TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI

ššš

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL

Giảng viên hướng dẫn Nhóm học viên thựchiện Lớp

TS.Lê Thị Thu Thủy Nhóm 6 CH 7C QTKD

Hà Nội 11-2011

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG HÀ NỘI KHOA SAU ĐẠI HỌC

Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel

Hà nội 11-2011 BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC
3

STT 54

Họ tên Nguyễn Thị Thanh

Công việc Xây dựng template bài viết , phân công công việc các thành viên trong nhóm. Tổng hợp, chỉnh sửa toàn bộ bài viết. Làm slice và trình bày.

51

Cao Trường Thanh

Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh. Lý do lựa chọn thị trường Campuchia.

52 53 55 56 57 58

Ninh Khăc Thành Vũ Ngọc Thành Bùi Thị Kim Thảo Đỗ Văn Thể Trần Văn Thịnh Nguyễn Xuân Thịnh

Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế Phân tích môi trường trong nước. Phân tích nội bộ doanh nghiệp. Đánh giá và kiến nghị. Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động. Review, chỉnh sửa Chiến lược kinh doanh của Viettel.

59

Nguyễn Sỹ Thịnh

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel. Làm slice và trình bày.

60

Phạm Thị Minh Thoa

Cơ sở lý luận chiến lược kinh doanh cấp công ty Review chỉnh sửa phân tich nội bộ doanh nghiệp.

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU............................................................................................................6 4

Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế......................................7 Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel....................................................................................................23 KẾT LUẬN..............................................................................................................50 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................51

5

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel với cách làm ăn mạnh bạo của mình đã trở thành một hiện tượng .Tuy nhiên không phải doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư ra nước ngoài đều thuận lợi và đạt thành công . Câu hỏi đặt ra là :Tại sao Viettel có thể thành công đến như vậy? Chiến lược phát triển kinh doanh quốc tế của Viettel như thế nào ? Để trả lời các câu hỏi này. nhóm 6 đã chọn đề tài “ Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel”. tạo ra thành công vượt bậc không chỉ tại thị trường di động VietNam mà còn cả trên thị trường viễn thông quốc tế. • Nội dung của bài viết gồm có 3 chương : Chương 1 : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.LỜI MỞ ĐẦU Khi thị trường trong nước đã ngày càng trở nên chật chội thì việc tìm kiếm thị trường nước ngoài là cần thiết để mở rộng quy mô của mỗi doanh nghiệp. 6 .

nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. khai thác và tạo ra được các cơ hội mới . Chiến lược kinh doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu. chiến lược khác biệt hóa. giảm lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế Trước hết cần hiểu khái niệm “chiến lược” là gì? Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn.. chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và kỳ vọng của các nhà góp vốn. Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau. song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là : chiến lược chi phí thấp.1. Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành công. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế 2. chiến lược trọng tâm 7 . chính sách và kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp 2. đáp ứn nhu cầu khách hàng. Chiến lược kinh doanh là chiến lược liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh. mục tiêu để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế 1. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về lựa chọn sản phẩm.

các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp. đưa ra tính năng mới. các đối thủ 8 . Thay vì cạnh trang giá.  Ưu điểm Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Dù khách hàng có thể không hòan toàn thỏa mãn về sản phẩm. các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo . rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.Họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có it lợi thế hơn hẳn về chi phí. song ở mức lại họ lại có thể có được lựoi thế chi phí thấp Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu.1.1. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị truờng khác nhau là một cách làm tốn kém . và công ty vẫn có lý khi giá cả vẫn còn hẫp dẫn ở phân đoạn thị trường này. Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác biệt thường rất tốn kém . nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả.2. Chiến lược chi phí thấp Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”. sản phẩm mới. nhưng điều quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm. Do đó. chất lượng cáo . Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng trung bình”.

trường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt. doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp thường có một thị phần lớn. giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp . Mặc dù . nhưng họ sẽ không làm như thế. doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đổi thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua. 9 . để lại cho doanh nghiệp ở vị thí mạnh hơn. họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp. Hơn nữa. Với lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh . Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. ngay cả khi các đổi thủ cạnh tranh trên cơ sở giá. Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường . doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối thủ . cuối cùng danh ngiệp có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đuợc lợi nhuận thấp. Bởi vì nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bình quân. Tuy nhiên. những người mua quyền lực có thể ép giá doanh nghiệp giảm xuống mức này. doanh nghiệp sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần. Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh nghiệp đã đề ra. chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn phải duy trì mức sinh lợi nhuận. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ nhà cung cấp. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm. Những khách hang có quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh ngiệp giảm giá. khi đó họ rời khỏi thị trường . doanh nghiệp có khả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. không có đối thủ cạnh tranh Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Bấy giờ khách hàng sẽ mất đi quyền năng của họ.

Chiến lược khác biệt hóa Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp. Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm . sản phẩm có sự khác biệt không lớn .Chi phí đầu tư không nhiều.doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. họ có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. rủi ro. Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước.Công ty mới có thể áp dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu. do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối de doạ với chiến lược chi phí thấp. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng. thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu 10 . Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành.1. sự cải tiến và đáp ứng khách hàng . Càng ít sự tương tự với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự hấp dẫn thị trường cho công ty. Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa.. tìm cách tạo ra các sản phẩm ( hàng hóa hay dịch vụ ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. 2.1. Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa . được thị trường thừa nhận và đánh giá cao. Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất. Nhược điểm Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm.

Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng. Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh. 11 . Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí thường rất tốn kém. Nó bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.Doanh nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó.  Ưu điểm Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiểu sản phẩm của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. chỉ có như vậy mới có thể làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả. bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào . Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm . bởi họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo. Doanh nghiệp cung cấp từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa . Tuy nhiên. họ sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất. Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua.

1. Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng. Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ 12 .uy tín … công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn.Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác cố thâm nhập ngành. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm. Chiến lược trọng tâm Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định” Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Các ưu thế của người đi tiên phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém. độc đáo của sản phẩm có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng.  Nhược điểm Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường. 2. những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào đó như là sự bảo đảm . Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành công những người tạo khác biệt .1. có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.

họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý. sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ nhất. Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu. đặc biệt mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. luôn tập trung để đạt hiệu quả.  Nhược điểm Với những nhà cung cấp có sức mạnh.doanh nghiệp vẫn phải tự bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Thay vì điều đó.  Ưu điểm Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo. lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các doanh nghiệp có chi phí thấp. hay bới phân đoạn của tuyến sản phẩm. Tuy nhiên . Mặc dù vậy. bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ. trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt. chất lượng. 13 . Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua. loại khách hàng. doanh nghiệp ở vào thế bất lợi . bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể.khách hàng hay vùng. Hơn nữa. sự cải tiến nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác.

Chiến lược đa quốc gia ( Multidomestic Strategy) Công ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị bằng cách chuyển kỹ năng và sản phẩm có giá trị sang thị trường nước ngoài nơi mà đối thủ cạnh tranh thiếu kỹ năng và những sản phẩm đó. Đồng thời văn phòng chính duy trì kiểm soát chặt chẽ chiến lược Marketing và sản phẩm ở hầu hết các công ty quốc tế. 14 .2.  Nhược điểm Công ty áp dụng chiến lược này thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương và không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương Theo sự hình thành một cơ sở tương tự. họ cũng có xu hướng thành lập chức năng chế tạo và marketing trong mỗi quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh. Chiến lược kinh doanh cấp công ty 2. Không giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi. Điều này làm cho chiến lược không thích hợp trong ngành công nghiệp mà áp lực chi phí cao. Tuy nhiên.  Ưu điểm Chiến lược truyền thống có ý nghĩa nếu một công ty có giá trị mà các đối thủ nước ngoài thiếu . công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao.1. Trong khi đó thực hiện biến đổi sản phẩm theo địa phương và chiến lược marketing bị giới hạn. 2.Các khe hở tập trung có thể đột ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Nếu công ty đối mặt với áp lực yếu đối với yêu cầu của địa phương và giảm chi phí chiến lược quốc tế rất có giá trị. Hầu hết công ty quốc tế tạo giá trị bằng cách chuyển sản phẩm đề nghị phát triển ở nhà sang thị trường mới. Họ tập trung chức năng phát triển sản phẩm ở nhà (R&D).2. công ty không thể dịch chuuyển một cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở.

Khi sự thay đổi về môi trường giữa các quốc gia càng lớn.2. Chiến lược quốc tế ( International Stragegy) Là chiến lược điều chỉnh sản phẩm và chiến lược marketing ở mỗi thị trường quốc gia cho phù hợp với sở thích và điều kiện của mỗi địa phương. cho phép công ty theo chiến lược đa nội địa được định giá cao hơn và giành được thị phần lớn hơn.  Ưu điểm Doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được yêu cầu địa phương. Vì thế. Các chiến lược đa nội địa thường thích hợp với các công ty trong các ngành mà sở thích của người tiêu dùng là không giống nhau ở các quốc gia. Cấu trúc chi phí cao kết hợp với sự gia tăng gấp 3 lần thiết bị sản xuất đã làm cho chiến lược này không thích hợp trong các ngành công nghiệp mà sức ép về chi phí là khắc nghiệt. Một chiến lược đa nội địa sẽ có ý nghĩa nhất khi mà có nhiều sức ép về sự đáp ứng nội địa và ít sức ép về việc cắt giảm chi phí. nhiều công ty đa quốc gia có cơ cấu chi phí cao thường có xu hướng thực hiện không tốt tác dụng đòn bẩy của khả năng vượt trội trong công ty.2. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.2. Để thực hiện chiến lược đa nội địa. đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích mới của người tiêu dùng. Chiến lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị trường các quốc gia khác nhau. chẳng hạn như các sản phẩm thực phẩm và một số phương tiện thông tin. các công ty thường thành lập các cơ sở độc lập lớn ở các quốc gia khác nhau. Một sự kết hợp yếu kém khác với chiến lược này là một vài công ty đa nội địa đã phát triển trong sự phân quyền của các liên bang mà trong đó mỗi quốc gia có một chức năng phụ trợ trong một lãnh thổ tự trị lớn. chiến lược đa nội địa của công ty là một tập hợp các chiến lược cạnh tranh ở từng quốc gia cụ thể. họ thường thất bại trong việc đạt được lợi ích của đường cong kinh nghiệm và tính kinh tế của địa điểm. Kết quả là.  Nhược điểm 15 .

Thông thường một chiến lược đa nội địa làm tăng chi phí cho các công ty quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó. Khi quyết định thực hiện chiến lược này. Chiến lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy họ có thể thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Do đó. Thay vì vậy. vì vậy sản phẩm của doanh nghiệp thiếu đáp ứng nhu cầu địa phương 2.  Ưu điểm Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. chiến lược đa nội địa thường không thích hợp với các ngành mà công cụ cạnh tranh bằng giá cả. Chiến lược toàn cầu ( Global Strategy) Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.3. Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.Doanh nghiệp sử dụng chiến lược này không khai thác lợi ích kinh tế địa phương của qui mô trong việc phát triển. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Sản xuất. các công ty toàn cầu hướng đến việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy. định hướng chủ yếu của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới. sản xuất hay marketing sản phẩm được. marketing và các hoạt động R&D của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận lợi. công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác 16 .2.

trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc. Chiến lược này không thích hợp ở những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Tuy nhiên đáp ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt được. cầu.2. loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác.4. giúp cho công ty mở rộng được thị phần trên đoạn thị trường của mình.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Điều này có thể tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn cầu. Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương. đóng gói. vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia. Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây. Áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Doanh nghiệp sẽ không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương 2. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp các khả năng và các nguồn lực tiềm tang của địa phương để tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.  Nhược điểm Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương Một chiến lược toàn cầu không cho phép công ty thay đổi sản phẩm của nó.  Ưu điểm 17 Chiến lược xuyên quốc gia ( Transnational Strategy) Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn .biệt.

và họ phải làm để tập trung tất cả đáp ứng yêucầu địa phương.1. công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế vùng. họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động. trình độ sản xuất cũng như quy trình công nghệ hiện tại mà thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường. nhà kinh doanh sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại như ngành sản xuất. Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp chiến lược như tăng sức 18 . công ty có 3 phương thức để thực hiện chiến lược này: o Chiến lược xâm nhập thị trường : Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các lỗ lực hoạt động marketing . đáp ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất. 2.Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường toàn cầu. cạnh tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà.  Nhược điểm Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp ứng nhu cầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại. và sản phẩm đề nghị không chỉ trong một cách thức. Hơn nữa dòng chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty con nước ngoài khác.quá trình này được xem là học tập toàn cầu. Từ đó. Chiến lược phát triển tập trung Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện tại.3. Với chiến lược phát triển tập trung. như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí. họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty. trong quá trình xây dựng chiến lược. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào của công ty. từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở nước ngoài. Vì vậy.3. Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động 2.

Mức độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và hướng đi cho công ty. quốc gia khác . công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp như Tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ.Khi kinh doanh trong một ngành. khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo. công nghệ thay đổi nhanh chóng. lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại một hay nhiều đối thủ cạnh tranh.mua của khách hàng . Yếu tố này đặc biệt là quan trọng khi công ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao. kịp thời. cần phải phát triển theo hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh. thị trường. Trong những điều kiện nhất định. công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay đổi thị hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới hay tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm. o Phát triển thị trường : Là chiến lược phát triển thị trường là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm hiện tai trên thị trường mới.  Ưu điểm Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hoá thường gặp. Theo chiến lược này. o Phát triển sản phẩm :Là chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của công ty. Công ty có điều kiện nắm bắt. theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh.Công ty có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động sở trường. dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định. khi quy mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp. nhờ đó đưa ra những quyết định nhanh chóng.  Nhược điểm Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. khác biệt cho sản phẩm .Công ty có thể gặp khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ tăng trưởng của 19 .

Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn. phù hợp dài hạn. Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát dầu vào . Chiến lược này thích hợp cho tổ chức trong ngành sản suất mạnh nhưng e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì thị trường bão hoà. Chiến lược phát triển hội nhập dọc Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm. 2. mức độ phân phối hay căn cứ vào phạm vi phối. không có khả năng thay đổi và thích ứng khi thị trường của họ bắt đầu giảm sút. doanh nghiệp không những tạo cơ hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng tương lai. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ phân phối là hội nhập dọc thuận chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu ra) và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều ( doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu vào)  Ưu điểm Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được nguồn cung.3. Chiến lược phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối.1.ngành thấp. 20 .Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính năng nổi bật của mình vào ngành nghề khác. bởi họ sẽ thụ động. mục tiêu của doanh nghiệp.Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn của ngành suy giảm theo thời gian. Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng nhắc trong tổ chức. Đôi khi kiếm được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không quan tâm đến sản phẩm của mình là gì . Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp.

theo một cách nào đó. Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới .tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác. với các hoạt động hiện tại của tổ chức.3. marketing. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ. lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.Dù áp dụng chiến lược nào thì doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị chất lượng tốt hơn.… Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức : Đa dạng hóa liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất.  Ưu điểm o 21 . là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan. o Đa dạng hóa không liên kết : Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào. Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hay nhu cầu không không ổn định của người dùng 2.1. Chiến lược đa dạng hóa Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành.  Nhược điểm Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu nguyên liệu hoặc phân phối sản phẩm. quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ.

tận dụng mạng lưới bán hàng hiện có..  Nhược điểm Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty. những đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung. 22 . song điều này cũng không thể tránh khỏi các chi phí quản lý.Những ngành mới. Tăng khả năng cạnh trạnh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm.Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới sang quốc gia khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia. Số lượng các đơn vị kinh doanh trong công ty càng lớn càng yêu cầu sựhối hợp các giữa chúng và càng tăng chi phí quản lý.khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá khôngtheo kịp các chi phí phát sinh bởi chiến lược này.

Đầu tư tài chính.com. 62556789  Fax: 04. Hà Nội.000 tỷ đồng và là một doanh nghiệp quân đội kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính – viễn thông và công nghệ thông tin. 62996789  Email: gopy@viettel. Bưu chính.vn  Website: www.      Truyền dẫn.com. Giang Văn Minh. Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với số vốn điều lệ 50. 23 . Phân phối thiết bị đầu cuối. Giới thiệu chung về Viettel  Trụ sở giao dịch: Số 1. Kim Mã.  Điện thoại: 04.1. Viettel luôn nỗ lực để thấu hiểu khách hàng . • Hoạt động kinh doanh:  Cung cấp dịch vụ Viễn thông.Chương 2 : Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế tại Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 1.vn  Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký ngày 14/12/2009. Truyền thông. Với một slogan "Hãy nói theo cách của bạn". lắng nghe khách hàng. Ba Đình.viettel. Giới thiệu Tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel 1.

1. Số 1 Campuchia về hạ tầng Viễn thông.5Gbps có công nghệ cao nhất Việt Nam với việc áp dụng thành công sáng kiến thu – phát trên một sợi quang.2. Xuất nhập khẩu. Năm 1999: Hoàn thành đường trục cáp quang Bắc – Nam với dung lượng 2. Năm 2003: Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN). Viettel trở thành tập đoàn. được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt động. Chặng đường phát triển Năm 1989: Thành lập công ty Ðiện tử thiết bị thông tin. Hội tụ 3 dịch vụ cố định – di động – Internet Năm 2008: Doanh thu 2 tỷ USD. Cung cấp dịch vụ mạng riêng ảo.  Đầu tư bất động sản. Cổng cáp quang quốc tế. 24 . Năm 2005: Thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội. 12 triệu thuê bao. chính thức được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam. Năm 2000: Là doanh nghiệp đầu tiên ở Việt Nam cung cấp dịch vụ thoại sử dụng công nghệ IP (VoIP) trên toàn quốc Năm 2001: Cung cấp dịch vụ VoIP quốc tế. Nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới. Năm 2004: Cung cấp dịch vụ điện thoại di động. Năm 2007: Doanh thu 1 tỷ USD. Năm 2010: Doanh thu 4 tỷ USD. Năm 2006: Đầu tư sang Lào và Campuchia.  Đầu tư nước ngoài. Năm 1995: Đổi tên thành Công ty Ðiện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là Viettel). Năm 2002: Cung cấp dịch vụ truy nhập Internet. tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) được thành lập.Cổng vệ tinh quốc tế.

25 . với giá cước phù hợp đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn của khách hàng.Năm 2011: Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế giới 1. chất lượng cao.  Đem những gì tốt nhất của Viettel ra nước ngoài. dịch vụ mới. Doanh thu và lợi nhuận của Viettel vẫn luôn duy trì được ở mức cao dù nền kinh tế vẫn bị ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008.Vì khó khăn nên Viettel đêm không được ngủ và phải thức nghĩ cách nên sẽ trưởng thành hơn. lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản phẩm. dịch vụ ngày càng hoàn hảo. sáng tạo đưa ra các giải pháp nhằm tạo ra sản phẩm. Triết lý kinh doanh  Tiên phong.  Luôn quan tâm. đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công nghệ hiện đại.3. 1. Viettel sinh ra từ khó khăn với tinh thần của người lính nên không ngại đi vào vùng có “địa tô” thấp. đây là nhận thức quan trọng của Viettel.4. Tình hình kinh doanh Trong những năm gần đây nhờ cách làm ăn mạnh bạo của mình mà Viettel đã có bước phát triển nhảy vọt. Viettel có triết lý văn hóa là “ vào chỗ chết để tìm đường sống”.

Viettel mặc dù là doanh nghiệp phát triển sau các nhà mạng như Vinaphone. Mobiphone nhưng trong chặng đường phát triển của mình. công ty đã có 26 .

Số thuê bao di động trong nước năm 2008 27 .những phát triển nhảy vọt . số lượng thị phần tăng theo cấp số nhân không chỉ thị trường trong nước mà phát triển cả thị trường nước ngoài.

28 .

mà còn có khát vọng trở thành tập đoàn đa quốc gia.1.1. nằm trong tốp 30 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới. sản xuất thiết bị điện tử. Viettel không chỉ muốn khẳng định vị thế chủ đạo quốc gia về viễn thông và công nghệ thông tin. có năng lực tài chính mạnh và nhiều kinh nghiệm kinh doanh quốc tế. Chiến lược kinh doanh của tập đoàn trong 5 năm tới hướng vào 3 lĩnh vực chính là: Viễn thông (thị trường cả trong và ngoài nước) chiếm 70%. 29 .000-250. Đối thủ cạnh tranh Khi ra nước ngoài. đây là một thách thức. Tốc độ tăng trưởng bình quân từ 15-17%/năm.5.1. Phân tích môi trường kinh doanh 2. Mục tiêu của tập đoàn Viettel Theo định hướng phát triển đến năm 2015. đầu tư bất động sản.1.Porter gồm : 2. 2. Các tác động theo mô hình cạnh tranh của M. Các lực lượng cạnh tranh trên thị trường quốc tế Khi tham gia thị trường quốc tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét đến các yếu tố của môi trường tác nghiệp tại thị trường đó. viễn thông. Doanh thu đến năm 2015 là khoảng 200.000 tỷ đồng. Viettel sẽ phải cạnh tranh với các với các tập đoàn viễn thông nước ngoài lớn.

Na Uy. chấp hành mệnh lệnh. đặc biệt là trong mối quan hệ giữa nhà đầu tư và nhân sự địa phương. Chính vì vậy. đang phát triển về kinh tế lẫn viễn thông đó thường là các quốc gia nhỏ. Viettel phải tìm kiếm được một lượng khách hàng đủ lớn. Trong giao tiếp và làm việc. số lượng dân số ít như Lào. Trong khi hiện ở Việt Nam.1. chính vì vậy Viettel đang lựa chọn các thị trường mà ở đó ít doanh nghiệp lớn khai thác. Haiti. Viettel đang bán trên thị trường với giá bình quân khoảng 8 cent/phút. Khác biệt này sẽ ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tại thị trường. đối thủ cạnh tranh sử dụng ưu thế thị trường để gây bất lợi. bộ máy nhân viên 30 . hoặc có các vấn đề bất ổn về chính trị. có những nơi Viettel định đầu tư thì cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Khi nhìn ra các nước xung quanh. Thái Lan. Viettel gặp không ít khó khăn như thời gian cấp phép khá lâu. nếu không đạt được một lượng khách hàng đủ lớn thì chắc chắn đầu tư sẽ bị lỗ Vấn đề khác biệt về ngôn ngữ. nên có nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực để cạnh tranh. việc khai thác các thị trường này là không khả thi. chứ không quen với tác phong quân đội. Do vậy.2. Tại Lào. thị trường chuyển động từ độc quyền sang cạnh tranh chỉ sau nửa năm (do 9 doanh nghiệp viễn thông khác được cấp phép ngay sau đó). nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng. thiên tai. Khách hàng Các mạng viễn thông quốc tế lớn đã chiếm thị phần ở các thị trường nhiều lợi nhận.Khi đặt đặt chân vào thị trường Campuchia . cơ chế kết nối không rõ ràng. văn văn hoá và cách làm việc tại thị trường luôn là thách thức lớn nhất mà các nhà đầu tư sẽ gặp phải. các DN viễn thông đang hoạt động tại Campuchia chủ yếu là liên doanh với nước ngoài như Thuỵ Điển. 2. Mà Viettel còn phải cạnh tranh với các nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. giữa công ty và khách hàng địa phương. thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm.

vừa phải thay đổi chính cách nhìn và làm việc của nhân viên bản xứ. Tuy nhiên.).3. Cisco. ZTE. Viettel vừa chính thức đưa vào vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị điện tử viễn thông. Các sản phẩm thay thế Hiện nay để hỗ trợ cho việc giao tiếp trao đổi thông tin. Siement. Chính vì vậy mà trong tương lai Viettel có thể chủ động được nguồn các thiết bị cho mình. Nhà cung cấp Hiện nay nhà cung cấp nguyên liệu.1. có khả năng sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau như thiết bị đầu cuối (điện thoại di động thông thường và thông minh.. Đây là dây chuyền công nghệ đầu tiên của các doanh nghiệp Việt Nam tiên được đánh giá là hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á. sản phẩm cho Viettel bao gồm: AT&T.Viettel đã quyết định vừa phải thay đổi bản thân.. Nokia. Viettel đang đầu tư mạnh vào xây dựng đội ngũ phần mềm với mục đích tự phát triển và vận hành toàn bộ các phần mềm của Viettel đông thời xuất khẩu phần mềm ra nước ngoài.. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 31 . Nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp thiết bị mạng và di động. máy tính All-in-one.4. thiết bị hạ tầng mạng. ngành viễn thông rộng mở do vậy trong tương lai có thể các sản phẩm thay thế sẽ ra đời và giúp khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu của mình. máy tính bảng.. 2. Hiện tại viễn thông vẫn là sản phẩm không thể thay thế.. Ngoài việc đưa vào vận hành nhà máy sản xuất thiết bị điện tử viễn thông. các phương cách chính vẫn là thư tín và viễn thông. điều này cũng giúp giảm bớt các áp lực và sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần mềm hiện tại. do vậy mà áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm thay thế hầu như chưa xuất hiện. ít phụ thuộc vào các nhà cung cấp phần cứng. tiện lợi. . thiết bị thông tin quân sự.1. BlackBerry. trong đó viễn thông vẫn chứng tỏ được ưu thế vượt trội với khả năng giao tiếp nhanh chóng. 2.1. 2.5..

1.5 7 2010 101 6. xem ti vi trên máy vi tính. xem truyền hình và phim theo yêu cầu. chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát gia tăng cao 32 .com/vietnam) Cuộc khủng hoảng kinh tế tòan cầu năm 2008 đến nay có ảnh hướng lớn đến hoạt động của công ty. xã hội làm ra nhiều của cải hơn. Ngược lại khi nên kình tế suy thoát. Với sự phát triển của công nghệ. các doanh nghiệp viễn thông – công nghệ thông tin và truyền thông đang trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của nhau.3 1064 6. Việc truy cập Internet qua mạng cáp truyền hình có thể đạt tốc độ tải về tới 54 Mbps và tải lên 10 Mbps.9 24.8 (theo nguồn http://www. Khi nền kinh tế tăng trưởng.2. Các yếu tố về kinh tế Ngành viễn thông cũng như nhiều ngành khác chịu ảnh hưởng nhiều từ những biến động của nền kinh tế vĩ mô. tại các thị trường quốc tế mà Viettel đang tìm cách chiếm lĩnh thì một số hãng viễn thông lớn cũng đang có ý định đầu tư.7 1168 11. nhu cầu tiêu dùng giảm cũng sẽ ảnh hưởng đến viễn thông Các chỉ tiêu kinh tế trong 3 năm gần đây 2008 Tổng GDP(tỷ USD) Tăng trưởng GDP(% ) GDP/Đầu người ( USD) Chỉ số giá tiêu dùng CPI(%) Chỉ số lạm phát 89 6.Hiện nay xu thế truyền thông lấn sân sang viễn thông đang xuất hiện như việc truy cập qua mạng cáp truyền hình (với ưu thế băng thông rộng). thông qua hệ thống đường truyền này.4 2009 91 5. Đồng thời. khách hàng còn có thể tiếp cận nhiều dịch vụ giải trí khác như chơi game online. thu nhập tăng thì nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông cũng tăng theo.2 1052 19. hàng hóa lưu thông . ngoài truyền hình và Internet. Phân tích môi trường trong nước 2.7 11. họ sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Viettel trong tương lai 2.indexmundi. Ngoài ra.2.

Tuy nhiên . và Viettel cũng gặp không ít khó khăn. Các yếu tố luật pháp Ngay từ khi bước chân ra nước ngoài. 2. Chính sách thắt chặt tiền tê. giấy phép hoạt động kinh doanh ngày càng được rút ngắn.kỷ lục.2. bổ sung. tham gia các thỏa thuận khu vực thuơng mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA . Có được sự bảo hộ của Bộ quốc phòng thì việc bình ổn chính trị không còn là mối đe dọa và thách thức của Viettel trên thương trường quốc tế. Các yếu tố chính trị Tình hình chính trị. 2. Do đó doanh nghiệp có điều kiện họat động thuận lợi. là thành viên của Hội đồng bảo an liên hợp quốc .3.4. đã mở ra thị trường rộng lớn. các rào cản trong hoạt động kinh doanh được tháo gỡ. đến năm 2009 có giảm nhưng lại có xu hướng gia tăng vào năm 2010.2. Viettel đã gặp nhiều khó khăn vì hệ thống pháp luật. Luật kinh doanh cũng ngày càng được hòan thiện. thay đổi và cam kết hoàn thiện văn bản pháp luật phù hợp với tình hình kinh tế hiện tại. an ninh ổn đinh của nước ta đảm bảo cho sự hoạt động và phát triển của Viettel. tài chính và quản lý của Viet Nam chưa sẵn sàng cho việc doanh nghiệp Việt Nam đầu tư ra nước ngòai. Việc gia nhập WTO. vấn đề tòan cầu hóa.2. lợi nhuận của doanh nghiệp cũng không đạt được mục đích đề ra. Người dân giảm chi tiêu. giảm tăng trưởng tín dụng nhằm chặn đứng lạm phát đã làm cho nhiều doanh nghiệp khó khăn trong hoạt động. Các yếu tố văn hóa – xã hội 33 . Bên cạnh những việc Việt Nam ký hiệp định thương mại Việt –Mỹ.2. Luật doanh nghiệp tác động nhiều đến tất cả các doanh nghiệp nhờ khung pháp lý của luật pháp dưới sự quản lý của nhà nước và các thanh tra kinh tế.Các quy định về thủ tục hành chính ngày càng thân thiện. hiện nay nhà nước đã có những điều chỉnh. Đây là một thuận lợi cho Viettel tham gia vào thị trường quốc tế. hội nhập vào kinh tế thế giới là cơ hội của Viettel tham gia vào thị trường toàn cầu. 2. xu hướng đối ngoại ngày càng mở rộng.

nhu cầu liên lạc.1.. thái độ đối với hàng hóa. các phát minh. có nhu cầu dịch vụ liên lạc cao. lãnh thổ và khu vực.Hơn 50% dân số đang dùng điện thoại di động .3. năng suất lao động.2. Phân tích tình hình tài chính 34 . Phân tích nội bộ doanh nghiệp 2. kỹ thuât. trình độ dân trí ngày một được nâng cao hơn. Việc này sẽ kích cầu dịch vụ của Viettel.Về sắc thái văn hóa. dịch vụ ngày càng tăng. Đây vừa tạo sự thuận lời. dịch vụ mà họ cần mua. vật liệu mới. thiết bị sản xuất. như ở nước ta số người dùng mạng Internet đã vượt ngưỡng 22 triệu. dịch vụ. chính sách phát triển.3. kĩ thuật mới. 2. Tuy nhiên. để thay đổi công nghệ doanh nghiệp cần phải đảm bảo các yếu tố khác như : trình độ lao động phù hợp. Yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia . vừa tạo ra những khó khăn cho Viettel . Cùng với sự phát triển của xã hội. sinh viên. Ngày nay. Các yếu tố công nghệ Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới. các bí quyết. Công nghệ có tác động quyết định đến chất lượng và chi phí của sản phẩm. Tỉ lệ dân số ngày càng nhiều. người dân. đủ năng lực tài chính. doanh nghiệp. dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. công nghệ 3G giúp Viettel có điều kiện lựa chọn công nghê phù hợp để nâng cao chất lượng sản phẩm .. phần mềm ứng dụng . sự điều hành quản lý. hầu hết mỗi người từ doanh nghiệp . công chức cho đến học sinh đều có nhu cầu liên lạc. điều này tạo ra nhu cầu và một thị trường rộng lớn sẽ là cơ hội cho Viettel mở rộng họat động và chiếm lĩnh thị trường giàu tiềm năng này. Sắc thái văn hóa phản ánh trong từng cách ứng xử của người tiêu dùng như quan quan niệm. nhưng lại khó khăn trong việc đòi hỏi giảm giá các dịch vụ.5. doanh nghiệp vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường. và có những nhu cầu dịch vụ khác . 2. có đội ngũ nhân viên lành nghề có trình độ cao. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có nguồn lao động có trình độ quản lý .

chuyên nghiệp và năng động.  Viettel sở hữu nguồn vốn lớn. Viettel trở thành doanh nghiệp đứng thứ 2 Việt Nam về lợi nhuận chỉ sau VNPT 2.  Chưa có nhiều kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế. Viettel tiếp tục là đơn vị dẫn đầu tăng trưởng và tỷ suất lợi nhuận trong ngành viễn thông.  Có đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao. Cung ứng dịch vụ còn nhiều hạn chế.500 tỷ đồng. Năng suất lao động thấp.2. lợi nhuận đạt 15.3% . tăng 52% so với năm 2009.chiếm khoảng 44%thị phần. Viettel đã hòan thành toàn diện và vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh đề ra trong năm 2010.  Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu cầu. có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm và các dịch vụ của công ty. Tổng doanh thu đạt 91. Với kết quả này.3. Phân tích SWOT  Điểm mạnh  Là doanh nghiệp đầu ngành trong lĩnh vực truyền thông tại Việt Nam.    Khả năng cạnh tranh về chất lượng dịch vụ và giá cước còn hạn chế. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48.  Điểm yếu  Đầu tư trong nhiều lĩnh vực dẫn đến mất sự tập trung trong nguồn vốn và công tác quản lý dẫn đến hiệu quả quản lý chưa cao.Khép lại năm 2010.  Cơ hội 35 .561 tỷ đồng . bằng 117% kế hoạch năm. có lợi thế cạnh tranh.

Campuchia.  Nhu cầu về đa dạng dịch vụ và chất lượng đòi hỏi ngày càng cao.đặc biệt ở một số nước chưa phát triển và có hợp tác mật thiết với Việt Nam như Lào. Chính phủ đang khuyến khích các doanh nghiệp trong nước có tiềm lực kinh tế mở rộng đầu tư hợp tác ra nước ngoài để mở rộng thị phần và từng bươc thâm nhập thị trường quốc tế sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng nhiều.Việc thích ứng và làm hài lòng khách hàng ở một quốc gia khác.   Thách thức  Chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp cùng nghành trong và ngoài nước như Vinaphone.đồng thời phải cạnh tranh với những đối thủ đang hoạt động ở nước sở tại cũng là một vấn đề vô cùng khó khăn khi xâm nhập ra nước ngoài.  Khủng hoảng kinh tế đang tác động khong nhỏ tới các doanh nghiệp.mặt khác phải hạ giá để cạnh tranh chiếm thị phần nhất là trong giai đoạn đầu khi xâm nhập vào một quốc gia khác.đặc biệt là trong vấn đề vốn và sử dụng vốn. Ngành truyền thông tuy đã phát triển rất mạnh song vẫn còn rất nhiều cơ hội cho Viettel..điều này đòi hỏi Viettel phải không ngừng cải tiến về chất lượng dịch vụ.  Vấn đề phong tục tập quán của người dân cũng như những quy định pháp luật kinh doanh ở nước sở tại .. Cơ hội -Nhu cầu thông tin liên lạc ngày càng nhiều -Còn nhiều thị Thách thức -Chịu sự cạnh tranh gay găt -Khủng hoảng kinh tế ảnh hưởng đến vấn đề vốn -Nhu cầu về đa dạng dịch 36 .Mobiphone.

Campuchia. -Có sự tín nhiệm của khách hàng. Khởi đầu bằng việc khai trương hai mạng di động tại Campuchia (mạng MetFone. Peru và Haiti. Điểm yếu -Hiệu quả quản lý chưa cao. Gần đây. -Đội ngũ nhân viên trẻ trình độ cao . Tại các thị trường Viettel đã và đang đầu tư. Hiện Viettel đã triển khai kinh doanh tại Campuchia.2009) và Lào (mạng Unitel.Môi trường nước sở tại khích. chuyên nghiệp năng động. Haitti và Lào. Viettel đang trong quá trình thương thảo với chính phủ một số nước để mở rộng hoạt động kinh doanh trong môi trường quốc tế. chất lượng ngày tiềm năng. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Viettel. -Chưa có kinh nghiệm trong đầu tư kinh doanh quốc tế. Mozambique.MA TRẬN SWOT trường nước ngòai vụ chất. Peru có cơ cấu dân số vàng gần giống với Việt Nam. Peru là nước có số dân lớn nhất với gần 30 triệu dân (đứng thứ 42 thế giới). dân số trong độ tuổi lao động 37 . càng cao -Chính phủ khuyến . tháng 2. Tiếp đó là Mozambique 23 triệu dân (xếp thứ 51 thế giới).2009). -Quy mô mạng lưới chưa đáp ứng yêu câu Sử dụng điểm mạnh Tận dụng điểm mạnh để để tận dụng cơ hội vượt qua đe dọa Chiến lược Chiến lược Hạn chế các điểm Tối thiểu hóa các điểm yếu yếu để lợi dụng cơ để tránh đe dọa hội 3. tháng 10. Chiến lược Chiến lược Điểm mạnh -Tình hình tài chính mạnh. Trong số đó. Lào.

(tăng 2.1%. nhân viên người Lào thích được nói chuyện nhẹ nhàng.8 tuổi. một thị trường mới. Năm 2010. Đầu tư tại Lào Tại Lào. Viettel cũng đã khai trương mạng Unitel với cơ sở hạ tầng tương đối lớn và khoảng 1. tỷ lệ dân số của Peru dưới độ tuổi lao động là 28. ngoài lao động là 6. Trong quý 1/2011. 3. một “đại dương” các dịch vụ mới ở một vùng đất còn chưa được ai khai phá. thậm chí là bất ổn về chính trị và khó khăn về tự nhiên.1%. doanh thu viễn thông từ thị trường nước ngoài Campuchia và Lào của Viettel là trên 220 triệu USD.5%.4 triệu thuê bao.4% và độ tuổi trung bình là 26. chứ không quen với tác phong quân đội. doanh thu của Viettel từ thị trường nước ngoài đã tăng 200% so với cùng kỳ quý 1/2010. thói quen không làm việc ngoài giờ và nghỉ toàn bộ các ngày cuối tuần của nhân viên bản xứ khiến cho Viettel đã gặp nhiều khó khăn trong việc đảm bảo việc phục vụ khách hàng 24/7 như các công ty viễn thông cần phải làm. Mozambique là nước có dân số trẻ nhất với con số tương ứng là 45.8 lần so với năm 2009 và Lào gần 61 triệu USD. tăng 4. những thị trường các nước đang phát triển. Đầu tư tại Peru 38 . Để làm được điều này. Có thể nhận thấy chiến lược đầu tư ra nước ngoài của Viettel là chiến lược xuyên quốc gia. trong đó Campuchia đạt 161 triệu USD. Đặc điểm về dân số tại những quốc gia này là cơ hội để Viettel để phát triển thành công nhiều dịch vụ viễn thông.5 lần.9%. 3.cao gần gấp đôi nhóm dân số trong độ tuổi phụ thuộc.2. trong độ tuổi lao động 65. Tại thị trường Lào. Việc lựa chọn thị trường quốc gia mục tiêu của Viettel là “đánh” vào những thị trường khó. chấp hành mệnh lệnh. Theo thống kê. Trong giao tiếp và làm việc. Viettel đã áp dụng chiến lược Đại dương xanh – nghĩa là họ đang tự tạo ra một ngành kinh doanh. 3% và 16. 51.1.2. Điều đó khẳng định rằng Viettel “đánh” ra nước ngoài với tham vọng trở thành số 1 của các thị trường đó.

gồm Viettel. Peru hiện có 3 mạng di động hoạt động. Movitel đã đánh bại hai nhà thầu khác là UniTelecom. Quốc gia Nam Mỹ này hiện có hơn 8 triệu người sử dụng Internet. Viettel thắng thầu nhờ cam kết phục vụ miễn phí cho 4. tăng 17% so với năm ngoái.6 triệu thuê bao. thành viên của NII Holdings Inc. theo số liệu tính đến cuối năm 2009.com.3. liên doanh của Nga.25 triệu thuê bao) và Nextel del Peru SA (hơn 800. chiếm 63% thị trường di động của Peru với 15.3% thị phần). Trong đó. Americatel (công ty con thuộc tập đoàn Entel của Chile).Viettel dự định đầu tư khoảng 27 triệu USD để xây dựng mạng di động mới tại Peru. công ty của hãng viễn thông Bồ Đào Nha (Portugal Telecom).000 kết nối trong năm thứ 3 cũng như phủ sóng 5 tỉnh ngoài khu vực thủ đô Lima và Callao trong vòng hai năm. tiếp đến là Claro (33% thị phần và có 8. Cuộc đấu thầu giấy phép di động thứ 4 ở Peru có sự tham gia của 4 nhà mạng. Movistar (thuộc sở hữu của Telefonica Moviles SAC. gồm Claro (thuộc sở hữu của tập đoàn America Movil SAB của Mexico). Movistar là nhà mạng lớn nhất.000 kết nối trong năm đầu tiên và 338. Các điều kiện khác của giấy phép mà Viettel sẽ phải đáp ứng là có tối thiểu 15. Hits Telecom (công ty của Kuwait) và Winner Systems. Cuộc đấu giá đưa ra các điều kiện là các công ty tham gia phải có ít nhất 2 triệu khách hàng tại những quốc gia mà họ đã hoạt động kinh doanh và phải chứng minh doanh thu đạt trên 50 triệu USD/năm. Đầu tư tại Mozambique Chính phủ Mozambique vừa cấp giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông di động cho Movitel. Peru có gần 30 triệu dân với thu nhập bình quân đầu người khoảng 3.000 thuê bao và 3. Movitel đã chi 28 39 . tỷ lệ sử dụng điện thoại di động ở Peru đã đạt 97% tính đến cuối năm 2010. nhiều gấp hơn 2 lần so với cam kết của hai đối thủ tham gia đấu thầu giấy phép di động này. Theo website Telecompaper. thành viên của tập đoàn Telefonica SA của Tây Ban Nha) và Nextel del Peru SA. một liên doanh giữa Unitel SA của Angola và Energy Capital SA của Mozambique. 3.025 tổ chức giáo dục ở Peru trong vòng 4 năm.500 USD tính đến tháng 6/2010. đạt tỷ lệ 27%. và TMM.

40 . một công ty cổ phần của Mozambique. Theo các công bố trước đó. Với giấy phép này. Do vậy. trong đó có khoảng 7 triệu người dùng dịch vụ di động của hai nhà cung cấp Mcel và Vodacom. trong vòng 12 tháng. Thu nhập đầu người của người dân Mozambique đạt 464 USD vào năm 2009 (theo Wikipedia) và là một trong những quốc gia nghèo nhất thế giới.4. chính phủ và ngân hàng trung ương Haiti đã ký thỏa thuận đồng ý cho Viettel đầu tư vào hãng viễn thông sở hữu nhà nước Telecommunications d’Haiti (Teleco). Trong 5 năm tới. Trong thời gian tới. Natcom sẽ phát sóng 1. Viettel cũng sẽ gánh cả khoản nợ cũ của Teleco ước chừng khoảng 30 triệu USD. các cuộc gọi khác vào nội mạng di động và cố định của Natcom cũng được thử nghiệm thành công. Theo thỏa thuận này. dịch vụ điện thoại cố định và Internet ADSL. hạ tầng dịch vụ điện thoại cố định lạc hậu của Công ty Teleco (nhà mạng của Haiti được Viettel mua cổ phần) bị sập gần như hoàn toàn sau trận động đất tại Haiti vào trung tuần tháng 1/2010. Trong đó. Movitel phải bắt đầu cung cấp dịch vụ.3 triệu dân. 3.000 trạm BTS để tiến hành kinh doanh dịch vụ. Hiện Natcom đang cung cấp dịch vụ thuê kênh quốc tế. Movitel là một liên minh giữa Viettel và SPI. Natcom sẽ thực hiện việc kết nối với các mạng viễn thông khác tại Haiti. Đầu tư tại Haiti Trong thời gian vài tháng sau triển khai dịch vụ. Mozambique hiện có 20.triệu USD để đấu giá giấy phép di động thứ ba ở Mozambique. Tại Haiti. Viettel đã đồng ý đầu tư ban đầu 59 triệu USD và 40 triệu USD còn lại trong 4 năm tiếp theo để nâng cấp mạng lưới và các dịch vụ của Teleco đã bị ảnh hưởng nặng nề sau trận động đất hồi tháng 1/2010. Viettel và đối tác đã tiến hành thay thế mới và đầu tư bổ sung hạ tầng để cung cấp thêm các dịch vụ viễn thông. Movitel sẽ đầu tư 400 triệu USD để phát triển kinh doanh đồng thời đảm bảo phủ sóng đến 85% dân số của Mozambique. Vào ngày 4/5/2010. Dự kiến trong năm 2011. Viettel sẽ đầu tư một gói trị giá 99 triệu USD vào Teleco. Cuộc đấu giá giấy phép di động thứ 3 ở Mozambique có tới 22 công ty tham gia.

1. đường bộ. hàng hóa do doanh nghiệp Việt Nam làm ra từ chất lượng đến giá cả. Viettel chiếm 60% cổ phần của liên doanh và 40% cổ phần còn lại thuộc về Teleco và các đối tác cũ của hãng viễn thông này.Sau khi có đầu tư của Viettel. Teleco sẽ trở thành liên doanh viễn thông mới có giấy phép và băng tần cung cấp đủ loại dịch vụ viễn thông gồm cố định hữu tuyến.5. trở thành doanh nghiệp (DN) viễn thông đầu tiên trực tiếp đầu tư ra nước ngoài. cáp quang biển quốc tế. đường biển…. và rất phù hợp với sản phẩm. Tổng công ty Viễn thông Quân đội (Viettel) chính thức đặt chân vào thị trường Campuchia.cùng nhiều cửa khẩu quốc tế thuận tiện cho di chuyển nhân sự. hàng hoá qua lại giữa hai nước một cách nhanh chóng. hệ thống tài chính khá ổn định. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia 4. Quan hệ Việt Nam . Đầu tư tại Campuchia Cuối năm 2006. cố định không dây. Trong đó. vận chuyển hàng hoá thuận lợi khi có cả đường sông. Thị trường Campuchia với thị hiếu tiêu dùng có nhiều điểm tương đồng với thị trường trong nước. Trung Quốc. Đây là thị trường đầu tiên và cũng thành công nhất của Viettel. cộng đồng người Việt đông đảo tại Campuchia cũng là đối tượng tiêu dùng quan trọng cho hàng hóa Việt 41 . Lý do lựa chọn thị trường Campuchia Vương quốc Campuchia có nền kinh tế vĩ mô. Doanh nghiệp Việt Nam có nhiều lợi thế khi đầu tư vào Campuchia hơn Thái Lan. băng rộng không dây WiMAX và di động. là nền tảng quan trọng và thuận lợi cho doanh nghiệp hai nước tận dụng các cơ hội tăng cường đầu tư và thúc đẩy thương mại. Ta sẽ tìm hiểu cụ thể nguyên nhân sự thành công và kết quả mà Viettel đã đạt được tại bước sau. 4. bền vững lâu dài”. 3. hữu nghị truyền thống. hợp tác toàn diện.Campuchia đang phát triển về mọi mặt theo phương châm: “Láng giềng tốt đẹp. do vị trí địa lý gần. kinh tế tiếp tục giữ được mức tăng trưởng dưới 10% năm trong những năm gần đây.

trong khu vực Đông Nam Á và trên thế giới. Thị trường Campuchia được doanh nghiệp Việt Nam đánh giá là một thị trường mới. Bên cạnh đó.… Tuy vậy. kỹ năng người lao động yếu. 42 . trao đổi thương mại. vì hiện Campuchia còn nhận được các ưu đãi từ GPS về ưu đãi thương mại tối huệ quốc (MFN) từ hơn 40 quốc gia. nhất là về quân đội nên Viettel Cambodia nhận được nhiều sự quan tâm và chỉ đạo trực tiếp của các cấp lãnh đạo. Đến nay. chưa an toàn. nâng cao đời sống của người dân.Nam. có mặt ở tất cả các tỉnh. tăng cường đầu tư từ nước ngoài nhằm tạo công ăn việc làm. cơ sở hạ tầng thiếu và yếu kém.2. tạo mọi điều kiện phát triển kinh tế.  Số lượng khách hàng nhiều nhất. quan hệ giữa hai chính phủ Việt Nam .Campuchia đã có bề dầy truyền thống. chính những điểm yếu và thiếu này sẽ tạo ra các cơ hội đầu tư thực sự tốt cho doanh nghiệp Việt Nam trong các lĩnh vực có liên quan nhờ lợi thế như đã nói trên. 4.  Đứng đầu về số trạm BTS tại Campuchia  Phát triển các dịch vụ mang lại nhiều tiện ích. nhiều tiềm năng nhưng vẫn còn có những rủi ro bởi phương thức thanh toán còn phức tạp. đã có trên 500 doanh nghiệp Việt Nam đăng ký kinh doanh chính thức tại Campuchia. Viettel có thể tận dung chiến lược kinh doanh đã áp dụng tại Viet Nam sang Campuchia. nhiều lựa chọn cho khách hàng với giá cả tốt nhất. Đầu tư đầu tư vào Campuchia sẽ được nhận được nhiều ưu đãi về thuế. Chính phủ Hoàng gia Campuchia đang tiếp tục thực hiện cải cách thủ tục hành chính mở cửa. huyện của Campuchia. Mục tiêu Trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đứng số 1 tại Campuchia  Xây dựng hệ thống cáp quang lớn nhất Campuchia.

giá của Viettel rẻ hơn của các nhà cung cấp dịch vụ khác từ 20. Chiến lược chi phí thấp:  Người cung cấp dịch vụ ra đời sau bao giờ cũng phải có cái tốt hơn người đi trước. Thế nhưng. Ban lãnh đạo Tổng công ty sẽ có chính sách cho tất cả khách hàng của Viettel. Nhưng Viettel lại có kinh nghiệm thành công ở thị trường có doanh thu trên mỗi thuê bao thấp.1. Ngoài ra. Những khách hàng của Viettel phải được hưởng sự lớn mạnh của công ty.25%. Giá trị không phải định nghĩa bằng đồng tiền mà giá trị nằm ở chất lượng sản phẩm. nếu mang những nghiên cứu và kinh nghiệm này ra nhiều thị trường khác thì giá thành đã được giảm đi rất nhiều và sẽ có giá thành tốt. Chiến lược cạnh tranh a. Viettel còn có nhiều chính sách tốt hơn với thuê bao là kiều bào Việt Nam tại Campuchia và thuê bao là kiều bào Campuchia tại Việt Nam. thái độ phục vụ của doanh nghiệp đối với khách hàng. Mà Viettel còn phải cạnh tranh với các nhà mạng khác nên sẽ phải cung cấp dịch vụ với giá từ 1-2 cent/phút. Nếu chỉ áp dụng ở Việt Nam toàn bộ chi phí này sẽ không được san sẻ. Với Viettel.3.   b. Chăm sóc khách hàng với chất lượng tốt nhất. Viettel đã mang những kinh nghiệm có được tại thị trường VietNam sang nước ngoài. 4. Chiến lược khác biệt hóa  Chiến lược về chất lượng sản phẩm với việc phủ sóng cân bằng ở tất cả các vùng với giá thành tốt nhất. Cước gọi của các đối thủ cao nhất là 3 cent/phút và thấp nhất là 1 cent/phút. Hiện tại. kết quả nghiên cứu kỹ càng và kinh nghiệm chiếm tới 80% giá thành.3. không kể người Việt hay 43 . Milicom cũng đang thành công ở Campuchia khi mật độ điện thoại đang ở mức 10 – 15% và đang có doanh thu trên mỗi thuê bao cao. Chiến lược kinh doanh 4. Đó được xem như là sự tri ân để cảm ơn khách hàng. Một trong những cái tốt hơn đó là giá cả.

các bệnh viện.4. Làm cơ sở để phát triển các dịch vụ viễn thông băng rộng trong tương lai. được xây dựng trên đất nước Campuchia. Viettel với thế mạnh về tài chính và kinh nghiệm phát triển thị trường viễn thông từ thị trường trong nước đã đầu tư ồ ạt. phát triển cơ sở hạ tầng mạng tại Campuchia. cơ may thành công sẽ lớn hơn.  Hơn nữa. Chính những hoạt động xã hội đó đã giúp thương hiệu Viettel đi sâu vào đời sống người dân Campuchia. Tập trung phát triển vào các tuyến cáp quang và mạng lưới các trạm BTS phủ sóng tới khắp các huyện. Ngoài ra. Viettel Campuchia còn thực hiện đúng triết lý kinh doanh của Viettel là "kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội". Đã là khách hàng của Viettel thì phải được hưởng những gì tốt nhất. Viettel dùng thế mạnh này làm “con thuyền” ra biển lớn. thế mạnh nhất của Viettel chính là lĩnh vực di động.2. Chiến lược thâm nhập thị trường Campuchia Viettel lựa chọn hình thức đầu tư 100% vốn CSH để thâm nhập vào một thị trường đang phát triển ở Campuchia. Triết lý: Mạng Metfone là mạng của người Campuchia xuất phát đầu tiên từ sự nhận thức của ban lãnh đạo Tổng công ty khi đầu tư sang thị trường này. 4.. khi xây dựng mạng Metfone thì lực lượng chính để xây dựng mạng này là người dân Campuchia.. Khi Viettel cung cấp dịch vụ thì chính những người Campuchia được hưởng. Chiến lược phát triển Viettel sử dụng chiến lược phát triển tập trung  Trên thực tế đến thời điểm này. chiếm được thiện cảm của người dân để từ đó có chỗ đứng vững chắc trên đất nước Campuchia. lớn nhất của chính sản phẩm.3. 44 . Khi đến một quốc gia nào ta cũng phải "nhập gia tùy tục". Sang nước bạn. thị xã. đẩy mạnh những hoạt động xã hội như quỹ người nghèo. bắt đầu từ các thị trường mới mẻ và còn kém phát triển.người Campuchia.  4. ủng hộ các trường học. chiếm ưu thế so với các đối thủ khác.

Xây dựng cơ cấu tổ chức: Khi Viettel triển khai mạng lưới tại Campuchia. Trong khi đó.1. Nếu không xác định được Metfone là mạng của người Campuchia. được đánh giá là tốt nhất vì ngay từ đầu. Hiện mạng truyền dẫn của Viettel tại Campuchia xếp hạng thứ nhất. an sinh xã hội và đóng góp cho ngân sách chính phủ cũng nằm trong kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp. Xây dựng cơ sở hạ tầng Tại Campuchia. công ty đã đầu tư một mạng cáp quang len lỏi về khắp các tỉnh thành. 4. với tính kỷ luật cao. 4.000 km. 45 .000 km).5. Có được sự tin tưởng này thì Viettel sẽ nhận được sự yêu mến. Trên đất nước Campuchia. tập trung thuê các chuyên gia nước ngoài đã có chuyên môn để đảm bảo công việc. Ngoài ra.ta phải tuân thủ theo đúng luật pháp Campuchia.2. khiến Viettel thành công nhiều hơn trên thị trường này. đào tạo và chuyển giao tri thức. Mục tiêu cuối cùng là sau 3 năm triển khai. Xây dựng và triển khai chiến lược 4. những chương trình khuyến mãi. Điều này khác với những nhà đầu tư khác. bộ máy đó phải được vận hành bởi chính những người địa phương. là hạ tầng của một ngành viễn thông. phong tục tập quán của Campuchia. Viettel đã đầu tư một mạng truyền dẫn. các doanh nghiệp viễn thông khác chỉ chủ yếu sử dụng truyền dẫn bằng viba. vì những giá trị thực sự và sự chân thành mà Viettel đang mang đến cho đất nước họ. từ kỹ thuật đến kinh doanh. đây là yếu tố quan trọng bậc nhất. thay vì đào tạo một lớp nhân lực cấp cao cho chính đất nước đó. cáp quang đã giăng đến 1493 xã với chiều dài 11. công việc được tiến hành như một đội quân ra trận với 700 con người tràn đầy nhiệt huyết. theo văn hóa.5.Viettel chủ trương cách làm là cử những chuyên gia tốt nhất sang xây dựng bộ máy.5. Hết năm 2009 con số cáp quang sẽ là 19. các huyện của Campuchia. Cách làm này đã được người dân đánh giá cao. phục vụ người dân Campuchia thì sẽ không phát triển được. tin tưởng và thu hút được nhiều người tài.

và Metfone đã xây dựng được hệ thống truyền dẫn dung lượng lớn nhất.7 triệu thuê bao các loại trên toàn quốc.000 trạm. từ chính phủ đến người dân.000 km cáp quang đã được triển khai. Metfone đóng góp tới gần 80% với 16. Metfone đưa dịch vụ Internet đến 100% tỉnh thành và 70% dân số. Kết quả thực hiện chiến lược Metfone là công ty 100% vốn do Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nắm giữ Mạng Metfone. Tính đến hết năm 2008 đã có được 1. đạt mức cao so với mức trung bình từ 30-50% của các nước đang phát triển. kể cả khu vực biên giới hải đảo bằng mạng lưới hơn 4500 trạm phát sóng 2G và 3G.000 trạm BTS.. 4.300km. Công ty đã đưa đất nước Campuchia trở thành một quốc gia sử dụng đường truyền băng rộng với 16. Metfone cung cấp dịch vụ viễn thông đến cho hơn 3. điện thoại cố định từ gần như chưa có gì lên 20%. Trong đó. Xây dựng các chương trình như hỗ trợ xây dựng cầu mạng truyền hình hội nghị giúp chính phủ điều hành. Chỉ sau 2 năm ra nhập thị trường.Xây dựng các trạm thu phát sóng di động (BTS). vùng phủ rộng và sâu nhất Campuchia. trợ giá viễn thông cho người có thu nhập thấp đã nhận được sự ủng hộ của mọi thành phần. Sóng di động phủ đến 98% dân số. thuê bao Internet tăng hơn 10 lần. Tổng số cáp đường trục của toàn Campuchia đã tăng gần 17 lần trong vòng 5 năm qua. và miễn phí Internet trong mạng giáo dục điện tử.000 km cáp quang phủ tới 100% số huyện và 95% số xã. nâng mật độ xâm nhập di động tăng 3 lần từ 14% lên 42%.6. hết năm 2009 là 3. đạt 20. Kể từ khi có Metfone với hạ tầng mạng lưới hoàn chỉnh. thương hiệu của Viettel ở Campuchia. Tập đoàn Viettel cũng đã cam kết đầu tư dài hạn. rộng khắp đã mang cơ hội tiếp cận các dịch vụ 46 . vẫn giữ vững vị trí mạng dẫn đầu với hạ tầng mạng lưới rộng quy mô lớn nhất. Mạng lưới do công ty Metfone triển khai lớn gấp 13 lần tổng số cáp quang mà toàn bộ thị trường Campuchia phát triển được trong vòng 10 năm trước đó. hay như các chương trình từ thiện xã hội.. Viettel đang đứng đầu về số lượng các trạm thu phát sóng di động (BTS).

Tạo công ăn việc làm cho hơn 7000 nhân viên. Viettel cũng xây dựng cho mình triết lý kinh doanh dựa trên nền tảng văn hoá doanh nghiệp theo cách làm của người lính. sinh viên và người nghèo thông qua các chương trình cung cấp hệ thống cầu truyền hình cho chính phủ điều hành đất nước. Đánh giá và kiến nghị 5. Viettel Campuchia cũng thực hiện tốt các chương trình xã hội hỗ trợ cho chính phủ. chiếm được thiện cảm của người dân và từ đó có chỗ đứng vững chắc trên thị trường Campuchia. các bộ ngành. gia tăng thu nhập cho hàng chục nghìn hộ gia đình thông qua việc trở thành các đại lý. Trong năm 2010 giá trị lên đến hơn 30 triệu USD. Đưa Internet miễn phí tới trường học cùng các dự án nhân đạo như phẫu thuật hàm ếch. Viettel vẫn giữ vững triết lý kinh doanh của tập đoàn là “kinh doanh gắn với trách nhiệm xã hội”. Đánh giá Viettel đã xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh của người Viettel. cộng tác viên. đoàn tụ người thất lạc với tổng giá trị lên tới gần 19 triệu USD. ủng hộ các trường học. Đó là tính kỷ luật. các bệnh viện… Chính những hoạt động xã hội đó đã giúp Viettel đi sâu vào đời sống người dân Campuchia. điểm bán chính thức của công ty.1. Metfone còn tạo việc làm cho hàng ngàn nhân viên và có chương trình hỗ trợ an sinh xã hội tại xứ này. Metfone cũng là một trong những doanh nghiệp hàng đầu đóng góp cho ngân sách chính phủ Campuchia. chịu gian khó. giám đương đầu với thử thách với phương châm hành động là còn khó khăn là còn Viettel. đó là cách làm của người lính. 47 . 5. đẩy mạnh những hoạt động xã hội như quỹ người nghèo.viễn thông đến mọi gia đình người Campuchia. Viettel đã áp dụng chiến lược xuyên quốc gia là phù hợp khi công ty vừa phải đối mặt với áp lực giảm chi phí và phải đáp ứng nhu cầu địa phương. Bên cạnh đó.

Hiểu được văn hóa dân tộc. Họ thường chọn lựa sản phẩm có độ tin cậy cao. Nếu chất lượng sản phẩm và tính năng tác dụng chỉ tương đương với những gì đang có trên thị trường thì chắc chắn giá bán phải thấp hơn thì mới có thể thâm nhập thành công vào thị trường Campuchia. 48 . Khi hiểu được. Ngoài ra đa số người tiêu dùng tại thị trường Campuchia có đặc điểm là trung thành cao với sản phẩm và thương hiệu. chiến lược tập trung cho những mục đích khác nhau như cạnh tranh. Xuất phát từ luận điểm đó... và còn rất non trẻ cả về tiềm lực kinh tế lẫn kinh nghiệm. Với phương châm “nhập gia tuỳ tục”. là kết tinh văn hóa của các dân tộc anh em. người ta sẽ không coi chúng ta là người ngoại quốc nữa. mẫu mã. Người tiêu dung tại Campuchia cũngthường tin cậy vào chính trải nghiệm của bản thân và của người thân. chiến lược khác biệt hoá . phát triển và cách thức thâm nhập. màu sắc. kiểm dáng… cần phù hợp với thị trường. bạn bè.. Chính vì vậy ngay từ ban đầu.So với những tập đoàn quốc tế khác thì Viettel đã muộn hơn họ từ 10-20 năm. chúng ta mới hiểu được tập quán. độ bền và tính hữu dụng của sản phẩm tốt. khi ấy chúng ta sẽ hòa nhập vào cuộc sống của họ. vào xã hội của họ và như vậy được hiểu là chiếm được thị trường. do vậy các sản phẩm mới thâm nhập thị trường cần phải có chất lượng tương đương hoặc cao hơn so với các sản phẩm cùng loại đã xuất hiện trước đó.. của người dân ở đó. tính cách. Hiểu được văn hoá dân tộc là chiếm được thị trường: văn hóa dân tộc là giá trị nhân cách là niềm tự hào của mỗi dân tộc. khi doanh nghiệp thâm nhập thị trường này cần phải cung ứng các sản phẩm có công năng tác dụng chính thật tốt đồng thời về quy cách bao bì. là truyền thống bao đời của mỗi dân tộc. kích cỡ. Viettel tham gia thị trường Campuchia khi tại nước này đã có 7 doanh nghiệp viễn thông. cách hành xử . Người tiêu dùng Campuchia không đòi hỏi quá cao về kiểu dáng mẫu mã hay tích hợp nhiều công năng trong sản phẩm. ít thay đổi thói quen tiêu dùng. mạng Metfone và đã đạt được những thành công ngoài mong đợi. Chiến lược kinh doanh của Viettel là sự kết hợp tổng hoà các chiến lược chi phí thấp .

pa nô ngoài trời.đã phủ sóng tới tất cả 24 tỉnh thành của Campuchia. trên đất nước Campuchia.58 triệu thuê bao di động ở Campuchia). thu cước và chăm sóc khách hàng được tốt hơn nữa. truyền hình. Còn quảng cáo trên truyền hình chỉ hiệu quả đối với các đô thị và vùng ven đô vì nhiều vùng nông thôn Campuchia còn chưa có điện.Metfone được coi là mạng của người Campuchia . và người dân Campuchia được hưởng. Công ty viễn thông Metfone. 49 . kể cả các điểm đảo và rừng núi xa xôi. tăng 2. Metfone đứng đầu trong số 8 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tại Campuchia về cơ sở hạ tầng kỹ thuật và số thuê bao (chiếm 33% trong tổng số 8. Hiện nay. Viettel nên đầu tư thực hiện quảng cáo hơn nữa. Metfone chiếm hơn 73% tổng doanh thu của Tập đoàn Viettel từ các dự án kinh doanh quốc tế trong năm 2010. đã hoạt động hiệu quả trong năm 2010. chi nhánh của Viettel tại Campuchia.Người tiêu dùng Campuchia cũng rất thích xem quảng cáo.8 lần so với năm 2009. tin tưởng và chọn mua .lực lượng để xây dựng mạng này là người Campuchia. Hoàn thiện hệ thống phân phối đến tất cả các phường xã trên cả nước để Viettel có thể trực tiếp tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông. báo viết… nhưng hiệu quả vẫn là quảng cáo qua radio vì hầu hết mọi nhà đều có. Thúc đẩy hoạt động marketing hơn nữa. nhà bán lẻ hay nhóm người mua trực tiếp để đảm bảo không bị xung đột giữa các thành viên kênh phân phối và khuyến khích họ tích cực bán hàng. Giá bán cũng cần có sự linh hoạt khi áp dụng với các nhà phân phối.Với doanh số trên. 5.2. nhà bán sỉ. Các phương tiện quảng cáo hiệu quả hiện nay là radio. do vậy muốn được người tiêu dùng biết đến. Kiến nghị Khi sản phẩm đã được thị trường chấp nhận thì chính sách giá có thể điều chỉnh tăng giảm tuỳ theo từng thời điểm và sản lượng bán ra. với doanh thu hơn 160 triệu USD.

Do vậy .Vị thế mới của Viettel ngày càng được củng cố và khẳng định.KẾT LUẬN Qua việc phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel chúng ta có thể hiểu được tình hình hoạt động của Công ty và các quyết định đã giúp cho thương hiệu Viettel lần lượt vượt qua khó khăn để trở thành thương hiệu viễn thông hàng đầu Vietnam trên thị trường quốc tế. Chiến lược kinh doanh toàn cầu cộng với sự linh động khi sử dụng các chiến lược thâm nhập vào từng thị trường riêng đã góp phần làm cho Viettel ngày càng thành công hơn trên thị trường quốc tế. mặc dù là một doanh nghiệp có bước phát triển sau nhiều nhà mạng khác nhau nhưng Viettel đã trở thành doanh nghiệp viễn thông có thị trường lớn nhất tại nước ngòai . 50 .

tài liệu lưu chuyển nội bộ.TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Slice bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh quốc tế của cô TS.com/Ra-khoi-xa--Co-hoi-va-thachthuc/45/7178874.viettel.com.htm 51 .baomoi.epi [5] http://vneconomy. [3]www.Lê Thị Thu Thủy [2] Tài liệu “Chiến lược đầu tư của Viettel tại nước ngoài”.vn/20100120092924851p0c10/viettel-dau-tu-ra-nuocngoai-nhung-noi-de-khong-con-nua.vn [4]http://www.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful