Vertrouwen Vertrouwen is een kwetsbaar aspect van samenwerken. Maar ook een moeilijk te vervangen aspect.

Immers, daar waar vertrouwen mist, wordt overleg moeilijk. Spanning neemt makkelijk toe, misser(tje)s worden principiële kwesties, met ingewikkelde procedures dekken partrijen zich in, partijen aarzelen zich uit te spreken en communiceren indirect. Het is dan ook niet verwonderlijk dat S. Covey jr in de titel van zijn boek over vertrouwen benadrukt dat het een versneller is: De snelheid van vertrouwen. Dat wat alles verandert. In een ronde langs OR-leden, HR-medewerkers en OR-trainers levert de vraag naar het belang van vertrouwen veel reacties op. Gevraagd naar hoevaak vertrouwen een issue is in gesprekken tussen OR en bestuurder schatten velen in dat dat vaak (50%, 85%, 75%, één maal 10%) het geval is. Enkele citaten: >1 100% vertrouwen is er nooit, maar we streven naar het ideale. Daarom zijn we als OR altijd open en houden geen belangrijke zaken achter. Als we afspreken dat iets vertrouwelijk is, dan komen we dat na. We zijn wel bewust bezig met wanneer vertellen we wat, maar bewust achterhouden doen we niet. >2 We zorgen er als OR voor dat we goed geïnformeerd zijn en vragen door bij wat algemene uitspraken. Ook vatten we grote verhalen samen, zodat er eenduidige uitleg ontstaat. Dan vragen we expliciet naar ‘ja’ of ‘nee’ naar aanleiding van die samenvatting. >3 We checken info op de vloer. Niet dat we het niet vertrouwen, maar we weten dat bij elke managementlaag een filter ontstaat dus zorgen wij voor feedback loops. Management doet daar zijn voordeel mee. >4 Als er irritatie ontstaat over een niet nagekomen afspraak reageren sommige OR-leden heel persoonlijk, terwijl soms afspraken niet concreet waren en verwachtingen varieerden. Daar ontstaat een kwestie, terwijl bedoelingen goed zijn. >5 Je mag er vanuit gaan dat OR en bestuurder verschillende belangen hebben. Maar dat is geen vertrouwenskwestie. Vraag naar opdracht, doelen, belangen en daag uit. Beleg ook informele ontmoetingen om meer te horen en dus meer te begrijpen van bedoelingen van elkaar. >6 Vaak is het overleg OR en bestuurder ingebed in de cultuur van de onderneming. Als er een informele en open cultuur is, dan werkt dat doorgaans door. Het omgekeerde geldt zeker ook, al ken ik dat persoonlijk meer van de verhouding bonden en lokaal en Amerikaans management. >7 In onze onderneming wordt erg strak gestuurd en zijn de verhoudingen verhard. Er is veel geschrapt en investeringen worden uitgesteld. Dat heeft vertrouwen in management en de directie geen goed gedaan. De OR moet voortdurend trekken om informatie te krijgen. Laat staan dat hij echt aan zijn rol toekomt. >8 Ik vermoed dat de millenials en generatie We, jongeren dus, een veel directer en opener manier van werken en communiceren zullen introduceren en dat de verdeel- en heersstrategieën uit zullen raken. >9 In één case was de bestuurder erg open en bouwde aan een goede samenwerking, totdat bleek dat hij een belangrijke verandering er per se door wilde duwen. Toen het overleg wat moeilijker werd, bleek de losse houding onhoudbaar voor hem. De OR was echt teleurgesteld en had die omslag niet verwacht. Daarna is het, ondanks feedbacksessies, moeizaam gebleven. >10Ik vind het als OR-lid ondenkbaar dat een complexe en ingrijpende sanering met een aantal ontslagen met twee A4’tjes adviesaanvraag wordt afgedaan. Dan weet je dat je stevig moet doorvragen. Andere stakeholders zullen daar ook geen genoegen mee nemen. Doe de 13-stappen test en ga na of de OR en bestuurder zich aan onderstaande stappen houden 1. Talk straight: wees direct en zeg wat je te zeggen hebt. Adresseer zaken die irriteren tijdig maar laat ook weten wat je goed en positief vindt 2. Demonstrate respect: behandel de ander met respect en stel geen voorwaarden of eisen aan jouw constructieve en respectvolle houding. Doe dat gewoon 3. Create transparancy: wees duidelijk over wensen, eisen, gevoelens, ambities, procedures en plannen, zodat de ander altijd weet hoe de OR in discussies staat. Uiteraard zal de OR intern eerst op een lijn willen komen, maar dat hoeft geen absoluut stilzwijgen te betekenen. 4. Right wrongs: waar je mis zat of iets onhandig aangepakt hebt, kost het niks dat toe te geven en ervan te leren. Evalueer en hecht aan feedback van alle partijen. 5. Show loyalty: wees loyaal aan principes en drijfveren van de OR. Expliciteer die ook, bijvoorbeeld in een missie, visie. 6. Deliver results: door acties te maken, zaken op te pakken en resultaten te boeken –dus invloed te hebben- ontstaat het beeld van een OR die er toe doet

7. 8.

9.

10. 11. 12. 13.

Get better: groei, leer, evalueer en ontwikkel. Een OR die zich open stelt voor input, experimenteert en probeert is betrouwbaar dan een conservatieve OR die de zichzelf als onfeilbaar ziet Confront reality: keer niet teveel naar binnen maar zoek partijen in en rond de onderneming op om met hun over zaken in overleg te gaan: hoe staat de onderneming ervoor, hoe stuurt directie en management, wat willen toezichthouders en eigenaars, wat doen medewerkers aan participatie en welke bijdrage levert de OR? Clarify expectations: doe aan verwachtingenmanagament. De start van een OR, de start van een complex traject maar ook de inleiding van een agendapunt kan aangegrepen worden om even uit de doeken te doen hoe de OR ´erin zit´: wat leeft, hoe zijn we tot dit punt gekomen, wat zijn doelen? Practice accountability: leg verantwoording af over inzet van middelen, aanpak, totstandkoming van standpunten, … Listen first: stel oordeel uit, schort emoties op en vraag en luister eerst Keep commitments: wees betrouwbaar en kom beloften na Extend trust: werk vanuit vertrouwen en daar waar er de vertrouwensbalans schade oploopt adresseer dat als een bijzonder ernstige kwestie.

www.youtube.com zoeken naar speed of trust voor een samenvatting en korte uitleg van Stephen Covey Lees op www.managementboek.nl van S. Covey De snelheid van vertrouwen het eerste hoofdstuk. Op www.speedoftrust.com is een aantal documenten te vinden, weliswaar in het Engels, die over vertrouwen gaan.