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MARZO 11, 2006

ALFRED VERNIS ÁNGEL SAZ

Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores
Fran Equiza, director de Recursos Humanos de Intermón Oxfam (IO), estaba repasando los resúmenes de los currículos de los cuatro candidatos finalistas (v. currículos en el anexo 1) para ocupar la plaza de director del Departamento Territorial (v. perfil del puesto de trabajo en el anexo 2). Fran llevaba poco más de tres años en la organización. Con anterioridad había trabajado en un instituto de investigación sobre temas de gobernabilidad y, previamente, había sido director de una pequeña organización de desarrollo. Era licenciado en Administración de Empresas y, desde muy joven, había mostrado interés por los temas relacionados con la cooperación al desarrollo. Hacía algún tiempo que Fran había detectado cierto grado de tensión interna entre una visión de la organización más orientada a los resultados, la eficiencia y la eficacia, y otros estilos quizá más misionales. Se preguntaba cómo podía tratar esas tensiones y qué relevancia tenían en el proceso de selección del mejor candidato. En los últimos meses, Intermón Oxfam había cubierto una serie de vacantes en sus equipos directivos: hacía escasamente un año se había cubierto la plaza de director del Departamento de Cooperación al Desarrollo, y pocos días atrás, la de director general adjunto. Ahora Fran tenía que decidir, junto con el director general, Ignasi Carreras, y el presidente del Patronato, Josep Miralles, quién iba a ocupar la dirección del Departamento Territorial. Ignasi Carreras era director general de IO desde 1995. Nacido en Barcelona en 1957, se licenció en Ingeniería Industrial y se especializó en Dirección de Empresas. Antes de entrar en IO, había trabajado como ingeniero en la Administración pública y en programas de ahorro energético en la universidad. Estaba a punto de abandonar la Dirección General de la organización, pues sus estatutos establecían que no podía permanecer más de diez años en el cargo. Si siempre había sido importante elegir bien los cuadros directivos de la organización, ahora que él se marchaba quería dejar el mejor equipo directivo posible a la persona que le sucediera en el cargo.

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Este caso fue escrito por el profesor Alfred Vernis, con el apoyo del investigador asociado Ángel Saz, ambos de ESADE, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Copyright © 2006 ESADE. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-7837500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad del Pacífico.

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Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores

Finalmente, también estaba involucrado en la decisión de elegir al sucesor de Ignasi el presidente del Patronato de IO en los últimos doce años, Josep Miralles. Josep era jesuita y dirigía el Departamento de Ciencias Sociales de una conocida escuela de negocios de Barcelona. Últimamente, se mostraba muy preocupado por saber si el rápido crecimiento de la organización estaba afectando a sus valores. Por este motivo, el Patronato había encargado a un equipo de consultores externos la elaboración de un estudio sobre el tema: Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). Para Fran, Ignasi y Josep, no se trataba de una decisión fácil. Era la tercera vacante que se iba a cubrir en la Junta Directiva en el último año y medio (v. organigrama de la organización en el anexo 3.) En enero de 2003, Ariane Arpa se había incorporado al equipo directivo del Departamento de Cooperación Internacional, procedente de una consultora especializada en la gestión sanitaria; y en mayo de 2004 lo había hecho Ana Sentís, que procedía de la multinacional de la consultoría Accenture, como adjunta al director general. Así pues, dos mujeres provenientes del mundo de la empresa se habían incorporado a un equipo directivo masculino, la mayoría de cuyos miembros llevaban muchos años en la organización. El puesto vacante de director del Departamento Territorial era muy próximo a la base de la organización, pues era el responsable de coordinar todas las sedes territoriales, en las que colaboraba un número muy importante de voluntarios. Por un lado, era evidente que se necesitaba una persona que entendiera muy bien la misión y los valores de IO; sin embargo, tras esa decisión, subyacían también una serie de tensiones internas que podían repercutir en la decisión final y en el rendimiento global de la organización.

¿Qué es y qué hace Intermón Oxfam?
Intermón Oxfam (IO) es una entidad que en España y otros países occidentales se define como “organización no gubernamental de cooperación para el desarrollo (ONGD) u ONG del norte”. Desde su inicial carácter confesional hasta su actual estatus de ONG miembro de una confederación internacional de ONGD (Oxfam Internacional), IO se había ido transformando regularmente. La traducción al español de la palabra Intermón es “entremundos” (món significa ‘mundo’ en catalán): Intermón quería reflejar la idea de un mundo interrelacionado. Hasta los años setenta, España había sido un país receptor de ayuda al desarrollo por parte de diversas organizaciones internacionales. Con la llegada de la democracia y el crecimiento económico empezó a mostrarse muy activa en la ayuda a la cooperación al desarrollo de los países en vías de desarrollo. Hasta entonces, esa ayuda la habían canalizado organizaciones religiosas, o muy cercanas a la Iglesia católica. El boom de las ONG se produjo en España hacia mediados de los años ochenta y, dentro del tercer sector, uno de los subsectores que más creció fue el de las organizaciones de cooperación al desarroll. Los datos de que disponemos nos indican que en 2005 existían en España más de 500 ONGD, que empleaban a más de 10.000 personas a jornada completa y que, en conjunto, contaban con el apoyo de aproximadamente dos millones de socios (v. anexo 4). Cada una de las ONG españolas trataba de especializarse y concentrar sus esfuerzos en aquellos proyectos y actividades para los que tenía más capacidades. Seguramente, fruto del crecimiento de estas organizaciones en los últimos años, el reto de seguir ampliando su base social y su capacidad para obtener más fondos era un trabajo cada vez más técnico y especializado. El trabajo de IO se concretaba en los siguientes puntos: • • Impulsar más de 550 proyectos de desarrollo en más de 30 países a través de organizaciones locales y actuar ante situaciones de emergencia. Promover campañas de sensibilización para generar cambios en la sociedad.

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el hecho de pertenecer a una familia internacional.000 colaboradores particulares. los departamentos centrales. IO era una “marca” muy conocida en España y. como ejemplo de relación de intercambio equitativo entre los países desarrollados y los países en vías de desarrollo. El conocimiento del inglés se estaba convirtiendo cada vez más en un requisito imprescindible para trabajar en la organización. IO canalizaba las aportaciones económicas de más de 210. empresas y entidades públicas. campañas. y auditaba sus resultados anualmente. Una de las primeras decisiones que tomó la institución nacida de esa fusión fue crear un órgano de prensa. África y Asia (India). ya que a partir de entonces la comunicación de las acciones sería una prioridad para la organización. IO trabajaba de forma coordinada con los otros 11 miembros de Oxfam Internacional. para apoyar la labor social de los misioneros jesuitas españoles que en aquel momento trabajaban en Bolivia. Desde que hemos entrado en Oxfam. En consecuencia. 3 . cuando la Compañía de Jesús puso en marcha una organización. Naturalmente. los objetivos de las campañas y de la presión política nos vienen dados de fuera”. y en las organizaciones representativas en América Latina. Chad y la India. niño y niña del mundo tiene derecho a vivir dignamente y con autonomía. Compartían objetivos y una misma creencia: “Todo hombre. la internacionalización no estaba exenta de retos y tensiones. mujer.800 personas estaban implicadas en la realización de esta tarea. actividades y proyectos venían marcados por Oxfam Internacional. El Informe sobre los valores en IO (abril de 2004) ponía de manifiesto lo siguiente: “Antes era el Departamento de Cooperación Internacional de IO el que marcaba la agenda de las campañas de sensibilización y de la presión política. Se distribuían en un equipo operativo. Ese mismo año tuvo lugar la fusión de esa ONGD embrionaria con otras organizaciones misionales. Promover la ayuda humanitaria. Como grupo. era contrario a su manera de entender el funcionamiento de la organización. había duplicado su presupuesto. En estos momentos. Este fue un hecho muy relevante en la historia de IO. anexo 5 para obtener información sobre los miembros de Oxfam Internacional). el ámbito para desarrollar la creatividad y la propia idiosincrasia de la organización se había reducido notablemente. contaban con el apoyo de 1. en España.” (v. Asimismo. que se convertiría en el canal de información de todas las entidades cofundadoras. muchos programas. Más de 1. 7 sedes territoriales y 39 comités.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 • • • Elaborar informes sobre la situación actual y fomentar la educación en valores y actitudes positivas en favor de un mundo solidario. había gestionado 55 millones de euros. En 1969. Por último. llamada Secretaría de Misiones. Desde 1997. aunando esfuerzos para conseguir una mayor eficacia. De una institución para apoyar a los misioneros jesuitas a una organización no gubernamental de desarrollo Los orígenes históricos de IO se remontan a 1956. en los últimos diez años. cuando la presencia en España aún no estaba suficientemente consolidada. la Secretaría de Misiones pasó a llamarse Misión y Desarrollo. dependientes también de la Compañía de Jesús.6 millones de personas y cooperaban en 107 países. La tensión entre lo local y lo global era patente. para algunos voluntarios y voluntarias. Fomentar el comercio justo. grupos. Enlace. Durante el ejercicio 2004-2005. trece años después de su fundación. a través de las cuales se gestionaban todos los proyectos que se llevaban a cabo.

  b)  El  estudio  pretendía  analizar  cómo  se  percibían  e  interpretaban  esos  valores  en  el  seno  de  la  organización.000 € de incremento anual). esa cifra superó los 660. p.000 € a 90. Médicos Sin Fronteras.  individualmente y colectivamente. además de la familia OXFAM. y que ha perdurado hasta la actualidad. así. como consecuencia del rápido crecimiento de la organización. en 1997 tuvo lugar un gran cambio. se establecieron tres puntos fundamentales: a) El estudio no se orientaría a la percepción de los valores de IO por parte de los stakeholders. baste señalar que. entre 1974 y 1984. En este sentido. de los valores actuales en el ámbito interno. en volumen de proyectos financiados.  ayudando  a  los  participantes  a  reconstruir  la  interpretación  que  tenían. entre 1984 y 1987. se llevaron a cabo entrevistas individuales (que se grabaron  y transcribieron) a 23 personas de distintos departamentos y niveles dentro de IO.000 €. porque. por su capacidad para movilizar recursos. el acceso a nuevos públicos objetivos y el inicio de la cofinanciación oficial. pero antes de crecer tanto quizá deberíamos arreglar un par de cosas. que se ha mantenido hasta la actualidad. cuanto más crecemos. 39. evitando a toda costa apelar a la miseria y a situaciones tremendistas. mientras que. cabe apuntar que varias empresas han colaborado con la organización desde sus inicios y han tenido una presencia constante en sus operaciones.1 Como ya hemos mencionado. más necesitamos una estructura que pueda gestionar ese crecimiento”. sino  que se centraría en la percepción derivada de cómo se gobernaba la institución internamente. Save the Children Fund y Cooperative for Assistance and Relief Everywhere (CARE). por ello. de un plan de trabajo sobre los valores. por parte  de IO. fueron los puntos de partida que permitieron el crecimiento meteórico de la organización en aquellos años. cuando Intermón decidió unir sus esfuerzos al grupo Oxfam Internacional.  c) El informe constituiría el primer paso de un proceso que debía dar lugar al desarrollo. Ahora bien. El crecimiento en fondos que resultó de esa campaña. Sin embargo. Por este motivo. de 30.000 € anuales (poco más de 6.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Otro aspecto único que la organización desarrolló en su etapa inicial. A continuación. uno de los directores de la organización sostenía: “La prioridad del crecimiento es aceptable y la entiendo. Intermón creció. Para tener una idea de lo que fueron las primeras campañas de captación. Intermón fue la primera organización de España en llevar a cabo una campaña de marketing directo. ese crecimiento no fue universalmente celebrado. En esta línea.  Para obtener la información necesaria.2 Los valores de la organización Al Patronato de IO le preocupaba que. La profesionalidad de las personas que trabajaban en Intermón contribuyó a conducir ese crecimiento. del que forman parte otras 11 organizaciones con objetivos comunes y que desarrollan su labor en el ámbito de la cooperación al desarrollo y la ayuda humanitaria. se  1 Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). 2 Entre las principales ONG de desarrollo y emergencia de ámbito mundial destacan. designó a un equipo externo de consultores para que llevaran a cabo un estudio sobre este particular. una mayor presencia tanto en el ámbito nacional como en el internacional y la realización de un mayor número de proyectos requerían más fondos. esta pudiera estar corriendo el peligro de perder de vista sus valores. Al preparar la investigación y trabajar con ellos. 4 . a partir de 1984. Intermón pasó a llamarse Intermón Oxfam (IO). es que las campañas para invitar a los posibles donantes a la colaboración hablaban de los países en vías de desarrollo de forma optimista.

recepción positiva y aliento para los voluntarios. costumbres del sur.  pudieran  mermar  la  adhesión  de  algunos  miembros  a  esos  valores.  Los  resultados  de  los  cuatro  talleres  se  presentan  a  continuación  (el  número  entre  paréntesis  indica el número de personas que consideraron que el valor en cuestión era el más importante. derechos humanos.  se  llevaron  a  cabo  cuatro  talleres:  dos  en  Barcelona.  El gobierno de la organización Las fisuras que se habían identificado internamente no se manifestaban en el gobierno de la organización. así como interés por conocer los resultados del trabajo llevado a  cabo. Transparencia interna y externa. comunicación con las bases. entusiasmo. igualdad de género (5). 9 Participación de las bases en la toma de decisiones. confianza (16). alegría. Austeridad (9). 6. parecía  que  existía  un  riesgo  de  que  las  actuales  prácticas  de  la  organización.  La  cuestión  que  se  planteaban  los  responsables de la organización era si era posible o no crecer tan rápidamente sin que los valores de  IO se vieran afectados. En contraste con ello. cumplimiento de la planificación (8). profesionalidad. Además. solidaridad interna. motivación. comunicación interna (5). La Junta Directiva y el Patronato revisaron detenidamente el informe redactado por el equipo de  consultores. compañerismo. 14. compatibles con la vida familiar (16). se dedujo que había serios problemas relacionados con  el modo como las personas se identificaban con los valores de la misión. Otros: respeto.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 organizaron  talleres  de  4  a  5  horas  de  duración. integración del equipo. aportó datos e información el Departamento de Recursos Humanos. 7. se había establecido una forma de “gobierno” flexible 5 . competencia del mercado (7). 12. presentación de cuentas. dignidad humana (39). solo  se señalan los valores que recibieron mayor número de votos):  1. Exceso de trabajo. el fin justifica los medios (financieros). empatía (22). priorización de objetivos. ecología (5). percepción de los valores (5). solidaridad externa.  participaron en este proceso entre 90 y 100 personas de IO. 5. recursos realistas y objetivos. Otros:  10. actitud crítica (4). dignidad. militancia (4). Coherencia (21). orientación a los beneficiarios. Formación. buen clima. 3.  en  cierta  medida. Justicia social.  En  total.  en  cada  uno  de  los  cuales  participaron  unas  18  personas. Justicia social interna. etc. Amistad. 2. A partir de los datos aportados. descentralización del proceso de toma de decisiones (12). progreso técnico del sur (6). sentimiento de pertenencia. 11. autoexigencia (5). eficiencia. valoración de personas. Rentabilidad económica. evaluación de objetivos (25). compromiso con ello (19).  Todos  los  consultores  señalaron  que  la  mayoría  de  los  participantes  habían  mostrado  un  alto  grado de implicación en el proceso. 13. En conjunto. orientación al desarrollo personal (22). Para poder crecer al ritmo indicado. formación de equipos. 4. Actitud positiva. Planificación realista de los recursos. capacidad de aprovechamiento de los recursos. 8. reconocimiento de su trabajo. compromiso con el cambio social (6). Independencia (7).  uno  en  Madrid  y  otro  en  Valencia.

065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores que era ágil en la toma de decisiones. a criterio del presidente o a petición de una tercera parte de los patronos. el actual presidente de IO. en el artículo 13 de los estatutos de IO se precisaba que el Patronato debía reunirse al menos cada seis meses. procuró que se redactaran unos estatutos que establecieran con claridad la forma de gobierno de la organización. es decir. como mínimo. anexo 6 para más detalles). el Patronato había pasado de tener 6 miembros a tener 14 (básicamente. las políticas sociales. “Política de voluntariado de IO”. que detallaba la política de selección de contrapartes y proyectos. y ello requería mayor dedicación de la actual. y era miembro del Patronato de IO. debido a la ampliación del número de vocales). elaborados por la Dirección pero aprobados por el propio Patronato.000 euros) como en criterios de responsabilidad social y ambiental (los requisitos relativos a esta materia se detallaban en el documento “Procedimiento para la evaluación medioambiental de proveedores y subcontratistas”). Desde su constitución en 1986. Por otra parte. Finalmente. en los últimos años. que destacaba los principios de no discriminación y transparencia. El artífice de la nueva estructura de gobierno fue Lluís Magriñà. Otro hecho relevante del Patronato era su carácter multidisciplinario: contaba con especialistas en los campos de la responsabilidad social de la empresa. el Patronato de IO debía estar compuesto por un mínimo de 10 miembros y un máximo de 15.”3 3 Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). Josep Miralles. todavía no cumplían del todo su papel de supervisión. y un documento de selección de personal y promoción interna de IO. Ahora vivía en Roma. p. Una de las personas entrevistadas en el informe decía lo siguiente: “Cuando se habla de quién es el responsable de qué. Los patronos eran nombrados para un período de cuatro años y podían ser reelegidos indefinidamente. determinaban el funcionamiento de muchos aspectos de la organización. el director expone el tema y lo plantea al Patronato. los recursos humanos. 26. “Política global de cooperación para el desarrollo”. sospechaba que. Solo dos de ellos permanecían en él desde la constitución de la Fundación: Josep Surís y Carlos Losada. pues la organización se había vuelto muy compleja. tres ofertas para contratos de más de 6. Era responsabilidad del Patronato de IO aprobar anualmente los presupuestos y las cuentas generales. porque internamente se percibía que el Patronato estaba poco presente en la vida de la organización. la sanidad y la educación (v. “El cargo de patrón es gratuito. Al mismo tiempo. Ahora bien. quien había tomado las riendas de la organización en 1982 y había sido su director general durante quince años. probablemente. Numerosos documentos. estaba satisfecho porque los nueve hombres y las cuatro mujeres que formaban parte del Patronato de IO eran personas comprometidas y con un elevado nivel profesional e intelectual. pero no oneroso”. además. Y esto te da la sensación de que realmente solo hay dos o tres miembros que se sienten implicados. Cuando en 1986 Magriñà decidió que Intermón obtendría más ventajas si operaba como fundación. Este punto también generaba cierta tensión. el marketing. Según estos estatutos. la estrategia empresarial. 6 . que incluía un lista de los distintos tipos de colaboración y de las condiciones por las que debían regirse. Entre estos documentos figuraban los siguientes: “IO y las empresas”. había instituido una serie de políticas para orientar la toma de decisiones poco juiciosas. basada tanto en ofertas económicas (concurso público y. que era de poco más de ocho días al año. el patrono no recibiría remuneración. así como sus sucesivos relevos. y siempre que fuera conveniente. donde dirigía el Servicio Jesuita de Ayuda al Refugiado. también existía en IO una estricta política de selección de proveedores. según lo estipulado en su artículo 15. pero tendría derecho al reembolso de los gastos en que incurriera en el desempeño de su labor. que detallaba los procesos de selección y formación del voluntariado.

los jefes de personal. Así pues. Josep recordaba. especialmente en las sedes centrales y los comités: los contratados de la organización eran ya cerca de 400. el director de Recursos Humanos y un miembro del Patronato. En el caso que nos ocupa. Aquella mañana Josep se dirigía a una reunión con Fran Equiza. la localización era uno de los elementos más importantes. Los recursos humanos y la organización Cuando Josep Miralles entró por la puerta de la tienda de comercio justo. la gestión de recursos humanos se basaba en el conocimiento personal de todas las personas que integraban el equipo. Los directores de departamento eran evaluados anualmente por sus respectivos equipos a través de sus competencias directivas y el sistema de desarrollo de personal. las decisiones sobre nuevas incorporaciones de personas con responsabilidad directiva en la organización las tomaban los tres conjuntamente. Desde la implantación de su política de recursos humanos a mediados de los años noventa. participaba en la selección el presidente del Patronato. pero no necesariamente en las más comerciales. Una parte del Patronato era partidaria de situar las tiendas en los lugares más céntricos y comerciales de las grandes ciudades. Antes de ese proceso de vertiginoso crecimiento. En una primera fase. Primero. pero en los últimos años el crecimiento del número de voluntarios había superado al de contratados. en las entrevistas de selección de candidatos a miembros de la Junta Directiva participaban el director general. era normal que muchos de ellos no supieran quién era la persona que entraba por la puerta. argumentando que. Una consultora de recursos humanos realizaba la selección previa. 7 . Normalmente.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 El Patronato tenía que tomar a menudo decisiones difíciles. si se trataba de vender. por ejemplo. Durante cinco años la formación directiva se basó en la gestión de personal y se complementó con la introducción de tests. IO había pasado de ser una organización donde trabajaban alrededor de 90 personas a tener más de 1. director general de la organización. Otra parte del Patronato. se formó a los directivos para transformar buenos técnicos en excelentes directores de personas. Fue el propio Lluís Magriñà quien. mientras que en las correspondientes a los cargos del equipo directivo intervenían el director general. una discusión que se había producido algunos años atrás. Entre 1990 y 2004. por lo que consideraba suficiente situar las tiendas en calles transitadas. que habían sido entrevistados individualmente. a las que saludó efusivamente. Las estructuras de participación variaban para los demás cargos. y no. No había que olvidar que los responsables de personal de cada departamento eran sus directores respectivos. en cambio. aunque no lo reconocieron. era partidaria de vender “sin ostentación”. se cruzó con varias personas. que originaban un intenso debate interno. sin que fuera necesario sistematizar políticas. El presidente del Patronato no era una figura que las personas voluntarias y asalariadas de IO hubieran visto muchas veces en una organización tan grande. La situación era de lo más normal. inició un proceso de profesionalización de la gestión de recursos humanos que obligó a introducir cambios en la gestión de las personas. mientras que los voluntarios superaban con creces el millar. mediante los cuales los directivos recibían cada dos años una opinión acerca de cómo percibían su estilo de dirección sus colaboradores. e Ignasi Carreras. que a veces utilizaban para acceder a la entidad. el director de Recursos Humanos y el director del departamento correspondiente. a partir de cierto momento en que esta forma de proceder se demostró insuficiente. aunque estaba a favor de la iniciativa. cuando se decidió abrir tiendas de comercio justo por toda España. como algunos creían. y ellos tenían que decidir entre los últimos candidatos —generalmente entre tres y cinco—. puesto que la vacante correspondía a la dirección de un departamento.000 personas colaborando de manera estable. director de Recursos Humanos de IO. el crecimiento había sido básicamente de personas contratadas.

se formuló a los candidatos la siguiente pregunta: “¿Por qué quieres trabajar en IO?” Para tratar de descubrir su punto de vista con respecto a los valores de IO. tener la posibilidad de contar con personas voluntarias tan comprometidas era un verdadero lujo. Teniendo esto en mente. implementación de la dirección por objetivos. de “un día al mes” o.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Por otra parte. y al mismo tiempo complejidad. Con este propósito se diseñaron una serie de herramientas que pudieran servir de guía a los directores: planes de formación. como señalaba un miembro de la Junta Directiva: “Los voluntarios quizá valoran menos la efectividad en la gestión. según IO. Además. Nuestro amigo Josep se encontró al salir del ascensor a una persona que conocía muy bien: Manolo Baranda. el voluntariado constituía el reflejo de su visión y un importante agente de sensibilización y difusión de su mensaje. Para ello había que trabajar los tres pilares en los que. tener un trabajo cuyo contenido te llene y tener una buena relación laboral con los compañeros. Manolo era un ex directivo de recursos humanos de una empresa multinacional que. anexo 1 para conocer las respuestas dadas por los potenciales candidatos). Sin duda. Pero tenemos que aunar ambas perspectivas: el estar ahí y que los resultados también estén ahí”. se les preguntó: “¿Para qué otras organizaciones te gustaría trabajar y para cuáles no?” Finalmente. que sin ellos no hubiera podido llevar a cabo un porcentaje muy elevado de sus acciones. incluso. quizá dan menos importancia al hecho de que hayamos captado el interés de solo diez personas en un acto. compartiera los valores de la organización. trabajaba como voluntario en la organización. un proceso clave era la selección de las personas que pasarían a formar parte de IO. se diseñó y se dieron a conocer los criterios orientadores que debían guiar todas las decisiones y políticas relativas a recursos humanos. un voluntario que dedicaba todas las mañanas a ayudar a las personas del equipo de recursos humanos. al objeto de saber qué hacía el candidato en su tiempo libre. de “un día al año”. 8 . pues cada vez más se encontraban personas que lo que buscaban era un voluntariado más puntual. potenciación de la comunicación interna y de la formación (tanto en temas técnicos como en aspectos misionales). 33. Además.4 4 Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). A pesar de ello. se realizó un esfuerzo durante las entrevistas a los potenciales candidatos para tratar de comprender sus motivaciones y valores. etc. había que evitar que el crecimiento pusiera obstáculos al mantenimiento de la motivación de todos los miembros del equipo. desde hacía más de diez años. diseño de la política de reconocimiento (incluida la retribución). Para IO. porque lo importante para ellos es estar ahí. al mismo tiempo. ello aportaba valor. se le pidió que respondiera a una última pregunta: “¿Qué experiencias has tenido que puedan reflejar tu escala de valores?” (v. y no de centenares. a la gestión de los recursos humanos en IO. diseño y aplicación de tests de evaluación del clima y los estilos de dirección. p. Finalmente. se sustentaba la motivación: creer en lo que haces. Manolo y los otros voluntarios que trabajaban para IO eran un activo fundamental en la organización. No era fácil asegurarse de que el candidato contratado para cada puesto de trabajo fuera un profesional excelente y que.

esas 1. En total. máxime cuando la esperanza de vida es cada vez más alta”. sin olvidar las especificidades de cada colectivo. el tipo de voluntariado era distinto del de los comités territoriales: “Aquí tenemos un modelo de voluntariado basado en un voluntario prejubilado. en cambio. Por otra parte. así como a los trabajadores remunerados. Por eso. no se les dan responsabilidades ni medios de participación”. Esta tensión había surgido.) Ahora bien. sino que se procuró mantener la unidad. exceptuando la categoría de mayores de 66 años. se detallan el número de voluntarios por departamento y la presencia de la organización en el país.300 personas 9 . Otro. se expresó de forma totalmente distinta: “Los voluntarios están infravalorados. Pensamos que el modelo sí que es sostenible. (En los anexos 7 y 8. el mayor número de voluntarios se concentraba en el Departamento Territorial. respectivamente. el voluntariado de IO tenía mucho apoyo institucional y estaba muy estructurado. Precisamente cuando Manolo estaba explicando a Josep que el incremento de voluntarios en IO estaba claramente relacionado con su expansión territorial y la formación de comités por toda España. que en general es muy cualificado.. con el personal de las tiendas de comercio justo. si lo que se pretendía era aumentar las ventas. y en ningún otro sitio me he sentido tan valorada como aquí”. por ejemplo. apareció Fran Equiza para corroborarlo: “Es que sin el voluntariado es impensable lo que estamos haciendo. debido a la comprensible apuesta de la organización por el trabajo remunerado.. De hecho. Una voluntaria explicaba: “Tengo experiencia de otros voluntariados. la presencia de la organización a lo largo y ancho del territorio español habría sido impensable sin este modelo basado en el voluntariado. la nueva incorporación en el equipo de Dirección Territorial era clave para todos los voluntarios y voluntarias de la organización. donde había la misma proporción de hombres y mujeres. Intermón Oxfam tendría que replantearse completamente su actividad”. con la excepción del equipo de alta dirección. muchos de ellos seguían sintiéndose ciudadanos de segunda. donde solo había un 44 % de mujeres. Entre los voluntarios. Manolo aprovechó para explicar que las líneas de trabajo que movilizaban a más voluntarios eran las relacionadas con campañas y estudios. como era de esperar. concretamente en aquellos puestos que requerían mucha dedicación. Es decir. no se crearon líneas distintas para plantilla y voluntarios. Fran justificaba así lo que acababa de explicar Manolo: “[. representaban el 72 %. un porcentaje que podía extrapolarse a todo el grupo. A la hora de preparar y aplicar las diferentes políticas de recursos humanos. Quizás poner a personas voluntarias al frente de esas tiendas no era lo más efectivo para la organización. y que su antigüedad media era de dos años. edad en que se suele iniciar la carrera profesional. el número de mujeres era muy superior al de hombres. aunque los voluntarios dependían del Departamento Territorial.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 El voluntariado en IO El incremento de voluntarios en IO estaba claramente relacionado con su expansión territorial y la formación de comités por toda España. Fran siguió explicando que el mayor número de personas voluntarias se concentraba en la franja de 26 a 35 años. en comparación con la situación del tercer sector en España. En la sede central. que eran voluntarios. sin voluntariado.] nosotros tenemos un programa de voluntariado muy intensivo y muy costoso. por motivos obvios. De todos modos. así como la de comercio justo. aunque estaban desperdigados en diferentes comités. es decir. algunas personas se preguntaban si en algunos ámbitos donde la organización contaba con personas voluntarias no era mejor colocar personas asalariadas. Por edades ocurría lo mismo: las mujeres eran más numerosas que los hombres. Independientemente de la importancia de los voluntarios en IO.

y hay una parte de esta casa que. no queremos tener personas de primer y segundo nivel. Precisamente.. Para llevar a cabo sus actuaciones. el de Comercio Justo y el de Campañas y Estudios. tenía que estar presente en la ciudad más grande de España. y los pragmáticos siempre tenemos que afrontar las cosas y saberlas explicar. particularmente en relación con dos aspectos muy concretos: la relación con las empresas y la comunicación dirigida a la captación de fondos. Josep se fue con Fran a buscar a Ignasi Carreras. la organización. no la quiero. IO se había dotado de una estructura organizativa supervisada por el Patronato y compuesta por seis departamentos. trabajaba con contrapartes locales. estaban separados de la sede central. aunque mínima. preferentemente a los proyectos en los países del sur. Dos de esos departamentos. Eso significa que todos tienen derecho a su espacio de formación. Por último. no poseía una cultura distinta. en más de 30 países. por ejemplo. porque. el subdirector y los seis directores de departamento integraban la Junta Directiva. es decir. Las razones por las que IO tenía que estar presente en Madrid eran evidentes: en primer lugar. había que hacerlo en la capital del Estado. el director general de la organización. Xavier Masllorens. estas estructuras locales tendían a expandirse. según su posicionamiento entre eficiencia y misión. El director general. ya que la organización tenía presencia. Por 10 .065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores son el equipo operativo de la organización. A su vez. lo que hacía que no siempre fuera fácil mantenerlas bajo control. si quería abrirse a la sociedad española. como departamento. Esto era así porque este departamento había nacido de una fusión entre Intermón y Acción para el Tercer Mundo –organización que tenía su sede central en la capital valenciana– y durante las negociaciones de fusión se había establecido como condición que el departamento se quedara donde estaba. el Departamento de Comunicación y Marketing intentaba conjugar ambos polos de manera más equilibrada. además de la Dirección General y la Subdirección General. En cambio. mientras que el Departamento de Campañas y Estudios estaba muy enfocado a la misión y el Departamento de Comercio Justo a la eficiencia. había explicado a Josep: “Nosotros. Este departamento era seguramente el que menos compartía la cultura general de IO. Ello se debía a que había sido creado directamente por IO. que actuaba como enlace). Si yo no puedo garantizar que esa gente esté en el paquete de equipo operativo. no haría algunas de las cosas que nosotros hacemos. director de este último departamento. Por otra parte.” El pragmatismo del que hablaba Xavier Masllorens estaba generando ciertas controversias tanto en el seno de la organización como fuera de ella. a asistir a los encuentros. en Valencia. pero mantenía una estructura propia mínima (normalmente un representante. basándose en una supuesta calidad.. si se pretendía incidir políticamente a cierta escala. ubicado en Madrid. somos los que tenemos relación con las empresas. esto es. Josep creía percibir cierta tensión entre departamentos. El Departamento de Comercio Justo se hallaba en Valencia. el Departamento de Campañas y Estudios lideraba una corriente de opinión interna —que ciertamente tenía bastante respaldo— que deseaba que IO se dedicara cada vez más a campañas (advocacy). Este modelo implicaba cierta complejidad y un coste relativamente alto. IO había adoptado en los países del sur un modelo de funcionamiento mixto. el Departamento de Campañas y Estudios. con sus propios colaboradores. ubicada en Barcelona. Así. nos hallamos entre los pragmáticos. O sea.” Organización Tras despedirse de Manolo. en segundo lugar.

generaba discusiones entre departamentos. 11 . anexo 10). se había registrado un incremento importante del número de socios. En cuanto a la forma de recaudar fondos. etc. y en el último año fiscal (2003-2004) había alcanzado ya la cifra de 48 millones de euros. a finales del año 2001.). pusieron en marcha una campaña con el propósito de recoger las pesetas y las divisas que se podían perder en el proceso de conversión de las monedas nacionales a euros. Intermón Oxfam y Cruz Roja Española. los ingresos destinados a emergencias eran muy variables. esos gastos seguían situándose por debajo del 15 % en total. aunque no radicales. bajo el lema “Juntos por África”. campañas y técnicas telefónicas agresivas. la moderación y la denuncia conducía. IO había incrementado considerablemente sus ingresos. como una organización rigurosa con posicionamientos fuertes. 40. Como sus propios directivos explicaban. si bien en sus campañas de comunicación. Este equilibrio entre el rigor. Con el tiempo. igualdad de las personas) y lo que se practica (abuso del marketing. p. en particular Coca-Cola. tenía detractores internos. anexo 9). Médicos Sin Fronteras España. Así pues.” IO incorporaba las dos perspectivas de dicha tensión —es decir. las ideas del movimiento antiglobalización no se ponen en práctica en IO. En palabras de un voluntario. la organización. Paralelamente. y destinarlas a ayuda para las poblaciones africanas. y esa tensión. A este respecto. y el comercio justo y las actividades editoriales. en general. “en IO se aplica un rasero distinto a lo que se dice (austeridad. En cuanto a la evolución de los gastos de IO durante los últimos años. cabe apuntar que los ingresos públicos sufrieron una importante reducción en el año 2000-2001 como consecuencia de los enfrentamientos entre la Coordinadora de ONGD Españolas (CONGDE) y la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI). pero esto es Barcelona.”5 Recursos económicos y captación de fondos IO se definía. IO trataba de ser fiel a sus valores y a su misión como organización. En cambio. junto con la agencia de transportes MRW y Coca-Cola. entidad del Gobierno español (v. (Los anexos 11 a 13 proporcionan información económica detallada sobre la organización. formaba parte del movimiento social alterglobalización. la balanza entre fondos públicos y privados se había estabilizado. Diversas organizaciones criticaron a IO por sumarse a una campaña en la que participaban empresas.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 ejemplo. pues dependían del número de emergencias y de que interviniera o no en ellas IO (v. ya consolidados. también tenía detractores que la acusaban de buscar la notoriedad de marca a cualquier precio (v. se observaba un incremento tanto relativo como absoluto de los costes de administración y captación de fondos. sistemas face to face. ocasionalmente. De todos modos. continuaban aumentando en términos absolutos y relativos. inevitablemente. a un conflicto interno entre las posiciones más “pragmáticas” y las posiciones más “puristas”. asimismo. las empresas son parte de la solución y.) En los últimos años. en especial entre el de Comunicación y Marketing y los de Campañas y Estudios y de Cooperación Internacional. en muchos casos. con5 Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). “Podría estar en Porto Alegre. anexo 11). que situaba a IO entre las ONG españolas con más masa social. parte del problema—. respeto. después de que los primeros hubieran experimentado un notable incremento durante la década de los noventa. que la situaba como la segunda ONG de España en volumen de ingresos. lo cual era perfectamente aceptable. En 1994 disponía de poco más de 18 millones de euros. mensajes SMS a móviles. pero no era un movimiento social per se. por otra parte. solo por detrás de la organización confesional Manos Unidas.

compartiendo unos mismos valores y una misma misión. 12 . concretamente entre el Departamento de Cooperación Internacional (que se centraba en los proyectos) y el Departamento de Campañas y Estudios (más centrado en los derechos). sino atacar las causas básicas que impedían el desarrollo de los países del sur. la solidaridad. que podía traducirse como la erradicación de la pobreza. En otras palabras. Su misión era la siguiente: “Intermón Oxfam tiene como misión contribuir a generar cambios que hagan posible el desarrollo sostenible de los países del sur y que permitan alcanzar unas estructuras sociales justas en las relaciones entre los pueblos. se podían escuchar comentarios como los siguientes: “Pero ¿quién establece la agenda? ¿Cooperación o Campañas?”. ¿Cuáles eran estos valores? Del plan estratégico 2000-2004 se deducían los siguientes valores fundamentales de IO: el equipo humano. Finalmente. el crecimiento institucional y el análisis de las causas estructurales de la pobreza. valores y cultura IO tenía una misión y una estrategia claramente definidas. p. la independencia. Campañas y Estudios. Misión. Además. Los cambios introducidos en la organización generaron algunos conflictos. “En primer lugar. Josep e Ignasi repasaban rápidamente sus notas por última vez. la justicia. la paz. y Fran. sus prioridades externas habían experimentado un cambio notable. Claramente.” Asimismo. se divide entre estos tres departamentos: Cooperación Internacional. y Comunicación y Marketing”. Desde que en 1995 había empezado a utilizar la planificación estratégica. 39): “Pasar de ser una organización que lleva a cabo proyectos y explica las causas de la pobreza a ser una organización que defiende los derechos de los pobres. Como resultado de ello. Ese cambio tenía muchas repercusiones. básicamente. se mostraba como una organización participativa. como subrayó oportunamente una persona de la organización en el Informe sobre los valores en IO (abril de 2004. tiene inevitablemente repercusiones en la interpretación de nuestro rol como organización”. La reunión estaba a punto de comenzar. En última instancia. La asignación de recursos económicos. el compromiso. la colaboración.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores forme a los estándares comúnmente asumidos por las ONGD. uno de los muchos componentes de su identidad. la organización perseguía un cambio permanente y total de una condición social negativa. era comprensible que. IO definía su propia identidad como una identidad plural e inclusiva. su visión se formulaba como “El derecho de todas las personas a una vida digna”. la equidad. Esta participación nutría a IO de la inspiración cristiana. en la que personas con diferentes creencias y procedentes de lugares diversos trabajaban conjuntamente por la justicia y la solidaridad. Al mismo tiempo. cuando todas las organizaciones que integraban Oxfam decidieron homogeneizar sus prioridades y adoptar un enfoque centrado en los derechos. hay una lucha por los recursos entre el Departamento de Cooperación Internacional y el Departamento de Campañas y Estudios. del mismo modo que se habían incrementado los ingresos por comercio justo. parecía que debía realizarse un esfuerzo por reforzar la línea de educación y campañas. en especial a partir del año 2000. IO no buscaba hacer “caridad”. si bien en la actualidad era aconfesional. fomentando una cultura de la solidaridad. la reflexión. IO no renegaba de su pasado y reconocía la gran importancia de la participación continuada de la Compañía de Jesús en ella. Finalmente. Josep se preguntaba hasta qué punto los tres compartían los valores de la organización. caracterizada por su actitud de servicio y por una buena combinación de determinación y humildad. también hubieran aumentado los gastos.

se establecería un nuevo equipo directivo.” — (Informe sobre los valores en IO. La elección. a pesar de los sucesivos intentos de combatir esa situación mediante rotaciones del personal entre los diferentes departamentos.5 % de hombres. Una de las principales conclusiones del informe era tajante al respecto: “En cambio. Si se elegía una persona de fuera. Ese riesgo es hoy una realidad incipiente.. la existencia de algunas divergencias en las maneras de proceder y de trabajar. y empezaría la búsqueda del relevo de Ignasi Carreras. esta práctica no se había logrado implementar hasta el momento. Ignasi Carreras. La rotación tenía como objetivo que el personal conociera y viviera otras culturas distintas de la suya. creemos que existe un riesgo de que las personas vivan algunas de las actuales prácticas organizativas y maneras de funcionar como cierta erosión de su adhesión a los valores misionales. Ser una organización “global” no era fácil. Ahora había que tomar una decisión. y debe tomarse en consideración explícitamente. así pues. Miralles. y otras más orientadas a la eficiencia y la eficacia. A medida que IO había ido creciendo. necesariamente. cuando hacía pocos años era 100 % masculino. Ahora bien. Finalmente. Dicho con otras palabras: hoy se empiezan a vivir algunas decisiones y prácticas organizativas como una cuestión que puede afectar a la identidad de IO. Si la elección recaía en una persona que procedía de la empresa privada. en vez de promocionar a una persona de dentro.. dentro de IO existían distintas culturas. si la persona seleccionada no era catalana. Carreras y Equiza revisaron por última vez los resúmenes del currículo de los cuatro candidatos. pueden acabar traduciéndose en divergencias en la interpretación de los valores misionales. se reforzaba la línea de incorporar personas externas que dieran nuevo aire a la organización. Ignasi Carreras y Fran Equiza quizás no era especialmente complicada. El director general. Sin embargo.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Los pensamientos de Josep pasaron rápidamente de los valores a la cultura. y en algunas decisiones que se toman. como había sucedido en las dos últimas incorporaciones. porque la dimensión actual de IO no permite (como quizá lo permitía en el pasado) que las tensiones con relación a cómo se viven los valores misionales en la práctica se resuelvan de manera informal o personal. si no se abordan como tales.5 % de mujeres frente al 66. la proporción de mujeres y hombres en el equipo directivo sería del 33. había sabido transmitir e imponer una cultura de profesionalidad y coherencia a la organización de una manera ejemplar. la lectura interna podía ser que se apostaba por un determinado perfil directivo. 13 .] hay cierta tensión interna entre unas visiones más orientadas a resultados y a la rendición de cuentas. pasando de ser una organización cristiana y catalana a ser una organización no confesional y global. no obstante. pero sí era sumamente importante. Josep recordó que en el anterior Patronato se había presentado un análisis de los valores de IO que ponía de manifiesto que algunas personas de la organización cuestionaban el modelo actual. Así. porque consideraban que no era coherente con su misión. Por otra parte. una vez elegida la persona que iba a encabezar el Departamento Territorial. Si se elegía una mujer. con estilos de hacer quizá más misionales”. que contaba con un gran número de personas voluntarias y que. cerraba una etapa y enviaba varias señales a la organización. su cultura había cambiado. Los tres sabían que el nuevo director o directora del Departamento Territorial iba a liderar uno de los departamentos más dinámicos de la organización. necesitaba seguir creciendo para asegurar la implantación de IO en todo el territorio. abril de 2004) La elección que iban a realizar Josep Miralles. como expresó Fran Equiza en la reunión de Patronato anterior: “[. parecía existir cierta tensión entre una cultura “afiliativa” y otra enfocada a resultados. se reforzaba la imagen de una organización estatal. y que comprendiera la dinámica habitual en otros departamentos.

en la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI). o simplemente juego al dominó con ellas”. Cuando se le preguntó por qué quería trabajar en IO. Llevaba ocho años en la firma y tenía ganas de dar el salto a una ONG. Al terminar sus estudios en la universidad. donde permaneció ocho años como responsable de la calidad de las tintas de las impresoras. su optimismo y la tranquilidad con que afrontaba las crisis.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores ANEXOS: Anexo 1. Luego pasó a una multinacional norteamericana que fabricaba impresoras de largo formato en Sant Cugat del Vallès (Barcelona). siempre había intentado compaginar su trabajo con la dedicación. en su tiempo libre. Quizás era algo joven para el puesto. cuando se le preguntó acerca las actividades que desarrollaba en su tiempo libre. Desde que era estudiante. primero en el mundo de la empresa y luego en el ámbito de las ONG. primero supervisando los análisis del laboratorio y después como directora de control de calidad de la firma en sus fábricas catalanas. Hablaba perfectamente el inglés y el francés. tenía cuarenta años. a diferentes organizaciones de voluntariado. las ayudo a ir de compras. Presentación de los cuatro candidatos finalistas aspirantes al puesto de director/a del Departamento Territorial de IO María Surroca María era una joven de treinta y cuatro años que trabajaba en PricewaterhouseCoopers (PwC). pues su actual trabajo la llevaba a realizar continuos desplazamientos por toda la geografía española. pero tenía una dilatada experiencia. Pepa era catalana. José Font (“Pepa”) Pepa hacía solo tres años que trabajaba en IO. M. y estuvo un tiempo en una pequeña consultora antes de pasar a PwC. Finalmente. Licenciada en Ciencias Químicas. no manifestó unas preferencias concretas: “No me importaría trabajar para cualquier otra ONG. donde ofreció asesoramiento para la instalación de un laboratorio de física y química en un colegio de Fe y Alegría. María era muy apreciada en su organización por su capacidad de trabajar en equipo. y conocía muy bien España. Un buen día se levantó y pensó que no le gustaba lo que hacía. había realizado un máster en relaciones internacionales en Barcelona. y que no tenga que trabajar doce horas al día”. al terminar los estudios universitarios realizó un máster (MSc) en Estudios del Desarrollo en Londres. o las acompaño a visitar a una amiga. no se había casado y. siempre que sea seria y profesional”. después de su breve etapa como cooperante. Licenciada en Ciencias Empresariales. estuvo un año como cooperante en Lima (Perú). fue muy franca y directa: “Quiero probar el mundo de las ONG. Después de dos años regresó a su Madrid natal. y como en su tiempo libre colaboraba en muchas actividades de voluntariado y de la Iglesia. había entrado en el laboratorio de una multinacional italiana con fuerte implantación en España. Espero que no sea tan competitivo como el de la empresa. pero sin duda el entusiasmo y las ganas de aprender que tenía le permitirían superar todas las dificultades. Allí trabajó durante cinco años. En cuanto a la pregunta de en qué otras organizaciones le gustaría trabajar y en cuáles no lo haría. Al finalizar el máster consiguió empleo en Viena. en el Departamento de Participación y Educación. decidió enviar su currículum a diferentes 14 . donde trabajó en diferentes proyectos en África y América Latina. mencionó lo que hacía como voluntaria con personas mayores: “[…] a veces.

a Bolivia y a Ecuador. al Nepal. Estaban encantados con ella: era una persona trabajadora. manifestó su aspiración de formar parte de organizaciones vinculadas con la Iglesia católica. estuvo dos años en una empresa familiar dedicada a la fabricación de productos audiovisuales. siempre había querido trabajar en una ONG: “Viajo mucho en verano. Explicó que. Cuando se le preguntó para qué ONG le gustaría trabajar. y en los últimos cinco como director territorial de la organización en Cataluña. aparentaba estar muy segura de sí misma. había regresado al mundo de la empresa. Al preguntársele qué hacía en su tiempo libre. en el Departamento de Participación y Educación. pero no es lo mismo que permanecer largo tiempo viviendo en un país pobre”. Manos Unidas o la propia IO. 15 . A Ruth le apasionaba la astronomía. a Nicaragua. He ido a la India. cuando se le pidió que hablara de sus aficiones. consiguió trabajo en IO. Después de muchos intentos. después de una etapa de cuatro años en otra de las grandes ONG de Barcelona. entusiasta. aunque llevaba ya algún tiempo en Barcelona. coherente. tras su experiencia en Lima quince años atrás. profesional. Finalmente.” Santiago Bolíbar (“Santi”) Santi llevaba quince años trabajando en IO. audaz. y además tenía don de gentes. Ruth Ventosa Ruth llevaba cuatro años trabajando en una pequeña ONG de Barcelona y quería dar el salto a una ONG más grande.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 ONG. primero como coordinador pedagógico de un colegio en La Paz. Había participado en varias expediciones internacionales para ver eclipses solares y era fundadora de una sociedad astronómica que publicaba una revista muy prestigiosa. Licenciada en Biología y con un máster en Gestión Empresarial para la Industria Farmacéutica. acababa de cumplir cuarenta años y tenía dos hijas preciosas. a Vietnam. y para cuáles no. Ruth era zaragozana. Naturalmente. que es una empresa excelente para trabajar. pero quizás era una buena forma de introducir sangre nueva en los equipos directivos. No había duda de que Ruth era una persona emprendedora y de que era capaz de movilizar a mucha gente alrededor de una idea. mencionó que su pasión era la astronomía y que. con mucho apoyo.. Durante los nueve primeros años lo había hecho como coordinador de las áreas de Educación y Campañas. cuando se le preguntó por sus motivaciones personales. porque quería incorporarme a una ONG de éxito”. y después en la región del Altiplano. Antes de incorporarse a IO había trabajado cuatro años en Bolivia. Concretamente. ordenada. había descubierto su interés por la cooperación internacional: “Me gustaría que este pequeño planeta fuera un lugar donde todos sus habitantes pudieran vivir en condiciones decentes. su trayectoria se había desarrollado a caballo entre la empresa y el mundo de las ONG. Explicó que quería trabajar en IO “porque era la ONG más seria del país. Había trabajado varios años en diferentes empresas vinculadas al mundo hospitalario (laboratorios y consultoría) y.” En cuanto a la pregunta sobre las organizaciones en las que le gustaría trabajar y en las que no. fue muy clara: “Solo trabajaría para grandes organizaciones donde pudiera desarrollar mi carrera profesional a largo plazo”. en una escuela agropecuaria. Pepa explicó que cuando entró a trabajar a IO lo hizo básicamente por el prestigio que tenía la organización: “Dejé HP. pareció un poco desorientada. En la parte final de la entrevista. etc. a través de ella. como Cáritas. el puesto al que optaba era de mucha responsabilidad.. transparente. innovadora.

a participar en varios proyectos de voluntariado: los fines de semana colaboraba como voluntario en un centro recreativo y de ocio para adolescentes con necesidades especiales. Finalmente. Durante la transición española había desarrollado una intensa actividad en diferentes asociaciones infantiles y juveniles. era el responsable de uno de los territorios donde la organización se hallaba más implantada. con una especialización en Pedagogía. tanto profesionalmente como en su tiempo libre. después se marchó a Bolivia. cuando se había incorporado a la organización hacía ya quince años. no en vano. Desde muchos puntos de vista. Era una persona de la “casa” de toda la vida y conocía muy bien el Departamento Territorial. Cuando se le preguntó por qué quería trabajar en IO y. IO era una pequeña ONG. explicó que. desde entonces. Empezó su carrera profesional como maestro y luego pasó a dirigir un colegio. y siempre que podía participaba en las actividades solidarias que se organizaban en su barrio. había aprendido que pocas de las comodidades que nos rodean son realmente necesarias. en concreto. 16 . y estaba orgulloso de ello.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Santi tenía cincuenta y un años y era licenciado en Filosofía y Letras (Universidad de Barcelona). era el candidato natural al puesto: tenía experiencia. tras una larga estancia en Bolivia. A Santi no le sorprendieron lo más mínimo las últimas preguntas que se le formularon. después de todo ese tiempo. A menudo se las había hecho a otras personas cuando tenía que entrevistar a una persona para su equipo. en el puesto que se le ofrecía. Explicó que. A continuación explicó que. le resultaría muy difícil trabajar en organizaciones que no dispusieran de los recursos y de las capacidades de IO. se había desarrollado con ella. conocía los temas de voluntariado y podía aportar una continuidad al trabajo realizado en los últimos años. Santi habló de sí mismo cuando respondió a la última pregunta: “¿Qué haces en tu tiempo libre?”. Después de aquella experiencia se había dedicado.

. Competencias clave: .Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 2: Anuncio de director/a para el Departamento Territorial FUNCIONES DEL PUESTO DE TRABAJO La persona seleccionada. . En coordinación con su equipo directivo. . participará activamente en el diseño de las líneas estratégicas de la institución. . debiendo asegurar su motivación y cohesión. . Captación de Fondos. dirigirá el Departamento Territorial de Intermón Oxfam. preferentemente en materias relacionadas con dirección y administración. dirigirá un equipo humano compuesto por cerca de 1. Bilbao.Se valorarán los conocimientos de la realidad de los países del Sur (residencia temporal o visitas a diferentes países). Comunicación y Recursos Humanos. 17 .Capacidad de dirección.Compromiso y motivación contrastada por la ayuda social y la solidaridad internacional. Comercio Justo. Se valorará especialmente la experiencia profesional o en el ámbito del voluntariado en organizaciones sociales.Conocimientos medios de inglés. A Coruña.Orientación a las personas. .Capacidad de comunicación y negociación.Experiencia contrastada en dirección de personas. así como su adaptación a los nuevos retos y actuaciones del departamento. compuesto por siete sedes (Barcelona. será responsable de la definición e implementación de las líneas estratégicas del departamento en las diferentes áreas de actuación: Actividades de Campañas y Sensibilización.Experiencia consolidada (más de 3 años) en puestos de dirección y coordinación de delegaciones en organizaciones de características y dimensiones similares. . PERFIL REQUERIDO .Identificación con la misión y el ideario de Intermón Oxfam. que se incorporará a nuestras oficinas de Barcelona.Disponibilidad para viajar. .Capacidad de análisis y visión estratégica. En un contexto de consolidación de la organización. Sevilla. integrado por los Directores y las Directoras de las Áreas Territoriales.Flexibilidad horaria. organización o similares. Asimismo. .Capacidad de dirección de personas. Madrid. .000 personas (mayoritariamente voluntarias). Valencia y Zaragoza) y 39 comités repartidos por todo el territorio estatal. hablado y escrito. . en dependencia del Director General. . como miembro del Consejo de Dirección.Titulación universitaria superior.

Contrato estable a cargo de INTERMÓN OXFAM. 21. Se contactará con las candidaturas preseleccionadas en un plazo de 20 días. Intermón Oxfam pone en práctica el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en todos los puestos. .º 2.ª. en www. • 18 . 1. . desde la fecha de finalización del período de presentación de solicitudes.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores CONDICIONES OFRECIDAS . indicando la referencia 01/16037. o bien enviar su currículum por correo a Montaner & Asociados.com.Incorporación prevista: septiembre de 2004. . PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Las personas interesadas deberán responder preguntas sobre su carrera profesional y aportar una foto reciente.Ubicación del puesto: Barcelona.montaner. c/ Bori i Fontestà.Jornada completa de 40 horas semanales (horario partido). 08021 Barcelona. El plazo de presentación de solicitudes finalizará el próximo 7 de junio de 2004 .

703 Fundación Internacional Forma 80.849.197.000 Asociación Internacional Oxfam 12.924.247.19 19 .572.000 75.465.000 220.000 43.716.50 178.704.620.624.403.000.000 56.000 64.162. 2003) 45.11 12.302.000 Anexo 5: Resumen de las ONG internacionales que integran Oxfam Internacional Nombre Intermón Oxfam Novib Oxfam Oxfam Alemania Oxfam América Oxfam Australia – Community Aid Abroad Oxfam Bélgica Oxfam Canadá Oxfam Gran Bretaña Oxfam Irlanda Oxfam Hong Kong Oxfam Nueva Zelanda Oxfam Québec Año de fundación 1956 (España) 1956 (Holanda) 1995 1970 (Estados Unidos) 1953 1963 1963 1942 1998 1975 1991 1973 (Canadá) Año de ingreso en IO 1997 1995 1996 1995 1995 1995 1995 1995 1995 1995 1995 1995 Ingresos ($.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 4: Principales ONGD internacionales españolas ONGD Ayuda en Acción Médicos Sin Fronteras Intermón Oxfam Manos Unidas Socios (2002) Afiliación Ingresos públicos Ingresos privados Ingresos totales internacional ($.562.936.84 24.781.00 14.566. 2005) ($.000 179.280.146.00 10.826.794.000 61.540.288 Fundación Alliance MSF7.122. 2005) ($.830 Fundación CIDSE 13.868.00 -26.000 56. 2005) Action Aid 12.000 68.000.68 20.13 344.767.427.775.00 186.000 55.00 17.273.600.756.590.000 146.

065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Anexo 6: Composición del Patronato de la Fundación IO y fecha de nombramiento Cargo Nombre (año incorporación al Patronato) ! Josep Miralles Massanés (octubre de 1992) ! Carlos Losada Marrodán (mayo de Vicepresidente 1986) Secretario ! Jorge Rosell Comas (octubre de 1993) Presidente Tesorero Vocales ! ! ! ! ! ! ! Ocupación profesional ! Director del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE ! Director general de ESADE. tesorero de Oxfam Internacional ! Director de una empresa del sector químico ! Profesor de Economía de la Universitat Autònoma Josep Maria Surís Jordà (mayo de 1986) de Barcelona ! Director de una empresa de curtidos Manuel Ríos Daudí (octubre de 1993) ! Director del Servicio Jesuita de Ayuda a los Lluís Magriñà Veciana (julio de 1997) Refugiados ! Profesora del Departamento de Marketing de Yolanda Yustas López (mayo de 2000) ICADE ! Profesor de Ética de la Universidad Pontificia de Augusto Hortal Alonso (abril de 2001) Comillas ! Jefa de Planificación Sanitaria Catalana para la María Luisa de la Puente (marzo de zona centro del Servei Català de la Salut 2002) ! Directora de los departamentos de Marketing. Irene Cuesta (marzo de 2002) Recursos Humanos y Derecho de la Universidad de Deusto ! Coordinador de un programa social para menores Luis Marteles (julio de 2002) en Alicante ! Director del Centro Fe y Cultura Francisco Suárez Fernando Motas (febrero de 2003) ! Decano de la Facultad de Teología de Barcelona Oriol Tuñí (febrero de 2003) ! Colaboradora de organizaciones sociales en Esther Colmenarejo (abril de 2003) Madrid ! ! ! ! 20 .

C om er ci o N o D D .Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 7: Personas voluntarias de la organización (por departamentos) Voluntarios por Departamentos 412 60 13 19 4 Ju st o 14 26 do s si gn a .T A er rit or ia l 21 .

Granada. Vigo Barcelona. Valladolid Sevilla. Salamanca. Logroño. Lleida. Santiago de Compostela. Tarragona-Reus. Sant Cugat del Vallès. Vitoria-Gasteiz Madrid. Alicante. Girona. Cuenca. Huelva. Sabadell. León. Pamplona − 22 . Oviedo-Gijón. Vilanova i la Geltrú Bilbao. Murcia Zaragoza. Las Palmas. Mataró.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Anexo 8: Sedes y comités en España (ver mapa adjunto) − − − − − − A Coruña. Guadalajara. Cádiz-Jerez. Andorra . Badalona. Castelló. Palma de Mallorca. Málaga Valencia. Donostia-San Sebastián. Santander. Cáceres. Córdoba. Toledo. Gandía. Terrassa. Burgos.

y al mismo tiempo un cambio de las estructuras perversas y diabólicas que asesinan todos los días a cientos de miles de inocentes.www. hacemos un llamamiento a trabajar por la Justicia que exige un cambio radical de muestro corazón.Demos el mejor fin a la peseta" y Coca-Cola Lo sorprendente. sin falsos asistencialismos alienantes. las colaboraciones que se han buscado para llevar a cabo esta compaña. que dice abanderar el llamado “Comercio Justo”. Pero eso no es todo. que sea sensible al sufrimiento de los hermanos. tiene denuncias por relación con grupos paramilitares colombianos que se encargan de asesinar a aquellos representantes sindicales que puedan perjudicar sus beneficios. Y puesto que combatimos esta prostitución de la solidaridad. ya que esta empresa tiene abierto un gran número de expedientes de reclamación por violación de los derechos de los trabajadores. práctica ya antigua en esta empresa. 23 . seamos la voz de los que han sido callados. No podemos pensar que es inocente el cartel publicitario de la campaña cuyo lema reza Cola-Bora.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 9: Intermón Oxfam y Coca-Cola (artículo de prensa) N O T I C I A S .7 % de supuesta solidaridad cancerigena. nos referimos a la multinacional Coca-Cola. como antigua es su estrategia de incursión en países pobres haciéndose con todo el mercado de bebidas después de haber eliminado poco a poco a sus competidores locales. término que significa compartir lo que uno necesita para vivir.de dicha marca. Alcemos la voz. pues se puede permitir el lujo de perder durante unos años para ganar el resto de su existencia imponiendo sus condiciones particulares al país en cuestión. aquello que nos provoca perplejidad son los medios. ¿A que se refiere Intermón cuando promociona el llamado Comercio Justo? La campaña con el apoyo de Coca-Cola ha coincidido con una sentencia que condena a la empresa de refrescos a pagar 192. en la actualidad su imagen vuelve a mancharse de sangre en Colombia.net/imprimirnoticia. en cuanto al nombre y a la grafía utilizada.asp?noticia=688] COMERCIO JUSTO INTERMÓN Y COCA-COLA. Si ya en los años setenta Coca-Cola se vió envuelta en el asesinato de unos sindicalistas guatemaltecos.solidaridad. 22/10/2003: Recordemos la pasada Campaña "Juntos por Africa. No debemos ser cómplices con nuestro silencio. aplastados y esperan de nuestra solidaridad.net [http://www.5 millones de dólares por discriminación racial. en clara alusión a dicha marca de refrescos. el reportaje emitido en el programa informativo "Informe Semanal". se alíe con una empresa que lidera en todo el mundo las relaciones comerciales injustas como es la multinacional Coca-Cola puede sorprender a muchas buenas e ingenuas voluntades . ¿No es esto servilismo publicitario? Nuevamente habría que preguntarse: ¿quién sirve a quien?. Y ya que la campaña va dirigida hacia África no olvidemos el caso de Nigeria donde los trabajadores locales han sido sustituidos por europeos sin respetar los convenios laborales. dedica algunos de sus segundos a mostrar un cartel -sin mensaje. Y como colofón. los ciudadanos deberían tomar cartas en el asunto y desmarcarse o cuestionar este tipo de canalladas que utiliza la bota de quien pisa el cuello de los pobres (trabajadores o medio ambiente) para anunciar cínicamente el camino de su liberación. como sucediera con la ofensiva compaña de Fortuna y su 0. Que una ONG como Intermón. Sin embargo el hecho se ha dado y creemos que. UNAS RELACIONES QUE NO SON DE “COMERCIO JUSTO”. ni lo peor.solidaridad.

000 millones en ese plazo. éste va por 546.655 millones). repartidos entre siete organizaciones.200 millones. 24 . Perjudicará nuestros compromisos con las personas que sufren la pobreza en África y Latinoamérica. pero no como la nuestra.184). que quiere promover un cambio y mejoras políticas en el Tercer Mundo. Intermón Oxfam (2.08-05-2001 El Gobierno concedió ayer sus ayudas a las estrategias de cooperación para cuatro años: casi 3. es decir 549 millones al año. y en la última semana no se me puso al teléfono'. Ayuda en Acción (2. La financiación queda así: Cruz Roja (2. en 2001. Promoción Social de la Cultura (2. En 2000. dice Miguel Ángel Cortés. La CONGDE renunció a asistir al Consejo. hablé día sí día no con el secretario de Estado. 'Nos dan 2. las estrategias le suponen 548. director general de Intermón Oxfam.001). Codespa obtuvo 362 millones en toda la ayuda oficial. Dos ONG en la órbita del Opus Dei.500 millones de presupuesto son fondos privados. Intermón Oxfam también hasta que no haya acuerdo. Pero el 70% de nuestros 6. y lo vinculó al hecho de no haber apoyado al Gobierno en el Consejo de Cooperación. 'Hay sólo un 30% de la ayuda oficial para estrategias. 'Somos los únicos en sufrir reducción tan drástica. Codespa (2. y eso se acordó en el anterior Consejo de Cooperación'. Promoción Social de la Cultura recibió el año pasado 581.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Anexo 10: El Gobierno reduce el 30% la ayuda a la ONG crítica Intermón Oxfam El Gobierno reduce el 30% la ayuda a la ONG crítica Intermón Oxfam Concedidos 3. dos cercanas al Opus MIGUEL BAYÓN . Nos sentimos discriminados. pero actualizando con el IPC y según lo que hemos recibido desde 1995 deberían ser 749 millones'. pero ahora parecen reinar otros argumentos políticos. y las siete ONG reunían los requisitos. Se valoran ONG de trabajo abnegado y callado.329). La Administración no está capacitada para la arbitrariedad: no se puede perjudicar a las pequeñas y medianas. Las ayudas culminan un polémico proceso. Carreras plantea una hipótesis: 'La calidad de nuestro trabajo está contrastada por diferentes tipos de Gobierno. secretario de Estado para la Cooperación e Iberoamérica. Cáritas (2.193). recibieron ayer prácticamente igual ayuda que Intermón.Madrid EL PAÍS | Sociedad .893 millones a siete entidades. El secretario de Estado de Cooperación dice que los criterios de las ayudas son 'técnicos'.000 millones desde 1995 de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI) o haber gestionado 10. dice Ignasi Carreras. y da la impresión de que el Gobierno no acepta que una ONG sea no gubernamental.199). por el que aboga. así que salvamos nuestra autonomía'. Codespa y Promoción Social de la Cultura. Intermón Oxfam denunció que se le rebaja un 30% respecto a sus previsiones. Entre las propuestas tanto por el Gobierno como por las ONG estaba Intermón Oxfam.893 millones. Personalmente estoy molesto: en toda la crisis del Consejo. El pasado 20 de marzo un decreto facultó al Gobierno a elegir como vocales del Consejo de Cooperación a las cuatro ONG 'más representativas'. La Coordinadora de ONG (CONGDE) reclamó seguir eligiendo a seis organizaciones representantes. 'Los criterios han sido técnicos y nadie tiene un derecho adquirido por haber recibido equis fondos en el pasado'. Para recibir este dinero se requería haber obtenido una ayuda de 2.007) y Solidaridad Internacional (2.

Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 11: Evolución de los ingresos totales de Intermón Oxfam (de 2000-2001 a 2004-2005) Anexo 12: Distribución de los ingresos de IO por programas de actuación y continentes (2002-2003) 25 .

065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Anexo 13: Ingresos y gastos (2004-2005) 26 .