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MDULO 2. GESTIN DEL TIEMPO. UNIDAD DIDCTICA 1. MTODOS DE OPTIMIZACIN DEL TIEMPO.

El tiempo es un bien escaso, hay que conseguir administrarlo de la mejor manera posible, ya que no aumentar a nuestro gusto, sino que tenemos que conformarnos con el que tenemos, pero Cmo administrarlo? Si bien resulta difcil conseguir un mtodo nico para todos, a continuacin veremos una serie de tcnicas que pueden ser de gran utilidad. 1. Contabilizar los tiempos muertos. Establecer un seguimiento diario de todas las tareas realizadas durante un periodo. De esta manera, se podr analizar la cantidad de tiempo perdido o asuntos inesperados que reclaman su atencin con cuestiones sin tanta importancia, en las que invierte una notable cantidad de minutos. 2. Jerarquizar. sta es una palabra clave en cuestiones de exprimir al mximo el tiempo, ayudar a priorizar y diferenciar asuntos o tareas segn importancia, inters, necesidad y urgencia. As podremos reorganizar todas nuestras funciones y rendir al mximo. 3. Concentracin. Una vez priorizadas las tareas, centrarse en exclusividad al asunto del momento, sumergirse en esa tarea y aislarse de todo lo dems. 4. Delegar. Hay que intentar rodearse de un buen equipo de colaboradores, a quienes poder delegar ciertas tareas. Qu pasa si no saben hacerlas? Pues, en el caso de dedicar tiempo a ensearlas, seguramente ese tiempo ser menor al tiempo que tardaramos en realizar esas tareas en cierto periodo de tiempo. 5. Compaginar tareas. Existen tareas totalmente compatibles, ser creativos y conciliar ciertas tareas, como por ejemplo realizar una llamada mientras nos dirigimos a una reunin. 6. Decir no. A lo largo del da siempre aparecen reuniones, comidas, conferencias, etc., que a la larga no son realmente necesarias. Hay personas que parecen estar desocupadas todo el da, ser corts con ellas, pero inflexible, evitando que roben nuestro tiempo.

7. Planificacin. Con un exhaustivo plan de todas las tareas podremos rentabilizar las jornadas de trabajo al mximo. sta es una tarea aburrida a la cual hay que dedicarle bastante tiempo, pero que puede permitirnos ahorrar bastante a futuro. Se deber tambin revisar la planificacin, pues est para cumplirse 8. Inevitable perder cierto tiempo. Es importante ser conscientes que, a pesar de contar con cierta planificacin y reorganizacin de tareas, siempre aparecern fuegos que apagar, conversaciones que escuchar, etc., que demorarn nuestras tareas. Por ello una recomendacin es guardar cierto tiempo para la improvisacin del da a da, es decir, se debe tener margen de movimiento para asumir los imprevistos sin son importantes. 9. Diferenciar vida laboral con personal. No es lo mismo trabajar para vivir que vivir para trabajar. Hay que saber desconectar la vida familiar y personal del trabajo, para disfrutar de buenos momentos y recargar energas. 10. Cuando todo falle, cuando las tcnicas parecen no funcionar, cuando el trabajo se acumula, cuando no sabemos por dnde comenzar, hacer algo diferente a lo que se suele hacer, para reiniciar la tarea lo ms fresco posible. 11. Seguir los biorritmos de cada uno y aprovechar los periodos de mximo rendimiento, para realizar las tareas ms importantes o ms complejas. 12. Agrupar los asuntos y acciones relacionadas entre s. 13. Cada tarea debe tener un tiempo asignado y hay que medir si se cumple: - Si se asigna o se utiliza ms tiempo del establecido para una tarea, caeremos en la ineficiencia. - Si se asigna menos se caer en la ineficacia.

UNIDAD DIDCTICA 2. EL RELOJ BIOLGICO. No es fcil estar completamente despiertos o despejados todo el da, siempre nos distrae algn pensamiento o incidente o simplemente nos da sueo. Cmo ser ms productivos en esas horas las lucidas? El reloj biolgico es el fenmeno de adaptacin de nuestro cuerpo a determinadas tareas en tiempos clave. Es decir, nuestro cuerpo se habita a la alternancia repetitiva de actividad, ocio y descanso. Nuestros relojes biolgicos estn sincronizados con los ritmos de la naturaleza. Los llevamos impresos en los genes y son los que organizan nuestras funciones biolgicas de forma cclica. En principio, estamos diseados para dormir por la noche y estar activos durante el da, pero hay personas que aman la noche y odian madrugar y otras se van a dormir como las gallinas y estn de pie al primer rayo de luz. Segn estudios, la poca del ao en que nacemos tiene una influencia poderosa en nuestro comportamiento matutino o vespertino. Los nacidos en otoo/ invierno, con perodos de luz ms cortos, manifestarn una tipologa matutina. La vespertina es habitual en individuos nacidos en primavera o verano. A ciertas horas del da, es normal que nuestro organismo presente condiciones ptimas para ciertas actividades. Por la maana, a primera hora las condiciones son mejores para memorizar datos, al medioda se alcanza el pico mximo de concentracin en el trabajo y por la tarde-noche es cuando se tiene mayor capacidad para la concentracin y el aprendizaje. Las personas matutinas estn mejor adaptadas al ritmo de nuestra sociedad, mientras que las vespertinas tienen algunos problemas con los horarios rgidos, algo que se debera tener en cuenta ya que son personas con las mismas habilidades, aunque sus puntos lgidos de rendimiento se producen ms tarde.

UNIDAD DIDCTICA 3. FORMAS DE FIJAR PRIORIDADES. Saber priorizar es indispensable en la vida. Mucho ms el mundo de la empresa, donde el tiempo es dinero. Para ello es necesario saber distinguir entre lo urgente y lo importante. Una vez hayamos aprendido a distinguir estos conceptos, seremos capaces de priorizar. Nuestro trabajo ser entonces ms efectivo. Algunas formas de utilizacin del tiempo de forma efectiva y fijar prioridades podran ser:

Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. Est comprobado y es un principio fundamental de la planeacin del tiempo, que toda hora empleada en planear eficazmente ahorra de tres a cuatro horas de ejecucin y produce mejores resultados. Una tcnica recomendable para administrar mejor el tiempo, es utilizar los ltimos 20 minutos de labores, en planear el da siguiente. El tiempo rara vez se utiliza exactamente como una persona lo planea. Pero se debe procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos. Los resultados ms efectivos se logran teniendo y programas planeados, ms que por la pura casualidad. objetivos

El tiempo disponible debe ser asignado a tareas en orden de prioridad, o sea que los trabajadores deben utilizar su tiempo en relacin a la importancia de sus actividades. El establecer un determinado tiempo o fechas lmites para cumplir con los compromisos de los trabajadores, ayuda al resto del grupo de trabajo a sobreponerse a la indecisin y a la tardanza. Evitar perder de vista los objetivos o los resultados esperados y concentrar los esfuerzos en cada actividad. No confundir movimientos con realizaciones y actividades o acciones con resultados.

El tiempo utilizado en dar respuesta a problemas que surgen debe ser realista y limitado a las necesidades de cada situacin en particular, ignorando aquellos problemas que tienden a resolverse por s mismos lo que puede ahorrar mucho tiempo. Posponer o aplazar la toma de decisiones puede convertirse en hbito que desperdicia tiempo, se pierden las oportunidades y aumenta la presin de las fechas lmite establecidas. Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales deben ser delegadas o eliminadas hasta donde sea posible. Las actividades similares se deben agrupar para eliminar la repeticin de acciones y reducir las interrupciones a un mnimo como contestar o hacer llamadas telefnicas. El mantener a la vista la agenda del da facilita el administrar correctamente el tiempo. El registro de cmo se piensa utilizar el tiempo en el da, en la semana o en el mes debe ser detallado, ya que omitir detalles es tan perjudicial para los objetivos del registro del tiempo, como confiar en la memoria o establecer metas irreales.

UNIDAD DIDCTICA 4. ELABORACIN DE GRFICOS GANTT Y PERT. Los cronogramas de barras o grficos de Gantt fueron concebidos por el ingeniero norteamericano Henry L. Gantt, uno de los precursores de la ingeniera industrial contempornea de Taylor. Gantt procur resolver el problema de la programacin de actividades, es decir, su distribucin conforme a un calendario, de manera tal que se pudiese visualizar el periodo de duracin de cada actividad, es decir sus fechas de inicio, trmino e igualmente del tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo. El instrumento que desarroll permite tambin que se siga el curso de cada actividad, al proporcionar informacin del porcentaje o tiempo ejecutado de cada una de ellas, as como el grado de adelanto o atraso con respecto al plazo previsto. Este grfico consiste simplemente s un sistema de coordenadas en que se indica: - En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en trminos de la unidad ms adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, da, semana, mes, etc. - En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una lnea horizontal cuya longitud es proporcional a su duracin en la cual la medicin efecta con relacin a la escala definida en el eje horizontal conforme se ilustra. La carta Gantt (grfica de Gantt) ilustra la duracin y las relaciones de tiempo entre las actividades de un proyecto en forma grfica. Esta herramienta est bastante relacionada con la Malla Pert, en cuanto ayuda a tener una visin ms clara de las actividades a realizar y de la duracin de proyecto. Para la elaboracin de la grfica de Gantt deben seguirse los siguientes pasos: - Se elabora una lista de actividades que intervienen en el proyecto, las cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecucin. - Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en aos, meses, semanas, das, horas, etc., segn sean las necesidades. - Se estima la duracin de cada actividad. - Se representa la duracin estimada de cada actividad con una barra horizontal, cuya longitud obedecer a la duracin establecida de acuerdo con la escala horizontal. - El control se realiza por la simple comparacin de las barras a una fecha determinada.

Las grficas de Gantt muestran una magnitud de tiempo y de trabajo que debe ejecutarse en ese tiempo. Las lneas trazadas horizontalmente a travs de ese espacio muestran la relacin entre el volumen realmente ejecutado de trabajo en ese tiempo y el volumen programado. La tcnica de Pert se utiliza para definir lo que se debe hacer para el cumplir en trmino los objetivos de un programa. Es una tcnica para la planeacin, programacin y control del tiempo de proyectos en los que se involucran varias actividades. Gracias a este mtodo es posible detectar las partes de un proyecto que deber ser corregidas, y pueden determinarse el efecto del intercambio entre los 3 factores bsicos: tiempo, recursos, rendimiento tcnico. Una de las primeras consideraciones que el Pert obliga a efectuar, es la de calcular el tiempo de duracin para cada una de las actividades de un proyecto, sin preocuparse explcitamente por lo duracin de la totalidad de ste. La duracin total ser obtenida automticamente al sumar los tiempos de cada una de las actividades del proyecto, respetando las convenciones que la propia tcnica dicta. Pert permite considerar 3 posibles ocurrencias en el tiempo: 1. Plazo optimista (to): Tiempo necesitado para realizar la actividad si no se presentan imprevistos. 2. Plazo ms probable (tn): Tiempo que es ms probable usar en la realizacin de las actividades tomando en cuenta algunos imprevistos. 3. Plazo pesimista (tp): El mayor tiempo a usarse con todos los imprevistos que se pudieran dar en el proceso de realizacin. De ello se deduce la siguiente frmula: Te = To+4Tn+Tp, donde Te es el tiempo esperado y de mayor esperanza. Una vez que las tres estimaciones de tiempo se han obtenido, estas son interconectadas por una curva de distribucin de probabilidades, siendo el tiempo probable (tn) el de mayor frecuencia.

UNIDAD DIDCTICA 5. LADRONES DE TIEMPO. De todos es sabido que el tiempo es nuestro activo ms valioso. El resto de nuestros activos a veces disminuyen, luego aumentan. Tenemos ms dinero, menos dinero, luego ms cosas, menos cosas. El resto de nuestros activos son fluctuantes. El tiempo no lo es. El da de ayer no volver a repetirse. Ni siquiera se repetir el tiempo empleado en leer este trabajo. salo bien, aprovchalo. Hablamos de los ladrones de tiempo. Nos roban nuestro activo ms valioso. Lo hacen a la luz del da, con todo el descaro, con total impunidad y, a veces, hasta con nuestra comprensin. Son insistentes, si no lo consiguen vuelven a intentarlo. Si alguno de ellos se instala en nuestra organizacin, puede llegar a pasar desapercibido. Convive con nosotros sin hacerse notar. Puede ser que el robo sea de poca importancia en s mismo, unos minutos. A lo largo del da pueden ser horas. Y al final del ao? Es impresionante. Los dueos de negocios saben que sus equipos son pagados por tiempo, y por lo tanto los ladrones de tiempo tienen consecuencias econmicas inmediatas. Adems, afectan directamente a la productividad actual, y lo que es ms grave: a la capacidad de producir que puede llegar a hipotecar el futuro. Quines son estos ladrones? El primer paso para combatirlos es conocerlos y detectarlos. Segn su fuente podemos establecer dos grupos: impuestos y autoimpuestos. Algunos de ellos los sealamos a continuacin. La colaboracin de un coach es vital para detectar los que se hayan instalado en un negocio. Impuestos: Interrupciones y visitas inesperadas. Si las hace una persona con la que se tiene confianza se le puede emplazar a solucionar el tema a tratar en otro momento. Hay que tener en cuenta que se tarda una media de 15 minutos en volver al ritmo de concentracin (y por lo tanto de productividad) despus de cada interrupcin. Esperar por respuestas. Cinco minutos de espera en un antedespacho de un grupo de cuatro personas son mucho ms de 20 minutos, ya que al final hay que despedirse y dejar finalizados los temas que se haban iniciado antes de la reunin.

Indefinicin del trabajo a realizar. Todos los miembros del equipo deben conocer perfectamente las tareas a desarrollar y los indicadores claves de desempeo. Trabajo excesivo, o mal dimensionado. No siempre el empleado que permanece ms horas en su trabajo es el ms eficaz. El cansancio y el estrs afectan incluso a la jornada siguiente. Fallos frecuentes en los equipos. Comunicaciones lentas. Comunicaciones deficientes. Si no transmitimos mensajes claros es muy posible que los dems realicen mal el trabajo y tengan que volver a repetirlo, lo cual supone una enorme prdida de tiempo. Debemos comunicar con claridad y comprobar que la otra persona ha comprendido lo que intentamos transmitirle. De la misma forma, hay que escuchar con atencin y preguntar si algo no nos queda claro. Objetivos y prioridades confusos. Esto supone continuos cambios de actividad sin metas claras. Incluso prioridades en conflicto. Procesos burocrticos. Mejor redactar slo lo imprescindible y tener preparado un mismo texto para contestar a peticiones similares. Si no disponemos de manuales de tareas por puesto, puede haber tareas redundantes. En ltimo trmino se puede incluso llegar a generar un proceso interno que se retroalimenta generando ocupacin para otros. Jefe desorganizado. El estilo personal de un jefe sabemos que acaba siendo imitado por los miembros de su equipo. Baja moral en la empresa. En este caso adems de ser consecuencia de la existencia de alguno, o algunos, de los anteriores, pertenece a ellos, y es el inicio de una situacin de especial gravedad Auto impuestos por la persona misma: En este apartado, la ayuda de un coach es an ms importante, pues su visin externa permite la identificacin de los ladrones de tiempo instalados en nuestra forma de hacer las cosas. Incapacidad para delegar. Delegar no es abdicar. Delegando adecuadamente, no solamente no se pierde el control del trabajo sino que se aumenta de una manera importante la efectividad y la productividad profesional.

Falta de reflexin previa. Se trata de adems de planificar el trabajo, ver la forma ms eficiente de hacerlo. Desorden personal. Organizar nuestra documentacin nos ocupara unos minutos cada da, pero nos evitar horas de buscar papeles. No guardar documentos innecesarios. Falta de concentracin. Debemos hacer lo que estamos haciendo. Trabajar en tiempo real, Work in real time (captar el tempo, desarrollar sentido de urgencia, hacerlo ahora) Desarrollar las habilidades para concentrase en una tarea concreta en cada momento. Entrevistas largas. Una vez terminado el asunto de la entrevista debemos evitar aadir otros temas y llegar a convertirla en una especie de magazine, sin conclusiones. Y sin saber cmo terminar. Falta de autodisciplina. Es uno de los peores ladrones de tiempo y uno de los ms difciles de corregir. No hay recetas mgicas. La nica forma de cambiar es con voluntad. Al final de la jornada destinaremos unos minutos a revisar qu tareas hemos completado y cules no y ajustaremos la agenda del da siguiente. Aplicar toda esta estrategia requiere tiempo, pues para cambiar un hbito se necesita constancia y voluntad. No tomar decisiones. Hay que priorizar tareas. Tomar decisiones rpidamente; dejar de abusar de los en caso de, pero, y quiz. Usar la regla 80/20 para identificar el 20% de las tareas que proporcionan el mayor beneficio y centrarse en ellas. Separar lo urgente de lo importante. No completar las tareas ya iniciadas. Los trabajos pendientes disminuyen la concentracin en lo que estamos haciendo y nos habita a pensar en lo siguiente. A cada tarea debemos asignarle un tiempo y ceirnos a l en la medida de lo posible, si no corremos el peligro de caer en la Ley de Parkinson, que dice: Se tarda tanto en terminar un trabajo como tiempo se tenga para ello. Pero hay que ser flexibles, no podemos prever cmo ir el da: si surgirn imprevistos, si recibiremos muchas llamadas, si tendremos problemas informticos, etc. Postergar frecuentemente las tareas. Primero lo peor (afrontar la tarea ms odiada al principio del da, evitar el estar pensando sobre la tarea, quitrtela de encima cuanto antes) Las llamadas y visitas, mejor a primera hora, cuando el personal llega a las empresas. Si no es posible agrupar las tareas debemos ir revisando la agenda peridicamente para no dejar trabajos pendientes.

Fatiga. Hay que reservar momentos para descansar y otros para pensar, algo que no siempre hacemos, abrumados por el da a da. Pensar es indispensable para evaluar el trabajo realizado, planificar el que ha de venir, crear, innovar y, en definitiva, ser ms eficientes. Es necesario generar energa y fortaleza a travs del ejercicio, la dieta y el descanso. Indecisin. Priorizar las tareas usando A,B,C,D,E (considera las consecuencias al fijar las prioridades). Vuelve a priorizar las tareas A usando 1,2,3 para identificar las tareas del tipo A ms importantes Ausencia de plan de trabajo: Fijar un plan de trabajo diario (la noche anterior) La agenda es una herramienta bsica a la hora de organizar la jornada laboral, la semana e incluso la previsin de tareas a medio y largo plazo. El tipo de personalidad tambin influye en ello. Los profesionales controladores y paternalistas son los que lo tienen peor. Los primeros siempre salen tarde pues no se fan de su equipo y lo quieren revisar todo, y los segundos porque absorben ms trabajo del que pueden realizar. Desarrollar la experiencia y pericia en las tareas clave va prctica y repeticin.

UNIDAD DIDCTICA 6. TIPOS DE AGENDAS Y SUS PARTES. Organizar, planificar y gestionar la agenda de trabajo son tareas que cualquier profesional del secretariado deber dominar, para ello, es necesario tener unas buenas dotes organizativas y de sentido comn, anotar toda la informacin que afecte al trabajo, incluso aquella que pueda inicialmente no parecer importante: datos de clientes, datos de proveedores, citas, contactos, fechas, asuntos a tratar, eventos, reuniones, planificaciones, etc. Pero anotar toda la informacin como si de un diario se tratase no ser suficiente, es necesario anotarla de forma eficaz, para ello, debemos tener en cuenta los siguientes consejos: Usar distintas agendas de trabajo clasificadas por segn qu asuntos guardar: agenda personal, agenda de reuniones, agenda diaria, agenda planning, etc. Es conveniente usar distintos colores si se usan agendas fsicas (en papel). La informacin que se anote deber ser clara, concisa y breve. Una recomendacin es que aquello que se anote siempre responda a preguntas como: Qu se anota? Por qu se anota? Quin lo solicita? Cundo se anota y vence?, etc. La informacin deber poderse localizar de forma rpida, para ello, es conveniente fechar las notas o codificarlas. No es recomendable usar la agenda fsica para anotar informacin confidencial, pero de hacerse, la agenda de trabajo deber guardarse siempre bajo llave y con las medidas de seguridad oportunas. Qu informacin debe contener? Una agenda de trabajo deber contener informacin til. Alguna de la informacin que deber contener es: Datos de los contactos: direcciones, telfonos, e-mails, etc. Un calendario que contenga el ao anterior, el actual y el posterior donde poder planificar. Un planificador que permitir gestionar las citas, eventos, proyectos, etc. durante un cierto perodo de tiempo.

Un dietario que permita anotar por horas, distribuyendo as las tareas a lo largo de un da de trabajo. Si la agenda es en papel, debera disponer de separadores en colores para identificar mejor las secciones y pode localizar as la informacin ms rpidamente. Tipos de agenda. La agenda es confidencial, ya que contiene la vida laboral de su titular. Por agenda podemos entender libro en blanco para anotar actividades personales previstas. Es un dispositivo o programa que permite almacenar apuntes. En la agenda hay que colocar adecuadamente la informacin y tenemos que consultarla para recordar la informacin. Segn el formato, las agendas pueden ser: Agenda de papel. Es la agenda tradicional. Como ventaja destacable est que resulta fcil y rpida de utilizar. Se puede llevar a cualquier parte. Entre sus inconvenientes destacan que se agota y que hay que renovarla. No permite borrar errores, no avisa de los recordatorios... Existe una gran variedad de ellas. Suele contener gran cantidad de informacin. Las distintas partes estn delimitadas por separadores plastificados de colores o por pestaas con iconos que facilitan la bsqueda. Agenda electrnica. Son de gran utilidad por la cantidad informacin que contienen y el poco espacio que ocupa. Permite introducir las notas directamente en la pantalla, cuando se quiera y desde donde se quiera. Al ser de reducido tamao se puede llevar en el bolsillo y es prctica y fcil de manejar. Al incluir herramientas como Internet, Microsoft Word y Excel,... pueden conectarse di- rectamente al ordenador y transferir informacin de un dispositivo a otro, por lo que la sta siempre estar almacenada en el disco duro del pe y no se perder si la agenda se pierde o estropea. Agenda de ordenador. Son programas de organizacin ofimtica que suelen tener los distintos sistemas operativos cono el Windows, que tiene el Outlook.

Segn el mbito de la agenda distinguimos: Agenda personal. Las agendas personales ayudan a administrar nuestras actividades y a gestionar el tiempo con eficiencia. Existe una gran variedad de agendas, desde la tradicional de papel hasta los ms modernos smartphones que recogen este tipo de funciones. La agenda personal funciona como una extensin de la personalidad y debe adaptarse a las preferencias de cada uno, ya que en ella se guardar el registro de todas las actividades as como de otras notas de inters. Suele personalizarse segn el gusto y las preferencias de cada persona, por lo que el formato deber ser flexible, acorde a las necesidades, preferencias y gusto personal. Igualmente la agenda va a ser el centro de administracin del tiempo, la herramienta clave para gestionar horarios y actividades. Agenda de trabajo. Recoge anotaciones cronolgicas diarias de todas las actividades. La informacin que se anote debe ser clara, concisa y breve, y debe poder localizarle de manera rpida. En ningn caso deber anotarse informacin confidencial. Debe contener, por tanto, informacin til, datos de contactos, un calendario, un dietario y separadores para localizar la informacin de forma rpida. Agenda del jefe o superior. Aquella en la que se anotan todas las tareas planificadas del jefe.

Partes mnimas de una agenda. Las partes mnimas de una agenda son: - Listn telefnico y de direcciones. - Calendarios. Ao actual, anterior y posterior. - Planning. Suele ser mensual. - Dietario o da a da. Si nos centramos en la estructura de la misma ser: Calendario. Con calendario anual y formularios de planificacin. Seccin de datos personales y profesionales. Contiene hojas para anotaciones, listas, informaciones, etc. Registro con direcciones y telfonos. Seccin general con solapas, hojas transparentes de separacin, y compartimentos para guardar lo que se crea necesario. La seccin para las anotaciones personales ordenada segn el calendario, suele estar precedida por unas pginas para anotar esos datos personales que siempre deben estar a mano sobre los diferentes aspectos que son utilizados con enorme periodicidad en nuestro trabajo como pueden ser datos de clientes, claves relativas a nuestros programas informticos (claves de acceso a la intranet de la empresa, claves de nuestro usuario dentro de programas de uso habitual en la empresa...) datos de nuestro vehculo, seguros, mdicos, bancos, etc.

UNIDAD DIDCTICA 7. GESTIN DE AGENDAS. En este apartado hay que destacar en primer lugar que estamos, no ante la gestin y uso de una agenda propia, sino en la gestin de una agenda de un tercero: el directivo. Las actividades de la agenda del jefe se deben dividir en tres mbitos: 1. Familiar: no se debe invadir. Si es necesario, hay que consultarlo con l ya que es importante tener muy claro y saber distinguir qu es propio del mbito laboral y qu no lo es. 2. Ocio: no se debe interrumpir. El directivo necesita estos momentos para poder rendir mejor. En caso necesario se debe consultar con l. 3. Tiempo empresarial: es necesario conocer las costumbres del jefe. No se necesita permiso para la gestin de este tiempo. Hay que tener en cuenta la duracin de las tareas y dejar margen. Debemos considerar el ritmo biolgico y no programar tareas complicadas al principio o al final de la tarea. Un aspecto importante a tener en cuenta es que siempre que no se use tiene que estar bajo llave. Como es lgico, la agenda del asistente siempre debe estar subordinada a la agenda de la persona a la cual presta sus servicios, sin perjuicio de que esta contenga mbitos privados del propio asistente. Por ello, la agenda del asistente debe prever cules son primero las necesidades del jefe y adaptar la misma al trabajo diario. Esto implica un nivel de control exhaustivo de los mbitos mencionados anteriormente, para evitar posibles duplicidades que solapen los tres mbitos de la agenda del jefe (familiar, de ocio y empresarial) con las actividades propias del nivel de secretariado. En este punto, la previsin resultar clave para el buen desempeo de nuestras funciones. La agenda se despachar a diario con el superior (jefe/a) y ser ste quien marque las normas o dictaminen las tareas y prioridades en la misma. Posteriormente, ser el profesional del secretariado quien deba tomar buena nota de todos aquellos puntos que se hayan tratado y planificado, de no ser as, deber planificarlos. A la hora de planificar una agenda de trabajo, es importante tener en cuenta los denominados mrgenes que aparecen entre cita y cita, dando un margen lo suficiente para que permita abordar todas las citas o eventos con cierta holgura, es

decir, si por ejemplo se planifica una reunin en la propia empresa (interna) cuyo tiempo estimado es de 1,5 horas y posteriormente hay que planificar otra reunin o evento fuera de la empresa, se debe tener en cuenta el tiempo de desplazamiento y a dicho tiempo aadir un margen de seguridad que permita llegar puntuales a la cita en el caso de producirse un atasco o cualquier incidencia. Un mtodo eficaz consiste en disponer de una plantilla de planificacin donde se indiquen los detalles de las citas.

UNIDAD DIDCTICA 8. UTILIZACIN DE APLICACIONES INFORMTICAS EN LA GESTIN DEL TIEMPO. En ocasiones puede resultar complicado aprender a gestionar nuestro tiempo y a memorizar la gran cantidad de citas, reuniones y encuentros que tenemos programados, sobre todo en el mbito laboral. Por eso, lo primero que debemos hacer es identificar qu tareas y citas tenemos previstas durante un periodo de tiempo determinado y definir una estrategia para ir programando las semanas siguientes. Y es tras este proceso de reflexin y planificacin previo cuando entran en juego las herramientas informticas, que nos permiten realizar una mejor y ms eficaz gestin del tiempo y de la informacin. Gestores de correo electrnico. Los gestores de correo electrnico se han convertido actualmente en una de las herramientas empresariales de gestin eficaz del tiempo. Permiten tanto enviar y recibir correos electrnicos, como administrar mejor el tiempo, gracias a la agenda, tareas, contactos, calendarios compartidos y otras utilidades. Estas herramientas permiten visualizar todas las prximas tareas y compromisos. Comprueban fcilmente la disponibilidad y ayuda a planificar de nuevo el tiempo segn las nuevas necesidades. Agenda electrnica. Es posible sincronizar la agenda electrnica en el ordenador de la oficina con un mvil o PDA. As se logra un uso ms eficiente del tiempo del trabajo fuera de la oficina, pues actualiza en tiempo real la agenda, visualiza los compromisos y respondiendo ms rpidamente a nuevas solicitudes. Microsoft Outlook. Es un programa de la empresa Microsoft (en adelante, MS) que suele estar incluido en el suite MS Office. Permite gestionar nuestro tiempo mediante distintos formatos de calendarios, con avisos, listado de contactos, tareas y seguimiento (tracking) de las mismas, permite incluir notas o importar las notas tomadas desde una PDA, realizar bsquedas avanzadas de nuestra informacin, administrar nuestras prioridades diarias, gestionar el correo electrnico, etc. Es una herramienta muy utilizada por cualquier secretario/a, por lo tanto, deber dominarse en profundidad.

Lotus Notes. Programa de la empresa Lotus software, filial de IBM. Dispone de herramientas similares al anterior, pero adems, permite compartir bases de datos con informacin (manuales, foros, etc.) y coordinar sus flujos de trabajo, de tal forma que un documento pueda fluir entre varias personas o departamentos para su autorizacin. Microsoft Project. Programa ideal para administrar o gestionar proyectos, desarrollar planes, asignar recursos a cada tarea y seguir el progreso de las tareas y del proyecto en conjunto, analizar las cargas de trabajo, visualizar las rutas crticas, visualizar grficas (Gantt) y otros muchos factores que afecta a un proyecto de media o larga duracin. Para realizar un uso ptimo de este tipo de herramientas, conocer sus ventajas y sacarles el mximo rendimiento, hay que formar adecuadamente al personal a travs de un aprendizaje a medida, ajustado a las necesidades concretas de la propia empresa, los empleados y las tareas concretas que realizan cada uno de ellos. Por tanto, podemos concluir diciendo que las herramientas de gestin del tiempo son un factor clave hoy en da para empresas y profesionales. Con una buena poltica de formacin podremos sacar el mximo aprovechamiento a estos sistemas.

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