Supervizare individuală şi cultura organizaţională

" "

Curs:Supervizare Individuală
Student:Cimpoeşu Emilia Iulia

2012
1

CUPRINS

I.DEZVOLTAREA CARIEREI – PREZENTARE GENERALĂ 1..Definiţii …………………3 2.Conceptul De Carieră ………..4 3.Stadiile Carierei şi corelarea acestora cu Stadiile Vieţii............4. 4.Evoluţia nevoilor oamenilor de-a lungul vieţii şi corelarea acesteia cu stadiile carierei lor profesionale...........5 II MANAGEMENTUL ŞI DEZVOLTAREA CARIEREI 1.Introducere…………………………10 2.Politica de dezvoltare a carierei....................................10 3Activităţi de baza în domeniul personalului cu privire la dezvoltarea carierei………..15 3.1Îndrumatorul de personal………………..15 3.2Acţiunile pe baza rapoartelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale..18 3.3Activităţi generale necesare în urma finalizării rapoartelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale…………………19 III.PLANIFICAREA CARIEREI 1.Competenţele…………..24 2. responsabilitati individuale şi organizaţionale.25 3.Obiectivele planificării carierei la nivel organizaţional si la nivel individual 3.1. Planificarea carierei la nivelul organizaţiei........26 3.2. Planificarea carierei la nivel individual................28 4.Tehnici de dezvoltare a carierei………………….30 IV. SUPERVIZAREA ÎN ASISTENŢA SOCIALĂ 1.Definiţii si abordări……………………….31 2.Tipuri de supervizare……………………….32 3.Procedura de monitorizare a activităţii AMP...........................36 4.Proceduri privind instruirea AMP.........................38 5.Procedura de evaluare a solicitantului care doreşte să devină asistent maternal profesonist...............39 6.Procedura privind etapa de pregătire a solicitantului...........42 V.Strategii de evitare a crizelor organizaţionale prin management apreciativ 1.De la recrutare la integrarea noilor angajaţi.

2

SUPERVIZARE INDIVIDUALĂ ŞI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ REZUMAT Această lucrare îsi propune să ofere îndrumări generale în ce priveşte rolul supervizării în procesele de dezvoltare a carierei în administraţia publică, mai exact în cadrul DGASPC (Direcţia Generală De Asistenţă Social Si Protecţia Copilului) atît în cazul asistenţilor sociali cît si a AMP (asistent maternal profesionist) Dezvoltarea carierei implică o gama largă de activitaţi, desfăşurate, în principal, de către personalul departamentelor de resurse umane dar şi de fiecare funcţionar în parte. Procesul implică evoluţia profesională a angajaţilor printr-o succesiune de posturi, grade şi niveluri de pregatire. Intenţia generală este de a se crea un corp flexibil de funcţionari publici cu o înalta calificare, care să poată lucra, la acelasi nivel de performanţă si eficienţă, într-o largă varietate de funcţii, având roluri diferite. Mai important este că, pentru aceştia, munca va trebui să devina o experienţă care să le aducă satisfacţii deosebite. Acest lucru nu se poate realiza peste noapte. Toţi angajaţii trebuie să facă eforturi pentru dezvoltarea propriilor cariere. Ei trebuie să evolueze în concordanţa cu planurile de carieră pe care si le -au formulat, care, la rândul lor, conţin componente pe termen scurt, mediu si lung. Îndrumatorii de personal trebuie să dezvolte un rol proactiv, iar activitatea pe care o desfăşoară trebuie să fie cât mai mult orientată pe individ. Aceştia trebuie să gestioneze eficient personalul alocat si să se implice în activitaţile necesare în urma procesului de evaluare a performanţelor profesionale individuale, cautând oportunităţi de dezvoltare pentru cei cărora le conduc cariera. Astfel de intervenţii includ, fără îndoiala, atât cursuri de formare profesională, cât si perioade de detasare/mutare în alte funcţii în vederea câştigării unui plus de experienţă. Aceasta implică un proces important de transformare a rolului îndrumătorilor de personal, ca si al departamentelor de personal. Cu toate acestea, procesul menţionat mai sus se încadrează în tendinţa generală manifestată în alte tări si, în special, în sectorul privat. Departamentele de personal sunt numite din ce în ce mai mult „ de management al resurselor umane”. Schimbarea nu se rezumă numai la nume. Dupa introducerea pe scară largă a tehnologiei moderne a informaţiei si a altor echipamente, a avut loc o schimbare drastică a posturilor. Consecinţa cea mai drastică, cea a disponibilizărilor în masă, s-a materializat doar în foarte puţine cazuri. Totusi, dezvoltarea postului si pluricalificarea au devenit un fapt real. Gestionarea personalului s-a transformat dintr-un element suplimentar al structurilor organizationale, într-un element esenţial al acestora. Managementul resurselor umane este acum un efort strategic de bază, care influenţează direct misiunea si obiectivele strategice ale instituţiilor publice. Aceasta se poate observa cu atât mai mult în instituţiile publice al căror capital principal este format din oameni, asa cum este cazul administraţiei publice. Asadar, managementul resurselor umane si, o data cu el, gestiunea personalului, au căpătat o importanţă cu totul nouă Argumentaţie Actuala Directie Generala de Asistenta Sociala si Protectia Copilului a cunoscut, în decursul celor 15 ani parcurşi de la înfiinţare, o amplă dezvoltare si diversificare a serviciilor oferite beneficiarilor în scopul implementării reformei sistemului de protectie a copilului. Dacă dobândirea identităţii este un lucru pozitiv, maturizarea poate fi şi un obstacol în măsura în care ea conduce la o „încremenire” instituţională, la rutină si birocratizare (în sensul negativ al termenului) scăpând din vedere obiectivul pentru care a fost creată organizaţia, cel de a lucra pentru beneficiari – copii aflaţi în dificultate, familiile acestora, grupuri vulnerabile din punct de
3

vedere social. Acest articol îsi propune să analizeze şansele practice ale aplicării supervizării într-o organizaţie cum este Direcţia Generală de Asistenţă Socială si Protecţia Copilului atît a asistenţilor sociali cit si a asistenţilor maternali profesionişti ( AMP) în scopul dezvoltării carierei acestora. . CUVINTE CHEIE: carieră, trasarea carierei, planificarea carierei, stadii de dezvoltare managementul carierei, supervizare colegială supervizare, organizaţie, Direcţia Generală de Asistenţa Socială si Protecţia Copilului

INTRODUCERE Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei si se referă la evoluţia salariaţilor în cadrul instituţiilor publice, potrivit nevoilor acesteia si în funcţie de performanţa, potenţialul si aspiraţiile fiecărui angajat. Există un numar de elemente esenţiale, care sunt complementare sau se suprapun. Mai întâi este vorba de acţiunile întreprinse în cadrul instituţiei publice. Cele mai multe instituţii publice au planuri concrete în ceea ce priveste dezvoltarea profesională a salariaţilor, desi ele pot să nu fie astfel denumite. Sunt oferite diferite cursuri de formare profesională. Teoretic, toate acestea oferă posibilitatea formării profesionale în specificul domeniului respectiv. Majoritatea programelor oferă mai mult cursuri de dezvoltare profesională, fie cu resurse din interiorul instituţiei publice, fie cu resurse achiziţionate din afăra ei, sau furnizate prin intermediul diferitelor iniţiative educaţionale. Majoritatea instituţiilor publice au sistemele proprii de evaluare a performanţei. Prin aceste sisteme se poate evalua cine are performanţe bune, cine are performanţe mediocre si cine are performanţe slabe. Folosind rezultatele evaluării performanţei în activitaţile de formare profesională, instituţiile publice pot realiza diverse obiective. Se pot iniţia acţiuni de redresare şi de îmbunătăţire a performanţelor slabe, se pot lua măsuri pentru ca un angajat să treaca de la un nivel mediu la un nivel ridicat de performanţa, se pot oferi ocazii speciale pentru cei care ţintesc poziţii superioare să se dezvolte în ritmul permis de abilităţile si motivaţia acestora.. Cel de-al doilea element important al dezvoltarii carierei este angajatul. Acesta, împreuna cu indivizi din toate celelalte instituţii publice, trebuie să joace un rol pozitiv în procesul de dezvoltare a propriei cariere. Angajatul trebuie să ştie încotro se îndreaptă si să îsi stabilească destinaţii intermediare în aceasta calatorie. Este important, ca angajaţii să accepte o responsabilitate concretă de a-si gestiona propria carieră si ca aceştia să aiba cu adevarat planuri de dezvoltare a carierei. Cel de-al treilea element este dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Cele mai multe instituţii publice trebuie să-si planifice potenţialul de înlocuire a structurilor de conducere. Trebuie să ştie că, în cazul apariţiei unor posturi vacante la nivel de conducere, există persoane capabile să preia şi să păstreze continuitatea eforturilor depuse. Instituţiile publice trebuie să îmbunatăţească aptitudinile si calităţile angajaţilor Directorii de resurse umane, angajaţii de conducere şi personalul însuşi trebuie să facă eforturi continue de a afla lucruri noi. Este periculos să presupunem că nu mai poate apărea ceva nou. Instituţia publica se pietrifica si nu mai priveste decât spre interior. Se pierd ocazii favorabile. Apare dezamagirea în rândul salariaţilor si personalul de calitate poate părăsi instituţia public
4

iar indivizilor să îsi îndeplineasca scopurile carierei lor. Un astfel de sistem are doua dimensiuni de baza.DEZVOLTAREA CARIEREI – PREZENTARE GENERALĂ 1. Detalierea elementelor specifice dezvoltarii carierei. Mai întâi este sursă de personal (supply flow). nevoile si aspiraţiile acestora precum şi de contribuţia lor în cadrul instituţiei publice.Robbins si Mary Coulter definesc cariera ca „suita de poziţii ocupate de o persoana in cursul vieţii sale 5 . Cherington o defineste ca „o succesiune de experienţe individuale. implicit.Conceptul De Carieră Noţiunea de cariera este polisemantica.Cursul general de actiune al unei persoane intr-o parte sau in intreaga sa viaţa. a managementului general al organizatiei Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor.Hall defineste cariera drept ”percepţia individuala a succesiunii de atitudine si comportament asociata cu experientele si cu activitaţile legate de munca de-a lungul vieţii personale”. „The New Webster’s Dictionary” defineste termenul in urmatoarele acceptii: l.  Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituţiei publice. sau externă. atunci când posturile sunt ocupate printr-un proces de recrutare externă.Definitii Dezvoltarea carierei. Ocupatia sau profesiunea urmata de-a lungul vieţii profesionale.  Îndrumarea şi susţinerea angajaţilor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în funcţie de potenţialul. 2. Acesta cuprinde modalităţile prin care conducatorilor compartimentelor şi altor funcţionari publici le sunt alocate noi sarcini si roluri. parte a MRU si. 2. D. urmarile lor pe parcursul vieţii profesionale a oamenilor şi formelor prin care se asigura dezvoltarea in cadrul unei organizatii presupune clarificarea prealabila a conceptului de cariera.  Asigurarea pregătirii si dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate. precum si cu performanţele. atunci când posturile de conducere sau de alt tip sunt ocupate din interiorul instituţiei publice. Planificarea carierei face parte dintr-un sistem al carierei reprezentat printr-un set de politici şi practici folosite de instituţiile publice în vederea satisfacerii necesitatii de resurse umane. În al doilea rând este vorba de procesul de repartizare a sarcinilor. care reprezintă o cale eficace de valorificare a resurselor umane ale organizatiei.I. strategiilor şi planurilor care să permita instituţiei publice să îsi satisfacă necesităţile de resurse umane. cu condiţia ca aceştia să aiba potenţialul sau capacitatea de a-l atinge. potenţialul şi preferinţele individuale ale membrilor acesteia. Obiective generale Dezvoltarea carierei are trei obiective de bază. constituie obiectul managementului carierei. planificarii acestora. legate de munca şi dobandite de-a lungul vieţii” S. Managementul carierei planifică şi modelează progresul indivizilor în cadrul unei instituţii publice în concordanţă cu evaluările nevoilor organizatorice. Politicile privind sursele de personal pot avea la bază procesele de dezvoltare a carierei sau recrutare si pot cuprinde menţiuni specifice în ce priveşte provenienţa resurselor umane (din surse interne sau din surse externe). care poate fi internă. D.

se produc frecvente promovări. cel mai simplu de reprezentare.  Tratarea carierei ca o componentă importantă a vieţii oricarei persoane. Astfel. va incerca să-şi dezvolte o cariera care să-i permita realizarea dezideratelor respective.  stadiul pensiei.  faza de avansare: prioritare sunt preocupările privind autorealizarea. varstele intre 30 si 45 de ani. autonomie. dobândirea prestigiului personal. Un model.  cariera obiectiva care se referă la dezvoltarea personalului respectiv. eventual pana la pensionare. Durata fiecărui stadiu variază de la o persoana la alta. ci şi în afăra acestuia. Smallweed este cu patru stadii  stadiul pre muncii.  cariera unica a unei persoane. la perspectivele de promovare a acestuia  cariera subiectiva care se referă la autopercepţia persoanei cu privire la poziţia ei profesională. managerii in devenire sunt foarte grijulii cu siguranţa locului de munca. la îmbogăţirea ei contribuind toate situaţiile cu care persoana se confruntă la locul de muncă şi în viaţa sa extraprofesională.persoana părăseşte viaţa profesională. care reprezintă o luptă continuă pentru satisfacerea unor nevoi personale şi familiale şi atingerea unor obiective. studii experimentale demonstrând convingător că nevoile şi aşteptările persoanelor variază. se pot identifica mai multe categorii de cariere: a. acoperă.  stadiul muncii iniţiale. 6 . R Yenger Baker si N.perioada de studii. În funcţie de elementele luate in considerare la definirea conceptului de cariera. În funcţie de stabilirea carierei de a lungul vieţii profesionale. câştigarea stimei celorlalţi. Cea mai mare parte a lucrătorilor din cadrul organizaţiilor trec prin cele patru stadii. În funcţie de natura aprecierii.  cariere multiple ale unei persoane.Stadiile Carierei si corelarea acestora cu Stadiile Vieţii Modul consacrat de analiză şi evaluare a unei cariere este reprezentarea acesteia ca o succesiune de stadii. urmarind să-şi satisfacă acele nevoi şi să atinga obiectivele pe care şi le-a propus fiecare persoana. 3. a pus in evidenta urmatoarele faze cu caracteristicile lor:  faza de stabilire: durează circa primii cinci ani ai vieţii profesionale. de regula. la rolul jucat şi la perspectivele de promovare  cariera lunga  cariera scurta b.Aceste definitii la care se pot adauga numeroase altele induc doua idei esenţiale:  Constientizarea faptului ca potenţialul crescand al unei persoane de a-si asuma responsabilitati mai mari şi de a juca roluri mai importante in organizatie are drept baza îmbogăţirea continuă a experienţei personale pe măsura scurgerii timpului.  stadiul muncii stabile. un studiu realizat in cadrul marii companii American Telephone & Telegraph (AT&T).perioada de stabilizare pe un post. aceasta experienţă se dobîndeşte insă nu numai în cadrul strict al muncii.perioada de angajare şi de transfer pe mai multe posturi in aceeasi organizatie sau in organizatii diferite. propus de P Thompson.

trebuind să efectueze un „stadiu de ucenicie”.  Stadiul IV: calitativ superior. în perioada de mijloc a carierei lor. intoarcerea la Stadiul II. ceea ce conduce la alienare şi frustrare. pentru viitorul carierei lor acest stadiu este determinant. siguranţă a muncii 45 Menţinere Stima 65 Pensie Autorealizare ↓ Evoluţia nevoilor oamenilor pe parcursul vieţii şi stadiile carierei au semnificaţii mai profunde în privinţa specialiştilori organizaţiei (profesionals). Specialiştii aflaţi în acest stadiu pot urma două căi de evoluţie viitoare. pentru cei ce nu reuşesc să se descurce în cadrul noului lor statut. Evoluţia nevoilor majore ale oamenilor de-a lungul vieţii lor şi corelarea acestora cu stadiile carierei trecute în revistă sunt sintetizate în tabelul urmator. se produc cazuri de tulburări psihologice şi fiziologice considerate ca semne ale unei „crize la mijlocul carierei”. excursiile.menţinerea statutului dobîndit pînă la pensionare sau. pentru cazul lor specific stadiile carierei având caracteristici deosebite.faza de menţinere: eforturi de stabilizare a acumulărilor anterioare. autonomie. în care specialiştii care s-au maturizat profesional devin îndrumătorii tinerilor specialişti aflati în stadiul I. autorealizare personală. 7 . gradinăritul. este atins de cei mai buni specialişti ai organizaţiei care se preocupă de planificarea pe termen lung a activităţilor. au un bagaj de cunostinte de specialitate dar nu au înţeles încă nevoile reale ale organizaţiei şi aşteptările acesteia de la prestaţia lor. cum ar fi pescuitul. de perfecţionare a personalului şi de proiectarea organizaţională. generator de idei.  Stadiul II: tinerii specialişti dobandesc autonomie sporită. psihologice 25 Stabilire De siguranţă a locului de munca. deci spre specialiştii de profil din alte organizaţii. explicată de faptul ca nu toţi oamenii işi găsesc. lectura etc. de securitate 30 Avansare De autorealizare. de securitate. satisfacţia dorită în munca.  Stadiul I: corespunzator fazei de stabilire.  Stadiul III: corespunzator fazei de menţinere. tinerii incep să-şi desfăşoare activitatea. dar individul poate continua viaţa sa profesională în cadrul unei alte cariere. prin performanţe creative superioare explicate de satisfacerea in fazele anterioare a nevoilor materiale şi psihologice. consilier superior.  faza de pensie: finalizează cariera profesională. în aceasta faza individul poate descoperi oportunităţi de satisfactie şi autorealizare în activităţi pe care nu le putea desfăşura din cauza postului pe care îl ocupă. de pregătire a succesiunilor. filatelia.Evoluţia nevoilor oamenilor de-a lungul vieţii şi corelarea acesteia cu stadiile carierei lor profesionale Varste Stadiile carierei Nevoi majore 0 Pre-munca De siguranţă a locului de munca.  4. dar trebuie să se dovedească furnizori de idei noi. de indeplinirea rolurilor de manager. stimă. stadiul se mai caracterizează prin deschidere spre exteriorul organizaţiei. este cel al consacrării profesionale.

adultul trece in stadiul superior de dezvoltare. decalaje frecvente între ceea ce tinerii cred că pot să faca şi ceea ce cred că trebuie să facă. oamenii dau măsura integrală a potenţialului lor productiv şi de creaţie.în care performanţele individului pot să se îmbunătăţească. Corelaţia dintre stadiile vieţii si stadiile carierei profesionale poate fi recapitulată potrivit schemei din figura urmatoare.cuprinde cautarea unui loc de muncă.perioada de alegere a carierei profesionale. începerea implicării tinerilor în acţiuni colective cu alte persoane. Robbins si Mary Coulter se suprapune parţial peste modelul de mai sus. instruirea tinerilor.  Stadiul adult: (35 – 65 ani). necesitatea dobandirii unei identităţi proprii.  Declinul. corespunde pe scara stadiilor carierei cu perioada de stabilire şi cu începutul stadiului de avansare. fiind preocupaţi precumpănitor de acţiuni şi realizări cu efecte de perspectivă (cercetarea şi dezvoltarea. Cele cinci stadii ale vieţii omului evidenţiate în majoritatea lucrărilor de specialitate sunt:  Copilaria: (durează pâna la varsta de 15 ani). de satisfacere a aspiraţiilor. persoanele plafonate sau în declin în stadiul precedent incearcă. în care oamenii ce au facut o alegere inspirată de carieră şi au înregistrat succese profesionale au un simtământ accentuat de autorealizare. Concluzii interesante rezultă din compararea stadiilor carierei cu stadiile vieţii. fiecare stadiu fiind caracterizat de nevoia de munca consacrată unor sarcini de dezvoltare specifice.  Stabilirea. să rămană constante sau să se înrăutăţească. integrarea psihologico-profesională. Modul consacrat de abordare a problematicii specifice stadiilor vieţii este axat pe ideea dezvoltării de-a lungul acesteia. preocupări pentru alegerea carierei.  Adolescenţa: (15. se încheie în momentul trecerii din scoală în activitatea profesională.  Cariera de mijloc. cuprinde cinci stadii şi este aplicabil perioadei adulte a majorităţii oamenilor:  Explorarea.tânăr: (25 – 35 ani).Modelul stadiilor carierei conţinut în lucrarea citată a lui S.persoanele care au traversat cu succes cariera de mijloc dobândesc autoritate profesională consolidată. stadiul final al vieţii.dificil pentru toată lumea prin şocul pe care îl provoacă ieşirea la pensie. odată sarcinile specifice realizate.). ceea ce dă naştere la anumite confuzii care ingreunează alegerea ocupaţională. în cariera.  Maturitatea: (dupa 65 ani). angajarea. tarzie simţământul frustrant că s-au plafonat şi trebuie să se mulţumească pînă la pensie cu poziţia modestă la care au ajuns. Stadiile Copilaria Adolescenta Stadiul adult-tanar Stadiul adult Maturitatea vieţii Varste 0 Stadile Premunca carierei 15 25 Stabilire 30 35 45 Menţinere 65 Pensie Avansare 8 . cu alte grupuri si organizaţii. îmbunatăţirea muncii şi performanţelor. proiectarea organizaţională etc. corespunde aproximativ jumataţii finale a stadiului de avansare şi întregului stadiu de menţinere a carierei.  Stadiul adult.25 ani).  Cariera târzie.

cunostintele cresc rapid iar competenţele se dezvoltă într-un ritm susţinut. cum ar fi promovarea exagerată (victimele principiului Peter care au fost promovate pâna la un nivel la care nu mai pot face fată) sau problemele salariaţilor de conducere plafonaţi sau mult prea exigent.  Expansiune – dezvoltare . fie se plafonează (deşi desfăşoară încă activităţi utile) sau stagnează şi intră în declin. pentru acestea înregistrarea unor rezultate care să îndreptăţească trecerea la stadiul următor.1. Persoanele ale căror stadii ale carierei nu ţin pasul cu stadiile corespondente ale vieţii sunt. indica măsurile sau acţiunile necesare în vederea schimbării traseului carierei pentru angajaţii cu potenţial mare de dezvoltare. Fiecare persoană se dezvoltă şi ajunge la maturitate într-un ritm diferit. ceea ce înseamna că. O analiza a evoluţiei carierei poate. Această reprezentare grafica se poate utiliza pentru reflectarea unor tipuri de evoluţie a carierei în funcţie de evaluarea performanţelor şi pentru a compara situaţiile reale cu tendinţele ilustrate.  Stabilizare – aptitudinile şi cunoştinţele dobândite în faza de avansare (expansiune) sunt puse în aplicaţie. prin intermediul unor acţiuni specifice de dezvoltare a carierei. de regula. de asemenea. motivaţia şi oportunităţile pe care le au. prin parcurgerea mai multor stadii. aşa cum ilustrează figura de mai jos. 9 . slab performante.sunt dobândite noi aptitudini. Figura de mai jos ilustrează modul în care evoluează cariera.Figura 8. Studiul se realizeaza prin analiza evoluţiei salariaţilor într-o instituţie publică în concordanţă cu evaluarea performanţelor. fie continuă să se dezvolte. În final. Studiul evoluţiei carierei reprezintă o etapa premergatoare procesului de elaborare a politicilor şi pregatirii planurilor de înlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei instituţii publice. odată atins stadiul maturităţii.  Maturitate – angajaţii au un drum al carierei bine stabilit şi evoluează în concordanţă cu abilităţile . Studii experimentale au demonstrat că majoritatea carierei de succes prezintă caracteristica încheierii cu performanţe apreciabile a diferitelor stadii ale acestor cariere la anumite vârste. analiza scoate în evidenta posibilele anomalii. modificate şi consolidate prin experienţă. testate. Corelarea dintre stadiile vieţii si stadiile carierei Între stadiile vieţii şi stadiile carierei profesionale trebuie să existe corespondenţe bine determinate.

societăţile comerciale. conjunctura economica şi socială care a condus la somaj poate fi ameliorată prin măsuri concertate la nivel central. Un fenomen larg întâlnit dar nedorit este somajul.O altă clasificare a evoluţiei carierei se poate face în funcţie de instituţia sau locul de muncă unde îşi desfaşoară angajatul activitatea  curba 1. 10 . valorificate. ai regiilor autonome. Pentru profesiunile “liberale”. Somajul nu reprezintă un eşec in cariera ci un viciu major de sistem. II. “traiectoria profesională” – au o asfel de traictorie  curba 2. regional şi local. pot conduce la realizari profesionale deosebite. S salariaţii instituţiilor bugetare. instituţiile puterii de stat. organizaţiile (firmele. Managementul carierei are ca sarcină principală stabilirea şi urmărirea progresului profesional al fiecărui membru al organizaţiei potrivit cerinţelor dezvoltării acesteia dar ţinând seama şi de potenţialul şi preferinţele fiecărui angajat. aceasta situaţie reprezintă un episod traumatizant. Şomerii trebuie să înţeleagă că nu din vina lor li s-a curmat traiectoria profesională. ai instituţiilor de stat sau ai unităţilor economice cvasistabile.  curba 4 Persoana care a avut aceleaşi sanse ca şi persoana menţionata anterior dar a ratat o evoluţie şi o cariera pozitivă. social si personal. care depind esenţial de evoluţia pietei. unităţile bugetare etc. in viaţa si in profesie. cariera ar putea evolua astfel  Curba 3 sugereaza ca exista. de armonizare a cerintelor ei actuale şi de perspectivă de resurse umane cu nevoile de dezvoltare şi de afirmare profesională a membrilor ei.Introducere Managementul carierei reprezintă procesul de stabilire a obiectivelor şi strategiei organizaţiei. oportunităţi care.MANAGEMENTUL SI DEZVOLTAREA CARIEREI 1. precum şi de detaliere a strategiei stabilite in planuri de dezvoltare a carierei individuale.) au datoria de a identifica toate posibilităţile de reintegrare a şomerilor in activităţi utile societatii. cu importante consecinţe în plan profesional.

Performanţa pe termen scurt.  echilibrată din punctul de vedere al vîrstei salariaţilor susceptibili de promovare. pe de o parte. conştient sau inconştient. care evidenţiază posibilităţile de promovare (determinate de configuraţia posturilor) şi sansele individuale de promovare (determinate de capacitatea angajatilor). competitivi.  Recunoasterea rolului determinant al nevoilor de dezvoltare profesională a angajatilor organizaţiei. atunci vor fi promovaţi. de natura şi conditiile desfăşurarii activităţii acestuia. Recrutează şi formează personal cu un înalt grad de competenţă pe care să îl manifeste la locul de muncă prezent.  Asigurarea în permanenţă prin dezvoltarea carierei a avantajelor şi utilităţilor maxime pentru organizaţie şi pentru fiecare angajat al acesteia.  Asigurarea unor descrieri complete ale posturilor. Politici pe termen scurt si pe termen lung Politicile de investire în dezvoltarea carierei se încadrează în una din urmatoarele categorii: 1. iar pe de alta parte. rămanănd la latitudinea lor să o aleagă pe cea mai promiţătoare şi cea mai conformă cu aspiraţiile şi cu potenţialul propriu.  echitabilă. Politicile de dezvoltare a carierei acoperă urmatoarele aspecte: Luarea deciziilor Instituţia publică trebuie să decidă măsura în care:  produce sau formează proprii săi funcţionari publici de conducere (politica de promovare din interior). 2. Întâlnit mai 11 . a profesiunii lor.  Aplicarea consecventa a principiului promovării interne. Va trebui să caute membri valoroşi în alta parte atunci când numarul de funcţionari publici de conducere disponibili este insuficient.  Dezvoltarea unor căi de carieră astfel încăt angajaţii să fie orientaţi spre mai multe direcţii.Principalele obiective pe care trebuie să le urmarească managementul carierei sunt:  Stabilirea unei politici de dezvoltare a carierei în cadrul organizaţiei care să tina seama.  Urmărirea prin politica de dezvoltare a carierei a mentinerii in organizatie şi a consolidarii pozitiei celor mai buni angajati.Politica de dezvoltare a carierei trebuie să fie:  obiectivă.  Urmărirea permanentă a evoluţiei fiecărui membru al organizaţiei şi compararea acestei evoluţii cu cea corespunzatoare carierei sale proiectate.  Stabilirea planurilor de cariera sau a unor scheme de promovare pentru salariatii competenti care nu au insă posturi disponibile pe măsurai potenţialului lor  Sprijinirea dezvoltării profesionale a angajatilor capabili. Instituţia publica ce adopta această politică se concentrează. al domeniilor în care lucrează. de cerintele şi posibilităţile reale la nivel organizational şi individual.  Armonizarea la nivel general şi la nivel individual a nevoilor şi aspiraţiilor individuale ale angajatilor organizaţiei cu nevoile si obiectivele acesteia.  recrutează sau achizitionează deliberat din afără. pe momentul prezent (aici si acum).  realizată pe baza de planuri detaliate de carieră.  Asigurarea unor specificări detaliate ale posturilor. Dacă se dovedesc a fi într-adevar foarte buni.

Se întâlneşte mai mult în instituţiile publice mai mari. În această privinţă. 12 . Abordarea functionarului public plafonat Marea majoritate a salariaţilor va ajunge inevitabil la o plafonare în cariera în cadrul unei instituţii publice. Planuri pe termen lung. sau dacă aceasta acordă aceeaşi importanţă formării unui număr potrivit de funcţionari publici de nivel general care să fie capabili să ocupe posturi generale de conducere. în termeni generali încadrându-se în liniile abordării pe termen scurt. de tip organic. Rareori nivelurile sunt eliminate (deşi acest lucru se poate întâmpla). În multe tari pentru cele doua tipuri de funcţionari publici exista conditii si sisteme separate de promovare în cariera.frecvent în instituţii publice mici. ele se aseamănă cu instituţiile publice care se concentrează pe performanţa pe termen scurt. Pun un accent deosebit pe evaluarea performanţelor realizând rapoarte foarte elaborate de evaluarea a performanţelor si. angajaţii în vederea promovării. Prin aceasta ele vor pregăti. de tip birocratic sau mecanicist Specialiştii şi generaliştii Politicile de dezvoltare a carierei ar trebui să acopere măsura în care o instituţie publică este preocupată de dezvoltarea unor specialişti din ce în ce mai buni. Instituţiile publice care urmează această politică apreciază faptul că trebuie să se concentreze pe obţinerea unui nivel de performanţa bun în prezent. care se dezvoltă rapid şi în care forma se adaptează funcţiei. 3. în special a potenţialului. si acest fapt este din ce în ce mai des întâlnit în administraţia publică. într-o măsură considerabila . Au sisteme pentru cei cu avansare rapidă şi planuri de schimbare a posturilor potrivit unui program prestabilit. Instituţiile publice care cred în planificarea unei cariere pe termen lung tind să aibă abordari foarte bine structurate asupra dezvoltării carierei. Aceasta se va întâmpla cu precadere în instituţiile publice cu structuri aplatizate unde posturile medii de conducere tind să dispară pe măsură ce instituţia publica se aplatizeaza. Flexibilitate pe termen lung. Instituţia publica ca întreg devenind fluidă si flexibilă 2. Cea mai întâlnita situaţie este cea în care structura piramidală devine mult mai aplatizata şi cu mult mai puţine oportunităţi pentru cei aflaţi la vârful ei.

pentru care aceştia nu au calificarea. a unor abateri disciplinare sau a incapacităţii de a aborda noile sarcini atribuite postului.“A” reprezintă promovarea la un nivel superior.i asume responsabilitatea dezvoltării propriilor cariere. Murdick si F. menţinută întotdeauna la acelaşi nivel. Schuster In cadrul acestor activităţi. efecte nedorite. În dezvoltarea carierei există doua categorii importante de subiecţi. de asemenea.ale căror legături si conţinut este prezentat in “Figura 8. care are un efect descurajant pentru aceştia. postuniversitare sau profesionale de strictă specialitate. de la unitatea centrală la o subunitate.  promovarea nejustificată a unor angajaţi in posturi superioare vacante. Astfel de activităţi pot avea ca urmare pensionările anticipate. din cauza ca şefii lor direcţi îi consideră potriviţi pe posturile pe care le ocupă. principalele probleme cu care se confruntă managementul carierei sunt: blocarea repetată de către şefii direcţi a unor subordonaţi propuşi pentru promovare de mai multe ori pe baza capabilitatilor lor dovedite. 1. “C” reprezintă un transfer pe orizontală. ceea ce are. abilităţile si experienţa necesare. “B” reprezintă retrogradarea. ca urmare a unor greşeli manageriale.”. departamentul de resurse umane. Alţii vor deveni plictisiţi si frustraţi. 2.  planificarea carierei la nivel individual  dezvoltarea carierei. transferul de la o subunitate la unitatea centrală.2. Activitatea de dezvoltare a carierei este necesară pentru a le asigura acestora o activitate interesantă. în particular “îndrumatorii individuali de personal”. conceputa de L. pentru ca aceasta să poata executa lucrările suplimentare pe care le-a angajat. a incompetenţei. Astfel . R. sau chiar se vor răzvrăti în mod pozitiv. al căror rol este analizat în detaliu în aceasta secţiune. pentru a întări colectivul de lucrători al acesteia. Transferul este posibil ca urmare a unei calificări suplimentare (recalificării sau policalificării).  13 . angajatul însuşi /însăşi.  manifestarea stării de frustare şi de blazare la unii angajaţi. Procesul are loc ca urmare a finalizării unor studii universitare. “E” reprezintă promovarea într-un compartiment diferit domeniului de activitate în care salariatul a lucrat anterior. managementul carierei presupune desfăşurarea a trei activităţi interdependente funcţional:  planificarea carierei la nivel organizaţional. pe baza unui proces similar de recalificare sau policalificare. “D” reprezintă. O parte a celor care continuă să rămână în cadrul instituţiei publice se vor resemna şi vor aştepta pensionarea. Persoanele trebuie să î. Transferul este posibil ca urmare a dobîndirii unei calificări universitare sau profesionale superioare celei pe carte titularul o avea iniţial. Klatt.  blocarea mobilitaţii unor subordonaţi care doresc să promoveze sau să se transfere in alte posturi din cadrul organizaţiei.

disproporţionată însă cu potenţialul lor real de cunoştinte şi experienţă.manifestarea la alţi salariaţi a dorinţei intense de promovare. Principalul motiv este unul structural. ceea ce creează presiuni nejustificate asupra dezvoltării carierei lor. într-un anumit post. Cu excepţia cazurilor în care intervine o reorganizare. şi asupra managementului carierei. în general  . sau evaluare negativă 14 . Angajaţii români sunt numiţi pe o anumita funcţie publică.2 Activitaţile componente ale managementului carierei si conţinutul acestora Managementul personalului prin intermediul îndrumătorilor de personal nu este foarte dezvoltat în administraţia publică din România. Figura 8. indeosebi.

multe din aceste schimbări se pot introduce şi pe cale administrativă. Mobilitatea salariaţilor este relativ scazută. numirile sunt definitive. şi chiar sunt des mutaţi de pe un post pe altul în cadrul aceleiaşi instituţii sau. Deseori aceasta implică si mutarea într-o altă parte a ţării.432. În paragrafele ce urmează se sugerează în mai multe rânduri ca atribuţiile îndrumatorului de personal să fie largite. transferaţi în altă instituţie. cu atât mai puţine astfel de personae va administra îndrumatorul de personal respectiv. Această diferentă de proceduri administrative trebuie înăeleasă. Activitatea de gestiune a personalului –management al resurselor umane. deşi legea permite transferurile. procesele de baza legate de remunerarea personalului şi evidenta activităţii acestuia. 3Activităţi de baza în domeniul personalului cu privire la dezvoltarea carierei Dosarul profesional este un document confidenţial. cuprinde de regulă doua părţi. doar cu acordul funcţionarului public respectiv. aceştia nu se deplasează în mod obişnuit de la un post la altul la intervale regulate. mutările si detaşările. cu excepţia celor cu funcţii de execuţie inferioare trebuie să accepte mobilitatea. 1. ceea ce ar duce la necesitatea unor schimbări în legislaţia care guverneazî activitatea îndrumatorului de personal. În orice caz. întrucât este esenţială pentru diferitele atribuţii ale îndrumatorului de personal. procesele de management al personalului. de gradul de performanţă al activităţii acestuia. Îndrumatorul de personal se va întâlni cu persoana de care este responsabil o data pe an. cu un grad sau chiar doua superior funcţionarului pe care îl îndrumă. iar aceste administraţii beneficiază de regulă de un sistem complet şi generos de transfer şi compensaţii financiare.a performanţelor profesionale individuale.G. existând reglementări legale care prevăd persoanele care au acces la informaţia conţinută de acesta şi la modul de pastrare a acestor informaţii (H. din punct de vedere al resurselor umane. sau la cerere.nr. angajaţii. utilizând dosarul personal al funcţionarului public 2. însă de regula./200. Acest sistem diferă de cel practicat de alte administraţii.  Administrarea dosarului  Activităţi legate de raportul de evaluare a performanţelor şi interviuri  Activităţi legate de instruire o Îndrumare o Consiliere o Schimbarea temporară a posturilor între ele o Însoţirea unor colegi sau superiori în desfăşurarea activităţii  Detaşarea / transferul / mutarea 15 . Ei pot fi. de cele mai multe ori. Costurile acestui proces sunt suportate de administraţia publică. activităţi desfăşurate de regula de personalul cu funcţii de nivel inferior. Îndrumatorii de resurse umane din aceste administraţii au ca atributie continua planificarea şi desfăşurarea transferului personalului într-o succesiune de posturi care va ajuta la dezvoltarea carierei acelei persoane. şi vor discuta şi determina parcursul carierei funcţionarului public respectiv. Pentru fiecare angajat este desemnat un îndrumator individual de personal. De regula. În alte tări. cu cât personalul administrat are o funcţie mai înalta. Acest îndrumator de personal operează cu un dosar de evaluare şi este responsabil. Numărul de persoane de care este responsabil un îndrumator de personal depinde de specificul acestora.

care de multe ori pot fi stresante. aceştia să observe necesitatea unor programe de instruire în întreaga instituţie. Din acest motiv ei trebuie să îşi dezvolte aceste aptitudini şi să cunoască îndeaproape cerinţele legale. şi trebuie bine documentate pentru a se putea urmări evoluţia cazului respectiv.  Li se aloca un anumit grup de angajaţi (funcţionari publici sau personal contractual). Fiecare din persoanele cu care intra în contact vor considera ca problema lor este de importantă aparte. fie şi la modul general.  Aceste persoane trebuie să cunoasca tehnicile de analiza a necesităţilor de instruire. Ei trebuie să cunoască bine.  Îndrumatorii de personal vor fi.1Îndrumatorul de personal Îndrumatorul de personal are un rol deosebit în procesul de dezvoltare a carierei. Trebuie să posede puternice aptitudini de comunicare. 16 . uneori sub presiunea timpului.  Trebuie să dovedească destulă tărie de caracter pentru a putea aborda conducătorii direcţi care ar putea fi mai în vârsta şi cu mult mai multa experienţă. Persoana numită în acest post trebuie să fie recrutată special în acest scop şi trebuie să aiba anumite atributii şi un anume tip de studii. Instruirea în tehnici de desfăşurare a interviurilor este esenţială. activitatea desfăşurată de respectivele departamente  Trebuie să dovedească aptitudini de comunicare interpersonala.  Îndrumatorul de personal trebuie să poata lucra bine în echipă.  Îndrumatorii de personal trebuie să fie organizaţi şi metodici. Măsurile de remediere se vor lua rapid. Mare parte din activitatea lor consta în desfăşurarea de interviuri. aceasta implică furnizarea unor informaţii neplăcute. probabil. acolo unde acestea se aplica. Se întâmplă destul de des ca în urma analizei unei serii de rapoarte de evaluare. provenind dintr-un grup de departamente similare. dar apar multe ocazii în care este nevoie de redactarea urgentă a unor rapoarte sau documente. Schimbarea numelui din gestiunea personalului în managementul resurselor umane este un indiciu clar al lărgirii perspectivei. Tipul de comunicare necesar este îndeosebi comunicarea directă. sau numai în anumite departamente. implicaţi în procedurile de recrutare şi selecţie şi în programele de instruire. Nu arareori. Concediul de studii 3. Modelul clasic de management al resurselor umane este aşa numitul „model secvenţial” ilustrat în urmatoarea diagramă: Oamenii pot fi mai puţini dar importanţa lor este considerabil crescută.

17 .O consecinţă importantă a acestei schimbări este faptul ca personalul departamentelor de resurse umane şi în special. sunt din ce în ce mai mult atraşi în procesul de elaborare şi implementare a strategiilor. directorii de resurse umane.

rapoartele de evaluarea trebuie sa cuprindă  Verificarea rapoartelor de evaluare  Analizarea măsurilor luate pentru verificare  Analizarea standardelor de evaluare  Solicitarea unor noi procese de evaluare  Soluţionarea contestatiilor  Urmărirea activităţii celor cu rezultate excepţionale  Urmărirea activităţii celor cu rezultate slabe  Urmărirea activităţii celor cu rezultate obişnuite  Analizarea propunerilor de instruire  Dezvoltarea propunerilor de personal  Abordarea situaţiei debutantului care nu a promovat perioada de stagiu Prima activitate desfăşurată de îndrumatorul de personal este de a verifica dacă raportul a fost completat în mod corect. verifica dacă exista raportul de activitate al înaltului angajat si raportul întocmit de conducatorul instituţiei sau autoritatii publice. de obicei. De obicei acestea oferă note mari cu mai multă usurinta. 3. Trebuie să facă aceasta verificând în paralel şi fişa postului funcţionarului evaluat pentru a se asigura că au fost acoperite toate aspectele referitoare la performanţele individuale. Potrivit procedurilor de evaluare a performanţelor profesionale individuale în vigoare. a fiecărui an. mai nou. ce trebuie să primească rapoartele de evaluare completate în prima parte a lunii ianuarie.  Verifică dacă evaluatorul a avut calificările necesare pentru a completa raportul. absorbite de departamentele de resurse umane.  Verifica completarea rubricilor dedicate comentariilor. a funcţionarului public evaluat şi a contrasemnatarului.Unităţile strategice au fost. au un standard de notare diferit de rest.  În cazul înaltilor funcţionari publici. în cadrul unui interviu dacă este necesar. În fiecare instituţie publică exista unităţi care. Îndrumatorul de personal va investiga împreuna cu contrasemnatarul orice inadvertenţă aparută în raportul de evaluare. îndrumatorul de personal va accepta raportul de evaluare în forma în care îl primeste.2Acţiunile pe baza rapoartelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale Rapoartele de evaluare completate vor fi trimise departamentului de resurse umane. decât îndrumatorul de personal. Standardele de verificare a rapoartelor Dacă raportul este completat corect şi obiectiv şi dacă toate notele şi calificativele sunt justificate corespunzator. Sunt însă situaţii în care îndrumatorul de personal are datoria să intervină. Ocazional se pot întâlni cazuri în care anumite unităţi adoptă standarde de notare mult mai severe decât celelalte compartimente ale 18 . Acestea sunt principalele verificari desfăşurate pentru fiecare raport.  Verifică dacă raportul este complet.  Verifică semnaturile de pe formular – a evaluatorului. Evaluarea performanţelor individuale nu se face pe perioade mai mici de sase luni. Pentru aceasta îndrumatorul:  Verifică dacă raportul de evaluare a performanţelor a fost întocmit la timp. Evaluatorul şi contrasemnatarul ar trebui să aiba mai multe cunoştinte despre performanţele funcţionarului public.  Verifică dacă a fost desfăşurat interviul de evaluare şi dacă au fost consemnate concluziile acestuia.

instituţiei publice.  Verificarea tuturor posibilităţilor de detaşare.3Activităţi generale necesare în urma finalizării rapoartelor de evaluare a performanţelor profesionale individuale Raportul de evaluare. bineînţeles.  Planificarea si desfăşurarea interviurilor cu personalul pentru toate cazurile din subordinea dumneavoastră. Oricare ar fi direcţia în care se fac abaterile de la standardele normale.  Transferuri şi detaşări. Acţiuni care se desfaşoară în mod automat  Trierea cazurilor şi identificarea celor care necesită acţiuni de urgenţa.  Aspecte ce ţin de presupun discriminări si victimizări. Ulterior se calculeaza o medie pentru instituţie publică ca întreg şi pentru fiecare compartiment în parte. datele înregistrate în acest fel sunt utile şi în alte privinte. În prezent aceasta se face cu ajutorul fiselor de calcul din Excel.  Formare profesională şi dezvoltare.  Înregistrarea într-un registru special al celor cu calificativul „exceptional”. Mediile se calculează pentru fiecare funcţionar şi pentru fiecare tip de obiectiv. 19 . sau nici măcar marea majoritate a lor. împreună cu fişa postului. acestea trebuie să fie subliniate şi corectate.  Verificarea posibilităţilor de lucru în proiecte. pentru fiecare criteriu de performanţa şi. pe măsură ce sunt primite. toţi funcţionarii sunt notaţi peste medie si majoritatea au calificativul excepţional. în situaţiile în care există programe externe. Unele dintre acestea. pentru fiecare aspect general al performanţei.  Identificarea si înregistrarea cazurilor problema sau potenţialelor cazuri problema. deşi nu toate. Buna practica este de a menţine o analiză statistică a notelor acordate de diferite compartimente. Unele aspecte comune sunt:  Probleme familiale sau de sănătate care afectează activitatea. Cu toate acestea. vor reieşi din procesul de evaluare a performanţelor profesionale individuale. iar uneori.  Probleme ale planificării potenţialului de înlocuire.  Verificarea tuturor posibilitatilor de transfer.  Marcarea tuturor activităţilor rămase neterminate din anul precedent ca urgente. Practic.  Încetarea raporturilor de serviciu sau demisii.  Cazuri disciplinare şi de ineficienţă.  Iniţiative de promovare şi recrutare.pot oferi o imagine generală a performanţelor instituţiei publice. ar putea deveni o problema asupra cărora trebuie să intervina chiar directorii de resurse umane sau de personal.  Verificarea disponibilităţii programelor de formare profesională intern sau externe. bineînteles. 3. Aceasta este atribuţia îndrumatorului de personal în prima instanţă. deşi aceasta extrema este posibil să nu se întâlneasca prea des în practica este totuşi important pentru integritatea sistemului ca aceste teste statistice să se aplice.  Planificarea si desfăşurarea interviurilor de analiza a rapoartelor. împreuna cu contrasemnatarii. reprezintă baza pe care se vor consolida toate acţiunile întreprinse în vederea dezvoltării carierei. Ele nu vor necesita mult timp dacă datele sunt înregistrate sistematic. În plus. Diferenţele mari se identifică după care se analizează în detaliu şi dacă este nevoie se urmăresc performanţele în discuţie pe parcursul unei anumite perioade de timp.

La finalul duratei iniţiale a perioadei de instruire prin mutarea succesivă pe diferite posturi. ar trebui să ocupe prin rotaţie o succesiune de posturi. În perioada de început a carierei lor. cu cel puţin doua niveluri mai sus decât cel pe care sunt situaţi în acel moment. cel puţin pentru o perioada de câteva luni. precum şi modul de a ajunge în acel punct. sau i se alege. În cazul în care ei simt ca nu pot obţine ceea ce doresc. o cale generală de cariera. Ar putea face aceasta fie în cadrul perioadei de stagiu. S-a sugerat în cadrul altor ghiduri ca nu mai mult de 2% din întregul personal ar putea fi incluşi în această categorie. Funcţionarului public cu performanţa medie Acesta va reprezenta majoritatea cazurilor din activitatea unui îndrumător de personal. functionarul respectiv alege. Una din definiţiile pentru un astfel de personal este aceea că sunt capabili imediat de o foarte buna performanţă. e foarte posibil să plece. şi înca una în care serviciul de administraţie publică e foarte posibil să fi investit deja mult efort şi mulţi bani. aceşti funcţionari 20 . fie în gradele profesionale de „asistent” sau chiar „principal”. Graficul reprezintă o cale tipica de carieră ce ar putea fi urmată de un angajat de natură exceptională sau care face parte din schema de avansare rapidă. Ei reprezintă o resursă extrem de valoroasă. Îndrumatorii de personal ar putea de asemenea să joace un rol pozitiv în ce priveşte detaşarea temporară. inclusiv schimbarea postului. Ar fi într-adevar o rea politică să se încerce înăbuşirea acestora.Astfel avem urmatoarea clasificare 1. Ei tind însă să vadă în mod clar spre ce se îndreapta. Dar numai pentru simplul fapt că totul pare să se desfăşoare pe un făgaş normal. Provocarea prezentată îndrumatorului de personal este aceea de a veni în întâmpinarea acestor aspirţtii. Aceste modalităţi ar putea permite plasarea de îndrumatori de personal în locuri unde aceştia si-ar putea lărgi experienţă de munca. Angajatul exceptional Prima problemă de luat în consideraţie este dacă ei merită în mod corect acest titlu.

în mod normal.  Luarea în consideraţie a posibilitatii de instruire.În mod normal.  revizuirea necesităţilor de instruire şi de dezvoltare.Angajatul cu performanţa scazuta trebuie să reprezinte o prioritate pentru îndrumatorul de personal. Acesta este un alt aspect care trebuie ancorat în realitate. Dacă nu. mai degraba decât superiorii directi. Si anume este angajatul care a obtinut doar un calificativ nesatisfacător în cadrul raportului anual de evaluare. atunci acesta trebuie abordat. Activitatea de instruire reprezintă o parte a funcţiei de personal. iar accesul la instruire este controlat de îndrumatorii de personal. în mod normal.  Verificarea întrebarilor împreuna cu cel de-al doilea semnatar.publici nu pot fi lasaţi deoparte. superiorii directi au un cuvânt greu de spus. Primul tip este evident. ci reprezintă o pierdere de personal de o potenţiala buna calitate. precum si menţinerea unui plan de cariera. În caz ca exista un astfel de motiv. în ceea ce priveste oferirea sau nu de instruire unei persoane. dacă acest lucru este necesar. îndrumatorii de personal detin informatii cu privire la optiunile de transfer deja existente sau care ar putea deveni disponibile prin planificarea înlocuirii structurilor de conducere. chiar dacă. Ar trebui să se înregistreze la dosar o nota completa a negocierilor dintre evaluat şi evaluator în cadrul interviului. desigur.  elaborarea urmatoarelor etape din planul de dezvoltare al funcţionarului public. Abordarea funcţionarului public a carui performanţa este sub nivelul aşteptat nu este una precisa. Al doilea tip nu mai este la fel de evident. Principalele aspecte în acest caz sunt planificarea si desfăşurarea interviului cu personalul. iar în majoritatea cazurilor lucrurile se desfăşoara pe baza de convenţie. Aceştia.  notarea acţiunilor din cadrul interviului. În cele mai multe cazuri este vorba de o combinatie a acestora.  Luarea în consideraţie a posibilitatii de transfer – la o perioada între 3 si 5 ani. atunci respectivele persoane sunt eliberate din funcţie pe motiv de incompetenta profesională. Activitatea îndrumatorului de personal nu se suprapune peste cea a evaluatorului sau a contrasemnatarului. sunt cei care iau decizia finala. îndrumatorii de personal trebuie să judece dacă este corecta o atitudine de consiliere şi de sprijin. acesta având mai 21 .  Stabilirea unui calendar pentru un interviu cu personalul: • anual.  Analiza transferului conform unui plan de carieră. sau de avertizare si îndemnare de a actiona mai bine. • cel puţin o data la doi ani. Acţiuni recomandate:  Efectuarea unei revizuiri standard a formularului de evaluare atunci când este primit. Functionarul public cu rezultate slabe Îndrumatorii de personal trebuie să observe doua tipuri de angajat cu rezultate sub aşteptari. Aceasta include posibilitatea de detasari sau mutari temporare în vederea acumularii experienţei de lucru sau însotire în desfăşurarea activităţii sau orice alta necesitate specifica pentru consiliere sau îndrumare.  revizuirea oricarei nevoi pentru un transfer de muncă şi revizuirea optiunilor existente. Îndrumatorii de personal trebuie să descopere dacă exista vreun motiv special pentru respectiva performanţa scazuta. Dacă personalul primeste un calificativ general de nesatisfacător în cadrul unui proces de evaluare a performanţei.

. Acest gen de instruire este conceput pentru a oferi unui individ aptitudinile şi cunoştinţele necesare efectuarii unei anumite activităţi. 22 .  ajutor acordat pentru a face faţă schimbărilor prin sporirea nivelului de întelegere a motivelor de schimbare şi prin punerea la dispoziţia indivizilor a cunostintelor şi aptitudinilor de care aceştia au nevoie pentru a se adapta la noi situaţii. Este aproape de la sine înţeles că oamenii învaţă mai eficient atunci când sunt motivaţi să o facă. acest lucru este necesar chiar si în urma simplei activităţi de recrutare. vitezei si productivităţii generale.  reducerea costurilor aferente activităţilor de studiu prin scurtarea duratei perioadelor de studiu. calităţii. punându-le la dispoziţie oportunităţi de studiu şi de avansare.  furnizarea unor înalte niveluri de servicii pentru clienti. activitatea de instruire a salariaţilor este împărţita în doua largi categorii. o cultură care să fie orientată spre îmbunătăţirea performanţei.  extinderea flexibilităţii operationale prin lărgirea gamei de aptitudini deţinute de angajaţii – aptitudini multiple.  atragerea de personal de înalta calitate. Practicile variază în acest sens şi nu există doar o singurăcale care să fie cea mai bună. Uneori totuşi. iar reanalizarea acestora în conditiile legii fiind responsabilitatea contrasemnatarului. acestea fiind responsabilitatea evaluatorului. de echipă sau organizaţionale din punct de vedere al rezultatelor. acordarea calificativelor şi completarea raportului de evaluare. Exista doua teorii de motivare care sunt în particular relevante pentru studiu. sporindu-le nivelul de competenţă si îmbunătăţind aptitudinile acestora. Îndrumatorul de personal nu poate dispune modificarea raportului de evaluare.degraba rolul de consilier. În general.  ajutor acordat în vederea dezvoltării unei culturi pozitive în cadrul instituţiei publice – de exemplu. 1) instruire pentru post.  creşterea devotamentului salariaţilor prin încurajarea acestora de a se identifica cu misiunea si obiectivele instituţiei publice . Adesea. Operarea propunerilor de instruire Investiţia în activităţi de studiu şi instruire poate viza oricare din urmatoarele posibile beneficii:  îmbunătăţirea performanţei individuale. accesul la cursuri se face prin intermediul îndrumatorului de personal.

O parte din activitaţile de instruire se vor desfăşura prin detaşări temporare şi transferuri temporare sau permanente. sau cu poziţia sa în instituţia publică. Ordinea generală a activităţilor de instruire/dezvoltare  Revizuirea tuturor propunerilor de instruire cuprinse în formularele de evaluare. Aceasta va fi identificata din cadrul rapoartelor de evaluare.  Transmiterea listei extinse către Instituţia publică care se ocupa de instruire. Instituţia publică ce desfăşoară activitatea de instruire trebuie să efectueze o analiză oficială a necesităţilor de instruire 23 .  Cursuri de remediere. li se vor trimite înştiinţări adecvate. în special dacă respectiva schimbare necesita o modificare a comportamentului cultural. Celor cărora nu li s-au alocat cursuri de instruire.  Extinderea listei cu propuneri acceptate cu lista necesităţilor de instruire din cadrul interviurilor cu personalul.  Cursuri de management al schimbării. Acest tip de instruire este de obicei unul costisitor şi este posibil ca numai o mica parte să fie efectuata dintr-un buget mediu de instruire.  Instruire de dezvoltare pentru persoanele care avanseaza rapid.2) instruirea generală de dezvoltare. Prima prioritate trebuie să fie aceea de a asigura faptul ca personalul este capabil să îndeplineasca activitatea pentr care a fost angajat. sau cu rezultatele sale de evaluare. Aceasta constituie în mare parte apanajul îndrumatorului de personal.  Departamentul de instruire aloca programe de instruire conform prioritaţilor şi bugetului. În principal acestea vor fi reprezentate de acele activităţi de instruire care nu sunt conforme cu necesităţile individului.  Instruire de dezvoltare pentru alţi funcţionari publici. Exista anumite lucruri care ar putea avea loc:  Să existe o aparentă necesitate pentru un curs care nu este trecut în program.  Instruire de management.  Aspecte lipsite de prioritate care par totuşi să merite atenţia.  Desfăşurarea activităţii de instruire.  Înstiinţarea potenţialilor cursanţi cu privire la oferirea de instruire. în ordinea prioritaţilor. Toate activitaţile de instruire trebuie să fie pertinente şi de dorit.  Evaluarea activităţii de instruire. Instituţia publică va avea rapid de suferit dacă instruirea de management este neglijata. În practica. îndrumatorul de personal va descoperi probabil ca exista anumite activităţi de instruire care pot fi înlaturate. Acestea sunt deosebit de importante în cazul în care Instituţia publică îsi planifica o schimbare semnificativă. dar în special pe parcursul interviurilor cu personalul.  Instruire de dezvoltare de nivel înalt pentru angajaţii superiori.  Efectuarea listei de propuneri acceptate/respinse. Dacă astfel de necesităţi au o mare prioritate şi există multe cereri. Se impune efectuarea unei analize de către departamentul de instruire a listelor cu priorităţi în corelaţie cu programul şi bugetul acestuia.  Cursuri de baza de instruire cu privire la post. Aceştia sunt în general responsabili de relaţionarea cu departamentul de instruire şi de stabilirea activităţii de instruire ce trebuie oferită. Acestea sunt în mod clar cele mai importante în cazul în care Instituţia publică doreste sa-şi împlineasca întregul potenţial disponibil.

în situaţiile în care acestea exista . Numărul de niveluri poate varia potrivit numărului de competenţe necesare într-o anumită familie de funcţii. moment în care cursantul a avut deja posibilitatea de a privi evenimentul dintr-o perspectiva mai buna şi va fi mai în măsură să judece modul în care i-a afectat performanţa în activitate. În cazul în care este programat în mod convenabil un interviu de personal. analiza activităţii de instruire ar putea fi efectuata în cadrul respectivului interviu. Pentru fiecare interval se vor define experienţă si specializările necesare pentru atingerea nivelului solicitat de competenţă. Răspunsurile sunt ulterior cumulate şi transmise instituţiei publice care acordă instruirea. ghidare şi îndrumare. Acestea se pot numi intervale de competenţă. Ci prin iniţiative structurate individual. O mare parte a instruirii de dezvoltare nu se efectueaza pe baza de cursuri. Totuşi. Acest lucru se face de obicei dupa aproximativ trei luni de la începerea activităţii de instruire. Cererea să depaşească oferta. Documentele de evaluare reprezintă o parte normală a acestei activităţi. de evaluare a potenţialului şi abilităţilor lor şi de armonizare a acestora cu nevoile organizaţiei şi cu oportunităţile existente in cadrul ei. evaluarilor performanţelor şi potenţialului şi planurilor de înlocuire a structurilor de conducere. care va conţine puncte ţinta pe care trebuie să le atingă. dar este important să se cunoască exact ce trebuie să 24 . în cazul în care acestea sunt oferite. deşi va fi încă necesară ghidarea din partea îndrumătorilor de personal şi a mentorilor. În acest fel. Aceasta îi ajuta să îşi planifice propria dezvoltare. Planificarea dezvoltării carierei – abordarea bazata pe intervale de competent Evoluţia în cariera poate fi definita în termenii competentelor de care un angajat are nevoie pentru a. consiliere în cariera. Aceasta foloseşte toate informaţiile oferite prin intermediul evaluării cerinţelor instituţiei publice. Acest lucru ar putea fi valabil pentru un anumit curs.Competenţele sunt definite ca atributele şi caracteristicile comportamentale de care o persoană are nevoie pentru a-şi putea desfăşura activitatea eficient la orice nivel al postului sau al carierei sale. dacă sunt necesare.PLANIFICAREA CARIEREI Planificarea carierei reprezintă activitatea sau procesul de identificare a nevoilor şi aspiraţiilor individuale ale membrilor organizaţiei. Se pot oferi cursuri suplimentare de formare profesională. mobilitate pe orizontala şi formare profesională. angajaţii vor putea fi conştienţi de nivelurile de competenţă pe care trebuie să le atingă pentru a putea evolua în carieră. în vederea aplicării oricăror acţiuni adecvate. sau pentru întreaga activitate de instruire în general  Să fie nevoie de cursuri si forme de instruire care să nu fie incluse în program  Aptitudinile aparent necesare să nu fie disponibile în cadrul instituţiei publice care efectuează instruirea. chiar şi îndrumatorii de personal trebuie să controleze procesul de instruire.şi desfăşura activitatea la un nivel din ce în ce mai înalt al responsabilitatii sau contributiei la dezvoltarea instituţiei publice. si le traduce în planuri de dezvoltare a carierei personale şi în condiţii generale pentru dezvoltarea managementului. precum şi de stabilire a unor programe de dezvoltare a resurselor umane prin care să se susţinî carierele rezultate din demersul de armonizare Planificarea dezvoltării carierei este procesul cheie al managementului carierei. 1. Aceste definiţii vor cuprinde o reprezentare /harta a carierei (career map). Cursurile de instruire trebuie monitorizate în mod constant de către instructorii care susţin respectivul curs. De obicei acest lucru presupune recurgerea la agenţii de instruire din afăra instituţiei publice sau la instructori externi. III.

Ele sunt foarte importante deoarece vor reprezenta cel mai probabil sursă din care se vor selecta viitorii conducători ai instituţiilor publice. luna de luna.şi identifice oportunităţile pe care le prezinta pentru dezvoltarea carierei în cadrul ei. Dezvoltarea carierei se bazeaza întotdeauna pe nevoile instituţiei publice. Există tendinţa de a considera dezvoltarea carierei.şi clarifice nevoile de resurse umane.  să furnizeze angajaţilor toate informatiile necesare cu privire la nevoile ei şi la oportunităţile pe care le oferă. angajaţii de baza/ceilalţi funcţionari publici sunt mult mai importanţi. de obicei. Totuşi. 2. an de an. carierele lor având însă nevoie de ghidare şi îndrumare din partea îndrumătorilor de personal pentru ca aceştia să ramâna totuşi productivi si satisfăcuţi cu munca pe care o fac. sa. în principal. cât si pentru angajaţii de conducere sau persoanele care au beneficiat de programe pentru avansare rapida. Aceştia sunt cei care vor îndeplini obiectivele instituţiei publice zi de zi. persoanele sunt mult mai motivate de o instituţie publică care raspunde aspiraţiilor şi nevoilor lor. Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru individ cât si pentru Instituţia publică.facă angajaţii. Trasarea carierei.oportunităţile şi îndrumarea potrivite. se pot schimba şi pot căuta noi direcţii de actiune dacă li se oferă posibilităţile . Planificarea dezvoltării carierei trebuie să aiba în vedere următoarele:  Membrii instituţiei publice trebuie să fie recunoscuţi ca individualităţi. Trebuie admis însă faptul ca nevoile instituţiei publice vor fi acoperite numai dacă nevoile individuale sunt satisfacute.  să planifice resursele umane in structura cantitativă şi calitativă necesară.Planificarea carierei însumează responsabilitati individuale şi organizaţionale.  sa.pe baza de autoevaluare si de consiliere din partea specialiştilorinevoile de formare si de perfectionare. Unii dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede decât alţii. o activitate care îi priveşte doar pe cei cu avansare rapidă. Marele avantaj al acestei abordări este ca salariaţilor li se oferă puncte ţintă şi o imagine a ceea ce trebuie să facă pentru a le atinge.  sa.  Aceştia pot creste. la nivel individual. Cel mai mare efort în vederea dezvoltării carierei ar trebui făcut pentru asigurarea dobândirii experienţei şi specializărilor în concordanţă cu abilităţile lor. studii superioare de scurta durata sau studii superioare de lunga durata.şi evalueze potenţialul si abilităţile. adica de dezvoltare profesională.şi identifice.şi clarifice nevoile şi aspiraţiile. un alt concept legat de planificarea carierei. dorinţe si abilităţi unice. La randul ei organizaţia are datoria:  sa. Persoanele cu avansare rapida sunt. cu nevoi. Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru cei care au absolvit studii medii. reprezintă suita de munci specifice asociate cu oportunităţile oferite de organizaţie pentru dezvoltarea unor cariere în cadrul ei. 25 . Nu aceasta este însă realitatea. Fiecare membru al organizaţiei are datoria:  sa.  La nivel individual. Una dintre cele mai frecvente cauze de frustrare şi insatisfactie la locul de munca este absenta acestor informatii. foarte puţine într-o instituţie publică. pentru a putea avansa în cadrul instituţiei publice.

în primul rând să furnizeze servicii adecvate de formare şi perfecţionare profesională. aspiraţiile. ambitiile. Procesul planificarii carierei. cu alte cuvinte dacă le sunt arătate oportunităţile de dezvoltare şi sunt incurajaţi şi indrumaţi să le fructifice. mai curand decat una de reactie la apariţia problemelor respective. specifice lui şi numai lui.  Procesul planificării carierei 26 . aptitudinile. potenţialul.să asigure condiţiile necesare dezvoltării carierei planificate. Planificarea carierei reprezintă.  membrii organizaţiei pot identifica noi direcţii de acţiune şi dezvoltă noi cariere dacă sunt consiliaţi adecvat in acest sens. porneste de la cateva premise esenţiale pentru reusita lui şi anume:  fiecare membru al organizaţiei are o individualitate unica. definita printr-o serie de caracteristici si influenţată de o multitudine de factori. interesele. concretizata in nevoile. iar cel de-al doilea reprezentand mijloacele respective.  membrii organizaţiei sunt mai motivati cand organizaţia este sensibila şi raspunde adecvat nevoilor şi aspiraţiilor lor de dezvoltare profesională în cadrul unor cariere..3.  să foloseasca programele de dezvoltare a carierei pentru identificarea persoanelor susceptibile de promovare şi de transfer în alte domenii mai potrivite aspiraţiilor lor. Planificarea carierei şi trasarea carierei sunt doua procese strans corelate.  fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat in funcţie de intreaga să personalitate. schematizat in Figura 8. primul constand in identificarea mijloacelor necesare atingerii scopurilor propuse. comportamentul etc. o forma de acţiune pentru anticiparea şi rezolvarea problemelor dezvoltării carierei în cadrul organizaţiei şi a crizelor pe care aceste probleme le genereaza uneori. in esenta.

 Armonizarea nevoilor organizaţiei cu cerinţele carierei.Din figura rezultă ca procesul planificării carierei urmareşte armonizarea nevoilor şi intereselor individuale si organizaţionale. In funcţie de nivelul de referinţa. F.  Solicitarea sprijinului “mentorului” sau “sponsorului”. când este practicată de salariaţii care urmăresc promovarea lor sau transferarea într-o altă carieră.şi evalueze abilităţile. Sursa: Prelucrare dupa L . In funcţie de caracterul politicii privitoare la carierele profesionale. planificarea carierei poate fi:  voluntară. 27 .Obiectivele planificarii carierei la nivel organizaţional si la nivel individual La nivel organizaţional La nivel individual  Dezvoltarea nevoilor de resurse umane  Identificarea nevoilor şi intereselor ale organizaţiei. planificarea carierei se poate realiza la nivel organizaţional sau individual. fiind:  Consilierea informală efectuată de personalul de specialitate din compărţimentul de resurse umane al organizaţiei. potrivit American Management Association. Schuster 3.  Controlul sistemului de planificare a carierei. Planificarea carierei la nivelul organizaţiei Armonizarea nevoilor şi intereselor individuale cu cele ale organizaţiei se poate realiza pe mai multe căi. aşa cum relevă tabelul următor 3.  Căutarea şi obţinerea celui mai bun post posibil pentru începutul de carieră. mai frecvent folosite.şi identifice nevoile şi interesele şi să.  Promovarea imaginii proprii. realizarea scopurilor individuale. capacitatii şi abilităţilor posedate.  Evaluarea cerinţelor posturilor.Klatt. a potenţialului.1. care consta in serviciile de consultanta interna oferite membrilor care doresc să. când este practicată de salariaţii care doresc evitarea unor situaţii nedorite (de exemplu. Murdick.  Stabilirea unui plan scris pentru  Definirea traseelor de carieră.  Informarea managerului sau a şefului nemijlocit cu privire la planul propriu  Efectuarea serviciilor de consiliere a referitor la cariera individuală.  impusă (necesara). acesteia. a calităţilor proprii şi a performanţelor realizate. membrilor organizaţiei cu privire la alegerea carierei lor şi la cerinţele de  Solicitarea serviciilor de consiliere cu capacitaţi si abilitaţi necesare înscrierii privire la cariera şi la cerinţele de în carierele respective. perspectiva de a deveni şomer). R.  Îmbunatăţirea calităţii resurselor umane ale organizaţiei în scopul creşterii  Identificarea scopurilor vieţii personale şi performanţelor şi competitivităţii a scopurilor carierei dorite.  Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de promovare. proprii. capacitati şi de abilitati necesare realizării scopurilor carierei  Auditul sistemului de planificare a carierei şi de dezvoltare a acestora.

Consilierea informalî in probleme privind carierele membrilor organizaţiei efectuata de către supraveghetori care este cuprinsă în aprecierea performanţelor. organizaţia poate apela la doua practici: 1. respectiv al plasării unui angajat în primul post dintr–o suită care ii jaloneaza viaţa profesională. mult mai puţin utilizate. pentru a nu pierde oportunităţile de promovare. trebuie să fie la locul şi momentul potrivit cand se iveşte şansa. Traseul tradiţional al unei cariere 28 .  centrele de evaluare. în care se dezbat problemele alegerii şi proiectării carierei.4.  Modelul “organizaţia stie cel mai bine”: mobilitatea angajaţilor de pe un post pe altul sau dintr-o carieră în alta este determinată de nevoile organizaţiei. sunt:  atelierele de lucru. Pentru sprijinirea angajaţilor săi în stabilirea planurilor lor de carieră. traseul carierei reprezintă suita de posturi pe care el le ocupa pentru a-si satisface obiectivele carierei şi interesele proprii. Modalităţi de consiliere formală.  *Traseul traditional al carierei constă în modalitatea ascendentă într-un singur domeniu ocupaţional sau funcţional.  Modelul bazat pe auto– orientare: angajaţii îşi stabilesc singuri traseul carierei şi fac toate eforturile pentru a-l urma. dar este urmat de numeroase persoane. adoptabil de către angajaţii tineri. Planificarea carierei individuale se realizează urmând mai multe modele posibile  Modelul “sansă si noroc”: determină o rată înalta a eşecurilor. consideră că un angajat ajunge la postul dorit numai pe baza de şansă. Figura 8.  centrele de dezvoltare a carierei. specializate în evaluarea performanţelor salariaţilor. 2. Din punctul de vedere al angajatului. pe baza căruia angajaţii părticipa la programe de formare si perfecţionare în centre specializate. organizaţia acoperind părţial sau integral cheltuielile de participare. în care scop. Trasarea carierei este rezultatul planificarii carierei. Informarea continuă a salariaţilor cu privire la posturile disponibile pe măsură ce acestea apar (job posting). Programul de sprijin pentru invăţămant.

abilităţi şi alte caracteristici cerute Procesul planificării carierei cuprinde urmatoarele etape a) Identificarea angajaţilor organizaţiei ale căror cariere se planifică b) Stabilirea traseelor carierei.  stabilirea planului carierei individuale.  cuprinde o suită de posturi exprimate prin cunoştinţe.  trasarea căilor posibile şi logice de progres profesional pe familii de posturi. În urmărirea carierei unui salariat bilanţul profesional individual este un instrument eficace. autoevaluarea potenţialului. care au ultimul cuvînt în planificarea carierei.  gruparea posturilor similare în familii. cunoştintelor.  folosirea oportunităţilor existente pentru formarea şi perfecţionarea proprie. abilităţilor şi altor caracteristici profesionale.*Traseul netradiţional al unei cariere rezultă din experienţele vieţii organizaţionale reale şi din preferinţele individualizate ale angajaţilor. Traseele netradiţionale presupun mobilităţi pe diferite direcţii:  verticală ( mişcare ascendentă şi descendentă).  identificarea posturilor similare din punctul de vedere al cerinţelor. Stabilirea planurilor individuale comportă urmatoarele etape  identificarea de către individ a obiectivelor carierei sale şi evaluarea propriilor capacităţi şi abilitati. 29 . Prezintă urmatoarele caracteristici:  permite mobilitatea ascendentă.2.  are suficientă flexibilitate pentru a ţine seama de potenţialul şi calitaţile angajaţilor.  analiza obiectivelor carierei individuale şi efectuarea judicioasă a optiunii privind cariera. 3. c) Definirea responsabilităţilor în domeniul planificării carierei d) Stabilirea planurilor individuale. la nevoile organizaţiei. responsabilităţile individuale detaliate sunt următoarele:  apelarea la serviciile de consiliere oferite de personalul specializat al organizaţiei cu privire la alegerea şi planificarea carierei individuale. reactivă.  centripetă ( schimbarea domeniului funcţional a nivelului ierarhic). laterală şi descendentă a angajatului.  definirea nevoilor şi intereselor personale.  identificarea nevoilor proprii de formare si perfectionare si comunicarea acestor nevoi.  evaluarea de către specialiştii organizaţiei a capacitatilor şi abilităţilor membrilor ei. În traseul traditţional fiecare post care îl jalonează se obţine după o perioadă in care salariatul şia insuşit cunoştinţele şi a dobândit experienţă necesară ocupării postului. potrivit cerinţelor identificate. Planificarea carierei la nivel individual Pentru membrii organizaţiei.  este o formă de răspuns. Stabilirea traseelor de carieră cuprinde următoarele acţiuni succesive:  analiza posturilor pentru determinarea cerinţelor lor.  orizontală (schimbarea domeniului funcşional).  urmărirea realizarii planului.

acestea acoperă: o Consiliere în elaborarea şi dezvoltarea programelor şi contractelor. o Orientarea artistica. afective. pregătirea.identitatea Modul in care individul îşi percepe propria personalitate si imagine. Aceasta planificare personala poate fi suplimentata prin intermediul unor programe oficiale de formare profesională oferite de Instituţia publică.Personalitatea este factorul de influenţă care determină câteva tipuri majore de orientări ân alegerea carierei o Orientarea spre cunoastere . modelul socio. cadrul legislativ. o Îndrumari privind modalităţile de dobândire a unor noi aptitudini. rareori mai scurtă de un an. o Îndrumari privind cultura organizaţională.  Îndrumare si ghidare. o Îndrumare cu privire la rezolvarea conflictelor sau problemelor relationale. orientarea politică dominantă etc. profesiilor.cultural specific. şi reprezintă o completare a formării la locul de muncă şi a programelor de formare oficiale. d) mediul social Cuprinde familia. b) Interesele urmărite c) Personalitatea este ansamblul structural stabil al componentelor psihice interne (cognitive. Planul stabileste acţiunile pe care şi le propun angajaţii pentru a se perfecţiona şi pentru a-şi îmbunatăţi experienţa. situaţia forţei de muncă. o Orientarea sociala. Opţiunile efectuate de indivizi privitoare la cariera lor sunt determinate de patru factori: a) Auto. o Îndrumari şi ghidare pentru aptitudini specifice. o Orientarea intreprenosiala. progresul tehnologic. educaţia. o Consiliere generală privind programele de formare profesională.  4. iar de către organizaţie către membrii ei a oportunităţilor oferite in materie de cariere profesionale. de către angajaţii instituţiei publice. Aceasta implică o analiza a nevoilor. Aceasta se realizeaza la nivel individual. În mod normal.comunicarea de către membrii organizaţiei către aceasta a optiunilor lor privind carierele alese. Aceasta implică personal special selectat şi format care să ofere îndrumări şi sprijin pe parcursul unei perioade extinse. in raport cu propriile capacitati şi abilităţi şi cu oportunităţile de cariere existente. Principalele proceduri folosite sunt:  Planificarea dezvoltării personale..cultural.  consilierea membrilor organizaţiei pentru stabilirea unor obiective realiste şi a unor planuri adecvate privind carierele lor.Tehnici de dezvoltare a carierei Planificarea dezvoltării carierei foloseste toate informatiile generate de succesiunea de planuri. motivationale si atitudinale) si de tipuri de raspunsuri (comportamente) fundamentale. evaluari ale performanţelor si potenţialului si evaluari personale pentru a genera programe si proceduri în scopul implementarii politicilor de dezvoltare a carierei. 30 . constituite in cadrul interacţiunii individului cu mediul sau socio.  Formare profesională sau dezvoltarea managementului asigurate sau finanţate de către Instituţia publică. mobilitatea meseriilor.reglementativ. stabilirea unor obiective realiste si elaborarea unui plan de implementare.

2003:3). specialiştii din acest domeniu ar trebui să fie printre principalii beneficiari ai supervizării. ţinând seama de problematica vastă şi volumul copleşitor de muncă din acestea. SUPERVIZAREA ÎN ASISTENŢA SOCIALĂ 1. Considerăm că integrarea noilor angajaţi este un element important ce asigură diminuarea procesului de „angajaţi şi colaboratori pasageri” – aspect ce poate fi corelat cu declanşarea unei crize organizaţionale. Acestea sunt menţinute prin discuţii despre situaţiile unor clienţi sau prin intervenţiile ce utilizează elemente de reflexie”(The Chartered Society of Physiotherapy. Acest proces are scopul de a încuraja dezvoltarea abilităţilor şi deprinderilor profesionale. a calităţii serviciilor oferite clienţilor prin implementarea unor standarde de calitate. în sensul în care se pierd multe resurse materiale precum şi timpi care pot fi utilizaţi şi frunctificaţi în desfăşurarea activităţilor organizaţionale. Consilierea carierei şi îndrumarea se completează reciproc. Mai mult de atât dezvoltarea rapidă şi continuă a sistemului social a dus la necesitatea apariţiei unei noi profesii – supervizarea . bine instruiţi în ceea ce priveşte tehnicile acesteia.Definiţii si abordări Profesioniştii sunt de acord că lucrul cu copii vulnerabili şi cu familiile lor este foarte solicitant din punct de vedere emoţional şi. Aceasta se realizeaza de îndrumatorii de personal şi de angajaţii de conducere . Prin intermediul acestui proces noii veniţi îsi însuşesc într-un mod corect abilităţile de profesionist din practica de fiecare zi. Supervizarea era destinată în mod deosebit absolvenţilor fără experienţă sau noilor angajaţi din organizaţii. o Oferirea unui model de autoritate de urmat. „Supervizarea poate fi văzută ca un proces colaborativ între doi sau mai mulţi practicanţi ce pot face parte din acelaşi domeniu sau din domenii diferite. în principal de către îndrumatorul de personal. noii colegi pot beneficia de „peer supervision” – supervizare colegială. 2007: 110). IV. Această relaţie dintre două sau mai multe persoane se poate desfăşura în mai multe modalităţi.care să fie capabilă să ofere îndrumare de specialitate profesioniştilor şi începătorilor din diferite arii ale întregului domeniu social. Supervizarea a apărut iniţial ca o necesitate de a supraveghea şi de a îndruma voluntarii şi începătorii din domeniile sociale şi medicale.  Consilierea carierei. De asemenea noii veniţi sunt valorizaţi şi le sunt apreciate si dezvoltate punctele tari şi gradul de inovaţie şi inovativitate pe care fiecare dintre noi îl avem în mod nativ. atât practic. idei sau sugestii. cât şi teoretic. sub formă de recomandări. în general. „În ceea ce priveşte serviciile pentru copil şi familie. Pe parcursul perioadei de formare şi si integrare.o Sprijin acordat în vederea abordării proiectelor. lăsând la o parte teoria învăţată în timpul şcolarizării. 31 . Supervizarea reprezintă o oportunitate de a primi suport. Difereţa dintre aceştia variază de la o instituţie publică la alta dar în administraţia publică. nici un serviciu nu ar trebui să funcţioneze fără supervizare” (Muntean. Specialiştii consideră că tinerii intraţi pe piaţa muncii în domeniul social (si nu numai) au nevoie de ajutor si îndrumare din partea profesioniştilor. din acest motiv. care de multe ori nu se potriveşte cu munca de teren. acest proces este desfăşurat. Este o activitate specializată iar cei care o desfăşoară trebuie să fie.

desfăşurată într-un cadru organizat şi negociat între părţi. abilităţi si atitudini de la o persoană cu experienţă către una cu mai puţină experienţă. 2007: 162) „Supervizarea este o întâlnire profesională. într-o primă întâlnire în care fiecare îsi exprimă expectanţ ele şi posibilităţile de care dispune. confidenţialitatea şi. Unele clasificări ale supervizării disting între cea administrativă şi cea clinică. chiar de către supervizor. unde se precizează aspecte ce ţin de agenda întâlnirilor. motivele pentru care supervizatul doreşte să intre în supervizare. între un profesionist cu o anumită competenţă şi unul sau mai mulţi profesionişti fără acea competenţă.) Contractul stipulează un cadru de lucru. este că aceasta urmează unui contract. faţă de alte întîlniri profesionale care urmăresc aceleasi obiective. Date fiind aceste date.  supervizarea administrativă. (... O caracteristică a supervizării. limitele acesteia. de trei tipuri (Lundén. de la manageri la membrii echipei. El se negociază de către supervizor si supervizat. p.apreciem că acest contract reprezintă formalizarea activităţii de supervizare. iar ca obiectiv de durată. la rândul său... cu scopul ca persoanele supervizate să îşi sporeascăcompetenţa profesională. durata lor...” O altă clasificare face distincţie între supervizarea „care se se concentrează asupra a ceea ce face (dimensiunea administrativă). Supervizarea administrativă se supune regulilor organizaţiei respective.Majoritatea lucrărilor de specialitate descriu supervizarea drept „o activitate care transferă cunoştinţe. 2007: 78).) Gerald Caplan a afirmat că procesul de supervizare este un proces de durată. perioada (fie ca timp. oricând si oriunde şi are obiective bine stabilite. păstrându-si profesionalismul. dezvoltarea profesională a supervizatului în procesul supervizării” (Muntean. Cu toate acestea. având ca scop imediat creşterea capacităţii supervizatului de a interveni cu clienţii în suferinţă.  supervizarea metodologică.) poate conduce fie la bagatelizarea lucrurilor. 2. fără a avea nevoie de un contract de supervizare. 2007: 162):  supervizare educaţională. Funcţii ale supervizării 32 . 38). orientată spre client şi având drept focus modul de a gestiona un caz.” (Muntean. adică nu la întâmplare.. 2008. costul şedinţei. supervizarea se desfăşoară într-un cadru organizat şi negociat între părţi. „Absenţa contractului (. aceasta poate fi.Tipuri de supervizare Definiţii oferite anterior nu sunt însă de ajuns pentru a centra complet domeniul supervizării. În ceea ce priveşte supervizarea din asistenţa socială. de desfăşuare a supervizării. considerăm că acest contract de supervizare poate fi aplicat numai (conform clasificării de mai jos) supervizării educaţionale şi celei metodologice. Conform definiţiei de mai sus. fie la neglijarea supervizării de către supervizat. 2007: 105). eventual. ceea ce simte (dimensiuneaterapeutică) si ceea ce gândeşte (dimensiunea educativă) supervizatul” (Cojocaru. (.” (Lundén. fie ca număr de întâlniri) supervizării.

2007: 183). a nevoilor lui.  supervizorul nu are o sarcină foarte dificilă si poate urmări în detaliu evoluţia fiecărui client cu care intervine supervizatul. 33 . La acest nivel. ci prin raportare la lucrul pe caz.  se dezvoltă o relaţie apropiată cu supervizorul.  poate apărea o dependenţă faţă de supervizor.si nu numai . avem. 2005.138) (o formă a supervizării utilizată şi în asistenţa socială care se bazează pe interacţiunile din cadrul grupului de asistenţi sociali supervizaţi).  nu există probleme de confidenţialitate (datele privind clienţii nu vor fi dezvăluite decât supervizorului care are un angajament de confidenţialitate). pot fi analizate si formulate nevoile de formare ale asistentului social cât si zonele în care este nevoie de sprijin.asupra unuia cu mai puţină experienţă în scopul dezvoltării profesioniste a celui din urmă si pentru monitorizarea calităţii serviciilor profesioniste oferite clienţilor de către acesta) şi cea de grup (Cojocaru. Supervizarea individuală are şi incoveniente:  pot apărea probleme de acordaj între supervizor si supervizat. Acest tip de supervizare se realizează conform unui plan. Supervizarea individuală are mai multe avantaje (Jourdan-Ionescu.Supervizarea individuală: din perspectiva practicii supervizării se poate avea în vedere supervizarea asistentului social si a activităţii sale. fapt ce îi permite să beneficieze de atenţia dorită. ca practică generală.  se concentrează asupra supervizatului. Supervizarea individuală (Cojocaru. 2005: 136) (o intervenţie iniţiată de un asistent social cu experienţă .  timpul supervizării este rezervat în acord strict cu nevoile supervizatului. prin urmare de realizat supervizarea pe caz. dificultăţilor lui. dezvoltării sale. care îi permite supervizatului să discute cu uşurinţă toate aspectele privind integritatea să profesională. Este perfect adaptată aşteptărilor supervizatului. Însă analiza activităţii asistentului social sau supervizarea activităţii nu se realizează la modul general. p. Notele de supervizare sunt utile supervizorului pentru a urmări modul de îndeplinire a sarcinilor supervizatului şi a stabili metodologii de lucru.

de control. În multe instituţii ea (supervizarea – n. Exemplu :În cadrul DGASPC este în general vorba despre supervizarea administrativă si ea este aplicată de către şefii de servicii sau de către unii angajaţi ai Direcţiei în relaţia profesională cu angajaţii centrelor.  supervizatul poate avea un sentiment de solitudine pentru că îşi trăieşte experienţele de supervizare în mod izolat.  este costisitoare.  feed-back-ul permanent legat de practica asistenţilor sociali şi a nevoilor de formare dinamizează organizaţia. „Supervizarea internă este cea cea în care activitatea de supervizare este realizată de o persoană specializată din structura internă a organizaţiei.  posibilitatea supervizorului de a recunoaşte cazuistica. prin urmărirea planurilor individuale stabilite în cadrul procesului de supervizare. si de orientare excesivă a intervenţiei centrate pe problemă” (Cojocaru.  evaluarea supervizatului e mai dificilă pentru că nu există posibilitatea comparaţiilor. Alţi specialişti care cunosc îndeaproape sistemul de asistenţă socială sunt de aceeasi părere.supervizorul beneficiază de un singur model de intervenţie.  supervizarea este mai accesibilă membrilor echipei. periodică si temporară. Dezavantaje ale supervizării interne:  costuri lunare ridicate de salarul supervizorului.  o parte din atribuţiile managerului pot fi delegate supervizorului.  obligativitatea suprvizării pentru toţi angajaţii. cu asistenţii maternali etc.  existenţa unor informaţii relevante.  Supervizarea internă si supervizarea externă O distincţie importantă se face si între supervizarea internă si supervizarea externă. Supervizarea externă se realizează atunci când organizaţia apelează la o persoană din afară pentru a conduce procesul de supervizare.  stabilitatea organizaţională si consolidarea unor practici profesioniste. modelele de intervenţie si rezultatele obţinute de fiecare asistent social.n. Autorul citat consideră că „supervizorul extern trebuie să aibă experienţă în 34 .  diminuarea riscurilor legae de conflicte între membrii echipei. cel promovat de supervizor. necesare în evaluarea periodică a personalului.  pot fi dezvoltate funcţia educativă si cea de sprijin (supervizorul se poate deplasă împreună cu supervizatul la cazurile speciale) . supraveghere si de monitorizare.) este utilizată doar în latura să administrativă.  creşterea eficienţei activităţii asistenţilor sociali.  adaptarea continuă a serviciilor sociale oferite la nevoile existente. 2007: 212) Avantajele supervizării interne:  supervizorul în organizaţie este o garanţie a calităţii serviciilor oferite.  îndeplinirea standardelor de calitate si a obiectivelor de performanţă pentru fiecare asistent social.  accentuarea funcţiei administrative a supervizării. Ea poate fi de trei tipuri: permanentă.

p. diagnoza problemelor clienţilor serviciilor sociale. pp.  rapoartele de supervizare si recomandările externe pot constitui resurse importante pentru îmbunătăţirea activităţii instituţiei. Dezavantaje ale supervizării externe:  supervizarea externă poate fi un serviciu temporar.  riscul supervizării de a oferi soluţii-şablon. care generează noi oportunităţi de învăţare” (Cojocaru.domeniul de intervenţie a asistenţilor sociali supervizaţi si îndeplineşte toate funcţiile supervizării”. Supervizorul va avea o altă profesie decât profesia supervizatului 35 .38).  (o garanţie de) evaluarea obiectivă a personalului supervizat. accentul se pune pe evaluarea situaţiilor favorabile.  supervizarea externă părţicipă la adaptarea continuă a serviciilor sociale la contextul social în care se desfăşoară activitatea asistenţilor sociali. mai ales în situaţie de criză. tipurile de supervizare individuală pot fi ilustrate în tabelul de mai jos Tabel 1. cu un plus de experienţă în domeniu. 134-149). În supervizarea apreciativă. analiza cauzelor problemeisi găsirea soluţiilor pentru eliminarea acestora. Concis.  supervizorul extern poate aduce elemente noi în ceea ce priveşte munca asistenţilor sociali. din cauza tendinţei de generalizare a experienţei.  supervizorul extern intervine pentru atenuarea conflictelor. el nu poate lucra pentru prevenirea acestora.  asistenţii sociali au mai multă încredere.  supervizorul nu îndeplineşte atribuţii specifice managerului. dacă supervizorul poate avea altă profesie decât supervizatul sau dacă este necesar să aibă profesia supervizatului.  creşterea eficienţei activităţii asistenţilor sociali prin urmărirea planurilor individuale stabilite în cadrul procesului de supervizare. supervizorul extern există sau nu. „Supervizarea centrată pe problemă urmăreşte identificarea problemelor cu care se confruntă asistentul social în rezolvarea cazului. Tipuri de supervizare individuală supervizare individuală Supervizarea internă Clasică Apreciativă Supervizarea externă Clasică Apreciativă O dezbatere importantă în domeniul supervizării este cea care se referă la profesia supervizatului. 2005. supervizarea poate fi centrată pe problemă sau apreciativă (Cojocaru.  în funcţie de resursele financiare. Avantaje ale supervizării externe:  costurile pentru supervizarea externă sunt mai scăzute în comparaţie cu cele pentru supervizarea internă. 2008. Ca viziune de intervenţie.

„Supervizorul trebuie să aibă o experienţă de cel puţin cinci ani în serviciile sociale şi trei ani mai mult decât persoana supervizată. Acest lucru evidenţia faptul că instituţiile nu mai serveau interesele copiilor aflaţi în dificultate.2007:110). chiar dacă supervizatul sau supervizaţii din echipă au altă profesie decât supervizorul. această diferenţă va putea îmbogăţi registrul de imagini si interpretări al supervizatului despre activitatea pe care o desfăşoară. intervenţia va genera conflict. aceştia din urmă sunt reticenţi în a accepta un supervizor care să aibă o altă profesie decât. 2008: 39). o intocmirea Jurnalului copilului de către AMP. 2007.i orizontul spre cooperarea în echipa multidisciplinară. p. 36 . „După 1997. ce aveau un domeniu propriu în care îşi exercitau autocratic puterea. In cadrul procesului de evaluare a capacitaii persoanei care doreste să devina AMP. ţinînd cont de disponibilitatea persoanei de a se ocupa de copiii cu dizailitati(precizata in Cererea de evaluare in vederea eliberarii atestatului de AMP). cel al faptului că unul din obiectivele supervizatului este de a asigura o perspectivă externă asupra profesiei. Împreună cu ei. şi ale directorilor. AMP care se ocupa de ingrijirea acestuia va avea acces la cursuri de instruire specializată pentru araspunde nevoilor speciale ale copiluli. aceastea sunt incluse in module specializate de pregătire. ajutând la menţinerea interesului beneficiarilor în prim-planul funcţionării instituţiei şi al intervenţiei angajaţilor” (Muntean. supervizorul are şanse să reuşească un lucru foarte important: decentrarea profesională a supervizatului. când strategia naţională pentru protecţia copilului impunea dezinstituţionalizarea copiilor si închiderea instituţiilor de profil. exigenţele vizând experienţa superioară şi specializarea în domeniul supervizării. ci interesele personalului. piedica principală a fost că personalul. având complementar o pregătire specializată în domeniul supervizării” (Cojocaru.n. strategia era subminată de personalul si conducerea din domeniul protecţiei copilului. implementerea şi moitorizarea planului individualizat de protecţie. opoziţie. servicii mai bune pentru beneficiar şi nu pentru organizaţie sau pentru angajaţii acesteia iar dacă interesele celor două părţi sunt opuse. asistenţa socială sau oricum să aibă o experienţă mai mare decât supervizaţii. Intervenţia supervizorului într-o organizaţie poate fi totuşi deranjantă pentru membrii acesteia atâta timp cât el a venit nu pentru a lăsă lucrurile asa cum sunt ci pentru a genera schimbarea. căruia i se oferea loc de muncă. care îsi pierdea astfel locul de muncă s-a împotrivit. prezenţa supervizorului (aici împotriva angajaţilor – n.108 DGASPC pregăteşte si are la dispoziţie asistenţi maternali specializaţi pentru copilul cu dizabilităţi. scoţându-l din turnul de fildeş al profesiei şi si deschizându. în acele condiţii. Alţi autori sunt categorici în a considera că supervizorul trebuie să aibă aceeaşi profesie sau una apropiată cu supervizatul. Asadar. Având o profesie diferită de supervizat. Abordarea de parteneriat în îngrijirea copilului se regaseste în :  elaborarea. asa cum văzut anterior în avantajele şi dezavantajele supervizării interne/externe si asa cum cum vom observa în perspectiva profesioniştilor din DGASPC. în cazul de faţă.) ar fi putut menţine orientarea serviciilor către copii şi ar fi facilitat procesul de dezinstituţionalizare a lor.Pe de altă parte. în cele din urmă. Dacă copilul este încadrat in grad de handicap ulterior instituirii măsurii de plasament. ca supervizor. se mai accentuează pe un aspect. Am putea crede că. Asadar putem avea o supervizare benefică. Schimbarea vizează. Când supervizorul dispune de o bună formare profesională. poate de bun simţ” (Muntean. îi va semnala noi puncte de vedere.

\ Raportul de supervizare a activităţii AMP cuprinde urmatorii itemi:  Asigurarea pentru copil a unui loc individualizat in cadrul locuinţei  Asigura copilului (calitativ si cantitativ) hrana corespunzatoare vârstei  Formează autonomia copiluli în igiena personală . asistentul social întocmeşte Raportul de evaluare trimestrială a activităţii AMP. Modalitati de supraveghere sunt:  vizite anunţate si neanunţate efectuate de către asistentul social responsabil de caz şi de către psiholog). ăntîlniri). Insuficient) .    pastrarea legaturii dintre copil si familia extinsă prin intermediul corespondenţei şi a convorbirilor telefonice. copil şi psiholog dacă se impune lunar). in vederea verificării modului de îndeplinire a atribuţiilor şi sarcinile postului/responsabilităţile cuprinse in Fisă postului/Convenţia de plasamnet referitoare la asigurarea în mod corespunzator a creşterii şi eduăarii copilului la domiciliul său.  întalniri între asistentul maternal . sau atunci cand intervin probleme de sănătate  Asigură copilului condiţii corespunzatoare pentru efectuare lecţiilor  Implică copilul în activităţi cotidiene cu caracter gospodăresc în aceeaşi măsură ca pe proprii copii 37 . Asistentul social responsabil de caz. reevaluarea anuală a împrejurarilor care au dus la instituirea măsurii de plasamnet a copilului la AMP.Procedura de monitorizare a activităţii AMP Modaliataile de supraveghere si sprijin a AMP este prevazuta si in Conventia de plasamnet. evaluarea activităţiii AMP prin întocmirea de rapoarte de supervizare. în care sunt specificate calificativele obţinute de acesta în perioada respectivî (F. întocmirea Contractului cu familia. vaccinări. Acesta efectuează întîlniri cu AMP si familia acestuia la domiciliul /sediul DGASPC. În acest sens. care pot oferi date privind activitatea desfăşurată de AMP ori de cîte ori asistentul social consideră că este cazul). monitorizează activitatea AMP. organizarea de acţiuni pentru socializarea copiilor(serbări. viaţă sănătoasă  Colaborează cu serviciile medicale pentru controlul periodic al copiluli .  întîlniri între asistentul social si membrii familiei acestuia. bine.  evaluarea periodica a copiluli în vederea stabilirii gradului de atingere a obiectivelor propuse în planul individualizat de protecţie. o  Asitentul maternal profesionist (AMP) face parte din catgoria salariaţilor ce au nevoie de supervizare 3. precum şi la identificarea problemele/nevoilor AMP. în vederea identificării problemelor şi a nevoilor de AMP şi a modalităţilor de rezolvare. asistentul social .  culegerea de informaţii de la alte persoane sau reprezentanţii instituţiilor cu care colaborează. Bine.  urmărirea obiectivelor care sunt cuprinse în planul individualizat de protecţie a copiluli şi stabilirea măsurilor necesare pentru atingerea acestora  întocmire rapoartelor trimestriale/anuale privind modul de desfăşurarea a activităţii de ingrijire a copilului de către AMP. hrănire . Satisfacător.

şcoala pentru cunoaşterea evoluţiei şcolare a copilului şi respectă sfaturile personalului didactic  Ascultă opiniile copiluli si ii stimuleaza iniţiativa  Acceptă să raspundă la întrebarile membrilor familiei copilului despre evoluţia acestora  Solicita ajutorul profesioniştilor atunci cand este cazul  Comiunică de urgenţă angajatorului orice situaţie dificilă legată de copil-fuga de acasa. foarte bine. vizite sărbatori). insistînd pe faptul că parinţii naturali sunt unici si de neînlocuit  Asigură ( dupa caz) părţiciparea copilului la diversele forme de terapie  Informează familia naturală (la cerere) despre evoluţia copilului. astfel încăt să se simtă integrat în structura familiei  Tine legătura cu gradiniţa. satisfacător. În raport cu rezultatele evaluarilor trimestriale ale AMP.Stimuleaza participarea copilului la întreaga viaţa a familiei cu evenimentele ei (aniversari. ori de cate ori i se cere asupra stării de ansamblu a copilului  Colaborează cu specialiştii la realizarea Planului individualizat de protecţie şi furnizează acestora informaţii complete şi pertinente cu privire la copil  Spirit de observare  38 . ajută copilul să păstreze relaţia cu familia şi îl pregăteşte pentru reintegrarea în familie sau adopţie  Informează periodic asistentul social responsabil de caz. acte de delicvenţă(dacă este cazul)  întocmeşte fişa lunară de informara cu privire la situaţia copilului ocrotit in familie  Comunicarea dintre asistentul maternal şi responsabilul de caz  Asigurarea legăturii dintre copil şi familia biologica. boală. consultaţii periodice. bine. Acesta cuprinde urmatorii itemi:  Cunoaşte şi respectă atribuţiile stipulate in Fişa postului/Convenţia de plasament  Raspunde prompt cerinţelor de serviciu  Colaborează cu membrii reţelei de asistenţi maternali profesionişti si este resursă comunitară pentru recrutarea şi promovarea profesiei  Creează un mediu de viaţa adecvat dezvoltării complexe a personalităţii copilului  Asigură igiena şi alimentarea corespunzatoare a copilului  Informează. accident. gimnastică medicală etc. asistentul social intocmeşte Raportul anual de evaluare. se acordă calificativul corespunzător pentru activitatea desfăşurată de AMP. Calificativele sunt-insuficient.transmite cunoştinţe şi stimulează continuu copilul pentru formarea deprinderilor de viaţă  Respectă indicaţiile de ingrijire (dieta.)  Identifică adecvat nevoile principale ale copilului  Promovează o atitudine nediscriminatorie în familie  Monitorizează cu atenţie starea de saănătate a copilului  Sprijinirea copilului este realizată cu respectarea confidenţialităţii informaţiei  Contribuie la integrarea copilului in comunitate  Identifică nevoile educaţionale ale copilului  Asigură un mediu adecvat promovării educatiei  Explică clar copilului rolul pe care îl are ca asistent maternal. În funcţie de modul de realizare/respectare a itemilor precizaţi mai sus. programe de logoped sau psiholog.

cu AMP şi copiii aflaţi în plasament la aceştia:  implicărea AMP în procesul de recrutare a altor persoane care să desfăşoare acesta profesie Alte proceduri privind activitatea AMP Anual se verifică starea de sănătate a AMP şi a membrilor familiei cu care acesta locuieste: aceştia prezintă certificate medicale în care se prezintă o analiză amănunţită a starii de sănătate. AMP obţine calificativul “Insuficient”. În urma rezultatelor evaluării anule se identifică şi nevoile de instruire a AMP şi posibiliatate includerii acestuia într-un progam de formare. iar. Aceste instruiri se desfăşoara conform unui pprogram anual stabilit. În procesul de instruire sunt implicaţi şi asistenti maternali profesionisti. AMP ia la cunoştinţă de rezultatul evaluării(calificativul obţinut.  organizarea de întîlniri. dacă este cazul. asistentul social propune CPC retragerea atestatului de AMP.   4.  susţinerea activităţii AMP in situaţii de urgenta. In cadrul cursurilor de instruiere sunt adoptate teme în funcţie de nevoile identificate. recomndarea pentru menţinere sau retragerea atestatului. AMP .Motivare Seriozitate/conştiinciozitate/responsabilitate  Empatie.Proceduri privind instruirea AMP Asistentul maternal este instruit şi pregătit pentru a dobandi aptitudinile şi cunoştinţele necesare ingrijirii copilului plasat. Inainte de semnarea raportului. Dacă în urma analizarii acestui raport. precum şi copi aflaţi in plasamnet la aceştia. Evaluarea anuală a AMP se realizează la domiciliul acestuia.  sprijinirea AMP in creşterea si educarea copilului pe care îl are în plasament(prin oferirea de informaţii cu privire la copii şi care îi sunt necesare pentrui îndeplinirea obligaţiilor).. cu părţiciparea asistentului social responsabil de caz. cu părţiciparea membrilor familiei acestuia. cu privire la orice schimbare survenită în situaţia sa personală . prin participarea la cursurile de pregătire iniţială şi la alte forrme de pregătire continuă. în diverse scopuri. consilierea AMP in diverse situaţii/domenii. Raportul de evaluare anuală cuprinde şi un pla de acţiune pentru urmatoarele 12 luni. identificarea nevoilor de instruire şi sprijin. socială sau familială care ar putea 39 . Aceste cursuri sunt organizate de către DGASPC şi sunt sunsţinute de specialişti în domeniu/formatori. Rolul acestor servicii este de:  informarea. Asistentul maternal este obligat să informeze asistentul social responsabil de caz. Instruirea AMP este parte a programului de instruire a personalului DGASPC şi anual se întocmeşte un Plan de intruire anuală a AMP. AMP i se asigură o serie de servicii de către DGASPC prin intermediul asistentului social responsabil de caz/alţi specialişti. recomandările şi propunerile) şi se poate adresa directorului executiv al DGASPC pentru contestarea rezultatului evaluării. certificatele medicale sunt eliberate de policlinica de care aparţin. Procedura de acordare de servicii de sprijin pentru AMP Pentru derularea în bune condiţii a activităţii de asistenţă maternală.  asigurarea pregătirii profesionale .

modul de completare a cererii / dosarului existent şi a actelor necesare. cat si a mebrilor familiei cu care acesta locuiste. In cadrul evaluării iniţiale sunt avute în vedere următoarele aspecte:  Capacitatea deplină de exercitiu a solicitantului La acest item se verifică: -actele de stare civilă ale solicitantului care certifică că vîrsta acestuia este mai mare de 18 ani. un exemplar rămane la dosarul pe care il reactualizează asistentul social responsabil de caz. îşi vor completa dosarul cu celelete documente. iar o copie este dată AMP. medicale . în vederea susţinerii testării psihologice. Dupa ce cererea a fost înregistrata si repărţizata de către directorul executiv al DGASPC unui asistent social responsabil de caz. solicitantul este anunţat în scris de către asistentul social responsabil de caz cu privire la rezultatele testării. acesta ia legatura cu psihologul. Se face programarea pentru efectuarea testarii psihologice atat a solicitantului. In situaţia în care apar o serie de probleme legate de îndeplinirea necorespunzatore a atribuţiilor/responsabilităţilor. cu pat separat pentru fiecare copil 40 . Cererea de evaluare a solicitantului se soluţionează în limita termenului de 90 de zile de la data înregistrării. 5. Asistentul social caruia i-a fost repartizat anterior cererea şi dosarul solicitantului. doar solicitanţii care au un profil psihologic favorabil şi care recomandă eliberarea atestatului de aistent maternal profesionist. are obligaţia de a verifica identitatea solicitantului. După analizarea testării psihologce de către psiholog. asistentul social responsabil de caz prezinta situaţia şi în Comisia pentru protecţia copilului.influeţa activitatea sa profesională. responsabilul de caz îndruma şi informează solicitantul in vedererea întocmirii si completării dosarului care se depune tot la sediul DGASPC. -declaraţia pe propria răspundere din care rezultă că nu este decăzut din drepturile parinteşti şi nu are copii declaraţi judecatoreşte abandonaţi(acest lucru reiese şi din caracterizarea efectuată de autoritatea publică locala de la domiciliul solicitantului). Astfel.  Condiţiile materiale In acest sens se urmareşte ca locuinţa să fie salubră. ca parte integranta a procesului de evaluare iniţiala a acestuia in vederea obtinerii atestatului de asistent maternal profesionist. După evaluarea elementelor psihologice(întocmirea de profile psihologice pentru solicitant şi membrii familiei acesteia) este continuată evaluarea cu privire la aspectele sociale . S-a decurs la acesta procedură de lucru. presupune cheltuieli din partea solicitantului. care este adusă la cunoştinţa AMP şi este semnată de acesta. Dacă rezultatele evaluărilor psihologice sunt favorabile. -certificatul de cazier judiciar din care rezultă dacă a suferit o condamnare prin hotarare judecatorească ramasă definitiva pentru savîrşirea cu intenţie a unei infracţiuni. pe cale de consecinta. identificarea nevoilor de pregătire. Atribuţiile si responsabilităţile acestuia sunt precizate în fişa postului. Solicitantul este inştiiţat în scris cu privire la data la care trebuie să se prezinte împreuna cu toţi membrii familiei cu care locuieşte. iar etapa evaluării iniţiale a solicitantului continuă.Procedura de evaluare a solicitantului care doreşte să devină asistent maternal profesonist: Procedura de evaluare iniţială a solicitantului Persoana care doreşte să devină asistent maternal profesionist depune la sediul DGASPC o cerere pentru evaluarea psihologica. deorece obţinerea documentelor la dosar. să dispuna de spaţiu suficient pentru toţi utilizatorii cît şi pentru copilul care urmeza să vină in familie. o copie rămane la dosarul de personal din cadrul serviciului de resurse umane.

 Acceptarea şi întelegerea de către solicitant a drepturilor şi responsabilităţilor care le-ar putea reveni din relaţia cu angajatorul şi. felul în care îşi indeplineşte rolul de părinte. Solicitantului i se funizeaz informaţii şi cu privire la caracterul temporar al plasamentului.rude. să obţină recomandări bune de la vecini. să nu sufere de boli cronice transmisibile sau alte afecţiuni medicale care ar putea afecta capacitatea de ingrijire a copilului plasat. supravegherea acestora. precum şi disponibilitatea de a colabora cu specialiştii din cadrul DGASPC şi de a le permite acestora să-i supravegheze activitatea şi evoluţia copilului. In cadrul evaluării psihologice este verificată şi această capacitate a solicitantului.  Experienţe anterioare: experienţele cu proprii copii sau experienţă in ocrotirea altor copii sau bătrîni. dependinţe corepunzatoare pentru igienă.  Atitudine non-discriminatorie a solicitantului şi a persoanelor cu care locuieşte. de către persoanele care locuiesc cu acesta a necesităţii de colaborare cu familia biologică sau adoptivă a copilului. Se solicită caracterizare de la autoritatea publică locală pentru a urmări comportamentul în societate şi modul de relaţionare cu instituţiile publice locale. din convenţia de plasament. precum şi atitudinea pe care o manifesta solicitantul şi membrii familiei acestuia în timpul vizitelor/întîlnirilor cu asistentul social responsabil de caz/psiholog.  Acceptarea şi inţelegerea de către solicitant şi. De asemenea. Se solicită certificatul de cazier judiciar al solicitantului si celorlaţi membri cu care locuieşte. opinia copilului cu privire la dorinţa părintelui de a aduce să ingrijeasaca un copil în familie  Profilul moral pentru solicitant şi ceilalţi membrii ai familiei. respectiv.  Atitudinea pe parcursul evaluării a celorlalţi membri ai familiei care locuiesc 41 . In acest sens se urmăreşte ca aceştia să manifeste o atitudine non-discriminatorie fată de persoanele cu nevoi speciale şi faţă de minorităţile etnice.  Starea de sănătate a solicitantului şi a persoanelor cu care locuieşte Starea de sănătate a solicitantului şi a membrilor trebuie să fie buna. În acest scop. care este dovedită şi din cererea de evaluare a solicitantului.. dar nu un criteriu în sine. ambient sigur pentru asigurarea bunăstării si sănătaţii copilului. Se urmareşte capacitatea de întelegere a solicitantului cu privire la domeniul activităţii sale care presupune desfăşurarea unei activităţi de supraveghere. ţinând cont de vârsata si necesităţile propriilor copii. Recomandările de la activitaţile anterioare în acest sens. solicitantul şi persoanele cu care acesta locuieşte prezintă la dosar un certificat medical de evaluare completă a stării de sănătate eliberat de policlinica de care apărţine.  Întelegerea caracterului temporar al plasamentului copilului la AMP. respectiv. anumite trăsături cu privire la comportamentul său rezultă şi din profilul psihologic efectuat cu ocazia testării psihologice a solicitantului şi membrilor familiei.  Aptitudini parentale ale solicitantului: dacă solicitantul are proprii copii. ultimul loc de munca .  Capacitatea solicitantului de a lucra in condiţii speciale sau de stress. şi ulterior din discuţiile şi interviurile realizate cu acesta se deduce capaciatatea de înţelegere a acestui aspect şi părerile lui în acest sens. îngrijire şi educare a copilului din plasament la domiciliul său. educarea. persoane cu handicap constituie un avantaj. constituie o modalitate de a evalua experienţa anterioară. Acest element rezultă şi din evaluarea psihologică.. modul de relaţionare si participarea la ingrijirea. mobilier corespunzător .

In funcţie de disponibilitatea solicitantilor de a se 42 .  interviuri luate solicitantului şi personelor cu care acesta locuieşte . se au în vedere următoarele elemente.  recomandări ale vecinilor. asistentul social. Pe parcursul acestei etape de evaluare.Procedura privind etapa de pregatire a solicitantului Solicitanţii vor participa la un program obligatoriu de formare. În cadrul acestei etape de evaluare iniţiala a solicitantului. Dacă in perioada de evaluare iniţiala sunt observate o serie de atitdini necorespunzatoare sau alte aspecte care ar putea prejudicia îngrijirea unui copil în familia respectiva. Pentru a putea realiza acesta evaluare complexă care să cuprinda identificarea nevoilor de pregătire. module specializate. Pot fi incluse şi interviuri cu alti profesionisti si alte investigaţii suplimentare considerate utile de evaluator. precm si poziţia personelor cu care acesta locuieşte. care include module minime obligatorii. De asemenea sunt verificate informaţiile precizate in dosarul solicitantului. În funcţie de constatarile echipei pluridisciplinare (asistentul social. de către un asistent social şi de către un psiholog . capacitatea acestora de a intelege responsabilităţile acestei profesii. precum si ceilalti membri ai familiei care locuiesc cu solicitantul sunt prezenti la domiciliu. Pentru a putea urmări şi verifica atitudinea acestora se efectuaeaza întîlniri şi interviuri cu aceştia. poate solicita implicărea şi a altor specialişti. 6. inclusiv ale copiilor care urmeză să fie primiţi în plasamnet. ambii soti. precum şi ale reprezentanţilor autoritaţilor publice locale de la domiciliul acestuia. elementele sociale. cu privire la comportamnetul sociala al solicitantului. discuta cu asistentul social responsabil de caz si sunt implicaţi in procesul de evaluarea a solicitantului. rudelor. educaţie. faţă de implicaţiile desfăşurarii acestei activităţi. cunoştinţelor. Scopul acestei evaluari iniţiale este ca asistentul social responsabil de caz. Asistentul social responsabil de caz. să identifice capacitatea solicitantului de îngrijire a unui copil/doi copii si nevoile de pregatire ale solicitantului. contacteaza familiile/persoanele indicate de solicitant care au facut referintele. în scopul verificării dacă locuinţa sa acoperă necesitaţile de preparare a hranei. odihna ale utilizatorilor . Pentru acesta. respectiv. asistentul social responsabil de caz realizează vizite/întîlniri la sediul DGASPC/domiciliul solicitantului pentru a culege informaţii si a obtine recomandari despre solicitant. respectiv psihologul) se recomanda/nu să se treaca la etapa urmatoare (etapa de pregatire). de la caz la caz. va fi consemnat şi poate constitui motiv de respingere a solicitarii. psihologice şi medicale ale capacităţii solicitantului. motivaţia acestuia de a deveni asistent maternal profesioinist.  orice investigaţii suplimentare care sunt considerate utile de către evaluator. aistentul social responsabil de caz intocmeste minumum sase rapoarte cu propure pentru continuare procesului de evaluare.impreuna cu solicitantul faţă de problemele specifice ale copilului care necesită măsura de protecţie specială. iar aceste aspecte sunt urmărite şi în cadrul evaluării psihologice realizată de către psiholog.  vizite la domiciliul solicitantullui şi întîlniri la sediul DGASPC. condiţiile materiale si garantiile morale ale acestuia. li se cer declaraţii cu privire la acordul lor referitor la dorinţa solicitantului de a ingriji un copil la domiciliu. igiena. prin care se determină profilul psihologic al solicitantului şi celorlalţi membri. Din discutiile cu aceştia se constata si atitudinea faţă de dorinta solicitantului de a-si desfăşura activitatea de crestere si îngrijire a unui copil la domiciliu. In situaţia in care solicitantul este casatorit.

a familiei AMP.Legislaţie in vigoare relevanta pentru aceasta ocupatie: Legea 679/2003 privind condiţiile de obtinere a atestatului si procedurile de atestare si statutul asistentului maternal profesionist si Ordinul nr. modele de atasament. Drepturi salariale ale AMP 2.Creşterea si dezvoltarea copilului-elemente de anatomie.1.2. 3.2. 4.Aspecte legislative ale asistenţei maternale profesionale 1. respectiv de reinnoire. Programul de pregatire se desfasoara in grupa de maximum 12 persoane. Caracteristici ale ocupatiei de AMP care decurg din legislatie. 3.4. Descrierea părţicularitatilor de varsta in crestarea şi dezvoltarea copilului. 3.Caracterizarea principalelor etape ale dezvoltării sexuale si a sexualitatii copilului.Enumerarea caracteristicilor fiecarei etape a plasamentului unui copil în sistemul de asistenta maternala. a cadrului de dezvoltare a copilului.4. 1. Prezentarea şi interpretarea principiilor privind drepturile copilului. 4. 4. Promovarea rolului şi atribuţiilor AMP în relatie cu alte servicii de specialitate din cadrul DGASPC.Organizarea sistemului de protecţie a copilului in Romania şi prezentarea rolului instituţiilor implicăte în protectia copilului.Drepturile copilului si protectia copilului. 43 .5. 1.Observarea atasamentului si descrierea principalelor tipuri de atasament.Prezentarea modalitatilor de promovare a drepturilor copilului. Programa pentru pregatirea AMP este adaptata nevoilor specifice identificate in evaluarea AMP. suspendare sau retragerea atestatului de AMP. 3. Aplicarea principiilor deontologice ale AMP 3. Definirea măsurilor de protecţie pentru copii. 35/2003privind apobarea standardelor minime obligatorii pentru asigurarea protecţiei copilului la asistentul maternal profesionist şi aghidului metodologic de aprobare a acestor standarde. 3.6. 1. Etapa de pregatire face parte din procesul de evaluare.ocupa de copii cu nevoi speciale se organizeaza module specializate ca parte integranta a programului de formare. Rolul si locul asistentului maternal profesionist.1. 2.Definirea normelor generale de igiena şi a criteriilor de apreciere a igienei copilului. Argumentarea importantei confidentialitatii.2. 2.5. psihologie şi medicina 4.4.1.4.6. Descrierea modului de ralationare cu familia naturala/adoptiva a copilului şi respectiv cu CPC/Instanta judecatoreasca.Enumerarea drepturilor copilului 2. Procedura de acordare. 2. Definirea şi aplicarea modalitatilor de lucru cu alte servicii.3.Prezentarea principalelor acte normative care reglementeaza protectia şi promovarea drepturilor copilului.3.3. În vederea obtinerii atestatului de AMP este suficienta absolvirea modulelor minime obligatorii. 4. 2.5.3. În cadrul programului de pregatire sunt analizate urmatoarele aspecte impuse de Programa cadru: 1. 2.2.Modalitati de investigare a eventualelor acuzatii aduse AMP 1.1. 3.

8. 8. 7. 7.4.2. Definirea conceptelor de : handicap.4. Dezvoltarea capacitatii AMP de abordare globala a copilului.1. Implicaţiile plasarii copilului în regim de urgenţă asupra familiei AMP. Se elibereaza un Certificat de părţicipare la “Cursul de formare profesională pentru asistenti maternali profesionisti ” pentru fiecare părţicipant care a obtinut in urma testării minimum 28 de puncte. exploatare).2. neglijarii.3. 4. descrierea şi promovarea principiilor de lucru cu copilul cu handicap.2.Ocrotirea copilului cu handicap 6. calitatea vieţii.Prezentarea tipologiei serviciilor sociale pentru copilul cu handicap conform legislatiei romanesti. 4. relatarea modului de transmitere si de prevenire a HIV/SIDA. Descrierea relatiei AMP cu medicul copilului. Identificarea semnelor.7. Bine=34-40 puncte.Ocrotirea copilului care a fost supus unei forme de abuz(trafic. F. 7.1. incluziune si recuperare. 6. elementelor evocatoare. completeaza Ancheta psihosociala privind evaluarea 44 . Definirea părţicularitatilor de îngrijire a copilului cu HIV/SIDA.6.5. infectare. În urma încheierii cursului de formare a AMP.1. 5. Identificarea părţicularitaţilor de integrare în comunitate a copilului cu HIV/SIDA pozitiv. 6. Acesta este corectat de către lectori şi sunt acordate calificative ( Bine.3.Identificarea modalitaţilor de comunicare cu copilulu plasat in regim de urgenţă. se urmăreşte atitudnea şi comportamentul solicitantului precum şi nivelul de acumulare al cunoştinţelor. 6. formatorul/responsabilul de caz poate propune solicitantul să reia modulul sau chiar să inceteze procesul de pregatire şi evaluare a acestuia. Identificarea .6. Utilizarea tehnicilor de comunicare şi relationare cu copilulu care a fost supus unei forme de violenta. Distingerea tipurilor de handicap şi a nevoilor individuale de asistenta şi îngrijirea a copilului cu handicap şi modurile de satisfacere ale lor. Analiza principalelor cauze ale handicapului. bine= peste 40 puncte).Ocrotirea copilului cu HIV/SIDA 7. 6. accesibilitate. asistentul social responsabil de caz. Dacă se constată ca nivelul de cunoştinte sau atitudinea solicitantului nu este una corespunzatoare. 5. Procedura de atestare a asistentului maternal profesionist În urma verificării dosarului. Definirea concaptelor de baza cu referire la boala. Suficient) in funcţie de punctajul obtinut: Suficient=28-34 puncte. sindrom.5. şi a parcurgerii etapelor de evaluare a solicitantului. 5. Prezentarea obligatiilor şi drepturilor pe care le are in colaborare cu medicul curent al copilului aflat in îngrijire. Enumerarea legilor . bine. neglijenta. deficienta.3.4. 6. Pe parcursul desfăşurarii cursurilor de pregatire. factorilor de risc şi a efectelor abuzului.2. celor mai importante acte normative din domeniul protecţiei şi promovării drepturilor copilului cu handicap. F. 7. 6.Definirea rolului si responsabilităţilor APM care primeste în îngrijire un copil în regim de urgenta. exploatarii şi traficului. dizabilitate. 8.1. Prezentarea efecttelor separarii si pierderii. se aplica pentru fiecare participant la curs un test final care cuprinde întrebări din programa de pregătire. traumatism.Ocrotirea copilului plasat in regim urgenta 8.

vîrsta. dar mai ales prin 45 . iar originalul rămîne la dosarul asistentului maternal. Cel aflat în procesul de formare „preia puterea” (prin acel proces de empowerment) şi care se integrează prin propriile forţe. In urma aprobarii dosarului de către Comisia pentru Protectia Copilului. Este importantă crearea unei relaţii de încredere şi apropiere la nivelul noului colectiv. În procesul de luare a deciziei de eliberare sau nu a atestatului va fi implicit activ şi solicitantul. de dublă învăţare.  particularităţile copiilor ce pot fi luaţi în plasament: sexul.De la recrutare la integrarea noilor angajaţi. copii cu nevoi speciale. Crearea unei viziuni comune la nivelul resurselor umane ajută la diminuarea apariţiei situaţiilor conflictuale. Procesul de peer education urmăreşte maximizarea calităţilor resurselor umane prin susţinerea acestora prin resursele proprii ale organizaţiei. prin intermediul propriilor poveşti de succes. ce pot fi datorate viziunilor diferite asupra diverselor aspecte ce ţin de organizaţie sau de activităţile ce trebuiesc desfăşurate. iar pe de altă parte perfecţionarea continuă a celui care are o anumită vechime la nivel de organizaţie Un accent deosebit se pune pe elementele pozitive. religie. integrarea în organizaţie. pe de o parte a celui nou în domeniu. Procesul de peer education este aceea abordare prin care membrii unei organizaţii îşi srijină colegii în procesul de învăţare si acumulare de cunoştinţe practice şi teoretice. adoptând o relaţie de egalitate. Asistentul maternal profesionist primeşte o copie a atestatului. a obiectivelor pe care si le propune. prin training si formare Este important să menţionăm că beneficiile unui management apreciativ în faza de integrare a noilor angajaţi sunt date:  Procesul de training  Procesul de supervizare  Procesul de evaluare colegială (peer education) În cadrul procesului de training noii colegi sunt introdusi în cultura organizaţională si familiarizaţi cu proiectele. iar pe de altă parte organizaţiei. pe strategiile de succes / învingător de care acesta dispune si totodată se dezvoltă acest parteneriat. deficienţe. după selectarea candidaţilor urmează. La şedinta CPC este citat şi solicitantul pentru a putea fi audiat de membrii comisiei.  capacitatea solicitantului de a îngrijui sau nu . Atestatul se eliberează pe o perioadă de 3 ani şi va cuprinde în mod obligatoriu urmatoarele elemente:  date de identitate ale asistentului maternal. se elibereaza un Atestat pentru solicitant.. etnie.STRATEGII DE EVITARE A CRIZELOR ORGANIZAŢIONALE PRIN MANAGEMENT APRECIATIV 1. De asemena sunt asistaţi si ajutaţi pentru a-si putea însusi noile cunoştinţe specifice pe de o parte postului.  nivelul de specializare al AMP: module minime obligatorii/module specializate.persoanei care solicită eliberarea atestatului de asistent maternal profesionist şi un Raport de ancheta psihosociala privind eliberarea atestatului de asistent maternal profesionist cu recomandarea motivata a asistentului social de eliberare a atestatului. V. Acestea se inainteza şi se prezinta pentru aprobare Comisiei pentru Protectia Copilului.  calificativul obţinut în urma absolvirii cursului de pregătire profesională. Perioada de formare asigurată noilor colegi a ajutat la realizarea unei relaţii unitare între vechii angajaţi ai organizaţii si noii colegi.

sunt ajutaţi să devină conştienţi de volumul de putere pe care-l deţin si astfel putându-şi dezvolta o serie de abilităţi şi capacităţi prin intermediul cărora îsi controlează propria existenţă. astfel încât să putem scoate la suprafaţă tot ce este mai bun în ceilalţi si în mediul care îi înconjoară” (2008:XX). poate. să fim atenţi la „semnele” oferite de posibile procese defavorizante care pot afecta organizaţia si care pot duce până la dizolvarea acesteia. de asemenea ei sunt ajutaţi să-şi folosească puterea fără a atenta la drepturile şi libertăţilor celor din jur ci mai mult de atât ei sunt susţinuţi în procesul de „ajutorarea” altor persoane vulnerabile pentru a deveni „puternice”. Deja termenul de supervizor a intrat în limbajul comun cu sensul de „supraveghetor” ceea ce ridică un obstacol semantic. Trebuie să vedem criza asemenea unui proces pozitiv care ajută la întărirea organizaţiei. care lucrează în echipă. Foreman. o direcţie de acţiune a unui eventual supervizor dintr-o astfel de organizaţie ar fi analiza modului în care profesioniştii de aici mai au timpul si posibilitatea de a-si exercita profesia – de asistent social sau psiholog –. în special au adus Direcţia Generală de Asistenţă Socială si Protecţia Copilului ca instituţie la o răscruce în care încă îsi mai caută identitatea... valorizează pe fiecare dîntre ei si transformă conflictele sau punctele slabe în oportunităţi. 1999:224) procesul de „empowerment” este acel proces prin care oamenii. DGASPC este cel mai important pilon 46 . Mai apreciem că într-o organizaţie cu profil de Asistenţă socială cum este DGASPC. să redefinim cadrul unei situaţii date si să apreciem aspectele pozitive. de a fi altceva decât funcţionari care lucrează cu dosare si mai mult oameni care lucrează cu alţi oameni. Numeroasele reforme în domeniul asistenţei sociale.si chiar sunt . Este esenţial. organizaţiile si grupurile care nu deţin putere asupra propriei vieţi. În această manieră obiectivele proprii devin tot mai înalte şi tot mai dezirabile.si atunci activitatea să este compromisă. ca organizaţie. Perioada de formare si de integrare la noul loc de muncă este fundamentală pentru asigurarea unei continuităţi în organizaţie în rândul angajaţilor. la dezvoltarea continuă a acesteia si totodată la dezvoltarea de servicii de o calitate din ce în ce mai ridicată. Conform cercetătorului McWhirter (cf. pe mai multe niveluri. Conform specialiştilor. Există riscul ca supervizorul să fie perceput ca un nou şef . Managementul poate asigura crearea unor echipe solide de profesionişti. Concluzii În prezent. Amintim ceea ce Thatchenkery numea „abilitatea si capacitatea de a reconsidera realitatea. Nu există o cultură a „confesării” despre activitatea desfăşurată de ceea ce se consideră a fi . în general. al protecţiei opilului.rezultătele positive pe care le obţine. Autorul ne propune să vedem stejarul cel falnic încă din faza de ghindă. Din acest motiv credem că un suprvizor extern are cu mult mai multe şanse de a-si atinge cu succes obiectivele decât un altul desemnat din interior. aplicarea supervizării este mai dificilă decât într-un ONG si pentru că personalul este mai numeros iar structura este mai complexă.nişte profesionişti.printre alţicâţiva .

A Support Group for Parents of Children with Hyperkinetic Disorder: An Empowerment Model. A positive Revolution in Change : Appreciative Inquiry.). Iasi. în Muntean. Iulia. Jourdan-Ionescu. David. în Clinical Child Psychology and Psychiatry. Revista de Cercetare si Intervenţie Socială.. pp. (2008). Editura Lumen. Iasi Cojocaru. 15-33 Cojocaru.. rămâne deocamdată. (2009). 2008.. 21. 2005. Supervizarea. Cojocaru... 2007. (1999). Bibliografie Adesida. reproşurile care i se aduc instituţiei nu sunt deloc puţine si este evident că lucrurile ar putea să meargă mai bine la acest nivel.al sistemului de Asistenţă socială si în absenţa dezvoltării serviciilor sociale de la nivel de comunitate. London. Polirom. Managementul de caz în protecţia copilului. pp. NM Cooperrider. A. Polirom. „Supervizarea ca sprijin pentru profesionişti”.). Iasi Cooperrider.. A. vol. K. Inteligenţa emoţională si stilurile de conducere. aici lucrează şi cei mai mulţi si cei mai experimentaţi specialişti din sistem. Iasi Madrid. 171-192 Lundén. Polirom. C. în Muntean.. A.. în Revista de Cercetare si Intervenţie Socială. Evaluarea serviciilor si practicilor din România. (1999). David. UK Fodor. Corporation for Positive Change. D. pp.. Oyebode. compărţir. S. 47 . 2007. cu mici excepţii.). Supervizarea. (coord. Aspecte practice si tendinţe actuale. Aspecte practice si tendinţe actuale. A. Ancheta. Iasi. London. în Muntean. Considerăm că schimbarea nu poate veni doar de sus în jos ci si de la nivelul relaţiei directe a asistentului social cu beneficiarul loc în care profesionistul în supervizare poate găsi spaţiu de exercitare a profesiei sale. Polirom. 211-224 Cojocaru. Polirom. supervizarea si managementul de caz. Aspecte practice si tendinţe actuale. www. în Muntean. Sage Publicătions.sagepub. „Supervizarea de grup apreciativă”. Iasi. e implementar conociemiento para el cambio en instituciones gubernamentales o privadas. S.Cine poate fi supervizor? Aşteptări si realităţi”. David. (coord. . A. Taos. Whitney. Corporation for Positive Change. 2007. A positive Revolution in Change : Appreciative Inquiry. Metode apreciative în asistenţa socială. În plus. Federico Varona. (2005). crear. istorie. „Asistenţa socială: structură. La intervencion apreciativa: una nueva manera de descrubir. Foreman. Supervizarea. 2007. D. Whitney. Diana. 161-170 Muntean. (coord. pp. Vol 20/2008. singurul. Editura Lumen. 2008. S.com Buzducea. Sage Publicătions. „Metodele si evaluarea supervizării”. dezbateri recente”. Diana. Cu toate acestea.

Bucureşti. Polirom. Antonio. Editura Lumen. Editura Lumen. Editura Comunicare.com Revista De Cercetare Si Intervenţie Socială . Antonio. Analiza instituţională prin cercetare acţiune.scribd. (2009). Editura Lumen. consultat online pe adresă http://www. tehnici si instrumente în recrutarea si selecţia de personal Proiect de an-.scribd. Editura Codecs. Dimensiuni etice ale comunicării în postmodernitate. University of Alexandria. (2009).(coord) Supervizare. (2008).case.org/wiki/Peer_education 48 .csp. Inteligenţa apreciativă. Simona. Bucureşti Thatchenkery. www.ro. Editura Lumen. (2009). Crisis & Risk Management for Companies. pp.com Jigar Soni. Ştefan. data consultării noiembrie 2008. Antonio. Iasi.uk. Comunitatea Italiană din România. (2004).edu/H http://en.org. Metode. material consultat în data de 14 februarie 2010 la adresă www. Orientări metodologice privind dezvoltarea culturală a comunităţilor etnice (Comunitatea Italinaă). Tehnici afirmativ-apreciative în dezvoltarea organizaţională. Department of Business Administration. (2003). Stanciu. Cum să descoperi calităţile de la temelia creativităţii si succesului.com Sandu.volumul 24/2009 Revista Românească Pentru Educaţie Multidimensională Webografie: http://appreciativeinquiry. Aspecte practice si tendinţe actuale. Iasi Sandu. Antonio.wikipedia. O socio-pedagogie a succesului. Iasi Sandu. Tojo.scribd. Iasi Simu. Crisis Management. 75Sandu. (2008). The Chartered Society of Physioterapy. consultat în data de 14 februarie 2010 pe site-ul www. A Guide to Implementing Clinical Supervision for Qualified and Associate Memebers. Managementul resurselor umane. (2001). Iasi.