CUNOAS TEREA CA FACTOR DE PRODUCTIE?

CAPITALUL, MUNCA SI VIITORUL LOR

Noţiunea de factorii de producţie a fost introdusă în teoria economică de economistul J. B. Say, iar în condiţiile contemporane se acordă o atenţie din ce în ce mai mare neofactorilor de producţie cum ar fi: capitalul uman, abilitatea întreprinzătorului, informaţia, neotehnologiile, progresul tehnic în sens larg etc. Factorii de productie reprezinta elementele de intrare in procesul de productie, in activitatile economice in general, reprezentand conditiile necesare si suficiente pentru desfasurarea acestui proces din care rezulta bunuri economice. Factorii de productie se concretizeaza in resurse si disponibilitati aduse in stare activa prin atragerea lor in circuitul economic, alocarea si consumarea lor, corespunzator unor destinatii prestabilite de catre agentii economici producatori. Tipologia factorilor de productie include atat factori traditionali, respectiv munca, natura si capitalul, cat si factori mai noi (neofactori de productie): abilitatea intreprinzatorului, tehnologia, informatia, managementul. Factorii de productie constituie resursele atrase, alocate si consumate in procesul de producere a bunurilor economice. Capitalul, ca factor de productie, este definit ca, acel ansamblu de bunuri acumulate, reproductibile, a caror utilizare in productie sporeste randamentul factorilor primary sau usureaza munca. Capitalul este format din masini, utilaje, echipamente, instalatii, cladiri, constructii, mijloace de transport etc. Astazi, exista mai multe moduri de abordare. (1) In sens general, capitalul se refera la ansamblul bunurilor posedate de o persoana, un grup sau de o societate, identificat cu notiunea de ‘patrimoniu’ sau ‘avere’. (2) In sens juridic, capitalul desemneaza banii si bunurile aflate in posesia unei persoane fizice sau juridice si care prin utilizare ii aduce acesteia o valoare mai mare, conferindu-i si dreptul de proprietate, adica de a insusi un venit indiferent ca munceste sau nu. Din punct de vedere financiar contabil, notiunea de capital se refera la aportul initial si cel adus pe parcurs de catre proprietari la patrimoniul firmei. Miscarea functionala a capitalului: circulatia si rotatia CIRCUITUL capitalului – se defineste ca fiind acel proces functional de autovalorificare a K prin care acesta parcurge mai multe stadii imbracand mai multe forme functionale cu revenire la forma initiala.

ROTATIA capitalului– e al doilea proces obiectiv presupus de circuit si se defineste prin tratarea circuitului ca pe un proces continuu, permanent, adica in fluxul neintrerupt al reinnoirilor sale, ceea ce inseamna trecerea nu numai succesiva a K prin 3 stadii dar si simultana, imbracand deopotriva toate formele functionale : in aceeasi clipa, K se afla in fiecare stadiu imbracand toate formele functionale. Instruirea şi perfecţionarea angajaţilor este o problemă căreia trebuie să-I facă faţă fiecare organizaţie. Cantitatea şi calitatea instruirii variază enorm de la o organizaţie la alta. Din punct de vedere al gestiunii resurselor umane, problema performanţelor angajaţilor porneşte de la elaborarea metodelor de selecţie corespunzătoare, a sistemelor de instruire la locul de muncă şi a capacităţilor de conducere, competenţa necesară pentru a facilita reuşita fiecărui individ în atigerea obiectivelor de performanţă impuse. Instruirea angajaţilor are două funcţii importante: utilitatea şi motivarea. Teoretic, programele de pregătire contribuie la dezvoltarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor şi comportamentului angajaţilor, ceea ce se reflectă în realizarea performantă a sarcinilor de lucru. Pe de altă parte, instruirea conferă oamenilor sentimentul de încredere în competenţele profesionale, stăpânire de sine şi creşterea satisfacţiei în muncă. Practic, aceste rezultate nu pot fi obtinuţe dacă sistemul de pregătire este recepţionat de salariaţi exclusiv ca o obligaţie, dacă nu este relevant pentru nevoile lor concrete de lucru sau, şi mai grav, dacă nu oferă nici o perspectivă în carieră. Instruirea poate fi definită ca aducerea celor care lucrează într-o organizaţie la standardele de performanţă adecvate cerinţelor posturilor ocupate, prin intermediul pregătirii teoretice şi practice. Formarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin care angajaţii îşi însuşesc într-un cadru organizat cunoştinţe, aptitudini, deprinderi şi comportamente necesare exercitării unor ocupaţii specifice întreprinderii. Perfecţionarea personalului constituie ansamblul proceselor prin intermediul cărora angajaţii îşi îmbogăţesc, în urma parcurgerii unor programe organizate de întreprindere, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, comportamente şi tehnici de lucru în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. Factorul munca, se asigura pentru orice activitate prin intermediul pietei, unde are loc confruntarea cererii cu oferta. Conditia generala pentru ca nevoia de munca sa ia forma cererii de munca este remunerarea sa, salarizarea ei. Cererea de munca reprezinta nevoia de munca salariala care se formeaza la un moment dat intr-o economie de piata si se exprima prin intermediul numarului de locuri de munca. Oferta de munca este

formata din munca pe care o pot depune membrii societatii in conditii salariale. Cererea si oferta de munca sunt doua marimi dinamice care reflecta legaturile existente dintre dezvoltarea economico-sociala si populatie. In teorie, uneori si in practica s-a recurs la prezentarea corelatiei dezvoltare-populatie ca raport cerere-oferta de munca. Pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării unei activităţi. Formarea profesională şi perfecţionarea se întrepătrund. Formarea iniţială a resurselor umane nu poate fi considerată suficientă pentru activitatea de-a lungul întregii vieţi. Formarea şi perfecţionarea sunt complementare. Policalificarea reprezintă obţinerea unor calificări suplimentare profesiei de bază (conform Legii nr. 2/1971). Recalificarea reprezintă schimbarea calificării atunci când profesia de bază nu mai răspunde cerinţelor tehnicii moderne şi structurii economiei sau nu mai poate fi exercitată din cauza modificării unor condiţii de mediu. Reciclarea are drept scop împrospătarea şi îmbogăţirea sistematică a cunoştinţelor profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu a specializării de bază, însuşirea noilor realizări ale ştiinţei şi tehnicii. În conformitate cu Legea nr. 2/1971 şi Legea nr. 84/1995 perfecţionarea profesională se realizează prin: - instruirea la locul de muncă; - cursuri organizate de firmă sau în centre de perfecţionare; - programe personale de perfecţionare; - stagii de practică şi de specializare (în ţară sau în străinătate); - studii postuniversitare de specializare; - cursuri postuniversitare de perfecţionare; - studii aprofundate; - studii de masterat; - studii doctorale. Stimulare Folosirea unor forme diverse de stimulare a pregătirii profesionale trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile fiecărui individ în parte, astfel încât programul de instruire să dea randamentul maxim. Stimularea pregătirii profesionale se poate efectua pe mai multe căi după cum urmează: • Motivarea intrinsecă - se referă la interesul angajatului pentru

îmbogăţirea cunoştinţelor • Motivarea extrinsecă - se referă la posibilitatea obţinerii unor recompense superioare în legătură cu salariul angajatului sau cu poziţia acestuia în firmă şi posibilităţile de promovare • Recompensa externă - obţinerea unei calificări atestate • Recompensa interna - se refera la aprecierea colegilor si managerilor în cadrul firmei • Motivarea pozitivă a comportamentului angajatului - se referă la faptul că în urma programului de instruire angajatul are rezultate superioare şi după caz acestea sunt recompensate material • Motivarea negativă a comportamentului angajatului - se referă la situaţia când angajatul solicită frecventarea unor cursuri de specializare pentru a evita o sancţionare • Automotivarea angajaţilor - se referă la situaţia când aceştia realizează că nu mai pot face faţă problemelor profesionale ale momentului sau noilor tehnologii. Metode Metodele de pregătire la locul de muncă au avantajul ca pot fi transferate uşor şi rapid cunoştinţele teoretice în activitatea practică, şi nu presupun scoatereadin producţie a cursantului şi sunt mai puţin costisitoare. • Instruirea la locul de muncă − constă în pregătirea angajatului de către un instructor pentru îndeplinerea sarcinilor postului respectiv. Avantaje: are relevanţă, dezvoltă legăturile dintre supervizor şi angajat Dezavantaje: elemente perturbatoare ale locului de muncă • Rotaţia pe posturi − constă în trecerea cursantului pe mai multe posturi în cadrul aceluiaşi departament Avantaje: permite o bună evaluare a potenţialului angajatului, conferă flexibilitate în departament • Îndrumarea sau consilierea − constă în instruirea cu ajutorul unui mentor ce presupune sprijinirea colegului fără experienţă de către mentor pentru a înţelege activităţile firmei şi pentru a demonstra calităţile proprii Avantaje: când angajatul are nevoie de ajutor îl primeşte imediat Dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale şefilor • Antrenarea angajaţilor − în rezolvarea unor probleme profesionale: participarea la elaborarea unor proiecte, lucrări, studii, delegarea

sarcinilor Avantaje: asigură o puternică motivaţie şi duce la câştigarea de noi cunoştinţe şi deprinderi profesionale Dezavantaje: angajatul s-ar putea să nu reuşească să-şi îndeplinească toate sarcinile. Metodele de pregătire în afara programului de lucru presupun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara locului de muncă, astfel învăţarea are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi. • Prelegerile − presupun un transfer de informaţii având un conţinut şi durată determinate. • Participarea la conferinţe şi seminarii − experţii şi cursanţii discută probleme şi schimbă idei • Metoda studiilor de caz − dezvoltă capacitatea de analiză a cursantului şi reprezintă exersarea de către cursanţi a cunoştinţelor teoretice, susţinerea punctului de vedere propriu, lucrul în echipă. • Jucarea unui rol − este o metodă folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor necesare ce presupun relaţii interpersonale • Simularea − este o metodă ce combină studiile de caz cu jucarea rolulilor pentru a obţine situaţii cât mai aproape de realitate. • Exerciţiile în grup − metodă folosită pentru observarea comportamentului de grup şi individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor, pentru generarea de idei şi soluţii noi. Planuri În general, sunt urmărite mai multe modalităţi de asigurare a instruirii, fie pe plan intern, fie mixt cu instruire pe plan intern pentru introducere pe post, darcontractând din afară instruirea managerială şi de supervizare sau numai instruire externă. Planurile de instuire reprezintă un element central al procesului de instruire, conform schemei de mai jos, fiind documentul prin care se enunţă sistematizat devizele în materie de instruire şi mijloacele prin care se intenţionează realizarea şi evaluarea acestora. Activitatea de pregătire şi dezvoltare a resurselor umane în cadrul unei firme Schema de mai jos prezintă paşii cheie ce trebuie parcurşi de către un individ şi ce trebuie urmaţi de o firmă în procesul de angajare a personalului. Sunt reprezentate nouă activităţi (sau paşi) pe care firma trebuie să-i urmeze. Parcurgând acest proces, firma va găsi şi va angaja personal competent, pe o perioadă de lungă durată, şi de înaltă performanţă.

Primii trei paşi reprezintă căutarea şi găsirea angajaţilor potriviţi în funcţie de abilităţile, cunoştiinţele ce le posedă acesta. Rezultatul unei planificări performante este acea că se poate decide mai uşor câţi angajaţi trebuie să încadreze firma, de unde să-i recruteze şi cum să selecteze cei mai buni candidaţi care să se potrivească cu ceea ce firma caută. Împreună, scopul acestor trei paşi este de a identifica şi selecta candidaţi competenţi. O dată ce firma şi-a angajat personalul dorit, începe un proces de adaptare a personalui în firmă. De asemenea, trebuie să se aibă grijă ca abilităţile şi cunoştiinţele personalului necesare postului pe care îl ocupă să fie în permanentă competiţie pentru a-i putea pregăti pentru posturile de mâine, deci pentru a avansa, a promova. Acest lucru este posibil numai prin cursuri de pregătire şi eforturi de dezvoltare. Ultimii paşi în procesul de angajare sunt proiectaţi să ajute supervizorii să identifice problemele, să le corecteze şi să ajute angajaţii să menţină un nivel ridicat al muncii lor în firma respectivă. Acest lucru este posibil prin introducerea sistemelor efective de evaluare a performanţelor prin introducerea primelor şi beneficiilor, programe de siguranţă şi sănătate şi comunicare, astfel încât angajaţii să fie informaţi aspra a ceea ce se întâmplă. În Romania, la ora actuală, formarea şi specializarea profesională sunt percepute ca absolut necesare numai la nivel individual, de către cei care îşi doresc un loc de muncă mai bun sau o carieră de succes. Evaluarea candidaţilor pentru un anumit post se face acum după eficienţa dovedită la locul de muncă fapt pentru care angajaţii încearcă să acumuleze un anumit bagaj de informaţii şi competenţe care să-i

menţină la standardele cerute de piaţă. Un program de pregătire şi specializare a personalului va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităţilor unei firme şi nu a necesităţilor individuale prin care se pot obţine performanţe de ordin personal. O parte din managerii firmelor româneşti spun că instruirea este un cost în plus, în cazul concedierii unui angajat. Pregătirea este privită ca o investiţie într-un viitor mult prea nesigur. Ei sunt preocupaţi de felul în care vor reuşi în următoarele luni să se menţină pe piaţă, nu cum să crească nivelul profesional al angajaţilor în viitor. Afectaţi de criza economică, micii întreprinzători nu găsesc rostul trimiterii angajaţilor la specializare, iar reprezentanţii statului, care continuă să asigure un minim de pregătire în limita fondurilor alocate de la buget, nu sunt preocupaţi de rezultate. Concluzii Multe din firmele de succes au manageri cu o pregătire dublă, inginerească şi economică. O astfel de pregătire necesită însă un timp de studiu îndelungat, minim 9 ani, şi alocarea de resurse financiare pe măsură. Dar, pregătire în paralel, pregătire inginerească – pregătire economică are darul tocmai de a concentra resursele financiare şi temporare şi obţinerea unei capacităţi dotate cu putere de înţelegere tehnică şi economică. Rolul inginerului este de a spori calitatea vieţii, iar al economistului este de a-i măsura valoarea. Împletirea celor două direcţii din cadrul specializării face ca entitatea nou creată să fie capabilă să optimizeze calitatea vieţii.

Studiu de caz asupra productivitatii muncii in cadrul unei firme
* Analiza productivităţii muncii – S.C. OKE S.A *
OKE – tradiţie, renume şi experienţă în procesarea laptelui Prezentare generală Fabrica de produse lactate din Satu Mare a fost înfiinţată în anul 1938 de către un grup de acţionari, sub denumirea de Lăptăria Agricultorilor – Satu Mare.

Începând din anul 1995, OKE a devenit societate pe acţiuni cu capital integral privat. Acţionarii sunt salariaţi sau foşti salariaţi ai societăţii şi producători de lapte. Sediul social al firmei este în Satu Mare, b-dul Cloşca, nr. 90, unde se află Fabrica de Produse Lactate Satu Mare. Societatea are în componenţă şi Fabrica de Produse Lactate din municipiul Carei, str. Căplenilor, nr. 56. Oke oferă clienţilor o gamă largă de produse lactate, încercând permanent să satisfacă sofisticatele cerinţe ale consumatorilor. Produsele Oke: Lapte pasteurizat Produse lactate proaspete: - Smântână, Frişcă - Lapte bătut, Sana, Kefir, Iaurt - Brânză - Ciocolata Unt şi creme din unt Îngheţată Lapte praf Diverse: praf de îngheţată, praf pentru budincă, muştar Piaţa de desfacere a firmei cuprinde atât judeţele de nord-vest: Satu Mare, Maramureş, Bihor, Sălaj, cât şi principalele oraşe ale ţării: Bucureşti, Arad, Cluj, Timişoara, Craiova, Piteşti, Constanţa, Turnu-Severin. Competitivitatea produselor pe piaţa naţională a fost creată şi dezvoltată prin respectul pentru calitate, preţuri atractive, ritmicitate şi perseverenţa în livrări. Perseverenţa în atragerea de noi pieţe de desfacere, diversificarea gamei de produse oferite, calitatea deosebită a acestora, împletite cu extinderea reţelei de colectare a laptelui (materie primă) au dus la creşterea cifrei de afaceri, aceasta depăşind 45 miliarde lei în anul 1999. Principalii indicatori - mii lei Nr. crt. 1 2 Denumire indicator Cifra de afaceri Producţia exerciţiului 1999 45.231.723 42.420.229 2000 63.324.412 59.388.320 2001 85.487.956 80.174.232

3 4

Profit net Fond salarii total Număr de salariaţi

4.921.183 4.555.234

6.889.656 6.377.327

9.301.035 8.609.392

Nr. crt. 1 2 3

UM Pers Pers Pers

Denumire indicator Total din care Personal administrativ Personal direct productiv

1999 97 17 80

2000 95 17 78

2001 104 17 87

Valoarea mijloacelor fixe Nr. crt. 1 2 3 4 Denumire indicator Total din care - Terenuri - Clădiri - Utilaje şi maşini Exportul Exportul de produse, contractarea şi livrarea acestora, se realizează până în anul 1990 prin intermediul forului tutelar (Direcţia Generală a Industriei Alimentare), unitatea neavând relaţii directe cu beneficiari externi. Până în decembrie 1989 au fost livrate la export diverse sortimente de brânzeturi superioare, brânză Protecon şi unt, pentru acest din urmă produs unitatea primind sarcina de a fabrica cantităţi pentru export începând cu anul 1967. În perioada 1990-1994, au fost livrate la export, pe bază de contracte, cantităţi de lapte praf, brânză Skimmy şi cazeină. Situaţia generală a indicatorilor productivităţii muncii Ştim că analiza productivităţii muncii presupune utilizarea unui sistem de indicatori ce pot exprima, fie cantitatea de produse obţinute cu o anumită cheltuială de muncă, fie cheltuială de muncă efectuată pentru obţinerea unităţii de produs. UM Mii lei Mii lei Mii lei Mii lei 1999 2.234.068 240.013 769.368 1.233.687 2000 2.890.415 240.013 923.241 1.727.161 2001 3.639.374 240.013 1.154.052 2.245.309

Nr.

Specificaţie

UM

Perioada analizată

Simbol

Crt. 1 2 3 4 5

Producţia ex. în preţuri curente Indicele de creştere al preţului Producţia ex. în preţuri comparabile Cheltuiala de muncă Productivitatea

Mii lei Mii lei Mii lei Pers Mii lei/pers

1999 42.420.22 9 154,8 274.032 97 2825

2000 59.388.32 0 140,7 422.091 95 4.443

2001 80.174.23 2 130,3 615.304 104 5.916

Qex Ip Qexc T

Qexc W= T muncii În cazul în care productivitatea muncii exprimă cantitatea de produse obţinute cu o anumită cheltuială de muncă, observăm o creştere a productivităţii în cadrul firmei generată de creşterea producţiei exerciţiului pe fondul unei creşteri de cheltuială de muncă. În calculul productivităţii muncii am exprimat producţia exerciţiului în unităţi valorice deoarece S.C. Oke S.A. are o producţie diversificată şi doar în aceste condiţii putem lua în calcul întregul volum de activitate. Dacă luăm în considerare faptul că, consumul de muncă se exprimă diferit, vom obţine forme diferite de măsurare a productivităţii muncii:

Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Specificaţie Val producţiei Nr. total salariaţi Nr. total om-zile lucrate Nr. total om-ore lucrate Productivitatea anuală Productivitatea zilnică Productivitatea orară Indicele de creştere Wa Indicele de creştere Wz Indicele de creştere Wh

UM Mii lei Pers Om-zile Om-ore Mii lei/pers Mii lei/pers Mii lei/pers % % %

Perioada analizată 1999 2000 274.032 97 215.97 1720.97 2825 13,13 1,64 100% 100% 100% 422.091 95 215.95 1720.95 4.443 20,66 2,58 157% 157% 157%

Simbol 2001 615.304 104 230.104 1840.104 5.916 25,72 3,21 133% 124% 124% Qexc Np

Wa Wz Wh Iwa Iwz Iwh

În perioada 1999-2001, productivitatea anuală se dublează în condiţiile creşterii producţiei în preţuri comparabile şi oscilaţiei numărului de personal. Faţă de anul de bază a crescut cu 109%, fapt ce reliefează o mai bună dozare şi organizare a muncii şi o mai bună calificare a personalului. În perioada 1999-2001, productivitatea zilnică creşte în condiţiile creşterii producţiei în preţuri comparabile şi oscilaţiei numărului de personal. Faţă de anul de bază a crescut cu 95%. Productivitatea muncii orare are o evoluţie similară productivităţii zilnice, fiind generată de aceleaşi cauze. În comparaţie cu anul de bază aceasta înregistrează o creştere de 95%. În perioada analizată, 1999-2001, productivitatea muncii are o tendinţă crescătoare. În anul 2001 aproape se dublează faţă de 1999 datorită creşterii cifrei de afaceri într-un ritm rapid pe fondul unei oscilaţii de personal (în 2000 scade faţă de 1999, dar creşte în 2001 faţă de 2000). Aceeaşi tendinţă o observăm şi în cazul productivităţii zilnice şi orare pe fondul creşterii cifrei de afaceri şi oscilării numărului total de om-zile, respectiv om-ore. Analiza dinamicii productivităţii muncii Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 Specificaţie Cifra de afaceri în preţuri comparabile Nr. de personal Productivitatea muncii Abaterea prod. muncii Indicele prod. muncii Abaterea în mărimi relative a productivităţii muncii UM Mii lei Pers Mii lei/pers Mii lei/pers % % Perioada analizată 1999 2000 292.194,5 9 97 3.012,31 100% 100% 450.066,8 9 95 4737,54 1725,23 157% 57% Simbol 2001 656.085,6 1 104 6308,51 3296,2 209% 109% CAc Np W ΔW Iw ΔIw

Analiza factorială a productivităţii muncii în cadrul

S.C. Oke S.A Productivitatea muncii reprezintă un indicator de calitate al utilizării factorului uman, fiind influenţat de mai mulţi factori. Aceşti factori fac parte din mai multe sisteme de legături cauzale; de aceea există mai multe modele factoriale, relaţii de calcul, care pun în evidenţă, foarte explicit, acest lucru. A) Un prim model subliniază legătura între timpul de muncă şi producţia medie orară realizată de un muncitor: W = nh ∙ Wh W – productivitatea muncii nh – numărul mediu de ore lucrate de un muncitor Wh – producţia medie orară Abaterea productivităţii muncii în mărimi absolute e dată de relaţia: ΔW = W1- W0 W1 – productivitatea muncii în perioada curentă W0 - productivitatea muncii în perioada de bază

Δnz Δnh ΔW ΔWh Influenţa modificării CA la 1 leu mijloace fixe active  Fa   F    N     F 1 ∙  op 1  Fa   F    N     F 1 ∙  op 1 Δh

∆W CA 
  F   a 

=

 CA   F   ∙  a 1

-

 CA   F   ∙  a 0

=

 Fa   F   ⋅  F 1  N op 

  ⋅∆ F  N op 1

 CA   F   ∆W  a  = 0,61 ∙ 34,994 ∙ 0,03 = 640,39

Creşterea CA la 1 leu mijloace fixe cu 0,03 în 2001 faţă de 2000 determină o creştere a productivităţii muncii cu 640,39 lei/pers. Această creştere este generată de faptul că ritmul de creştere al mijloacelor fixe active este devansat de ritmul de creştere al cifrei de afaceri. În viitor patronii societăţii îşi propun, pentru o mai mare creştere a productivităţii, o mai bună optimizare a structurii imobilizărilor fixe, în sensul creşterii ponderii imobilizărilor fixe active şi scăderilor consumului specific de imobilizări fixe la 1 leu cifră de afaceri, respectiv creşterii CA la 1 leu imobilizări fixe. Concluzii Resursele de creştere a productivităţii muncii şi efectele economice ale acestor creşteri în cadrul S.C. OKE S.A. Este cunoscut faptul că există un număr important de posibilităţi de sporire a eficienţei muncii în unităţile economice. Acestea, pentru un studiu mai uşor al lor, pot fi grupate în trei mari categorii şi anume: rezerve legate de promovarea progresului tehnic rezerve legate de organizarea conducerii producţiei şi a muncii rezerve legate de acţiunea factorilor bio-psiho-sociologici La finele anului 2001 conducerea S.C. OKE S.A. hotărăşte luarea unor măsuri pentru sporirea eficienţei muncii în anul 2002. În acest sens se decide: achiziţionarea şi punerea în funcţiune a unor noi capacităţi de producţie (maşină de ambalat performantă); modernizarea unor capacităţi de producţie existente în funcţiune; asigurarea unui climat favorabil, necesar bunei desfăşurări a activităţii în cadrul societăţii. Efectele economice ale introducerii pe piaţă a zerului praf Pentru anul 2002 conducerea S.C. OKE S.A. hotărăşte introducerea pe piaţă a produsului zer praf (produs secundar de la fabricarea telemelei) utilizat ca ingredient pentru napolitane, ciocolată, etc. Realizarea acestui produs nu implică cheltuieli mari şi asigură continuitatea în activitatea personalului (pe perioada iernii). Odată cu introducerea noului produs se estimează o creştere a producţiei valorice cu 493.500 mii lei corespunzătoare celor 69 tone de zer praf ce se pot obţine.

În aceste condiţii producţia valorică la finele anului 2002 va fi: Q1 = 493.500+615.304 = 1.108.804 (-mii lei-) Economia relativă de personal în aceste condiţii va fi dată de următoarea relaţie:  tn  N m1  0 −1  tn   1  ∆N r m = unde: Nm1 – numărul de muncitori care lucrează la produsele similare cu cele noi t n0 t n0 - timpul necesar unitar pentru produsele vechi - timpul necesar unitar pentru produsele noi Determinarea relaţiei de personal Nr. Crt. 1 2 3 4 Specificaţie Simbol An 2002 20 26 23 UM Pers h-om/tonă h-om/tonă

Nr. de muncitori la produsele similare cu cele noi Nml Timp unitar pentru produsele similare vechi t n0 Timp unitar pentru produsele noi t n0

Economie relativă de personal 3 Pers ∆N r m In condiţiile în care producţia valorică creşte, iar numărul personalului necesar se W pl = Qexp l N m 0 − ∆N
r m

reduce cu 3, productivitatea muncii va fi: mii lei/pers

W pl =

1.108.804 = 10.978 104 − 3

În concluzie putem spune că odată cu introducerea pe piaţă a zerului praf societatea înregistrează o creştere a productivităţii muncii în anul 2002 faţă de anul 2001 cu 5062 lei/pers; o creştere a producţiei valorice cu 493.500 lei şi o economie relativă de 3 persoane.

Bibliografie

1. Bayrs, Lloyd, Rue, Leslie - Human resource management, McGraw Hill Publishing, 2000 2. Burloiu, Petre - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Lumina Lex, 1997 3. Casey, David - Managing learning in organisations, Open University Press, 1993 4. Chişu, Viorica Ana - Manualul specialistului în resurse umane, Bucureşti, Editura Irecson, 2002 5. Cole, G. A. - Managementul personalului, Bucureşti, Editura Codecs, 1997 6. de Cenzo, David A. - Human Relations, Prentice Hall, 1997 7. Emilian, Radu - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura ASE, 2003 8. George, Jennifer M., Jones, Gareth R. - Understanding and managing organizational behavior, Adison-Wesley publishing company, 1996 9. Giarini,Orio, Liedtke, Patrick M. - Dilema ocupării forţei de muncă şi viitorul muncii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001 10. Langford, D., Hancock, M. R., Fellows, R., Gale, A.W. - Human resources management in construction, Longman, 1998 11. Manolescu, Aurel - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 2001 12. Nicolescu, Ovidiu - Strategii manageriale de firmă, Bucureşti, Editura Economică, 1998 13. Pitariu, Horia D. - Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura All Beck, 2000 14. Russu, Corneliu - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Bucureşti, Editura Expert, 1996 15. Ştefan, Stanciu - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura SNSPA, 2001 16. Voicu, Monica, Rusu, Bogdan - Managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Economică, 1998

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful