You are on page 1of 25

MANAGEMENT STRATEGIC

NOTE DE CURS

Dinamic si imprevizibil, mediul nconjurator al organizatiilor a cunoscut, cu deosebire n ultimele doua decenii, mutatii profunde. Stiinta de a stapni si a valorifica schimbarea, mobilizndu-si si adaptndu-si potentialul intern, ntreaga sa capacitatea de actiune reflectata si influentata de procesul de conversie a resurselor pe de o parte, si pe de alta parte, de cultura organizatiei si de raporturile de putere din cadrul acesteia devine, astfel, o problema majora a organizatiilor moderne, de care depind reusita si performantele sale, realizarea rolului si finalitatilor ce-i revin ntr-o societate pluralista si care sunt nu numai economice, tehnice si tehnologice, ci si sociale, de creativitate si progres. n aceasta acceptiune, cursul prezinta importanta managementului n general si a celui strategic n special pentru adaptarea profitabila la schimbare a organizatiilor, fiind astfel structurat: 1. Concepte de baza ale managementului strategic 2. Analiza situatiei strategice 3. Analiza alternativelor strategice 4. Alegerea strategiei prin matricea portofoliului de afaceri 5. Implementarea strategiei 6. Evaluarea si controlul strategiei 7. Managementul strategic al organizatiilor atipice 1.CONCEPTE DE BAZA ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC Conceptele de strategie si management strategic Strategia este un model de comportament al firmei ntr-un context dat, o perspectiva, un mod al organizatiei de a reflecta lumea externa, avnd n vedere prosperitatea organizatiei pe termen lung. Concentrarea asupra profitabilitatii pe termen scurt, cu excluderea unor criterii strategice conduce la adoptarea unor decizii oportuniste (conjuncturale), care desi sunt

rationale din punct de vedere financiar sunt lipsite de coerenta si consecventa. Trasaturile definitorii ale strategiei sunt urmatoarele: ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor n procesul operationalizarii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia n ansamblul sau cel mai adesea sau parti importante ale acesteia. Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrndu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara. Strategia se bazeaza pe abordarea corelativa a organizatiei si mediului n care si desfasoara activitatea. Strategia reflecta, ntr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor (parti interesate n activitatea firmei: proprietari, angajati, clienti, creditori, furnizori, statul). Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinnd cont att de cultura firmei, ct si de evolutiile contextuale, aceasta reflecta cultura organizatiei. Obtinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei. Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba n vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de nvatare organizationala. nvatarea organizationala are n vedere capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile n mediul n care opereaza si de a raspunde lor. La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva, bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. n firmele contemporane, chiar si n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, mbracnd forma unui plan. Obtinerea avantajului competitiv, referitor n principal la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. Managementul strategic este acel proces managerial prin care se formuleaza si se implementeaza strategii. Terminologia specifica managementului strategic A. Misiunea Misiunea unei organizatii reprezinta ratiunea de a fi si de a exista a unei organizatii. Ea sintetizeaza legea existentiala a organizatiei si expliciteaza viziunea ei. Elementele cuprinse n misiune trebuie sa fie realiste si convingatoare att pentru angajatii organizatiei ct si pentru cei care sunt sau care pot fi clientii organizatiei. O misiune exprimata n termeni bombastici si fara acoperire nu pot dect sa conduca la pierderea credibilitatii si, pe termen lung, la un declin al organizatiei care nu este capabila sa se ridice la nivelul misiunii asumate. De aici decurge si dificultatea formularii clare si convingatoare a misiunii. Reflectnd esenta existentiala a unei organizatii, misiunea ei este stabila n timp, constituind un sistem referential pentru ntreaga activitate a organizatiei respective. B. Obiectivele strategice Prin obiective strategice se desemneaza acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regula 3 5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componente majore ale acesteia.

Formularea obiectivelor strategice se face pe baza urmatoarelor recomandari: Obiectivele trebuie formulate n mod clar. Obiectivele trebuie sa fie acceptate. Obiectivele trebuie sa fie formulate n mod realist, pentru a putea fi realizate. Obiectivele trebuie sa fie orientate spre actiune. Claritatea formularii obiectivelor strategice joaca un rol foarte important n implementarea lor. Realizarea obiectivelor fundamentale nu este prerogativa exclusiva a managementului de vrf. La realizarea lor participa ntreaga organizatie sau o buna parte a angajatilor ei. De aceea, obiectivele trebuie sa fie astfel formulate nct sa fie acceptate de toti cei care participa la realizarea lor. Obiectivele strategice trebuie sa fie flexibile pentru a putea interveni atunci cnd conditiile interne sau cele externe organizatiei se schimba n timp. Trebuie sa existe deci o marja de acomodare sau de acceptare a schimbarilor, fara a schimba esenta obiectivelor fundamentale. Obiectivele strategice trebuie sa fie realizabile, respectiv sa se poata realiza. Formularea unor obiective prea ambitioase care nu pot sa fie realizate partial sau integral creeaza tensiuni si frustrari pentru cei din interiorul organizatiei. Pe termen lung, producerea unor astfel de tensiuni si frustrari conduce la o demobilizare a angajatilor si la blocarea gndirii creatoare. C. Politicile Reprezinta liniile de ghidare ce determina limitele de desfasurare a unei actiuni. Acestea se ierarhizeaza pe mai multe niveluri dupa importanta lor si aria de cuprindere n organizatie. Politicile strategice sunt cele valabile pentru ntreaga organizatie si reprezinta un suport direct al strategiilor acesteia. Politica reflecta cmpul motivational al deciziilor majore, n concordanta cu un sistem valoric care contine mai multe elemente de ordin filozofic dect indicatori de performanta.

Politica unei organizatii joaca un rol foarte important n promovarea modelelor de gndire si a generarii unor atitudini care sa asigure suportul motivational adecvat elaborarii si mai ales implementarii unei strategii. D. Programele Reprezinta o succesiune specifica de actiuni necesare pentru ndeplinirea obiectivelor strategice. Acestea explica modul n care vor fi atinse starile viitoare ale organizatiei. Managementul strategic nu este un management implementat exclusiv n organizatiile generatoare de profit. El se poate aplica cu succes si organizatiilor non-profit, precum si sistemelor de administratie publica, n sensul crearii unui climat de performanta si calitate n domeniul serviciilor oferite. Principalele considerente referitoare la strategia corporativa pentru organizatiile publice includ: - Autoritatile publice reprezinta deseori furnizori monopolisti ai unui tip de servicii. Desi probabil obligate sa respecte cerintele de eficienta, oricare ar fi termenii n care aceasta este definita, aceste ntreprinderi s-ar putea sa nu fie mputernicite sa cheltuiasca profiturile obtinute n surplus. Mai mult dect att, ele vor fi afectate de schimbarile directiei politicii de stat si, ca rezultat, vor fi mai putin consecvente dect organizatiile private. Lipsa libertatii de a alege pentru clienti nseamna ca furnizorii nu sunt n realitate supusi acelor presiuni ale pietei care afecteaza strategiile de afaceri n sectorul privat; - Apartenenta la sectorul public poate afecta stilul de gestiune, precum si valorile managerilor si ale angajatilor, conducnd n special la birocratizare si la diminuarea flexibilitatii fata de presiunile externe; - O buna parte din strategiile reale din sectorul public european consta n lupta pentru alocatiile de resurse din partea guvernelor centrale. Majorarea alocatiilor din bugetele anuale sau reducerile de fonduri afecteaza substantial serviciile si nivelul de investitii n mijloacele fizice puse la dispozitia publicului.

2. ANALIZA SITUATIEI STRATEGICE Analiza mediului extern Mediul extern al unei organizatii poate fi definit ca fiind reprezentat de totalitatea elementelor (factorilor sau variabilelor) din afara organizatiei care o afecteaza ntr-un fel sau altul. Mediul extern al unei organizatii se structureaza n: Mediul extern general Mediul extern competitional Analiza mediului extern general Mediul extern general cuprinde elementele externe (tendinte si conditionari) care afecteaza n mod relativ uniform un numar mare de organizatii si au o influenta indirecta asupra organizatiei de referinta, n timp ce influenta inversa este nesemnificativa. Aceste elemente, ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturii influentei exercitate asupra organizatiei n urmatoarele categorii: A. Factori politico-legali, care formeaza mediul politico-legal. Printre factorii politico-legali ce pot influenta activitatea unei organizatii se numara: - Reglementarile antitrust - Politica fiscala; - Legislatie pentru piata muncii; - Politici si strategii educationale; - Politica monetara si valutara; - Politica bugetara; - Activitatea partidelor politice; - Legislatia privind protectia mediului; - Echilibrul puterilor n stat etc. B. Factori economici, care formeaza mediul economic.

Principalii factorii economici care genereaza efecte notabile la nivelul organizatiei sunt: - Rata inflatiei; - Rata dobnzilor; - Deficite bugetare sau surplusuri bugetare; - Rata economiilor personale; - Produsul intern brut; - Rata somajului; - Tendintele bursiere; - Cursurile de schimb valutar; - Fluctuatia preturilor. C. Factori socio-culturali, care formeaza mediul socio-cultural. Astfel de factori sunt: - Marimea si densitatea numarului de locuitori; - Structura pe grupuri de vrste; - Distributia geografica a populatiei; - Distributia veniturilor populatiei; - Grupuri etnice; - Diversitatea fortei de munca; - Atitudini fata de calitatea muncii si a vietii; - Ponderea femeilor n forta de munca; - Atitudini fata de protectia mediului ambiant; - Dinamica job-urilor si a carierelor profesionale etc. D. Factori tehnologici, care formeaza mediul tehnologic. Ctiva dintre cei mai importanti factori care definesc acest mediu sunt: - Inovatii n produse; - Inovatii n procese; - Aplicatii ale generarii de cunostinte; - Cheltuieli guvernamentale si private pentru cercetare; - Tehnologii informatice si de comunicare; - Viteza de transfer a tehnologiilor; - Calitatea infrastructurii; - Rata de nlocuire a echipamentelor etc.

Analiza influentei acestor categorii de factori asupra organizatiei este denumita analiza PEST, dupa initialele principalelor categorii de factori mentionate (Politco-legali, Economici, Socio-culturali, Tehnologici). Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea urmatoarelor etape: 1. Definirea ariei de interes a organizatiei; 2. Diferentierea numarului de niveluri de analiza: local, regional, national, international; 3. Listarea factorilor de influenta posibili grupati pe niveluri de analiza; 4. Selectarea unor factori-cheie pentru fiecare mediu (4 7 factori); 5. Analiza legaturii ntre factorii selectati si parametrii organizatiei; 6. Analiza posibilelor actiuni corelate ale diferitilor factori, evalundu-se sensul si modul de variatie a parametrilor organizatiei; 7. Completarea matricei categorii de factori niveluri ale e fectelor, pentru a avea o imagine a influentelor mediului extern general. Analiza mediului extern competiional Mediul extern competitional defineste vecinatatea imediata a organizatiei, fiind constituit din acele elemente indivizi, grupuri sau alte organizatii ce o influenteaza direct si asupra carora poate exercita o influenta semnificativa. Pentru analiza mediului extern competitional, Michael Porter de la Universitatea Harvard a elaborat modelul celor cinci forte. El identifica cinci forte care genereaza si controleaza starea competitionala dintre companiile sau organizatiile care formeaza grupul mediul extern competitional. Aceste forte sunt: Amenintarea noilor intrati pe piata (competitori); Amenintarea generata de produsele de substitutie; Puterea de negociere a furnizorilor; Puterea de negociere a cumparatorilor; Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competitional.

Aceste forte actioneaza simultan asupra fiecarei companii din acelasi mediu extern competitional, iar rezultanta lor este foarte sensibila la variatia de intensitate a fiecarei forte. n cadrul acestui model, o forta puternica este privita ca o amenintare, n timp ce o forta slaba este privita ca o oportunitate. a) Amenintarea noilor intrati pe piata (a unor noi competitori) Noii intrati reprezinta firme care pot sa intre n competitie sau care ncep sa concureze firmele existente deja ntr-o industrie. b)Amenintarea generata de produsele de substitutie Produsele de substitutie sunt acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs. Aceste produse se pot substitui celor realizate de companiile aflate n mediul extern competitional n satisfacerea nevoilor consumatorilor. c) Puterea de negociere a furnizorilor Aceasta putere de negociere poate fi vazuta ca o amenintare atunci cnd companiile furnizoare sunt pe cale sa creasca preturile sau sa coboare nivelul de calitate a produselor, pentru a mentine nivelul de preturi. d) Puterea de negociere a cumparatorilor Pentru o companie, cumparatorii pot fi consumatorii finali ai produselor sau companiile de distribuire a produselor la magazinele de specialitate. Cumparatorii pot fi considerati ca o forta si respectiv, ca o amenintare, daca ei cer coborrea preturilor de vnzare de la compania producatoare sau solicita o crestere a calitatii produselor si serviciilor, ceea ce conduce la o crestere a costurilor. e) Gradul de rivalitate dintre companiile existente n mediul extern competitional. Nivelul rivalitatii este dat de intensitatea concurentei ntr-o anumita industrie. Forma de manifestare a rivalitatii este lupta pentru un segment de piata ct mai mare sau pentru ocuparea unui anumit segment.

10

Analiza mediului intern Mediul intern contine totalitatea elementelor asupra carora organizatia are o influenta determinanta si, teoretic, un control total. Studiul mediului intern al organizatiei trebuie sa stabileasca acele resurse de care dispune aceasta si daca este capabila sa urmeze strategia aleasa. Numeroase studii asupra resurselor organizatiei au generat un cadru conceptual de analiza studiul firmei bazat pe resurse potrivit caruia performanta unei firme este asociata unei configuratii a resurselor proprii. Analiza lanului valorii ntelegerea legaturii dintre competentele (resursele) organizatiei si pozitia sa competitionala are la baza cunoasterea modului n care activitatile organizatiei genereaza valoarea adaugata. Legatura este teoretizata n ceea ce se cheama analiza lantului valorii. Cel mai cunoscut model de lant al valorii este cel al lui Michael Porter. Conform modelului propus de el, activitatile unei organizatii se mpart n doua mari categorii: 1. Activitati primare - sunt cele care contribuie n mod direct la realizarea produselor si a serviciilor, precum si a vnzarii sau distribuirii lor catre beneficiari. 2. Activitatile suport sunt secundare n raport cu procesul de productie, dar sunt necesare. Lantul valoric al organizatiei este constituit din nserierea secventelor de activitati primare si de suport care contribuie la crearea de valoare sub forma de produse sau servicii. Analiza lantului valoric are ca scop identificarea costurilor asociate acestor secvente de activitati si respectiv de a gasi solutiile care sa conduca la activitti care sa adauge ct mai mult valoare, pentru costuri ct mai mici.

11

Analiza competentelor functionale Competentele functionale definesc stiinta utilizarii resurselor ntr-un mod specific functiilor organizatiei: productie, marketing, cercetaredezvoltare, personal si financiar. 1) Productie Competentele principale sunt asociate cu urmatoarele atribute ale procesului de productie: amplasarea geografica; calitatea productiei; costurile de productie; stocurile; termenele de realizare. 2) Marketing Competentele principale sunt legate de urmatoarele aspecte: pozitionarea pe piata, definirea mixului de marketing, identificarea pozitiei produsului. 3) Cercetare dezvoltare Desi activitatile C-D sunt numeroase si competentele tehnologice implicate se multiplica datorita posibilitatilor de combinare a acestor activitati, urmatoarele activitati prezinta un interes deosebit: selectia produsului si a tehnologiei, proiectarea, momentul de nlocuire a unei tehnologii, controlul. 4) Personal Din punct de vedere strategic se cer analizate competentele asociate urmatoarelor aspecte principale: proiectarea postului, recrutarea si selectarea personalului, mentenana resurselor umane. 5) Finante Competentele importante n acest caz sunt asociate cu elementele esentiale ale functiei: colectarea resurselor financiare, utilizarea resurselor financiare, controlul resurselor financiare. 6) Sistem informational Analiza competentelor aferente acestei functii se ndreapta asupra urmatoarelor elemente: focalizarea atentiei managerilor, calitatea informatiei, flexibiliatea.

12

Cultura organizationala Cultura organizationala reprezinta un set de caracteristici distinctive ale organizatiei generate de filosofia, atitudinile, credintele si sistemul de valori ce stau la baza activitatilor si actiunilor acesteia. Analiza se va focaliza asupra: originii culturiiorganizationale, problemelor culturale, influentei culturii asupra individului si comportamentului n organizatie. Puterea n organizatie Puterea reprezinta capacitatea de a lua decizii ce afecteaza organizatia. Pentru a explica modul de exercitare a puterii trebuie relevate sursele acesteia. Discutia surselor presupune urmatoarele moduri de abordare: a) abordarea juridica; b) abordarea psihologica; c) abordarea sociologica. Relatia mediu intern-mediu extern si analiza influentei lor simultane Cel mai cunoscut element de analiza a relatiei mediu intern mediu extern l reprezinta analiza SWOT. Denumirea este data de initialele cuvintelor din limba engleza: Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats. Strenghts = forte, putere. Reprezinta acele competente care i confera organizatiei avantaje concurentiale n fata unor organizatii similare. Weakness = slabiciuni. Reprezinta acele competente care genereaza dezavantaje competitionale. Opportunities = ocazii, situatii favorabile, oportunitati. Reprezinta o combinatie a elementelor externe, care produce avantaje semnificative organizatiei, n conditiile unui anumit curs al actiunii acestora. Threats = amenintari. Reprezinta o combinatie a elementelor externe, care provoaca organizatiei o paguba semnificativa, n conditiile pastrarii cursului actiunilor acesteia, curs existent la apritia respectivelor elemente.

13

Analiza SWOT se realizeaza cu ajutorul unei matrici, n care pe verticala se nscriu S si T, iar pe orizontala O si T. Se formeaza astfel patru cadrane carora le corespund strategii specifice. Strategiile SO utilizeaza fortele organizatiei pentru a profita de oportunitatile mediului. Sunt strategii agresive. Strategiile ST utilizeaza fortele organizatiei pentru a reduce amenintarea unor situatii nefavorabile. Sunt strategii de diversificare. Strategiile WO utilizeaza oportunitatile pentru a-si mbunatasi caracteristicile interne sau pentru a evita slabiciunile. Sunt strategii de reorientare. Strategiile WT urmaresc evitarea amenintarilor mediului nconjurator n conditiile n care punctele slabe ale organizatiei sunt preponderente. Sunt strategii defensive. Atat analiza SWOT cat si alte modele de acest tip, necesita o abordare metodica, echilibrata si experienta n domeniu. 3. ANALIZA ALTERNATIVELOR STRATEGICE Alternative strategice la nivelul organizatiei Nivelul organizatiei prezinta interes din punct de vedere al alternativelor strategice n momentul n care organizatia atinge dimensiuni considerabile si are o structura aflata la maturitate, cu functii diferentiate si stabile. Strategiile generice la nivelul organizatiei sunt grupate dupa trei criterii: A. Dinamica nivelului obiectivelor: A.1. Strategia de crestere; A.2. Strategia neutrala; A.3. Strategia de restrangere. B. Portofoliu de afaceri: B.1. Strategia de concentrare; B.2. Strategia diversificarii concentrice; B.3. Strategia diversificarii conglomerate. C. Mijloacele de variatie ale volumului activelor:

14

C.1. Strategia cresterii interne; C.2. Achizitia si fuziunea; C.3. Joint-venture; C.4. Fuziunea. A.1. Strategii de crestere Sunt strategii deosebit de populara deoarece cresterea se asociaza cu succesul sau cresterea cifrei de afaceri, care la randul sau se asociaza cu cresterea profitabilitatii. Organizatiile ce urmeaza strategii de crestere au urmatoarele caracteristici: - o rata a profitului superioara mediei din industria respectiva; - dezvolta cu regularitate produse noi, tehnologii noi, noi piete; - au o rata de crestere mai mare decat a pietei pe care si comercializeaza produsele; - creaza cerere pentru produsele sale; - au tendinta de a evita un razboi al preturilor n industria respectiva. A.2. Strategii neutrale Se mai numesc si strategii de stabilitate sau de crestere stabila. Sun preferate de organizatiile care opereaza ntr-un mediu stabil. La randul lor se mpart n: -Strategia de profit se caracterizeaza prin focalizarea atentiei asupra profitului pe termen scurt. -Strategia de consolidare implica o diminuare voluntara a nivelului obiectivelor, n scopul consoloidarii pozitiilor obtinute si regenerarii resurselor. -Strategia continuitatii urmareste pastrarea aceluiasi nivel al obiectivelor, eventual corectat cu rata inflatiei. A.3. Strategii de restrangere Sunt strategii defensive si reprezinta categoria cea mai nepopulara de strategii pentru ca sunt asociate cu un esec. n cadrul acestora se includ: Strategia redresare consta n mbunatatirea situatiei financiare n declin a unei organizatii prin eficientizare operationala. Necesitatea unei astfel de strategii apare n momentul cresterii nivelului competitiei, scaderii cererii

15

pentru produsul respectiv sau cresterii costurilor materiei prime sau fortei de munca. -Strategia lichidarii partiale implica vanzarea cu rabat sau abandonarea prin stoparea operatiilor necesare obtinerii unui produs, unei familii de produse sau chiar a unei strategice de afaceri. -Strategia lichidarii totale se aplica atunci cand celelalte strategii de restrangere au esuat si este preferabila lichidarea totala decat continuarea activitatii ce ar putea genera falimentul. B.1. Strategia de concentrare Presupune focalizarea eforturilor organizatiei ntr-o singura industrie si dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, o singura piata sau o singura tehnologie. Prezinta avantaje legate de posibilitatea de alocare eficienta a resurselor si dobandirea cunoasterii unei arii limitate de activitate. B.2. Strategia diversificarii concentrice Consta n adaugarea la portofoliul de afaceri existent a unor noi afaceri ce prezinta similaritate cu cele initiale. Similaritatea se poate referi la produse, la tehnologia produselor, la utilizarea produselor, la elementele de cultura organizationala sau chiar la caracteristicile manageriale. B.3. Strategia diversificarii conglomerate Consta n dezvoltarea unor afaceri ntre care nu exista niciun fel de legatura raportata la produs, piata sau la tehnologii. C.1. Strategia cresterii interne Este un proces relativ lent de creare a noi facilitati de productie constructia de la zero a cladirilor si dotarea lor cu echipamente, precum si ncadrarea cu personalul necesar utilizarii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, cresterea interna nseamna o rata scazuta de adaugare de noi active la patrimoniul curent. C.2. Achizitia si fuziunea Achizitia reprezinta cumpararea unei firme de catre alta firma si absorbirea ei ca parte operationala a acesteia din urma. Fuziunea este o tranzactie ce implica doua sau mai multe firme n urma careia rezulta o singura firma. Procesul se desfasoara n mod curent ntre firme si este considerat un proces prietenos.

16

C.3. Joint-venture Este un termen ce defineste formarea, uneori temporara, a unei noi entitati organizationale n scopul obtinerii unui efect sinergic, partenerii pastrandu-si independenta juridica. C.4. Aliantele Definesc forme diferite de cooperare ntre firme cu pastrarea independentei juridice a acestora. .Alternative strategice la nivelul organizatiei Aceste strategii urmaresc castigarea unui avantaj competitional ntr-o anumita industrie sau segment de piata cu un anumit produs sau linie de produse. . Strategii generice ale modelului Ansoff Penetrarea pietei este o strategie ce consta n marirea volumului vanzarilor unui produs existent pe o piata curenta. Pe termen lung se urmareste obtinerea unui segment de piata semnificativ sau domninat. Dezvoltarea produsului - este o strategie de crestere a vanzarilor prin mbunatatirea produsului existent sau crearea unui nou produs pentru piata curenta. Dezvoltarea pietei este strategia de crestere a vanzarilor unui produs curent pe noi piete. Strategii generice ale modelului Porter Dominarea prin cost este o strategie a costului scazut care consta n obtinerea unui avantaj competitional prin reducerea costurilor sub cele ale concurentilor. n acest fel organizatia poate sa pastreze preturi de vanzare scazute si sa fie profitabila. Diferentierea este strategia de obtinere a unui avantaj competitional prin crearea unui produs ce este perceput de catre consumatori ca fiind unic, fapt ce justifica un pret mai mare decat cel al produselor concurentilor.

17

Focalizarea este o strategie a efortului concentrat ce consta n alegerea unui segment competitional ngust n interiorul unei industrii si adaptarea produsului la acest segment n ideea excluderii concurentilor. Strategii bazate pe ciclul de viata al produsului Ciclul de viata al produsului este un model de variatie a volumului vanzarilor unui produs n timpul existentei sale. Etapele acestui ciclu sunt: introducerea, cresterea, maturitatea si declinul. Strategiile adoptate n faza de introducere trebuie sa aiba n vedere evitarea unor posibile lipse de stoc si pregatirea resurselor necesare unei cresteri rapide. Strategiile adoptate n faza de crestere atentia se va focaliza asupra calitatii si contracararii amenintarilor venite din partea noilor veniti. Strategiile adoptate n faza de maturitate - atentia se va focaliza asupra diminuarii costurilor, pastrand nota de diferentiere castigata anterior. Strategiile adoptate n faza de declin - atentia se va focaliza asupra dezvoltarii unui nou produs si pentru transferarea resurselor aferente vechiului produs spre noul produs. 4. ALEGEREA STRATEGIEI PRIN MATRICEA PORTOFOLIULUI DE AFACERI Prin portofoliu de afaceri se ntelege totalitatea afacerilor organizatiei diferentiate pe baza unor criterii ce permit abordari strategice distincte. Optiunea strategica pe baza analizei SWOT naliza SWOT poate fi receptata nu numai ca un instrument de analiza statica, ci si ca o abordare procesuala a unei strategii. Daca oportunitatile sau amenintarile se reduc la viteza de crestere a pietei, iar fortele si slabiciunile se traduc ntr-o pozitie competitionala puternica sau slaba, atunci analiza SWOT sugereaza strategiile de urmat prin matricea marilor strategii, alcatuita din patru cadrane, astfel:

18

I. Organizatii cu o pozitie competitionala puternica, ce actioneaza pe o piata cu o crestere rapida pot aborda strategii de expansiune pe pietele curente sau pentru produsele curente. II. Organizatii cu o pozitie competitionala slaba, ce actioneaza pe o piata cu o crestere rapida strategiile intensive sunt cele mai eficiente n aceasta situatie. Pentru a compensa slabiciunile proprii este dezirabila o integrare orizontala. III. Organizatii cu o pozitie competitionala slaba, ce actioneaza pe o piata cu o crestere lenta portofoliul de afaceri trebuie diversificat prin alegerea unei industrii cu o rata de crestere rapida. Pot sa ia masura unei forme specifice de lichidare pentru recuperarea unei parti din capital. IV. Organizatii cu o pozitie competitionala puternica, ce actioneaza pe o piata cu o crestere lenta trebuie sa aleaga o forma de diversificare si de cautare a unor contexte de actiune mai favorabile. Matricea BCG Axele matricei BCG sunt: rata de crestere a pietei si pozitia relativa pe piata. Rata de crestere a pietei se calculeaza astfel: (Vnzari T VnzariT-1) / VnzariT-1 Pozitia relativa pe piata se calculeaza: Vnzari ale organizatiei de referinta / Vnzari ale principalului concurent Se formeaza patru celule, iar afacerile incluse n cadrul acestora poarta urmatoarele denumiri: Stelele afaceri cu o pozitie relativa pe piata de peste 1,5 si care actioneaza pe o piata cu o rata de crestere de peste 12%. Necesita un transfer important de resurse pentru mentinerea pozitiei competitionale. Vaci de muls - afaceri cu o pozitie relativa pe piata de peste 1,5 si care actioneaza pe o piata cu o rata de crestere de sub 12%. Sunt afaceri care genereaza surplusuri financiare ce vor fi transferate spre afacerile din industrii cu rata de crestere rapida. Semne de ntrebare - afaceri cu o pozitie relativa pe piata de sub 1,5 si care actioneaza pe o piata cu o rata de crestere de peste 12%. Ofera venituri scazute dar necesita resurse financiare importante.

19

Pietrele de moara - afaceri cu o pozitie relativa pe piata de sub 1,5 si care actioneaza pe o piata cu o rata de crestere de sub 12%. Genereaza profituri reduse iar mbunatatirea pozitiei necesita resurse prohibitive. Pentru a avea succes o organizatie trebuie sa aiba portofoliul constituit din afaceri cu rate de crestere a pietei si pozitii pe piata diferite. 4.3.Matricea General Electric - Mc Kinsey Pe axa orizontala se reprezinta forta afacerii/pozitia competitionala, ca masura a mediului intern, care se calculeaza pe baza unui algoritm ce cuprinde 10 15 20 indicatori (calitatea produselor, calitatea manageriala, avantaje de pret etc.) Pe axa verticala se reprezinta atractivitatea industriei, ca masura a mediului extern, care se calculeaza pe baza unui algoritm asemanator ce cuprinde 10 15 - 20 indicatori (profitabilitate, ciclicitate, inflatie etc). Se creeaza astfel o matrice n cadrul careia celulele din stnga sus sunt considerate afaceri cstigatoare, pe cnd cele din dreapta jos sunt considerate perdante Matricea Arthur D. Little n cadrul acesteia pozitia competitionala a afacerii este apreciata cantitativ si calitativ pe baza unui ansamblu de factori determinanti pentru succes. Acestia privesc productia, personalul, aprovizionarea etc. si trebuie identificati si apoi evaluati ca pondere. Fiecare afacere se noteaza comparativ cu concurentii. Afacerea studiata se poate gasi n urmatoarele pozitii: - pozitia dominanta; - pozitia puternica; - pozitia favorabila; - pozitia defavorabila; - pozitia slaba. Atractivitatea industriei este diagnosticata prin raportarea la nivelul sau de maturitate. Se diferentiaza patru niveluri de maturitate: 1. demarajul; 2. cresterea;

20

3. maturitatea; 4. mbatrnirea Se formeaza astfel o matrice cu 4 x 5 celule, fiecareia fiindu-i corespunzatoare anumite strategii. 5. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI Prin implementarea strategiei se ntelege totalitatea actiunilor ntreprinse pentru realizarea starii viitoare dorite, exprimata sintetic prin misiunea si obiectivele organizatiei. Natura implementarii strategiei este relevata sintetic de ntrebarile esentiale la care trebuie sa se raspunda la nceputul acestei etape: Cine? Ce? Cum? Trebuie sa faca pentru transpunerea n practica a strategiei formulate. . Implementarea strategiei prin structura organizationala Problemele structurale cele mai importante sunt legate de forma si modul de compartimentare a organizatiei si de balansul ntre centralizare si descentralizarea autoritatii. Daca se adopta o formula structurala adecvata unei strategii, faptul poate da organizatiei un avantaj competitional. Tipologia structurala 1. Structura simpla Este caracteristica micilor organizatii antreprenoriale. n cadrul acesteia patronul este managerul afacerii, contactele interpersonale sunt directe, toate deciziile importante i apartin patronului. 2. Structura functionala Este caracteristica organizatiilor mici si mijlocii, dar este preferata si de organizatiile mari care opereaza ntr-un mediu stabil sau care sunt concentrate pe un numar redus de produse sau segmente strategice. n organizatiile cu structura functionala compartimentarea se face pe baza omogenitatii activitatilor ce sunt ndeplinite n cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor tehnologii sau calificari nrudite. Avantaje: mecanisme de control simple, responsabilitati clare, eficienta prin specializare etc.

21

Dezavantaje: suprancarcarea managerilor cu sarcini de rutina, pericol de specializare ngusta, diversificare dificil de abordat etc. 3. Structura divizionala Compartimentul caracteristic acestei structuri este divizia, care prezinta avantajul concentrarii asupra unei singure probleme cu ntreaga responsabilitate si autoritate. Avantaje: concentrarea asupra afacerii; adaptarea rapida la mediu; specializarea functionala n interiorul fiecarei divizii etc. Dezavantaje: conflicte ntre divizii; distribuire dificila a costurilor generale ale organizatiei; costuri administrative ridicate etc. 4. Structura de tip holding Organizatia holding este o firma de investitii, ce detine interese ntr-o diversitate de afaceri fara legatura operationala ntre ele si asupra carora nu se exercita dect un control de natura financiara. Avantaje: repartizarea riscului; facilitati de finantare directa si ieftina; facilitati de vnzare; autonomia gestiunii si management-ului etc. Dezavantaje: riscul filialelor de a fi vndute; dificultate de control; lipsa sinergiei ntre afaceri etc. 5. Structura matriciala Este o combinatie de structuri n care apare o dubla subordonare. Este cea mai complexa structura fiind adoptata, de regula, de marile firme pentru care o structura pura de tip divizional sau functional este necorespunzatoare. Avantaje: contact direct ce limiteaza birocratia; optimizarea obiectivelor generale; mbunatatirea motivarii etc. Dezavantaje: diluarea prioritatilor; ncalcarea unitatii de comanda; timp lung pentru luarea deciziilor; responsabilitati neclare etc. Adoptarea unei anumite structuri organizationale, reprezinta un proces de potrivire a unei structuri la strategia aleasa, considernd valabila asertiunea potrivit careia structura urmeaza strategia. Un tip de corelatie structura strategie este urmatoarea: 1. Organizatiile bazate pe singura afacere dominanta ntr-o singura industrie ar trebui structurate pe baze functionale;

22

2. Organizatiile cu o diversificare concentrica ar trebui structurate pe baze functionale; 3. Organizatiile cu o diversificare conglomerata ar trebui structurate sub forma unui holding. 5.2. Implementarea strategiei prin cultura organizationala Abordarea schimbarii culturii organizationale pentru adaptarea la o noua strategie se poate face astfel: 1. Se face identificare elementelor culturale relevante prin ntlniri individuale sau n grupuri mici. 2. Se traduc aceste elemente culturale n termenii unor sarcini manageriale si relatii esentiale. 3. Se estimeaza riscul pe care cultura organizationala actuala l prezinta pentru implementarea noii strategii. 4. Se identifica aspectele cele mai importante pentru implementarea noii strategii. Forta principala care modeleaza structura organizationala este puterea. Aceasta se manifesta sub diferite forme si se bazeaza pe structuri proprii. O modificare a culturii organizationale va impune cunoasterea si operarea asupra structurilor de putere ale organizatiei. 6. EVALUAREA SI CONTROLUL STRATEGIEI Procesul de realizare a unei strategii se ncheie cu faza de evaluare si control a acesteia. Evaluarea presupune masurarea rezultatelor actiunilor ntreprinse, iar controlul apare ca o comparatie a rezultatelor dorite cu cele obtinute. Procesul de evaluare si control implica cinci etape: 1. Determinarea marimii de masurat si a criteriilor 2. Prestabilirea standardelor 3. Masurarea performantei 4. Comparatia performanta standard 5. Actiune corectiva

23

Pentru evaluarea strategica a organizatiei se folosesc elemente cantitative (cifra de afaceri, profit, dividende etc.) si calitative (care rezulta din raspunsurile date la ntrebarile referitoare la consistenta strategiei, concordantei acesteia cu mediul nconjurator, acceptabilitatea sa, responsabilitatea sociala etc.) n ceea ce priveste tipurile de control strategic se poate vorbi despre: 1. Controlul premiselor consta n verificarea sistematica si continua a validitatii factorilor pe baza carora s-a formulat strategia organizatiei. 2. Implementarea controlului conceputa pentru a aprecia daca strategia ar trebui schimbata ca urmare a rezultatelor asociate actiunilor ntreprinse. 3. Supravegherea strategica monitorizarea tuturor evenimentelor interne sau externe pasibile sa influenteze strategia organizatiei. 4. Controlul special de alerta conceput pentru reconsiderarea completa si rapida a unei strategii, reconsiderare impusa de evenimente neasteptate. 7. MANAGEMENTUL STRATEGIC AL ORGANIZATIILOR ATIPICE Managementul strategic al organizatiilor non-profit Asocierea uzuala a termenului non-profit cu anumite tipuri de organizatii: fundatii, organizatii de caritate, spitale, institutii culturale, organizatii guvernamentale s.a. n economia moderna numarul organizatiilor non-profit este n crestere. Sursele veniturilor organizatiilor non-profit sunt multiple: donatii ale membrilor, sponsorizari ale unor firme, activitati neremunerate ale membrilor sau plata serviciilor de catre beneficiarii acestora. n functie de sursa principala a veniturilor strategia organizatiilor non-profit va acorda atentie intereselor celor care ofera venituri. Exista, astfel, mai multe situatii: Caz A Organizatia un produs / serviciu pentru care beneficiarul plateste. Caz B Organizatia obtine majoritatea veniturilor din sponsorizari si din venituri acordate de stat.

24

Caz C Organizatia supravietuieste exclusiv din finantarile sponsorilor. Managementul strategic al organizatiilor non-profit este afectat de urmatoarele constrngeri: 1. Serviciul este intangibil si dificil de masurat; 2. Influenta beneficiarului poate fi slaba iar plata are o pondere redusa n veniturile organizatiei; 3. Sponsorii pot sa se amestece n managementul organizatiei; 4. Angajamentul membrilor organizatiei fata de profesiunea lor poate sa submineze loialitatea fata de organizatia ce-i utilizeaza 5. Utilizarea unui sistem de recompense si sanctiuni este limitata Managementul strategic al micii afaceri Firma mica are, prin definitie, urmatoarele caracteristici: - este proprietatea unei persoane sau mic grup de persoane; - opereaza independent; - nu are pozitie dominanta n domeniul sau de activitate; - nu se angajeaza n practici inovative. Caracteristicile managementului strategic al micii afaceri sunt: - lipsa timpului; - lipsa competentei n domeniu; - nefamiliarizarea cu managementul strategic; - lipsa de ncredere si deschidere.

BAFTA

25