P. 1
Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

|Views: 76|Likes:
Published by Beatrice Cristiana
Introducere in managementul resurselor umane
Introducere in managementul resurselor umane

More info:

Categories:Types, School Work
Published by: Beatrice Cristiana on Jan 28, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/19/2013

pdf

text

original

Sections

  • II. PROBLEME ALE ASIGURĂRII CU PERSONAL
  • III. FORMAREA PROFESIONALĂ A SALARIAŢILOR28
  • IV. MOTIVAREA PERSONALULUI
  • V. SALARIZAREA PERSONALULUI
  • VI. RELAŢIILE UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI
  • VII. INTERDEPENDEN[E ÎNTRE CULTURA ORGANIZA[IONAL~ {I CLIMATUL ORGANIZA[IONAL
  • VIII. PERSPECTIVA ERGONOMICĂ ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Nu este suficient să se recunoască primordialitatea factorului uman în rândul factorilor de
producţie ori al resurselor. Resursele umane reprezintă un potenţial motor al activităţii unei
organizaţii, prin rolul decisiv în procesul de transformare a resurselor în bunuri şi servicii. Oamenii
sunt cei care declanşează activitatea; tot oamenii dau măsura eficienţei. Puterea salariaţilor stă în
numărul lor, dar şi în diversitatea profesiilor reunite în firmă. Cu cât indivizii sunt mai toleranţi şi
pregătiţi să muncească, cu atât pot aspoira la mai mult din partea organizaţiei şi, evident, exigenţele
acesteia sunt mai ridicate în ceea ce-i priveşte.
Uneori sunt preferaţi lucrătorii cu experienţă pentru performanţele lor, ori seriozitatea,
respectul şi răbdarea dovedite de-a lungul anilor. Alteori sunt mai potriviţi tinerii cu studii recent
finalizate, lipsiţi de prejudecăţi din cauza absenţei experienţei pofesionale şi în lucrul cu oamenii.
Asemenea situaţii cer viteză mare de adaptabilitate, îndrăzneală şi uşurinţă în a risca, deoarece
realitatea economică a demonstrat că flexibilitatea în activitate trebuie însoţită de curaj şi
competenţă.

În faţa acestor argumente se ridică, în mod logic, întrebările: “Cine şi de ce trebuie să ocupe

un post sau o funcţie?”

1.

Determinarea necesarului de personal

În virtutea evoluţiei organizaţionale se modifică permanent structura organizatorică, aceasta
suferind extinderi, restrângeri sau comasări de compartimente. Stabilirea numărului exact de posturi
şi funcţii reprezintă un proces declanşator al procedeelor de determinare a necesarului de personal.
Pentru a putea defini corect posturile şi funcţiile acestea trebuie analizate, descrise şi

evaluate16
.

Analiza postului este rezultatul studierii complexe a acestuia din punct de vedere al
factorilor determinanţi, al atribuţiilor, al condiţiilor care să permită îndeplinirea obligaţiiloe
şi asumarea responsabilităţilor, al nivelului pregătirii profesionale cerut ocupantului său, al
cerinţelor concrete impuse persoanei respective (capacităţi fizice şi intelectuale, program de
lucru, salarizare etc.).

Descrierea postului înseamnă prezentarea informaţiilor esenţiale în legătură cu
elementele caracteristice postului, astfel încât să se permită realizarea atribuţiilor presupuse
de acesta, pe de o parte, şi continuarea activităţii de stabilire a necesarului de posturi, funcţii,
respectiv personal. pe de alt parte.
În funcţie de specific (cerinţe privind pregătirea, experienţa, trăsăturile de personalitate,
aptitudinile indispensabile ocupantului) postul este supus unei evaluări, prin care se
precoizează complexitatea sa în comparaţie cu cea a altor posturi.

Abia după ce se stabileşte structura organizaţorică adecvată obiectivelor firmei se trece la
abordarea propriu-zisă a comparaţie necesarului de resurse umane cu disponibilităţile.
Planificarea resurselor umane se face numeric, structural şi calitativ, în dependenţă cu
specificul organizaţiei, natura obiectivelor sale, intenţiile strategice ale managementului.
Procedural, se urmăreşte algoritmul de mai jos:

* identificarea profesiunilor şi meseriilor care ar putea servi scopurilor organizaţionale şi compararea cu situaţia

existentă;

*

defalcarea cerinţelor cu disponibilităţile la nivel de compartiment;

*

determinarea vârstei medii la nivel de firmă şi departamente;

16

C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p 306.

8

* analizarea fluctuaţiei personalului în ultima perioadă, studierea cauzelor acestui fenomen şi asigurarea
oportunităţilor de dezvoltare a carierelor individuale astfel încât organizaţia să devină cât mai atractivă şi
pentru resursele umane din exteriorul său.

2.

Recrutarea şi selecţia personalului

Recrutarea personalului este un proces desfăşurat în mod continuu, permanent ţi
sistematic sau spontan, provocat la anumite intervale de timp, caracterizat de toate acţiunile
convergente spre atragerea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor libere din
cadrul structurii organizatorice (devenite vacante sau nou create).

Interesul firmei este de a încadra personal, tocmai pentru a-i putea alege pe cei mai potriviţi
posturilor de muncă scoase la concurs.

Selecţia propriu-zisă reuneşte acţiunile ce permit oprirea, din rândul tuturor
candidaţilor, doar pe aceia care întrunesc pregătirea, experienţa, calităţile, abilităţile impuse
de post, şi poate cel mai semnificativ, doresc să lucreze în scopul satisfacerii nevoilor de
dezvoltare potrivit propriilor potenţiale.

Foarte mulţi sunt tentaţi să creadă că selecţia depăşeşte ca importanţă recrutarea personalului.
În realitate, relaţia este inversă, datorită acţiunilor variate presupuse de recrutare şi implicaţiile
acesteia asupra selecţiei. Dacă oferta de muncă este mai bine filtrată se poate realiza o alegere mult
mai corectă. Dacă nu, este îngreunată nu doar selecţia resurselor umane, ci şi întreaga activitate
organizaţională în strânsă legătură cu factorul uman, deoarece pot apărea erori de selecţie, cu
consecinţe, uneori dezastruoase.
Recrutarea nu este un proces simplu de efectuat sau din punct de vedere al conţinutului său.
Metodologia recrutării nu s-a elaborat într-un cadru unitar ori de o manieră general valabilă.
Managerii şi conducătorii compartimentelor de personal au libertate de decizie în ceea ce priveşte
modalităţile concrete prin care îşi fac publice intenţiile de a angaja forţă de muncă. De aceea, se pot
recomanda cele mai adecvate activităţi de atragere a potenţialilor candidaţi.
În primul rând17

, este preferabil ca organizaţia să-şi diagnosticheze situaţia economico -
financiară, stabilind drept puncte forte toţi acei factori atractivi, iar drept puncte slabe eventualele
elementa menite să îndepărteze oamenii de firmă. Reputaţia firmei pe plan naţional şi internaţional,
recompensele orientative, avantajele materiale sau de altă natură, condiţiile şi conţinutul muncii,
siguranţa postului, perspectivele formării şi dezvoltării unei cariere pot reprezenta deopotrivă forţe
centripete şi forţe centrifuge, în condiţii diferite, de la caz la caz, având avantaje şi dezavantaje în
procesul de proiectare a imaginii organizaţiei. De asemenea, managementul firmei trebuie să ia în
considerare momentul în care demarează procesul de recrutare a resurselor umane, pentru că acesta
se cofruntă şi cu factori precum18

: condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii; capacitatea
modelelor educaţionale de a întări sistemele de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane; gradul de
atractivitate a zonei în care îşi are firma sediul; cadrul legislativ în vigoare; sindicatele; reputaţia
organizaţiei; preferinţele potenţialilor candidaţi; obiectivele societăţii respective; cultura
organizaţională; managementul resurselor umane în ansamblul său...
Recrutarea rămâne un dialog între manageri şi specialişti în domeniul resurselor umane, pe de
o parte, şi persoane care doresc să se angajeze pe un anumit post, pe de altă parte. Acest proces are
două valenţe. Recrutarea internă vine ocmai să întărească schimbul permanent de informaţii
referitoare la corespondenţa dintre cerinţele posturilor şi trebuinţelor individuale de
ascensiune profesională, în timp ce recrutarea din surse externe organizaţiei, o păstrează pe
aceasta în atenţia ofertanţilor de forţă de muncă.

17

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995,

p.111.

18

A.Manolescu, “Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998, p.230 - 231.

9

Recrutarea internă avantajează indivizii performanţi din cadrul unei firme, deoarece le
formează şi întăreşte nevoia de a răspunde la solicitările profesionale, ştiut fiind faptul că eforturile
lor vor fi apreciate şi răsplătite adecvat: promovare, salarizare, stabilitate, carieră...
Recrutarea din rândul altor persoane decât membrii organizaţiei, poate aduce în analiză mai multe
necunoscute, fiecare dependentă de candidatul la ocuparea postului scos la concurs, dar, printr-o
cunoaştere profundă a personalităţii umane şi un management orientat spre dezvoltarea acesteia,
orice eventuală discordanţă între cererea şi oferta de muncă se transformă într-un potenţial punct
forte individual sau colectiv. Nu puţine sunt situaţiile când starea de sănătate ori interesele
personale extraprofesionale pot deveni surse de inspiraţie şi motivaţie în activitatea presupusă de
postul respectiv. Prin urmare, managementul resurselor umane trebuie concentrat pe acordarea unei
atenţii deosebite complexităţii manifestărilor şi nevoilor candidaţilor.
Recrutarea internă poate prezenta şi dezavantajul de a obişnuisalariaţii cu practici sau norme
neschimbate perioade îndelungate sau de a-i demoraliza în virtutea unei avansări bazate pe
vechimea în muncă, nu pe performanţele rezultatelor muncii. Mai mult, o bună cunoaştere a
organizaţiei, a conflictelor interne cauzate de setea de putere ori dorinţa de afirmare în mijlocul
colectivului nu contribuie la creşterea eficienţei procesului de recrutare internă.
Etapele unei recrutări interne pot fi urmate într-o succesiune precum19
:

•afişarea - în locuri special amenajate pentru anunţurile importante ce vizează activitatea - a tuturor posturilor
scoase la concurs;
•identificarea celor mai potrivite persoane pentru ocuparea posturilor respective - prin studierea fişelor

angajaţilor;
•anunţarea salariaţilor care se pot înscrie la concurs.

Recrutarea din surse externe organizaţiei, fiind un procedeu mult mai costisitor decât
precedentul şi desfăşurat în timp într-o perioadă relativ îndelungată, poate influenţa negativ
comportamentul salariaţilor, care se simt marginalizaţi şi ale căror speranţe se dovedesc nesocotite.
Întotdeauna avantajul aducerii în interiorul firmei a unui nou individ, cu alt spirit de echipă şi
devotament în muncă, trebuie comparat cu insatisfacţia angajaţilor cu vechime în organizaţie, care,
frustraţi fiind de imposibilitatea promovării lor, pot lucra sub nivelurile standardizate ale posturilor
lor.

Modalităţile concrete de recrutare externă sunt cele oferite de20
:

* organismele, agenţiile, oficiile specializate în domeniul muncii şi protecţiei sociale, inclusiv centrele de
consultanţă şi de stocare a datelor în domeniu;

*

anunţurile stradale sau în mass - media;

*

instituţiile de învăţământ, de diferite niveluri;
* recomandările, din partea unor angajaţi interni sau altor organizaţii din acelaşi domeniu de activitate sau din
domenii diferite ...

Practica managerială a demonstrat că asigurarea reuşitei procesului de recrutare a personalului
este dependentă de respectarea câtorva principii esenţiale21
:

*

stabilirea raţională a surselor de recrutare;

*

desfăşurarea procesului prin intermediul unor persoane competente, obiective şi nepărtinitoare;

*

efectuarea recrutării după un plan elaborat diferenţiat pe meserii, profesii, niveluri de calificare etc.;
* precizarea necesarului de recrutare în funcţie de nevoile exprimate prin descrierea posturilor;
* mediatizarea intenţiei de a angaja personal pe posturile aflate în concurs, prin anunţuri serioase, corecte, dar
atractive, fără denigrarea concurenţei.

Selecţia continuă procesul de recrutare a resurselor umane, prin analizarea diversităţii
personalităţilor şi pregătirilor profesionale ale oamenilor înscrişi în competiţia pentru ocuparea unui

19

M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu,
Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.580.

20

Ibidem, p.581 - 582.

21

R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.94.

10

post, comparativ cu obiectivele şi cerinţele acestuia. Selecţia, de fapt, presupune alegerea acelor
indivizi care ar putea răspunde cel mai bine nevoilor organizaţiei.

De obicei, selecţia este precedată de preselecţie, pe parcursul căreia se studiază şi triază
CV - urile sau dosarele personale ale tuturor înscrişilor la concurs,
deoarece, în special în
economiile unde cererea de muncă se află mult sub nivelul ofertei, oamenii îşi exprimă dorinţa de a
ocupa orice fel de post, mai mult sau mai puţin apropiat de propriile calificări. Dar, dacă ne referim
la o situaţie normală, când fiecare este dispus să lucreze numai în domenii şi pe poziţii adecvate
pregătirii profesionale, selecţia apare ca un proces firesc, imediat după recrutarea personalului.
Alegerea se face în funcţie de criterii prestabilite, iar din punct de vedere procedural se poate
desfăşura la nivelul conducerii oganizaţiei sau în cadrul compartimentului de resurse umane.
Tradiţional, selecţia însemna parcurgerea a două etape: prima consta într-o preselecţie organizată de
specialişti în resurse umane; a doua marca opţiunea finală a liderilor din vârful structurii.
În desfăşurarea procesului se utilizează două categorii de metode: empirice şi/sau ştiinţifice22
.

Selecţia empirică se face apelând la recomandări, impresii dobândite pe timpul interviului,
cauzate de charisma solicitantului postului. Câteodată simţurile persoanei care alege sunt însoţite de
o serie de instrumente ale unor ştiinţe încă destulde controversate, ca de exemplu: astrologia,
grafologia, chirologia, frenologia, kinesiologia, proxemica, cronemica... Metodele empirice nu sunt
riguroase, chiar dacă permit mai degrabă o intuiţie rapidă a personalităţii umane. Eficienţă utilizării
lor este maximă doar atunci când sunt considerate completări ale metodelor ştiinţifice.
Selecţia ştiinţifică vizează diagnosticarea potenţialului uman prin folosirea unor metoode şi

tehnici raţionale23

, adaptate obiectivelor urmărite sau criteriilor după care se face alegerea.
Testele definesc probe obligatorii, ce presupun executarea unor sarcini identice pentru toţi
candidaţii, astfel încât să se permită o analiză unitară a acestora24

. Testele se pot clasifica după

criteriul sau obiectivul urmărit în cadrul selecţiei:

* teste medicale: care dezvăluie starea biologică şi fiziologică a organizsmelor persoanelor supuse controlului;
* teste de cunoştinţe: generale şi de specialitate, cu un grad sporit de dificultate, din cauza nivelului ridicat de

instruire presupus;

*

teste de aptitudini: diferenţiate pentru stabilirea aptitudinilor intelectuale şi psihomotorii;

*

teste de îndemânare: care dezvăluie gradul formării deprinderilor;

*

teste de inteligenţă, uneori şi de perspicacitate: prin care se determină coeficientul de inteligenţă;

*

teste de creativitate: extrem de facile, dar stimulative pentru potenţialul inovator al individului;
* teste de personalitate: în scopul identificării uneia sau mai multor trăsături fundamentale ale personalităţii
subiecţilor examinaţi;

*

teste psihologice: oferind informaţii complexe despre nevoi şi percepţii.

2.

Chestionarele prezintă un număr de întrebări, cu sau fără variante de răspunsuri (aşa
numitele chestionare deschise), prin care se urmăreşte completarea imaginii persoanei testate, din
punct de vedere al personalităţii, intereselor şi valorilor recunoscute de aceştia25

.

3.

Interviurile sunt discuţiipurtate pe o temă sau alfel spus dialoguri dirijate.
Conversaţia, prin definiţie, este mult mai permisivă decât testul, iar când ne referim la interviul
susţinut pentru ocuparea unui post, câştigul este vizibil în cazul ambilor personaje: pentru cel pasiv,
care adresează întrebări sau lansează teme de reflexie, pentru cel activ, ce îşi exprimă părerile,
ajungând câteodată el însuşi în situaţia de a formula întrebări.

22

A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucure}ti, 1998, p.246 - 247.

23

M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu,
Editura Economică, Bucureşti, 1998, p.585.

24

R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997,

p.113.

25

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995,

p.113 - 114.

11

Persoana care conduce interviul poate fi subiectivă şi în scopul înlăturării acestui
inconvenient, interviul individual este înlocuit de interviul în grup, condus de către o comisie de
examinare. În acest caz, chiar dacă nu toţi membrii comisiei se pronunţă de faţă cu candidatul,
decizia este colectivă.

În funcţie de gradul de flexibilitate sau stricteţe a etapelor ori întrebărilor interviului, de
complexitatea şi profunzimea acestora şi, implicit, detalierea răspunsurilor, de nivelul tensional
impus şi păstrat în încăpere pe parcursul dialogului, interviurile sunt structurate, semistructurate şi
nestructurate. Desigur că acestea din urmă, cunoscute şi ca interviuri libere, dezvăluie cel mai bine
impresiile candidatului despre activitatea / profesia anterioară sau prezentă şi aspiraţiile în viitor.
Comportamentul în timpul interviului este decisiv pentru evoluţia ulterioară a relaţiilor
umane. Participanţii la interviu au mai multe şanse de reuşită dacă sunt sinceri în răspunsuri, nu vin
cu acestea pregătite deja sub forma unor sintagme învăţate pe de rost, fac faţă oricăror provocări
verbale, prin explicaţii inteligente şi la obiect, date fără ezitări sau detalii suplimentare, prin
informaţii corecte, verificabile şi care să exprime precis interesul candidaţilor pentru postul scos la
concurs. Persoanele care conduc intervul trebuie să studieze cu grijă CV - urile, scrisorile de
recomandare sau dosarele de prezentare a candidaţilor, să pregătească anticipat întrebările şi
maniera lor de formulare, să acorde atenţie constantă, pe toată perioada interviului, să fie punctuali
la demararea întâlnirii, dar să nu-i preseze cu timpul pe candidaţi atunci când vorbesc, să fie egali în
ceea ce priveşte tratamentul aplicat tuturor celor intervievaţi, să păstreze atmosfera caldă în cadrul
întrevederii, şi, mai ales, să evalueze fiecare candidat, imeiat după ce se terminădialogul, tocmi
pentru a asigura obiectivitatea alegerii.

4.

Simulările sau studiile de caz imaginează fragmente ale vieţii profesionale, inscopul
facilitării observării comportamentului şi deciziilor individului testat.

5.

Centrul de evaluare sau metoda AC26

şi contractul de management permit selecţia
persoanelor în funcţii de conducere, după cele două criterii - profesionale şi manageriale - şi
presupun parcurgerea mai multor tehnici de selecţie, într-un interval de cel puţin două - trei zile.
Selecţia este cu atât mai avantajoasă cu cât se combină un număr extins de tehnici specifice.
Însă, alături de probele efective la car este supus fiecare candidat, o importanţă majoră în
desfăşurarea selecţiei o are organizarea sa. Felul în care sunt primiţi candidaţii în faţa comisiei,
modul de intervievare şi conducere a discuţiilor privind mediul de provenienţă şi cel unde
solicitanţii postului doresc să ajungă, felul cum se anunţă rezultatele alegerii, toate aceatea pot avea
consecinţe multiple. În primul rând, inspiră încredere candidaţilor în propriile lor puteri de a
convinge comisia de valorile morale şi profesionale demonstrate anterior în muncă sau în momentul
selecţiei. În al doilea rând, liniştea şi calmul examinatorilor permit generalizarea obiectivităţii în
aprecieri şi asigură tuturor participanţilor la concurs că nu vor fi supuşi unoe teste discrimunatorii
cu impact nefavorabil şi asupra organizaţiei.

3.

Încadrarea şi integrarea socio - profesională

Încadrarea pe post presupune întocmirea formalităţilor prin care o persoană declarată
acceptată în urma unei selecţii organizate pentru ocuparea postului, încheie un contract cu
firma angajatoare, de asumare a cerinţelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
presupuse de postul respectiv.
Contractul poate fi individual sau colectiv, însă încadrarea pe post
nu trebuie privită numai din punct de vedere oficial. Simultan cu acest proces se declanşează o serie
de alte fenomene psiho - sociale dependente de raporturi stabilite între noul venit în organizaţie şi
membrii acesteia. Acomodarea profesională reprezintă adaptarea stilului de muncă la cerinţele

26

T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Managementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995,

p.116.

12

postului, iar acomodarea psiho - socială înseamnă “modelarea psihică progresivă a personalităţii
indivizilor în cadrul şi sub influenţa puternică a mediului
”27
.
Încadrarea sub aspect profesional se desfăşoară pe parcursul a trei etape: de informare, de
însuşire
şi de implicare. Etapa de informare coincide cu începutul perioadei de angajare, când
individului îi sunt adduse la cunoştinţă obiectivele postului şi modalităţile concrete de îndeplinire a
lor. De asemenea, prezentarea colaboratorilor apropiaţi demarează procesul de integrare socială în
organizaţie. Etapa de însuşire a specificului postului, a operaţiilor, lucrărilor sau activităţile aflate în
competenţă se poate întinde în timp de la câteva zile sau săptămâni la câţiva ani. În evoluţia carierei
individuale, această etapă marchează o fază a acumulărilor sub o directă supravehere şi îndrumare,
când sunt permise evemntualele erori sau rezultate neperformante. Abia etapa a treia, cea a
implicării personale, semnifică maturitatea profesională a unui lucrător, reflectată prin contribuţii
personale fireşti sau inovatoare, dar responsabile şi, pe cât posibil, eficiente.
În general, noii angajaţi sunt foarte atent observaţi pe parcursul cunoscutei “perioade de
probă”, care depinde de dimensiunile organizaţiei sau natura postului ori funcţiei. Observaţia nu se
rezumă doar la însuşirea deprinderilor lucrative, ci şi la viteza adaptării la normele comportamentale
ale grupului.

Pentru ca încadrarea şi integrarea socio - profesională să se realizeze rapid şi eficient,
proaspeţii angajaţi trebuie să îndeplinească în mod constant obiectivele postului, or acest lucru este
realizabil dacă se limitează durata de introducere a indivizilor în mediul socio - profesional.
Eforturile sunt şi de partea noilor salariaţi şi de partea colectivului, ce trebuie sensibilizat la nevoile
de ajutor şi supraveghere, îndrumare, încurajare.

BIBLIOGRAFIE:

1. C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993.
2. M.Comănescu, “Decizii de asigurare a personalului”, în “Sistemul decizional al organizaţiei”, coord. O.Nicolescu,
Editura Economică, Bucureşti, 1998.
3. R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti, 1997.

4.

A.Manolescu, ”Managementul resurselor umane”, Editura RAI, Bucureşti, 1998.

5.

R.L.Mathis, P.C.Nica, C.Rusu, coord., “Managementul resurselor umane”, Editura Economică, Bucureşti,

1997.

6. T.Zorlenţan, E.Burduş, G.Căprărescu, “Mnagementul organizaţiei”, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995.

27

C.Russu, “Management”, Editura Expert, Bucureşti, 1993, p.311.

13

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->