MANAGEMENT COMPARAT

Capitolul I – Management comparat: evoluŃie, necesitate şi metodologie
1.1. Managementul comparat şi business-ul internaŃional O trăsătură definitorie a perioadei de după 1960 o reprezintă, pe întregul frontul cercetării ştiinŃifice, extinderea abordărilor comparatiste. Această largă proliferare se explică prin specificitatea şi nivelul ştiinŃific ridicat al managementului comparat, utilitatea sa pragmatică, ampla diversitate naŃională, culturală şi managerială, ce trebuie cunoscută, înŃeleasă şi luată în considerare în condiŃiile internaŃionalizării activităŃilor economice, sociale, culturale şi ştiinŃifice. În plus, se observă tranziŃia de la capital, ca resursă de bază a dezvoltării economice, la ştiinŃă şi cunoştinŃe ştiinŃifice. O primă definire a acestei noi ştiinŃe o realizează în 1978 William Newman – managementul comparat se ocupă de studiul similarităŃilor şi diferenŃelor din practica managerială locală din diferite Ńări. Un pas înainte îl realizează Raghu Nath care consideră că, în sens larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităŃilor şi diferenŃelor dintre sistemele de management şi de afaceri din diferite contexte. Pe de altă parte sunt cuprinse şi analizele comparative din cadrul aceleaşi culturi sau naŃiuni, dintre diferitele organizaŃii problematică care vizează atât managementul cât şi rezultatele economico-financiare respectiv eficienŃa economico-financiară. Scopul managementului comparat este stabilit de R. N. Farmer şi reprezintă studiul şi analiza managementului în diferite medii şi a raŃiunilor pentru care organizaŃiile obŃin rezultate diferite în Ńări diferite. Pornind de la definiŃiile precedente O. Nicolescu, un reprezentat important al şcolii româneşti de management, defineşte managementul comparat astfel: ştiinŃa care studiază procesele şi relaŃiile manageriale din organizaŃii ce funcŃionează în contexte culturale naŃionale diferite, axându-se asupra identificării şi analizării asemănărilor şi deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului internaŃional de know-how managerial şi a creşterii funcŃionalităŃii, eficacităŃii şi eficienŃei organizaŃiilor. În concluzie, obiectul de studiu al managementului comparat este diversificat pe următoarele aspecte: obiectul analizei trebuie să îl constituie procesele, conceptele şi tehnicile de management; comparaŃia trebuie să se facă între Ńări sau culturi diferite; abordarea comparativă trebuie să fie concentrată asupra reliefării similitudinilor şi diferenŃelor dintre elementele manageriale avute în vedere, cum ar fi stabilirea modului de a conduce eficient o organizaŃie într-o altă Ńară sau descoperirea modalităŃilor de îmbunătăŃire a performanŃelor economice ce Ńin de domeniul managementului; analiza diferenŃelor comportamentale ale personalului din diverse Ńări, în procese de management, sistemul informaŃional, decizional şi de structură organizatorică. Managementul comparat este strâns legat de managementul internaŃional cu care uneori este confundat. Însă managementul internaŃional se ocupă de managementul şi activităŃile corporaŃiilor internaŃionale şi, în mod specific, de asigurarea şi controlul de fonduri, oameni şi informaŃii ce traversează frontiere naŃionale şi politice. Sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare, întrucât spre deosebire de managementul internaŃional – care răspunde în mod expres cerinŃelor companiilor multinaŃionale, managementul comparat se ocupă de toate fenomenele managementului. Creşterea pieŃei internaŃionale şi globalizarea pieŃelor:

1

PiaŃa internaŃională s-a dezvoltat în ultimele decenii într-un ritm intensiv care a determinat oportunităŃi pentru extinderea şi internaŃionalizarea activităŃii firmelor. În aceste condiŃii, internaŃionalizarea pieŃelor şi a activităŃii ramurilor face tot mai dificilă considerarea unor firme ca fiind naŃionale. Dintre factorii cei mai importanŃi care au determinat această tendinŃă amintim: a) Restructurarea politică şi schimbările în politica publică a naŃiunilor Începând cu anii 90 în piaŃa internaŃională s-a manifestat o extindere datorată noilor pieŃe libere din Ńările foste sovietice şi din Europa de Est. Dar schimbări importante au avut loc şi în India, care şi-a liberalizat politicile comerciale şi în China, unde s-a încurajat orientarea spre export. La nivel global se poate observa că politica guvernamentală a fost schimbată înspre o întreprindere liberă, atragerea de capital străin, concurenŃă, privatizare şi reducerea intervenŃiei statului în economie. b) ÎnŃelegerile comerciale internaŃionale Acestea au avut ca obiective fie reducerea taxelor de comerŃ (ex. GATT) fie stipularea şi verificarea respectării regulilor comerciale sau constituirea unei piaŃe comune cu liber schimb (ex. EU, NAFTA). c) RevoluŃia în comunicaŃie Noile mijloace şi tehnologii de comunicaŃie au asigurat îmbunătăŃirea şi creşterea colectării şi diseminării de informaŃii mult mai largi. Tehnologiile actuale permit managerilor săşi monitorizeze dezvoltarea afacerilor de la distanŃă şi conduc la o convergenŃă a gusturilor şi stilurilor de viaŃă ale consumatorilor. d) ÎmbunătăŃirile din transport Căile de transport s-au dezvoltat atât în ceea ce priveşte modalitatea cât şi rapiditatea, astfel că astăzi atât oamenii cât şi bunurile materiale sunt transportate pe distanŃe mari foarte rapid şi relativ ieftin. Primul care a avut de câştigat datorită costurilor de transport mai mici şi a îmbunătăŃirilor tehnologiilor de depozitare a fost comerŃul de produse finite. Acest factor a asigurat o logistică eficientă şi o creştere a activităŃii organizaŃiei e) Capitalul pe piaŃa internaŃională Pe piaŃa internaŃională este evident faptul că sursele de capital sunt mult mai adânci. Astfel se consideră că există suficient capital, prin încurajarea investitorilor, băncilor, fondurilor de investiŃii pentru a finanŃa proiecte şi afaceri internaŃionale. f) Creşterea economică rapidă În plan internaŃional s-au evidenŃiat Ńări cu o rată de creştere economică importantă, care au asigurat şi dezvoltarea organizaŃiilor. Dacă până nu demult se considera ca fiind cea mai importantă Triada – SUA, Europa de Vest şi Japonia, aceasta s-a extins în ultimii ani şi asupra Ńărilor din Asia Occidentală. O rată ridicată de creştere economică asigură şi oportunităŃi pentru dezvoltarea comerŃului şi investiŃiilor naŃionale şi internaŃionale. Această rată determină în Ńările respective o dezvoltare substanŃială a clasei de mijloc care influenŃează creşterea cererii bunurilor de consum. Adoptarea unei strategii de internaŃionalizare a firmelor se bazează pe stimulentele pe care le prezintă perspectivele oferite de pieŃele internaŃionale. OpŃiunea strategică de a intra în piaŃa şi bunsiness-ul internaŃional este influenŃată de următorii factori: linia de produse, resursele punctele forte şi slăbiciunile firmei; experienŃa istorică a firmei şi obiectivele ei actuale; condiŃiile din piaŃa naŃională şi internaŃională şi din mediul de afaceri; extinderea reglementărilor guvernamentale şi riscurile politice. Principalele modalităŃi prin care firmele pot pătrunde pe pieŃele externe sunt: a) Exportul – formă comună de pătrundere pe pieŃe externe şi constă în vânzarea produselor dintr-o Ńară pe pieŃele altor Ńări. 2

Principalele elemente caracteristice sunt: firmele care exportă nu trebuie să-şi creeze facilităŃi de producŃie în alte Ńări; exportatorii trebuie să dispună de canale de distribuŃie, ceea ce presupune stabilirea de relaŃii contractuale cu firme de distribuŃie şi comercializare; costurile de transport sunt mari; exportatorii au un control redus asupra activităŃii de marketing şi asupra distribuirii produselor; este dificilă satisfacerea cerinŃelor pieŃelor locale din diferite Ńări. b) Importul – formă de cumpărare de produse sau servicii de pe pieŃe internaŃionale, datorită avantajelor oferite. Elementele caracteristice sunt: firmele identifică pieŃe cu produse, resurse la un cost redus; importatorii aleg pieŃele şi furnizorii în funcŃie de cost, localizare, caracteristicile produselor; asigură fie derularea unor procese de fabricaŃie înalt tehnologizate, fie acoperirea unor nişe de piaŃă. c) Barterul – formă de schimb ce apare atunci când vânzarea nu este plătită în totalitate în bani, ci în produse de care vânzătorul ar avea nevoie. d) Acordarea de licenŃe şi fracize – constă în autorizarea folosirii tehnologiei, a mărcii sau a unei metode de a derula o afacere altei firme în schimbul unei taxe. Aspectele caracteristice acestei activităŃi sunt: firma care dă autorizarea pretinde o sumă de bani pentru fiecare unitate de produs fabricat şi vândut; firma care a primit licenŃa preia toate riscurile, face investiŃii în sfera producŃiei, suportă cheltuielile de marketing şi distribuŃie; este cea mai ieftină formă de expansiune internaŃională; firma care autorizează are un control redus asupra producŃiei şi distribuŃiei produselor; oferă cel mai mic profit potenŃial, profitul se împarte; prezintă cel mai mare risc potenŃial: însuşirea de către firma licenŃiată a tehnologiei de fabricaŃie o transformă într-un potenŃial puternic concurent. e) AlianŃele strategice – joint ventures Determină apariŃia de societăŃi mixte. AlianŃa presupune o cooperare între firmele participante pentru a realiza o afacere în care îşi împart riscurile şi resursele necesare. Majoritatea alianŃelor prezintă următoarele caracteristici: oferă accesul la produse şi tehnologii noi şi cunoaşterea condiŃiilor din piaŃă; asigură o creştere a pieŃei de desfacere; determină economii la scală şi pe această bază o îmbunătăŃire a nivelului costului de producŃie; asigură cooperarea sau chiar eliminarea concurenŃei şi pe această bază întărirea puterii pe piaŃă. f) Fuziuni şi achiziŃii Reprezintă cea mai rapidă modalitate de pătrundere pe o piaŃă externă. SituaŃia se caracterizează prin deŃinerea în totalitate a afacerii de către o organizaŃie, fie prin achiziŃionarea pachetului majoritar de acŃiuni, fie prin investiŃie directă. g) Lohn-ul – formă tipică de subcontractare, prin care o organizaŃie îşi deplasează activitatea de producŃie într-o regiune unde manopera este mică şi îşi asumă obligativitatea asigurării materiilor prime, materialelor, subansamblelor, părŃilor componente, precum şi distribuŃia, desfacerea produselor realizate. În funcŃie de strategia adoptată de către firme se pot identifica următoarele categorii, fiecare prezentând o diferenŃiere la nivel de obiective:

3

problemă care presupune o abordare transnaŃională a managementului. companii multinaŃionale care realizează produse complexe pentru piaŃa mondială. Cu alte cuvinte eficienŃa economică a unei naŃiuni presupune pe de o parte studierea metodelor şi tehnicilor de management practicat într-o Ńară dezvoltată. pe plan individual asigură o evaluare corectă a propriei culturi. Necesitatea apariŃiei şi dezvoltării managementului comparat Necesitatea abordării managementului comparat rezidă tocmai în a identifica cauzele care determină ca nivelul de performanŃă economică al unei organizaŃii sau naŃiuni să fie mai redus decât al altora. 4. planifica sau diviza. ceea ce asigură identificarea şi dezvoltarea unui standard de urmat. beneficiind de o puternică reducere a cheltuielilor de producŃie şi de înfiinŃare a unor reŃele de distribuŃie internaŃionale. 3. întrucât oferă informaŃii pentru îmbunătăŃirea practicii manageriale şi a mijloacelor aplicate în managementul firmei. 1. implementarea şi adaptarea la specificul naŃiunii interesate. companii modiale caracterizate printr-o strictă standardizare a produselor. 5. situaŃiei economice şi a procedurilor şi proceselor manageriale caracteristice la nivel naŃional. Astfel vorbim despre o utilitate multiplă din mai multe puncte de vedere: din punct de vedere teoretic. 3. argumentarea studiului comparat se poate face pe baza următoarelor aspecte: 1. ci care sunt mijloacele cele mai eficace într-o situaŃie dată. activităŃilor de desfacere şi marketing. R.2. Farmer consideră că una dintre premisele importante de cunoaştere şi aplicare a conceptelor studiului comparat poate fi definită astfel: managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o Ńară este bogată sau săracă. economic. între diferite Ńări s-au dezvoltat puternice interdependenŃe pe plan economic ceea ce determină din punct de vedere informaŃional o analiză a culturii. o nişă în frontul cunoaşterii ştiinŃifice. a operaŃiilor de muncă şi tehnologice şi o coordonare foarte centralizată. întrucât există întotdeauna mai multe moduri de a conduce eficace o organizaŃie. Astfel. 4 .1. care depind de elementele specifice situaŃiei. educaŃional. managerial. politicii. deoarece scopul său este de a spori eficienŃa şi eficacitatea firmelor. Astfel. 2. datorită cunoştinŃelor de management comparat s-a asigurat ridicarea substanŃială a nivelului de pregătire a managerilor şi specialiştilor. esenŃa managementului comparat este de a asigura transferul internaŃional de know-how managerial. ceea ce asigură o dezvoltare a cunoaşterii economice. dezvoltarea managementului comparat umple un gol. analiza comparativă este inevitabilă prin natura umană. Dezvoltarea managementului comparat a avut multiple influenŃe favorabile asupra dinamicii managementului în general. 2. determină o lărgire a variabilelor de analiză a fenomenelor manageriale şi organizaŃionale. companii internaŃionale care Ńin cont de pretenŃiile tot mai mari ale consumatorilor ce nu mai agreează ideea unei standardizări excesive a produselor şi serviciilor. distribuite prin filiale proprii plasate în diferite Ńări. studiul diferenŃelor culturale permite managerilor să-şi dezvolte abilităŃi de apreciere şi înŃelegere a diferenŃelor naŃionale cu o largă aplicabilitate practică în negociere. a realităŃilor naŃionale. orientând comportamentul firmei spre o flexibilitate optimă. Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza. Ńărilor în care se vor aplica rezultatele studiilor. urmată de selectarea.

2. termenul de cultură reprezintă un fenomen colectiv. este împărtăşită de membrii unei comunităŃi. fiind determinată de factori precum: natura procesului decizional. dinamica tehnologică. aptitudinilor şi modelelor obişnuite de comportament pe care le au în comun şi pe care le transmit membrii unei societăŃi. are un caracter colectiv. de simŃire şi de manifestare dobândite de-a lungul vieŃii. grup social. configurate de factori geografici şi istorici. chiar dacă individul sau forŃele sociale încearcă să se opună schimbării. 5 . cultura instituŃională care cuprinde statul. Indiferent de abordarea adoptată în definirea culturii. care delimitează clar sferele culturii: cultura naŃională – definită prin raportare la un spaŃiu naŃional determinat. Într-o altă accepŃiune. se schimbă în timp. obiceiurile. se adaptează gradual şi continuu. are caracter dinamic. în sensul că reflectă în plan spiritual modul specific de existenŃă al unui grup uman. Cultura este un fenomen intelectual colectiv. Termenul obişnuit care defineşte această programare este acela de cultură. gradul de inovare etc. Cultura este un fenomen care se dezvoltă în timp şi care presupune o continuitate fluidă trecut-prezent-viitor. de forŃe politice şi economice. cultura personală. se transmite pe fondul unor acumulări treptate de la o generaŃie la alta. reprezintă reflectarea spirituală a raporturilor interumane şi a relaŃiilor societate-natură. Ea este formată dintr-un ansamblu de valori. de limbă şi religie cultura industrială – evidenŃiază specificul unei ramuri sau al unor subramuri. organizaŃiile economice. denumite de Geert Hofstede ca programe mentale. Ralph Linter definea conceptul de cultură ca fiind totalitatea cunoştinŃelor. aceasta fiind acceptată de toŃi indivizii care trăiesc în acelaşi mediu social. şcoala. al unei comunităŃi sau a unei naŃiuni. Definirea culturii. biserica. prezintă un model specific. are caracter persistent. Cultura prezintă următoarele caracteristici: are un caracter dobândit. Cultura este influenŃată de acŃiunea mai multor factori. conceptul de cultură în management Fiecare individ este purtătorul unor metode de gândire. are carcater structurat. are caracter simbolic. cu referire la atitudinea şi comportamentul indivizilor faŃă de cultură. se află în interacŃiune cu culturile regionale şi subregionale. se pot identifica următoarele elemente specifice de bază: 1. Dimitrie Gusti pune în evidenŃă trei caracteristici ale culturii: cultura obiectivă reprezentată printr-un sistem de bunuri culturale care determină stilul unei epoci.1.Capitolul al II-lea – Mediul cultural în management 2. respectiv raportul statuat. ViaŃa socială depinde de extinderea conformismului individual de înŃelegerile şi percepŃiile care alcătuiesc o cultură dată. comportamente şi simboluri care disting membrii unui grup de cei ai unui alt grup. Sursele acestor programe mentale individuale provin din mediul social în care individul a crescut şi a câştigat experienŃă de viaŃă. ea se dobândeşte prin învăŃare şi experienŃă şi caracterizează omul ca fiinŃă socială.

Unitatea familială exprimă cel mai bine aceste caracteristici. Elementele de analiză a culturii Fiecare dintre noi analizează comportamentul celorlalŃi prin perspectiva propriei experienŃe. 2. regulile ce trebuie respectate în relaŃiile dintre generaŃii. pentru alŃii acesta este relativ. verbal sau nonverbal. Astfel. Cultura trebuie privită ca un tot integrat. obiecte care poartă o semnificaŃie specifică pentru cei ce aparŃin unei anumite culturi. instruită şi motivată pentru realizarea unui efort de muncă specific. respectiv cunoştinŃele dobândite şi asumate în cadrul unei comunităŃi. 3.cultura funcŃională – exprimă valorile unei anumite specializări funcŃionale din cadrul organizaŃiilor: producŃie. Obiceiurile alimentare Modul în care hrana este aleasă. în anumite culturi persoanele în vârstă sunt respectate. Comunicarea şi limbajul Sistemul de comunicare. putere sau înŃelepciune. 6 . este diferit de la un grup la altul. Un alt nivel este format din normele de comportament. contabilitate. Timpul şi percepŃia acestuia PercepŃia timpului diferă de asemenea în funcŃie de cultură. Îmbrăcămintea şi aspectul exterior Articolele de îmbrăcăminte şi podoabele sau lipsa acestora tinde să difere în funcŃie de cultură. sau printr-un comportament exuberant în alte regiuni. grad de rudenie. pregătită. sex şi statut. PercepŃia identităŃii şi a spaŃiului Aprecierea şi încrederea în sine poate lua forme variate în diferite culturi. Pe un nivel mai profund se sitează valorile. obiceiurile tradiŃionale. În cadrul unor subculturi se poartă îmbrăcăminte specifică: Ńinuta formală în cazul oamenilor de afaceri. iar organizarea acesteia poate lua forme diverse. În anumite culturi. 5. servită şi consumată diferă deseori de la o cultură la alta. subordonaŃii trebuie să fie prezenŃi la ora stabilită pentru şedinŃă în timp ce şefii sosesc ultimii. avere. pentru unii timpul este exact. modalităŃile de realizare a relaŃiilor interpersonale.2. în timp ce în altele sunt ignorate etc. În general. pe baza cărora membrii acesteia interpretează realitatea şi îşi definesc comportamentul social 2. ca un sistem construit pe mai multe niveluri. importanŃa acordată promtitudinii diferă în raport cu vârsta şi cu statutul persoanei. finaciar etc. 3. Acesta se poate manifesta printr-o Ńinută umilă în anumite regiuni. În plus semnificaŃia gesturilor diferă de la o cultură la alta. contrar celor de cultură latină. uniformele ce diferenŃiază numeroase categorii de persoane etc. cum sunt formulele de adresare/salut. pregătită. cultura organizaŃională – este determinată de un sistem de credinŃe şi valori împărtăşite de către toŃi membrii unei organizaŃii. 6. 4. germanii sunt foarte precişi în ceea ce priveşte gestiunea timpului. care se formează în interiorul ei şi care orientează comportamentul angajaŃilor. marketing. Sistemul de relaŃii în societate Cultura are rolul de a stabili relaŃiile umane şi organizaŃionale în funcŃie de vârstă. imagini. Pentru a analiza şi clasifica tirpurile de culturi trebuie luate în considerare următoarele variabile: 1. de la cele mai largi la cele mai reduse. La un prim nivel se situează simbolurile. cultura profesională – exprimă modul în care persoana este educată. în anumite Ńări. RelaŃiile dintre indivizi variază în raport cu categoria din care fac parte. care sunt mai neglijenŃi în această privinŃă. adică acele expresii.

Toate dimensiunile unei culturi sunt intercorelate. Ele sunt prezentate în situaŃii specifice. conducând şi la elaborarea unor modele care au un anumit grad de specificitate. rămânând independenŃi emoŃional în raport cu diferite grupuri. Individualism/ colectivism Această dimensiune reflectă măsura în care indivizii preferă să se concentreze asupra dezvoltării lor şi. care reprezintă ipoteze la problemele existenŃiale din care rezultă de cele mai multe ori valori şi norme sociale. fiecare urmărindu-şi propriile interese. ce se aplică în toate situaŃiile. 9. Valoarea permite o ierarhizare a acŃiunilor. În general. distinctive de comportmanet. repectiv. de stilul de muncă dominant. de obiceiurile şi procedurile de muncă. viziunea specialistului olandez Geert Hofstede are un înalt grad de originalitate. conferindu-le acestora un caracter unitar pentru atingerea obiectivelor propuse bazat pe intercondiŃionarea relaŃiilor dintre indivizii unui grup.3. Într-o societate caracterizată prin individualism relaŃiile dintre oameni sunt mai reduse. credinŃa este o convingere compusă dintr-un obiect şi un atribut asociat acestuia. Individualismul apare când oamenii se definesc ca indivizi. în timp ce valorile sunt concepte generale. 2.7. fiecare constând în interacŃiunea a două laturi concomitent complementare şi contrare: 1. în timp ce colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe. a familiilor lor. ce au menirea de a orienta viitoarele acŃiuni ale individului. în societăŃile în care predomină colectivismul oamenii conlucrează. Normele sociale sunt căi standardizate. La baza concepŃiei sale privind managementul comparat el pune patru dimensiuni culturale. Valorile şi normele culturale O valoare reprezintă o valenŃă negativă sau pozitivă atribuită unui rezultat sau o consecinŃă a unei acŃiuni particulare. Cele mai multe norme sociale evoluează din valorile unei culturi. Dimensiunile culturale în management Orientările în domeniul managementului comparat au influenŃat concepŃia diferiŃilor specialişti. iar modificarea uneia dintre ele conduce la modificarea întregului sistem. precum şi de metodele de promovare sau de stimulare în muncă. organizaŃii sau alte colectivităŃi. de diviziunea muncii. luând în considerare interesele de grup. Obiceiurile şi procesele de muncă O altă dimensiune de analiză a culturii unui grup este reprezentată de atitudinea indivizilor faŃă de muncă. Dimpotrivă. Normele prescriu o comportare specifică într-o situaŃie particulară. În timp credinŃele se pot schimba în funcŃie de informaŃiile primite. Deşi nu a fost formalizată ca model. pe loialitatea faŃă de aceste grupuri în schimbul protecŃiei promise de grup. Se face distincŃie între două mari categorii de valori: fundamentale care sunt legate de viziunea individului despre lume şi viaŃă şi practice. privind modul de abordare a managementului în diferite Ńări pentru identificarea similarităŃilor/deosebirilor din teoria şi practica managerială. 7 . CredinŃele şi atitudinile Comportamentul şi atitudinea unei persoane faŃă de un obiect este determinată de credinŃele acestuia faŃă de acesta. obiectivelor şi fenomenelor şi care pot fi supuse modificării prin influenŃa altor valori specifice individului. Hackaman defineşte normele astfel: caracteristici structurale ale grupurilor care rezumă şi simplifică procesul de influenŃă a grupului. direcŃionarea comportamentului membrilor grupului. Normele servesc pentru coordonarea. iar atitudinea poate suferi modificări. rigide prin care oamenii definesc grupul lor. În Ńările cu un grad ridicat de colectivism se pune accentul pe apartenenŃa la diferite grupuri. 8. Valorile sunt credinŃe fundamentale.

predomină deciziile de grup 2.tradiŃia capitalismului clasic Premise ale colectivismului .relaŃiile dintre membrii unei organizaŃii se bazează pe interese personale .promovarea se face atât din interior. dimensiunea individualism/colectivism prezintă o serie de implicaŃii: Predomină individualismul Predomină colectivismul .nevoie mare de intervenŃie a omului asupra naturii pentru supravieŃuire .nivel ridicat de dezvoltare economică .predomină deciziile unipersonale . dacă se acceptă ca puterea să fie inegal distribuită.familii numeroase .mare mobilitate socială .învăŃământul pe bază de lecŃii date de către profesori atotştiutori .agricultura tradiŃională .largă distribuŃie a bogăŃiei Premise pentru distanŃă mare .viaŃa organizaŃiei are la bază iniŃiativele personale .nivel scăzut de dezvoltare economică .promovarea se face din interior după vechime .pondere mare a agriculturii .pondere mare a clasei medii .relaŃiile dintre membrii unei organizaŃii se bazează mai mult pe o perspectivă morală .bogăŃie concentrată în mâna unei elite 8 .pondere mare a industriei .industrie şi urbanism dezvoltat . cât şi din exterior .salariaŃii nu aşteaptă ca firma să se ocupe de .mobilitatea socială redusă .mare mobilitate socială . subordonaŃii cred că ocolirea autorităŃilor ierarhice este un act de insubordonare. Premise pentru distanŃă mică .frecvente mişcări sociale În domeniul managementului.familii cu puŃini copii .necesitatea intervenŃiei omului asupra naturii pentru supravieŃuire . Această dimensiune măsoară gradul în care membrii mai puŃini puternici din organizaŃie acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare.viaŃa organizaŃiei are la bază loialitatea şi simŃul datoriei .învăŃământul se face pe bază de dialog .pondere redusă a clasei medii .putere politică bazată pe un sistem reprezentativ .supravieŃuirea impune mai puŃin intervenŃia omului asupra naturii .Premise ale individualismului .salariaŃii aşteaptă ca firma să se ocupe de ei ei şi de problemele lor .putere politică concentrată în mâna unei oligarhii .mobilitate socială redusă . ceea ce determină ca statutele şi formalitatea să aibă mai puŃină importanŃă. SocietăŃile care încearcă să reducă inegalităŃile în putere şi bogăŃie se caracterizează prin distanŃă mică faŃă de putere. Intensitatea (distanŃa) puterii mare/mică Culturile se diferenŃiază între ele şi în funcŃie de importanŃa acordată inegalităŃii în funcŃionarea lor economică şi socială.supravieŃuirea nu este condiŃionată de o intervenŃie puternică asupra naturii . În Ńările cu intensitate a puterii ridicată.

Aceste Ńări se caracterizează printr-o nevoie puternică de securitate. printre care: Predomină distanŃa mică Predomină distanŃa mare .predomină deciziile de grup . Masculinitate/feminitate Pentru a caracteriza o cultură prin prisma acestei dimensiuni este necesar să fie evidenŃiate scopurile urmărite în general de către bărbaŃi şi respectiv de către femei.preferinŃă pentru întreprinderi mari .structura organizatorică aplatizată. cu un . Evitarea incertitudinii (gradul de evitare a incertitudininii) mare/mic Dimensiunea măsoară gradul în care oamenii dintr-o societate se simt ameninŃaŃi de situaŃiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaŃii preferând stabilitatea şi elemente cunoscute.mare ambiŃie de promovare şi accesul pentru managerii în vârstă tinerilor la funcŃiile de manageri .grad ridicat de formalizare mai ales a funcŃiei .accent mai redus pe funcŃia de planificare şi de planificare previzionare .schimbările se fac mai uşor .Ńări în curs de dezvoltare .promovarea din interior . existând de asemenea încredere în specialişti. Premise pentru evitare mare a incertitudinii .predomină deciziile individuale .populaŃie densă în Ńările bogate şi rară în Ńările sărace Premise pentru evitare redusă a incertitudinii . oamenii consideră că incertitudinea face parte din viaŃă şi ei pot face foarte puŃin pentru a o influenŃa.evantai redus de salarii diferenŃiate . acestea caracterizându-se printr-o evitare mare a incertitudinii.încadrare de angajaŃi numeroasă . ceea ce determină o evitare redusă a incertitudinii.slabă ambiŃie de promovare şi preferinŃă .muncitorii sunr cu calificare reedusă .funcŃionarii au un statut social superior muncitorilor .rezistenŃă la schimbări .promovarea competiŃiei între angajaŃi .populaŃie densă în Ńările sărace şi rară în Ńările bogate Această dimensiune determină la nivel managerial următoarele particularităŃi: Predomină evitarea mare a incertitudinii Predomină evitarea redusă a incertitudinii . este important să-Ńi ascunzi emoŃiile.sindicate cu caracter pragmatic .structura organizatorică alungită. Aceste Ńări se caracterizează printr-o deschidere spre risc.muncitorii au acelaşi statut ca şi funcŃionarii .încadrare de angajaŃi puŃin numeroasă .o puternică diferenŃiere a salariilor . să 9 . respectiv în cunoştinŃele acestora.tendinŃa de a evita concurenŃa dintre angajaŃi . în alte culturi oamenii sunt incitaŃi să lupte pentru a influenŃa şi controla viitorul. autorităŃile trebuie să servească autorităŃile. În cadrul unor culturi. diferenŃele nu sunt considerate a fi nişte ameninŃări.tinere democraŃii .promovarea din interior şi din afară łările cu o evitare redusă a incertitudinii se caracterizează prin mai puŃin stres. cu un număr mic de niveluri ierarhice număr mare de niveluri ierarhice . Dimpotrivă.Această dimensiune culturală influenŃează managementul de la nivelul organizaŃiilor.preferinŃă pentru întreprinderi mici . spre elemente absolut noi şi inovatoare.sindicate centralizate 3. se dezaprobă un comportament agresiv.muncitorii au o calificare înaltă .democraŃii consacrate .Ńări cu o dezvoltare avansată . S-a constatat că în general bărbaŃii urmăresc să aibă şanse de a accede la posturi cât mai înalte. 4. determinând o serie de particularităŃi.

apropierea şi înŃelegerea faŃă de persoanele care au probleme .4. au succes . Diversitatea culturală.în general bărbaŃii caută să îşi facă o carieră . dar şi asupra managementului de la nivelul organizaŃiilor. cât şi femeile caută să îşi facă o carieră .idealul este de a realizarea ambiŃiei .idealul este de a fi util .atât bărbaŃii.calitatea vieŃii este importantă . Judecarea diferenŃelor culturale ca bune sau rele.omul şi mediul sunt importante .predomină deciziile de grup -restructurarea sarcinilor favorizează realizarea -restructurarea sarcinilor favorizează integrarea personală în grup În urma investigaŃiei realizată de Hofstede pe un eşantion din 72 de Ńări.femeile din posturile de conducere nu sunt agresive agresive .multe tensiuni în muncă . 2. pentru care se prezintă câteva particularităŃi: Predominant masculinitate Predominant feminitate . să aibă condiŃii bune de muncă şi relaŃii bune de colaborare cu colegii şi cu şefii. deoarece managementul utilizează sibolurile ce derivă din ceea ce indivizii au învăŃat în familie. la locul de muncă sau de la alŃi membrii ai societăŃii.predomină deciziile unipersonale .diferenŃierea accentuată a rolurilor .ceea ce este mic este frumos şi admirat Această dimensiune culturală are implicaŃii asupra ansamblului societăŃii. grija faŃă de mediu şi comunitate şi aplanarea conflictelor.reuşita este tot ceea ce contează .ceea ce este mare se apreciază şi admiră Premise pentru feminitate . Femeile urmăresc să lucreze într-o atmosferă amicală. să fie permanent la curent cu evoluŃiile din domeniul tehnologiilor etc.sunt admiraŃi cei care reuşesc. Premise pentru masculinitate . Diversitatea culturală presupune următoarele avantaje: 1. s-a ajuns la concluzia că managementul are o mare determinare culturală. avantajele şi dezavantajele ei Diversitatea culturală există şi afectează modalităŃile în care oamenii acŃionează asupra organizaŃiei.banii şi bunurile materiale sunt importante . asupra modului de gândire. Masculinitatea reprezintă gradul în care valorile dominante accentuează: competiŃia. Această determinare are un impact asupra succesului transferului de know-how în domeniul managementului de la o Ńară la alta. 2. Avantaje la nivel organizaŃional Managerii internaŃionali au observat că diversitatea culturală reprezintă o resursă pentru dezvoltarea de noi produse. Feminitatea este dimensiunea care măsoară gradul în care valorile dominante accentuează valorile: cooperarea. crearea şi acceptarea de noi idei cu privire la modalităŃile şi activităŃile de muncă.femeile din posturile de conducere sunt . dominaŃia. Lărgirea sensurilor 10 . dezvoltarea de relaŃii între oameni.puŃine conflicte de muncă . să aibă siguranŃa de a nu fi transferate într-un post mai puŃin dorit. ne poate conduce la atitudini şi comportamente nepotrivite.obŃină un salariu cât mai mare. Recunoaşterea şi acceptarea diferenŃelor culturale determină o capacitate de a controla şi conduce în mod eficient organizaŃia şi oamenii acesteia.interschimbarea rolurilor . câştigul bănesc şi recunoaşterea socială.

ambiguitatea şi confuzia în cadrul organizaŃiei. 3. aflate în Ńări diferite. 5. 3. 11 . 4. creşterea flexibilităŃii în faŃa schimbărilor neprevăzute sau de mare amploare. face dificilă convergenŃa acŃiunilor. Diversitatea aduce însă şi o serie de dezavantaje sau probleme care apar frecvent în cadrul organizaŃiilor: 1.Diversitatea asigură perspective noi de parteneriat în afaceri. 2. creşterea îndemânării problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi. creşte complexitatea şi dicultatea în dezvoltarea unor proceduri generale. generează probleme atunci când organizaŃia trebuie să obŃină un singur consens. costurile datorate multiculturalismului. creşte complexitatea. precum şi o mai bună cooperare şi comunicare între oameni din diferite fialiale sau organizaŃii. Extinderea alternativelor La modul general diversitatea va determina o creştere a activităŃii organizaŃiilor.

Principalele tipuri de studii de management comparat sunt: a) Studiul parohial Specific acestui studiu este faptul că investighează o singură cultură. fără să se urmărească o comparabilitate a proceselor şi sistemelor manageriale de la o cultură la alta. Criteriile ce stau la baza clasificării sunt de natură metodologică şi se referă la: numărul culturilor implicate. b) Studiul etnocentric Aceste cercetări se caracterizează prin faptul că investigaŃiile realizate în cadrul unei anumite culturi sunt repetate în a doua cultură.Capitolul al III-lea – Problematica metodologiei managementului transcultural 3. Cercetarea utilizează două ipoteze de lucru: există mai multe modalităŃi de a realiza anumite obiective manageriale şi. Tipuri de studii de management comparat Studiile de management comparat pot prezenta o mare diversitate atât în ceea ce priveşte tematica. În acest context. Deşi în esenŃă acestea sunt studii clasice de management general. de echipe naŃionale de cercetători şi urmăresc descrierea practicilor manageriale şi organizaŃionale din cadrul acestora. Premisa de la care se pleacă este că standardizarea este sinonimă cu echivalenŃa. Întrebarea la care se doreşte să se răspundă este: „Teoria valabilă pentru cultura A este valabilă pentru cultura B?”. anumiŃi specialişti argumentează că ele pot fi considerate o formă incipientă de studii de management comparat. mai redus comparativ cu etc. de formulare a concluziilor şi valorificare a rezultatelor. cât şi modul de abordare. prima cultură este considerată criteriu de referinŃă pentru cea de a doua. SimilarităŃile identificate vor fi considerate dovezi ale universalităŃii fenomenului studiat. Premisa de la care pleacă acest tip de studiu este similaritatea managementului în toate Ńările industrializate. Scopul cercetării este de a analiza similarităŃile dintre două culturi extinzând cercetările teoretice în cea de-a doua cultură. o variabilă. d) Studiul comparativ Caracteristic acestui tip de studiu este faptul că cercetătorii caută să identifice similitudinile şi deosebirile dintre două sau mai multe culturi. tipul problemelor abordate. cultura nu este considerată un factor. ci o constantă. că nici o metodă managerială de îndeplinire a unui obiectiv nu este superioară altora. în aceste studii.1. Cercetătorii caută să stabilească care aspecte 12 . Cercetătorii caută să obŃină un răspuns la întrebarea: „Care este comportarea oamenilor în procesele de management şi de execuŃie din cadrul unei organizaŃii?”. ipotezele privind geneza similarităŃilor şi diferenŃelor de management constatate şi gradul de universalitate a concluziilor. în măsura în care se încearcă o extindere a valabilităŃilor concluziilor şi asupra managementului din alte Ńări. În plus. ceea ce evident nu este adevărat. Premisa de la care se pleacă constă în faptul că nu există o cultură dominantă. Întrebarea la care se caută răspuns este: „Cum conduc managerii şi cum se comportă salariaŃii în Ńara X?”. c) Studiul policentric Reprezintă studii pe aceeaşi temă efectuate în anumite culturi specifice. respectiv. Scopul studiului este de a dezvolta teorii care sunt aplicabile numai la o cultură specifică studiată. fiind frecvente formulările etnocentrice de genul: mai putin decât.

a modelelor de alianŃă şi cooperare dintre diferite culturi. în general. ImportanŃa managementului transcultural Dezvoltarea societăŃilor organizaŃionale şi a business-ului mondial a evidenŃiat o nevoie acută de manageri specializaŃi în managementul transcultural sau intercultural. practice – se referă la conturarea şi dezvoltarea unor abordări de management sau a unor comportamente sociale adecvate în cadrul diferitelor culturi (stabilirea celor mai des utilizate sau eficace opŃiuni strategice de dezvoltare a unor companii.3. 3. Etapele unui studiu complex de management comparat Studiile de management comparat se diferenŃiază de studiile de management general prin anumite particularităŃi. în Ńări care diferă sub aspectul nivelului de dezvoltare. Principala provocare a cercetării transculturale este determinată de faptul că în timp ce variabilele de nivel macro tind să devină din ce în ce mai asemănătoare de-a lungul mai multor culturi. Deseori. Nancz Adler. determinate de faptul că primele se desfăşoară în mai multe culturi. din organizaŃii cu populaŃii eterogene de salariaŃi. variabilele la nivel micro tind să-şi păstreze diferenŃele culturale. complexitatea este amplificată şi de volumul sensibil mai mare de interdependenŃe analizate. de asemenea. Metodologia cercetării transculturale este în mod deosebit importantă în privinŃa conceptualizării. 13 . În plus. antreneze şi motiveze oameni din alte culturi.2. reputat specialist în managementul comparat a identificate câteva etape în realizarea studiilor transculturale: 1. Stabilirea scopurilor cercetării InvestigaŃiile de management pot avea în vedere două categorii de scopuri: teoretice – se referă la dezvoltarea unei teorii echivalente în cadrul culturilor considerate (stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazează structurile de organizare ale firmelor industriale). în timp ce diferenŃele sunt explicate în termenii variabilelor culturale. un caracter aplicativ. Având. culturile Ńărilor pe teritoriul cărora se acŃionează sunt ignorate sau luate în considerare cu o pondere minoră. dar lucrul cel mai important este că încearcă să înŃeleagă şi totodată să îmbunătăŃească interacŃiunea echipelor multinaŃionale şi. În cadrul acestor studii se pleacă de la premisa universalităŃii în abordările de management transnaŃionale. Studiul încearcă să răspundă la întrebarea: „Prin ce elemente diferă cultura A de cultura B?”.ale managementului sunt într-adevăr universale şi care sunt specifice unei anumite culturi şi în ce măsură strategiile şi politicile organizaŃionale trebuie să difere între Ńări. acestea caută să răspundă la întrebarea: „Cum funcŃionează corporaŃiile internaŃionale şi cum poate fi perfecŃionat managementul acestora?”. fără însă a-i demonstra valabilitatea prin intermediul valorilor culturale. 3. cu atât sporeşte şi complexitatea sa. măsurării şi interpretării contextului comportamental. e) Studiul geocentric Acest tip de studiu are ca arie de investigare corporaŃiile multinaŃionale. Managementul transcultural studiază oamenii în procesul muncii. al obiceiurilor etc. proiectarea unor modalităŃi eficace de motivare a personalului). Negandhi sugerează că asemănările pot fi explicate în termenii industrializării. respectiv oameni instruiŃi şi capabili să conducă. fără o raportare explicită la culturile implicate. Cu cât numărul culturilor investigate este mai mare şi evantaiul aspectelor de management este mai larg. Una dintre aceste particularităŃi se referă la complexitatea studiilor de management comparat. Managementul transcultural realizează descrierea comportamentelor organizaŃionale din diferite culturi şi le compară.

Analiza informaŃiilor privind elementele de management În analiza informaŃiilor obŃinute pe parcursul cercetării se verifică două aspecte: mulŃimea variabielelor implicate şi complexitatea interdependenŃelor dintre acestea. atenŃia este concentrată asupra formulării unor teorii cât mai coerente. dimensionarea judicioasă a eşantionului. Brislin a identificat câteva dintre avantajele aduse în management de cercetarea transculturală. selecŃia culturilor de investigat. 3. Măsurarea şi instrumentalizarea fenomenelor de management Deoarece culturile analizate se caracterizează prin sisteme de valori şi evoluŃii diferite ale variabilelor. corelaŃiile la nivel de culturi. În cazul cercetărilor teoretice. cercetătorii trebuie să acorde o importanŃă deosebită echivalenŃei rezultatelor. stabilirea aspectelor comportamentale considerate universale şi specifice. Aşa cum am defnit mai devreme. Administrarea desfăşurării investigaŃiei Această etapă are în vedere stabilirea modului de lucru cu colectivităŃile investigate. în afară de 2.4. folosită pentru a lua în considerare diferite variabile dependente. pornind de la obiectivele cercetării. Formularea concluziilor Finalul oricărei cercetări îl constituie formularea concluziilor. Eşantionarea subiecŃilor Eşantionarea presupune stabilirea subiecŃilor care intră în sfera cercetării. recomandările sau soluŃiile manageriale care se predau firmelor. 4. cu aceeaşi precizie. Precizarea tematicii de cercetare Referitor la tematica studiului trebuie să se urmărească îndeplinirea a trei cerinŃe: conceptuală – subiectul să fie echivalent. de mai mică amploare. 3. 5. cultura este o variabilă independentă. 7. locul – specificitatea subiectului să fie egală în cadrul culturilor considerate. Eşantionul reprezentativ este cel care reflectă particularităŃile culturale ale întregii populaŃii dintr-o Ńară sau grup. 6. în sensul că ele prezintă sensibilităŃi politice şi religioase similare. importanŃa subiectului – subiectul supus cercetării să deŃină în cadrul fiecărei culturi o poziŃie marginală sau centrală. în sensul că definirea conceptului trebuie să prezinte aceleaşi caracteristici esenŃiale în fiecare cultură investigată.În scopul formulării obiectivelor studiului. Acesta din urmă se utilizează în cazul cercetărilor care vizează subiecte concrete privind practica managerială. formele cele mai întâlnite de prezentare a concluziilor sunt metodologiile. iar eşantionul pereche este cel care este echivalent din punct de vedere funcŃional. stabilirea gradului de omogenitate a populaŃiei. În cazul cercetărilor aplicative. dacă scările lor de evaluare nu sunt echivalente. 14 . delimitarea comportamentelor identice şi a celor echivalente. Avantajele cercetării transculturale Cercetarea transculturală trebuie să fie considerată mai mult în termenii unei metodologii decât ca un domeniu clar definit. trebuie soluŃionate câteva probleme precum: definirea culturilor considerate. formularea instrucŃiunilor şi precizarea perioadei de lucru. măsurarea echivalentă a variabielor – diferenŃele dintre parametrii variabilelor considerate în diferite culturi nu pot fi interpretate corect. În acest sens trebuie să urmărească: echivalenŃa variabilelor – aceasta impune selectarea unor caracteristici ale variabilelor şi alegerea unor procedee de măsurare astfel încât evaluările realizate în cadrul diferitelor culturi să reflecte în mod realist aceleaşi fenomene. opŃiunea pentru un eşantion reprezentativ sau pereche şi asigurarea independenŃei culturilor în cadrul eşantionului.

respectiv ne ajută să identificăm care dintre practicile de management sunt specifice cultural şi care sunt universale.faptul că ne face capabili să cunoaştem şi să înŃelegem prin ce diferă practicile de management de la o cultură la alta şi care sunt factorii culturali specifici responsabili pentru astfel de diferenŃe. Printre aceste avantaje amintim: 1. 2. ObŃinerea de variabile diferite – se pot identifica mai uşor relaŃiile false. însă sunt datorate unor cauze comune. Creşterea şirului de variabile – aceasta implică realizarea unei teorii de sprijin mult mai solidă decât în cazul unui număr redus de variabile. şi se poate face o clasificare a variabilelor care pot fi confundate. 15 . 3. ce par a fi legate de variabile. ÎnŃelegerea contextului în care apare comportamentul la nivelul fiecărei culturi – acest lucru este esenŃial pentru proiectarea şi conceperea unei politici manageriale potrivite.

americanii tind să preŃuiască faptele mai mult decât idealurile competente şi consecvente. Expansiunea către vest a servit ca standarde de dezvoltare a vieŃii şi activare a celor mai simple şi tangibile valori. Realizarea şi succesul au fost accentuate puternic de cultura americană. 16 . Mitul american ne povesteşte că oricine lucrează din greu poate să obŃină succesul în legătură cu ceea ce şi-a propus. Mediul cultural american Fundamentul valorilor culturale caracteristice societăŃii americane se constituie din influenŃa curentului puritanian adus de imigranŃii în Lumea Nouă. Autodisciplina a fost de asemenea un lucru important. respectiv munca sau afacerile personale. sinceritatea şi rugăciunea astfel încât să poată dobândi mântuirea” Astfel ideologia puritaniană timpurie a consolidat apariŃia ordinii sociale prin acordarea unei importanŃe fiecărui gen sau tip de muncă. Fiecare persoană este considerată unică şi valoroasă. deoarece puritanienii nu se lasă conduşi de propriul succes sau eşec. individualism dominant care lucrează atât pentru ceea ce este bun cât şi pentru ceea ce este rău . Tocqueville arată că. Creştinismul puritanian avea două chemări: una generală de a servi pe Dumnezeu. Omul de afaceri puritanian venerează divinitatea în evocările sale atât în legătură cu obŃinerea unui profit. Individualismul şi accentuarea autointeresului – constituie baza sistemului de valori a celor mai mulŃi americani. Astfel elementul cheie al acestui curent este: „Un om pios nu trebuie să fie numai pios. În acest context intimitatea. Valorile culturale americane: 1... singura lor raŃiune privind acŃiunile şi atitudinile lor este autointeresul. El se concentrează pe accentuarea importanŃei economisirii şi a nevoii de capital: „Un om ar putea.Capitolul al IV-lea – Modelul de management în întreprinderile şi organizaŃiile din America de Nord 4. În perioada prerevoluŃionară Benjamin Franklin a acceptat valorile muncii puritaniene redefinindu-le. viaŃa privată este considerată o condiŃie pozitivă şi este apărată de membrii societăŃii. 2. ci trebuie să fie şi folositor”.. dar reprezintă în acelaşi timp o măsură a realizării individului însuşi. El a fost principalul factor care a pus bazele valorilor şi ideologiilor americane. El îi vede pe americani individualişti şi harnici. el de fapt serveşte pe Dumnezeu. preocupaŃi de măreŃia realizării. lipsită de aspectul artistic rafinat”. F. BogăŃia personală este preŃuită pentru confortul pe care îl aduce.1..Farmer examinează aceste valori şi concluzionează: „un spirit neliniştit. el preŃuieşte munca. viaŃa în familie. nervos şi plin de energie . dar şi când se ajunge la pierderi. capacitatea inovaŃională practică. să rămână toată viaŃa cu o muncă istovitoare”. Curentul puritanian în creştinism s-a concretizat într-o legătură strânsă între venerarea lui Dumnezeu şi chemarea pentru muncă. dacă nu ştie cum să economisească. una particulară. Reprezentantul puritanian John Cotten explica ideologia: „Când omul serveşte (lucrează) alt om.

4.deşi firmele mari deŃin o pondere semnificativă pe piaŃă. cât şi la nivel managerial un devotament faŃă de muncă. de manipulare şi de neîncredere. împlinirii şi succesului. abilităŃile şi talentele fiecărui individ vor influenŃa ceea ce o persoană poate realiza sau obŃine. Americanii preŃuiesc virtuŃile active şi reacŃionează pentru modelarea şi controlul propriei lor vieŃi (în viziunea americană să spui despre o persoană că este leneşă reprezintă o critică extrem de severă). Confortul material. Atunci când oamenii urmăresc libertatea într-un climat individualist. Munca este respectată nu numai din cauză că ea constituie o sursă de bogăŃie. Individul are liberatea de a activa în lumea socială în care cel mai potrivit. Patriotismul – valoarea se manifestă prin atitudinea americanilor faŃă de statele dictatoriale şi tot ceea ce nu este american sau care ameninŃă valorile culturale şi sociale americane. Modalitatea de adresare. de asemenea. De aici rezultă o orientare practică care presupune numai ajustări pe termen scurt pentru situaŃii inedite. CompetenŃele. ci. Structura economiei americane are următoarele caracteristici: . . segmentul reprezentativ al economiei este cel al întreprinderilor mici. de dragul de a realiza o activitate. 9. adaptat supravieŃuieşte. Activitatea şi munca – se manifestă atât la nivel de execuŃie. „toŃi oamenii sunt egali”. manierele. Caracterul informal. liberatatea conduce la polarizarea societăŃii în bogaŃi şi săraci. întrucât ei văd în acestea recompensa muncii depuse. Americanul este cunoscut ca o persoană realistă.3. francheŃea şi abordarea directă a problemelor de discuŃie. deoarece americanii interpretează acest comportament ca fiind nesincer. 10. modul de a se îmbrăca şi de a interacŃiona este mult mai informal decât în oricare dintre celelalte societăŃi. Libertatea este principiul de bază nu numai al laissez-faire-ului sistemului economic din întreprinderile americane. în care cel adaptat supravieŃuieşte. 5. totul este planificat şi programat. Ele reprezintă simbolul realizării. Astfel modul deschis de a discuta vine în contrast cu numeroasele programe de instruire în care se insistă pe caracterul docil la locul de muncă. practică şi eficientă. 17 .este reprezentată de o reŃea complexă de firme. Se pune problema dacă valoarea libertăŃii nu intră în contradicŃie cu cea privind egalitatea. Americanii sunt interesaŃi de a avea. a căror mărime variază. Demnitatea unei persoane este puternic influenŃată de lipsa unei activităŃi de muncă. a deŃine un volum mare de bunuri materiale. Ca urmare a valorii libertăŃii la nivelul individului aceasta se manifestă prin libertatea de exprimare şi comportament mai puŃin formal chiar faŃă de superiori. EficienŃa şi pragmatismul se referă mai mult la metoda de muncă şi acŃiune. ProducŃia şi distribuŃia de bunuri sunt în cea mai mare parte în proprietatea privată. 8. 4. Orientarea morală – americanii se ghidează în desfăşurarea activităŃii după termeni morali rezultând onestitatea. O încercare de rezolvare a acestui conflict este de a face distincŃie în privinŃa faptului că idealurile americanilor reclamă egalitatea oportunităŃilor şi nu egalitatea rezultatelor. lăsând la o parte teoriile şi cu puŃină referinŃă la obiective. 6. care poate căuta repede şi găsi cele mai eficace căi de realizare şi îndeplinire a unor scopuri sau activităŃi. 7. dar şi pentru cea mai mare parte din restul stilului de viaŃă american. ViaŃa americană este activă. Forma caracteristică capitalismului o reprezintă sistemul întreprinderii private. Contextul economico-social din SUA Sistemul politico-economic din SUA poate fi caracterizat ca un capitalism democratic. Ei sunt criticaŃi datorită supraccentuării tehnicii aplicate.2. Libertatea este cea mai evidentă valoare care asigură manifestarea individualismului. Egalitatea este o valoare proclamată în cadrul constituŃiei.

În economia SUA managementul întreprinderii private stabileşte cel mai eficient echilibru între disponibilitatea. Capitalismul american prezintă următoarele caracteristici: a) Proprietatea privată – îndeplineşte două funcŃii. b) Firma asociată – partnership – întreprinderi cu doi sau mai mulŃi asociaŃi ce au calitatea de coproprietari. producŃia de energie. b) MotivaŃia pentru profit – semnifică dorinŃa de a desfăşura o activitate economică pentru a obŃine profit. protecŃia consumatorului. iar dividendele sunt considerate drept parte a venitului personal al proprietarilor. învăŃământ şi relaŃiile management-sindicate e) Libertatea de alegere a consumatorilor – capitalismul democratic din SUA se caracterizează printr-o mare libertate de alegere a bunurilor şi serviciilor de către cumpărători. Politica naŃională constă în încurajarea competiŃiei între întreprinderi. Profitul firmei este impozitat separat. Ei îşi împart responsabilitatea faŃă de obligaŃiile legale ale firmei. ObligaŃiile proprietarilor sunt limitate. şi îşi redistribuie profiturile în funcŃie de cota de proprietate. d) Natura relaŃiilor guvern-afaceri – în economia americană este acceptat rolul guvernului în complexa societate industrială prin legislaŃie şi acŃiunile executivului precum şi prin agenŃiile administrative. fiind o modalitate de a menŃine eficienŃa economiei. sănătatea. ToŃi partenerii participă direct şi nemijlocit la managementul firmei. c) CorporaŃia – corporation – este o unitate economică separată şi distinctă de proprietari. sănătatea. Proprietarul este răspunzător personal pentru toate obligaŃiile întreprinderii. Întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei acest sistem poate fi definit mai degrabă ca o economie mixtă. 18 . cel mai important element de control al modului în care se desfăşoară activităŃile într-o întreprindere. atât în domeniul produselor cât şi în cel al metodelor şi procedeelor de distribuŃie al acestora. iar producătorii influenŃează producŃia prin noile produse sau prin activităŃile promoŃionale. Guvernul influenŃează afacerile prin legislaŃie (legile antitrust). învăŃământul şi relaŃiile management-sindicate. iar managementul este asigurat de preşedinte şi directorii executivi. c) PiaŃa şi concurenŃa – piaŃa este liberă. Prima se referă la plasarea puterii privind utilizarea resurselor productive în mâinile indivizilor. producŃia de energie. Acest lucru încurajează inovarea şi schimbarea. fiind răspunzători cu averea lor personală. protecŃia consumatorului. A doua constă în faptul că ea reprezintă stimulentul pentru acumularea de valoare. Cele mai semnificative influenŃe pot fi remarcate în domenii prioritare cum sunt: poluarea mediului ambiant. consumatorii au o puternică influenŃă asupra a ceea ce se va produce prin puterea pe care o exercită cererea.Principalele forme de organizare a firmelor americane sunt: a) Cu proprietate personală – proprietorship – întreprinderi cu un singur proprietar care deŃine controlul asupra activităŃilor firmei. Există o serie de reglementări la nivelul statelor componente care influenŃează afacerile. Profitul reprezintă mecanismul central. Comitetul Director este ales anual şi exercită controlul integral asupra întregii activităŃi. calitatea factorilor de producŃie şi preŃ. iar profitul obŃinut se consideră parte a veniturilor personale. prin acŃiunile executivului precum şi ale agenŃiilor administrative. Cele mai semnificative pot fi remercate pe următoarele domenii prioritare: poluarea mediului ambiant.

Ca urmare se poate observa în cadrul întreprinderilor americane o predominanŃă a structurilor ierarhice înalte cu accentuarea poziŃiilor manageriale specializate pe natura obiectivelor urmărite de organizaŃie. Acest lucru a condus. Comunicarea internă în organizaŃiile americane se bazează pe schimbul de informaŃii pe suporŃi scrişi. ⇒ Se comportă familiar încă de la început. Întregul proces de comunicare este influenŃat şi de distanŃa redusă faŃă de putere. în timp ce restul salariaŃilor acŃionează împotriva acestora.4. Managerii americani au responsabilitatea deciziilor individuale. precum dreptul de a aloca resursele şi dreptul de a face recrutări şi concedieri. metode şi tehnici de management. determinată de ideologia că statutul unei persoane este stabilit în exclusivitate de propriile performanŃe în muncă. care însă este greu de explicat în contextul tendinŃei lor spre operativitatea adoptării deciziilor. ⇒ Analizează propunerile din perspectiva rentabilităŃii investiŃiilor sau a termenului de obŃinere a rezultatelor. dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul SUA au fost realizate cele mai numeroase cercetări. doresc să negocieze singuri. Stilul managerial manifestă o tendinŃă puternic autoritară. ⇒ Îi deranjează tăcerea sau momentele de pauză în timpul negocierilor. Această distincŃie a fost întărită de prejudecata că managerii reprezintă şi apără interesele proprietarilor.3. Circularele. în general. managerii americani au pus accent pe distincŃia dintre activităŃile manageriale şi cele de execuŃie. ⇒ Pun toate cărŃile pe masă chiar de la începutul discuŃiei şi apoi negociază pe baza ofertei. Nivelul redus de participare a angajaŃilor la procesul decizional a avut ca şi rezultat formarea unui proces decizional centralizat în care predomină deciziile individuale. tablouri de bord formalizate. directivele şi sugestiile scrise sunt omniprezente în cadrul firmei. În acest context rezultatul este că adoptarea deciziilor se face în exclusivitate de către manageri. Presiunea din partea acŃionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate şi actualizarea permanentă a previziunilor. Comunicarea precisă stilul simplu şi clar se poate observa şi în procesul de negociere unde americanii prezintă următoarele trăsături: ⇒ Sunt individualişti. ParticularităŃile managementului american Managementul întreprinderilor din SUA este unul dintre cele mai copiate din lume. iar natura relaŃiilor în cadrul organizaŃiilor americane este de tipul autoritate-responsabilitate. Stilul de management are la bază modelul anglo-saxon al capitalismului bazat pe reuşita individului şi a profitului pe termen scurt. dar care dispune de o capacitate recunoscută de mediere. 19 . Managerii de vârf au responsabilităŃi în obŃinerea rezultatelor la nivel organizaŃional şi au şi autoritate totală. cu o specializare înaltă a departamentului sau grupului de muncă şi o responsabilitate concentrată la nivelul managerilor pentru toate deciziile ce influenŃează munca şi motivarea angajaŃilor. LanŃul de omandă este direcŃionat de sus în jos. se finalizează prin decizii concrete şi soluŃii precise şi sunt conduse de un preşedinte de şedinŃă care nu este neapărat la cel mai înalt nivel ierarhic. În ciuda eforturilor companiilor americane în vederea adoptării stilului participativ este necesară o perioadă mai lungă de timp pînă ce aceste schimbări complexe specifice acestui stil să poată fi puse în aplicare. Reuniunile în întreprinderile americane prezintă unele particularităŃi: sunt centrate pe un obiectiv dat. atât datorită performanŃelor acestor întreprinderi. Managerii şi-au reŃinut anumite prerogative decizionale. a) Stilul managerial Managerii din SUA pretind a practica un management participativ. la reducerea participării executanŃilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. s-au pus în aplicare cele mai multe şi variate sisteme. TradiŃional.

O formă specifică de management centrat pe activităŃile de producŃie conturate în SUA. funcŃiile şi scopurile producŃiei pentru a crea un sistem centrat pe obŃinerea de valoare adăugată. completat mai târziu printr-o pregătire în afaceri. în şcoală unde se pun bazele gândirii economice. nivelul de pregătire şi vechimea personalului. Individualismul agresiv este stăpânit în interiorul organizaŃiei. şi concomitent a costurilor ⇒ Managementul calităŃii totale – presupune perfecŃionarea continuuă a activităŃilor şi a elementelor implicate în această activitate şi satisfacerea necesităŃilor clienŃilor. În esenŃă acest tip de management reuneşte.A treia categorie este reprezentată de departamentul de personal care are rolul activ în procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa umană la nivelul organizaŃiei şi de elaborare a strategiei din perspectiva resurselor umane. Promovarea are la bază calităŃile.Prima care poartă întreaga responsabilitate în acest domeniu este reprezentată de managementul de nivel superior. ⇒ Folosesc adesea forŃa ca argument. Însă a fi concediat nu reprezintă un stigmat.⇒ Sunt insistenŃi şi consideră că întotdeauna există o soluŃie. în ceea ce priveşte 20 . prin reguli stricte privind activitatea internă şi circuitul documentelor. de o manieră interdependentă trei abordări manageriale eficace ale activităŃii de producŃie: ⇒ Tehnologia de prelucrare – presupune realizarea activităŃilor de producŃie având la bază un solid fundament informatic. în loc să investească în pregătirea acestuia. atât prin programe în afara întreprinderii. cât şi în interiorul organizaŃiei. respectiv preşedintele organizaŃiei care impune un anumit climat de muncă. Vârsta managerilor de vârf sprijină concluzia conform căreia experienŃa joacă un rol important în promovarea în funcŃii de conducere. ⇒ Privesc negocierea ca pe o problemă ce se rezolvă prin compromisuri. care pun în practică politica de resurse umane. În activităŃile specifice managementului resursei umane sunt angajate trei categorii de persoane: . din acest motiv firmele preferă să schimbe personalul în funcŃie de nevoi. . Această politică este reflectată de faptul că cele mai mari investiŃii în resursele umane sunt orientate către domeniul selecŃiei şi recrutării. respectiv votul majorităŃii. Diploma universitară este considerată de către managerul american a fi un punct de plecare indispensabil. Rezultatele unui studiu au demonstrat că 75% dintre managerii de vârf aveau cel puŃin 45 de ani când au fost promovaŃi. în şcoli şi universităŃi specializate. b) Politica de resurse umane Americanii sunt recrutaŃi cu rapiditate şi sunt eliberaŃi din funcŃie tot atât de rapid. Americanii au tendinŃa de a schimba frecvent firma şi locul de muncă. ⇒ Gestiunea stocurilor în timp real – asigură o diminuare substanŃială a timpilor de stocare şi aprovizionare. În managementul resurselor umane firmele americane îşi stabilesc următorul scop general: îmbunătăŃirea motivării ca premisă de creştere a eficienŃei utilizării resursei umane. îl reprezintă managementul integrat al producŃiei. Scopul MIP = eliminarea barierelor dintre fazele. El este ajutat de directorii executivi în stabilirea obiectivelor şi politicilor din acest domeniu.A doua categorie este reprezentată de toŃi managerii organizaŃiei. ⇒ Consideră stilul american ca fiind cel mai bun. şi nu îşi pierd timpul să obŃină consens. Întreprinderile asigură ulterior o pregătire a personalului. Întreprinderile americane nu se disting foarte mult de cele din alte Ńări. . Pregătirea în domeniul managementului se realizează în primul rând la nivel individual.

sindicatele profesionale tind să negocieze numai la nivel local. obŃinerea consensului asupra a ceea ce este bun şi drept. ReprezentanŃii organizaŃiilor internaŃionale oferă sprijin şi expertiză sindicatelor locale. în principal prin negocierea creşterilor salariale.organizarea acestei pregătiri în interior. dar şi al firmei. Aceste coduri de etică îşi propun promovarea unor atitudini şi comportamente adecvate în folosul angajaŃilor. constând în general în recompense băneşti. Acordarea de prime. În concluzie caracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la: ⇒ PreferinŃa managerilor americani pentru câştiguri măsurabile şi pe termen scurt în defavoarea investiŃiilor pe termen lung în activitatea de cercetare şi în echipamente mai productive. În ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe elaborarea şi adoptarea codurilor de etică. Nu trebuie neglijată importanŃa codurilor de etică. Datorită dezvoltării puternice a sectorului industrial. corect şi responsabil. 21 . cât şi un instrument de apreciere privind respectarea şi îndeplinirea responsabilităŃilor. care să permită reglarea situaŃiilor de criză prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. companiile au avut capacitatea să satisfacă cererile privind creşterea recompenselor monetare şi nemonetare ale salariaŃilor. OrganizaŃiile internaŃionale ale acestor sindicate nu se implică în negocieri colective. colegii campusuri universitare ale întreprinderii. protejarea acestora şi chiar a colectivităŃii. în prezent. cu reprezentanŃii companiilor. scopul lor final fiind acela de a stabili termenii contractului de muncă colectiv. d) Etica în afaceri O trăsătură de bază a culturii manageriale americane o reprezintă. iar Europa pune accent pe respectarea drepturilor omului. dacă în alte firme acestea poartă numele de centre de formare. Motivarea managerilor şi a salariaŃilor americani nu are conotaŃii complexe ca în cazul managerilor companiilor europene sau orientale. având ca obiectiv principal păstrarea consumatorilor. Dacă în SUA accentul se pune pe responsabilitatea socială a firmei. Japonia promovează spiritul de echipă. a beneficiilor extrasalariale şi a îmbunătăŃirii mediului de muncă. relaŃiile sindicate-management au fost întotdeauna tensionate. a productivităŃii crescute şi a avantajelor tehnologice ale SUA. decât prin maniera în care încearcă să se păstreze în cadrul întreprinderii ambianŃa universitară. americanii au nevoie de receptivitate. în întreprinderile americane acestea sunt instituŃii. de participaŃii la profit sau de acŃiuni preferenŃiale. acestea din urmă fiind cele care poartă negocierile. În general sindicatele de ramură poartă negocieri la nivel naŃional. Sindicatele au avut o contribuŃie deosebită la îmbunătăŃirea condiŃiei muncitorilor. spre deosebire de europeni. c) RelaŃia cu sindicatele În SUA există două tipuri de sindicate: sindicate organizate pe criteriul profesiei şi sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. ⇒ Dezvoltarea activităŃii prin fuziuni şi achiziŃii şi mai puŃin prin dezvoltarea şi lansarea de produse noi şi cucerirea de noi pieŃe. pentru manageri acestea fiind atât o modalitate de control. reprezintă principalele metode de motivare. Dar. de încurajare permanentă şi de laude din partea superiorilor. Tinerii angajaŃi sunt deseori motivaŃi şi de oportunităŃile de promovare. Astfel. AngajaŃii sunt atraşi de afilierea la aceste sindicate datorită faptului că reprezentarea colectivă le permite să negocieze cu managerii companiilor de pe o poziŃie de egalitate. Astfel sindicatele şi-au demonstrat utilitatea în faŃa muncitorilor. În schimb. În SUA. asupra a ceea ce este cinstit. EmoŃia competiŃiei şi şansa de a demonstra capacitatea de a rezolva probleme satisfac aspiraŃiile multor tineri americani.

au fost. iar pe de altă parte. Baza ideologică a regimului Tokugawa a constituit-o filosofia şcolii confuciene. care unori îmbracă forma unui contract de supunere faŃă de nobil şi clanul lui. Autoizolarea a însemnat o extraordinară stabilitate. fapt ce face ca firma să fie condusă pe baza cifrelor. popoarele mongoloide din nord-estul Asiei. specificul industriei etc. începută în anul 645. Noul şogun închide şi izolează Ńara faŃă de străini şi impune eliminarea creştinismului. ce cultivă valoarea şi demnitatea personală a samurailor. Budismul a reprezentat principalul mijloc prin care s-a realizat o schimbare culturală radicală. triburile caucaziene Ainu şi Hokkaido. În timp. şi ea. Se realizează o specializare economică regională. care reuşesc să se integreze în aceeaşi clasă cu aristocraŃii şi să îşi consolideze poziŃia socială. dezvoltarea industrială pentru a putea satisface creşterea cererii de bunuri. pe de o parte. cu autorităŃile publice şi cu alte companii. numită Reforma Taiko. care a determinat o creştere economică. Veniturile aristocraŃilor se evaluau în orez. Anii acestei reforme au fost ani de dezvoltare a feudalismului în Japonia. Amândouă au fost puternic mărginite şi influenŃate de civilizaŃii mai vechi şi mai instruite. de la care a preluat foarte multe elemente materiale şi spirituale. iar ceea ce este interesant este paralelismul asemănării dezvoltării feudalismului în Japonia şi Europa Occidentală. Japonia avea un vecin de talia Chinei. ⇒ Pregătirea preponderent financiar-contabilă a managerilor de vârf.⇒ Concentrarea managerilor asupra carierei proprii şi mai puŃin asupra bunăstării firmei ca întreg. Societatea a cunoscut un nivel ridicat de militarizare. BizanŃul. o Ńară cu o cultură materială şi spirituală mult mai evoluată şi sofisticată. Retrospectivă istorică Elementele dominante în formarea poporului japonez. fără a lua în considerarea caracteristicile tehnice ale produselor. samuraii formând încet clasa de mijloc. În timp ce Europa Occidentală avea un vecin deosebit de rafinat. acest cod numit bushido devine un legământ.1. ⇒ Consumul inutil de timp şi de bani în conflicte cu sindicatele. care însă a determinat şi o înapoiere instituŃională şi tehnologică. Astfel că se produce o îmbogăŃire a comercianŃilor. după o perioadă de războaie interne. care accentuează pieta filială şi loialitatea faŃă de superior. În 1603. Feudalismul japonez a avut la bază politica de clan şi formarea unor alianŃe sub conducerea unui şogun. datorită poziŃiei pe care o ocupă în menŃinerea şogunatelor. 22 . Ńara este pacificată şi unificată sub şogunatul condus de clanul Tokugawa. care era dat negustorilor pentru comercializare. iar creşterea populaŃiei a determinat. Principala ocupaŃie era agricultura şi ulterior a apărut clasa comercianŃilor care au fost marginalizaŃi şi totodată toleraŃi. Capitolul al V-lea – Modelul japonez 5. În acest sens se accentuează loialitatea războinicilor samurai faŃă de nobil prin dezvoltarea unui cod de etică. care a culminat cu reforma politică. iar clasa samurailor tinde să se dezvolte. de la care a împrumutat numeroase tradiŃii şi idei filosofice. Creşterea producŃiei a condus mai departe la lărgirea schimbului de mărfuri şi de aici la economia monetară. În acelaşi timp se dezvoltă o interdependenŃă largă între comercianŃi şi războinici.

aparate foto. obiectiv realizat prin menŃinerea veniturilor populaŃiei la un nivel foarte scăzut. la preŃuri mici. iar potrivit previziunilor extrapolarea tendinŃelor de atunci conducea la poziŃia numărul unu în anii 2000. În 1954 Japonia a realizat un venit real per capita echivalent cu cel din anii 1936. oŃel.2. cât şi cea grea. Adoptarea tehnologiilor de vârf au făcut ca într-un timp relativ scurt. televizoare. purtând numele de ZAIBATSU-ri. schimbă clasa guvernamentală. În timp. au fost adoptate parlamentul şi monarhia constituŃională. politică şi economică modernă. Guvernul Meiji a sprijinit atât industria uşoară. o firmă străină putând investi până la 50% din valoarea capitalului social al unei firme japoneze. serviciul militar obligatoriu. este perioada anilor 1980. schimbul de mărfuri. potrivit aprecierilor făcute de unii specialişti americani. În perioada Meiji s-a realizat reforma agrară. aceste dinastii industriale cresc şi se dezvoltă în giganŃii industriei Japoneze. Odată ce erau întemeiate noi întreprinderi acestea erau vândute diverselor familii dinastice. în anul 1973. personalul calificat pentru o industrie în expansiune. transportul şi telecomunicaŃiile. Noua elită nu mai guvernează reforma în general. învăŃământul general obligatoriu. 1868-1945. o susŃinerea de către stat a industriei. cu o viteză de trei ori mai mare decât în oricare altă Ńară a globului pământesc. an la care economia era deja extrem de competitivă. S-au asigurat capitalul şi resursele financiare. o practicarea unor dobânzi mici în raport cu alte state dezvoltate. constituind coloana vertebrală a acesteia de mai bine de un secol. dar se concentrează pe o diversificare a activităŃii industriale susŃinută financiar şi asistată de guvern. cât şi extern. RestauraŃia Meiji. 5. când de la o societate de tip feudal bazată pe agriculutură. o băncile comerciale şi-au jucat rolul de canal de legătură între banca centrală şi întreprinderile industriale. o resursele financiare s-au îndreptat preponderent pentru firme mari. aparate electrice etc. o liberalizarea concurenŃei. 23 . o expansiunea exporturilor prin practicarea unei rate de schimb unică a yenului faŃă de dolar. pentru ca în 1973 să înregistreze chiar o creştere anuală de peste 8%. Al treilea miracol. o restricŃii asupra liberalizării comerŃului şi accesului capitalului străin. Acestea dezvoltă o relaŃie extrem de puternică la nivelul economiei japoneze. japonezii şi-au propus industrializarea şi făurirea unui stat cu administraŃie socială.Primul miracol japonez este identificat în perioada RestauraŃiei Meiji. precum şi băncile. Drept al doilea miracol japonez este considerată capacitatea economiei japoneze de a se reface extrem de rapid după înfrângerea din cel de-al doilea război mondial. deosebit de favorabile. În perioada 1905-1940 puterea economică a crescut de circa 12 ori. o acŃionariatul mutual. De asemenea. Principalele cauze care au contribuit la această creştere au fost: o forŃa de muncă ieftină. liberalizarea investiŃiilor străine a fost făcută în urma presiunilor exercitate de Ńările puternic dezvoltate. atât pe plan intern. În timpul şogunatului Tokugawa erau aproximativ 800 de clanuri feudale care exploatau 30 de milioane de Ńărani. În această perioadă produsul naŃional brut al Japoniei a fost al treilea ca mărime. Valori culturale şi reguli sociale Cele mai importante valori şi atitudini pe care poporul japonez le-a primit prin shintoism ar fi: ⇒ Un respect al vieŃii. au fost abolite drepturile samurailor. o preocuparea majoră pentru educaŃie superioară. Japonia să devină lider mondial în sectoarele industriale de vârf: construcŃii navale.

în sistemul irarhic vertical. ca şi pentru Platon. Astfel. taoism şi budhism. organizării economiei şi managementului japonez. în toate relaŃiile. Aceasta constituie o particularitate culturală sub numele de IE. Scopul de bază al societăŃii este să trăieşti în armonie. nu este niciodată nefericit”. organizare şi management. Singura unitate de bază a relaŃiei interpersonale între doi japonezi. Confucius spune: „Acela care este cu adevărat bun. individul trebuie să îndeplinească două cerinŃe: • • Autodezvoltarea sa ca om educat. În aceste condiŃii. Conformismul cu ordinea care guvernează relaŃiile cu alŃii. baza culturii japoneze. Principiul organizaŃional al grupului bazat pe relaŃia oyabun-kobun presupune o tratare corectă şi cinstită a kobunilor. în filosofia confuciană. Este interesant faptul că religiile încorporate în Japonia au suferit un proces tipic şi unic de armonizare. ContribuŃia confucianismului la bushido s-a concretizat în special în accentuarea loialităŃii ce trebuie să existe între discipol şi maestru. în Japonia etica bazată pe un amestec de shintoism. substanŃa psihologiei japonezului poate fi rezumată prin termenul amae – sentimentul de a depinde de afecŃiunea sau protecŃia altuia. punând bazele religioase. Dacă în SUA etica protestantă a accentuat autoîncrederea. ci ele se dobândesc prin educaŃie. în timp ce oya-ul poate avea câŃiva kobuni. Pentru Confucius. budhism. întemeiată pe dragostea universală şi compasiunea pentru toate fiinŃele. Bunătatea. ci cărui grup îi aparŃine. prin practicarea primelor două căi. a produs una dintre societăŃile cele mai omogene şi a creat o ideologie paternalistă care a stat la baza indistrializării. • disciplină mentală. iar acest lucru este posibil prin supunere şi leadership. Japonezul nu se defineşte în termenii cine este el. respectiv o metodă de instruire prin care individul obişnuit să se transforme într-un om superior. amae este vital de importantă pentru stabilitatea emoŃională şi psihică a individului. este singurul mijloc de a asigura pacea şi fericirea. Din cauză că în Japonia. În concluzie. Ceea ce este important aici este faptul că relaŃiile în acest grup social sunt considerate ca fiind cele mai importante. confucianism şi taoism s-a regăsit şi a constituit baza codului bushido – codul etic al samurailor. cât şi în familie. În timp ce budhismul se amestecă cu shintoismul. nobleŃea şi distincŃia nu sunt înnăscute. • înŃelepciune. Acesta este un grup social constituit pe bazele unui cadru ce se referă la reşedinŃă. Armonizarea în stilul japonez a elementelelor de shintoism. întreaga structură socială este aşezată pe îndeplinirea acestei necesităŃi. altfel oya îşi va pierde fiii. care sub şogunatul Tokugawa s-a tranformat în cod de etică cetăŃenească. ⇒ PreferinŃa pentru simplitate şi simbolism în estetică. 24 . Pentru a obŃine acest obiectiv. ⇒ Iubirea purităŃii şi a curăŃeniei. Budhismul a definit pe baza celor 4 adevăruri nobile • conduită etică. înŃelepciunea şi curajul sunt atributele specifice ale nobleŃei.⇒ O profundă apreciere a frumuseŃii şi puterii naturii. este relaŃia oyabun-kobun. sau subordonat şi superior. Reforma morală şi politică înfăptuită de confucieni are la bază educaŃia totală. aceştia nu pot avea decât un singur oya. confucianismul pune temelia eticii. asemenea unei organizaŃii. confucianism. comparativ cu toate celelalte relaŃii umane. arta de a guverna. independenŃa şi bunăstarea individuală. pentru un număr cât mai mare de oameni. Extinderea acestui tip de relaŃii dintre două persoane produce o reŃea de legături. atât în societate. Rezultatul este o caracteristică socială specifică – paternalismul sau grupismul japonez .

Fiecare grup cuprinde întreprinderi din toate sectoarele industriale dezvoltate în Japonia. După război. DAI ICHI KONGYA) coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii. În prezent există 6 grupuri economice formate pe structura vechilor Zaibatsuri. de asemenea. Compania de comerŃ exercită un rol la fel de important în integrarea grupului prin diverse activităŃi. De exemplu. Într-un astfel de grup cu relaŃii oyabun-kobun. Înainte de cel de–al doilea război mondial au existat mari conglomerate care îşi desfăşurau activitatea pe lângă o bancă inclusă în cadrul holdingului. ci. de asemenea.3. Autoritatea este absolută şi respectată în compania japoneză. ⇒ Nu există un acord explicit pentru formarea acestor relaŃii. SONWA. MITSUI. 5. PoziŃia îi oferă superiorului capacitatea şi competenŃa de a-l ajuta pe subordonat. grupurile industriale sunt formate din firme oligopol – companii membre. cu două elemente. care deŃin o pondere de aproximativ 98% din totalul economiei. un sistem static. companiile membre aparŃinând grupului Mitsui întreŃin relaŃii cu banca Mitsui Bank. El trebuie să fie flexibil şi dispus de a acumula unele opinii ale subordonaŃilor.Conceptul relaŃiei oyabun-kobun are următoarele caracteristici: ⇒ Managerul superior este mai în vârstă decât cel inferior. Mai târziu. care cooperează şi lucrează foarte strâns unele cu altele. în fiecare sector concurează cel puŃin 6 companii. ⇒ Superiorul este dispus să ajute subordonatul în beneficiul acestuia din urmă. O filială reprezintă o firmă care în proporŃie de peste 50% este proprietatea companiei mamă. dar ramificaŃia este mult mai complexă. cu compania de comerŃ şi participă ca membri în organismul de elaborare a politicii grupului. concentrate pe grup. Companiile membre sunt firme de mari dimensiuni. specializate în diferite domenii. Acest tip de relaŃii sunt dezvoltate nu numai prin norme sociale. deseori integrat vertical. lucrând de mai mult timp pentru firmă. blând şi un tutore care se străduieşte să îndeplinească în condiŃii bune. Aceste relaŃii bivalente formează sistemul de organizare în cadrul firmelor japoneze. În mod normal. în timp ce o firmă afiliată este mai puŃin de 10% proprietatea firmei mamă. acestea erau denumite ZAIBATSU şi erau reprezentate de 10 giganŃi industriali aflaŃi sub conducerea unor familii. tradiŃiilor şi relaŃiilor oyabun-kobun. în faŃă şi în spate. subordonatul simte gratitudine faŃă de superior. SUMITOMO. ca exemplu Mitsubishi 25 . ⇒ Ideal. în care nimeni nu poate să se strecoare printre alŃi indivizi pe verticală şi să promoveze. care au relaŃii strânse cu restul componentelor grupului. plus numeroase companii asociate de dimensiuni mici şi medii. prin aceasta oferind subordonaŃilor un sentiment de autoapreciere prin participare. cu experienŃă pentru el. Acest grup include sucursale sau filiale şi firme afiliate. ocrotitor şi protector. ParticularităŃile structurii economice Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri economice de tip ZAIBATSU (MITSUBISHI. cele mai multe dintre interesele subordonaŃilor. Aceste activităŃi au scopul de a realiza legătura dintre generaŃii. Superiorul trebuie să fie un lider cald. însă numai primele 10 sunt denumite companii generale de comerŃ – sogo shosha. pentru bunăvoinŃa şi bunătatea lui şi acest sentiment este acompaniat de dorinŃa superiorului de a deveni un prieten mai în vârstă. în acord cu ordinea în cadrul grupului. forŃele aliate ocupante au dizolvat grupurile. ⇒ Subordonatul acceptă protecŃia şi ajutorul superiorului. În Japonia există mai mult de 6000 de companii de comerŃ. fiecare membru este legat într-o relaŃie bivalentă. aceste companii s-au regrupat şi şi-au luat denumirea de KEIRETSU. pentru a reduce concentrarea pieŃei şi pentru a promova democraŃia în Japonia. Prin urmare. datorită în principal obiceiurilor. FUJI. şi prin activităŃi sau acŃiuni. el este. Keiretsu reprezintă un grup mare de companii.

datorită şi faptului că din punct de vedere istoric în acest context exista deja o puternică orientare către producŃie. Astfel. nevoia adaptării la condiŃiile geografice locale şi sistemul de educaŃie japonez au avut un puternic impact asupra tehnicilor din domeniul producŃiei şi în general. banca principală va sprijini compania grupului în achitarea fondurilor împrumutate. ambele companii. Principala sursă de dezvoltare a companiilor din cadrul unui grup a constituit-o forma de împrumut bancar de la o bancă generală şi mai multe bănci locale care se ataşau grupului. Scopul formării grupului integrat de firme Keiretsu este de a avansa sau a se dezvolta în pieŃe străine. Mitsui Co şi Sumitomo Shoji. În general. Pentru alŃi furnizori de capital necesar dezvoltării unei companii. în Japonia vânzarea şi cumpărarea directă sunt extrem de rare şi fiecare bun sau produs trece printr-o companie de comerŃ atotcuprinzătoare. banca din cadrul unui grup îşi asumă funcŃia de siguranŃă financiară a companiilor grupului. îndeosebi firmelor de dimensiuni mici. Banca grupului are un rol important în integrarea acestuia. A şi B. De asemenea acestea iniŃiază şi supraveghează înfiinŃarea de firme în sectoare de viitor. Taylor asupra managementului din Japonia sa remarcat mai ales în domeniul producŃiei. Aceste companii generale de comerŃ împrumută fonduri de la banca principală a grupului şi oferă credite clienŃilor. O altă funcŃie importantă a companiilor generale de comerŃ este aceea de a furniza credite comerciale clienŃilor. pentru constituirea capitalului circulant. în acelaşi timp. Principala funcŃie a companiilor generale de comerŃ este aceea de a organiza activitatea de marketing şi de distribuŃie a mărfurilor în schimbul unui comision. 5. Aceste succese obŃinute de industria prelucrătoare din Japonia în diferite domenii de activitate datează mai ales după cel deal doilea război mondial. Puternica influenŃă a cercetărilor lui F. Japonia a înregistrat numeroase succese chiar în urma preluării unor tehnologii din Vest. de a favoriza diversificarea printr-o specializare a companiilor membre într-un domeniu de activitate şi de a evita o expansiune prea mare a propriei organizări a companiei mamă. Un instrument important de control al grupului de către firma mamă în afara celui prin acŃionariat se realizează prin repartizarea managerilor. Astfel. În al doilea rând. care combină asigurarea la timp a acestor componente cu o programare 26 . B. reprezentând principala sursă de capital. Printre cele mai reprezentative modalităŃi folosite în domeniul producŃiei în întreprinderile japoneze se situează sistemul KANBAN Sistemul Kanban – reprezintă un model de livrare a unor părŃi componente necesare fabricării produselor. de a asigura împărŃirea riscurilor prin transferul acestuia la nivelul filialelor. calitatea de membru într-un grup cu o bancă mare este echivalentul garantării împrumuturilor. pentru cumpărarea de materii prime sau de echipamente de producŃie. fac două schimburi mutuale în legătură cu bunurile de interes prin compania comercială. ceea ce conduce la un control fără proprietar. în principal pentru companiile din cadrul grupului industrial. Acesta separă managementul de proprietate. Ca rezultat. Managementul producŃiei în întreprinderile japoneze Dependentă din punct de vedere tehnologic şi săracă în resurse. Această relaŃie arată că în Japonia relaŃia dintre părinte şi copii. asupra managementului producŃiei. costul ridicat al materiilor prime din import. de la vârf în jos. Este o practică semnificativă mai ales în condiŃiile în care compania de comerŃ are de a face cu o diversitate de produse şi în concluzie poate fi un vânzător şi. banca acŃionează şi ca un creditor pentru companie. Casa comercială cumpără bunuri de la A pentru a le vinde altei companii. Acestea realizează peste jumătate din totalul exporturilor şi importurilor japoneze. un cumpărător pentru orice companie a grupului. în timp ce în companiile occidentale această relaŃie implică una mai mult pe principii de egalitate. repectiv cea dintre firma mamă şi companiile membre este descendentă. cât şi internaŃional. Astfel.4.Corporation. atât pe plan intern.

cerinŃele pentru producŃie se vor stabili în sens invers procesului de fabricaŃie. În cadrul firmelor japoneze se pot distinge următoarele categorii de salariaŃi diferenŃiate în funcŃie de facilităŃile pe care le obŃin: 1) AngajaŃii permanenŃi standard – sunt cei care au fost angajaŃi imediat după absolvirea şcolilor de orice nivel. pentru fiecare etapă a procesului de fabricaŃie se stabilesc foarte exact toate componentele necesare atât din punct de vedere cantitativ. Flexibilitatea managementului în coordonare este asigurată prin crearea unor stocuri care să asigure continuitatea în fabricaŃie. Acest lucru se încadrează în tendinŃa generală a japonezilor de evitare a incertitudinii.riguroasă a fluxurilor de fabricaŃie. Sistemul de angajare practicat în Japonia răspunde favorabil uneia dintre aspiraŃiile fundamentale ale salariaŃilor de pretutindeni şi anume siguranŃa locului de muncă. recrutarea personalului fiind privită ca o investiŃie pe termen lung. sunt trimişi în şcolile speciale ale companiei pentru o perioadă de până la 3 ani. Beneficiază de un tratament similar angajaŃilor pe viaŃă. sistemul Jidoka permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite motive. SelecŃia acordă prioritate calităŃilor personale necesare integrării în faŃa cunoştinŃelor şi calităŃilor profesionale. Spre deosebire de liniile clasice de fabricaŃie a produselor care se întâlnesc în multe întreprinderi occidentale. dintre care cele mai uzuale sunt lipsa unor componente. 27 . Dacă.5. Managementul resurselor umane în firmele japoneze Majoritatea firmelor japoneze practică o politică de personal foarte diferită de cea a firmelor din Europa de Vest sau SUA şi care se caracterizează prin: A) Sistemul de angajare Managementul japonez acordă o atenŃie specială resursei umane. în vederea reducerii costurilor de stocare a acestor componente şi realizării la timp a produselor. aria de extindere a problemei care a cauzat oprirea şi timpul necesar remedierii. cât şi din cel al momentului în care trebuie să fie consumate în producŃie. 5. Sistemul a fost promovat de către firma Toyota. ei sunt plasaŃi în locurile apropiate abilităŃilor dovedite de fiecare. 3) AngajaŃii temporari – sunt de regulă angajaŃii pe termen scurt în locuri de muncă cu nivel de calificare scăzut şi numai rareori în locuri de muncă cu angajaŃi permanenŃi. astfel încât în loc să se impingă producŃia către fazele finale. 2) AngajaŃii permanenŃi nonstandard – provin din companiile mici cu care firma are relaŃii de cooperare şi sunt angajaŃi datorită calificării lor înalte. aceasta se trage. acest sistem presupune un control al ansamblului liniei ce poartă denumirea de Jidoka. Cum vin în companie. În domeniul producŃiei se combină previziunile în domeniul vânzărilor cu programarea producŃiei pentru fiecare stadiu al procesului de fabricaŃie. În continuare. Scopul este de a asigura cererea cu un minim de stoc de produse finite. În centrul liniei se găseşte un panou de afişaj pe care se indică locul unde linia a fost oprită. Sistemul Jidoka are ca scop identificarea sursei disfucnŃionalităŃilor şi dirijarea resurselor către locurile la care apar aceste deficienŃe. iar dacă oprirea este cauzată de un muncitor care nu şi-a îndeplinit sarcinile acesta va fi sancŃionat. semifabricate sau descoperirea unor defecte. În sistemul Kanban. perioadă în care sunt consideraŃi cursanŃi la pregătire. iar caracteristica sa principală este orientarea către cererea din stadiul final al fabricaŃiei. pentru fiecare fază a procesului de fabricaŃie se vor asigura la momentul oportun componentele necesare. În concluzie. în cazul unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri extreme. După terminarea cursurilor.

Mentorii sau tutorii se stabilesc din rândul managerilor de nivel mediu sau superior. precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri de muncă. dar pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderilor începe cu şase luni înainte de momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. Prin virtuŃile de care dă dovadă şi prin modul său de viaŃă trebuie să fie un exemplu. pe care protejatul său trebuie să îl admire şi să caute să îl imite. structura organizatorică. C) Pregătirea internă a personalului 28 . odată cu vechimea în întreprindere. Alături de prime. de aceea practica specifică este sistemul de tutelă. Ca regulă. salariul la pensionare este de 3. Cea mai semnificativă dintre acestea o reprezintă primele.” Mentorul trebuie să îşi folosească influenŃa pentru a uşura integrarea tinerilor angajaŃi şi pentru dezvoltarea lor în cadrul profesiei. De remarcat este faptul că salariile cresc foarte rapid. Mentorul trebuie să constituie suportul pentru realizarea visurilor de către tinerii angajaŃi. Prin intermediul lor se efectuează diferenŃierea între cei cu performanŃe bune şi ceilalŃi. O descrierea semnificativă a rolurilor îndeplinite de către aceşti mentori ar fi: „Ei trebuie să acŃioneze ca un profesor pentru intensificarea dezvoltării intelectuale şi a abilităŃilor tinerilor angajaŃi. să îi ajute să creadă în ei. încadrarea pe funcŃii şi promovările. Vizitele în întreprindere reprezintă una dintre modalităŃile frecvent folosite care presupune organizarea unor întâlniri cu caracter informal cu directorii executivi. Mărimea primelor are o dublă determinare: profitabilitatea întreprinderii şi performanŃele individuale. în contextul nipon se folosesc mai multe tehnici specifice. O altă categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de împrumuturile cu dobândă redusă acordate de întreprinderi salariaŃilor lor. Pe lângă salarii. îndrumători informali care ajută tinerii angajaŃi să înŃeleagă mai bine organizarea formală a firmei.4) AngajaŃii din afara companiei – sunt cei care lucrează în cadrul unor companii subcontractante. Pentru poziŃiile manageriale intervine şi o altă modalitate specifică de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. angajaŃii companiilor japoneze beneficiază de suplimentări sub numeroase forme. munca periculoasă şi ore suplimentare. care se consideră modele de comportament. se prezintă cerinŃele programului de pregătire şi activităŃile sociale ale companiei.5 ori mai mare decât la angajare. întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii. criteriul în motivarea personalului fiind vechimea. În plus. Numărul de ani lucraŃi în companie reprezintă fundamentul principal pentru a stabili mărimea salariilor. să fie gazdă şi ghid în noua ocupaŃie a angajaŃilor. se primesc suplimentări de salarii în funcŃie de situaŃia familială. În procesul de pergătire a viitorilor angajaŃi pentru integrarea în întreprindere. dobânzile mari de care beneficiază salariaŃii care îşi depun economiile în firma în care lucrează. salariaŃii japonezi beneficiază de sporuri pentru munca grea. Fiecărui manager i se fixează un buget anual de cheltuieli pe care acesta îl utilizează pentru a asigura buna desfăşurare a activităŃii în compartimentul condus şi pentru a favoriza relaŃiile firmei cu alte companii. acestea reprezentând ca mărime în medie de 2-3 ori salariul lunar şi se acordă de două ori pe an. DiferenŃele de salariu între cei cu studii superioare şi medii sunt însă mici. au loc întâlniri cu reprezentanŃi ai sindicatelor. B) Sistemul de salarizare şi promovare În stabilirea veniturilor personalului din întreprinderi se are în vedere pregătirea şi vechimea sa în muncă. O ultimă caracteristică a procesului de integrare a noilor angajaŃi este aceea de a crea relaŃia oyabun-kobun. Recrutarea noilor angajaŃi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie. atribuirea de case etc. La angajarea viitorilor salariaŃi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi îi prezintă companiei.

formarea de cadre de conducere generaliste cu o largă experienŃă şi cu perspective asupra companiei. dublate de rotirea unei părŃi a personalului pe posturi şi de promovarea sa. pornind de la principiul că acestea nu se identifică decât prin experimentare. Pregătirea la locul de muncă vizează următoarele obiective: pregătirea de generalişti competenŃi. Se porneşte de la premisa că produse de calitate superioară nu pot fi obŃinute decât cu oameni de calitate ridicată. sporirea receptivităŃii personalului la schimbările organizatorice şi la introducerea de noi tehnologii şi echipamente. Spre deosebire. finanŃe – 3ani. de regulă. Exemplificarea evoluŃiei tipice pe posturi a unui economist într-o întreprindere industrială prelucrătoare: vânzări – 2 ani. pregătirea personalului nu este orientată spre specializare. ci pentru toate posturile ce corespund nivelului său ierarhic. contabilitate – 2 ani. însă. creşterea capacităŃii de prelucrare a informaŃiilor din diferite domenii. un angajat este pregătit nu numai pentru postul său curent. dezvoltarea de largi contacte umane şi de relaŃii de prietenie în cadrul companiei. D) TendiŃa redusă de sindicalizare 29 . când se declaşează un val de noi angajări şi pensionări. o ciclicitate anuală. În această perioadă. în luna aprilie. descoperirea activităŃilor pentru care salariaŃii au cele mai adecvate calităŃi şi afinităŃi. ExperienŃa largă în diverse activităŃi ale firmei determină angajaŃii să se concentreze asupra obiectivelor generale ale firmei şi nu asupra obiectivelor specifice unei anumite divizii ale companiei. asigurarea armoniei în cadrul organizaŃiei. Aceasta se efectuează. de companiile din Ńările europene sau nordamericane. Modalitatea principală de pregătire a personalului o reprezintă rotaŃia posturilor. expert – 1. RotaŃia posturilor prezintă. dezvoltarea capacităŃii de a lucra în echipă. Avantajele utilizării metodei de rotaŃie sunt multiple: cunoaşterea cuprinzătoare de către personal a întreprinderii. depistarea activităŃilor în care personalul realizează cea mai înaltă productivitate.Caracteristica întreprinderilor japoneze este preocuparea intensă pentru pregătirea personalului. aprovizionare – 3 ani. În plus. Firmele japoneze consideră că pregătirea continuă face parte din sarcinile de lucru ale angajaŃilor. până în momentul în care aceştia ating vârsta de pensionare. mobilitatea personalului este foarte ridicată şi schimbările de posturi sunt frecvente.5 ani. de obicei. favorabile realizării consensului.

În multe situaŃii în care întreprinderea se confruntă cu probleme deosebite cum sunt reducerea cererii. înŃelegând că acestea influenŃează veniturile angajaŃilor. Costurile cu forŃa de muncă având aproape caracteristicile unor costuri fixe. În primul rând. la situarea intereselor de ansamblu înaintea intereselor individuale. şeful secŃiei din care face parte managerul convoacă întreaga secŃie la şedinŃă. Sistemul RINGI cuprinde ansamblul proceselor şi mecanismelor de comportament organizaŃional. După aceea.Principala caracteristică a relaŃiei management-sindicate în întreprinderile japoneze o reprezintă constituirea sindicatelor pe companie. un şef de secŃie şi 2 supraveghetori. în timp ce în întreprinderile cu 100 de angajaŃi ponderea este de numai 9%. 5. Adoptarea deciziilor prin consens – procesul Ringi Practica managerială în Japonia se bazează pe consensul care se realizează în cadrul organizaŃiilor. se va obŃine acordul tuturor persoanelor. Acest sistem a fost dezvoltat în cadrul întreprinderilor din Japonia şi ca un proces de adoptarea a deciziilor prin consens cunoscut sub numele de RINGI.6. Procesul evoluează de jos în sus şi impune obŃinerea unui acord asupra unei propuneri prin transmiterea documentelor în care este prezentată. Dacă membrii secŃiei consideră că ideea trebuie promovată ei vor încerca să obŃină sprijinul întregii firme. Cu toate că. Şeful de departament va organiza şedinŃe de consultare a celorlaltor departamente ale firmei. În Japonia există patru mari organizaŃii naŃionale ale muncii. Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe companie au în vedere circumstanŃele în care trebuie să se realizeze performanŃele. din cadrul departamentului. la care sindicatele pot să adere. relaŃiile dintre aceştia nu au un caracter adversial şi nu afectează realizarea obiectivelor întreprinderii. Etape: Dacă un manager de pe un nivel ierarhic inferior sau mediu se confruntă cu o problemă şi doreşte să prezinte o soluŃie. Astfel. se va căuta obŃinerea acordului informal al tuturor membrilor firmei. sindicatele abordează împreună cu managementul soluŃionarea acestora. folosirea unor tehnologii învechite. de la accentul pe perspectiva globală. din acestea făcând parte personalul angajat permanent. în întreprinderile cu mai mult de 500 de angajaŃi ponderea membrilor de sindicat este aproximativ 64%. Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forŃei de muncă. care sunt implicate direct sau indirect în implementare propunerii. în greve. în întreprinderile japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea performanŃelor acestor întreprinderi. Şeful secŃiei va raporta mai departe şefului de departament şi se va consulta cu acesta. Acesta este considerat ca fiind una dintre trăsăturile cele mai reprezentative. În concluzie. obiectivele urmărite de către muncitori şi de către manageri sunt diferite. începe îndelungatul proces de obŃinere a consensului general. surplus de capacitate. Acestea se utilizează numai pentru a atrage atenŃia managementului firmei asupra unor probleme care nu au fost soluŃionate. ele concretizându-se. impuse de munca în grup şi de realizarea consensului. în ultimă instanŃă. Principalul scop al şedinŃei este acela de 30 . iar aproximativ trei pătrimi din numărul membrilor de sindicat se află în sectorul privat. în sistem vertical şi orizontal tuturor persoanelor interesate. La şedinŃă participă numai departamentele implicate în implementarea propunerii. se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaŃiile dintre management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităŃi ale formelor de protest folosite de către sindicatele de companie. Ponderea salariaŃilor membri de sindicat diferă în funcŃie de mărimea întreprinderii şi de sectorul în care aceasta funcŃionează. care înglobează toate virtuŃile managementului nipon. în general. Fiecare departament va trimite la aceste şedinŃe câte un şef de departament. Dacă şeful de departament sprijină propunerea secŃiei.

formale şi informale. 31 . atât deciziile curente. managerii îşi dezvoltă aceste relaŃii prin intermediul sistemului de rotaŃie a personalului între diferite funcŃiuni. al sistemului angajării pe viaŃă şi al programelor de pregătire a personalului. Acest document ajunge în final la managementul de vârf în vederea autorizării formale şi a deciziei finale de implementare. datorită schimbărilor cu care se confruntă firmele japoneze pe piaŃa internaŃională. În cea mai mare parte a timpului lor. către nivelurile manageriale superioare. total diferit de normele tradiŃionale. managerii de vârf se ocupă cu stabilirea şi menŃinerea relaŃiilor private cu persoane importante din cadrul altor companii sau din cadrul unor departamente guvernamentale. Stilul autocratic şi procesul decizional de sus în jos devine din ce în ce mai răspândit. După ce direcŃia generală a firmei a fost comunicată eşaloanelor manageriale de nivel mediu şi inferior. Rolul managerilor: 1) de nivel mediu Managerii de nivel mediu au un rol esenŃial în sistemul de adoptare a deciziilor Ringi. deoarece în medii instabile informaŃiile sunt asimilate şi procesate mai lent. Unul dintre dezavanatjele sistemului Ringi este desfăşurarea sa deosebit de lentă. Acest sistem este eficient numai dacă managerii de nivel mediu au capacitatea de a crea o punte între nivelurile manageriale inferioare şi superioare. rolul managerilor de vârf şi al preşedinŃilor companiilor este. În consecinŃă. relaŃiile personale ale managerilor de nivel mediu cu ceilalŃi membri ai organizaŃiei au o importanŃă crucială. Acest lucru se realizează prin contacte frecvente. 2) de nivel superior În sistemul Ringi. la nivelul managementului de mijloc. Când se atinge consensul se trece la prezentarea formală a propunerii. ObŃinerea consensului înaintea adoptării deciziei necesită numeroase schimburi de informaŃii. ci doar în medii foarte stabile. Prin urmare. în timp ce necesitatea corelării deciziei cu strategia firmei împinge procesul decional în sus. Punctul de echilibru între aceste două cerinŃe divergente se găseşte. marea majoritate a acestor informaŃii provenind din sectorul în care are loc implementarea deciziei.a face schimb de informaŃii între persoanele implicate în implementarea proiectului. Totuşi. nevoia de informare împinge procesul decizional în jos. cât şi schimbările de mică amploare vor fi delegate acestora. stilul managerial adoptat este similar firmelor americane. solicitate de mediul socio-politic din Japonia. de a soluŃiona situaŃiile de criză şi a urmări schimbările de amploare în activitatea firmei. în general. în principal. către nivelul ierarhic al celor care vor implementa decizia. procesul de implementare este accelerat. Aplicarea presupune folosirea unui document formal RINGI SHO în care managerii implicaŃi în procesul de adoptare a deciziilor aprobă fiecare decizia rezultată. în consecinŃă. procesul asigură un grad ridicat de implicare din partea celor vizaŃi şi. Efectul acestor contacte este evidenŃiat de strânsa cooperare dintre guvern şi sectorul privat. Modul în care managerii de nivel mediu îşi îndeplinesc rolul depinde în mare măsură de relaŃiile lor personale şi de legăturile lor cu alŃi manageri – relaŃii ce accelerează fluxul de informaŃii în cadrul organizaŃiei japoneze. Un alt dezavantaj este faptul că sistemul nu poate funcŃiona în situaŃii de incertitudine. În firmele japoneze. În cadrul firmelor japoneze care operează în Ńări cu dezvoltare rapidă.

Analizarea atitudinilor individului în performanŃele sale sunt mult mai sceptice în Europa decât în SUA. privirile de ansamblu. Alte diferenŃe includ atitudini distincte privind activitatea în cadrul companiilor.Capitolul al VI-lea – Managementul European 6. Din punctul de vedere al afacerilor în Europa. şi nu cea a statutului. SocietăŃile europene sunt distincte şi mai diferenŃiate de mediul statal. faŃă de cei din SUA care admit doar succesul individual şi. managementul din Europa tinde să fie mult mai individualist dând mai multă atenŃie nevoilor fiecărei sociatăŃi respectiv Ńări. totuşi au rămas încă diferenŃe între Ńări. Prin comparaŃie cu Japonia. deşi Europa a devenit unită. Este de subliniat faptul că este mult mai important ceea ce eşti decât ceea ce vei deveni.1. Procesele manageriale tind – în comparaŃie cu Japonia cel puŃin – să reflecte deciziile şi faptele fiecărui individ mai bine decât cele ale grupului. un succes organizaŃional. Sunt totuşi diferenŃe între cele două căi prin care organizaŃia îşi promovează şi comunică strategia. managerii europeni admit şi un succes de grup. În termeni mai individualişti. ca şi în mediul organizaŃional din SUA. Există o diferenŃă drastică între interesele mediului de afaceri şi ale celui guvernamental. organizaŃiile europene sunt mai degrabă în legătură cu instituŃiile guvernamentale şi sunt de acord ca implicarea guvernului în economia capitalistă să scadă. discreŃia şi modul de gândire al individului. Contextul European Este dificil să se generalizeze managementul în Europa. condiŃionate de drepturile individului şi analizate din exterior. deoarece în ultima parte a secolului al XX-lea. se consideră că succesul economic înseamnă o creştere a bunăstării populaŃiei. sunt mult mai conservative şi mai puŃin sistematizate. Există o recunoaştere a uniunilor comerciale în privinŃa faptului că aceste legături conŃin elemente ideologice. În acelaşi timp 32 . firmele europene tind să aibă o perspectivă cât mai largă. Companiile europene tind să fie în acelaşi timp mult mai conservatoare şi mai puŃin sistematizate decât cele din SUA. Sunt mai puŃin subliniate sistemul managerial. Ele prelevează atitudini mai complexe şi distincte în cazul unor schimbări sau situaŃii de criză. pe plan secundar. În termenii relaŃiilor cu mediul extern.

Luxemburg şi Olanda semnează Tratatul de înfiinŃare a ComunităŃii Europene a Cărbunelui şi OŃelului. ⇒ 1999 – se stabilesc cursurile de schimb ale monedelor din Ńările UE în raport cu moneda Euro.există o şi mai mare recunoaştere din partea muncitorului democratic.2. Letonia. 33 . În acelaşi timp se poate vorbi şi despre similarităŃile care se fundamentează. care la rândul lor. Se înfiinŃează instituŃiile abilitate şi sunt definite mecanismele menite a facilita armonizarea intereselor naŃionale cu cele comunitare. în care managerul este preocupat de protecŃia subordonaŃilor. C) cuplul controlul incertitudinii şi masculinitate/feminitate explică modificări în motivarea angajaŃilor. pe rolul. se pot forma combinaŃii de două câte două. care pun în evidenŃă aspecte relevante ale funcŃiilor managementului în managementul european: A) cuplul individualism/colectivism şi distanŃă mare/mică faŃă de putere determină stilul de management practicat. Problema devine mult mai dificilă când se abordează din punct de vedere cultural şi se încearcă o delimitare tocmai din cauza diversităŃii destul de accentuate. În legătură cu aceste cupluri au rezultat următoarele caracteristici: ⇒ În organizaŃiile cu distanŃă mare şi control redus al incertitudinii organizaŃiile sunt asemănătoare unor familii. garantându-le acestora ajutor financiar şi avantaje comerciale. ⇒ 1981 – Grecia este admisă în CE. ⇒ 7-9 Iunie 1979 – se desfăşoară primele alegeri pentru Parlamentul European. politică şi juridică extrem de închegată şi unitară. ⇒ 25 Mai 1957 cei şase membri ECSC mai parcurg o etapă: Tratatul de la Roma. 6. Belgia. programată pentru 2004. ⇒ 1 Ianuarie 1973 – Danemarca. Cultura managerială din UE Europa se doreşte a fi o zonă economică. ⇒ 2002 – la Copenhaga se adoptă hotărârea de extindere cu încă 10 state: Ungaria. Finlandei şi Suediei. Germania. Cehia. devenită UE. se extinde prin aderarea Austriei. jucat de creştinism. ⇒ 20 Iulie 1963 – Statele fondatoare încheie cu fostele colonii ConvenŃia de la Lome. Irlanda şi Marea Britanie devin membre ale UE. Aceste comparaŃii internaŃionale subliniază faptul că se constată o eterogenitate în managementul european. ⇒ 1986 – Spania şi Portugalia devin membre ale UE. Estonia şi Lituania. Principalele momente ale istoriei UE: ⇒ 9 Mai 1952. Folosind cele patru dimensiuni din studiul lui Hofstede. Polonia. Italia. societăŃile europene sunt mult mai dispuse la negocieri şi compromisuri în relaŃiile de muncă. vor trebui să manifeste loialitate. Ca rezultat. Cel mai evident aspect al acestei eterogenităŃi este diferenŃa dintre Estul şi Vestul Europnei. ⇒ 1990 – este admisă în CE zona estică a Germaniei. ⇒ 17 Februarie 1986 – este adoptat Actul Unic European. cu toate că toate statele europene au la bază cultura greco-romană. B) cuplul distanŃă mare/mică faŃă de putere şi controlul incertitudinii determină structura organizatorică. FranŃa. ⇒ 1995 – CE. Malta. ⇒ 1997 – este înfiinŃată Banca Centrală Europeană. Cipru. Slovenia. la rândul lor. iar intrarea în zona Euro pentru 2006. în mare parte datorită moştenirii ideologiilor comuniste. ⇒ 1 Noiembrie 1993 – intră în vigoare Tratatul de la Maastricht şi piaŃa unică.

structura organizatorică este aplatizată şi se acceptă iniŃiativa şi asumarea riscurilor de către angajaŃi. România. motivarea este impusă de nevoia de apartenenŃă la un grup. Norvegia şi Finlanda – unde relaŃiile dintre putere şi indivizi sunt extrem de liberale şi puse la punct cu obligaŃii şi îndatoriri reciproce. fapt care va favoriza şi dezvoltarea unor relaŃii interumane de natură colegială.⇒ În organizaŃiile cu distanŃă mare faŃă de putere şi cu control puternic al incertitudinii. Schmalenbach. ⇒ În organizaŃiile la care distanŃa faŃă de putere este mică şi controlul incertitudinii redus. angajarea şi promovarea fiind strâns legate de relaŃiile familiale. Modul de gândire şi de acŃiune al managerilor germani a fost influenŃat de o serie de lucrări elaborate de economişti germani. Polonia. Ungaria. iar controlul incertitudinii este redus. iar câştigurile financiare îi conferă individului o poziŃie socială şi deci onorabilitate. asumarea riscului nu este cultivată şi. care au definit o serie de orientări de natură economică: ⇒ dezvoltarea şi stabilirea acelor domenii ale activităŃii firmei care sunt de o importanŃă majoră pentru menŃinerea afacerii. c) grupa Ńărilor scandinave: Suedia.3. circuitul informaŃional şi decizional este orientat de sus în jos. Iugoslavia etc – manifestă preocupări pentru restructurare economică. Managementul în Germania Comportamentul managerial şi modul de gândire german sunt puternic influenŃate de principiile protestante şi de teoriile lui Max Weber privind eficienŃa socială a structurilor organizaŃionale. Între principiile importante ale sistemului social-catolic se pot remarca: demnitatea umană. 34 . nu s-au manifestat posibilităŃi pentru asumarea inŃiativei individuale şi nici de grup. nici dorită. Pornind de la aceste ipoteze s-au identificat următoarele grupe de Ńări: a) grupa Ńărilor capitaliste tradiŃionale: Marea Britanie. Olanda. impozitele mari conferă o protecŃie socială solidă. ⇒ În organizaŃiile cu masculinitate puternică şi control redus al incertitudinii motivarea este în strânsă legătură cu performanŃa individuală. responsabilitatea pentru propriile afaceri şi inviolabilitatea proprietăŃii. cât şi la nivel de grup. care are ca scop bunăstarea oamenilor. autoritatea managerului este supremă. b) grupa Ńărilor din vestul Europei: Spania şi Portugalia – se caracterizează printr-un puternic colectivism. Nicklish şi Rieger. 6. FranŃa şi Italia – fiind dezvoltate economic acordă şanse mari întreprinzătorului. ca urmare. ai cărui promotori au format un cerc de rezistenŃă împotriva naŃionalismului socialist. trecerea la principiile economiei de piaŃă. care ulterior. Germania. să îi asigure independenŃă şi libertate de acŃiune. stilului antreprenorial. ⇒ În organizaŃiile în care feminitatea predomină şi în care există un control puternic al incertitudinii. Câştigurile băneşti conferă individului siguranŃă. Toate acestea au condus la conceptul de economie socială de piaŃă. ⇒ În organizaŃiile în care feminitatea este puternică. structura organizatorică este formală. democratizarea istituŃiilor de stat. iar toate activităŃile se derulează conform unor reguli bine stabilite. individul fiind preocupat să câştige mai mulŃi bani. d) grupul Ńărilor foste comuniste: Rusia. Proprietatea fiind predominant de stat. selectarea. motivarea este determinată de îndeplinirea obiectivelor atinse şi stabilite prin consens de toŃi membrii grupului. solidaritatea caracterizată prin responsabilităŃi comune. atât la nivel de individ. ⇒ În organizaŃiile cu distanŃă mică faŃă de putere şi control puternic al incertitudinii. Danemarca.

nu era proprietar. comună pentru perioada de după război. firmele germane se bazează pe echipe de lucru. Responsabilitatea planificării revine celor din conducerea de vârf a organizaŃiei. acestea sunt implementate rapid şi se manifestă o mare încredere în conducerea superioară. în întreaga lor activitate. nesiguranŃa. Promovarea competenŃei şi managementului bazat pe rezultate. În momentul în care au fost adoptate deciziile. Managerii germani. fiecare având o anumită calificare şi fiind conduşi de un maistru sau şef de echipă. Structurile divizionale cuprind la nivelul managementului superior un board de directori. În ultima perioadă de timp la nivel managerial s-a produs o înlocuire a valorii simŃului datoriei. ambiguitatea şi riscul care nu poate fi cuantificat sunt greu tolerate de către angajaŃii firmei. Această dezvoltare este analizată prin prisma separării calităŃii de proprietar. iar aceştia poartă discuŃii şi cer părerea specialiştilor. managerii germani trebuie să ia în considerare atât nevoia de a reacŃiona flexibil la cerinŃele pieŃei cât şi cerinŃa salariaŃilor privind condiŃiile de muncă. modul de acŃiune al echipelor au la bază puternicul sentiment de a se încadra într-o schemă metodică. constituite din grupuri de indivizi care urmăresc atingerea unui obiectiv comun. Deoarece sunt implicate mai multe persoane.4. Pentru corelarea strategiei. Se identifică ca şi valoare culturală respectul faŃă de autoritate. iar organizarea unor echipe ad-hoc pentru a face faŃă unor probleme sau pentru atingerea unor obiective de moment nu este o practică caracteristică în firmele germane. activitatea de planificare este destul de îndelungată. în deciziile propuse de aceasta. PreŃuirea disciplinei. care se manifestă prin lipsa unor criterii sau puncte de vedere diferite faŃă de superiori. ce caracterizează societatea germană şi firmele din Germania. 35 . membrii acestui organism îşi împart responsabilitatea juridică în mod egal. însă. care. pe promovarea unor procese creativ-inovative şi pe reducerea considerabilă a costurilor. Managementul în Marea Britanie ApariŃia managerilor ca o categorie profesională distinctă este legată în contextul englez de creşterea mărimii şi complexităŃii activităŃii industriale şi prin extinderea activităŃilor administrative ale statului. în care. RelaŃiile umane corecte şi asigurarea bunăstării sociale. Acesta joacă rolul de reprezentare a nivelului de management superior şi se bucură de un respect din partea membrilor echipei. iar gradul de risc asumat prin soluŃii este moderat. în cadrul cărora delegarea este mai puŃin utilizată. pun accent pe calitate. Studiile de piaŃă şi analizele sunt utilizate ca punct de plecare în planificare la care se adaugă intuiŃia şi simŃul practic german. În firmele germane din punctul de vedere al organizării se întâlnesc frecvent structurile funcŃionale şi pe divizii. În conducerea activităŃilor. În concluzie. cu autorealizarea. spre deosebire de cele funcŃionale. Echipele de muncă sunt prevăzute efectiv în organigramă. dar în proces sunt implicaŃi şi angajaŃii de pe nivelul de mijloc şi de primă linie. Datorită gradului mare de evitare a incertitudinii. de controlul asupra activităŃilor desfăşurate în întreprindere şi apariŃia astfel a ocupaŃiei de manager. Principiile fundamentale ale modelului de management german: Management participativ bazat pe codeterminare. decizia finală fiind obŃinută prin consens. structurii şi culturii organizaŃiei.⇒ corelarea strategiei întreprinderii cu organizarea structurală şi cu cultura organizaŃiei. ⇒ ⇒ ⇒ ⇒ 6. cu scopul stabilirii nivelului eficienŃei manageriale a procesului de schimbare care trebuie realizată. ⇒ asigurarea corelării intereselor şi controlului proceselor de obŃinere a valorii adăugate. hărniciei şi creativităŃii angajaŃilor. iar specializarea se întâlneşte până la nivelul managementului superior.

managerii au o pregătire mai redusă. în timp ce o parte a acŃionarilor urmăresc obiective pe termen scurt. prin intermediul veniturilor. pentru managerii englezi nu se cere neapărat o pregătire academincă specifică pentru a deveni manager. de aceea aceştia posedă pregătiri foarte diverse. Într-o cercetare realizată pe tema satisfacŃiei în munca a managerilor. din punctul de vedere al organizării. iar în afara planificării anuale a bugetului se vor realiza prognoze pe următorii 3-5 ani pentru o orientare pe termen lung. Bugetul este văzut ca o coloană vertebrală a firmei. existând puŃine schimburi între filiale. managerii englezi ocupă posturi în diferite domenii sau funcŃiuni ale întreprinderii. ca entitate juridică şi instrument de management prezintă. În cadrul organizaŃiilor din această Ńară planificarea se identifică cu bugetul. dar spre deosebire de alte profesii. Programele de investiŃii se realizează pe termen lung. FaŃă de majoritatea populaŃiei. creşterea şomajului şi în general o recesiune economică. care coordonează mai multe filiale.În perioada anilor ’80 în Marea Britanie s-au produs numeroase schimbări în domeniul dimensiunii şi complexităŃii industriei. Ca o caracteristică importantă a managementului britanic se remarcă relativ slaba calificare a acestora faŃă de omologii lor din alte Ńări. ⇒ Recompensele materiale. Majoritatea organizaŃiilor din Marea Britanie manifestă. un accent deosebit acordându-se în Anglia managementului financiar. în general. astfel încât prognozele financiare joacă un rol important. Holdingul. următoarele caracteristici: ⇒ Are un sediu social. ⇒ SiguranŃa ce trebuie să le caracterizeze munca. În final. precum şi al accesului la proprietate. ⇒ Fiecare filială are un Consiliu de AdministraŃie propriu. care va reprezenta materialul de lucru al conducerii superioare. preferându-se această structură flexibilă descentralizată pe planul deciziilor. Abordarea planificării este de jos în sus pe scara ierarhică. respectiv şefii de departamente vin cu propuneri. de cea de manager: ⇒ Schimbările în politica economică. ⇒ Transformările din domeniul ideologiei şi valorilor în contextul cărora se căutau noi alternative la firma capitalistă tradiŃională în profesionalizarea managementului. iar abaterile sunt explicate. care au determinat inflaŃie. Activitatea de planificare Ńine cont şi de modificările din mediul extern şi se concentrează pe elementele pragmatice. structura de holding. ceea ce a condus la accentuarea gradului de separare a calităŃii de proprietar. în detrimentul teoriilor. rezultatele au arărtat următoarea ordine a caracteristicilor considerate de aceştia ca fiind importante: ⇒ IndependenŃa în gândire şi acŃiune. în care lucrează un număr mai redus de persoane. compus din angajaŃi ai filialei şi ai firmei mamă. acestea sunt prezentate sub forma unui document. cu mijloace de coordonare la diferite niveluri. ⇒ Schimbările în domeniul legislaŃiei prin care se stimula obŃinerea de profit din acŃiuni chiar de către manager. determinate de şocul petrolier din anii ’70. ⇒ Noile tehnologii care au avut implicaŃii asupra ansamblului forŃei de muncă. Spre deosebire de alte categorii de personal. 36 . spre deosebire de Germania unde accentul cade pe producŃie. Prognozele sunt monitorizate în permanenŃă. Ca şi în alte Ńări. rezultând un accent pe îmbunătăŃirea rezultatelor financiare cu o raportare a acestora lunară sau trimestrială. evident că managerii sunt mai bine pregătiŃi. din învăŃământ spre exemplu. dintre care multe sunt proprietatea firmei mamă. documentul rezultat în urma analizei este returnat pentru a putea fi implementat. ⇒ PosibilităŃile de autorealizare. ⇒ Fiecare filială produce şi vinde sub propria sa marcă.

Managerii nu folosesc prognozele sau previziunile şi. unde ocuparea posturilor managerile este rezervată aproape în exclusivitate celor cu studii superioare care deŃin o diplomă. Chiar dacă procesul decizional este centralizat. Managementul în Italia În contextul italian funcŃionează trei mari categorii de firme: grupul marilor companii private. specifică întreprinderilor mari. care însă nu derivă atât din statutul formal dat de postul pe care-l ocupă. dacă o firmă se dezvoltă sau îşi diversifică activitatea. după care urmează structura divizională. Există percepŃia că anumite criterii de natură formală. fiind în acord cu problemele de natură politică. ca urmare a tradiŃiei de a dezvolta mici afaceri. contracte etc au un rol secundar. în realitate. la rândul ei. indiferent că sunt mari sau mici. În micile întreprinderi problema ocupării posturilor de manageri este mai uşor rezolvată din cauza prezenŃei de obicei a familiei proprietare şi a sferei mai restrânse din care se poate face alegerea. se concentrează pe o planificare pe termen scurt în care fie să se fructifice o serie de oportunităŃi legate de o creştere a veniturilor sau a cotei de piaŃă. mai întâi în agricultură. Ca şi în cadrul unei familii. iar onestitatea şi francheŃea sunt apreciate în relaŃiile interumane şi urmărite la nivelul întregii firme. primatul revenind înŃelegerilor mutuale. respectului dintre indivizi. companii holding proprietate de stat şi un mare număr de întreprinderi mici. Procesul decizional se desfăşoară la nivelul unei echipe extinse şi. Dacă se constituie într-o formă scrisă este doar pentru a-l arăta unor posibili parteneri. O caracteristică a întreprinderilor italiene. acestea fiind adevăratele condiŃii pentru conducerea afacerilor. fie o nişă de piaŃă. łinând cont de importanŃa bugetului. deciziile sunt implementate relativ uşor.Astfel. Astfel de relaŃii sunt caracteristice desigur mai mult întreprinderilor mici.5. iar ea. Una dintre 37 . furnizat de o echipă care va presupune o ordine prestabilită cu care se poate identifica. Pentru a înŃelege mai bine funcŃionarea întreprinderii italiene şi comportamentul managerilor din cadrul acesteia este necesar să se facă apel la tradiŃiile familiale din contextul italian. organizaŃia aşteaptă din partea angajaŃilor săi loialitate. La nivelul membrilor echipei se manifestă un sentiment puternic al responsabilităŃii individuale. În primul rând managerii din întreprinderile de stat au un comportament în acord cu atitudinile şi comportamentul oficialităŃilor. ca urmare. RelaŃiile între nivelurile ierarhice sunt formale. proprietarul respectiv managerul superior este cel care se ocupă de activitatea de planificare. decidenŃii caută să se asigure că deciziile pe care le adoptă sunt acceptate de către subordonaŃi PreferinŃa pentru relaŃiile personale se extinde şi în afara organizaŃiei la legăturile acesteia cu alte organizaŃii. 6. Planul strategic în firmele italiene este un ideal. care derivă din anumite reglementări. Referitor la organizarea structurală. oferă sprijin acestora chiar în afara locului de muncă. apoi şi în domeniul serviciilor şi chiar în cel al activităŃii industriale. cât mai ales de personalitatea acestuia. cu excepŃia faptului că se creează între sediul central şi firma respectivă un început de structură divizională. constă în promovarea relaŃiilor de tip familial. Astfel conducătorul companiei deŃine puterea în ceea ce priveşte adoptarea deciziilor. el practicând mai mult un stil de management autocratic. întrucât în caz de eşec responsabilitatea va fi individuală şi nu a echipei. Ca şi organizare a muncii. structura organizatorică rămâne aceeaşi. Pornind de aici se pot identifica o serie de particularităŃi în ceea ce priveşte managementul. respectiv a instrucŃiunilor care se vor urmări la nivelul întregii firme. deoarece. Micile întreprinderi reprezintă în Italia o pondere foarte ridicată. din acest motiv. managerii italieni preferă structura organizatorică funcŃională. Se poate concluziona că relaŃiile dintre angajaŃi sunt undeva la limita dintre relaŃiile formale şi relaŃiile informale. În cadrul companiilor private apare o diferenŃiere între marile întreprinderi. angajaŃii preferă să lucreze într-un cadru securizat. conducerea firmelor engleze are în vedere atât definirea obiectivelor cât şi definirea procedurilor.

este în FranŃa de dată mult mai recentă decât în SUA sau Anglia. În teoria şi practica managerială franceză este mult mai frecvent utilizată noŃiunea de patron. Această implicare a condus la rezultate notabile în diferite domenii cum sunt producŃia de trenuri de mare viteză sau domeniul aeronautic. care influenŃează puternic managementul de la nivelul organizaŃiilor. cea mai bună de a rezolva o problemă. prin echipă se înŃelege un grup de persoane concentrate pe atingerea unui obiectiv comun. cu sensul de proprietar. de unde şi tendinŃa de a considera că există o singură cale. o reprezintă intervenŃia statului în afaceri prin tendinŃa de stabilire a principalelor direcŃii de dezvoltare economică şi chiar prin implicarea în anumite sectoare ale economiei. Ei acordă o mare importanŃă detaliilor. iar în cazul apariŃiei unor pierderi se iau imediat măsuri de redresare pe termen scurt. Ca urmare. individualismul şi autoritarismul. Putem spune că angajaŃii italieni manifestă sentimentul obligaŃiilor reciproce. la suprapunerea conceptelor de firmă şi proprietarul său. Pregătirea tehnică este considerată pe primul loc înaintea celei economice. Din punctul de vedere al organizării muncii la ei. una dintre cele mai proeminente categorii de manageri este cea a moştenitorilor unor familii. în FranŃa predomină afacerile familiale. este ca aceasta să nu se formeze din membrii cu acelaşi rang. Piramida ierarhică alungită se reflectă în stilul de management centralizat. şi au o atitudine distantă faŃă de angajaŃi. autocratic şi paternalist în adoptarea deciziilor. Principiile fundamentale ale modelului de management francez sunt: ⇒ dirijismul statal. potrivit căreia o argumentare logică admite o singură concluzie. Prin urmare calitatea de manager profesional. Michelin sau Loreal. Coeziunea unei echipe este mai mult impusă de conducător întrucât relaŃiile dintre membrii acesteia sunt mai mult relaŃii de rivalitate. ceea ce conduce la diminuarea până la ştergerea diferenŃelor între manager şi proprietar. care se bazează pe respectul faŃă de competenŃa dată de diplomele obŃinute. respectiv. şi specializaŃi pe diferite domenii. Totuşi. explicat de unii specialişti ca rezultat al sistemului competitiv din învăŃământul francez. nu acceptă ignoranŃa într-un anumit domeniu. întrucât italienii nu agreează ideea împărŃirii egale a puterii. Buna pregătire obŃinută în cadrul educaŃional determină managerii la un raŃionament matematic şi înclinat să creadă că numai el poate găsi adevăratele răspunsuri. Din perspectiva rezultatelor. de legătura acesteia cu poziŃia socială şi de tendinŃa francezilor de a transmite ordine. respectiv se constituie o echipă şi va funcŃiona doar dacă s-a stabilit o relaŃie interpersonală înainte. 6. fiind apreciate ca cele mai înalte structuri. fără legătură cu familia proprietară. subordonaŃii pot critica sau pot să nu fie de acord cu soluŃiile şi deciziile managerilor. în sensul că se acordă întotdeauna importanŃă profitului. cum este cazul firmelor Peugeot. odată făcută o afirmaŃie nu se revine asupra ei. managementul având un nivel înalt de competenŃă tehnică în raport cu alŃi manageri. În acest context. 38 . Ele funcŃionează foarte bine când sunt conduse de un lider incontestabil. din punctul de vedere al membrilor. TradiŃional. Managementul în FranŃa Cea mai pregnantă caracteristică a contextului francez. Există din partea angajaŃilor un respect faŃă de autoritate. Organizarea structurală este strâns legată de percepŃia managerilor francezi de a accepta superioritatea muncii intelectuale. cu niveluri superioare mari. În organizaŃiile din această Ńară predomină un management autoritar.6. criteriul cel mai important pentru alegerea lor fiind competenŃa într-un anumit domeniu. structurile organizatorice sunt de comandă. Ceea ce este important la formarea echipei. decât cea de manager. Acestea se manifestă în cadrul echipelor de muncă constituite pe baza sentimentului de dependenŃă reciprocă.particularităŃile apărute în managementul resurselor umane este predominanŃa relaŃiilor informale. Structurile sunt în general simple sau funcŃionale. conducerea firmelor se caracterizează prin eficienŃă. În general francezii sunt înclinaŃi către o gândire raŃională.

. sursa promovării constituită pe baza competenŃelor prezentate. 39 . iar turismul a cunoscut o dezvoltare atât calitativă cât şi cantitativă. ca urmare. Diversitatea managementului spaniol se concretizează în stilul de management şi în practicile manageriale diferit utilizate.7. dependenŃa în sectoarele cheie de investiŃiile străine. Actualmente. Managementul întreprinderilor spaniole a fost influenŃat de o serie de particularităŃi ale dezvoltării economiei.firme tradiŃionale care pot fi mici. între care: dezvoltarea inegală a diferitelor regiuni. De asemenea atât în sectorul de stat. În cazul firmelor moderne se folosesc consultanŃi în procesul de planificare. Rezultatul acestei atitudini a fost un control concentrat pe cifra de afaceri şi cash-flow. definită de creativitatea tehnică şi tehnologică. cu caracter familial sau firme foarte mari cu caracter privat. cât şi în cel privat s-a înregistrat o creştere a interesului pentru problematica resurselor umane. ca urmare. Spania a cunoscut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii 30 de ani. În prima categorie de firme. valorile împărtăşite de aceştia sunt mult mai apropiate de aceste Ńări. Orientarea către costurile pe termen scurt şi mai puŃin către investiŃiile pe termen lung a reprezentat o altă motivare a politicii pieŃei libere şi a culturii manageriale anti-stat. stilul tradiŃionalist. planificarea nu este o practică curentă existând o distanŃă mare faŃă de putere şi.firme moderne apărute începând cu anii ’80. Spania este considerată a cincea producătoare de automobile din lume. Toate aceste noi orientări au ca scop creşterea flexibilităŃii întreprinderilor în vederea adaptării lor mai rapide la cerinŃele pieŃei. dependenŃa de tehnologiile din străinătate. de conservare a bogăŃiei acumulate de înaintaşi. 6. Managementul în Spania Din punct de vedre economic. Sistemul economic se caracterizează prin 2 mari categorii de firme: .⇒ ⇒ ⇒ ⇒ aplicarea unor structuri birocratice. înregistrând printre cele mai înalte rate de creştere economică. deciziile adoptate de managerii superiori sunt implementate la comandă de subordonaŃi. pentru orientarea către consumator şi către creşterea participării la conducerea organizaŃiei. Conducerea acestor firme este asigurată de persoane instruite în cadrul unor Ńări străine precum SUA. prioritatea necondiŃionată. Nici la nivelul firmelor mari tradiŃionale nu se pune problema prognozei întrucât nu există încredere în aceste rapoarte.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful