ªtefan Stanciu Mihaela Ionescu

Managementul resurselor umane

CUPRINS

CAPITOLUL 1 – Introducere în managementul resurselor umane / 11

1.6. Managementul resurselor umane / 41 1.6.1. Concepte / 41 1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43 1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44

CAPITOLUL 2 – Manageri [i leadership / 57 2.1. Managerii / 57 2.1.1. Caracterizare general` / 57 2.1.2. Profiluri manageriale / 60 2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64 2.2. Managerii de resurse umane / 73 2.3. Delegarea / 77 2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii / 79 2.4.1. Concepte / 79 2.4.2. Tipuri de decizie / 81 2.4.3. Decizia de grup / 83 2.4.4. Etapele procesului decizional / 85 2.5. Leadership / 91 2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100 2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102

CAPITOLUL 3 – Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111 3.1. Strategii / 111 3.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111

3.1.2. Planificarea strategic` / 115 3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116 3.1.4. În ce const` strategia de personal? / 117 3.1.5. Op]iuni strategice / 119 3.2. Politici de personal / 121 3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 121 3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122 3.2.3. Politici cu spectru larg / 126 3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130 3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131 3.3. Prognoza resurselor umane / 136 3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane / 137 3.5. Practici privind personalul / 140 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140 3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141 3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142 3.6. Aplica]ii [i studii de caz / 147

CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153 4.1. Defini]ii [i concepte / 153 4.2. Proiectarea posturilor / 155 4.3. Definirea posturilor / 159 4.3.1. Concepte / 159 4.3.2. Analiza posturilor / 160 4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164 4.3.4. Descrierea postului / 170 4.3.5. Evaluarea posturilor / 176 4.4. Evolu]ia postului / 177 4.5. Reproiectarea posturilor / 179 4.6. Anexe / 180 4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180 4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 181 4.7. Aplica]ii [i studii de caz / 181

CAPITOLUL 5 – Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187 5.1. Recrutarea resurselor umane / 187 5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189 5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192 5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197 5.2. Procesul de selec]ie / 198 5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200 5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201 5.2.3. Anexe / 210 5.3. Aplica]ii [i studii de caz / 213 CAPITOLUL 6 – Evaluarea performantelor personalului / 215 6.1. Definirea performantei. Satisfactia în munca 6.2. Obiectivele evaluarii performantelor

6.3. Criterii de evaluare si standarde de performanta 6.4. Etapele procesului de evaluare 6.5. Metode si tehnici de evaluare a performantelor 6.6. Aplicatii privind evaluarea performantelor 6.7. Surse de erori în evaluarea performantelor 6.8. Comunicarea în procesul evaluarii

CAPITOLUL 7 – Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii 7.1. Motivatia ca forta de actiune sociala 7.2. Semnificatii si genuri ale motivatiei 7.3. Rolurile motivarii personalului 7.4. Componentele motivatiei 7.5. Teoriile motivatiei 7.6. Motivatie si performanta 7.7. Motivatie prin mobilitate si schimbare sociala

CAPITOLUL 8 – Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269 8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 269 8.1.1. Factorii de influen]` / 271 8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272 8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272 8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278 8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]` / 278 8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283 8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285 8.3. Aplica]ii [i studii de caz / 288

1 Introducere în managementul resurselor umane .

nevoi. Conceptul de „for]` de munc`“ era folosit întotdeauna la singular [i desemna ansamblul. care îndeplinesc criteriile în virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea acesteia. niciodat` individul. masa. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în oper` deciziile conduc`torilor. care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`. 4). respectiv „munc` neproductiv`“ a „personalului neproductiv“. folosite [i ast`zi din p`cate. Managementul resurselor umane 1. ac]iunile manageriale trebuie s` ia în considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct`. cu personalitate. rare [i relativ de neînlocuit. A[a au ap`rut [i conceptele. . p.Introducere \n managementul resurselor umane 41 1. managementul resurselor umane presupune o abordare global`. comportament [i viziune specific` nu intra în obiectivele conduc`torilor – vezi Tabelul 1. salaria]ii erau privi]i din perspectiva modului în care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite. 1997. a unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor. de „for]` de munc`“ sau „mân` de lucru“. (adaptare dup` Mathis. În acest sens. Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei. Potrivit literaturii de specialitate. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor. cu caracteristici specifice. conform regulilor.6.1. A[a a ap`rut împ`r]irea muncii în „munc` productiv`“ a „creatorilor de bunuri materiale“.6. puneau în mi[care ma[ini [i dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activit`]i. interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din cadrul unei organiza]ii.2. resursele umane sunt valoroase. Managementul resurselor umane presupune îmbun`t`]irea continu` a activit`]ii tuturor angaja]ilor în scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. Concepte În teoria tradi]ional` a organiza]iei.

mân` de lucru Managementul resurselor umane Resurse umane Categorii cu caracter discriminatoriu Munc` productiv` [i creatori Resurse umane de bunuri (categorii privilegiate) / munc` neproductiv` [i personal neproductiv (categorii discriminate) În mod global. pp. formal` Esen]ial` Absent`. recrutarea. salarii mai mari etc. men]inerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional corespunz`tor). câteva dintre posibilele propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu.42 Managementul resurselor umane Tabelul 1. 1998. cu personalit`]i. care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare. ce se poate face?“ etc.) „De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?“ „Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?“ „Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?“ „Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au. Caracterizare Concep]ii privind personalul Teoria tradi]ional` a întreprinderii No]iuni folosite For]` de munc`. nevoi. ca mas` de oameni capabili s` munceasc` În func]ie de munca depus` Ca individualit`]i. care muncesc pentru organiza]ie. motiv`rii. – ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea. comportamente [i viziune specific` În func]ie de rezultatele ob]inute Modul de abordare a personalului de c`tre manageri Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performan]elor Stimularea ini]iativei salaria]ilor Nesemnificativ`. Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`.2. . ini]iativa salaria]ilor este considerat` o diminuare a autorit`]ii [efilor ierarhici Sus]inut` [i promovat` prin recompense (promovare în func]ie. – abordarea strategic` a asigur`rii. – ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz` direct oamenii sau resursele umane. 29-30): – func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i men]inerea unei for]e de munc` eficiente. având în vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul. Acestea sunt numai câteva din întreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul managementului resurselor umane. antren`rii [i dezvolt`rii resursei cheie a unei organiza]ii.

nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului resurselor umane care s` întruneasc` consensul speciali[tilor în domeniu. stimularea material` [i moral` pân` în momentul încet`rii contractului de munc`. fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului managementului resurselor umane. Politica în domeniul resurselor umane. inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organiza]iei. acestea se completeaz` reciproc. ea trebuie s` aib` dou` categorii de obiective proprii: – obiective strategice. formulat` de conducerea organiza]iei. orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` în mod direct oamenii.6. selec]ia. – garantarea calit`]ii întregii activit`]i militare.Introducere \n managementul resurselor umane 43 – cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman. receptiv` la schimb`ri.M. parcurgând [i analizând diferitele defini]ii prezentate. prin implementarea conceptului Total Quality Management (T. se poate aprecia c`. activitatea de resurse umane dintr-o organiza]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia. Managerii de vârf din firmele române[ti nu acord`. mai mult decât atât. încadrarea. înc`. obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www. . care se refer` la prognoza.ro/biblioteca/cursuri/management/petca/f_10_1. o suficient` importan]` obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane. având drept obiective: conceperea. care au în vedere organizarea activit`]ilor curente.html): – integrarea strategic` a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansamblu a organiza]iei militare. Prin urmare. respectiv resursele umane care î[i desf`[oar` activitatea în cadrul unei organiza]ii.). în prezent. Prezent`m. – sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei structuri organizatorice articulate. de natur` tactic` [i administrativ`. – reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului. 1. – stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea corespunz`toare. datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes. este necesar ca elementele acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic. între]inerea [i dezvoltarea socio-uman`. utilizarea optim`. – obiective opera]ionale. ca exemplu. Pentru acesta.2.Q.actrus. Se constat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii. proiectarea. planificarea [i adoptarea politicii de personal pe termen lung. în concordan]` cu politica [i cultura acesteia. utilizarea prin organizarea ergonomic` a muncii. Obiective privind resursele umane Indiferent de modul de organizare.

forma de organizare [i m`rime. – salarizare – stabilirea drepturilor salariale. selectarea. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal. departamentul poate desf`[ura activit`]i în urm`toarele domenii: – personal.3. . selec]ia. motivare [i promovare. angajarea. 1.44 Managementul resurselor umane Cerin]ele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: – integrarea managementului resurselor umane în managementul organiza]iei. în vederea atingerii obiectivelor strategice [i imediate. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU). birouri sau departamente.6. precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice. Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s` pun` în valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia. – evaluarea performan]elor salaria]ilor. cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale. formarea [i perfec]ionarea. recrutarea. Managementul resurselor umane vizeaz` asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i. eviden]a salaria]ilor. Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` în asigurarea condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane. – antrenarea indivizilor care doresc s` participe în mod direct la adoptarea actului decizional. – înv`]`mânt. – asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui salariat. Proiectarea orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte subsisteme din componen]a organiza]iei. gestionarea c`r]ilor de munc`. în func]ie de profilul [i volumul de activitate. cuprinzând preg`tirea personalului. organizat în func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei. deopotriv`. având în vedere c` acestea determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Departamentul de resurse umane Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii. încadrarea [i promovarea. Astfel. specializarea [i perfec]ionarea acestuia. – normarea muncii – elaborarea [i revizuirea normelor de munc`. – ob]inerea adeziunii întregului personal. – motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimularea celor care pot atinge acest stadiu. stimularea/motivarea. precum [i activit`]ile cu caracter social. – orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare. incluzând recrutarea. salarizarea. pentru derularea activit`]ilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a asumat. Managementul resurselor umane vizeaz`. promovarea.

perfec]ionarea [i consilierea în carier`. departamentul de resurse umane dobânde[te o mai mare importan]`. p. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici . p. Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce în ce mai complexe. (Mondy. Acesta din urm` poate fi [i vicepre[edintele firmei. pe care o cunoa[te]i. alteori. Când activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singur` persoan`. de exemplu.46 Managementul resurselor umane Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU.14.. (idem). 12). integrarea. recrutarea. Figura 1.15. precum cea reprezentat` în Figura 1. Aceast` substrucur` trebuie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman în folosul firmei [i al individului.14. conduse de un director de resurse umane. micile firme au o unitate [i câ]iva speciali[ti în domeniul resurselor umane – vezi Figura 1. aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea. Fiecare divizie are un manager care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. (ibid. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari. cine se ocup` de activit`]ile privitoare la resursele umane? Într-o firm` de dimensiuni medii. selec]ia [i angajarea. Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea. managerii în[i[i gestioneaz` activit`]ile legate de resursele umane.16. exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de resursele umane [i care are rolul esen]ial. lucreaz` în cadrul managementului de vârf [i formuleaz` strategiile firmei. Scopul lui de baz` r`mâne acela[i. fiind secondat de un asistent. Într-o firm` de mici dimensiuni. Ei î[i concentreaz` activitatea pe angajarea [i promovarea persoanelor competente. 13). 2002. diferen]a const` doar în modalitatea utilizat` pentru a-[i îndeplini obiectivele. o gre[eal` a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care înl`tur` to]i clien]ii) poate cauza falimentul firmei. Uneori. se creeaz` divizii (servicii) separate. protec]ia [i securitatea muncii – Figura 1. planificarea [i normarea muncii. ceea ce într-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.

selec]ie. managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. negocieri colective. managementul resurselor umane. informaticieni. statistic`. incluzând [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii. Este recomandabil ca o parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii în domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de activit`]i. cuno[tin]e fundamentale din domeniul afacerilor (management. ingineri [i al]ii – buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. statisticieni. Juri[tilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind legisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare. Figura 1. perfec]ionare [i salarizare. angajare. respectiv pentru personalul angajat. selec]ia [i evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante. speciali[ti în managementul organiza]iei. psihologie industrial`. contabilitate. DRU într-o firm` de dimensiuni medii Ini]ial. administrarea salariilor. finan]e). Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti.Introducere \n managementul resurselor umane 47 Figura 1. sociologi. sociologie). Psihologilor li se cere s` defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea. Exper]ii sus]in o împ`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie general` (limbi str`ine. DRU într-o firm` de dimensiuni mari .16. psihologie. comportament uman. matematic`.15. psihologi.

Promovarea personalului 5. angajare Atribu]ii – stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie – elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie – angajarea [i repartizarea pe posturi – negocierea contractelor individuale – desfacerea contractului de munc` – integrarea noilor angaja]i – eviden]a personalului – controlul respect`rii disciplinei muncii – stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare – evaluarea performan]elor fiec`rui angajat – aplicarea unor forme adecvate de salarizare – conceperea de stimulente nepecuniare – asigurarea unor corela]ii între cre[terea produc]iei. Asigurarea unor condi]ii bune de munc` . fondului de salarii [i salariului individual – stabilirea nevoilor de preg`tire [i de perfec]ionare a preg`tirii profesionale – elaborarea programelor de preg`tire [i de perfec]ionare. Motivare. elaborarea fi[elor posturilor – proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea posturilor – elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI) – elaborarea planului de munc` [i salarii – elaborarea strategiei [i politicii de personal – crearea unei b`nci de date în domeniu – întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii [i profesii. productivit`]ii muncii. Strategia [i politicile de personal 7.4 Domenii 1. Calificare [i perfec]ionare profesional` 4.48 Managementul resurselor umane Tabelul 1. Recrutare. salarizare 3. selec]ie. precum [i urm`rirea aplic`rii lor – organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare – asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor – evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare – elaborarea criteriilor de promovare – folosirea unor metode adecvate de promovare – elaborarea unui plan de promovare – organizarea concursurilor de promovare – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal – normarea muncii – dimensionarea echipelor de lucru – descrierea [i analiza posturilor. Stabilirea necesarului de personal 6. cu precizarea surselor de recrutare [i stimulare – elaborarea programului de îmbun`t`]ire a condi]iilor de munc` – elaborarea contractului colectiv de munc` – negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia – identificarea posibilit`]ilor de îmbun`t`]ire a protec]iei [i igienei muncii – organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale 2.

În tot mai multe firme. le aplic`. Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane. . Mai mult. 1997. Ast`zi.Introducere \n managementul resurselor umane 49 Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentului de specialitate cât [i managerilor superiori. În numeroase cazuri. iar cooperarea dintre ace[tia este esen]ial`. 17-18). precizând clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei. departamentul de resurse umane cap`t` autoritate. În mod tradi]ional. conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane. Managerii de vârf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale resurselor umane. sunt prezentate în Tabelul 1. Pentru îndeplinirea acestor atribu]ii. urm`rind ca deciziile din acest domeniu s` corespund` prevederilor legale. sistematizate pe domenii de activitate. pp. s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct managerului general. (Mathis. uneori. managerii de vârf trebuie s` stabileasc` cu [eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii. concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consultan]` a început s` se schimbe. deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i responsabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii.4. stimulând cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i departamentul de resurse umane. îi cere lucr`ri pe care.

Bucure[ti. Casa de Editur` IRECSON. Managementul resurselor umane. 1997. Leovaridis Cristina. Paris. Boldur Gheorghe. Hoffman Oscar. 1998. Manolescu Aurel. 2002. Nicolescu Ovidiu. Fundamente socioumane. Editura R. 2003. Management. Editura Babel. 1963. Heyel Carl. Editura Bren. Bucure[ti. New York. Organiza]iile [i cultura organiz`rii. Bucure[ti. Organizational Theory. Editura Economic`. Rusu Costache. Hatch Mary Jo. Chi[u Viorica Ana. Dic]ionar de sociologie. 17. 1997. Editura Didactic` [i Pedagogic`. Editura Economic`. Management. 1999. 5. Zamfir C`t`lin. 13. Bucure[ti. 1999. 1998. Symbolic and Postmoderne Perspectives. 1973. Democracy in an Age of Corporate Colonization. Vl`sceanu Mihaela. Dijm`rescu Ion. Les pratiques de gestion des ressources humaines : approches contingente et politique. State University of New York Press. Human Resource Management. 8. Bucure[ti. Encyclopedia of Management. Bucure[ti. Oxford University Press. Editura Politic`. 12. 10. 14. Bucure[ti. 1998. 15.. Reinhold Publishing. 2000. 1992. Comportament organiza]ional. Fundamentarea complex` a procesului decizional economic. New York. Éditions du Seuil. Editura Victor. Mondy R.. AlbaIulia. Management. 16. 1974. Bucure[ti.A. Wayne. Nica Panaite. Prentice Hall. Mihu] Ioan (coord. Stanciu {tefan. Bucure[ti. 9. New Jersey. Deetz Stanley A. Managementul resurselor umane.Introducere \n managementul resurselor umane 55 Bibliografie 1. Bazele managementului.I. Bucure[ti. 7. Pichault François. 18. Verboncu Ion. 2002. Editura Economic`. Managementul resurselor umane. 2. Teste [i studii de caz. 4.). Johns Gary. Mathis Robert. Bucure[ti. 3. Modern. 1995. Psihosociologia organiz`rii [i conducerii. Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba-Iulia. Manualul specialistului în resurse umane.). Nizet Jean. 1996. Editura {tiin]ific`. 1998. New York. Bucure[ti. Vl`sceanu Laz`r (coord. Editura Trei. 11. 6. Zamfir C`t`lin. . Bucure[ti.

.

„a conduce“ semnific` .a lua hot`râri potrivit competen]ei legale. o organiza]ie etc. Verbul „to manage“ înseamn` a mânui.. abilit`]ilor [i competen]elor managerilor. Managerii 2.1.managerul este persoana care conduce o întreprindere. Din limba francez`. – studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii.57 2 Manageri [i leadership Obiectivele capitolului sunt complexe: – analiza profilului personalit`]ii managerilor. 2002. a duce ceva la bun sfâr[it. dar [i „a struni caii la o c`ru]`“ – în special.a dirija o discu]ie.1. cuvântul „manège“ a trecut în limba englez` sub forma verbului „to manage“. 2. . în general [i a managerilor de resurse umane. o activitate. o dezbatere etc. sens din care au derivat mai târziu substantivele „manager“ [i „management“ (Chi[u Ana Viorica. „a te descurca“ are o conota]ie negativ`? Argumenta]i r`spunsul! . cuvintele manager [i management provin din latinescul „manus“ = mân`. cu raportare direct` la desf`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`. respectiv .“. cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau întreprinderi. cu sensul ini]ial de „a struni caii“. dar [i cu în]elesul de a rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate. din punct de vedere managerial.. semnifica]ia verbului s-a extins.1. a (te) descurca...“ Considera]i c`. o afacere“. în alt` ordine de idei.a îndruma un grup de oameni. Caracterizare general` La origine. – cunoa[terea caracteristicilor. p. r`spunzând de aceasta“. a conduce sau a administra. Cu timpul. . 4). Conform dic]ionarelor. respectiv „a mânui“ – în general. în special. – cunoa[terea leadership-ului.

Manualele privind managementul resurselor umane prezint` doar indirect cerin]ele. organizare. tr`s`turile de personalitate. În opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu]. 2002. p.1.. managerul este persoana care aplic` func]iile managementului. antrenare. comunicare) [i în plan tehnic este diferit`. în acord cu sarcinile. generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale în domeniul resurselor umane. Într-o alt` abordare. iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare. comand`/coordonare [i control. „generali[ti“ [i „speciali[ti“ (Mondy Wayne. abilit`]ile. metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor managementului. 29). stilul. de nivel mediu – cei care au în subordine atât executan]i cât [i manageri de nivel inferior. Figura 2. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`. 1998. competen]ele. 22) rolurile pe care managerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt: . managerii de top sunt „executivii“. Ierarhia managerilor Activit`]ile specifice managerilor î[i au originea în func]iile clasice. al rela]iilor umane (motivare. Chi[u. managerii sunt: de nivel inferior – cei care lucreaz` direct cu executan]ii. Noe Premeaux.).58 Managementul resurselor umane Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului. evaluarea performan]elor etc. în contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni. inteviuri pentru selec]ie. Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`. 11). În sens larg. în func]ie de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2. respectiv de nivel superior – cei care au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei. competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o exercit`. managerii sunt: „executivi“. Schematic. profil care face obiectul acestui capitol. 2002. Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i îndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie. formulate de Henri Fayol în 1946: previziune. p. ponderea activit`]ilor managerilor – în planul conceptual.1. p.

4) conduc – împart rolurile [i atribuie func]iile necesare. stabilesc normele de produc]ie. dezvolt` rela]ii strategice etc. 8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor. a dezvolta.Manageri [i leadership 59 A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane. organizeaz` [i coordoneaz` munca. Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face. tehnice. reprezint` grupurile pe care le conduc). se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere. astfel încât organiza]ia s` func]ioneze f`r` risip` de resurse. rezisten]` fizic`. dac` aceasta nu mai este profitabil`. p. psihic` [i mental`. fac previziuni [i planuri. aloc` resurse. 5) coordoneaz` munca. sunt purt`tori de cuvânt). nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor. a corija [i altele asemenea. 2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime. ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente. asigur` un climat propice performan]ei. negociaz`). indivizii [i grupurile. capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se prezint` spre rezolvare. determin` reponsabilit`]ile. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracteristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor. 1986. B. . 7) controleaz` eforturile angaja]ilor. pp. ideile. munca managerial` este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale: cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative. Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului: creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare. comerciale [i financiare ale organiza]iei. între]inând un proces continuu de informare. ci fenomene dinamice. a dirija. 6) încurajeaz` colaborarea. Rolurile managerilor sunt conexe. 9) conduc angaja]ii spre a-i încuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut. 1990. 3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane. 41-42) este impresionant`: 1) planific` – trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru. 10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul. promoveaz` comunicarea cu personalul. C. asumându-[i riscuri [i g`sind c`i de rezolvare. roluri informa]ionale (monitorizare. Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan. 87). talentul [i comportamentul. diseminare. cu clien]ii [i cu furnizorii. roluri decizionale (antreprenoriat. decid asupra problemelor deosebite care apar în via]a organiza]iei. c` pot ac]iona eficient în domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine. nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin. a interveni. care motiveaz` angaja]ii. precum [i putere de munc` pentru a reu[i în confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.

Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti: modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic. conjugând gândirea lucid` cu spiritul realist. rezistent. Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func]iile managementului. care au relevan]` pentru activitatea oric`rui conduc`tor. percep]iile. precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv. critic`. senzoriale. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gândi analitic [i critic. afectivitatea. iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie în planul managerial. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini în planul personalit`]ii. con[tiin]a. realist`. temperamentul. incon[tientul. tact [i încredere în oameni. motorii etc. nuan]at [i raportat la context. informa]ionale [i umane. voin]a. Este nevoie de discern`mânt [i obiectivitate în alegere. afective. agita]ie. Profiluri manageriale Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobånd particularit`]ile sale intelectuale. r`bdare. Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comportamental` accentuat`. financiare. memoria.60 Managementul resurselor umane 2. astfel încât s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a oamenilor. reprezent`rile. temperamentul [i caracterul sunt considerate însu[irile de baz` ale personalit`]ii. inteligen]a. motiva]ia. intui]ia. predispozi]iile. asociativ`. imagina]ia. Organizarea cere o gândire sintetic`. Dintre acestea aptitudinile. aptitudinile. sim]ul timpului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate. tendin]a spre agresivitate. Elementele sistemului psihic uman aflate în rela]ii complexe de determinare sunt: senza]iile. expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent). deprinderile. stabilitate emo]ional`. gândire analitic` [i sintetic`. de voin]` [i temperamentale. Aptitudinea de organizare const` în capacitatea managerului de a pune în condi]ii func]ionale resursele materiale. pro- . Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic. supl` [i dinamic`. limbajul. lipsa st`pânirii de sine. aten]ie concentrat` [i distributiv`.2. Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate. exploziv. Aptitudinea de planificare const` în capacitatea managerului de a configura prin gândire imaginativ` elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei [i de a întrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobândite pentru a efectua anumite sarcini. Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fundamentale. aten]ia. Aptitudinile pot fi intelectuale.1. caracterul [i comportamentul. gândirea.

dar nu neglijeaz` constrângerile impuse de structur`. are tendin]a de a domina grupul. consecvent. Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie. are fire deschis` [i comunicativ`. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente. deci nu poate fi un bun manager. În practic`. Se axeaz` pe rela]iile umane. înclina]ie spre exagerare. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat. î[i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` în situa]ii dificile. mai degrab` este vorba de temperamente combinate. flexibilitate. este imprevizibil. este tolerant. are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent. valorilor. decide cu rapiditate. fenomenelor cognitive. meticulos [i relativ pasiv. Aten]ie! În determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de împrejur`ri: situa]ie obi[nuit`. normelor. Managerul melancolic este introvertit [i dezechilibrat. într-o activitate concret` î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile. dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate. volitive [i afective. Poate fi un bun conduc`tor pentru compartimente opera]ionale. integrate într-un sistem complex. are r`bdare [i înclina]ie spre rutin`. este mig`los. Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla. este modul de a fi. Managerul flegmatic este introvertit [i echilibrat. ajunge uneori la epuizare. Managerul coleric este extravertit [i dezechilibrat. dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. este autoritar [i entuziast. este foarte sensibil [i afectat de insuccese. Caracterul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei. vorbe[te pu]in [i lent. î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile. are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`. Pentru c` este realist poate fi manager. Este prototipul managerului democrat. explozii emo]ionale. alternan]` între un regim dinamic [i del`sare. poate fi generator de conflicte [i tensiuni. dovede[te pruden]` exagerat` în situa]ii nea[teptate. pentru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta . sentimentele îi sunt trainice. Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic? Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`. prezint` un ansamblu comportamental s`rac. are putere de munc`. actelor de conduit`. compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin închidere în sine. Caracterul este ansamblul atitudinilor. este tenace [i cugetat. d` dovad` de capacitate de munc` îndelungat`. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. lucreaz` lent. vorbe[te mult [i repede. accept` [i suport` e[ecurile. are capacitate de munc` redus` în condi]ii de suprasolicitare. iubit de subordona]i – pe care îi consider` colaboratori. ceea ce înseamn` c` întrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate. depinde de grup.Manageri [i leadership 61 cese afective intense [i puternic exteriorizate. dar nu lider. dar are sentimente durabile. fire deschis`. de a sim]i [i de a reac]iona al unui individ. temperamentele pure se întâlnesc rar. poate munci cu aten]ie timp îndelungat. situa]ie critic` sau situa]ie limit`. este echilibrat emo]ional. Temperamentul flegmatic este calm. nu iube[te schimb`rile. dispus s`-[i asume ini]iative. situa]ie inedit`. simte deseori nevoia de schimbare.

Asemenea tipologii umane prezint` interes în studierea caracteristicilor managerilor. fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice. consisten]a (concordan]a dintre idee. reac]ioneaz` mai greoi [i se enerveaz` când sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru. atitudine. în rela]iile sociale se manifest` cu stâng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi în public. taciturni. Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii acestora. dar nu pentru mult` vreme. Tipul astenic are corpul lung [i slab. dar care presupun dezvoltare organiza]ional`. curajo[i. Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale în studiul psihologiei manageriale. fiind adesea mai superficiali în gândire [i sentimente. identificând tipurile somatice prezentate în cele ce urmeaz`. mobilitatea. autoritari. are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale. sunt prefera]i managerii calmi. . încredere în sine. doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile. Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. transmite senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate. Din punct de vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea. prezint` un comportament antrenant [i spirit realist. se descurc` mai greu în treburile practice. vorbesc mult. meticulozitate pân` la pedanterie. lucreaz` bine împreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe îndatoriri sociale. Pe de alt` parte. stapânirea de sine. vorb` [i fapt`). sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i între]in o atmosfer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla. statornicia [i optimismul. puterea caracterului (capacitatea de a domina împrejur`rile [i de a se domina pe sine). sunt mai rapizi în reac]ii. De exemplu. E. care se orienteaz` repede în context. r`bd`tori. democra]i [i st`pâni pe sine. ei î[i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la câ]iva prieteni ale[i cu grij`. afi[eaz` [i transmite încrederea de sine. precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate. în situa]ii obi[nuite. d` dovad` de optimism. stabilesc u[or prietenii [i cunosc mult` lume. capacitatea de a stabili u[or contacte. deci[i. Tipul atletic este bine propor]ionat fizic. practic. în condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici. Kretschemer a clasificat oamenii dup` înf`]i[area lor fizic`. optimismul. chiar dac` recurg la mijloace ferme pentru a dep`[i criza. sensibilitate. d` dovad` de realism [i prezint` înclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie. dovede[te înclina]ie spre concesii [i compromisuri. are sim]ul onoarei. Comportamental este înclinat spre abstractizare. Introverti]ii tipici sunt pruden]i. echilibra]i. sunt activi [i expansivi. Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor sociale. impenetrabili [i izola]i. are tr`s`turi psihice intermediare între celelalte dou`: tr`iri afective echilibrate.62 Managementul resurselor umane influen]ele externe dup` criterii moral-valorice). se enerveaz` repede. Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi în câteva rânduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`. mai profunzi în sentimente [i gândire. interiorizare. generozitatea [i altruismul.

Manageri [i leadership

63

La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism, rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psihic. Persoanele instabile emo]ional pot tr`i sentimente de vinov`]ie, se subestimeaz`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei. Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate cerin]e importante în activit`]ile de conducere a personalului. De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale. În articolul „L’artiste, l’artisan et le technocrate“ din revista Gestion (mai, 1993) Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minimalizeaz` func]iile politicii organiza]ionale. Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlal]i membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abund` în indica]ii privind ,,ce“ [i ,,cum“ trebuie f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive. Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial: a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` – artistul; b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul); c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile – tehnocratul. În Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast` întrebare este simplu: în func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`, resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. – toate tipurile de manageri prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile, conservând fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei. În Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora. Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` îl fac vulnerabil pe termen lung; cu managerul artist se poate câ[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde în viitorul imediat sau îndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunctur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului în echip` dup` reguli atent verificate. O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,

64

Managementul resurselor umane

defectele [i limitele pe care le prezint` în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup` Moyson, 2001, p. 145).

Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate în activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pentru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii trebuie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se manifest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria motiva]iilor individuale face parte, în primul rând, dorin]a de a avea putere; unii oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni [i pentru a dobândi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii reprezint` o situa]ie periculoas` atât pentru individ, cât [i pentru organiza]iile [i grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i st`pâne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea în scopul de a domina pur [i simplu, va fi urmat de subordona]i [i va câ[tiga prestigiu [i admira]ie. Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie s` întruneasc` o serie de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib` cuno[tin]e temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o limb` str`in` pentru a se putea informa.

Manageri [i leadership

65

Tabelul 2.1.
Tipul Managerul artist Caracteristici Managerul artist este îndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu accept` în nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau despre lume, în general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin energie [i încerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul s`u, pe subordona]i. Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` în domeniul în care activeaz`. A reu[it s` dobândeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei parcurgând toate treptele acesteia [i consider` c` în domeniul s`u cunoa[te totul. Nu accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectând toate etapele prev`zute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, în general, r`bd`tor. Îi place munca pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este în]elept, prudent, amabil, binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evident, conservator – pentru c` respect` tradi]iile [i le pune în valoare. Nu accept` schimb`rile organiza]ionale decât atunci când realizeaz` utilitatea lor evident`. Î[i cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care încerc` s`-i prezinte idei dep`[ite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i: mai întâi trebuie s` se amelioreze ceea ce nu este înc` des`vâr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu asiduitate s` promoveze spiritul de echip`. Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau complexe, punându-[i în valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` performant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detrimentul consecin]elor sociale. Ace[tia î[i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hot`râ]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i. Puterea lor const` în profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pânesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i. Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad` de oportunitate în toate planurile [i în toate programele pe care le preg`te[te [i pe care [i le asum`.

Mangerul tehnocrat

Mangerul profesionist (artizan)

Tabelul 2.2.
Tipul Implica]ii economice [i sociale Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie – în caz de reu[it`, la st`ri de mâhnire – în caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavând sim]ul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` în practic`, astfel încât rezultatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d` dovad` de o gândire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor. Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contraproductiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popularit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` înve]e atât din succese cât [i din gre[eli.

Managerul artist

66

Managementul resurselor umane

Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint` o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu atât mai mult cu cât reu[e[te s` antreneze subordona]ii în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încât nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da încredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate. Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia ca fiind entit`]i care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global. Gândirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, îi permite s` identifice metode, tehnici [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, principiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` în exclusivitate pe ob]inerea de beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor ac]iunilor spre viitor conduce la constângeri [i la renun]`ri economice.

Mangerul tehnocrat

Mangerul profesionist (artizan)

Tabelul 2.3.
Tip managerial Senzitiv Calit`]i sociabil, intuitiv, protector adaptabilitate, imagina]ie, încredere în oameni Nevoi proprii armonie cu mediul Defecte manipulare afectiv` În lucrul cu oamenii se bazeaz` pe creativitate, structur`, responsabilitate structur` [i responsabilitate

Vis`tor

are nevoie de directive clare [i de distan]` mare fa]` de anturaj

dependen]` fa]` de al]ii

Caracteristici cerute managerilor Capacitatea de a în]elege cadrul general în care evolueaz` organiza]ia Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului Capacitatea de a decide Capacitatea de a ac]iona Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra în echip` Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ` Capacitatea de a se perfec]iona Dorin]a de a conduce Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie Experien]` managerial` Sim]ul responsabilit`]ii Starea s`n`t`]ii Loialitatea fa]` de organiza]ie Conduit` moral` s`n`toas` Vechime semnificativ` în organiza]ia respectiv`

colaborarea cu inferiorii sau superiorii [i munca în echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor. care sunt cauzele acestora. ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt transmise. Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate. a[a cum apar în tablourile de mai jos. St`pânind-o. ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care sunt solu]iile pe care ei le întrev`d (Locke et al. Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat. imagina]ie. Astfel. eficacitate profesional`. 1998. Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie. deschidere spre schimbare. 19). institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a puterii. credibilitate în plan uman. prin capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se în]elege acel ansamblu de tr`s`turi de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice în procesele din interiorul grupurilor prin acordarea încrederii.. 2) sim]ul oportunit`]ii. 3) darul negocierilor – pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii cu superiorii.Manageri [i leadership 67 Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. credibilitate profesional` Comportament uman: maturitate. A – Sensul responsabilit`]ii – Capacitatea de motivare – Discern`mânt – Disponibilitate – Con[tiin]` de sine B Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate. 1986. Sintetic. capacitatea de a comunica. 276-278). omologii [i cu subalternii. acceptarea e[ecului [i absen]a frustr`rii Comportament profesional: capacitatea de organizare. netenden]ioas` [i prietenoas`. Arta de a comunica presupune ascultarea atent`. Cu alte cuvinte. exprimarea manifest` a încrederii în interlocutor. absen]a irit`rii [i grabei etc. exprimarea respectului fa]` de munca colaboratorilor [i fa]` de probleme lor. în opinia lui Louis Sahuc (1987). creativitate. disponibilitatea de a delega Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i (Mihu]. Aceasta are un caracter legitim. pp. . p. 1991. trebuie s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu principiile sale (Cribbin. capacitatea de a pune proiectele în oper`. capacitatea de a se face în]eles. pp. managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele probleme ale salaria]ilor. Puterea presupune atât dreptul cât [i abilitatea de a influen]a comportamentul celorlal]i. vorbirea cursiv`. 38-39). compatibil [i consecvent trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi în cele ce urmeaz`: 1) capacitatea de percep]ie. ceea ce îi permite s` analizeze semnalele pe care indivizii [i grupurile i le trimit. comportamentul managerilor [i cerin]ele aferente se manifest` în dou` planuri: în situa]ii de conducere efectiv` (A) [i în plan general (B).

predispu[i s`-[i asume riscuri. Atât b`rba]ii cât [i femeile pot fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. dar nu lider. mai liberali. nasul proeminent. induce în subordona]i impresia de om hot`rât. Pentru ca managerul s` îi poat` motiva [i antrena pe al]ii. Subordona]ii tineri prefer` s` aib` drept manageri persoane tinere. face el însu[i sau îi determin` pe colaboratori s` fac` ceea ce trebuie. Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a îmbina laturile puterii. ambi]ios. în acela[i mod. pp. mai ambi]io[i. dac` ambele aspecte (autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc în aceea[i persoan` acesta este un lider autentic.68 Managementul resurselor umane Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i. temperamentul. Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!. Din compararea laturii formale [i a celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente. Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. în toate continentele [i în toate timpurile. În studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu]. Vârsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta. deschidere spre oameni. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus. Aceast` caracteristic` este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter. sim]ul timpului [i. totu[i. dar nu dezagreabil. Statura nu este perceput`. de la o cultur` la alta. cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. ca un corolar. chiar dac` preg`tirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. În condi]iile în care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageriale. Statura trebuie s` fie impun`toare. inteligen]`. Culoarea deschis` a ochilor este interpretat` în spa]iul european ca apar]inând unei persoane reci. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit [ef. acesta trebuie s` se afirme ca o personalitate puternic`. dar sunt lipsi]i de experien]`. 1998. chiar dac` managerul are preg`tirea de specialitate adecvat` func]iei. de a realiza un stil de conducere cu valen]e participative. 300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anatomo-fiziologice. de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia muncii. calculate. managerul are capacitatea de a-[i antrena subalternii. energic [i plin de încredere. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capacit`]ii de influen]`. Caracteristicile fizice pot determina într-o m`sur` însemnat` succesul unui manager. avem doar preferin]e. Managerii tineri sunt mai dinamici. care dovede[te c` este cea mai influent` persoan` a organiza]iei. rezultatele organiza]iei vor fi modeste. rezultatele organiza]iei vor fi bune. iar înf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. respectiv latura informal` a puterii. dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m. cei vârstnici – persoane vârstnice. constituie capacitatea sa de influen]`. În acest caz. Dac` managerul de]ine în mod evident capacitate de influen]`. gândirea [i dominanta emisferic`. atunci el poate fi numit conduc`tor sau lider. director. Câteva diferen]e psihologice [i .

de obicei. În func]ie de modul în care managerii gestioneaz` timpul. nu iubesc matematica [i tehnica. Func]iile ei sunt în domeniul concretului. sim]ul estetic [i intui]ia. Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt. creativitatea. acesta nu va fi atins. (Mihu]. sunt prieteno[i. altrui[ti. p. Gândirea pozitiv` reprezint` orientarea îndreptat` spre viitor [i valori superioare. cultiv` spiritul de echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune. ra]ionali. . Stilul autocrat este adoptat. p. În lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen R. Ca manageri. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia concentrat` pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. dac` managerii au dubii c` un anumit obiectiv poate fi atins atunci.4. cu picioarele pe p`mânt. care satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i neîmplinite (Covey. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii arti[ti. În calitate de alocator de resurse. iar femeile pe egalitate. fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. „dreptaci“. sensul importan]ei se pierde. Este cunoscut faptul c` emisfera stâng` a creierului constituie centrul de ra]ionalitate. Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt aceast` dependen]`. 2000. timpul nu poate fi stocat. au har. În Tabelul 2. al analiticului. dreptaci. Stilul managerial democrat apare atunci când func]iile ambelor emisfere cerebrale au aceea[i pondere. aici se formeaz` percep]ia detaliilor. de aici e controlat` vorbirea. managerul are datoria s` ierarhizeze priorit`]ile organiza]iei. profilul motiva]ional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim. 303). Atunci când urgen]a devine factorul dominant din via]a individului. Din p`cate. percep]ia timpului. de regul`. sunt orienta]i spre rela]iile umane – pe care le promoveaz` [i le între]in. Emisfera dreapt` a creierului este locul în care se na[te imagina]ia. 33).3. nu poate fi înlocuit cu alte resurse [i nu poate fi recuperat. Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente. apar diferen]ele dintre gândirea negativ` [i gândirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu]. de regul`. de regul`. Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comportamentul managerului. ace[tia se reg`sesc într-una din variantele prezentate în Figura 2. Referitor la încrederea deplin` în propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului c` managerii au dorit s` le realizeze. managerii profesioni[ti (artizani) [i managerii tehnocra]i sunt. sunt stângaci. de regul`. subordona]ii (indiferent de sex) prefer` s` aib` manageri b`rba]i. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv. de c`tre persoanele din acesat` categorie. p. tehnici[ti. le pace s` improvizeze. astfel încât s` nu fie dep`[it de evenimente.Manageri [i leadership 69 atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` în raport cu cea a femeilor. 1998. 1998. Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. b`rba]ii utilizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii. inspira]ie [i intui]ie. 305). b`rba]ii pun accent pe echitate.

„pe calea cea bun`“. ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]ionat. el va fi asociat cu termeni precum: „încrez`tor“. Dar în luarea deciziilor de fiecare zi. lipsa de perspectiv`.70 Managementul resurselor umane Tabelul 2. perfec]ionismul. 39). compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i în defavoarea celor personale). Când se folose[te termenul „urgen]`“. Managerii [i timpul Fiecare persoan` are de-a face în via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele ob]inute în via]` (Sadler. unul dintre ace[ti factori are tendin]a s` domine. voi putea realiza acest lucru sunt st`pân pe situa]ie am o echip` excelent` voi ob]ine rezultatele dorite pu]in` odihn` [i la treab`! Gândirea negativ` (reactiv`) nu putem face nimic a[a sunt eu trebuie s` fac asta nu pot s` fac a[a ceva acest lucru m` enerveaz` indivizii `[tia nu se pricep la nimic e o munc` teribil de grea sunt obosit Figura 2. gândirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei gre[eli. p. planificarea defectuoas` a activit`]ilor. Gândirea pozitiv` (proactiv`) s` vedem ce-am putea face pot [i altceva prefer s` fac asta dup` ce m` voi preg`ti. vor fi folsite [i cuvinte ca „epuizat“. Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare. 1995. „semnificativ“. incompeten]a [i altele asemenea. „împlinit“. În mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gândire [i de comportament: analiza în termeni de tipul „totul sau nimic“. Când apare îns` termenul „importan]`“.4. generalizarea evenimentelor particulare. motivarea insuficient` a ac]iunilor. lipsa disciplinei în organizarea priorit`]ilor. concluzi- .3. acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i. „neîmplinit“ sau „istovit“. „lini[tit“.

ameliorarea imaginii organiza]iei. Duncan (1990) prezint` concluziile lui J. . Caracterizare [i efecte: perspective de dezvoltare. stingerea conflictelor.patru cadrane“ ale activit`]ilor manageriale (Sadler. P. realizarea comenzilor scadente.radiografia“ unui interval de 500 de ore petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. Exemple: convorbiri telefonice. activit`]i cu termen fix. Mod de rezolvare: prin participare direct` [i prin delegare ACTIVIT~}I IMPORTANTE ACTIVIT~}I SECUNDARE III. Mod de rezolvare: prin delegare Figura 2. S-au desprins urm`toarele concluzii: – Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` în compania altor persoane. subordona]i. sunt sistematizate cele . – În conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur` cu domeniul lor de activitate. tonul este relaxat. Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv` imediat [i nu pot fi delegate ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE II. evolu]ie personal` Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat` fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin delegare IV. Exemple: coresponden]a. Exemple: [edin]ele de negociere. gândirea de tipul „ar fi trebuit s`-mi dau seama“. 36). normarea muncii [i activit`]ile de dezvoltare organiza]ional` etc. [edin]ele de rutin`. controlul situa]iilor.. activit`]ile reglementate etc. dar este vorba [i de colaboratori. – O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei. – Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective. Caracterizare [i efecte: contribuie la men]inerea stabilit`]ii organiza]iei. Caracterizare [i efecte: activit`]ile de acest tip sunt considerate ca fiind lipsite de valoare [i consumatoare de timp. într-o ordine aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`. care sugereaz` c`i de urmat sau ridic` probleme noi. p. ACTIVIT~}I URGENTE I. – Cu prilejul întâlnirilor men]ionate managerii pun numeroase întreb`ri. audien]ele. epuizare.. celelalte activit`]i sunt amânate. – Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.4. clien]i [i furnizori.Manageri [i leadership 71 ile pripite. perfec]ionarea profesional`. Cele patru cadrane ale timpului În lucrarea sa Les grandes idées du management Jack W. dezvoltarea rela]iilor interumane. Caracterizare [i efecte: stres. personalizarea deciziilor – se consider` decizia ca o ofens` adus` propriei persoane. alocarea resurselor etc. Kotter privind . În Figura 2. Exemple: planificarea. 1995.4. instruirea personalului. întâlniri de afaceri etc. dar sunt considerate ca fiind consumatoare de timp. cercetarea. supra–aglomerare. iar contactele sunt deseori informale.

1998. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului. s`-i inflen]eze pe interlocutori.72 Managementul resurselor umane – Cel mai adesea sunt aduse în discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organiza]ie – managerii considerându-le pierdere de timp. este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu reducerea timpului de ac]iune propriu-zis`. de exemplu). – În timpul discu]iilor respective. dezvoltarea un sistem de organizare proprie. apoi managerii fac munca altora – Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora – Tendin]a de a amâna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute – Dificultatea de a urm`ri pân` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute – Lipsa priorit`]ilor – Încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat` – Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare – Dificultatea de a pune în practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut Recomandarea autorilor lucr`rii „Manual – Bazele managementului cultural“ (Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“. Pentru buna gestionare a timpului. de regul`. urgente [i lipsite de urgen]` – ceea ce înseamn` un prim pas spre îmbun`t`]irea eficien]ei personale. scurte. stabilirea clar` a priorit`]ilor. managerii au un comportament reactiv. p. managerii încearc`. evitarea rezolv`rii problemelor altora etc. o singur` sarcin` de îndeplinit pentru acea zi. evitarea întreruperilor. concentrarea pe activit`]i importante. managerii trebuie s` aib` o agend` de lucru în care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran – importante sau mai pu]in importante. Mul]i manageri gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune. NOMISMA. managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli (Mihu]. Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului. – Cu prilejul discu]iilor. – Conversa]iile sunt. directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine. valorificarea competen]elor subalternilor. Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este s` [tii care este cel mai important lucru în fiecare moment. fragmentarea unei activit`]i începute pen- . schimb de informa]ii lent – Delegarea sarcinilor nu se face corect. s` le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze. adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor.“ Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]` la primele ore ale dimine]ii. – Cu ocazia întâlnirilor. riscând s` nu reu[easc` nimic. subordona]ilor [i imaginii organiza]iei? – Convorbiri frecvente [i lungi la telefon – Vizite multiple neprogramate sau alte întreruperi – Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant – Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i. fi[e clare [i concrete pentru fiecare post. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` în carier`. motivarea [i implicarea tuturor subalternilor. Ministerul Culturii România. Pentru a controla procesele manageriale. RO971-01. evaluarea fenomenelor în echip`. FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur` prioritate pe zi. care se desf`[oar` în avans fa]` de programarea ini]ial`.

în 1997. 2. 2003. prezentate în cadrul {colii de var` de la Ascona. 3.2. implicarea fiec`rui salariat. Efectele acestor deficien]e sunt stresul. Managementul resurselor umane Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea conformit`]ii dintre salaria]i [i posturi. Achambault de la École des Hautes Etudes Commerciales din Montréal. p. promovând un repertoriu de ac]iuni pentru a-i împiedica pe al]ii s` se plaseze în situa]ii riscante [i contribuind la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale. dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i altele (Dessler. 4. sunt: 1. 4).Manageri [i leadership 73 tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea activit`]ilor. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale [i func]ionale [i de a în]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o poate opune. 2. conform schemei din Figura 2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` într-o situa]ie de criz`. lipsa de coeren]` în desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite. în viziunea specialistului G. Atribu]iile concrete ale unui manager.5.5. 7. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona organiza]ia în situa]ii complexe. Managerii de resurse umane Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor managementului. Competen]a de a administra organiza]ia în situa]ii conflictuale interne [i de a gira implementarea noilor tehnologii. Competen]a de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prev`zând situa]iile în care principiile eticii pot s` fie abandonate. Elve]ia. 6. în mod sistematic peste programul de lucru normat. integrarea noilor salaria]i. Figura 2. monitorizarea costurilor de personal. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti în profesioni[ti implica]i în administrarea afacerilor organiza]iei. dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i între ace[tia [i manageri. 5. . P.

14. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni. 27. arta de a l`sa o marj` de manevr`. arta de a anima o reuniune. arta de a alege între a scrie [i a vorbi. calificarea. 25. 16. competen]ele [i abilit`]ile acestui personaj trebuie s` fie specifice.). prin observare. arta de a concepe un plan de ac]iune. arta de a identifica sursele de autoritate. timpul liber utilizat optim. arta de a scrie. din lecturi. atributele pe care le-am prezentat în paragraful anterior î[i g`sesc concretizarea în lista prezentat` mai jos. 24. 29. arta de a conduce pân` la cap`t o ac]iune. arta de a colabora. arta de a vorbi. Managerul de personal trebuie s` posede: 1. arta de a ac]iona în echip`. arta de a mobiliza sursele de putere. – Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine Harel Giasson de la École des Hautes Etudes Commerciales de Montréal. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul. interesele. precum [i propriul prestigiu. valorile. 5. momentul. arta de a descrie o situa]ie. 28. arta de a diferen]ia obiectivele. arta de a st`pâni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor stabilite la niveluri superioare. 23. arta de salva presitigiul subordona]ilor. 13. 4. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situa]ii. cadrul intim. arta de a convinge oamenii. durata. sprijinul pe cei apropia]i etc. 21. 12. 20. 9. 6. 7. 3. cercul de prieteni. Elve]ia. distan]a. simpozioane etc. arta de a mobiliza oamenii. arta de a lucra cu pesonalul în situa]ii dificile.74 Managementul resurselor umane Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona. arta de a st`pâni [i utiliza comportamentul nonverbal. pentru a fi managerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organiza]ii. arta de a participa la o reuniune. prezen]a altora etc.. Astfel. 15. în 1997. 8. reglement`rile adoptate în cadrul direc]iei sau departamentului. din propria experien]`. arta de a lucra cu persoane dificile. arta de a planifica o reuniune. 2.). arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora. 19. colegi. arta de a se înt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`. arta de a înv`]a (de la al]ii. din expunerile prezentate la conferin]e. arta de a anticipa reac]iile. 11. via]a de familie. 17. 26. 10. 22. . 18. caracteristicile. punctele de vedere.

transferarea salaria]ilor. asistarea managerilor inferiori în aplicarea propriilor politici de personal. fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra organiza]iei. exprimarea „arta de a …“ trebuie acceptat` în sensul larg al cuvântului. st`pâni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor. 33. arta de a asculta. administrarea efectivului de personal (num`r de posturi. F. atribu]ii [i sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane. integrarea noilor angaja]i în cadrul organiza]iei. informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor). aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor). 31. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate în contextul extrem de larg [i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora. aplicarea corec]iilor în raport cu rezultatele nesatisf`c`toare. alocarea posturilor necesare direc]iei sau departamentului de personal [i a bugetului adecvat. concedierea unor persoane. prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per- . acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor. aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor). arta de a înregistra percep]iile altora. promovarea personalului. arta de a monitoriza. p`strarea confiden]ialit`]ii. reparti]ia responsabilit`]ilor. compensarea caren]elor de personal [i ale structurii de personal. asigurarea atingerii rezultatelor scontate. evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului. identificarea persoanelor cu poten]ial înalt. normarea muncii etc. arta de a evalua o persoan`. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`. acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor. asigurarea echit`]ii în tratamentul personalului [i ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`. cuantificarea obiectivelor [i activit`]ilor. 32. asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor. ap`rarea reputa]iei prsonalului. În impresionanta list` de mai sus. departamentelor [i seviciilor care au atribu]ii privind resursele umane. asigurarea disciplinei. Giasson propune o lung` list` de activit`]i. 37. men]inerea [i dezvoltarea competen]elor personalului. stabilirea regulilor pentru func]ionarea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane. arta de a st`pâni st`rile incoerente în timp [i în spa]iu. H. analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra unit`]ii. 38. recunoa[terea meritelor celor performan]i. arta de a pune în valoare hot`rârile unei reuniuni. 34. stabilirea „regulilor jocului“ în limitele disciplinei în munc`. recrutarea de personal. evaluarea rezultatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare. prezentarea felicit`rilor persoanelor performante. retrogradarea unor salaria]i. asigurarea asisten]ei la începerea unei noi activit`]i. specifice politicii privind resursele umane.Manageri [i leadership 75 30.). 36. arta de a chestiona [i de a dialoga. arta de a-[i recunoa[te erorile. promovarea sistematic` a mijloacelor de ameliorare a performan]elor. 35. Dintre acestea amintim doar câteva: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor.

Huber. ob]inând r`spunsuri interesante la întrebarea privind cea mai important` caracteristic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler. c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capacitatea de a ierarhiza priorit`]ile. evaluarea neprofesionist` a performan]elor profesionale etc. de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului. schimb`ri de comportament. Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`. p. a aprecia (performan]a). d) în]elegerea [i cunoa[terea oamenilor. sprijinirea activit`]ilor sociale. h`r]uire sexual` [i discriminare. gestionarea situa]iilor incoerente (schimbarea unor directive. în m`sur` s` cunoasc` valoarea resurselor investite în personal [i s`-l poat` pune în valoare. f) capacitatea de sintez` [i evaluare. 169): 44% dintre ei au pus pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei. 15): a) orientare strategic`. dar [i de afaceri. Sintetizând. promov`ri. absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor. b) promotor al schimb`rii. Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca [i comportamentul lor: a anticipa. cazuri de excep]ie. pe care managerul de resurse umane nu trebuie s` le aplice (Schuler. respectarea nivelurilor de autoritate. crearea unui climat de afirmare a poten]ialului uman. asigurarea aplic`rii politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare. contribu]ie la realizarea satisfac]iei subordona]ilor prin acordarea resurselor adecvate.76 Managementul resurselor umane forman]`. 20% au fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de în]elegere a fenomenelor specifice. de repro[. 19). imposibilitatea de onorare a cuvântului dat). p. sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei. eliberarea cu promptitudine [i discern`mânt a aprob`rilor cerute. sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind personalul. 2001. alte 20 de procente au indicat gândirea strategic` iar diferen]a pân` la 100% având alte op]iuni. evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii. p. p. a alege (în leg`tur` cu recrutarea). asumarea manifest` a responsabilit`]ii. pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organiza]ional`. a primi (noii salaria]i). comunicare [i antrenare. Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane. a anima [i a comunica (Peretti. a identifica (poten]ialul subordona]ilor). 1995. asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate. 25): angaj`ri preferen]iale. 1993. sprijinirea cooper`rii între departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane. Huber. corelarea mesajelor de apreciere. capacitatea de a organiza lucrul în echip`. asigurarea conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei. asigurarea unei balan]e corecte în raport cu subordona]ii: distan]` – familiaritate. e) abilit`]i de organizare. . a orienta. a remunera. managerii de personal trebuie s` întruneasc` urm`toarele competen]e [i abilit`]i (Schuler. 1993. în situa]ia în care managerul însu[i are probleme. coordonare. participarea la activit`]ile sociale. a forma.

Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite managerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. În aceast` ac]iune. pe timp limitat. înso]it` de autoritatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei. Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i nu absolv` managerul de r`spundere. apar]inând unui post de manager c`tre unul din subordona]ii s`i“ (Zorlen]an. Pe de alt` parte. Delegarea este recomandat` în cazurile în care subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii. Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul deleg`rii. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce. Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`. care devin mai motiva]i în activitatea lor în cadrul organiza]iei. 284). adic` a transmite unei persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii. lipsite de incertitudine. acesta fiind singurul responsabil legal pentru rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat responsabilit`]i. cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.Manageri [i leadership 77 2. s` stabileasc` termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii pe durata procesului. managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus` . acordându-i libertate în desf`[urarea ac]iunii. precum [i atunci când raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri anterioare. procedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante. managerul îl investe[te pe subordonat cu autoritate – adic` îi acord` dreptul de a lua decizii. 1996. Cei care fac delegarea sunt obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza. Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci când managerul este prea ocupat. Delegarea este recomandat` [i în cazurile în care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept managerului. care degreveaz` managerii de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor. p.3. persoana delegat` î[i asum` responsabilitatea îndeplinirii sarcinii. Dup` caz. când dore[te s` motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. îi indic` mijloacele de ac]iune [i îi precizeaz` particularit`]ile sarcinii atribuite. Delegarea Delegarea este „procesul de atribuire temporar` a unei sarcini. atunci când nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei. rezultate previzibile. Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea activit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`. dac` este posibil. Managerii nu trebuie s` încredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s` evite s` acorde încredere subordona]ilor lor. Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au.

conform c`ruia managerul intervine în activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite. pentru c` e[ecul procesului este aproape sigur. ca instrument al motiv`rii negative. de asemenea. La nivelul managerilor. 188): teama c` nu vor putea finaliza sarcinile atribuite. – delegarea reglementat`. – principiul nivelului deciziei. care se stabile[te prin în]elegerea nereglementat` în scris între conduc`tor [i subordonat. delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu]. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` în capacitatea subordona]ilor de a duce la bun sfâr[it ceea ce [i-au asumat. p. care este exprimat` printr-un document scris. p. Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu]. În situa]ii de criz`. La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`. p.78 Managementul resurselor umane deleg`rii. dar este preferabil ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele pe care delegarea le presupune. – principiul limitelor controlului. Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul deleg`rii (1998. nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` în specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare. teama c`. Cu toate aceste inconveniente. acesta poate stabili m`suri de îndrumare [i de control. – principiul unit`]ii de conducere. dac` nu a dep`[it resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor. 187): – delegarea implicit`. nu este permis` delegarea de sarcini [i transmiterea de responsabilit`]i. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile stabilite atunci când a preluat responsabilitatea unei sarcini. semne de disconfort (Mihu]. 187): – principiul excep]iilor. conform c`ruia subordonatul delegat nu poate avea ca [ef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate. – concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asumate. . precum [i atunci când subordona]ii nu sunt competen]i. când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie. conform c`ruia delegarea de competen]e de la un nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior informa]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate. prestigiul conduc`torilor se va diminua. 1998. 1998. teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subordona]i. Nu este etic ca atunci când se urm`re[te retrogradarea subordonatului acesta s` fie delegat. delegarea de competen]e [i asumarea de responsabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale. cunoscut de toate persoanele implicate în activit`]ile directe [i conexe. p. 1998. prin delegare. atunci managerul nu are motive s` intervin`. care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii s` fie f`cut` numai pân` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea controlului îndeplinirii sarcinilor delegate.

Manageri [i leadership 79 Termenul „împuternicire“ a intrat de curând în management (Manual – Bazele managementului cultural. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor persoane. determinat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii multiple de factori (de natur` strict individual`. în centrul problematicii deciziei st` grupul. Cunoscând tr`s`turile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. subiectiv`. necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. El este o „direc]ie a managementului care încurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor“. Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie. dar [i obiectiv` sau organiza]ional`). În cel de-al doilea caz (decizii colective). Ca fenomen psihologic complex.4. NOMISMA. Ministerul Culturii România. decizia are o natur` dubl`: pe de o parte reprezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i. 2. RO971-01. foarte apropiat` [i legat` de motivare. Deciziile individuale sunt strâns legate de tr`s`turile de personalitate ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de comportament decizional. Programul „Dimensiunea cultural` a democra]iei“. un fenomen psiho-social (decizii colective). toate fiind interesate în . este declan[at` dup` un proces de evaluare în vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u. p. pe de alt` parte. în centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale psihologice. Dintre acestea pot fi enumerate: – crearea unei atmosfere pozitive de lucru. 35). Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se în]elege orice modificare de comportament care. unul dintre cele mai importante semne care atest` autenticitatea comportamentului uman. colectivul uman. De aceea. 8).1. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii 2. 1972. a raport`rii lor în plan afectiv sau comunica]ional. eficacitatea ac]iunilor omului depinde în mare m`sur` de calitate previziunilor sale. care s` se concentreze pe rezolvarea problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor. p. Împuternicirea este mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru.4. Concepte Capacitatea de a prevedea îi îng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. decizia ap`rând ca produs al activit`]ii cognitive individuale. În primul caz. dar î[i pune amprenta asupra acestuia. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i încurajeaz` pe angaja]i s` se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de munc` împuternicite. FIMAN/ECUME. – dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat. decurgând dintr-o trebuin]`. – dezvoltarea sentimentului de încredere [i al sim]ului de responsabilitate.

Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist` prin ei [i pentru ei. 232). ca atare. 1991. în expresia sa ultim`. Atât succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere. A. p. În opinia lui J. 1990. stocarea informa]iei doar la nivelul . fiecare î[i aduce contribu]ia. organizare. c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. finale. decizia se înscrie în problematica grupului. logic [i conving`tor. a raport`rii lor în plan afectiv [i comunica]ional. demn de încrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`. Managerul trebuie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct. 1981. Instrumentele cu care opereaz` managerii sunt deciziile. ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare. Cu toate acestea. cât [i performan]ele unui conduc`tor depind în cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i. o ruptur` fa]` de stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i în 90% din organiza]iile performante. În esen]`. A[a cum s-a ar`tat. un manager trebuie s` fie credibil. p. Slack. În general. în momentul de fa]`. asociate cu deosebita complexitate a vie]ii moderne. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane. Ea nu este doar o însumare mecanic` a deciziilor individuale. Steve Cooke apreciaz` c` „nu putem avea în centrul aten]iei problematica deciziei [i a transpunerii ei în ac]iune f`r` a lua în calcul dimensiunile personalit`]ii“(Cooke. pentru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia. care vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. „pe limba lor“. un produs interac]ional cu poten]e [i valen]e noi. deosebit de importante (Zlate.80 Managementul resurselor umane aceea[i m`sur` de soarta întregului grup. sistemele piramidale rigide. 16). antrenare. se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`. stilul managerial prin persuasiune se va extinde. decizia nu mai poate fi redus` la nici una dintre contribu]iile individuale. a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. p. s` aib` un discurs simplu. pentru a fi conving`tor. un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii. Toate acestea. Iar capacitatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie în]eleas` într-un context mai larg. coordonare. Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`. 224). Conger (1998). Privit` din perspectiva psiho-social`. ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir. Orice activitate a unui conduc`tor. par]iale. sunt analizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. ci o sintez` [i o generalizare a lor. utilizând o analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante. a conduce înseamn` a lua decizii. control) implic` necesitatea de a lua decizii. a persuasiunii. precum [i cu proliferarea [i radicalizarea schimb`rilor sociale. îns`. implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui conduc`tor. cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale. încetineala în comunicare. La stabilirea deciziei optime.

5. \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane. Managementul autoritar – puterea (autoritatea) este atributul conduc`torilor.5. – nu exist` colaboratori ci doar subordona]i. – mijlocul cel mai bun de a conduce subordona]ii este de a le da ordine. prin dovada c` persoana în cauz` are putere de convingere. 226). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate. 1981. – organiza]ia este un sistem. Aceste criterii nu sunt separate. ci doar colaboratori. – organiza]ia este piramidal`. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii corespunz`toare. – se poate avansa ierarhic. Red`m în Tabelul 2. – nivelul „n“ respect` f`r` discu]ii ordinele primite de la nivelul „n + 1“. Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convingere. dup` cum urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i neprogramate (nestructurate). în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice. afectiv etc). p. – cel mai bun mijloc de conducere este de convinge colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective comune. afectând interac]iunea uman` în diversele planuri func]ionale (perceptiv. diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu corelându-se într-un anumit fel cu deciziile apar]inând celorlalte criterii. – nu exist` subordona]i. 2. b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor. Managementul prin persuasiune – puterea (autoritatea) se dobândesc în m`sura în care conduc`torii dovedesc aptitudini de lider. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` în Tabelul 2.2.Manageri [i leadership 81 conduc`torilor.6. – se poate avansa ierarhic. comunica]ional. mai ales. prin atitudinea obedient` fa]` de superiori. – nivelul „n“ are dreptul s` pun` în discu]ie ordinele date de la nivelul „n + 1“. Importan]a acestor clasific`ri rezid`. Tabelul 2. opera]ionale sau de corec]ie. Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea.4. c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor. Tipuri de decizii În lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie. d) inserarea unei dimensiuni umane în ac]iunile ini]iate de conduc`tori. clasificarea realizându-se în func]ie de mai multe criterii. .

cu referire la capacitatea de a descoperi. CRITERIUL Nivelul ierarhic TIPUL DE DECIZIE a. decizii strategice b. decizii neprogramate (nestructurate) c. formula [i analiza o problem` pentru a g`si cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura înaint`rii spre vârful ierarhiei de conducere. 234).82 Managementul resurselor umane Tabelul 2. decizii opera]ionale d. Caracteristica principal` a deciziilor strategice. decizii de corec]ie a. decizii afective a. decizii individuale b. indiferent de importan]a sau complexitatea lor. . respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru implementarea ei. Sarcina cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula în mod adecvat întrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela. decizii semiprogramate a. decizii în condi]ii de incertitudine c. decizii programate (structurate) b. 1993. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative [i de execu]ie) a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a.6. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) b. este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei probleme (prin încercarea de a descoperi r`spunsul corect la o întrebare). decizii tactice c. ca cele tactice). O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` în func]ie de criteriile persoanei (individului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2. decizii ra]ionale b. p.7. Scopul invoc`rii acestor criterii rezid` în stabilirea situa]iilor în care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`. decizii în condi]ii de risc a. decizii colective (decizii luate în grup) Gradul de angajare Modalitatea de luare a deciziei Condi]iile în care se iau deciziile Modalitatea de alegere Natura deciziei DECIZII STRATEGICE DECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice superioare DECIZII OPERA}IONALE DECIZII STRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice inferioare Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`. decizii în condi]ii de certitudine b.).

De cea de-a doua categorie (decizii colective) este interesat` în [i mai mare m`sur` deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare. cu o singur` solu]ie. astfel. De prima categorie (decizii individuale) se intereseaz` în m`sura în care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. chiar dac` aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. 262). inova]ie. structurate. în aceast` situa]ie gândirea colectiv` este mai eficace decât cea individual`. b) în alte situa]ii. Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` în aceea[i m`sur` de ambele categorii de decizii. mai ales atunci când sunt corecte. N. comunicare eficient` [i întelegerea solu]iei. Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`. dar pare a fi justificat` în cele mai multe cazuri. într-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei. mai greu de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace. întrebarea: Care tip de decizie este mai bun`? Acest lucru depinde de situa]ie. dând sentimentul contribu]iei din plin a celor care le iau. orice act de conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. în mod firesc. iar cele individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`. CRITERIUL Persoana DECIZIE INDIVIDUAL~ decizia este luat` de o singur` persoan` decizia este elaborat` [i luat` la nivelurile ierarhice superioare DECIZIE COLECTIV~ decizia este luat` de mai multe persoane decizia este elaborat` prin contribu]ia tuturor nivelurilor ierarhice Participarea la decizie în func]ie de nivelul ierarhic Se pune. o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului discu]iei (Vl`sceanu Mihaela. 1993. ar`ta c` o compara]ie între avantajele grupului [i ale individului în rezolvarea problemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de înalt` calitate. îns` diferen]iat. Problema este de a distinge corect între condi]iile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i deciziile care trebuie luate în mod individual. ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii. nestructurate. eliminându-se. grupul putând aduce în discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii relevante.Manageri [i leadership 83 Tabelul 2. prin aplicarea unui algoritm logic). . Maier.7. solu]ie cu un grad înalt de acceptare. Se impune înc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv. este mai indicat ca deciziile s` fie luate în mod individual (cazul problemelor mai simple. de specificul ei: a) sunt situa]ii în care este mai bine ca deciziile s` fie luate în colectiv (este cazul problemelor complexe. unele estim`ri eronate. care nu au o solu]ie care poate fi g`sit` printr-un algoritm logic. sunt de regul` mai puternice. De asemenea. p.

3. În probleme complexe. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale. nu trebuie s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje. o stare de spirit negativ` în grup. În estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua în considera]ie [i gradul de consens pe care ea îl creeaz`. se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate în rutin` ajungându-se la solu]ii noi. ceea ce permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i separat. Toate cercet`rile au pus în eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia. Grupul. sunt examinate mai multe consecin]e posibile în leg`tur` cu fiecare variant` în parte. prejudec`]i. imita]ie sau contagiune. prin schimb de opinii. tehnica Gordon.84 Managementul resurselor umane 2. estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` decât cele produse de fiecare individ în parte. Fiecare participant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. promovarea controversei etc).4. datorit` mecanismelor sale interac]ionale. conflicte. Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia individual`. caz în care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau nu poate fi luat` deloc. în grupurile mici acest aspect trebuie verificat. Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i. dispune de posibilit`]i de reglare [i compensare mult mai mari decât indivizii. iluzii ale percep]iei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. Decizia de grup Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale. În plus. Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale sunt invocate de regul` urm`toarele aspecte: – în grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare. în timp ce consensul are efect facilitator. dar acest lucru se întâmpl` mai ales în grupurile mari. Sunt luate în considera]ie mai multe variante. Pentru cre[terea creativit`]ii gândirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul. – poten]ialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului. În grup. printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Cumularea acestor cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie decât cea existent` în cadrul deciziei individuale. . metoda Delphi. este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din punct de vedere calitativ. Astfel. caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine. De aceea. dezacordul genereaz` tensiuni. trebuie avute în vedere aceste procese interac]ionale. în cadrul optimiz`rii procesului decizional. Sunt cazuri în care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile diferite existente în colectiv. Ca urmare a intr`rii în func]iune a unor mecanisme psihosociale (mentalit`]i. Blocarea deciziei.

.4. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai bun`. decidentul (persoana sau grupul). Uneori discu]iile de grup consum` mult timp. fiecare dintre acestea necesitând parcurgerea unor pa[i: 1. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative. 4. În mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale. 2. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia). a treia decizional`. 2. purtând în mare m`sur` pecetea lor. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei. Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei. Etapele procesului decizional Pentru a în]elege comportamentul decizional. Mai mult. 4. Sub raport psiho-social. analizarea problemei.Manageri [i leadershipl 85 Consumul excesiv de timp. 3.6. 3. Succesiunea lor corect` [i riguroas` asigur`. Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini personale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.). 2. calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`. Pa[ii care trebuie parcur[i în definirea problemei sunt urm`torii: a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru problema de rezolvat (identificarea problemei reale). în final. eficien]a deciziei. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin decizie.4. Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare. Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale: 1. evaluarea solu]iilor alternative. b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei. datorit` divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere. problema de rezolvat. activitatea de adoptare a respectivei decizii. Orice proces decizional porne[te de la întrebarea: Ce problem` trebuie rezolvat`? De modul în care este definit` problema de rezolvat depinde întregul proces decizional. decizia implic` atingerea mai multor etape. momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai în func]ie de felul în care s-au concretizat în el cuceririle etapelor anterioare. ci pentru c` împac` puncte de vedere diferite. Compromisurile. Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale. ne vom referi la principalele elemente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei. Momentul deciziei este o sintez` a tuturor aspectelor anterioare. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat. iar ultima postdecizional` (Figura 2.

decizia agreat` ar putea îmbun`t`]i o situa]ie în cel mai bun caz. implicit analizarea problemei. a elimina dintru început alternativele inacceptabile din perspectiva implement`rii lor. fiin]ele umane). Red`m. credin]e sociale sau politice [i. respectiv clasificarea ei [i colectare datelor. Alegerea solu]iei (decizia) Figura 2. în scopul de a proteja calitatea procesului decizional. cine trebuie s` fie consultat în elaborarea ei [i. Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile. cine trebuie informat cu privire la decizia luat`. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale conduitei. valori etice. nu ar conduce la rezultatele a[teptate. cele patru criterii de clasificare: 1. totodat`. p. în func]ie de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate. Prin urmare. Adoptarea deciziei (apud Zamfir. Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei. 3. urmeaz` analizarea ei.6. 18) Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe simptomele ei. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut [i nu ce trebuie f`cut. cel mai important. Analizarea problemei.86 Managementul resurselor umane A. Implementarea deciziei (ac]iunea) . Formularea solu]iilor alternative ➪ d. ETAPA DECIZIONAL~ C. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei. 2. ➪ f. Formularea problemei (definirea) ➪ b. Odat` ce problema a fost definit`. politica de personal etc). deci din necesitatea de a o transforma în ac]iune efectiv`. Analizarea problemei ➪ c. din punct de vedere practic. [i nu prin descoperirea [i definirea problemei reale. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice. prin implementarea lor. Evaluarea solu]iilor alternative ➪ B. 1990. Iar pentru a specifica autoritatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia. Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei înseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei. dar implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i financiare. dar nu ar putea s` rezolve problema real`. clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a acesteia prin decizie. în cele ce urmeaz`. ETAPA POSTDECIZIONAL~ e. ETAPA PREDECIZIONAL~ a.

ceea ce înseamn` c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente. fie în leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. premisa cea mai important` pentru calitatea deciziei în aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului. fragilitatea se refer` la calitatea lor. 1990. Complexitatea [i dinamica problemelor actuale este atât de mare încât aproape nici o decizie nou` nu poate fi luat` numai pe baza experien]ei trecute. C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea [i fragilitatea cuno[tin]elor relevante în raport cu un proces decizional specificat (Zamfir. În aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`. ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea deciziei. astfel încât s` fie con[tient de riscul pe care îl implic` decizia. b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii îi lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare. Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e: a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor disponibile. el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri. 39). la capacitatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei. Mai mult. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere incomplet`. .Manageri [i leadership 87 4. c` examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va împiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii mai multor solu]ii. Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. asupra relevan]ei [i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative. periodicitatea sau unitatea deciziei. Sarcina cea mai dificil` const` îns`. p. Este de presupus îns`. Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor corecte. Este vorba de ceea ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului. fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia. el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate cât de bune sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune. Dup` ce problema a fost corect definit` [i analizat`. Se decide asupra volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei. Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important` pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta întrucât ignorarea tuturor variantelor posibile va conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de ac]iune. fie pe experien]a altora. Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Aici se impune o precizare. fie din pricina costurilor prea mari implicate de ob]inerea ei. Formularea solu]iilor alternative. nu atât în colectarea datelor sau informa]iilor cât în examinarea [i interpretarea lor. chiar [i atunci când decidentul posed` toate cuno[tin]ele [i informa]iile relevante.

). Cu alte cuvinte. „tehnica 635“ etc. decidentul va trebui s` determine cu precizie ce. imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`. este necesar` anticiparea eventualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta. responsabilitatea persoanelor implicate. Evaluarea solu]iilor alternative. 1993. modalit`]ile de comunicare a deciziei. Aceasta. p. De aceea. strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc. una dintre metode fiind aceea de a c`uta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem` (brainstorming-ul. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 2. De modul în care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului decizional. întrucât transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei în ac]iune propriu-zis` implic` necesitatea ca oamenii s` în]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate atât în comportamentul lor. – impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizare a problemei. Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`. sinectica. este uimitor cât de mult poate percepe o persoan` prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela. Acestea vor transforma decizia în ac]iune sau solu]ia în realitate. decidentul va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. când. – ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei. . Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe. În consecin]`.88 Managementul resurselor umane Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza [i educa imagina]ia. Rolul decidentului nu s-a sfâr[it îns` în acest moment. Implementarea deciziei. decidentul trebuia s` aib` în vedere urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`: – dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea schimb`rii. respectiv s`-i determine consecin]ele sau modul în care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime. 140). întrucât decidentul va trebui s` cânt`reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune. în care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune. cât [i în comportamentul celor cu care interfereaz`.8. Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de important` din perspectiva implement`rii ei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor pune în practic`. cum [i cui este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`. Alegerea solu]iei (decizia). – dac` ea are în vedere restric]iile impuse unei solu]ii în faza definirii problemei. Pentru ca decizia s` poat` fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare a sa. Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile.

acest aspect solicit` o gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru fiecare alternativ` dintr-un set disponibil. afectiv-situa]ionale [i. energia sau capacitatea de în]elegere a oamenilor care urmeaz` s` implementeze un anumit curs de ac]iune. Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau în considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea). pertinente. Aceasta înseamn` c` ea va fi în func]ie de momentele perceptive. Timpul disponibil Resursele umane În cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`. strângerea de informa]ii în vederea elabor`rii deciziei incumb` o serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare. Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale. cât [i asupra eficien]ei concrete a celor consulta]i. Alegerea unei alternative trebuie s` ia în considerare competen]a. decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. care r`spunde faptelor obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei. comunica]ionale. El stabile[te urm`toarea formul`: Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A) . poate aduce sugestii în leg`tur` cu problema asupra c`reia trebuie s` se decid`. care r`spunde acordului emo]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective. O astfel de rela]ie poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu impact atât asupra deciziei.8. complete. mai ales. De asemenea. Aceast` polarizare implic` interac]iune uman`. apreciativ-cognitive. dar implicând cea mai mic` investi]ie de efort uman [i financiar [i cât mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei. de succesiunea [i interac]iunea lor. apari]ia unor perturb`ri ale comunic`rii. N. Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate. Riscul Criteriul economic Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate.Manageri [i leadership 89 Tabelul 2. Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii.F. Rela]ia dintre cel care strânge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau grupul) este.R. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate. exacte. o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu întreaga sa func]ionalitate specific`. recente [i eficiente din punct de vedere economic. practic. participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. astfel încât decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile participan]ilor. a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare al informa]iilor. Fiecare î[i poate exprima opinia. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i acceptarea ei. sentimentele oamenilor).

în timp ce în altele calitatea are o importan]` redus`. cine s` fac` un curs de perfec]ionare etc. sunt decizii care implic` acceptarea tuturor participan]ilor. 2. se pot inventaria toate alternativele. . autoritate. a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate.). care implic` o larg` acceptare. a unor m`suri de evitare a accidentelor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. Situa]ii de tipul Q-A în care atât calitatea cât [i acceptarea sunt esen]iale. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor.7. Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a celor care nu de]in func]ii de conducere). deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. decidentul se va ocupa de ob]inerea accept`rii executan]ilor.90 Managementul resurselor umane Precizare: nu orice decizie implic` în egal` m`sur` cei doi factori. În raport cu aceast` etap`. în]elegere. Situa]ii de tipul Q/A. are ini]iative [i hot`r`[te în vederea lu`rii unei decizii optime. Corelarea acestor indici este important` pentru etapele ulterioare ale deciziei. Sunt decizii care intereseaz` într-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre subordona]i. În unele cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii. 3. realizarea unui nou produs etc. El indic` [i o metod` de clasificare a situa]iilor de mai sus. dar implic` st`rile afective ale participan]ilor. evaluând separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2. Numai dup` ce s-a adoptat decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii. angajarea lor în vederea aplic`rii acestora. decizia luându-se în final în cuno[tin]` de cauz`. acceptare. deoarece numai în felul acesta se pot con[tientiza toate aspectele problemei. În aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii. De asemenea. Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`. de ameliorare a activit`]ii etc. trecându-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea ei. în timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`. Sunt probleme curente (cine s` fac` ore suplimentare. Aici sunt încadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care particip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic` acceptarea din partea subordona]ilor. dar nu [i o calitate deosebit`. cine s` plece în concediu.). Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare. interac]iunea tuturor membrilor este esen]ial`. Situa]ii de tipul A/Q. acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare. Maier consider` c` în practic` exist` trei tipuri de situa]ii: 1. În acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie. participare. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` în ochii conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cånd atest` o valoare mare.

p.5. liderul. 29) 2. Adep]ii liderului accept` rela]ia de subordonare. 1998) prezint` mai multe sensuri pentru acest termen. implicare în realizarea obiectivelor. conform obiectivelor organiza]ionale. Leadership-ul a ap`rut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor. Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952. Cei trei au studiat stilurile democratic. este cea în jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identific` cu acesta. Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oamenilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e înalte. în care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate. Pe baza acestor experimente. performan]`. nivel de agre- . cel mai cuprinz`tor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce.). generarea satisfac]iei etc. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier. cu ajutorul intrumentelor de natur` psihosocial` (motivare. astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni. dintre acestea. Leadership Latura informal` a puterii – capacitatea de influen]` – define[te ceea ce în literatura de specialitate este leadership-ul. 1964. Experimentele lor au încercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Persoana central` a leadership-ului.7. Liderul este persoana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`.Manageri [i leadership 91 Puternic` Puternic` Acceptare ACCEPTARE Slab` 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 A/Q Problemele acestui sector pot fi rezolvate de la sine (nici calitatea nici acceptarea nu au mare importan]`) Q-A Q/A 1 2 Inferioar` 1 2 3 4 5 CALITATE 4 5 6 7 8 9 Superioar` 7 8 9 3 6 Figura 2. autocratic [i laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace în m`sur` s` direc]ioneze energiile creatoare c`tre îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Primele teoretiz`ri relevante apar]in lui Kurt Lewin. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers. recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i abilitatea de conduce oameni [i procese.

92 Managementul resurselor umane sivitate. cu beneficiarii etc. ac]iunii voluntare. 2000) au identificat sursele puterii. se refer` numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului. – a încuraja mai degrab` decât a condamna – liderul trebuie s` dea echipei sentimentul c` munca ei este important`. – a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat – capacitatea de a se raporta la echip` (a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea). În viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglosaxon sunt: – viziunea – capacitatea de a anticipa crize. În 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc. Managementul este în]eles numai ca o ac]iune de sus în jos. cu managerii. – pasiunea – capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv. Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a salaria]ilor. evolu]ii. are un cadru de referin]` în care predomin` valorile libert`]ii. Este de neconceput stilul managerial autocratic. în calitatea lor de pârghii ale ac]iunii leadership-ului. el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s` creeze privilegii neadaptate la rezultate. autonomiei în îndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei în raport cu ac]iunea individual`. dar [i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i. cu colegii. În unele p`r]i ale lumii sensul leadership-ului are înc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef). ce se impune odat` cu eficacitatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american. curios. Distinc]ia acestor surse se face dup`: a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de a pedepsi. – a fi îndr`zne]. . Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`. b) putere personal` (puterea carismatic`. puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic). cu predilec]ie). organizare etc. ini]iativ` [i încredere în sine. În contemporaneitate. deoarece persoana este subiect de admira]ie sau de identificare. leadership-ul se poate exercita în afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate tipurile de rela]ii: cu colaboratorii. puterea bazat` pe experien]`. întemeiat` pe cuno[tin]e [i competen]e profesionale). inovator. Aceste studii au fost continuate în timpul celui deal II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane în încercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristicile personale ale liderului. Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic. tendin]e. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate pentru fiecare tip de leadership. leadership-ul înseamn` consolidare democratic`. puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj. într-o lume impregnat` de o cultur` democratic` [i de respectare a drepturilor civile.

p. comunicarea privind obiectivele. (apud Tony Sadler.. ascult` mai mult decât vorbesc. au capacitatea de a face previziuni. sunt capabili de perfec]ionare continu` [i pot lucra în situa]ii complexe. inclusiv prin manifestarea încrederii pe care le-o acord`. au încredere în oameni. 2001. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de schimbare sunt contraproductive. se gr`besc încet. au sim]ul umorului.Manageri [i leadership 93 La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` – definit ca starea care reflect` acceptul oamenilor de a gândi. existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare puternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale în regim participativ. 1998. 1991. a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune în valoare gândirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice. 31). Liderul altruist – adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care îl onoreaz` (Locke et al. o real` capacitate de în]elegere a cadrului în care evolueaz` organiza]ia. sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor. entuziasmul. Liderii sunt persoane carismatice. p. accept` critica [i sfatul altora. Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dezvoltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competen]`. liderii au o personalitate remarcabil`. Determinarea. sunt creativi. sunt integri. sunt sinceri [i fermi. contribuie la promovarea carierei subordona]ilor.9. Specialist în fenomenul leadership-ului. au încredere în sine [. ascult` toate p`r]ile înainte de a judeca. între]in o atmosfer` pozitiv`. crearea unor echipe de lucru puternice. î[i st`pânesc emo]iile. mai ales. profesorul John Kotter. asumarea unui obiectiv comun. generozitatea [i c`ldura uman` de care dau dovad` îi face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici. pp. 81) – Figura 2. au o mare disponibilitate pentru comunicare [i. p.a. curajul de a aborda [i dezvolta lucruri noi în condi]ii de moralitate. au capacitatea de a-[i asuma riscuri. Lor le sunt caracteristice realismul. 38-40): – demonstreaz` un real echilibru emo]ional. se exprim` direct [i eficient. 1995. împuterni- . – d` dovad` de în]elegere a naturii umane. Liderii sunt promotorii schimb`rii. în compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. – d` dovad` de spirit de întrajutorare. originali [i dinamici. de a se comporta [i de a ac]iona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. sprijinindu-i pe colaboratori. sunt one[ti. De asemenea. au o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului. ]in seama de toate persoanele implicate în procesele de munc`. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` în cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier. au un orizont filosofic propriu. Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]` anterioar` comun` care a condus la construirea încrederii reciproce. sunt altrui[ti. Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` în Tabelul 2. (Mihu].8. 281). – este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa. viziunea.

Abordarea bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu func]iona. iar incoeren]a teoriei împiedica punerea sa în practic`. cercetarea s-a orientat spre abordarea întemeiat` pe comportamentul liderului. . entuziasm. Figura 2. consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor noi.8. Astfel. respectul pentru sine [i pentru al]ii. deteminare. performante. inteligen]`. integritate [i [tiin]a de a comunica.94 Managementul resurselor umane cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate. [tiin]a de a asculta. planificarea atingerii unor reu[ite – pas cu pas. curaj.9. generozitate [i c`ldur` uman`. pe o viziune care are în centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii în materie de leadeship const` într-un amestec complex în care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i faca fa]` liderul [i maniera în care ac]ioneaz`). Spre anii ‘50 speciali[tii în leadership se confruntau cu o dilem`. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el însu[i. Diagrama voin]` – team` Tabelul 2. flexibilitate. Caracteristicile [efului administreaz` copiaz` men]ine se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se bazeaz` pe control are un orizont de vedere scurt întreab` „cum?“[i „când?“ imit` accept` status – quo-ul bun soldat face lucrurile bine Caracteristicile liderului inoveaz` este original dezvolt` se concentreaz` pe oameni inspir` încrerdere are o perspectiv` îndelungat` întreab` „ce?“[i „de ce?“ creeaz` î[i schimb` statutul propriul st`pân face lucrurile bune Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`.

p. ci trebuie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i. Din punctul de vedere al autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natura muncii. Preocup`rile teoretice sunt orientate acum. Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate. În acord cu Ralph M. e) integritate – liderii trebuie s` fie demni de încredere. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`. dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i liderii. îndep`rtarea obstacolelor care frâneaz` realizarea proiectelor. b) deteminare – liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le adopte. de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din comun. 60). aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune. Ralph M. 1990) identific` în lucrarea sa The Art of Leadership (1935) câteva tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt: a) energie fizic` [i nervoas` – leadership-ul presupune o mare cantitate de munc`. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii – eficacitatea leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii. facilitarea progresului spre obiectivele dorite. cre[terea remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate.Manageri [i leadership 95 Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui Duncan. mai degrab`. precum [i metodele de urmat pentru a le atinge. încurajarea subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile. spre analiza comportamentului liderului decât pe personalitatea sa. Din punct de vedere practic. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` între personalitatea liderului [i contextul în care acesta î[i asum` rolul – la situa]ii diferite. Conform autorilor cita]i de Jack W. prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor). mai ales dac` exist` ambiguit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri în plus). leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evolueaz` constant (Duncan. în Les grandes idées du management (1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c` va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. . Duncan. Cercetarea despre leadership cunoscut` ca „teoria cale-scop“ (House [i Mitchell. 1990. În lucrare se arat` c` exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. stiluri diferite. c) entuziasm – liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate. Stogdill. d) generozitate [i caldur` uman` – liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit. 1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului în care cei condu[i î[i percep obiectivele profesionale [i personale. Fred Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. care vor stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subordona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control. Lucrarea sa fundamental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967).

7. Dup` James J. p. Le enumer`m în cele ce urmeaz`: 1. dar ereditatea f`r` înv`]are nu te face [ef. managerii trebuie s` le ia în calcul. Trebuie în]eles în ce m`sur` îi influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i. ci eficace [i productiv`. opinii [i nu se îndoiesc c` vor fi împ`rt`[ite. machiavelic. colegii sau angaja]ii. vor s` câ[tige. 5. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor – un mit manipulator. – oamenii nu mai sunt slabi – doresc o parte din pr`jitur`. dar aceasta îi face pe angaja]i mai docili. astfel încât munca s` fie . miturile care înconjoar` persoana conduc`torului (1986. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune – situa]ia este evident arena în care [eful opereaz`. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor. Mai întâi este directorul – personaj al c`rui scop este doar de a conduce. În opinia lui James J. de a lua m`suri necesare pentru a-[i influen]a superiorii. Cribbin. Trebuie s` ac]ioneze democratic – democra]ia este filosofie politic`. nu sunt doar executan]i pasivi [i docili. 3.96 Managementul resurselor umane Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin. – oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` – mâna de lucru nu mai trebuie s` fie neap`rat ieftin`. Un [ef trebuie s` fie agresiv – [eful trebuie s` posede un repertoriu de comportamente la care face apel. pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. {eful eficace ajunge s`-i incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale.). Cribbin (1986. dar important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc` energie [i timp pe re]ete. pentru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor în via]`. dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din ce e f`cut`. pp. 46) exist` o distinc]ie clar` între trei tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` – a c`uta caracteristici magice care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. 6. ea poate degenera în pseudo-democra]ie. – oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i – au idei. nimeni nu [tie cum s` dobândeasc` acest magnetism [i cum s`-l dezvolte. Exist` o vreme pentru autoritate/agresivitate. A fi [ef este ceva genetic – e important ca [eful s` profite de ereditate. nu teorie a conducerii. – oamenii sunt egocentrici – dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai bun` calitate a vie]ii profesionale. dar [i pentru demersuri mai subtile. 4.11. Un [ef trebuie s` aib` carism`. 1986. [i Tabelul 2. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. – oamenii au un mare poten]ial – cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` canalizeze talentul neutilizat al celor pe care îi conduc. 10-11) sunt multiple: – oamenii gândesc – oamenii au înv`]at s` gândeasc`. pp. dar ea nu este omnipotent`. – explozia cunoa[terii – poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este în cre[tere. 2.10.

drepturile [i prerogativele sale. Foarte orientat spre munc`. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in decât rezultate pe termen scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strâns` supraveghere. În fine. Excelente calit`]i interpersonale. Are tendin]a s` fac` ceea ce e popular. p. Se las` dominat de propria afectivitate. Insensibil la sentimentele celorlal]i. Se consacr` în întregime binelui întreprinderii. S` ne iubim unii pe al]ii! Mult prea preocupat de al]ii [i de ceea ce gândesc despre el. Plaseaz` situa]ia pe un plan personal. eficacitatea se refer` mai ales la îndeplinirea sarcinilor. Agreabil. dar exigent. Orientare subiectiv`. îns` pu]in preocupat de ceilal]i. manipulator. în timp ce competen]a adaug` un plus de „satisfac]ie“ de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ. amenin]`rile. Administrator afectuos care acord` o importan]` suprem` armoniei. Tip Slogan Caracteristici Comportament tipic Urmeaz` regulamentele ad litteram. Insist` pentru ca fric]iunile [i conflictele s` fie aplanate. Foarte înc`p`]ânat. a v` folosi. Flexibil. Competen]e modeste. {efi eficace (dup` Cribbin. Oamenii sunt obiecte f`cute pentru a fi exploatate [i în[elate. Regulamentul Ra]ional. îi agaseaz` pe birocra]i. Agresiv [i dominator. dar [tie s` se arate fermec`tor. Strateg logic. prea independent. Orientat spre munc` mai degrab` decât spre rela]ii umane. Foarte lent în reac]ii [i/sau ata[at de func]iile. dar face prea multe eforturi pentru a fi iubit. Ghice[te foarte bine sl`biciunile altora. formalist. Drept. Este evident c` po]i fi eficace utilizând coerci]ia. diciplinat. dar nu ajunge s` câ[tige respectul. Rece. Solitar. Ignor` exigen]ele întreprinderii. ipocrit. Considera]iile personale nu intr` la socoteal`. Prin urmare. Pu]in orientat spre munc`. amoral. perspicace.Manageri [i leadership 97 îndeplinit`. teama sau persuasiunea. Foarte oportunist. Sare etape. Zelosul Machiavelicul Birocratul V` depersonaliz`m Egocentric. 1986. extrem de competent. Facem a[a cum consider eu. poate merge de la colaborarea aparent` la agresivitatea nemiloas`. dar sus]in`tor fervent al celor care sunt de partea sa. prolix.10. a[a cum îl concepe el. 49) Tabelul 2. Misionarul . impersonal. Trebuie s` câ[tige cu orice pre]. [eful competent îi convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit a[tept`rilor sale. pentru calculat. este de o polite]e fals`. respectat ad litteram. dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. nelini[tit. Nu colaboreaz` decât atunci când este spre folosul s`u. abil din punct de vedere politic [i/sau iubitor de [icane. Orientat spre secretele organiza]iei. manipularea.

nu pentru binele întreprinderii. superfluu. Mirosim de unde bate vântul. Vorb`re]. Adesea foarte competent. Caut` mereu s` impresioneze pentru a-[i ameliora pozi]ia. Exploatatorul Când latru. Lipsit de loialitate fa]` de întreprindere sau membrii s`i. prietenos într-un mod superficial. Instinct de conservare foarte dezvoltat. egocentric. Exercit` un control personal constrâng`tor. Abil cu ceilal]i. Comportament de pr`d`tor fa]` de colegii mai slabi. dar îi amenin]` rar. extravertit. Se folose[te uneori de oameni. Comportamentul variaz` în func]ie de presiuni. . Îi minimalizeaz` pe ceilal]i. Tipul onest L`sa]i copiii s` vin` la mine! Efervescent. Se îndoaie la presiunea cea mai puternic`. Foarte orientat spre munc`. Flageleaz` pe oricine se arat` vulnerabil. Ezitare. plin de prejudec`]i. dar nu are nici un interes pentru semeni. orientat spre judec`]i foarte prompte. insistent.98 Managementul resurselor umane Calc în picioare tot ceea ce-mi st` în cale. Temporizatorul Tendin]` spre compromis. Avanseaz` gra]ie efectului personalit`]ii sale. Lips` de profunzime. Excelente calit`]i interpersonale. Atrage dispre]ul celorlal]i. Prime[te favorabil schimb`rile susceptibile de a-l face s` progreseze. Slab orientat spre munc`. Opotunist. Instinct de conservare uneori foarte dezvoltat. Pu]in orientat spre munc`. mediocru. ei ascult`. r`zbun`tor. este coercitiv. Arogant. Orientat poate spre munc`. dar are scopuri personale. este lipsit de substan]`. Îi consider` pe subalterni drept servitori. Mereu pe cale de a-[i face fa]` sie[i. entuziast. Exploateaz` sl`biciunile altora. Adesea foarte competent. Reac]ioneaz` nu ac]ioneaz`. Cere ascultare [i supunere. dotat cu un anumit sim] al umorului. Pu]in interesat de rela]ii umane. Rigid. dar nu face nimic. Nu se preocup` de ceilal]i. Se vinde foarte bine. dar mereu pe cale de a ]ese intrigi sau de a manipula. dar mereu agresiv. de[i se descurc` foarte bine cu ei. Se simte zdrobit. Folose[te teama pentru a face s` se execute munca. Ajunge s` se strecoare pe primul loc. insult`tor. Arivistul Energic. Uneori curtenitor. dominator. motivat.

Trebuie s` domine [i [tie s` atrag` loialitatea echipei sale. Comportament tipic Incapabil s` munceasc` mult timp în calitate de subaltern. dar lucr`m în echip`. Îi place s` inoveze. Exigent cu el însu[i. Acord` o importan]` capital` competen]ei. Creeaz` un climat de sus]inere [i de succes. Este loial. Nu are îng`duin]` pentru întârzierile birocratice. analitic. Câ[tig` respectul celorlal]i. energic. Motiveaz` prin exemplu. Îi place s` rezolve problemele singur sau în colective restrânse. Pu]in solitar.11. Are principii. Î[i iube[te munca. Nu ascult` de al]ii [i nu face decât dup` capul s`u. direct. Comand`. încrez`tor în el însu[i. dominator. dar las` o libertate considerabil` angaja]ilor s`i. Foarte orientat spre munc`. sunt cea mai impor. Exercit` un control foarte strict. protector [i generos fa]` de echipa sa. perfec]ionist. îi ajut` pe subordona]i. devenind prietenul lor. Nu este deschis ideilor care difer` de ale sale. Numai cei c`rora le place s`-[i asume riscuri m` intereseaz`.Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze tant` resurs` poten]ialul.Manageri [i leadership 99 {efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin. Caracteristici Extrem de competent. Motivat de o dorin]` de excelen]`. independent. Dominant dar nu dominator. Antreprenor Corporator Eu sunt cel care conduce dansul. Foarte orientat spre rela]iile umane. Amabil. Excelente capacit`]i a noastr`. D` oamenilor impresia c` au de jucat un rol. . Oamenii simt c` sunt utili. Câ[tig` loialitatea celorlal]i. dar nu participarea. 54) Slogan Eu sunt cel care comand`. Îi ajut` pe angaja]i. 1986. recompense [i team`. Se intereseaz` de toate aspectele organiza]iei. Excelent antrenor [i sf`tuitor. s` lucreze cu produse de calitate. Cordial. Deleg` [i consult` p`strând în acela[i timp conducerea de fapt. p. Tabelul 2. extrem de con[tiincios. s` repare. dar nu las` sentimentele personale s` intre în joc. Inovator. De[i productivitatea echipei sale este foarte ridicat`. Tehnician Facem o munc` important` cât putem noi mai bine. Satisf`cut. cinstit. Nu se preocup` peste m`sur` de pozi]ia sa. Se preocup` de succesul întreprinderiii. Mare realizator. este foarte calificat [i autosuficient. de rela]ionare. individualist. posibilit`]i de succes [i de realiz`ri propor]ionale cu riscurile asumate. egocentric. Ofer` provoc`ri. Proiectele [i nu oamenii îi trezesc ambi]ia profesional`. conservator. Îi place consultarea. considera]iile umane îl fur` câteodat`. Foarte orientat spre munc`. Conduc`tor profesionist înzestrat cu maniere agreabile. politicos. Nu-i ajut` pe angaja]i s` se perfec]ioneze. îi ]ine totu[i pe ceilal]i la distan]`. Evalueaz` judicios oamenii. Perfec]ionist Angaja]ii Are încredere în angaja]ii s`i. Îi ajut` pe subordona]i. Înc`p`]ânat [i voluntar.

Inovator. dar eu câ[tig mai mult decât voi. Perspicace. dar a nu înv`]a cost` enorm. a înv`]a cost`. Excelente calit`]i interpersonale. nici r`zbun`tor. o convingere [i o stare de spirit mai mult decât o list` de lucruri care trebuie f`cute. î[i concentreaz` eforturile spre victorie.6. Nu se bucur` de e[ecul altuia. Hamid Bouchikhi face urm`toarele observa]ii: înv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente). Interac]iuni pozitive. prefer` ca deciziile s` fie luate la nivel colectiv. Subtil.100 Managementul resurselor umane Integrator Acordul general [i angajamentul colectiv sunt esen]iale. dar nu imoral. înzestrat pentru a urca. managerul-lider trebuie s` se preocupe atât propria carier` cât [i de cariera celor pe care îi conduce. pune la încercare [i recompenseaz` angaja]ii. Ador` concuren]a. Are pl`cerea de a câ[tiga o victorie respectând regulile organiza]iei. Juc`tor Rapid. adaptarea schemei men]ionate este prezentat` în Figura 2. E[ecul nu-i afecteaz` entuziasmul. f`r` prejudec`]i [i rezistent. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin practic`. Se gânde[te la ceilal]i ca la ni[te asocia]i mai degrab` decât ca la ni[te subalterni. din erori [i din e[ecuri. este deosebit de important a înv`]a din încerc`ri. paradoxul suprem al leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel încât to]i colaboratorii s`i s` devin` lideri. Se debaraseaz` f`r` scrupule de cei slabi [i de perdan]i. În acest efort. flexibil. Oportunist. . nu e nici meschin. În articolul „Apprendre à diriger en dirigeant“. Marc Thiébaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s` parcurg` etapele care îi permit s` r`mân` performant. Prime[te favorabil ideile altora. Câ[tig`m cu to]ii. Foarte competent [i calificat.9. Împarte conducerea. înzestrat pentru a unifica diverse contribu]ii. procesele de înv`]are trebuie s` fie colective. Rol de catalizator sinergic. î[i sus]ine personalul [i încurajeaz` participarea. Autonom. Egalitar. Constructor de echip`. înv`]area trebuie s` fie gradual`. îndr`zne]. 2. prezint` (în revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`. citându-l pe Max de Pree. citat de Marc Thiébaud în articolul „Développer des compétences de direction“ ap`rut în revista Gestion din aprilie 1995. intrigile [i manevrele. Vrea s` devin` un strateg respectat [i s` construiasc` o echip` câ[tig`toare. înv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de experien]a trecut`. Le d` mare libertate [i putere. Dezvoltarea competen]elor managerilor Dup` McClelland. procesul înv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere. Hamid Bouchikhi. calificat. Referitor la necesitatea managerilor de a înv`]a continuu. acesta spune: a conduce este mai întâi o art`.

Manageri [i leadership 101 Tony Sadler afirm` (1995. nu mai este suficient s` fi performant. ca manager.9. facilitând deciziile de grup. Panaite Nica [i Costache Rusu (1997. pp. În opinia autorilor Robert Mathis. . 199) c` managerii de personal trebuie s` aib` capacitatea de a înv`]a permanent în domeniul lor de activitate: arta negocierii. Pentru a reu[i. a persuasiunii. Autoperfec]ionareea . Figura 2. p. fiind promovat` evaluarea performan]ei de c`tre în[i[i salaria]ii. iar controlul privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus. ei vor fi mai pu]in autoritari. dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea personalului. despre luarea decizei. pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`. 428-429). printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a organiza]iei. muta]iile previzibile în exercitarea func]iilor manageriale sunt numeroase.

Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos. în planul rela]iilor umane [i în plan tehnic sunt egale. f) î[i exercit` cu fermitate autoritatea. h) Liderul inoveaz`. de vreme ce au în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei. c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider. Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a în]elege leg`turile cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate. a) În cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora în planul conceptual. b) are un temperament coleric sau flegmatic.7. g) este deschis spre problemele oamenilor. tehnice ale unei probleme. Managerul este persoana care exercit` func]iile …………………… în virtutea obiectivelor. existând o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung. organiza]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt. în vederea realiz`rii obiectivelor asumate. 5. e) este caracterizat prin ini]iativ`. . g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate concrete în viitorul apropiat. în detrimentul consecin]elor sociale. d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor. c) exercit` puterea în beneficiul organiza]iei. 3. f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete. Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte. prin aplicarea politicilor managerului profesionist. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie. iar în elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile exper]ilor. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate? a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executan]i. i) Se consider` c`. b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`. concentrându-se pe oameni. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care: a) este matur din punct de vedere emo]ional. 4. cât [i manageri de nivel inferior. Aplica]ii [i studii de caz 1. d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea). competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care o ocup`. în timp ce [eful administreaz`. sarcinilor. 2. e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai bine îndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i.102 Managementul resurselor umane 2. punând accent pe sistem [i pe structur`.

au capacitatea de a-[i asuma riscuri. pe timp limitat.Manageri [i leadership 103 b) Managerul de tip tehnocrat î[i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile exper]ilor. [efii se concentreaz` în special pe sistem [i pe structur`. pot fi buni administratori [i executan]i. d) au capacitatea de a-[i impune ideile. 11. cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare. implicare în realizarea obiectivelor. între]in o atmosfer` pozitiv`. c) au o bun` reputa]ie. Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela? 7.). B. g) sunt puternic motiva]i. ra]ionamente sigure. În timp ce liderii sunt creativi. 2003. realism. în]elegerea naturii umane). Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele: a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care îi motiveaz`. de exemplu. recurg adeseori la controlarea subordona]ilor. au încredere în oameni. Ei au lucrat asiduu în ultimul an la proiectul unui nou centru comercial. accept` c` pot gre[i. p. poate conduce o organiza]ie? Dac` da.. Atingerea celor „patru col]uri“ ale liderului (caracteristici de baz`) – viziune.a. conform obiectivelor organiza]ionale. în ce împrejurare? 8. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. ………………… reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor. asumarea riscului [i moralitate – A. cer sfatul altora în caz de dubiu [. 9. proiect cu care vor s` participe la un . Considera]i c` un individ c`ruia îi lipse[te realismul. f) au calit`]i personale (integritate. astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni. 40) Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Leovaridis. cu executarea. Delegarea înseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unei persoane sau al unei institu]ii. a îns`rcina pe cineva. C [i D este un ideal (P. supravegherea sau organizarea unei lucr`ri. 6. sensibilitate fa]` de semeni. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare. b) cunosc bine domeniul de activitate. facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`. e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`. Koestenbaum). Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos. 10. gândire strategic`. motiv pentru care lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i – întâi repar` ceea ce s-a gre[it în urm` [i abia apoi porne[te în parcurgerea noilor etape. onestitate). generarea satisfac]iei etc. Studiu de caz (Stanciu.

care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`. sunt foarte bine preg`ti]i profesional [i au chiar câte un stagiu de lucru în str`in`tate. Dac` proiectul lor ar ie[i câ[tig`tor. prin urmare. o persoan` în vârst` [i foarte conformist`. Cei doi iau în calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu. Cosmin [i Alexandru sunt înzestra]i cu un deosebit sim] artistic. România Compania: Postul de Televiziune Dog Tv. considerând c` are prea multe elemente de arhitectur` futurist`. în cazul în care nu ar fi câ[tigat. Televiziunea nou înfiin]at` num`r` circa 150 de angaja]i. c) Cum ar trebui s` ac]ioneze în continuare Cosmin [i Alexandru? 12.. marc` a trustului de presa Dog Media S. îi trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o localitate apropiat`. firmei lor i se va oferi de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv. [ansele de reu[it` fiind minime.104 Managementul resurselor umane concurs interna]ional. ceea ce ar însemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firm`. Leadership Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: 1998. sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai îndr`znesc s` insiste s` participe la concurs. ie[ite din comun. înfiin]at în România în 1994. în cazul în care [eful ar fi aflat [i. Managerul firmei. În care parte a programului de lucru trebuie s`: 8 – 9 r`spundeti la coresponden]` organiza]i o reuniune cu persoane din conducere primi]i subordona]ii în audien]` face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate v` ocupa]i de planificarea strategic` v` ocupa]i de negocieri/ contracte 9 10 – – 10 11 11 – 12 12 – 13 13 – 14 14 – 15 15 – 16 16 – 17 17 18 – – 18 19 13. De aceea. Întreb`ri: a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager întruchipeaz` [eful celor doi? b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul. el crede c` ar fi o pierdere de timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs. . mai ales. proiect întrerupt de câtva timp [i care trebuia predat cât mai curând beneficiarului. dar aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde serviciul. cât [i pentru autorii proiectului. În ciuda acestor argumente. nu este de acord cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru. ei [tiu c` stilul abordat de ei în proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` în arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales.A.

dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii. cu o politic` agresiv` de recrutare a celor mai buni profesioni[ti. Manager general: Popescu – cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune. creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete. pe care. dot`rilor. La 6 luni de la lansarea Dog Tv. Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei Popescu î[i prezint` demisia. cu foarte mari interese politice pe termen lung. noul post era primul [i singurul privat. cu o politic` de marketing sus]inut` de experien]a interna]ional`. f`cînd efortul de a g`si din numitele surse finan]area. în care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect. Dup` circa un an de la înfiin]area Dog Tv. De fapt. prin comunicare deschis`. ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avusese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se îndreapt` spre performan]` sub numele Dog Tv. f`r` discu]ie. Barbu – cel mai puternic ac]ionar într-un trust de pres` autohton. . Pornit la drum cu mult entuziasm. În acela]i timp. unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occidentali de muzic`. liderul carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare. Scurt istoric al Dog Tv Ac]ionari: Anton. Popescu era. F`r` a avea la început un profil distinct. nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate f`cut` de o institu]ie cu acest specific.Manageri [i leadership 105 Climat competitiv: Dog Tv a fost înc` de la înfiin]are „aerul proasp`t“ de care aveau nevoie mass media din România. reu[ise – pe bun` dreptate – s` stîrneasc` un enorm interes. cu un management experimentat [i arogant. noul post. Structura creat` de el era extrem de politizat`. prin control direct. de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului s`u matrimonial om de afaceri. devine o amenin]are de calibru mare. ideea [i efortul de a înfiin]a Dog Tv i-a apar]inut în întregime. dând na[tere la competi]ii [i conflicte interne. Curînd. Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune [i. instruirii oferite angaja]ilor. apare pe pia]` un competitor puternic. cu concentrarea puterii în mîinile directorului general [i o minim` diferen]iere între departamente. cu o echip` de excep]ie. Constantin – inginer constructor. cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia. gestionînd cel mai bine vândut cotidian [i cea mai vândut` revist` s`pt`mînal`. apare pe pia]` Cat Tv. Popescu î[i baza organiza]ia pe competen]ele unor speciali[ti operând în echipe de proiect pentru a face fa]` unor provoc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. concurînd cu succes televiziunea na]ional`. de un profesionalism necontestat. lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor creatori tineri. cu un departament structurat de vînz`ri de spa]iu publicitar [i o cot` de investi]ii care se reflect` în dimensiunea impresionant` a salariilor. dar sensibil [i flexibil în raport cu valoarea. Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios. fost director al unei importante institu]ii de cultur`. cu ac]ionariat interna]ional – Bird Tv. Popescu venea s` le rezolve. cu înn`scut sim] al afacerilor. desigur.

Cînd Bunea a fost numit. ocup` scaunul directorial. un prezentator sc`p`tat. un inginer cu o carier` f`r` str`lucire. Cu toate acestea. exista un segment de pia]` pe care îl mai ocupa înc` destul de confortabil: persoane cu studii superioare. Constantin nu a consim]it. Alte informa]ii Chiar dac` este u[or îmb`trânit`. Dog Media S. Conform licen]ei de emisie. dar. un teleast expirat. a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` îi interzic` accesul lui Popescu la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era. Dog Tv trebuia s` difuzeze în propor]ie de 47% produc]ii proprii. care l-a primit cu bra]ele deschise.. Ca parte din planul de refacere. În cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` îi cesioneze o parte din ac]iuni. a investit în construirea unor studiouri grandioase. cu personal cu tot. situa]ia a devenit conflictual`. alta de organizare de evenimente – aveau s` sus]in` dezvoltarea. Ionescu. Mai mult.5% [i continua s` scad`. f`r` s` îi dea autoritate managerial`. aparatura de înregistrare [i prelucrare video func]ioneaz` bine. Zorba. Aceasta era axul investi]ional al planului s`u de redresare a companiei.A. pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. dar sigur. Popescu face totul public. devine director de programe.106 Managementul resurselor umane În pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin. început cu plecarea celor mai tineri [i mai buni creatori de emisiuni. Constantin îl destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el însu[i conducerea. terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari. iar apoi î[i ofer` serviciile la Bird Tv. menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o arie care nu mai fusese vizat` de nimeni. generând în pres` un curent de opinie deloc favorabil ac]ionariatului [i postului Dog Tv. Salariile au întîrzieri între 3 s`pt`mîni [i 4 luni. Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e înlocuit` de un set de lupte intestine între veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` între profesioni[tii care se întreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`. intrase în zona prieteniei intime. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie [i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` – [i devenise! Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i începuse s`-[i preg`teasc` ie[irea. audien]a general` a postului era de 1. Bunea. trecu]i de 30 de ani. el îl nume[te director general pe dl. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu un nou post de televiziune. dup` turnarea funda]iei. Carul de transmisie este uneori închiriat. cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`. direct la Bird Tv. cu tehnologia aferent`. Organiza]ia cunoa[te un declin rapid. în majoritate b`rba]i. Oamenii sunt dispera]i. . a doua zi dup` discu]ie. Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul Europei. care de]inea [i autoritatea opera]ional` asupra organiza]iei. de la Cat Tv. iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii. Alte dou` firme ale trustului – una de produc]ie muzical`. într-o ie[ire furioas`. cu transmisie specializat`.

Proiectul propus pentru noua emisiune încântase pe toat` lumea. De fapt. ocupînd un onorabil loc trei în topurile na]ionale de audien]`. emisiunea avea o cot` de 15%. cu toate c` [eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acest lucru. în func]ie de noua situa]ie. la sfatul ei. dedicate emisiunilor. directorul muzical. direct lui Constantin. iar ei se ar`taser` încânta]i. Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mânii lucreaz` foarte mult cu colaboratori externi. directorul de programe. domnul Luca îi sprijin` în ini]iativele pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust – de produc]ie muzical` [i organizare de evenimente. care astfel î[i l`rgeau activitatea. Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici- . fiind el însu[i un fin [i experimentat muzician. film. s` realizeze o alt` emisiune. parcurgea un MBA pl`tit din resurse proprii [i demonstrase excelen]` în mai multe domenii tv: [tiri. construindu-[i un statut de vedete media. s` coordoneze programe. Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`. Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i redactori ai postului de radio. talentat` [i inteligent`. de[i avea forma]ie artistic`. la care renun]` cînd ace[tia cer banii pe colabor`ri. Directorul Bunea a adus cu sine o seam` întreag` de debutan]i. În schimb. În numai trei edi]ii de la lansare. În general. de[i emisia era recep]ionat` pe o arie mult mai mic` decât a concuren]ilor. salarii din ce în ce mai mari. chiar dac` nu le primesc la timp. o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentul ei de reporter de investiga]ie. a încercat s` compenseze lipsa de viziune prin atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie. dar i se ascunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare. La sfatul lui Bunea. În rest. pe care îl utilizeaz` pentru a cere patronatului. pe care o prezenta împreun` cu Luca. fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba. pe a c`rui carier` a vegheat-o atent.Manageri [i leadership 107 Zorba. Zorba a invitat o tân`r` realizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care î[i pierduser` audien]a. Cu toate acestea. Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni. ace[tia aveau sediul în anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bunea s` ia interviuri. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de imaginea lor. cu resurse minime. s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni. directorul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. ea a încercat. iar persoanele care se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la „sponsori“. Tân`ra Georgescu. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale. Singurul lucru despre care oamenii lui cârcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` întregului departament timp de o s`pt`mân`. Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect. divertisment. invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri.

Organisational behavior. 16. Ninth Edition. Jack. Devillard Olivier. 1972. A new Model for Management in the Age of Persuasion. 2. hiver 1980-1981. St.. 2000. . Nigel Slack. J.. Paris.. Kotler P. Rebeca. Woodman. 17. P. Lexington Books. Conger J. {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative. Making management decisions. Stephen. care în prezent de]ine peste 14%. Postul [i-a pierdut astfel [i din cota lui de siguran]`. San Francisco. 10. Leadership et confiance. Bucure[ti. 7. Furnham Adrian. 1992. 1986. 13. Harper & Row. 1980. Harvard l’Expansion. Managementul resurselor umane. The essence of Leadership. Editura Lumina Lex. Winning’em over. New Jersey. Chi[u Ana Viorica. Les grandes idees du management. Edwin and Associates. Roger. 3. Mai mult. Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile. Vingt criteres pour choisir un cadre superieure. care a reu[it s` stârneasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. 1997. „Quand la forme l’emporte sur le fond“. Merrill A. Personality at Work. care pretindea c` sunt proprietate personal`. Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal. 2001.. Duluc Alain. Note de curs. 19. Comunicarea managerial` aplicat`. California. Burloiu P. 1998. Paris. acestea erau filmate cu circa 25 de ani în urm` de Bunea. Teora. London. Edition Simon & Shuster. 1996. Los Angeles. Montréal. Managementul marketingului. Bird Tv. Bucure[ti. Pearson Education International. Ceau[u Valeriu. postul na]ional a amenin]at c` va da în judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini din arhiva sa. 8. Levinson H. 15.. James. The role of individual differeces in the workplace. Bucure[ti.. Duncan W. Steve Cooke. Coacher. R. Les Éditions de l’homme. Druker F. Dunod. Tem`: Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s` duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i recâ[tigarea unei cote egale cu a principalului juc`tor. De la incertitudine la decizie. 18. Paris. Lanham. Prentice Hall. Managing in Turbulent Times. Covey R. 4. Le leadership. 2002. 1998. 14. Slocum. Bibliografie 1. Bucure[ti. Hellriegel D. Editura Expert..108 Managementul resurselor umane tate cu firma care le închiriase spa]iul transformat în studio de transmisie pentru emisiunea realizat` de Georgescu & Luca. Dessler Gary. 2003. Locke A.K. Bucure[ti. Cribbin J. Human Resource Management. 1997. 11. clatinându-[i serios credibilitatea. New York. 1990. Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice. Editura ALLFA. Revue Gestion. W. Editura Militar`. Merrill R. Archamault G. Cândea Dan. West Publishing Company. 12. 2000... Routledge.. W. 5. U. Cândea Rodica. Managementul strategic al resurselor umane. 1991. 1991.A. Dunod. 6. Afnor. Prentice Hall International. 9. 1992. Second edition. New York. Paul.

Psihologia organiza]iilor [i a conducerii. Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions. 1993. [. Redl F. 1974. Holding Reporter. Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba Iulia.al. 1995. Wayne R. Top Edition. 30.a. Pitcher P.. 1992. Développer le potentiel de ses collaborateurs. Prise collective de décision et direction des groupes. Revue Gestion. Bucure[ti. Human Resouce Management. 1992. Libraire Vuibert. Psihologie general`. St. 34. Managementul resurselor umane. 1996. F. et. Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“. Leovaridis. 1964. I [i II. Cristina.. Universitatea „Al. 32. Revue Gestion. mai. London. Ia[i. Vol. 21. Bucure[ti. Paris. F. Huber L. Managementul resurselor umane. Premeaux R.W. 38... 36. et al. în Psychologie sociale (dir. Management.. Bucure[ti. 1993. Editura RAI. Bucure[ti. Editura Bren. Zamfir C`t`lin. Schuler S. Rotaru A. Peretti Jean-Marie. Nicolescu O. 25. 28. 24. et al. NOMISMA. Developing a strategic Approach. Mihu] I. 1990. 2001. 2001. une habileté à développer“. 31. De Boeck et Lacier. [i Boulard F. R. 1976. Zamfir C`t`lin. Human Resource Management. Managementul resurselor umane. Paris. INSEP Editions. 1998. 37. Ro[ca Alexandru. 35.. Bucure[ti..Manageri [i leadership 109 20. Editura Politic`. Paris. Bucure[ti. Ministerul Culturii România. Management. Zorlen]an T. Mathis R. Minneapoils. *** Manual – Bazele managementului cultural. Ressources humaines et gestion des personnes. Fifth Edition. e 27. Mondy. 1978. Bruxelles. 39. [. Managementul organiza]iei. Editura Economic`. 2003. Vandra. Moyson Roger. Kogan Page Limited. februarie 1992. Noe M.S. 33.. Editura {tiin]ific`. 26. Seria DIDACTICA. 41.D. Stanciu {tefan. Emotion de group et leadership. RO971-01. Tome II. Randall. Prentice Hall. Reedin J. Editura Didactic` [i Pedagogic`. Sadler Tony. Manolescu A. 22. West Publishing Company. 1997. Paris. Sahuc Louis. 1994. Maier N. Editura Didactic` [i Pedagogic`. o perspectiv` psihosocial`. 42. BORDAS. Bucure[ti. Vl`sceanu Mihaela. Teste [i studii de caz. Rondeau A. Cuza“. Psihologia organiz`rii [i a conducerii. Le coaching. Managementul resurselor umane. 3 édition. 2002. 29. Editura Paideia. Téstez votre competences de manager. Incertitudinea. I. l’artisan et le tehnocrate“. 1993. 1987.. . Shane.a. Bucure[ti. André Lévy). Paris. „Gérer des employés qui font problème.. 40. Bucure[ti. Edition Hommes et Techniques. FIMAN/ECUME. Robert. Eighth Edition. 1998. Paul. „L’artiste. New Jersey.. Personnel and Human Resource Management. 23.

.

este vorba de managementul prin obiective.importan]a. .cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului.modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul. în condi]iile globaliz`rii. politici [i planuri privind resursele umane Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te: .1.1. reprezint` cea mai important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. managementul calit`]ii totale. managementul participativ.natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior. aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc. extinderea cercurilor de calitate [i a controlui implicit. . inclusiv a fondului resurselor umane. planificarea strategic`. 1999. Schimbarea organiza]ional` Pentru a se men]ine [i dezvolta. cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`. astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensional` (Carmen-Aida Hu]u. Planificarea strategic` a organiza]iei. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor. . o competi]ie din ce în ce mai acerb`.1. precum [i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane. . social [i politic actual impune. în special.aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal. Organiza]iile performante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor. Strategii 3.3 Strategii. s` . organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuri capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`.aspecte privind practicile discriminatorii. Mediul economic. extinderea comunic`rii interne. în general. . 3. precum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei. s` deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i. p. Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea capacit`]ii de adaptare la mediu.

tendin]ele de dezvoltare a pie]ei – inclusiv a pie]ei muncii. pentru a o dep`[i. managerii responsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler.112 Managementul resurselor umane asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea membrilor comunit`]ii din care face parte. legislative [i de calitate. f`r` s` fie preocupat de obiectivul strategic al acesteia). în contextul previzibilei ader`ri a României la Uniunea European`. nivelul performan]elor. randamentul fluxurilor de informa]ie [i de resurse. organiza]ia este obligat` s` fac` evalu`ri privind: propria structur`. 1995. capacitatea de a finan]a propria restucturare. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i. 8). În fa]a acestor factori de mare complexitate. noi standarde de evaluare. amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu caracter multina]ional. fenomenul globaliz`rii. c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor strategice). Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de recrutare [i de selec]ie. Strategiile au rolul de a pune în valoare competen]ele angaja]ilor. gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior. Evolu]ia mediului este un factor care poate inhiba. p. sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar` [i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare. Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justific` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor – pe de o parte [i capacitatea lor de adaptare – pe de alt` parte. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dezvoltare. capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii. alte abord`ri privind promovarea [i motivarea. c) stabilizarea în noua stare. f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia). b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul. b) punerea în aplicare a noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini. cre[terea accesului la informa]ie. capacitatea de a investi în perfec]ionare [i în recalificarea personalului etc. cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor institu]ionale. de a-i p`stra pe cei performan]i – for]a de munc` specializat`. la aceasta ad`ugându-se nevoia de securitate pe care oamenii . Strategiile de personal au în vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei. gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active. 1989. p. de a-i forma pe cei care au poten]ial de dezvoltare [i de a-i îndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului. dup` indica]iile managerilor. Strategia este necesar` pentru c` în procesul de atingere a obiectivelor sunt esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio.126): a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia. d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor strategice). Dac` se dore[te îmbun`t`]irea major` a performan]ei în munc`.

e[ecurile. . Figura 3. 385) cât [i influen]a celor externi (Figura 3. viziunea asupra lumii. anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i preg`tirea psihologic` adecvat` îi va face pe oameni s` se adapteze mai întâi mental [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. factorii de influen]`. Acest ansamblu formeaz` o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii.1. Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia. economici. sociale. 1997..Strategii. normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei.16). Organiza]ia LEGENDA: Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale. tradi]ii [i obiceiuri. cu flexibilitatea oamenilor permite. p. 1993. caracteristicile [i competen]ele motrice anterioare. sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipate este previziunea de personal. Se consider` c` adaptabilitatea este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane – superioar` competen]elor tehnice. prelucrare dup` Desmarteau. valorile perene.1. Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune. de exemplu. la reu[itele. liderii [i eroii evoca]i.. concuren]iali [i de reglementare (forma de proprietate. dezvoltarea acesteia. p. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care încetinesc mi[c`rile de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului în care evolueaz` organiza]ia.2. sistemele de simboluri [i semnifica]ii. politici [i planuri privind resursele umane 113 o reclam` permanent. re]etele strategice de reu[it` [i altele. în cele din urm`. Contingen]a: factorii tehnologici. Ca urmare. adaptare dup` Allaire [i Fâr[irotu. politice [i juridice. Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie în]eleas` atât complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.

emit ipoteze de lucru [i pun în practic` planurile anticipate anterior. b1. b2 [i b3 – Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor culturale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor. structura de autoritate [i de control. Elaborarea strategiei organiza]iei Kinsey Lord (Sadler.2. a1 – Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale. Actorii – salaria]ii [i managerii care: încearc` s` în]eleag` ce se întâmpl` în lume.114 Managementul resurselor umane Structura organiza]ional`: obiective. p. influen]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`. miturilor etc. organigrama. presupozi]iilor. care sunt în dezavantaj fa]` de cele în care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` în stil democrat-participativ (B). sistemele de gestiune (buget. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valorilor. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`. . politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare. societate [i organiza]ie. dar dovedesc [i angajament. a2 – Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei. Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` în interdependen]`. recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup. 1995. pretind recompense materiale. informatic` de gestiune). 135) prezint` marile diferen]e între organiza]iile puternic structurate ierarhic (A) [i având conducere autoritar`. planificare. planurilor de ac]iune [i solu]iilor. c – Analiz` diacronic` – studiul materialelor [i documentelor legate de factorii anteriori analizei la momentul dat. au atitudini oportuniste. strategiilor. scopuri [i strategii explicite. au obiceiuri [i se supun unor norme. fac dovada limitelor cognitive în situa]ii complexe. Figura 3.

dar [i factorii de mediu intern – dintre care cel mai important este centrul de greutate al organiza]iei (a se revedea Figura 3. Identificarea factorilor care pot contribui [i a celor care pot împiedica atingerea obiectivelor. B Top managementul este vizibil. care trebuie alocate? Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior. declararea scopurilor [i obiectivelor. Pozi]ia în cadrul organiza]iei este determinat` de contribu]ia la atingerea obiectivului comun. Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt acestea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei? e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrângerilor. cantitativ [i calitativ. Planificarea strategic` Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea obiectivelor [i îndeplinirea misiunii? e) Dezvoltarea strategiei. Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza (inclusiv comunicarea organiza]ional`). p. ce ar trebui s` fac` fiecare.). f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. stabilirea strategiei se realizeaz` cu participarea salaria]ilor. 1989. Managerii de nivel mediu au ca sarcin` principal` antrenarea. acestea fiind atribuite unei întregi echipe.Strategii. Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru. atingerea lor la momentul preconizat? f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Personalul a încetat s` se mai preg`teasc` profesional. Energia sistemului este ridicat`. . de a coordona [i controla. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare component` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`. 3. Care vor fi componentele planurilor [i programelor [i care vor fi resursele. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este contribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului în care evolueaz`? b) Formularea declara]iei de identitate. inclusiv umane. mai ales pe cele informale. Comanda de sus în jos func]ioneaz` cu precizie ca un sistem tehnic. Energia sistemului este redus`. sus]inerea [i motivarea salaria]ilor. Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate. Sarcinile nu sunt individualizate. politici [i planuri privind resursele umane 115 A Top managemetul este prea îndep`rtat de nivelurile inferioare.1. contactelor cu mediul extern [i execut`rii controlului. Acestuia îi revine sarcina stabilirii strategiei. Care ar trebui s` fie departamentele organiza]iei. 153): a) Definirea filosofiei.2. adic` suma competen]elor profesionale [i valorilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic. Rangul salaria]ilor este dat de importan]a muncii lor.2. Acest proces cuprinde (Cascio. Oamenii se perfec]ioneaz` înv`]ând.

Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate. 5. Încurajarea orient`rii proactive în defavoarea ac]iunilor reactive. cu respectarea a[tept`rilor salaria]ilor. 4. în opinia autorilor Luis R. Firmele pentru care „Cine suntem noi?“ este doar întrebarea principal` tind c`tre non-performan]`. Existen]a obiectivelor strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pentru a le atinge. 3. Cardy (1988. R`spunsurile la întreb`rile: „Unde ne g`sim în prezent?“ [i „Unde vrem s` ajungem?“ pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitorului lor. pentru c` op]iunile exprimate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse în practic` ulterior. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea asupra viitorului.3. Identificarea constrângerilor [i oportunit`]ilor în domeniul resurselor umane.1. pentru a-i în]elege tendin]ele de evolu]ie astfel încât s` se poat` alege solu]iile pentru viitor în cuno[tin]` de cauz`. doar. Gómez-Mejía. 7. A c`uta noi deschideri [i a identifica piedici înseamn` a crea [anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict. Încurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. A fi proactiv înseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor organiza]iei. Strategia de personal trebuie s` fie în acord cu cea general`. Crearea unei culturi comune tuturor. Prin contrast. Cerin]e [i linii strategice a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior. . 17-18). datorit` dinamicii accentuate a mediului extern. pentru c` nu se preocup` de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. d) A avea în]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client. Balkin [i Robert L. Stimularea gândirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate. 6. David B. Practica curent` este ca doar managerii de vârf s` adopte deciziile. managerilor de personal revenindu-le doar rolul de a le aplica. Întrebarea care trebuie pus` este: Cine vrem s` devenim? 3. a r`spunde provoc`rilor [i cerin]elor momentului. a fi reactiv înseamn`. Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre c`ile prin care managerii pot s` ia decizii în cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al acestora. pp. b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posibilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite.116 Managementul resurselor umane Avantajele planific`rii strategice sunt. c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate. urm`toarele: 1. 2.

De aici [i întreb`rile de plecare: 1. servicii sau proiecte în defavoarea structurii axate pe func]iile întreprinderii [i pe dependen]ele ierarhice neproductive. Punerea în aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile concrete adoptate prin decizii. iar planurile sunt h`r]ile traseelor. calitativ [i cantitativ. Unde ne afl`m? Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur` de personal eficient` [i eficace? Este efectivul.4. remunerare [i evaluare? Cât de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` în materie de personal? 2. remunerarea. h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.1. calitate. Unde vrem s` ajungem? Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea. încredere în colaboratori [i parteneri. politici [i planuri privind resursele umane 117 e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese. . flexibilitate mai degrab` decât stabilitate. formarea. reducerea surselor de „zgomot“ în procesele de comunicare.Strategii. în cazul nostru. 3. Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM? Politicile \nseamn`: CUM MERGEM? Strategia ne arat` încotro mergem. f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii. produse. selec]ia. În ce const` strategia de personal? Strategia de personal înseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioar`. trebuie s` le îndeplineasc` în domeniul resurselor umane în contextul ader`rii la Uniunea European`? G`sirea r`spunsurilor la cele dou` întreb`ri capitale se traduce în aplica]ii pe care le numim politici. motivarea. valorificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral. politicile reprezint` chiar drumul de urmat pân` la ]int`. i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client. spirit antreprenorial. evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a organiza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` în domeniul legisla]iei muncii? Care sunt normele pe care firmele române[ti. g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit. corespunz`tor sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dezvoltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favorabil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist` metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare.

23). Nica [i Rusu. cum [i în ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor. cum trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc. Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat în Figura 3.4.3. treptele: evaluarea organiza]iei în ansamblul s`u (cultur` [i obiective). evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc`. evaluare. Etapele de evaluare. remunerare. 1997. logic.3. politici [i planuri Strategiile privind resursele umane parcurg. Figura 3. cum [i în ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e. Feedback–ul este asigurat de o nou` evaluare. strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului. cu investi]iile.118 Managementul resurselor umane A[adar. de o nou` confruntare cu pia]a. estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului. formare continu`. Strategii. Figura 3. stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organiza]ia va avea nevoie se încheie cu alocarea resurselor financiare. Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i este prezentat în Figura 3. urmeaz` prognozarea efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis.4. evaluarea costurilor [i oportunit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal. Politica de personal trebuie s` stabileasc` cât` responsabilitate pot primi salaria]ii. motivare. evaluarea poten]ialului uman (performan]e [i contraperforman]e). dup` care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat` cu strategia general` a organiza]iei. precum [i nevoia de asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu – inclusiv tehnologice. Politicile se refer` la modul de angajare. Strategie [i planificare . p. dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau îndep`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii [i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiectivelor.

Strategii. este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de reglement`ri de organizare stabilite prin lege. Op]iuni strategice Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. recruta]i persoane capabile care î[i pot sus]ine pân` la cap`t ideile [i ini]iativele. Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore (Manolescu. înlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comunicare. crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri aplatizate). asigura]i-v` c` exist` în organiza]ie atât manageri cât [i lideri – oameni care [tiu s` administreze. 117). rela]ie sau proces [i înlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate imediate.6. 2001. – adaptare dup` Gómez-Medjia.7. politici [i planuri privind resursele umane 119 3. p. Fi]i amabili! 2. 245). Prezenta]i la loc vizibil „piramida“ ierarhic` r`sturnat` (Figura 3. de asemenea. crea]i structuri în care au loc dezbateri constructive de idei. perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3. }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile care au un statut cvasistabil. elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat [i pe intrigan]i.8. concentra]i-v` pe valoarea ad`ugat` în fiecare structur`. În aceste cazuri. pp. 81-82) sunt prezentate câteva direc]ii strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` într-o dinamic` evolutiv` permanent sincronizat` cu mediul extern. îndeosebi pentru cele cu caracter comercial.1. p. con]inutul strategiei de personal este schematizat în Figura 3. Alte dou` recomand`ri pentru manageri: 1. p. competen]ele [i abilit`]ile salariatului Angajare [i integrare formal` a noilor veni]i Concediere Recrutare dup` nevoi Lipsa sprijinului pentru salaria]ii în vârst` Lipsa politicilor preferen]iale . b). În cursul lui Adrian Cojocaru (2003. Productivitate Control Fi[e explicite ale posturilor Planificarea strict` a muncii Creativitate Flexibilitate Fi[e cu un evantai larg de activit`]i Planificare orientativ` a muncii ➯ ➯ ➯ Recrutare intern` Decizii strategice luate la vârf Adeziune [i compatibilitatea salariatului la cultura organiza]ional` Angajare [i integrare informal` a noilor veni]i Pensionare sau retragere voluntar` Structur` fix` Sprijin pentru salaria]ii în vârst` Politici preferen]iale de (re)angajare Recrutare extern` Decizii adoptate de DRU Accent pe cuno[tin]ele. Pentru marile companii. prin hot`râri de guvern sau prin deciziile altor autorit`]i. 23). aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil în anumite faze ale dezvolt`rii lor. dar [i oameni care v`d perspectiva. adaptare dup` Martory [i Crozet.). 1998. 1998.5.

120 Managementul resurselor umane Evaluare personalizat` Evaluare gradual` Evaluare multipl` Evaluatorii pot fi superiori.5. egali sau subordona]i ➯ ➯ ➯ ➯ ➯ ➯ Proceduri uniforme de evaluare Evaluare tematic` Evaluare focalizat` Evaluatorii pot fi doar managerii Training individual Training intern Training specific job-ului Angajarea speciali[tilor cu competen]e înalte [i acordarea salariilor ridicate Training în echip` Training în unit`]i specializate Training pentru abord`ri flexibile Ob]inerea competen]elor prin training cu salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acordarea de salarii nu foarte ridicate Salarizare flexibil` Salarii personalizate Salarii în acord cu performan]a profesional` Decizii descentralizate privind salarizarea Salarizare fix` Salarii diferen]iate în raport cu tipul postului Salarii cresc`toare cu vechimea în munc` Decizii la vârf privind salarizarea Comunicare de sus în jos Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindicale Confruntare cu concuren]a Comunicare de jos în sus [i feed-back Acceptarea activit`]ii sindicale Management elevat Disciplin` pentru reducerea gre[elilor Protec]ia angaja]ilor Standarde etice informale Ac]iuni preventive pentru reducerea gre[elilor Protec]ia muncii Norme de etic` [i proceduri de constrângere Crearea culturii organiza]ionale globale Încredere în expatria]i Agrearea repatria]ilor Politici generale ale companiei Adaptarea la cultura local` Încredere în na]ionalit`]i Agrearea informal` a repatria]ilor Politici specifice loca]iei companiei Figura 3. Op]iuni strategice .

Eliberarea unor posturi prin transfer.1. Reprezent`ri organiza]ionale Strategia organiza]iei ➯ ➯ ➯ Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate) ➯ Politici [i practici de recrutare moderate.Strategii.7. pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in dinamic`. politici [i planuri privind resursele umane 121 Figura 3.8. cum [i cât trebuie f`cut. rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i. . de mic` amploare Figura 3. Strategie simpl` Strategia organiza]iei Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate) Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate) ➯ Politici [i practici de recrutare moderate. Caracteristicile politicilor tradi]ionale Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Strategie complex` 3. de mic` amploare Figura 3. Aceste instrumente de lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii propriu-zise.2. Politici de personal 3.6.2. dar [i norme privind: ce.

În perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter strategic (Cameron. a status-urilor [i dependen]elor. p. clarificarea rolurilor. Robert M. 3. strict monitorizat`. . dou` sunt c`ile prin care diversitatea salaria]ilor poate fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea cât mai multe similitudini printre ace[tia pentru a fi în m`sur` s` lucreze în echip`. – încurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul. diferen]ele fiind stabilite în func]ie de preg`tirea [i de vechimea în munc`. creând [anse de dezvoltare pentru fiecare. dobândind. p. – confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i încurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare. Multe dintre firmele performante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implice în dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. 1998. contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei în termeni cantitativi [i calitativi. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`. Caracteristicile politicilor moderne Mondy R. 9). 37) c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult decât set de reguli.2. crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumite produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei. 2003. Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse umane (Dessler.2. pentru a motiva salaria]ii [i întrucât pia]a muncii nu este perfect vizibil`. p. în calitate de ghiduri. Evaluarea se bazeaz` pe scale formale pu]in relevante în ceea ce privea performan]a propriu-zis`. adesea nivelul acestora fiind stabilit dup` consultarea sindicatelor. Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor. astfel. – motiveaz` salaria]ii. Sutton [i Whetten. pentru ca în organiza]ie s` intre valori autentice capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare. contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor. Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are efecte importante: – contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i salaria]ii. selec]ie de personal riguroas`. Premeaux afirm` (2002. politicile prezint` flexibilitate.122 Managementul resurselor umane Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate în ziare. promovarea încrederii în personal. Wayne. precum [i a mecanismelor de alocare a resurselor. Noe [i Shane R. Lucr`torii ajung prin efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar de superiorii lor. 67): redefinirea politicilor legate de personal. Se prefer` recrutarea intern`. cer o adecvat` interpretare [i o bun` judecat` în aplicarea lor. Motivarea se rezum` la acordarea de prime. un grad mai ridicat de autonomie.

ceea ce înseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` înve]e rapid noi tehnologii. este o realitate. Dac` se aplic` managementul calit`]ii totale. îndelungat` [i costisitoare. pentru c` mobilitatea speciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`. g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate: promovarea. Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i. De obicei. care dau dovad` de creativitate. aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii în toate fazele muncii [i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`. având ca rol principal motivarea salaria]ilor dornici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la cele în care se exercit` puterea. e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne. . cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite. menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte concrete. femei sau b`rba]i. volumul [i calitatea produselor cerute lucr`torilor. a[a cum sugereaz` Figura 1. d) Controlul este. în func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii. având vârste diferite. f) Motivarea îmbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe principiul c` salariatul trebuie respectat [i încurajat s` se dezvolte profesional. specializarea sau îndep`rtarea salariatului. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare. localnici sau imigran]i. politici [i planuri privind resursele umane 123 Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu personalul. h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i personalitate. Managementul calit`]ii totale (TQM) este în prezent mai mult decât un concept. atunci evaluarea sistematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. c`utarea „omului potrivit” era dificil`. c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este „omul potrivit la locul potrivit“. Oferim mai jos câteva argumente. abilit`]ile. cu sau f`r` probleme de s`n`tate. dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea profilului acesteia. Ca urmare. Produc]ia de serie mic`. Dac` organiza]ia î[i construie[te activitatea pe ideea de proces. implicit în cele nipone [i mixt în cele europene. explicit în companiile nord-americane. cu o experien]` aparte de via]` profesional`. f`r` probleme sau cu deficien]e fizice sau psihice. dup` caz. ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive.4. factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s` ocupe acel post. este menit` s`-i men]in` cât mai mult timp în cadrul organiza]iei. recalificarea. afla]i în diferite stadii de preg`tire profesional`. Calificarea îngust` este util` firmelor respective pentru perioade de vârf de produc]ie. având probleme sociale deosebite unele de altele. a) Organigarama este flexibil`. care pot fi motiva]i diferit. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum este el.Strategii. atunci evaluarea este implicit` [i continu`. debutan]i sau încep`tori etc. frecvent. b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni – în care diviziunea muncii este reglementat` – cuprind norme stricte privind sarcinile. fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a.

a. nediscriminatorii [i flexibile. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe care organiza]ia o poate face. pentru c` implic` oameni cu nevoi specifice. influen]ele sociale. 5. . În domeniul resurselor umane. concedierea [. 10. unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apropiate. pp. deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile. etice [i legale. 1998. 6. 3. deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ. perfec]ionarea. promovarea. pe de alt` parte. omul este subiect. oamenii sunt relativ conservatori. obiect [i scop al diferitelor activit`]i. 9.124 Managementul resurselor umane Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse (Manolescu. 8. obiceiurile [i comportamentul individual [i de grup. Din spirit de conservare. difer` mo[tenirea genetic`. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv` a indivizilor. 12. de a le pune în func]iune [i de a le dezvolta. sunt acte manageriale complexe. cariera. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i intelectual` de a le organiza. 11. Personalul nu este un grup eterogen. la motivarea lor pozitiv`. culturale. Angajarea. acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnit`]ii umane. acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la între]inerea conflictelor sociale. cu obiective [i cu probleme personale proprii. factorii biologici. motivarea. educa]ionale. adoptarea unor decizii manageriale poate afecta s`n`tatea. În cadrul unei organiza]ii. oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabilitate la schimbarea propriu-zis`. nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuie adoptate împotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite. Încerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrâng împotriva organiza]iei care adopt` aceast` metod` de conducere. În societate. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei. la concertarea valorilor proprii acestora. oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la tendin]a de schimbare. cu ]eluri. 11-22): 1. 2. când. cu personalitate. conjuncturale. 4. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie. În domeniul resurselor umane. valorile economice [i sociale sunt percepute diferit de c`tre indivizi diferi]i. indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` în cadrul organiza]iei. familiale etc. oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. În ceea ce prive[te mentalit`]ile. Omul este creator [i consumator de resurse. speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate. 7. viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora. ace[tia [tiu ce. astfel. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i încuraja]i în efortul lor de a participa creativ la proces.

2. Nu în ultimul rând. participarea la adoptarea deciziilor. dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid. 3. în general. p. 4. dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei care vând produsele. sunt instrumente prin care organiza]ia î[i p`streaz` salaria]ii [i î[i îmbun`t`]e[te imaginea. participare la profit.4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i productive (Mihaela Monica Dr`ghici. de exemplu). Programele de lucru care ]in cont de preluarea îngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul. practici democratice la locul de munc`. în mod concret. de exemplu. în special [i a societ`]ii. pentru a-i determina s` lucreze performant individual sau/[i în grup. p. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i având copii. de exemplu. În anul 1996. (2002. nivelul de stres. pensionare avantajoas`. pp. pentru cei afla]i în aval înseamn` m`rimi de intrare. programe care s` conduc` la cre[terea bun`st`rii. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse: . Pentru ace[tia – [i nu numai – organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poate g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i în dificultate. Departamentul de marketing este. Pe de alt` parte. 39-44) iat` câteva r`spunsuri posibile: 1. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care salaria]ii le urm`resc atunci când se refer` la activitatea lor productiv`: salariul (77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important). securitatea muncii. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s` coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce decât s` dea aten]ie detaliilor tehnice ale muncii subordona]ilor lui. discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate într-o manier` formal`. program de lucru flexibil (ora de începere s` fie aleas` de lucr`tori). al. Politici de încurajare trebuie identificate [i aplicate [i în cazul salaria]ilor – so] [i so]ie – care au în îngrijire copii. În opinia lui Wayne Cascio (1989.5% dintre persoanele de sex masculin [i 46. 5. facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`. politici [i planuri privind resursele umane 125 Analizând cele mai sus prezentate. 57. adic` ansamblul rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de apartenen]` [i siguran]`. facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea problemelor cotidiene ale salaria]ilor. Wayne et. Ceea ce pentru unii sunt m`rimi de ie[ire. în final. cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate în comun. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni pentru a le satisface nevoile particulare. speciali[tii depertamentului de resurse umane trebuie s` pun` în valoare avantajele „organiza]iei informale“.Strategii. Organiza]ia [i. Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R. deoarece acesta serve[te nu numai organiza]iei ci [i individului. Cooperarea dintre departamentele aflate în leg`tura dat` de logica produc]iei este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. se în]elege c` managementul resurselor umane este diferit de managementul general. pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii îl aduc la dezvoltarea organiza]iei. 3). este locul s` specific`m faptul c` termenul „resurse umane“ a înlocuit termenul „personal“.

126 Managementul resurselor umane asisten]` medical` în incinta organiza]iei. 2). p. În ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri. iar media de vârst` preconizat` pentru 2005 va fi de 40. François Pichault [i Jean Nizet (2000. 2003. dup` cum se poate urm`ri în Tabelul 3. se refer` la toate segmentele de personal [i sunt transparente pentru întreg efectivul. Pia]a muncii din SUA avea o medie de vârst` de 37. totu[i. 1998. dac` membrii echipelor de lucru nu sunt reciproc compatibili. s`li de sport [i recreere.2. Analizând diferitele modele de management. ezitant [i neconving`tor.7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica. pp.5 ani (Dessler. În Tabelul 3. angajarea [i integrarea profesional`. Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice. angajatorii pot s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. p. 123-124). La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. vârsta medie a popula]iei active era situat` în jurul a 39. 3. pp. Modelul individualizant are avantajul c` pune în valoare. competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane.8 ani în 1995. Modelului conven]ionalist nu i se pot identifica aspecte slabe. selec]ia. trebuie s` se organizeze cu aten]ie integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale. .3. 9). Politici cu spectru larg Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior. precum [i rela]ia organiza]ie – angajat. tensiunile pot s` apar`. în mod diferen]iat.2. (Manolescu. dar motivarea salaria]ilor este greu de realizat. Cre[terea mediei de vârst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]ii face ca organiza]iile s` apeleze din ce în ce mai des la acceptarea prelungirii perioadei de activitate pentru lucr`torii în vârst` sau acceptarea acestora pentru activit`]i în part-time.1. prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea. Modelului obiectivant îi este asociat` trasparen]a procedurilor. Pentru c` tinerii au competen]e academice. dar controlul explicit ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Este bine-cunoscut` întrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: „Ce [tii s` faci?“ R`spunsul este. În România. dar [i sprijin în a g`si un alt loc de munc` în situa]ia când aceasta nu mai poate fi continuat` în cadrul organiza]iei de origine. ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pân` î[i g`sesc f`ga[ul [i pân` cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i. Polul pozitiv al modelului îl constituie aplicarea principiului încrederii în subordona]i. deseori. dar nu profesionale. Este [i de datoria lor s` îndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la crearea unui climat permisiv. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora.

ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` participarea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i ca atare în interiorul firmei. angajament [i responsabilitate. Organiza]ia salarizeaz` la cel mai înalt nivel personalul care dovede[te performan]`. politici [i planuri privind resursele umane 127 Tabelul 3. dar nu obligatoriu [i în afara acesteia.1. Politici de personal Politica [anselor egale Politica de integrare Politica paternalist` Politica participativ` Politica motiv`rii pozitive Politica \ncuraj`rii performan]ei Caracteristici Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare profesional`. de cuno[tin]e [i abilit`]i tehnice transmisibile doar în interiorul acesteia. Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie la dezvoltarea acesteia. Politica promov`rii este transparent` [i motivatoare. pp. Costurile pentru ac]iunile concertate de formare profesional` sunt ridicate. 1993. de la angajare pân` la pensionare. dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi. Conform unui model aplicat înc` din 1993 în cadrul majorit`]ii firmelor japoneze. iar promovarea lor se face numai pe baza performan]ei dovedite. Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat` durata carierei lor. Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat` suficien]a [i absenteismul. . Politica investi]iilor sistematice în formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s` acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ierarhic` [i de vechimea în munc`. rezultând costuri mici [i reprezentând un factor motivator suplimentar pentru proprii angaja]i. salariatul manifestând loialitate. Randamentul profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic. Recrutarea este aproape exclusiv intern`.Strategii. eliminarea absenteismului [i cooperarea cu sindicatele. Costurile acestei politici sunt ridicate. ]inând cont de rezultatele generale ale companiei. Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii. în care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau în alte unit`]i pân` la formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. dar care se reg`se[te în pu]ine companii nord-americane (Allaire [i Fâr[irotu. 356-357). dar sunt asigurate stabilitatea [i prestigiul organiza]iei. sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare.

promovare prin op]iunea ambelor p`r]i . promovare pe merit. salariul este considerat a fi o problem` secundar` în raport cu urm`rirea misiunii. salariu variabil. bazat` pe cuno[tin]e. slab` planificare a efectivelor. rela]ii profesionale inexistente. promovare rar`. citate în lucrarea autorilor aminti]i mai sus (1993. validare colegial` a recrut`rii [i selec]iei. la sfâr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu. rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`. cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`. acest capital de cuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte companii pentru c` a fost dobândit în timp [i cu eforturi concertate. gestionarea previzional` a competen]elor. formarea profesional` este condus` în întregime de profesioni[ti. cu ajutorul votului. planificare cantitativ` a efectivelor. pentru noul angajat se prevede o „perioad` de prob`“. salariul stabilit a priori. acordând prioritate selec]iei. rela]ii profesionale bazate pe delegare/reprezentare. Pe de alt` parte. salariu negociat la angajare. intrarea în organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri multiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`. comunicare descentralizat`. Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare. nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul liber. delegare la nivel opera]ional. comunicare descentralizat` [i colegial`. selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea. la definirea unor norme formale. social [i economic“ nu au putut [i nu pot fi aplicate în firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile organiza]ionale nipone [i americane. numeroase plec`ri voluntare.salariat [i organiza]ie.2. determinat a posteriori. formare centrat` pe know-how. evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explicit. cu aplicarea unor criterii uniformizante. rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`. consultare privind orient`rile doctrinare. Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unor dezbateri care conduc. acordându-se prioritate recrut`rii. Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu. evaluare bazat` pe descrierea func]iilor. dar limitat`. nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul liber. Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori. formare slab institu]ionalizat`. cultur` fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor. Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite. formare centrat` pe competen]e [i pe know-how. caracteristicile politicilor de personal din organiza]iile nord-americane. salarizare bazat` pe sarcin` autonom`. timpul de lucru controlat în întregime de speciali[ti. fi[ele posturilor sunt riguroase.pivotul central al MRU. promovare prin vechime sau prin concurs (nu are întotdeauna leg`tur` cu evaluarea). cultur` organiza]ional` articulat` în jurul proiectului managerial. evaluare/promovare într-un mod intuitiv. o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale. comunicare centralizat` [i formal`. participare slab dezvoltat`. Aceast` politic` de personal [i acest „contract psihologic. timp de lucru clar delimitat. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin: Modelul valorilor Modelul conven]ionalist Modelul individualizat Modelul obiectivant Modelul arbitrar . evaluare bazat` pe bilan]ul competen]elor. comunicare centralizat` [i informal`. dezinteres pentru formarea personalului. lateral` [i informal`. distinc]ie clar` între timpul de lucru [i timpul liber. comunicare informal`. evaluare tacit` [i consensual`.128 Managementul resurselor umane Tabelul 3. cultur` organiza]ional` articulat` în jurul unui proiect managerial. Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` . cu caracter persuasiv. p. know-how.

Limitele politicii de personal „liberale“ descrise mai sus sunt importante: – exist` o ruptur` însemnat` între performeri [i restul salaria]ilor. care produc profit. ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme. 1993. fiind un bun cvasi-comun. – speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate. – proliferarea firmelor de recrutare [i a „vân`torilor de creiere“ care satisfac. 359). politici [i planuri privind resursele umane 129 – specializarea îngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing.Strategii. de avangard`. angaja]ii cu performan]e medii [i înalte – f`r` poten]ial de dezvoltare. Grupul „1“. Într-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu performan]e înalte [i cu poten]ial de dezvoltare. redus numeric. u[or de transmis. iar salarizarea acestora este pe m`sur`.. finan]e. social [i economic“ la politica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. dup` distribu]ia Gauss – normal`. utilizând aceast` „arm`“ a motiv`rii negative. Grupul „1“ este al celor „care ajung departe“ – „high flyers“). angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare – Figura 3. – flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor. resurse umane etc. 114). Este încurajat` performan]a înalt` pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul însu[i. confer` organiza]iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore. – disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul în func]ie de conjunctur`.). devin adev`rate instrumente de produc]ie. elitele în materie profesional`. pu]in câte pu]in. dar poate opta pentru al]ii afla]i în exterior. ceea ce conduce la imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o astfel de colaborare. Abandonând treptat recrutarea intern`.9. Grupul „2“ are dimensiuni apreciabile [i reprezint` componenta care asigur` stabilitate. mai ales pentru organiza]iile ale . Oportuni[tii [i cei care nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt. – marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice – factor motivator superior. aproape orice nevoie de personal supercalificat. adaptare dup` Manolescu (1998. Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin trecerea de la politica de personal de tip „contract psihologic. Ace[ti profesioni[ti pot lucra succesiv în decursul carierei lor profesionale în 6-7 companii diferite. care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. ceea ce înseamn` o veritabil` surs` de conflicte. p. la cerere. p. – lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pentru organiza]ie. organiza]iile î[i atrag din exterior speciali[tii care le asigur` dezvoltarea. marginaliza]i [i încuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Sunt promovate astfel. În plus – „erezie penibil`“ – la aceste companii au fost adu[i manageri str`ini! (Allaire [i Fâr[irotu. Compania nu se poate împotrivi cererii de plecare a unui specialist c`tre alt` firm`. – emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care. – suprema]ia marilor companii în compara]ie cu cele mici în materie de creativitate.

3. de gradul de motivare. În func]ie de competen]ele dovedite. distribu]ia poate fi foarte diferit`. de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori. f`r` poten]ial de dezvoltare Performan]a actual` Figura 3. pentru ca riscurile [i accidentele care pot surveni în evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore. Putem considera c` în acest grup se afl` [i indivizii care au atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia în perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pâni. . Angaja]i diferi]i – probleme diferite Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este „piramida“ vârstelor. angaja]ii cu perfoman]e \nalte [i cu poten]ial de dezvoltare Poten]ialul de performan]` 3. cultura organiza]iei sau cu stilul de management aplicat. persoane care au dificult`]i privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i extern. În ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi. în compunerea lui intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate. Printre ac]iunile sale strategice.9.10. Acest fenomen nu costituie un semnal de alarm`. Evaluarea organiza]iei [i a fondului resurselor umane pune astfel în eviden]` c`lile de urmat. Politici privind plec`rile voluntare Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilor datorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate. în care N este num`rul salaria]ilor. Al treilea grup este eterogen. în acest fel. cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare 2.130 Managementul resurselor umane c`ror obiective sunt tradi]ionale. se pot determina atât disfunc]ionalit`]ile organiza]iei cât [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. de loialitate. departamentului resurselor umane îi revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru ace[tia.2. Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul „4“) vor intra într-un program sistematic de monitorizare. angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte. organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare adecvate. 4. angaja]ii cu perfoman]e aleatoare 1. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau alta dintre „formele“ prezentate în Figura 3. dar în cazul managementului deficitar poate fi. angaja]ii neperforman]i.4.

Cascio constat` cu convingere (1989. Figura 3. posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare nevoilor de dezvoltare – f`r` cre[terea masei salariale. 152): „Marii antrenori de fotbal îl aveau. – Ce anume? – Câte un plan. p. datorit` efectelor pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflictuale latente. b) planificarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`. Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracalific`rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor. calitativi [i financiari. reducerea vârstei medii a salaria]ilor etc.2. Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici. ceea ce înseamn` necesitatea altor competen]e. Distribu]ia pe grupe de vårst` Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie încurajate atunci când pia]a este în sc`dere. când produsele organiza]iei nu mai sunt c`utate sau când se dore[te schimbarea semnificativ` a domeniului de activitate.Strategii. 3. în m`sura în care prognoza pe . Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti îl aveau. dac` pot fi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.10. Acceptarea unei rate relativ înalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` se dezvolte în acord cu cerin]ele mediului exterior în permanent` schimbare. politici [i planuri privind resursele umane 131 Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare.“ Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` în apari]ia necesit`]ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s` parcurg` etapele planific`rii. primenirea personalului.5. Previziunea [i planificarea personalului Wayne F. moderniz`rii [i restructur`rii schemei de personal. dezvolt`rii. Managerii performan]i îl au.

. Analiza posturilor continu` cu etapele: diagnoz`. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` le select`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile din care se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s` poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea. prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectare a celor existente. urm`toarele (Manolescu. Schema prezentat` reflect` un proces dinamic. respectiv externe: rotirea pe posturi. formare sau reformare profesional`.11. respectiv prin încurajarea pension`rilor [i prin concedieri. de asemenea. Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i interne: redimensionarea forma]iilor de munc`. p.succesul planific`rii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` a organiza]iei“. timpul fiind principala variabil` a func]iei de personal. tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic de incertitudine. prin mobilit`]i interne. angajarea [i integrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoanele disponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate de disponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult` prin disponibilizare? G`sind r`spunsurile la aceste probleme. adaptare dup` Martory [i Crozet. Pe de alt` parte. sistemele productive sunt în continu` transformare. 2001. promovare. redimensionarea forma]iilor de munc`. 1998. selec]ia. Din schema prezentat` în Figura 3. 1998. dar nici fluxul resurselor materiale. 207).11. p. pentru a face fa]` cerin]elor momentului „t + 1“. . reducerea timpului de munc`. dar [i prin îmbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpului de lucru. Excedentul de personal poate fi compensat. Dup` însu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii adoptate privind resursele umane. Administrarea/gestionarea personalului în perspectiv` imediat` sau medie (6 luni pân` la 3 ani) este mai u[or de realizat. 17). Dup` Michael Armstrong (apud Manolescu. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: angaj`ri (inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unor lucr`ri. financiare [i informa]ionale nu este constant.132 Managementul resurselor umane termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` de estim`ri pot fi cuprinse între 5 – 10 %).. p. rezult` c` planificarea resurselor umane este în interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. cu respectarea prevederilor legale în materie. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturilor. de exemplu. managerii departamentului resurselor umane pot pune în aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva imediat` sau medie (Figura 3.. cele mai fire[ti întreb`ri pe care speciali[tii departamentului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt. pentru c` factorii perturbatori de mediu economic. f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul „t“.

12. incompeten]a profesional` a unor lucr`tori – dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale conduce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`. „Informatique et gestion prévisionnelle des resources men]inere Figura 3. politici [i planuri privind resursele umane 133 Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Dinamica de personal . concedieri [i recrutare extern`.Strategii. – dup` François Vettes.11. politicilor [i planurilor se ajunge la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` în Figura 3. având în vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`torilor cu vârste diferite. îmbun`t`]irea sistemului de stimulare. modificarea componen]ei forma]iilor de lucru. Astfel. Luând în considerare succesiunea strategiilor.

recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dintre posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau îndep`rtat [i persoanele apte s` le ocupe. 1998. [i Lefter.. 1990. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat în Tabelul 3. un punctaj între 0 [i 4. Management previzional humaines: espoirs et recommandations“. . CEPP Publications. p. evident. în primul rând. prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoilor de calificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei într-un nou context. citat de Martory [i Crozet (2001.. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de factori cu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. Previziunea calitativ` este. În sfâr[it. Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`. (Manolescu. I se atribuie fiec`rui angajat. Sn). 15). pp. de la A la N. Îns`[i perioada de 3 pân` la 5 ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pânit. 219-220. p. S2. 71).12. Enjeu humain. 1995.3. 2. nr.134 Managementul resurselor umane Figura 3. Previziunea calitativ` se refer` în mod concret la posturi [i la rela]iile dintre acestea. pentru fiecare activitate (S1. cu semnifica]ia: 0 puncte – angajatul nu de]ine nivelul profesional cerut de natura sarcinii.. 1 punct – angajatul nu cunoa[te în ce const` . studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre subunit`]ile organiza]iei.

Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior . Tabelul 3. permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului astfel încât misiunea organiza]iei s` fie îndeplinit`. precum [i la alocarea resurselor – inclusiv umane – pe departamente. Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducerea factorilor de risc. Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor. dar are nivelul profesional de baz`. Sarcina Sn Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizarea mai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s` desf`[oare un singur gen de activitate.Strategii. 2 puncte – angajatul cunoa[te sarcina în general. 4 puncte – angajatul cunoa[te foarte bine sarcina.13. politici [i planuri privind resursele umane 135 sarcina. Numele salariatului A B C ………………… N Sarcina S1 Sarcina S2 ……….3. 3 puncte – angajatul [tie bine ce are de f`cut. Planul tactic pentru personal se proiecteaz` în dependen]` de planul tactic de afaceri general [i are menirea s` pun` în valoare resursele materiale. financiare [i Figura 3.

p. p. a indivizilor care manifest` grev` de zel. 1989. Dup` aplicarea planurilor. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3. cercetarea opera]ional` [i metoda balan]ei. Se trece la elaborarea [i punerea în aplicare a planului (ac]iuni.136 Managementul resurselor umane informa]ionale. . nu în ultimul rând.4. [i Tabelul 3. pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3. calendar [i buget). În acest fel.164). Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane. Se identific` apoi posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire profesional`. Prognoza resurselor umane Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategice ale organiza]iei. 2002. se m`soar`. Nica [i Rusu. pensionare [i demiteri) pentru fiecare categorie de personal. cu tendin]ele de evolu]ie economic`. Cunoscând volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate de personal.3. tehnologic` [i de pia]` (a se vedea interdependen]ele prezentate în Figura 3. Este de subliniat c` aceast` prognoz` trebuie s` fie în concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i. Aceste evalu`ri permit: identificarea viciilor de organizare [i de comunicare.5. În rezumat. p. Metodele analitice cunoscute [i aplicate cu succes sunt: extrapolarea. Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane.14. planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica Ana Chi[u. preluat` dup` Mathis. respectiv supraînc`rca]i [i. pe grupe de lucr`tori [i pe indivizi. identificarea indivizilor care sunt subînc`rca]i.. activitatea se încheie cu evaluarea rezultatelor.). Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal. 1997.13. în raport cu viitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asigurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. pentru perioade medii [i lungi de timp. (adaptare dup` Cascio. durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i. 30). cele mai cunoscute sunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a productivit`]ii muncii. responsabilit`]i. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul dintre „valoarea ad`ugat`“ [i num`rul lucr`torilor. mai ales. Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane pe termen mediu [i lung. 3. 60). acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane). A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i calitative (personal existent. nou recrutat [i pierdut prin demisii. se redimensioneaz` fondul resurselor umane. social`. sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele care prezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite. de asemenea.

Marile companii sunt compuse.4. în timp extrem de scurt. promovarea tehnologiilor nepoluante. cre[terea gradului de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active. de regul`. schimb`ri ale mediului înconjur`tor – ca urmare a exploat`rii intensive anterioare. cre[terea gradului de specializare a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea. s` preia angajamentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i \n dificultate. promovarea [i generalizarea aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc. dezvoltarea accesului la informa]ie.Strategii.14. diminuarea resurselor primare conven]ionale.4 Anul 1999 2000 2001 2002 Cifra de afaceri (%) 100% Productivitatea muncii (%) 100% 3. din zeci de unit`]i cvasi-independente de mici dimensiuni. deschiderea cvasitotal` a pie]ei muncii. Prognoza resurselor umane Tabelul 3. Tendin]e în domeniul resurselor umane Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dezvoltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale. Dezvoltarea întreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor- . politici [i planuri privind resursele umane 137 Figura 3. declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei care este capabil` s` solicite altei unit`]i.

activit`]i cu program de lucru redus.138 Managementul resurselor umane tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i. este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze programe specializate în gestiunea de personal. . Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Efectele fenomenului se reg`sec. a loialit`]ii [i motiv`rii. Pe de o parte. reducerea [omajului. în infla]ie sporit`.5. Costurile administrative [i manageriale pentru întreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai reduse. acest fapt apare ca urmare a cre[terii productivit`]ii. Investi]iile în resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i cele care lupt` pentru supravie]uire. Acele organiza]ii care vor fi gestionate dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi în m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor cerin]e ale pie]ei. calific`rile mai înalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul cu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat` empiric. posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a resurselor de energie primar`. în termeni relativi. de asemenea. comparativ cu cele pe care le înregistreaz` unit`]ile cu mii de angaja]i. Tabelul 3. implicit. Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar [i neperformant. 2001 2002 Indicatorul Cifra de afaceri (milioane lei) Profit (milioane lei) Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative (milioane lei) Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei) Efectiv de personal (calificarea 1) Efectiv de personal (calificarea 2) Efectiv de personal (calificarea 3) Efectiv de personal (calificarea 4) … Efectiv total de personal 1999 2000 În toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de înalt` calificare. Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea ]ine de managementul strategic – singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea organiza]iei pe termen lung. Fenomenul are caracter exponen]ial. cel mai adesea. firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` în regim modular (activit`]i la domiciliu. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant` decât a resurselor materiale [i financiare. activit`]i temporare). Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintre factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei în munc`. dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilor din ce în ce mai specializa]i.

politici [i planuri privind resursele umane 139 Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001. pp. inclusiv prin simulare. Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modific`ri manageriale de substan]` (Mathis. 81% dintre întreprinderile spaniole. Figura 3. rolul consiliilor de administra]ie cre[te. factorii activi în dezvoltarea de ansamblu. deciziile strategice se vor adopta prin consens. func]iile ei fiind modelate dup` caracteristicile acestora din urm`.15. stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere. permite compararea managementului clasic cu cel performant. de regul`. programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore. pentru manageri. în aceste cazuri. autoevaluarea reprezint` deja o pârghie managerial` eficient`. evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizarea organiza]iei. evaluarea rezultatelor muncii se va face. pentru c` au aplicat deja acest sistem de conducere de personal. Sisteme de management . Astfel. devin din ce în ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare. tehnicile de planificare. planificarea strategic` devine activitate prioritar`. p. deciziile manageriale se descentralizeaz`. 92% dintre cele suedeze [i 64% dintre organiza]iile germane sunt performante. 249) au constatat c` managementul strategic de personal este aplicat deja în bun` m`sur` în multe întreprinderi europene. Schema prezentat` în Figura 3.15. se va extinde regimul prest`rilor de servicii în regim contractual individual prin particularizarea contractului colectiv de munc`.Strategii. departamentele de resurse umane fiind. 83% dintre cele franceze. preg`tirea psihologic` a personalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate. 428-429): organiza]ia este conceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire. organiza]iile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore. Nica [i Rusu. de angaja]ii în[i[i. 73% dintre întreprinderile din Marea Britanie. pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman. posturile de lucru vor fi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor.

140

Managementul resurselor umane

3.5. Practici privind personalul 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul

Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: managementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducând la o rat` înalt` de rebuturi [i contribuind la înregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salariz`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete medicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc. Absenteismul îmbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [i pentru îngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilor legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate în interes personal [i absen]ele voluntare. Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivitate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e într-o unitate de timp [i num`rul de salaria]i. Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i în cele ce urmeaz`, unii dintre ace[tia fiind, în opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, pp. 178-179), determinan]i. 1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei decât la b`rba]i atât din cauze naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse. 2. Vârsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu întârziere la lucru, iar vârstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, îndeosebi datorit` îmboln`virilor. 3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la bugetul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului decât organiza]iile comerciale. 4. Loca]ia organiza]iei. În regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori – în acord cu normele nescrise ale culturii organiza]iei. 5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi însemnat, dac` infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul în comun este insuficient de bine organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este aceea[i [i pentru ace[tia. 6. Ziua din s`pt`mân`. Din cauze diferite, în zilele de luni [i vineri se înregistreaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la începutul zilei, respectiv la sfâr[itul acesteia. 7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele cele mai afectate de absenteism, dar în cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

141

cu sau în leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i în perioadele în care se efectueaz` anumite munci de sezon. 8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, în general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contribuind la tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii. 9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de atractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accentuat` a personalului. 10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu înalt` preg`tire general` [i de specialitate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, având în vedere c` au posibilitatea de a se informa [i de a evolua în consecin]`. Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, dar absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate. Pe lâng` acestea, de exemplu: – trebuie încurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul îi motiveaz` pe salaria]i [i le asigur` managerilor informa]ii suplimentare despre sistem; – aplicarea sistemului de management al carierei; – încurajarea accesului direct al subalternilor la manageri; – amenajarea birourilor manageriale „deschise“, f`r` pere]i desp`r]itori, pentru c` în felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de solidaritate; – eliminarea termenilor „subaltern“ sau „subordonat“, în favoarea termenului de „colaborator“ pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [i c` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente; – flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i îmbun`t`]irea climatului de munc`; – rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a.
3.5.2. Fluctua]ia de personal

Aspecte pozitive: a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor salaria]i; b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal [i la îmbun`t`]irea condi]iilor de munc`. Aspecte defavorabile: – perturbarea fluxului de produc]ie; – înc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile; – perturbarea rela]iilor dintre salaria]i; – prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este semnificativ; – cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;

142

Managementul resurselor umane

– costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit postul era un manager de vârf. Fluctua]ia de personal, ]inând cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` în profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu care în lucrarea L’Entreprise stratégique: penser la stratégie (Gaëtan Morin Éditeur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei în coordonate geografice [i de timp (Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare [i practici negative

Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore în domeniul resurselor umane; acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3): – angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante; – angajarea persoanelor dup` alte criterii decât cele legate de performan]a profesional`; – practici discriminatorii de personal; – acordarea discre]ionar` a salariilor. În unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective [i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemenea, nu exist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar serviciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane. În alte firme, femeile câ[tig` mai pu]in decât b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii. În timp, decalajul între salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi în favoarea b`rba]ilor. Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]ile individuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaja]ii, f`r` a avea în vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva în afar` de bani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angajati care ar prefera o m`rire de salariu. Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentare detaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; în realitate, de multe ori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale postului. Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea voluntar`, implicând pierderi financiare [i de imagine pentru angajator. Un prim factor demotivator îl constituie agresiunea la locul de munc` manifestat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, r`ut`cios sau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care îl fac pe angajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care îi submineaz` încrederea în sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres. De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, un aspect care duce la demotivare. Atunci când se produce un astfel de abuz, el este cunoscut atât de c`tre colegii de munc` cât [i de c`tre angajator. Agresorul se afl` într-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz` [i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` existen]a

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

143

actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` plângere; cei care î[i manifest` într-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar [i de ceilal]i membri ai departamentului. Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rândul ei agresivitate – cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`. Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecanismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care îi d`deau posibilitatea omului primitiv s` reac]ioneze în fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la problemele întâmpinate, iar retragerea ar însemna p`r`sirea voluntar` a locului de munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres. În manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii stresan]i se manifest` timp îndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i fizic, iar s`n`tatea le este pus` în pericol, datorit` faptului c` organismul le este bombardat cu factori de stimulare care produc în creier substan]e chimice asociate cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, accidente de munc` [i agravarea unor probleme familiale. Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indivizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei. Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavorabil sau nedrept aplicat unei persoane în compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vârst`, handicap fizic sau psihic sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i româneasc` interzic unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent de pozi]ia lor, începând cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare, training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de gestionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de performan]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane: salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nediferen]iat în câmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de anun]uri referitoare la posturile vacante etc. H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea în circula]ie a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme de comportament inacceptabil în practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea nepermis` a [efului în spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual; c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca având tent`

în sensul prezentei legi. în aparen]` neutre care. b) m`surile stimulative. prin efectele pe care le genereaz`. – Termenii [i expresiile de mai jos. maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i necesitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat în interiorul organiza]iei: „Art. Prevederile Legii nr. umilesc sau intimideaz`. vârsta. criterii sau practici. e) prin munca de valoare egal` se în]elege activitatea remunerat` care. 202 din 2002. criterii sau practici poate fi justificat` prin factori obiectivi. atingerea unei persoane într-o manier` necuvenit` ar putea constitui o form` de agresare. angajarea în h`r]uire sexual`. exceptând situa]ia în care aplicarea acestor prevederi. utilizarea pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premisele comiterii infrac]iunii de extorcare. dac` acest comportament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele persoane. sunt considerate a fi h`r]uire sexual`. c) cerin]ele de calificare pentru activit`]i în care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective. na[terii. 5.“ Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul. – (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de sex. f`r` legatur` cu sexul. Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. în detrimentul presta]iei la locul de munc`. Prezent`m în continare alte câteva prevederi ale Legii nr. Exemplele pot fi urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi considerat` o form` de dare de mit`. Art. d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se în]eleg acele m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea în fapt a egalit`]ii de [anse între femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de discriminare. despre care cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor. cu o alt` activitate. au urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se în]elege diferen]a de tratament a unei persoane în defavoarea acesteia. pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`. în urma compar`rii. datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex sau datorit` gravidit`]ii.144 Managementul resurselor umane sexual` sau legat` de gen. reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic. c) prin h`r]uire sexual` se în]elege orice form` de comportament în leg`tura cu sexul. statutul familial. statutul marital. 4. afecteaz` persoanele de un anumit sex. care aduc ofense. (2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pentru protec]ia maternit`]ii. pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i. temporare. b) prin discriminare indirect` se în]elege aplicarea de prevederi. poate constitui o neglijare a îndatoririlor de serviciu. deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau mentale. na[terii [i al`pt`rii. boli cronice manifeste sau nu. o . deficien]e de înv`]are sau de personalitate. Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care îngr`de[te dreptul unei persoane de a lucra într-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni de ordin sexual.

Strategii. Japonia (199?).16. abilit`]i [i tehnologii dobândite [i dezvoltate în cadrul firmei [i care r`mân proprietate exclusiv` – Cooperare între manageri [i sindicate Sentiment de vulnerabilitate [i precaritate a organiza]iei fa]` de membrii s`i Puternic America de Nord (1950-1975). Japonia (1995-199?) 1 – Importan]a valorilor [i socializ`rii ca mecanism de control a oportunismului – Puternice tendin]e de birocratism [i de politizare – Nivel ridicat al form`rii profesionale interne [i al dezvolt`rii tehnologice în cadrului modelului de conducere birocratic` – M`suri de protec]ie a siguran]ei locurilor de munc` [i de ridicare a nivelului salariilor – Utilizarea resurselor financiare excedentare pentru asigurarea p`cii sociale interne America de Nord. Japonia [i Europa (pentru sectoare de activitate supuse unor reglement`ri. institu]ii publice) 2 Slab De exemplu: marile întreprinderi în faz` de privatizare sau supuse schimb`rii cadrului de dezvoltare a domeniului de activitate 4 Figura 3. Fluctua]ia de personal . monopoluri. Europa (post-Masstricht?) 3 – Calculul raportului cost/beneficii din partea personalului – Remunerare forfetar` generoas` [i productivitate ridicat` – Aport de resurse în conformitate cu nevoile de dezvoltare – Asimetrie a personalului cvasi-mobil în raport cu salaria]ii sta]ionari în func]ie de conjunctur` – Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]in rapid` spre cadranul 3 Sc`zut` – Angajament ra]ional al personalului pentru asigurarea succesului fimei – Formarea [i dezvoltarea întregului personal – Pia]a [i clien]ii devin valorile dominante pentru întreg personalul – Controlul echilibrului dintre comportamentul oportunist [i constrângerile de ordin general – Cuno[tin]e. societ`]i de stat. politici [i planuri privind resursele umane 145 Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni) Ridicat` – Contractul economic [i valorile fundamentale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organiza]ie – Aport de competen]e tehnice mai degrab` decât dezvoltare intern` – Raportul risc/randament foarte ridicat se traduce în recompense financiare foarte generoase pentru performan]e înalte – Strategie de promovare personal` [i de mobilitate pentru manageri – Incitare pentru dezvoltarea competen]elor organiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat – Rivalitate ra]ional` între sindicate [i manageri – Adaptare rapid` la noul context – C`utarea formei adecvate pentru contractul de angajare pentru a prezerva personalul cu valoare strategic` – Dificult`]i în gestionarea efectivelor de personal pe termen scurt America de Nord (1975-).

modificarea [i/sau încetarea raportului juridic de munc` ori de serviciu.. 10. h) promovarea profesional`.. c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a postului.Art.“ . Discriminarea poate s` se manifeste în gestionarea resurselor umane datorit` existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup. . percep]ia realit`]ii. de asemenea. prev`zute de lege. f) informare [i consiliere profesional`. (2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit drept h`r]uire sexual`. – (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau în alt loc în care aceasta î[i desf`[oar` activitatea. dezavantaje generate de o anumit` tr`s`tur` personal`. – Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente. de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`. la disfunc]ionalit`]i trecute. . în cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit. ce ]ine de via]a sexual`. d) stabilirea remunera]iei.. a) – c) [i la art. angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a) s` prevad` în regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare. – (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex.Art. specializare [i recalificare profesional`. în legatur` cu rela]iile de munc`. care. poate ap`rea favoritismul sau . i) aplicarea m`surilor disciplinare. suspendarea. j) dreptul de aderare la sindicat [i accesul la facilit`]ile acordate de acesta.. altele decât cele de natur` salarial` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale. definite drept h`r]uire sexual` la art. c) [i la art. a) locurile de munc` în care. la rândul ei. b) de a influen]a negativ situa]ia persoanei angajate în ceea ce prive[te promovarea profesional`. În situa]iile în care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în munc`.nepotismul“ [i se pot declan[a conflicte interne. f`r` a se lua în considerare competen]a profesional`. 10. programe de ini]iere. potrivit legisla]iei în vigoare.146 Managementul resurselor umane boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane. pentru angaja]ii care încalc` demnitatea personal` a altor angaja]i. particularit`]ile de sex sunt determinante. emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament. organizarea concursurilor sau examenelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat. k) orice alte condi]ii de prestare a muncii. 4 lit. este absolut irelevant` din punct de vedere al performan]elor în munc`. 4 lit. remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i perfec]ionarea profesional`. e) beneficii. se refer`. comi]ând ac]iuni de discriminare definite la art. (1) lit. 8. având ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer` de intimidare.“ . 11. b) încheierea. perfec]ionare. calificare. referitoare la: a) anun]area. datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii.Art. (2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. prezente sau pasibile de a se manifesta datorit` unor factori exteriori. în condi]iile prev`zute de lege. g) evaluarea performan]elor profesionale individuale.

b. Cei doi ac]ionari decid: a. b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r]uirii sexuale la locul de munc`. c) s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare împotriva oric`rei manifest`ri de h`r]uire sexual` la locul de munc`. prieteni – un inginer. în termen de doi ani. a). firma primind tot sprijinul partenerului extern – know-how [i feed-back consistent în privin]a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: În trei ani. lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dezvolte programe pentru gestionarea datelor interne.Strategii. În cazul în care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: România. politici [i planuri privind resursele umane 147 10. inclusiv prin afi[area în locuri vizibile a prevederilor regulamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`. c. au câ[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mare produc`tor mondial de soft destinat managementului întreprinderilor. trec repede. Ac]ionari sunt doi entuzia[ti. majoritatea programatori. num`rând în prezent 15 angaja]i. trebuie s`-[i creeze în Sud-Estul Europei o întreag` re]ea de companii care s` le revând` produsele. firma poate fi vândut` – extrem de profitabil – chiar celor pe care îi reprezint`. Au un contract ini]ial pe cinci ani. în urma unei licita]ii în care firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a în dezvoltarea de soft. Pân` atunci. Pân` acum. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere.“ 3. în care: a. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care gestioneaz` crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului întreprinderilor [i s` se numeasc` director general. au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale. Acum. semestriale [i anuale. azi Compania: Firma WiCa tocmai a împlinit 3 ani – 3 ani care. . b. cel specializat în IT s` se ocupe în continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de director executiv. îns`.6. cînd operezi în dezvoltarea de software. specializat în dezvoltarea de programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT. Aplica]ii [i studii de caz 1. a[a cum e cazul companiei respective. de la o aventur` început` entuziast firma a crescut nea[teptat. trebuie s` contacteze marile întreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor de clien]i. stabilite conform lit.

Mai mult. ale c`ror beneficii se eviden]iau clar. Totu[i. Aveau stabilit` o întîlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofisticat produs. Rela]ia de afaceri cu partenerii str`ini presupune colectarea comenzilor de pe pia]a local`. nu era mare lucru. conform directivelor directorului general. chiar dac` în cursul discu]iei de evaluare a activit`]ii partenerii str`ini au sugerat c` aceasta ar fi o urgen]`. practic. din considerente de cost. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa încercase s` le angajeze demisionau înc` înainte de finalizarea perioadei de prob`. Dup` ce strategia de marketing îi fusese acceptat`. de la o zi la alta. Directorul general l-a sf`tuit s` aib` r`bdare [i s` înve]e singur. cel de marketing [i cel de vânz`ri aveau programate întâlniri la aceea[i or`. propunînd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. dar când rezultatele la vânz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentele . Acesta este [i motivul pentru care directorul general. de pe site-ul companiei pe care o reprezentau. puteau u[or ob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri – mai exact. dar dup` aceasta au început s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile lor. în aceea[i înc`pere. adic` on-line business. al vânz`rilor [i al resurselor umane – în fond. nimeni nu s-a gîndit c` ar fi nevoie de a[a ceva. directorul general. Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului în România. aici se sim]ea stînjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cineva care s` îi prezinte produsele într-un limbaj accesibil. dar acesta a întîrziat trei ore. pia]a video local`. î[i va asuma managementul financiar. livrarea. Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut în maniera spa]iului deschis. implementarea [i service-ul post-vânzare al soft-urilor. de unul din ac]ionari. dar fiecare cu alt` persoan`. care urmau s` asiste marile companii în implementarea produselor lor. extrem de agreat` la recrutare de partenerii din str`in`tate. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management. cu toate c` la toate întîlnirile ar fi trebuit s` participe to]i trei. angaja]ii nu vorbesc între ei. Climat competitiv: Extrem! Este o pia]` în care. apar fie integratori sau dezvoltatori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii. Ace[tia au ar`tat o tehnic` ie[it` din comun [i o în]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestioneze. Directorul de vânz`ri era o persoan` care inovase. Tot el a decis c`. în pofida faptului c` pe ni[te proiecte foarte bine argumentate. Dup` primele [ase luni întîlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc vesel`. cînd au încercat un dialog cu angaja]ii mai vechi. trimiterea de comenzi on-line. primirea. Alte informa]ii: Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` – de fapt. declarând non[alant când a ap`rut r`v`[it la birou.148 Managementul resurselor umane Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreun`. practic nu se putea executa nimic din ea pentru c` ac]ionariatul refuza s` î[i asume costurile. demisionase. c` nu reu[ise s` se trezeasc` decât dup` prânz. fie de la colegi este de 30-40 pe zi. n-au prea avut succes.

Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii. pentru documentele prioritare. pentru cel mai important departament. în ordinea priorit`]ilor. pentru politica prioritar`.Strategii. politici [i planuri privind resursele umane 149 asumate contractual. nu ezita]i s` specifica]i. în ordinea priorit`]ilor. în ordinea priorit`]ilor. POLITICA de RU Ierarhie Definirea posturilor Recrutare Selec]ie Salarizare Beneficii Disciplin` Rela]ii cu angaja]ii Rela]ii cu sindicatele Evaluarea performan]ei Comunicare intern` Dezvoltare Instruire Fidelizare Plecare din firm` Administra]ie PRIORITATEA ARGUMENTUL c. Ave]i în continuare un set de func]iuni de afaceri. Începe]i cu cifra 1. trece]i în dreptul lui cifra 0. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf). Vînz`ri Marketing Trade marketing Rela]ii publice Logistic` ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ Financiar Aprovizionare Resurse umane (RU) Tehnologia informa]iei Cercetare – Dezvoltare ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ b. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni. acesta a c`zut prad` crizei de nevi. Preciza]i în maxim 8 cuvinte beneficiul adus de fiecare document. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` parte din departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii. Începe]i cu cifra 1. insultându-[i grav subordonatul (fost amic) [i acuzându-l de incompeten]`. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf). Tema: a. Dac` observa]i inutilitatea vreunuia. nu ezita]i s` specifica]i. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia. . Începe]i cu cifra 1. Ave]i în continuare un set de politici de resurse umane. care ar trebui s` se reg`seasc` în structura firmei. Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii.

9. Indicatori pe pia]a muncii. Publishers. Massachusetts. Bucure[ti. Dunod.. 2003. 2.pdf . Research and Prescriptions.educatia. David A. Bucuresti. Réussir son développement personnel et professionnel. Mihaela Fâr[irotu. Whetten. Kim. 1997. Gaëtan Morin Éditeur. Éditions d’Organisation. Sutton. Decker Jean François. Ballinger Publishing Company. Chi[u Ana Viorica. Le leadership. McGraw-Hill Book Company. Dessler Gary. Note de curs. 10. Manualul specialistului în resurse umane. Coacher. James. Montréal. 7. Quebec. Pearson Education International. http://universulenergiei. 2003. Readings in Organizational Decline. 8. Frameworks. Wayne. Devillard Olivier.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca. Inc. Paris. Human Resource Management. Managementul schimb`rii orgniza]ionale. Cascio F. A Subsidiary of Harper & Row. Note de curs. Paris. New Jersey. Comprendre son organisation et modeler une stratégie. 1993. {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative. Allaire Yvan. 1986. Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice „David Ogilvy”. {coala universitar` de var`.150 Managementul resurselor umane DOCUMENT Scrisoare de ofert` Contract individual de munc` Manualul angajatului Regulament de ordine interioar` Plan de acomodare cu organiza]ia Directive pentru conducerea în siguran]` a ma[inilor companiei Specifica]ia postului Profilul psihologic al angajatului Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului Fi[a personal` a angajatului Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului Planul de dezvoltare personal` Fi[` de evaluare a performan]ei individuale Fi[a cursurilor parcurse de angajat Plan individual de beneficii Angajament individual de respectare a normelor din Regulamentul intern Condica de prezen]` Formular final (la plecarea din organiza]ie) Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor PRIORITATE ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ ❏ BENEFICIU Bibliografie 1. 11. 3. Casa de editur` IRECSON. Cambridge. Ninth Edition. Second Edition. Dr`ghici Mihaela Monica. Efficacité personnelle et performance collective. 6. 5. Cribbin J. 2001. Cojocaru Adrian. Desmarteau Robert. Les Éditions de l’ homme. Ascona. L’Entreprise stratégique: penser la stratégie. 1998. 1989. 1989. Managing Human Resources. 2002. Robert I. Prentice Hall. Cameron S. 4.

Robert.A. 1998. R. Bucure[ti. Bucure[ti.. Schuler S. 2000. Paris. Piolle Jean-Marie. Mondy. Nica C. Huber L. Gómez-Mejía R. Gérer et décider en situation de crise.Vandra. Wayne R. Editura Didactic` [i Pedagogic`. Kogan Page Limited. Noe M. Édition EMS. Les grandes idéees du management. David. Dunod. Developing a Strategic Approach. 2001. Le coaching. Personnel and Human Resource Management. 23. Gestion des ressources humaines. Premeaux R. 16. Eighth Edition. Les pratiques de gestion des ressources humaines. 15. Editura Economic`. 14. Managing Human Resources. 2001. London. 1995. Randall. Managementul resurselor umane. Editions du Seuil. West Publishing Company. Mathis L. Luis. Colombelles. New Jersey. 1990. Shane. Manolescu Aurel. Paris.. 2000. Second Edition. Robert. 1993. Editura RAI.. Robert. St. Managementul resurselor umane. . Pichault François. Fifth Edition. 1988. 21. Paris. Minneapolis. Valoriser les compétences. Paris. Duncan W. 13. Cardy L. W. Prentice Hall. Prentice Hall. Afnor. J. Manolescu Aurel. De Boeck et Lacier. politici [i planuri privind resursele umane 151 12. 2001.Strategii. Un levier pour l’entreprise. 1995. Moyson Roger. Balkin B. 18. Roux-Dufort Christopphe. Bucure[ti. Paul. Panaite. Human Resouce Management. Rusu Costache. Crozet Daniel. Jack. Managementul resurselor umane. Lefter Viorel. Martory Bernard. Human Resourse Management. 1997. 17. 2002. 20. Jean Nizet. New Jersey. 22. Bruxelles. Sadler Tony. 19. 24. Développer le potentiel de ses collaborateurs. Dunod.

.

departamente. motivarea salaria]ilor. 50-51).128). sarcini. – evaluarea posturilor. 1997. sec]ii. 1998. Pentru individ. . sarcinile de efectuat [i cerin]ele. status-ul. Experien]a managerial` în domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organiza]iei pot fi asigurate pe termen lung. activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` (Mathis. – definirea posturilor. Postul este important pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`. – variantele de proiectare a posturilor. competen]e. respectiv specificarea posturilor).4 Proiectarea. birouri. – analiza posturilor [i metodele de analiz`. dup` caz: colective. Defini]ii [i concepte Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale a unei organiza]ii (Manolescu. responsabilit`]i). el reprezint` ansamblul sarcinilor. servicii. analiza [i evolu]ia posturilor Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobândi cuno[tin]e legate de: – proiectarea posturilor (obiective. este mijlocul prin care organiza]ia î[i asigur` capacitatea de produc]ie. Ca urmare a efectu`rii în condi]ii contractuale a sarcinilor postului. direc]ii [i direc]ii generale. a[ezarea domiciliului. Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice în privin]a sarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i îndatoririle (Peretti. nu neap`rat prin major`ri salariale. precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. de inovare [i de dezvoltare. dac` fiecare post este atractiv. 60). postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` le presteze în coordonate spa]iale [i de timp determinate.1. definirea sumar`. – normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului. p. 4. pp. – descrierea posturilor (identificarea. indivizii sunt salariza]i. p. ateliere. 2001. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite.

p. Tabelul 4. În opinia autorilor. Elementele de baz` ale postului (adaptare dup` Manolescu. de exemplu). 115). caracteristile de baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare [i la performan]`. 1989. pe baza defini]iilor de mai sus. frecven]e [i secven]ialitate Mijloace de control [i evaluare Wayne Cascio (1989. de exemplu).1. iar „func]ia“ este titulatura angajatului (contabil.. pp. 58-59). în limba englez` – task. p. 1998. Cariera – succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup` de-a lungul timpului. teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. Termenul ocupa]ie este mai cuprinz`tor decât termenul post – job (Wayne Cascio. Postul (job – în limba englez`) – una sau mai multe datorii de îndeplinit într-un timp dat (director de marketing. Datoria – suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de pre] utilizând date multiple. 119) are în vedere urm`toarele defini]ii care le completeaz` pe cele deja prezentate: Sarcina – activitate distinct` îndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu ajutorul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri. p. redactor). ritm. este în]elesul termenului duty din limba englez`. 131) Obiective Standarde de calitate Sarcini (repetitive sau variate) Interdependen]` intern` [i extern` Metode de lucru Autoritate Tehnologie [i tehnici Responsabilit`]i Timpi. Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. 1989. postul = ocupa]ia + loca]ia Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unui salariat s` ocupe un post. [ef de gar`. Ocupa]ia (în general) – grup de posturi similare care se reg`sesc în diferite organiza]ii la momente diferite (inginer. putem afirma c`. . Ca urmare. În limba român` termenii „post“ sau „serviciu“ se refer` la suma activit`]ilor de efectuat. Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol într-un sistem de munc`.154 Managementul resurselor umane Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este „vehicolul“ cu ajutorul c`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio. Acestea sunt prezentate în cele ce urmeaz`. de exemplu). vânz`tor).119). Gómez-Mejía et al. p. 1988.. Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor încredin]ate par]ial sau integral unui salariat.

Fluxul materialelor [i infor- . Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lor sunt mai motiva]i [i se implic` în dezvoltarea organiza]iei. În plus. Feedback-ul. Gómez-Mejía et al. 4. recunoa[terea formal` [i informal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`. La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate în considerare atât variabilele mediului exterior organiza]iei (competitorii. 1988. libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea muncii f`r` constrângeri. limiteaz` abandonul [i absenteismul. 59-61). Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel încât s` conduc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R.2. precum [i a rezultatelor ob]inute de salaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`. nivelul dezvolt`rii tehnologice etc. Autonomia. Semnifica]ia postului – recunoa[terea importan]ei muncii respective atât în interiorul cât [i în exteriorul organiza]iei. pp. Postul are m`rimi de intrare. care se îndreapt` c`tre alte posturi.) cât [i variabilele mediului interior (strategia privind resursele umane. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i care au ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc la satisfac]ii profesionale importante în compara]ie cu posturile care contribuie doar la realizarea lor. Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformitate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post.. Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt: a) Continuitatea muncii. analiza [i evolu]ia posturilor 155 Varietatea sarcinilor.Proiectarea. recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variate sunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`. Identitatea postului. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: programul flexibil (flex-time). Proiectarea posturilor Cu referire la posturi se pot pune numeroase întreb`ri: Câte posturi sunt necesare într-o organiza]ie? Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post? Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului? Care este rela]ia func]ional` dintre posturi? Cum se comunic` între posturi? Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post? Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post? Capitolul de fa]` încearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de întreb`ri. politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei). precum [i procese [i m`rimi de ie[ire. gradul de preg`tire a popula]ie active [i disponibile.

dintre obiective [i sarcini este schematizat` în Figura 4. Nu sunt permise stagn`ri. autoritate profesional` [i putere de decizie. disconfortul creat de confuzia privind atribu]iile [i disiparea responsabilit`]ilor. b). b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. cu efecte pozitive sau negative. Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor. efectuarea sarcinilor în paralel de c`tre doi angaja]i. asupra succesiunii. De asemenea. Managerii departamentului de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul responsabiliz`rii fiec`rui salariat. a). limitate [i largi. b) este întâlnit` în organiza]iile mari. Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul poate lua decizii [i la limitele în care poate desf`[ura activit`]i hot`rând. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neacoperite cu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor. de medie [i de lung` durat` (cvasipermanente). schema din Figura 4.1. obiectivele pot fi punctuale. anticipate sau nu.1.2. o puternic` diviziune a muncii cu secven]e simple [i înguste conduce la o structur` birocratic`.156 Managementul resurselor umane ma]iilor trebuie s` se afle într-o înl`n]uire logic`. Competen]ele implic` aspectele: autorizare. de exemplu. Leg`tura cauzal`. liniar`. Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru unele dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora. întreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru. De exemplu. printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i care nu revin niciunui post – Figura 4. tempoului [i duratei unora dintre acestea.2. Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` în cadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza înfiin]`rii postului. precum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora. Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` a sarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea aceluia[i obiectiv. Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitatea produselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la care vor fi îndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice. este posibil ca. În raport cu anvergura lor. iar cele cu b`taie lung` de timp au caracter strategic. care dovedesc o mare flexibilitate managerial` în ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia. care urmeaz` a se produce în perioade de timp determinate sau previzibile. Leg`tura cauzal` de tip neliniar între obiective [i sarcini (Figura 4. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate într-un post se reg`se[te. Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete. obiectivele sunt apropiate. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. Dup` factorul timp. care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`. la postul care le preia. acestea sunt periodice. cvasiperiodice sau aleatoare. indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic` . Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care trebuie atinse.

în acest proces. absenteism sau abandon. analiza [i evolu]ia posturilor 157 Figura 4. a) Posturi simple Figura 4. Proiectarea posturilor se realizeaz` în regim dinamic [i. . pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru motivarea [i evaluarea salaria]ilor.1.Proiectarea. la neimplicare. b) Posturi complexe Figura 4.1. managementul resurselor umane trebuie s` aib` în vedere interac]iunea dintre post [i salariat.2. b) Sarcinin neacoperite a organiza]iei. a) Posturi redundante Figura 4. iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce. de regul`.2. Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o atitudine autoritar` subiectiv`.

autonomie [i altele. prestigiu [i satisfac]ie. 4. Rotirea pe posturi Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu o alta – atractiv`. Activit`]i simple Activit`]ile sunt împ`r]ite în secven]e scurte [i simple. astfel. creativitate. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive. c` în Fran]a 20% dintre lucr`tori . Se estimeaz`. implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi în care se deruleaz` câte un set întreg de activit`]i. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au dificult`]i în a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considera c` ei nu reprezint` decât simpli „pioni“. 2. bogate în con]inut [i lipsite de repetitivitate. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturilor respective. repetitive sau nu. 5. Asigurarea continuit`]ii muncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugarea rezultatelor intermediare ale muncii. Posturi cu activit`]i variate Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la posturile cu activit`]i multiple. iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a. spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. 3. se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`derii calit`]ii muncii. Proiectarea posturilor în aceast` manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate – cu pu]ine niveluri ierarhice – la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune. Pentru ace[tia munca nu este prea obositoare. Posturi cu activit`]i integrate Pentru lucr`tori capabili. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`. 6. Posturi cu ocupare alternativ` Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite perioade din zi acas`. Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` înalt`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi trebuie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [i responsabilit`]ilor. de exemplu. Ace[tia î[i vor asuma responsabilitatea organiz`rii. formare [i perfec]ionare continu`. conjugarea competen]elor. nu motiveaz` [i pot duce la absenteism. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie. astfel încât s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. dar motiva]ia lor este diferit`. Avantajele muncii în echip` sunt importante: motivare înalt`. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentru realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de schimb`rile mediului economic. pentru îngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai familiilor lor.158 Managementul resurselor umane Variante de proiectare a posturilor 1. desf`[ur`rii [i calit`]ii întregului proces. rezultând produse sau servicii finite. variate. iar gradul de implicare atinge cote superioare. Posturi pentru echipe de lucru Echipele respective vor fi împuternicite s` decid` asupra organiz`rii [i desf`[ur`rii întregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor.

iar în Spania circa 70% (Luis R. În mod firesc. pentru a nu se înregistra e[ecuri majore. p.3. în Marea Britanie 30%. de exemplu. au prilejul ca. – nevoia de restructurare a organiza]iei. 60). 4.3. descrierea [i evaluarea acestuia. Concepte Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor. 129). Procesul de definire a posturilor are o dinamicitate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]e tehnologice. Acestor premise le pot fi asociate întreb`rile: – Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi? – Câte posturi noi sunt necesare? – Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi? – Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi? Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ în care sunt implicate toate departamentele organiza]iei. Posturi part-time Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pentru c` exist` persoane care nu pot munci câte 8 ore pe zi. urmând ca fluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structurii [i efectivului de personal. Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt: – necesitatea atingerii obiectivelor de viitor. . organiza]ia define[te mai pu]ine posturi decât sunt necesare. Sarcinile [i cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente. diferen]a fiind c` activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`. 72). 1998. Gómez-Mejía et al.. p. preg`tindu-[i debutul în carier`. – necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie. (Mathis. sarcinilor. precum [i în perioadele de schimbare organiza]ional`. 8. Posturi pentru sezonieri Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vârf de activitate. Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei atât la înfiin]area acesteia. p. s` capete experien]`. competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asuma (Manolescu. când se restructureaz`. 1988.Proiectarea.1. 1997. Definirea unui post cuprinde analiza. analiza [i evolu]ia posturilor 159 ocup` posturi din aceast` categorie. ocupând aceste posturi. Definirea posturilor 4. Studen]ii. 7.

salaria]ii vor fi stingheri]i [i vor compromite sau denatura procesul. cât. aptitudinile. e) calendarul activit`]ilor. În acela[i scop. d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ pentru a r`spunde la întreb`rile: ce. sarcinilor. cum. f`r` a ]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le ocup`. nu este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocup`. echipamentele [i alte resurse utilizate. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective: educa]ie. conexiunile cu alte posturi. c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui. Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activit`]ile zilnice periodice sau aleatoare. j) cerin]ele postului: preg`tirea.2. Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar` – fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor. Analiza posturilor Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare permanent` a obiectivelor. salarizarea [i alte facilit`]i. unde. Postul trebuie analizat la momentul [i în împrejur`rile date.3. precum [i a situa]iilor de risc. Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice. mijloacele de comunicare. cu ce. experien]`. b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente. astfel încât analiza posturilor se constituie ca activitate periodic`. i) condi]iile de munc` (program. cuno[tin]e. pe de alt` parte. Acestora trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` în scopul optimiz`rii activit`]ilor caracteristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor. h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate pentru post. competen]e. competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente. timp).160 Managementul resurselor umane 4. ci doar în ceea ce prive[te con]inutul acestuia. f) tehnologiile. este un proces de c`utare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. este necesar ca titularii posturilor evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor. g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi. De asemenea. altfel. . abilit`]i sau dexterit`]i. condi]iile de lucru etc. experien]a anterioar`. îndemânare. calific`ri necesare. Analiza posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ile acelui post. dup` cum urmeaz`: a) denumirea postului [i a func]iei aferente. loc. Analiza posturilor poate pune în eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor profesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului.

fiziologie.Proiectarea. Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postului cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului). aptitudinile fizice [i speciale necesare ocup`rii postului respectiv proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]ii cu alte posturi din cadrul organiza]iei Analiza postului respect` principiile: – se refer` numai la ceea ce se face în realitate la locul de munc` analizat. nu la ceea ce ar trebui s` se fac`. precum [i marja de eroare acceptat`. tr`s`turile de personalitate. d) elementele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale. responsabilit`]ile. \ndatoririle [i responsabilit`]ile cerute de postul respectiv Rezultatele analizei postului conduc la: specificarea postului – cerin]ele privind preg`tirea. descrierea postului – sarcinile. adic` permite personalizarea acestuia. în psihologia muncii [i ergonomie. De aceea. bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate. analiza [i evolu]ia posturilor 161 k) limitele de competen]`. e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen- . s` afecteze pozi]ia [i veniturile lor. Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale unui post. 161). informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile procesului de munc`. aceast` activitate trebuie bine preg`tit`. p. echipa este completat` cu [eful departamentului în care este integrat postul. procese) [i caracteristicile legate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru cel care ocup` postul respectiv). Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s` descrie factorii implica]i în munc`: materiale. b) activit`]ile legate de post (proceduri. Men]ion`m c` ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie. medicina muncii – inclusiv antropometria. [tiin]e economice. [tiin]e tehnice – inclusiv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului în procesul muncii (Lefter. experien]a. psihologie. corelate cu rezultatele ob]inute. 1995. inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`. – se refer` doar la activit`]i [i sarcini. c) echipamentul folosit în cadrul muncii. servicii [i informa]ii). Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti în managementul organiza]iei [i al resurselor umane. rela]ii [i mediu. mai ales. Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este perceput` ca având menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i. l) salarizarea. nu la angajat. gradul de confiden]ialitate cerut pentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pân` la care se pot lua decizii.

– serve[te în mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare. mai concret: . Contextul analizei posturilor Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler. evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea profesional`). preg`tire [i experien]`. Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii muncii. programul de munc`.3. Huber. dup` Dessler. în plus. Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la întreb`rile: ce. studiul metodelor de munc` în vederea aplic`rii normelor ergonometriei. 1993. dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). aptitudinile. stabilirea standardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal (recrutarea. cum etc.162 Managementul resurselor umane tru a îndeplini sarcinile aferente postului. de ce. – serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi. Analiza postului Descrierea [i specificarea postului Recrutarea [i selec]ia Evaluarea performan]elor Evaluarea postului [i salarizarea Perfec]ionare/ Training Figura 4. – conduce la eventuala schimbare a sistemului de management. evalu`rii performan]elor. – conduce la determinarea valorii financiare a postului. selec]ia. g) cerin]ele de personal (cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post. – identific` redundan]ele legate de munc`. 2003. p. Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supraînc`rcate [i altele nu. serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal. sau. stabilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4. Acest proces este necesar pentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare în condi]ii de echitate [i.3. – identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`. 61). Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului. nivelul de educa]ie. – determin` importan]a factorului timp în activit`]ile postului. în ce condi]ii. când. 153-154): – îi ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor – titulari ai posturilor – s` cunoasc` în aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului. cu ce. mediul social [i organiza]ional). pp. f) contextul postului (condi]iile fizice. – serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor.

Mijloace [i condi]ii – Enumera]i aparatele. – Ar`ta]i în ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus. – Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul. Etapele analizei postului: – definirea obiectivelor analizei – alegerea metodelor de lucru – identificarea postului – strângerea informa]iilor – descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul s`u – stabilirea responsabilit`]ilor – descrierea postului – elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului. dispozitivele. psihice [i intelectuale pe care le cere postul? . Obiective – Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`? – Cum se reg`se[te obiectivul respectiv în obiectivul general al organiza]iei? 3. Chestionar pentru analiza postului (exemplu) 1. – În ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`? – Care sunt solicit`rile fizice.Proiectarea. Generalit`]i – Care este numele postului pe care îl ocupa]i? – Cui îi sunte]i subordonat? – Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate? – Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i? – Cine v` sunt subordona]ii? – Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`? 2. serviciile sau informa]iile pe care le produce]i? – Care sunt duratele în care realiza]i sarcinile? 4. ma[inile. echipamentele [i instrumentele pe care le folosi]i. cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile? – Ce departamente sau posturi preiau bunurile. Sarcini – Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de îndeplinit [i care este ordinea lor? – Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor? – Care sunt îndatoririle zilnice. periodice [i ocazionale? – Cine v` transmite sarcinile? – Cînd. analiza [i evolu]ia posturilor 163 – Care sunt activit`]ile care trebuie executate în decursul unei zile de lucru? – Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul? – Munca se desf`[oar` în condi]ii de stres sau nu? – Ce responsabilit`]i implic` postul? Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care ar putea ocupa postul respectiv.

aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu înaintea restructur`rii firmei. (adaptare dup` Mathis. una singur` poate duce la concluzii par]iale sau chiar eronate. dar [i atunci când. Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în Tabelul 4. Evaluare [i efecte – Cine. interviul. Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`.3. 1997. când [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`? – Cu cine v` consulta]i atunci când ave]i o problem` cu caracter de noutate? – Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i? – Cine este autorizat s` v` îndrume munca? – Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat? – Care sunt limitele impuse în ceea ce prive[te luarea deciziei? 7. chestionare specializate.164 Managementul resurselor umane – Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`. nu exist` re]ete unice de analiz` a posturilor. Metode de analiz` a posturilor Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de analiz` este binomul observa]ie-interviu. 62). analiza incidentelor critice [i procedeele grafice.3. Pentru a fi cuprinz`toare. de resurse [i de munca subordona]ilor dumneavoastr`? – Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama? 5. . observarea. chestionarul de analiz` a postului. p. Analiza posturilor pune în eviden]` aspectele critice pentru organiza]ie [i cauzele care conduc la neîndeplinirea sarcinilor la termenele stabilite. dac` este realizat` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor.2. autoevaluarea sau jurnalul. de[i firma are asigurat segmentul de pia]` pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale. Contacte – Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i în leg`tur` în procesul muncii? – Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de acestea? – Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte? – Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de acestea? – Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate? 6. analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode. Cerin]e – Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastr`? – Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului? – Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i? 4. cantitatea sau calitatea acestora este nesatisf`c`toare.

Se desf`[oar` în absen]a [efului direct. Procedee grafice Anali[tii [i managerii . resurse. al]i speciali[ti. speciali[ti în ergonomie. psihologie. f`r` a i se impune un standard.Proiectarea.a. sunt reluate aspectele de la interviul individual. Activit`]ile sunt reprezentate grafic în simultaneitatea sau în succesiunea lor. Analiza incidentelor critice Metoda presupune o eviden]` clar` a tuturor activit`]ilor desf`[urate în unitatea în care se afl` postul. servicii. lideri ai sindicatelor. Cu sau f`r` avizarea salariatului este observat` activitatea acestuia la intervale semnificative de timp. inclusiv a organigramei [i a regulamentului de organizare [i func]ionare – ROF Observarea PERSOANELE IMPLICATE Anali[tii. precum [i pe specificitatea acestuia. productivitate [. dar [i pentru altele. Se desf`[oar` în absen]a [efului direct.a. metoda reprezint` [i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup` postul respectiv. conexiuni. Autoevaluarea sau jurnalul Titularul postului Interviul individual Analistul postului [i salariatul Interviul colectiv Anali[tii [i salaria]ii Chestionarul de analiz`/evaluare a postului Analistul postului [i salariatul Chestionare specializate Anali[tii. resurse financiare. predominant practice. analiza [i evolu]ia posturilor 165 Tabelul 4. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. Poate fi dublat de interviul luat în prezen]a [efului direct. reprezentan]i ai departamentului de resurse umane.a. competen]ele [i responsabilit`]ile postului. Se urm`re[te clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate. speciali[ti în medicina muncii [. surse de disconfort. mijloace. METODA Analiza documentelor. accidente de munc` [. Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele. economi[ti. manageri. se pun în eviden]` situa]iile care conduc la stagn`ri. pentru obiectivarea datelor. managerul compartimentului [i angajatul Anali[tii. [eful compartimentului în care este încadrat postul Anali[tii [i titularul postului COMENTARII Documentele se refer` la intr`rile [i la ie[irile de materiale. este structurat pe aspectele legate de activit`]ile caracteristice. dar aplicarea ei în mod unilateral poate conduce la informa]ii eronate datorit` supraevalu`rii. Metoda se utilizeaz` în special pentru activit`]i tehnice.2. Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului. echipamente. erori. sarcinile. metoda permite identificarea secven]elor care împiedic` desf`[urarea cursiv` a muncii.

Pentru a fi eficient`. Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activit`]ile postului. sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i. Interviul poate fi structurat sau nestructurat. facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`. Interviul Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza posturilor. 2001. Uneori informa]iile pot fi neconcludente. Analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Analiza documentelor Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. fapt care poate denatura procesul. dar acesta cere mai mult timp decât interviul de grup. suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i. – apare stresul lucr`torului. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual. Observarea Prin observare sunt puse în eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post în dinamicitatea lor fireasc`. . pentru c` se observ` modul în care ocupantul postului î[i desf`[oar` activitatea – aspect pur subiectiv [i personal – [i nu activit`]ile în sine. Dezavantajele metodei sunt (Peretti. 3. – este posibil` interferen]a analist – lucr`tor. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de grup. surprinzând aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. metoda este direct`. Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat. precum [i aspectele de creativitate pentru care lucr`torul poate opta. mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` în timp îndelungat (posturi de dispecer. – poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e. condi]iile de munc` [i sursele de disconfort fizic sau psihic. dar informa]iile ob]inute sunt mai obiective. Acest procedeu nu se poate aplica în cazul posturilor noi [i nici în cazul în care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`. observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor [i manualelor pe care însu[i lucr`torul le utilizeaz`. – este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive. observarea este înregistrat`. factorii care condi]ioneaz` derularea activit`]ilor. Aceste informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize. de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat` (posturi de instalator în locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV. p. 53): – necesit` mult timp. În plus. 2. Interviurile de grup nu ofer` informa]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale. factorii de risc. de exemplu).166 Managementul resurselor umane 1. precum [i cauzele care induc st`ri confuze etc. – nu poate pune în eviden]` procesele mentale. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere la conflicte intergrup. În urma fiec`rei sesiuni de observare se întocme[te un raport care se pune în leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe. f`r` a se interfera cu aceasta.

Proiectarea. 4. 63) consider` c` interviul este [i prilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii în plus despre nevoia [i importan]a postului. care au sc`pat observatorului sau care au fost prezentate denaturat în urma evalu`rii. asigurând mai mult` acurate]e datelor. urm`rindu-se aflarea r`spunsurilor la întreb`rile: – Ce se face concret zilnic. dar [i despre oportunit`]ile de promovare. c` unele sarcini nu sunt înl`n]uite logic cu altele sau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. analiza [i evolu]ia posturilor 167 Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul. Foarte concis. dar care au relevan]` pentru dumneavoastr`? Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte. ci la ordonarea. . Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]ii despre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare. chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului. fiind condus de anali[ti. din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibilitate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile corespunz`toare acestuia. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluarea performan]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i scopuri). dac` analiza postului vizeaz` [i conformitatea post – individ. Ca [i \n cazul observ`rii postului. nu se refer` la verificarea activit`]ii persoanei. metoda este rapid` [i conduce la informa]ii semnificative. acest aspect va fi adus la cuno[tin]` salariatului. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor. Analiza poate duce la concluzia c` postul a fost proiectat gre[it. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul [i de reticen]a salariatului. psihice. simplificarea [i la siguran]a muncii. informa]iile primite de anali[ti în urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia interviurilor. Analistul trebuie s`-l asigure pe salariat c` scopul analizei postului. indiferent de metoda aplicat`. pune în eviden]` aspecte care nu au fost înregistrate în documente. s`pt`mânal [i lunar? – Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare? – Cu ce instrumente. echipamente [i ma[ini se lucreaz`? – Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare? – Care sunt responsabilit`]ile? – Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii? – Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului? – Ce exigen]e fizice. dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. Totu[i. Gary Dessler (2003. Pentru departamentul de resurse umane. Interviul individual are avantajul c`. intelectuale [i formative cer activit`]ile postului? – Ce experien]` profesional` cere postul? – Care sunt riscurile [i constrângerile postului? – Exist` aspecte la care nu ne-am referit. p. elaborarea structurii de interviu este o problem` dificil` [i important`. cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplica]ii diferite pentru posturi extrem de diverse. care percepe c` ac]iunea poate duce la pierderea locului de munc`.

În Tabelul 4.168 Managementul resurselor umane Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile complete privind condi]iile locului de munc`. cu programe adecvate. ob]inânu-se mai multe informa]ii. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul îndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite. Tabelul 4. inclusiv prin compararea r`spunsurilor ob]inute.Ie[iri Aglomerare – Accesibilitate Comenzi – Semnale Securitatea muncii Ambian]` termic` Ambian]` sonor` Iluminat artificial Vibra]ii Igiena atmosferic` Aspectul postului Pozi]ie principal` Pozi]ie defavorabil` Efort de munc` Pozi]ie de munc` Efort de manipulare Pozi]ie în timpul manipul`rii Opera]iuni mentale Nivel de aten]ie Individual` De grup Independente de munc` Dependendente de munc` Ciclic` Poten]ial Responsabilitate Interes fa]` de munc` Factorul de securitate Factori Ambian]` fizic` ergonomici A B Sarcin` fizic` C Sarcin` nervoas` Factori psihologici [i sociologici Autonomie Rela]ii de munc` Repetitivitate Con]inutul muncii D E F G H . iar nivelul 5 cel mai defavorabil. ca exemplu. 1997. în sistem centralizat. pentru a permite ameliorarea acestora [i pentru asigurarea securit`]ii muncii. posibilii factori de evaluare (A – H) [i criteriile cantitative [i calitative care descriu condi]iile de lucru. În plus.3. Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` având 5 niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil. (Mathis. p. CRITERII Denumire În`l]ime – Distan]` Intr`ri . 68) sunt prezenta]i. Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia. FACTORI Denumire Concep]ia locului de munc` Nr. dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare. Alte avantaje ale utiliz`rii chestionarelor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii [i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute. chestionarul poate fi distribuit tuturor titularilor lor. realizând o important` economie de timp în raport cu interviurile.3.

planificarea [i implicarea). amân`ri de activit`]i. atribu]ii. date despre frecven]a activit`]ilor. T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2 [. perturb`ri.m. constrângeri [i altele. consecin]ele evenimentului deosebit. durata total` de lucru activ [i durata total` de transfer TN. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor în raport cu variabila timp.d. Metoda incidentelor critice Aceast` metod` const` în studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii. un chestionar structurat cuprinde capitolele: a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despre sarcinile care trebuie efectuate). – lucruri – interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele.). prin însumare. 8. Sunt cerute. b) procese mentale (gândirea. Pe scara timpului apare. despre rela]ii [i comunicare. inserând date. importan]a muncii respective. A 2 [i A 3. conexiunile [i contextul sunt identificate. În opinia lui Wayne Cascio (1989. c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`). d) rela]ii de munc` (cu superiorii. 7. timpi. circumstan]ele [i ac]iunile lucr`torului aflat în situa]ia respectiv` [i. Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele. salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor. succesiv (Figura 4. nu în ultimul rând. Pentru posturile bogate în con]inut. informa]ii [i fapte. analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeniile: – date – angajatul se raporteaz` la date. e) contextul muncii (mediul fizic [i social).Proiectarea. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atribuite postului. responsabilit`]ile. erori. abateri.4. Jurnalul zilnic. variate [i dificil de urm`rit de c`tre un observator. Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care însu[i postul le-a generat. 125). Analiza func]ional`. colegii [i subordona]ii).a. responsabilit`]i etc. 5. Utilizånd aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de materiale [i cele informa]ionale. Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` încât s` r`spund` la întreb`rile: Cine execut`? Ce ac]iune îndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te? Dup` ce reglement`ri se lucreaz`? Dup` ce sarcinile. T1 este timpul de lucru la aparatul A 1. – oameni –interac]iunea angajatului cu colegii. percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor – fenomene care au împiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i în condi]iile stabilite ini]ial. Un exemplu simplu de grafic om – ma[in` este cel al unui muncitor care deserve[te trei aparate identice – A 1. în scris. 6. gradul lor de dificultate. superiorii [i clien]ii. de asemenea. . analiza [i evolu]ia posturilor 169 Chestionarele structurate au la baz` liste de întreb`ri care se refer` la sarcini. conduit`. timpi [i aspecte caracteristice. p.

capacitatea de a lucra în echip` etc. Figura 4. – cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. tr`s`turile comportamentale. Aceasta const` în identificarea postului (pozi]ie. Denumirea postului nu trebuie s` fie prea general`. rol. atribu]ii) [i în specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia. experien]a de munc`. Descrierea postului Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate în urma analizei postului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii postului în organigrama organiza]iei: numele postului.4. – definirea sumar`.). – sarcinile de efectuat. preg`tirea de specialitate. numele analistului care a redactat documentul [i data redact`rii acestuia. . Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei în anun]urile ocazionate de recrutare (obiectivul general. abilit`]ile fizice [i deprinderile intelectuale. – observa]ii generale. loca]ia. nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale. Nivelul de complexitate [i procentajele ofer` o descriere global` a postului. atitudinea fa]` de risc. principalele func]ii [i natura lor.3. Activit`]i paralele 4. precum [i sarcinile principale).4. experien]a [i aptitudinile (preg`tirea general`. Descrierea postului cuprinde: – identificarea postului. ea va reflecta cât mai exact con]inutul muncii respective. capacitatea de a lucra în condi]ii de stres.170 Managementul resurselor umane Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul în care cele trei domenii sunt prezente în activitatea specific` unui post.

p. metodele. tr`s`turile de personalitate. în func]ie de schimb`rile care au loc în cadrul organiza]iei.Proiectarea. precum [i sarcinile ocazionale [i specifice. Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` la îndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate în parte. b) specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia. abilit`]ile etc. a men]ine etc. Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torul care urmeaz` s` ocupe acel post la buna în]elegere a muncii în contextul în care aceasta este prev`zut` s` se desf`[oare. . De exemplu. experien]a. condi]ii de lucru speciale etc. Dup` Carmen Novac (2003. analiza [i evolu]ia posturilor 171 Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse în definirea sumar`. p.)……………… Condi]ii de lucru (schimburi. Un exemplu de document numit „Descrierea postului“ este prezentat mai jos..………………… Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului în care salariatul î[i va asuma responsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creativitate. 70) cu în]eles clar. calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul. 21) specificarea postului reprezint` portretul angajatului ideal pentru acel post. serviciu de noapte. Sec]iunea prevede cuno[tin]ele tehnice..) ………………………………………………… Calific`ri necesare ocup`rii postului …………………………………………………. descrierea postului este compus` din: a) identificarea postului – stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia. 1997. stabilirea de contacte interne [i externe etc. Descrierea postului se reg`se[te în „fisa postului“ (job description). DESCRIEREA POSTULUI Departamentul Denumirea postului Serviciul Pozi]ia în organigram` Subordonat fa]` de ………………………………………………………………………………………… Subordonat direct fa]` de ………………………………………………………… c`ruia îi raporteaz` Obiectivul general al postului …………………………………………………. a dezvolta. Sintetic. În aceast` parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R. a coordona. precum [i precizarea atribu]iilor. dexterit`]i etc. abilit`]i. Acest document se refer` la post [i nu la titularul acestuia. pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica. programele de calcul.. În aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile principale [i secundare în ordinea în care acestea apar.……………… Cerin]ele postului (cuno[tin]e. Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`.) ……. [i studiile pe care ocupantul postului trebuie s` le aib`.…………………………… Principalele activit`]i ……………………………………………………………………. Documentul este elaborat de anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului. Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri.………………… Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite.

Denumirea postului. Mediul social. condi]iile de munc`. iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inute printr-o analiz` a postului. Fi[a postului cuprinde: 1. Dac` fi[a postului este judicios întocmit` se evit` fluctua]ia de personal [i absenteismul. Obiectivele postului 6. . Fi[a postului are. posturile reprezint` ele însele jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe orizontal` (colaboratori) 7. abilit`]i etc. conform nomenclatorului de profesii [i meserii 4. Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]iale pentru pozi]ia respectiv`. precizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere. datorit` diferitelor schimb`ri care intervin în procesul muncii. pe lâng` aspectele formale. experien]` profesional`. statutul în cadrul organiza]iei. loca]ia [i departamentul din care face parte. Data întocmirii 2. premisele pentru asigurarea câ[tigurilor salariale. Specificarea postului: studii. acompaniate de responsabilit`]ile aferente. Condi]iile de munc` [i programul de lucru 10. cuno[tin]e. salaria]ii au anumite „func]ii“ adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate. mijlocul de informare [i afirmare. Numele superiorului direct 5.172 Managementul resurselor umane Fi[a postului este documentul care descrie în termeni cantitativi [i calitativi atribu]iile salariatului. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile. Fi[a postului trebuie actualizat` periodic. activit`]i [i termene nedefinite. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de rela]ii interpersonale necesar pentru îndeplinirea activit`]ilor specifice postului 11. Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi. precum [i descrierea sarcinilor. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respectiv 8. Codul. posibilitatea de progres pe plan profesional [i social. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini [i cerin]e sunt identificate. Astfel.a. motiva]ia pentru perfec]ionare. de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale [i material-financiare la care aspir`. Ocuparea anumitor posturi confer` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale. persoanei care îl ocup` îi revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea personalului. numele [i func]ia titularului 3. V`zute prin ochiul salaria]ilor. durata activit`]ii zilnice. Indica]ii privind autonomia postului 9. rolul de a stimula creativitatea salariatului. Modul de evaluare [i recompensare 12. Datorit` faptului c` postului îi corespund anumite caracteristici func]ionale. recompensele [.

......................... ca exemplu. Cercet`rii [i Tineretului Inspectoratul {colar al Jude]ului ………………........... …………… Ministerul Educa]iei...................... FI{A POSTULUI ISG FI{A POSTULUI NR.... fi[a postului de inspector [colar general (sursa: http://www.............................. analiza [i evolu]ia posturilor 173 Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos..ro/download/dgepd6cpdf.......................pdf ) ........ FI{A POSTULUI Denumirea postului Sarcini [i îndatoriri Subordonat fa]` de Direct subordonat fa]` de Superior fa]` de Programul de lucru Condi]ii fizic de stres psihic Nivelul de autoritate Limitele autonomiei Mijloace materiale folosite Bonifica]ii salariale [i alte stimulente Penaliz`ri ………………………… în cazurile în care …………………………… Oportunit`]i ierarhic` ……… salarial`……… altele………… de promovare Observa]ii Profilul candidatului ideal Sex Calit`]i fizice Vârst` Abilit`]i tehnice Educa]ie general` Abilit`]i intelectuale Formare profesional` Dexterit`]i Tr`s`turi de personalitate Experien]` în domeniu Limbi str`ine cunoscute Alte cerin]e Prezent`m................ num`rul de documente elaborate [i de dosare solu]ionate) ............Proiectarea............. – studii – studii specifice postului – grade didactice – vechime – Punctajul postului: a) minim b) maxim c) mediu STANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIAT Cantitatea (num`rul de activit`]i realizate.../Municipiului Bucure[ti Denumirea postului – Inspector [colar general Grad profesional al ocupa]iei postului – inspector [colar general Nivelul postului – proiectare [i execu]ie Cerin]e... în continuare.........edu.....

Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea creativit`]ii. Stabilirea necesarului de resurse financiare. Elaborarea proiectului de plan managerial al inspectoratului. Asigurarea climatului de munc` eficient în inspectorat. listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`. Dezvoltarea [i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali. Propuneri privind bugetul. Verificarea îndeplinirii. Informarea periodic` a Directiei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare. Verificarea îndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate.174 Managementul resurselor umane Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratului. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului. modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor. Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Reprezentarea în rela]ii publice. Asigurarea dezvolt`rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din subordine. Întocmirea listei de priorit`]i. Repartizarea sarcinilor [i responsabilit`]ilor. potrivit graficului. materiale [i umane. Transmiterea propunerilor [i m`surilor de îmbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. cu autorit`]ile. cu organiza]ii nongu- . Redactarea materialelor de sintez`. Monitorizarea progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. responsabilit`]ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului. Asigurarea corectitudinii [i transparen]ei în activitate. Raportarea semestrial`/anual` [i ori de câte ori este solicitat`. Verificarea activit`]ii inspectorilor generali adjunc]i. Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor) Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repartizate. programelor. în baza unei analize riguroase. Asigurarea resurselor umane necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. a întregului personal din subordine [i a directorilor unit`]ilor de înv`]`mânt. Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Stabilirea metodelor [i procedurilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i de luare a deciziilor în vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit`]ilor [i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. pe baza analizei informa]iei. a planului de îndrumare [i control. obiectivelor. Alocarea resurselor financiare. materiale [i umane. asupra apari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` în vederea lu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii. Delegarea autorit`]ii. Asigurarea repartiz`rii resurselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Elaborarea materialelor de sintez`. Organizarea activit`]ilor inspectoratului. monitorizarea îndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale. programelor de pilotare a proiectelor. strategiilor de adaptare a politicilor educa]ionale. metodelor [i procedurilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite. Stabilirea metodelor de monitorizare [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Promovarea lucrului în echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului înregistrat în aplicarea practic` a planului managerial [i în îndeplinirea obiectivelor. inspectorilor. Prezint` Direc]iei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare. metodelor/variantelor de monitorizare a activit`]ilor. Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe baza standardelor [i criteriilor de performan]`.

comportamentul empatic. consultan]` de specialitate. 2. fax. Analiza necesit`]ilor de preg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la forma de dezvoltare profesional`. în ultimii cinci ani [i recomandarea Consiliului [colar/consultativ. formare managerial` [i dezvoltare institu]ional`. transparen]a în luarea deciziilor privind activitatea inspectoratului. titular în înv`]`mânt. corectitudinea. Capacitatea de lucru în condi]ii de stres. cunoa[terea R. regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de management educa]ional. tehnoredactarea documentelor. capacit`]ii de analiz`. parcurgerea tuturor etapelor de dezvoltare profesional` în înv`]`mântul preuniversitar [i experien]` managerial` (de conducere. Costurile – reducerea la minim a cheltuielilor financiare. sintez`. baz` de date computerizat`. aprecierea ofertelor de recrutare angajare. monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul inspectoratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de înv`]`mânt.D. hot`rârilor de guvern. E-mail. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a în înv`]`mânt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an.R. competen]ei profesionale. 3. [i M. consumului de energie [i materiale. s` aib` vârsta cu 4 ani mai mic` decât vârsta maxim` de pensie pentru munca depus` [i limit` de vârst`. ordonan]elor de urgen]` ale Guvernului. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor. Consilierea personalului [i consultarea angaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de înv`]`mânt.D. DESCRIEREA POSTULUI 1.O. folosirii de personal.Proiectarea. calificativul „foarte bine“. metodologiilor.I. de planificare. internet. cunoa[terea [i aplicarea legilor. respectul. perfec]ion`ri periodice necesare men]inerii competen]ei (minim 120 ore – maxim 2 ani). experien]ei. în vederea asigur`rii calit`]ii .S. Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) – respectarea termenelor. receptivitatea. colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [i servicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului. Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor. convorbirilor telefonice inutile. utilizarea ra]ional` a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programului managerial aprobat.I. informarea. de îndrumare [i control). capacitatea de comunicare [i negociere. promptitudinea. mobilitate. seriozitate.A.O. de organizare [i coordonare. perioada necesar` ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile.. analiza [i evolu]ia posturilor 175 vernamentale [i institu]ii de specialitate. spiritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor. telefon. de monitorizare. cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime în înv`]`mântul preuniversitar de cel pu]in 8 ani. preg`tirea continu`. cuno[tin]e operare PC. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea înv`]`mântului preuniversitar sub toate aspectele. discern`mântul [i responsabilitatea.S. onestitatea. Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate. eliminarea birocra]iei excesive. o limb` de circula]ie interna]ional`. obiectivitatea.

3. postul evaluat reprezint` 66%. Prin acest proces se grupeaz` posturile în func]ie de sarcini.5.176 Managementul resurselor umane managementului educa]ional. Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat în Tabelul 4. trebuie s` fie cunoscute cât mai multe informa]ii despre el. Evaluarea posturilor – care decurge din analiza acestuia – trebuie s` parcurg` dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specificitatea muncii [i dificultatea muncii. gradul de creativitate [i de autonomie etc. responsabilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei. evaluarea [i luarea deciziilor. 4. Suma cota]iilor factorilor caracteristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului în ierarhia organiza]iei. 2003. controlul-verificarea. Cercet`rii [i Tineretului. comparativ cu alte posturi. pp. – selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale. organiza]iile non-guvernamentale etc. (adaptare dup` Carmen Novac. dar [i de factori precum: dificultatea. autoritatea informal`. com- . evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Ca urmare. – reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`. Evaluarea postului Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. controlul-verificarea. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea. Clasificarea postului. sindicatele. responsabilitatea solu]ion`rii st`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. Responsabilitatea propunerilor decizionale. abilit`]i [i deprinderi. organizarea. Pentru a stabili salariul ce corespunde postului respectiv. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea postului. Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist. Dup` Carmen Novac (2003. experien]a practic` corespunz`toare. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni: – compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare. managementul. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului. corectitudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative. – m`surarea performan]elor individuale. pe baza analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`. Evaluarea postului presupune determinarea cât mai obiectiv` a ponderii pe care o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierarhie a posturilor numit` „grila posturilor“. cuno[tin]e.) [i determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. 49-50). în scopul asigur`rii echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare. organiza]iile guvernamentale. membrii inspectoratului. comunitatea local`.4. p. – stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare. 5. comunicarea. 4. conducerile unit`]ilor de înv`]`mânt. compartimentele inspectoratului [colar. Fa]` de postul cu înc`rcare maxim` posibil`. Evaluarea postului const` în determinarea complexit`]ii acestuia. unit`]ile conexe.

durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi. Pentru multe persoane oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei. Tabelul 4. Riscuri 2. Condi]ii de lucru 11.4. în unele domenii de activitate. Pentru resursele firmei 10. Evolu]ia postului Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vor evolua cantitativ [i calitativ în decursul timpului.4. de exemplu 660 4.Proiectarea.1 6 24. Aceste informa]ii ajut` la stabilirea similarit`]ii dintre posturi. 7. 6. 3. timp de cinci zile pe s`pt`mân`. 5. Exist` tendin]a ca. Pentru rela]iile cu clien]ii 9. . adic` 40 de ore în total. analiza [i evolu]ia posturilor 177 plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Cuno[tin]e I 35 II 70 III 105 Efort Responsabilitate 240 24% 360 36% Condi]iile postului Total punctaj posibil 140 14% 1000 100% Experien]` Ini]iativ` Fizic Intelectual Pentru politica firmei Pentru munca subordona]ilor 8. s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zile lucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul înregistrat în zilele de vineri. 20 10 20 40 20 40 20 40 20 40 80 40 80 40 60 30 60 120 60 120 60 80 40 80 160 80 160 80 10 20 30 40 20 40 60 80 15 30 45 60 Suma cota]iilor pentru postul evaluat este. De obicei. 4. M`sura are avantaje. categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.3 6 4 3 9 100% Aptitudini (abilit`]i) 260 26% 1. Dup` ce similaritatea este determinat`.6 9 6 3 18. dar este dificil de estimat dac` pe toat` durata celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Factori Punctaj maxim [i pondere Subfactori Puncte alocate pe grade de complexitate Ponderea subfactorului \n totalul postului % IV 140 70:660x 100%≈ 10.

Se [tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel în care trebuie s` se afle to]i lucr`torii la posturile lor. dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuri de activitate. Variante de flexibilizare Timp de lucru par]ial (part-time) Modularizarea timpului anual de lucru Segmentarea timpului de lucru zilnic S`pt`mâna de lucru condensat` Avantaje Prelungirea vie]ii echipamentelor Polivalen]` complementar` a salaria]ilor Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentru atingerea obiectivelor asumate Cre[terea randamentului Cre[terea aportului de polivalen]` Mai buna folosire a echipamentelor Sc`derea absenteismului Costuri Gestionare mai dificil` Cereri salariale mai mari Dificult`]i de organizare Sc`derea duratei anuale de lucru Cre[terea efectivelor Cre[terea costurilor de integrare Cre[terea oboselii c`tre sfâr[itul programului de lucru Coordonare dificil` Coordonare dificil` Costuri mai ridicate decât pentru concedii regulate Cre[terea [omajului. Principalele c`i de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate în Tabelul 4. rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat. 2001. cre[terea termenelor de livrare a produselor [i dificult`]i de coordonare Orar variabil Munc` la domiciliu Regim flexibil al concediilor Externalizarea produc]iei Cre[terea randamentului Climat agreabil de munc` Reducerea constrângerilor legate de timp Echilibrarea sarcinilor de produc]ie Sc`derea costurilor cu mâna de lucru . Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc` poate fi. p.30.. (dup` Peretti. dar proiectarea posturilor [i controlul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal. al.5.5.178 Managementul resurselor umane Un concept [i o practic` modern`. Compania Hewlett-Packard are prev`zut. Întâlnirile de lucru sunt programate totdeauna în intervalul orar central (Luis R. Satisfac]ia este asigurat`. Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` în vedere toate aceste transform`ri. 74).30 [i 8. este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time – flextime.1998. p. intervalul orar central de 8. Tabelul 4. Gómez-Mejía et. realizat` din intervalele alese de lucr`tor. de exemplu. venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori între 6.30 la 14.30. Postul î[i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot mai accentuate a tehnicii de calcul în toate domeniile de activitate. 250). urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut. deci. pierderea unor competen]e.

Proiectarea. 2001. f) diversificarea sau restrângerea aplica]iilor specifice. e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor. p. calificarea. 5 [i 10 ani. Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` în valoare talentul. g) modificarea identific`rii postului. Reproiectarea posturilor Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor.5. c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare în rela]iile cu posturile cu care se învecineaz` pe vertical`. b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor. calific`ri [i posturi. 4. cota de pia]`. care cer alte meserii. capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei. . dac` rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare în ceea ce prive[te productivitatea. Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipate ale tehnologiei domeniului. analiza [i evolu]ia posturilor 179 Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti. acest ansamblu se constituie ca o activitate ciclic`.). schimb`rile tehnologice etc. Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci când obiectivele organiza]iei se modific`. precum [i în cazul în care se hot`r`[te retehnologizarea. d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor. 3. motiva]ia. 56): a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2. Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor. b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului. dac` se iau în calcul factori precum nivelul produc]iei. securitatea muncii [i alte criterii majore. h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [. c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` a nivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu normele stabilite). Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele: a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea de sarcini suplimentare în defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune pe orizontal`).a. sunt luate în considerare atât nevoile organiza]iei cât [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat. deschiderea spre nou.

[coal` general` 1. Experien]a în specialitatea cerut` de post 2. Preg`tire de specialitate: 1. 1 a Legii nr. superioar` de scurt` durat` 1.1.2. Sfera de rela]ii (de a intra în rela]ii.2.3. în sensul diversit`]ii opera]iunilor de efectuat 3.2. Necesitatea unor aptitudini deosebite 3. Criterii de evaluare a posturilor (conform ANEXEI Nr. economic` sau de alt` specialitate. coordonare structuri. proiecte 4. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului Con]inut 1. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor specifice postului 3.1. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup` func]ii de demnitate public`). Complexitatea postului.4. Dificultatea opera]iunilor specifice postului 4.1. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului 3. Anexe 4.2.5. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice. Criterii 1. echipe.6.2.3.6. potrivit prevederilor legale): 1.1. p`strarea confiden]ialit`]ii 5.5.1.1.2.1. necesare men]inerii pe post 2.4. medie – liceal` 1. superioar`) 1.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor serviciilor oferite de institu]ia public` 2.180 Managementul resurselor umane 4.2. Responsabilitatea preg`tirii.1. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei publice 5. de a r`spunde) . superioar` de lung` durat` 1. medie – postliceal` 1. Responsabilitate de conducere. Gradul de autonomie în ac]iune 3.1. necesar` postului (medie. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale institu]iei publice 5.1. Perioada necesar` ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului 3.1.2. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute 4.1.3. Responsabilitatea implicat` de post 5. calificare tehnic`.2. lu`rii unor decizii. Experien]a în munc` 2.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor absolvite.

a) Cantitatea Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate în unit`]i de m`sur` specifice opera]iunilor sau activit`]ilor executate într-un anumit post. f) Modul de realizare Se apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte. – Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns. d) Timpul Se m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru care nu se pot stabili norme de timp. modul în care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin]ele [i experien]a pe care le de]ine etc. c) Costurile Se m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. b) Calitatea Se m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate în lucr`rile specifice postului. De exemplu: – Num`rul de dosare solu]ionate. – Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite. 4.). num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip Internet.6. – Num`rul de deplas`ri. analiza [i evolu]ia posturilor 181 4. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup` func]ii de demnitate public`). Prezint` interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate.2. De exemplu: – Num`rul de corec]ii operate de [eful direct.7. programe de calculator etc. De exemplu: – Num`rul de convorbiri telefonice. – Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic sau prin sondaj). în zilele noastre Compania: .1 a Legii nr. Aplica]ii [i studii de caz 1.Proiectarea. e) Utilizarea resurselor Se apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispozi]ia postului (echipamente. Indicatorii standardelor de performan]` (conform ANEXEI Nr. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: România.

În afara unit`]ii principale a chio[cului. De-a lungul celor 8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fost excelente. Alte informa]ii: Patronul este tân`r. dar afacerea a început în dou` dintre cele mai mari ora[e din provincie [i se va extinde treptat. înc` un client al acesteia. firma ofer` acces gratuit la dou` WC-uri ecologice. 2. activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de ………………………………… . astfel încât este exclus` posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicitate. [i ………………. strategia general` a companiei este s` ofere permanent produse de înalt` calitate.. durata activit`]ii zilnice. pân` la [colarul care î[i cump`r` gustarea de pe drum. Tot ce ar trebui s` însemne departamentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi. Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie al firmei-mam`. Climat competitiv: Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a româneasc`.. Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente.. în care urmeaz` s` fie vîndute toate m`rcile prestigioase de ]ig`ri. pe care a numit-o . aflându-se în prezent în etapa recrut`rii masive de personal. Fi[a postului descrie ……………….. 3.182 Managementul resurselor umane Compania este înfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` în domeniul distribu]iei bunurilor de larg consum. într-un ritm mediu de 6 ora[e anual. produse de panifica]ie [i lapte UHT existente pe pia]a româneasc`. b`uturi alcoolice. Ansamblul sarcinilor.Peste drum“ este conceput` s` func]ioneze independent. produsele fiind mai ieftine decît la concuren]a micilor chio[cari. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie. El vede în utilizarea contractorilor externi o manier` foarte eficient` de a reduce costurile cu personalul. Tema: În urma unei licita]ii. atribu]iile salariatului. practic. Sediul firmei este în Bucure[ti. . fiind. Acum î[i creeaz` o divizie de vânzare cu am`nuntul. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: . condi]iile de munc`. b`uturi r`coritoare.Peste drum“ nu trebuie s` î[i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu personalul care asigur` aprovizionarea. Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`. de la omul de afaceri care ajunge seara târziu acas`. dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` recomande structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`. Avantajul este c` .a.Peste drum“ [i care î[i propune înfiin]area unui set de chio[curi-standard. recompensele [. accesibile tuturor segmentelor de consumatori. ciocolat`. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori. Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de marketing în care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia.

trebuie s` fie luate în considerare [i variabilele mediului exterior organiza]iei: a) politica de dezvoltare a organiza]iei b) cererea. .…………. Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respectivele posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim. 8. Sarcinile posturilor sunt. Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze? Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete. Înlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma corespunz`toare (dou` cuvinte). Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale [i func]ionale ale posturilor se nume[te . Definirea posturilor are caracter: a) aleator b) dinamic c) interactiv d) iterativ e) limitat Care dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte? 5. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare.. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte. bine definite în spa]iu [i în timp. fiind subsumate acestuia. 9.. . sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice. cantitatea [i termenele la care activit`]ile corespunz`toare postului vor fi îndeplinite. concrete. în vederea ob]inerii unui profit cât mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte. anticipate sau neanticipate a se produce în perioade de timp nedeterminate. analiza [i evolu]ia posturilor 183 4. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz` ……………………. pe durat` îndelungat` de timp. 7. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: a) obiectivelor b) sarcinilor c) timpilor de lucru pe activit`]i specifice d) competen]elor c) responsabilit`]ilor 6. Care dintre variantele enumerate sunt corecte? 10. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor.Proiectarea. salaria]ilor de a gira pentru calitatea. respectiv oferta pie]ei muncii c) indicatorii motiv`rii d) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibile e) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` în domeniul de activitate al organiza]iei. de cele mai multe ori. La proiectarea posturilor. de regul`.

Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fost f`cut` de respectivul manager în urm` cu 5 ani. De[i politica firmei nu permite aceast` procedur` decât dac` angajatul dore[te sau are transfer în alt` parte etc. În cazul în care angajatul are dreptate. Dac` a]i fi în locul specialistului în resurse umane.184 Managementul resurselor umane 11. tr`s`turile comportamentale. foarte bine preg`tit în domeniul s`u de activitate: Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. 54) Iat` o scrisoare primit` de un specialist în domeniul resurselor umane din partea unui prieten. ce l-a]i sf`tui s` fac` pe expeditorul scrisorii? 2. în condi]iile în care la compania respectiv` îmi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului. atribu]ii) [i în specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia. dar [i al satisfac]iilor profesionale). Descrierea postului const` în identificarea postului (pozi]ie. iar de atunci s-au schimbat o mul]ime de lucruri în procesul de produc]ie. rol. îns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine? Întreb`ri: 1. Ce m` sf`tui]i s` fac în acest caz. cum o poate repara? 13. cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[eal` a unui manager. iar gre[eala apar]ine managerului. Leovaridis. care dup` un an de zile a observat neconcordan]a între calit`]ile mele [i cele cerute de postul respectiv. Fi[a postului cuprinde: a) denumirea b) departamentul c) caracteristicile psihomotoare ale salariatului d) codul. atunci când când compania [i-a deschis prima filial` în ]ara noastr`. p. salariat al unei mari companii. Care sunt acelea? 12. conform nomenclatorului de profesii [i meserii e) categoria de încadrare f) normele privind concediul legal g) descrierea sumar` a postului h) activit`]ile de efectuat . experien]a [i aptitudinile: a) preg`tirea general` b) preg`tirea profesional` c) norme privind salarizarea d) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectuale e) experien]` de munc` f) marja de eroare g) nivelul competen]elor rela]ionale h) capacitatea de a lucra în condi]ii de stres i) atitudinea fa]` de risc j) spiritul de echip` Unele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false.. Studiu de caz (Stanciu.

Manolescu Aurel. Managementul resurselor umane. Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice. St. 2. Second Edition. Managementul resurselor umane. 5. New Jersey. Paul. Dessler Gary. 1989. Bucure[ti. 9. Vandra. Bucure[ti. West Publishing Company. Libraire Vuibert. 6. 2003. Second Edition. 10. Human Resource Management. Leovaridis Cristina. Managing Human Resources. Balkin B. 1995. Gómez-Mejía R. Luis. 1998. evaluarea performan]elor [i remunerarea. Randall. Peretti Jean-Marie. Bucure[ti. Editura RAI. Mathis L. Bucure[ti. 1993. Wayne. 1997. David. Huber L. Note de curs.Proiectarea. Prentice Hall. 3. Managing Human Resources. 3 édition. Personnel and Human Resource Management. 7. Teste [i studii de caz. Bucure[ti. 1988. Novac Carmen. Editura Didactic` [i Pedagogic`. Robert. e 8. Analiza posturilor. Fifth Edition. Stanciu {tefan. Managementul resurselor umane. Nica C. 2003. Bibliografie 1. Editura Economic`. Managementul resurselor umane. Schuler S. Editura Bren. 2003. Manolescu Aurel. {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative. . Robert. Rusu Costache. 4. Ninth Edition. Pearson Education International. Panaite. McGraw-Hill Book Company. Paris. Prentice Hall. Cardy L. Lefter Viorel. Minneapolis. Ressources humaines et gestion des personnes. analiza [i evolu]ia posturilor 185 i) cerin]ele postului j) contextul postului Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false. New Jersey. 2001. Cascio F.

.

– s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet. Shane. Recrutarea implic`. 2002. fie c` se bazeaz` pe acumul`ri empirice. metodele de intervievare [i tipurile de interviuri utilizate în procesul de selec]ie. activitatea de recrutare trebuie s` aib` în vedere [i nevoile candida]ilor la post. Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocuparea unui loc într-o organiza]ie. a persoanelor care dovedesc preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi creat. Premeaux R. – s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie. în]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere într-o organiza]ie. Recrutarea resurselor umane Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane. 125). 5. – s` descrie]i tipurile de teste. ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra . fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`. p. astfel încât organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potrivit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. – s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare.1. a[adar. – s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie. pe o baz` adecvat` [i în num`r suficient de mare. G`sirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci când o firm` are nevoie de personal. Wayne. Robert. În plus. – s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice. – s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie.5 Recrutarea [i selec]ia resurselor umane La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele competen]e: – s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie. Noe M. – s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar. c`utarea [i atragerea unui num`r de candida]i califica]i pentru un post.

De fapt. Randall. Vandra. – evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurile de candida]i. – realizarea materialelor necesare recrut`rii. Randall. eviden]iaz` aspectele recrut`rii din perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. recrutarea [i selec]ia se plaseaz` în priorit`]ile organiza]iei (Milkovich George. 262). Vandra. mediu [i lung în func]ie de profilul postului [i nivelul pe care îl ocup` în ierarhia organiza]ional`. – îndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus în condi]iile repect`rii legalit`]ii.191). p`r`sesc organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp. Într-adev`r. Boudreau W. pp. p. Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ine un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` în g`sirea unui mod cât mai adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe care organiza]ia îl are în vedere. 1991. mediu [i lung. odat` recruta]i [i selecta]i. activit`]ile de recrutare presupun: – determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt. – strângerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii. – dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organiza]iei. ea atrage în organiza]ie resursele umane. cu valorile organiza]iei etc. Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i familiariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`. Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate în vederea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se num`r` Procter&Gamble [i IBM. cu noile modalit`]i de lucru. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` în conformitate cu prevederile legale în vigoare.1. care. aceast` problem` se converte[te într-o problem` de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor. – dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt. – contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducerea num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i. p. Pute]i ar`ta în ce constau aceste câ[tiguri? Corelate cu obiectivele. – mic[orarea num`rului de candida]i. John. 1993. Conform ultimelor studii. Huber L. resursa cea . Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pentru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei. Huber L. Altfel spus. 1993.188 Managementul resurselor umane odat` ce i-a angajat. Figura 5. – evaluarea eficien]ei efortului de recrutare. Când aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot câ[tiga multe. – atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi create prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare. 189-190): – determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei în colaborare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor.

Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii Actorii implica]i în procesul de recrutare sunt numero[i. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o problem` critic` [i de prim` importan]` în contextul globaliz`rii [i al competi]iei actuale. Conexiuni ale recrut`rii . – condi]iile de lucru. DRU trebuie s` [tie exact ce presupune postul respectiv. Aceast` afirma]ie a dep`[it de mult stadiul de slogan. De asemenea. dar fiecare î[i asum` o partitur` foarte limpede structurat`. – stilul de conducere al organiza]iei respective. Activit`]i conexe recrut`rii Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane Surse interne Promovare Transfer Rota]ia posturilor Reangajare Metode interne Anun]urile Oferfe]e de candidatur` Activit`]i de recrutare Recrutarea Cine? Cå]i? Unde? Mediul extern Mediul economic Competi]ia Plaja candida]ilor califica]i Aspecte legale Surse externe Agen]ii de plasare {coli Alte companii Sindicate Asocia]ii profesionale Metode externe Radio Televiziune Preda scris` Selec]ie [i integrare Figura 5. DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]ii despre: – cerin]ele postului respectiv. Departamentul de resurse umane (DRU). DRU coordoneaz` aceast` activitate. preg`te[te recrutorii. colaboreaz` cu [efii de departamente [i cu aparatul de conducere.1. – abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 189 mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii s`i.1.1. coordonat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat în procesul de recrutare. 5. s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c` cerin]ele nu s-au schimbat.

passim): 1. determinarea surselor de recrutare – organiza]ia are la dispozi]ie mai multe surse de recrutare a candida]ilor. Vandra L. s-a observat c` femeile au sim]it din plin influen]a recrutorilor. se poate face recrutare la nivel local. . pensionari etc. Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe. vârst` etc. determinarea publicului ]int` – prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun` organiza]ia atunci când se refer` la tipul de candidat c`utat. Schuler.). unii s-au sim]it foarte speciali. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul procesului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influen]at raportarea la post. Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selecteze cu aten]ie recrutorii \ntrucåt succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute [i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Poate o organiza]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi atra[i cei mai buni candida]i. 203). minorit`]i. jude]ean. De pild`. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au fost ofensive. Ei au chestionat un grup de recrutori.. regional etc. analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organiza]ia dore[te s` le men]in` etc. bazându-se doar pe fi[a postului? Din perspectiva organiza]iei. au considerat postul mai pu]in atractiv. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune special`. cerându-le s` caute un num`r de candida]i cât mai diferi]i între ei ca sex. p. Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru succesul recut`rii. Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina: – limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu. – interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune.190 Managementul resurselor umane O echip` de cercet`tori a încercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor în privin]a practicilor de recrutare. 1998. – tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu. ini]ial. recrutarea resurselor umane implic` crearea unei strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A. percep]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai pu]in de contactul cu recrutorii. 8-10 s`pt`mâni mai târziu. 1993. pe când al]ii. persoane cu studii superioare etc. din cauza recrutorilor. Rezultatele au ar`tat c`.). ras`.). Localizarea sa se ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (se stabilesc prin analiza posturilor. Au fost identifica]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la începutul campaniei de recrutare [i la final.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau permanent`). Huber. 2.

2002. beneficii. Robert. . Atunci când se hot`r`sc s` participe la fiecare stadiu al procesului de recrutare. et al. Recrutarea unei for]e de munc` cât mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legislative. (Mondy R. dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rândul minorit`]ilor. potrivirea dintre valorile organiza]iei [i cele ale individului. candida]ii au în vedere anumi]i factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu. Procesul de recrutare a resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate în Figura 5. a candida]ilor în vârst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` încadra la capitolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum î[i poate canaliza eforturile o firm` pentru a recruta o for]` de munc` cât mai divers`? Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. p. p.). organiza]ia trebuie s` decid` cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. – condi]iile economice [i sociale. Pasul urm`tor const` în identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei. Dac` aceste alternative nu sunt satisf`c`toare. practicile de recrutare (Belcourt M.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 191 3. dar [i mai stimulativ în bro[uri. – perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare. Atât mediul intern al organiza]iei cât [i mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`. Shane R. atunci când planificarea resurselor umane indic` o nevoie de personal. 125). Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt: – raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii. mediu de lucru). managerul de resurse umane care coordoneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` cât mai realist. tip de munc`. – sursele acestor informa]ii – de pild`. Luarea acestei decizii reprezint` un element important în atingerea scopului recrut`rii. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre organiza]ie pentru c`. beneficii. Schema prezentat` sugereaz` c`. 99). va începe procesul de recrutare. Noe M. oportunit`]i de avansare etc. Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului de recrutare? Procesul de recrutare nu are loc în gol. firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Premeaux.2. ea trebuie s` aib` în vedere: – natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare. pliante sau pe site-ul propriu. Wayne. În acest scop.. pe o pia]` în plin` competi]ie. care întrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) sau a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de recrutare). 1999. Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s` accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite.

Etapele procesului de recrutare Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea organiza]iei? Exemplifica]i.1. De pild`. Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de politicile [i practicile organiza]ionale. Mediul extern Mediul intern Planificarea Alternativele la recrutare Recrutarea Recrutarea Recrutarea Recrutarea Recrutarea Persoane recrutate Figura 5. totodat`. Surse [i metode de recrutare Datorit` costurilor mari ale recrut`rii. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i în orga- . – imaginea organiza]iei. 5.2. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat.2. organiza]ia poate s` aib` o politic` de promovare din interior. Sursele de recrutare reprezint` locurile în care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. Pot ap`rea îns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.192 Managementul resurselor umane – condi]iile legislative în vigoare. organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. stimulativ [i.

Dar acest proces poate decurge cu succes apelând [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. – dac` se face o alegere nepotrivit`. capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie. atunci trebuie s` li se explice de ce nu au fost ale[i. organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. nu se pot preîntâmpina nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i. Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt identifica]i angaja]ii actuali. Pentru atingerea obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoile specifice ale organiza]iei. Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere într-o organiza]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. televiziune. În plus. Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane care. radio. – eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i. cum ar putea fi totu[i preîntâmpinat? Argumenta]i r`spunsurile. atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea credibilit`]ii conduc`torilor. la rândul lor. îi vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`. va trimite o informare [efilor departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at. Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii. odat` ce a identificat posturile disponibile. – se salveaz` timp [i bani. anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Ace[tia. Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje: – previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i de existen]a unui post disponibil. – chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes. – este încurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` în vedere: – mijloacele de publicitate – alegerea celui mai bun medium (pres` scris`. – modul de construire a anun]urilor. Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insurmontabil? Odat` identificat. Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii: – dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul. . Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de angajare ale unei organiza]ii.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 193 niza]ie. internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea. Metoda extern` conven]ional` de recrutare este publicitatea. Anun]urile reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi diponibile.

De pild`. totodat`. Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea unui student/elev într-un post temporar. Avantajele acestei metode sunt: – se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica. „sun` pentru mai multe detalii“). pp. 200 $.74. prin publicitate. se ofer` o imagine a organiza]iei. cuno[tin]e operare PC. Agen]iile private de recrutare percep îns` taxe de recrutare fie poten]ialului angajat. „c`l`torii“. fie pe perioada verii. domeniul de activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie. Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui angajator de a atrage un num`r cåt mai mare de candida]i pentru interviuri. Dorin]`. nici angajatorului. dac` este cazul. prin e-mail la adresa sales@micron. cunoa[terea limbii engleze. abilit`]i de comunicare. Se ofer`: salariu motivant. costurile recrut`rii fiind suportate de c`tre stat sau acoperite din publicitate. jude]ul Prahova. fie organiza]iei. Avantajele acestora. de stat sau de partenerii de afaceri). 101-102). ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile. Anun]ul trebuie s` atrag` aten]ia. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu percep taxe nici viitorului angajat. cu sediul comuna Cornu. îi asist` pe indivizi s` localizeze un post vacant. Cerin]e: Studii superioare. Interes. În cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute în presa scris` româneasc`. posesor permis de conducere categoria B. Companie cu capital integral str`in. din perspectiva angajatorului sunt: – oportunitatea de a întâlni un num`r cât mai mare de candida]i în cel mai scurt timp. scoate la concurs un post pentru activitatea de aprovizionare [i opera]iuni import-export. s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in` cuvinte-cheie de genul „provocare“. Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut` firmele s` recruteze angaja]i [i.238 sau 0244/367. experien]` în domeniul comercial (opera]iuni import-export. Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post. oportunitatea de a lucra într-un mediu occidental într-o companie modern`. 322. . Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. – practican]ii pot deveni recrutori în sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie. 2003.673. Practica se poate desf`[ura fie în timpul anului [colar.194 Managementul resurselor umane În construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA (Aten]ie. Nu trebuie uitat faptul c`. aprovizionare). tårgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strånge laolalt` atåt pe candida]i cåt [i pe reprezentan]ii diverselor companii. – costurile sc`zute (în general.ro sau fax: 0244/367. Ac]iune) (Dessler Gary. „avansare“) [i nevoia de a ac]iona (prezen]a unor formul`ri precum „sun` azi“.94. transporturi. Persoanele interesate vor depune CV-urile pân` la data de 10 septembrie 2003. Reconstrui]i-le corect. cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Acum c`ut`m persoane serioase (avantaj supraponderali).

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

195

– practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate companiei; – în perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile, abilit`]ile aplican]ilor. Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii (finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare [i plasare pentru membrii lor. Sursele interne de recrutare îi includ pe actualii angaja]i care devin candida]i în vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]i care sunt disponibili pentru reangajare. Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` în faptul c`: – angaja]ii pot fi mai bine califica]i; – angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei; – angaja]ii se simt mai în siguran]`; – angaja]ii î[i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei; – disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` îi motiveaz` mai mult în munc` pe angaja]i; – este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani. Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota: – inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`; – chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea. Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea [i meritele. Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i în situa]ia de a lua contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar. Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionalitatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica angajamentul pe temen lung al salariatului. Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare. Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tia sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, în organiza]iile unde exist` fluctua]ii sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.) Sursele externe de recrutare La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de grani]ele sale, îndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cu abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un background diferit fa]` de cel existent, în scopul încuraj`rii creativit`]ii. În plus, recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales în organiza]iile care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. În aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au nevoie, de obicei, de ambele resurse.

196

Managementul resurselor umane

Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile, competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii. Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice în func]ie de profilul acestora. Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii. Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i în aceste institu]ii. Relevant` în acest sens este dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ile între]in rela]ii apropiate din care câ[tig` ambele. Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surse importante de recrutare pentru posturi în care se cere experien]`. {omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`, pensionarii muncesc mai bine decât tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei. Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de posturi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu succes în posturi care solicit` creativitatea. Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord în privin]a faptului c`, dat` fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de recrutare trebuie s` se coreleze atât cu tipul de organiza]ie cât [i cu natura postului ce urmeaz` a fi ocupat. Înainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organiza]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare – încurajarea unei etici a promov`rii – evaluarea eficient` a abilit`]ilor – minimalizarea costurilor – motivarea în vederea atingerii unei mai bune performan]e în munc` Dezavantajele surselor interne de recrutare – probleme de natur` etic` cu cei care nu au fost promova]i – apari]ia luptelor interne pentru promovare

Avantajele surselor externe de recrutare – „sânge nou“ [i perspective noi – costuri mai mici în raport cu programele de preg`tire a speciali[tilor – pot furniza informa]ii privind activitatea concuren]ei

Dezavantajele surselor externe de recrutare – poate fi selectat cineva nepotrivit cu cerin]ele postului, cultura [i valorile organiza]iei – pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i din interior – necesit` adaptare mai lung` în timp

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

197

5.1.3. Recrutarea prin Internet

Nu putem neglija formularea unor puncte de reper în ceea ce prive[te raportarea procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o reconstruc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, ne confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului. Într-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima existen]a a peste 35.000 de site-uri specializate în recrutare. Tot mai multe organiza]ii apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive: – costurile sc`zute în raport cu alte surse de recrutare; – rapiditatea – de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i în aceea[i zi în care s-a f`cut anun]ul; – schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant atât despre organiza]ie cât [i despre candidat, în timp real.
În România exist` peste 20 de site-uri specializate în recrutare. În toamna lui 2003, a fost organizat primul târg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.

Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De aceea, nu le vom nota decât pe cele mai evidente: – media de vârst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` în zona sub 40 de ani, b`rba]i în special. Pericolul rezid` în reducerea îndeplinirii obiectivelor organiza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat; – prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi decât cele disponibile; – un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`; – violarea confiden]ialit`]ii în cazul în care nu exist` sisteme de protec]ie. Internetul ofer` organiza]iei trei c`i de recrutare: 1. site-uri generale [i specializate în recrutare; 2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc` [i s`-[i trimit` CV-ul; 3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`. Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utilizând recrutarea prin Internet, în special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor specializate în recrutarea de personal a crescut uimitor în ultimii ani. Trecerea în revist` a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia îns` c` majoritatea profesioni[tilor în resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dispozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi completate on line. În completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:

198

Managementul resurselor umane

1. folosirea caracterelor speciale; 2. folosirea tastei Tab în loc de tasta destinat` spa]iului; 3. folosirea caracterelor bold sau italice. În ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CVuri care variaz` în func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus r`mân valabile în toate cazurile. Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit în literatura de specialitate cyber-recrutor, devine, în primul rând, o persoan` responsabil` de utilizarea Internetului în procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt` parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnificativ, în m`sura în care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agenda trimis` prin intranet.

5.2. Procesul de selec]ie

Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i încuraja pe oameni s` caute un post într-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [i angaja pe cei mai califica]i solicitan]i. Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentru ocuparea unui post vacant într-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine stabilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii la un post vacant, în condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung într-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui Lawrence A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune care încearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]ele posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procese sunt prezentate în Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234). Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil îndeosebi cu verificarea preliminar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, realizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie pân` în etapa final`. Procedurile de selec]ie asigur` [i îmbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const` în resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant aduce îmbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

199

procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` îmbinare între personal, post [i organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu, nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia. Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993, p. 233) obiecivele selec]iei rezid` în: – contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei în mod eficient [i eficace; – ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile; – evaluarea [i angajarea candida]ilor atât în interesul acestora cât [i al organiza]iei; – minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia în vigoare cu privire la selectarea personalului; – contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei. Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnificativ asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c` procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai importante decizii ale unei organiza]ii. „Dac` o firm` angajeaz` mai multe ‹mere stricate›, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate.“ (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie înt`re[te ideea

Activit`]i conexe selec]iei Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Recrutarea Evaluarea performan]elor Preg`tirea [i dezvoltarea Candida]ii poten]ial califica]i

Culegerea de informa]iilor despre candidat prin Interviu Teste Cererea de angajare Referin]e

Aspecte legale

Mediul intern Strategia organiza]ional` Cultura

Luarea deciziei de selec]ie Angajare Respingere Promovare

Procesul de luare a deciziei Criteriile [i etapele de selec]ie

Evaluare Validitate Consisten]` Obiectivele selec]iei Performan]a

Figura 5.3. Conexiunile selec]iei

200

Managementul resurselor umane

c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse în absen]a oamenilor competen]i. Mai mult, putem nota în acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente, chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz` realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; în firmele mari, existen]a unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu în orice condi]ii; o eroare asem`n`toare într-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argumenta]i-v` r`spunsul.

5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia

Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia, viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [i perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, pp. 177-179). 1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat într-o mare m`sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii în resurse umane trebuie s` st`pâneasc` foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci când fac angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cunoasc` condi]iile legale în vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de selec]ie. Altfel spus, dac` în procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur` legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` în procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine. 2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii. 3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrâns [i de cei care fac selec]ia, în sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluri diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului. De pild`, exist` o diferen]` evident` între un post de [ef de departament într-o organiza]ie [i un post de recep]ioner. În primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice superioare. În cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU. 4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul candida]ilor califica]i pentru un post anume. În cazul în care exist` mai mul]i candida]i califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma într-o „alegere din ce avem la îndemân`.“ Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`, mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocupate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

201

5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie în care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/de stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura în mod diferit. 6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care dureaz` de obicei între 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatului de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substitui unele faze ale sale sau îi verific` validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie

Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i 5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia în func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, în genere, cum se desf`[oar` acest proces (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern

Mediul intern

Candida]ii recruta]i

Interviul preliminar Analiza dosarelor [i a CV-urilor candida]ilor Testele de selec]ie CANDIDA}II RESPIN{I

Interviurile de angajare Verificarea referin]elor [i a background-ului Luarea deciziei

Examenul medical

Proasp`tul angajat

Figura 5.4. Etapele selec]iei

f`r` ca aceasta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului. Etapele selec]iei .5.202 Managementul resurselor umane Adesea. nu se respect` toate aceste etape. Figura 5. în activitatea practic`. ap`rând situa]ii în care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 203 De regul`. în fine. preg`tire [i experien]` profesional`. mai precis folosind pagina de Internet a organiza]iei. Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i în func]ie de tipul postului. serviciu militar. Aceast` întrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul. Dup` completare. examinarea medical` [i. Interviul preliminar. poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie. Cererea de angajare trebuie s` fie bine conceput`. Dac` organiza]ia nu solicit` completarea unei cereri de angajare atunci înseamn` c` se va baza pe analiza curriculum-ului vitae (v. pe de alt` parte. De pild`. adres`. Aici sunt postate formulare cu întreb`ri la care trebuie s` r`spund` candida]ii. Vom descrie în continuare. Acesta din urm` presupune îns` costuri mai mari. Procesul de selec]ie începe. dar nesemnificative în raport cu beneficiile. O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume. pe larg. interviul fa]` în fa]`. identific` [i elimin` rapid candida]ii neadecva]i [i. Anexa). Analiza cererilor de candidatur`. O form` nou` de interviu este cel asistat de calculator. În anii ’80 întrebarea cea mai frecvent` adresat` în timpul unui interviu era „vorbi]i despre dumneavoastr`“. Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. 1. În acest stadiu. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie. Prin intermediul s`u se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor. interviul asistat de calculator. num`r de telefon. nu se pot observa manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare interpersonal` a[a cum se întâmpl` în interviul fa]` în fa]`. candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de angajare. verificarea referin]elor. reprezentantul DRU pune întreb`ri clare [i la obiect. cu interviul preliminar. {i în procesul de selec]ie factorii de mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat` recrut`rii resurselor umane). interviul de angajare. Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la influen]ele mediului intern [i extern. Aceast` etap` poate preceda sau urma interviul preliminar. Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o potrivire între cerin]ele postului vacant [i candidat. evaluarea rezultatelor selec]iei în vederea lu`rii deciziei de angajare. selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund unor cerin]e minime. 2. pe de o parte. ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele. etapele procesului de selec]ie. . Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei care nu îndeplinesc în mod vizibil cerin]ele postului în cauz`. de regul`. s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard. Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic. Aceast` etap` aduce beneficii organiza]iei pentru c`. Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei. În pasul urm`tor.

obiectivitatea. Fiabilitatea reprezint` m`sura în care testele de selec]ie ofer` rezultate certe. {i la nivelul acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite naturii sale. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Conform lui Gary Desler (2003. p. 128. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. De pild`. Candida]ii devin adesea nelini[ti]i când trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz` eliminarea lor din curs`. Aceste aspecte nu pot fi decelate în interviul preliminar. Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie în ceea ce prive[te abilit`]ile unui candidat. aptitudinilor [i capacit`]ilor candida]ilor. Este de notat c`. Ea relev` gradul de încredere ce i se poate acorda testului. aceast` indigen]` a testelor devine important`. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o procedur` prevalent` în evaluarea abilit`]ilor. Principalul motiv al utiliz`rii testelor consist` în identificarea aptitudinilor. În plus. Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candida]ilor califica]i pentru un post. firme specializate în testare. Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de administrarea testelor.204 Managementul resurselor umane Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate având în vedere cerin]ele fi[ei postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile individului. procesul de selec]ie poate fi îngreunat întrucât unii candida]i tind s` se pun` într-o lumin` favorabil`. testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie. exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei. De aceea. Administrarea testelor de selec]ie. timpul alocat sau mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. În func]ie de performan]ele avute în vedere pentru ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum: . fiabilitatea [i validitatea. con]inutul instruc]iunilor oferite. Obiectivitatea este o condi]ie ce trebuie îndeplinit` atunci când se consider` c` aplican]ii pot ob]ine rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. speciali[ti din organiza]ie. Ea semnific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`. În func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare. în aceast` faz`. passim) caracteristicile testelor bine proiectate sunt: standardizarea. modul în care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are. 3. dar nu neap`rat realist`. dar nu au acela[i succes atunci când este vorba de determinarea motiva]iei. testele pot fi conduse de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane. Întrucât performan]a în munc` este dependent` nu doar de abilit`]ile personalului. dar [i de motiva]ia sa. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la faptul de a câ[tiga un angajat bine calificat. motiva]iei necesare ocup`rii postului în cauz`. În aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevaluat`. Tipuri de teste de selec]ie. Testele reprezint` mijloace eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin interviul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`.

voca]ionale. dar [i cuno[tin]ele în diverse domenii profesionale ca economie. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau în selec]ia intern`. Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a. nivelul de interes. temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. experien]a profesional` în act. vocabularul. evaluate de speciali[ti profesioni[ti. . Testele de simulare cer candida]ilor s` îndeplineasc` o sarcin` reprezentativ` pentru postul respectiv. personalitatea. dar [i al]i factori precum motiva]ia. Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satisf`cut de postul respectiv.a. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate. candidatul î[i poate eviden]ia abilit`]ile. s` îi ajute s` se poat` adapta repede. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test de abilit`]i psihomotorii. candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare. Prin simul`ri. Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor furnizate de analiza posturilor. Centrele de testare (Assessment Centers) – tehnica centrelor de testare/evaluare are în vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care le cer s` îndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candideaz`. care în condi]iile unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare. candida]ii nu-i pot în[ela pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. cuno[tin]ele profesionale etc. legate de configura]ia postului. Testele de personalitate. Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a îndatoririlor postului pentru care candideaz`. flexibili [i capabili s` lucreze bine în echip`. memoria. psihomotorii. pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pânirea procedurii de înot. De[i folosirea testelor de personalitate în procesul de selec]ie este considerat` controversat` întrucât ele sunt cel mai greu de evaluat [i folosit. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]ia altui individ care realizeaz` performan]e într-un post similar celui scos la concurs. Ele sunt utilizate pentru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e. coordonarea [i dexteritatea. De pild`. Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de gândire în general. dexteritatea manual` sau alte reac]ii motorii.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 205 aptitudinile cognitive. Într-un astfel de centru. cuno[tin]ele. Aceste teste sunt. prin natura lor. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti în profesia respectiv`. marketing etc. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certific` doar performan]ele sale legate de profesie. Sunt meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor. fluen]a verbal` [. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide în procesul de selec]ie. totu[i sunt utilizate cu succes.

– Realiz`rile academice. – existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: conformitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie suplimentar` despre candidat astfel încât decizia select`rii s` fie întemeiat`. – stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului. – intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`. candida]ii r`ma[i în curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. – Experien]a profesional` a candidatului. Subiectele tipice incluse în interviu sunt analizate în cele ce urmeaz`. Wayne et al. Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste? Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`. fie inspir` neîncredere. p. post [i r`spunsuri la a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU.206 Managementul resurselor umane Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice. complementare celor oferite de alte instrumente de selec]ie. În planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuie avute în vedere urm`toarele aspecte: – calendarul interviului. În aceast` etap` se confirm` sau se infirm` predic]iile f`cute în etapele anterioare. s` fie empatic. Ele sunt semnificative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt „supravie]uitorii“ etapelor de selec]ie preliminare. în care atît intervievatorul cît [i candidatul schimb` informa]ii. Studiile de specialitate arat` c` ar fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze în prealabil despre compania unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R.. intervievatorul trebuie s` ob]in` informa]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te. 2002. În Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profesional` semnificativ`. deprinderile. . Pân` la acest punct. Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` în procesul de selectare a candida]ilor. abordarea performan]elor [colare este foarte important`. comunicativ [i s` [tie s` asculte. – loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de întreruperi. Desf`[urarea interviului Dup` stabilirea contactului cu aplicantul. calit`]ile vizate de post. Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie. Peste 80 de procente din firmele din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice. companiei. Intervievatorul trebuie s` exploreze cuno[tin]ele. Este necesar` îns` o informa]ie suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia respectiv`. În Europa un num`r mare de angajatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a candidatului. departamentului. Interviurile reprezint` metoda de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. 191). comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`. planul de prezentare pe puncte a postului. orientat` c`tre un scop. genetice sau astrologice care sunt îns` fie controversate din punct de vedere legal. unde se specific` data când are loc acesta.

Actualmente. de personalitate. Pe durata interviului. Alte obiective pot fi: s` fie asculta]i [i în]ele[i. – Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile candidatului [i cultura organiza]iei. Lipsa unei structuri îi d` posibilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan în r`spunsurile date de candidat. s` aib` capacitatea de a lucra foarte bine [i cu al]ii. adaptabilitatea candidatului. Interviul nestructurat nu are un format predeterminat. În cadrul acestui tip de interviu întreb`rile [i r`spunsurile potrivite sunt specificate dinainte. – Obiectivele candida]ilor. abilit`]ile de vorbire. Se pot .Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 207 – Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Acest lucru este foarte important întrucât. – Calit`]ile personale. echilibrul. În practic`. organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii î[i fixeaz` anumite obiective în vederea sus]inerii unui interviu. pe lâng` de]inerea unor abilit`]i profesionale. În afar` de câteva întreb`ri specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. Cel mai frecvent este acela de a afla ce salariu îi va pl`ti firma pentru început. la întreb`rile adresate. cunoa[tere etc. prin urmare. intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potrivi]i pentru post [i s` întocmeasc` lista de propuneri de acceptare. s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile. Dup` încheierea interviului. De aceea. Interviul structurat are avantajul cre[terii fiabilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate [i inconsisten]` al interviului nestructurat. în cazul unei nepotriviri. interviul structurat con]ine cinci tipuri de întreb`ri: – contextuale – sunt întreb`ri care-l pun pe candidat într-o situa]ie anume pentru a determina cum s-ar comporta într-un context similar la locul de munc`. Aceste atribute sunt urm`rite în m`sura în care sunt esen]iale în satisfacerea cerin]elor postului. s` primeasc` informa]ii despre post [i companie. Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali. nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a se asigura conformitatea om-post. Într-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat? Tipuri de interviuri Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate în procesul de selec]ie. de cele mai multe ori. Pe de alt` parte. Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat. experien]`. intervievatorul î[i poate orienta întreb`rile spre direc]ii diferite. Interviul trebuie s` se încheie într-o not` pozitiv` [i destins`. munca în echip` este adeseori vital` într-o organiza]ie. motiva]ionali. o persoan` trebuie. De regul`. vocabularul. intervievatorul trebuie s` observe calit`]ile fizice. s` fie trata]i corect [i respectuos. candida]ii pot sau nu pot primi acelea[i întreb`ri. celelalte sunt formulate pe moment. Interviul structurat.

Interviul de grup. Alegerea lor [i a metodelor de aplicare se face în func]ie de natura postului. Are avantajul de a furniza mai multe date despre candida]i. în care solicitan]ilor li se cere s` îndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz` – s` fac` un proiect de exemplu. În cadrul acestui interviu.? – Ce v` motiveaz` în munc`? – Caracteriza]i situa]ia economic` actual`. – De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m? – Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`? Metode de intervievare Interviurile pot fi realizate [i aplicate în mai multe feluri. în timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` atât între ei cât [i cu reprezentan]ii companiei. în faza preliminar` a procesului de selec]ie. În mod . ce face]i? – cu caracter profesional – sunt întreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile profesionale ale candidatului. – de simulare. De regul`. despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru organiza]ie. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru a elimina presiunea candida]ilor. care se refer` la situa]ii reale. de exemplu. poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu. În timpul desf`[ur`rii sale. – ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului – întreb`ri care demonstreaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i o munc` static` sau s` c`l`tori]i?). Iat` câteva exemple de întreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor: – De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`? – De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`? – Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`? – Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil? – V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i în câmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum? – Ce face]i în timpul liber? – Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` în urm`torii cinci ani? – Care sunt punctele tari [i punctele slabe? – Ce strategie v-a]i propus pentru îndeplinirea obiectivelor dvs. Dintre acestea amintim: interviul unu la unu. presiunea este creat` deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat în condi]ii de stres. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i în considerare pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?. Interviul sub presiune. Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune întâlnirea dintre un candidat [i un intervievator. – legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie în care a]i f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).208 Managementul resurselor umane pune întreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem` tehnic` la care nu pute]i r`spunde. interviul de grup [i interviul sub presiune.

Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt: – întreb`rile neadecvate. nici nu mai trebuie s` mai deschizi gura. Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte: – locul de munc` anterior. Evident c` . probabil. prin urmare. cel mai bun candidat nu este selectat. va fi luat` decizia de angajare. – întreb`rile inconsistente. Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. – efectul contrastelor apare atunci când intervievatorul se întâlne[te cu candida]i slabi [i mediocri. Dac` este vorba despre posturi de conducere. dac` posturile sunt diferite [i întreb`rile trebuie s` fie diferite. – efectul de halo apare atunci când intervievatorii consider` c` doar una dintre caracteristici este determinant`. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. candidatul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal. De aceea. – domina]ia intervievatorului. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de informare.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 209 inten]ionat. Comenta]i aceast` afirma]ie. a alc`tuit lista de propuneri. intervievatorul îi pune candidatului întreb`ri inconfortabile. – preg`tirea [colar`. Va fi selectat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele p`r]i. În ciuda caren]elor sale. unde responsabilitatea este mare. – comunicarea nonverbal`. a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilor Etapa reprezint` un mijloc prin care se câ[tig` un plus de informa]ie despre candidat. Verificarea referin]elor. Luarea deciziei în procesul de selec]ie Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului de selec]ie. Acest pas este foarte important întrucât exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar s` falsifice referin]ele. pentru a determina toleran]a sa la stres. – experien]a profesional`. cei slabi vor p`rea buni. – judec`]ile premature. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonverbale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i. într-un ritm alert. Cercet`rile arat` c` intervievatorii î[i fac o p`rere despre candida]i în primele minute. Prin compara]ie. Nu trebuie adresate întreb`ri care pot genera probleme în evaluare sau din punct de vedere legal. – cazierul. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i întreb`ri atunci îi judec` pe acelea[i baze. 6. Rezultatul const` în faptul c`. de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie? 5.

4. în care vorbe[te despre realiz`rile [i aspira]iile sale [i. candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit. Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` în stânga paginii. Stimate Domnule manager de resurse umane). Iat` câteva reguli ce servesc drept ghid de îndrumare în scrierea unei scrisori de prezentare: 1. pentru a contribui la consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei. termeni accesibili [i persoana întâi. [i elaborarea unei scrisori de inten]ie. Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit în func]ie de circumstan]e. dar mesajul ei nu trebuie s`-l descurajeze pe aplicant. 3. 5. În plus.3. pe lâng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae.210 Managementul resurselor umane DRU trebuie s` fie implicat în toate etapele procesului de selec]ie. Ea reprezint` mijlocul prin care solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist. (Am capacitatea de a …). s` decid`. de ce îi scrie]i. l`sând loc pentru o eventual` candidatur` ulterioar`. atât celor care au reu[it cât [i celor care nu s-au calificat. o selec]ie obiectiv` [i corect` îl face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or. recunoscut în mediul în care dori]i s` activa]i. Candida]ilor care nu au reu[it trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`. adresa [i num`rul de telefon trebuie plasate în col]ul din stânga sus. când concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard. Ca [i în celelalte. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` în prezentarea candidatului astfel încât s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. cei care nu s-au calificat trebuie informa]i. . Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal. în special pentru posturile manageriale. 2. În fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i candida]i din joc. Anexe Scrisoarea de inten]ie Candidatura pentru ocuparea unui post presupune. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai îndulci refuzul [i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate cât mai curând posibil. Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i. Formula de adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. pune]i-v` în locul celui care o cite[te. Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Numele. Nu trebuie s` v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`. prin telefon sau în scris. În scrisoare. nu în ultimul rând. scrie]i într-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind calificat pentru post (În experien]a mea de patru ani în finan]e. de cele mai multe ori. Altfel spus. în func]ie de ele. despre resorturile care îl anim`. utiliza]i propozi]ii scurte. Scrisoarea de respingere este obligatorie. [i în etapa final`. dar decizia o ia conducerea.2. am f`cut…). Ea trebuie s` revad` rezultatele selec]iei [i. iar data – în col]ul din dreapta sus al paginii. atunci când concepe]i o scrisoare. singular. ce dori]i [i ce-i pute]i oferi. începe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului publicat în ziarul România liber` din data…). Scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV.

8. încheia]i scrisoarea într-o not` ferm` (În speran]a unei întâlniri directe…). De regul`. Este cel mai întâlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut ini]ial o profesie. poate fi utilizat [i de un tân`r absolvent. nu v` supraevalua]i. Curriculum Vitae (CV) În general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae: – Curriculum Vitae cronologic. 3.33. scrie]i mai întâi prenumele [i apoi numele (Ana Sp`taru). 021. 7. Experien]a profesional` (posturi. – Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` atât criteriul func]ional cât [i cel cronologic.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 211 5. astfel. 5. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [i doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. 2. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale în acord cu domeniul de interes sau cu cel pentru care se face aplica]ia. diferite ca natur`. 9. De asemenea. distinc]iile ob]inute. datele de absolvire. numele [colilor absolvite. preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multe locuri de munc`.822. Componentele unui Curriculum Vitae 1. folosi]i verbe active. bursele. CV-ul cronologic prezint` fiecare loc de munc` de]inut.). Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`. Preg`tirea – aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute. 6. Adresa de e-mail – dac` ave]i o adres` sau un site în care sunte]i înregistrat include-]i-le în CV. 7. Hobby-urile pot fi precizate în CV numai în m`sura în care pot întregi tabloul activit`]ilor [i competen]elor profesionale. nu v` supraestima]i.44) [i nu pe cel de la serviciul actual (este posibil s` fi]i c`utat într-un moment nepotrivit [i. scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`. Centre de interes profesional. 6. verifica]i scrisoarea înc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile. . sarcini. Numele – evita]i folosirea ini]ialelor.44 [i nu 822. responsabilit`]i). Num`rul de telefon sau fax – include]i întotdeauna codul zonei [i indica]i num`rul de telefon personal (de pild`. pierde]i din discre]ie). Doar în cazul în care este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece înainte de aceasta. 8. func]ii. începând cu cel mai recent [i sfâr[ind cu primul ocupat. 4. colabor`ri la diverse proiecte. Pe lâng` datele de identificare. – Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesional`. persoanelor aflate în proximitatea vârstei pension`rii ori care s-au reîntors în câmpul muncii dup` o lung` absen]`.33. Adresa – evita]i abrevierile (strada [i nu str.

la o companie privat`. 4 A.212 Managementul resurselor umane Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu po[tal? CURRICULUM VITAE IOANA STAMATE Strada Viilor. – strângerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului lunar.586. etajul 1. Asistent manager la Rose Cosmetics – coordonarea magazinelor de desfacere. Power Point. sector 2 Bucure[ti Telefon: 021. – activit`]i de protocol. – redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri.88. – Facultatea de Psihologie. septembrie 1997 – ianuarie 1999. exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi descoperite la interviu). – primirea [i selectarea coresponden]ei. Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae – Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (întrucât aceast` problem` va fi abordat` la interviu. Corel Draw. Excel. Videle. .stamate@yahoo.43. ABILIT~}I: – cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word. num`rul 8. 1996. Internet Explorer. – men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri. Universitatea Bucure[ti (în curs). – coordonarea activit`]ilor de protocol. ALTE ACTIVIT~}I: – participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia organiza]iilor. concis [i direct. – Supraaprecierile.com OBIECTIV: – ob]inerea unei pozi]ii superioare într-un Departament de Resurse Umane. – carnet auto categoria B. EXPERIEN}~ PROFESIONAL~: Ianuarie 1999 – prezent. – Liceul Mihai Bravu – profilul economic. Cum se scrie un Curriculum Vitae 1. – Referin]ele. – planificarea agendei manageriale zilnice. Universitatea Bucure[ti. – organizarea [edin]elor. – organizarea întâlnirilor de afaceri [i întocmirea rapoartelor finale. Bl. 2000.81 E-mail: ioana. scara 1. nota examenului de licen]`: 9. Secretar` la Metropolitan Asigur`ri – întocmirea eviden]elor de contabilitate primar`. PREG~TIRE – Masterat în Resurse Umane. – coordonator al Târgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea Bucure[ti. Un CV trebuie s` fie clar. este de prisos aici). – activit`]i de rela]ii cu publicul.

– Nu [tiu ce mai pot face. Ea este mândr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s` angajeze agen]i de paz`? 6. Studiu de caz George Manda. Matei C`lin.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 213 2. Identifica]i sursele corecte de recrutare în situa]ia dat` [i corela]i-le cu metodele adecvate. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec? 2. specialist în recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervievator. 2003) Software Inc. Aplica]ii [i studii de caz 1. Am apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi în companie. confuze. Dup` aceast` vizit`. 3. a ac]iona. 5. 4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de crea]ie într-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii. Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. Întreb`ri: 1. a produce etc. 5. 3. a cre[te. Human Resource Management. Sunt de evitat exprim`rile ambigue.. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din industria software.3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de câte ori este nevoie (o cre[tere a vânz`rilor cu 40%). . 2. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[ul dumneavoastr`. îi spune el directorului de resurse umane. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice într-o universitate? 3. Pân` acum nu am ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]` care ne trebuie. încerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele întreb`ri: Ce tipuri de posturi sunt disponibile în agen]ie? Clasifica]i-le. a încercat în nenum`rate rânduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior. Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un candidat la o astfel de agen]ie pentru a fi înregistrat în baza de date? Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia? Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel? 4. a se adapta. 5. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi decât a mai multor propozi]ii prea scurte.

în mod sigur. responsabil cu recrutarea absolven]ilor cu studii superioare. în vederea îmbun`t`]irii procesului de recrutare? 4. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc` întreaga experien]` [i vitalitate în activit`]ile companiei. În ultimul an. încearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru îndeplinirea obiectivelor companiei. iar angaja]ii î[i fac propriul lor program. a condus 4. 2. caracterizat` de atitudinea lui „f` acum!“. chiar dac` mai pu]in experimenta]i.000 de dolari. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. informându-i pe aspiran]i c` vor fi impulsiona]i s` munceasc`. a studiat 15. dar vor fi [i bine pl`ti]i. La Software Inc. Conducerea de la Software Inc. John Smith crede c` a meritat fiecare b`nu]. un director de numai 28 de ani. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la poten]alii angaja]i? 3. Participan]ii descriu programul de antrenament ca fiind mai mult o „tab`r` de instruc]ie“ decât o [coal` de training profesional. Identifica]i câteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional de la Software Inc. nu exist` reguli privind îmbr`c`mintea. adesea mult peste opt ore. dar par s` mearg` ]inând cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie. „Este îns`. Întreb`ri: 1. Managerii conduc prima rund` de interviuri. cu ambi]ie [i instinct de afaceri. sus]ine el. Software Inc. antrena]i rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie cât mai repede posibil. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12. Angaja]ii îi iau pe candida]ii cu cele mai bune rezultate într-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile. se întâlnesc la cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. Cei care recruteaz` personalul îi urm`resc îndeaproape pe cei mai „proaspe]i“. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitatea de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care îi pot g`si. Software Inc. atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei angaja]i. Software Inc.? . Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` înc` de la angajare.000 de CV-uri. Noilor angaja]i li se acord` câteva s`pt`mâni de preg`tire intensiv`. Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. oameni de pe pia]a muncii. Ei discut` tot timpul.214 Managementul resurselor umane Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale. de a atrage noi talente. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` în cei opt ani care au adus firmei un statut „de legend`“. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc. un mediu în care oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i“. a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv 262 de absolven]i de facultate. Ei cutreier` târgurile de munc` organizate în facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i.000 de interviuri. admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional` nu este un angajator pentru oricine. John Smith.

. Paris. Sixth edition Irwin. Huber L. Bucure[ti. ITP Nelson. 1987. Boudreau J. Expert.. 6. CODECS. G. Sage. 1997. Bucure[ti. 1998.Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 215 Bibliografie 1. Prentice Hall.. Irwin. Sherman Arthur. Milkovich. Teora. Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`. . CA. Boston. Second Canadian Edition.. 9. Hall L. 1989. Merill Publishing A. Human Resource Management. 1999. T. Belcourt Monica.. 15. Cândea Rodica. Allyn and Bacon.. 5. 2001.. W. Managementul personalului. Manualul specialistului în resurse umane. Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives. Chi[u V. J. Managing human resources. West Publishing Company. Dessler Gary. 17. 1985. 4. 13. 12.. E. G et al. Vandra. 1991. Bramhan T. Noe M. Rotaru F. 2000. Fifth edition. New Jersey. Homewood.... 2002.. Bucure[ti. 8.. Human Resource Management. Heneman H. Robert. 11. Mondy R. 1991.. Bucure[ti. Human Resources Management. A. Wayne. Bucure[ti. 7. The Management of Human Resource.. Upper Saddle River. 2003. Shane. Boston. Cândea Dan. Tapia Claude. Human Resource Management. 1996.. Personnel and Human Resource Management. 2. Pearson Education Inc. Thousand Oaks. Columbus-Toronto-London-Sydney. Paul. Premeaux R. 1995. 1993. USA-MN St. Snell Scott. Fourth edition Irwin. A. Personnel Human Resource Management. 14. Lawrence. Pearson Education Inc. Toronto. Comunicarea managerial`. Upper Saddle River. Charles. Cherrington D. Personnel Management. 2002. Randall. London. Bohlander George. Barber A. Murdick R. Boston. G. Torrington D. Management et Sciences Humaines. les Editions d’Organization. 16. 3. 1991. Cox D. Cole G. Irecson. Rue Leslie. Human Resource Management. Managementul resurselor umane. E. Schuler S. Schuster F. Editura Economic`. 10. Bell Howell Company.. Klatt A. Byars Loyd. Manolescu A.

pentru că în procesele de muncă sunt implicate.6. Evaluarea stării de satisfacţie este. asigurat. încurajarea comunicării şi asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia. competenţe. creativitate şi loialitate. Termenul „mărimi“ este impropriu. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă şi creativitatea umană sunt stimularea salariaţilor pentru implicare. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PERSONALULUI 6. Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaţei individuale. prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acţiunea de modificare a mediului exterior. mărimi cuantificabile dar şi energie umană. într-adevăr. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare. Satisfacţia în muncă este starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. precum şi de a se perfecţiona. Valorificarea potenţialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Loialitatea este corelată cu motivaţia. beneficiul pentru societate este. pe de altă parte. dezvoltarea relaţiilor interpersonale. de capacitatea şi de dorinţa lui de a se instrui. pentru produsele fizice. abilităţi. a satisfacţiilor profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Insatisfacţia este starea de nemulţumire pe care o înregistrează salariaţii care nu au obţinut rezultatele aşteptate de către ei înşişi sau de către superiori. Aceeaşi mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului. motivaţia pozitivă determină loialitate şi echilibru social. Se poate accepta că loialitatea. . de regulă. de instruire şi de creaţie. stări. Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate. motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor. Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei şi satisfacerea nevoii de siguranţă pentru salariat. asigurarea perfecţionării profesionale a salariaţilor printr-un program coerent. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare. aplicarea unei politici salariale transparente etc. Satisfacţia în muncă În general.1 Definirea performanţei. iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizaţiei. o firmă se menţine pe piaţă numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune. proprie individului dar este determinată şi de atitudinea colegilor şi a superiorilor. productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate şi timpul de lucru necesar realizării acestora. performanţa profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate. Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire“ şi „mărimile de intrare“ identificate în procesele de muncă. îndeosebi resursele umane. După cum este cunoscut. deşi acest aspect al muncii este necesar. Formal. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activităţile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivităţii. pentru a-şi asigura şanse de supravieţuire în viitor. relaţii şi altele diverse care nu sunt măsurabile. de asemenea. Performanţa profesională individuală este determinată de motivaţia salariatului. asigurarea echităţii în promovarea profesională. Cultivarea loialităţii poate fi realizată prin încurajarea comunicării.

rotaţia posturilor. aplicarea politicii de perfecţionare profesională. Scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaţilor este evaluarea organizaţiei. p. Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute. Bosche (apud Mathis. responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia.Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: recompensele pecuniare. recunoaşterea valorii profesionale. se va dezvolta absenteismul şi abandonul. obiectivele evaluării performanţelor pot fi clasificate ca în Tabelul 6. încurajarea comunicării organizaţionale.2 Obiectivele evaluării performanţelor Evaluarea performanţelor este una dintre activităţile de bază ale managementului resurselor umane. Spre deosebire de analiza postului.1. identificarea cauzelor demotivării şi absenteismului. dacă organizaţia nu practică politici performante privind resursele umane şi altele asemenea. Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să facă parte din politica firmei) şi formalizată. de exprimare a opiniilor. După M. 1997. în plus. Tabelul 6. aplicarea unor politici transparente de selecţie şi de promovare. asigurarea echităţii în relaţiile de muncă etc. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza şi soluţionarea disfuncţiilor manageriale. activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor. participarea la adoptarea deciziilor şi dobândirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate. sarcinilor şi responsabilităţilor postului. sarcinilor. profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat de către salariat. ea permite dialogul angajator – salariat.1 Obiective Obiective organizaţionale • • • • • • Obiective • Facilităţi concordanţa contribuţiilor individuale cu misiunea şi cu obiectivele organizaţionale sesizarea neconcordanţelor dintre obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor ameliorarea eficacităţii organizaţiei garanţia că responsabilităţile sunt bine definite şi că planurile sunt echilibrate realizarea concordanţei dintre oameni şi funcţiile corespondente posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu . Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale şi funcţionale. posibilitatea de perfecţionare. intelectual. dacă aceştia nu încurajează dezvoltarea relaţiilor de grup şi comunicarea. 6. personalul se va angaja din ce în ce mai puţin în muncă. evaluarea potenţialului fizic.165). evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor. vor apărea conflicte de muncă. această activitate permite determinarea gradului în care angajaţii îndeplinesc eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-au fost atribuite. care se referă la conţinutul şi cerinţele postului.

Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor.preocupare pentru obiectivele firmei. Printre criteriile pentru evaluarea performanţei se pot identifica (Matis.capacitatea decizională. . atitudinilor. . pentru a constitui o bază sigură de referinţă. analiza posturilor trebuie actualizată sistematic. 166): . disponibilitate). schimbarea funcţiei. performanţa generală şi performanţa specifică.psihologice • • Obiective de dezvoltare Obiective procedurale • • • • • • • • normele şi de a comunica cu superiorii şansa dialogului cunoaşterea de către fiecare salariat a contribuţiei sale la realizarea obiectivelor organizaţiei perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei posibilitatea oferită fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie. cu criteriile de performanţă. identificarea nevoilor de instruire şi de perfecţionare. . 6. în plus. se analizează conformitatea dintre realizările salariatului şi nivelul câştigurilor salariale.adaptabilitate pe post. pentru că procesul poate asigura motivarea personalului. validarea programelor de selecţie. inclusiv privind resursele umane. criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut.orientarea spre excelenţă.3 Criterii de evaluare şi standarde de performanţă Criteriile de performanţă reprezintă seturi de cerinţe (norme) specifice fiecărei profesii. .caracteristici profesionale (autocontrol. . . comportamentului. dezvoltarea comunicării etc. în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei realizarea unui diagnostic corect şi permanent privind resursele umane gestiunea carierei (promovare. Criteriile de performanţă trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. dezvoltarea carierei angajaţilor. În vederea realizării acestui aspect. Evaluarea performanţelor salariaţilor se centrează pe următoarele aspecte: potenţialul fizic şi intelectual. meserii sau fiecărui loc de muncă. recompensarea echitabilă. nivelului specific de pregătire etc. potenţialul de perfecţionare profesională. retogradare) identificarea nevoilor de formare şi de perfecţionare ameliorarea relaţiilor interpersonale dimensionarea salariilor sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de calificare Evaluarea performanţelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială.competenţa pe post. iar standardele de performanţă înseamnă cât şi cum trebuie făcut. îmbunătăţirea relaţiei salariaţi – manageri. Altfel spus. p. caracteristicile de personalitate şi profesionale. 1997.

Pentru definirea criteriilor de performanţă specialiştii. Există. normele dobândesc caracter naţional. cu psihologi. . Referirea la standardele de performanţă este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului. competenţe şi abilităţi specifice unui post. bun. . timp (durata în care au fost realizate produsele şi serviciile). a celor mai adecvate calificări. de comportament şi de personalitate. criteriile şi standardele de performanţă trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării aspect care trebuie să reprezinte o activitate de rutină a şefilor de compartimente. costuri. slab şi foarte slab. jurişti ş. Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc. marile firme îşi stabilesc ele însele echipele de specialişti care elaborează obiectivele evaluării.a. firme specializate care acordă consultanţă şi asistenţă pentru întregul procesul de evaluare a performanţelor salariaţilor. cuantificate. Tabelul 6. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul. cu alţi specialişti ai firmei. standardele de performanţă şi indicatorii acestora sunt adoptaţi de către ministere sau de către alte organizaţii guvernamentale.spiritul de echipă. trebuie să se consulte cu: şefii compartimentelor de muncă. timp şi mod. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte şi interpretări subiective. criteriile de performanţă. criteriile şi standardele de evaluare. desemnaţi anume în acest scop. Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularităţi psihologice. ca urmare. Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi comportamentului individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta organizaţiei şi la locul de muncă. creează posibilitatea realizării materialelor privind evoluţia dinamică a performanţelor. chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi. se admit 5 trepte de calificare: foarte bun. modul de realizare a produselor şi serviciilor etc. documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc. Convenţional.. Procesul evaluării performanţelor se finalizează prin acordarea calificativelor salariaţilor care au fost supuşi testelor de evaluare. calitate. este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat. eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare. avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor. volum de servicii). Pentru asigurarea transparenţei procesului şi pentru motivarea pozitivă a personalului. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanţei este necesară cunoaşterea obiectivelor strategice ale organizaţiei. Toate informaţiile necesare evaluării performanţelor unui salariat trebuie să fie documente scrise. în acest caz. a planurilor şi programelor acesteia. de asemenea.capacitatea de comunicare. finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense. care sunt nevoile sale în procesele de muncă. criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi. Pentru anumite ramuri de activitate. Performanţele salariaţilor variază în raport cu natura activităţilor şi cu gradul lor de complexitate. care sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la realizări superioare. satisfăcător (mediu). Standardele de performanţă pot fi exprimate prin următorii indicatori: cantitate (număr de produse. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitate. medici. după caz.2 reprezintă caracteristicile principale ale acestor calificative.

în aceste cazuri recompensele sunt fireşti şi necesare. ulterior. se impun programe de perfecţionare. ţinând cont de faptul că este vorba de majoritatea salariaţilor. În acest caz.a. schimbarea locului de muncă. organizaţia are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze. 326): • definirea obiectivelor evaluării performanţelor. Performanţele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referinţă. Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 5 – 20%. atât prin rezltatele obţinute cât. Tabelul 6. ponderea salariaţilor care se situează în acest domeniu este cuprinsă între 2 – 5%. mediocre. într-o poziţie superioară. p. Segmentul de personal în cauză este caracterizat prin rezultate aleatoare. . mai ales. Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 50 – 86 %. clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare. administrarea de măsuri disciplinare ş. 1998. Salariaţii respectivi sunt cei pe care organizaţia se poate baza. pentru motivare şi angajarea de care dă dovadă. inconstante. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior datorită dinamicii organizaţiei. Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 5 – 20%. Dacă programele de reabilitare nu sunt eficace. conversia profesională ş. 6. se impune schimbarea locului de muncă în cadrul organizaţiei sau externalizarea persoanelor respective. a mediului exterior şi datorită transformării individului însuşi. Managerii sunt obligaţi să analizeze cauzele fenomenului şi să decidă fie asupra schimbărilor manageriale. Non-performanţa poate fi cauzată de probleme personale. de organizare şi de pregătirea insuficientă. specializări. Salariaţii acestei categorii dovedesc excelenţă şi urmează a fi recompensaţi.a. fie asupra adoptării programelor de perfecţionare.4 Etapele procesului de evaluare Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paşii pe care procesul de evaluare a performanţelor îi va urma (Manolescu.2 Calificativul Simbolul Valoare Caracteristici Foarte bun Bun FB 5 B 4 Satisfăcător (mediu) M 3 Slab S 2 Foarte slab FS 1 Conform distribuţiei normale (Gauss).promovări. Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 2 – 5%. • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor.

scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. • comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor. Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat. • alegerea şi pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare. Este important de subliniat că indicatorii de calitate trebuie să fie cuantificaţi şi să răspundă unor caracteristici precis formulate. nivelul pregătirii profesionale. profesii şi fiecărui loc de muncă. 6. Tabelul 6. În raport cu standardele de performanţă stabilite anterior. în raport cu fiecare caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă. de personalitate sau de performanţă 6. • pregătirea personalului supus evaluării.a.5.• stabilirea periodicităţii evaluării. • alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă. se evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate. comportamentul faţă de colegi. spiritul de iniţiativă. • sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora.1 Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor. atunci când acestea se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore.3 Metode de evaluare Tehnici de evaluare Scale de evaluare • scale de evaluare grafice • scale de evaluare cu paşi multiplii • scala standardizată • scala pe puncte • scale de evaluare axate pe comportament Metode comparative • compararea simplă sau ierarhizarea • compararea pe perechi • compararea prin distribuire forţată Metoda incidentelor critice Testele de aptitudini. • evaluarea propriu – zisă. • adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. • alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare. nu se poate evalua satisfăcător . dar nu poate renunţa la nici una dintre acestea. • mediatizarea internă a procesului. De exemplu. nivelul abilităţilor. modul de respectare a disciplinei muncii ş.5 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor În Tabelul 6.3 este prezentată lista principalelor metoder şi tehnici de evaluare a performanţelor. Este posibil ca unele firme să adopte o altă ordine a etapelor menţionate. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii. dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post.

Atenţie la detalii 1 C. oferind posibilitatea unei evaluări mai exacte. pot include multiple aspecte ale performanţei şi permit compararea performanţelor salariaţilor care ocupă posturi echivalente. Scalele de evaluare grafice operează cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. p. 5 – câteva greşeli) Figura 6. o descriere succintă a calităţilor constatate. 1998. tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile. În Fig. calificativele precum normal. Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului.1 2 3 medie 4 5 remarcabilă scăzută 3 5 7 9 înaltă 11 înaltă Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de folosit. Setul de scale prezentat în Fig. A. 3 – multe greşeli. mediu.a. precum şi a nivelului de performanţă atins. Ca urmare. 2 – foarte multe greşeli. cuprinzând scale formalizate şi scale cu descriptori necuantificaţi (Manolescu.2 este mai nuanţat. Scala standard permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii/calificative/dexterităţi/obiective şi performanţele angajatului. Calitatea generală inacceptabilă 1 D. 6. p.performanţa dacă este vorba de adaptabilitate. Scalele de evaluare cu paşi multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte.3 prelucrată după Manolescu. 355). 4 – puţine greşeli. Scala poate fi astfel elaborată încât afirmaţiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori . Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate. Evaluatorul va marca pe fiecare scală poziţia în care se plasează cel mai bine performanţa persoanei evaluate. calităţi sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanţă (Fig. 357). 1998. precum şi comparaţia dintre performanţele realizate de lucrătorii aceleiaşi echipe (Manolescu. Calitatea performanţei scăzută B. dacă sunt concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili. p. relativ slab ş. 6. Calitatea produselor (1 – extrem de multe greşeli. 6.1 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea calităţii muncii. 1998. spirit de iniţiativă şi alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv. sunt irelevante. 354).

1998.numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării. Calitatea muncii Munca Produsul este rareori conţine defecte satisfăcătoare frecvente Nivelul performanţei Slab Sub mediu B.2 Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi evidenţiate condiţiile de lucru. Cantitatea muncii 2 Calitate medie a muncii De obicei execută munca la un nivel superior Calitate excepţională a muncii Mediu Peste mediu Înalt 1 3 4 5 Superioară Inferioară 1 Nivelul performanţei 2 Sub mediu 3 Mediu 4 Peste mediu 5 Înalt Slab C. Nivelul global al performanţei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 Scăzut Sub mediu Mediu Figura 6. Scalele de Peste mediu Înalt . Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanţei. Un exemplu concret este prezentat în Tabelul 6. p. de regulă nou. în final se obţine un „scor“ care poate fi util prin compararea lui cu un altul. Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană. 182). A. Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu particularităţile locului de muncă. respectiv (.1) pentru un atribut negativ. pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post. caracteristic unui salariat care lucrează în condiţii similare.4 (Mathis. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv. că este greu de nuanţat diferitele atitudini comportamentale.

se adaptează în mod satisfăcător. necesită instructaje complete şi amănunţite Se adaptează lent. dar cere o instruire mai îndelungată decât în mod obişnuit Se încadrează în prescripţiile minime de calitate. p. 6. lucrările sunt de calitate corespunzătoare Nu întotdeauna dovedeşte cunoştinţe satisfăcătoare. promtitudinea Pregătire profesională: experienţă. cunoştinţe profesionale Realizează lucrări de calitate superioară Lucrări de calitate corespunzătoare Destul de des.evaluare axate pe comportament evidenţiază comportamente concrete.4 (apud Manolescu. observabile şi măsurabile corespunzătoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat în Fig. durata instruirii Se acomodează uşor şi repede la condiţii noi de muncă Cu mici dificultăţi. se încadrează în prescripţiile minime de calitate Are cunoştinţe pentru toate activităţile cerute şi le aplică consecvent Are cunoştinţe satisfăcătoare. 1998. în general. pentru toate operaţiile cerute Adaptare satisfăcătoare. Figura 6. Avantajul tehnicii menţionate este dat de faptul că se contează pe o implicare directă a salariaţilor în procesul de evaluare. necesită instructaje repetate Notă: se bifează în spaţiile corespunzătoare. se dovedeşte pregătit. uneori. cu referire la competenţele manageriale. 360). necesită istructaj normal Mai lent în adaptarea la condiţii noi. necesită o pregătire sistematică Adaptarea la condiţii noi şi la lucrări noi. aplică ceea ce ştie Pentru unele operaţii.3 . trebuie controlat Are cunoştinţe pentru majoritatea operaţiilor (lucrărilor) cerute Calitate îndoielnică. economia de materiale şi de timp. iar dezavantajul este dat de faptul că pentru fiecare loc de muncă trebuie concepută o scală adecvată. Dimensiuni profesionale Nivelul de performanţă Calitatea lucrărilor: precizia. dar nu întotdeauna.

refuză De regulă. 6.4 Afirmaţii -2 Termină lucrul la timp Este de acord să lucreze ore suplimentare Este cooperant şi săritor Acceptă observaţiile critice Se străduieşte să-şi îmbunătăţească performanţele Niciodată Refuză întotdeauna Nu Niciodată Este dezinteresat Situaţii efective şi calificative -1 +1 Foarte rar De regulă. acceptă De regulă. conţinutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct. 1998. p. 1997. când aceasta este peste capacitatea de acţiune a subalternilor 7 5 4 3 Este de aşteptat să găsească soluţii temporare la problemele care pot fi ţinute în aşteptare Este de aşteptat să dea prioritate mentalităţilor sau impresiilor. da De regulă. da De regulă.Tabelul 6. 187).5 (după Manolescu. p. când se iau decizii . Este de aşteptat să rezolve integral problemele controversate 6 Este de aşteptat să rezolve problemele de dificultate medie Este de aşteptat să ia decizii fără a lua în considerare reacţiile subalternilor 2 Este de aşteptat să refuze să ia decizii când este nevoie 1 Figura 6. 361) şi în Fig.4 Este de aşteptat să conducă problema la un nivel superior. nu Foarte rar Numai cât să nu aibă probleme De regulă De regulă. Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atentă a posturilor.6 (Mathis. da +2 Întotdeauna Da Da Atunci când este vinovat În permanenţă Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind atitudinea faţă de subordonaţi sunt prezentate în Fig. sunt mijloace de asigurare a feedback – ului performanţei salariaţilor şi sunt mult mai bogate în informaţie decât scalele de evaluare axate pe comportament. 6.

58-66.6. ierarhizarea salariaţilor poate fi inflenţată de subiectivismul evaluatorilor şi de presiunile care pot să apară din partea managerilor.B. 6. Manolescu. pentru realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu. de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai scăzut de performantă. Metoda este facilă. dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenţei dintre performanţele celor evaluaţi este egală. mai ales. Salariaţii grupului sunt plasaţi în ordine. şi D sunt salariaţi cu atribuţii identice sau apropiate. Ca urmare. dar aparţinând altui grup. Metoda este importantă pentru că permite realizarea evoluţiei în carieră pentru fiecare salariat. În Fig. Pe de altă parte. compararea pe perechi şi compararea prin distribuire forţată. pp. acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne. nu atât în vederea ierarhizării acestora cât.C. ceea ce nu corespunde totdeauna realităţii. complementară. . 362-364): compararea simplă sau ierarhizarea. De asemenea.7 sunt prezentate două exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi.2 Metode comparative Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt (Pitariu. pentru toţi salariaţii unităţii. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuşi evaluării. Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanţă cu performanţele efective ale salariaţilor. 1998. Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător. Matematic. Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi identice sau echivalente. Procedeul se repetă şi se generalizează. persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanţe superioare persoanelor cotate la fel. pp. În final. dacă numărul acestora nu este prea mare. metoda prezentată trebuie folosită în asociere cu o alta. printr-un simplu program informatic se obţine ierarhia salariaţilor unităţii pentru momentul evaluării. 2000. numărul perechilor de angajaţi evaluaţi este dat de relaţia: Nperechi = n (n – 1) / 2 în care n este numărul total de salariaţi. de la cel mai bun până la cel mai slab. pe baza unui anumit criteriu. A. de la cel mai competitiv până la cel mai puţin competitiv.5. Aceste tehnici au în vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi.

sub nivelul acceptabil 5–9 . înainte de aplicarea lor Consemnările sunt clare.excelent ≥ 20 Figura 6. concise şi uşor de înţeles 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Nivelul total al performanţei: . notează şi evalează Atunci când vorbeşte Angajaţilor menţine contactul vizual Când dă instrucţiuni. foloseşte notiţele Aproape niciodată 1 2 3 Aproape întotdeauna 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Discută schimbările de politici sau de procedeele.bun 15 – 19 .5 .Atunci când sunt aplicate politici sau procedee noi.acceptabil 10 – 14 .

. . de exemplu) care să verifice distribuţia normală (Gauss). dar nu le ia în considerare Managerul încearcă să înveţe numele subordonaţilor. p. de aceea. acesta o recunoaşte şi îi mulţumeşte pentru observarea ei Figura 6. numindu-i după elemente impersonale (culoarea vestimentaţiei. Figura 6. 364) nivelurile de perfomanţă şi ponderea salariaţilor care corespund acestora este prezentată în Tabelul 6. După Manolescu (op. de exemplu) şi nu prin numele acestora Managerul solicită subordonaţilor să-şi exprime opiniile.1 2 3 4 5 6 Managerul îi ridiculizează pe subordonaţii ale căror păreri nu concordă cu ale lui Managerul se adresează subordonaţilor.7 Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi identificaţi salariaţii corespunzători diferitelor niveluri de performanţă (5.5. dar nu le dă nici un răspuns Dacă un subordonat remarcă o greşeală a managerului. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului. face confuzii Managerul ascultă cu obiectivitate criticile subordonaţilor.6 Criteriul: calitatea produselor A B C + + Criteriul: creativitatea A B + + A B C D D + + A B C D C + + - D + - Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă iar semnul (-) pune în evidenţă inferioritatea relativă. dar nu reuşeşte şi. cit.

pentru a discuta cu persoana în cauză asupra celor înregistrate.Nivelul 1: Nivelul 2: Nivelul 3: Nivelul 4: Nivelul 5: Nivelul performanţei angajatul este sub standardele de performanţă angajatul realizează standardele de performanţă şi are posibilităţi de îmbunătăţire angajatul realizează un nivel bun şi uniform al performanţei angajatul realizează un nivel foarte înalt al performanţei angajatul realizează o performanţă remarcabilă Tabelul 6. fiind produsul anumitor firme.5 Ponderea 5% 15% 50% 20% 10% Este evident că ponderea prezentată în tabelul menţionat este dependentă de numeroşi factori şi nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate. pe de altă parte. care reprezintă excepţii (incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat. direct sau cu ajutorul altor specialişti. pentru fiecare subaltern. 6. experienţa. absenţa nemotivată etc. conţinutul acestora nu este public.4 Testele de aptitudini. profesii sau locuri de muncă. mijloacele. 6. managerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele.5. de personalitate sau de performanţă Structura testelor este adecvată diferitelor meserii. în nici un caz nu trebuie să se aştepte un timp. o a doua cerinţă este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-a produs. personalitatea. managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil. atitudinile comportamentale ş. Obţinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaţilor necesită luarea în considerare a stării fizice şi psihice. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat. acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaţiilor obţinute.3 Tehnica incidentelor critice Prin tehnica incidentelor critice.a. ambianţa.6 Aplicaţii privind evaluarea performanţelor a) Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi Managerii şi şefii direcţi ai compartimentelor de muncă cunosc obiectivele. este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice. astfel încât evaluarea se face frecvent de către aceştia. pozitive şi negative care privesc procesele de muncă. cultura. secvenţele în care a fost implicat. Din lista incidentelor critice sunt extrase. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performanţă deosebită. evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile.5. structurile şi relaţiile funcţionale ale organizaţiei. 6.). Pentru ca tehnica să fie obiectivă şi eficientă.a. atitudinea evaluatorilor ş. Managerii au o . eventual până la data la care se face evaluarea performanţelor.

. În Tabelul 6.. rezultă că nu se poate obţine performanţă decât dacă se aplică şi evaluarea „de jos în sus“.. 1 – performanţă mimină. de asemenea.………………. cu ocazia evaluării. Menţionăm că formularul prezentat este doar un exemplu.. 1998. pe de altă parte. superiorii încercă să câştige simpatia salariaţilor. Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simplă a subordonaţilor este Formularul de evaluare a personalului.. pp.1 Salariatul cunoaşte corespunzător lucrările? 1 2 3 4 5 1. acesta va recurge la represalii şi la îndepărtarea salariatului din cadrul unităţii. … 5 – performanţă maximă) 1. metoda este aplicată de organizaţiile în cadrul cărora comunicarea este prioritară.. dovedind lipsă de obiectivitate etc. pentru aplicaţii concrete.6 este prezentat modelul unui astfel de formular (Manolescu.… (se completează de către DRU) De cât timp este cunoscut salariatul de şeful său? ………………………….2 Care sunt cunoştinţele complementare care trebuie să fie 1 2 3 4 5 asimilate? 2. formularele trebuie să fie mult mai elaborate şi să fie adecvate locului de muncă. Calitatea lucrului prestat . Cunoaşterea lucrărilor 1.………………. de tendinţa unor angajaţi de a nu-şi asuma responsabilităţi şi de teama că. b) Evaluarea managerilor şi a şefilor direcţi de către subordonaţi Această practică este caracteristică anumitor domenii de activitate şi anumitor instituţii (de regulă în unele universităţi) care promovează managementul prin obiective sau managementul prin rezultate. I.. iar tensiunile existente se pot amplifica. Ultimul argument în acest sens este faptul că managerii au pregătirea şi capacitatea de analiză a informaţiilor obţinute prin evaluarea performanţelor. Punând în balanţă avantajele şi dezavantajele. Tabelul 6. Dezavantajele sunt legate de reticenţa tradiţională a salariaţilor. astfel încât frecvenţa evaluării „de sus în jos“ este mai frecventă. după o evaluare care se dovedeşte a fi nefavorabilă superiorului. 374-375). Vechimea la locul de muncă actual ………. conduce la dezvoltarea relaţiilor interumane. evaluatorii pot fi indulgenţi cu superiorii.vedere generală asupra întregului ansamblu al organizaţiei. Uneori.…. Avantajele procedurii sunt majore: conferă salariaţilor responsabilitate. Calificarea actuală …… Locul de muncă .… Numele şi prenumele . De cât timp este salariatul subalternul şefului său? …………………………. subordonaţii nu sunt pregătiţi să realizeze ei înşişi evaluarea. Clasificarea legală a locului de muncă ……………….. de acceptarea stării de simplu subordonat. determină şi ajută managerii să se perfecţioneze.6 FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Data …. Aprecierea performanţei (se încercuieşte numărul corespunzător. Data naşterii …… Vechimea în unitate ………………………. conferă salariaţilor o marjă de autonomie şi de decizie.

P II şi P III. Prezentul chestionar a fost: . b) salariatul a progresat ……………………………………………………………………… c) salariatul are aceeaşi performanţă ………………………………………………………… d) salariatul a regresat ………………………………………………………………………. cum se poate ameliora? ……………………… 3. Salariatul este încadrat ………………… Da – 5 puncte corespunzător pe locul pe care îl ………………… ocupă? Nu – zero puncte B.5 Care sunt calităţile specifice salariatului? ……………………… 7.2 Spirit de echipă 1 2 3 4 5 7.3 Iniţiativă 1 2 3 4 5 7. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.6 Sistematic. Orientarea profesională A. II..1 Respectarea reglementărilor privind activităţile atribuite 1 2 3 4 5 4.2 Respectarea reglementărilor privind protecţia muncii 1 2 3 4 5 4. care sunt punctele slabe ale salariatului? ……………………… Se însumează punctajele parţiale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea generală P I permite stabilirea performanţei la momentul actual: a) salariatul se află în progres evident faţă de evaluarea anterioară …………………………. Care este funcţia pe care o poate deţine salariatul? ……………………… Aprecierea generală P III se face prin adiţiunea punctelor pentru rândurile C şi D APRECIEREA GENERALĂ se obţine prin adiţionarea punctajelor P I.1 Volumul este satisfăcător? 1 2 3 4 5 3. Salariatul este calificat pentru ………………… Da – 5 puncte alte lucrări? (care şi de ce?) ………………… Nu – zero puncte Aprecierea generală P II (suma punctajelor de mai sus) III. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? ……………………… D.3 Precizări privind rezolvarea aspectelor negative ……………………… 5 Capacitatea de asimilare a instrucţiunilor privind munca 1 2 3 4 5 6.2 Dacă nu.2.4 Creativitate 1 2 3 4 5 7. de ce? ……………………… 4. Calităţi personale 7.2 Dacă nu.1 Calitate lucrului este corespunzătoare? 1 2 3 4 5 2.1 Memorie 1 2 3 4 5 7. Respectarea reglementărilor 4. Potenţialul Potenţial de conducere (salariatul are cunoştinţe şi competenţe 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcţii de conducere?) Potenţial de promovare (salariatul are cunoştinţe şi competenţe 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcţii superioare?) C. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5 7.

egali între ei din punct de vedere profesional. la politica de personal şi la relaţiile de muncă ş.. iau acele măsuri care apar ca deosebit de importante. perfecţionare de specialitate iniţiere sau perfecţionare în studiul limbilor străine c) Evaluarea între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic Dacă setul de probleme sunt structurate şi astfel formulate încât să nu lase loc subiectivismului. Rezultatele evaluării sunt comunicate superiorilor care. pentru a se face verificări asupra situaţiilor neclare sau care apar ca fiind subiective. Dezavantajul metodei constă .……………….Întocmit de şeful compartimentului Numele şi prenumele Data Semnătura Avizul superiorului şefului de compartiment Vizat de şeful departamentului Discuţiile cu salariatul Discuţiile au fost conduse de …………….? Plan de pregătire profesională Se sintetizează rezultatele de la capitolele II şi III.…( comentarii) d) Care sunt observaţiile salariatului referitor la management. metoda trebuie aplicată fără ca subiecţii care participă la evaluare să ştie unii de alţii. evaluarea managerilor generali se face de către specialişti din afara organizaţiei.. metoda poate da rezultate bune. pentru că aceştia reprezintă firme specializate în materie şi pentru că activitatea lor nu poate fi pusă sub semnul subiectivismului. pentru a nu genera sau amplifica animozităţi..…………………………………………………………………………(comentarii) b) Ce post doreşte să ocupe salariatul? …………………….. Avantajul principal al metodei constă în faptul că membrii unui colectiv. dovedind discreţie. propunerile de pregătire se adoptă cu acordul salariatului Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii stagii în alte compartimente. d) Evaluarea de către evaluatorii externi De regulă.a.. ………………………………………………….… şi au permis stabilirea următoarelor elemente: a) Salariatul este mulţumit de postul pe care îl ocupă? ………. iniţiere sau perfecţionare în informatică. evaluarea „încrucişată“ trebuie completată prin alte metode.……………………(comentarii) c) Ce funcţie doreşte să deţină salariatul? …………………. cunosc cel mai bine domeniul de activitate.

după un singur criteriu. deşi este planifcată a fi complexă. rezultă. r) suma problemelor . este cunoscută zicala conform căreia “prima impresie contează”. O scală restrânsă de valori este irelevantă. acestea pot altera rezultatele şi pot antrena consecinţe importante. un dezavantaj: performanţa sau absenţa acesteia nu poate fi atribuită unui singur salariat ci întregului personal. Mathis şi A. Chiar dacă evaluarea urmează mai multe etape. Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea. de exemplu.7 Surse de erori în evaluarea performanţelor Problemele potenţiale şi sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performanţei sunt multiple. Evaluarea după prima impresie este superficială şi este neproductivă pentru organizaţie. pp. pe scurt. din indiferent care motiv. numai un anumit criteriu de evaluare. 328-343. apare. că salariatul dovedeşte sau nu excelenţă. ca şi la precedenta eroare. pe baza unui singur criteriu. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repetă un an şcolar. făcându-se abstracţie de celelalte aspecte ale muncii şi performaţelor lui. indiferent de cunoştinţele pe . probabil. un salariat poate fi clasificat ca fiind performant. k) eroarea similarităţii. În opinia specialiştilor R. comiţând o eroare grosolană care poate avea urmări importante pentru salariat şi pentru organizaţie. Dintr-o eroare de procedură. pp. Efecul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorul ia în considerare. Eroarea sistematică de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate într-o zonă în care. de asemenea. n) încrederea în evaluatori. d) standardele de performanţă neclare. ca şi când analiza ar fi unidimensională. cel puţin în privinţa managementul resurselor umane. pentru că celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat. celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate. e) eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate. o) ajustarea informaţiilor. efectele care generează erori şi sursele de erori sunt: a) efectul criteriului unic. i) efectul recent. l) erorile neintenţionate. caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluări şi la interpretări eronate (Manolescu. g) gradul scăzut de diferenţiere. există pericolul să se producă efectul de halou şi în privinţa altor aspecte privind performanţa. Manolescu.în faptul că evaluatorii externi nu cunosc (şi uneori nu trebuie să cunoască) toate aspectele care sunt caracteristice organizaţiei. p) efectul de succesiune. h) înclinaţia spre evaluări subiective. c) eroarea evaluării logice. f) eroarea tendinţei centrale. nu se află. Se poate considera că evaluatorul este “orbit” de aspectul adoptat în mod subiectiv ca relevant. Greşeala este gravă. Cei mai buni evaluatori externi sunt însă beneficiarii produselor sau serviciilor firmei. 6. în încercarea de a identifica toate aspectele caracteristice. de regulă. 1998. note mai mici la aproape toate materiile. se axează pe analiza unui singur criteriu. Mathis. b) efectul sau eroarea de aură / halou. m) erorile intenţionate. s) fetişul numerelor. să considerăm că observaţia este nefundamentată. i se acordă. nu poate fi apreciată performanţa profesională prin compararea productivităţii şi ratei accidentelor de muncă. realizându-se astfel o „constelaţie de halouri“. fără alte verificări. j) eroarea de contrast. care nu reprezintă adevăratul potenţial al salariatului. în pofida experienţei populare.zero. Prezentăm. efectul de halou poate să persiste. şi aici. 1997. 193-195). defavorabile organizaţiei. în mod obiectiv.

în mod subiectiv. Este sarcina specialiştilor şi a evaluatorilor să găsească formulele cele mai adecvate. ca urmare. ştiinţifice. practic. cu sau fără voie. Diferenţele de evaluare sunt datorate şi faptului că evaluarea aceleiaşi persoane poate fi făcută. tendinţa de protejare a unor salariaţi. lipsa de interes a superiorilor faţă de organizaţie etc. este o eroare gravă. fără diferenţieri. Sunt abandonate. natural. eroarea se produce atunci când indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior. tendinţa managerilor de a se prezenta ca exigenţi în faţa superiorilor lor. managerii percep realitatea uniform. majoritatea angajaţilor primesc calificative înalte.care acesta le acumulează. când sunt conservatori. Eroarea evaluării logice constituie o „aplicaţie“ a erorii de halou. în acest caz. dorinţa managerilor de a-şi demonstra puterea. pentru a evita justificarea contraperformanţei segmentului de personal care se plasează. Gradul scăzut de diferenţiere este. de către evaluatori diferiţi. teama superiorilor de a nu fi penalizaţi dacă nivelul general al performanţelor este scăzut. teama unor superiori că performanţa unor subalterni le-ar putea afecta poziţia. mulţumitor pentru majoritatea salariaţilor. dorinţa unor manageri de a îndepărta din cadrul colectivului anumite persoane şi altele.). pentru moment. greşit selecţionaţi sau inadecvat pregătiţi. managerii pot avea relaţii apropiate sau o atitudine de respingere faţă de unii salariaţi. Evaluatorii . Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menţine salariaţii îmtr-o stare de veghe permanentă. lipsite de ambiguitate. dacă nu este dublată prin metode complementare. rezultatele sunt excepţionale. activitatea depusă este nemulţumitoare etc. Ca urmare. argmentele de ordin psihologic. comparabil cu situaţia prezentată mai sus. Rezultatul „evaluării“ este. în anumite situaţii. dar nu contribuie la progresul organizaţiei. matematice etc. Pe de altă parte. sub limitele admise de standardele organizaţiei. evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanţele de exprimare profesională a salariaţilor. Standardele de performanţă neclare apar atunci când aspectele care urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate. Tendinţa de a transforma evaluarea obiectivă într-una subiectivă poate fi compensată prin utilizarea metodei de comparare a performanţelor prin distribuire forţată. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendinţa unor manageri de a ascunde erorile de organizare. distribuţia normală a salariaţilor privind performanţa va fi eronată. Eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate apare atunci când evaluatorii. care poate avea consecinţe dintre cele mai importante pentru întreaga carieră a persoanei respective! Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorii efectuează o muncă de rutină. pentru fişele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaţei. psiho-social sau cele legate de context. când nu se implică real în această formă de activitate sau când nu sunt instruiţi adecvat. Eroarea tendinţei centrale este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu precădere salariaţii cu performanţe medii. au tendinţa de a supraevalua salariaţii sau de a-i subevalua. tendinţa superiorilor de a evita apariţia tensiunilor între salaraiaţi şi între aceştia şi conducere. evaluatorii tind să acorde calificative pe baza aşa-ziselor considerente logice. dorinţa unor manageri de a câştiga bunăvoinţa subalternilor. astfel încât evaluarea poate fi compromisă. activitatea este bună.

Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-şi recunoască trăsăturile de comportament în persoanele evaluate. Pe de altă parte. religia. acest aspect denotă faptul că managerii nu consemnează sistematic toate evenimentele. Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele evaluate cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiaşi compartiment. Eroarea similarităţii este opusă erorii de contrast. dacă acestea sunt similare cu ale lui însuşi. pierd înşişi salariaţii. prin comparare directă. organizaţia va pierde treptat peroanele cele mai bine pregătite. activităţile şi fenomenele care se petrec în cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluată. în realitate. frecvent. din alt compartiment. evaluatorul apreciază unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat. pe de altă parte. în raport cu ceilalţi salariaţi etc. de exemplu. rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. deşi importanţa sau semnificaţia unora sau altora este greşit interpretată. că salariaţii care au peste 60 de ani sunt mai puţin performanţi decât cei tineri. „Efectul recent“ se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare. persoana cu rezultate medii va fi clasificată ca fiind. cunoscând comportamentul şefului. dar numai înaintea perioadei de evaluare. toţi salariaţii pot fi clasificaţi superior. că femeile sunt mai puţin performante decât bărbaţii. subordonaţii dovedesc că pot face lucruri remarcabile. în context. multitudinea informaţiilor poate releva ca importante unele aspecte şi. dacă într-un grup există o singură persoană cu rezultate mulţumitoare. Erorile neintenţionate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor evaluării. . Erorile intenţionate se comit atunci când organizaţia în întregul ei practică o politică inadecvată privind resursele umane. Rezultatul este că salariaţi relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificaţi superior faţă de alţii. excelentă. Salariaţii care au beneficiat de prezenţa managerilor la selecţie sau la angajare sunt favorizaţi. sunt mai buni. Este dificil de eliminat subiectivismul în problemele privind personalul. Se consideră. Pentru ca evaluarea să fie obiectivă. sexul. Pe de altă parte. subliniem importanţa selectării şi pregătirii evaluatorilor. iar ceilalţi salariaţi ai grupului sunt neperformanţi. în aceste cazuri. Evaluatorul (şef de serviciu sau manager superior) nu ţine cu rigurozitate evidenţa problemelor care privesc locurile de muncă aflate în subordine. în special pentru compartimentele sau unităţile de mari dimensiuni. nu sunt probleme majore. este obligatoriu ca performanţele unui individ să fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv. aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. odată cu ea.consideră că dacă. pentru că sunt comparate două persoane şi nu performanţele realizate de către persoana evaluată. datorită complexităţii procesului de evaluare. ca urmare. le poate estompa pe celelalte. în general. Pentru prevenirea erorilor neintenţionate este necesar ca pregătirea criteriilor pentru analiza datelor obţinute în urma evaluării să fie atent pregătite. pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanţei înseamnă a submina procesul de evaluare. Înclinaţia spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor dominaţi de prejudecăţi. se consideră. partea nefavorabilă a problemei este faptul că organizaţia pierde şi. dar care.

comunicarea şi relaţiile interumane în general. acestea din urmă vor fi atribuite. încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organizaţiilor neperformante. Pe de altă parte. desigur că evaluatorii independenţi nu pot ajunge totdeauna la aceleaşi aprecieri. pe ansamblu. . p. Fetişul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai aspectele măsurabile. Ajustarea informaţiilor se poate petrece şi atunci când evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii. performante.zero reprezintă o stare de spirit. aplicând standarde proprii sau preferenţiale. problemele personale ale salariaţilor. sunt relevante. clasifică uneori. dacă salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către diferiţii evaluatori. rezultatele analizei să fie echilibrate şi să se încadreze în distribuţia normală. Desigur că o asemenea situaţie nu poate fi acceptată nici în universităţi.Încrederea în evaluatori. dar nu este admis ca diferenţele dintre acestea să fie foarte mult diferite. oamenii. fără acoperire. de o astfel de situaţie pot profita salariaţii care au diferite probleme referitoare la procesele de muncă şi care o pot exploata în avantajul lor. din partea diferiţilor evaluatori. 1997. inclusiv evaluatorii. de exemplu. adică profesorul. se pierd din vedere următoarele: dimensiunea umană a proceselor de muncă. pe toţi studenţii. apare atunci când persoanele supuse evaluării obţin calificative mult diferite. acestea trebuie să fie compensate de rezultate favorabile. acelaşi calificativ. Ajustarea informaţiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari faţă de standardele de performanţă normale. Evaluatorul. Suma problemelor .8 Comunicarea în procesul evaluării Evaluarea performanţelor salariaţilor constituie un important mijloc de comunicare. aleator. consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile. O practică din păcate frecvent întâlnită este aceea că rezultatele evaluării sunt „confecţionate“ chiar înainte ca procesul să fie finalizat. aspecte privind organizarea muncii. Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi. în aceeaşi manieră. 6. cuantificate. regulile principale de care managerii trebuie să ţină seama în acest proces sunt (Mathis. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenţi la situaţii diferite sau la nuanţe. ultimului eşantion de salariaţi supuşi procesului de evaluare pentru ca. 196): a) este obligatoriu ca salariaţilor să le fie comunicate rezultatele evaluării performanţelor lor de către şeful direct sau de către superiorii acestuia. evaluatorii estompează performanţele ieşite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. rezultatele evaluării sunt eronate. organizaţia va pierde din credibilitate şi din prestigiu. dacă un salariat a fost clasificat ca fiind. profesii sau locuri de muncă. Neconvergenţa rezultatelor evaluării pentru aceeaşi persoană poate induce stări de tensiune sau de confuzie. cu bună ştiinţă. cu mare probabilitate. ca sursă de erori. nici în alte organizaţii în care performanţa trebuie promovată. distribuţia „normală“ nu este valabilă în toate organizaţiile şi în toate colectivităţile pentru că natura acestora este mult diferită. Pentru a putea argumenta afirmaţia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral după un alt student care „a picat la examen“. mediocru următorul salariat va primi.

astfel încât să nu inducă în corpul angajaţilor reacţii de adversitate. nu este admis ca managerii să facă morală salariaţilor. să îi compare cu alte persoane sau să le interzică să-şi expună liber punctele de vedere. Managementul resurselor umane. c) managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze aspectele pozitive şi să aducă mulţumiri salariaţilor. A. chiar dacă aceştia au şi puncte slabe. 2.b) momentul prezentării rezultatelor individuale se va constitui într-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătăţirea performanţelor. Bucureşti.a. Manolescu. Managementul resurselor umane. 1997. 3.. pentru modificarea metodei manageriale şi pentru reorganizarea muncii şi a mijloacelor de comunicare dintre salariaţi.. 1994.. Managementul resurselor umane. Pitariu.H. Editura Economică. . R. Măsurarea performanţelor profesionale. Bucureşti. Editura RA. Bucureşti. Editura ALL. d) managerii trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele negative. BIBLIOGRAFIE 1. D. ş. 1998. Mathis.

categorii de persoane ºi organisme care au interese majore în desfãºurarea ºi performanþele firmei: proprietari. manageri. care se referã numai la personalul firmei. Motivaþia ca forþã de acþiune socialã Angajaþii îºi vând timpul în schimbul salariului. Conducerea comunicã orã de orã valoarea angajaþilor prin salariile pe care le plãteºte (James H.). . comunitate localã etc. clienþi. forþã. pentru a atenua forþa constrângãtoare. sindicate. impulsuri ºi obiective. pentru a înlãtura lipsa. Organismul aflat sub stãpânirea unui motiv acþioneazã pentru a reduce neliniºtea. dar o sã recunoaºtem. Harrington ºi James S. sã acþioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri. dorinþã puternicã. Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniºte. împreunã cu autorii amintiþi cã „firma plãteºte cel mai mult pentru persoanele ºi pentru posturile pe care le preþuieºte cel mai mult“. Cei mai mulþi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe masã ºi a putea trãi în felul pe care ºi l-au ales. însã. este bazatã pe o viziune modernã asupra organizaþiei ºi managementului. ipostazã a comportamentului în organizaþii 7. ar trebui sã renunþãm sã mai vorbim aici despre motivaþie. Dacã am subscrie fãrã rezerve acestui punct de vedere. sã aleagã din mai multe variante un anumit comportament. acest lucru. bãnci. aspiraþiilor ºi intereselor personalului în îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor. activeazã sau pune în miºcare un individ. administraþie centralã ºi localã. iar motivaþia reprezintã totalitatea mobilurilor (conºtiente sau nu) care-i determinã pe oameni sã facã anumite lucruri.1. Harrington. conturatã în ultimii ani. salariaþi. Termenul de motivaþie este derivat din cuvântul latin movere ºi defineºte o stare interioarã care energizeazã. Motivarea reprezintã o componentã majorã a managementului ºi un subiect frecvent tratat de specialiºti. furnizori. 2000). pentru a alina dorinþa. Caracteristica sa esenþialã constã în concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane. lipsã. bazatã pe o viziune clasicã asupra organizaþiei ºi managementului. canalizând ºi orientând comportamentul sãu în direcþia unui obiectiv. Motivarea este acþiunea de a motiva pe un altul.CAPITOLUL 7 Motivaþia. Acestã viziune mai predominã încã în practica managerialã. Cheia înþelegerii motivaþiei stã în semnificaþia ºi raportul dintre nevoi. Ea presupune corelarea necesitãþilor. Foarte puþini dintre noi au tot ce-ºi doresc ºi muncesc pentru alþii doar ca sã aibã sentimentul valorii de sine. Din punctul de vedere al concepþiei manageriale. b) motivarea în sens cuprinzãtor. N-o sã facem. deosebim douã accepþiuni majore ale motivãrii: a) motivarea în sens restrâns.

a întreprinde. implicând facultãþile intelectuale. Motivaþiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. motivaþiile care vizeazã acþiunea asupra lumii (a crea.Motivaþia este asociatã demersului raþional ºi posibilitãþii de opþiune asupra unei variante de acþiune. Acesta din urmã. 7. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pãrþi pot ºi trebuie sã profite. Potrivit lui Decker (1989). toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls“. 1993). pentru a-i determina sã contribuie la desfãºurarea activitãþilor ºi îndeplinirea obiectivelor organizaþiei prin atitudinile. Aºa cum susþin Hellriegel. cele trei mijloace principale de obþinere a satisfacþiei dau naºtere unor familii de motivaþii precum motivaþiile narcisiste – iubirea orientatã spre propria persoanã –. aer etc. Motivaþiile de realizare a sinelui. Primele vizeazã exprimarea liberã a emoþiilor. Motivaþia reprezintã suma energiilor interne ºi externe care iniþiazã ºi dirijeazã comportamentul uman spre un scop. La fel ca în cazul motivaþiilor narcisiste. motivaþiile concrete – iubirea orientatã spre universul material – ºi motivaþiile afective – iubirea orientatã spre ceilalþi.) ºi sociologicã (de exemplu. nevoia de solidaritate). eforturile ºi deciziile lor. Deºi existã un potenþial motivaþional propriu speciei umane. strâns legate de experienþa personalã. p. 2003. nevoia de recunoaºtere ºi de apartenenþã la grup. a modifica realitatea exterioarã pentru a o conforma nevoilor ºi dorinþelor noastre). va determina satisfacerea altei necesitãþi (H. Energiile interne primare care determinã motivaþia sunt simple: nevoile de bazã sau primare (hranã. Aceste motivaþii nu exprimã doar nevoile materiale proprii speciei umane. apã. pentru a o împinge cãtre realizarea unui obiectiv. sentimentelor ºi preferinþelor noastre. ci ºi iubirea faþã de universul material în ansamblul sãu. prima reprezentând „o forþã care acþioneazã asupra unei persoane. nevoia de securitate. Semnificaþii ºi genuri ale motivaþiei Motivaþia poate fi cãutarea preferenþialã a anumitor tipuri de satisfacþii (Decker. Atributul preferenþial este utilizat pentru a indica faptul cã motivaþiile variazã de la un individ la altul. Se poate vorbi de douã mari familii de motivaþii narcisiste: motivaþiile de expresie a sinelui ºi motivaþiile de realizare a sinelui. Slocum Jr. existã o diferenþã notabilã între motivaþie ºi nevoie. a construi. lipsã de naturã psihologicã (de exemplu nevoia de respect). iar a doua „o lipsã resimþitã la un moment dat de o anumitã persoanã. fiziologicã (de exemplu hranã. . de naturã economicã sau moral-spiritualã. ca metamotivaþii. somn ºi adãpost). motivaþiile de realizare orientate spre ceilalþi (a convinge. Din interacþiunea directã salariat – sarcinã se naºte motivaþia intrinsecã – ca expresie a nevoii de autodezvoltare –. ºi motivaþiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaþiile orientate spre explorare. fiecare cunoaºte ºi apreciazã satisfacþii specifice. 1989). Neuman. 169). a persuada. comportamentele. o datã atins. autoafirmarea ºi autodepãºirea.2. ºi Woodman (în Boboc. Motivaþiile sunt elementele formale sau informale. iar din interacþiunea manager – salariat izvorãºte motivaþia extrinsecã. vizeazã dezvoltarea ºi extinderea potenþialului ºi personalitãþii umane. descoperire ºi invenþie. într-o manierã specificã“. Þintele pe care individul le vizeazã prin muncã sunt de naturã economicã sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan psihosocial. a-i flata pe ceilalþi pentru a obþine ceva). Energiile externe sunt o rezultantã a conexiunii manager – salariat. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine. pe care proprietarii ºi managerii le administreazã salariaþilor în scopul satisfacerii unor necesitãþi individuale ºi de grup.

Ceea ce îl motiveazã pe un membru al organizaþiei poate sã nu fie suficient pentru altul. organizarea. dar substanþialã a performanþelor economice prin tipul de motivare care predominã în fiecare firmã. încrederii. îºi utilizeazã într-o mãsurã mai mare capacitãþile ºi se dezvoltã mai rapid ºi mai intens. Rolurile motivãrii personalului Managerii nu-ºi pot exercita eficient funcþia fãrã a cunoaºte cauzele care susþin atitudinile ºi comportamentul colaboratorilor. Prin urmare. 7. b) rolul organizaþional se referã la impactul major pe care motivarea îl are direct ºi indirect asupra modului de funcþionare a firmei. Dacã nevoile primare sunt satisfãcute. simpatiei ºi împãrtãºirii acestor sentimente) ºi motivaþii de gãsire a recunoºtinþei (se exprimã printr-un numãr mare de activitãþi private sau profesionale ºi au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea. d) rolul economic se referã la condiþionarea indirectã.4. acþiuni ºi fapte. Astfel. Toate acþiunile managerului trebuie sã aibã la bazã cunoaºterea efectivã a modului în care oamenii se comportã ºi se schimbã de-a lungul timpului. atunci personalul este mai satisfãcut.3. . c) rolul individual vizeazã dependenþa de motivare a satisfacþiilor ºi insatisfacþiilor fiecãrui salariat. A motiva oamenii în muncã înseamnã a-i rãsplãti financiar ºi a le acorda alte facilitãþi pentru contribuþia lor la progresele organizaþiei. coordonarea ºi controlul. care reprezintã adevãratul mijloc pentru afirmarea personalitãþii umane. Motivarea personalului are mai multe roluri: a) rolul managerial constã în determinarea conþinutului ºi eficacitãþii funcþiei de antrenare care. se pune problema determinãrii conduitei umane. Componentele motivaþiei La baza condiþiei umane se aflã întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi. În practicã. e) rolul social reprezintã efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociologice care îi caracterizezã pe membrii unei organizaþii. competenþele ºi calitãþile). stimei. prieteniei. oamenii sunt caracterizaþi prin niveluri de aspiraþie foarte diferite. 7. interese. a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfãptuirii unui act sau care intervin în opþiunea pentru o acþiune în faþa unei realitãþi exterioare. a aspiraþiilor ºi a aºteptãrilor salariaþilor ºi þine seama de potenþialul ºi de efortul depus de ei. Pe de altã parte. ipostazã a comportamentului în organizaþii Motivaþiile afective sunt de douã tipuri: motivaþii afective în sens strict (cãutarea dragostei. ele lasã loc liber exprimãrii nevoilor de ordin superior. condiþioneazã decisiv concretizarea celorlalte funcþii manageriale – previziunea.Motivaþia. Conþinutul ºi modalitãþile de motivare utilizate contribuie într-o mãsurã semnificativã la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaþionale. ceea ce înseamnã un efort deosebit pentru angajator. ºi nu felul în care ar dori ca ei sã se comporte. tendinþe ºi idealuri – care susþin exprimarea anumitor atitudini. la rândul ei. a motiva înseamnã a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionale ºi sociale. Dacã motivarea este bazatã pe luarea în considerare a necesitãþilor. procesul motivãrii trebuie sã fie strict personalizat. a evoluþiei sale.

acordarea unor titluri. Dupã natura lor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii sunt: aprecierea reuºitei salariaþilor. de a lua decizii. Rezultatele aºteptate au fost obþinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitivã. de regulã. factorii motivaþionali pot fi pozitivi sau negativi. de a contribui la configurarea viitorului etc. de a cunoaºte natura ºi societatea. raþional ºi uºor de înþeles. Figura 7. încurajarea iniþiativei. Motivaþia pozitivã se produce atunci când se asociazã în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitivã faþã de muncã. nu sunt întotdeauna conºtientizate. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie sã fie mãsurabil. garanþii privind locul de muncã. S-a confirmat faptul cã aplicarea factorilor motivaþionali negativi a condus sistematic la diminuarea performanþelor profesionale ale indivizilor. blam. Managerii utilizeazã un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaþie pozitivã: recompense materiale. dezechilibre Comportamente sau acþiuni realizeazã Scopurile propuse conduc la determinã . recunoaºterea reuºitei individuale ºi încurajarea comunicãrii la locul de muncã sunt determinante în obþinerea participãrii performante a salariaþilor. informarea permanentã asupra performanþelor organizaþiei. Ele nu pot fi aplicate cu aceeaºi intensitate unor indivizi aflaþi în situaþii diferite ºi care au greºit în aceeaºi mãsurã. Sancþiunile au efecte motivaþionale scãzute. de a fi recunoscuþi ca profesioniºti.1 (adaptare dupã Zorlenþan. deoarece organizaþia nu se poate dezvolta pe o culturã cu valenþe negative. dar. fiind considerate de salariaþi ca exagerate. precise ºi constructive. Aplicarea acestor mijloace trebuie sã fie limitatã. mãrirea gradului de autonomie ºi de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceºti factori.1 Nevoi ºi aºteptãri individuale apar noi Reaºezarea nevoilor genereazã Satisfacþii conduc la Tensiuni. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. amenzi etc. Fiecare progres al angajatului în direcþia unui comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta sã fie motivat sã continue. stabilirea unor obiective profesionale incitante. Aºteptãrile concretizeazã credinþa indivizilor în existenþa unor ºanse care pot fi obþinute printr-un anume nivel al efortului ºi performanþei. lauda ºi mulþumirea manifestã. statuarea unui climat de lucru în echipã.Tradiþional. Motivaþia negativã este bazatã pe ameninþare. Acestea sunt extrem de variabile ca tip ºi ca intensitate. Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor ºi aºteptãrilor lor. salariul reprezintã principala cale de motivare a personalului. Schema modelului motivaþional din Figura 7. iar criticile trebuie sã fie rapide. pedeapsã. aplicarea frecventã a sancþiunilor statueazã o stare de tensiune. Motivarea negativã s-a dovedit a fi mai dãunãtoare decât lipsa totalã a motivãrii. În plus. 1995) conduce la înþelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. dar sunt puternic influenþate de mediul în care indivizii activeazã. acordarea încrederii – urmatã de delegarea de competenþe –. oamenii au nevoie ºi de alte ºanse de exprimare care decurg din dorinþa de a învãþa prin muncã.

ordine ºi rigoare. ci ºi avantaje sociale legate de viaþa profesionalã. În opinia lui Taylor. care doreºte sã-ºi trãiascã viaþa conform principiului plãcerii. În acest cadru. nevoile trebuie satisfãcute progresiv. 156). Meryem Le Saget (1999) constatã cã. apãrea o preocupare nouã. apartenenþa la grup este mai importantã decât stimulentele bãneºti. Aceºtia aduc în prim plan ideea importanþei relaþiilor umane în defavoarea tezei potrivit cãreia organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performanþã ºi asigurã satisfacþia în muncã. Chris Argyris. Frederick Herzberg ºi David McClelland. 2000): angajaþii nu pot fi trataþi izolat. care va influenþa în mod radical gândirea managerialã la nivelul motivaþiei umane: cercetãtorii realizeazã faptul cã munca nu înseamnã doar câºtigarea banilor necesari traiului (nici mãcar în perioadele de crizã). Pornind de la teza cã fiecare persoanã este diferitã de toþi ceilalþi. p. potenþialul lor intelectual ºi structura destul de rigidã a întreprinderii“ (ibid. unei nevoi satisfãcute îi ia locul o alta. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmãtoarele: o nevoie. întrucât accentul se mutã pe potenþialul uman: omul poate fi determinat sã devinã mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfãcute. teoriile moderne (teorii motivaþionale de a treia generaþie) recunosc imperativul satisfacerii diferenþiate a nevoilor într-o gândire sistemicã. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo ºi Fritz Roethlisberger diferã de cele ale teoreticienilor managementului ºtiinþific. Rensis Likert. despre specializarea lucrãtorilor ºi promovarea controlului ca instrument de evaluare. existã în fiecare moment o singurã nevoie care afecteazã comportamentul uman. la uzina Western Electric din Hawthorne. despre rolul selecþiei în aºezarea omului potrivit la locul potrivit. refuzul lor de respectare a autoritãþii. teorie cunoscutã sub numele piramida ierarhiei nevoilor. de la cele fundamentale la cele de autoperfecþionare ºi de autodezvoltare. Illinois. Studiile începute de Elton Mayo au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (în Cole. Acesta gândeºte munca în termeni structurali – vorbim aici despre diviziunea muncii. O altã teorie proeminentã a fost elaboratã de Abraham Maslow. Prima generaþie a teoriilor motivaþionale îºi are originea în ºcoala fondatã de Frederic Taylor. de a evolua ºi de a da sens vieþii. salariaþii se vedeau prinºi între „dorinþa de exprimare. nu mai este un factor motivant. existã interese divergente“ (idem). cã este impulsionatã mai degrabã de resorturi interne decât de factori externi. lege. Aºa se face cã „între întreprinderea constrictivã ºi individul hedonist. Studiile realizate la Hawthorne rãmân în istorie prin douã nume importante: Elton Mayo ºi Fritz Roethlisberger. în general.. de a deveni important. pe mãsurã ce au fost acceptate capacitãþile de expresie ale indivizilor. Valenþele managementului intuitiv îºi demonstreazã eficienþa în mãsura în care asigurã progresul organizaþiei în acord cu nevoia fiecãrui salariat de a se realiza pentru sine. Teoriile motivaþiei Vorbind despre istoria managementului ºi a teoriilor privind motivaþia. motivarea putea fi atinsã prin salarizarea adecvatã realizãrilor concrete. Teoriile motivaþionale de a doua generaþie îi au ca protagoniºti pe Donald McGregor. managerii trebuie sã ia în considerare aceste nevoi pentru a obþine sprijinul salariaþilor. setul de nevoi este complex. cã are nevoi ºi interese particulare.Motivaþia. Abraham Maslow. ci ca membri ai unui grup. s-au extins ºi constrângerile legate de evoluþia întreprinderii: competitivitate. existã mai multe cãi de satisfacere a nevoilor . ipostazã a comportamentului în organizaþii 7.5. În anii ’20. o datã satisfãcutã. grupurile informale exercitã o puternicã influenþã asupra comportamentului angajaþilor. Motivaþia intrinsecã se sprijinã pe dorinþa individului de a înþelege mediul. pentru majoritatea oamenilor.

Cu toate aceste limite. siguranþa postului. Conducãtorii nu trebuie sã uite cã motivaþia este determinatã de un ansamblu de nevoi ºi nu de una sau douã. preþuire în public. siguranþa postului. ci doar douã sau trei. simboluri de statut. înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. o datã satisfãcute nevoile fiziologice. prezenþa numelui în publicaþia organizaþiei. dar costisitoare: 1. În interiorul organizaþiilor. birou separat. a remunerãrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Maslow a clasificat nevoile prezente în piramidã în douã mari categorii: nevoile vitale. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat. condiþii care protejeazã ºi asigurã securitatea muncii în sens fizic. alocaþii pentru hranã si îmbrãcãminte. Urmãtorul nivel ierarhic implicã nevoia de apartenenþã legatã de interacþiunea socialã. autonomie. încurajarea relaþiilor între salariaþi. pare a nu exista o anume regulã care sã guverneze apariþia unui anumit tip de nevoi dupã satisfacerea celor fiziologice. managerii trebuie sã identifice cea mai importantã nevoie a salariaþilor ºi sã conjuge satisfacerea ei cu performanþa profesionalã. 2. a crescut din nou nivelul unei nevoi. dezvoltând noi relaþii. pentru satisfacerea nevoilor de stimã – promovãri. nu s-a confirmat faptul cã. condiþii confortabile de muncã. în timp. factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim ºi condiþiile bune de muncã. de securitate ºi de apartenenþã) ºi nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimã ºi de autorealizare). Ei trebuie sã fie conºtienþi de caracterul personalizat al motivaþiei ºi sã realizeze cã existã posibilitatea ca nevoile salariaþilor sã se schimbe în timp. posturi interesante ºi incitante. factorii care satisfac aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipã ºi de a interacþiona cu ceilalþi. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenþã – sponsorizarea echipelor sportive ºi a celor artistice. asigurãri medicale ºi sociale. de includerea în diverse grupuri ºi de afecþiune. dezvoltarea legãturilor profesionale. organizarea unor petreceri ºi aniversãri la serviciu. încurajarea creativitãþii. permisivitate în coagularea unor grupuri informale. condiþiile de muncã sigure. locuinþe de serviciu. Nevoia de autorealizare reprezintã tendinþa umanã de valorificare a potenþialului propriu. oamenii urcã spre vârful piramidei în maniera propusã de Maslow. Mai mult. individul se va întoarce la aceasta pentru a o satisface într-un grad mai ridicat. de exploatare a talentelor înnãscute sau dobândite. Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile ºi procedurile clare. teoria se bucurã de un larg interes datoritã faptului cã ideile de bazã au certe implicaþii manageriale. proprii individului. înnãscute ºi indispensabile pentru supravieþuirea individului. La baza piramidei se aflã nevoile fiziologice. Acþiunile care pot fi întreprinse de manageri sunt simple. Raportat la nivelul organizaþiilor. îndeosebi a celei de autorealizare. Regula potrivit cãreia o nevoie satisfãcutã înceteazã sã mai fie importantã nu funcþioneazã în cazul nevoilor de rang superior. Factorii care genereazã astfel de satisfacþii sunt posturile ºi structurile organizaþionale care implicã un mare potenþial de dezvoltare ºi de împlinire personalã prin gradul de libertate oferit în realizarea responsabilitãþilor ºi prin posibilitãþile de pregãtire continuã. 4. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusã. Este interesant de remarcat cã primele sunt satisfãcute prin intermediul factorilor extrinseci. Pe mãsurã ce acestea sunt satisfãcute. pe când ultimele sunt intrinseci. corespunzãtoare nivelurilor inferioare (fiziologice. Dacã. Pornind de la teoria elaboratã de Maslow. 3. Teoria X ºi teoria Y se bazeazã pe douã seturi . oportunitãþi de promovare. apare aspiraþia cãtre securitate (omul cautã sã fie protejat de pericole ºi de incertitudinea viitorului). Limitele majore ale teoriei sunt urmãtoarele: nu s-a putut dovedi cã existã cinci niveluri distincte de nevoi. Dimpotrivã.superioare decât a celor inferioare. Urmeazã palierul nevoilor stimei de sine ºi din partea celorlalþi. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat. Douglas McGregor a avansat douã supoziþii referitoare la natura umanã ºi la comportamentul în muncã. 5.

Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice ºi de securitate identificate de Maslow. În plus. Deºi sunt bazate pe comportamente extreme ºi foarte simplificate. Teoria Y (D.1. caracterizarea celor trei teorii este prezentatã în Tabelul 7. Teoriile X ºi Y se referã la individualitãþi. trebuie controlaþi ºi. nu îºi asumã responsabilitãþi ºi sunt preocupaþi de securitatea lor în procesele de muncã.2. se implicã în schimbare. sunt stimulaþi de responsabilitãþi. Ei au capacitatea de a se automotiva. nu le displace sã munceascã. Ei sunt prea puþin ambiþioºi ºi preferã sã fie conduºi ºi dirijaþi. Oamenii preferã sã lucreze în grupuri autonome ºi sã ia deciziile prin consens. Oamenilor nu le place sã fie supravegheaþi sau controlaþi. Teoria Z (W. au capacitatea de a imagina ºi de a crea. McGREGOR) Oamenilor nu le place munca. ei evitã sã munceascã. dacã este posibil. iar ultima se raporteazã la nevoia de autoapreciere ºi de autorealizare. Tabelul 7.1 Teoria X (D. Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD. Pentru ei efortul fizic ºi efortul intelectual în muncã sunt tot atât de necesare ca ºi odihna ºi distracþia. Atât teoria lui Maslow cât ºi cea a lui Alderfer recunosc existenþa mai multor tipuri de nevoi ºi stabilesc între ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale. dacã satisfacerea unor . potrivit cãreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenþã (E). Oamenii se opun schimbãrilor. Pentru atingerea obiectivelor organizaþiei trebuie utilizatã constrângerea. ipostazã a comportamentului în organizaþii de afirmaþii dispuse la polii opuºi ai continuumului comportamental. Deºi cele trei grupe de factori determinanþi trebuie asigurate gradual. Abordarea colectivistã îi aparþine lui William Ouchi (1993). Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentatã în Tabelul 7. Ei acceptã managementul participativ ºi preferã asocierile informale Revizuind teoria lui Maslow. Sintetic. Oamenii sunt egoiºti ºi indiferenþi la necesitãþile organizaþiei din care fac parte. pedepsiþi. cea de-a doua nevoilor de apartenenþã ºi de stimã. Oamenii doresc sã maximizeze doar avantajele materiale. Pe lângã nevoile primare ºi de securitate. toate nevoile pot fi active concomitent.Motivaþia. teoriile elaborate de McGregor pot fi uºor identificate în atitudinea managerilor faþã de angajaþi.2 Nevoi de existenþã (E) – – – – – primare ºi de supravieþuire securitatea muncii condiþiile de muncã program normal de lucru salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumpãrare – acordarea beneficiilor suplimentare în acord cu rezultatele muncii – – – – Nevoi relaþionale ºi de apartenenþã (R) bune bune bune bune relaþii relaþii relaþii relaþii familiale sociale cu colegii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/împlinire (D) – nevoia de creaþie – nevoia de exprimare a experienþei – nevoia de exprimare a personalitãþii – nevoia de autorealizare – nevoia de autoactualizare Clay Alderfer considerã cã indivizii sunt motivaþi în direcþia unui comportament care satisface unul dintre cele trei seturi de nevoi. OUCHI) Performanþa salariaþilor este dependentã de satisfacþia muncii. de relaþionare (R) ºi de dezvoltare (D). Alderfer nu aºazã nevoile într-o structurã ierarhicã. El propune modelul japonez concretizat în teoria Z. Tabelul 7. neglijând nevoile psihosociale. McGREGOR) Oamenii nu sunt leneºi. dupã caz. indivizii au ºi nevoie de autoperfecþionare ºi de autodepãºire.

Factorii de igienã se referã la mediul în care se desfãºoarã munca. fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuinþe fizice ºi de naturã psihologicã.2 Frustrarea nevoii de dezvoltare Importanþa nevoilor de dezvoltare Satisfacerea nevoilor de dezvoltare Frustrarea nevoii de relaþionare Importanþa nevoilor de relaþie Satisfacerea nevoii de relaþionare Frustrarea nevoii de existenþã Importanþa nevoii de existenþã Satisfacrea nevoilor de existenþã Teoria motivaþionalã a lui Alderfer oferã managerilor o sugestie importantã privind comportamentul angajaþilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfãcute. 103). Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei ºi nu se impune o ierarhie a nevoilor.trebuinþe de nivel superior este împiedicatã. Figura 7. Conform acesteia. iar factorii motivatori sunt strâns legaþi de activitatea profesionalã propriu-zisã. un individ poate urmãri satisfacerea concomitentã a douã sau mai multor nevoi ºi. 1996). deci. F. nevoile de relaþionare sau de existenþã se reactivezã. creºte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinþe de rang inferior. Astfel. Teoria lui Herzberg are ºi ea limitele sale: nu se poate confirma cã factorii celor douã categorii sunt independenþi ºi nu se face legãtura între existenþa anumitor nevoi ºi comportament. p. devenind forþe motivaþionale majore. 2002. frustrarea conduce la regresie întrucât individul încearcã sã-ºi satisfacã nevoile de ordin inferior (a se vedea Figura 7.2. Herzberg recunoaºte cã ºi factorii de igienã pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv. de exemplu). mai ales sub forma regresiei. Un alt merit al teoriei este cã prezintã un continuum al nevoilor. altfel spus. nevoi de ordin secundar. scrie Cole (ibid. . Cu toate acestea.3 (Cole. p. iar factorii motivatori pot avea ºi aspecte negative (lipsa de realizãri atrage insatisfacþia). ceva mai curând. dacã o persoanã este continuu frustratã în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare. Figura 7. Modelul lui Alderfer îmbogãþeºte. „lucrãrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogãþirea sau creºterea responsabilitãþii postului (adicã suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) ºi. la curentul în favoarea «calitãþii vieþii profesionale»“. Alderfer subliniazã ºi faptul cã în procesul muncii poate apãrea frustrarea. Pe de o parte. adaptare dupã Zorlenþan. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaþiei sau. Astfel. pe de altã parte. un individ poate renunþa la satisfacerea unei trebuinþe de ordin superior dacã îi sunt satisfãcute.. a teoriei motivaþieigienã. atenþia trebuie orientatã cãtre satisfacerea altor nevoi aparþinând unui nivel diferit. modelul lui Maslow cu douã idei. 104) ilustreazã existenþa a douã categorii de factori motivaþionali: factorii de igienã care nu conduc la obþinerea satisfacþiei în muncã ºi factorii motivatori care produc satisfacþie. în compensaþie.

2002.Motivaþia. 104) Factori care conduc la insatisfacþie extremã (factori de igienã) Frecvenþa în procente 50 40 30 20 10 0 10 Factori care conduc la satisfacþie maximã (factori motivatori) Frecvenþa în procente 20 30 40 50 Realizare Recunoaºtere Munca în sine Responsabilitate Avansare Progres Politici ºi proceduri administrative Supervizare Relaþii cu supervizorul Condiþii de lucru Salariu Relaþii cu colegii Viaþa personalã Relaþii cu subordonaþii Statut social Siguranþa . A. ipostazã a comportamentului în organizaþii Totodatã. el constatã cã opusul unui factor de insatisfacþie nu este unul de satisfacþie. iar satisfacþia ºi insatisfacþia nu sunt douã stãri antagonice. originile satisfacþiei sunt diferite de cele ale insatisfacþiei. Oricum. În plus.3 (Sursa: G. Figura 7. ci absenþa factorilor de insatisfacþie. Cole. p. factorii intrinseci ºi factorii extrinseci care determinã motivaþia nu sunt complementari.

relativ uºor de finalizat. Ceea ce este original în aceastã teorie constã în identificarea nevoii de putere. se aflã în cãutarea feedback-ului în legãturã cu munca lor ºi sunt mai puþin preocupaþi de nevoile de afiliere. evaluarea anticipatã a stimulentului. factor care a marcat însãºi istoria umanitãþii. accelereazã creºterea economicã. Împreunã cu Atkinson. au capacitatea de a amâna momentul recompensãrii. ea se va constitui în motivaþie dominantã ºi va conduce la adoptarea unui comportament care sã genereze satisfacerea ei. Managerii trebuie sã fixeze standarde profesionale ridicate ºi sã-ºi manifeste rapid ºi clar satisfacþia atunci când angajaþii se comportã potrivit aºteptãrilor lor. Este evident cã. de putere (dorinþa de a fi important. nivelul individual de aspiraþie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesionalã pentru un anumit interval de timp. sursele motivãrii sunt complexe: poziþia în ierarhia organizaþiei. McClelland stabileºte relaþia: Motivaþia = funcþie (Motiv x Aºteptare x Stimulent). Individul manifestã trei categorii de nevoi: de afiliere (dorinþa de prietenie ºi de colaborare). la rândul lor. McClelland este preocupat ºi de modul în care se poate dezvolta o voinþã puternicã de a învinge. Întreprinzãtorii trebuie sã-ºi asume riscuri ºi. având o astfel de atitudine. stopeazã evoluþia unei cariere profesionale. El ajunge la concluzia cã nevoia de realizare nu este ereditarã. rezultatul final este maximum maximorum. 2002) a constatat cã indivizii la care predominã nevoia de realizare cautã sarcini de dificultate medie. individul poate înregistra succese sau insuccese. motivaþia salariatului poate avea o ratã de creºtere sau poate înregistra o stagnare sau un regres. când o anumitã nevoie este pregnantã. McClelland (în Cole. McClelland clasificã nevoile motivaþionale în trei categorii diferite de cele prezente în teoriile prezentate pânã acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaþionale). Seturile de nevoi (de realizare/succes. au nevoie sã cunoascã rezultatele acþiunilor lor ºi gradul în care acestea au fost apreciate. În acest proces. de aceea. tind spre risc ºi inovare. Subiecþii care au nevoie de realizare au un comportament complex: cautã sarcini de dificultate medie. iar prin „aºteptare“. Autorul teoriei considerã cã nevoia de realizare îºi are originile în copilãrie ºi în mediul cultural din care a provenit individul. Dupã expirarea perioadei respective. sunt responsabili în ceea ce priveºte acele sarcini. competenþa recunoscutã ºi conºtientizarea apartenenþei la grup. Prin „motiv“ se înþelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhicã de valori a individului. rezistã mai mult timp în faþa eºecului.Nu putem sã nu amintim aici ºi de teoria achiziþiei succeselor a lui McClelland. mai creativi ºi mai perseverenþi. disting situaþiile controlabile de cele incontrolabile. de a face ceva important). nivelul de aspiraþie al unui om îi determinã comportamentul. întrucât ei sunt mai dinamici. nevoia lor de a reuºi este mai puternicã. McClelland afirmã cã societãþile în care voinþa de a realizare se manifestã puternic produc întreprinzãtori energici care. iar oamenii pot fi învãþaþi sã-ºi dezvolte o motivaþie puternicã în acest sens. ºansele lor de reuºitã sunt net superioare în comparaþie cu ale altora. de trebuinþele legate de autorealizare ºi de autodepãºire (nevoi de împlinire). Pentru individ. din incompetenþã ºi indiferenþã. În cazul proceselor de muncã. managerii sunt aceia care susþin sau. . Studiile au arãtat cã. Potrivit acesteia. de a avea influenþã asupra oamenilor) ºi de realizare (dorinþa de a dobândi ceva. dacã toþi factorii formulei au valori maxime. iar cea de realizare. de afiliere ºi de putere) se manifestã diferit de la o persoanã la alta. În funcþie de acest rezultat.

Investigarea resorturilor comportamentului în muncã nu se opreºte aici. deoarece metoda consolideazã dorinþa de a atinge niveluri mai înalte. Teoriile evocate se bazeazã pe felul în care iau naºtere nevoile indivizilor ºi pe mecanismele prin care aceastã energie acumulatã este folositã în vederea îmbunãtãþirii performanþelor. Satisfacþia muncii. de conþinutul postului. promovarea modelelor de performanþã prin stimularea ºi popularizarea angajaþilor care au obþinut rezultate bune. de cuantumul salariului ºi de politica salarialã. Performanþa este condiþionatã de abilitãþile lui. V. p. Porter. 107). Figura 7. ipostazã a comportamentului în organizaþii McClelland sugereazã managerilor utilizarea a patru etape pentru a-ºi direcþiona personalul cãtre performanþã: perseverenþã în asigurarea feedback-ului relativ la performanþã. modificarea imaginii de sine a angajaþilor prin proiectarea unei noi imagini potrivit cãreia aceºtia devin persoane în cãutarea schimbãrii ºi succesului. de posibilitãþile de promovare ºi de programul de lucru. În Figura 7. fiziologice Nevoia de afiliere Factori de igienã (nesatisfãcãtori) Maslow Alderfer Herzberg McClelland Recompensele pe care indivizii le considerã atractive sunt cele percepute ca având o valenþã ridicatã. depinde de calitatea conducerii ºi a echipei. Modelul pune în evidenþã faptul cã efortul individului este determinat de felul în care el percepe aspectele muncii. teoria aºteptãrilor a luat o formã mai elaboratã. ca echivalent conceptual al valenþei pe care o are însãºi activitatea respectivã. .5 (apud Cole. urmãrirea sistematicã a sentimentelor ºi a comportamentelor angajaþilor pentru a le transpune în termeni pozitivi.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaþionale. a cãrei sintezã este prezentatã în Figura 7. Vroom observã cã acesta este produsul a doi factori: valenþa ca atractivitate legatã de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) ºi aºteptarea ca munca finalizatã sã aibã un rezultat apreciat.Motivaþia. ca expresie finalã a efortului depus de un salariat. E. Printre acestea se numãrã ºi satisfacþia muncii. Dezvoltatã de E. de modul în care îºi înþelege rolul ºi în funcþie de datele mediului extern.4 Nevoia de autodezvoltare Nevoia de dezvoltare (D) Nevoia de putere Factori motivatori (satisfãcãtori) Nevoia de realizare Nevoia de stimã Nevoia de relaþii sociale (R) Nevoia de apartenenþã Nevoia de securitate ºi de siguranþã Nevoi de existenþã (E) Nevoi de bazã. Lawer ºi L. 2002.

). În plus.5 Percepþia cã efortul va conduce la performanþã Capacitãþile Constrângerile exterioare Percepþia cã performanþa va duce la recompense Efortul în muncã Performanþa Recompensele (rezultatele) Percepþia cã existã recompense atractive Percepþia asupra rolului Concluzionând. A este aºteptarea cã efortul depus va duce la performanþã. în plus. Lipsa oricãrui factor din relaþia de mai sus semnificã absenþa motivaþiei. formula lui McCormick ºi Ilgen (în Bogáthy. Gradul de motivaþie poate fi evaluat printr-o formulã preluatã din marketing (Figura 7. iar cel de-al treilea valori între –1 ºi +1. iar primii factori sã fie cât mai aproape de 1. Pentru ca salariaþii sã fie puternic motivaþi. . Figura 7. aceastã legãturã cauzalã trebuie sã fie stabilã. Managerii trebuie sã se asigure cã nivelurile þintite de angajaþi sunt accesibile. Ne vom opri în treacãt ºi asupra teoriei condiþionãrii operante pe care am schematizat-o prin relaþia cauzalã din Figura 7. Vj este valenþa rezultatului de ordinul II. modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitãþii motivaþiei. dupã cum percepe cã o asemenea conduitã îl va apropia de scopurile pe care ºi le-a propus. Iij este instrumentalitatea unei performanþe i pentru obþinerea unui rezultat j de ordinul II. iar intensitatea motivãrii depinde de gradul în care individul doreºte sã adopte un anumit comportament. Fiecare individ adoptã independent propriul comportament. normele.7). trebuie ca Vj sã fie întotdeauna pozitiv. 2004) fiind o dovadã în acest sens: E A n j 1 I ij V j unde E reprezintã efortul. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi ºi competenþe diferite) ºi organizaþionali (sistemul de salarizare. primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 ºi 1. Sugestiile pe care le induce teoria aºteptãrilor sunt de naturã practicã: managerilor le revine sarcina de a identifica ºi de a promova activitãþi considerate valoroase ºi agreate de salariaþi. natura ºi intensitatea controlului etc. clarã ºi reproductibilã. iar n reprezintã numãrul reultatelor de ordinul II. cã sunt în concordanþã cu obiectivele organizaþiei ºi cã nu duc la conflicte majore. ei trebuie sã ºtie dacã rezultatele sunt suficient de semnificative ºi din punctul de vedere al salariaþilor.Modelul lui Vroom pleacã de la premisa cã percepþia nevoilor determinã comportamentul. Teoria nãzuinþelor se sprijinã pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament.6.

7 Intensitatea perceputã privind recompensa Motivaþia – Intensitatea perceputã privind pedeapsa = Percepþia referitoare la efortul depus O teorie interesantã. Teoria echitãþii opereazã cu mãrimi de intrare (calificãri. dar ºi comparativ cu balanþa respectivã pentru ceilalþi salariaþi. În plus. Acest model motivaþional al cãrui autor este Stacy Adams se concentreazã asupra sentimentelor salariaþilor privind corectitudinea relativã cu care sunt trataþi.) ºi cu mãrimi de ieºire (recompense. demotivare sau pãrãsirea organizaþiei. frustrãri. iar echilibrul balanþelor celorlalþi reprezintã confirmarea echitãþii în politica de personal practicatã de organizaþie. individul poate percepe cã supraevaluarea activitãþii sale este un mod de a fi îndemnat sã producã mai mult ºi mai bine. Dacã mãrimile de intrare sunt superioare celor de ieºire apar diminuarea efortului depus ºi a rezultatelor. ca mãsurã a propriei activitãþi. În genere. care aminteºte de teoriile dreptãþii sociale bazate pe criteriul egalitãþii ºi asupra cãreia vom zãbovi. ca urmare. La muncã egalã li se cuvin recompense egale. sentimente de insatisfacþie. alterarea percepþiei privind rezultatele muncii. este cea a echitãþii. se instaleazã sentimentul de incertitudine sau de suficienþã. talent. angajatul poate considera cã organizaþia nu este capabilã sã cuantifice corect mãrimile de intrare ºi. abilitãþi. Echilibrul balanþei proprii (mãrimi de intrare – mãrimi de ieºire) este premisa motivaþiei pozitive. mãrimile de ieºire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare. presitigiu. spirit de iniþiativã. competenþe. Dacã balanþa este înclinatã în celãlalt sens. abandon Figura 7.).6 Performanþã ºi recompense pozitivi Stimuli subiectivi ºi obiectivi negativi Comportament pozitiv Motivare negativ Demotivare Contraperformanþã. stimã etc. studiile se pun de acord cu faptul cã atât femeile. tratamente nediscriminatorii în timpul lucrului ºi facilitãþi echivalente în timpul liber. Angajaþii vârstnici au mai multe informaþii decât cei recent angajaþi ºi . ipostazã a comportamentului în organizaþii Figura 7.Motivaþia. Premisa de la care porneºte autorul este cã în circumstanþe egale oamenii doresc sã fie trataþi în mod egal ºi corect. experienþã. tendinþe de abandon. recunoaºtere. În opinia individului. cât ºi bãrbaþii preferã comparaþia cu salariaþi de acelaºi sex. productivitate etc. Aceasta consolideazã motivaþia pozitivã.

Un anume set de valori recunoscute de individ genereazã emoþii ºi dorinþe care se transformã în intenþii sau scopuri. Oamenii au nevoi fundamentale asemãnãtoare. Teoria managementului motivaþional se bazeazã pe postulatul automotivãrii: un om nu poate motiva direct pe un altul. 7. În plus. o viziune clarã asupra mecanismului percepþiei. Prefigurarea scopurilor ºi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv în muncã ºi de realizãrii performanþelor. Pornind de la aceastã constatare. introducerea indivizilor în tipare prestabilite – deºi metoda clasificãrii pare a fi utilã înþelegerii comportamentului uman. Un manager deschis cãtre motivarea personalului sãu trebuie sã ia în consideraþie câteva reguli esenþiale: orice tip de comportament. motiv pentru care se autoapreciazã mai corect. chiar ºi cel mai puþin transparent. dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaþiei face ca munca sã fie acceptatã cu plãcere. presupune existenþa unei cauze. dorinþe. Motivaþie ºi performanþã Motivarea cu succes a salariaþilor se bazeazã mai mult pe o filosofie managerialã decât pe aplicarea unor tehnici date. Salariaþii aflaþi la nivelurile superioare beneficiazã de mai multe informaþii decât cei aflaþi la bazã. existã pericolul de a ignora caracterul unic al fiecãrui individ –. într-o altã etapã. Locke) ºi cea a managementului motivaþional (I. aspiraþii. Alte douã perspective completeazã tabloul modelelor motivaþionale : teoria scopurilor (E. graþie satisfacþiei psihice generate de creºterea eforturilor personale. o viaþã trepidantã ºi sunt tentaþi sã utilizeze metoda cea mai facilã în analiza comportamentelor persoanelor cu care intrã în contact –. angajaþii cu studii înalte se autoevalueazã mult mai exact decât cei lipsiþi de studii. Sunt cunoscute cel puþin patru motive care împiedicã înþelegerea comportamentului angajaþilor: viziunea deformatã – managerii au tendinþa de a-i percepe pe ceilalþi prin prisma propriilor lor competenþe. canalizându-ºi atenþia într-o direcþie precisã –. Prin urmare. raþionamentul simplist – cãutarea motivelor care-l determinã pe un individ sã acþioneze poate deveni superficialã. Duncan). motivaþia este procesul care-i stimuleazã pe oameni ºi îi incitã sã-ºi îmbunãtãþeascã randamentul. Importantã este atitudinea managerului faþã de oamenii pe care îi conduce ºi reacþia lor la aceastã atitudine. 1986) descrie interacþiunea mai multor factori motivatori. Figura 7. speranþe ºi obiective asemãnãtoare. nerãbdarea – managerii au. Este posibil ca rezultatele muncii sã conducã. toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manierã autoritarã vor fi contestate. În lumina celor afirmate pânã acum putem spune cã performanþele sunt rezultatul produsului dintre abilitãþi.îºi pot evalua cu mai multã precizie performanþa proprie. Existã însã elemente esenþiale pentru înþelegerea corectã a celor din jur: o atitudine justã. A. punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în condiþiile în care motivaþia este o .6. J. motivarea se realizeazã prin conºtientizarea reuºitei acþiunilor. în ansamblu. la adoptarea unui set de valori de nivel superior. ceea ce simplificã lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au.8 (J. au fost formulate tezele managementului motivaþional: organizaþia nu poate da membrilor sãi mai mult decât primeºte de la aceºtia. Teoria scopurilor porneºte de la premisa cã intenþiile sau scopurile oamenilor joacã un rol predominant în determinarea comportamentului. dar poate demotiva cu uºurinþã o sutã. motivaþie ºi rolul pe care un individ îl joacã într-o organizaþie: P = A x M x R. Cribbin. în majoritatea cazurilor. cunoºterea anumitor principii de relaþionare umanã ºi o metodã de analizã sistematicã. motivarea se obþine prin management participativ.

speranþe. vârsta Contribuþia sa: nevoi ºi obiective. creativitate (prin rotaþia posturilor sau îmbogãþirea lor. percepþia propriei competenþe. indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor. aspiraþii ºi obiective Influenþat de: exigenþele familiale ºi profesionale Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor. responsabilitatea ºi autonomia. particularizarea aspectelor motivatoare (pânã la personalizarea lor). comunicarea explicitã a sarcinilor. noi nevoi.). creºterea sentimentului propriei valori Coportamentul generat: îndeplinirea sarcinilor. perfecþionarea. sociale ºi psihologice. realitãþilor organizaþionale.8 Individul: capacitãþile. satisfacerea amorului propriu. realizarea unei motivãri eficace implicã respectarea unui ansamblu larg de cerinþe: angajarea persoanelor care apreciazã rezultatele firmei. antecedentele (eºecuri. echilibru între factorii primari ºi cei de satisfacþie. lãrgirea conþinutului funcþiei etc. satisfacþia lucrului împlinit Satisfacþii intrinseci: munca interesantã. munca se caracterizeazã prin aspecte tehnice. valorificarea competenþelor. împlinirea progresivã a motivaþiilor. realizare. . asigurarea unor sarcini interesante. acelaºi motiv poate provoca reacþii diferite. obiºnuinþele. angoasele profesionale Se adapteazã: exigenþelor funcþiei. urmãrirea celor mai importante obiective. realizãrilor ºi performanþelor previzionate. aºteptãrilor superiorului. percepþii ºi aspiraþii. minimizarea sancþionãrii personalului. oportunitãþilor ºi constrângerilor mediului Constrângeri: presiunile colegilor. putere ºi apartenenþã. Figura 7. motivaþiile acordate sã fie percepute de salariaþi drept corespunzãtoare. succese).Motivaþia. identificarea aºteptãrilor indivizilor ºi satisfacerea lor. rãdãcinile sociale ºi culturale. mai ales a celor economice. echitate ºi distribuire egalã a recompenselor. pentru economisirea resurselor ºi pentru asigurarea perspectivelor motivaþionale pe termen lung. atitudinile ºi valorile. sentimentul propriei contribuþii. economice. calificãrile. încadrarea salariaþilor pe posturile care li se potrivesc. ipostazã a comportamentului în organizaþii componentã subiectivã. iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul sãu potenþial care poate fi utilizat în relaþiile cu angajaþii. care incitã la autodepãºire. interacþiunea socialã Pe de altã parte. normele grupului Rezultate: apreciere mai bunã a propriilor competenþe.

Autorul afirmã cã tinerii ºi. a schimbãrii sociale. el poate apela la cea de-a doua strategie. dar mai ales a specialiºtilor a devenit un fapt comun. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ. ceea ce se considerã a fi o motivaþie majorã a comportamentului social. Ambele cãi sunt benefice atât pentru individ. Psihologi ºi sociologi cerceteazã resorturilor care îi determinã pe aceºti oameni sã caute semnele dezvoltãrii individuale în alte þãri decât cele de origine. ºi cã el îºi poate îmbunãtãþi situaþia prin deplasarea dintr-o poziþie socialã în alta“. p. credinþele legate de mobilitatea socialã fac parte din setul de credinþe despre sine ºi despre societate. ºi angajaþii maturi se aflã în „cãutarea identitãþii sociale pozitive prin apartenenþe la grupuri sociale atractive“. Tajfel (apud Deriabin. Aceste credinþe sunt construite social. dacã aceste organizaþii nu sunt receptive la nevoile lor. credem noi. adicã împrospãtarea mediului organizaþiei gazdã. 1998. În acest sens. Dacã individul considerã cã sistemul social este rigid ºi impermeabil. Motivaþie prin mobilitate ºi schimbare socialã În plinã erã a globalizãrii. 205) leagã mobilitatea socialã de însãºi credinþa individului cã „sistemul social este flexibil ºi permeabil. în timp ce schimbarea socialã este prilejul înnoirii interne a organizaþiei de origine. mobilitatea studenþilor. Mobilitatea tinerilor absolvenþi cu studii superioare poate fi pusã ºi pe seama efortului lor de menþinere a indentitãþii sociale pozitive.7. tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale.7. pornind de la anticiparea viitorului acestuia în raport cu mobilitatea socialã. Andrei Deriabin (1998) a cãutat sã arate modul în care se cristalizeazã motivaþia structuratã social în interiorul individului. tinerii aflaþi în organizaþiile de origine vor încerca sã se angajeze în diferite forme de acþiune vizând ridicarea statutului lor social. cât ºi pentru societate: mobilitatea socialã aduce cu sine schimburi culturale. . adicã a modificãrii relaþiilor dintre grupul cãruia îi aparþine ºi celelalte grupuri implicate.

„Preg`tirea îmbun`t`]e[te adesea aptitudinile personalului [i le cre[te motiva]ia. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de îmbun`t`]ire a competen]elor angaja]ilor [i. Randall. – s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei. Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementului resurselor umane. a performan]ei organiza]iei. – s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare. – s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare. implicit. – s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei. Dezvoltarea carierei La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele competen]e: – s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane. a cuno[tin]elor [i deprinderilor necesare angaja]ilor în activitatea lor profesional`. . – s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`. De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi.8 Preg`tirea resurselor umane. exist` o distinc]ie. Huber L. Ganger apud Schuler S. Preg`tirea este procesul de asigurare. Multe organiza]ii investesc în preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea le pot aduce cre[teri mari de profit. – s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele de preg`tire [i dezvoltare.Vandra. Acestea conduc la o mai mare productivitate [i genereaz` profit“ (R. – s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea. – s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice. 8. p. Dezvoltarea reprezint` un proces de înv`]are pe temen lung care îi preg`te[te angaja]i s` fac` fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`rilor [i evolu]iilor într-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor. 1993. – s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei.1. prin înv`]are. E.

Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini. În toate aceste cazuri. Preg`tirea este. Astfel. În opinia lui Randall S. construi]i un set de argumente în favoarea necesit`]ii implement`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare în organiza]ia în care lucra]i. angaja]ii au nevoie de preg`tire. Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice încercare de a îmbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dezvoltarea abilit`]ilor lor profesionale. Pe baza celor notate mai sus. organiza]iile doresc ca aceasta s` fie cât mai eficient`. un pas important al managementului resurselor umane ]ine tocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului. Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii ce s` faci sau cum s` faci. Preg`tirea este foarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [i viitorul organiza]iei. Nu uita]i c` argumentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei! . – schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi. s`-[i îmbun`t`]easc` productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mâne în competi]ie. – organiza]ia î[i poate redefini posturile. – personalul poate fi transferat sau promovat în posturi care cer noi abilit`]i [i cuno[tin]e. ci la preg`tirea dup` încadrarea în munc`. De aceea.270 Managementul resurselor umane 512). Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i dezvoltare sunt: – organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente. De aceea. Deoarece preg`tirea este foarte important`. Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane. dar [i costisitoare. Nu ne vom referi aici la preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` în vederea dobândirii cuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei profesii sau ca formare ini]ial`. abilit`]i [i cuno[tin]e utile personalului unei organiza]ii în vederea asigur`rii supravie]uirii [i competitivit`]ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]ele lor profesionale efective. un proces de înv`]are. Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice. costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o investi]ie în resursele umane ale organiza]iei în calitatea lor de factor strategic al acesteia. în esen]`. nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau anticipate [i planificate. Studiile arat` c` exist` mai multe lucruri care trebuie f`cute pentru a îmbun`t`]i înv`]area.

schimb`rile amintite mai sus îi pun pe angaja]i în fa]a unor nevoi constante de a-[i îmbun`t`]i aptitudinile. În firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i. Preg`tirea [i dezvoltarea sunt importante întrucât contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i a gradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. preg`tirea permanent` devine o necesitate. – alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz` procesele de preg`tire [i dezvoltare. – schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat. – accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de înv`]are. achizi]iilor. factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane pot fi: – schimbarea. În sens restrâns. Factorii de influen]` Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [i a r`spunde activ la ea. Acestea genereaz` dezvoltarea productivit`]ii [i evitarea absenteismului. . dezvolt`rii rapide etc. grupurile [i întreaga organiza]ie. Toate acestea conduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare. În acest context.. – angajamentul tuturor managerilor – ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv în programele de preg`tire [i dezvoltare. – principiile înv`]`rii – schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de înv`]are care trebuie s` fac` fa]`. – progresul tehnologic – calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul în care sunt transmise [i ritmul în care se extind cuno[tin]ele. Cele mai proeminente schimb`ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt: – schimb`rile în structura organiza]iei datorate fuziunilor. de aceea.1. al]ii au nevoie de perfec]ionare). – sus]inerea conducerii – managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe [i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare. unor noi principii [i actualiz`ri. Dezvoltarea carierei 271 8.1. în condi]iile în care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue. el însu[i. interac]iunile dintre indivizi [i grup (într-o organiza]ie) au devenit mai complexe.Preg`tirea resurselor umane. fapt care afecteaz` indivizii. Pe de alt` parte. Potrivit lui R. Wayne Mondy et al. – schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i. scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa de performan]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. – presiunile exercitate de concuren]`. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta.. – schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate. – complexitatea organiza]iei – actualmente. Lan]ul tradi]ional de conducere a organiza]iei este dep`[it. î[i schimb` tipul de activitate pe care o desf`[oar`. În Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` în strategia unei organiza]ii.

Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite? Programele de preg`tire trebuie s` aib` în vedere tipurile de deprinderi ce urmeaz` s` fie dobândite.3. Programele de preg`tire vor fi proiectate [i în func]ie de acest aspect. interpersonale [i integrative.. De asemenea. Ele pot fi observate în Figura 8. 519-522). unde [i cum este coordonat` preg`tirea? Cine particip` la preg`tire? Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire. Unde [i cum este coordonat` preg`tirea? R`spunsul la întrebarea legat` de locul preg`tirii este constrâns de urm`toarele aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobândite (de baz`. de[i sunt costisitoare. Se r`spunde astfel [i la întrebarea cum are loc preg`tirea prin metodele enumerate în cele ce urmeaz`. 1993. C`uta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru entit`]i enumerate mai sus în mod separat sau asociate. aceasta deoarece majoritatea programelor de preg`tire au în vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic` (Schuler S. Vandra.1. Wayne et al. trebuie s` se hot`rasc` cine vor fi cei care urmeaz` a fi preg`ti]i. Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea începe procesul de determinare a nevoilor . 8. integrative). trebuie s` fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i în acela[i timp. 8. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor care. costurile [i timpul. pp. Cine coordoneaz` preg`tirea? Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane cum ar fi: – [efii de departamente.272 Managementul resurselor umane {i în Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat for]ei de munc` bine instruite. interpersonale.1. Randall. Desf`[urarea procesului Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în cinci etape. 2002. – exper]i interni. – consultan]i ai departamentelor. Huber L. – exper]i externi organiza]iei. ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite?.2. acestea pot fi împ`r]ite în trei mari categorii: deprinderi de baz`. 220). Condi]iile reu[itei Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toarele întreb`ri: cine particip` la preg`tire?. În general. (Mondy R. asigur` un personal calificat. În func]ie de locul în care se desf`[oar` preg`tirea se aleg [i metodele de preg`tire. p.1. matur [i stabil pe termen mediu [i lung.

se impune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza]iei împreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului. trebuie g`site cele mai adecvate metode de îndeplinire a lor. evaluarea unor astfel de programe este dependent` tot de obiective. În acest moment apare necesitatea cristaliz`rii unor solu]ii la întreb`rile: la ce nevoi r`spund programele de preg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`? 2. 1. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`. . Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare Primul pas în procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. În companiile paradigmatice. Pe baza lor managerii pot determina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare. cea de-a treia etap` vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. indic` câteva tipuri de metode dintre care vom aborda câteva pe larg. Ele pot fi identificate prin realizarea unor analize la diferite niveluri. fie în afara sa. marea lor majoritate se aplic` tuturor tipurilor de angaja]i. Acest tip de preg`tire este adecvat [i în situa]iile în care trebuie antrenate [i dezvoltate abilit`]i complexe sau când se au în vedere aptitudini interpersonale specifice ce nu pot fi educate în mediul normal de lucru. Al doilea nivel de analiz` este centrat pe sarcinile care trebuie îndeplinite în vederea atingerii scopurilor organiza]iei. În fine. Ca un astfel de plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strategii a]i utiliza pentru a contura lista acestor obiective? 3. trebuie s` ne punem dou` întreb`ri: care sunt nevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dezvoltare. Aceste planuri specific` sectoarele în care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite competen]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial. De asemenea. Metode de preg`tire [i dezvoltare Exist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate în func]ie de diferite criterii.1. Aceste obiective îngem`nate sunt rev`zute periodic. Din perspectiv` organiza]ional`. Dezvoltarea carierei 273 de preg`tire [i dezvoltare. Dup` stabilirea obiectivelor programelor de preg`tire [i dezvoltare.Preg`tirea resurselor umane. Stabilirea obiectivelor Proiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. altele la nivelurile inferioare ierarhic. preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de îndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate. Îns`. evaluarea performan]elor [i calificativele asociate performan]ei. În plus. Preg`tirea în afara mediului de lucru Atunci când se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesatisf`c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile în afara locului de munc`. În esen]`. Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor. Tabelul 8. exist` o strîns` leg`tur` între obiectivele strategice ale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare.

1. Metode de preg`tire la locul de munc` Instruirea la locul de munc` Metoda uceniciei Rota]ia posturilor Înv`]area prin asistare Metode de preg`tire \n afara locului de munc` Metoda instruirii [i tutorierii Studiul de caz Simularea Jocurile de rol Cursurile formale Cursuri pe suport video Costurile preg`tirii în afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posibilitatea de aplicare în practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai redus`. Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul de munc`.274 Managementul resurselor umane Mediul extern Mediul intern Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare Stabilirea obiectivelor specifice Metode de preg`tire [i dezvoltare Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Figura 8. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii Tabelul 8.1. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de .

Rota]ia posturilor. – consiliaz`. Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` în general pentru nivelul managerial. utilizat în preg`tirea tuturor angaja]ilor. – sus]in dezvoltarea profesional`. studiul de caz este utilizat la clas`. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptitudinile interpersonale [i comportamentale în diferite situa]ii inspirate din domeniul de activitate al participan]ilor. Jocurile de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca în echip`. Dezvoltarea carierei 275 departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate în domeniul form`rii continue a personalului. Metoda îi ajut` pe noii angaja]i s` aib` un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie. în plus. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de natur` formal` sau informal`. Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire în care participan]ii trebuie s` studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acesteia. Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular. acceptarea [i colaborarea. – încurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor. De regul`. Totodat`. Ea vizeaz` un tip de preg`tire în care li se cere participan]ilor s` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. s` în]eleag` leg`turile ce se stabilesc între acestea. Instructorii [i tutorii îndeplinesc urm`toarele roluri: – asigur` instruirea. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are drept scop modelarea comportamentului. . tutorele poate fi [i din afara organiza]iei. analiza stilului de conducere etc. – elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea. comunicare. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comportament [i s` le raporteze comparativ la ale lor. Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de preg`tire a resurselor umane. Este recomandat s` se opteze pentru sarcini mai fixe dar mai provocatoare. Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe între tutore [i tutoriat astfel încât aceast` metod` s` fie folosit` cu succes. Din perspectiva strategiei de planificare a carierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate conduce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. el se afl` în postura de a oferi sfaturi avizate. la locul de munc`. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode mai costisitoare. sub supravegherea unui moderator/instructor. – încurajeaz` prietenia. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut` dintr-un post în altul. la intervale planificate.Preg`tirea resurselor umane.

Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi. În plus. – evitarea unor accidente sau erori în exercitarea real` a profesiei. Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` îi pot . Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale. în limbi diferite. ceea ce se cere. Avantajul major al acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde. De pild`. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]ii care practic` aceea[i meserie. – reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare. ea ofer` flexibilitate în instruc]ie. informa]ia este prezentat` atractiv. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor. Înv`]`mântul la distan]`. – salvarea imaginii organiza]iei. Mai mult. Centrele de evaluare au fost abordate în capitolul anterior ca dispozitiv de selec]ie.276 Managementul resurselor umane Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei. memoriei [i manipul`rii unui num`r mare de date. utilizarea multimedia. liniile aeriene de pasageri î[i preg`tesc pilo]ii utilizând simulatoarele de zbor. îi motiveaz` foarte bine pe angaja]i întrucât face evident` necesitatea preg`tirii. Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce const` în a înv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. oricând. Aceast` metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. – utilizarea noilor tehnologii de comunicare. Avantajele sale sunt: – flexibilitate. 4. – cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare. Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi. De asemenea. Avantajele sale pot fi: – reducerea frustr`rii participantului în caz de nereu[it`. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c` ofer` acces la materialele de curs. Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`? Metoda uceniciei este folosit` înc` din Evul Mediu. – asigurarea consisten]ei instruirii. ceea ce implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care îi pune pe participan]i în condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Ea reprezint` un proces structurat prin care personalul dobânde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de instruire la clas` [i la locul de munc`. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line.

De pild`. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi: – opiniile participan]ilor. Test`rile preliminare [i posttest`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentru a determina ce au înv`]at participan]ii la program. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare se poate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor. Aceast` activitate reprezint` o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru îmbun`t`]irea programelor. implementarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora. 5. Pute]i descrie câteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor în vederea particip`rii la programele de preg`tire [i dezvoltare? Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive: – managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare în sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`rii Aceast` etap` are în vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are organiza]ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor umane. – îndeplinirea obiectivelor programelor. . O alt` procedur` de evaluare a programelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii în care au fost atinse obiectivele asumate. Dezvoltarea carierei 277 ajuta în realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Aceste probleme nu sunt îns` insurmontabile. la programele cu caracter aplicativ este mai u[or. dar nu ne putem baza doar pe ea. – se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare – feedback-ul participan]ilor este vital în aceast` etap` a procesului. dar ele trebuie rezolvate prompt pentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate. care pot induce evalu`ri subiective. dar [i cum i s-a schimbat comportamentul. un mod bun de a ob]ine feedback rapid. – trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului – acest lucru este foarte important în m`surarea eficien]ei programului [i a progresului angaja]ilor implica]i în proces. – schimbarea comportamental`. se administrez` acelea[i teste la începutul [i la finalul programului. – exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili.Preg`tirea resurselor umane. Compararea lor arat` ce au acumulat în realitate candida]ii. programul se poate desf`[ura într-un loc exotic. ce ofer` diverse prilejuri de relaxare. Cu alte cuvinte. pe când la cele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu. Testele pot ar`ta nu numai ce a înv`]at participantul. S` recunoa[tem c` este. Conform acesteia. – aria de cuprindere a instruirii. totu[i.

securitate etc. abordarea problemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]iilor pe care le presupune aceasta atât cu planificarea carierei organiza]ionale cât [i cu planificarea carierei individuale. p. majoritatea oamenilor r`mâneau fideli companiei [i carierei pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor (de regul` în ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe parcursul vie]ii sale. O persoan` î[i poate schimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii. aceste timpuri au apus. Gutteridge. Nu cu foarte mult timp în urm`. fie datorit` schimb`rilor economice. De ce crede]i c` s-a schimbat modul în care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii? În Figura 8.278 Managementul resurselor umane 8. rela]iile dintre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane – cu alte cuvinte sistemul managementului carierei. conform lui Thomas G. sunt prezentate. 524). organiza]ional`. Planificarea carierei – factori de influen]` Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individ î[i stabile[te scopurile carierei [i î[i identific` mijloacele de realizare a acestora. tehnologice sau sociale. în vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individuale legate de carier`.. prin carier` în]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmeze o persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale.. Ledvinka J. Totu[i. Prin urmare. Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` în realizarea unei adecv`ri între obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile. Managementul carierei este un proces prin care o organiza]ie încearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate de carier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. Acum. dezvoltare. cariera reprezint` o problem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planificare individual`. Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e coerente în favoarea angajatului. fie dintr-o motiva]ie personal`. nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carierei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` decât în interiorul a[a numitului sistem al managementului carierei.2.1. 8.2. Dezvoltarea carierei profesionale Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii în m`sura în le care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`rilor legate de natura muncii.2. Consultan]ii în resurse umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor decât organiza]iei. Ast`zi. în acela[i loc sau în diverse companii. Procesul are ca scop îmbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vâr[i prin . În general. G. Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]ia identific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. 1988.

De pild`. Factorii determinan]i ai planific`rii carierei Printre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem: . dac` organiza]ia nu ofer` oportunit`]i legate de carier`. organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` în planificarea carierei. Figura 8. Dezvoltarea carierei 279 identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a fi în pas cu vremurile.Preg`tirea resurselor umane. o persoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` într-o organiza]ie. o poate p`r`si la un moment dat. atunci angajatul poate renun]a oricând la ea. În acest mod ambele p`r]i implicate au de câ[tigat. Cu alte cuvinte. Pentru a preîntâmpina aceste probleme. Sistemul managementului carierei Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte.2.

În acest moment indivizii exploreaz`. Ei încearc` s` îmbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i. Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` între 15 [i 25 de ani. Întrucât oamenii se schimb`. tinerii î[i contureaz` alegerile în privin]a ocupa]iei la începutul acestei perioade.280 Managementul resurselor umane – impactul stadiilor de via]` asupra carierei.3. formate sau descoperite prin educa]ie. În aceast` perioad`. copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. descoper` diferite alternative ocupa]ionale. activit`]i libere [i munc`. În general. din procesul de îmb`trânire [i din existen]a unor oportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii.. 2002. . 253). p. în general. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R. Wayne et al. Cea mai important` realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o în]elegere realist` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la carier`.3. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul î[i dezvolt` o viziune despre sine identificându-se [i interac]ionând cu ceilal]i. Impactul stadiilor de via]` asupra carierei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul individual de cuno[tin]e. Aceste experien]e îi ajut` s` înve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament [i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale. schimb`rile rezult`. Principalele stadii ale vie]ii pot fi v`zute în Figura 8. Pentru individ. Stadiul dezvolt`rii Stadiul explor`rii Stadiul integr`rii Stadiul conserv`rii Stadiul declinului Figura 8. începând trecerea c`tre lumea adult`. Stadiile carierei Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[terii pân` la 14 ani. – ancorele carierei. ei vor percepe diferit cariera în diferitele stadii de via]`.

undeva. În acest stadiu. î[i testeaz` continuu capacit`]ile [i abilit`]ile încercând s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`. În cazul în care sunt îns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se retrag`.Preg`tirea resurselor umane. Acum indivizii î[i reevalueaz` progresele în carier` în func]ie de scopurile [i ambi]iile ini]iale. Aceast` perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`rii. Ledvinka. Dac` nu este a[a. Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera. individul î[i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja în mod clar în procesul de planificare a carierei. dac` aceasta nu li se potrive[te. Este a[adar timpul alegerilor dificile. perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`rii preferin]elor ocupa]ionale. 536). – substadiul crizei de la mijlocul carierei. Stadiul declinului. indivizii î[i asum` acum alte roluri. În acest interval. Dezvoltarea carierei 281 Stadiul integr`rii este cuprins între 25 [i 44 de ani. – autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare a punctelor tari [i punctelor slabe. . precum îndrumarea altor angaja]i. – autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organiza]iei. E. nevoilor. Stadiul conserv`rii situat între 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-a creat deja un loc pe pia]a muncii. Oamenii î[i aleg profesia datorit` experien]ei de via]`. Acum individul caut` s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. în jurul vârstei de 40 de ani apare [i aceast` criz`. valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. intereselor. De regul`. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pe men]inerea câ[tigurilor carierei. El reprezint` o parte major` a vie]ii profesionale a individului. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorele carierei: – autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul de munc`. p. încercând s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-l ajute. – substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani. Individul se mai focalizeaz` [i pe împlinirea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare în vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. la îndeplinirea acestor scopuri. În timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie s` le gestioneze în diferitele momente ale activit`]ii sale profesionale. atunci va tinde s` o schimbe. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa]ie potrivit` în aceast` perioad` [i se angajeaz` în activit`]i care îi ajut` s`-[i stabileasc` cariera. individul va avea de gestionat atât cariera cât [i problemele familiei [i ale timpului liber. Cercet`rile au ar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare în raport cu locul de munc` (Scarpello. 1988. Acest stadiu are trei substadii: – substadiul încerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani.

282 Managementul resurselor umane To]i ace[ti factori ghideaz`. pentru a oglindi mai fidel schimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale. Noe M. de regul`. Motiva]ia tehnicienilor const` în a-[i dezvolta talentele tehnice. Shane. conduce. – competen]ele tehnice/func]ionale. dou` tipuri de creativitate [i o variant` a ancorei securit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. emo]ionale (capacitatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale decât obosit [i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi î[i doresc s` conduc` oameni. Derr (1980) a abordat în studiile sale indicatorii care îi ghideaz` pe angaja]i în definirea preferin]elor legate de carier`. aducând contribu]ii reale în activitatea lor profesional`. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea natural` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricând. – Conduc`torul orientat spre ascensiune. – creativitatea – indivizii creativi doresc. Schein (1975) afirm` în cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membri unui grup profesional. p. Într-o cercetare asupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`. superviza. Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere? Al`turi de Schein. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lideri excelen]i. Wayne. s` construiasc` ceva care s` le apar]in` în întregime. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile pe care le analiz`m mai jos. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel încât a stabilit dou` tipuri de competen]` managerial`. Derr a p`strat doar dou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autonomia/independen]a. interpersonale (abilitatea de a influen]a. În urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i de masterat în management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii. experien]` [i cuno[tin]e diferite. 255) au ad`ugat o alt` ancor` la tabloul lui Schein. aflat` în plin` revolu]ie tehnologic`. Premeaux R. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea de a men]ine stabil` cariera profesional`. s` creeze. – autonomia [i independen]a – cariera se întemeiaz` pe dorin]a persoanelor de a fi libere de constrângerile organiza]ionale. Robert. constrâng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [i predetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`. – securitate/stabilitate. . f`r` efort. 2002. E. Unii speciali[ti (Mondy R. cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale). Scopul managerilor este acela de a dobândi calit`]i analitice (abilitatea de a identifica. analiza [i rezolva probleme în condi]iile lipsei de informa]ii complete [i într-un climat de incertitudine). el identific` cinci ancore care cânt`resc în balan]` atunci când un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`: – competen]a managerial`. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere. coordona [i controla oamenii la toate nivelurile organiza]iei. Subiec]ii la care s-a identificat aceast` ancor` promoveaz` în carier` în mod natural.

ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de aptitudinile [i abilit`]ile lor. asumându-[i riscuri dac` este necesar. A[adar. 2002. „Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei. Exist` numeroase instrumentele utile în autoevaluare. în managementul resurselor umane. f`r` asperit`]i [i linii sinuoase. planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual [i organiza]ional. Dezvoltarea carierei 283 – Creativitatea orientat` spre dezvoltare îi caracterizeaz` pe subiec]ii care manifest` o nevoie permanent` de dezoltare. Ast`zi îns`.2. 256). chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte. Wayne et al. Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe Este o procedur` de autoevaluare. aceasta din urm`. 8. altele pot fi reprezentative. fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor“ (Mondy R. Ei sunt iubitori ai ac]iunii. un individ î[i evalueaz` constant interesele. abilit`]ile. Con[tientizându-[i . într-un anume departament [i nu într-altul. în genere. al c`rei creator a fost Benjamin Franklin. inova]ie [i creativitate. î[i apreciaz` oportunit`]ile. schimb`rile rapide au un puternic impact asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii. Ele arat` c` ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. O autoevaluare realist` îl poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul s`u profesional. ele pot oferi informa]ii esen]iale în proiectarea posturilor. Dup` cum am mai ar`tat. – Creativitatea antreprenorial` îi caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc. Angaja]ii care î[i con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. p. trecerea în revist` a ceea ce place [i displace. de pild`. Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine.Preg`tirea resurselor umane. Dintre acestea amintim: balan]a punctelor tari [i punctelor slabe. Dac` anumite ancore pot fi caracteristice unui grup profesional. Numai dup` aceasta o persoan` este capabil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul în care le poate împlini. procesul de planificare individual` a carierei presupune în]elegere de sine [i autoevaluare. Aceste concep]ii ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` determine ce aspecte creeaz` diferen]e în planul preferin]elor. – Spiritul de lupt`tor – ancor` neidentificat` de Schein – îi caracterizeaz` pe subiec]ii cu mare nevoie de aventur`. a) Planificarea carierei individuale În vederea planific`rii carierei.. ce îi ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte.2. mai degrab`. î[i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz` activit`]i de dezvoltare. Planificarea carierei organiza]ionale De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar. Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importante în planificarea dezvolt`rii carierei [i. Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. la rândul ei.

Conducerea va trebui s` înregistreze performan]a în munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur`: se împarte o foaie de hârtie în dou`. b) Planificarea carierei organiza]ionale Planificarea carierei organiza]ionale începe odat` cu plasarea unei persoane într-un post [i cu orientarea ini]ial`. m`rimea organiza]iei. De regul`.2. – proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale. Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displace Este o procedur` care îi ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le pun ei în[i[i. este prezentat un exemplu de astfel de inventar. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`. utilizând modelul propus. În Tabelul 8. – c`utarea unor noi forme [i mijloace de formare. unele puncte slabe pot deveni puncte tari. – încercarea de a fi mereu cât mai valoros pentru organiza]ie. trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoare la cariera acestuia. – stabilirea propriilor limite. – flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare. tipul de ora[ în care vrea s` locuiasc` etc. De asemenea. – evitarea lipsei de informare. – motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mânie. într-o coloan` se noteaz` punctele tari. concomitent cu planurile de realizare a lor. la un moment dat. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le autoimpune un individ \ntålnim: nepl`cerea de a c`l`tori. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot ap`rea la un moment dat în carier`. – punerea în valoare pe pia]a muncii („s` [tii s` te vinzi“). Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe în ceea ce v` prive[te. .284 Managementul resurselor umane sl`biciunile ei le pot dep`[i. în cealalt` punctele slabe. Acest proces trebuie reiterat pân` ce persoanele ajung la o corect` cunoa[tere de sine. – anticiparea punctelor slabe viitoare. Jotham G. un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i în planificarea carierei individuale (Marcus Sander. dup` relu`ri succesive. – îmbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii. în timp. Evident c` aceast` decizie nu este definitiv`. num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rul punctelor tari. întrucât ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului. Pe lâng` autoevaluare. – preg`tirea pentru supravie]uire în actualul post [i pentru ob]inerea urm`torului. Friedland): – acceptarea noilor valori de la locul de munc`.

Ceea ce displace S` lucreze pentru o firm` mare. flexibilitatea este absolut necesar` în mediile organiza]ionale de ast`zi. studiile de specialitate (Torrington . Dezvoltarea carierei 285 Tabelul 8. Ele trebuie s` le furnizeze acestora opotunit`]i diverse de înv`]are [i ac]iune. Dezvoltarea carierei Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie în scopul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobândeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare în vederea îndeplinirii unei activit`]i.2. Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. S` lucreze la un birou toat` ziua. S` poarte costum tot timpul. – aspira]iile [i abilit`]ile.Preg`tirea resurselor umane. punerea în valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor. Crede]i c` exist` vreo leg`tur` între dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i procesul de planificare a carierei? 8. Urm`torul pas const` în planificarea programelor de dezvoltare în func]ie de nevoile specifice ale angaja]ilor. Dezvoltarea carierei este foarte important` întrucât motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. S` locuiasc` într-un ora[ mic. S` locuiasc` în partea de sud a ora[ului. S` lucreze noaptea. Programele de planificare a carierei trebuie s` îndeplineasc` urm`toarele obiective: – cunoa[terea. – cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor. Planificarea organiza]ional` a carierei este strâns legat` de planificarea individual`. Companiile trebuie s` î[i orienteze eforturile de planificare a carierei organiza]ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. Aceast` problem` nu poate fi discutat` doar în context organiza]ional.2. S` joace fotbal în timpul liber. Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune între aptitudinile [i aspira]iile individului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie.3. – evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor. – nevoile organiza]iei. Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori: – nevoile individuale. Ceea ce place S` c`l`toreasc`. S` fie propriul [ef. Ca urmare. S` lucreze într-un ora[ mare. – stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`. ci [i din perspectiva dezvolt`rii în anasamblu a individului. Organiza]iile trebuie s` dezvolte programe de planificare a carierei. De aceea. – determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor. Ea îi preg`te[te totodat` pe angaja]i atât pentru satisfacerea nevoilor individuale cât [i a nevoilor actuale [i viitoare ale organiza]iei.

London. evaluarea periodic`.4.286 Managementul resurselor umane D. Hall L. c. identificarea sarcinilor critice ale postului. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire. o responsabilitate a individului. vom încerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni: – cariera ca avansare. de pild`. Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii performan]elor organiza]ionale. În ciuda ariei sale semantice foarte largi.. Conform lui Lawrence Klatt. Rolul organiza]iei în dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea. . – cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii. Numai astfel putem identifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei. Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` în Figura 8. preg`tirea [i dobândirea altor experin]e. – cariera ca ocupa]ie (post ocupat de un individ). loialitatea angaja]ilor.4. implementarea unor programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dezvoltare. – cariera ca perspectiv` subiectiv` – rolul pe care îl are munca în via]a unei persoane. b. în primul rând. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carierei reprezint`. Studiile de specialitate (a se vedea. Klatt) relev` faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. p.. d. sistematiz`rile lui L. Elemetele dezvolt`rii carierei O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea în revist` a accep]iunilor conceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute în jurul s`u. – cariera ca profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ). Figura 8. elementele dezvolt`rii carierei sunt: a. individ [i organiza]ie. ascensiune într-o organiza]ie. 1995.

9. 1. De asemenea. Avantajele revin celor care muncesc mult [i în condi]ii dificile. Byars [i Leslie Rue (1987. Ei î[i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de a întemeia cât mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice managementului resurselor umane. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere. Iat` mai jos care sunt miturile înso]ite de critica lor. La nivelurile ierarhice superioare mai este întotdeauna loc pentru înc` o persoan`. p. not`m faptul c` sunt numeroase [i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja în capitolul dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane. Exist` situa]ii în care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previziuni. Faptul c` managerii î[i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` personalul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii. obiectivele carierei nu trebuie s` intre în conflict cu obiectivele vie]ii private. Dezvoltarea carierei 287 – cariera ca percep]ie obiectiv` – dezvoltarea personalului din perspectiva dezvolt`rii aptitudinilor comportamentale. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! În practica managementului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari în dezvoltarea carierei. Potrivit lui Loyd L.Preg`tirea resurselor umane. dar nu în exclusivitate. 3. 7. . Sesiza]i vreo diferen]` între siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i r`spunsul. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit poate conduce la lipsa de implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive în dezvoltarea propriei cariere. 4. 274) abordarea problemelor legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi împiedicat` de existen]a unor mituri. este o iluzie. Cu alte cuvinte. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista. 6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit se traduce astfel: întotdeauna alt` cale a carierei pare mai potrivit` decât cea aleas` ini]ial. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci când apar insuccese. Referitor la metodele de dezvoltare a carierei. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. 2. 5. consilia [i evalua dezvoltarea individului. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departamentului de resurse umane. 8. O persoan` nu-[i poate planifica cariera [i realiza obiectivele decât în raport cu împlinirea altor interese ce nu sunt neap`rat legate de profesie. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. dup` aceea pot fi îmbun`t`]ite punctele slabe. abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor posturi. Critica acestui mit se refer` la faptul c` performan]a într-un post nu garanteaz` performan]a în altele.

talent etc. Evaluare [i/sau recompens` Evaluarea performan]elor Recrutarea Identificarea [i atragerea celor mai califica]i candida]i Compensa]ii [i beneficii Recompense pentru productivitate. 274) ca în Tabelul 8. – angaja]ii în calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor. experien]`. Preg`tirea [i dezvoltarea Asigurarea informa]iilor despre orientarea carierei [i despre orientarea dezvolt`rii individuale. Dintre acestea amintim: – discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor – metod` formal` ce presupune discu]ii între subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse umane . Cre[terea plajei scopurilor individuale [i planurilor de dezvoltare. modific`ri comportamentale care – abil gestionate de manageri – permit salaria]ilor s` munceasc` mai bine [i mai performant. p. asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor. educa]ie. Cunoa[terea nevoilor de personal. – [efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [i înregistrarea feedback-ului. sarcinilor actuale [i viitoare. aptitudinilor. Recompensarea activit`]ilor conexe profesiunii. Furnizarea oportunit`]ilor pentru înv`]are [i informare. Metode de dezvoltare [i planificare a carierei Exist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei. Activitatea de resurse umane Planificarea resurselor umane Obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane Analiza posturilor. 2003. Obiectivele dezvolt`rii carierei Îmbog`]irea informa]iilor despre interesele [i preferin]ele individuale. Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a carierei sunt: – conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resursele necesare. altele combinat.3. – speciali[tii departamentului de resurse umane – ofer` informa]ia necesar`. Unele sunt utilizate independent.288 Managementul resurselor umane Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom putea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (Desler Gary. Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i.3. Tabelul 8. Asigurarea adecv`rii dintre indivizi [i posturi pe baza unor variabile legate de interesele profesionale ale angaja]ilor.

De pild`. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler. bro[uri) – anumite firme furnizeaz` materiale specifice concepute s`-i ajute pe angaja]i în planificarea [i dezvoltarea carierei. Dezvoltarea carierei 289 cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvoltare a carierei. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane care ocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii. 5. De obicei. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante într-o organiza]ie. 2. conform unor specifica]ii prestabilite. În acest context. 3. – materialele de sprijin (ghiduri. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru noii angaja]i. într-un interval de una-dou` s`pt`mâni. proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii. student la o facultate de contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate sus]inut în timpul sesiunii. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei în organiza]ia unde lucra]i? 4. personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupat . Acelea[i probleme apar [i în alte departamente. Preg`tirea noilor angaja]i se face exclusiv la locul de munc`. – sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i la evaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor. Acestea sunt realizate astfel încât s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]iei. 8. persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania îl preg`te[te pe noul angajat. Ei proiecteaz` u[ile folosind o mare cantitate de o]el („de[i nu fac rachete“. Dac` angajatul a p`r`sit deja Doors.3. departe de modul în care a hot`rât el. – planurile de dezvoltare individual` – angaja]ii sunt încuraja]i s` conceap` propriul lor plan de dezvoltare a carierei. Comenta]i aceast` afirma]ie utilizând cuno[tin]ele acumulate. Acest enun] a devenit deja un loc comun în managementul resurselor umane. Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincope pentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`. ca s`-l cit`m pe Jim). Human Resource Management. în departamentul de proiectare a u[ilor. Aplica]ii [i studii de caz 1. ei lucreaz` invariabil „dup` capul lor“. [i numeroase fi[e de post sunt neactualizate. 2003) Jim Wayne. salaria]i [i [efii de departament. fie c` au sau nu experien]`. apar certuri frecvente între Jim. – atelierele de lucru – anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul de a-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera în interiorul companiei. crescând inutil [i semnificativ costurile de produc]ie. care va constitui un nucleu de pornire.Preg`tirea resurselor umane. Evalua]i aceast` situa]ie din perspectiva celor studiate. pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i le spune angaja]ilor s`i cum s`-[i fac` treaba. Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei.

Chi[u V. Leovaridis. 2. Cherrington D.. Managing human resources. iar în cazul în care nu se întâmpl` a[a. Byars Loyd. Belcourt Monica. Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`. Irecson. Ce atitudine a]i adopta. fie pentru c` a fost promovat colegul. 2002. 4. Bramhan T. The Management of Human Resource. ceea ce ar însemna o mare pierdere pentru institut. 3. de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani. J. Bucure[ti. secretare. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` „dup` capul lor“.. Expert. ITP Nelson. fie de a lichida postul liber. Allyn and Bacon. Bucure[ti. fie cineva din afar`. A. 1991. În esen]`. Homewood. Explica]i detaliat cum poate fi îmbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor umane în aceast` companie. Sherman Arthur. 2000. cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei. func]ionari etc. CODECS. procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel în toate departamentele companiei – pentru ma[ini[ti. Irwin. post ce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani în domeniu sau. {eful celor doi este pus într-o situa]ie dificil`. 4. Snell Scott. Întreb`ri: 1. Toronto. 2. Human Resource Management. Second Canadian Edition. în condi]iile în care fiecare din cei doi se consider` îndrept`]iti s`-l primeasc`. Studiu de caz (Stanciu. Bohlander George. O astfel de situa]ie ie[it` din comun o avea George. care a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile în domeniu realizate aici. 1987.290 Managementul resurselor umane ocazional postul respectiv. îns` care au ob]inut rezultate deosebite. Managementul personalului. Teora. fie a fost lichidat postul? 3. dac` a]i fi în locul lui George sau al lui Mihai [i nu a]i fi promovat. Manualul specialistului în resurse umane.. în cazuri excep]ionale. Ce decizie a]i lua. 1999. Amândoi sunt cercet`tori principali gradul III. dac` a]i fi în locul [efului celor doi cercet`tori? 2.. Rue Leslie. Exist` o problem` legat` de management în Institutul de Biochimie? Bibliografie 1. Ce rol joac` fi[a postului în preg`tirea personalului? 3.. Cândea Dan. Cox D. 1997. Rotaru F. care în anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile în domeniul biochimiei. Bucure[ti. . În institut apare o oportunitate – se elibereaz` un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi). iar Mihai de 7 ani. Comunicarea managerial`. Boston.. Cole G. sperând ca în acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a la ideea de a-[i da demisia. ne[tiind cui s` acorde postul. 6. 1996. p. A. 107) George [i Mihai au aceea[i vârst` [i sunt colegi la un institut de biochimie. descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu care omenirea se lupt` de mult timp. 5. Cândea Rodica. George are o vechime în domeniu de 6 ani. Întreb`ri: 1. Bucure[ti. Responsabilul cu resursele umane vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`.

Milkovich. J. Manolescu A. 16. Prentice Hall. G. Cristina. 1993. E. Huber L. Sixth edition Irwin. Fourth edition Irwin. 11. Hall L. 2003. Heneman H. Tapia Claude. Organizational Behavior. West Publishing Company. E. Pearson Education Inc. 1991. Human Resources Management. Dessler Gary. Scarpello. Fifth edition. Vandra. 1989. 1986. Boston. G et al. 9. Klatt A. New Jersey. Upper Saddle River. Dezvoltarea carierei 291 7. Managementul resurselor umane. Organ W. Homewood. T. Paris. 15. Schuster F. Schuler S. Charles. Personnel and Human Resource Management. 1995.. Personnel/Human Resources Management. Bucure[ti. 2002... Management et Sciences Humaines. Leovaridis. Human Resource Management. Dennis. 17.Preg`tirea resurselor umane. Merill Publishing A.. Personnel Human Resource Management. 13. Ledvinka. 2001. Torrington D. Premeaux R. Murdick R. Human Resource Management. USA. 1991. Personnel Management. G. Illinois. Bucure[ti. Randall. Paul. Pearson Education Inc. G. Columbus-Toronto-London-Sydney. 10. Stanciu {tefan. ... London.. Human Resource Management. Thomas Bateman. Editura Economic`. W. 1985. 8. V.. 1988.... Managementul resurselor umane. 2003. Bell Howell Company. Shane.. Boston. Upper Saddle River. PWSKent Publishing Co. les Editions d’Organisation. 12. USA-MN St. Lawrence. Noe M. Editura Bren. Teste [i studii de caz. 14. Wayne. 18. Robert. Mondy R. Boudreau J..

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful