MANAGEMENTUL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE INDUSTRIALĂ

1. MANAGEMENTUL INDUSTRIALE LA NIVELUL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

1.1. Definirea noţiunii de management Noţiunea de management este o noţiune complexă, care cunoaşte numeroase şi variate forme de definire. Principalele sensuri ale noţiunii de management sunt: - managementul ca activitatea propriu-zisă de conducere şi administrare; - managementul ca ştiinţă. Legat de primul din sensuri se pot prezenta o serie de definiţii, diferite din punct de vedere al complexităţii şi al rigurozităţii. Managementul trebuie definit ca fiind acel proces prin care se acţiona împreună, cu şi prin alţii, pentru a realiza obiectivele unităţii, într-un mediu în continuă schimbare; punctul vital al acestui proces îl constituie eficienţa cu care sunt utilizate resursele limitate. O definiţie exactă a noţiunii se poate face din perspectiva teoriei sistemelor, abordare conform căreia unităţile productive au patru tipuri de intrări (resurse): - resurse umane, incluzând talentul, priceperea şi munca oamenilor; - resurse financiare, incluzând capitalul financiar necesar pentru operaţiunile curente şi cele pe termen lung; - resurse materiale, incluzând echipamentele tehnice, clădirile, etc.; - resurse informaţionale, incluzând ansamblul datelor, necesare luării deciziilor. Deci, munca unui manager implică combinarea şi coordonarea acestor resurse variate în vederea atingerii obiectivelor unităţii productive. Managementul poate fi definit ca un set de activităţi, incluzând planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale unităţii într-o manieră activă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv (figura I.1). Managementul ca ştiinţă se ocupă cu evidenţierea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor ştiinţifică şi încorporarea acestora într-o concepţie coerentă asupra procesului conducerI. Pag. 1

Planificarea si luarea deciziilor Resurse Umane

Organizare

Conducere

Control

Financiare OBIECTIV Materiale

Informationale

Fig. I.1. Prezentarea schematică a activităţii de management. Fiind, deci o ştiinţă, operând cu mijloace specifice ştiinţelor, managementul nu se opreşte la studiul tehnicilor şi metodelor de conducere; el are un rol mult mai larg, şi anume a integra modul de conducere în sistemul valorilor culturale ale societăţI. 1.1.1. Niveluri şi arii de management Complexitatea unui proces de management rezidă în multitudinea de obiective, strategii, restricţii şi criterii pe care implică, precum şi în natura calitativ diferită a fazelor prin care trece. Obiectivul global al unui sistem de producţie nu se poate propaga până la elementele primare (locuri de muncă) fără a suferii transformări specifice, iar acestea la rândul lor devin sarcini specifice pentru diversele compartimente productive sau funcţionale ale sistemului productiv, fiind în continuare descompuse în comenzi de producţie, sarcini de întreţinere, etc. Aceste descompuneri succesive ale obiectului global generează o ierarhie de subobiective, în paralel cu care apare şi o ierarhie de niveluri de conducere. Caracteristic acestui tip de ierarhie e faptul că raporturile şi deciziile se fac cu o frecvenţă cu atât mai mică cu cât nivelul de conducere e mai mare. În ordinea descrescătoare a frecvenţei ciclului informaţie - decizie - acţiune se pot deosebi trei mari niveluri ale procesului de management (figura I.2.)

Pag. 2

STRATEGIC

TACTIC

OPERATIV

Informatie

Actiune

Decizie

Fig. I.2. Niveluri ale procesului de management - nivelul strategic: pentru care amploarea obiectivului angajează întreaga organizaţie, atât obiectivul cât şi mijloacele de realizare fiind definite pe un interval de timp de ordinul anilor; - nivelul tactic (funcţional) în care se urmăreşte realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global; în cadrul acestui nivel are loc urmărirea realizării sarcinilor specifice şi se iau decizii de corecţie a abaterilor ce pot să apară în subsistemele conduse şi coordonate de acest nivel; acest proces are un caracter periodic; - nivelul operativ în cadrul căruia are loc conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor specifice pentru respectivul sistem de producţie; urmărirea realizării obiectivelor proprii şi corectarea abaterilor care apar, prin decizii corespunzătoare, capătă la acest nivel un caracter curent. Trebuie subliniat următorul aspect: conţinutul celor trei niveluri de conducere nu este strict raportat la nivelul organizatoric corespunzător denumirI. Aceasta înseamnă că putem vorbi, de exemplu, de nivelul de conducere strategic, deci de obiective şi decizii cu caracter strategic, şi la un nivel strategic, dar şi la nivelul imediat inferior, deci tactic din punct de vedere organizatoric. Principalele arii de management sunt: Pag. 3

- marketing; - financiar; - operativ; - resurse umane; - administrativ; - alte domenii (de exemplu Relaţii cu publicul). Conţinutul acestor domenii de activităţi constituie funcţiunile unităţI.

Niveluri de management

TOP

FUNCTIONAL

OPERATIONAL

MARKETING

FINANCIAR

OPERATIV

RESURSE UMANE

ADMINISTRATIV

ALTE DOMENII

Arii de management

Fig.I.3. Relaţia dintre nivelurile şi ariile de management

1.1.2. Funcţiile managementului Managementul poate fi privit ca activitatea propriu zisă de conducere şi administrare. Sub acest aspect, adâncind analiza semnificaţiei acestuia, putem aborda managementul ca: - proces; - funcţie; - profesie. Privit ca şi funcţie, managementul defineşte grupul de oameni responsabili în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei unităţi productive. Ca profesie, managementul defineşte un tip de ocupaţie cu un înalt grad de activitate non-manuală şi cu statut recunoscut, deopotrivă subiectiv şi obiectiv, cu un domeniu de activitate bine stabilit, cu sarcini în domeniul previziunii, organizării, comenzii, coordonării şi controlului unei unităţi productive. Pag. 4

Previziunea Organizarea Comanda Coordonarea Controlul Fig. capătă o importanţă deosebită în detrimentul planificării ca atare.Managementul ca şi proces. specifică economiilor cu un înalt grad de centralizare.organizarea. I. o consecinţă a conducerii în condiţii de risc este creşterea rolului comenzii (al deciziei) la toate nivelurile. specifică economiilor centralizate.previziunea. activitatea de management depărtându-se categoric de tipul de conducere bazat pe urmărirea îndeplinirii unor planuri stabilite de forurile ierarhic superioare. posibilitatea desfăşurării sale este dată de exercitarea unor funcţii fundamentale.coordonarea. 5 . .comanda. Acestea definesc ciclul complet al activităţilor caracteristice unui proces de management. în condiţii de risc şi incertitudine. Previziunea Pag.controlul. .4. De asemenea. Aceste funcţiuni sunt: . aspect sub care e cel mai adesea întâlnit şi înţeles. . . Funcţiunile managementului În condiţiile unei economii descentralizate (concurenţiale) analiza previzională a evoluţiei pieţelor producţiei. forţei de muncă şi banilor. 1.

planuri şi programe. I. comportarea şi funcţionarea acestuia. gradul de detaliere şi obligativitate. precum şi a diferitelor strategii şi scenarii de acţiune pentru minimizarea riscurilor şi maximizarea gradului de realizare al obiectivelor urmărite Analiza statistica a activitatii anterioare Es tim Sta bil de irea act per ual ioa iza dei re a ire bil lor Sta abile e i r var e sta d te De ina rm t per re a ti urb c are ris Ident ifi carea resur selor ea Stabilir ii g de strate mod Stabil irea ului de rezu masura ltate r lor e al r ea ula lor rm i Fo ategi str o rea ula rm Fo Alte activitati or vel cti bie i Stab ilire a te limi rmenel or ta Fig. pe care aceasta le poate genera asupra sistemului condus. se poate materializa în prognoze. Pag. pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. în funcţie de orizontul de timp. Previziunea Rezultatul previziunii. prin exercitarea căreia se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul productiv condus. a. Previziunea presupune a estima evoluţia proceselor şi fenomenelor viitoare. a efectelor pozitive şi a celor negative. Prognoza Reprezintă evaluarea pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate.Previziunea constituie cea mai importanta funcţie a conducătorului. 6 .5. precum şi starea.

sociale. funcţie de care prognozele pot fi: . .formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare. . precum şi la diferite nivele de abordare: naţional. .). .pe termen scurt (1-5 ani). prognoza constituie deci un instrument de investigaţie şi cunoaştere.asigurarea unui echilibru dinamic permanent între obiectivele de evoluţie avute în vedere şi nivelul resurselor materiale şi umane implicate în realizarea acestora. al ştiinţei. Clasificarea prognozelor se poate face după următoarele criterii: a. al tehnologiei.evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a fenomenelor şi proceselor la care se referă. zonal. de prefigurare a viitorului. teritorială. în funcţie de care se disting: . etc. evidenţiându-se determinările şi implicaţiile economice. Prognoza se caracterizează prin: .domeniul de activitate la care se referă (economico-social. . organizatorice. care să prezinte variantele rezultate din diferenţierea elementelor de bază pe care sau construit ipotezele respective.efectuarea proiectărilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi proceselor urmărite în mod global. Elaborarea prognozei trebuie să asigure respectarea următoarelor cerinţe: . tehnologice. Pag. .de lungă perspectivă (10-30 ani). ecologice etc. complex. costuri).gradul de agregare. .prognoze economice..orizontul ales. local.sfera de cuprindere (macroeconomica.prognoze tehnologice. regională.pe termen mediu (5-10 ani). prin care se înţelege numărul sub domeniilor sau al componentelor analizate în prognoza unei activităţi. reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ. consum. domeniul prognozat. 7 . .obiectul de referinţă (producţie. . . . Întrucât evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie. al energiei). în scopul stabilirii corelaţiilor existente în trecut şi a factorilor generatori de schimbări.Ea furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) cu caracter strategic.efectuarea analizei fenomenelor şi proceselor la care sa referă prognoza.

trimestrial. 8 . Un aspect căruia trebuie si se acorde o atenţie deosebită este cel al fiabilităţii prognozei influenţată de caracterul probabilistic al acesteia şi de faptul că este elaborată în variante. anual).prognoze sociale. b.).). coeficientul de determinare. o obiectivelor şi a sarcinilor de realizare a acestora. . .prognoze zonale. sfera de cuprindere: .conştientizarea oportunităţilor în lumina: pieţii. resurse disponibile şi exploatarea acestora. acţiuni. care variază funcţie de numeroase elemente (orizontul de timp. Gradul de siguranţa a prognozei. Planificarea Reprezintă stabilirea şi fundamentarea. abaterea medie pătratică. atu-rile proprii. b. Pag. dorinţelor clienţilor. Trebuie ţinut seama de faptul că prevederile iniţiale ale prognozei se modifică pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilita. metodologia utilizată. amenajarea teritoriului. etc. a tendinţelor de evaluare ale acestora.. Validitatea prognozei se verifică prin măsura care aceasta se transformă în prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului. teritoriale. precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată. orizontul de timp (poate fi ales convenţional sau poate diferii în raport cu natura domeniului stabilit). c. pe baza studiilor special întocmite şi a analizelor efectuate. competiţiei.).prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor.stabilirea obiectivelor (niveluri.prognoze pentru grupe de produse sau produse. în vederea asigurării premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.evaluarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile.compararea alternativelor în lumina scopurilor urmărite (care alternativă oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor cu cel mai redus cost şi cu cel mai mare profit). etc. se exprimă cu ajutorul unor indicatori (abaterea medie. sfera de cuprindere. Principalele etape ale planificării sunt: . . . termene). . cercetarea ştiinţifică. corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar.prognoze macroeconomice. slăbiciunilor proprii. etc. .

cheltuielile pentru achiziţionarea de echipamente etc. decade. această secvenţă a funcţiei de previziune îmbracă forma cea mai frecvent întâlnită a programării producţiei. a lucrărilor şi Pag.). săptămâni) şi în spaţiu (secţii. dezvoltarea unui nou produs etc. de claritatea şi realismul obiectivelor urmărite. .formularea planurilor de sprijin (privind de exemplu achiziţionarea de echipamente. c. Previziunea include deci şi activitatea de planificare. ateliere.stabilirea indicatorilor planurilor (volumul. precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.). ateliere) sub forma unor programe operative de producţie prin care se precizează sarcinile fiecărei subunităţi. Programarea producţiei se realizează în trei etape: . defalcându-se pe luni sarcinile trimestriale actualizate şi stabilindu-se. . poate fi ineficient sau chiar catastrofal pentru activitatea viitoare a sistemului condus. aprovizionarea cu materii prime şi materiale.. domeniul de referinţă. echipe de lucru). un plan oricât de corect ar fi întocmit din punct de vedere formal. succesiunea de lansare în fabricaţie a comenzilor. Programarea Reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale unităţii productive în timp (perioade calendaristice operative . costul şi preţul vânzărilor.programarea detaliată în cadrul subunităţilor de producţie pe grupe de maşini şi locuri de muncă. de estimarea şi intuirea evoluţiei pieţelor şi a diferitelor segmente.elaborarea planului operativ al unităţii: prin care se desfăşoară în timp obiectivele unităţii productive. cheltuielile de operare necesare elaborării planului. scopurile urmărite. 9 . în funcţie de tipul producţiei. Perioada de planificare variază în funcţie de mai mulţii factori: dimensiunea unităţii productive. asigurarea forţei de muncă necesare. .desfăşurarea planului operativ pe subunităţi de producţie (secţii. prin care se precizează condiţiile şi evoluţia fiecărui produs pe drumul pe care acesta îl parcurge prin subunităţile de producţie ale unităţii productive. Astfel. de ritmul impus al livrărilor şi de caracterul acestora. .luni. în funcţie de modul de organizare al procesului de producţie. Realismul şi eficienţa planificării şi a planurilor în general e indisolubil legată de aprecierea corectă a realităţii.alegerea unei alternative. dar aceasta e numai o parte a ei. La nivelul unităţilor productive.

6. mai precis. necesar de capacitate Fixarea termenului privind capacitatea si planificarea ordinii de succesiune Planuri de lucru Cpacitatea oferita Lansarea comenzii si repartizarea muncii Documentele comenzii Verificarea disponibilitatii Remformare Intrari in depozit Supravegherea comenzii Fig. termen) Planificarea programului Planificarea cantitatilor Achizitionare Planificarea termenelor si a capacitatilor Intrari in depozit Fixarea termenului de parcurgere a fabricatiei si calcularea necesarului de capacitate Termenele de incepere si de terminare fara sa se tina seama de restrictii. cea de fabricaţie. tipul de organizare a producţiei şi modul de organizare a acesteia. 10 Dirijarea productiei Lansare si supravegerea productiei Termenele de incepere si de terminare. ci orice altă activitate la nivelul unităţii productive. în mod deosebit. zile. săptămâni. Planificarea programului de productie Prognoze Comenzi de la clienti Administrarea comenzilor de la clienti Intrari si iesiri de produse finite din depozit Stocuri disponibile in depozit Gestiunea stocului Stocuri disponibile in depozit Intrari si iesiri din depozit Comenzi de fabricatie (dupa natura. cantitate. organizarea defineşte ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea ansamblului. Funcţiile planificării şi dirijării producţiei 2. Ordinea de succesiune a comenzilor Planificarea productiei Programul de productie Stabilirea necesarului de material Comenzi de achizitii . obiectivele stabilite se concretizează în grafice de producţie cu termene de livrare interne. care presupune realizarea unor sarcini şi lucrări ce trebuie desfăşurate într-o ordine logică şi coordonate corespunzător. Organizarea Ca funcţie a procesului de management. Este evident că obiectul programării îl poate constitui nu numai activitatea de producţie şi. Din această prezentare rezultă că particularităţile programării sunt influenţate. având în vedere resursele Pag.sarcinilor pe perioade scurte: decade. stabilindu-se şi delimitându-se sub activităţile şi sarcinile corespunzătoare.I. de natura şi complexitatea produselor fabricate.

. . niveluri organizatorice).disponibile şi utilizarea lor cât mai eficientă în atingerea scopurilor şi a obiectivelor planificate. Acest atribut revine managementului de nivel mediu şi inferior.niveluri organizatorice Resurse umane Cercetare Dezvoltare Stabilirea si organizarea principalelor compartimente Comercial Marketing Financiar Contabil Productie Fig. Organizarea Realizarea acestei funcţii e condiţionată de două aspecte principale: a.7. proiectare. Organizarea ca funcţie complexă a managementului constă în: .stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri. resurse umane. Stabilirea şi organizarea principalelor compartimente ale unităţii: cercetare-dezvoltare.compartimente .stabilirea tipului de structură.repartizarea echitabilă a sarcinilor. funcţii. producţie. comercial-marketing. 11 . Deci.stabilirea Relaţiilor între compartimente. Stabilirea structurii organizatorice (formale) presupunând: . .precizarea scopurilor. compartimente. Acest atribut cade în sarcina managementului superior al respectivei unităţi.posturi .definirea poziţiei şi a rolului fiecărui compartiment.stabilirea componentelor sale (posturi. b. Pag.functii . . . I. responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post. financiar-contabil. organizarea presupune gruparea după criterii de funcţionalitate şi eficienţă a sarcinilor şi delegarea responsabilităţii necesare îndeplinirii lor ORGANIZARE Stabilirea structurii organizatorice Tip structura Documente Compartimente . sarcinilor.

.dezvoltarea de soluţii (variante). . însă întreg procesul decizional. .analiza problemei de rezolvat.cine răspunde şi de cine răspunde. Luarea deciziei înseamnă.selectarea. în cadrul acestei funcţii. . 3.canalele de comunicare. funcţie de scopul propus. . .. comanda.analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate. Decizia are un puternic caracter operaţional prin implicarea profundă şi cât mai eficientă a personalului (de execuţie şi de conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin. cade pe motivarea personalului şi de a decide ce trebuie făcut printr-un proces participativ de management. de fapt.repartizarea resurselor pe obiective. trebuie să aibă în vedere următorii factori esenţiali: Pag. Accentul.analiza soluţiilor (variantelor). variantei selectate). Acţiunile operaţionale corespunzătoare procesului decizional sunt: .stabilirea gradului de optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii. a unui mod de acţiune ce aparţine mulţimii alternativelor posibile. în mod conştient sau din intuiţie. prin organizare se clarifică: . în funcţie de nivelul la care se exercită. procesul sau activitatea de selecţionare. . reprezintă intervenţia conştientă a conducătorului. 12 . . . Deci. contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social al acesteia.cine anume şi ce trebuie să facă. a soluţiei (a variantei) cu cel mai înalt grad de utilitate. În funcţie de complexitatea problemei de soluţionat.gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate. Comanda (decizia) Comanda defineşte ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor unităţii productive.implementarea (punerea în aplicare a soluţiei. funcţie de anumite criterii. intervenţie ce determină evoluţia viitoare a sistemului condus. Decizia. în procesul de adoptare a deciziei pot fi parcurse toate etapele prezentate sau numai unele dintre acestea.

numai dacă a fost luată şi pusă în aplicare într-un anumit interval de timp sau la un anumit moment. Timpul O decizie poate avea succes. . de regulă. astfel încât. cât şi cea a punerii ei în practică. f. 13 . într-un anumit mod se pune problema luării deciziilor în situaţii de criză şi altfel în situaţii de normale. Stilul de conducere Atât etapa luării deciziei. de exemplu. sunt puternic influenţate de stilul de conducere a decidentului.a. c. Deciziile trebuie luate şi puse în aplicare în chiar momentul (intervalul de timp) în care probabilitatea obţinerii succesului este maximă. pe când în al doilea accentul cade pe analiză. În primul caz. Pag. Astfel. decizii diferite. într-un mediu (piaţa de produse / servicii. Raţionamente Procesul decizional. un factor important în procesul decizional îl constituie limitele în care poate evolua unitatea economică în sistemul de politici economice existent. de forţă de muncă) concurenţial ce are propriile lui politici economice. dar mai ales luciditatea raţionamentelor. accentul cade pe fermitatea hotărârilor. e. d. managerii de top sunt cei ce se confruntă cel mai adesea cu acest gen de decizI. care să excludă pe cât posibil subiectivismul în luarea deciziilor. O identificare şi caracterizare relevantă a stilurilor de conducere conduce la următoarea clasificare: . presupune din partea decidenţilor un înalt grad de abstractizare. pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare.persuasiv: în cadrul căruia managerul ia decizii. grupări de puteri si presiuni.autocratic: în cadrul căreia managerul ia decizii fără consultarea colaboratorilor şi / sau fără a ţine seama de propunerile subordonaţilor. De regulă. de regulă. b. Natura situaţiei Situaţii diferite impun. de obiectivitate. având propriile alianţe. de bani. explicând subordonaţilor şi / sau colaboratorilor decizia luată şi încercând să obţină acceptarea lor. Politici Toate unităţile productive sunt sisteme care folosesc politici manageriale proprii. Risc Dificultatea realizării actului decizional creşte considerabil în condiţiile desfăşurării sale în condiţii de incertitudine şi risc.

. Pag.consultativ: în cadrul căruia managerul. până la arbitrarea situaţilor conflictuale la nivel de microgrup sau la nivelul întregului sistem organizatoric. Ea depinde în mare măsură de potenţialul persoanelor implicate la acest nivel. 4. exprimată prin reguli şi proceduri ce dirijează sistemul. efective.8. în ceea ce priveşte dirijarea resurselor. cu activităţile subansamblelor organizatorice. I. în dorinţa de-a lua cea mai bună decizie. exercitarea funcţiei de coordonare implică un sistem adecvat de comunicare la toate nivelurile de management. 14 .coordonarea prin politica de personal a organizaţiei. angajează discuţii cu subordonaţii şi cu colaboratorii in legătură cu modul de punere în practică a acesteia. efectele ei fiind însă strâns legate de conţinutul şi rezultatele modalităţii de considerare şi aplicare a întregului sistem organizatoric.. în cadrul previziunilor stabilite anterior. . în cantitatea si calitatea stabilită. Coordonarea Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează deciziile şi acţiunile personalului unei unităţi productive. COORDONARE Personalului Prin politica de personal Prin rapoarte asupra rezultatelor obtinute Prin instructiuni Prin comitete si conferinte Prin instruirea personalului Sistem de productie Fig. de cunoaşterea şi stăpânirea resursei umane. Coordonarea Cum dirijarea resurselor presupune corelaţii în timp şi spaţiu ale activităţii de ansamblu.democratic: în cadrul ei managerul adoptă decizia prin înţelegerea reciprocă cu colaboratorii şi / sau subordonaţI. în scopul atingerii obiectivelor propuse. Coordonarea personalului: coordonarea nemijlocită a activităţilor curente. Coordonarea e funcţia managementului cel mai puţin formalizată. astfel încât acestea să fie disponibile la timpul necesar.

în sensul dorit. Îndeplinirea corespunzătoare a atribuţiilor ce revin managerului este condiţionată de existenţa în cadrul unităţii productive a unei comunicării intense verticale (între diferite niveluri de conducere şi între conducători si subordonaţii lor).coordonarea prin instruirea personalului de conducere.coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute: informaţiile furnizate periodic prin rapoarte. Eliminarea perturbaţiilor presupune identificarea cauzelor abaterilor de la valorile planificate. . planurile şi sarcinile unităţii productive. în sensul aplicării eficiente a strategiilor organizaţiei. oferă informaţii deosebit de utile în eventuala corecţie şi / sau resincronizare a evoluţiei sistemului (subsistemului) în cauză. astfel încât. 5. o înţelegere şi aplicare corectă a acestora de câtre personalul instruit în respectivul domeniu constituie un factor dinamizator. analiza si elaborarea de măsuri concrete pentru înlăturarea lor. orizontale (intre conducători şi între executanţi situaţi la aceleaşi niveluri) şi oblice (între cadrele care se situează pe diferite niveluri şi operează în diferite activităţi). privind starea sistemului. 15 . cât şi de reglare a activităţilor organizaţiei prin găsirea unor soluţii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor perturbaţiilor apărute în funcţionarea sistemului. . al evoluţiei sistemului.coordonarea prin instrucţiuni: documentaţiile de utilizare. Controlul Controlul defineşte ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfăşoară diferitele acţiuni sau întreg procesul de management.. conţinând rezultatele parţiale (obţinute la momentul respectiv). .coordonarea în cadrul comitetelor prin conferinţe: acestea fiind un mediu propice schimbului de informaţii asupra problemelor prezente şi viitoare. Acest tip de activitate e eficient îndeosebi în coordonarea planurilor la nivel strategic. de exemplu pot furniza o serie de detalii asupra modului de acţiune într-un domeniu sau altul al activităţii de specialitate. Funcţia de control comportă următoarele etape: Pag. Identificarea perturbaţiilor şi a efectelor acestora implică compararea rezultatelor obţinute (a valorilor variabilelor ce caracterizează starea sistemului la momentul respectiv) cu standardele (valorile planificate) specificate prin politicile.

. Selectarea punctelor critice de control este o sarcină deosebit de importanţă. Cerinţele funcţionării corespunzătoare a unui sistem de control orientat spre viitor pot fi sintetizate astfel: .. Din punct de vedere sistemic. . .alimentarea sistemului cu informaţii pertinente. Necesitatea practicării controlului orientat spre viitor a determinat punerea la punct a unor tehnici adecvate. Controlul orientat spre viitor se interferă cu funcţia de previziune.identificarea cauzelor perturbaţiilor.stabilirea diferenţelor dintre datele reale şi cele planificate şi a impactului acestor diferenţe asupra rezultatelor finale aşteptate. I. care sunt comparate cu ceea ce se doreşte să se realizeze şi realizează modificările corespunzătoare. .compararea rezultatelor cu standardele.iniţierea acţiunilor corective.efectuarea unei analize temeinice a planificării şi sistemului de control. controlul la nivelul unei unităţi productive permite realizarea unei bucle de reglare. Pag. întrucât la baza prognozelor se folosesc cele mai recente informaţii disponibile. Controlul Este complet eronată ideea că previziunea e orientată spre viitor iar controlul spre trecut. 16 . .corectarea deviaţiilor înregistrate.evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare). .9. care să permită realizarea controlului.asigurarea dinamismului modelului (revizuirea lui periodică).dezvoltarea unui model al sistemului. . . Compararea performantelor reale cu standardele Identificarea devierilor Masurarea performantelor reale Performantele reale Analiza cauzei devierilor Program de actiuni corective Aplicvarea corectiilor Performante dorite Fig. Efectuarea unor controale adecvate are la bază principiul controlului punctului critic care poate fi formulat astfel: controlul eficace e cel care se concentrează asupra factorilor critici care influenţează o performanţă ce se măsoară şi se compară cu planurile individuale.

de adaptat şi de aplicat în diversele sectoare supuse controlului. g. etc. precum şi efectele propagate (eliminarea sau cel puţin reducerea efectelor negative) trebuie să fie cel puţin egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activităţilor de pregătire şi desfăşurare propriu zisă a acestuia. f. cheie. Caracteristicile unei proceduri de control: a. uşor de înţeles. Flexibilitatea Procedurile de control trebuie să fie adaptabile schimbărilor ce pot interveni de la o perioadă de timp la alta (mutaţii în structura şi influenţa factorilor externi. înainte ca efectele perturbaţiilor să se extindă. Concentrarea pe aspectele critice Controlul se va efectua cu precădere în punctele strategice. noi tipuri de planuri de activităţi. b. etc.întrucât orice control riguros depinde de aceasta. de capital. Cost eficient Rezultatele obţinute în urma controlului.). Pentru aceasta se stabilesc standardele pentru punctele critice care pot fi: fizice. nu poate surprinde toate activităţile. Relevanţa Controlul trebuie să fie adaptat specificului locului de muncă şi activităţilor pe care le desfăşoară personalul controlat. sub toate aspectele). El trebuie totodată să se desfăşoare în locuri de muncă importante din punct de vedere al obiectivelor urmărite (nici in sistem de control. Simplitatea. c. modificări ale structurii personalului. claritatea Procedurile de control trebuie să fie simple. Durata redusă. Adaptabilitatea Sistemele de control trebuie astfel proiectate încât să fie aplicabile nu numai în acţiuni de identificarea eventualelor deviaţii ale evoluţiei sistemului faţă de standard. e. de programe. dar şi Pag. oricât de cuprinzător si de complex ar fi. Se creează astfel posibilitatea adoptării măsurilor corective în timp util. deosebit de importante pentru rezultatele finale. de venituri. viteza mare de raportare Cele mai eficiente sisteme de control sunt acelea ce permit identificarea rapidă a eventualelor perturbaţii în evoluţia sistemului (subsistemului) controlat. 17 . d. de costuri.

Proces şi sistem de management 1. 1. comunicare şi reglare dintre etapele (funcţiile) procesului de management. în toate procesele de muncă (inclusiv cele manageriale) există lucruri care se păstrează neschimbate perioade de timp mai scurte sau mai lungi. dar ale căror durate depăşesc duratele celor generate de ritmul schimbărilor impuse de dinamismul celorlalte Pag. comandă. prin care managerul prevede. cât şi a modalităţii variate de colaborare. la nivelul procesului de management. Deci. schimbarea potenţial posibilă în orice moment important al procesului managerial.dinamismul care e determinat de mobilitatea. 1. în cadrul cărora resursa umană acţionează asupra şi / sau utilizează resursele materiale. Definirea noţiunilor de proces şi cea de sistem de management La nivelul unei unităţi productive se desfăşoară ample procese de muncă. informaţionale.1. a modului diferenţiat de tratare şi rezolvare a lor.2. atât a problemelor.2. Chiar în condiţiile în care explozia informaţională tinde să genereze mutaţii de proporţii în perioade de timp relativ reduse. precum şi în cele ca îşi propun ca obiectiv furnizarea informaţiilor necesare diagnosticării evoluţiei viitoare a sistemului. de procese manageriale. organizează. diferenţiate în funcţie de caracterul acţiunilor ce le compun. . pe de-o parte. Trăsături caracteristice unui proces de management Principalele trăsături sunt: . cât şi de rezultatele directe obţinute. tehnici si modalităţi de lucru utilizate în angrenarea unităţii spre atingerea scopurilor impuse. metode. în scopul atingerii obiectivelor stabilite. în scopul atingerii obiectivelor stabilite în condiţii eficiente şi efective. de procese executive.2. 18 . controlul joacă rolul unei reacţii negative. iar pe de altă parte. Deci procesul de management este ansamblul de intervenţii şi acţiuni.stabilitatea este rezultatul consacrării unor mijloace. financiare. Se va vorbi.în acţiuni corective. în cadrul cărora o parte a resursei umane (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (personalul condus) cu scopul realizării obiectivelor impuse.2. coordonează şi controlează activitatea personalului unei unităţi productive.

2. cât şi de caracterul ciclic al Relaţiei cauză-efect. de coordonare şi control ce acţionează în cazul Pag. în esenţă.continuitatea procesului managerial e determinată de însăşi continuitatea procesului de producţie propriu zis. aceleaşi cerinţe interne (în procesul de producţie nu s-au operat modificări) şi admiţând evoluţia între aceleaşi limite a factorilor perturbatori. folosirea în mai multe cicluri de activitate ale aceluiaşi instrumentar metodologic şi tehnic pentru fundamentarea unor decizii. a aceleiaşi structuri organizatorice la nivel de firmă. etc. SISTEMUL DE MANAGEMNT LA NIVELUL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE INDUSTRIALE Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul acţiunilor cu caracter previzional.). . a aceleiaşi structuri de personal.). procesul de management se va desfăşura repetând. un interval de timp mai lung sau mai scurt. decizional.repetabilitatea este determinată atât de continuitatea procesului de management. organizatoric. procesul precedent. etc.activităţi (de exemplu. precum şi utilizarea. Aceleaşi tipuri de cerinţe în / din mediul extern (cerere de produse. 19 . ale aceleiaşi ierarhii de comunicaţie între funcţiile procesului de management. . necesarul de materii prime.

20 .pregătirea personalului. . 2. Această structurare are deci în vedere activităţile cheie în desfăşurarea actului managerial al oricărei unităţi astfel încât: . În proiectarea sistemului de management trebuie să se ţină cont de particularităţile unităţii productive.1.1.subsistemul informaţional. .specificul activităţii de producţie sau prestări servicii. într-o manieră eficientă şi efectivă.poziţia acesteia în context intern şi / sau internaţional. Organizarea formală Pag.procesului de management.se iau decizii optime la fiecare nivel managerial în parte şi la nivelul unităţii ca întreg. .alte subsisteme.dimensiunea unităţii.cu ajutorul unor informaţii. . . . . Subsistemul organizatoric Este format prin reuniunea elementelor proprii organizării formale şi a celor proprii organizării informale.structura resurselor disponibile.pe baza unei organizări formale şi informale. în sensul folosirii resurselor unităţii (intrări).prin metode şi tehnici adecvate. . . dintre care amintim: .gradul de cultură la nivelul unităţii productive.subsistemul metode şi tehnici de management. . . diferenţiate prin natura şi caracteristicile instrumentului folosit sunt: .1. în scopul atingerii unor obiective prestabilite (ieşiri).subsistemul organizatoric. A. .subsistemul decizional. 2. Componentele sistemului de management Principalele elemente componente (subsisteme) ale unui sistem de management.

Aceste funcţiuni sunt: . realizarea prototipurilor. criterii de stabilire şi organizare ale principalelor compartimente funcţionale ale unei unităţi productive. . complex sau simplu. materialele în produse finite şi a celor prin care se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare (din punct de vedere al sistemului de producţie aceasta e funcţiunea principală). Ca activităţi de bază amintim: programarea. 21 .funcţiuni ale organizaţiei: ansamblul activităţilor omogene. serviciilor.cercetare-dezvoltare: grupează totalitatea activităţilor prin care se proiectează. destinate îndeplinirii unui obiectiv individual şi atribuite spre realizare unei singure persoane. documentarea şi informarea de specialitate. Indiferent de natura activităţii unei unităţi productive. Analiza organizării funcţionale trebuie înţeleasă din două puncte de vedere: o abordare procesuală si una structurală a arhitecturii formale. . în scopul îndeplinirii unui obiectiv specific. invenţiile şi inovaţiile.activitatea organizaţiei: ansamblul atribuţiilor omogene. . Din perspectivă procesuală conţinutul organizării formale îşi regăseşte expresia în: . lansarea şi urmărirea producţiei de bază şi auxiliară. în scopul îndeplinirii obiectivelor principale comune. cât şi modul în care se presupune că aceasta va funcţiona. Raţionalizarea sistemului informaţional. organizatoric şi economic al unei firme. deci a activităţilor prin care se transformă resursele primare. . realizate de personalul ce posedă competenţe de specialitate dintr-un domeniu restrâns. funcţiunile ei (considerate principalele domenii de activitate managerială) constituie şi obiective de activitate.sarcini: componente ale unui proces de muncă. tehnologic.operativă (de producţie): grupează totalitatea activităţilor legate de fluxul de material. efectuate de personalul de o anumită specialitate. se realizează progresul tehnic. de către personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns. asemănătoare sau complementare. se elaborează. prin utilizarea şi aplicarea unor metode şi tehnici specifice.atribuţii: ansamblul sarcinilor ce se execută periodic sau continuu. elaborarea de normative şi norme de lucru. în scopul îndeplinirii unor obiective secundare. perfecţionarea structurii organizatorice. tehnologiilor de realizare ale acestora. deci grupează următoarele activităţi: cercetarea produselor.Reprezintă structura oficială a oricărei unităţi productive. controlul Pag. proiectarea produselor. organizarea conducerii.

financiar . controlul respectării disciplinei financiare. prin care organizaţia îşi asigură obiectivele şi mijloacele de muncă necesare atingerii obiectivelor planificate. etc. etc. din sfera producţiei în cea a circulaţiei. e studiat şi analizat comportamentul consumatorului. având ca principale activităţi selecţia. aparaturii tehnice etc. utilizare şi control-evaluare a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a procesului de producţie al unităţii respective. evaluarea. c. maşinilor. prin care are loc transferul rezultatelor. importanţă acestei funcţiuni creşte considerabil.resurse umane (personal): grupează toate activităţile legate de resursa umană.). mai ales în relaţiile cu băncile. 22 . a preţurilor. . desfacerea. Ea cuprinde trei tipuri de activităţi: a. activităţi financiare cu caracter anticipativ (privind asigurarea de fonduri. cariera personalului. când la nivelul unităţii productive obiectivul strategic se traduce de regulă în menţinerea sau creşterea profitului. în scopul orientării eforturilor organizaţiei spre dezvoltarea producţiei de bunuri sau de servicii cerute în acel moment. În condiţiile economiei concurenţiale. cât şi a rezultatelor activităţii productive. marketingul care reuneşte toate procesele prin care cererea de bunuri sau servicii e identificată şi anticipată de către unitate. obţinute în urma desfăşurării procesului de producţie. stocarea acestora. .contabilă: grupează activităţile de asigurare. încadrarea. operaţii de urmărire a încasărilor şi plăţilor. promovarea.marketing: grupează toate activităţile prin care se asigură resursele materiale necesare sistemului de producţie. b. activităţi financiar-contabile cu caracter de control post operativ şi control ierarhic curent (privind analiza activităţii economice. începând cu recrutarea şi până la pensionarea personalului organizaţiei. protecţia. atribuţii operative de stabilire a recompenselor băneşti. exploatarea. furnizorii şi beneficiarii. planificarea. . întreţinerea şi repararea instalaţiilor. Principalele activităţi desfăşurate în cadrul acestei funcţiuni sunt: a. încasând contravaloarea acestora. a transportului şi a desfacerii lor. instruirea.tehnic de calitate ai subansamblelor şi al produselor finite. b. motivarea. formarea. inventarierea resurselor şi mijloacelor existente. Pag. aprovizionarea.

Din perspectivă structurală. detalii ale principalelor caracteristici organizaţionale. din punct de vedere managerial putem vorbi de două categorii principale de funcţii: de conducere şi execuţie. cunoştinţelor şi aptitudinilor unui angajat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă. organizarea generală.Relaţiile organizatorice: relaţii prin care se realizează legăturile dintre diferitele componente ale structurii. încât să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite. nu numai ca simplă tehnică de cunoaştere a pieţei) sporeşte substanţial în condiţiile unei activităţi economice descentralizate. organizarea formală reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite. responsabilităţile şi obiectivele principalelor componente ale organizaţiei. . atribuţiile. componente ale structurii organizatorice: . . documentele de exprimare ale structurii organizatorice: . cât şi a documentelor de exprimare a acestei organizări. obiectivele individuale. acesta să poată exercita în condiţii normale atribuţiile ce-i revin (cuprinde denumirea postului.funcţia: totalitatea posturilor ce reprezintă caracteristici principale asemănătoare.compartimentul: totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene. responsabilităţilor. ca domeniu de studiu şi aplicabilitate distinctă. astfel încât.organigrama: reprezentarea grafică a elementelor componente ale structurii organizatorice. similare sau complementare.nivelul ierarhic (organizatoric): totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de organismul superior de conducere al organizaţiei. sarcinilor. contribuind la realizarea unor obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane. Din acest punct de vedere. prin aceea că specifică baza legală a existenţei şi funcţionării unităţii productive. o politică eficientă (corespunzătoare) în acest domeniu fiind principala sursă ce duce la creşterea profitului. de regulă în acelaşi loc de muncă (fizic vorbind).regulamentul de organizare şi funcţionare: document de reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice. . b.Importanţa marketingului (văzut ca un proces complex. 23 . Pag. . organizarea formală îşi găseşte expresia în: a.postul: ansamblul obiectivelor. .fişa postului: document operaţional care prezintă în detaliu toate elementele necesare unui angajat ce ocupă un post anume. fiind instituite prin reglementări oficiale. .

Organizarea informală Coexistând cu organizarea formală. precum şi nemulţumirile comune fată de autoritate. în sensul potenţării rezultatelor activităţilor formale.1. Apariţia organizării informale e determinată de interesele şi preocupările comune. Pag. Responsabilitatea utilizării eficiente. studiile şi cunoştinţele necesare ocupării lui). Relaţiile cu alte posturi. cerinţele specifice privind aptitudinile.grupul informal. . Principalele elemente ale organizării informale studiate şi orientate. având ca scop asigurarea suportului informaţional necesar pentru asumarea şi îndeplinirea obiectivelor programate. iar productivitatea e determinată de normele grupului. a acestor activităţi revine atât managerului cât şi echipelor de psihologi şi sociologi care îşi exercită activitatea în sprijinul acestuia. responsabilitatea. similitudinea sau comunitatea profesiunii. pe criterii nu neapărat profesionale. autoritatea.2. circuitelor şi fluxurilor informaţionale. 24 . procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul unui sistem. Subsistemul informaţional Subsistemul informaţional este o componentă a sistemului de management al fiecărui sistem de producţie şi poate fii definit ca fiind compus din totalitatea datelor.sarcinile. . 2.Relaţia (relaţiile) informale. organizarea informală reflectă viaţa interioară unităţii productive în cadrul căreia se relevă comunicarea grupurilor formate spontan la locurile de muncă. B. sunt: .norma de conduită. nivelul de pregătire şi calificare. din punct de vedere al organizaţiei.liderul informal. informaţiilor. .

într-o unitate economico-socială. ordine. prelucrare şi transmitere a informaţiilor.informaţia: dată cu caracter de noutate şi utilitate. stabileşte tipurile suporturilor de informaţii utilizaţi. relaţie.Este un subsistem in cadrul sistemului de management cu un impact din ce în ce mai mare asupra funcţionalităţii sistemului. precum şi ordinea. . o descriere prin cuvinte şi / sau numerică a unui fenomen. modalităţile şi mijloacele de efectuare a prelucrărilor propriu zise. viteza de prelucrare a informaţiilor. natura relaţiilor dintre factorii emiţători şi cei receptori. .flux informaţional: ansamblu de informaţii (decizii) care circulă între diferitele noduri ale reţelei de comunicaţie a sistemului managerial. mijlocul de vehiculare al acestuia. având ca scop prelucrarea informaţiilor existente vederea satisfacerii unor obiective stabilite. concepţia de organizare a sistemului de management etc. Ansamblul informaţiilor e sensibil mai mic decât cel al datelor de care dispune la un moment dat unitatea. mijloacele de culegere. fiind condiţionat de: scopul informaţiei vehiculate. Trebuie avut în vedere însă următoarea observaţie: deoarece sistemul informaţional nu se asociază unei anumite funcţii a procesului managerial sau unui anumit compartiment Pag.data: număr. între emitent şi beneficiar. în procesul managerial sunt utilizate informaţiile. care serveşte la rezolvarea unei probleme sau care e obţinută în urma unor cercetări. 25 . .mijloace de tratare a informaţiilor: ansamblul de echipamente şi instrumente necesare prelucrării informaţiilor începând cu cele de culegere a informaţiilor primare şi până la echipamentele electronice de vârf. mărime. a unei acţiuni din cadrul unităţii sau al mediului înconjurător. . O problemă ca se cere rezolvată cu maximă atenţie pentru a se putea asigura îmbunătăţirea activităţii sistemului de management este Raţionalizarea circuitelor informaţionale. . a eficienţei activităţii desfăşurate la nivelul său.procedura informaţională: ansamblul operaţiilor executate în scopul soluţionării unei probleme date. Elementele caracteristice sistemului informaţional sunt: . din punct de vedere al utilizatorului. urmând a fi supusă prelucrării. circuitul informaţional derivă din regulile de funcţionare ale procesului managerial.circuit informaţional: drumul parcurs de fluxul informaţional.

Funcţia decizională. care se realizează prin asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea. fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere în cadrul sistemului. Pag. iar deciziile sale trebuie să fie optime sau cât mai aproape de cele optime. In condiţiile creşterii complexităţii sistemului de producţie industrială .al structurii organizatorice. a automatizării. în măsura în care managerul îl utilizează eficient. care reflectă rolul său la desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor la nivelul sistemului. sunt prezentate în continuare. Din punct de vedere informaţional. Odată adoptate deciziile trebuie transmise spre executare. această funcţie a subsistemului informaţional devine tot mai importantă. Astfel. deci a creşterii numărului şi a importanţei deciziilor ce trebui luate. Funcţiile îndeplinite de subsistemul informaţional. In condiţiile mecanizării. se va realiza controlul îndeplinirii acestora. care trebuie privit ca un subsistem. 26 . un grad înalt de complexitate şi omniprezentă al sistemului informatic contribuie substanţial. a cibernetizării şi a robotizării subsistemului informaţional acestuia îi revine rolul de asigurare a informaţiilor necesare pentru întreg personalul în vederea realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care acesta este investit. La nivelul unui sistem informaţional poate fi delimitat sistemul informatic. iar după executarea acestora. la creşterea performanţelor sistemului condus. nu se poate vorbi de frontiere care să-l delimiteze cert de celelalte subsisteme ale ansamblului sistemului de management. In condiţiile creşterii complexităţii structurale şi funcţionale a sistemului de producţie industrială managerul este pus în situaţia de-a decide. decidentul primind informaţii despre rezultatul aplicării deciziilor sale. în final. exercitându-se astfel funcţia operaţională a subsistemului informaţional. Din definiţia prezentată pentru subsistemul informaţional rezultă clar faptul că el are un rol deosebit în cadrul sistemului de management. o dată cu creşterea competenţei decidentului utilizarea pârghiilor economice specifice. nivelul de dezvoltare al unui sistem de management poate fi apreciat şi după complexitatea şi ponderea sistemului informatic în cadrul sistemului informaţional specific.

In acelaşi timp calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor.Mulţimea variantelor decizionale poate finită sau infinită. In general a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune. Rolul deciziei reiese din faptul că integrarea sistemului de producţie industrială în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. din mai multe posibile. . Deci un subsistem decizional are următoarele componente: . pe cea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Decizia este punctul central al activităţii de management întru-cât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Aceste consecinţe depind. Subsistemul decizional Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor. şi de starea condiţiilor obiective care reprezintă complexul de factori şi situaţii care fac ca unei variante date să-i corespundă o anumită consecinţă. 27 .Funcţia documentară a subsistemului informaţional exprimă menirea sa gnoseologică în virtutea căreia se înregistrează şi se vehiculează astfel de informaţii care servesc la îmbogăţirea cunoştinţelor personalului. de cele mai multe ori.3. creşterea profitului. 2.Decidentul: reprezentat de individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă. alegerea variantei optime fiind elementul cel mai important.1. Potrivit fiecărui criteriu de decizie variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecinţelor care le caracterizează. Pag. eficienţa utilizării fondurilor. ţinând cont de anumite criterii. Alegerea are loc numai dacă mulţimea variantelor decizionale are cel puţin două elemente.

.10. I. Integrarea sistemului informatic la nivelul celui informaţional. 28 Fig.BAZA INFORMATIONALA I N T R A R I SISTEM DE GESTIUNE A DATELOR I E S I R I S I S T E M COLECTII DE DATE PROCEDURI CREARE EXPLOATERE ACTUALIZARE LISTARE SISTEMUL INFORMATIC I N T R A R I S I S T E M S I S T E M I E S I R I S I S T E M SISTEMUL INFORMATIONAL SISTEMUL DE MANAGEMENT Pag.

Pag. In mediul ambiant se pot manifesta.Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de către decidendent pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese. pentru o anumită situaţie decizională.alegerea variantei optime. ..Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului. In management se pot utiliza o serie de criterii. .4. . 2. Ca şi subsistemul informaţional. 29 . mai multe stări ale condiţiilor obiective. cum ar fi: profitul. Stabilirea consecinţelor constituie o activitate care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate.evaluarea rezultatelor.identificarea şi definirea problemei. tehnicilor.stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale. instrumentelor şi procedurilor folosite în managementul unei unităţi productive. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită. termenul de recuperare al investiţiilor. Etapele procesului decizional sunt: . subsistemului metodologic îi este specific faptul că poate fi regăsit ca subdiviziuni distincte în toate celelalte subsisteme. . cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional.1.. calitatea. precum şi în exercitarea fiecăreia din funcţiile procesului de management. . gradul de utilizare a capacităţii de producţie. durata procesului de producţie. . Subsistemul metodologic Acest subsistem e constituit din ansamblul metodelor. . deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor. .Mulţimea consecinţelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale.aplicarea variantei optime. preţul.Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe ale firmei care sunt influenţate şi influenţează decizia.stabilirea variantelor decizionale posibile.

30 . metode şi tehnici de conducere propriu zise.organigrama (funcţia de organizare). funcţie de amploarea şi complexitatea activităţii desfăşurate. . metode şi tehnici folosite pentru o anumită funcţie a procesului de management: . c. . metode şi tehnici care vizează întreg procesul de management. . SUBSITEM ORGANIZATORIC SUBSISTEM DECIZIONAL SUBSISTEM INFORMATIONAL Prevederea Organizarea Comanda Coordonarea Control PROCES MANAGERIAL SUBSISTEM METODOLOGIC SISTEM DE MANAGEMENT Fig. putem vorbi de trei tipuri de metode şi tehnici: a. I.modelarea (funcţia de previziune). Structura sistemului de management Pag. şi care datorită complexităţii lor şi a impactului asupra evoluţiei sistemului de producţie necesită o abordare mai amănunţită.arborii decizionali (funcţia de decizie).În cadrul subsistemului metodologic. care va fi făcută la nivelul paragrafului următor.11. b.simularea (funcţia de previziune).

Schema procesului de comunicare Sistemul de comunicare reprezintă ansamblul proceselor de comunicare realizate la scara unui sistem economico-social prin intermediul reţelelor de comunicaţii care includ emiţători. în împărtăşirea unor stări efective. semne scrise. al cărui scop principal constă în crearea condiţiilor pentru integrarea psihosocială şi colaborarea salariaţilor unităţii productive pe toate treptele. Conceptul de comunicare managerială Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între persoane. relee intermediare şi receptori. ceilalţi conducători ai secţiilor.2. de decizii raţionale şi judecăţi de valoare. Se poate afirma că de nivelul comunicărilor depinde nivelul eficienţei activităţii manageriale. cuvinte. În acelaşi timp. în circulaţia de impresii şi comenzi. Activitatea managerială reprezintă un proces complex şi continuu de comunicare.1. cu finalitatea expresă de a obţine efecte în reprezentările şi opiniile indivizilor. întregul personal al unităţii transmit idei.12. compartimentelor funcţionale. gesturi). cu ajutorul căreia managerul. canale. Eia r mt to C ii a o fcr d e Mj ea s Ca al n Mj ea s Doii a e d cr c f e Ret r ep c o Doii a e d cr c f e Mj ea s Ca al n Mj ea s C ii a o fcr d e Fig. Comunicarea în activitatea managerială 2. sentimente. comunicarea reprezintă elementul dinamic al activităţii manageriale. I.2. decizI. litere. În acest mod se creează un sistem de colaborare reciprocă care favorizează dezvoltarea unităţii productive spre înfăptuirea obiectivelor de perspectivă şi a celor Pag. unele cu rol de emiţător altele cu rol de receptor prin intermediul mesajelor simbolice (sunete. constituie pentru manager calea principală de atragere a salariaţilor la activităţile necesare realizării obiectivelor unităţii economice. La nivelul unei unităţi productive comunicarea prezintă o importanţă capitală. în sensul de transmisie şi schimb de informaţii între persoane.2. 31 . Comunicarea. atelierelor. în practicile sociale pe care le efectuează.

fluxul în dublu sens.recepţia mesajului. . . adică cu posibilitatea ei de a circula de sus jos şi de jos în sus. comunicarea acţionează. 32 .emiterea şi recepţionare. bazat pe utilizarea unui vocabular pe deplin înţeles. Comunicarea se caracterizează prin: .mediul fizic şi uman în care se produce comunicarea. atitudini. dar şi ca un mecanism coordonator şi de control. Acestea trebuie să fie uşor identificabile. Acest proces de schimb de informaţii implică înţelegerea reciprocă. idei.obiectivul comunicării. . capabil să creeze un climat uman generator de eficienţa. .existenţa unui cod acceptabil. Indiferent de modul de abordare al ideii de comunicare. care are vedere corespondenţă dintre simboluri şi semnificaţia fenomenelor reprezentate de acestea.aspectul semantic. deci. .aspectul de retroinfluenţare corectivă prin care mesajele se reiau cu coordonate calitative şi cantitative îmbunătăţite.mesajul. Analiza acestor elemente scoate în evidenţă câteva aspecte principale: . . . . . acţiune în cadrul cărei trebuie ţinut seama de obstacolele personale (psihologice şi sociologice) şi organizatorice pe care emitentul trebuie să le elimine. exprimat cu claritate şi pertinentă şi pus în limbaj operaţional.latura eficienţei pusă în valoare de rezultatele obţinute ca urmare a materializării transmiterii mesajelor.emisia mesajului de transmis. Variabilele endogene ale comunicării Elementele care influenţează comunicare sunt: . În acest proces. Pag. gânduri şi opinI. comunicarea managerială are un singur scop şi anume schimbul reciproc de informaţii.curente. nu numai ca element integrator.aspectul tehnic al comunicărilor care are în vedere precizia şi rapiditatea cu care pot fi transmise mesajele.transmiterea mesajului (cu indicarea suportului fizic şi a canalului pe care se face transmiterea). cerinţă ce se bazează pe caracteristicile comunicărI. .

.realizarea continuităţii comunicaţionale. în stare să se adapteze în orice moment nevoilor de infirmare la toate nivelurile şi în toate sensurile. . condiţie ce poate fi realizată numai dacă organizarea unităţii productive este realizată cu un număr minim de nivele ierarhice.2.utilizarea limbajului comun. Reţeaua de comunicare managerială Pag. . cu extinderea asupra întregii problematici care influenţează şi condiţionează funcţionarea normală a societăţii comerciale. Condiţiile care stau la baza organizării comunicărilor Asigurarea dinamismului şi flexibilităţii la care ne-am referit mai sus se poate realiza numai dacă la baza întregii organizări a sistemului de comunicare să se aşeză următoarele condiţii: .simplificarea şi descongestionarea linilor de comunicare prin descentralizarea adoptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei. . 33 . .asigurarea unei concordanţe între realitate şi sensurile cuvintelor.asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicărilor în vederea transmiterii cu aceeaşi uşurinţă atât a informaţiilor descendente cât şi ascendente.legătura inversă.asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare. La nivelul unităţii productive sistemul de comunicări trebuie conceput ca un sistem dinamic.2. 2.transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului. ceea ce permite folosirea lui la orice situaţie nou creată în unitatea productivă.formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea integrală şi uşoară a acestuia de către toţi salariaţii cărora le-a fost adresată. ceea ce presupune cunoaşterea în aceeaşi măsură a problemelor unităţii productive atât de către emitentul mesajului cât şi de către cel ce-i primeşte. apelându-se la repetiţie.. ca mod de comunicare în dublu sens. . .

în raport cu necesităţile se folosesc diferite feluri de comunicări. etc. Managerul trebuie să aibă grijă ca toate căile de comunicare necesare să fie deschise. descendente şi laterale. Pag. Aceste comunicări unesc două sau mai multe niveluri ierarhice. Ele se completează reciproc. ci şi cu toţi salariaţii implicaţi în rezolvarea activităţilor programate pentru perioada respectivă. verbale sau scrise. după frecvenţa lor în periodice şi aperiodice. iar funcţionarea lor să decurgă normal. comunicările se divid în ascendente. Comunicările pe linie de sus în jos se realizează sub forma unui lanţ de dispoziţii.). Comunicarea în linie de jos în sus circulă de la salariat la manager. iar după relaţiile lor cu exteriorul în interne şi externe. Cu ajutorul acestui tip de comunicări managerul cunoaşte şi urmăreşte tot ce se petrece la nivelul sistemului productiv (a activităţilor de fabricaţie. În activitatea managerială nici una nu e suficientă în sine. de jos în sus. financiar-contabile. În orice unitate reţeaua de comunicări apare în două feluri: oficial.Tipuri de comunicări La nivelul unităţii economice. După direcţia transmisiunii. adică pe planul competenţei acordate şi a răspunderii derivate. Ordinea lor de selecţie este dictată de rapiditatea şi de precizia impusă de necesitatea respectivă. prin care se desfăşoară schimbul de mesaje necesare pentru conducere de sus în jos şi. comunicări pentru colaborare şi coordonare şi comunicări de control. De asemenea există comunicări orale. În cazul în care apar anumite blocaje managerul trece cu operativitate la contacte personale nu numai cu ajutoarele directe. Comunicările verticale pot fi de sus în jos şi de jos în sus. Acestea pot fi împărţite în funcţie de următoarele criterI. In funcţie de tehnica folosită pentru schimbul de mesaje există comunicări directe (schimbul de mesaje se face în cadrul contactului personal direct) sau comunicări indirecte. scrise şi grafice. comerciale. intermediare prin folosirea mediului corespunzător (convorbirea telefonică. si neoficial în afara acestui plan. În funcţie de scopul urmărit există comunicări cu caracter de dispoziţii şi comunicări cu caracter informativ. corespondenţa. Reţeaua de comunicare La nivelul oricărei unităţi productive reţeaua de comunicări apare sub formă de structură organizatorică. Cu ajutorul comunicaţiei orizontale se realizează legătura între componentele organizaţionale şi salariaţii unităţI. 34 . După cum au suferit sau nu transformări ele se împart în: originare sau derivate. ca reacţie.

Diversitatea apreciabilă a reţelelor de comunicaţii existente într-un sistem productiv poate fi analizată în mod corespunzător dacă se acceptă ideea descompunerii oricărei reţele oricât de complexe ar fi în configuraţii simple. de păreri şi propuneri bazate pe iniţiativă care pornesc de la lucrători şi continuă cu maiştrii. atunci când comunicarea formală se găseşte într-o stare necorespunzătoare sau atunci când sunt la nivelul unităţii nevoi nesatisfăcută pe planul comunicărilor verticale ascendenta sau descendente. Comunicarea orizontală asigură realizarea contactelor de coordonare şi colaborare între subunităţile organizaţionale ale unităţii productive.gradul de flexibilitate (posibilitatea de transformare în altă reţea). şefii de secţii şi de sectoare şi ceilalţi şefi de compartimente funcţionale. Tot în acest mod managerul cunoaşte reacţiile salariaţilor la dispoziţiile sau normele emise. Fiecare din aceste reţele poate fi caracterizată prin: . 35 . Comunicarea de tip oblic permite pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică. în măsură semnificativă.numărul de verigi pe care le comportă.proiectare. precum şi la alte măsuri adoptate. Comunicarea neformală intervine. Pe această cale managerul sistemului primeşte un flux de informaţii. dar ea nu trebuie să antreneze sub circuite ierarhice sau conflicte de competenţă. adesea lungă şi complicată. de bază. De regulă acest tip de comunicări se stabilesc între persoane care se situează pe nivele ierarhice diferite şi este utilizat pentru rezolvarea unor probleme în caz de urgenţă. de reţeaua în cadrul căreia au loc.forma geometrică. Reţelele de comunicaţii Reţeaua de comunicaţii reprezintă ansamblul canalelor de comunicaţie dispuse întro anumită configuraţie în mediul lor de existentă. . de obicei. cercetare). Eficienţa comunicaţiilor şi comportamentul participanţilor la procesul de comunicare depind. Comunicările de acest gen reuşesc să contureze cauzele unor nemulţumiri ale unor lucrători (caz în care managerul trebuie să ia măsuri urgente pentru eradicarea cauzelor care le-au generat şi pentru normalizarea stării de fapt din unitate). Pag. . Blocarea sau apariţia unor defecţiuni la acest tip de comunicări frânează atingerea rezultatelor scontate.

Cauzele denaturărilor sunt de cele mai multe ori de natură umană. Multe canale de comunicare se încrucişează sau sunt orientate şi în sus şi în jos.. . Omul. conştient sau inconştient. omite sau modifică o serie de mesaje. uneori le prezintă într-o lumină nefavorabilă. ca element al reţelei de comunicări. iar alteori cu exagerări laudative. în mod voit sau nevoit. În unele segmente comunicaţionale pot să apară şi mesaje sporadice. . liber sau constrâns. Putem întâlni la nivelul unităţii situaţii în care unii salariaţi nu reproduc exact mesajele. Chiar dacă. formal sau informal.nivelul de siguranţă al organizării reţelei (cel mai mic număr de canale închise sau deschise care antrenează după sine izolarea unui post.13. 36 . Tipuri de reţele de comunicaţii Filtrarea comunicărilor manageriale Comunicarea circulă pe numeroase canale. nevinovat sau cu vinovăţie. Fig. Toate acestea pot atrage după ele denaturarea conţinutului iniţial al comunicărilor. I. prin aceasta se urmăreşte ca informaţiile să apară cât mai plăcut la receptor. Această denaturare poate fi evitată tocmai prin filtrarea comunicărilor. deconectarea lui).indicele de periferialitate ale fiecărei poziţii din reţea. Există situaţii în care circuitul nu se închide. denaturarea Pag. după cum sunt şi cazuri în care comunicarea este liberă doar într-un sens.indicele de centralitate ale fiecărei poziţii din reţea.

prin prisma intereselor celui care primeşte mesajul. cu referire concretă la poziţia pe care o au interlocutorii în cadrul grupurilor de lucru şi modul în care aceştia sunt influenţaţi de mediul înconjurător. .factori legaţi de canalul de comunicare. . pe care îi vom enumera în continuare: . de inferenţe care pot să însoţească acest proces.3.supraîncărcarea comunicărilor rezultată ca urmare a punerii în circulaţie a unui volum foarte mare de informaţii.influenta exercitată asupra reţelei de baza de către reţelele de comunicare parazitare. precum şi minusuri generate de limbajul utilizat. . respectiv de lungimea şi de lăţimea acestuia. . .distorsiunea cauzată de zgomote. pentru comunicarea managerială. alături de fenomenele perturbatoare enunţate pot să se manifeste ca obstacole şi unii factori de influenţă.factori legaţi de persoanele aflate în legătură. 37 . Ca urmare.rămâne denaturare cu întreaga suită de consecinţe nefavorabile. Obstacole în sistemul de comunicare În sistemul de comunicare managerial pot să apară numeroase fenomene perturbatoare: . Pag.filtrajul. gradul de utilizare al canalului.factorii care apar pe timpul transmiterii mesajului când se întâmplă ca acelaşi termen să nu aibă aceeaşi semnificaţie la emiţător şi la receptor. 2.2. înţeles ca o triere a comunicaţiilor. În acelaşi timp. utilizarea de canale informale. sau de incertitudini de transmitere. filtrarea comunicaţiilor apare necesară şi poate să contribuie la obţinerea unei siguranţe în circulaţia comunicărilor manageriale.

Pag.14 Fluxul de informaţii şi materiale la conducerea centralizată a producţiei şi la conducerea producţiei după modelul KANBAN.I.Fig. 38 .

conservarea mesajului. Pentru a da o dimensiune nouă comunicării se recomandă următoarele: Pag. . a unora din atitudinile şi reacţiile sale.clarificarea ideilor înaintea comunicării.4. gradul de înţelegere. În general se recomandă următoarele căi pentru depăşirea barierelor ce apar în procesul de comunicare: . creează o atmosferă favorabilă exprimării unor idei. . prin prisma acestora. de către persoana cu care se comunică. . Tot pe această cale interlocutorii se asigură că au înţeles conţinutul comunicării şi că pot să-şi prezinte punctele de vedere proprI. Îmbunătăţirea funcţionării comunicării Un prim mijloc pentru asigurarea unei bune funcţionări a sistemului de comunicaţie managerial îl reprezintă circulaţia în dublu sens a informaţiilor cu ajutorul căruia se poate verifica calitatea recepţiei. . a mesajului transmis şi interpretarea. retroinformaţia măreşte precizia informaţiilor. corelează atitudinile persoanelor care vin în contact.folosirea unui limbaj simplu si direct. .adoptarea de către emiţător a posturii de ascultător. .2.2. 39 . Deşi se micşorează rapiditatea transmiterii informaţiilor.cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite. Ca atare e nevoie de acţiuni concrete pentru cunoaşterea acestor distorsiuni atitudinale şi modificarea lor în direcţia schimbării faptelor în scopul ameliorării opiniilor.luarea în considerare a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie.determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări.asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ce se comunică şi ceea ce se face efectiv. Atitudinea. .alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării.folosirea cât mai frecventă a conexiunii inverse. . ca modalitate de raportare a individului sau a grupului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria persoană. ajută la obţinerea fluidităţii comunicaţionale. .asigurarea unui nivel corect de redundanţă. produce cel mai mare volum de distorsiuni asupra comunicărilor. Un alt element de îmbunătăţire a funcţionarii comunicărilor manageriale constă în ameliorarea atitudinilor.

. Pag. profitul şi modul lui de repartizare. formarea unei anumite stări de spirit a salariaţilor.participarea salariaţilor la realizarea obiectivelor de dezvoltare a unităţii productive. modificări în situaţia beneficiarilor. schimbările şi promovările personalului.. De asemenea se va acorda atenţie procesului de ascultare. .consolidarea.prezentarea unor informaţii pentru salariaţi privitoare la produsele unităţii. 40 . a principalilor furnizori. în sensul de a da salariaţilor libertatea să-şi exprime sentimentele. iar acolo unde este necesar. sugestiile şi părerile cu privire la modul în care este organizată şi condusă unitatea comercială.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful