Management educational

Prezenta lucrare face parte din seria Module de formare pentru cadrele didactice din cadrul Subcomponentei 1.1.: Dezvoltare profesionalã pe baza activitãþii proprii desfãºuratã în ºcoalã pentru cadrele didactice din mediul rural a Proiectului de Învãþãmânt Rural, cofinanþat de Guvernul României, Banca Internaþionalã pentru Reconstrucþie ºi Dezvoltare (Banca Mondialã) ºi de cãtre comunitãþile rurale. Ea a fost realizatã de o echipã de consultanþi ai consorþiului care asigurã Asistenþa Tehnicã, consorþiu format din: Centrul Educaþia 2000+ (Bucureºti), British Council (Marea Britanie), Fundaþia EuroEd (Iaºi) ºi Cambridge Education Consultants Ltd. (Marea Britanie). Actuala formã reprezintã versiunea finalã a modulului pentru pregãtirea profesionalã a cadrelor didactice. Acesta a beneficiat de pe urma observaþiilor ºi sugestiilor unui corp de referenþi de specialitate, ale echipelor Unitãþii de Management al Proiectului (UMP) ºi de asistenþã tehnicã, ale echipelor de mentori care au activat în cadrul fazei pilot a proiectului ºi ale Comisiei Specializate de Acreditare a programelor de formare continuã a personalului din învãþãmântul preuniversitar din cadrul Centrului Naþional de Formare a Personalului din Învãþãmântul Preuniversitar (CNFP). Echipa de coordonare ºi de revizuire din partea Asistenþei Tehnice (AT): Monica Dvorski (ªeful Echipei de AT) Otilia Pãcurari (Coordonator de Activitate) Gabriel Ivan (Coordonator de Activitate) Emilia Florescu (Asistent de Program) Autori: ªerban Iosifescu Eleonora Rãdulescu Adina Andrei
Descrierea CIP a Bibliotecii Naþionale a României

IOSIFESCU, ªERBAN Management educaþional / ªerban Iosifescu, Eleonora Rãdulescu, Adina Andrei ; ed.: Monica Dvorski, Otilia Pãcurari, Emilia Florescu. - Bucureºti : Educaþia 2000+, 2005 Bibliogr. Index ISBN 973-87592-0-X I. Rãdulescu, Eleonora II. Andrei, Adina III. Dvorski, Monica (ed.) IV. Pãcurari, Otilia (ed.) V. Florescu, Emilia (ed.) 65.012.4:371 ISBN 973-87592-0-X Redactori: Monica Dvorski Otilia Pãcurari Emilia Florescu Coperta ºi graphic design: Techno Media © Ministerul Educaþiei ºi Cercetãrii. Unitatea de Management a Proiectului pentru Învãþãmântul Rural, Bucureºti, 2005

Subcomponenta 1.1.

Sub-componenta 1.1 – Dezvoltare profesionalå pentru cadrele didactice din mediul rural pe baza activitåÆii proprii desfåçurate în çcoalå

Prezentare generalå: Aceastå sub-componentå se adreseazå tuturor cadrelor didactice, calificate çi necalificate, din mediul rural, care vor beneficia de un program complex de dezvoltare profesionalå pe baza propriei activitåÆi desfåçurate în çcoalå. Acest program va fi realizat prin intermediul unui centru de resurse mobile utilizat de cåtre doi mentori care vor petrece câte douå såptåmâni în fiecare comunå din judeÆ discutând cu cadrele didactice çi oferind cursuri de formare pe baza unui curriculum format din 10 module. Profesorii vor primi credite de formare pentru activitatea lor. De asemenea, vor fi dotate aproximativ 1000 de centre fixe de resurse, destinate formårii continue a cadrelor didactice din mediul rural, precum çi elevilor çi comunitåÆilor.

Obiectivul sub-componentei 1.1.
Obiectivul acestei sub-componente este obÆinerea de schimbåri conceptuale çi practice în procesul didactic, de predare-învåÆare în toate çcolile din mediul rural.

Grupul Æintå
Grupul Æintå este constituit din toate cadrele didactice, toate çcolile çi toate comunitåÆile din mediul rural. Cadrele didactice vor avea un acces mai bun la metode, materiale çi oportunitåÆi de formare printr-un program de dezvoltare profesionalå oferit la nivelul fiecårei çcoli.

Elementele çi dinamica procesului de dezvoltare profesionalå
Çcolile din fiecare comunå vor fi grupate într-un cluster, programul de dezvoltare profesionalå fiind oferit tuturor cadrelor didactice din cadrul clusterului, inclusiv cadrelor didactice necalificate sau care nu au o calificare corespunzåtoare, de cåtre doi mentori, ajutaÆi de formatori de specialitate, acolo unde este nevoie. Mentorii se vor deplasa în fiecare çcoalå çi, împreunå cu formatorii de specialitate, vor realiza activitåÆile de mentorat çi formare prevåzute de programul de dezvoltare profesionalå. ActivitåÆile de formare profesionalå se vor desfåçura, de obicei, în çcoala de centru sau, dupå caz, în oricare dintre çcolile din comunå, pe o perioadå de 10-14 zile, iar cele de mentorat în fiecare çcoalå în care predau cadrele didactice din cluster. Curriculumul activitåÆilor de formare cuprinde urmåtoarele module: ■ Predarea interactivå centratå pe elev ■ Evaluarea continuå la claså. ■ Så ne cunoaçtem elevii ■ Adaptarea curriculum-ului la contextul rural ■ Predarea simultanå ■ Recuperarea råmânerii în urmå la lecturå (pentru învåÆåmântul primar)

3

Management educaÆional

■ ■ ■ ■

Recuperarea råmânerii în urmå la matematicå (pentru învåÆåmântul gimnazial) Limba românå ca a doua limbå Utilizarea calculatorului în procesul de predare-învåÆare Management educaÆional

Pentru implementarea programului de dezvoltare profesionalå, la nivelul fiecårui judeÆ, proiectul va asigura Centre Mobile de Resurse (CMR), dotate cu toate mijloacele necesare unui proces eficient de formare çi mentorat., care vor fi utilizate de mentori. CMR le vor permite mentorilor så viziteze çcolile çi så realizeze formarea çi activitatea de mentorat. Dezvoltarea profesionalå pe baza propriei activitåÆi desfåçurate în çcoalå va stimula cadrele didactice în direcÆia inovaÆiei çi va constitui un sprijin direct pentru ceea ce încearcå så realizeze la claså. Aceastå activitate se va reflecta în rezultate mai bune la învåÆåturå çi examene pentru elevii din mediul rural. De asemenea, proiectul va asigura dotarea unor Centre Fixe de Resurse în toate çcolile în care a avut loc procesul de comasare çi care au fost dotate cu autobuze (1000 Centre de Resurse care vor fi dotate cu calculatoare, imprimante, televizoare, video, video-proiectoare, radio-casetofoane, faxuri, telefoane). La aceste centre vor avea acces atât cadrele didactice, cât çi elevii. Abordarea dezvoltårii profesionale va pune accentul pe activitatea de îndrumare a cadrelor didactice, care vor cåuta în mod activ soluÆii la probleme. Acest lucru le va întåri sentimentul de posesori ai unor noi metode de predare çi le va perfecÆiona aptitudinile profesionale. Activitatea se va concentra asupra nevoilor de formare, aça cum sunt acestea percepute de cadrele didactice çi va folosi lucrul în echipe çi discuÆiile între profesori, ori de câte ori este cazul. De asemenea, pentru parcurgerea modulelor de formare, profesorii vor primi credite pe care le vor utiliza pentru îndeplinirea cerinÆelor de dezvoltare profesionalå stabilite prin documentele MEC. Prezenta lucrare face parte din seria de zece module, care se vor utiliza în procesul de mentorat al cadrelor didactice de toate specialitåÆile din cadrul Componentei 1, Proiectul pentru învåÆåmântul rural

ÎmbunåtåÆirea activitåÆilor de predare-învåÆare în çcolile din mediul rural
Subcomponenta 1.1.: Dezvoltare profesionalå pe baza activitåÆii proprii desfåçuratå în çcoalå pentru cadrele didactice din mediul rural
Lucrarea se foloseçte în procesul de mentorat al cadrelor didactice çi are în vedere susÆinerea îmbunåtåÆirii calitåÆii procesului de predare-învåÆare-evaluare în çcolile din mediul rural. Principiile metodologice utilizate sunt cele ale: ■ flexibilitåÆii ■ învåÆårii active ■ individualizårii procesului de dezvoltare profesionalå Premise: 1. Se pleacå de la premisa cå fiecare elev poate învåÆa, iar sarcina cadrelor didactice este de a identifica experienÆele de învåÆare care motiveazå elevii çi care contribuie la creçterea randamentului çcolar. 2. Cadrele didactice vor participa la programul de mentorat în çcolile în care îçi desfåçoarå activitatea sau în centrele din vecinåtate. 3. Mentorii sunt abilitaÆi så lucreze pe un model de dezvoltare profesionalå individualizatå, la nivel de scoalå çi/sau comunå. 4. Modulele se bazeazå pe instruire interactivå çi diferenÆiatå, astfel încât pe lângå obiectivele curriculare promoveazå gândirea criticå, învåÆarea activå çi stilurile individuale de învåÆare. Cele 10 module sunt împårÆite în douå categorii: A: Module generale: Predarea interactivå centratå pe elev, Evaluarea continuå la claså, Så ne cunoaçtem elevii, Adaptarea curriculum-ului la contextul local.

4

Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii B: Module specifice: Predarea simultanå. (iii) Planificare individualå çi aplicaÆii la claså: DirecÆii orientative asupra modului în care temele propuse se pot integra în activitatea de la claså a cadrelor didactice de diferite discipline. Management educaÆional. discuÆie çi orientare în planificare: prin care se pune la dispoziÆia cadrelor didactice un numår de întrebåri de ghidaj care så favorizeze reflecÆia çi discuÆiile asupra a ceea ce s-a realizat çi experimentat la claså. Studiul acestora se face dupå nevoile individuale ale cadrelor didactice. Structura modulelor În fiecare modul veÆi gåsi o parte de: (i) Teorie: în care se explicå fapte çi principii într-un fel care poate så fie uçor de asimilat çi de accesat pentru activarea memoriei. Recuperarea ramânerii în urmå la matematicå (pentru învåÆåmântul gimnazial). Utilizarea calculatorului in predare-învatare. Limba romanå ca a doua limbå. (ii) AbsorbÆie. identificate cu sprijinului mentorului. 5 . Recuperarea råmânerii în urmå la lecturå (pentru învåÆåmântul primar).

.

...62 3.................... Procesul decizional – stiluri participative de conducere ........................................................................................................................ Managementul resurselor umane ..................................................................................................................................................... Introducere în management....55 2.......................................................................................................................................31 2..... Managementul relaÆiilor cu comunitatea...................... Managementul curriculumului çcolar ...........................22 Capitolul II: Managementul domeniilor cheie – curriculum........................................ Managementul resurselor financiare ................................................................... resurse............Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii Cuprins Introducere .....................67 Surse bibliografice.................48 Capitolul III: Managementul schimbårii în contextul çcolii 1.........................74 7 ...................14 3..........35 3...................42 4........................ Procese de schimbare în unitatea de învåÆåmânt............................................. relaÆii cu comunitatea 1...................................................................11 2... Proiecte de schimbare în contextul çcolii ............9 Capitolul I: Managementul çcolii çi asigurarea calitåÆii 1.... Managementul çi asigurarea calitåÆii.......... Facilitarea proceselor de schimbare-comunicare çi negociere .........

.

folosirea unor instrumente manageriale adecvate. Scopul såu este acela de a facilita. 9 . elaborarea unor strategii care så corespundå nevoilor çcolii çi comunitåÆii.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii Introducere Modulul „Management educaÆional“ se adreseazå çcolilor implicate în Componenta Çcoalå çi Comunitate a Proiectului pentru ÎnvåÆåmânt Rural. Pentru a råspunde acestor cerinÆe. domeniile funcÆionale la care managementul çcolii se raporteazå. modulul conÆine repere teoretice çi aplicaÆii practice referitoare la: statutul çi rolul managerial. condiÆii ale reuçitei în acest domeniu. la nivelul unitåÆilor de învåÆåmânt: cunoaçterea dimensiunilor esenÆiale ale managementului educaÆional. funcÆiile manageriale. SelecÆia çi redactarea textelor care sunt cuprinse în prezentul modul a pornit de la concluziile literaturii de specialitate çi experienÆele proiectelor desfåçurate în ultima decadå çi a Æinut seama de obiectivele çi conÆinuturile celorlalte module de formare çi de coordonatele definitorii ale Proiectului pentru ÎnvåÆåmânt Rural. aplicarea principiilor manageriale în condiÆiile specifice ale unor çcoli çi comunitåÆi rurale.

.

Dimensiunea „sarcinå“ cuprinde funcÆiile care satisfac cerinÆele funcÆionale derivate din „raÆiunea de a fi“ a organizaÆiei. alocå çi utilizeazå resurse fizice çi umane pentru a atinge scopuri. el cumuleazå energii çi le amplificå dându-le organizaÆiei. Energizarea. El este catalizatorul organizaÆiei sale. Dimensiunea „umanå“ cuprinde funcÆiile care satisfac nevoile indivizilor çi grupurilor care fac parte din organizaÆia respectivå. unitar. Poate nu. într-un demers comun. roluri çi calitåÆi manageriale. de departe. pentru realizarea scopurilor comune. så rezolve singur toate problemele unei çcoli. Acestea sunt funcÆiile clasice ale managementului: proiectarea / planificarea. FuncÆiile manageriale sunt clasele de activitåÆi specifice unui subsistem organizaÆional destinate satisfacerii unei cerinÆe funcÆionale a întregului sistem. dreptul de a lua decizii în aceste domenii. så organizaÆi riguros activitatea din çcoalå. Cunoscându-vå bine oamenii çtiÆi cå unii dintre ei au capacitåÆi deosebite în diverse domenii. Ar fi påcat så nu fi inÆeles cå un om nu poate. Aç vrea så çtiu dacå faceÆi parte dintre directorii care vor så facå ei totul pentru a nu pierde sentimentul puterii asupra celorlalÆi. Probabil aÆi neglijat så-i antrenaÆi pe oamenii în acÆiuni care så le stârneascå interesul çi så-i inspire. motivare. mai ales in managementul educaÆional. participare (la nivelul individului). formarea çi organizarea grupurilor çi echipelor. Directorul eficient este pârghia eforturilor tuturor membrilor organizaÆiei. iar organizaÆia nu are decât de caçtigat. ei devin mult mai eficienÆi. conducerea operaÆionalå çi controlul. chiar dacå este foarte capabil. mai multå energie decât consumå. Management educaÆional Repere teoretice Managementul poate fi definit ca arta de a face ca lucrurile så se realizeze în organizaÆii prin intermediul celorlalÆi.Trebuie så le explicaÆi clar oamenilor care sunt obiectivele organizaÆiei. Dându-le imputerniciri. negocierea çi rezolvarea conflictelor (la nivelul grupului). Vi s-a întâmplat poate så faceÆi planuri foarte bune. Teoria managementului defineçte fncÆiile manageriale pe douå dimensiuni esenÆiale: „sarcinå“ çi „umanå“. organizarea.1. In mod firesc vå întrebaÆi unde aÆi greçit. în loc de a lua energie de la organizaÆie. så le treziÆi interesul çi så-i incitaÆi la acÆiune! Împuternicirea (Delegarea). så controlaÆi atent oamenii çi totuçi lucrurile så nu meargå aça cum v-aÆi dori. cum ar fi funcÆii çi domenii funcÆionale.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii Capitolul I: Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii 1. 11 . Introducere în management 1. Acestea sunt: comunicare. In ce måsurå consideraÆi cå råspund cerinÆelor unui management modern? ArgumentaÆi. AplicaÆii Vå prezentåm un set de funcÆii manageriale care s-au dovedit a fi eficiente. Un manager adevårat creeazå. iar managerul este cel care procurå. Trebuie så amintim câteva dintre noÆiunile de bazå ale domeniului.

In aceste documente se regåsesc. apreciere. Cele zece roluri sunt grupate în trei mari categorii. çi dacå directorul este receptiv la ideile lor noi. Curriculum: aplicare. Dacå adevåratul rol al unui manager este så le inspire subordonaÆilor dorinÆa de a fi cei mai buni çi så le asigure condiÆiile necesare pentru a face tot ce pot mai bine. El identificå zece roluri diferite ale managerului.vorbe. Comunicarea. cum vå exercitaÆi funcÆia de evaluare în fiecare dintre cele patru domenii. dar. Dar.. CalitåÆile çi abilitåÆile manageriale sunt necesare pentru efectivitatea muncii çi obÆinerea rezultatelor dorite. de rolul vital al comunicårii într-o organizatie. atunci ei vor dori så facå cât mai multe lucruri pentru çcoalå. så rezolve problemele çi så contribuie la creçterea renumelui acesteia. care trebuie så aibå în vedere çi tendinÆele majore care au putut fi identificate în teoria çi practica managementului actual. El trebuie så le asigure resursele çi autoritatea de care au nevoie pentru a ajunge la performanÆå. pe hârtie. Dezvoltarea organizaÆionalå. Henry Mintzberg a realizat un studiu asupra unui grup de manageri care l-a dus la descoperirea unui set de roluri jucate de manager. disponibilizare çi stabilirea unui climat organizaÆional optim. Formarea çi dezvoltarea în domeniul managerial trebuie privite ca un proces îndelungat. în care se încadreazå diferitele activitåÆi ale acestuia.Dacå oamenii se simt liberi så spunå aceleaçi lucruri cu voce tare. dacå nu aÆi stabilit împreunå cu ei etapele çi termenele de verificare a progresului realizat în atingerea obiectivelor. dezvoltare çi evaluare. 2. Vå rugåm så stabiliÆi. acÆiunile sale se încadreazå într-una din urmåtoarele categorii: ■ elaboreazå decizii (iniÆiator. factor de legåturå) Identificarea specificului muncii managerului trebuie så fie fåcutå de la început de cåtre acesta. cu siguranÆå. dacå nu le-aÆi discutat cu oamenii. cå çi din greçeli se învaÆå! Factorul care asigurå un mediu suportiv este gradul de transparenÆå çi libertate din cadrul organizaÆiei. 3. Roluri manageriale. relaÆiile sistemice.Management educaÆional Suportul (SusÆinerea). AplicaÆii ■ ■ În calitate de director aÆi realizat Proiectul çcolii. un proces de învåÆåmânt de calitate îndoielnicå. cu siguranÆå. purtåtor de cuvânt) ■ angajeazå contacte interpersonale (figurå reprezentativå.. cum aÆi crezut cå le-aÆi putea atinge? Este. factor de soluÆionare a perturbårilor. în zilele noastre. în mod concret. lider. atunci managerii cei mai buni fac orice efort posibil. utilizare. timp pierdut.un eçec total! AÆi fåcut planuri mareÆe. Mult timp s-a crezut ca a fi director inseamna så dai ordine. a. çi relaÆiile comunitare. pentru çcoalå. domeniile funcÆionale amintite. E ca si cum membrii unei echipe de fotbal n-ar comunica între ei. În organizaÆiile educaÆionale principalele domenii funcÆionale sunt: 1. formare. cu celelalte organizaÆii care fac parte din sistemul de învåÆåmânt. iar anual Planul de acÆiune în care aÆi stabilit obiectivele çi cåile de atingere a acestora pentru fiecare an çcolar. 12 . stimulare. difuzor. într-o competiÆie permanentå cu ceilalÆi çi cu ei înçiçi. Nimeni nu se mai îndoieçte. negociator) ■ prelucreazå informaÆii (monitor. dar ea trebuie privitå ca un proces continuu. din påcate. nu uitaÆi. Resurse umane: recrutare. FuncÆia de director nu se mai confundå cu cea de supraveghetor.vå imaginaÆi. Resurse materiale çi fizice. så controlezi dacå ei le executå çi så-i pedepseçti dacå nu se supun. Nu trebuie så înÆelegeÆi cå un director trebuie så facå orice îi cere un subordonat al såu. ca çi atunci când vorbesc doar cu prietenii. 4. imposibil. Acum totul s-a schimbat. Domeniile funcÆionale sunt zonele specifice de activitate în care se aplicå funcÆiile manageriale. desfåçurat pe întreaga duratå a carierei.factor de alocare a resurselor. document strategic în care aÆi prevåzut direcÆiile de dezvoltare a çcolii pe 4 ani. conflicte care degenereazå. Çi totuçi. menit så îndepårteze obstacolele care-i împiedicå pe subordonaÆi în activitatea lor çi så obÆinå pentru ei resursele çi pregåtirea de care aceçtia au nevoie pentru a fi cât mai eficienÆi în munca lor. antrenorul nu le-ar spune ce au de fåcut – çi rezultatul. sau cå trebuie så ia decizii în locul lor. în ideea cå indiferent de conÆinutul concret al muncii unui manager. Çi de aici. ÎncercaÆi så enumeraÆi câteva dintre calitåÆile pe care consideraÆi cå trebuie så le aibå un manager. VeÆi fi întotdeauna gata så-i ajutaÆi dacå nu se descurcå. în multe din çcolile noastre comunicarea e un domeniu în suferinÆå. în çedinÆe.

■ Miçcare permanentå –individualå çi organizaÆionalå. ■ Açteptåri înalte. introduce reguli noi. reÆine. ■ Împårtåçirea informaÆiei. capacitatea de a asculta çi alte påreri. elibereazå. Gilbreath). Management çi leadership Repere teoretice DefiniÆie: În literatura de specialitate se utilizeazå tot mai frecvent termenul de leadership pentru a denumi acea parte a activitåÆii unui manager prin care acesta influenÆeazå comportamentul indivizilor çi grupurilor în vederea obÆinerii rezultatelor dorite. încurajeazå creativitatea çi eliminå constrângerile care determinå comportamente conservatoare. spontaneitate. aça cum apar ele în literatura de specialitate. ■ abilitåÆi interpersonale: încredere.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii b. ArgumentaÆi. atitudine pozitivå. succese. Care dintre ele le consideraÆi absolut necesare unui manager al zilelor noastre? IerarhizaÆi-le în funcÆie de importanÆå ■ abilitåÆi intelectuale: gândire logicå. obiectivitate la nivelul percepÆiilor. dar çi pentru temeri. proactivitate . ■ Recunoaçtere – pentru rezultate. „cum?“ b. ■ ■ schimbå ceea ce existå în ceea ce este necesar. satisfacerea nevoilor indivizilor çi ale grupului/echipei. menÆinerea echilibrului între nevoile interne çi cele externe ale grupului çi påstrarea unitåÆii scopurilor grupului cu cele organizaÆionale. autoestimare validå. ■ Energie. capacitate de diagnozå. enumerate mai jos. de regulå. ■ Implicare. întreabå. combaterea oricåror forme de inerÆie. ConsultaÆi lista de mai jos a abilitåÆilor manageriale. 1. ■ motivaÆia – determinarea grupului/echipei så vrea så avanseze în direcÆia stabilitå. Împreunå vom încerca så 13 . În raport cu grupul condus. ■ abilitåÆi antreprenoriale: opÆiuni eficiente. ■ reprezentarea – reprezentarea grupului/echipei çi a scopurilor sale în interiorul çi exteriorul organizaÆiei. 2. influenÆa asupra celorlalÆi. liderul îndeplineçte urmåtoarele funcÆii esenÆiale: ■ direcÆia – conducerea çi coordonarea eforturilor membrilor grupului/echipei. consideraÆi a fi mai importante pentru domeniul educaÆional? ArgumentaÆi. acÆioneazå transformaÆional. capacitate de conceptualizare. urmeazå regulile stabilite. promoveazå stabilitatea. Concluzii. „de ce?“ çi „cine?“ Care dintre açteptårile oamenilor faÆå de lider. VeÆi apela la ea ori de cîte ori veÆi simÆi nevoia unor clarificåri noÆionale. „ce?“. Vå rugåm så alegeÆi care consideraÆi cå este tipul adecvat realitåÆilor çcolii româneçti de aståzi. capacitatea de a controla procesele de grup. ■ abilitåÆi socio-emoÆionale: autocontrol. întreabå. ■ Viziunea – capacitatea de a vedea viitorul. (B. acÆioneazå tranzacÆional. promoveazå schimbarea. decizii eficiente. Existå o bibliografie bogatå referitoare la managementul educaÆional çi. ■ Asumarea de riscuri. dezvoltarea propriilor competenÆe inter-personale în vederea câçtigårii çi consoldårii încrederii celorlalÆi çi pentru a-i convinge så-l urmeze. într-o oarecare måsurå vå este cunoscutå. capacitate de rezistenÆå çi adaptabilitate. Liderul ■ ■ ■ ■ Managerul ■ ■ ■ ■ ■ ■ controleazå çi optimizeazå ceea ce existå deja. dupå acelaçi autor. AplicaÆii a. comunicare facilå. reprezentarea celor din afara grupului/echipei în cadrul acestuia/acesteia. asigurå respectarea lor çi corecteazå abaterile de la standarde. Vå prezentåm diferenÆele esenÆiale dintre management çi lidership (în viziunea lui R. eliminarea incertitudinilor în legåturå cu ce trebuie fåcut.Smith).P. centrarea pe dezvoltarea celorlalÆi. de regulå.

■ PAS2: Urmeazå colectarea datelor relevante. ■ Zugråvim çcoala cu materialul trimis fårå så ne intereseze culoarea. så rezolvåm un conflict între un cadru didactic çi un pårinte. vorbim cu alte persoane implicate. un contabil etc.). ■ Angajåm un cadru didactic pe postul pe care a primit repartiÆie în çcoala noastrå în urma concursului de ocupare a posturilor çi catedrelor vacante. Procesul decizional nu se rezumå doar la momentul în care hotårâm ceva. så vedem care sunt cauzele reale ale problemei respective. De obicei – din grabå.Management educaÆional identificåm çi så formåm acele capacitåÆi çi competenÆe specifice managerilor efectivi. De multe ori problema existentå a fost deja identificatå. în sens managerial. este bine så ne obiçnuim så continuåm cåutarea soluÆiilor çi dupå ce am gåsit o primå soluÆie posibilå. Procesul decizional ca rezolvare de probleme Repere teoretice A decide înseamnå a alege un curs de acÆiune în detrimentul altora. Dacå este cazul. De exemplu. din lipså de timp – suntem tentaÆi så aplicåm prima soluÆie a problemei respective care ne vine în minte dar care nu este întotdeauna çi cea optimå. mai ales. ■ Hotårâm o culoare pentru zugråvitul unei såli de claså. Înainte de luarea deciziei (adicå etapa pre-decizionalå) trebuie så facem urmåtorii paçi: ■ PAS1: Definirea problemei care trebuie rezolvatå prin decizia respectivå. atunci când: ■ Premiem cei mai buni elevi din claså. så analizåm versiunea fiecåreia çi. De altfel. foarte asemånåtoare cu cele prin care trecem în procesul rezolvårii de probleme: a. studiem documentele puse la dispoziÆie de pårÆi sau consultåm experÆi (în cazul nostru – un avocat. atunci nu mai este vorba de decizie. trebuie noi så identificåm çi så definim problema. Aici este vorba de decizie numai dacå luåm în calcul çi posibilitatea de a nu respecta legea sau de a nu întreprinde activitatea respectivå. un proces decizional existå numai acolo unde apar mai multe alternative de desfåçurare a acÆiunii respective. când realizåm o activitate prevåzutå în fiça postului etc. 2. ■ PAS 3: Dezvoltarea soluÆiilor alternative este pasul urmåtor. Nu este vorba de decizie. ■ Plåtim salariile din fondul de salarii pe care îl avem la dispoziÆie. În exemplul de mai sus. din plictisealå. Este vorba de decizie atunci când: ■ Alegem modul în care premiem cei mai buni elevi din claså. trebuie så studiem care sunt circumstanÆele în care a apårut acest conflict. înså. Procesul decizional – stiluri participative de conducere 2. De foarte multe ori spunem cå „decidem“ atunci când facem ceea ce trebuie – când aplicåm un act normativ. Procesul decizional – conÆinut çi etape. în acest caz nici nu mai avem un proces decizional propriu-zis pentru cå nu facem o alegere. ni se cere. destinaÆia banilor strânçi de la diferiÆi sponsori. cum se manifestå el çi de ce a trebuit ca noi så fim implicaÆi în acest conflict. De exemplu. în ordine mediilor. ca director. Procesul decizional se realizeazå în mai multe faze sau etape. De cele mai multe ori nu avem toate informaÆiile necesare pentru a decide. ■ Alegem. så vå sugeråm metode çi instrumente de lucru eficiente care så vå ajute în exercitarea unui management modern în çcolile dumneavoastrå. ■ Stabilim clasele la care vor preda cadrele didactice nou venite în çcoalå. singuri sau împreunå cu altcineva. Alegerea va deveni posibilå çi eficientå numai dupå ce în mintea noastrå s-au conturat mai multe soluÆii posibile. împreunå cu comitetul de pårinÆi. primul 14 . Ca urmare.1. în cazul nostru. De alte ori. trebuie så vorbim cu ambele pårÆi implicate în conflict. Înainte de a face ceva. De aceea. Dacå nu luåm în calcul aceastå posibilitate (ceea ce este cel mai probabil) çi constatåm cå „nu avem de ales“.

trebuie så ne obiçnuim så estimåm çi så ne asumåm anumite riscuri. având în vedere cå tråim într-o lume care se schimbå rapid çi impredictibil (vezi capitolul dedicat managementului schimbårii). ■ så vå identificaÆi propriile puncte slabe în luarea deciziilor çi så încercaÆi så le eliminaÆi. Sfaturi practice Pentru a aduce riscul la un nivel acceptabil çi pentru a reduce incertitudinea vå sfåtuim: ■ så vå consultaÆi colaboratorii apropiaÆi pentru a beneficia de un punct de vedere exterior problemei. Este absolut necesarå çi o fazå sau etapå post-decizionalå în care så vedem care sunt urmårile deciziei noastre. c. dacå am decis ca pårintele çi profesorul respectiv så discute problema çi. 15 . ■ så alegem soluÆia cea mai bunå. Acum trebuie så: ■ PAS 5: comunicåm decizia luatå – tuturor pårÆilor interesate. ■ så ne detaçåm de problemå çi så o analizåm „la rece“. cât pregåtirea oamenilor pentru a lucra cu situaÆii cu un anumit grad de incertitudine. Alegerea respectivå poate fi fåcutå individual sau în colectiv (vezi. Or.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii lucru care ne vine în minte este „separarea“ pårÆilor aflate în conflict – fie prin mutarea profesorului la altå claså fie prim mutarea elevului al cårui pårinte a intrat în conflict cu respectivul cadru didactic. cå mutarea elevului sau profesorului la altå claså poate atrage multe consecinÆe neplåcute care fac soluÆia respectivå inaplicabilå. determinatå de factori obiectivi. ■ så evitaÆi rutina çi så cåutaÆi soluÆii creative. A doua etapå este faza decizionalå propriu-ziså în care se realizeazå selectarea soluÆiei optime. având în vedere cå putem cere respectarea deciziei numai dupå ce suntem siguri cå toatå lumea a fost informatå. Aceastå incapacitate de a determina corect toate datele problemei este. ■ PAS 4: Dupå ce avem deja conturate mai multe soluÆii posibile trecem la aprecierea consecinÆelor posibile çi probabile ale fiecårei soluÆii çi la consultarea pårÆilor interesate. întrucât suntem nevoiÆi så luåm decizii în condiÆii de incertitudine. de exemplu. ■ PAS 7: evaluåm rezultatele obÆinute – cu alte cuvinte. Aceastå abordare a procesului decizional ne poate fi de ajutor în majoritatea situaÆiilor dar este utilå numai dacå suntem conçtienÆi de o serie de aspecte care pot afecta eficienÆa procesului decizional. de cele mai multe ori. trebuie så avem grijå ca întâlnirea respectivå så fie pregåtitå çi så se desfåçoare efectiv. mai jos. ■ PAS 6: aplicåm soluÆia aleaså având grijå ca fiecare din cei implicaÆi så realizeze partea ce-i revine din decizia respectivå. cu ajutorul nostru (în rol de „arbitru“). så ajungå singuri la o rezolvare a conflictului. Numai dupå ce facem aceastå estimare vom putea alege soluÆia optimå la problema noastrå. Certitudinea existå numai atunci când nu avem nici un fel de dubiu în legåturå cu baza fapticå a unei decizii çi putem preciza clar consecinÆele respectivei decizii. dacå çi în ce måsurå problema a fost rezolvatå. dacå toatå lumea este mulÆumitå de soluÆia respectivå çi dacå sunt necesare acÆiuni corective (eventual. În orice situaÆie trebuie så avem în vedere faptul cå nu suntem întotdeauna capabili: ■ så identificåm toate alternativele posibile – de aceea este bine ca deciziile importante så nu le luåm singuri. O decizie luatå în condiÆii de incertitudine presupune un grad mai mare sau mai mic de risc. Acum putem constata. de exemplu (în cazul prezentat mai sus). o reluare a procesului decizional în cazul în care soluÆia aleaså nu a dus la rezolvarea problemei). Cheia problemei nu este atât eliminarea incertitudinii. b. ■ så încercaÆi så obÆineÆi un punct de vedere imparÆial înainte de a lua decizia finalå. ■ så lucraÆi sistematic çi så nu neglijaÆi nici o etapå în luarea deciziei. ■ så examinaÆi modul în care iau decizii colegii dumneavoastrå care au succes dar çi cei care nu au succes – pentru a învåÆa din succese dar çi din greçeli. ■ så reflectaÆi bine înainte de a lua decizii importante. paragraful al treilea al acestui capitol dedicat participårii la decizie a personalului çi a comunitåÆii). ■ så estimåm corect consecinÆele fiecårei alternative. ■ så procuråm toate informaÆiile relevante.

). Stiluri decizionale. Delegarea înseamnå conferirea autoritåÆii manageriale cåtre un subaltern. deoarece se teme: ■ så nu greçeascå çi så nu fie sancÆionat pentru greçealå. se oferå – aceçtia din urmå trebuind ajutaÆi çi supravegheaÆi mai atent.Management educaÆional Teme de reflecÆie Gândeçte-te singur la: ■ Activitatea din timpul unei zile de lucru: de câte ori ceea ce ai considerat ca fiind decizii sunt în mod real decizii? De câte ori ai avut realmente de ales? Discutå cu un coleg despre: ■ Ultima decizie luatå. sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate. ■ se preocupå exagerat de prestigiul personal. deci så câçtige timp pe care så-l dedice activitåÆilor strategice. Nu numai „delegatorul“ are reÆineri în a delega ci chiar „delegatul“. Nu mai este posibil ca o persoana. de foarte multe ori managerii ezitå så delege deoarece: ■ se tem cå subordonaÆii vor face greçeli pentru care managerul va fi criticat. ■ nu acceptå alte stiluri de conducere çi alte proceduri de rezolvare a problemelor. mai ales. oricât de dotat. culegerea informaÆiei. el reuçind: ■ så facå mai multe. ■ nu au încredere în oameni. rolurile mai puÆin importante (protocol etc. pur çi simplu.2. oricât de capabilå ar fi. Este recomandabil så nu se delege: ■ elaborarea viziunii pe termen lung çi a obiectivelor generale ale dezvoltårii çcolii. nu poate face totul singur. ■ cred cå nimeni nu poate rezolva treburile mai bine. ■ nu sunt capabil så controleze delegarea. ■ så nu fie supraîncårcat cu prea multe activitåÆi. dar nu a avut niciodatå timp. Activitatea de conducere devine din ce în ce mai complexå iar delegarea devine absolut necesarå. De regulå. så-i cunoascå mai bine çi så îçi îmbunåtåÆeascå relaÆiile cu ei. astfel. Delegarea Repere teoretice De cele mai multe ori un manager. tot el råmâne råspunzåtor în faÆa superiorilor såi. chiar dacå un transferå unui subordonat autoritatea de a lua anumite decizii. ■ au avut rezultatele nesatisfåcåtoare la delegåri anterioare. så se ocupe de problemele cu adevårat importante. ■ problemele importante legate de procesul de învåÆåmânt. cât çi oamenilor lipsiÆi de experienÆå dar care. Chiar având în vedere aceste avantaje. care va acÆiona în numele respectivului manager.. a fost cea optimå? Puteai decide altfel? De ce da? De ce nu? 2. ■ så îi ajute pe ceilalÆi så se dezvolte din punct de vedere profesional çi så le dezvolte încrederea în sine. Aceste sarcini se pot delega atât persoanelor pe care le çtim capabile. de exemplu: lucrurile de detaliu. Deci. delegatorul. Foarte important este så se înÆeleagå faptul cå se deleagå autoritatea nicidecum råspunderea. Un manager ar trebui så çtie cå delegând are o serie de avantaje. cel cåruia i se deleagå dreptul decizional fiind råspunzåtor doar în faÆa delegatorului. se deleagå lucruri de care managerul nu are rost så se ocupe (activitåÆi çi decizii de rutinå). precum çi treburi de care alÆii s-ar putea ocupa mai bine. procedurile disciplinare etc. Delegarea îi va permite så facå mai multe lucruri deodatå çi. så facå totul singurå. bine intenÆionat çi pregåtit ar fi. experimentate sau cu experienÆå managerialå. 16 . vor deveni „inutil“. ■ så aibå mai multå încredere în colaboratorii såi. temându-se teama cå delegarea va fi consideratå ca un semn de slåbiciune çi cå. cum ar fi bugetul çcolii çi încadrarea cu personal. chiar çi lucruri pe care çi-a dorit întotdeauna så le facå.

determinå niveluri sau trepte în delegare care definesc stilurile decizionale (de la un maxim de delegare spre un minim): 1. Al doilea factor esenÆial este instituirea unei proceduri de control. mai ales dacå acestora li se deleagå o activitate importantå. Este evident cå barierele în calea delegårii sunt determinate de o serie de riscuri reale – care pot fi reduse prin: ■ selecÆia riguroaså a persoanelor cårora li se deleagå anumite sarcini pe baza competenÆelor dar çi a dorinÆei de a lucra astfel. ■ Monitorizarea permanentå a evoluÆiei lucrurilor – culegerea informaÆiilor despre derularea activitåÆii delegate çi compararea rezultatelor cu açteptårile. permiterea învåÆårii din greçeli. ■ delegarea de probå a unor activitåÆi mai puÆin importante çi comunicarea rezultatelor probei respective. 17 . subordonatul este liber så acÆioneze dar cu raportare. este recomandatå evitarea unui control excesive pentru a nu demotiva oamenii. ■ exprimarea foarte clarå a açteptårilor în privinÆa rezultatelor çi a nivelului de performanÆå. ■ Încurajarea loialitåÆii faÆå de organizaÆie prin construirea unei culturi organizaÆionale puternice çi prin creçterea dependenÆei faÆå de organizaÆie – prin diverse avantaje çi recompense. care determinå. ■ resursele necesare – prevåzute çi alocate în mod explicit (timp. ■ Identificarea calitåÆilor. astfel încât performanÆa subalternului så fie cunoscutå çi evaluatå. cunoçtinÆelor çi talentelor oamenilor. ■ conÆinutul discreÆionar – adicå domeniile în care açteptåm ca subalternul så-çi foloseascå propria judecatå çi iniÆiativå. sarcinile personale primite de la superiori. este necesarå identificarea factorilor critici ai unei delegåri eficiente. Pentru ca sarcina delegata sa fie corect abordatå. ■ conÆinutul prestabilit – adicå ceea ce trebuie fåcut ca atare. ■ pe cât posibil.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii ■ ■ situaÆiile sensibile care necesitå o anumitå discreÆie. 2. În încheiere. ■ monitorizarea atentå a performanÆelor çi. subordonatul examineazå problema. ■ crearea unei råspunderi personale faÆå de manager din partea celui cåruia i se deleagå o activitate. 5. În sfârçit. subordonatul este liber så acÆioneze fårå raportare. intervenÆia rapidå înainte ca efectele unei greçeli så fie ireparabile. ■ Manifestarea încrederii în capacitatea oamenilor de a rezolva sarcinile – încurajarea persoanelor delegate. managerul poate fi tentat så preia unele din sarcinile subalternilor. resurse umane çi materiale. ■ Asigurarea înÆelegerii depline a sarcinilor delegate prin punerea la dispoziÆie a informaÆiilor necesare îndeplinirii sarcinilor çi prin fixarea çi comunicarea de la bun început a nivelurilor açteptate de performanÆå. stabileçte alternativele si face recomandåri çefului (care decide). RelaÆia dintre conÆinutul prestabilit çi cel discreÆionar al delegårii precum çi modalitåÆile de control instituite. acordarea sprijinului – atunci când este necesar sau la cerere çi celebrarea succesului. dacå este necesar. care îl vor ajuta så delege eficient: ■ Selectarea sarcinilor care se poÆi delega çi a celor pe care este recomandabil så fie påstrate pentru sine. ■ recompensarea performanÆelor înalte. iatå câteva sfaturi utile pentru managerul scolii. subordonatul examineazå problema. pe de altå parte.). strânge datele çi le pune la dispoziÆia çefului (care decide). de obicei succesul sau eçecul delegårii Primul factor critic este tocmai clarificarea a ceea ce este delegat: ■ sarcina delegatå (ce anume se deleagå). ■ nivelul de performanÆå açteptat. 3. ■ AtenÆie la „delegarea inverså“: din diferite motive. 4. informaÆie etc. subordonatul decide cum så acÆioneze dar se consultå cu çeful såu înainte de a decide. inclusiv financiare. delegarea autoritåÆii nu poate avea succes fårå o pregåtire managerialå a subalternilor – mai ales privind modul de folosire a autoritåÆii.

temele date acaså. de la bun început. Mecanismele implicårii çi ale participårii sunt relativ cunoscute. este necesarå crearea structurilor çi proceduri de participare numai pe måsurå ce se manifestå dorinÆa de implicare: degeaba creåm structuri dacå pårinÆii. explicit çi direct nivelul decizional. implicit sau explicit. Trebuie så spunem. ci decizie adecvatå sau inadecvatå unei situaÆii concrete. pentru fiecare grup de interes. culturale. Au avut ele succes? De ce da? De ce nu? ■ Existå suficientå delegare a sarcinilor la nivelul çcolii? De ce da? De ce nu? ■ Care sunt stilurile decizionale (legate de delegare) dominante în çcoalå? 2. cå „implicarea“ çi „participarea“ nu se referå numai la realizarea concretå a sarcinilor de serviciu. esenÆa delegårii constå în asigurarea tuturor condiÆiilor necesare pentru ca persoana cåreia i se deleagå o anumitå activitate så o înÆeleagå. De asemenea. ci numai dacå contribuie çi la proiectarea lor. elevii sau profesorii nu vor så participe la luarea deciziei. neexistând. lucrare de management apårutå în ultimele trei decenii care så nu atingå. etc. Este bine så fim conçtienÆi de aceçti doi poli – obiectiv çi subiectiv – ai participårii deoarece problemele care pot så aparå se referå la ambele laturi. ci numai dacå contribuie çi la conceperea acestei componente a proiectului respectiv. Teme de reflecÆie Gândeçte-te singur la: ■ Sarcinile çi activitåÆile pe care le-ai delegat (sau care Æi-au fost delegate) în ultimul timp (så zicem. participarea la luarea deciziilor. Çi în sistemul educaÆional.) în direcÆia integrårii unor valori fundamentale cum ar fi democraÆia. politice. Participarea la decizie a personalului çi a comunitãÆii Repere teoretice Cei 60 de ani de totalitarism (de diverse nuanÆe) çi anii „tulburi“ ai „tranziÆiei“ au descurajat decizia colectivå çi. inclusiv cele minore sau de rutinå – care duce la plictisealå). evitând atât sub-participarea (adicå lipsa participårii grupurilor de interes la deciziile importante – care creeazå frustråri çi conflicte) cât çi supra-participarea (solicitarea pårerii acestor grupuri pentru toate deciziile. ■ inadecvarea vizibilå çi crescândå a structurilor organizaÆionale tradiÆionale (mai ales a celor centralizate çi birocratizate) la un mediu social în continuå çi rapidå schimbare. în culturile tuturor organizaÆiilor. participarea realå la procesul decizional era extrem de limitatå. conçtiincios. La fel. puternic centralizat çi conservator. så o poatå realiza.3. nu credem cå profesorii participå – de exemplu – la dotarea çcolii cu auxiliare çi aparaturå. libertatea. modurile çi procedurile prin care diferite grupuri çi persoane sunt implicate în luarea deciziei. aceastå arie problematicå. în conformitate cu sarcinile stabilite prin planul de muncå al çcolii. ■ presiunile (sociale. Astfel. practic. ■ Al doilea aspect se referå la ceea ce-i determinå pe oameni så doreascå så participe la luarea çi ducerea la îndeplinire a deciziilor. cu toatå proclamarea demagogicå a contrariului. ci vizeazå. putem spune cå. 18 .Management educaÆional În concluzie. De exemplu. vom avea în vedere douå aspecte complementare: ■ Primul îl reprezintå modul în care managerii solicitå implicarea personalului în luarea deciziilor corespunzåtoare. În al doilea rând. trebuie påstrat un nivel optim de participare. nu consideråm cå elevii sunt implicaÆi sau participå la propria formare dacå – de exemplu – îçi pregåtesc. så o accepte çi så obÆinå rezultatele scontate. sindicale. pluralismul etc. deci. deci modul în care este fåcutå posibilå çi încurajatå participarea. deci ceea ce-i face så se participe viaÆa organizaÆiei. Printre motivele acestei atenÆii deosebite putem enumera: ■ impunerea abordårilor situaÆionale – nu existå decizie „bunå“ sau „rea“ în mod absolut. Deci vorbim de participare atunci când ne referim la structurile. în ultima lunå).

Negocierea colectivå a diferitelor aspecte de interes mutual. 5. Reprezentarea salariaÆilor la nivelul Consiliului de AdministraÆie (sau echivalent) – chiar la nivel paritar. în mod absolut. la extremitatea stângå. Deci rezolvarea unor astfel de situaÆii se realiza numai în mod adversativ („care pe care“). Controlul angajaÆilor asupra managementului. inclusiv la nivel strategic. iar la cea dreaptå ea este maximå. etc. Conform acestui model. Reamintim. çi în acest context. 4. putem distinge între participarea formalå (realizatå prin structuri specifice explicite. purtåtori de cuvânt. stabilite la nivel organizaÆional) çi participarea informalå (spontanå. subliniem faptul cå aceste Consilii nu aparÆin miçcårii sindicale. O altå diferenÆiere importantå este cea între participarea directå (a tuturor persoanelor çi grupurilor implicate) çi participarea indirectå (realizatå prin reprezentanÆi – lideri sindicali. cå nu consideråm cå o formå sau alta de participare este mai bunå.. Consilii ale salariaÆilor – luarea în comun a deciziei în toate problemele de personal. 2. Este. adaptatå împrejurårilor concrete. pot fi stabilite mai multe tipuri çi forme ale participårii. 3. decât alta. constatarea cå oamenii mulÆumiÆi lucreazå. participarea este minimå. întrucât membrii unei organizaÆii care iau decizii într-o anumitå arie deÆin çi controlul asupra acesteia.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii ■ ■ creçterea nivelului de culturå çi educaÆie din societate (regimurile politice autoritare se impun cu mai mare uçurinÆå în societåÆile cu un nivel redus de educaÆie).). Pânå nu demult. cu o pondere mai mare sau mai micå a fiecårei componente. 19 . de cele mai multe ori. cu eficienÆå sporitå. problema se punea ca în jocurile cu „mizå nulå“: obÆinerea unui plus de control într-o parte. sau despre „reforma noastrå“ etc. Gândirea managerialå situaÆionalå trebuie så aibå permanent în vedere avantajele çi dezavantajele folosirii procedurilor participative. credem noi. extremele unor continuum-uri cu numeroase trepte intermediare: în realitate fiecare act sau eveniment participativ este o combinaÆie. ■ crearea sentimentului de „proprietate“: se vorbeçte despre „çcoala noastrå“. Stiluri participative de management çi reprezentarea angajaÆilor la nivelul conducerii organizaÆiei. între participarea formalå çi informalå. Consultarea çi crearea unor comitete consultative la diferite niveluri ale organizaÆiei. In prezent situaÆia tinde så se schimbe radical: „jocul“ tinde så devinå cu mizå nenulå. Un astfel de continuum poate aråta ca în figura de mai jos unde. inclusiv prin accesul acestor organisme la informaÆia strategicå. realizatå „de la om la om“). Din punct de vedere „tehnic“. Orice situaÆie concretå este caracterizatå printr-o multitudine de factori specifici care trebuie luaÆi în considerare. Astfel. ci accentuåm doar necesitatea unei opÆiuni situaÆionale. normate. existå çapte trepte (niveluri) ale participårii angajaÆilor la conducerea unei organizaÆii care definesc çi componenta participativå a stilurilor decizionale: 1. 7. mai ales atunci când este se urmåreçte o schimbare. enumeråm: ■ calitatea superioarå a deciziei. evident faptul cå aceste categorii sunt. directå çi indirectå. de fapt. nestructuratå. ■ înÆelegerea superioarå a schimbårii çi familiarizarea mai rapidå cu noile sisteme çi proceduri. ÎmbogåÆirea atribuÆiilor care duce la creçterea autocontrolului çi a posibilitåÆilor individuale de decizie la locul de muncå. iar sporirea participårii începe så fie consideratå ca un mijloc privilegiat de creçtere a controlului tuturor pårÆilor asupra activitåÆii organizaÆiei. Dintre avantaje. însemna pierderea controlului în altå parte. Trebuie så mai remarcåm faptul cå problematica participårii este legatå de cea a controlului. 6.

Pornind de la beneficiile pe care parteneriatul cu agenÆii economici poate så le aducå çcolii çi elevilor såi. Nici necesitatea participårii pårinÆilor. atât de diriguitorii sistemelor de învåÆåmânt (din raÆiuni financiare dar çi de adecvare socialå) cât çi de reprezentanÆii comunitåÆilor locale. de la sine înÆeleaså çi chiar legiferatå. la conducerea çcolii nu este puså în discuÆie. autoritåÆile locale oferå çcolilor sprijin concretizat prin resurse financiare çi materiale. resurse etc. ■ resursele çi posibilitåÆile concrete ale çcolii – participarea educatorilor trebuie gânditå. Totodatå. nesiguranÆå. pe bunå dreptate. comunitate etc. chiar dacå nu au fåcut explicit referire 20 . ■ sprijinul comunitar çi al nivelurilor ierarhice superioare ale organizaÆiei respective. O parte dintre aceste organizaÆii au derulat proiecte çi activitåÆi care. ■ posibilitatea creçterii instabilitåÆii organizaÆiei çi a sentimentului de nesiguranÆå (mai ales în cazul schimbårilor majore). parteneri privilegiaÆi ai çcoli în comunitate. printre altele.Management educaÆional ■ ■ eliminarea multor bariere în calea schimbårii – care pot fi induse prin necunoaçtere. alte instituÆii çi grupuri comunitare çi elevii. etc. la nivelul conducerii unitåÆilor çcolare. tot mai insistent. Lipsa participårii demotiveazå çi creeazå sentimentul de nesiguranÆå: teama de eçec are un efect paralizant sau creeazå opoziÆie. Intensificarea participårii comunitare la viaÆa çcolii este solicitatå. cå çcoala trebuie så satisfacå. etc. pårinÆii. educatori. alocarea unor spaÆii çi terenuri în folosinÆa çcolii etc. ca reprezentanÆi privilegiaÆi ai comunitåÆii locale. înså çi o serie de dezavantaje ale utilizårii stilurilor participative: ■ consumul mai mare de efort çi timp. ■ posibilitatea ca oamenii så se implice pentru a se opune schimbårii sau deciziei în cauzå. nevoile comunitare de educaÆie. exprimarea clarå çi cunoaçterea explicitå a diferitelor puncte de vedere. trebuie asiguratå. printr-o cântårire çi o judecatå – pe cât posibil – la „rece“. ■ competenÆele existente – la nivelul managementului çi al colectivului respectiv. într-un fel pentru o çcoalå „bogatå“ çi altfel pentru una „såracå“. de asemenea. trebuie avutå în vedere necesitatea reciprocitåÆii în relaÆiile comunitare: nu numai o participare a comunitåÆii la viaÆa çcolii ci çi o implicare activå a çcolii în viaÆa comunitarå. ■ AgenÆii economici sunt. donaÆii pentru ameliorarea bazei materiale. anume: ■ Nivelul sprijinului çi ajutorului pe care fiecare pårinte doreçte çi poate så-l acorde propriului copil. proiectare. ■ Disponibilitatea participårii active la viaÆa çcolii în termeni de dorinÆå dar çi de posibilitate (timp. Singurele probleme care se pot pune sunt stabilirea nivelului optim al implicårii cadrelor didactice în procesul decizional (pentru a se evita atât saturaÆia cât çi deficitul de participare) çi mobilizarea oamenilor pentru participarea çi obÆinerea implicårii lor. având în vedere. inclusiv în domeniul educaÆiei. într-un fel pentru o çcoalå cu 3 cadre didactice çi altfel pentru una cu 100. de exemplu. Necesitatea participårii cadrelor didactice la conducere este. De aceea. urmeazå a fi stabilite atât nivelul de participare cât çi procedurile concrete. În virtutea unor prevederi legale dar çi pe baza unor relaÆii tradiÆionale care s-au stabilit de-a lungul timpului. combustibil. urmåtoarele elemente definitorii: Mobilizarea çi participarea actorilor este o condiÆie esenÆialå a oricårui proces de schimbare: nu putem avea o reformå în educaÆie dacå nu concepem scopuri comune tuturor pårÆilor implicate – elevi. organizarea unor activitåÆi extraçcolare.).). Si aici trebuie avut în vedere un nivel optim al implicårii înså apar douå elemente care nu opereazå în cazul profesorilor.. pårinÆi. sensibilizare. ■ Primii parteneri comunitari ai çcolii sunt autoritåÆile locale. ■ A treia categorie importantå de parteneri comunitari o constituie organizaÆiile non-guvernamentale care au proliferat în ultimul deceniu. participarea unor grupuri majore de interes: cadrele didactice. asumându-çi roluri specifice. mai ales în stadiile timpurii ale schimbårii (cele de diagnozå. care susÆin. Rezolvarea acestor probleme Æine de: ■ cadrul legislativ – la noi încå inadecvat. Existå. ■ cultura organizaÆionalå – care încurajeazå sau nu implicarea çi participarea. facilitarea obÆinerii unor resurse financiare extrabugetare. Pe aceastå bazå. de existenÆa unui deficit de participare. este necesar ca managerii unitåÆilor de învåÆåmânt så se orienteze explicit cåtre elaborarea çi aplicarea unor strategii în acest domeniu. în primul rând.

Elevii trebuie consideraÆi. resurse financiare. Ca urmare. formarea incompletå în plan moral etc. pårinÆilor çi. Pregåteçte decizia conform etapelor descrise în paragraful 1. cel mult. a comunitåÆilor locale la conducerea çcolii. Deleagå ce este de delegat alegând persoanele cele mai potrivite. înså. ■ Måsurile care trebuie luate pentru a aduce participarea la nivelul dezirabil. elevi. Stabileçte ce decizie importantå este necesarå în urmåtoarele zile. cadre didactice. ■ Efectele deciziei – pozitive Æi negative -. pårinÆilor. concepÆiile referitoare la participarea elevilor pot fi doar „dirijiste“ sau „semidirijiste“ – acceptându-se. tot mai mult. parteneri în educaÆie – cu atât mai mult cu cât este vorba de propria lor dezvoltare. Luarea deciziei: 1. pårinÆii çi comunitatea în general au un cuvânt de spus în proiectarea curriculum-ului la decizia çcolii. 4. consideråm crearea condiÆiilor implicårii çi participårii conçtiente a tuturor pårÆilor interesate drept una dintre modalitåÆile privilegiate de asigurare a coerenÆei între obiectivele educaÆiei çi modul concret în care se face educaÆia: numai cei educaÆi så se implice çi så participe. Elevii. Aceastå tendinÆå este deja prezentå în cele mai recente evoluÆii ale reformei educaÆionale. Mai mult decât atât: argumentele care justificau respingerea participårii elevilor la procesul decizional din çcoalå – lipsa discernåmântului çi a judecåÆii. fie asupra comunitåÆilor în cadrul cårora unitåÆile de învåÆåmânt îçi desfåçoarå activitatea. Teme de reflecÆie Gândeçte-te singur: ■ Care este nivelul participårii elevilor. cel puÆin la noi. ■ Nivelul participårii diferitelor grupuri çi persoane. de consiliile consultative ale elevilor. autoritåÆile locale. având în vedere: ■ Nivelul actual al participårii la procesul decizional în domeniul respectiv. ■ Nivelul delegårii. participarea elevilor este încå. Inspectorii generali çi directorii cu pregåtire çi aptitudini manageriale Æin cont. – s-au dovedit a fi simple prejudecåÆi. Acest lucru se poate face numai prin trecerea de la un management centrat pe control la un management centrat pe implicare çi participare. Toate studiile recente de psihologie a vârstelor au aråtat cå începând cu 12 ani personalitatea umanå este. Evalueazå rezultatele deciziei çi elaboreazå un scurt raport care så indice: ■ Respectarea etapelor procesului decizional. alte grupuri çi persoane. 3. mai nou. 5. în liniile ei esenÆiale. Având în vedere toate cele supuse mai sus. vor çti.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii la educaÆie çi / sau çcoalå. 2. consideråm ca inevitabilå evoluÆia stilurilor manageriale spre întårirea participårii la procesul decizional pentru toate grupurile de interes din educaÆie. 21 . Dacå existå un relativ consens privitor la necesitatea implicårii educatorilor. AplicaÆii ExerciÆii – Procesul decizional A. În lucrårile româneçti. Stabileçte nivelul de participare çi implicå (dacå este necesar çi cât este necesar) elevii. autoritåÆi locale) în domeniile curriculum. respinså aprioric. dar nu în problemele importante. vor dori çi vor putea så o facå pe tot parcursul vieÆii. ■ Nivelul dezirabil al participårii grupului respectiv procesul decizional. resurse umane. Comitetele de pårinÆi iau decizii privind dotarea çcolii cu echipamente çi auxiliare curriculare. pårinÆii. ce am învåÆat çi ce greçeli trebuie så evitåm în viitor. cadrele didactice. deja formatå. profesorilor la activitatea çcolii (pe baza continuum-ului prezentat în acest paragraf)? Ce mai trebuie fåcut pentru extinderea çi adâncirea participårii acestor actori educaÆionali esenÆiali? ■ Cine sunt partenerii privilegiaÆi ai çcolii tale? Care este esenÆa relaÆiilor cu fiecare partener? Este fiecare parteneriat echitabil? De ce da? De ce nu? Propune pentru discuÆia cu toÆi colegii în çedinÆå: Cum putem extinde participarea principalelor grupuri de interes (pårinÆi. „consultarea“ acestora. au avut un impact semnificativ fie asupra educaÆiei.

un automobil de calitate este numai Rolls-Royce sau Mercedes çi nicidecum Dacia… Urmând aceeaçi logicå. cât de „bun“ sau de „råu“ este cineva sau ceva: „fabrica X realizeazå numai produse de calitate“. grupate pe niveluri çi pe domenii funcÆionale. Credem cå aceastå definiÆie contravine însuçi spiritului acestui proiect: trebuie çi poate fi asigurat un învåÆåmânt de calitate oriunde çi în orice tip de çcoalå. Prezintå raportul mentorului. indiferent de domeniu. autoritåÆilor locale la luarea deciziilor în domeniile de mai jos? Nivelul de participare pentru deciziile privind Consultarea ÎmbogåÆirea atribuÆiilor Stiluri participative Negocierea colectivå Consilii Reprezentare Controlul asupra managementului ■ ■ Curriculum-ul Resursele financiare Resursele umane Este nivelul de participare cel optim? Ce trebuie fåcut pentru a optimiza participarea diferitelor grupuri de interes la procesul decizional? 3. o çcoalå de calitate este cea care primeçte çi educå exclusiv elevi capabili de performanÆe deosebite çi în care accesul se realizeazå doar pe baza unor proceduri foarte severe de selecÆie. este afirmatå necesitatea creçterii calitåÆii produselor çi serviciilor. 1 Nu ne referim.Management educaÆional 6. scump çi rar. cadrelor didactice. pårinÆilor. Este evident cå acest concept este aplicabil numai acelor servicii educaÆionale concepute pentru uzul unei „elite“. „calitåÆile esenÆiale ale unui computer sunt fiabilitatea çi viteza de lucru“ 22 . inclusiv a serviciilor publice. În toate documentele oficiale. Managementul çi asigurarea calitãÆii 3. unei minoritåÆi privilegiate dintr-un anumit segment de populaÆie. çi discutå-l în Consiliul de AdministraÆie sau Consiliul Profesoral. „creçterea calitåÆii învåÆåmântului este obiectivul esenÆial al reformei educaÆiei“. ■ Care este nivelul actual de participare a elevilor. B. Dar ce înÆelegem prin calitate1? În cele ce urmeazå vom analiza câteva definiÆii utilizate în mod curent: Prima definiÆie este cea mai generalå: calitate înseamnå un nivel sau grad de excelenÆå. valoare sau merit. Conceptul actual al calitãÆii Repere teoretice În ultimul timp se discutå frecvent despre conceptul de calitate çi despre sistemele de asigurare a calitåÆii – inclusiv în domeniul educaÆional. Identificarea formelor de participare la procesul decizional grupate pe nivelurile de participare prezentate în „continuum-ul“ de la paragraful al treilea al capitolului.1. aici la al doilea sens major al „calitåÆii“: atribut distinctiv esenÆial al unui obiect (de exemplu. Conform acestei definiÆii. la standarde înalte. De aici derivå definiÆia „absolutå“ a calitåÆii: calitate înseamnå perfect.

accesul fiecårui cetåÆean la o educaÆie de calitate. Existå douå concepte fundamentale asociate. noi elemente care se referå la açteptårile çi nevoile beneficiarilor de produse çi servicii. acest concept favorizeazå exprimarea dreptul fiecårei persoane de a fi diferitå de alta. Deci putem avea calitate în educaÆie numai dacå. måsuri corective) pentru a elimina produsele / serviciile care nu respectå specificaÆiile prestabilite.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii Dezvoltarea producÆiei de bunuri çi a serviciilor a fåcut necesarå. Impunerea sistemelor democratice de guvernare çi dezvoltarea spiritului civic în ultimele decenii a impus o relativizare çi mai accentuatå conceptului de calitate. a început så fie importantå çi atractivitatea acestuia. extinderea conceptului de calitate la producÆia de maså çi. inspecÆie. Ca urmare. Ca urmare. så „dea seama“. înså. Deschideri semnificative în definirea conceptului supus analizei sunt oferite de procedurile concrete. astfel. care întregesc o viziune comprehensivå asupra domeniului çi. de a avea nevoi çi interese personale çi profesionale diferite de ale altor persoane. Calitatea a fost definitå drept „conformarea produsului la anumite specificaÆii“ sau „adecvarea produsului la utilizare sau la scopul pentru care produsul a fost creat“. În accepÆiunea ISO. dacå punem la dispoziÆia elevilor manuale corespunzåtoare çi auxiliare didactice etc. calitatea începe så fie definitå drept måsura standardizatå a excelenÆei stabilitå de cåtre client pentru categoria respectivå de produse sau servicii. în special. Au fost introduse. Acest concept este singurul adecvat unei societåÆi democratice. inclusiv celor din cel mai îndepårtat cåtun al Æårii. så råspundå de modul în care foloseau banii contribuabililor. În plus. care nu urmåreçte decât så constate cine anume dintre elevi sau studenÆi se ridicå la nivelul specificaÆiilor curriculare prestabilite. ci având în vedere performanÆa generalå a „bazei“. RevoluÆia s-a produs. pe de o parte. de a alege un drum propriu în viaÆå. çi o schimbare a modului de evaluare a calitåÆii: calitatea sistemului trebuie definitå çi evaluatå nu atât pe baza performanÆei „vârfurilor“. AcÆiunile cheie derivate din acest concept sunt detecÆia produselor/ serviciilor care nu corespund specificaÆiilor convenite çi eliminarea lor. ■ Primul este cel de „control al calitåÆii“ – care se referå la måsurile luate (la nivel de planificare. pe de o parte ceea ce çcoala oferå satisface nevoie afirmate sau implicite ale indivizilor sau ale comunitåÆii çi. Acest lucru mai însemnå. calitatea reprezintå totalitatea tråsåturilor çi caracteristicilor unui produs sau serviciu care determinå capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite. anume ceea ce îl determinå pe client så aleagå produsul sau serviciul respectiv. care are profesori calificaÆi. întrucât dreptul la educaÆie este un drept constituÆional. efective. în sistemul çcolar. asupra a ceea ce înseamnå sisteme de asigurare a calitåÆii. dacå. atunci când s-a trecut de la definirea çi asigurarea calitåÆii din perspectiva exclusivå a „producåtorului“ sau „ofertantului de servicii“ la desemnarea „clientului“ drept criteriu primordial de referinÆå. CetåÆenii. totodatå. statul fiind obligat så asigure. un învåÆåmânt de calitate înseamnå cå fiecårui cetåÆean trebuie så i se oferå çansa de a urma o çcoalå în care existå dotåri corespunzåtoare. Impunerea acestei definiÆii cere. examinarea (indiferent dacå se face prin „ascultare“. în calitate de contribuabili. Este accepÆiunea cea mai comunå a calitåÆii: putem asigura calitatea. A apårut çi ideea de standardizare a calitåÆii – cea mai cunoscutå iniÆiativå fiind cea a ISO (OrganizaÆia InternaÆionalå pentru Standarde) care a definit celebrele standarde din familia 9000. beneficiarii serviciilor educaÆionale se declarå mulÆumiÆi de serviciile educaÆionale oferite. Un astfel de sistem de control al calitåÆii este. din fonduri publice. Ca urmare. „extemporal“ sau examen propriu-zis). pe de altå parte råspunderea producåtorului faÆå de client. 23 . calitatea a început så fie definitå multidimensional: pe lângå specificaÆiile tehnice ale produsului / serviciului respectiv. pe lângå integrarea optimå într-o anumitå societate. pe de altå parte. au cerut tot mai imperios accesul la servicii sociale de calitate çi au cerut. administraÆiei publice çi instituÆiile care oferå servicii finanÆate din fonduri publice. în primul rând dacå facem educaÆie în çcoalå çi nu altceva (acesta fiind scopul fundamental al instituÆiei çcolare) çi dacå respectåm programele de învåÆåmânt. orarul çcolii. cu un curriculum adecvat nevoilor sale prezente çi viitoare etc. operare. de management al calitåÆii. instituÆiilor publice så asigure o educaÆie de calitate tuturor elevilor. înså.

■ ce înÆelege fiecare grup prin „educaÆie de calitate“. ca pårinÆii lor sau ca instituÆiile care ne angajeazå absolvenÆii? Teme de reflecÆie Propune pentru discuÆie: A. asupra sistemelor de asigurare a calitåÆii). În educaÆie. luând în calcul influenÆa factorilor de intrare. care se referå la prevenirea apariÆiei produselor / serviciilor care nu respectå specificaÆiile. chiar dacå rezultatele brute sugereazå altceva. Suntem noi siguri. în definirea sistemelor de asigurare a calitåÆii s-au impus o serie de axiome – deci enunÆuri nedemonstrabile dar care çi-au aråtat utilitatea indiferent de opÆiunile culturale despre care am vorbit mai sus. aça cum existå în fiecare oraç mare.2. calitåÆile personale çi performanÆele iniÆiale. (vom reveni mai jos. pårinÆilor (la care så invitaÆi çi alÆi reprezentanÆi ai comunitåÆii). Æintå a finanÆårilor alternative. calificarea profesorilor / formatorilor. oare. Calitatea unui serviciu educaÆional este exprimatå prin ceea ce råmâne din rezultatele obÆinute în urma parcurgerii programelor educaÆionale dupå ce a fost luatå în considerare influenÆa factorilor „de intrare“ (aptitudinile. în care så discutaÆi: ■ açteptårile grupurilor respective faÆå de çcoalå. prin måsuri de asigurare a bazei materiale. mediul social. în timp ce unul de 60% poate fi considerat ca foarte mic pentru un liceu „de centru“ çi „cu tradiÆie“. resursele disponibile etc. elevilor. Deci. C. o viziune comunå asupra calitåÆii pe care så o afiçaÆi în çcoalå la un loc vizibil. nu conteazå atât valoarea absolutå a rezultatelor obÆinute (de exemplu – procentul elevilor care trec examenul de bacalaureat sau numårul profesorilor care aplicå rezultatele unei formåri specializate). 24 . Ceea ce este considerat „bun“. de exemplu. În ultimul deceniu a fost introdus. în definirea çi evaluarea calitåÆii çi conceptul de „valoare creatå“ având în vedere tocmai caracterul impredictibil al dezvoltårii societåÆii: a devenit evident faptul cå nu çtim cum va aråta societatea pentru care îi pregåtim pe copiii noçtri. economic çi cultural. este mult mai mare în primul caz decât în cel de-al doilea. 3. în urma discuÆiilor. cå definim o educaÆie „bunå“ çi „utilå“ la fel ca elevii. B. D. valoarea acordatå unui produs sau serviciu diferå nu numai de la o societate la alta ci chiar de la o persoanå la alta. Considerå aceastå viziune ca punct de plecare pentru orice proces de proiectare çi de dezvoltare instituÆionalå. Axiomele calitãÆii Repere teoretice Dincolo de valorile care pot fundamenta calitatea educaÆiei. Ca o concluzie ca acest paragraf putem afirma cå. StabiliÆi. de creçtere a nivelului de pregåtire a cadrelor didactice etc. Calitatea educaÆiei çi a dezvoltårii profesionale se determinå prin „calcul rezidual“ (al „valorii adåugate“). calitatea în educaÆie trebuie definitå nu numai pe baza a ceea ce are nevoie acum un adult sau un tânår ci çi în funcÆie de modul în care ea reuçeçte så satisfacå nevoi viitoare privind dezvoltarea individualå sau comunitarå. „valoarea adåugatå“ (deci contribuÆia efectivå a çcolii). Redacteazå o sintezå a discuÆiilor pe care så o prezinÆi într-o çedinÆå comunå a reprezentanÆilor celor trei grupuri. Propune çedinÆe separate ale cadrelor didactice. utilizând ca instrumente privilegiate sistemele de proiectare çi de monitorizare. Cu alte cuvinte. Deci. ci raportul între aceste rezultate çi performanÆele la intrarea în sistem. A. o educaÆie de calitate este nu numai aceea care asigurå progresul în atingerea unor obiective prestabilite („valoare adåugatå“) ci çi cea care îçi stabileçte noi Æinte çi noi modalitåÆi de atingere a lor („valoare creatå“) pe måsurå ce societatea se schimbå.Management educaÆional ■ Al doilea concept asociat este cel de „asigurare a calitåÆii“. un procent de 50% elevi reuçiÆi la bacalaureat poate fi foarte mare pentru un liceu tehnologic care funcÆioneazå într-o zonå defavorizatå. care pregåteçte pentru meserii mai puÆin atractive çi care nu dispune de resurse deosebite.). pe larg. acest lucru se realizeazå. De exemplu. Ca urmare. pe måsura evoluÆiei conceptului de calitate a crescut çi încårcåtura sa culturalå: „calitatea“ a devenit tot mai dependentå de valorile promovate.

Cercetåri recente au definit trei „valuri“ în definirea calitåÆii çi. prin anchete etc. faptul cå la nivelul Uniunii Europene un accent din ce în ce mai mare este pus pe auto-evaluare – consideratå un pol complementar absolut necesar interevaluårii („peer evaluation“) çi evaluårii externe. Evaluarea cantitativå a calitåÆii educaÆiei trebuie. a fost numit al „asigurårii interne a calitåÆii“. consistente çi suficiente face imposibilå asigurarea calitåÆii. dar nu pot spune. În plus. Este nevoie de informaÆie care så ofere bazå suficientå pentru o decizie corectå.). valorile „medii“ obÆinute nu au relevanÆå în condiÆiile unei variabilitåÆi mari a datelor iniÆiale.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii B.3. oricât de numeroase sau detaliate ar fi. colectarea. nu sunt suficiente. D. pårinÆi. diseminarea çi utilizarea informaÆiei în çcoalå? ■ Cere este nivelul de încredere reciprocå între elevi. prin utilizarea creativå a noilor tehnologii dar çi prin dezvoltarea capacitåÆilor umane în acest sens au determinat apariÆia unui nou domeniu al managementului. pot oferi o bazå de decizie la nivel naÆional. Pe de altå parte. o imagine realå a calitåÆii nu este posibilå). Astfel. prin eforturi de îmbunåtåÆire a mediului de învåÆare çi a proceselor educaÆionale. suficientå informaÆie pentru a determina nivelul calitåÆii? Ce poÆi face pentru a optimiza producerea. cu mediul de provenienÆå al elevilor sau cu potenÆialul de „angajabilitate“ a absolvenÆilor. Pentru aceasta este nevoie de criterii comune de evaluare çi de valori împårtåçite – deci de o culturå comunå a evaluårii. E. decât în micå måsurå. completatå cu evaluarea de tip calitativ. În acest context. obligatoriu. Problemele transformårii noianului de informaÆii în cunoaçtere utilå. Indicatori de calitate Repere teoretice În ultimul timp devine tot mai evidentå încercarea adaptårii conceptului de „calitate în educaÆie“ la realitåÆile începutului de mileniu. pentru fundamentarea politicilor çi strategiilor de dezvoltare). Acolo unde existå fricå sau neîncredere apar çi date false (deci. ci çi de cåtre cel evaluat (pentru iniÆierea / continuarea / reorientarea procedurilor de dezvoltare organizaÆionalå çi personalå). Dar existå oare aceastå încredere reciprocå între actorii principali din sistemul românesc de educaÆie (pårinÆi – elevi – profesori – administraÆie)? Are încredere profesorul în inspectorul care îl evalueazå? Are încredere inspectorul în profesorii evaluaÆi? Aratå toÆi încredere în elevii pe care îi educå? Au pårinÆii çi angajatorii încredere în sistemul de educaÆie? Teme de reflecÆie Gândeçte-te singur: ■ Cum apreciezi calitatea oferitå de çcoala ta din perspectiva valorii adåugate: crezi cå çcoala adaugå suficient la educaÆia copiilor çi tinerilor? De ce da? De ce nu? ■ Existå. în conceperea sistemelor de asigurare a calitåÆii. leagå calitatea de eficienÆa çi eficacitatea proceselor interne – mai ales de predare çi învåÆare. evaluare internå çi evaluare externå deoarece rezultatele evaluårii trebuie så fie asumate nu numai de cåtre evaluator (pentru îmbunåtåÆirea operaÆiilor. revenind la exemplu de mai sus: nu intereseazå atât procentul elevilor care au luat examenul de bacalaureat în acest an. Primul val. 25 . calitatea educaÆiei se referå la atingerea obiectivelor educaÆionale cu precådere în termeni de rezultate ale elevilor. C. EvoluÆia sistemelor de asigurare a calitãÆii. ce lipseçte unei anume çcoli. cadre didactice çi autoritåÆile locale? Ce trebuie fåcut pentru creçterea încrederii reciproce? 3. InformaÆiile cantitative obÆinute prin analiza documentelor çi a datelor statistice. managementul cunoaçterii („knowledge management“). Evaluarea corectå a calitåÆii se poate face numai prin combinarea procedurilor de autoevaluare. în acest sens. apårut în anii ’70. Un sistem fiabil de calitate se bazeazå în primul rând pe încredere. pe aceastå bazå. AbsenÆa informaÆiei relevante. Simplele date. ci modul de evoluÆie a acestui indicator în ultimii ani (dacå este în creçtere – de ce? dacå este în descreçtere – de ce?) çi corelarea acestui indicatori cu alÆii – de exemplu. Nu întâmplåtor este. unui anume profesor pentru a „produce“ calitate. sunt utile mai ales la nivel local çi sunt generalizabile doar cu mari precauÆii. studii de caz etc. informaÆiile calitative (obÆinute prin observare participativå. în çcoalå.

mai ales. de regulå. formatorii etc. relaÆiile umane. facilitåÆile pentru predare çi învåÆare etc. raportarea în faÆa comunitåÆii. dezvoltarea performanÆelor profesionale ale corpului profesoral (noi strategii. Toate acestea. principalul indicatori al calitåÆii educaÆiei fiind satisfacÆia grupurilor de interes faÆå de serviciile oferite. obiective. personal cu înaltå calificare. Måsurile luate în acest sens vizau (printre altele): auto-evaluarea instituÆionalå. informare pedagogicå etc. implicarea comunitåÆii çi. asigurarea calitåÆii se axeazå pe procurarea acestor resurse prin relaÆii speciale cu comunitatea. Dezvoltarea spiritului civic a fåcut ca utilizatorii fondurilor publice så fie nevoiÆi så de socotealå contribuabililor în legåturå cu utilizarea acestora. de creçterea cantitåÆii çi calitåÆii rersurselor disponibile. ■ Creçterea calitåÆii managementului çcolar: proiectarea dezvoltårii instituÆionale. planificarea dezvoltårii instituÆionale. pot fi. predare în echipe etc. accesul la servicii çi echipamente de înaltå calitate. îmbunåtåÆirea formårii profesorilor la nivelul çcolii (schimburi de experienÆå. ■ Creçterea calitåÆii curriculum-ului: intervenÆii asupra scopurilor çi obiectivelor curriculare. Çi acest concept a dezvoltat mai multe modele de asigurare a calitåÆii: ■ Modelul centrat pe resurse (pe input): creçterea calitåÆii este determinatå. pe beneficiarii serviciilor educaÆionale. måsurile de asigurare a calitåÆii prin pârghii interne nu i-au mulÆumit. urmårirea sistematicå a satisfacÆiei grupurilor de interes. împreunå cu trecerea la conceptul economic de calitate centrat pe client. a pårinÆilor în conducerea çcolilor. conceperea cursurilor. începând cu anii ’80. Indicatorii specifici acestei concepÆii. interesele çi açteptårile beneficiarilor serviciilor educaÆionale. alfabetizare informaÆionalå. utilizarea TIC. au determinat deschiderea multor sisteme çcolare spre nevoile. „cetåÆenie democraticå“ etc. 2 Engl. odatå cu descentralizarea sistemelor çcolare çi. dezvoltarea personalului. cultura çcolii etc. evaluarea performanÆelor elevilor pe bazå de portofolii. nivelul çi diversitatea capacitåÆilor elevilor. din aceastå perspectivå.Management educaÆional Ca urmare.). Totodatå. ■ Creçterea calitåÆii activitåÆii elevilor: îmbogåÆirea experienÆelor de învåÆare ale elevilor (noi strategii. scåderea raportului profesori / elevi. finanÆarea pe bazå de rezultate etc – toate vizând îmbunåtåÆirea proceselor interne pentru a satisface nevoile çi interesele grupurilor de interes. îmbunåtåÆirea formårii externe a profesorilor (scopuri. creçterea capacitåÆii de a procura resurse financiare (indiferent de surså) – în general fiind urmåriÆi indicatori „moçteniÆi“ din primul val dar adaptaÆi noului concept. asupra manualelor çi auxiliarelor curriculare. climatul social. metode çi stiluri de predare. Mai mult. Acest model s-a impus. ■ Creçterea calitåÆii mediului educaÆional: mårimea clasei. Deci. dezvoltarea competenÆei generale a profesorilor (cunoaçterea limbilor stråine. optimizarea programelor de examen etc. acest „al doilea val“ a construit sisteme de asigurare a calitåÆii fundamentate pe satisfacerea nevoilor grupurilor de interes çi pe obligaÆia instituÆiilor çcolare de a råspunde în faÆa acestora. fie prin optimizarea relaÆiilor între aceste componente. Acest model a dezvoltat indicatori cum ar fi: elevi / studenÆi selecÆionaÆi. Asigurarea calitåÆii exclusiv prin mijloace interne sistemului educaÆional a devenit insuficientå. utilizarea indicatorilor de calitate çi a indicatorilor de excelenÆå2. dezvoltarea auxiliarelor curriculare etc. pe termen scurt. reformele anilor ’80 au insistat pe eficienÆa externå a educaÆiei çi pe adaptabilitatea sistemelor educaÆionale la cerinÆele sociale çi ale pieÆei.). îmbunåtåÆirea calitåÆii educaÆiei pentru a determina performanÆe superioare se poate realiza.). Ca urmare. creçterea performanÆelor elevilor (rezultatele academice. A apårut astfel. în special. vârsta etc. interacÆiunea cu alÆi elevi etc.). De aceea.). ■ Creçterea calitåÆii evaluårii: observare sistematicå. managementul curriculum-ului.). conÆinuturi. organizarea programului de studiu. metode çi experienÆe de învåÆare.). de exemplu: ■ Creçterea calitåÆii personalului: îmbunåtåÆirea caracteristicilor personale (calificarea academicå a profesorilor. odatå cu trecerea finanÆårii educaÆiei în sarcina comunitåÆilor locale. fie prin îmbunåtåÆirea unor componente cheie ale sistemelor çi proceselor educaÆionale. al doilea val de concepÆii privind asigurarea calitåÆii numit „asigurarea calitåÆii prin interfaÆå“. întotdeauna. echipamentele çi condiÆiile materiale. s-a constatat cå aceastå satisfacÆie creçte pe måsurå ce instituÆiile de educaÆie sunt obligate så råspundå de activitatea depuså în faÆa acestor grupuri de interes. experienÆa didacticå. asupra mediului de instruire etc.: „benchmarks“ 26 .

rolul. Într-un fel. îmbunåtåÆirea permanentå a proceselor interne çi dezvoltarea personalului. Modelul TQM (Managementul CalitåÆii Totale – engl. printr-un marketing instituÆional centrat pe punctele tari. Teme de reflecÆie Gândeçte-te singur: ■ Care sunt indicatorii de calitate promovaÆi în çcoalå? Cårui „val“ îi aparÆin indicatorii respectivi? ■ Cine trebuie implicat în procesul de asigurare a calitåÆii çi cum anume se poate realiza aceastå implicare? 3.. „analiza mediului“3 etc. prin respectarea valorilor çi normelor morale ale comunitåÆii çi prin orice altå måsurå de sporire a reputaÆiei çi statutului çcolii în comunitate. aici ar fi de (re)discutat. administraÆia localå. Sistemul de management al calitåÆii este definit drept totalitatea procedurilor privind asigurarea calitåÆii care însoÆesc conceperea. Abordarea ISO este cea mai cunoscutå iar principiile de management al calitåÆii (pe care le prezentåm mai jos. social çi tehnologic în care funcÆioneazå unitatea çcolarå) 27 . de exemplu. ❍ Comunicarea nevoilor çi açteptårilor beneficiarilor la toate nivelurile organizaÆiei. proceselor. Legitimitatea se obÆine printr-o bunå imagine a çcolii în comunitate çi prin råspunderea directå în faÆa acesteia. proporÆia çi structura c. cu adaptårile çi comentariile de rigoare) se aplicå tuturor instituÆiilor çi organizaÆiilor (inclusiv de educaÆie) care solicitå certificare în conformitate cu standardele din familia ISO 9000:2000. dezvoltarea çi livrarea unui anumit produs sau serviciu. ❍ Asigurarea legåturilor între obiectivele dezvoltårii organizaÆiei çcolare çi nevoile çi açteptårile beneficiarilor. asigurarea calitåÆii se asigurå prin: construirea unui sistem de relaÆii publice. trebuie så le înÆeleagå nevoile curente çi de viitor. Modelul „legitimitåÆii“ se bazeazå. „procesului“ çi „ieçirilor“ specifice unei instituÆii educaÆionale. necesare pentru a oferi servicii care satisfac complet atât açteptårile grupurilor strategice de interes interne cât çi pe cele ale purtåtorilor de interes din afara sistemului. economic. implicit. Ca urmare. pe obÆinerea de cåtre çcoalå a recunoaçterii çi legitimitåÆii în cadrul comunitåÆii. Asigurarea calitåÆii în acest model se realizeazå prin procese de învåÆare organizaÆionalå care au ca indicatori de bazå: managementul strategic.d. conçtientizarea nevoilor de dezvoltare a comunitåÆii. dezvoltarea personalului. Aplicarea acestui principiu înseamnå: ❍ Cercetarea çi înÆelegerea nevoilor çi açteptårilor beneficiarilor la nivelul comunitåÆii. pårinÆi. acest model este sinteza tuturor celorlalte deja prezentate. ❍ RelaÆii sistematice cu beneficiarii – elevi. membrilor organizaÆiei çi rezultatelor educaÆiei. obÆinerea legitimitåÆii çi. ❍ Måsurarea satisfacÆiei beneficiarilor çi acÆiuni specifice determinate de rezultatele obÆinute. specifice „intrårilor“. care se modificå pe måsura schimbårilor sociale çi care depinde de dezvoltarea çi îmbunåtåÆirea permanentå a practicilor. Dezvoltarea sistemelor de management çi asigurare a calitãÆii Repere teoretice Construirea unui sistem de management al calitåÆii este o condiÆie necesarå çi prealabilå conceperii oricårui sistem de asigurare a calitåÆii..ç.: Total Quality Management) derfineçte calitatea ca un set de caracteristici. ca atare. 3 De exemplu. aça cum sugereazå çi numele. Aceastå definiÆie preia abordarea OrganizaÆiei InternaÆionale pentru Standardizare (ISO) în domeniul managementului calitåÆii. ❍ Asigurarea unui echilibru între satisfacerea nevoilor beneficiarilor çi nevoile altor pårÆi interesate – cadre didactice.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii ■ ■ ■ ■ Modelul „satisfacÆiei“ postuleazå cå satisfacÆia grupurilor strategice de interes (mai ales a decidenÆilor çi finanÆatorilor) este crucialå pentru supravieÆuirea çcolii în comunitate. autoritåÆi locale etc. Principalele caracteristici ale acestui model sunt: focalizarea pe interesele grupurilor strategice. planificarea bine fundamentatå a dezvoltårii. analiza de tip SWOT sau de tip PEST (analiza mediului politic. monitorizarea çi evaluarea proceselor interne. Modelul „organizaÆiei care învaÆå“ considerå calitatea drept un concept evolutiv.4. Aceste principii sunt: ■ Focalizarea pe client: toate organizaÆiile depind de clienÆii lor çi. numai astfel putându-se obÆine resursele necesare. trebuie så le îndeplineascå cererile çi så le depåçeascå açteptårile.

❍ Identificarea legåturilor între activitåÆile desfåçurate în organizaÆie. De exemplu. ❍ Analiza çi identificarea competenÆelor necesare pentru realizarea fiecårei activitåÆi. Conducåtorii. asupra capacitåÆii de a rezolva problemele de la locul de muncå (cu referire la nevoile angajatorilor). va fi foarte clar prezentat impactul introducerii noilor tehnologii informaÆionale çi comunicaÆionale nu numai asupra procesului educaÆional în sine ci çi asupra çanselor de a gåsi un loc de muncå bine plåtit (elevii çi pårinÆii fiind direct intersaÆi). directori. la nivelul activitåÆii manageriale. ❍ Integrarea çi armonizarea proceselor interne – de exemplu. ❍ Evaluarea implicaÆiilor. Un rezultat dorit nu poate fi atins decât dacå activitåÆile çi resursele necesare sunt abordate în mod unitar. ❍ RaÆionalizarea resurselor çi a metodologiei necesare realizårii activitåÆilor cheie. ❍ ÎnÆelegerea legåturilor între procesele interne çi (sub)sistemele care le realizeazå. Oamenii care funcÆioneazå la diferitele niveluri ale organizaÆiei (profesori. ❍ Oamenii recunosc çi acceptå råspunderea proprie în realizarea obiectivelor organizaÆiei. a nevoilor tuturor pårÆilor interesate – beneficiari. Abordarea managerialå sistemicå. unei formåri adecvate çi unei libertåÆi suficiente pentru ca acesta så-çi poatå îndeplini în mod responsabil atribuÆiile de serviciu. deci decizii luate pornind de la dorinÆe çi nu pe baza cunoaçterii realitåÆii. Identificarea. moralitatea çi cinstea la toate nivelurile organizaÆiei. ❍ Stabilirea clare a responsabilitåÆilor çi a råspunderii pentru activitåÆile esenÆiale. este necesarå clådirea încrederii reciproce între diferiÆii actori educaÆionali çi eliminarea fricii – unde existå fricå çi neîncredere existå date false çi „dubla gândire“. experienÆe çi competenÆå. ❍ Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaÆiei çcolare (çi al oricårei organizaÆii parte a sistemului) – prin proiecte çi programe clare de dezvoltare cunoscute la toate nivelurile organizaÆiei. 28 . între cadrele didactice care predau la diferite niveluri de învåÆåmânt etc. furnizori. ❍ Oamenii cunosc constrângerile referitoare la propria activitate. ❍ Oferirea personalului unor resurse suficiente. ❍ Oamenii cautå în mod activ oportunitåÆi pentru dezvoltarea propriei cunoaçteri. inspectori. ❍ Fixarea unor scopuri çi obiective stimulative – semnificative pentru interesele grupurilor de interes çi cu consecinÆe practice directe asupra dezvoltårii instituÆionale çi personale a actorilor educaÆionali. riscurilor çi impactului fiecårei activitåÆi desfåçurate asupra beneficiarilor. comunitåÆile locale çi societatea în întregul ei. Ei trebuie så creeze çi så menÆinå un mediu intern propice participårii tuturor celor interesaÆi çi realizårii obiectivelor organizaÆionale. asupra participårii la viaÆa publicå etc. ❍ Oamenii discutå liber problemele care apar în activitatea profesionalå Abordarea procesualå. liderii sunt cei care asigurå unitatea scopurilor çi direcÆia de evoluÆie a organizaÆiei. ❍ Încurajarea çi recunoaçterea publicå a contribuÆiilor individuale çi/sau instituÆionale la rezolvarea problemelor çi dezvoltarea organizaÆionalå. ❍ Depåçirea barierelor între diferitele structuri – de exemplu prin colaborarea åntre catedrele çi comisiile metodice de diferite specialitåÆi.Management educaÆional ■ ■ ■ ■ Conducerea („leadership“). Implicarea oamenilor. Aceasta presupune cå: ❍ Oamenii cunosc çi înÆeleg locul çi rolul lor în organizaÆia çcolarå. ❍ Oamenii îçi auto-evalueazå performanÆele în funcÆie de scopurile çi obiectivele stabilite. dar çi elevi sau pårinÆi) sunt esenÆa oricårei organizaÆii çi de implicarea lor depinde modul în care îçi folosesc competenÆele în beneficiul organizaÆiei. Pentru aceasta sunt necesare: ❍ Definirea sistematicå çi precizarea activitåÆilor care duc la atingerea unui anumit obiectiv. ❍ ÎnÆelegerea constrângerilor privind resursele înainte de începerea acÆiunii propriu-zise. finanÆatori. angajaÆi. furnizorilor çi altor pårÆi interesate. Aplicarea acestui principiu ar însemna: ❍ Considerarea. înÆelegerea çi managementul proceselor din perspectivå sistemicå presupune: ❍ Crearea de structuri optime astfel încât obiectivele organizaÆiei så fie atinse în cel mai eficient mod posibil. armonizarea curricularå între discipline çi ciclurile çcolare. De asemenea. ❍ Oamenii împårtåçesc liber cunoaçterea çi experienÆa loc. ❍ SusÆinerea unui sistem de valori çi a unei culturi care promoveazå echitatea.

Abordarea factualå a procesului decizional. ❍ Formarea actorilor educaÆionali în privinÆa metodelor çi instrumentelor utilizate în procesul de dezvoltare instituÆionalå çi de îmbunåtåÆire continuå a activitåÆii çi vieÆii çcolare. ❍ Luarea deciziilor pe baza analizei datelor factuale. ÎmbunåtåÆirea continuå a performanÆelor organizaÆionalå trebuie så fie un obiectiv permanent. ❍ Stabilirea unor relaÆii echilibrate cu partenerii. ❍ Comunicare clarå çi deschiså cu partenerii. Acest lucru se realizeazå prin: ❍ Abordarea globalå a dezvoltårii organizaÆionale. Deciziile efective se bazeazå pe analiza datelor çi informaÆiilor disponibile. ❍ Recunoaçterea çi recompensarea îmbunåtåÆirilor / dezvoltårilor realizate. ❍ Identificarea çi selectarea unor furnizori cheie. RelaÆii reciproc avantajoase între furnizori çi beneficiari. ❍ Stabilirea unor scopuri clare privind måsurarea çi evaluarea dezvoltårii çi îmbunåtåÆirii continue. în echilibru cu experienÆa çi intuiÆia. O organizaÆie çi furnizorii ei sunt interdependenÆi iar avantajul reciproc întåreçte capacitatea instituÆionalå de a crea valoare. consistente cu cele ale dezvoltårii organizaÆionale çi cu dezvoltarea sistemului çcolare în ansamblu. Aceasta presupune: ❍ Identificarea „furnizorilor“ çi a „beneficiarilor“ unitåÆii çcolare. umane. Acest lucru presupune: ❍ Asigurarea unor date çi informaÆii corecte çi credibile. ❍ Stabilirea de cåtre fiecare membru al organizaÆiei a unor obiective personale privind dezvoltarea çi îmbunåtåÆirea continuå. ❍ ■ ■ ■ Teme de reflecÆie Gândeçte-te singur: ■ Câte din principiile managementului calitåÆii prezentate mai sus sunt respectate la nivelul unitåÆii çcolare? ■ Care sunt punctele tari ale çcolii în acest sens? Dar cele slabe? ■ Ce acÆiuni concrete ar trebui întreprinse pentru respectarea principiilor ISO ale managementului calitåÆii? 29 .) între care se vor desfåçura activitåÆile specifice. de timp etc. ❍ Analizarea datelor çi informaÆiilor cu metode statistic valide.Managementul çcolii çi asigurarea calitãÆii Stabilirea limitelor (privind resursele materiale. ❍ Împårtåçirea informaÆiilor çi planurilor de viitor. ❍ Realizarea unor activitåÆi comune de dezvoltare çi îmbunåtåÆire a activitåÆii. ❍ ÎmbunåtåÆirea permanentå a sistemului prin måsurare çi evaluare. privind beneficiile pe termen scurt çi cele pe termen lung. ❍ Oferirea datelor çi informaÆiilor tuturor celor care au nevoie de ele. ❍ Punerea în comun cu partenerii a resurselor çi expertizei disponibile. ❍ Încurajarea çi recunoaçterea realizårilor çi îmbunåtåÆirilor realizate de cåtre parteneri.

în cadrul grupului de lucru. împreunå cu un grup de lucru de la nivelul çcolii.Management educaÆional AplicaÆii ExerciÆii – Management çi asigurarea calitåÆii Construirea sistemului de asigurare a calitåÆii la nivelul unitåÆii çcolare 1. Indicatori de calitate: ActivitåÆi concrete Actori (responsabili) Termene Rezultate açteptate 30 . ElaboraÆi. RealizaÆi. a unui proiect de sistem de asigurare a calitåÆii care så cuprindå elementele din tabelul de mai jos: Principii ale managementului calitåÆii Focalizarea pe client Conducerea Implicarea oamenilor Abordarea procesualå Abordarea managerialå sistemicå ÎmbunåtåÆirea continuå Abordarea factualå a deciziei RelaÆii avantajoase furnizori-beneficiari 2. un plan de dezvoltare a calitåÆii care så operaÆionalizeze acÆiunile concrete prevåzute în proiect.

proces. a „ieçirilor profesionale“ ale celor care au beneficiat de un anumit curriculum. implementarea unui curriculum. la un anumit moment. care cuprinde activitåÆile extracurriculare. relaÆii cu comunitatea Capitolul II: Managementul domeniilor cheie – curriculum. în funcÆie de curriculum-ul evaluat. în sens larg. societatea prin reprezentanÆii såi. precum çi curriculum ascuns. Un manager eficient trebuie så gestioneze çi curriculum informal. evaluarea nevoilor de formare. Foarte important în realizarea unui curriculum de calitate este procesul de evaluare. proiectarea çi performarea curricularå. metodologie utilizatå çi instrumente de evaluare. profesorul. Vom aborda în continuare doar cel de al doilea sens al conceptului. evaluarea predictivå. aceea a rezultatelor açteptate. DefiniÆie: Procesul de evaluare permite emiterea unor judecåÆi de valoare asupra stårii unui fapt. profesori. implementårii çi evaluårii curriculum-ului. inspectorul çcolar. 1. ■ concepÆia generalå privind valorile çi normele explicite çi implicite ale calitåÆii procesului de educaÆie. care poate fi. întreaga problematicå a teoriei çi dezvoltårii curriculum-ului. ■ EVALUAREA DE REGLARE: evaluarea formativå. iar în sens restrans. Conceptul de curriculum desemneazå. ■ informaÆiile asupra conÆinuturilor/domeniilor evaluate: elevi. evaluarea sumativå. evaluare diagnostic. evaluarea pentru clasificare. realizate pe baze opÆionale. În sens restrâns. Existå mai multe tipuri de evaluare. auto-evaluarea. resurse. ■ tehnici speciale de evaluare çi måsurare a progresului çcolar. resurse. Managementul curriculumului çcolar 1. ■ EVALUAREA DE CERTIFICARE: evaluarea de selectie. Management de curriculum Repere teoretice Management de curriculum înseamnå. el desemneazå ansamblul acelor documente çcolare de tip reglator în cadrul cårora se consemneazå datele esenÆiale privind procesele educative çi experienÆele de învåÆare pe care çcoala le oferå elevului (curriculum formal). în funcÆie de obiectivele urmårite: ■ EVALUAREA DE ORIENTARE: evaluarea contextului. rolul directorului de çcoalå din aceastå perspectivå. structura curriculum-ului çcolii. elevul. în sens larg.Managementul domeniilor cheie – curriculum. relaÆii cu comunitatea 1. din perspectiva informaÆiilor culese cu ajutorul unor instrumente care fac posibilå måsurarea în acord cu anumite norme la care se raporteazå. pårintele. ansamblul proceselor educative çi al experienÆelor de învåÆare prin care trece elevul pe durata çcolaritåÆii. desemnarea aspectelor administrative ale elaborårii. Evaluarea este un process continuu care se regåseçte în atât în proiectarea. 31 . açteptårile çi valorile pe care le dobândesc elevii ca rezultat al frecventårii çcolii. cât çi în faza finalå. Evaluarea unui curriculum include açadar: ■ evaluatorul. care include mesajul pe care educatorul/ societatea îl transmite elevilor.

competenÆe. activitåÆile extracurriculare). care sunt mesajele pe care le transmite elevilor prin: ■ selectarea elevilor çi repartizarea acestora pe clase/profesori. disciplina. experienÆele de învåÆare Durata opÆionalului. un curriculum opÆional integrat care så vizeze educaÆia pentru mediu în çcoala d-voastrå din perspectiva abordårii transdisciplinare. b. Bruner. abilitåÆi. MeditaÆi la mesajul citatului urmåtor: „Fiecare generaÆie då o nouå formå aspiraÆiilor care modeleazå învîÆîmântul din vremea sa. ■ relaÆia professor – elev. PuteÆi folosi urmåtorul parcurs: Obiective ActivitåÆi Locul /durata Responsabili çi participanÆi Rezultate açteptate Evaluare Nu uitaÆi cå abordarea transdisciplinarå este centratå pe viaÆa realå. 32 . ■ selectarea obiectelor de studiu çi importanÆa relativå acordatå anumitor obiecte. responsabil. Care este curriculum-ul ascuns pe care îl dezvoltå organizaÆia d-voastrå. valori. Va trebui så parcurgeÆi urmåtorul „drum“: Întrebarea CE facem? DE CE / CU CE REZULTATE facem? CU CINE facem? CUM facem? CÂND çi UNDE facem? CARE SUNT REZULTATELE? Rezultatul Tema opÆionalului çi descrierea ei Rezultate açteptate (obiective. ■ modul în care se desfåçoarå procesul educativ (orarul.Management educaÆional Teme de reflecÆie a. „Procesul educaÆiei intelectuale“) b. locaÆii Evaluarea Nr. pe problemele importante. 1 2 3 4 5 6 Va trebui apoi så realizaÆi planificarea activitåÆilor. AÆi încercat så dezvoltaÆi un curriculum local valorizând condiÆiile condiÆiile specifice (geografice. Ceea ce apare ca un semn distinctive al generaÆiei noastre este o reînviere. semnificative. atitudini) Echipa multidisciplinarå de proiect. participanÆi ActivitåÆile. tipul de relaÆie încurajat. pe scarç largå. sociale) zonei în care vå desfåçuraÆi activitatea? ExemplificaÆi. ■ modul de organizare al çcolii. fårå înså a abandona idealul dupå care educaÆia ar trebui så reprezinte mijlocul de a se pregåti cetåÆeni echilibraÆi pentru democraÆie“ (Jerome S. competenÆe) obÆinute de elevii care au parcurs aceste opÆionale? ProiectaÆi. împreunå cu alÆi profesori. Care consideraÆi cå sunt principalele achiziÆii (cunoçtinÆe. AplicaÆii ■ ■ Curricule opÆionale a. a interesului pentru calitatea çi scopurile intelectuale ale învåÆåmântului. economice. aça cum apar ele în context cotidian çi cum afecteazå ele viaÆa oamenilor.elev – elev.

■ Organizarea colectivului de elevi – frontalå. prin activitåÆile de asistenÆå. a resurselor umane si non-umane (materiale. o evaluare formativå care så încurajeze çi så incite dorinÆa de cunoaçtere çi dezvoltare a tinerilor. individualå – çi posibilitatea schimbårii acesteia pe parcurs. atât pe dimensiunea sarcinå cât çi pe dimensiunea umanå. ■ Amenajarea spaÆiului. informaÆiilor çi stårilor afective care determinå çi/sau influenÆeazå un anumit proces. în funcÆie de nevoile educaÆionale concrete. a fi profesor bun e mai mult decât o meserie. Profesorul are o atitudine pozitivå.de autoritate) în vederea aplicårii planului stabilit çi obÆinerii rezultatelor proiectate. Rolul directorului Repere teoretice In sens larg. rolurile asumate. evaluarea curriculum-ului predat. regulamentul de ordine interioarå etc. calitatea relaÆiilor care se stabilesc între elevi. ■ Calitatea profesorilor este un element foarte important pentru orice çcoalå.. ÎncercaÆi så caracterizaÆi mediul educativ din çcoala d-voastrå råspunzînd la întrebårile de mai jos: ■ Disciplina: Este asumatå sau impusa? Predominå intenÆiile pozitive. formative sau cele negative.2. ■ Comportamentul profesorului çi al elevilor.Managementul domeniilor cheie – curriculum. lucrurilor. managementul clasei se referå la managementul situaÆiilor educaÆionale concrete: ■ Politica generalå a çcolii çi cultura organizaÆionalå – care determinå valorile.. definit drept ecosistemul persoanelor. înzestrarea nativå pentru aceastå nobilå profesiune. metodologia educaÆionalå utilizatå. ■ Sistemul de reguli çi norme care reglementeazå viaÆa çcolarå: regulamentul çcolar. trebuie så ai çi talentul. ■ Predarea de bunå calitate presupune o disciplinå asumatå de cåtre toÆi elevii. 33 . acesta implicå: comportamentul elevilor în diverse situaÆii de învåÆare. referitoare la disciplinå. AplicaÆie Råspunsurile la urmåtoarele întrebåri. planuri de lecÆie etc. informaÆionale. iar resursele sunt optim folosite. punitive? Sunt expectanÆele clare pentru toatå lumea? ■ Respectul de sine çi al celorlalÆi: Este respectatå identitatea fiecåruia? Sunt respectate diferenÆele culturale si comunitare? Este încurajatå dezvoltarea personalizatå sau se impun modele educaÆionale? Predominå autoaprecierea pozitivå sau cea negativå? ■ Evaluarea – Este formativå sau numai sumativå? Este realizatå pe baza unor criterii cunoscute çi împårtåçite sau se face la întâmplare? Este suportivå sau punitivå? Este negociatå sau impuså? Se realizeazå pe bazå de obiective sau/çi pe bazå de efecte? Este monitorizat progresul fiecårui elev? Evaluarea realizatå de profesor este completatå cu autoevaluarea realizatå de fiecare elev? Directorul çcolii. adicå utilizarea concretå çi coordonarea. Fårå îndoialå. relaÆii cu comunitatea 1. ■ Proiecte de influenÆå educaÆionalå realizate de profesori: planificåri. e o artå – arta de a modela sufletul çi mintea omului tânår. Performare de curriculum si managementul clasei. la nivel formal çi informal. managementul clasei înseamnå realizarea. calitatea profesorilor çi a predårii. Nu e suficient så fii un foarte bun specialist. un ritm susÆinut al lecÆiei. procurarea çi accesul la resurse. a tuturor funcÆiilor manageriale cunoscute. Un concept esenÆial pentru performarea de curriculum çi managementul clasei este mediul educaÆional. În acest context. resurse. de cåtre profesor. prin discuÆiile cu elevii. reprezentårile çi modelele comportamentale (evidente în curriculum ascuns). respectul de sine çi al celorlalÆi. managementul clasei se referå la realizarea funcÆiei manageriale de conducere operaÆionalå. va cunoaçte çi va evalua o serie de elemente edificatoare pentru calitatea procesului de performare de curriculum: ■ O atmosferå pozitivå la claså va asigura un proces de bunå calitate. In sens restrans. o anumitå relaÆie educaÆionalå. sunt edificatoare pentru mediul educaÆional al unei çcoli. de a-l ajuta så asceadå în luminå çi så se dezvolte.de timp. îi încurajeazå pe elevi. pe grupuri. între elevi çi profesori.

Asmare de riscuri: ÎnvaÆåm încercând ceva nou. Este un adevar limpede si totuçi nu foarte multå lume îl acceptå. societåÆii. aceia care au avut çansa de a lucra cu profesori adevåraÆi. începând din perioada preçcolaritåÆii çi pânå la sfârçitul învåÆåmântului secundar. Se poate argumenta cå învåÆarea activå. Ce oferå çcoala elevilor la un prim contact? Uçi si trepte pe care li se interzice så le foloseascå. b. Existå înså un imperativ birocratic înnåscut în çcoli care ne impune practicile vechi. 4. 34 . Toate çcolile existå cu scopul de a furniza copiilor experienÆe de învåÆare de înaltå calitate. 3. participativå este çansa învåÆårii pe termen lung. Vå propunem så reflectaÆi la urmåtoarele zece norme culturale legate de perfecÆionarea çcolii: 1. În noile circumstanÆe. Vå amintiÆi cumva dacå necesitåÆile de învåÆare ale elevilor constituiau preocuparea centralå a colectivului de profesori? Foarte puÆini dintre noi. çi ca urmare a schimbårilor de opticå pe care reforma le-a indus în çcoala româneascå mai ales prin activitåÆile de formare a cadrelor didactice. aplatizarea ierarhiilor organizaÆionale. Intr-o astfel de relaÆie unilateralå. Managerii çcolari au responsabilitatea de a cåuta în mod constant oportunitåÆi de îmbunåtåÆire pentru fiecare proces çi serviciu oferit de çcoalå. ■ så ofere o conducere vizionarå çi så practice un stil delegativ. cå procesul de învåÆare raportat la copil este mult mai important decat procesul de predare raportat la profesor. Schimbårile care au loc în societatea contemporanå – puternica tendinÆå de globalizare. vor raspunde afirmativ. PerfecÆionare permanentå: Putem mai bine. colaborativå. 6. persoanele cele mai importante sunt consideraÆi profesorii si nu elevii. a rolului ei. ■ så plaseze elevii în centrul procesului çi så se concentreze asupra nevoilor de educaÆie ale acestora. Dacå çcoala se aflå într-un sat. AplicaÆii a. În ultima vreme. de multe ori lucrurile sunt si mai deprimante: lipsa apei curente. Deci cuvintele cheie sunt: elevi – calitate – experienÆe de invåÆare. ArgumentaÆi. ÎnvåÆare permanentå: ÎnvåÆåtura este pentru toatå lumea. socialå. 7.Management educaÆional Teme de reflecÆie Nu credeÆi cå existå o discrepanÆå nedoritå între obiectivele formale ale çcolii si rezultatele. pe drept cuvânt. grupuri sanitare råu mirositoare çi såli de claså neîncåpåtoare. calitatea în educaÆie a fost denumitå drept un proces de îmbunatatire continua a sistemului educational. ■ så formeze echipe capabile så se autoconducå. 2. frigul din timpul iernii. Çi în acest décor. ■ så aibå încredere în colegi çi så le recunoascå realizårile. ■ så stabileascå corect obiectivele organizaÆiei în deplinå concordanÆå cu necesitåÆile ei. consideraÆi cå sunt esenÆiale pentru managerul unei çcoli care îçi propune så aplice principiile calitåÆii în învåÆåmânt. GândiÆi-vå la anii de scoala. cerinÆa de servicii de foarte bunå calitate – toate acestea impun çi schimbarea çcolii. oportunitatile pe care ea le oferå elevilor? Se spune. Ar fi bine dacå toate acestea ar Æine numai de trecut. Este semnificativ faptul cå un profesor care acÆioneazå ca permisiv/ facilitator/ mentor creazå condiÆiile necesare pentru învåÆarea activå. pentru a asigura atingerea starii optime în dezvoltarea personalå. Care dintre obiectivele din lista de mai jos. curÆi cu garduri înalte çi porÆi ferecate. nivelul foarte înalt al dezvoltårii çtinÆifice çi tehnice. Responsabilitate pentru succes: Nu putem eçua. Colegialitate: Suntem împreunå. Scopuri împårtåçite: Çtim unde mergem. ■ så sårbåtoreascå împreunå cu oamenii lor succesele obÆinute. mulÆi profesori çi-au schimbat stilul de predare precum çi relaÆiile lor cu elevii. rolul copilului este acela de ascultåtor pasiv çi de memorator al cunoçtinÆelor ce-i sunt transmise. fizicå çi intelectualå a fiecårui copil care va fi dat. pentru cå ea este finalulu logic al unui proces de dezvoltare lung çi lent. sub formå de produs. Sprijin/suport: Întotdeauna existå cineva care trebuie ajutat. în care çcoala serveçte mai mult interesele profesorului decât al elevilor. Ei deÆin çi puterea çi autoritatea. 5. creçterea valorii de întrebuinÆare a muncitorilor.

pårinÆi). Managementul resurselor financiare 2. trebuie så råspundå celor trei dimensiuni ale responsabilitåÆii morale: ■ Cultivarea copiilor în spiritul unei democraÆii politice çi sociale. Çi çcoala trebuie så le explice acest lucru copiilor. 10. lipsit de consideraÆii politice. care aduce la suprafaÆå unele din modelele mentale care ghideazå practicile lor. întrucât deciziile de politicå educaÆionalå (çi. Orice profesie necesitå o anumitå formå de investigare reflectivå. Sårbåtorire çi bunå dispoziÆie: Ne simÆim bine cu noi înçine. cu sensibilitatea la calitåÆile umane çi cu conçtientizarea deplinå asupra valorilor pe care le cultivå. resurse. credinÆe sau practici nu împiedicå elevii så beneficieze de accesul la cunostinÆe. eficienÆå. Concluzii Directorii au foarte multe probleme administrative de rezolvat (reparaÆii curente. Planificarea çi evaluarea sunt lipsite de sens dacå nu au rezultate çi în planul alocårii resurselor financiare çi materiale în cadrul organizaÆiei. pårinÆii pentru clase mai puÆin numeroase. alocarea çi execuÆia bugetarå nu reprezintå un simplu proces tehnocratic. gåsirea banilor pentru dotåri çi chiar asigurarea lemnelor pentru foc) neglijând uneori lucrul cel mai important pentru care se aflå în çcoalå: acela de a asigura calitatea învåÆårii. Odatå procesul de negociere încheiat. ci çi asupra cantitåÆii de educaÆie pe care çi-o pot permite la un moment dat din punct de vedere al preÆului. lumea våzutå ca un sistem fizic çi biologic. Çcoala trebuie så-i ajute pe elevi så cunoascå toate subiectele vieÆii umane. Cunoaçterea procesului care se desfasoarå în çcoalå implicå monitorizarea acestuia. Curriculum. consecinÆele sale trebuie så aparå în buget. suportul çi incurajårile pentru ca toÆi copiii så-çi promoveze studiile în diverse etape de dezvoltare.Managementul domeniilor cheie – curriculum. Putem spune cå pedagogia este arta çi çtiinÆa care asigurå totodatå conÆinuturile. care este o instituÆie moralå. elevi. revederea curriculum-ului çi a sistemului de evaluare. DemocraÆia implicå atât procesul cât çi scopul çi ele nu pot fi separate. ca persoane care voteazå. al comunitåÆii. implicit. FinanÆarea unitãÆilor de învãÆãmânt – cadrul general Repere teoretice FinanÆarea educaÆiei are çi evidente implicaÆii politice. 2. – pårÆile aflate la negociere pot opta pentru anumite rezultate. De aceea. Ei reflecteazå asupra modurilor în care experienÆele pe care le-au avut în çcoli çi universitåÆi au contribuit la formarea identitåÆii lor. Aceste conversaÆii ridicå probleme substanÆiale privind specificul sau contextul çcolii. privind finanÆarea educaÆiei) fac parte din sistemul politic existent. Directorul trebuie så-çi gândeascå întreaga activitate în funcÆie de finalitåÆile pentru care se face educaÆia. Respect reciproc: Toatå lumea are ceva de oferit. ■ O pedagogie care contribuie la dezvoltarea personalitåÆii. democraÆie etc. Directorul se angajeazå continuu într-un dialog cu ceilalÆi agenÆi educaÆionali (cadre didactice. Educatorii trebuie så se asigure cå nici un fel de atitudini. 1. cu atât mai mult în învåÆåmânt. Directorului îi revine sarcina de a creea oportunitåÆi astfel încât reflecÆia çi investigarea så devinå parte integrantå a activitåÆii sale çi a colectivului de cadre didactice pe care îl coordoneazå. Deschidere: Putem discuta despre diferenÆele dintre noi. Çcoala implicå grija faÆå de copii çi responsabilitatea pentru dezvoltarea lor într-o societate democraticå. În acest sens un buget reprezintå un document politic fiind reprezentarea concretå a compromisurilor politice. Aceasta va avea ca urmare creçterea performanÆelor çcolare. În mod ideal toate resursele ar trebui så fie în legåturå cu planurile unei 35 . Majoritatea consumatorilor de educaÆie sunt totodatå contribuabili. ei trebuie så decidå nu numai asupra nivelului de educaÆie furnizat. Sunt mari inechitåÆi în ceea ce priveçte accesul la cunoçtinÆe. deci. relaÆii cu comunitatea 8. Teoria nu poate fi invocatå în rezolvarea acestui conflict. În funcÆie de valorile organizaÆiei – egalitate. 9. Procesele democratice nu pot justifica finalitåÆi inechitabile (un vot majoritor pentru o lege care lezeaza dreptul altora). în întregul såu. Profesorii vor opta pentru salarii mai mari. îi ajutå în realizarea rolului çi a imaginii lor profesionale. ■ Accesul la cunoçtinÆe. Ea trebuie sa combine principiile generale ale învåÆarii cu instruirea pe subiecte specifice.

procentul din bugetul çcolii. De aceea. burse. pentru finanÆarea unitåÆilor çcolare (pentru cheltuieli materiale. În perspectivå. consideråm bugetul drept reprezentarea financiarå a intenÆiilor unei organizaÆii.2. întreÆinere. acoperit de fiecare surså? ■ Unde se duc banii çcolii tale? Care sunt principalele destinaÆii ale fondurilor primite? care este proporÆia între diferitele capitole de cheltuieli bugetare? 2. ■ Surse proprii. respectiv locale). extrabugetare). adicå destinaÆia lor este prescriså çi nu pot fi folosite pentru alte tipuri de cheltuieli. ■ În privinÆa salariilor. extrabugetare – donaÆi. Descentralizarea va atrage dupå sine çi posibilitatea realocårii fondurilor la nivelul unitåÆii çcolare pentru a satisface nevoi specifice. – din care pot fi finanÆate salarii. FinanÆarea unitåÆilor çcolare se realizeazå din mai multe surse. burselor çi manualelor finanÆate de la bugetul naÆional. în viitorii ani. de 36 . reparaÆii. se pot angaja plåÆi (inclusiv salariale) dacå bugetul unitåÆii prevede acest lucru. consiliile judeÆene çi locale acÆioneazå doar ca administratori ai fondurilor respective çi nu pot interveni în alocare. vânzare de produse çi servicii etc. evaluarea programelor çi a activitåÆilor subscrise ar trebui så determine viitorului organizaÆiei. prin bugetele consiliilor judeÆene çi locale. o organizaÆie çcolarå poate decide cum îçi va aloca resursele în vederea atingerii obiectivelor organizaÆiei. chiar dacå nivelul de autonomie financiarå a unitåÆi çcolare este încå redus. ■ De la bugetul consiliului judeÆean sau local. dacå existå surse suplimentare de finanÆare (de exemplu. resurse fizice – nu doar a resurselor financiare. Pe scurt. ■ De la bugetul naÆional (al Ministerului EducaÆiei). o parte din fondurile colectate din impozitul pe venit poate fi folositå. Elemente de management financiar – ciclul financiar la nivelul unitãÆii çcolare Repere teoretice Un management financiar performant trebuie så gåseascå permanent noi måsuri de încurajare a utilizårii eficiente a resurselor. descentralizarea va aduce dupå sine creçterea autonomiei instituÆionale çi unitatea çcolarå va trebui så fie pregåtitå pentru a identifica noi modalitåÆi de eficientizare çi de diversificare a finanÆårii educaÆiei. prin bugetele consiliilor judeÆene o parte din fondurile colectate din taxa pe valoare adåugatå (TVA) este folositå pentru plata salariilor personalului din învåÆåmânt çi a burselor. acest proces este centralizat dar. Bugetul trebuie så reprezinte un plan pentru direcÆionarea tuturor resurselor aflate la dispoziÆia organizaÆiei: timp. înså. burse. sunt plåtite manualele çcolare. principalul instrument).Management educaÆional organizaÆii. Teme de reflecÆie Gândeçte-te singur la: ■ Care sunt sursele de finanÆare ale unitåÆii çcolare în care lucrezi (încearcå så le identifici pe toate. Ca un corolar. din fondurile proprii (strânse din diferite impozite çi taxe locale) pot fi finanÆate salarii. oricât de neînsemnate ar fi)? Care este. sponsorizåri. sursele de finanÆare pentru educaÆie çi destinaÆiile acestor fonduri sunt: ■ De la bugetul naÆional. În finanÆarea unitåÆilor çcolare trebuie avute în vedere urmåtoarele elemente: ■ Toate operaÆiunile financiare se fac numai prin unitåÆile Trezoreriei Æi se supun controlului Trezoreriei (cu excepÆia cheltuielilor aferente unor proiecte internaÆionale). Sursele de finanÆare sunt multiple iar procesul de finanÆare este destul de complex. În prezent. cheltuieli materiale çi orice alte cheltuieli prevåzute în bugetul unitåÆii çcolare. ■ De la bugetul naÆional. finanÆarea educaÆiei se va descentraliza treptat. construcÆii çi alte destinaÆii prevåzute în bugetele consiliilor judeÆene. în mare. resurse umane. cheltuieli materiale çi orice alte cheltuieli prevåzute în bugete. de funcÆionare. Un element distinctiv al finanÆårii educaÆiei care Æine de centralizarea sistemului çcolar este faptul cå fondurile sunt dedicate. ■ Nu se pot angaja plåÆi dacå nu se prevede sursa (legalå) de finanÆare. procurarea de resurse financiare. cheltuirea çi contabilizarea lor: bugetul este un instrument (este drept. în funcÆie de nevoi. Prin intermediul bugetului. prin bugetele consiliilor locale. Este important de reÆinut faptul cå managementul financiar nu se reduce la bugetare.

el având la dispoziÆie suma alocatå pentru instituÆia pe care o conduce. så fie ajustat în funcÆie de veniturile çi cheltuielile concrete din anul curent Æinând cont çi de factorii politici çi de altå naturå menÆionaÆi mai sus. având patru mari faze: Analiza preliminarå ConstrucÆia bugetului Controlul çi monitorizarea cheltuielilor Evaluarea nivel strategic nivel operaÆional nivel operaÆional nivel strategic Înainte de anul financiar Înainte de anul financiar în timpul anului financiar Dupå anul financiar Întotdeauna bugetul çcolii se alcåtuieçte pentru o perioadå de un an de zile. ea urmând a fi cheltuitå în urmåtoarea perioadå financiarå. urmând. Cu siguranÆå. situaÆia economicå. este necesar a fi parcurse mai multe etape: ■ întocmirea. nu toÆi managerii instituÆiilor çcolare pornesc la alcåtuirea 37 . urmeazå a se face o noua redistribuire a fondurilor obÆinute. resursele financiare ale çcolii pentru ca procesul educaÆional så se desfåçoare normal çi pentru a atinge scopurile çi obiectivele stabilite? Pânå a se ajunge la aprobarea unui anumit buget pentru o instituÆie de învåÆåmânt datå. care le vor centraliza la nivel local. Atâta timp cât planul de cheltuieli concordå cu resursele ce au fost alocate çcolii. De multe ori înså. cel puÆin doi ani. Ca urmare. deci determinarea sumei totale disponibile în managementul unei activitåÆi de sine ståtåtoare. în funcÆie de fondurile alocate. în fiecare din fazele acestuia. pe titluri çi capitole de cheltuieli (vezi mai jos). ■ acestea. nu este nimic råu în asta. ■ în urma discutårii bugetului statului çi a aprobårii lui. Procesul de bugetare dureazå. bugetul alcåtuit iniÆial este de aceeaçi mårime ca çi cel de anul trecut. ■ trimiterea acestuia la consiliile locale çi la inspectoratele çcolare. în funcÆie de nevoile fiecårei instituÆii componentå a centrului. a unui necesar de cheltuieli. resurse. Pregåtirea bugetului este o sarcinå care trebuie asumatå de cåtre managerul local. Este posibil ca în fazele iniÆiale managerul så apeleze la un buget deja alcåtuit anterior pentru instituÆia respectivå (presupunând cå acesta existå). în condiÆii de maximå eficienÆå. deoarece presupune identificarea tuturor posibilelor cheltuieli care urmeazå så aparå pe parcursul unui an în çcoalå sau legat de activitåÆile acesteia. strategiile çi planurile de dezvoltare instituÆionalå. dar çi de nivelul la care se ridicå solicitårile instituÆiei de învåÆåmânt. De aceea. principala întrebare la care trebuie så råspundå bugetul çcolii este: cum pot fi procurate çi cheltuite. numit an bugetar sau financiar. Distribuirea sumei respective nu este o sarcinå uçoarå. relaÆii cu comunitatea realizare a misiunii çcolii. Cu alte cuvinte. Aceastå sumå trebuie så o împartå pe destinaÆii precise. Termenul de „bugetare“ exprimå douå procese separate. ■ pentru unitåÆile de învåÆåmânt – centre bugetare care au arondate çi alte çcoli mai mici. apoi. ■ distribuirea sumei respective pe unitåÆile ce fac parte integrantå din instituÆia gestionarå a bugetului. diferite: ■ generarea sau alcåtuirea unui buget. de cåtre unitatea de învåÆåmânt – centru bugetar. la rândul lor.Managementul domeniilor cheie – curriculum. cele douå procese se confundå unul cu celålalt. vor face redistribuirea fondurilor primite cåtre instituÆiile de învåÆåmânt care sunt centre bugetare. a proiectelor çi planurilor de dezvoltare instituÆionalå çi trebuie gândit numai în corelaÆie cu politicile. Aflarea sumei totale disponibile a fi cheltuitå în viitoarea perioadå de execuÆie a bugetului va depinde de percepÆia autoritåÆilor privitoare la echilibrul dintre nevoi çi resursele disponibile. sprijinul care trebuie så vinå din partea inspectoratelor çcolare (logistic sau chiar material) are o importanÆå primordialå. cum ar fi indicele inflaÆiei sau indicele de creçtere planificat de cåtre autoritåÆi. consiliile locale çi inspectoratele çcolare vor solicita sumele respective de la Ministerul EducaÆiei. politica guvernului çi a autoritåÆilor locale etc. Mare parte din cei care alcåtuiesc bugetele o fac folosind drept bazå bugetul de anul trecut pe care îl ajusteazå în funcÆie de câÆiva factori cheie variabili. vor fi distribuite fondurile disponibile cåtre consiliile judeÆene çi locale çi cåtre inspectoratele çcolare. ■ pe baza centralizatoarelor rezultate. în condiÆii normale. Aducerea la un numitor comun a tuturor acestor factori (adesea contrari) ne conduce la determinarea sumei disponibile a fi cheltuitå în procesul educaÆional. sau pe destinaÆiile pentru care urmeazå a fi cheltuite. Acest proces este susÆinut çi influenÆat de o paletå largå de presiuni locale sau provenind chiar de la scarå naÆionalå: cererea localå pentru resurse.

SubvenÆii 4. comun tuturor unitåÆilor bugetare. între acestea. dupå discutarea tuturor bugetelor primite de la çcolile din subordine vor face împårÆirea fondurilor de care dispune. 38 . Transferuri 5. proporÆional. normale dealtfel. înså ei trebuie så fie suficient de abili pentru a reuçi så stabileascå o corelaÆie cât mai corectå între nevoile çcolii çi resursele care îi sunt alocate. el este discutat la nivelul conducerii unitåÆii de învåÆåmânt. Cheltuieli de personal – cheltuieli cu salariile – contribuÆii pentru asiguråri sociale de stat – cheltuieli pentru constituirea fondului pentru plata ajutorului de çomaj – deplasåri. modul de execuÆie a lui. Æinând cont cå existå procese care dureazå o perioadå mai lungå de timp. OperaÆiuni financiare – rambursåri de credite externe. Pentru uniformizarea categoriilor de cheltuieli care alcåtuiesc bugetul. se va urmåri permanent. transferåri 2. ■ extinderea anumitor cheltuieli pe mai mulÆi ani. plåÆi de dobânzi çi comisioane aferente acestora din fondul de garantare – rambursåri de împrumuturi D. aprobat çi apoi trimis instituÆiilor care urmeazå a pune la dispoziÆia çcolii fondurile necesare. dar nedepåçind anumite limite. pe parcursul anului. Existå douå condiÆii ce trebuie îndeplinite pentru a alcåtui un buget echilibrat çi viabil: ■ suma ce a fost alocatå çcolii trebuie privitå ca o limitå în care managerul trebuie så se încadreze atunci când alcåtuieçte bugetul. unitåÆile de învåÆåmânt au la dispoziÆie un formular tipizat. Dobânzi B. Acestea. Cheltuieli materiale çi servicii – drepturi cu caracter social – hranå – medicamente çi materiale sanitare – cheltuieli pentru întreÆinere çi gospodårire – materiale çi preståri de servicii cu caracter funcÆional – obiecte de inventar de micå valoare sau scurtå duratå çi echipament – reparaÆii curente – reparaÆii capitale – cårÆi çi publicaÆii – alte cheltuieli 3.Management educaÆional bugetului cu o foaie albå în faÆå. Cheltuieli de capital – stocuri pentru rezerva de stat çi de mobilizare – investiÆii ale instituÆiilor publice – investiÆii ale regiilor autonome – investiÆii ale instituÆiilor publice çi activitåÆilor autofinanÆate C. çi în special dacå banii alocaÆi se cheltuiesc pentru ceea ce s-a prevåzut a fi cheltuiÆi çi în limita sumei planificate pentru fiecare capitol. excedent / deficit – rezerve – excedent / deficit Odatå bugetul schiÆat. este de dorit a se låsa o toleranÆå (undeva la nivelul a 5-10%) la stabilirea sumelor din buget. Cheltuieli curente 1. detaçåri. Dupå corectarea bugetului çi aprobarea lui în noua formulå. referitor la detalierea cheltuielilor bugetare: A. Având în vedere faptul cå este dificil a prevedea exact cheltuielile ce urmeazå a fi fåcute pe parcursul unui an. Rezerve.

comitetul de pårinÆi. dar rezultatul nu este. al cårei scop principal este profitul. nevoi noi ale sponsorilor care ar putea fi satisfåcute de çcoalå etc. În general. este palpabil çi oferå beneficii atât lor cât çi întregii comunitåÆi. un rezultat satisfåcåtor. materialele care trebuie achiziÆionate etc. ideile. resurse. Prima etapå a acestei abordåri o reprezintå. e mai bine så Æinteçti la mai mult. Pentru a obÆine. trebuie så fim pregåtiÆi så råspundem la întrebåri cum ar fi: ■ Pentru ce trebuie întreprinse toate aceste activitåÆi? (Råspunsul nu este întotdeauna aça de evident cum ar pårea la prima vedere). ObÆinerea de fonduri extrabugetare Repere teoretice ActivitåÆile de colectare a fondurilor desfåçurate de çcoli sunt deosebit de variate. autoritåÆile locale çi reprezentanÆii elevilor în elaborarea çi execuÆia bugetului çcolii? 2. reparaÆii concrete la o clådire. Este foarte important ca obiectivul pentru care sunt colectate fondurile så fie cât mai atractiv. alte cerinÆe. una din principalele probleme este rezolvarea conflictului dintre constrângerile financiare çi consecinÆele sociale care rezultå din deciziile adoptate. diagnoza / analiza de nevoi (folosind.3. prea vizibil.)? ■ Existå constrângeri sau dificultåÆi care ar putea så aparå în viitorul apropiat (schimbåri ale personalului. Sunt din ce în ce mai puÆini finanÆatori care oferå fonduri fårå så çtie destinaÆia lor çi modul concret în care aceste fonduri vor fi folosite. ■ Care sunt motivele? ■ De ce fonduri are nevoie çcoala? ■ Sunt aceste cheltuieli într-adevår necesare? ■ Sau existå alte modalitåÆi în care ele pot fi acoperite? Este bine ca obiectivele stabilite så se refere nu atât la suma care trebuie strânså cât la destinaÆia folosirii banilor – un anume echipament. creçterea competiÆiei)? A doua etapå o reprezintå stabilirea scopurilor çi obiectivelor organizaÆionale pentru care avem nevoie de fonduri suplimentare. o sumå prea micå e mai uçor de strâns. pentru cå. misiunea çcolii este educaÆia. înså. adesea. bazându-se pe un efort colectiv mare çi pe metodele de convingere mai vechi. deci sume mai mari de bani. persoane noi. Teme de reflecÆie Gândeçte-te singur la: ■ Cum poÆi implica cadrele didactice din çcoalå. pentru cå. fårå îndoialå. Subliniem faptul cå orice activitate de strângere de fonduri trebuie planificatå çi pregåtitå cu atenÆie.)? ■ Care sunt punctele ei slabe? ■ Existå perspectiva unor noi oportunitåÆi de colectare a fondurilor (de ex. sponsorii dau mai mulÆi bani atunci când obiectivul este unul care så se potriveascå foarte bine çi cu dorinÆele lor. la mårimea obiectivelor pe care ni le fixåm: o sumå prea mare de bani este greu de strâns. unele çcoli îçi subestimeazå posibilitåÆile reale. relaÆii cu comunitatea În alcåtuirea bugetului. metodele. analiza SWOT) care va trebui så råspundå la urmåtoarele întrebåri: ■ Ce sumå de bani a reuçit så colecteze çcoala în anul care a trecut? Cum este aceastå sumå în comparaÆie cu cele colectate de alte çcoli? ■ Ce procentaj din veniturile disponibile ale pårinÆilor a fost donat çcolii în anul trecut? Poate fi crescut acest procentaj? ■ Care sunt punctele tari ale çcolii în operaÆiunea de colectare a fondurilor (personalul care se ocupå de aceastå activitate. Foarte multe çcoli opereazå pe principii „tradiÆionale“. credem cå ar fi mai de folos o abordare sistematicå de planificare a activitåÆii de strângere de fonduri. iar aceasta nu trebuie sub nici o formå scåpat din vedere. Spre deosebire de o afacere.Managementul domeniilor cheie – curriculum. înså. Trebuie så fim atenÆi. nivelul de implicare et. 39 . instituÆia în ansamblu. ca în orice proces de planificare. de exemplu. de exemplu. binecunoscute. sponsori noi. Ca urmare.

existå o paletå largå de posibilitåÆi: donaÆii. Urmeazå faza cea mai delicatå – realizarea concretå a colectårii de fonduri. capitalul ei social. vecinii çcolii çi chiar furnizorii. creeazå anumite legåturi între diferiÆi sponsorii. pårinÆi. Cercetarea oportunitåÆilor de a obÆine granturi pentru derularea unor proiecte. trebuie så realizåm un program de coordonare a lor. trebuie så fim perfect conçtienÆi cå vom obÆine mult numai dacå oferim mult. organizaÆiilor comerciale din zonå sau din regiune. cunoçtinÆe.. ■ industria çi comerÆul – o listå a firmelor. astfel încât aceçtia se simt uniÆi în realizarea unui interes mult mai mare decât cele personale. reprezentanÆe ale consiliilor sau organizaÆiilor naÆionale sau chiar internaÆionale etc. ce beneficii – tangibile sau nu – îi oferim. sponsorizarea unor eforturi individuale: plimbåri sau excursii tematice. coordoneazå toÆi participanÆii çi toate activitåÆile din proiect. În implementarea planului de colectare a fondurilor. ■ grupuri sau asociaÆii caritabile. este similarå cåutårii de sponsori. fie „en gros“ sau printr-un chioçc special construit în acest scop. care så cuprindå: ■ „familia extinså“ a çcolii – elevi. çezåtori etc. magazinelor. Pentru fiecare din aceste grupuri trebuie så estimåm douå lucruri: ■ Care ar fi suma maximå pe care fiecare grup / instituÆie ar fi dispus/å så o doneze? O orientare în acest sens poate fi oferitå de datele de la Camera de ComerÆ referitoare la mårimea firmei. dacå aceste beneficii îl mulÆumesc. ar putea fi incluse aici çi firme cu activitate la nivel naÆional. iar cele oferite de Uniunea Europeanå necesitå întocmirea unor proiecte deosebit de complexe. profesori. împrumuturi sau moçteniri care pot fi exploatate. ■ Care sunt interesele fiecårui grup / instituÆie în ceea ce priveçte çcoala dumneavoastrå? Cât de dispuçi sunt så contribuie cu o sponsorizare? Pasul urmåtor îl constituie stabilirea strategiilor çi a metodelor de colectare a fondurilor: ■ Care urmeazå a fi strategia generalå pe care o alegem? ■ Vom folosi o campanie scurtå çi precis profilatå sau o procedurå metodicå cu care vom opera în fiecare an? ■ Ne gândim la un singur eveniment major sau la mai multe evenimente de dimensiuni reduse? Dacå varianta aleaså este cea a evenimentelor multiple. existå o serie de probleme practice care trebuie rezolvate. obÆinându-se un efect sinergic (întregul este mai mare decât suma pårÆilor). Deci. cei care beneficiazå de pe urma çcolii. politice. tinerii sau vârstnicii). care este suma pe care o solicitåm. în esenÆå. cifra de afaceri etc. personal auxiliar. bisericile. fie prin licitaÆii avantajoase.Management educaÆional A treia etapå o reprezintå stabilirea grupurilor Æintå ale acÆiunilor de obÆinere de fonduri – anume cine ar putea fi posibilii finanÆatori sponsori çi cât de mult ar putea contribui fiecare din ei.. întâlniri caritabile sau alte evenimente organizate într-un cadru agreabil cu scopul strângerii de fonduri. lucru care ne încurajeazå så solicitåm sponsorizåri. Cu toate acestea. fie cå sunt oferite de guvern sau de alte instituÆii. prezentat cât mai atrågåtor. sponsorizarea este o tranzacÆie comercialå.. Ea nu se reduce la a cere bani ci înseamnå obÆinerea unui sprijin financiar sau de altå naturå în schimbul unei publicitåÆi sau reclame. Recomandåm realizarea unui proiect scris. Este bine så faceÆi o listå completå. inspirå încredere. sportive. ■ grupuri oficiale – consiliile locale. Necesitå o anumitå „investiÆie de inteligenÆå“ materializatå în efectuarea anumitor cercetåri. astfel încât fiecare din ele så fie legat de urmåtorul. vânzarea unor obiecte donate. ■ comunitatea – indivizii. voluntari. Sponsorizarea reprezintå una din cele mai folosite metode de strângere de fonduri. organizaÆiile çi grupurile (civice. De multe ori granturile puse la dispoziÆie de guvern nu sunt mediatizate îndeajuns. Dupå realizarea unei liste a grupurilor Æintå trebuie fåcutå o ierarhizare a acestora. Sponsorizårile reuçite depind de o atentå analizå iniÆialå: ce anume îi solicitåm firmei så sponsorizeze. mai ales atunci când 40 . Nu trebuie så uitåm cå existå firme care cheltuiesc sume impresionante pentru publicitate cu ocazia diverselor evenimente. sponsorizarea unor evenimente organizate de çcoalå de cåtre o persoanå sau o firmå – o modalitate favorabilå de a face publicitate cuiva. recreaÆionale. conferå un scop çi o direcÆie precise. artistice. sociale. sub forma unui material promoÆional çi fåcut public care are o serie de avantaje: impresioneazå potenÆialii sponsori. prieteni. Având în vedere metodele actuale.

relaÆii cu comunitatea apar pentru prima datå. oraç. Stabileçte obiectivele PEx çi. cu rezultate greu de prevåzut. sponsori etc. Modul de abordare este puÆin diferit faÆå de sponsorizare: sunt obligatorii formularea unei cereri scrise în care se prezintå o argumentare solidå çi un buget detaliat. ■ Negociazå aceste prioritåÆi în Comitetul EducaÆional Local. consumatoare de timp. 9. Sunt necesare. 8. eventual çi câteva explicaÆii suplimentare într-o anexå. 4. 6.Managementul domeniilor cheie – curriculum. OperaÆiunea de solicitare a unui grant se aseamånå puÆin cu pescuitul: este o artå inexactå. 2. Invitå reprezentanÆi ai grupurilor esenÆiale de interes (cadre didactice. din planul de dezvoltare instituÆionalå. înså. de prioritåÆi çi de responsabilitåÆi. prin practicå çi prin îndemânare. adesea negative. pentru a clarifica probleme legate de informaÆiile pe care le oferå cel ce acordå grantul. Scopul finanÆårii îl reprezintå cazul în sine: ■ motivul pentru care s-a apelat la acest grant – problemele çi nevoile çcolii. succesul se obÆine prin cunoaçterea amånunÆitå a pråzii. contacte ulterioare. Identificå. prin metoda SWOT sau altå metodå de analizå de nevoi. ■ propunerea dumneavoastrå – ceea ce propuneÆi så faceÆi pentru a rezolva problemele çi a acoperi aceste nevoi. Elaboreazå un raport anual privind programele çi activitåÆile de strângere de fonduri.) la activitåÆile strângere de fonduri Æi în echipele de monitorizare a programelor de strângere de fonduri. Prezintå fiecare acÆiune reuçitå în Comitetul EducaÆional Local. ObÆine întrevederi cu persoanele cheie din fiecare grup Æintå / instituÆie vizatå în care så prezinÆi planurile çcolii çi în care så soliciÆi ajutor concret (financiar sau de altå naturå). 7. Elaboreazå planul anual de obÆinere de fonduri çi un pliant / o broçurå de prezentare. apoi: ■ Discutå în consiliul profesoral al çcolii prioritåÆile pentru colectarea de fonduri. çcoala. Socrates. Este bine ca în alcåtuirea prezentårii så fim scurÆi çi conciçi – din acest punct de vedere pot fi suficiente çi douå foi A4 cu ilustraÆii çi prezentåri.) AplicaÆii ExerciÆii – Managementul resurselor financiare Planul unitåÆii çcolare de obÆinere a fondurilor extrabugetare (PEx). resurse. judeÆ) çi îndepårtatå (inclusiv proiecte Phare. Leonardo etc. Identificå grupurile / instituÆiile Æintå / persoanele de contact çi metodele adecvate fiecårui grup / instituÆie / persoanå. care trebuie respectatå întocmai. Trebuie så subliniem faptul cå fiecare finanÆator are o formå proprie de redactare a proiectului de finanÆare. Teme de reflecÆie Discutå cu un coleg: ■ IdentificaÆi sursele posibile de fonduri extrabugetare pentru çcoalå. instituÆiilor çi persoanelor de contact identificate. din comunitatea apropiatå (sat. 5. Trimite / transmite / înmâneazå planul çi broçura grupurilor. 3. Ca çi în pescuit. pårinÆi. prioritåÆile dezvoltårii care nu au finanÆare asiguratå (pentru anul çcolar în curs). prin telefon sau directe. autoritåÆi locale. elevi. ■ avantajele de care vor beneficia de pe urma grantului elevii. 41 . 1. comunitatea etc.

■ menÆinerea personalului ce råspunde corespunzåtor obiectivelor organizaÆiei çi motivarea adecvatå a resurselor umane angajate la nivelul çcolii.Pornind de la importanÆa pe care o au resursele umane în îndeplinirea obiectivelor propuse. Strategiile în domeniul resurselor umane constituie o parte integrantå a strategiei de ansamblu a unitåÆii de învåÆåmânt. religie. promovarea. recrutarea. CitiÆi textul de mai jos. ■ asigurarea oportunitåÆilor egale pentru toÆi angajaÆii çcolii. ■ respectarea setului de caracteristici çi nevoi individuale ale angajaÆilor. cunoçtinÆelor. Aceste direcÆii se exprimå în activitåÆi orientate cåtre: planificarea. sunt chemaÆi så îçi asume ca principi: ■ centrarea pe obiectivele urmårite de organizaÆie cu privire la resursele umane.Management educaÆional 3. 42 . În acelaÆi sens. În acest context. managementul resurselor umane include activitåÆi ce se referå la demiterea. Ca atare trebuie så cunoaçteÆi posturile din organigrama çcolii çi rolurile ce le sunt asociate. pensionarea. este necesar så deÆineÆi un document în care sunt definite/ descrise toate posturile din organigramå çi rolurile aferente. ■ susÆinerea dezvoltårii profesionale pentru fiecare membru al organizaÆiei. Definirea postului statueazå: ■ locul pe care postul îl ocupå în cadrul structurii organizaÆiei. utilizarea. ■ ridicarea profesionalismului la rang de principiu cheie.1. vîrstå. parfecÆionarea. selecÆia. ■ respectarea dreptului de informare al fiecårui angajat. managerii unitåÆii de învåÆåmînt. fiecare unitate de învåÆåmânt are nevoie de o varietate de resurse între care resursele umane joacå un rol deosebit. Managementul resurselor umane 3. transferul unor angajaÆi. Managementul resurselor umane reprezintå aplicarea atribuÆiilor/ funcÆiilor manageriale la domeniul resurselor umane cuprinse în organizaÆia çcolarå çi se referå la: ■ estimarea necesarului de personal pentru orizontul urmåtor çi atragerea resurselor umane necesare în organizaÆia çcolarå. orientarea. recompensarea resurselor umane. ■ rolul pe care postul îl joacå în funcÆionarea organizaÆiei. referitor le definirea postului çi la cea a rolului. integrarea. angajarea. Teme de reflecÆie r În calitate de manager al unei unitåÆi de învåÆåmânt vå implicaÆi în activitåÆi ce Æin de managementul resurselor umane. În acelaçi sens. aptitudinilor. capacitåÆilor de care trebuie så dispunå cel care ocupå postul. raså. fiind orientate cåtre realizarea finalitåÆilor generale ale çcolii. experienÆei. evaluarea. GândiÆi-vâ la aplicarea lor concretå în cazul posturilor din organigrama çcolii dumneavoastrå. care exercitå atribuÆii legate de resursele umane ale çcolii. statut marital. ■ specificaÆile de personal referitoare la nivelul minimal çi la nivelul dezirabil al calificarii. fårå descriminare de sex. ce caracterizeazå postul respectiv. în funcÆie de situaÆia concrtetå. ■ solicitårile fizice çi condiÆile de lucru. ■ valorificarea optimå a personalului din organizaÆie çi dezvoltarea resurselor umane. managerii çcolii trebuie så îçi asume atribuÆii specifice în acest domeniu al activitåÆii lor. DirecÆii çi activitåÆi specifice Repere teoretice Pentru a atinge finalitåÆile sale. ■ asigurarea recompenselor cuvenite resurselor umane.

Recrutarea de pe piaÆa muncii a personalului necesar are loc în condiÆiile în care resursele umane prezente în organizaÆie nu pot acoperi în mod real nevoile organizaÆiei în cauzå. pensionare. ■ regimul salarizårii. ■ funcÆia generalå a postului. ■ necesitåÆile pe domenii (evaluare. relaÆii cu comunitatea Definirea rolului ■ constå în formularea expliciå a açteptårilor pe care organizaÆia le are referitor la activitatea care trebuie depuså de cåtre ocupantul postului. ■ tipul çi nivelul expertizei necesare. transfer. deÆineÆi fiçe de post pentru fiecare dintre poziÆiile din organigrama çcolii în care vå desfåçuraÆi activitatea. calificåri. dezvoltare. CompletaÆi fiça respectivå. ❍ participarea diferitelor categorii de personal la programe de calificare.. mass media. materialelor. competenÆe necesare desfåçurårii activitåÆilor specifice organizaÆiei. în cazul în care lipsesc unele dintre elemente . 43 . tehnici.. CompletaÆi aceste fiçe. FIÇA POSTULUI trebuie så cuprindå: ■ denumirea postului. inclutând toate elementele din modelul prezentat mai sus. gradaÆiilor. AplicaÆii Conform prevederilor în vigoare. recompensare. ■ necesarul de personal (calitativ çi calitativ) pe termen lung. promovare). reconversie. Ce este recrutatea resurselor umane? ■ ■ ■ Recrutarea este un proces care asigurå prin metode. procedee specifice atragerea personalului ce dispune de calitåÆi. precizând rezultatele pe care persoana care ocupå postul trebuie så le obÆinå. 3.2. ■ relaÆiile cu alte departamente din organizaÆie. ■ personalul aflat pe punct de plecare(concediere. formare. ❍ atragerea de pe piaÆa muncii a personalului calificat. recrutare.resurselor umane.. Atragerea unor persoane competente de pe piaÆa muncii se poate face prin recrutare directå sau cu ajutorul agenÆiilor specializate. sindicatelor. r r Împreunå cu echipa dumneavoastrå efectuaÆi o analizå a fiçelor posturilor din organigrama çcolii. selecÆie Repere teoretice Ce este planificarea resurselor umane? Planificarea. resurselor disponibile. instituÆiilor de formare. disponibilizare). ■ numårul/ denumirea colegilor de departament. selectie. ■ personalul ce trebuie så treacå prin recrutate. angajare.Managementul domeniilor cheie – curriculum. Recrutarea se poate realiza prin: ❍ pregåtirea de resurse prin intermediul formårilor interne însoÆite de realocåri de personal. AlegeÆi un post din organigramå. VerificaÆi dacå aceastå fiçå cuprinde toate elementele incluse în lista de mai jos. Planificare.………………………………………………………………………………………………………………………. ■ relaÆii cu persoane/ instituÆii din exteriorul organizaÆiei. AnalizaÆi fiça acestui post. primelor. resurse. ■ limitele de autoritate. mediu çi scurt. ■ descrierea locului de muncå sub raportul echipamentelor. ■ denumirea çefului direct. ■ trebuie så cuprindå descrierea açteptarilor organizaÆiei. integrare. ca fundament al strategiilor de recrutare çi selecÆie. presupune elaborarea unor studii de diagnozå çi prognozå care aratå: ■ potenÆialul real (cantitativ çi calitativ) al personalului angajat la un moment dat. universitåÆilor.

care prezintå principalele orientåri actuale în managementul resurselor umane.. regim de lucru.. Tipuri de strategii ■ Strategiile orientate cåtre investiÆia în resursa umanå. Etapele procesului Recrutarea çi selecÆia se constituie ca o succesiune de etape. ■ Strategiile orientate cåtre resursele existente la nivelul organizaÆiei.. CitiÆi textul de mai jos... managementul resurselor umane se poate centra pe anumite elemente cheie. AplicaÆii OrganizaÆi o întâlnire cu echipa dumneavoastrå. FaceÆi o listå a måsurilor concrete care pot traduce în fapt aceastå strategie în cadrul çcolii în care vå desfåçuraÆi activitatea. Profilul persoanei care trebuie atraså în organizaÆie prin recrutare çi selecÆie se stabileçte pornind de la cerinÆele specifice ale postului pe care îl va ocupa çi de la exigenÆele generale ale organizaÆiei... ce începe cu descrierea postului ce trebuie ocupat çi a calitåÆilor / competenÆelor ce îi sunt necesare çi se sfârçeçte odatå cu încheierea contractului între organizaÆie çi persoanele care au trecut de selecÆie (angajarea).. care dincolo de cerinÆe generale ce trebuie respectate în mod obligatoriu. activitåÆile general valabile. cerere de angajare.. informare.………………. În acest context este firesc så fiÆi întotdeauna pregåtit så daÆi råspunsuri corecte la unele întrebåri: – Ce se evalueazå la nivelul resurselor umane? – Cum se evalueazå resursele umane? – De ce se evaluaeazå resursele umane? 44 . Punctul de pornire SelecÆia çi recrutarea au la bazå planificarea resurselor umane çi analiza detaliatå a posturilor din organigramå.. în funcÆie de prioritåÆile pe care o organizaÆie le are într-o anumitå perioadå. teste. GândiÆi-vå care este orientarea ce ar corespunde cel mai bine situaÆiei din çcoala dumneavoastrå. cu accent pe dezvoltarea personalului de care organizaÆia dispune în prezent.. selecÆia........... dreptate.. comunicare. ■ Recrutarea. prin introducerea în atmosfera organizaÆiei çi familiarizarea lor cu regimul specific: orar. angajarea sunt urmate de orientarea/ socializarea/ acomodarea angajaÆilor noi. curriculum vitae. interviu. transparenÆå.Management educaÆional Ce este selecÆia resurselor umane? SelecÆia: ■ constå în alegerea unei persoane care prezintå caracteristicile personale çi profesionale necesare pentru a îndeplini atribuÆiile specifice unui post din organigramå. pot fi adaptate specificului organizaÆiei în cauzå.. Evaluarea çi valorificarea resurselor umane Repere teoretice Evaluarea resurselor umane În calitate de manager al unai unitåÆi de învåÆåmânt vå implicaÆi în mod direct în activitåÆi de evaluare a personalului din çcoala dumneavoastrå. ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………. regulamente... cu accent pe anumite valori asumate ca fundamentale: echitate. facilitåÆi. Teme de reflecÆie r Dincolo de principiile. chestionare.. cu accent pe elemente de naturå så faciliteze: miçorarea rezistenÆei la schimbare. restricÆii. recomandåri. ■ se face în funcÆie de nevoile organizaÆiei çi în acord cu cu prevederile legale. diminuarea fondurilor alocate pentru angajarea personalului. performanÆå. etc). ■ În cursuil acestor etape pot fi folosite numeroase instrumente (anunÆ. direcÆiile.. ■ Strategiile orientate cåtre seturi de valori.. PuneÆi în discuÆie strategiile prezentate mai sus... relaÆii sociale. IdentificaÆi împreunå cu echipa strategia care ar trebui aplicatå în managementul resurselor umane din çcoala dumneavoastrå. sensibilizarea angajaÆilor în raport cu strategia de dezvoltare a organizaÆiei. r 3.3.

De ce evaluåm? Concluziile evaluårii constituie o fundamentare pentru deciziile privind: ■ salarizarea.. tehnici. autocunoaçtere. ■ stabilirea unui sistem de contestare. formarea personalului... ■ asigurarea autoritåÆii/competenÆei evaluatorulului. promovarea. sunt derulate activitåÆi specifice în domeniile: evaluare. ■ stabilirea unor criterii clare çi a unor standarde precise... facilitarea dezvoltårii. Indiferent de situaÆie çi de obiectivele specifice pe care le urmåreçte.... ReflectaÆi la felul în care aceste principii sunt respectate în cadrul çcolii dumneavoastrå. concluziile evaluårilor efectuate trebuie så fie valorificate la nivelul çcolii. perfecÆionare. Pentru a asigura utilizarea eficientå a potenÆialului uman de care çcoala dispune. ■ comportamente ale angajaÆilor în cadrul organizaÆiei. ■ aplicarea unor sancÆiuni (penalizarea materialå.. implicå måsurarea performanÆelor individuale sau de grup în scopul ameliorårii lor.. fiça postului. ■ formare. în raport cu fiça postului.Managementul domeniilor cheie – curriculum. Valorificarea resurselor umane. autoevaluare. PRINCIPIILE EVALUÃRII resurselor umane ■ fundamentarea oricårui demers evaluativ pe analiza posturilor.... care reprezintå utilizarea potenÆialului de care dispun angajaÆii. Evaluarea performanÆei angajaÆilor.. penalizarea sociala). ■ transmiterea concluziilor în scris.. procedee variate.. r În acord cu cerinÆele managementului participativ. promovare. evaluatori din exteriorul organizaÆiei... propuneÆi pentru o discuÆie cu toÆi colegii din çcoala dumneavoastrå „principiile evaluårii“.. CitiÆi lista de mai jos care include diferite modalitåÆi de evaluare. motivare.. ■ prezenÆa direcÆiilor ameliorative.. definirea rolului... evaluare externå. În evaluarea resurselor umane din çcoala în care vå desfåçuraÆi activitatea puteÆi implica – în funcÆie de contextul concret – diverse categorii de evaluatori: manageri situaÆi pe diverse nivele ale ierarhiei organizaÆionale... valorile....NotaÆi principalele modalitåÆi pe care le-aÆi folosit.. IdentificaÆi modalitåÆile pe care le puteÆi folosi în cursul anului curent.. ■ evidenÆierea çi valorificartea calitåÆilor personale. care joacå un rol semnificativ din perspectiva performanÆei çcolii. ■ în funcÆie de: obiectivele urmårite... ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………. Teme de reflecÆie r CitiÆi textul de mai jos care prezintå principiile ce trebuie respectate în evaluarea resurselor umane... subiecÆii evaluårii.AnalizaÆi modul în care aÆi valorificat concluziile evaluårilor din anul precedent.. AplicaÆii Conform principiilor managementului resurselor umane.. ■ garantarea confidenÆialitåÆii. recompensarea. relaÆii cu comunitatea Ce evaluåm? Evaluarea îçi propune så måsoare: ■ performanÆele obÆinute de cåtre angajaÆi.. subordonaÆi direcÆi ai angajatului în cauzå. angajatul însuçi – în cadrul unui demers autoevaluativ.. principiile unitåÆii de învåÆåmânt. conçtientizare.. colegi situaÆi pe poziÆii egale. comisii de evaluare mixte.. resurse. evaluarea personalului trebuie så contribuie la crearea unui climat de încredere çi siguranÆå çi la ameliorarea performanÆelor realizate la nivelul angajaÆilor çcolii. foloseçte ca instrumente de bazå: definirea postului... experÆi/ evaluatori ai organizaÆiei. Cum evaluåm? Evaluarea resurselor umane se realizeazå: ■ ca evaluare internå.. ■ prin metode. caracteristicile çcolii. salarizare.……………… 45 r ... ■ susÆinerea angajaÆilor puçi în dificultate çi ameliorarea activitåÆii.... ■ potenÆialul personal çi capacitatea de creçtere pentru fiecare angajat. în acord cu finalitåÆile.

ca proces prin care resursele umane ale çcolii pot fi „cålåuzite în direcÆia cerutå de obiectivele organizaÆiei“: ■ se poate adresa. perfecÆionarea resurselor umane devine un factor extrem de important. Pornind de la aceste premise çi în condiÆiile în care doriÆi ca çcoala dumneavoastrå så beneficieze de calitate çi prestigiu. deontologie. care porneçte în mod primordial de la nevoile. ■ poate fi realizatå prin intermediul supervizårii. formarea continuå. 1989). care se diferenÆiazå în funcÆie de potenÆialul de care dispun çi de modul în care îl valorificå în cadrul çcolii. îndrumare. consilierii. completate prin asigurarea unei îndrumåri constante pentru diferitele categorii de personal din unitatea de învåÆåmînt. ■ discuÆii colective cu subiecÆii evaluårii. ■ dezvoltarea profesionalå. facilitate.. ■ alegerea modalitåÆilor optime pentru stabilirea acordului între competenÆele necesare çi competenÆele reale.Management educaÆional Valorificarea concluziilor evaluårilor resurselor umane ■ discuÆii între evaluator çi evaluat. Shoet R.. PerfecÆionarea resurselor umane Repere teoretice Açezarea fiecårei çcoli pe coordonatele unor performanÆe ridicate çi asigurarea unei educaÆii de bunå calitate pentru toÆi elevii depinde în mare måsurå de competenÆa resurselor umane ce activeazå în unitåÆile de învåÆåmânt. care trebuie så preocupe permanent managerii din unitåÆile çcolare. ■ programe specifice realizate prin colaborarea între instituÆiile de formare çi organizaÆiile care integreazå efectiv resursa umanå care trebuie formatå. 46 . dezvoltare. ■ proces continuu.4. exigenÆele organizaÆiei. în funcÆie de specificul situaÆiei date. 3. Supervizarea reprezintå o metodå de îndrumare prin intermediul cåreia cel care îçi asumå rolul de supervizor acordå suportul necesar pentru îmbunåtåÆirea înÆelegerii. indivizilor sau grupurilor din organizaÆie. P. Thomas.în cadrul întâlnirilor „faÆå în faÆå“ (conform Hess. 1995) Consilierea este un tip de îndrumare care oferå subiecÆilor såi posibilitatea de a se adresa unor persoane ce au atributul de specialiçti într-un anumit domeniu çi care pot asigura suportul necesar pentru ca cei consiliaÆi så devinå capabili så rezolve o problemå prin forÆe çi metode proprii. ca laturi ale perfecÆionårii resurselor umane pot fi susÆinute. Fundamentarea PerfecÆionarea resurselor umane porneçte de la: ■ identificarea competenÆelor necesare la nivelul unui anumit post. Îndrumarea. ■ adoptarea çi aplicarea unor måsuri. specialiçti din interiorul sau din afara unitåÆii çcolare. dupå caz. antrenamentului. Dezvoltarea resurselor umane în perspectiva actualå presupune: ■ dezvoltarea personalului. Din aceastå perspectivå. Formarea çi dezvoltarea. 1980 în Hawkins. ■ poate fi asiguratå de cåtre manageri. ■ evaluarea competenÆelor reale la nivelul celui care ocupå sau care poate ocupa postul. este firesc så acordaÆi prioritate tuturor aspectelor legate de perfecÆionarea resurselor umane. Formarea resurselor umane. colegi cu experienÆå. metodologii specializate. ■ recomandåri transmise celor evaluaÆi. ModalitåÆile PerfecÆionarea resurselor umane poate fi realizatå printr-o multitudine de modalitåÆi de formare. fårå ca el însuçi så participe efectiv la acÆiunile pe care cei antrenaÆi le desfåçoarå în afara sesiunilor de antrenament (conform Angela M. în perspectiva actualå presupune: ■ profesionalizare. care pune accentul pe nevoile individuale de dezvoltare în domeniul profesional. recunoaçtere socialå. statut social specific. Antrenamentul se defineçte ca o metodå de îndrumare prin care „antrenorul“ asigurå suportul necesar pentru folosirea întregului potenÆial individual çi de grup çi realizarea celei mai înalte performanÆe la nivelul resurselor umane. informårii çi/ sau a abilitåÆilor celor supervizaÆi (conform The British Association of Counceling) în condiÆiile existenÆei unei relaÆii interpersonale cu caracter direct çi puternic. cuprinzând formarea iniÆialå. obiectivele. Strategiile de perfecÆionare ce se adreseazå resurselor umane trebuie så Æinå în mod obligatoriu seama de tipurile de angajaÆi. definitå ca respectare a unui set specific care include cunoçtinÆe specializate. inserÆia profesionalå.

. M B a reuçit så depåçeascå dificultåÆile cu care se confruntå. ConfruntaÆi råspunsul dumneavoastrå cu soluÆia datå la finalul textului. acesti angajaÆi devin: ■ resurså umanå competentå çi bine motivatå. În måsura în care çcoala reuçeçte så sprijine construirea unei cariere de succes la nivelul unora dintre angajaÆii såi.. relaÆionårii. relaÆii cu comunitatea Teme de reflecÆie r Literatura de specialitate prezintå avantajele pe care le poate obÆine o organizaçie în cazul în care oferå un suport angajaÆilor interesaÆi în construirea unei cariere profesionale. îndrumårii. M B çi-a propus så ia în serios propria pregåtire de profil. ■ factor de eficienÆå în cadrul organizaÆiei. ■ model de urmat pentru ceilalÆi angajaÆi. În cadrul fiecårei organizaÆii existå mai multe categorii de angajaÆi (vezi textul de mai jos) iar managementul resurselor umane trebuie så li se adreseze în mod diferit. enumeraÆi cinci activitåÆi pe care el ar trebui så le aibå în vedere pentru a rezolva problema cu care se confruntå. ■ personal cu potenÆial limitat çi care obÆine performanÆe nesatisfåcåtoare din punctul de vedere al organizaÆiei... resurse.. GândiÆi-vå la tipurile de angajaÆi din çcoala dumneavoastrå çi la specificul måsurilor care ar trebui adoptate în cazul fiecåreia dintre categorii. nemulÆumit. în calitate de manager. dar care realizeazå performanÆe situate sub limita potenÆialului de care dispune..... 47 . M B reuseçte så obÆinå rezultate bune... Alocând în fiecare sååptåmânå un interval de timp pentru autoevaluare çi autoformare.... Problema În ciuda eforturilor pe care le depune. deschiså çi echilibratå – a fost numit responsabil al grupului de lucru care se ocupå de îndrumarea tinerelor cadre didactice ce activeazå în cadrul unei çcoli rurale.... atinge nivele maxime de performanÆå çi dispune de potenÆial de dezvoltare. chiar çi în aceste condiÆii. AplicaÆii r În textul de mai jos este prezentat cazul unui cadru didactic ce trebuie så îçi asume responsabilitåÆi de îndrumare. pe colegii dumneavoastrå ce manifestå interes pentru cariera profesionalå... Deçi.. Dupå acest eveniment. Tipurile de angajaÆi dintr-o organizaÆie: ■ personal care dispune de un potenÆial foarte înalt. Eforturile sale s -au îndreptat cåtre perfecÆionare în domeniul: comunicårii. B – persoanå optimistå..……………. Context Profesorul M.. M B a depus eforturi constante pentru organizarea activitåÆii grupului çi pentru asigurarea îndrumårii. el este adeseori obosit. are dificultåÆi cu unii colegi din grupul de lucru pe care îl conduce çi uneori cu tinerii profesori pe care trebuie så îi îndrume. CitiÆi cazul prezentat çi råspundeÆi la întrebarea formulatå..……………………………………… SoluÆie Pornind de la premisa ca problemele se datoreazå atât celor cu care colaboreazå sau pe care îi indrumå cât çi unor lacune personale cu privire la exercitarea rolului de îndrumator.Managementul domeniilor cheie – curriculum... ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………….. ■ personal care atinge performanÆa maximå în raport cu potenÆialul de care dispune çi care nu mai prezintå perspective de creçtere çi dezvoltare în viitor. M B. Întrebare Pornind de la problema profesorului M B.. ReflectaÆi la aceste avantaje çi la modul în care îi puteÆi sprijini. iritat çi se gândeste cå ar trebui så existe o cale pentru a obÆine rezultate superioare într-un climat mai bun... Construirea carierei profesionale constituie un domeniu care poate îmbina interesele çcolii cu interesele angajaÆilor såi. ■ personal care dispune de un potenÆial extrem de ridicat.

politicile. Aceasta schimbare poate fi realizatå prin programe de formare çi prin activitåÆi de consultanÆå. strategiile. organizaÆiile non guvernamentale. instituÆii guvernamentale. departamentele. Teme de reflecÆie r ReflectaÆi la posibilitatea de a aplica în çcoala dumneavoastrå sugestiile cuprinse în textul de mai jos. prestigiul. se centreazå atât pe asigurarea personalului necesar çi valorificarea sa optimå. specificitatea. normele. 4. pozitive.1. norme. care includ poziÆiile. În cadrul acestui parteneriat este firesc så îçi gåseascå locul toate categoriile sociale çi toate instituÆiile interesate în dezvoltarea educaÆiei: resursele umane ale sistemului de învåÆåmânt. În calitate de manager al unei çcoli care îçi propune dezvoltarea parteneriatului cu comunitatea trebuie så stabiliÆi în primul rând valorile care stau la baza acestui parteneriat. este necesar ca fiecare çcoalå så realizeze un parteneriat autentic cu comunitatea sa. valorile. 48 . regulile care trebuie respectate în cadrul çcolii. structurile organizaÆionale. Managementul relaÆiilor cu comunitatea 4. diversitatea. CREAREA CADRULUI pentru colaborare ■ Un pas important pe care puteÆi så îl faceÆi pentru încurajarea parteneriatului este constituirea unei comisii „Çcoalå çi comunitate“ çi pregåtirea membrilor acestei comisii pentru comunicarea cu diferiÆi parteneri potenÆiali. care constituie aplicarea funcÆiilor/ atribuÆiilor manageriale la domeniul resurselor umane. dar mai ales prin elaborarea çi derularea efectivå a unor proiecte în parteneriat. imaginea. civismul. resursele de care dispune. schimbårii. Parteneriatul educaÆional Pentru asigurarea unei educaÆii de bunå calitate. standardele. credibilitatea çcolii în cadrul mediului extern în care îçi desfåçoarå activitatea. programele pe care çcoala le elaboreazå çi le aplicå pentru atingerea obiectivelor sale. rezultatele obÆinute de unitatea çcolarå în raport cu obiectivele propuse. valori pe care dumneavoastrå sunteÆi pregåtit så le promovaÆi în mod constant. cåt çi pe investiÆia în resursele umane çi în dezvoltarea lor personalå çi profesionalå. Realizarea acestui deziderat de mare actualitate depinde într-o måsurå semnificativå de modul în care managerii çcolii îçi exercitå atribuÆiile specifice în domeniul relaÆiilor dintre çcoalå çi comunitate. Çcoala çi partenerii sãi Repere teoretice OrganizaÆia çcolarå Unitatea de învåÆåmânt în care vå desfåçuraÆi activitatea managerialå reprezintå o organizaÆie ce se caracterizeazå prin: obiectivele pe care îçi propune så le îndeplineascå. Teoria çi practica parteneriatului aratå cå: ■ toÆi partenerii care sunt interesaÆi în dezvoltarea educaÆiei trebuie så admitå ca valori fundamentale: democraÆia. comportamente. procesele care se deruleazå în domeniul comunicarii. la nivelul oamenilor çcolii çi ale partenerilor din comunitate. deciziei. principii. atitudini.Management educaÆional MEMO Managementul resurselor umane. relaÆiile dintre ele. durabile cu comunitatea localå în care este amplasatå. FuncÆionând ca un sistem deschis. familiile elevilor. aflat într-o conexiune strânså cu mediul såu exterior. toleranÆa. umanismul. elevii cuprinçi în unitåÆile çcolare. poziÆiile de conducere çi ierarhia lor in cadrul structurii organizaÆionale. principiile. organizaÆia çcolarå trebuie så dezvolte relaÆii permanente. ■ pentru a realiza un parteneriat autentic în domeniul educaÆiei este necesarå schimbarea treptatå a unor valori.

resurse. – informaÆii despre specificul invitaÆilor. – modalitåÆi de valorificare a eventualelor oportunitåÆi. instituÆii din comunitate. În multe dintre aceste cazuri. menÆionaÆi principalii factori ce exercitå un impact negativ asupra acestui parteneriat.2. AplicaÆii r r r r r Pornind de la premisa cå managementul çcolii influenÆeazå în mod semnificativ tipul çi calitatea relaÆiilor cu comunitatea. agenÆii economici. ■ stabilirea echilibrului dintre oferta educaÆionalå çi cererea de educaÆie din comunitate. în calitate de parteneri principali ai çcolii. prioritåÆile çcolii dumneavoastrå în domeniul parteneriatului cu comunitatea. – beneficiile comunitåÆii prin promovarea parteneriatului educaÆional. ■ implicarea familiilor elevilor. ElaboraÆi un scurt chestionar cu privire la rezultatele. fiecare çcoalå trebuie så råspundå unor exigenÆe ce Æin de: ■ extinderea managementului participativ la nivelul çcolii. 49 . coordonarea grupului de parteneri a revenit unitåÆii çcolare. – deschiderea çcolii cåtre colaboråri. este bine så pregåtiÆi o prezentare despre: – realizårile çcolii sub raportul pregåtirii absolvenÆilor. faceÆi o scurtå descriere a managementului çcolii în care vå desfåçuraÆi activitatea sub aspectul influenÆei sale asupra parteneriatului dintre çcoalå çi comunitatea localå. ValorificaÆi concluziile formulate în cadrul unei strategii pentru dezvoltarea parteneriatului dintre çcoalå çi comunitatea localå. – asigurarea resurselor materiale necesare. autoritåÆile locale. datå fiind importanÆa pe care comunitatea o acordå çcolii ca çi datoritå prestigiului de care ea se bucurå. – anticiparea unor eventuale dificultåÆi în comunicare. 4. ■ Pentru a câçtiga interesul participanÆilor çi a facilita comunicarea în cadrul unor asemenea întâlniri. ExperienÆa unor scoli demonstreazå cå organizarea unor întâlniri eficiente cu partenerii din comunitate a condus cåtre realizarea unor grupuri de lucru din care fac parte reprezentanÆii tuturor instituÆiilor care acÆioneazå la nivel comunitar. – parteneriatul dintre çcoalå çi comunitate. disfuncÆiile. Împreunå cu membrii echipei dumneavoastrå întocmiÆi o listå a disfuncÆiilor în relaÆiile çcolii cu: familia. – elaborarea materialelor de prezentare. relaÆii cu comunitatea În cazul în care aveÆi intenÆia de a invita la o înâilnire de lucru ale acestei comisii reprezentanÆi ai comunitåÆii locale este bine så aveÆi în vedere: – o întâlnire prealabilå a membrilor comisiei. råspundeÆi la urmåtoarele întrebåri: ❍ Cum råspunde comunitatea localå nevoilor specifice ale çcolii? ❍ Cum råspunde çcoala nevoilor specifice ale comunitåÆii locale? ❍ Care sunt prioritåÆile în domeniul ameliorårii relaÆiilor çcolii cu pårinÆii elevilor? ❍ Ce måsuri prioritare ar trebui adoptate pentru ca managementul çcolii dumneavoastrå så contribuie mai semnificativ la parteneriatul dintre çcoalå çi comunitate? Pornind de la analiza în domeniul parteneriatului çcolii dumneavoastrå cu comunitatea sa localå. ExigenÆe la nivelul çcolii Repere teoretice DirecÆii de acÆiune Pentru a se defini ca iniÆiator. Dupå realizarea descrierii mai sus menÆionate. – avantajele agenÆilor economici în cadrul unui parteneriat. ■ încurajarea cooperarii cu toÆi factorii comunitari interesaÆi în dezvoltarea educaÆiei. promotor. DistribuiÆi chestionarul tuturor colegilor çi dupå prelucrarea datelor obÆinute comunicaÆi concluziile în contextul unui consiliu profesoral.Managementul domeniilor cheie – curriculum. susÆinator al parteneriatului cu comunitatea.

cât çi problemelor comunitåÆii. çcoala trebuie så traducå în fapt principiul „centrårii asupra elevului“. ■ revigorarea civismului çi patriotismului în contextul respectårii specificitåÆii. ■ asigurarea flexibilitåÆii curriculumului. în acord cu contextul çi cu realitatea. formarea membrilor comunitåÆii çcolare în domeniul dialogului çi parteneriatului. ■ încurajarea dialogului. iniÆiativei. ■ Pornind de la aceste premise. çcoala este chematå så porneascå de la principiile care stau la baza parteneriatului educaÆional: ■ societatea democraticå.Sprijinul reciproc pe care çcoala çi comunitatea pot så çi-l ofere în cadrul parteneriatului educaÆional poate da soluÆii atât problemelor cu care se confruntå çcoala. Dincolo de aceastå diversitate. transparenÆei. ■ promovarea. fiecare çcoalå trebuie så se centreze pe sensibilizarea çi atragerea tuturor categoriilor çi instituÆiilor care sunt interesate în educaÆia de calitate: familiile elevilor. acceptårii reciproce. ■ încurajarea dezvoltårii personale. comunicårii.“ (conform A. Teme de reflecÆie Textul de mai jos pune în evidenÆå cerinÆe legate de parteneriatul educaÆional. Centrarea pe elev Pentru a atrage în partenerit toate categoriile çi instituÆiile interesate în dezvoltarea educaÆiei de calitate. urmårind în mod prioritar: ■ transformarea tuturor elevilor în agenÆi activi ai propriei lor dezvoltåri. Pentru a råspunde acestei exigenÆe. egalitatea çanselor. schimbårii. ■ „În cadrul societåÆii actuale çcoala este chematå så joace un rol semnificativ în dezvoltarea potenÆialului uman. ■ RelaÆia partenerialå „çcoalå – comunitate“ constituie un element cu semnificaÆii majore din perspectiva asigurårii unui învåÆåmânt de calitate. ■ schimbarea atitudinilor de tip conservator prezente în comunitatea çcolarå. implicårii. dezvoltårii. calea cea mai eficientå de colaborare o reprezintå elaborarea çi aplicarea unor proiecte în parteneriat. E. organizaÆiile nonguvernamentale. particularizårii. care promoveazå libertatea. specificitåÆii. cooperårii. ■ mutiplicarea çi diversificarea activitåÆilor extracurriculare în comunitate. Tîrcå. unitåÆile de învåÆåmânt trebuie så identifice çi så aplice modalitåÆi adecvate situaÆiei concrete. toleranÆei. ■ Pornind de la specificul partenerilor din comunitate. participårii. Rådulescu. pluralismului. GândiÆi-vå la aceste cerinÆe çi la modul în care ele sunt respectate în çcoala dumneavoastrå çi în comunitatea sa localå. individualizårii. creativitåÆii. drepturile omului. Principiile parteneriatului Ca promotor al parteneriatului cu comunitatea. ■ lårgirea participårii elevilor la procese decizionale în cadrul çcolar. ■ stimularea creçterii. 2002) 50 . inovaÆiei. ■ implicarea elevilor în elaborarea çi implementarea unor proiecte ale çcolii. ■ respectarea diversitåÆii. educaÆia çcolarå trebuie açezatå pe coordonatele parteneriatului educaÆional care implicå participarea tuturor persoanelor çi instituÆiilor interesate în dezvoltarea acestui domeniu. autoritåÆile locale. agenÆii economici. ■ asigurarea echilibrului între disciplinå çi responsabilitate.Management educaÆional ■ ■ identificarea unor nevoi specifice de educaÆie din comunitatea localå.

■ trecerea în folosinÆa çcolii a unor terenuri agricole çi spaÆii/ construcÆii. ■ promovarea imaginii çcolii în comunitatea localå. ■ identificarea de nevoi comunitare çi atragerea de resurse din comunitate. relaÆii cu comunitatea AplicaÆii Pentru ca çcoala în care vå desfåçuraÆi activitatea så realizeze un parteneriat cu comunitatea. resurse. ■ facilitarea unor parteneriate interne çi externe. ■ sensibilizarea lumii economico-financiare çi a reprezentanÆilor mass media în raport cu educaÆia. r 4. în particular. ■ consilierea familiei.CitiÆi lista de mai jos care menÆioneazå câteva dintre elementele acestei strategii. Sprijinul pårinÆilor: ■ susÆinerea unor activitåÆi de igienizare. ■ asigurarea unor sponsorizåri çi a unor resurse necesare pentru derularea unor activitåÆi. Suportul autoritåÆilor locale: ■ asigurarea unor resurse materiale çi financiare pentru unitatea çcolarå. ■ avansarea unor opinii.. a proceselor de decizie.. promovarea unor måsuri pentru protejarea minorilor. susÆinerea drepturilor tinerei generaÆii. ■ pilotarea. Beneficii. OportunitåÆi create de ONG-uri: ■ promovarea principiului egalitåÆii çanselor educaÆionale la nivel comunitar. ExperienÆa unor çcoli care au dezvoltat. obstacole. ■ facilitarea unor parteneriate çi dezvoltarea de reÆele. evenimente culturale. ■ asigurarea unor donaÆii çi sponsorizåri pentru acÆiuni ale çcolii. ■ modificarea percepÆiei comunitåÆii locale asupra educaÆiei çi çcolii. ■ participarea la organizarea çi desfåçurarea unor activitåÆi culturale çi sportive. ■ atragerea sprijinului factorilor comunitari. În aceste condiÆii este firesc så puteÆi så daÆi un råspunsuri clare çi corecte urmåtoarelor întrebåri: – Ce beneficii ar putea aduce parteneriatul? – Ce obstacole ar putea întâmpina parteneriatul? – Ce factori ar putea så stimuleze parteneriatul? Beneficii.………………………………………………………. 51 . ■ democratizarea managementului çcolar çi.. ■ schimbarea percepÆiei comunitåÆii çcolare în raport cu parteneriatul. propuneri legate de îmbunåtåÆirea activitåÆilor... orientate în special cåtre dotarea materialå.. ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….. este necesarå elaborarea çi implementarea unei strategii speciale.. cooperare.. consultare. CONDIæII PENTRU PARTENERIAT: ■ crearea unor mecanisme de informare. formarea unor formatori.. colaborarea cu partenerii din comunitåÆile locale aratå cå aceastå colaborare poate aduce çcolii beneficii semnificative.. în cursul ultimilor ani. direcÆii Repere teoretice Ca manager al unei unitåÆi çcolare sunteÆi chemat så vå asumaÆi responsabilitåÆi legate de dezvoltarea parteneriatului dintre çcoala dumneavoastrå çi comunitatea sa localå.3. sugestii. ■ formarea si motivarea adecvatå a resurselor umane pentru parteneriat. întreÆinere.Managementul domeniilor cheie – curriculum. renovare a unitåÆii çcolare.. ■ facilitarea unor donaÆii çi sponsorizari. ■ sensibilizarea comunitåÆii în raport cu çcoala. ■ participarea la activitåÆi extraçcolare.. formarea de mediatori çi facilitatori. acÆiuni în folosul comunitåÆii. valorificarea experienÆelor de succes în domeniul parteneriatului. diseminarea.Pentru fiecare dintre aspectele menÆionate identificaÆi çi notaÆi acÆiuni pe care puteÆi så le iniÆiaÆi în çcoala dumneavoastrå.

Management educaÆional FacilitåÆi create de agenÆii economici ■ participarea la activitåÆi de întreÆinere çi renovare a çcolii; ■ susÆinerea unor activitåÆi culturale, sportive çi/ sau în folosul comunitåÆii; ■ obÆinerea unor sponsorizåri pentru çcoalå çi asigurarea resurselor pentru activitåÆi; ■ facilitarea unor donaÆii çi sponsorizari, orientate în special cåtre dotarea materialå; ■ alocarea unor spaÆii la dispoziÆia unitåÆilor de învåÆåmânt. Obstacole Studii efectuate în cursul ultimului deceniu demonstrazå cå asupra relaÆiilor çcolii cu partenerii din comunitate pot avea un impact negativ: ■ lacune în strategiile çcolii în domeniul parteneriatului; ■ comunicarea ineficientå dintre çcoalå çi comunitatea localå; ■ atitudini çi comportamente inadecvate ale membrilor comunitåÆii çcolare çi / sau ale partenerilor; ■ penuria de fonduri çi presiunea timpului prezente atât la nivelul oamenilor çcolii, cât çi la cel al partenerilor din comunitate; ■ percepÆia comunitåÆii locale asupra educaÆiei çi rolului çcolii; ■ lipsa unor structuri çi mecanisme pentru comunicare çi colaborare; ■ lipsa de practicå, interes, iniÆiativå, responsabilitate în domeniul colaborårii. ExperienÆa demonstreazå cå pentru a depåÆi aceste obstacole, fiecare unitate de învåÆåmânt, trebuie så adopte måsuri specifice în acord cu specificul såu çi al comunitåÆii din care face parte. DirecÆii Pentru încurajarea parteneriatului dintre çcoalå çi comunitate vå sugeråm så luaÆi în considerare çi direcÆiile urmårite de unitåÆi çcolare ce au reuçit så dezvolte modele de bune practici în domeniul parteneriatului cu comunitatea localå: ■ deschiderea conducerii çcolii cåtre colaborarea cu comunitatea çi implicarea ei efectivå în atragerea de parteneri ce pot susÆine çcoala çi proiectele ei; ■ includerea activitåÆilor de parteneriat cu comunitatea în strategia çcolii pentru orizontul lung de timp çi în planurile sale operaÆionale; ■ multiplicarea çi diversificarea acÆiunilor ce pot så faciliteze inter-cunoaçterea între membrii comunitåÆii çcolare çi cei ai comunitåÆii locale; ■ organizarea unor activitåÆi extraçcolare centrate pe valorificarea çi dezvoltarea aptitudinilor/ talentelor la care så participe çi membrii ai comunitåÆii cu competenÆe în domeniu; ■ schimbarea atitudinilor anacronice prezente la nivelul unitåÆii de învåÆåmânt çi formarea resurselor umane ale çcolii pentru parteneriat; ■ responsabilizarea çi implicarea consiliilor de pårinÆi în medierea çi dezvoltarea relaÆiilor dintre çcoalå çi comunitatea sa localå; ■ identificarea partenerilor interesaÆi çi capabili så susÆinå dezvoltarea educaÆiei çi instituirea unui dialog real pe baza obiectivelor comune; ■ valorificarea legåturile tradiÆionale cu partenerii din comunitate çi realizarea unor mecanisme care så asigure continuitate çi stabilitate în domeniul parteneriatului; ■ formularea de cåtre çcoalå a unor oferte clare de parteneriat adresatå categoriilor çi instituÆiilor din comunitate; ■ stabilirea unor modalitåÆi concrete de parteneriat cu comunitatea çi definirea condiÆiilor de încheiere çi derulare a parteneriatului; ■ identificarea nevoilor de educaÆie din comunitate çi diversificarea ofertei de servicii educaÆionale pe care unitatea de învåÆåmânt poate så le asigure; ■ constituirea unor asociaÆii cu profil educaÆional care så cuprindå în egalå måsurå membrii ai comunitåÆii çcolare çi membrii ai comunitåÆii locale; ■ diversificarea modalitåÆilor de informare ce se adreseazå comunitåÆii (referitor la proiectele/ activitåÆile unitåÆii çcolare çi la formele de colaborare).

52

Managementul domeniilor cheie – curriculum, resurse, relaÆii cu comunitatea Pentru adoptarea unor måsuri eficiente în domeniul parteneriatului cu comunitatea, managerii unitåÆilor de învåÆåmânt trebuie så cunoascå: ■ prevederile legislative referitoare la parteneriatul cu comunitatea; ■ categoriile de parteneri pe care çcoala îi poate gåsi în cadrul comunitåÆii locale; ■ nevoile concrete pe care comunitatea le are în domeniul educaÆiei; ■ modalitåÆile de sensibilizare çi atragere a categoriilor çi instituÆiilor din comunitate; ■ formele concrete în care se poate realiza parteneriatul. AcÆionând în aceste direcÆii, unitatea çcolarå poate dezvolta un parteneriat autentic çi durabil cu comunitatea sa localå. În calitate de manager, puteÆi facilita acest proces asigurând implicarea membrilor comunitåÆii çcolare çi valorificarea experienÆei de care dispun colegii dumneavoastrå în domeniul comunicårii çi colaborårii.

Teme de reflecÆie
r

Fåcând recurs la creativitate, imaginaÆi-vå cå aveÆi de organizat o întâlnire cu reprezentanÆii instituÆiilor din comunitate pentru realizarea unui proiect în parteneriat centrat pe educaÆia ecologicå la nivelul comunitåÆii dumneavoastrå.

„În cadrul întâlnirii cu partenerii çcolii ar trebui så realizaÆi: ■ câçtigarea adeziunii participanÆilor faÆå de parteneriatul pentru educaÆie ecologicå; ■ implicarea participanÆilor în discutarea çi elaborarea unui proiect în acest domeniu; ■ definirea rolului autoritåÆii locale în proiectul privind educaÆia ecologicå. Pentru atingerea acestor obiective vå sugeråm så aveÆi în vedere: ■ fixarea clarå a obiectivelor pe care le urmåriÆi în cadrul întâlnirii; ■ consultarea prealabilå a unor materiale privind educaÆia ecologicå; ■ invitarea unui specialist în domeniul educaÆiei ecologice; ■ invitarea unor elevi.care vor participa la derularea proiectului; ■ elaborarea prealabilå a unei schiÆe a proiectului; ■ elaborarea çi multiplicarea materialelor necesare pentru întâlnire. Înainte de întâlnirea programatå este bine så schiÆaÆi un mic scenariu care så vå permitå – în cursul întâlnirii – så obÆineÆi: câçtigarea interesului participanÆilor în legaturå cu proiectul, valorificarea participårii specialistului invitat, anticiparea çi neutralizarea intervenÆiilor adverse, anticiparea çi fructificarea intervenÆiilor favorabile.“

AplicaÆii
r

Pornind de la specificul çcolii dumneavoastrå çi al comunitåÆii sale, menÆionaÆi måsurile ce ar trebui adoptate pentru încurajarea colaborårii dintre cadre didactice, elevi, pårinÆi, autoritate localå. Pentru identificarea acestor måsuri, urmåriÆi lista de mai jos. IdentificaÆi måsuri concrete pentru fiecare dintre direcÆiile cuprinse în aceastå listå. ❍ participarea reprezentanÆilor autoritåÆii locale la întâlniri ale corpului profesoral, la çedinÆele cu pårinÆii, la vizitele efectuate de cåtre profesori la domiciliul elevilor; ❍ participarea unor reprezentanÆi ai profesorilor, elevilor, pårinÆilor în calitate de invitaÆi la întâlniri cu membrii Consiliului local; ❍ organizarea unor activitåÆi extracurriculare pe baza parteneriatului dintre profesori, elevi, pårinÆi, autoritåÆile locale; ❍ colaborarea dintre çcoalå, Consiliul elevilor, Consiliul pårinÆilor, autoritåÆile locale în domeniul informårii comunitåÆii; ❍ formularea unui program comun cu privire la domeniile în care comunitatea are nevoie de educaÆie, formare, informare.

53

Management educaÆional
r

Pornind de la premisa cå implicarea elevilor reprezintå un factor care ar putea contribui la dezvoltarea unor relaÆii bune cu comunitatea, menÆionaÆi måsurile care ar trebui adoptate în çcoala dumneavoastrå în acest domeniu. Pentru identificarea acestor måsuri, urmåriÆi lista de mai jos. ❍ funcÆionarea / implicarea Consiliului elevilor çi informarea elevilor asupra posibilitåÆii de a participa la decizie în cadrul çcolii; ❍ participarea elevilor la viaÆa çcolii çi mobilizarea lor pentru rezolvarea unor probleme curente ale unitåÆii çcolare; ❍ organizarea unor activitåÆi prin cooperarea dintre profesori çi elevi; ❍ derularea unor activitåÆi la propunerea elevilor çi organizarea unor activitåÆi extracurriculare organizate în mod efectiv de cåtre elevi; ❍ elaborarea çi difuzarea de cåtre elevi a unei pliante, buletine. reviste ale çcolii.

MEMO
Transformarea unitåÆii de învåÆåmânt într-un iniÆiator activ în domeniul parteneriatului cu comunitatea presupune adoptarea unor strategii specifice la nivelul çcolii çi formarea resurselor sale umane în acest domeniu.În acest context, primul pas cåtre un parteneriat autentic este practicarea unui management participativ çi centrarea asupra elevului, ca membru al comunitåÆii sale.

54

Managementul schimbãrii în contextul çcolii

Capitolul III: Managementul schimbãrii în contextul çcolii

1. Procese de schimbare în unitatea de învãÆãmânt
1.1. Etapele schimbãrii
Repere teoretice
În cadrul unei societåÆi ce se modificå continuu, fiecare çcoalå parcurge schimbåri extrem de variate, ce diferå ca duratå, extindere, domeniu, intensitate, consecinÆe. Aceste shimbåri reprezintå o condiÆie esenÆialå pentru: racordarea çcolii la realitate, adaptarea învåÆårii la context, asigurarea unei educaÆii de bunå calitate pentru toÆi elevii. În aceastå situaÆie, managerii unitåÆilor de învåÆåmânt sunt chemaÆi: så identifice nevoile din domeniul schimbårii, så gestioneze corect modificårile care survin, så iniÆieze procese de schimbare care asigurå çcolii prestigiu, calitate, performanÆe. InfluenÆatå de o serie de factori care Æin atât de specificul comunitåÆilor çcolare cât çi de cel al comunitåÆilor locale, schimbårile care se petrec în çcoalå pot avea numeroase particularitåÆi. Dincolo de aceste note specifice, procesele de schimbare care au loc în cadrul fiecårei çcolii au o serie de elemente comune, care se regåsesc în cazul fiecårei unitåÆi de învåÆåmânt. Etapele schimbårii Schimbarea reprezintå un proces care include o succesiune de etape cu caracter general valabil pentru orice sistem (Ivancevich, Donnelly, Gibson, 1989), deci çi pentru organizaÆia çcolarå: ■ acÆiunea unor forÆe interne çi externe care cer o schimbare la nivelul çcolii; ■ conçtientizarea çi recunoaçterea, nevoii de a face o schimbare; ■ identificarea çi definirea problemei ce reclamå schimbarea; ■ analiza strategiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate; ■ definirea restricÆiilor/riscurilor pentru fiecare dintre strategiile posibile; ■ alegerea strategiei optime din punctul de vedere al çcolii în cauzå; ■ contracararea rezistenÆei pe care o poate întâmpina schimbarea propuså; ■ implementarea, monitorizarea çi evaluarea schimbårii efectuate. Nivelele schimbårii Procesele de schimbare care au loc în cadrul unui sistem çi, în particular, în cadrul unitåÆii de învåÆåmânt se pot situa pe nivele diferite din punct de vedere al intensitåÆii, amplitudinii, efectelor pe care le atrag (Golembiewski, 1976). Aplicând aceastå afirmaÆie la nivelul çcolii: ■ nivelul I cuprinde schimbåri care se realizeazå relativ simplu çi care au implicaÆii relativ minore în cadrul unitåÆii çcolare; ■ nivelul II cuprinde schimbåri ce presupun o depaçire a practicilor rutiniere çi au consecinÆe cu caracter mai amplu çi mai general în contextul çcolii; ■ nivelul III cuprinde schimbåri ce determinå o rupturå în raport cu situaÆia anterioarå, implicând, de regulå, asumarea unor valori diferite de cåtre comunitatea çcolarå în care se desfåçoarå respectivele schimbåri.

55

Sunt aplicate seturi de måsuri orientate cåtre facilitarea procesului de schimbare çi. cåtre diminuarea rezistenÆei la schimbare. ■ Elaborarea variantelor.IdentificaÆi elementele definitorii pentru fiecare etapå a procesului de schimbare. Are loc evaluarea rezultatelor schimbårii în raport cu obiectivele stabilite iniÆial. AplicaÆii r r In calitate de manager aÆi iniÆiat la nivelul çcolii dumneavoastrå schimbåri în diverse domenii. sistemul informaÆional al organizaÆiei oferå managerilor date despre acÆiunile acestor forÆe. ForÆe de ordin intern sau extern acÆioneazå asupra organizaÆiei. IdentificaÆi. ■ Analiza condiÆionårilor.GîndiÆi-vå la fiecare dintre aceste etape. Teme de reflecÆie r RecitiÆi etapele proceselor de schimbare care se desfåçoarå la nivelul çcolii. de grup. în mod particular. Variantele elaborate sunt analizate din perspectiva condiÆionårilor care pot genera restricÆii în cadrul procesului de schimbare. care preseazå în sensul schimbårii. AnalizaÆi aceastå schimbare. ■ Pregåtirea implementårii. råspunzând întrebårilor de mai jos. ❍ Care au fost forÆele interne çi externe care au cerut aceastå schimbare? ❍ Ce factori v-au ajutat så conçtientizaÆi nevoia de a face o schimbare? ❍ Cum aÆi identificat problema care fåcea necesarå schimbarea? ❍ Prin ce metode aÆi realizat analiza strategiilor pentru rezolvarea problemei? ❍ Cine a participat la alegerea strategiei optime din punctul de vedere al çcolii? ❍ Ce aÆi fåcut pentru a reduce rezistenÆa faÆå de schimbarea propuså? ❍ Cum aÆi asigurat monitorizarea çi evaluarea schimbårii efectuate? OrganizaÆi o întâlnire de lucru cu echipa dumneavoastrå. Este efectuatå diagnoza problemelor cu care se confruntå organizaÆia. ca fundament al måsurilor care trebuie aplicate. schimbåri la nivelele I çi II. existå o conexiune foarte strânså între cele trei nivele de schimbare: ■ schimbårile de nivel I çi II faciliteazå schimbårile nivelului III. Pornind de la aceastå premiså. 56 . Este selectatå varianta optimå care va rezolva problemele. Sunt depistate çi elaborate variantele de schimbare. ■ Identificarea nevoilor de schimbare. ■ fiecare schimbare operatå la nivelul III atrage dupa sine. AlegeÆi una dintre schimbårile pe care aÆi implementat-o în cursul anului çcolar trecut. managerii unitåÆilor de învåÆåmânt trebuie så analizeze cu atenÆie çi responsabilitate consecinÆele directe çi indirecte ale fiecåreia dintre schimbårile pe care doresc så le iniÆieze la nivelul çcolii. ■ SelecÆia variantei optime. respectând etapele çi termenele. ElaboraÆi împreunå o listå a schimbårilor de nivel II care sunt în curs de implementare în acest an çcolar. Succesiunea etapelor: ■ AcÆiunea forÆelor. ■ Analiza situaÆiei. prezentatå în textul de mai jos. individual) çi de caracteristicile çcolii çi ale comunitåÆii sale locale. care pot soluÆiona problemele analzate. ■ Implementarea schimbårilor. corelând-o cu experienÆa dumneavoastrå în domeniul schimbårilor çcolare. Implementarea schimbårii ca çi monitorizarea sa are loc conform deciziilor adoptate. Managerii organizaÆiei conçtientizeazå existenÆa unor probleme çi recunosc nevoia de schimbare. ConfruntaÆi lista pe care aÆi elaborat-o cu descrierea din litaretura de specialitate.Management educaÆional Indiferent de contextul particular în care se desfåçoarå (organizaÆional. ■ Evaluarea rezultatelor schimbårii. cu concursul echipei. schimbårile de nivel I pe care ele le vor atrage în mod inerent.

la nivelul çcolii.Managementul schimbãrii în contextul çcolii 1. ■ înnoiri axiologice. declançarea unui proces de schimbare poate fi solicitatå de cåtre forÆe interne sau externe. fiecare manager trebuie så fie pregåtit så råspundå în mod adecvat unui set de întrebåri: – Cum se pot schimba structurile organizaÆiei çcolare? – Cum pot fi generate schimbåri în domeniul resurselor umane? – Cum se schimbå cadrul tehnic çi informaÆional al çcolii? Schimbarea structurilor organizaÆionale ale çcolii poate avea loc prin intermediul unor modificåri care så vizeze: ■ conÆinutul posturilor. forÆele interne se gåsesc – într-o oarecare måsurå – sub controlul managerilor din unitatea respectivå. Domenii de schimbare În funcÆie de forÆele care cer schimbarea çi de problemele care au fost identificate. relaÆionare. la nivelul çcolii pot fi fåcute schimbåri referitoare la: structurile organizaÆiei. Schimbarea în domeniul resurselor umane poate avea loc prin adoptarea unor måsuri ce vizeazå în mod direct resursele umane care acÆioneazå la nivelul çcolii: ■ programe de îndrumare çi consiliere. transferabile la nivelul çcolii. participare. ■ controlul dinamicii grupurilor çi consolidarea echipelor. relaÆiile dintre departamente din organigramå. Aceste schimbåri trebuie însoÆite de programe de formare/ îndrumare adresate membrilor comunitåÆii çcolare. conexiunile dintre forÆele identificate. În acest context. structura organizaÆiei çcolare în ansamblu. modul de distribuire al autoritåÆii. În cazul în care se constatå presiuni pentru schimbare. În acest context. ForÆele interne care exercitå presiuni pentru schimbare pot Æine de: ■ procesele organizaÆiei (adoptarea deciziei. managerii çcolii trebuie så identifice: forÆele care acÆioneazå. relaÆiiile dintre posturi în organigrama çcolii. motivare. metodologice. de sine ståtåtoare. ■ schimbåri ale contextului social în care çcoala funcÆioneazå. care acÆioneazå separat sau în cumul. comunicare). satisfacÆie). ForÆele externe pot exercita presiuni asupra organizaÆiei prin: ■ cererea de educaÆie formulatå faÆå de çcoalå. Schimbarea cadrului tehnic çi informaÆional al çcolii poate include modificari cu privire la dotarea tehnicå din organizaÆie çi la suportul såu informaÆional. exercitând presiuni asupra organizaÆiei çcolare. Aceste programe pot fi desfåçurate fie ca o strategie distinctå. Schimbarea organizaÆionalå Repere teoretice ForÆe çi presiuni Atât organizaÆia çcolarå. forÆele externe nu pot fi supuse controlului exercitat de cåtre managerii såi.2. În funcÆie de obiectivele urmårite. ■ resursele umane ale organizaÆiei (implicare. 57 . modul de subordonare çi raportare ale pozitiilor subalterne în cadrul organigramei date. ■ criteriile departamentalizårii. ■ programe de dezvoltare personalå. ■ formare centratå pe comunicare çi participare. Fiind situate în interiorul unitåÆii de învåÆåmânti. ■ conÆinutul poziÆiilor de autoritate. informaÆionale. caracteristicile rolurilor. fie pentru facilitarea çi susÆinerea unor modificari care au loc în structurile organizaÆiei çcolare. cât çi mediul såu exterior includ o varietate de factori çi categorii care pot så determine nevoia de schimbare. Fiind situate în exteriorul unitåÆii de învåÆåmânt. cadrul tehnic çi informaÆional. caracteristicile cantitative çi calitative ale departamentelor. anumite puncte de impact. modificarea structurilor poate så includå: una sau mai multe direcÆii ale organizårii. direcÆii de schimbare indicate de aceste forÆe. resursele umane.

. ■ susÆinerea resurselor umane prin aplicarea unui stil managerial suportiv. ■ aplicarea unor strategii motivaÆionale specifice.. deschiså.. ■ asigurarea unui cadru plåcut pentru întrunirea de lucru. dezvoltare. schimbare.. çefii de catedrå så elaboreze un proiect în acest domeniu.......... câÆiva dintre ei sunt inflexibili când se pune problema modificårii ordinii de zi fixate.. ■ lansarea prealabilå a unui material succint.. Teme de reflecÆie r În calitate de manager sunteÆi pus adesea în situaÆia de a propune sau de a iniÆia schimbåri mai mari sau mai mici....... În cursul ultimelor zece zile.. ■ prezentarea avantajelor proiectului pe care îl propuneÆi. se elaboreaza proiecte. Urmeazå ca la întrunirea urmatoare. În cadrul ultimei întruniri s-a fixat ca prioritate „imaginea çcolii în comunitate“... Cum procedaÆi pentru a rezolva problema? Ce elemente v-ar putea ajuta? ………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………. se fixeazå prioritaÆi.. Urmând exemplul acestor manageri. ■ identificarea / câçtigarea unor „aliaÆi“ printre participanÆi.Management educaÆional Implementarea reuçitå a acestor schimbåri depinde în mare måsurå de felul în care managerii çcolii reuçesc så motiveze resursele umane ce trebuie så se implice în schimbare. Totuçi. ■ implicarea resurselor umane în deciziile de schimbare..... iar participanÆii s-au pregåtit deja serios pentru proiectul privind imaginea çcolii..... Întrebare.... ■ moderarea fermå çi punctarea momentelor de consens în timpul întrunirii. în contextul unor discuÆii informale cu colegii.... Întrunirea çefilor de catedrå are loc peste o såptåmânå. În plus. Rezolvarea unor situaÆii ipotetice constituie un exerciÆiu care vå poate pregåti pentru adoptarea celor mai bune strategii în situaÆii de schimbare... Pentru a evita conflictele care pot så aparå în aceste situaÆii este necesar så stabiliÆi în prealabil o strategie adecvatå.. CitiÆi textul de mai jos çi gândiÆi-vå ce ar trebui så faceÆi dacå v-aÆi afla în situaÆia pe care textul o descrie. „PROMOVAREA SCHIMBÃRII“ Context Conform proiectelor çcolii pentru anul în curs vå revine sarcina de a organiza întruniri ale çefilor de catedrå în cadrul cårora se discutå probleme.. se identificå soluÆii.. ■ formarea resurselor umane pentru inovaÆie. pentru a crea un cadru care så favorizeze promovarea unui nou proiect la nivelul unui grup de lucru..... care por determina reacÆii diferite la nivelul colaboratorilor dumneavoastrå. elevii. membrii ai comunitåÆii. Råspuns.. ExperienÆa dumneavoastrå de pâna acum vå spune cå çefii de catedrå nu sunt interesaÆi de schimbarea ofertei çcolii. managerul unei unitåÆi de învåÆåmânt poate face apel la strategii centrate pe: ■ comunicarea permanentå.…. conÆinând ideile proiectului. aÆi aflat cå atenÆia çcolii ar trebui så se concentreze mai ales asupra unor proiecte orientate cåtre schimbarea unor elemente ale ofertei çcolii dumneavoastrå. ExperienÆele acumulate în cadrul altor çcoli demonstreazå cå managerii care s-au aflat în situaÆii similare au desfåçurat o serie de acÆiuni orientate cåtre reducerea rezistenÆei faÆå de schimbare.... ■ facilitarea înÆelegerii schimbårii çi a consecinÆelor sale benefice. Problema.. cu privire la schimbare. ■ elaborarea unei schiÆe a proiectului pe care doriÆi så-l avansaÆi... este bine så asiguraÆi: ■ pregåtirea temeinicå a prezentårii / argumetårii pe care o aveÆi de fåcut. atât comunitatea cât çi çcoala ar câçtiga foarte mult în cazul în care aÆi reuçi så elaboraÆi çi så implementaÆi proiecte centrate pe schimbarea de ofertå. ■ negocierea unor elemente particulare în cadrul procesului de schimbare. care va avea loc peste o såptåmânå... În acest sens. 58 ..

motivaÆia lor pentru schimbåri care au loc în çcoalå. ■ Faza schimbårii: schimbarea atitudinilor importante.. inevitavibilå. Schlesinger.. cu o oarecare regularitate.. consilierea. obiceiuri.…………………………………………………………. identificaÆi principalii factori ce determinå o rezistenÆå faÆå de schimbare la nivelul çcolii în care vå desfåçuraÆi activitatea. 1979): ❍ perceperea schimbårii ca pe un proces care pune în pericol puterea.. elaborarea unor noi principii çi reguli personale. libertatea de acÆiune. folosirea unor strategii de autoîncurajare. prestigiul personal.3. ❍ perceperea diferitå a consecinÆelor schimbårii pe termen lung. etc. ■ Faza cristalizarii: conçtientizarea schimbårii. roluri.…… r În literatura de specialitate sunt menÆionaÆi o serie de factori care determinå rezistenÆa resurselor umane faÆå de schimbare (Kotter. în particular.. dificultåÆile specifice cu care se confruntå pot influenÆa în mod negativ deshiderea lor generalå faÆå de schimbare çi.. încordare. distorsionatå sau eronatå a schimbårii. pentru a contracara aceçti factori? ❍ Cum aÆi putea diminua influenÆa negativå a acestzor factori? r 1. teamå. formarea celor care parcurg schimbåri importante în planul individual. mediu çi scurt. întîlniri ale corpului profesoral. În cadrul unei asemenea întîlniri. ■ Faza pregåtitoare: neliniçte.... modificåri în metodele çi mijloacele de acÆiune. ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………….. ❍ neîncrederea în forÆe proprii pe fondul unei educaÆii lacunare în domeniul schimbårii. Etapele schimbårii individuale Fiecare persoanå care parcurge la nivel individual schimbåri de o anumitå importanÆå çi intensitate traverseazå o succesiune de faze general valabile (conform Lewin). ❍ Care dintre factorii menÆionaÆi este prezent çi în cazul çcolii dumneavoastrå? ❍ Ce måsuri s-au luat. testarea unor comportamente noi. relaÆiilor. r OrganizaÆi o întâlnire de lucru cu echipa dumneavoastrå. managerii çcolii trebuie så cunoascå çi så înÆeleagå specificul procesului de schimbare individualå în care pot fi implicaÆi membrii din organizaçia çcolarå.. la nivelul çcolii.. mulÆumirea personalå în raport cu noua situaÆie. Schimbarea individualã Repere teoretice În cadrul unei societåÆi aflate în schimbare çi în contextul unei çcoli care se schimbå. atitudini çi/ sau comportamente. fiecare membru al comunitåÆii çcolare se poate confrunta cu necesitatea de a-çi modifica propriile valori. În situaÆia în care unii dintre membrii comunitåÆii çcolare parcurg o fazå a schimbårii individuale. permanentizarea starii de încredere çi de împlinire. În cursul acestui proces de schimbare individualå.. propuneÆi o discuÆie pe tema „rezistenÆa la schimbare“. la care så participe toÆi colegii din çcoalå. întruniri informale.. 59 .. managerii unitåÆii de învåÆåmânt pot face apel la programe orientate cåtre îndrumarea.. insatisfacÆie faÆå de vechile relaÆii. În cazul schimbårilor importante parcurgerea acestor etape este. În cursul discuÆiei. pe fondul unui climat de neîncredere çi al unei comunicåri defectuoase. sistemul de relaÆiii. performanÆelor sale. iniÆierea de relaÆii noi.. AnalizaÆi situaÆia din çcoalå. dar durata fiecarei etape çi intensitatea dificultåÆilor depinde de particularitåÆile individuale. ❍ înÆelegerea fragmentarå. Pornind de la premisa cå rezultatele unei unitåÆi de învåÆåmânt depind de fiecare dintre membrii såi. în general. nemulÆumire faÆå de sine însuçi.Managementul schimbãrii în contextul çcolii AplicaÆii În cadrul çcolii dumneavoastrå se desfåçoarå. persoana care îl parcurge poate avea dificultåÆi care se repercuteazå negativ asupra comportamentelor. accesul la decizie. În aceste situaÆii. PuneÆi în discuÆie factorii mai sus menÆionaÆi. råspunzând la întrebårile de mai jos. consilii cu temå.

fie unor date de personalitate poate obliga individul la respectarea necondiÆionatå a unor norme sociale / organizaÆionale. produce în cele mai multe cazuri refuzul asumårii riscului. stimulativ genereazå: ❍ entuziasm. chiar în condiÆiile în care acete norme au devenit anacronice (conformismul excesiv). acÆiune. nesiguranÆa. 60 . ❍ negarea sau respingerea schimbårii. de regulå. ■ persoanele autoritare pot bloca schimbarea fie prin impactul lor social.) ■ instabilitatea emoÆionalå çi comportamentul instabil au impact asupra atitudinii faÆå de schimbare (instabilitatea). ■ excesul de normativizare çi de conformism datorat fie educaÆiei. tendinÆa de a påstra imaginea de sine care a fost deja recunoscutå (neîncrederea în forÆele proprii). individul cåtre modele. provocator. chiar dacå acest risc se situeazå la un nivel acceptabil (atitudinea faÆå de risc). energie. DiscutaÆi cu un coleg despre aceste bariere çi despre måsurile care ar putea så conducå la diminuarea lor. fie prin admiterea exclusivå a schimbårilor propuse de catre indivizi cu poziÆii de conducere (tendinÆele autoritare). ❍ iniÆierea unor noi schimbåri. Carnall C. tendinÆele autoritare pot så conducå spre dogmatismul care se opune oricarui proces novator (respectul pentru dogmå). ■ obisnuinÆa de a face un anumit lucru sau de a face lucrurile într-un anumit fel genereazå fie refuzul de a asimila çi aplica elemente noi. reacÆii în raport cu schimbårile cu care se confruntå. ■ nevoia excesivå de certitudine. conformismul excesiv. Teme de reflecÆie r CitiÆi textul de mai jos care se referå la „bariere în calea schimbårii“. ■ procesul novator poate fi distorsionat datoritå asumårii çi aplicårii necondiÆionate a noilor elemente. confuz. ■ Perceperea schimbårii ca pe un element benefic. tipul de educaÆie. atitudini. ■ Perceperea schimbårii ca pe o ameninÆare cu caracter „destabilizator“ genereazå: ❍ teamå. în afara oricårei selecÆii çi reflecÆii critice (selectivitatea limitatå). creativitate. stimularea inovaÆiei çi creativitåÆii. blocaj. ■ datele de personalitate. raportarea la experienÆe precedente. ■ carenÆele afective care determinå dependenÆa orienteazå. persoane. limitindu-i iniÆiativa si deschiderea la nou (dependenÆa afectivå).Management educaÆional Atitudini faÆå de schimbare Fiecare dintre persoanele care îçi desfåçoarå activitatea într-o unitate çcolarå are anumite percepÆii. Datå fiind importanÆa acestor percepÆii în formarea atitudinilor individuale faÆå de schimbare. exerciÆiul constant al excesului de judecatå criticå pot produce o tendinÆå de a gåsi critici çi contra argumente pentru toate informaÆiile inedite (excesul critic). ■ lipsa de încredere în forÆe proprii çi nivelul scåzut al stimei de sine conduce cåtre cantonarea în trecut. fie tendinÆa de a le adopta incorect sau incomplet (habitudinile). toleranÆa la risc çi noutate. ■ dsependenÆa afectivå.. GândiÆi-vå dacå aceste bariere sunt prezente la nivelul unora dintre colaboratorii dumneavoastrå. intoleranÆå faÆå de orice element incert. bucurie. neclar. este necesar ca la nivelul çcolii så fie elaborate çi implementate strategii orientate cåtre: educaÆia pentru schimbare. ❍ adoptarea relativ pasivå a unor schimbåri impuse. ❍ acceptarea çi adoptarea rapidå a schimbårii. soluÆii cunoscute. BARIERE Procesul de schimbare poate întâmpina bariere personale (Adams J.

... ■ realizarea succesului managerial depinde în mod direct de felul în care managerul comunicå atåt cu membrii comunitåÆii çcolare.. performanÆele obÆinute. rugaÆi membrii echipei så dea exemple de måsuri concrete pentru fiecare dintre direcÆiile prezentate. r ExperienÆa unor comunitåÆi çcolare demonstrreazå cå atitudinea faÆå de schimbare poate fi amelioratå în condiÆiile în care se acÆioneazå coerent în sensul facilitårii proceselor de schimbare.. ImportanÆa comunicårii interpersonale creçte cu atåt mai mult în situaÆia în care çcoala çi/sau membrii comunitåÆii çcolare parcurg procese de schimbare...1... aplicând strategii adecvate pentru fiecare dintre ele... ■ stabilirea unor aspiraÆii realiste în domeniul shimbårii.... DIRECæII pentru facilitarea schimbårii ■ autocunoaçtere çi autoevaluare completå çi corectå... între altele. r MEMO Procesul de schimbare la nivelul çcolii presupune considerarea simultanå a schimbårilor organizaÆionale (structuri.. efortul susÆinut orientat catre schimbare.. comunicarea interpersonalå poate constitui un instrument eficient pe care managerul îl poate folosi pentru: facilitarea schimbårii. elaborarea çi aplicarea fermå a unor proiecte de schimbare. ■ stabilirea direcÆiilor de autoformare.......... Pornind de la aceastå premiså.. identificaÆi principalele direcÆii pentru facilitarea schimbårii individuale... çi de comunicarea interpersonalå.. managerii unitåÆilor de învåÆåmânt trebuie så aibå în vedere ambele aspecte. ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………. specificând pentru fiecare dintre ele o måsurå care ar putea fi aplicatå în çcoala dumneavoastrå. citiÆi direcÆiile mai jos menÆionate..... AlegeÆi împreunå cu echipa trei-cinci måsuri care pot fi aplicate într-un timp foarte scurt în çcoala dumneavoastrå.... exersarea çi îmbogåÆirea calitåÆilor personale. în toate domeniile çi activitåÆile pe care çcoala le include. analiza pozitivå a erorilor înregistrate în domeniul schimbårii. Pentru a facilita schimbåri care pot contribui la dezvoltarea çcolii çi la o educaçie de calitate. diminuarea punctelor personale slabe..... conçtientizarea potenÆialului personal..Managementul schimbãrii în contextul çcolii AplicaÆii Împreunå cu echipa cu care lucraÆi. estimarea corectå a costului schimbårii.. tehnologii) çi a schimbårilor individuale pe care le parcurg persoanele/ angajaÆii care fac parte din organizaÆia çcolarå. ■ comunicarea interpersonalå este prezenå de-a lungul întregului proces educaÆional.. În acest caz.. ■ evaluarea corectå a etapei çi a situaÆiei de schimbare.... eficienÆa generalå depind.. 2.. Comunicarea interpersonalã Repere teoretice Comunicarea interpersonalå constituie un factor care condiÆioneazå reuçitele unei çcoli çi performanÆele managerilor såi: ■ în cadrul procesului educaÆional atingerea obiectivelor.... procese. resurse. diminuarea rezistenÆei faÆå de 61 .. ■ identificarea çanselor pe care le oferå parcurgerea schimbårii.. creçterea încrederii in forÆele proprii. Facilitarea proceselor de schimbare-comunicare çi negociere 2. Dupå o secvenÆå de reflecÆie.. definirea clarå a rezultatelor schimbårii... ■ folosirea realizårilor proprii în domeniul schimbårii ca un model de reeditat.. ■ exersarea flexibilitåtii.. calitatea relaÆiilor interpersonale. cât çi cu partenerii unitåÆii de învåÆåmânt.

comunicarea reprezintå un proces care include elemente çi etape general valabile. exersarea gândirii personale çi a imaginaÆiei AplicaÆii IdentificaÆi cinci secvenÆe de comunicare interpersonalå în care aÆi fost implicat în cursul såptåmânii precedente çi care au fost centrate pe schimbåri din çcoala dumneavoastrå... comparând cu cerinÆele mai jos menÆionate. menÆionaÆi obstacole care au apårut.………………………………………………………………. r GândiÆi-vå la modul cum aÆi recepÆionat mesajele referitoare la schimbare. în cadrul cåreia aÆi transmis çi aÆi recepÆionat mesaje cu privire la schimbare. identificarea aspectelor semnificative.. densitatea. Comunicarea interpersonalå este un proces care cuprinde transmiterea çi recepÆionarea unui mesaj prin intermediul unor simboluri specifice. Indiferent de situaÆia în care se desfaçoarå çi de tråsåturile caracteristice ale participanÆilor. lipsa de încredere... Înainte de a implementa aceste schimbåri aÆi informat toÆi colegii din çcoalå. presupozÆii.. În unele cazuri i-aÆi consultat pe colegi. orice secvenÆå de comunicare interpersonalå presupune: emiÆåtorul care transmite mesajul.. Cu privire la distorsionarea comunicårii pot avea un impact extrem de puternic caracteristicile mediului în care ea se desfåçoarå: amplasament... În acest sens. ReflectaÆi la modul în care s-au desfåçurat aceste secvenÆe. Chiar dacå are loc într-o diversitate de situaÆii specifice. comparând cu cerinÆele mai jos menÆionate. luminozitate. respectarea punctului de vedere susÆinut de partener. menÆinerea permanentå a atitudinii pozitive. alegerea optimå referitoare la volumul. Obstacole în comunicare EficienÆa comunicårii interpersonale poate fi micçoratå datorita unor „bariere“ care Æin fie de persoanele care participå. volumul. prejudecåÆi. percepÆii eronate. codificarea mesajului de cåtre emiÆåtor în simboluri inteligibile la nivelul receptorului.Management educaÆional schimbare. ora. cåile de transmitere ale mesajului.... limbajul compus din simbolurile specifice folosite pentru codificarea çi decodificarea mesajului. evitarea referirilor la tråsåturile de personalitate ale partenerului de comunicare. comunicarea interpersonalå are ca obiectiv esenÆial realizarea unei „înÆelegeri reciproce“. temperaturå. contrastul dintre experientele anterioare. controlarea emoÆiilor çi a comportamentului..... prezente în cadrul celor cinci secvenÆe. tipul canalelor de transmitere utilizate. motivarea resurselor umane. decodificarea mesajului de cåtre receptor. ListaÆi elementele identificate. ………………………………………………………. depistarea elementelor cheie în cadrul mesajului. ……………………………………………………………………………………………………. este imperios necesar ca fiecare manager de çcoalå så conçtientizeze semnificaÆia comunicårii în cadrul proceselor de schimbare çi så deÆinå competenÆe în acest domeniu. diferenÆa dintre statusurile sociale ale participanÆilor. IdentificaÆi elementele comune. canalele prin intermediul cårora 62 r . Elementele comunicarii Comunicarea interpersonalå presupune existenÆa unor elemente general valabile care sunt pezente în orice situaÆie concretå de comunicare. în cadrul comunicårii pot avea un impact negativ: diferenÆa dintre modelele culturale. Fiecare dintre aceste informåri sau consultåri a constituit o secvenÆå de comunicare interpersonalå. RecepÆionarea corectå a mesajului: recepÆionarea corectå a mesajulului. atitudini çi comportamente de tip agresiv/ defensiv. factorii de mediu. exprimarea conciså a mesajului. durata.... În dreptul fiecårui element identificat. forma. Teme de reflecÆie r r În cursul ultimelor luni aÆi iniÆiat cu siguranÆå diverse schimbåri în çcoala dumneavoastrå. GândiÆi-vå la modul cum açi transmis mesajele referitoare la schimbare. fie de mediul în care se desfåçoarå comunicarea În acest sens. ConfruntaÆi lista pe care aÆi fåcut-o cu cea propuså de literatura de specialitate (textul de mai jos). asumarea råspunderii pentru ceea ce transmiteÆi. Pornind de la aceste aspecte. mesajul exprimat prin intermediul unor simboluri specifice.. conotaÆiile emoÆionale ale mesajului.. zgomot. receptorul care primeçte mesajul. umiditate. Transmiterea eficientå a mesajului: formularea clarå a poziÆiei pe care vå situaÆi. concentrarea atenÆiei çi a interesului. feed-back-ul pe care receptorul îl emite dupå decodificarea mesajului..

■ identificaÆi.Managementul schimbãrii în contextul çcolii circulå mesajul çi feed-back-ul. în cadrul secvenÆelor de comunicare centrate pe problematica schimbårii: ■ anticipaÆi çi preintâmpinaÆi obstacolele care ar putea så aparå.2. ■ conçtientizaÆi çi abandonaÆi prejudecåÆile. estimaÆi çi eliminaÆi rapid disfuncÆiile care au apårut. În acest sens. ■ dozaÆi în mod corect råspunsurile çi întrebårile. zgomotul care include factorii care pot perturba comunicarea. ■ reluaÆi periodic elemente cheie ale mesajului sau exprimaÆi pe scurt mesajul. ■ aplicaÆi regulile ascultårii active ori de câte ori aveÆi prilejul. trebuie så evitaÆi çi / sau så diminuaÆi eventualele obstacole. ■ formulaÆi çi adresaÆi corect întrebårile çi råspunsurile. ■ ÆineÆi seama de feed-back! Teme de reflecÆie r CitiÆi textul de mai jos. ■ folosiÆi cuvinte neutre care nu influenÆeazå partenerul de comunicare. GândiÆi-vå la modul în care aÆi respectat regulile ascultårii active în cadrul acestor secvenÆe“. mediul constituit din totalitatea condiÆiilor exterioare în care are loc comunicarea. ■ realizaÆi un acord între comportamentul verbal çi cel nonverbal. CondiÆii de succes Repere teoretice Ameliorarea comunicårii Pentru a transforma comunicarea interpersonalå într-un instrument eficient ce poate contribui la reuçita schimbårilor din çcoala dumneavoastrå. ■ respectaÆi tråsåturile caracteristice ale partenerilor de comunicare. amintiÆi-vå cå trebuie så respectaÆi un set de exigenÆe generale: ExigenÆe în comunicare ■ stabilliÆi raportul optim între transmitere çi recepÆionare. deschidere. care se referå la „ascultarea activå“ AlegeÆi apoi o secvenÆå recentå în care aÆi fost în situaÆia de a asculta opiniile colegilor dumneavoastrå cu privire la schimbåri care au fost iniÆiate în çcoalå. în cadrul comunicårii pe aceastå temå. ■ acordaÆi aceeaçi importanÆå transmiterii çi recepÆionårii. ■ supravegheaÆi permanent comportamentul nonverbal. r AplicaÆi acelaçi exerciÆiu în grupul cu care lucraÆi. ■ realizaÆi dozarea corectå a mesajului (ca densitate si volum). 63 . ■ selectaÆi canalul optim de transmitere a mesajului. Ascultarea activå În cazul în care trebuie så ascultaÆi de-a lungul unui interval de timp mai îndelungat opiniile pe care le au membrii comunitåÆii çcolare sau locale despre schimbårile din çcoala dumneavoastrå. care poate genera reticenÆe sau reacÆii adverse. ■ alegeÆi mediul potrivit çi / sau preintâmpinaÆi factorii perturbatori. ■ creaÆi o atmosferå de încredere. ■ evitaÆi comportamentul agresiv çi / sau defensiv. este bine så faceÆi apel la regulile“ ascultårii active“: ■ manifestaÆi continuu atenÆie çi interes exprimate prin comportament nonverbal adecvat. ■ orientaÆi-vå cåtre depistarea çi folosirea punctelor comune. 2. cåldurå. ■ susÆineÆi comunicarea verbalå prin cea nonverbalå. ■ repetaÆi la anumite intervale ultima parte a mesajului primit. ■ alegeÆi ora potrivitå çi intervalul optim pentru comunicare. Dat fiind cå schimbarea este uneori un subiect extrem de sensibil.

……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………… Pentru fiecare dintre obstacolele depistate. lipsa de loialitate çi manifeståri de incorectitudine. tråsåturi particulare care implicå atât respectarea unor reguli specifice. dupa caz. Eçecul negocierilor poate fi determinat de modul în care se comportå partenerii de negociere: ■ lipsa de atenÆie / interes faÆå de subiect çi comportamente agresive / defensive. ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………… r r AplicaÆi acelaçi exerciÆiu cu echipa dumneavoastrå. AplicaÆii IdentificaÆi 5-10 secvenÆe de comunicare la care aÆi participat în cursul ultimei såptåmâni în cadrul çcolii dumneavoastrå. propuneÆi o soluÆie prin care el ar fi putut fi evitat. Identificarea obiectivelor comune çi stabilirea unui acord trebuie så fie urmatå de aplicarea practica a acordului incheiat. ■ tehnici de intimidare. sunteÆi adesea pus în situaÆia de a negocia. negocierea are: toate tråsåturile comunicårii çi presupune respectarea tuturor regulilor sale. discuÆii îndelungate.3. Pentru a realiza obiectivele propuse si pentru a creçte performanÆa managerialå trebuie så fiÆi pregåtit så negociaÆi în contextul activitåÆilor pe care le desfåçuraÆi în çcoalå çi în afara ei. ■ presupune identificarea unor obiective comune pe baza cårora se poate stabili un acord reciproc avantajos între participanÆi. amânåri. Negocierea: ■ reprezintå o situaÆie de comunicare în care se confruntå obiectivele specifice declarate çi nedeclarate ale partenerilor implicaÆi. ca manager al unei unitåÆi de învåÆåmânt.Management educaÆional ■ ■ ■ formulaÆi întrebåri care îl ajutå pe partenerul dumneavoastrå de comunicare så sintetizeze. verificaÆi permanent dacå aÆi înÆeles corect mesajul primit. obiectivul såu råmâne uneori nerealizat datoritå greçelilor (conform Georgescu. 2. Succesul negocierilor se sprijinå pe conçtientizarea faptului cå dincolo de obiectivele particulare existå obiective comune care fac posibilå o înÆelegere pe baza avantajului reciproc. controlaÆi propriul comportament nonverbal folosindu-l în sensul susÆinerii partenerulului de comunicare. ■ climat de neâncredere/ nesiguranÆå çi exteriorizarea unei nemulÆumiri continue. detalieri inutile. CondiÆiile reuçitei. tergiversåri. Aceastå cerinÆå devine cu atåt mai acutå în situaÆia în care. Reprezentând o situaÆie particularå a comunicårii interpersonale. 1992) pe care le comit partenerii de negociere. diminuat sau depåçit. Pentru a valorifica negocierea în sensul obiectivelor urmårite în domeniul schimbårii: ■ stabiliÆi clar çi urmåriÆi consecvent obiectivele pe care vi le-aÆi propus. ultimatumuri.În astfel de cazuri. ■ ezitåri. så detalieze sau så clarifice mesajul. cât çi considerarea situaÆiei în care are loc. paranteze. EnumeraÆi principalele obstacole care au avut o influenÆå negativå asupra comunicårii în cadrul acestor secvenÆe. iniÆiaÆi schimbåri care implicå membrii ai comunitåÆii çcolare çi/ sau presupun parteneriatul cu comunitatea. atât principiile managementului participativ cât çi nevoile legate de facilitarea schimbårii impun implicarea dumneavoastrå directå în negocieri. Negocierea Repere teoretice În cadrul unitåÆii de învåÆåmânt ca çi în cadrul relaÆiilor pe care le aveÆi cu partenerii çcolii. Erori în negociere Deçi negocierea trebuie så conducå spre un acord reciproc avantajos. 64 .

r Succesul negocierilor dumneavoastrå depinde în mare måsurå de cele trei cerinÆe mai jos menÆionate. ■ conflictele trebuie depistate. folosite în interesul organizaÆiei. promovate. Succesul unei negocieri este condÆtionat în egalå måsurå de felul în care sunt parcurse trei etape: pregåtirea pentru negociere. Teme de reflecÆie r În calitate de manager al çcolii vå confruntaÆi adesea cu diferite conflicte.“ În contextul schimbårii permanente çi a dinamismului unitåÆii çcolare soluÆia optimå pare a fi datå de cea de a treia variantå. folosiÆi negocierea ca instrument pentru realizarea obiectivelor. ■ conflictul poate avea consecinÆe benefice sau nefaste. prin definiÆie. gåsiÆi obiectivele comune çi orientaÆi-vå permanent cåtre realizarea unui acord reciproc avantajos. CitiÆi textul de mai jos çi gândiÆi-vå care este punctul dumneavoastrå de vedere asupra conflictelor care adesea vå obligå så vå asumaÆi rolul de negociator. rezolvårii problemelor. evitat. fie prin rezolvare. care invitå la creativitate. iar managerul trebuie så se orienteze cåtre stimularea çi folosirea conflictelor pentru cå: ■ apariÆia conflictelor în organizaÆie este inevitabilå. ■ conflictul are consecinÆe benefice asupra inovaÆiei. în funcÆie de caracter çi intensitate. valorificaÆi constant calitaÆile/ resursele personale çi adoptaÆi stilul de discuÆie çi de comportament adecvat în raport cu partenerii çi cu situaÆia.“ ■ 2 „Conflictul este eminamente funcÆional. ■ conflictele trebuie tratate fie prin stimulare. ReflectaÆi la modul în care aÆi råspuns acestor cerinÆe în cadrul negocierilor în care aÆi fost implicat în cursul ultimelor luni: ■ calitatea autocunoaçterii si autoevaluårii. Conflicte – puncte de vedere Cu privire la conflictele care apar într-o organizaÆie çi cu „tratamentul“ managerial care trebuie aplicat în cazul lor. iar managerul trebuie så se orienteze cåtre rezolvarea çi eliminarea conflictelor pentru cå: ■ apariÆia unor conflicte aratå cå existå disfuncÆii în organizaÆie çi lacune în activitatea managerialå. ■ nivelul atins în cunoaçterea partenerilor. ■ orice conflict are consecinÆe nefaste asupra eficienÆei organizaÆiei çi asupra satisfacÆiei membrilor såi. aplicaÆi cu fermitate acordurile încheiate prin negociere. flexibilitate çi responsabilitate în managementul conflictelor. conform obiectivelor urmårite çi variabilelor care caracterizeazå o situaÆie datå. respectaÆi condiÆiile çi regulile generale care asigurå succesul unei negocieri. Pentru a beneficia de valenÆele pozitive ale negocierilor în care veÆi fi implicat: integraÆi educaÆia pentru negociere ca pe un element obligatoriu al culturii dumneavoastrå profesionale. schimbårii. mai ales în perioadele în care în çcoala dumneavoastrå se produc schimbåri importante. diminuat. iar managerul trebuie så se orienteze cåtre flexibilitate situaÆionalå în acest domeniu pentru cå: ■ existå un nivel optim de conflict în organizaÆie. indezirabil çi ca atare el trebuie prevenit. ■ gradul de cunoaçtere a problemei çi a situaÆiei. eliminat. stimulate. 65 .“ ■ 3 „Conflictul poate fi funcÆional sau disfuncÆional. în literatura de specialitate sunt prezentate trei puncte de vedere. ■ 1 „Conflictul este eminamente disfuncÆional. De multe ori aceste conflicte vå obligå la negocieri mai mult sau mai puÆin îndelungate. ■ conflictul este. În virtutea atribuÆiilor dumneavoastrå trebuie så luaÆi cunoçtinÆå de conflictele respective çi så adoptaÆi o atitudine adecvatå.Managementul schimbãrii în contextul çcolii ■ ■ ■ ■ identificaÆi obiectivele partenerilor çi fiÆi receptiv cu privire la aceste obiective. care asigurå echilibrul dintre schimbare çi continuitate. Acest fapt presupune o perspectivå clarå asupra conflictului çi asupra consecinÆelor sale. desfåçurarea efectivå a negocierii: punerea în practicå a acordul obÆinut.

cât çi cele care apar între diferite grupuri sunt generate de factori variaÆi. este bine så reduceÆi unele dintre conflictele care le determinå. ■ tråsåturile grupurilor formale çi informale. r r r r r 66 . IdentificaÆi calitåÆile personale la care aÆi fåcut apel. måsurå. AdåugaÆi principalele måsuri pe care ar trebui så le adoptaÆi pentru a vå perfecÆiona în domeniul negocierii. ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………. Reuçita negocierilor în care vå implicaÆi presupune valorificarea unor calitåÆi personale de care dispuneÆi ca manager. RecitiÆi textele referitoare la negociere çi faceÆi o listå a elementelor care îi condiÆioneazå eficienÆa. AlegeÆi una dintre negocierile pe care aÆi desfåçurat-o fie cu membrii ai comunitåÆii çcolare. ■ coordonatele organizaÆiei. fie cu parteneri din comunitate. ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… Factori de impact În contextul organizaÆional existå unii factori cu potenÆial deosebit (conform Ivancevich. MenÆionaÆi câte o måsurå pentru fiecare dintre sursele de conflict identificate. råspunzând întrebårilor de mai jos: ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… În cadrul negocierii aÆi: ■ folosit capacitatea de analizå çi sintezå? ■ fåcut apel la imaginaÆie çi creativitate? ■ demonstrat adaptabilitate çi flexibilitate continuå? ■ menÆinut permanent calmul çi autocontrolul? ■ aråtat tenacitate. 1989) în declançarea. ■ diferenÆierile existente în sistemul de recompensare a indivizilor çi respectiv a grupurilor. înlocuind sursele de conflict cu factorii cuprinçi în lista de mau jos. ■ particularitåÆile activitåÆii manageriale. consecvenÆå çi perseverenÆå? ■ valorificat fermitatea. credibilitate? ■ probat modestie. menÆinerea. ElaboraÆi o listå a surselor de conflict din çcoala dumneavoastrå. ■ modul în care este respectatå succesiunea interdependenÆelor dintre indivizi çi / sau grupuri în cadrul procesului de îndeplinire a sarcinilor profesionale. EfectuaÆi acelaçi exerciÆiu. råbdarea. autodisciplina? ■ utilizat spiritul de observaÆie? ■ dovedit corectitudine. agravarea çi multiplicarea conflictelor: ■ cuantumul resurselor çi felul în care ele sunt distribuite între indivizi sau grupuri. ■ existenÆa unor percepÆii selective sau practicarea unor eventuale discriminåri cu privire la indivizi sau grupuri.Management educaÆional AplicaÆii În cadrul çcolii dumneavoastrå apar uneori conflicte care vå obligå så negociaÆi. echilibru? ■ acÆionat cu demnitate çi respect? AplicaÆi acelaçi exerciÆiu în cadrul unei întâlniri cu echipa dumneavoastrå. folosind categoriile prezentate mai jos. care pot Æine de: ■ caracteristicile indivizilor implicaÆi. ■ specificul relaÆiilor interpersonale.………………………………………………………………………………………… Surse de conflict În cadrul unei organizaÆii atât conflictele interpersonale. ■ caracterul restrictiv al unor rigori impuse cu privire la interdependenÆele obligatorii dintre indivizi çi/sau grupuri. ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………… r AplicaÆi acelaçi exerciÆiu în cadrul unei întâlniri cu echipa dumneavoastrå. Dat fiind cå de multe ori aceste negocieri vå råpesc timp çi energie. loialitate.

proiectarea schimbårii constå în construirea progresivå a unor elemente din ce în ce mai concrete. orice proiect de schimbare trebuie så facå referire la trei dimensiuni esenÆiale: situaÆia viitoare la care vrem så ajungem. prelucrarea çi interpretarea unor informaÆii relevante. ■ reprezintå punctul de pornire al proiectului de schimbare. susÆinerea proceselor de schimbare în cadrul unei unitåÆi de învåÆåmânt presupune construirea çi aplicarea unor proiecte care så Æinå seama de specificul çcolii çi al comunitåÆii sale. Proiectarea schimbårii. ■ permite fundamentarea solidå a proiectului de schimbare. un traseu virtual de la ceea ce este la ceea ce va fi. 2004) Realismul proiectului. În calitate de manager al unei unitåÆi de învåÆåmânt. 67 . competenÆele de care dispun „proiectanÆii“ schimbårii. este necesar ca fiecare manager så deÆinå competenÆe specifice în domeniul proiectårii. de la abstract la concret. Fundamentarea proiectului centrat pe schimbare Repere teoretice IniÆierea. capabil så conducå la dezvoltarea educaÆiei de bunå calitate în cadrul unei çcoli care se dezvoltå. ■ analiza informaÆiilor de tip calitativ. Proiectarea reprezintå construirea drumului virtual de la o imagine generalå çi abstractå la faptul particular çi concret. de la situaÆia de fapt la o situaÆie dezirabilå. de la starea prezentå la o stare viitoare. 2004) Proiectul de schimbare. analizå care: ■ se referå la mediul intern çi extern al çcolii vizate de proiectul de schimbare. promovaÆi încheierea unui acord reciproc avantajos pe baza obiectivelor comune.Managementul schimbãrii în contextul çcolii MEMO Reuçita negocierilor în care sunteÆi implicat ca manager al çcolii depinde într-o måsurå semnificativå de modul în care: valorificaÆi potenÆialul personal de care dispuneÆi. garantând realismul såu. aveÆi la dispoziÆie pentru fundamentarea proiectelor din çcoala dumneavoastrå: ■ analiza informaÆiilor de tip cantitativ.1. ■ cuprinde culegerea. promovarea. care pot fi combinate. 3. specificul situaÆiei çcolare çi comunitare. Proiecte de schimbare în contextul çcolii 3. Metodele de analizå a situaÆiei de fapt de la care se porneçte în schimbare se aleg în funcÆie de: tipul de proiect. Dat fiind cå proiectarea constituie una dintre atribuÆiile/ funcÆiile managementului çcolar. care decurg unele din altele în cadrul unui proces care merge: de la general la particular. de la orizontul lung de timp la termenul scurt (conform Rådulescu. de la care porniÆi pe drumul schimbårii. felul schimbårii vizate. Înainte de a construi proiectul propriu zis care va descrie schimbarea pe care doriÆi så o implementaÆi în çcoala dumneavoastrå. drumul de la situaÆia prezentå la situaÆia viitoare(conform Rådulescu. så construiÆi o imagine dezirabilå pentru viitor. este necesar: så efectuaÆi o analizå a situaÆiei prezente. så detaliaÆi strategia în componente tactice çi operaÆionale. Analiza stårii de fapt. så concepeÆi o strategie pentru a traduce în fapt imaginea datå. Proiectul se defineçte ca o proiecÆie pentru viitor. În aceste sens. analiza situaÆiei prezente de la care pornim. este necesar så efectuaÆi o analizå serioaså a situaÆiei prezente. care transformå imaginea mentalå într-o realitate efectiv tråitå. Pentru a elabora un proiect de schimbare realist. În acest sens. ■ poate fi efectuatå prin diverse metode. respectaÆi regulile generale ale negocieii. În acest context este firesc så deÆineÆi competenÆele care vå ajutå så gåsiÆi råspunsuri clare la întrebåri specifice: – Ce este diagnoza prezentului de la care porneçte schimbarea? – Care sunt metodele de analizå care pot fi utilizate pentru analiza prezentului? – Cum culegeÆi informaÆia necesarå pentru fundamentarea proietului de schimbare? Diagnoza prezentului este o analizå a situaÆiei de fapt.

analiza unor documente scrise. care condiÆioneazå funcÆionarea çi dezvoltarea unitåÆii çcolare çi prestigiul de care ea se bucurå în cadrul comunitåÆii locale. importanÆa proiectului managerial în cadrul unitåÆii çcolare.. r PorniÆi de la premisa cå un proiect bun se sprijinå pe o diagnozå corectå çi completå a situaÆiei prezente. interviuri.. GândiÆi-vå la: specificul proiectårii manageriale în contextul çcolar. cât çi unor cerinÆe specifice......... care poate fi efectuatå prin variate procedee/ instrumente: chestionare..... Un astfel de rezumat este prezentat – de regulå – unor persoane sau instituÆii pe care doriÆi så le atrageÆi în proiectul de schimvbare: profesori çi elevi ai çcolii. În calitate manager al çcolii trebuie så exercitaÆi în condiÆii de succes aceastå atribuÆie.... Teme de reflecÆie r CitiÆi textul de mai jos care se referå la proiectarea managerialå.. Culegerea informaÆiilor Analiza situaÆiei de fapt trebuie så se bazeze pe culegerea sistematicå a informaÆiilor...... legate de caracteristicile managementului çcolar...... direcÆiile în care trebuie så acÆionaÆi pentru a ameliora proiectarea managerialå. comunicare.... etc r 68 ... Proiectarea managerialå constituie o funcÆie/ atribuÆie..... în funcÆie de timpul pe care îl aveÆi la dispoziÆie çi de mårimea echipei. ANALIZA INFORMAæIILOR DE TIP CALITATIV are acelaçi scop ca çi analiza informaÆiilor de tip canitativ....Management educaÆional ■ ■ ■ ■ cunoaçterea grupurilor de interes.. analiza PEST..... ANALIZA INFORMAæIILOR DE TIP CANTITATIV care se referå la unitatea çcolarå ca întreg çi la fiecare persoanå din comunitatea çcolii......... analiza complexå a comunitåÆii... grupurile Æintå.... etc...... relaÆii....... analiza SWOT... Elaborarea rezumatului se poate face individual sau în perechi.... analiza datelor statistice....... seminarii de lucru.. Pentru a fundamenta proiectele de schimbare pe care vi le propuneÆi faceÆi o analizå serioaså legatå de çcoala din care faceÆi parte... care constituie una dintre atribuÆiile definitorii pentru statutul managerial.. activitåÆile principale... CitiÆi împreunå rezumatele elaborate çi elaboraÆi un rezumat final al proiectului... ……………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………............. modul în care exercitaÆi aceastå atribuÆie managerialå în prezent............. ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………. r DiscutaÆi cu membrii echipei dumneavoastrå despre måsurile care ar trebui adoptate pentru a democratiza proiectarea managerialå în çcoala în care vå desfåçuraÆi activitatea. condiÆionând în mod direct performanÆele sale. membrii ai comunitåÆii. de unde porniÆi. finanÆatori..... Proiectul managerial.. Un proiect managerial corect çi complet pe care îl construiÆi pentru çcoala dumneavoastrå trebuie så exprime clar çi coerent: unde vreÆi så ajungeÆi...... Constituind un caz particular al proiectårii............ se încadreazå în definiÆia generalå a proiectului. aplicatå çi adaptatå la particularitåÆile organizaÆiei çcolare çi ale mediului din care face parte.. oferå o imagine generalå çi permite anticiparea unor reacÆii çi estimarea unor tendinÆe ale çcolii çi ale membrilor comunitåÆii çcolare. discuÆii............. proiectarea managerialå este chematå så råspundå atât cerinÆelor generale legate de alcåtuirea çi aplicarea unui proiect... pårinÆi. dar se referå la date care sunt greu de cuantificat: ambient çcolar.. cu toate capitolele sale RugaÆi membrii echipei så facå un rezumat al proiectului prezentat. FolosiÆi în acest scop analiza informaÆiilor de tip cantitativ çi analiza informaÆiilor de tip calitativ. brainsrorming. AplicaÆii În cadrul unei întâlniri a echipei dumneavoastrå prezentaÆi un proiect de schimbare.. Proiectarea schimbårii la nivelul unitåÆii de învåÆåmânt este strâns legatå de proiectarea managerialå....... care se aflå în strânså corelaÆie cu celelalte funcÆii/ atribuÆii care definesc managementul çcolii. Rezumatul proiectului cuprinde: scopul. cum veÆi face så ajungeÆi unde v-aÆi propus..... în calitate de caz particular.......

viziunea exprimå o realitate viitoare. relaÆii cu mediul). se referå la termenul scurt çi cuprinde planuri de activitåÆi. ■ include într-un sistem intercorelat toate funcÆiile çi se referå la toate domeniile funcÆionale (curriculum.Managementul schimbãrii în contextul çcolii 3. ■ Æine seama de caracteristicile çcolii çi ale comunitåÆii sale. Altfel spus. ■ cuprinde într-un tot unitar oferta curricularå çi oferta extrecurricularå. dezvoltarea în contextul çcolii çi se orienteazå cåtre asigurarea unui învåÆåmânt de calitate. Traseul schimbårii Calea pe care se ajunge de la situaÆia prezentå la o situaÆia viitoare calitativ modificatå se exprimå în proiecte de schimbare. ■ exprimå specificul. Viziunea exprimå în mod sintetic „care este imaginea noastrå despre viitor“.2. 69 . originalitatea. ■ urmåreçte schimbarea. Proiectarea schimbãrii Repere teoretice Imaginea schimbårii – Imaginea viitorului pe care doriÆi så o traduceÆi în fapt prin proiectul de schimbare este exprimatå prin intermediul viziunii. GândiÆi-vå la modul în care sunt respectate aceste cerinÆe în contextul çcolii dumneavoastrå. resurse. tactic. În cadrul textului veÆi gåsi o serie de cerinÆe legate de cele trei componente. descrierea activitåÆilor çi acÆiunilor prin care se traduc în fapt strategia çi tactica în domeniul schimbårii. ca sisteme de activitåÆi care permit atingerea Æintelor strategice. inovarea. ■ reprezintå aplicarea unor cerinÆe generale la contextul particular al unei çcoli. naÆionale. ■ asigurå coerenÆa nivelelor strategic. ■ permite coordonarea activitåÆilor în condiÆii de schimbare çi asigurå realizarea ofertei manageriale çi a ofertei çcolii. ce dorim så se realizeze prin schimbarea propuså. cuprinzând toate cele trei nivele. opÆiunile strategice legate de schimbare. „Proiectului instituÆional al çcolii: ■ constituie un instrument managerial care porneçte de la finalitaÆile educaÆiei exprimate în cultura çi în oferta çcolii. operaÆional çi trecerea de la termenul lung la termenul mediu çi scurt. planuri de acÆiuni. Nivelele proiectului de schimbare Proiectul de schimbare include trei nivele care decurg unul din altul çi se deosebesc prin gradul de generalitate/ abstractizare çi prin orizontul de timp/ termenul la care se referå. ■ Nivelul strategic se referå la un termen lung çi include misiunea. Æintele strategice. ■ creazå un cadru pentru parteneriatul cu mediul extern çi pentru realizarea echilibratå a cerinÆelor globale. trebuie så porneascå de la viziune çi så se sfârçeascå cu descrierea detaliatå a fiecårei activitåÆi/ acÆiuni. ■ prevede dezvoltarea resurselor umane çi parteneriatul intern al comunitåÆii çcolare çi creazå condiÆii pentru realizarea unui echilibru între disciplinå çi iniÆiativå. acÆionând în sensul opÆiunilor strategice care orienteazå drumul schimbårii. Un proiect de schimbare bine construit. Teme de reflecÆie r CitiÆi textul de mai jos care se referå la trei componente importante ale proiectårii realizate la nivelul unitåÆii de învåÆåmânt. Oferta educaÆionalå a çcolii: ■ este capitolul cel mai consistent al proiectului instituÆional. care va deveni o stare de fapt dupå ce veÆi implementa proiectul dumneavoastrå de schimbare. ■ Nivelul operaÆional. individualitatea unei unitåÆi de învåÆåmânt. care conÆin trei componente intercorelate: strategicå. locale. operaÆionalå. ■ Nivelul tactic cuprinde programe. ■ se centreazå pe dezvoltarea elevului çi pe valorificarea potenÆialului såu. tacticå.

.AnalizaÆi proiectul instituÆional actual... Împreunå cu echipa dumneavoastrå. ■ se construiesc conform cerinÆelor finanÆatorilor dar respectå cu rigurozitate prevederile cuprinse în proiectul instituÆional al çcolii çi specificul contextului regional çi local în care se va desfåçura proiectul. precizarea opÆiunilor strategice. ❍ programele – sisteme de activitåÆi care sunt structurate pe domenii (curriculum... ❍ misiunea – expresia sinteticå a ceea ce vå propuneÆi så faceÆi pentru realizarea viziunii.. în mod particular... monitorizare. implementarea evaluarea proiectelor de schimbare Repere teoretice ProiectanÆii schimbårilor din unitatea de învåÆåmânt çi. 70 . completaÆi – dacå este cazul – proiectul instituÆional al çcolii. schimbarea.. punerea în practicå a proiectelor elaborate. ❍ opÆiunile strategice – direcÆii în care veÆi acÆiona pentru îndeplinirea misiunii.3. elaborarea planurilor operaÆionale. dezvoltarea. diagnoza situaÆiei prezente.. elementelor.. relaÆii cu exteriorul).... Implementarea proiectelor de schimbare: ■ constituie aplicarea. verificånd dacå el conÆine elementele menÆionate.. ■ presupune stabilirea viziunii... implementare.. grupuri Æintå sau pe rezultate açteptat. r Proiectul instituÆional al çcolii dumneavoastrå trebuie så conÆinå toate elementele specificate în lista de mai jos... ElaboraÆi o listå de måsuri care ar permite respectarea acestei cerinÆe în viitorul apropiat... fixarea Æintelor strategice. AnalizaÆi împreunå cu echipa dumneavoastrå modul în care a fost respectatå aceastå cerinÆå în cursul elaborårii actualului proiect instituÆional al çcolii din care faceÆi parte. proiectul instituÆional trebuie construit pe baza parteneriatului tuturor membrilor comunitåÆii çcolare (manageri..... ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………. Elaborarea. r 3. resurse. definirea misiunii. comunicare..Management educaÆional Proiectele de finanÆare: ■ sunt orientate cåtre atragerea de resurse çi solicitå o finanÆare din partea unei instituÆii dispuse så ofere fonduri pentru educaÆie.. evaluare fiind capabili så råspundå clar la întrebårile: – În ce constå elaborarea proiectelor de schimbare? – Ce este implementarea proiectelor de schimbare? – Cum pot fi monitorizate proiectele de schimbare? – Cum se realizeazå evaluarea proiectelor de schimbare? Elaborarea proiectului de schimbare: ■ reprezintå conceperea çi descrierea tuturor componentelor..... detaliilor sale ca çi a relaÆiilor care existå între ele.. ❍ Æintele strategice – scopuri care conduc la îndeplinirea misiunii asumate.... elaborarea programelor tactice.. personal didactic çi auxiliar...“ AplicaÆii PorniÆi de la premisa cå „pentru a se constitui ca un instrument eficient în dezvoltarea çcolii çi în asigurarea unei educaÆii de bunå calitate. managerii ei trebuie så deÆinå competenÆe legate de elaborare... ❍ planurile operaÆionale – miljoace prin care programele vor fi puse în aplicare (prin realizarea unor activitåÆi concrete). elevi) çi al colaborårii cu parteneri din mediul extern“. detalierea pe activitåÆi çi acÆiuni. ■ depinde în mare måsurå de felul în care sunt coordonate resursele umane implicate. ■ constituie o oportunitate la dispoziÆia çcolilor care îçi propun så-çi asigure inovaÆia.

■ Titlul exprimå ideea principalå a proiectului dumneavoastrå... ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ AplicaÆii În cadrul unei întâlniri cu echipa dumneavoastrå...... liste de control... evaluåri intermediare.. rapoarte de evaluare.. ■ folosirea unor instrumente specifice (fiçe de evaluare... modul în care acÆioneazå participanÆii la activitåÆi.FolosiÆi în acest scop lista de mai jos.. IdentificaÆi deficienÆele în acest domeniu. modul în care sunt îndeplinite responsabilitåÆile...... r 3.. probleme care apar în implementarea proiectului.. folosirea unor instrumente adecvate.. ajutându-vå så ajungeÆi de la situaÆia datå la situaÆia mai bunå pe care o imaginaÆi... comunicarea între participanÆii la proiect. Reguli în evaluare: ■ stabilirea unor criterii clare. GândiÆi-vå la un proiect de schimbare pe care îl desfåçuraÆi în çcoala dumneavoastrå çi la modul în care este asiguratå monitorizarea sa... Grila de monitorizare desfåçurarea activitåÆilor prevåzute în proiect.... ■ urmåreçte (cu o relativå constanÆå) modul în care se aplicå prevederile proiectului çi problemele care pot så aparå çi care necesitå corective......... ReflectaÆi la modul în care puteÆi folosi grila de monitorizare de mai jos în cadrul proiectului dumneavoastrå.... evaluåri intermediare (dupå fiecare etapå a proiectului). ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………….... cerut de instituÆia finanÆatoare... consecinÆele activitåÆilor incluse în proiect...... Teme de reflecÆie r În textul de mai jos sunt prezentate principalele dimensiuni incluse într-o grilå de monitorizare a unui proiect. ■ LocaÆia constituie locul / aria în care va proiectul va fi pus în practicå. çi care presupun. cât çi în cele care se adreseazå unor finanÆatori. ■ efectuarea unor evaluari de activitåÆi. Precizarea acestor elemente este imperios necesarå atât în proiectele pe care le desfåçuraÆçi cu resursele çcolii. ■ se concretizeazå în evaluåri finale (la sfârçitul proiectului)..... ■ redactarea unor materiale de evaluare çi elaborarea unui raport final al proiectului. modul în care sunt folosite resursele prevazute. rapoarte de monitorizare). evaluåri curente(pentru fiecare activitate). instrumente de feed-back. soluÆii care se aplicå pentru rezolvarea problemelor apårute..... evaluåri finale. Evaluarea proiectelor de schimbare: ■ reprezintå måsurarea rezultatelor care au fost obÆinute în cursul implementårii proiectului. analizaÆi modul în care se efectueazå evaluarea în cadrul proiectelor de schimbare mai mari sau mai mici ce se deruleazå în çcoala din care faceÆi parte. inventare... ■ Durata reprezintå intervalul de timp în care se va desfåçura proiectul. 71 . respectarea termenelor de evaluare.4.......Managementul schimbãrii în contextul çcolii Monitorizarea proiectelor de schimbare: ■ constituie o „supraveghere“ a implementårii proiectului. de regulå..... Puncte cheie în cadrul proiectelor Repere teoretice Elaborarea unui proiect de schimbare presupune definirea clarå a unor elemente cheie care jaloneazå drumul schimbårilor propuse... ■ încurajarea autoevaluårii participanÆilor la activitåÆi (în special a elevilor).... încadrarea într-un model standardizat.

În funcÆie de situaÆia din çcoala dumneavoastrå. profesorii diriginÆi. Pornind de la aceste premise. grupurile. Resurse materiale çi financiare Pentru a fi un instrument care så vå ajute cu adevårat så realizaÆi obiectivele propuse. Susteinabilitatea / durabilitatea impune precizåri cu privire la felul în care çcoala va reuçi så continue activitåÆile din proiect dupå ce se va sfârçi sprijinul acordat de instituÆia finaÆatoare. În cadrul proiectelor prin care çcoala dumneavoastrå solicitå o finanÆare pentru a putea realiza schimbåri necesare. tipuri de parteneri. ■ Resursele proiectului se exprimå în resurse umane. În acest capitol este bine så råspundeÆi la întrebåri ca cele de mai jos: – Cum vor fi menÆinute grupurile. profesorii de diferite discipline. etc). puncte cheie în implementarea proiectului. instituÆiile care vor avea un beneficiu concret în urma implementårii proiectului çi / sau a diseminårii rezultatelor sale. care trebuie luaÆi în considerare în procesul elaborårii çi implementårii unui proiect de schimbare la nivelul çcolii. Obiectivele exprimå cu claritate ce vå propuneÆi så realizaÆi prin proiect.Management educaÆional ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Argumentul include justificarea necesitåÆii çi explicaÆia alegerilor fåcute (categorii Æintå. modul în care veÆi gåsi çi atrage resursele pe care nu le aveÆi încå. Grupurile Æintå sunt acele grupuri pe care le vizeazå activitåÆile care se vor derula. Beneficiarii sunt persoanele. Planul de acÆiune conÆine activitåÆile proiectului în succesiunea lor. Problemele identificate sunt problemele care au fost extrase prin analiza situaÆiei prezente. preluarea exemplelor de cåtre alte çcoli. la: – etape. Impactul se defineÆte prin consecinÆele pe care proiectul le va avea asupra: grupurilor Æintå. Descrierea çcolii çi a comunitåÆii include date relevante çi precise despre mediul intern çi extern al unitåÆii de învåÆåmânt. echipele. prioritåÆi. Continuitatea se referå la precizåri despre intenÆiile çcolii în vederea continuårii demersurilor începute prin proiect (conform E Rådulescu. Resursele umane ocupå un loc special datoritå contribuÆiei pe care o aduc în realizarea obiectivelor urmårite. materiale çi financiare. proiectul dumneavoastrå trebuie så menÆioneze: toate resursele materiale çi financiare de care aveÆi nevoie. cele pe care le aveÆi deja. çcolii care a derulat proiectul. ActivitåÆile sunt acele activitåÆi pe care le veÆi desfåçura pentru atingerea obiectivelor propuse. Parteneri în cadrul proiectului sunt persoane sau instituÆii care deÆin competenÆe sau resurse care pot contribui la realizarea obiectivelor cuprinse în proiect. partenerilor din proiect. Alåturi de aceste resurse considerate „clasice“. Efectele multiplicatoare constituie fapte sau procese care au o mare probabilitate de realizare dupå finzalizarea proiectului (continuarea prin activitåÆi similare. 72 . dupå caz. 2004). structurile construite prin proiect? – Pe ce cale vor fi atrase resurse financiare pentru continuarea demersului? – Ce propuneri pot fi fåcute pentru îmbunåtåÆirea politicilor în domeniul în care s-a desfåçurat proiectul? Metodologia proiectului se referå. directorii cu activitatea educativå. tipuri de activitåÆi. ca elemente care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor propuse. extinderea la nivelul çcolii. la capitolul „resurse umane“ din proiectul dumneavoastrå de schimbare trebuie så includeÆi neapårat: membrii Consiliului elevilor. Rezultatele exprimå în termeni concreÆi ce se va obÆine prin implementarea proiectului. este bine så prevedeÆi în proiect responsabilitåÆi speciale pentru acei profesori çi elevi care doresc så se implice în schimbare çi care au capacitatea de a atrage în acÆiune alÆi profesori çi elevi ai çcolii. trebuie så faceÆi referire la susteinabilitate. – metode utilizate în cadrul activitåÆilor din proiect. etc). – tipuri de analizå folosite pentru identificarea problemelor/ nevolilor. – modul în care proiectul valorificå rezultatele altor proiecte ale çcoli. – cåile prin care vor fi asigurate monitorizarea çi evaluarea internå a proiectului. informaÆia çi timpul constituie factori cruciali.

■ tehnologicul cu accent pe nivelul tehnologic al educaÆiei çi pe resursele tehnologice existente pentru educaÆie. resurse existente pentru educaÆie. tactic.. ■ tråsåturile grupurilor Æintå alese...Managementul schimbãrii în contextul çcolii Teme de reflecÆie Proiectele de schimbare pe care întenÆionaÆi så le derulaÆi în çcoala dumneavoastrå trebuie så includå o suitå de activitåÆi... ■ socialul cu accent pe probleme sociale care afecteazå educaÆia çi pe poziÆia diferitelor segmente sociale faÆå de educaÆie çi çcoalå.. agenÆii economici.. prin construirea nivelelor strategic.. autoritåÆile locale. ■ economicul..... operaÆional.... ■ cerinÆele partenerilor implicaÆi în proiect. organizaÆii non guvernamentale. Pentru a fundamenta acest proiect faceÆi o analizå a situaÆiei prezente.. într-o succesiune coerentå. r MEMO Proiectele de schimbare elaborate/ aplicate la nivelul çcolii. exprimå traseul virtual de la ce este la ceea ce dorim så fie çi se elaboreazå de la general la particular. FolosiÆi în acest scop analiza SWOT çi analiza PEST.... ca un caz particular al proiectårii.. cu accent pe politicile educaÆionale çi pe deciziile privind educaÆia.. ReflectaÆi asupra direcÆiilor în care ar trebui så acÆionaÆi pentru a atrage parteneri în cadrul proiectelor dumneavoastrå de schimbare.. ■ identificarea acelor persoane sau instituÆii din comunitate care sunt interesate în dezvoltarea educaÆiei çi în susÆinerea çcolii....... ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………. instituÆii guvernamentale.. ■ oportunitåÆilor çi ameninÆårilor.. AplicaÆii PorniÆi de la premisa cå stabilirea corectå a elementelor unui proiect de schimbare depinde în mare måsurå de rigurozitatea cu care aÆi realizat analiza situaÆiei de fapt de la care porniÆi... ANALIZA SWOT presupune identificarea: ■ punctelor tari çi a punctelor slabe ale çcolii (mediul intern).. ■ câçtigarea interesului pentru proiecte a unui numår cât mai mare de pårinÆi... AlegeÆi o idee de proiect pe care aÆi dori så îl derulaÆi în çcoalå.. 73 . CRITERII pentru alegerea activitåÆilor din proiect: ■ proiectul de dezvoltare çi oferta de educaÆie a çcolii. r Este bine ca proiectele de schimbare pe care întenÆionaÆi så le derulaÆi în çcoala dumneavoastrå så prevadå parteneriatul cu diferite categorii çi instituÆii din comunitate. ■ atragerea sprijinului autoritåÆilor locale în domeniul proiectelor de schimbare... ANALIZA PEST presupune analiza contextului (în special la nivel naÆional çi regional) çi se centreazå pe patru dimensiuni esenÆiale care pot influenÆa çcoala çi evoluÆia sa: ■ politicul. ■ caracteristicile comunitåÆii din care face parte çcoala. DIRECæII pentru atragerea partenerilor în proiecte: ■ activitåÆi pentru a sensibiliza çi atrage familiile elevilor.... ■ identificarea problemelor din comunitate care s-ar putea rezolva prin activitåÆi/ proiecte ale çcolii.. sindicate.din mediul extern. ■ comunicarea dintre membrii comunitåÆii çcolare (profesori çi elevi) çi membrii comunitåÆii locale.. ■ obiectivele specifice ale proiectului de schimbare... instituÆii religioase. sectoare care pot oferi resurse educaÆiei. ReflectaÆi asupra criteriilor care ar trebui så orienteze alegerea acestor activitåÆi..... care decurg unul din altul. cu accent pe situaÆia economicå.

74 . N. Iosifescu Ç. – Cu pårinÆii la çcoalå. Prentice Hall. Oscar Print. – Dincolo de discipline. Stanton. 2000. Humanitas. – Effective School Management. Humanitas. Rådulescu E. – Comunicare. Bucureçti.. 20. Stoll. Moraru. 8. Humanitas. 1994. coordonator Iosifescu Ç. 2.. 1995. Bollen R. Institutul de StiinÆe ale EducaÆiei. – Coaching for staff development. Polirom. Morris. 21. 15. 6. B. Scripta. Homewood. 14.. Humanitas. 4. Bucureçti. – Supervision in the helping professions.. Creemers B. Hawkins P. London.. Popescu. Popescu M. Carnall. Tîrcå A.. Bucureçti. Çcoala çanselor egale – coordonator Nedelcu A. 12. Iaçi. Georgescu. 2000. M. A. Tîrcå A. Ciolan L. Bucureçti. 1996. Humanitas. –Çcoala prietenoaså. 16.. Managementul educaÆional pentru instituÆiile de învåÆåmânt. Shoet R. – EducaÆia civicå prin activitåÆi extraçcolare cu caracter interdisciplinar – culegere de bune practici. – EducaÆia civicå prin activitåÆi extraçcolare cu caracter interdisciplinar – ghid pentru profesori çi elevi. New York. Milton Keynes. Bucureçti. 1998. Tîrcå A. 2003.. G. Çtiinta si Tehnica. D.Management educaÆional Surse bibliografice 1. – Managing Change in Organization. 19. Crisan A. 3. 13... Rådulescu E. Bucureçti. Bucureçti. EDP. 17. Leu O. Philadelphia. I.. 2004. Humanitas. Bucureçti. 1990. Tabachiu A. T. 1989. – Tratat de psihologie managerialå. Lagerweij N. 9. 2003. Reynolds D – Linking school effectiveness and school improvement. Open University Press. TJ Press Ltd. Humanitas. Corint. Editura Porto Franco. 7... 2003. 1995. Boston. 1997. Paul Chapman Publishing. 1995. 1992. Iaçi.. Ivancevich. D. Negocierea afacerilor. 1988. C. 11. Bucureçti. Polirom. L. – Dezvoltarea instituÆionalå în comunitåÆile cu rromi. Rådulescu E. Bucureçti. Bucureçti. London. Bucureçti. 22. Rådulescu E. 5. – EducaÆie pentru succes. – Reformå la firul ierbii. Thomas. K. 2003. 18. 10. 2004... – Elemente de management strategic çi proiectare. Bucureçti. 23. 2004. – Implicarea comunitåÆii în procesul de educaÆie. 2004. Donelly. BPC Ltd Wheatons. Bucureçti. Tîrcå A. – Conducerea afacerilor. Iosifescu Ç. London. Everard. Chiru M. 2001. Veritas. Hopkins. 2002. Gibson – Organizations. – Çcoalå çi comunitate. Rådulescu E.

Însemnåri 75 .

Management educaÆional 76 .

Însemnåri 77 .

Management educaÆional 78 .

Însemnåri 79 .

Management educaÆional 80 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful