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APLICAO DA GESTO DO CONHECIMENTO EM PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCO

Jouliana Jordan Nohara (UNINOVE) jnohara@uol.com.br Claudia Rosa Acevedo (UNINOVE) claudiaraac@uol.com.br tila Ribeiro Vila (UNICSUL) info@unixseguros.com.br

Resumo A internacionalizao do capital gerou um acirramento da concorrncia a partir da dcada de 1990. Essa exasperao foi viabilizada pelo desenvolvimento tecnolgico e pela necessidade das empresas em se expandirem em mercados globais. A expanso global ocasionou uma crescente complexidade do ambiente, aliada ao aumento do risco dos negcios. A fim de reduzir os riscos as empresas agregaram novas formas de negcios s novas reas de interesse. O ponto principal desse artigo a anlise do auxlio da Gesto do Conhecimento no processo de desenvolvimento do Gerenciamento de Risco. nfase especial dada perspectiva de aprendizado, pois ele permite: a clara identificao dos modelos mentais que afetam a viso de risco das pessoas; o desenvolvimento de percepes uniformes de riscos; criao de modelos de gerenciamento de risco; e decises quanto reduo do risco na atuao das empresas. Como resultado desse estudo que utilizou como metodologia a pesquisa bibliogrfica pode se citar a demonstrao da maneira atravs da qual a utilizao da Gesto do Conhecimento complementa a viso do Gerenciamento de Risco, conferindo um foco estratgico ao esse tipo de conhecimento organizacional.
Palavras-chave Gerenciamento organizacional. de Risco; Gesto do Conhecimento; Perspectiva de aprendizado

1. Introduo A internacionalizao do capital gerou um acirramento da concorrncia a partir da dcada de 90 viabilizado pelo desenvolvimento tecnolgico e pela necessidade das empresas em se expandirem em mercados globais. Essa expanso fez com que as empresas tivessem que enfrentar uma crescente complexidade do ambiente, agregando novas formas de negcios e reas de interesse. A necessidade de criar novas capacidades, antes no dominadas, conduziu as organizaes a expandir as fronteiras da administrao dos seus recursos, criando cadeias produtivas e intensificando inter-relacionamentos, gerando uma maior interdependncia entre os agentes econmicos e conseqentemente os riscos. Adicionalmente, a necessidade do crescimento solicitou esforos na busca pela inovao tecnolgica, ampliando ainda mais o risco dos negcios, em virtude dos volumes de investimentos necessrios. Nadler et al (1994) apresentam um quadro onde as foras que contribuem para aumentar a presso sobre as organizaes so compostas pela: (1) tecnologia com o seu crescente ndice de mudana ameaa as posies e investimentos existentes; (2) um nmero crescente de competidores eficientes; (3) excesso de oferta; (4) competio em escala global; (5) Tendo maior escolha, os clientes esperam maior valor, qualidade e servio; (6) os governos passaram a apoiar mais s indstrias de seus pases; (7) as modificaes nos padres de propriedade empresarial esto levando ao aumento das exigncias dos proprietrios; (8) modificaes na constituio da

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fora de trabalho, inclusive sexo, raa, nvel educacional e distribuio etria esto criando uma fora de trabalho radicalmente diferente do passado. Diante destes desafios, foras e presses, e na busca incessante pela competitividade, o conhecimento passou a ser uma ferramenta imprescindvel como recurso competitivo nas empresas e no universo econmico. Significa poder, poder de criar, mas tambm poder de evitar riscos que possam impactar de forma negativa sobre os resultados. O conhecimento passou a ser o principal ativo da empresa, uma vez que representa o manancial natural da inteligncia no ambiente organizacional. Para Morgan (1996), no mercado moderno, as estruturas organizacionais que no estiverem preparadas para enfrentar novos desafios, ampliar sua viso de mercado, que no se tornarem flexveis para atender s novas demandas, certamente estaro fora do circuito e no ajustadas, dificilmente sobrevivero ao processo irreversvel da globalizao e suas conseqncias. Amboni (1977), ainda refora que a previsibilidade de empresas burocratizadas pe em risco aes que poderiam benefici-las e limitam a criatividade e autonomia humanas, fazendo com que seja imposta uma resistncia a mudanas, reduzindo a qualidade das tarefas a serem apresentadas na forma de produtos e servios no mercado. Essa impossibilidade de adaptao leva a uma dificuldade de visualizar os riscos que se apresentam e que em muitos casos so iminentes. O desconhecimento sobre o que representa perigo para a sobrevivncia da empresa em muitos casos fatal. Dessa forma conhecimento no diz respeito apenas ao modo como produzir algo, ou como gerenciar a atividade de produo, mas tambm como evitar possveis surpresas desagradveis no decorrer do processo. Gerenciamento de risco isto. o conhecimento sobre eventos que podem alterar os resultados esperados. O uso estratgico do conhecimento do risco proporciona as condies necessrias para a transformao do risco em oportunidade e, a partir disso, para a expanso da competitividade da empresa nos mercados integrados. A aquisio desse tipo de conhecimento passa a apresentar uma importncia muito grande quando se percebe que criar, organizar, reter e aprender configura-se numa frmula bastante eficiente contra a concorrncia e a favor da proteo dos resultados, por prevenirem falhas. Nesse sentido, os riscos no podem ser dissociados de sua outra faceta: a oportunidade. Quando devidamente geridos e compreendidos riscos podem se tornar fontes de oportunidades e em termos mercadolgicos e redundarem em diferenciais competitivos. Quando uma empresa compreende e trabalha de forma pr-ativa em relao a riscos pode posicionar-se no mercado com produtos e servios mais confiveis. Como operacionalizar a criao e gesto do conhecimento aplicado ao gerenciamento de riscos o objetivo deste trabalho. A procura pelas maneiras as quais as organizaes empresariais administram (ou no) o conhecimento sobre riscos em seu ambiente de trabalho, adequando-as rotina dos seus funcionrios no aprimoramento individual e coletivo, quando se repensam as formas do desenvolvimento da proteo exposio de riscos, dos instrumentos utilizados, e das formas de sua disseminao. 1.1 O gerenciamento de risco

O termo Gerenciamento de Risco deve ser entendido como uma abordagem sistemtica de estabelecer o curso de ao frente a incertezas pela identificao, avaliao, compreenso, ao e comunicao dos itens de risco.

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Cada vez mais o gerenciamento de riscos deve ser inserido dentro das funes estratgicas da empresa e como tal deve ser coerente com a viso, misso e estratgia organizacional tanto em um desdobramento hierrquico (top-down) como a necessria contribuio (botton-up). Sua formulao orientada a estratgia torna o gerenciamento de risco (GR) um importante instrumento de gesto que permite que os seguintes benefcios sejam sentidos: a reduo do custo de capital atravs administrao de sua volatilidade; a explorao de protees naturais como hedge e o efeito portflio; o foco da ateno da administrao nos riscos realmente importantes expressando a diversidade de riscos enfrentados, de uma maneira que todos entendam; a identificao dos riscos a serem explorados como uma vantagem competitiva; e a proteo e o aumento do valor da empresa para o acionista. Gerenciamento de Risco de fato um processo direto. E, na maioria dos casos, o capital intelectual requerido e as prticas necessrias para a implementao desse processo j existem dentro da companhia. Mas um processo acurado e til de Gerenciamento de Risco est baseado em pessoas e em um processo de aprendizado e crescimento lastreado por tcnicas de gesto do conhecimento. Sem aes efetivas, administrar risco eficiente s por mera sorte. Para a implantao deste processo vital que uma cultura de gerenciamento de risco seja implantada. Essa cultura deve estar sintonizada com a viso, a misso e os objetivos da organizao. fundamental neste processo que uma intensa comunicao seja estabelecida sobre os resultados do que se convencionou serem as prticas aceitveis em relao a riscos. Por estar diretamente relacionado com eventos futuros todo o planejamento tambm incorpora de certa maneira um gerenciamento de risco. Alm disto gerenciamento de risco afeta as atividades de todos na organizao e as pessoas de maneira geral podem contribuir positivamente na identificao das probabilidades e no impacto dos riscos. Essa juno entre o planejamento estratgico e o gerenciamento de risco faz surgir figura de um conceito mais abrangente de gesto, evoluindo da noo de administrao de risco departamentalizadas por reas estanques, onde cada uma tratava os riscos que a afetavam de maneira peculiar, para um tratamento mais amplo, onde riscos so analisados por suas interfaces mtuas e principalmente considerando as possibilidades de transformao em oportunidades. O gerenciamento de riscos requer uma continua avaliao do potencial de riscos para a organizao em todos os nveis e busca agregar os resultados no nvel corporativo, estabelecendo prioridades e melhorando a tomada de decises. O gerenciamento de riscos deve estar amalgamado estratgia corporativa e principalmente cultura organizacional. A identificao, avaliao e gerenciamento de riscos dentro da organizao ajuda a revelar a importncia da viso global, a totalidade dos riscos e a interdependncia entre as partes. O gerenciamento integrado de riscos no focaliza somente a mitigao dos riscos, mas tambm d suporte as atividades que trazem inovao, de modo que um elevado retorno pode ser obtido em nveis compatveis de resultados, custos e riscos. 1.2 Gesto do conhecimento Gesto do Conhecimento o processo pelo qual uma organizao consciente e sistematicamente coleta, cria, organiza, compartilha e quantifica seu acervo de conhecimentos para atingir seus objetivos estratgicos. Estas atividades so dependentes da juno de

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polticas de gesto de recursos humanos, estruturas e culturas organizacionais e tecnologias adequadas. Como o conhecimento orientado ao (NONAKA: TAKEUCHI, 1997, p. 63), a Gesto do Conhecimento deve promover a execuo de aes alinhadas com os objetivos estratgicos da organizao. Neste artigo ser analisada como a Gesto do Conhecimento complementa o Gerenciamento de Riscos. Ser dada maior nfase perspectiva de aprendizado e crescimento porque: a) clara identificao dos modelos mentais que afetam a viso de risco das pessoas, b) desenvolvimento de percepes uniformes de riscos e seu modo de gerenci-los c) ambos atuam profundamente nas pessoas. 2. O processo de gerenciamento de risco A Estrutura do Gerenciamento de Risco permite uma orientao no sentido de adotar uma abordagem mais holstica na administrao de risco. A aplicao estruturada do gerenciamento integrado de riscos permite aos empregados e s organizaes como um todo, entender melhor a natureza dos riscos, e administr-los mais sistematicamente. 2.1 Os quatro estgios e seus resultados esperados A Estrutura do Gerenciamento de Risco Integrado compreende quatro estgios relacionados. Os estgios, e uma sinopse dos resultados esperados para cada, apresentado abaixo. So providos detalhes adicionais nos aspectos conceituais e funcionais da Estrutura em sees subseqentes deste documento. 2.2 Estgio 1: Desenvolvendo o perfil de risco corporativo Uma compreenso ampla do ambiente operacional um importante primeiro passo no desenvolvimento do perfil de risco corporativo. Supe-se que o desenvolvimento do perfil de risco ao nvel corporativo dever examinar tanto ameaas e como oportunidades no contexto dos objetivos, recursos disponveis e realidade de uma organizao. Na construo do perfil de risco corporativo, informao e conhecimento tanto no nvel corporativo como operacional so coletados para ajudar os departamentos a entender a gama de riscos que eles enfrentam, tanto internamente e como externamente, e as probabilidades e os impactos potenciais desses riscos. Alm disso, outro componente crtico a ser desenvolvido pelo perfil de risco corporativo a identificao e avaliao da capacidade de gerenciamento de risco em cada departamento existente. 2.3 Estgio 2: Estabelecendo a funo de gerenciamento integrado de riscos Estabelecer a funo de gerenciamento de risco significa estabelecer uma "infra-estrutura" corporativa de gesto de riscos projetada para aumentar o grau de compreenso e de disseminao de assuntos de risco, a fim de prover um direcionamento claro sobre o assunto e uma demonstrao do empenho da alta administrao nesse sentido. O perfil de risco corporativo fornece uma eficiente contribuio no estabelecimento dos objetivos e estratgias de gerenciamento de risco corporativo. Para ser eficaz, a administrao de risco precisa estar alinhada com os objetivos globais de uma organizao, com o foco da corporao, com as diretrizes estratgicas, e com as prticas operacionais e a cultura interna. Para que o gerenciamento de risco tenha uma condio de

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prioridade, inclusive na alocao de recursos, este precisa ser integrado dentro da estrutura atual de tomada de deciso nos nveis operacionais e estratgicos. 2.4 - Estgio 3: Gerenciamento integrado de risco na prtica Implementar uma abordagem de gerenciamento integrado de risco requer uma deciso da administrao e compromisso contnuo, e deve estar em perfeita harmonia com os objetivos organizacionais e contribuir para alcan-los. A administrao integrada de risco resultado de um escaneamento ambiental e precisa ser suportada por uma infra-estrutura corporativa adequada. 2.5 - Estgio 4: Aprendizagem contnua de gerenciamento de risco Aprendizagem contnua fundamental para uma tomada de deciso mais consistente e proativa. Contribui para o melhor gerenciamento de risco, fortalece a capacidade organizacional e facilita integrao de administrao de risco na estrutura organizacional. Para assegurar uma aprendizagem contnua em gerenciamento de risco, necessrio buscar os seguintes resultados: Aprendizagem atravs de experincia valorizada, lies so compartilhar atravs de um ambiente de trabalho que encoraje tais atitudes. Planos de Aprendizado so institudos dentro das prticas de gerenciamento de risco da organizao. Resultados da administrao de risco so avaliados para apoiar a inovao, e a capacidade de construir uma melhoria contnua, - tanto individual como de toda a organizao.Experincias e melhores prticas so compartilhadas. (Adaptao de TREASURY BOARD OF CANAD
Integrated Risk Management Framework .

3. Perspectiva de aprendizado e crescimento A transformao do papel dos funcionrios, de meros executantes de tarefas a analisador de dados cada vez mais abstratos, uma das mudanas mais radicais no pensamento gerencial dos ltimos anos, dando origem ao termo operrios do conhecimento (DRUCKER, 1994), evidenciado ainda por Stewart (1998, p. 35-47), quando descreve os trabalhadores do conhecimento. Todos os ativos e estruturas quer tangveis ou intangveis, so resultados das aes humanas; dependem, em ltima instncia, das pessoas para existir. Ainda mais quando se fala em gerenciamento de risco, pois so pessoas que definem as possibilidades de situaes arriscadas dentro do contexto empresarial. Essa perspectiva implica recrutamento mais criterioso, para obter funcionrios com maior capacidade analtica. Sveiby (1998, p.78) afirma que o recrutamento de novos funcionrios a deciso de investimento mais importante da gerncia e, talvez, a sua ferramenta estratgica mais importante. Alem disso, essa mudana de perspectiva implica em uma grande reciclagem dos funcionrios, para que suas mentes e capacidades criativas sejam alinhadas com os objetivos organizacionais. De acordo com Nonaka; Takeuchi (1997, p. 63), o conhecimento est relacionado ao, isto , o conhecimento visa algum fim. A Gesto do Conhecimento deve procurar fomentar os conhecimentos aplicveis nas atividades estratgicos e devidamente identificados nos modelos mentais dos funcionrios.

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4. Modelos mentais Uma das formas de falar sobre modelos mentais que so as vises das pessoas sobre o mundo, sobre elas prprias e suas capacidades e sobre as tarefas que so solicitadas a realizar (NORMAN, 2000). Na interao com o ambiente com as outras pessoas e com os artefatos tecnolgicos, as pessoas formam internamente, modelos mentais delas mesmas e das coisas com as quais elas esto interagindo. Esses modelos tm o poder de explicao e de previso para o entendimento dessas relaes. Nonaka;Takeuchi (1997) defendem a socializao como um processo de compartilhamento de experincias, a partir da criao do conhecimento tcito, como modelos mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Em primeiro lugar, o modo de socializao normalmente comea desenvolvendo um campo de interao. Esse campo facilita o compartilhamento das experincias e modelos mentais dos membros. Segundo, o modo de externalizao provocado pelo dilogo ou pela reflexo coletiva significativos, nos quais o emprego de uma metfora ajuda os membros da equipe a articularem o conhecimento tcito oculto, que de outra forma, difcil de ser comunicado. Terceiro, o modo de combinao provocado pela colocao do conhecimento recm criado e do conhecimento j existente proveniente de outras sees da organizao em uma rede, cristalizando-os assim em um novo produto, servio ou sistema gerencial. Por fim, o aprender fazendo provoca a internalizao. A internalizao o processo de incorporao do conhecimento explcito no conhecimento tcito. Quando so internalizadas nas bases do conhecimento tcito dos indivduos sob a forma de modelos mentais ou know-how tcnico compartilhado, as experincias atravs da socializao, externalizao e combinao tornam-se ativos valiosos. No entanto, para viabilizar a criao do conhecimento organizacional, o conhecimento tcito acumulado precisa ser socializado com os outros membros da organizao, iniciando assim uma nova espiral de criao do conhecimento. Essa conscincia dos modelos mentais leva a um entendimento da tolerncia ao risco dos vrios integrantes da empresa, que um ingrediente fundamental no estabelecimento de um perfil de risco corporativo. O escaneamento ambiental identificar os integrantes que so afetados pelas decises e aes da organizao e o seu grau de conforto com vrios nveis de risco enfrentados pela organizao. O conceito de risco ajuda indivduos e organizaes a interpretar os perigos e incertezas do cotidiano. Esse conceito, entretanto moldado pelos modelos mentais dos participantes. Isso demonstra que muito do que se compreende sobre riscos recai sobre aspectos subjetivos Organizaes so formadas por indivduos e cada indivduo carrega uma carga histrica diferente influenciando decises diferentes quanto a riscos. O sistema de ralaes, aparentemente, pode ser considerado como o elemento de maior relevncia para explicar a evoluo de um modelo mental. Onde, compreende-se que o sistema bsico de relaes de uma pessoa formado pela famlia, que ir com certeza moldar os tipos de viso inicial que est possa ter. Observa-se ento, que as suas primeiras noes de mundo, ou seja, seus valores, crenas, medos, etc., propiciar condies para que um ser humano busque desenvolver vises secundrias. As relaes que uma pessoa estabelece, com a finalidade de desenvolver suas vises complementares, sero de suma importncia para o desenvolvimento de sua viso central. Por outro lado, entende-se que quanto mais articulado for seu modelo mental, tanto mais relevante ser o papel por este desempenhado na escolha dos critrios para o estabelecimento de um sistema de relaes.
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Desta forma, a percepo de mundo, que reflete um modelo mental em um determinado instante, no definitiva, mas est em constante evoluo, reformulando-se luz do das experincias e do ambiente em que o indivduo opera. Cada funcionrio pode fazer uma anlise de sua viso de mundo, procurando entender a sua prpria histria, os valores e os modelos resultantes do seu passado familiar, a sua experincia profissional, sua educao formal, sua educao informal (literatura, viagens, filmes, etc.), suas crenas seu sistema de relaes, etc. O uso de tcnicas de gesto de conhecimento, particularmente na identificao e esclarecimento dos modelos mentais subjacentes, leva a uma compreenso das diversas posturas com relao a riscos. Essa diversidade de atitudes frente a riscos de indivduos e organizaes pode ser distribuda em trs tipos distintos: averso ao risco: atitudes ou propenso a evitar situaes arriscadas ou com chance de ocorrer riscos, dando preferncia a comportamentos conservadores ou que mantenham o status quo. neutro em relao a riscos: atitudes ou propenso indiferente a riscos. Neste tipo de atitude o trade-off ou a avaliao dos riscos comparada com os benefcios feita realisticamente no havendo um superdimensionamento do risco como no comportamento anterior. avidez ao risco (tomador de risco): atitude ou propenso a assumir riscos dando preferncia a comportamentos agressivos s vezes at compulsivo em relao a riscos. Neste tipo de atitude, como no jogo, h sempre uma super avaliao das possibilidades positivas em detrimento das negativas. A tolerncia a riscos pode ser determinada atravs de consultas s diversas partes afetadas, ou atravs da avaliao das reaes dos participantes aos diversos nveis de exposio a riscos. A tolerncia ao risco pode mudar com o passar do tempo por influncia de novas informaes disponveis, como tambm evoluem os processo de trade-offs assimilados pelos diversos participantes. Antes de desenvolver estratgias de administrao, uma abordagem comum quanto avaliao da tolerncia ao risco precisa ser entendida em termos da organizao como um todo. A determinao e a disseminao da tolerncia ao risco, caracterstica de uma organizao tambm uma parte essencial do gerenciamento de risco. Este processo consegue identificar as reas da organizao onde nveis mnimos de risco so admissveis, como tambm aquelas outras onde podem ser controladas em nveis mais altos, mas ainda razoveis. 5. Consideraes finais Neste artigo procurou-se demonstrar como a Gesto do Conhecimento complementa a viso do Gerenciamento de Risco, dando um foco estratgico ao esse tipo de conhecimento organizacional. Senge (1990), afirma que para ocorrer aprendizagem organizacional se faz necessrio o entendimento de algumas disciplinas, entre elas: Modelos mentais. No foco observado por este trabalho, a identificao dos modelos mentais auxilia na clarificao dos processos de reconhecimento de risco atravs da socializao e posteriormente pela internalizao, abrindo espao para um campo de interao onde os modelos mentais podem ser sintonizados. A utilizao dessas tcnicas de gesto do conhecimento, que venham a entender o estado atual de tolerncia de risco dos diversos nveis da organizao ajudar a desenvolver um perfil de risco e decidir que riscos devem ser administrados, como, e at que ponto. Tambm ajudar a
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identificar os desafios associados com as trocas de conversaes sobre risco e sua disseminao pela organizao, Quando devidamente geridos e compreendidos riscos podem se tornar fontes de ganhos e em termos mercadolgicos diferenciais competitivos. Quando uma empresa compreende e trabalha de forma pr-ativa em relao a riscos pode trazer a tona a face estratgica do gerenciamento de risco, torn-los oportunidades. 6. Referncias Bibliogrficas
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PRALAHAD, C. K., e HAMMEL, Gary. A Competncia Essencial da Corporao. In: MONTGOMERY, Cynthia A.; PORTER, Michael E. (Orgs.). Estratgia: A. Busca da Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina Arte Pratica da Organizao que Aprende Best Seller So Paulo 1998. STALK, George. Tempo: A prxima fonte de Vantagem Competitiva. In: MONTGOMERY, Cynthia A. e PORTER, Michael E. (Orgs.). Estratgia: A. Busca da Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: A Nova Vantagem Competitiva das Empresas. 5 ed., Rio de Janeiro: Campus, 1998. SVEIBY, Karl E. A Nova Riqueza das Organizaes: Gerenciando e Avaliando Patrimnios de Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TREASURY BOARD OF CANADA Integrated Risk Management Framework Treasury Board of Canada, 2001. Disponvel em:< www.tbs_sct.gc.ca>. Acessado em: 20/11/03.

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