MANAGEMENTUL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE INDUSTRIALĂ

1. MANAGEMENTUL INDUSTRIALE LA NIVELUL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE

1.1. Definirea noţiunii de management Noţiunea de management este o noţiune complexă, care cunoaşte numeroase şi variate forme de definire. Principalele sensuri ale noţiunii de management sunt: - managementul ca activitatea propriu-zisă de conducere şi administrare; - managementul ca ştiinţă. Legat de primul din sensuri se pot prezenta o serie de definiţii, diferite din punct de vedere al complexităţii şi al rigurozităţii. Managementul trebuie definit ca fiind acel proces prin care se acţiona împreună, cu şi prin alţii, pentru a realiza obiectivele unităţii, într-un mediu în continuă schimbare; punctul vital al acestui proces îl constituie eficienţa cu care sunt utilizate resursele limitate. O definiţie exactă a noţiunii se poate face din perspectiva teoriei sistemelor, abordare conform căreia unităţile productive au patru tipuri de intrări (resurse): - resurse umane, incluzând talentul, priceperea şi munca oamenilor; - resurse financiare, incluzând capitalul financiar necesar pentru operaţiunile curente şi cele pe termen lung; - resurse materiale, incluzând echipamentele tehnice, clădirile, etc.; - resurse informaţionale, incluzând ansamblul datelor, necesare luării deciziilor. Deci, munca unui manager implică combinarea şi coordonarea acestor resurse variate în vederea atingerii obiectivelor unităţii productive. Managementul poate fi definit ca un set de activităţi, incluzând planificarea, luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, toate orientate spre folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale ale unităţii într-o manieră activă şi eficientă, în scopul atingerii unui obiectiv (figura I.1). Managementul ca ştiinţă se ocupă cu evidenţierea metodelor, tehnicilor şi instrumentelor de conducere, cu formalizarea lor ştiinţifică şi încorporarea acestora într-o concepţie coerentă asupra procesului conducerI. Pag. 1

Planificarea si luarea deciziilor Resurse Umane

Organizare

Conducere

Control

Financiare OBIECTIV Materiale

Informationale

Fig. I.1. Prezentarea schematică a activităţii de management. Fiind, deci o ştiinţă, operând cu mijloace specifice ştiinţelor, managementul nu se opreşte la studiul tehnicilor şi metodelor de conducere; el are un rol mult mai larg, şi anume a integra modul de conducere în sistemul valorilor culturale ale societăţI. 1.1.1. Niveluri şi arii de management Complexitatea unui proces de management rezidă în multitudinea de obiective, strategii, restricţii şi criterii pe care implică, precum şi în natura calitativ diferită a fazelor prin care trece. Obiectivul global al unui sistem de producţie nu se poate propaga până la elementele primare (locuri de muncă) fără a suferii transformări specifice, iar acestea la rândul lor devin sarcini specifice pentru diversele compartimente productive sau funcţionale ale sistemului productiv, fiind în continuare descompuse în comenzi de producţie, sarcini de întreţinere, etc. Aceste descompuneri succesive ale obiectului global generează o ierarhie de subobiective, în paralel cu care apare şi o ierarhie de niveluri de conducere. Caracteristic acestui tip de ierarhie e faptul că raporturile şi deciziile se fac cu o frecvenţă cu atât mai mică cu cât nivelul de conducere e mai mare. În ordinea descrescătoare a frecvenţei ciclului informaţie - decizie - acţiune se pot deosebi trei mari niveluri ale procesului de management (figura I.2.)

Pag. 2

STRATEGIC

TACTIC

OPERATIV

Informatie

Actiune

Decizie

Fig. I.2. Niveluri ale procesului de management - nivelul strategic: pentru care amploarea obiectivului angajează întreaga organizaţie, atât obiectivul cât şi mijloacele de realizare fiind definite pe un interval de timp de ordinul anilor; - nivelul tactic (funcţional) în care se urmăreşte realizarea obiectivelor derivate din obiectivul global; în cadrul acestui nivel are loc urmărirea realizării sarcinilor specifice şi se iau decizii de corecţie a abaterilor ce pot să apară în subsistemele conduse şi coordonate de acest nivel; acest proces are un caracter periodic; - nivelul operativ în cadrul căruia are loc conducerea nemijlocită a proceselor şi activităţilor specifice pentru respectivul sistem de producţie; urmărirea realizării obiectivelor proprii şi corectarea abaterilor care apar, prin decizii corespunzătoare, capătă la acest nivel un caracter curent. Trebuie subliniat următorul aspect: conţinutul celor trei niveluri de conducere nu este strict raportat la nivelul organizatoric corespunzător denumirI. Aceasta înseamnă că putem vorbi, de exemplu, de nivelul de conducere strategic, deci de obiective şi decizii cu caracter strategic, şi la un nivel strategic, dar şi la nivelul imediat inferior, deci tactic din punct de vedere organizatoric. Principalele arii de management sunt: Pag. 3

- marketing; - financiar; - operativ; - resurse umane; - administrativ; - alte domenii (de exemplu Relaţii cu publicul). Conţinutul acestor domenii de activităţi constituie funcţiunile unităţI.

Niveluri de management

TOP

FUNCTIONAL

OPERATIONAL

MARKETING

FINANCIAR

OPERATIV

RESURSE UMANE

ADMINISTRATIV

ALTE DOMENII

Arii de management

Fig.I.3. Relaţia dintre nivelurile şi ariile de management

1.1.2. Funcţiile managementului Managementul poate fi privit ca activitatea propriu zisă de conducere şi administrare. Sub acest aspect, adâncind analiza semnificaţiei acestuia, putem aborda managementul ca: - proces; - funcţie; - profesie. Privit ca şi funcţie, managementul defineşte grupul de oameni responsabili în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei unităţi productive. Ca profesie, managementul defineşte un tip de ocupaţie cu un înalt grad de activitate non-manuală şi cu statut recunoscut, deopotrivă subiectiv şi obiectiv, cu un domeniu de activitate bine stabilit, cu sarcini în domeniul previziunii, organizării, comenzii, coordonării şi controlului unei unităţi productive. Pag. 4

De asemenea. activitatea de management depărtându-se categoric de tipul de conducere bazat pe urmărirea îndeplinirii unor planuri stabilite de forurile ierarhic superioare.controlul.previziunea. I. . specifică economiilor cu un înalt grad de centralizare. capătă o importanţă deosebită în detrimentul planificării ca atare.4. . posibilitatea desfăşurării sale este dată de exercitarea unor funcţii fundamentale. . specifică economiilor centralizate. o consecinţă a conducerii în condiţii de risc este creşterea rolului comenzii (al deciziei) la toate nivelurile.coordonarea. 1. Aceste funcţiuni sunt: . forţei de muncă şi banilor. Acestea definesc ciclul complet al activităţilor caracteristice unui proces de management.Managementul ca şi proces. . Funcţiunile managementului În condiţiile unei economii descentralizate (concurenţiale) analiza previzională a evoluţiei pieţelor producţiei. 5 . Previziunea Organizarea Comanda Coordonarea Controlul Fig. în condiţii de risc şi incertitudine. aspect sub care e cel mai adesea întâlnit şi înţeles.organizarea.comanda. Previziunea Pag.

se poate materializa în prognoze. precum şi a diferitelor strategii şi scenarii de acţiune pentru minimizarea riscurilor şi maximizarea gradului de realizare al obiectivelor urmărite Analiza statistica a activitatii anterioare Es tim Sta bil de irea act per ual ioa iza dei re a ire bil lor Sta abile e i r var e sta d te De ina rm t per re a ti urb c are ris Ident ifi carea resur selor ea Stabilir ii g de strate mod Stabil irea ului de rezu masura ltate r lor e al r ea ula lor rm i Fo ategi str o rea ula rm Fo Alte activitati or vel cti bie i Stab ilire a te limi rmenel or ta Fig. pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. în funcţie de orizontul de timp. a efectelor pozitive şi a celor negative. pe care aceasta le poate genera asupra sistemului condus. I. gradul de detaliere şi obligativitate. prin exercitarea căreia se anticipează evoluţia condiţiilor în care se va afla sistemul productiv condus.5. 6 . Pag. precum şi starea. Previziunea presupune a estima evoluţia proceselor şi fenomenelor viitoare. comportarea şi funcţionarea acestuia.Previziunea constituie cea mai importanta funcţie a conducătorului. Prognoza Reprezintă evaluarea pe bază ştiinţifică a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate. a. Previziunea Rezultatul previziunii. planuri şi programe.

efectuarea analizei fenomenelor şi proceselor la care sa referă prognoza. al tehnologiei. .gradul de agregare. costuri). complex.Ea furnizează factorilor de decizie soluţii alternative (variante) cu caracter strategic. domeniul prognozat. . . prin care se înţelege numărul sub domeniilor sau al componentelor analizate în prognoza unei activităţi. ecologice etc. zonal.evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a fenomenelor şi proceselor la care se referă. evidenţiându-se determinările şi implicaţiile economice.efectuarea proiectărilor evoluţiei viitoare a fenomenelor şi proceselor urmărite în mod global.prognoze tehnologice. . funcţie de care prognozele pot fi: . în funcţie de care se disting: . etc.sfera de cuprindere (macroeconomica. care să prezinte variantele rezultate din diferenţierea elementelor de bază pe care sau construit ipotezele respective.de lungă perspectivă (10-30 ani). 7 . de prefigurare a viitorului. precum şi la diferite nivele de abordare: naţional. în scopul stabilirii corelaţiilor existente în trecut şi a factorilor generatori de schimbări.pe termen mediu (5-10 ani). al energiei). . Clasificarea prognozelor se poate face după următoarele criterii: a. consum. regională. Pag. al ştiinţei.pe termen scurt (1-5 ani).asigurarea unui echilibru dinamic permanent între obiectivele de evoluţie avute în vedere şi nivelul resurselor materiale şi umane implicate în realizarea acestora. .prognoze economice. .formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare. . tehnologice.domeniul de activitate la care se referă (economico-social. local.orizontul ales.. organizatorice.). . reprezentând căi posibile de urmat fără a avea un caracter imperativ. sociale.obiectul de referinţă (producţie. prognoza constituie deci un instrument de investigaţie şi cunoaştere. Prognoza se caracterizează prin: . . teritorială. Întrucât evidenţiază tendinţele dezvoltării şi prezintă variante posibile de evoluţie. . Elaborarea prognozei trebuie să asigure respectarea următoarelor cerinţe: .

resurse disponibile şi exploatarea acestora.prognoze zonale. abaterea medie pătratică.prognoze macroeconomice.). b. Validitatea prognozei se verifică prin măsura care aceasta se transformă în prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului.). Un aspect căruia trebuie si se acorde o atenţie deosebită este cel al fiabilităţii prognozei influenţată de caracterul probabilistic al acesteia şi de faptul că este elaborată în variante.). sfera de cuprindere: .stabilirea obiectivelor (niveluri.compararea alternativelor în lumina scopurilor urmărite (care alternativă oferă cea mai bună şansă de atingere a scopurilor cu cel mai redus cost şi cu cel mai mare profit).prognoze sociale. cercetarea ştiinţifică. Principalele etape ale planificării sunt: . c. anual). amenajarea teritoriului.prognoze pentru grupe de produse sau produse. . trimestrial. pe baza studiilor special întocmite şi a analizelor efectuate. 8 . metodologia utilizată. atu-rile proprii. dorinţelor clienţilor. teritoriale. etc. precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată. coeficientul de determinare. Pag. care variază funcţie de numeroase elemente (orizontul de timp. acţiuni. a tendinţelor de evaluare ale acestora. Planificarea Reprezintă stabilirea şi fundamentarea. orizontul de timp (poate fi ales convenţional sau poate diferii în raport cu natura domeniului stabilit). . . . sfera de cuprindere. corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar. în vederea asigurării premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate. termene). . competiţiei. etc. etc. b. se exprimă cu ajutorul unor indicatori (abaterea medie. Trebuie ţinut seama de faptul că prevederile iniţiale ale prognozei se modifică pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilita.evaluarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi aplicate planurile.conştientizarea oportunităţilor în lumina: pieţii.. Gradul de siguranţa a prognozei. .prognoze pentru probleme complexe (pregătirea cadrelor. slăbiciunilor proprii. o obiectivelor şi a sarcinilor de realizare a acestora.

succesiunea de lansare în fabricaţie a comenzilor. ateliere) sub forma unor programe operative de producţie prin care se precizează sarcinile fiecărei subunităţi. în funcţie de modul de organizare al procesului de producţie. poate fi ineficient sau chiar catastrofal pentru activitatea viitoare a sistemului condus.formularea planurilor de sprijin (privind de exemplu achiziţionarea de echipamente. .luni. de claritatea şi realismul obiectivelor urmărite. dar aceasta e numai o parte a ei. săptămâni) şi în spaţiu (secţii.desfăşurarea planului operativ pe subunităţi de producţie (secţii. prin care se precizează condiţiile şi evoluţia fiecărui produs pe drumul pe care acesta îl parcurge prin subunităţile de producţie ale unităţii productive. ateliere. Realismul şi eficienţa planificării şi a planurilor în general e indisolubil legată de aprecierea corectă a realităţii. . Astfel. Previziunea include deci şi activitatea de planificare. dezvoltarea unui nou produs etc.. 9 . precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite. asigurarea forţei de muncă necesare.programarea detaliată în cadrul subunităţilor de producţie pe grupe de maşini şi locuri de muncă. costul şi preţul vânzărilor. de ritmul impus al livrărilor şi de caracterul acestora. decade.elaborarea planului operativ al unităţii: prin care se desfăşoară în timp obiectivele unităţii productive. . a lucrărilor şi Pag. cheltuielile de operare necesare elaborării planului.). un plan oricât de corect ar fi întocmit din punct de vedere formal. defalcându-se pe luni sarcinile trimestriale actualizate şi stabilindu-se. cheltuielile pentru achiziţionarea de echipamente etc. Perioada de planificare variază în funcţie de mai mulţii factori: dimensiunea unităţii productive. echipe de lucru).stabilirea indicatorilor planurilor (volumul. Programarea producţiei se realizează în trei etape: . de estimarea şi intuirea evoluţiei pieţelor şi a diferitelor segmente.). scopurile urmărite. domeniul de referinţă. această secvenţă a funcţiei de previziune îmbracă forma cea mai frecvent întâlnită a programării producţiei. aprovizionarea cu materii prime şi materiale. c. La nivelul unităţilor productive. .alegerea unei alternative. Programarea Reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale unităţii productive în timp (perioade calendaristice operative . în funcţie de tipul producţiei.

stabilindu-se şi delimitându-se sub activităţile şi sarcinile corespunzătoare. obiectivele stabilite se concretizează în grafice de producţie cu termene de livrare interne.I. necesar de capacitate Fixarea termenului privind capacitatea si planificarea ordinii de succesiune Planuri de lucru Cpacitatea oferita Lansarea comenzii si repartizarea muncii Documentele comenzii Verificarea disponibilitatii Remformare Intrari in depozit Supravegherea comenzii Fig. cantitate. termen) Planificarea programului Planificarea cantitatilor Achizitionare Planificarea termenelor si a capacitatilor Intrari in depozit Fixarea termenului de parcurgere a fabricatiei si calcularea necesarului de capacitate Termenele de incepere si de terminare fara sa se tina seama de restrictii. de natura şi complexitatea produselor fabricate. tipul de organizare a producţiei şi modul de organizare a acesteia. 10 Dirijarea productiei Lansare si supravegerea productiei Termenele de incepere si de terminare. ci orice altă activitate la nivelul unităţii productive. zile. săptămâni. Funcţiile planificării şi dirijării producţiei 2.6. Ordinea de succesiune a comenzilor Planificarea productiei Programul de productie Stabilirea necesarului de material Comenzi de achizitii . având în vedere resursele Pag.sarcinilor pe perioade scurte: decade. în mod deosebit. care presupune realizarea unor sarcini şi lucrări ce trebuie desfăşurate într-o ordine logică şi coordonate corespunzător. cea de fabricaţie. Este evident că obiectul programării îl poate constitui nu numai activitatea de producţie şi. organizarea defineşte ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea ansamblului. mai precis. Din această prezentare rezultă că particularităţile programării sunt influenţate. Organizarea Ca funcţie a procesului de management. Planificarea programului de productie Prognoze Comenzi de la clienti Administrarea comenzilor de la clienti Intrari si iesiri de produse finite din depozit Stocuri disponibile in depozit Gestiunea stocului Stocuri disponibile in depozit Intrari si iesiri din depozit Comenzi de fabricatie (dupa natura.

precizarea scopurilor. b. . niveluri organizatorice). Acest atribut revine managementului de nivel mediu şi inferior. Stabilirea structurii organizatorice (formale) presupunând: .7. 11 .definirea poziţiei şi a rolului fiecărui compartiment. Pag.stabilirea tipului de structură. comercial-marketing. Deci. .stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri. funcţii. financiar-contabil. organizarea presupune gruparea după criterii de funcţionalitate şi eficienţă a sarcinilor şi delegarea responsabilităţii necesare îndeplinirii lor ORGANIZARE Stabilirea structurii organizatorice Tip structura Documente Compartimente . Organizarea ca funcţie complexă a managementului constă în: . Acest atribut cade în sarcina managementului superior al respectivei unităţi. . resurse umane. .posturi . .niveluri organizatorice Resurse umane Cercetare Dezvoltare Stabilirea si organizarea principalelor compartimente Comercial Marketing Financiar Contabil Productie Fig.functii .repartizarea echitabilă a sarcinilor. I. compartimente.compartimente .disponibile şi utilizarea lor cât mai eficientă în atingerea scopurilor şi a obiectivelor planificate. producţie. sarcinilor.stabilirea componentelor sale (posturi. Stabilirea şi organizarea principalelor compartimente ale unităţii: cercetare-dezvoltare. Organizarea Realizarea acestei funcţii e condiţionată de două aspecte principale: a. proiectare. responsabilităţilor şi autorităţilor fiecărui post.stabilirea Relaţiilor între compartimente.

în mod conştient sau din intuiţie. .cine răspunde şi de cine răspunde.analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate.dezvoltarea de soluţii (variante). 3. . Deci. a soluţiei (a variantei) cu cel mai înalt grad de utilitate. Decizia. în funcţie de nivelul la care se exercită. . . funcţie de anumite criterii.analiza soluţiilor (variantelor).selectarea. .cine anume şi ce trebuie să facă. Luarea deciziei înseamnă. însă întreg procesul decizional. în procesul de adoptare a deciziei pot fi parcurse toate etapele prezentate sau numai unele dintre acestea. . în cadrul acestei funcţii. .repartizarea resurselor pe obiective. Decizia are un puternic caracter operaţional prin implicarea profundă şi cât mai eficientă a personalului (de execuţie şi de conducere) la realizarea sarcinilor ce le revin. comanda.canalele de comunicare. Acţiunile operaţionale corespunzătoare procesului decizional sunt: . funcţie de scopul propus. de fapt.gruparea concretă a activităţilor omogene şi specializate. Comanda (decizia) Comanda defineşte ansamblul proceselor prin care se schimbă natura şi conţinutul resurselor unităţii productive. . reprezintă intervenţia conştientă a conducătorului. variantei selectate). Accentul. . 12 . contribuind la modificarea sistemului obiectiv de nevoi şi urmăreşte realizarea optimului economico-social al acesteia.analiza problemei de rezolvat. intervenţie ce determină evoluţia viitoare a sistemului condus. a unui mod de acţiune ce aparţine mulţimii alternativelor posibile.implementarea (punerea în aplicare a soluţiei.. cade pe motivarea personalului şi de a decide ce trebuie făcut printr-un proces participativ de management. prin organizare se clarifică: . trebuie să aibă în vedere următorii factori esenţiali: Pag.stabilirea gradului de optim de delegare a autorităţii şi responsabilităţii. În funcţie de complexitatea problemei de soluţionat. procesul sau activitatea de selecţionare.

astfel încât.a. d. accentul cade pe fermitatea hotărârilor. de exemplu. cât şi cea a punerii ei în practică. Natura situaţiei Situaţii diferite impun. grupări de puteri si presiuni. În primul caz. b. într-un mediu (piaţa de produse / servicii. decizii diferite. c. O identificare şi caracterizare relevantă a stilurilor de conducere conduce la următoarea clasificare: . sunt puternic influenţate de stilul de conducere a decidentului. de regulă. având propriile alianţe.autocratic: în cadrul căreia managerul ia decizii fără consultarea colaboratorilor şi / sau fără a ţine seama de propunerile subordonaţilor. Stilul de conducere Atât etapa luării deciziei. Risc Dificultatea realizării actului decizional creşte considerabil în condiţiile desfăşurării sale în condiţii de incertitudine şi risc. e. de regulă. care să excludă pe cât posibil subiectivismul în luarea deciziilor. de forţă de muncă) concurenţial ce are propriile lui politici economice. presupune din partea decidenţilor un înalt grad de abstractizare. De regulă. Deciziile trebuie luate şi puse în aplicare în chiar momentul (intervalul de timp) în care probabilitatea obţinerii succesului este maximă. Timpul O decizie poate avea succes. numai dacă a fost luată şi pusă în aplicare într-un anumit interval de timp sau la un anumit moment. Politici Toate unităţile productive sunt sisteme care folosesc politici manageriale proprii. pentru o corectă fundamentare şi desfăşurare. explicând subordonaţilor şi / sau colaboratorilor decizia luată şi încercând să obţină acceptarea lor. . managerii de top sunt cei ce se confruntă cel mai adesea cu acest gen de decizI. Pag. f. de obiectivitate. Raţionamente Procesul decizional. un factor important în procesul decizional îl constituie limitele în care poate evolua unitatea economică în sistemul de politici economice existent.persuasiv: în cadrul căruia managerul ia decizii. dar mai ales luciditatea raţionamentelor. de bani. 13 . pe când în al doilea accentul cade pe analiză. Astfel. într-un anumit mod se pune problema luării deciziilor în situaţii de criză şi altfel în situaţii de normale.

exercitarea funcţiei de coordonare implică un sistem adecvat de comunicare la toate nivelurile de management. Ea depinde în mare măsură de potenţialul persoanelor implicate la acest nivel. în cantitatea si calitatea stabilită. COORDONARE Personalului Prin politica de personal Prin rapoarte asupra rezultatelor obtinute Prin instructiuni Prin comitete si conferinte Prin instruirea personalului Sistem de productie Fig. Coordonarea Coordonarea constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează deciziile şi acţiunile personalului unei unităţi productive. de cunoaşterea şi stăpânirea resursei umane.. Pag. 14 . până la arbitrarea situaţilor conflictuale la nivel de microgrup sau la nivelul întregului sistem organizatoric. efective.8. Coordonarea e funcţia managementului cel mai puţin formalizată. I.consultativ: în cadrul căruia managerul. efectele ei fiind însă strâns legate de conţinutul şi rezultatele modalităţii de considerare şi aplicare a întregului sistem organizatoric.coordonarea prin politica de personal a organizaţiei. în scopul atingerii obiectivelor propuse.democratic: în cadrul ei managerul adoptă decizia prin înţelegerea reciprocă cu colaboratorii şi / sau subordonaţI. . în ceea ce priveşte dirijarea resurselor. 4. angajează discuţii cu subordonaţii şi cu colaboratorii in legătură cu modul de punere în practică a acesteia. Coordonarea Cum dirijarea resurselor presupune corelaţii în timp şi spaţiu ale activităţii de ansamblu. exprimată prin reguli şi proceduri ce dirijează sistemul. Coordonarea personalului: coordonarea nemijlocită a activităţilor curente. . astfel încât acestea să fie disponibile la timpul necesar. în dorinţa de-a lua cea mai bună decizie. în cadrul previziunilor stabilite anterior. cu activităţile subansamblelor organizatorice.

5. conţinând rezultatele parţiale (obţinute la momentul respectiv). privind starea sistemului.coordonarea prin instruirea personalului de conducere. Funcţia de control comportă următoarele etape: Pag.coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obţinute: informaţiile furnizate periodic prin rapoarte. orizontale (intre conducători şi între executanţi situaţi la aceleaşi niveluri) şi oblice (între cadrele care se situează pe diferite niveluri şi operează în diferite activităţi). Eliminarea perturbaţiilor presupune identificarea cauzelor abaterilor de la valorile planificate. analiza si elaborarea de măsuri concrete pentru înlăturarea lor.coordonarea prin instrucţiuni: documentaţiile de utilizare. de exemplu pot furniza o serie de detalii asupra modului de acţiune într-un domeniu sau altul al activităţii de specialitate. cât şi de reglare a activităţilor organizaţiei prin găsirea unor soluţii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor perturbaţiilor apărute în funcţionarea sistemului.coordonarea în cadrul comitetelor prin conferinţe: acestea fiind un mediu propice schimbului de informaţii asupra problemelor prezente şi viitoare. al evoluţiei sistemului. Controlul Controlul defineşte ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfăşoară diferitele acţiuni sau întreg procesul de management. o înţelegere şi aplicare corectă a acestora de câtre personalul instruit în respectivul domeniu constituie un factor dinamizator. Acest tip de activitate e eficient îndeosebi în coordonarea planurilor la nivel strategic. Identificarea perturbaţiilor şi a efectelor acestora implică compararea rezultatelor obţinute (a valorilor variabilelor ce caracterizează starea sistemului la momentul respectiv) cu standardele (valorile planificate) specificate prin politicile. astfel încât. 15 . Îndeplinirea corespunzătoare a atribuţiilor ce revin managerului este condiţionată de existenţa în cadrul unităţii productive a unei comunicării intense verticale (între diferite niveluri de conducere şi între conducători si subordonaţii lor). . oferă informaţii deosebit de utile în eventuala corecţie şi / sau resincronizare a evoluţiei sistemului (subsistemului) în cauză. în sensul aplicării eficiente a strategiilor organizaţiei. . . în sensul dorit. planurile şi sarcinile unităţii productive..

Necesitatea practicării controlului orientat spre viitor a determinat punerea la punct a unor tehnici adecvate.alimentarea sistemului cu informaţii pertinente.identificarea cauzelor perturbaţiilor. . . . I. . Controlul Este complet eronată ideea că previziunea e orientată spre viitor iar controlul spre trecut.asigurarea dinamismului modelului (revizuirea lui periodică).stabilirea diferenţelor dintre datele reale şi cele planificate şi a impactului acestor diferenţe asupra rezultatelor finale aşteptate. Selectarea punctelor critice de control este o sarcină deosebit de importanţă.iniţierea acţiunilor corective. controlul la nivelul unei unităţi productive permite realizarea unei bucle de reglare. .9. 16 . care sunt comparate cu ceea ce se doreşte să se realizeze şi realizează modificările corespunzătoare. Controlul orientat spre viitor se interferă cu funcţia de previziune.corectarea deviaţiilor înregistrate.efectuarea unei analize temeinice a planificării şi sistemului de control. . Efectuarea unor controale adecvate are la bază principiul controlului punctului critic care poate fi formulat astfel: controlul eficace e cel care se concentrează asupra factorilor critici care influenţează o performanţă ce se măsoară şi se compară cu planurile individuale.compararea rezultatelor cu standardele.dezvoltarea unui model al sistemului. Cerinţele funcţionării corespunzătoare a unui sistem de control orientat spre viitor pot fi sintetizate astfel: . . . Pag. care să permită realizarea controlului. Compararea performantelor reale cu standardele Identificarea devierilor Masurarea performantelor reale Performantele reale Analiza cauzei devierilor Program de actiuni corective Aplicvarea corectiilor Performante dorite Fig.. întrucât la baza prognozelor se folosesc cele mai recente informaţii disponibile.evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare). Din punct de vedere sistemic.

precum şi efectele propagate (eliminarea sau cel puţin reducerea efectelor negative) trebuie să fie cel puţin egale cu costul (volumul cheltuielilor) total al activităţilor de pregătire şi desfăşurare propriu zisă a acestuia. g. c. d. modificări ale structurii personalului. Caracteristicile unei proceduri de control: a. Relevanţa Controlul trebuie să fie adaptat specificului locului de muncă şi activităţilor pe care le desfăşoară personalul controlat.). Cost eficient Rezultatele obţinute în urma controlului. uşor de înţeles. deosebit de importante pentru rezultatele finale. oricât de cuprinzător si de complex ar fi. etc. Adaptabilitatea Sistemele de control trebuie astfel proiectate încât să fie aplicabile nu numai în acţiuni de identificarea eventualelor deviaţii ale evoluţiei sistemului faţă de standard. de adaptat şi de aplicat în diversele sectoare supuse controlului. sub toate aspectele). Flexibilitatea Procedurile de control trebuie să fie adaptabile schimbărilor ce pot interveni de la o perioadă de timp la alta (mutaţii în structura şi influenţa factorilor externi. Pentru aceasta se stabilesc standardele pentru punctele critice care pot fi: fizice. b. Simplitatea. de venituri. nu poate surprinde toate activităţile. e. etc. dar şi Pag. de programe. f. de capital. claritatea Procedurile de control trebuie să fie simple. Concentrarea pe aspectele critice Controlul se va efectua cu precădere în punctele strategice. Se creează astfel posibilitatea adoptării măsurilor corective în timp util. înainte ca efectele perturbaţiilor să se extindă. El trebuie totodată să se desfăşoare în locuri de muncă importante din punct de vedere al obiectivelor urmărite (nici in sistem de control. cheie. Durata redusă. viteza mare de raportare Cele mai eficiente sisteme de control sunt acelea ce permit identificarea rapidă a eventualelor perturbaţii în evoluţia sistemului (subsistemului) controlat. 17 . noi tipuri de planuri de activităţi.întrucât orice control riguros depinde de aceasta. de costuri.

tehnici si modalităţi de lucru utilizate în angrenarea unităţii spre atingerea scopurilor impuse. prin care managerul prevede.2.stabilitatea este rezultatul consacrării unor mijloace. precum şi în cele ca îşi propun ca obiectiv furnizarea informaţiilor necesare diagnosticării evoluţiei viitoare a sistemului. diferenţiate în funcţie de caracterul acţiunilor ce le compun. dar ale căror durate depăşesc duratele celor generate de ritmul schimbărilor impuse de dinamismul celorlalte Pag. de procese manageriale. în scopul atingerii obiectivelor stabilite. metode.dinamismul care e determinat de mobilitatea. Deci procesul de management este ansamblul de intervenţii şi acţiuni. de procese executive. organizează. în cadrul cărora o parte a resursei umane (managerii) acţionează asupra celeilalte părţi (personalul condus) cu scopul realizării obiectivelor impuse. Se va vorbi. controlul joacă rolul unei reacţii negative. comandă. în scopul atingerii obiectivelor stabilite în condiţii eficiente şi efective.2. informaţionale. Chiar în condiţiile în care explozia informaţională tinde să genereze mutaţii de proporţii în perioade de timp relativ reduse. financiare. cât şi de rezultatele directe obţinute. în toate procesele de muncă (inclusiv cele manageriale) există lucruri care se păstrează neschimbate perioade de timp mai scurte sau mai lungi. comunicare şi reglare dintre etapele (funcţiile) procesului de management. schimbarea potenţial posibilă în orice moment important al procesului managerial. a modului diferenţiat de tratare şi rezolvare a lor.în acţiuni corective. iar pe de altă parte.2. Definirea noţiunilor de proces şi cea de sistem de management La nivelul unei unităţi productive se desfăşoară ample procese de muncă. 1. în cadrul cărora resursa umană acţionează asupra şi / sau utilizează resursele materiale. Deci.2. coordonează şi controlează activitatea personalului unei unităţi productive. pe de-o parte. . Trăsături caracteristice unui proces de management Principalele trăsături sunt: . la nivelul procesului de management. 18 . atât a problemelor. Proces şi sistem de management 1. cât şi a modalităţii variate de colaborare. 1.1.

procesul de management se va desfăşura repetând. 19 . etc.activităţi (de exemplu. decizional.repetabilitatea este determinată atât de continuitatea procesului de management. etc. . necesarul de materii prime. organizatoric. a aceleiaşi structuri de personal. . ale aceleiaşi ierarhii de comunicaţie între funcţiile procesului de management. aceleaşi cerinţe interne (în procesul de producţie nu s-au operat modificări) şi admiţând evoluţia între aceleaşi limite a factorilor perturbatori.continuitatea procesului managerial e determinată de însăşi continuitatea procesului de producţie propriu zis. folosirea în mai multe cicluri de activitate ale aceluiaşi instrumentar metodologic şi tehnic pentru fundamentarea unor decizii.). Aceleaşi tipuri de cerinţe în / din mediul extern (cerere de produse. un interval de timp mai lung sau mai scurt. SISTEMUL DE MANAGEMNT LA NIVELUL SISTEMELOR DE PRODUCŢIE INDUSTRIALE Sistemul de management poate fi definit ca fiind ansamblul acţiunilor cu caracter previzional. în esenţă. 2. precum şi utilizarea. a aceleiaşi structuri organizatorice la nivel de firmă. cât şi de caracterul ciclic al Relaţiei cauză-efect. de coordonare şi control ce acţionează în cazul Pag. procesul precedent.).

subsistemul informaţional. .subsistemul metode şi tehnici de management.subsistemul decizional.poziţia acesteia în context intern şi / sau internaţional. În proiectarea sistemului de management trebuie să se ţină cont de particularităţile unităţii productive. 2.subsistemul organizatoric. în sensul folosirii resurselor unităţii (intrări).1. 20 . Subsistemul organizatoric Este format prin reuniunea elementelor proprii organizării formale şi a celor proprii organizării informale. Această structurare are deci în vedere activităţile cheie în desfăşurarea actului managerial al oricărei unităţi astfel încât: . în scopul atingerii unor obiective prestabilite (ieşiri).dimensiunea unităţii.prin metode şi tehnici adecvate.cu ajutorul unor informaţii.alte subsisteme. A.1. . Componentele sistemului de management Principalele elemente componente (subsisteme) ale unui sistem de management. . . . .gradul de cultură la nivelul unităţii productive. . .pe baza unei organizări formale şi informale.pregătirea personalului. diferenţiate prin natura şi caracteristicile instrumentului folosit sunt: .procesului de management.se iau decizii optime la fiecare nivel managerial în parte şi la nivelul unităţii ca întreg. . 2. dintre care amintim: . . într-o manieră eficientă şi efectivă. .specificul activităţii de producţie sau prestări servicii.1.structura resurselor disponibile. Organizarea formală Pag. .

realizarea prototipurilor. în scopul îndeplinirii unui obiectiv specific. perfecţionarea structurii organizatorice. se realizează progresul tehnic. deci a activităţilor prin care se transformă resursele primare.sarcini: componente ale unui proces de muncă. controlul Pag. . . de către personalul cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrâns. Raţionalizarea sistemului informaţional. în scopul îndeplinirii unor obiective secundare. Aceste funcţiuni sunt: .activitatea organizaţiei: ansamblul atribuţiilor omogene. realizate de personalul ce posedă competenţe de specialitate dintr-un domeniu restrâns. . Din perspectivă procesuală conţinutul organizării formale îşi regăseşte expresia în: . se elaborează. Ca activităţi de bază amintim: programarea. lansarea şi urmărirea producţiei de bază şi auxiliară. invenţiile şi inovaţiile. funcţiunile ei (considerate principalele domenii de activitate managerială) constituie şi obiective de activitate. criterii de stabilire şi organizare ale principalelor compartimente funcţionale ale unei unităţi productive. destinate îndeplinirii unui obiectiv individual şi atribuite spre realizare unei singure persoane.atribuţii: ansamblul sarcinilor ce se execută periodic sau continuu. prin utilizarea şi aplicarea unor metode şi tehnici specifice. Indiferent de natura activităţii unei unităţi productive.Reprezintă structura oficială a oricărei unităţi productive. materialele în produse finite şi a celor prin care se asigură condiţiile tehnico-materiale necesare (din punct de vedere al sistemului de producţie aceasta e funcţiunea principală).funcţiuni ale organizaţiei: ansamblul activităţilor omogene. în scopul îndeplinirii obiectivelor principale comune. cât şi modul în care se presupune că aceasta va funcţiona. efectuate de personalul de o anumită specialitate. Analiza organizării funcţionale trebuie înţeleasă din două puncte de vedere: o abordare procesuală si una structurală a arhitecturii formale. . documentarea şi informarea de specialitate. elaborarea de normative şi norme de lucru. tehnologiilor de realizare ale acestora. tehnologic. organizarea conducerii. organizatoric şi economic al unei firme.operativă (de producţie): grupează totalitatea activităţilor legate de fluxul de material. serviciilor. complex sau simplu. proiectarea produselor.cercetare-dezvoltare: grupează totalitatea activităţilor prin care se proiectează. asemănătoare sau complementare. deci grupează următoarele activităţi: cercetarea produselor. 21 .

din sfera producţiei în cea a circulaţiei. operaţii de urmărire a încasărilor şi plăţilor. încadrarea. formarea.contabilă: grupează activităţile de asigurare. prin care organizaţia îşi asigură obiectivele şi mijloacele de muncă necesare atingerii obiectivelor planificate. a preţurilor. obţinute în urma desfăşurării procesului de producţie. cariera personalului. activităţi financiar-contabile cu caracter de control post operativ şi control ierarhic curent (privind analiza activităţii economice. Principalele activităţi desfăşurate în cadrul acestei funcţiuni sunt: a. având ca principale activităţi selecţia. marketingul care reuneşte toate procesele prin care cererea de bunuri sau servicii e identificată şi anticipată de către unitate. protecţia. inventarierea resurselor şi mijloacelor existente. cât şi a rezultatelor activităţii productive. . instruirea.financiar . aparaturii tehnice etc. întreţinerea şi repararea instalaţiilor. atribuţii operative de stabilire a recompenselor băneşti. a transportului şi a desfacerii lor. 22 . etc.tehnic de calitate ai subansamblelor şi al produselor finite. etc. exploatarea. stocarea acestora. prin care are loc transferul rezultatelor. În condiţiile economiei concurenţiale. controlul respectării disciplinei financiare. Ea cuprinde trei tipuri de activităţi: a. începând cu recrutarea şi până la pensionarea personalului organizaţiei. planificarea. c. utilizare şi control-evaluare a resurselor financiare necesare desfăşurării normale a procesului de producţie al unităţii respective. promovarea. motivarea. importanţă acestei funcţiuni creşte considerabil. activităţi financiare cu caracter anticipativ (privind asigurarea de fonduri. Pag. b. b. încasând contravaloarea acestora. în scopul orientării eforturilor organizaţiei spre dezvoltarea producţiei de bunuri sau de servicii cerute în acel moment.resurse umane (personal): grupează toate activităţile legate de resursa umană.). aprovizionarea.marketing: grupează toate activităţile prin care se asigură resursele materiale necesare sistemului de producţie. când la nivelul unităţii productive obiectivul strategic se traduce de regulă în menţinerea sau creşterea profitului. mai ales în relaţiile cu băncile. . evaluarea. furnizorii şi beneficiarii. e studiat şi analizat comportamentul consumatorului. maşinilor. . desfacerea.

fişa postului: document operaţional care prezintă în detaliu toate elementele necesare unui angajat ce ocupă un post anume. responsabilităţile şi obiectivele principalelor componente ale organizaţiei. atribuţiile.compartimentul: totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene. 23 . . din punct de vedere managerial putem vorbi de două categorii principale de funcţii: de conducere şi execuţie. organizarea formală îşi găseşte expresia în: a. contribuind la realizarea unor obiective comune şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane.regulamentul de organizare şi funcţionare: document de reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice. nu numai ca simplă tehnică de cunoaştere a pieţei) sporeşte substanţial în condiţiile unei activităţi economice descentralizate. sarcinilor. .Importanţa marketingului (văzut ca un proces complex. organizarea generală. componente ale structurii organizatorice: . o politică eficientă (corespunzătoare) în acest domeniu fiind principala sursă ce duce la creşterea profitului. .Relaţiile organizatorice: relaţii prin care se realizează legăturile dintre diferitele componente ale structurii. documentele de exprimare ale structurii organizatorice: . organizarea formală reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite. obiectivele individuale. similare sau complementare. Din perspectivă structurală. . b. cât şi a documentelor de exprimare a acestei organizări. astfel încât. detalii ale principalelor caracteristici organizaţionale. . cunoştinţelor şi aptitudinilor unui angajat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă. de regulă în acelaşi loc de muncă (fizic vorbind).organigrama: reprezentarea grafică a elementelor componente ale structurii organizatorice.postul: ansamblul obiectivelor.nivelul ierarhic (organizatoric): totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de organismul superior de conducere al organizaţiei. Pag. Din acest punct de vedere.funcţia: totalitatea posturilor ce reprezintă caracteristici principale asemănătoare. încât să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite. . prin aceea că specifică baza legală a existenţei şi funcţionării unităţii productive. responsabilităţilor. fiind instituite prin reglementări oficiale. ca domeniu de studiu şi aplicabilitate distinctă. acesta să poată exercita în condiţii normale atribuţiile ce-i revin (cuprinde denumirea postului.

2.1. Principalele elemente ale organizării informale studiate şi orientate. nivelul de pregătire şi calificare. 2. Relaţiile cu alte posturi. în sensul potenţării rezultatelor activităţilor formale. iar productivitatea e determinată de normele grupului. Subsistemul informaţional Subsistemul informaţional este o componentă a sistemului de management al fiecărui sistem de producţie şi poate fii definit ca fiind compus din totalitatea datelor. a acestor activităţi revine atât managerului cât şi echipelor de psihologi şi sociologi care îşi exercită activitatea în sprijinul acestuia. procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul unui sistem. pe criterii nu neapărat profesionale. sunt: .Relaţia (relaţiile) informale. B. studiile şi cunoştinţele necesare ocupării lui). . având ca scop asigurarea suportului informaţional necesar pentru asumarea şi îndeplinirea obiectivelor programate.sarcinile. cerinţele specifice privind aptitudinile. organizarea informală reflectă viaţa interioară unităţii productive în cadrul căreia se relevă comunicarea grupurilor formate spontan la locurile de muncă. circuitelor şi fluxurilor informaţionale. responsabilitatea. . similitudinea sau comunitatea profesiunii. Apariţia organizării informale e determinată de interesele şi preocupările comune. Pag. 24 . din punct de vedere al organizaţiei.grupul informal. . informaţiilor. autoritatea.norma de conduită. Organizarea informală Coexistând cu organizarea formală. Responsabilitatea utilizării eficiente. precum şi nemulţumirile comune fată de autoritate.liderul informal.

a unei acţiuni din cadrul unităţii sau al mediului înconjurător. mijlocul de vehiculare al acestuia. . O problemă ca se cere rezolvată cu maximă atenţie pentru a se putea asigura îmbunătăţirea activităţii sistemului de management este Raţionalizarea circuitelor informaţionale. concepţia de organizare a sistemului de management etc. din punct de vedere al utilizatorului. . fiind condiţionat de: scopul informaţiei vehiculate. mărime. 25 . natura relaţiilor dintre factorii emiţători şi cei receptori. modalităţile şi mijloacele de efectuare a prelucrărilor propriu zise. între emitent şi beneficiar. Ansamblul informaţiilor e sensibil mai mic decât cel al datelor de care dispune la un moment dat unitatea.circuit informaţional: drumul parcurs de fluxul informaţional. stabileşte tipurile suporturilor de informaţii utilizaţi. relaţie. a eficienţei activităţii desfăşurate la nivelul său. care serveşte la rezolvarea unei probleme sau care e obţinută în urma unor cercetări.Este un subsistem in cadrul sistemului de management cu un impact din ce în ce mai mare asupra funcţionalităţii sistemului. mijloacele de culegere. o descriere prin cuvinte şi / sau numerică a unui fenomen. în procesul managerial sunt utilizate informaţiile. având ca scop prelucrarea informaţiilor existente vederea satisfacerii unor obiective stabilite.data: număr. viteza de prelucrare a informaţiilor. circuitul informaţional derivă din regulile de funcţionare ale procesului managerial. ordine.procedura informaţională: ansamblul operaţiilor executate în scopul soluţionării unei probleme date.mijloace de tratare a informaţiilor: ansamblul de echipamente şi instrumente necesare prelucrării informaţiilor începând cu cele de culegere a informaţiilor primare şi până la echipamentele electronice de vârf. . . . Elementele caracteristice sistemului informaţional sunt: . Trebuie avut în vedere însă următoarea observaţie: deoarece sistemul informaţional nu se asociază unei anumite funcţii a procesului managerial sau unui anumit compartiment Pag.informaţia: dată cu caracter de noutate şi utilitate.flux informaţional: ansamblu de informaţii (decizii) care circulă între diferitele noduri ale reţelei de comunicaţie a sistemului managerial. urmând a fi supusă prelucrării. într-o unitate economico-socială. precum şi ordinea. prelucrare şi transmitere a informaţiilor.

al structurii organizatorice. Astfel. fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere în cadrul sistemului. Din punct de vedere informaţional. a automatizării. Funcţia decizională. deci a creşterii numărului şi a importanţei deciziilor ce trebui luate. care trebuie privit ca un subsistem. nivelul de dezvoltare al unui sistem de management poate fi apreciat şi după complexitatea şi ponderea sistemului informatic în cadrul sistemului informaţional specific. decidentul primind informaţii despre rezultatul aplicării deciziilor sale. La nivelul unui sistem informaţional poate fi delimitat sistemul informatic. care se realizează prin asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea. iar după executarea acestora. sunt prezentate în continuare. iar deciziile sale trebuie să fie optime sau cât mai aproape de cele optime. a cibernetizării şi a robotizării subsistemului informaţional acestuia îi revine rolul de asigurare a informaţiilor necesare pentru întreg personalul în vederea realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care acesta este investit. Din definiţia prezentată pentru subsistemul informaţional rezultă clar faptul că el are un rol deosebit în cadrul sistemului de management. Pag. nu se poate vorbi de frontiere care să-l delimiteze cert de celelalte subsisteme ale ansamblului sistemului de management. la creşterea performanţelor sistemului condus. In condiţiile creşterii complexităţii sistemului de producţie industrială . în măsura în care managerul îl utilizează eficient. 26 . Odată adoptate deciziile trebuie transmise spre executare. se va realiza controlul îndeplinirii acestora. In condiţiile creşterii complexităţii structurale şi funcţionale a sistemului de producţie industrială managerul este pus în situaţia de-a decide. exercitându-se astfel funcţia operaţională a subsistemului informaţional. o dată cu creşterea competenţei decidentului utilizarea pârghiilor economice specifice. această funcţie a subsistemului informaţional devine tot mai importantă. In condiţiile mecanizării. Funcţiile îndeplinite de subsistemul informaţional. un grad înalt de complexitate şi omniprezentă al sistemului informatic contribuie substanţial. în final. care reflectă rolul său la desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor la nivelul sistemului.

şi de starea condiţiilor obiective care reprezintă complexul de factori şi situaţii care fac ca unei variante date să-i corespundă o anumită consecinţă.Decidentul: reprezentat de individul sau grupul de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă. Pag.3. Deci un subsistem decizional are următoarele componente: . alegerea variantei optime fiind elementul cel mai important. ţinând cont de anumite criterii. Alegerea are loc numai dacă mulţimea variantelor decizionale are cel puţin două elemente. creşterea profitului. Potrivit fiecărui criteriu de decizie variantele decizionale se ierarhizează pe baza consecinţelor care le caracterizează.Mulţimea variantelor decizionale poate finită sau infinită. pe cea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. eficienţa utilizării fondurilor. din mai multe posibile.Funcţia documentară a subsistemului informaţional exprimă menirea sa gnoseologică în virtutea căreia se înregistrează şi se vehiculează astfel de informaţii care servesc la îmbogăţirea cunoştinţelor personalului. . 2.1. 27 . In general a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante posibile de acţiune. Decizia este punctul central al activităţii de management întru-cât ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. In acelaşi timp calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor. Rolul deciziei reiese din faptul că integrarea sistemului de producţie industrială în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. de cele mai multe ori. Subsistemul decizional Subsistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor. Aceste consecinţe depind.

28 Fig.BAZA INFORMATIONALA I N T R A R I SISTEM DE GESTIUNE A DATELOR I E S I R I S I S T E M COLECTII DE DATE PROCEDURI CREARE EXPLOATERE ACTUALIZARE LISTARE SISTEMUL INFORMATIC I N T R A R I S I S T E M S I S T E M I E S I R I S I S T E M SISTEMUL INFORMATIONAL SISTEMUL DE MANAGEMENT Pag. I.10. Integrarea sistemului informatic la nivelul celui informaţional. .

Pag. 29 .4.identificarea şi definirea problemei. durata procesului de producţie.evaluarea rezultatelor. Ca şi subsistemul informaţional.Mulţimea consecinţelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar putea obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Stabilirea consecinţelor constituie o activitate care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate. .Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe ale firmei care sunt influenţate şi influenţează decizia.. . tehnicilor. instrumentelor şi procedurilor folosite în managementul unei unităţi productive. . preţul. . mai multe stări ale condiţiilor obiective. subsistemului metodologic îi este specific faptul că poate fi regăsit ca subdiviziuni distincte în toate celelalte subsisteme. .1. .Obiectivele decizionale sunt nivelurile criteriilor propuse de către decidendent pentru a fi atinse în urma implementării variantei decizionale alese. gradul de utilizare a capacităţii de producţie.stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale.Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctele de vedere ale decidentului. precum şi în exercitarea fiecăreia din funcţiile procesului de management. cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional. Etapele procesului decizional sunt: . cum ar fi: profitul. calitatea. . Subsistemul metodologic Acest subsistem e constituit din ansamblul metodelor. In management se pot utiliza o serie de criterii. pentru o anumită situaţie decizională.stabilirea variantelor decizionale posibile. In mediul ambiant se pot manifesta. termenul de recuperare al investiţiilor. deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.aplicarea variantei optime.. .alegerea variantei optime. 2. Mediul ambiant se caracterizează printr-o mobilitate deosebită.

şi care datorită complexităţii lor şi a impactului asupra evoluţiei sistemului de producţie necesită o abordare mai amănunţită.11.modelarea (funcţia de previziune). b.În cadrul subsistemului metodologic. SUBSITEM ORGANIZATORIC SUBSISTEM DECIZIONAL SUBSISTEM INFORMATIONAL Prevederea Organizarea Comanda Coordonarea Control PROCES MANAGERIAL SUBSISTEM METODOLOGIC SISTEM DE MANAGEMENT Fig. Structura sistemului de management Pag. metode şi tehnici care vizează întreg procesul de management. I. metode şi tehnici folosite pentru o anumită funcţie a procesului de management: .organigrama (funcţia de organizare).arborii decizionali (funcţia de decizie).simularea (funcţia de previziune). c. care va fi făcută la nivelul paragrafului următor. funcţie de amploarea şi complexitatea activităţii desfăşurate. . putem vorbi de trei tipuri de metode şi tehnici: a. . . 30 . metode şi tehnici de conducere propriu zise.

2. cuvinte. sentimente. de decizii raţionale şi judecăţi de valoare. La nivelul unei unităţi productive comunicarea prezintă o importanţă capitală. semne scrise. Activitatea managerială reprezintă un proces complex şi continuu de comunicare. al cărui scop principal constă în crearea condiţiilor pentru integrarea psihosocială şi colaborarea salariaţilor unităţii productive pe toate treptele. unele cu rol de emiţător altele cu rol de receptor prin intermediul mesajelor simbolice (sunete. relee intermediare şi receptori. În acelaşi timp. 31 . În acest mod se creează un sistem de colaborare reciprocă care favorizează dezvoltarea unităţii productive spre înfăptuirea obiectivelor de perspectivă şi a celor Pag. în practicile sociale pe care le efectuează. în sensul de transmisie şi schimb de informaţii între persoane.2. ceilalţi conducători ai secţiilor. în circulaţia de impresii şi comenzi.1. cu ajutorul căreia managerul. constituie pentru manager calea principală de atragere a salariaţilor la activităţile necesare realizării obiectivelor unităţii economice. Comunicarea. canale.12. întregul personal al unităţii transmit idei. cu finalitatea expresă de a obţine efecte în reprezentările şi opiniile indivizilor. în împărtăşirea unor stări efective. Conceptul de comunicare managerială Comunicarea reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor între persoane.2. Eia r mt to C ii a o fcr d e Mj ea s Ca al n Mj ea s Doii a e d cr c f e Ret r ep c o Doii a e d cr c f e Mj ea s Ca al n Mj ea s C ii a o fcr d e Fig. comunicarea reprezintă elementul dinamic al activităţii manageriale. Schema procesului de comunicare Sistemul de comunicare reprezintă ansamblul proceselor de comunicare realizate la scara unui sistem economico-social prin intermediul reţelelor de comunicaţii care includ emiţători. Comunicarea în activitatea managerială 2. atelierelor. gesturi). Se poate afirma că de nivelul comunicărilor depinde nivelul eficienţei activităţii manageriale. litere. compartimentelor funcţionale. I. decizI.

Variabilele endogene ale comunicării Elementele care influenţează comunicare sunt: . . bazat pe utilizarea unui vocabular pe deplin înţeles.curente. În acest proces. adică cu posibilitatea ei de a circula de sus jos şi de jos în sus. . comunicarea managerială are un singur scop şi anume schimbul reciproc de informaţii. .recepţia mesajului. 32 . .aspectul de retroinfluenţare corectivă prin care mesajele se reiau cu coordonate calitative şi cantitative îmbunătăţite. exprimat cu claritate şi pertinentă şi pus în limbaj operaţional. gânduri şi opinI.mediul fizic şi uman în care se produce comunicarea. cerinţă ce se bazează pe caracteristicile comunicărI. dar şi ca un mecanism coordonator şi de control.emiterea şi recepţionare.mesajul. atitudini. . capabil să creeze un climat uman generator de eficienţa. Acest proces de schimb de informaţii implică înţelegerea reciprocă.fluxul în dublu sens. Acestea trebuie să fie uşor identificabile.transmiterea mesajului (cu indicarea suportului fizic şi a canalului pe care se face transmiterea).obiectivul comunicării. nu numai ca element integrator. .aspectul semantic. comunicarea acţionează.emisia mesajului de transmis. Comunicarea se caracterizează prin: . . . care are vedere corespondenţă dintre simboluri şi semnificaţia fenomenelor reprezentate de acestea. Indiferent de modul de abordare al ideii de comunicare.existenţa unui cod acceptabil. acţiune în cadrul cărei trebuie ţinut seama de obstacolele personale (psihologice şi sociologice) şi organizatorice pe care emitentul trebuie să le elimine.aspectul tehnic al comunicărilor care are în vedere precizia şi rapiditatea cu care pot fi transmise mesajele. idei. Analiza acestor elemente scoate în evidenţă câteva aspecte principale: . .latura eficienţei pusă în valoare de rezultatele obţinute ca urmare a materializării transmiterii mesajelor. Pag. deci. .

formularea concisă şi exactă a mesajului care trebuie să asigure înţelegerea integrală şi uşoară a acestuia de către toţi salariaţii cărora le-a fost adresată. . 33 .asigurarea flexibilităţii şi adaptabilităţii sistemului de comunicare. .realizarea continuităţii comunicaţionale.utilizarea limbajului comun. .2.legătura inversă. .simplificarea şi descongestionarea linilor de comunicare prin descentralizarea adoptării deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei. . condiţie ce poate fi realizată numai dacă organizarea unităţii productive este realizată cu un număr minim de nivele ierarhice. cu extinderea asupra întregii problematici care influenţează şi condiţionează funcţionarea normală a societăţii comerciale. în stare să se adapteze în orice moment nevoilor de infirmare la toate nivelurile şi în toate sensurile. .asigurarea unei concordanţe între realitate şi sensurile cuvintelor. . Condiţiile care stau la baza organizării comunicărilor Asigurarea dinamismului şi flexibilităţii la care ne-am referit mai sus se poate realiza numai dacă la baza întregii organizări a sistemului de comunicare să se aşeză următoarele condiţii: .. La nivelul unităţii productive sistemul de comunicări trebuie conceput ca un sistem dinamic.2. ceea ce presupune cunoaşterea în aceeaşi măsură a problemelor unităţii productive atât de către emitentul mesajului cât şi de către cel ce-i primeşte. apelându-se la repetiţie. Reţeaua de comunicare managerială Pag. ca mod de comunicare în dublu sens. 2. ceea ce permite folosirea lui la orice situaţie nou creată în unitatea productivă.asigurarea fluenţei şi reversibilităţii comunicărilor în vederea transmiterii cu aceeaşi uşurinţă atât a informaţiilor descendente cât şi ascendente.transmiterea rapidă şi nedeformată a mesajului.

si neoficial în afara acestui plan. iar după relaţiile lor cu exteriorul în interne şi externe. 34 .). prin care se desfăşoară schimbul de mesaje necesare pentru conducere de sus în jos şi. intermediare prin folosirea mediului corespunzător (convorbirea telefonică. Cu ajutorul acestui tip de comunicări managerul cunoaşte şi urmăreşte tot ce se petrece la nivelul sistemului productiv (a activităţilor de fabricaţie. Comunicările pe linie de sus în jos se realizează sub forma unui lanţ de dispoziţii. după frecvenţa lor în periodice şi aperiodice. După direcţia transmisiunii. ca reacţie. După cum au suferit sau nu transformări ele se împart în: originare sau derivate. corespondenţa. Reţeaua de comunicare La nivelul oricărei unităţi productive reţeaua de comunicări apare sub formă de structură organizatorică. In funcţie de tehnica folosită pentru schimbul de mesaje există comunicări directe (schimbul de mesaje se face în cadrul contactului personal direct) sau comunicări indirecte. În activitatea managerială nici una nu e suficientă în sine. Comunicările verticale pot fi de sus în jos şi de jos în sus. comunicări pentru colaborare şi coordonare şi comunicări de control. Acestea pot fi împărţite în funcţie de următoarele criterI. Ele se completează reciproc. Aceste comunicări unesc două sau mai multe niveluri ierarhice. ci şi cu toţi salariaţii implicaţi în rezolvarea activităţilor programate pentru perioada respectivă. etc. În funcţie de scopul urmărit există comunicări cu caracter de dispoziţii şi comunicări cu caracter informativ. financiar-contabile. adică pe planul competenţei acordate şi a răspunderii derivate. Cu ajutorul comunicaţiei orizontale se realizează legătura între componentele organizaţionale şi salariaţii unităţI. în raport cu necesităţile se folosesc diferite feluri de comunicări.Tipuri de comunicări La nivelul unităţii economice. În orice unitate reţeaua de comunicări apare în două feluri: oficial. Comunicarea în linie de jos în sus circulă de la salariat la manager. comerciale. Managerul trebuie să aibă grijă ca toate căile de comunicare necesare să fie deschise. comunicările se divid în ascendente. De asemenea există comunicări orale. În cazul în care apar anumite blocaje managerul trece cu operativitate la contacte personale nu numai cu ajutoarele directe. Pag. verbale sau scrise. Ordinea lor de selecţie este dictată de rapiditatea şi de precizia impusă de necesitatea respectivă. iar funcţionarea lor să decurgă normal. scrise şi grafice. de jos în sus. descendente şi laterale.

Comunicarea de tip oblic permite pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică. Pe această cale managerul sistemului primeşte un flux de informaţii. şefii de secţii şi de sectoare şi ceilalţi şefi de compartimente funcţionale. Blocarea sau apariţia unor defecţiuni la acest tip de comunicări frânează atingerea rezultatelor scontate.gradul de flexibilitate (posibilitatea de transformare în altă reţea).numărul de verigi pe care le comportă. în măsură semnificativă. Reţelele de comunicaţii Reţeaua de comunicaţii reprezintă ansamblul canalelor de comunicaţie dispuse întro anumită configuraţie în mediul lor de existentă. Comunicarea neformală intervine. Diversitatea apreciabilă a reţelelor de comunicaţii existente într-un sistem productiv poate fi analizată în mod corespunzător dacă se acceptă ideea descompunerii oricărei reţele oricât de complexe ar fi în configuraţii simple. Comunicarea orizontală asigură realizarea contactelor de coordonare şi colaborare între subunităţile organizaţionale ale unităţii productive. de păreri şi propuneri bazate pe iniţiativă care pornesc de la lucrători şi continuă cu maiştrii. atunci când comunicarea formală se găseşte într-o stare necorespunzătoare sau atunci când sunt la nivelul unităţii nevoi nesatisfăcută pe planul comunicărilor verticale ascendenta sau descendente. Fiecare din aceste reţele poate fi caracterizată prin: . Eficienţa comunicaţiilor şi comportamentul participanţilor la procesul de comunicare depind. de bază. De regulă acest tip de comunicări se stabilesc între persoane care se situează pe nivele ierarhice diferite şi este utilizat pentru rezolvarea unor probleme în caz de urgenţă. dar ea nu trebuie să antreneze sub circuite ierarhice sau conflicte de competenţă. . de obicei. cercetare). adesea lungă şi complicată.forma geometrică. Comunicările de acest gen reuşesc să contureze cauzele unor nemulţumiri ale unor lucrători (caz în care managerul trebuie să ia măsuri urgente pentru eradicarea cauzelor care le-au generat şi pentru normalizarea stării de fapt din unitate). . de reţeaua în cadrul căreia au loc. 35 . Tot în acest mod managerul cunoaşte reacţiile salariaţilor la dispoziţiile sau normele emise. precum şi la alte măsuri adoptate. Pag.proiectare.

în mod voit sau nevoit. Cauzele denaturărilor sunt de cele mai multe ori de natură umană. iar alteori cu exagerări laudative. Multe canale de comunicare se încrucişează sau sunt orientate şi în sus şi în jos. Tipuri de reţele de comunicaţii Filtrarea comunicărilor manageriale Comunicarea circulă pe numeroase canale. Toate acestea pot atrage după ele denaturarea conţinutului iniţial al comunicărilor. formal sau informal. conştient sau inconştient. Fig.indicele de periferialitate ale fiecărei poziţii din reţea. nevinovat sau cu vinovăţie. prin aceasta se urmăreşte ca informaţiile să apară cât mai plăcut la receptor. deconectarea lui).13. denaturarea Pag. .nivelul de siguranţă al organizării reţelei (cel mai mic număr de canale închise sau deschise care antrenează după sine izolarea unui post. 36 . omite sau modifică o serie de mesaje. după cum sunt şi cazuri în care comunicarea este liberă doar într-un sens. În unele segmente comunicaţionale pot să apară şi mesaje sporadice. Există situaţii în care circuitul nu se închide. Această denaturare poate fi evitată tocmai prin filtrarea comunicărilor. ca element al reţelei de comunicări.. Omul. liber sau constrâns. uneori le prezintă într-o lumină nefavorabilă.indicele de centralitate ale fiecărei poziţii din reţea. . I. Chiar dacă. Putem întâlni la nivelul unităţii situaţii în care unii salariaţi nu reproduc exact mesajele.

Pag. precum şi minusuri generate de limbajul utilizat.rămâne denaturare cu întreaga suită de consecinţe nefavorabile. . prin prisma intereselor celui care primeşte mesajul.filtrajul. cu referire concretă la poziţia pe care o au interlocutorii în cadrul grupurilor de lucru şi modul în care aceştia sunt influenţaţi de mediul înconjurător. gradul de utilizare al canalului. pentru comunicarea managerială. sau de incertitudini de transmitere. pe care îi vom enumera în continuare: . utilizarea de canale informale. În acelaşi timp. Ca urmare. filtrarea comunicaţiilor apare necesară şi poate să contribuie la obţinerea unei siguranţe în circulaţia comunicărilor manageriale. respectiv de lungimea şi de lăţimea acestuia.influenta exercitată asupra reţelei de baza de către reţelele de comunicare parazitare. . 2. .factori legaţi de persoanele aflate în legătură. 37 .distorsiunea cauzată de zgomote.2. .factorii care apar pe timpul transmiterii mesajului când se întâmplă ca acelaşi termen să nu aibă aceeaşi semnificaţie la emiţător şi la receptor. .factori legaţi de canalul de comunicare. de inferenţe care pot să însoţească acest proces.supraîncărcarea comunicărilor rezultată ca urmare a punerii în circulaţie a unui volum foarte mare de informaţii. alături de fenomenele perturbatoare enunţate pot să se manifeste ca obstacole şi unii factori de influenţă. înţeles ca o triere a comunicaţiilor. Obstacole în sistemul de comunicare În sistemul de comunicare managerial pot să apară numeroase fenomene perturbatoare: .3.

14 Fluxul de informaţii şi materiale la conducerea centralizată a producţiei şi la conducerea producţiei după modelul KANBAN.I. 38 .Fig. Pag.

produce cel mai mare volum de distorsiuni asupra comunicărilor. În general se recomandă următoarele căi pentru depăşirea barierelor ce apar în procesul de comunicare: . de către persoana cu care se comunică.determinarea precisă a scopului fiecărei comunicări. conservarea mesajului.asigurarea unui nivel corect de redundanţă.folosirea cât mai frecventă a conexiunii inverse. Îmbunătăţirea funcţionării comunicării Un prim mijloc pentru asigurarea unei bune funcţionări a sistemului de comunicaţie managerial îl reprezintă circulaţia în dublu sens a informaţiilor cu ajutorul căruia se poate verifica calitatea recepţiei. Ca atare e nevoie de acţiuni concrete pentru cunoaşterea acestor distorsiuni atitudinale şi modificarea lor în direcţia schimbării faptelor în scopul ameliorării opiniilor. .adoptarea de către emiţător a posturii de ascultător.asigurarea de către conducători a concordanţei dintre ce se comunică şi ceea ce se face efectiv.folosirea unui limbaj simplu si direct.alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicării. creează o atmosferă favorabilă exprimării unor idei.2. . . retroinformaţia măreşte precizia informaţiilor. 39 . corelează atitudinile persoanelor care vin în contact. ajută la obţinerea fluidităţii comunicaţionale. .4. a mesajului transmis şi interpretarea. . Atitudinea. . Un alt element de îmbunătăţire a funcţionarii comunicărilor manageriale constă în ameliorarea atitudinilor.luarea în considerare a tuturor elementelor care determină o anumită percepţie. .2. Pentru a da o dimensiune nouă comunicării se recomandă următoarele: Pag.clarificarea ideilor înaintea comunicării. a unora din atitudinile şi reacţiile sale. prin prisma acestora. . ca modalitate de raportare a individului sau a grupului faţă de anumite laturi ale vieţii sociale şi faţă de propria persoană. Deşi se micşorează rapiditatea transmiterii informaţiilor.cunoaşterea precisă a simbolurilor folosite. gradul de înţelegere. . Tot pe această cale interlocutorii se asigură că au înţeles conţinutul comunicării şi că pot să-şi prezinte punctele de vedere proprI.

iar acolo unde este necesar. modificări în situaţia beneficiarilor.. De asemenea se va acorda atenţie procesului de ascultare.prezentarea unor informaţii pentru salariaţi privitoare la produsele unităţii. . în sensul de a da salariaţilor libertatea să-şi exprime sentimentele. profitul şi modul lui de repartizare. a principalilor furnizori. 40 . schimbările şi promovările personalului. . Pag.consolidarea. sugestiile şi părerile cu privire la modul în care este organizată şi condusă unitatea comercială. formarea unei anumite stări de spirit a salariaţilor.participarea salariaţilor la realizarea obiectivelor de dezvoltare a unităţii productive.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful