Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor Master „Managementul Resurselor Umane”

Prof. dr. IOAN CIOBANU

MUTAŢII ŞI SCHIMBĂRI ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE LA NIVELUL CORPORAŢIILOR MULTINAŢIONALE Suport de curs

2007 CUPRINS
1. Europa – nucleul transnaţionalizării 1.1. Căutarea excelenţei europene 2. Internaţionalizarea transnaţionalizării 2.1. “Norme de management” în China, Hong-Kong şi Canada 3. Centralitatea resurselor umane în corporaţiile multinaţionale (CMN) 3.1. Mutaţii fundamentale în managementul resurselor umane 3.2. Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual şi corporatist 3.3. Managementul strategic al resurselor umane în anii 2010-2015 3.4. Selecţia personalului 3.5. Recrutarea personalului 3.6. Formarea 3.7. Stiluri de management Studiu de caz: Suedia, sfârşitul liniei de asamblare 4. Comunicarea 4.1. Comunicare explicită şi implicită 4.2. Tehnologia informaţiei centrată pe resursele umane 4.3. Relaţii de muncă şi democraţia industrială 5. Ciclul de viaţă, tipuri de structuri organizaţionale şi emanciparea culturală ale CMN 6. Toyotismul 6.1. Toyotismul – principii organizaţionale şi factori sociali 6.2. Formarea reţelei de furnizori şi firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu 6.3. Tehnologia organizării şi munca în sistemul de producţie de la TOYOTA (SPT) 6.4. Dispozitivele JIT 6.5. Autonomizarea şi amenajarea maşinilor-unelte în forma U 6.6. Sistemul salarial şi promovarea internă 6.7. Promovarea 6.8. Gestiunea personalului 6.9. Criza „întreprinderii providenţă” şi revizuirea sistemului de producţie la Toyota (SPT) Bibliografie 3 6 9 11 13 14 17 21 23 25 30 34 40 42 43 47 50 57 70 71 73 74 75 78 83 87 89 90 91

Globalizarea solicită un om cu o tot mai bogată viaţă intimă şi cu variate disponibilităţi de integrare socială, divers în comportamente sociale, cu o conştiinţă modelată valoric şi aptă de valorizări superioare. 1. Europa – nucleul transnaţionalizării Globalizarea pieţelor sporeşte riscul adaptării insuficiente la mediu din punct de vedere cantitativ şi calitativ. De la firma performantă se aşteaptă astăzi aptitudinea recompoziţiei structurale şi calitative ale activităţilor, obiectiv ce poate fi realizat numai prin combinarea resurselor interne şi externe. Nu există strategie universală de urmat pentru dezvoltarea noilor activităţi. Totul depinde de contextul particular al interiorului şi exteriorului firmei. (vezi fig. 1)

2

Dezvoltarea noilor produse, eficienţa marketingului, a producţiei şi distribuţiei, calitatea produselor şi serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesională şi de devotamentul salariaţilor faţă de organizaţie.1 Toţi managerii din cadrul unei companii sunt responsabili de creşterea performanţei, deci trebuie să-şi conducă şi să-şi pregătească subordonaţii într-o manieră coerentă cu obiectivele corporative. Referitor la resursele umane, există eforturi naţionale de armonizare a practicilor organizaţionale. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni“ îşi aduc proprii angajaţi în prim planul strategiilor de afaceri, printr-o orientare naţională, standard, flexibilizată însă în funcţie de nevoile specifice ale fiecărei organizaţii, în scopul creşterii performanţei în vânzări, productivitate, eficienţă, calitate şi profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de management al resurselor umane asigură succesul implementării altor tehnici de management precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor şi strategiilor”. “Investitorii în oameni“ au patru priorităţi: • • • •
Eliminarea barierelor nontarifare

Instruirea angajaţilor imediat după selecţie şi pe parcursul întregii activităţi; spori eficienţa în viitor;

Deschiderea pieţelor Eliminarea publice în pregătire şi formare pentru a măsura realizările şi a barierelor în vamă Evaluarea investiţiilor

Responsabilitatea publică a conducerii de aEfectele dezvolta resursele umane pentru Liberalizarea implementarea obiectivelor organizaţionale; angajaţilor.
serviciilor financiare ofertei

Recapitularea sistematică a necesităţilor de pregătire şi formare a tuturor
Scăderea costurilor

Dinamizarea investiţiilor

Concurenţă

Scăderea preţurilor

1

Am ales cuvântul mutaţii deoarece, din punct de vedere semantic, în problematica abordată ni se pare cel Căştiguri de Ameliorarea Câştiguri ale puterii mai sugestiv dintre următorii termeni: competitivitate după o graduare relativ lentă sau formată soldului exterior de cumpărare ale 1. evoluţie - o suită de transformări mergând în acelaţi sens, venitului din etape succesive interior 2. inovaţie – introducerea, într-un lucru stabilit, a ceva nou, încă necunoscut 3. modificare – acţiunea de a schimba un lucru fără a-i altera esenţa 4. mutaţie – schimbarea rapidă şi cu efect permanent a caracteristicilor “ereditare” sau fundamentale (scăderea inflaţiei) 5. transformare – trecerea de la o formă la alta, sau acţiunea de a da un alt aspect Creşterea PIB 6. adaptare – ajustarea unui organism la condiţiile interne şi externe, asigurându-i perenitatea

3
Ameliorarea soldului public Crearea de noi locuri de muncă

(atenuare: creşterea importurilor)

Fig. 1 – Consecinţele economice ale internaţionalizării firmei

Acest standard este atins în medie după 18 luni de schimbare culturală, în sensul unui climat mai deschis şi mai participativ, dezvoltării muncii în echipă şi atingerii scopului comun, creşterii dedicaţiei organizaţiei faţă de angajaţi şi implicării lucrătorilor în activităţile organizaţiei, comunicării oneste şi încrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuieli de pregătire şi formare, de monitorizare a nevoilor şi transformării resurselor umane şi, eventual, de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaţiei. Anul 1992 a marcat începutul unei transformări profunde a afacerilor şi a vieţii sociale în Europa, sintetizată sub denumirea de “transnaţionalizare” de către Jules J. Ivan Dijck2. Procesul accelerat al internaţionalizării a stimulat compararea, confruntarea şi reflecţia critică asupra
2

Jules J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, din “Cross-Cultural Management”, 1992, p.69

4

preferinţelor şi stilurilor manageriale naţionale. Reînnoirea managementului prin învăţare transculturală oferă un imens potenţial pentru succes şi posibilitatea elaborării unui model de management distinct în UE. Câteva evenimente aduc argumente convingătoare în favoarea procesului european de transnaţionalizare în anii ’90:

-

sporirea operaţiilor, investiţiilor şi strategiilor transfrontaliere ale corporaţiilor în Europa; mobilitatea internaţională şi rotaţia tinerilor absolvenţi, profesionişti şi manageri, cu cerinţa încorporării în sistemele de învăţământ a noilor idei şi realităţi “europene”; creşterea competiţiei între firme, care devine mai puternică decât cea dintre ţări; accentuarea nevoii de a balansa strategiile internaţionale de afaceri (cercetaredezvoltare, resurse umane, logistică, raţionalizarea sistemelor de producţie) şi cerinţele locale sau regionale (calitate, servicii pentru clienţi şi responsabilitate socială) în cadrul noilor şi vechilor CMN;

-

-

devin evidente provocările şi dilemele „managementului diversităţii”. Utilizarea raţională şi strategică a tuturor resurselor (capital, oameni, informaţii, cunoştinţe) independent de frontiere trebuie contrabalansată cu necesitatea menţinerii unei diferenţieri între regiuni (în termenii pieţii, culturii sociale şi politicii). Noul paradox este căutarea unei soluţii transnaţionale în domeniul organizării, relaţiilor între companii şi guverne, resurselor umane şi culturii;

-

se modifică structura organizaţională a marilor corporaţii multinaţionale: CMN încearcă să depăşească matricea statică a strategiilor de produs (concepute şi dirijate din diviziile birourilor centrale din societatea-mamă în ţara de origine) şi să-şi stabilească operaţii locale de producţie şi vânzare în organizaţii “naţionale” din diversele ţări gazdă. CMN construiesc reţele şi proceduri transnaţionale, vizând luarea deciziilor strategice, dezvoltarea şi coordonarea produsului. Internaţionalizarea şi transnaţionalizarea pe planul funcţional al cercetării-dezvoltării, managementului resurselor umane şi logisticii devin condiţii de participare în noua competiţie globală. Aceasta conduce la implicarea noilor specialişti şi manageri din diferite ţări prin sarcini şi proiecte de grup, conferinţe, etc. în activitatea şi pregătirea mondială;

-

nu în ultimul rând, se conturează o “Europă socială” în privinţa drepturilor lucrătorilor (informare şi consultare), mobilităţii personalului şi aspectelor legale şi

5

socio-politice ale afacerilor. Dinamica dezvoltării afacerilor internaţionale va determina, în mare măsură, structura organică a forţei de muncă europene. 1.1. Căutarea excelenţei europene Crearea unor companii transeuropene eficiente necesită noi perspective şi sisteme manageriale, fundamentate pe valorile şi stilurile de viaţă europene, însă comparabile cu sistemele americane şi japoneze. probleme: Reformarea managementului se confruntă cu următoarele


creşterea eficienţei economice: productivitate, calitate şi flexibilitate; transformarea mai bună şi mai rapidă a ştiinţei şi tehnologiei în produse noi sau

îmbunătăţite;

  

integrarea organică a cercetării-dezvoltării, producţiei şi marketingului cu

prioritate a managementului specialiştilor şi a inovaţiei; organizarea şi dezvoltarea resurselor umane pe baza principiului auto-

perfecţionării în contextul unei atitudini de “individualizare” faţă de muncă şi viaţă; organizarea “intraprenoriatului” prin conectarea internaţională a afacerilor; dezvoltarea strategiilor sociale pentru o perspectivă transnaţională asupra

educaţiei, angajării şi drepturilor salariaţilor. Strümpel identifica în 1989 principalele idei şi atitudini europene din care izvorăşte noul management european transnaţional: 1) valoarea religiei ca sursă a obligaţiei morale descreşte. Simultan, se accentuează atât implicarea indivizilor, grupurilor şi organizaţiilor în discutarea şi reformularea regulilor morale, cât şi procesul de democratizare a normelor şi valorilor vieţii economice, sociale şi politice. Acest proces de modernizare este mai avansat în ţările nord-europene, cu o dezvoltare tehnologică mai pronunţată; 2) re-democratizarea sistemelor politice, prin generalizarea formelor directe de participare a indivizilor şi a grupurilor, inclusiv în acţiuni politice neconvenţionale; 3) valoarea relaţiilor sociale multiple creşte. Există mai multe relaţii sociale relevante în afara locului de muncă şi a familiei: parteneri, prieteni, asociaţii voluntare. Stilurile de viaţă particulare, cvasi-familiale au consecinţe importante prin suportul emoţional şi instruirea colectivă. Aceste schimbări sunt mai prezente în ţări ca Danemarca, Olanda şi Germania decât în cele transnaţionaliste – Italia, Spania şi Irlanda.

6

4) valoarea muncii este echivalentă cu cea a timpului liber. Explozia educaţională şi modificarea caracterului tehnologic şi organizaţional al muncii conferă acesteia o valoare intrinsecă (munca oferă sentimentul împlinirii). Munca şi timpul liber devin complementare şi motivatoare. 5) orientarea generală spre reuşită. Succesul devine o valoare de sine stătătoare, recompensată prin dezvoltarea personală. Această orientare este puternic individualistă. Încrederea în sine coexistă, însă, cu responsabilitatea faţă de ceilalţi, iar valoarea sporită a autodezvoltării presupune egalitatea şanselor pentru toţi, atribuind deci o importanţă sporită justiţiei sociale. 6) calitatea vieţii devine o nouă filosofie. Valori precum pacea, drepturile omului, protecţia mediului, lupta împotriva sărăciei compun o nouă dimensiune morală în viaţa economică şi socială. Păstrând convergenţa valorilor profunde, de orientare, cultura organizaţiilor europene, situată la suprafaţa vieţii economico-sociale, se remarcă printr-o mare diversitate de management, a formelor şi practicilor organizaţionale, a politicilor de resurse umane, a comportamentului antreprenorial şi a sistemelor de relaţii sindicale. Mergând dinspre ţările nordice (Suedia, Danemarca, Marea Britanie) spre cele sudice (Belgia, Franţa, Italia, Spania), nevoile culturale legate de muncă, organizare şi societate sunt substanţial diferite. Astfel, slaba toleranţă a incertitudinii şi preferinţa pentru distanţele ierarhice mari explică dezvoltarea birocraţiei în Franţa, Italia şi Spania. Preferinţa acestor societăţi şi a portughezilor pentru valorile comunităţii justifică gradul de individualism mult mai redus decât în Marea Britanie, Olanda, Germania şi Danemarca. În unele ţări, ataşamentul faţă de muncă şi de carieră este o sursă de prestigiu social (Franţa); în altele există tendinţe de a distinge între rolurile femeilor şi cele ale bărbaţilor (Spania). În ţările nordice (Suedia, Danemarca şi în Olanda), grija pentru ceilalţi şi preocuparea pentru un mediu ambiant curat şi frumos sunt prioritare. Comparând aceste constatări cu situaţia ţărilor “occidentale” (SUA, Marea Britanie, Olanda, Germania şi Austria) putem concluziona că individualismul este omniprezent, la fel şi dorinţa de a evita incertitudinea şi a dezvolta birocraţia. Gradele de manifestare socială şi organizaţională ale acestor tendinţe sunt diferite. structurile corporative uriaşe sunt încă dominante. Respectând clasificarea lui Ronen şi Shenkar, ţările occidentale se clasifică în prezent în: anglo-saxone (SUA, Marea Britanie şi oarecum Olanda), nordice (Suedia, Danemarca şi Norvegia), germanice (Germania şi Austria) şi latine (Franţa, Belgia, Italia şi Spania). Din acest punct de vedere, statele latino-europene sunt puternic predispuse birocraţiilor şi percep Spre exemplu, în Germania şi Austria,

7

organizaţiile ca sisteme de autoritate în care managerii exercită o mare influenţă asupra orientării interne a puterii, deţinând un rol politic de prim rang. În ţările nord-europene, managementul este bine încadrat: managerii specializaţi sunt lideri strategici şi organizatori ai corporaţiei. În ţările sudice, managerilor li se asociază un rol public în societate, alcătuind o adevărată “elită a afacerilor”. În termenii cunoscutei analize sistemice McKinsey Consulting Group, componentele “hard” – strategiile, structura formală, controlul şi sistemele de informaţii au acelaşi înţeles şi aceeaşi aplicabilitate în organizaţiile europene; componentele “soft” (modelele de leadership, practicile de resurse umane, valorile organizaţionale, procesele de comunicare şi cooperare) sunt, dimpotrivă, specifice fiecărei culturi, explicând diferenţele între succesele înregistrate de firmele olandeze şi germane, pe de o parte, şi cele britanice şi spaniole, pe de altă parte. Reînnoirea organizaţională prin organizarea pe proiecte, folosirea echipelor, relaţionarea ariilor funcţionale etc. au şanse superioare în Olanda şi Suedia faţă de Italia sau Franţa. Principalele elemente ale abordării europene a managementului sunt:

-

observarea şi interpretarea unui context de afaceri european şi diversificat social, cultural şi politic; discutarea şi stabilirea misiunii şi strategiilor trans-frontaliere ale CMN; structurarea firmei internaţionale pe linia descentralizării, până la unităţi de producţie coordonate orizontal şi corelaţionate (prin grupuri de sarcină, întâlniri, conferinţe) şi organizarea personalului internaţional pentru a coordona proiecte antreprenoriale şi inovative;

-

construirea unei identităţi corporative transnaţionale, bazate pe valori economice şi sociale, prin promovarea comunicaţiilor, schimburilor şi pregătirii trans-culturale; acceptarea existenţei diverselor grupuri de interes “naţionale” în afara companiei şi atragerea sprijinului lor; mobilitatea internaţională a resurselor umane şi asigurarea unei “cariere europene” în scopul creşterii flexibilităţii CMN.

Excelenţa europeană depinde nu numai de cunoştinţele profesionale acumulate în instituţiile specializate, ci şi de abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu, de a comunica şi a lua iniţiative. Noua generaţie de euro-manageri este caracterizată printr-o mare mobilitate internaţională (conform unei cercetări a MSL International şi a Universităţii Tilburg în decembrie 1989) şi prin preferinţa pentru mediul global al CMN. În cadrul acestora, competenţa este mai importantă decât naţionalitatea şi atât birourile centrale, cât şi filialele sunt deservite de un

8

amestec de angajaţi de naţionalităţi diferite. Valorile primordiale în realizarea carierei devin “conducerea, dedicarea, stilurile de viaţă şi provocarea permanentă”, iar calităţile necesare succesului ca manageri sunt “abilităţile de relaţionare cu ceilalţi şi eficienţa concepţiei”. 2. Internaţionalizarea transnaţionalizării Generalizând exemplul european la nivelul corporaţiilor multinaţionale geocentrate, distingem câteva trăsături ale companiilor transnaţionale: • importanţa sporită acordată proceselor faţă de structurile internaţionale; dominaţia relaţionării internaţionale orizontale asupra relaţiilor clasice între sucursală şi societatea-mamă prin mecanisme de control financiar;

• •

mutaţia de la mecanismele formale de control şi coordonare (prin sisteme contabile şi ierarhice) către mecanisme mai subtile şi mai informale, fundamentate pe o comunicare şi o pregătire transculturală;

• •

accentuarea identităţii şi dedicaţiei corporative pe plan mondial; internaţionalizarea politicilor de resurse umane ca factor cheie în succesul transnaţional. Astfel, configurarea transnaţională a strategiei, structurii, proceselor şi resurselor umane,

depinde în principal de investiţia în transformarea şi dezvoltarea organizaţională. Convergenţa influenţează orientarea şi atitudinile Mediul economic, social conducerii la vârf, structura organizaţiei, managementul operaţiunilor internaţionale şi dezvoltarea resurselor umane. Conducerea preia diverse presiuni din mediul extern al companiei şi facilitează adaptarea celorlalte subsisteme la condiţiile
Atitudinile şi orientările conducerii la vârf (viziune, desfăşurarea proceselor de producţie asigură în structurii companiei cu practicile de personal şi cu calităţi) şi politic internaţional

economice, sociale şi politice locale şi mondiale prin definirea strategiilor corporative. Coerenţa mod real eficienţa transnaţionalizării (fig. 2). Într-o etapă mai avansată, ea necesită parcurgerea unor alte faze (fig. 3).
Managementul diversităţii culturale

Strategii

Structura corporativă internaţională (descentralizare, relaţionare)

Dezvoltarea resurselor umane (comunicare, pregătire, mobilitate şi dedicaţie)

Operaţiunile internaţionale (coordonare, inovaţie)

Adaptarea la mediul naţional şi internaţional, deci succesul transnaţionalizării

9

Fig. 2 - Eficienţa transnaţionalizării
Corporaţia multinaţională Proiect de întreprindere Definirea alegerii strategice Gestiunea previzională Analiza evoluţiei contextului economico – social Modele de simulare

Fixarea obiectivelor Plan de acţiune

Previziuni 1. Evaluarea resurselor umane (cantitativ şi calitativ) 2. Evoluţia productivităţii muncii

Definirea bugetului anual

Definirea efectivelor necesare (cantitativ, calitativ)

Program de recrutare internă şi externă

Cercetare internă

Cercetare externă

informare

evaluarea potenţialelor

formare

salarizare

10

Fig. 3 – Coerenţa proiectului corporaţiei cu practicile resurselor umane 2.1. “Norme de management” în China, Hong-Kong şi Canada Criteriile organizaţionale şi manageriale se află într-un proces de globalizare prin convergenţa valorilor personale şi sociale şi prin reducerea simultană a diferenţelor naţionale. Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung şi Ham-hon Lee au efectuat un studiu complex 3, comparând normele managerilor executivi din trei medii culturale şi competitive fundamental diferite: - China, o economie cu regulamente şi restricţii severe; - Hong Kong, un oraş cosmopolit, cu o economie de piaţă deschisă şi foarte competitivă, un nivel redus al reglementării şi o cultură etnică dominantă, unică; - Canada, o ţară occidentală multiculturală, cu o economie deschisă şi competitivă şi un sistem complex de reglementări guvernamentale. Principala distincţie între cultura chineză şi cea de tip „occidental” constă în dimensiunea colectivistă, respectiv individualistă. Prezenţa valorilor confucianiste, colective (relaţionare, armonie, ordine şi disciplină) susţin dezvoltarea în China a unor structuri organizaţionale formale, bine delimitate, a relaţiilor de autoritate, cu responsabilitatea concentrată la vârf, competiţie internă redusă şi consens în relaţiile sindicat-conducere. Valorile chinezeşti sunt focalizate pe autoritate formală şi pe abilităţi interpersonale ale managerului, al cărui statut este declarat, nu dobândit, şi difuz. Canada, puternic influenţată de SUA, are un sistem de valori cu orientare individualist democratică, ce încurajează diversitatea. Managerii, specializaţi şi aculturali, trebuie să facă dovada unor abilităţi analitice generale şi a competenţei de a dezvolta relaţii interpersonale. Sunt favorizate structurile organizaţionale flexibile, uşor adaptabile şi un sistem de motivare bazat pe merite, competiţie şi asumarea riscului. Evoluţiile recente legate de mutaţia spre industriile de servicii şi informaţii ataşează o anumită importanţă participării angajaţilor la luarea deciziilor şi dezvoltarea unei forţe de muncă bine informate. Hong Kong – apropiat Chinei din punct de vedere cultural – păstrează puternice legături colectiviste, generatoare de distanţe ierarhice mari, masculinitate şi aversiune faţă de risc. Datorită influenţelor industrializării şi a economiei deschise, la nivel managerial se manifestă o convergenţă cu valorile canadiene (anglo-saxone).

3

Ilan Vertinsky, David K.Tse, Donald A.Wehrung şi Ham-hon Lee, Organisational Design and Management Norms: a Comparative Study of Managers’ Perceptions in the People’s Republic of China, Hong Kong and Canada, din Cross-Cultural Management, p.79-90.

11

Studiul efectuat de Vertinsky şi colaboratorii săi a examinat normele designului organizaţional referitoare la participarea lucrătorilor, gradul de formalitate a structurilor, adaptabilitatea strategică, competiţia internă şi asumarea riscului. Din primul punct de vedere, managerii chinezi au obţinut cel mai ridicat scor în ceea ce priveşte participarea lucrătorilor la luarea deciziilor, pe baza unor norme menţinute, în ciuda discrepanţei cu valorile transnaţionale şi cu centralizarea ridicată a afacerilor. La polul diametral opus, managerii din Hong Kong preţuiau foarte puţin implicarea salariaţilor în luarea deciziilor corporative. Media canadiană se încadra în aceste două extreme. China şi Hong Kong considerau importantă şi existenţa unor structuri formale şi a unor proceduri standard de operare clare, pentru a răspunde nevoilor de evitare a conflictului, de respectare a structurii birocratice şi de auto-protejare. În toate cele trei cazuri, mediul tehnic presează organizaţiile pentru sporirea adaptabilităţii printr-o conducere determinată şi un climat de încredere. De asemenea, democratizarea organizaţiei (diversitatea de opinii, toleranţa eşecurilor accidentale, educaţia forţei de muncă şi consensul în luarea deciziilor-cheie) era apropiată, deşi uşor mai ridicată în China. În privinţa reprimării competiţiei interne şi a asumării riscului, chinezii s-au clasat primii, înaintea Hong Kong-ului datorită sistemelor politice de susţinere a valorilor culturale tradiţionale. Canada, China şi Hong Kong au demonstrat atitudini similare faţă de centralizare. Studiul vizează şi atitudinile unui bun manager, care include abilităţile manageriale generale, experienţa şi inovaţia. Din punctul de vedere al abilităţilor manageriale generale, luarea deciziilor şi caracteristicile interpersonale (delegarea responsabilităţii, comunicarea, analiza situaţiilor, consistenţa etc.) sunt similare, reflectând convergenţa generată de procesul multinaţionalizării. În schimb, managerii chinezi acordă pondere sporită experienţei şi inovaţiei faţă de cei canadieni sau cei din Hong Kong, evidenţiind reformele recente de modernizare. În plus, stima comunităţii şi loialitatea faţă de companie – valori chineze tradiţionale – au înregistrat, în mod surprinzător, valori mai scăzute în Hong Kong decât în Canada. Aceste corporaţii demonstrează erodarea influenţei valorilor culturale tradiţionale în economia deschisă şi competitivă a Hong Kong-ului pe măsura confruntării cu standardele occidentale. Globalizarea are, astfel, ultimul cuvânt în stabilirea convergenţei valorilor organizaţionale şi manageriale naţionale. 3. Centralitatea resurselor umane în corporaţiile multinaţionale (CMN)

12

Resursele umane constituie un “adevăr etern, universal”4 al managementului internaţional. Succesul pe termen lung al oricărei organizaţii depinde de angajaţii săi. Dezvoltarea noilor produse, eficienţa marketingului, a producţiei şi distribuţiei, calitatea produselor şi serviciilor depind, în primul rând, de abilitatea profesională şi devotamentul resurselor umane faţă de organizaţie. Toţi managerii din cadrul companiei sunt responsabili de creşterea performanţei, deci trebuie să-şi conducă şi să-şi pregătească subordonaţii într-o manieră coerentă cu obiectivele corporative. Există şi eforturi naţionale de armonizare a practicilor organizaţionale în materie de resurse umane. Astfel, în Marea Britanie “investitorii în oameni” îşi aduc proprii angajaţi în prim-planul strategiilor de afaceri printr-o orientare naţională, standard, flexibilizată însă în funcţie de nevoile specifice ale fiecărei organizaţii, în scopul creşterii performanţei în vânzări, productivitate, eficienţă, calitate şi profitabilitate. De asemenea, aceste norme comune de “Investitorii în management al resurselor umane asigură succesul implementării altor tehnici de management precum “calitatea totală” sau “noua inginerie a proceselor şi strategiilor”. oameni” au patru priorităţi: • • • • responsabilitatea publică a conducerii de a dezvolta resursele umane pentru împlinirea obiectivelor organizaţionale; recapitularea sistematică a necesităţilor de pregătire şi formare a tuturor angajaţilor; instruirea lucrătorilor imediat după recrutare şi pe parcursul întregii activităţi; evaluarea investiţiilor în pregătire şi formare pentru a măsura realizările şi a spori eficienţa în viitor. Acest standard este atins, în medie, după 18 luni de schimbare culturală, în sensul unui climat mai deschis şi mai participativ, dezvoltării muncii în echipă şi atingerii scopului comun, creşterii dedicaţiei organizaţiei faţă de angajaţi şi implicării lucrătorilor în activităţile organizaţiei, comunicării oneste şi încrederii reciproce. Pe termen scurt, costurile includ cheltuielile de pregătire şi formare, de monitorizare a nevoilor şi transformării resurselor umane, eventual de domolire a tumultului cultural generat de schimbarea organizaţiei. Beneficiile pe termen lung sunt eficienţa superioară, creşterea vânzărilor şi a satisfacţiei clienţilor, îmbunătăţirea imaginii publice, reducerea rotaţiei şi absenteismului şi sporirea profitului. Ron Simpson, directorul organizaţiei East Midlands Employers, deţinătoare a calificativului de “investitor în oameni”, consideră că acest standard a creat cadrul propice unei culturi organizaţionale în continuă formare şi dezvoltare, unei strategii performanţe de pregătire a angajaţilor şi de relaţionare a realizărilor acestora cu noile obiective organizaţionale.
4

Ross Maynard, A Short Film about People, Professional Manager, septembrie 1994, p. 10-12

13

3.1. Mutaţii fundamentale în managementul resurselor umane În industria americană de prelucrare, operatorilor le revin doar 18% din costurile totale, faţă de 23% cu numai cîţiva ani în urmă 5, în timp ce productivitatea creşte continuu. Peter Drucker susţine că o industrie sau o companie care se confruntă cu costuri salariale de peste 15% este deja depăşită, iar competiţia în cadrul plutonului de atac se bazează pe competenţa managerială – productivitatea cunoştinţelor şi a banilor, tehnologia proceselor, riscurile valutare, calitatea, design-ul, inovaţia, serviciile şi marketingul. Ideea fundamentală nu mai este diversificarea conglomeratelor, ci pasul de la industriile de ieri, cu costuri salariale ridicate, deşi în prezent mai uniforme pe plan mondial (oţel, automobile), spre cele noi (telecomunicaţii şi produse farmaceutice). Aceeaşi tendinţă devine evidentă şi în cazul costurilor materiale: produsul anilor ’20, autoturismul, avea un conţinut de resurse materiale de peste 50%; cel al anilor ’80, semiconductorul, mai puţin de 1%. Simultan cu descreşterea importanţei costurilor salariale şi materiale în preţul produsului final, multe companii multinmaţionale îşi revizuiesc localizarea, revenind adesea la bazele naţionale de origine (cazul Siemens). Relocalizarea şi globalizarea operaţiunilor au în vedere noii factori cheie de succes: performanţa şi cooperarea resurselor umane, dezvoltarea tehnologiei şi monitorizarea pieţelor primare. Scăderea atractivităţii lucrătorilor “ieftini” în favoarea celor performanţi conferă noi sensuri şi responsabilităţi managementului resurselor umane prin intermediul pregătirii adecvate şi formării continue a forţei de muncă. Imensul succes postbelic japonez, urmat de “boom”-ul economic al celor “cinci” tigri asiatici (Coreea de Sud, Taiwan, Hong Kong, Singapore şi Malaezia) este justificat de transformarea forţei de muncă necalificate, pre-industriale în producători eficienţi şi înalt calificaţi, fără o creştere relevantă a salariilor. Bancherii epocii “coşului de fum” evaluau patrimoniul concret, material al viitoarei investiţii; acţionarii “economiei simbolice” îşi plasează fondurile disponibile în funcţie de contactele companiei, de puterea marketingului şi a personalului de vânzări, de capacitatea organizaţională a administraţiei şi de inventivitatea angajaţilor săi6. Tranziţia de la munca fizică la cea intelectuală, care presupune facultăţi psihologice şi umane, s-a efectuat paralel cu trecerea de la Morgan la Milken şi, apoi, la activitatea supra-simbolică sub forma economiei serviciilor şi a drepturilor de proprietate intelectuală (în prezent exporturile mondiale de servicii şi “proprietatea intelectuală“ sunt egale cu cele de alimente şi combustibili).

5 6

P.Drucker, Managing for the Future, Butterworth Heineman, 1992, p,116. Alvin Toffler, Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, Bucureşti, 1996, p,26

14

Orice muncă din agricultură, fabricaţie sau servicii devine „mentală” în măsura în care se bazează pe o procesare simbolică. De aceea, categoriile profesionale evoluează, iar operatorii trebuie grupaţi conform cantităţii de muncă înglobate în îndatoririle lor, indiferent dacă lucrează într-un camion, spital sau birou de fabrică. Astfel, există activităţi complet simbolice (programarea de computere, analiza financiară), mixte (operarea unei maşini sau recepţia bolnavilor) sau pur manuale; ultimele sunt însă pe cale de dispariţie, pe măsură ce munca încorporează tot mai multe cunoştinţe. În drumul spre economia supra-simbolică, “proletariatul devine cognitariat”. A. Toffler spunea: “cea mai sigură cale spre democraţie este cunoaşterea”. El sugerează că “întrebarea-cheie despre ocupaţia unei persoane trebuie să se refere la cât de multă procesare de informaţii implică acea muncă, cât de rutinieră sau de programabilă este, ce nivel de abstractizare este necesar, ce acces are persoana la banca centrală de date şi sistemul de informaţii al administraţiei şi de câtă autonomie şi responsabilitate se bucură individul“. Pe baza mediei răspunsurilor, firmele pot fi clasificate ca “frunţi înalte“, “frunţi medii“ şi “frunţi înguste“. Firmele “frunţi înguste” se bazează pe sarcinile simple şi repetitive atribuite forţei de muncă, conform eticii tayloriste şi structurează activităţile mentale pe nivelurile ierarhice superioare. Pe măsură ce activităţile de rutină, care nu implică gândirea, se robotizează, valul “frunţilor înguste” trece, iar munca este reproiectată, devenind mai profund cunoscătoare. “Frunţile medii” mai necesită manipularea fizică, dar potenţialul total al operatorului este deviat spre activităţi mai inteligente şi mai bine plătite. Astfel, la Gen Corp Automobile din Shelbyville, Indiana, cei 500 de membri care produc Chevrolet-uri, Butiac-uri şi Oldsmobile-uri au beneficiat de un instructaj de 8.000-10.000 $, incluzând sarcinile fizice necesare, rezolvarea problemelor, aptitudinile de conducere, adaptarea la funcţiile şi procesele organizatorice. La nivelul echipelor, lucrătorii pot controla procesele statistice asistaţi de computer şi îşi pot permite funcţiile pentru a reduce la minimum plictiseala. Şefii de echipă învaţă un an de zile, călătorind şi în străinătate. La Mazda Motor Manufacturing din Flat Rock, Michigan, pregătirea salariatului mediu este evaluată la 13.000 $. Deşi munca în cadrul unor astfel de “frunţi-înalte“ este mai agreabilă şi mai puţin oneroasă din punct de vedere fizic, salariaţii sunt încurajaţi să găndească raţional şi “să-şi toarne în muncă şi emoţiile, intuiţia şi imaginaţia” pentru a asigura o calitate ridicată, mai puţină risipă şi o productivitate crescută pe lucrător. Producţia este reconceptualizată sub forma unui proces integrator, în care prioritare sunt cunoştinţele, nu munca ieftină, simbolurile, nu materiile prime; producţia nu începe şi nu se sfârşeşte în fabrică; ea include instruirea salariatului şi serviciile de supraveghere a copiilor (în amonte) şi susţinerea produsului prin service sau garanţii după

15

vânzare şi protejarea mediului (în aval). În noul model de producţie, bazat pe această viziune sistemică, părţile procesului nu reprezintă întregul şi nu pot fi izolate între ele. “Conectivitatea …..integrarea …..simultaneitatea în timp real şi nu etapele secvenţiale …….sunt paradigmei noii producţii”. Această evoluţie a producţiei a generat un transfer de putere de la managerii superiori la operatori, cărora le revine responsabilitatea asigurării calităţii, fără a mai fi necesar controlul de către administraţie şi li se permite mai mult discernământ. În locul sarcinilor repetitive, muncitorii au atribuţii alternative şi sunt pregătiţi să emită idei proaspete şi critici constructive pentru ameliorarea producţiei. Creşterea cuantumului cheltuielilor de formare a operatorilor reflectă înlocuirea treptată a muşchilor de către minte în procesul de creare a avuţiei – “trecerea de la manufactura la mintifactură”. Evoluţia practicilor resurselor umane este marcată de apariţia şi transformarea proletariatului. În societăţile agrare ale Primului Val, familia impunea regimul de lucru prin intermediul presiunilor sociale şi religioase. În fabricile celui de-al Doilea Val predomina tehnologia brută şi puterea musculară a lucrătorilor analfabeţi. Munca era “de-specializată”, abrutizată, standardizată şi fracturată în operaţiunile cele mai simple. Taylorismul “ştiinţific” propunea o nouă disciplină a muncii. În economiile supra-simbolice ale celui de-al Treilea Val, tehnologiile avansate devin incompatibile cu regulile de muncă şi relaţiile de putere anterioare. Aşa cum în etapa precedentă proprietarii deveniseră dependenţi de manageri în privinţa cunoştinţelor, în prezent managerii devin tot mai dependenţi de angajaţii lor. Muncitorii nu mai sunt interşanjabili; costurile de înlocuire a fiecărui individ cresc pe măsură ce formarea sa este mai specializată. Lucrătorii participă la stabilirea regulilor noi, înţelegând de ce sunt necesare şi cum se integrează în ansamblul operaţiunilor. “Adresarea întrebărilor şi provocarea supoziţiilor devin parte integrantă din munca tuturor” odată cu democratizarea muncii. Sub imperativele inovaţiei şi vitezei, firmele tind să folosească operatori mai puţini, dar mai bine plătiţi decât în trecut, iar în industriile noii generaţii cu dezvoltare rapidă, vechea structură autoritară de comandă este înlocuită de un stil de lucru egalitarist, colegial. 3.2. Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual şi corporatist Kafka identifică cinci categorii de necesităţi care motivează angajaţii: 1. securitatea economică, prin câştig şi economisire7, reflectat în dorinţa de a primi recompense materiale; ipotezele

7

Kafka, V,W., Patterns in Human Needs, Efective Learning System, Moraga, California, 1986, p.110

16

2. controlul, prin influenţarea unei situaţii, a gândirii, atitudinilor sau acţiunilor altui individ, reflectat prin luarea deciziilor şi prin dorinţa de a ocupa posturi autoritare; 3. recunoaşterea, prin atenţia acordată şi vizibilitatea faţă de ceilalţi, reflectată de valoarea acordată sarcinilor de prestigiu sau simbolurilor succesului; 4. valoarea personală, prin aprecierea contribuţiilor proprii; 5. apartenenţa, prin acceptarea unui angajat ca membru al unui grup cu care acesta se identifică, reflectată prin dorinţa de socializare şi de armonizare cu ceilalţi membri ai grupului respectiv. Un chestionar cuprinzând 50 de întrebări a fost ulterior trimis la CMN din opt ţări pentru a reliefa diferenţele culturale specifice statelor respective. Astfel, angajaţii din Belgia şi Spania valorizează, în ordine, controlul, securitatea economică, apartenenţa, valoarea personală şi recunoaşterea. Cei din Germania manifestă o necesitate mai accentuată de recunoaştere şi o tendinţă mai atenuată spre activităţile referitoare la valoarea personală. Ţările din America Latină (Mexic şi Columbia) preţuiesc, în primul rând, controlul, apoi apartenenţa, valoarea personală, securitatea economică şi recunoaşterea; în ciuda sărăciei, recompensele materiale sunt mai puţin motivatoare decât lucrul în echipă sau apartenenţa la grupul dorit. Sunt apreciate mai ales relaţiile prietenoase cu colegii şi subordonaţii şi suportul emoţional al afacerilor. În Japonia există o relaţie puternică şi pozitivă între toate tipurile de necesităţi, prioritare fiind controlul şi recunoaşterea. Micile recompense care recunosc valoarea personală simultan cu sporirea puterii de control (certificare de apreciere, menţiuni publice, delegarea ca şef de echipă) constituie factori potenţiali de motivare. Datorită caracteristicilor forţei de muncă, o administraţie eficientă în Japonia se bazează pe promoţii interne, pe centralitatea grupului în îndeplinirea sarcinilor şi pe accentuarea sentimentelor de dedicaţie şi loialitate între individ şi companie. Cariera viitorilor manageri japonezi se organizează în două etape: în prima, majoritatea rămân în domeniul penalităţii; în a doua, o parte accede la poziţiile de conducere, iar restul aprofundează cariera ca specialist. Sistemul japonez „cu viteză redusă” de promovare are două avantaje: 1. întăreşte mecanismul de emulaţie care durează mult timp; 2. favorizează construirea pe termen lung a competenţei profesionale. „Gulerele albe” japoneze revin la aceeaşi funcţie în cadrul unei zone de specialitate pentru că: 1. se asigură construirea capacităţii de adaptare profesionala la schimbările pieţei; 2. transferul de cunoştinţe nu întâlneşte mari dificultăţi, fiind vorba de domenii relativ apropiate.

17

Se disting două niveluri ale competenţei profesionale: 1. un nivel al specializării iniţiale şi un nivel al specializării avansate. Primul nivel poate fi atins în 4-5 ani, iar al doilea presupune o competenţă largă şi aprofundată. Selecţia pentru ierarhia superioară se bazează pe performanţa fiecăruia şi nu pe capacitatea sa intrinsecă de cadru generalist. Orice schimbare este formată dintr-o parte de continuitate şi o parte noutate. Partea de continuitate este foarte utilă pentru dezvoltarea noii paradigme. Trebuie făcute două lucruri: 1. specialiştii să fie permanent încurajaţi să ia în considerare schimbările minore care se produc continuu în zona lor de specialitate; 2. ei să accepte mai multe specialităţi secundare, având pe cât posibil legături cu prima specialitate. Munca şi rezultatele sale oferă indivizilor nu numai beneficii economice, ci şi socialumane; între 65% şi 95% din angajaţii japonezi, germani şi americani declară că ar continua să muncească chiar dacă ar dispune de resursele financiare necesare unui trai confortabil pentru tot restul vieţii. Un proiect MOW8 sugerează că semnificaţiile muncii pot fi definite în funcţie de trei componente majore: a. obiectivele muncii – valorile căutate şi preferate de indivizi în slujba lor; b. centralitatea muncii – gradul de importanţă generală atribuit muncii în contextul vieţii personale; c. normele societăţii privind munca – credinţele şi aşteptările normative privind
Germania, Italia Belgia, Spania 2 Japonia Mexic 3 1 drepturile şi obligaţiile specifice ataşate muncii.

4

5

Control

Securitatea economică

Apartenenţă

Valoare personală

Recunoaştere

8

Mow International Research Team (1986), The Meaning of Working: An International Perspective, reducere New York, Academiceficienţă London – şi Press, p.316 inovaţie performanţă succes
transfer

Recompense materiale

Muncă în echipă

Prioritate

18

Recompense monetare

Fig. 4 – Dimensiuni culturale ale muncii pe ţări Obiectivele muncii pot fi subîmpărţite generic în dimensiuni economice (salariul ridicat, securitatea angajării) şi expresive (gradul de autonomie, şansa perfecţionării, potrivirea între cerinţele slujbei şi calificarea personală, varietatea şi atractivitatea muncii etc.). Germanii privilegiază obiectivele economice, iar japonezii cele expresive, îndeosebi potrivirea slujbei cu abilităţile individului. Americanii demonstrează un echilibru între dimensiuni, clasând atractivitatea muncii pe primul loc şi gradul de autonomie pe al treilea, deci imediat după salariul ridicat.
Importanţa Germania SUA Japonia

Salariu ridicat

8,1

Securitatea angajării

Atractivitatea muncii Salariu ridicat Securitatea angajării Autonomia Potrivirea

Atractivitatea muncii

Potrivirea

Atractivitatea muncii Autonomia Salariu ridicat

7,3

Securitatea angajării

Autonomia

Potrivirea

5,7

dimensiuni economice,

dimensiuni expresive

19

Fig. 5 – Dimensiuni economice şi expresive pe ţări Sursa: George W. England, “National Work Meaning and Patterns – constrains on management action”, Terence Jackson, op. cit., p.120 Centralitatea muncii este mult mai semnificativă pe planul forţei de muncă din Japonia, comparativ cu Germania sau SUA, amplificând posibilităţile de intervenţie managerială în domeniul resurselor umane (segmentul AB). Peste un anumit nivel maxim al importanţei alocate muncii, acesta exercită constrângeri, limitând posibilitatea de intervenţie a administraţiei asupra angajaţilor. Normele sociale privind munca sunt înclinate spre „drepturile” lucrătorilor în Germania şi uşor dezechilibrate în direcţia “obligaţiilor şi îndatoririlor” în SUA. Japonia este cea mai echilibrată, aplecată totuşi uşor spre “responsabilităţile” angajaţilor. Aşadar, din punctul de vedere al normelor sociale, sindicatele germane vor exercita o presiune mai ridicată asupra conducerii comparativ cu cele japoneze şi americane.

Centralitatea muncii C B max 7,78 6,94 6,67 A

Japonia SUA Germania

facilitarea acţiunii manageriale

Constrângeri asupra acţiunilor manageriale

Fig. 6 – Centralitatea muncii pe ţări 3.3. Managementul strategic al resurselor umane în anii 2010-2015 Prin integrarea atitudinilor culturale privind munca cu schimbările demografice şi economico-sociale actuale, mutaţiile generale din managementul resurselor umane se

20

concretizează în provocări şi presiuni noi asupra politicilor de angajare şi formare a angajaţilor CMN. Problema esenţială a anilor 2010 o va constitui lipsa resurselor umane cu abilităţile şi cunoştinţele necesare pentru ocuparea slujbelor din sectoarele emergente. Subîmpărţind diversele ocupaţii în şase niveluri de calificare, în ordine crescătoare, şi examinând educaţia şi competenţele specifice ale forţei de muncă, un studiu sublinia că doar 22% din toţi cei angajaţi între 2005 şi 2010 sunt capabili să opereze la nivelele 3 - 6 9. Din punct de vedere demografic, forţa de muncă va creşte mai încet decât în anii ’80, proporţia tinerilor de 16 – 24 de ani reducându-se, iar cea a femeilor şi a minorităţilor etnice sporind. În Statele Unite, spre exemplu, între 2010 şi 2015 forţa de muncă a negrilor va creşte de două ori mai repede decât cea a albilor. Ca urmare, impactul dimensiunilor culturale naţionale se vor reduce printr-o armonizare continuă a valorilor. În căutarea unui echilibru între viaţa personală şi muncă, mulţi angajaţi caută slujbe temporare sau cu normă redusă, iar administraţia corporaţiilor oferă diverse orare sau angajamente pentru a atrage acest segment al forţei de muncă, avantajos datorită remunerării mai flexibile (este, deci, vorba de controlul costurilor salariale). Termenul de “lucrător condiţional” se referă la persoanele angajate temporar sau cu normă redusă; numai în SUA există aproximativ 30 de milioane de „lucrători condiţionali”, care reprezintă 25 % din forţa de muncă americană. Angajaţii cu normă redusă (13% din forţa de muncă a SUA) lucrează voluntar sub 35 de ore pe săptămână. Administraţia corporaţiilor oferă posibilitatea unor “orare de muncă alternative” (ca de exemplu săptămâna de lucru de trei zile cu 32 de ore), “timpului flexibil” (cu variaţia timpului de sosire şi plecare, însă cu un număr constant de ore lucrate zilnic), “săptămâna comprimată” (de 3 zile sau de 12 ore de muncă pe zi) sau “împărţirea sarcinilor” asociate unei poziţii complete între doi lucrători cu normă redusă prin propria înţelegere. O nouă variantă a muncii este “telenaveta”, prin care angajaţii ajung la serviciu prin simpla conectare a computerelor şi a echipamentelor de telecomunicaţii. Peste 300 de companii americane, ca J.C.Penney Co, American Express, Travelers Insurance şi Pacific Bell lucrează în prezent cu telenavetişti. Aproximativ 5 milioane de angajaţi din SUA lucrează acasă şi această categorie creşte anual cu 7 – 9%, din care majoritatea sunt telenavetişti. Corporaţiile multinaţionale adaptează permanent practicile de resurse umane pentru a obţine avantaje concurenţiale în competiţia globală. Cazul “maquiladorii” (“secerătoarea de aur”) care asamblează în Mexic piese provenite din SUA şi exportă produsele înapoi în SUA îşi
9

Robert L. Mathis şi John H. Jackson, Human Resource Management, West Publishing Company, St. Paul, 1991, p.81.

21

datorează celebrul succes forţei de muncă competitiv plătite (cu numai 30 $ pe săptămână faţă de 200 $ în SUA) şi bine instruite, conform standardelor americane. Cele 1400 de întreprinderi angajează în prezent peste 400.000 de lucrători mexicani, transplantând prin intermediul culturii corporative noua filosofie occidentală a muncii. Muncitorilor mexicani li se oferă asigurări de sănătate, vacanţe plătite, prânzuri şi transport gratuit la serviciu, însă salariile sunt menţinute la 0,8 $ pe oră, chiar sub salariile tipice în întreprinderile mexicane, de 1,6 $ pe oră. Necalculând beneficiile auxiliare şi formarea la locul de muncă, întreprinderile maquiladorei, printre care se numără şi General Motors, apar ca adevărate “centre de exploatare” pentru criticii autohtoni.

3.4. Selecţia personalului Firmele multinaţionale, precum întreprinderile maquiladorei, îşi pot consolida poziţiile concurenţiale pe piaţa globală prin alegerea şi formarea corespunzătoare a angajaţilor. Din punctul de vedere al selecţiei, CMN au la dispoziţie trei categorii de angajaţi:

Cetăţenii ţării de origine sau “expatriaţii” reprezintă candidaţii tradiţionali pentru

firmele multinaţionale care parcurgeau prima şi a doua etapă, când expansiunea în regiuni mai slab dezvoltate impunea acest lucru şi pentru cele din a treia etapă pentru iniţierea corespunzătoare a operaţiilor şi pentru compensarea unei eventuale lipse de expertiză tehnică în statul gazdă. În cazul companiilor etnocentrate (Coca-Cola), această opţiune permite translatarea culturii naţionale a statului de origine la nivelul filialelor prin menţinerea coordonării şi controlului organizaţional.

Cetăţenii ţării gazdă sau “managerii locali” constituie alegerea prioritară pentru

posturile administrative medii, chiar superioare în cazul companiilor policentrate şi geocentrate (Whirlpool, Siemens). Această opţiune este adesea motivată de politica guvernelor statelor gazdă de valorificare a talentelor naţionale şi de diminuare a şomajului local. • Cetăţenii unui stat terţ sunt folosiţi pe scară tot mai largă de companiile globale atunci Această alegere este adesea influenţată de fundamentele culturale. Spre exemplu, în Europa “expatriaţii” repartizaţi la o sucursală din străinătate îşi păstrează poziţia până la sfârşitul carierei, nefiind readuşi la birourile centrale sau transferaţi la alte filiale. În multinaţionalele japoneze, postul de conducere este întotdeauna deţinut de un cetăţean japonez, chiar în cazul unor filiale din vânzări care depind necondiţionat de cultura pieţei ţintă. Thomas Eliott, când dispun de calităţi deosebite sau sunt consideraţi cei mai apţi pentru postul respectiv.

22

vicepreşedintele companiei Honda Motor of America, şi Thomas Miganelli, vicepreşedintele executiv al corporaţiei Nissan Motor, confirmă valabilitatea universală a acestei politici: “Ţi se spune din prima că întotdeauna va fi un preşedinte japonez”, “cine are o problemă poate pleca să lucreze în altă companie”10. Firmele japoneze nu angajează, din principiu, cetăţeni ai unui stat terţ, indiferent cât de globală ar fi politica companiei. Pe de altă parte, americanii se bazează în mare măsură pe managerii locali deoarece aceştia sunt familiarizaţi cu cultura ţării gazdă, cunosc limba, sunt mai puţin “scumpi” decât expatriaţii americani şi angajarea forţei de muncă locale constituie o politică avantajoasă de relaţii cu publicul. CMN din SUA folosesc manageri provenind din terţe state, dar numai din statele industrializate şi o astfel de funcţie reprezintă ultima promovare pentru persoana respectivă. Spre deosebire de managerii americani “expatriaţi” care sunt trimişi să lucreze în cadrul unei sucursale pentru a căştiga experienţă, după care sunt transferaţi înapoi la birourile centrale, managerii din terţe state rămân la conducerea filialei respective pentru o perioadă nedefinită de timp. Managerii proveniţi din state terţe apar în mod tipic în CMN care au depăşit primele faze de internaţionalizare şi se găsesc în prezent în stadiile mai avansate. Numărul cel mai ridicat se află, în cazul SUA, în perioadele de creştere stabilă şi de ameninţare politică şi concurenţială, iar în cazul Europei în perioadele de manufacturare iniţială, de creştere şi maturitate în străinătate şi de creştere stabilă, după care sunt înlocuiţi de manageri locali. În mod asemănător, CMN din SUA sunt prezentate in figura următoare :

10

Richard M.Hodgets şi Fred Luthans, International Management, Mc Graw – Hill, mInc, 1991, p.147

23

Componenta procentualã a conducerii sucursalelor din strãinãtate 1 Export 2 Manufacturare initialã 3 Crestere în strãinãtate 4 Maturitate în strãinãtate 5 Crestere stabilã 6 Amenintare politicã si concurentialã

100

Manageri locali

Manageri din terte tari

Manageri expatriati

Mediul tehnologic si concurential

Pietele strãine sunt relativ incerte si noi Tehnologia tãrii de origine trebuie introdusã în operatiile din strãinãtate

Programele Marketing sunt usor transferabile peste frontiere Tehn ologia este larg rãspânditã între diverse state si nationalitãti

Fig. 7 – Structura managerilor în funcţie de mediul tehnologic şi concurenţial
Sursă: Lawrence G. Franco, Who manages multinational Enterprises?, California Management Review, Summer, 1993, p.33.

În prezent, o nouă generaţie de manageri multilingvi şi cu experienţe naţionale multiple, aşa numiţii “manageri globali”, administrează activităţile companiilor transnaţionale prin acţiuni comune, facând inoperabilă clasificarea anterioară; în UE există deja un standard managerial unic, dar flexibil în funcţie de noile exigenţe specifice ale fiecărei ţări, iar “managerii europeni” manifestă o remarcabilă convergenţă culturală şi a valorilor profesional-organizaţionale. 3.5. Recrutarea personalului Companiile multinaţionale cu tradiţie au implementat o listă mai scurtă şi mai relevantă de criterii de recrutare decât cele care fac primii paşi în arena internaţională. Folosind gruparea lui Tung, personalul unei CMN include patru categorii, pentru fiecare fiind esenţiale anumite calităţi sau aptitudini generale:

24

I. directorul (chief executive officer) trebuie să deţină bune abilităţi de comunicare, talent managerial, stabilitate emoţională, maturitate şi abilitate de a se adapta cu uşurinţă la noi climate concurenţiale; II. managerul funcţional, trebuie ca, pe lânga maturitate şi stabilitate emoţională, să facă dovada unor bune cunoştinţe tehnice pentru a fi performant în postul ales; III. persoanele care rezolvă problemele trebuie să posede bune cunoştinţe tehnice, să fie creative şi inovative; IV. operatorii trebuie să fie maturi, stabili din punct de vedere emoţional şi receptivi faţă de legile şi obiceiurile din ţara gazdă. Americanii acordă prioritate consideraţiilor tehnice, în timp ce japonezii studiază cu atenţie diferenţele comportamentale şi aptitudinile relaţionale, precum abilitatea managerilor de a discuta cu clienţii, cumpărătorii, superiorii, colegii şi subordonaţii. Există şi criterii de recrutare aplicabile exclusiv în cadrul CMN, deci specifice. Adaptabilitatea la schimbarea culturală este reflectată printr-o serie de variabile ca: - experienţele de muncă în alte culturi; - călătorii în străinătate; - cunoaşterea limbilor străine; - capacitatea de a se integra în alte culturi, civilizaţii şi tipuri de organizaţii; - abilitatea de a simţi schimbările şi oportunităţile în ţara gazdă şi de a le evalua cu acurateţe; - capacitatea de a rezolva probleme în contexte diferite şi din puncte de vedere diferite; - stabilitate la detalii culturale, politice, religioase şi etice, separat de diferenţele individuale; - flexibilitatea în administrarea continuă a operaţiilor în ciuda eventualei lipse de asistenţă şi a golurilor informaţionale. Asistăm astăzi la un proces de omogenizare culturală. Valorile clasice japoneze se deplasează spre cele nordamericane (fig. 8). Adaptabilitatea tinde să scadă la început sub impactul şocului cultural, pentru a manifesta ulterior o creştere inegală. Evoluţia satisfacţiei personale a managerilor şi, implicit, performanţa în rezolvarea propriilor atribuţii depind în mod direct de adaptarea la mediul local. Graficul următor justifică, din punct de vedere al adaptabilităţii şi satisfacţiei în timp, opţiunea CMN europene şi americane de a nu transfera frecvent managerii “expatriaţi” sau din terţe tări de la o filială la alta. Securitatea postului Reuşita

25

Succesul grupului Recompense intrinseci Intuiţie Succesul organizaţiei Dedicaţia faţă de companie Luarea deciziilor de către grup Relaţionare din obligaţie Succesul grupului Dedicaţie faţă de slujbă Consensul grupului Salariu bazat pe vechime Loialitate faţă de companie Dedicaţie faţă de companie Relaţii personale Mobilitate ridicată în post Gânduri emoţionale Promovare bazată pe vechime Responsabilitate de grup Valori externe Pregătire generală Ceea ce este corect
Magnaţi japonezi Viitori manageri japonezi Studenţi MBA americani

Succesul personal Recompense extrinseci Gândire logică Succesul individual Dedicaţia faţă de slujbă Decizii individuale Relaţionare liber-consimţită Succesul organizaţiei Dedicaţie faţă de sine Decizia liderului Salariu bazat pe performanţă Loialitate faţă de sine Dedicaţie faţă de sine Relaţii contractuale Mobilitate redusă în post Gânduri raţionale Promovare bazată pe performanţă Responsabilitate individuală Valori interne Pregătire specializată Ceea ce funcţionează

Fig. 8 - Omogenizarea culturală. Valorile clasice japoneze se deplasează spre cele nordamericane
Sursă: Hermann F. Schwind şi Richard B. Peterson, Valori personale în tranziţie în sistemul managerial japonez, Studii Internaţionale de Management şi Organizare, vara 1985, p.71.

Satisfacţie

6,5

6,0

5,5

5,0

26
0-3 4-6 7-11 1 2 3 4 5-6 7-9 10-15 > 15 timp (luni)

Fig. 9 – Evoluţia satisfacţiei managerilor
Sursa: Ingemar Torbiorn, Living Aboard, New York, John Wileyand Sons, 1982, p.98

Independenţa şi autonomia. În noul post responsabilităţile sunt adesea mai mari, iar managerul trebuie să fie în stare să-şi asume consecinţele propriei gândiri şi să ia decizii fără a beneficia de ghidarea sau asistenţa acordată de un personal specializat. În acest sens, CMN analizează gradul de independenţă şi de încredere în sine, pasiunile personale şi implicarea în activităţile comunităţii. Sănătatea fizică şi psihologică. Bărbaţii de vârstă medie, cu copii mari sunt consideraţi candidaţii cei mai apţi pentru a se confrunta cu şocul schimbării culturii. Vârsta, experienţa şi educaţia. Tinerii manageri sunt mai dornici să obţină o slujbă internaţională şi au un respect şi o receptivitate mai ridicată faţă de alte culturi, în schimb nu beneficiază de suficientă experienţă. Din aceste motive, se caută o echipă managerială “asortată” şi echilibrată, compusă din membri tineri şi mai vârstnici, luând în considerare relaţiile ierarhice, responsabilităţile specifice, autoritatea şi judecata profesională necesare pentru ocuparea cu succes a unui anumit post. Calificarea profesională “ideală” nu este bine definită; combinaţia perfectă pare însă a fi educaţia liberală, completată cu o specializare în domeniul afacerilor. Cunoaşterea limbii. Managerii executivi din Japonia, Europa Occidentală şi America de Sud consideră prioritară cunoaşterea unei limbi străine de circulaţie internaţională. Motivaţia pentru a deţine un post în străinătate. Experţii susţin că este necesar un anumit grad de idealism şi un sentiment de misionar, considerând dorinţa de aventură sau pionierat un motiv suficient de bun pentru recrutare. În cazul CMN americane, experienţa internaţională este considerată esenţială pentru promovare. Climatul familial şi rezistenţa celorlalţi membri la stres şi şoc cultural. Abilităţile de conducător (leadership), detaliată în cele ce urmează, se referă la transferabilitatea unui lider eficient într-o altă cultură. CMN presupun că iniţiativa, creativitatea, independenţa, maturitatea, stabilitatea emoţională, sănătatea şi calităţile de bun comunicator asigură succesul unui bun lider în orice altă cultură.

27

În cadrul recrutării, trebuie incluse şi pregătirea iniţială la plecare, cultivarea contactelor cu societatea-mamă în timpul sarcinilor din străinătate şi reajustarea culturală la întoarcere pentru managerii “expatriaţi”.11

Suportul activităţilor internaţionale

Orientarea şi pregătirea iniţială a recruţilor şi familiilor lor în vederea plecării - limba străină - familiarizarea culturală - influenţele istorice şi geografice - condiţiile generale de trai

Dezvoltarea continuă a angajatului planificarea carierei viitoare şi cultivarea permanentă a legăturilor cu societatea mamă (prin desemnarea unui „mentor” la birourile centrale) - menţinerea contactelor profesionale şi de afaceri - participarea la programele corporative de formare a angajaţilor

Pregătirea şi reajustarea la întoarcere - evitarea şocului cultural invers - adaptarea la relaţiile profesionale şi laborale specifice culturii ţării de origine, a stilurilor de viaţă, etc. - pregătirea superiorilor şi a subordonaţilor pentru acceptarea eventualelor discrepanţe iniţiale*

Fig. 10 – Etape în mobilitatea managerilor CMN

* În cazul CMN din SUA, managerii expatriaţi recrutaţi primesc un aşa numit “pachet de compensare”, incluzând recompense materiale şi non-materiale, care să balanseze eventualele riscuri şi costuri de prestări de servicii în străinătate. Acest pachet de compensare include: - premiu pentru serviciu în alte state; - alocaţii pentru condiţii diferite de trai; - ajustarea costului vieţii; - alocaţie pentru locuinţă şi bunuri utilitare; - supliment pentru educaţia copiilor; - alocaţie pentru mutare şi re-aşezare; - supliment pentru călătoria de plecare; - plăţi pentru amorsarea diferenţelor între sistemele de impunere fiscală.
11

I. Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iaşi, 2005, p. 165

28

În multe cazuri, beneficiile asociate slujbei din străinătate şi avantajele unei mai mari flexibilităţi şi autonomii decizionale faţă de SUA îngreunează readaptarea. Chiar dacă foştii expatriaţi sunt promovaţi la întoarcere şi primesc un salariu superior celui dinaintea plecării, veniturile lor nete totale descresc faţă de ţara gazdă unde şi-au desfăşurat activitatea. Din acest motiv, reajustarea trebuie să se adreseze şi preocupărilor materiale ale angajatului prin aşanumitele “strategii de tranziţie financiară”. În alte cazuri, calificarea profesională a fostului expatriat poate deveni incompatibilă cu noua structură organizaţională sau cu noile progrese tehnologice din birourile centrale sau poate să nu fie recunoscută (conform zicalei “ochii care nu se văd se uită”). Din aceste motive, dezvoltarea continuă a angajatului şi menţinerea permanentă a contactului cu birourile centrale este imperios necesară pentru a asigura o tranziţie fără probleme de întoarcere. “Strategiile de tranziţie profesională” pot lua următoarele forme în cadrul CMN: - înţelegeri de repatriere, prin care firma spune angajatului cât timp urmează să lucreze în străinătate şi promite acestuia o slujbă “reciproc acceptabilă”, implicit superioară şi minimum egală cu cea deţinută înaintea plecării; - sponsorizarea expatriaţilor de către managerii importanţi, rămaşi la birourile centrale. Aceştia urmăresc îndeaproape performanţa, recompensele materiale şi posibilităţile de avansare ale managerilor expatriaţi pe care îi “protejează”, căutând un post adecvat pentru aceştia cu 6 luni sau 1 an înainte de întoarcere (exemple sunt IBM, Union Carbide); - angajarea managerilor “expatriaţi” în proiecte desfăşurate la societatea – mamă în timpul diverselor atribuţii sau chiar concedii în ţara de origine pentru ca acesta să fie perceput de către ceilalţi colegi ca un “membru permanent” al organizaţiei şi pentru a fi ţinut la curent cu eventualele evoluţii în structura organizaţională şi în dotarea tehnică. Pentru facilitarea acestei adaptări post recrutare, Tung a identificat trei sisteme utilizate cu succes în CMN americane, europene, japoneze şi australiene: 1) program – mentor care cultivă relaţii individuale a expatriatului cu un manager executiv din birourile centrale; 2) unităţi organizaţionale separate, cu responsabilitatea de a îndeplini nevoile specifice ale expatriaţilor; 3) contact permanent între birourile centrale şi expatriat. 3.6. Formarea

29

Formarea sau instruirea reprezintă procesul de modificare a comportamentului şi a atitudinilor angajatului pentru a mări şansele acestuia de a atinge cu succes obiectivele propuse. Instruirea cea mai bună, în sensul minimizării timpului de pregătire, o constituie plasarea unui „integrator cultural” în fiecare unitate operaţională din străinătate de la care ceilalţi angajaţi obţin, atunci când doresc, sfaturi, ghidări, chiar recomandări de acţiuni în scopul sincronizării activităţilor internaţionale ale corporaţiei cu legislaţia şi cultura ţării gazdă. Unele companii trimit un integrator propriu, din birourile centrale, în timp ce altele angajează un localnic având cunoştinţe detaliate despre cultura companiei şi privind operaţiile acestuia din ambele puncte de vedere. În al doilea caz, individul deţine doar o poziţie de personal, fără implicaţii funcţionale: el sfătuieşte şi recomandă acţiuni alternative, însă nu are autoritatea necesară implementării unei variante anume. Astfel, integratorul cultural, local sau expatriat, necesită calităţi conceptuale şi aptitudini umane deosebite pentru a percepe „ajustarea” cea mai favorabilă intereselor ambelor părţi şi a convinge managerii de linie de valabilitatea recomandărilor sale. Globalizarea anilor ’90 confruntă CMN cu o necesitate sporită de a-şi integra activităţile în societăţile străine unde operează. Managerii internaţionali nu sunt la fel de performanţi în toate ţările-gazdă şi adesea nu pot rămâne suficient de mult într-o ţară pentru a se familiariza cu diferenţele sale culturale întrucât avantajul concurenţial al firmelor transnaţionale se bazează din ce în ce mai mult pe mobilitatea managerială. Din aceste motive, folosirea integratorilor culturali ajută noile CMN săşi atingă potenţialul deplin şi să-şi menţină poziţia competitivă pe piaţa mondială. Cu toate acestea, din ce în ce mai mulţi manageri străini (expatriaţi sau din terţe state) trebuie să dobândească cunoştinţe de cultură locală şi să le folosească în activitatea lor administrativă curentă şi în derularea pe cont propriu a diverselor tranzacţii. Din acest motiv, cei recrutaţi pentru operaţiunile din străinătate a CMN trebuie să beneficieze de o pregătire consistentă înaintea plecării, care se continuă ulterior prin ajustarea constantă la cultura ţării gazdă. Această pregătire trans-culturală ia numeroase forme în funcţie de filosofia managerială a corporaţiei: 1) companiile etnocentrate plasează manageri expatriaţi în poziţiile internaţionale cheie; grupul managerial din birourile centrale şi managerii sucursalelor demonstrează aceleaşi experienţe de bază, atitudini şi credinţe referitoare la modul de administrare a operaţiilor. Multe firme japoneze (Honda, Nissan) se încadrează în această categorie. Companiile etnocentrate vor oferi managerilor de filială o pregătire specializată la sediul central. 2) companiile policentrate angajează manageri locali în poziţiile de răspundere şi permit acestora să-şi numească şi să-şi formeze proprii colaboratori. Atât timp cât operaţiunile din ţara gazdă rămân suficient de profitabile, managerii sucursalelor deţin autoritatea administrativă şi

30

decizională asupra activităţilor naţionale. CMN utilizează această politică îndeosebi în Orientul Îndepărtat, Australia şi alte pieţe-ţintă pentru care plasarea expatriaţilor presupune costuri foarte ridicate. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formării personale şi a 3) companiile regiocentrate se bazează pe manageri dintr-o regiune anume pentru administrarea operaţiunilor din jurul ariei respective şi pe cooperarea managerilor locali. Într-o astfel de CMN, facilităţile de producţie din Franţa aprovizionează întreaga piaţă internă a UE, iar managerii de publicitate din Italia, Spania, Franţa şi Germania se reunesc pentru a formula o „campanie europeană” de promovare a produselor. În acest sens, un bun exemplu îl constituie compania Gilette. Companiile regiocentrate vor institui centre regionale specializate de întâlnire şi formare a colaboratorilor în funcţie de necesităţile specifice ale zonei respective. 4) companiile geocentrate încearcă să integreze diversele regiuni într-o perspectivă globală de luare a deciziilor. Recrutările se efectuează pe baza calificărilor, iar directorii de sucursală din întreaga structură corporativă sunt consideraţi egali cu cei din birourile centrale. IBM este o astfel de companie. Într-o companie geocentrată, formarea cadrelor este adesea concentrată sau standardizată la nivel mondial. Exemplul companiei Mc Donald’s în domeniul pregătirii şi formării cadrelor sale din toată lumea este ilustrativ. Una din priorităţile corporaţiei constă în difuzarea mondială a procedurilor sale standardizate şi a culturii sale de dedicaţie entuziastă. Procedurile sunt explicate detaliat într-un manual de operare care acoperă toate cerinţele, de la modul de a menţine curăţenia la modul de preparare a hamburgherilor. Multe companii „Makudonarudo” din Japonia au reguli mai stricte decât cele recomandate în SUA de societatea-mamă. În acelaşi timp, compania îşi adaptează operaţiunile la condiţiile şi cultura locală: astfel, în Japonia, restaurantele nu sunt localizate în zonele suburbane, ci în centrele comerciale înfloritoare cu flux ridicat de cumpărători, iar în Brazilia, meniul include o băutură răcoritoare pe bază de gurana, o plantă energizantă locală. Formarea şi pregătirea cadrelor este, însă, coordonată pe plan mondial. Operatorii străini sunt instruiţi la una din „universităţile” McDonald’s, iar apoi sunt sfătuiţi şi permanent ghidaţi asupra formării celorlalţi angajaţi locali şi asupra campaniilor promoţionale de către consultanţi specializaţi. Mc Donald’s încurajează operatorii străini să se întâlnească pentru a clarifica şi discuta soluţii pentru problemele generate de activitatea curentă. Gregory Ryan, un partener prin joint-venture al companiei din Sao Paolo, Brazilia, a studiat design-ul inovativ al restaurantelor din Germania şi Marea Britanie şi operaţiile filialelor din Hong Kong pentru a împărtăşi acel tipic „sentiment de familie” dorit de Mc Donald’s. Ryan a întâlnit interlocutori atent selecţionaţi, „apostoli” ai culturii corporative, nu doar simpli proprietari de restaurante, ci subordonaţilor managerilor locali.

31

oameni de afaceri cu fler antreprenorial care şi-au incorporat valorile companiei în propria gândire. Din aceste motive, Mc Donald’s reuşeşte să exporte cu succes nu doar sistemul său managerial, ci şi cultura sa corporativă distinctă. Dedicaţia faţă de calitate şi sentimentul de familie reuneşte permanent partenerii corporaţiei din toate colţurile lumii, asigurând reuşita eforturilor internaţionale ale firmei şi adaptarea de mare fineţe la economiile locale. Compania Mc Donald’s este o companie geocentrată şi sistemul de formare al angajaţilor reflectă acest lucru. Printre motivele organizaţionale şi personale ale implementării unui sistem eficient de instruire în cadrul CMN menţionăm: 1) evitarea etnocentrismului, adică a exportării directe a stilului managerial din ţara de origine pe baza presupusei sale superiorităţi asupra celui din ţara gazdă, atenuând conflictele personale şi divergenţele culturale dintre expatriaţi şi angajaţii locali; 2) îmbunătăţirea fluxului de comunicaţii între birourile centrale şi sucursalele internaţionale, astfel încât managerii filialelor să-şi poată îndeplini eficient atribuţiile cu un minim de control din partea administraţiei corporative locale centrale; 3) creşterea abilităţii managerilor sucursalelor de a interacţiona eficient cu personalul local: un studiu asupra a 75 de companii din Marea Britanie, Olanda, Belgia şi Germania a constatat că principalele defecte menţionate de subordonaţi se refereau la incapacitatea de adaptare a calităţilor personale ale managerilor (ca politeţea, punctualitatea, tactul, ordinea, sensibilitatea, încrederea, toleranţa şi empatia) la specificul cultural local; 4) perfecţionarea stilului managerial: din acest punct de vedere, angajaţii locali doresc ca managerii sucursalelor să devină mai prietenoşi, mai accesibili şi mai receptivi la sugestiile subordonaţilor iar, din punct de vedere al luării deciziilor, ei urmăresc o definire mai clară a obiectivelor, o implicare sporită a celor afectaţi şi folosirea întâlnirilor de grup. În comunicare este de dorit o accentuare a schimbului de opinii şi idei între subordonaţi şi manageri, iar în activitatea curentă se urmăreşte implicarea grupului în rezolvarea problemelor şi munca în echipă. În concluzie, o pregătire eficientă a angajaţilor din ţara gazdă trebuie să reflecte atât climatul industrial, cât şi mediul cultural, preferinţele localnicilor stabilind liniile directoare ale abordării şi organizării sale. Pregătirea poate fi standardizată, generică (instrumente decizionale precum analiza cantitativă, comunicarea sau motivarea şi conducerea angajaţilor constituie o formare independentă de diversele dimensiuni culturale) sau specializată, folosită prioritar de marile corporaţii multinaţionale potrivit propriilor necesităţi. Programele de instruire specializate pot fi direcţionate în funcţie de specificul naţional al unei ţări sau de caracteristicile culturale ale unei

32

zone mai ample, pe baza informaţiilor provenite de la manageri expatriaţi şi de la personalul local; această instruire este oferită înainte plecării sau imediat după instalare, vizând îndeosebi familiarizarea cu limba, stabilirea de contacte social-politice şi cu organizaţiile similare, învăţarea percepţiilor naţionale ale muncii, metodelor de organizare şi evaluare etc. Deşi aceste programe de pregătire specializată sunt adaptate nevoilor fiecărui individ, Tung 12 a identificat şase tipuri principale de instruire trans-culturală, diferenţiate în funcţie de cele patru categorii de expatriaţi menţionate (director, şef funcţional, executant şi operator) şi a comparat ponderea acestora în SUA, Japonia şi Europa: 1) rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuinţă şi tipul de educaţie sunt aproximativ la fel de importante în toate cele trei regiuni, îndeosebi pentru directori şi şefi funcţionali; în Japonia aceasta constituie formarea prioritară, având ponderea cea mai ridicată pentru toate categoriile profesionale, fapt explicabil prin divergenţa culturală accentuată şi aversiunea faţă de schimbare; 2) orientarea culturală pentru familiarizarea individului cu instituţiile şi sistemele de valori ale ţării gazdă deţine ponderea cea mai mare la europeni, urmaţi de americani; japonezii îi acordă doar o importanţă minoră; 3) asimilarea culturală prin contexte de învăţare programabile13 pentru a familiariza expatriaţii cu diferenţele interculturale (un program de asimilare culturală este o tehnică de instruire maleabilă care permite contactul a priori al expatriaţilor cu atitudinile, concepţiile, obiceiurile şi valorile partenerilor de afaceri din ţara gazdă; aceste programe sunt proiectate pentru fiecare pereche de culturi şi constau în simularea unei întâlniri culturale şi explicitarea consecinţelor diverselor abordări asupra rezultatelor tranziţiilor). Japonezii le acordă o importanţă mai redusă, însă omogenă între patru categorii profesionale; 4) limba ţării-gazdă deţine o pondere similară cu programele de asimilare culturală în cele trei regiuni; 5) flexibilitatea atitudinală este constant valorizată de europeni, independent de categoria profesională; americanii asociază această pregătire îndeosebi poziţiilor de director, iar japonezii, executanţilor şi operatorilor; 6) experienţa pe teren, care trimite participantul în ţara în care urmează să lucreze pentru a se deprinde cu stresul emoţional şi obiceiurile de muncă dintr-o cultură diferită, este vizată îndeosebi de europeni pentru ocupanţii posturilor de răspundere şi de japonezi numai

12 13

Rosalie L. Tung, op. cit., p. 66 Richard M. Hodgetts şi Fred Luthans, op. cit., p. 270 - 271

33

pentru personalul operator, probabil deoarece managerii japonezi au experienţe mai vaste de lucru în străinătate. În toate cele trei regiuni, familiarizarea cu limba şi cu mediul de viaţă sunt prioritare, însă în Europa şi SUA accentul se pune îndeosebi pe buna formare a directorilor şi a şefilor funcţionali, în timp ce în Japonia atenţia este egal distribuită tuturor categoriilor profesionale sau în favoarea operatorilor. 3.7. Stiluri de management Pentru adaptarea instruirii la necesităţile specifice ale fiecărui manager este deosebit de relevant studiul „Pregătirea Managerului Multicultural” a lui Pierre Casse care asocia semnificaţii cultural regionale tipurilor clasice de management: factual (decide pe baza informaţiilor disponibile), intuitiv (imaginativ şi inovativ, sare de la o idee la alta), analitic (evaluează sistematic şi analitic diversele soluţii alternative) şi normativ (idealist şi preocupat, în principal, de deducerea lucrurilor până la capăt). (vezi tabelul nr. 1) „Leadershipul”-ul este frecvent definit ca procesul de a-i influenţa pe ceilalţi şi a le direcţiona eforturile spre atingerea unui anumit obiectiv. Din punct de vedere filosofic, există două orientări manageriale distincte, denumite de Douglas McGregor teoria X şi teoria Y: - teoria X susţine că angajaţii sunt leneşi, adverşi muncii, nu au ambiţii profesionale şi necesitatea lor primordială este siguranţa slujbei, evită responsabilitatea şi le place să primească ordine; pentru a-i conduce, managerii trebuie să folosească ameninţările, controlul şi constrângerile. Şefii sunt preocupaţi de administrarea proceselor şi a sarcinilor individuale. - teoria Y pretinde că, odată create condiţiile corespunzătoare activităţii, muncitorii sunt dornici nu numai să lucreze, ci şi să rezolve probleme şi să-şi asume noi responsabilităţi, că potenţialul intelectual şi creativ nu este complet folosit dar, prin recompense corespunzătoare, calitatea şi cantitatea rezultatelor activităţii poate fi constant sporită prin auto-direcţionare şi autocontrolul angajaţilor. Managerii Y cultivă relaţiile interumane. Stilurile contemporane de leadership reprezintă combinarea în diferite proporţii a acestor cazuri extreme: a) stilul autoritar constă în manipularea oamenilor pentru realizarea sarcinilor prin controlul permanent al proceselor folosite, înlăturarea eventualelor blocaje şi comunicarea unilaterală a instrucţiunilor subordonatului. Interacţiunea umană, redusă, este dominată de frică şi neîncredere, iar principalul factor motivator îl constituie nevoile economice. Acest stil este considerat exploatator – autocrat.

34

b) stilul patern poate fi rezumat ca „trudeşte din greu şi compania va avea grijă de tine” şi este susţinut de culturi precum cea japoneză. Accentul este pus pe controlul strict al angajaţilor, completat cu preocuparea pentru bunăstarea lor generală. Managerii comunică puţin cu subordonaţii, iar relaţiile sunt dominate de supremaţia şefilor şi prudenţa temătoare a supuşilor; deciziile se iau la nivele bine structurate şi sunt transformate în ordine după consultări centralizate. Angajaţii au posibilitatea să-şi spună părerea şi sunt în general motivaţi de nevoi economice şi expresive (dorinţa de statut social, apartenenţă şi îndeplinire a sarcinilor). Acest tip este clasat ca autocratic, însă binevoitor. c) stilul participativ acordă încredere substanţială angajaţilor, însă managementul păstrează controlul. Deciziile generale se iau centralizat, iar cele specifice la nivelurile inferioare corespunzătoare. Obiectivele se fixează după discutarea problemelor şi planificarea acţiunilor împreună cu angajaţii. Devin motivatoare nu doar nevoile economice şi cele expresive, ci şi dorinţa unor experienţe noi etc. d) stilul democratic se bazează pe comunicaţii extinse între indivizi şi grupuri la toate nivelurile şi relaţiile umane prietenoase, bazate pe încredere reciprocă în toate problemele. Excepţi fac situaţiile urgente, obiectivele se stabilesc prin participarea grupurilor, iar deciziile se iau la toate nivelurile, fiind integrate prin interconectarea şi suprapunerea obligaţiilor diverselor grupuri. Angajaţii sunt influenţaţi si motivaţi de obiectivele grupului.

35

Tabelul nr. 1 - Stilul managerial şi semnificaţiile culturale regionale
Stilul managerial Factual: se concentrează pe situaţia prezentă, acum-şi-aici, înregistrează faptele şi apreciază performanţa, ia deciziile bine documentate, pe baza propriilor investigaţii şi ajută subordonaţii prin clarificarea faptelor, aşteptând ca fiecare să-şi croiască propriul drum. Intuitiv: se concentrează pe viitor, fixând obiective, evaluează potenţialul de performanţă al individului; luarea deciziilor este imaginativă şi riscantă, prin încercări şi greşeli succesive; îşi motivează subordonaţii descriindu-le situaţia lor ideală. Analitic: relaţionează trecutul, prezentul şi viitorul, elaborând strategii şi tactici; evaluează performanţa individuală în funcţie de situaţie, manager şi mediu; deciziile sunt rezultatul evaluării sistematice a opţiunilor în funcţie de analiza avantajelor şi dezavantajelor, iar formarea angajaţilor este un proces gradual de tipul „Iată ceea ce trebuie făcut ca să obţii rezultatul dorit”. Normativ: coordonează acţiunile pe baza evaluării trecutului, insistă pe aprecierea performanţei şi pe înţelegerea reciprocă. Deciziile sunt strâns legate de sistemele de valori care există în echipă, organizaţie şi societate. Consideră pregătirea ca o modalitate de a determina defectele şi calităţile angajaţilor şi a le modifica în direcţia dorită. Culturile europene • semnificaţiile se află în indivizi • teoreticieni • inconsecvenţi Culturile nord - americane • indivizii se încred în cuvinte • experinţele profesionale sunt importante • pragmatici Culturile africane • semnificaţiile rezultă din mediu • timpul este văzut ca flexibil, nu rigid • „lucrurile” sunt însufleţite Culturile asiatice • semnificaţiile există peste tot, în oameni şi lucruri • nu există separare distinctă între lumile internă şi externă • simţurile sunt iluzii • foarte „spirituali” • mulţi oameni împărtăşesc simţul unităţii • metafizici Culturile sud - americane • atingerea reprezintă o parte importantă a procesului de comunicare • senzuali • atraşi de poezie, artă şi literatură • le place să nu fie de acord pentru a stimula schimbul de păreri • sar de la o idee la alta • devin emotivi când discută posibilităţi şi oportunităţi • demonstrează un anumit fatalism (cred în destin) • amână „pe mâine” ceea ce nu trebuie neapărat rezolvat azi • sunt dezorganizaţi şi foarte centralizaţi

• le place să se joace cu idei • creativi şi imaginativi • agrează explorarea de noi modalităţi • deductivi • preferă structurile organizaţionale rigide

• caută idei care pot fi folosite • le place să înveţe • au idei simpliste şi pot fi uneori percepuţi ca „naivi” • inductivi • preferă culturile organiziaţionale flexibile • proces descentralizat de luare a deciziilor

• superstiţioşi

• ideile

rezultă din interacţiunile grupului • aparenţele sunt cel puţin la fel de importante ca realitatea • sunt orientaţi spre procese • gândirea este, în general, internalizată şi asimilată sentimentelor („gândire vizuală”)

• proces

centralizat de luare a deciziilor

• acceptă ambiguitatea • sunt deschişi multor opţiuni (nu este „o singură cale”) • integrează polarizării şi contradicţii

• excesiv de critici • preţuiesc calitatea vieţii • îi atrag conflictele

• prioritatea este îndeplinirea sarcinilor • le place să fie plăcuţi, dar să-i hărţuiască pe ceilalţi • stima personală se bazează pe realizările profesionale

• iscusinţa este foarte apreciată • prietenia precede afacerile şi este de durată • relaţiile interpersonale se bazează pe sinceritate

• simplitatea şi umilinţa sunt preţuite • dorinţa de pace este esenţială • le place să se lase purtaţi de efecte conjuncturale

• sunt

conservatori „macho” • apreciază demnitatea personalitatea

şi şi

Sursă: Adaptat după Pierre Casse, „Training for the Multicultural Manager”, Society for Intercultural Education, Training and Research, Washington DC, 1982, p. 41- 43

37

Teoria Y Stil participativ Stil democratic

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

Echilibru

Stil autocratic benevolent
2 3 4 5 6 7

Stil autocratic (exploatator)
8 9

Teoria X

Preocupare pentru procese şi sarcini
Fig. 11 - Tipuri de stiluri de management Stilurile de management ale secolului XXI14 se concentrează pe leadership deoarece până în anii 2020-2025 restructurarea prezentă a rolurilor muncii va accelera schimbările economice şi sociale, modificând gradul de implicare al angajaţilor în organizaţie şi sporind responsabilităţile la toate nivelele. Numai managerii cu o mare capacitate de inovare şi toleranţă la stres, capabili să distingă în ceaţă viitorul corporaţiei şi să trăiască într-o realitate încă nematerializată pentru marea majoritate vor fi lideri în competiţia globală. Pe lângă întrebuinţarea unor instrumente şi tehnici manageriale, înţelegerea dinamicii pieţei şi planificarea resurselor umane, noua generaţie
14

Goerge F. Thomason, Management Styles for the Twenty-First Century, Management Matters, The Institute of Management Foundation, septembrie 1994, p. 26

de manageri va trebui să asocieze o semnificaţie viitoare realităţilor şi evoluţiilor prezente. „Leadership-ul orientat spre viitor” este, deci, stilul managerial unic al începutului de veac. Însă, pentru a face pasul spre acest nou stil de management, companiile trebuie să atingă, conform ciclului grafic, stilul participativ, apoi cel democratic, sau, în situaţii de criză, direct cel democratic – prin remodelarea completă a culturii organizaţionale. Relaţionarea, comunicarea şi decizia inter şi intragrupuri, bazată pe obiective comune, cooperare şi încredere reprezintă condiţii necesare saltului calitativ la leadership-ul orientat spre viitor. Cu toate acestea, studiile şi cercetările asupra stilurilor de conducere efectuate de managerii europeni indică tendinţe divergente la nivel naţional: - în Marea Britanie managerii folosesc un stil participativ foarte accentuat. Aceasta se datorează, pe de o parte, tradiţionalei democraţii politice şi, pe de altă parte, slabei implicări a administraţiilor centrale ale corporaţiilor în tranziţiile curente care preferă, în schimb, să delege o largă autoritate şi autonomie decizională managerilor mijlocii şi inferiori, - în Franţa şi Germania este preferat un stil mai autoritar, centrat pe sarcini şi procedee, iar - în ţările scandinave, stilurile participative sunt larg răspândite şi susţinute de o puternică reprezentare a sindicatelor în Consiliul Directorilor şi de interacţiunea managementului cu angajaţii privind design-ul şi schimbările locului de muncă. Gradul de organizare, mărimea companiei şi vârsta membrilor echipei manageriale exercită influenţe semnificative asupra atitudinilor privind stilurile de conducere însă, în general, managerii europeni sunt în mod consecvent adepţii participării şi democraţiei în procesul muncii. Japonia este, în schimb, renumită pentru stilul său paternalist – ca, de altfel, şi Coreea de Sud – însă manifestă o încredere mult mai mare în capacităţile inovatoare şi administrative ale angajaţilor decât cea asociată modelului general şi încurajează creşterea gradului de participare al acestora la stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor şi circuitul informaţiilor. vizează şapte caracteristici – cheie. În afara diferenţelor generate de filosofia muncii, managerii japonezi se disting de cei americani prin „amplificarea varietăţii”, adică crearea incertitudinii şi analiza multor alternative posibile privind acţiunile viitoare. O combinaţie interesantă între stilul japonez şi cel american o reprezintă Teoria Z a lui William Ouchi15, care

15

W. Ouchi, Théorie Z, Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982, p. 180

39

Tabel nr. 2 - Caracteristicile stilului japonez şi american Dimensiuni filosofice 1. Recrutare Stilul japonez adesea pe viaţă; concedierile sunt rare 2. Evaluare si foarte lentă; marile promovări se promovare pot lăsa aşteptate în primii zece ani 3. Cariera foarte generală; muncitorii sunt rotiţi în diverse domenii şi se familiarizează cu toate operaţiunile 4. Luarea deciziilor prin intermediul grupului 5. Mecanismele de implicite şi informale; angajaţii se control bazează pe încredere şi bunăvoinţă 6. Responsabilitatea colectiv împărtăşită 7. Preocuparea pentru se extinde la întreaga existenţă angajaţi socială şi în cadrul companiei
stil paternalist, orientat spre grup şi spre bunăstare generală a angajatului

Stilul american de obicei, pe termen scurt; concedierile sunt frecvente foarte rapidă; cei care nu sunt rapid promovaţi îşi caută adesea o nouă slujbă foarte specializată; angajaţii tind să rămână într-un singur domeniu de-a lungul întregii cariere de către managerul individual foarte explicite; angajaţii ştiu exact ce şi cum să controleze atribuită indivizilor se limitează la viaţa individuală în timpul orelor de muncă
stil autoritar, individualist, centrat pe muncă

Tabel nr. 3 - Amplificarea varietăţii versus reducerea varietăţii Japonia: amplificarea varietăţii Toate fenomenele sunt relevante SUA: reducerea varietăţii Politica se centrează numai pe faptele şi sursele de informaţie relevante Pretind tuturor angajaţilor să identifice Identifică angajaţii speciali, care vor analiza problemele şi oportunităţile companiei problemele şi oportunităţile Caută o mare cantitate de informaţii Caută doar informaţiile de înaltă calitate Formulează dorinţa firmei de a atinge o idee, Formulează dorinţa firmei de a atinge un nivel un vis realist – un obiectiv Se concentrează pe generarea de bariere de Se concentrează pe valorificarea oportunităţilor surmontat şi probleme de rezolvat (caută găurile în zid pe unde se poate trece) Vitalizează angajaţii Conduc angajaţii
Sursa: Adaptat după Jeremiah J. Sullivan şi J. Kujiro Nonaka, The Application of Organizational Theory to Japanese and American Management, Journal of International Business Studies, toamna anului 1986, p. 130 - 131.

Spre deosebire de managementul occidental, în ţările arabe stilul de leadership este puternic autocratic, bazat pe personalitatea conducătorului şi pe instrucţiunile sale rigide. Organizaţiile sunt birocratice, iar puterea şi autoritatea sunt concentrate la nivelul de vârf. Planificarea se face ad-hoc, fără tehnici sofisticate, evitându-se orice risc. Mecanismele de control sunt informale, lipsind sistemele riguroase de evaluare a performanţei, iar selecţionarea angajaţilor are în primul rând în vedere contractele sociale ale acestora, „originea lor socială”, în

40

funcţie de care sunt repartizaţi în posturi. Lanţul ierarhic de comandă trebuie respectat cu stricteţe, însă angajaţii întemeiază relaţii specifice şi intense16. În cazul ţărilor în curs de dezvoltare, relaţiile politice sau industriale exercită o puternică influenţă asupra stilurilor manageriale, mai participative în India datorită contractelor cu Marea Britanie şi în Peru, datorită proximităţii de SUA şi a similitudinii presiunilor concurenţiale cu care se confruntă îndeosebi sectorul textil. Aşadar, pe măsură ce ţările devin din ce în ce mai avansate, din punct de vedere economic, stilurile participative câştigă importanţă, însă CMN trebuie să folosească metode diferite de conducere în locaţii diferite pentru a obţine o eficienţă maximă a operaţiilor. Pe măsură ce ne apropiem de anul 2010, iar competiţia globală transferă presiunile concurenţiale de la nivel statelor la nivelul marilor corporaţii, realitatea virtuală a „liderilor vizionari” transformă stilul participativ în leadership-ul orientat spre viitor. Studiu de caz: Suedia, sfârşitul liniei de asamblare Japonezii descoperă că suedezii reprezintă ţara europeană la care se pot adapta cel mai uşor datorită unei asemănări şocante între cele două culturi. Suedia a atins unul dintre ritmurile cele mai rapide de creştere din lumea industrială. Analiştii atribuie această performanţă unor factori recum relaţiile de muncă armonioase, luarea deciziilor în consens, adaptarea rapidă a tehnologiilor avansate în producţie, planificarea pe termen lung, cooperarea strânsă între marile afaceri şi guvern şi o forţă de muncă cu calificare înaltă şi foarte devotată. Aceste trăsături reflectă valori sociale fundamentale, cum ar fi punerea intereselor societăţii înaintea intereselor personale şi respectul pentru autorităţi. Reputaţia Suediei ca model de planificare economică se bazează pe strânsa colaborare între comerţ, guvern şi resursele umane, o variantă mai echilibrată decât modelul japonez, în care sindicatele au un rol de subordonare. Elita administraţiei corporaţiilor suedeze, cea a funcţionarilor şi a oficialităţilor sindicale este angajată în mod permanent într-un proces minuţios de consultare. Ori de câte ori se examinează o schimbare majoră în domeniul legislaţiei sau al politicii se înfiinţează o comisie de anchetă. În orice moment există peste 300 de astfel de comisii care caută explicaţii din partea oricărei părţi interesate, deşi, de regulă, industria şi sindicatele joacă rolul dominant. De obicei, rezultă o decizie în consens, care se bucură de sprijinul tuturor participanţilor de vreme ce fiecăreia îi revine un câştig. Acesta este echivalent cu

16

M. K. Badaway, Styles of Mid-Eastern Managers, California Management Review, primăvara anului 1980, p. 57

41

procesul japonez ringi – în care o propunere este vehiculată la nivelul ierarhiilor companiilor, la scara naţională parlamentul fiind redus la rolul de a pune ştampila pe decizie. Deşi impozitul nominal pe corporaţie este foarte mare (52%), o firmă suedeză de mărime medie plăteşte în realitate numai 14% datorită unui sistem de reduceri. Managerii suedezi sunt supuşi unor presiuni mai reduse decât colegii lor din Occident în realizarea de profituri pe termen scurt, ignorând strategia pe termen lung. De asemenea, o naţiune mică, dependentă de export, cum este Suedia, trebuie să-şi concentreze resursele spre marile companii pentru a concura cu succes în străinătate (economii de scară etc.). În momentul în care sunt obligate să ia decizii strategice pe termen lung, companiile suedeze sunt mai independente de guvern decât cele japoneze. 90% dintre muncitorii suedezi sunt înscrişi în sindicate, fiind reprezentaţi la nivel naţional. În Japonia, numai un sfert dintre muncitori sunt cuprinşi în sindicate, care, în general, sunt organizate în jurul companiilor individuale. Cu toate acestea, Suedia se bucură aproape de aceeaşi linişte în domeniul muncii ca Japonia, cel puţin în sectorul privat, cauzele fiind multiple. Identificarea muncitorilor cu interesele firmei este cea mai puternică în cadrul aşanumitelor comunităţi brute, oraşe cu o singură companie. Concepţiile de egalitarism specifice Suediei descurajează managerii în a-şi evidenţia excesiv statutul lor superior în cadrul companiei. Câştigurile suplimentare ale companiei sunt reduse, iar managerii împart facilităţile oferite de companie cu angajaţii, (de exemplu, luarea mesei în cantine comune). Managerii suedezi au, în esenţă, acelaşi stil de viaţă ca salariaţii lor, impozitele individuale aplicate eliminând marile diferenţe în ceea ce priveşte venitul. Ei au un respect mai mare pentru colaboratorii lor decât colegii lor americani sau europeni. În Suedia se apreciază că cea mai importantă resursă a firmei o constituie resursele umane. Pe de altă parte, populaţia care îmbătrâneşte constituie, probabil, cea mai mare ameninţare atât pentru suedezi, cât şi pentru japonezi. Ca reacţie la presiunile sindicatelor în favoarea unei democraţii mai mari a muncii, guvernul suedez a votat în 1976 o lege prin care reprezentanţii salariaţilor au fost incluşi în comitetul directorial al companiilor. Noua fabrică de asamblare Volvo din Uddella, Suedia17, răspunde provocărilor locale ale unei forţe de muncă înalt calificate şi bine educate, cu un şomaj de doar 1,6%, reducând absenteismul (de la 20% la 8%) şi rotaţia angajaţilor (de la peste 30% anual la doar 15%). Dată în funcţiune în 1989, bine iluminată şi silenţioasă, aproape fără maşini, această arată, mai

17

S. Kindel, Check your Brakes, Financial World, 31 octombrie 1989, p. 32-34

42

degrabă, ca un service auto uriaş. Fiecare lucrător este instruit 16 săptămâni înainte de a lucra efectiv; orientarea şi formarea la locul de muncă durează încă 16 săptămâni. Uddevalla este subîmpărţită în şase secţii de asamblare, fiecare având câte opt echipe de şapte până la zece muncitori plătiţi cu ora. Fiecare echipă lucrează într-o zonă distinctă şi termină o maşină în două ore. Membrii echipei sunt pregătiţi pentru toate activităţile de asamblare şi muncesc, în medie, trei ore înainte de a repeta aceeaşi sarcină. Astfel sunt evitate ciclurile de muncă scurte de 1-2 minute de pe liniile de asamblare convenţionale care generează plictiseală, lipsă de atenţie, calitate slabă şi absenteism ridicat. Peste 80% dintre operaţiuni pot fi efectuate dintr-o poziţie confortabilă, fără aplecări sau întinderi; uneltele şi sculele au fost reproiectate pentru a necesita mai puţină forţă fizică şi a fi potrivite cu natura feminină, care constituie 40% din forţa de muncă. Echipele se auto-conduc, determinând programarea activităţii, controlul calităţii, angajările şi alte îndatoriri obişnuite ale supraveghetorilor. Nu există şefi de echipă şi structura organizaţională include doar două niveluri de management. Fiecare echipă are un reprezentant care raportează unuia din cei 6 şefi de secţie, care, la rândul lor, raportează preşedintelui, Leif Karlberg, care declară cu mândrie: „Aceasta nu reprezintă doar o nouă tehnologie de producţie. Este sfârşitul liniei de asamblare. Am readus meşteşugul în industria automobilelor.” 4. Comunicarea Comunicarea reprezintă procesul transferării unui mesaj codificat sau necodificat de la emiţător la receptor prin intermediul unui mediu de transmitere (telefon, scrisoare, întrevedere personală) şi reîntoarcerii unui răspuns de la receptor la emiţător printr-un efect de feedback, care realizează stabilirea bilaterală a contactului.

Mesajul emiţătorului

codificare

Mediu

decodificare

Interpretarea receptorului

Răspuns

Fig. 12 - Procesul comunicării Comunicarea organizaţională include atât circuitul extern, inter-naţionalul informaţiei, cât şi cel intern, intra-corporativ. Deşi procesul de comunicare este acelaşi în întreaga lume, folosirea sa internă depinde adesea de diferenţele culturale. Astfel, între managerii americani,

43

japonezi şi europeni, nu s-au înregistrat diferenţe semnificative în utilizarea telefonului ca mediu de comunicaţie; în schimb, managerii japonezi foloseau mult mai mult contactele şi întrevederile personale decât cei din SUA, fie americani, fie chiar japonezi. 4.1. Comunicare explicită şi implicită Comunicarea ascendentă şi laterală caracterizează, în special, firmele japoneze din Japonia, nefiind la fel de relevante în cazul celor din Statele Unite. O altă distincţie majoră, cea dintre comunicare explicită şi cea implicită, vizează modalitatea de transmitere a mesajelor. Spre exemplu, în SUA manageri sunt formaţi pentru a spune exact ceea ce gândesc. Obiectivele sunt adesea stabilite în termeni cantitativi şi data realizării lor este clar specificată; ţările din America Latină, cele arabe şi Japonia folosesc frecvent mesaje implicite. În „Teoria Z”, Ouchi considera comunicarea implicită o trăsăturăcheie a procesului decizional în Japonia, străinii şi, în special, americanii nereuşind să găsească persoana care are de spus cuvântul final. Deşi acest tip de comunicare, bine utilizat, poate conduce la un proces natural participativ de luare a deciziilor şi de rezolvare a problemelor, cel mai adesea lasă partenerilor occidentali gustul amar al scăpării lucrurilor de sub control.

Comunicare implicită

Japonezii Arabii Latino-americanii Italienii Englezii Francezii Nord Americanii Scandinavii Germanii

Comunicare explicită

Sursă: Adaptat după Martin Rosch, Communications: Focal Point of Culture, Management Elveţienii International Review, vol. 27, nr. 4, 1987, p. 60 Fig. 13 - Comunicare explicită şi comunicare implicită

44

În

organizaţiile

internaţionale,

comunicările

circulă

ascendent

şi

descendent.

Comunicările descendente constau în transmiterea informaţiilor de la superior la subordonat, fiind iniţiată de şef pentru a transmite ordine şi evaluări angajaţilor de performanţa cărora răspunde. Un astfel de canal facilitează scurgerea informaţiilor operaţionale către cei care le întrebuinţează. În unele ţări asiatice, comunicările descendente sunt mai puţin directe, mai implicite. În SUA, comunicarea descendentă este folosită în principal pentru chestiunile legate de serviciu; managerii americani consideră că autoritatea deţinută le permite să comunice sau să încerce să influenţeze comportamentul social al angajaţilor lor numai atunci când o schimbare se producea în schimbul slujbei sau afecta sarcinile de serviciu. Dimpotrivă, în ţările europene, comunicările descendente, directe, sunt adesea folosite şi în afara problemelor legate de muncă. În Franţa, managerii nu consideră inoportun să-şi influenţeze subordonaţii pe această cale în privinţa numărului de copii dorit, al persoanei cu care să se căsătorească etc. Comunicările ascendente reprezintă transferul de mesaje de la subordonat la superior, ca feedback la informaţiile descendente anterioare sau pentru a adresa întrebări sau a obţine asistenţă în sarcinile de serviciu. În Orientul Îndepărtat, comunicarea ascendentă reprezintă de mult timp o realitate, iar managerii folosesc sisteme de sugestie si cercurile de calitate pentru a obţine părerile angajaţilor, fiind întotdeauna dispuşi să asculte preocupările subordonaţilor. Exemplul firmei Matsushita este relevant: aceasta percepe „recomandările făcute de angajaţi ca instrumente necesare tuturor îmbunătăţirilor din fabrică şi de pe piaţă”, considerând că „foarte mulţi oameni neimportanţi, dar atenţi zilnic la orice modalitate de a-şi perfecţiona slujbele pot realiza mult mai mult decât un cartier general întreg de ingineri de producţie şi de planificatori”. Pe de altă parte, crezul angajaţilor este că „progresul şi dezvoltarea pot fi realizate numai prin eforturile combinate şi cooperarea fiecărui membru al companiei. Fiecare trebuie, deci, să păstreze permanent în minte această idee, pe măsură ce se dedică tot mai mult îmbunătăţirii continue a Companiei.”18 În schimb, în America de Sud mulţi manageri apreciază că subordonaţii trebuie să urmeze ordinele fără să pună prea multe întrebări. De asemenea, managerii germani folosesc foarte puţin această formă de comunicare. Managerii din SUA se străduiesc să implementeze şi să promoveze comunicarea ascendentă printr-un efort comun de eliminare a barierelor ca limba, percepţiile, diferenţele culturale şi comunicarea nonverbală (limbajul corporal, folosirea spaţiului). epigrame:
18

Din punctul de vedere al comunicaţiilor, hărţile

organizaţionale în America, Franţa şi China ar arăta astfel 19, fiind ilustrate, caracterizate prin

Richard Tanner Pascale şi Anthony G. Athos, The Art of Japanese Management, Warner Books, New York, 1981, p. 117 19 Simcha Ronnen, Comparative and Multinational Management, Wiley, New York, 1986, p. 318-319

45

SUA

fiecare are o „conductă” pentru a comunica direct cu managementul superior

China

organizaţii monolitice, caracterizate prin niveluri „copioase” de birocraţie

Franţa

mulţi angajaţi din structura înalt ierarhică nu sunt conectaţi cu nimeni, indicând „hazardul” comunicaţiilor Fig. 14 - Tipuri de structuri care influenţează comunicarea Pentru a spori eficienţa comunicaţiilor în cadrul CMN şi în arena internaţională, trebuie îmbunătăţite sistemele de feedback, pregătirea lingvistică şi culturală şi sporit gradul de flexibilitate şi cooperare. Astfel, „reţelele electronice formează infrastructura-cheie a secolului XXI”20. Computerele dintr-o singură clădire sunt interconectate prin reţele locale, la fel şi sucursalele marilor corporaţii din întreaga lume sunt conectate la reţelele internaţionale ale companiei. Spre exemplu, între cele 9400 de restaurante MCDonald’s din 46 de ţări există nu
20

Alvin Toffler, Extra Inteligenţa, p. 110-122

46

mai puţin de 20 de reţele diferite pentru a colecta, asambla şi distribui informaţiile legate de vânzări. Şi Volvo leagă 20.000 de terminale din lumea întreagă pentru schimbul de date privind piaţa. Aceste reţele electronice înlocuiesc progresiv munca umană: numai în cadrul companiei IBM, sistemul PROFS realiza munca a 40.000 de angajaţi. Treptat, reţele devin mai conştiente de ele însele, tinzând spre aşa-numitele „reţele neurale”; acestea nu numai că vor orienta şi reorienta mesajele, ci efectiv vor învăţa din propria lor experienţă trecută, previzionând unde se vor ivi suprasarcini grele, pentru ca apoi să extindă sau să contracteze automat secţiuni de reţea pentru a preîntâmpina solicitările. „Aceste reţele intra-inteligente, asemănătoare sistemului nervos vegetativ, transmit mesajul exact cum a fost trimis. Secolul XXI va fi însă dominat de reţele „extra-inteligente” care analizează şi combină mesajele generând informaţii noi pe drum; acestea sunt „reţele cu valoarea adăugată”. Aceste reţele pot adapta mesajele diferitelor medii de comunicare (în Franţa, serviciul Atlas 400 de la France Telecom acceptă datele de pe computer mainframe şi le ajustează pentru a fi recepţionate la un computer personal, un fax sau un terminal videotext) sau le traduce în diferite limbi (reţeaua franceză Minitel conectând 5.000.000 de domicilii, oferă serviciile Gatrad, Mitrad, Dilo, care preiau un mesaj în limba franceză şi îl retransmit automat în engleză, arabă, spaniolă, germană, italiană sau olandeză). Marea Britanie dispune deja de 800 de reţele cu valoare adăugată, Germania de 700 şi Japonia de 500. Extrainteligenţa permite accelerarea şi modificarea calitativă a producţiei şi distribuţiei, reducerea inventarului şi modificarea avantajelor strategice ale firmelor faţă de concurenţii săi şi are consecinţe importante şi asupra structurii organizaţionale. Însă noua tehnologie a informaţiei şi comunicaţiei trebuie să rămână centrată pe resursele umane. Arhitecturile şi modelele Din acest motiv, informatice perfecţionate nu pot compensa lipsa de eficienţă a organizării şi coordonării angajaţilor, a modului în care aceştia obţin, împart şi folosesc datele.21 managementul eficient al informaţiei în CMN trebuie centrat pe modul în care oamenii folosesc informaţia, nu pe modul în care utilizează diversele maşini-computere, faxuri, telefoane etc., deoarece: - informaţia evoluează în direcţii multiple, luând forme diverse, iar angajaţii pot avea viziuni diferite asupra aceloraşi concepte, ca „furnizori” sau „clienţi”; tehnologia informaţiei centrată pe resursele umane trebuie să păstreze complexitatea şi varietatea datelor fără să le standardizeze şi simplifice pentru a se încadra în tipare prestabilite; - angajaţii nu colaborează automat atunci când se instalează un sistem electronic de comunicare. Informaţia suplimentară este asociată cu o putere sporită, iar cercetătorii, specialiştii
21

Thomas H. Davenport, Saving IT’s Soul: Human Centereal Information Management, Harvard Business Review, martie – aprilie 1994, p. 129

47

şi chiar muncitorii pot avea diverse motive personale sau profesionale pentru a nu face schimb de date. Aşadar, simplul design al reţelei nu asigură eficienţa comunicării; - schimbarea sistemului informaţional nu generează modificarea culturii companiei, ci mai degrabă întăreşte opinii şi atitudinile deja existente. Prin urmare, implementarea cu succes şi eficienţă a unei tehnologii informatice depinde, în primul rând, de acceptarea sa şi de ajustarea simultană a reţelei şi a sistemului uman de comunicare intern companiei; „Arhitectura informaţiei”, un concept dezvoltat de IBM, este analogă planului structurii umane depersonalizate a companiei întrucât planificatorii sistemului au considerat că mediul informaţional se potriveşte întregii firme, indiferent de salariaţii individuali şi că organizaţia are la bază o serie de concepte fixe precum produsele, clienţii sau tranzacţiile. Avantajele sunt multiple: se structurează distribuirea datelor de-a lungul a numeroase programe şi aplicaţii, se minimizează nevoile de depozitare eliminând informaţiile duplicate sau inutile şi se pot lua decizii mai coerente pe baza cunoştinţelor comune. Totuşi, există două mari probleme ale arhitecturii informaţiei: nu ia în considerare elementul uman, modul în care angajaţii individuali înţeleg şi folosesc datele şi se demodează din ce în ce mai uşor pe măsură ce rata schimbărilor organizaţionale se accelerează. În plus, s-a constatat că managerii folosesc foarte puţin tehnologia informaţională în luarea deciziilor22 - ei obţin două treimi din datele necesare în cadrul întrevederilor personale şi restul de documente, majoritatea din afara companiei şi neintroduse în reţea. 4.2. Tehnologia informaţiei centrată pe resursele umane Tehnologia informaţiei centrată pe resursele umane are în vedere următoarele zece principii: 1) majoritatea informaţiilor din organizaţii şi cea mai mare parte a datelor de care angajaţii au nevoie nu se găseşte pe computer; 2) managerii preferă să obţină informaţiile de la angajaţi deoarece aceştia adaugă valoare datelor brute, interpretându-le şi plasându-le într-un anumit context; 3) cu cât perspectiva managerială asupra tehnologiei informaţiei este mai complexă şi mai detaliată, cu atât este mai puţin probabil ca sistemul informatic să modifice comportamentul angajaţilor; 4) nu toată informaţia trebuie să fie „comună”; un element de flexibilitate şi dezordine este dezirabil;
22

Sharon M. McKinnon şi William J. Bruns, The Information Mosaic, Harvard Business School Press, Boston, 1992, p. 162-164

48

5) cu cât compania îşi cunoaşte mai în profunzime şi se implică mai mult în domeniul său de bază, cu atât este mai puţin probabil ca angajaţii să cadă de acord asupra unei definiţii comune a acestuia; 6) dacă informaţia înseamnă putere şi bani, oamenii n-o vor împărţi cu uşurinţă; 7) dorinţa unui individ de a utiliza un format informatic specific este direct proporţional cu gradul lor de participare în definirea acestuia, respectiv de încredere în cei care l-au planificat; 8) pentru a folosi la maximum comunicaţiile electronice, angajaţii trebuie mai întâi să înveţe să comunice personal, faţă în faţă; 9) întrucât oamenii reprezintă surse şi integratori importanţi ai informaţiei, orice hărţi sau modele de sisteme şi fluxuri informaţionale trebuie să-i includă; 10) nu există „supraîncărcare informaţională”; dacă informaţia este cu adevărat utilă, apetitul uman pentru ea este insaţiabil. Din aceste motive, în cadrul CMN, există o tensiune benefică între „globalismul informaţional” (care încearcă să creeze sisteme informaţionale şi înţelesuri unice, comune, aplicabile întregii organizaţii) şi „particularismului informaţional” (în cadrul căruia indivizii şi grupurile definesc informaţia în felul în care ei înşişi o percep). Particularismul îngreunează agregarea şi distribuirea internaţională a informaţiei şi necesită eforturi suplimentare pentru concilierea şi integrarea fluxului de informaţii al angajatului sau al grupului în cel corporativ. De asemenea, cultura internă privind comunicarea şi informarea – deschisă sau închisă, participativă sau prohibitivă – şi puterea asociată controlului informaţiei deţin roluri importante în definirea perspectivei faţă de tehnologia informaţiei. În funcţie de situaţia şi necesităţile sale specifice, fiecare CMN trebuie să îşi aleagă propriul echilibru între „arhitectura informaţiei” şi tehnologia informaţiei centrată pe resursele umane, pe măsura globalizării şi creşterii complexităţii propriilor operaţii, spre perspectiva umană a tehnologiei:

Arhitectura informaţiei (1960 – 1990) Este focalizată pe datele computerizate Accentuează păstrarea informaţiei Presupune permanenţa în timp a soluţiilor Asociază termenilor înţelesuri unice

Perspectiva umană (începând cu 2000) Este centrată pe tipuri largi de informaţie Accentuează folosirea şi distribuirea informaţiei Presupune variabilitatea în timp Asociază termenilor înţelesuri multiple

49

Încetează atunci când design-ul este terminat sau sistemul implementat Contruieşte structuri globale, corporative Presupune respectarea politicilor Controlează utilizatorilor mediile informaţionale

Continuă până când comportamentul dorit este realizat pe cuprinsul întregii întreprinderi Construieşte structuri punctuale specifice Presupune că respectarea şi coerenţa se realizează în timp, prin influenţare reciprocă ale Atribuie indivizilor design-ul propriului mediu informatic *
complexitate, coerenţă, diversitate

simplitate, control, uniformitate

Globalizare Fig. 15 - Echilibrul între arhitectura informaţiei şi tehnologia informaţiei *Majoritatea marilor companii deţin o multitudine de baze de date şi puţini angajaţi ştiu să localizeze informaţia de care au nevoie în vastele fluxuri de informaţie care circulă în organizaţii. Doar câteva CMN, precum IBM, au „hărţi informaţionale” pentru a orienta aceste căutări spre titlurile, conţinuturile sau persoanele care deţin cunoştinţe relevante. Spre exemplu, în 1992 IBM a creat şi distribuit pe plan intern un catalog intitulat „Ghidul Informaţiei despre Piaţă” care includea informaţiile disponibile la IBM, angajaţii sau organizaţiile care deţin aceste informaţii, modul de a-i contacta, bazele de date interne şi externe şi diferite dări de seamă de interes. Deşi unii „posesori de informaţie” au fost iniţial reticenţi faţă de utilitatea acestui sistem, implementarea sa a salvat companiei milioane de dolari în achiziţionarea informaţiilor duplicate iar angajaţii susţin că învaţă continuu din întrebările şi comentariile celorlalţi. Alte companii, precum Hallmark Cards, au impus un suport uman al tehnologiei informatice, un „ghid al informaţiei” în carne şi oase. Acesta reprezintă contactul primar al oricărui angajat în căutare de date computerizate şi funcţionează ca translator între utilizatori şi personalul tehnico-informatic, reducând substanţial timpul de accesare a informaţiilor. De asemenea, depozitarea datelor brute sub forma „documentelor de afaceri” implică structurarea şi plasarea acestor date în context, excluzând detaliile şi păstrând un format uşor accesibil altor cititori. Acest procedeu facilitează adoptarea unor definiţii comune a conceptelorcheie şi permite reducerea personalului de ghidare. În plus, „groupware” (structurarea organizaţională a informaţiei) precum Lotus Notes, NCR’s Cooperation şi Digital Equipment’s Team Links reprezintă tehnologii de distribuire mai puţin structurate ale informaţiei, care permit echipelor din diferite sucursale şi locaţii să-şi transmită electronic documentele, să discute problemele cheie, să captureze şi să împartă cu uşurinţă informaţiile cheie. Succesul „groupware”-ului depinde, însă, de formarea angajaţilor şi de susţinerea acordată de suportul uman al tehnologiei întrucât apetitul pentru informaţie creşte,

50

necesitând mai mult timp şi o mai bună pregătire tehnică, iar interacţiunea permanentă presupune o revizuire permanentă a tehnologiei informaţiei. În mod frecvent, eficientizarea tehnologiilor informaţionale impune operarea unor schimbări culturale în sensul deschiderii, flexibilităţii şi creşterii profunzimii. 4.3. Relaţii de muncă şi democraţia industrială Termenul „relaţii de muncă” defineşte procesul prin care managerii şi angajaţii identifică şi determină genul de relaţii de desfăşurarea activităţii, ce se stabilesc în timpul serviciului. Aceste relaţii sunt adesea comunicate verbal, iar uneori apar şi sub forma unui contract între conducere şi sindicate, negociat şi acceptat de ambele părţi. Relaţiile de muncă au un impact direct asupra costurilor muncii, productivităţii şi profiturilor companiei. În SUA, atât managementul, cât şi sindicatele deţin putere, iar CMN care intră pe piaţa americană evită contactul cu sindicatele – filiala japoneză Nissan din Smyrna, a desfăşurat câte patru interviuri cu fiecare din cei 2400 de muncitori angajaţi pentru a depista eventualele impulsuri unioniste şi a stabilit cu succes o fabrică non-sindicală într-o zonă americană rurală, cu o puternică etică a muncii23. În Marea Britanie contractul de muncă reprezintă doar o înţelegere între părţi, valabilă numai în prezent şi fără obligaţii juridice, ambele părţi putând renunţa la un moment dat. În Germania, managementul şi sindicatele stabilesc relaţii de cooperare; muncitorii participă în Consiliul de conducere, asigurându-se că angajatul-de-rând este tratat corespunzător. Sindicatele germane sunt puternice - deşi compuse din membri voluntari, sunt unice la nivel de industrie iar contractele de muncă negociabile cu federaţia conducătorilor de întreprinderi fixează standardele salariale şi sarcinile a peste 90% din forţa de muncă. În Japonia, tradiţia socială dictează relaţiile pacifiste, de colaborare între conducere şi sindicate, care activează îndeosebi primăvara şi la sfârşitul anului pentru a influenţa mărimea sporurilor salariale; deşi încearcă să-şi unească eforturile la nivel de industrie, sindicatele japoneze sunt slabe comparativ cu cele din majoritatea ţărilor industrializate. Armonia reflectată de relaţiile de muncă japoneze este consecinţa valorii culturale „Wa”, care implică subordonarea intereselor individuale celor ale grupului. Majoritatea sindicatelor sunt localizate naţional, însă există şi organizaţii active pe plan internaţional (instituţii interguvernamentale, asociaţii transnaţionale şi organizaţii sindicale multinaţionale). Există două instituţii interguvernamentale importante. Prima este Biroul Internaţional al Muncii (International Labor Office), afiliat ONU, care se ocupă cu definirea şi
23

Larry Reibstein şi Andrew Murr, Score Another for Japan Inc., Newsweek, 7 August, p. 44-45

51

promovarea unor standarde echitabile de sănătate şi securitate a muncii, condiţiilor bune de muncă şi libertăţi de asociere pentru angajaţii din întreaga lume. A doua, Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică (OCDE), un grup de guverne, reprezentanţi industriali şi sindicate, fondat în 1976, a stabilit un set de recomandări pentur CMN privind respectarea legilor naţionale ale ţărilor-gazdă, inclusiv referitor la standardelor de muncă. De asemenea, întâlnim patru tipuri de asociaţii sindicale transnaţionale cu implicaţii pentru CMN la nivel internaţional: 1) globale, cu activităţi preponderent politice – Confederaţia Internaţională a Sindicatelor; 2) regionale, ocupate cu aplicarea activităţilor asociaţiilor globale şi părţi componente ale lor; 3) specializate – Biroul Internaţional al Muncii, Comitetul de Recomandări Sindicale al OCDE şi Congresul European al Sindicatelor – reprezintă interesele muncitorilor la nivel comunitar, funcţionează ca părţi componente ale organizaţiilor interguvernamentale şi fac lobby în cadrul acestora; 4) industriale, elementele de bază ale asociaţiilor globale, structurate pe plan internaţional la nivelul unei anumite industrii. O categorie aparte de asociaţii transnaţionale o reprezintă consiliile corporative din cadrul marilor companii internaţionale, formate sub auspiciile Secretariatului Sindical Internaţional (SSI). Spre exemplu, Consiliul General Motors se compune din reprezentanţi sindicali ai sucursalelor GM din întreaga lume. Consiliul se reuneşte periodic pentru a confrunta informaţiile privind negocierea colectivă, condiţiile de muncă şi alte evoluţii în scopul obţinerii de avantaje comparabile la nivel naţional. Structura internaţională a SSI furnizează un instrument sindical paralel cu structura internaţională a unei corporaţii multinaţionale. În ocazii speciale, este posibil ca un reprezentant SSI să intervină la sediul central al CMN din partea unui sindicat membru care întâmpină dificultăţi în negocierile sale la o anumită sucursală. Urmărind dezvoltarea acestor consilii în anii ’70, unii experţi au fost de părere că se va iniţia o „negociere colectivă internaţională” în cadrul CMN, dar diversitatea mediilor legale şi culturale a diferitelor state s-a dovedit a fi o barieră importantă, care a amânat până în anii ’90 această evoluţie 24. Abia în 1991 Comisia Comunităţii Europene a amendat înfiinţarea Consiliilor Sindicale Europene (CSE) cu cerinţa specială de a stabili astfel de aranjamente de armonizare a relaţiilor de muncă la iniţiativa sindicatelor, angajaţilor individuali sau chiar a managementului în cadrul CMN cu operaţii în cel puţin două locaţii intracomunitare, exceptând sucursalele din Marea Britanie. Câteva companii
24

Paul Marginson, Mark Hall, Keith Sisson, European-Level Employee Information and Consultative Structuri in Multinational Enterprises, Issues in People Management, nr. 7, Insitute of Personnel Management, octombrie 1993

52

au stabilit în mod voluntar asociaţii europene pentru informarea şi consultarea reprezentanţilor angajaţilor lor din diferite ţări unde desfăşurau activităţi productive (Airbus Industrie, Allianz, Assurances Generales de France, Bayer, Bull, Elf Aquitaine, Mercedes Benz, Nestlé, Renault şi Volkswagen); marea majoritate a acestor companii erau sucursale sau joint-venture germane şi franceze, excepţia fiind compania elveţiană Nestlé. Pe baza cercetărilor efectuate în 1992 de Gold and Hall pentru „Fundaţia europeană pentru îmbunătăţirea Condiţiilor de Muncă şi Viaţă”, pot fi identificate trăsăturile esenţiale comune asociaţiilor sindicale europene stabilite de aceste companii: - caracter - competenţă - reprezentarea * informal * exclusiv informare („schimb de păreri”, „dialog social”) * probleme la nivel de grup, de interes transnaţional * componenţă mixtă de manageri şi muncitori * încrucişarea reprezentanţilor sindicali cu cei ai angajatorilor independenţi * număr relativ mic de participanţi (maxim 30 de reprezentanţi) * intâlniri anuale, ocazional ah – hoc (Elf Aquitaine) * costurile reuniunii sunt suportate de grup şi sunt plătite ca timp de lucru * perioada iniţială de încercare (2 ani), după care asociaţiile au fost prelungite

- procedura - durata

Aceste întâlniri influenţează pozitiv întreaga activitate a companiei. În termeni generali, asociaţiile sindicale europene sunt percepute ca factori de facilitare a introducerii şi implementării planurilor de restructurare a companiei. Managerii subliniază promovarea unei culturi şi identităţi culturale internaţionale, iar angajaţii apreciază importanţa dezvoltării contactelor internaţionale, accesibilităţii strategiilor corporative direct de la birourile centrale şi a utilizării acestora în negocierile naţionale. Principalele critici ridicate de sindicalişti au vizat frecvenţa întâlnirilor şi dificultatea coordonării activităţii lor de consolidare a deciziilor adoptate. Ca îmbunătăţiri viitoare, reprezentanţii angajaţilor au în vedere formalizarea procedurilor, extinderea gamei de probleme abordate şi extinderea rolului de informare la consultări şi negociere. Pentru a asigura funcţionarea eficientă a acestor asociaţii sunt, însă, necesare întâlniri preliminare ale reprezentanţilor angajaţilor, susţinerea investigaţiilor acestora şi conturarea unei strategii de utilizare practică a informaţiilor comunicate de management. Organizaţiile sindicale multinaţionale, al treilea tip de organizaţii, sunt încă în faza de proiect, dar constituie o tendinţă majoră de evoluţie în anii 2000 - sindicatele naţionale invită la întâlnirile lor reprezentanţi ai asociaţiilor corporative internaţionale din cadrul marilor corporaţii transnaţionale, încercând să atenueze impactul unei politici corporative şi, îndeosebi, al „exportului locurilor de muncă” în ţările cu mâna de lucru mai ieftină. O astfel de tentativă a avut

53

loc în SUA, când Sindicatul Internaţional al Electricienilor a invitat la negocierile sale colective reprezentanţii sindicali ai companiei General Electric cu rol de observator. Democraţia industrială implică drepturile angajaţilor de a participa la luarea deciziilor manageriale semnificative în domenii ca mărimea salariilor şi a premiilor, împărţirea profitului, concediile plătite şi sărbătorile legale, regulamentele de muncă, concedierile şi expansiunea sau închiderea secţiei. Democraţia industrială nu este caracteristică Statelor Unite, unde managementul refuză în mod tipic diminuarea autorităţii sale (a prerogativelor manageriale) de a lua decizii majore. În schimb, în multe alte ţări şi în special în Europa, dreptul democraţiei industriale este consfinţit în legislaţia naţională, luând câteva forme diferite: 1. Codeterminarea - reprezintă implicarea angajaţilor în Consiliul de Conducere. Iniţiată în perioada postbelică printr-un efort german de a preveni re-emergenţa nazismului în industria cărbunelui şi a oţelului, până la sfârşitul anilor ’70 codeterminarea era impusă de lege în Austria, Danemarca, Olanda, Suedia şi Germania la o treime din membrii Consiliului de Conducere; în Germania, companiile private cu peste 2000 de angajaţi trebuie să ridice această participare la 50%. 2. Consiliile de muncă, mai puternice în Germania, Olanda şi Italia decât în Anglia, Franţa şi Scandinavia, au funcţii de sporire a performanţei companiei, îmbunătăţire a condiţiilor de lucru şi asigurare a securităţii; pot fi prezidate de angajaţi, sindicalişti sau chiar membri ai echipei manageriale. Reprezentanţii sindicali sunt aleşi, iar cei manageriali numiţi. 3. Participarea la ultimul nivel include programele de îmbogăţire a atribuţiilor, cercurile de calitate şi alte forme de management participativ. Programele de calitate a vieţii active, folosite tradiţional în ţările scandinave, sunt în prezent introduse în planurile de manufacturare şi asamblare din Europa şi Statele Unite. 4. Participarea financiară poate lua forma împărţirii profitului între manageri şi muncitori sau a distribuirii (în proporţie predeterminată de 50% : 50%) a creşterilor de productivitate şi stimulează inovaţia angajaţilor şi interesul pentru aplicarea măsurilor de sporire a eficienţei. Este aplicată cu succes în SUA. 5. Negocierea colectivă reprezintă modalitatea de iniţiere a democraţiei industriale atunci când nu există nici una din variantele precedente. Deşi restrânsă legal în SUA, unde depinde de votul majorităţii angajaţilor, negocierea colectivă deţine largi prerogative în Suedia, extinzânduse până la stabilirea regulilor de muncă şi a standardelor de producţie. Formele democraţiei industriale prezintă şi variaţii naţionale. Astfel, în SUA, negocierile colective sunt cele mai frecvente, iar participarea la ultimul nivel câştigă teren prin organizarea de echipe capabile să rezolve probleme şi cercuri de calitate (care fac săptămânal sugestii de

54

îmbunătăţire a calităţii, eficienţei şi a mediului de muncă), echipe cu scopuri speciale (care pregătesc şi introduc reforme privind munca sau tehnologia) şi echipe care se auto-conduc (în care membrii sunt calificaţi pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor grupului şi le efectuează prin rotaţie, care în cazul fabricii din Uddevalla). Astfel, vechea politică a managementului de a-şi menţine toată autoritatea şi a comunica descendent ordinele muncitorilor este treptat înlocuită cu filosofia democraţiei industriale a împărţirii puterii cu muncitorii. De asemenea, în Marea Britanie predomină negocierea colectivă şi metodele participative, motivate şi de faptul că participarea la ultimul nivel constituie un element-cheie în conducerea permanentă a costurilor şi îmbunătăţirea calităţilor produselor. În schimb, muncitorii nu au dreptul consfinţit de lege de a deţine locuri în Consiliul de Conducere; grupurile de muncitori îşi aleg un delegat, respectiv un comitet sindical care îi reprezintă faţă de managementul superior. În mod tradiţional, democraţia industrială şi codeterminismul sunt puternice în Germania, îndeosebi în industria oţelului şi a autoturismelor. Două grupuri reprezintă interesele muncitorilor germani: pe de o parte, sindicatul, care poartă negocieri colective cu managementul, şi, pe de altă parte, consiliul de muncă, care discută probleme legate de angajaţii unei fabrici sau secţii anume. În Danemarca, democraţia industrială oferă muncitorilor posibilitatea de a participa la conducerea propriilor firme atât direct (prin grupuri semiautonome, care aduc contribuţii şi idei referitoare la creşterea productivităţii, calităţii şi programării), cât şi indirect, prin folosirea şefilor de echipă pe ultimul nivel, reprezentarea în Consiliul de Conducere, comitete de cooperare compuse din reprezentanţi ai managementului şi angajaţilor, grupuri de securitate formate dintr-un supraveghetor şi un reprezentant ales de muncitor şi comitete de securitate care sunt prezidate de un manager. Angajaţii danezi consideră că aceste forme de cooperare contribuie la deschiderea culturii firmei, la coordonarea efortului şi le conferă un sentiment de importanţă personală. În Suedia, democraţia industrială vizează, în principal, calitatea vieţii în procesul muncii prin crearea grupurilor semiautonome şi cultivarea unui spirit de cooperare între angajaţi şi management (cazul sucursalei Volvo din Uddevalla); diversele comitete şi consilii încurajează implicarea muncitorilor în identificarea şi implementarea schimbărilor, menţinând moralul ridicat
Directori şi Comitet de securitate a acestora concomitent cu îmbunătăţirea productivităţii şi a calităţii atitudinea pozitivă participare directă Consiliul de conducere participare indirectă

produselor şi serviciilor. Delegaţii angajaţilor în Consiliul de Conducere primesc o instruire specială.
Management superior şi mediu Comitete de cooperare

Grup de securitate

Grupuri relativ autonome

Angajaţi

55

Şef de echipă

Comitet sindical

Sursa: Reinhard Lund, Industrial Democracy in Denmark, International Studies of Management and Organization, vara anului 1987, p. 18

Fig. 16 - Participarea directă şi indirectă la actul managerial În China, numărul de muncitori care sunt implicaţi în luarea deciziilor manageriale nu este foarte ridicat, iar participarea nu este prea deschisă, în schimb chestiunile discutate sunt extrem de variate şi complexe (de la planuri de vânzare şi de creştere la conducerea angajaţilor problemă). Spre deosebire de SUA, Europa şi China, în Japonia democraţia industrială nu este legată de curentele politice, ci este orientată spre sporirea performanţei lucrătorilor; un exemplu binecunoscut îl reprezintă cercurile de calitate. Managementul este deosebit de receptiv la ideile angajaţilor care produc rezultate palpabile. Cu toate acestea, japonezii nu sunt „democratici” în sensul european sau american. Cele 70.000 de sindicate din Japonia sunt, de fapt, sindicate de întreprindere, din care fac parte atât angajaţii plătiţi la oră, cât şi cei funcţionali, cu venituri fixe. Totuşi, muncitorii nu se aşteaptă ca sindicatul să negocieze o creştere salarială cu firma, din partea lor. Sindicatele sunt slabe, dominate de cultura companiei; în realitate, muncitorii se autodescriu ca angajaţi ai companiei, „asociaţi” cu sindicatul. Datorită acestei varietăţi de perspective, managementul relaţiilor de muncă prezintă o componentă majoră a politicii şi strategiei viitoare a CMN, diferită în funcţie de perspectiva etnocentrică, policentrică sau geocentrică abordată. În cazul companiilor transnaţionale, geocentrate, managementul relaţiilor de muncă ia în considerare nu numai practicile diferite, ci şi interacţiunea dintre grupuri, adoptând strategia „înşirării pe acelaşi fir a tuturor tipurilor de mărgele”. Există o tendinţă clară de convergenţă a politicilor cu privire la muncă şi a formelor de democraţie industrială sub presiunile pur economice ale corporaţiilor transnaţionale, „care pot

56

recompensa sau pedepsi sucursalele individuale pe calea strategiilor inestiţionale”.25 Martinez şi Weston descriu procesele de negociere în vederea realizării unei structuri organizaţionale într-o filială engleză, una germană, una belgiană şi una spaniolă, aflate în competiţie directă pentru obţinerea unei eventuale sporiri a capacităţii de producţie. În toate cazurile, după încercări de motivare expresivă (calitate, expertiză etc.) şi materiale (sporuri, pregătire suplimentară) argumentul care a adus „DA-ul final” a fost tocmai posibila pierdere a „eventualei investiţii viitoare”. Convergenţa trebuie, însă, analizată şi din punct de vedere al efectului total al oricărei acţiuni pe plan local asupra operaţiilor globale ale firmei. Spre exemplu, o firmă americană de electronice îşi reduce producţia din SUA cu 10% concediind un procentaj asemănător din forţa sa de muncă; drept rezultat firma pierde controlul asupra unei părţi din piaţa europeană, uşor recuperat de filiala sa franceză. Astfel, concediind angajaţii din SUA şi nu din Franţa ca urmare a reducerii cererii globale, firma evită plata unor amenzi uriaşe guvernului francez. Sindicatele din SUA se vor considera, însă, defavorizate aflând de politica firmei, CMN riscând chiar intrarea în grevă generală. De asemenea, Ford of Europe integrează producţia între câteva filiale europene: motoarele sunt fabricate în Marea Britanie, angrenajul de putere în Germania, roţile în Belgia etc. O grevă a muncitorilor din Belgia va duce la închiderea operaţiilor în celelalte fabrici, iar aceasta sporeşte puterea de negociere a sindicatului belgian faţă de managementul local în cadrul negocierii colective.

25

Mguel Martinez, Syd Weston, New management practices international a multinational corporation: restructuring of worker representation and rights, Industrial Relations Journal, vol. 25, nr. 2, iunie 1994, p. 320

57

5. Ciclul de viaţă, tipuri de structuri organizaţionale şi emanciparea culturală ale CMN Peter Dunderdale susţine că orice organizaţie poate fi separată în două părţi: una bine definită, delimitată de structura ierarhică şi funcţionalitatea posturilor, iar cealaltă maleabilă, în continuă transformare, generată de intervenţia umană. Companiile rămân, în esenţa lor, consecinţa acţiunilor umane: oamenii proiectează managementul, administrează proiectul rezultat, iar structura umană dă corporaţiei aspectul distinctiv, reprezentând răspunsul unui manager anume la cerinţele proiectului de comportament organizaţional. În consecinţă, eficienţa unei organizaţii depinde de cât de bună este potrivirea între design-ul uman şi structura comportamentului organizaţional. Încercând să întrunească o serie de cerinţe exterioare, aceasta realizează distribuirea optimă a resurselor fără a restrânge consumul total, în timp ce intervenţia umană vizează minimizarea consumului de resurse. Cele mai competitive organizaţii lucrează, deci, la limita minimă a combinaţiei optime de resurse, evitând, pe de o parte, „capcana costurilor rampante” generată de cheltuieli iraţionale pentru noi angajări, iar, pe de altă parte, „capcana eficienţei” creată de minimizarea excesivă a personalului uman care susţine structura organizaţională. Această structură duală a companiilor diferă în funcţie de maturitatea organizaţiei, respectiv de poziţia sa în cadrul ciclului de viaţă organizaţional (vezi figura 17). În fiecare din cele 4 stadii ale ciclului de viaţă compania se distinge printr-o structură organizaţională, un stil managerial şi sisteme administrative variate, prezentând o anumită caracteristică tipică şi o nevoie specifică, de satisfacerea căreia depinde pasul spre etapa imediat următoare. Stadiul antreprenorial marchează începutul activităţii întreprinderii şi accentul se pune pe creare unui produs competitiv, care să supravieţuiască pe piaţă. Antreprenorii care pun bazele organizaţiei îşi concentrează energiile activităţilor tehnice legate de conceperea produsului şi de marketing-ul acestuia. Atâta timp cât organizaţia este scenariul unei singure persoane, ea are o structură organică, controlată şi susţinută permanent de proprietarul său în scopul menţinerii producţiei; fiecare angajat acţionează ca un agent, extinzând atribuţiile şefului şi derivând direct de la aceasta propria putere şi autoritate. În această „structură de agenţie”26, angajaţii sunt responsabili faţă de lideri, nu faţă de opoziţia ierarhică anume, iar sarcinile de serviciu reprezintă rugăminţi sau cerinţe ale proprietarului. Multe CMN încep ca simple organizaţii, în care un antreprenor are o idee şi
26

Maria Jelinek, Organization Structure: the Basic Conformations, în „Organizations by Design”, Business Publications, Inc. Plano TX, 1981, p. 253

58

angajează câteva persoane pentru a-l asista în transpunerea ei în practică; subordonaţii urmează directivele personale ale şefului, făcând orice este de făcut şi toţi angajaţii sunt împreună responsabili pentru îndeplinirea sarcinilor. Astfel de organizaţii sunt informale şi flexibile însă capacitatea lor de a se confrunta cu medii complexe este relativ redusă. Pentru ca organizaţia să treacă în stadiul următor, este nevoie de un lider dinamic şi puternic ca să introducă tehnici manageriale.
Mărimea organizaţiei mare
Dezvoltare a muncii în echipă Sisteme interne Nevoia de revitalizare Nevoia eliminării birocraţiei Nevoia de leadership Nevoia de delegare şi control

RENAŞTERE (un nou ciclu)

dinamizare, revitalizare (forme simultane) continuarea maturităţii (operarea în birocraţia existentă) declin (accentuarea birocraţiei)

Conducere clară Creativitate

structura „line-and-staff” structura birocratică structura divizională structura funcţională agenţie

mică

1
Stadiul antreprenorial

2
Stadiul colectivităţii

3
Stadiul formalizării

4
Stadiul elaborării

5

Sursa: Adaptat după Robert E. Quinn şi Kim Cameron, Organizational Life Cycles and Some Simple Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, nr. 29, 1983, p. 33 - 35

Fig. 17 - Evoluţia structurii duale a organizaţiei Stadiul colectivităţii. Odată ce organizaţia beneficiază de conducere şi control

managerial, structura se formalizează; apar departamente şi secţii pe baza diviziunii muncii şi a specializării şi o ierarhie a autorităţii. Membrii structurii interacţionează în mod liber, păstrând o coerenţă organică a structurii. Angajaţii sunt dedicaţi şi implicaţi în activitatea companiei, lucrând peste program. Obiectivele şi administrarea sunt coordonate de un lider carismatic. Specializarea permite aprofundarea cunoştinţelor şi a experienţei într-un domeniu limitat, iar angajaţii manifestă tendinţele naturale de a-şi uşura munca, de a dobândi o parte mai însemnată din resursele disponibile şi de exercita un control sporit asupra fluxurilor informaţionale. În

59

consecinţă, structura umană devine din ce în ce mai consistentă cu structurarea sarcinilor. „Structura funcţională” reflectă, deci, împărţirea sarcinilor şi a responsabilităţii îndeplinirii lor între diversele departamente funcţionale, în funcţie de diverse criterii precum funcţia în afaceri şi funcţia managerială, procesul tehnic, instrumentele folosite, timpul de lucru, locaţia geografică sau clienţii deserviţi. O posibilă consecinţă a specializării o constituie „suboptimizarea” - optimizarea unei porţiuni a muncii şi nu a întregului, ceea ce guvernează disfuncţionalităţi. În plus, se poate declanşa o „criză de autonomie” întrucât managerii de succes, cu o viziune autoritară nu renunţă la anumite responsabilităţi. Pentru a avansa spre stadiul următor, organizaţia manifestă nevoia unei „delegări controlate” a unor prerogative manageriale spre departamentele direct vizate şi coordonarea acestor departamente fără supravegherea directă a conducerii superioare.27 Stadiul formalizării. Pe măsură ce, spre jumătatea ciclului de viaţă, compania atinge stadiul formalizării, dobândeşte caracteristici birocratice. Grupuri de susţinere a personalului, proceduri formale şi o diviziune clară a muncii sunt adăugate structurilor anterioare. Conducerea superioară trebuie să-şi centreze atenţia asupra problemelor strategice şi de planificare, lăsând procedurile de operare zilnică pe seama nivelurilor inferioare de management. Sistemele de motivare managerială (premii executive, împărţirea profitului) cointeresează executivii în binele general al companiei şi realizarea obiectivelor globale. eficient. Dacă organizaţia reuşeşte să implementeze sisteme de control şi coordonare eficiente, va continua să crească şi să funcţioneze „Structura divizională” presupune separarea departamentelor operaţionale prin localizarea responsabilităţilor pe diverse localităţi sau linii de produse, în acelaşi timp cu unificarea sistemelor de susţinere (contabilitate, trezorerie) prin responsabilităţi coordonative, la nivelul întregii companii. Organizarea firmei Du Pont în anul 1911 reflectă o astfel de structură. De asemenea, în anul 1924, firma General Motors se concentra pe „independenţa descentralizată”, permiţând fiecărei secţii să se specializeze pe o nişă pieţei şi coordonând simultan întreaga organizaţie. Cu această structură, GM a ajuns în prezent unul din cei mai mari producători de automobile (fig. 18). Mai reprezentativă este firma japoneză Matsushita care, în prezent, este una dintre cele mai rentabile. Încurajarea şi recompensele au un rol esenţial în filosofia firmei. În 1990 înregistra 25 de propuneri de îmbunătăţire pe salariat, iar la unele divizii peste 60 (fig. 19). Ea deţine şi o evidenţă statistică a numărului şi calităţii sugestiilor pe fiecare divizie. Acest sistem întreţine un moral bun al „trupelor”28.
27

David J. Cherrington, Organizational Behavior: The Management of Individual and Organizational Performance, Allyn and Bacon, 1989, p. 541-544 28 I. Ciobanu, R. Ciulu, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005, p. 124

60

Consiliul de conducere Preşedinte

Personal financiar Trezorerie Contabilitate

Alt personal

Personal operativ

Personal pentru servicii generale

Grupul de accesorii şi părţi

Grupul de export

Grupul de maşini şi camioane Cadillac Chevrolet Buick Oldsmobile

Sursa: Alfred D. Chandler, Jr. And Stephen Salisbury, Pierre Du Pont and the Making of the Modern Corporation, Harper & Row Inc, 1971

Fig. 18 - Organigrama firmei General Motors Cu cât organizaţia devine mai complexă, angajamentele formale cu coduri şi proceduri scrise şi delegarea explicită a responsabilităţilor face loc birocraţiei, a cărei responsabilitate tehnică constă în predictabilitate, eficienţă, creşterea rezultatului final, reducerea fricţiunii, a costurilor materiale şi umane. Principalele caracteristici ale birocraţiei care au asigurat avântul marilor companii în „epoca de aur a organizării” erau: - atribuirea de sarcini departamentelor organizaţionale şi funcţiilor oficiale, deci poziţiilor, nu indivizilor; - autoritatea ierarhică şi concentrarea puterii la vârf; poziţiile superioare deţin un grad sporit de autoritate, responsabilitate şi control; - guvernarea tuturor acţiunilor de reguli formale şi asigurarea uniformităţii pentru a facilita coordonarea; - dedicarea completă a membrilor organizaţiei, care îşi alegeau cariera pe viaţă; - recrutarea pe bază de instruire şi expertiză, încurajând gradul ridicat de specializare; - promovarea în funcţie de vechime şi de merite; - separarea activităţilor oficiale de viaţă privată (oamenii acţionau după rolul deţinut, nu după preferinţe); - înregistrarea tuturor activităţilor organizaţionale în dosare speciale.

61

Preşedinte Vicepreşedinte

Pentru a depăşi stadiul formalizării, întreprinderile trebuie să se debaraseze tocmai de

formalitatea şi birocraţia care le-au ghidat expansiunea. Stadiul elaborării.
Vicepreşedinte

M

A T

S

Organizaţiile rămân extinse şi birocratice, cu sisteme, reguli şi

proceduri de control explicite, însă managerii învaţă să lucreze în cadrul birocraţiei fără a o Conducerea compartimentului

internaţional accentua; aceasta generează imediat o pierdere de eficienţă, care conduce la declinul organizaţiei.
Divizie operat străinătate Comp. export Comp. cooper are tehnic Divizie internaţională Comp. relaţii internaţionale

Adesea, energiile indivizilor se centrează prioritar asupra menţinerii organizaţiei şi nu pe ideile Div. Div. Div. Divizie Divizie Divizie Divizie Divizie Div. instrum. compo pt. este instituţionalizată formalDivizie deznoi, creative; inovaţia şi atribuită departamentului de cercetarebaterii „line and staff” recunoaşte două tipuri distincte de autoritate în cadrul organizaţiei elaborate, din
cercetăr teleradiostereotrări piezo

finande perengide teleradiostereo.de -nente voltarea electric electric ciară sonal neering viziune fonic fonic dezvoltare, iar ideile creative care provin din alte zone ale organizaţiei înregistr sunt ignorate. Structura produe are e selor Lab. Comp. C. Comp. Comp. Comp. Comp. ce în ce mai complexe: pe de ocentral specialiştilor (staff) le revine responsabilitatea stabilirii şi parte, înregiscomp. uscate fonic adaptării cerinţelor tehnice iar, pe de altă viziune personalului operaţional (line) îi electr. atribuite parte, sunt fonic audio i sarcinile administrative şi efectuării activităţilor curente ale întreprinderii. baterii

Div. aparate casnice

Lab. C.S. Comp. instal. spălare uscare
Comp. inst.casnice mecanice Comp. instal. electrice încălzire

Comp. Planing Comp. brevete de invenţie

ă

Lab. Comp. C. Comp. Comp. Prin activităţile auxiliare prestate, specialiştii susţinComp. Comp. şi nu pregăt. înregisorgi sfătuiesc (însă comp.comandă) baterii secreTV în electro fabritrări circuite acumutariat culori personalul operaţional; dificultăţile întâmpinate în privinţa adaptării specialiştilor la evoluţiile nice caţie video electr. latori

Comp. org. străine afiliate Comp. cerc. în străinătate Matsu Electric Tradin g

mediului corporativ intern şi extern, a acceptării opiniilor şi recomandărilor acestora de către Birou

Comp. Comp. Comp. cercet. avizare editocircuite tive de nat cu ilumina rial adaptarea de „forme organizaţionale simultane”, printre care cea mai familiară este „forma tranzistori acord dinam t electric matricială” – reorganizarea simultană în funcţie de specializarea tehnică şi de obiectivele Lab. C. comp. Comp. Comp. maşini operaţionale. „Echipele de proiect” reunesc specialişti din diferite departamente pentru rezolvarea ale sisteelem. din publişi mului căr-bune citate aparate unui obiectiv operaţional specific, care rămân, în acelaşi timp, membri ai departamentelor audio electric funcţionale, păstrând accesul permanent la resursele şi expertiza tehnică a acestora (fig. 20). e Comp. Comp. Lab. Comp. accesorii instrudezvolt. fotograplaning mente a profice audio duselor Biroul personalul operaţional şi asigurarea coordonării permanente a ambelor grupuri a condus la dispoziilumiTV Lab. de cercet. în radiofonie Centrul de pregătir e tehnică Comp. de estetică industrială Comp de maşini Comp. lămpi şi tuburi Comp. corpuri ilumina t Comp. pompe de apă Comp TV culori (export )62

Comp. maşini de gătit Comp. fier călcat electric e C. I ustensile bucătărie C. I I ustensile bucătărie
Comp. încăl-zire petrol

Fig. 19 – Organigrama companiei Matsushita

Comp. încălzire radiaţii infraroşii

U

S H I

T

A
Conducerea compartimentului intern

Div. utilaj bucătărie Comp. utilaj bucătărie Comp. instalaţii de gaze
Comp. instal. încălzirea apei

Div. motoare electrice

Div. frigidere

Div. aparata j industrial Comp. condensatoare Comp. aparate sudură Comp. corpuri iluminat

Div. biciclete

Div.
aparate aerisire

Div. de desfacere a aparatului

Div. de desfacere a instal.

Div. desf. a prod. ind.

Div. vânzăr i în rate

Div. calitate la beneficiar

Div. servicii postvânzar e Comp. postvânzare Comp. transport intern

Suc TOKYO

Comp. motoare electrice

Comp frigidere Comp. cond. a aerului Comp. transfer căldură

Comp. biciclete

Comp. ventilatoare electr. Comp. ventilare casnic

25 centre regionale
20 camere de prezentare

16 centre reg. desfacere

15 centre

Centrul control al prob. Cercetări ambalaje

Comp. motoare cu colector Comp. de transfer motoare

ă

Comp. control al mate-

63

rialel or

Comp. publicitate din presă

Preşedinte Finanţe

Obiective operaţionale

Managerul proiectului

Departamentul de inginerie

Departamentul de producţie

Departamentul de vânzări

Departamentul de cercetare

64

Fig. 20 - Structura echipei de proiect Aceste echipe pe proiect, iniţial temporare, au devenit permanente, specialiştii rotindu-se de la un proiect la altul, într-un flux continuu, pe măsura satisfacerii diverselor obiective operaţionale; ei contribuie, astfel, la păstrarea contactului cu realitatea a propriului departament şi la îmbogăţirea continuă a expertizei sale tehnice. În plus, prin cooperarea lor permanentă în cadrul echipelor se îmbunătăţeşte coordonarea activităţii diverselor departamente la nivelul companiei. Complexitatea şi nesiguranţa direcţiilor de autoritate şi responsabilitate sporesc necesitatea dezvoltării aptitudinilor interumane şi a fluxurilor de comunicaţii. În consecinţă, structurile simultane inovative accentuează adaptabilitatea, însă în plan internaţional stadiile iniţiale presupun costuri crescute datorită duplicării sarcinilor, ineficienţelor sau managementului complexităţii. Pe de altă parte, structurile stabile sacrifică stabilitatea, inovativitatea şi implicarea pentru a crea un sentiment de stabilitate emoţională şi profesională a angajaţilor. Design-ul formelor organizaţionale simultane asigură adaptabilitatea organizaţională, stabilitatea structurilor umane, echilibrând balanţa tradiţională între motivare şi eficienţă economică. Pentru ca organizaţia să rămână în acest stadiu, fără să decadă sau să dispară, este necesară o revitalizare periodică. Procesul de reînnoire tinde să apară la câţiva ani, atunci când se produce un decalaj între cultura organizaţională şi cerinţele mediului său concurenţial sau poate fi „proiectat” în funcţie de previziunile evoluţiei acestui mediu. În cazul schimbării impuse de modificări externe, echipa managerială este adesea înlocuită cu una nouă, cu idei proaspete. Geneze noilor valori organizaţionale se subîmparte în patru faze, analoge stadiilor ciclului de viaţă organizaţional:29 1 – în prima fază, compania este înfiinţată sau re-creată în funcţie de cerinţele specifice ale mediului competitiv pe baza unei „viziuni” – un set de opinii şi criterii de evaluare în definirea obiectivelor globale şi în atribuirea de sarcini membrilor organizaţiei – asupra viitorului
29

Pasquale Gagliardi, The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual Framework, Organization Studiei, VII (2), 1986, p. 117

65

(vezi capitolul I, „Îşi pot crea companiile propriul viitor?” şi Capitolul II, „Stiluri manageriale”). Pe parcursul acestei faze, deşi este posibil ca nu toţi membrii organizaţiei să împărtăşească viziunea antreprenorului, respectiv a re-modelatorului, acesta are puterea de a le reorienta comportamentul în direcţia dorită prin exercitarea unui control direct. 2 – în a doua fază, când întreprinderea inovativă câştigă o poziţie concurenţială bună în detrimentul competitorilor săi, viziunea este confirmată de experienţa practică a succesului şi toţi membrii organizaţiei şi-o însuşesc, folosind-o drept criteriu de referinţă de sine-stătător pentru acţiunile lor viitoare. Astfel, viziunea managerială influenţează fixarea obiectivelor şi alegerea modalităţilor de operare, inclusiv în ariile externe zonei sale de control direct. Eficienţa sistemului se îmbunătăţeşte, iar resursele administrative ale conducerii pot fi direcţionate spre consolidarea strategiei de bază a companiei. 3 – în faza următoare, membrii organizaţiei se conving că rezultatele scontate ale viziunii în urma succesului iniţial continuă să apară, iar organizaţia îşi abate atenţia de la aceste „efecte”, identificând şi analizând „cauzele” stabile care le produc şi se concentrează asupra lor. Spre exemplu, dacă inovaţia a generat expansiunea companiei, aceasta va continua să inoveze chiar în circumstanţe adverse, membrii săi asociind direct cu inovaţia succesul viitor al companiei. Criticii acestei abordări vor fi clasaţi drept eretici ai culturii corporative, iar doctrina va fi detaliată, transformând idealul iniţial într-o ideologie integrată organic companiei. 4 – în a patra fază, această ideologie pătrunde atât de adânc în conştiinţa tuturor membrilor organizaţiei încât le orientează în mod automat comportamentul, independent de viziunea iniţială, de efectele şi cauzele reale ale succesului companiei din trecut. Idealizarea acestora explică incapacitatea organizaţiilor de a se dezvăţa de conştiinţele acumulate în ciuda eşecurilor deoarece, prin idealizare, credinţele se transformă în valori, dictonomia „sacru-profan” înlocuind-o pe cea „adevărat-fals”30. Prin urmare, valorile organizaţionale reprezintă idealizarea unei experienţe colective de succes datorită folosirii unei abilităţi aparte şi transfigurarea emoţională a viziunii iniţiale. Astfel, Schein descrie crearea unei culturi organizaţionale ca „un proces dinamic de învăţare” şi cultura ca „un model de presupuneri bazice pe care fiecare grup le-a inventat, descoperit şi dezvoltat pe măsură ce învaţă să-şi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care au funcţionat suficient de bine pentru a fi considerate valabile şi demne de a fi însuşite şi de noii membri ca modalitate corectă de a aborda, a analiza şi a se asocia emoţional cu realitatea”31.

30 31

Bruno Bolognini, Prospettive di Cultura Organizzativa, Genova, E.C.I.G., 1984 Schein, Edgar H, Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, nr. 25, 1984, p. 3-16

66

Din punctul său de vedere, eforturile membrilor unei organizaţii se împart în cele de evitare a anxietăţii şi cele de rezolvare pozitivă a problemelor. În primul caz, nu abandonează, repetând aceleaşi răspunsuri, întemeiate pe valorile culturale iniţiale, asociate subconştient stabilităţii emoţionale. În cel de-al doilea caz, însă, organizaţiile se vor adapta mediului, căutând noi soluţii pentru succes şi modificând implicit cultura organizaţională. Naşterea şi stabilirea valorilor culturale este cu atât mai accentuată cu cât gradul de complexitate al operaţiunilor companiei este mai ridicat, iar distribuţia internă de putere şi de informaţie mai inegală. O cultură comună întăreşte coeziunea internă, îmbunătăţeşte comunicarea şi permite respectarea regulilor corporative în fondul, nu în forma lor, constituind antidotul cel mai eficace împotriva dezvoltării consistente a birocraţiei şi a pericolelor centrifuge implicite specializării funcţionale.32 Din acest motiv, strategia primară a oricărei companii o reprezintă menţinerea identităţii culturale, sugestiv denumite şi „cercul virtuos”:

Experienţa colectivă a succesului

Idealizarea

Exercitarea unei competenţe distinctive

Stabilizarea valorilor şi a domeniului simbolic

Coeziunea şi eficienţa organizaţională

Fig. 21 - Cercetarea acţiunilor alternative Atunci când modalităţile tradiţionale ale organizaţiei de a rezolva problemele interne şi externe se dovedesc ineficiente, organizaţia iniţiază „o cercetare a acţiunilor alternative”, cu atât mai rapidă, completă şi efectivă cu cât mai distinctivă este cultura organizaţională. Cu alte cuvinte, firma trebuie să se transforme pentru a-şi păstra identitatea. Succesul transformării este asigurat dacă:
32

Pasquale Gagliardi, L’Identité, Ressource pour L’Intégration et la Motivation, CERAM, Sophia Antipolis, France, martie, 1982

67

- nu există un antagonism între valorile asociate noilor competenţe şi prezumţiile tradiţionale ale companiei; - organizaţia are şanse reale de a obţine un succes colectiv, la care contribuie toţi membrii săi, înregistrându-l emoţional; - conducerea companiei promovează interpretarea mitică a succesului obţinut. În realitate, succesul poate fi consecinţa acţiunii unui grup limitat, a unui individ sau chiar a unor circumstanţe favorabile, însă el trebuie perceput raţional ca aparţinând tuturor membrilor şi transferat emoţional acestora, întrucât oferă materialul conceptual şi practica pe baza cărora „liderii vizionari” pot crea simboluri şi valori, revitalizând companiile elaborate. Organizaţia învaţă din experienţele pozitive cu ajutorul liderului său. Aceasta nu contrazice miturile existente, ci interpretează pentru ceilalţi prezentul şi trecutul apropiat, astfel încât promovează inserţia noilor valori emergente în cadrul ierarhiei tradiţionale, subconştiente, de valori tradiţionale. El încurajează crearea de noi mituri, care se autoimpun asupra celor vechi şi conciliază eventualele contradicţii, coordonând în acest mod schimbarea culturală sub forma unui proces de emancipare şi dinamizare a valorilor corporative. Cercul virtuos se lărgeşte spre exterior într-o spirală închisă sau deschisă, în funcţie de adaptarea companiei la mediul său concurenţial la un moment dat (fig. 22). Schimbarea culturală trebuie atent administrată de conducere pe plan managerial. Liderii care iniţiază şi ghidează procesul de emancipare a culturii corporative au nevoie de suportul persoanelor cheie de la diferite nivele ierarhice. Ulterior, liderii pot schimba practicile companiei adaptând structura organizaţională – funcţiile, departamentele, localizările şi sarcinile – corelând atribuţiile cu talentele angajaţilor. Urmează redirecţionarea controlului prin reanaliza sarcinilor care necesită coordonare şi asocierea unor noi responsabili la anumite nivele şi unor noi modalităţi de exercitare acolo unde este cazul. În acelaşi timp, trebuie modificate unele politici de resurse umane (recrutarea, selecţia, formarea şi promovarea). Procesul schimbării culturale se consolidează în timp necesitând atenţia susţinută a managementului atât asupra fenomenelor interne cât şi asupra celor externe companiei. Multe CMN operează în ţări diferite, în segmente diferite de producţie şi de piaţă. Diferitele departamente sau sucursale au adesea culturi organizaţionale distincte de societatea mamă – CMN etnocentrate constituie, desigur, excepţia. Marile companii încearcă să surmonteze diferenţele culturale naţionale prin stabilirea unor culturi corporative puternice şi încetăţenirea practicii transnaţionale comune. Aceste practici comune constituie liantul internaţional în cadrul unei CMN.33
33

I. Ciobanu, R. Ciulu, op. cit., p. 152

68

Coeziune şi eficienţă organizaţională Experienţa unor noi competenţe Idealizarea noilor valori în ierarhia existentă

Experienţa colectivă a succesului Consolidarea noilor competenţe Idealizare Exercitarea unei competenţe distinctive

Experienţa colectivă a succesului

Stabilizarea valorilor şi a domeniului simbolic Fig. 22 - Evoluţia cercului virtuos

Coeziune şi eficienţă organizaţională Producerea miturilor de reconciliere

Structura unei corporaţii trebuie să reflecte cultura, scopul său fiind coordonarea optimă a experienţe activităţilor umane. Înainte de a stabili design-ului structurii unei companii multinaţionale, fiecare dintre unităţile sale de producţie trebuie să răspundă la trei întrebări: 1. Care dintre input-urile sau output-urile unităţii ar trebui coordonate din altă parte? 2. Unde şi la ce nivel ar trebui realizată această coordonare? 3. Cât de lejeră sau de strânsă ar trebui să fie ea? Alegerea primară vizează optarea între criteriul geografic şi cel economic, în funcţie de contribuţia cunoştinţelor naţionale sau a celor corporative la rezultatele finale ale unităţii respective. Structurile matriciale reprezintă o posibilă soluţie de îmbinare a ambelor criterii, dar sunt costisitoare, implicând adesea o dublare a poziţiilor manageriale, iar simpla lor funcţionare, prin sporirea complexităţii, generează mai multe probleme decât rezolvă. Concentrarea asupra unui

Idealizarea noilor

69

singur principiu structural (geografic sau economic) nu este valabilă pentru toate unităţile, iar intercalarea societăţilor mixte complică şi mai mult situaţia. Varietatea mediului multinaţional trebuie reflectată într-o varietate structurală internă corespunzătoare. Soluţia optimă este aproape întotdeauna o structură combinată (peticită chiar), care în unele cazuri se conformează criteriilor geografice, iar în alte cazuri celor economice. În plus, această structură optimă se modifică în timp, rearanjarea potrivit celor două criterii reprezintă o activitate funcţională periodică în cadrul CMN. Coerenţa şi unitatea CMN este asigurată de oameni, deci alegerea structurii celei mai bune la un moment dat depinde, în primul rând, de disponibilitatea oamenilor potriviţi. Două roluri sunt cruciale: a) managerul filialei sau unităţii de producţie dintr-o anumită ţară, care conectează practic cultura unităţii respective, influenţată de valorile naţionale locale şi cultura corporativă, de obicei dependentă de naţionalitatea ţării de origine a CMN; b) diplomatul corporativ (integratorul cultural), un angajat expatriat, străin sau local, însă impregnat de cultura companiei, multilingv, cu o pregătire profesională polivalentă şi cu experienţe variate de muncă şi viaţă în diferite ţări. Disponibilitatea oamenilor potriviţi pentru aceste roluri la momentul potrivit reprezintă responsabilitatea departamentului multinaţional de resurse umane, implicând recrutarea din timp a potenţialelor talente manageriale din diverse culturi naţionale şi ghidarea carierei acestora prin transferări planificate de la o filială la alta pentru a absorbi cultura corporativă. Aşadar, departamentele multinaţionale de resurse umane trebuie să găsească echilibrul optim între universalitate – care generează aplicarea inflexibilă a culturii corporative în cadrul filialelor din ţările gazdă – şi diversitate – care privilegiază valorile locale în dauna identităţii şi unicităţii culturii CMN, deci renunţă la avantajul său psihologic, distinctiv şi competitiv. Noii manageri, cu valori culturale zonale (managerii europeni) sau chiar globale, percep relativitatea culturilor de origine faţă de cea corporativă şi consideră mobilitatea internaţională şi dezvoltarea aptitudinilor interumane drept calităţi impuse de transnaţionalizarea afacerii. Principalele tendinţe spre convergenţa organizaţională în corporaţiile transnaţionale sugerate de van Dijck în 1990 sunt: • • • • creşterea volumului operaţiunilor transnaţionale; accentuarea mobilităţii internaţionale personalului; sporirea competiţiei intra-regionale între CMN, mai ales în UE; cerinţa imperioasă de a balansa strategiile locale şi cele internaţionale în cadrul corporaţiei;

70

• •

managementul diversităţii; dinamica permanentă a structurilor organizaţionale.

6. Toyotismul Este cunoscut faptul că toyotismul constituie unul dintre modelele industriale viabile după fordism34. Dar cum se explică dinamismul său? Pentru aceasta vom prezenta caracteriticile generale ale organizării industriale, ale raportului salarial şi ale comportamentelor firmelor japoneze. Nu vom detalia toyotismul numai prin „managementul japonez” sau prin raportul salarial în general deoarece acestea constituie numai unele dintre condiţiile necesare. Se cunoaşte faptul că firmele japoneze nu au performanţe egale. salariale şi o cultură industrială. Nodul dur al toyotismului este sistemul de producţie de la Toyota (SPT), care conţine o inovaţie organizaţională antifordistă şi nu o specializare flexibilă, aşa cum afirmă unii specialişti. Sistemul flexibil permite diversificarea produselor fără creşterea importantă a costurilor în producţie, asigurând mari economii de scară. Astfel, SPT devine cheia pentru relansarea firmelor alfate în criză. Sistemul nu este unul pur tehnic. Pe lângă organizarea producţiei şi a muncii, el se bazează pe un raport capital – muncă original. Modul de implicare „toyotist” al muncitorilor în producţie este foarte particular chiar în Japonia. Cu o ideologie productivistă, dar egalitaristă, toyotismul tratează muncitorii ca membrii comunităţii întreprinderii, deoarece este conştient de faptul că resursele umane sunt la originea productivităţii şi competitivităţii sale. Performanţa toyotismului se realizează printr-un dozaj delicat al raţionalizării sistemului de producţie şi a muncii, pe de o parte, şi relaţiile umane ale firmei, pe de altă parte. SPT nu este ideal. El a determinat probleme sociale ca, de exemplu, creşterea timpului de lucru, care în 1995, la Toyota, a atins cifra de 2350 ore pe salariat anual. Salariul (de o valoare rezonabilă) este în raport cu dificultatea şi intensitatea muncii, ceea ce a condus la demotivarea salariaţilor, a subfurnizorilor şi transportatorilor în industria automobilului. La acestea se adaugă conflictele comerciale care contestă convenţia japoneză ambiguă a tranzacţiilor şi reţelelor furnizorilor şi a cooperării în producţie (Keiretsu). 6.1. Toyotismul – principii organizaţionale şi factori sociali M. Aoki a teoretizat caracteristicile raţionale şi generalizabile ale toyotismului, evidenţiind: combinarea orizontală între operaţiile bazate pe partajarea savoir-faire-ului; ierarhia
34

De aceea este

important de arătat toyotismul ca un model care înglobează o tehnologie nouă, un tip de raporturi

Fordismul înseamnă taylorism plus mecanizare

71

rangurilor ca generatoare a motivării şi concurenţei interne; controlul financiar al băncii. Prin urmare, deciziile manageriale sunt influenţate de interesele salariaţilor, ale băncii şi ale firmelor care cooperează în producţie. Acesta este cazul firmelor ce aparţin unui grup de întreprinderi, dar firmele mari precum Toyota nu sunt influenţate de bănci. Cele două principii care canalizează evoluţia SPT sunt producţia exact la timp JUST IN TIME (JIT) şi autonomizarea. Primul defineşte un sistem care organizează diviziunea socială şi tehnică a muncii, iar al doilea implică dinamismul raţionalizator al sistemului. Ambele conduc la scăderea permanentă a costurilor de producţie. JIT demonstrează că este suficient să se achiziţioneze exact numărul de piese necesar la un moment dat. Astfel, din amonte până în aval, firma poate produce fără stocuri şi, prin urmare, fără fonduri de rulment semnificative. Aşadar, se asigură accelerarea rotaţiei capitalului şi reducerea chetuielilor neproductive necesare continuării producţiei. Încă din perioada interbelică, K. Toyoda visa să realizeze un automobil naţional. Din punct de vedere macroeconomic, acest proiect era pe deplin justificat. Avantajul strategic major al producţiei de serie mare era câştigul economiilor de scară, care asigura reducerea costurilor unitare şi, în consecinţă, a preţului de vânzare aşa cum făcuse H. Ford. Ţinând seama de specificul de nişă al pieţei japoneze (teritoriu dificil şi sărăcie accentuată), producătorul nu putea produce automobile de serie mare, aşa cum procedau americanii. Prin urmare, JIT trebuia să asigure rentabilizarea producţiei de serie mijlocie mică. Autonomizarea înseamnă echiparea maşinilor cu un dispozitiv de oprire de îndată ce apare o anomalie în funcţionarea lor. Maşina aflată în pană continuă să funcţioneze producând defecte şi o mare risipă de materii prime şi timp. Sistemul de oprire a fost astfel proiectat încât muncitorul să poată supraveghea mai multe tipuri de operaţii. Toyota nu putea introduce noul sistem deoarece idealul SPT este producţia una câte una. Soluţia a fost dezvoltarea liniilor de fabricaţie în U pe care s-au instalat maşini-unelte diferite. Aceasta înseamnă că muncitorul care supraveghează şi utilizează aceste echipamente trebuie să fie polivalent. Noul sistem asigură reducerea continuă a costului de producţie prin eliminarea risipei de resurse materiale şi umane. În viziunea firmei TOYOTA, munca productivă este cea care produce valoare adăugată. SPT asigură reorganizarea continuă, care vizează reducerea numărului posturilor de muncă, conducând la intensificarea fără precedent a intensităţii muncii. În perioada postbelică, un fapt pozitiv a fost atitudinea realistă a sindicatelor de la Toyota. Tendinţa de conciliere a sindicatului cu conducerea firmei a fost confirmată prin următoarele idei: 1. Conducerea şi sindicatul vor încerca să dezvolte în comun industria automobilului şi prin ea, economia japoneză;

72

2.
3.

Raporturile Patronat-Sindicat trebuie să se bazeze pe încredere reciprocă; Conducerea de la Toyota va ameliora condiţiile de muncă, recunoscând faptul că resursele umane sunt la originea prosperităţii întreprinderii, în timp ce sindicatul cooperează voluntar cu conducerea admiţând necesitatea creşterii productivităţii muncii în întreprindere.

Imediat după război, Toyota traversa o perioadă foarte grea datorită lipsei fodurilor financiare şi tehnologiilor necesare construirii noilor automobile şi autocamioane. Prima problemă este rezolvată de războiul din Coreea: comenzile de camioane din partea armatei americane au asigurat finanţarea necesară demarajului. Pentru a doua problemă, în 1959 Toyota trimite la Ford două delegaţii pentru a învăţa tehnologia avansată a construcţiei automobilului. Această restructurare a fost dirijată de T. Ishida, succesorul lui K. Toyoda. sfârşitul anilor ’80. În esenţă, aceasta însemna: • apărarea propriei „case” prin cercetarea şi dezvoltarea tehnicilor autonome pentru fabricarea automobilelor naţionale prin investirea profiturilor în echipamente fără a recurge la datorii şi cu ideea de a construi noi unităţi de producţie în locul creşterii capacităţilor existente; • un fel de „regionalism” care cuprinde toate unităţile de producţie în oraşul lui Toyota, în jurul căruia se instalează furnizorii şi firmele care cooperează cu marele gigant. • • • Aceasta a împiedicat investiţiile directe în străinătate şi a favorizat exporturile; mobilizarea „savoir-faire-ului” executanţilor şi participarea lor la ameliorarea calităţii produselor şi reducerea costurilor de producţie; un ataşament pentru spiritul de sacrificiu al celor care acceptă muncile ingrate pentru a câştiga mai mult reducând sensibil risipa; un respect al relaţiilor parteneriale cu furnizorii şi salariaţii, tratându-i drept colaboratori de acelaşi rang. T. Ishida a fundamentat strategia comercială agresivă şi „regionalistă” a firmei Toyota, care a durat până la

6.2. Formarea reţelei de furnizori şi firme prestatoare de sevicii sau Keiretsu Este cunoscut faptul că tranzacţiile în cadrul Keiretsu sunt stabile, proiectate pe termen lung şi servesc firmelor pentru distribuirea riscurilor. Ele nu se limitează la logica dominării. Între altele, această reţea a fost construită pentru a asigura furnizarea de piese de calitate

73

superioară în contextul socio-tehnologic dificil al epocii: nivelul slab al tehnologiei japoneze de după război, lipsa resurselor şi a pieţelor. Toyota era foarte interesată de formarea furnizorilor ei, asigurându-le consultanţă managerială şi tehnologică. Mai mult, Statul încuraja furnizorii să-şi mărească dimensiunea şi să importe tehnologii avansate, acordându-le subvenţii, credite avantajoase etc. Astfel, ajutorul guvernamental a contribuit enorm la modernizarea furnizorilor. În industria automobilului, constructorii şi-au format proprii furnizori şi firme prestatoare de servicii, solicitând tehnologii moderne şi un management performant. Impusă de contextul social, reţeaua Keiretsu a servit enorm, mai ales în vederea dezvoltării tehnologice a IMM-urilor. Multe dintre acestea au devenit giganţi, având deseori tehnologii mai moderne decât persoana care emite ordine. Aşa se explică originea performanţei greu de atins a constructorilor japonezi de automobile. Toyotismul a apărut într-un context socio-economic dificil şi diferit de cel al industriei americane de automobile. Având o paradigmă socio-economică diferită de cea a fordismului, Toyota a dezvoltat un sistem de producţie şi de raporturi sociale originale. Mai mult, ea l-a elaborat când omologii săi japonezi produceau în manieră fordistă, adoptând tehnologie importată. Asimilând ideea fordistă de producţie în flux continuu, Toyota l-a realizat pe o altă bază organizaţională. Toyotismul este o împletire a unui model industrial cu o cultură industrială originală. El nu poate fi înţeles numai prin expresia „cultură japoneză tradiţională”, nici prin raporturile sociale proprii Japoniei. Toyotismul are şi o bază tehnologică distinctă de cea materială În esenţă, ele vizează elementele care sunt exportabile în (echipamente, materiale, informaţii). Este vorba de tehnologia organizării, accesibilă datorită raporturilor sociale originale.35 societatea occidentală şi altele care au ca scop democratizarea Japoniei. Un model industrial nu există sub o formă „pură”, ci mai degrabă ca un hibrid.

6.3. (SPT)

Tehnologia organizării şi munca în sistemul de producţie de la TOYOTA Întrucât războiul din Coreea a

SPT constituie baza productivă a toyotismului.

împiedicat cooperarea cu Ford, Toyota a fost obligată să-şi dezvolte tehnici autonome în construcţia de automobile. Introducerea sistemului de superpiaţă era dificilă deoarece nu exista
35

P. CHAPEAU, Les clefs du juste-à-temps, ESF éditeur, Paris, 1989, p. 28

74

modul de sincronizare a procedeelor de fabricaţie. Aşa a apărut, în 1962, metoda Kanban, care, din 1965, se aplică chiar şi în tranzacţiile cu primul rang de subfurnizori. Practic, metoda constă într-o fişă în care se scriu numele şi numărul pieselor, fabricantul, locul de depozitare, data şi ora livrării etc. Circulaţia acestui vehicul de informaţii organizează producţia. Producţia exact la timp (JIT) a fost, astfel, creată ca un sistem de super-piaţă pus la punct de Kanban spre anul 1966. Instalând, în acelaşi timp, un sistem informatic de control în timp real, Toyota a creat o ordonanţare originală: producţia se asigură urmând planul de producţie pe următoarele zece zile, cu ajustare zilnică prin Kanban. Toyota putea astfel livra un automobil comandat cu cel mult o lună înainte. Aceasta a fost etapa în care s-a ajuns la producerea seriilor lungi, dar trebuie reţinut faptul că producţia de masă de la Toyota nu are nici o legătură cu cea de la Ford 36. Tehnologia organizării producţiei şi a muncii este total diferită de cea a fordismului. SPT a devenit unul flexibil în momentul lansării seriei de automobile Celica în 1970. În acea perioadă, piaţa automobilelor a devenit stagnantă din cauza încheierii primului boom al automobilelor de mic litraj. Strategia firmei Toyota a fost diversificarea gamelor (8 modele în 1970, 17 modele în 1985) şi a specificaţiilor pentru relansarea pieţei. De exemplu, numărul specificaţiilor seriei Celica în 1970 era de 28 (3 motoare x 3 tipuri x 3 decoruri interioare + 1 GT), fără a ţine seama de variantele opţiunilor. Mai mult, pentru această serie Toyota a stabilit un sistem de comandă zilnic datorită complexului integrat de control al procedeelor de la preluarea comenzii până la livrarea automobilului (acest sistem nu s-a aplicat altor modele pentru că ar fi destabilizat SPT). SPT este construit pentru a răspunde diversificării cererii şi a dorinţei clientelei, obţinând câştiguri de economii de scară şi reducerea costurilor de producţie pe baza eliminării risipei. SPT poate fi instalat atât în IMM-uri, cât şi în marile firme. De altfel, el a devenit astăzi un patrimoniu al industriei japoneze. Sub acest aspect, SPT este total diferit de fordism, care se adaptează numai marilor întreprinderi.

6.4. Dispozitivele JIT JIT se poate defini ca producţia ce trebuie livrată în timpul dorit şi de calitatea precizată în specificaţiile dorite. În capul liniei de montaj, primul post primeşte ordinul de producţie. Operatorii acestui post încep să monteze automobilele ordonate, utilizând piesele care se găsesc în cutiile din apropiere. Fiecare cutie are un Kanban de retragere aflat în depozitul
36

P. OHNO, L’esprit Toyota, MASSON, Paris, p.110

75

acestuia atunci când începe utilizarea pieselor din cutia respectivă. Când numărul Kanbanului de retragere atinge un nivel fixat, un operator al grupului semnalează echipei de aprovizionare, care va completa numărul cutiilor ce conţin şi un Kanban de producţie. După ce atelierul sau secţia primeşte acest Kanban de producţie, ele vor realiza cantitatea de piese strict precizată pe care o vor depune în acelaşi număr de cutii destinate Kanbanului de producţie. Sistemul Kanban se utilizează şi în cazul pieselor realizate de furnizorii externi, folosind kanbanurile de comandă. Întrucât aceşti furnizori sunt departe de uzină, kanbanurilor de comandă li se cere livrarea pieselor în loturi cât mai mici. Astfel, circulaţia informaţiei producţiei pe care o asigură Kanbanurile organizează şi ordonează producţia în SPT (fig. 23). Se observă că formarea stocurilor înseamnă stagnarea informării. Ordinul de producţie se dă numai în capul liniei de montaj, în rest se asigură prin circulaţia Kanbanurilor. Se constată că SPT este o altă manieră de informatizare a sistemului productiv faţă de taylorismul informatizat. În sistemul Kanban nu există redundanţe de informaţii, nici perturbaţii de comunicări. Pentru Toyota este suficient să păstreze relaţii bune cu salariaţii şi furnizorii ei. Perturbările sunt provocate de oameni. De aceea este preferabilă strategia aproprierii salariaţilor decât cea a obligării de a lucra fără stocuri. Toyota îi ajută instalând SPT ca o certitudine a îndeplinirii comenzilor fără pierderi. Pentru a asigura sistemul de superpiaţă, este obligatorie stabilizarea producţiei fizice. Încărcarea operatorilor şi a furnizorilor devine greoaie dacă producţia variază frecvent şi semnificativ. Cererea este diversificată şi din ce în ce mai personalizată. Aceasta obligă producătorul să-şi lărgească gama şi să sporească numărul specificaţiilor, reînnoind frecvent modelele de bază (Toyota reînnoieşte modelele de bază la fiecare patru ani, fără a adăuga modificările care se fac zilnic). Este vorba de a produce toată gama de automobile cu specificaţii numeroase fără creşterea costului de producţie (această strategie este adoptată de Toyota şi Nissan în industria automobilelor, iar Honda se specializează în câteva creneluri de succes).37

37

S. Shingo, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Edition d’orgganisation, Paris, 1983, p.67

76

Celule/ateliere

Distribuitori

Calculator

Linia de montaj

clienţi plan Furnizori externi Linia roşie reprezintă fluxul pieselor, iar cea întreruptă a informaţiei Fig. 23 - SPT ca un sistem informatizat
Contrar fordismului, Toyota şi-a diversificat enorm componentele şi piesele. Aceasta face indispensabilă existenţa sistemului de producţie flexibil pentru a răspunde comenzilor atât de variate, fără prelungirea termenului de livrare sau creşterea costurilor de producţie. Furnizorii au fost obligaţi să adopte acelaşi sistem pentru a asigura eficienţa economică scontată. În prezent, Toyota livrează un automobil în cel mult zece zile. Pentru a ajunge la această performanţă, metoda este montajul mai multor modele cu specificaţii diferite pe aceeaşi linie. Diversificarea gamei de fabricaţie va necesita mai multe linii de montaj şi, prin urmare, investiţii sporite în capital fix, inclusiv creşterea efectivelor (aceasta a fost strategia aplicată de A.P. Sloan la General Motors). Dacă se ajunge la realizarea mai multor modele pe aceeaşi linie, oricare ar fi cantitatea, se asigură mari economii la capitalul fix şi la mâna de lucru, dar şi creşterea ritmicităţii producţiei (reducerea timpilor de pregătire-încheiere şi intensificarea muncii). Toate acestea garantează mari economii de scară. Economia de varietate se calculează cu relaţia:

C ( x1 , x 2 ) < C ( x1 ,0 ) + C ( 0, x 2 ) , unde; C ( x1 , x 2 ) este funcţia costurilor de producţie a produselor x1 şi x2

77

Este important de ştiut cum putem realiza o astfel de relaţie. Aici este geniul SPT. În prezent, Toyota montează de la 2 la 5 modele de automobile, cu specificaţii multiple, pe aceeaşi linie de montaj. Pentru aceasta, trebuie bine însuşite tehnicile care nu prelungesc termenele de livrare şi nu măresc costurile de producţie. În afară de faptul că ordinul de producţie este elaborat pe calculator, o tehnică importantă este pregătirea echipamentelor şi a dispozitivelor în timp mascat, operaţie posibilă prin simplificarea schimbării echipamentelor compacte şi modulate. Fără aceasta, producţia mixtă nu se poate realiza deoarece ea forţează deseori schimbarea acestor echipamente38.

38

R. Maury, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990, p. 53

78

Reţinerea Kanbanurilor

Lasă să producă

Probleme?

nu

da

ameliorări

de ce?

Ameliorări posibile?

nu

da

Fig. 24 – Sistemul Kanban ca factor de progres
Sursa: J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 118

La fel de important este ca salariaţii să execute întocmai sarcinile ce le revin pentru fabricarea automobilelor variate. În acest scop, s-a introdus o metodă simplă. În afara simplificării sarcinilor, se pune înaintea automobilului de realizat o fişă care arată modelul şi specificaţia: un alt tip de Kanban. Prin urmare, nu se mizează numai pe polivalenţa operatorilor, ci şi pe rapiditatea reacţiei lor la semnale/ordine. Astfel, munca devine „cibernetică”. Prin aceasta înţelegem faptul că ea se execută similar cu „reflexul condiţionat” al câinelui lui Pavlov.

79

Polivalenţa înseamnă combinarea sarcinilor standardizate cu cele simplificate. Astfel spus, ea simplifică ideea că se pot executa, ca un reflex condiţionat, mai multe tipuri de sarcini predeterminate, reacţionând la semnalele date39. Metoda este departe de îmbogăţirea sarcinilor, arătând dezvoltarea celor monotone executate de salariaţii uzinelor fordiste. Toyota cere salariaţilor ei să-şi mobilizeze savoir-faire-ul pentru ameliorarea proceselor de fabricaţie. Aceasta nu schimbă caracterul cibernetic al muncii lor. De aici importanţa rotaţiei sarcinilor deoarece se asigură astfel varietatea muncii monotone, fără a adăuga efectul său asupra îmbogăţirii savoirfaire-ului operatorilor. Toate metodele prezentate se bazează pe un principiu general: lisajul producţiei, fără de care metoda Kanban şi producţia mixtă provoacă numai dezordine şi tensiuni în sistem, conducând la creşterea costurilor de producţie şi la risipă. Lisajul constă în menţinerea unui ritm de producţie constant, asigurând multe efecte favorabile. Întreprinderea poate produce cu un personal stabil şi fără supracapacitate de producţie. El face posibilă diminuarea stocurilor Dacă cererea creşte, încărcarea deoarece producţia se desfăşoară în acelaşi ritm, urmând principiul JIT. SPT impune o planificare atentă a producţiei. operatorilor şi a furnizorilor devine prea greoaie. Planificarea anuală se face prin marketing, ţinând seama de cifra de afaceri a anului trecut şi de variaţiile sezoniere. Planificarea lunară se bazează pe comenzile primite în luna precedentă. Toyota prezintă primului rang de furnizori un plan de producţie pe trei luni. Bazându-se pe lisajul de producţie, Kanban-ul constituie un instrument foarte bun de ajustare zilnică a producţiei firmei Toyota şi a furnizorilor ei. 6.5. Autonomizarea şi amenajarea maşinilor-unelte în forma U Este important de subliniat originalitatea noţiunii de autonomizare la Toyota. Aceasta constituie un control autonom al activităţilor defectuoase şi se aplică atât maşinii, cât şi operatorului, care are dreptul să oprească linia dacă apar probleme în munca sa. Autonomizarea este inseparabilă de ideea economisirii mâinii de lucru şi urmăreşte, în egală măsură, reducerea timpilor morţi în procesul muncii. Pentru a realiza acest obiectiv, operatorii trebuie să fie polivalenţi. Este vorba de industria automobilului, unde ei pot executa mai multe sarcini în locul supravegherii mai multor maşini identice. Altfel spus, este vorba de organizarea flexibilă a muncii, care exploatează la maximum forţa de muncă.

39

T. Ohno, op. cit, p.176.

80

Intrări

1 3 Ieşiri

2

4 7

5 6

8 9 10

Fig. 25 – Linia în U

3 1 2 3 4

4 5

1 2

3

4 6 2 7 9 8 1 Cu maşinile-unelte autonomizate şi operatorii polivalenţi, se pune 5 funcţiune celebra în 8 4 3 firmei Toyota. În această linie, operatorii execută linie în U, care este 5 adoptată şi de furnizorii 5 18 trei sau patru16 sarcini6diferite, deplasându-se aşa cum arată săgeţile. Ei se află în interiorul liniei 7 6 17 15 1 2 deoarece se pot ajuta7între 8 9 ei. 7 14 1 1 SPT merge mai departe, urmărind organizarea muncii mai flexibilă şi mai productivă. 2 6 Atelierele de producţie sunt cele din figura 26 (cifrele reprezintă maşinile-unelte şi deci sarcinile 6 2 10 13 12 11 10 9 8 7 3 9 3 unui proces de uzinaj). 5 4 4 Sarcinile operatorilor: 8
Ianuarie, 8 operatori, timp pe ciclu: 1 minut pe piesă Februarie: 6 operatori, timp pe ciclu: 1,2 minute pe piesă

7 6

5

81
Fig. 26 – Linii în U si flexibilitatea organizării muncii

Figura arată că este posibilă reducerea numărului de operatori când volumul producţiei scade şi invers. Dacă producţia creşte, va creşte şi numărul de operatori, scăzând sarcinile lor fără a modifica intensitatea muncii. Autonomizarea accelerată şi polivalenţa oprită a operatorilor vor asigura reducerea continuă a personalului. Este vorba de o altă cale de raţionalizare decât substituirea simplă a capitalului cu munca. Există o altă cale care se bazează pe inovaţia organizaţională a producţiei şi a muncii, dar şi pe efortul sistematic de reducere a numărului sarcinilor operatorilor. O secvenţă a acesteia se prezintă în figura 27.

A. înainte de reorganizarea sarcinilor 0,9 0,6 0,7 0,4 0,8 TC 1

operator

I

II

III

IV

V

B. după reorganizarea sarcinilor TC 1 0,4 Post eliminat

operator

I

II

III

IV

V

Fig. 27 – Reorganizarea sarcinilor de muncă şi reducerea numărului operatorilor

82

La început, un grup de cinci operatori se ocupă de cinci posturi, dar timpul pe ciclu necesar îndeplinirii sarcinilor încredinţate (timpul pe ciclu (TC) este maximum un minut) este diferit în funcţie de posturi. În varianta A există posibilitatea asigurării a 0,6 minute celor cinci operatori sau 0,8 minute, reorganizând sarcinile şi eliminând un operator. Dar Toyota recomandă o altă metodă prezentată în figura 24B. Eliminând un operator, timpul ciclului de producţie de un minut este dat primilor trei operatori. Cel de-al patrulea operator primeşte numai 0,4 minute. O asemenea organizare a sarcinilor are ca scop identificarea mijloacelor de a elimina operatorul IV. Operatorii înşişi vor găsi soluţia, bazându-se pe sistemul de sugestii. Operatorul disponibilizat va fi transferat la o altă uzină sau echipă. Aranjarea în U a secţiilor plurifuncţionale este un mijloc de a suprima stocurile şi reducerea manoperei. (fig. 28 şi fig. 29). Trecerea de la fig. 25 la fig. 26 asigură importante efecte economice:

1. suprafaţa atelierului scade de la 115m2 la 72m2;
2. productivitatea muncii creşte cu 35 %

3. rebuturile scad cu 75%40

Afară

Rectificare
În cur s

În cur s Bavurare

Maşini de găurit

Freze

Maşini de găurit

Input

Fig. 28 - Implantarea iniţială

40

J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 87

83

PT este o inovaţie antifordistă în tehnologia organizării producţiei şi a muncii. El presupune mobilizarea savoir-faire-ului salariaţilor, coordonarea orizontală şi, deci, o separare a sarcinilor şi a diviziunii muncii între concepţie şi execuţie, o ierarhie a rangurilor. Conducerea firmei acordă competenţă totală şefului grupei de muncă în ceea ce priveşte îndeplinirea şi rotaţia sarcinilor. Unii îşi consultă membrii grupei, alţii decid de o manieră autoritară. Esenţa fordismului constă în corelarea producţiei de masă cu consumul de masă. Producţia de masă necesită introducerea benzilor rulante şi a muncii extrem de parcelate, asigurând producţia în flux continuu.

84

Toyotismul nu neglijează economiile de scară, dar o face printr-un management total

Freze

input

Maşini de rectificat

output bavurare
Spălător

Maşini de găurit

Maşini de găurit

Fig. 29 - Noua implementare

diferit de cel al fordismului41. Este binecunoscută suprasolicitarea salariaţilor de la Toyota. O primă explicaţie este aceea că firma trebuie să aibă relaţii bune cu salariaţii săi. Reamintim că SPT nu funcţionează fără participarea voluntară a salariaţilor. Prin urmare, toyotismul trebuie săi „îndulcească” în loc să-i domine prin forţă. Muncitorii au multă experienţă profesională şi sunt beneficiarii progreselor generalizate ale educaţiei, solicită sarcini mai valorizante. Întreprinderile care au introdus sistemul JIT refuză risipa mâinii de lucru şi a fondurilor băneşti, bazându-se pe participarea activă a muncitorilor. Ele sunt în măsură să opereze o

41

P.A.Donnet, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991, p. 107

85

transformare considerabilă a competenţelor şi savoir-faire-ului salariaţilor lor42. În fig. 30 se arată natura şi importanţa acestei transformări. Sistemul Poka-Yoka constituie un set de mijloace de a evita ca defectele să se propage de la o operaţie la alta până la consumator trecând prin linia de asamblare finală 43. Japonezii înţeleg prin Poka-Yoka dispozitivele care permit împiedicarea apariţiei defectelor ca urmare a erorilor în poziţionarea unui instrument, materii prime sau aprovizionarea postului de muncă. De exemplu, unele firme utilizează dispozitive de numărare electrică pentru înregistrarea numărului de operaţii de sudură prin puncte. O lampă se aprinde sau un claxon se pune în funcţiune dacă nu s-a executat numărul prevăzut de operaţii de sudură prin puncte44.

Întreprinderea Tayloristă Firma care a adoptat JIT

Management

Muncitori

Fig. 30 – Participarea indispensabilă a muncitorilor
Sursa B.BOURINE, K. SUZAKI, Produire juste a temps, Masson, Paris, 1986

Salariile acceptabile, formarea executanţilor polivalenţi prin învăţare continuă şi rotaţia sarcinilor, promovarea, protecţia socială suficientă şi ajutorul acordat pentru obţinerea unei locuinţe compensează munca grea şi extenuantă (ore suplimentare obligatorii şi intensitatea insuportabilă a muncii). Cercurile de calitate şi grupurile de sugestii, precum şi organizaţiile

42

Pentru detalii privind studiul comparativ dintre firma tayloristă şi firma emergentă vezi I. Ciobanu, De la firma tayloristă la firma emergentă, în lucrarea P. Nica (coordonator), Managementul firmei, Editura Condor, Chişinău, 1994, p. 457-464 43 S. Shigo, Le systeme POKA-YOKA, Les Editions d’organisation Paris, 1986, p. 96 44 J. Bounine, K. Suzaki, Produire juste à temps, Masson, Paris, 1986, p. 98

86

informale (salariaţii de aceeaşi vârstă, colegi de şcoală, de cluburi sportive, artistice etc.) joacă un rol de integrare a salariaţilor în întreprindere. Toate acestea au creat faimosul Toyota Man. 6.6. Sistemul salarial şi promovarea internă Sistemul salarial japonez nu seamănă deloc cu cel occidental, bazat pe calificare şi importanţa posturilor de muncă. Se afirmă că la japonezi predomină salariul după vechime. În realitate, baza raţională a salariului după vechime se găseşte în forma internă a competenţei personalului, asigurată prin învăţare continuă şi rotaţia sarcinilor. Altfel spus, salariul după vechime nu este în funcţie de vârstă, ci de competenţa câştigată de salariat de-a lungul carierei sale în întreprindere. Managementului japonez îi este caracteristic posibilitatea deschisă tuturor salariaţilor de a urca în ierarhia rangurilor. Sistemul formării salariilor la Toyota este cu totul particular (fig. 31)45. Astfel, salariul de bază în salariul lunar reprezintă numai 2/3. Formarea salariilor este foarte complexă şi minuţios stabilită de departamentul resurselor umane.

45

M. Drancourt, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris, 1989, p. 36

87

Salariul lunar

A

Salariul de bază Remunerarea producţiei Remunerarea postului Alocaţia familială

28,3% 39,8% 0,5% 3,7% 18,5 % 4,2 % 4,8 % 0,2%

B

Recompensa orelor suplimentare Remunerarea muncii de noapte Remunerarea înlocuirilor Remunerarea sarcinilor speciale etc.

Salariile speciale (bonus, gratificaţii de pensionare etc.) Fig. 31 – Sistemul formării salariilor la Toyota

1.

Salariul de bază. Cu toate că este modest ca pondere, el dă un stimulent

individual fiecărui executant. Întâi, pentru că variază urmând evaluarea efectuată de şeful de echipă. Astfel, apare diferenţa de salarii la aceleaşi operaţii la acelaşi rang. Aceasta provoacă concurenţa între muncitori. În acelaşi timp, Toyota are grijă să nu diferenţieze salariile cu mai mult de 10%. Explicaţia este aceea că Toyota crede că un ecart mai mare ar demotiva perdanţii şi, prin urmare, ar afecta nivelul productivităţii muncii pe ansamblul firmei. În al doilea rând, pentru că salariul de bază este legat de salariat. În al treilea rând, servind ca bază de calcul al remunerării producţiei şi a gratificaţiei de pensionare, salariul de bază constituie un instrument care ataşează salariaţii de întreprindere cu atât mai mult cu cât gratificaţia şi pensia sunt singurele surse ale unui trai decent al pensionarilor.

2.

Remunerarea producţiei. O caracteristică a firmei TOYOTA este atenţia Ea nu se limitează la acordarea unui stimulent

specială acordată remunerării producţiei.

88

operatorilor, la motivarea spre ameliorarea sarcinilor şi a sistemului de producţie, ci este expresia ideologiei productiviste şi egalitariste a concernului TOYOTA.

Tabelul 4 - Sistemul de clase ale salariaţilor Apartenenţă Secţii I Secţii directe (secţie de proces) II Secţii indirecte legate de I 1. Uzină Oţelărie, forjă, presă, sudură, tratamente termice, transformări mecanice, montaj A Manufacturare, mentenanţă, tratamente informatice A Mentenanţa procesului, igiena B 2. Serviciul social, munca în uzină Controlul procesului A Controlul în afara procesului de pregătire a producţiei, transport B Producţia de SDV-uri, controlul electric C Încercări de probă şi examinarea noilor modele D 3. Serviciul social

III Secţii indirecte

Pentru calculul remunerării producţiei, Toyota împarte salariaţii în patru clase A, B, C şi D. Primele trei clase cuprind „bluzele albastre” (adică tehnicienii), iar ultimele cuprind „gulerele albe” şi inginerii. Spre deosebire de sistemul occidental, în care salariul este fixat de posturile de muncă, remunerarea producţiei este fixată de clasă şi echipă, reprezentând 40% din salariul lunar. Raţiunea acestei clasificări nu este cunoscută, dar ne putem imagina că ea reprezintă distanţa faţă de „munca productivă” sau de munca directă deoarece în secţiile directe sunt cuprinse nu numai munca directă, ci şi munca indirectă precum controlul, mentenanţa, reparaţiile etc. Mai mult, clasa A este cea mai supravegheată şi controlată sub aspectul productivităţii sale. Aparent, Toyota acordă cea mai mare importanţă acestei clase în conformitate cu ideologia sa productivistă. Clasa A: CRP = ( CEA × 2 3 + CEG × 1 3) CR Clasa B: CRP = ( CEA × 2 3 + CEG × 1 3) CR × CE b Clasa C: CRP = ( CEA × 1 2 + CEG × 1 2) CR × CE c Clasa D: CRP = ( CEA × 1 3 + CEG × 2 3) CR × CE d în care: CRP – Coeficientul remunerării producţiei CEA – Coeficientul eficienţei clasei A

89

CEG – Coeficientul eficienţei globale a firmei Toyota CR – Coeficientul remunerării (1 pentru clasele A şi B) CEb,c,d – coeficientul efectivelor clasei B, C, D (coeficienţi ai timpului real de muncă) Pentru determinarea CEA, se calculează timpul de referinţă necesar fabricării unui automobil. Acest timp este fixat în momentul lansării unui nou model de către o echipă specială care, în prealabil, înregistrase fabricaţia de probă. Membrii aceste echipe sunt aleşi dintre şefii de grupă, prin urmare sunt cei mai buni muncitori, de aceea timpul de referinţă este rareori depăşit de echipele normale. Dacă apare o echipă ce execută aceste sarcini într-un timp mai scurt, ea va fi premiată46. Aceasta se întâmplă rareori deoarece conducerea revizuieşte periodic timpul de referinţă, ţinând seama de efectul invăţării. Pentru a nu crea fluctuaţii importante de la lună la lună, CEA efectiv al unei echipe se calculează cu relaţia: CEAefectiv = CEA – CEA efectiv a lunii precedente x 1/6 + CEAefectiv al lunii precedente CEG semnifică productivitatea muncii globale la Toyota şi se calculează pentru a stimula salariaţii secţiilor indirecte, inginerii şi executanţi, în direcţia creşterii productivităţii muncii47. RP = Salariul de bază x CRP Remunerarea producţiei astfel calculată provoacă unele comentarii: 1. 2. productivitatea muncii se reflectă în salarii în care remunerarea prin metodele de calcul diferenţiate, Toyota urmăreşte implicarea întregului producţiei deţine o pondere însemnată; personal în efortul de ameliorare a sistemului pentru a obţine sporuri cât mai bune ale productivităţii muncii; 3. remunerarea producţiei determină competiţia între şefii de echipă deoarece ea este publicată lunar şi la toate echipele de muncă. Deşi reprezintă o componentă extrem de importantă a salariului lunar, sindicatul de la Toyota nu negociază niciodată cu patronul acest aspect. Este un semn de slăbiciune.
46

CEA se calculează cu relaţia: CEA = Numărul de produse într-o lună x timp de referinţă x coeficient garantat Timp de muncă efectiv într-o lună x rata eficienţei de referinţă Pentru a se reduce diferenţa CEA pe echipe, CEA efectiv va fi media CEA a patra echipe 47 CEG se calculează cu relaţia: CEG = Numărul automobilelor realizate lunar x timpul de referinţă x numărul de salariaţi ai firmei Numărul de salariaţi ai firmei numărul de salariaţi ai clasei A

90

3. Plata orelor suplimentare.

Prin anii ’90 salariaţii de la Toyota şi-au exprimat

nemulţumirea cu privire la importanţa orelor suplimentare care deveniseră obligatorii. Ei doreau un sistem salarial cu care puteau trăi decent fără a miza prea mult pe acest tip de remuneraţie. La aceasta s-a adaugat impactul tot mai vizibil al fluctuaţiei orelor suplimentare asupra vieţii personale şi familiale ale salariaţior. Drept urmare, conducerea de la Toyota a redus timpul anual de muncă de la 2350 ore la 2050 ore. 6.7. Promovarea Din cele prezentate până acum, am văzut că fundamentarea salariului de bază este legată de evaluarea competenţei salariaţilor şi a rangului lor. Pentru a înţelege cum se face promovarea trebuie, mai întâi, să vedem ierarhia rangurilor de la Toyota (tabelul nr. 5). Ceea ce diferenţiază valorile este repartiţia lor după criteriul rangurilor. La Toyota creşterea salariilor este negociată de conducere şi sindicat (ofensiva din aprilie). De exemplu, creşterea medie a salariilor personalului de la rangul 9C până la 3 în 1992 a fost de 13.800 yeni, care au fost repartizaţi astfel: 9584 yeni pentru salariul de bază, 7446 yeni pentru plata producţiei, 600 yeni pentru alocaţia familială şi 170 yeni pentru remunerarea postului. Tabelul 5 – Ierarhia rangurilor Ranguri 1A 1B 2 3 4 5 6 7 8 9A 9B 9C Titlu Cadru superior Cadru superior Cadru mediu Cadru inferior Cadru inferior Monitor superior Monitor mediu Monitor inferior Monitor asistent Executant la nivel superior Executant la nivel mediu Executant la nivel inferior Post Birou şi inginerie Director de departament Director de departament adjunct şi asistent Şef de secţie Şef de subsecţie Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Post general Producţia

Şef de uzină Şef de echipă Şef de grupă Şef de grupă Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic Agent tehnic

În acelaşi timp, repartizarea către primele două poziţii (fig. 32) a fost diferenţiată urmând rangurile. În ceea ce priveşte salariul de bază, nivelul de 3 şi 4 ale rangurilor au primit 8230 yeni, iar rangul 9C a primit numai 3720 yeni.

91

Plata producţiei a fost de 10.980 yeni şi, respectiv, 4960 yeni. Aşadar, rangul pe care îl ocupă salariatul constituie un factor esenţial al fundamentării salariului său. Factorii determinanţi ai promovării salariaţilor de la Toyota se prezintă în figura 32.

CU CE1 CE2 CG1 CG2 AT1 AT2

25,6

147 129

600 350 - 600

15,3 120 11,1 8,7 111 93 - 102 66 - 84 250 - 500 200 - 450 350 - 500

Ierarhia rangurilor: A B C CU – şef de uzină CE1 – şef de echipă de primă categorie CE2 - şef de echipă de-a A: anii trecuţi în medie pentru a doua categorie ajunge la fiecare post CG1 – şef grupă de lucru B: indicele ratei creşterii salariului de de primă categorie fond şi a alocaţiei familiale, baza 100 CG2 – şef grupă de lucru în 1994 de-a doua categorie C: salarii anuale înainte de AT1 – agent tehnic – impozitare şi cotizaţiile sociale (în 10 mii yeni) în 1985 monitor asistent AT2 – agent tehnic executant Fig. 32 - Promovarea personalului la Toyota

În general, noii veniţi sunt clasaţi în ultimul rang, măsurând pregătirea lor generală: cei cu studii secundare sunt plasaţi în 9C, cei cu educaţie superioară de ciclu scurt în 9B şi licenţiaţii de universitate cu ciclu lung în 9A. Salariul lor lunar de plecare variază după ranguri.

92

Muncitorilor care intră la Toyota după ce au lucrat în alte întreprinderi li se fixează salariul după vârstă, ceea ce înseamnă că marele concern japonez nu ia în consideraţie cariera lor precedentă48. Promovarea nu se face automat în funcţie de vârstă. Criteriile sunt competenţa, conştinciozitatea, nivelul de pregătire, capacitatea de a rezolva problemele în procesul muncii şi al relaţiilor umane. Această evaluare rămâne ambiguă în ochii muncitorilor. După o anchetă efectuată, aceştia îşi manifestă nemulţumirea cu privire la promovarea unui muncitor care nu execută mai bine sarcinile decât alţii. Se ajunge deseori la această situaţie deoarece Toyota privilegiază pentru promovare capacitatea de comunicare şi competenţă în procesul muncii. Spre deosebire de firmele occidentale, aceasta acordă mare importanţă pregătirii interne pentru ca salariaţii să fie loiali faţă de Kaisha (patronat şi manageriat). Cu privire la numărul anilor necesari trecerii la un rang superior, Toyota fixează numai limita minimă. De exemplu, sunt necesari doi ani pentru a trece de la 9C la 9B. Este permis tuturor tinerilor muncitori cu studii secundare să ajungă la sfârşitul carierei până la şef de grupă sau de echipă, foarte rar şef de secţie. Sistemul de formare a salariilor legat de sistemul de promovare constituie un instrument puternic de implicare a muncitorilor. 6.8. Gestiunea personalului În realitate, tinerii muncitori părăsesc masiv Toyota în primii cinci ani datorită muncii epuizante. Însăşi Toyota afirma că aceştia sunt anii de probă. Dar Toyota Man nu se formează automat şi nici prin stimulente materiale. De aici importanţa gestiunii directe a personalului în sensul că Toyota administrează direct salariaţii şi, prin urmare, fără intervenţia sindicatului. Gestiunea directă a personalului se bazează pe doi piloni: 1) Activităţile de ameliorare autonome care sunt sistemul de sugestii şi cercul calităţii şi 2) Activităţile privind relaţiile umane, cum ar fi cluburile sportive, culturale, organizaţiile comunitare etc. Sistemul sugestiei a fost introdus în 1951 şi urmăreşte obţinerea efectelor directe şi indirecte. Pentru cele directe, sugestiile contribuie la creşterea eficienţei sarcinilor, a creşterii calităţii şi reducerea costurilor. S-ar părea că, la Toyota, efectele indirecte sunt mai importante decât cele directe:

1. efecte educative: încercând să ofere sugestii, muncitorii câştigă obişnuinţa de a
reflecta asupra muncii lor. Astfel îşi îmbogăţesc savoir-fair-ul menţinând o motivaţie ridicată49;
48

A. Touraine, Le modèle japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le consensus: mythe et realités, Economica, Paris, 1984. 49 M. Godet, Radioscopie du Japon, Economica, Paris, 1987, p.113

93

2. efectele asupra relaţiilor umane:
relaţiilor cooperative;

formând grupe de sugestii, muncitorii îşi

îmbunătăţesc capacitatea de comunicare verticală şi orizontală şi, prin aceasta, dezvoltarea

3. efectele asupra participării: grupurile de sugestii dezvoltă sentimentul comunitar al
muncitorilor cooperând între ei. Toyota încurajează aceste activităţi pentru facilitarea implicării salariaţilor. Ei sunt prinşi într-o reţea a relaţiilor umane având ca obiectiv formarea în spiritul „Toyota Man”. Astfel viaţa salariaţilor este complet integrată în orbita întreprinderii, asigurând eficienţa organizaţională la Toyota50 6.9. Criza „întreprinderii providenţă” şi revizuirea sistemului de producţie la Toyota (SPT) Pentru individ, munca la Toyota pare insuportabilă. Cu toate acestea, Toyota Man sunt mulţumiţi şi rămân fideli firmei care, în opinia lor, se comportă asemenea „întreprinderii providenţă”, compensând absenţa Statului – Providenţă. Criza muncii şi a problemelor sociale cum ar fi blocarea căilor datorate difuzării JIT şi conflictelor comerciale cu ţările occidentale influenţează tot mai mult toyotismul 51. După unele anchete efectuate, ponderea salariaţilor nemulţumiţi este în creştere. Ei se plâng de faptul că salariul lor este modest comparativ cu munca depusă şi nu mai vor ca urmaşii să muncească pentru Toyota. Compania a intensificat considerabil munca, sporind producţia, dar fără să angajeze personal suplimentar. Pretextul a fost creşterea competitivităţii pe piaţa mondială în contextul unui yen puternic. Se pare că toyotismul este pe cale să-şi distrugă propria forţă. Coordonarea orizontală în reţea a lucrătorilor voluntari constituie sursele sale de competitivitate. JIT a cauzat o oboseală generalizată datorită strategiei comerciale agresive şi ideologiei productiviste. Dezafectarea salariaţilor şi a tinerelor generaţii în industria automobilului afectează profund această subramură. În realitate, problema cea mai gravă la Toyota este lipsa mâinii de lucru, de aceea toyotismul va fi socialmente forţat să se umanizeze mai mult.

50

D. Turcq, L’Animal stratégique – l’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHES, Paris, 1985, p 27. 51 H. Inohara, Ressources humaines dans les entreprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991, p.106

94

Bibliografie

1. 2. 3. 4.
1986

D. B. ANDRETSCH, Industrial Policy and Competitive Advantage, Georgia State University, USA, 1998 J. ATTALI s.a., L’Opinion européene face aux multinationales, Edition d’Organization, Paris, 1977 A. BARRYSTEIN, T.D. JICK, R.M. KANTER, The Challenge of Organizational Change, Free Press, 1992 J. BOUNINE, K. SUZAKI, Produire juste à temps, Masson, Paris, P. CHAPEAU, Les clefs du juste- à -temps, ESF Editeur, Paris, 1988 T. CHAPPELL, The Soul of a Business: Managing for Profit and the Common Good, Bantam Books, New York, 1993 I. CIOBANU, R. CIULU, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iasi, 2005 P.A. DONNET, Le Japon achète le monde, Seuil, Paris, 1991 P. DOWLING s.a., Strategic Human Resources Management, PWS Publishing Company, Kent, Massachussets, 1990 M. DRANCOURT, L’Economie volontaire, l’exemple du Japon, Editions Odile Jacob, Paris, 1989 P. DRUCKER, Managing for the Future, Butterworth Heinemann, 1992 P. EVANS, E. LANK, A. FARQUHAR, Managing Human Resources in the International Firms, Macmillian, Londra, 1989 M. GODET, Radioscopie du Japon, Economica, Paris 1987 B. GOMES – CASSERES, International Aliance in High Technology, Harward University Press, 1995 K. HAMADA, Strategic Approaches to the International Economy, Yale University, 1996 P. HAWKEN, The Ecology of Commerce: Doing Good Business, Harper Collins, 1993 G. HOFSTEDE, Culture’s Consequences. International Differences in Work – Related Values, CA: Sage Publications, Beverly Hills, 1980 R. INGLEHART, The Culture Shift, Princeton, 1989

5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

95

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34.

M. INOHARA, Ressources humaines dans les entreprises japonaises, Eyrolles, Paris, 1991 T. JACKSON, Cross – Cultural Management, Butterworth Heinemann, 1995 J. MASWOOD, International Political Economy and Globalization, World Scientific, UK, 2000 R. MATHIS, P. NICA, C. RUSU, Managementul resurselor umane, Economica, Bucureşti, 1997 R. MAURY, Les patrons japonais parlent, Edition du Seuil, Paris, 1990 T. OHNO, L’esprit Toyota, Masson, Paris W. OUCHI, Théorie Z. Faire face au defi japonais, InterEditions, Paris, 1982 T. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l’excellence. Les secrets des meilleures entreprises, InterEditions, Paris, 1983 S. SHINGO, Maîtrise de la production et methode Kanban: le cas Toyota, Les Editions d’organisation, Paris, 1983 H. THOMPSON, International Economics. Global Markets and Competition, a II-a ediţie, World Scientific, UK, 2005 P.R. TIMM, Managerial Communication, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1986 E. TOFFLER, Puterea în mişcare, Antet, Bucureşti, 1995 A. TOURAINE, Le modèle japonais, prefaţă la lucrarea colectivă Japon, le consensus: mythes et realités, Economica, Paris, 1984 D. TURCQ, L’Animal stratégique – L’ambiguïté du pouvoir chez les cadres japonais, Edition EHES, Paris, 1985 R.S. WALTERS, O. BLAKE, The Politics of Global Economic Relations, ed. a IV-a, Pretice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 T.L. WHEELEN, J.D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, ed. a III-a, Addison – Wesley Publishing Company, Reading, Massachussets, 1989

35. 36.

J.P. WOMACK, D.T. JONES, D. ROOS, The Machine that Changed the World, Collier Macmillan, Toronto, 1990 D. ZAIŢ (coord.), Management intercultural, Editura Economică, Bucureşti, 2002

96

97

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful