MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE -ghid de practică

-

« Este normal ca piața muncii să fie mai reglementată decât oricare alta. Schimbările care se produc aici privesc un bun care merită mai multă protecție decît o simplă marfă”

Gwartney, D.James, Stroup L. Richard, Lee.R.Dwight-Liberalismul economic, Humanitas,2008

2011

1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.1. Activități ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii performanțelor dorite și atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a fost un stadiu în evoluția acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de gestionarea efectivelor, a salariilor și care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și adaptare la schimbările pieței a expus acest management la noi provocări. Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe dramatic, arată Rendall și colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia si alți factori vor influența structurile organizatorice și culturile companiilor. Scenariile consultanților de la PriceWaterhouseCooper sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma în mini-state si vor avea un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor colaborative;agenda de mediu va forța fundamental schimbările strategiei de afaceri. În aceste anticipări, managementul resurselor umane va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc competențe limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri. Pînă în 2020 schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele provocări: • Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților; • Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al productivității și performanței; • Va crește importanța capitalului social și relațional ca instrumente ale succesului în afaceri. Deși rolul actual este pasiv, uneori de ”cenușăreasă”, avînd în vedere contextul de mîiine, managementul resurselor umane ar putea evolua astfel:

2

Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia de afacere, managementul resurselor umane va deveni ”inima” organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor; • Funcția de resurse umane va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a organizației; • Funcția va deveni externalizată în cea mai mare parte.In acest scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara organizației iar în firmă se va focaliza mai mult pe responsabilitate socială ( Rendall,PWC,2010). În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective fundamentale: 1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea cu ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc) care au de atins un astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei organizației, este clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a atinge obiectivele și pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai potrivite profile umane pentru afacere și să dezvolte metode de atragere și instruire a resurselor umane. 2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le ajută nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și utilizarea diferitelor recompense pentru menținerea motivării și efortului. Prin varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să crească productivitatea și calitatea rezultatelor. 3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul 2011 și celelalte reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici din managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările legale în domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor sunt de asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” și nu-și plătește taxele are imagine de piață negativă iar cultura proprie sufera. Strâns

3

programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăților și tensiunilor din organizație. Un obiectiv important în organizațiile moderne este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job și alte activități de dezvoltare. de aportul consistent al specialiștilor în resurse umane. De aici și rolul lor în evoluția și succesul firmei: angajații.Chiar dacă se vor schimba contextul și design-ul. pentru că prin politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației. 4 . Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în ceea ce privește asistența. A fi un bun “cetățean” este un obiectiv important pentru managementul resurselor umane din orice companie.Specialiștii în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de valori și normelor culturale. consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă. în principal activitățile vor rămâne aceleași. Este important de analizat aspecte ce țin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general. dezvoltă orizontul angajaților. programele de mentorizare sunt utile în creșterea în carieră.legate de acestea sunt și obligațiile sociale ale firmei. 4. Funcția de manager pentru resurse umane poate fi ocupată numai de o persoana talentata in munca cu oamenii care are si competența de a crea politicile și strategiile de resurse umane. programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere. Promovarea dezvoltării individuale. Responsabilitatea socială a firmei este considerată o componentă a performanței organizației. Specialiștii în probleme de management al resurselor umane definesc regulile de coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și supervizorii din organizație își dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. De exemplu: un curs de limba engleză sau științe. managerii și supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor. etc.Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de RU/P în firmele competitive sunt analizate și schițate de Armstrong (2009). În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea altor aptitudini decât cele de bază.

2009 5 . ed.1. Handbook of Human Resource Management Practice. Armstrong.atingerea obiectivelor de resurse umane Fig.Strategia de resurse umane Mediul legal Planificarea resurselor umane Recrutare resurselor umane Salarizare şi beneficii Stimulente Planificarea şi dezvoltarea carierei Mediul global de afaceri Selecţia şi plasarea resurselor umane Managementul performanţei Training şi dezvoltare Managementul Managementul relaţiilor de mediului de muncă muncă Managementul diversităţii resurselor umane Managementul integrării noilor angajaţi Practici eficace şi eficiente de resurse umane.1 Activități ale managementului resurselor umane Sursa: M. Kogan Page.

In 2011 se anticipează un salariu minim de 160 Euro/luna in Romania. întâlnim dorința unei selecții îmbunătățite. Chiar dacă resursele umane din România sunt încă ieftine (este de fapt prețul creat din jocul cerere –oferta din piața muncii). câștigul salarial lunar brut minim varia de la 123 Euro în Bulgaria la 1. Strategia de resurse umane urmează practic strategia de afaceri stabilită.În anul 2009. de supraviețuire de cele mai multe ori. firmele se confruntă cu mari probleme economice. Uneori. Firmele mici și mijlocii sunt mai puțin receptive la organizarea activității în acest mod. numai ca ele sunt contaminate de politicile publice și numeroasele schimbări necorelate la nivel macroeconomic. Este mult prea puțin pentru ca o firmă să se asigure cu resurse umane de calitate. să le mențină . Unele companii multinaționale utilizează modelul din fig. fiecare stadiu având anumite caracteristici. o încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor umane. după Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic câștig salarial lunar brut minim se înregistra în Letonia în sumă de 232 Euro. stabilirea strategiei nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul și misiunea firmei și opinia managerilor din echipa top. plecând de la ideea că resursele umane sunt oricum un mare cost pentru organizație. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă. fiind al doilea cel mai mic câștig salarial lunar brut minim în Europa. România a înregistrat câștigul salarial lunar brut minim în sumă de 153 Euro. Productivitatea muncii este a doua cea mai mica din Uniunea Europeană după Bulgaria și este în descreștere. Instituțiile publice și companiile de stat derulează asemănător activitățile. tendința de subutilizare ale acestora arată risipa si scaderea valorii marginale a muncii. iar problemele legate de eficiența managementului resurselor umane sunt neglijate.642 Euro în Luxemburg.1.1 sau modelul companiei ”mamă”. conform Eurostat. Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de resurse umane.să producă eficient și să se impună pe piață. În momentul de față. 6 .Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a activităților.

dacă se dorește o strategie de diferențiere. Dacă este în perioada de declin. selecție.motivare).1. strategia de angajare se bazează pe recrutarea și selecția agresivă a unui număr mare de oameni calificați.2. În legătură cu dezvoltarea angajaților. atunci investiția în training se limitează doar la domeniile de eficiență critică. dezvoltare. câștiguri. strategia de mentenanță (structura salariilor. recrutare. integrare). Managementul performanței se va orienta pe recunoașterea și recompensarea performanței ce determină calitatea. beneficii. planificarea carierei). dacă firma (afacerea) este în stadiul de creștere. instruire. strategia de dezvoltare (performanțe. de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi cele mai bune servicii sau produse. Dacă firma urmează 7 . Dacă alegem strategia costului minim. De exemplu. Strategia salarială va urma același curs. strategia se focalizează pe tipul de angajați ce trebuie reținuți sau cum să pregătească concedierea lor. Problematica managementului resurselor umane în funcție de stadiul afacerii În funcție de strategia de afaceri. cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni: strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare.Profit lei/volum Creştere Maturitate Dezvoltare sau declin Implicaţii pentru  Recrutare?  Salarizare?  Training & Dezvoltare?  Relaţii de muncă?  Dezvoltare organizaţională? Pierdere Pornire Timp Fig.

reguli. motivații. când organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la schimbare. nu poate avea loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini. contract psihologic. Având în vedere importanța ocupării resurselor umane și consolidarea competențelor chiar dacă cheltuielile publice sunt sub presiune acum. ca de altfel a tuturor strategiilor. Dacă afacerea nu se diversifică atunci salarizarea poate să încurajeze aprofundarea domeniului și competențelor. leadership. a organizației (politici. țările OECD optează pentru menținerea investiției în educație. comunicare). când legislația existentă este coerentă și aplicabilă și când managerii de resurse umane au puterea de a influența actul decizional. investiția se recuperează mai tîrziu din taxele percepute viitorului angajat și din creșterea productivității forței de muncă:costul pentru obținerea unei diplome din domeniul terțiar de educație (facultate/master/doctorat) este în medie de 33.oecd. Politicile de resurse umane Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de resurse umane. de cultura organizației. Implementarea strategiei de resurse umane. Stabilirea strategiei de resurse umane este influențată de structura organizatorică.Decalajul este mare pentru țările din estul Europei.2. proceduri. Bărbații sunt mult mai probabil să fie angajați decât femeile. dar diferența este mult mai mare în rândul persoanelor cu un nivel scăzut de educație.În studiul realizat și publicat de www. de tehnologie și de mutațiile din piața muncii. stres).org situația angajărilor în funcție de nivelul de educație realizat este de 85% pentru persoanele cu învățământ superior.000 dolari pe student în țările OECD iar suma totală a beneficiilor obținute de stat de pe urma lui este de 86. Specialiștii în resurse umane din firmă vor fi eficienți când patronatul și top-managerii îi vor încuraja. proiecte. comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau mai puțin. din grupa de vârstă 2564 de ani. În ceea ce privește învățămîntul universitar. 1.o strategie de diversificare. sistemul de salarizare poate să încurajeze angajații să se adapteze noilor afaceri și să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilitățile de la o afacere la alta.Implementarea strategiei de resurse umane se realizează 8 .000 dolari. planuri) și interacțiuni între oameni (grupuri. Informațiile despre piața muncii sunt esențiale în luarea deciziilor de angajare.

 Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce privește disciplina muncii. manualul de politici. în forma scrisă și intrate în tradiția firmei este posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanță 9 . de producție.legislatimuncii. Odată aceste reguli stabilite. avînd în vedere Codul muncii și alte acte normative (legea privind contractul colectiv de muncă.  Firma va încuraja angajații să utilizeze oportunitățile de instruire și educație. de marketing) este problemă vitală în activitatea de planificare. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu al firmei privind ceea ce va face. Ce este o politică. În România. De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iași cuprinde:  Fiecare post vacant va fi anunțat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate externă. managementul resurselor umane se desfășoară utilizând întreaga legislație a muncii.  Firma va respecta întotdeauna legea privind angajații săi și va descuraja acele activități care cauzează ilegalități.prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau reglementări interne ale firmei și planuri operaționale. În acord cu acestea. sau nu. cu angajații săi. legea salarizării. manualul angajatului.ro. regulamentul de ordine internă.Un site util pentru informare și pentru conturarea politicii în acest domeniu este www. etc.  Nivelurile salariilor vor fi stabilite și menținute astfel încât să fie în competiție cu cele mai bune din ramură. legea privind protecția socială a șomerilor și reintegrarea lor profesională). de fapt? Este o simplă stabilire a pașilor pe care intenționează să-i facă o firmă sau o regulă de comportament dorită pentru a-și atinge un obiectiv. pentru orice organizație. pentru a asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul organizației. A concepe o politică (de resurse umane. Politica firmei este expresia valorilor și culturii manageriale și ne arată ce intenționează să facă firma pentru a-și atinge obiectivele.  Firma va recunoaște organizațiile sindicale și va negocia în condiții etice cu reprezentanții acestora. firma poate să-și conceapă propria politică în domeniul resurselor umane și propriile instrumente de dezvoltare: regulamentul de organizare și funcționare.

 alcătuirea programelor de dezvoltare managerială. Aceste planuri pot avea teme diverse:  stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea resurselor umane.Intre țările europene exista o corelare legislativă dar apar și diferențe semnificative pentru protejarea propriilor resurse umane și a investiției în educație.  încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea condițiilor cu sindicatele.cu ele. probleme și acțiuni.  planificarea instruirii. Ce posturi libere apar în anul viitor? 2.  stabilirea condițiilor de lucru. Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret de atingere a obiectivelor.  stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă. Plan de recrutare pentru 2012-conceput după Cole (1993) Întrebare 1. Ele conțin referințe cantitative. securitate. spre exemplu. sănătate. Iată. Care sunt previziunile privind fluctuația resurselor Problema Locuri vacante Pierderea vechilor angajați Categorii de resurse umane Acțiune Colectarea cererii departamentelor din firmă Actualizarea lunară a listelor cu cei ce pleacă sau sunt Costuri Bugetul posturilor vacante Costul riscurilor determinate de plecari Costul recrutarea cu 10 . identificând și cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. de timp și de cost. vacanță  disponibilizarile si reorientarea in cariera. un plan de recrutare detaliat pe întrebări. Condiția esențială este ca acestea să fie respectate in primul rind de catre manageri.  stabilirea relațiilor de consultanță. pot fi întocmite planuri sau programe operaționale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu.  administrarea salariilor. calitative.  planificarea recrutării. Planuri operaționale Având stabilită strategia de managementul resurselor umane.

Care sunt categoriile de talente/angajaț i de care avem nevoie? 4. Câți specialiști din compartimentul de managementul resurselor umane vor fi antrenați în acest proces? necesare Disponibil în propria firmă Disponibil pentru noi angajați Mărimea bugetului de recrutare Eficiență credibilitate – concediați. Evaluări și liste de instruire. Cât putem cheltui cu recrutarea în acest an? 7. Care este situația pieței de muncă la nivel local și național? 6.umane? 3. Contactarea oficiilor de plasare și a agențiilor Calculul bugetului Costul instruirea Costul comunicare cu de Cost cu angajatii din RU Bugetul departamentului de managementul resurselor umane Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizare sau pentru externalizarea unor activități de resurse umane. ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele și dezavantajele externalizării? 11 . Colectarea listelor cu estimările de la departamente. Câți angajați din firmă pot fi promovați? 5. Dacă managementul resurselor umane din firmă dv ar fi externalizat.    Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie realizate de o firmă specializată.

Spre deosebire de alte departamente funcționale cum ar fi : comercial. 3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului de resurse umane în toate afacereinderile. în care tehnologia a determinat dezvoltarea 12 .1. practic nu exista. în gestionarea noilor drepturi ale angajaților. prioritate o aveau problemele de recrutare. în aplicarea noilor tehnici de organizare științifică a muncii. embrionul serviciilor sociale. etc. În același timp dreptul muncii cunoaște o deosebită extindere. 2. face astăzi ca existența compartimentului de resurse umane să fie importantă. Câteva etape din evoluția acestui compartiment/funcție sunt: 1. pe de o parte și apariția asociațiilor profesionale de managementul resurselor umane. ceea ce determină o expansiune a compartimentului de managementul resurselor umane. de salarizare. Dezvoltarea informatizării permite ușurarea calculului și plăților cu toate efectele ce decurg de aici. În această perioadă. în adaptarea salariaților la evoluțiile tehnologiilor și noilor modele de producție. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul resurselor umane în marile afacereinderi. La începutul secolului funcția de managementul resurselor umane. în probleme de calificare. Perioda 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor. conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcție separată a fost supusă multor controverse. altfel spus. specializate în stabilirea raporturilor sindicatpatronat. 4. patronul se ocupă de plata acestora. de salarizare și în unele cazuri. financiar. marketing. Numai câteva mari afacereinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa de locuințe pentru angajați. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe care le antrenează evoluția tehnicilor de management în general și a managementului de resurse umane în special. în comunicarea internă. Varietatea de calificări și responsabilități conduc la o specializare strictă a meseriilor. pe de altă parte. de relații cu partenerii sociali.3. Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane.

rapiditatea adaptării la operațiile afacerii. 5.Externalizarea are aplicații în multe industrii:auto. Putem ajusta costurile fară să sufere angajații permanenți. creșterea productivității. strategia captivității este dificil de integrat. angajații rămași se vor simți amenințați și nu vor mai avea încredere în firma lor. farmaceutică. comunicare. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: externalizare. Este o metodă necesară când reducem angajările permanente. când joburile de rutină și marginale trebuie eliminate. Avantajele cum ar fi reducerea costurilor.2. libertatea de inovare.Uneori aceste servicii au un cost mai mic decât dacă le-am realiza“în casă”. descentralizarea.managerii folosindu-și abilitățile pentru probleme strategice. 13 . Acestea provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor umane. activitatea externalizată nu mai poate deveni un avantaj competitiv pentru firmă. Dezavantajele metodei sunt: dispar entry-level jobs iar managementul carierei devine mai dificil. Practicile cotidiene în managementul resurselor umane constituie expresia preocupărilor teoretice ale căror evoluție este surprinsă în tabelul 1. a capitalului uman în general. construcții. flexibilitatea organizațională. externalizarea riscurilor. etc și au deschis perspective pentru noi preocupări în cadrul funcției de managementul resurselor umane a firmei. nu putem pregăti din timp înlocuitori. salarizare. delegarea de autoritate. joburile bine plătite în firmă sunt înlocuite de servicii la costuri mai mici. MRU a cunoscut transformări majore și au început să apară diferențe de abordare a segmentelor de specialiști.piețelor globale. Aceste etape au constituit părți importante în definirea și aplicarea unor concepte: formare. participare. permite ca firma să se concentreze pe afacere:clienți și noi piețe. etc. produse la cost mic. profit mare. confecții. Externalizarea (outsourcing) este transferul unor activități de management al resurselor umane către o altă firmă sau către o firmă specializată.

Evoluții în domeniul managementului resurselor umane după Martory, Crozet (1993) Tabel nr.1.2 Doctrina managerial ă Structuri repartiția puterii și Legături de Politica de Relații comunicare managementul umane, formare resurselor umane, motivații

Şcoala clasică (1900) Taylor Fayol

Unitate comandă,; Centralizare – excesivă

de

- principiul raporturilor oficiale; - centralizarea informațiilor

- sistemul onstrângerilor; - motivarea bănească

- securitate, - stabilitate, - principiul obiectivitătii

Şcoala neoclasică (1955) P.Drucker D.Gélinier M.Dubreuil

Descentralizare; Aria de decizie din ce în ce mai lărgită

- canale de informare scurte pentru a evita pierderile către utilizator - superiorul este agentul comunicării inter și intragrup

- interesul - echilibru financiar delicat între - delegarea de motivarea autoritate; pozitivă și - competiția; negativă; - promovarea în - importanța funcție de formării rezultate profesionale - instaurarea unui climat favorabil; - plăcere, confort, prietenie - grupul mai important decât individul

Şcoala relațiilor umane (19301960) E.Mayo R.Likert D.Mc.Grego r F.Herzberg

Conducere participativă Principiul " de jos în sus"

14

Şcoala sistemelor social (1950) E.Jaques F.E.Emery E.Trist

Unitate de comandă limitată, în caz de conflict; Principiul "aerului" de influență

- luarea în considerare a comunicării informale și a schimbărilor de mediu

- modele de rezolvare a conflictelor interne

Şcoala cercetării operațional e (1945) J.W.Forreste r

- informațiile cantitative sunt preponderent e

- gestiunea carierelor

- programe de perfecționar e

Modelul sistemelor (1965) M.Crozier H.Simon

Fiecare post este un tot unitar, apoi este analizat ca un subsistem

Toate legăturile sunt considerate sub formă de flux unic

15

Școala de leadership (1980) Peter Drucker, Charles Handy

Managementul incertitudinilor și complexității Flexibilizarea structurilor

Comunicarea ca instrument esențial în MRU și componentă culturală

Motivarea Împuternicirea talentelor și a Delegarea performanțelor de vârf

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă la raportul efectiv de angajați în departamentul managementul resurselor umane/efectiv total angajați ai firmei. O anchetă realizată în 470 de firme, membre ale Societății Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajați. Procentul variază în funcție de talia firmelor de la 1,8% pentru micile afacereinderi și 0,7% pentru cele cu peste 1000 de angajați și în funcție de nivelul de tehnologie utilizat. Începând cu această criză economică, tot mai multe firme consideră externalizarea o bună strategie. Se observă că tendința de a folosi servicii externalizate se concentrează pe activitățile de risc/cost crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane. 1. Ce activități desfășoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor umane în firma la care lucrați?Care din activități ar putea fi externalizate? 2. Care este influența misiunii organizației și a echipei top manageriale asupra strategiei de resurse umane? 3. Explicați cum influențează structura organizatorică, cultura și

16

Pe care treaptă a evoluției. Mutațiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru desfășurarea actuvităților de resurse umane. plasați compartimentul de managementul resurselor umane din organizația dumneavoastră? 5.tehnologia. managementul resurselor umane. 4.Care sunt aceste contexte si prin ce se caracterizeaza? 17 .

instruiri.etc.Capitolul 2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse umane a organizației și asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. timpul implicat (cel puțin 6 luni). metode ergonomice. Numai cu un număr suficient de oameni atent aleși. stabilitate sau descreștere. Cererea de resurse umane pentru organizație se poate determina prin mai multe metode: analiză managerială. Pot fi utilizate metodele statistice ca și în cazul ofertei. de exemplu.1.Planificarea presupune o strategie de achiziție. Dintre elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a firmei (fuziuni. utilizare.. prin reducerea natalității cu ceva ani în urmă. oferta de muncă de pe piață.Anticiparea și previziunea au roluri cheie în această activitate. dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe termen mediu/lung. Însă se va ține cont de evenimentele sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piața muncii cum ar fi. nivelul cererii pentru bunurile și serviciile organizației. Ea poate fi de dezvoltare. reducerea numărului de tineri. NEVOIA DE RECRUTARE Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane. Sau tendința de evoluție a joburilor care arată că vânzătorul. În viața fiecărei organizații se fac angajări.).. concentrări. concedieri. Planificarea resurselor umane este un exercițiu rațional. în 18 . 2. de evaluare a cererii și ofertei de resurse umane și de stabilire a acțiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei . firma își poate atinge obiectivele. tehnici statistice și planuri de succesiune.Evaluările cererii se bazează pe întrebări de tipul: Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie?Ar trebui să aducem oameni experimentați din afara instituției/țării? Cât timp ar lua aceste procese? Cât ar costa?. În forma sa simplificată. este foarte căutat și acum și în viitor.Cel mai important aspect luat în considerare este strategia de afaceri.

nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare. O creștere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical. Are însă și dezavantaje: .deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei.nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane. Faza se repetă până când experții ajung la același rezultat. . Avantajele sunt: .dovedește tentația de a angaja resurse umane “proaspete” . poate fi mai importantă decât metodele statistice. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experților iar chestionarul este refăcut și retrimis.nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul. măcelar sau zidar vor începe să dispară. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. manager de hotel și restaurant sau web designeri. De aceea calculul acestei rate va fi completat cu răspunsul la următoarele întrebări: Care unități/domenii din firmă sunt afectate de fluctuație înaltă? Cât de mult timp au lucrat cei care pleacă organizația? Sunt angajări obișnuite în acest an sau au avut loc descreșteri/creșteri majore? Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje . . Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie. . În unele situații această rata oferă informații de preț. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail.timp ce alte posturi ca cel de croitor. . judecata managerilor în aria lor de responsabilitate.permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își planifică înlocuirea (ex: pensionarea).  rata fluctuației = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an / număr mediu de angajări într-un an. care poate salva concedierile de mai târziu Dezavantajele fluctuației sunt: . în care sunt solicitați să răspundă la anumite întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare pentru o firmă.costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați 19 .introduce elementul de auto-selecție ai noilor angajați. un grup de top manageri primesc un chestionar anonim. implică utilizarea unor indicatori:  rata productivității sau valoarea produsă pe angajat.

irosirea de resurse în oameni . investiția de capital.costuri de instruire și adaptare . Dacă organizația se grăbește sau nu are buget de instruire atunci ea își va angaja resurse umane instruite din afara ei. inflație. mai ales când organizația este în declin. Pentru multe organizații. Daca firma are o piață relativ stabilă. Acuratețea cu care organizația își stabilește nevoia de resurse umane depinde de poziția sa pe piața de bunuri și servicii.  curba de învățare este un model modern de previzionare care ia în considerare creșterea productivității muncii prin câștigarea experienței și prin învățare. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Aceasta presupune mai mult timp și este valabilă dacă nu există presiunea timpului.  rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive. Odată trecut acest stadiu ea își va putea permite să-și “crească” singură viitoarele resurse umane.. Rata mică a fluctuației este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menționate. etc) pentru determinarea cererii de resurse umane. cu mai puțini angajați. rata șomajului.dificultăți în atragerea noilor resurse umane. o firmă care nu așteaptă o creștere însemnată a cererii pentru produsele sale poate anticipa o creștere a productivității. .  regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alți indicatori (vânzări. cu o cerere consistentă și o 20 . exagerarea plecărilor și angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3 ]  rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilității = număr de plecări ale angajaților cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul an. Cele două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei..întreruperi în producția de bunuri sau servicii datorită plecării. De exemplu. ceea ce duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea cererii de resurse umane prin considerarea creșterii productivității. profit. Modificări majore ale cererii de resurse umane apar atunci când firma își organizează operațiunile în alte zone geografice.

Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări vor contura aspectele privind cerințele și utilizarea resurselor umane. educație.localizare. posibilități de instruire. Este cazul serviciilor educaționale și producției de confecții. sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informațiilor despre acestea poate menține bazele de date și poate oferi detalii privind angajările. Daca piața este turbulentă. 2.2.producție eficientă. categorii. de a alcătui documentul final cu privire la nevoile de resurse umane și de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza un buget estimat pentru anul viitor. In unele cazuri prin acest buget se poate controla activitatea în sectoare publice. planificarea resurselor umane reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluției sale și nu întâmpină mari dificultăți. fie prin limitarea angajărilor sau prin concedieri masive. 21 . categorii. Este un instrument extrem de util în planificarea resurselor umane. atitudini. performanțe. calificări. promovare. cu o cerere de produse-servicii variabilă. concurența. recompense. flexibilitate. Bugetul de resurse umane este un instrument de control foarte util. calificări. pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor pot face estimări cu privire la resursele necesare. cu implicații mari în situația financiară și în obiectivele firmei. Pentru aceasta.număr. cu schimbări dinamice ale tehnologiei și cu o concurență susținută. pentru cei care pleacă . există două domenii ce trebuie cunoscute: piața internă (resurse existente) și piața externă (oferta potențială). Oferta de resurse umane Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a colecta cererile din organizație. O analiză tipică a ofertei urmărește: pentru resursele umane existente . pensionări. fluctuație. Managerii. atunci planificarea este dificilă de făcut. Într-o organizație de muncă singurul element esențial în previziunea resurselor umane este judecata managerială. competențe și aptitudini. descrierile de posturi. concentrată pe câteva produse. În ultimul timp. concedieri. pentru resursele umane potențiale. performanțe. instruire.retrageri (cauze).

22 . 3.Care sunt performanțele pe care le obțin aceste categorii? Flexibilitate . oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse umane a firmei.Cât de ușor este de a transfera angajații între posturi? Pot fi asimilate anumite calificări altora? Care este părerea sindicatului despre acest lucru? Promovarea . Întrebările tipice pe care și le pun managerii în acest caz sunt prezentate de Cole (1993): Categoriile de . Informațiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele categorii determinate de manageri.Ce număr din fiecare există? Calificări .Câți angajați pot fi promovați în posturile determinate ca cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni condițiile rezonabile de promovare? Profilul vârstelor .) Număr . oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane.Ce categorii de resurse umane există? (ex: posturi ingineri. sexe potrivită afacerii noastre? Plecările .Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane experimentate și neexperimentate? Distribuția pe .În primul rând sunt analizate resursele umane existente. muncitori etc.Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea mai mare rată a fluctuației? Câți oameni sunt gata de retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informații? Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situației de resurse umane din organizație.Ce număr din fiecare există? Performanța . oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii. Astfel se pot identifica trei situații: 1.Avem o balanță corespunzătoare a sexelor. 2.

3. angajarea temporară. A doua situație este întâlnită în domeniile care au suferit un dezastru economic (tipic României. să afle ce potențial concurent ar putea să-și deschidă operațiuni în zonă. managerul de resurse umane trebuie să determine rata fluctuației resurselor umane. îngust calificate pentru afacerile lor. aplicabilă în cele mai multe organizații raționale. Dacă domeniul în care activează firma abundă de ofertă de resurse umane calificate. Piața externă a muncii 23 . Evaluarea ofertei interne este o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. este să nu-și piardă forțele pe care le are. Este momentul în care managerul poate evalua și alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaților existenți.Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepția firmelor foarte mici sau în cazul forței de muncă foarte stabile. ar spune un medic. 2. Dacă domeniul de activitate este competitiv și profesioniștii sunt foarte căutați pe piața muncii. Ci doar o foarte bună selecție. atunci organizația va fi mult mai atentă la plecările din firmă. să cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor. oferta nu este greu de evaluat și nici acțiuni speciale nu se impun. De aceea. pentru a putea să-și creeze o imagine cât mai realistă despre ce acțiuni va avea de afacereins. motivați și competenți să acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizației este o problemă fundamentală pentru această etapă. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este posibil să se mențină un nivel acceptabil de stabilitate care sa asigure o continuitate a operațiilor în firmă. Recrutarea este activitatea de bază a managementului de resurse umane. Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiți. care au întotdeauna nevoie de resurse umane potrivite. să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane. Dar la fel de important. leasing-ul de angajați și angajații în timp parțial. în acest moment) iar cea de-a treia. Ca și planificarea ea este crucială pentru a asigura cu forțe proaspete și creative organizația. Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizației de a atrage noi recruți și de a-i reține ca resurse umane proprii.

Piața muncii cunoaște modificări fără precedent. atunci din punct de vedere al angajatorilor piața muncii este simplă. utilizarea în vânzări a absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică sau angajarea pe posturi de agenți bancari a absolvenților de filologie demonstrează o subutilizare a capitalului uman și risipă la nivel de competențe și resurse. Chiar dacă nivelul șomajului este ridicat. De aceea ei trebuie ”cumpărați” gata pregătiți.Cele mai multe organizații iau contact cu piața externă a muncii la intervale regulate. Ce este piața muncii? În forma simplă. Mărimea și natura acestei piețe la un moment dat depinde de varietatea de factori economici și sociali. dacă există o prăbușire a activității economice asociată cu un nivel ridicat al șomajului. dacă economia este în dezvoltare. există o lipsă temporară de angajați cu anumite abilități. Invers. Studiul recent realizat pe absolvenții din ultimele trei promoții. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor. înseamnă un grup potențial de angajați locali. pentru a urmări fluctuațiile acesteia. școala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin legătura puternică cu firmele. Piața muncii este astăzi dominată de cumpărător spre deosebire de anii ‟70 când dominant era vânzătorul . Din acest motiv. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ți pregătești oamenii în firmă. Tehnologiile impun abilități deosebite și de multe ori există lipsă de indivizi calificați pentru multe posturi. arată că doar 51% dintre aceștia lucrează pe posturi pentru care s-au pregătit. care își oferă cunoștințele și abilitățile unei organizații la un moment dat. De exemplu. O provocare a pieții muncii din România este deprofesionalizarea accentuată a unor posturi și incapacitatea de creștere a productivității muncii. beneficiilor și legislației și pot realiza cadrul de flexibilizare a acestei legături. regionali sau naționali. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare și creatori de programe. De exemplu. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieței de muncă. pentru că ai nevoie de câțiva ani buni. O altă constrângere de care se va ține seama în planificare este mobilitatea accentuată a resurselor 24 . vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor aprecia piața ca fiind complexă.

Într-o industrie în declin sindicatele au o poziție nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge. Migrația poate produce deficit de resurse umane/competențe în anumite domenii (ex. Când piața este competitivă firmele sunt foarte pretențioase cu recrutarea și selecția.Care este impactul migrației asupra pieței muncii?  Ce probleme ați întâmpinat în documentarea pentru tema 3? 25 .  Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dv. Comentați dezechilibrele din această piață. În cele mai multe situații o nouă investiție nu conduce la reducerea posturilor ci la creșterea productivității. un alt factor care va fi considerat este atitudinea sindicatelor. noile oportunități în instruire sunt factori care trebuie considerați. stabilitatea resurselor umane de bază. Este un motiv pentru care activitățile de recrutare ale concurenței pot fi ținute sub observație. îmbunătățirea calității produselor/serviciilor. își refac politicile de salarizare și se concentrează pe metodele de menținere a resurselor umane calificate. când există ceva în ofertă redusă. Ca de obicei. Modificările care apar în evoluția populației. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități potrivite și resurse umane adaptabile schimbărilor. În concluzie. domeniul medical și cel de creație). Folosirea pe scară largă a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la scăderea cererii pentru anumite categorii de resurse umane. Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. productivitate înaltă. Investiția în tehnologie produce deasemenea modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilități. valoarea de utilizare este în creștere si pretul resursei creste. organizațiile care adoptă o abordare rațională a planificării vor fi mai bine pregătite față de competitori să mențină și să înnoiască resursele umane capabile să asigure succesul firmei.umane. Tema 3. În Europa. tendințele ocupaționale date de școală și facultate. îmbunătățirea moralului și relațiilor dintre angajați. arată DeNisi&Griffin (2001).  Realizați o analiză a pieții muncii din județul dv. reducerea nevoii de recrutare externă.

competențe și aptitudini (CCA) cerute de posturi.4.1 Implicații ale analizei postului Sursa: De Nisi și Griffin. (2001) Human Resource Management. De analiza posturilor depind toate celelalte activități din managementul resurselor umane. Noua tehnologie. schimbările în cererea de forță de muncă pe piață. 2.2. Planificarea resurselor umane Selecţie Evaluarea performanţelor Analiza postului Instruire şi dezvoltare Managementul de linie Recompensare Fig. Unele dintre ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau familii de posturi. îmbunătățirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale firmei. 26 . Houghton Mifflin Comp Analiza se focalizează pe cunoștințe.Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informații în planificarea resurselor umane. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Prin analiza postului adunăm și organizăm informații despre posturile variate ale organizației astfel încât managerii să înțeleagă cum pot funcționa cât mai bine ca întreg.

angajarea unui vânzător solicită evaluarea candidaților la nivel de manager de vânzări. Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2. pe posturi ce seamănă dar solicită standarde mai înalte decât actualul post. standardele să fie stabilite la cel mai exigent post din familie. trei ani angajatul ar putea lucra în diferite grupuri. De asemenea familia de posturi. evenimentele și 27 . instrument obligatoriu la angajare.Acele posturi care cer cunoștințe.autoritatea de a utiliza resursele financiare .2 Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secțiuni sunt obiectivele postului și responsabilitățile principale.care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei. Posturile din aceeași familie care sunt situate pe diferite nivele ale organizației pot constitui “drum” sigur pentru angajați. ca timp. Mai mult.autoritatea de a recruta resurse . Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi. ținând cont și de comprimarea carierei în acest domeniu. autobiografia. Alte dificultăți sunt legate de experiența autorului fișei de post de a găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele.ce calificări formale și ce experiență sunt cerute pentru a face postul performant și satisfăcător? (aceste informații pot fi extrase într-un document separat denumit Cerințele postului). poate fi utilă în decizia de selecție. următoarele întrebări sunt propuse de Armstrong (2005): . competențe și aptitudini similare pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie. atunci când se impune.care este rațiunea existenței acestui post? ce rezultate sunt așteptate de la acest post? ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul? . echipament/ spațiu /clădire/vehicule? . De exemplu. Ele pot fi utile în planificarea carierelor sau în rotația pe posturi. Rezultatul analizei postului este fișa de post sau descrierea postului. chestionar. conform Codului Muncii din România.autoritatea de a concedia angajați . Pentru a realiza o descriere de post folositoare. număr de resurse umane. Când facem o alegere pentru un post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post și să utilizeze și cerințele altor posturi din cadrul ei. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu. observație.

consultă. recomandă. sarcinile cheie pentru post. menține. asigură. Pentru a minimiza aceste dificultăți este util să descriem principalele responsabilități înainte de a scrie obiectivul postului. este disponibil. (exemplu: produce conform calității și ritmicității cerute de manageri).propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările computer-lor către clienți noi și existenți). planifică. interpretează.pentru că așa cum apreciază Roff &Watson (1961) analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu care este privit analistul postului și de etapele parcurse:  Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare. pentru posturi de execuție: verifică. prezintă. pregătește. apoi cu reprezentanții sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului. reorganizare  Prezentarea unui plan managerului superior și câștigarea încrederii lui  Discutarea planului cu managerii inferiori și specialiștii în vederea modificării lui  Cooperarea cu reprezentanții angajaților  Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenți  Selectarea și pregătirea analistului postului  Stabilirea resurselor umane implicate  Stadiul de aplicare  Revederea rezultatelor. dovedește. pentru managerii din top: analizează. revede (ex: stabilește și menține standarde pentru calitatea produselor). propune. de linie pot fi utilizate verbe ca: stabilește. arată. operează. Pentru că analiștii postului conduc interviuri și fac descrierile de post în funcție de notațiile înregistrate 28 . Pentru managerii inferiori. Pentru a scrie principalele responsabilități se poate utiliza lista principalelor verbe care descriu natura achizițiilor dorite pentru acel post. aplică.de a prelua din interviul sau chestionarul de analiză a postului. discutarea problemelor  Stabilirea unui plan final  Revederea rezultatelor Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori. dezvoltă (ex: pentru managerul de marketing . răspunde. Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată.

O abordare interesantă privind activitățile din managementul resurselor umane este prezentată în studiul Gallup realizat de Coffman și Gonzales (2002).. Fișele de post sunt realizate de persoane din departamentul de management al resurselor umane și asumate de ambele părți dupăo evaluare atentă. Având în vedere că sunt componente ale relației juridice în procesul de angajare și evaluare .Comparaţi-o cu cea pe care aţi primit-o de la departamentul de resurse umane al firmei dv. Acuratețea.este important să fim atenți la alegerea acestora. sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le puteţi afla. de reținere a esențialului și mai ales de scriere. Sunt necesare abilități de intervievare. claritatea și concizia nu sunt ușor de realizat.Care sunt deosebirile? Care este utilitatea unei fişe de post? Accentul pus pe potențial mai curînd decît pe fișa de post. Aceasta este adevărat în particular și pentru posturile de manageri. este de așteptat ca această activitate să fie corectă inclusiv în contractul psihologic de muncă. sunt strategii deloc noi dar reactivate în condiții de criză economică pot oferi noi perspective. Pe de altă parte. de judecată. recrutarea externă nu este posibilă decât în absența posibilităților de recrutare internă. Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de managementul resurselor umane a organizației) cu prioritate salariaților din companie. accentul pe talent mai mult decît pe pregătire și supremația emoțiilor în obținerea implicării și profitului. Activităţi practice    Alcătuiţi fişa pentru postul dv. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este de preferat un echilibru între recrutarea externă și cea internă. 29 .

LIMITE DE AUTORITATE: Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft . Strânge date referitoare la concurenţă : produse. calmă  recrutare.:SALES&DISTRIBUTION LOCALITATEA:IASI SUBORDONARE: KEY ACCOUNT MANAGER COD: 231459 OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în magazine. Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul promovare sau de la furnizori . Aplică stickere referitoare la promotii. în concordanţă cu politica de vânzări a companiei.          RESPONSABILITĂŢI: Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi încearcă permanent creşterea acestui spatiu. Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei. și oamenii și firmele au obiective de Persoana echilibrată. Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin. Recrutarea internă Elaborat de: Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de managementul resurselor umane a organizației) cu prioritate 30 . Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft. în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei. de magazine vizitate / zi : 7. Fig. preţuri.2. gratuităţi si materiale de reclamă. Bun negociator  Simţ artistic. în caz contrar înlocuindu-le. Prin urmare.1.NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER DEP. Cea mai bună angajare. Fișaaibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în limba româna. Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare. promotii. bun gust Data: 3. pe raft să postului Verifică ca mărfurile de nr. Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare (nedeteriorate. Dar acești Engleza nivel minim  angajați capabili sunt și acelaşi“recrutare” de un avantaj.2. Poate creşte spaţiul alocat RECRUTAREA RESURSELOR UMANE    Capitolul 3 Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului): umane calificate și interesate să lucreze pentru organizație și din care  Studii : liceul  organizația : îi alege pe cei mai buni pentru angajare. are loc când obiectivele celor două Fire energică  părți sunt convergente. DIMENSIUNI: Nr. Experienţa anterioară în ei în post reprezintă oportunități potrivite  așteptărilor lor. neprafuite) .

Evaluarea performanței este parte din sistemul de management al performanței. 3. unde nu merg lucrurile tocmai bine și unde trebuie făcute îmbunătățiri. de unde vine. el are de parcurs diferite etape ale procedurii și uneori. . și se referă la evaluarea formală și specifică a fiecărui angajat pentru a determina gradul în care 31 . Prospectarea internă presupune existența următoarelor condiții: . Asemănător. un rol important îl are evaluarea performanțelor. Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca feedback al performanței în special.2. În recrutarea internă. și încotro se îndreaptă. Fără acest sistem. fie că ”debarasarea” de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l promoveze.existența unui sistem de informare privind posturile: afișaje. fără un management al performanței nu putem ști spre ce se îndreaptă compania.3.1. Ea se bazează mai mult pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanțele bune accelerează cariera până la nivel de incompetență (conform legii lui Peter).exploatarea directă a fișierelor existente: trierea. intranetul pot fi utilizate împreună sau separat. Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. căpitanul navei nu știe unde este nava. Acest feedback servește mai multor obiective și arată contribuțiile semnificative ale companiei și ale angajaților. Această evaluare este pentru companie așa cum este sistemul de navigație pentru un vapor. trece aceleași teste ca și candidații externi. . note de serviciu.Recrutarea internă Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deși un candidat este deja salariatul firmei.existența planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant. indivizii doresc să ocupe postul din planul lor de carieră și să îndeplinească condițiile pentru acel post. plecând de la informațiile disponibile și de la criteriile de selecție. agenților potențiali de a ocupa postul permite realizarea unor oferte restrânse.Evaluarea performanțelor: utilitate și forme de exprimare.

Mulți oameni vor să știe cât de bine fac lucrurile. el își va concentra atenția și efortul spre aceasta din urmă. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări. Procesul se numește și evaluarea angajaților sau evaluarea anuală sau revederea performanței. Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaților. Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri. organizația face diferențieri între angajații cu performanță înaltă și cei cu performanță slabă. managerii consideră că joacă un rol important în evoluția unei organizații. fără a crea discriminări. astfel încât să-și corecteze greșelile. Evaluarea are și o importanță legală. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajații noștri. Spre deosebire de companiile multinaționale firmele românești promovează sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii și decizii eronate. Realizarea unui sistem rațional de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizații. Ea ne arată cât de bine au fost aleși oamenii în firmă. Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicați oameni subiectivi în proces.Evaluarea își pierde din credibilitate și utilitate dacă deciziile de recrutare sau promovare se iau pe bază de prietenie sau simpatii politice.fiecare angajat este performant în postul său. poate că aici unele organizații românești sunt evoluate. transferuri. Managerii au nevoie să știe cui acordă recompense și pentru ce performanțe. Numai prin evaluare se pot obține toate acestea. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit. Evaluarea este importantă pentru a marca poziția organizației în comparație cu altele din punct de vedere a recrutării și selecției resurselor umane. retrogradări și au alocat premii și salarii de merit. să capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația. În practică. Evaluarea performanțelor scoate în evidență ce nevoi de instruire și dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. Evaluarea performanțelor joacă un rol important în motivarea și dezvoltarea angajaților. 32 .

Pe de altă parte. stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un salariat. Fluctuația pe post și absenteismul influențează productivitatea. Productivitatea exprimată în unități fizice. selecția. Performanța individuală se poate aprecia prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice. este lipsită de semnificație putând duce la adoptarea unor decizii eronate. modificarea prețurilor poate duce la deformarea rezultatelor. de un grup.Organizațiile trebuie să acorde importanță 33 . definită ca raport între rezultate și timpul consacrat obținerii lor. duce la creșterea costurilor. Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de productivitatea individuală. în final cu posibilitatea stopării activității. el fiind atribuit unui singur factor. este denumită și randament. ignoră costurile și prețurile. Pe lângă productivitate. poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calității produselor și serviciilor. prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea acțiunii asupra climatului. neputând exprima eficiența totală. În cazul productivității exprimată în unități valorice. Plata și sistemele de evaluare a resurselor umane. deși nu sunt înlăturate deficiențele de mai sus. mai există două forme de exprimare a performanței individuale și anume: inovarea și loialitatea. Acest rezultat se exprimă prin valoarea adăugată produsului. Referitor la productivitate. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele antrenate pentru recrutarea și formarea resurselor umane. Acest mod de determinare a performanței are două neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de producție și nu surprinde influența variației lor. evaluarea oferă managerilor informații utile.Evaluarea oferă informații prețioase în procesul de planificare a resurselor umane conform autorului Nica (2011). instruirea și perfecționarea. rezultatul rămâne deformat. Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la calitatea și calificările resurselor existente și nevoile de viitor ale firmei. serviciu sau organizație. Multe firme românești se confruntă cu existența noncalității și. Productivitatea în afara calității. În acest proces.

prin limitele ce pot apare. Angajatul oferă efortul. compania nu-și onorează loialitatea. De multe ori loialitatea dintr-o relație de muncă pare piesă de schimb. furt și absenteism. de multe ori. acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru rezultate 34 . Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase domenii și constă în noi metode de a face munca. punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane. tendința de rezistență la schimbare. Loialitatea determină. Concedierile și restructurările au demonstrat însă angajaților că. loialitatea și productivitatea organizației și în schimb. în primul rând. însă unele idei creative se pot implementa cu succes. introducerea comunicării tip "față în față". dacă obiectivul lor principal este progresul. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații de stabilitatea și calificarea resurselor umane. Pentru îmbunătățirea loialității ar trebui luate în considerare următoarele sugestii: încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor. în noi produse și servicii. iar cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt predispuși la efort minim. Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate a resurselor umane. Inovarea conține un element real de risc.egală acestor trei forme. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și consumatori. În industriile cu tehnologie înaltă. adevărul este că cine nu riscă nu poate inova. sabotaj. loialitatea se manifestă mai mult asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra companiei. performanța atât de mult dorită de manageri. o persoană loială este un câștig pentru organizație. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Mulți manageri doresc loialitate de la angajați. așteaptă loialitate și recompense de la aceasta. care îi preocupă pe manageri însă. Deși există multe limite practice ale loialității. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea organizației. Nevoia de inovare se poate analiza și din perspectiva relațiilor umane. dar și explică. Stimularea și menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu mediul concurențial în continuă schimbare. Ele ar trebui să se autoanalizeze.

respectarea evoluției carierei. Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt: Zona locală: școli profesionale. asociații ale persoanelor cu dizabilități Calitatea persoanelor recrutate este influențată și de metoda de recrutare folosită. orice altă sursă care asigură candidatului competența necesară. job fairs (târguri de forță de muncă). de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care presupun originalitate și creație. 35 . Organizațiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității. propria afacere. promovarea în organizație. Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt descrise în ordinea frecvenței utilizării lor. instruirea și perfecționarea resurselor umane. universități (dacă există).excelente. Recrutarea externă Căutarea externă a candidaților sau recrutarea din afara organizației are în vedere:  dorința de a compara candidații interni cu cei externi în scopul îmbunătățirii calității procesului de recrutare dar și de informare în legătură cu piața internă și externă a muncii.Exemple de companii care au progresat astfel sunt nenumărate.  îmbogățirea potențialului intern prin aportul de "creier proaspăt" în organizație. firme specializate în recrutarea resurselor umane. În unele firme raportul pentru posturile care implică experiență este de două promovări pentru o recrutare externă. oficiile de muncă și protecție socială. Publicitatea Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. asociații profesionale. a stabilității și capacității de progres. reducerea diferențelor de rang. programele de recrutare a resurselor umane din unități de învățământ superior. 3. În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală. resursele umane care și-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată.3. alte afacereinderi. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă printr-un mijloc de comunicare adecvat.  găsirea unui specialist care nu există în organizație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot favoriza recrutările externe. Poate să fie vorba despre posturile de bază ale structurii. licee.

Canalul de comunicare (ziar. informativ. Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare. prin pașii de selecție ce urmează. să provoace un răspuns din partea acelora care corespund cerințelor. Prevederea nu este întotdeauna respectată. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor umane nu gândește astfel. Anunțul trebuie să fie bine conceput. care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar. cu excepția momentelor când doresc să evite alertarea concurenței ce ar putea umbri recrutarea externă. handicap la angajare" este interzisă. să rețină atenția tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct. instruire. este ridicat. Utilizarea presei arată deseori preferința de a atrage cât mai rapid persoane interesate de oferta de angajare. să fie creator și atrăgător. Pentru aceste motive. internet. evoluții posibile . neapărat.firma: sector. a căror mod de prezentare este de cele mai multe ori demodat. asupra eticii în afacerea sa. apelând la anunțuri de angajare.profilul căutat: formare. precis și politicos. alte avantaje Costul. situarea lui în pagină și calitatea conținutului. în anunț: . sau altele. anunțul trebuie să țintească patru obiective: 36 . etnie. panou) va fi ales în funcție de grupul țintă dorit. să enunțe cerințele care urmează să fie îndeplinite. Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de care avem nevoie. unele firme preferă să nu-și descopere identitatea. Eficacitatea anunțului presupune o adaptare a lui conform postului.postul: denumirea.să atragă atenția tuturor cititorilor.avantaje: salariul. desigur. nici la oferta de angajare și nici la selecția efectivă. Uneori însă. dar asigură o recrutare foarte bună. loc. Marile firme. anunțul de angajare are și alte obiective: atragerea atenției asupra firmei. Conform codului muncii" discriminarea de sex. mărime. obiective. De aceea. experiență . Rezultatul este o multitudine de anunțuri anonime sau care sunt trecute sub numele unei agenții de publicitate sau a unui cabinet de recrutare. Patru elemente trebuie să fie menționate. rasă. obiective . Finalitatea unui anunț este de a obține un număr suficient de candidaturi bune pentru a efectua o selecție reală.

această informație permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potențial. postul sau un alt element reprezentativ. dar în egală măsură determină imaginea de marcă a firmei.1. 3. Referitor la costul anunțului. a culorilor sau a albului și negrului. fără ambiguități și suficient de completă pentru a furniza toate elementele de care un candidat are nevoie pentru a-și depune oferta. El l-a înțeles și s-a informat. Redactarea anunțului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aș fi candidat.Anunțul trebuie să fie onest și informativ pe de o parte și atractiv pe de altă parte. spațiile dintre linii. o anume compoziție. un anumit spațiu. Să fie VĂZUT . sunt determinante așezarea în pagină. anunțul trebuie să se evidențieze față de alte anunțuri. utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini. aluziile și exagerările! A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat! 4. etc. alegerea mărimii literelor. locul geografic.A se evita promisiunile false.Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizați.De asemenea. Informația să vizeze firma. salariul. oferind 37 . Să fie INCITANT .Ce scrii și cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" și cum pentru a atrage atenția? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma. El n-o va face pentru că nu simte o puternică motivare față de această propunere sau are rețineri față de unele elemente. 2. ce m-ar incita să răspund la acest anunț?". Să fie CITIT . Fiecare suport publicat este analizat cu atenție de o anumită categorie de cititori și într-o anumită zonă geografică. Cel mai bun raport calitate/preț ajută la alegerea între presa specializată. De aceea. postul și profilul de candidat căutat și să fie clară. Această concurență determină forma de prezentare.Candidatul a văzut și citit anunțul. interesul pentru post. Să fie ÎNŢELES .Uneori suportul ales trebuie prezentat ca și cum ar fi în concurență cu zeci de anunțuri de același tip. presa națională și presa cotidiană regională. El este în situația de a trimite un Curriculum Vitae.

experiență de 2 ani în vânzarea de publicitate (către agenții de publicitate și/sau clienți direcți).permis conducere cat...alte beneficii . limbă engleză.înțelegerea necesităților clienților.bune cunoștințe PC. . Key Account Manager Responsabilitățile postului: .angajament și creativitate în atingerea obiectivelor stabilite.studii de marketing sau echivalente .abilități de comunicare și negociere .un "plus" candidaților..com Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidențialitate. 38 . Oferta: . SUPER COMPANY IASI Lucrezi în publicitate?. În concluzie.salariu 500800 Euro . La întâlnirea ofertei cu cererea.. el devine un impuls semnificativ pe piața resurselor umane.dezvoltarea carierei Candidații sunt rugați sa transmită.stabilirea și dezvoltarea de relații profesionale excelente cu agenții de publicitate și clienți direcți pentru asigurarea volumelor de vânzări stabilite .în vânzări?.. B. Ce zici de. .. până la data de 26 decembrie 2010 scrisoare de motivare însoțită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau email:sic@dot. anunțul este o scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor. având în vedere aspectul tehnic al anunțului. Ca element în strategia de comunicare a firmelor.. identificarea și exploatarea de noi oportunități de vânzare prin promovarea portofoliului de produse Cerințe: . el constituie o piesă esențială în procedura de recrutare.. un "plus" prezent sau viitor.

Abundența de candidaturi spontane este și o măsură a imaginii publice.Fig. superior pregătit către Citröen? Odată cu revenirea mașinii pe piață.1. scrisorile de candidatură erau foarte rare. marile firme dezvoltă campanii de publicitate puternice. Citröen a reluat contactele cu școlile și universitățile participând la întâlniri în cadrul acestora. firmele folosesc politicile de comunicare. studenții fiind puțin atrași de criza industriei automobilelor. Legăturile cu școlile și universitățile. Începând cu 1983.3. în măsura în care ele 39 . Astfel. La fel. la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort." Această valoare a determinat ca în acest an Ambasada Franței și firma Renault să cofinanțeze burse doctorale în inginerie. nr. mare concern industrial francez. la Citröen. ele participă în fapt la valoarea firmei. participarea la acțiunile acestora sunt posibilități de atragere a celor mai buni candidați. oferta de internship-uri. RhônePoulenc. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate și cum a avut loc orientarea fluxului de managementul resurselor umane. precizează în inscripția de la intrare: "Motivarea internă și imaginea externă fac de acum înainte parte din capitalul afacerii.Ar avea de învățat ceva din astfel de abordări și firmele românești? Pentru a crește numărul și calitatea resurselor umane. a noilor modele care au relansat de fapt marca. de preferință cei mai buni. Newsletterul de la Dacia Renault explică: "Ce nevoie mai importantă. De exemplu. Deși par că sunt incompatibile. Ele sunt foarte numeroase mai ales la companiile care au o imagine bună și o politică de responsabilitate socială foarte dezvoltată. de a se angaja la Renault și informarea profesorilor lor despre mutațiile tehnologice în curs sau de viitor.Mesaj de recrutare Candidatura spontana Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare și utilizează în momentul de față cel mai direct canal:fereastra ”Cariere” din pagina de web a companiei. nevoile privind angajările s-au făcut simțite. poate pune o firmă ca Renault decât aceea de a stabil atâtea legături cu învățământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi: convingerea a 30 de doctoranzi. Pentru a dispune de resurse adaptate cerințelor.

Aceasta a permis cunoașterea prestigiului de care ne bucurăm în toate țările unde firma are filiale. agențiile de recrutare cunoscute în România sunt dense acolo unde există firme care abordează o astfel de căutare. În prezent. În 1987. Dacă consilierii sunt bine pregătiți. Are un mare dezavantaj însă: aprecierile sunt în general subiective iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. metodele angajatorilor pentru a găsi. Piața posturilor ca diversitate a devenit mai complexă. la televiziune și în presa franceză și în mai multe reviste europene. nu sunt întotdeauna etice.De exemplu. unde resursa umană calificată este rară. Consumul de timp este mare ca și riscul. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie. publicitatea. compania a inițiat un vast program pentru creșterea notorietății și identității internaționale. Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă și mai scumpă. Rețeaua cunoștințelor Foarte utilizată în România din cauza costului mic. dacă știu un om competent în domeniul care interesează. cunoscuți. oamenii nu constituie un filon aflat la discreție. metoda constă în a întreba pe colegi. Dintre acestea. Folosirea consilierilor sau firmelor de recrutare Metoda se practică în multe țări mai ales pentru posturi „prețioase„. firmele de asigurări sau din sistemul multilevel-marketing își încurajează proprii angajați să identifice potențiali candidați printre cunoscuți. o astfel de metodă o aplică firma Antibiotice Iași. Se recomandă pentru funcții de management și posturi care necesită un grad mare de specializare sau talent. unele sunt agenții internaționale altele sunt mixte sau românești.condiționează din ce în ce mai mult reușita și dezvoltarea sa. mai ales pentru posturile strategice. 40 . ei vor atrage un număr mare de candidați competitivi. care să muncească și să lucreze temporar pentru ei. De aceea. Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obișnuită în țările din vestul Europei și tinde să înlocuiască sau să completeze metoda clasică. concurența a devenit severă iar mijloacele de atragere încep să fie din ce în ce mai originale. O variantă a acestei metode este dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajații actuali. Ca și aurul." În România. asociați. atrage pe cei mai buni.

“oameni care nu se mai pricep la toate”.aplicarea principiului echității riscă să provoace o creștere generală a salariilor greu de 41 .[8] Jocul motivării și banii Examinarea relației existente între salariu și mobilitatea angajaților poate să ne furnizeze câteva orientări în acest sens. manageri dar care nu mai are un efect marcant și durabil asupra performanței în muncă.Studiu de caz Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting) Din ce în ce mai frecvente pe piața muncii sunt situațiile în care firmele caută specialiști cu experiență. pentru un anumit post. Astăzi. managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment profesionist către firmele lor. Aceasta este o practică curentă. în special în perioada de penurie de forță de munca pentru o anumită calificare. O firmă care acceptă să plătească un preț superior pieței forței de muncă determină o creștere a nivelului prețului pentru acel post și în celelalte firme.cei cu calificări atrăgătoare pentru concurență . Dacă firma încearcă să stabilească o protecție bănească pentru angajații «vânați» . Aceasta înseamnă că de fapt regulile jocului în motivarea în muncă s-au schimbat și este posibilă descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor motivator. Este legea productivității ridicate. cum s-ar putea crede. cu alte cuvinte caută profesioniști. încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele românești vor vrea să-și angajeze oameni pregătiți într-un anume mod. venitul individual a pierdut caracterul său psihologic devenind un factor pur economic. În afara sistemului educațional. Salariul constituie un mecanism care permite distribuirea resurselor umane între patroni. Nu există mijloace de apărare care să contracareze această tactică. Încet. este baza prosperității în economiile concurențiale. care sper să ia în considerare acest aspect al evoluției pieței muncii.

Dacă individul nu este mulțumit de situația actuală.insatisfacție oferită de firmă angajaților săi poate constitui fie o «pradă» ușoară. În cel de-al doilea caz. decizia unui angajat de a rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creșterea relativ aparentă a avantajelor care există în percepția sa. un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să evalueze diferențele care există între cele două firme. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia angajatului expus: prețul pe care concurența îl plătește poate crește până la un nivel care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă. în urma comparației făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Un manager experimentat spunea. că “într-o piață elastică nu este necesar de a oferi avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un nivel de satisfacție generală. între satisfacția și insatisfacția oferită de patronul actual și cel care-i oferă un nou loc de muncă. Plecarea de la A la B va avea loc dacă comparația este în favoarea lui B. fie un «zid» formidabil tentativelor de «furt» a angajaților. Dacă combinația satisfacțieinsatisfacție oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma B sunt avantajele. Într-o situație în care cererea este superioară ofertei. Ceea ce este important este faptul că el nu știe ce situație va găsi în B. desigur. Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor valoroși din alte firme. Exemplul este valabil pentru un individ rațional. De exemplu. contraatacul poate consta într-o propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puțin atrăgătoare. Este important a nota.suportat de către firmă. suficient de ridicat pentru a compensa mai puținul rentabil pe care firma pirat l-ar oferi angajaților vânați‟‟[1]. El știe că firma A îi oferă un ansamblu de satisfacții și insatisfacții. existând suficiente cazuri de indivizi care nu știu exact care este climatul intern al firmei B. Numai combinația satisfacție. firma B îi poate oferi ceva asemănător. că de fapt este vorba de o creștere aparentă. Individul este 42 .

incitația externă tinde să ia forma acțiunii și astfel diferențele devin factori motivatori.idee care poate și trebuie testată. Banii sunt un factor motivator prea scump Banii nu pot deci motiva. nu oferă creșteri suficiente pentru a motiva angajații să adopte un alt comportament decât cel pasiv. Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul 43 . Este clar. și faptul că orice câștig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. în număr suficient pentru a demonstra validitatea acestei idei. adică rămânerea în firmă. o ofertă puțin atractivă va crea un efect de respingere. primele de la sfârșitul anului. Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare. influența comportamentul decât atunci când venitul așteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. după ce cheltuielile salariale au fost suportate. Ofertele bănești practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o creștere notabilă a nivelului performanței . Dacă situația din firma A este satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă. sistemele de participare la beneficii. Dacă diferențele dintre cele două firme depășesc un nivel denumit critic. pentru a fi dinamici sau creativi. comisioanele și alte premii. că sumele disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane.conștient în general de ignorarea acestui aspect. trebuie oferite creșteri ale veniturilor substanțiale celor oferite în mod obișnuit.este o deducție și nu un fapt stabilit pentru că nu dispunem de exemple de creșteri importante ale veniturilor. Cele mai multe mijloace clasice de creștere anuală a salariilor. sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creșteri substanțiale suplimentare. Principalul raționament care explică de ce se face rar apel la această strategie de creșteri a veniturilor este acela că managerii afacereinderilor sunt prinși între exercițiul bugetar și presiunile exercitate de angajați pentru un venit fix și sigur. de felul în care valoarea sau importanța acestei incertitudini va influența nivelul său actual de satisfacție.

asupra sistemului de instruire. din diferite domenii de activitate. Bazate pe informare rapidă și comparativă. adică costul productivității suplimentare care permite obținerea banilor în caz că sunt utilizați ca motivare. de dezvoltare a carierei. târgul de posturi reunește zeci de firme. imediată între firmele participante. apărute în Franța în 1987 și la noi o dată cu disponibilizarea unui mare număr de angajați. După aceasta candidații se întâlnesc direct cu un responsabil sau manager de resurse umane. unele firme și-au îndreptat atenția asupra condițiilor de muncă. utilizat cu succes mai ales pentru tinerii specialiști. are loc o alegere multiplă. Este un mod de recrutare recunoscut și eficace. Candidații fac cunoștință cu mai multe firme în același timp.satisfacerii angajaților și reținerii lor în afacereindere. trebuie mai mulți bani decât în mod obișnuit pentru a face din bani un factor motivator efectiv. la o comunicare mai 44 . pentru a atrage și păstra resursele umane valoroase. De fapt. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru debutanți și firme. mii de candidați în același loc. De aceea. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump. Aceasta explică de ce banii au o acțiune motivatoare redusă. Sunt strategii care completează și nu înlocuiesc confortul oferit de un salariu decent. Se poate astfel presupune că creșterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente.Firmele sunt obligate astfel. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii n-au fost folosiți până în prezent într-un mod care să influențeze puternic motivarea. ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari. Târgul de posturi(TP) Importate din Statele Unite. Problema principală este deci a raportului cost eficiență. Unul din avantajele târgurilor constă în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop. Sumele disponibile după această distribuție și care ar putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acțiune motivațională eficace.

de dezvoltare a relațiilor publice. etc). Profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în utilizarea internetului din perspectiva căutătorului. categorii protejate. O variantă interesantă pentru absolvenții de facultate este oficiul de plasament al Universităților (exemplu. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în același spațiu și de acțiune pentru că ele decid imediat. Recrutarea prin Internet. site-uri de căutare sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Oricum. de loc și de acțiune. Târgurile pot fi tematice (de ex.etc) care le măresc coeziunea. recrutare și selecție gratuite sau la costuri minime. cu site-uri ale companiilor. aceste modalități de căutare nu oferă posibilitatea conversării. Aceste agenții ar putea colabora în atingerea obiectivelor cu firme private de recrutare și ar trebui să aibă campanii atractive de colectare a ofertelor de lucru din țară sau strainatate. Ele mobilizează cu această ocazie. Unitate de timp pentru că firmele și candidații se reunesc într-o zi sau într-o seară. Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet pentru că acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi. Firmele apelează la aceste agenții pentru angajarea debutanților.dinamică: devin mai seducătoare decât "vecinele". Impresia pe care o creează un telefon sau o discuție față în față “spune” mai mult despre potențialul angajat. internetul este un instrument interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire a celor două părți și chiar de angajare. echipe multidisciplinare (resurse umane. CIPO la Universitatea din Iași. de a-și pune întrebări despre cultura lor. Realizarea unui tîrg de posturi este imitația unui teatru clasic: unitate de timp. Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea ministerului muncii care oferă servicii de consultanță. Deși aduc anumite beneficii. prin faptul că sunt prezentate. comerciale . 45 . Alexandru Ioan Cuza). cetățenilor cu anumite competențe sau probleme sociale (minorități.pentru construcții) și oferă firmelor oportunitatea de a revedea maniera de comunicare. a lucrătorilor temporari. necalificați sau semicalificați. persoane cu dizabilități. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în fața candidaților. Ele beneficiază în același timp de imagine.

leasing-ul este o alternativă la angajările permanente. într-o firmă poate fi închiriat un grup de 46 .3. extinsă și în alte domenii ale gestionării resurselor. angajarea temporară este foarte bine primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse organizații. Munca peste program sau suplimentară. managerul de resurse umane poate aborda metode alternative de recrutare. Un alt dezavantaj este acela că produce inechități în organizație pentru că unii angajați pot fi mai utilizați decît alții iar dacă metoda este folosită pe termen mediu-lung. O alternativă la angajarea permanentă.4. aceasta este o strategie utilizată pentru realizarea la timp a proiectelor organizației. organizația plătește firmei de leasing pentru ca aceasta să ofere un grup sau un echipaj care să lucreze într-un domeniu special. Alternative la recrutare Există situații în viața unei organizații arată De Nisi&Griffin (2001). ca angajații permanenți. Un avantaj al firmelor este acela că pot plăti salarii minime și nu oferă pachete de beneficii suplimentare ca angajaților permanenți.Cu toate acestea metoda este utilizată mai ales în firmele mici și mijlocii. Munca temporară. în conformitate cu dispoziițiile legale din Romania. De exemplu.Dezavantajul este acela ca angajații temporari nu sunt la fel de productivi și adaptați cultural. pentru menținerea curățeniei.Această metodă are două avantaje: firma oferă oportunitatea unui cîștig suplimentar iar persoanele implicate știu ce au de făcut. pe piața muncii. Sunt eliminate costuri de training și adaptare. poate determina stres și oboseală la locul de muncă. Dezavantajul este că aceste ore suplimentare pot avea tarif ridicat și cresc costurile salariale. cînd aceasta nu-și permite să angajeze resurse umane pe termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de angajat dorit la un moment dat. Munca închiriată(leasing) Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane. Cu plata obligatorie a extra-orelor . Astfel.În această situație.

persoane care să presteze activitatea, dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. În România firmele europene au fost atrase de avantajele externalizării: firma de leasing preia recrutarea, angajarea, instruirea, salarizarea și evaluarea.Firme care oferă resurse umane la ”cheie” sunt:Adecco, Manpower, Lugera & Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de personal a devenit o forma de utilizare a resurselor umane tot mai des utilizată datorită activităților fluctuante, care au nevoie de personal, pentru a acoperi perioadele aglomerate (vara în construcții și turism, perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun în vînzări și promovare). In afara țării, unde închirierea de personal există de zeci de ani (în SUA, de exemplu, a aparut in anii 1940), există tendința ca angajații temporari să fie reținuți în compania-client. Dezavantajul este că oamenii nu se simt atașați față de firma utilizatoare iar costurile pot fi,uneori, mult mai mari decât angajarea directă la firmă. Angajarea pe timp parțial de muncă Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai puțin de 40 de ore de muncă și este preferată pentru muncile rutiniere. Avantajul organizației este acela că are costuri mici cu diverse beneficii și oferă organizației destulă flexibilitate pentru perioade în care cererea de muncă este redusă.Astfel de angajări se practică în industria hotelieră, restaurante, industria divertismentului, transporturi, etc. Ajutori de bucătari, animatori, ospătari, șoferi sunt munci pe care le prestează persoanele cu nevoie de flexibilitate a programului și care doresc să cîștige bani pentru mici cheltuieli.În acest sistem sunt deseori angajați studenți, pensionari tineri, șomeri. Întrebări 1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din acea experienţă de recrutare? 2. Căutaţi în publicaţii, anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui mesaj profesionist. 3. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă ale acestor anunţuri. 4. Studiați 10 anunțuri din Mica publicitate și analizați nivelul competențelor și talentelor căutate. Cât de clare și mai ales cât de sincere sunt?

47

Capitolul 4 SELECŢIA RESURSELOR UMANE Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea afacerilor. Unele dintre ele, se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să prezică performanța, cu măsurarea și evaluarea acestor criterii. În loc să-și asume un astfel de proces de selecție, chiar și imperfect unii angajatori preferă să-l realizeze după “feeling”. Chiar și imperfect, procesul de selecție poate fi util în alegerea celor mai buni candidați dacă etapele sunt bine puse la punct.Altfel etapa feeling-ului apune și răsar zorii profesionismului, chiar și în micile firme. Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și atragere a indivizilor calificați și interesați de un anumit post. Premisa este că organizația să poată selecta dintre candidați, indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în funcție de post și de bugetul consacrat acestei activități. Succesul selecției este dat de metoda de recrutare utilizată: publicitate, târguri, firme specializate, cunoștințe etc. 4.1. Pași în selecție. Selecția este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidați pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată realizată recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul potrivit pentru postul potrivit, după schema care urmează. Fig.4.1.Etape în selecția resurselor umane
Trierea dosarelor de candidatură

Interviul iniţial de selecţie Testarea Interviul de profunzime 35’ – 45’ Studiul recomandărilor şi informaţiilor despre candidat

Control medical (fizic şi psihic) Decizia de angajare şi integrare

48

Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre acestea prezintă aspecte comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea selecției noilor angajați. În procesul de selecție există trei mari pași: 1. Obținerea informațiilor despre candidații interesați 2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat 3. Luarea deciziilor în oferta de angajare Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot fi obținute printr-un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație și experiență constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și referințelor. Alte informații cum ar fi atitudinea față de muncă și impresia altor manageri despre candidați sunt perceptuale și subiective. Informațiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influențate de subiectivism și interpretare. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul întâi. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul fiecărui candidat cu standardul. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele și scorurile personale. Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de 5 ani experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat care îndeplinește standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un candidat are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplinește standardul. Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la oferirea postului. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate cu standardele postului

49

și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor postului. Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar) atunci este importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să-l angajeze pe primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică avem de unde alege. 4.2. Responsabilitatea pentru selecție Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri, răspunsul este că responsabilitățile pentru selecție sunt ale managerului de resurse umane și managerului direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este responsabil pentru descrierea etapelor de selecție și pentru culegerea informațiilor preliminare despre candidați, cum ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul candidaților. Angajații din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care nu îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea face parte din procesul de recrutare oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel departaentul de resurse umane poate fi responsabil pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de selecție. Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în multe organizații astăzi, acești manageri conduc interesele selecției și iau decizii cu privire la “fitul” dintre candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște cel mai bine cultura grupurilor. Această operațiune aruncă și mai mult subiectivism asupra selecției. În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în procesul de selecție, în special în organizații în care echipa este importantă. Pentru că acești colegi vor lucra cu persoana respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva informații cu privire la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare părerea secretarei, agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informații despre cum interacționează managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puțin angajați “în parohia lui”.

50

colegiu. alteori nu. responsabilitatea selecției cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului organizației. De exemplu. preferă candidații fără experiență. Desigur.reprezintă timpul petrecut în muncă. (2002). Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un important factor de succes în unele posturi. dar ultima e beton”. universitate sau școală tehnică. publică sau privată. Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este responsabil. managerul unui magazin poate să creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite. firmele care au culturi puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume mod. aveți grijă cum închideți ușa șefului pentru că prima impresie este importantă. dacă și contextul oferă această șansă. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor. plăcute. Criterii de bază în selecția resurselor umane Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator arată Constantin T și Constantin A. Această persoană poate organiza recrutarea. Uneori experiența este importantă. Informații interesante în acest demers le obținem uneori de la referenți. De exemplu.  caracteristici personale În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale candidaților. Cu toate acestea sunt câteva criterii comune:  educația .  competențe specifice postului Poate candidatul să răspundă cerințelor postului? Şi vrea să se implice? Sunt două întrebări grele în procesul de selecție. 51 . comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor.În organizații mici care nu-și permit un manager de resurse umane.  experiența . dar angajatorii sunt tot mai atenți la competențele actuale. Educația poate da informații despre competențe trecute. într-o firmă sau într-un anume domeniu de interes.se referă la școala formală urmată. De regulă. interviul și poate decide în procesul de selecție.

3. între alegerea candidatului pe baza competențelor sale și/sau angajarea pe baza potrivirii cu organizația (caracteristici personale. Interviul de selecție Deși testele sunt foarte potrivite în selecție. atitudini). organizația trebuie să fie precaută în alegerea lor. introvertită.Astfel. Cele cinci dimensiuni de personalitate considerate frecvent în selecție sunt: 1. există o adevărată mutație în dezvoltarea instrumentelor care măsoară variabilele de personalitate. Interviurile sunt conversații față 52 . multe dintre selecțiile de resurse umane se opresc la interviuri. deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și curios intelectual) 4. Într-adevăr. dacă managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai productivă decât una timidă și introvertită. o persoană care este. timidă și mai puțin pusă pe vorbă poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai curând decât bună-dispoziție și încredere în sine) 2. dependent și atent la detalii) O controversă serioasă există astăzi în practica selecției. atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze asemenea caracteristici. valori. caracteristicile personale sunt dintre cele mai complexe și sensibile criterii de evaluat și validat. când decizia de selecție se bazează pe asemenea caracteristici personale. Cercetări recente sugerează că ele sunt mai importante pentru performanța postului decât alte caracteristici tradiționale de personalitate.De exemplu. 4. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul. abilitatea de a conversa și de a face față diverselor contexte. O mare atenție s-a acordat instrumentelor care măsoară cele cinci dimensiuni ale personalității. În ultimii ani. ar putea să urmărească capacitatea persoanei de a fi prietenoasă. extraversiune (tendința de a fi expansiv. Aceste dimensiuni tind să fie mai curând comportamentale decât cognitive sau emoționale. În contrast. când intervievează candidați. sociabil și jovial) 3. Desigur. agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ) 5.

managerul trebuie mai întâi să cunoască cerințele postului. interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat destins și echilibrat. Prin întrebări atent pregătite. panel și singular. Una din cele mai interesante modalități de intervievare utilizează conferința-video.în față între candidații pentru un post și reprezentanții organizației. neconvenționale. candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanță. date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura. Se soldează deseori cu eșec interviurile care încearcă să analizeze personalitățile solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică postului. întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane. fiind primit la timp pentru interviu și felicitându-l pentru alegere. Pentru ca interviul să fie eficient rețineți următoarele aspecte: cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fișa postului și dosarul de înscriere depus de fiecare candidat. Alte firme utilizează intervievarea prin telefon a candidaților pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent. După tehnica utilizată. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism. acesta poate descoperi care persoană deține abilitățile. interviurile pot fi: de grup. interviurile sunt: structurate. indirecte și de tip situație problemă. Pentru desfășurarea interviului . Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric și Boeing în 25 de universități americane pentru recrutarea inginerilor. Interviurile sunt utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările sunt stabilite plecând de la analiza postului. competențele cele mai bune cerute de post. Cele două părți se pot vedea și auzi. Dacă interviurile nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat. selectarea celor mai buni candidați nu este posibilă. - 53 . evitând reluarea informațiilor din curriculum vitae. în care cel ce face selecția poate lua interviuri în afara localității. Din punct de vedere al scenariului de intervievare.

Acest tip de interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere un set comun de întrebări. iar eventualele notații să se facă discret fără a întrerupe discuția. preferând răspunsuri ample din care să vă extrageți informațiile utile. intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări standard care vor fi utilizate în timpul interviului. deseori improvizate. cei care nu au fost admiși pe post trebuie informați în cel mai scurt timp iar cei ce vor lucra pentru firmă trebuie felicitați și invitați la o recepție. semistructurat și nestructurat. dacă se dorește. la care nu există răspunsuri standard. de tip DA sau NU. Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile.- - - întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-și desface întrebarea pe secvențe. intervievatorul are o idee vagă despre post și întrebările sunt croite “la plesneală”. De exemplu. evidente. încheiați interviul zâmbind și transmițând candidatului data la care ar putea afla decizia cu privire la selecție. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că 54 . În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat. În interviul structurat. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare intervievator. în high-tech sau în publicitate. Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care-i vin în minte fiecărui intervievator. înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și alocă anumite puncte pentru fiecare răspuns. Caracteristic pentru firmele românești. răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenție urmărind în același timp ți gestica candidatului. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice. există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a angajaților. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat pe obiectiv. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea candidaților prin compararea punctajelor finale. Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările.

Angajatorul şi-a atins obiectivul pentru că a ales un om pe care a putut conta în plin sezon de producţie. astfel încît chiar din interviu mulţi candidaţi s-au retras din cursă. un nivel 55 .Cercetările arată că angajaţii care au primit informaţii reale despre posturile lor au o rată ridicată de stabilitate. a postului şi condiţiilor oferite de firmă. Aceste neajunsuri pot fi rezolvate printr-o prezentare realistă. interviurile structurate care cer persoanei să spună cum ar reacționa într-o anume situație (interviu situațional) pot prevedea mai bine performanța viitoare. Aceasta îi va face pe unii candidaţi să renunţe la candidatură. Pentru că aşteptările erau înalte iar realitatea era mult diferită. rutinier. însă cei care vor rămâne în selecţie vor avea succes în munca lor. pentru că ele sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Practica însă. Acest comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei de angajare. interviurile sunt cele mai populare tehnici utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un minim de aport informațional legat de valoarea reală a candidatului. surpriza a fost exact aceasta. Prezentarea postului a avut parte de realism total. poate mai dură. Mai mult. Interviurile pot evalua foarte bine competențele inter-personale și “fit”-ul persoanei cu organizația. fără a avea nevoie de interviul structurat. plictisitor ca fiind foarte provocator. plin de iniţiativă şi creativitate şi cu multe avantaje oferite.într-un interviu structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informații. O metodă practicată de a evita un efect nedorit este invitarea candidaţilor finali în firmă pentru a vedea oamenii în firmă şi condiţiile de muncă sau realizarea unei casete video cu imagini din firmă sau pur şi simplu prezerntarea foarte reală a postului. Am participat la selecţii în care patronii români prezentau un post monoton. demonstrează faptul că interviurile structurate prezic mai bine performanța ulterioară pe post. angajaţii au devenit teribil de nesatisfăcuţi şi au încercat cu prima ocazie să saboteze afacerea sau să plece la concurenţă cu piaţă cu tot. De aceea. La un alt interviu cu un angajator german. Astfel ei cred că pierd adevărata valoare a interviului. Practica ciudată a angajatorului: Vopsirea gardului Organizaţii din lumea bună a afacerilor au învăţat că prezentarea realistă a postului reprezintă jumătate de selecţie bine făcută.

dacă primul candidat este foarte bun și al doilea este de nivel mediu. cel care urmează după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu. De exemplu. sunt intervievatori 56 . intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanție a deciziei. De exemplu. cum ar fi: îmbrăcămintea. Deseori. intervievatorul are de a face cu un candidat foarte bun sau unul foarte slab. O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanța. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi dezavantajată sau un avantajată . fie că au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el. Modul în care un recrutor este îmbrăcat sau poartă o discuţie pot fi semnale despre organizaţie. În multe cazuri. cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile postului ci compară candidații unii cu alții. Eroarea similarității în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru că seamănă cu acesta din diferite motive. Semnalizarea unor aspecte importante ale organizaţiei sau ale postului reprezintă de fapt o bună recrutare. intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post. dacă un candidat este slab. Decizia de acceptare a postului poate fi influenţată dacă acesta este prezentat cu realism. chiar dacă în timpul interviului candidatul creează o impresie bună. Similar.bun al satisfacţiei şi un realism în aşteptări faţă de cei care au fost minţiţi.şi asta poate cîntări mult în decizia de angajare. Mai ales cînd ai de-a face cu buni actori trecuți prin jocuri de rol. Greșeli frecvente în interviul de selecție Recunoaștem că în utilizarea interviului se fac greșeli. uneori foarte scumpe pentru firmă. Această primă impresie poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit. ele sunt înșelătoare. De exemplu un candidat întârzie un minut. o greșeală este prima impresie. Fie că au terminat aceeași școală. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. Astfel. De exemplu. aspectul fizic sau atitudinea din interviu. fie că sunt din aceeași localitate. două la interviu sau este stângaci în debutul interviului.

se definesc competenţele pe care se va concentra interviul şi se stabileşte modul în care vor fi evaluaţi candidaţii (se construieşte “formularul de evaluare a interviului”) 2.care doresc să vadă cât de mult poate un candidat să susțină contactul vizual. Etapele unui interviu de succes 1.Observare 57 . Experiența nu înlocuiește trainingul! Iar trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecționerii să știe ce să facă și să spună. Pregătire  Profilul postului – trebuie să fie definit de managerul de linie împreună cu departamentul de resurse umane.  Analiza CV-urilor – găsirea lipsurilor care vor fi clarificate pe parcursul desfăşurării interviului. care nu vrea să lase impresia de agresivitate.  Scenariul – împreună cu managerul de linie se va stabili locul interviului. Managerul de linie este responsabil pentru descrierea postului iar resursele umane pentru profilul personal. pentru ca decizia să aleagă cel mai bun candidat pentru un post vacant. fără o cunoaștere completă a postului și legăturilor lui. Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puțin în toate interviurile. Se va pregăti planul de acţiune. durata. prelucrate şi explicate. temporizarea. intervievatorii ar trebui să învețe ce comportamente din timpul interviului trebuie înlocuite și cu ce. Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaște bine sau chiar deloc postul pentru care face selecția. Mai mult. Astfel că el intuiește doar “cam ce-ar trebui” să facă acel candidat. elemente care vor fi confirmate.  Evaluarea . ca expresie a atitudinii asertive. Impresia lăsată candidaților într-un interviu face parte din campania de promovare a firmei. va evita contactul vizual de durată și va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv. Un candidat timid. Efectele lor pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor.

V. Comportamentul și controlul emoțiilor vor fi în concordanță cu conţinutul răspunsurilor date. aşteptările privind salariul.Implicarea managerilor de linie În mod obişnuit managerul de linie este cea mai potrivită persoană care poate evalua experienţa şi abilităţile profesionale ale candidatului.Comportamentul candidatului în timpul interviului este la fel de important ca şi răspunsurile pe care le dă. Ei trebuie să-şi împărtăşească opiniile şi să convină asupra faptului dacă respectivul candidat va participa la următorii paşi ai procesului de recrutare. 7.V. trebuie luată imediat după terminarea tuturor interviurilor.Managerul de linie este o “a doua persoană care poate să-şi exprime opinia”. soluţii pe care el le-a găsit şi rezultatele. 6.Rolul departamentului de resurse umane Departamentul de resurse umane trebuie să coordoneze interviul – să realizeze o introducere a candidatului. să menţină structura interviului.Întrebări deschise relevante pentru a verifica competenţele În funcţie de competenţele care se doresc a fi verificate. să adreseze întrebările finale (perioada avizului. Este necesar ca C.Managerul de linie poate răspunde unor întrebări profesionale adresate de candidat. 4.Evaluare Evaluarea candidatului se realizează de către managerul de linie împreună cu departamentul de resurse umane imediat după terminarea interviului. 8. 5. explicarea paşilor următori). Este important să se evite situaţiile ipotetice. 3.Clarificarea lacunelor din C.Programare 58 .-urile trebuie analizate înainte de realizarea interviului şi în timpul acestuia trebuie adresate întrebări deschise. candidatul trebuie să descrie situaţii reale care au avut loc în trecut.Decizia finală – cine este cea mai potrivită persoană.

5.. vînzări) se va utiliza un caz real din afara portofoliului de care se leagă postul. Întrebări puse de candidat: Managerul de linie ar trebui să răspundă la toate întrebările despre profilul postului şi mai ales la cerinţele sale. Explicarea poziţiei: Managerul direct postului oferă o scurtă descriere a postului. 6. explică principalele cerinţe şi informaţii despre echipă.2 Regizarea interviului profesionist Înainte de toate se creează o atmosferă confortabilă şi liniștită. funcţie. colegi şi posibilele probleme ale postului (ex: nevoia de a călători) 4. Prezentarea personală a candidatului: Candidatul va prezenta aspectele importante din afara CV -ului Intervievatorul pune întrebări legate de CV (caută “câmpurile negre” din CV) 3.Toate interviurile trebuie programate în cea mai scurtă perioadă de timp (maximum două săptămâni de la finalizarea recrutării) şi durata interviului trebuie să fie corespunzătoare cu scopul lui. cu sinceritate 59 .Închiderea telefonului este un exercițiu de mare politețe.Informaţii detaliate despre caz pot fi oferite la cerere. Întrebări ale intervievatorului: Întrebări care vizează competenţele sunt cuprinse în figura 4. 1.) și oferă un mic “cuprins” despre structura interviului 2. Mini-studiu de caz: Dacă se potriveşte ( ex. pentru posturile de marketing.. 3. Introducerea: Intervievatorul se va prezenta tuturor participanţilor la interviu (nume. relaţii cu publicul.2..

9. 7. salariul (minim de la care se pleacă). dacă este mai potrivit. Itemi administrativi: Importante pentru clarificare sunt : data posibilă de începere.4. Proceduri viitoare: Se pot oferi detalii despre viitoarele proceduri de recrutare. Orientare spre clienţi  Cum puteţi fi folositor companiei noastre?  Cum aţi descrie calea dumneavoastră de a descoperi principalele nevoi ale clienţilor?  Ce veţi afacereinde dacă clientul dumneavoastră principal vă critică maniera de rezolvare a problemelor? 3. Muncă în echipă. Fig. 8. teste psihologice sau practice (scriere unei scrisori la computer). Test: Numai dacă testarea este metodă standard de recrutare în firmă se pot aplica teste de abilităţi. (Psitest Iași) Competenţe: poziţii non-manageriale (executanţi) 1. informaţii concrete despre termene şi despre riscurile promisiunilor. Orientare spre rezultate 60 . etc. Flexibilitate  Pentru care stil de şef sunteţi dispus să munciţi eficient?  Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte sau fără acestea?  Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard sau o situaţie în care a existat şansa de a rezolva problema în alt fel? 4.Întrebări posibile pentru explorarea competenţelor *realizate în colaborare cu Gaspar M. Această parte a interviului poate fi separată.2.Managerul de resurse umane ar trebui să răspundă la întrebări generale. de beneficii. etc. cooperare  Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?  Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?  Doriţi să munciţi singur sau într-o echipă? Puteţi descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe din care aţi făcut parte? 2. dacă va fi necesară mutarea în altă localitate. de ore de muncă. de exemplu legate de instruire şi dezvoltare. de cultură.

?  Obişnuiţi să definiţi sarcinile cele mai importante de muncă pentru o zi. Controlul stress-ului Cum vă descurcaţi în situaţiile de stress? Daţi exemple Competenţe: poziţii manageriale de mijloc 10. Gândire pozitivă  Ce credeţi că este mai important pentru oameni pentru a avea performanţe în postul lor?  Puteţi să vă descrieţi punctele tari?  Aveţi un pahar cu apă. Acesta conţine apă pe jumătate. săptămână…?  Doriţi să creaţi un sistem în munca dumneavoastră sau munciţi fără nevoia de sistem? 9. Orientare spre rezultate/ţintă  Ce obiective aţi fixat personal în munca dumneavoastră?  Ce faceţi pentru realizarea obiectivelor planificate într-un termen dat?  Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul?  Spuneţi-mi când a trebuit să atingeţi un obiectiv ambiţios şi au intervenit unele dificultăţi.Organizare şi conducere a echipelor  Puteţi identifica diferenţele individuale ale forţei de muncă? 61 . În ultimul post aţi definit obiective? Ce performanţe aţi avut în îndeplinirea lor?  Ce aţi făcut pentru realizarea obiectivelor planificate în termenul limită?  Cât de des aţi depăşit termenul final? Care a fost motivul? 5. Iniţiativă  Spuneţi-mi despre o situaţie de muncă în care aţi schimbat sau îmbunătăţit ceva din proprie iniţiativă?  În ultima dumneavoastră slujbă. Consideraţi că este pe jumătate plin sau pe jumătate gol? 8. 11. Auto-organizare  Ce consideraţi cel mai atractiv / respingător în munca dvs. Auto-dezvoltare  Ce aţi afacereins pentru educaţia dumneavoastră în ultimul timp?  Cum a contribuit auto-dezvoltarea dumneavoastră în mod pozitiv pentru ultimul patron (angajator)?  În ce specializare doriţi să vă dezvoltaţi abilităţile şi îndemânările? 6. cât de des aţi fost mustrat de pasivitate de către şef?  Ce veţi face dacă veţi primi acest post? 7.

personalităţi.Luare de decizii  De obicei luaţi deciziile singur sau cu participarea colegilor sau a şefului?  Cât de mare este partea de improvizaţie pe care o toleraţi în luarea deciziilor manageriale?  Credeţi că oamenii sunt raţionali atunci când iau decizii?  Credeţi că luarea deciziilor este dependentă de personalitatea managerilor şi situaţiile concrete sau nu? Daţi exemple.  Menţionaţi o situaţie în care un plan s-a modificat pe neaşteptate? 62 . 15. a şefului sau a unui grup? 17. stiluri de muncă) cu interese diferite. îndrumare  Ce aţi face pentru ca oamenii să se identifice cu obiectivele firmei?  Cum încurajaţi oamenii din echipa dumneavoastră pentru a atinge şi depăşi standardele definite de performanţă?  Aţi introdus şi pregătit noi angajaţi pentru post şi pentru sarcini? 13.Flexibilitate  Pentru care stil de manager munciţi eficient?  Preferaţi să munciţi cu reguli stricte şi exacte ?  Puteţi descrie o situaţie în care a trebuit să păstraţi regulile standard sau a existat şansa de a rezolva problema în alt fel?  Spuneţi-mi când şi cum v-aţi descurcat cu diferiţi oameni (cu diferite culturi. Aţi identificat stilurile de muncă ale angajaţilor dumneavoastră?  Cât de importante sunt abilităţile interpersonale pentru performanţa echipei sau managerială? 12.Rezolvarea problemelor  Ce înseamnă pentru un manager atunci când situaţia actuală şi cea dorită diferă?  Preferaţi să rezolvaţi problemele de unul singur sau în grup? De ce?  În care situaţii veţi rezolva problema individual şi în care veţi cere participarea experţilor.Asumarea responsabilităţii  În ultimul post ocupat aţi preferat reguli clare de muncă?  Preferaţi să elaboraţi proceduri şi procedee?  Credeţi că managerii au interesul de a avea o vedere globală asupra rezultatelor firmei? 16.Muncă în echipă. cooperare  Cu ce gen de oameni aţi dori să munciţi?  Cu ce gen de oameni nu vă înţelegeţi în firma dumneavoastră?  Doriţi să munciţi în cadrul unei firme singur sau într-o echipă?  Puteţi descrie cel mai bun rezultat al ultimei echipe la care aţi fost membru? 14.Dezvoltarea altora.

în ultima post?  Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau îndemânări nou dobândite.Auto-dezvoltare  Ce aţi făcut pentru educaţia dumneavoastră viitoare în ultimul timp?  Aţi fixat o ţintă concretă de auto-dezvoltare în ultimul post?  Aţi simţit rezultatele auto-dezvoltării dvs. 19. de lider?  Sunteţi interesat în a-i conduce pe alţii?  Dacă da. Dezvoltarea relaţiilor  Aţi identificat stilurile de muncă preferate ale echipelor şi al companiei?  Puteţi descrie competitorii în domeniul nostru de afaceri?  Cu cine putem colabora în sectorul nostru? Puteţi defini şi descrie partenerii potenţiali? 22.Competenţe de conducere  Cum aţi caracteriza stilul dvs. Gândire strategică.18.Agent efectiv al schimbării  Aţi muncit vreodată într-o organizaţie în care forţele interne au creat o schimbare?  Aţi întâlnit vreodată oamenii care rezistă schimbărilor într-o companie?  Care credeţi că este cea mai frecventă sursă de rezistenţă la schimbare?  Credeţi că este bine să existe o strategie pentru a învinge rezistenţa la schimbare în firmă? 23. conceptuală  Cum aţi fost implicat în crearea strategiei companiei în ultimul post ocupat?  Vă puteţi exprima opiniile sau viziunile legate de perspectivele acestui domeniu de afaceri?  Aveţi o privire generală asupra posibililor competitori în acest domeniu de afaceri?  Descrieţi o situaţie în care aţi rezolvat o problemă într-un mod creativ. puteţi identifica sursa acestei dorinţe? 63 . 21.Abilităţi de negociere  Pentru ce fel de discuţii aveţi nevoie de o pregătire scrisă?  Puteţi să descrieţi situaţii în care v-aţi pregătit pentru negociere şi aţi definit o strategie pentru negociere?  Aveţi unele obiceiuri legate de negociere? Competenţe: poziţii manageriale de vârf 20.

Dezvoltarea altora  Aveţi vreo analiză a nevoilor de dezvoltare a oamenilor din echipa.Orientare spre risc  Aţi fost atras de a fi pe poziţia jucătorului de jocuri de noroc?  Care a fost cea mai dificilă decizie în viaţa dvs.Creativitate  Câte noi soluţii sau modalităţi aţi adus pentru ultimul angajator în aria sau sectorul dvs.Orientare spre realizări  Sunteţi un mare realizator? Ce puteţi să-mi spuneţi despre aceasta? Ce va ajuta sau stânjeni calea spre top management?  Puteţi să-mi spuneţi care va fi contribuţia dvs.Auto-motivare  Cât de personal afectează motivatorii dvs. sugestiile din partea oamenilor din echipă?  Puteţi menţiona o situaţie în care aţi abordat o situaţie diferit de alţii? 28.?  Sprijiniţi impulsurile. ce faceţi pentru a vă atinge scopurile personale? 25. la rezultatele echipei? 26. departamentelor şi organizaţiei în ultimul loc de muncă? 29. divizia sau organizaţia dvs. slujbă aţi fixat obiective concrete de auto-dezvoltare?  Descrieţi o situaţie în care în care aţi aplicat cunoştinţe sau îndemânări nou dobândite. şi în postul ocupat?  Puteţi să-mi spuneţi.Auto-dezvoltare  Ce aţi întreprins pentru dezvoltarea personală în ultimii doi ani?  În ultima dvs.?  Aveaţi un plan minuţios pentru dezvoltarea echipei. satisfacţia postului şi performanţa?  Aveţi vreo experienţă în care satisfacţia postului a condus direct la o performanţă mai bună a postului?  Obiectivele joacă un rol important în viaţa dumneavoastră?  Care rezultate ale muncii sunt cele mai importante pentru dumneavoastră? 30.Influenţarea altora  Cum vă descurcaţi în înţelegerea intereselor altor persoane?  Preferaţi negocierea sau impunerea acordurilor? 64 . 27. Au existat situaţii în care comportamentul dvs. a fost pus pe seama unei motivaţii false? 24.?  Aţi dezvoltat proiecte în ultimul post ocupat? Cum aţi implicat echipa în aceste proiecte?  Cât de des şi în ce fel aţi oferit feedback şi îndrumare oamenilor din echipa dvs.

Agent efectiv al schimbării: Abilitatea de a iniţia şi a lua măsuri de o importanţă reală în activitatea care influenţează progresul bazat pe o evaluare activă şi independentă a situaţiei anterioare. orientare spre rezultate şi flexibilitate. aceasta implică. Asumarea responsabilităţii: vezi luare de decizii Auto-dezvoltare: Demonstrează învăţarea continuă pentru a îmbunătăţi abilităţile şi a dobândi noi cunoştinţe şi competenţe. independent de existenţa sau de inexistenţa motivaţiei externe.?  Aveţi exemple când aţi avut un succes special în a comunica ceva?  Precizaţi o situaţie în care trebuit să câştigaţi spijinul altor oameni pentru o idee proprie.Pentru a le înțelege mai bine . Acceptă feedback-ul şi îşi modifică comportamentul. în construirea respectului mutual şi al încrederii în echipa dvs. Abilităţi de negociere: Abilităţi care fac posibilă o pregătire şi o dirijare efectivă a unei discuţii spre un rezultat particular obţinut de două sau mai multe părţi. Care a fost practica dvs. În selecție sunt evaluate multe competențe și abilități. fie prin menţinerea / creşterea realizărilor în perioade de lipsă totală sau slabă motivare externă. Unele sunt cerute din faza de anunț. considerăm că ele pot fi definite înainte de începerea interviului. Auto-motivare: Abilitatea de a găsi şi utiliza aspecte pentru a menţine sau îmbunătăţi realizările sau atitudinile pe termen lung. în acelaşi timp. învaţă din greşeli şi tratează constructiv eşecurile. Aceasta poate fi demonstrată fie prin depăşirea obiectivelor standard fără factori motivaţionali specifici. Doreşte să fie inovativ. 65 .

mijloace şi măsuri potrivite. pe termen scurt şi lung. cunoştinţe şi îndemânări. Creativitate: Abilitatea persoanei de a crea noi valori materiale şi mentale. Conducere a echipelor (team leadership): Intenţia de a lua un rol de lider al unei echipe sau a unui grup. Atitudinea faţă de muncă este determinată de performanţa înaltă şi iniţiativă precum şi de evidenţa. Aceasta include o atitudine de genul “orientat spre oameni”. Aceasta include atitudinea faţă de muncă. pentru a atinge în timp scopuri personale şi profesionale şi a depune efortul adecvat pe o bază flexibilă. “Echipă” trebuie înţeles ca orice grup în care persoana îşi asumă un rol de lider. abilităţile sociale sunt de asemenea la fel de importante. dezvoltarea altora. Dezvoltare a altora. Competenţe de conducere: A fi conştient de statutul de lider şi a se comporta ca atare. flexibilitatea şi abilitatea de a face faţă sarcinilor. cu un nivel corespunzător al analizei nevoilor şi alte idei sau eforturi. Abilitatea este bazată pe abilităţile persoanei. clasificarea factorilor de stress şi tactici de control al stress-ului ca relaxarea intenţionată. îndrumare: Implică o intenţie naturală pentru a stimula dezvoltarea altora pe termen lung prin învăţare. care reprezintă o combinaţie a percepţiei analitice cu creativitate şi imaginaţie. priorităţi. presiunea timpului). Aici sunt implicate diverse elemente. motivaţie. 66 . Se concentrează pe intenţia de dezvoltare şi efecte şi mai puţin pe rolul formal al trainingului. aceasta însemnând un produs nou. de la trăsăturile primare ale sistemului nervos al individului. original şi unic. Controlul stresului: Abilitatea de a se obişnui cu factorii de stress de natură fiziologică şi psihologică (de exemplu aflux de informaţii.Auto-organizare: Abilitatea de a fixa obiective. precum organizarea echipei. Implică dorinţa de a-i conduce pe alţii. Pe lângă abilitatea cognitivă. Termenul este general şi uneori denumeşte uneori o poziţie de autoritate formală. abilităţile cognitive şi sociale ale unui manager. cooperare şi delegare.

Dezvoltarea relaţiilor: Construieşte sau menţine relaţii sau reţele de contacte prietenoase, mutuale şi calde cu oamenii. Flexibilitate: Abilitatea de a se adapta şi de a munci efectiv în cadrul unor situaţii variate şi în grupuri variate de indivizi. Flexibilitatea reclamă înţelegerea şi aprecierea perspectivelor diferite şi chiar opuse asupra unei situaţii, adaptarea abordării individuale la cerinţele unei situaţii care se modifică şi schimbarea sau acceptarea schimbărilor din organizaţia proprie sau cerinţele postului. Gândire pozitivă: Abilitatea de a trata frustrarea şi situaţiile nesatisfăcătoare, eşecurile; a nu fi descurajat dacă unele lucruri nu ating aşteptările şi a căuta întotdeauna o soluţie în loc de a renunţa. Gândire strategică, conceptuală: Abilitatea de a identifica modele sau conexiuni între situaţii care nu sunt legate în mod evident şi a identifica probleme cheie sau care stau la baza unor situaţii complexe. Include utilizarea raţionamentului creativ, conceptual şi inductiv. Influenţarea altora: Implică o decizie de a-i convinge, influenţa sau impresiona pe alţii pentru orienta sau obţine sprijinul pentru unele activităţi programate. Se bazează pe dorinţa e a avea un impact sau efect asupra altora atunci când persoana are un program propriu de activităţi, a crea o impresie specifică sau a determina un curs de acţiune pe care ceilalţi să-l adopte. Iniţiativă: Se referă la: 1) identificarea unei probleme, obstacol sau oportunitate şi 2) a acţiona în lumina a ceea ce priveşte problemele sau oportunităţile curente sau viitoare. De asemenea, iniţiativa poate fi văzută în contextul realizării unor lucruri proactiv şi nu în acela al unei simple gândiri asupra acţiunilor viitoare. Cadrul temporal se mută de la completarea proiectelor trecute sau curente spre acţiunea asupra oportunităţilor sau problemelor viitoare. Planificarea strategică formală NU este inclusă în această competenţă.

67

Luare de decizii Abilitatea de a lua decizii independent şi cu responsabilitate şi a aplica aceste decizii consecvent în practică. Această competenţă este cel mai bine demonstrată în situaţii complexe, unde este inclusă bineînţeles şi un anumit grad de risc. Luarea de decizii reprezintă abilitatea de a-şi asuma responsabilitatea pentru o decizie particulară şi de a acţiona rapid şi la timp. Muncă în echipă, cooperare: Implică intenţia de a muncii cooperativ cu alţii, de a fi parte a unei echipe, a munci împreună, ca opus al muncii separate sau concurente. pentru ca această competenţă să fie eficientă intenţia trebuie să fie naturală. Munca în echipă şi cooperarea pot fi luate în considerare atunci când subiectul este membru al unui grup care funcţionează ca o echipă. Termenul “echipă” este definit larg ca orice sarcină sau proces orientat spre un grup de indivizi. Organizare a echipelor: Abilitatea unei persoane de a sprijini şi facilita cele mai eficiente conexiuni interpersonale şi profesionale cu un grup de persoane, astfel încât acest grup este legat nu numai prin obiective comune ci şi prin roluri specifice, dinamică, cooperare şi reguli proprii de comportament. A transforma un grup într-o echipă înseamnă a crea o nouă calitate a comunicării eficiente, cooperare, orientare spre ţinta finală şi motivare. Orientare spre clienţi: Implică o dorinţă de a ajuta sau servi clienţii, a le satisface nevoile. Înseamnă concentrarea eforturilor pe descoperirea şi întâmpinarea nevoilor clientului sau clientului potenţial. Clientul poate fi definit în sens larg, incluzând clienţii finali, distribuitori sau “clienţi” interni. Orientare spre realizări Preocuparea pentru a munci bine sau pentru a depăşi un standard de excelenţă.Standardul poate fi unul legat de performanţa trecută a individului (tendinţă spre îmbunătăţire); de o măsură obiectivă (orientare spre rezultate); de depăşirea altora (concurenţă); poate fi dat de obiective fixate de cineva sau chiar ceva ce nimeni nu a mai realizat (inovare). Orientare spre rezultate/ţintă: A reuşi în mod consecvent finalizarea unor acţiuni în termenele fixate şi a da rezultate într-un timp fixat; a aloca efectiv timpul, a trata cereri multiple şi priorităţi concurente; a urmări obiectivele şi a munci din greu pentru a le atinge.

68

Orientare spre risc: Abilitatea de a lua decizii şi de a-şi asuma responsabilităţi în situaţii în care rezultatul final poate avea consecinţe negative (materiale, sociale etc.) aceste situaţii implică riscuri care provin din mediul extern (economie, dezvoltarea pieţei, alţi oameni, alte circumstanţe care nu pot fi influenţate), dar şi din partea propriei persoane (performanţă pe termen lung sub presiunea timpului, etc.) Rezolvarea problemelor: Abilitatea de a adopta strategia corectă a alegerilor şi respectarea regulilor atunci când apare o situaţie problemă. **realizate în colaborare cu Gaspar M. (Psitest Iași)

4.4. Testarea candidaților Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele. Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de cultură generală și de specialitate, teste de aptitudine și abilitate, teste de inteligență, teste de personalitate, teste de efort fizic și teste privind interesul candidatului de a lucra în organizație. În recrutarea resurselor umane de execuție cele mai indicate teste sunt cele de abilități, în timp ce pentru selecția managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate și inteligență. Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări. Testările Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței, personalitatea și interesele. Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.Dintre cele mai practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate și testele situaționale.

69

Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea profesională propriu-zisă sau în achiziția de competențe necesare acestei activități. Studiile au demonstrat că atunci când se utilizează un ansamblu de teste. care le reduc aria de aplicabilitate. Testele situaționale prezintă însă și o serie de dezavantaje. informatice. Importanța ei în asigurarea performanței profesionale sporește odată cu progresul tehnologic care elimină sarcinile simple. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validității pentru activități de birou. Această corespondență directă între caracteristicile sarcinilor și cele ale postului conferă testelor situaționale cel puțin două avantaje: capacitate de predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună adaptare a candidaților la firmă. adăugând altele noi. Testele în mediul profesional contemporan sunt considerate testele care măsoară inteligența generală definită ca “o aptitudine care contribuie la formarea capacităților și la adaptarea cognitivă la situații noi”. tehnice.Testul de aptitudini poate fi definit ca o “probă standardizată. Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reușită în toate sarcinile care implică o activitate mintală. Studiile demonstrează că acestea împreună cu testele situaționale sunt cele mai precise instrumente de predicție a performanțelor profesionale. vizând determinarea cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice” arată Heery și Noon (2004). acestea au o validitate constantă în interiorul aceleași familii de ocupații. mai complexe și obligând angajații să învețe continuu. În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea capacitatea predictivă a testelor de raționament verbal. aptitudine numerică și raționament abstract. militare. În primul rând la construcția lor trebuie 70 . Testele situaționale Ideea de bază a testelor situaționale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină care conține elementele cheie ale unui post”[9]. rutiniere.

: comunicare scrisă. flexibilitate).: militari. se poate aplica individual.).teste de grup . De asemenea. Cu toate acestea. specificitatea situațiilor testului nu permite evaluarea polivalenței candidaților. scrisori.a.prezentări orale .jocuri de rol . caracteristică importantă astăzi. Situația test nu este reproductibilă. s. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru alte tipuri de posturi.teste “in-basket” . capacitate de organizare. Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management. testele situaționale sunt utilizate din ce în ce mai mult. inițiativa spiritul de decizie. însă este foarte costisitor.să se țină cont de specificitatea postului și contextului. elaborarea principiilor și sistemului de notare în funcție de competențele vizate (ex. delegare. funcționari guvernamentali. în special în centrele de evaluare. Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape:   ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul respectiv. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validității unui test situațional. Testele situaționale pot fi clasificate în funcție de natura lor astfel: . O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja candidații care nu sunt familiarizați cu contextul postului. Din acest motiv un test situațional va fi folosit numai când acesta poate fi aplicat pe o populație numeroasă de același tip (ex.prezentări scrise Testele “in-basket” Se adresează în special pozițiilor de management în care “munca scrisă” constituie o componentă importantă a rolului. note telefonice). iar construcția testului cât și evaluarea rezultatelor durează mult timp. alegerea și elaborarea elementelor testului (rapoarte de ședință. 71 .

Ea poate fi aleasă astfel încât să nu dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza și o variantă competitivă în care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. stabilitatea comportamentelor individuale în condiții de modificare a compoziției grupului. de exemplu. Observațiile asupra comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formați care utilizează metode de notare prestabilite. cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită sau cu temă impusă. Rolul clientului este jucat de obicei de un “complice” instruit în prealabil. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală. S-a constatat. 72 . În situații de selecție aceste condiții nu pot fi îndeplinite frecvent. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de probleme. Ei trebuie să aibă același nivel de instrucție. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine exigențele postului și să se definească clar obiectivele jocului de rol și dimensiunile comportamentului care vor fi evaluate. Jocurile de rol Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație de interacțiune socială asemănătoare celei care caracterizează postul vizat. în acest caz sarcina propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de specialitate. Prezentările orale Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat. O problemă este legată de constituirea grupului de candidați.Testele de grup Se adresează în principal competenței sociale a individului (savoirętre). funcții omogene și să nu se cunoască între ei. Deci obiectivul testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup. organizarea și stabilitatea emoțională. Unul din cele mai cunoscute jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulțumit”. comunicarea orală și relațiile interpersonale.

de a lua decizii.Costul utilizării acestor procedee este de multe ori foarte mare. că au fost selectați cei mai buni candidați și că aceștia sunt motivați. Răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații verificabile din exterior de unde și principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în selecția resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor. de organizare. Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și procedeele de selecție utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deține calificarea corespunzătoare postului. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea. gradul de autonomie sau alt potențial. inițiativa. de planificare. 4. Gordon. lucrări de creație. Ele furnizează în procesul de selecție doar “ipoteze de comportament”. teste. Uneori i se cere candidatului să pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său. originalitatea.Prezentările scrise Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. prelegeri. PANASONIC Chestionarele de personalitate Chestionarele sau inventarele de personalitate. Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului de selecție și. flexibilitatea. Se pot determina astfel calitățile de care dispun solicitanții postului: capacitatea de comunicare. eventual. În caz 73 . comportamentul. Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecție și-au dovedit utilitatea principalele inventare-16 PF. a culegerii de referințe privind comportamentul candidaților. Testele situaționale. discuții de grup.5. simulări de situații. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în selecție. în special cele care se adresează abilităților sociale ale candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecție pentru evaluarea capacității de a stabili și dezvolta relații umane. Centrele de evaluare Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea unor exerciții. deși similare cu testele de aptitudini din punct de vedere al principiilor de construcție se deosebesc de acestea într-un punct esențial.

lucid și cu entuziasm. discernământul în afaceri. planificarea și organizarea. Sunt vizate în special posturilor de manager.capacitatea de a-i convinge pe oameni de propriul punct de vedere. Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum.Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării.De exemplu. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. comunicarea scrisă. Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o analiză riguroasă a postului.capacitatea de a spune nu sub presiune dar și disponibilitatea de a face concesii cînd este necesar. 74 . Un grup omogen de 6 – 8 candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee și pe o durată de minim două zile. abilitatea socială. interviuri structurate și teste situaționale. aptitudinile analitice.contrar. Un principiu important de construcție a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee.Un principiu important de construcție a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe procedee. Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competențelor actuale cât și a potențialului de evoluție a candidaților arată Hitt și Mathis (1989).Pentru eficacitatea personală dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar.capacitatea de a-i motiva și inspira pe oameni. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de comunicare orală. greșelile selecției sunt descoperite numai după ce angajații încep lucrul determinând astfel o creștere substanțială a costurilor. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor comportamentale ce trebuie măsurate.capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și sentimentele celorlalți. setul competențelor căutate pentru manageri sunt în ordine: eficacitatea personală. spiritul de inițiativă și decizie. rezistența la stres. Lista competențelor cuprinde de obicei între 7 și 20 de dimensiuni. Putem să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri multiple: teste de aptitudini și inventare de personalitate. toleranța la stres.

Referințele și recomandările oferă rareori o valoare reală. O practică frecventă este anunțarea în CV a adreselor și telefoanelor persoanelor ce pot oferi informații despre experiențele trecute și istoria în muncă a candidatului. 75 . competențele sau potențialul succes sunt mai greu de evaluat prin recomandări. istoria salarială. Tehnica este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală de alegere. la Microsoft. 4.4.7. Ele pot fi oferite și la telefon sau prin conversație directă. De aceea. finaliștii au într-o singură zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliști. Unele companii au ofițer de recrutare care se ocupă numai de investigațiile privind viața profesională și personală a candidaților și angajaților firmei. Referințele Utilizate în vânătoarea de capete.6. Important este ca dialogul (verbal. Deseori prin telefon sau prin întâlnirea de evaluare finală. Celelalte aspecte. Ea ar putea să-și aleagă din recomandare numai informațiile obiective: perioade de angajare. recomandările au devenit destul de familiare. în selecția candidaților pentru anumite domenii. recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaționale valoroase în evaluarea unor candidați. Oferirea postului și negocierea Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată acestuia. Utilizate mai ales în căutarea managerilor. performanța umană. organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. anchetă) dintre selecționer și ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. cum ar fi. Ultimul manager centralizează opiniile și poate face oferta de angajare. Cu tot subiectivismul implicat. De exemplu. Deseori un moment de tăcere sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise. posturile ocupate până în prezent. ele pot aduce evaluări comportamentale pertinente. De exemplu un absolvent de facultate va alege să ia referințe de la un profesor care i-a dat nota 10 și nu de la un profesor care i-a dat 7. scris. întrucât candidații aleg să culeagă referințe de la acei oameni care au o părere bună despre ei.

Se poate utiliza și mail-ul pentru acest feedback. Stilul utilizat. 4. Chiar având experiență în același tip de muncă. adaptarea la noua organizație și la cultura ei este importantă. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului 76 . Detaliile sunt de prisos și nu sunt de regulă discutate. Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă.O negociere salarială ar da peste cap nivelul și altor salarii. Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un program coerent de integrare și 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur arată Johns G. Chiar dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simț. Integrarea noilor angajați După luarea deciziei de angajare. menținerea unor relații publice de calitate și tratarea oamenilor într-o manieră corectă și demnă face parte din atitudinea profesională a companiilor.De asemenea. Noul angajat trebuie informat. Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager. Un telefon dat candidaților care nu au fost aleși pentru post împreună cu o urare de succes. Pentru un debutant sau pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. ajutat și urmărit.8.(1988 ). care cuprinde și alte beneficii sau acțiuni la firmă. Loc de negociere nu există. nu este un efort prea mare.În oricare situație de angajare relațiile de muncă sunt stabilite pe baza unui contract și intră sub incidența legislației muncii din țara respectivă. de a lăsa angajatul să se descurce. în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de performanță dorit și de a avea mai puține pierderi datorate gafelor și rebuturilor din această perioadă. un alt pas important este integrarea. trebuie anunțați și ceilalți candidați care nu au luat postul. este păguboasă pentru organizație. Uneori pentru debutanți s-ar putea negocia data de începere a lucrului sau timpul de lucru. Integrarea noilor veniți poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării. Salariul este de regulă cuprins în planul și bugetul de salarizare .

înseamnă că alegerea a fost bună. Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecției realizate. cu şefi sau cu subalterni. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă. În unele firme există echipe speciale care se ocupă de integrarea noilor angajați.Înscrierea angajaţilor pe statul de plată . relaţiile în care se va afla cu aceştia au o mare importanţă. fiecare vine în contact cu oamenii. De aceea. Este important să explicăm noului angajat că activitatea sa va fi apreciată de oameni şi de aceea. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul postului.1. Un comportament adecvat are importanţă nu numai în profesiile în care munca depinde de alţi oameni. este recomandat ca pe tot parcursul selecției postul să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”. din prima zi. angajatului i se va explica.Planificarea activităţilor de integrare 77 . Responsabilităţile care revin diferiţilor factori în procesul integrării profesionale sunt prezentate în tabelul nr. Dacă angajatul este dominat de sentimente pozitive privind locul de muncă. şefilor şi subordonaţilor. Mathis și Middlemist (1989). Ea cuprinde perioada de probă plătită a angajatului. Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri. ci la fiecare loc de muncă. că integrarea sa se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite principii în relaţiile cu ceilalţi. a colegilor.sau a unui coleg. 4. Într-un fel sau altul. cu colaboratorii. Responsabilităţile integrării profesionale [6] Factori de răspundere Compartimentul resurse umane de Responsabilităţi . Tot ce întreprindem capătă importanţă numai în raport cu ceilalţi oameni. supraveghetorul locului de muncă unde va fi angajat salariatul şi compartimentul de personal consideră Hitt. Dacă angajatul se plânge că postul este sub așteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită și gafa va costa destul de mult.

Aplanarea fricţiunilor şi a susceptibilităţilor pe care le pot provoca iniţiativele noului angajat.Explicarea obişnuinţelor şi tradiţiilor organizaţiei sau ale grupului de muncă . În strânsă corelaţie cu acest principiu mai poate fi menţionat şi faptul că în orice împrejurare. Pentru a uşura integrarea la noul loc de muncă Weiss D. i se va părea că aceştia sunt nedrepţi cu el.Informaţii despre atribuţiile locului de muncă .Controlul integrării .Rezultatele cercetărilor psihologice ne conduc la concluzia că unul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaşterea celorlalţi. Cel care nu are capacitatea de empatie dezvoltată.Dialogul direct şi periodic cu noii angajaţi . "Comportă-te aşa cum tu. va fi repede izolat.Evaluarea activităţii de integrare .Explicarea structurii organizaţiei Şeful ierarhic . Supraveghetorul Dacă noul angajat nu ştie să se poarte cu colegii. la rândul tău.Sensibilizarea echipei de lucru pentru primirea noului angajat .Prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi îndatoririlor . atrăgându-şi adversitatea celorlalţi. care ştie să-şi imagineze ce îl interesează şi îl preocupă pe cel de alături. că nu îl apreciază în mod corect şi procesul de integrare la noul loc de muncă va fi dificil.. ai dori ca ceilalţi să se comporte cu tine" este un principiu general al integrării. (1992) 78 . va avea succes acela care ştie să se pună în situaţia celuilalt.

propune noului angajat să-şi analizeze principiile de comportament şi să răspundă la următoarele întrebări :"Vă plac oamenii zâmbitori sau încruntaţi ?". numai pe baza aducerii la cunoştinţa noului angajat a unor informaţii sau principii de comportament. Fie că este vorba de promovarea unui angajat pe un post de conducere sau de angajarea unui manager din afara organizaţiei. îşi pot stabili acţiunile şi manifestările care să le permită integrarea în cadrul organizaţiei. comportamentul. Analizând răspunsurile la aceste întrebări.Integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când acesta este capabil să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. timp în care pot fi îndrumaţi de un membru al echipei manageriale. "Vreţi ca oamenii să vă agreeze ? Dacă da. Dar 79 . că îi agreaţi pe ei. noii angajaţi îşi pot adapta mai lesne comportamentul. te rog !"  Cele mai importante două cuvinte sunt: "îţi mulţumesc !"  Cel mai important cuvânt este: "noi". iar integrarea lor va depinde de o serie de factori care vizează motivaţia. noilor manageri trebuie să li se acorde o perioadă de adaptare. "Agreaţi oamenii prietenoşi sau pe cei indiferenţi ?". atunci demonstraţi dumneavoastră. mai întâi. Cum aţi proceda ?". mai ales în planul relaţiilor umane. În cazul activităţii de execuţie. performanţa în muncă sunt concluziile lui Rotaru A. relaţiile interpersonale. "Vă plac oamenii care manifestă interes faţă de ceilalţi sau cei care nu manifestă un astfel de interes ?". vor fi dezamăgiţi. Cei care se aşteaptă la rezultate imediate şi sigure în procesul de integrare. acest lucru se realizează când el îşi îndeplineşte responsabilităţile postului.(2006). și Prodan A. Integrarea managerilor comportă o abordare diferită faţă de cea a unui executant.Integrarea la noul loc de muncă va fi mult uşurată dacă angajatul şi echipa în care se încadrează vor respecta principiile celui mai scurt "curs de relaţii umane":  Cele mai importante şase cuvinte sunt: "trebuie să admit că am greşit !"  Cele mai importante cinci cuvinte sunt: "ai făcut un lucru bun !"  Cele mai importante patru cuvinte sunt: "ce părere ai tu ?"  Cele mai importante trei cuvinte sunt: "vrei. Cunoaşterea noilor angajaţi cere timp.

. asigurând pentru 80 .integrarea profesională nu înseamnă numai ajutarea angajatului să-şi realizeze eficient obligaţiile ce-i revin. sau să-şi prezinte programul de activitate al compartimentului pentru perioada următoare. Ce vă împiedecă să procedaţi în acest fel ?". El va fi observat o perioadă mai îndelungată după angajare. capacitatea şi ritmul de progresare. să-şi îndepli-nească norma. dacă este manager. interesele şi aspiraţiile sale.nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei. Managerii de resurse umane invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilităţilor de către noii angajaţi: . din prima zi. Dată fiind complexitatea activităţii de integrare a noilor angajaţi. este de preferat ca firma să armonizeze cât mai bine aspiraţiile noilor angajaţi cu necesităţile sale. Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei personalului și costuri legate de greșeli. În unele organizaţii. identificându-se atitudinea. Aţi putea identifica efectele favorabile ale unei integrări profesionale după principiile de mai sus ?. se poate folosi un sistem de îndrumare a noului angajat de către un angajat cu experienţă dar care are aceeaşi pregătire. cu efecte negative asupra rezultatelor firmei.complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere prealabilă. Sunt cazuri în care unui angajat i se cere. reacţiile la diferiţi stimulenţişi participarea la realizarea obiectivelor firmei. Argumentul folosit este acela că salariatul a fost angajat să lucreze chiar de la început. dacă este executant. aceste argumente nu sunt luate în seamă şi noului angajat i se încredinţează responsabilităţi depline chiar din prima zi. Cum poate fi grăbit procesul de integrare Multe organizaţii îşi pun întrebarea dacă procesul de integrare poate fi grăbit. am putea reflecta asupra răspunsurilor la următoarele intrebări: "Câţi dintre managerii firmelor din România acordă atenţie procesului de integrare ?. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaţie. Pentru a evita stresul şi senzaţia traumatizantă a acestei presiuni bruşte.

prezintarea pauzelor și duratelor lor. Înainte de sosirea noului angajat va anunţa pe ceilalţi membri ai grupului că un nou coleg urmează să li se alăture şi va prezenta unele informaţii despre acesta. .precizarea destinatarilor de comunicare și protocolul prevăzut în timpul ședințelor sau întâlnirilor.prezentarea zonelor de recreere.Șeful direct trebuie să-şi rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi de muncă. în funcţie de importanţa postului. relaxantă şi se va abţine de a critica sau a face aprecieri defavorabile despre noii colegi ai angajatului.prezentarea politicilor firmei referitor la evaluarea performanţelor momentul şi frecvenţa acestora.explicarea subiectelor confidenţiale şi cerinţele privind secretele companiei.explicarea tipului de monitorizare a activității. orele suplimentare etc.Șeful direct se va pregăti pentru primirea noului angajat înainte ca acesta să sosească. .explicarea procedurii de urgenţă şi a cazurilor speciale . .comunicarea privind drepturile salariale.prezentarea politicii în domeniul educației permanente. Contactul cu noul şef se realizează.oferirea noului angajat a descrierii postului sub formă scrisă şi discutarea atribuţiilor ce îi revin. El va adopta o atitudine prietenoasă. optimistă. fie la compartimentul personal sau la con-ducerea firmei.comunicarea orelor de sosire şi de plecare la și de la locul de muncă. .Un program de primire în prima zi de muncă la firma Google arăta astfel: . . fie la locul de muncă. .oferirea "Ghidului angajatului" care conţine reglementări privind concediile. Va avea în vedere ca locul de muncă să fie îngrijit şi dotat cu tot ceea ce este necesar.aceştia timpul necesar pentru o bună cunoaştere. atât a funcţiei ocupate. contactul cu viitorul şef se poate realiza înainte de data încadrării. . noul angajat fiind însoţit şi prezentat de reprezentantul compartimentului de resurse umane. . 81 . . . În cazul unor angajaţi cu funcţii mai importante. cât şi afacerii. O asemenea iniţiativă îi încurajează pe colaboratori să nu-l trateze pe noul venit ca pe un străin. .

82 . angajați) . organizare. b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul resurselor umane . evaluare și gestiune previzională c) timpi ai altor servicii funcționale.servicii administrative (șef de serviciu.Costul de recrutare are două componenente:costul recrutării propriuzise și costul de adaptare. informatică B. cheltuieli de călătorie pentru recrutori și candidați. serviciul contabilitate. folosirea unui birou de primireprotocol.servicii medicale și sociale (medici. 1. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri. psihologi. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. 4. Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele implicate având în vedere salariile și celelalte cheltuieli sociale. Costul de recrutare Recrutarea este o investiție a cărui cost direct și indirect necesită o verificare prin calitatea rezultatelor obținute. ai viitorilor subordonați sau altor șefi din cadrul firmei.Un sistem eficient de integrare profesională trebuie conceput cu atenţie. ai colegilor. șefi de serviciu antrenați.specialiști în recrutare (recrutori. Ele iau în considerare trei elemente: A. tarifecomisioane pentru cabinete de consultanță. planificare. mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv și consacră un timp procesului. din punct de vedere al atitudinii.control al bugetelor. asistenți sociali) . tehnicieni) . Costul de recrutare propriuzisă În decursul recrutării.9.specialiști în salarizare și calificare .specialiști în promovare. a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante și secretari care stabilesc întâlniri și testări de probă). infirmieri. secretare. comportării şi informaţiilor necesare noilor angajaţi.

Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare. indiferent de firmă sau post. papetărie. 2. 83 . cheltuielile reprezintă 10-20% din salariul anual și tarifele pentru cabinetele de consultanță reprezintă 12-20%. timp în care persoana joacă un rol pasiv. parcurge trei etape: a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și corespunde perioadei pe care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de serviciu.salariul afectat noului angajat . Durata acestei faze poate fi până la o lună. Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de adaptare. Costuri de adaptare Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a unei noi persoane.Aceste cheltuieli pot fi importante.el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra creșterii eficacității în perioada de familiarizare arată Wolfe P.consumul mare de materii prime și erorile de inițiere. ca și informarea cu privire la firmă și la postul ocupat. Toate aceste faze au impact asupra costurilor și anume: . formare. C. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a fost angajat. b) faza de înțelegere a meseriei pe teren. materiale pentru probe. adaptare. Când noul angajat a căpătat experiență suficientă pentru a reflecta critic la munca sa și are inițiativă atunci se vor constata și primele rezultate efective ale activității sale. Există un anumit timp până când acesta își va practica meseria fără să facă greșeli sau fără să solicite ajutor. teste. Măsurarea acestui sub-randament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate și inteligență. c) faza aportului managementul resurselor umane. chirii pentru săli.(1991). Astfel pentru recrutarea unui manager. amortismente. De fapt . prezentarea persoanelor cu care va lucra. Odată angajată persoana. cheltuielile unui anunț în revista Capital. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în domeniul medical.

Având în vedere Anexa 1.Aplicații pentru dezvoltarea managementul resurselor umane   competențelor în    Dezvoltați un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de vânzător de magazin. realizați CV-ul și scrisoarea de motivare pentru un post ales din publicația “Capital”. Intrebări 1. ? 2. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă cu resurse umane (angajări temporare. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării pentru post ? 6. 3.ro sau www. umane pentru scopul deveni Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor utilizează raportul cost de adaptare/cost de recrutare categoriile de managementul resurselor umane în determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot eficiente. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei persoane ? 5. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ? De ce ? 4. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea prin colegii şi universităţi .webinfo. Cum ați face investigațiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea informații utile pentru a lua decizia de angajare? De ce mulți angajați preferă să utilizeze firmele specializate de selecție? Sunteți de acord că "o bună candidatură este fundamentală pentru eficacitatea procesului de selecție".joburi.go. închirieri angajaţi) pentru firma dv.ro sau… 84 . Vizitaţi :www. Explicați concluziile voastre.

85 . Concepts and Effective Practice.Studiul motivării în organizaţie a pornit din nevoia de a înţelege şi utiliza factorii care explică fluctuaţiile de comportament şi productivitate.1 Modelul general al motivării Adaptat dupã :Hitt. New York. De exemplu. Este firesc sã aparã întrebãri de forma: "De ce A munceşte mai mult decât B în aceleaşi condiţii de piaţã şi de muncã?". Mathis. care posedă abilităţi şi competenţe mult mai mari decât ceilalţi.. "De ce un alt angajat este nemulţumit de rezultatele muncii lui?". M..Management.. West Publishing Company. poate avea rezultate mai mici decât un alt angajat cu abilităţi mai reduse ? Cum poate fi stimulat un angajat astfel încât el să obţină un nivel de productivitate în concordanţă cu potenţialul său? Fig. "De ce D îşi modificã atitudinea faţã de muncã când se modificã aceste condiţii?".Motivarea angajatilor Managerul preocupat de prosperitatea afacerii evalueazã în permanenţã satisfacţia şi motivarea oamenilor cu care lucreazã. R.5. Middlemist. de ce un angajat. D. 5. 1989.

necesar sau folositor pentru individ. deci performanţe minime. Nevoile sunt dezechilibrele care îl activeazã pe individ şi-l determinã sã acţioneze pentru restabilirea echilibrului. O persoanã care va considera munca ce o presteazã ca fiind nedemnã va avea o motivare scãzutã. Majoritatea acestor definiţii au în comun sublinierea faptului că motivarea este un ansamblu de forţe ce incită individul în a se angaja într-un comportament dat. în timp ce în altele asupra factorilor externi Când ne punem întrebarea. Modelele cercetate în motivare graviteazã în jurul acestei noţiuni şi este pe deplin explicabil pentru cã nevoile nesatisfãcute sunt energizantele comportamentului uman. În anumite definiţii accentul se pune asupra factorilor interni. Pentru a spori motivarea. crede în forţele sale fizice şi psihice. ne gândim cã diferenţa de productivitate are la bazã diferenţa de motivare. o persoanã care are o atitudine pozitivã faţã de ea însãşi. 86 . obiecte sau persoane. cã managerul poate acţiona pentru a-l face pe angajat sã-şi modifice propria imagine despre sine. Studiile privind forţa atitudinii în motivare au arãtat. Este vorba de un concept care se raportează atât la factori interni cât şi la factori externi (de mediu) care incită individul să adopte o conduită particulară. managerii pot angaja sau avansa lucrãtorii corespunzãtor intereselor lor. de ce un angajat munceşte mai mult decât altul în aceleaşi condiţii de dotare şi de recompensã. în scopul de a obţine ceea ce este avantajos. Atitudinile afecteazã de asemenea motivarea personalã şi sunt predispoziţii de acceptare sau respingere a unor evenimente. Astfel. Dacã managerul poate determina interesele atunci ele vor trebui integrate în definirea postului pentru a asigura motivarea continuã a angajatului.Există numeroase definiţii ale termenului de motivare. va munci mai bine pentru cã are încredere în vederea atingerii scopurilor. Interesele orienteazã atenţia.

Eyrolles.  cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a informațiilor. 1988.  Secolul XXI: individul influentat in special de nevoi si de caracteristicile de personalitate și emoționale Walter si Marks (1981) au realizat o clasificare a modelelor existente în domeniul motivării umane si au ajuns la concluzia ca exista șapte categorii. cercetare de laborator si experimental.  consistența: oamenii sunt rezultatul interacțiunii cu mediul..2 Influenţa nevoilor asupra comportamentului Sursa: Amblard H. motivatie financiara. din care cinci pot reprezenta fundamentul teoriilor motivaționale:  împlinirea: dezvoltarea potențialului uman.  1975-2000: abordare a motivarii din prisma angajatului rational.  1925-1950: abordare empirica: evaluare atitudini.B. Abramovici N.. O privire istorica asupra modelelor privind motivarea in munca este realizată de Latham G.Fig.  1950-1975: emergența teoriilor. comportamentala. individul este motivat pentru dorința de împlinire. ganditor. 5. Paris. Management des ressources humaines. indivizii sunt motivați dacă sunt 87 . indivizii organizaționali sunt motivați de recompense extrinseci. (2007) care propune urmatoarele cinci perioade de cercetare:  1900-1925: abordare biologica.

sunt pozitive. oamenii sunt motivați daca consecințele comportamentelor sunt pe masura efortului. 2001): organizațiile atrag și rețin persoane care seamănă cu cele care sunt deja angajate in organizație. b) nevoi – oferte.  Teoria social cognitivă (Bandura. omul motivat de forțe interioare și exterioare (design-ul postului. 1984): conform careia doua variabile mediatoare.. Cable si Derue (2002) au descoperit că există trei tipuri de modalități de potrivire a angajatului: a) persoană – mediu.  Modelul bazat pe atracție-selecție-uzură (Shhneider et al.îndeplinite nevoi conștiente. satisfacția postului si performanța corelează potrivirea persoanei în postul ocupat cu longevitatea implicării pe acel post. climat organizational. de situații particulare. 2001): comportamentul uman. cât și pe cele contextuale subliniind faptul că caracterisiticile individuale (abilitati. 88 . recunoscute imediat și vor învăța sa aiba un anumit comportament în funcție de aceste consecințe. a comportamentului său.  contextuală: omul influențat si de context.  Teoria ajustarii muncii (Dawis si Lofquist. și a mediului în care individul se situează. nevoi) sunt relaționate de rezultatele individuale si organzaționale. stilul de leadership. 1996): dupa cum ilustrează și denumirea. inclusiv cel la locul de munca este o functie integrată a interacțiunii individului. etc) Noile teorii ale motivării în muncă iau în considerare contextul organizațional:  Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea persoana-mediu (Kristof. Acestea s-au dovedit a avea o influență pozitivă asupra satisfacției în muncă. dacă obțin un rezultat pe măsura așteptărilor.  învățarea: abordarea behavioriștilor bazată pe modelarea comportamentelor umane. aceste modele urmăresc atât variabilele individuale. c) cerințele postului – abilitățile persoanei. cultura organziationala.

Modelul performanțelor așteptate 2. Modelul obiectivelor Exemple Motivarea prin bani. practicieni și teoreticieni în management sunt interesante din perspectiva implicațiilor în managementul resurselor umane. Influențe ale unor modele clasice de motivare asupra activităților Modelele clasice de motivare cunoscute de studenți.5. Noile teorii ale motivării sunt de fapt interpretări moderne ale modelelor clasice. Modele ale motivării utilizate în practică Tabelul nr. Modelul condiționãrii operante Motivarea prin pornirea interioarã a individului pentru muncã. Modelul ierarhiei nevoilor 2. Modelul echitãții 3.5. statut social și realizãri Modele de proces Modele de întãrire Se ocupã de factorii care determinã repetarea unui comportament 1. Modelul factorilor duali 3.1. Modelul ERG 1.1 Categoria Modele de conținut Caracteristici Se ocupã de factori care incitã sau inițiazã comportamentul motivat Se ocupã de factori care direcționeazã comportamentul Modele 1. performanț ã și recunoașter e Motivarea prin recompens area comportam entului 89 . Modelul achiziției succeselor 4.

Herzberg a ajuns la concluzia cã existã douã grupuri de factori care influenţeazã sentimentele angajatului faţã de munca sa: motivatori (intrinseci sau de conţinut) şi igienici (extrinseci sau de context). stilul managerului). Fig. L‟Entreprise moderne d‟édition. Modelul factorilor duali Adaptat dupã : F. modelul lui Herzberg a avut la bazã rezultatul investigaţiei asupra factorilor care afecteazã motivaţia.Ideea centrala a acestei teorii (Steers și Porter. modelul bifactorialã susţine cã satisfacţia în muncã este determinatã numai de un anumit tip de factori (de motivatori) iar insatisfacţia este produsã de un alt tip de factori ( de igienici).1975) constã în afirmarea discontinuitãţii între factorii care produc satisfacţia (responsabilitatea.5.Herzberg . 5.1. recunoaşterea) şi cei care produc insatisfacţia în muncã (politicile de salarizare. Cunoscutã şi sub denumirea de modelul motivaţiei-igienei. Paris.1 . munca pentru sine. 1972. relaţiile dintre angajaţi. 90 . promovarea.1.Le travail et la nature de l’homme. Dupã interviurile luate la 200 de ingineri şi economişti. Spre deosebire de concepţia tradiţionalã care considerã cã fiecare factor al activitãţii profesionale poate determina atât satisfacţii cât şi insatisfacţii.

de a se dezvolta. Cercetãrile întreprinse de Hackman şi Oldham (1976) au evidenţiat câteva aspecte de ordin psihologic direct implicate în motivarea muncii şi în îmbunãtãţirea ei: misiunea este pe deplin înţeleasã sau mãsura în care munca este perceputã ca fiind importantã. valoroasã şi generatoare de satisfacţii. 91 .2. pe care le vom explora în continuare. el a avut rol important în dezvoltarea unor metode şi programe manageriale de redefinire a posturilor. experienţa responsabilitãţii sau mãsura în care angajaţii se simt responsabili pentru realizarea obiectivului şi performanţei. Deşi modelul lui Herzberg are anumite limite. La rândul lor. este prezentat modelul motivării prin caracteristicile postului. aceste aspecte sunt afectate de alte caracteristici ale sarcinilor angajaţilor.5. În fig.Aceste douã categorii de factori pot fi explicate prin existenţa a douã categorii fundamentale de nevoi: nevoi legate de evitarea disconfortului ce poate fi produs de condiţiile de mediu şi nevoi generate de tendinţa omului de a se autorealiza. cunoaşterea rezultatelor sau mãsura în care angajaţii recepţioneazã feedbackul despre calitatea muncii lor. Implicaţiile acestui model sînt clare: motivarea poate creşte prin schimbãri în natura postului.

Aceastã variabilã abordeazã direct contingenţa dintre performanţa efectivã şi recompensa afectivã autoadministratã. Mc. New York.Un interes special este acordat motivării interne.. “Mã simt supãrat şi nefericit cînd descopãr cã am o performanţã slabã în post”..Motivation and Work Behavior. în permanenţã este necesarã informarea lucrãtorilor despre situaţia performanţelor lor. Porter. independenţã şi discreţie în programarea fiecãrei activitãţi şi în determinarea procedeelor de muncã.2 Modelul motivării prin design-ul postului Adaptat dupã: Steers.Identitatea sarcinii reprezintãacele activitãţi care determinãsarcina ca pe o parte dintr-un întreg şi a cãror realizare duce la un rezultat vizibil.5. R.2 existã cîteva realizãri care sunt afectate de nivelul de automotivare. Dupã cum se observã în figura 5.1975 Varietatea calificãrii reprezintã mãsura în care un post cere lucrãtorilor sã foloseascã mai multe calificãri şi talente în realizarea obiectivelor. L. Un chestionar care mãsoarã motivarea internã include întrebãrile: “ Am un sentiment de satisfacţie personalã atunci cînd fac aceastã muncã bine”. “ Propriile sentimente nu sînt afectate 92 . Controlul în retur aratã mãsura în care activitãţile au dus la rezultatele dorite creând satisfacţie.Fig.Graw-Hill.Autonomia este gradul de libertate.Semnificaţia sarcinii reprezintã mãsura în care postul are un important impact în viaţa şi munca oamenilor din organizaţie sau din mediul extern.

modelul caracteristicilor postului sugereazã: 1. 93 . Termenul de “îmbogãțirea postului “ a fost ales de Herzberg (1968) pentru a defini lãrgirea verticalã a postului prin adãugarea de responsabilitãți și oportunitãți care sã-l ajute pe angajat sã se dezvolte. Caracteristicile pe post opereazã prin stadiile psihologice în influenţarea realizãrilor dorite. aplicatã la definirea postului de Lawler. Oamenii care au pe post un scor înalt a caracteristicilor sunt mai motivaţi.igienã a lui Herzberg și modelul așteptãrii. Rãspunsurile pe posturi cu obiective mai înalte sunt pozitive pentru oamenii care au nevoia de creştere mai accentuatã decât cei ale cãror astfel de nevoie este mai redusã. Herzberg face urmãtoarea comparație: “îmbogãțirea oferã oportunitatea de creștere psihologicã. Acelaşi lucru este adevãrat pentru absenteism deşi de intensitate mai redusã. Este o noțiune diferitã de “lãrgirea postului” care implicã o extindere pe orizontalã a postului sau “mai mult dar același lucru”. 2. Douã concepte au avut influențã majorã asupra îmbogãțirii postului: modelul motivare. 3. în timp ce lãrgirea face postul structural mai mare”. lãrgirea postului.de ceva sau altcineva atunci cînd fac munca bine”. rotaţia pe post şi grupurile autonome. În firme au fost adoptate cîteva practici moderne care conţin şi sugestii derivate din modelul lui Herzberg: îmbogãţirea postului. Adoptarea programului de îmbunãtãţire a muncii presupune ca managerii sã investigheze nevoia de împlinire a angajaţilor şi sã examineze predispoziţia acestora spre cele cinci caracteristici ale postului. Îmbogãțirea postului care se ia în considerare la redescrierea postului acționeazã asupra satisfacției individului și mai puțin asupra creșterii eficienței. Îmbogãțirea și lãrgirea postului Una din modalitãțile cheie de îmbunãtãțire a satisfacției și performanței este sporirea factorilor motivatori ai postului. În urma prelucrării rezultatelor. satisfãcuţi şi mai productivi decît cei care au un scor mai redus.

introducerea unor sarcini noi și mai dificile. vom spune cã va trebui sã-și facã munca în mod profesionist pentru ca activitatea de comunicare să fie foarte bună.Crearea naturalã a postului crește relația cu munca și îmbunãtãțește șansele ca angajații sã vadã în munca lor importanța și împlinirea prin ea.  Stabilirea relațiilor cu clienții. Combinînd sarcinile se poate crește identitatea sarcinii și pot fi utilizate o varietate de abilitãți pentru performanța postului. varietatea 94 . Prin urmare angajații nu prea se implicau si nu erau motivați de munca bine facutã. De exemplu. Un pas important în definirea oricãrui post este decizia de distribuire a muncii între oameni. echitatea încãrcãrii) fac ca distribuirea sarcinilor sã se facã în mod logic și rațional. posturile pot fi îmbunãtãțite prin: feedbackul crește.Herzberg (1972) aratã cã existã șapte modalitãți de îmbogãțire a postului: renunțarea la unele controale menținând evidențele. creșterea posibilitãții de ținere a evidențelor de cãtre angajații înșiși. nivelul de experiențã al angajatului. în loc sã specificãm cã secretara trebuie sã scrie un raport pe sãptãmînã. Dispare rutina plictisitoare și sunt create noi conexiuni ale sarcinilor.  Combinarea sarcinilor . sporirea autoritãții angajatului. Prin stabilirea legãturii cu clienții.Principiul este bazat pe presupunerea cã astfel costurile pot fi reduse prin fracționarea sarcinilor și recombinarea lor în forme noi. Problema este cã aceastã distribuție nu include nevoile angajaților pentru înțelegerea muncii.Acest principiu cere ca sarcinile care sînt alocate sã fie percepute ca fãcînd parte dintr-un întreg și avînd un sens. Multe dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care fac definiri ale posturilor. Condițiile numeroase care afecteazã decizia (tehnologia. Pentru a îmbogãți postul trebuie respectate cîteva principii :  Formarea naturalã a postului . acordarea responsabilitãții complete pentru ceea ce este de fãcut. descrierea sarcinilor individuale care sã-i determine pe angajați sã devinã experți. justificãrile. Definirea postului în stil tradițional nu punea accent pe legatura cu ultimul utilizator al produsului sau serviciului. In crearea naturalã a postului trebuie identificați termenii cheie. oferirea unor rapoarte de realizãri angajaților mai mult decât supraveghetorilor (feedback).

dacã un angajat vede legãtura dintre eforturile sale și performanțã.sarcinii poate crește deoarece crește nevoia de a dezvolta abilitãți interpersonale pentru a pãstra legãtura cu clienții. înțeles. Aceasta aratã cã. atunci el va fi motivat sã depunã efortul cerut.De regulã toate posturile pot avea mai multe canale de feedback cãtre angajați.  Deschiderea canalelor de feedback. și dintre performanțã și recompense..  Încãrcarea verticalã. dacã modificãrile din definirea postului au menirea sã afecteze motivarea individualã atunci ele trebuie fie sã modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct. O altã influențã asupra îmbogãțirii postului a avut-o modelul așteptãrii. computere și alte mașini automate. sau sã afecteze percepția individului despre dependența veniturilor de efort”. Autonomia va crește gradul în care indivizii vor decide cum sã îmbunãtãțeascã rezultatele muncii lor. Deși existã o mare varietate de surse de informare care pot da indicii despre performanțã este mai avantajos pentru angajat sã afle despre aceastã performanțã în momentul efectuãrii muncii (relația cu clienții. etc). Programul a fost experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu: IBM. 95 . Procter & Gamble. controlul de calitate.Air Force și American Telphone & Telegraph.Câteva din modalitãțile realizãrii acestui principiu au fost deja expuse. În ceea ce privește factorii de definire a postului Lawler (2006) a stabilit cã:  postul sã permitã un feedback semnificativ. în timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile superioare. și dacã recompensele sînt valoroase pentru el. de fapt. redefinirea postului a fost utilizatã ca parte importantã în îmbunãtãțirea vieții la locul de muncã și ameliorarea productivitãții. U. care sã-i ajute sã facã munca mai bine și care sã le tragã un semnal de alarmã în caz de disfuncții.S. utilizeazã ierarhia lui Maslow pentru a arãta cã recompensele extrinseci satisfac nevoile de pe nivelurile inferioare. Lawler. Aplicația acestei teorii la definirea postului a fost consideratã de Porter și Lawler (1968) astfel: “…. In ultimii ani. Incãrcarea verticalã are intenția de a acoperi prãpastia dintre “a face” și “a controla” în ceea ce privește aspectele muncii.

2 Implicații ale modelului performanțelor așteptate asupra în managementul resurselor umane Denumitã şi modelul lui Victor Vroom (2006) aceastã teorie combinã factorii individuali cu factorii organizaţionali în explicarea motivaţiei .6 Modelul performanţelor aşteptate (Vroom.). raportul performanţã.6. 2006) 96 . calificare.recompensã (instrumentalitate). Relaţia comportament-performanţã este caracterizatã de existenţa a trei mãrimi: raportul efort . în timp ce factorii motivatori îi pot satisface nevoile individuale de ordin superior. 5.1. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectatã de un complex de factori individuali (nevoi. abilitate.performanţã (aşteptarea). valenţa (fig. postul sã testeze abilitãțile individului. 5. 2.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului. Fig. etc.  postul sã permitã autocontrolul.Spre exemplu. Ideea care dominã modelul este aceea cã motivarea unei persoane de a exercita un efort la un nivel al performanţei este datã de perceperea asociaţiei dintre acţiuni şi realizãri. performanţe. factorii igienici din modelul lui Herzberg pot satisface nevoile de bazã din modelul Maslow. etc. sistemul de recompense.).

Altele. promovare. Mãrimea maximã a expectanţei este datã de certitudinea subiectivã a urmãrii unui anumit act de un anumit rezultat. interesul de a îndeplini o misiune. Unele realizãri au valenţã pentru cã au valoare directã şi atrãgãtoare. Performanţa este astfel greu de realizat. forţa motivaţiei poate fi definitã ca o funcţie de cele trei mãrimi: F = S ( A· I ) · V Modelul lui Vroom considerã forţa motivaţionalã ca fiind o rezultantã complexã care apare din combinarea celor trei factori. Factorii organizaţionali sunt importanţi atât timp cât angajaţii nu au utilaje sufuciente. ne aflãm în faţa unui motiv pozitiv. de atracţie. oricât efort ar cere aceasta. premii). condiţii pentru realizarea muncii. fie externe (salar. Instrumentalitatea (I) sau încrederea. fie interne (mândria de a reuşi.Aşteptarea (A) sau expectanţa se referã la evaluarea de cãtre angajat a şansei de a atinge performanţa prin munca depusã. iar atunci când clasa de preferinţe este negativã. dupã cum am arãtat de factori individuali şi organizaţionali.rezultat. Dacã individul nu este recompensat în funcţie de performanţa atinsã poate apare demotivarea. duc indirect la alte realizãri. Factorii individuali intervin atunci când angajaţii simt cã succesul este determinat de abilitatea doveditã în prestarea muncii. materiale. Valenţa (V) sau " orientarea afectivã spre un anumit rezultat" (preferinţe) este valoarea pozitivã sau negativã atribuitã de angajat diverselor rezultate aşteptate de la munca sa. performanţa are o instrumentalitate nulã raportatã la salar dar raportatã la recunoaștere sau promovare poate avea o altã valoare. Ea se identificã cu probabilitatea subiectivã şi se exprimã prin relaţia act. 97 . Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilitãţi. aratã cã individul aşteaptã ca performanţã înaltã sã ducã la recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat. În cazul în care clasa de preferinţe are o valenţã pozitivã. avem în faţã motive negative (de evitare). valoarea eului datã de asumarea responsabilitãţii). În virtutea acestei teorii.rezultat. Într-o muncã plãtitã cu ora. Este influenţatã.

Comportamentul fiind un rezultat al forțelor atât din individ cât și din mediu. managerul trebuie sã observe și sã diagnosticheze aceste forțe prin (Vroom. Performanța trebuie definitã în termeni specifici care sã exprime foarte clar ce se așteaptã de la angajați (de exemplu: “produce zece piese la standardul de calitate cerut” în loc de “sã producem cât mai mult”). Dacã angajații pun accent pe recompensele externe.  Determinarea tipului de comportament pe care-l așteptãm. trebuie sã poatã fi atins de aceștia.rezultat așteptat. Aceasta se poate afla prin metode structurate de culegerea informațiilor (chestionarul). atunci motivarea de a face munca bine este scãzutã. Dacã angajații simt cã nivelul de performanțã cerut pentru o recompensã este mai mare decît pot ei realiza. Pentru ca motivarea sã fie conștientizatã trebuie ca sistemul de recompensare sã fie aplicat într-un timp scurt și sã fie însoțit de acte prin care sã dovedeascã acest lucru. Dacã angajații au valori de recompensã internã. Modelul motivațional aratã cã motivarea este datã nu numai de raportul performanțã . pentru cã ei vor 98 . Managerii vorbesc frecvent despre “performanța bunã” fãrã sã defineascã ce este. Implicația este cã nivelul de performanțã. Este important de știut cã.2006):  Cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. calitate. observarea reacțiilor angajaților la diferite recompense aplicate sau prin întrebarea simplã “ce-și dorește?”. etc).Primul set de implicații este legat de managerul care lucreazã cu grupul și care se gândește cum sã motiveze performanța. clar legãtura dintre recompensele dorite de angajați și performanțele obținute de manageri. Urmãtorul pas este de a explicita direct. atunci trebuie fãcute modificãri în natura postului. stabilit ca punctul în care indivizii primesc ceea ce doresc. este motivant sã definim ce tip de performanțã așteptãm și cum este mãsuratã (cantitate. dar și de efortperformanțã așteptatã.  Asigurarea cã nivelele de performanțã cerute sunt îndeplinite.  Legãtura dintre realizãrile și performanțele dorite. De aceea. atunci se are în vedere promovarea și salarizarea. este important sã determine ce fel de recompense au valențã pentru angajați. Ca prim pas. este o greșealã încercarea de a le schimba nevoile.

Percepțiile determinã motivarea și nu realitatea. Cel mai bun mod de a cãuta un bun sistem de recompense interne sau externe este de a întreba oamenii despre percepțiile situației. prin structura recompenselor sau a pedepselor. pentru a funcționa un sistem motivațional trebuie sã fie corect. se poate afla despre conflictele majore care pot fi corectate. Egalitatea produce întotdeauna demotivare. Singura modalitate de a afla este prin întrebarea. Organizațiile oferã de regulã ceea ce câștigã și nu ceea ce doresc. 99 . Pe de altã parte. Deseori.  Analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte. Echitatea nu se confundã cu egalitatea care presupune aceeași recompensã pentru orice performanțã. În examinarea sistemului motivațional este important sã ne asigurãm cã modificãrile efectuate asupra recompenselor sunt destul de consistente. Nu egal. Performanțele bune sã ducã la recompensele dorite iar cele rele sã ducã la penalizãri.rãspunde favorabil la creșterea autonomiei. alți manageri. Recompensele neînsemnate vor duce la creșteri neînsemnate ale efortului și performanței.  Asigurarea cã modificãrile în sistemul de recompense sînt destul de consistente. Chiar dacã organizațiile plãtesc dupã performanțã ca politicã motivaționalã. sistemul de platã) pentru a ști ce conflicte pot apare. Cunoscând așteptãrile angajaților va trebui apreciatã întreaga situație prin ceilalți factori (grupuri informale. controlului și competiției.  Cãutarea unui sistem etic.1975):  Definirea sistemului de platã și de recompense. Câteva dintre acestea sunt (Steers și Porter. Mulți manageri se înșealã asupra comportamentului angajaților pentru cã ei pun accent numai pe propriile percepții asupra situației și uitã sã afle ceea ce percep angajații. Discutând cu angajații. organizațiile plãtesc oamenii pentru loialitatea lor (sistemul de platã dupã vechime) și nu dupã performanțã. recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. echitabil. Modelul așteptãrii are câteva implicații și la nivelul întregii organizații. Modelul se bazeazã pe ideea cã indivizii sînt diferiți și de aceea. Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate.

Modelul așteptãrii acceptã cã oamenii au nevoi diferite iar unii oameni nu doresc îmbogãțirea postului. etc) dupã performanțele obținute și de a ține aceste recompense secrete ca modalitate de autoapãrare. În primul rând. În plus. Grupurile fie cã sunt formale. ținând plata secretã. informația. 100 . curat și altele frecvent utilizate) poate avea un efect în acest sens. fie cã sunt informale au putere sã ofere rezultatele dorite de indivizi. Managerul direct are un rol important în crearea.  Definirea sarcinilor. Modelul așteptãrii susține mult îmbogãțirea postului. posturilor și rolurilor. Rolul managerului direct în procesul de motivare devine unul de apãrare a obiectivelor. prin care sã afle despre mecanismele grupului în influențarea comportamentului individual și sã știe la ce se pot aștepta din partea grupurilor informale și conflictele dintre ele.etc. Grupurile pot sã accepte sau sã refuze afecțiunea. Implicația ar fi cã organizațiile ar putea acorda mai multã atenție recompensãrii oamenilor (platã. organizațiile ar trebui sã considere structurarea recompenselor focalizate pe performanța de grup și nu pe cea individualã. O sursã de realizãri este munca însãși.  Rolul managerului direct. organizațiile atingând astfel. utilizarea în formularele de evaluare a cuvintelor care definesc clar comportamentele ce au dus la performanțã. perfecționarea sarcinilor. un înalt nivel al motivării. prin ideea cã definirea posturilor dã posibilitatea oamenilor sã-și atingã propriile nevoi. și unde contribuția individualã este mai greu de determinat. și nu a celor generale (onestitate. Câteva implicații decurg de aici. Aceasta are o importanțã aparte în grupurile unde membrii coopereazã pentru realizarea unui bun sau serviciu. asistența.ele neagã frecvent valoarea motivaționalã a sistemului. de stabilire clarã a recompenselor și dovedirea drepturilor de recompensã pentru oamenii din firmã. nevoia de perfecționare a managerilor. În al doilea rând. promovare. monitorizarea și menținerea așteptãrilor și structurilor de recompensare care sã conducã la o bunã performanțã. Ele au destulã forțã în mediul motivațional individual.  Importanța structurii grupurilor.

 Mãsurarea motivării. el resimte tensiuni psihologice dezagreabile care-l determinã sã reducã tendința de a aborda un comportament particular. Dacã elemente ca așteptarea. Pentru cã oamenii au nevoi și valențe diferite. motivarea efectivã trebuie sã accepte cã angajații nu sunt la fel și cã organizația trebuie sã fie flexibilã pentru a satisface diferențele individuale prin sistemele de recompensã. ele sunt cele care motiveazã individul în abordarea unui comportament particular (Adams.3 Implicații ale modelul echitãții Multe teorii motivaționale susțin cã un comportament este amorsat. Implicã totuși nevoia diagnozelor care-i determinã pe manageri sã utilizeze forțele individuale relevante și pe cele de mediu. satisfacția sunt importante în înțelegerea modului de motivare. dirijat și menținut de efortul furnizat de un individ pentru stabilirea sau conservarea uni echilibru psihologic sigur.Astfel.1. beneficii marginale. Unele informații pot ajuta atât managerul direct cât și pe cel din top.  Individualizarea organizației. natura postului. 101 . O metodã ieftinã și de încredere este metoda chestionarelor standardizate aplicate angajaților. în stabilirea situației resurselor umane și eficacitãții sistemelor motivaționale. Astfel. Aceastã viziune a motivării provine din teoriile de echilibru care au fost elaborate plecând de la modelul disonanței cognitive (Festinger.1957). Modelul așteptãrii conduce la dezvoltarea viitoare a configurației organizaționale. atunci organizațiile au nevoie sã monitorizeze percepțiile angajaților despre aceste elemente. Unele organizații o aplicã o datãpe lunã sau mai rar. ale cãror combinare pot oferi variante comportamentale optime. sarcinile posturilor.1965). Modelul lui este simplu: stipuleazã cã atât timp cât individul se aflã dominat de idei contradictorii. organizațiile trebuie sã acorde managerilor încrederea și instrumentele necesare pentru a crea o motivare pozitivã. Disonanțele cognitive constituie forțele care incitã individul la acțiune. un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre care-l determinã sã intre în acțiune pentru a le reduce.Modelul așteptãrii se dovedește a fi un model care promite cel mai mult în ceea ce privește motivarea efectivã a indivizilor. controlul realizãrilor. 5.

J. Ţinând cont de aceste aspecte. propusã de Adams. Cercetãtorul afirmã cã individul preferã în general o condiție de echitate. promovare. 102 .Slocum. Astfel cã. cea cu impact deosebit în management este modelul echitãții. 1993. Ceea ce un angajat primește corespunde contribuției pe care o oferã organizației. sã aibã sentimentul cã este tratat corect și imparțial fațã de ceilalți în relația lor de schimb cu organizația (fig 5.2). prin compararea raportului sãu de eforturirezultate cu cel al colegilor de muncã sau ale altor persoane cu care este posibilã și logicã comparația. Fig.5. New York.Dintre variantele acestei teorii.2. adicã. Management. un individ angajat într-o relație de schimb cu alte persoane sau cu alte organizații evalueazã echitatea câștigurilor primite.Componentele teoriei echitãții Adaptat dupã: Hellriegel D. pot fi sugerate trei modalitãți de a ține sub control echitatea:  comparația poate fi fãcutã cu mai multã exactitate de fiecare subordonat dacã recompensele sunt vizibil alocate: platã. Addison Wesley Publishing.. responsabilitate.

Ea pune în evidențã capacitatea omului de a alege obiective pe care dorește sã le atingã.2. Noțiunea de acceptare este de fapt integrarea obiectivelor fixate.Modelul obiectivelor în managementul resurselor umane În cursul experimentelor sale.  efectuarea raportului privind echitatea sã se bazeze în principal pe nivelul de platã ca efect și performanțã ca efort. de fapt. singurele obiective acceptate și realiste motiveazã individul sã furnizeze un randament ridicat. cu cât obiectivele sunt mai clare și precise. el nu va avea baza motivaționalã necesarã pentru a le atinge. Edwin Locke (2001) a demonstrat cã randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care le fixeazã. pentru a atinge aceste obiective. 5. Noțiunea de dificultate. comunicarea atentã a metodei de evaluare a performanței. Noțiunea de specificitate înseamnã referirea clarã și precisã despre obiective. Locke își fundamenteazã modelul pe douã principii: un individ care-și fixeazã obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune decât. individul va trebui sã depunã efortul dorit pentru a le atinge (fig.4. Pentru a motiva un angajat.1. 103 . cu atât șansa de a le atinge este mai mare. Astfel. este suficient sã încurajãm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau sã acceptãm obiectivele pe care și le-a fixat. Dacã individul se opune obiectivelor. Dupã modelul lui Locke. dificultate și acceptarea obiectivelor.8). dacã nu și-ar fi stabilit obiectivul. explicã faptul cã o dificultate mai ridicatã determinã un randament mai bun. Aceasta este modelul obiectivelor. ce a stat la baza recompensei sau promovãrii pentru fiecare angajat. Principiile teoriei obiectivelor pot fi formúlate astfel:  un individ care își fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat decît cel care nu urmãrește nici un obiectiv. și stipuleazã cã obiectivele adoptate influențeazã puternic comportamentele. De cele mai multe ori. Locke și-a îmbogãțit modelul sa adãugând elemente ca: specificitate. experiențele sale au demonstrat clar cã indivizii care-și fixeazã obiective dificile au un nivel al randamentului mai ridicat decît indivizii care preferã sã adopte obiective ușor de atins.

fie prin întãrire pozitivã. Altfel spus. se menține sau dispare dacã rãspunsul sau comportamentul particular este emis. un individ care se fixeazã sau adoptã obiective clare și precise are un randament mai ridicat decât cel care are obiective slab definite. Totuși. un stimul. Modelul pune accent pe motivele extrinseci care explicã cum.Modelul condiționãrii resurselor umane Aceastã teorie. pedeapsã sau suprimarea comportamentului (fig. operante în managementul 5. îl vom aborda prin prisma comportamentelor de manipulare a consecințelor acestora. un eveniment particular (C) apare. utilizatã mai ales pentru a explica fenomenul de învãțare poate servi deasemenea la explicarea fenomenului de motivare. înainte de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale și raționale. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care servește la modificarea comportamentului indivizilor. fie negativã.  un individ care fixeazã și adoptã obiective dificile are un randament mai ridicat decît cel care-și fixeazã obiective ușor de atins.5. Principiul de bazã în aceastã abordare behavioristã este cã comportamentul este funcție de consecințele sale. o consecințã.  obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un nivel de dificultate realist astfel încât eforturile sã permitã atingerea lor.  obiectivele dificile și realiste conduc la un randament ridicat cu condiția ca ele sã fie acceptate și adoptate de individ. și nu de ce. un comportament la locul de muncă este adoptat și repetat.1.6.9) 104 . Aceasta este relația între rãspuns (R ) și consecința (C) care determinã probabilitatea de apariție a unui comportament particular.

De exemplu. De câte ori adoptã un comportament. New York. Tipuri de rãspunsuri.Fig. întrucât a condus la consecințe dorite.. 105 . felicitarea unui angajat sau creșterea de salariu pentru obținerea unei performanțe reprezintã o întãrire pozitivã. Addison Wesley Publishing. omul așteaptã ca el sã conducã la unele consecințe. Printre acestea. altele nu.Slocum-Management.9.5. 1993. consecințe și efecte Adaptat dupã :Hellriegel D. J. care adoptã metoda de întãrire pozitivã favorizeazã apariția unui comportament asemãnãtor celui prealabil. Întãrirea pozitivã se explicã prin consecințele fericite pe care le obține cineva abordând un comportament particular. Managerii din firmã. Întãrirea pozitivã. unele sunt dorite de individ.

ce motivatori utilizați/ați utiliza în activitatea dv? Cum arată o persoană demotivată?Care sunt atitudinile la locul de muncă ce pot oferi informații despre starea de motivare? 106 . aprecierea efortului de orice naturã. suspendarea și concedierea. Modelul condiționãrii operante. este importantã pentru proiectarea sistemului de salarii. Mãrirea compensației sau salariilor un implică neapărat creșterea motivării angajaților. Labig și Greer (1988) adaugã cã pedeapsa va fi mai eficientã dacã angajatului i se cere un comportament înlocuitor și dacã i se explicã motivele pedepsei. Aceastã tehnicã poate fi definitã prin retragerea unei consecințe pozitive sau prin aplicarea unei consecințe negative (un avertisment verbal sau scris. Încurajarea. Managerii care utilizeazã pedeapsa ca tehnicã de modificare a comportamentului vizeazã eliminarea sau modificarea comportamentului angajaților care sunt dominați de maniere contrare regulamentelor. acest proces este deosebit de important. Întrebări:     V-ați gîndit care sunt factorii motivatori de la locul dv de muncă? Balanța motivațională personală o discutați în mod frecvent cu șeful dv. mai multe afaceri utilizeazã programul de întãrire pozitivã cu scopul de a încuraja și recompensa angajații care au un randament bun. o suspendare sau concediere) rezultatului unui comportament de același tip.a copilului. Companiile pot sã-și plãteascã angajații pe baza performanțelor pentru a nu descuraja motivarea intrinsecã. oferã un suport motivațional special în dezvoltarea încrederii între generații. ceea ce decurge bine este considerat normal farã a se face o apreciere clarã. Aceastã atitudine poate duce la degradarea relațiilor de muncã și la diminuarea performanței sociale Pedeapsa este o metodã utilã pentru a corija sau suprima comportamentele deviante ale angajaților. Si nici a productivității. direct?Dar cu un alt coleg?Ce constatări aveți? Dacă aveți/ați avea afacerea dv. politicilor sau normelor întreprinderii. uneori exageratã. Severitatea și apropierea fațã de momentul comportamentului sunt douã elemente determinante ale pedepsei. Interesant este cã întreg învãțãmîntul anglo-saxon își dezvoltã strategiile educaționale pe acest tip de întãrire. existã o frecvențã mult prea ridicatã a raporturilor bazate pe constatarea "a ceea ce nu merge" în timp ce. aplauzele la seminariile studenților. În cultura organizațională din zona noastră. în ciuda criticilor. aplicarea unei pedepse trebuie sã respecte niște reguli. Pentru a fi eficace.Astfel. avertismente verbale și scrise. Grija principalã a managerilor va trebui sã fie aceea de a încuraja comportamentele pozitive din organizații. Pentru management. Se poate utiliza o disciplinã formalã.

parcare.Un astfel de pachet conține două capitole de recompense:extrinseci și intrinseci. participarea la luarea deciziilor. masa. unele organizații realizează această diferențiere de la un an la altul pentru angajat.etc). Dezvoltarea diferențelor de plată pentru un același post.De aceea.Sistemele de plată ca strategii motivaționale 5. Având la bază vechime (senioritatea) într-un post. Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat în managementul resurselor umane (DeNisi și Griffin): 1. Sunt firme care plătesc angajații după performanța în post. computer sau alte instrumente.2. plata pentru plecare. diurnei.5. bonusuri.Studiile arată că persoanele cu studii superioare sunt atrase mai ales de categoria a doua de recompense în măsura în care prima categorie de recompense este suficientă. pachetul de recompense trebuie prezentat cu maxim de sinceritate. plata suplimentară pe oră. libertatea în realizarea activităților. Recent au apărut variante de plată după competențe sau după numărul de softwear cunoscute. împuternicire. comisioane. plăți pentru momente speciale. un angajat experimentat poate oferi mai mult firmei și are nevoie de puțină formare.plată pentru asigurarea de sănătate. Acest sistem încurajează stabilitatea în organizație. bacșișuri. parte din profit. 2.vestimentație obligatorie.2. decontul călătoriilor. beneficii suplimentare. Recompensele extrinseci sunt: financiare (salariul.Opțiuni strategice privind salarizarea Pentru o mare parte din angajați satisfacția în muncă vine și din recompensa obținută de la loculde muncă. plăți stabilite prin lege) și nonfinanciare (spațiul de lucru. munca să fie interesantă. servicii secretariat.Chiar dacă uneori munca înseamnă și ”fun” totuși sunt puțini oameni care muncesc doar pentru amuzament. Pentru a aplica salarizarea după 107 .1. Recompensele intrinseci sunt: implicarea în design-ul postului. oportunități de dezvoltare. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de învățare și implicit va primi un salariu mai mic. Alte organizații realizează diferențierile pe baza performanței și nu a timpului petrecut în organizație. carduri de afaceri. siguranța postului). Baza de plată. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. În același timp.

Raportarea la prețul pieței. pe de altă parte are un cost.performanțe e necesar ca organizația să pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. cei mai slabi vor prefera să rămână. la fel sau peste prețul pieței pentru același gen de posturi. Astfel. Avantajele și dezavantajele strategiei se pot evidenția prin compararea cu cele două strategii. Atragerea oamenilor de calitate prin super . Își poate permite această strategie. Firmele care adoptă această strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele care plătesc sub prețul pieței și pot atrage și angajați bine pregătiți. dacă strategia se aplică întregului personal. firmele care activează în domenii cu rata șomajului ridicată (peste medie). O firmă care preferă să plătească angajații sau o categorie peste prețul pieței face din salarizare un argument competitiv: sunt atrași și selectați cei mai buni oameni în posturi. organizația va avea o fluctuație mai mare decât o firmă care plătește peste prețul pieței și mai scăzută decât una care oferă 108 . • Altă opțiune strategică este plata la nivelul pieței. De fapt problema veșnică va fi: cei mai buni angajați pleacă. poate determina trei opțiuni strategice: sub prețulpieței. O organizație care adoptă o astfel de strategie își va plăti aceeași categorie de angajați sub nivelul altor firme de același tip. și ar pierde angajații valoroși. Moralul și satisfacția nu vor fi la nivelul dorit de firmă. Costul salarial este practic mai mare dacă se merge pe această strategie.Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la prețul pieței pentru că în domeniile lor fluctuația și mobilitatea este foarte mare. angajații căutând alt post mai bine plătit. superioritate în competiție. De exemplu. Atrage riscul de a lucra cu angajați de slabă calitate. Dacă sunt mai mulți căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Fluctuația va fi crescută. Este o strategie care presupune costuri salariale scăzute. angajații vor gândi că sunt plătiți slab și vor fi dominați de resentimente împotriva firmei. acesta va considera că este salariul corect și practic este imposibil să schimbi strategia. cultură elitistă. În companii există segmentul managerial plătit după performanțe. • O altă opțiune este plata sub prețul pieței. Mai mult. Această strategie. 3. lanțul de magazine Wal . Pe de altă parte sunt și alte efecte negative.plată are și alte avantaje: reducerea fluctuației.

Din acest motiv. În acest sens. trebuie să recurgem la comparații internaționale. 1 Aceasta prezintă situația salariilor minime din cele 20 de țări membre UE în care există un salariu minim legal la nivel național precum și din Turcia (țară candidată) și SUA (pentru comparație). folosind cursurile de schimb oficiale ale fiecărei monede naționale. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din România sunt atractive pentru lucrători. Organizația care poate practica o astfel de strategie poate oferi și alte avantaje intangibile. este nevoie de o creștere substanțială a salariilor oferite de angajatori. la rândul lor. s-a recurs la exprimarea în funcție de paritatea puterii de cumpărare.salarii sub prețul pieței. Sistemul de salarizare din administrația publică se bazează pe astfel de efecte. deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de la țară la țară: ea este mai ridicată în țările mai sărace decât în cele bogate. În 2010. Unii angajați percep că pentru o anume siguranță a postului pot accepta chiar și salarii mici. din euro într-o monedă convențională numită “standard al puterii de cumpărare” (SPC). ținând cont de diferențele puterii de cumpărare. Într-o primă variantă. Salarii prea mici în România În căutarea de soluții pentru acoperirea deficitului de forță de muncă. salariul minim legal a fost exprimat în euro. subiective. Salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în țările UE. de exemplu. dar se pare că. dar care adunate să însemne mult pentru angajat. o anume siguranță a locului de muncă. se discută tot mai des despre readucerea în țară a emigranților români. în ambele cazuri. Salariile la nivelul pieței sunt combinate cu munca interesantă și condițiile de muncă excelente. O soluție ar fi și imigranții străini. Universitățile din Europa agreează o astfel de strategie ca și Microsoft în SUA. o sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos. Aceste comparații vizează îndeosebi statele membre ale UE care. De exemplu. aceasta însemnând convertirea sumelor respective. raportul între Romania (140 euro) și 109 . se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forță de muncă. Exprimarea în euro nu oferă însă o imagine sufficient de exactă.

Belgia. Slovacia. Spania. iar Marea Britanie. Irlanda și alte țări asigură lucrătorilor din industrie și servicii un câștig mediu brut de peste 10 ori mai mare dacât România. Sursă informare :http://www. Luxemburg. ecartul între statele membre UE în privința salariului minim legal se mai reduce.țări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franța. Irlanda și Luxemburg. Ungaria adică țări care fac efortul reconstrucției economiei concurențiale. este evident că. Pe de altă parte. Lituania. Cehia. este necesară o creștere substanțiala a salariilor oferite de angajatori. Cu excepția Bulgariei.fedee.Grecia. .com/minwage. plecând de la ideea că oricum va trebui să reducă numărul de angajați. în general. 110 . O firmă care stagnează poate plăti salarii la prețul pieței. Slovenia.țări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează Bulgaria. Polonia. de 1 : 12. Malta. de data aceasta. fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. În aceste condiții.Luxemburg (1670 euro) este. pentru a soluționa problema deficitului de resurse umane. Estonia. Letonia.Portugalia. raportul între țara cu cel mai redus salariu minim (România) și țara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind de 1 : 7.țări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 300 și 700 euro) . România. O firmă care crește dorește să atragă oameni valoroși poate utiliza o plată peste media pieței. În timp ce. Având în vedere paritatea puterii de cumpărare. din acest punct de vedere. Marea Britanie. o firmă ce se află în descreștere sau declin poate decide să ofere salarii sub prețul pieței. toate celelalte țări au un nivel al salariului lunar mai mare decât țara noastră. . pentru a stimula reîntoarcerea emigranților români în țară și. oferind stabilitate operațiunilor sale. Olanda. Pot fi deosebite 3 mari grupe de țări ale UE: . Olanda. pe măsura creșterii productivității muncii. salariul mediu brut în România este unul foarte redus.html Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiți factori: • Relația strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină strategia de plată.

puține astfel de organizații oferă informații. este localizată în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri. în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va plăti sub prețul pieței. Toți managerii ar trebui să înțeleagă importanța recompenselor în 111 . Uneori prin revista Capital sau East-European Business Week mai apar astfel de studii. Prospectarea oferă informații care să permită realizarea echității externe. Unele explorări sunt realizate de asociații profesionale care au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. prin siguranța locului de muncă. • Influențele sindicatelor. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va putea plăti peste sau la nivelul pieței. De aceea în țările europene astfel de studii sunt realizate de firme de consultanță. firmele de confecții “discută” între ele despre nivelul salarial practicat pentru ingineri debutanți sau pentru tehnicieni. prin nivelul salariilor în instituțiile publice. Prin amplasamentul locației. Firmele fără constrângeri sindicale pot utiliza salarii minime. atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. prin condițiile de muncă putem substitui parte din recompense. prin ajutorul de șomaj acordat. Însă realizarea prin rotație a unui studiu și informarea celorlalți membrii din consorțiu ar fi o metodă mai potrivită. • Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a organizației și constă în studiul salariilor oferite de alți angajatori dintr-o anumită zonă geografică. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin salariul minim pe economie. În România. industrie sau grup ocupațional. De exemplu. trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc studiul sau răspund la el să aibă același sistem de referință. mai cu seamă pentru posturile din instituțiile de stat. O metodă simplă de evaluare salarială este de a întreba în unele organizații despre plata practicată pentru anumite posturi. Dacă firma nu oferă condiții atrăgătoare.• Capacitatea firmei de a plăti. • Contextul legislativ. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru astfel de evaluări. • Capacitatea firmei de a atrage și reține oamenii. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De exemplu. Dacă firma acționează într-un domeniu cu sindicate puternice. prin amenajările interioare.

După ce s-a stabilit strategia de plată. prin intermediul unei remunerări corespunzătoare față de munca depusă. 4. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. 3. 5.2. În vederea unei evaluări corespunzătoare este necesară o înțelegere corectă a atribuțiilor fiecărui post. Alegerea criteriilor și pregătirea planului de evaluare a posturilor și întocmirea instrucțiunilor aferente. sistemul punctelor. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului sau cu evaluarea performanțelor. Evaluarea și clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare și stabilirii ierarhiei de salarizare.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor.2. ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a unui post din organizație astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit corespunzător aportului său.organizație. Mai ales managerii de resurse umane. Întocmirea descrierilor atribuțiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. Aplicarea programului de evaluare a posturilor. 2. 5. O structură corectă a salarizării oferă o relație echilibrată între nivelurile salariilor posturilor și contribuie la minimizarea nemulțumirilor salariaților. Pentru elaborarea și aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci etape (Armstrong. Un punct de plecare este evaluarea posturilor. 2002): 1. responsabilități aferente diverselor posturi. identificarea valorii acestor factori și întocmirea unor instrucțiuni scrise în vederea evaluării lor. sarcini. comparații ale factorilor. Evaluarea nu-și poate menține valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau diversele schimbări în diferitele atribuții. 112 . Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă. să stimuleze și să păstreze lucrătorii cei mai buni. managerii pot dezvolta structura salarială a organizației. regresia. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai importanți ai activității pe fiecare post.

managerii atribuie puncte pentru fiecare factor compensabil. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului.El diferențiază un post de altul și poate fi: . poate fi adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi . Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în companiile client și se bazează pe evaluarea următorilor factori: 113 . Este simplu de înțeles și de comunicat angajaților. Această descriere va fi standardul față de care se va construi sistemul de recompensare. deși sunt firme care utilizează și 4 grade. Sistemul punctajelor este o metodă obișnuită dar mult mai sofisticată decât primele două metode. complexitatea. competențele și abilitățile necesare pentru acoperirea postului. Importanța.efortul pe care-l solicită (fizic. evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase.responsabilitățile și autoritatea ce-i revin . mental. Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade.având unul sau mai multe posturi cheie după față de care se face evaluarea. Factorul compensabil include orice aspect al postului pentru care firma plătește. nu poate oferi o informare bună în luarea deciziilor salariale. Acest număr este de 8-10. Sistemul comparării factorilor este mai detaliat și mai riguros dar dificil de aplicat. Pe de altă parte. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. Un astfel de sistem este întâlnit în administrația publică. competența) . Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanței.condițiile de lucru Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu factor.capacitatea solicitată (potențialul. Odată stabilite gradele. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica în firme cu posturi prea diferite. în schimb este dată de dificultatea. sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Un avantaj este că sistemul poate fi construit simplu și repede. atunci când apar. Murlis. Consumă timp și este scump.Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puțini angajați și constă în aranjarea posturilor în ordinea importanței lor relative (Armstrong. Premisa este relația constantă și inflexibilă care există între factorii postului și valoarea lor față de organizație. 2007). Fiind o metodă subiectivă. etc) .

Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice și dezvoltă o ecuație care stabilește relația dintre diferitele dimensiuni ale postului și valoarea bănească. productivitatea are rolul esențial deoarece o creștere a productivității duce la o creștere a câștigului. echilibrul social ca și motivarea individuală. adică pentru a-și vinde sau închiria forța sa de muncă în cele mai bune condiții.3. 2. deci la creșterea competitivității produselor. în realitate un competitor pe piața muncii care nu întreține legături de dependență cu firma. 5. Stabilirea unui sistem de plată se face prin negocieri sindicatpatronat și nu se confundă cu negocierea contractului colectiv de muncă. nivelul și tipul de contacte realizate.complexitatea postului în termen de număr și varietatea sarcinilor de realizat. Introducerea lui înseamnă și o preocupare constantă de revizuire și adaptare a lui în funcție de modificarea cerințelor de performanță. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relațiile de muncă din firmă au influență puternică asupra evoluției activității: afectează echilibrul financiar pe termen lung.salariul este forma de bază a venitului. recompensa de cele mai multe ori sub formă bănească. de supervizare.2. Un sistem de plată bun este acela care face să funcționeze bine o firmă și nu acela care ne este sugerat de modelul altor firme. tehnici. nivelul de discreție cerut.scopul și impactul postului în termeni de mărime și resurse controlate (oameni. El se poate mișca în voie pentru a găsi condițiile de angajare și de muncă cele mai favorabile. În negocierile salariale. 3. bani) și impactul asupra rezultatelor finale.deseori cel mai mare . Plata salariilor reprezintă pentru firmă un cost .1. de comunicare sau manuale. Este adevărat că se poate învăța din experiența altora însă adaptarea la propriile obiective și condiții este esențială. tipul abilităților utilizate și dificultatea problemelor de rezolvat. stimulează obținerea performanței la locul de muncă. de dexteritate. abilități manageriale. iar costurile unitare reduse pot duce chiar la o reducere a prețurilor. nivelul cunoștințelor și abilităților cerute în termeni de afaceri.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică Instrument principal în menținerea resurselor umane dintr-o firmă.cunoștințe profesionale. Puțini angajați ar fi 114 . Salariatul este.

din interiorul sau exteriorul organizației. dar și costul determinat de muncă. De multe ori. dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta. 1993): • persoana în cauză să-și dorească recompensa. stimulente. managerii firmelor primesc deseori stimulente determinate de performanța firmei. profitul și nevoile. Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau lunar pentru munca depusă conform. Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărțirea profitului sau alte stimulente materiale dependente de performanțele obținute. așteptările și cererile angajaților. contractului de angajare) și câștiguri suplimentare. Studiile efectuate au arătat că satisfacția în muncă determinată de plată este puternic influențată de sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil în comparație cu alțiangajați. altfel aceasta cu siguranță nu devine factor motivațional. Un sistem de salarizare bun pune în balanță constrângerile organizaționale. Pentru ca o recompensă să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele condiții esențiale (Cole. Unii manageri acceptă ideea că plata și creșterea salariului după merit. 115 . dependente de numărul orelor lucrate peste program. Recompensa poate fi afectată de câțiva factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanței.performanți în sarcinile lor. sporuri. bonusuri. Situația ca plata să se facă integral pentru performanță este mai rar întâlnită. Sistemul de plată bazat pe performanță solicită existența unor metode de măsurare sistematică și cât mai exactă a performanței. bugetele. deseori performanța constituie baza câștigului suplimentar: salariu de merit. unul din cele mai importante aspecte privind plățile este echitatea (vezi modelul echității). Plata pentru performanță. costurile. De aceea recompensa afectează recrutarea resurselor umane și performanța. Pentru mulți oameni.etc. încasările. după performanțele obținute sunt modalități de motivare a angajaților. compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoștințe și îndemânări și-ar trebui plătite la fel. Sistemul vechimii în muncă fiind ușor de administrat este de multe ori preferat.

Argumentele în favoarea aplicării sistemului de plată în regie sunt: relativ simplu de aplicat. firesc. atingerea unei performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară. nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind. 5. plata în regie este păstrată ca rezervă minimală. Descrierile sunt simplificate și nu vor fi detaliate multiplele variații existente în practică pentru fiecare sistem. Murlis.Variante de sisteme de plată(Armstrong. iar în cazul al treilea lunar.4. Plata în regie Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră. ca de exemplu când un angajat nu reușește să își atingă un minimum de performanță. Mulți manageri consideră că singurul stimulent posibil este cel financiar dar abia când își pierd postul realizează că sunt și alte motivații ale muncii. achitarea se face săptămânal. În cadrul unor sisteme de salarizare corelate cu rezultatele muncii. Poate confuzia să fie preferată. pur și simplu niște dezavantaje ci mai degrabă ca indicația de a acorda mai multă grijă aplicării și menținerii sistemelor respective în anumite domenii.Legătura dintre efortul suplimentar. comportă cheltuieli administrative reduse și permite 116 .și nepriceperii de a fi clari în ceea ce privește așteptările. ajung la concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns. fapt care nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla. ca rezultat recompensa dorită. Plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu este singura recompensă așteptată de oameni în urma activității lor. • persoana să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce. Pentru fiecare sistem avantaje și dezavantaje. Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiții și . În primele două cazuri.• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței. Cu toate acestea. parțial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. salariații sunt plătiți parțial în regie. Adesea. săptămână sau a unui salariu anual. 2007) Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează.2. directă și puternică(sau măcar să fie percepută astfel).

Acest sistem poate lua mai multe forme. dar toate au în comun faptul că salariul unuiangajat se bazează direct pe calitatea performanței sale. în care angajatului i se plătește un preț specific pentru fiecare unitate de produs (adică per piesă). Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în domeniul administrativ și managerial. de exemplu.Există însă scheme în care plata este bazată mai degrabă pe calitatea producției decât pe cantitatea acesteia. când volumul și / sau ritmul activității nu pot fi controlate da angajați. deși în unele cazuri. dar există și activități neproductive în care se poate aplica. de nivelul producției realizatede persoana în cauză. spre deosebire de anumite scheme de premiere.managerilor să prognozeze cheltuielile de manoperă viitoare. Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat pentru îmbunătățirea eficienței sau productivității. de regulă. Se consideră. De exemplu. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plății pe 117 . reprezintă cea mai simplă formă de AI. pe parcursul unei perioade stabilite. desigur. în cadrul proceselor industriale complexe.dintre care unele sunt foarte complexe. în general. plata în regie provoacă relativ puține dispute (deși valoarea cuantumul salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru. poate duce. este simplu de înțeles de către angajați și apar puține dificultăți în anticiparea și verificarea câștigului. comisionul plătit personalului angajat în vânzări este o formă de AI. cel de plată în acord individual (AI) are răspândirea cea mai largă în vestul Europei. utilizată în acest sistem. când domină alte considerente și nu producția ridicată . că sistemul AI este mai adecvat activităților productive decât altor tipuri. Plata «la bucată». este posibilă suprapunerea unor elemente de plată după rezultatele muncii. când fluxul activității nu este constant. dar se recomandă în special în următoarele circumstanțe: când volumul sau calitatea muncii depuse sunt dificil de normat. o săptămână. funcționând de mai multe sute de ani. la dispute). în activitățile de service și de intervenții. Există puține tipuri de activități în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet neadecvat.Această performanță este determinată. Plata în acord individual Cu excepția sistemului de plată în regie.

studiile ergonomice și normarea muncii au rol important.Efectul stimulativ este puternic. Dintre acestea: • Stabilirea standardelor . Totuși în unele scheme. pentru rezolvarea nemulțumirilor care pot apărea. în loc de a se achita un preț unitar. deoarece angajații pot vedea corelația dintre eforturile lor individuale și câștigul obținut. specificațiilor. dar.În acest sistem. el poate fi plătit în regie. Din reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua lucrare. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat fiecărei sarcini efectuate. Această tehnică este analoagă construcției unui model din mai multe elemente. utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. • din punctul de vedere al patronului. managerii de linie și analiștii de post au un rol foarte important. Avantaje și dezavantaje ale acordului individual . sau în anumite circumstanțe speciale. Intențiile urmărite de un sistem în acord sunt : • cu cât salariatul muncește mai eficient. cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o perioadă de timp dată.bucată. sau într-o altă formă salarială. câștigând mai mult. cu atât va putea executa mai multe lucrări. Cu cât aceste schimbări sunt mai frecvente.dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării. se alocă o durată standardizată pentru îndeplinirea fiecărei acțiuni cerute. Dar: schemele în acord pretind un cost ridicat de instalare și menținere 118 .fixarea normelor / norme • Studiul proceselor de producție • Sistemele de timp pe mișcări normative Stabilirea standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mișcări normative sau sintetice. În consecință. orice schimbare a produsului. folosind același echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe unitatea de produs. este necesar să se recunoască importanța acestor aspecte în cadrul relațiilor de muncă și să se asigure existența unor aranjamente și proceduri eficace. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi descompusă de obicei în acțiuni elementare care au fost deja cronometrate. materialelor. În acest sistem. cu atât sunt necesare mai multe negocieri. Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariați și reprezentanții acestora. În organizațiile cu sistem de acord individual.

. Plata în acord global Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor. care pot culmina cu conflicte de muncă majore.să existe posibilitatea normării muncii și atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei care o prestează. . acest tip de plată a fost supus unor critici severe.activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privința metodelor.din cauza necesității stabilirii standardelor pentru toate activitățile implicate și a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat. repetitivă și constă în cicluri operaționale scurte. Deși de-a lungul anilor. materialelor și a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula prețurile unitare sau duratele standard. în special între cei cuprinși în sistem și cei din afara lui. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este preponderent manuală. În general acest salariu de merit este o creștere anuală acordată pe baza criteriilor anunțate la începutul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual și la evaluarea performanțelor.ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual și nu de procesul tehnologic sau de utilaje. Acordul global se aplică în cazul 119 . câștigurile suplimentare fiind divizate între membrii grupurilor. utilizarea sa pe scară largă demonstrează că foarte mulți manageri și salariați îl consideră eficace în ridicarea și menținerea nivelelor de performanță și de salarizare. fie în mod egal. utilizând un sistem eficient de control.standardele care nu cuceresc încrederea angajaților și a conducerii pot conduce la neînțelegeri consumatoare de timp între reprezentanții lucrătorilor și supervizori. fie în proporții cuvenite.semnificația acordată performanței personale poate cauza fricțiuni între angajați. . în care: . Salariul de merit este un câștig stabilit pe baza valorii relative a contribuției unui salariat la dezvoltarea organizației. . Cu toate acestea se consideră în general că plata în acord este aplicabilă doar în anumite condiții.conducerea trebuie să fie capabilă să mențină un flux productiv constant și să reabsoarbă fluctuațiile pe termen scurt ale cererii sau producției. .

Ce constatări aveți? 120 . Plata managerilor este alcătuită din două părți: salariul de bază și stimulente (acțiuni. De exemplu. Măsurarea trebuie să fie validă. desigur are asemănări cu salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive.Trebuie însă adăugat că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creșterea productivității. unele având la bază plata bănească altele. schemă de creștere salarială pe termen lung.proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă atribuirea performanțelor unor persoane individuale sau în cazul dorinței de a încuraja membrii unui grup să acționeze ca o echipă. Astfel orice cost salvat este transformat în bani și după o formulă prestabilită (25% -75%) este împărțită între angajat și angajator. etc).în Franța 21% iar în USA chiar 28% . Întrebări:  Este posibil ca actuala criză economică să schimbe strategiile salariale?În ce sens?  Ce influențe au avantajele salariale în alegerea companiei?Dar în acceptarea mobilității resurselor umane?  Evaluați mobilitatea resurselor umane în țară/regiune/UE în ultimii 4 ani. plan special de pensii. fiabilă și să reflecte nivelurile reale ale productivității.Plata managerilor . plata în acțiuni sau alte tipuri de stimulente. în Germania aceste stimulente ajung la 18 % din salariul unui manager general . Avantajele și dezavantajele sunt aceleași. Costurile administrării acestui sistem sunt de regulă mai reduse decât în cazul plății în acord individual. Există mai multe variante de plată în acord global. Şi este normal atât timp cât managerii competenți sunt greu de “vânat” și mai ales greu de găsit.

conflictele și interesele sale. de comportamentele adoptate. Harry Sullivan. după Erikson. Aceste elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcționarea psihică ne permite înțelegerea devenirii profesionale a fiecăruia și capacitatea interrelațională în organizația din care facem parte.6. Paralelă cu evoluția carierei Psihologii. această identitate se construiește progresiv în timpul dezvoltării individului și. vine cu toată personalitatea sa. Erick Fromm. care nu sunt altceva decât conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve și care sunt susținute mai puțin de biologicul nostru și mai mult de atitudinea psihosocială. În același timp. când vine într-o organizație. organizația îl întâmpină cu propriile exigențe și contradicții. a înglobat factorii din urmă în cadrul freudian și a identificat existența a opt stadii de dezvoltare umană. sentimentele. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. exigențele modifică etapele ciclului de viață și modifică și condițiile de satisfacție în muncă și în firmă. Karen Horney. Fiecare individ. Dezvoltarea resurselor umane 6. Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcție de evenimente. de grupurile cu care intră în contact. satisfacția dată de organizație și diferitele etape ale ciclului de viață. nu este niciodată fixată definitiv. nevoile. intrând în contradicție cu Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic. Un grup de cercetători a studiat relația care există între satisfacția în muncă a angajatului. cerândui să se adapteze și să le rezolve. Cariera este determinată de 121 . Un alt specialist. A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea că nucleul personalității este constituit dintr un ansamblu de componente psihologice și sociologice. cu exigențele nevoile. în realitate.1. pun dezvoltarea personalității în seama factorilor interpersonali și sociali. Bineînțeles. O altă abordare pentru aceeași problemă este analiza evoluției carierei individului în funcție personalitate și vârstă. Erick Erikson. În plus identitatea este constant amenințată de anturajul social și compromisul pentru condiția materială a existenței. punctate de crizele psihosociale ale vieții. În fapt emoțiile.

În timpul acestei perioade atenția persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate și pasiuni. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de testare și printr-un proces de educare. punctele de extrem încep să dispară. Managerii trebuie să-și îndrepte atenția spre noii manageri. tranzițiilor urmate de o persoană în viața sa. banii nu mai au importanța de altă dată iar marile dileme au fost rezolvate. Femeia spre exemplu poate avea o viață și o carieră dependentă de familie. Progresul de la copil la adult urmărește un șablon deși nu este întru totul identic pentru toți. Acesta este momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieții" când persoana are de rezolvat probleme dificile ale existenței și carierei. Este vremea neliniștilor și frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul sămi schimb opinia?". se încearcă o întoarcere spre copilărie. Firma devine astfel.și satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcție de evoluția diverselor elemente ale personalității sale.totalitatea pozițiilor. Către sfârșitul perioadei. Sfârșitul carierei (55-65ani). iar cariera este în creștere. de fapt?" domină perioada. Evenimentele din școală sau liceu. Relațiile cu ceilalți . Individul este integrat confortabil în carieră. strategiilor. există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Viața tinde să se egalizeze. socializarea și testele "realității" sunt părți importante ale acestei etape. Explorare(25-35 ani) Ca persoană ce dorește să-și stabilească autonomia. Întrebarea "Ce este viața. Maturitatea (35-55 ani) Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră.În ultimii ani se pune accent pe balanța viață de familie-carieră ca fiind aducătoare de viață lungă și succes profesional. interesul principal este de a dovedi competența. se poate menține sau apare dezangajarea. Instalare și progres (35-45 ani) Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru individ. Cariera se poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic.colegi. Cariera poate urma trei direcții dependente de persoană și de situație: poate crește. locul de investire major pentru omul care caută să-și demonstreze competența și să. voluntariat. Începând cu sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenți și să se auto stăpânească. superiori sau 122 . managerial.

există patru domenii principale pe care ar trebui să le explorezi: aptitudinile pe care le posezi.subordonați . despre aptitudinile. care te avantajează. Practic.12 dintre acestea ţi defineţte-le mai în detaliu. Cariera elastică tinde să fie o provocare a mileniului trei iar sistemul educațional are nevoie de profunde transformări în acest sens. În definirea aptitudinilor ar trebui să porneţti prin crearea unei liste cu activităţile pe care eşti sigur că le poţi face bine.sunt nenumărate și sunt surse constante de diferențiere. Ce trebuie să scriem în acest curriculum vitae. După întocmirea listei. cunoştinţele şi calificarea ta trebuie să te ţtii ţi să te înţelegi bine pe tine însuţi. de coerență. Preocuparea pentru a găsi un loc de muncă a devenit din ce în ce mai frecventă iar obstacolele care ne întâmpină sunt dintre cele mai variate. cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Scrie doar elementele fundamentale şi nu evita aspectele evidente. de valorizare sau devalorizare. Alege 10 . pentru a ne prezenta este necesar să elaborăm un Curriculum vitae. Aptitudinile. toate dimensiuni esențiale de identitate personală. În final alege-le pe cele mai valoroase pentru tine. mergi înapoi ţi bifează acele aptitudini pe care doreţti să le utilizezi în activitatea profesională. comparativ cu ceilalţi oameni. Pentru a putea depăși aceste obstacole sugerăm parcurgerea următoarelor etape: 1. activităţile ce te interesează. trece-le pe o listă separată ţi pune lista deoparte. înainte de a-ţi scrie curriculum vitae. activităţile anterioare şi rezultatele obţinute. Indivizii schimbă cariera dacă mediul o cere și dacă oportunitățile apar. Cunoaşte-te pe tine însuţi Înainte de a vorbi altora despre tine. Aşadar. trebuie săţi identifici punctele tari. Ce-ţi place să faci ? Ce ţi-ar place să faci dacă ai avea posibilitatea ? Ce fel de oameni îţi plac ? Acestea nu trebuie 123 . Preocupările. caracteristicile personale. În plus. Descrie modul în care le-ai utilizat sau le-ai putea aplica în activităţile profesionale sau extra-profesionale. In ultimul timp. cum trebuie să ne caracterizăm nu este tocmai ușor.

Nu uita că încerci să afli cine eţti ţi nu ce cred oamenii despre tine sau ce vrei ca ei să creadă despre tine.ţi eviţi profesorii în această misiune. Nu ar trebui să. Nu evita nici un domeniu: ţcoală. . . dar trebuie să mai faci ceva: informează-te asupra slujbei pe care vrei să o obţii. . 3. cele mai puternice ţi pozitive. . serviciu militar.neapărat să aibă legătură cu activitatea profesională întrucât lista are menirea de a identifica activităţile pe care le faci cu plăcere. . Eşti harnic ? temperamental ? creativ ? energic ? onest ? ruşinos? Crezi că eţti inteligent ? Trece pe listă. Rezultatele. Prin compunerea acestor patru liste ţi-ai creat temelia pentru "curriculum vitae".12 preocupări pe care ţi-ar place să le dezvolţi în munca viitoare şi pune lista alături de cea a aptitudinilor. muncă. trece-le pe o listă. Acesta este modul în care-ţi identifici caracteristicile. ţi completează spaţiul liber. În final alege 10 . Poziţiile care se potrivesc trebuie neapărat să intre în "curriculum vitae" . Studiază-l pe cel ce te angajează În momentul de faţă ai o imagine clară asupra a ceea ce vrei să faci. .". . Caracteristicile. inclusiv indivizi ce lucrează în aceste domenii. . Contactează firme care angajează persoane în domenii sau posturi unde ţi-ar place să lucrezi. . Vorbeţte cu diferite persoane. . dacă nu crezi că sunt adevărate. Cea mai bună cale de a afla este să întrebi. Fii atent să nu treci etichetări puse de alţii. Culege cât mai multe informaţii şi compară-le cu listele pe le-ai pregătit anterior. 2. . "EU"-l ce trebuie identificat este aşa cum te vezi pe tine însuţi. . . Curriculum vitae 124 . . hobby-uri. Fă un efort deosebit ţi află ce fel de sarcini se aţteaptă să îndeplineţti ţi ce responsabilităţi vei avea. "Eu sunt . . servicii sociale. . Ar trebui să identifici cel puţin 10 realizări relevante pentru tipul de muncă pe care vrei să o desfăţori. Fii cinstit ţi nu include aspecte doar pentru a face lista să arate bine. dar mai trebuie să afli ţi ce-ţi va cere cel ce te va angaja. . Ce realizări deosebite ai avut ? Ce lucruri ai făcut ţi de care eţti mândru? Ai lucrat undeva în vacanţa de vară ? Ai prezentat referate? Ai organizat sau condus proiecte? Dacă există astfel de rezultate. În final redu lista la 5 caracteristici.

3 persoane să te verifice. Alegerea formatului de prezentare depinde de situaţia specifică. experienţei profesionale şi aşteptărilor asupra viitorului loc de muncă. tel. 7. în redactare să fie utilizate verbe ce sugerează acţiune. În pregătirea unui curriculum vitae există câteva reguli ce trebuie respectate: 1. Ar trebui să ai o listă separată cu referinţe pe care să o poţi prezenta ulterior. pentru proaspeţii absolvenţi de facultate este recomandabil un curriculum cronologic. 3. adresa ţi numărul de telefon să fie tipărite la 3. Este o primă imagine pe care. ce contribuţii ai putea aduce în activităţile sale. sex. 2. de felul celui exemplificat mai jos. numele. În general. funcţional. Este o prezentare sumară a realizărilor academice. majoritatea experţilor recomandă o pagină sau cel mult două. "Am condus cercul de management" arată ţi sună mult mai bine decât "Am fost însărcinat să coordonez activitatea cercului de management". ALBINA str. Întrucât acesta nu are timp să parcurgă relatări ample despre tine ţi experienţa ta. 6. centrat pe pagină.100000 125 . religie nu-şi au locul în curiculum vitae.6600. orice referire cu privire la vârstă. naţionalitate. Iaşi . referinţele se prezintă la cerere. 98 . Vasile M. alternativ sau creativ. Curriculum vitae poate fi compus în diverse forme: cronologic.Pregătirea curriculum vitae-lui te pune în miţcare către un viitor loc de muncă. nu se includ date personale. 2005. 5. materialul să fie tipărit cu o maţină de scris de calitate sau la imprimantă cu jet de cerneală sau laser. mesajul să fie concis. încearcă ca în curriculum vitae să prezinţi simplu şi precis. curriculum vitae-ul trebuie să fie simplu ţi aerisit.Ţicău nr. 4.5 cm sub marginea de sus. 8. orientat. cel ce angajează. Dacă este simplu iar frazele sunt separate prin spaţii largi are ţanse mai mari să fie citit în mod serios. Descrierea persoanei. ţi-o face despre tine. FĂRĂ GREŞELI! Roagă 2 .

42 Iaşi. Facultatea de ştiinţe economice. Exemplu de scrisoare de intenţie (motivare) Virgil Lupu Paşcani.R. 2000 . cod 6600 126 .R. septembrie 2000.Obiectivul: Educaţia: Analist resurse umane firma STUP S.L.Universitatea "Alexandru Ioan Cuza"Iaşi Curs de inspector resurse umane Experienţa: Practica anilor III şi IV . din BRD Oct. Lotus. st. nr. Elaboraţi propriul dumneavoastră curriculum vitae. în serviciul MRU. Licenţiat în economie. Studii master “Managementul resurselor umane". nr. I. media 9. str.84.L. Specializarea management.Oct. o lună pe an.3A 11 Noiembrie 2003 Doamnă Ioana Balan Responsabil recrutare Firma « Ghepardul » S. 2003 Economist la serviciul personal din Primăria Iaşi Alte activităţi: Responsabil al proiectului "Practica ta" organizat de AIESEC Iaşi Referinţe: Disponibile la cerere. Universitatea "Al. Cuza". Vijeliei.

Un renumit manager de resurse umane. Dacă nu reuşim evităm formula nepoliticoasă Stimate domn-doamnă şi o înlocuim cu “Domnule manager de resurse umane”. Nu în ultimul rînd. consider că sunt adaptabil şi pot realiza şi alte activităţi din domeniu. anunţat în cotidianul « Ziarul de Iaşi». am trei ani de experienţă în serviciul de resurse umane. Pot fi găsit zilnic după ora 15 şi în wekend la telefonul anunţat. Cu stimă.Stimată doamnă Ioana Balan. aprecia că în astfel de scrisori trebuie evitate:  disperarea de a obţine postul (vă rog din suflet. Aş dori să-mi luaţi în considerare candidatura pentru potul vacant de analist resurse umane.). denumirea postului pentru care aplicăm candidatura şi cum aţi aflat despre post. La semnătură punem un simplu cu stimă. Virgil Lupu.. Următoarele argument pot fi luate în considerare pentru a evalua calificarea mea pentru acest post. salutări cordiale sunt mai agreate decît cu mulţumiri alese sau al dumneavoastră. Mi-am planificat să vizitez Iaşul în perioada 10-20 Decembrie aş dori să-mi oferiţi şansa de a vă întîlni personal... În scrierea unei scrisori de intenţie există cîteva reguli: Formula de salut :trebuie căutat numele responsabilului de recrutare printr-un telefon la firmă. Al treilea paragraf explică de ce sunteţi interesat de această firmă. Aş doilea paragraf arată că sunteţi calificat pentru post şi aduceţi trei argumente. În al doile rînd mi-am continuat specializarea pe resurse umane şi sunt actualizat cu noutăţi în domeniu. În primul rînd. Paragrafele. Nu omiteţi că unii angajatori declanşează interviul prin telefon şi nu veţi putea vorbi de la actualul loc de muncă. Ultimul paragraf încheie scrisoarea prin a specifica cum puteţi fi contactat şi mai ales cînd. Acest paragraf poate avea 4-5 rînduri şi nu repetă detalii din CV. 127 . În primul paragraf sunt prezentate trei informaţii: faptul că în acelaşi plic sau alături există un CV. alăturat veţi găsi un rezumat privind activitatea mea.

 circumstanţele personale ca şi argumente “caut acest post pentru că sunt divorţat::”  utilizarea aceleaşi scrisori pentru mai multe posturi. mai găsim aceste practici în 128 . 6.2. comportament care este perceput ca neprofesionist. În vremurile permanent schimbătoare puține organizații își mai pot permite acest „lux”. De aceea. decizii etice. competențe personale și organizație. obținerea și dezvoltarea celor mai potrivite competențe și strategii de instruire pentru acea carieră. cel mai bun. servicii oferite clienților. înseamnă evaluarea preferințelor de carieră și a competențelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. Pe de altă parte acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară și considerat neatrăgător este apreciat comportament neetic. este foarte important să existe o potrivire cât mai bună între post. Având în vedere că scrisorile electronce sunt foarte utilizate în vor fi avute în vedere rigorile de scriere pe internet și ”tonul” scrierii. Multe sunt activitățile pe care le desfășurăm zi de zi. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competențelor prin: planificarea carierei. Erorile din scrisoare pot pune sub semnul întrebării calitatea muncii dv. prezentarea personală. În trecut cariera unui angajat era și grija companiei. empatia. care ar putea fi interpretate greşit de cititor. greşelile gramaticale şi de vocabular. Planificarea și dezvoltarea carierei Cercetările arată că angajații nesatisfăcuți absentează mai mult decât cei cărora le place la muncă. Puține lucruri le facem însă cu profesionalism. înseamnă identificarea. Dezvoltarea carierei este un proces de înțelegere a preferințelor de carieră și se întinde pe toată durata vieții.  cuvinte şi propoziţii bombastice.  utilizarea materialelor (hîrtie cu antet) de la actualul loc de muncă. performanța pe post. În România. Candidatura dv este considerată produsul dv. De fiecare dată trebuie refăcute atît CV-ul cît şi scrisoarea de motivare. cunoașterea.

De exemplu. alegerea carierei și satisfacția în muncă. 129 . Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar care este domeniul de activitate dar indică cu siguranță interesele personale importante în carieră. stabilirea obiectivelor – planificarea. instruire și competențe voi avea nevoie pentru a face față unui astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare. Cercetările au demonstrat o corelație puternică între aceste interese. ( munca în aer curat. instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. etc). Există trei stadii în planificarea și dezvoltarea carierei: evaluarea. Stadiul 1. Explorarea Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante. V-ați realizat responsabilitățile bine în postul care nu v-a plăcut? Ați avut competențele și cunoștințele potrivite pentru acest post? Ați absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce competențe și educație dețin în momentul de față? În acest moment. În țările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare vocaționale. munca manuală sau ambientală. Evaluarea Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns: • Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce doresc să facă în viață. • Ce tip de educație. Chiar și pentru cei care au deja un post această alegere este importantă. De aceea. pentru dezvoltarea profesională și obținerea unui post. companii de utilități. căutați sfatul Comparați un post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. explorarea. dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol. Apoi. trebuie evaluată educația și determinată discrepanța față de minimum cerut de cariera aleasă. nu înseamnă că el va deveni fermier sau cioban. Explorarea înseamnă trei pași. administrație publică. evaluăm competențele și instruirile deținute și nevoile pentru postul de debut în carieră.Universități. interacțiunea cu oamenii. munca individuală versus cea de grup. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes care are scorul cel mai ridicat. multe organizații consideră că angajații sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere. Stadiul 2. Arată că vocația lui este munca în aer liber.

există tendința ca în 2011 carierele birocratice să fie mai puțin accesate. Al doilea pas este determinarea realismului și obiectivității alegerii. Una din responsabilitățile dv ar fi chiar instruirea angajaților sau ridicarea moralului acestora. • Ce tip de salariu. la momentul dorit.Veți putea urma management sau resurse umane. vă interesează posturi ”teatrale”. cultivate prin teatru. pe vîrf de munte. internet. ar fi de preferat să rămână vis.Evaluarea situaţiei actuale (analiza SWOT pentru cariera ta) 2. de la părinți. de exemplu. prieteni. Aflând cât mai multe informații despre cariera aleasă. descoperirea nevoii de educație și abilități este urmată de dezvoltarea unei strategii pentru împlinirea obiectivelor. În România. veți reuși instruiri captivante. ne interesează? • Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta? Plan de dezvoltare personală (PDP) 1. 130 . se poate cunoaște mai bine realitatea. Se pun câteva întrebări în acest stadiu: • Cum și unde găsim educația și instruirea necesară? • Pe ce baze financiare pot obține această educație? • Cât timp îmi ia educația și instruirea? • Unde vor fi posturile în această carieră ? (la țărmul mării. se va putea opta pentru cariere ce vor fi căutate în piața muncii.Obiective de carieră (3-5 ani). creștere. Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei.Strategii de dezvoltare personală 2. Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor.1. amuzante iar angajații vor avea un moral bun. asociații profesionale etc. profesori. în timp ce asistența medicală să cunoască o creștere puternică prin europenizarea pieței muncii. Dacă le realizați apelând la talentele dv. Urmărind tendințele. promovare . Dacă aveți talent dar nu unul de excepție va trebui să fiți realist. În fapt.. în altă țară sau în orașul apropiat). Descoperirea intereselor de carieră.Chiar dacă visul dv este să deveniți Angelina Jolie sau Smiley.

Inteligența emoțională se referă la abilitatea de interacțiune cu ceilalți și la competențe în următoarele domenii [13]: 131 . Identificarea nevoilor de dezvoltare.Monitorizarea progresului. etc. 2. ascultarea de casete. 2. reţeaua de cunoştinţe. Mai mult.Unde intenţionezi să ajungi în 3 ani (post.Acest pas se realizează pe parcurs pentru că dezvoltarea este continuă. cursuri.Identificaţi opţiunile de învăţare. cititul.Activităţi pe termen lung 3.3. locaţie) şi de ce? Dar în 5 ani? Ce schimbări în carieră ai de gând să realizezi? Trebuie să te gândeşti singur la planificarea carierei.Înregistraţi dezvoltarea achiziţiilor. 3. delegarea. Orice realizare trebuie înregistrată în CV. Tangibil. cunoașterea postului.2.Transformaţi nevoile de dezvoltare în obiective de învăţare. firmă. Fiţi atenţi ca obiectivele să se supună SMART-ului (Specific. familie. modul de interacțiune a oamenilor sunt foarte importante. a organizației în care vom lucra. manageri) în realizarea PDP-ului. rotaţia pe post. 3.4.). Măsurabil. Realist şi la Termen). cercetarea. Există mai multe modalităţi de a achiziţiona abilităţi. Înregistraţi experienţele pozitive şi negative. detaliilor de compoziție și a furnizorilor.1. Faceţi referiri şi la resursele disponibile. vorbitul cu alţii. gândiţi critic pentru că e singura cale să vă evaluaţi achiziţiile. Cunoașterea produselor și serviciilor oferite. Ce abilităţi. Revizuirea şi actualizarea planului. unii angajatori cer și cunoștințe minime de afaceri și comunicare.2. amintiţi-vă că efectele sunt mai importante decât eforturile. seminarii on the job sau out of the job. Cunoașterea. nimeni nu poate s-o facă pentru tine. a industriei și poziționării în piață cresc valoarea profesională. cunoştinţe şi competenţe trebuie dezvoltate pentru a ajunge unde ţi-ai propus? 2. Pentru a fi un profesionist. cunoştinţe şi competenţe (computerul. *utilizați și ajutorul altor persoane (colegi. Nu uitaţi că lumea este în permanentă schimbare. mentorizarea.

produsele și serviciile oferite. Angajații din sistemul de educație cunosc faptul că există câteva cunoștințe fundamentale cerute de orice angajator: scriere. gândire analitică. Cercetările lui Goleman (1995) arată că inteligența emoțională este la fel de importantă ca și competențele cerute de un post. într-un post avem anumite competențe. lucru în echipă și leadership. stăpânirea furiei. piață. Prezentarea personală. Cunoașterea competențelor. Totuși este absolut necesară o instruire suplimentară după ce ați primit un post. Unele competențe sunt dezvoltate de școala românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi și dezvoltate prin efort propriu. utilizarea calculatorului. Cunoștințe de bază. Aceasta înseamnă autocontrol. pe resurse personale sau ale firmei. de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. 132 . adaptare. Internetul este o sursă prin care puteți studia firma (dacă are site!). gramatică. De obicei. realizați când cei din jur sunt supărați sau veseli? • Capacitatea de automotivare este mai puternică decât așteptarea ca angajatorul să aplice anumiți motivatori. Aceste competențe emoționale sunt mai greu de învățat. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse competențe emoționale. Cunoașterea organizației. De exemplu. pentru că cere o schimbare profundă a persoanei. Cât de bine cunoașteți organizația (produse. De exemplu. Prezentarea personală înseamnă să știm să ne îmbrăcăm și să ne aranjăm pentru un anumit post. comunicare. • Managementul emoțiilor în loc să lăsăm emoțiile să conducă. interpretarea datelor.• Recunoașterea propriilor sentimente și a sentimentelor celorlalți. Obținerea acestor multiple competențe înseamnă o creștere a valorii în piața muncii.? Este important de citit rapoartele anuale. în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simțul umorului. Le-am obținut la școală. matematică. utilizând eticheta de afaceri și atitudinile practicate în firmă. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-și ridica nivelul competențelor. frustrărilor și dezamăgirilor. misiune)? Este dovada credibilității și profesionalismului dv. angajații unei bănci au nevoie de abilitatea de a respecta confidența despre clienți. luarea deciziilor.

cei mai mulți oameni se iau și după aparențe. de a fi important. altfel producem pe stoc. Servirea profesionistă a clienților Oferirea de servicii de calitate clienților este esențială pentru câștigarea pieței. trimiteți mesaje de mulțumire. nu întârziați. gri și galben).Chiar excesul de parfum poate fi ”dăunător”!Situațiile sociale diverse sunt oportunități pentru a găsi un post sau pentru a crea imagine. Clienții tratați neprofesionist pot să-și găsească alți furnizori. și este o competență foarte importantă pentru lideri și profesioniști. Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea. Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităților ci mai ales îmbunătățirea realizărilor pentru firmă și colegi. Înșelător sau nu. a se simți confortabil. multe bijuterii la gât sau păr lung la bărbați (Disney. Chiar dacă sunteți cel mai bun în domeniu. inele în nas.Alte organizații nu permit angaților tatuajele la vedere. Un management profesionist include și acest tip de standarde în companie. Empatia înseamnă grijă pentru alții. puneți întrebări complete și logice. pantofii sau machiajul pot face diferența în modul în care sunteți tratat de ceilalți.Tratarea profesionistă a clienților adaugă valoare produselor și serviciiloroferite și face diferența de comncurență.mențineți contactul vizual cu cei cu care discutați. parfumul. psihologic și emoțional. Hainele. Orice organizație are dreptul să ceară performanță de la angajați. Performanța pe post. asta spun studiile. Uneori se poate și învăța. înnăscută. De aceea acceptați regulile de comunicare și conduită socială:răspundeți la invitație din timp. de a fi binevenit. 133 . Heinz). Unele organizații subscriu la îmbrăcămintea tradițională de afaceri în culori simple (alb și bleumarin.Ținuta la locul de muncă Îmbrăcămintea și aspectul exterior pot comunica multe despre dv. A trata un client într-o manieră profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înțeles. Responsabilitatea ei este de a oferi instruire și materiale pentru a realiza calitate. Empatia înseamnă capacitatea de a ne simți în locul altuia. Este parte a inteligenței emoționale și este de regulă.

zone noi de informare. mai ales pentru acelea. De exemplu.3. numite și dileme raționalizate. și  tip B. Dar definirea acestor termeni este ambiguă în situații de afaceri. există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile angajaților). presiunea timpului). care au la bază autojustificări diverse ale individului pentru decizia luată. Provocare pentru educația de pretutindeni. Mai sunt și alți factori care sunt implicați în decizii și comportamente neetice: factori care țin de individ (dezvoltare morală. 134 . unde produsele și serviciile pot fi vândute . în care nu există reguli în organizație. Oportunitățile includ noi piețe. factori care țin de anumite situații (economice. factori organizaționali (relații între colegi. maturitate și stabilitate mentală. sunt oameni care consideră minciuna și furtul ca fiind neetice.2000) Nu mai este un secret că afacerile internaționale sunt într-o creștere fără precedent. Renault ca și alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice parte a lumii. Dilemele etice sunt situații care cer deseori judecata personală despre ce-i bun și rău. cultura organizațională). Expansiunea internaționala eficace necesită manageri și angajați capabili și experimentați să abordeze piețe diverse și să înțeleagă situația economica internaționala (costul forței de munca. ratele de schimb). cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu. Dilemele etice sunt de două feluri:  dileme tip A. Una dintre cele mai rapide și importante modificări în managementul resurselor umane este nevoia de manageri internaționali. noi ateliere și fabrici unde produsele și serviciile pot fi create la un preț mai scăzut . De exemplu. ignoranța. responsabilitatea personală). atunci când știm că nu-i bună decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac și alții la fel. 6. finanțare sau de obținere a resurselor.Deciziile etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizații sau ale individului. ne determină să fim neetici cu motiv. politici sau legi. Managerul expatriat – un alt tip de carieră (Prodan. în firmele de cercetare avansată.

în afara salariilor “pierdute”. dacă nu chiar ani și se focalizează pe îmbunătățirea competențelor de luare 135 . Numai un program de formare poate dura câteva luni. Această sumă include cheltuieli de formare. Uneori evaluările privind adaptabilitatea sunt mai importante decât cele strict tehnice. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obișnui cu un nou loc. sunt firme care au descoperit în țara noastră specialiști valoroși. alții sunt fascinați de perspectiva carierei. deoarece costul unui eșec este foarte ridicat. Sunt mulți factori ce contribuie la acest eșec. ceea ce demonstrează o mai bună selecție. Formarea acestor manageri ridică destule probleme și costă mult. Organizația trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor. mai puțin pretențioși care pot face fața cu brio unei cariere de manager expatriat. Firmele acordă o deosebită atenție selecției. devin deziluzionați în scurt timp de la semnarea contractului. Deși cu o pregătire pentru mobilitate geografică mai redusă. Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează întro altă țară fie în țara sa de origine sau o alta care interesează firma. Eșecul expatriatului este definit ca întoarcerea devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Fără motivare. În general. mutare și pierderi din scăderea productivității. firmele caută persoane cu adaptabilitate culturală excelentă. de acomodare. managerii care nu au o imagine reală despre munca în străinătate. Astfel. formării și recompenselor managerilor expatriați. Eșecul expatriaților este destul de ridicat.managerul internațional este o provocare pentru învățământul de afaceri din România. De aceea firmele acordă mare atenție ajutorului pentru adaptarea soției și copiilor expatriatului la acel mediu cultural. companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze și europene doar de 1015%. managerul român ar trebui pregătit și pentru o astfel de carieră.000$. abilitați de comunicare și capabilitate de adaptare la situații noi. Experții arată că eșecul unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250. firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajați pentru a lucra “afară”: competențe manageriale. Cu atât mai mult cu cât. Este considerată și motivarea pentru a lucra în străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant.

atât de fundamentală încât unele forme de tortură constau în 136 . educație și sistem social-și despre care managerul expatriat trebuie să cunoască amănunte utile integrării. sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală.4 Comunicarea ca strategie de dezvoltare a resurselor umane Comunicarea este o nevoie fundamentală. De aceea.Cariere). religie.. De asemenea. firma trebuie să facă un efort dacă-și trimite managerul în țări cu un cost ridicat al vieții. În anul 2006 au fost selectați pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi rev. De regulă. Recompensele expatriaților includ salariul și alte elemente nesalariale determinate de cererea și oferta de talente manageriale. 6.” și a închis o afacere din zonă. pentru a accepta posturi în țari subdezvoltate. îmi spunea că unui expatriat îi trebuie “răbdarea unui diplomat. și cunoașterea limbii la nivel de translator ONU”.O organizație care este atentă la filiala ei din altă țară ar trebui să ia în considerare toți factorii culturali care au impact asupra activității sale. Primul pas este de a evalua diferența între ce fac managerii acum și ce vor avea de făcut. dacă firma își pregătește primele operațiuni în România. privind cultura și civilizația poporului. managerii expatriați trăiesc paradoxul « dublei loialități ».De exemplu. firmele oferă sporuri speciale. fanatismul unui misionar.. un om de afaceri din țările nordice nu s-a putut adapta conextului mult prea schimbător al legislației și fiscalității din România. de reglementările legale. tehnice. De aceea.. Mai mult. având de ales între ceea ce dorește firma pentru care lucrează și situațiile locale care dictează altceva. De regulă. de motivare a subordonaților și de dezvoltare a strategiilor. la fel ca cea de a mânca. care a lucrat în Iași pentru o firmă germană având multiple experiențe internaționale. el dorește să aibă același standard de viață ca și cum ar fi rămas în țară.O bună prietenă de origine germană. De exemplu. a bea.. de statutul profesional. dacă un manager acceptă un contract internațional. de nivelul de trai din țara respectiva. are nevoie de manageri care să cunoască limba română. Programul de pregătire include cursuri specializate pentru manageri și familiile lor. a cultului pentru ”lasă pe mâine.a deciziilor. există o gamă de factori care trebuie examinați în context –limbă.

înainte de toate. 2. abilitatea receptantului de a asculta și de a recepționa cu atenție. Bariere de acceptare : prejudecăți. 3. conflicte personale între emitent și receptant. Thomson s-a demonstrat că succesul. În firma românească. Mintzberg [6] a pus în evidență în 1973 faptul că managerii din Statele Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional. comunicării cu alte persoane din întreprindere și din afară. în a pune la punct o practică eficientă de circulație a informațiilor.2004): 1. Politica de comunicare într-o firmă constă. are la bază nu numai o motivare puternică. care se confruntă cu un vid comunicațional evident. distanța de comunicare . poate parazita comunicarea. "Zgomotul" denumire improprie pentru perturbațiile care apar. astfel încât mesajul să fie deformat. Bariere de înțelegere: probleme legate de limba utilizată. privirea. Specialiștii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficiența finală este dată de conținutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non verbală. General Motors. Sunt numeroase cazurile când angajații nu știu ce au de făcut sau cei care știu ce au de făcut. fie ea pecuniară sau nonpecuniară. atitudinile și valorile receptantului . dar mai ales o comunicare performantă. Uneori. nu sunt capabili să facă. chiar alegerea nepotrivită a cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naștere la erori de înțelegere. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feței. Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM. Nu trebuie omis faptul că în management comunicarea directă. Iată spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni . managerii ignoră total acest feedback. acele mesaje care nu sunt în concordanță cu concepția sa. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceștia nu verifică existența canalelor de scurgere a informațiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat în posesia mesajului. de care se bucură acestea. 137 . Bariere de receptare: stimuli de mediu.a izola un individ într-o celulă fără a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. orală este cel mai des utilizată.efecte legate de situații. gesturile. tonul și volumul vocii etc. Între firme ca și între oameni s-a constatat existența a trei categorii de bariere comunicaționale (Prutianu.nevoile și așteptările receptantului.

sub forma: conflicte interpersonalee și de grup. diminuarea eficienței și posibilitatea de a da faliment. sub forma "știam eu că nu va fi de acord!". managerul poate pierde încrederea angajaților. cu atât crește eficiența comunicației noastre. eșecul va triumfa! Spre exemplu. Experiența noastră ne-a determinat să constatăm că în relațiile ierarhice există o frecvență mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge. Este o risipă de energie. în timp ce ceea ce decurge bine. Ajungând la un eșec. Eșecul a demonstrat că avut dreptate și că în viitor voi ști cum să renunț din timp. posibilități reduse de antrenare și stimulare a angajaților. deasemenea. Ele vor ști 138 . dacă un angajat dorește să ceară patronului mărirea salariului nefiind convins că trebuie s-o facă și fără credința că va obține aceasta . Comunicarea stă la baza relațiilor dintre oamenii din firmă și în societate. Comunicarea presupune o capacitate suficientă de a ieși din tine însuți. O singură atitudine poate duce rapid la degradarea relațiilor de muncă și diminuare a performanței individuale. Cu cât simțurile și gândurile noastre vor fi în coerență cu demersul ce intenționăm să-l începem.În firmă. reducerea performanțelor individuale și organizaționale. ce senzații ne încearcă. ce comportamente aplicăm. Când există contradicție.riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce la perceperea greșită a mesajului. implementarea greoaie a obiectivului. Ea descrie sistemul de credințe. consecința va fi aceea de realimentare a neîncrederii în sine. efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncții de amplitudin diferite. de gânduri. de imagini și de senzații pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce noi spunem înainte si după rezolvarea unei situații. De cele mai multe ori în procesul de comunicare suntem prea absorbiți de gândurile și credințele noastre sau de forța emoțiilor noastre influențând gradul de receptare a mesajelor."știu că au mai încercat și alții și nu au obținut nimic!" . de genul" una se spune și alta se face". fără a face abstracție de informațiile ce există în câmpul nostru propriu. este considerat normal. Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei ușurințe apreciabile în relațiile lor.

să ia inițiativa în relațiile cu oamenii. trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înțeles și această certitudine se obține ascultând în retur ce ni se spune. Dacă cineva ni se adresează. neîntreruperea interlocutorului: a avea timp de a asculta până se atinge scopul discuției. capacitatea empatică: forța de a te pune în locul interlocutorului. Fiecare dintre noi suntem dispuși să ameliorăm capacitatea de ascultare. deloc neglijabile sunt propriile noastre reacții la primirea unui mesaj. Deși ar putea fi pusă numai pe seama aparatului auditiv. eliminarea judecății imediate: o judecată prea rapidă nu permite disponibilitate la ceea ce ni se spune. căutând să înțeleagă puncte de vedere diferite. preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul. Capacitatea de control în retur (feedback). ideile și sentimentele exprimate. Deși o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării. Ele acceptă criticile argumentate și caută să rețină câte ceva din fiecare situație. De multe ori auzim fără să ascultăm. este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a înțeles. eliminarea provizorie a emoțiilor personale: grijile. reformularea mesajul: când mesajul prezintă ambiguitate. Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să înțeleagă semnificația unui mesaj. Prin manifestările verbale și afective față de partener vom defini propria noastră poziție. pentru a-i transmite un mesaj. trebuie să încercăm să înțelegem precis sensul intervenției sale și nu putem face asta decât ascultându-l. Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbește: în unele momente este imposibil de a asculta tot ce se vorbește. concentrarea asupra a ceea ce se vorbește: atenție activă la cuvintele. punctul de vedere care 139 . ochii și gesturile vor facilita înțelegerea mesajului său (Este un semn că suntem interesați de mesajul transmis). să exprime clar poziția lor. să dea informații despre ele însele. Dacă ne adresăm cuiva. reacția la ideile exprimate și nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă ele provin de la o persoană puțin simpatizată. ascultarea implică și atitudinea activă a persoanei. Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a fi deosebit de importantă în procesul de comunicare. privirea atentă la persoana de alături: fața.

net localizat și identificabil de către interlocutor. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta încrederea existentă între interlocutori. comunicarea stă la baza relațiilor dintre oameni. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizație de tip descendent. adică să fie purtat asupra unui punct precis. Politici de comunicare în organizație (Prodan. astfel încât să se înțeleagă precis ce se așteaptă de la el. aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor umane. • multiplicarea canalelor de comunicație în vederea creșterii probabilității de recepție a mesajului. • explicarea motivelor care a determinat cererea contribuției angajatului. 140 . Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situație de comunicare. să fie specific. Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală măsură și încredere în persoana de contact.ne domină în acel moment. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot contura strategii pentru creșterea eficacității relațiilor interumane în situații profesionale.1999) În organizație. Ea poate fi formală sau informală. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării și implicarea profundă a părților. să fie obiectiv și să nu comporte criterii de judecată asupra altuia. • furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului. o realizare a faptului că există mai multe modalități prin care putem aborda o situație și în ce caz. ascendent sau lateral. Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajați denumită și "cuvântul șefului" poate fi îmbunătățită prin: • prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat. astfel încât persoana să înțeleagă sensul efortului său. Recepționarea feedback-ului permite o mai bună înțelegere a modului în care alții ne pot percepe. • repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor. Proprietățile importante ale unui control eficient sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează și în nici un caz să nu fie "un atac la persoană".

Şi sunt mai rapide! Un manager spunea "Dacă lansez un zvon. • de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite compartimente. fără teama de penalizare. Este interesant că managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informații. voi cunoaște reacția în aceeași zi. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai des. • apariția unor disfuncții sunt mai repede resimțite de colaboratori iar managerul trebuie să cunoască acest lucru. • dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informații între diferite departamente. Dacă trimit un memoriu formal. Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice și se formează în virtutea existenței unor relații determinate de muncă sau de afectivitate. poate fi eficientizată prin: • existența unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive. Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic. Când canalele formale se blochează. îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". contribuții personale. este semn că politica companiei și procedurile organizaționale aplicate nu funcționează corespunzător și că relațiile dintre oameni suferă. poate urma strategiile: •dezvoltarea relațiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizației. Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să permită funcționarea neîntreruptă. • organizația are menirea să faciliteze cooperarea și să elimine cât mai mult posibil situațiile în care reușita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eșec al alteia. cele 141 .Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în acțiuni. • diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite nivele ale afacereinderii favorizează exprimarea spontană a angajaților. • luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea deciziilor. răspunsuri de la angajați spre vârful ierarhiei. Deși mesajele pot fi frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale.

Managerii sunt astfel puși în legătură cu dorințele angajaților și pot afla de existența unor disfuncții la cel mai mic nivel. Angajații firmei pot publica articole cu aprecieri la viața și munca lor. Citroën. Dar. dar și de a vehicula imaginea. Renault. este un prieten nedespărțit în firme ca Peugeot. cerc sau constelație) sau de distanța față de putere. ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simt ignorați și lipsiți de importanță. aceleași rigori chiar daca ”fața”tehnologică este în continuă schimbare. Salariații puteau lăsa mesaje în deplină confidențialitate. piramidă. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că 84% din salariați citesc cu regularitate ziarul propriei firme(Amblard.Scopul acestei practici nu era de a substitui relațiile directe dintre salariați și superiori.Comunicarea este deseori influențată de tipul de cultură organizațională existentă(:rețea. De altfel. cultura si identitatea specifică firmei. după câteva luni. Intranetul sau forumul de discuții este foarte util în organizațiile care au dotări tehnice. 142 . În fond comunicarea are aceleași principii de bază.  Interesantă este și opțiunea unei cutii pentru scrisori la care managerul era singurul ce poate avea acces. pe hârtie sau electronic(newsletter).Discuțiile deschise și destinse pot completa formalitatea unor astfel de abordări. finalitatea fusese atinsă: angajații au înțeles că există o linie de comunicare directă cu marele șef.Sunt prezentate două practici de comunicare internă utilizate în companii: • ziarul firmei. Rick Johnson un manager din compania Ohio Metals a constatat că a primit un număr mic de mesaje. sau când sunt sub presiunea timpului. abramovici.informale sunt foarte utile.Deseori acest tip de comunicare elimină emoțiile și pare rece și distantă dar lasă și urme. În condițiile actualelor tehnologii devine interesantă abordarea prin condițiile de anonimat presupuse. Este evident faptul că modul de comunicare influențează comportamentul managerial și am putea clasifica stilul în funcție de gradul de comunicare astfel: Stilul direcțional este potrivit în situațiile în care sarcinile angajaților sunt complexe și când aceștia nu sunt experimentați sau motivați să le îndeplinească.1992). Rolul ziarului este de a informa.

Stilul antrenant este potrivit atunci când există motivare suficientă pentru angajați și au o bună experiență. programe de perfecționare în instituțiile de 143 . menținerea unui control asupra performanțelor angajaților este necesară pentru a asigura menținerea la standardelor cerute. Programe de formare continuă Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei și al indivizilor. Angajații se adaptează la nou dacă se fac investiții în instruirea și dezvoltarea capacității lor. formează potențialul de perspectivă și adaptare a lui. fiecare având avantajele și dezavantajele ei. Totuși. pentru a le cunoaște sugestiile vizând creșterea performanței. Metodele includ perfecționarea pe post. Organizația trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoștințelor pentru a menține performanța la înalte cote. Numai atunci sunt necesare detaliile profesionale șI se alocă timp stabilirii de relații prietenoase cu ei. antreneze și coordoneze echipa. Deși controversate. este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană. Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajații au dovedit eficiență în performanța postului și pot fi lăsați să se organizeze singuri.Metodele utilizate în instruire și dezvoltare sunt numeroase. 6. Percepția. Stilul susținător funcționează numai când oamenii sunt familiarizați cu tehnicile implicate și sunt interesați în dezvoltarea relațiilor cu managerul. învățarea și comunicarea au influență deosebită asupra motivării și comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a abilităților de acest tip pentru a putea să-și mobilizeze. Explicațiile suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoștințelor și abilităților specifice și imediate. Va trebui alocat timp pentru discutarea cu ei și pentru a-i implica în luarea deciziilor. Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră și mai puțin pe post.5.Vor trebui explicații despre ce au de făcut și cum. elementele performante ale managementului japonez pe aceste dimensiuni se bazează.

144 . Hippolyte Taine face o pregnantă paralelă între sistemul latin și cel anglo-saxon de instruire și educație.studiile de caz utilizează calculatorul și video în descrierea situațiilor de luare a deciziilor. încât să permită fiecăruia să se aprecieze.antrenarea neformală când managerul și subordonatul discută despre tehnicile manageriale și problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare. Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și inteligența individului. . părinte. .învățământ. . . A doua categorie de metode este mult mai vastă și include activități pe care managerul sau angajatul le pot desfășura în afara locului de muncă. În prima categorie se pot include: .modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum trebuie să ne comportăm în situații critice ce pot apare în firmă sau în afară. În lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine". . adult. comportamente.instruirea prin mentori utilizând consilieri și profesori.analiza tranzacțională se bazează pe interacțiunile dintre individ și grupuri trecând prin ipostazele de copil. . Noile abilități.rotația pe post și transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilități în diferite sectoare de activitate. cursuri de educație. atitudini ce dau eficiență organizației sunt câteva din rezultatele acestui proces. conferințe video etc.fixarea cunoștințelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experiență și unul fără experiență.grupul T sau sesiuni organizate în ața fel. . . .antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri și angajați pentru a discuta despre situațiile existente și eventuala lor rezolvare.lecturarea. în special în domeniul afacerilor. . Există două categorii de programe pentru instruire și dezvoltare managerială:programe de instruire pe post și programe de instruire în afara postului. seminarizarea și instruirea prin modele simulate pe computer.jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relațiilor interumane. să se vadă singur prin prisma comportării celorlalți.

Insistați asupra problemelor practice. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple spre cele complexe. Este imposibil pentru cei mai mulți din instructori să poată răspunde la orice întrebare. Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe sau indirecte. 4. De aceea din când în când puteți întreba" Este 145 .. obiectivele de bază. Clarificați. 2. comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea competențelor manageriale și profesionale necesare pentru posturile prezente și viitoare. . Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă să învețe lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea productivității și calității serviciilor. antrenarea participanților la dezbateri. În procesul de instruire o importanță deosebită o are instructorul sau cel care activează procesul de învățare și perfecționare. memorii și alte exerciții care cer decizii rapide. Chiar dacă în aparență subiectul este mare. strategia didactică asimilată condițiilor de desfășurare a instruirii sunt câteva din elementele importante ale reușitei programului. Clasa trebuie să știe că și dv. 3. Instruirea (training) este organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor. ușor abordabile care să antreneze ți clasa în discuții. Pe cât posibil noțiunile complexe să fie împărțite în probleme simple. Exemplele să fie utilizate în punctarea cursului. În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Informația pe care o dăm în timpul instruirii ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. Reguli utile în procesul de instruire 1. oamenii simt nevoia să pornească cu pați mici în descoperirea lucrurilor mari. Sunteți acolo pentru a învăța împreună cu ea. el se poate descompune în elemente simple. Modul de abordare a problemelor. De regulă.managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta importanța poziției în carieră ți modalități de a străbate drumul spre cea mai bună poziție.instruirea prin utilizarea unui coș panel cu diferite scrisori. mai întâi. Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri. Porniți cu lucrurile simple.

Dați posibilitate cursanților să arate ce au învățat.6. 6. De asemenea asigurarea formării profesionale a salariaților este într-o oarecare măsură și o obligație a angajatorilor. 5. amuzantă chiar." Acest mod va determina pe fiecare să învețe de la fiecare și puteți dobândi și dv. Dacălecturarea este insuficientă puteți încerca un exercițiu. o poveste sau chiar o piesă de teatru. Creați o atmosferă relaxată. Cursanții doresc să învețe lucruri noi. cel puțin la nivel de principiu. Pentru aceasta preferă o atmosferă relaxată. decât una crispată și greu suportabilă. în același spirit european al creșterii importanței formării profesionale a salariaților. în special în Uniunea Europeană. pentru apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire. Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin Constituție (articolul 32). Pe plan internațional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor. un studiu de caz. pentru consiliere și orie tare profesională. să obțină informații despre evenimentele ce le afectează viața. în sensul cel mai larg al noțiunii. Formarea profesională.cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneți-ne și nouă. reprezintă orice activitate desfășurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori pentru a-și perfecționa cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii sau meserii. Managementul stresului în organizație 146 . a cărei neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu desfacerea contractului de muncă. unde prin actele comunitare adoptate statele membre și-au asumat obligația de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiții concrete pentru formarea profesională a salariaților. Sunteți suportat ca instructor numai în măsura în care aduceți în clasă și perspectiva subiectului despre care ați vorbit. pentru adoptarea de politici comune în domeniul larg al pregătirii profesionale. pentru recunoașterea reciprocă a pregătirii profesionale a salariaților.Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogățită a formării profesionale. 6. Feedback-ul celor învățate serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ți modifice stilul de învățare. dar și o obligație a acestora. multe informații.

O altă sursă importantă de stres în organizație este critica. alcool. să-i forțeze pe ceilalți să o asculte. fără să afecteze drepturile celorlalți. disfuncții ale sistemului locomotor. poluarea din orașe. Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor din jur. dependență de somnifere. a cincea ceașcă de cafea într-o zi. încordat. digestiv. să vorbească răspicat sau să refuze alte persoane. lipsa de concentrare. Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații de muncă care pot genera stres (Armstrong. agresiv. dezamăgită de sine însăși. un 147 . se simte neajutorată. pierderea memoriei. un agent de vânzări agasant care nu acceptă un refuz sau un șef furios. lucruri care adaugă și mai mult stres unei vieți și așa stresante. la principiile sale. După aceea se va simți mult mai bine și încrederea în sine crește. tendințe suicidale . când încearcă să-i mulțumească pe alții. Aceste persoane de multe ori nu reușesc să stabilească anumite limite. ceea ce conduce la retragerea în sine. insomnii. Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să știe să spună “NU”. • Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin. dureri de cap). • Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă. cardio-vascular. neliniștită.Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor și gândurilor noastre care ne cer să ne adaptăm situației. respirator. simțindu-se manipulată întotdeauna. încearcă să domine.Sursele stresului sunt variate și au fost prezentate în cursul de comportament organizațional. absenteism. un coleg te acuză că nu ești punctual. suferința în tăcere. vrând să-și atingă scopul chiar cu prețul fericirii sale și a celorlalți. 2009): • Comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale în anumite situații date. Stresul are efecte negative asupra organismului. își exprimă gândurile și sentimentele direct. având un comportament tensionat. Aceștia pot fi de de exemplu: ambuteiaje. și își trăiesc viața în conformitate cu prioritățile celorlalți și nu cu ale lor. țigări. la ceea ce simte. De exemplu: când șeful îți spune că munca ta este nesatisfăcătoare. ce gândește. cauzând probleme psihologice (iritabilitate mare. scăderea imunității la boli.

Când cineva te critică trebuie să rămâi calm și să asculți ce are de spus. poți cere chiar sugestii sau alternative. orientarea necorespunzătoare. Încearcă să vorbești calm. Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor. Alte cauze de stres pot fi:supraîncărcarea postului. ale percepțiilor sau evaluării acestor situații. de muncă sursele de stres și căile de reducere ale acestora. fie un comportament care este în detrimentul carierei 148 . iritabilitate. Dacă persoana respectivă este justificată să te critice. • Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp pentru cafea sau pauza pentru prânz • Munca peste program și lipsa vacanțelor • Probleme fizice: oboseală. depresii. întârzieri. Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare. conflictul de autoritate. despre și la locul de muncă. Dacă nu vă place postul pe care-l ocupați și vă provoacă fie o stare de rău. • Schimbări interioare: oboseală afectivă. Intervențiile pentru diminuarea stresului profesional și a consecințelor sale negative pot fi: modificări ale situațiilor de viață. etc.client îți reproșează că nu răspunzi la telefon. Simptomele sunt: • Diminuarea umorului și imposibilitatea de a râde în situații. productivitate și eficiență scăzute • Autoadministrare de medicamente. postul necorespunzător. abuz de alcool. Sentimentul că joci un rol important într-o organizație este benefic în reducerea stresului la minim. frustrări. tranchilizante. rar și încet. critica poate fi utilă. dureri de stomac • Retragerea din activități sociale • Performanțe scăzute: absenteism. gradul până la care ei sunt consultați în probleme care afectează organizația și implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de satisfacția muncii și poate declanșa stresul. ale reacțiilor emoționale. tensiuni musculare. Prea multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de oboseală fizică și emoțională. pierderea încrederii în sine. Identificați la locul dv.

memorii. nu înseamnă că sunteți un ratat. oricând este necesar. faceți o pauză de o oră la prânz. • Relaxarea prin plimbare sau sport. Câteva reguli pentru a reduce stresul:nu luați de lucru acasă.  Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul ?  Realizați exerciții pentru creșterea asertivității comportamentale 149 . Activități practice:  Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru dv. puteți să părăsiți acel post înainte de a vă îmbolnăvi.voastre și sau al vieții de familie. și organizația dv. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în incintă au amenajate săli de sport. Schimbări mai puțin radicale constau în schimbarea responsabilităților sau în schimbarea într-un post mai puțin stresant în aceeași organizație. Învățați să spuneți “nu” când vi se cere să acceptați mai multe responsabilități și organizați-vă mai bine timpul.) • Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită. • Nu discutați afaceri în timpul prânzului • Discutați despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă. • Delegarea responsabilităților. Strategii pentru reducerea efectelor stresului: • Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori. Ştiind că și percepția asupra stresului la locul de muncã este importantă ca și evenimentele reale care induc acest stres. va trebui sã interveniți în aceste percepții. etc) • Transformarea nevoii în dorință (Trebuie să realizez această sarcină se poate transforma în Aș dori sã realizez aceastã sarcinã) • Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reușiți să îndepliniți o sarcină. Noile politici de ”wellness” aduc în atenția managementului noi provocări determinate de schimbare și dorința de viață mai bună la locul demuncă.

Practicienii în management sunt de acord cã în afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-și exprima viziunea. însă acest lucru nu se întîmplă. nu poate fi întotdeauna un lider bun. încurajare și antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea obiectivelor dorite. se pot evidenția câteva trãsãturi de personalitate. Managerii pot face ceea ce-și propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-o anumită manieră.6.2009). Un leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit. 150 . încurajare și antrenare ) Leadership înseamnă a face lucrurile. general valabile pentru acesta: sunt mai inteligenți decât cei conduși. Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã un lider de succes pentru orice situație. în timp ce un manager bun. De aceea. Indivizii care sunt capabili sã împlinescã cele trei activitãți îi numim lideri. entuziasmul și sensul intenției sale. Creatorul unei firme este și un lider pentru cã el pornește afacerea cu o echipã formatã din indivizi care-i prețuiesc talentele de antrenare și coordonare și cred cã-și vor atinge obiectivele lor urmându-l. echipei pe care o conduce. extrovertire și cu o mare capacitate de a înțelege oamenii. Este interesant faptul cã aceste caracteristici sunt uneori latente și apar la suprafațã doar atunci când indivizii sunt puși în poziție de lider. se poate spune cã un lider poate deveni un manager bun. sunt mai adaptabili cu tendințã de dominare. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare. a rezolva problemele prin oameni. Ideal ar fi ca toți managerii să fie și lideri buni. determinând dificultãți de comunicare. alții achiziționeazã mãreție iar ceilalți își croiesc drum printre aceștia”(Kotter. Leadership-ul joacã rolul principal în managementul de linie.7.a atinge obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Dezvoltarea managerilor prin leadership (Capacitatea de mobilizare. “Unii sunt nãscuți mari.

151 .Mart.Fig.  Împuternicirea înseamnã împãrțirea influenței și controlului celor care îl urmeazã pe lider. și exploateazã punctele tari ale companiei.Management. Addison Wesley Publishing.5. viziunea și congruența valorilor. Liderii buni au un intuitiv simț al schimbãrilor ce-ar putea avea loc. gãsesc avantaje competitive noi. Împuternicirea satisface nevoia de apartenențã. stimã și apreciere a potențialului. de a asuma riscuri și de a „‟clãdi‟‟încredere sunt dimensiuni ale intuiției. munca devine stimulatoare și interesantã. abilitãțile care fac un lider eficient sunt: împuternicirea (empowerment).5.. oferindu-le șansa implicãrii și auto-controlul. Când a ajuns președinte la Wal. în Statele Unite. intuiția. Fãcând astfel. Abilitãțile de a evalua o situație.  Intuiția.6. iar liderul își realizeazã obiectvele. Când angajații au sentimente pozitive legate de munca lor. New York. Sam Walton și-a urmat intuiția cã la acea vreme. Calitãțile esențiale ale liderului Adaptat dupã :Hellriegel D.1993 Așa cum se observã și în figura 6. liderul implicã membrii echipei în atingerea scopurilor organizației. autoânțelegerea. Ei își modificã rapid sistemul de servire. de a anticipa schimbãrile..Slocum J.

Packard.L.  Viziunea. Cooper (1986) pe 45 de președinți ai unor companii britanice. Copeland Corporation din Ohio. A repetat acest motto angajaților firmei care s-au identificat și au implementat viziunea sa. Dupã stabilirea unei înțelegeri între sindicat și manageri compania a fost salvatã. curãțenie și valoare‟‟. cu peste 100 de angajați.Johnson&Johnson. Jan Carlzon.„‟Liderii se dezvoltã în competiție‟‟ aratã James Burke.  Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile dupã care se ghideazã firma și valorile angajaților și de a le combina. Pentru ca angajații sã fie implicați în realizarea ei. Managementul era autocratic iar angajații doreau sã ia decizii în grup.2009). fabricã compresoare frigorifice.au ca prioritate crearea de oportunitãți competiționale pentru tinerii manageri. Aceste oportunitãți oferã angajaților șansa de a dezvolta abilitãți de buni lideri.Viziunea este deseori evidentã în strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori.La General Electric. A avea viziune nu înseamnã neapãrat a imagina ceva nou. a cunoscut un moment critic când au apãrut neînțelegeri între angajați și manageri. original. au remarcat câteva caracteristici de lideri la aceștia: realizare și 152 . Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri. Valorile organizației și angajaților erau diferite.J.  Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște punctele proprii tari și cele slabe compensatorii. Acum luarea deciziilor se face prin înțelegerea dintre supervizori. Cox și G. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferitã și bunã ca și modalitãțile de a o realiza. președinte la Scandinavian Airline Systems (SAS) are viziune. servire. Într-un studiu efectuat de C. El își imagineazã SAS ca cea mai bunã companie de zbor din lume pentru cei mai grãbiți oameni de afaceri. fondator al companiei McDonald‟s a încorporat viziunea sa în motto-ul firmei „‟calitate. președinte la Johnson&Johnson (Kotter. el îi invitã pe aceștia sã aducã orice îmbunãtãțire serviciilor. Hewlett. General Electric . evaluarea performanțelor determinã feedback-ul în domenii ca delegarea autoritãții și stabilirea clarã a prioritãților.era nevoie de cost redus la detailist și un sistem puternic de distribuție. 3M. tehnicieni și sindicate. Ray Kroc.

multe rãmânând de referințã în literatura managerialã. Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert. abilitatea de a învãța de la adversar. Tannenbaum&Schmidt. Aceste opinii sunt deseori influenţate de suprageneralizare. Uneori merge alteori. productivitatea muncii. Unele variabile sunt cantitative (salariul.Cercetarea în managementul resurselor umane Cercetarea în managementul resurselor umane pe baza bunului simţ este desori înşelătoare. McGregor. judecăţi de valoare. Educația are rolul său foarte important. nu. Ele vor fi analizate într-un subcapitol separat.formarea liderilor este pentru multe țări avansate un obiectiv real în programele educaționale.bonusul. medii de informare.Deasemenea în programele de training și team-building pot fi descoperite și dezvoltate calitățile de lider.. explicarea şi influențelor lui asupra resurselor umane și performanțelor .ambiție.. Ipoteza este o relaţie formală între două variabile.) altele 153 . abilitãți analitice și de rezolvare a problemelor.dedicare totalã muncii. Cercetarea în managementul resurselor umane organizaţional are obiective precise: anticiparea tendințelor în management. organizația valorizîndu-le în diferite proiecte. Acum citiţi următoarele ipoteze de cercetat:  Cu cît oamenii vor percepe salariul lor ca fiind incorect.În mediul organizațional actual din țară se simte nevoia dezvoltării liderilor și influenței lor. Fiedler. mixul depinde de modul de acțiune și de condițiile în care acționeazã. cu atât mai probabil vor demisiona din posturile lor  Dacă oamenii vor fi satisfăcuţi de munca lor atunci vor fi mai productivi decât cei mai puţin satisfăcuţi. Adair). Cei mai mulți lideri sunt o combinație de tipologii. practici organizaţionale. 7. Aceasta pentru că nu luăm în considerare managementul resurselor umane real ci anumite opinii despreacest tip de management. implicarea angajaților și un nivel ridicat al inovãrii.

suntem tentați să credem că noul plan a avut urmările dorite. Metode de cercetare 1.).dacă realizăm analiza pe un anume grup putem extinde concluziile la toate grupurile care au aceleași caracteristici. Dacă nu avem ”instrumentele„ potrivite putem măsura orice altceva. Observare prin participare activă. pentru persoane cu experiență. climatul . rata mare a șomajului din industrie. De exemplu.Exact ca atunci când măsori greutatea cu termometru! Din punct de vedere statistic corelațiile parametrice și de tip t-test sunt utilizate în analizele din MRU pentru a realiza o bună interpretare a ipotezelor..1998).sunt calitative(satisfacția. Cercetătorii din managementul resurselor umane utilizează acele măsurători care au un precedent în încredere şi valabilitate (Johns. În observarea directă cercetătorul 154 . Determinarea cauzalității relaționale este foarte importantă în derularea unei analize sau cercetări. nu mai mult. putem măsura greșit. îi poate determina pe angajați să nu părăsească locul de muncă.Cele două grupuri trebuie să lucreze în aceleași condiții de satisfacție.Stabilirea eșantionului pe care se face analiza relaționării este deasemenea importantă. vom crea un experiment prin care variabila ”planul de plăți” să fie aplicat într-un grup A iar în grupul B să nu fie aplicat.Măsurătorile au două caracteristici: Încredere (consecvenţa răspunsurilor în timp) şi Valabilitate (se măsoară exact ce s-a propus).Măsurarea variabilelor este o altă provocare. Scăderea fluctuației nu are așadar cauza scontată. De exemplu.Dar este bine să vedem și alte relaționări. Când se implementează un nou plan de salarizare pentru a reduce fluctuația și chiar se întâmplă acest lucru. când cercetătorul devine membru activ al grupului cercetat. dacă dorim să măsurăm relația dintre conștiinciozitate și performanță și aplicăm teste de competețe analitice. Observarea examinează activităţile naturale ale oamenilor în mediul organizaţional ascultând ceea ce spun şi privind ceea ce fac. dacă performanța în vânzări corelează cu empatia nu putem concluziona că empatia este importantă și în selecția analiștilor de vânzări. De exemplu.Pentru a verifica dacă x influențează y.Astfel de experimente se fac mai greu în organizații dar unele corelații sunt uneori ușor de identificat.

Cercetarea experimentală este acea cercetare care manipulează o variabilă în condiţii controlate şi examinează consecinţele acestei manipulări asupra unei alte variabile. Cercetarea corelaţiei măsoară precis variabilele şi examinează relaţiile dintre aceste variabile fără să introducă nici o schimbare în câmpul de cercetare. De exemplu. În experimentare este util pentru comparare. Chestionarului de satisfacţie i se verifică încrederea prin aplicarea repetată asupra unui grup de muncitori la un anumit interval de timp. format din subiecţi care nu sunt expuşi tratamentului experimental. 2. dar şi date existente (productivitate. Observarea poate fi utilă pentru o examinare iniţială a unui eveniment organizaţional despre care avem puţine informaţii. urmând să găsim idei pentru investigaţii viitoare prin tehnici mai rafinate. absenţe. gradul de satisfacţie în muncă. variabila independentă este cea manipulată (muzica) iar variabila dependentă este productivitatea. Variabile des măsurate prin chestionare sunt: percepţia subordonaţilor despre comportamentul şefilor. Putem afla multe despre factorii care determină o anumită performanță umană și prin experiment. muncitorii care au manageri prietenoşi sunt mai productivi. Limite: analiza unui număr redus de situaţii determină ca acele comportamente observate să poată fi generalizate numai în mod limitat la alte cazuri. păstrarea unui grup de control. 155 . Corelaţia nu implică cauzalitatea. dar nu putem spune că singura cauză a productivităţii este relația managerilor. Studiul prin corelaţie implică interviuri şi chestionare.observă comportamentul organizaţional fără să participe la activitatea studiată.etc). Dacă răspunsurile individuale rămân în linii mari stabile este de încredere. De exemplu în ipoteza introducerea muzicii la locul de muncă afectează productivitatea. vîrstă. Valabilitatea lui vine din abilitatea de a preciza care lucrători vor părăsi organizaţia pentru a lucra în altă parte. 3. gradul de autonomie pe care-l au angajaţii.

interesante. atenţia mediilor de informare. dacă aţi răspuns adevărat la una din întrebări. Adică. Metoda utilizată în cercetare pentru a investiga managementul resurselor umane este dictată de natura problemei care ne interesează. 3. Managerii au o idee foarte precisă despre cît de bine sunt plătiţi şi egalii şi superiorii lor. 156 . Acum daţi o motivaţie pentru care răspunsul opus poate să fie şi el adevărat.În cercetarea experimentală eşantionul de subiecţi trebuie să fie cît mai reprezentativ. Această practică ar trebui să se bazeze pe opinia informată şi studiu sistematic. Liderii organizaţionali eficace tind să aibă trăsături de personalitate identice. practica organizaţională iraţională. 4. 2. Diverse cauze pot conduce la opinii incorecte: suprageneralizare. Presupuneţi că răspunsul corect este opus celui pe care l-aţi dat. sistemul nostru de valori. Combinarea metodelor este preferată chiar dacă este mai scumpă. Orice metodă ne aduce informaţii mai credibile decât bunul simţ sau opinia. După ce aţi răspuns la întrebări. Exerciții:Următoarele afirmaţii sunt adevărate sau false? 1. mergem mai departe. Acest exerciţiu are menirea să ne arate că este important să verificăm afirmaţiile înainte de a le generaliza şi să vedem de ce sunt adevărate sau false. presupuneţi că ea este de fapt falsă şi vice-versa. Aproape toţi muncitorii preferă posturi stimulatoare. Muncitorii care sunt satisfăcuţi de slujbele lor tind să fie mai productivi decât cei mai puţin satisfăcuţi. Părerile despre practica organizaţională influenţează practica managerială.