1.Comunicarea element major al politicii firmei Comunicarea reprezinta o resursa ce permite construirea unui avantaj concurential.

Mai mult,ea este necesara intentiei strategice care se bazeaza pe viziunea firmei.Viziunea este o ambitie pe termen lung,o aspiratie,o dorinta precisa de devenire.Aceasta viziune presupune adeziunea la un proiect de intreprindere.In acest context,comunicarea este necesara din doua motive: -firma nu se poate “intinde” dincolo de imaginea sa,fara a suporta riscul respingerii de catre mediu,daca procesul de comunicare ce insoteste aceasta schimbare nu este adaptat. -comunicarea este un instrument necesar in scopul determinarii clientilor sa adere la proiectul de intreprindere. Comunicarea nu se afla in stranse legaturi numai cu strategia firmei ci si cu structura organizatiei. Din ansamblul modalitatilor de comunicare,managerii prefera comunicarea orala,care este mai rapida,mai simpla. Pentru angajati,comunicarea reprezinta un element de motivare. Comunicarea in general si cuvintele in special,sunt foarte importante deoarece oamenii sunt creatori si consumatori de simboluri. Comunicarea organizationala are doua obiective fundamentale: -sa vehiculeze mesajele necesare functionarii firmei -sa permita participantilor gestionarea indentitatilor interpersonale. Procesul de comunicare nu este numai arta de a trasmite si de a intelege informatiile.Este si arta de a pilota schimbarile pentru a apropia punctele de vedere ale actorilor si a intelege mai bine deciziile manageriale. 2. Domeniile comunicarii in firma Domeniile comunicarii in firma sunt urmatoarele: a) relatiile cu clientul-calitatea relatiilor cu clientul este o prioritate absoluta pentru firma moderna.Ea priveste pe toti colaboratorii,indiferent de nivelul sau ierarhic.Este necesar ca clientul sa insoteasca virtual fiecare angajat in fiecare din actiunile si deciziile sale.Comunicarea joaca un rol fundamental in asigurarea calitatii acestei relatii.Managerul firmei trebuie sa se asigure ca personalul este format in acest sens,ca dispune de o cunoastere clara a comportamentelor si atitudinilor cerute si ca rezultatele sale pot fi masurate prin indicatori care fac obiectul unei supravegheri permanente. b) comunicarea interpersonala-acest domeniu grupeaza actele de comunicare cotidiene din firma,respectiv comunicarea fiecarui actor cu colegii sai precum si accesul la informatiile necesare indeplinirii sarcinilor.In cadrul grupului fiecare va reactiona in raport cu ceilalti.

1

c) relatiile umane-acest domeniu nu inglobeaza nici relatiile interpersonale nici cele colective cu personalul,ci se refera la atitudinea firmei,in special a departamentului de resurse umane si a managerului direct fata de angajatii sai. d) relatiile sociale-indiferent de politica sociala a firmei este important sa existe o buna comunicare intre aceasta si organizatiile reprezentative ale personalului sau,ceea ce nu implica in mod obligatoriu o identitate a punctelor de vedere.Rolul unor relatii sociale bune este,in primul rand acela de stabilire a unui dialog colectiv,mai ales in situatii de conflict. e) relatiile cu presa si relatiile publice-cuprinde relatiile cu mediul politic si parlamentar,cu grupuri de presiune si cu diverse asociatii.Se adauga relatiile cu opinia publica prin intermediul presei f) monitorizarea concurentei-firma trebuie sa fie in permanenta la curent cu strategiile concurentilor sai,sa poata compara costurile sii performantelor sale economice si comerciale cu ajutorul unui benchmarking continuu. g) relatiile cu actionarii-acest domeniu inglobeaza animarea Consiliului de administratie,organizarea de adunari generale,relatiile cu analistii financiari,relatiile personale ale managerilor cu actionarii. h) relatiile cu furnizorii-calitatea si pretul produselor unei firme depind de calitatea si costul procesului sau de productie,dar si de cele ale produselor cumparate de la furnizori.De aceea este important ca firma sa intretina o excelenta relatie de comunicare cu furnizorii. i) comunicarea in cadrul grupurilor de munca-in cadrul grupurilor trebuie stabilita o veritabila relatie de parteneriat,fapt care necesita o politica permanenta de comunicare,astfel incat cultura proprie fiecarei firme sa se integreze armonios in cadrul unei culturi a grupului.

2

Prin politica de comunicare interna managerul trebuie sa urmareasca indeplinirea a doua obiective principale: -reducerea influentei factorilor de-motivationali -cresterea aportului factorilor de-motivationali a)factori demotivationali-pot provenii in mediul extern sau intern al firmei: -factori demotivationali interni-crizele economice. Tipologia comportamentala Comunicarea se desfasoara nu numai in functie de interesele noastre dar si de personalitatea noastra.ratiuni politicee.Din acest punct de vedere.evolutia mentalitatilor.exista doua tipuri de personalitate: a)stabilul: -este bine ancorat in realitate -este capabil sa amortizeze socurile -face exact ceea ce trebuie pentru a reusi -isi cunoaste aproape exact valoarea -este bine adaptat realitatii b)instabilul: -este hipersensibil -este plin de cintradictii -este in permanenta nemultumit -are nevoie sa-si dovedeasca valoarea -crede ca este neinteles -nu-si poate stapanii intotdeauna sentimentele 4.factori demografici 3 .psihlogii considera ca exista doua mari categorii:extrovertiti si introvertiti.3. Comunicarea interna va avea ca obiectiv sa demonstreze fiecarui salariat ca aceasta nu este un simplu pion ci este luat in considerare atat ca fiinta umana cat si ca un colaborator salariat.Extrovertitul: -intreaga constiinta este indreptata spre exterior -se insereaza relativ usor in circumstantele date -pune accent pe respectarea regulilor Introvertitul: -penduleaza intre modul personal de percepere a lucrurilor si propria sa actiune -opinia personala adesea il impiedica sa-si realizeze sarcinile -sentimentele predomina in raport cu faptele -prefera actiunile cu risc minim -este centrat pe el insusi In functie de gradul de stabilitate afectiva.Rolul si obiectivele comunicarii interne Comunicarea interna trebuie sa se supuna unor reguli si sa se sprijine pe o strategie globala care corespunde exigentelor si obiectivelor firmei.

Comunicarea iinterna trebuie cocneputa si transpusa in practica astfel incat adresanduse salariatilor sa creeze fiecaruia sentimentul ca este vizat in mod personal.A comunica inseamna in acelasi timp a avea ceva de spus.daca nu chiar necesara.-factori demotivationali interni *managerul sau stilul de management practicat *compartimentarea ierarhica-este cel mai bun mijloc de franare a circulatiei informatiilor *lipsa de responsabilitate-o persoana responsabila este motivata daca I se pun la dispozitie mijloace cu ajutorul carora isi poate indeplini responsabilitatea asumata *incertitudinea si definirea obiectivelor si proiectelor *absenta mijloacelor-a avea o sarcina de indeplinit si a nu o putea duce la bun sfarsit din cauza lipsei de mijloace *rutina-este dificil de gasit placere sau interes in repetare acelorasi sarcini.Desigur.care se supune acelorasi exigente de coerenta si vigoare ca si politica generala a firmei.In caz contrar ar putea fi acuzata de disimulare.cadrul de lucru.De aceea .Politica de comunicare interna Elaborarea unei politici de comunicare interna se poate face numai respectand o metodologie precisa. d.socio-profesionale.conducerea va fi in masura sa vorbeasca despre un subiect sau altul. Claritatea trebuie sa fie prezenta atat in mesajele orale cat si in cele scrise. 5. b)factori motivatori-unii din ei sunt legati de mediul intern al firmei. Claritatea Trebuie avut permanent in vedere faptul ca angajatii se regasesc in categorii de varsta diferite.acttivitatile sociale in cadrul firmei. 4 . este bine sa se anunte ca pana la un anumit termen de timp precis .logica.In plus. Vointa de actiune Constiutuirea unei structuri responsabile de comunicare interna presupune atat un plan de actiune cat si un buget.nu toate informatiile pot fi transmise la un anumit moment.ambianta in firma si departament.de afinitati etc. Demersul trebuie abordat intr-o anumita stare de spirit si aplicand cateva criterii : a. Comunicarea interna eficace trebuie sa se bazeze pe dialog.Trebuie pentru aceasta ca fiecare angajat sa aiba posibilitatea de a se exprima. Transparenta Este utila. Daca salariatii vor descoperi o informatie referitoare la firma in exteriorul acesteia reactia lor va fi negativa. c.primirea unui nou angajat. b. este necesar ca informatia sa ajunga rapid la destinatari. Rapiditatea Daca se doreste evitarea zvonurilor .acestei noi structuri ii trebuie acordata la fel de multa atentie ca si celor existente.

In consecinta.sa se faca inteles.fie pentru ca nu au aceasta calitate fie pentru ca.sa respecte .in consecinta. In special mesajele adresate in mod individual trebuie adaptate destinatarului. 5 .Inventarierea mijloacelor existente . e. -Responsabilul cu comunicarea interna Deoarece are un rol strategic trebuie sa posede un numar mare de calitati : sa stie sa asculte.Titularul sa conduca departamentul de comunicare. Sunt un element cheie al bunei functionari a comunicarii interne.cadrele ierarhice si ansamblul angajatilor. g.considerandu-le sursa de putere.Insa nu toate cadrele ierarhice sunt buni comunicatori.acestea sunt un releu atat pentru circulatia descendenta cat si pentru cea ascendenta. Actorii comunicarii interne se impart in 3 mari categorii : responsabilul cu comunicarea.Titularul sa fie subordonat direct managerului firmei . -Ansamblul salariatilor Pentru a adapta mesajele adresate salariatiilor conducerea trebuie sa aiba permanent in vedere marea varietate a comportamentelor acestora. f.Plasate intre salariatii de la baza piramidei ierarhice si managementul firmei . Ascultarea activa Pentru a-si atinge scopul.retin informatii.politica de comunicare va incerca sa modifice comportamentele si atitudinile angajatilor.Titularul sa faca parte din departamentul de resurse umane . Elaborarea si transpunerea in practica a unei politici de cominicare interna se face in 4 etape : 1.sa ocupe un loc in ierarhie care sa-i confere autoritate si credibilitate.lenta. sa inspire incredere.Exista 3 posibilitati : 1. -Cadrele ierarhice. 2.Titularul trebuie.riguros.in mod intentionat. 3. Tenacitatea Este nevoie de perseverenta pentru a obtine reactiile dorite la mesajele transmise.Identificarea motivelor elaborarii unei politici de comunicare . 3. sa fie perseverent .este in general. Insa salariatii nu trebuie sa fie bombardati cu informatii sau plictisiti prin repetarea lor excesiva.toate actiunile si instrumentele folosite trebuie sa fie adaptate culturii si identitatii firmei si inainte de toate.Acest demers este de o mare finete pentru ca la cea mai mica greseala consecintele vor fii pe termen lung.Identificarea nevoilor . Anticiparea Anticipand reactiile angajatilor poate fi evitata o mare parte a surprizelor negative. 2.e.sa fie obiectiv.Abordarea pe termen lung Orice politica de comunicare trebuie gandita pe termen lung deoarece schimbarea necesita timp iar evolutia pe planul mentalitatilor.sa fie in concordanta cu asteptarile angajatilor.

ar fi absurda.trece prin “releul” constituit de cadrele ierarhice medii. Principalele instrumente ale comunicarii ascendente sunt:notele.oprindu-se la nivelurile inferioare.Totusi.informatia parcurge acelasi circuit:emitent-transmitator-receptor. 7. Continutul sau se raporteaza la firma sau la oameni si mediul lor professional. obligatorie.interviurile individuale sau collective.Emitentul poate devein receptor si invers in timp ce transmitatorii nu isi schimba pozitia.este informal atunci cand emitentul si receptorul sunt cunoscuti sau pot fi identificati. Din momentul in care se cunosc elemente ca : starea de fapt.asteptarile si nevoile salariatilor si obiectivele firmei. Comunicarea descendenta ramane forma de comunicare cea mai frecventa. 6.cutia cu idei/sugestii.care vor fi studiati in continuare: -comunicarea descendenta -comunicarea ascendenta -comunicarea interactiva.Este un instrument managerial care poate avea efecte pozitive daca este utilizat de catre conducere ca instrument de manipulare sau propaganda.Acest tip de comunicare raspunde unei prime functii. Comunicarea descendenta permite.comunicarea descendenta este cea care porneste din varful piramidei ierarhice.aceea de diseminare a informatiilor catre angajati.Comunicarea ascendenta Porneste de la baza piramidei ierarhice si urca spre varful acesteia.Comunicarea descendenta Prin definitie. 6 .identificarea si stimularea.o comunicare interna exclusiv descendenta care nu lasa angajatilor posibilitatea de exprimare.4.rapoartele.devine obligatorie construirea unor strategii bazate pe logica si formata din trei piloni ai comunicarii interne. Fie ca ne referim la comunicarea descendenta sau ascendenta.reuniunile de lucru.Dezvoltarea comunicarii ascendente are trei obiective:interogarea. Ea este formala atunci cand se cunosc emitentul si receptorul.anchetele si sondajele.practic.conferintele.Construirea unei strategii.Poate fi dpontana sau provocata. Se poate manifesta fie sub forma unor intrebari care reflecta preocupari sau asteptari.fie sub forma de revendicari sau contestatii.mai buna cunoastere a mediului intern al firmei.de asemenea.Informatiile primate la nivelurile ierarhice superioare pot evita conflictele sau situatiile de criza.

 Alegereainstrumentelorcorespunzatoare– instrumenteletrebuiealese in functie de nevoisi de receptor. prinfaptulcareprezinta:  Relee de informative privind firma– dacasuntmandrii de firma in care lucreazavorvorbipozitivdestreaceastaanturajuluisau  Actoriesentialiaiproductvitatii– un bun collaborator estecelplasatintr-un post pemasuracompetentelor sale.  Oferirea de exemple din propriaactivitate– in general. colaboratoriitindsaadoptecomportamentulsuperiorilorsai. oriontala. este existent unui sentiment de frutare al angajatilorcaurmare a luariiuneideciziisaua aparitieiuneiprobleme. etcsiinstrumenteleutilizatesicontinutullor.Semnificatiarumorii care se formeaza in urmaacestorintalniri. ocaziilor comerciale sau italnirilor infomale. 7 .  Respectareapromisiunilor– promisiunile se fac de regul sub presiuneamomentuluiiaracestea. Catevarepere:  Tinerea la curent a colaboratorilor.  Asigurareaarticipariicolaboratorilor la actiunileimportante ale firmei  Cunoastereaintereselorcolaboratorilor – In firma exista o varietatelarga de profiluriprofesionalesicomportamentale.  Adoptareauneiatitudinideschise– managerultrebuiesastiesaasculte. de multeoriramannerespectate. Schimburile cele mai fructose se produc in cadrul reuniuni lorneplanificate. iarstilul de comunicaretrebuieadaptatfiecareigrupe de profiluri. descendenta. O firma in care se comunicaputinestemultmaivulnerabila in fata rumorii. saraspunda la toateintrebarilesisa fi disponibil. Evaluareaunui plan de comunicaretrebuiesainceapa cu evaluareastarii de fapt. Stilul de comuicare al manageruluitrebuiesaraspundarevoilorfundamentale ale colaboratorilor. managerultrebuiesaaiba in vederecaceimaibuniambasadoriaifirmeisuntcolaboratorii.Reflectand la realizareaunuistil de comunicare. Analizasituatieise realizeazaprintipuile de comunicareexistente in firma: ascendenta. Promiunileneindeplinitescadincrederea in manager si ii afecteazacredibilitatea  Informarearapida– altfelvaavealocrumoareasautransmitereainformatiilorgresite. 1. Acestia au nevoiesacunoasca sis a inteleagaevenimantele care se petrec in firma pentru a actionaeficace.8: Comunicare interactiva Comunicarea interactive poate fi numita si comunicare mutual. ea face apel si la alte tipuri de comunicare in functie de obiectivele urmarite.

pierzandastfel din vederefaptulca forma poate devein maiimportantadecatfondul. 4. 5. el arputeaevoluaspreuncomportamentresponsabil. pentru a si-o asuma in intregime in manieradorita. Daca manager constientizeazaimplicatiilenegatie ale comportamentuluisau. Managerul technocrat –comportamentulsauestedominat de manifestareauneiatitudini de superioritate. produselesiserviciil. accesecolerice. pot transmite: neglijenta in dialog. in functie de pregatireaprofesionalasaugrupareapesexe. Listarea.Comunicarea in cadrulgrupurilor de munca Anumitecomportaentemanageriale. concurentii. 8 . Dacamanagerulesteatet la schimbarile de atitudine ale interlocutorilor. obiectivele. Manageriiprintr-un comportament verbal neadecvat. managerulcomportandu-se caun dictator: isiexpunepelargpropriileideisi nu le ascultapecele ale interlocutorului. pornind de la elementeleidentificate. producefecteccontrarecelorasteptate. dorind o schimbare a acestuia. stabilesteduratadiscutiilorsiimpunepropriile sale decizii. el manifestamaiputinaatentie fata de reactiileinduse de comportamentulsau non-verbal. climatul social cat sinivelul de satisfactie fata de instrumentele de comunicareutilizate 3.2. 9.Comportamentul technocrat poateevoluaspreuncomportament de ascultarecaracterizatprinrespectareapersonalitatiiinterlocutorului. Analizanivelului de cunostinte al colaboratoruluiprivind firma se realizeazaprin: valorilesiistoriculfirmei. comunicare minima. Analizaimaginiise poaterealizaprinchestionareanonimedar care sapermitasituareacolaboratorilorintr-una din categoriile care compun firma: pegrupe de varsta. manifestateprinaptitudini care sa le acoperepecelereale. Aceastaatitudine nu poatedeterminadecatuna de agresivitate din parteainterlocutorilorsai care se simt frustrate deoareceacestaneagaresponsabilitateaangajatiilor. Managerul autocrat – in aceastacategorie include personae cu caracterefoarteputernice. Managerul paternalist – acestaconsideracaesteinvestitcu o misiunesocialaimportantasiaceea de a transformaintrepindereaintr-o mare familiesi al careisefsitataeste el insusi. provcate de meajulsau verbal. el consideraca are raspunsulpentrutoateproblemelesi se simteinvestit cu intreagaresponsabilitate a rezultatuldiscutiilorsi a deciziilorluate. pozitie intransigent. performantele. Identificareaasteptarilorprinpreocuparilecolaboratorilor. aatuurilorsideficientelorcomunicarii interne.

Managerul trebuie sa profite de acest dynamism pt a-si orienta interlocutorul spre o discutie constructive.atacuri explicite de tipul “ne refuzati o crestere a salariului de x% in timp ce dvs va plimbati cu mercedesul si va petreceti concediile in strainatate” 9 .acceptarea relatiei subordonatului .afirmarea dreptului subordonatului de a avea o opinie diferita de a sa b) Atacuri personale la adresa managerului Atacul la persoana poate imbraca diverse forme: .fuge de exigentele rolului sau.refuzul sistemaic de a-l asculta pe manager. angajatii discuta intre ei in timp ce acesta expune datele problemei . In timpul reuniunii. din care trebuie sa iasa cu rabdare si intelepciune. Principalele beneficii sunt: -cresterea creativitatii -utilizarea efectiva a delegarii -cresterea flexibilitatii in indeplinirea sarcinilor -imbunatatirea comunicarii -formarea si dezvoltarea grupului -implementarea mai buna a deciziilor luate.neavand nici posibilitatea nici puterea de a schimba ceva. Astfel de situatii pot fi:  Contrazicerea sistematica a managerului de catre unul sau mai multi angajati  Atacuri personale la adresa managerului  Rea-vointa din partea angajatilor  Manifestarea unor cerinte exaggerate din partea angajatilor a)Contrazicerea sistematica a managerului Managerul trebuie sa-si pastreze calmul sis a inceapa prin a-l compliment ape cel care l-a contrazis spunandu-i ca este dinaminc si active deoarece a observat rapid deficientele sale in argumentare.recunoasterea propriilor limite . Cand grupul functioneaza bine.valorizarea elementelor care I se par positive si ignorarea celorlalte .Angajatii se simt singuri.reformularea afirmatiilor subordonatului . utilizand urmatoarele modalitati: .Manageruldemagog.privati de cel mai autorizat partener de dialog. managerul se poate confrunta cu situatii dificile. Tipologia situatiilor dificile in cadrul reuniunilor de munca.solicitarea opiniei celorlalti participanti la reuniune .pastrarea calmului si daca este posibil. 10. utilizarea umorului .rezultatele se imbunatatesc atat in planul performantelor economice cat si in cel al comunicarii.solicitarea de detalii mai precise .evitarea contra-atacului .

c) Manifestarea unei rea-vointe evidente din partea angajatilor. facand imediat o contrapropunere. informarea angajatilor privind situatiile de criza 10 . In general angajatii pot incepe discutia prin cererea de satisfacere a unor pretentii foarte ridicate ptr a accepta. credibilitatea si legitimitatea. in final nivelul pe care il doresc defapt. Recomandari: 1. Comunicarea in situatii de criza. Ea se poate traduce si in prezentarea unor informatii eronate sau manipulate ca si printr-un refuz total de a discuta situatii concrete. Raspunsul sau la atac nu ar face decat sa conduca la un alt atac. Rea vointa se traduce prin refuzul de a angaja un dialog cu managerul sau printr-o opozitie sistematica si neargumentata. Criza poiate fi definite ca un eveniment neasteptat care pune sub semnul intrebarii reputatia si stabilitatea unei firme.Solutia este una singura: managerul trebuie sa se comporte ca si cum =ar fi auzit nimic. De exemplu unul dintre angajati ar putea manifesta o exigenta extrema: “dorim majorare cu x% sau deloc” in timp ce altul mai conciliant i-ar putea propune managerului in final un nivel mai redus fata de cel anterior.astrarea tacerii si lipsa initiativei pastrarea intentionata a tacerii inseamna lasarea unei usi deschise diferitelor interpretari si acutizarii crizei. De asemenea managerul ar putea fi manipulate prin doua atitudini diferite. Managerul nu trebuie sa renunte la credibilitatea sa. Exista o serie de factori care pot agrava criza si care trebuie evitati: 1. neanticiparea consecintelor secundare 6. firma isi poate pierde concomitant marja de manevra tehnica. neglijarea relatiilor cu presa Daca firma va comite una din erorile descries. Managerul nu trebuie sa fie tentat de aceasta ultima propunere sis a ceara din nou angajatului sa-si fundamenteze propunerea. oferirea de asigurari in loc de informatii 4. Ei au asteptari fata de firma si au nevoie sa se simta in siguranta in ceea ce priveste viitorul lor in firma. sa ramana cal. 2. utilizarea unui limbaj prea ethnic 5. 11. sis a continuie discutia. Asa cum am aratat. o slaba gestiune financiara. o situatie economica nefavorabila. Exista in acelasi timp regului care pot fi urmate pt a contracara eventualele erori. d) Manifestarea unor cerinte axagerate din partea angajatilor. angajatii firmei au nevoie sa fie informati in scopul cresterii gandului lor de motivare. conflicte sociale. Deformarea adevarului si ascunderea unor informatii 3. EDxista numeroase tipuri de crize: esecuri tehnice sau umane. ci trebuie sa ceara partenerului de dialog sa expuna elemental pe care se bazeaza propunerea. Este evident ca in perioadele de criza aceste astepttari nu se indeplinesc.

Elementele procesului de negociere Negocierea este. recunoasterea erorilor Pentru a stapanii o situatie de criza este neceasara stabilirea un ui plan de actiune in scopul limitarii consecintelor. luarea initiativei 4. 2. observate crizele produse in alte firme si anticipate posibilele reactii in circumstante similare. printer multe altele. a carui finalitate consta in gasirea unei solutii ptr situatii care risca fie sa se mentina fie sa degenereze in conflict.Crearea unei cellule de criza: aceasta va fi formata dintr-un grup de colaboratori ai principalelor niveluri ierarhice si competente ale firmei. Negocierea poate fi inainte de toate un mijloc necesar ptr a pune la punct si a realize un proiect care n-ar putea fi intreprins si dus la bun sfarsit fara interventia unuia sau mai mulor parteneri.Constientizarea vulnerabilitatii firmei: trebuie identificate deficientele si trebuie masurate riscurile unor incidente diverse. Vointa de interventie Negociatorii au intentia si vointa de a negoci deoarece sunt nemultumiti de situatia prezenta 3. Ea se poate realize in trei etape: . o informare regulate si viabila 5.2. Din punct de vedere al rezultatului negocierea reprezinta un system de decizie prin care actorii ajung la o intelegere comuna. alegerea celui mai potrivit purtator de cuvant (de obicei managerul general) 3. Fiecare membru are un rol de jucat putand fi contactat la nevoie chiar si in timpul noptii . O repartitie aproape egala a puterii intre negociatori. Solutiile trebuie deci intrezarite in perioade calme. 12. in acelasi timp o arta si o stiinta exacta. in weekend sau vacante. adresarea diferita in functie de categoriile de personal 6. Principalele elemente ale negocierii si anume: -obectul -contextul -miza 11 .Construirea de scenario : trebuie imaginate toate tipurile de criza ce pot surveni . Perceptia Negociatorii trebuie sa realizeze faptul ca rezolvarea dificultatilor nu se poate face prin conlucrarea partilor implicate. Cea mai buna tactica este anticiparea crizei. Ea poate reprezenta un process de decixie. Un negociator avizat nu se va angaja intr-o negociere fara a se asigura ca aceasta cale nu este mai dezavantajoasa decat toate celelalte solutii alternative la care ar putea sa recurga. . O serie de conditii sunt necesare ptr ca procesul de negociere sa aiba loc: 1.

care nu sunt prezente la masa tratativelor. constrangerilor si ricurilor resimtite mai mult sau mai putin de catre negociator. Utilizarea termenului de “actor” prezinta cateva avantaje: -actorul poate fi individ -actorul poate fi un grup. Desi in mod normal negociatorul care are o putere mai mare asupra partenerului trebuie sa obtina rezultate mai bune decat acestia totusi. inetresele si nevoile negociatorului risca sa fie afectate pe termen scurt de negociere si de urmarile sale immediate. Unii specialisti considera ca exista doua elemente importante din care rezulta puterea exercitata in negociere si anume presiunea psihica si intransigenta.mediatori. Rezulta ca o prima sarcina a negociatorului consta in identificarea si exprimarea cat mai precisa a obiectului negocierii. Mizele instrumentale corespund partilor concrete. 13. Ea consta in ansamblul intereselor. 12 . social etc). Alti termeni intalniti in literatura de specialitate sunt :interlocutori. Rolul puterii in negociere este un aspect relative dificil de solutionat.La fel de frecvent se intalneste insa termenul mai cuprinzator de „actori‟. adversari.parti.oponenti.de exemplu:experti la care se face apel pentru acordarea de consultanta. prin termenul de negociatori. Puterea reprezinta posibilitatea pentru anumiti indivizi sau grupuri de a actiona asupra altor indivizi sau grupuri. b) Miza negocierii : reprezinta un element capital in cadrul oricarei negocieri. aspiratiile. preocuparilor. Miza nu trebuie confundata cu alte elemente importante ale negocierii. asteptarilor. vizibile si immediate a mizelor.reprezentantii unor grupuri interesate in negociere.mandatari. Daca negocierea se inscrie in jurul unui obiect acesta se inscrie el insusi intr-un context. insa obiectul depinde si de subiectivitatea negociatorului. Pe de o parte acesta s-ar putea sa nu aiba decat o idée vaga asupra a ceea ce se va negocia iar pe de alta parte punerea in evidenta a obiectului este cateodata departe de a fi neutral. caz in care se vorbeste despre ”echipa de negociere” -actorul poate desemna si persoane sau grupuri cu rol de terti in negociere.Din aceasta categorie pot face parte. diplomatice.parteneri.profesionisti. nevoilor. idea ca atributele care stau la baza detinerii puterii pot duce la rezultatele contrare celor asteptate. Ea nu este rezultatul anticipat care va lua forma specifica unor clause sau decizii.Actorii negocierii Participantii la procesul de negociere sunt desemnati.-raportul de forte a) obiectul si contextual negocierii : obiectul depinde nemijlocit de domeniul negocierii( comerciale. Ele descriu modul in care preocuparile.cel mai adesea. c) Raportul de forte (asimetria puterilor) : confruntarea dintre aceste forte formeaza raportul de forte care poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil ptr una din parti. Contextul poate include atat mediul global al negocierii cat si circumstantele specifice negocierii respective.

in timp ce altii considera ca aceasta influenta este .Existenta unui mandat de negociere. Pentru a intelege notiunea de statut al negociatorului. -comportamentul partenerului.sub influenta urmatorilor factori externi: -tipul situatiei in care se afla negociatorul si in special natura si intensitatea mizei pentru el si pentru partener.Acesta din urma are un grad ridicat de variabilitatea si masoara capacitatea de adaptare la o situatie concreta.subiectul negocierii.trebuie facuta distinctia intre personalitate si comportament. -caracteristici psihologice.locul. Procedurile.Notiunea de „actor” are o importanta deosebita in procesul de negociere. Este cert.contextul). Procesul de negociere reprezinta o derulare dinamica a unor subiecte in care intervin numerosi factori ce se pot manifesta independent sau simultan.sexul.mediul.in negocierile cu un pronuntat caracter tehnic aspectele tehnice vor reduce mult impactul personalitatii negociatorului.trebuie avute in vedere doua aspecte: 1.in raport cu factorii obiectivi ai negocierii(interesele.apartenenta la o tara sau la o cultura.faptul ca trasaturile de personalitate se pot estompa temporar sau durabil.negociatorul va efectua un anumit numar de alegerisi de actiuni care vor conduce la aparitia unor dileme. comportamentul si cunostintele sale. -structura negocierii. -experienta negociatoruui.adica: -datele(momentul.Structura negocierii.insa.raportul de forte. Unii autori sustin ca influenta acestor caracteristici asupra procesului de negociere este majora.alaturi de cea de „obiectiev” deoarece nu exista negociere fara obiectiv si fara actori. Inainte de inceperea negocierilor ca si pe parcursul acestora. Numarul de actori care participa la procesul de negociere reprezinta deci un aspect primordial. de trasaturile inascute prin care se manifesta.in schimb. -aplicarea tehnicilor de negociere. Succesul este determinat in mare masura de personalitatea unui negociator. -factorii psihologici. care implica un numar mare de actori. Daca in negocierile interpersonale impactul personalitatii negociatorului asupra procesului de negociere este foarte ridicat.Distingem astfel negocieri bilaterale si plurilaterale. 13 .numarul de parti).Rezulta ca negocierea este o activitate interpersonala sau intergrup. 2.care separa negociatorul care detine puterea (mandantul) de negociatorul delegatul (mandatar). -aspectele culturale etc.miza. Astfel spus. functia si rolul sau in raport cu personalitatea.care implica cativa actori si negocieri multilaterale. Caracteristicile individuale pot fi clasificate in doua mari categorii: -caracteristici fizice:varsta. Statutul negociatorului priveste misiunea.

Tipurile de personalitate prihologica stau la baza determinarii tipologiei sefului echipei de negociere.proceduri si tehnici bine stabilite Combativul -utilizeaza la maxim resursele disponibile -argumenteaza -incearca sa impuna concluziile care ii sunt favorabile. Combativul -are un grad de angajare personala ridicat.nu face uz de autoritate. nu accepta decat cu greu alte pareri si poate provoca conflicte b) Tip cooperant-este bun constructor al spiritului de echipa.gradul de angajare 14 .intretinerea partenerului si modul de rezolvare al probemelo.autocunoasterea.poate sa sustina. celor patru profile mentionate li se adauga urmatoarele caracteristici: Defensivul -este un simplu executant.dar . -are o orientare puternica spre rezultate.accepta scuze si motivari.dublat bine.da rezultate bune in negocieri dar uneori intarzie decizia c) Tip pesimist-slab organizator.nu este preocupat de rezolvarea problemelor acute.Maxime Leroux propune o grila alcatuita din patru profiluri (defensiv.birocrat.adica straturi care se depun succesiv si in care rezulta in final personalitatea individului.combativ. In literatura de specialitate exista numeroase grile care au ca scop creionarea profilului negociatorilor si incadrarea acestor profile in grupe tipologice. Defensivul –se axeaza pe reguli.care se poate manifesta in raport cu colaboratorii in felul urmator: a) Tip autoritar –este bun ornagizator.Peste aceasta strucura fundamentala se suprapune influenta mediului de viata.dar un grad scazut de angajare institutionala. Strategul – se straduieste sa largeasca limitele negocierii si sa valorizeze energiile potentiale pe care el insusi le-a creat. Astfel.punctul de vedere al firmei in domeniul competiivitatii tehnice.deoarece el este.intructia. este iubit de colaboratori dar este prea slab penru a rezista la negocieri d) Tip creativ-nu este bun organizator. A deveni bun negociator presupune in egala masura un demers educational si comportamental dar si unul artistic.diplomat si strateg) in functie de predominarea anumitor activitati in demersul de ansamblu al negociatorului.un mandatar. Diplomatul-centrat pe contacte. -are un grad redus de angajare personala si institutionala.bazat pe argumente. Autorul a asociat aceasta clasificare realizata in functie de gradul de angajare personala a negociatorului cu clasificarea institutionala.urmareste obiectivele. din cauza acestei dependente de mandatul sau.inainte de toate.si nu veritabil negociator. In functie si de aceasta ultima caracteristica. Diplomatul -are un grad de angajare institutionala ridicate. -nu tine cont de avantajele potentiale pe i le-ar oferii o organizatie.educatia.

aceste doua tipuri de elemente sunt inseparabile in practica.continand atat elemente conflictuale cat si cooperative. Se poate afirma ca nici una dintre acetse doua pozitii extreme nu corespunde cu realitatea.negocierea va putea duce chiar la modificarea obiectivelor praticulare si a prioritatilor pentru a putea tinde spre obiective mai apropiate de interesul comun al partilor.Orientari in negociere Specialistii in negociere au opinii diferite in ceea ce priveste esenta procesului de negociere.in timp ce alta parte estede parere ca negocierea este strict de natura conflictuala.Evident ca exista negocieri strict conflictuale sau strict cooperative. De exemplu.personala este redus. -ratiunea de a fi a acestora. abilitatile sale relationale fiind subordonate indeplinirii mandatului sau. -are initiativa.un negociator se poate considera ca fiind un strateg in timp ce partenerul de negociere il considera doar combativ. Mai mult. Negocierea este cel mai mul orientata spre solidaritatea reciproca decat pe antagonisme mutuale .In acest tip de negociere se vor face eforturi de catra parti pentru mentinerea.Unii considera ca natura negocierii este exclusiv cooperativa.Sarcina negociatorului este aceea de a conduce procesul de negociere intre aceste doua extreme ale conflictului si respectiv cooperarii.pot fi mentioante urmatoarele aspecte cheie: 15 . Pentru a acorda unei negocieri atributul de „integrativ” sau „distributiv” trebuie sa se tina seama de orintarea de ansamblu pe care partenerii o dau procesului de negociere. -este capabil sa tina cont de miza si de partener Tipologia negociatorilor permite acestora sa se cunoasca mai bine prin incadrarea in grupa corespunzatoare. In unele negocieri predomina elementele conflictuale in timp ce in altele predomina cele cooperative. a) negocierea preponderent integrativa Este orientata spre respectul aspiratiilor reciproceale partilor. Deosebirile dintre cele doua tipuri de negociere se pot evidentia in functie de doua elemente: -misiunea tipurilor de negociere. 14.deoarece pe de o parte exista anumite tensiuni in jurul carora se grupeaza actiuni cooperativa iar pe de alta parte exista actiuni conflictuale desfasurate in scopul obtinerii unui avantaj individual. Strategul -este caracterizat de un grad ridicat de angajare personala si institutionale.fixeaza regulile jocului. In ceea ce priveste ratiunea de a fi a acestui tip de negociere.dar majoritatea acestora sunt unicate.consolidarea si reintarirea reatiei dintre acestea.insa negociatorul trebuie sa aiba permanent in vedere decalajul care exista intre perceptia proprie si perceptia partenerului asupra profilului sau.La nevoie .

Acest tip de negociere este foarte dur si ca urmare.Ei vor avea grija totusi. ca pe un opozant in care nu trebuie sa se increada si ale carui intentii sunt indoielnice. -este favorabila asigurarii viitorului relatiei create intre parti.mobilizarea de noi idei.contribuind la imbogatirea culturii organizationale. 16 . -asigura un grad mai ridicat de stabilitate a solutiilor finale deoarece reduce riscul de repunere ulterioara in discutie a acordului incheiat.decat sa se ajunga la un conflict declarat.din punctul de vedere al caracterului preponderent integrativ sau distributiv. -mijloacele necesare pentru ajungerea la un acord.fiind atat o negociere atat de proiect cat si de rezolvare a unor puncte specifice. 1) Legitimitatea partenerului Recunoasterea legitimitatii celeilalte parti reprezinta un element important al diferentierii in negociere. Comportarea partenerilor in cadrul procesului e negociere tinde sa-i plaseze pe fiecare intr-o dilema determinata de o serie de elemente declansatoare.In acest caz. -dorinta de a ajunge la un acord.cum ar fi: -legitimitatea partenerului. Din contra .una dintre parti va ceda in favoarea celeilalte.partenerii doresc mai putin sa demonstreze validitatea unei pozitii ci mai multsa se convinga reciproc de interesul de a actiona impreuna. b)negocierea preponderent distributiva Ea urmareste departajarea partenerilor in functie de putera de care dispun.negociatorului nu pune la indoila statutul si integritatea partenerului. cautarea unor optiuni dinamice si constructive.sa nu provoace o ruptura care le-ar putea distruge relatia considerata ca fiind necesara si cateodata chiar benefica. -permite desfasurarea creativitatii.pe care il trateaza.In acest caz. -gradul de interdependenta a intereselor si a obiectivelor.-se bazeaza pe un climat de incredere si credibilitatea reciprocanpe care tinde sa-l dezvolta.ea poate deveni un mijloc cotidian de rezolvare a problemelor.foarte greu de asociat cu temperamentele generoase si idealiste.care la randul lor includ: -atitudinea partenerului fata de comunicare -atitudinea fata de informatie. -pe un plan mai general. Opozitia intereselor celor doua parti poate fi asa de puternica incat nici un compromis sa nu fie posibil.negociatorul integrativ recunoaste in intregime legitimitatea intereselor partenerului chiar daca acestea sunt in contradictie cu cele proprii.negociatorul distributiv vede in interlocutorul sau mai mult un adversar decat un partener.partenerii doresc sa castige doar pentru a pierde. in consecinta. -tehnicile de negociere. De asemenea. -reprezentativitatea celeilalte parti. Astfel.

va face concesii formale si nu va renunta la obiectivele sale. Trebuie remarcat faptul ca in cazul negociatorului integrativ. intr-o oarecare masura.va fi intransingent. In domeniul comunicarii si informatiei. Dupa caracterizarea celor doua tipuri de negociatori s-ar puta crede ca negocierea integrativa are numai atuuri iar cea distribtiva numai deficiente.atitudinea concilianta nu este sinonima cu lipsa de fermitate. Negociatorul distributiv nu va ezita sa se comporte polemic. negocierea este influentata de tipul de orintare pe care i-o fixeaza negociatorii.negociatorul integrativ va accepta la momentul oportun si in limite corespunzatoare sa comunice partenerului de negociere pozitia sa reala mai degraba decat sa o mascheze.Chiar si individul poarta in el o predispozitie integrativa sau distributiva. Rezulta ca in functie de contextul general al negocierii si de temperamentul negociatorului.Nu trebuie confundata situatia de negociere se inscrie intr-un context care raspunde anumitor aspecte distributive sau integrative.agresiv sau ostil.negociatorul distributib se opune.Mai mult.Va avea o atitudine concilianta.Negociatorul poate fi flexibil facand apel la creativitate si aratandu-se deschis si disponibil.va tinde sa-si schimbe prioritatile pentru a depasi problemele.El va avea initiative care sa faciliteze si sa evite blocajele.cordialitate si incredere.El este constient de faptul ca satisfacerea nevoilor proprii trece.Negociatorul integrativ trebuie sa fie caracterizat.si.la coercitie.prin satisfacerea celor ale partenerului. In ceea ce priveste tehnicile.ca urmare obiectivele propuse sunt superioare celor ale partenerului. 17 . 3)Dorinta de ajunge la un acord Negociatorul integrativ tinde sa gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele ambelor parti. 4)Mijloacele necesare pentru ajungerea la un acord Negociatorul integrativ va crea o ambianta pozitiva in care sa se poata exprima cu moderatie.va accepta jocul concesiilor mutuale si echilibrate. O flexibiliatea excesiva a negociatorului integrativ poate duce la apatie si al tendinta de renuntare perea rapida la obiectivee proprii.el considera ca acestea sunt incompatibile cu cele ale partenerului.negociatorul integrativ va evita sa recurga la santaj.oricarei transformari care ar fi impotriva impunerii propriilor sale obiective.2)Gradul de interdependenta a intereselor si obiectivelor Negociatorul integrativ va accepta un anumit grad de interdependenta a intereselor si obiectivelor proprii cu cele ale partenerului din punctul de vedere al simultaneitatii si compotibilitatii potentiale ale acestora. Negociatorul distributiv considera ca interesele si obiectivele sale sunt independente cele ale partenerului.prin fermitatea preocuparilor si aspiratiile lu majore si prin suplete in cautarea solutiilor reciproc avantajoase.mai degraba.din principiu.la provocare sau la Negociatorul integrativ si ditributiv se deosebesc si prin aceea sa in timp ce negociatorul integrativ nu va ezita sa largeasca contextul negocierii si mandatele sale in masura in care aceste modificari ar facilita realizarea unui acord. Negociatorul distributiv va cauta sa-si impun propria pozitie.

acest cost este mai mic decat daca ar fi fost fara incheierea 18 . a diferentelor care exista intre elementele care caracterizeaza fiecare parte si obiectul negocierii.Din aceasta ultima perspectiva .Negociatorul distributiv va da dovada de rigiditate atat in ceea ce priveste aspiratiile cat si cautarea solutiilor.dar si comuna. Aspectele cooperative si integrative ale procesului de negociere sunt aprofundate de catre Lax si Sebenius care imbogatesc continutul acestora prin introducerea notiunilor originale de „creare de valoare” si „lupta pentru insusire”.o ameliorare a procedurilor. Posibilitati de castiguri comune exista si in negocierile cu predominanta conflictuala. Lupta pentru insusire Pornind de la interese opuse negocierea implica o apropiere sau o transformare a acestora.chiar daca acest potential se refera mai mult la facilitarea derularii procesului de negociere si mai putin la marimea castigurilor. de catre negociatori. 15.Rezulta ca costul net poate fi redus datorita potentialului de creare de valoare.mijlocul de a ajunge la un acord.Dar daca exista un castig comun potential.daca se considera ca este obtinut simultan de catre parteneri.altfel spus intre mizele.De aici se nasc noile posibilitati de schimb sau de compensare.rezursele si atitudinile fiecarei parti.Daca negocierea are costul sau.crearea de valoare consta in crearea unei relatii foarte bune intre parti si in gasirea unei solutii creative superioare care sa fie in avantajul ambelor parti. Crearea de valoare se sprijina pe doua elemente fundamentale: a)exploatarea. Rezulta ca negocierea integrativa presupune apararea intereselor iar concilierea nu este echivalenta cu abandonul. exista in acelas timp si un cost individiul care permite ajungerea la o solutie convenabila ambelor parti prin negocieremai degraba decat printr-o actiune unilaterala.fara a se pune problema reprtizari castigurilor.care rezuma aspectele cooperative si conflictuale ale negocierii. cu conditia ca climatul si tehnicile proprii acestui tip de negociere sa nu deturneze acest potential in folosul unei exploatari unilaterale. Diferentele intre elementele mentionate mai sus privesc: -valoarea pe care fiecare parte o atribuie fiecarui punct si subpunct al negocierii. b)posibilitatea oferita de procesul de negociere de a genera bunuri comune cum ar fi:o relatie mai stabila si orientata spre viitor. Aceste modificari nu de fac fara un cost direct sau indirect.practic. Existenta acestui cost reprezinta. Potentialul de creare de valoare in cadrul procesului de negociere este mult msi usor de pus in evidenta in cazul orientarilor cooperative. o securitate sporita precum cresterea reputatiei sau dobandirea prestigiului. -apreciereaca fiecare dintre parti manifesta o preferinta intre valoarea prezenta si cea viitoare precum si intre gustul sau aversiunea fata de risc.Crearea de valoare in negociere Crearea de valoare raspunde la intrebarea „In ce mod procesul de negociere poate genera castiguri care n-ar putea fi obtinute fara negociere?” Crearea de valoare poate fi proprie fiecarei parti.

 Durata-variaza in functie de culturile carora apartin partile.Fazele negocierii: a. -reformulari.Insa lupta pentru insusirea elementelor nu poate fi legata fara echivoc numai de negocierea de tip distributiv. -decodificarea semnalelor verbale si neverbale.spre deosebire de cea distributiva. -exista posibilitatea de largire a obiectului negocierii.de un cost relativ de oportunitate. -cunoasterea preliminara a pozitiilor globale ale partilor. negocierea devine un proces destinat reducerii costului de oportunitate in contrapartida caruia se obtine o creare de valoare.  Instrumente: -explicarea documentatiei pregatite.Acesta problema se pune si in negocierea de tip cooperativ in care. 16.  Durata-destul de lunga si in general insuficient utilizata de catre multi negociatori.de la foarte scurta pana la foarte lunga. -reducerea anxietatii.sub forma rezulatului care include avantaje comune directe si indirecte. -testari. -indemanare in utilizarea procedurilor.deci . -explicarea obiectivului negocierii si a componentelor sale. -se pot acorda compensatii partiale. b. -sensibilitate culturala.  Instrumente-diferite modalitati de primire a partenerului  Atributele necesare negociatorului: -sensul contactului si al comunicarii. Pentru fiecare dintre parti costul negocierii reprezinta rezultatul procesului de lupta pentru insusirea elementelor cuantificabile si calitative.Din acest punct de vedere . 19 .Este vorba. Cu cat caracterul negociierii este mai distributiv cu atat aceasta lupta devine mai intensa. -structurarea climatului. -ascultarea cu atentie.Faza de informare/explorare  Functii: -reducerea incertitudinii.Faza de ritualizare(poate include si acordul asupra procedurilor)  Functii:-luarea contactului.formele luptei sunt mai putin destabilizatoare.acordului respectiv. -punerea de intrebari mai ales deschise.din uramtoarele motive: -argumentatia este centrata pe convingerea partenerului. -manifestari ale raportului de forte dintre parti.

 Instrumente: -argumentatia.Faza de apropiere/ajustare  Functii: -permite jocuri incrucisate de propozitii si contrapropozitii.acordarea primelor concesii si/sau modificarea scenariului. -adesea combina ingustarea si largirea punctelor discutate.  Atributele necesare negociatorului: -realism. -abilitati tehnice si in domeniul comunicarii.Faza de dezvoltare a mecanismelor de influenta:  Functii: -prezentarea pozitiilor afisate si justificarea pretentiilor. -aplicarea tehnicilor de argumentare pozitiva si negative . Atributele necesare negociatorului: -aruncarea unor eventuale baloane de incercare. -stapanirea concesiilor. -posibilitati de intoarcere la fazele anterioare.  Durata: -relativ scurta. -aplicarea unor tehnici majore. -stapanirea negocierii atat din punct de vedere strategic(aplicarea unui scenario)cat si tactic. -stapanirea de sine. -intrezarirea formulelor de accord.  Atributele necesare negociatorului: -capacitatea de convingere si persuasiune. d. -efectuarea de modificari ale obiectului negocierii. -aptitudini psihologice . -cateodata. -acordarea de concesii. -rezistenta la stres. 20 . -creativitate. -surprize posibile. -aluzii la eventuale/ulterioare ajustari. -tactici de influentare si presiune.reticentelor sau refuzurilor.  Instrumente: -aplicarea unor tehnici majore. -carisma. -suplete in gandire. c.

in altele ea este mai mare si poate fi valorificata.Acestea capata o si mai mare importanta in cazul negocierilor internationale. -tacticile de concludere.Actiunea sa trebuie sa se bazeze pe urmatoarele recomandari: -o buna organizare ofera un avantaj celui care o transpune in practica. -riscurile determinate de o improvizatie pe ultimii metrii. -indemanare.Organizarea negocierii Pregatirea procesului de negociere precum si logistica aferenta acestuia au o importanta mai mare decat se considera adesea.  Durata.  Atributele necesare negociatorului: -autoritate. 21 .De aceea.-destul de scurta. -gandire profunda. -problemele neprevazute care pot aparea. -organizarea trebuie sa fie gandita in functiie de urmatoarele elemente: -Intarzierile probabile ale realizarii. -clarificarea rezultatelor obtinute si transpunerea lor intr-o forma agreata de parti. -modalitatea de organizare a procesului de negociere face parte si din orientarea de ansamblu a acestuia deoarece influenteaza direct sau indirect climatul care se va instaura intre cele doua parti. Organizarea unei negocieri priveste trei domenii principale: 1. -rezistenta la stres.negociatorul trebuie sa le acorde o atentie deosebita. Este bine ca negociatorul sa stabileasca si organizarea propriu-zisa a timpului(sedinte scurte sau lungi. -pregatirea eventualelor contacte ulterioare.Alegerea momentului negocierii-Acest moment este un prim factor care trebuie avut in vedere:daca in multe situatii marja de manevra temporala este extreme de ingusta.  Instrumente: -gestionarea corespunzatoare a timpului . -suficiente cunostinte juridice. 17. -luciditate. -izolarea punctelor asupra carora nu s-a convenit.Anumite date calendaristice sau anumite momente ale zilei pot fi mai convenabile decat altele pentru a negocia eficace. -tentative de adaugare a unor mici exigente. -organizarea inseamna si initiativa.continue sau spatiate.e.Faza de formare a acordului  Functii: -initiative pentru reducerea ultimelor puncte divergente.precum si durata acestora).

Grilele de pregatire a negocierii Fiecare negociere are specificitatea sa si fiecare negociator are obiceiurile si metodele de lucru preferate. b.Printre amenajarile materiale un loc aparte il are forma mesei de negociere.Astfel de problem se pot referi la: -localizarea terenului de negociere. Deoarece in niciuna dintre aceste doua situatii negociatorul nu dispune de toate informatiile necesare.sociala etc.Dar exista si exceptii.De exemplu.in general.)In literature de specialitatea exista o varietate de grille pentru fiecare tip de negociere.in acest caz negociatorul dispune de informatii de plecare cum ar fi. -uzantele locale.protejarea secretelor.mobilierul necesar)sau complexe(eventualitatea traducerii.Da ca locul negocierii este un teren neutru. -partenerii cu care negociatorul se va intalni pentru prima data si despre care nu se stie nimic. -probleme de limba. 22 .2.atunci negociatorul trebuie sa faca tot posibilul sa fie primul”ocupant”al acestuia pentru a inlatura o serie de probleme care se pot ivi si care se pot cantarii greu in ansamblul procesului de negociere. 18. -conditiile de primire.Alcatuirea listei obiectivelor care se vor negocia a.comerciala.definirea punctelor de ruptura proprii.vai fi mai avantajat pe terenul propriu.in mod diferentiat pentru: -partenerul cu care s-a mai negociat.atunci cand joaca pe terenul partenerului.Alegerea loculuin negocierii:-Nici aceasta alegere nu trebuie sa-i fie indiferenta negociatorului. Grila 1 Pregatirea primei etape de negociere pe baza listei de obiecte.Evident ca.identificarea tuturor informatiilor analoge privind partenerul de negociere.a pozitiilor afisate si a prioritatilor corespunzatoare fiecarui obiect.Pregatirea fiecarei negocieri trebuie realizata pornind de la o grila specifica tipului de negociere(de vanzare/cumparare.Negociatorul trebuie sa indeplineasca urmatoarele sarcini: 1.apararea contra spionajului). 3.el trebuie sa treaca la sarcina urmatoare.negociatorul poate castiga timp motivand indepartarea fata de centrele de decizie.Alegerea amenajarilor necesare-Problemele de logistica a negocierilor pot fi relative simple(ex.anumite pozitii afisate si/sa anumite prioritati. -comoditatea comunitatilor.de exemplu.

Tehnica ofera posibilitatea de a face deschideri care pot fi dezvoltate ulterior si cateodata de a obliga partenerul sa faca concesii minime pt numeroase puncte mici.Listarea informatiilor necesare pentru a putea dezvolta scenario si/sau a face ajustari/concesii. Tehnica “salamului” permite negociatorului abil sa marcheze puncte acolo unde se simte mai puternic si sasi ordoneze secventele negocierii.Asa cum negociatorul doreste sa obtina informatii despre partener. -tehnici subsidiare 1) Tehnica de separare sau de articulare a) Tehnica salamului consta in separea punct cu punct a negocierii fara incercarea de a stabili o legatura intre rezultatele partiale. Ele se aplica pt fiecare dintre resorturile principale ale negocierii(obiect si miza. -tehnici de largire si transformare .Determinarea modalitatilor concrete de obtinere a acestor informatii.Stabilirea informatiilor pe care. raport de forte si atitudini). 4.printre altele. un ansamblu de compromisuri paralele.2. -sursele interne-serviciile de cercetare dezvoltare.negociatorul le va putea oferi partenerului de negociere. 3.De aceea negociatorul va trebui sa stabileasca modalitatile prin care va putea obtine aceste informatii sip e parcursul procesului de negociere. O astfel de abordare este favorabila unei 23 . Tehnicile sunt destinate miscarilor generale in confruntarea pozitiilor. cel mai adesea.resurse umane. Prima etapa are ca scop.obtinerea de informatii si confirmarea/infirmarea ipozitelor. b) Tehnica articularii si schimbul(tehnica pachet) consta in considerarea negocierii ca un proces de cautare a echilibrului global.cu ajutorul a doua importante surse de informatii: -sursele externe:banci de date si alte organism(Camerele de comert si industrie etc).Repetitiile procesului de negociere au ca scop clarificarea neintelegerilor si atenuarea contradictiilor din cadrul grupului. Rezultatul final al unei astfel de negocieri este. Tipologia tehnicilor de negociere. 19. Principalele categorii de tehnici sunt: -tehnici de separare sau de articulare.Stabilirea negocierii.la randul sau. al caror cost total ar putea fi foarte ridicat.este evident ca si reciproca este valabil 5.Daca se va merge la negociere in echipa atunci trebuie clar repartizate rolurile si sarcinile fiecarui membru al echipei . Ea reprezinta si o cautare a schimbului intre prioritatile si interesele celor doua parti. Negociatorul trebuie sa le utilizeze pe parcursul unei durate de timp.etc.

2) Tehnicile de largire si transformare a) Tehnica de largire. sub alta forma. a celor anterioare. deoarece ofera mai multa fluiditate si mai multa marja de manevra negocierilor. consta in ridicarea de pretentii sau de obiective secundare artificial formulate intr. Dificultatile legate de aceasta tehnica tin de noile probleme care s. 3) Tehnicile subsidiare. in acest din urma caz ea devenind distributiva. b) Tehnica deplasarii-intoarcerii. Este o tehnica relativ rara si dificil de aplicat deoarece presupune acordul celor doua parti.daca prin “tehnica de negociere” intelegem un procedeu. Principalele tactici se clasifica in:-tacticile cooperative. in vederea obtinerii unui anumit rezultat.o serie de negociatori abordeaza negocierea examinand doua solutii dintre care una reprezinta obiectivele lor maximale iar cealalta punctele lor de ruptura. Tehnica se poate combina cu cea de largire sau chiar cu cea a falsului pivot.un mod exigent si care. scopul nefiind imediat ci la un termen. iar prezentul fiind sacrificat cateodata in favoarea viitorului. 20) Tacticile de negciere. asupra carora au fost facute incercari de ocolire. este o tehnica apreciata de negociatorii experimentati si mult mai usor de stapanit decat tehnicile prezentate anterior deoarece se sprijina pe transparenta avantajelor si costurilor reciproce ale celor doua parti. e) Tehnica celor patru trepte. unei conceptii a negocierii in episoade.tacticile conflictuale bazate pe miscarea in negociere. b) Tehnica de transformare.deci.ar putea ivi si care n. a) Tehnica globalizarii consta in gasirea unui numitor comun capabil sa evalueze rezultatul net al procesului de negociere. Intr-un anumit numar de situatii. prin “tactica” intelegem o tehnica mai fragmentala si care este strans legata de derularea punctuala a procesului de negociere. interventia unor terti neprevazuti initial. c) Tehnica bilantului. negociatorul dispune de posibilitatea de a largi obiectul negocierii. tacticile conflictuale bazate pe distorsiunea in comunicare. O alta 24 . tacticile conflictuale bazate pe stapanirea timpului.ar fi decat o repetare. Adesea este vorba de o traducere in termeni monetaria avantajelor si a costurilor care sunt astfel calculate. campul de negociere poate fi largit sau transformat prin redefinirea problemei. adaugarea de noi clauze sau aspecte. in fata reticentei sau refuzului partenerului de a face concesii corespondente sunt apoi abandonate in favoarea unor obiectii reale. d) Tehnica manipularii timpului raspunde. De exemplu negocierea actuala poate fi legata de una paralela sau ulterioara. tacticile conflictuale diverse. Astfel spus ei stabilesc doua niveluri ale asteptarilor lor:unul jos si celalalt inalt.conceptii mai integrative a procesului de negociere.

clasificare a tacticilor de negociere se poate face in: tactici de influentare. deci in contestarea sau in respingerea acestuia. Argumentatia are un loc important dar. in acelasi timp.Eficacitatea negocierii Conditiile de baza necesare unei negocieri unei eficace se pot grupa in 3 categorii: 1. 2.adica puterea unuia asupra altuia sa fie echilibrata. tactici terminale. de detaliu sau sub forma de scuze si pana la falsele obiectii. Ea reprezinta un proces de comunicare in care participantii se straduiesc sa invinga rezistenta pe care partea adversa o mentine fata de propriile lor pozitii sau pretentii. Pentru a convinge.Raportul de forte dintre partenerii de negociere Pentru a ajunge la un acord negociat trebuie ca raportul de forte dintre parteneri. 21) Formele argumentatiei. b) defensiva-se bazeaza in principal pe manuirea obiectiilor care consta in neadmiterea veridicitatii sau validitatii argumentului advers.Practica a demonstrat ca in cazul in care raportul de forte este favorabil unuia dintre ei aceasta are tendinta sa impuna solutia sa partenerului.Convergenta intereselor Pentru a exista o posibilitate de acord intr’o negociere trebuie sa existe un minimum de puncte comune de acord. Argumentatia se poate prezenta in doua forme: a)activa-se negociaza fie prin convingerea partenerului fie prin persuasiune. Aceasta actiune de a-l face pe interlocutor maleabil are loc pe mai multe planuri.Exista totusi semnale care sa dezvaluie incadrarea intre cele 2 tendinte ale partenerului: -refuzul de a negocia -exprimarea clara a vointei de a ajunge la un acord 3. 22. variabil. negociatorul trebuie sa aduca probe care sa determine adeziunea si asentimentul intelectual al partenerului. tactici de obiect. 25 .Vointa ajungerii la un acord Este necesar ca partenerii sa aiba vointa ferma de a ajunge la un acord. Formele si continutul sau sunt variabile. in cadrul procesului de negociere. mergand de la obiectiile de principiu.Un bun negociator trebuie sa cuprinda si o serie de caracteristici cum ar fi o solida pregatire profesionala si trasaturi complexe de personalitate.

-lipsa rezumatelor subiectelor discutate Posibilitati de remediere 26 . neacceptand puncte de vedere sau argumente ale partenerului Cauza:Ideea preconceputa ca in urma procesului de negociere una din parti castiga in detrimentul celeilalte Posibilitati de atenuare: -punerea unui numar mare de intrebari deschise pentru a identifica punctul de vedere al partenerului -ascultarea eficienta a partenerului -nerespingerea tuturor argumentelor partenerului -stabilirea importantei relatiei pe termen lung cu partenerul 3.Negociatorul prezinta in mod mecanic si in viteza punctele chie ale discutiei.O alta manifestare a acestuia consta in revenirea unui subiect dezbatut anterior.Sindromul “mersului la intamplare” Manifestare:In timpul negocierilor are loc trecerea rapida de la un subiect la altu inainte de a ajunge la o concluzie . Cauze : -lipsa de incredere in fortele proprii -dorinta de a negocia prea multe aspecte intr’un timp insuficient Posibilitati de atenuare: -constientizarea existentei acestui sindrom.Greseli frecvente in negociere Cele mai frecvente greseli intalnite in procesul negocierii pot fi incluse in cateva catrgorii. -asigurarea unui anumit grad de flexibilitate a oridinii de zi -solicitarea partenerului unui plan de lucru pentru discutii -tratarea informatiei ca pe o ipoteza si nu ca pe un fapt -utilizare limbajului non verbal 2.fiind convins ca acestea vor fi acceptate. Cauze: -neluarea in considerare de negociatori a tuturor problemelor ce urmeaza sa fie dezbatute -dorinta de evitare a unor posibile conflicte determinate de adancirea problemelor.23.Sindromul sensului unic Manifestare:Apare atunci cand negociatorul porneste la drum cu pareri proconcepute despre mersul negocierii si solutiile ce se impun .Acestea au forme specifice de manifestare si posibilitati de atenuare corespunzatoare 1.Sindromul “pierdere-castig” Manifestare:Negociatorii considera negocierea ca fiind un concurs pe care una dintre parti il va castiga in derimetrul celeilalte.referitoare la subiectul in discutie.

-se definesc comportamentele negociatorilor -intra in jos stilurile de negociere 27 . Negocierea comerciala reprezinta o forma particulara a negocierii.trecandu-se la subiectele mai putin dificile.alaturi de strategii tehnici si tactici.de valori -dorinta de a incheia un acord. 4. Din punctul de vedere al structurii sale .Din punct de vedere al dinamicii sale negocierea comerciala poate si de asemenea analizata pornind de la un camp de forte in care: -intervin interactiv mizele.Negociatorul comerciant Negocierea comerciala priveste ansamblul demersurilor care vizeaza incheierea unei afaceri intre 2 sau mai multe parti.-evaluare tuuror implicatiilor aferente problemelor ce vor si discutate inaintea negocierilor -amanarea unui subiect pana nu se ajunge la o solutie clara.Sindromul “capsulei timpului” Manifestare:Apare atunci cand negociatorii nu tin cont de circumstantele negocierii. -se confrunta elementele precedente .Sindromul “evitatii conflictulu” Manifestare:Sindromul apare in situatiile in care nu se stabileste nici o ordine de zi. -divergentele:de obiectiv. Cauza: -perceperea diferita de catre parti a relatiilor existente intre ele.de informare.Ei trateaza situatiile in mod izolat ducand la tratarea diferita a rundei de negociere .de status.negocierea comerciala se imparte in 3 elemente: -actorii:venzatorul si cumparatorul. -stabilirea clara a punctelor de discutie de pe ordinea de zi. Cauze: -una dintre parti doreste sa-si mentina imaginea persoana placuta -dorinta unor negociatori de a depune cat mai putin efort pe parcursul negocierilor concretizata in satisfacerea cerintelor partenerului Posibilitati de atenuare: -constientizare faptului ca renuntarea la discutii contradictorii nu conduce la o solutie mai buna -utilizare de prominisuni si amenintari pentru a obtine o agnajare ferma din partea partenerului in vederea ajungerii la un consens 5. Posibilitati de remediere: -stabilirea clara a naturii relatiei dintre parti -verificarea permanenta a intelegerii punctelor de vedere a partenerului -luare in considerare a posibilitatilor partenerului 24.atitudinile si preturile.

In opinia lui Mouliner urmatoarele insusiri pot contribui la reusita negociatorului: -ambitia -vointa.24.combativitatea . -rezultate reiesite din starile psihologice si care corespund testelor de personalitate Aptitudinea de a negocia necesite: -memorie -abilitatea de a argumenta -abilitatea de a distinge rapid esentialul de secundar -curiozitatea mereu treaza -stapanirea artei de a asculta Aceasta lista arata importanta data raporturilor umane si calitatilor morale.realism.competenta tehnica reactualizata.Aceasta orientare trebuie sa aiba la baza mai multe trasaturi caracteristice reunite intr-o profesiograma: -factori de apartenenta:prezentarea .creativitate. -factori de moralitate :constiinta profesionala .Pesce retine 14 calitati necesare unui vanzator profesionist: -stapanirea de sine si rabdarea.deschidere.capacitatea buna de comunicare. -factori intelectuali:spiritul de analiza.aptitudinea pt deplasari. -inteligenta.spirit de organizare. -stapanirea de sine -sensibilitatea -entuziasmul -curtoazia si carisma -sinceritatea si loialitatea -originalitatea si imaginatia V.sensul oportunitatii.dinamism.persuasiunea.probitate.incredere in sine.rabdare.curajul si perspectiva.discretie.prudenta.Negociatorului nu i se cere nici o mare putere creatoare ci sa fie orientat spre exterior.loialitate. -aptitudinea de lucru :sensul responsabilitatilor .responsabilitate.capacitatea de a rezolva probleme.puterea de observatie.spirit de echipa. -gustul pentru competitie si spirit de echipa.sensul organizatiei 28 . -autoritatea si siguranta de sine.aptitudinea de a argumenta -comportamentul social :sociabilitate .tact.diplomatie .disciplina.capacitatea de a asculta.agilitatea spiritului.imaginatie.Negociatotul comercial Trasaturile distincte si si calitatile unui bun negociator au la baza 2 cat de rezultate : -rezultate detinute pornind de la reflectiile profesionistilor si ale practicienilor in forarea negociatorilor si care sunt exprimate intr-o forma enumerativa a unor calitati favorabile.judecata care sa permita sesizarea esentialului.stapanirea sinelui .

11.Comunicarea element major al politicii firmei 2.Fazele negocierii 17.Comunicarea ascendenta 8: Comunicare interactiva 9.Organizarea negocierii 18.Negociatorul comerciant 29 . Elementele procesului de negociere 13.Greseli frecvente in negociere 24.Rolul si obiectivele comunicarii interne 5.Crearea de valoare in negociere 16. Comunicarea in situatii de criza. Tipologia situatiilor dificile in cadrul reuniunilor de munca.Actorii negocierii 14.Comunicarea descendenta 7. Domeniile comunicarii in firma 3.Orientari in negociere 15.Eficacitatea negocierii 23. 12. Tipologia comportamentala 4.1. Tipologia tehnicilor de negociere 20) Tacticile de negciere 21) Formele argumentatiei 22.Politica de comunicare interna 6.Grilele de pregatire a negocierii 19.Comunicarea in cadrulgrupurilor de munca 10.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful