ESENIAL

Manualul virtual Fundamentele managementului organizaiei prezentat n continuare, nu se substituie manualului editat. Pentru nsuirea cunotinelor strict necesare promovrii examenului este indispensabil studierea integral a manualului publicat: OVIDIU NICOLESCU ION VERBONCU

FUNDAM ENTELE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI

CAPITOLUL 5 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I MOTIVAREA 1. CUPRI NS CAPITO L 5 . 1 M a n a g eme n t u l r e s u r s e l or u ma n e 5.1.1. Resursele umane, principala resurs a organizaiei 5 . 1 . 2 C r e a t i vi t at e a re s u r se i u ma n e n c ad r u l fi r me i 5.1.3 Se l e c i a i nc a dr a re a pe r s ona l ului 5.1.3.1 Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare....... 5.1.3.2 Metode i tehnici de selecie a personalului 5 . 1 . 4 F o r ma r e a i p e r fe c i on a r e a p er s on a l u l ui 5.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii 5.1.4.2. Modaliti de formare i perfecionare 5.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului 5 . 1 . 5 E v a l u a r ea i p r o mo v a r e a p er s o n al u l u i 5.1.5.1 Definirea evalurii i metode de evaluare 5.1.5.2 Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului ..... 5 . 1 . 6 . C o mu n i c a ii l e n c a dr u l o r g a ni z a i ei 5.1.6.1 Definirea comunicaiei 5.1.6.2 Principalele abordri ale comunicaiei 5.1.6.3 Componentele procesului de comunicare 5.1.6.4 Tipologia comunicaiilor 5.1.6.5 Deficiene majore n procesul de comunicare 5.1.6.6 Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor 5 . 2 M o t i v are a c o mp l e x a p e r s o na lu l u i 5.2.1 Conceptul de motivare 5 . 2 . 1 . 1 D e fi n i r e a mo t i v r ii 5 . 2 . 1 . 2 R o l u r i le mo t i v r ii p e r s o nal u l u i 5.2.2 Principalele teorii motivaionale 5.2.2.1 Tipologii 5.2.2.2. Abordarea lui McGregor 5.2.2.3. Teoria lui Maslow 5.2.2.4. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom 5.2.2.5. Abordarea contingency

5.2.3 Mecanismele motivaionale 5 . 2 . 3 . 1 C a t e g o r ii d e v ar i a bi l e i mp l i c a te 5 . 2 . 3 . 2 C i c lu l mo t i v a io n a l 5.2.3.3 M oti va i i le s a lar i a i l or fi r me i 5.2.4 Tipurile de motivare 5 . 2 . 4 . 1 D e fi n i r e a t i p ul ui d e mo t i v a r e 5.2.4.2 M oti va r ea poz iti v i ne ga ti v 5 . 2 . 4 . 3 M o ti v a r ea e c o no mi c i mo r a l -s p i ri t ua l 5.2.4.4 Motivarea intrinsec i extrinsec 5.2.4.5 Moti va r ea c ogni t i v i a fe ct i v 5.2.5 Motivarea i puterea 5.2.5.1 De fi ni r e a i s urse l e pute r ii n c a dr ul orga ni z a i ei 5.2.5.2 Condi i ona r e a mot i v r ii de put e re a ma na ge ri l or 5.2.6 Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii 5.2.6.1 Ce r in e pri vi nd mot i va r e a pe r s ona l ul ui 5 . 2 . 6 . 2 T e h n i c i mo t i v a i o n a l e s p e c ifi c e

2. MOD DE LUCRU

Manual, notie 1. Pa r c ur ge i , c u a t e ni e , c on i nut ul c a pi t ol ul ui , a l a ne xe l or i (1) nvare a l i n fo r ma ii l o r s u p l i me n t a re p ri mi t e l a c ur s sa u p r i n n ote l e de curs (2) Rezumat i cuvinte-cheie (3) Consultare bibliografie obligatorie i suplimentar (4) ntrebri 2. Loc a l i za i , n t e xt , c once pt e le pr i nci pa l e i c uvi nt el e - c he i e 3 . P a r c u r g e i b i b l i o gr a fi a s u p l i me n t a r 4 . R s p u n d e i l a n tr e b r i le r e ca p i tu l a ti v e s u b fo r ma u n o r expune r i ver ba l e , da r i n sc ri s 5. Re al i z a i test e le de a utoe va l uar e , f r a a pe la l a r s punsur i . E v a l u a i rs p u n s u r il e i re l l ua i d o c u me n t a r e a pe ba z a (5) Teste de autoevaluare (6) Studii de caz, aplicaii, referate (7) Seminar Nu Da ma n u a l u l u i i a b i bl i o gra fi e i s u p li me n t a re 6. Rezolvai st udii l e de c a z i e xe r ci i ile , e l a bor a te l e ,

a p l i ca ii le i r e fe r at e le , c o n s e mn n d u - l e n c a ie t u l d e l u c r r i p e n t r u s e mi n a r 7 . C o mp l e t a i c a i e t ul d e s e mn i a r c u e x e r c i ii le r e z o l va t e n c a d r u l s e mi n a r ul u i , cu a p l ic a i ile i r e fe r atu l nt o c mi t d e d u mn e a v o a s t r i c u c o n c l u zi ile d i n d e zb a t e ri s a u d i n r e fe r a te n to c mi t e d e c e i l al i c o le gi d e g r u p

Caiet de seminar Documentaie pentru examen

3. TEXTUL CAPITOLULUI 5.1. Managementul resurselor umane 5 . 1 . 1 . R e s u r s e l e u m an e , p r i n c i pa l a r e s u r s a o r g a n i za t i e i Rolul primordial al resurselor umane la scara ntregii societi se regsete i la nivelul organizaiei, fapt recunoscut i argumentat de numeroi oameni de tiin din diferite ri i de practica managerial a firmelor competitive pe plan naional (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Unii specialiti42 abordeaz resursa uman drept capital uman al organizaiei (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Consacrarea unui subcapitol special managementului resurselor umane n cadrul managementului de ansamblu al organizaiei are n vedere i faptul c oamenii reprezint, alturi de informaii, principalele materii prime ale managementului. Ca atare, este absolut firesc s fie abordate n mod special de sine stttor, asigurnd o tratare sistemic a ansamblului problematicii manageriale. Dat fiind importana i specificul lor deosebite, resursele umane fac, n ultimele dou decenii, i obiectul special de studiu al unei subramuri de baz a managementului managementul resurselor umane. 5 . 1 . 2 . Cr e a t i v it a t e a r es ur s e l o r um a ne n c adr ul f i rm e i

De ce resurse umane reprezint resursa principal a organizaiei

Raportul creativitateinovare

n ciuda literaturii foarte bogate consacrate creativitii, asupra conceptului de creativitate nu s-a ajuns la cristalizarea unui punct de vedere acceptat de majoritatea specialitilor.

D i n a n a l i z a d e f i n i i i l o r e l a b o r at e d e d i v e r i s p e c i a l i t i s e d e s p r i n d e c o n c l uzi a c p r i n c i p a l u l e l e me nt de f i nit o r i u a l c r e at i vit ii e st e g e ne r a r e a de i de i no i . I no v a r e a , n s chi m b, s e c a r a c t e r i ze a z a t t p r i n a p a r i i a d e i d e i n o i , c t i p r i n e f e c t u a r e a d e s c h i m b r i n o r g a n i za i e p e b a za a c e s t o r a . Raporturile dintre creativitate i inovare n cadrul firmei sunt prezentate grafic n figura 1. Procesul inovaional are o sfer larg de cuprindere. Practic, se manifest n toate activitile ce se desfoar n organizaii, nerezumndu-se la pro-duse i tehnologii (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Fig. 1. Raporturile dintre creativitate i inovare

Simptome ale creativitii

Persoanele care posed ntr-o msur apreciabil capacitatea de a fi creative pot fi recunoscute dup modul cum gndesc i acioneaz. Cele mai frecvente simptome ale creativitii sunt cuprinse n tabelul 1. Tabelul 1. S i mp t o me a l e c re a ti v it i i i n d i vi d ua l e Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. Simptome Sensibilitatea la probleme, n sensul disponibilitii i deprinderii de a privi cu ochi cercettori situaii, fenomene, informaii, evidente cele care se presupun nelese de la sine n vederea modificrii lor. Flexibilitatea n gndire, manifestat n obinuina de a opera cu concepte i informaii indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite n mod frecvent. Acceptare de experiene noi, calitate ce se fundamenteaz de fapt pe precedentele. Motivaie puternic pentru succes i for de convingere, manifestate prin consecven n realizarea ideilor noi. Capacitatea de a suporta presiuni i conflicte din partea celor care apr meninerea strii de lucru precedente n ntreprindere.

Relaia inovaremanagement

Accentum asupra creativitii, ntruct reprezint suportul fundamental al inovrii, cea care intereseaz cu prioritate ntreprinderile. Inovarea nu este condiionat ns numai de aptitudinea creativ a personalului, ci i de o serie de alte elemente ce depind ntr-o msur apreciabil de managementul organizaiei. Sintetic acestea sunt prezentate n figura 2. din a crei examinare reiese complexitatea i dificultatea sarcinii cu care este confruntat organizaia, de unde i rolul su decisiv pentru dezvoltarea i valorificarea potenialului inovaional al personalului ncorporat. Pentru a exprima dimensiunile procesului inovaional din organizaii se poate utiliza un sistem de indicatori (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).
Factorii care influeneaz nemijlocit formarea i dezvoltarea potenialului inovaional

Formarea i perfecionarea personalului

Sensibilitatea fa de blocarea i frnarea gndirii

Sensibilitatea fa de perturbri n cooperarea echipelor

Stilul managerial

Structura organizatoric

Capacitatea inovatoare a persoanelor i a colectivelor din cadrul firmei

Sistemul de motivaii

Sistemul informaional

Pregtirea n domeniul aptitudinilor creatoare i al metodelor de gndire

Pregtirea n domeniul metodelor manageriale Sistemul decizional

Componentele de baz ale sistemului managerial ce reprezint condiiicadru pentru dezvoltarea capacitii inovaionale a personalului firmei

F i g . n r . 2 . F a c t o ri i ca r e d e t e r mi n ca p a c it a t ea de i n o v a re a p e r s o n a l ul ui organiza iei

Amplificarea inovrii

Intensificarea inovrii n cadrul firmei, n scopul creterii produciei finite de tehnologii, produse, soluii organizatorice noi sau modernizate implic multiple perfecionri. Intensificarea inovrii impune fundamentarea ntregii munci manageriale pe baza unui set de reguli (vezi tabelul 3) ce reflect att necesitatea realizrii obiectivelor organizaiei, ct i specificul procesului inovrii i particularitile ce se ntlnesc frecvent la persoanele ce posed la un nivel apreciabil capacitatea de a crea (prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). O alt direcie principal de amplificare a potenialului de inovare al organizaiilor o reprezint utilizarea metodelor de stimulare i nvare a creativitii pentru personal din ntreprinderi cum ar fi: brainstorming, Delphi, sinectica, matricea descoperirilor, analiza morfologic, Delbecq34 . 5.1.3. Selecia i ncadrarea personalului 5.1.3.1. Noiuni de baz, premise i criterii de selecionare i ncadrare

Relaia seleciencadrare

Definiia seleciei

Selecia i ncadrarea personalului reprezint componente majore ale funciunii de personal, ce se desfoar cu participarea managementului organizaiei sau se efectueaz nemijlocit de ctre aceasta. Desigur, ncadrarea nu trebuie redus la latura formal. O eficace ncadrare a personalului implic facilitarea contactului i cunoaterii cu noii efi i colegi de munc, cu sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin. i familiarizarea cu principalele componente ale culturii organizaionale specifice respectivei organizaii. Pentru accelerarea integrrii n noua colectivitate, luarea n considerare a aspectelor psihosociologice implicate este esenial.

Prin selecionarea personalului nelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.

Definiia ncadrrii
ncadrarea personalului const n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n structura organizatoric persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea tuturor formalitilor necesare.

Premise i criterii de selecie i ncadrare

Selecia i ncadrarea - prima avnd ponderea principal - condiioneaz ntro msur apreciabil calitatea resurselor umane ale organizaiei, n ultim instan resursa sa hotrtoare. Din examinarea practicii mondiale i autohtone al managementului resurselor umane rezult c, n esen, selecionarea i ncadrarea personalului se bazeaz pe patru elemente, ce reprezint fie numai premise pentru selecionarea

i ncadrarea personalului, fie numai criterii de selecie, fie ambele. Aceste elemente sunt: - studii atestate de certificate sau diplome; - vechimea n munc; - postul deinut anterior; - calitile, cunotinele, deprinderile, aptitudinile i comportamentele persoanelor n cauz. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). 5.1.3.2. Metode i tehnici de selecie a personalului

Abordare difereniat

Selecia muncitorilor

Selecia personalului de specialitate

Selecia personalului managerial

n condiiile efecturii seleciei, n principal pe baza calitilor, cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor i comportamentelor, deci a potenialului personalului, se utilizeaz un ansamblu de metode i tehnici de selecie. Cu ajutorul acestora se ncearc a se diagnostica potenialul personalului pentru a vedea dac este n msur s realizeze n mod eficient obiectivele ,sarcinile, competenele i responsabilitile ce-i revin n cadrul organizaiei. Metodele i tehnicile se concep i se folosesc difereniat, n funcie de natura posturilor pentru care se efectueaz selecia i de calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile sau comportamentele ce se testeaz. Pentru selecionarea muncitorilor, componenii principali ai personalului de execuie din majoritatea firmelor, se utilizeaz cu prioritate testele i probele practice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). n selecionarea personalului de specialitate accentul cade ndeosebi asupra identificrii cunotinelor necesare. Modalitatea cel mai frecvent utilizat n acest scop este susinerea de probe de examinare, scrise i orale, a cunotinelor posedate n domeniul respectiv. n afara acestora, se mai utilizeaz i elaborarea unei lucrri tipice domeniului n care va lucra - un fel de prob practic - i bateriile de teste. Ultima modalitate, frecvent folosit n ntreprinderile din rile dezvoltate, este utilizat nc ntr-o msur redus n firmele romneti, dar cu tendina de cretere n condiiile avansrii tranziiei la economia de pia. Forma organizatoric n cadrul creia se folosesc tehnicile prezentate mai sus este de regul concursul, anunat din timp i desfurat conform prevederilor legii. n mod firesc, un arsenal sensibil mai bogat de metode i tehnici de selecie se ntrebuineaz n cazul personalului managerial, corespunztor complexitii cerinelor fa de acesta i implicaiilor majore pe care munca sa le are asupra stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei - teste Wechsler, Binet - Standford , interviuri, chestionare, ntocmirea unui dosar etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

5 . 1 . 4 . Fo r m a r e a i pe r f e c i o na re a pe r s o na l ul ui 5.1.4.1. Definirea formrii i perfecionrii n condiiile contemporane ale fundamentrii activitii umane pe principiul educaiei continue, al transformrii informaiilor ntr-o resurs de baz a firmei i mai recent - a conturrii organizaiilor care nva i a firmelor bazate pe cunotine, formarea i perfecionarea personalului devin prioritare pentru fiecare organizaie.

Definiia formrii

Pr i n f o rma r e a pe r so na l ul ui , n c a l it a t e de a ct i v it a t e , al une i o r g a niza i i de s em n m ansam bl ul procesel or pri n car e sal ar i a i i i ns u e sc nt r - un c adr u or gani zat , pe ndi nte de o r g a n i za i a r e s p e c t i v , c u n o t i n e l e , a p t i t u d i n i l e , d e p r i n d e r i l e i c om p o r t a m e n t e l e t rebui t oare exercit rii unor ocupa i i nec e s ar e r e spe ct ive i fi r m e .

Definiia perfecionrii

n strns legtur cu activitatea de formare se desfoar activitatea de perfecionare a pregtirii personalului.

Prin perfecionarea pregtirii personalului desemnm ansamblul proceselor prin intermediul crora salariaii organizaiei i mbogesc, de regul pe baza frecventrii unor programe special organizate de organizaie, arsenalul de cunotine, metode, aptitudini, deprinderi i comportamente n domenii n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a obiectivelor i sarcinilor ce le revin. Formarea i perfecionarea salariailor, cu tendin de extindere la stakeholderii organizaiei, condiioneaz decisiv calitatea resurselor umane ale acesteia i implicit, performanele economice obinute. 5.1.4.2. Modaliti de formare i perfecionare

Modaliti de formare

Modaliti de perfecionare

Concret, formarea personalului n cadrul organizaiei se realizeaz prin licee de specialitate i coli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de munc (ucenicie) i cursuri serale de calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a personalului n organizaie se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei - ingineri, economiti, tehnicieni etc. - precum i o parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt. Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz, de regul, prin instituiile de nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor. n condiiile tranziiei la economia de pia necesitatea perfecionrii personalului se amplific substanial. n acest context, o atenie deosebit se impune perfecionrii managerilor i specialitilor, ale cror cunotine, aptitudini i comportamente necesit o nnoire radical. Organizaiile care ignor sau

Tipuri de programe

subapreciaz aceast cerin sunt condamnate scderii performanelor economice i chiar falimentului. Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Un tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l constituie programele organizate i desfurate n cadrul organizaiei (on the spot) la care pot participa un numr mare de manageri i specialiti i care contribuie substanial la remodelarea culturii firmei. 5.1.4.3. Metode didactice utilizate n formarea i perfecionarea personalului

Categorii de metode

Metode clasice

Metode active

Calitatea formrii i perfecionrii personalului organizaiei depinde ntr-o proporie apreciabil de arsenalul pedagogic utilizat. n funcie de coninutul lor, de calitile pe care le solicit cu precdere participanilor la procesul de nvmnt, metodele didactice se divid n dou categorii principale: - clasice; - moderne sau active. Metodele didactice clasice. Mai frecvent utilizate sunt prelegerile sau expunerile i seminariile. Caracteristic lor este concentrarea asupra prezentrii de cunotine i asupra nsuirii acestora. Deci, se are n vedere, n principal, doar componenta cunotine a potenialului uman, ignornd n bun msur componentele aptitudini, deprinderile i comportamentele care, de fapt, condiioneaz decisiv eficacitatea muncii n cadrul societilor comerciale i regiilor de stat. Metodele didactice moderne sau active se axeaz asupra formrii i dezvoltrii de aptitudini, deprinderi i comportamente solicitnd cu prioritate capacitatea de analiz, puterea de sintez, abilitatea de a stabili obiective i a concepe realizarea lor, formarea de stereotipuri dinamice n legtur cu utilizarea unor metode, dezvoltarea capacitii de a operaionaliza sarcini, metode etc. ntre metodele active semnalm cazul, simularea managerial, metoda incidenei, bateriile de teste .a. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Investigaiile efectuate au relevat c eficacitatea procesului de formare i perfecionare a personalului, a utilizrii metodelor active crete cnd se au n vedere mai multe elemente: - coninutul programelor este strns legat de munca participanilor din firm n condiiile actuale ale tranziiei la economia de pia; - problemele abordate intereseaz i efii ierarhici i subordonaii participanilor; - participanii la programe dispun, n cadrul organizaiei, de libertatea i competena de a utiliza cunotinele, deprinderile i aptitudinile dobndite;

- participanii sesizeaz existena unor relaii ntre folosirea unor elemente asimilate i realizarea obiectivelor individuale i ale compartimentului din care fac parte; - personalul participant la programele de formare i perfecionare obine satisfacii n munca curent, ceea ce constituie un imbold pentru aplicarea noilor cunotine i metode. Luarea n considerare a acestor elemente de managementul superior al organizaiei i de compartimentul personal este de natur s favorizeze sensibil att derularea n condiii superioare a formrii i perfecionrii personalului, ct i creterea competitivitii firmei. 5.1.5. Evaluarea i promovarea personalului

Definiia evalurii

5.1.5.1. Definirea evalurii i metode de evaluare

Eval uarea personal ului poat e f i de f i ni t c a ans am bl ul pr oc e se l or pr i n i nt erm e di ul c ror a s e e m i t j u d e c i d e v a l oa r e a s u p r a s a l a r i a i l or d i n o r g a n i za i e , c on s i d e r a i s e p a r a i , n c a l i t a t e de t i t ul a ri a i a num i to r po s t ur i , n v e de r e a r e l e v ri i e l e m e nte lo r e s e n i ale a l e m o dul ui de r e a l i za r e a o b i e c t i v e l o r i s a r c i n i l o r c o n f e r i t e i d e e x e r c i t a r e a c o m p e t e n e l o r i r e s p o n s abi l it il or , a ac ordr i i de r ec om pe nse i sanc i uni , a st abi l ir ii m odal i t ilor d e pe r f e c i onar e a pr e gti r ii , a conturr i i pe rspe c t i vel or de pr om ovar e 3 4 . Din aceast definire rezult implicaiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcionalitii i profitabilitii firmei. Mai nti, evaluarea asigur un important suport informaional, att pentru decizii de recompensare, promovare, perfecionare etc. privind personalul ntreprinderii, ct i pentru decizii cu caracter strategic i tactic referitoare la viitorul profil al organizaiei, la abordarea anumitor piee de desfacere, care se bazeaz ntr-o proporie apreciabil pe calitatea resurselor umane. De raionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei. Implicaiile evalurii personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizaiei. Deosebit de importante sunt consecinele evalurii asupra vieii profesionale a componenilor firmei asupra satisfaciei lor n munc, perspectivelor i evoluiei acestora i, n general, asupra realizrii lor pe toate planurile. Evaluarea, datorit amplorii i complexitii implicaiilor sale, cunoate o constant extindere n organizaiile moderne. De altfel, dup opinia unor specialiti, problema numrul unu a managementului organizaiei este evaluarea cadrelor, ceea ce se reflect i n constituirea de noi discipline: docimologia, doxalogia, erogologia i altele. O reflectare a rolului crescnd pe care l are evaluarea n organizaiile moderne modern o reprezint numeroasele metode i tehnici utilizate n acest scop. n funcie de sfera de aplicabilitate, metodele i tehnicile de evaluare se mpart n: generale i speciale29. Metodele de evaluare generale sunt aplicabile la orice component al organizaiei, indiferent de postul deinut. Principalele metode de acest fel sunt:

Importana evalurii

Metode de evaluare

notaia, aprecierea global i aprecierea funcional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Alturi de metodele de evaluare general n ntreprinderea modern se folosesc, ntr-o msur sporit, metodele de evaluare speciale, utilizabile doar pentru anumite categorii de personal din organizaii, mai ales manageri i specialiti de nalt calificare. Utilizarea lor necesit o pregtire i resurse mai ample, ceea ce explic i folosirea selectiv, pentru anumii titulari de posturi. ntre metodele din aceast categorie cele mai frecvent ntrebuinate enumerm: cazul, testele de autoevaluare i centrul de evaluare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Efectuarea unei evaluri riguroase implic, pe lng cunoaterea i folosirea de metode adecvate, i respectarea unor premise metodologice i organizatorice ce decurg att din natura evalurii, ct i din caracteristicile organizaiei, prezentate sintetic n tabelul 2.

Premise metodologice i organizatorice

Tabelul 2. P r e mi s e a l e u n e i e v al u r i ri g u r oa se Nr. Premise crt. 1. Criteriile de evaluare ale personalului se difereniaz n funcie de natura posturilor deinute de respectivele persoane, de potenialul organizaiei i obiectivele sale. 2. Evaluarea trebuie s fie unitar, n sensul c pentru personalul de aceeai specialitate sau care exercit posturi identice este necesar s se aib n vedere aceleai criterii, utilizate n acelai mod. 3. Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar s se efectueze pe perioade suficient de lungi, n care persoana respectiv trebuie confruntat cu principalele probleme specifice postului respectiv. 4. Metodele i tehnicile utilizate trebuie s aib n vedere specificul fiecrui post ntruct n evaluarea salariailor practic nu exist dect cazuri particulare, de unde necesitatea abordrii difereniate. 5. Evaluarea trebuie s se bazeze numai pe informaii certe, verificabile, informaiile ndoielnice, nesigurese resping sau se au n vedere cu mult circumspecie. 6. Rezultatul evalurii se comunic de evaluatori persoanei n cauz, nsoit de recomandrile necesare, asigurndu-se premisa pentru valorificarea integral a rezultatelor evalurii.

Erori tipice

Respectarea cerinelor enunate este de natur s evite apariia erorilor tipice de evaluare care impieteaz apreciabil asupra eficienei folosirii sale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

5.1.5.2. Concepte, tendine i caracteristici ale promovrii personalului

Definiia promovrii

O modalitate principal de valorificare a rezultatelor evalurii personalului o reprezint promovarea sa.

n esen, prin promovare nelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul organizaiei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum i gradaii sau clase mai mari n cadrul aceluiai post. Posturile obinute prin promovare ncorporeaz, de regul, sarcini i competene, responsabiliti calitativ superioare, ceea ce se reflect n rolul sporit pe care-l joac n ansamblul organizaiei i ntr-o salarizare mai mare. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleai ca i la selecionarea sa: studiile, vechimea n munc, postul deinut anterior i calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile. n funcie de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare n organizaiile contemporane se manifest trei tendine principale. a) Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). b) Promovarea pe baza rezultatelor este tendina cu cea mai larg rspndire. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). c) Promovarea pe baza potenialului personalului reprezint tendina care se manifest n managementul personalului din firmele moderne. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). 5 . 1 . 6 . C o m u n i c a i i l e n c a d r u l o r g a n i za i e i

Criterii i tendine

Importana comunicrii

Etapa de tranziie spre economia de pia, caracterizat prin reconsiderarea rolului managementului ca principal vector al eficienei economico-sociale, aduce n actualitate comunicarea dintre manager i subordonai ca element dinamizator al proceselor manageriale i, concomitent, condiie a unui climat organizaional i motivaional adecvat realizrii obiectivelor. Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz, controleaz i evalueaz eficace numai dac dispune de informaii, n volumul i de calitatea dorite. Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu colaboratorii i managerii aflai n amonte de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat n cadrul organizaiei

5.1.6.1. Definirea comunicrii Numeroasele definiii date comunicaiei* relev faptul c, la nivelul unei organizaii, ntre centrele generatoare i furnizoare de informaii i cele beneficiare se stabilesc multiple legturi ce faciliteaz transferul acestora i, implicit, derularea proceselor de management i execuie.

Definiia comunicrii

Com uni carea este un pr oc e s de tr ansm i te r e a i nf orm a i il or , sub f or m a m e saj e l or simbol i c e , ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor, altele cu statut de r e c e pt o r , pr i n i nt er me di ul uno r c a na l e s pe ci f ic e . La nivelul organizaiei exist numeroase reele de comunicaii - respectiv grupaje de canale de comunicaii, regsite n configuraii specifice - care alctuiesc sistemul de comunicaii. Rolul deosebit al comunicrii n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor organizaiei este generat, n principal, de: - volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor organizaiei i subsistemelor sale, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional i internaional; - mutaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firmei romneti, declanate de tranziia la economia de pia. Schimbarea i mplementarea noului economic, managerial, tehnic i tehnologic au devenit o permanen n majoritatea firmelor, cu consecine apreciabile asupra complexitii i configuraiei comunicaiilor; - grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora n cadrul organizaiei, avnd n vedere rolul comunicaiilor de a vehicula, de a amplifica legturile dintre componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora; - activitatea managerial, modul de structurare a timpului lor de munc n secvene care s permit rezolvarea decizional i operaional a problemelor cu care se confrunt domeniul condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un manager afecteaz aproximativ 80% din timpul su pentru a comunica, situaie ce justific multiplele tipuri de roluri pe care acesta le ndeplinete n cadrul: organizaiei: interpersonal (simbol, lider, agent de legtur), informaional (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt) i decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator). 5.1.6.2. Principalele abordri ale comunicrii Comunicaiile i sistemele de comunicaii specifice unei organizaii au constituit obiectul unor ample cercetri. Axate pe aspecte de natur psihologic i apelnd la modalitile de exprimare preluate din informatic i cibernetic, principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele: a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o manier foarte simplificat (liniar), procesul de comunicare, conceput s rspund la 5 ntrebri: cine?; ce
*

De ce crete rolul comunicrii

Dup F.E. Da nce , peste 90, n mare pa rte di ferite substan iale.

zice?; prin ce mijloace?; cui?; cu ce efecte?. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). b) Schema lui Shannon, mult mai complex dect precedenta, prin aceea c se introduc i se utilizeaz noiunile de codificare i decodificare (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). c) Schema lui Wiener, ce completeaz precedentele realizri cu feedback-ul (informaia retur) n posesia cruia emitorul intr, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajului comunicaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). 5.1.6.3. Componentele procesului de comunicare Aa cum a rezultat i din definiie, procesul de comunicare se deruleaz prin intermediul urmtoarelor componente: - emitorul; - mesajul; - canalul; - receptorul. Emitorul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz comunicaia. Mesajul reprezint forma fizic a informaiei transmise de emitor spre receptor, ce mbrac mai multe ipostaze (verbal i nonverbal). Canalul este calea de transmitere a informaiei, strns legat de mesaj. Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului informaional. De precizat c procesul de comunicare, n viziunea cibernetic, reclam complexe operaii de codificare i decodificare. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Componente i operaii

5.1.6.4. Tipologia comunicaiilor n organizaie

Clasificiare

Varietatea comunicaiilor ntlnite n cadrul organizaiei este relevant prin clasificarea n funcie de mai multe criterii de clasificare precum: a) canalul de comunicare - comunicaii formale i informale b) direcie (sens) comunicaii verticale descendente - comunicaii verticale ascendente, - comunicaii orizontale comunicaii oblice c) coninut comunicaii operatori comunicaii opionale, dei nu vizeaz cu prioritate realizarea obiectivelor individuale circumscrise posturilor, sunt foarte importante pentru relaiile dintre salariai. Au un rol deosebit asupra.

comunicaii generale comunicaii motivaionale d) mod de transmitere comunicaii verbale comunicaii non-verbale (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Dac tipologia comunicaiilor este att de divers, tot astfel se manifest i reelele de comunicaii. Acestea se regsesc n ipostaza de: a) reele descentralizate (n cerc sau n lan), n care membrii grupului sunt egali; (vezi fig. 3 i 4) b) reele centralizate (n Y sau n stea), ntre membrii grupului existnd relaii de supra sau subordonare, deci acetia sunt inegali. (vezi fig.5 i 6) Reeaua sub form de cerc corespunde unui stil participativ de management i faciliteaz comunicaii eficiente, n timp ce reeaua n lan diminueaz sensibil posibilitile de comunicare manager - subordonat. La polul opus se afl reelele centralizate, ce corespund stilului autoritar de management i la nivelul crora comunicaiile sunt mai dificil de realizat.

Fig. 3. Reea n cerc

Fig.4. Reea n lan

Fig. 5. Reea n Y

Fig. 6. Reea n stea

5.1.6.5. Deficiene majore n procesul de comunicare

Cauze

Funcionarea eficace a sistemului de comunicaii n organizaii este adesea influenat de apariia i manifestarea a numeroase bariere, circumscrise factorilor perturbatori deja abordai n acest subcapitol. Ele i au originea n caracteristicile psihologice ale emitorului i receptorului, n maniera de comunicare, n nevoile,

Tipuri de bariere

aspiraiile i motivaiile acestora, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz comunicarea. Aadar, cauzele care genereaz asemenea bariere sunt legate de emitor, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare, precum i de contextul n care se desfoar procesul de comunicare. n opinia majoritii specialitilor, cele mai semnificative tipuri de bariere comunicaionale se refer la: a) limbaj i modul de exprimare - folosirea necorespunztoare a unor elemente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, expresia feei, poziia corpului etc.); - incapacitatea emitorului de a-i stpni emoiile n transmiterea mesajului informaional; - aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru anumite persoane. b) recepie a mesajelor - tendina de a auzi numai ceea ce ne-am obinuit s auzim; - ignorarea informaiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem; - evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei obiective (emitorul) de transmitere a mesajului; - recepionarea, n moduri diferite, de ctre variatele persoane din cadrul organizaiei, a aceluiai mesaj. c) contextuale comunicrii - perceperea diferit a mesajelor n funcie de presiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaional etc). d) eterogene - discernerea insuficient a mesajelor relevante transmise sau primite, de cele cu semnificaie redus sau nul. Aceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistemul de comunicaii din organizaie, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea canalelor de comunicare cu informaii inutile sunt cele mai importante. 5.1.6.6. Modaliti de amplificare a eficacitii comunicaiilor Depirea barierelor i, implicit, atenuarea ori eliminarea disfuncionalitilor majore ale sistemului de comunicaii din organizaii necesit acionarea n mai multe direcii. Cercetrile ntreprinse n ultimii ani consider ca prioritare urmtoarele modaliti: a) motivarea adecvat a comunicrii b) asigurarea unei comunicri clare, concise n sensul: c) perfecionarea managerilor d) perfecionarea capacitii de exprimare i de ascultare e) promovarea cu predilecie a unor stiluri participative de management f) perfecionarea structurii organizatorice h) informatizarea managementului (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

5.2. M ot i var e a c om plex a pe r s onal ul ui 5.2.1. Conceptul de motivare 5.2.1.1. Definirea motivrii

Accepiuni ale motivrii

Definiia motivrii restrnse

Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele mai frecvent tratate n literatura de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori contradictorii. Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceast optic nc mai predomin att n teoria, ct i n practica managerial mondial. Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii, salariaii, sindicatul, furnizorii, banca, administraia central i/sau local, comunitatea local etc. Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil diferite ale motivrii.

Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.

Definiia motivrii n sens larg

Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale. n continuare ne ocupm n special de prima accepiune a motivrii, ntruct o tratm n contextul managementului resurselor umane.

5.2.1.2. Rolurile motivrii personalului

Descrierea rolurilor motivrii

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel (vezi fig. nr. 7.): Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i control-evaluarea. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i performanele sale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Rolul individual vizeaz puternica dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat n organizaie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Fig. 7. Principalele roluri ale motivrii

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul elementelor psiho-sociologice. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Importana motivrii a fost argumentat i de rezultatele investigaiilor cu caracter empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a calitii n companiile respective. 5.2.2. Principalele teorii motivaionale 5.2.2.1. Tipologii

Tipologia lui Lopez

Tipologia Longenecker i Pringle

Multitudinea abordrilor motivaionale impune o sistematizare a acestora. Dat fiind ns complexitatea i diversitatea lor, n literatura de specialitate sunt prezentate mai multe tipologii care, parial, se suprapun i se completeaz. n continuare prezentm selectiv anumite tipologii care nregistreaz o mai frecvent utilizare n lucrrile de management. Profesorul spaniol Juan Prez Lopez delimiteaz, n funcie de ipotezele privind natura motivaiilor personalului, trei categorii de teorii: a) mecaniciste (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). b) psihosociologice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). c) antropologice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Deci, din cele trei categorii de motivaii avute n vedere, dou - extrinseci i transcendente - depind de caracteristicele mediului, referindu-se la ceea ce se ntmpl n afara persoanei respective. Comportamentul uman este conceptualizat ca un sistem deschis sau deschis-adaptiv. Din examinarea comparativ a acestor trei tipuri de teorii motivaionale care n acelai timp sunt i organizaionale - se poate concluziona c exist o singur teorie complet - cea antropologic. Profesorii americani Longenecker i Pringle divid teoriile organizaionale n dou categorii - de coninut i de proces. Teoriile de coninut pun accentul asupra factorilor specifici ce motiveaz salariaii ca indivizi. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Teoriile de proces se focalizeaz asupra dinamicii motivrii, ncepnd cu energizarea iniial a comportamentelor, continund cu selecia alternativelor i ajungnd la efortul actual. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Din numeroasele teorii motivaionale vom prezenta patru, cele mai cunoscute, ale cror elemente apreciem c prezint o utilitate deosebit pentru managerii romni n perioada actual i urmtoare. 5.2.2.2. Abordarea lui Mc.Gregor Potrivit specialistului american Douglas Mc.Gregor27, la baza deciziilor i comportrii managerilor n exercitarea funciilor manageriale exist dou abordri principale, formulate sub forma cunoscutelor teorii "X" i "Y". Postulatele pe care se bazeaz acestea sunt prezentate n tabelul nr.3. De precizat c, ulterior, un cunoscut specialist francez n management a completat cele dou teorii cu o a treia, "Z", care reprezint o combinare a acestora. n viziunea lui Octave Glnier34, omul mediu se caracterizeaz prin mbinarea n proporii relativ egale a trsturilor ncorporate de teoriile "X" i "Y". Abordarea lui Gregor face parte din teoriile psihosociologice i, respectiv, de coninut. Tabelul nr.3. P o s t u l a te l e t e o ri i l or " X" i " Y" Nr. crt. 1 Teoria "X" Teoria "Y"

Teoriile x i y

n procesul muncii omul (obinuit) Pentru omul mediu efectuarea de mediu este predispus spre delsare, eforturi fizice i intelectuale n evitnd-o, muncind ct mai puin procesul muncii este tot att de posibil. normal ca i odihna sau distracia. Omul mediu nu are ambiie, dorete Controlul i ameninarea cu s evite asumarea de responsabiliti, pedepse nu sunt singurele mijloace prefer s fie condus. pentru a determina participarea omului mediu la realizarea obiectivelor firmei. Omul mediu este egoist, indiferent la n condiii normale, omul mediu necesitile organizaiei din care face nva nu numai s accepte i s parte. exercite sarcini i responsabiliti, dar i le asum din proprie iniiativ. Prin natura sa, omul mediu se opune Asumarea de sarcini i schimbrilor n cadrul organizaiei n responsabiliti depinde de care este integrat; motivaiile pozitive, de recompensele asociate lor. Ca urmare, omul mediu trebuie s fie n condiiile firmelor moderne, forat, ameninat cu pedepse, controlat potenialul intelectual al omului permanent etc. pentru a fi determinat mediu este utilizat doar parial. s depun eforturile necesare realizrii obiectivelor organizaiei.

5.2.2.3. Teoria lui Maslow

Coninutul teoriei

n esen, aceast teorie const n stabilirea unei ierarhii a necesitilor umane i n evidenierea unui dinamism al motivrii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesiti. Reamintim c aceste categorii de necesiti sunt urmtoarele: fiziologice elementare securitate i siguran contacte umane i afiliere la grup, de natur social statut social i stim autorealizare (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Maslow susine c satisfacerea necesitilor menionate prezint o apreciabil valoare motivaional numai pn la un anumit nivel, corespunztor nevoilor, potenialului i aspiraiilor fiecruia, dup care un plus de motivare se obine numai prin satisfacerea necesitii de grad superior. Singura categorie de necesiti care practic nu se epuizeaz este ultima, dar pentru omul mediu satisfacerea acestei necesiti are valoare motivaional numai dup ce precedentele patru categorii de necesiti au fost satisfcute succesiv la un nivel corespunztor (vezi fig. 2. din capitolul 1). Teoria lui Maslow face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de proces. 5.2.2.4. Teoria lui Herzberg

Coninutul teoriei

Pornind de la teoria lui Maslow, pe care a particularizat-o la organizaiile economice i a detaliat-o, Frederick Herzberg14 a creat o nou teorie deosebit de cunoscut. n viziunea sa exist dou categorii principale de factori motivaionali: factori de igien sau contextuali factorii motivaionali (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Herzberg consider c amplificarea motivrii i implicit a performanelor n munc se obine numai prin aciunea factorilor motivaionali. De aici accentul deosebit acordat de acesta "mbogirii" posturilor. Factorii contextuali de igien sunt tratai mai mult ca reprezentnd condiii necesare pentru desfurarea proceselor de munc. Modelul lui Herzberg face parte din categoria teoriilor psihosociologice i de coninut.

5.2.2.5. Teoria ateptrilor VIE a lui Vroom

Coninutul teoriei

Fundamentul acestei teorii l constituie postulatul c ateptarea pe care o are un salariat vizavi de obinerea unor anumite elemente sau realizarea anumitor situaii constituie principala for motivaional, devenind sursa principal de alimentare a eforturilor depuse n procesul muncii. Mai concret, teoria lui Vroom consider c trei sunt elementele motivaionale de baz n orice proces de management: - V - valena motivaional, indic intensitatea dorinei unui salariat de a realiza un anumit obiectiv n cadrul organizaiei+1, cnd un obiectiv, o ateptare este preferat alteia; (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). - E - ateptarea salariatului, ce reflect convingerea sa referitoare la producerea unui anumit eveniment sau obinerea unei anumite performane n cadrul organizaiei, n cazul manifestrii de ctre el a unui comportament special. (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). - I - instrumentalitatea, ce exprim amploarea convingerii unei persoane c realizarea unui prim nivel de performan va fi asociat cu obinerea n planul secundar a unor anumite aciuni motivaionale n favoarea sa. (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Cele trei elemente servesc ca baz pentru a promova comportamente motivaionale la salariai de ctre manager, valorificnd marele efect energizant pe care l au dorinele, ateptrile personalului atunci cnd este adecvat. 5.2.2.6. Abordarea contingency

Coninutul teoriei

Definitorie pentru teoriile contingency este abordarea corelativ a motivrii managementului, organizaiei i mediul su exogen. De precizat c teoriile contingency - cum ar fi, de exemplu, cele elaborate de cunoscuii profesori nordamericani Michael Porter i Henry Mintzberg27 - nu sunt strict focalizate pe motivare. De regul, motivarea este tratat ca o component major a managementului, care reprezint principalul domeniu analizat, firete, corelat cu organizaia i mediul su. Specific abordrii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflect starea i evoluiile firmei, mediului exterior i - uneori - ale sistemului managementului, relevnd modul cum ele influeneaz motivarea personalului i feed-back-ul pe care, la rndul su, acesta l are. Concluzia principal a acestor abordri o constituie abordarea motivrii, particularizat la fiecare organizaie i situaie managerial implicat, pe baza analizei aprofundate a variabilelor respective i a relaiilor dintre ele.

5.2.3. Mecanismele motivaionale 5.2.3.1. Categorii de variabile implicate

Prezentarea celor 3 categorii de variabile

Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea i marea diversitate a elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii. Dup opinia noastr, este esenial c managerii unei firme s tie care sunt principalele variabile care influeneaz coninutul i performanele motivrii -, indiferent de natura lor - i cine poate aciona asupra lor. Bazat pe aceast concepie am identificat ca fiind eseniali - apelnd la cvasitotalitatea teoriilor motivaionale - 20 de factori sau variabile pe care i-am grupat n funcie de apartenena lor i posibilitatea de influenare n trei categorii a) Variabile individuale, care reflect caracteristicile fiecrui salariat. (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). b) Variabile organizaionale, prin care desemnm acele elemente din cadrul organizaiei care reflect starea i caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influeneaz de o manier semnificativ abordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului. (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). c) Variabile contextuale, care ncorporeaz acele elemente din mediul exogen organizaiei, ce au o influen marcant asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su. (Prezentarea coninutului acestora, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). 5.2.3.2. Ciclul motivaional

Tipuri de necesiti specifice

Reliefarea celor 3 categorii de variabile implicate n orice proces de motivare a personalului n cadrul unei organizaii nu trebuie s diminueze contiina rolului central pe care salariatul l are prin exercitarea motivrii. Variabilele organizaionale i contextuale se reflect n bun msur n parametrii variabilelor individuale i ndeosebi n variaia lor n timp. La sorgintea reaciilor motivaionale ale fiecrui individ se afl n primul rnd nevoile sau necesitile ce-i sunt specifice. Gama acestor nevoi este foarte larg, aa cum s-a vzut i din prezentarea teoriilor motivaionale. n funcie de natura lor, de modul de manifestare, de maniera n care pot fi influenate i de efectele motivaionale pe care le genereaz, nevoile fiecrui salariat se pot delimita n trei categorii: - nevoi economice (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). - nevoi cognitive (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). - nevoi afective (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Fiecare persoan, n funcie de necesitile specifice i de contextul naional i organizaional n care i desfoar activitatea, are aspiraii i un set de

Tipuri de performan

Definiia ciclului motivaional

ateptri de natur motivaional. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Aspiraiile i ateptrile se reflect neimplicit n aciunile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentul salariatului. De regul, nu exist o reflectare integral n atitudini, eforturi, comportamente etc. a aspiraiilor i ateptrilor. Intervin n primul rnd limitele personale, date de parametrii variabilelor individuale proprii fiecrui salariat i, desigur, influena favorizant i/sau restrictiv a variabilelor organizaionale i contextuale. Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri individuale mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni i comportamente personale, pe de alt parte, este esenial pentru obinerea de performane individuale i organizaionale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). n funcie de rezultatele, de performanele individuale i organizaionale, se acord stimulente sub form de recompense i sanciuni. Corelarea recompenselor i sanciunilor, n principal cu performanele, dar i cu atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele salariailor este esenial. Cnd aceast corelare se realizeaz la un nivel ridicat se nregistreaz o intens satisfacere a necesitilor economice, cognitive i relaionale ale salariailor. Ca urmare, se obine un efect motivaional, o motivare puternic a acestora, pentru a munci n continuare mai mult i mai bine. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub influena variabilelor individuale, organizaionale i contextuale implicate reprezint ciclul motivaional. Configuraia ciclului motivaional este reprezentat n figura nr. 8. De reinut c, dei ciclul motivaional reprezint un model cu valabilitate general, sub aspectul coninutului concret este diferit de la o persoan la alta datorit specificului necesitilor individuale i interaciunilor dintre variabilele individuale, organizaionale i contextuale. 5.2.3.3. Motivaiile salariailor firmei n cadrul ciclului motivaional un element deosebit de important, care necesit o subliniere aparte, l reprezint motivaiile pe care le folosesc proprietarii i managerii firmei n relaiile cu salariaii lor.

Definiia motivaiilor

Pri n m oti va i i de semnm ac e l e e l eme nt e , for m al e i inf or m al e , de nat ur e c onom i c sau m or al s p i r i t u al , p e c a r e p r o p r i e t a r i i i m a n a g e r i i l e a d m i n i s t r e a z s a l a r i a i l o r o r g a n i za i e i s at i sf c ndu- l e anumi t e ne ce s it i i ndi vi dual e i de gr up, pe nt r u a- i de t e r mi na c a, pr i n a t i t u d i n i l e , e f o r t u r i l e , d e c i zi i l e , a c i u n i l e i c o m p o r t am e n t e l e l or s c o n t r i b u i e l a d e s f u r a r e a a c t i vi t i l or i n d e p l i n i r e a o b i e c t i v e l o r o r ga n i za i e i .

Principalele categorii de motivaii

Gama motivaiilor utilizabile n firmele moderne este deosebit de cuprinztoare i variat. Pentru a uura perceperea i utilizarea lor prezentm n figura nr. 9. tabloul general al motivaiilor ce pot fi folosite n organizaie, structurate pe mai multe categorii. Pentru ca motivarea s fie eficace este necesar ca n cadrul organizaiei s se apeleze la motivaii din toate cele cinci categorii. Desigur, utilizarea cea mai frecvent i intens o au motivaiile de natur formal, cele care sunt stabilite prin strategia i politicile organizaiei i pentru care se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice. Nu trebuie subestimat ns i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales al celor moral-spirituale. La acestea din urm exist o mare sensibilitate la majoritatea salariailor, prezentnd i marele avantaj c nu cost nimic organizaia.

Variabile contextual-naionale organizaionale individuale

Atitudini Nevoi ale salariatului materiale cognitive Ateptri relaionale Aciuni Comportamente Aspiraii Eforturi Decizii Performae individuale Stimulare recompense Motivare pentru: munc performane dezvolt are profesio nal

organi -zaionale

sanciuni

Fig. nr. 8. Ciclul motivaional

MOTIVAII

Grad de formalizare

Natura

Formale

Informale Categorii principale de motivaii

Economice

Moral-spirituale

1 Formal-economice

2 Formal-moralspirituale Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scris

3 Formalcomplexe

4 Informaleconomice Cadou Mas festiv Baci Sper

Informal-moral spirituale
Lauda Acordarea ncrederii Mulumire Ceremonie de srbtorire Manifestarea dispreului Critic Invectiv

Salariu Prim Participare la profit Gratificaie Autoturism de serviciu Locuin de serviciu Penalizare la salariu Amend

Promovare
Suspendare temporal din post Retrogradare din post Destituire din post

Fig. nr. 9. Tabloul general al motivaiilor

n ceea ce privete motivaiile informal-economice, utilizarea acestora se recomand s fie realizat cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala societii din fiecare ar. Apelarea la cadouri i mese de protocol sunt modaliti practicate relativ frecvent n organizaiile din rile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i procedurilor prestabilite. n schimb baciurile sau perurile trebuie evitate pentru c distorsioneaz sistemul de valori, atitudinile i comportamentele salariailor, cu efecte negative profunde n timp asupra culturii organizaionale, funcionalitii i performanelor firmei. Folosirea eficace a motivaiilor de ctre manageri cere caliti native i pregtire deosebite. n fapt, aceste elemente reprezint coninutul principal al leadershipului, pe care se pune att de mult accent, cu rezultate economice substaniale n firmele competitive din rile dezvoltate. 5.2.4. Tipurile de motivare 5.2.4.1. Definirea tipului de motivare Numeroasele i variatele motivaii posibile se pot utiliza n cadrul organizaiei grupat, n funcie de anumite criterii, constituind tipurile sau formele de motivare.

Definiie

n esen pri n t i p de f or m de m ot i var e de se m nm ansam bl ul de m ot i vai i , de l i mi t at e n f unc i e de a num i t e c ri t e ri i , f ol o si t e n m o d r e pe t a t de m a na g e ri nt r - o o pt i c s pe ci f ic , c a r e s e b a z e a z , c o n t i e n t s a u i n c o n t i e n t , p e a n u m i t e i p o t e ze p r i v i n d c o n d i i o n a r e a m o t i v a i o na l a pe r f or m a n e l or s a l a r i a il o r i o r g a ni za i ei . De regul, tipurile sau formele de motivare sunt perechi, constituindu-se pe principiul contrastului motivaiilor, pentru a pune mai pregnant n eviden deosebirile de abordare. n fiecare perioad i n fiecare ar i, uneori, difereniat pe categorii de firme, tinde s predomine un tip sau altul de forme de motivare. Conturarea acestora are o puternic determinare social-naional i organizaional. n continuare prezentm principalele tipuri de motivare folosite n practica managerial internaional. 5.2.4.2. Motivarea pozitiv i negativ

Definirea motivrii pozitive

Delimitarea motivrii pozitive i, respectiv, negative are la baz criteriul influenei motivaiilor asupra naturii i mrimii satisfaciilor personalului din participarea la procesele de munc din cadrul organizaiei.

Motivarea pozitiv are n vedere creterea eforturilor i contribuiei personalului la realizarea obiectivelor organizaiei, pe baza amplificrii satisfaciilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul obiectivelor i sarcinilor de realizat este accesibil majoritii salariailor, iar motivaiile utilizate preponderent asigur creterea veniturilor salariailor, a moralului i statutului lor corespunztor ateptrilor acestora.

Definirea motivrii negative

Din definirea motivrii pozitive rezult dou caracteristici definitorii. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz, contribuie la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea individual a salariailor, la conturarea unui climat organizaional propice muncii i performanelor ridicate n organizaie.

Motivarea negativ vizeaz sporirea eforturilor i contribuiei personalului firmei la ndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminurii satisfaciilor n procesul muncii sau a ameninrii cu reducerea lor, dac sarcinile i obiectivele de realizat, de regul deosebit de solicitante, nu sunt realizate. Motivarea negativ prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii organizaiei contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i la instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant obinerii de rezultate performante de ctre organizaie. 5.2.4.3. Motivarea economic i moral-spiritual Aceste dou tipuri de motivare sunt partajate n funcie de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului firmei.

Definirea motivrii economice

Motivarea economic utilizeaz mijloacele clasice de natur economic, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Definirea motivrii moralspiritual

Motivarea moral-spiritual are n vedere satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de natur moral-spiritual, ce vizeaz n primul rnd sistemul lor de valori, atitudinile, i comportamentele salariailor. n realizarea motivrii moral-spirituale se folosesc motivaiile din aceast categorie: acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de mulumiri i laude, efectuarea de evaluri a contribuiei cu caracter general sau sub form de critici, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri onorifice i medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane sau evenimente din cadrul organizaiei etc. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

5.2.4.4. Motivarea intrinsec i extrinsec

Definirea motivrii intrinsece

La baza delimitrii acestor dou categorii de motivare se afl natura relaiilor motivaionale care se produc i amplasamentul sursei care genereaz efectul motivaional.

Motivarea intrinsec, denumit uneori i intern sau direct, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n cadrul organizaiei ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de eul, de personalitatea sa. Motivarea intrinsec este centrat pe individ, fiind o relaie ntre ateptrile, percepiile i simmintele sale, pe de o parte, i coninutul concret al muncii i comportamentul lui, pe care nemijlocit le realizeaz, pe de alt parte. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Definirea motivrii extrinsece

Motivarea extrinsec, pentru care se mai utilizeaz i denumirea de extern sau indirect, const n determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate n organizaie pentru c acestea vor genera din partea firmei anumite reacii formale i informale, economice i moralspirituale care i vor produce satisfacii Motivarea extrinsec este o relaie individ-organizaie, avnd drept coninut satisfacerea ateptrilor salariatului fa de reaciile organizaiei vizavi de el, firete n raport cu eforturile, comportamentul i rezultatele sale. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). 5.2.4.5. Motivarea cognitiv i afectiv

Definirea motivrii cognitive

n funcie de componenta personalitii umane avut n vedere cu prioritate delimitm aceste dou categorii de motivare - cognitiv i afectiv.

Motivarea cognitiv are n vedere latura, dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, nva, inova, de a opera i controla mediul n care i desfoar activitatea

Definirea motivrii afective

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Motivarea afectiv, spre deosebire de precedenta, vizeaz dimensiunea afectiv, strict uman a salariatului, concentrndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental n cadrul firmei .

(Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). n organizaiile moderne se nregistreaz tendina de intensificare a utilizrii ambelor categorii de motivaii. Apelarea crescnd la motivarea cognitiv i are suport n intelectualizarea din ce n ce mai pronunat a proceselor de munc din organizaii. Intensificarea motivrii afective are la baz reconsiderarea salariatului abordat tot mai frecvent n complexitatea sa, cu accent pe valorificarea potenelor psihosociologice neglijate n mare msur n perioada anterioar. 5.2.5. Motivarea i puterea 5.2.5.1. Definirea i sursele puterii n cadrul organizaiei Asupra puterii exist numeroase definiii. Astfel, Finkelstein, A.11 la fel ca i Hickson, Lee i Schneck, definesc puterea ca fiind capacitatea unei persoane de a-i exercita i impune voina. Robey, D., Salanick, G. i Pfeffer, J.43, ali cunoscui specialiti n abordarea puterii n cadrul companiilor, definesc puterea ca fiind calitatea (capacitatea) unei persoane de a determina realizarea anumitor elemente n modul n care ei doresc s fie ndeplinite.

Definiia puterii

n opinia noastr, prin putere, n contextul managementului firmei, desemnm capacitatea unui salariat, proprietar sau alt stakeholder de a influena derularea deciziilor, aciunilor i comportamentelor altor componeni ai organizaiei corespunztor concepiei i voinei sale. Puterea unei persoane este cu att mai mare cu ct influena sa este mai puternic, imprimndu-i la un nivel superior viziunea i voina proprie asupra opticii i voinei celorlalte persoane implicate n procesele respective. Pentru nelegerea i exercitarea puterii n cadrul organizaiei sunt eseniale cunoaterea i nelegerea surselor de putere n organizaie. Aa cum rezult i din examinarea elementelor cuprinse n figura nr. 10., exist dou categorii de surse ale puterii - individuale i organizaionale. Sursele individuale ale puterii deriv din caracteristicile proprii fiecrui salariat i din poziia sa n cadrul organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5).

Potena de a recompensa Potena de a pedepsi Poziia formal a salariatului Competena formal conferit Individuale Autoritatea cunotiinelor sale de expert Sursele puterii Organizaionale

Resursele controlate n organizaie

Charisma personal

Capacitatea de a rezolva probleme ce implic

riscuri i
Poziia deinut n cadrul proceselor de munc

Dorina de putere

Capacitatea de a armoniza procese

ncrederea n sine i n ideea

personal Fig. nr. 10. Sursele puterii salariailor n cadrul firmei Sursele organizaionale ale puterii includ elemente ale sistemului organizaional i situaii manageriale deosebit de importante pentru organizaie, care confer persoanelor sau grupurilor implicate o capacitate relativ ridicat de a influena pe ceilali componeni ai organizaiei. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Cunoaterea surselor de putere este esenial pentru a dimensiona, structura i utiliza puterea n conformitate cu misiunea i obiectivele fundamentale ale organizaiei. 5.2.5.2. Condiionarea motivrii de puterea managerilor

Dimensiunile puterii

n paragraful anterior am prezentat coninutul i sursele puterii i am punctat unele aspecte privitoare ndeosebi la manageri. Precizrile respective nu sunt suficiente pentru a nelege i dezvolta relaia putere-motivare n cadrul firmelor.

De un real ajutor pe acest plan este cunoaterea dimensiunilor puterii managerilor, cu privire special la ealonul superior al managementului. Potrivit binecunoscutului profesor american J. March, puterea la nivelul managerilor de nivel superior prezint patru dimensiuni specifice: structural, acionarial, experial, informal. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Accentul pus de noi pe relaia putere-motivare i are explicaia nu numai n puternica condiionare dintre aceste dou elemente de esen ale managementului. O a doua cauz rezid n criza de putere, care se manifest n numeroase regii i societi comerciale de stat. Dei cu tendin de diminuare, criza de putere din firmele romneti reprezint una din explicaiile principale ale incapacitii managerilor de a motiva salariaii spre stabilirea i realizarea de obiective performante similare celor din organizaii similare din alte ri. Concluzionnd, motivarea salariailor nregistreaz parametrii cei mai ridicai atunci cnd managerii respectivi posed o putere ridicat n organizaie, manifestat n toate dimensiunile sale. Desigur, puterea fiecrui manager trebuie dimensionat i cultivat raional, corelnd-o cu puterea celorlali manageri, dezvoltnd n cadrul organizaiei centre de putere raionale, astfel nct ansamblul sistemului managerial s funcioneze armonios, direcionat pe ndeplinirea obiectivelor previzionate, n consens cu misiunea organizaiei. 5.2.6. Creterea eficacitii managerilor n realizarea motivrii

5.2.6.1. Cerine privind motivarea personalului Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui ansamblu de cerine pe care le prezentm n tabelul urmtor. Tabelul nr. 3. Cerine motivaionale Nr. Cerine crt 1 Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe care aceasta le furnizeaz. 2 Determinarea elementelor pe care oamenii i le doresc (ateapt) i oferirea lor ca recompense. 3 Asigurarea salariailor n permanen cu sarcini interesante, ce le sfideaz posibilitile, incitnd la autodepire, la creativitate, utiliznd metode cum ar fi: rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc. 4 Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor. 5 Acordarea motivaiilor, mai ales a celor economice, treptat pentru a

Cerine motivaionale

Nr. crt 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4

Cerine economisi resursele i a asigura perspective motivaionale i profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe ateptri rezonabile i accesibile. Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i performanelor previzionate. ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea ce fac, obinndu-se n acest mod autorecompensarea lor. Utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale. Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele efectiv obinute. Acordarea de recompense economice i moral-spirituale la diferite perioade, pe msura necesitilor. Aplicarea motivaiilor economice i moral-spirituale imediat dup finalizarea proceselor de munc programate. Minimizarea sancionrii personalului.

Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense pe care ei i le doresc i le ateapt n continuare. Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare. Din examinarea cerinelor ncorporate n tabel rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor. Altfel spus, se are n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric. 5.2.6.2. Tehnici motivaionale specifice Dintre numeroasele tehnici i proceduri motivaionale descriem succint cteva dintre cele mai simple, eficace i larg utilizate, n firmele de pretutindeni. A. Tehnica ascult i rspunde. n esen aceast tehnic implic, pe de o parte, o ascultare activ de ctre manager a mesajelor transmise de interlocutor, continuat de un feedback clar i precis, astfel nct s se produc o comunicare eficace, subordonat realizrii sarcinilor stabilite i obiectivelor previzionate. Pe parcursul utilizrii sale managerii trebuie s respecte, aa cum precizeaz specialitii francezi Vialat, J. i Pellier, Y.55, mai multe reguli. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Respectarea acestor reguli este de natur s asigure o comunicare bun, s sporeasc ncrederea i stima subordonailor fa de manageri, s faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace. B. Tehnica feedbackului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor. Coninutul su principal const n a reaciona de o manier explicit prin aprecieri prompte - pozitive sau negative - fa de un subordonat dup ce

Tehnica ascult i rspunde

Tehnica a recunoaterii meritelor

acesta a realizat o sarcin, un obiectiv sau a ncheiat o perioad de activitate. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Managerul poate manifesta dou tipuri de feedback: pozitiv, de gratulare, de mulumire, atunci cnd rezultatele sunt apreciate ca bune; negativ, de critic, de pedepsire, atunci cnd consider ca necorespunztoare munca, comportamentul i/sau rezultatele obinute. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Dei se bazeaz numai pe motivaii spiritual-morale, folosit adecvat i cu frecvena impus de derularea activitilor, tehnica feedbackului motivaional verbal se dovedete deosebit de eficace.

Definiia extinderii postului

C. Extinderea sau lrgirea postului

Extinderea postului const n creterea varietii sarcinilor circumscrise unui post, prin e f e c t u a r e a d e c o m b i n r i d e s ar c i n i c e a pa r i n u n o r p o s t u r i c ar e r e al i ze a z p r o c e s e d e m unc nr udi t e i /s au c o m pl e me nt a r e n c a dr ul a c e lui a i c o m pa r t i me nt sa u do m e ni u de ac t i vi t ate . De reinut c lrgirea posturilor se refer numai la posturile de execuie i are drept coninut numai sarcini de execuie cu o complexitate i dificultate apropiate. Cu alte cuvinte, lrgirea posturilor opereaz pe orizontala sistemului organizatoric, implicnd posturi situate pe acelai nivel ierarhic. D. mbogirea postului

Definiia mbogirii postului

m bo g i rea po s t ul ui c o ns t n nc o r po r a r ea n c o ni nut ul unui po s t de e xe c ut a t a une i gam e m ai vari at e i m ai i m port ant e de s ar c i ni , c ompe t e n e i r e sponsabil i t i de e xec u i e i conducere, amplificnd autonomia i rolul postului respectiv.

Deci, tehnica mbogirii postului are la baz redistribuirea de elemente organizatorice procesuale pe verticala sistemului managerial, antrennd schimbri apreciabile n cadrul organizrii firmei. Spre deosebire de lrgirea postului, prezenta tehnic motivaional combin sarcini, competene i responsabiliti de natur managerial cu cele de execuie. (Prezentarea coninutului, n O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, capitolul 5). Desigur, gama metodelor i tehnicilor manageriale cu efecte motivaionale majore este mult mai cuprinztoare. Dintre acestea menionm edina, brainstormingul, Delbecq, sinectica, delegarea etc. care sunt prezentate n alte pri ale manualului. Important este ca aceste metode s fie folosite avnd n vedere specificul ciclului motivaional, innd cont de multiplele variabile implicate ce reclam, pentru a obine efecte motivaionale substaniale, un

apreciabil efort de analiz i modificare a mecanismelor manageriale ale societii comerciale sau regiei autonome. Noile abordri i tendine care se manifest n managementul modern reengineeringul, organizarea holonic, ambidextr i virtual - au ca ingredient de baz remodelarea motivrii, incluznd n coninutul lor, n diverse maniere i combinaii, cea mai mare parte din elementele pe care le-am prezentat n acest subcapitol. 4 . RE ZUM ATU L C A P I TO LUL UI n t r u c t a ma n u a l u l v i r t ua l c o n sti t u ie o p r eze n t a re r ez uma t i v a c u r s u l ui sc ri s , n u ma i e s t e ni c i n e vo i e i n i c i po s i b i l s fac e m r e z u ma t l a r ez u ma t . 5. CUVI NTE CHEIE Resurs uman C a p i t a l u ma n Cr e a t i vi t at e Inovare Se l e ci onare a pe r s ona lul ui F o r ma r e a p e r s o n a l ul u i Perfec ionarea personalului P r o g r a me d e fo r ma r e i p e r fe c i o nar e Metode de pregtire Metoda cazului S i mu l a r e J o c ma n a g e r i al Eval ua r ea per s ona l ul ui Te hni c a nota i ei pe rs ona l ul ui Apr e ci er e gl oba l Ce nt r u de eva l ua re a pe r s ona l ul ui P r o mo v a r e a p e r s o n a l ulu i C o mu n i c a r e S c h e ma l u i L a s w e l l S c h e ma l u i S h a n o n S c h e ma c o m u n i c a i o na l a l u i We i n e r Re e a de comuni c a ii Ba r i e r comuni c a i ona l Motivare restrns Motivare n sens larg T e o r i a mo t i v a i o n al a l u i J u a n L op e z Te or i a x

Te or i a y Teoria lui Maslow F a c t o r mo t i v a i o n al s tab i l it d e H e rz b e r g Te or i a conti nge nc y C i c l u mo t i v a i o n al Motivare T i p u r i d e mo t i v ar e Mot i var e poz i ti v M ot i var e ne ga t i v M o t i v ar e e co n o mi c Mot i var e mor a l -spi ri t ua l Motivare extrinsec Mot i var e i nt r i nse c Mot i var e cogni t i v M o t i v ar e a fe c t i v Putere Sur sea i ndivi dua l a put e ri i C e r i n mo t i v a i o n a l Tehni c a a scul t i r s punde T e h n i c a fe ed - b a c k - ul u i mo t i v a i o na l v e r ba l Tehni ca exti nderi i postul ui T e h n i c a mb o g ir i i p os t u l u i 6. BIBLIOGRAFIE 6 . 1 . Bi bl i o gr a f i e o bl i ga t o r i e 1 . O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , F u n d a me n t e l e ma n a g e me n t u l u i o r g a n i za ie i, E d i t u ra T r i b u n a E c o n o mi c , B u c u re t i , 20 0 2, c api t ol ul 1 6.2. Bi bl i ogr af i e s uplim e nt ar

1. Aalteo J., Marjasola F. Cultural Change in a Business Entreprise, Helsinki, 1991 2. Aubert, N. - Management. Aspects humains et organizationels, Presses Universitaires de France, Paris, 1992. 3. Bartlett, Ch., Ghoshal, S. - Release the Entreprenorial Hostages from Jour Hierarchy, in Strategy & Leadership nr. 4, 1996. 4. Bloiu, L. - Managementul inovaiei, Editura Eficient, Bucureti, 1995. 5. Beckhardt, R. - The Execution Management of Transformational Change, in Kilman, R., Teresa Cavin, 1991

6. Bennigson, L. - Our Balkanized Organizations, in Strategy & Leadership, nr. 3, 1996 7. Chesbrough, H., Tecce, D. - Organization for Innovation, in Harvard Business Review, nr. 1, 1996 8. David, S., Managing Comporate Culture, University Press, Cambridge, 1989 9. Denison D., What is Difference between Organizational Culture and Organizational Climate? in the Academy of Management Review, vol. 21, nr. 3, 1996 10. Finkelstein, S. - Power in Top Management Teams: Dimentions, Measurement and Validation, in Academy of Management Journal, nr.8, 1992. 11. Fletcher, F.B. - Organization Transformation Theoristes and Practioners, New York, 1990. 12. Grant, R. - Prospering in Dynamically Competitive Environements: Organizational Capability as Knowledge Integration, in Organization Sciencies, nr. 4, 1996 13. Gulliford A. - The Role of Personality of Assesing Management Potential, in Personnel; nr. 1.1990 14. Hammer, M., Champy, J. - Reengineering the Corporation, Harper Collins, New York, 1993 15. Herzberg, F. - One More Time: How do You Motivate Employees, in Harward Business Rewiew, nr. 5, 1987. 16. Hofstede, G. - Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Aboroad, in Ch. Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewod, Boston, 1992. 17. Hofstede, G. - Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996 18. Jacobson, R. - The Real Work of Teams, in Human Systems Management, vol. 15, nr.1, 1996. 19. Johnson, D. - Globalizing Your Board, in Directors & Boards, nr. 2, 1996 20. Junti, O. - Paradigmatic Change to New Organizational Cultures Scandinavian Model, Johtaniston Opisto STO, Aarvarenta, 1993. 21. Kamoche, K. - Strategic Human Resource Management Within a Resource - Capability View of the Firm, in Journal of Management Studies, nr. 4, 1996. 22. Lefter, V., Manolescu, A. - Managementul resurselor umane. Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995. 23. Level, D.A. Galle, W.P. - Managerial Comunications, BPI, Irwin, Hommewood, Illions 1988. 24. Majaro, S. - Strategy Search and Creativity, The Key to Corporate European, in, Burzean Management Journal, vol. 10, nr. 2, 1992. 25. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2001

26. Masterbrock, W. - Organizational Innovation in Historical Perspective: Change as Duality Management, in Business Horizons, nr. 4, 1996 27. Mathenis, J. - Holonic Organizational Arhitectures, in Human Systems Management, nr. 15, 1996 28. Mintzberg, H. - Le management. Les Editions d'Organisation, Paris, 1990. 29. Nashold, F.- Evaluation Report, Stockholm, 1992 30. Nicolescu, O. - Economia i conducerea ntreprinderii industriale, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1980. 31. Nicolescu, O. - Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 1997. 32. Nicolescu, O. - Metode de pregtire a cadrelor de conducere. Editura Politic, Bucureti, 1982. 33. Nicolescu, O. (coord.)- Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 2000. 34. Nicolescu, O. (coord.)- Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 35. Nicolescu, O., Verboncu I. - Management, Editura Economic, Bucureti, 2000. 36. Oldham, G., Cummings, A. - Employees Creativity: Personal and Contextual Factors at Work, in Academy of Management Journal, vol. 39, nr.3, 1996. 37. Peters, T., Waterman, R. - In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982 38. Perez, J. - Human Motivation IESE Barcelona, 1992. 39. Pfeffer, J. - Power in Organizations, Pitman Publishing, Marshifield, 1981. 40. Robey, D. - Designing Organizations, Irwin, Homeword, Illinois, 1986. 41. Rusu, C., Voicu, M. - ABC-ul managerului, Editura Gh. Asachi, Iai, 1993. 42. Russu, C. - Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983. 43. S.A. Snell, J. W. Dean Jr., Integrated Manufacturing Resources Management, A Human Capital Perspective, in Academy of Management Journal, vol, 35, No. 2, 1992 44. Tornroas, H., Ake, J. - Cultural Issues in International Business Operations: Business Culture and Industry Culture, Lappeerranta, 1990 45. Tushinam, M.L., Reilly, Ch. A. - The Ambidestrous Organization; Managing Evolutionary and Revolutionary Changes, in California Management Review, vol. 38, nr. 4, 1996 46. Vardi, Y., Wiener, Y. - Misbehaviour in Organizations: a Motivational Frame Work, in Organization Science, nr. 2, 1996 47. Vialat, J., Pellier, Y - Le management, Orogestion, Grenoble, 1991.

48. Zlate, M. - Psihologie social i organizaional industrial, Editura Politic, Bucureti, 1975 49. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh. - Managementul organizaiei, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996 50. *** - Trends That Affect Corporate Learning & Performance, ASFD, Alexandria, 1996 7. NTREBRI RECAPITULATIVE 1. Care sunt argumentele ce demonstreaz rolul primordial al resurselor umane? 2. De ce resursa uman este tratat n ultima perioad drept capital uman? 3. Prin ce se deosebete activitatea de inovare? 4. Menionai simptomele creativitii individuale 5. Indicai factorii care determin capacitatea de inovare a personalului 6. Care sunt regulile de amplificare a inovrii? 7. Prin ce indicatori se exprim inovarea? 8. Definii selecionarea personalului 9. n ce const ncadrarea personalului? 10. Prezentai i caracterizai criteriile de selecie a personalului 11. Care sunt metodele de selecie a muncitorilor 12. Indicai metodele de selecie a personalului de specialitate 13. Ce metode sunt utilizate n selecia personalului managerial? 14. Definii formarea personalului n calitate de activitate a organizaiei 15. n ce const perfecionarea personaului ca activitate a organizaiei? 16. Enumerai modalitile de formare a personalului n cadrul firmei 17. Prezentai modalitile de perfecionare a personalului n cadrul firmei 18. Ce tipuri de programe de formare i perfecionare a personalului se utilizeaz? 19. Care sunt metodele de training clasice? 20. n ce const metoda cazului managerial? 21. Prezentai coninutul simulrii manageriale 22. Descriei jocul managerial 23. Care sunt elementele de care depinde eficacitatea formrii i perfecionrii n firmele romneti? 24. Definii evaluarea personalului 25. n ce const importana evalurii personalului? 26. Cum se clasific metodele de evaluare? 27. Descriei coninutul metodei notaiei 28. n ce const metoda aprecierii globale? 29. Prezentai metoda aprecierii funcionale 30. Descriei metoda cazului de pregtire a personalului 31. n ce const metoda testelor de autoevaluare? 32. Prezentai centrele de evaluare a personalului 33. Care sunt premisele evalurii riguroase a personalului? 34. Enumerai erorile tipice de evaluare

35. Definii promovarea personalului 36. Ce criterii se utilizeaz n promovarea personalului? 37. Enunai tendinele de promovare a personalului 38. Definii comunicarea 39. Care sunt argumentele creterii rolului comunicrii? 40. n ce const schema lui Laswell? 41. Prezentai schema lui Shanon 42. Descriei schema lui Weiner 43. Care sunt elementele procesului de comunicare? 44. n ce const clasificarea comunicaiilor n funcie de natura canalului de comunicare? 45. Ce categorii de comunicaii delimitm n funcie de direcia realizrii lor? 46. Prezentai tipurile de reele de comunicaii 47. n ce constau principalele bariere comunicaionale? 48. Descriei principalele modaliti de amplificare a comunicaiilor 49. Care sunt accepiunile motivrii? 50. Definii motivarea n sens restrns 51. n ce const motivarea n sens larg? 52. Enunai i caracterizai rolurile motivrii 53. Descriei teoriile motivaionale ale lui Perez 54. Care sunt teoriile motivaionale ale lui Longnecker i Pringle? 55. Prezentai coninutul teoriilor x i y 56. Descriei teoria motivaional a lui Maslow 57. Descriei teoria motivaional a lui Hertzberg 58. Enunai coninutul teoriei ateptrilor a lui Vroom 59. Care este esena teoriei contingency? 60. Care sunt categoriile de variabile implicate n motivare? 61. Indicai tipurile de necesiti pe care se bazeaz reaciile motivaionale 62. Definii ciclul motivaional 63. Cum definim motivaiile salariailor? 64. Care este coninutul conceptului tip de motivare 65. n ce const motivarea pozitiv i negativ? 66. Indicai coninutul motivrii economice i moral-spirituale 67. Definii motivarea intrinsec i extrinsec 68. Care este coninutul motivrii cognitive i afective? 69. Prezentai conceptul de putere 70. Enumerai sursele puterii salariailor firmei 71. Indicai coninutul celor 4 dimensiuni ale puterii salariailor 72. Prezentai cerinele privind motivarea personalului 73. n ce const tehnica ascult i rspunde? 74. Descriei tehnica feed-back-ului motivaional verbal 75. Care este coninutul tehnicii lrgirii postului? 76. Prezentai tehnica mbogirii postului