Cristina Burghelea

Managementul operaţional al producţiei

Capitolul I.
Managementul producţiei în cadrul unei întreprinderi

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Managementul producţiei în cadrul unei întreprinderi asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie proiectarea întreprinderii; cunoaşte şi aplică procesul de producţie; identifică organizarea structurală şi procesuală a producţiei; înţelege sistemele de organizare ale întreţinerii utilajelor.

Cuprins

1.1. Noţiuni generale 1.2. Proiectarea întreprinderii 1.3. Tipuri de producţie 1.4. Procesul de producţie 1.5. Organizarea structurală şi procesuală a producţiei în cadrul unei întreprinderi 1.6. Organizarea în spaţiu a producţiei 1.7. Ciclul de producţie 1.8. Sisteme de organizare ale întreţinerii şi reparaţiilor utilajelor 1.9. Organizarea producţiei şi gestiunii SDV-urilor

2

1.1. Noţiuni generale
Concept – Întreprinderea este veriga de bază a economiei, în interiorul ei desfăşurându-se activităţi de producţie, prestări servicii etc. conform scopului pentru care a fost creat ( este o entitate economică şi socială care produce bunuri şi servicii destinate pieţei în vederea satisfacerii nevoilor clienţilor şi realizării de profit). Principii de funcţionare – Acestea sunt: principiul eficienţei şi rentabilităţii; principiul autonomiei funcţionale şi financiare; principiul funcţionarii după cerinţele pieţei (a beneficiarilor); principiul concurenţei. Clasificare. După profilul activităţii întreprinderile pot fi : producătoare de bunuri materiale (întreprinderi de producţie): industriale, agricole, de materiale pentru construcţii etc. prestatoare de servicii (comerciale, pentru transporturi, turism, activităţi bancare etc.) Abordare sistemică. Schema de funcţionare a întreprinderii este următoarea:

Furnizor Produse ↓↑ Mijloace financiare

3

Întreprinderea Produse ↓↑ Mijloace financiare Client Fig. 1. Schema de funcţionare a unei întreprinderi

Trăsăturile de bază ale întreprinderii sunt : unitatea economico-productivă sau prestatoare de servicii; unitatea organizatorico-administrativă; unitatea economico-socială. a). Ca unitate tehnico productive întreprinderea se caracterizează prin evidenţierea în componenţă a unor verigi care se pot organiza în 3 variante: verigi specializate tehnologic (turnătorie, forjă, prelucrări mecanice, montaj etc.); verigi organizate pe produs (produs A-bomboane, produs Bciocolată, produs C-prăjituri etc.); verigi mixte (combinare celor de mai sus). b). Privită ca unitate organizatorico-administrativă întreprinderea poate fi : de proprietate publică, proprietate privată cu capital autohton, străin sau mixt, de proprietate mixtă ( publică şi privată ), întreprindere bazată pe proprietate asociativă de tip cooperatist (de grup) etc. Unităţile economice pot fi organizate şi ca regii autonome care privesc domeniile strategice (energetice, de armament, exploatări miniere, gaze naturale etc. ). În funcţie de răspunderea asociaţiilor întreprinderile pot fi : societăţi în nume colectiv;

4

societăţi în comandită simplă; societăţi în comandită pe acţiuni; societăţi pe acţiuni (S.A.); societăţi cu răspundere limitată (S.R.L.). c) Drept unitate economico-socială întreprinderea poate fi caracterizată ca fiind : organizaţie economică; organizaţie cu finalitate economică; organizaţie cu autonomie de decizie. Grupul de întreprinderi este o structură superioară organizată şi autonomă ce uneşte capitalul mai multor întreprinderi controlate strategic de societatea numită mamă. După modul în care sunt controlate

capitalurile unităţilor componente de către societatea mamă se cunosc : grupe primare (industriale, comerciale, bancare); grupuri complexe (grupuri financiare şi federaţii de grupuri financiare); holdinguri (în cadrul acestora societatea mamă deţine gestiune titlurilor întreprinderilor componente – le controlează fără a executa activităţi). După finalitatea urmărită pot fi holdinguri de participaţie, holdinguri de animaţie şi holdinguri de mobilizare a capitalurilor. Întreprinderile mici şi mijlocii. Acestea de regulă reprezintă un capitol special în activitatea economică a unui stat ( de regulă cele care au până la 9 salariaţi se numesc microîntreprinderi, între 10-49 salariaţi întreprinderi mici, între 50-249 întreprinderi mijlocii ) Aceste unităţi sunt caracterizate prin : grad mare de flexibilitate; mare capacitate de inovare;

5

creatoare rapide de locuri de muncă noi; structură organizatorică simplă; bună gestiune a resurselor umane; control eficient; informare rapidă; bună valorificare a resurselor locale, fapt ce duce la echilibrarea zonelor geografice ale ţării. Privită din punct de vedere sistemic întreprinderea poate fi considerată ca având 3 subsisteme : subsistemul fizic ( procese de aprovizionare, producţie, prestări servicii şi procese comercializare); subsistemul financiar (fluxuri financiare): încasări, plăţi, buget etc. subsistemul de gestiune (informare şi decizie). Funcţiunile întreprinderii sunt : funcţiunea cercetare-dezvoltare; funcţiunea de producţie; funcţiunea comercială; funcţiunea financiar-contabilă; funcţiunea de personal.

1.2. Proiectarea întreprinderii

Pentru proiectarea unei întreprinderi în primul rând se va ţine seama de specificul acesteia, dacă este de producţie sau de prestări servicii.

6

La întreprinderile de producţie şi chiar la unele de prestări servicii ( reparaţii utilaje de ex. ) se va ţine seama de organizarea procesului de producţie (pe principii tehnologice, pe produs sau după fluxul de materiale). Cerinţele de bază ale planului general proiectat pentru întreprindere sunt : organizarea optimă a procesului tehnologic; raţionalizarea circulaţiei materialelor şi personalului operativ; alimentarea cu energie electrică, termică etc.; condiţiile naturale existente şi viitoare; cerinţele de ordin arhitectonic-urbanistică; cerinţele tehnico-sanitare şi de protecţie contra incendiilor. Etapele proiectării şi înfiinţări întreprinderii : studierea amplasamentului; execuţia proiectului de ansamblu; elaborarea proiectului de execuţie; construirea propriu-zisă. Principalele zone de care se ţine seama la proiectarea unei întreprinderi de producţie sau servicii sunt : zona productivă sau de servicii; zone de întreţinere (reparaţii utilaje, sculărie, etc.); zona energetică; zona depozitelor (de materii prime, materiale, produse finite, etc.) de regulă amplasată lângă liniile de transport (cale ferată, auto, navală etc.); zona social-administrativă (birouri, cantine, unităţi sanitare, cluburi, protecţie socială etc.); zona rezervată extinderilor ulterioare (dacă este cazul).

7

Legăturile întreprinderii proiectate cu mediul înconjurător (de regulă) sunt următoarele : încadrarea în zona (structura acesteia); existenţa liniilor de cale ferată, auto şi pietonale; existenţa altor relaţii de transport; existenţa unor terenuri terasate; reţeaua de apă-canal; reţeaua electrică de înaltă, medie sau joasă tensiune; existenţa instalaţiilor speciale (aer comprimat, acetilenă, oxigen etc.) în zona urmărită pentru proiectare; existenţa spaţiilor verzi, de protecţie, odihnă; posibilităţile reale de execuţie în localitatea aleasă; posibilităţi de protecţie contra incendiilor. Fluxul tehnologic urmărit la proiectarea generală poate avea următoarele configuraţii: vertical, orizontal, mixt.

Fig. 2. Fluxul tehnologic urmărit la proiectarea generală a unei întreprinderi

8

1.3. Tipuri de producţie
Tipul de producţie este determinat de totalitatea factorilor tehnici şi organizatorici care definesc starea funcţională a întreprinderii: nomenclatura produselor executate sau serviciilor prestate; volumul producţiei; gradul de specializare al verigilor componente; modul de transport intern al obiectelor şi semifabricatelor. Se cunosc următoarele tipuri de producţie: producţia de masă producţia de serie (mare, mijlocie şi mică) producţia individuală Producţia de masă se caracterizează prin: nomenclatură foarte redusă a produselor (uneori unicate); volumul foarte mare al producţiei; specializarea executantului (pe locul de muncă) numai pentru o singură operaţie tehnologică, pe o perioadă îndelungată; stabilitate în timp a volumului, nomenclaturii şi structurii producţiei; circulaţia obiectelor între locurile de muncă în mod individual (bucată cu bucată); folosirea de procese care combină elemente standardizate; sistem de organizare a producţiei foarte rigid. Unii autori folosesc şi noţiunea de producţie de proces – care nu admite nici un fel de flexibilitate – dar aceasta se include în mod normal în producţia de masă.

9

În tipul de producţie de masă intră: producţia automatizată în flux (reperele se execută cu ajutorul mecanismelor, muncitorii având numai rolul pornirii, supravegherii şi opririi utilajelor); producţia în flux neautomatizată (piesa se transferă între locurile de muncă de către muncitori); producţia în flux intermitent (operaţiile au durate inegale pe fiecare loc de muncă). Relaţia ce caracterizează producţia de masă este: Q.t > Td unde: Q = cantitatea de producţie pentru un sortiment t = timpul necesar executării unui singur produs la un loc de muncă Td = fondul total de timp disponibil al unui loc de muncă, într-o perioadă dată. Producţia de serie – are următoarele caracteristici : nomenclatura produselor mai mari (după unele tratate nomenclatura la serie mare este de 2-6 produse, la serie mijlocie de 6-10 şi la serie mică de 10-20 de produse; la producţia de masă nomenclatura este de un produs iar la producţia individuală peste 20 de produse); volumul de producţie mai mic faţă de producţia de masă; gradul de stabilitate în timp a nomenclaturii şi volumului producţiei este relativ redus; lipsa unei specializări depline a locurilor de muncă; circulaţia produselor între locurile de muncă se face pe loturi; sistemul de fabricaţie este mai flexibil decât la producţia de masă. Relaţia ce determină producţia de serie este:

10

Npo > Nlm unde : Npo = numărul de produse – operaţii Nlm = numărul locurilor de muncă amplasate în veriga respectivă. Producţia individuală se caracterizează prin : nomenclatura foarte mare a produselor; volumul producţiei pe fiecare poziţie excesiv de redus; gradul de stabilitate în timp a producţiei foarte redus (sistem flexibil); calificarea muncitorilor şi tipul locurilor de muncă universale; circulaţia produselor între locurile de muncă se face pe loturi mici; gradul de organizare a producţiei este stabilit pentru o perioadă limitată. Organizarea producţiei individuale în majoritatea cazurilor se poate face prin utilizarea metodelor matematice ale drumului critic. Relaţiile matematice ce caracterizează producţia individuală sunt : Q.t < Td şi Npo > Nlm ( specificaţia indicilor este dată mai sus) Principiile organizării producţiei sunt : principiul proporţionalităţii între verigile componente ale unităţii; principiul ritmicităţii(executarea aceleiaşi cantităţi de produse sau servicii într-o perioadă dată); principiul paralelismului (executarea produselor pe fronturi de lucruri multiple); principiul liniei drepte (alegerea celui mai scurt drum de parcurs al semifabricatelor în timpul procesului de producţie); principiul continuităţii (desfăşurarea procesului de producţie fără întrerupere).

11

Trăsăturile tipurilor de producţie sunt prezentate în tabelul 1. Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el condiţionează caracterul şi amploarea pregătirii tehnice, nivelul de specializare, formele şi metodele de organizare şi conducere operativă. Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face utilizând şi factori calitativi: stabilitatea fabricaţiei, omogenitatea producţiei, complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor, nivelul înzestrării tehnice etc. Tabelul nr. 1. Trăsăturile tipurilor de producţie

Caracteristica -volumul produselor

Masa - foarte mare

Serie - mare

Individual - mic

- nomenclatorul de produse

- foarte mic

- restrâns

- mare

- repetabilitatea producţiei

- continuă

- regulată

- neregulată

- utilaje folosite

- specializate

- combinate

- universale

- amplasare utilaje - ritmicitate

- flux -foarte precisă

- celule - uneori

- grupe omogene - nedeterminată

- durata ciclului de producţie

- foarte mică

- mică

- mare

- încărcarea locurilor de muncă

0,85 - 1

0,04 – 0,08

0,09

12

- dispozitive - pregatirea fabricaţiei

- speciale - plan operaţii

- modulare - fişă tehnologică - speciale

- universale - sumară

- scule

- speciale

- universale

1.4. Procesul de producţie
Procesul de producţie este totalitatea acţiunilor conştiente (ale persoanelor) efectuate în vederea obţinerii de produse solicitate de beneficiari. În cadrul procesului de producţie se îndeplineşte funcţiunea de producţie a întreprinderii. Clasificări : în funcţie de natura lor procesele de producţie pot fi: a). procese de fabricaţie a bunurilor materiale; b). procese de executare de lucrări (montaj, reparaţiietc.); c). procese de prestări servicii. în funcţie de implicarea omului în desfăşurarea proceselor de producţie acestea pot fi: a). procese de muncă (omul intervine în desfăşurarea lui); b). procese naturale (chimice, cu alţi factori naturali etc. fără intervenţia omului în desfăşurarea lui). În literatura de specialitate se întâlnesc specificate – de exemplu – următoarele tipuri de procese de producţie: pe bază de proiect (ex. în construcţii civile);

13

pe bază de comandă (în cazul unor utilaje speciale sau în producţia artizanală); pe loturi (pentru componente ale autovehiculelor, pentru obiecte electrocasnice sau producţia de îmbrăcăminte); pe linii de montaj (de ex. pentru motoare); pe linii de fabricaţie (piese din industria orizontală – organe de maşini – sau pregătirea mâncărurilor într-un restaurant); procese continue (metalurgie, industria chimică, a hârtiei); producţia hibridă (procese industriale şi procese naturale, ca de ex. fabricarea berii).
Proces de productie

Procese de baza

Procese de organizar ea calitatii productiei

Procese auxiliare (reparatii utilaje, exec. SDV, energie)

Procese de service (transport , depozite, retele energ.)

Procese de inovare : atel. Proiectare laboratoar e

Procese anexe (valorifica re materii recuperab ile)

Pregatire

Operatii tehnolog ice

Montaj

De finisare

Fig. 3. Tipuri de procese de producţie Producţia se mai poate clasifica după următoarele criterii: economic – producţia manufacturieră şi de servicii;

14

grad de specializare– producţia artizanală şi industrială; caracterul producţiei – continuă sau discretă; strategia utilizată – producţia pe comenzi sau pe stocuri; stadii necesare – fabricaţie şi montaj. Pentru a individualiza elementele distincte ale proceselor de producţie apare ca necesară analizarea unor aspecte principale precum evoluţia caracteristicilor produselor fabricate, a proceselor utilizate, a materialelor, a informaţiilor, a manoperei, a organizării acestor procese. Evoluţia produsului: descreşte numărul de modele; volumul de producţie creşte; descreşte personalizarea produsului, crescând concomitent gradul de standardizare; introducerea produselor noi devine mai puţin frecventă şi mult mai scumpă; competitivitatea se bazează, în principal, pe preţ. Aspectele cantitative sunt importante mai ales la producţia pe loturi sau flux intermitent, iar la fluxul continuu diferenţele calitative devin mai puţin semnificative. Evoluţia proceselor: procesul productiv devine mai rigid; fazele procesului sunt corelate mai bine; sunt utilizate echipamente specializate; creşte volumul de producţie; cresc dimensiunile şi complexitatea construcţiilor; utilajele sunt utilizate mai intens; amplasarea utilajelor se face in linii mai lungi şi articulate;

15

ritmul de producţie este determinat de la proiectare; capacitatea de producţie este cuantificabilă în unităţi fizice; creşterea capacităţii se realizează, în principal, prin salturi mari; locurile înguste apar mai puţin frecvente; ajustările parţiale devin mai frecvente în timp ce schimbările radicale sunt mai scumpe. Evoluţia materialelor: gradul de integrare verticală se măreşte; se utilizează materie primă similară pentru produse diverse; creşte siguranţa la cantitatea ce trebuie fabricată; creşte necesarul de materii prime şi regularitatea livrării; valabilitatea contractelor este mai mare; creşte puterea contractuală asupra distribuitorilor; se reduc stocurile de produse semifabricate; se măresc cantităţile de produse finite care se vând prin canale controlate direct. Evoluţia informaţiilor: la primele procese nu este o procedură organizată pentru un sistem informaţional; apar previziuni de vânzare pe termen lung; se intensifică integrarea în sistemul informaţional şi cel de producţie; programarea operativă apelează la tehnici moderne; se gestionează un volum mare de produse finite; fluxul informaţional este unidirecţional şi, de regulă, descendent (top-down); controlul calităţii utilizează standarde formalizate;

16

nivelul stocurilor este gestionat urmărind creşterea ciclică a comenzii; procesul se adaptează încet la oscilaţiile comenzii. Evoluţia managementului: activităţile de conducere devin mai importante; creşte importanţa managerilor de înalt nivel; secţiile sunt considerate mai mult centre de cost decât centre de profit; managerii se interesează mai mult de activităţi strategice decât de cele operative. Ponderea managerilor în cadrul forţei de muncă creşte progresiv, ca de exemplu, arătată în tabelul de mai jos: Tabelul nr. 2. Ponderea managerilor în cadrul forţei de muncă Proces Artizanal Pe loturi În flux întrerupt În linie Hibrid Continuu Ponderea managerilor 0,1 0,06 0,07 0,11 0,12 0,15

Organizarea şi analiza procesului de producţie – constă în întocmirea următoarelor: graficul general al desfăşurării procesului de producţie; graficul detaliat; graficul de circulaţie.

17

Pentru elaborarea acestor grafice se folosesc următoarele simboluri: reprezintă operaţia tehnologică; operaţie de control; operaţie de transport intern; D operaţie de aşteptare (imobilizarea temporară a pieselor în timpul procesului de producţie); operaţie de depozitare. Se prezintă mai jos câte un exemplu din fiecare tip de grafic:

Reper 1 1

Reper 2 4

Montaj 10 6 7

2 3 5

8

9

10 11

Fig. 4. Graficul general pentru un produs complex

18

Clădire 1 5 4 3

Intrare

D

2

8 6 7 9 Ieşire

Fig. 5. Graficul de circulaţie
Denumirea Produsului: ……………………. Secţia: ……………………………………………………… Nr. crt. Operaţii (desfăşurar ea procesului) 1 Transport din depozit 2 Debitare 100 2 200 100 1 100 20 Cantitate (buc) Timp (minute) Unita r Total Distanţa (m) Indicativul operaţiilor D U/M = buc.

3

Aşteptare

100

0,5

50

4

Transport la maşina urm.

100

1

100

10

5

Vopsire

100

5

500

-

Etc.

Fig. 6. Graficul de analiză detaliată a desfăşurării procesului de producţie

19

1.5.

Organizarea

structurală

şi

procesuală

a

producţiei în cadrul unei întreprinderi
Structura organizatorică a unei întreprinderi are 2 componente: a. Structura de management(departamentele şi compartimentele

funcţionale); b. Structura de producţie (structura de desfăşurare efectivă a procesului de producţie). Cursul de management al producţiei se ocupă, în principal, de structura arătată la punctul b. Structura de producţie cuprinde ansamblul de verigi structurale (utilaje, locuri de muncă, secţii, ateliere etc şi legăturile dintre acestea). Veriga este unitatea de producţie ce execută semifabricate sau operaţiuni parţiale care intră în componenţa produsului finit (loc de muncă, atelier, secţie, uzină etc.). Verigile de bază pot fi organizate pe principiul: tehnologic – care presupune specializarea secţiilor şi atelierelor pe fluxuri tehnologice; pe obiect – specializarea secţiilor pe grupe de produse omogene, repere, subansamble etc; mixt – combinarea celor două sisteme de mai sus. Structura de producţie a întreprinderii respectă configuraţia structurii procesului de producţie prezentat în capitolul anterior şi conţine: verigi de bază, verigi de asigurare a calităţii, verigi auxiliare, verigi de service, verigi de inovare şi verigi anexe.

20

Mai jos sunt prezentate două exemple ale componenţei structurii unei întreprinderi: de tip tehnologic (întreprindere mecanică): secţia de turnătorie -> strungărie -> strungărie fină -> găurire -> eboşare -> … -> asamblare. de tip pe obiect (o întreprindere de confecţii textile) poate avea ca verigi de bază: secţia de cămăşi bărbăteşti; secţia de taioare; secţia de rochii damă; secţia de costume bărbăteşti; secţia de paltoane etc.

Organizarea producţiei în flux

Liniile de producţie în flux se pot clasifica astfel: a. după gradul de mecanizare sau automatizare: linii de producţie în flux cu preponderenţă muncă manuală; linii de producţie în flux semi-mecanizată; linii de producţie în flux cu producţie mecanizată; linii de producţie automatizate. b. după gradul de continuitate: linii de producţie în flux continuu; linii de producţie în flux intermitent. c. după modul de amplasare a utilajelor: flux monolinear
materiale 1 2 3 4 produse

- flux tehnologic convergent (pentru procese sintetice)
materiale

21

1 materiale 5 materiale 9

2

3

4 produse

6 10

7 11

8 12

13

14

flux tehnologic divergent (pentru procese analitice)
3 materiale 1 2 7 11 8 9 10 produse 12 13 14 4 5 6 produse

produse

flux tehnologic convergent-divergent
materiale
1 materiale 3 materiale 5 6 13 14 4 7 8 11 12 produse 2 9 10 produse

produse

La liniile de producţie în flux continuu transportul semifabricatelor între locurile de muncă se face în mod continuu după un tact stabilit, fiecare operaţie având timpul de execuţie un multiplu al tactului. Prin tact se înţelege intervalul de timp la care linia de fabricaţie livrează un singur produs. La cea de a doua categorie (flux intermitent) nu există o sincronizare a executării în timp a operaţiilor tehnologice (nu există un tact bine stabilit). Schema formelor organizatorice ale producţiei în flux (după cursul ASE Bucureşti) este următoarea:

22

Fig. 1.7. Schema formelor organizatorice ale producţiei în flux

Principalele elemente ale unei linii de producţie în flux, ce folosesc la proiectarea acesteia, sunt: a. tactul (intervalul de timp în care iese un reper de pe linia de flux) T=(Td*60)/Pp unde: T=tactul exprimat în min/buc; Td=fondul de timp disponibil al liniei exprimat în ore; Pp=producţia prevăzută a se realiza în perioada respectivă exprimată în unităţi naturale. b. ritmul de lucru al liniei (mărime inversă tactului) R=1/T c. numărul total de locuri de muncă Nlm=Dt/T unde:

23

Dt=suma duratelor operaţilor necesare a se efectua pentru obţinerea unui produs finit. d. numărul de muncitori care lucrează pe linia de flux (se calculează conform procesului tehnologic) e. lungimea liniei de producţie în flux L=d*Nlm unde: d=distanţa dintre două locuri de muncă; Nlm=numărul de locuri de muncă f. viteza de deplasare a mijlocului de transport intern V=d/T (cu specificaţile de mai sus). Echilibrarea linilor de flux se poate face după: a. un model matematic; b. după modele euristice, ca de exemplu cel formulat de M.D. Kilbrigde şi L. Wester. În organizarea procesuală a producţiei, în ultimul timp, au fost proiectate sisteme de automatizare (simple sau complexe), cum sunt: conducerea centralizată a proceselor tehnologice, conducerea automată cu calculator, maşini-unelte cu comandă numerică, folosirea

microprocesoarelor, a roboţilor şi inteligenţei artificiale.

Automatizarea producţiei

Organizarea fabricaţiei impune căutarea de la început a mijloacelor care pot automatiza producţia. Se poate automatiza o operaţie, o celulă de fabricaţie, o linie de fabricaţie, un atelier sau chiar întreaga întreprindere.

24

Efectul automatizării se regăseşte în micşorarea ciclului de fabricaţie, în creşterea productivităţii muncii şi, mai ales, în creşterea calităţii produselor. Gradul de automatizare se măsoară prin procentul de operaţii automatizate, iar durata ciclului în ore/produs. Se constată că, iniţial automatizarea influenţează durata ciclului, dar apoi, peste un anumit prag, influenţa se micşorează. S-a constatat că o automatizare prea mare micşorează eforturile făcute pentru căutarea noului. O primă soluţie găsită pentru automatizare a fost robotizarea producţiei. Un studiu efectuat pe plan internaţional arată următoarele motive care conduc la introducerea roboţilor: creşterea productivităţii – 25%; îmbunătăţirea calităţii – 15%; operaţii nocive pentru om – 25%; lipsa forţei de muncă – 10%; flexibilitatea fabricaţiei – 10%; îmbunătăţirea controlului – 10%. Aceste noi sisteme tehnice modifică elementele fundamentale ale producţiei, inclusiv organizarea şi conducerea acesteia. Robotul este un sistem complex ce poate rezolva probleme dificile fără schimbări în structura sa. Este alcătuit dintr-un bloc de recepţie ce preia informaţii din mediu, un bloc de execuţie, care are mijloace pentru manipulare şi deplasare şi un bloc de conducere prin care operatorul comunică cu el. În timp, au existat mai multe generaţii de roboţi: zero – executau secvenţe fixe de mişcări;

25

prima – aveau reglaje prin senzori mecanici sau optici (puteau memora mişcările efectuate de un operator) a doua – prezentau coordonate de tip “ochi – mână” (recunoşteau formele, aveau vedere artificială) a treia – folosesc inteligenţa artificială ce le permite să se adapteze la diferite situaţii. În producţie se folosesc următoarele tipuri de roboţi: a. de prelucrare sudare – traiectoriile urmate de electrod sunt înregistrate punct cu punct; vopsire – traiectoria(programul) de vopsire este întragistrată pe casete; turnătorie – se execută extragerea pieselor turnate sub presiune, precum şi aşezarea pieselor în presa de debavurare şi tăierea reţelelor de turnare. Aceşti roboţi se mai folosesc la îndepărtarea zgurei, agitarea topiturii, luarea probelor, montarea miezurilor, asamblarea cutiilor de miez. b. de asamblare – primii roboţi strângeau elementele de asamblare la un loc, iar apoi se foloseau pentru asamblarea simplă. Trecerea la asamblări complicate s-a putut face în urma analizei mai profunde a mişcărilor. Studiul montajului motoarelor (la firma Westinghouse) a dus la descoperirea a 8 diferenţe majore în metodele de asamblare, ceea ce a condus la proiectarea unui centru de asamblare. Este mai eficientă proiectarea produsului pentru a folosi un centru de asamblare existent decât de a proiecta un robot separat pentru fiecare tip de asamblare. Utilizarea

26

operatorului uman alături de robot duce – de regulă – la cele mai bune rezultate. Sunt unele deosebiri între roboţii de montaj şi cei de prelucrare în privinţa posibilităţilor de lucru conform figurilor de mai jos, unde p reprezintă roboţii de prelucrare, iar m roboţii de montaj.
Greutatea piesei Precizia de poziţionare

p p m

m

kg

mm

Număr de reglări

m p

p

Număr piese manipulate
m

timp
100 ore

Fig. 8. Deosebiri între roboţii de montaj şi cei de prelucrare în privinţa posibilităţilor de lucru O condiţie a folosirii roboţilor este fiabilitatea lor, ei trebuie să funcţioneze între două defectări peste 400 ore. Un robot se amortizează în aproximativ 3 ani.

27

Roboţii utilizaţi în sistemele flexibile de fabricaţie (FMS) pot fi grupaţi după funcţiile dezvoltate în mai multe categorii conform tabelului:

Tabelul nr. 1.3. Roboţii utilizaţi în sistemele flexibile de fabricaţie
Tipologii Deplasare piese uşoare Antropo morfi Cartezieni Măsurare Transport x x x x x x x x x x X Deplasare piese grele Mişcare scule Funcţii Măsurare Asamblare Debavurare

Ultima soluţie găsită pentru automatizare este crearea fabricii automate. Cu câtva timp în urmă se vorbea de fabrica fără oameni, în care omul nu trebuia să intervină pentru că sistemul era în stare să gestioneze totul. În prezent, s-a constatat că acesta era doar un vis, iar despre roboţii care fac totul singuri nu se mai vorbeşte. În paralel, a fost conturat conceptul de automatizare a atelierului. Se pare că viitorul oferă o automatizare diversă de cea preconizată anterior, mai difuză, orientată spre factorul uman, spre interacţiunea om-maşină. Aceste lucruri rezultă din dezvoltările sistemelor informatice, „prietenoase”, informatica tradiţională nemaifiind suficientă. Esenţa fabricii automate (FA) constă în integrarea diverselor domenii funcţionale (proiectare, gestiune, producţie) şi a diverselor tehnologii (mecanică, electronică, informatică). Integrarea este un proces care cere inteligenţă. Automatizarea se obţine prin echipamente precum FMS (Flexible Manufacturing System) şi roboţi AA (Automatic Assembly),

28

dar şi prin sisteme CAD/CAM componente ale CIM (Producţie cu Calculator Integrat). Se pot identifica cinci nivele care reprezintă piramida CIM:

Conducere Strategică
DSS

CAD/ CAM

Conducere Ateliere

FMS

Conducere Zonală

Roboţi şi mapiluare CN

Senzori

Conducere Procese

Conducere Operaţii

Fig. 1.9. Piramida CIM

Un efect principal al automatizării este, printre altele, reducerea timpului de apariţie a produselor noi.

1.6. Organizarea în spaţiu a producţiei
Scopurile amplasării raţionale a locurilor de muncă sunt în principal următoarele : reducerea numărului de muncitori angrenaţi în transportul intern; micşorarea cheltuielilor pentru transportul intern; reducerea ciclului de producţie; creşterea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante; creşterea productivităţii muncii; mărirea gradului de utilizare a suprafeţelor productive;

29

crearea unor condiţii de muncă corespunzătoare; eliminarea încrucişărilor şi a întoarcerilor semifabricatelor în timpul procesului de producţie; asigurarea normelor de protecţie a muncii etc.

Metode de amplasare a locurilor de muncă

Se cunosc în principal următoarele metode : metoda verigilor; metoda gamelor fictive; metoda simulărilor; metoda de grupare a locurilor de muncă metoda Cameron (gruparea locurilor de muncă între care există relaţii tehnologice); metoda taxonomiei (gruparea locurilor de muncă în funcţie de tehnologia folosită). metoda machetelor bidimensionale şi tridimensionale; diagrama cu fire (stabilită prin ace amplasate pe schiţa clădirii legate între ele prin fire colorate divers care indică circulaţia produselor şi semifabricatelor). Se prezintă în continuare principalele 2 metode folosite în amplasarea locurilor de muncă

Metoda verigilor

30

Veriga este un cuplu de 2 maşini care se succed în procesul tehnologic, un termen folosit în cadrul metodei este „legătura”. Legătura reprezintă deplasarea unei piese într-o verigă. Pentru rezolvarea problemei amplasării trebuie cunoscute date despre : reper (procesul tehnologic, numărul de bucăţi, gabaritul, modul de transport); utilaje (tipul, numărul din fiecare tip); configuraţia spaţiului în care se face amplasarea. Etapele necesare pentru stabilirea variantei optime de amplasare sunt : 1. evidenţierea verigilor la fiecare proces tehnologic; 2. centralizarea datelor referitoare la verigi într-o matrice cu următoarea configuraţie: Tabelul nr.1. 4. Matrice centralizatoare de date MU1 MU3 MU2 MU1 MU2 MU3

După cum se observă se scrie pe orizontală mulţimea maşinilor unelte, iar pe verticală aceeaşi mulţime, dar în ordine inversă. Acest tablou are o dublă intrare. Un pătrat reprezintă o verigă posibilă. Fiecare legătură efectivă în veriga respectivă se însemnează cu o linie sau un punct.

31

3. numărul de relaţii ale fiecărui post se înscrie în pătratul comun coloanei şi liniei postului respectiv, deasupra liniei V/L se indică numărul de verigi, iar dedesubt numărul de legături. Numărul de verigi V se stabileşte adunând pătratele ocupate pe orizontală şi verticală. Numărul de legături L se stabileşte adunând numărul de puncte din pătratele ocupate. 4. ordonarea utilajelor se realizează după numărul de verigi. Dacă mai multe utilaje au acelaşi număr de verigi, ordonarea se face după numărul de legături. În caz de egalitate se calculează intensitatea transportului lunar. Numărul de containere transportate este egal cu numărul de piese fabricate împărţit la numărul de piese ce intră într-un container. În caz de egalitate şi a numărului de transporturi se pot găsi şi alte criterii de clasificare. 5. amplasarea utilajelor se face în ordinea stabilită într-o reţea triunghiulară conform schiţei de mai jos :

Fig. 1.10. Reţea triunghiulară Latura unui triunghi din reţea se numeşte modul. Se amplasează primul utilaj într-un mod oarecare în cadrul reţelei şi pe urmă celelalte utilaje, astfel incit fiecare verigă să fie la un modul. Se fac mai multe încercări până se ajunge la cea mai bună amplasare.

32

6. pentru fiecare reper se prezintă schema legăturilor dintre posturile de lucru. 7. se transpune varianta optimă într-un model fizic la scară, cu ajutorul machetelor. Pentru desenul de amplasare se ţine seama de suprafaţa fiecărui post dar şi de configuraţia suprafeţei reale disponibile. În acest fel se poate calcula suprafaţa verigii de fabricaţie.

Metoda gamelor fictive.

Gama fictivă reprezintă un proces tehnologic fictiv din care eliminând unele operaţii se obţin procesele tehnologice reale pentru mai multe tipuri de repere. Etapele necesare pentru aplicarea metodei sunt : întocmirea gamei fictive – pentru aceasta se porneşte de la procesul tehnologic care cuprinde cele mai multe operaţii şi printre ele se pun şi operaţiile care se întâlnesc la celelalte piese; centralizarea operaţilor din procesul tehnologic fictiv se face în funcţie de frecvenţa cu care ele apar pe diferite poziţii. Se construieşte un tabel în care pe orizontală se scriu operaţiile din procesul tehnologic fictiv, iar pe verticală numărul de operaţii din procesul real cel mai lung; stabilirea poziţiei probabile a operaţiei se face pentru operaţiile care apar la o singură poziţie care este şi poziţia probabilă. Pentru operaţiile care apar la mai multe poziţii, poziţia probabilă este aceea unde se constată frecvenţa cea mai mare. Se subliniază poziţia probabilă;

33

se stabileşte succesiunea locurilor de muncă, operaţiile se reordonează astfel incit să apără o scară descrescătoare continuă; în funcţie de această ordonare a operaţiilor se reprezintă circuitele pieselor si se reordonează operaţiile, incit aceste circuite să nu prezinte întoarceri; se stabilesc nivelele de amplasarea a utilajelor astfel incit să existe o circulaţie continuă a pieselor între nivele. Calculul suprafeţei de producţie pentru un utilaj se face după formula : St = Ss + Sg + Se

unde:

St = suprafaţa totală necesară amplasării unui utilaj; Ss = suprafaţa statică (suprafaţa ocupată efectiv de utilaj ce se calculează după dimensiunile fizice ale acestuia); Sg = suprafaţa de gravitaţie (reprezintă suprafaţa necesară pentru servirea de către muncitor a locului de muncă, incluzând şi suprafeţe necesare pentru depozitarea materialelor); Se = suprafaţa de evoluţie (reprezintă suprafaţa ce trebuie asigurată la locurile de muncă pentru deplasarea personalului şi pentru transporturi). Suprafaţa halei se determină pe baza calculului de mai sus la care se adaugă alte suprafeţe necesare desfăşurării în bune condiţii a procesului de producţie).

34

1.7. Ciclul de producţie
ciclul de producţie al unui reper sau produs reprezintă succesiunea stadiilor În care se află materiile prime şi semifabricatele din momentul intrării în fabricaţie până la obţinerea produsului finit sau al reperului respectiv. durata ciclului de producţie reprezintă intervalul de timp necesar executării unui produs sau a unui lot de produse din momentul lansării în fabricaţie până la momentul obţinerii produsului finit.
Durata ciclului de productie – D cp

Durata perioadei de lucru –D pl

Durata perioadei de intreruperi de normate –D in

Durata ciclului operativ – D co

Durata proceselor naturale – D pn

Durata operatiilor de control – D oc

Durata activitatilor de trasnport intern – D ti

Durata intreruperiilor normate interoperatiilor –D io

Durata intreruperilor normate intre schimburi – D is Durata intreruperilor pentru zile nelucratoare – D zn Durata intreruperolor schimburilor nelucratoare – D sn

Durata ciclului tehnologic –D ct

Durata intreruperilor de asteptare – D ia

Durat lucraiilor de pregatireincheiere – D pi

Durata intreruperilor de completare –D ic

Durata intreruperilor datorita lotului – D il

Fig. 1.11. Structura duratei ciclului de producţie

35

Se exemplifică mai jos durata unui ciclu de producţie pentru un produs complex :

Fig. 1.12. Durata unui ciclu de producţie pentru un produs complex

Legi, principii şi reguli specifice organizării procesului de producţie

Legi

Legile producţiei exprimă legăturile esenţiale, cauzale, relativ stabile şi repetabile ale procesului de producţie. Acestea sunt :

 Legea organizării .

Aceasta lege implică în principal ca planul principal al întreprinderii să fie elaborat pe baza unui proces tehnologic de ansamblul care să asigure

36

succesiunea optimă al stagiilor tehnologice şi înlănţuirea proceselor tehnologice componente. Lucrul acesta se v-a reflecta asupra sistemului logistic, parcului de utilaje şi tactului fabricaţiei.

 Legea concordanţei

Între tipul de fabricaţie şi formele de organizare ale producţiei, presupune că fiecărui tip predominant de producţie (individual, serie, masă) să îi corespundă forme şi metode specifice de organizare şi programare a fabricaţiei (organizarea succesivă, paralelă şi mixtă). La întreprinderile care au o nomenclatură largă şi variată de produse, fabricate în cantităţi mici sau unicate, se foloseşte organizarea succesivă care permite o încărcare completă a utilajului şi folosirea raţională a forţei de muncă. La întreprinderile specializate care fabrică o nomenclatură redusă de produse în serii mari sau de masă se foloseşte organizarea paralelă dacă durata operaţiilor prezintă o proporţionalitate sau organizarea mixtă când este imposibilă sincronizarea în timp a executării operaţiilor. Organizarea mixtă se mai foloseşte şi la întreprinderile cu o nomenclatură redusă de produse, fabricate în serii mijlocii. La organizarea succesivă deplasarea pieselor de la o operaţie la alta se face cu întreg lotul, la organizarea paralelă deplasarea pieselor între operaţii este individuală iar la organizarea mixtă deplasarea se face prin lotul de transport.

37

 Legea continuităţii

Legea continuităţii proceselor de producţie în timp şi spaţiu urmăreşte crearea condiţiilor necesare ca piesele ce reprezintă componentele discrete ale fabricaţiei, să fie astfel prelucrate incit procesul de producţie să se desfăşoare în mod continuu (fără micropauze pentru mijloacele de muncă şi obiectele muncii). Producţia mecanică este discretă dar şi ea trebuie să se desfăşoare în mod continuu (continuitatea este asigurată prin stocurile de siguranţă, folosite când utilajele s-au defectat, însă ele trebuie să fie la un nivel minim). Timpul de întrerupere trebuie să ţintească către zero încât piesele să nu mai treacă prin depozite sau să se oprească la punctele de control. La organizarea succesivă nu există continuitatea prelucrării obiectelor muncii, existând numai continuitatea lucrului pentru mijloacele de muncă. La organizarea paralelă există o discontinuitate a lucrului pentru maşinile unelte, deşi piesele sunt prelucrate continuu. La organizarea mixtă apar aşteptări între diferitele operaţii la o anumită piesă. Principiile organizării producţiei au fost enumerate în cadrul capitolului III.

Reguli pentru organizarea producţiei

În principal acestea sunt : a. procesul de producţie trebuie să se suprapună peste fluxurile existente; b. procesul de producţie trebuie să se desfăşoare continuu; c. procesul de producţie trebuie să se desfăşoare fără stocuri de siguranţă; d. procesul de producţie trebuie să fie economic;

38

e. mixul producţiei trebuie să fie congruent cu mixul de marketing; f. concentrarea preocupărilor trebuie să urmărească procesele de producţie şi nu posturile de lucru; g. soluţiile ieftină conduc la rezultate pozitive.

39

40

1.8.

Sisteme

de

organizare

ale

întreţinerii

şi

reparaţiilor utilajelor
Se cunosc în principal 2 sisteme de întreţinere şi reparaţie a utilajelor: pe baza constatărilor (supraveghere sistemică a funcţionarii utilajelor şi consemnarea în cadrul unor fişe ţinute pe fiecare utilaj a funcţionării acestora pentru determinarea intrării în reparaţie şi a categoriei reparaţiei respective); sistemul de reparaţii preventiv-planificate. În cadrul sistemului de reparaţii preventiv-planificate se cunosc următoarele tipuri de intervenţii: revizia tehnica (Rt); reparaţia curentă de gradul 1 sau 2 (Rc1 şi Rc2); reparaţia capitală (Rk). Revizia tehnică cuprinde operaţiile ce se efectuează înaintea unei reparaţii curente sau capitale şi constă în reglarea şi consolidarea unor piese şi subansamble. Reparaţia curentă se efectuează în mod periodic pentru înlăturarea uzurii materiale care reclamă înlocuirea unor piese componente ale utilajului sau înlocuirea parţială a unor subansamble. Reparaţia capitală se efectuează după expirarea ciclului de funcţionare prevăzut şi are în vedere menţinerea caracteristicilor tehnice precum şi întâmpinarea ieşirii din funcţiune prematur. În afara celor descrise mai sus se mai pot întâlni: reparaţii accidentale datorate unor defectări neprevăzute; reparaţii de renovare (se pot face la utilajele care au trecut prin mai multe reparaţii capitale, utilaje ce necesită lucrări de modernizare);

41

reparaţii de avarii (în cazul deteriorării utilajelor). Planificarea reparării utilajelor se face după normele tehnice de exploatare elaborate, de regulă, de către constructorul acestora şi consta în : stabilirea duratei ciclului de reparaţii; stabilirea structurii ciclului de reparaţii; indicarea duratei dintre intervenţii şi reparaţii; fixarea timpului de staţionare în reparaţii; determinarea procentului costului de reparaţii faţă de valoarea de înlocuire. Exemplu de structură a unui ciclu de reparaţii (în ore funcţionare): Rt Rt 1250 1250 RC1 RC1 RC1

2500 2500 2500 RC1 2500 RC2 RC2 RC2 10000 10000 10000

Rk = 30000 Fig. 1. 13. Structură a unui ciclu de reparaţii

42

Pentru creşterea calităţii, reducerea duratei de execuţie şi scăderea cheltuielilor reclamate de reparaţia utilajelor se folosesc metode moderne de executare a reparaţiilor precum: metoda de executare a reparaţiilor pe subansamble ce consta în demontarea subansamblelor uzate şi montarea aceloraşi tipuri de subansamble din stocul existent; metoda reparării utilajelor în flux care constă în demontarea de pe fundaţii a acestora şi executarea reparaţiilor în ateliere specializate; metoda reparaţiilor rapide care constă în stabilirea din timp a tehnologiei de reparaţii, asigurarea promptă cu scule şi dispozitive necesare, stabilirea utilajelor de mecanizare şi automatizare necesare reparaţiilor etc. Pentru organizarea lucrărilor de reparaţii la utilajele complexe se poate folosi metoda grafelor (metoda PERT şi metoda CPM) în care scop este necesar a se elabora tabelul cuprinzând activităţile, succesiunea lor, precedenţii imediaţi şi durata acestora pentru executarea unei reparaţii precum şi elaborarea diagramei reţelei PERT corespunzătoare.

Câteva noţiuni despre mentenanţa industrială

Întreprinderea este un sistem ce cuprinde echipamentele necesare procesului de producţie şi operatorii. Se apreciază că aproximativ 30% din capitalul unei întreprinderi îl reprezintă echipamentele, deci o valoare semnificativă. Din acest motiv menţinerea echipamentelor în funcţionare, la parametrii stabiliţi, constituie o condiţie a obţinerii eficienţei întreprinderii. Această activitate este cunoscută astăzi sub numele de mentenanţă. În limba engleză “mentenance” înseamnă “susţinere”. Semnificaţia mentenanţei este

43

aceea de administrare al întregului proces productiv pentru a-l menţine în funcţiune la parametrii proiectaţi. Într-o definiţie larg utilizată, mentenanţa /1/ reprezintă o direcţionare şi o organizare a resurselor în vederea stăpânirii disponibilităţii şi performanţelor unui sistem productiv la un anumit nivel. Ideea de a menţine echipamentele în stare de funcţionare în loc de a le înlocui cu altele noi are un aspect economic şi ea s-a conturat în domeniul militar (Hadrian în anul 120 d. H. înfiinţa în Anglia ateliere de reparat arme). Mentenanţa şi-a păstrat până în jumătatea secolului XX caracterul artizanal. Sume mari investite aici în ultimul timp (cca 25% din investiţii) au impulsionat conturarea unei teorii a mentenanţei (fondată de S. Nakajima în 1971). Acesta a sesizat trei etape în dezvoltarea mentenanţei: mentenanţa corectivă (pana in 1950) ce presupune reparaţii când se defectează echipamentul; ea se bazează pe noţiuni din ingineria tehnică: uzura, defect, oboseala materialului; mentenanţa preventivă (până în 1970) presupune reparaţii planificate ale echipamentelor; ea se bazează pe noţiuni ale ingineriei economice: eficienţă, ciclul de viaţă; mentenanţa sistemică (numită şi productivă sau totală) ce se bazează pe teoria calităţii (fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate), teoria proiectării, ingineria sistemica (se încearcă obţinerea unei disponibilităţi crescute a întregului sistem productiv: celula de fabricaţie, atelier de producţie, întreprindere) şi pe ingineria umană. În acest mod teoria mentenanţei are concepte fundamentale de inginerie. Importanţa mentenanţei decurge din faptul că: a crescut valoarea echipamentelor industriale; a crescut parcul de utilaje şi instalaţii;

44

au crescut pierderile în cazul avariilor; au crescut cheltuielile de reparaţii. Din acest motiv mentenanţa îşi propune: menţinerea utilajelor în stare de funcţionare; evitarea opririlor accidentale; modernizarea utilajelor, simultan cu reparaţia lor; limitarea costurilor pentru reparaţii.

Teoria defectării

Defectul reprezintă pierderea unei funcţii a echipamentului şi el se datorează apariţiei unor neconformităţi (abaterea unei caracteristici de la nivelul prevăzut). Starea în care trece echipamentul este de defectare şi ea are drept cauză unul sau mai multe defecte. După gravitatea lor se disting patru clase de defecte (ca în tabelul de mai jos): critice; majore; minore; secundare. Tabelul nr.1.9. Clase de defecte
Clase de defecte Implicaţiile defectării Critice Majore Minore Secundare

Accidentări grave Funcţionare sub parametrii Funcţionare intermitenta Mentenanţa pe teren Întreţinere suplimentară Efect suplimentar la instalare Influenţa asupra aspectului

Probabil Sigur Sigur Puţin probabil Sigur Nu Defecte vizibile

Posibil Sigur Probabil Puţin probabil Sigur Da Defecte vizibile

Nu Probabil Nu Posibil Probabil Nu Defecte vizibile

Nu Nu Nu Posibil Posibil Nu Posibil neobservabile

45

Apariţie defecte

Bruscă

Progresivă

Probabil

Nu

Având în vedere modalitatea de defectare, aceasta poate fi: parţială – încetarea unor funcţii, fără a duce la ieşirea din exploatare; totală – încetează toate funcţiile produsului şi nu mai poate fi exploatat.

Cauzele defectelor

Defectul apare din cauza unor factori materiali, umani şi economici. a). Factorii materiali sunt: uzura dinamică ca urmare a procesului de frecare şi care are drept consecinţă degradarea suprafeţelor de contact, modificarea

dimensiunilor, a formei geometrice şi a jocurilor. Ea este un proces progresiv în timp; uzura statică ce apare ca urmare a influenţei mediului (coroziune); oboseală ce reprezintă fenomenul de rupere a materialului la solicitări obişnuite. b). Factorii umani care influenţează defectarea sunt proiectanţii

echipamentelor, operatorii şi cei care repară utilajele. c). Factorii economici care depind de durata exploatării şi de cheltuielile făcute în exploatare.

46

1.9. Organizarea producţiei şi gestiunii SDV-urilor
Fabricarea uneltelor, dispozitivelor şi verificatoarelor (S.D.V.) are o pondere însemnată în unele întreprinderi. Consumul de unelte pe durata de viaţă a unui utilaj depăşeşte valoarea acestuia de câteva ori. În S.U.A. producţia de SDV-uri este valoric egală cu producţia de maşini unelte iar în UE producţia de SDV-uri este dublă faţă de producţia de maşini unelte. În categoria SDV-urilor, uneltele, matriţele şi modelele de turnătorie reprezintă câte 25% iar dispozitivele de verificare cca. 10% restul reprezentându-l alte produse. La întreprinderile mari atelierele produc 80% din necesarul de SDVuri restul fiind cumpărat. Necesarul de SDV-uri se stabileşte pe baza unor normative sau pe baza consumurilor anterioare, ponderate cu un coeficient. De regulă SDV-urile speciale sunt fabricate în interiorul întreprinderii iar cele universale sunt cumpărate de la întreprinderile specializate. SDV-urile influenţează costul unitar al produselor. În cadrul producţiei auxiliare SDV-urile reprezintă 25% din valoarea producţiei, 33% din fondul de salarii şi utilizează 35% din numărul de muncitori. La nivelul întreprinderii cheltuielile cu SDV-uri reprezintă 15% în producţia de masă, 8% în producţia de serie mare, 6% la seria mică şi 4 % la producţia individuală. Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor ridică destule probleme. Deoarece deseori timpul de pregătire a fabricaţiei se consumă în cea mai mare parte cu proiectarea produsului ce trebuie realizat, rămâne puţin timp pentru proiectarea SDV-urilor, deşi ar trebui acordat ccaa. 60% din timpul de pregătire tehnologică. Dotarea atelierelor este făcută în general cu maşini

47

universale deoarece nomenclatorul de fabricaţie este vast iar seriile sunt mici. Coeficientul de încărcare al maşinilor este mai mic (cca. 65%), dar calificarea muncitorilor trebuie să fie mai mare. Dotările variate fac ca productivitatea să difere mult şi aceeaşi unealtă se obţine cu cheltuieli diferite la fabrici diferite. Fabricarea în întreprinderi a uneltelor le oferă o independenţă dar uneltele realizate sunt mai scumpe. O altă problemă este găsirea uneltelor folosite pentru fabricarea altora. Materialele folosite pentru unelte sunt mai dure iar ponderea aşchierii este în scădere, introducându-se prelucrările electrochimice. O soluţie găsită pentru reducerea costului SDV-urilor este folosirea modularizării. Sunt cazuri când unele unelte sunt realizate în secţiile de prelucrare sau invers când producţia de bază se realizează în ateliere. Acest lucru duce la uniformizarea încărcării utilajelor. Proiectarea şi fabricarea SDV-urilor se desfăşoară după aceleaşi principii ca şi producţia de bază, creându-se în întreprinderi secţii de unelte, formate la rândul lor din ateliere pentru diferite tipuri de unelte (dacă este cazul). Activităţile compartimentelor întreprinderii pentru SDV-uri sunt în principal următoarele: activităţi tehnico-economice: planificare, achiziţii materiale, calcul costurilor SDV-urilor; metode de fabricaţie SDV; gestionare magazii şi depozite de unelte. activităţi productive: pregătirea producţiei; execuţia SDV-urilor şi recondiţionarea acestora.

48

În planificarea necesarului de SDV-uri se ţine seama de normele de consum şi de stocurile normate. Fiecare SDV trebuie să aibă o fiţă pentru a se cunoaşte timpul folosit. Identificarea uneltelor se face după sistemul zecimal care cuprinde în ordine : varianta, felul, subgrupa, grupa. De exemplu codul 2102 reprezintă: grupă: unelte aşchietoare; subgrupa: cuţite; felul : strunjire longitudinală ; varianta: încovoiat cu tăiş suplimentar.

Asigurarea stocului de SDV-uri

Deoarece SDV-urile îşi cedează valoare în timp trebuie să se ţină evidenţa strictă a existentului şi consumului lor. Stocul de unelte este format dintr-un stoc existent în depozitul central S1 şi un stoc operativ S2 aflat în cadrul unităţilor de producţie. Stocul central este format din stocul curent S3 şi un stoc de siguranţă S4. Stocul operativ este format din stocul curent S5, stocurile de la locurile de muncă S6 şi stocul de recondiţionate S7. Determinarea mărimii acestora se face potrivit metodologiei de calcul a stocurilor de producţie. Reprezentarea grafică a stocului total pentru un anumit tip de unelte este prezentată în figura de mai jos.

49

S T O C

S1

S4

S3

S5 T O T A L S2 S6 S7

Fig. 1.14. Reprezentarea grafică a stocului total pentru un anumit tip de unelte Uneltele de uz curent se repartizează pe baza Inventarului de unelte al muncitorului. Uneltele de uz temporar se eliberează la cerere contra unor jetoane cu marca individuală pe care un muncitor le are în dotarea sa. În unele întreprinderi elaborarea uneltelor se face şi pe baza bonului de lucru. Ascuţirea uneltelor este făcută fie de muncitorii productivi (când sunt cantităţi mici şi fără condiţii speciale) fie de muncitori specializaţi. Transportul uneltelor de la magazin la locul de muncă se face de către muncitori auxiliari. Depozitul de scule are ca sarcini: depozitarea, conservarea, evidenţa SDV; distribuire SDV la locurile de muncă; controlul SDV-urilor restituite, reparaţii, casare.

Calculul necesarului de unelte

Necesarul de unelte pentru o întreprindere se calculează după următoarele metode:

50

metoda bazată pe normele de consum – foloseşte la calculul necesarului pe fiecare fel de unealtă sau dispozitiv în parte, în raport cu produsele de executat şi normele de consum de unelte sau dispozitive pe unitatea de produs, conform formulei: Cs = Σ Qi x nci

unde: Cs = consumul de SDV-uri; Qi = cantitatea de prelucrat din produsul i (i = 1 până la n); nci = norma de consum de unelte sau dispozitive pe

unitatea de produs i; De exemplu pentru unelte aşchietoare nc = tm / Tmuz

unde: tm = timpul mecanic de prelucrare cu unelte pe unitatea de produs; Tmuz = timpul mecanic până la uzura completă a uneltelor.

metoda statistică constă în stabilirea consumului de scule la 1000 lei producţie sau la 1000 ore de funcţionare a utilajului, obţinută pe baza datelor statistice din perioada anterioară; metoda de calcul pe baza normelor de echipare tehnologică ţine seama de locurile de muncă consumatoare de scule şi de felurile de SDV-uri cu care trebuie echipate aceste, de numărul de ore de folosire a uneltelor pe un loc de muncă şi numărul total de ore de utilizare a uneltelor până la uzura completă.

51

Capitolul II.
Conceptul de management operaţional

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Conceptul de management operaţional asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie particularităţile managementului general; cunoaşte şi aplică caracteristicile managementului operaţional; identifică definiţiile managementului operaţional; înţelege locul pe care îl ocupă managementul operaţional în cadrul managementului firmei.

Cuprins
2.1. Managementul general şi managementul operaţional 2.2. Definiţii ale managementul operaţional 2.3. Locul managementului operaţional în cadrul managementului firmei

52

2.1.

Managementul

general

şi

managementul

operaţional

Organizarea şi conducerea întreprinderilor în mediul productiv economic contemporan are în vedere abordări de tip strategic si operaţional. Managementul general cuprinde o multitudine a alternativelor de teorie şi practică a organizării şi conducerii, prin descrierea operaţiilor si rezultatelor din firme şi întreprinderi pe baza principiilor referitoare la eficientă şi raţionalitate. Conducătorii de firme îşi însuşesc cunoştinţe de management general pentru a căpăta un caracter profesional, să înţeleagă menirea profesiunii de manager. Ansamblul managementului arată că există conducerea de vârf, care se regăseşte în faţa sarcinii de a elabora şi aplica strategii. Managementul de mijloc este cel căruia îi revin sarcini operaţionale de organizare şi conducere în firmă. De aceea, managerii şi economiştii, în general, manifestă dorinţa de perfecţionare profesională, prin îmbogăţirea cunoştinţelor cu elemente de management operaţional. Managementul operaţional reprezintă aplicaţia strategiilor, prin continuarea firească, operaţională şi tactică, a acţiunilor de atingere a scopurilor firmei. Se constată că în practică, sistemele productive din cadrul firmelor reprezintă mediul aplicabil cel mai concludent pentru managementul operaţional. Managementul operaţional al producţiei (M.O.P.) şi-a câştigat în ultimele decenii un loc aparte în cadrul managementului întreprinderii.

53

Managementul operaţional al producţiei studiază şi utilizează cunoştinţele de management general în domeniul funcţiunii de producţie a unităţii industriale, în vederea gestionării resurselor şi adaptării producţiei la cerinţele pieţei.

2.2. Definiţii ale managementul operaţional
Managementul operaţional este o activitate complexă imediată, aferentă „mijlocului triunghiului de aur al managementului” (middle management), cu profunde implicaţii în viata productiv-economică, socială, politică. Managementul operaţional este privit ca un proces practic de

coordonare al resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în privinţa realizării de către „managementul de mijloc”, în intervale de timp previzionat, a scopurilor organizaţiei. Managementul operaţional reprezintă un proces conştient de conducere şi coordonare operativă, pe termen scurt a acţiunilor şi activităţilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi alocare a resurselor organizaţiei, în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în concordantă cu misiunea, finalităţile şi responsabilităţile sale economice şi sociale. Acesta este responsabil pentru identificarea şi transpunerea în practică a modalităţilor eficiente de realizare a obiectivelor generale stabilite la nivel de firma. Particularităţile principale ale managementului operaţional sunt:

54

-

este un proces de conducere a unuia sau a unor grupuri organizat(e) de persoane. Termenul „a conduce” nu se confundă cu a avea persoane în subordine.

-

este direcţionat şi se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, prin unirea zilnică a eforturilor întregului colectiv. Prin management ca ştiinţă se înţelege studierea procesului de

management şi a relaţiilor de management care iau naştere în cadrul firmei sau, în vederea descoperirii, sistematizării şi generalizării unor concepte, principii, legi si reguli care le guvernează, precum şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natura să contribuie la creşterea eficienţei activităţilor desfăşurate în scopul realizării obiectivelor. Disciplina managementului se regăseşte aplicată în/prin managementul operaţional. Principalele caracteristici ale disciplinei managementului sunt: se situează în centrul investigaţiilor sale omul, în toată complexitatea sa, ca subiect şi obiect al organizării şi conducerii; este o disciplină de sinteză, deoarece are menirea de creştere a eficientei economice, în măsura în care preia o serie de categorii şi metode de la alte discipline, inclusiv economice; are un caracter multidisciplinar, conferit de integrarea în conţinutul său a unor concepte, categorii, metode şi tehnici aparţinând altor discipline. Managementul operaţional ştiinţific constă în aplicarea de către „managementul de mijloc” a organizării şi conducerii în practica firmei şi în practica economico-socială a legităţilor, conceptelor şi tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului.

55

Principalele caracteristici al managementului operaţional ştiinţific sunt: caracterul aplicativ şi concret (operaţionalizarea în practică, de fapt în muncă de zi cu zi a managerilor); caracterul creativ, prin adaptarea instrumentului ştiinţific de management la situaţiile specifice cu care se confruntă practic firma sau organizaţia; diversitatea şi eterogenitatea sa; managementul operaţional ştiinţific este divers, variabil de la o firmă la alta; în cadrul entităţilor productiv-economice şi de afaceri, este diferit de la o subdiviziune organizatorică la alta, ca urmare a condiţiilor tehnice, economice, ştiinţifice, comerciale ş.a.

2.3. Locul managementului operaţional în cadrul managementului firmei
În concepţie modernă, managementul operaţional priveşte instituirea conducerii la nivelul tuturor funcţiunilor şi activităţilor desfăşurate în întreprinderile industriale şi de servicii. În concluzie se pot identifica: managementul operaţional al cercetării –dezvoltării managementul operaţional al producţiei managementul operaţional al activităţilor comerciale managementul operaţional al activităţilor financiar-contabile managementul operaţional al activităţilor de resurse umane. Din punct de vedere a obiectivelor şi al desfăşurării în timp, managementul operaţional se bazează pe managementul strategic şi tactic

56

Fig. 2.1. Locul managementului operaţional în contextul managementului firmei

Ca noţiuni distincte managementul operaţional se caracterizează prin: - componentele structurale variabilele sistemului obiectivele sistemului variantele sistemului funcţiile sistemului

Fiecare din capitolele managementului operaţional (corespunzătoare celor 5 funcţiuni ale întreprinderii) conţine noţiunile de mai sus.

57

Capitolul III.
Activităţi specifice managementului operaţional corespunzător funcţiunilor întreprinderii

Obiectivele specifice
Studierea capitolului Activităţi specifice managementului operaţional corespunzător funcţiunilor întreprinderii asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie particularităţile managementului operaţional al activităţii de cercetaredezvoltare; cunoaşte managementul operaţional al activităţii comerciale; înţelege locul pe care îl ocupă managementul operaţional al activităţii financiar-contabile.

Cuprins

3.1. Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare 3.2. Managementul operaţional al producţiei 3.3. Managementul operaţional al activităţii comerciale 3.4. Managementul operaţional al activităţii de resurse umane 3.5. Managementul operaţional al activităţii financiar-contabile

58

3.1. Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare
Managementul operaţional al activităţii de cercetare dezvoltare poate cuprinde activităţile de: - managementul general decizional al întreprinderii (risc şi incertitudine); - proiectarea şi construcţia întreprinderii industriale şi de servicii; - planul general de organizare a întreprinderii (zonare, felul clădirilor şi construcţiilor, extindere viitoare, reţele de orice natură, influenţa mediului înconjurător etc.); - managementul dezvoltării unui nou produs (pregătire, asimilare, proiectare, execuţie serie zero sau a prototipului, pregătire materială şi organizatorică etc. - activitatea de planificare a investiţiilor, dezvoltării, diversificării etc. - activitatea de proiectare tehnologică (tehnologii noi avansate); - activitate de inovare; - activitatea de mecanizare, automatizare şi robotizare; - activitatea de tipizare şi standardizare; - activitatea de planificare a cercetării şi dezvoltării (strategie, tactică); - activitate de aplicare a sistemelor informatice (baze de date).

59

3.2. Managementul operaţional al producţiei
Conducerea operativă cuprinde un complex de activităţi legate de dirijarea nemijlocită a procesului de producţie. Funcţiile conducerii în domeniul producţiei au denumiri speciale şi ele se numesc: Programare, Lansare, controlul şi urmărirea realizării producţiei.

Fig.3.1. Componentele conducerii operative

Programarea este activitatea ce eşalonează în timp şi în spaţiu sarcinile de producţie. Lansarea este activitatea prin care se elaborează documentaţia organizatorică ce însoţeşte produsul şi care se trimite la executanţi. Urmărirea se ocupă de culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor primare cu privire la desfăşurarea procesului de producţie.

60

Elementul central al conducerii operative a procesului de producţie îl constituie procesele de bază în raport cu care se desfăşoară conducerea operativă a tuturor celorlalte procese: auxiliare, de servire şi anexe. Pentru conducerea operativă este necesar un ansamblu de reglementări privind. Primirea, lansarea, prelucrarea comenzilor, întocmirea programelor, repartizarea sarcinilor de producţie în timp şi spaţiu, pregătirea operativă a elementelor auxiliare ale fabricaţiei, evidenţa şi controlul îndeplinirii sarcinilor, reglementarea procesului de producţie în conformitate cu obiectivele iniţiale şi modificările ce se impun, sistemul de dispecerizare. Totuşi la început vom prezenta şi unele noţiuni din managementul operaţional al celorlalte funcţiuni fără a cădea în greşeala suprapunerii cursurilor. Având în vedere faptul că în planul de învăţământ sunt cuprinse discipline care îmbracă şi managementul operaţional cum sunt: sunt:

managementul investiţiilor, managementul operaţional cum

managementul investiţiilor, managementul aprovizionării şi desfacerii, managementul financiar-contabil şi managementul resurselor umane, în suportul de curs de faţă vom dezvolta în principal managementul operaţional al producţiei.

61

3.3.

Managementul

operaţional

al

activităţii

comerciale
Managementul operaţional al activităţii comerciale poate cuprinde:

Nr. crt.

Subsisteme

Aplicaţia

Aprovizionare- Aprovizionarea tehnico-materială; import desfacere Import-Export Gestiunea informaţiilor privind materiile prime şi materialele Fundamentarea necesarului de materii prime şi materiale pentru anul de plan Calculul necesarului de aprovizionat pentru anul de plan Calculul necesarului de aprovizionat pe trimestre şi luni Calculul normativelor de materiale Evidenţa şi urmărirea derulării contractelor cu furnizorii Urmărirea gradului de acoperire a necesarului de aprovizionat cu repartiţii şi contracte Analize şi raportări privind aprovizionarea Desfacerea producţiei, export Centralizarea şi evidenţa comenzilor primite de la beneficiari Constituirea planului anual de livrări

62

Evidenţa şi urmărirea derulării contractelor cu beneficiarii Elaborarea şi urmărirea graficelor de livrare corelate cu programele de producţie Analize şi raportări privind desfacerea Controlul şi optimizarea stocurilor Urmărirea consumurilor de materiale Gestiunea stocurilor de materii prime, materiale şi piese de schimb Urmărirea stocurilor supranormative şi cu mişcare lentă Gestiunea stocurilor de produse finite

63

3.4. Managementul operaţional al activităţii de resurse umane
În principal are în componenţă următoarele subsisteme şi aplicaţii:

Subsisteme

Aplicaţia

Forţa de muncă Elaborarea şi urmărirea planului de forţă şi consumul de de muncă manoperă Evidenţa şi structura personalului Calculul salarizării Raportări statistice

În concepţia modernă managementul operaţional al resurselor umane (pe lângă subsistemele de mai sus) se are în vedere şi: - formarea carierei şi promovarea personalului; - activitatea de calificare; - selecţia resurselor umane; - activitatea de angajare şi încetare a angajării; - protecţia muncii; - asigurări şi protecţie socială ; - activitate de promovare şi „după”.

64

3.5.

Managementul

operaţional

al

activităţii

financiar-contabile
Subsisteme Financiar contabil Aplicaţia – Elaborarea planului financiar Elaborarea planului financiar pentru etapa defalcării pe trimestre a indicatorilor financiari Elaborarea planului producţiei nete şi a indicatorilor costurilor de producţie Contabilitatea mijloacelor fixe Contabilitatea valorilor materiale Contabilitatea salariilor Contabilitatea cheltuielilor de producţie şi calculul costurilor de producţie realizate pe comenzi, piese, produse etc. Contabilitatea generală Bilanţul contabil şi anexele la acesta

În continuare va fi dezvoltat managementul operaţional al producţiei considerându-l capitolul de bază în activitatea unei întreprinderi.

65

Capitolul IV.
Managementul operaţional al producţiei

Obiectivele specifice
Studierea capitolului Managementul operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie componentele managementului operaţional cunoaşte variabilele managementul operaţional; înţelege obiectivele, principiile dar şi atribuţiile managementului operaţional al producţiei.

Cuprins
4.1. Componentele sistemului 4.2. Variabilele sistemului 4.2.1. Variabilele de intrare 4.2.2. Variabilele de ieşire 4.2.3. Variabilele perturbatoare 4.2.4. Variabilele de comandă 4.3. Obiectivele managementului operaţional al producţiei 4.4. Principiile managementului operaţional de producţie 4.5. Locul managementului operaţional al producţiei şi atribuţiile acestuia

66

4.1. Componentele sistemului
Componentele managementului operaţional al producţiei sunt: - elaborarea programelor de producţie inclusiv organizarea şi coordonarea producţiei (pe baza planificării şi prognozei elaborată); - lansarea în fabricaţie; - urmărirea şi controlul îndeplinirii programelor de producţie.

4.2. Variabilele sistemului
Variabilele managementului operaţional al producţiei – ca sistem – sunt: variabile de intrare, de ieşire, perturbatoare şi de comandă.

4.2.1. Variabilele de intrare
- activitatea de desfacere (denumirea şi identificarea produsului, cantitatea contractată, termenul de livrare); - activitatea de planificare (capacitatea de producţie, indici de utilizare); - activitatea de pregătire tehnică a fabricaţiei (faze, durata, structura producţiei, articole, cantităţi, operaţii tehnologice, ordinea de montaj, timpii de lucru, categoria lucrării, consumuri specifice, formaţia de lucru, norma de servire); - activitatea de întreţinere, reparaţii utilaje şi gospodărirea energiei (inventarul utilajelor, întreruperi programate, restricţii de energie;

67

- activitatea de aprovizionare (stocuri de materii prime, materiale, posibilităţi de aprovizionare pe sortimente, eventuale înlocuiri); - activitatea de resurse umane (număr de muncitori pe meserii, prezenţa, categoria de încadrare faţă de categoriile lucrărilor); - activitatea de control tehnic de calitate (certificarea calităţii, produsele de remaniat, rebuturi, analiza realizării calităţii).

4.2.2. Variabilele de ieşire
Sunt reprezentate de cantităţile de produse executate în intervalele de timp date, pe structuri, abateri de la tehnologia stabilită şi oprirea utilajelor pe cauze etc.).

4.2.3. Variabilele perturbatoare
- identificarea sau decalarea termenilor; - cereri suplimentare sau renunţări de produse; - căderi accidentale ale utilajelor; - absenţa personalului etc.

4.2.4. Variabilele de comandă
Reprezintă totalitatea devizelor necesare funcţionării sistemului în condiţii de eficienţă economică.

68

4.3. Obiectivele managementului operaţional al producţiei
Acestea sunt: - fundamentale (principale) - derivate - corolare

Obiectivul fundamental al managementului operaţional al producţiei îl reprezintă îndeplinirea programelor de producţie (pe sortimente, cantităţi, contracte cu beneficiarii, termene).

Funcţia obiectiv este:

k min F = ∑∑∑ Qij X i Pi i =1 j =1 k =1

n

m

p

Qkij = cantitatea de produse i, cu prioritatea j, în punctul k Xi = preţul produsului i Pi = penalizarea pe unitate de valoare pentru nerespectarea clauzelor contractuale p = numărul perioadelor m = numărul priorităţilor n = numărul produselor

69

Obiectivele derivate constau în stabilirea cauzelor care pot conduce la nerealizarea programelor de producţie. Obiectivele corolar privesc: reducerea cheltuielilor de producţie folosirea normativelor alegerea variantei de programare cea mai eficientă

4.4.

Principiile

managementului

operaţional

de

producţie
Principiile managementului operaţional de producţie (întreg) sunt: a). principiul transparenţei; b). principiul balanţelor; c). principiul variantelor; d). principiul perspectivei; e). principiul determinării incomplete; f). principiul eficienţei.

4.5. Locul managementului operaţional al producţiei şi atribuţiile acestuia
De regulă, în structura organizatorică a întreprinderii se constituie compartimentul PLUP (programare, lansare şi urmărirea producţiei care are în principal următoarele atribuţii: • elaborează programul de pregătire tehnică a producţiei;

70

colaborează cu celelalte compartimente pentru elaborarea programelor de producţie, stabilirea termenelor contractuale de livrare, asigurarea aprovizionării din timp cu materii prime, S.D.V.-uri în vederea desfăşurării normale a procesului de producţie;

colaborează cu compartimentul de proiectare constructivă şi tehnologică la stabilirea duratei ciclului de fabricaţie, a mărimii lotului de lansare în producţie, la aplicarea tehnologiei moderne;

elaborarea balanţei de corelare - capacitate - încărcare pe termen scurt în scopul eficientizării încărcării capacităţilor de producţie;

stabileşte programul de producţie pe sectoare şi pe locuri de muncă;

detaliază programul de producţie până la sarcinile zilnice la nivel de loc de muncă şi executant, urmărind să se utilizeze integral şi eficient resursele existente, stabileşte ordinea prioritară de execuţie a fiecărei operaţii;

întocmeşte, pe baza programului de pregătire a producţiei şi a programului operativ, documentaţia de lansare în fabricaţie (fişa de însoţire, dispoziţii de lucru, bonuri de materiale etc.);

urmăreşte intrarea în execuţie şi realizarea la termenele programate a sarcinilor de producţie, analizează şi stabileşte măsuri pentru eliminarea cauzelor abaterilor şi pentru recuperarea întârzierilor;

71

centralizează, zilnic şi cumulat, producţia realizată şi informează managementul întreprinderii asupra stadiului realizării;

informează

managementul

întreprinderii

asupra

abaterilor

intervenite în realizarea programului de producţie şi propune măsuri de eliminare a acestora. În structura organizatorică locul compartimentului PLUP este redat în schema de mai jos (exemplu):

Fig. 4.1. Locul PLUP în organizarea structurală a întreprinderii

72

Capitolul V.
Planificarea şi prognoza producţiei

Obiectivele specifice
Studierea capitolului Planificarea şi prognoza producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie planificarea producţiei; cunoaşte metode şi tehnici de planificare; înţelege prognoza managementului operaţional al producţiei.

Cuprins

5.1. Planificarea producţiei 5.2. Metode şi tehnici de planificare 5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri 5.2.2. Tehnici de planificare operaţională 5.2.3. Tehnici bugetare 5.2.4. Tehnici de prognoză

73

5.1. Planificarea producţiei
Prin planificare se înţelege activitatea de programare, organizare, coordonare şi conducere pe bază de plan a activităţii economiei. Planificarea se concretizează în documente scrise care conţin indicatori cantitativi şi calitativi, termene de realizare, resursele alocate, sarcini concrete pentru executări la diferite nivele şi compartimente, măsurile necesare a se aplica, urmărirea şi controlul acestora. După orizontul de timp planificarea poate fi de perspectivă (o perioadă de mai mulţi ani), intermediară (1-5 ani) şi curentă (1 an) În raport cu nivelul de adaptare şi orizontul de timp planificarea poate fi: strategică (de regulă la niveluri de vârf, în SUA se numeşte de corporaţie); tactică (la nivelul unităţilor de afaceri); operaţională (la nivelul execuţiei). Planificarea poate avea ca obiect elaborarea unor planuri permanente sau a unor planuri de folosinţă unică. Planul unei întreprinderi industriale şi de servicii poate avea mai multe secţiuni ca de exemplu: investiţii – construcţii; cercetare ştiinţifică, dezvoltarea tehnologiei, progres tehnic; producţie industrială sau de servicii; capacităţi de producţie şi gradul de folosire al acestora; îmbunătăţirea calităţii producţiei; aprovizionarea tehnico-economică şi desfacerea producţiei;

74

-

resursele

umane

(asigurare,

selecţie,

pregătire,

angajare,

remuneraţie, productivitatea muncii etc.); comerţ exterior; planuri financiar – contabile şi bugetele respective, etc.

Fig. 5.1. Modul de defalcare a planului pe diferitele nivele organizatorice ale unei organizaţii de tip superior (Corporaţiei)

În unele ţări se întâlnesc noţiunile de plan strategic, plan industrial şi cameral, plan director al producţiei şi programul director al producţiei. Planificarea ca metodă poate fi agregată de jos în sus (prin adiţionarea planurilor de familii de produse), agregată de sus în jos (pe baza ritmului de creştere stabilit general).

5.2. Metode şi tehnici de planificare
Ca metode şi tehnici de planificare se întâlnesc următoarele:

75

5.2.1. Stabilirea portofoliului optim de afaceri
În acest scop se poate utiliza programarea matematică sau teoria deciziei, descrisă mai jos.

Teoria matematică a deciziei

a). Noţiuni generale

Decizia, parte componentă a conducerii ştiinţifice, se reflectă în planul de acţiune. O latură importantă o constituie aceea a metodelor de conducere şi a stilului de muncă. Dar pentru a se putea stabili hotărâri optime, personalul de decizie, are nevoie de informaţiile necesare care să îi ofere posibilitatea de a promova măsuri eficiente. Metodele moderne - printre care şi aceea a deciziei matematice - stăpânite şi folosite în mod corect - vor putea fi folosite pentru construirea unor variante care pentru personalul decident vor constitui informaţii de real folos în stabilirea strategiei şi tacticii economice. Dorim să reamintim cu această ocazie marea responsabilitate ce stă în faţa acelora care folosesc metodele deciziei matematice. Variantele decizionale nu se pot suprapune cu decizia, primele fiind rezultatele unor metode şi analize matematice sau de altă natură, decizia (parte componentă a procesului de conducere) fiind un atribut numai al personalului decidentului.

76

Marele pas făcut de matematică de a folosi şi calificative (bine, foarte bine etc.) - dovedeşte gradul ei de adaptabilitate la cerinţele moderne ale conducerii. Teoria matematică a deciziei, care introduce noţiunile probabilistice şi calitative, în măsură mai mare decât metodele cercetării operaţionale, îşi face loc tot mai mult în conducerea ştiinţifică a economiei. Cu toate că s-au adus elemente valoroase în ceea ce priveşte matematica deciziei, nu s-a putut ajunge însă la o teorie suficient de închegată, asupra ansamblului problemelor luării deciziilor matematice în companii în condiţiile relaţiilor de producţie. Lărgirea pe scară tot mai mare a ariei preocupărilor, înmulţirea materialelor publicate pe această temă în ţara noastră şi în alte ţări, în ultimul timp - ne oferă garanţia că într-un viitor nu îndepărtat, aspectele esenţiale ale procesului luării deciziilor în întreprinderi să fie fundamentate prin apariţia unei teorii matematice cât se poate de închegată şi fundamentată ştiinţific şi cât se poate de legată de practica economică, de viaţa reală, de pulsul conducerii. În acest sens dorim să aducem o modestă contribuţie şi prin lucrarea de faţă. "Disciplina deciziei corecte" folosind aparatul matematic

corespunzător este chemată să confrunte analiza teoretică cu realitatea, impunându-i rigoarea cifrelor.1 Aşa cum s-a mai arătat, procesul de decizie reprezintă un complex de activităţi raţionale prin care, dintr-o mulţime de alternative se alege una, cea optimală. Presupune din partea decidenţilor o foarte bună informare, condiţie fără îndeplinirea căreia în bune condiţii, modelele matematice de decizie îşi pierd sensul.
1

W. F. Baumol – Theorie economique et analise operationnelle, Ed. Dunod, Paris, 1963

77

b). Elementele procesului de decizie după teoria Von Neumann Morgenstern

Procesul de decizie se caracterizează prin următoarele elemente: problema; obiectivul urmărit prin rezolvarea ei; stările naturii reprezentând condiţiile în care se aplică o problemă susceptibilă de a fi rezolvată pe mai multe căi; alternativele, căile, modurile de a o rezolva; criteriile sau punctele de vedere din care poate fi analizată

alternativele şi care determină pentru fiecare alternativă şi criteriu, o anumită consecinţă; consecinţele fiecărui mod de a acţiona în condiţiile date,

consecinţe ce pot fi egale cu numărul criteriilor (pentru o singură stare a naturii) sau mai multe; utilitatea ataşată fiecărei consecinţe;2 decidentul, individ sau colectivitate.

Pentru necesităţile de analiză, elementele procesului sunt grupate într-un tablou denumit matrice decizională în care sunt evidenţiate alternativele, criteriile luate în consideraţie, consecinţele şi utilităţile ataşate lor. O alternativă este modalitatea de realizare a unei acţiuni, modalitate de care decidentul poate dispune dar care există independent de voinţa sa. Alternativele au caracter disjunctiv şi sunt egale ca importanţă, fiecare reprezentând o soluţie integrală a problemei.

2

R. G. D. Allen, Analiză matematică pentru economişti. Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1971

78

Spre deosebire de alternative, criteriile pot fi dependente sau independente între ele, se pot grupa şi detalia şi au importanţa diferită din punctul de vedere al decidentului, fapt pus în evidenţă de folosirea uneori a unor coeficienţi de importanţă cu care sunt ponderate criteriile. De altfel folosirea acestor coeficienţi face parte din politica economică a grupului de decidenţi. Consecinţele analizei fiecărei variante prin prisma unui criteriu pot fi exprimate calitativ sau cantitativ prin nivele ataşate variantelor. Folosirea exprimării calitative în calculele matematice, este una dintre noutăţile pe care le aduce teoria deciziei. Determinarea nivelului unei consecinţe este de importanţă esenţială pentru determinarea soluţiei optime, el conducând tot atât de bine la soluţie fals sau real optimă. Determinarea consecinţelor se face pe baza unor criterii obiective folosind metode tehnico - ştiinţifice, rezultate statistice etc., sau extrapolând experienţa decidentului de la un caz la altul. În accepţia actuală, prin "stare a naturii" se înţelege ansamblul de condiţii în care se desfăşoară o acţiune. Dacă pentru acelaşi criteriu se produc mai multe consecinţe, aceasta se datorează unor condiţii diferite denumite "stări ale naturii". Dacă unui criteriu îi corespunde o singură consecinţă, probabilitatea ei de realizare este egală cu unitatea şi problema se rezolvă în condiţii de "certitudine ". Dacă aceluiaşi criteriu îi corespund două sau mai multe consecinţe a căror probabilitate de apariţie este cunoscută, problema se rezolvă în condiţii "de risc".

79

Dacă probabilitatea de apariţie a consecinţelor nu este cunoscută şi nu poate fi determinată, problema de decizie se rezolvă în condiţii de "incertitudine". În cazul condiţiilor de certitudine şi risc decizia este determinată de utilitatea maximă a fiecărei variante faţă de un criteriu global, prin însumare (utilităţi de tipul Von Neumann -Morgenstern). În cazul condiţiilor de incertitudine, opţiunea se face pe baza a patru criterii. Acestea sunt: 1. Criteriul optimist (al lui Hurwicz), care impune calculul (speranţei) aparenţei matematice pentru fiecare variantă, în funcţie de două probabilităţi: - una optimistă, p, acordată celei mai favorabile realizări; - alta pesimistă, q, acordată celei mai nefavorabile, astfel încât p+q= 1. Varianta căreia îi corespunde speranţa matematică cea mai mare va fi aleasă. 2. Criteriul Laplace consideră stările naturii echiprobabile, de aceea se compară utilităţile medii ale fiecărei variante şi se alege maxima. 3. Criteriul pesimist (al lui Wald) aplică strategia maximin variantelor analizate, prin determinarea utilităţilor minime şi alegerea celei maxime dintre ele se stabileşte varianta optimă. 4. Criteriul regretului (al lui Savage) impune construirea unei matrice obţinută din matricea consecinţelor prin scăderea fiecărei consecinţe pe coloană din cea mai mare. Diferenţa obţinută este denumită regret. Acestei matrice "a regretelor" i se aplică criteriul pesimist considerând ca cele mai defavorabile posibilităţi, cele ce au valori mai mari.

80

Pentru a încheia analiza stărilor naturii, după această succintă înşiruire de reguli trebuie să evidenţiem rolul important pe car îl are în decizia în condiţii de incertitudine, factorul uman şi psihologic. Fără a nega că specificul psihologic al decidentului îl poate determina să aleagă unul din două criterii principale (cel optimist sau cel pesimist) trebuie totuşi să constatăm că sunt situaţii în care folosirea unuia dintre criterii se impune chiar logicii. De exemplu, în construirea unui pod nu se va putea folosi decât criteriul pesimist care va ţine seama de situaţiile cu adevărat critice. Revenind la analiza criteriilor şi a consecinţelor, constatăm necesitatea ca rezultatele să fie exprimate prin unităţi omogene. Această concluzie a condus la construirea "utilităţii cardinale" a lui Von Neumann şi Morgenstern. Utilitatea în general este un procedeu conceput pentru a transmite informaţii asupra unor fenomene. Utilitatea "Von Neumann - Morgenstern" are acest caracter: este folosibilă pentru aprecierea calităţii sau a folosului obtenabil dintr-o situaţie dată. În acest sens, odată stabiliţi indicii de utilitate pentru două din alternativele analizate se pot deduce şi indicii asociaţi celorlalţi. În cazul problemelor monocriteriale nu este necesară folosirea utilităţilor; în cazul celor multidimensionale criteriile nefiind omogene, aprecierea globală a fiecărei variante a impus folosirea acestora. În acest caz s-a stabilit regula aditivităţii utilităţilor cu condiţia independenţei criteriilor.

81

Cu aceste precizări noţiunea de aditivitate are fundamentarea logică, ponderea fiecărui criteriu intrând în suma indiciilor de utilitate o singură dată. Pentru rezolvarea problemelor decizionale matricea consecinţelor este înlocuită cu matricea utilităţilor asociate lor şi prin însumarea utilităţilor corespunzătoare se stabileşte ierarhizarea alternativelor.

c). O nouă metodă de decizie

Departe de a nega rolul de pionierat al teoriei deciziei, aşa cum a fost creată de către matematicianul John Von Neumann şi economistul Morgenstern, prezentată de noi anterior în esenţă, ne permitem a face unele consideraţii proprii, în vederea conturării unor propuneri de metode care după părerea noastră sunt adecvate relaţiilor de producţie, din perioada actuală. "În ciuda faptului că teoria lui Von Neumann şi Morgenstern nu reuşeşte să ofere un model satisfăcător al comportamentului economic ea are totuşi meritul incontestabil de a fi încercat pentru prima dată să folosească teoria matematică a jocurilor în cercetarea economică, furnizând elemente ce indică calea construirii unor modele ce-şi propun să redea situaţii economice conflictuale în care controlul asupra variabilelor nu poate fi complet."3 Teoriile Neumann - Morgenstern (a deciziei şi a jocurilor) pot fi luate în considerare chiar la nivel macroeconomic când este vorba de raportul dintre ansamblul planificat al întregii economii şi unii factori

3

Istoria doctrinelor economice - Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti 1970.

82

externi acesteia care nu pot fi planificaţi sau controlaţi, cum ar fi forţele naturii sau piaţa mondială. Folosirea noţiunii de "utilitate cardinală", aşa cum a fost definită de Neumann - Morgenstern, ne poate duce la confuzii de suprapunere a acesteia cu "utilitatea finală sau marginală", definită de economia politică neoclasică (şcoală austriacă, şcoala de la Laussane, şcoala lui Jervus etc.). Utilitatea marginală consideră că valoarea este o categorie subiectivă care ia naştere în procesul de schimb, reprezentând modul de satisfacere, de valorificare a bunului de către consumator. Ca noţiune decizională, utilitatea ataşată consecinţelor (folosită de teoria Von Neumann - Morgenstern) apreciază calitatea sau folosul obtenabil dintr-o situaţie (variantă) dată. Dar, compararea diferitelor variante din matricea decizională, nu se referă numai la "valoarea de întrebuinţare", este un proces mult mai complex. In stabilirea deciziei, pe lângă criteriile care privesc valoarea de întrebuinţare se pot folosi criterii ce privesc valoarea, factorii politici precum şi de altă natură. Este adevărat că modelele decizionale Neumann - Morgenstern au în vedere criterii foarte diferite şi independente, dar în final la fiecare li se ataşează o utilitate gradată între 0 şi 1, iar variantele se clasifică după modul cum acestea satisfac nevoile sau imperativele impuse de decident, deci după mărimea utilităţii respective. În ce măsură utilitatea decizională este apropiată sau asemănătoare cu utilitatea marginală, nu se poate preciza. Variantele decizionale participă la o competiţie, ele sunt comparate între ele din mai multe puncte de vedere (mai multe criterii). Operaţional se execută o comparare a unei variante cu celelalte. Din punctul de vedere al unui criteriu (să spunem valoarea), o variantă presupune un produs de 100 unităţi valorice şi alta de 95. Comparându-le înseamnă că a doua este

83

preferabilă, având o valoare (de import) ce reprezintă numai 95 % din valoarea primei. Pe o scară a deciziei înseamnă că varianta a II –a va avea un avans cu 5 % înaintea primei variante. Se poate introduce noţiunea de raport decizional sau raport de competitivitate, între variantele respective. După fiecare criteriu la fiecare variantă se face deci o raportare care arată modul în care este preferată altei variante. Se poate raporta fiecare consecinţă, de la fiecare variantă cu consecinţa variantei maxime - evident la acelaşi criteriu. Dacă se ia un alt exemplu (presupunând că sunt trei produse care au flecare durata garantată în exploatare de 9, 10 şi 8 ani) înseamnă că raportul decizional în care se vor afla ele va fi de 0,9 (varianta 1), 1 (varianta II-a) şi 0,8 (varianta III). Desigur la acest criteriu "maximizant" se obţine raportul ca fiind: r = Consecinţa variantei respective = Aij Consecinţa variantei optime Amax = Amax Aij În cazul unui criteriu minimizant se va folosi relaţia r = Consecinţa variantei optime Consecinţa variantei respective

(cazul importului unui utilaj la care se prezintă trei firme ofertante; importatorul va alege din preţurile prezentate de 7, 10 şi 8 unităţi valorice prin calculul rapoartelor decizionale), astfel:

r1 = 7/7=1 (varianta optimă); r2 = 7/10 = 0,7; r3 = 8/10 = 0,8. Noţiunea introdusă (raportul decizional, prescurtat "raport") are următoarele avantaje faţă de utilitatea de tip Von Neumann – Morgenstern: exclude eventuala asemănare cu utilitatea marginală sau finală;

84

-

creează premisele unei comparaţii mai complexe şi merge cu imaginea profundă şi asupra altor criterii (valoare, consecinţe politice etc.);

-

elimină existenţa utilităţii "0" aşa cum este propusă de Von Neumann şi Morgenstern (adică a acelei variante ca fiind cea mai slabă - marginala - căreia nu i se atribuie utilitate mai mare ca "0"). în cazul efectuării raporturilor se observă dispariţia raportului "0", decât în cazul în care cu adevărat o variantă prezintă acest "0" drept consecinţă), în propunerea noastră, toate variantele au un raport mai mare ca "0"; chiar şi acea variantă care prezintă consecinţa cea mai mică - după criteriul respectiv - ea prezintă totuşi unele rezultate, evident mai mici ca cele maxime, dar oricum mai mari ca "0". Prin aceasta variantele care participă la decizie se apropie mai mult,

diapazonul gradaţiei fiind mai mic. Pentru criteriile calitative rapoartele vor trebui să fie calculate asupra unui punctaj acordat fiecărei variante şi care să înlocuiască calificativele acordate (este egal faptul că un calificativ se poate da în aprecieri de genul: bun, foarte bun, mediocru sau de genul 100, 80, 60 puncte). De altfel noţiunea de "utilitate" a mai fost eliminată din procesul decizional - combătută în acelaşi timp - şi de către şcoala franceză a teoriei deciziei, care a creat în acest sens metoda Electre. Într-un paragraf ulterior vom prezenta şi această metodă. Rapoartele decizionale, desigur pot fi multiplicate cu diferiţi coeficienţi de importanţă ce pot fi acordaţi fiecărui criteriu în vederea stabilirii unei conduite sau politici economice dusă de decidenţi.

85

Nu împărtăşim nici punctul de vedere prin care deciziile pot fi - după existenţa stărilor naturii: - în condiţii de certitudine; - în condiţii de risc; - în condiţii de incertitudine Este o clasificare metodologică, după părerea noastră improprie situaţiilor economice, reale şi care prezintă un mare grad de relativitate. Încercând să facem o altă clasificare a. Procesului decizional vom arăta că în mod logic se pot întâlni următoarele cazuri economice: a) consecinţele ataşate criteriilor sunt rezultatul unor calcule sau punctaje exacte, constante în momentul respectiv, în care caz deciziile sunt exacte - deterministe. b) valoarea consecinţelor ataşate criteriilor, nu este certă, nici

constantă sau ascunde în ea un oarecare neadevăr (un furnizor poate prezenta în ofertă un oarecare preţ diferit de cel real, sau poate să-l schimbe în cadrul anumitor valori etc.), dar se cunoaşte statistico - matematic evoluţia acestor imperfecţiuni, în care caz deciziile sunt probabilistice. c) atunci când nu se cunosc probabilităţile de evoluţie a consecinţelor (acestea se apreciază totuşi) în care caz deciziile vor fi apreciative. Noutatea constă în faptul că o matrice decizională poate prezenta una din cele trei situaţii în acelaşi timp, la mulţimea de variante şi de criterii, chiar în cadrul aceluiaşi criteriu putând fi prezentate mai multe situaţii în funcţie de varianta respectivă (exemplu valoarea poate fi prezentată exact de o firmă, dar acelaşi criteriu - valoarea poate fi prezentată inexact de altă firmă).

86

Gradul deciziei este dat de existenţa în matrice a situaţiei celei mai inferioare (existenţa situaţiei "C" de mai sus la un singur criteriu şi o singură variantă, face ca decizia să fie apreciativă). Pentru calculul raportului decizional, total, raportul din matricea iniţială va fi înmulţit în fiecare situaţie cu coeficientul de importanţă acordat de decident şi cu probabilitatea calculată sau apreciată (desigur la deciziile deterministe probabilitatea fiind în ordinea descrescândă a rapoartelor sumă). Această clasificare prezintă o mult mai reală redare a situaţiilor economice, fapt pe care vom încerca să-1 demonstrăm şi în partea a II-a a lucrării, unde vom prezenta unele exemple de calcul. În final deci - după această metodă - raportul decizional global se obţine astfel:

R fij =

Aij Aoptim

⋅ p ij ⋅ K j pentru criterii maximizante şi

R fij =

Aoptim Aij

⋅ p ij ⋅ K j pentru criterii minimizante

unde: Rfij - raportul decizional global care stabileşte ordinea variantelor; Aij - consecinţa corespunzătoare fiecărei variante, pentru fiecare criteriu; Aoptim - consecinţa optimă (maximă la criteriu maximizant, minimă la criteriu minimizant, dimensionată valoric, în unităţi naturale sau în punctaj);

87

pij - probabilitatea de realizare a consecinţei respective în mărimea dată în matrice, sau probabilitatea de exactitate a consecinţei, diferită de la variantă la variantă şi de la criteriu la criteriu. Este posibil deci să fie atâtea probabilităţi câte pătrate are matricea (m x n), după cum este posibil să fie una singură. Această probabilitate poate fi determinată sau apreciată, în funcţie de clasa deciziei. kjj - coeficientul de importanţă acordat de decidenţii fiecărui criteriu (drept politică economică). Acest coeficient este acelaşi pentru toate variantele la un criteriu oarecare (numărul coeficientului kij este cel mult egal cu numărul coloanelor, al criteriilor n, spre deosebire de "pij" care este m.n). d). Metoda "Electre"4

Esenţa metodei constă în stabilirea unui mod de comparare şi clasificare a elementelor unei mulţimi în funcţie de un număr dat de criterii.5 Rezultatul operaţiei este constituirea unor submulţimi omogene şi ierarhizarea finală a elementelor mulţimii date. Criteriile, riguros determinate şi detaliate în subcriterii urmăresc analizarea factorilor care pot influenţa viaţa unui organism economic. Analiza fiecărui element al mulţimii, reprezentând o alternativă de acţiune, se încheie prin stabilirea unui rezultat corespunzător "consecinţei", rezultat care poate fi calitativ sau cantitativ.
Gh. Boldur – Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973 5 B. Roy - Classement et choix en presence de points de vue multiples (Revue francaise d'infornatique, nr, 8, 1968)
4

88

Pentru organizarea rezultatelor, acestea primesc note de apreciere într-o anumită scară (la alegere). Elementele mulţimii şi criteriile date ca şi notele prin care s-au omogenizat rezultatele analizei, constituie o matrice de decizie. în continuare, metoda foloseşte elemente de teoria grafurilor, asociind fiecărui criteriu un graf cu următoarele caracteristici: a) variantele constituie vârfurile grafului; b) între vârfuri se trasează arce orientate. Sensul arcului este de la alternativa cu nota inferioară la cea cu notă superioară (nota priveşte prisma aceluiaşi criteriu); c) graful este totdeauna complet, între două vârfuri existând cel puţin un arc. Mulţimea grafurilor, egală cu mulţimea criteriilor trebuie sintetizată pentru a obţine o ordonare după un criteriu global. În acest scop se realizează un graf sinteză în care între două vârfuri va exista un arc orientat într-un sens, numai dacă în toate grafurile arcul respectiv are acelaşi sens. Cum acest lucru este imposibil de realizat datorită modului în care variantele răspund fiecărui criteriu, s-au introdus două noţiuni:

"concordanţa" şi "discordanţa" cu ajutorul cărora graful - sinteză poate fi realizat. Indicatorul de concordanţă dintre două variante Xj, şi Yj se defineşte prin raportul:

C( X j ,Y j ) =
în care: kj

1 k1 + k 2 + ... + k n

∑k
j =1

n

j

- coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor, iar

89

∑k
j =1

j

- făcându-se pentru acei j pentru care axj ≥ ayj Acest indicator arată dacă varianta Xj depăşeşte varianta Yj în

ordonarea după criteriul kj în timp ce indicatorul de discordanţă arată depăşirea variantei Xj de către varianta Yj. Matematic, indicatorul de discordanţă se defineşte astfel:
d ( X j ;Y j ) = 1 max a x j − a y j d

dacă a y j ≤ a x j sau d(Xj;Yj)=0 dacă a y j ≥ a x j unde d = distanţa maximă între valorile notelor acordate. În cazul notării coeficienţilor de importanţă în scara 0-1 şi în aceeaşi scară şi a notelor atribuite consecinţelor, arai distanţa d cât şi suma de la numitorul coeficientului o concordanţă sunt egale cu 1 şi formulele se scriu simplificat astfel:

c( X j ; Y j ) = ∑ k j
j =1

n

d(Xj; Yj) = max (a xj – ayj ) cu respectarea condiţiilor prezentate anterior. Odată determinaţi cei doi indicatori pentru folosirea lor se introduce o relaţie de surclasare între o variantă Xj şi o variantă Yj dacă: c(Xj;Yj) ≥ p d (Xj;Yj) ≤ q

90

unde p şi q sunt praguri de valori alese de decident dintre coeficienţii de concordanţă şi discordanţă calculaţi, cu observaţia că p max =1 şi q min = 0. Fiecărei perechi p, q i se asociază un graf G(p, q) = M,U (p,q). Prin scăderea pragului p şi creşterea pragului q se obţin grafe succesive având tot mai multe legături între variante, până se poate stabili ce variantă le surclasează pe toate celelalte. Metoda este uşor de aplicat în cazul unui număr redus de criterii. Dacă numărul acestora creşte (şcoala franceză are în vedere 49) posibilitatea rezolvării rapide a problemei decizionale este legată de folosirea calculatorului electronic.

e). Metoda Electre analitică

În cazul unui număr mare de criterii, absenţa calculatorului poate fi suplinită prin amendarea metodei Electre, astfel: fără să se mai întocmească grafurile ataşate criteriilor (prin care se ordonează strategiile în funcţie de fiecare criteriu) se întocmeşte o matrice care are atât pe orizontal cât şi pe vertical variantele respective în vederea comparării fiecăreia cu fiecare. V1 V1 V2 V3 V4 V5 ΣC ///// ///// ///// //// //// V2 V3 V4 V5

91

În locul "consecinţelor" la intersecţia liniei Vi cu coloana Vj se notează de câte ori varianta Vi le-a surclasat pe celelalte (din punctul de vedere al tuturor criteriilor). În ultima linie a matricei notată "ΣC" se însumează pe verticală valorile obţinute, realizându-se astfel o relaţie de surclasare totală, respectiv varianta optimală. În acest fel metoda, având avantajul de a nu impune independenţa criteriilor şi beneficiind de posibilitatea "aditivităţii" permite relativ uşor aflarea soluţiei unei probleme decizionale. Se elimină, de asemenea, un foarte mare volum de muncă prin faptul că nu mai este necesară construirea grafurilor. În cazul egalităţii a 2 variante după consecinţele unui criteriu, se acordă punct de surclasare ambelor variante. În partea de aplicaţii practice se va reveni cu explicarea mai detaliată a acestei metode, prin folosirea ei în activitatea de economică.

f). O altă variantă a metodei Electre propusă de autori

Se poate înlocui dezavantajul prezentat de metoda Electre clasică în cazul în care nici un arc nu are unanimitate de direcţii după toate criteriile, folosindu-se metoda "majorităţii" sensurilor în loc de "unanimitate" acestora. Prin aceasta se elimină şi acele calcule laborioase - chiar pe calculator - prin folosirea "concordanţelor" şi "discordanţelor".

92

g). Decizii de grup

Impuse de "colectivizarea" procesului de conducere, deciziile de grup au fost studiate de mulţi cercetători printre care şi J. K. Arrow. J. K. Arrow consideră că deciziile de grup trebuie să respecte cinci condiţii şi anume:6 Condiţia 1. Tuturor variantelor analizate trebuie să li se aplice aceeaşi regulă de decizie. Condiţia 2. Preferinţa individuală acordată unei variante trebuie să se manifeste şi în scara preferinţei colective. Condiţia 3. Clasamentul a n variante în urma procesului de decizie, nu trebuie să se modifice prin considerarea unei variante noi, n + 1. Condiţia 4. Decizia colectivă nu poate fi independentă de opiniile individuale. Condiţia 5. Decizia colectivă nu se poate confunda cu opinia unuia dintre membrii colectivului. Analizând aceste condiţii, s-a demonstrat că dacă grupul decident are cel puţin 2 membrii şi mulţimea variantelor este mai mare ca 2, cele cinci condiţii nu pot fi îndeplinite. Pentru depăşirea acestui "paradox" al lui Arrow, vulgarizat ca maximă sub forma: "dacă vrei să nu se ia nici o decizie numeşte o comisie", s-a introdus noţiunea de "funcţie de utilitate colectivă" identică în formulare cu utilitatea - sumă din problemele multidimensionale care impune: o scară unică pentru estimarea utilităţilor;

6

R. D. Luca, H. Raiffa. Games and Decision. Ed. Wiley, New York, 1958.

93

- obligaţia ca ordinea stabilită între n variante să nu poată fi modificată de introducerea unei noi variante. În locul celor n criterii, vom nota cei n decidenţi, ale căror notări date variantelor se vor suma pe orizontală. Un alt mod de a rezolva problema este folosirea metodei Electre, despre care s-a vorbit mai înainte, cu o modificare: grafele - criterii sunt înlocuite cu grafe - decident, graful-sinteză reprezentând graful-colectiv de decizie.

h). Arbori de decizie

Activităţile decizionale se caracterizează prin existenţa mai multor variante de acţiune. In aceasta constă şi diferenţa esenţială între activităţile de decizie şi cele operaţionale.7 Pentru descrierea şi analiza activităţilor decizionale un instrument eficient şi sugestiv este arborele de decizie sau graful decizional. Un graf decizional se deosebeşte de un graf obişnuit utilizat în A.D.C., prin existenţa nodurilor decizionale, noduri din care plecând mai multe succesiuni de activităţi (mai multe variante posibile) se amplifică, numărul nodurilor operaţionale sau de incertitudine succedante şi implicit, aceasta conduce la existenţa mai multor noduri finale. Sesizarea existenţei mai multor variante de acţiune revine decidentului şi, în general, aceasta se face empiric. In procesul de

N. Teodorescu, Gh. Boldur, N. Stoica, I. Bănică, Metode ale cercetării operaţionale în gestiunea întreprinderilor, Editura Tehnică, Bucureşti. 1973.

7

94

raţionalizare a activităţilor economice există însă şi tehnici prin care se pun în evidenţă aceste alternative de acţiune. Pentru rezolvarea problemelor în care apar succesiuni de procese decizionale arborele de decizie este tratat în sensul invers creării lui, adică începând cu nodurile finale şi mergând spre cel iniţial. Pentru aceasta se descrie cu ajutorul unei matrice fiecare proces de decizie, se selectează limitele şi maximă a fiecărei consecinţe, se determină utilităţile corespunzătoare (normalizate) şi apoi se determină utilitatea sinteză (în condiţii de risc, prin înmulţire cu probabilitatea de realizare a stării naturii). După metoda propusă de noi desigur se va opera cu rapoartele decizionale şi probabilităţile ataşate lor. În urma acestor determinări pentru nodul decizional ultim, se abordează momentul imediat precedent. Pentru aceasta se întocmeşte o nouă matrice decizională în care se introduc rapoartele sinteză determinate în faza anterioară care vor fi ponderate cu probabilitate de realizare respectivă. Astfel, aplicând regula raportului optim se abordează cu datele stabilite nodul decizional imediat anterior, operaţia repetându-se până la epuizare grafului. Pentru primul nod decizional se alege din numărul de variante dat cea pentru care raportul sinteză este maxim.

i). Exemplu

Model matematic privind stabilirea priorităţilor de planificare a comenzilor sosite, prin folosirea teoriei utilităţii.

95

Datele iniţiale ale modelului

Variante Comenzi primite C1 C2

Criterii C3 C4 Relaţia cu beneficiarii C5 Nr. oameni angrenaţi în realizarea comenzii

Valoarea Consum Termen comenzii în u.v. (lei, €, $) de energie în KW la 1000 u.v. de livrare în zile

V1 V2 V3 V4 Coeficienţi de importanţă acordaţi de decidenţă Caracterul criteriului

100.000 80.000 85.000 95.000 1

45 40 45 50 0,5

350 200 300 300 0,5

F. bună Bună F. bună Bună 0,5

90 100 95 95 1

Max

Min

Min

Max

Min

Calculându-se valoarea utilităţilor, ţinând seama de cele explicate în partea teoretică, luând în consideraţie şi coeficienţii de importanţă acordaţi de decidenţi criteriilor, rezultă următoarea situaţie:

96

Variante V1 V2 V3 V4 1 0 0,25 0,75 0,25 0,5 0,25 0

Utilităţi 0 0,5 0,25 0,25 0,5 0 0,5 0 1 0 0,5 0,5

U 2,75 1 1,75 1,5

Deci, ordinea de executare a comenzilor (sau de alegere a uneia dintre ele şi respingerea celorlalte) este următoarea: Locul I = Comanda V1; Locul II = Comanda V3; Locul III = Comanda v4; Locul IV = Comanda V2

Notă: a) Modelul a fost conceput în stare de certitudine; b) modelul foloseşte cifre rotunde şi puţine la care calculele nu au solicitat utilizarea calculatorului pentru rezolvare (fiind soluţionat uşor); c) În asemenea cazuri se pot aplica şi alte metode precum: Electre, Savage (teoria regretelor) sau teoria utilităţilor în condiţii de risc, incertitudine sau alte modele matematice.

5.2.2. Tehnici de planificare operaţională
Principalele tehnici de planificare operaţională sunt: metoda graficului GANTT, planificarea în reţea, metoda drumului critic, metoda PERT cu variabilele PERT – time şi PERT – cost, metoda ADC etc.

97

5.2.3. Tehnici bugetare
Tehnicile bugetare cuprind: bugete constante, bugete variabile, bugete cu bază zero şi bugete glisante. Bugetul reprezintă o estimare pe articole a veniturilor şi cheltuielilor previzibile sau a rezultatelor aferente unei perioade.

5.2.4. Tehnici de prognoză
Principalele tehnici de prognoză sunt: a). metoda mediei mobile (pe baza realizărilor anterioare perioadă) b). metoda ajustării exponenţiale c). metoda extrapolării tendinţei d). metoda seriilor de timp decompozabile ce ţine seama de trend, variaţia sezonieră, variaţia ciclică şi variaţia aleatoare e). metoda modelelor cauzale f). metode calitative de prognoză ( a scenariilor, a opiniei experţilor, Delphi, metoda furtunii ideilor (brainstorming) etc. pe o

98

Capitolul VI.
Strategia operaţională şi politicile operaţionale

Obiectivele Obiectivele specifice

Studierea capitolului Strategia operaţională şi politicile operaţionale asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie strategiile operaţionale; cunoaşte politicile operaţionale; înţelege tipicul politicilor operaţionale.

99

Strategiile şi politicile operaţionale ale producţiei folosite în general de unităţi – după modelul ASE – sunt redate în schiţele de mai jos:

Fig. 6.1. Strategia operaţională de producţie

100

Politici operaţionale tipice

ELEMENTUL CENTRAL DE POLITICI Calitatea

DOMENIUL POLITICII • abordarea • instruire • furnizare

ALEGEREA POLITICII

Procesul

Capacitatea

Inventarul (stocul)

Forţa de muncă

Flexibilitatea

• prevenire sau inspecţie • tehnică sau managerială • selectaţi pe bază de cost sau cantitate : : • iniţierea procesului • proiectat şi executat sau cumpărat • automatizare • rigidă dau flexibilă • facilităţile • reduse sau multiple procesului : : • mărimea • mare sau redusă • investiţii • permanente sau temporare • amplasare • lângă piaţă sau alte locuri : : • cantitate • mărimi ridicate sau scăzute • distribuţia • depozite centralizate sau nu • sistemul de control • total sau selectiv : : • specializarea • înaltă sau redusă • supervizarea • centralizată sau descentralizată • sistem de salarizare • plata bună sau nefavorabilă lucrătorilor : : • comanda • economică sau discretă • tipologia producţiei • mono-obiect sau multiobiect • costul • redus sau adăugat

101

Capitolul VII.
Organizarea producţiei – funcţie a managementului operaţional al producţiei

Obiectivele specifice

Organizarea producţiei – funcţie a managementului operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul
Studierea capitolului specialist să deprindă competenţa de a: descrie proiectarea întreprinderii; cunoaşte şi aplică procesul de producţie; identifică organizarea structurală şi procesuală a producţiei; înţelege sistemele de organizare ale întreţinerii utilajelor.

Cuprins

7.1. Caracteristicile produsului finit 7.2. Metode de determinare a tipului de producţie 7.2.1. Metode cantitative şi calitative 7.2.2. Trăsăturile tipurilor de producţie 7.3. Influenţe ale tipului de producţie asupra managementului operaţional

102

7.1. Caracteristicile produsului finit
Lucrările managementului operaţional de producţie sunt în strânsă legătură cu condiţiile de producţie reflectate în principal prin caracteristicile produsului finit al procesului tehnologic şi al tipului de producţie. Caracteristicile produsului finit influenţează managementul

operaţional al producţiei prin: numărul de niveluri de structură numărul de componente la acelaşi nivel de structură complexitatea legăturilor constructive numărul de repere care se execută în acelaşi timp diversitatea materiilor prime folosite. În funcţie de volumul producţiei, gradul de continuitate, de specializare şi volumul de muncă necesare executării produselor, procesele tehnologice pot avea caracter continuu sau discontinuu. Acestea

influenţează momentele de lansare corelat cu termenul de obţinere a produsului finit. În cazul producţiei continue, legătura între lansare şi obţinerea produsului finit este determinată de stocurile de producţie neterminată aflate permanent în prelucrare. La producţia discontinuă conjugarea celor două momente nu poate fi realizată prin stocurile de producţie neterminată deoarece acestea se epuizează complet la un moment dat.

103

7.2. Metode de determinare a tipului de producţie
7.2.1. Metode cantitative şi calitative
Se cunosc mai multe metode pentru determinarea tipului de producţie printre care cele cantitative şi cele calitativ-cantitative sunt cele mai utilizate. În metodele cantitative se foloseşte noţiunea de număr de obiecteoperate notat cu Nop astfel: • • • • •

Nop = 1 – producţie de masă 2 < Nop < 6 – producţie de serie mare 6 < Nop <10 – producţie de serie mijlocie 10 < Nop < 20 – producţie de serie mică Nop > 20 – producţie de serie individuală Dar şi această clasificare este limitată având carenţele ei. Dacă ne

referim la unele metode calitative pentru stabilirea tipului de producţie acestea ţin seama de: stabilitatea fabricaţiei omogenitatea producţiei complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor volumul de producţie nivelul înzestrării tehnice Trăsăturile tipurilor de producţie se prezintă în tabelul alăturat.

104

7.2.2. Trăsăturile tipurilor de producţie
În tabelul alăturat sunt prezentate trăsăturile tipurilor de producţie: Caracteristică - volumul produselor - nomenclatorul de produse - repetabilitatea producţiei - utilaje folosite - amplasare - ritmicitate Masă Serie Individuală mic mare neregulată universale grupe omogene nedeterminată

foarte mare mare foarte mic continuă restrâns regulată

specializate combinate flux foarte precisă celule uneori

- durată ciclu de fabricaţie - încărcarea locurilor muncă - dispozitive - pregătirea fabricaţiei

foarte mică mică de 0,85 - 1 0,04 - 0,08

mare 0,09

speciale plan operaţii

modulare fişă tehnologică speciale

universale sumară

- scule

speciale

universale

Cunoaşterea tipului de producţie este importantă deoarece el condiţionează caracterul şi amploarea pregătirii tehnice, nivelul de specializare, formele şi metodele de organizare şi conducere operativă a producţiei. Încadrarea unui proces de producţie într-un anumit tip se face utilizând următorii factori calitativi: stabilitatea fabricaţiei,

omogenitatea producţiei, complexitatea constructivă şi tehnologică a produselor, volumul de producţie, nivelul înzestrării tehnice.

105

Metodele de stabilire a tipului de producţie trebuie să ţină seama concomitent de toţi factorii calitativi menţionaţi anterior şi nu numai de cei cantitativi precum volumul de producţie sau ritmul mediu de fabricaţie. Din multitudinea de metode existente în acest domeniu se prezintă Metoda indicilor globali, care poate fi aplicată înainte să fie terminată pregătirea producţiei şi Metoda indicilor de constantă, care poate fi aplicată după ce a fost terminată pregătirea producţiei şi se cunosc timpii operaţionali.

a). Metoda indicilor globali

Deoarece fiecărui tip de producţie îi este specific un anumit grad de stabilitate şi omogenitate a condiţiilor în care se desfăşoară fabricaţia, metoda încearcă ca prin opt coeficienţi să determine gradul de stabilitate şi ritmicitate. Pentru aceasta sunt necesare date doar despre stadiile semnificative în care se găseşte un produs: prelucrări mecanice, ambalare, desfacere. Cei opt coeficienţi sunt: K 1 — continuitatea livrării
K1 = L −1 11

− L - nr. de luni în care este programată livrarea K 2 - stabilitatea livrării. Durata în luni între două livrări
consecutive;

K 3 - uniformitatea livrării

= K3 =

N max − N med N med

− N max - volumul maxim lunar de livrare;

106

− N med. - volumul mediu lunar de livrare; K 4 - complexitatea asamblării − T - durata ciclului de asamblare; − fn - fondul nominal de timp; K 5 - ritmul asamblării − r j - ritmul de asamblare; − fnl - fond nominal lunar; K 6 — ritmul asamblării subansamblului principal − − T cs - durata de montare a subansamblelor; r s - ritmul de fabricaţie al subansamblelor; K 7 - ritm maximal al prelucrării mecanice la un reper principal K 7 =
Tc max r

K4 =

Tc fn

K5 =

Tc f , r j = nl rj N med

K6 =

Tcs rs

T cmax - durata maximă de fabricaţie a reperului;

r- ritm mediu de fabricare al reperului: r = fdl - fond disponibil lunar q - piese similare fabricate K8 – ritm modal K 8 =

f dl gN med

t cmediu r

t c med. - ciclul de fabricaţie cel mai des întâlnit la fabricaţia pieselor. În literatură există tabele care indică tipul procesului de producţie în funcţie de aceşti coeficienţi (prezentat mai jos).

107

Tipul de producţie

Tipul producţie

de K1

K2

K3 K4

K5 K6 K7 K8

Individuală

0


-

indif 0 .

-

0

0

mică

< 0,5 variab. -

indif .

-

< 1 < 0,1

Serie mijlocie < 1

variab. > 0 indif .

-

≤ 1 0,1-0,5

mare

0,5 - 1 const. ~ 0 < 1

> 1 < 1 > 1 0,5-1

Masă

1

0

0

-

>1 -

>1 >1

b). Metoda indicilor de constantă

Metoda se aplică când pregătirea tehnologică este închei cunosc duratele operaţiilor. Gradul de omogenitate la fabricarea reperului g la operaţia i este:
Gig = t ig rmg

unde, tig - durata operaţiei;

108

rmg - ritmul mediu al fabricaţiei; rmg = Fn ⋅ 60 Ng

Dacă rmg> tig , 0 <Gig <1. În cazul în care volumul Ng creşte foarte mult rmg se micşorează şi se apropie de tig, iar Gig = 1. Dacă rmg < tig, sunt necesare mai multe maşini unelte la o operaţie, iar timpul ce reviste în medie pe un reper la executarea operaţiei i este:
rl ig = t ig mig [min . / buc.]

unde, rl - ritm de lucru; mig - numărul de maşini pe care se execută operaţia; În acest caz Gig = rl ig rmg

şi se respectă relaţia 0 < G ≤ 1

Când există o constantă a fabricaţiei (0 < G ≤ 1), producţia este ciclică (operaţiile se repetă la locurile de muncă). Este cazul producţiei de serie. Când G ~ 1 producţia este de masă. Când G = 0 producţia este individuală. În practică se foloseşte şi inversul indicelui de constantă, numit coeficientul tipului de producţie K ig = rmg t ig = rmg rl ig

Când Kig ≤ 1 şi rmg/rl ~ 1, producţia este de masă. Când Kig > 1, producţia este de serie. Din experienţa practică s-a constatat că dacă: Kig < 10, producţia este de serie mare; Kig < 20, producţia este de serie mijlocie;

109

-

Kig > 20, producţia este de serie mică; Din cele prezentate rezultă că tipul de producţie se calculează pentru

fiecare operaţie. Tipul de producţie al unui reper corespunde cu acela al operaţiilor cu ponderea maximă. Dacă ponderile sunt apropiate, se adună ponderile in sensul de la producţia de masă spre serie mică până se depăşeşte 50%. Ultimul tip adăugat arată tipul de producţie al reperului. La fel se procedează şi pentru determinarea tipului de producţie al unui produs, pe baza tipului de producţie al reperelor. Tipul de producţie prezintă o dinamică in timp. El se modifică în special ca urmare a schimbării următorilor factori: evoluţia nivelului tehnic al utilajelor; gradul de mecanizare şi automatizare; procedeele tehnologice; calificarea forţei de muncă; volumul de producţie; înzestrarea cu SDV-uri; regimul de lucru, etc.; Sensul evoluţiei acestor factori este diferit, uneori contradictoriu. Astfel creşterea volumului de producţie duce la evoluţia tipului de producţie spre serie mare şi masă. în acelaşi timp se adoptă utilaje specializate care necesită un timp unitar mai mic şi deci are loc evoluţia tipului de producţie spre serie mijlocie şi mică. Factorii tehnici şi organizatorici se pot schimba la intervale mari de timp, dar factorii economici se schimbă la intervale mici. Se impune ca tipul de producţie să se stabilească periodic, la fel ca şi limitele Kig.

110

În industria constructoare de maşini fabricaţia de serie mică şi mijlocie reprezintă ponderea cea mai mare, aproximativ 70% (Exprimată în ore - maşină).

7.3. Influenţe ale tipului de producţie asupra managementului operaţional
Influenţa tipului de producţie asupra managementului operaţional al producţiei este dată de tabelul următor:

Tipul producţie

de Formele organizare producţiei

de Modul a desfăşurare producţiei

de Modul

de

corelare

a

a producţiei între secţii

Producţie de masă Organizare paralelă, Continuă cu respectarea

După ritmul mediu al fabricaţiei pe bază de plan standard

principiilor proporţionalităţii ritmicităţii şi

Producţie de serie Organizare paralelă Discontinuă, pe Pe baza stocurilor şi a mare sau mixtă loturi periodicitate riguroasă cu graficelor coordonatoare

111

Producţie de serie Organizare mixtă sau Discontinuă, pe Pe baza decalajelor de mijlocie succesivă loturi periodicitate prestabilită cu completare a seturilor de piese stabilite în raport cu termenele de livrare

Producţie de serie Organizare succesivă Discontinuă, pe Pe mică loturi

baza în

decalajelor raport cu

stabilite

termenul de asamblare Producţie individuală Organizare succesivă Discontinuă pe Pe repere subansambluri comenzi, în

şi conformitate cu graficul director de produs, în care se prevăd decalaje pe stadii de prelucrare în raport cu termenul de livrare

112

Capitolul VIII.
Programarea producţiei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Programarea producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie schemele de elaborare a programului de producţie; cunoaşte şi aplică programarea producţiei; identifică eficientizarea sarcinilor; înţelege ordonanţarea fabricaţiei dar şi graficul alternant al circulaţiei.

Cuprins

8.1. Schemele de elaborare a programului de producţie 8.2. Programarea producţiei în masă 8.3. Programarea producţiei de serie 8.4. Programarea producţiei individuale 8.5. Eficientizarea sarcinilor 8.6. Ordonanţarea fabricaţiei 8.7. Grafic alternant al circulaţiei

113

8.1. Schemele de elaborare a programului de producţie
Programarea producţiei constă în defalcarea planurilor anuale pe verigile structurale elementare (sector, ateliere, locuri de muncă) şi pe perioade scurte (luni, decade, zile, schimburi, ore) în condiţiile utilizării cât mai eficiente a resurselor. Elaborarea programelor de producţie are în amonte planul de producţie fundamentat pe planul agregat ce reprezintă caracterizarea prognozei. Elaborarea şi detalierea planului agregat se face de regulă după următoarea schemă:

Fig. 8.1. Elaborarea şi detalierea planului agregat Schema bloc a desfăşurării activităţii de programare a producţiei este prezentată mai jos:

114

Fig. 8.2. Schema bloc a desfăşurării activităţii de programare a producţiei Programarea producţiei Programarea producţiei reprezintă deci repartizarea în timp şi spaţiu a sarcinilor de producţie (pe fiecare loc de muncă şi în fiecare unitate de timp). Complexitatea acestei activităţi a făcut ca din practica industrială să apară metodologii diverse în funcţie de tipul de producţie. Metodologiile clasice apelează la calculul parametrilor producţiei în funcţie de planul de

115

producţie (MPS), pe când metodologiile moderne apelează la simularea producţiei pentru a asigura continuitatea, din aceasta rezultând parametrii producţiei.

8.2. Programarea producţiei în masă
Cele patru probleme ale programării au următoarele particularităţi: A. Programul de producţie - cantitatea de piese ce trebuie programată este: N g = ∑ (q qj × N j + N sc + Psig g )(1 +
j =1 p

1 ) (piese/an) 100

unde, q = piese identice pe produs; Nsc = piese de schimb; b = procent de rebut; Nj = volumul de produse; Psig = producţie de siguranţă;

B. Forma de organizare - se adoptă organizarea paralelă cu respectarea principiilor proporţionalităţii şi ritmicităţii. Amplasarea

utilajelor este sub forma liniilor de producţie (în flux, sau automate). C. Calculul principalilor parametri. Parametrii cu care se operează sunt: ♦ Volumul zilnic de producţie Nz = Ng/Zl unde: Z1 - zile lucrătoare anual; ♦ Ritmul mediu al fabricaţiei - reprezintă intervalul de timp ce separă lansarea în fabricaţie a două piese succesive rm = Fn/Nz [min/buc]

116

unde Fn reprezintă fondul nominal de timp; ♦ Perioada de repetare a producţiei. Condiţiile de desfăşurare a fabricaţiei sunt descrise în planul standard. Planul standard se elaborează pentru intervale de timp semnificative pentru producţie: 8, 16, 24, 32, etc. ore. Acest interval se notează cu R0. ♦ Producţia neterminată - datorită diferenţei de productivitate a maşinilor se acumulează în perioada R0 o producţie neterminată. Productivitatea maşinilor este: ω = T x ω1 unde: ω1 - productivitatea orara ω i =

mi × 60 ti

T - timpul de lucru al utilajului Producţia neterminată se formează când ω1 >(<) ωi+1 D. Ordonanţarea producţiei - Instrumentul ordonanţării este planul standard ce reprezintă un regulament în care se precizează condiţiile tehnico - organizatorice de desfăşurare a producţiei: programul de lucru al maşinilor unelte, al muncitorilor, stocurile de producţie neterminată pe intervalul R0. Exemplu de programare a producţiei: Să se prezinte planul standard pentru prelucrarea unui reper, cunoscându-se timpul operativ (t0), regimul de lucru (două schimburi a opt ore) şi volumul zilnic de producţie (320 buc.) (tabelul de mai jos).

operaţie

t0 (min.)

mc

ma

r1

kTP

TP

T

w

Relaţia de calcul

117

(2) 1 2 3 4 5 2,25 3 9 6 1,5

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

(9) 27 20 20 20 40

0,75 1 1 3 2 0,5 1 3 2 1

0,75 2,25 1,35 SM 6 1 1 1 0,5 1 1 1 1 1 1 M M M 8 8 8

1,5 2

SM 4

1) Ritmul mediu rm =

Fd ⋅ 60 2 ⋅ 8 ⋅ 60 = = 3 min . / buc. NZ 320

2) Număr de maşini calculat mc =

t0 mc rm

3) Număr de maşini adoptat (rotunjire) (ma)

4) Coeficient de încărcare k î =

mc ma

5) Ritmul de lucru la o operaţie r1 =

t0 ma

6) Coeficientul tipului de producţie k TP =

rm r1

7) Tipul de producţie k ≤ 1 masa k ≤ 10 serie mare k ≤ 20 serie mijlocie

118

k ≥ 20 serie mică

8) Timpul de lucru al utilajului T = R0 x k1 R0 = 8 ore

9) Productivitatea orara w =

ma ⋅ 60 t0

10) Producţia neterminată
m T ⋅ 60 m2T1 ⋅ 60 Pn1− 2 = 1 1 − = 42buc. m4T5t1 60 m5Tt52 ⋅ 60 ⋅ Pn 4−5 = − = −80buc. t4 t5

8.3. Programarea producţiei de serie
Producţia de serie cuprinde o mulţime de situaţii concrete, încât ea a fost diferenţiată în serie mică, ce se apropie prin particularităţile sale de producţia individuală, seria mare, care se apropie prin particularităţile sale de producţia de masă şi seria mijlocie care constituie un domeniu distinct cu metode şi tehnici specifice.

A. Programul de producţie Cantitatea de piese ce se cere fabricată trebuie să respecte principiul proporţionalităţii; capacitatea de producţie la un loc de muncă să fie mai mare decât la locul următor. Cpi > Cpi+ l ku x Cpi = Nj

119

Prin măsuri tehnico - organizatorice se îmbunătăţesc condiţiile de lucru la locurile de muncă cu deficit sau excedent de capacitate de producţie. B. Alegerea formelor de organizare Dacă nu este posibilă organizarea paralelă, din cauza nerespectării continuităţii, se alege organizarea mixtă. C. Calculul principalilor parametri ai conducerii operative. Aceşti parametri sunt durata ciclului de producţie, lotul optim, perioada de repetare a loturilor, producţia neterminată. D. Ordonanţarea producţiei de serie Dificultatea acestei probleme a făcut să nu existe astăzi o metodă care să satisfacă toate cerinţele. Modele satisfăcătoare pentru unele situaţii practice sunt prezentate de algoritmul AKERS şi algoritmul Giffler - Thomson. Ciclul de producţie Durata ciclului de producţie este timpul calendaristic în decursul căruia obiectele muncii trec succesiv printr-un număr de procese parţiale de fabricaţie. Ciclul este un indicator principal al fabricaţiei deoarece permite: stabilirea decalajului între stadiile de producţie; fixarea unor termene reale de livrare a produselor; fundamentarea normativului de mijloace circulante; construirea graficelor coordonatoare pe produs;

Ciclul de producţie cuprinde: 1. Timp consumat de piesă şi utilaj: • timp de pregătire - încheiere tpi; • timp operativ t0 (timp de bază tb + timp ajutător ta; 2. Timp consumat de piesă: • timp de control tc;

120

• timp de transport tt; • întreruperi tehnice (pentru procese naturale tn şi procese tehnologice tteh; • întreruperi organizatorice (lotizare, aşteptări datorită regimului de lucru torg ); Producţia se obţine în special în perioada timpului de bază. Rezerve pentru creşterea producţiei sunt foarte mari deoarece trebuie reprezintă 6% la producţia de serie mică, 8% la producţia de serie mijlocie şi 25% la cea de serie mare. Variaţia duratei ciclului de fabricaţie în funcţie de mărimea loturilor este reprezentată în figura 8. După cum s-a arătat componenta tehnologică a ciclului de fabricaţie când se respectă principiul proporţionalităţii este:
' Tcs = n∑ i
' Tcp = ∑ i

t 0i mi
    max

t t 0i + (n − 1) ⋅  0i m mi  i

' Tcm = n∑ i

t t 0i t  + (n − nt ) ⋅ ∑  0i − 0i +1   mi mi +1  i  mi 

121

Fig. 8.3. Variaţia duratei ciclului de fabricaţie Durata completă a ciclului se obţine adunând timpii suplimentari consumaţi de piesă. în cazul când ei se suprapun durata ciclului este de forma: Tco = αo x no + βo (min/lot) unde, o - semnifică forma de organizare: succesivă, paralelă, mixtă; α - cuprinde termenii ce depind de mărimea lotului; β - cuprinde termenii liberi. Durata ciclului în zile lucrătoare: Tco = G

α 0 n0 + β 0
60 ⋅ k sch ⋅ h

(zile/lot)

unde, G - coeficient de transformare a zilelor calendaristice în zile lucrătoare (G = 365/260). Principalele măsuri pentru reducerea duratei ciclului de producţie sunt următoarele: - introducerea tehnicii noi (scade to);

122

- înlocuirea proceselor naturale (îmbătrânire, uscare) cu procese artificiale (scade tn); - mecanizarea şi automatizarea transportului (scade tt) - îmbunătăţirea organizării (scad întreruperile organizatorice); - folosirea schimburilor nelucrătoare; - ridicarea calificării personalului (scade to); - îmbunătăţirea aprovizionării tehnico - materiale; Perioada de repetare a loturilor Perioada de repetare a loturilor reprezintă intervalul de timp care separă lansarea în fabricaţie a două loturi succesive cu piese de acelaşi tip.
R=

Nj Fn unde, L = L n Fn ⋅ n = rm ⋅ n Nj Ra = Rc ± ∆t (de regulă se ia “-„)

R=

L = număr loturi Nj = programa anuală de fabricaţie n = mărimea lotului Ra, Rc — perioada de repetare adoptată şi calculată Pe această bază se calculează densitatea fabricaţiei care arată numărul mediu de loturi de acelaşi fel ce se găsesc simultan în fabricaţie, ca o condiţie pentru desfăşurarea ritmică a procesului de producţie. Densitatea depinde de relaţia ce există între durata ciclului şi perioada de repetare (fig. 9).

γ =

Tc = a+b R

Cu cât densitatea este mai mare cu atât mecanismul conducerii producţiei devine mai complex implicând un grad mai înalt de sincronizare

123

a fabricaţiei în timp şi spaţiu. Variaţia peste limite normale a lui γ (α ≤  ≤ α + 1) constituie o cauză a desfăşurării neritmice a procesului de producţie. Lotul de fabricaţie Relativ la lotul lansat în fabricaţie, se utilizează trei concepte: Lotul de fabricaţie - este cantitatea de obiecte ale muncii identice, lansate simultan sau succesiv în fabricaţie, care se prelucrează neîntrerupt la acelaşi loc de muncă şi consumă un singur timp de pregătire - încheiere a fabricaţiei.

Fig. 8.4. Variaţia densităţii fabricaţiei Lotul optim - reprezintă principalul parametru al programării operative în funcţie de care se stabilesc ceilalţi parametri ai procesului de fabricaţie. Lotul optim este lotul de fabricaţie calculat pe baza minimizării cheltuielilor de producţie.

124

Lotul economic - este lotul optim de fabricaţie corectat în funcţie de diverşi factori tehnico - economici, în special de corelaţia ce trebuie să existe faţă de loturile de la stadiile anterioare şi stadiile ulterioare. Lotul de fabricaţie influenţează durata ciclului Tc, perioada de repetare R, producţia neterminată Pn iar la rândul lor aceşti factori influenţează mărimea lotului de fabricaţie. Din această cauză lotul de fabricaţie este: - parametru sintetic - el concentrează influenţa procesului de producţie; - parametru coordonator - optimizarea programării operative este condiţionată de precizia calculelor făcute pentru determinarea lotului optim; Factorii care influenţează lotul de fabricaţie sunt: a). factori exteriori întreprinderii: - volumul de producţie planificat; - termenele de livrare; - nivelul şi formele de cooperare; - modul de aprovizionare;

b). factori interni, care la rândul lor sunt: - factori tehnici reprezentaţi de: • complexitatea constructivă • înzestrarea tehnică; • procesul tehnologic; - factori organizatorici, precum nivelul de organizare al producţiei, formele şi metodele utilizate în programarea operativă; - factori financiari, care includ mijloacele circulante şi pierderile cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante;

125

Dinamica

acestor

factori

este

diferită:

factorii

tehnici

şi

organizatorici tind să majoreze lotul, factorii financiari conduc la micşorarea lotului. Dintre toţi factorii specificaţi cel mai important prin implicaţiile sale este procesul tehnologic. Esenţa determinării lotului optim constă în stabilirea funcţiei după care variază cheltuielile de fabricaţie, căreia i se aplica un criteriu economic: minimul cheltuielilor de producţie pe unitatea de obiect de muncă. Y = y1, + y2 + y3 (lei/buc.) unde, y1 - reprezintă cheltuieli independente de lot; y2 - cheltuieli dependente de lot; y3 - cheltuieli din cauza imobilizării mijloacelor circulante; •

Cheltuielile independente de lot y1 = Cm + Cs + Cif + Cind (lei/buc.)

unde, Cm - reprezintă costul obiectului muncii până la stadiul respectiv; Cs - cheltuieli cu salariul direct;
Cs = ∑
i =1 k

t 0i ⋅ S mi 60

unde, t0i. - timp unitar normat pentru fiecare operaţie (i) (min./buc); Sm - salariul tarifar al muncitorului (lei/oră); Cif - cheltuieli cu întreţinderea şi funcţionarea utilajului; C if = ∑
i =1 k

t 0i ⋅ mi ⋅ a i 60

unde, mi - numărul de maşini unelte de acelaşi tip; ai - costul mediu de funcţionare al maşinii - unelte (lei/oră); Cind - cheltuieli indirecte ale secţiilor de fabricaţie;

126

C ind = C s ⋅

Rf 100

unde, Rf - regia secţiei Astfel y1 = A (lei/buc.) •

Cheltuieli dependente de lot
y2 = D (lei/buc.) n

unde, D - reprezintă cheltuieli totale dependente de lot; D = B + C (lei/lot) B - cheltuieli cu pregătirea - încheierea fabricaţiei

R g  k t pi ,i  B = 1 +  100 ∑ 60 ⋅ mi ⋅ s ri    i =1
unde, Rg - regia generală a întreprinderii; tpi - timp normat pentru pregătire - încheiere (min./lot); sr - retribuţia orară a reglorilor; C - cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea utilajului pe durata timpului de pregătire - încheiere;

C=∑
i =1

k

t pi ,i 60

⋅ mi ⋅ a i

Cheltuieli datorită imobilizării mijloacelor circulante
y3 = U N

unde, U - reprezintă pierderile anuale cauzate de imobilizarea mijloacelor circulante; N - programul anual de fabricaţie;

127

U = V ⋅ϕ

Tc ⋅ L ⋅ε Fn

(lei/an)

unde, V - volumul mijloacelor circulante necesar prelucrării unui lot; V=A.n+D φ- coeficient în funcţie de variaţia cheltuielilor cu producţia neterminată; L - nr. loturi L =
Fn R

Fn - fondul anual de timp; R - perioada de repetare; ε - coeficient normat al eficienţei economice ε = (0,01-0,25). El arată pierderea suferită de întreprindere datorită imobilizării mijloacelor circulante; γ - coeficient care indică numărul de loturi ce se găsesc simultan în fabricaţie; Astfel y3 = n
Aϕγε Dϕγε + (lei/buc.) N N

Funcţia cheltuieli de fabricaţie va deveni:
Y = A+ D Aϕγε Dϕγε +n + = f (n) n N N

Lotul optim se determină calculând Y' = 0 deci n0 =

N ⋅D Aϕγε

Determinarea coeficientului φ: În cursul unui ciclu Tc angajarea mijloacelor circulante se face treptat de la nCm la An + D (fig. 10). Legea de variaţie este specifică procesului tehnologic şi nivelului înzestrării tehnice.

128

ϕ=

Sh S 0123

unde, Sh - angajarea reală; S0123 - angajare ipotetică chiar de la începutul producţiei; Se consideră că  are o variaţie liniară:
1 n(C m + A) + D ⋅ 2 An + D

ϕ=

Sh Tc ⋅ V

ϕ=

Fig. 8.5. Angajarea cheltuielilor

Determinarea coeficientului γ:

γ =

Tc R

Tc depinde de modul de organizare

Tc = α 0 ⋅ n + β 0 ⋅ o = ( s, p, m)

γ =

αn + β
r⋅n

=

α
r

+

β
n⋅r

= ξ0 +

ψ0
n

129

unde, ξ 0 =

α0
r

şi ψ =

β0
r

αs = ∑
i =1

k

t 0i mi k i

αp =

(t 0i ) max mi k i

αm = ∑ 

 t 0i  t − 0i +1  mi +1 k i +1  i =1  mi k i 
k

În aceste condiţii, înlocuind în formula lotului optim şi neglijând termenii cu valori mici se obţine:

n0 =

2⋅ N ⋅ D (C m + A) ⋅ ξ 0 ⋅ ε

Lotul optim de fabricaţie se corectează în funcţie de diferiţi factori tehnico - economici, încât lotul economic nec = n 0 ± ∆n. Corectarea se face de regulă prin adăugarea lui ∆n, deoarece creşterea cheltuielilor este mai mică (fig. 11). Limitele de variaţie ale lotului economic sunt între nA şi nB .

Fig. 8.6. Variaţia funcţiei cheltuieli de fabricaţie

130

Producţia neterminată

Prin producţie neterminată se înţelege totalitatea obiectelor muncii aflate în curs de fabricaţie. Materia primă, materialele, semifabricatele, se transformă odată cu prima operaţie la care sunt supuse, în producţie neterminată. Producţia neterminată are un rol important în asigurarea continuităţii proceselor de producţie. Problema de rezolvat este aceea a asigurării unui stoc minim necesar de producţie neterminată. Pn = Pns + P nd + Pns unde, Pns - producţie neterminată ciclică ce se formează în secţii; Pnd - producţie neterminată ciclică ce se formează în depozite; Pns - producţie neterminată aciclică de siguranţă; Mecanismul formării producţiei neterminate în secţii este reprezentat în fig. 12. Se consideră o succesiune de loturi ce se prelucrează dintr-un interval de timp. Numărul de loturi ce se găsesc simultan în fabricaţie în intervalul Tc este γ =
Tc , unde tg(a) = viteza de creştere a producţiei n

neterminate. La un moment „t" Pn(t) = T(t) x tg(a). La momentul A sunt patru loturi în fabricaţie (Pnmax.) iar la momentul B lotul 1 este în depozit (Pnmin.) Pns med. = ½ (Pn max. + Pn min.)
Pns med = n Tc R

Producţia neterminată din depozit se formează datorită diferenţei dintre loturile de la stadiile succesive. Dacă I şi II sunt două stadii succesive Pns= ½ (nI – nII)

131

Producţia neterminată de siguranţă are rolul de a asigura continuitatea procesului de producţie în cazul întreruperii lucrului la stadiul anterior (fig. 13). În condiţii normale, la momentul t1 lotul din secţia I trece în secţia a II-a. Dacă lotul întârzie, secţia II începe să lucreze cu stocul de siguranţă.
Pns = kn Tc R

unde, k ~ (0,01 - 0,3). Producţia neterminată calculată până în prezent este exprimată în bucăţi. Pentru analiză Pn se transformă în unităţi valorice Pnvsecţie şi se calculează la nivel de întreprindere Pnvint r = ∑ Pnv sec ţie . Ea se compară cu normativele de producţie neterminată (fig. 14).

8.4. Programarea producţiei individuale
Programarea producţiei individuale prezintă unele particularităţi din cauza structurii eterogene a sortimentului de producţie, gradului redus de stabilitate a factorilor materiali si a condiţiilor în care se desfăşoară procesul de producţie, specializarea tehnologică a atelierelor, etc.

132

Fig. 8.7.Formarea producţiei neterminate în secţii

Fig. 8.8. Formarea producţiei neterminate de siguranţă

133

Fig. 8.9. Stocuri supranormative

A. Programul de producţie – toate comenzile şi contractele sunt în cantităţi mici dar se impune o optimizare globală a lor pentru a se asigura încărcarea utilajelor şi folosirea capacităţii de producţie. B. Forma de organizare - posibilă este cea succesivă C. Parametrii conducerii operative: 1. Numărul tipurilor de produse. Este posibil ca produsele să aibă subansamble comune sau repere comune şi pentru fabricarea lor se organizează producţie de serie. 2. Durata ciclului de producţie. Pentru un anumit stadiu durata ciclului este:

Tc =

 t pii  ti G ∑  M k + m0k + t ci + ttri + t di + t ni + t asi    60 ⋅ k s ⋅ h i  i i i i 

Durata ciclului total Tct = Tcp + tp + Tcm + tm + Tca + ta unde indicii reprezintă:

134

p - prelucrări primare; m - prelucrări mecanice; a - asamblare; t timpul de siguranţă; 3. Decalajul minim necesar pentru lansarea reperelor. Existenţa decalajului constituie condiţia pentru realizarea producţiei la termenele planificate. El se calculează în funcţie de termenul final prin scăderea duratelor ciclurilor. 4. Producţia neterminată arată volumul normat de mijloace circulante care asigură desfăşurarea uniformă şi eficientă a procesului de producţie. Ea depinde de complexitatea constructivă a produselor, structura procesului tehnologic şi a ciclului de producţie, nivelul înzestrării tehnice şi a gradului de organizare a producţiei şi a muncii. Pnmed = Vt x φ unde, Vt - valoarea totală a mijloacelor circulante angajate pe parcursul ciclului de producţie; φ - coeficientul de corecţie al cheltuielilor ϕ =

Sh Tc ⋅ Vt

Sh - angajarea reală a mijloacelor circulante (fig. 15);

135

Cheltuieli

Vt V0 Sh t Tc Fig. 8.10. Angajarea resurselor
S h = (V0 + Vt ) Tc 2

Angajarea reală este mai mare cu cât sunt angajate mai multe resurse de la început.

D. Ordonanţarea producţiei Ordonanţarea producţiei individuale
se realizează prin grafic calendaristic director pe produs (diagrama "Gozinto", numită astfel de la „goes into"), ce arată eşalonarea în timp a sarcinilor de producţie conform succesiunii stadiilor tehnologice (fig. 16). Construirea graficului director se face printr-o derulare inversă pornind de la termenul final de livrare a produsului. în particular diagrama se foloseşte des în montaj. Această eşalonare, deşi conduce la o imobilizare minimă a mijloacelor circulante, poate determina o încărcare necorespunzătoare a parcului de utilaje încât trebuie efectuată o verificare globală, pentru toate produsele, a încărcării utilajelor, identificarea reperelor care au rezerve de timp şi deplasarea lor spre stânga pentru a echilibra încărcarea.

136

Fig. 8.11.Ordonanţarea producţiei pe comenzi

8.5. Eficientizarea sarcinilor
Pentru eficientizarea repartizării sarcinilor de producţie pe executanţi direcţi se aplică unele reguli de prioritate astfel:

Sim

Regula de prioritate

Efectul

Condiţii de aplicare

1. pa

2.

3. In orice

4. condiţii, unei pe baze

„Reperul" cu Respectarea cel mai mare ciclul fabricaţie termenelor

fundalul

de intermediare

şi normative a programării

finale; asigurarea riguros determinate ritmicităţii

137

fabricaţiei pb „Reperul" cu Idem, regula 1 cel mai mare timp execuţie operaţiilor următoare de a In orice condiţii, ciclurile de fabricaţie, ca principal parametru programării, determinate numai al sunt pe

baza timpilor tehnologici, a proceselor auxiliare şi de servire.

pc

„Reperul", primul necesar montaj la

Idem, regula 1

In orice condiţii

pd

„Reperul" cu Idem, regula 1 cel mai mare timp execuţie de

In orice condiţii

pe

„Reperul" cu Idem, regula 1 cea mai mică rezervă timp executarea unei operaţii. de la

In condiţiile unor locuri muncă „înguste".

pf

„Reperul" cel Reducerea mai costisitor neterm.; diminuarea

prod. Numai

spre

sfârşitul

ciclului de montaj

imobilizărilor şi a

138

pierderilor aferente acestora pg „Reperul" cu Încărcarea consum minim maximă de timp la o locurilor operaţie curs ph „Primul reper " Respectarea sosit, termenelor intermediare Respectarea termenelor, minimizarea pierderilor pk „Reperul" lipsă Desfăşurarea termene montajului pl „Reperul" cu Maximizarea norma de timp câştigurilor cea mai avânt. (pe pt. executant scurte) În condiţiile unei la În toate cazurile În toate cazurile În condiţiile programării riguroase, fără dereglări în muncă În condiţiile de locuri

a muncă conducătoare de

primul servit pi „Reperul" întârziat

reclamate

a reclamate

exec. programări subiective

termene

139

8.6. Ordonanţarea fabricaţiei
Ordonanţarea este o problemă a programării producţiei şi reprezintă eşalonarea în timp şi spaţiu a executării operaţiilor. Ordonanţarea are aspecte particulare în funcţie de tipul producţiei. Pentru ordonanţare, la producţia de masă se elaborează planul standard, la producţia de serie graficul coordonator iar la producţia individuală graficul director. Indiferent de tipul de producţie, ordonanţarea prezintă dificultăţi, atât în atingerea obiectivului (încărcarea completă a locurilor de muncă şi minimizarea duratei ciclului de fabricaţie), cât şi în dirijarea resurselor necesare producţiei. Ordonanţarea producţiei de serie implică cele mai multe restricţii. În formularea problemei ordonanţării trebuie să se ţină seama de următoarele aspecte: 1. Loturile ce urmează a fi prelucrate lh (h∈L) sunt lansate în fabricaţie la diferite momente de timp şi necesită una sau mai multe operaţii de prelucrare oj. Ordinea operaţiilor de prelucrare este cunoscută; 2. Atelierul de producţie cuprinde grupe de maşini Ui(i∈U), fiecare grupă fiind formată din una sau mai multe maşini Uim (m∈M) care îşi iau lucrările din firul de aşteptare unic al grupei; 3. Fiecare lot are sau nu un moment planificat de predare Thf, încât se pot distinge două clase de lucrări, primele aparţinând mulţimii L1, celelalte mulţimii L2; 4. O operaţie pe o anumită maşină trebuie să fie executată la toate reperele din lot înainte de a începe prelucrarea altui lot pe maşina respectivă; 5. Există un timp de transport al lotului de la o operaţie la alta ttr j, j+ l;

140

6. Pentru fiecare lot şi operaţie se cunosc timpii necesari pregătirii maşinii şi executării operaţiei pe repere tpj; 7. Dacă o maşină Uim (m∈M), devine liberă, i se atribuie lucrarea prioritară din firul de aşteptare al grupei Ui din care face parte; 8. Dacă două operaţii tehnologice succesive sunt planificate pe aceeaşi grupă de maşini, acestea se execută succesiv pe aceeaşi maşină fără ca lotul să mai reintre în firul de aşteptare; 9. Utilajele au prevăzute reparaţii planificate care se execută după terminarea unui lot şi reparaţii accidentale care prelungesc prelucrarea lotului; 10. Unele operaţii se pot executa pe mai multe tipuri de utilaje; 11. Fiecare utilaj are un anumit interval de timp după care poate fi programat la prelucrarea noilor loturi. Numim acest moment termen de eliberare tem; 12. Un lot este format dintr-un număr diferit de piese noh; Aceste reguli au o intensitate diferită în funcţie de tipul produselor prelucrate şi de utilajele folosite. Matematic aceste condiţii pot fi reformulate astfel: Fie O = {o1, o2 oN} mulţimea operaţiilor produselor ce se ordonanţează. Procesul tehnologic se defineşte ca o aplicaţie P: O —> D(O) prin care se indică ordinea de precedenţă a operaţiilor. Deci structura unui proces tehnologic se poate reprezenta printr-un graf orientat Г = (O, P) în care mulţimea vârfurilor O = {o1, o2 oN} semnifică operaţiile procesului tehnologic iar arcele (oj1, oj2) ordinea operaţiilor conform aplicaţiei P asociată procesului tehnologic (oj∈Poj). Având în vedere desfăşurarea continuă şi în acelaşi sens a procesului tehnologic graful Г = (O, P), poate să conţină circuite.

141

Fiecărei operaţii oj {j = 1, 2, ...., N) i se asociază un număr întreg nenegativ toj numit durata operaţiei. Acesta reprezintă intervalul de timp necesar în care se efectuează operaţia. Durata este proprie fiecărui reper din lotul de fabricaţie. Tot fiecărei operaţii i se asociază un număr întreg nenegativ tpj numit durata de pregătire a operaţiei. Acesta este un interval de timp necesar pregătirii utilajului ce execută operaţia oj. Resursele sunt reprezentate de utilajele întrebuinţate pentru efectuarea operaţiilor. Presupunem că pentru realizarea proceselor tehnologice se utilizează Uim resurse diferite, fiecare resursă (utilaj) având un interval disponibil (fond de timp disponibil). Dacă durata de folosire nu este în general limitată, momentul când ele sunt disponibile depinde de termenul de eliberare tem. Notăm cu U = (U1 U2 ... Ui) vectorul resurselor disponibile unde Ui este un număr întreg pozitiv numit disponibilul resursei i. Notăm cu rj = (rj1, rj2„ ... rji) vectorul resurselor necesare pentru efectuarea operaţiei o. în fiecare unitate de timp, unde rji este un număr întreg nenegativ numit intensitatea resursei i relativă la operaţia oj. Dacă rji = 0, operaţia oj nu utilizează resursa i (r reprezintă numărul de utilaje de un anumit tip). Se mai cunoaşte un număr de loturi lh ce trebuie ordonate. Problema generală a ordonanţării se enunţă astfel: Fiind date: a) un număr de loturi lh de produse, fiecare alcătuit dintr-un număr de piese noh; b) procesul tehnologic pentru fiecare lot Ph alcătuit dintr-un număr de operaţii oj ordinea lor fiind cunoscută ohi; c) duratele operaţiilor tohj timpul de pregătire tphj, timpul de transport între două operaţii ttr j1 j2 ;

142

d) grupele de utilaje disponibile Ui, numărul de utilaje din fiecare grupă Ui , termenele de când pot fi programate utilajele tem; se cere să se stabilească acea succesiune de prelucrare a loturilor pe fiecare maşină care asigură cea mai bună încărcare a utilajelor (timpii de neutilizare între prelucrarea a două loturi trebuind să fie minimi). Datele necesare rezolvării problemei se pot sistematiza conform tabelului de mai jos: Lot Mărime Timp operativ to lot no Timp Ordinea Timp
m

pregătire operaţiilor transport tp o1 o2 ... oj o1o2 o2o3..

l1 l2
. . .

n o1 n o2
. . .

tohj

tphj

ohj

ttrj1 j2

lh

noh U1 U2 U3... Ui Uiri ... U1r1 U2r2 te11 te21 te12 te22

grupă utilaje nr. utilaje

termen eliberare

... tem

Modalităţile de rezolvare a problemei au evoluat în timp odată cu formularea cât mai exactă a ei, astăzi cunoscându-se un număr de algoritmi

143

care soluţionează părţi importante din problemă, existând premize că ea va fi rezolvată complet în viitor.

A. Ordonanţarea producţiei de serie

Algoritmul Johnson Din problema generală, acest algoritm, apărut la începutul ordonanţării producţiei (1954), îşi propune rezolvarea ordonanţării a n loturi pe două utilaje, prelucrarea făcându-se în ordinea U1 - U2. Pentru rezolvare se identifică lotul care are cel mai mic timp de prelucrare pe un utilaj şi acesta se va plasa pe primul sau pe ultimul loc în ordonanţare dacă este primul sau al doilea utilaj. Se procedează în acest mod până se stabileşte ordinea exactă de lansare în fabricaţie. Exemplu: Să se ordonanţeze prelucrarea a patru loturi pe două utilaje (datele sunt prezentate în tabelul de mai jos),

lot utilaj U1 U2

11

l2

l3

14

6 2

5 6

4 8

10 5

1. Timpul minim este la l1, - U2; se plasează l1, pe ultimul loc l1 2. se elimină coloana l1,. Timpul minim următor este la 13 - U1. Se plasează pe primul loc l3 l1

144

3. Timpul minim este la 12 – U1, sau 14 - U2. Se plasează arbitrar cele două loturi l3 l2 l4 l1

S-a găsit astfel o ordine de lansare a loturilor. Algoritmul Johnson a atras atenţia că o subproblemă a ordonanţării este stabilirea ordinii de lansare a loturilor. Având ordinea se calculează momentul de lansare şi de terminare a prelucrării pe utilaje (tabelul de mai jos).

utilaj lot

U1 Durata toi tot 4 9 19 25

U2 Durată toi 8 6 5 2 4 12 19 25 tot 12 18 24 27

13 12 14 11

4 5 10 6

0 4 9 19

Algoritmul Johnson a identificat şi o altă subproblemă: calculul momentului de terminare a prelucrării lotului pe un utilaj. t°t= toi + d unde, d - durata; tot- termenul cel mai devreme de terminare; toi - termenul cel mai devreme de început;
0 0 t 0i = max t ept ; t 0 tp 0 unde, t ept - lot precedent; 0 t 0 tp - operaţie precedentă;

{

}

145

Reprezentarea grafică a ordonanţării este prezentată în fig. 17.

Fig. 8.12. Ordonanţarea cu algoritmul Johnson

Utilajul U1 este folosit în continuu pe când U2 trebuie să aştepte realizarea loturilor pe U1. Utilajul U2 prezintă pauze între momentele 18 - 19 şi 24 - 25 (presupunem că pe intervalul 0 - 4 se poate executa altă lucrare. Algoritmul Johnson a fost extins şi la ordonanţarea a n loturi pe trei utilaje, dar şi acest caz este foarte particular, încât calea aceasta nu mai aducea nimic nou pentru rezolvarea problemei generale. Algoritmul Akers În 1956 Akers pune problema ordonanţării în mod invers decât Johnson, încercând ordonanţarea a două loturi pe mai multe utilaje. Un avantaj al metodei rezultă din faptul că ordinea prelucrărilor nu mai trebuie să fie aceiaşi, lucru ce constituie un mare pas în rezolvarea problemei generale. Modul de rezolvare este original, urmând o reprezentare grafică în spaţiul cu două dimensiuni. Pe două axe perpendiculare se reprezintă operaţiile făcute asupra a două loturi. Se haşurează zonele în care loturile ar trebui prelucrate simultan, după care se caută un drum ce porneşte din origine şi ajunge în colţul diagonal opus, alcătuit numai din drepte orizontale, verticale sau înclinate la 45°. Desigur, sunt mai multe drumuri posibile între cele două vârfuri. Chiar dacă nu se găseşte drumul optim (cel mai scurt), se poate găsi un drum satisfăcător. Metoda s-ar fi putut dezvolta pentru ordonanţarea mai multor loturi, folosind un spaţiu n - dimensional, dar probabil că pierzând avantajul

146

principal, vederea de ansamblu asupra modului de rezolvare, nici această cale nu a fost dusă mai departe. Exemplu: Să se prelucreze două loturi pe cinci utilaje, cunoscând pentru fiecare lot ordinea operaţiilor şi timpii operativi (tabelul de mai jos). lot ordinea operaţiilor utilaj U1 U2 U3 U4 U5 11 1 5 2 3 4 12 2 4 1 3 5 11 4 2 2 6 3 timpi pe operaţie l2 3 2 8 4 3

Din tabel rezultă următoarea succesiune de prelucrare: Lotul 1: A = 4 zile, C = 2 D = 6 E = 3 B = 2 Lotul 2: C = 8 A=3 D=4 B=2 E=3

Reprezentarea grafică este prezentată în fig. 18.

Fig. 8.13. Algoritmul Akers

147

Duratele ciclurilor de prelucrare pe cele două drumuri sunt prezentate în tabelul de mai jos. Lotul 1 Drumul I 17+4+4+1=26 Lotul 2 20+5+1=26 20+6=26

Drumul II 17+5+3+1=26

Fig. 8.14.Ordonanţarea cu algoritmul Akers Dacă s-ar fi urmat metodologia indicată de algoritmul Johnson calculul termenilor ar fi trebuit să se desfăşoare conform tabelului de mai jos. utilaj lot d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot d toi tot 11 12 4 0 4 2 19 21 2 8 10 6 10 16 3 16 19 U1 U2 U3 U4 U5

3 8 11 2 21 23 8 0 8 4 16 20 3 23 26

O rezolvare cu algoritmul Johnson ridică dificultăţi in urmărirea eliberării utilajelor şi a prelucrării loturilor, chiar în acest caz cu doar două loturi.

148

Algoritmul Giffler - Thompson Acest algoritm publicat în 1960 calculează termenele de lansare în prelucrare şi termenele de terminarea prelucrărilor, ca şi algoritmul Johnson, dar îşi propune, la fel ca algoritmul Akers, să ordonanţeze loturi cu succesiuni diferite de operaţii. Spre deosebire de algoritmul Akers, el permite prelucrarea a mai mult de două loturi. Pentru a uşura prelucrarea datelor se introduce noţiunea de secvenţă (paşi de calcul). Algoritmul îşi propune stabilirea unei soluţii satisfăcătoare şi nu căutarea cu orice preţ a soluţiei optime, deoarece doar pentru analiza lansării a cinci loturi pe cinci utilaje trebuie analizate (5!)5 variante. Dar cu mijloacele moderne de calcul este posibilă analiza în timp scurt a tuturor acestor variante şi determinarea celei optime. Problema este următoarea: Fie Li (i = 1 - n) loturile care se prelucrează pe Mj maşini unelte (j = 1 - m). Un lot este supus la j operaţii (dacă sunt mai puţine se introduc şi cele absente cu timpul zero). Se cunoaşte timpul cât durează prelucrarea lotului pe un utilaj (tabelul a). Fiecare lot are o anumită succesiune de operaţii (tabelul b). Tabelul a).
timp L1 L2
. . .

Tabelul b).
lot L1 L2 dij
. . .

M1 M2 M3... Mm

succesiune M3 M6 M2... Mm M7 M1 M3... M8

Ln

Ln

M5 Mm M1... M2

149

Se caută acea ordonanţare în care loturile sunt astfel repartizate încât durata totală de execuţie este minimă. Algoritmul se aplică pentru toate permutările posibile de loturi Pn = n!. Algoritmul Giffler ţine seama şi de timpul scurs până utilajele devin libere pentru ordonanţarea noilor loturi. Paşii algoritmului sunt următorii: 1. se stabileşte aleator o succesiune de loturi; 2. se defineşte nivelul de analiză (operaţiile ce se găsesc pe aceeaşi poziţie); 3. se calculează termenele de terminare a prelucrării la operaţiile respective cu relaţia tij = tant , + dij, unde tant, este termenul anterior tant = {ti,j-1; tmax j} unde ti,j-1 - termenul la care se termină operaţia anterioară; t max j - termenul până când este ocupată maşina; 4. se trece la nivelul următor şi se reia algoritmul de la pasul 3 până se ajunge la ultima operaţie; 5. se stabileşte durata de prelucrare a tuturor loturilor şi se reia algoritmul de la pasul 1 până se analizează toate succesiunile; 6. se ordonanţează după succesiunea cu durata minimă; Exemplu: Fie patru loturi de produse diferite ce se prelucrează pe cinci maşini unelte. Succesiunea prelucrărilor este prezentată în tabelul a). iar duratele de prelucrare (ore) în tabelul b).

150

Tabelul a).
Lotul Ordinea operaţiilor m2 m1 m4 m5 m3 m4 m2 m5 m1 m3 m1 m2 m5 m4 m3 m2 m4 m5 -

Lotul

m1 m2 m3 m4 m5 10 5 25 15 10 15 5

20 15 -

10 30 25 25 15 10 5 15 25

16 8 16 32 24

Tabelul b).

Notaţia te reprezintă termenul de eliberare a utilajelor.

Rezolvare: Se alege succesiunea l 1 - l2 - l 3 - l 4

t1

nivel m1 l1 l2 l3 l4

m2

m3

m4

m5

l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 13 46 41

l1 l2 l3 l4 l1 l2 l3 l4 47

16 1

8

2

26

51 72

62

16 3 32 4 24 5 87

102

62

87 77

67 117 142

102 137

Durata ciclului de prelucrare rezulta mai mică dacă succesiunea ar fi fost l3 - l4 - l1- l2.

151

Dezvoltări ale algoritmului Giffler – Thompson Determinarea termenelor de lansare pornind de la momentul prezent spre viitor constituie „metoda aval". Cu acelaşi algoritm se poate rezolva şi „metoda amonte" pornind de la un termen final impus în predarea loturilor. Dacă în momentul ordonanţării, unele utilaje sunt încă ocupate un timp, lucrul acesta se ia în considerare prin termenul până când utilajul este ocupat. Acest lucru permite ca ordonanţarea să se reia cu uşurinţă în momentul când utilajele nu mai au încărcare, obiectivul ordonanţării constituindu-l şi încărcarea la maxim a utilajelor (gradul de încărcare trebuie să fie cel puţin 85%). Algoritmul Giffler - Thompson a luat în considerare existenţa câte unui utilaj de fiecare tip. De fapt prin Ui se poate considera o grupă de utilaje omogene. Două loturi diferite ce trebuie prelucrate la un moment dat în grupa U11,2 pot fi prelucrate astfel: unul pe U11 celălalt pe U12 (în paralel), sau prelucrat l1 pe U11 şi U12 apoi succesiv l2. Prin prelucrare succesivă se poate aplica la fiecare lot principiul proporţionalităţii. Algoritmul permite şi luarea în considerare a unor reguli de prioritate în prelucrarea loturilor, prioritatea fiind o valoare atribuită unui lot ce urmează a fi prelucrat. Reguli pentru stabilirea priorităţilor: - primul venit - primul servit; - ultimul venit - primul servit; - urgenţă absolută; - consumul minim de timp la operaţia respectivă; - consumul maxim de timp la operaţia respectivă; - cel mai lung ciclu de fabricaţie; - cel mai lung timp de execuţie la operaţiile următoare;

152

- cel mai mare timp de execuţie; - cel mai mic timp de rezervă până la operaţia următoare; - cel mai costisitor ciclu de fabricaţie; Se poate folosi şi o regulă de prioritate compusă care ia în considerare următoarele criterii: prioritatea externă (Pe) regula lui Caroll (P1), timpul de aşteptare pe grupe de maşini (P2), timpul de prelucrare rămas raportat la timpul de prelucrare curent (P3), dimensiunea şirului de aşteptare pentru operaţia următoare (P4). Aceste criterii pot acţiona ca un filtru sau pot da o prioritate compusă de forma:
Ph = Pe ,h ⋅ ∑ Wk ⋅ Pkh
k =1 4

unde, Wk sunt coeficienţi de ponderare a criteriilor de prioritate utilizate;

B. Ordonanţarea producţiei individuale

Pentru ordonanţarea producţiei individuale se elaborează graficul director. Prezentăm în continuare un exemplu de ordonanţare. Se cere să se efectueze ordonanţarea operaţiilor necesare executării unei chiulase de motor cunoscând timpii necesari fabricaţiei şi montajului tf şi tm (ore) (tabelul de mai jos). Nr. crt 1 2 3 tf Repere Prel. primare Prel. mec tm Parţial Final

LM1 LM2 LM3 LM4 LM5 LM6 Chiulasă Supapă admisie Supapă 1 0,5 0,5 2

LM7 LM8 LM10 8 0,5

153

evacuare 4 Arcuri supapă admisie 5 Arcuri supapă evacuare 6 7 Calotă arcuri Semiconuri admisie 8 Semiconuri evacuare 9 Ax culbutori 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1

10 Suport ax 11 Arc culbutori 12 Arc culbutori 13 Culbutori 14 Şurub reglaj 15 Piuliţă şurub 16 Şurub suport 17 Rondele 3 fixare

Schema de asamblare este prezentată în fig. 20. Graficul director este prezentat în fig. de mai jos..

154

Fig. 8.15. Schema de asamblare a chiulasei

După cum se observă metodele clasice de ordonanţare se bazează pe tehnici ale cercetării operaţionale. Ele au unele limitări pentru că: - nu se pot construi modele simple dar suficient de reprezentative ale situaţiei reale iar modelele complexe nu pot fi rezolvate cu datele obţinute din producţie; - nu se poate cuprinde într-o funcţie matematică atât elemente cantitative precum costul de fabricaţie, sau nivelul stocurilor şi elemente calitative ca de exemplu service-ul oferit pe piaţă;

155

Fig. 8.16. Graficul de ordonanţare Determinarea succesiunii loturilor cu metodele clasice se face folosind consideraţii intuitive bazate pe cunoaşterea restricţiilor maşinii de programat şi a produselor fabricate. Problema ordonanţării optimale a N comenzi nu este uşoară pentru că numărul de variante este N!. În literatura dedicată optimizării succesiunii operaţiilor este deseori citat ca model pentru rezolvare problema comisului voiajor ce se enunţă astfel: fiind N localităţi ce trebuie vizitate de un vânzător, să se găsească parcursul minim care le atinge pe toate fără a trece de două ori prin acelaşi oraş. Dacă se înlocuiesc cele N oraşe cu comenzile de fabricat şi distanţele dintre oraşe cu costul pregătirii se obţine problema ordonanţării. Dar acest model face ca geometria să devină neeuclidiană pentru că, de regulă costul pregătirii trecerii de la comanda A la B nu este egal cu trecerea de la comanda B la A. Sunt o mulţime de soluţii pentru rezolvarea problemei comisului voiajor, în general bazate pe calculul matricei costului de pregătire a

156

fabricaţiei comenzilor de prelucrare. Dar aceste soluţii au doar interes teoretic, pentru că problema comisului voiajor este de complexitate NP completă (nu este rezolvabilă cu algoritmi polinomiali). Dezvoltările recente încearcă abandonarea folosirii modelelor de rezolvare exactă şi recurg la modele euristice, folosite de rezolvatorii umani. Însă şi în acest caz se recurge la calculator.

8.7. Grafic alternant al circulaţiei
(aplicaţie după manualele ASE)

Exemplu de grafic alternant al circulaţiei pieselor în cazul producţiei la liniile tehnologice monovalente cu flux continuu care sunt specializate în fabricarea unui singur tip de produs (obiect) într-o perioadă îndelungată.

157

Capitolul IX.
Lansarea în fabricaţie – funcţie a managementului resurselor umane

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Lansarea în fabricaţie – funcţie a managementului resurselor umane asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: cunoaşte şi aplica conceptul de lansare în fabricaţie; înţelege lansarea propriu-zisă în fabricaţie.

Cuprins

9.1. Conceptul de lansare în fabricaţie 9.2. Lansarea în fabricaţie

158

9.1. Conceptul de lansare în fabricaţie
Lansarea în fabricaţie constituie ansamblul lucrărilor cu privire la elaborarea, multiplicarea şi difuzarea documentelor, în vederea începerii execuţiei producţiei la nivelul verigilor produse. Schema bloc a activităţii de lansare în fabricaţie este redată mai jos:

Fig. 9.1. Schema bloc privind lansarea în fabricaţie

159

9.2. Lansarea în fabricaţie
Lansarea în mod sistematizat are deci următoarele activităţi principale: - elaborarea documentaţiei organizatorice; - multiplicarea şi difuzarea documentaţiei la executanţi adică a

documentaţiei proprii şi a documentaţiei tehnice; Pentru elaborarea documentaţiei specifice este necesară cunoaşterea unor reglementări. Documentele organizatorice elaborate de

compartimentele „Lansare” sunt: bonurile de materiale, fişele limită de consum, bonurile de lucru, fişele de însoţire, fişele de colaborare, borderoul cu documente de lansare (fig. 23).

Fig. 9.2. Circuitul documentelor Elaborarea documentelor se poate face manual, mecanic sau automatizat. Compartimentul Lansare trimite către secţiile de producţie seturi de documente care cuprind: desenele de execuţie, fişele tehnologice şi documentele specifice. Bonul de material (BM) indică o cantitate ce trebuie ridicată din magazie. Fişa limită de consum (FLC) indică o cantitate de materiale ce

160

trebuie ridicată eşalonat din magazie, într-o perioadă de timp. Comanda internă (CI) este emisă de conducerea întreprinderii prin serviciul Plan. Ea prevede sortimentele, cantităţile, termenele de livrare ale produselor. Lansarea se poate face astfel încât producţia să fie „împinsă" sau „trasă". Producţia „împinsă" impune lansarea comenzilor către primul loc de muncă şi utilizarea unor stocuri cu piese ce vin de la operaţia anterioară şi se duc la operaţia ulterioară. Stocurile încearcă să micşoreze influenţa unor evenimente neprevăzute, ritmurile de lucru la fiecare post fiind diferite şi nu este necesar ca livrările să fie sincronizate cu programul de producţie. Aparent stocurile mari protejează producţia dar o privire atentă arată că imobilizările de fonduri în stocuri sunt însemnate. Producţia „trasă" presupune lansarea comenzilor la ultimul loc de muncă care apoi adresează o cerere către operaţia anterioară. Avantajul este că se produce exact cantitatea necesară, însă nici această metodă nu elimină stocurile. Producţia trasă poate fi obţinută cu metoda KANBAN, aplicabilă când fabricaţia este repetitivă (de serie) şi se poate împărţi în loturi foarte mici. Prin ea se obţine o producţie exact la termen (J.I.T. - Just in Time). Comenzile, scrise pe cartele, comandă transportul lotului de la operaţia anterioară şi fabricaţia altuia în locul acestuia. În acest mod se reduc costurile interoperaţionale. Sunt cunoscute două variante ale metodei Kanban, una care utilizează două cartele, alta cu o cartelă. Metoda Kanban cu două cartele, utilizează o cartelă pentru transport, cealaltă pentru lansarea producţiei în fabricaţie, existând şi un stoc intermediar. De la un loc de muncă din aval, se transmite o cartelă -

161

transport, cu care se aduce un container din stocul intermediar. De aici se transmite la locul de muncă o cartelă - lansare producţie, pe baza căreia se produc piese ce completează un container care este transmis către stoc. Metoda Kanban cu o cartelă, utilizează doar cartela transport prin care se comandă transportul, locurile de muncă având un ritm constant de lucru calculat anterior (există un program de producţie). Cantitatea de piese este identică pentru toate containerele. Prin metoda Kanban pot fi lansate în producţie şi transportate loturi de piese diferite. De exemplu dacă a sosit o cartelă transport pentru reperul B, acesta este dus la locul de muncă, lansându-se în prelucrare un alt lot B. După prelucrare lotul este pus în aşteptare. Cartelele (din carton, cu inserţie de plastic sau magnetice) trebuie să conţină informaţiile necesare desfăşurării operaţiilor. De exemplu o cartelă transport conţine codul reperului, cantitatea din container, codurile celor două locuri de muncă între care se utilizează, punctele de stocare pentru cele două operaţii (fig. 24).

Cod reper

Cod op. anterioară

Cod op. ulterioară 108 (montaj)

712 913 400 Angrenaj Container TIP B-2 Număr

105 (prel. mec.)

Punct stocare Bucăţi de B - 12 C-3

container repere 20 4 (din 8) Fig. 9.3. Cartelă transport

162

O cartelă lansare (fig. 25) are informaţii referitoare la reper, cantitate, materialul utilizat. Dacă metoda JIT este legată de un sistem informatic, atunci informaţiile din cartele pot fi date prin coduri cu bare ce sunt citite cu echipamente optice speciale. Aceste coduri sunt utile pentru că: - dirijează direct fluxul de materiale de la furnizori, fără a frâna operativitatea; - sistemul se poate lega cu activitatea planificare - programare a producţiei (PLU); Acest sistem de codificare cu bare are la bază un standard internaţional pentru codificarea produselor, numit EAN (European Article Numbering).

Atelier Cod reper

105 (prelucrări mecanice) 712.913.400 Angrenaj Material utilizat Forjat 712.913.300 Loc de ridicare 102 Punct de stocare A-3 Loc de transport 108 Punct de stocare C-3 Fig. 9.4. Cartela – lansare Cantitate 20

Avantajul codului rezultă din compararea lui cu celelalte posibilităţi: completare manuală, bandă magnetică, dispozitiv de citire optică a caracterelor latine, care toate introduc erori.

163

Informaţiile în codul cu bare sunt date de grosimea barelor şi de distanţele dintre ele. Aplicaţiile cele mai frecvente sunt pentru recepţie produse, înmagazinare, împachetare, expediere, inventariere, iar erorile de citire se reduc de la 3% la 0,3%. Implementarea metodei JIT este condiţionată de unele transformări ce trebuie să aibă loc în întreprindere (în special organizatorice, dar şi tehnice şi de comportament). Eficacitatea metodei depinde de respectarea strictă a următoarelor reguli: 1) .Nici un reper nu trebuie prelucrat fără existenţa unei cartele - lansare. Muncitorii pot efectua alte activităţi (întreţinere, îmbunătăţire, participare la cercurile calităţii), dacă nu au o cartelă în mapă; 2) .Există o singură cartelă - lansare şi o singură cartelă - transport pentru fiecare container, iar numărul de containere este o decizie atent stabilită de manager; 3) .Se utilizează numai containere standard care se umplu doar cu cantitatea prescrisă (nici mai mult, nici mai puţin); 4).Este interzis orice transport în absenţa unei cartele - transport; 5). Este interzisă prelucrarea unei cantităţi mai mari decât cea indicată în cartelă; 6). Cartela este mereu ataşată containerului; 7). Când nu există o cartelă se opreşte transportul şi prelucrarea. Pentru a face faţă unor situaţii particulare, există şi alte tipuri de cartele: pentru intervenţii de urgenţă, pentru cazuri speciale, pentru semnalizări, pentru preluarea materialelor din magazie, pentru diferite situaţii combinate. în acest mod producţia este reglată prin circuitele parcurse de cartele şi este activată de ultimul compartiment al procesului (montajul final).

164

O atenţie deosebită se acordă calităţii pieselor din containere, toate trebuie sa fie corespunzătoare pentru că cele cu defecte compromit producţia. O relaţie nouă trebuie stabilită cu furnizorii. Ei trebuie convinşi să livreze zilnic loturi mici şi de calitate, comenzile putând fi acceptate şi telefonic. Timpul de răspuns la cerere este de o zi. Cu furnizorii ce au pondere mare, trebuie încheiat un contract pe termen lung şi eventual mărit preţul plătit dacă sunt în stare să respecte cerinţele JIT, în acest fel ei devenind un punct în lanţul prelucrărilor. Metoda Kanban impune alegerea furnizorilor după calitatea livrărilor, seriozitatea manifestată şi relaţiile stabilite între cele două părţi. Lucrul acesta duce mai târziu la restrângerea numărului de furnizori şi creşterea frecvenţei livrărilor, încât se poate ajunge la stocuri aproape zero. Metoda Kanban implică reorganizarea planului secţiilor şi a planului general al întreprinderii (fig. 26), fiind necesar să se revadă fluxurile şi distanţele de transport (fig. 27), întreprinderile devenind mai compacte. În privinţa problemelor umane ridicate de implementarea metodei Kanban este de observat că ea conduce la creşterea stresului la care sunt supuşi muncitorii. Aceştia trebuie aleşi doar dintre aceia care au capacitatea de a lucra în echipă (aspect valabil şi pentru manageri). Pentru retribuirea muncitorilor, salariul bazat pe competenţă este puţin adecvat, el fiind bun pentru producţia flexibilă sau când se doreşte creşterea productivităţii. Aplicând metoda Kanban compania Motorola de exemplu a abolit sistemul ce cuprinde categorii şi trepte de salarizare, angajând toţi muncitorii la salariul mediu. În continuare s-a prevăzut creşterea lui dacă cinci zile consecutiv se obţin loturi cu zero defecte, în acest mod se recompensează realizarea integrală a sarcinilor.

165

Fig 9.5. Planul general clasic

Fig. 9.6. Reorganizarea planului general

Dar aplicarea metodei Kanban depinde şi de adoptarea unui ansamblu de acţiuni coordonate asupra produsului, atât în faza de cercetare cât şi în fazele de producţie, de gestiune, de organizare, implicând o intensă activitate de formare a personalului. Kanban este o inovare organizatorică şi poate asigura în câteva luni apariţia unor semnale de ameliorare a situaţiei

166

întreprinderii. Cu toate acestea implementarea completă a metodei necesită câţiva ani. Influenţa metodei Kanban asupra întreprinderii este complexă, ea acţionând asupra calităţii şi asupra stocurilor. În acelaşi timp are loc o diminuare a suprafeţelor de lucru, a duratei ciclului de lucru, o reducere a costurilor, o creştere a eficienţei, în paralel cu respectarea termenelor de livrare specificate în contracte. Cele mai bune rezultate în aplicarea metodei KANBAN sunt în sectoarele mecanic, electromecanic şi electronic pentru produse precum: autoturisme, maşini agricole, maşini unelte, calculatoare, televizoare, etc. Apariţia producţiei fluente a făcut să se creadă că sistemul MRP va fi înlocuit. Dar nu s-a întâmplat acest fapt, practica arătând că cele două sisteme MRP şi Kanban se completează reciproc. Dacă piesele sosesc exact la timp, sistemul MRP se simplifică pentru că: - componentele sunt transmise direct la montaj şi nu în magazie; - se reduce timpul de pregătire; - nu mai este nevoie de stocuri de siguranţă; - se reduc timpii de întrerupere, procesele devin mai rapide şi se elimină cauzele de oprire şi de aşteptare; - se regularizează fluxurile, producându-se doar ce este necesar; - se elimină diferenţele dintre cerere şi ofertă datorită eliminării problemei dimensionării loturilor şi sincronizării producţiei cu programarea; Cu aceste schimbări MRP pare astăzi lent, dar este încă utilizat atât timp cât nu se implementează producţia fluentă. Acolo unde se aplică principiul JIT, MRP devine mai simplu.

167

Sistemul Kanban satisface bine cerinţele planificării operative iar MRP asigură pe termen mediu sistemului Kanban disponibilitatea resurselor şi programarea achiziţiilor. Fără MRP sistemul Kanban singur ar fi ineficient în gestionarea pe termen scurt a avansării producţiei. Sistemul MRP mai oferă şi cadrul ca pe termen scurt să se satisfacă exigenţele clientului.

168

Capitolul X.
Coordonarea – funcţie a managementului operaţional de producţie

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Coordonarea – funcţie a managementului operaţional de producţie asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: descrie modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor de producţie ; identifică inventarul produselor în fabricaţie; înţelege corelarea calendaristică a programelor de producţie ale verigilor

de producţie.

Cuprins Cuprins

10.1. Modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor de producţie 10.2. Inventarul produselor în fabricaţie 10.3. Corelarea calendaristică a programelor de producţie ale verigilor de producţie

169

Coordonarea, poate fi definită ca organizare în dinamică, îmbinând armonios resursele de producţie în timp şi spaţiu.

10.1. Modulele subsistemului de elaborare şi lansare a programelor de producţie
Modulele subsistemului de elaborare a programelor de producţie sunt următoarele (în principal): - ciclograma de produs – în special la serie mică şi individuală (diagrama de montaj, cantităţi pe articole, succesiunea operaţiilor, fazele pure tehnologice, timp normă, formaţia de lucru etc.) - programul de producţie calendaristic centralizator - balanţa de corelare capacitate-încărcare - programul de producţie operator (detaliat pe subunităţi)

Modulele subsistemului de lansare sunt: - bonurile de materiale sau fişele limită - fişele de însoţire şi dispoziţiile de lucru

10.2. Inventarul produselor în fabricaţie
Inventarul produselor în fabricaţie, cuprinde stocul din orice produs, părţile componente ale acestuia şi resursele ce se utilizează. În analiza inventarului se ţine seama de:

170

Lotul de fabricaţie – cantitatea de produse identice (semifabricate,

piese, subansamble, ansamble, etc.) lansate simultan în fabricaţie, care se prelucrează pe acelaşi loc de muncă şi care consumă un singur timp de pregătire – încheiere. Determinarea mărimi optime a lotului de fabricaţie se face după: criteriul economic (cheltuieli) criteriul tehnologic

- criteriul financiar – mărimea mijloacelor circulante imobilizate • criteriul fondului de timp criteriul seriilor standard (1/1, 1/2, 1/4, 1/8 etc.) criteriul perioadei contabile) criteriul periodicităţii (de repetare a fabricaţiei) criteriul transferului Ciclul de producţie (succesiunea operaţiilor tehnologiei şi a

activităţii ce compun procesul de producţie) În cadrul duratei ciclului de producţie se ţine seama de: - componentele acesteia (perioada de fabricaţie şi perioada de întreţinere ) - modul de îmbinare a operaţiilor tehnologice (succesivă, paralelă şi mixtă) • ciclograma (în cazul unui produs complex) arborescenţa construită după metoda PERT căile de reducere a duratei ciclului de producţie Stocurile de producţie neterminată şi semifabricate în cadrul liniei

tehnologice astfel: - stocul tehnologic (de pe liniile de fabricaţie) - stocul de transport intern

171

- stocul tampon între operaţii (între două locuri de muncă alăturate cu ritmuri diferite) - stocul siguranţă dintre operaţii (pentru eventuale stagnări accidentale) În cazul când fabricaţia se realizează pe mai multe linii de flux se cunosc: stocul circulant (diferenţe de randament între linii) stocul de transport stocul de siguranţă – cu semnificaţia de mai sus

10.3. Corelarea calendaristică a programelor de producţie ale verigilor de producţie
Aceasta se poate face prin: a) metoda devansărilor adică pe: - repere şi subansamble - seturi de repere şi subansamble (vezi Figura 28)

172

Fig. 10.1. Metoda devansărilor

b) metoda stocurilor după formula Slc = Ssig + Cz x Df unde Slc = stocul de lansare a comenzii Ssig = stocul de siguranţă Cz = consumul mediu zilnic Df = durata de fabricaţie c) Corelarea activităţilor de bază cu activităţile auxiliare: - SDV-uri - activităţile de transport - activităţile de alimentare cu energie de orice fel, apă etc.

173

Capitolul XI.
Controlul şi urmărirea fabricaţiei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Controlul şi urmărirea fabricaţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: identifica ciclograma de programare; înţelege controlul producţiei; cunoaşte metodele practice de urmărire a fabricaţiei.

Cuprins

11.1. Ciclograma de programare 11.2. Controlul producţiei – cantitativ şi calitativ 11.3. Metode practice de urmărire a fabricaţiei

174

Controlul reprezintă activitatea prin care se stabilesc standardele (produselor şi de fabricaţie) şi compararea acestora cu cele realizate, determinarea abaterilor, în vederea luării de măsuri în consecinţă.

11.1. Ciclograma de programare
Ciclograma de programare a standardelor şi controalelor este redată în figura 11.1.

Fig. 11.1. Ciclul programare - control Se poate deci considera că o activitate de control are 3 etape: - stabilirea standardelor

175

- măsurarea performanţelor - aplicarea măsurilor de corecţie

11.2. Controlul producţiei – cantitativ şi calitativ
A. Controlul cantitativ se poate face tabelar sau prin grafic cantitativ – clasic. Se poate utiliza şi graficul GANTT

Tabelar Realizările produsului X Zile calendaristice lunare 1 Planificat Realizat 20 21 2 20 19 3 20 22 4 20 18 30 600 602 Total lunar

Grafic cantităţi clasic

B. Controlul calitativ al producţiei

176

Principala activitate a controlului tehnic de calitate este verificarea caracteristicilor calitative ale produselor. În fişele tehnologice de control, documente ce stau la baza verificării calităţii produselor, sunt descrise implicit trei elemente principale ale controlului: metoda folosită, momentul efectuării şi caracteristicile de calitate verificate. a). În privinţa metodei folosite, verificarea realizării caracteristicilor produselor, a materiilor prime, se poate face prin control integral al loturilor sau prin control statistic (verificarea unui eşantion stabilit prin metode ştiinţifice, care duce la rezultate asemănătoare cu controlul integral, avantajul rezultând din timpul mai scurt necesar controlului); Experienţa arată că nici controlul integral nu este suficient de sigur. Din cauza monotoniei lucrului pot apărea uneori erori generate de sistemul de control, de tehnologia folosită, etc., ce pot fi eliminate reluând controlul chiar şi de patru ori. Controlul integral se aplică totuşi la serii mici de produse sau în cazul produselor care dacă sunt acceptate cu defecte pot genera catastrofe. b). În privinţa momentului controlului, concepţia modernă în

domeniul verificării calităţii este aceea de control total, lucru ce implică verificare proiectelor, a lucrărilor de cercetare ştiinţifică şi a tuturor etapelor de fabricaţie. În producţia industrială un prim moment de aplicare a controlului este la recepţia materiei prime, a semifabricatelor şi produselor realizate prin cooperare (controlul de recepţie). Etapa următoare de control o constituie verificările pe fluxul de fabricaţiei. Scopul acestora este identificarea din timp a rebuturilor apărute, a cauzelor lor, înlăturarea acestora micşorând pierderile ce au loc prin procesul de fabricaţie. Prin controlul final se verifică dacă produsul îndeplineşte ansamblul de caracteristici proiectate şi dacă le poate menţine în timp.

177

Trebuie făcută observaţia că nerealizarea unor caracteristici este uneori mai mult, alteori mai puţin importantă, produsul putând funcţiona chiar dacă are un anumit număr de defecte. Controlul statistic de recepţie se bazează pe noţiunea de risc, legată de probabilitatea de acceptare sau respingere a loturilor. Riscul se defineşte folosind caracteristica operativă, privind relaţia dintre probabilitatea de acceptare a unui lot (pa) şi calitatea reală reprezentată de fracţia defectivă (p). Fracţia defectivă reprezintă raportul dintre numărul de piese defecte dintr-un eşantion (d) şi mărimea eşantionului (n):
p= d n

Dacă fracţia defectivă este mai mică, probabilitatea de acceptare trebuie să fie mare; invers dacă fracţia defectivă este mai mare, probabilitatea de acceptare trebuie să fie mică.

Fig. 11.2. Caracteristica operativă a planului de control

178

Riscul furnizorului constă în faptul ca loturi bune pot să fie respinse, iar al beneficiarului, ca loturi necorespunzătoare să fie acceptate. În figura de mai sus aceste riscuri au fost notate cu  şi . În practică ele au valorile  ~ 5%;  ~ 10%. Cazurile care pot apărea în urma controlului sunt sintetizate în tabelul următor. Conform caracteristicii operative, furnizorul admite să i se respingă loturi cu fracţia defectivă p<AQL (Acceptable Quality Level, nivel de calitate acceptabil), iar beneficiarul nu este dispus să accepte loturi cu fracţia defectivă peste LTPD (Lot Tolerance Percent Defective, procent de defecte tolerat la lot). Un plan de verificare indică mărimea eşantionului n şi criteriul de decizie (A: numărul de piese defecte până la care lotul se admite şi R: numărul de piese defecte de la care lotul se respinge). Mărimea eşantionului se stabileşte în funcţie de nivelul de control şi de nivelul de calitate acceptabil (AQL). Standardele prezintă trei nivel de control general: (I – control redus; II – control normal; III – control sever) şi patru nivele de control speciale. Verificarea începe cu stabilirea eşantionului n pentru controlul normal. La planul simplu de control (în care R = A + 1), din lotul N se extrag aleatoriu n piese care se vor controla bucată cu bucată. Presupunem că rezultă K piese defecte. În aceste condiţii dacă K ≤ A, lotul se acceptă, iar dacă K ≥ R, lotul se respinge. La planul dublu de control (R2 = A2 + 1), din lotul N se extrage eşantionul n1. presupunem că prin controlul acestuia rezultă K1 piese defecte. Dacă K1 ≤ A, lotul se acceptă, dacă K1 ≥ R, lotul se respinge, iar dacă A1 < K1 < R1 se extrage un al doilea eşantion de n2 piese. Din acestea

179

în urma controlului rezulta K2 defecte. Dacă K1 + K2 ≤ A2 lotul se acceptă iar dacă K1 + K2 ≥ R2, lotul se respinge. Planul dublu de control necesită un număr de piese de controlat mai mic decât în cazul planului simplu (n1 + n2 < n). în literatura de specialitate sunt prezentate şi planuri triple şi planuri multiple. Trecerea de la controlul normal la cel sever se face când două loturi din cinci au fost respinse la controlul normal. Reîntoarcerea la un control normal dintr-un control sever se face când cinci loturi consecutive sunt acceptate la controlul sever. Trecerea de la controlul normal la cel redus se face când zece loturi consecutive supuse controlului normal au fost acceptate. Reîntoarcerea la controlul normal se face când la controlul redus a apărut un lot respins. Corelaţia dintre starea produsului şi caracterizarea lui Produsul este Conform Conform CTC îl declară decizie corectă probabilitate 1 –  Neconform decizie incorectă probabilitate  neconform decizie incorectă probabilitate  decizie corectă probabilitate 1 - 

Controlul statistic al fabricaţiei are rolul de a decide dacă se poate continua fabricaţia sau este necesară efectuarea unor reglaje pentru a preveni apariţia rebuturilor. Controlul statistic al fabricaţiei analizează „reglarea” prin poziţia centrului de grupare a valorilor măsurate şi „precizia” procesului pe baza împrăştierii rezultatelor obţinute din control. Procesul de producţie este reglat corespunzător dacă centrul de grupare coincide cu câmpul de toleranţă indicat în fişa tehnologică, iar

180

împrăştierea rezultatelor se înscrie în câmpul de toleranţă. Centrul de grupare poate fi estimat cu media aritmetică a probei x , mediana probei Me sau modulul rezultatelor Mo. „Precizia” procesului se apreciază cu ajutorul abaterii medii pătratice  sau a amplitudinii sondajului w. Urmărirea procesului de fabricaţie se face prin fişele de control statistic, care reprezintă două diagrame: una pentru controlul centrului de grupare, cealaltă pentru controlul preciziei, pe ambele fiind trasate: LCS – limită de control superioară, LCI – limită de control inferioară (pentru centru de grupare) şi LCS’ şi LCI’ cu aceeaşi semnificaţie, dar pentru controlul preciziei.

Valoarea pentru centrul de grupare

LCS

LCI

.
1

.
2 3

. .
4 5 Proba

181

Fig. 11.3. Modelul fişei de control Modul de calcul al limitelor de control este în funcţie de caracteristica verificată. A. Control pe bază de măsurare, unde se poate folosi una din următoarele fişe de control: 1. 2. Fişă de control pentru medie şi amplitudine ( X ,W); Fişă de control pentru medie şi abaterea medie pătratică

( X ,); 3. Fişă de control pentru mediană şi amplitudine (Me,W);

B. Control pe bază de examinare cu calibre (control prin atribute). Acest control permite clasificarea pieselor în corespunzătoare şi necorespunzătoare, fără a se cunoaşte valoarea caracteristicii verificate. Fişele de control utilizate în acest caz sunt: 1. 2. Fişă de control a numărului de exemplare defecte din probă; Fişa de control a fracţiunii defecte când numărul de

exemplare din probă poate fi menţinut constant.

182

C. Control pe baza numărului de defecte. Acest control urmăreşte defectele de un anumit tip (sau de mai multe) dintr-un eşantion extras în procesul de fabricaţie. Fişele de control folosite în acest caz sunt: 1. Fişa de control pentru urmărirea defectelor pe un singur exemplar; 2. Fişa de control pentru urmărirea defectelor în eşantion.

Interpretarea rezultatelor poate fi făcută după modelul prezentat în tabelul următor. Analiza procesului de producţie pentru fişa de control ( X ,W) Cazul I Situaţia LCI < X < LCS Concluzia Reglaj corespunzător Consecinţe Procesul poate continua Se restabileşte

LCI < W < LCS Precizie corespunzătoare II LCI < X < LCS W > LCS’ sau W < LCI’ III X > LCS sau X < LCI LCI < W < LCS Precizie corespunzătoare IV X > LCS sau X < LCI W > LCS’ sau W < LCI’ Reglaj instabil Reglaj corespunzător Precizie instabilă

precizia maşinii

Se maşina

reglează

Proces instabil ca reglaj Se reglează şi se şi precizie restabileşte precizia maşinii

183

11.3. Metode practice de urmărire a fabricaţiei
Scopul urmăririi fabricaţiei este: stabilirea stadiului producţiei (avansarea producţiei); interpretarea rezultatelor (analiza abaterilor şi a cauzelor); introducerea unor noi măsuri corective pentru perioadele următoare de fabricaţie (actualizarea programelor); coordonarea activităţilor între locurile de muncă; Datele necesare urmăririi se găsesc punctual la locurile de muncă şi este necesar să existe un sistem de colectare a rezultatelor, adică un sistem de urmărire a producţiei. Informaţiile utilizate în sistem sunt: rezultatele efective obţinute; rezultatele programate; simptome şi semnale discrete. Sistemul de urmărire se caracterizează prin: gradul de detaliere – detaliu urmărit se referă la locul de muncă, parametrii, persoane, produse; timpul de răspuns – el depinde de soluţiile tehnice folosite pentru colectarea informaţiilor, pentru transmiterea şi prelucrarea lor, precum şi de modalităţile de adoptare a deciziilor; frecvenţa semnalelor – frecvenţa reprezintă intervalul dintre două informaţii succesive despre valoarea parametrilor. Indicatorii folosiţi în sistem sunt: data de livrare, durata ciclului de lucru, mărimea stocurilor, viteza de rotaţie a stocurilor, gradul de încărcare a utilajelor, numărul de defecte apărute în sistemul de fabricaţie. Un sistem de producţie este sub control când cauzele ce au condus la anumite rezultate aparţin intrinsec sistemului productiv. Dacă apar

184

perturbaţii din afara producţiei, funcţionarea sistemului este în afara controlului. Dar un sistem poate fi în afara controlului şi din cauza unei analize precare făcute sistemului de producţiei.

Fig. 11.4. Schema sistemului de urmărire

Principalele modalităţi de urmărire a producţiei sunt: - urmărirea feed-back, care constată abaterea dintre rezultatele efective obţinute şi cele planificate. Prin aceasta se scot în evidenţă cauzele care provoacă abaterea dintre timpul consumat pentru realizarea unui produs şi timpul planificat; - urmărirea feed-forward, care are rolul unei previziuni. Pe baza realizărilor actuale la care se adaugă un indicator standard se identifică abateri ce vor apărea în viitor. Prin urmărirea în avans se poate stabili de exemplu că un produs va fi livrat cu întârziere. Cunoaşterea cu anticipaţie a unei stări viitoare permite programarea de contramăsuri care pot atenua efectele negative (de exemplu înştiinţarea clientului). În acest caz importantă este identificarea semnalelor care au semnificaţii de avertizare. Acestea pot fi: - intrări în sistem – caracteristicile materiei prime conduc la rezultate diferite, chiar dacă se foloseşte acelaşi proces tehnologic. Adaptarea

185

procesului tehnologic la materia primă permite păstrarea constantă a produselor realizate; - evoluţia unor fenomene – variaţia dimensiunilor unor piese permite să se întrevadă necesitatea reglărilor; - simptome – prevederea opririi unui utilaj pentru întreţinere poate fi făcută pe baza unor semnale precum temperatura, presiunea, vibraţiile, uzura. Aceste semnale sunt determinate prin magnetoscopie, ultrasunete, radiografii, etc.; Sistemul de urmărire feed – forward este mai bine acceptat. Dar pentru aceasta informaţiile trebuie să vină în timp util. Uneori semnalele brute neprelucrate dacă apar în timp real sunt de mai mare folos decât cele clare, precise, dar care apar cu întârziere. Semnalele sunt apreciate după conţinut, moment şi acurateţe. Vizualizarea vansării producţiei se poate face cu diferite tipuri de grafice. - grafice pentru control diagonal utilizabile când loturile sunt supuse unor operaţiuni similare; - grafice pentru control vertical folosite când loturile reprezintă comenzi distincte. Pentru fiecare lot există o anumită programare şi faţă de aceasta se indică întârzierile sau depăşirile. În funcţie de tipul producţiei se mai urmăresc următorii parametrii: - la producţia de masă – ritmul de fabricaţie, stocurile existente; - la producţia de serie – termenele de lansare a loturilor, stocurile din depozitele secţiilor; - la producţia individuală – termenele de livrare de la un atelier la altul a celor mai importante piese şi termenele privind pregătirea fabricaţiei.

186

Urmărirea se poate face la nivelul atelierelor (se urmăreşte avansul la piesele lansate în acel atelier când există o producţie de serie mare), sau la nivel de comandă (se urmăreşte un anumit produs). Compartimentul Urmărire elaborează şi unele rapoarte specifice: repere lipsă, stocuri în curs de epuizare, comenzi întârziate, etc.

187

Capitolul XII.
Metode moderne utilizate în managementul operaţional al producţiei

Obiectivele specifice

Studierea capitolului Metode moderne utilizate în managementul operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: identifica metodele moderne de producţie; înţelege metoda priorităţilor; cunoaşte durata cumulată a trecerii unui lot; aplică calculul ciclurilor de fabricaţie.

Cuprins

12.1. Metoda Just in Time (JIT) 12.2. Metoda MRP 12.3. Metoda Kanban 12.4. Metoda JOBSCOP 12.5. Alte metode 12.6. Metoda priorităţilor 12.6.1. Calculul ciclurilor de fabricaţie 12.6.2. Durata cumulată a trecerii lotului

188

12.1. Metoda Just in Time (JIT)
Metoda JIT funcţionează după sistemul prezentat în figura 33.

Fig. 12.1. Sistem Just In Time

12.2. Metoda MRP
Această metodă (Materials Requirements Planning) constă în determinarea la nivelul inventarului, a situaţiei la orice produs şi părţile sale componente. Se poate utiliza şi pentru planificarea necesarului de materiale pe baza conceptului de cerere dependentă şi de asemenea, dă posibilitatea

189

programării şi controlării capacităţii de producţie şi a tuturor resurselor utilizate. Se cunosc a) MRP I - control la nivelul lansării comenzilor b) MRP II – sistem cibernetic de control al producţiei şi stocurilor c) MRP III –sistem de planificare şi programare a resurselor şi capacităţilor de producţie Comparaţia între metoda Just in Time şi MRP este dată de tabelul mai jos: Elemente comparative Bazate pe Sistemul programului Sistemul programului master (M.P.S.) M.R.P. J.I.T.

master (M.P.S.) Listele (B.O.M.) Documentul inventarului (I.R.) Obiective personale Implicarea procese Planificare-programare şi control în Pasiva, eforturi schimbări Informaţiile necesare Detaliate, acurateţe de fără a de

materiale Kanban

Îmbunătăţire continuă Eliminarea pierderilor

face Activă,

îmbunătăţirea

şi

pentru schimbarea inventar redus

sistemului,

mare Reduse, cu tendinţe de a fi vizualizate Simplă, controlul manual al fluxurilor, de pildă Kanban

Operaţionalizarea Prin informatizare

190

12.3. Metoda Kanban
Pe baza fişelor respective ce însoţesc containerele cu semifabricate între diferitele verigi prelucrătoare – furnizoare şi beneficiare (Kanban înseamnă fişă cartelă) (a fost descrisă şi în capitolele anterioare).

12.4. Metoda JOBSCOP
Metoda JOBSCOP este apropiată de MRP şi permite introducerea separată a fiecărei comenzi ca pe o entitate separată de informaţie în determinarea inventarului

Fig. 12.2. Metoda JOBSCOP

12.5. Alte metode
Metode artificiale de management operaţional cum sunt: a). logica planificării sau prelucrarea cantitativă a datelor;

191

b). logica optimizării încărcărilor critice (OPT), atunci când faza încărcării atelierului devine critică. Reprezentarea sistemului este făcută pe subansamble de posturi satisfăcute şi nu ţine seama de posturile înguste (ştrangulate) sau resurse critice. Modelul CIM-OSA (Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture) – care se bazează pe descrierea principalelor legături între date. Metoda reprezentării sistemului de management, bazată pe anumite reguli, de afectarea de priorităţi ca sarcină de realizat, dar şi ca evenimente.

12.6. Metoda priorităţilor
Aceasta se compune din două etape

12.6.1. Calculul ciclurilor de fabricaţie
Calculul ciclurilor de fabricaţie şi al devansării în execuţie al produsului (durata de execuţie a reperelor se stabileşte aplicând metoda succesivă de îmbinare în timp a operaţilor tehnologice, iar durata de execuţie a subansamblelor şi produselor finite pe baza metodei paralele)

12.6.2. Durata cumulată a trecerii lotului
Cumularea se face pe baza numărătorii inverse, timpul zero fiind timpul de predare a produselor finite

192

Capitolul XIII.
Eficienţa managementului operaţional al producţiei

Obiectivele Obiectivele specifice

Studierea capitolului Eficienţa managementului operaţional al producţiei asigură cunoştinţe pentru ca viitorul specialist să deprindă competenţa de a: identifica metodele moderne bazate pe teoria entropiei ; înţelege,cunoaşte şi aplică metoda sistemului coeficienţilor organizatori.

Cuprins
13.1. Metode bazate pe teoria entropiei 13.2. Metoda sistemului coeficienţilor organizatori

193

Există o corelaţie directă între modelul managementului şi eficienţa economică a fiecărei verigi componente a unităţii şi a întregii întreprinderi. Eficienţa acţiunilor manageriale poate fi cuantificabilă sau necuantificabilă.

13.1. Metode bazate pe teoria entropiei
Sunt două categorii (grupe) de metode: - parametrice; - neparametrice (nenumerice) bazate pe: teoria informaţiei (entropiei, energiei informaţionale) În teoria economică a entropiei se are în vedere că sistemul de management operaţional are două tendinţe: - creşterea gradului şi nivelului de organizare prin concordanţă dintre obiective şi acţiuni de organizare - dezorganizarea sistemului şi de întrerupere a manufacturii proceselor normale ca urmare a factorilor perturbatori. În practică nu există sistem ideal. Entropia este măsura incertitudinii, a deprogramării sistemului care se poate estima pe baza unor funcţii matematice.

13.2. Metoda sistemului coeficienţilor organizatori
Aceasta se bazează pe estimarea cantitativă a variabilelor organizaţionale exprimate sub forma de mărimi relative. Astfel se pot construi indicatori sintetici. Aceştia pot fi: a) indicele îndeplinirii programului producţiei fizice;

194

b) indicele îndeplinirii planului de producţie marfă şi al cifrei de afaceri; c) coeficientul îndeplinirii programului de producţie pe sortimente; d) coeficientul mediu al ritmicităţii producţiei; e) indicatorul folosirii de timp disponibil programat al maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor; f) indicatorul folosirii capacităţii de producţie; g) indicatorul folosirii fondului de timp disponibil al forţei de muncă productive; h) ponderea cheltuielilor neeconomice în totalul costului de producţie; i) costul acţiunilor de implementare a „mop”;. j) coeficientul vitezei de rotaţie a activelor circulante. Pe lângă indicatorii generali, pot fi stabiliţi şi alţi indicatori specifici managementului operaţional privind: calitatea costurile livrarea flexibilitatea inovaţia

Eficientizarea întregului sistem de producţie presupune în principal, reformularea obiectivelor şi strategiilor în domeniul producţiei şi organizării unităţilor industriale şi de servicii.

195

Bibliografie
1. 2. 3. Badea F. – Managementul producţiei industriale, Editura ALL Bucureşti, 1998 Badea F. – Managementul producţiei, Editura ALL Bucureşti, 2000 Bărbulescu C. – Managementul producţiei industriale, Editura ASE Bucureşti,

1994 4. Bărbulescu C. – Metode şi tehnici de optimizare a organizării producţiei, Editura

Politică Bucureşti, 1978 5. Drucker P. – The emerging theory of manufacturing, Editura H.B.R. Boston,

1992 6. 7. Duncan J. – Management, Editura Random House New York, 1983 Gessner R. – Planificazione generale e programmazione operativa, Editura

Franco Angeli Milano, 1986 8. 9. Hill T. – Production operations management, Editura Prentice Hall Londra, 1983 Homos T. – Organizarea şi conducerea întreprinderilor, Editura I.P. Bucureşti,

1985 10. Ionescu I. – Managementul calităţii, Editura I.N.I.D. Bucureşti, 1922 11. Ionescu S., Păunescu I. – Managementul producţiei, Editura Eficient Bucureşti, 2001 12. Lipsey R. G. – Economia pozitivă, Editura Economică Bucureşti 1999 13. Merli G. – Total Manufacturing Management, Editura Productivity Press Cambridge, 1990 14. Moldovan M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 2000 15. Moldoveanu G. – Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică Bucureşti, 1999 16. Murgescu C. – Mersul ideilor economice la români, Editura Enciclopedică Bucureşti, 1994

196

17. Murgu N. – Economia de piaţă – O mare invenţie a societăţii umane, Editura Tehnică Bucureşti, 1993 18. Nicolescu O. – Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică Bucureşti, 1993 19. Păunescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I. – Deontologie Managerială, Editura Renaissance Bucureşti, 2009 20. Păunescu I., Burghelea C., Cristea A. M., Matache N. I. – Managerii de azi văzuţi de cei de mâine, Editura Renaissance Bucureşti, 2009 21. Păunescu I., Burghelea C.- Managementul producţiei, Editura Renaissance Bucureşti, 2010 22. Păunescu I., Burghelea C.- Management operaţional, Editura Renaissance Bucureşti, 2011 23. Păunescu I., Petcu C. – Decizie. Teorie şi practică, Editura Eficient Bucureşti, 2000 24. Platon V. – Sisteme avansate de producţie, Editura Tehnică Bucureşti, 1990 25. Popovici A. – Conducerea şi organizarea producţiei în unităţile economice, Editura Facla Timişoara, 1985 26. Rugină A. – Principia Oeconomia, Editura Academia Română Bucureşti, 1993 27. Stăncioiu I. – Management, Editura Teora Bucureşti, 1999 28. Trască M. – Metoda priorităţilor în utilizarea capacităţilor de producţie, Revista Economică nr. 13/1988 29. Verboncu I. – Management – Întrebări şi răspunsuri, Editura Holding Reporter Bucureşti, 1996 30. Wight O. – Manufacturing resource planning, Editura Franco Angeli Milano, 1989 31. Womach J. – La macchina che ha cambiato il mondo, Editura Rizzoli Milano, 1991 32. Zorlenţan T. – Managementul organizaţiei, Editura Economică Bucureşti, 1998

197

198

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful