MANAGEMENTUL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE INDUSTRIALĂ

1. MANAGEMENTUL INDUSTRIALE LA NIVELUL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

1.1. Definirea noţiunii de management Noţiunea de management este o noţiune complexă, care cunoaşte numeroase şi variate forme de definire. Principalele sensuri ale noţiunii de management sunt: - managementul ca activitatea propriu-zisă de conducere şi administrare; - managementul ca ştiinţă. Legat de primul din sensuri se pot prezenta o serie de definiţii, diferite din punct de vedere al complexităţii şi al rigurozităţii. Managementul trebuie definit ca fiind acel proces prin care se acţiona împreună, cu şi prin alţii, pentru a realiza obiectivele unităţii, într-un mediu în continuă schimbare; punctul vital al acestui proces îl constituie eficienţa cu care sunt utilizate resursele limitate. O definiţie exactă a noţiunii se poate face din perspectiva teoriei sistemelor, abordare conform căreia unităţile productive au patru tipuri de intrări (resurse): - resurse umane, incluzând talentul, priceperea şi munca oamenilor; - resurse financiare, incluzând capitalul financiar necesar pentru operaţiunile curente şi cele pe termen lung; - resurse materiale, incluzând echipamentele tehnice, clădirile, etc.; - resurse informaţionale, incluzând ansamblul datelor, necesare luării deciziilor. Deci, munca unui manager implică combinarea şi coordonarea acestor resurse variate în vederea atingerii obiectivelor unităţii productive. Managementul poate fi definit ca un set de activităţi, incluzând planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale unităţii într-o manieră activă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv (figura I.1). Managementul ca ştiinţă se ocupă cu evidenţierea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor ştiinţifică şi încorporarea acestora într-o concepţie coerentă asupra procesului conducerI. Pag. 1

Planificarea si luarea deciziilor Resurse Umane

Organizare

Conducere

Control

Financiare OBIECTIV Materiale

Informationale

Fig. I.1. Prezentarea schematică a activităţii de management. Fiind, deci o ştiinţă, operând cu mijloace specifice ştiinţelor, managementul nu se opreşte la studiul tehnicilor şi metodelor de conducere; el are un rol mult mai larg, şi anume a integra modul de conducere în sistemul valorilor culturale ale societăţI. 1.1.1. Niveluri şi arii de management Complexitatea unui proces de management rezidă în multitudinea de obiective, strategii, restricţii şi criterii pe care implică, precum şi în natura calitativ diferită a fazelor prin care trece. Obiectivul global al unui sistem de producţie nu se poate propaga până la elementele primare (locuri de muncă) fără a suferii transformări specifice, iar acestea la rândul lor devin sarcini specifice pentru diversele compartimente productive sau funcţionale ale sistemului productiv, fiind în continuare descompuse în comenzi de producţie, sarcini de întreţinere, etc. Aceste descompuneri succesive ale obiectului global generează o ierarhie de subobiective, în paralel cu care apare şi o ierarhie de niveluri de conducere. Caracteristic acestui tip de ierarhie e faptul că raporturile şi deciziile se fac cu o frecvenţă cu atât mai mică cu cât nivelul de conducere e mai mare. În ordinea descrescătoare a frecvenţei ciclului informaţie - decizie - acţiune se pot deosebi trei mari niveluri ale procesului de management (figura I.2.)

Pag. 2

STRATEGIC

TACTIC

OPERATIV

Informatie

Actiune

Decizie

Fig. I.2. Niveluri ale procesului de management - nivelul strategic: pentru care amploarea obiectivului angajează întreaga organizaţie, atât obiectivul cât şi mijloacele de realizare fiind definite pe un interval de timp de ordinul anilor; - nivelul tactic (funcţional) în care se urmăreşte realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global; în cadrul acestui nivel are loc urmărirea realizării sarcinilor specifice şi se iau decizii de corecţie a abaterilor ce pot să apară în subsistemele conduse şi coordonate de acest nivel; acest proces are un caracter periodic; - nivelul operativ în cadrul căruia are loc conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor specifice pentru respectivul sistem de producţie; urmărirea realizării obiectivelor proprii şi corectarea abaterilor care apar, prin decizii corespunzătoare, capătă la acest nivel un caracter curent. Trebuie subliniat următorul aspect: conţinutul celor trei niveluri de conducere nu este strict raportat la nivelul organizatoric corespunzător denumirI. Aceasta înseamnă că putem vorbi, de exemplu, de nivelul de conducere strategic, deci de obiective şi decizii cu caracter strategic, şi la un nivel strategic, dar şi la nivelul imediat inferior, deci tactic din punct de vedere organizatoric. Principalele arii de management sunt: Pag. 3

- marketing; - financiar; - operativ; - resurse umane; - administrativ; - alte domenii (de exemplu Relaţii cu publicul). Conţinutul acestor domenii de activităţi constituie funcţiunile unităţI.

Niveluri de management

TOP

FUNCTIONAL

OPERATIONAL

MARKETING

FINANCIAR

OPERATIV

RESURSE UMANE

ADMINISTRATIV

ALTE DOMENII

Arii de management

Fig.I.3. Relaţia dintre nivelurile şi ariile de management

1.1.2. Funcţiile managementului Managementul poate fi privit ca activitatea propriu zisă de conducere şi administrare. Sub acest aspect, adâncind analiza semnificaţiei acestuia, putem aborda managementul ca: - proces; - funcţie; - profesie. Privit ca şi funcţie, managementul defineşte grupul de oameni responsabili în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei unităţi productive. Ca profesie, managementul defineşte un tip de ocupaţie cu un înalt grad de activitate non-manuală şi cu statut recunoscut, deopotrivă subiectiv şi obiectiv, cu un domeniu de activitate bine stabilit, cu sarcini în domeniul previziunii, organizării, comenzii, coordonării şi controlului unei unităţi productive. Pag. 4

Aceste funcţiuni sunt: . Previziunea Organizarea Comanda Coordonarea Controlul Fig. specifică economiilor centralizate.Managementul ca şi proces. în condiţii de risc şi incertitudine. Previziunea Pag. . De asemenea.organizarea. aspect sub care e cel mai adesea întâlnit şi înţeles.coordonarea. I. forţei de muncă şi banilor.comanda. 1. . Acestea definesc ciclul complet al activităţilor caracteristice unui proces de management. posibilitatea desfăşurării sale este dată de exercitarea unor funcţii fundamentale.controlul. o consecinţă a conducerii în condiţii de risc este creşterea rolului comenzii (al deciziei) la toate nivelurile.previziunea. . specifică economiilor cu un înalt grad de centralizare.4. 5 . activitatea de management depărtându-se categoric de tipul de conducere bazat pe urmărirea îndeplinirii unor planuri stabilite de forurile ierarhic superioare. . Funcţiunile managementului În condiţiile unei economii descentralizate (concurenţiale) analiza previzională a evoluţiei pieţelor producţiei. capătă o importanţă deosebită în detrimentul planificării ca atare.

pe care aceasta le poate genera asupra sistemului condus. 6 . prin exercitarea căreia se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul productiv condus.Previziunea constituie cea mai importanta funcţie a conducătorului. comportarea şi funcţionarea acestuia. se poate materializa în prognoze. Pag.5. Prognoza Reprezintă evaluarea pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate. planuri şi programe. precum şi starea. gradul de detaliere şi obligativitate. I. Previziunea presupune a estima evoluţia proceselor şi fenomenelor viitoare. a. pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. precum şi a diferitelor strategii şi scenarii de acţiune pentru minimizarea riscurilor şi maximizarea gradului de realizare al obiectivelor urmărite Analiza statistica a activitatii anterioare Es tim Sta bil de irea act per ual ioa iza dei re a ire bil lor Sta abile e i r var e sta d te De ina rm t per re a ti urb c are ris Ident ifi carea resur selor ea Stabilir ii g de strate mod Stabil irea ului de rezu masura ltate r lor e al r ea ula lor rm i Fo ategi str o rea ula rm Fo Alte activitati or vel cti bie i Stab ilire a te limi rmenel or ta Fig. a efectelor pozitive şi a celor negative. Previziunea Rezultatul previziunii. în funcţie de orizontul de timp.

prin care se înţelege numărul sub domeniilor sau al componentelor analizate în prognoza unei activităţi. costuri).efectuarea analizei fenomenelor şi proceselor la care sa referă prognoza. funcţie de care prognozele pot fi: . consum. 7 . al tehnologiei. precum şi la diferite nivele de abordare: naţional. regională. Clasificarea prognozelor se poate face după următoarele criterii: a. . evidenţiându-se determinările şi implicaţiile economice. ecologice etc. . .prognoze tehnologice.evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a fenomenelor şi proceselor la care se referă.orizontul ales. al ştiinţei.Ea furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) cu caracter strategic.de lungă perspectivă (10-30 ani).gradul de agregare. . al energiei). Prognoza se caracterizează prin: .domeniul de activitate la care se referă (economico-social.pe termen scurt (1-5 ani). de prefigurare a viitorului.sfera de cuprindere (macroeconomica. .formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare.asigurarea unui echilibru dinamic permanent între obiectivele de evoluţie avute în vedere şi nivelul resurselor materiale şi umane implicate în realizarea acestora. . . complex. . Elaborarea prognozei trebuie să asigure respectarea următoarelor cerinţe: . . teritorială.pe termen mediu (5-10 ani). prognoza constituie deci un instrument de investigaţie şi cunoaştere. local. zonal. care să prezinte variantele rezultate din diferenţierea elementelor de bază pe care sau construit ipotezele respective. domeniul prognozat. etc.efectuarea proiectărilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi proceselor urmărite în mod global. . organizatorice.prognoze economice. reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ. . în funcţie de care se disting: . Întrucât evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie. tehnologice.obiectul de referinţă (producţie. sociale..). Pag. în scopul stabilirii corelaţiilor existente în trecut şi a factorilor generatori de schimbări.

teritoriale. . termene). abaterea medie pătratică. o obiectivelor şi a sarcinilor de realizare a acestora. Trebuie ţinut seama de faptul că prevederile iniţiale ale prognozei se modifică pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilita. . pe baza studiilor special întocmite şi a analizelor efectuate. Gradul de siguranţa a prognozei. etc.. competiţiei. se exprimă cu ajutorul unor indicatori (abaterea medie.conştientizarea oportunităţilor în lumina: pieţii.prognoze macroeconomice. a tendinţelor de evaluare ale acestora. orizontul de timp (poate fi ales convenţional sau poate diferii în raport cu natura domeniului stabilit). sfera de cuprindere.). Un aspect căruia trebuie si se acorde o atenţie deosebită este cel al fiabilităţii prognozei influenţată de caracterul probabilistic al acesteia şi de faptul că este elaborată în variante. atu-rile proprii.prognoze pentru grupe de produse sau produse. b. Planificarea Reprezintă stabilirea şi fundamentarea. Pag. Principalele etape ale planificării sunt: .stabilirea obiectivelor (niveluri. etc. resurse disponibile şi exploatarea acestora. metodologia utilizată. acţiuni. . Validitatea prognozei se verifică prin măsura care aceasta se transformă în prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului. precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată.).compararea alternativelor în lumina scopurilor urmărite (care alternativă oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor cu cel mai redus cost şi cu cel mai mare profit). slăbiciunilor proprii. .prognoze sociale. 8 . coeficientul de determinare. dorinţelor clienţilor.).evaluarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile.prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor. c. b. anual). etc. amenajarea teritoriului. sfera de cuprindere: . corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar. trimestrial. care variază funcţie de numeroase elemente (orizontul de timp. . în vederea asigurării premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. cercetarea ştiinţifică.prognoze zonale. .

La nivelul unităţilor productive. prin care se precizează condiţiile şi evoluţia fiecărui produs pe drumul pe care acesta îl parcurge prin subunităţile de producţie ale unităţii productive.desfăşurarea planului operativ pe subunităţi de producţie (secţii. ateliere) sub forma unor programe operative de producţie prin care se precizează sarcinile fiecărei subunităţi. 9 . defalcându-se pe luni sarcinile trimestriale actualizate şi stabilindu-se.luni. . domeniul de referinţă. Programarea producţiei se realizează în trei etape: . a lucrărilor şi Pag. Perioada de planificare variază în funcţie de mai mulţii factori: dimensiunea unităţii productive. decade. Programarea Reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale unităţii productive în timp (perioade calendaristice operative .. săptămâni) şi în spaţiu (secţii. costul şi preţul vânzărilor. Previziunea include deci şi activitatea de planificare.). scopurile urmărite.elaborarea planului operativ al unităţii: prin care se desfăşoară în timp obiectivele unităţii productive. această secvenţă a funcţiei de previziune îmbracă forma cea mai frecvent întâlnită a programării producţiei.).alegerea unei alternative. Astfel. Realismul şi eficienţa planificării şi a planurilor în general e indisolubil legată de aprecierea corectă a realităţii.stabilirea indicatorilor planurilor (volumul. cheltuielile pentru achiziţionarea de echipamente etc. poate fi ineficient sau chiar catastrofal pentru activitatea viitoare a sistemului condus. un plan oricât de corect ar fi întocmit din punct de vedere formal. . în funcţie de modul de organizare al procesului de producţie. în funcţie de tipul producţiei. aprovizionarea cu materii prime şi materiale. de estimarea şi intuirea evoluţiei pieţelor şi a diferitelor segmente. cheltuielile de operare necesare elaborării planului. . de ritmul impus al livrărilor şi de caracterul acestora. c. echipe de lucru). precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite. ateliere. dezvoltarea unui nou produs etc. asigurarea forţei de muncă necesare.programarea detaliată în cadrul subunităţilor de producţie pe grupe de maşini şi locuri de muncă. dar aceasta e numai o parte a ei. . succesiunea de lansare în fabricaţie a comenzilor.formularea planurilor de sprijin (privind de exemplu achiziţionarea de echipamente. de claritatea şi realismul obiectivelor urmărite.

6. Este evident că obiectul programării îl poate constitui nu numai activitatea de producţie şi. care presupune realizarea unor sarcini şi lucrări ce trebuie desfăşurate într-o ordine logică şi coordonate corespunzător. termen) Planificarea programului Planificarea cantitatilor Achizitionare Planificarea termenelor si a capacitatilor Intrari in depozit Fixarea termenului de parcurgere a fabricatiei si calcularea necesarului de capacitate Termenele de incepere si de terminare fara sa se tina seama de restrictii. cea de fabricaţie. obiectivele stabilite se concretizează în grafice de producţie cu termene de livrare interne. zile. mai precis. săptămâni. în mod deosebit. Ordinea de succesiune a comenzilor Planificarea productiei Programul de productie Stabilirea necesarului de material Comenzi de achizitii . tipul de organizare a producţiei şi modul de organizare a acesteia. Funcţiile planificării şi dirijării producţiei 2.I. organizarea defineşte ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea ansamblului. necesar de capacitate Fixarea termenului privind capacitatea si planificarea ordinii de succesiune Planuri de lucru Cpacitatea oferita Lansarea comenzii si repartizarea muncii Documentele comenzii Verificarea disponibilitatii Remformare Intrari in depozit Supravegherea comenzii Fig. de natura şi complexitatea produselor fabricate. Organizarea Ca funcţie a procesului de management. având în vedere resursele Pag. cantitate. stabilindu-se şi delimitându-se sub activităţile şi sarcinile corespunzătoare. Din această prezentare rezultă că particularităţile programării sunt influenţate. 10 Dirijarea productiei Lansare si supravegerea productiei Termenele de incepere si de terminare.sarcinilor pe perioade scurte: decade. Planificarea programului de productie Prognoze Comenzi de la clienti Administrarea comenzilor de la clienti Intrari si iesiri de produse finite din depozit Stocuri disponibile in depozit Gestiunea stocului Stocuri disponibile in depozit Intrari si iesiri din depozit Comenzi de fabricatie (dupa natura. ci orice altă activitate la nivelul unităţii productive.

. Pag.posturi .stabilirea componentelor sale (posturi. Stabilirea structurii organizatorice (formale) presupunând: . compartimente. comercial-marketing. sarcinilor. funcţii. I. Acest atribut cade în sarcina managementului superior al respectivei unităţi. Organizarea ca funcţie complexă a managementului constă în: . proiectare.precizarea scopurilor. responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post. Organizarea Realizarea acestei funcţii e condiţionată de două aspecte principale: a. financiar-contabil.7. 11 .compartimente . niveluri organizatorice).stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri. organizarea presupune gruparea după criterii de funcţionalitate şi eficienţă a sarcinilor şi delegarea responsabilităţii necesare îndeplinirii lor ORGANIZARE Stabilirea structurii organizatorice Tip structura Documente Compartimente .definirea poziţiei şi a rolului fiecărui compartiment.disponibile şi utilizarea lor cât mai eficientă în atingerea scopurilor şi a obiectivelor planificate. Stabilirea şi organizarea principalelor compartimente ale unităţii: cercetare-dezvoltare. Acest atribut revine managementului de nivel mediu şi inferior. Deci.stabilirea Relaţiilor între compartimente.functii . producţie. b. resurse umane.repartizarea echitabilă a sarcinilor.stabilirea tipului de structură. . .niveluri organizatorice Resurse umane Cercetare Dezvoltare Stabilirea si organizarea principalelor compartimente Comercial Marketing Financiar Contabil Productie Fig. . .

analiza problemei de rezolvat. Acţiunile operaţionale corespunzătoare procesului decizional sunt: . însă întreg procesul decizional. Decizia are un puternic caracter operaţional prin implicarea profundă şi cât mai eficientă a personalului (de execuţie şi de conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin.analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate. reprezintă intervenţia conştientă a conducătorului. funcţie de anumite criterii. . a unui mod de acţiune ce aparţine mulţimii alternativelor posibile. . comanda.cine răspunde şi de cine răspunde.canalele de comunicare. funcţie de scopul propus. în mod conştient sau din intuiţie. contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social al acesteia. trebuie să aibă în vedere următorii factori esenţiali: Pag.stabilirea gradului de optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii. .implementarea (punerea în aplicare a soluţiei.dezvoltarea de soluţii (variante).repartizarea resurselor pe obiective. .selectarea. . de fapt. Comanda (decizia) Comanda defineşte ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor unităţii productive. prin organizare se clarifică: . Accentul. . intervenţie ce determină evoluţia viitoare a sistemului condus. . Luarea deciziei înseamnă. Decizia. 12 . procesul sau activitatea de selecţionare. cade pe motivarea personalului şi de a decide ce trebuie făcut printr-un proces participativ de management.. În funcţie de complexitatea problemei de soluţionat. Deci. . 3.analiza soluţiilor (variantelor).gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate. a soluţiei (a variantei) cu cel mai înalt grad de utilitate.cine anume şi ce trebuie să facă. în funcţie de nivelul la care se exercită. în cadrul acestei funcţii. . variantei selectate). în procesul de adoptare a deciziei pot fi parcurse toate etapele prezentate sau numai unele dintre acestea.

O identificare şi caracterizare relevantă a stilurilor de conducere conduce la următoarea clasificare: . de obiectivitate. În primul caz. Pag. numai dacă a fost luată şi pusă în aplicare într-un anumit interval de timp sau la un anumit moment. având propriile alianţe. De regulă. grupări de puteri si presiuni. Astfel. c. într-un anumit mod se pune problema luării deciziilor în situaţii de criză şi altfel în situaţii de normale. Deciziile trebuie luate şi puse în aplicare în chiar momentul (intervalul de timp) în care probabilitatea obţinerii succesului este maximă. Raţionamente Procesul decizional. d. dar mai ales luciditatea raţionamentelor.persuasiv: în cadrul căruia managerul ia decizii. sunt puternic influenţate de stilul de conducere a decidentului. e. de bani. Timpul O decizie poate avea succes. pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare. de regulă. cât şi cea a punerii ei în practică. Natura situaţiei Situaţii diferite impun. presupune din partea decidenţilor un înalt grad de abstractizare. astfel încât. 13 . explicând subordonaţilor şi / sau colaboratorilor decizia luată şi încercând să obţină acceptarea lor. accentul cade pe fermitatea hotărârilor. b. decizii diferite. Risc Dificultatea realizării actului decizional creşte considerabil în condiţiile desfăşurării sale în condiţii de incertitudine şi risc. un factor important în procesul decizional îl constituie limitele în care poate evolua unitatea economică în sistemul de politici economice existent. pe când în al doilea accentul cade pe analiză. .autocratic: în cadrul căreia managerul ia decizii fără consultarea colaboratorilor şi / sau fără a ţine seama de propunerile subordonaţilor. de forţă de muncă) concurenţial ce are propriile lui politici economice. care să excludă pe cât posibil subiectivismul în luarea deciziilor. managerii de top sunt cei ce se confruntă cel mai adesea cu acest gen de decizI. Stilul de conducere Atât etapa luării deciziei. într-un mediu (piaţa de produse / servicii. f. de regulă. Politici Toate unităţile productive sunt sisteme care folosesc politici manageriale proprii.a. de exemplu.

democratic: în cadrul ei managerul adoptă decizia prin înţelegerea reciprocă cu colaboratorii şi / sau subordonaţI. Coordonarea e funcţia managementului cel mai puţin formalizată. efective.8. în ceea ce priveşte dirijarea resurselor.. exprimată prin reguli şi proceduri ce dirijează sistemul. 14 . până la arbitrarea situaţilor conflictuale la nivel de microgrup sau la nivelul întregului sistem organizatoric.coordonarea prin politica de personal a organizaţiei. angajează discuţii cu subordonaţii şi cu colaboratorii in legătură cu modul de punere în practică a acesteia. Coordonarea Cum dirijarea resurselor presupune corelaţii în timp şi spaţiu ale activităţii de ansamblu. în cadrul previziunilor stabilite anterior. 4. Coordonarea Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează deciziile şi acţiunile personalului unei unităţi productive. cu activităţile subansamblelor organizatorice. . I.consultativ: în cadrul căruia managerul. în dorinţa de-a lua cea mai bună decizie. de cunoaşterea şi stăpânirea resursei umane. efectele ei fiind însă strâns legate de conţinutul şi rezultatele modalităţii de considerare şi aplicare a întregului sistem organizatoric. Ea depinde în mare măsură de potenţialul persoanelor implicate la acest nivel. Pag. în scopul atingerii obiectivelor propuse. exercitarea funcţiei de coordonare implică un sistem adecvat de comunicare la toate nivelurile de management. . astfel încât acestea să fie disponibile la timpul necesar. Coordonarea personalului: coordonarea nemijlocită a activităţilor curente. COORDONARE Personalului Prin politica de personal Prin rapoarte asupra rezultatelor obtinute Prin instructiuni Prin comitete si conferinte Prin instruirea personalului Sistem de productie Fig. în cantitatea si calitatea stabilită.

analiza si elaborarea de măsuri concrete pentru înlăturarea lor. orizontale (intre conducători şi între executanţi situaţi la aceleaşi niveluri) şi oblice (între cadrele care se situează pe diferite niveluri şi operează în diferite activităţi). Acest tip de activitate e eficient îndeosebi în coordonarea planurilor la nivel strategic. 5. Controlul Controlul defineşte ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfăşoară diferitele acţiuni sau întreg procesul de management. . privind starea sistemului. o înţelegere şi aplicare corectă a acestora de câtre personalul instruit în respectivul domeniu constituie un factor dinamizator. cât şi de reglare a activităţilor organizaţiei prin găsirea unor soluţii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor perturbaţiilor apărute în funcţionarea sistemului. Îndeplinirea corespunzătoare a atribuţiilor ce revin managerului este condiţionată de existenţa în cadrul unităţii productive a unei comunicării intense verticale (între diferite niveluri de conducere şi între conducători si subordonaţii lor). de exemplu pot furniza o serie de detalii asupra modului de acţiune într-un domeniu sau altul al activităţii de specialitate. în sensul aplicării eficiente a strategiilor organizaţiei.coordonarea prin instrucţiuni: documentaţiile de utilizare.coordonarea prin instruirea personalului de conducere. Funcţia de control comportă următoarele etape: Pag.coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute: informaţiile furnizate periodic prin rapoarte. . Eliminarea perturbaţiilor presupune identificarea cauzelor abaterilor de la valorile planificate. al evoluţiei sistemului. astfel încât. 15 . oferă informaţii deosebit de utile în eventuala corecţie şi / sau resincronizare a evoluţiei sistemului (subsistemului) în cauză. conţinând rezultatele parţiale (obţinute la momentul respectiv). . Identificarea perturbaţiilor şi a efectelor acestora implică compararea rezultatelor obţinute (a valorilor variabilelor ce caracterizează starea sistemului la momentul respectiv) cu standardele (valorile planificate) specificate prin politicile.. în sensul dorit.coordonarea în cadrul comitetelor prin conferinţe: acestea fiind un mediu propice schimbului de informaţii asupra problemelor prezente şi viitoare. planurile şi sarcinile unităţii productive.

care să permită realizarea controlului. 16 .dezvoltarea unui model al sistemului.efectuarea unei analize temeinice a planificării şi sistemului de control. care sunt comparate cu ceea ce se doreşte să se realizeze şi realizează modificările corespunzătoare.9. Din punct de vedere sistemic. . controlul la nivelul unei unităţi productive permite realizarea unei bucle de reglare.alimentarea sistemului cu informaţii pertinente.evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare). . Selectarea punctelor critice de control este o sarcină deosebit de importanţă.identificarea cauzelor perturbaţiilor. Controlul orientat spre viitor se interferă cu funcţia de previziune.iniţierea acţiunilor corective.stabilirea diferenţelor dintre datele reale şi cele planificate şi a impactului acestor diferenţe asupra rezultatelor finale aşteptate. . . Pag. I. .corectarea deviaţiilor înregistrate.. Cerinţele funcţionării corespunzătoare a unui sistem de control orientat spre viitor pot fi sintetizate astfel: . Necesitatea practicării controlului orientat spre viitor a determinat punerea la punct a unor tehnici adecvate. Compararea performantelor reale cu standardele Identificarea devierilor Masurarea performantelor reale Performantele reale Analiza cauzei devierilor Program de actiuni corective Aplicvarea corectiilor Performante dorite Fig. Controlul Este complet eronată ideea că previziunea e orientată spre viitor iar controlul spre trecut. . . .compararea rezultatelor cu standardele. întrucât la baza prognozelor se folosesc cele mai recente informaţii disponibile.asigurarea dinamismului modelului (revizuirea lui periodică). Efectuarea unor controale adecvate are la bază principiul controlului punctului critic care poate fi formulat astfel: controlul eficace e cel care se concentrează asupra factorilor critici care influenţează o performanţă ce se măsoară şi se compară cu planurile individuale.

noi tipuri de planuri de activităţi. de capital. g. de venituri. f. de programe. sub toate aspectele). deosebit de importante pentru rezultatele finale.). etc. Caracteristicile unei proceduri de control: a. claritatea Procedurile de control trebuie să fie simple. Relevanţa Controlul trebuie să fie adaptat specificului locului de muncă şi activităţilor pe care le desfăşoară personalul controlat. Cost eficient Rezultatele obţinute în urma controlului. modificări ale structurii personalului. precum şi efectele propagate (eliminarea sau cel puţin reducerea efectelor negative) trebuie să fie cel puţin egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activităţilor de pregătire şi desfăşurare propriu zisă a acestuia. de adaptat şi de aplicat în diversele sectoare supuse controlului. cheie. b. înainte ca efectele perturbaţiilor să se extindă. Flexibilitatea Procedurile de control trebuie să fie adaptabile schimbărilor ce pot interveni de la o perioadă de timp la alta (mutaţii în structura şi influenţa factorilor externi. 17 . El trebuie totodată să se desfăşoare în locuri de muncă importante din punct de vedere al obiectivelor urmărite (nici in sistem de control. Adaptabilitatea Sistemele de control trebuie astfel proiectate încât să fie aplicabile nu numai în acţiuni de identificarea eventualelor deviaţii ale evoluţiei sistemului faţă de standard. oricât de cuprinzător si de complex ar fi. dar şi Pag. e. Concentrarea pe aspectele critice Controlul se va efectua cu precădere în punctele strategice. uşor de înţeles. Durata redusă. c. de costuri.întrucât orice control riguros depinde de aceasta. Simplitatea. d. Pentru aceasta se stabilesc standardele pentru punctele critice care pot fi: fizice. nu poate surprinde toate activităţile. etc. Se creează astfel posibilitatea adoptării măsurilor corective în timp util. viteza mare de raportare Cele mai eficiente sisteme de control sunt acelea ce permit identificarea rapidă a eventualelor perturbaţii în evoluţia sistemului (subsistemului) controlat.

coordonează şi controlează activitatea personalului unei unităţi productive. de procese manageriale.în acţiuni corective.2. iar pe de altă parte. controlul joacă rolul unei reacţii negative. tehnici si modalităţi de lucru utilizate în angrenarea unităţii spre atingerea scopurilor impuse. în cadrul cărora o parte a resursei umane (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (personalul condus) cu scopul realizării obiectivelor impuse. schimbarea potenţial posibilă în orice moment important al procesului managerial. în scopul atingerii obiectivelor stabilite în condiţii eficiente şi efective. în cadrul cărora resursa umană acţionează asupra şi / sau utilizează resursele materiale. Chiar în condiţiile în care explozia informaţională tinde să genereze mutaţii de proporţii în perioade de timp relativ reduse. de procese executive.1.2. comandă. organizează.stabilitatea este rezultatul consacrării unor mijloace.2. precum şi în cele ca îşi propun ca obiectiv furnizarea informaţiilor necesare diagnosticării evoluţiei viitoare a sistemului. prin care managerul prevede. metode. 18 . în toate procesele de muncă (inclusiv cele manageriale) există lucruri care se păstrează neschimbate perioade de timp mai scurte sau mai lungi. comunicare şi reglare dintre etapele (funcţiile) procesului de management. Proces şi sistem de management 1. financiare. cât şi de rezultatele directe obţinute. pe de-o parte. Deci procesul de management este ansamblul de intervenţii şi acţiuni. cât şi a modalităţii variate de colaborare. 1.2. în scopul atingerii obiectivelor stabilite. diferenţiate în funcţie de caracterul acţiunilor ce le compun. atât a problemelor. a modului diferenţiat de tratare şi rezolvare a lor. dar ale căror durate depăşesc duratele celor generate de ritmul schimbărilor impuse de dinamismul celorlalte Pag. . Deci. informaţionale. 1. Definirea noţiunilor de proces şi cea de sistem de management La nivelul unei unităţi productive se desfăşoară ample procese de muncă.dinamismul care e determinat de mobilitatea. Se va vorbi. Trăsături caracteristice unui proces de management Principalele trăsături sunt: . la nivelul procesului de management.

un interval de timp mai lung sau mai scurt.). decizional. Aceleaşi tipuri de cerinţe în / din mediul extern (cerere de produse.repetabilitatea este determinată atât de continuitatea procesului de management. etc. aceleaşi cerinţe interne (în procesul de producţie nu s-au operat modificări) şi admiţând evoluţia între aceleaşi limite a factorilor perturbatori. cât şi de caracterul ciclic al Relaţiei cauză-efect. a aceleiaşi structuri organizatorice la nivel de firmă. precum şi utilizarea. 19 . etc.activităţi (de exemplu. a aceleiaşi structuri de personal. .continuitatea procesului managerial e determinată de însăşi continuitatea procesului de producţie propriu zis. în esenţă. 2. ale aceleiaşi ierarhii de comunicaţie între funcţiile procesului de management.). procesul precedent. procesul de management se va desfăşura repetând. SISTEMUL DE MANAGEMNT LA NIVELUL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE INDUSTRIALE Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul acţiunilor cu caracter previzional. folosirea în mai multe cicluri de activitate ale aceluiaşi instrumentar metodologic şi tehnic pentru fundamentarea unor decizii. organizatoric. de coordonare şi control ce acţionează în cazul Pag. necesarul de materii prime. .

Organizarea formală Pag.pregătirea personalului.subsistemul informaţional. . . . În proiectarea sistemului de management trebuie să se ţină cont de particularităţile unităţii productive.procesului de management. .gradul de cultură la nivelul unităţii productive. 20 .dimensiunea unităţii. A.subsistemul organizatoric. . în scopul atingerii unor obiective prestabilite (ieşiri). . 2. în sensul folosirii resurselor unităţii (intrări). 2.prin metode şi tehnici adecvate.pe baza unei organizări formale şi informale.poziţia acesteia în context intern şi / sau internaţional.structura resurselor disponibile. Subsistemul organizatoric Este format prin reuniunea elementelor proprii organizării formale şi a celor proprii organizării informale. .subsistemul metode şi tehnici de management. Această structurare are deci în vedere activităţile cheie în desfăşurarea actului managerial al oricărei unităţi astfel încât: . într-o manieră eficientă şi efectivă.subsistemul decizional. Componentele sistemului de management Principalele elemente componente (subsisteme) ale unui sistem de management. .cu ajutorul unor informaţii. dintre care amintim: .alte subsisteme.se iau decizii optime la fiecare nivel managerial în parte şi la nivelul unităţii ca întreg. diferenţiate prin natura şi caracteristicile instrumentului folosit sunt: . . .1. . .1.specificul activităţii de producţie sau prestări servicii.1.

serviciilor. Indiferent de natura activităţii unei unităţi productive. invenţiile şi inovaţiile. Raţionalizarea sistemului informaţional. documentarea şi informarea de specialitate. . funcţiunile ei (considerate principalele domenii de activitate managerială) constituie şi obiective de activitate. destinate îndeplinirii unui obiectiv individual şi atribuite spre realizare unei singure persoane. elaborarea de normative şi norme de lucru. . asemănătoare sau complementare.funcţiuni ale organizaţiei: ansamblul activităţilor omogene.atribuţii: ansamblul sarcinilor ce se execută periodic sau continuu.cercetare-dezvoltare: grupează totalitatea activităţilor prin care se proiectează. prin utilizarea şi aplicarea unor metode şi tehnici specifice. . efectuate de personalul de o anumită specialitate. în scopul îndeplinirii obiectivelor principale comune. complex sau simplu. se realizează progresul tehnic. proiectarea produselor. 21 . tehnologiilor de realizare ale acestora.activitatea organizaţiei: ansamblul atribuţiilor omogene. lansarea şi urmărirea producţiei de bază şi auxiliară. cât şi modul în care se presupune că aceasta va funcţiona. deci grupează următoarele activităţi: cercetarea produselor. . Din perspectivă procesuală conţinutul organizării formale îşi regăseşte expresia în: . realizarea prototipurilor. Analiza organizării funcţionale trebuie înţeleasă din două puncte de vedere: o abordare procesuală si una structurală a arhitecturii formale. se elaborează.Reprezintă structura oficială a oricărei unităţi productive. realizate de personalul ce posedă competenţe de specialitate dintr-un domeniu restrâns. de către personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns. în scopul îndeplinirii unui obiectiv specific. criterii de stabilire şi organizare ale principalelor compartimente funcţionale ale unei unităţi productive. Aceste funcţiuni sunt: . controlul Pag. organizarea conducerii. în scopul îndeplinirii unor obiective secundare. deci a activităţilor prin care se transformă resursele primare. Ca activităţi de bază amintim: programarea. perfecţionarea structurii organizatorice.sarcini: componente ale unui proces de muncă. tehnologic. materialele în produse finite şi a celor prin care se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare (din punct de vedere al sistemului de producţie aceasta e funcţiunea principală). organizatoric şi economic al unei firme.operativă (de producţie): grupează totalitatea activităţilor legate de fluxul de material.

operaţii de urmărire a încasărilor şi plăţilor. b. încadrarea. formarea. furnizorii şi beneficiarii. utilizare şi control-evaluare a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a procesului de producţie al unităţii respective. întreţinerea şi repararea instalaţiilor. . din sfera producţiei în cea a circulaţiei. promovarea. controlul respectării disciplinei financiare. a preţurilor. etc. aprovizionarea. motivarea. .financiar .). . obţinute în urma desfăşurării procesului de producţie. cariera personalului. etc. activităţi financiar-contabile cu caracter de control post operativ şi control ierarhic curent (privind analiza activităţii economice. planificarea. Principalele activităţi desfăşurate în cadrul acestei funcţiuni sunt: a. c. prin care are loc transferul rezultatelor.resurse umane (personal): grupează toate activităţile legate de resursa umană. marketingul care reuneşte toate procesele prin care cererea de bunuri sau servicii e identificată şi anticipată de către unitate. a transportului şi a desfacerii lor. desfacerea.contabilă: grupează activităţile de asigurare. activităţi financiare cu caracter anticipativ (privind asigurarea de fonduri. Pag. având ca principale activităţi selecţia.marketing: grupează toate activităţile prin care se asigură resursele materiale necesare sistemului de producţie. inventarierea resurselor şi mijloacelor existente. atribuţii operative de stabilire a recompenselor băneşti. b. mai ales în relaţiile cu băncile. protecţia. când la nivelul unităţii productive obiectivul strategic se traduce de regulă în menţinerea sau creşterea profitului. În condiţiile economiei concurenţiale. prin care organizaţia îşi asigură obiectivele şi mijloacele de muncă necesare atingerii obiectivelor planificate. stocarea acestora. începând cu recrutarea şi până la pensionarea personalului organizaţiei. în scopul orientării eforturilor organizaţiei spre dezvoltarea producţiei de bunuri sau de servicii cerute în acel moment. evaluarea. maşinilor. aparaturii tehnice etc. e studiat şi analizat comportamentul consumatorului. Ea cuprinde trei tipuri de activităţi: a. încasând contravaloarea acestora.tehnic de calitate ai subansamblelor şi al produselor finite. cât şi a rezultatelor activităţii productive. 22 . exploatarea. instruirea. importanţă acestei funcţiuni creşte considerabil.

regulamentul de organizare şi funcţionare: document de reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice. responsabilităţilor. cât şi a documentelor de exprimare a acestei organizări.nivelul ierarhic (organizatoric): totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de organismul superior de conducere al organizaţiei.Relaţiile organizatorice: relaţii prin care se realizează legăturile dintre diferitele componente ale structurii.organigrama: reprezentarea grafică a elementelor componente ale structurii organizatorice. contribuind la realizarea unor obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane. componente ale structurii organizatorice: . acesta să poată exercita în condiţii normale atribuţiile ce-i revin (cuprinde denumirea postului. o politică eficientă (corespunzătoare) în acest domeniu fiind principala sursă ce duce la creşterea profitului. b. Din perspectivă structurală. . astfel încât. cunoştinţelor şi aptitudinilor unui angajat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă. similare sau complementare. . de regulă în acelaşi loc de muncă (fizic vorbind). sarcinilor.Importanţa marketingului (văzut ca un proces complex. încât să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite. din punct de vedere managerial putem vorbi de două categorii principale de funcţii: de conducere şi execuţie.compartimentul: totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene. prin aceea că specifică baza legală a existenţei şi funcţionării unităţii productive. . . atribuţiile. obiectivele individuale. .funcţia: totalitatea posturilor ce reprezintă caracteristici principale asemănătoare. responsabilităţile şi obiectivele principalelor componente ale organizaţiei.postul: ansamblul obiectivelor. fiind instituite prin reglementări oficiale. ca domeniu de studiu şi aplicabilitate distinctă. documentele de exprimare ale structurii organizatorice: . organizarea generală. Din acest punct de vedere. nu numai ca simplă tehnică de cunoaştere a pieţei) sporeşte substanţial în condiţiile unei activităţi economice descentralizate. Pag. organizarea formală îşi găseşte expresia în: a. organizarea formală reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite.fişa postului: document operaţional care prezintă în detaliu toate elementele necesare unui angajat ce ocupă un post anume. . 23 . detalii ale principalelor caracteristici organizaţionale.

studiile şi cunoştinţele necesare ocupării lui). nivelul de pregătire şi calificare. circuitelor şi fluxurilor informaţionale. iar productivitatea e determinată de normele grupului.1. Apariţia organizării informale e determinată de interesele şi preocupările comune. pe criterii nu neapărat profesionale. informaţiilor. Responsabilitatea utilizării eficiente. . în sensul potenţării rezultatelor activităţilor formale. 2.norma de conduită.grupul informal. autoritatea. Subsistemul informaţional Subsistemul informaţional este o componentă a sistemului de management al fiecărui sistem de producţie şi poate fii definit ca fiind compus din totalitatea datelor. sunt: . având ca scop asigurarea suportului informaţional necesar pentru asumarea şi îndeplinirea obiectivelor programate. 24 . cerinţele specifice privind aptitudinile. similitudinea sau comunitatea profesiunii. B. Relaţiile cu alte posturi. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul unui sistem. Organizarea informală Coexistând cu organizarea formală.2. Pag. din punct de vedere al organizaţiei. organizarea informală reflectă viaţa interioară unităţii productive în cadrul căreia se relevă comunicarea grupurilor formate spontan la locurile de muncă. Principalele elemente ale organizării informale studiate şi orientate. precum şi nemulţumirile comune fată de autoritate.Relaţia (relaţiile) informale. .liderul informal. responsabilitatea. . a acestor activităţi revine atât managerului cât şi echipelor de psihologi şi sociologi care îşi exercită activitatea în sprijinul acestuia.sarcinile.

. .circuit informaţional: drumul parcurs de fluxul informaţional.Este un subsistem in cadrul sistemului de management cu un impact din ce în ce mai mare asupra funcţionalităţii sistemului. O problemă ca se cere rezolvată cu maximă atenţie pentru a se putea asigura îmbunătăţirea activităţii sistemului de management este Raţionalizarea circuitelor informaţionale. stabileşte tipurile suporturilor de informaţii utilizaţi.informaţia: dată cu caracter de noutate şi utilitate. în procesul managerial sunt utilizate informaţiile. a unei acţiuni din cadrul unităţii sau al mediului înconjurător. . a eficienţei activităţii desfăşurate la nivelul său. natura relaţiilor dintre factorii emiţători şi cei receptori. care serveşte la rezolvarea unei probleme sau care e obţinută în urma unor cercetări. circuitul informaţional derivă din regulile de funcţionare ale procesului managerial.procedura informaţională: ansamblul operaţiilor executate în scopul soluţionării unei probleme date. între emitent şi beneficiar. prelucrare şi transmitere a informaţiilor. viteza de prelucrare a informaţiilor. mijloacele de culegere. Ansamblul informaţiilor e sensibil mai mic decât cel al datelor de care dispune la un moment dat unitatea. având ca scop prelucrarea informaţiilor existente vederea satisfacerii unor obiective stabilite. .data: număr. 25 . precum şi ordinea. . modalităţile şi mijloacele de efectuare a prelucrărilor propriu zise. urmând a fi supusă prelucrării. concepţia de organizare a sistemului de management etc. mărime. Elementele caracteristice sistemului informaţional sunt: . Trebuie avut în vedere însă următoarea observaţie: deoarece sistemul informaţional nu se asociază unei anumite funcţii a procesului managerial sau unui anumit compartiment Pag. mijlocul de vehiculare al acestuia.flux informaţional: ansamblu de informaţii (decizii) care circulă între diferitele noduri ale reţelei de comunicaţie a sistemului managerial. relaţie.mijloace de tratare a informaţiilor: ansamblul de echipamente şi instrumente necesare prelucrării informaţiilor începând cu cele de culegere a informaţiilor primare şi până la echipamentele electronice de vârf. ordine. din punct de vedere al utilizatorului. o descriere prin cuvinte şi / sau numerică a unui fenomen. într-o unitate economico-socială. fiind condiţionat de: scopul informaţiei vehiculate.

Din punct de vedere informaţional. această funcţie a subsistemului informaţional devine tot mai importantă. In condiţiile mecanizării. iar deciziile sale trebuie să fie optime sau cât mai aproape de cele optime. Pag. Odată adoptate deciziile trebuie transmise spre executare. Astfel. în măsura în care managerul îl utilizează eficient. nivelul de dezvoltare al unui sistem de management poate fi apreciat şi după complexitatea şi ponderea sistemului informatic în cadrul sistemului informaţional specific. In condiţiile creşterii complexităţii sistemului de producţie industrială . Funcţia decizională. o dată cu creşterea competenţei decidentului utilizarea pârghiilor economice specifice. Din definiţia prezentată pentru subsistemul informaţional rezultă clar faptul că el are un rol deosebit în cadrul sistemului de management. fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere în cadrul sistemului. deci a creşterii numărului şi a importanţei deciziilor ce trebui luate. Funcţiile îndeplinite de subsistemul informaţional. în final. nu se poate vorbi de frontiere care să-l delimiteze cert de celelalte subsisteme ale ansamblului sistemului de management. la creşterea performanţelor sistemului condus. care se realizează prin asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea. un grad înalt de complexitate şi omniprezentă al sistemului informatic contribuie substanţial. a cibernetizării şi a robotizării subsistemului informaţional acestuia îi revine rolul de asigurare a informaţiilor necesare pentru întreg personalul în vederea realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care acesta este investit. se va realiza controlul îndeplinirii acestora. 26 . iar după executarea acestora. sunt prezentate în continuare. exercitându-se astfel funcţia operaţională a subsistemului informaţional. La nivelul unui sistem informaţional poate fi delimitat sistemul informatic. a automatizării. care reflectă rolul său la desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor la nivelul sistemului. In condiţiile creşterii complexităţii structurale şi funcţionale a sistemului de producţie industrială managerul este pus în situaţia de-a decide. decidentul primind informaţii despre rezultatul aplicării deciziilor sale. care trebuie privit ca un subsistem.al structurii organizatorice.

In general a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune.3.1.Mulţimea variantelor decizionale poate finită sau infinită. Alegerea are loc numai dacă mulţimea variantelor decizionale are cel puţin două elemente. In acelaşi timp calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor. Decizia este punctul central al activităţii de management întru-cât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia.Decidentul: reprezentat de individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă. de cele mai multe ori. . Rolul deciziei reiese din faptul că integrarea sistemului de producţie industrială în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. Potrivit fiecărui criteriu de decizie variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecinţelor care le caracterizează. Deci un subsistem decizional are următoarele componente: . creşterea profitului. 2. Pag. Subsistemul decizional Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor. 27 . ţinând cont de anumite criterii. eficienţa utilizării fondurilor. pe cea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. şi de starea condiţiilor obiective care reprezintă complexul de factori şi situaţii care fac ca unei variante date să-i corespundă o anumită consecinţă. alegerea variantei optime fiind elementul cel mai important. Aceste consecinţe depind. din mai multe posibile.Funcţia documentară a subsistemului informaţional exprimă menirea sa gnoseologică în virtutea căreia se înregistrează şi se vehiculează astfel de informaţii care servesc la îmbogăţirea cunoştinţelor personalului.

10. Integrarea sistemului informatic la nivelul celui informaţional. I. 28 Fig. .BAZA INFORMATIONALA I N T R A R I SISTEM DE GESTIUNE A DATELOR I E S I R I S I S T E M COLECTII DE DATE PROCEDURI CREARE EXPLOATERE ACTUALIZARE LISTARE SISTEMUL INFORMATIC I N T R A R I S I S T E M S I S T E M I E S I R I S I S T E M SISTEMUL INFORMATIONAL SISTEMUL DE MANAGEMENT Pag.

stabilirea variantelor decizionale posibile. .. deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. .Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de către decidendent pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese. . calitatea. . preţul. Ca şi subsistemul informaţional.identificarea şi definirea problemei.1. mai multe stări ale condiţiilor obiective. instrumentelor şi procedurilor folosite în managementul unei unităţi productive.Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului.Mulţimea consecinţelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. In management se pot utiliza o serie de criterii. Etapele procesului decizional sunt: .alegerea variantei optime.aplicarea variantei optime.evaluarea rezultatelor. pentru o anumită situaţie decizională. cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional.4. 2. subsistemului metodologic îi este specific faptul că poate fi regăsit ca subdiviziuni distincte în toate celelalte subsisteme.stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale. gradul de utilizare a capacităţii de producţie. cum ar fi: profitul. 29 . In mediul ambiant se pot manifesta. termenul de recuperare al investiţiilor. Subsistemul metodologic Acest subsistem e constituit din ansamblul metodelor. Stabilirea consecinţelor constituie o activitate care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate. precum şi în exercitarea fiecăreia din funcţiile procesului de management.. durata procesului de producţie.Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe ale firmei care sunt influenţate şi influenţează decizia. . . Pag. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită. . tehnicilor. .

În cadrul subsistemului metodologic. care va fi făcută la nivelul paragrafului următor. 30 . . metode şi tehnici folosite pentru o anumită funcţie a procesului de management: . . c. metode şi tehnici de conducere propriu zise.organigrama (funcţia de organizare). . şi care datorită complexităţii lor şi a impactului asupra evoluţiei sistemului de producţie necesită o abordare mai amănunţită.11. I. b.modelarea (funcţia de previziune). metode şi tehnici care vizează întreg procesul de management. funcţie de amploarea şi complexitatea activităţii desfăşurate. SUBSITEM ORGANIZATORIC SUBSISTEM DECIZIONAL SUBSISTEM INFORMATIONAL Prevederea Organizarea Comanda Coordonarea Control PROCES MANAGERIAL SUBSISTEM METODOLOGIC SISTEM DE MANAGEMENT Fig.arborii decizionali (funcţia de decizie). Structura sistemului de management Pag.simularea (funcţia de previziune). putem vorbi de trei tipuri de metode şi tehnici: a.

Se poate afirma că de nivelul comunicărilor depinde nivelul eficienţei activităţii manageriale. întregul personal al unităţii transmit idei. semne scrise. compartimentelor funcţionale.2. Schema procesului de comunicare Sistemul de comunicare reprezintă ansamblul proceselor de comunicare realizate la scara unui sistem economico-social prin intermediul reţelelor de comunicaţii care includ emiţători. cu finalitatea expresă de a obţine efecte în reprezentările şi opiniile indivizilor. al cărui scop principal constă în crearea condiţiilor pentru integrarea psihosocială şi colaborarea salariaţilor unităţii productive pe toate treptele. sentimente. Activitatea managerială reprezintă un proces complex şi continuu de comunicare. decizI. La nivelul unei unităţi productive comunicarea prezintă o importanţă capitală. comunicarea reprezintă elementul dinamic al activităţii manageriale. în împărtăşirea unor stări efective. I. În acelaşi timp. litere. În acest mod se creează un sistem de colaborare reciprocă care favorizează dezvoltarea unităţii productive spre înfăptuirea obiectivelor de perspectivă şi a celor Pag. constituie pentru manager calea principală de atragere a salariaţilor la activităţile necesare realizării obiectivelor unităţii economice. de decizii raţionale şi judecăţi de valoare. în circulaţia de impresii şi comenzi.1. gesturi). Conceptul de comunicare managerială Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între persoane. unele cu rol de emiţător altele cu rol de receptor prin intermediul mesajelor simbolice (sunete.2. canale. atelierelor. Comunicarea. relee intermediare şi receptori. ceilalţi conducători ai secţiilor. cuvinte. 31 . în practicile sociale pe care le efectuează. cu ajutorul căreia managerul.12.2. Eia r mt to C ii a o fcr d e Mj ea s Ca al n Mj ea s Doii a e d cr c f e Ret r ep c o Doii a e d cr c f e Mj ea s Ca al n Mj ea s C ii a o fcr d e Fig. în sensul de transmisie şi schimb de informaţii între persoane. Comunicarea în activitatea managerială 2.

. atitudini. acţiune în cadrul cărei trebuie ţinut seama de obstacolele personale (psihologice şi sociologice) şi organizatorice pe care emitentul trebuie să le elimine.transmiterea mesajului (cu indicarea suportului fizic şi a canalului pe care se face transmiterea). idei. Comunicarea se caracterizează prin: .emisia mesajului de transmis. Indiferent de modul de abordare al ideii de comunicare. Pag. deci.mediul fizic şi uman în care se produce comunicarea. . comunicarea acţionează.aspectul de retroinfluenţare corectivă prin care mesajele se reiau cu coordonate calitative şi cantitative îmbunătăţite.aspectul semantic.aspectul tehnic al comunicărilor care are în vedere precizia şi rapiditatea cu care pot fi transmise mesajele. nu numai ca element integrator. cerinţă ce se bazează pe caracteristicile comunicărI. care are vedere corespondenţă dintre simboluri şi semnificaţia fenomenelor reprezentate de acestea. .recepţia mesajului. . În acest proces. . Acest proces de schimb de informaţii implică înţelegerea reciprocă. . Acestea trebuie să fie uşor identificabile.latura eficienţei pusă în valoare de rezultatele obţinute ca urmare a materializării transmiterii mesajelor. . bazat pe utilizarea unui vocabular pe deplin înţeles. capabil să creeze un climat uman generator de eficienţa. Variabilele endogene ale comunicării Elementele care influenţează comunicare sunt: .mesajul.fluxul în dublu sens. adică cu posibilitatea ei de a circula de sus jos şi de jos în sus. gânduri şi opinI.obiectivul comunicării. 32 . Analiza acestor elemente scoate în evidenţă câteva aspecte principale: .emiterea şi recepţionare. . .existenţa unui cod acceptabil. exprimat cu claritate şi pertinentă şi pus în limbaj operaţional. comunicarea managerială are un singur scop şi anume schimbul reciproc de informaţii.curente. . dar şi ca un mecanism coordonator şi de control.

. . condiţie ce poate fi realizată numai dacă organizarea unităţii productive este realizată cu un număr minim de nivele ierarhice. La nivelul unităţii productive sistemul de comunicări trebuie conceput ca un sistem dinamic.realizarea continuităţii comunicaţionale.formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea integrală şi uşoară a acestuia de către toţi salariaţii cărora le-a fost adresată. .. 2. .asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare. cu extinderea asupra întregii problematici care influenţează şi condiţionează funcţionarea normală a societăţii comerciale.asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicărilor în vederea transmiterii cu aceeaşi uşurinţă atât a informaţiilor descendente cât şi ascendente.utilizarea limbajului comun.legătura inversă. 33 .transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului. apelându-se la repetiţie. Reţeaua de comunicare managerială Pag.asigurarea unei concordanţe între realitate şi sensurile cuvintelor. în stare să se adapteze în orice moment nevoilor de infirmare la toate nivelurile şi în toate sensurile. ceea ce permite folosirea lui la orice situaţie nou creată în unitatea productivă.simplificarea şi descongestionarea linilor de comunicare prin descentralizarea adoptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei. ceea ce presupune cunoaşterea în aceeaşi măsură a problemelor unităţii productive atât de către emitentul mesajului cât şi de către cel ce-i primeşte. Condiţiile care stau la baza organizării comunicărilor Asigurarea dinamismului şi flexibilităţii la care ne-am referit mai sus se poate realiza numai dacă la baza întregii organizări a sistemului de comunicare să se aşeză următoarele condiţii: .2. .2. . ca mod de comunicare în dublu sens. .

etc. Acestea pot fi împărţite în funcţie de următoarele criterI. Comunicarea în linie de jos în sus circulă de la salariat la manager. Pag. comunicările se divid în ascendente. 34 . comunicări pentru colaborare şi coordonare şi comunicări de control. În orice unitate reţeaua de comunicări apare în două feluri: oficial. ca reacţie. comerciale. In funcţie de tehnica folosită pentru schimbul de mesaje există comunicări directe (schimbul de mesaje se face în cadrul contactului personal direct) sau comunicări indirecte. Ele se completează reciproc. de jos în sus. În cazul în care apar anumite blocaje managerul trece cu operativitate la contacte personale nu numai cu ajutoarele directe. intermediare prin folosirea mediului corespunzător (convorbirea telefonică. Cu ajutorul comunicaţiei orizontale se realizează legătura între componentele organizaţionale şi salariaţii unităţI. ci şi cu toţi salariaţii implicaţi în rezolvarea activităţilor programate pentru perioada respectivă. În funcţie de scopul urmărit există comunicări cu caracter de dispoziţii şi comunicări cu caracter informativ.). Managerul trebuie să aibă grijă ca toate căile de comunicare necesare să fie deschise. financiar-contabile. si neoficial în afara acestui plan. În activitatea managerială nici una nu e suficientă în sine. Aceste comunicări unesc două sau mai multe niveluri ierarhice. Cu ajutorul acestui tip de comunicări managerul cunoaşte şi urmăreşte tot ce se petrece la nivelul sistemului productiv (a activităţilor de fabricaţie. Reţeaua de comunicare La nivelul oricărei unităţi productive reţeaua de comunicări apare sub formă de structură organizatorică. Comunicările pe linie de sus în jos se realizează sub forma unui lanţ de dispoziţii. Comunicările verticale pot fi de sus în jos şi de jos în sus. adică pe planul competenţei acordate şi a răspunderii derivate. scrise şi grafice.Tipuri de comunicări La nivelul unităţii economice. în raport cu necesităţile se folosesc diferite feluri de comunicări. corespondenţa. verbale sau scrise. prin care se desfăşoară schimbul de mesaje necesare pentru conducere de sus în jos şi. iar funcţionarea lor să decurgă normal. După cum au suferit sau nu transformări ele se împart în: originare sau derivate. De asemenea există comunicări orale. descendente şi laterale. După direcţia transmisiunii. după frecvenţa lor în periodice şi aperiodice. Ordinea lor de selecţie este dictată de rapiditatea şi de precizia impusă de necesitatea respectivă. iar după relaţiile lor cu exteriorul în interne şi externe.

. de obicei. De regulă acest tip de comunicări se stabilesc între persoane care se situează pe nivele ierarhice diferite şi este utilizat pentru rezolvarea unor probleme în caz de urgenţă. Blocarea sau apariţia unor defecţiuni la acest tip de comunicări frânează atingerea rezultatelor scontate. . Pag. Fiecare din aceste reţele poate fi caracterizată prin: . în măsură semnificativă.proiectare. Eficienţa comunicaţiilor şi comportamentul participanţilor la procesul de comunicare depind.gradul de flexibilitate (posibilitatea de transformare în altă reţea). Comunicarea orizontală asigură realizarea contactelor de coordonare şi colaborare între subunităţile organizaţionale ale unităţii productive. de reţeaua în cadrul căreia au loc. Comunicarea de tip oblic permite pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică. 35 . Tot în acest mod managerul cunoaşte reacţiile salariaţilor la dispoziţiile sau normele emise. Pe această cale managerul sistemului primeşte un flux de informaţii. de bază. de păreri şi propuneri bazate pe iniţiativă care pornesc de la lucrători şi continuă cu maiştrii. precum şi la alte măsuri adoptate.forma geometrică. dar ea nu trebuie să antreneze sub circuite ierarhice sau conflicte de competenţă. şefii de secţii şi de sectoare şi ceilalţi şefi de compartimente funcţionale. Reţelele de comunicaţii Reţeaua de comunicaţii reprezintă ansamblul canalelor de comunicaţie dispuse întro anumită configuraţie în mediul lor de existentă. Diversitatea apreciabilă a reţelelor de comunicaţii existente într-un sistem productiv poate fi analizată în mod corespunzător dacă se acceptă ideea descompunerii oricărei reţele oricât de complexe ar fi în configuraţii simple. adesea lungă şi complicată. cercetare). Comunicările de acest gen reuşesc să contureze cauzele unor nemulţumiri ale unor lucrători (caz în care managerul trebuie să ia măsuri urgente pentru eradicarea cauzelor care le-au generat şi pentru normalizarea stării de fapt din unitate).numărul de verigi pe care le comportă. Comunicarea neformală intervine. atunci când comunicarea formală se găseşte într-o stare necorespunzătoare sau atunci când sunt la nivelul unităţii nevoi nesatisfăcută pe planul comunicărilor verticale ascendenta sau descendente.

I. în mod voit sau nevoit. Tipuri de reţele de comunicaţii Filtrarea comunicărilor manageriale Comunicarea circulă pe numeroase canale. liber sau constrâns. 36 . Fig. Toate acestea pot atrage după ele denaturarea conţinutului iniţial al comunicărilor. Această denaturare poate fi evitată tocmai prin filtrarea comunicărilor. Putem întâlni la nivelul unităţii situaţii în care unii salariaţi nu reproduc exact mesajele.13. . deconectarea lui). Chiar dacă. nevinovat sau cu vinovăţie. În unele segmente comunicaţionale pot să apară şi mesaje sporadice. . Omul. prin aceasta se urmăreşte ca informaţiile să apară cât mai plăcut la receptor. iar alteori cu exagerări laudative. Există situaţii în care circuitul nu se închide. conştient sau inconştient. după cum sunt şi cazuri în care comunicarea este liberă doar într-un sens.indicele de periferialitate ale fiecărei poziţii din reţea. denaturarea Pag. Multe canale de comunicare se încrucişează sau sunt orientate şi în sus şi în jos.. formal sau informal.indicele de centralitate ale fiecărei poziţii din reţea. ca element al reţelei de comunicări.nivelul de siguranţă al organizării reţelei (cel mai mic număr de canale închise sau deschise care antrenează după sine izolarea unui post. Cauzele denaturărilor sunt de cele mai multe ori de natură umană. uneori le prezintă într-o lumină nefavorabilă. omite sau modifică o serie de mesaje.

2. În acelaşi timp. .factorii care apar pe timpul transmiterii mesajului când se întâmplă ca acelaşi termen să nu aibă aceeaşi semnificaţie la emiţător şi la receptor.rămâne denaturare cu întreaga suită de consecinţe nefavorabile. Obstacole în sistemul de comunicare În sistemul de comunicare managerial pot să apară numeroase fenomene perturbatoare: .3. 2. 37 . . . înţeles ca o triere a comunicaţiilor. gradul de utilizare al canalului. precum şi minusuri generate de limbajul utilizat.distorsiunea cauzată de zgomote.supraîncărcarea comunicărilor rezultată ca urmare a punerii în circulaţie a unui volum foarte mare de informaţii. respectiv de lungimea şi de lăţimea acestuia.filtrajul. alături de fenomenele perturbatoare enunţate pot să se manifeste ca obstacole şi unii factori de influenţă. Ca urmare. sau de incertitudini de transmitere. prin prisma intereselor celui care primeşte mesajul. . utilizarea de canale informale. de inferenţe care pot să însoţească acest proces. pe care îi vom enumera în continuare: .influenta exercitată asupra reţelei de baza de către reţelele de comunicare parazitare. .factori legaţi de canalul de comunicare. cu referire concretă la poziţia pe care o au interlocutorii în cadrul grupurilor de lucru şi modul în care aceştia sunt influenţaţi de mediul înconjurător. filtrarea comunicaţiilor apare necesară şi poate să contribuie la obţinerea unei siguranţe în circulaţia comunicărilor manageriale. Pag.factori legaţi de persoanele aflate în legătură. pentru comunicarea managerială.

14 Fluxul de informaţii şi materiale la conducerea centralizată a producţiei şi la conducerea producţiei după modelul KANBAN.Fig. 38 .I. Pag.

Tot pe această cale interlocutorii se asigură că au înţeles conţinutul comunicării şi că pot să-şi prezinte punctele de vedere proprI. a unora din atitudinile şi reacţiile sale.2.luarea în considerare a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie. . retroinformaţia măreşte precizia informaţiilor.adoptarea de către emiţător a posturii de ascultător.clarificarea ideilor înaintea comunicării.asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ce se comunică şi ceea ce se face efectiv. creează o atmosferă favorabilă exprimării unor idei.cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite. corelează atitudinile persoanelor care vin în contact. Pentru a da o dimensiune nouă comunicării se recomandă următoarele: Pag. de către persoana cu care se comunică. ajută la obţinerea fluidităţii comunicaţionale.alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării. a mesajului transmis şi interpretarea. . prin prisma acestora. ca modalitate de raportare a individului sau a grupului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria persoană. . . Îmbunătăţirea funcţionării comunicării Un prim mijloc pentru asigurarea unei bune funcţionări a sistemului de comunicaţie managerial îl reprezintă circulaţia în dublu sens a informaţiilor cu ajutorul căruia se poate verifica calitatea recepţiei. Atitudinea. Ca atare e nevoie de acţiuni concrete pentru cunoaşterea acestor distorsiuni atitudinale şi modificarea lor în direcţia schimbării faptelor în scopul ameliorării opiniilor.2. . gradul de înţelegere. . . produce cel mai mare volum de distorsiuni asupra comunicărilor. . 39 . În general se recomandă următoarele căi pentru depăşirea barierelor ce apar în procesul de comunicare: . Deşi se micşorează rapiditatea transmiterii informaţiilor.folosirea unui limbaj simplu si direct. Un alt element de îmbunătăţire a funcţionarii comunicărilor manageriale constă în ameliorarea atitudinilor.determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări.asigurarea unui nivel corect de redundanţă. conservarea mesajului.folosirea cât mai frecventă a conexiunii inverse. .4.

. De asemenea se va acorda atenţie procesului de ascultare. modificări în situaţia beneficiarilor. iar acolo unde este necesar. a principalilor furnizori. . Pag.prezentarea unor informaţii pentru salariaţi privitoare la produsele unităţii. 40 . sugestiile şi părerile cu privire la modul în care este organizată şi condusă unitatea comercială. în sensul de a da salariaţilor libertatea să-şi exprime sentimentele.participarea salariaţilor la realizarea obiectivelor de dezvoltare a unităţii productive.. formarea unei anumite stări de spirit a salariaţilor.consolidarea. profitul şi modul lui de repartizare. schimbările şi promovările personalului.