Ingeniería en Tecnologías de la Información y Comunicación

Materia:

PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
8vo. Cuatrimestre                         
Enero – Abril ‘10  1   

   

                                             

Colaboradores: 
  Lic. Elena González Martínez  Lic. Elizabeth Cabrera Tenorio  Lic. Fabiola Valdivia López  Lic. Jessica Jazmín Tinajero Nava  Lic. Verónica Lizardi Rojo 
 

2   

   

INDICE 
Contenido  UNIDAD I: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA  Conceptos básicos de planeación estratégica    Planeación estratégica    Estrategia    Táctica    Misión, Visión y Valores    Objetivos, Metas y Estrategia    Estilos de planeación de Ackoff      Reactivista      Inactivista      Preactivista      Interactivista  Modelos organizacionales    Características de los modelos organizacionales      Mercadotecnia      Producción      Finanzas      Recursos Humanos      Tres ejes  Análisis del entorno    Incidencia del entorno en la organización      Demográfico      Socio – cultural      Económico      Político      Ambiental      Tecnológico    Identificar la prospectiva para construir los siguientes escenarios      Real      Posible      Probable      Deseable  UNIDAD II: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO  Organización del trabajo    Formas de organización del trabajo      Objetivos tácticos      Metas o indicadores de medición      Procesos      Procedimiento      Programa      Actividad y tarea      Recursos que intervienen en los diferentes procesos      Gráfico de Gantt  Estrategias y alternativas  Página      5  7  8  8  10  11  12  13  13  14      17  20  22  23  26      31  32  32  33  33  34    36  36  36  36        37  37  39  39  40  41  41  44    3   

      Concepto de estrategia y los elementos para su diseño según H.I. Ansoff      Campo de actividad      Vector de crecimiento      Ventajas competitivas      Efecto sinérgico  UNIDAD III: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN  FODA  Evaluación    Balanced Scorecard      Beneficios y Desventajas      Antecedentes del Balanced Scorecard      Perspectivas del Balances Scorecard      ¿Cómo se usa?      47  47  48  48    49    51  52  52  53  56 

4   

   

UNIDAD TEMÁTICA I: PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 
CONCEPTOS BÁSICOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA   
Planeación Estratégica  Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa  y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma.   Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de  una organización, sobre los recursos que serán utilizados y las políticas generales que orientarán la  adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total.  Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:  Es  original,  en  el  sentido  que  constituye  la  fuente  u  origen  para  los  planes  específicos  subsecuentes.    Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección.    Establece un marco de referencia general para toda la organización.    Se maneja información fundamentalmente externa.    Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación.    Normalmente cubre amplios períodos.    No define lineamientos detallados.    Su parámetro principal es la efectividad.   Planeación Táctica.   Parte  de  los  lineamientos  sugeridos  por  la  planeación  estratégica  se  refiere  a  las  cuestiones  concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más  efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos.   La  diferencia  entre  ambas  consiste  en  el  elemento  tiempo  implicado  en  los  diferentes  procesos;  mientras  más  largo  es  el  elemento  tiempo,  más  estratégica  es  la  planeación.  Por  tanto,  una  planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte  de la planeación de un producto o de publicidad.   Algunas de las características principales de la planeación táctica son:   Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica.    Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.    Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa.    Se maneja información externa e interna.    Está orientada hacia la coordinación de recursos.    Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. 

5   

  Tácticos o funcionales:  Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la  empresa  y  se  subordinan  a  los  Planes  Estratégicos.    Trata con actividades normalmente programables.  Operativos:  Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y su función consiste  en  la  formulación  y  asignación  de  actividades  más  desarrolladas  que  deben  ejecutar  los  últimos  niveles jerárquicos de la empresa.  Son  establecidos  y  coordinados  por  los  directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.  y  las  especificaciones  necesarias  para realizarlos.    Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.    Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico.  Tipos de Planes  Los  Planes  son  el  resultado  del  proceso  de  planeación  y  pueden  definirse  como  diseños  o  esquemas  detallados  de  lo  que  habrá  de  hacerse  en  el  futuro. sirviendo de base a los demás  planes (táctico y operativos).    Planeación Operativa.  6    .    Normalmente cubre períodos reducidos.   Las características más sobresalientes de la planeación operacional son:  Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar  los objetivos generales de la organización. Estos planes  por  su  establecimiento  y  ejecución  se  dan  a  mediano  plazo  y  abarcan  un  área  de  actividad  específica. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una  de las unidades en que se divide un área de actividad.    Su parámetro principal es la eficiencia. son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y  su función consiste en regir la obtención.  Se  refiere  básicamente  a  la  asignación  previa  de  las  tareas  específicas  que  deben  realizar  las  personas en cada una de sus unidades de operaciones.  La planeación se realiza en todos los niveles de la organización y se generan los siguientes tipos de  planes:  Planes Estratégicos:  Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación.

   7    . seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los  objetivos de la empresa. Consiste en buscar el mayor número  de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.    Fig. Tipo de planeación por niveles organizacionales  Estrategia  Las estrategias son cursos de acción general o alternativas. que muestran la dirección y el empleo  general de los recursos y esfuerzos. ayuda a elegir la más  adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. etc.   Contar con una amplia  gama de  estrategias o alternativas por seleccionar. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad  y ventajas. para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.  Se establecen en el nivel estratégico. árboles de decisión. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las  ventajas y desventajas de cada una de ellas.   Determinarlas con claridad.  Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:  Determinación de los cursos de acción o alternativas. es necesario:  Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. muestran la dirección o camino que debe seguirse. sin indicar  detalladamente como emplear los recursos. auxiliándose de la investigación y de algunas  técnicas como la investigación de operaciones.  Selección de alternativas.  Evaluación. ya que éstas últimas combinan la acción con  los medios para alcanzar el objetivo.  Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función.   No confundir las estrategias con las tácticas.

 Visión y Valores  Hasta  hace  no  mucho  tiempo.  el  tener  una  "Misión  y  Visión"  fue  básicamente  una  moda  empresarial.  pero  no  deben  confundirse. en el cual se proyecta la imagen de excelencia que se desea crear.  estos  medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que atribuir responsabilidades a los diferentes  niveles o subsistemas de la organización.   Misión.    Considerar  las  experiencias  pasadas  en  su  establecimiento.   Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. La Misión es el propósito central para el  que se crea un ente. el target.  la  moda  se  fue  convirtiendo  en  reflexiones  de  un  conjunto  de  herramientas para orientar a las organizaciones.  es  un  esquema  específico  para  emplearse  algunos  recursos  en  una  estrategia  general.   Poco  a  poco.  lo  singular  de  la  organización.   La Misión proyecta la singularidad de la organización.   8    .  el  presupuesto  anual  o  el  plan  anual  de  Inversión  es  un  plan  táctico  dentro  de  una  estrategia  global  a  largo  plazo.  Sin  embargo. Idealmente  la Declaración debe constar de 3 partes:  Descripción de lo que la organización hace.  Táctica  La  táctica  por  su  parte. pueden mantenerse los dos. con lo que le permite  lograr rentabilidad. sin importar el tamaño. como algo permanente y duradero.  Es  muy  probable  que  de  la  Misión  se  derive  el  lema  y  lleve  su  esencia.   No debe confundirse la Misión con el "Lema" de la empresa. Qué es la organización: HOY. auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.  VISIÓN  y  VALORES  se  denomina  "Proceso  de  Visualización".  Misión   La Misión es la razón de existir de una persona. equipo y empresa. mas no proyecta lo que la misión.   Al establecerlas. Un lema puede enunciar un  principio.  el  factor  diferencial. como brújula hacia el norte deseado.  esto  permitirá  sugerir  un  mayor número de cursos de acción.   El  proceso  de  establecimiento  de  la  MISIÓN.  Por  ejemplo  en  el  plano  gerencial.   Presentación  de  la  particularidad.     ¿Podría tenerse una "Misión" y un "Lema" simultáneamente?    Sí.  Los lemas han sido utilizados desde decenas de años.   Para quién está dirigido el esfuerzo.

  justicia. además son operativos porque actúan  sobre la realidad cotidiana de la organización.   Debe ser compartida. el moral traslada al plano de la empresa valores individuales  (honestidad. Los valores  propuestos por las organizaciones en el inicio son generales y tienen dos tipos de enunciado.  por  ejemplo  las  organizaciones  con  mercados  similares  tienen  diferentes concepciones de lo que está bien o mal.   Valores    En  la  formulación  de  las  estrategias  organizacionales  se  requiere  un  apartado  acerca  de  los valores.  respeto.  Se  perciben  como  estrechamente  ligados  al  comportamiento diario. de fácil comunicación. Éstos son lo que la organización considera que es el bien.   Una organización debe trabajar con un mínimo de 5 y máximo de 7 Valores.  Es  la  brújula  que  nos  guiará  a  líderes  y  colaboradores.   El  establecimiento  de  una  visión  debe  ir  acompañada  de  los  valores  organizacionales  porque éstos serán lo que acoten el camino al futuro organizacional deseado.  En  la  organización  existen  diversas  fuentes  donde  se  pueden  identificar  sus  valores  de  acuerdo con estas tenemos:  Valores  expresados:  Aparecen  en  documentos  creados  y  generalmente  están  incluidos  en  el  acta  constitutiva.  etcétera)  y  el  funcional  que  otorga  un  lugar  primordial  a  una  función o ámbito particular de la administración. Por un lado. sirven de referencia  para  la  toma  de  decisiones  y  es  la  organización  quien  les  otorga  un  contenido  que  no  existe  previamente.   La Visión motiva e inspira.   9    . no debe ser una fantasía. una cantidad  mayor no es recomendable.   Respóndase: ¿Qué es lo que realmente queremos?  Debe ser factible alcanzarla. La organización  en el FUTURO.    Visión   La Visión es una imagen del futuro deseado que buscamos crear con nuestros esfuerzos y  acciones. ya que pierden fuerza.  moral y funcional. pueden promulgarse  en términos de que se debe o no se debe como principios morales. tengan sentido y coherencia.  Será  aquello  que  nos  permitirá que todas las cosas que hagamos.   Debe ser clara y sencilla.

 que indican los resultados o fines que la empresa desea  lograr en un tiempo determinado.  Por  Ejemplo:  "Vender  medio  millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de las zona  Y".  el  control.  o Los lineamientos para establecer objetivos son los siguientes:  10    .  la  contratación.    Valores  aparentes:  Se  deberá  entender  por  valores  aparentes  los  que  no  están  expresados de manera explícita. Estos  valores están correlacionados con los factores críticos de éxito organizacionales.  las  organizaciones  presentan  actitudes  que  revelan  su  sistema  de  valores.  Cuando  se  refieren  a  una  sección  o  grupo.  Se  establecen  en  niveles  o  secciones  más  específicas  de  la  empresa. Por  Ejemplo: "Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los próximos cinco años".  Por  Ejemplo: "Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente  año".   Tácticos  o  departamentales. Metas y Estrategias  Objetivos  Los  objetivos  representan  los  resultados  que  la  empresa  espera  obtener. Por Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la sección  X venderá diariamente Y número de unidades".   Actitudes. Se  determinan en función de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.   Operacionales  o  específicos.  se  basan en lo que se considera el modo de ver al entorno.  se  subordinan  a  los  objetivos  generales  y  se  establecen  a  corto  o  mediano  plazo. se determinan los objetivos.   Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que pueden afectar su  realización. Son metas personales. se refieren a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. etcétera.  el  reglamento  interno. pero que se perciben de manera implícita.  por  ejemplo  la  valuación  de  los  resultados.  establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.  Se  refieren  a  un  área  o  departamento  de  la  empresa.  Individuales.  son  fines  por  alcanzar. Por ejemplo: "Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos  durante los dos próximos años".   Valores  operativos:  Son  aquellos  que  están  orientados  por  la  actividad  cotidiana. Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.  Objetivos.   Los objetivos operacionales pueden ser:   o Secciónales.   Según Ackoff en función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan los objetivos  pueden ser:  Estratégicos o generales.

  medible  y  con  una  fecha  específica  fácilmente  se  convierte  en  un  estándar  de  desempeño  que  permite  a  los  individuos.  los  individuos  al  igual  que  las  organizaciones  tienden  a  la  confusión. sin embargo su principal característica es la de  su preferencia por diferentes estados del tiempo: pasado.   Las metas proporcionan un sentido de dirección   Sin  una  meta.    Deben  ser  estables.   Las metas guían nuestros planes y decisiones   Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso   Una  meta  claramente  establecida.   No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.  Como.  Donde. los cuales pueden  utilizarse para lograr varias metas.  Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.  11    . Quién.   Estilos de Planeación de Ackoff    Según Ackoff. Las orientaciones no  son  consideradas  aspectos  psicológicos  de  los  que  las  asumen  sino  tipos  o  modalidades  de  administración y planeamiento a través de las que se asumen las problemáticas.    Asentarlos por escrito.  recordar  las  seis  preguntas  clave  de  la  administración.  Metas  Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se compromete a lograr. el proceso de la planeación en las organizaciones se orienta por las actitudes que los  administradores  tengan  hacia  la  formulación  de  la  planeación. presente y futuro. evaluar sus progresos.    Al  determinarlos.  ¿Que.  al  igual  que  a  los  administradores. Por qué?    Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de  la organización.  Estas  actitudes  nunca  son  puras  siempre se presentan en diferentes proporciones.   Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos   Los recursos de toda persona u organizaciones son  siempre limitados. Cuando. Se  las puede expresar tanto cualitativa como cuantitativamente.   Estrategias  Estrategias son los principales cursos de acción que sigue una organización para cumplir sus metas.  reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren  alcanzar.  los  cambios  continuos  en  los  objetivos  originan  conflictos  y  confusiones.

 para que el  problema desaparezca. (Observe  que este proceso corresponde al primer paso del análisis: reduce la empresa a sus elementos). algo los originó.  La orientación reactivista posee tres atractivos principales:   1.  con  el  fin  de  tener  tiempo  suficiente  para  integrarlos. Este proceso continúa hasta llegar a los niveles más bajos de la organización. reprimirla.  A través de la historia se han resistido al progreso y han buscado  el retorno a la “vida simple”. no en la ciencia. suprimirla o removerla. Sus  evaluaciones y juicios están enraizados en la moralidad.  2.  buscan  regresar  a  un  estado  anterior  deshaciendo  los  cambios  relevantes.  Como  los  reactivistas  son  hostiles  a  la  tecnología.  generalmente  apoyan  las  artes  y  las  humanidades.  Los  gerentes  del  segundo  nivel  instruyen  en  forma  similar  a  sus  subordinados.  dándoles  diez  meses  para  que  les  presenten sus planes.  creen  que  la  tecnología  es  la  principal  causa  del  cambio. Se sienten más tranquilos  pensando  cualitativamente  que  cuantitativamente. Prefieren  las  cosas  tal  como  una  vez  estuvieron. Tienden a confiar  más  en  las  viejas  formas  de  organización  (generalmente  prefieren  las  jerarquías  autoritarias  y  paternalistas). de la que se  pueden extraer algunas  lecciones. ¿Qué es lo que sucedió y  cuál es su causa? Bastará con encontrar la causa. Primero está el sentido y  el respeto por la historia.  Prefieren  buscar  las  respuestas  en  la  experiencia y la historia.    LAS CUATRO ORIENTACIONES BÁSICAS RESPECTO A LA PLANEACIÓN    ORIENTACIÓN  Reactivista  Inactivista  Preactivista  Interactivista   +   =   actitud favorable  PASADO  +  ‐  ‐  +/‐  PRESENTE  ‐  +  ‐  +/‐  FUTURO  ‐  ‐  +  +/‐   ‐   =   actitud no favorable    a) Reactivista (pasado)  A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como están. En segundo lugar. no en los experimentos científicos.  Al gerente de más bajo  nivel prácticamente no se  le da  tiempo para preparar un  plan.  Como los administradores reactivistas se basan en la experiencia y en la historia. Creen que sus organizaciones son máquinas y las manejan de manera autocrática.  Los  altos  ejecutivos  instruyen  a  sus  asistentes  para  que  elaboren  sus  planes  parciales  con  once  meses  de  anticipación. ni el modo en que ocurren.  La  metodología  que  el  enfoque  reactivista  aplica  a  los  problemas  es  la  de  la  Era  de  la  Máquina:  todos los problemas actuales alguna vez no existieron. produce una sensación de continuidad y evita los cambios abruptos.  Por  lo  tanto. además prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia.  12    .  la  consideran su principal enemigo.

  c) Preactivista (futuro)  El  preactivismo  es  el  estilo  dominante  de  la  administración  actual  de  los  Estados  Unidos  de  Norteamérica.  activando  sobre  él  lo  menos  posible.  su  política  es  “manos  fuera”.  tratan de anclarse y mantenerse en una posición fija.  Adoptan  el  criterio  de  diferir  la  toma  de  decisiones  sosteniendo  y  aún  fortaleciendo  el  papeleo  administrativo  y  burocrático.  interpretando  que  los  cambios  introducen  el  desorden  y  propician  amenazas  a  los  valores  vigentes. aun en una  situación  inestable.  Se  aconseja  tratar  cada  problema  por  separado  (disjuntamente). mueren lentamente.  Los  inactivistas  tienden  a  impedir  los  cambios  privilegiando  la  estabilidad  y  la  sobrevivencia.. Finalmente. a las que llaman “Doctrina  del  incrementalismo  disjunto”. etc.  Se han formulado y definido sistemáticamente las políticas inactivistas.  Algunas  personas  denominan  a  esta  estrategia  “el  arte  de  salir  del  paso”.  lo  cual  hace  que  se  sientan  seguros  los  que  la  poseen. El más eficiente  instrumento  del  inactivismo  es  el  comité.  Creen  que  si  se  hace  poco  o  nada. comisiones. las reglas y la conducta correcta. Aún cuando no desean retomar el  pasado.  Cogidos  en  la  marea  del  cambio.  A  diferencia  de  los  reactivistas.  consejos.   Piensan que la mayoría de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios.  sin  importar  la  forma  que  adopte:  grupos  de  estudio.  En  su  metodología  de  trabajo  se  inclinan  por  el  tratamiento  por  separado  de  los  problemas y por la actuación directa y febril en tiempo de crisis.  Cuando mueren.  en  vez  de  buscar  la  causa. por lo que tratan de impedir  el  cambio. La deslealtad es considerada  como  un  pecado  capital.  recuperarán  por  sí  solos  su  equilibrio.    b) Inactivista (presente)  Los inactivistas están satisfechos con las cosas tal como están.  poco  o  nada  ocurrirá  y  eso  es  precisamente  lo  que  desean.  por  sus  virtudes  de  retrasar  los  cambios  y  consolidar  lo  existente.    3.  Sus  objetivos  son  la  sobrevivencia  y  la  estabilidad.  quienes  están  orientados  hacia  el  pasado. grupos de trabajo. no les agrada la forma cómo están evolucionando las cosas. costumbres.  Las  administraciones  de  estas  instituciones  persiguen  la  estabilidad  tratando de ser indispensables para quienes sirven y para quienes les sirven.  Por  lo  tanto.  los  inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de los acontecimientos. El modelo ejemplificador utilizado  por Ackoff para este tipo de orientación es el de la empresa subsidiada. Las personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado  13    . Debido a la cautela  con  que  actúan  estas  organizaciones.  preserva  las  tradiciones. esto hace posible ocupar gran número de personas  en actividades que rara vez producen algún resultado.  Estas  personas  tratan  de  eliminar  el  malestar  que  produce  la  enfermedad. las organizaciones inactivistas se ocupan de  los convencionalismos.  rara  vez  cometen  errores  de  proporciones  catastróficas. ya que creen que las organizaciones se curan por sí mismas si se les deja solas.

 para desembarcar en algún lugar en donde nadie  haya  llegado  antes. del mismo  modo como las acciones pretéritas modificaron el curso del presente. por lo que tiende a ser liberal con los  medios. Creen  que el futuro puede ser influenciado por lo que uno hace y por lo que los demás hacen. porque lo único que puede controlarse hasta cierto punto es el propio futuro.  pero  la  aplican  a  situaciones  conceptuadas  en  términos de la Era de la Máquina.    previo o disponer de las cosas tal como eran. Su principal objetivo es el crecimiento. Los primeros se sienten cautivados  por técnicas tales como la programación lineal. descentralizada e informal. y le agrada  ser la primera en probar cosas nuevas. Después pasan sus lineamientos  al siguiente nivel. los análisis de riesgos y los estudios de costo‐eficiencia. quienes se encuentran firmemente enraizados  en  la  Era  de  la  Máquina. Aceptan y  aplican  la  tecnología  de  la  Era  de  los  Sistemas.  A  continuación  los  altos  ejecutivos  preparan  una  lista  de  los  objetivos  de  la  corporación y formulan una estrategia para toda la organización.   A diferencia de los reactivistas y de los inactivistas. estos programas son pasados al nivel inferior. y el proceso se repite.  los  preactivistas saben que algo está ocurriendo. Estos niegan lo que implícitamente  suponen los inactivistas.  tratarán  de  reclamar  su  derecho  de  propiedad  y  de  cobrar peaje a los que llegan después.  comienza  generalmente  con  una  predicción  de  las  condiciones  del  medio  ambiente.  no  se  dan  cuenta  de  que  está  teniendo  lugar  un  cambio  de  era.  quienes se resisten a lo inevitable y están fuera de la realidad.  14    . ni acelerar la llegada del futuro. la planeación y la elaboración de presupuestos por  programas.  los  preactivistas  piensan  que  la  tecnología  es  la  principal  causa  del  cambio.   d) Interactivista (integración)  Surge  de  un  esfuerzo  consciente  por  desarrollar  una  metodología  de  la  administración  y  la  planeación firmemente en la Era de los Sistemas. sin embargo. además valúa más la inventiva que la conformidad. De aquí que consideren a la  planeación como el diseño de un futuro deseable de la invención de los métodos para llegar a él.  Al  igual  que  los  reactivistas.  realizadas  por  un  consejo  profesional  de  planeación. los reactivistas son unos románticos incurables y unos humanistas utópicos. pero no tienen una idea clara de qué es.  prolongar la situación actual. por lo que ven  con buenos ojos la tecnología.  Para los preactivistas. hacerse más grande  y producir más productos que cualquier otra: ser la número uno. piensan que el cambio es bueno.  La  planeación  es  algo  muy  importante  para  los  preactivistas. Creen que el futuro será mejor que el presente y el  pasado.  Este tipo de empresa cree en la administración por objetivos. a diferencia de los primeros. a su vez tratan de navegar con la marea.  Los  interactivistas  (a  veces  llamados  proactivistas)  no  desean  retornar  a  un  estado  previo. los reactivistas y los preactivistas: que el futuro está fuera de control en  gran parte. en donde los objetivos de éste se integran en programas para desarrollo futuro.  Finalmente.  una  vez  en  este  lugar.

  estos  errores  consisten  en  hacer  preguntas  equivocadas o en tratar de resolver problemas inexistentes o irrelevantes.  La  primera  es  determinar  lo  que  la  nueva  situación  tiene  en  común  con  otras  situaciones  que  se  enfrentan anteriormente.  Los inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse (evitan errores de comisión) y  que  los  preactivistas  se  abocan  sobre  lo  que  debe  hacerse  (evitan  errores  de  omisión).  los  cuales  generalmente  pasan  desapercibidos.  no  los  consideran  siempre  buenos.  Su  objetivo  es  maximizar  su  capacidad  para  aprender  y  para  adaptarse: desarrollarse. nadan contra la corriente.   Los interactivistas.    • • • • Los inactivistas tratan sé sujetarse a una posición firme para no ser arrastrados por la  marea.  • • • Los inactivistas desean desempeñarse medianamente bien: satisfacen.  dependen según ellos de la forma en que se les utilice. es saber en qué aspectos la nueva situación que se encara  es única. por su parte.   Los interactivistas tratan de perfeccionar su trabajo cada vez más. tratan de mejorar en general.  Los preactivistas desean desempeñarse lo mejor posible: optimizan. su buen o mal uso está sujeto a su vez. no ven la tecnología y el cambio como males.  Los  efectos  de  la  tecnología.  no  en  un  aspecto  en  particular. Los interactivistas creen  que se cometen más errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas. por lo que requerirá conocimientos que aún no se tienen. para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo. de  consideraciones  tanto  científicas  como  humanísticas. que por la  dificultad de resolverlos. a diferencia de los reactivistas.    Los interactivistas. para llegar primero.  Los  interactivistas  tratan  de  evitar  ambos.  desde  el  punto  de  vista  de  los  interactivistas.  Los reactivistas.  los  interactivistas  confían  más  en  la  experimentación  que  en  la  experiencia.   La actitud del interactivista es muy diferente: tratar de controlar la marea. para  revelar problemas que requieren solución. La segunda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas y  los valores que deben ser obtenidos.  Como  los    preactivistas. desean desempeñarse en el futuro mucho mejor de lo que  pueden hacerlo en el presente: idealizan.   Los preactivistas tratan de avanzar con la marea. En este aspecto las artes y las  humanidades vendrán a nuestra ayuda. más que en el experimento. también confían en la experiencia. A  diferencia  de  los  preactivistas.    Se  requieren  dos  cosas  para  enfrentar  eficientemente  cualquier  situación  problemática. en cambio.  involucra  la  búsqueda  de  similaridades  entre  cosas  que  aparentemente  son  diferentes.   Al igual que los reactivistas.  15    . pero  están  más  interesados  en  otros  tipos  de  errores.  La  ciencia.

      16    .   ⇒ Son perfeccionistas.   ⇒ Se busca acelerar el  cambio.   ⇒ La conformidad es  PREACTIVISMO ⇒ El futuro es mejor  que el presente o el  pasado.   ⇒ Piensan que los  cambios son  temporales.    Los  interactivistas  creen  que  la  incapacidad  para  encontrar  los  verdaderos  problemas  radica  en  que  uno  no  está  cabalmente  consciente  de  qué  cosa  es  lo  que  realmente  se  quiere.   ⇒ Se conservan las  tradiciones.   ⇒ Se atacan los  efectos y no se  buscan sus causas.   ⇒ Se considera que la  intervención genera  desorden. Los  objetivos.   ⇒ El manejo de la  organización es  inercial. Las  metas.   INACTIVISMO  ⇒ Se está satisfecho  con las cosas tal y  como están.  ⇒ Consideran a la  planeación como el  diseño de un futuro  deseable de la  invención de los  métodos para llegar  a él.   ⇒ Tratan con personas  y valores.   ⇒ Hay una obsesión  por la compilación  de datos.  ⇒ Son organizaciones  con administración  por objetivos (APO).  3. para  encontrar  soluciones a los  problemas de  cualquier tipo.  ⇒ No desean retornar  a un estado previo.  prolongar la  situación actual.  ⇒ Se sienten  cautivados por las  técnicas:  programación  lineal.  elaboración de  presupuestos por  programas. planeación.   ⇒ El estilo de liderazgo  es autocrático. también persiguen ideales.  Los  seres  humanos no sólo persiguen fines. análisis  de riesgos y  estudios costo‐ eficiencia.  Los  objetivos  son  los  fines  que  no  esperamos  alcanzar  dentro  del  periodo  planeado. pero sí en una fecha posterior. tratan de  mejorar en general  no en particular.   ⇒ Confían más en la  experimentación  que en la  experiencia.   ⇒ Su principal  enemigo es la  tecnología  ⇒ Visión clara de  donde vienen y no  adonde van.   ⇒ Jerarquía autoritaria  y paternalista.   ⇒  Sus objetivos son la  sobrevivencia y la  estabilidad.  Las  metas  son  los  fines  que  podemos  esperar  alcanzar  dentro  del  periodo  cubierto por la planeación.   ⇒ Existe un respeto  extremo por la  historia.  Características de los diferentes estilos de acuerdo con la tipificación propuesta por Ackoff:   REACTIVISMO  ⇒ Todo tiempo  pasado es mejor.   ⇒ Se basa en juicios  morales.   ⇒ Pensamiento  cualitativo.   ⇒ Su paradigma es la  INTERACTIVISMO ⇒ Surge en la era de  los sistemas. Los ideales.  ⇒ Tratan de  perfeccionar su  trabajo cada vez  más.  ⇒ Existe la política de  la no acción.   ⇒ El uso de los  adelantos  tecnológicos es  indiscriminado.   ⇒ Entran al futuro de  cara al pasado.   ⇒ Tienden a confiar en  la organización  antigua. activando  sobre él lo menos  posible.   ⇒ Su principal objetivo  es el crecimiento.   ⇒ Se busca la  continuidad y se  evitan los cambios  bruscos.  La gente suele perseguir tres tipos de fines:  1.   ⇒ Prefieren la  predicción a la  preparación.   ⇒ Para la dirección las  condiciones  actuales son  buenas. ni  acelerar la llegada  del futuro.   ⇒ Tratan cada  problema por  separado.  2.   ⇒ Todas las nuevas  tecnologías son  panaceas. pero hacia los cuales pensamos que  es posible avanzar durante y después del periodo para el que se planea. Son los fines que creemos inalcanzables.

  estado  de  fuerza de ventas. y ponerse o trazarse metas u objetivos. cambiantes.     Proyecciones:     A partir de la información recopilada y de las investigaciones de mercado llega la fase de realizar  proyecciones y empezar a pronosticar.         MODELOS ORGANIZACIONALES  Características de los modelos organizacionales:  a) Mercadotecnia  Las etapas lógicas (no son las únicas) del proceso de planeación en mercadeo son:     Diagnósticos:     En el caso de mercadeo consiste en la realización de la investigación de mercado.     Planeación y estructuración del proceso. estados de ganancias etc.     mejor que la  creatividad. En el  caso  del  mercadeo. los diagnósticos  o investigaciones podrán ser:     Internos:  Analizan  la  parte  de  mercadeo  o  las  actividades  que  le  deberán  corresponder  a  la  empresa.     Externos:  Análisis  externo  que  corresponde  a  elementos  como  la  competencia.  representan  los  estándares  de  evaluación  de  la  empresa  y  servirán  como  guía  para  la  determinación  de  los  objetivos de mediano y largo plazo. valoración de la marca. predecir.     Planeación:     Las empresas se mueven en entornos dinámicos.     Indicadores  de  Gestión:  Son  la  guía  del  comportamiento  de  la  empresa.  el  mercado  potencial  del  producto.  la  investigación  de  patrones  de  consumo  o  preferencias  del  consumidor  etc.    ⇒ La planeación trata  los problemas por  separado y es  prerrogativa de la  dirección.  la  planeación  básicamente  consistirá  en  la  determinación  de  la  mezcla  de  mercadotecnia más adecuada para el producto o servicio a introducir.   ⇒ En lo general.   17    .   planeación  contingente. vendrá la parte de organizar el cumplimiento de las mismas. las  organizaciones del  sector público son  representativas de  este tipo de  planeación.  así como  la  situación  actual  en  términos  como  participación  en  el  mercado. por lo  tanto es "necesario planear teniendo en cuenta los diversos escenarios" que se pueden afrontar.     Después de fijadas unas metas. y parcialmente predecibles.

  la  empresa deberá corregir el rumbo en caso de que lo planeado no sea acorde con lo real.    Las  empresas  que  han  podido  crecer  y  contribuir  en  el  desarrollo  económico  de  un  país.  Cuando  se  avanzan  los  procesos.  La  constante y creciente dinámica de los negocios modernos se manifiesta en una incesante mejora  de los productos y servicios.  han  tenido que aplicar políticas activas de mercadotecnia consistentes en ir a buscar a los clientes. Una de esas técnicas.     Al final del proceso y de terminar los elementos básicos proyectados (fin de las campañas. en las técnicas de fabricación y la estrategia para penetrar dentro de  un mercado cada vez más complejo.      Planear:     Políticas de precios  Tipos de medios a utilizar y mensaje   Sitios.     • Organización de recursos   18    . qué precio está dispuesto a pagar por él y dónde y cuándo lo necesitará. la empresa debe actuar con  dinamismo  con  el  fin  de  adaptarse  adecuadamente  a  las  situaciones  que  va  afrontando  el  mercado. llegará la parte de evaluar.     Actividades que caen dentro del campo de la mercadotecnia (investigación de mercados):     • Conocimiento del consumidor   • Situación de la competencia   • Tamaño del mercado   • Investigación respecto al producto   • Ventas. lo constituye la  mercadotecnia. etc. amplio y competitivo. lugares y formas de venta  Elementos de comunicación   Desarrollo del producto adecuado     Como  es  lógico. retroalimentación y corrección o salida.     Mercadotecnia  es  la  función  que  a  través  de  sus  estudios  e  investigaciones.  Planeación debe tener en cuenta las limitaciones tanto financiaras como físicas para desarrollar las  actividades propuestas.  planear  los  elementos  anteriores  implica  mezclar  las  políticas  de  la  empresa  en  términos de mercadeo.     Con el avance de los procesos y ante las contingencias presentadas.     La  planeación  día  a  día  será  fundamental  en  esta  etapa. aprender.     Evaluación de resultados. corregir para el futuro y en  caso  de  éxito  definir  nuevos  estándares  de  calidad  con  el  fin  de  progresar  constantemente.).     Desarrollo operativo y cumplimiento de objetivos.  dará  a  conocer  al  ingeniero  diseñador  y  al  hombre  de  producción. con la administración de recursos financieros y de logística de la empresa. fin del  ciclo de vida del producto.  qué  es  lo  que  el  cliente  desea  en  un  producto  determinado.

   para que compren mercancías o servicios. en cambio la publicidad lo que trata es de ayudar  a vender un producto.     • Crear prestigio   • Promover ventas   • Prevenir y solucionar problemas de carácter laboral   • Desvanecer prejuicios que existan en contra de la empresa   • Educación del público sobre los que es la empresa   19    .     • Ayudar a la venta de un producto    • Ayudar a un programa de relaciones públicas de la empresa.   • Lanzar un nuevo producto al mercado.   • Ayudar a una promoción de ventas.     Diferencia entre propaganda y publicidad.  a  todos  los  cuales  se  presenta  la  misma  idea  con  el  propósito  de  informarles  e  influir  sobre  ellos.     • Cine   • Radio   • Televisión   • Prensa   • Relaciones Públicas.   • Crear ciertas ideas o actitudes respecto al producto o servicio.     Este  método  consiste  en  establecer  relación  con  un  gran  número  de  posibles  compradores.     Objetivos de la publicidad.   • Asegurar el uso correcto de un artículo.     Beneficios de las Relaciones Públicas. sus artículos  o servicios.     La primera tiene por objeto la difusión de ideas.     Medios que se utilizan en la Publicidad.   • Hacer saber al público cualquier información relacionada con la empresa.   Publicidad.    • • • • • • • • • • Productos   Precios   Distribución física   Canales de distribución   Administración de ventas   Métodos de operación de la venta   Inspección por cliente del producto   Descripción del producto por medio de la publicidad   Descripción verbal del producto por medio de la venta personal o fuerza de ventas.   • Combatir la competencia.

  para  ello  es  necesario  revisar  algunos  conceptos  básicos  del  control. lo cual se demuestra en la  práctica  administrativa.  incluyendo  las  horas‐máquina  y  las  horas‐hombre  disponibles  por  periodo. La estimación de la demanda de  productos manufacturados para los periodos planeados es de particular importancia en este tipo  de problemas.    b) Producción  El problema de la planeación de la producción juega un papel preponderante en las operaciones  de  manufactura. En el control Concurrente se presenta cuando la acción se está  llevando a cabo.  que  guiará  y  especificará  lo  que  se  desea  alcanzar  con  las  operaciones  que  se  realicen. es estableciendo medidas de control que permitan verificar el correcto desarrollo de las  mismas.  es  necesario  tener  una  estrategia  operacional. a favor  de la empresa     La  única  forma  en  que  será  posible  cumplir  con  las  estrategias  de  mercadotecnia  de  manera  eficiente. con este método se aplica la supervisión directa.  La  perspectiva  de  la  planeación  estratégica  toma  en  consideración  la  planeación  de  la  ubicación  de  las  instalaciones.  La retroalimentación se aplica  cuando alguna actividad o estrategia ha sido aplicada una vez terminado se analiza las ventajas y  desventajas.    • • • • • Investigación de la opinión pública   Análisis e interpretación de la opinión pública   Establecimiento de las tendencias de la actividad pública   Asesoramiento en la formación de las políticas de la empresa   Obtención de la comprensión y el apoyo de cada uno de los públicos afectados.  los  márgenes de ganancias deseados. después se presentan los comentarios y sirven para una futura planeación.     El control preventivo se anticipa a las posibles causas de los problemas ya que se procede antes de  la ocurrencia de los mismos.  El  problema  consiste  en  decidir  qué  tipo  y  cuánto  se  debe  fabricar  de  un  producto en los periodos de tiempo futuros. etc. Este tipo de decisiones se basan en una gran cantidad  de  factores. Este método consiste en analizar las estrategias por segunda vez para  su posible corrección o depuración.  Al  escoger  una  estrategia  de  capacidad  los  directivos  deben  analizar  preguntas  como:  ¿Cuánto  “colchón”  se  necesita  para  manejar  la  demanda  incierta  y  variable?  ¿Debemos expandir la capacidad antes  de que la demanda se  manifieste  claramente o es  mejor  esperar hasta que la ultima se perfile con mayor certeza?  Se requiere un método sistemático para  contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad que sea  apropiada para cada situación. los costos de almacenaje.  capacidad  de  operaciones y distribución de las áreas a largo plazo.    Cuando un empresario toma la determinación de invertir para producir un determinado producto  o  productos. La  capacidad excesiva puede ser tan fatal como la capacidad insuficiente.   La planificación de la capacidad es fundamental para el éxito a largo plazo de una organización.  En  general  este  tipo  de  problemas  ha  sido  muy  poco  explorado  a  pesar  de  constituir  en  la  actualidad uno de los casos más comúnmente encontrados dentro de la práctica de la ingeniería  industrial.  supervisión  y  evaluación.  20    .

   Para lograr mejores resultados en cuanto al establecimiento de la capacidad es necesario conocer  información  histórica  de  la  tendencia  del  consumo  o  adquisición  del  o  los  productos  que  se  pretende producir. por otro lado si se  efectúan prácticas de despidos y contrataciones muy frecuentes el costo de despido y los costos  de  reclutamiento.     21    .  Sin  embargo. mano de obra. la necesidad de prever lo que hará la competencia  acrecienta  la  incertidumbre  en  los  pronósticos  de  la  demanda.  En el ámbito productivo cuando la demanda fluctúa.  Metas de la Planeación Agregada  La Planeación Agregada pretende cumplir y solventar ciertas metas:  Una de las metas a perseguir es la de proporcionar niveles aceptables de producción. se debe de tener muy en consideración la estabilidad laboral observada desde el punto  de vista empleado.  Es  por  eso  que  se  debe  hacer  un  plan  de  producción  que  proporcionara  información  referente a cuánto y cuando producir un determinado producto.  Finalmente. los niveles de producción deseados no son los  esperados.  para  no  tener  colchones  de  seguridad  muy  altos  de  inventarios  que  provocan  costos  adicionales  que  repercuten  directamente  al  aumento  del  costo  del  producto  y  además  subutilización de las instalaciones. esta provoca inseguridad pérdida de voluntad y descontento por lo que podría  producir a mediano plazo una baja oferta de mano de obra para la empresa.  inducción  y  entrenamiento  provocan  un  alza  en  los  costos  inherentes  al  producto.    Planeación de la capacidad  De forma general se puede definir a la capacidad de operaciones como: la capacidad productiva de  una instalación o volumen de producción en un periodo de tiempo.  La segunda meta a alcanzar por parte de la planeación agregada es la de optimizar la utilización de  las  instalaciones. Además. etc.  Es por el concepto anterior que los gerentes de la producción necesitan conocer la capacidad de  las instalaciones para poder suplir una demanda actual y futura del cliente.  Herramientas para la planificación de la capacidad  La planificación de la capacidad a largo plazo no requiere de pronósticos de demanda por un vasto  periodo  de  tiempo. inventarios y  pedidos  pendientes  que  han  sido  establecidos  con  anterioridad  en  un  programa  mayor  a  largo  plazo. para poder hacer proyecciones de lo que podrá ser en el futuro la demanda.. maquinaria. Estas realidades imponen la necesidad de usar  “Colchones” de capacidad.  la  distribución  de  la  demanda durante un periodo cualquiera no es uniforme: en ese tiempo pueden presentarse (y a  menudo se presentan) crestas y valles de demanda.  la  precisión  de  los  pronósticos  disminuye  a  medida  que  el  horizonte de los mismos se prolonga.  Por último.

   El objetivo es usar eficientemente los fondos necesarios para operar la empresa.   Satisfacción de las necesidades de la sociedad.    • Fijar políticas de crédito y cobranza. así. que en otras palabras significa  elevar al máximo el valor actual de la riqueza.    • Adquisición y custodia de valores.    • Auditoría interna.     Las preguntas sobre políticas que habría que plantearse son las siguientes:      ¿De qué forma afectará el crecimiento el flujo de tesorería?   ¿Qué sistemas y políticas contables se deberían de utilizar?   ¿Qué política de estructura de capital se debería perseguir?   ¿Qué presupuesto de tesorería y otras partidas de activo se deberían mantener disponibles?    22    .    • Manejo de fondos.    • Operaciones de bienes raíces de la compañía. procurando que se disponga de efectivo suficiente  para pagar las cuentas a su tiempo y.    c) Finanzas  El objetivo de la función financiera es la liquidez y la productividad.    • Mantener relaciones con instituciones de crédito.     El desempeño de la función financiera no es otro más que el de buscar la mejor forma de obtener  utilidades.    • Desarrollo y vigilancia del sistema de presupuestos y su control.    • Aseguramiento de activos de la empresa.    • Manejo de préstamos.     La  obtención  de  utilidades  para  propietarios  y  empleados.     La función de Finanzas dentro de la empresa.    • Pago de impuestos.  con  sus  beneficios consecuentes.    • Control de operaciones con moneda extranjera.     Actividades que caen dentro del campo de las Finanzas     • Estudio de la planeación financiera: efectivo y crédito.    • Planes sobre nuevas inversiones.    • Establecer sistemas de registro y reportes contables. ayudar a la distribución más provechosa de los recursos  que se encuentran dentro de la empresa.    • Registro y valuación de inventarios.  Las  ideas  y  actividades  del  planeador  financiero  ayudan  a  consolidar  y  modificar  la  estructura  inicial  del  proceso  administrativo.    • Diseño y establecimiento de métodos y políticas de depreciación.    • Desarrollo de procedimientos de pagos de sueldo y salarios.  para  hacer  frente  a  situaciones  diferentes o cambiantes que él puede percibir más rápidamente y fáciles que un grupo.    • Formulación de proyectos de pago de intereses y dividendos. Y es por ello que cualquier planeación depende en mucho de la participación individual  de  quienes  la  realizan. en la medida de su participación.

 centralizado  Recursos Humanos Hoy  Descentralizado. formar. tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.  Prácticas  incoherentes  dentro  de  la  empresa  23    .  asesora.  miembro  de  los  equipos  directivos  de  cada  división   dirige  Predice  requisitos  futuros  de  chequea  personal  y  capacidades  que  respalden  el  plan  estratégico.  Sus  funciones  varían  dependiendo  del  tipo  de  organización  al  que  este  pertenezca.    d) Recursos Humanos  Se  le  denomina  recursos  humanos  al  trabajo  que  aporta  el  conjunto  de  los  empleados  o  colaboradores de esa organización.  La  Administración  de  Recursos  Humanos  consiste  en  la  planeación. Estas  tareas  las  puede  desempeñar  una  persona  o  departamento  en  concreto  (los  profesionales  en  Recursos Humanos) junto a los directivos de la organización.  a  la  vez  que  la  organización  representa  el  medio  que  permite  a  las  personas  que  colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el  trabajo.  no  dirige  a  sus  gerentes.  desarrollo  y  coordinación.  Funciones del Departamento de Recursos Humanos:  El  Departamento  de  Recursos  Humanos  es  esencialmente  de  servicios. emplear y retener a los colaboradores de la organización.  Desarrolla  programas  para  ser  un  lugar  atractivo  en  el  que  trabajar.  Diseña  planes  de  actuación  equitativos  que  vinculan  la  retribución  con  la  actuación  divisional de la empresa.  organización. contratar.  Captación  personal  y  selección  de  Pone  anuncios. capaces de promover el desempeño eficiente  del  personal.  entrevistas  y  referencias  Retribución  Transaccional  y  centrado  administrativamente.  Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos     Rol  Recursos Humanos Ayer  Político. así como también control de técnicas.  a  su  vez. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa  de seleccionar.

 los conocimientos y el interés para este cambio. El desarrollo  de  la  tecnología  y  de  los  procesos.  es  necesario  hacerlo  con  los  Recursos  Humanos.    Desarrollo  individual  ejecutivo  e  Informal  y  depende  de  cada  Identificación  de  competencias  directivo  organizacionales  e  individuales  clave  que  respalden  la  empresa.  muchas  veces  el  problema  central  a  que  se  ve  enfrentado  quien  administra los Recursos Humanos es el tener que adecuar sobre la marcha las decisiones tomadas  en una contorno que desconoce (misión.  mediano  y  largo  plazo. nuevos productos. se basa en el adecuado manejo de sus Recursos Humanos.     Es  común  encontrar  en  las  organizaciones  la  planeación  a  corto. valores planes  rompen  Líneas guía ligadas a tendencias  empresariales  y  cuestiones  emergentes.     Se  considera  que  una  parte  del  éxito  de  una  organización  y  ante  todo  de  su  dinámica  de  crecimiento y desarrollo. nuevas técnicas y tendencias aparecen día a día por lo que  la  competencia  entre  las  organizaciones  se  hace  cada  vez  más  intensa.  En  el  mundo  cambiante  de  nuestros  días. y esto se evita integrando esta filosofía  como un factor determinante en el proceso de Planeación Estratégica de los Recursos Humanos. las campañas de publicidad y el presupuesto entre otros.  pero  muchas reglas  se    Una  teoría  ampliamente  aceptada  de  la  Planeación  Estratégica  de  las  organizaciones  es  la  siguiente:     La  Dirección  utiliza  un  horizonte  de  tiempo  de  varios  años  para  evaluar  su  estrategia  vigente.  pues  de  otra  manera  pudiera  presentarse  un  24    .  planes  para  contratarlas  Errático e Incoherente  Planes  de  comunicación  y  acción: visión.     Es importante no perder de vista que una transición tecnológica puede fracasar si las personas no  están preparadas. si no tienen la actitud.  casi  nada  permanece estático. visión y valores).  Empleado  Políticas y procedimientos  Rígidas. la Dirección  “incorpora” en términos de acciones lo que hay que tomar en el futuro próximo.  Este  cambio  constante  requiere pensar en los Recursos Humanos.  implica  un  cambio  radical  en  la  manera  en  que  se  cumple  la  función  de  Recursos  Humanos.     Se  pueden  diseñar  varias  posibilidades  estratégicas  alternas  y  evaluarlas  contra  los  objetivos  a  largo plazo de la empresa.  buscando las oportunidades y amenazas que presenta el ambiente y analizando los recursos de la  empresa para identificar sus fuerzas y debilidades. pero se suelen olvidar de la  actualización  del  potencial  humano. para comenzar a implementar la estrategia seleccionada.  las  inversiones. por lo  que  al  mismo  tiempo  que  se  planean  el  manejo  de  los  recursos  materiales  y  los  técnicos.

  así  como  establecer  objetivos  claros  y  políticas  que  regulen  las  actividades  y  permitan  lograr  el  objetivo planteado.     La definición de Planeación Estratégica de Recursos Humanos es la siguiente:     Es una estrategia para atraer.  permitirá  eficientar  la  Planeación  Estratégica de Recursos Humanos.     Se  podría  resumir  que  la  Planeación  Estratégica  de  Recursos  Humanos  contiene  dos  pasos  importantes para toda organización:     • El establecimiento de Competencias del personal   • La planeación de la incorporación a la organización del personal idóneo para el momento  preciso. considerando el diseño y ejecución de planes a corto.    Las  características  de  un  programa  de  Planeación  Estratégica  de  Recursos  Humanos  son  las  siguientes:     ‐Es  un  método  para  asignar  Recursos  Humanos  a  la  organización  en  apoyo  de  las  negociaciones futuras.  ‐Tiende  a  ser  una  responsabilidad  de  la  Dirección  pero  refleja  una  mentalidad  que  involucra a todos los niveles de la organización.   ‐Presupone  observar  el  interior  de  la  empresa  para  identificar  áreas  de  oportunidad  y  puntos fuertes.     Para  llevar  a  cabo  la  planeación  en  la  organización.  es  importante  considerar  que  todo  proceso  debe  contener  un  minucioso  estudio  de  las  propuestas  de  inventario  de  Recursos  Humanos.   ‐Es un proceso que permite elegir el camino óptimo de los Recursos Humanos de hoy a los  del mañana. mejorar y conservar los Recursos Humanos en una empresa.   ‐Pretende  desarrollar  nuevas  actitudes  para  administrar  eficazmente  la  organización  del  futuro.  ‐Logra una transición ordenada hacia el futuro  ‐Incluye un programa a largo plazo.    25    .   ‐Exige  contemplar  el  contorno  de  la  organización  para  prevenir  amenazas  y  aprovechar  oportunidades.    desequilibrio  considerable  entre  los  requerimientos  impuestos  por  las  necesidades  futuras  de  la  organización y su Inventario de Recursos Humanos. mediano y largo plazo y  también el control y evaluación periódica de los mismos. la cual  contiene la necesidad de:     ‐ Evaluar los Recursos Humanos actuales   ‐ Proyectar los requerimientos laborales futuros  ‐ Asegurar la disponibilidad de los recursos laborales cuando se necesiten.     Considerando  lo  anterior  si  se  desarrolla  y  planea  al  Recursos  Humano  que  ya  se  tiene  en  la  organización  y  por  supuesto  se  le  da  seguimiento  y  cuidamos  que  el  personal  que  pretendemos  contratar  cumpla  con  los  requerimientos  establecidos.

 así como de sus limitantes.   El  sistema  organizacional  surge  de  la  interrelación  existente  en  tres  dimensiones.       26    .  estructura organizacional y diseño de transformación o tipos de tecnología. es el elemento principal  para el proceso de administración estratégica además de ser el inicio forzoso para la integración  del sistema organizacional.  programas  y  proyectos  para  el  crecimiento  o  la  permanencia de la organización.  pronóstico.  Las  dimensiones llamadas vectores del sistema organizacional se refieren a los aspectos de la misión.   a.  indudablemente  estos  elementos son los que marcan la orientación y el rumbo de cualquier organización. qué necesidades  se  les  satisfacen  y  a  través  de  qué  producto  (bien  o  servicio)  se  logra  esa  satisfacción. Misión  El primer vector o vector principal es el correspondiente a la misión donde forzosamente debemos  identificar el mercado que se pretende servir.    e) Tres ejes  El  modelo  organizacional  de  los  tres  vectores  que  permite  identificar  y  establecer  el  sistema  generado  por  la  organización  y  su  entorno  ‐fue  desarrollado  para  la  administración  del  insumo  tecnológico  con  un  enfoque  sistémico‐  se  aplica  en  el  diagnóstico.  y  prospectiva  tecnológica  como  antecedente  a  los  planes. Este vector se  ve representado por la misión debido a que en ésta se indica quién es el cliente.  De  lo  anterior  se  puede  observar  que  el  vector  misión  es  el  que  determina  la  parte  estratégica  de  la  organización.  llamados  vectores.  y  del  entendimiento  de  estas  relaciones  surgen  las  mejores  opciones  estratégicas. localizando a nuestros clientes con sus necesidades  y  a  la  competencia  de  nuestros  productos  (ya  sea  un  bien  o  un  servicio).           MISIÓN  DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN    ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL    Figura: Vectores del sistema organizacional    La adecuada comprensión de estos vectores.

  relaciones  lineales y la departamentalización de las tareas organizacionales.      MISIÓN                      Mercado   Competencia  Clientes  Características  Necesidades a satisfacer  Figura: Desarrollo del vector principal.  b)  Aspectos  verticales  entre  los  que  se  incluye  la  delegación. las estructuras deberán ser flexibles.  el  número  de  niveles jerárquicos y el tramo de control.  en  el  que  los  resultados  finales  individuales  y  de  grupo  se  relacionan  con  el  clima  organizacional.  por  ello  en  un  entorno  agresivo  (turbulento)  las  organizaciones  establecen  nuevas  estrategias  que  a  su  vez  demandan  nuevas  estructuras.  y  con  las  abiertas  y  orgánicas. con algunos de sus efectos como son la satisfacción del  trabajador y la toma de decisiones.  liderazgo. es decir. por lo tanto.  Este  vector.  actitudes de servicio. sigue a la estrategia. visión compartida. compromiso. disciplina. Misión  b. etc.   c) Cultura organizacional donde se identifica el sistema de trabajo para la optimización de ideas. en el otro.        27    .   En la estructura organizacional se debe considerar:   a)  Aspectos  horizontales  tales  como  división  del  trabajo. Estructura organizacional  El segundo vector o estructura organizacional depende de la misión. entre otras.  La  estructura  no  es  inamovible.  grado  de  especialización.  la  descentralización.  es  el  socio‐técnico.  Los  modelos  de  estructuras  organizacionales  se  representan  con  las  organizaciones  cerradas  y  mecánicas.  en  un  extremo. capaces de responder a los cambios  del  entorno.  depende  de  la  estrategia. principios y valores compartidos.

                ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL    Cerradas y mecánicas                        Estructuras   Abiertas y orgánicas  • Aspectos horizontales  o División del trabajo  o Grado de  especialización  o Relaciones  o Departamentalización  Aspectos verticales  o Delegación  o Descentralización  o Niveles jerárquicos  o Tramo de control  o Toma de decisiones  Coordinación    Cultura organizacional  • • • • • • • Filosofía  Valores  Políticas  Normatividad  Manuales  Reglamentos  • • Figura: Componentes del vector estructura organizacional  c. este  vector está conformado por cuatro elementos.  Tecnología  de  proceso:  Aquí  ubicamos  al  conocimiento  básico. Diseño de transformación  El  tercer  vector  es  el  diseño  de  transformación.  Nuevas  tecnologías  de  proceso  (conocimientos)  demandarán  desarrollar nuevas tecnologías de operación.  es  decir  la  teoría  referente  al  proceso  de  transformación. Como causas en el diseño de transformación tenemos:   1.   28    . tres de ellos son causas y el cuarto se considera el  efecto.  ahí  se  localiza  el  proceso  de  transformación  diseñado para producir productos (bienes o servicios) con ciertas características que deberán ser  suficientes y necesarias para satisfacer las necesidades implícitas y explícitas de los clientes.

   En este enfoque sistémico.  algunos  sistemas  dependerán  preponderantemente  de  algún  vector  o  parte  de  éste.      29    . sin embargo.  Tecnología  de  equipo:  La  parte  física  del  diseño  de  transformación  se  efectúa  en  diversos  activos. así  como  la  etapa  de  su  ciclo  de  vida  en  que  se  encuentre.   3. después de ser analizada y asimilada. La teoría sin la práctica será conocimiento teórico  y la práctica sin la teoría es empirismo. pasa a formar parte de la tecnología  de proceso (teoría) cuando se intente aplicar a un diseño de transformación diferente. De acuerdo con el entorno en que se mueve la  organización. La experiencia (tecnología de operación) desarrollada en  un determinado diseño. la organización se interrelaciona con otro subsistema llamado entorno  y que es todo aquello que la rodea y no controla.  Producto:  Las  características  inherentes  del  producto  son  el  resultado  del  diseño  de  transformación.  limitando  la  incidencia  de  los  otros  a  un  nivel menor. que  es considerado como el cuarto tipo de tecnología.   Estos tres tipos de tecnología integran el proceso de transformación para obtener el producto.             DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN  D i s e ñ o • • •   Tecnología de proceso  Tecnología de operación  Tecnología de equipo        Producto: Bien o Servicio   Características  Figura: Integración del vector diseño de transformación  Es importante remarcar que cualquier sistema organizacional tiene como elementos integrales los  vectores antes citados. y éstos deberán ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo. del proceso y de la experiencia.  Tecnología  de  operación:  La  experiencia  acerca  del  diseño  de  transformación  es  un  elemento  decisivo en la competitividad de la organización.  encontraremos  diferentes  elementos  que  la  pueden  afectar  y  que  consideramos  parte del entorno a los que simplemente denominaremos entornos.    2.   4. dependiendo del sector al que pertenezca la organización. puesto que sumado a los anteriores integra el  diseño de transformación. sus características dependen del mercado.

 y el entorno específico (influencia directa).   El entorno hace referencia a los factores externos a la empresa.  Un  buen  conocimiento  del  entorno  facilita  la  toma  de  decisiones  estratégicas. dificultar.     El  éxito  o  fracaso  en  una  determinada  actividad  empresarial  depende  de  las  condiciones  que  le  rodean.  El  entorno  general  es  aquella  parte  del  entorno  que  ejerce  una  influencia  indirecta  sobre  las  empresas.  El análisis externo pretende definir el contexto en el que la empresa se desenvuelve en el presente  y  en  el  futuro.    ENTORNO:    Político  Económico    Social    Cultural  Tecnológico    Ecológico    Nacional  Internacional    MISIÓN  Mercado: competencia    Clientes: características  Necesidades                                  DISEÑO DE TRANSFORMACIÓN  D i s e ñ o ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL  Estructuras     Proceso   Operación  Equipo    Cerradas y mecánicas            C A L I D A D Abiertas y orgánicas  Aspectos horizontales  Aspectos verticales    Relaciones jerárquicas  Cultura organizacional  Producto: Bien       Servicio  Características Figura: Sistema organizacional integrado y su entorno  ANÁLISIS DEL ENTORNO  En el presente tema se va a profundizar en las principales dimensiones del entorno de la empresa. Es conveniente diferenciar entre  dos niveles de entorno: el entorno general y el entorno específico. Un mismo aspecto puede afectar más a las empresas de un sector que a las de otro o a  las empresas de un determinado tamaño o zona geográfica.   30    .  diferenciando: el entorno general (influencia indirecta). el contexto en el que se mueve pueden ayudar o.

 población empleada. población económicamente activa  (PEA).      Suelen  diferenciarse determinados componentes del entorno general. estimando los siguientes indicadores y tasas de crecimiento:   Población en edad de trabajar (12‐65 años) PEA = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ Población total   Población Empleada Tasa de Empleo = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ PEA  Número de Subempleados Tasa de Subempleo = ‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐‐ PEA    31    . los siguientes:  a) Demográfico  Las variables por considerar en el estudio del Entorno Demográfico son las siguientes:   Características de la población y en particular de la población atendida por la empresa  Tasa de crecimiento de la población   Tasa de natalidad y mortalidad de la población  Análisis del proceso de migración y sus tasas  Esperanza de vida al nacer   Composición de la población por grupos de edad. ubicación geográfica y  ocupación.   Población total. sexo. población  desempleada. educación. que constituyen lo que se  denomina análisis PEST (empleando sus iniciales) y son.

  Cuanto  mayor  crecimiento  económico.   Valores.  está  propiciando  nuevos  sectores  orientados  a  la  tercera  edad.  c) Económico  Las  condiciones  del  entorno  económico  condicionan  sus  rendimientos  actuales  y  futuros  de  las  empresas y viceversa.  tradiciones  y  expresiones  culturales  (música. Son especialmente importantes los siguientes aspectos:  Condiciones  demográficas:  Condicionan  enormemente  el  potencial  de  desarrollo  de  numerosos  sectores y condenan a su desaparición o a la marginalidad a otros.  preferencias  y  gustos  que  adoptan  y  tienen  los  individuos  frente  al  consumo o uso de bienes y servicios que ofrece la empresa en sus diferentes segmentos  de mercado.   Valores y patrones de comportamiento del empresariado y en particular del de la región  que atiende la empresa. tasa de empleo y desempleo.  mayor  será  el  consumo  y  más  fácil  será  incrementar  las  ventas.   Aspectos  sociológicos:  El  papel  que  desempeña  la  mujer.  diferentes  estilos  de  vida.  grupal. el crecimiento de  la  esperanza  de  vida  de  la  población.  etc.  Los principales aspectos de la cultura que hay que considerar son:  Definición y contrastación de los conceptos de cultura y civilización   Caracterización  de  las  culturas  y  subculturas  que  conforman  la  población.  teatro.   Este  crecimiento  alivia  la  presión  competitiva  ya  que  las  empresas  no  tienen  que  luchar  necesariamente entre sí para mantener e incrementar su actividad.  normas.    b) Socio ‐ Cultural  Las  empresas  se  desenvuelven  en  el  seno  de  la  sociedad.  Aspectos  culturales:  La  cultura  de  la  sociedad:  individualista.  literatura.  afectan a las posibilidades de actuación empresarial y a la aceptación de los productos/servicios.  societaria  o  comunicativa. Por ejemplo.  con  todas  sus  características  y  sus  procesos de cambio.  pintura.  ecologismo  constituyen  fuentes  de  oportunidades  para  las  empresas.  factores  de  comportamiento.  poesía.  teniendo  presente  aspectos  relacionados  con:  valores.).  32    . Esta variable económica se refleja en el gasto o consumo de las familias.  La influencia de algunos factores del entorno económico:  El crecimiento económico consiste en el ritmo al que aumenta la producción de bienes y servicios  de un determinado país.  salario mínimo.  los  cambios  de  valores  sociales.  creencias.  danza.

  la  legislación  mercantil.    Empleo  y  desempleo.   Identificar la disponibilidad de recursos naturales y de infraestructura que tiene la región  que  constituye  el  ámbito  geográfico  de  operación  de  la  empresa  y  analizar  la  incidencia  que tiene esta situación en el desarrollo de las actividades de la empresa.   Los tipos de cambio de las monedas afectan a la capacidad de las empresas para competir en los  mercados  internacionales.  política  fiscal y tributaria (impuestos).   Conocer el impacto ambiental que generan las labores que realiza la empresa e identificar  criterios.  La  regulación  del  mercado  laboral.  derivadas  de  las  reglamentaciones  que  regulan  la  conservación  del  medio  ambiente.  tanto  la  inversión como el consumo tenderán a decrecer.  administrativa. Por ejemplo. internacionalización. una crisis en los países  latinoamericanos  d) Político  La  acción  de  los  diferentes  gobiernos  y  administraciones  públicas  afecta  a  las  condiciones  competitivas de la empresa por medio de la regulación de los sectores.  el  déficit  público.  Los  tipos  de  interés  cuanto  mayor  sean. más se devalúa el dinero y reduce el consumo de las familias.  salario  mínimo.  Otros  aspectos  como  las  tasas  de  desempleo. regulación procedente de  instituciones  supranacionales (caso de la Unión Europea).  la  tasa  en  que  se  incrementan  los  precios  de  los  productos  y  servicios.  numerosas facetas de la práctica  empresarial. medidas de fomento de determinadas  condiciones relacionadas con la innovación. incentivos y restricciones para el desarrollo de las actividades de  la  empresa. Las empresas por el lado  de los costes tienen una subida de las materias primas y tiende a reducir sus beneficios. más costosa le será a  los  consumidores  la  adquisición  de  bienes  mediante  pagos  aplazados.  Cuanto  mayor es.   Conocer las posibilidades.  afectan sobre las posibilidades competitivas de las empresas. aspectos y situaciones que deben tenerse presente en la formulación de planes  de desarrollo.  En  consecuencia. y por lo tanto.  e) Ambiental  Los objetivos fundamentales del análisis del Entorno Ecológico son los siguientes:      Describir  las  características  de  carácter  geográfico  y  topográfico  de  las  regiones  que  atiende  la  empresa  y  que  se  tienen  como  sede  de  sus  instalaciones  e  identificar  los  aspectos  fundamentales  que  deben  tenerse  en  cuenta  en  la  formulación  del  Plan  Estratégico y Operativo.           33    .   La  inflación  es.  o  la  política  fiscal  y  tributaria.  Una  moneda  fuerte  favorece  las  importaciones  y  perjudica  a  las  exportaciones.  más  caro  le  resultará a las empresas financiar sus proyectos de inversión.

   Caracterización  de  la  región  donde  se  ubica  la  empresa  y  sus  instalaciones  y  de  las  regiones  donde  se  ubican  los  compradores  o  usuarios  de  los  bienes  o  servicios  que  produce.  las  leyes  y  reglamentaciones establecidas para la conservación del medio ambiente. valorización y/o desvalorización de las áreas de influencia. considerando aspectos relacionados con la topografía. en el área de influencia   El cambio de uso del suelo.    Entre los aspectos más destacados a tener en cuenta estarían:  Influencia  de  las  nuevas  tecnologías  sobre  la  empresa:  el  grado  en  que  las  nuevas  tecnologías  pueden  modificar  el  producto  o  servicio  que  la  empresa  ofrece.   Determinación de los efectos ambientales que produce la operación de la empresa  Efectos en el agua. puede modificar las relaciones de intercambio entre  la empresa y sus competidores. o peligro para  aquellas que no sepan adaptarse. en el área de influencia   Efectos por gases provocados por la empresa  Efectos sobre el agro‐ecosistema: pastos y bosques   Efectos por el ruido provocados por la empresa   Determinación  de  las  fuentes  contaminantes  de  la  empresa  y  de  las  clases  de  contaminantes de la actividad.     f) Tecnológico  Una  de  las  dimensiones  que  más  están  evolucionando  a  lo  largo  de  las  últimas  décadas  es  la  tecnológica. el clima. la apertura de nuevas posibilidades para la empresa. la disponibilidad  y acceso a recursos naturales y la geografía en general  Ubicación y límites   Bosques e hidrografía   Geología   Inventario de flora y fauna  Calidad del agua en el estado actual   Suelos   Topografía   Clima   Infraestructura de servicios circundantes   Sistema vial  Usos actuales.   34    .  El  desarrollo  y  su  aceleración  modifican  constantemente  las  condiciones  en  las  que  compite la empresa.  pueden  afectar a los procesos de fabricación. Suponen.    El estudio del entorno ecológico comprende lo siguiente:     Descripción  general  de  las  características  propias  de  la  actividad  de  la  empresa  relacionadas con su comportamiento desde el punto de vista ecológico  Insumos   Procesos de trabajo   Productos finales y elementos residuales   Retroalimentación   Ámbito geográfico de operación   Análisis  de  la  incidencia  que  tiene  en  el  comportamiento  de  la  empresa.

     35    . Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el mejor futuro posible. los teléfonos móviles.  5.  generar  fuentes  de  energía  sustitutivas  del  petróleo.    Velocidad  de  modificación  del  ambiente  tecnológico.  confrontándolo con el futurable.   La maquinaria y equipo que sirve para realizar dichos procesos   La calificación del personal requerido para ejecutar las tareas propias de dichos procesos.  4.  denominados  escenarios.  Frente  a  otros  productos.     Identificar la prospectiva  Dentro del estudio del futuro la prospectiva guía las acciones presentes y el campo de lo “posible”  del mañana.  Los  escenarios  son  situaciones  futuras. Promover información relevante bajo un enfoque de largo alcance. a través de  la imaginación y la voluntad. Generar visiones alternativas de futuros deseados.  2. para desde ahí explorar las diversas alternativas y seleccionar la  más conveniente.   La organización del trabajo asociado a tales procesos.  Por  ejemplo. articulando esfuerzos concretos para transformar la realidad del presente. se orienta a obtener o a impedir un determinado estado futuro de  cosas  determinando  el  futuro  deseado  y  posteriormente  se  le  diseña  creativa  y  dinámicamente. Proporcionar impulsos para la acción.    La  prospectiva. o la televisión digital están modificando en muy  pocos años la estructura global de la competencia.  El  proceso  de  cambio  es  muy  lento.    La prospectiva es:  Propósitos fundamentales de la planeación prospectiva:    1. como. Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.  Las características generales de los procesos productivos y administrativos asociados a la  actividad de la empresa.  3.  Son  más  adecuados  ante  entornos  muy  cambiantes e inciertos requiriendo creatividad.   consiste  en  la  elaboración  de  un  panorama  de  futuros  posibles.

    No son desc cripciones de e las hipótesis s pesimista y o optimista que e pueden realizarse.  Son memor rables  Son relevan ntes para la au udiencia a la que van dirig gidos    Pregun ntas de la prospectiva    ¿Qué p puede ocurrir r?  ¿Qué p puedo hacer? ?  ¿Qué v voy a hacer?  ¿Cómo o voy a hacerl lo?           Tipos d de escenarios s:        Posibles       Tendenciales           Escenarios Realizables Deseables s Referencial (Escenario más ( probable) Contrastados (Anticipativ vo) (Imaginativ vo) (Normativo o) 36    .    Para de eterminar lo que es un buen escenario conviene par rtir de lo que no son:     No pondera an probabilida ades sino que e consideran posibilidades s    No  son  la  lista  de  cosas que  nos  gustaría  que  oc s  curriesen  o  q pensamo que  deberí que  os  ían  ocurrir. un n buen ejercic cio de escena arios producir rá un conjunt to de relatos  sobre el futu uro  que:    Son interna amente consis stentes y plau usibles  Abarcan un amplio aban nico de aconte ecimientos po osibles  to  encional  y  ha ace  que  el  pensamiento discurra  por   o  Son  un  ret a  la  sabiduría  conve direcciones nuevas.     Por el  contrario.

    Objetivo: de acuerdo con este principio.  disposición. Toda unidad  debe ser supervisada por otra de jerarquía mayor.  la  capacidad  del  jefe.    UNIDAD TEMÁTICA II: ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO  ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO  Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de  los  recursos.  Sistematización:  todas  las  actividades  y  recursos  de  la  empresa. se debe establecer el número de personas que  deben depender de otra directamente.  ya  que  establece  la  disposición  y  correlación  de  las  funciones.  Así se habla de la misión de la universidad.  Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades: organizar. con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Se aconseja que el número de personas este entre 7 y  8.  Jerarquía:  la  organización  como  estructura.    Describir las formas de organización del trabajo con base en los tópicos:    a) Objetivos tácticos: Son aquellos que se plantean como guía o método a seguir.  origina  la  necesidad  de  establecer  niveles  de  autoridad y responsabilidad dentro de la empresa.  tomando  en  cuenta  la  naturaleza  del  trabajo.  mediante  la  determinación  de  jerarquías.  Desde  el  periodo  clásico  de  la  administración  se  han  establecido  quince  principios  que  deben  observarse  al  organizar  una  empresa  o  institución.    b) Metas  o  Indicadores  de  medición:  Los  indicadores  son  declaraciones.  la  preparación  de  los  subordinados.  los resultados esperados dentro de un plazo aproximado de un año.  Supervisión  bien  definida:  según  este  principio.  correlación  y  agrupación  de  actividades.  En  la  actualidad.  enunciados  o  preceptos  que  guían  al  dirigente  en  el  acto  de  construir  una  organización.  37    •   •   • . el medio ambiente físico. se definen por área o departamento de la organización. es decir. implica la necesidad de  agrupar.  Espacio control: de acuerdo con este  principio.    se  pueden  enumerar  en  orden  jerárquico de la siguiente manera.  en  el  organismo  debe  existir  una  serie  de  canales de supervisión que deben estar conectados por canales de comunicación.  Simplificación de funciones: uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los  métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible.  deben  coordinarse  racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.  • • • • • Estructura: la organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá  de  operar  el  grupo  social. etc. dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. la organización debe establecer los fines permanentes  o (teología) hacia los cuales se encamina la organización. Estos fines ayudaran a estructurar en  forma    adecuada  a  la  empresa  o  institución.  jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos.  diversos  enfoques  de  la  administración  denominan misión  a esta constelación a fines más generales y permanentes. de la misión del Ministerio de Sanidad y Asistencia  Social. están basados en los  objetivos estratégicos.

  Fijación de responsabilidades: este principio establece que la responsabilidad por las acciones  no puede ser mayor que la que implica la autoridad delegada. tanto directivo como subalterno.  Simplicidad:  establece  que  dentro  de  cualquier  organismo  sólo  deben  establecerse  las  funciones que sean indispensables para los fines del organismo.  Unidad de mando: afirma que el subordinado no debe recibir órdenes de más de un jefe sobre  la misma materia.  Identificación: este principio establece que todos los actos o hechos que  se sucedan o que sea  susceptibles   de suceder  en la institución y la cantidad de cosas que se manejen.  Una    •   •   •   •   •   •   •   •   •   •   • 38    .  secciones.    Centralización  –  descentralización:  se  enuncia  diciendo  que  hay  centralización  cuando  la  adopción    de  decisiones  y  la  responsabilidad  están  centradas  en  la  dirección  superior  de  la  institución y que hay descentralización cuando.  dependencias.    • Equilibrio  dirección‐control:  este  principio  establece  que.  pero  el  jefe  máximo  debe  conservar  la  responsabilidad  total  final  por  la    autoridad  delegada.  entre  los  integrantes de la empresa. la adopción  de  decisiones  y  la  responsabilidad  se  distribuyen  en  instancias  de  dirección  intermedias.  la  delegación  de  autoridad del ejecutivo al subordinado debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien  definida. deben tener  su identificación adecuada.  luego  debe  ser  adiestrado. ni debería ser menor.  Excepción: se enuncia afirmando que los jefes o ejecutivos deben resolver solo los problemas  extraordinarios.  Jerarquía o de escala jerárquica: establece que debe existir una cadena de relaciones directas  de  autoridad  desde    el  directivo  superior  hasta  el  último  subordinado  y  que  ésta    debe  funcionar claramente a través  de toda organización.  a  medida  que  el  directivo  o  jefe  delega autoridad en otros funcionarios. por delegación de autoridad.  debe  crear  grupos.  recibiendo  entrenamiento.  Principio  de  la  moral  interna:  este  principio  establece  que  debe  haber  responsabilidad.  los  problemas  de  rutina  deben  resolverlos  los  subjefes  del  nivel  jerárquico  correspondiente.  etc.  Equilibrio  autoridad‐responsabilidad:  de  acuerdo  con  este  principio.  Selección  y  adiestramiento  del  personal:  se  enuncia  diciendo  que  el  personal  debe  ser  seleccionado  debidamente  y  en  forma  previa. para evitar confusiones con otros hechos  o cosas semejantes.  colaboración  y  compromiso  para  el  logro  de  los  objetivos  institucionales  comunes. debe reservar para sí el control de funcionamiento de  la organización sea total o de la parte de ésta que delegue.  Especialización:  establece  que  a  medida  que  la  empresa  se  amplia  y  diversifica.  Para  que  trabajen  en  una  sola  especialidad  o  área  de  actividades.

  cumplimiento. distribución. provisión de información.  hoy  el  proceso  nace  en  el  cliente. entradas.  turnos  de  trabajo. etc. productos. logística.  PROCESOS  DE  APOYO:  Facilitan  los  medios  necesarios.    39    .    c) Procesos:  Conjunto  de  actividades  que  transforman  en  productos  o  resultados  con  características  o  atributos  definidos  (calidad. incentivos.  comodidad.  planificación  de  los  recursos  de  fabricación. clientes y proveedores  • Interacciones y responsabilidades bien definidas  • Procedimientos documentados (aseguramiento de la calidad)  • Controles  de  evaluación  y  retroalimentación  cercanos  al  punto  en  el  cuál  se  ejecuta  la  actividad  • Medidas de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente  • Tiempos de ciclo conocidos    d) Procedimiento:  Los  procedimientos  permiten  establecer  la  secuencia  para  efectuar  las  actividades  rutinarias  y  específicas.  de  su  estructura  organizacional.  planificación  e  implementación  de  la  calidad.  se  establecen  de  acuerdo  con  la  situación  de  cada  empresa.  costos. fin.  humanos  –  materiales. confiabilidad) unos insumos o recursos agregándoles valor con un sentido  para el cliente (propuesta de valor agregado). producción.  clase  de  producto.    buena descentralización distribuye las decisiones y la autoridad  en los procesos de  ejecución   y concentra en la dirección superior  las decisiones de  política  y de orden normativo.  para  que  los  procesos claves se realicen de manera efectiva y eficiente: gestión de propiedad – planta y equipo.    Los  procedimientos  establecen  el  orden  cronológico  y  la  secuencia  de  actividades  que  deben  seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. inicio.  disponibilidad de equipo y material.     Clasificación de los procesos    PROCESOS  CLAVE  O  PRIMARIOS:  Relacionados  con  la  misión  e  impactan  al  cliente  externo:  desarrollo de nuevos productos. marketing.    Características de los procesos    • Tienen un único responsable  • Límites bien definidos: alcance.  selección  y  desarrollo  del  talento  humano.  comunicación.  Antes  el  proceso  nacía  en  el  insumo. ventas.  gestión  de  caja.  quien  es  el  que  dicta los atributos que debe tener el producto.  PROCESOS ESTRATÉGICOS: Facilitan las guías de actuación para los procesos claves y basados en la  escucha  del  cliente    ‐  mercado:  planeación  estratégica.

  El uso de procedimientos presenta las siguientes ventajas:    • Determina el orden lógico que deben seguir las actividades.  • Clasificarlas.  La  jerarquización  implica  la  definición  de  la  estructura  de  la  empresa  por  medio  del  establecimiento  de  centros  de  autoridad  que  se  relacionen entre sí con precisión.  independientemente  de  la  función  que  realicen.    Coordinación: Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social.    Al departamentalizar.    División  del  trabajo:  Es  la  separación  y  delimitación  de  las  actividades. con el fin  de  lograr  oportunidad.  • El  tamaño.  en  el  desarrollo  y  la  consecución  de  los  objetivos.  • Especificar las relaciones de autoridad. ya que los primeros  determinan el orden cronológico que se debe seguir en una serie de actividades. grado o  importancia.  • Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.    Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango. responsabilidad. es conveniente observar la siguiente secuencia:  • Listar todas las funciones de la empresa.  • Determinan  como  deben  ejecutarse  las  actividades  y  también  cuando  y  quién  deben  realizarlas.  • Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. o bien.  unidad.  • Agruparlas según un orden jerárquico.  • Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. puede ser parte  de una serie de actividades dentro de un programa más general. y el tiempo requerido para efectuar  cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.  armonía  y  rapidez. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. con base en su similitud.  la  existencia  y  el  tipo  de  organización  de  un  departamento  deberán  relacionarse  con  el  tamaño  y  las  necesidades  específicas  de  la  empresa  y  las  funciones  involucradas.    Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados.  agrupados  de  acuerdo  con  el  grado  de  autoridad  y  responsabilidad  que  posean.    Departamentalización: Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades  específicas.    e) Programa: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades específicas  que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos.  • Promueven la eficiencia y especialización. por tanto.   • Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.  40    .  con  el  fin  de  realizar  una  función con la mayor precisión. y obligación entre las funciones y  los puestos. los métodos son parte de los procedimientos. y los segundos  indican como efectuar dichas actividades. dando lugar a la especialización  y perfeccionamiento en el trabajo.  Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en sí mismo.

  ‐ El programa debe ser adaptable a las modificaciones o cambios que se presenten. Interrelacionar  las  actividades.   El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades  de  acuerdo  con  su  grado  de  importancia  y  a  su  ejecución  en  cuanto  a  la  fecha  de  inicio  y  terminación de cada actividad.  Los programas se pueden clasificar de dos formas:  ‐ Tácticos: Son aquellos que se establecen únicamente para un área de actividad.   3.    Operativos: Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las  que consta un área de actividad.  Su  concepto  es  sinónimo  de  provisión o suministro.  y  por  último.  cuya  ejecución contribuyen al cumplimiento del objetivo planteado. Recurso Humano (responsables): En la administración de empresas. así mismo.  es  decir.  Los recursos incluidos dentro de este proceso son los siguientes:  1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. siendo más específico que el táctico. cuadros  41    f) . se denomina  recursos  humanos  al  trabajo  que  aporta  el  conjunto  de  los  empleados  o  colaboradores  de  esa  organización.  contratar.  que  actividades  se  dan  simultáneamente. Estas tareas las puede desempeñar una persona  o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los  directivos de la organización.  emplear  y  retener  a  los  colaboradores de la organización.    La elaboración técnica de un programa considera los siguientes puntos:  1.  Los principales fines que persigue la planificación de personal son los siguientes:  1.     La  planificación  de  personal  desde  un  punto  de  vista  general  tratará  de  asegurar  cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto. administrativo. debe  considerar las consecuencias que operarán en el futuro. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.   3. su función  consiste en establecer el programa. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.  Actividad  y  tarea:  Son  todas  las  acciones  previas. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.  formar.   4.  determinar  qué  actividad  debe  realizarse  antes  de  otra.  concretas  y  detalladas  (tareas).  que  actividades  deben  efectuarse posteriormente.   2. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración. así como de coordinar y supervisar que se realice de  acuerdo con lo establecido.    g) Recursos que intervienen en los diferentes procesos  El  abastecimiento  o  aprovisionamiento  es  la  función  logística  mediante  la  cual  se  provee  a  una  empresa  de  todo  el  material  necesario  para  su  funcionamiento. Utilizar lo mejor posible los recursos   2.  Pero  lo  más  frecuente  es  llamar  así  a  la  función  que  se  ocupa  de  seleccionar.

 Tan negativo es para la empresa en su escasez como su  abundancia. y  tal conocimiento debe de comenzar desde el mismo momento en que el personal entra a formar  parte de la plantilla de la empresa.    Desde el punto de vista individual.    2. con el propósito de que se ejecuten las tareas y de elevar la eficiencia en las operaciones.  planificación  salarial. lo básico en su administración es lograr el  equilibrio en su utilización. que permitan su clasificación en orden a  dicha promoción. el estudio y trazado del organigrama  a medio y largo plazo.  cuando  la  modernización  del  utillaje (paro tecnológico) o la inviabilidad de la empresa (crisis laboral) haga necesaria tal medida.  los  bienes  y  servicios  para  cada  unidad  orgánica  de  la  empresa  de  que  se  trate. debe éste ser conocido. mediante el  estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona.  creación  de  industrias  auxiliares  que  absorban  el  personal  sobrante. la valoración o estimación de los hombres que forman la plantilla.  no  solamente  se  estudien  bajo  un  enfoque  optimista  de  desarrollo. humano y  económico del personal. pues dos de sus características esenciales. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconómica.  no  sólo  pretende  ingresar  trabajadores  de  cierta  clase  en  un  momento  determinado.  lo  que  se  llama  un  inventario  del  potencial  humano. a través de la promoción basada en la oportuna formación. a  fin  de  insertarlo  formado  y  promocionado  en  los  planes  generales  de  la  empresa  comprende  el  estudio de la estructura de la misma como punto de partida. individualmente considerado. en el lugar preciso.  sino  que  también  se  analice  la  posibilidad  de  que  una  contracción  económica obligue a tomar medidas restrictivas. es más.  planificación  de  la  formación  y  selección  y  el  estudio  de  los  puestos  de  trabajo. antes de admitir al personal. Recurso  Material  (suministros):  Estos  resultan  fundamentales  para  el  éxito  o  fracaso de una gestión administrativa.    La base de unas adecuadas relaciones humanas en la empresa es el conocimiento del personal.  sino  también  reducir  la  plantilla  si  así  fuera  preciso  e  inevitable.).  contactar  con otras empresas para que cubran sus necesidades humanas con el sobrante nuestro etc.  42    .    La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal.  Su  conveniente flexibilidad permitirá ir tomando las medidas necesarias en cada momento para cada  circunstancia. de ahí que la  administración  de  recursos  materiales  haya  cobrado  tanta  importancia  actualmente. Amplitud y flexibilidad son. Exponer los problemas que se producirán puede  alentar  a  los  directores  a  neutralizar  este  riesgo.   La administración de recursos materiales consiste en:   Obtener oportunamente.    medios  y  directivos).  mediante  adecuadas  medidas  (fondo  para  indemnizaciones. la planificación comprende el desarrollo profesional.    Es  conveniente  que  al  elaborar  las  previsiones.    Las  previsiones  deben  abarcar  todo  el  abanico  de  posibilidades  que  pueden  producirse. en las mejores condiciones de costo y en la cantidad  y  calidad  requerida.  las  necesidades  de  personal  a  fin  de  secundar  los  planes  generales  de  la  empresa. es decir.  política  de  sustitutos  o  reemplazos.

 en el momento oportuno y al precio total más conveniente.  Almacenamiento:  Este  implica  la  ubicación  o  disposición.  Compra o adquisición: Esta actividad tiene por objetivo realizar las adquisiciones de materiales  en  las  cantidades  necesarias  y  económicas  en  la  calidad  adecuada  al  uso  al  que  se  va  a  destinar.  Estos  registros  contables  deben  corresponder al presupuesto efectuándose por unidad organizacional. para una fecha  señalada.  Las  necesidades  de  abastecimiento  para  una  empresa determinada pueden ser por consumo.  El  cálculo  de  las  necesidades  se  materializa  con  los  pedidos  o  la  requisición. Recurso Financiero (costos): La administración de recursos financieros supone un  control presupuestal y significa llevar a cabo toda la función de tesorería (ingresos  y  egresos).  43    . encargándose de  la distribución o entrega de la mercadería solicitada.  pero  una  forma  de  hacerlo muy importante es en correspondencia con la liquidez (capacidad inmediata de pago) que  representan.  se  eleve la eficiencia en las operaciones y se satisfagan los intereses de quienes reciben los bienes o  servicios.  así  como  la  custodia  de  todos  los  artículos  del  almacén.     3.  Control de stocks: Como objetivo de esta actividad debemos plantear el asegurar una cantidad  exacta  en  abastecimiento  en  el  lugar  y  tiempo  oportuno. reserva o seguridad.  con  el  propósito  de  que  se  ejecuten  las  tareas.  Es  decir. en cantidades específicas para un determinado período de tiempo.  que  es  la  actividad  de  guardar  artículos  o  materiales  desde  que  se  producen o reciben hasta que se necesitan o entregan.  recursos  financieros  para  cada  unidad  orgánica  de  la  empresa  que  se  trate. Las necesidades de  abastecimiento  involucran  todo  aquello  que  se  requiere  para  el  funcionamiento  de  la  empresa.  Utilización  de  desperdicios:  Esto  con  el  fin  de  tomar  las  medidas  más  ventajosas  para  la  empresa.  Dentro  de  esta  actividad  se  debe  considerar  al  factor  tiempo.    • Cálculo de necesidades: Es una actividad propia del planeamiento logístico.  corresponde  al  área  financiera  realizar  los  registros  contables  necesarios.  sin  sobrepasar  la  capacidad  de  instalación.   • • • • • • La administración financiera consiste en:   Obtener  oportunamente  y  en  las  mejores  condiciones  de  costo.  todas  las  salidas  o  entradas  de  efectivo  deben  estar  previamente controladas por el presupuesto. reemplazo. necesidades  iniciales  y  necesidades  para  proyecto.  Los  recursos  financieros  pueden  clasificarse  atendiendo  a  diversos  aspectos. Para estar en condiciones de evitar  fallas  y  de  aplicar  correcciones  oportunamente.  evitando  demoras  y  paralizaciones.    Despacho o distribución: Consiste en atender los requerimientos del usuario. Tiene asociado el riesgo de la inflación y de las variaciones en el tipo de cambio.  o  para  completar  un  determinado  proyecto. Bajo este criterio pueden identificarse las siguientes cinco categorías:    ‐  Efectivo  (en  caja  o  banco):  es  el  recurso  financiero  que  obviamente  proporciona  la  mayor  liquidez.  Obtención:  La  obtención  empieza  con  el  pedido  y  tiene  por  finalidad  contribuir  a  la  continuidad  de  las  actividades.  verificando  la  exactitud  y  calidad de lo que se recibe.

  atendiendo  a  que  éstos  últimos  se  comercializan  en  su  totalidad  en  el  caso  extremo  de  que  la  empresa cierre por cualquier causa y no durante su operación cotidiana.  tiene  un  valor  de  vencimiento  de  la  inversión desconocido e incierto. Son valores representativos de deuda que pagan un interés que se calcula usando  un procedimiento determinado desde la emisión del título. al representar  un  monto  elevado.    ‐  Inventarios:  Normalmente  los  inventarios  se  consideran  los  activos  con  mayor  inercia  en  el  aporte de liquidez.    Acciones. En este  caso el riesgo existente. ya que la disponibilidad de esos recursos es más distante que en el caso anterior. atendiendo a que su venta mayorista puede demorar bastante. Es un título de valor muy similar a la letra de cambio utilizado generalmente para obtener  recursos  financieros.    Bonos.  valor  de  renta  variable.  ésta  muestra  la  ocurrencia  de  actividades  en  paralelo  o  en  serie  en  un  determinado período de tiempo. donde es posible que se  reemplace  una  parte  de  los  mismos.  Parte  alícuota  del  capital. Es un Título de Crédito. Gráfico de Gantt  Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la  producción  total.    ‐  Activos  Fijos:  ocupan  el  último  lugar  en  los  recursos  financieros  pues  su  realización  es  la  más  demorada.  mediante  el  cual  una  persona  natural  o  jurídica  se  compromete  a  pagar  a  otra o a su orden una determinada cantidad de dinero en una fecha acordada previamente.  el  vencimiento  y  la  obsolescencia.    Letra de cambio. asumiendo una debida cobertura en el seguro.  44    .    Tipos de obligaciones de pagos     Obligaciones. es una obligación  en la cual se hace constar que una sociedad anónima se compromete a  pagar una suma determinada en una fecha fija.    Pagaré.  en  esta  clasificación  se  ubican  por  delante  de  los  activos  fijos. Tiene asociado el riesgo de la insolvencia de los deudores. A este tipo  de recurso  se le asocia el riesgo de la depreciación moral. y al abono de intereses sobre su valor nominal al  porcentaje que el documento indique. además de la insolvencia (cuya probabilidad es superior al caso anterior ya  que se requiere de un mayor tiempo para efectuar el cobro) es la inflación y el tipo de cambio.    ‐ Obligaciones de pago a largo plazo: ocupan el tercer lugar en cuanto a la factibilidad de aportar  liquidez. mediante la cual una persona (Librador) manda a pagar a  su orden o a la de otra persona (Tomador o Beneficiario) una cantidad determinada en una cierta  fecha a una tercera persona (Librado).  No  obstante.    4. Es una gráfica de barras con el tiempo en el eje horizontal y las  actividades a programar en el eje vertical.  Tiene  asociado  el  riesgo  del  deterioro. ya que generalmente el monto de la transacción es relativamente elevado.      ‐  Obligaciones  de  pago  de  corto  plazo:  ocupa  el  segundo  lugar  en  términos  de  liquidez  y  está  constituido  por  los  diferentes  documentos  que  avalan  la  deuda  contraída  con  la  entidad  por  personas naturales o jurídicas.

  Este  gráfico  consiste  simplemente  en  un  sistema  de  coordenadas  en  que  se  indica:  en  el  eje  Horizontal: un calendario. El  tiempo  estimado  para  cada  tarea  se  muestra  a  través  de  una  barra  horizontal  cuyo  extremo  izquierdo  determina  la  fecha  de  inicio  prevista  y  el  extremo  derecho  determina  la  fecha  de  finalización estimada. es necesario que haya un  plan  que  ha  de  representarse  en  forma  de  gráfico. El instrumento que desarrolló permite también que se  siga el curso de cada actividad. dependiendo de la duración del proyecto.  • • • • • •   Ejemplo  En un diagrama de GANTT.   45    . en tanto que los ajustes (re‐planificación)  requieren  por  lo  general  de  la  formulación  de  un nuevo gráfico.  sus  fechas  de  iniciación  y  terminación  e  igualmente  el  tiempo  total  requerido para la ejecución de un trabajo. cada tarea es representada por una línea.  existe  todavía  una  limitación  bastante  grande  en  lo  que  se  refiere  a  la  representación  de  planes  de  cierta  complejidad.  fichas. día.  etc.  Los  cronogramas  de  barras  o  "gráficos  de  Gantt"  fueron  concebidos  por  el  ingeniero  norteamericano Henry L.  tampoco. es decir. A cada actividad se hace  corresponder  una  línea  horizontal  cuya  longitud  es  proporcional  a  su  duración  en  la  cual  la  medición efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra.  Los  gráficos  de  Gantt  se  revelan  muy  eficaces  en las etapas iniciales de la planificación.  Gantt  procuro  resolver  el  problema  de  la  programación  de  actividades.  • • Desventajas  Después de iniciada la ejecución de la actividad y  cuando  comienza  a  efectuarse  modificaciones. al proporcionar información del porcentaje ejecutado de cada una  de ellas.   Ventajas  • La  ventaja  principal  del  gráfico  de  Gantt  radica  en que su trazado requiere un nivel mínimo de  planificación. o escala de tiempo definido en términos de la unidad más adecuada al  trabajo que se va a ejecutar: hora.  En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. mes.    Tiene  por  objeto  controlar  la  ejecución  simultánea  de  varias  actividades  que  se  realizan  coordinadamente.  cuerdas. así como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto.  es  decir.   Para  superar  esa  deficiencia  se  crearon  dispositivos  mecánicos.  su  distribución  conforme  a  un  calendario.  la  visualización  de  la  relación  entre  las  actividades  cuando  el  número  de éstas es grande.   Es  fundamentalmente  una  técnica  de  pruebas  y  errores. Gantt. mientras que las columnas  representan los días..  de  manera  tal  que  se  pudiese  visualizar  el  periodo  de  duración  de  cada  actividad. uno de los precursores de la ingeniería industrial contemporánea  de  Taylor. etc. semanas. o meses del programa.  que  permite  una mayor flexibilidad en las actualizaciones.  tales  como  cuadros  magnéticos.  Se  utiliza  mucho  la  representación  gráfica  del  plan.  No  permite. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar  simultáneamente.  el  gráfico tiende a volverse confuso.  Aún  en  términos  de  planificación. semana.  El Gráfico de Gantt no ofrece condiciones para el  análisis  de  opciones.  ni  toma  en  cuenta  factores  como el costo.

  es  posible  obtener  una  visión  general  del  progreso  del  proyecto  rastreando  una  línea  vertical  a  través  de  las  tareas  en  el  nivel  de  la  fecha  actual. Si el número de tareas es mayor. ¡la tarea está demorada respecto de la planificación del  proyecto!   Idealmente.  las  prioridades  se  pueden  confeccionar  utilizando  una  flecha  qué  desciende  de  las  tareas  más  importantes  hacia  las  tareas  menos  importantes. las tareas que aún no se han iniciado  se colocan a la derecha. un diagrama como este no debe incluir más de 15 ó 20 tareas para que pueda caber  en una sola hoja. mientras que las tareas que se están llevando a cabo atraviesan la línea. Si  la línea está cubierta en la parte izquierda.  La  tarea  menos  importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la más importante.      Si  las  tareas  son  secuenciales. es posible crear diagramas adicionales en los  que se detallan las planificaciones de las tareas principales.  se  completa  proporcionalmente  la  barra  que  la  representa  hasta  llegar  al  grado  de  finalización.  Así.  Las  tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta línea.         46    .     A  medida  que  progresa  una  tarea.

  Ansoff  consideró  que  la  estrategia  era  un  “hilo  conductor”  que  corría  entre  las  actividades de la empresa y los productos/mercados.  el  desarrollo  de  los  47    .    ESTRATEGIAS Y ALTERNATIVAS  Describir el concepto de estrategia y los elementos para su diseño según H.  en  muchos  campos  en  el  esquema  de  los  empresarios  con  inclinación  competitiva  no  para  matar  sino  para  vender  más  que  sus  rivales  y  obtener mejores dividendos. ofreció una definición más analítica. un hilo conductor con cuatro componentes:     a) Campo de actividad: El (los) producto (s) mercado (s) en el (los) que se sitúa la empresa  centrando  la  línea  de  acción  estratégica  sobre  áreas  bien  especificadas  y  definidas. la extensión  del  mercado  que  corresponde  a  la  búsqueda  de  otras  misiones. en 1965. Igor Ansoff.  b) Vector  de  crecimiento:  Revela  la  dirección  en  la  que  la  firma  se  orienta  y  cuyos  componentes son. Ansoff:     “Estrategia”  su  uso  data  de  hace  muchos  años  atrás  y  se  aplicaba  en  el  ámbito  militar.  hoy  se  aplica  en  ese  ámbito  pero  su  uso  ha  sido  extendido.  en  donde  la  existencia  de  estadísticas  y  de  proyecciones  facilita  generalmente  la  toma  de  decisiones. la penetración de mercado que indica la progresión actual. En resumen la estrategia se convierte así en  una regla para tomar decisiones.I. enfocada  hacia  la  acción.

  De acuerdo a Ansoff. especificando la tasa de crecimiento de su participación de mercado.  ubicación. y la diversificación que implica  el compromiso de nuevos mercados.    c) Ventajas competitivas: Son aquellos elementos de organización (investigación. desarrollo.  y  esto  presentado  en  una  forma  instrumental  que  ayudará  a  los  directivos a tomar las decisiones que se implementarán. la estrategia y los objetivos definen entonces la concepción que la firma  tiene de sus actividades.    productos nuevos que sustituirán a los productos actuales.    d) Efecto  sinérgico:  La  aptitud  de  la  firma  para  tener  éxito  en  una  nueva  actividad  (particularmente en una estrategia de diversificación).  el campo de su expansión y sus direcciones.  etc.    48    .)  que  hacen  que  la  empresa  tenga  una  posición  privilegiada  en  su  medio  ambiente relativo. las fuerzas mayores de la empresa a explotarse y  la  utilidad  a  realizarse.

 por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.  permitiendo  de  esta  manera  obtener  un  diagnóstico  preciso  que  permita  en  función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.  De  entre  estas  cuatro  variables. por lo que es posible actuar directamente sobre ellas.  Debilidades  y  Amenazas  (en  inglés  SWOT:  Strenghts.  Oportunidades.        La relación que se establece sería la siguiente:    Cuadrante 1 – 1: Estrategias DEFENSIVAS  Cuadrante 1 – 2: Estrategias OFENSIVAS  Cuadrante 2 – 1: Estrategias DE SOBREVIVENCIA  Cuadrante 2 – 2: Estrategias DE ORIENTACIÓN                49    .  Threats).    UNIDAD TEMÁTICA III: ANÁLISIS Y EVALUACIÓN  FODA  Identificar la técnica de análisis FODA y su aplicación en el ámbito laboral  El análisis FODA es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland Christensen hace más de 20  años y es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa  u  organización.  Oportunities.  Weaknesses.    El  término  FODA  es  una  sigla  conformada  por  las  primeras  letras  de  las  palabras  Fortalezas. en cambio las oportunidades y  las amenazas son externas.  tanto  fortalezas  como  debilidades  son  internas  de  la  organización.

  para  identificar  las  consecuencias  y  las  acciones  que  de  dicha  situación puedan derivarse.    Lo cual gráficamente sería de la siguiente forma:    Matriz FODA  FORTALEZAS  AMENAZAS  Estrategias  DEFENSIVAS  Estrategias   DE SOBREVIVENCIA  OPORTUNIDADES  Estrategias   OFENSIVAS  Estrategias   DE ORIENTACIÓN  DEBILIDADES    La  complementación  práctica  del  análisis  de  la  matriz.  cuando  se  presentan  oportunidades  que  se  pudieran  aprovechar. que  se  deben  descubrir  en  el  entorno  en  el  que  actúa  la  empresa  y  que  permiten  obtener  ventajas competitivas.    b) Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos. explotables.     El  análisis  FODA  como  herramienta  de  diagnóstico  debe  realizarse  teniendo  en  cuenta  las  peculiaridades del proyecto y la información disponible.  • Las  estrategias  de  orientación.    c) Debilidades:  Son  aquellos  factores  que  provocan  una  posición  desfavorable  frente  a  la  competencia.    Con los resultados obtenidos se debe ir orientando la futura estrategia:    • Las estrategias defensivas son para enfrentar las amenazas  • Las estrategias ofensivas son la posición ideal.  Recursos  de  los  que  se  carece.    50    . pero no se cuenta con la preparación adecuada.  se  realiza  examinando  en  forma  aislada  cada  uno  de  los  cuadrantes. etc. rápido crecimiento y cumplimiento de los  objetivos.    a) Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa y por los que cuenta  con una posición privilegiada frente a la competencia.    Con lo anterior se debe establecer un programa de acciones específicas y reorientar las estrategias  anteriormente formuladas.  habilidades  que  no  se  poseen   actividades que no se desarrollan positivamente. favorables.  • Las estrategias de sobrevivencia son las que se utilizan para combatir las amenazas cuando  no se tienen las fortalezas necesarias.

 que se deben  presentar acciones que permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado  en la ejecución del proyecto.  51    . Estas acciones también son de  prioridad muy alta. ya que representan debilidades del grupo  de  trabajo  que  ponen  en  riesgo  directo  el  éxito  del  proyecto.    d) Amenazas:  Son  aquellas  situaciones  que  provienen  del  entorno  y  que  pueden  llegar  a  atentar incluso contra la permanencia de la organización.  que  de  una  u  otra  manera  ponen  en  riesgo  permanente el éxito del proyecto durante toda su implementación.   Estrategias y Acciones  DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes conducentes  a  cada una de las debilidades que se consideraron como oportunidades de mejoramiento del grupo  de trabajo o que representan ajustes positivos para el proyecto.  El  nivel  de  prioridad  de  estas  acciones se debe considerar como muy alto.   EVALUACIÓN  Técnica Balanced Scorecard o Tablero de Control Equilibrado    Balanced ScoreCard (BSC): Una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en  un conjunto coherente de indicadores. Es así.  Estrategias  y  Acciones  DA:  En  este  grupo  de  acciones  se  deben  reunir  los  planes  conducentes  a  cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas para el proyecto. Estas acciones  deben ser muy precisas y lo suficientemente analizadas.  Estrategias  y  Acciones  FA:  En  este  grupo  de  acciones  se  deben  reunir  los  planes  conducentes  a  cada  una  de  las  fortalezas  generalmente  externas.                            Estrategias  y  Acciones  FO:  En  este  grupo  de  acciones  se  deben  reunir  los  planes  conducentes  a  cada una de las fortalezas internas o externas que fueron consideradas como oportunidades que  tienen el grupo de trabajo para potencializar y asegurar el éxito del proyecto. por lo tanto deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o  minimicen los efectos negativos que amenazan al proyecto.

Traducción de la visión y estrategias en acción. Se centran demasiado en indicadores financieros. a través de objetivos e indicadores tangibles. No tienen en cuenta ni a la Comunidad ni al entorno. Visión parcial de cada área. Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Entre otros podemos considerar las  siguientes ventajas:  • • • • • • • • • Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. no ofrecen una imagen completa de la empresa.    La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los esfuerzos  individuales  y  colectivos  de  una  empresa. Mejoría en los indicadores financieros.  El  acceso  a  los  principales  almacenes  de  información  brinda  la  posibilidad  de  presentar  los  resultados de desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. Capacidad de análisis. Redefinición de la estrategia en base a resultados.  52    . pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría de  las  ocasiones. Favorece en el presente la creación de valor futuro. como elementos controladores y sancionadores. Antecedentes del Balanced Scorecard  En 1992. Desventajas  • • • • • Controlan sólo el corto plazo.  Balanced  Scorecard  es  la  principal  herramienta  metodológica  que  traduce  la  estrategia  en  un  conjunto  de  medidas  de  la  actuación. y analizar los indicadores obtenidos del análisis.  para  comunicar en todos los niveles de la empresa. Utilizados negativamente. La principal innovación fue la  introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los  objetivos financieros.  las  cuales  proporcionan  la  estructura  necesaria  para  un  sistema de gestión y medición.  pero  para  lograrlo  es  necesario  implementar  la  metodología  y  la  aplicación  para  monitorear. Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al  introducir  un  concepto  bastante  efectivo  para  alinear  la  empresa  hacia  la  consecución  de  las  estrategias del negocio. si se están alcanzando las estrategias a través de  acciones muy puntuales.  Beneficios  El  Balanced  Scorecard  induce  una  serie  de  resultados  que  favorecen  la  administración  de  la  compañía. Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.  El  reto  corresponde  en  identificar  exactamente  lo  que  debe  monitorearse. Integración de información de diversas áreas de negocio.  La  definición  de  estrategias  por  naturaleza  es  complicada. no los objetivos estratégicos.

 innovación.  Procesos  Internos  y  Formación  y  Crecimiento. no es indispensable  que  estén  todas  ellas."  Las  4  categorías  de  negocio  son:  Financieras.  pues  se  presenta  un  balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes. etc.  a  través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.  Históricamente  los  indicadores  financieros  han  sido  los  más  utilizados.  Clientes. y los internos de los procesos.  Perspectiva financiera.  Por sus características.  pueden  tomarse  acciones  preventivas  o  correctivas  que  afecten  el  desempeño global de la empresa.  53    . de hecho.  El  BSC  permite  tener  el  control  del  estado  de  salud  corporativa  y  la  forma  como  se  están  encaminando  las  acciones  para  alcanzar  la  visión.  BSC  sugiere  que  estas  perspectivas  abarcan  todos  los  procesos  necesarios  para  el  correcto  funcionamiento  de  una  empresa  y  deben  ser  considerados  en  la  definición  de  los  indicadores.  también  existe  un  equilibrio  entre  indicadores  de  resultados.    Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología.).  pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.  Perspectivas del Balanced Scorecard  A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC. de una forma integrada y estratégica.  Según Mario Vogel.  A  partir  de  la  visualización  y  el  análisis  de  los  indicadores  balanceados. "BSC lo ayuda a balancear.  estas  perspectivas  son  las  más  comunes  y  pueden  adaptarse  a  la  gran  mayoría  de  las  empresas  que  no  constituyen  una  condición  indispensable  para  construir  un  modelo de negocios.  innovación  y  crecimiento.  agrupados  en  4  diferentes  perspectivas.  capacitación. el progreso  actual y suministra la dirección futura de su empresa. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más. culminan en la mejor actuación financiera. lo importante es que convierte la  visión  en  acción  mediante  un  conjunto  coherente  de  indicadores  agrupados  en  4  categorías  de  negocio.  El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están  encaminando las acciones para alcanzar la visión. para ayudarle a convertir la visión en acción  por  medio  de  un  conjunto  coherente  de  indicadores.  los  cuales  ven  los  esfuerzos  (principalmente  económicos)  pasados  e  indicadores  que  impulsan la acción futura (capacitación. aprendizaje. el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio  con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.  El  equilibrio  entre  los  indicadores  es  lo  que  da  nombre  a  la  metodología.  pues  son  el  reflejo  de  lo  que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico. todas las medidas  que forman parte de la relación causa‐efecto.

 sobre todo.    Perspectiva del cliente. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas.  Normalmente  son  intangibles. retener y satisfacer a los clientes.  pues  son  identificadores  relacionados  con  capacitación  a  personas.  etc.  54    ." (Kaplan & Norton).  software  o  desarrollos.    Relaciones causa‐efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.  Perspectiva de formación y crecimiento. la información que cada una de ellas  tendrá.  Para  alcanzar  los  objetivos  de  clientes  y  financieros  es  necesario  realizar  con  excelencia  ciertos  procesos que dan vida a la empresa. se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige  el  servicio  o  producto.  Como parte de un modelo de negocios.  Aquí  se  identifican  la  infraestructura  necesaria  para  crear  valor a largo plazo.  "La  perspectiva  del  cliente  permite  a  los  directivos  de  unidades  de  negocio  articular  la  estrategia  de  cliente  basada  en  el  mercado. obtener  cuota  de  mercado.  Es  la  perspectiva  donde  más  tiene  que  ponerse  atención.  sobre  todo  si  piensan  obtenerse  resultados  constantes  a  largo  plazo.  que  proporcionará  unos rendimientos financieros futuros de categoría superior. sistemas y clima  organizacional.  tecnología  y  todo  lo  que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.  rentabilidad.  La  perspectiva  del  cliente  es  un  reflejo  del  mercado  en  el  cual  se  está  compitiendo. adquirir.  Perspectiva procesos internos.  máquinas  e  instalaciones. pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados alcanzados.  Brinda información importante para generar. no en  el número de perspectivas. y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.    Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que  identifican  los  directivos  y  ponen  especial  atención  para  que  se  lleven  a  cabo  de  una  forma  perfecta.

  el crecimien Apr rendizaje y  cre ecimiento  Resumen n de las perspect tivas                        Ejemplo de lo os criterios de ca ada perspectiva y la relación ent tre ellas  55    .  Es  el  esfuerzo  de  la  emp presa  por  crear un clima  que  apoye  nes  el  cambio.  CRITERIOS  ⇒ Flujo de efe ectivo  ⇒ Rendimiento del capital co ontable  ⇒ Rendimiento de los activo os  ⇒ Evaluación  de  la  capacidad  para  des  de  los  anticipar  las  necesidad clientes  ⇒ Efectividad  de  las  pr racticas  de  servicio al cliente  ⇒ Porcentaje d de negocios qu ue repiten  ⇒ Calidad  de  las  comunica aciones  con  los clientes ⇒ Mejoras  en  la  utilizaci ión  de  los  activos  ⇒ Mejoras  en  el  ánimo  o  m moral  de  los  empleados ⇒ Cambios  e los  porcentajes  de  en  rotación de personal  ⇒ Mejoras en la capacidad d de innovar  ⇒ Numero  de nuevos  pro e  oductos  en  comparació ón con los comp petidores  ⇒ Incrementos en las habilid dades de los  empleados   Cliente  C Pro ocesos de  negoc cios internos  Se enfoca a a las prioridade es de  distintos  procesos  de  negocios  que  crean  c satisfacción de  los  client y  n  tes  los accionistas.    PERSPECTIVAS  FIN NANCIERA  DE EFINICIÓN Se  refiere  al  crecimiento.  la  rentabilidad d. y el riesgo d desde  la  perspectiva  de  los  accionistas.  las  innovacion y  nto.  La  cantidad de  valor  que  los  d  clientes  perciben  que  fue  creado por los productos de la  empresa.

  Esto  es.  pero  también  deberán  informar  sobre  el  avance  para  alcanzar  esos  objetivos.  Pareciera un ejemplo muy trivial.  pero  para  algunos.    ¿Cómo se usa?  La  filosofía  principal  para  sugerir  perspectivas  de  indicadores  es  que  todos  ellos.  el  crecimiento  de  la  empresa  difícilmente  sería  cuestionable.  lo  cual  a  su  vez  repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.  Por  ejemplo.  incremente  la  cuota  de  mercado. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores históricos. tendrá un impacto directo sobre otra variable.  El punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC es la definición de la visión y estrategias.  en  perfecto  balance. realizar bien su trabajo. es por  eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura  necesaria para crecer en las otras perspectivas. Cualquier acción que se ejecute. pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas sobre  todas  las  demás.  sino  que  puede  iniciarse  una  acción  con  alguna  de  ellas  y  repercutirá sobre todas las demás. por extensión.  un  buen  servicio  provocará  que  el  cliente  esté  satisfecho.  Definición de Visión y Estrategias.  por  extensión.  Entendida  la  visión  y  estrategias  de  la  empresa  es  posible  determinar  los  objetivos  que  hay  que  cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores.  indicadores de la actuación son indicadores previsionales.  recomiende  y.  para  otros  mayores ingresos o incremento de empleados.  Donde  la  mayoría  tropieza  es  en  la  interpretación  de  las  estrategias. si realizan bien su trabajo de forma individual  estarán  realizando  procesos  de  negocio  complejos  que  afectarán  directamente  el  producto  o  servicio  ofrecido  para  que  éste  sea  de  mejor  calidad. al mismo tiempo.  Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre  indicadores.  pues  son  muy  genéricos  los  objetivos  de  crecimientos  que  se  persiguen.  el  crecimiento  puede  significar  aumento  geográfico. Lo importante es saber que ninguna perspectiva  funciona  en  forma  independiente.  normalmente  la  gente  llega  a  acuerdos  en  este  sentido.  el camino para lograrlo. pero  la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.  sin  embargo."  56    . abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa.  los  indicadores  deben  reflejar  los  resultados  muy  puntuales  de  los  objetivos.  la  mezcla  balanceada  entre  indicadores  de  resultados  e  indicadores  de  actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y.  Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación:   Supongamos  que  los  empleados  necesitan  capacitación  e  instalaciones  adecuadas  para  estar  satisfechos y. Es importante  que los indicadores  no  controlen  la  actividad  pasada  solamente. no  es  sencillo.  Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que  midan los objetivos.  Cada  una  de  las  medidas  forma  parte  de  la  cadena  de  relaciones  causa‐efecto  que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.  Definición de Indicadores.

  Una  vez  definido  el  modelo  de  negocio  y  los  indicadores  de  acción  y  resultados. que es la capacidad de  formación  de  la  organización  a  nivel  ejecutivo. sino como  un modelo de aprendizaje.  indicar  el  estado  de  salud  de  la  compañía o área de negocio. el  estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los  esfuerzos para obtener máximos beneficios.  Se  parte  de  la  idea  de  que  un  Tablero  con  más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente. por extensión. los rumbos de la empresa. un número adecuado para esta labor es de  7  indicadores  por  perspectiva  y  si  son  menos.  El  ideal  de  7  indicadores  por  perspectiva  no  significa  que  no  pueda  haber  más. Según Kaplan y Norton.  En uno de los aspectos más innovadores.  que  consiste  en  corregir  las  desviaciones  para  alcanzar  los  objetivos  fijos  definidos  y  feedback  de  doble  bucle. A diferencia del modelo de control."  57    .  estrategias  e  indicadores  estén  perfectamente  definidos  y  acordados. pero los mencionados serán aquellos  que  se  consulten  frecuentemente  y  puedan.  En  caso  de  que  la  visión.  es  el  poder  "aprender  la  forma  de  utilizar  el  Balanced Scorecard como un sistema de gestión estratégica.  En  empresas  donde  no  existe  un  acuerdo  unánime.  donde  los  estrategas  cuestionan  y  reflexionan  sobre  la  vigencia  y  actualidad  de  la  teoría  planteada  en  un  inicio.  es  posible  implementar el BSC de dos formas:  Modelo  de  control  y  seguimiento.  Modelo  de  aprendizaje  organizativo  y  comunicación.  verdaderamente.  que  están  en  crecimiento  o  se  quiere  aprovechar  el  potencial  de  los  empleados  sin  perder el control de la empresa. En este  caso.  eventualmente. BSC no termina en el análisis de los indicadores.  los  valores  de  los  indicadores  pueden  aprovecharse  para  adecuar  la  estrategia  planteada  originalmente y. El feedback sugiere aprendizaje estratégico.  simplemente  pueden  consultarse en caso de hacer un análisis más a conciencia. el BSC no debe utilizarse como un modelo de control. Es un  proceso  permanente  en  el  que  puede  haber  feedback  de  un  bucle.  mejor. un análisis que solo se da cuando no corresponden los  datos con el objetivo. y su posible adecuación.  al  realizar  análisis  por  excepción  de  aquellos  procesos  conocidos  que.  requieren de más tiempo para su análisis.    Otro  aspecto  que  hay  que  resaltar  es  el  número  de  indicadores  que  deberán  formar  parte  del  escenario principal o maestro.  Implementación del BSC.  el  BSC  puede  implementarse  como  un  tradicional  modelo  de  análisis  por  excepción. un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales.  Feedback y aprendizaje estratégico. además de que el mensaje que comunica  el  BSC  se  puede  difuminar  y  dispersar  los  esfuerzos  en  conseguir  varios  objetivos.  Se  da  un  seguimiento  puntual  sobre  los  avances  en  el  logro  de  las  estrategias  con  respecto  a  lo  planteado  y  el  BSC  libera  una  cantidad  de  trabajo  importante  al  directivo.

 para enlazarlo al sistema de incentivos  Mejorar el sistema de indicadores actuales  Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica                  58    .    Objetivos típicos de un BSC  • • • • • • • • • Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia  Alcanzar enfoque  Desarrollar liderazgo  Intervención estratégica   Educar a la organización  Fijar metas estratégicas  Alinear programas e inversiones.      Feedback y formación estratégicos.

México Grupo Editor S. Byars Stephen P. México Prentice Hall H. México Prentice Hall Stephen P. Coulter M.. México Prentice Hall Leslie W. Distrito Federal. México CECSA Stone F. Igor Ansoff (1995) Corporate Strategy Mc Graw Hill   59    . (1996) Administración Distrito Federal. A. (1998) La administración en el mundo de hoy Distrito Federal. Lloyd L. Año (1996) Título del Documento Ciudad Distrito Federal. . Conceptos y aplicaciones Terry Franklin & (1985) Principios de Administración Distrito Federal. País México Editorial Prentice Hall De Cenzo A Fundamentos de Administración. .    BIBLIOGRAFÍA  Autor Stephen P. (1996) Administration. (1995) Administración Teoría y aplicaciones Distrito Federal. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful