Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCÃ
Cartea Universitara

1

Teodora Gheorghevici

COMBATEREA STRESULUI LA LOCUL DE MUNCA

Cartea Universitara

2

5 ISBN (10) 973-731-379-8 ISBN (13) 978-973-731-379-9 3 .441:331.. TEODORA Combaterea stresului la locul de munca / Teodora Gheorghevici – Bucuresti: Cartea Universitara... Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a Romaniei GHEORGHEVICI..Editura Cartea Universitara Adresa. . ISBN (10) 973-731-379-8..89-89-008. 2006 Bibliogr. ISBN (13) 978-973-731-379-9 616.

cât si stresatului stresat in multe rânduri. şi fiindcă acuma ara abundă de tipografii care scot (fără cenzură). nu poate fi răpus nici de Sfântul Gheorghe. prin cartea de fa ă – fără a exhaustiva – să vă lămurească. STRESATI. pia a căr ii a fost invadată de pseudoscriitorii care-şi promovează maculatura cum şi pe unde pot. Acestea sunt prezentate în cartea Teodorei Gheorghevici. Tautologic vorbind. tot felul de făcături. Cititorii. se simt. numai bani să iasă. Stresul. deci scriitor. mai întâi trebuie să-i cunoaştem formele de manifestare. sintagme şi metafore sfertodocte. zăpăci i de prea multe oferte (cu calită i incerte). pur si simplu. prezenta carte se adresează atât stresatului de rând. valorile înoată din greu sa iasă din vâltoarea tupeiştilor nonvaloroşi. acest balaur care amenin ă omenirea din cele mai vechi timpuri şi o va amenin a peste alte multe timpuri. în esen a lucrurilor. dar asta nu înseamnă că nu putem lupta pentru diminuarea lui. cacofonii. prin studiu aprofundat. care pătrunde. In acest peisaj hilar şi bizar. la rândul sau.Cuvânt înainte Fiindcă românul s-a născut poet. Dar ce este stresul la locul de muncă? Daca vre i sa afla i răspunsul la aceasta întrebare. 4 . stresând bietul cititor cu agramatisme. Ca să avem succes în lupta cu stresul la locul de muncă. Teodora Gheorghevici se oferă. nici de Teodora Gheorghevici.

Gheorghe Niculescu. Una din aceste arme este cartea intitulata „Stresul la locul de muncă” a Teodorei Gheorghevici.Autoarea. plecând de la cauzele stresului la locul de muncă si analizându-i efectele. plina de dulcegării încântătoare. face o introducere salutară in psihologia muncii. Uricani. ci se foloseşte de termeni strict tehnici. Nu există om sa nu fi suferit în oarecare măsura din cauza stresului la locul de munca şi n-ar trebui să existe om care să nu se înarmeze împotriva lui. prin termeni accesibili tuturor celor interesa i. Ea nu-si propune o nara iune literară. iulie 2004 5 . carte pe care v-o recomand cu multa căldură. cu care reuşeşte în mod plăcut să ne introducă în miezul problemei şi să propună solu ii. fără a ne plictisi.

. dar nu ce ar fi bine sã facem (Skinner). care contrazic ideile noastre proprii). (Ion Petrescu). Igiena si Protec ia Sanatatii la Locul de 6 . ergonomia [. iar “managerul are datoria de a apela la ştiin e şi tehnici moderne. mutarea centrului aten iei. proiec ia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute şi punerea ei in alt context.Capitolul 1. ca psihologia personalului.] şi altele”. Cea mai importantã resursã a unei întreprinderi este resursã umanã. fenomen etc. Una dintre problemele care apar foarte des la locul de muncã este stresul. Pedeapsã ne arata ce nu trebuie sã facem.. Ca sã-l putem preveni şi gestiona. Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea ac iunilor necesare a se efectua la nivelul Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. reprezentări sau idei neplăcute. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate. negarea (contestarea existentei unui lucru.1 Introducere Constrângerea la locul de muncã este perceputã ca o pedeapsã. identificarea (transpunerea intr-un anumit rol). refularea (mutarea din conştient in subconştient de imagini. psihosociologia economica. intrã în func iune mecanismele de apărare apărute in copilărie: fixa ia (imobilitatea in jurul unor idei care par sã protejeze).). dorin e. sociologia industriala. Ce este stresul? 1. Rezultatele pentru sănătatea umana şi pentru productivitatea firmei pot deveni dezastruoase. Aceste mecanisme de apărare totuşi nu ne pot feri la nesfârşit de pericol. trebuie sã-l în elegem. deplasarea. duce la pericolul generalizării). psihologia sociala. La apari ia ei.

Sã vedem. stresul este consecin a unei proaste organizări a muncii. Conform conven iei 72 a Organiza iei Mondiale a Sãnãta ii. Activitatile Comunitatii in acest sens au reînceput in martie 2004. Agita ia provocata de neplăceri la locul de munca provoacă stres si apoi boala. deci. acompaniatã de disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic. in legisla ia europeana a muncii.Munca sa efectueze cercetări privind aceasta problema. Deoarece. s-a constituit un grup de lucru format din exper i ai mai multor tari. in urma cercetărilor efectuate. Comisia Europeana defineşte stresul la locul de munca astfel: „reac ia emo ionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si dăunătoare ale muncii. stresul a fost boala managerilor.3% dintre persoanele stresate recunosc acest 7 . care sunt cauzele adevărate ale stresului şi ce putem face efectiv împreuna pentru ca acesta sã nu mai facă pagube omeneşti şi materiale. mediului de lucru si organizării muncii. în majoritatea cazurilor. stresul este definit ca “o stare perceputã ca negativa de un grup de angaja i. Dat fiind faptul ca doar 37. deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale. psihic si/sau social şi care este consecin a faptului cã angaja ii nu sunt in măsura sã răspundă exigentelor şi asteptãrilor care le sunt impuse de situa ia lor la locul de muncã”. el nu este o problema individuala. prin întâlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curând posibil. mai ales muncitorii care efectuează o muncã de rutina sau care nu au nici un fel de cuvânt de spus in ceea ce priveşte munca lor. Clasic. ca factor cauzator de risc la locul de munca. Este o stare caracterizata printr-un nivel ridicat de excitare si suferin a si adesea prin sentimentul neputin ei de a gestiona situa ia”. Astfel. au întocmit un raport (in 1996) care este baza ac iunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la locul de munca. Este fals. care.

este de datoria noastră sã sesizam situa ia de stres la locul de muncã şi sã o corectam.munca periculoasã (substan e chimice etc.exigente pu in precizate 2. salariul 8 3. ã securitate): . ventila ia.lucru la serviciu.muncã monotona sau cu cicluri scurte . ritm de lucru prea rapid . Munca devine stresanta datorita unor agen i stresori. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate. Avem nevoie de o anumita cantitate de munca. de care trebuie sã inem cont la o analiza.temperatura. - . Condi ii la locul de muncã (ergonomie. iluminat necorespunzător . vibra ii. 1.prea multe sau prea pu ine responsabilitati .) .prea pu in de lucru . dar fie nu primim deloc – şomajul – fie primim prea multa – suprasolicitarea.postura (pozi ia corpului) la locul de muncã Condi iile contractului de muncă: orarul pauzele perspectiva slaba in ceea cer priveşte cariera plata.zgomot. dar serviciul ne oferă prea putina sau ne cere prea multa. Ivancevich şi Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele şi consecin ele stresului. Agen ii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne oferă mediul. umiditatea aerului necorespunzătoare .muncã prea dificila .prea mult de muncã. Con inutul muncii: .2 Cum devine munca factor de stres (agen ii stresori): 1.

4. lucrul peste orele de program 4. critica angajatului când greseste şi lipsã recompensei pentru când lucrează bine. lipsã unui birou de Management al Resurselor Umane. reorganizări majore 5. standarde lipsã sau confuze (lipsã fisei postului. prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. evenimentele recente de la serviciu 2. 6. Trebuie sã fie cooperare.). Nimeni nu e perfect şi oamenii devin frustra i când sunt mereu critica i.3 Surse efective de stres la serviciu 1. schimbări majore ale instruc iunilor şi procedurilor 3. 7. 9 . Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste. lipsã de comunicare etc. 8. roluri ambigue sau conflict de roluri. conflicte intre angaja ii care lucrează la proiecte comune. nu competi ie. - sistemul de prime securitatea insuficienta a locului de muncã tipul contractului tipul statutului Rela iile de muncă: modul de a primi sarcini insuficienta sus inere la locul de muncã dreptul de a interveni insuficient hartuire (inclusiv sexuala) jigniri discriminări 1. greseste şi trebuie sã refacă.

Victima stresului se poate îmbolnăvi mai repede sau mai încet. ore lucrate. are loc o dubla reac ie: 1. Chiar daca la început ne revenim in urma rezolvării unei probleme stresante şi chiar putem avea o stare de bine. in urma unei creşteri a secre iei de adrenalina. victima stresului.4 Ce se întâmpla.1. din ce in ce mai mult. starea de sănătate. ocupa ie. posibilitatea de control. o reac ie de apărare. sex. tipul de personalitate. Mai exista şi faza de alarma. pe toate planurile. repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza. Iată ce se întâmpla concret cu organismul nostru: 10 . o reac ie la vigilenta. Deci naşterea stresului la locul de muncã este un proces compus din doua faze: faza de apărare. In momentul in care ne deranjează ceva sau ne enervam. care reduce ritmul şi debitul cardiac. de fapt. Stresul la locul de muncã poate fi privit ca un rezultat al ac iunii de a încerca sã băgam un par rotund intr-o gaura pătrata. stima fata de propria persoana. Parul (persoana) nu se potriveşte cu gaura (mediul). 2. care îl presează. educa ie. vârsta. dar din păcate. şi faza de alarma (este bine daca apare). de conştientizare. care accelerează vigilenta şi debitul cardiac. toleranta la ambiguitate. de multe ori ea nu apare in mintea noastră. in func ie de diferentele individuale: rezistenta fizica. cu organismul? Stresul reprezintă un exemplu clasic de răspuns disfunctional dintre individ şi mediu. faza de epuizare. nivelul nevoilor.

Nivelul psihologic mental: Reac ia de apărare - Rezistenta, concentra ie, creativitate reintãrite, in urma creşterii secre iei de adrenalina. Faza de epuizare - Oboseala, surmenaj, gândim mai pu in clar, devenim pesimişti. - Devenim indecişi, amânam deciziile - Facem greşeli nejustificate - Uitare, insomnie - Scade capacitatea de concentrare şi intuitiva - Luam decizii pripite - Ne focalizam pe gândirea pe termen scurt şi n-o mai folosim pe cea pe termen lung. Nu anticipam rezultatele ac iunilor şi vorbelor noastre. Ne pierdem capacitatea de a sintetiza şi de a gândi abstract. Cu cat persoana este mai sus in ierarhie, cu atât rezultatele sunt catastrofice şi afectează mai mul i oameni.

11

Nivelul psihologic emo ional

Reac ia de apărare - Suntem bine dispuşi, încrezători, aparent motiva i.

Faza de epuizare - Iritabilitate (nu mai ştim de gluma) - Nervozitate, depresie, anxietate - Pierderea încrederii in noi, in ceilal i, cinismul - Scăderea satisfac iilor - Lipsã de entuziasm şi motiva ie - Teama nedefinita - Umor nejustificat - Lipsã de motiva ie in activitate Nivelul comportamental

Reac ia de apărare - Avem un mai mare spirit de ini iativa şi creativitate Creşterea eficacitatii - Flexibilitate mai mare

Faza de epuizare - Nu avem linişte şi calm interior. Neliniştea e hipermobilitate, dezechilibru, lipsã de energie, nu energie. Suntem ostili fata de mediul obişnuit in care trăim. - Nu suntem sociabili, nu comunicam, dorin a de izolare - Rămânem mult la serviciu, nu avem randament - Probleme in familie - Consum mărit de tigari şi alcool, chiar de droguri. - Absenteism

12

Nivel fiziologic Reac ia de apărare - Accelera ia ritmului cardiac - Diminuarea func iei intestinale - O mai buna func ionare a plămânilor - Rezistenta mai mare la durere - Creşterea energiei printr-o mai buna gestionare energetica - Imunitate întărita Faza de epuizare - Adrenalina creste concentra ia acizilor graşi liberi, a colesterolului şi trigliceridelor. Aceasta duce la accelera ia ritmului cardiac, dureri in piept, hipertensiune, tromboza, aritmie cardiaca, astm, hiperventilatie, dureri de stomac, de spate, de cap, musculare, moarte subita urmare a unei fibrila ii ventriculare, infarct cardiac sau accident vascular cerebral, diabet, căderea sistemului imunitar, urmata de cancer.

13

daca nu se iau masuri. absenteism. Ceea ce este uimitor. Consecin ele unui aspect stresant Putem lua orice aspect (proces) cauzator de stres şi analiza consecin ele sale. proasta impartire a atribu iilor. blazare ↓ Dezamăgire ↓ Întârzieri.1.5. rezultatul economic pentru firma este acelaşi: dezastrul! De exemplu: Proces: ↓ Percep ie: ↓ Sentiment: ↓ Răspuns afectiv: ↓ Lipsã pauzelor. indiferent de procesul analizat. plata preferen iala ↓ Monotonie ↓ Plictiseala. randament scăzut Răspuns ↓ comportamental : ↓ Rezultate Faliment economice pentru firmã: 14 . este ca.

Perpetuarea condi iilor de muncã improprii de muncã duce la stres şi. iar ele apar şi reapar dacă nu se iau masuri corective. palpita ii. de orice tip ar fi ea. iar noi nu putem face nimic. In cazul în care este asigurată securitatea la locul de muncã. reuşind sã evite accidentele de muncã. tot în contextul nesiguran ei la locul de muncã. Dar ulciorul nu merge de prea multe ori la apa. automat. mai ales daca nu ştie care sunt drepturile sale. procese. este obligatoriu ca respectarea normelor sã fie permanent urmărită. In realitate. ame eli. Ac iunile nesigure pot apărea în condi ii de stres. 15 . In primul stadiu al stres-ului. prevenirea lor se face pas cu pas. vom evolua spre starea de oboseală cronică sau surmenaj.1. Responsabilitatea este şi a angajatului şi a angajatorului. multe accidente sunt explicabile. dureri de spate. angaja ii au o mare responsabilitate. Angajatorul trebuie să-şi dea seama că motivele ce duc la un accident de muncã sunt condi iile de muncã nesigure sau ac iunile nesigure. Muncitorul devine victima incapacită ii de muncã şi riscă sã fie disponibilizat pentru absen e de lungă durată. la ac iuni nesigure ce se pot solda cu accidente de muncã: Condi ia fizica şi mentală proasta a muncitorului + condi ii proaste de lucru -> accidente -> suferin a umana. De asemenea.6 Anatomia unui accident de muncã: Mul i oameni cred că accidentele se întâmpla când vine “ceasul rău” şi ca acesta vine când vrea el. probleme de digestie. cel al situa iilor tensionale. întârzieri ale produc iei. muncitorul se adaptează la condi iile de muncã improprii. De multe ori. timp pierdut. Ele au cauze ra ionale. survin deja probleme fizice. cum ar fi dureri de cap. bani pierdu i. Daca nu facem nimic pentru a le combate.

sã fugim de solu ii. deoarece aparent este calea cea mai uşoara. ea are supraeul mai dezvoltat şi face o balan a mai 16 2. Cu cat o persoana este mai conştienta. In aceasta întreprindere. pentru a o modifica şi a elimina factorii de stres. egoist b) eul – principiul realitatii. Gestionarea pasiva este atunci când încercam sã ne obişnuim cu viata stresanta. Psihicul omului este alcătuit din: a) sinele – principiul plăcerii. Aceasta modalitate este aleasã de majoritatea oamenilor. dar singura care da rezultate. reflecta realitatea subiectiva c) supraeul – constiinta. Acest lucru este el însuşi stresant la început. Gestionarea activa înseamnă sã ne ocupam personal de situa ia stresanta. egoist.7 Cum gestionam stresul? Omul poate gestiona o sursã de stres in mod pasiv sau activ: 1. deoarece.1. de cele mai multe ori. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor. cel care arbitrează şi monitorizează lupta dintre sine şi eu. ne ajuta sau ne blochează chiar psihicul nostru. . sã ne adaptam cu orice pre .

deoarece salaria ii se uzează prematur. timp de 8 ore. Este o idee. cu toate acestea. dorin ele sale şi realitatea înconjurătoare. pe care nu o considera un duşman. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. fara ascensor. intr-o serie de alte birouri mici. înainte sau după orele de program. Chiar exista manageri care utilizează stresul pentru a impulsiona competi ia dintre salaria i. ci una in care şi managerii şi salaria ii trebuie sã se implice. con inutul muncii Biroul lui este la etajul al treilea al unei clădiri vechi. dar nu este suficient. Angajatorii un pic mai “progresişti” pun la dispozi ia angaja ilor săli de sport şi de masaj. Nu are telefon pe biroul personal 17 2.reala intre plăcerile sale. . Este un birou mic. sunt trimişi in concedii de boala sau disponibilizati. Exemplu: 1. Se impun deci doua concluzii: 1. 2. problema stresului la locul de muncã trebuie sã tina cont de diferentele dintre oameni. El face aceasta zilnic. unde un etaj face cat doua dintr-o clădire noua. problema stresului nu este o problema individuala. chiar indispensabil. unde nu are loc suficient pentru hârtiile de serviciu şi absolut deloc pentru lucrurile personale. Mul i angajatori afirma ca stresul la serviciu este inevitabil. se îmbolnăvesc. Profitul este doar momentan şi doar al ac ionarilor. nu mai fac fata ritmului. Daniel este angajat intr-un birou.

3. durează mult sã fie înlocuit. 4. o duc mai bine decât muncitorii din sec ii – conditiile locului de munca. El percepe munca lui ca extrem de stresanta şi are dureri de cap. Nu exista pauza de masă si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare . şi iluminatul este cu neon care. iar la toaleta nu se poate duce decât la parterul clădirii. nervozitate şi insomnii . dar nu prea au timp sã stea de vorba intre ei. Ceilal i colegi lucrează in condi ii asemănătoare.condi iile contractului de muncã. Oricum. pentru ca e multa hartogarie de rezolvat. 18 .rela ii de muncã. Şeful nu îl cheamă decât ca sa-i dea sarcini şi nu-i spune niciodată daca este mul umit sau nemul umit de muncã lui. atunci când clipeşte.

bolile de nervi vor trece de pe locul 4 pe locul 2).56% 4. boli infec ioase -11. dar eliminarea stresului se poate rezolva. înainte de toate o problema legata de organizarea muncii. de exemplu. in timp ce 56% se confrunta zilnic cu termene stricte şi precise. boli psihice1% (procentul acestora din urma creste îngrijorător. 54% dintre muncitori declara ca trebuie sã muncească intr-un ritm prea rapid. accidente – 16. intr-o caden a rapida. In Uniunea Europeanã (studiu Paoli. Principalele cauze ale absenteismului datorat stresului la locul de muncã sunt: 1. peste 20 de ani. mai ales. 19 .58% 2. Când nu se preocupa pentru găsirea unei solu ii. datorat. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri de spate) – 27. patronii se confrunta cu absenteismul.Capitolul al 2-lea.95% 3. prin rotirea muncitorilor la locurilor de muncã. Stresul la locul de muncã – o problema globala Este evident ca stresul la locul de muncã este. 1997). 46% din 147 milioane de muncitori efectuează o munca monotona şi 44% declara ca nu au observat nici o varia ie in ceea ce priveşte munca lor. Acest ultim lucru este inevitabil. Jumătate din muncitori sunt constrânşi sã repete aceleaşi gesturi. Mai multe studii prezintă situa ia alarmanta şi amploarea stresului in Europa şi SUA. de exemplu). îmbolnăvirilor cronice. iar 35% nu au posibilitatea de a-şi stabili singuri ritmul de muncã (care este impus de reglajul maşinii.

Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool şi drogurile. Conform directorului general al Organizatei Mondiale a Sãnãtãtii. inclusiv creierul).Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cu indemniza iile pentru incapacitate de muncã. la nivel mondial. dar situa ia este şi mai grava. pierderilor in produc ie. Deci afec iunile mintale blochează capacitatea omului de a se realiza şi a fi in folosul sau. calculele efectuate arata ca mai mult de jumătate din zilele de lucru pierdute sunt datorate stresului la serviciu. Pentru România nu am cifre concrete. deşi acest lucru este ignorat. in compara ie cu muncitorii bine califica i. Agen ia Europeanã pentru Sănătate şi Securitate la Locul de muncã evaluează costul absenteismului in UE intre 185 şi 269 miliarde euro in 1999. In func ie de statele membre. politice şi etice pledează in favoarea unei abordări sistematice in ceea ce priveşte preven ia şi lupta împotriva stresului. In Marea Britanie. intelectual. sufletul) şi neurologice (ale sistemului nervos central. familiei 20 . După Karasek şi Theorell (1990). adică cel legat de presta iile diminuate ale muncitorilor înainte de izbucnirea efectiva a bolii. Peste 400 milioane de oameni suferă de afec iuni mintale (mintea.6 şi 3. daune.8% din PNB. Concluzia: INSTRUIRE! O mare parte a stresului poate fi evitata şi motive economice. Sănătatea mintala influenteaza aspectele: afectiv. asigurări şi cheltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in SUA la mai mult de 150 miliarde $/luna. Este vorba de costul direct (de după îmbolnăvire) şi de cel indirect. costul total absenteismului. Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati sunt supuşi unui risc crescut de stres. acest cost variază intre 2. rela ional. rare sunt familiile care nu se vor întâlni cu boala mintala.

Nu trebuie aşteptat delirul distructiv. in tãrile dezvoltate exista ~ 7 milioane bolnavi mintali. Nu trebuie sã ne temem de cei care au afec iuni mintale. apatiile. triste ile. datorita mediului familial degradat. iar in tãrile in curs de dezvoltare – 38 milioane! Al doilea mit – boala mintala este incurabila. 21 . nu de închidere in sine! a. Semne incipiente – fobiile. cum se spune. dar se pot perpetua din genera ii in genera ii. Da. Nu este suficient sã ajutam doar persoana bolnava. depresia (planul emo ional) – triste e. Trebuie acceptat faptul ca bolile mintale pot apărea oricând in viata noastră sau a familiei noastre. epilepsia descoperita la timp. Nu trebuie sã ignoram simptoamele in faza incipienta. 1 din 5 copii suferă de afec iuni mintale medii şi severe. Bolnavul este o sursã de stres pentru o familie deja stresata. dar nu to i! Cei cu afec iuni mici şi medii nu sunt periculoşi. Al treilea mit – bolnavii mintali trebuie izola i. Şi familia are nevoie de ajutor. Schizofrenia. Sănătatea mintala trebuie sã fie o preocupare de baza pentru Ministerul Sãnãtãtii şi pentru fiecare dintre noi. Fals. Primul mit – boala mintala afectează oamenii adul i şi boga i. Sănătatea mintala este o componenta fundamentala a sãnãtãtii noastre. Ele pot fi prevenite şi tratate. Exista diferite grade de severitate tranzitorii: Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de şi mai multa comunicare. Este un mit. Doamna director recomanda o paritate intre banii aloca i afec iunilor mintale şi banii aloca i restului afec iunilor. depresia in majoritatea cazurilor etc.şi comunitatii. daca nu se iau masuri. uitarea. pentru ca sunt periculoşi. Bolile nu sunt ereditare. scăderea interesului in activitatile care altădată aduceau bucurie. angoasele. deoarece ele pot apărea in viata fiecăruia. sunt tratabile. Pentru bolnavii psihici se aloca foarte putini bani.

in urmărirea unor instruc iuni simple şi chiar a miscarilor. Schizofrenia (planul emo ional. gândirii. Este pe locul 9 ca şi cauza de handicap la nivel mondial (cca. b. Pentru perioada de vârsta cuprinsã intre 15 şi 44 de ani. motiva iei. Locul 10 ca şi cauza de deces. situa ia se va agrava: boala va trece pe locul 2. Sunt afecta i 60 milioane de oameni.3. Tratamentele sunt paleative. reducerea capacitatii de invatare. va creste de 4 ori. Diminuarea abilita ilor ce se dobândesc in copilărie. percep ie dezorganizate. intelegerii. numărul lor se va dubla in următorii 20 de ani). Intarziera mintala – boala legata de lipsã condi iilor in copilărie. Datorita măririi speran ei de viata. numărul demen ilor (care sunt. abandona i sau institutionalizati). limbajului. Este o afec iune cronica. Deteriorarea controlului emo ional. Dementa (problema a creierului) apăruta la vârstnici. Pana in 2020. de pe locul 4. Cazurile pot fi prevenite sau ameliorate prin interven ie educa ionala şi afectiva in timpul copilăriei.Pe plan mondial. pentru care nu exista vindecare. handicap şi cheltuieli (340 milioane de suferinzi de toate vârstele). care este de 29 milioane. control emo ional. in majoritate. d. mental)– gândire. sinuciderea (planul emo ional) – agravare a depresiei. Perturbarea memoriei. judeca ii. este a 4-a cauza majora de suferin a. memorie. c. e. In rândul tinerilor – locul 2. Dificultati de concentrare. orientării. Numărul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori mai mare decât încercările “reuşite”. este pe locul I la femei şi pe locul II la barbati. Cam pe acelaşi loc cu paranoia.4 milioane oameni s-au sinucis in 1999. 22 milioane de schizofrenici. comportamentului social. 1. 22 .

Violenta psihologica cuprinde orice comportament abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg şi orice hartuire psihologica exercitata de un grup fata de un individ”. iar factori mentali (invatarea exagerata. Nu se face economie la lumina! Aceasta duce la depresie. Precum am văzut. care. Poate fi prevenita prin protec ia mamei şi a viitorului copil pe timpul sarcinii şi naşterii. de exemplu. care pot duce la boala psihica. de exemplu) pot da deteriorări fizice (ale sistemului nervos central. de exemplu). parazi i. şeful se adresează subalternilor tipand. infec ii. Caracterizata prin leziuni cerebrale (factor mecanic). 40 milioane bolnavi.f. momentul naşterii. „atât lucrătorii cat şi angajatorii recunosc din ce in ce mai des ca violenta psihologica constituie o forma grava de violenta. fizici pot genera boli psihice. pentru a le cere sã execute ceva. apoi la sinucidere! Conform raportului Biroului Interna ional al Muncii din 1998. factori mecanici. dar sunt costisitoare pentru bolnavii din tãrile sărace. Aceste practici au dus la masuri legislative. Epilepsia – legata de viata intrauterina. prima copilărie. pe termen lung. Exista tratamente eficiente pentru epilepsie. 23 . In prima copilărie – aten ie la lovituri. Un exemplu de factor fizic este economia la lumina. după cum vom vedea in ultimul capitol.

in următorii 20 de ani). In următorii 20 de ani. dar sărăcia creste şi ea.Schimbări rapide şi imprevizibile ale începutului de mileniu. pe lângă globalizare şi tehnologizare este şi schimbarea sistemului. daca nu ar fi insotite de nesiguran a.Procesul de imbatranire al popula iei globului. Perspective sumbre (de la 3 miliarde de săraci de diferite grade. costurile sunt mari.Sărăcia – creştere economica la nivel global. . Schimbările in sine nu ar fi dăunătoare.Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform OMS . 24 . Peste 600 milioane de peste 60 de ani. Sărăcia afectează corpul fizic şi starea de bine. ducând la stres şi boala. la 4 miliarde. . La noi. numărul se va dubla. 70% vor fi in tãrile in curs de dezvoltare! Riscul îmbolnăvirilor mentale este şi la ei foarte mare.

siguran a locului de 25 . Dezvoltarea firmei A. o mai buna organizare a firmei.Capitolul al 3-lea. Ce ar trebui sã facă managerii? Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. comportamentale si fiziologice. pentru fiecare persoana in parte. de exemplu a STRESULUI. comunicare. Daca problemele nu-si găsesc rezolvarea. Aceasta secven a de evenimente poate fi stârnita sau contracarata de variabile de interac iune. Specialiştii au sumarizat procesul intro schema: Agen ii stresori ocupationali (influentati de probleme) + Stimulii fizici si psihosociali + Programul psihobiologic al organismului (influentat de mediu si factorii genetici) = Mecanisme de reac ie Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in mişcare a mecanismelor de reac ie psihologice. aceste probleme pot duce la uşoare afec iuni sau chiar boli. o buna salarizare. inclusiv letale. Solu ii pentru prevenirea şi combaterea stresului la locul de muncã A. in diverse stadii.1. cum ar fi sprijinul social.

iar acum exista diverse cursuri in care se poate invata practic şi corect sã lucram cu oamenii. După ce termina o sarcina. cu rezultatul cunoscut. Managementul clasic vs. el îl va utiliza complet (încetinindu-şi ritmul). Şeful nu are nevoie sa-şi expună motivele. Dându-i permanent instruc iuni. Comunicarea nu are loc decât intr-un singur sens. Procesul nu are loc intr-un singur sens. de la un ins care nu are acces la rezultatul final. pe când executantul-subordonat munceşte. care nu ştie care este sensul muncii sale sau nici măcar nu ştie daca munca sã are vreun sens. Aici apare monotonia. ca in tabelul de mai sus. Un asemenea sistem favorizează conformismul in detrimentul performantei. Dar aceasta îl transforma intr-un copoi. care pot fi solu ii împotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. executantul are nevoie de şef ca sa-i spună ce va urma.munca etc. Superiorul-ierarhic ştie ce rezultat asteapta. Acest lucru tine de meseria lor. Toate acestea duc la anumite legi pe care subordonatul şi le confectioneaza. dar nu ştie care va fi rezultatul final. managementul prin sarcini – managementul tradi ional separa net execu ia de concep ie. de exemplu. Se asteapta respectul formal al normelor şi procedurilor. şeful îşi conserva puterea asupra subordonatului. legea lui Parkinson – oricare ar fi timpul alocat unui individ pentru o munca. pe baza principiului inradacinat ca “şeful are întotdeauna dreptate”. 26 . ci este un proces cu feed-back continuu. Întâi managerii trebuie sã identifice problema de rezolvat – trebuie sã conştientizeze ca au o problema majora de rezolvat şi sã dorească sã o rezolve. Incertitudinea in care îl men ine pe subordonat este pentru a-l men ine dependent. managementul modern: a. de management.. Managerul supraveghează continuu subordona ii.

b. managementul prin obiective (prin rezultate): se opune sistemului tradi ional. Este aprofundat de Peter F. Drucker, având la baza studiile lui Mac Gregor şi Likert. Model birocratic Stabilitate Conformism Constrângeri Dependenta Risipa Model performant Evolu ie Inova ii Libertate Independenta Optimizare

Caracteristicile unei organiza ii eficiente 1. Organiza ia nu are structuri rigide, este capabila sã aibă un randament ridicat, sã se reînnoiască şi sã găsească solu ii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare; Organiza ia, in ansamblul sau, diferi ii şefi şi diferitele sec ii îşi organizează munca in func ie de scopurile de atins şi de programul de realizat; Organiza ia si-a fixat clar obiectivele de atins şi personalul este angajat la îndeplinirea lor; exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor şi de feed-back; domneşte un climat de comunicare sincer şi deschis, un nivel ridicat al încrederii şi o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor;

2.

3. 4. 5.

27

6. 7. 8.

9. 10.

structura şi modul de func ionare al organiza iei sunt strâns legate de scopul organiza iei, de func iile şi mediul sau; exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveşte problemele de rutina şi opera ionale; şefii şi personalul de încadrare sunt recompensa i in cazul: profitului pe termen scurt şi a creşterii produc iei; perfectionarii şi ameliorării calificării subordona ilor; constituirea unei/unor echipe eficace; spiritul de cooperare şi de muncã de echipa sunt încurajate şi spiritul de concurenta prost adaptat situa iei este descurajat; obiectivele organiza iei sunt integrate obiectivelor individuale şi personalul beneficiază de un grad elevat de autonomie.

28

Sugestii privind aplicarea teoriei lui Maslow la organizarea muncii: A. Abraham Maslow a dezvoltat teoria actualizării (a trebuin elor). El a arătat ca fiecare om are o motiva ie înnăscuta de a-şi atinge poten ialul maxim (care depinde de fiecare persoana in parte), prin folosirea şi dezvoltarea talentului şi capacitatilor proprii. Astfel, trebuie sã ne satisfacem trebuin ele, ca sã ramane motiva i in continuare. 1. in ceea ce priveşte trebuin ele fiziologice, un minim necesar ar fi pauza de masã obligatorie + un punct sanitar curat si func ional; 2. in ceea ce priveşte trebuin a de siguran a fizica şi psihica, fiecare punct de lucru trebuie sã aibă nişte norme clare şi ergonomice, iar comportamentul şefilor sã nu fie exagerat de autoritar; 3. in ceea ce priveşte trebuin a de afec iune – respectarea regulilor unei comunicări eficiente 4. in ceea de priveşte stima şi respectul – in afara de respectul propriei persoane, este esen ial respectul fata de cei din jur 5. in ceea ce priveşte trebuin a de cunoaştere – organizarea de cursuri 6. in ceea ce priveşte estetica locului de muncã, tine de noi insine sã nu avem un loc de muncã rigid; in cazul in care este vorba de o sec ie, pe lângă asigurarea curateniei sec iei şi a punctelor sanitare şi asigurarea unei iluminări, aerisiri şi temperaturi corespunzătoare, măcar sala de mese sau bufetul pot fi aranjate cu câteva plante etc. 7. se ajunge astfel la trebuin a de crea ie, de dăruire. Trebuie sã încurajam puterea de judecata şi capacitatea de luare a deciziilor, in limitele postului, a angaja ilor. 29

Moralul diferă de satisfac ie. acest lucru poate fi doar problema ei. Cu cat sunt mai mici diferentele. este logic ca unele sã fie mai importante pentru o anumita persoana decât altele. De aceea. aceasta este o problema de organizare a muncii. reflecta unitatea grupului. plata poate fi mai importanta decât condi iile de lucru. Organizarea muncii denumeşte satisfac ie ca fiind legata de individ.2. Satisfac ia la locul de muncã poate fi generata de compara iile pe care o persoana le face cu al i angaja i. de la persoana la persoana). 30 . cu atât mai mare este sentimentul de satisfac ie (aceasta este abordarea intrapersonala. deşi aceste concepte sunt adesea confundate. Pentru anumi i oameni. Ce ar trebui sã facă angaja ii? In cadrul organizării locurilor de muncã.A. pentru al ii poate fi chiar de dos. echipa. Moralul este generat de grup. organiza ie. urmareste alt scop. pot fi disensiuni intre departamentele care. iar moralul ca fiind legat de colectiv de lucru. de aceea. care trebuie rezolvata. fiecare. un punct de referin a de la care se poate pleca este moralul. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu înseamnă neapărat satisfac ie. managerul de resurse umane şi psihologul muncii trebuie sã acorde o importanta egala tuturor factorilor. Un moral ridicat este generat de satisfac ia la locul de muncã. pe care ii crede in situa ii comparabile cu a sa. Exista multe aspecte ale satisfac iei la locul de muncã. totuşi. De exemplu. Acest aspect este tot o problema de organizarea muncii. o problema poate apărea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o echipã care urmează un tel. Daca o persoana este nemul umita. dar daca un colectiv are moralul scăzut.

In caz contrar. in cazul in care studiile şi meseria i i permit acest lucru. In condi ii de rata a şomajului ridicata. 31 . In fine. lucrătorii prefera sã suporte condi ii grele la locul de muncã. Solu ia pentru angaja i este sã mărească sursele de satisfac ie şi sã le micşoreze pe cele ale insatisfac iilor. in context social. depasind sfera unitatii in care lucrează. condi iile de lucru sunt sursã satisfac iilor. Satisfac ia sau insatisfac ia sunt determinante in hotărârea de a păstra sau paraşi un loc de muncã.Un om mai poate face compara ii interpersonale. cat şi a insatisfac iilor. apare stresul. decât sã paraseasca locul de muncã.

Provocarea reciproca este stimulatoare. Cu ajutorul lor. cu termene şi evaluări şi libertate de ac iune. va întâlni mai multe tipuri de colaboratori-subalterni: A. Nu are prea multe posibilitati de abordare a problemei: poate fi autoritar. cei care iau: Este vorba de subalternii care-şi “iau” singuri sarcini. In al treilea caz. s-ar putea trezi ca treaba nu e bine făcuta. pentru a avea timpul necesar de gândire. El se va elibera de muncã de rutina. Delegarea sarcinilor Delegarea sarcinilor face parte din metodele managementului prin rezultate. iar stresul şi rezultatele negative pe termen lung nu se vor ruşina sã apară. pentru a putea privi şi evalua situa iile in ansamblul lor. aten ie. Aceştia sunt: 32 . Pare situa ia ideala dar. le va da sarcini precise. permisiv sau democrat. pute i fi la inaltime. Daca doreşte cu adevărat sa-şi atingă obiectivul. atunci va prelua mai multe sarcini decât va putea duce. El trebuie sã conştientizeze ca nu poate atinge obiectivul singur. va aplica managementul prin sarcini. In procesul delegării sarcinilor. Aceasta se numeşte delegarea sarcinilor. In primul caz. va invata sã cointereseze membrii echipei. A-i controla nu înseamnă a-i descuraja sau lua de sus. delegatarul este cel care trebuie sã păstreze principalele ini iative.B. ci numai cu ajutorul echipei. In al doilea caz. deoarece nu se poate baza pe echipa sa. Un manager are un obiectiv de atins. pentru a capata mobilitate de ac iune.

. Poate apărea risc de conflict şi opozi ie. Este pentru.. trebuie ascultat. Abordări posibile: fermitatea poate merge (câteodată ai nevoie sã sim i care-ti sunt propriile limite). Deci. pentru ca nu e complet pe dinafară. pe probleme profesionale. dar sã nu ne grăbim . O vor face al ii pentru. numai pentru şi mai mult decât pentru.• Pucistul – încearcă sã va prindă slăbiciunile. S-ar putea sa-l nu mai intereseze de loc. Îl simtiti ca pe o amenin are la adresã autoritatii dvs. Dar poate fi privit cu neîncredere de ceilal i membri ai echipei. dar nu încearcă sã va schimbe. Pute i sa-l « insarcinati » cu munca de 33 . trebuie ca toata lumea sã ne urmeze). Ar mă fi buna şi şiretenia: sa-i propunem sa-şi asume oficial ceea ce si-a luat fara nici o autoriza ie. fara a fi sigur ca ave i sus inerea grupului .. au adesea accentul unui « apel către oameni ». aten ie când supralicita i. Este aparent pozitiv şi este reconfortant pentru manager. dvs. la cel mai mic semn de slăbiciune din partea lui. Criticile sale sunt adesea amplificări ale observa iilor echipei. • Cel mai catolic decât Papa – este dezagreabil acest perfec ionist care va aminteşte mereu propriile insuficiente. chiar daca adesea nu sunt urmate de punerea in practica. evita i şi sa-l descuraja i. niciodată nu este de ajuns. dar excesul îl desolidarizează de ceilal i. O abordare posibila este de a-i arata considera ie pentru calitatile sale de exigenta şi rigoare. dar modera i-l in particular : « Sunt de acord cu dvs. Totuşi. • Prozelitul – cel mai inflacarat adept al dvs. chiar daca exagerează. doar nimeni nu e perfect. O sã ajunge i sã dori i sa-l pune i la punct. Discursurile lui vibrante pentru sus inerea dvs. Orice a i face. Totuşi. Nu va omora i sa-l “crucifica i” când descoperi i la el o contradic ie. evita i sã va alia i in public cu el.

Poate fi un punct de sprijin pentru ac iunile dvs. nu comite i o eroare : nu-l considera i o amenin are . Deci. intrun mod pasiv. dar nu ştiu sã spună de ce. ca dvs. in cadrul reuniunilor. dar cu misiunea de a da raporta echipei . Jucător de plăcere. dar nu sunt mereu decişi sã plătească pre ul schimbării pe care o doresc. deoarece traieste prea mult in lumea ideilor. Trebuie sa-i dam un rol de « avanpost experimental ». Ei asteapta. Se poate preocupa prea pu in de ceilal i. solicita i-i părerea. ce sã decidem ? Implicit. Se entuziasmează pentru tot ceea ce iese din obişnuit. Ei sunt: 34 . Pare modelul ideal pentru delegare de sarcini : odată convins el insusi.• • cercetarea ameliorării şi inovării şi rezultatele sã vi le raporteze personal . sã lua i ini iativa ca “sã face i ceva”. câteodată risca tot. ritmurile şi normele grupului. mai ales nu o pune i sã ia rapid o pozi ie definitiva in fata grupului . daca deja n-a i făcut-o. el este cel care determina ambianta muncii. repera i-o. sfaturile. Dar este un solitar. ajutorul la proiectele dvs. nu are nici o inten ie neloiala). Spun : ”Asta nu va merge”. inova ii şi experien e. in general. cel pu in. Nu trebuie sa-i descurajam ini iativele (este loial sau. cei care vor sã vadă: Au nevoie de ceva. dar spre el se îndreaptă privirile când grupa este impas : ce sã răspundem. trebuie sa-l sus inem in activitatea sã de promovare . B. testa i-o. Totuşi. va antrena marea masã a celorlal i. sugestiile. O locomotiva se poate ascunde in spatele unei false rezistente. nu se pune mereu in prim plan. dar şi un lider. Pionierul – este dinamic şi simpatic. care face adesea pe « cavalerul singuratic ». se încărca cu misiuni delicate. Locomotiva – este un fidel.

propune i-le schimbarea cu titlu de simpla experien a. Scepticii – pesimişti. si. C. Este important sã le cunoasteti procentajul: mai mult de 20% constituie o amenin are sigura. deoarece constituie grosul trupei. dar n-o face i cu adevărat. dar dovedesc o ostilitate deschisã schimbărilor. respecta i-va angajamentele. efectiv. Se protejează de incertitudine şi au nevoie de un contract foarte clar pentru a se sim i in siguran a. intr-un final. un anumit grad de 35 . negociatorii). este indispensabil sã fii cu ei. aşa cum este şi normal. recunoasteti ca. Insotitorii – sunt majoritatea tăcuta. clarifica i care sunt asteptãrile dvs. condi iile. Nu sunt foarte dinamici. negocia i efectiv. Utiliza i iner ia lor.• • • Negociatorii – ceva in schimbul a altceva: pun condi ii. Deci. aratati-le mereu care este interesul lor. generalizând experimente încercate la început cu alte categorii (locomotivele. preface i-va ca ii neglija i. s-ar putea sã nu meargă: este adevărat şi dezarmează critica. pentru a face ca toata lumea. sprijini i-va pe locomotive. admite i obiec iile lor. Rezisten ii: Au aceeaşi problema de baza ca cei care vor sã vadă. Este important sã stiti de ce sunt împotriva: au experien e nefericite anterioare. mai ales. pune i-va şi dvs. mai degrabă decât sã incercati sa-i mobiliza i direct. Aceasta s-ar putea sa-i facă sã ac ioneze mai mult. Respecta i-le scepticismul. se pun in mişcare in ultimul moment. ei nu cred pana nu vad. dar.

Ve i fi aici pentru a trage semnalul de alarma”. putem face in aşa fel încât sa-i însingurăm de grup. transforma i-i in “locomotive”. aten ie: nu pute i face pe plac tuturor. dezinteres.intelegere. Aici trebuie aplicate regulile. • Cei care nu sunt platiti pentru – actionati in func ie de adevărul sau neadevărul acestei afirma ii. Perfect! Valorifica i-le experien a: “gratie dvs. ostilitate sistematica sau iner ie incurabila: exista mii de explica ii pentru refuzul lor categoric. • Cei “anti” – amenintãri fara măsura. Iată care sunt ei: • Vaccina ii – ei “ştiu”: au văzut deja “totul”. nu le mai trebuie “nimic”. incredintandu-le misiuni in care experien a lor ii va transforma “intr-un lider incontestabil”. 36 . pur şi simplu. dar. vom fi in siguran a. Incercati sa-i transforma i in negociatori: “In ce condi ii v-a i modifica pozi ia?”. Daca devin periculoşi. Trebuie sa-i cointeresa i. nu-l va urma nimeni sau aproape nimeni. Şi mai grozav. o strategie distructiva.

Atitudini şi cadru vechi şi crearea unora noi Cadrul vechi . atunci de ce as lua eu ini iativa? Cadrul nou .C. conflictele de acest fel sunt fireşti este un lucru important. ci important este sã rezolvam situa ia.putem amândoi sã fim castigatori este posibil in aceste condi ii. 2. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor A Tehnici mentale: 1. pe care trebuie sa-l rezolvam nu e important cine este vinovat. ori el este fara speran a nu e drept sã avem acest conflict nu e demn de a fi men ionat nu e intelept sã faci concesii nu eu am început. Empatia – întrebări ajutătoare Ce crede şeful meu despre mine când nu ajung la sedinte. din cauza unor probleme de serviciu mai urgente? 37 .ori eu.

Exemplu: Formulări negative: • Oricum X nu mă intelege! • De cate ori vorbesc cu el. formula i conflictul in termeni pozitivi b.- Care este harta personala a oponentului meu? Ce gandeste despre mine in clipa de fata? Ce interese are? Ce urmareste? Ce ar sim i daca as face public conflictul nostru? Cum m-as sim i eu după aceea? As avea cu adevărat o satisfac ie? 3. exersa i c. ganditi pozitiv şi astfel ve i avea o alta perspectiva asupra conflictului. nu lasati formulările negative sã va domine d. Discu ia cu sine - Gândurile negative induse de conflict pot fi înlocuite cu gânduri pozitive. Când o persoana este prea preocupata de mesajul pe care vrea sa-l transmită. Ocazia potrivita apare şi dispare repede. Încadrarea in timp şi prezenta activa o buna încadrare in timp înseamnă capacitatea de a percepe şi folosi ocazia potrivita. se poate 38 . mă enervez! • Nu rezolv nimic nici de data aceasta! Formulare pozitive: • De data asta mă va intelege! • O sã fiu calm şi detaşat şi totul se va rezolva cu bine. Deci: a. 4.

Prezenta activa este sesizabila in privirea persoanei. 8. Un ton nepotrivit poate induce sau stimula tensiunile şi / sau frustrările interlocutorului. Astfel. in timp ce altora acestea le pot fi dezagreabile. ignorând ceea ce ne poate distrage aten ia. Când aten ia este distrasa. Pentru o presta ie optima. Atingerea Unele persoane pot fi stimulate prin atingeri de încurajare. vie. ci sã le accepte. Ascultarea Când un fapt de viata declanseaza anumite sentimente. Privirea Privirea opaca şi inexpresiva trebuie înlocuita cu o privire atenta. ce poate fi exersata. Vocea O voce potrivita poate stimula abordarea pozitiva a discu iei. 7.- sã nu aleagă momentul potrivit şi sã rateze astfel ocazia. persoana nu trebuie sã li se împotrivească. trebuie prompt recuperata. 6. B. ele se vor consuma. vor lăsã loc altora şi nu se vor acumula. Tehnici perceptive: 5. 39 . trebuie exersata concentrarea asupra interlocutorului.

relaxare. Postura Intre postura şi mesaj trebuie sã fie armonie. plictisit. Respira ia Poate da indicii despre starea de spirit. Tehnici de mişcare 10. Invata sa-ti controlezi respira ia: nu încerca sã te re ii. dezinteresat agresiv. rigid relaxat. C. 40 . individul intra in defensiva şi este uşor de bulversat fizic şi psihic. La apari ia unei amenintãri.9. cat şi pentru cei implica i in solu ionare.). asertiv. Echilibrul Echilibrul psihic este direct propor ional cu cel fizic (coordonare. 11. încrezător. Caracteristicile posturale ale diferitelor persoane pot fi următoarele: neatent. tensionat. Descifrează din respira ia celuilalt starea lui de spirit. atât pentru cei implica i in conflict. deoarece creierul nu se mai oxigenează. Redobândirea echilibrului este importanta. mobilitate etc.

Trebuie găsita distanta optima. 13. se poate pierde o ocazie favorabila. astfel încât sa-ti păstrezi influenta. Rezonarea Daca se întârzie. distanta fata de oponent este importanta. iar daca ne pripim. Daca po i sã te adaptezi celuilalt. dar sã nu devii amenintator. aceasta contribuie la rezolvarea conflictului.12. se poate induce nesiguran a. 41 . Distanta In timpul conflictului.

D. calificarea profesionala 42 . aspectul locului de muncã. Prezentam consecin ele simplificării şi standardizării muncii: In ceea ce priveşte starea buna fizica a salaria ilor. Ergonomia O alta solu ie pentru diminuarea stresului la locul de muncã este ergonomia. duce la insatisfac ie. Primele idei de proiectare al locurilor de muncã şi specializare prin simplificarea şi standardizarea opera iilor apar in lui Frederick Taylor şi datează de la începutul secolului al XX-lea. care. ritmul de lucru 2. dar apoi la rutina. Ford a răspuns ca ii pare rău ca oamenii muncesc cu întregul lor corp. Monotonia produce plictiseala.. atunci când nu au nevoie decât de mâini. ergonomia trebuie sã ia in seama de: 1. Termenul deriva din cuvintele greceşti “ergon” (munca) şi “nomos” (lege).)! Mai pe larg. atunci când este asociata cu lipsã schimbărilor şi sentimentul de depersonalizare. Pentru a explica aceasta idee. inventatorul lucrului pe banda: intr-o zi in care lucrătorii lui i se plângeau de ceea ce noi azi numim stresul la locul de muncã. ergonomia este adaptarea mediului de lucru la func iile fizice şi psihice ale omului. Iar in ceea ce priveşte starea buna psihica a salaria ilor. cu toate consecin ele ei. iar managerii trebuie sã fie interesa i de om in globalitatea sã şi nu doar de anumite par i din întreg. Oamenii nu sunt roboti. Ergonomia este stiinta care are ca obiectiv adaptarea muncii la om (nu invers. Ele au dus la o creşterea a productivitatii. sã ne referim la cuvintele răuvoitoare ale lui Henry Ford. locurile de odihna 3.. ergonomia trebuie sã tina cont de: 1.

deoarece managerii nu se ocupa de organizarea muncii. din partea angaja ilor. Este o idee răuvoitoare ca romanii nu muncesc. sã crezi in aceste teluri. in sensul de aderare la scopuri comune şi încredere in aceste scopuri. posibilitatea de a avea contacte (face parte din securitatea sociala şi este un important factor de lupta împotriva stresului) = umanizarea muncii 4. Aceasta defini ie evidentieaza următoarele: 1. ele se refera la – sentimentul. de a apar ine unui grup de angaja i. sã impartasesti teluri comune 3. iar muncitorii nu îşi ştiu drepturile. sã te sim i acceptat de un colectiv de lucru 2. dar in condi ii dezorganizate. In ceea ce priveşte răspunsurile psihice şi emo ionale din partea angaja ilor. 43 . romanii muncesc foarte mult. autonomia (libertatea) in ceea ce priveşte munca prestata 3. Acum ne dam seama clar de ce salaria ii necalificati sunt mai stresati decât cei bine califica i şi de ce trebuie sã ne instruim. comunicarea şi informarea.2.

apoi. Aceste sentimente sunt legate de lipsã de putere şi de control asupra situa iei de muncã. financiare şi de timp nu reprezintă nimic. in special prin găsirea factorilor care contribuie la realizarea sa. Performanta este alcătuita din motiva ie şi abilita i. deoarece ignora influenta factorilor sociali şi culturali. Satisfac ia resemnata corespunde situa iei in care individul îşi reduce nivelul aspira iilor in timp şi se resemnează. daca nu sunt puse in mişcare de oameni. care complica aceasta rela ie. şi viceversa). Obiectivul satisfac iei (a individului la locul de muncã. daca plata recompensează eforturile şi performanta. Rela ia devine şi mai strânsa. Aplicarea unor teorii bazate pe o rela ie simpla intre satisfac ie şi performanta este nepotrivita. satisfac ia rezultata la apartenen a la un grup. Orice abordare semnificativa a rela iei dintre satisfac ia muncii şi performanta trebuie sã recunoască faptul ca răspunderile eludate îşi au rădăcina in fenomenul de înstrăinare a muncitorilor de capacitatea creativa. din rela iile cu mediul) va fi abordat in continuare. In orice caz. Salariatul încearcă sã estimeze rezultatele posibile ale unor ac iuni in termenii recompenselor pe care le poate primi. 44 . satisfac ia nu înseamnă performanta.E. de proprietate şi control etc. moderate de constrângerile situa ionale. Dezvoltarea resurselor umane Cea mai importanta resursã a unei firme este cea umana. din rela iile cu superiorii. Pentru ca omul sã fie doritor sã muncească intr-o firma. conform principiului “mai binele este duşmanul binelui”. Satisfac ia la locul de muncã este un factor care duce la performanta (si. trebuie ca munca lui sa-i ofere satisfac ii. deoarece resursele materiale. din apartenen a la organiza ie.

Raspundeti la următorul chestionar: • Alege i una dintre cele trei variante de răspuns şi marca i-le cu un “X”. Un rol important in ceea ce priveşte performanta in are stima de sine. Accept cu usurinta sã fiu apreciat sau lăudat. Nu încerc sa-i fac pe ceilal i sã se simtă vinova i. educa ie. 2. 5. • Durata: 30 min.Eforturile pe care le prestează reprezintă o func ie dependenta de: . Intru uşor in contact cu al i oameni.recompensele posibile pentru depasirea performantelor . De acord 1. Un factor esen ial al rela iei dintre performanta şi satisfac ie este măsura in care echilibrul dintre “intrările” personale (vârsta. sex. Nu e necesar sã demonstrez celorlal i ca sunt mai bun decât ei. 3. Imi exprim dezacordul fata de cineva fara sã ii afectez respectul de sine.posibilitatea ca extraefortul sã se materializeze intr-o recompensã suplimentara. 4. 45 Par ial de Nu sunt de acord acord . caracteristic ale personalitatii) şi “ieşiri” (performante. fara sã mă simt jenat. • Incercati sã fi i cat mai obiectivi posibil. recompense) este perceput ca fiind echitabil. efort.

17. 21. Accentuez punctele tãri. 13. 20. privesc problemele ca pe nişte provocări. Pot fi singur şi chiar îmi place. 10.6. 16. Am încredere in mine şi in felul in care judec. Cred in inten iile bune ale celorlal i. Uneori fac pe martirul. Mă bucura succesul altora. Nu ii calc in picioare pe ceilal i. Nu profit de pe urma celorlal i. nu slăbiciunile celorlal i. In majoritatea cazurilor. Indraznesc sa-mi recunosc greşelile. 46 . 18. 12. Rareori faptele mele din trecut mă fac sã mă simt vinovat. pana la proba contrarie. 14. 19. 9. 11. Nu mă simt jignit când ceilal i au idei şi puncte de vedere diferite de ale mele. Sunt cinstit cu mine însumi. Nu mă simt inferior in compara ie cu al ii. 15. Sunt cinstit cu mine însumi. 8. 7. Lupt pentru ideile şi punctele mele de vedere.

Uneori mi-e teama de viitor. . iar rezultatul notează-l in spa iul corespunzător. Uneori mă plictisesc. Nu mă tem sa-mi exteriorizez cele mai profunde sentimente. . Numărul de „X-uri totalizat la coloana „Par ial de acord” ramane neschimbat (se inmulteste cu 1). 24.22. când am hotărât să-mi schimb un obicei. 28. 29.Numărul de “X”-uri totalizat la coloana “De acord” se inmulteste cu 3. Cand am probleme. Nu mă supăr din orice.“X”-urile de la coloana “Nu sunt de acord” nu se iau in calcul. Numărul de “X”-uri realizate Puncte Total Punctajul: . reuşesc. Sunt o persoană foarte disciplinata. 25. 27. 23. Mi-e uşor sa-i apreciez şi sa-i laud pe ceilal i. Uneori sunt gelos. Nu am o reac ie nepotrivita atunci când pierd sau când asteptãrile mele sunt inselate. 30. 47 . nu dau vina pe al ii.Număra “X”-urile de pe fiecare coloana. 26.

Proiectarea locului de muncã. aceasta însemnând ca indivizii trebuie sa-şi evalueze propriile performante şi chiar sã determine natura feedback-ului necesar. Un punctaj peste 70 indica un grad ridicat al stimei de sine. .sarcinile corespunzătoare postului trebuie sã solicite exercitarea calificării şi capacitatilor pe care individul le apreciază ca fiind cele mai valoroase. Pentru management. mai ales in rezolvarea unor situa ii de criza.efortul produce performanta doar daca persoana are pregătirea necesara pentru mărirea performantei.creşterea calificării şi utilizarea cunostintelor noi dobândite sunt considerate “intrări” personale.. . . Disponibilitatea pregătirii este considerata o sursã importanta de creştere a performantei.detinatorul unui loc de muncã trebuie sã aibă posibilitatea exercitării controlului asupra stabilirii obiectivelor şi metodelor de îndeplinire a acestora. 48 .individul sã primească un feedback semnificativ in urma performantelor realizate. Acest factor presupune doua aspecte: . Daca punctajul este mult sub 70. ce are un rol important in satisfac ia muncii. trebuie sã te straduiesti sa-ti ridici nivelul stimei de sine. In acest sens se urmăresc următoarele aspecte: I. dar şi a satisfac iei muncii. precum şi faptul ca te împaci bine cu tine şi cu ceilal i.Punctajul maxim este de 90 de puncte. apreciere care este puternic marcata de sistemul de valori al comunitatii de care apar ine. Doar in acest mod. implica iile satisfac iei muncii sunt foarte importante. Nu to i oamenii sunt interesa i de aceleaşi recompense. .Totalul se ob ine adunând punctele ob inute la primele doua coloane. Un post trebuie sã se caracterizeze prin cel pu in trei trăsături: .

valoarea recompenselor ob inute de al i colegi. rotirea posturilor. motiva ie pentru stabilirea unor standarde calitative şi cantitative 5. in raport cu factori.individul poate trai succesul ca rezultat al imbunatatirii performantei. varietatea optima a sarcinilor 2. postul trebuie sã releve o contribu ie perceptibila asupra utilitatii produsului pentru beneficiar. In concluzie. 49 . interac iune. II. autonomie. Administrarea salarizării şi satisfac ia din recompense se afla intr-o permanenta intercondi ionare. in cazul lucrului in sec ii. organizatorii unei întreprinderi trebuie sã se concentreze asupra organizării muncii ca un tot unitar. cum ar fi: . daca doresc sã trăiască şi sã nu dea faliment. un con inut semnificativ al sarcinilor 3. Recompensele banesti influenteaza satisfac ia mai ales prin nivelul la care sunt percepute. postul sã cuprindă sarcini pregătitoare şi auxiliare 6. Aceste trei atribute sunt strâns legate de componentele principale ale unui post care poate oferi satisfac ia muncii: varietate. 9. Satisfac ia ob inuta prin recompense financiare şi extrafinanciare.nivelul de pregătire şi experien a acumulata. durata ciclului de muncã 4. feedback. sarcinile incluse in post trebuie sã tina seama de aten ie. pentru ca schimbarea rutinei zilnice este benefica.costul perceput al traiului. O şi mai detaliata separare a factorilor pe care cei care proiectează posturile trebuie sã o ia in considerare este următoarea: 1. calificare. calificare. 8. . cunostinte valorizate de către comunitate 7. responsabilitate. instruire. .

in cadrul companiei. pentru posturi şi pregătire comparabile).recompensele nemonetare. realizate de către cei care se angajează.ob inerea unor performante dorite. Angajatorii trebuie sã mentina şi echitatea externa (salarii şi pla i comparabile cu cele ale altor companii din acelaşi domeniu) şi echitatea interna (salarii şi pla i comparabile. 50 . Pentru organiza ie. ea trebuind deci sã fie competitiva fata de alte oferte care vor putea influenta deciziile indivizilor.. la succese par iale.atragerea for ei de muncã spre angajare. prin stabilirea unei legături strânse şi nivelurile de performanta atinse. No iunea de echitate este importanta. Remunerarea poate fi manipulata. . pentru a furniza o atrac ie mai mare sau mai mica indivizilor. intre anumite limite. Cel mai complicat este atunci când echitatea nu este in armonie cu motivarea. întreprinderea oferă remunerarea ca mijloc de atragere a muncitorului. Neglijarea unui aspect sau a rela iilor dintre aspecte nu conduc decât la eşecuri sau. competenta sau calificare pentru a convinge managerul întreprinderii sa-i ofere loc de muncã. . Muncitorul oferă efort. cel mult. remunerarea joaca cel mai important rol in atragerea şi păstrarea persoanelor. in general şi spre anumite posturi. Sistemul de remunerare urmareste sã realizeze doua obiective: .nevoile financiare şi obliga iile familiale percepute. in particular.

51 . pentru a se asigura de acordul şi acceptarea indivizilor care reprezintă oferta de for ă ce muncă. respectiv prin prisma a ceea ce considera managerul a fi rezonabil ca remunerare pentru salaria i. pentru a putea ramane ca organiza ie viabila si. Aceste “cotãri” sunt stabilite ca urmare a unor decizii subiective. ignoranta privind alternativele existente. Numeroasele aspecte rigide care exista pe aceasta pia a.A spune ca nivelul salariilor este stabilit de pia a. înseamnă a crea o imagine falsã asupra mecanismelor de formare a pre ului pe pia a for ei de muncã. in acelaşi timp. ne conduc la concluzia ca este imposibil sã consideram ca interac iunea cerere-oferta constituie cauza principala a cotãrii preturilor pie ei for ei de muncã.

cat şi intre grupuri. Ele pot fi clasificate in rela ii formale şi comunicare informala.participarea indirecta. .F. Comportamentul la locul de muncã şi comunicarea Comunicarea in cadrul organiza iilor se poate realiza vertical şi orizontal. Un studiu întreprins in 1981 de Arnott a relevat importanta ierarhizata a motivelor pentru care se realizează comunicarea: . care priveşte implicarea angaja ilor in decizii care se iau la niveluri superioare.presiunea sindicatelor. Participarea salaria ilor are doua aspecte: . .imbunatatirea stării morale. Avantajele implicării salaria ilor sunt multiple: 52 . . Comunica iile interpersonale se realizează atât in cadrul grupurilor.a face ca organiza ia sã meargă mai bine.creşterea flexibilitatii.dreptul angaja ilor de a fi informa i. . acestea realizându-se prin reprezentare.diminuarea disputelor.cereri privind salarizarea. .acceptarea benefica a schimbării.participarea/implicarea directa in procesul de luare a deciziilor privind munca lor. din punct de vedere al structurii ierarhice. . . .

. . 53 . Motivele care stau la baza comunicării interpersonale depind.sunt gata sã presteze eforturi suplimentare daca şi când este nevoie.salaria ii implica i acorda cea mai mare parte a eforturilor lor sarcinilor de serviciu. e) informa ii ideologice. d) feedback in legătura cu performantele subordona ilor. misiunea postului in contextul strategiei. chiar şi atunci când are probleme financiare.in sã acorde prioritate companiei atunci când valorile şi interesele acesteia intra in conflict cu ale altor grupuri. intr-o mare măsura de furnizorul de informa ii (cine) şi de receptor (cui). c) informa ii despre procedurile şi practicile organizatorice.ei prefera compania in care lucrează.. b) informa ii desemnate sã conducă la intelegere postului şi legăturii cu alte posturi. . Comunicarea intre conducători şi subordona i este clasificata in 5 categorii: a) instruc iuni specifice locului de muncã.

adrese. . consilii ale muncitorilor) şi pe orizontala (rapoarte.care sunt cele mai pu in eficiente. la ac iuni sindicale. existentei locurilor vacante. ac iunilor sociale. note.ce canale se utilizează.cat de eficienta este comunicarea.care sunt informa iile care circula cel mai frecvent. întârzieri). telefon).al ii şi problemele lor.practicile şi politica organiza iei. . O posibila lista de aspecte ce pot fi urmate in acest sens este următoarea: . performantele şi problemele lor.ei. . Informa iile care fac obiectul comunicării de sus in jos sunt de natura: planurilor societatii. in jos (adunări.in dublu sens.ce canale sunt preferate. . absenteism. . . Una dintre barierele externe este cultura organiza iei (sistemul de valori unanim acceptat şi la 54 . . buletine) şi in sus (sugestii.Felurile comunicării: Comunicarea se poate face: . interviuri. informa iilor despre modificările in structura organiza iei.intr-un singur sens. Comunicarea de jos in sus include circula ia informa iilor referitoare la ce spun oamenii despre: . nivelului de profitabilitate.ce informa ii ar dori salaria ii sã primească.cum trebuie procedat. memorii. Bariere externe.cat de credibile sunt considerate informa iile. pe verticala (sedinte operative. . in doua mari clase: 1. sedinte operative de lucru. răspunsuri la analize. politicilor majore ale ei. Barierele in calea comunicării sunt clasificate in func ie de natura lor. . .

la care se adăuga barierele fizice (intr-un mediu zgomotos. reac ie ce se poate materializa in ignorarea informa iilor suplimentare fara a se tine seama de importanta lor.managerul.atitudinile. Barierele pot fi clasificate şi in func ie de momentul in care pot interveni: . 2. la alta persoana. secretarul sau un func ionar nu vad necesitatea comunicării unui anumit aspect al informa iei. dar mesajul nu este exprimat clar. Emitentul nu-l judeca corect pe cel care primeşte informa ia. asteptãrile celor doi oameni care comunica (emitent şi receptor) pot distorsiona şi ele informa iile. emitentul decide s-o transmită. se reduce calitatea răspunsurilor. mijloacele de comunicare îşi reduc eficienta şi creează disconfort). astfel încât el va auzi numai ceea ce doreşte sã audă. ignoranta.bariere la recep ie 55 . uitare). .distorsiuni inerente. opiniile. utilizează un limbaj prea stufos sau cu prea multe expresii de argou. după aceea. dar emitentul decide sã n-o transmită sau s-o transmită par ial.nevoia este perceputa. se citeşte greşit. . dar eu nu-l cred”. se acorda prioritati.bariere la transmitere . din motive personale (plictiseala. intelesul mesajului ajungând sã fie foarte uşor distorsionat (se aude greşit. op iunile. prejudecatile receptorului îl pot influenta. Deci. Bariere interne: . pe baza sistemului FIFO. alege un canal neadecvat. .nevoia este perceputa.care se raportează însăşi comunicarea). se uita ceva important. se adăuga ceva irelevant). in cazul in care mesajul trece de la o persoana la alta si. De exemplu: “Şeful a spus ca putem intra oricând la el. distorsiunea informa iilor poate fi provocata insã şi de sistemul uman sau de reac ia fata de supraîncărcarea cu informa ii. .

Un model relativ simplu de comunicare ar avea următoarea forma: informa ia de comunicat. care ia decizia de a transmite informa ia care trebuie comunicata. Procesul psihologic începe de la emitent..al ii se situează la nivelul mesajului sau emitentului. este transmis utilizând un canal de transmisie: direct. prin fax etc. întărind caracteristica psihologia a mesajului. In acest moment. percep ia este un proces cognitiv şi emo ional. iar nu desconsiderarea pot avea influenta asupra aprecierii făcute de interlocutor. prin posta.unii se afla la nivelul receptorului . După ce mesajul a fost codificat. Percep ia este şi un proces selectiv. decizia de a comunica. dar răspunsurile lor vor diferi. după care urmează codificarea mesajului. ac iunea.bariere de acceptare . Interpretarea unui mesaj va fi influen ata de diverşi 56 . Doua categorii de factori influenteaza selectivitatea percep iei: . La rândul ei. codificarea mesajului. transmiterea prin canale de comunicare. fata in fata. Selectivitatea percep iei este o arma cu doua taisuri: deoarece exista atât de mul i stimuli. polite ea elementara. ideea din mintea emitentului trebuie transformata intr-o schema posibil de transmis. comunicarea nonverbala. aten ia selectiva protejează de supraîncărcare. mai ales in cea interpersonala. Mai multe persoane pot primi acelaşi mesaj. a fost parcursã doar o parte din circuitul complet al unei comunicări eficiente. raport. decodificarea. Acest aspect releva comunicarea.bariere de intelegere . Cu alte cuvinte. ca fiind un proces de percep ie sociala. Un aspect exterior plăcut. o trăsătura a comunicării fiind percep ia personala. prin telefon.bariere de ac iune.

Pentru imbunatatirea func ionarii comunicării.factori lega i mai mult de emitent. doar pentru ca este membru al unui grup social).efectul de seduc ie (calitatile fizice şi carismatice ale emitentului sunt atât de seducătoare. . Acesta confirma ca mesajul a fost inteles şi subliniază natura interactiva a comunicării. Aten ie. . dar foarte utile: 1. de acurate ea ei. de comunicarea directa şi de feed-back. Feedback-ul este următoarea componenta. sã nu vorbeşti sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emo ii 57 . deci.stereotipii (generalizarea unei calitati asupra cuiva.credibilitatea sursei (daca cineva a min it o data nu va mai fi credibil. sa-ti precizezi mai întâi ie însuti ceea ce vrei sã spui. cat şi probleme de natura organizatorica. Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicare este trecerea la ac iune a receptorului. decât de con inutul mesajului: . la manipulare). . încât punctele slabe se neglijează. in cazul in care exista comunicare. Aceasta din urma este influen ata de perceperea ignorării sau neignorarii si. Înlăturarea barierelor de comunicare este prima măsura care trebuie luata pentru creşterea eficientei comunicării.inten iile emitentului. managementul recomanda câteva reguli simple. Comunicarea se corelează cu satisfac ia la locul de muncã. Cum poate structura organizatorica sã împiedice comunicarea? Se pot depista pozi ii cheie in cadrul structurii care sprijină sau împiedica comunicarea. Aceasta presupune atât probleme de comunicare propriu-zisa. chiar daca acum spune adevărul şi este bine inten ionat).

Ca urmare. 4. 5. Răspunderea pentru organizarea şi desfasurarea normala a comunicării in firma nu poate fi delegata. trebuie sã ne asiguram ca auditoriul ne-a inteles. comportamentul este acela care da semnifica ie cuvintelor. este esen ial sã ne dam seama de nuan ele pe care cei ce ne asculta le vor adăuga la ideile noastre. In viata in general. 3. care tulbura gândirea.2. in activitatea practica. procesul comunicational este o parte integranta a îndatoririlor fiecărui manager. Deci comportamentul managerului trebuie sã fie deschis spre rezultate si acesta sa-si respecte cuvântul dat. sã prezin i ideea in func ie de auditoriu. 58 . 6. puternice. mijlocul cel mai sigur de a ne convinge ca o comunicare a fost inteleasa. şi la serviciu in special. obiectivitatea şi claritatea. de ce face el. salaria ii sunt influentati nu numai de ce spune managerul dar. Cuvintele au semnifica ia pe care le-o dam noi. mai ales. re inuta şi asimilata este de a ob ine din partea colegilor sã o pună in aplicare – urmărirea activitatii. 7. crearea unei atmosfere favorabile comunicării. colaborării şi coeziunii. Numai in felul acesta vom reuşi sã atragem oamenii de partea activitatilor pe care le-am conceput.

Analiza tranzac ionala include teorii despre dezvoltarea personalitatii.Dezvoltarea personala este esen iala pentru viata activa şi de familie a fiecăruia. la mijlocul anilor 1950. rela iile umane. El a denumit „tranzac ii” toate procesele de comunicare dintre oameni. Prezentam mai jos câteva din ele: Analiza tranzac ionala (AT) AT a fost dezvoltata in Statele Unite de către psihiatrul Eric Berne. Analiza tranzac ionala foloseşte patru modele pentru a intelege inten iile şi ac iunile umane: 1. metode referitoare la analiza func iei. de tranzac ii – 59 . rolului unei persoane şi a drumului pe care aceasta îl urmează. Analiza / modelul structural – a intelege ce se întâmpla cu o persoana şi cum poate fi folosita structura interioara a unei persoane in situa ii de comunicare. analiza tranzac ionala – a intelege ce se întâmpla cu doua sau mai multe persoane atunci când acestea comunica (tranzac ii – toate tipurile de comunicare nu sunt altceva decât o serie de negocieri. 2. Ea este continua şi se realizează prin efort propriu şi prin tehnici ajutătoare. structura şi procesul de comunicare.

a intelege schema de viata pe care o persoana o urmează (scenariul vie ii: interdic ii / libertati. Analiza rolului – a intelege rolul pe care fiecare îl joaca (timpul. ambi ios. am succes” etc. este plictisitor sã ascul i mereu aceeaşi poveste. curajos. Tipuri de agende 1. Daca ne afla prinşi in capcana uneia sau mai multor dintre cele opt “agende”. nevoile psihologice). Daca vrea sã spună ca e bogat . generos. Joaca rolul unei persoane grijulii şi sociabile. 4. ordine = linii directoare). bogat. 60 .puternic şi generos. sã încercam mental sã nea plasam pe o noua pozi ie. muncitor. Pozi ia noua: Sunt amestec de puncte tãri şi slabe. limbaj corporal. fidel. Analiza scenariului vie ii . Din aceasta metoda am selectat doar câteva capitole practice.3. comunicare eficienta / ineficienta). spune o poveste. pentru ca întotdeauna vom găsi persoane care ne vor ghici inten iile şi ne vor "amenda" şi pentru care nu vom putea a ne ascundem in spatele vorbelor. Sunt bun Este eroul fiecărei povesti pe care o spune. pe care le prezentam mai jos: Agendele ascunse Sunt mecanisme de apărare la care recurgem când nu dorim sã ne dezvăluim in fata celorlal i. iar mesajele ascunse sunt: “sunt cinstit. Dezavantaje: e greu sã se apropie cineva de o persoana atât de buna. puternic.

Pozi ia noua: Exista un echilibru intre momentele plăcute şi cele triste. N-am nici o vina Este agenda la care unii apelează când lucrurile iau o întorsătura neplăcuta. pe cat de mult a suferit. far pic de speran a. fricoşi . Trebuie sã accept ambele situa ii. cine mai e dispus sã atace o persoana aflata deja la pamant? Este agenda unei persoane care suferă o depresie şi al cărei mesaj ascuns este: “Fie-ti mila de mine. se caută vinova i in exterior: “Nu 61 . sufăr Este agenda victimei. Eu sunt bun. căutând. 4. Tu eşti bun. pe eviden ierea calitatilor celorlal i. a jucătorului de noroc care. sunt oribil”. in acelaşi timp. In caz de eşec. Sunt neajutorat. 5. Pozi ia noua: Pot trezi interesul cu calitatile pe care le am.2. 3. Riscul consta in aceea ca oamenii se simt amenintati de un astfel de tip de mesaje şi vor recurge şi ei la mecanisme de apărare. Nu e nevoie sa-mi caut tot timpul scuze. pentru ca. sã se inteleaga cat este el de bun.”. un pretext ca sã nu se schimbe. intre speran a şi triste e in viata mea. ca sã arat cat sunt eu de bun. accentuând ca “nu e bun”. Motto-ul ar fi: “De ce mi se întâmpla toate astea numai mie?” Este atitudinea celui care evita solu iile noi. Este atitudinea alcoolicului. deciziile. indirect. eroare. căci. eu nu sunt Acest tip de “agenda” mizează pe flatare. Se urmareste “cumpărarea” unei rela ii la un pre scăzut sau evitarea unei situa ii conflictuale. se găsesc scuze.. vrea sã evite atitudinea de respingere. Pozi ia noua: Nu e nevoie sã te pun pe tine la pamant. incompeten i. abuz. egoişti. Povestea se concentrează pe nedreptate. tu nu eşti la fel Evidentiaza defectele celorlal i. Mesaje preferate: “To i sunt nişte prosti. Nu are rost sã tot fac compara ii. exclusiv.. agenda neimplicarii. in definitiv.

Sunt fragil Formula de baza in acest caz este “Nu-mi face vreun rău” şi se concentrează in povesti despre cat de mult am fost raniti sau tradati in trecut. fara ca sã fiu dispre uit pentru asta. Unele decizii pe care le iau pot fi foarte bune. Sunt in siguran a mai ales 62 . Pozi ia noua: “Pot sã mă şi relaxez. apretează. Asteapta admira ie. se ocupa de activitati filantropice. “agenda” apar ine celor vulnerabili. va claca. Se recurge frecvent la o voce joasa. 6. sã spună şi altora cat este de ocupata. In realitate. mai eficient decât al ii. spală. fiindcă însăşi vulnerabilitatea poate fi atrăgătoare. calcă. este “agenda” preferata. deci nu mai putem fi incarcati şi cu probleme altora. inuta lor. Mesajul ascuns este: “Nu te lega de mine. Sunt un dur Este tipul de "Superman". Mesajul implicit este ca el este mai puternic. insa. care munceşte din greu. Pozi ia noua: Mă cam sperie sã vad pe cineva supărat. Este o forma de a accentua ca NOI avem nevoie de protec ie. ca te fac praf!” Mul i cred ca aceasta atitudine ilustrează idealul masculin. vorbele creează impresia unei invulnerabilitati studiate. cat de mult munceşte. In aceasta situa ie se pot găsi şi persoanele agresive. in căsniciile cu probleme. care poate fi atrăgătoare.eu am făcut asta”. De regula. Nu doreşte sã i se ceara ceva. Cu o asemenea agenda. Trebuie. gateste. organizează petreceri. lipsi i de stima de sine. creste o droaie de copii. Este persoana dependenta de muncã. pentru a nu se vedea ca le e teama ca ar putea fi respinşi. gesturile. nu critica. 7. pentru ca este prea ocupat. este formula de baza. face curat. dar pot sa-i ascult punctul de vedere. Pozi ia noua: Nimeni nu-i perfect. care se înconjoară cu un zid. violente. mai rapid. daca nu o ia mai încet.

valabile atât in cazul copiilor. Iată rezultatele unor ordine. pentru ca nu au ştiut un lucru sau pentru ca au avut un comportament inadecvat.daca nu-i sperii pe oameni. Sunt multe lucruri de invatat şi de descoperit”. Nu are de ce sa-mi fie frica sã mă apropii oameni. sã întreb. sã fiu interesat de ce spun ceilal i. e pot fi impresiona i sau intimida i. tata. so . Aceşti şoferi ne fac sã ne oprim sau sã continuam ceva. discursul lor ia forma lec iei sau a moralizării. Cei ce recurg la aceasta “agenda” caută sã evite sentimentul de ruşine pe care l-au încercat cândva. Eu le ştiu pe toate Este agenda celor cărora le place sã tina discursuri pe orice tema. Pozi ia noua: “Pot sã şi ascult. pentru ca ei nu doresc sã mă agreseze. Ordinele Ele sunt afirma ii pe care le-am primit sau le mai primim inca de la un superior noua in ierarhia noastră proprie (mama. cat şi in cazul adul ilor: un om criticat invata sã condamne un om bătut se va bate 63 . Ordinele sunt numite şi “şoferi” şi duc la comportamente preformate. Scopul lor nu este de a informa. dar adul ii nu pot fi induşi in eroare. şef). 8. Aceasta “agenda” poate avea succes la unii tineri. deci le pot face fata şi fara sã fug de ei. ci de a arata cat de multe informa ii poseda. printro lisã de prioritati". De cele mai multe.

nici nu-şi da seama când face bine şi când greseste. nu recunoaşte niciodată când greseste. Alternative Încredere in sine. De fapt. vinovat. 64 Expresia corpului Controlat. eficient. ci amenin at) un om încurajat invata sã aibă încredere in sine un om tratat cu toleranta invata ce este răbdarea un om apreciat invata ce este aprecierea un om tratat cu corectitudine înva ă ce este dreptatea un om tratat cu prietenie înva ă ce este bunătatea un om obişnuit sã trăiască în siguran ă devine încrezător în for ele proprii un om care este iubit şi îmbra işat cu căldura invata sã simtă dragoste. perfect. pentru ca nu a fost invatat ce este bine şi ce nu (nu a fost educat. serios. exprimare Cuvinte: desigur. . cu o expresie agresiva a fetei.- - un om ironizat devine timid un om pe care cineva l-a amenin at mereu. gesturi dominante. Iată câteva exemple de ordine-şoferi: Cinci capcane-şoferi ce duc la comportamentul preformat “Şoferul Sentiment ”/ ordinul Fii Vinovatie perfect! > nemultuire fata de propria persoana -> Expresie verbala. nevinovat.

Priveşte departe şi îşi trece degetele prin par. boala slăbiciune. stres. re fata de scumpo? E propria adevărat. boala Expresie rece şi încordata a fetei.. Forma: voce puternica şi monotona. Controle Teama de Cuvinte: voi ază-te! eşec încerca. boala putea? Ştii tu. ridicarea sprâncenelor.. Încredere in sine.. Expresii faciale confuze şi frunte încruntata.. Fii Dominare Cuvinte: nu puternic! comentez. persoana -> draga? Ai stres. >nemul umi imposibil. Sã placi Inferioritate Cuvinte: altora! Chiar crezi ca >nemul umi n-ai inteles. mai 65 stres. persoana -> aduna-te. sta înclinat şi cu Încredere in sine. nod strâns la cravata Expresii pline de bunavointa. Intelegi tu. succes. Încredere in sine. putere. Precis. e re fata de in regula propria pentru mine.Forma: Tonul vocii ispititor şi rugător. >nemul umi nu-mi pasa. cu fraze elaborate.Forma: nu vrea sã fie întrerupt. mâinile şi picioarele incrucisate (respingere sau protec ie). propria eşec. . e re fata de greu.

respira sacadat. coate pe genunchi. Clipeşte Încredere in nervos din ochi sine. mul i dintre noi nu ne comportăm ca nişte adevăra i adul i. invata şi are miscari sã spui NU. nu ştiu. se mişca in scaun şi bate nervos cu degetele in masa. întrerupt.persoana -> stres. Există: 66 . repezite. Forma: vorbeşte repede. pumnii inclestati. Merge înainte şi înapoi. deşi suntem maturi. boala Grabeste -te! Oboseala (in sine duce la boala) bine decât. Cuvinte: Trebuie sã ne grăbim. poate aştepta? Ce urmează sã facem? Nu am timp. Forma: aparent sigur de sine. dar are multe rezerve. Observăm că. sã ne mişcam.

de alteori copiata. Aten ie: poate fi lipsit de considera ie. reguli.Copil are ini iativa. dorin e. poate prelua ini iativele şi sarcinile de la ceilal i. este responsabil fata de sine şi ceilal i. interdic ii. previne situa iile in care ceilal i pot fi raniti. Are o filozofie de viata adoptata. Cuvinte cheie: vreau / nu vreau. astfel. prejudecati. poate suferi de suficienta. Tipul de părinte critic este preocupat de educa ie. este plăcut sã fi i împreuna. Filozofia de viata este sim ita. Tipul de copil adaptat – se adaptează. mi se pare / nu mi se pare. preocupări. se adaptează. Maturul . subestima.Maturul . energie. chef de joaca. pentru ca este avantajos şi de bun simt. Cuvinte cheie : trebuie / nu trebuie. acuza. face exact ce nu ar vrea: raneste! Tipul de părinte grijuliu consolează. - - - 67 . eşti in siguran a cu el.părinte se ghidează după norme etice. ajuta. stabileşte limite. dar şi libertate. creativitate. critica. legi. Aten ie: poate fi defensiv şi se poate supune fara a pune întrebări nevoilor şi dorin elor celorlal i (extrema adaptare). prejudecati. el se pune in pericol! Deci adaptarea dusã la extrem nu te fereşte. Aten ie: poate anihila. ci este un pericol. nevoi. ataca şi condamna! Astfel. exigente. fantezie. intelege.

curios. evaluează. ii poate răni pe ceilal i şi pe sine. sesizează consecin e şi oportunitati.este creativ. Aten ie: poate fi centrat pe sine. Cuvinte cheie: Cine? Ce? Când? Cum? Unde? Noi unde ne situăm? 68 . anticipează. Maturul .caută fapte. nu se lasă copleşit nici de amănunte.adult . are dorinti şi nevoi. plin de energie. calculează. este spontan. examinează. nici de ansamblu. are ini iativa. Filozofia de viata este dobândita prin experien a. analizează. Sesizează amănuntele. este aici şi acum.- Tipul de copil liber: . ia decizii. egoist. constientizeaza. dar vede şi ansamblul.

oamenii utilizează anumite jocuri psihologice. trăirea unor sentimente negative şi neplăcute. scopuri camuflate. DACA ACESTE JOCURI SE JOACA PREA DES.Jocurile emo ionale psihologice Interactionand. 69 .temporar. PERSOANA ESTE STRESATA ŞI ARE NEVOIE SÃ SE AJUTE ŞI SÃ FIE AJUTATA. Jocurile psihologice au . nu sunt jucate pentru a ne distra. iar recompensã finala (adică rezultatele jocurilor) poate însemna. un set de reguli bine stabilite şi o recompensã finala. Aceste jocuri urmăresc: organizarea timpului exteriorizarea diferitelor tipuri de atingere confirmarea scenariului vie ii “eu sunt in regula. al ii nu sunt” evitarea apropierii şi a deschiderii ob inerea şi men inerea distantei fata de al ii evitarea responsabilitatii personale a-i face pe al ii sã facă ceea ce doreşti tu. Toate jocurile au un început. printre altele.

Exemple de jocuri jucate de pe pozi ia “tu nu eşti in regula”: Te-am prins.. Greşelile Jucătorul identifica o “pata superficiala”. Scopul jocului este justificare personala prin atacarea (anihilarea) celuilalt. dar: Jucătorul aparent încearcă sã obtina ajutor. pana când partile se despart. dar respinge / ataca fiecare sugestie de solu ionare.a. surprinde punctele negative (te-am prins). ticălosule! Jucătorul vânează greşelile celorlal i. sfaturi. dar. Scopul: revanşa şi justificarea personala. una este persoana care le face pe celelalte sã se lupte. Da. apoi se retrage (E o prostie. reliefează un detaliu neimportant.). Violul Jucătorul “îl seduce” pe celalalt. cu cate o obiec ie (da. idei de la ceilal i. dar. a-l face de ras sau a-l respinge. ce-or fi având?). suna bine. doar pentru a-l dobori.. care începe cu provocarea şi critica şi se continua cu un dialog exagerat de atac/apărare. Sã ne batem Implica cel pu in 3 jucători.. 70 .. Probleme Un joc de atac şi defensiva. care poate distruge întregul (Este in regula.).

toate necazurile stau pe umerii mei). Exemple de jocuri jucate de pe pozi ia “eu nu sunt in regula” Săracul de mine: In acest joc. nu ştia ce era mai bine pentru el). evitând astfel propria responsabilitate... învinui). invinovatindu-i pe ceilal i. Jocurile de-a martirul sunt jucate de cei care apelează la compasiunea altora. chiar 71 .Nu era vorba despre asta: Jucătorul explica situa ia prin invinovatirea circumstan elor. Prostia: Jucătorul îşi subestimează propriile capacitati de ac iune.. (Oamenii sunt atât de nerecunoscători. o greşeala. a so ului sau a so iei. (A fost ideea ta. nu pot) şi autocompatimirea (îmi pare aşa de rău pentru mine. au fost sugestiile tale) şi evita responsabilitatea proprie. “Loveste-ma”: Autoreprosurile şi invinovatirea sunt elemente cheie pentru jucător. Nu vreau decât sã te ajut: Jucătorul joaca rolul celui care ajuta. Uite ce ai făcut! Jucătorul explica un eşec. a managementului. cel mai important pentru jucător este subestimarea (sunt rău. El provoacă/manipulează alte persoane pentru al “lovi” (pedepsi. sustinand şi confirmând greşelile şi atitudinile negative. intelectuale. practice (nu ştiu nimic despre asta. b.

De asemenea. eu. mereu ocupat. accepta mereu sarcini (mereu e ceva de făcut). in loc de “lovituri” investind mai mult timp şi energie in activitati şi apropiere riscând o mai mare deschidere in rela iile cu ceilal i 72 . de a nu fi destul de bun. de a fi mereu pe drum. po i invata sã nu te implici in ele sau sã evi i participarea la jocurile altora. Picioare de lemn: Jucătorul se foloseşte de un handicap fizic/psihic/social ca o scuza pentru a nu face nimic (ce a i putea aştepta de la mine. arătându-le altora ce mult munceşte. Uite cate eforturi fac: Jucătorul îşi justifica propria neadaptare şi “inferioritate”. Oprirea jocului Este decizia ta proprie daca renun i la aceste jocuri sau daca le acorzi mai pu in timp. folosind mai multe modalitati: refuzând sã joci rolul oponentului oferind răspunsuri neaşteptate invatand sã oferi şi sã primeşti manifestări de încurajare. care am acest handicap / durere de cap / probleme de familie?).nu ştiu nimic). Epuizarea Sentimentele de baza sunt acelea de inadecvare. Face greşeli şi ii determina pe ceilal i sã le accepte. El/ea nu poate spune NU. ce mult se straduieste sã facă ceva pentru o cauza sau pentru ceilal i.

precum şi ale altora încetând a te ataca pe tine sau pe ceilal i încetând a face pe Salvatorul (şi sã aju i.. martir – când po i sta pe propriile picioare). De fapt. prost. atunci când nu e necesar) încetând a face pe Victima (neajutorat. dependent. 73 ..- încercând sã fii realist in privin a propriilor calitati şi defecte. • • • • • suntem răspunzători de faptele noastre suntem răspunzători de legătura dintre experien ele şi deciziile noastre. Este permis: Sã spui nu Sã te joci Sã gresesesti Sã i i exprimi sentimentele Sã nu obligi pe cineva sã facă un lucru împotriva voin ei sale. când nu e necesar) încetând a face pe Acuzatorul (şi a critica.

apoi epuizarea. Aceasta din urma se poate întâmpla in perioadele de restructurare de personal. chiar daca condi iile par bune. iar cei care ar trebui sã presteze aceste munci sunt şomeri. Cel mai cunoscut fiind modelul lui Robert Karasek. a cărui importanta este subliniata şi OIM (1993). penibilitatea muncii (cerin a psihologica) Condi ii penibile de muncã sau sarcini prea mari. intr-o buna măsura. Oamenii doresc sã aibă. Solu ia: formare. partenerii sociali se angajează sã facă eforturi suplimentare in domeniul formarii permanente. care se pot întrepătrunde. Ei doresc ca aceasta sã le fie recunoscuta şi altfel. prevenirea stresului la locul de muncã se face prin diferite moduri. După cum rezulta din a doua ancheta europeanã asupra condi iilor de lucru din UE. in cadrul acordului interprofesional pe perioada 1999-2000. In Belgia. nu numai prin salariu. când angajatul nu-şi foloseşte capacitatile de care dispune şi are sarcini sub poten ialul şi nivelul sau de pregătire. 2. Apare fenomenul de subocupare: oamenii foarte pregatiti fac munci sub nivelul pregătirii lor. Mai apare şi in cazul in care nu stăpânim bine lucrul cu utilajele noi sau avem complexe in ceea ce priveşte vârsta sau sexul. Ei doresc recunoaşterea şefilor şi 74 . Un model eficient de prevenire a stresului la locul de muncã Precum am văzut. Acest model are trei dimensiuni de care trebuie sã se tina cont: 1. lipsã de formare este una din principalele amenintãri pentru calitatea muncii. in care celor ramaşi li se cere sã muncească mai mult şi sã fie mai flexibili. control asupra muncii lor. Dimensiunea penibilitatii muncii apare şi in caz contrar. Apare oboseala.G. controlul asupra muncii efectuate (“decizia latitudine” sau autonomia).

un mesaj conflictul: “Vreau situa ia asta pana mâine şi o vreau bine”. Un nou manager poate sim i un conflict intre noile responsabilitati şi loialitatea fata de foştii colegi. Ambiguitatea sarcinilor Diferen a dintre asteptãri şi percep ia noastră despre asteptãrile altora de la noi. Conflict intre valorile personale. Conflictul de roluri produce insatisfac ie la locul de muncã. apare conflictul de roluri. Aici apare conflictul dintre faptul ca situa ia trebuie data la un termen care nu a fost comunicat din timp. deci un se mai poate reproşa nici o scăpare. intre sarcinile de la serviciu şi cele de acasă. neconflictuale. in cazul femeilor. Când se intalneste o situa ie de genul ca acceptarea cuiva poate face sarcina altcuiva mai dificila (de exemplu). Căutarea continua de solu ii la diverse probleme care sunt sau nu ale grupului din care facem parte este adesea o sursã de stres. In anumite situa ii. posibilitatea de a lua singur anumite decizii. principii şi rolurile de la serviciu Insatisfac ia in cazul muncilor considerate “nesemnificative”. 75 . Un conflict de roluri poate apărea şi in situa ii de promovare. dar foarte multe sunt obiective. El este comunicat prea târziu. poate apărea un conflict. mai ales. cu scăderea productivitatii. Exista o varietate de cauze ale conflictului de roluri. Solu ia: roluri şi sarcini precise. După cum s-a văzut. doresc sã primească mesaje clare şi sã aibă roluri clare. credin e. “neînsemnate”. unele conflicte de rolurile sunt subiective.colegilor la locul de muncã.

3. la rândul lui. Aceasta nu va fi posibil în cazul în care cantitatea de date de codificat ramane aceeaşi. care va fi. descărcat de o parte din 76 . printr-o buna organizare a muncii. In legisla ia romana a muncii trebuie ca stresul la locul de muncã sã fie trecut ca factor major de risc. urmează 2. grija fata de propria lor sănătate trebuie sã fie pe locul 1. Solu ia este împartirea muncii cu un alt coleg. Modul in care muncitorii se sus in sau nu unul pe celalalt şi in care ajung sã inteleaga sau nu ierarhia şi rolurile intr-o întreprindere determina transformarea efectiva sau nu a sarcinilor de serviciu in stres la locul de muncã. deoarece pentru angaja i.3. Exista trei feluri de a preveni stresul la locul de muncã: 1. Exemplu: In cazul lui Daniel. prevenirea primară constă în reîmpăr irea sarcinilor în cadrul personalului: a-i permite lui Daniel sã execute şi alte sarcini sau să-şi ia mici pauze între ele. Aici este necesara implicarea fiecărui salariat. suportul social – anchetele efectuate arata ca suportul social este printre principalii factori de creştere a dinamismului muncitorilor. Munca fiind bine organizata. prevenirea secundara – vizează depistarea precoce a atacurilor la sănătate şi interven ia din timp pentru remedierea situa iei. implicare. prevenirea primara – depistarea şi prevenirea atacurilor la sănătate. Solu ia: solidaritate. prin eliminarea surselor de risc. nu 3. prevenirea ter iara – prevenirea atacurilor cronice şi permanente asupra sãnãtãtii şi a complica iilor posibile. ce poate conduce la îmbolnăviri profesionale. Este o situa ie tipic romaneasca.

Prevenirea secundarã 1.sarcinile sale. la care sã participe singur sau organizat. Prevenirea secundara: îi explicam lui Daniel rolul lui important în firma.Supravegherea medicala şi analiza riscurilor. Prevenirea tertiară: Daniel însuşi trebuie sã înve e o tehnica de relaxare. în cadrul firmei. Examinarea condi iilor de lucru şi găsirea de solu ii ergonomice 3.. formare dotare tehnica 2. Rezolvarea pe loc sau cat mai rapida a problemelor apărute. Atitudinea politicoasã a personalului de conducere 7. pe care le va executa Daniel. îl cointeresam financiar. Respectarea programului de 8 ore şi a unei perioade saptamanale de odihna 2. organizăm în întreprindere un curs de management al stresului. comunicăm cu el. aplicăm principiile ergonomiei la locul de munca.Clarificarea sarcinilor şi rolurilor 4. de management al stresului. 77 .Diminuarea presiunii muncii prin: angajarea de personal calificarea personalului. O hrana sănătoasã pentru pauza de masa 6. LA NIVELUL ORGANIZATIEI Prevenirea primarã 1.Crearea posibilitatii de promovare 3. Întâlniri de informare. in care se prezintă noutatile şi se clarifica aspecte ale colaborării intre departamente 5.

Suportul social intre membrii colectivului 78 . 3. autonomie. Formare periodica (in domeniile care privesc serviciul. responsabilitatilor. 2. a procesului de luare a deciziilor şi gestiunea conflictelor. ceea ce va permite personalului sã răspundă mai bine exigentelor. deciziilor.Prevenirea ter iarã 1. 4. Integrarea coerenta in procesul muncii a personalului care traversează o perioada de stres sau epuizare. sarcinilor. încurajarea feedback-ului. LA NIVELUL GRUPULUI Prevenirea primarã 1. Respectul oamenilor. organizarea la locul de muncã a unui curs prin care persoana invata sã prevină şi sã gestioneze stresul şi atacurile la sănătate. 7. Crearea unui spirit de echipa şi a unei reale colaborări 6. Diminuarea presiunii muncii eliminând ceea e inutil mărirea selectivitatii rotirea posturilor 2. cat şi in ceea ce priveşte aptitudinile de ordin social). clarificarea valorilor. Şefii direc i trebuie sã dea dovada de o aten ie permanenta pentru a detecta primele simptoame de stres şi pentru a realiza o rela ie constructiva cu muncitorul. Ameliorarea comunicării. deoarece clarificarea e întotdeauna pozitiva. fie el pozitiv sau negativ. 5.

Fii sincer cu tine şi cu colegii. 3. chiar organizate la locul de muncã. gaseste sugestii practice pentru imbunatatirea situa iei. eventual cu specialişti din exterior 10. Recomandarea de a practica tehnici de relaxare. Asuma-ti responsabilitatea pentru situa ia in care te afli. 79 . Prevenirea ter iarã 1. Fii realist in privin a lucrurilor pe care le po i schimba. nu te lăsã intimidat. Rezolva fiecare sarcina pe rând. 2. crearea unui climat in care persoana sã nu se simtă vinovată că a acumulat stres şi epuizare. Gestionarea activa a conflictelor. Aceasta sinceritate îl include şi pe superiorul tău. tehnica radianta etc. o buna reparti ie a sarcinilor şi responsabilitatilor 9.. organizarea la locul de muncã a unui curs prin care persoana înva ă sã prevină şi sã gestioneze stresul şi atacurile la sănătate. Nu te limita Ia lamentări. 3. LA NIVEL INDIVIDUAL Prevenirea primarã 1. 2. Repartizarea responsabilitatilor. 4. introducerea pauzelor 2. Sus inere şi aten ie pentru persoanele care reiau lucrul după o problema de sănătate generata de stres.8. fii constructiv. Prevenirea secundarã 1.

) Prevenirea secundarã 1. priveşte greşelile ca pe o parte normala a procesului de invatare şi de muncã). Respecta pauzele! Rolul lor nu este intamplator. dieta şi pasiunile. Invata sã te relaxezi şi nu te gândi mereu la lucruri rele. stimulentele şi calmantele. Nu-ti neglija viata particulara. 6. 3. Invatarea unei tehnici de gestiune eficace a stresului (tehnica radianta. 2. invata sã spui NU. stabileşte-ti standarde omeneşti. 2. Ingrijeste-te de sănătate. Prevenirea ter iarã 1. alte tehnici. nu încerca sã fii perfec ionist. Las-o mai încet (lista de prioritati.5. Relaxare. alcoolul. Evita tutunul. 80 . 7. Recunoaşte semnele de avertizare ale stresului Ia locul de muncã şi rezolva problema cat mai rapid. relaxare etc. scopul este de a ieşi din rutina zilnica. hobby-uri Tehnica radiantã. înainte de a deveni greu de rezolvat.

evitând orice posibilitate de interpretare a răspunsurilor pentru cei care le analizează (modelul Robert Karasek. Interpretarea se face numai de către specialişti. Majoritatea întrebărilor sunt standardizate. Olanda. Finlanda. Suedia). medic al muncii). alte chestionare in Belgia. pentru IMM-uri şi pentru sec ii din întreprinderile mari. chestionarul anonim – este cel mai des utilizat pentru a strânge rapid informa ii. 4. Chestionarele sunt instrumente destinate sã permită muncitorilor şi reprezentan ilor lor sã aibă un vedere de ansamblu mai precisã asupra 81 . Germania. 2. realizarea unei proceduri de informare a personalului asupra rezultatelor. ergonom.Capitolul al 4-lea. Norvegia. Ei folosesc următoarele metode: 1. garan ia confidentialitatii rezultatelor individuale. Principalele probleme la un interviu sunt credibilitatea şi obiectivitatea celui care îl face. participarea delega ilor salaria ilor la analiza şi la urmare. Austria. 3. apelam la specialişti sau chiar la o echipã (psiholog al muncii. frica celui intervievat şi timpul lung alocat. Aceasta metoda nu poate fi acceptata decât in anumite condi ii: acordul prealabil pentru aplicarea acestei metode. chestionare psihosociale – Kompier şi Levi propun utilizarea a 4 tipuri de chestionare. interviul – are avantajul flexibilitatii şi permite abordarea unor puncte care nu exista in chestionare. Cum măsuram stresul? In situa ii critice. chestionare de ergonomie: toate se bazează pe observa ii directe şi pe măsurători.

82 . imprecizia instruc iunilor. căutând răspunsul care se potriveşte cel mai bine cu situa ia dvs. discriminări şi jigniri. calificare insuficienta. de la slujba sau cu părerea dvs. contradic ia dintre interesul întreprinderii şi interesul muncitorilor. lipsã de apreciere şi recompensa. Chestionar cu 6 module privind stresul la locul de muncã Va rugam raspundeti la fiecare întrebare. Aceştia prezintă interpretarea rezultatelor. Pe baza acestor metode şi chestionare. Chestionarul completat şi nesemnat se preda lectorilor. insecuritatea locului de muncã. timpul de lucru alocat pentru a-ti executa bine munca. pentru evitarea situa iilor care duc la faliment.propriei lor situa ii la locul de muncã. expunerea la substan e şi preparate periculoase. lipsã de suport social. posibilitati insuficiente de a-ti autoregla munca. Chestionarele se refera la cele patru categorii de factori care determina munca sã devină stresanta. expunerea la violenta şi la intimidarea cu violenta. Criteriile ce stau la baza acestor chestionare sunt: volumul de muncã. consecin ele “greşelilor” individuale. conducerea firmei trebuie sã ia decizii pentru imbunatirea condi iilor de muncã şi micşorarea cat mai mult posibil a stresului la locul de muncã. prăpastia dintre responsabilitati şi drepturi.

înainte de a fi terminate şi va trebuie sã le dau aten ie mai încolo. 83 .I. Munca mea este foarte agitata. Aşteptarea datorata altor colegi sau departamente îmi incetineste ritmul muncii. Cabinetele medicale de întreprindere erau utile. Solicitări in cadrul muncii: Da Adesea Rar Nu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Munca mea mă obliga sã lucrez foarte repede Munca mea mă obliga sã lucrez din greu Nu sunt solicitat sã prestez o cantitate mare de muncã Am timp suficient sa-mi termin munca Nu sunt implicat in solicitări ce generează conflicte cu alte persoane Munca mea îmi cere perioade lungi de concentrare intensa Sarcinile mele sunt întrerupe.

pentru o perioada scurta. Îmi pot stabili singur ritmul de muncã. Pot stabili când trebuie sã îndeplinesc o sarcina. 1 2 3 4 5 6 7 8 Munca mea îmi permite sã iau multe decizii de unul singur. Munca mea îmi cere sã fiu creativ. am putina libertate pentru a decide cum sami fac munca. Autoritatea decizionala: Da Adesea Rar Nu III. Pot pleca cu usurinta de la locul de muncã. Munca mea îmi cere un nivel înalt al 84 Adesea Rar Nu . Discernământul in ceea ce priveşte folosirea abilita ilor Da 1 2 3 4 Munca mea îmi cere ca sã invat lucruri noi Locul meu de muncã implica multa munca repetitiva. Pot stabili ordinea in care sa-mi termin sarcinile. Am multe de spus despre ceea ce se întâmpla la locul de muncã. La locul de muncã. Simt ca munca mea îmi oferă un loc in comunitate.II.

Termenii contractului de muncã: Da Adesea Rar Nu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pot sã stabilesc momentul in care sã încep şi sã termin lucrul. Pot sã stabilesc când am nevoie de o pauza. Îmi ştiu orarul de lucru cu mai bine de o luna înainte. abilitatile mele vor mai avea valoare. Normele de sănătate şi securitate a muncii sunt cunoscute şi respectate.5 6 abilita ilor Trebuie sã fac multe lucruri diferite in munca mea. Perspectivele pentru dezvoltarea carierei mele sunt bune. Am ocazia sã particip la cursuri de calificare şi specializare Remunerarea muncii mele este satisfăcătoare 85 . Am şansã sa-mi dezvolt abilitatile mele specifice. IV. Peste cinci ani. Pot stabili când sa-mi iau zilele libere.

V. Sunt suficient de informat in ceea ce priveşte situa ia companiei. Munca mea este corect apreciata. Scor şi interpretări: Se calculează un scor total pentru fiecare modul (daca este necesar. este posibil sã compari diferite departamente sau locurile de muncã (unul cu celalalt şi cu media companiei). altfel media nu va spune nimic iar confiden ialitatea va fi amenin ata. acolo unde lucrez eu. Grupurile trebuie sã fie mai mult de 15 persoane. Managementul zilnic îmi acorda suficient sprijin in munca mea. Daca nu exista. este buna. In acest fel. pot chema in ajutor unul sau mai mul i colegi. 86 Adesea Rar Nu 10 . Daca este nevoie. Organizarea de şi cu zi. pentru eficientizarea muncii sunt atent luate in considerare. Mă simt liber sã discut problemele şi plângerile cu conducerea unitatii Sugestiile mele privind schimbarea unor metode de lucru. Cei de la serviciu mă irita. chiar pe departamente sau locuri de muncã). nu raspundeti. Ajutorul şefilor şi colegilor: Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Atmosfera la locul de muncã este buna. Revista întreprinderii (in cazul in care exista) este utila.

4.9.8. Cu cat e mai mare scorul.4.adesea=2. cu atât este mai mare riscul de stres.2. Cu cat e mai mic scorul.angaja ii cu mai multa sau mai putina experien a in firma .6. Modulul III: Întrebările 1.grupele de vârsta . nu=0 Întrebările 3.adesea=2.adesea=1.3.adesea=2.rar=2.rar=1.6.angaja ii cu orare diferite Iată cum se calculează scorurile totale: Modulul I: Întrebările 1.7. Da=3. da=0. cu atât este mai mare riscul de stres.rar=1. 87 .5. nu=0 Întrebarea 2: Nu=3. da=0.8 : Da=3.rar=2.adesea=1.adesea=1.3.4.rar=2. da=0.rar=1.10: Da=3.6: nu=0 Întrebarea 2: Nu=3. Modulul II: Întrebările 1.angaja ii cu diferite nivele de educatie/pregatire . Cu cat e mai mic scorul.Se mai pot face compara ii privind modulul I: .barbatii şi femeile .5: Nu=3.7. cu atât este mai mare riscul de stres.5.

...4....9 (toate): Da=3.6.. cu atât este mai mare riscul de stres.rar=2.. 3.... Sexul dvs. Modulul V: Întrebările 1....8.Modulul IV: Întrebările 1..adesea=1...8...2... 88 .......9..6.5. Cu cat e mai mic scorul..3.3..4. nu=0 Cu cat e mai mic scorul.10: Da=3. cu atât este mai mare riscul de stres.......? ..7.rar=1......? B / F 2...7...rar=1..adesea=2.. 4.adesea=2.. da=0. Varsta dvs. Care este cel mai înalt nivel de şcolarizare pe care l-a i definitivat? Şcoala primara ... Colegiu sau universitate ....5.. Şcoala secundara sau liceu ..... De cati ani lucra i in aceasta firma? . nu=0 Întrebarea 2: Nu=3. Pentru interpretarea finalã (continuare chestionar): VI.... Intrebări de identificare: 1....

........................................................... In ce fel de ture lucra i? O tura de zi ......Care este obiectul de activitate al firmei? -------------------------------------------------------------------------- 89 ..................Care este denumirea muncii pe care o presta i? Fi i foarte clar: -------------------------------------------------------------------------7..............................5.... Altele ...... Doua ture ........ Patru/cinci ture ........ Trei ture .................................... 6..........

Olanda. Germania. In legisla ia na ionalã a unor tãri europene (Belgia. Norvegia şi Suedia) exista prevăzuta obliga ia angajatorului de a tine cont de factorii de risc psiho-sociali. Danemarca. cum ar fi stresul şi epuizarea. Uniunea Europeanã a început lucrul la încadrarea stresului la locul de muncã in legisla ia europeanã a muncii. legile fac referin a la factorii care generează stresul la locul de muncã. cei afecta i vor putea cere compensa ii materiale in cadrul proceselor legate de încălcarea legisla iei muncii. Din 1 ianuarie 1993 exista Directiva-cadru europeanã 89/391. Parlamentul European (in rezolu ia A40050/99) cere ca munca sã fie adaptata abilita ilor şi nevoilor oamenilor. mai ales pentru a atenua munca monotona şi caden ata şi pentru a reduce efectele acestora asupra sãnãtãtii”. in special in ceea ce priveşte concep ia locurilor de muncã. nu invers. in 1996. securitate şi o stare buna la locul de muncã. Cadrul legal in ceea ce priveşte lupta împotriva stresului la locul de muncã In 2004. Articolul 6 al acestei directive stipulează ca “angajatorul sã ia masurile necesare pentru protec ia securitãtii şi sãnãtãtii angaja ilor şi sã pună in practica următoarele principii generale de preven ie: sã combată riscul la sursa. Aceasta înnoiri in legisla ia muncii la nivelul UE vor deveni obligatorii pentru tãrile membre UE şi pentru cele in curs de aderare. un lucrător social a fost prima 90 . sã adapteze munca la om. cat şi alegerea echipamentelor de lucru şi metodele de lucru şi de protec ie.Capitolul al 5-lea. care trasează contextul general in care statele membre ale UE sunt chemate sa-şi modeleze legisla ia in materie de sănătate. In Marea Britanie. In momentul in care acest lucru va fi clar specificat. fara a men iona insã no iunea de “stres”. In general. şi cere Comisiei Europene sã investigheze noi domenii care nu sunt acoperite de legisla ia curenta.

privind faptul ca angajatorul sau a fost responsabil pentru căderea nervoasã pe care lucrătorul a suferit-o. pentru care nu avea nici experien a. legea privitoare la starea buna a angaja ilor in timpul executării muncii lor (4 august 1996) indica moduri concrete in care angajatorul este obligat sã prezerve binele angajatului: Art. Danemarca. in acest caz. Aici angajatorii sunt obliga i prin lege sã tina cont de analizele făcute de cercetători in ceea ce priveşte riscurile locul de muncã. in valoare de 67 000 lire sterline (peste 4 miliarde de lei). 5 expune modul in care aceste masuri pot fi realizate: inventãrierea riscurilor. instrumente pentru combaterea stresului in întreprinderi. El a ob inut pensionarea pe caz de boala. luarea de masuri. care a fost transferata intr-un nou post. Olanda şi Suedia – s-au făcut numeroase cercetări şi sau luat numeroase ini iative – campanii de informare. Aceste analize sunt obligatorii. prevenirea sarcinii psihosociale datorate muncii. Primăria din Birmingham a devenit primul patron care a trebuit sã acceptate responsablitatea pentru deteriorarea sãnãtãtii cauzata de stresul suferit de o angajata. nici calificare. Belgia – In anii trecu i au fost făcute pu ine cercetări şi doar pentru a stimula vânzarea programelor de gestiune individuala a stresului. In 1999. Olanda şi Suedia. 4: prevede ca starea buna a angaja ilor sã se realizeze prin: ameliorarea securitãtii muncii. protec ia sãnãtãtii angaja ilor. evaluarea riscurilor. Art. Acum. Cazuri asemănătoare au existat şi in Irlanda şi in Italia. ameliorarea condi iilor ergonomice. Exista tãri in care problema stresului este specificata in contractul colectiv de muncã la nivel na ional: Belgia. Germania. ameliorarea igienei muncii. primăria a plătit o compensa ie angajatei. 91 .persoana care a cerut şi a ob inut decizia tribunalului. ca urmare a suprasolicitării.

rela iile de muncã. El se aplica obligatoriu de către to i angajatorii din sectorul privat. recomandări privind protec ia bunurilor personale ale muncitorilor. contractul colectiv de muncã a fost semnat de către 4 mari organiza ii patronale. care vizează integrarea politicii de lupta împotriva stresului la nivelul întreprinderilor in politica de prevenire generala şi care obliga angajatorii sã prevină stresul şi sã lupte împotriva stresului. pe 30 martie 1999. partenerii sociali au pus la punct. munca de noapte. susceptibile de a se integra in lupta împotriva stresului.In procesul de realizare a acordul interprofesional din Belgia pe perioada 1999-2000 (contractul colectiv de muncã la nivel na ional). deşi nu se refera direct la no iunea de stres. Exista şi conven ii ale Organiza iei Interna ionale a Muncii. recomandarea 129 privind comunicarea in întreprindere. sã facă o evaluare a riscurilor şi sã ia masuri adecvate. care. chiar daca nu sunt afilia i la o organiza ie patronala. duc automat la micşorarea situa iei de stres de la locul de muncã: Conven ii OIM privind salariile Conven ii ILO privind dreptul la odihna şi educa iei Conven ii OIM privind sănătatea şi securitate mai multe conven ii privind bolile profesionale mai multe conven ii privind femeile. o conven ie colectiva (nr. condi ii de trai la locul de muncã. Din partea angajatorilor. condi ii de muncã. Angajatorii trebuie sã studieze situa ia. la Consiliul Na ional al Muncii. 72). copiii. Se impune angajatorilor sã prevină şi sã remedieze stresul la locul de muncã. 92 . Angajatorii trebuie sã fie asista i de exper i ai întreprinderii in preven ia stresului. orelele de lucru. care analizează cele patru aspecte: con inutul muncii.

introducerea problematicii stresului la locul de munca in strategiile na ionale ale tarilor. cercetare – achizi ia de noi tehnologii care sa contribuie la creşterea competitivitatii întreprinderilor. informare privind stresul la locul de munca. starea buna la locul de munca si problemele psiho-sociale similare o plasarea accentului pe prevenire o recomandări practice referitoare la prevenirea stresului la locul de munca o recomandarea masurilor pentru prevenirea si reducerea stresului la locul de munca o informare. formare. 2. schimburi de informa ii referitoare la stresul la locul de munca. prin toate mijloacele. astfel: o recunoaşterea nevoilor si contextelor na ionale si locale o includerea luptei împotriva stresului la locul de munca ca scop al partenerilor sociali o introducerea recomandărilor Directivei-cadru 89/391 relative la stresul la locul de munca. instruire si formare relative la problematica stresului la locul de munca. educa ie. deci a calitatii muncii. Riscul de stres la locul de muncã nu este specificat in legisla ia romana. 3. 4. din mai multe motive: 93 .Comisia Europeana recomanda tarilor sa ac ioneze in mai multe direc ii: 1. prezervării sanatatii angaja ilor si micsorarii stresului la locul de munca. Se impune introducerea stresului la locul de muncã ca factor major ce duce la îmbolnăviri profesionale şi in legisla ia muncii romaneasca.

Deci mai bine de un sfert dintre angaja i sunt afecta i.alinierea reala a legisla ie noastre la cea a Uniunii Europene. acord intre partenerii sociali etc. s-a ajuns la concluzia ca stresul la locul de munca este factor de îmbolnăvire pentru 28% din popula ia activa a UE. in urma unor negocieri de opt luni intre partenerii sociali la nivel european. dar in func ie de specificul fiecărei tari: printr-o lege sau printr-un contract colectiv de munca la nivel na ional. Aplicarea lui nu este facultativa. Propun deci introducerea unui articol in capitolul privind condi iile si protec ia la locul de munca. in spe a a legisla iei muncii. in consecin a reducerea si eventuala eliminare a lui priveşte sindicatele. dar si interesul angajatorului. ci strict de stresul legat de locul de munca sau de pierderea locului de munca. Documentul nu are valoare de directiva.respect pentru fiin a umana . In octombrie 2004.. Data limita pentru transpunere este octombrie 2007. reducerea lui este obliga ia. ca in cazul recomandărilor. Din păcate acest lucru duce. nici de recomandare. După tot felul de sondaje pe eşantioane din cele mai diverse. ci este obligatorie pentru tarile membre si cele in curs de aderare.o stare a buna la angaja ilor la locul de muncã duce la creştere economica . Este al doilea document de acest gen la nivelul UE. care este un fenomen social. după cum urmează: „In scopul prevenirii si diminuării nivelului stresului la locul de munca. Deoarece tine de locul de munca.o stare proasta a angaja ilor la locul de muncã duce la suferin a umana şi pierderi banesti . primul având ca tema telelucrul. a fost semnat Acordul cadru privind stresul la locul de munca. la pierderi de vie i omeneşti. angajatorul are obliga ia sa respecte 94 . pe lângă pierderile uriaşe in bani ale patronilor. Nu vorbim despre stresul la nivel de individ.

aptitudinile si abilitatile salaria ilor trebuie sa corespunda cerin elor locului de munca.” 95 . d.standardele de management pentru gestionarea stresului la locul de munca. prin oferirea de recompense. astfel: a. b. in ceea ce priveşte controlul asupra muncii efectuate: Angajatorul va încuraja salariatul sa isi utilizeze capacitatile si ini iativa la locul de munca. sa permită si sa încurajeze salariatul sa ii semnaleze comportamentele neacceptabile la locul de munca. iar pe de alta parte sa conducă si la corectarea situa iilor semnalate. c. in ceea ce priveşte sprijinul la locul de munca: Angajatorul are obliga ia sa informeze si sa comunice periodic salaria ilor informa ii referitoare la toate aspectele privind condi iile de munca. competentele. accesul la formarea profesionala etc. condi iile de la locul de munca trebuie sa fie adaptate salaria ilor din punct de vedere ergonomic. conform fisei postului. pe de o parte. in ceea ce priveşte con inutul muncii: angajatorul are obliga ia sa stabilească pentru salaria i norme de munca adecvate numărului de ore de munca stabilit prin lege. pentru ca acesta sa isi îndeplinească sarcinile de serviciu in mod corespunzător. in ceea ce priveşte rela iile de munca: Angajatorul va implementa un sistem care. angajatorul are obliga ia sa furnizeze salariatului informa ii care sa-i permită acestuia sa inteleaga care sunt responsabilitatile sale.

“Cum sã amelioram performantele întreprinderii: introducere in metoda ASP – ameliorarea sistematica a performantei” – Biroul Interna ional al Muncii. Muchinsky . „Sănătate şi muncă . 9.Ministerul Muncii şi Solidaritatii Sociale. a doua edi ie (2000/2001). stării de bine şi a sãnãtãtii lucrătorului: o prioritate în domeniul sănătă ii pentru Comisia Comunitarăa Francezăa”. 2. edi ia a II-a . “Cate ceva despre psihologie” – Nigel C. 10. 6. 11. “Stresul la locul de muncã: cauze. Articolul „Work-related stress and industrial relations” European Industrial Relations Observatory On-line. 5. Benson . “Depresia şi lumea muncii” – Numărul din mai 1998 al revistei Ligii belgiene a depresiei . Curs de consiliere a carierei . 4. efecte şi prevenire – ghid pentru IMM-uri” – Funda ia Europeanã pentru imbunatatirea condi iilor de viata şi munca – Irlanda .promovarea muncii. Raportul privind stresul la locul de munca al Comitetului Consultativ pentru Securitate. Broşura “Stresul” . Igiena si Protec ia Sanatatii la Locul de Munca pentru Uniunea Europeana. 15. 12.Centrul de Resurse in Sănătate Mintala . “A şti sã delegi” – colec ia “Formaction”. 8. 14. 3. Curs de management al stresului – Dumitru Lazia . “Psihologia aplicata a muncii (o introducere in psihologia industriala şi organiza ionala)” – Paul M. Rezumatele standardelor OIM. 96 . Fran a. Bibliografie: 1. “Management” – Ion Petrescu. 13. 7. “Stresul – sã ac ionam pentru o stare buna la locul de muncã” – broşura Fédération Général de Travail Belgique .6.

...............6.............. 74-80 Capitolul al 4-lea........................ pag......................................... cu organismul? .... 96 97 . Ce este stresul? 1................ 14 1......... Cum măsuram stresul la locul de muncã? .. pag..... Comportamentul la locul de muncã şi comunicarea ............. Consecin ele unui aspect stresant ..............1...........5.... pag.............. pag. Stresul la locul de muncã – o problema globalã: . pag.........2.4................ 52-73 G........ Dezvoltarea firmei: A. pag... Cum gestionam stresul? .......2....... 32-36 C.... de fapt.................... 81-89 Capitolul al 5-lea....... Surse efective de stres la serviciu .......................... pag......... 10-13 1. 24-29 A.. 37-41 D.. Tehnici non-verbale de rezolvare a conflictelor .......1............................ Dezvoltarea resurselor umane ....... pag............... Ce ar trebui sã facă angaja ii? ...... Ce se întâmpla.. Delegarea sarcinilor .... Ce ar trebui sã facă managerii? .... 6-8 1...................... pag.. 15 1............... 30-31 B............... pag...... Solu ii pentru prevenirea şi combaterea stresului la locul de muncã: A....... 90-95 Bibliografie .... 8-9 1...... pag....... 19-23 Capitolul a 3-lea.................... pag...... pag.. Un model eficient de prevenire a stresului la locul de muncã... Cadrul legal in privind lupta împotriva stresului .......... pag........ pag......... 16-18 Capitolul al 2-lea.... 42-43 E..... Ergonomia ......3.....Cuprins Capitolul 1..... 44-51 F.. pag......... pag.7......... Cum devine munca factor de stres (agen ii stresori) ..... Introducere ...... Anatomia unui accident de muncã ....... pag.... pag... 9 1........

98 .

aveam alt serviciu. în ciuda aparen elor. multe aspecte esen iale ale stresului la locul de muncă. aspecte care ne afectează sănătatea. Sunt convinsă că. Nu ştiu ce-mi va rezerva viitorul. o muncă mai incitantă. în Bucureşti şi am absolvit American University by mail.Cum am început să fiu preocupată de stresul la locul de muncă? Mă numesc Teodora Gheorghevici. m-am născut la 8 februarie 1967. In acest demers am primit ajutorul unui om deosebit: domnul Dumitru Lazia. angajatori si legislativ. fără nici o perspectivă. dar problemele mele nu vor fi mai mici sau mai mari decât ale celorlal i salaria i din România. aşa că este de datoria mea să încerc să le găsesc solu ii. Apoi genul problemelor s-a modificat. Imediat după bacalaureat m-am angajat şi astfel am făcut cunoştin ă cu stresul la locul de muncă. pot fi rezolvate prin colaborarea dintre angaja i. Această carte îşi are izvorul în acest gen de experien e obişnuite. începând cu lucrul în schimburi şi în frig şi terminând cu munca la norma. dar nu mă mai mul umea salariul. având licen a în psihologia muncii si masteratul in consilierea carierei. Nici nu ştiam că o suma de probleme cauzate de serviciu şi care mă frământau puteau să-mi afecteze sănătatea şi purtau denumirea de stres la locul de muncă. căruia îi mul umesc. specialist în managementul stresului şi instructor de tehnică radiantă. .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful