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MARZO 11, 2006

ALFRED VERNIS ÁNGEL SAZ

Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores
Fran Equiza, director de Recursos Humanos de Intermón Oxfam (IO), estaba repasando los resúmenes de los currículos de los cuatro candidatos finalistas (v. currículos en el anexo 1) para ocupar la plaza de director del Departamento Territorial (v. perfil del puesto de trabajo en el anexo 2). Fran llevaba poco más de tres años en la organización. Con anterioridad había trabajado en un instituto de investigación sobre temas de gobernabilidad y, previamente, había sido director de una pequeña organización de desarrollo. Era licenciado en Administración de Empresas y, desde muy joven, había mostrado interés por los temas relacionados con la cooperación al desarrollo. Hacía algún tiempo que Fran había detectado cierto grado de tensión interna entre una visión de la organización más orientada a los resultados, la eficiencia y la eficacia, y otros estilos quizá más misionales. Se preguntaba cómo podía tratar esas tensiones y qué relevancia tenían en el proceso de selección del mejor candidato. En los últimos meses, Intermón Oxfam había cubierto una serie de vacantes en sus equipos directivos: hacía escasamente un año se había cubierto la plaza de director del Departamento de Cooperación al Desarrollo, y pocos días atrás, la de director general adjunto. Ahora Fran tenía que decidir, junto con el director general, Ignasi Carreras, y el presidente del Patronato, Josep Miralles, quién iba a ocupar la dirección del Departamento Territorial. Ignasi Carreras era director general de IO desde 1995. Nacido en Barcelona en 1957, se licenció en Ingeniería Industrial y se especializó en Dirección de Empresas. Antes de entrar en IO, había trabajado como ingeniero en la Administración pública y en programas de ahorro energético en la universidad. Estaba a punto de abandonar la Dirección General de la organización, pues sus estatutos establecían que no podía permanecer más de diez años en el cargo. Si siempre había sido importante elegir bien los cuadros directivos de la organización, ahora que él se marchaba quería dejar el mejor equipo directivo posible a la persona que le sucediera en el cargo.

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Este caso fue escrito por el profesor Alfred Vernis, con el apoyo del investigador asociado Ángel Saz, ambos de ESADE, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Copyright © 2006 ESADE. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617-7837500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra. A la fecha de publicación de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad del Pacífico.

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Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores

Finalmente, también estaba involucrado en la decisión de elegir al sucesor de Ignasi el presidente del Patronato de IO en los últimos doce años, Josep Miralles. Josep era jesuita y dirigía el Departamento de Ciencias Sociales de una conocida escuela de negocios de Barcelona. Últimamente, se mostraba muy preocupado por saber si el rápido crecimiento de la organización estaba afectando a sus valores. Por este motivo, el Patronato había encargado a un equipo de consultores externos la elaboración de un estudio sobre el tema: Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). Para Fran, Ignasi y Josep, no se trataba de una decisión fácil. Era la tercera vacante que se iba a cubrir en la Junta Directiva en el último año y medio (v. organigrama de la organización en el anexo 3.) En enero de 2003, Ariane Arpa se había incorporado al equipo directivo del Departamento de Cooperación Internacional, procedente de una consultora especializada en la gestión sanitaria; y en mayo de 2004 lo había hecho Ana Sentís, que procedía de la multinacional de la consultoría Accenture, como adjunta al director general. Así pues, dos mujeres provenientes del mundo de la empresa se habían incorporado a un equipo directivo masculino, la mayoría de cuyos miembros llevaban muchos años en la organización. El puesto vacante de director del Departamento Territorial era muy próximo a la base de la organización, pues era el responsable de coordinar todas las sedes territoriales, en las que colaboraba un número muy importante de voluntarios. Por un lado, era evidente que se necesitaba una persona que entendiera muy bien la misión y los valores de IO; sin embargo, tras esa decisión, subyacían también una serie de tensiones internas que podían repercutir en la decisión final y en el rendimiento global de la organización.

¿Qué es y qué hace Intermón Oxfam?
Intermón Oxfam (IO) es una entidad que en España y otros países occidentales se define como “organización no gubernamental de cooperación para el desarrollo (ONGD) u ONG del norte”. Desde su inicial carácter confesional hasta su actual estatus de ONG miembro de una confederación internacional de ONGD (Oxfam Internacional), IO se había ido transformando regularmente. La traducción al español de la palabra Intermón es “entremundos” (món significa ‘mundo’ en catalán): Intermón quería reflejar la idea de un mundo interrelacionado. Hasta los años setenta, España había sido un país receptor de ayuda al desarrollo por parte de diversas organizaciones internacionales. Con la llegada de la democracia y el crecimiento económico empezó a mostrarse muy activa en la ayuda a la cooperación al desarrollo de los países en vías de desarrollo. Hasta entonces, esa ayuda la habían canalizado organizaciones religiosas, o muy cercanas a la Iglesia católica. El boom de las ONG se produjo en España hacia mediados de los años ochenta y, dentro del tercer sector, uno de los subsectores que más creció fue el de las organizaciones de cooperación al desarroll. Los datos de que disponemos nos indican que en 2005 existían en España más de 500 ONGD, que empleaban a más de 10.000 personas a jornada completa y que, en conjunto, contaban con el apoyo de aproximadamente dos millones de socios (v. anexo 4). Cada una de las ONG españolas trataba de especializarse y concentrar sus esfuerzos en aquellos proyectos y actividades para los que tenía más capacidades. Seguramente, fruto del crecimiento de estas organizaciones en los últimos años, el reto de seguir ampliando su base social y su capacidad para obtener más fondos era un trabajo cada vez más técnico y especializado. El trabajo de IO se concretaba en los siguientes puntos: • • Impulsar más de 550 proyectos de desarrollo en más de 30 países a través de organizaciones locales y actuar ante situaciones de emergencia. Promover campañas de sensibilización para generar cambios en la sociedad.

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6 millones de personas y cooperaban en 107 países. los objetivos de las campañas y de la presión política nos vienen dados de fuera”. y auditaba sus resultados anualmente. en España. En estos momentos. a través de las cuales se gestionaban todos los proyectos que se llevaban a cabo. niño y niña del mundo tiene derecho a vivir dignamente y con autonomía. y en las organizaciones representativas en América Latina. era contrario a su manera de entender el funcionamiento de la organización. Desde 1997. Enlace. actividades y proyectos venían marcados por Oxfam Internacional. África y Asia (India). ya que a partir de entonces la comunicación de las acciones sería una prioridad para la organización.” (v. en los últimos diez años. empresas y entidades públicas. Una de las primeras decisiones que tomó la institución nacida de esa fusión fue crear un órgano de prensa. para apoyar la labor social de los misioneros jesuitas españoles que en aquel momento trabajaban en Bolivia. Desde que hemos entrado en Oxfam. grupos. la Secretaría de Misiones pasó a llamarse Misión y Desarrollo. cuando la Compañía de Jesús puso en marcha una organización. el hecho de pertenecer a una familia internacional. El conocimiento del inglés se estaba convirtiendo cada vez más en un requisito imprescindible para trabajar en la organización. para algunos voluntarios y voluntarias. campañas. Promover la ayuda humanitaria. contaban con el apoyo de 1. En consecuencia. Ese mismo año tuvo lugar la fusión de esa ONGD embrionaria con otras organizaciones misionales. muchos programas. había duplicado su presupuesto. anexo 5 para obtener información sobre los miembros de Oxfam Internacional). Fomentar el comercio justo. Se distribuían en un equipo operativo. El Informe sobre los valores en IO (abril de 2004) ponía de manifiesto lo siguiente: “Antes era el Departamento de Cooperación Internacional de IO el que marcaba la agenda de las campañas de sensibilización y de la presión política.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 • • • Elaborar informes sobre la situación actual y fomentar la educación en valores y actitudes positivas en favor de un mundo solidario. Naturalmente. trece años después de su fundación. En 1969. llamada Secretaría de Misiones. aunando esfuerzos para conseguir una mayor eficacia. había gestionado 55 millones de euros. Chad y la India. Durante el ejercicio 2004-2005. Como grupo. La tensión entre lo local y lo global era patente. 7 sedes territoriales y 39 comités. la internacionalización no estaba exenta de retos y tensiones. Este fue un hecho muy relevante en la historia de IO.800 personas estaban implicadas en la realización de esta tarea. que se convertiría en el canal de información de todas las entidades cofundadoras. De una institución para apoyar a los misioneros jesuitas a una organización no gubernamental de desarrollo Los orígenes históricos de IO se remontan a 1956. Más de 1. el ámbito para desarrollar la creatividad y la propia idiosincrasia de la organización se había reducido notablemente. cuando la presencia en España aún no estaba suficientemente consolidada. dependientes también de la Compañía de Jesús. IO era una “marca” muy conocida en España y. 3 . los departamentos centrales. Asimismo. como ejemplo de relación de intercambio equitativo entre los países desarrollados y los países en vías de desarrollo. IO canalizaba las aportaciones económicas de más de 210. Compartían objetivos y una misma creencia: “Todo hombre. IO trabajaba de forma coordinada con los otros 11 miembros de Oxfam Internacional. mujer.000 colaboradores particulares. Por último.

  c) El informe constituiría el primer paso de un proceso que debía dar lugar al desarrollo. En este sentido. Intermón creció. Médicos Sin Fronteras. Intermón fue la primera organización de España en llevar a cabo una campaña de marketing directo. Intermón pasó a llamarse Intermón Oxfam (IO). baste señalar que. de los valores actuales en el ámbito interno.000 €.1 Como ya hemos mencionado. A continuación. en 1997 tuvo lugar un gran cambio. y que ha perdurado hasta la actualidad. Para tener una idea de lo que fueron las primeras campañas de captación.  individualmente y colectivamente. de 30.  b)  El  estudio  pretendía  analizar  cómo  se  percibían  e  interpretaban  esos  valores  en  el  seno  de  la  organización.  Para obtener la información necesaria. fueron los puntos de partida que permitieron el crecimiento meteórico de la organización en aquellos años. En esta línea. 4 .000 € de incremento anual). a partir de 1984. designó a un equipo externo de consultores para que llevaran a cabo un estudio sobre este particular. entre 1974 y 1984. sino  que se centraría en la percepción derivada de cómo se gobernaba la institución internamente. se llevaron a cabo entrevistas individuales (que se grabaron  y transcribieron) a 23 personas de distintos departamentos y niveles dentro de IO. más necesitamos una estructura que pueda gestionar ese crecimiento”. por su capacidad para movilizar recursos. el acceso a nuevos públicos objetivos y el inicio de la cofinanciación oficial. como consecuencia del rápido crecimiento de la organización. cuando Intermón decidió unir sus esfuerzos al grupo Oxfam Internacional. así. entre 1984 y 1987. 2 Entre las principales ONG de desarrollo y emergencia de ámbito mundial destacan. La profesionalidad de las personas que trabajaban en Intermón contribuyó a conducir ese crecimiento.2 Los valores de la organización Al Patronato de IO le preocupaba que. por ello. cuanto más crecemos. Ahora bien. Save the Children Fund y Cooperative for Assistance and Relief Everywhere (CARE). Por este motivo. se establecieron tres puntos fundamentales: a) El estudio no se orientaría a la percepción de los valores de IO por parte de los stakeholders. 39. es que las campañas para invitar a los posibles donantes a la colaboración hablaban de los países en vías de desarrollo de forma optimista. que se ha mantenido hasta la actualidad. del que forman parte otras 11 organizaciones con objetivos comunes y que desarrollan su labor en el ámbito de la cooperación al desarrollo y la ayuda humanitaria. por parte  de IO. se  1 Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). esa cifra superó los 660.  ayudando  a  los  participantes  a  reconstruir  la  interpretación  que  tenían. además de la familia OXFAM.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Otro aspecto único que la organización desarrolló en su etapa inicial.000 € a 90. p. una mayor presencia tanto en el ámbito nacional como en el internacional y la realización de un mayor número de proyectos requerían más fondos. pero antes de crecer tanto quizá deberíamos arreglar un par de cosas. ese crecimiento no fue universalmente celebrado. esta pudiera estar corriendo el peligro de perder de vista sus valores. de un plan de trabajo sobre los valores. uno de los directores de la organización sostenía: “La prioridad del crecimiento es aceptable y la entiendo. cabe apuntar que varias empresas han colaborado con la organización desde sus inicios y han tenido una presencia constante en sus operaciones.000 € anuales (poco más de 6. Sin embargo. mientras que. evitando a toda costa apelar a la miseria y a situaciones tremendistas. Al preparar la investigación y trabajar con ellos. El crecimiento en fondos que resultó de esa campaña. porque. en volumen de proyectos financiados.

solidaridad interna.  en  cierta  medida. comunicación con las bases. Otros: respeto. se dedujo que había serios problemas relacionados con  el modo como las personas se identificaban con los valores de la misión.  en  cada  uno  de  los  cuales  participaron  unas  18  personas. valoración de personas. La Junta Directiva y el Patronato revisaron detenidamente el informe redactado por el equipo de  consultores.  La  cuestión  que  se  planteaban  los  responsables de la organización era si era posible o no crecer tan rápidamente sin que los valores de  IO se vieran afectados. cumplimiento de la planificación (8). Justicia social interna. Austeridad (9).  uno  en  Madrid  y  otro  en  Valencia. Rentabilidad económica. buen clima. capacidad de aprovechamiento de los recursos. derechos humanos. integración del equipo. Para poder crecer al ritmo indicado. A partir de los datos aportados. aportó datos e información el Departamento de Recursos Humanos. ecología (5). solo  se señalan los valores que recibieron mayor número de votos):  1. compromiso con ello (19). Además. alegría.  El gobierno de la organización Las fisuras que se habían identificado internamente no se manifestaban en el gobierno de la organización. priorización de objetivos. 3. formación de equipos. Otros:  10. parecía  que  existía  un  riesgo  de  que  las  actuales  prácticas  de  la  organización. progreso técnico del sur (6). empatía (22). Amistad. el fin justifica los medios (financieros). dignidad humana (39). 13. reconocimiento de su trabajo. 11. 6. militancia (4). compromiso con el cambio social (6). recepción positiva y aliento para los voluntarios. profesionalidad. 4. En contraste con ello. eficiencia. actitud crítica (4). así como interés por conocer los resultados del trabajo llevado a  cabo. Formación. dignidad.  Todos  los  consultores  señalaron  que  la  mayoría  de  los  participantes  habían  mostrado  un  alto  grado de implicación en el proceso. presentación de cuentas. entusiasmo. descentralización del proceso de toma de decisiones (12). 9 Participación de las bases en la toma de decisiones. En conjunto. 8.  En  total. evaluación de objetivos (25). Transparencia interna y externa.  se  llevaron  a  cabo  cuatro  talleres:  dos  en  Barcelona. 14.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 organizaron  talleres  de  4  a  5  horas  de  duración.  Los  resultados  de  los  cuatro  talleres  se  presentan  a  continuación  (el  número  entre  paréntesis  indica el número de personas que consideraron que el valor en cuestión era el más importante. sentimiento de pertenencia. Actitud positiva. costumbres del sur. Justicia social. compañerismo. solidaridad externa. orientación al desarrollo personal (22). 7.  participaron en este proceso entre 90 y 100 personas de IO. orientación a los beneficiarios. igualdad de género (5). etc.  pudieran  mermar  la  adhesión  de  algunos  miembros  a  esos  valores. percepción de los valores (5). motivación. Independencia (7). 2. Planificación realista de los recursos. autoexigencia (5). comunicación interna (5). compatibles con la vida familiar (16). competencia del mercado (7). se había establecido una forma de “gobierno” flexible 5 . Exceso de trabajo. 12. Coherencia (21). 5. confianza (16). recursos realistas y objetivos.

la estrategia empresarial. “Política global de cooperación para el desarrollo”. que era de poco más de ocho días al año. y ello requería mayor dedicación de la actual. y siempre que fuera conveniente. es decir.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores que era ágil en la toma de decisiones. El artífice de la nueva estructura de gobierno fue Lluís Magriñà. Otro hecho relevante del Patronato era su carácter multidisciplinario: contaba con especialistas en los campos de la responsabilidad social de la empresa. el director expone el tema y lo plantea al Patronato. p. los recursos humanos. Finalmente. estaba satisfecho porque los nueve hombres y las cuatro mujeres que formaban parte del Patronato de IO eran personas comprometidas y con un elevado nivel profesional e intelectual. el Patronato de IO debía estar compuesto por un mínimo de 10 miembros y un máximo de 15. pues la organización se había vuelto muy compleja. Josep Miralles. Desde su constitución en 1986. también existía en IO una estricta política de selección de proveedores. quien había tomado las riendas de la organización en 1982 y había sido su director general durante quince años. el marketing. Una de las personas entrevistadas en el informe decía lo siguiente: “Cuando se habla de quién es el responsable de qué. el patrono no recibiría remuneración. Numerosos documentos. probablemente. Era responsabilidad del Patronato de IO aprobar anualmente los presupuestos y las cuentas generales. y era miembro del Patronato de IO. elaborados por la Dirección pero aprobados por el propio Patronato. porque internamente se percibía que el Patronato estaba poco presente en la vida de la organización. todavía no cumplían del todo su papel de supervisión. que destacaba los principios de no discriminación y transparencia. tres ofertas para contratos de más de 6. Y esto te da la sensación de que realmente solo hay dos o tres miembros que se sienten implicados. había instituido una serie de políticas para orientar la toma de decisiones poco juiciosas. “Política de voluntariado de IO”. anexo 6 para más detalles). 6 . debido a la ampliación del número de vocales). y un documento de selección de personal y promoción interna de IO. según lo estipulado en su artículo 15. Ahora bien. en el artículo 13 de los estatutos de IO se precisaba que el Patronato debía reunirse al menos cada seis meses.”3 3 Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). así como sus sucesivos relevos. como mínimo. que detallaba los procesos de selección y formación del voluntariado. Este punto también generaba cierta tensión. la sanidad y la educación (v. pero no oneroso”. determinaban el funcionamiento de muchos aspectos de la organización. que detallaba la política de selección de contrapartes y proyectos. en los últimos años. sospechaba que. procuró que se redactaran unos estatutos que establecieran con claridad la forma de gobierno de la organización. que incluía un lista de los distintos tipos de colaboración y de las condiciones por las que debían regirse. Ahora vivía en Roma. basada tanto en ofertas económicas (concurso público y. a criterio del presidente o a petición de una tercera parte de los patronos. 26. las políticas sociales.000 euros) como en criterios de responsabilidad social y ambiental (los requisitos relativos a esta materia se detallaban en el documento “Procedimiento para la evaluación medioambiental de proveedores y subcontratistas”). Los patronos eran nombrados para un período de cuatro años y podían ser reelegidos indefinidamente. Solo dos de ellos permanecían en él desde la constitución de la Fundación: Josep Surís y Carlos Losada. Al mismo tiempo. Según estos estatutos. pero tendría derecho al reembolso de los gastos en que incurriera en el desempeño de su labor. el Patronato había pasado de tener 6 miembros a tener 14 (básicamente. el actual presidente de IO. “El cargo de patrón es gratuito. Entre estos documentos figuraban los siguientes: “IO y las empresas”. además. Por otra parte. Cuando en 1986 Magriñà decidió que Intermón obtendría más ventajas si operaba como fundación. donde dirigía el Servicio Jesuita de Ayuda al Refugiado.

que originaban un intenso debate interno. cuando se decidió abrir tiendas de comercio justo por toda España. una discusión que se había producido algunos años atrás. aunque no lo reconocieron. Las estructuras de participación variaban para los demás cargos. No había que olvidar que los responsables de personal de cada departamento eran sus directores respectivos. y ellos tenían que decidir entre los últimos candidatos —generalmente entre tres y cinco—. el crecimiento había sido básicamente de personas contratadas. argumentando que. Una consultora de recursos humanos realizaba la selección previa. se cruzó con varias personas. si se trataba de vender. director general de la organización. sin que fuera necesario sistematizar políticas. que a veces utilizaban para acceder a la entidad. se formó a los directivos para transformar buenos técnicos en excelentes directores de personas. por lo que consideraba suficiente situar las tiendas en calles transitadas. 7 . era normal que muchos de ellos no supieran quién era la persona que entraba por la puerta. pero en los últimos años el crecimiento del número de voluntarios había superado al de contratados. el director de Recursos Humanos y un miembro del Patronato. Los recursos humanos y la organización Cuando Josep Miralles entró por la puerta de la tienda de comercio justo. Otra parte del Patronato. especialmente en las sedes centrales y los comités: los contratados de la organización eran ya cerca de 400. e Ignasi Carreras. inició un proceso de profesionalización de la gestión de recursos humanos que obligó a introducir cambios en la gestión de las personas.000 personas colaborando de manera estable. los jefes de personal. En una primera fase. en las entrevistas de selección de candidatos a miembros de la Junta Directiva participaban el director general. que habían sido entrevistados individualmente. por ejemplo. el director de Recursos Humanos y el director del departamento correspondiente. Desde la implantación de su política de recursos humanos a mediados de los años noventa. como algunos creían. mientras que los voluntarios superaban con creces el millar. En el caso que nos ocupa. era partidaria de vender “sin ostentación”. a partir de cierto momento en que esta forma de proceder se demostró insuficiente.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 El Patronato tenía que tomar a menudo decisiones difíciles. Durante cinco años la formación directiva se basó en la gestión de personal y se complementó con la introducción de tests. y no. Primero. IO había pasado de ser una organización donde trabajaban alrededor de 90 personas a tener más de 1. Aquella mañana Josep se dirigía a una reunión con Fran Equiza. aunque estaba a favor de la iniciativa. director de Recursos Humanos de IO. Antes de ese proceso de vertiginoso crecimiento. Una parte del Patronato era partidaria de situar las tiendas en los lugares más céntricos y comerciales de las grandes ciudades. pero no necesariamente en las más comerciales. las decisiones sobre nuevas incorporaciones de personas con responsabilidad directiva en la organización las tomaban los tres conjuntamente. Los directores de departamento eran evaluados anualmente por sus respectivos equipos a través de sus competencias directivas y el sistema de desarrollo de personal. participaba en la selección el presidente del Patronato. Entre 1990 y 2004. mediante los cuales los directivos recibían cada dos años una opinión acerca de cómo percibían su estilo de dirección sus colaboradores. mientras que en las correspondientes a los cargos del equipo directivo intervenían el director general. la gestión de recursos humanos se basaba en el conocimiento personal de todas las personas que integraban el equipo. Así pues. puesto que la vacante correspondía a la dirección de un departamento. a las que saludó efusivamente. en cambio. Josep recordaba. El presidente del Patronato no era una figura que las personas voluntarias y asalariadas de IO hubieran visto muchas veces en una organización tan grande. la localización era uno de los elementos más importantes. La situación era de lo más normal. Normalmente. Fue el propio Lluís Magriñà quien.

etc. ello aportaba valor. porque lo importante para ellos es estar ahí.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Por otra parte. No era fácil asegurarse de que el candidato contratado para cada puesto de trabajo fuera un profesional excelente y que. tener la posibilidad de contar con personas voluntarias tan comprometidas era un verdadero lujo. según IO. p. Finalmente. se sustentaba la motivación: creer en lo que haces. el voluntariado constituía el reflejo de su visión y un importante agente de sensibilización y difusión de su mensaje. se le pidió que respondiera a una última pregunta: “¿Qué experiencias has tenido que puedan reflejar tu escala de valores?” (v. Para ello había que trabajar los tres pilares en los que. Nuestro amigo Josep se encontró al salir del ascensor a una persona que conocía muy bien: Manolo Baranda. A pesar de ello. un voluntario que dedicaba todas las mañanas a ayudar a las personas del equipo de recursos humanos. y no de centenares. Pero tenemos que aunar ambas perspectivas: el estar ahí y que los resultados también estén ahí”. 33. Además. se les preguntó: “¿Para qué otras organizaciones te gustaría trabajar y para cuáles no?” Finalmente. Sin duda. quizá dan menos importancia al hecho de que hayamos captado el interés de solo diez personas en un acto. Para IO. al objeto de saber qué hacía el candidato en su tiempo libre.4 4 Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). Manolo y los otros voluntarios que trabajaban para IO eran un activo fundamental en la organización. 8 . diseño de la política de reconocimiento (incluida la retribución). pues cada vez más se encontraban personas que lo que buscaban era un voluntariado más puntual. al mismo tiempo. potenciación de la comunicación interna y de la formación (tanto en temas técnicos como en aspectos misionales). desde hacía más de diez años. de “un día al mes” o. había que evitar que el crecimiento pusiera obstáculos al mantenimiento de la motivación de todos los miembros del equipo. incluso. se diseñó y se dieron a conocer los criterios orientadores que debían guiar todas las decisiones y políticas relativas a recursos humanos. y al mismo tiempo complejidad. implementación de la dirección por objetivos. se realizó un esfuerzo durante las entrevistas a los potenciales candidatos para tratar de comprender sus motivaciones y valores. anexo 1 para conocer las respuestas dadas por los potenciales candidatos). a la gestión de los recursos humanos en IO. un proceso clave era la selección de las personas que pasarían a formar parte de IO. diseño y aplicación de tests de evaluación del clima y los estilos de dirección. Manolo era un ex directivo de recursos humanos de una empresa multinacional que. compartiera los valores de la organización. trabajaba como voluntario en la organización. Teniendo esto en mente. tener un trabajo cuyo contenido te llene y tener una buena relación laboral con los compañeros. de “un día al año”. Además. como señalaba un miembro de la Junta Directiva: “Los voluntarios quizá valoran menos la efectividad en la gestión. que sin ellos no hubiera podido llevar a cabo un porcentaje muy elevado de sus acciones. se formuló a los candidatos la siguiente pregunta: “¿Por qué quieres trabajar en IO?” Para tratar de descubrir su punto de vista con respecto a los valores de IO. Con este propósito se diseñaron una serie de herramientas que pudieran servir de guía a los directores: planes de formación.

donde había la misma proporción de hombres y mujeres.) Ahora bien. en comparación con la situación del tercer sector en España. A la hora de preparar y aplicar las diferentes políticas de recursos humanos. Fran justificaba así lo que acababa de explicar Manolo: “[. sin olvidar las especificidades de cada colectivo. edad en que se suele iniciar la carrera profesional.300 personas 9 . que eran voluntarios. con el personal de las tiendas de comercio justo. y en ningún otro sitio me he sentido tan valorada como aquí”.] nosotros tenemos un programa de voluntariado muy intensivo y muy costoso.. exceptuando la categoría de mayores de 66 años. no se crearon líneas distintas para plantilla y voluntarios. así como a los trabajadores remunerados. En total. máxime cuando la esperanza de vida es cada vez más alta”. la nueva incorporación en el equipo de Dirección Territorial era clave para todos los voluntarios y voluntarias de la organización. concretamente en aquellos puestos que requerían mucha dedicación. con la excepción del equipo de alta dirección. Fran siguió explicando que el mayor número de personas voluntarias se concentraba en la franja de 26 a 35 años. esas 1. donde solo había un 44 % de mujeres. De hecho. la presencia de la organización a lo largo y ancho del territorio español habría sido impensable sin este modelo basado en el voluntariado. sin voluntariado. representaban el 72 %. como era de esperar. el voluntariado de IO tenía mucho apoyo institucional y estaba muy estructurado. es decir. Por otra parte. aunque estaban desperdigados en diferentes comités. debido a la comprensible apuesta de la organización por el trabajo remunerado. aunque los voluntarios dependían del Departamento Territorial. Quizás poner a personas voluntarias al frente de esas tiendas no era lo más efectivo para la organización. respectivamente. el número de mujeres era muy superior al de hombres. el tipo de voluntariado era distinto del de los comités territoriales: “Aquí tenemos un modelo de voluntariado basado en un voluntario prejubilado. se detallan el número de voluntarios por departamento y la presencia de la organización en el país. así como la de comercio justo. Esta tensión había surgido. algunas personas se preguntaban si en algunos ámbitos donde la organización contaba con personas voluntarias no era mejor colocar personas asalariadas. si lo que se pretendía era aumentar las ventas.. Intermón Oxfam tendría que replantearse completamente su actividad”. apareció Fran Equiza para corroborarlo: “Es que sin el voluntariado es impensable lo que estamos haciendo. Manolo aprovechó para explicar que las líneas de trabajo que movilizaban a más voluntarios eran las relacionadas con campañas y estudios. Independientemente de la importancia de los voluntarios en IO. Por edades ocurría lo mismo: las mujeres eran más numerosas que los hombres. Es decir. no se les dan responsabilidades ni medios de participación”. por motivos obvios. Pensamos que el modelo sí que es sostenible. y que su antigüedad media era de dos años. Por eso. Entre los voluntarios. Otro. muchos de ellos seguían sintiéndose ciudadanos de segunda. se expresó de forma totalmente distinta: “Los voluntarios están infravalorados. que en general es muy cualificado. el mayor número de voluntarios se concentraba en el Departamento Territorial. Precisamente cuando Manolo estaba explicando a Josep que el incremento de voluntarios en IO estaba claramente relacionado con su expansión territorial y la formación de comités por toda España. Una voluntaria explicaba: “Tengo experiencia de otros voluntariados. sino que se procuró mantener la unidad. (En los anexos 7 y 8. por ejemplo. En la sede central. un porcentaje que podía extrapolarse a todo el grupo.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 El voluntariado en IO El incremento de voluntarios en IO estaba claramente relacionado con su expansión territorial y la formación de comités por toda España. De todos modos. en cambio.

en más de 30 países. en Valencia. IO había adoptado en los países del sur un modelo de funcionamiento mixto. preferentemente a los proyectos en los países del sur. y los pragmáticos siempre tenemos que afrontar las cosas y saberlas explicar. estaban separados de la sede central. Si yo no puedo garantizar que esa gente esté en el paquete de equipo operativo. tenía que estar presente en la ciudad más grande de España. Dos de esos departamentos. como departamento. IO se había dotado de una estructura organizativa supervisada por el Patronato y compuesta por seis departamentos. no queremos tener personas de primer y segundo nivel. Así. Xavier Masllorens. el Departamento de Campañas y Estudios. que actuaba como enlace). a asistir a los encuentros. nos hallamos entre los pragmáticos. Para llevar a cabo sus actuaciones. y hay una parte de esta casa que. trabajaba con contrapartes locales. A su vez. el de Comercio Justo y el de Campañas y Estudios. El Departamento de Comercio Justo se hallaba en Valencia. Josep creía percibir cierta tensión entre departamentos. basándose en una supuesta calidad. el director general de la organización. ubicada en Barcelona. había explicado a Josep: “Nosotros. la organización.. El director general. O sea. estas estructuras locales tendían a expandirse. mientras que el Departamento de Campañas y Estudios estaba muy enfocado a la misión y el Departamento de Comercio Justo a la eficiencia. En cambio. no poseía una cultura distinta. no la quiero. es decir. además de la Dirección General y la Subdirección General. con sus propios colaboradores. Precisamente. lo que hacía que no siempre fuera fácil mantenerlas bajo control. pero mantenía una estructura propia mínima (normalmente un representante. director de este último departamento. no haría algunas de las cosas que nosotros hacemos. según su posicionamiento entre eficiencia y misión. el Departamento de Campañas y Estudios lideraba una corriente de opinión interna —que ciertamente tenía bastante respaldo— que deseaba que IO se dedicara cada vez más a campañas (advocacy).. aunque mínima. Josep se fue con Fran a buscar a Ignasi Carreras. Por 10 . en segundo lugar. Por último.” El pragmatismo del que hablaba Xavier Masllorens estaba generando ciertas controversias tanto en el seno de la organización como fuera de ella. Ello se debía a que había sido creado directamente por IO. porque. por ejemplo. Las razones por las que IO tenía que estar presente en Madrid eran evidentes: en primer lugar. esto es. si se pretendía incidir políticamente a cierta escala. particularmente en relación con dos aspectos muy concretos: la relación con las empresas y la comunicación dirigida a la captación de fondos.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores son el equipo operativo de la organización. si quería abrirse a la sociedad española. Este departamento era seguramente el que menos compartía la cultura general de IO. Por otra parte. ya que la organización tenía presencia. Esto era así porque este departamento había nacido de una fusión entre Intermón y Acción para el Tercer Mundo –organización que tenía su sede central en la capital valenciana– y durante las negociaciones de fusión se había establecido como condición que el departamento se quedara donde estaba. el subdirector y los seis directores de departamento integraban la Junta Directiva. ubicado en Madrid. somos los que tenemos relación con las empresas. Este modelo implicaba cierta complejidad y un coste relativamente alto. había que hacerlo en la capital del Estado. Eso significa que todos tienen derecho a su espacio de formación.” Organización Tras despedirse de Manolo. el Departamento de Comunicación y Marketing intentaba conjugar ambos polos de manera más equilibrada.

la balanza entre fondos públicos y privados se había estabilizado. pero no era un movimiento social per se. p. se había registrado un incremento importante del número de socios. en muchos casos. la organización. después de que los primeros hubieran experimentado un notable incremento durante la década de los noventa. pusieron en marcha una campaña con el propósito de recoger las pesetas y las divisas que se podían perder en el proceso de conversión de las monedas nacionales a euros. ocasionalmente. parte del problema—. que situaba a IO entre las ONG españolas con más masa social. “en IO se aplica un rasero distinto a lo que se dice (austeridad. en particular Coca-Cola. aunque no radicales. por otra parte. respeto. y en el último año fiscal (2003-2004) había alcanzado ya la cifra de 48 millones de euros. (Los anexos 11 a 13 proporcionan información económica detallada sobre la organización. se observaba un incremento tanto relativo como absoluto de los costes de administración y captación de fondos. Diversas organizaciones criticaron a IO por sumarse a una campaña en la que participaban empresas. las empresas son parte de la solución y. tenía detractores internos. y el comercio justo y las actividades editoriales. solo por detrás de la organización confesional Manos Unidas. A este respecto. sistemas face to face. 40. IO trataba de ser fiel a sus valores y a su misión como organización. “Podría estar en Porto Alegre. entidad del Gobierno español (v. Médicos Sin Fronteras España. De todos modos. lo cual era perfectamente aceptable. a un conflicto interno entre las posiciones más “pragmáticas” y las posiciones más “puristas”. Este equilibrio entre el rigor. los ingresos destinados a emergencias eran muy variables. anexo 10). en general. las ideas del movimiento antiglobalización no se ponen en práctica en IO. 11 . esos gastos seguían situándose por debajo del 15 % en total. y esa tensión. igualdad de las personas) y lo que se practica (abuso del marketing. En cuanto a la forma de recaudar fondos. En palabras de un voluntario. anexo 9). junto con la agencia de transportes MRW y Coca-Cola.” IO incorporaba las dos perspectivas de dicha tensión —es decir. generaba discusiones entre departamentos. en especial entre el de Comunicación y Marketing y los de Campañas y Estudios y de Cooperación Internacional. y destinarlas a ayuda para las poblaciones africanas. la moderación y la denuncia conducía. Paralelamente.). formaba parte del movimiento social alterglobalización. En cambio. cabe apuntar que los ingresos públicos sufrieron una importante reducción en el año 2000-2001 como consecuencia de los enfrentamientos entre la Coordinadora de ONGD Españolas (CONGDE) y la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI). bajo el lema “Juntos por África”. pues dependían del número de emergencias y de que interviniera o no en ellas IO (v. asimismo. En cuanto a la evolución de los gastos de IO durante los últimos años. Con el tiempo.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 ejemplo. con5 Informe sobre los valores en IO (abril de 2004). inevitablemente. a finales del año 2001. pero esto es Barcelona. también tenía detractores que la acusaban de buscar la notoriedad de marca a cualquier precio (v. mensajes SMS a móviles. que la situaba como la segunda ONG de España en volumen de ingresos. Como sus propios directivos explicaban. anexo 11). si bien en sus campañas de comunicación. etc. continuaban aumentando en términos absolutos y relativos. ya consolidados. como una organización rigurosa con posicionamientos fuertes. En 1994 disponía de poco más de 18 millones de euros. campañas y técnicas telefónicas agresivas. Intermón Oxfam y Cruz Roja Española.”5 Recursos económicos y captación de fondos IO se definía.) En los últimos años. Así pues. IO había incrementado considerablemente sus ingresos.

el crecimiento institucional y el análisis de las causas estructurales de la pobreza. se mostraba como una organización participativa. Ese cambio tenía muchas repercusiones. tiene inevitablemente repercusiones en la interpretación de nuestro rol como organización”. sus prioridades externas habían experimentado un cambio notable. cuando todas las organizaciones que integraban Oxfam decidieron homogeneizar sus prioridades y adoptar un enfoque centrado en los derechos. Campañas y Estudios. Josep e Ignasi repasaban rápidamente sus notas por última vez. Josep se preguntaba hasta qué punto los tres compartían los valores de la organización. 12 . ¿Cuáles eran estos valores? Del plan estratégico 2000-2004 se deducían los siguientes valores fundamentales de IO: el equipo humano. la independencia.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores forme a los estándares comúnmente asumidos por las ONGD. Finalmente. la equidad. Misión. Finalmente. parecía que debía realizarse un esfuerzo por reforzar la línea de educación y campañas. IO no renegaba de su pasado y reconocía la gran importancia de la participación continuada de la Compañía de Jesús en ella. uno de los muchos componentes de su identidad. La reunión estaba a punto de comenzar. la organización perseguía un cambio permanente y total de una condición social negativa. En última instancia. en la que personas con diferentes creencias y procedentes de lugares diversos trabajaban conjuntamente por la justicia y la solidaridad. sino atacar las causas básicas que impedían el desarrollo de los países del sur. y Fran. hay una lucha por los recursos entre el Departamento de Cooperación Internacional y el Departamento de Campañas y Estudios. concretamente entre el Departamento de Cooperación Internacional (que se centraba en los proyectos) y el Departamento de Campañas y Estudios (más centrado en los derechos). se podían escuchar comentarios como los siguientes: “Pero ¿quién establece la agenda? ¿Cooperación o Campañas?”. Los cambios introducidos en la organización generaron algunos conflictos. Como resultado de ello. IO definía su propia identidad como una identidad plural e inclusiva. y Comunicación y Marketing”. “En primer lugar. la reflexión. del mismo modo que se habían incrementado los ingresos por comercio justo. Esta participación nutría a IO de la inspiración cristiana. En otras palabras. la colaboración. que podía traducirse como la erradicación de la pobreza. fomentando una cultura de la solidaridad. si bien en la actualidad era aconfesional. también hubieran aumentado los gastos. compartiendo unos mismos valores y una misma misión. básicamente. 39): “Pasar de ser una organización que lleva a cabo proyectos y explica las causas de la pobreza a ser una organización que defiende los derechos de los pobres.” Asimismo. la justicia. caracterizada por su actitud de servicio y por una buena combinación de determinación y humildad. Claramente. en especial a partir del año 2000. la solidaridad. la paz. p. Además. se divide entre estos tres departamentos: Cooperación Internacional. La asignación de recursos económicos. su visión se formulaba como “El derecho de todas las personas a una vida digna”. Desde que en 1995 había empezado a utilizar la planificación estratégica. como subrayó oportunamente una persona de la organización en el Informe sobre los valores en IO (abril de 2004. Su misión era la siguiente: “Intermón Oxfam tiene como misión contribuir a generar cambios que hagan posible el desarrollo sostenible de los países del sur y que permitan alcanzar unas estructuras sociales justas en las relaciones entre los pueblos. Al mismo tiempo. era comprensible que. el compromiso. IO no buscaba hacer “caridad”. valores y cultura IO tenía una misión y una estrategia claramente definidas.

si la persona seleccionada no era catalana. Ignasi Carreras y Fran Equiza quizás no era especialmente complicada. Ahora había que tomar una decisión. con estilos de hacer quizá más misionales”.. Los tres sabían que el nuevo director o directora del Departamento Territorial iba a liderar uno de los departamentos más dinámicos de la organización. El director general. Si la elección recaía en una persona que procedía de la empresa privada. y en algunas decisiones que se toman. se establecería un nuevo equipo directivo. abril de 2004) La elección que iban a realizar Josep Miralles. si no se abordan como tales. Miralles.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Los pensamientos de Josep pasaron rápidamente de los valores a la cultura. y debe tomarse en consideración explícitamente. Si se elegía una mujer. Josep recordó que en el anterior Patronato se había presentado un análisis de los valores de IO que ponía de manifiesto que algunas personas de la organización cuestionaban el modelo actual. Carreras y Equiza revisaron por última vez los resúmenes del currículo de los cuatro candidatos. Ignasi Carreras. en vez de promocionar a una persona de dentro.] hay cierta tensión interna entre unas visiones más orientadas a resultados y a la rendición de cuentas. cuando hacía pocos años era 100 % masculino. se reforzaba la imagen de una organización estatal.. porque consideraban que no era coherente con su misión. la existencia de algunas divergencias en las maneras de proceder y de trabajar. la lectura interna podía ser que se apostaba por un determinado perfil directivo. Por otra parte. no obstante. creemos que existe un riesgo de que las personas vivan algunas de las actuales prácticas organizativas y maneras de funcionar como cierta erosión de su adhesión a los valores misionales. una vez elegida la persona que iba a encabezar el Departamento Territorial. esta práctica no se había logrado implementar hasta el momento. Finalmente. necesitaba seguir creciendo para asegurar la implantación de IO en todo el territorio. y otras más orientadas a la eficiencia y la eficacia. Dicho con otras palabras: hoy se empiezan a vivir algunas decisiones y prácticas organizativas como una cuestión que puede afectar a la identidad de IO. su cultura había cambiado. pueden acabar traduciéndose en divergencias en la interpretación de los valores misionales. Ese riesgo es hoy una realidad incipiente. pasando de ser una organización cristiana y catalana a ser una organización no confesional y global. como expresó Fran Equiza en la reunión de Patronato anterior: “[. así pues. dentro de IO existían distintas culturas. Así. cerraba una etapa y enviaba varias señales a la organización. la proporción de mujeres y hombres en el equipo directivo sería del 33. como había sucedido en las dos últimas incorporaciones. necesariamente.” — (Informe sobre los valores en IO. porque la dimensión actual de IO no permite (como quizá lo permitía en el pasado) que las tensiones con relación a cómo se viven los valores misionales en la práctica se resuelvan de manera informal o personal. y que comprendiera la dinámica habitual en otros departamentos. a pesar de los sucesivos intentos de combatir esa situación mediante rotaciones del personal entre los diferentes departamentos. Sin embargo. pero sí era sumamente importante. Si se elegía una persona de fuera. La rotación tenía como objetivo que el personal conociera y viviera otras culturas distintas de la suya. Ahora bien. Una de las principales conclusiones del informe era tajante al respecto: “En cambio.5 % de hombres. que contaba con un gran número de personas voluntarias y que. se reforzaba la línea de incorporar personas externas que dieran nuevo aire a la organización.5 % de mujeres frente al 66. 13 . parecía existir cierta tensión entre una cultura “afiliativa” y otra enfocada a resultados. A medida que IO había ido creciendo. Ser una organización “global” no era fácil. y empezaría la búsqueda del relevo de Ignasi Carreras. había sabido transmitir e imponer una cultura de profesionalidad y coherencia a la organización de una manera ejemplar. La elección.

o simplemente juego al dominó con ellas”. o las acompaño a visitar a una amiga. pues su actual trabajo la llevaba a realizar continuos desplazamientos por toda la geografía española. Espero que no sea tan competitivo como el de la empresa. donde permaneció ocho años como responsable de la calidad de las tintas de las impresoras. y estuvo un tiempo en una pequeña consultora antes de pasar a PwC. no manifestó unas preferencias concretas: “No me importaría trabajar para cualquier otra ONG. fue muy franca y directa: “Quiero probar el mundo de las ONG. donde ofreció asesoramiento para la instalación de un laboratorio de física y química en un colegio de Fe y Alegría. cuando se le preguntó acerca las actividades que desarrollaba en su tiempo libre. Un buen día se levantó y pensó que no le gustaba lo que hacía. mencionó lo que hacía como voluntaria con personas mayores: “[…] a veces. en la Organización de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI). pero tenía una dilatada experiencia. M. donde trabajó en diferentes proyectos en África y América Latina. y que no tenga que trabajar doce horas al día”. Allí trabajó durante cinco años. José Font (“Pepa”) Pepa hacía solo tres años que trabajaba en IO. siempre que sea seria y profesional”. no se había casado y. había entrado en el laboratorio de una multinacional italiana con fuerte implantación en España. estuvo un año como cooperante en Lima (Perú). Cuando se le preguntó por qué quería trabajar en IO. Desde que era estudiante. había realizado un máster en relaciones internacionales en Barcelona. Al finalizar el máster consiguió empleo en Viena. Quizás era algo joven para el puesto. primero supervisando los análisis del laboratorio y después como directora de control de calidad de la firma en sus fábricas catalanas. su optimismo y la tranquilidad con que afrontaba las crisis. en su tiempo libre. Pepa era catalana. tenía cuarenta años. Hablaba perfectamente el inglés y el francés. y como en su tiempo libre colaboraba en muchas actividades de voluntariado y de la Iglesia. Presentación de los cuatro candidatos finalistas aspirantes al puesto de director/a del Departamento Territorial de IO María Surroca María era una joven de treinta y cuatro años que trabajaba en PricewaterhouseCoopers (PwC). Después de dos años regresó a su Madrid natal. Luego pasó a una multinacional norteamericana que fabricaba impresoras de largo formato en Sant Cugat del Vallès (Barcelona). Licenciada en Ciencias Empresariales. en el Departamento de Participación y Educación. pero sin duda el entusiasmo y las ganas de aprender que tenía le permitirían superar todas las dificultades. y conocía muy bien España. Llevaba ocho años en la firma y tenía ganas de dar el salto a una ONG. decidió enviar su currículum a diferentes 14 . María era muy apreciada en su organización por su capacidad de trabajar en equipo. Licenciada en Ciencias Químicas. después de su breve etapa como cooperante. Al terminar sus estudios en la universidad. a diferentes organizaciones de voluntariado. las ayudo a ir de compras. En cuanto a la pregunta de en qué otras organizaciones le gustaría trabajar y en cuáles no lo haría. Finalmente. primero en el mundo de la empresa y luego en el ámbito de las ONG. siempre había intentado compaginar su trabajo con la dedicación. al terminar los estudios universitarios realizó un máster (MSc) en Estudios del Desarrollo en Londres.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores ANEXOS: Anexo 1.

mencionó que su pasión era la astronomía y que. Al preguntársele qué hacía en su tiempo libre. a Bolivia y a Ecuador. coherente. Estaban encantados con ella: era una persona trabajadora. su trayectoria se había desarrollado a caballo entre la empresa y el mundo de las ONG. 15 . y en los últimos cinco como director territorial de la organización en Cataluña. En la parte final de la entrevista. entusiasta. Cuando se le preguntó para qué ONG le gustaría trabajar. Explicó que. Finalmente. siempre había querido trabajar en una ONG: “Viajo mucho en verano. He ido a la India. ordenada. pero no es lo mismo que permanecer largo tiempo viviendo en un país pobre”.. Después de muchos intentos.” Santiago Bolíbar (“Santi”) Santi llevaba quince años trabajando en IO. y además tenía don de gentes. aunque llevaba ya algún tiempo en Barcelona. había regresado al mundo de la empresa. con mucho apoyo. Pepa explicó que cuando entró a trabajar a IO lo hizo básicamente por el prestigio que tenía la organización: “Dejé HP.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 ONG. en el Departamento de Participación y Educación. audaz. al Nepal. Ruth era zaragozana. Naturalmente. y después en la región del Altiplano. había descubierto su interés por la cooperación internacional: “Me gustaría que este pequeño planeta fuera un lugar donde todos sus habitantes pudieran vivir en condiciones decentes. Manos Unidas o la propia IO. manifestó su aspiración de formar parte de organizaciones vinculadas con la Iglesia católica. consiguió trabajo en IO. a Vietnam. pero quizás era una buena forma de introducir sangre nueva en los equipos directivos. como Cáritas. que es una empresa excelente para trabajar. A Ruth le apasionaba la astronomía. y para cuáles no. tras su experiencia en Lima quince años atrás. etc. Antes de incorporarse a IO había trabajado cuatro años en Bolivia.. Durante los nueve primeros años lo había hecho como coordinador de las áreas de Educación y Campañas. Concretamente. Ruth Ventosa Ruth llevaba cuatro años trabajando en una pequeña ONG de Barcelona y quería dar el salto a una ONG más grande. después de una etapa de cuatro años en otra de las grandes ONG de Barcelona. acababa de cumplir cuarenta años y tenía dos hijas preciosas.” En cuanto a la pregunta sobre las organizaciones en las que le gustaría trabajar y en las que no. innovadora. primero como coordinador pedagógico de un colegio en La Paz. Licenciada en Biología y con un máster en Gestión Empresarial para la Industria Farmacéutica. profesional. a través de ella. fue muy clara: “Solo trabajaría para grandes organizaciones donde pudiera desarrollar mi carrera profesional a largo plazo”. Había trabajado varios años en diferentes empresas vinculadas al mundo hospitalario (laboratorios y consultoría) y. a Nicaragua. pareció un poco desorientada. aparentaba estar muy segura de sí misma. porque quería incorporarme a una ONG de éxito”. Explicó que quería trabajar en IO “porque era la ONG más seria del país. en una escuela agropecuaria. cuando se le pidió que hablara de sus aficiones. transparente. el puesto al que optaba era de mucha responsabilidad. No había duda de que Ruth era una persona emprendedora y de que era capaz de movilizar a mucha gente alrededor de una idea. Había participado en varias expediciones internacionales para ver eclipses solares y era fundadora de una sociedad astronómica que publicaba una revista muy prestigiosa. estuvo dos años en una empresa familiar dedicada a la fabricación de productos audiovisuales. cuando se le preguntó por sus motivaciones personales.

Era una persona de la “casa” de toda la vida y conocía muy bien el Departamento Territorial. Desde muchos puntos de vista. A menudo se las había hecho a otras personas cuando tenía que entrevistar a una persona para su equipo. Explicó que. con una especialización en Pedagogía. había aprendido que pocas de las comodidades que nos rodean son realmente necesarias. tras una larga estancia en Bolivia. desde entonces. no en vano. A Santi no le sorprendieron lo más mínimo las últimas preguntas que se le formularon. cuando se había incorporado a la organización hacía ya quince años. Cuando se le preguntó por qué quería trabajar en IO y. después de todo ese tiempo. Después de aquella experiencia se había dedicado. Finalmente. IO era una pequeña ONG. A continuación explicó que. y estaba orgulloso de ello. en el puesto que se le ofrecía. 16 . y siempre que podía participaba en las actividades solidarias que se organizaban en su barrio. a participar en varios proyectos de voluntariado: los fines de semana colaboraba como voluntario en un centro recreativo y de ocio para adolescentes con necesidades especiales. explicó que. le resultaría muy difícil trabajar en organizaciones que no dispusieran de los recursos y de las capacidades de IO.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Santi tenía cincuenta y un años y era licenciado en Filosofía y Letras (Universidad de Barcelona). Durante la transición española había desarrollado una intensa actividad en diferentes asociaciones infantiles y juveniles. se había desarrollado con ella. conocía los temas de voluntariado y podía aportar una continuidad al trabajo realizado en los últimos años. tanto profesionalmente como en su tiempo libre. era el candidato natural al puesto: tenía experiencia. después se marchó a Bolivia. en concreto. Empezó su carrera profesional como maestro y luego pasó a dirigir un colegio. Santi habló de sí mismo cuando respondió a la última pregunta: “¿Qué haces en tu tiempo libre?”. era el responsable de uno de los territorios donde la organización se hallaba más implantada.

Capacidad de comunicación y negociación. Valencia y Zaragoza) y 39 comités repartidos por todo el territorio estatal. . . como miembro del Consejo de Dirección.Se valorarán los conocimientos de la realidad de los países del Sur (residencia temporal o visitas a diferentes países).Titulación universitaria superior.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 2: Anuncio de director/a para el Departamento Territorial FUNCIONES DEL PUESTO DE TRABAJO La persona seleccionada. así como su adaptación a los nuevos retos y actuaciones del departamento. PERFIL REQUERIDO . organización o similares. participará activamente en el diseño de las líneas estratégicas de la institución. integrado por los Directores y las Directoras de las Áreas Territoriales. Comunicación y Recursos Humanos.Capacidad de dirección de personas. . Comercio Justo. en dependencia del Director General. En coordinación con su equipo directivo.Flexibilidad horaria.Capacidad de dirección.Experiencia contrastada en dirección de personas. Madrid. Captación de Fondos. Se valorará especialmente la experiencia profesional o en el ámbito del voluntariado en organizaciones sociales.Conocimientos medios de inglés. será responsable de la definición e implementación de las líneas estratégicas del departamento en las diferentes áreas de actuación: Actividades de Campañas y Sensibilización. . . A Coruña. .Compromiso y motivación contrastada por la ayuda social y la solidaridad internacional. dirigirá un equipo humano compuesto por cerca de 1.Experiencia consolidada (más de 3 años) en puestos de dirección y coordinación de delegaciones en organizaciones de características y dimensiones similares.Capacidad de análisis y visión estratégica.Identificación con la misión y el ideario de Intermón Oxfam. compuesto por siete sedes (Barcelona. Bilbao. Competencias clave: .Disponibilidad para viajar. . dirigirá el Departamento Territorial de Intermón Oxfam. hablado y escrito. Asimismo. . debiendo asegurar su motivación y cohesión.000 personas (mayoritariamente voluntarias). . que se incorporará a nuestras oficinas de Barcelona.Orientación a las personas. preferentemente en materias relacionadas con dirección y administración. Sevilla. . En un contexto de consolidación de la organización. 17 . . .

Intermón Oxfam pone en práctica el principio de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en todos los puestos. 08021 Barcelona.Contrato estable a cargo de INTERMÓN OXFAM. c/ Bori i Fontestà. Se contactará con las candidaturas preseleccionadas en un plazo de 20 días.Jornada completa de 40 horas semanales (horario partido). . . indicando la referencia 01/16037. 21. desde la fecha de finalización del período de presentación de solicitudes. o bien enviar su currículum por correo a Montaner & Asociados.Ubicación del puesto: Barcelona.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores CONDICIONES OFRECIDAS . • 18 .º 2.ª.montaner. . El plazo de presentación de solicitudes finalizará el próximo 7 de junio de 2004 .Incorporación prevista: septiembre de 2004. en www. 1.com. PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN Las personas interesadas deberán responder preguntas sobre su carrera profesional y aportar una foto reciente.

566.000 179.84 24.600.00 17.000 61.00 14. 2003) 45.000 56.288 Fundación Alliance MSF7.826.590.000.704.562.50 178.122.000.465.775.19 19 .273. 2005) ($.427.162.868.11 12.936.572.000 Anexo 5: Resumen de las ONG internacionales que integran Oxfam Internacional Nombre Intermón Oxfam Novib Oxfam Oxfam Alemania Oxfam América Oxfam Australia – Community Aid Abroad Oxfam Bélgica Oxfam Canadá Oxfam Gran Bretaña Oxfam Irlanda Oxfam Hong Kong Oxfam Nueva Zelanda Oxfam Québec Año de fundación 1956 (España) 1956 (Holanda) 1995 1970 (Estados Unidos) 1953 1963 1963 1942 1998 1975 1991 1973 (Canadá) Año de ingreso en IO 1997 1995 1996 1995 1995 1995 1995 1995 1995 1995 1995 1995 Ingresos ($. 2005) ($.620.000 64.000 146.280.403.000 75.781.716.794.000 Asociación Internacional Oxfam 12.703 Fundación Internacional Forma 80. 2005) Action Aid 12.197.00 186.302.624.000 55.756.00 10.13 344.68 20.000 43.000 220.767.830 Fundación CIDSE 13.146.849.000 68.247.924.00 -26.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 4: Principales ONGD internacionales españolas ONGD Ayuda en Acción Médicos Sin Fronteras Intermón Oxfam Manos Unidas Socios (2002) Afiliación Ingresos públicos Ingresos privados Ingresos totales internacional ($.000 56.540.

065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Anexo 6: Composición del Patronato de la Fundación IO y fecha de nombramiento Cargo Nombre (año incorporación al Patronato) ! Josep Miralles Massanés (octubre de 1992) ! Carlos Losada Marrodán (mayo de Vicepresidente 1986) Secretario ! Jorge Rosell Comas (octubre de 1993) Presidente Tesorero Vocales ! ! ! ! ! ! ! Ocupación profesional ! Director del Departamento de Ciencias Sociales de ESADE ! Director general de ESADE. Irene Cuesta (marzo de 2002) Recursos Humanos y Derecho de la Universidad de Deusto ! Coordinador de un programa social para menores Luis Marteles (julio de 2002) en Alicante ! Director del Centro Fe y Cultura Francisco Suárez Fernando Motas (febrero de 2003) ! Decano de la Facultad de Teología de Barcelona Oriol Tuñí (febrero de 2003) ! Colaboradora de organizaciones sociales en Esther Colmenarejo (abril de 2003) Madrid ! ! ! ! 20 . tesorero de Oxfam Internacional ! Director de una empresa del sector químico ! Profesor de Economía de la Universitat Autònoma Josep Maria Surís Jordà (mayo de 1986) de Barcelona ! Director de una empresa de curtidos Manuel Ríos Daudí (octubre de 1993) ! Director del Servicio Jesuita de Ayuda a los Lluís Magriñà Veciana (julio de 1997) Refugiados ! Profesora del Departamento de Marketing de Yolanda Yustas López (mayo de 2000) ICADE ! Profesor de Ética de la Universidad Pontificia de Augusto Hortal Alonso (abril de 2001) Comillas ! Jefa de Planificación Sanitaria Catalana para la María Luisa de la Puente (marzo de zona centro del Servei Català de la Salut 2002) ! Directora de los departamentos de Marketing.

C om er ci o N o D D .T A er rit or ia l 21 .Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 7: Personas voluntarias de la organización (por departamentos) Voluntarios por Departamentos 412 60 13 19 4 Ju st o 14 26 do s si gn a .

Granada. Sabadell. Cuenca. Badalona. Terrassa. Valladolid Sevilla. Andorra . León. Vilanova i la Geltrú Bilbao. Alicante. Cádiz-Jerez. Donostia-San Sebastián. Santander. Toledo. Salamanca. Málaga Valencia. Palma de Mallorca. Cáceres. Murcia Zaragoza.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Anexo 8: Sedes y comités en España (ver mapa adjunto) − − − − − − A Coruña. Huelva. Pamplona − 22 . Lleida. Vitoria-Gasteiz Madrid. Tarragona-Reus. Mataró. Logroño. Guadalajara. Burgos. Sant Cugat del Vallès. Oviedo-Gijón. Santiago de Compostela. Las Palmas. Gandía. Vigo Barcelona. Córdoba. Girona. Castelló.

seamos la voz de los que han sido callados. Y como colofón. ¿A que se refiere Intermón cuando promociona el llamado Comercio Justo? La campaña con el apoyo de Coca-Cola ha coincidido con una sentencia que condena a la empresa de refrescos a pagar 192. como sucediera con la ofensiva compaña de Fortuna y su 0. los ciudadanos deberían tomar cartas en el asunto y desmarcarse o cuestionar este tipo de canalladas que utiliza la bota de quien pisa el cuello de los pobres (trabajadores o medio ambiente) para anunciar cínicamente el camino de su liberación. las colaboraciones que se han buscado para llevar a cabo esta compaña. que dice abanderar el llamado “Comercio Justo”. Que una ONG como Intermón. tiene denuncias por relación con grupos paramilitares colombianos que se encargan de asesinar a aquellos representantes sindicales que puedan perjudicar sus beneficios.de dicha marca. aquello que nos provoca perplejidad son los medios.7 % de supuesta solidaridad cancerigena. Y ya que la campaña va dirigida hacia África no olvidemos el caso de Nigeria donde los trabajadores locales han sido sustituidos por europeos sin respetar los convenios laborales. hacemos un llamamiento a trabajar por la Justicia que exige un cambio radical de muestro corazón. No podemos pensar que es inocente el cartel publicitario de la campaña cuyo lema reza Cola-Bora. como antigua es su estrategia de incursión en países pobres haciéndose con todo el mercado de bebidas después de haber eliminado poco a poco a sus competidores locales.net/imprimirnoticia. ya que esta empresa tiene abierto un gran número de expedientes de reclamación por violación de los derechos de los trabajadores.Demos el mejor fin a la peseta" y Coca-Cola Lo sorprendente. Sin embargo el hecho se ha dado y creemos que. No debemos ser cómplices con nuestro silencio. Y puesto que combatimos esta prostitución de la solidaridad.asp?noticia=688] COMERCIO JUSTO INTERMÓN Y COCA-COLA.solidaridad. y al mismo tiempo un cambio de las estructuras perversas y diabólicas que asesinan todos los días a cientos de miles de inocentes. en cuanto al nombre y a la grafía utilizada. 22/10/2003: Recordemos la pasada Campaña "Juntos por Africa. dedica algunos de sus segundos a mostrar un cartel -sin mensaje.solidaridad. se alíe con una empresa que lidera en todo el mundo las relaciones comerciales injustas como es la multinacional Coca-Cola puede sorprender a muchas buenas e ingenuas voluntades . práctica ya antigua en esta empresa.net [http://www.www. sin falsos asistencialismos alienantes. aplastados y esperan de nuestra solidaridad. Pero eso no es todo. Si ya en los años setenta Coca-Cola se vió envuelta en el asesinato de unos sindicalistas guatemaltecos. ¿No es esto servilismo publicitario? Nuevamente habría que preguntarse: ¿quién sirve a quien?. nos referimos a la multinacional Coca-Cola. 23 . pues se puede permitir el lujo de perder durante unos años para ganar el resto de su existencia imponiendo sus condiciones particulares al país en cuestión. Alcemos la voz. que sea sensible al sufrimiento de los hermanos. en la actualidad su imagen vuelve a mancharse de sangre en Colombia.5 millones de dólares por discriminación racial. en clara alusión a dicha marca de refrescos. el reportaje emitido en el programa informativo "Informe Semanal". UNAS RELACIONES QUE NO SON DE “COMERCIO JUSTO”. ni lo peor. término que significa compartir lo que uno necesita para vivir.Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 9: Intermón Oxfam y Coca-Cola (artículo de prensa) N O T I C I A S .

Entre las propuestas tanto por el Gobierno como por las ONG estaba Intermón Oxfam. El secretario de Estado de Cooperación dice que los criterios de las ayudas son 'técnicos'.500 millones de presupuesto son fondos privados. Ayuda en Acción (2. Pero el 70% de nuestros 6. Para recibir este dinero se requería haber obtenido una ayuda de 2. 24 . Promoción Social de la Cultura recibió el año pasado 581. Personalmente estoy molesto: en toda la crisis del Consejo. Cáritas (2. y lo vinculó al hecho de no haber apoyado al Gobierno en el Consejo de Cooperación. y da la impresión de que el Gobierno no acepta que una ONG sea no gubernamental. éste va por 546. 'Somos los únicos en sufrir reducción tan drástica. La CONGDE renunció a asistir al Consejo. Las ayudas culminan un polémico proceso.000 millones desde 1995 de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI) o haber gestionado 10. que quiere promover un cambio y mejoras políticas en el Tercer Mundo. La financiación queda así: Cruz Roja (2. Intermón Oxfam (2.000 millones en ese plazo. por el que aboga. Codespa obtuvo 362 millones en toda la ayuda oficial. El pasado 20 de marzo un decreto facultó al Gobierno a elegir como vocales del Consejo de Cooperación a las cuatro ONG 'más representativas'. 'Nos dan 2. dice Miguel Ángel Cortés. La Administración no está capacitada para la arbitrariedad: no se puede perjudicar a las pequeñas y medianas. Codespa y Promoción Social de la Cultura.08-05-2001 El Gobierno concedió ayer sus ayudas a las estrategias de cooperación para cuatro años: casi 3.199).329).200 millones. Intermón Oxfam también hasta que no haya acuerdo. Dos ONG en la órbita del Opus Dei.893 millones. secretario de Estado para la Cooperación e Iberoamérica. y las siete ONG reunían los requisitos. Codespa (2. hablé día sí día no con el secretario de Estado. pero ahora parecen reinar otros argumentos políticos. así que salvamos nuestra autonomía'. pero actualizando con el IPC y según lo que hemos recibido desde 1995 deberían ser 749 millones'. pero no como la nuestra. Carreras plantea una hipótesis: 'La calidad de nuestro trabajo está contrastada por diferentes tipos de Gobierno. Perjudicará nuestros compromisos con las personas que sufren la pobreza en África y Latinoamérica.007) y Solidaridad Internacional (2. dice Ignasi Carreras.065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Anexo 10: El Gobierno reduce el 30% la ayuda a la ONG crítica Intermón Oxfam El Gobierno reduce el 30% la ayuda a la ONG crítica Intermón Oxfam Concedidos 3. dos cercanas al Opus MIGUEL BAYÓN . repartidos entre siete organizaciones. 'Hay sólo un 30% de la ayuda oficial para estrategias. En 2000.193). y eso se acordó en el anterior Consejo de Cooperación'.Madrid EL PAÍS | Sociedad . 'Los criterios han sido técnicos y nadie tiene un derecho adquirido por haber recibido equis fondos en el pasado'. las estrategias le suponen 548.001).893 millones a siete entidades. Se valoran ONG de trabajo abnegado y callado. director general de Intermón Oxfam. Promoción Social de la Cultura (2. La Coordinadora de ONG (CONGDE) reclamó seguir eligiendo a seis organizaciones representantes. es decir 549 millones al año.184). en 2001. Intermón Oxfam denunció que se le rebaja un 30% respecto a sus previsiones.655 millones). Nos sentimos discriminados. recibieron ayer prácticamente igual ayuda que Intermón. y en la última semana no se me puso al teléfono'.

Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores 065 Anexo 11: Evolución de los ingresos totales de Intermón Oxfam (de 2000-2001 a 2004-2005) Anexo 12: Distribución de los ingresos de IO por programas de actuación y continentes (2002-2003) 25 .

065 Intermón Oxfam: el conflicto entre eficiencia y valores Anexo 13: Ingresos y gastos (2004-2005) 26 .

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