P. 1
Managementul schimbarii2011

Managementul schimbarii2011

|Views: 4|Likes:
Published by Gabriella Sipos
Curs
Curs

More info:

Published by: Gabriella Sipos on Feb 12, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/02/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1.1.2. Necesitatea schimbării
  • 1.1.3. Conceptul de management al schimbării organizaţionale
  • 1.3. ETAPELE SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE
  • 1.4. REZISTENŢA LA SCHIMBARE
  • 1.5. ETICA SCHIMBĂRII
  • 2.1.1. Managementul prin obiective (MpO)
  • 2.1.2. Managementul prin proiecte (MPP)
  • 2.1.3. Managementul pe produs (MPP)
  • 2.1.4. Managementul prin bugete (MPB)
  • 2.1.5. Tabloul de bord A. Conceptul de „tablou de bord”, ca metodă de management
  • 2.2.1. Analiza portofoliului
  • 2.2.2. Business Process Reengineering - o schimbare de mentalitate
  • 2.2.3. Focalizarea asupra competenţelor fundamentale
  • 2.2.5. Modelul sferelor de influenţă
  • 2.2.6. Balanced Scorecard
  • 2.3.1. Consideraţii generale privind metodele de stimulare a creativităţii
  • 2.3.2. Brainstormingul
  • 2.3.3. Sinectica Postulate
  • 2.3.4. Metoda carnetului colectiv
  • 2.3.5. Tehnica Phillips 66
  • 2.3.6. Metoda morfologică
  • 2.3.7. Concasajul
  • 2.3.8. Analiza funcţională
  • 2.3.9. Analiza morfologică
  • 2.3.10. Analiza grafică

PARTEA I INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Charles Darwin ne arată că nu supravieţuiesc cei mai frumoşi, cei mai deştepţi sau cei mai puternici; viitorul este al celor care se adaptează cel mai bine la schimbare. Rarele genii ale lumii afacerilor creează nevoi consumatorilor şi le satisfac imediat– atunci când Sony a lansat pe piaţă compact disc-ul, piaţa era suprasaturată de viniluri şi casete audio şi nu părea că vrea altceva; CD-ul a însemnat înalta calitate a audiţiei, posibilitate de acces rapid la piesele preferate, conservare pe termen lung, flexibilitate şi diversitate în programele radio s.a. Sony nu a văzut piaţa, ci potenţialul ei – e una din lecţiile majore în designul schimbării! Schimbarea este, în opinia autorilor McCalman şi Paton, “un proces continuu de confruntare, identificare, evaluare şi acţiune“. 1.1. Concepte - cheie 1.1.1. Ce este schimbarea? Schimbarea reprezintă “înlocuirea, modificarea sau transformarea în formă şi/sau conţinut a unui obiect sau fenomen”1. Schimbarea se poate produce din cauze independente de voinţa omului, care ţin de fenomene ale naturii, sau dependente de voinţa omului, când acesta doreşte producerea acestui proces. Indiferent însă de cauzele producerii, schimbarea trebuie cunoscută, analizată, şi, pe cât posibil, controlată, dacă se urmăreşte realizarea unor obiective. În cadrul studiilor întreprinse privind marile curente care afectează indivizii, organizaţiile şi societatea, John Naisbitt a evidenţiat ca principale schimbări următoarele:  Trecerea de la o societate industrială la societatea informaţională;  Trecerea de la situaţia în care tehnologia de vârf impresiona prin complexitatea ei, la utilizarea acestei tehnologii de vârf într-o manieră personalizată;  Trecerea de la o economie naţională la o economie mondială interdependentă;  Trecerea de la previziunile manageriale pe termen scurt, la previziunile pe termen lung;  Trecerea de la o ierarhie organizaţională, la o reţea de muncă prin partajarea ideilor, informaţiilor resurselor. 1.1.2. Necesitatea schimbării Schimbarea continuă a mediului în care funcţionează organizaţiile este determinată de anumiţi factori, de anumite forţe care fac presiune în sensul realizării transformării. Între principalele surse ale schimbării, sau factori care justifică necesitatea acesteia, pot fi menţionate:  Evoluţia în domeniul tehnologiilor;  Explozia cunoştinţelor;  Învechirea rapidă a produselor;  Condiţiile de muncă;  Schimbările în natura forţei de muncă. Evoluţia în domeniul tehnologiilor. O astfel de evoluţie determină, ca în condiţiile utilizării unei tehnologii mai sofisticate, să se producă în mod necesar schimbări ale naturii muncii, întrucât personalul îşi va folosi capacitatea pentru a face să funcţioneze noile echipamente mult mai complexe. În multe întreprinderi şi ateliere de asamblare americane, canadiene, japoneze şi europene se manifestă tendinţa spre utilizarea roboţilor şi a inteligenţei artificiale. Toate acestea au impus o serie de schimbări în cadrul respectivelor întreprinderi, între care:  Managerii trebuie să posede cunoştinţe tehnice şi o înţelegere profundă a modului în care se corelează diferitele sectoare de producţie, vânzări, financiar, resurse umane etc.;

1

Burduş, E., Căprărescu, Gh., Androniceanu, A., Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, bucureşti, 2008

1

Managerii trebuie să dea dovadă de aptitudini în domeniu relaţiilor interpersonale, comunicării, luării deciziilor, în detrimentul celor tehnice;  Managerii trebuie să-şi schimbe atitudinea faţă de schimbări, pentru a desfăşura o activitate mai eficace într-un mediu în continuă schimbare;  Managerii trebuie să dovedească înţelegere faţă de funcţionarea sistemului în ansamblul său. Toate evoluţiile din domeniul tehnologiilor, care în ultima perioadă şi mai ales în anumite sectoare sunt tot mai frecvente şi de profunzime, determină schimbarea în cadrul organizaţiilor, care trebuie condusă şi controlată de către managerii acestora. Explozia cunoştinţelor. Explozia cunoştinţelor nu mai reprezintă pentru nimeni o noutate, dacă se are în vedere numai numărul publicaţiilor şi articolelor ştiinţifice care se dublează la aproximativ 15 ani. În acelaşi ritm al exploziei cunoştinţelor, se înregistrează şi o perimare a vechilor cunoştinţe, ceea ce conduce la schimbări în mediul ambiant extern, dar şi în cadrul organizaţiilor. Între noile exigenţe care se impun managerilor din cadrul organizaţiilor, în condiţiile perimării unor cunoştinţe şi ale apariţiei altora noi, se menţionează:  Descoperirea şi difuzarea cunoştinţelor în cadrul organizaţiilor, care presupune abilităţi în domeniul comunicării;  Crearea de noi idei şi cunoştinţe;  Transformarea ideilor în produse şi servicii care să fie asimilate de către întreprindere;  Dezvoltarea capacităţii de a lucra şi a conduce oameni care lucrează cu informaţii şi nu numai cu cei care produc bunuri, execută lucrări sau prestează servicii. Explozia cunoştinţelor, ca fenomen pregnant al epocii contemporane, necesită introducerea unor schimbări profunde în cadrul organizaţiilor, prin acţiunile coordonate ale managerilor acestora. Învechirea rapidă a produselor. Învechirea rapidă a produselor este tot mai accelerată în zilele noastre, dovadă fiind constatarea că aproximativ 55% din articolele vândute astăzi nu existau cu zece ani în urmă. În anumite domenii cum sunt cel farmaceutic sau electronic, un anumit produs poate fi considerat perimat în doar şase luni de la lansarea sa. Aproape în fiecare lună echipamente electronice mai complexe şi mai ieftine (aparate stereo, videocasetofoane, calculatoare personale etc.) sunt introduse pe piaţă, făcându-le perimate pe cele care există deja. În timp ce durata de viaţă a produselor scade, întreprinderile trebuie să facă proba supleţei lor prin reducerea ciclului de producţie şi a perioadei de proiectare. Capacitatea de a “schimba” a managerilor din cadrul organizaţiilor trebuie în astfel de condiţii să fie cât mai mare, ceea ce impune dezvoltarea unui management al schimbării. Condiţiile de muncă. Acestea constau în măsura în care personalul are posibilitatea de a-şi satisface anumite nevoi şi reprezintă un alt factor care face presiuni asupra schimbării în cadrul organizaţiilor. Îmbunătăţirea permanentă a condiţiilor de muncă, cu scopul reducerii absenteismului, a instabilităţii forţei de muncă şi a accidentelor de muncă, impune o serie de schimbări în cadrul organizaţiei, de natură organizaţională, a procesului de motivare, a modului de luare a deciziilor etc. Schimbările în natura forţei de muncă. Aceste schimbări spre o generaţie din ce în ce mai instruită, spre o creştere a ponderii femeilor care vor lucra cu normă întreagă în cadrul unei organizaţii, constituie tot atâtea presiuni asupra organizaţiilor pentru ca acestea să realizeze o serie de schimbări în activitatea lor. Apoi, creşterea ponderii muncii intelectuale determină o schimbare şi în pregătirea managerilor care se vor confrunta cu alte probleme privind angajarea, selecţia, promovarea şi motivarea personalului. 1.1.3. Conceptul de management al schimbării organizaţionale Există, desigur, mai multe opinii în rândul specialiştilor, referitoare la managementul 2

schimbării, atât din cauza naturii pregătirii acestora, cât şi datorită viziunii lor referitoare la conceptele de schimbare, dezvoltare organizaţională, management ca activitate practică sau proces, sau referitoare la modalitatea de prezentare managementului organizaţiei. În economia întreprinderii, prin „managementul schimbării” se înţelege elaborarea, administrarea şi evaluarea sistematică a schimbărilor într-o întreprindere. Schimbările pot lua forma unor noutăţi, adaptări, îmbunătăţiri, precum şi a eliminării greşelilor din trecut. Managementul schimbării cuprinde astfel controlul schimbării în întreprindere precum şi adaptarea flexibilă a unei întreprinderi la schimbările continue. Definiţia 1 – gestionarea schimbării - se referă la adoptarea schimbărilor într-o manieră planificată, structurată,organizată. În centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care se referă la studiul situaţiei la care vom ajunge în viitor plecând de la stadiul actual, precum şi procesul structurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un stadiu la altul. Problema schimbării este exprimată sub forma de întrebării de genul: cum?, ce?, de ce?. Ex. Cum reuşim să facem această problemă să devină mai inovativă, mai competitivă sau mai productivă? Ce schimbări sunt necesare? Ce indicatori vor semnala succesul? Ce standarde vom aplica? Ce măsuri de performanţă încercăm să adoptăm? De ce oamenii au nevoie să fie mai creativi? De ce trebuie să crească profitul? Definiţia 2 – practica profesională – se referă la reacţia, răspunsul la schimbările pe care organizaţia nu le controlează sau o face într-o mică măsură (ex. schimbările legislative, schimbarea climatului social sau politic). Pornind de la echilibrul care se stabileşte între sursele generatoare de schimbare şi cauzele rezistenţei la schimbare, J. Kotter şi L. Schlesinger au definit managementul schimbării ca pe o acţiune de învingere a rezistenţei la schimbare: “Managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistenţă la schimbare şi furnizarea unor căi de depăşire a acesteia”. Definiţia 3 – expertiza - se referă la acele metode, modele, tehnici şi alte instrumente folosite ca şi conţinut sau subiect al materiei managementului schimbării. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industrială, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor etc. Adoptarea metodelor managementului schimbării este un proces dificil, dar necesar, de aceea continuă în pofida dificultăţilor. Potrivit lui Eugen Burduş, managementul schimbării organizaţionale constă în “ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă şi conţinut a organizaţiei, cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia”. Exercitarea funcţiilor managementului în procesele de schimbare cuprinde activităţi diverse din momentul sesizării necesităţii schimbării, până în momentul transformărilor impuse de aceste schimbări. Principalele premise ale managementului schimbării au în vedere:  menţinerea unui control maxim posibil asupra situaţiei existente, prin anticiparea schimbării şi pregătirea unui set de reacţii;  implicarea, pe cât posibil, în luarea deciziilor, a celor care vor fi afectaţi de schimbare;  acceptarea ideii că unele aspecte ale schimbării vor fi neplăcute şi încercarea de a reduce efectele acestora asupra indivizilor şi asupra organizaţiei. O altă premisă a managementului schimbării se bazează pe afirmaţia „top down for 3

3. şi anume: abilitatea agentului de a stabili relaţii interpersonale. apă. În această etapă este ales agentul schimbării. Căprărescu. în general. Lippit. termenelor şi responsabilităţilor corespunzătoare. B. pregătirea schimbării. a resurselor. Air University. conducerea schimbării şi evaluarea schimbării. accidentele. Bucureşti. 1. De exemplu. care au efecte negative asupra competitivităţii organizaţiei. dacă luăm în considerare personalitatea omului. Pregătirea schimbării Odată identificate problemele care fac necesară schimbarea organizaţională şi oportunităţile de dezvoltare. sau mai puţin evidente. În cazul în care agentul schimbării este un consultant extern. este necesară formularea strategiei schimbării şi stabilirea echipei care va realiza schimbarea. Editura Economică. p. consumul ridicat de materii prime. a oportunităţilor de dezvoltare şi stabilirea raporturilor de colaborare dintre specialiştii în managementul schimbării şi membrii organizaţiei în care urmează să se realizeze schimbarea”2. în cazul în care în componenţa echipei schimbării este inclus un sociolog. şi anume reducerea rezistenţei la schimbare. Problemele care pot apărea în cadrul unei organizaţii pot fi mai evidente. 1982 4 . A. energie. conform căreia schimbările ar trebui să fie promovate de managementul de vârf şi să fie implementate începând cu nivelele ierarhice inferioare. cum sunt: reducerea volumului vânzărilor. a performing art in a complex society. Rezistenţa la schimbare este chiar firească. întâlnim următoarele criterii de selecţie suplimentare: apartenenţa specialistului la o organizaţie profesională cunoscută. materiale. 2002. deoarece orice schimbare presupune trecerea de la o stare 2 3 Eugen Burduş. Leadership. a planului de acţiune.68 Gordon L. Lippitt3. precum şi informaţiile primite de la alţi clienţi. Responsabilitatea asupra realizării obiectivelor stabilite este delegată unei echipe direct implicată în procesul schimbării organizaţionale. care să descrie procesul schimbării. cum sunt cele referitoare la scăderea motivaţiei personalului în cadrul organizaţiei. acesta va răspunde de problema care prezintă cele mai multe dificultăţi în implementarea practică. ETAPELE SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE Complexitatea schimbărilor organizaţionale şi multitudinea clasificărilor tipologice a acestora face dificilă încercarea de configurare a unui model general valabil. Fiecare membru al echipei va răspunde de atingerea unui anumit obiectiv derivat din obiectivul fundamental al schimbării. Formularea strategiei schimbării presupune definirea obiectivului fundamental. pentru o mai bună înţelegere a fenomenelor asociate. bottom up for how to do it”. capacitatea de a informa conducerea asupra problemei implicate. Managementul schimbării organizaţionale. conflictele interne. puterea de concentrare şi de sintetizare a unor probleme. de la alte organizaţii care au beneficiat de serviciile acestuia. Alegerea specialiştilor în schimbare se poate face după anumite criterii de selecţie şi evaluare propuse de Gordon. manager) prin sesizarea apariţiei unor probleme. febr. Managementul schimbării poate fi delimitat. Declanşarea procesului de schimbare organizaţională presupune „identificarea principalelor probleme cu care se confruntă organizaţia. de către iniţiatorul schimbării (de exemplu proprietar. înrăutăţirea imaginii firmei etc. în următoarele etape: declanşarea schimbării.targets. Declanşarea schimbării Procesul de schimbare organizaţională este declanşat.

Ernst Frankel şi Frank Davidson cercetători la renumitul institut „Massachussetts Institute of Technology (MIT) reduc prin modelul lor vizionar distanţa care separă S. oamenii trebuie să sufere suficient de mult înainte de a schimba ceva din comportamentul lor. cum ar fi sindicatele şi managerii de la diferite niveluri ierarhice. a dus în anii ’70 la fondarea unei întreprinderi. fondatorul firmei Apple Computers. până când acesta a devenit realitate. Edison visa la lumina electrică şi chiar după 10. Thomas A.  formulează obiectivele generale ale firmei cu referire la dezvoltare şi la rentabilitate.cunoscută la o altă stare necunoscută. prin vizitarea unor firme performante. Exemple: Viziunea lui Steve Jobs. din care să rezulte nevoia schimbării. O altă cale de motivare a schimbării constă în identificarea indivizilor şi grupurilor care au interese în susţinerea schimbării. acţionari. Mesajul viziunii este valabil pe termen lung şi prezintă următoarele aspecte4:  mijloceşte caracterul de bază al organizaţiei cu referire la scopul întreprinderii.A. de învingere în condiţii optime a rezistenţei acestuia la schimbare. Pentru motivarea schimbării se recomandă să fie folosite următoarele metode:  sensibilizarea personalului organizaţiei în a face presiuni pentru schimbare. în cadrul pregătirii schimbării este necesară stabilirea în mod corespunzător a căilor de motivare a personalului pentru realizarea schimbării. Pentru acestea este suficient să se răspundă la întrebarea „cine are de câştigat şi de pierdut în urma implementării schimbării?” O modalitate eficientă de motivare a angajaţilor întâlnim în organizaţiile la care întreprinzătorul are propria sa viziune şi o foloseşte drept instrument managerial. în care firma este activă. Descoperitorii PC-urilor au avut drept viziune „democratizarea calculatoarelor”. Este suficient să ne imaginăm ce dificultăţi întâmpină cei care doresc să slăbească. cu actualul lor statut. Aceasta presupune săi faci pe oameni să simtă un disconfort în situaţia în care se află organizaţia.U. de 4 Tanţău. clienţi. care să-i determine să încerce noi modalităţi de comportament.. 2003 5 .000 de experimente eşuate a crezut în continuare în visul său. prin care a încercat să îndeplinească această viziune. domeniul de afaceri. prin dezvoltarea relaţiilor cu alte firme. Astfel. În general. Motivarea schimbării trebuie să pornească de la considerentul că reuşita unei schimbări depinde de nevoia pe care o simt oamenii pentru schimbare. 2Aufl.  reliefarea diferenţei dintre starea actuală şi cea dorită corespunzătoare obiectivului fundamental al schimbării. Ea este un instrument important de conducere care adaugă noi valori strategiei şi culturii întreprinderii. A. furnizori şi sindicate..  creează un cadru necesar derulării relaţiilor dintre întreprindere şi principalele sale grupe de interese: personal. Viziunea se referă la oportunităţi care pot fi valorificate în viitor („tabloul viitorului”) şi caută să găsească o nouă modalitate de rezolvare a problemelor de importanţă socială.  difuzarea unor aşteptări pozitive în urma schimbării cu menirea de a motiva personalul pentru a se angaja în procesul de transformări impuse de schimbare. Strategisches Management. Prin viziune strategică se înţelege reprezentarea a ceea ce se doreşte a fi o organizaţie în viitor. Bukarest.. de a pune la dispoziţia tuturor oamenilor un calculator. sau cei care încearcă să se lase de fumat. la conducerea întreprinderii într-un mediu concurenţial. Editura Economică. care folosesc anumite standarde moderne.

În lipsa viziunii. energia asociată schimbării poate difuza în toate direcţiile. ci concepută pentru a forma un mediu care să funcţioneze şi în situaţii diferite. Die Welt. pentru a fi deveni efectivă. clienţilor şi acţionarilor. Din punct de vedere teoretic. Aceste 5 6 Till. care se bazează pe trecutul şi prezentul organizaţiei are menirea de a întări obligaţia salariaţilor pentru schimbare. C. 2004. Highspeed durchs Wasser. vidat în interior cu ajutorul unor pompe de vid speciale şi ancorat cu lanţuri metalice de fundul oceanului. Orice schimbare ar trebui să-şi găsească esenţa în viziunea întreprinzătorului. Acelaşi lucru va fi posibil şi pentru americani datorită noului tren care se va deplasa pe o pernă electromagnetică. Spre exemplu. Astfel.. la cea considerată mai bună. de exemplu în 3 sau 5 ani. de cele mai multe ori întemeietorul organizaţiei. Concepte manageriale la început de secol. 2001 6 . Acest proces de creare a unei viziuni presupune descrierea viitorului dorit şi întărirea convingerii şi încrederii de a merge în acea direcţie. Caracteristicile viziunilor sunt prezentate în continuare6: Orientarea către viitor: o viziune este întotdeauna un ţel îndepărtat. Totodată. Numai în cadrul promovării unei viziuni clare salariaţii pot fi entuziasmaţi pentru schimbare. de modul în care ei văd organizaţia într-o stare dorită. Crearea unei viziuni este considerată de către specialişti ca un pas important în orice proces de management al schimbării. De aceea trebuie ca viziunea să nu fie restrictivă. Distanţa dintre New York şi Londra va putea fi străbătută în 55 de minute prin acest tunel de 5000 de km proiectat a fi construit din oţel elastic.Europa. $5. care să-i facă pe aceştia să se simtă confortabil. Proiectarea şi susţinerea măsurilor pentru schimbare Starea viitoare dorită poate fi realizată numai aplicând anumite măsuri prin care se va realiza schimbarea (trecerea) de la starea (situaţia) actuală. Practic apare problema costurilor ridicate necesare pentru construcţie estimate la 175 mld. Claritatea: Este important ca viziunea să fie inteligibilă. adică să poată fi explicată în câteva minute. Procesul de creare a unei viziuni este puternic influenţat de valorile şi preferinţele oamenilor. în deplină siguranţă. 13 Tanţău. Efectul emoţional: O viziune trebuie să corespundă nu numai intelectului. iar în seara aceleiaşi zile vor putea lua cina împreună cu familia la Londra. Editura Alpha. deoarece presiunea apelor oceanului la 100 m adâncime şi curenţii marini numai reprezintă un impediment care nu poate fi depăşit. englezii vor putea să plece dimineaţă spre servicii de la Londra la New York. pentru un hotel-restaurant se poate folosi sloganul „clienţii să se simtă ca la ei acasă”. printr-un tunel vidat situat la 100 de metri sub nivelul oceanului şi care va atinge o viteză de 7400 km. R.. A. Viziunea strategică este asociată unei persoane. ci şi dorinţelor şi emoţiilor angajaţilor. o viziune clar definită. 28 martie. acest proiect este realizabil. Stoldt. ci care va fi valabil şi peste decenii. Tanţău. Buzău. Viziunea indică direcţia spre care trebuie să se îndrepte schimbarea. pentru că astfel contribuie la creşterea susţinerii din partea acestora. de aceea managerii trebuie să încurajeze şi participarea salariaţilor la dezvoltarea unei viziuni. R. Funcţia de integrare: O viziune trebuie ca pe lângă ţelurile firmei să aibă în vedere şi interesul pe termen lung al angajaţilor. Crearea în rândul salariaţilor a unei stări de emoţionale de motivare pentru schimbare poate fi realizată prin crearea unui slogan care să reprezinte esenţa procesului de schimbare. care nu poate fii atins în viitorul apropriat. Această chemare va constitui pentru întregul personal un îndemn emoţional pentru a realiza toate schimbările în modul de cazare şi servire a clienţilor.

D. organizaţiile se caracterizează printr-o diversitate de preferinţe şi interese ale indivizilor şi/sau grupurilor care le compun. în timp ce patronii sunt interesaţi în diversificarea activităţilor desfăşurate şi creşterea eficienţei cu care sunt utilizaţi factorii de producţie. atât indivizii. Spre exemplu.2. 1 2 3 4 5 Întrebări Ce echipament ar permite îmbunătăţirea unei activităţi şi micşorarea perioadei de timp necesară pentru realizarea acesteia? Pot fi îmbunătăţite utilajele folosite în prezent? Pot fi utilizate mai eficient materiile prime? Poate fi îmbunătăţită calitatea produselor realizate? Pot fi simplificate procedurile existente? Iniţiatorul schimbării. în sensul că unii vor pierde din putere. muncitorii urmăresc să aibă condiţii de muncă bune şi foarte bune. provine din charisma individului. În aceste condiţii. În general. crt. în timp ce compartimentele de producţie sunt interesate în fabricarea eficientă a aceloraşi produse. Susţinerea altor persoane contribuie la creşterea puterii celor care promovează schimbarea. prin adoptarea unei politici de susţinere a procesului de schimbare. reputaţia şi credibilitatea acestuia. Conducerea schimbării Mulţi manageri consideră schimbarea a fi esenţială pentru succesul organizaţiei deoarece încurajează continuu salariaţii să caute domeniile esenţiale în care pot fi întreprinse schimbări. Apar astfel în procesul schimbării conflicte de interese. Compartimentul de marketing este interesat în conceperea şi dezvoltarea unor noi produse.2: Lista de probleme Nr. Un conducător charismatic poate inspira încredere şi entuziasm subordonaţilor. Evaluarea puterii fiecărui grup de persoane revine agentului schimbării. Cunoştinţele generatoare de putere cuprind nivelul şi calitatea pregătirii de specialitate şi experienţa pe care persoana o are în domeniul respectiv. iar alţii vor câştiga. care trebuie soluţionate de către cei care conduc schimbarea în organizaţie. Lista cuprinde o serie de probleme definitorii pentru eficientizarea activităţilor din cadrul întreprinderii şi se bazează pe elemente care ţin de experienţa de la locul de muncă pe care o au salariaţii şi pe modificările pe care aceştia le întrevăd a fi implementate. General Motors oferă salariaţilor o listă cu probleme asupra cărora trebuie să reflecteze.măsuri trebuie susţinute atât de către cei care le propun. personalitatea şi susţinerea altor persoane. cât şi de cât mai mulţi membri ai colectivului implicat în procesul schimbării. Exemple de întrebări sunt redate în tabelul 1. tipul acesteia. promotorul schimbării îşi poate stabili o politică privind folosirea propriei puteri în a influenţa pe ceilalţi în acest proces. persoanele influenţate de schimbare şi evaluarea schimbării reprezintă principalii 7 . Greiner şi Schein identifică trei surse de putere a personalului în cadrul organizaţiei: cunoştinţele. prin folosirea relaţiilor acestora în favoarea schimbării. Tabelul 1. agentul schimbării. Prin această evaluare. pe când cei care pierd din putere vor căuta să menţină starea de fapt. Cei care vor câştiga din putere vor favoriza schimbarea. pentru a le reaminti că schimbarea este vitală în vederea asigurării succesului pe termen lung al întreprinderii. Personalitatea. cât şi grupurile se îngrijorează de măsura în care schimbarea preconizată influenţează puterea pe care o deţin. ca sursă de putere. obiectul schimbării. prin facilitarea accesului la informaţii. să fie bine plătiţi.

la creşterea eficienţei în conducerea proceselor şi în comunicare.  să influenţeze salariaţii astfel încât aceştia să colaboreze în noile roluri. Managerii superiori au tendinţa să ignore importanţa celorlalte roluri cheie. de rezolvarea problemelor legate de schimbare şi chiar capacitatea de a influenţa oamenii.4. astfel încât salariaţii să nu fie copleşiţi de schimbare. adică un loc unde nu există accidente. care este însărcinat cu implementarea schimbării. Iniţiatorul schimbării este persoana care dispune de puterea de a iniţia sau legitima schimbarea în organizaţie. Una dintre capcanele frecvente ale implementării schimbărilor majore este presupunerea că. Stabilirea obiectului schimbării trebuie să fie realizată în funcţie de eficienţa dorită pentru derularea proceselor din cadrul întreprinderii. bazându-se în schimb pe executarea de către angajaţi a ordinelor venite de sus. prin atitudinile şi aptitudinile care-i sunt caracteristice. adică acele persoane care prin relaţiile lor personale au o mare putere de influenţă asupra persoanelor influenţate de schimbare. Pentru ca schimbarea să fie încununată de succes este necesar ca agentul schimbării să prezinte aptitudini speciale legate de capacitatea de a stabili modul în care trebuie întreprinsă schimbarea. în coordonare etc. o dată luată şi comunicată decizia privind ceea ce trebuie implementat. iar cele tehnologice se referă la echipamentele şi procesele cu ajutorul cărora sunt îndeplinite sarcinile planificate. propunerile lor sunt în continuare ignorate. că după câteva luni. de cea structurală şi de cea tehnologică. sau o persoană din exterior. Obiectul schimbării poate îmbrăca forme foarte variate. adică unul dintre manageri. Acesta nu are puterea de a-i motiva pe oameni să se schimbe. dar răspunde de realizarea schimbării. Eficienţa organizaţională este dependentă de resursa umană.factori care trebuie luaţi în calcul dacă se doreşte gestionarea eficientă a procesului schimbării. Factorul uman contribuie. Agentul schimbării poate fi o persoană cu influenţă din cadrul întreprinderii. Resursele structurale reprezintă în fapt mijloacele de control ale organizaţiei de tipul politicilor şi procedurilor. de exemplu poate fi constituit din modificarea atitudinii managementului şi salariaţilor în vederea transformării întreprinderii într-o organizaţie responsabilă de siguranţa muncii. agentul schimbării trebuie să apeleze la susţinători. Ei sunt adesea dezamăgiţi să constate. în cazul schimbărilor majore. de cele mai multe ori un consultant. Conform unei definiţii restrânse. agentul schimbării reprezintă persoana care încearcă să modifice condiţiile organizatorice existente. implicarea şi angajamentul iniţiatorilor prezintă o importanţă vitală.  să implementeze în mod gradual schimbarea. În cazul situaţiilor critice. De fapt. 8 . Resursele care condiţionează eficienţa organizaţională sunt redate schematic în figura 1. în planificare. Conform definiţiei şi caracteristicilor menţionate agentul schimbării trebuie să fie în măsură să întreprindă următoarele:  să determine care sunt schimbările structurale sau ale condiţiilor de muncă pe care le pot suporta salariaţii. nu mai este necesară implicarea ulterioară a grupului de iniţiatori.

Modelul TANDEM de la DaimlerBenz s-a bazat pe derularea în acelaşi timp a peste 9000 de proiecte în cadrul concernului cu perioade care variau de la câteva săptămâni la câţiva ani. Schimbările legate de oameni sunt analizate prin intermediul factorilor care definesc rezistenţa acestora la schimbare. dar şi descentralizarea structurilor organizatorice existente. cât şi din partea organizaţiei ca ansamblu de persoane. Schimbarea structurală se bazează pe creşterea eficienţei prin modificarea mijloacelor de control care influenţează în mod semnificativ activitatea salariaţilor în vederea îndeplinirii sarcinilor asumate. reproiectarea structurii organizatorice în vederea îmbunătăţirii comunicării. Motivarea schimbării Orice schimbare determină o anumită rezistenţă atât din partea indivizilor. sarcina principală a managementului constă în 9 . structurale şi referitoare la comportamentul salariaţilor. Un exemplu de schimbare structurală este trecerea de la structura organizatorică de tip liniar la cea de tip matriceal. Schimbarea tehnologică presupune modificarea nivelului tehnologic al sistemului managerial. fiind o dimensiune preponderent tehnică pentru analiza căreia sunt necesare cunoştinţe temeinice de specialitate. care aparţine unui compartiment funcţional este subordonată unui manager de proiect responsabil de îndeplinirea unei anumite sarcini. In organizarea de tip matriceal o persoană. 2: Resursele care condiţionează eficienţa organizaţională Tipul schimbării este analizat în prisma celor trei opţiuni principale la nivelul cărora au loc transformări în întreprinderi şi anume schimbări tehnologice. Managementului îi revine sarcina de a determina modul în care poate fi redusă rezistenţa salariaţilor la schimbare. Organizarea de tip matriceal permite derularea în paralel a mai multor proiecte în cadrul aceleiaşi întreprinderi.Factorul uman  aptitudini Factorul tehnologic  echipamente EFICIENŢA ORGANIZAŢIONALĂ  Factorul structural proceduri Figura 1. E. Modificările structurale pot avea drept punct de pornire clarificarea şi definirea posturilor de muncă. Ca urmare.

spre exemplu. Aceste resurse suplimentare sunt ocazionate de desfăşurarea unor activităţi de pregătire. şi anume:  Înţelegerea şi susţinerea celor care se opun schimbării. o comunicare adecvată şi corectă despre schimbare şi consecinţele acesteia poate să reducă speculaţiile şi temerile nefondate. comportamente ale membrilor organizaţiei cerute de către procesul schimbării. O astfel de implicare măreşte încrederea că interesele şi nevoile salariaţilor vor fi luate în considerare pe tot parcursul procesului de schimbare. atenţia se va îndrepta către susţinerea şi consolidarea acesteia. că munca lor. Identificarea acelor persoane care au suferit sau cred că vor suferi din cauza implementării schimbării poate să conducă la găsirea unor căi de depăşire a acestor rezistenţe. că vor mai putea munci eficient în noile condiţii care se vor crea în urma schimbării. F. nu numai în implementarea schimbării. necesar datorită tensiunilor care apar în procesul schimbării. consultanţă. Rezistenţa la schimbare poate să apară din cauza neliniştii personalului în cazul trecerii de la ceva cunoscut. pot fi urmate trei căi de învingere a rezistenţei la schimbare. are menirea de a reduce substanţial rezistenţa la schimbare a acestora. din diferite raţiuni. pentru că. care constau în resurse financiare şi umane suplimentare. să consume resurse şi timp pentru a dezvolta astfel de competenţe la componenţii organizaţiei. aptitudini. dar şi în proiectarea ei. se recomandă personalului să „vadă" situaţia dintr-o nouă perspectivă. 10 . dacă aceştia nu sunt susţinuţi. Pentru susţinerea schimbării efectuate se recomandă activităţile de mai jos:  Furnizarea resurselor necesare pentru efectuarea schimbării. Persoanele care conduc schimbarea trebuie. Ori. oamenii se opun acesteia când sunt nesiguri. Ca urmare. ceea ce presupune o pregătire a schimbării şi mai ales învingerea rezistenţei ia schimbare. Consolidarea schimbării Odată implementată schimbarea. deoarece există tendinţa membrilor organizaţiei de a se întoarce la situaţia de dinaintea schimbării. schimbarea nu se poate realiza fără astfel de noi competenţe din partea membrilor organizaţiei. care de multe ori rămân neelucidate. ei pot fi împiedicaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin dintr-o planificare a procesului de schimbare.motivarea personalului pentru schimbare.  Constituirea unui suport al schimbării. În general.  Dezvoltarea noilor competenţe.  Participarea şi implicarea directă a membrilor organizaţiei. În multe cazuri. de colectare de date şi pentru diferite reuniuni impuse de procesul schimbării. în realitate un proces de „ascultare activă". în multe cazuri. deci neinformaţi despre consecinţele acesteia. apar tot felul de zvonuri care măresc neîncrederea în consecinţele schimbării. Indivizii nu sunt siguri. tensiuni pe care cei implicaţi în acest proces le resimt. Dacă oamenii simt că cei care propun şi conduc schimbarea sunt sincer interesaţi de trăirile şi simţirile lor. calităţile pe care le au vor mai fi apreciate în viitor. În lipsa unei comunicări adecvate. la ceva necunoscut. ei vor fi mai puţin rezistenţi la schimbare şi vor coopera mai bine. care sunt impuse de noile cunoştinţe. Acest suport al schimbării poate să constea într-o reţea de relaţii pe care agenţii schimbării le dezvoltă cu persoanele implicate şi afectate de procesul schimbării. în general.  Comunicarea reprezintă o altă modalitate prin care se poate învinge rezistenţa la schimbare. necesare procesului schimbării. Pentru aceasta.

angajaţii se simt siguri în starea şi mediul lor de muncă. cea a îngrijorării/incertitudinii. se înregistrează eşecul schimbării. În această regiune. Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajaţilor. Aceasta este regiunea de productivitate optimă şi corespunde unui comportament de muncă normal.change-management. REZISTENŢA LA SCHIMBARE Rezistenţa la schimbare reprezintă orice opoziţie la schimbarea unui status-quo şi constituie o reacţie obişnuită faţă de schimbare. Change Management Learning Center. ceea ce influenţează negativ şi persoanele din jurul lor. care trebuie consolidate. concentrarea angajaţilor asupra activităţilor pe care le au de îndeplinit scade. angajaţii se tem de schimbările ce au loc la locul de muncă. Nesiguranţa şi pierderea iminentă a recunoaşterii sociale conduc la unele fenomene de apărare puternică a vechilor credinţe ereditare Manageri şi angajaţi care se opun persistent schimbării determină în timp un impact măsurabil asupra companiei generând descreşterea productivităţii. Prosci Flight and Risc Model. In asemenea cazuri. deoarece fiecare om are un sistem de referinţă care îi influenţează percepţia asupra schimbării. 7 www.4). 2004 11 . astfel încât să devină obişnuinţă şi să asigure menţinerea noii stări previzionate şi dorite. chiar propria viaţă. Aceasta apare ca urmare a faptului că oamenii simt că îşi pierd capacitatea de a controla lucrurile. În vederea reducerii riscului asociat eşecului schimbării este necesară modelarea şi analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acţiunea principalilor factori perturbatori. 1.com.4.Schimbările introduse în cadrul procesului impun noi comportamente din partea personalului implicat. În prima zona caracterizată prin confort şi securitate. Intensitatea rezistenţei la schimbare variază de la individ la individ de la organizaţie la organizaţie. În cea de-a doua zonă. insatisfacţia clienţilor şi pierderea unor angajaţi preţioşi. Un model bazat pe comportamentul salariaţilor care se confruntă cu schimbări este propus de Prosci7 (figura 1.

O importanţă deosebită este atribuită variabilelor pe care managerii le pot controla şi care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o fază în alta. moralul angajaţilor s-ar putea să scadă iar rezistenţa pasivă a acestora faţă de schimbare devine vizibilă. capacitatea curentă de schimbare) nu sunt controlabile. Deşi trăsăturile unei organizaţii (istoria. • nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere. cultura. prin intermediul scăderii productivităţii.  felul în care rezistenţa la schimbare este acceptată de manageri. zvonurile accelerează incertitudinea în raport cu comunicarea managerială atent planificată. când. aplicarea acestui model este controlabilă prin aplicarea corectă a 12 .  felul în care este percepută starea viitoare de către angajaţi. determinând saltul din a doua în cea de-a treia zonă sunt următorii: • istoricul organizaţiei şi schimbările din trecut. cum şi ce comunică). Astfel. • valorile şi cultura organizaţiei. Modelul rezistenţei la schimbare (sursa Prosci) De asemenea. Aceşti factori sunt inerenţi în orice companie dar nu se poate generaliza faptul că trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminată. unii dintre aceştia chiar părăsesc compania.Creşterea fricii şi a rezistenţei risc îngrijorare/incertitudine confort/ securitate timp Prima comunicare a schimbării Figura 1. chiar măsurabilă. În acest context şi impactul asupra clienţilor este semnificator şi măsurabil şi schimbarea în sine devine un risc.  nivelul şi felul training-urilor şi a suportului acordat angajaţilor. În regiunea a treia. a riscului. rezistenţa activă la schimbare este vizibilă în cazul unor angajaţi. Factorii care influenţează semnificativ rezistenţa la schimbare şi provoacă modificarea comportamentului angajaţilor.4.  motivarea schimbării la toate nivelele manageriale. Aceste variabile includ:  tipul comunicării (de pildă cine.

o 2. de nou şi de situaţii exagerate. Exemple de teamă faţǎ de noi stări conflictuale sunt teama faţă de:  necunoscut. În această privinţă trebuie realizate analize amănunţite. Prin teama faţǎ de conflict. rezultate în urma din relaţia cu mediul intern sunt teamă faţă de: . sunt definite sentimentele de teamă pe care le trăiesc angajaţii şi manageri aflaţi în controversă cu nesiguranţa şi cu schimbarea.  alegerea între soluţii corecte şi greşite.  nesiguranţa. Dominantă este teama de necunoscut.relaţia cu superiorii. . Succesul managementului schimbării se află în strânsă legătură cu cunoaşterea eventualelor obstacole şi probleme cu care se confruntă organizaţia. Schimbările produc nesiguranţă. . cât şi controversele din propria organizaţie.adaptarea la o noua structură organizaţională. Cauzele generale ale rezistenţei la schimbare pot fi următoarele:  o concepţie neclară. .  lipsa sinergiei. Schimbările intervin în structura raporturilor de putere.stabilirea de obiective şi priorităţi. . .  propria reflecţie. procese şi concepte nepopulare. Cauzele rezistenţelor la schimbare şi implicit a fricii în faţa acesteia trebuie identificate şi trebuie încercată înlăturarea lor. pentru identificarea problemelor şi înlăturarea acestora. Astfel putem distinge teama faţă de conflict. care determină teama. 13 .situaţia de a fi tras la răspundere pentru o decizie eronată.spargerea tabuurilor. ea devenind o forţă misterioasă care afectează într-un mod negativ fiecare persoană. a) Teama faţă de conflict. spre exemplu controversa cu «mediul potrivnic». Schimbările produc rezistenţă.  complexitate (de exemplu un surplus de informaţie). putând fi astfel anticipată. La aceasta se adaugă şi sentimentele de teamă care însoţesc controversele individuale. Principala greşeală care poate conduce la eşecul schimbării apare în situaţia în care managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă. Această teză pleacă de la premisa că rezistenţa la schimbări este o trăsătură umană.implementarea de decizii. firească. trebuie înţelese mai întâi cauzele acesteia. Principalele teze ale schimbărilor organizaţionale sunt următoarele: o 1. cât şi pentru superiori. o 3. generând o rezistenţă superioară la schimbare.  lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbării. care poate genera confuzii. Exemple de teamă faţǎ de conflicte. Această afirmaţie este valabilă atât pentru angajaţi. În cazul concedierii iminente de personal apare teama existenţială. teama de a nu corespunde aşteptărilor şi teama de pierdere. spre exemplu discutarea deschisă a greşelilor în firmă.  alegerea unor soluţii cu risc ridicat. Pentru a depăşi cu succes rezistenţa.  o implementare defectuoasă din trecut.tehnicilor managementului schimbării.  lipsa unui management al consecinţelor care să însoţească schimbarea. Cea mai bună practică de contracarare a rezistenţei la schimbare este considerarea acesteia drept o reacţia umană firească la o anumită perturbaţie.

pierderea controlului asupra situaţiei.controverse datorate modificării nevoilor clienţilor.controverse cu concurenţa. Exemple de teamă de a nu se adapta în mod corespunzător la procesele de dezvoltare în condiţii de incertitudine este teama faţă de: . Rezistenţa la schimbarea trebuie analizată sub raport multidimensional atât din perspectiva rezistenţei individului la schimbare. Această atitudine adoptată faţă de greşeli determină cea de-a treia categorie de motive de teamă. . o pierderea solidarităţii cu colegii sau a armoniei în echipǎ. . .renunţarea la un proiect important. .puterea a spune «nu» unor acţiuni. . o pierderea statutului. c) Teama de a pierde În formele de organizare birocratice există frecvent tendinţa de a sancţiona greşelile fără a le ameliora.reacţiile care apar pe pieţele unde regulile jocului nu sunt clare.preluarea de responsabilităţi în ceea ce priveşte produsele. . asupra propriei persoane şi asupra liniştii interne. . Teama amplificată de a nu corespunde aşteptărilor determină blocaje de acţiune. apropierea de oameni. dureri. . .nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activităţi. Exemple de teamă de a pierde se manifestă în legătură cu: o pierderea competenţelor.prezentări importante şi de şedinţe dificile. care însoţeşte o acţiune sau care apare în aşteptarea consecinţelor acesteia. incapacitatea temporară de a se adapta corespunzător la procesele de dezvoltare în condiţii de incertitudine. rezultate în urma relaţiei cu mediul înconjurător care se află mereu în schimbare sunt teama faţă de : . astfel încât angajaţii şi managerii rămân într-o situaţie stresantă. 14 . poate fi privită din următoarele perspective: lipsa temporară a capacităţii de a se arăta potrivit pentru noi roluri şi teama de a nu corespunde aşteptărilor. . Cu cât vor fi mai mari pierderile suferite şi daunele aferente.emoţii. va fi mai mare.controversele cu mediile agresive şi grupurile de interese politice.Exemple de teamă faţǎ de conflict. o pierderea locului de muncǎ. Teama de a nu corespunde aşteptărilor. decizie şi acţiune în condiţii de risc şi sub presiunea timpului. cât şi a rezistenţei organizaţiei la schimbare. . cu atât teama de a pierde. Exemple pentru lipsa temporară a capacităţii de a corespunde pentru roluri noi este teama faţă de: .diversificarea pieţelor. Angajaţii şi managerii vor cumpăni urmările acestor acţiuni riscante pentru locul de muncă deţinut şi pentru evoluţia carierelor lor. persoanele şi alte resurse ale organizaţiei. o pierderea şanselor de progres în carierǎ. o pierderea sprijinului superiorilor şi mentorilor.cerinţele noi de conducere.emoţiile şi nevoile suplimentare ale clienţilor. b) Teama de a nu corespunde aşteptărilor Controversele datorate nesiguranţei şi schimbări în raport cu noile studii necesită planificare.

mobilitatea. manifestat prin nevoia prestării unei activităţi cunoscute şi nu a alteia noi.  structuri cognitive. Rezistenţa generală faţă de schimbări are drept motive principale teama de pierdere a siguranţei (de pildă noutatea este privită drept nesigură şi netransparentă) şi teama faţă de pierderea satisfacerii nevoilor (de pildă pierderea competenţelor. economic şi politic. poziţia financiară. Atitudinea angajaţilor faţă de schimbare permite împărţirea acestora în trei grupe: • grupa celor doritori şi deschişi faţă de schimbare. obişnuinţǎ şi comoditate. nesiguranţǎ şi lipsă de informare. Se poate face deosebirea între: • rezistenţǎ generală faţǎ de schimbări. oamenii tind să păstreze ceea ce au promovând în mod indirect rutina.regresie. sentimente. schimbările importante au doar un impact foarte redus asupra angajaţilor). 15 . deoarece angajaţii sunt ataşaţi de procedeele vechi.). stabilitatea. • rezistenţǎ organizaţională. pierderi sociale). Împărţirea angajaţilor în cele trei grupe poate varia în funcţie de organizaţie şi de tipul schimbării.În timp ce sistemul de referinţă al individului cuprinde valori.  efectul frustrare . • grupa adversarilor schimbării. el evaluează mai mulţi factori pozitivi şi negativi.  traiectoria carierei profesionale şi planurile de viitor (succese. Atenţie şi timp maxim trebuie acordat angajaţilor care aparţin celei de-a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susţine sau nu schimbarea este influenţată în mod semnificativ de eficacitatea managementului. o a doua carieră posibilă). eşecuri. Membrii acestei grupe pot avea o influenţă negativă asupra organizaţiei. astfel majoritatea angajaţilor adoptă atitudinea specifică celei de-a doua grupe şi foarte puţini se încadrează în prima şi a treia grupă. relaţiile etc. Atunci când avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizaţiei. la o altă companie sau să renunţe la locul de muncă (de exemplu să se pensioneze). statisticile arată că 90% din angajaţi intră în prima categorie şi 10% în cea de-a doua. iar abaterile înregistrate conduc la refuzuri de schimbare. promovări. atitudini.  gradul în care această schimbare îl va afecta personal (în unele cazuri. a prestigiului. conform căruia schimbarea face vechile procese inutile. care ar putea juca un rol important în luarea deciziei:  situaţia personală şi familială a angajatului (starea sănătăţii. Rezistenţa ca rezultantă a iniţierii procesului de schimbare ia naştere din teamă. In anumite cazuri extreme ei pot decide să se mute într-un alt departament. cunoştinţe. aspiraţii. • grupa celor nesiguri şi ezitanţi în ceea ce priveşte schimbarea. Adeseori ei încearcă să-i influenţeze şi să-i motiveze şi pe ceilalţi. Schimbările cu un impact ridicat asupra individului determină o repartiţie total diferită a acestora. uneori chiar încercă să saboteze schimbarea. Există tendinţa de a compara situaţiile vechi cu cea existentă. Angajaţii care aparţin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor să accepte schimbarea. Acest lucru determină un sentiment de frustrare. Atunci când un angajat îşi defineşte atitudinea faţă de schimbare. anii până la pensie. care se opun criticilor la adresa organizaţiei actuale prin crearea de greutăţi în implementarea unor noi structuri. În general. sistemul de referinţă al organizaţiei conţine valori din domeniul logistic. Rezistenţa personală se concretizează în:  comportamentul rigid. Angajaţii care aparţin primei grupe susţin schimbarea şi participă la acţiunile necesare în vederea realizării acesteia. • rezistenţǎ personală.

obiceiul devine o sursă de rezistenţă la schimbare. rezistenţa organizaţiei la schimbare prezintă o serie de factori definitorii. de aceea unii manageri nu promovează măsuri care să antreneze schimbări importante în întreprindere.acestea pot constitui o rezistenţă puternică a respectivelor persoane împotriva schimbării deoarece aceştia îşi văd ameninţată autoritatea. după cum individul are sau nu interesul de a-l schimba. acest lucru reprezintă un alt obstacol împotriva schimbării. consecinţele implementării suferite de angajaţi în trecut).dacă oamenii consideră că siguranţa se află doar în situaţia trecută.raţiunile economice pot constitui surse de rezistenţă la schimbare de exemplu în cazul în care prin schimbare se diminuează veniturile.resurse limitate de capital. De asemenea. deoarece o schimbare ar determina ieşirea din rutina deja impusă. personal calificat. • Resurse limitate: .obiceiurile permit persoanelor să se adapteze la mediu sau să îl înfrunte. Normele existente induc efectul de inerţie conform căruia privilegiile se îndepărtează greu.dependenţa exagerată faţă de o persoană poate conduce la rezistenţă faţă de schimbare. .majoritatea persoanelor sunt neliniştite sau îngrozite atunci când trebuie să înfrunte necunoscutul. timp. 16 . • Raţiuni economice: . • Structura organizatorică: . Un angajat evaluează şi următorii factori. terenuri conduc la imposibilitatea implementării unor schimbări din cauza dificultăţii schimbării acestor resurse cu cele necesare schimbării. • Imobilizarea capitalului: . • Frica de necunoscut: . maşini.imobilizarea capitalului în clădiri. aceasta producându-le o senzaţie de satisfacţie sau confort. ce au o strânsă legătură cu organizaţia în care lucrează:  istoria organizaţiei în ceea ce priveşte schimbarea (succesele sau eşecurile anterioare în implementarea schimbării.  valorile şi cultura organizaţională (comportamentul organizaţiei faţă de angajaţi şi atitudinea angajaţilor între ei).structura organizatorică poate fi o sursă de rezistenţă dacă este puternic formalizată. • Securitatea: . • Obiceiurile: .persoanele au tendinţa să perceapă selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume. • Dependenţa: . Rezistenţă din partea organizaţiei. Regulile culturii organizaţionale influenţează şi rezistenţa la schimbare.Principalii factori care permit cuantificarea rezistenţei individului la schimbare sunt următorii: • Atenţia şi memoria selectivă: . care se regăsesc în majoritatea cazurilor analizate: • Ameninţările asupra puterii şi influenţei: . reprezintă o barieră în calea schimbării deoarece ea necesită resurse importante. până în momentul în care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea.

acestea impun în general. Probabil întrebarea fundamentală cu privire la etică este următoarea: “Are cineva dreptul să încerce să schimbe comportamentul unei alte persoane?”. Trebuie ca accentul să fie pus pe găsirea surselor de disconfort a oamenilor ce se tem de schimbare şi nu pe folosirea sancţiunilor sau ameninţărilor ca mijloace de a convinge oamenii să se implice în schimbare. Această modalitate este puţin costisitoare. Timpul şi efortul implicate de aceasta tactică sunt principalele dezavantaje ale ei. 1. Una din modalităţile cele mai importante de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare este aceea de implicare a lor în planificarea schimbării prin centrarea acestora asupra propriilor sentimente. asupra propriei rezistenţe.5. ei pot să participe la schimbare mai curând decât să reziste schimbării. credibilitatea agentului de schimbare reducându-se la zero în acest caz. ajutându-i să înţeleagă necesitatea schimbării. Această metodă este eficientă atunci când principala cauză a rezistenţei este lipsa de informaţii a indivizilor în legătură cu procesul de schimbare. dar mai ales este o piedică în calea progresului. mai ales când schimbarea afectează un număr mare de oameni. ETICA SCHIMBĂRII Înainte de a încerca să îi determine pe alţii să îşi modifice comportamentul sau performanţele. Are conducerea dreptul de a crea condiţii care să conducă la creşterea productivităţii muncitorilor? Au muncitorii dreptul de a se opune eforturilor menite să îi facă mai productivi? Această problemă a “drepturilor” se află în centrul disputelor muncitori-conducere de multă vreme şi nu s-a ajuns încă la un rezultat universal acceptat.Acordurile interorganizaţii: . Deformând faptele şi făcându-le astfel să pară mai atractive. dar riscantă dacă oamenii vor afla că au fost păcăliţi. rezistenţa la schimbare este un fenomen pozitiv deoarece ea dovedeşte existenţa unui anumit grad de stabilitate şi permite predicţia comportamentului organizaţional. managerul ar trebui să analizeze câteva aspecte etice. nu trebuie ignorate modelele comportamentale de muncă ce au fost deja statuate sau “instituţionalizate”. dacă aceştia din urmă nu aveau nici un câştig în urma acestei schimbări. rutinele reprezintă surse ale rezistenţei la schimbare. Într-un anumit sens. Când oamenii se confruntă deschis unii cu alţii. având în vedere ca obiceiurile. Rezistenţa poate fi redusă prin comunicarea cu angajaţii. 17 . În trecut sindicatele erau refractare faţă de eforturile depuse de manageri pentru a îmbunătăţi rezultatele muncitorilor. Efectele rezistenţei la schimbare sunt însă. Manipularea este o altă modalitate de a reduce rezistenţa la schimbare. obligaţii care pot frâna posibile schimbări. Într-un proces de schimbare. ascunzând anumite informaţii neplăcute sau răspândind zvonuri false pentru a determina angajaţii să accepte schimbarea sunt exemple de manipulare. asupra propriilor nesiguranţe. Modalităţi de reducere a rezistenţei la schimbare Cunoaşterea şi înţelegerea cauzelor ce determină rezistenţă la schimbare sunt esenţiale pentru găsirea mijloacelor cele mai adecvate de reducere sau chiar înfrângere a acestei rezistenţe. O altă modalitate de reducere a rezistenţei oamenilor la schimbare se adresează anxietăţii create de schimbare. când au informaţii în loc de nesiguranţă. în principal negative: ea poate genera conflicte în interiorul organizaţiei. Oamenilor trebuie să li se ofere şansa de a discuta şi a înţelege natura schimbării şi a propriilor temeri declanşate de aceasta. Aspectul moral implică analiza drepturilor în relaţia dintre conducere şi muncitori.

În general, cei care au încercat să îmbunătăţească performanţele muncitorilor au căzut de acord că dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii, conducerea are dreptul etic de a încerca şi de a obţine o modificare a performanţelor: 1) oamenii implicaţi în schimbare înţeleg ceea ce li se cere şi sunt liberi să aleagă între a participa sau nu la planul de schimbare; 2) toate informaţiile relevante despre deciziile şi acţiunile specifice planului de schimbare sunt împărtăşite tuturor celor interesaţi; 3) persoanele implicate în procesul schimbării care descoperă că planul nu funcţionează aşa cum se dorea au dreptul de a renunţa să mai depună eforturi pentru schimbare. Trebuie subliniat faptul că anumite tipuri de schimbare sunt acceptate de toată lumea. Dacă muncitorilor le este impusă o politică restrictivă care le afectează în mod negativ munca şi conducerea schimbă această politică, nimeni nu se va împotrivi acestei schimbări. O schimbare care are toate şansele să nu fie acceptată este aceea care vizează creşterea productivităţii muncitorilor cu 10%, fără a oferi nici un tip de recompense muncitorilor. Manipularea are de obicei o conotaţie negativă, imorală. De obicei, atunci când oamenii se simt manipulaţi acesta este rezultatul punerii lor într-o situaţie în care acţionează fără a primi toate informaţiile şi află ulterior acest lucru. De exemplu, dacă se doreşte ca angajaţii să lucreze în schimburi de zece ore, patru zile pe săptămână şi li se descriu doar consecinţele pozitive ale unei astfel de schimbări, fără a li se prezenta efectele negative, aceştia se vor simţi manipulaţi. În general, manipularea reprezintă folosirea informaţiilor de către una dintre părţile implicate, în propriul interes. Dacă managerii ascund informaţii sau le distorsionează în aşa fel încât angajaţii adoptă decizii pe baza unor informaţii incomplete sau greşite, aceştia din urmă se vor simţi manipulaţi. Conducerea poate evita să fie etichetată ca manipulativă prin împărtăşirea de informaţii precise angajaţilor, acordând şi celorlalţi dreptul de a participa la luarea deciziilor care îi afectează. Vă invităm să meditaţi asupra următoarei întâmplări. Într-o companie având ca obiect de activitate producerea şi comercializarea de bunuri de larg consum, în cadrul departamentului de Resurse Umane, vine un nou angajat într-o funcţie managerială. Firma are două locaţii distincte – una pentru birouri, alta aparţinând unităţii de producţie, aflată la circa 45 de minute de mers cu automobilul. În responsabilitatea noului manager intră administrarea sistemelor de evaluare şi dezvoltare a personalului şi planificarea strategică pe termen mediu a resurselor umane ale organizaţiei. Pentru că departamentului său îi revin o altă sumedenie de sarcini administrative, iar presiunea actuală în organizaţie este reducerea costurilor, directorul îi cere noului subaltern o evaluare rapidă a domeniilor în care acest demers ar fi posibil, la numai o zi după angajare; pentru a beneficia de "privirea proaspătă" a recrutului, directorul îl sfătuieşte să se bazeze doar pe observaţii "de suprafaţă", fără a face investigaţii de durată. Imediat primeşte un raport în care noul angajat punctează, ca centre de reducere a costurilor, următoarele elemente: Maşinile directorilor. Flota cu care se deplasa top-managementul era alcătuită din 7 autovehicule 4*4 pe benzina. Managerul argumenta că pentru a călători, fie şi săptămânal, la o locaţie aflată l80 de kilometri pe autostrada nu e nevoie de astfel de vehicule, ale căror costuri de achiziţionare şi întreţinere sunt semnificative. Şoferii directorilor. Fiecare din cei 7 membri ai top-managementului beneficia de câte un şofer cu un salariu mult peste cel mediu pe economie, pe care îl utiliza zilnic, mai ales pentru a ajunge şi a pleca de la birou, foarte rar pentru întâlniri în exterior. Ineficienţa era evidentă, susţinea noul manager în raport şi propunea ca directorii să-şi conducă singuri maşinile. Departamentul special de cursuri pentru personalul din vânzări. Acesta era subordonat directorului de vânzări, era alcătuit din 8 persoane, toate dotate cu telefoane mobile şi automobile 18

ale căror costuri integrale reveneau companiei şi era menit să ofere de trei ori pe an noi tehnici de vânzare agenţilor din teren. Managerului cel nou i se părea ineficientă existenţa acestei structuri: ea dubla, practic, munca managerilor de zonă şi a departamentului de resurse umane, care livra sistematic programe de pregătire întregului personal din companie. Raportul lui propunea desfiinţarea. Activităţile de team-building. La venirea în companie, noul manager parcursese toate departamentele din clădirea de birouri pentru a fi prezentat colegilor. I se spusese că 10 dintre managerii din departamentul de marketing lipsesc pentru că sunt plecaţi de dimineaţă, la o întâlnire cu agenţia de publicitate, pentru o activitate de team-building, la una dintre terasele din apropiere – local elegant şi cu facilităţi! Costurile reveneau companiei. Noul manager remarca în raport pericolul acestor practici şi propunea desfiinţarea lor. Feedback-ul pe care l-a primit a fost următorul: Maşinile directorilor constituie investiţie strategică şi de imagine; nu se poate renunţa la ele. Şoferii sunt vitali pentru ca directorul să se poată concentra nu pe condusul automobilului, ci pe eficienţa întâlnirii care urmează; nu se poate renunţa la ei. Pregătirea pentru vânzări are un specific cu totul deosebit, iar acest departament este, de fapt, cel care aduce banii companiei, motiv pentru care oamenii trebuie să fie în permanenţă bine antrenaţi; nici vorbă să se renunţe la el! Team-building-ul între departamentul de marketing şi agenţia cu care lucrează în mod tradiţional este o practică tradiţională a companiei, menită să cimenteze legături eficiente pe termen lung. Închiderea lor în birouri le-ar diminua creativitatea, iar costurile ar fi mai mari decât nişte banale note de plată, e adevărat semnificative, dar pe care compania se obişnuise sa le achite fără crampe ulterioare. Noul manager propunea un set de schimbări, unele precise, imediat aplicabile, altele care afectau comportamente deja asimilate profund de organizaţie şi a căror implementare ar fi cerut timp şi oarecare efort, dar ar fi adus, indiscutabil, dorita eficienţă organizaţională. Totuşi, la felul în care a analizat lucrurile şi la propunerile făcute publice, puteţi lesne prevedea viitorul său sumbru în firmă. Motivul? A IGNORAT COMPLET PARTEA NEVAZUTA A VIETII ORGANIZATIONALE.

19

PARTEA A II - A INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI SCHIMBĂRII 2.1. Metode clasice de management al schimbării
2.1.1. Managementul prin obiective (MpO) Managementul prin obiective este cel mai complex sistem managerial, care a fost dezvoltat şi testat în anii ’60 şi constă în delimitarea obiectivelor firmei până la nivelul executanţilor, precum şi corelarea şi premierea/sancţionarea acestora în funcţie de gradul de atingere a obiectivelor. Astfel, triunghiul obiective – rezultate – premii / sancţiuni reprezintă baza introducerii şi valorificării instrumentarului managerial asociat acestui sistem. Managementul prin obiective este înţeles ca o formă specială a conducerii întreprinderii. Principalele caracteristici ale managementului prin obiective se referă la:  dimensiunea managerială: adică la descentralizarea managementului întreprinderii în centre de gestiune (CG), caracterizate prin dispoziţii, responsabilităţi şi competenţe;  dimensiunea economică, care devine prin utilizarea bugetului ca principal instrument managerial. Acesta va fi formulat şi implementat atât la nivelul conducerii întreprinderii, cât şi la nivelul centrelor de gestiune;  dimensiunea participării: conform căreia în cazul stabilirii obiectivelor şi a altor componente ale bugetului este necesară participarea activă şi responsabilă a conducerii centrelor de gestiune şi a altor manageri;  dimensiunea motivaţională, apare prin corelarea premiilor / sancţiunilor cu gradul de îndeplinire a obiectivelor asociate fiecărei persoane, cu obiectivele centrului de gestiune, precum şi cu gradul de implicare a fiecărui angajat în atingerea acestora. Premizele implementării modelului managementului prin obiective constau în:  delegarea sarcinilor la salariaţi;  delegarea competenţelor la salariaţi;  delegarea responsabilităţii la salariaţi;  organizarea orientată asupra obiectivelor în întreprindere;  existenţa unor sisteme de planificare, informare şi control bine organizate;  pregătirea salariaţilor. Componentele managementului prin obiective Principalele caracteristici care definesc managementul prin obiective pot fi identificate cu ajutorul componentelor acestuia:  sistemul de obiective, care conţine obiectivele fundamentale, formulate de conducerea întreprinderii, obiectivele derivate de gradul I, obiectivele derivate de gradul al II-lea, obiectivele specifice şi obiectivele individuale;  programele de acţiune, care scot în evidenţă principalele decizii şi modalităţi de acţiune stabilite şi promovate pentru realizarea obiectivelor;  calendarul termenelor, care stabileşte termene intermediare şi finale pentru realizarea obiectivelor;  indicaţii, de tipul indicaţiilor generale sau parţiale care îşi găsesc concretizarea în indicaţiile metodologice referitoare la obiective; 20

O formulare mai bună ar fi următoarea: „Profitul propus pentru anul 2010 este de 1. iar în cazul în care cererea este inelastică în raport cu preţul. Considerăm că această creştere va fi atinsă atunci când vor fi vândute 0. şedinţa. precum şi formularea corectă a acestora: Exemplu 1: „Obiectivul nostru constă în maximizarea profitului”.5 mil. Observaţie: Nu este specificată valoarea. În vederea elaborării unor obiective care să călăuzească în mod eficient activitatea din cadrul unei organizaţii prezentăm în continuare o serie de exemple de formulări de obiective. managementul prin bugete. afirmaţia cuprinzând două probleme contradictorii. Observaţie: Obiectivul este mult prea cuprinzător şi ambiţios şi presupune derularea unor activităţi în domenii mult prea variate. printr-o creştere a costurilor de reclamă cu 12%”. $”. prin valorificarea unor instalaţii şi echipamente mai bune. De asemenea. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru constă în creşterea cotei de piaţă de la 6% la 8% în anul 2005. În general. De asemenea 21  . Observaţie: Nu se specifică ce reprezintă maximizarea. $ la 32 mil. critici aduse acestora. Formularea este mai degrabă o reprezentare decât o activitate planificată cu un rezultat final. delegarea.bugetele. care sunt dezvoltate pentru întreprindere şi pentru componentele acesteia şi apar sub forma centrelor de gestiune. Observaţie: Nu este stabilită mărimea profitului şi nu se specifică dacă este vorba despre profitul obţinut din acţiuni sau din reinvestirea profitului marginal. Exemplu 5: „Obiectivul nostru este de a deveni cea mai profitabilă întreprindere în acest domeniu”. Exemplu 2: „Obiectivul nostru constă în creşterea valorii vânzărilor şi a veniturilor”. nu sunt cunoscute criteriile care trebuie utilizate pentru a delimita profitul actual de cel maximal şi nu este indicat un termen limită de atingere a obiectivului. Astfel creşterea volumului vânzărilor presupune pe de o parte reducerea preţurilor.” Exemplu 3: „Obiectivul nostru pentru anul 2010 constă în creşterea costurilor pentru reclamă”. care sunt utilizate în cadrul managementului prin obiective şi anume: diagnosticul. $.  un obiectiv trebuie să fie măsurabil  un obiectiv trebuie să prezinte un termen de finalizare pentru atingerea sa.8 milioane unităţi la un preţ mediu de 40$/bucată. care să reflecte rezultatul dorit prin utilizarea reclamei. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Obiectivul nostru pentru acest an constă în creşterea veniturilor din vânzări de la 20 mil. nu un rezultat.  metodele şi tehnicile manageriale. caracterizarea obiectivelor presupun luarea în considerare a următoarelor premise:  un obiectiv trebuie să se refere la o singură problemă şi nu trebuie formulat în mod abstract. veniturile din vânzări pot scădea odată cu creşterea volumului vânzărilor. afirmaţia fiind nemăsurabilă.  un obiectiv trebuie să fie motivant. Exemplu 4: „Obiectivul nostru este de a fi pionieri în cercetare şi dezvoltare şi lideri din punct de vedere tehnic în domeniu”. O formulare mai bună ar fi următoarea: „În anul 2010 avem drept obiectiv introducerea de noi tehnologii şi obţinerea unei poziţii de lider pentru activitatea noastră. iar obiectivul reclamei trebuie formulat într-o manieră explicită. Observaţie: Reclama este o activitate.  un obiectiv trebuie să conţină un rezultat şi nu o activitate care trebuie efectuată.

. care trebuie avute în vedere de către manageri. unităţi de producţie. la care obiectivele sunt stabilite până la nivelul locurilor de muncă. secţii auxiliare). venituri şi rezultate. în domeniul nostru de activitate. are loc desemnarea componentelor sistemului de obiective prin delimitarea obiectivelor fundamentale până la nivelul obiectivelor specifice sau individuale. Faza 4 Dimensionarea şi delimitarea centrelor de gestiune Centrul de gestiune este o componentă procesuală (activităţi şi grupe de activităţi) sau structurală (compartimente funcţionale sau operaţionale) cu o mai mare autonomie decizională şi de acţiune. pătrunderea pe piaţă până la data de ………. trebuie analizate mai îndeaproape anumite elemente metodologice specifice (de exemplu centrul de gestiune). În cadrul acestei etape sunt delimitate şi dimensionate centrele de gestiune din domeniul producţiei şi a celui organizatoric. în general alcătuit din următoarele capitole: obiective. compartimente funcţionale. îmbunătăţirea competitivităţii produsului prin ……. respectiv a obiectivelor individuale. un semestru sau o lună. de exemplu: creşterea profitului cu un anumit procent.. O formulare mai bună ar fi următoarea: „Noi dorim să rămânem în vârful piramidei. indicaţiile şi bugetele. producţie.. care este caracterizat de repartiţia obiectivelor până la nivelul obiectivelor specifice. conform căruia centrele de gestiune sunt asociate principalelor activităţi şi grupelor de activităţi (de exemplu. În această fază este elaborat şi bugetul general al întreprinderii. Faza 3 Elaborarea altor componente ale managementului prin obiective Alături de obiective sistemul managerial cuprinde programele de acţiune. Faza 2 Stabilirea altor categorii de obiective În cadrul acestei faze. cu o rată a profitului de 22%. în funcţie de intervalul de timp necesar pentru implementarea măsurilor. Faza 5 Proiectarea şi lansarea bugetelor Bugetele sunt elaborate de compartimentul financiar şi de conducerea centrelor 22 . calendarul de termene. aprovizionare. care derivă din strategia întreprinderii.  managementul prin obiective orientat asupra individului. cheltuieli. şi anume: • criteriul procesual. care permite înfiinţarea de centre de gestiune la nivelul diviziilor organizaţiei (de exemplu. personal) şi • criteriul organizării structurale. vânzări. Obiectivele fundamentale sunt stabilite pentru un an. realizarea de investiţii în valoare de ……. Prin delimitarea obiectivelor fundamentale se obţin două componente ale managementului prin obiective:  managementul prin obiective orientat asupra echipei.obiectivul nu face aici o referire la eficienţa altor întreprinderi concurente. care este. În cazul implementării managementului prin obiective vor fi cercetate două criterii principale de delimitare a întreprinderii în centre de gestiune.” Implementarea sistemului managerial „managementul prin obiective” Un model general de implementare a managementului prin directive cuprinde opt faze care sunt descrise în continuare: Faza 1 Stabilirea obiectivelor fundamentale Prima fază cuprinde elaborarea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii. Datorită importanţei deosebite a acestor componente. când utilizează managementul prin obiective.

 conducătorii nu vor fi numai degrevaţi de anumite sarcini. Pe ansamblu.  îmbunătăţirea eficienţei prin asumarea răspunderii asupra rezultatelor. Costurile ridicate de administrare.  evaluarea personalului este obiectivă şi recompensarea acestora se face în funcţie de realizări.  cheltuielile. referitoare la bugetul managementului prin obiective în versiunea extinsă. în măsura în care stilul de conducere din organizaţie este de tip participativ. numărul de produse finite realizate. producţia fizică. productivitatea muncii. costul asociat salariilor. Construcţia sistematică de obiective în cadrul întreprinderii permite şi promovează planificarea şi controlul. reevaluarea sistemului decizional. Urmărirea îndeplinirii obiectivelor presupune schiţarea datelor şi deducerea în mod operativ a abaterilor faţă de costurile normate pentru materii prime şi prestaţii de muncă. Efectele negative sunt datorate numeroaselor controale şi accentului pus pe realizările fizice. Dezavantajele apar în momentul în care personalul nu se identifică cu obiectivele organizaţiei. fondul de salarii.  îmbunătăţirea comunicării şi a înţelegerii obiectivelor şi a priorităţilor de către compartimentele de muncă. 23 . de exemplu vânzările.  rezultatele. ci va fi îmbunătăţită şi identificarea acestora cu obiectivele organizaţiei. pierzându-se din vedere indicatorii de calitate. cei mai mulţi manageri consideră că avantajele managementului prin obiective depăşesc dezavantajele acestei abordări şi prin urmare ei consideră că managementul prin obiective este benefic pentru succesul organizaţiei. Faza 8 Evaluarea rezultatelor şi recompensarea salariaţilor Aceasta este ultima etapă în care sunt măsurate rezultatele obţinute iar acestea din urmă sunt comparate cu obiectivele asociate. Evaluarea Managementului prin Obiective poate fi realizate în urma analizei avantajelor şi dezavantajelor asociate acestui sistem.de gestiune. Faza 7 Coordonarea şi urmărirea îndeplinirii obiectivelor În cadrul acestei etape sunt elaborate şi urmărite bugetele la nivelul centrelor de gestiune. Pentru elaborarea acestora trebuie cunoscute:  obiectivele. fiind promovată propria iniţiativă. a activităţilor de planificare şi participarea salariaţilor la stabilirea obiectivelor pentru creşterea motivaţiei acestora. Faza 6 Configurarea subsistemelor decizional. fiind stabilit şi nivelul de recompensare a salariaţilor care au participat la realizarea obiectivelor. profitul / pierderile. Coordonarea îndeplinirii obiectivelor pretinde o anumită armonizare a deciziilor şi acţiunilor conducerii centrelor de gestiune. de exemplu. Un astfel de sistem este eficient.  veniturile. costurile unei ore de funcţionare. Avantajele acestui sistem constau în următoarele:  corelarea pozitivă a obiectivelor. de exemplu. grupate pe articole de calculaţie clasice şi specifice. precum şi pierderea de timp reprezintă de asemenea un dezavantaj asociat implementării managementului prin obiective. informaţional şi organizaţional corespunzător cerinţelor necesare realizării obiectivelor Implementarea eficientă a managementului prin obiective presupun ca şi celelalte componente manageriale să fie supuse unui proces de modernizare. Se are în vedere cu precădere. producţia asociată terţelor centre de gestiune. informaţional şi organizaţional. putând fi observată în acces caz o presiune superioară asupra muncii.

• utilizarea unor forme speciale de organizare structurală a activităţilor din cadrul organizaţiei. financiare şi umane implicate. în toate cazurile respective. la o nouă organizare. de natură foarte diferită. organizarea de proiect. ridică probleme deosebite de coordonare a activităţilor desfăşurate în diferite compartimente. în general. nu se referă numai la latura tehnică a activităţii unei organizaţii. dat de perioada necesară realizării proiectului sau programului stabilit. de obicei. sau un număr mic de unităţi . cu o frecvenţă mai mare sau mai mică.1. • existenţa. constituită pe o perioadă delimitată.2. A. precis definite. fie de un program sau de un produs sau familie de produse. dar care este şi temporară. şi anume. Definire În general. cu mici adaptări. • caracter temporar al activităţilor de realizare. în accepţiunea metodei. • dimensiuni apreciabile ale resurselor materiale. în cadrul organizaţiilor şi care. în vederea soluţionării unor probleme complexe. ceea ce impune frecvent efectuarea unor cercetări aplicative ce se vor integra în proiect. cu caracter inovaţional. ceea ce va necesita utilizarea unui număr mare de persoane de diferite specializări. a unui singur beneficiar (cumpărător) al rezultatului obţinut în urma elaborării proiectului. se poate utiliza managementul prin proiecte. şi care se concretizează de obicei într-o singură unitate. de mare amploare. soluţionarea problemelor complexe cu care se confruntă organizaţiile se pot face prin elaborarea unor proiecte sau programe care trebuie îndeplinite într-un anumit interval de timp.2. care. ci are un înţeles mai larg ca „ansamblul proceselor de muncă. • complexitatea mare a proceselor. paralelă. deoarece în toate cazurile se impune 24 . în cadrul unei componente organizatorice distincte de structura organizatorică a organizaţiei. Managementul prin proiecte (programe) poate fi definit ca „o metodă de exercitare a funcţiilor managementului. Rezultă că aplicabilitatea acestei metode are un caracter temporar. ceea ce determină o programare detaliată a activităţilor care se desfăşoară. sau pe programe. a căror realizare vizează folosirea unor persoane de diferite specializări. în antiteză cu producţia de masă sau de serie mare. poate fi denumit managementul pe bază de programe. care pot apărea. Este necesar să se facă precizarea că „proiectul”. • varietate mare a materialelor şi componentelor utilizate. ce au un puternic caracter inovaţional şi care presupun participarea unor specialişti cu pregătire diversă din mai multe compartimente ale organizaţiei” Aplicarea metodei prezintă aproape aceeaşi metodologie fie că este vorba de un proiect. Managementul prin proiecte (MPP) Pentru realizarea în condiţii de eficienţă şi la termen a unor lucrări complexe. alături de organizarea structurală de bază. colaterală. Conceptul de management prin proiecte Diferenţele între managementul prin proiecte şi managementul prin programe sunt foarte mici deoarece. ca rezultat final” Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sunt: • rezultatul său final constă într-o singură unitate. managementul organizaţiei trebuie să facă apel.

într-o organizaţie de construcţii. În astfel de condiţii este necesar să se constituie. de produs) de managementul de nivel superior. această structură fie se desfiinţează rămânând în stare latentă. perioadele de intermitenţă pot să dispară. Totuşi. Schema de principiu a managementului prin proiecte Necesitatea folosirii sistemului În general. sau programului. va avea o funcţionalitate temporară numai pe perioada soluţionării problemelor (realizării proiectului. • climatul de muncă în cadrul organizaţiei în care urmează să se aplice managementul prin proiecte. • distribuţia personalului atras la realizarea proiectului. în cadrul subdiviziunilor organizatorice ale organizaţiei. este condiţionată de o serie de variabile. chiar dacă prin anumite metode (cum ar fi managementul prin obiective. deoarece specificul activităţilor desfăşurate impune folosirea unui management prin proiecte în permanenţă. o altă structură. pe lângă structura organizatorică cu caracter relativ permanent. dar mai ales relaţiile acestuia cu ceilalţi manageri din cadrul organizaţiei. care apar într-o anumită perioadă din funcţionarea organizaţiei. B. spre exemplu) se realizează o oarecare flexibilitate a structurii. Aceste perioade de intermitenţă în funcţionarea structurii de proiect sunt diferite. după care ea se desfiinţează. organizaţia funcţionând în continuare pe baza organizării structurale de bază. • numărul şi structura componenţilor colectivului de proiect. Spre exemplu. produse) este foarte mare.constituirea unei organizări structurale suplimentare. Practica managerială recomandă ca din colectivul de proiect să facă parte între 4 şi 12 specialişti cu pregătire în diferite domenii. în funcţie de natura şi amploarea proiectului. fie se reconfigurează pentru un nou proiect. în condiţiile folosirii metodei managementului prin proiecte (MPP). • personalitatea managementului de proiect. sau a produsului respectiv. Diferenţele care apar rezultă din specificul derulării activităţilor necesare realizării proiectului. 25 . pentru care a fost creată. Necesitatea constituirii unei alte structuri colaterale este determinată şi de relativa rigiditate a structurii clasice. pe lângă structura organizatorică a organizaţiei. între care: • amploarea şi noutatea proiectului. de aceea tipică rămâne doar funcţia de manager de proiect (de program. Cea de-a doua structură va fi foarte mult adaptată la specificul obiectivelor complexe ce urmează a fi încredinţate managerului de proiect (de program. a programului. • durata de realizare a proiectului în funcţie de care se vor stabili sarcinile. Variabile care condiţionează aplicarea MPP Aplicarea managementului prin proiecte. colaterale. tot cu caracter organizatoric. a programului sau a produsului. de produs). dar pentru activităţile temporar implicate în soluţionarea respectivelor probleme complexe. După realizarea proiectului. de care depind rezultatele de ansamblu ale acesteia. managementul prin proiecte este folosit pentru soluţionarea unor probleme complexe. în domeniul producţiei de filme sau în cadrul unor institute în care se proiectează întreprinderi. Această structură. în funcţie de natura activităţii de bază a organizaţiei. sau pe bază de programe.1. competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect. în funcţie de care se va dimensiona colectivul de proiect şi se va alege managerul de proiect. program sau produs. Modelul general al MPP Diversitatea formelor de organizare de proiecte (programe. schimbările având loc doar în ceea ce priveşte reconfigurarea structurii de proiect. un model general de organizare. sau fabricării şi vânzării produselor). poate fi reprezentată ca în figura 2.

. desemnarea managerului de proiect. C.. se constituie o structură colaterală. care după natura lor şi după succesiunea de desfăşurare se pot grupa în principal în următoarele etape: identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului. Schema de principiu a managementului prin proiecte Aşa cum reiese din figura 2. de managerii de pe diferite niveluri ierarhice pentru diferite domenii (P1….E4. care poate să difere din punct de vedere al complexităţii în raport de natura şi dimensiunea proiectului.). formată din managerul de proiect şi din specialiştii şi executanţii atraşi din cadrul compartimentelor funcţionale şi operaţionale care fac parte din structura clasică a organizaţiei. în condiţiile folosirii metodei managementului prin proiecte.P4. pe lângă structura clasică. Figura 2.1.F4 etc.1. C1…. realizarea proiectului şi evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect. componentele organizatorice cuprinse în porţiunea încadrată cu linie întreruptă formează structura de proiect. a programului sau a produsului pentru care a fost constituită. Această structură are o funcţionalitate temporară numai pe perioada de realizare a proiectului. Domeniile de activitate . Etapele de aplicare a MPP Aplicarea managementului prin proiecte presupune desfăşurarea unor activităţi complexe. alegerea formei organizatorice şi stabilirea colectivului de proiect. Aşadar. 1.Managementul de nivel superior Structura de proiect P2 Manager de proiect C2 E2 F2 - P3 Specialişti P4 C3 E3 F3 - C4 E4 F4 - Producţie Comercial Proiectare Financiar Etc. elaborarea programului general de acţiune.C4. E1…. consultă specialiştii din cadrul respectivei 26 ... care.Identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului Identificarea şi definirea activităţilor care vor face obiectul proiectului care intră în sarcina managementului de nivel superior al organizaţiei. Săgeţile marcate prin linii întrerupte semnifică faptul că în structura de proiect sunt atrase persoane (specialişti şi executanţi) din cadrul compartimentelor structurii clasice a organizaţiei. F1…. reprezentată de managementul de nivel superior.

Managerul de proiect este numit de către managementul de nivel superior al organizaţiei şi este direct subordonat acestuia. □ răspunde de climatul de muncă creat în cadrul colectivului de proiect. În practica aplicării managementului prin proiecte managerul de proiect poate identifica două modalităţi privind conducerea colectivului de proiect: .  stabileşte resursele necesare (materiale. un manager de proiect trebuie să dispună de: competenţă tehnică. . umane) pentru realizarea proiectului.în limitele fondurilor aprobate de managementul de nivel superior. practica managerială a scos în evidenţă unele dintre aceste sarcini. . abilitate în negociere şi aplicarea tehnicii favorurilor reciproce. Deşi specificul proiectului (programului sau produsului) influenţează stabilirea sarcinilor. Desemnarea managerului de proiect Desemnarea managerului de proiect se realizează împreună cu stabilirea sarcinilor. în care managerul de proiect se bazează pe relaţii umane. .dispune de libertate în stabilirea momentului de prezentare a programului general de acţiune în faţa managementului de nivel superior al organizaţiei. în urma investirii cu o astfel de autoritate managerului de proiect de către managementul de nivel superior. pentru managerul de proiect. au şi calităţi de manager şi sunt capabile să lucreze în activităţi preponderent creative şi să conducă specialişti din domeniile respective. financiare.1. 3.una întâlnită mai ales în cadrul organizaţiilor mici. cu stat-major şi mixtă. Cu această ocazie se va stabili sfera de cuprindere a proiectului sau programului de activitate şi se vor formula şi principalele criterii de apreciere a rezultatelor. □ răspunde pentru modul de utilizare a fondurilor alocate realizării proiectului. întâlnită în organizaţiile de dimensiuni mari. adoptarea uneia dintre variantele organizatorice de aplicare a MPP.are libertatea precizării activităţilor ce se vor desfăşura şi a termenelor de realizare a acestora. managerul de proiect dispune de libertatea repartizării lor pe activităţi şi pe personal. personalitate. pe care le poate stabili cu şefii de compartimente din structura organizatorică a organizaţiei. în primul rând. unde există posibilitatea motivării personalului. sau chiar specialiştii din afara acesteia.alta. □ răspunde de măsurile de corecţie pe care le adoptă pe parcursul derulării proiectului. orientată spre folosirea autorităţii formale.  stabileşte numărul şi provenienţa specialiştilor şi executanţilor antrenaţi în realizarea proiectului. 27 . Alegerea formei organizatorice şi stabilirea colectivului de proiect Alegerea formei organizatorice presupune.are libertatea nominalizării salariaţilor organizaţiei care vor fi atraşi în proiect □ răspunde de exercitarea controlului şi coordonării ansamblului de activităţi necesare realizării proiectului. care poate fi: cu răspundere individuală. putere de convingere. În general. El este ales dintre persoanele care. Tabelul 2. competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin pe perioada derulării proiectului. dintre care unele se prezintă în tabelul 2. . . 2.organizaţii.  propune managementului de nivel superior programul general de acţiune. pe lângă faptul că sunt specialiste în domeniul în care se încadrează proiectul.1 Sarcini Competenţe Responsabilităţi  elaborează programul general de acţiune pentru realizarea proiectului. competenţelor şi responsabilităţilor. competenţe şi responsabilităţi cu caracter mai general. informaţionale.

3. Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurală a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2. reprezentate de liniile punctate. Aprovizionare Serv. 28 Serv. deşi pot fi atrase şi alte persoane din cadrul compartimentelor clasice ale organizaţiei. cât şi din persoane din afară. calitatea rezultatelor obţinute depinde de componenţa colectivului de proiect (statmajor). Manager general Manager de proiect Director tehnic Director comercial Contabil . Reprezentarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurală a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2. care se caracterizează prin aceea că „responsabilitatea pentru conducerea şi realizarea ansamblului de activităţi implicate în derularea proiectului revine unui colectiv de specialişti (stat-major). PPUP Serv. persoanele din cadrul compartimentelor (reprezentate prin cerculeţe) atrase în derularea proiectului şi relaţiile dintre acestea. OMP Serv.2. Transport Serv. Referitor la această componenţă.şef Serv. Managementul prin proiecte cu stat-major. sau paralelă structurii clasice reprezentate de managerii şi compartimentele funcţionale şi operaţionale constituite. coordonare.2. antrenare şi control asupra derulării proiectului”. Financiar Secţia I Secţia II Secţia III Figura 2. Întrucât majoritatea activităţilor implicate de realizarea proiectului sunt desfăşurate de către colectivul de stat major. se recomandă ca acest colectiv să fie format atât din persoane din cadrul organizaţiei. care cunosc bine specificul acesteia. care participă şi la desfăşurarea majorităţii lucrărilor necesare realizării proiectului”. Această structură este colaterală. CTC .Managementul prin proiecte cu răspundere individuală se caracterizează prin „atribuirea întregii responsabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane (managerul de proiect) care va asigura ansamblul de activităţi de previziune. MPP cu răspundere individuală Structura organizatorică de proiect este formată din managerul de proiect. Desfacere Serv. organizare. Contabilitate Serv.

Tot în această etapă trebuie soluţionată problema relaţiilor dintre componentele structurii organizatorice de proiect şi componentele structurii organizatorice clasice a organizaţiei. Aşa cum am menţionat. Programul general de acţiune împreună cu calendarul de termene. alocare de resurse şi control a desfăşurării activităţilor implicate. Elaborarea programului general de acţiune Elaborarea programului general de acţiune depinde de complexitatea şi amploarea obiectivelor urmărite în cadrul proiectului. OMP Serv.şef Serv. Manager general Colectiv de proiect (Statmajor Serv. precum şi termenele de realizare. observă mai repede deficienţele din activitatea desfăşurată în cadrul respectivei organizaţii. în cadrul căruia se vor desfăşura majoritatea activităţilor necesare realizarea proiectului. care are însă în subordine (pe perioada derulării proiectului) un compartiment din structura organizaţiei (cu rolul de stat major).4. coordonare. PPUP Director tehnic Director comercial Contabil . dar la care pot fi atrase şi alte persoane din alte compartimente sau chiar din afara organizaţiei” Repartizarea grafică a unei astfel de variante de organizare structurale a procesului de aplicare a managementului prin proiecte se prezintă în figura 2. Transport Serv. pot fi din interiorul organizaţiei sau din afară. Contabilitate Serv. 4. De asemenea se vor stabili cazurile când persoanele atrase în derularea proiectului vor fi absolvite de sarcinile curente sau le vor îndeplini în paralel şi pe acestea. Aprovizionare Serv.care fiind mai puţin rutinaţi. Desfacere Serv. CTC . un rol important revine managerului de proiect în procesul de stabilire a colectivului de persoane care va fi antrenat în realizarea proiectului. MPP cu stat major Managementul prin proiecte mixt îmbină în proporţii diferite caracteristicile de bază ale variantelor precedente şi constă în aceea că „responsabilitatea pentru conducerea şi realizarea proiectului revine managerului de proiect. are menirea de a informa pe 29 Serv.3. în raport de condiţiile concrete din fiecare situaţie de aplicare a acestei metode. Indiferent de varianta aleasă. cuprinzând modalităţile de desfăşurarea. Financiar Secţia I Secţia II Secţia III Figura 2. mai ales prin prisma structurării competenţei decizionale între managerii care acţionează în cele două structuri paralele.

competenţelor şi responsabilităţilor încredinţate de către managementul de nivel superior al organizaţiei.4. şi ce resurse are la dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor ce rezultă din executarea funcţiilor managementului. CTC . Manager general Manager de proiect Director tehnic Director comercial Contabil . Aprovizionare Serv. practic dintre cele două tipuri de structuri paralele care coexistă pe perioada de derulare a proiectului. 6. Desfacere Serv.şef Serv. iar când sunt acceptate anumite toleranţe. Din punct de vedere economic. pe ansamblul proiectului şi pe principiile lui componente. MPP mixt Tot în această etapă se vor stabili şi modalităţile de control ce vor fi utilizate pe parcursul derulării proiectului. Dacă proiectul este deosebit de pretenţios. sau ale „statului-major” şi se vor stabili modalităţile de conlucrare dintre personalul implicat în realizarea proiectului şi personalul angajat în compartimentele clasice ale organizaţiei. Evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect Evaluarea rezultatelor şi dizolvarea colectivului de proiect cuprinde o comparaţie între obiectivele stabilite şi nivelul performanţelor realizate în vederea determinării abaterilor. pentru verificarea componentelor principale ale acestuia şi a cheltuielilor ocazionate de procesul de realizare. La elaborarea unui astfel de program de acţiune se poate face apel la diverse metode şi tehnici specifice de programare. în punerea în practică de către managerul de proiect sau de către „statul-major”. PPUP Serv. a sarcinilor. Financiar Secţia I Secţia II Secţia III Figura 2. ocazie cu care se vor prezenta şi sarcinile. controlul se va efectua pe baza unor limite maxime de cheltuieli. între care graficele reţea de tip PERT sau CPM pot ocupa un loc important. 5. se dizolvă 30 Serv. OMP Serv. În final. se poate realiza un control exhausiv. Realizarea proiectului Realizarea proiectului constă în execuţia lucrărilor specifice. în funcţie de care se stabilesc recompensele participanţilor la realizarea proiectului. când să intervină. se poate face un control selectiv. Contabilitate Serv. Transport Serv. Programul general de acţiune trebuie discutat cu întregul personal care va avea sarcini în realizarea proiectului în cauză. competenţele şi responsabilităţile managerului de program.fiecare decident participant la realizarea proiectului.

1. B. cu scopul menţinerii sau creşterii competitivităţii unui produs sau grupe de produse. în funcţie de anumite criterii. Etapele de aplicare a managementului pe produs Aplicarea managementului pe produs în cadrul unei întreprinderi presupune elaborarea unor lucrări care pot fi grupate în principal în mai multe etape: stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP. viteza uzurii morale etc. ceea ce în cadrul structurii organizatorice clasice nu se poate realiza decât cu mari dificultăţi. Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul MPP Stabilirea produsului sau grupei de produse care va face obiectul managementului pe produs se face de către managementul de nivel superior al organizaţiei. între care cele mai importante sunt următoarele: • favorizează soluţionarea unor probleme complexe cu care se confruntă organizaţiile. Managementul pe produs (MPP) Deşi se aseamănă foarte mult cu managementul prin proiecte sau pe bază de programe. între care ponderea ridicată a vânzărilor din produsul respectiv în cifra de afaceri a întreprinderii. în general adoptă o structură organizatorică pe produs. • permite o utilizare mai bună a potenţialului creativ al resurselor umane de care dispune organizaţia. • asigură o flexibilitate a structurii organizatorice clasice. managementul pe produs poate fi evidenţiat ca un sistem cu unele particularităţi care ţin mai ales de perioada de aplicare. organizarea fabricării şi comercializării produsului. la nevoile tot mai diverse şi în schimbare ale clienţilor. mult mai mare decât în cazurile managementului prin proiecte şi pe bază de programe. ceea ce reclamă concentrarea atenţiei unui manager numai pe un produs sau o familie de produse. în care nu se pot obţine rezultate remarcabile decât prin participarea unor persoane din mai multe compartimente. gradul de complexitate al produsului. A. Principala limită a utilizării managementului prin proiecte constă în faptul că suprapune două tipuri de organizare structurală. El se aplică în întreprinderile care fabrică mai multe produse sau familii de produse şi care. 1. Managementul prin proiecte prezintă unele avantaje. pentru adaptarea lor la noile exigenţe. ceea ce conduce la apariţia unor relaţii suplimentare care pot conduce la dificultăţi în procesul de coordonare. stabilirea managerului de produs. competenţelor şi responsabilităţilor aferente funcţiei pe care o ocupă” Managementul pe produs se aplică pentru creşterea capacităţii de adaptare a producţiei unei întreprinderi din anumite produse. Conceptul de management pe produs Managementul pe produs (MPP) constă în „exercitarea funcţiilor managementului de către un manager. prin faptul că printr-o modificare a acesteia se pot constitui componente organizatorice adaptate la cerinţele realizării proiectului.3. Aceasta presupune o preocupare continuă pentru înnoirea produselor.colectivul de proiect. participanţii revenind în cadrul compartimentelor funcţionale şi operaţionale ale organizaţiei. 31 . în virtutea sarcinilor. coordonarea fabricării produsului cu alte activităţi şi antrenarea personalului la realizarea obiectivelor. aportul la realizarea profitului. 2. elaborarea unei strategii parţiale.

Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor Antrenarea personalului la realizarea obiectivelor din domeniul fabricării şi comercializării produsului şi controlul modului de îndeplinire a acestor obiective. managerul de produs se va alege din rândul specialiştilor în domeniul tehnic. al competenţei decizionale şi se vor adopta metodele şi tehnicile adecvate. Stabilirea managerului de produs Managerul de produs se stabileşte din rândul specialiştilor care au o experienţă apreciabilă în domeniul respectiv şi care dispun de cunoştinţele calităţii şi deprinderile necesare îndeplinirii unor sarcini complexe. Această activitate presupune legături ale managerului de produs cu şefii celorlalte compartimente funcţionale şi operaţionale ale întreprinderii. Principalele avantaje ale folosirii managementului pe produs constau în concentrarea atenţiei unor manageri asupra fabricării şi comercializării şi comercializării unor produse sau familii de produse şi în creşterea capacităţii de adaptare a întreprinderii la schimbările din mediu. Organizarea fabricării şi comercializării produsului Organizarea din punct de vedere structural. motivarea lui pentru realizarea obiectivelor şi recompensarea în raport de nivelul de realizare a obiectivelor stabilite.4. iar în cazul în care competitivitatea depinde de modalităţile de vânzare sau de natură organizatorică pregătirea acestuia trebuie să fie în domeniul economic. într-o anumită perioadă de timp. Aplicarea acestei metode în cadrul organizaţiei presupune îndeplinirea următoarelor condiţii: 32 .2. fabricarea şi comercializarea produsului se face de către managerul de produs.1. decizional şi metodologic a fabricării şi comercializării produsului sau familiei de produse presupune o adaptare a componentelor sistemului de management la folosirea acestui sistem la nivelul întreprinderii. Exercitându-şi astfel funcţia de prevedere a managementului. Coordonarea fabricării produsului cu celelalte activităţi Coordonarea activităţilor de concepere şi fabricare a produsului cu celelalte activităţi din cadrul întreprinderii. astfel încât să se utilizeze cât mai eficient resursele materiale. 4. competenţele şi responsabilităţile managerului de produs şi se vor stabili şi eventualii colaboratori ai acestuia. managerul de produs contribuie la elaborarea strategiei de ansamblu a întreprinderii. 5. 3. Managementul prin bugete (MPB) Managementul prin bugete poate fi utilizat de către o organizaţie când se doreşte stabilirea viitorului printr-un sistem de obiective de natură financiară precum şi o urmărire şi un control al desfăşurării activităţilor în cadrul respectivei organizaţii pe baza unor criterii de natură financiarcontabilă. privind cererea din diferite produse. 2. Elaborarea unei strategii parţiale Elaborarea unei strategii parţiale privind concepţia. 6. prin care se urmăreşte implicarea întregului personal aferent acestor activităţi. Tot în această etapă se stabilesc şi sarcinile. Conceptul de management prin bugete Condiţii de aplicare. Atunci când competitivitatea produsului depinde mai mult de inovaţiile de natură tehnică. A. informaţional. eventual cu fabricarea celorlalte produse sau familii de produse. împreună cu colaboratorii şi sub îndrumarea managementului de nivel superior al întreprinderii. financiare şi umane ale întreprinderii. Caracteristic managementului prin bugete este folosirea bugetului ca principal mijloc de exercitare a funcţiilor managementului în cadrul unei organizaţii. se vor realiza schimbările din domeniul informaţional. Se vor crea componentele organizatorice adecvate conceperii şi fabricării produsului.

a motivării acestora pentru o realizare în cât mai bune condiţii a obiectivelor stabilite. Elaborarea bugetelor se face frecvent prin utilizarea unor formulare de tip machete. În cadrul acestui proces se operează cu mai multe tipuri de bugete. antrenarea şi controlul rezultatelor obţinute se fac sub formă financiar-contabilă. rentabilitatea. pentru a preciza ce şi cât se va realiza. Totuşi. pentru a preciza când începe şi când se termină activităţile de realizare a obiectivului. • atât structura sistemului bugetar. Definire Managementul prin bugete (MPB) reprezintă „o modalitate specifică de exercitare a funcţiilor managementului prin care atât stabilirea obiectivelor. . elaborate pentru obiectivele fundamentale ale organizaţiei. activitatea de elaborare a bugetelor la nivelul organizaţiei. cât şi procesul de administrare a acestuia să fie flexibile. coordonarea. . în sensul că trebuie prevăzută posibilitatea unei adaptări permanente la noile codiţii create. astfel încât să fie acceptate ca rezonabile de aproape toţi cei care participă la realizarea lor. folosind unităţi de măsură monetare” Caracteristici Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni financiari. implicit. în funcţie de nivelul obiectivelor stabilite. cât şi la nivelul subunităţilor structurale. care constituie nu numai un model. cu scopul acceptării nivelului acestor bugete şi.perioade. care fac posibilă corelarea bugetelor la nivelul organizaţiei.parţiale. cât şi organizarea. atât la nivelul organizaţiei. pentru a stabili cine răspunde de realizarea obiectivului. competenţele şi responsabilităţile. activitatea de elaborare a bugetelor nu reprezintă numai o activitate de rutină. pe lângă posibilitatea stabilirii iniţiale a sistemului de bugete în mai multe variante. Schema de principiu a procesului de bugetare Tipologia bugetelor Aplicarea managementului prin bugete presupune un întreg sistem de bugetare a cărui convergenţă este bugetul general. care se pot clasifica după mai multe criterii. • obiectivele să fie realiste. precum şi relaţiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică.generale. între care: • atragerea managerilor şi dacă este posibil. În aceste condiţii. 33 . elaborate pentru realizarea unor subobiective.responsabilităţi.• existenţa unui sistem de programare. ci şi un ghid de întocmire. evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie. prin care să se prevadă atribuţiile. şi anume: . Totuşi.obiective. Premise de îndeplinit În procesul de aplicare a managementului prin bugete trebuie să se pornească de la unele premise. B. a întregului personal implicat în realizarea obiectivelor. în procesul de alcătuire şi apoi de aplicare a sistemului de bugete. • existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu obiectivele stabilite. prin care se prevăd cotele părţi din ansamblul resurselor aferente realizării unui obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică sau de către un manager. care derivă din obiectivele fundamentale. bugetele pot fi grupate în două categorii. . orice buget se caracterizează prin: . ci presupune şi un efort creator de adaptate la condiţiile concrete de realizare a fiecărui obiectiv. După sfera de cuprindere. care are ca obiectiv final profitul şi implicit. întrucât conţin o serie de formule şi chei de control.

flexibile. desfacere etc.5. care se elaborează pentru o perioadă. Etapele de aplicare a managementului prin bugete Elaborarea bugetelor până la cele mai elementare subunităţi structurale.Din punctul de vedere al responsabilităţii. administraţie. lună). investiţii. Bugetul producţiei Planul financiar Bugetul general Profit Bugetul administrativ Bugetul investiţiilor Bugetul desfacerii Figura 2.5.Model de sistem bugetar Aşa cum reiese din figura 2. indiferent de numărul nivelurilor posibile ale activităţilor desfăşurate. Aceste bugete trebuie corelate pentru o folosire cât mai judicioasă a resurselor de care dispune organizaţia.statice. 34 . până la nivelul ansamblului organizaţiei. referitoare la producţie. .5.periodice.pe posturi de conducere. proiecte sau activităţi. trimestru. presupune elaborarea unui sistem de bugete corespunzător sistemului de obiective din cadrul organizaţiei. bugetele pot fi: . . caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli corespunzătoare nivelurilor posibile de realizare a activităţilor aferente. dar care se pot completa pe măsura finalizării unei subperioade prestabilite. .pe produse. bugetele pot fi: . concomitent cu sintetizarea pe niveluri ierarhice. care depinde de corectitudinea întocmirii şi urmăririi realizării celorlalte bugete. Aplicarea managementului prin bugete presupune elaborarea unor lucrări care pot fi sintetizate în următoarele etape: dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. În raport de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea organizaţiei. care se stabilesc pentru un interval de timp (an. După periodicitatea elaborării lor. C.pe compartimente (funcţionale sau operaţionale). bugetele se clasifică în bugete: . . bugetul general cuprinde situaţia profitului organizaţiei. caracterizate prin faptul că prezintă un singur nivel al cheltuielilor.continue (glisante). Un model de sistem de bugete se prezintă în figura 2.

Demersul pentru elaborarea bugetului general al profitului poate fi reprezentat grafic. cu scopul eliminării eventualelor discrepanţe dintre subbugetele componente ale bugetului general. începând de la nivelul ierarhic superior şi continuând defalcarea obiectivelor până la nivelurile ierarhice la care există responsabilităţi în realizarea unor obiective.). pe baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (al producţiei. Astfel. de la nivelurile în care se înregistrează încasări şi cheltuieli. 4.6. 2. până la bugetul sintetic financiar. 1. Coordonarea sistemului de bugete Coordonarea sistemului de bugete. piaţă.elaborarea sistemului de bugete la nivel de organizaţie. INTRĂRI Previziuni Evidenţe contabile Vânzări Consum de materiale Consum manoperă Cheltuieli indirecte BUGETUL PROFITULUI A 200 20 50 60 B 150 30 40 50 Total 350 50 90 110 Evoluţia preţurilor ( date statistice Strategii Norme de consum Normative de alocare Profit estimat 70 30 100 A. În acest scop. Gradul de detaliere a obiectivelor şi. de structurare a bugetelor depinde de posibilităţile organizaţiei în a asigura în mod eficient prelucrarea informaţiilor. Principalele surse de date le constituie previziunile făcute pe baza ultimelor bugete elaborate şi evidenţele contabile din domeniul pentru care se elaborează bugetul. desfacere. în sens invers elaborării bugetelor şi stabilirii obiectivelor. implicit. Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari. ca în figura 2. Figura 2. investiţii etc. Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaţie Elaborarea sistemului de bugete la nivelul organizaţiei se face în raport cu structura organizatorică (pe niveluri ierarhice şi compartimente) şi pe principalele domenii de activitate (producţie. Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor are loc când se precizează modalităţile de asigurare cu informaţiile necesare completării bugetelor. coordonarea sistemului de bugete şi controlul şi evaluarea realizărilor. Pe de altă parte. organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor.6. 35 .). ca bază de pornire se va lua bugetul desfacerii. obiectivul financiar final de realizare a profitului de către organizaţie se subdivide în obiective pe compartimente şi pe activităţi. etc. începând cu nivelurile ierarhice inferioare şi continuam ascendent.B – subdiviziunea organizatorică. Bugetul director al profitului 3. al investiţiilor etc. datele de intrare în subsistemele bugetare se stabilesc de jos.

deoarece alocarea unor resurse trebuie să fie asociată realizării unor obiective ale organizaţiei. 2. Controlul şi evaluarea realizărilor Controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor nivelul obiectivelor şi adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul previzionat. Tabloul de bord A. care permit managerului de a fi informat asupra stării şi performanţelor sistemului condus. Grafic. pe baza cărora iau decizii care vor fi puse în aplicare de subsistemul condus. Caracteristicile tabloului de bord Între caracteristicile tabloului de bord pot fi menţionate următoarele: • integrarea în sistemul informaţional al organizaţiei. ca metodă de management. Pentru asigurarea unui control eficace se impune elaborarea unor bugete intermediare (pe subperioade). cu atât „tabloul de bord” va fi mai detaliat şi invers. Dar. Conceptul de „tablou de bord”. • expresivitatea informaţiilor prezentate care să conducă la acţiuni corective rapide din partea managerului. a tendinţelor acestuia şi care permite fixarea traiectoriei viitoare de urmat”. operaţional. prin aceasta. această metodă are şi unele limite. • evidenţierea numai a factorilor-cheie. „tabloul de bord” este strâns legat atât de managementul organizaţiei. reprezintă „un ansamblu coerent şi organizat de informaţii selectate. varietatea acestor stări trebuie să fie surprinsă în complexitatea ei. cu ajutorul cărora să se facă anala timp a încadrării în prevederile bugetare. circuite şi fluxuri informaţionale. • diversitatea formelor de prezentare a „tabloului de bord”. Tabloul de bord. „Tabloul de bord” între sistemul conducător şi sistemul condus Fiind integrat sistemului informaţional.5.5. ca metodă de management Tabloul de bord. ca metodă de management.1. a căror variaţie în timp este semnificativă pentru starea şi performanţele subsistemului condus. ceea ce permite conducerii să controleze resursele financiare ale organizaţiei şi. în sensul că managerii urmăresc desfăşurarea activităţilor conduse cu ajutorul informaţiilor cuprinse în „tabloul de bord”. dacă este informat asupra tuturor acestor stări. Principalul avantaj al managementului prin bugete constă în exprimarea obiectivelor în termeni financiari. este strâns legat de sistemul informaţional. mai ales în funcţie de nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se elaborează şi în funcţie de tipul de decizii care se iau pe baza informaţiilor alese şi prezentate în „tabloul de bord”. Deci. procedurile şi mijloacele folosite). operativitate redusă şi absenţa aproape totală a componentei motivaţionale a managementului. • adaptabilitatea la centrul de decizie (managerul) pentru care se elaborează şi la nivelul ierarhic la care se situează managerul respectiv. în special cu managementul prin obiective. Aplicarea cu succes a managementului prin bugete presupune o combinaţie a acestei metode cu alte metode de management. locul „tabloului de bord” în cadrul relaţiei subsistem condus şi subsistem conducător se poate reda ca în figura 2. întrucât acesta influenţează principalele componente ale acestuia (informaţii. între care: volumul mare de muncă cerut de completarea formularisticii utilizate. Subsistemul conducător poate reacţiona la toate stările subsistemului condus. cât şi de subsistemul condus. practic toate resursele de care dispune organizaţia respectivă.7. 36 . Întrucât „tabloul de bord” cuprinde informaţii referitoare la stările şi performanţele subsistemului condus (operaţional). cu cât managerul pentru care se elaborează „tabloul de bord” doreşte să cunoască mai în detaliu activităţile conduse.

a timpului de răspuns şi a volumului de informaţii în funcţie de nivelurile ierarhice ale managementului organizaţiei este sugestiv reprezentată în figura 2.8. a timpului de răspuns (de elaborare şi aplicare a deciziilor) şi a volumului de informaţii (numărului de indicatori) cuprinse. condus şi conducător Diversitatea formelor de prezentare. Locul „ tabloului de bord” între subsistemele. Se poate vorbi de o diversitate de modalităţi de elaborare a „tabloului de bord”. Variaţia caracteristicilor tabloului de bord în funcţie de nivelul ierarhic al managementului organizaţiei 37 Variabile de ieşire (indicatori) . prin prisma sferei de cuprindere a acestuia. Managementul de nivel superior Managementul de nivel mediu Managementul de nivel inferior Sfera de cuprindere Timpul de răspuns Volum de informaţii Figura 2. Variaţia sferei de cuprindere.7.8.Variabile perturbatoare Subsistem operaţional (condus) Variabile de comandă (decizii) Subsistem conducător (decizional) TABLOUL DE BORD Figura 2.

precizarea informaţiilor cuprinse în tabloul de bord.asigurarea posibilităţii de a înţelege foarte clare şi cu uşurinţă a „tabloului de bord”. Totuşi.asigurarea unei flexibilităţi a „tabloului de bord”. stabilirea formei de prezentare. între care: . În această etapă. între care: obiectivitate. 2. indiferent de domeniul în care se elaborează şi de nivelul ierarhic la care se situează managerul pentru care se elaborează respectivul „tablou de bord”. 1. a detectării informaţiilor care lipsesc şi a stabilirii modalităţilor de culegere a respectivelor informaţii. construcţia şi utilizarea tabloului de bord. pentru a permite adaptarea acestuia la noile condiţii create şi la noile exigenţe ale managerului. Alegerea indicatorilor Alegerea indicatorilor se va face în raport de unele caracteristici ale acestor indicatori.) şi a conţinutului sub care se poate prezenta „tabloul de bord”. pentru fiecare domeniu (subsistem condus) trebuie să se verifice dacă obiectivele stabilite sunt compatibile cu finalitatea organizaţiei în ansamblul ei.Eficacitatea „tabloului de bord” este cu atât mai mare. Pentru elementele care caracterizează un sistem condus. care sunt dificil de cuantificat. în elaborarea unui „tablou de bord” trebuie parcurse mai multe etape: identificarea factorilor-cheie. o evaluare a modului de desfăşurare a activităţilor în subsistemul condus. 4. Etapele de elaborare a „tabloului de bord” Având în vedere marea diversitate a formelor de prezentare (tabele de valori. simplitatea elaborării şi înţelegerii.folosirea unei dimensiuni adecvate centrului de decizie pentru care se elaborează şi a unui volum de informaţii mai mare la nivelele inferioare ale managementului organizaţiei şi mai mic la nivelele superioare. Apoi. pot fi evidenţiate câteva momente mai importante în construcţia „tabloului de bord”. fidelitate. pentru fiecare obiectiv trebuie să fie precizaţi indicatorii care măsoară îndeplinirea respectivelor obiective şi să se ierarhizeze obiectivele în funcţie de importanţa lor. construcţia şi utilizarea tabloului de bord În procesul de alegere a formei de prezentare şi în construcţia „tabloului de bord” se recomandă să se ţină seama de unele reguli. display-uri etc. grafice. alegerea indicatorilor. 3.corelarea duratei de obţinere a informaţiilor cu timpul de reacţie a managerului la eventualele disfuncţionalităţi. se vor utiliza informaţiile care să sugereze cel mai bine evoluţia acestora. cu cât informaţiile necesare a fi completate sunt furnizate mai rapid şi cu cât timpul de răspuns (de reacţie) al subsistemului conducător este mai scurt. Pornind de la nivelul conceptual. se vor preciza în urma verificării informaţiilor existente în sistemul condus. sensibilitatea la variaţii sau rapiditatea obţinerii lor. şi care vor fi utilizate de către managerul pentru care se elaborează acesta. până la cel operaţional. . este dificil să fie prezentate cu exactitate etapele ce trebuie parcurse pentru elaborarea unui „tablou de bord”. . Precizarea informaţiilor cuprinse în tabloul de bord Informaţiile care urmează a fi cuprinse în tabloul de bord. precum şi posibilitatea luării unor decizii prin care să se elimine disfuncţionalităţile şi să se generalizeze aspectele pozitive. . 38 .asigurarea completării operative cu informaţiile selectate pentru fiecare centru de decizie. Pentru a creşte eficacitatea acestei metode de management este necesară o selecţie atentă a informaţiilor esenţiale care să asigure o reglare eficientă şi rapidă a subsistemului operaţional. Identificarea factorilor-cheie Identificarea factorilor-cheie presupune o analiză a obiectivelor stabilite pentru domeniul în care urmează a fi elaborat „tabloul de bord”. Stabilirea formei de prezentare. B. Astfel de informaţii trebuie să asigure o sesizare a centrului de decizii (managerului) despre eventualele disfuncţionalităţi. .

2.  permite o mai bună fundamentare a deciziilor de către managerii care folosesc această metodă.  atrage cheltuieli suplimentare necesitate de culegerea si prelucrarea informaţiilor cu care se operează. Dacă o societate se decide pentru strategia de diversificare.  „Tabloul de bord”. Analiza portofoliului Complexitatea mediului concurenţial este evaluată de multe ori într-o manieră sofisticată cu ajutorul unor tehnici şi instrumente de analiză a căror viteză de reacţie la modificările continue ale mediului sau în cazul implementării noilor strategii este redusă. chiar dacă organizaţia nu deţine un avantaj competiţional sau o putere financiară semnificativă. precum şi evidenţierii cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi. Un rol important în elaborarea „tabloului de bord” revine modului de calcul al diferiţilor indicatori prin care să fie caracterizată cât mai fidel desfăşurarea activităţilor din cadrul subsistemului condus (operaţional). între care:  necesită un volum de muncă relativ mare pentru completarea cu informaţii. prezintă şi unele dezavantaje.2.Acestea sunt doar câteva dintre regulile care trebuie respectate. portofoliul poate reprezenta. care reduce precizia. întrucât în practica managementului organizaţiilor. totalitatea domeniilor de activitate ale unităţilor strategice de afaceri. ca metodă de management. Un important instrument managerial care permite alegerea strategiei.  caută să repete o strategie de succes într-o nouă afacere care prezintă alte particularităţi. dar oferă un câştig semnificativ pe linia creşterii eficienţei implementării ca urmare a diminuării rezistenţei la schimbare este analiza de tip portofoliu. dar care trebuie să fie supus unei adaptări de tip „ad-hoc”. 2. elaborarea „tabloului de bord” depinde de fiecare situaţie concretă în parte. Astfel «portefeuille» înseamnă un portmoneu unde se ţin actele sau poate fi un cuvânt care caracterizează politica domeniului de acţiune al unui ministru.  asigură o creştere a operativităţii adaptării subsistemului condus la acţiunea unor factori perturbatori.  strategiile de diversificare nu ţin cont de performanţele şi calitatea produselor realizate. În special pentru societăţile diversificate. Metode moderne ale managementului schimbării 2. cuvânt care în limba vorbită are două înţelesuri. atunci la nivelul societăţii 39 . irosindu-se resurse pentru prea multe produse. multe strategii naufragiază în practică deoarece:  imită manevrele strategice ale organizaţiilor care deţin o parte dominantă pe o piaţă aflată la saturaţie.  strategiile de extindere nu ţin cont de o eventuală diminuare a cererii pentru produsele respective. în cadrul planului strategic. În acest context. Avantaje şi dezavantaje Între avantajele utilizării „tabloului de bord” pot fi menţionate următoarele:  favorizează utilizarea mai bună a timpului de muncă al managerilor.  sunt atacaţi direct liderii pieţei. În general însă. folosirea „tabloului de bord” de către manageri s-a dovedit ca fiind o metodă eficace în îmbunătăţirea muncii acestora. Termenul „portofoliu” provine de la cuvântul „portefeuille”.1.  strategia de inovare nu este focalizată.

astfel încât obiectivele societăţii să poată fi în mod optim îndeplinite în viitor. Pentru studiul acestor decizii strategice au fost dezvoltate modele de tip portofoliu populare. p.  portofoliul ecologic. Die Ansätze der Unternehmensberaters (Das Marktwachstum – Marktanteil. Portfolio Planing Methods Faculty approach or faculty research. 3-28 9 40 .  să ofere o descriere generalizată a situaţiei strategice în care sunt cuprinse concluziile analizelor individuale. Principalele modele de tip portofoliu întâlnite în literatura de specialitate sunt următoarele:  conceptul curbei de experienţă asociat portofoliului cu dimensiunile creşterea pieţei şi cota de piaţă (BCG) . 2000. care concepte pot fi utilizate de sine stătător sau într-o formă mixtă.  să determine raportul dintre caracteristicile de bază centrale ale unităţilor de afaceri pentru stabilirea profitului total al întreprinderii. Franz Vahler Verlag.Portfolio – ein Ansatz der BCG). Management Consulting. modelele de tip portofoliu pot realiza următoarele8:  să definească măsura care să permită compararea diferitelor afaceri. puterea financiară) corespunzătoare fiecărui domeniu strategic de afaceri.  conceptul multifactorial al atractivităţii domeniului şi al punctelor forte ale afacerii.  portofoliul tehnologic. Astfel. pieţele cu o creştere intensivă reprezintă o şansă şi un potenţial succes.  să ofere recomandări strategice pentru fiecare domeniu de afaceri. International Journal of Research in Marketing. 91-93 (Wensley) Firk. şi anume cum pot fi repartizate resursele existente diferitelor domenii de afaceri şi cum trebuie concepută din punct de vedere strategic relaţia dintre domeniile de afaceri. luându-se în considerare dezvoltarea specifică fiecărei întreprinderi. Scopul analizei portofoliului constă în corelarea domeniilor strategice de afaceri într-o perioadă de timp. North-Holland.  evaluarea domeniilor de activitate în baza obţinerii răspunsului la întrebările:  «Cât de atractiv este domeniul / piaţa respectiv(ă)?»  «Cât de puternică este propria poziţie concurenţială?» şi  «Care este poziţia concurenţială a principalilor concurenţi?» În practica economică actuală se folosesc o serie de modele de tip portofoliu. Boston Consulting Group (BCG)9 O matrice foarte cunoscută a portofoliului a fost dezvoltată de Boston Consulting Group (BCG) la începutul anilor ’70.apare o nouă problemă strategică. Aceste două dimensiuni stau la baza analizei posibilităţilor de dezvoltare a fiecărui domeniu strategic de afaceri. iar rate mici de creştere a pieţei definesc pieţele care nu sunt atractive şi care se găsesc în faza finală a ciclului de viaţă. Analiza portofoliului serveşte la:  delimitarea unui număr de domenii strategice de afaceri („pieţe strategice”). München. vor11 (1994). Dietmar.  conceptul ciclului de viaţă al produsului şi al poziţiei concurenţiale. care pentru constelaţia mediului înconjurător al societăţii a ales un singur factor şi anume creşterea pieţei. poziţia concurenţială. BCG a pornit de la premiza că orice şanse sau riscuri asociate mediului înconjurător al societăţii pot fi reflectate în rata creşterii pieţei. Punctele forte şi cele slabe ale unei unităţi de afaceri sunt 8 Scott Armstrong. Ideea principală a conceptelor analizei de portofoliu constă în analiza organizaţiei şi a mediului înconjurător al acesteia. Roderia Bredic. precum şi luarea în considerare a prognozelor de mediu pentru evidenţierea influenţelor exterioare asupra profitului şi a fluxului de numerar (de exemplu: extinderea pieţei. În general.

Astfel. În cazul în care un produs sau o entitate organizatorică sunt poziţionate pe acest câmp. de regulă. în categoria "dilemelor".9: Matricea BCG Ca prag de diferenţiere în cadrul fiecăruia dintre cele două criterii se consideră următoarele valori: 10% pentru rata de creştere a pieţei (face distincţia între o piaţă care creşte în ritm rapid şi o piaţă aflată în creştere lentă.  „Vedetele” Acestea sunt domenii de afaceri cu o cotă de piaţă relativ ridicată aflate pe pieţe cu creştere rapidă.reprezentate în cadrul matricei BCG din prisma unui singur factor şi anume cota relativă de piaţă (figura 2. corespunzând celei mai bune poziţionări. iar apoi. veniturile obţinute trebuie reinvestite în totalitate. apare dilema referitoare la direcţia care trebuie aleasă pentru investiţii. Ele reprezintă în fapt o şansă nefolosită. acesta intră. Se pot constata anumite similitudini între poziţia ocupată de un produs în graficul modelului BCG şi etapa din ciclul de viaţă în care se găseşte acesta. ca urmare a poziţiei concurenţiale foarte bune. „Vacile de lapte” trebuie să acumuleze mijloace financiare pentru finanţarea noilor produse. Investiţiile necesare nu pot fi amortizate pentru că piaţa se află în faza de declin. Principalele câmpuri ale matricei BCG sunt: «vedetele». necesitând investiţii foarte mari. Dacă lansarea reuşeşte şi produsul se bucură de succes pe piaţă.  „Dilemele” Aceste unităţi organizatorice se regăsesc pe pieţe aflate în expansiune. «vacile de muls». o dată cu 41 . «dilemele» şi «pietrele de moară».  „Pietrele de moară” Acestea sunt afaceri cu o poziţie concurenţială slabă pe pieţe neatractive.00 pentru cota relativă de piaţă (face distincţia între produse la care firma ocupă poziţia de lider şi produse nonlider). Figura 2. Modelul elaborat de BCG prezintă avantajele asigurării rentabilităţii prin intermediul unui cote de piaţă ridicată şi al finanţării proprii printr-un portofoliu echilibrat a unităţilor de afaceri care se regăsesc în diferite etape ale ciclului de viaţă. stagnare sau scădere) şi 1.9). atunci când o firmă lansează pe piaţă un nou produs. Trebuie avut în vedere faptul că pentru asigurarea poziţiei pe piaţă. venituri ridicate. el va deveni în curând o "vedetă". atractive şi deţin o cotă de piaţă redusă. dar şi a „starurilor”.  „Cash-Cows” („Vaci de muls”) Acestea corespund unei pieţe cu creştere redusă (piaţă ajunsă la maturitate) şi obţin.

Industria farmaceutică sau cea a publicităţii reprezintă pieţe care pot fi date de exemplu pentru această zonă. este cel multifactorial al portofoliului cu dimensiunile: atractivitatea domeniului şi punctele forte ale câmpului de afaceri. Pieţele „în impas" asigură cele mai dure condiţii concurenţiale. atractivitatea domeniului şi punctele forte ale câmpului de afaceri au fost dezvoltate de General Electric în colaborare cu McKinsey. Un alt model clasic de tip portofoliu. totuşi. piaţa asigurărilor sau a transportului aerian). În cazul în care produsul se dovedeşte a fi un eşec comercial. Conceptele multifactorial."îmbătrânirea" sa. cât şi a unui volum mare al profitului pentru fiecare avantaj. Există nu numai puţine posibilităţi de a diferenţia produsele întreprinderii de cele ale concurenţei dar şi potenţial redus a valorifica puţinele avantaje concurenţiale pe care întreprinderea şi le poate crea. acesta va trece direct din categoria "dilemelor" în cea a "pietrelor de moară". se poate obţine. O variantă a metodei BCG numită şi BCG2 (figura 2. Pieţele „fragmentate" se caracterizează prin existenţa a numeroase posibilităţi de a obţine avantaje faţă de concurenţă dar. va trece în categoria "vacilor de muls". o valoare ridicată pentru fiecare avantaj pe care întreprinderea şi-l creează (de exemplu. În antiteză cu matricea „creşterea 42 . cu valoare mică (alimentaţia publică reprezintă un astfel de domeniu). Pieţele „de volum" sunt domenii în care. datorită inovaţiilor aduse produselor concurente de către ceilalţi competitori. firma să piardă supremaţia pe piaţă şi produsul să ajungă o "piatră de moară". este posibil ca. Figura 2. Reprezentarea grafică a poziţiei produselor unei firme în funcţie de cele două criterii menţionate permite conducerii firmei să obţină un diagnostic al situaţiei existente şi să ia decizii care să asigure alegerea unor variante strategice optime.10: Metoda BCG 2 Pieţele „specializate reprezintă domenii de activitate unde există posibilitatea obţinerii atât a unui număr mare de avantaje prin diferenţiere.10) are în vedere tot un model matricial 2x2 şi împarte pieţele pe care poate acţiona întreprinderea în patru categorii. În cele din urmă. deşi nu există posibilităţi mari de diferenţiere între competitori. pe care firma are tendinţa să le elimine. Ideea de bază a acestui model este aceea că trebuie să existe un echilibru permanent între cele patru categorii de produse. Clasificarea se face în funcţie de două criterii: mărimea avantajului competiţional şi numărul de posibilităţi pe care le are întreprinderea pentru obţinerea de avantaje competiţionale.

care poate cuprinde următoarele elemente: mărime.. rentabilitate branşă. competenţă managerială.  caracteristici ale mediului economic general ca de exemplu: conjunctura. . Zaharia.11 este prezentată matricea General Electric-McKinsey12. imagine. Atractivitatea domeniului este cuantificată în această abordare ţinând cont de o serie de factorii specifici întreprinderii. Editura EXPERT. Aici se regăsesc punctele forte relative ale domeniului funcţional şi cota relativă de piaţă. se poate utiliza un model de evaluare Fishbein-Rosenberg. de la 1 la 10. Stefan Günther..  caracteristici ale mediului politico-legislativ. ciclicitate. 1999. Cyrus Moriabadi. structura concurenţilor. tehnologie. în timp ce aprecierea fiecărui atribut se face pe o scală de la 1 la 1011 . disponibilitatea forţei de muncă.D. 2001. Se acordă un punctaj cu valoare cuprinsă între (0-1) fiecărui criteriu care arată gradul de importanţă iar suma punctajului să fie egală cu 1. poluare10. 2002. Strategie Concurenţială. 10 11 Porter. Se grupează portofoliul întreprinderii în unităţi strategice de afaceri. calitate. 3. alături de ceilalţi factori interni. inflaţie. pag. (coord). intensitatea cercetării şi dezvoltării. Theorie und Anwendung. fiecare dintre aceste caracteristici este explicit exemplificată şi este caracterizată de o multitudine de factori. cit. L. 5. Poziţia competitivă a unei întreprinderi se poate determina parcurgând următoarele cinci etape: 1. R. Se identifică un set de criterii care contribuie la obţinerea succesului. atractivitatea ecologică a unei pieţe. Portfolio Management. bariere de penetrare. politice şi juridice. Bucureşti. paleta de produse. probleme ecologice. rată de creştere a pieţei.. Bankakademie Verlag. cota de piaţă. service. rentabilitate. legi. (ISDM 3-933165-51-2) 43 . de exemplu. resurse financiare.  Atractivitatea pieţei este cuantificata prin intermediul factorilor externi: volum piaţă. poziţie tehnologică.  caracteristici ale mediului socio-cultural. aprovizionarea cu energie şi cu materii prime. Pentru stabilirea acesteia pot fi folosite următoarele mărimi:  caracteristici ale pieţei şi ale domeniului de activitate. cum ar fi mărimea pieţei şi dinamica pieţei. imagine.  Factorii interni pot face referire la marketing. cum ar fi schimbarea sistemului de valori sau schimbările demografice.170 12 Hendrix Görtz. 2. op. În figura 2. alcătuindu-se o listă. Aplicaţii în Marketing.cotă de piaţă”. ofertă de forţă de muncă. În esenţă. care reprezintă un sistem de notare a fiecărui atribut considerat relevant. marja profitului.  caracteristici ale mediului ecologic (natural). creşterea întreprinderii. pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compoziţi. 315 Florescu. desfacere. Anghel.. M. pag. Punctul forte al domeniului de afaceri este reprezentativ pentru factorii interni. dezvoltare şi cercetare. probleme sociale. de pildă impozitarea şi posibilele subvenţii. cum ar fi situaţia protecţiei muncii. în care importanţa atributelor luate in calcul este normalizată (suma acestora este egală cu 1).  caracteristici ale mediului tehnologic înconjurător. puncte forte/slabe. Se calculează pentru fiecare criteriu un scor obţinut ca produs între punctaj şi valoarea aferentă treptei scalei utilizate şi se calculează un scor total prin însumarea scorurilor obţinute de fiecare criteriu în parte. producţie.pieţei . Se realizează o scală de evaluare a criteriilor. poziţie deţinută. E. 4. structura concurenţială şi situaţia concurenţială. C.

cu atât metoda devine mai greoaie. ca şi la matricea B. dintre care unele au fost implementate cu succes de marile corporaţii multinaţionale. existând pericolul subiectivismului (mai ridicat la evaluarea competitivităţii. Astfel. Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii. În ultimele două decenii au fost definite o multitudine de concepte şi modele manageriale.2. şi informaţiile oferite devin imprecise.  Atunci când se evaluează firme din domenii diferite. după cum reiese şi din figura 2. reprezintă o presiune care acţionează direct asupra întreprinderilor.  Poate fi utilizată într-o manieră dinamică. iar pietrele de moară în dreapta-jos în diagramă. în contextul unui mediu din ce în ce mai complex. optimizarea totală a proceselor de tip „Business Process Reengineering” a reprezentat una dintre principalele măsuri luate de conducere pentru creşterea competitivităţii pe piaţa mondială.  Recomandările strategice. Pentru menţinerea competitivităţii. Limite în utilizarea matricii General Electric:  Apar probleme în măsurarea criteriilor.. prin compararea poziţiei actuale cu poziţii previzionate pentru perioadele următoare. ea se poate aplica în funcţie de fiecare situaţie particulară.Intensitatea competiţiei Mare Selecţie Lichidare Lichidare mică Investiţii şi dezvoltare Selecţie Lichidare medie Atractivitatea domeniului Investiţii şi dezvoltare Investiţii şi dezvoltare Selecţie mare Medie Mică Figura 2.2. compararea datelor obţinute este dificilă.  Cu cât numărul criteriilor reţinute spre analiză creşte.11: Matricea General Electric – Mc Kinsey După completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului. vedetele sunt produsele situate în stânga sus. elaborarea de obiective specifice şi alocarea corespunzătoare a resurselor.G. Strategiile recomandate în cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate de strategiile modelului B. luându-se în calcul o serie de factori specifici şi relevanţi pentru domeniul studiat. dilemele corespund poziţiei dreapta sus.  Determină întreprinderea să utilizeze decizii legate de atractivitatea pieţei şi capacitatea concurenţială.G.11. prin evidenţierea grafică a poziţiilor deţinute de întreprindere. unde se face o autoevaluare).C. 2. Pentru Daimler-Benz A. Business Process Reengineering .C.G. Fiind o metodă foarte flexibilă. vacile de muls sunt situate în centru. sunt considerate prea generale. Business Process Reengineering este un concept 44 . Principalele avantaje pe care le generează utilizarea analizei de portofoliu sunt:  Permite abordarea separată a produselor.  Face legătura între poziţia strategică şi performanţele economico-financiare.o schimbare de mentalitate Intensificarea globalizării şi a schimbului de informaţii. dar chiar şi pentru supravieţuirea acestora apare ca o necesitate schimbarea structurilor manageriale existente.

este necesară identificare şi abandonarea regulilor învechite de tipul „hotărârile cu privire la produse se iau de către conducerea administrativă“ sau „stocurile sunt necesare pentru a realiza o bună deservire“. Astfel.2: Caracterisiticile strategice ale afacerii (“Business”) Valoare Rebut Utilitate pentru clienţi Utilitate pentru personal. pentru şefi Share Holder Value Stake Holder Value Eficienţa Rezervele organizatorice Măsurarea şi evaluarea economică Necuantificabil din punct de vedere financiar Promovarea competenţei Inovarea şi diferenţierea produselor Competiţia cu timpul Timpii de aşteptare Integrare verticală în aval şi în amonte Concernul Caracteristicile strategice ale afacerii („Business”) Din multitudinea factorilor analizaţi. „Reenginnering-ul” nu caută să îmbunătăţească activitatea întreprinderii prin îmbunătăţiri treptate. iar cele care trebuie evitate sau chiar lichidate sunt rebuturi. 13 Michael Hammer. de exemplu o creştere de 100%.12 unde sunt delimitate cele trei componente cheie şi ale modelului şi anume: „business” (expresia afacerii).dezvoltat şi promovat de doi americani Michael Hammer şi James Champy în cartea „Reengineering the Corporation”.2). Tabelul 2. din punctul de vedere al obiectivelor urmărite. iar rezervele organizatorice drept rebut. Întreprinderile de succes urmăresc mai mult decât mici îmbunătăţiri şi nu caută să găsească răspunsul la întrebarea „cum putem face mai repede ceea ce facem în prezent?”. p. 9 45 . care se poate obţine doar prin procese şi structuri total noi13. James Champy. Conform definiţiei prezentate de autori „Business Process Reengineering reprezintă o regândire fundamentală a proceselor dintr-o întreprindere şi o reproiectare radicală a acestora. „process” (dimensiunea procesuală) şi „reengineering” (dimensiunea managerială de reorganizare). calitate service şi rapiditatea prestaţiilor”. Dimensiunea procesuală a modelului BPR apare ca o necesitate în noul mediu caracterizat de dependenţe multiple între activităţi. ci tinde spre obţinerea unui salt calitativ semnificativ. se observă că modelul pune accentul pe eficienţă. Conform acestui model. Bucureşti. Multe dintre regulile întâlnite în diverse organizaţii se bazează pe prezumţii care astăzi nu mai corespund. afacerile care se doresc a fi realizate şi în acelaşi timp protejate reprezintă valoare. Conceptele manageriale sunt evaluate în funcţie de utilitatea acestora. ci „se întreabă de ce facem ceea ce facem acum?”. Reengineering-ul întreprinderii. (tabelul 2. în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri semnificative a anumitor mărimi critice şi anume: costuri. eficienţa este privită drept valoare. Un model interesant de analiză a conceptului „Business Process Reengineering” a fost propus de Bardmann. Astfel. 1996. de exemplu o creştere a cifrei de afaceri cu 10%. Logica conceptului „Business Process Reengineering” este prezentată în figura 2. Noul model reprezintă o critică adusă formelor de organizare clasice: focalizate asupra organizării structurale şi caută să promoveze conceptele organizării procesuale. Editura Tehincă.

ordonate din punct de vedere temporar şi spaţial. adică prestaţiile către clienţi. atunci structurile întreprinderii trebuie modificate conform principiului durabilităţii. În cadrul acestui model. nu este suficientă o simplă optimizare a numeroaselor fluxuri existente în întreprindere. până când sunt obţinute ieşirile. ci implementarea unui model de tip intrări – transformări – ieşiri.Business Process Reengineering Afacere Orientare asupra procesului Schimbare fundamentală la toate nivelele Organizare Personal Cultură utilizând Lucrul în echipă standardizarea Tehnologia informaţională Figura 2. obţinându-se organizarea pe procese. Pentru aceasta. În general. Modelul „Business Process Reengineering” este focalizat asupra clienţilor. se oferă informaţii asupra trebuinţelor. care au una sau mai multe intrări şi care creează la ieşire prestaţia care are valoare pentru client. oamenilor şi prestaţiilor furnizorilor care sunt transformate în diferite variante de proces.12: Logica Business Process Reengineering În cazul în care se doreşte ca BPR să fie mai mult decât un concept la modă. un proces reprezintă o mulţime de activităţi specifice. evaluând 46 .

Din punctul de vedere al persoanelor care l-au proiectat.3Delimitarea proceselor domeniilor funcţionale Domeniul funcţional Delimitarea procesului Fabricaţie De la provizionare până la realizarea produsului final şi expedierea acestuia Dezvoltare de produse De la proiect până la realizarea prototipului Vânzare De la interesul manifestat de client şi până la transmiterea comenzii Derulare contracte De la tansmiterea comenzii până la plata facturii Service client De la transmiterea reclamaţiilor până la soluţionarea problemelor Reengineering-ul reprezintă în acest context mai mult decât o modificare fundamentală a unui proces corespunzător unei afaceri.4: Valorile şi rebuturile procesului Valoare Rebut Orientarea asupra procesului Orientarea funcţională Orientare asupra lanţului valorii Activităţile de servire. „Business Reengineering” nu presupune o optimizare simplă a fluxurilor existente. ci un nou început. care trebuie să-şi convingă. ajutătoare Lucrul în echipă Individualismul Responsabilul de proces Şeful ierarhic Conducerea tehnologică Conducerea directă. cât şi la relaţiile dintre ei. În prima categorie sunt incluse întreprinderile care se confruntă cu mari dificultăţi şi care nu au o altă soluţie 47 . care ar putea introduce riscuri inutile. la rândul său. El se opune structurilor economice tradiţionale. personală Generalişti şi sisteme expert Numai specialişti Thenologie informaţională integrată Soluţii izolate Tabelul 2. Tabelul 2.în final output-ul proceselor. care specializează activităţile şi fragmentează procesele. presupunând o schimbare fundamentală a modului de gândire al oamenilor. De exemplu. o modificare radicală.5: Valorile şi rebuturile Reengineeringului Valoare Rebut Separarea radicală a activităţilor de rutină Îmbunătăţirile continue. situaţie care se generalizează la nivelul întregii ierarhii.3. existenţa acestui mecanism implicit de frânare a inovaţiilor nu reprezintă o eroare în structura clasică. Tabelul 2. şeful său. Exemple de procese corespunzătoare domeniilor funcţionale clasice sunt prezentate în tabelul 2. dacă cineva dintr-un departament funcţional are o nouă idee el trebuie să transmită această idee mai întâi şefului său. ci un mijloc de autoprotecţie împotriva schimbării. incrementale Îmbunătăţirile semnificative Micile economii Valorificarea creativităţii Tradiţia Modificările Modificările Sus-jos Jos-sus Viziunea Conflictele de obiective „Reengiuneering-ul” poate fi întâlnit la trei tipuri de întreprinderi. atât referitor la munca prestată.

p. în special în domeniul tehnologiei informaţionale. in Harvard Business Review 68. Principalele probleme cu care se confruntă managerii în momentul în care doresc să implementeze modele de tip „Business Process Reengineering” constau în: o necesitatea găsirii unor soluţii care depăşesc. o înmulţirea sarcinilor repartizate unei persoane î n condiţiile reducerii numărului de persoane din întreprindere. o promovarea unor noi calificări. Prahalad C. De exemplu.3. Editura Tehnică. O a doua categorie aparţine întreprinderilor care încă nu se confruntă cu dificultăţi. 2. perspectivele de succes ale organizaţiei pentru viitor. Reengineering-ul întreprinderii. de activităţi creative. 1996. reorganizarea de tip BPR este orientată mai mult spre prezent decât spre viitor. de cele mai multe ori. în general.pentru a le înlătura. Acestor probleme li se adaugă o serie de critici dintre care cea mai importantă se referă la faptul că BPR pretinde o schimbare radicală.2. Ford Motor Company a avut nevoie de „reengineering” la sfârşitul anilor ’80 datorită faptului că propriile prestaţii erau semnificativ mai slabe decât cele ale concurenţilor. O categorie aparte este cea a întreprinderilor care se află într-o formă maximă. 59 15 Gary Hamel. De exemplu: Wal Markt a considerat „reengineering-ul o ocazie pentru a-şi extinde supremaţia în dauna concurenţilor14. o orientarea conducerii asupra tehnologiei. 48 . dar managementul lor este ambiţios şi agresiv.K. 14 Michael Hammer.. Conform părerii celor doi specialişti. şi chiar le diminuează cota de piaţă. o orientarea preponderentă asupra intereselor proprietarului. în totalitate a organizării întreprinderii. dar a căror conducere anticipează apariţia acestor dificultăţi majore. inovative şi nu de activităţi de rutină şi astfel organizarea acestuia pe procese nu este logică. Acestei schimbări îi sunt asociate în practică o serie de aspecte sociale care pot reprezenta o barieră greu de înlăturat în ceea ce priveşte implementarea eficientă a acestui model. aşa cum reiese şi în urma formulării principalelor întrebări la care caută să găsească răspuns (tabelul nr. O altă critică apare ca urmare a faptului că nu toate domeniile din întreprindere pot fi organizate conform principiului continuităţii. Focalizarea asupra competenţelor fundamentale Hamel şi Prahalad critică conceptul de restructurare de tip BPR (Business Proces Reengineering) cu toate că acesta prezintă avantaje notabile pe linia reducerii costurilor. reduceri de personal. în paralel cu policalificarea ca urmare a standardizării anumitor procese. o penetrarea structurilor organizatorice clasice cu noi structuri temporare (de exemplu proiectele). Noul model strategic propus de Hamel şi Prahalad15 prezintă o orientare puternică asupra viitorului. 79-91. compartimentul de cercetare este caracterizat. de multe ori.6). The Core Competing of the Corporation. James Champy. iar restructurarea presupune raţionalizări. Bucureşti. în detrimentul rezolvării tuturor problemelor sociale care apar în întreprindere. În acest caz nu se întrevăd dificultăţi. De exemplu. p. cadrul limitat de acţiune pe care şi-l stabiliseră anterior. 3/1009. ceea ce diminuează. 2.

să depăşească gândirea clasică în care aceasta trebuia să fie realistă şi uşor de atins. la baza căruia se află viziunea pe termen lung şi măsurile operative. în contextul căreia fiecare angajat al organizaţiei participă activ pentru realizarea ei. Un model reprezentativ al competenţelor fundamentale este de tip arbore. De exemplu.6: Noua abordare strategică în antiteză cu modelele clasice Modele clasice Care sunt clienţii pe care îi avem în prezent? Care sunt canalele de distribuţie actuale? Care sunt concurenţii noştri? Cum obţinem profit? Care este avantajul concurenţial de care dispunem? Care sunt caracteristicile proprii prin care ne deosebim de alte organizaţii? Noul model Care sunt clienţii pe care îi vom avea? Care sunt canalele de distribuţie viitoare? Care vor fi concurenţii noştri? Cum vom obţine profit? Care este avantajul concurenţial de care vom dispune? Care sunt caracteristicile proprii prin care ne vom deosebi de alte organizaţii? Cei trei piloni care asigură stabilitatea noului model strategic sunt: noua strategie. Prin aceasta Hamel şi Prahalad se opun conceptelor clasice ale managementului strategic. Principalele caracteristici ale competenţelor fundamentale sunt următoarele:  prezintă o utilitate potenţială pentru numeroase produse şi pieţe. văzut ca un plan foarte detaliat. Canon produce 84% din 49 . astfel încât să poată fi realizate produse de tip surpriză.  satisfac într-o măsură ridicată dorinţele clienţilor. S-a observat că este necesară o regândire a structurilor organizatorice bazate pe unităţi strategice de afaceri (strategic business unit).  sunt greu de imitat de către concurenţi şi puţin substituibile. iar în cazul marilor întreprinderi acestea sunt valorificate în cadrul mai multor unităţi de afaceri. Dacă pe termen scurt capacitatea concurenţială a unei întreprinderi este definită de raportul existent între produsele sau serviciile oferite şi preţul asociat acestora. iar frunzele. Competenţele fundamentale îşi găsesc utilitatea. 2. cu o abordare incrementală şi cu un orizont îndepărtat de timp. Competenţele fundamentale reprezintă capacităţile excepţionale care permit întreprinderii dominarea unei anumite verigi a lanţului de valoare adăugată. propunând un plan pentru viitor bazat pe dezvoltarea unor noi funcţiuni şi capacităţi. pe termen lung avantajul competitiv presupune corelarea cât mai eficientă a capacităţii manageriale. tehnologice şi de producţie în vederea promovării competenţelor fundamentale. Competenţele fundamentale iau naştere în urma unui proces pe acumulare de cunoştinţe în organizaţie. Produsele fundamentale reprezintă o punte de legătură între competenţele fundamentele şi produsul final. să trezească interesul angajaţilor. Noua strategie (Strategic Intent) este echivalentă unei viziuni. Conform noii strategii viziunea trebuie să fie motivatoare. Fiecare competenţă fundamentală trebuie obţinută cât mai rapid cu putinţă. Arhitectura strategică (Strategic Arhitecture) depăşeşte nivelul unei planificări strategice de tip birocratic.Tabelul nr. Cea de a treia componenţă a modelului este reprezentată de competenţele fundamentale (core competence). cât şi tehnologice (de exemplu: tehnologia de produs). Ele sunt componente care au o contribuţie semnificativă la produsele finale. arhitectura strategică şi competenţele fundamentale. şi cu costuri mai reduse decât concurenţii. florile şi fructele sunt produsele finale. ramurile subţiri corespund unităţilor de afaceri. atât în domenii funcţionale (de exemplu: coordonarea personalului). şi orientarea acestora asupra competenţelor fundamentale. care permite reunirea tuturor competenţelor existente. sau chiar procese care depăşesc limitele unui domeniu de activitate (de exemplu: procesul de inovare a produselor). Trunchiul gros defineşte produsele fundamentale.

tot aşa cum nu poate fi apreciată sănătatea unui arbore. 2.7: Modelul competenţelor Competenţa fundamentală Tehnica laser Produsul fundamental Toner Drums Domeniul de afaceri Copiatoare Produsul final CLC 500 Competenţele fundamentale presupun armonizarea tehnologiilor şi organizării muncii. în organizaţie Figura nr. Pentru portofoliul existent. În literatura de specialitate a apărut şi termenul de metacompetenţă.13). Conform acestui model întreprinderile orientate numai asupra produselor finale nu pot estima punctele forte ale concurenţilor. altor companii furnizoare. totuşi cota sa de piaţă la produsul final este relativ redusă. Rădăcinile care hrănesc şi menţin arborele reprezintă competenţele fundamentale.8. fără să-şi dea seama. O structură logică a acestor concepte este prezentată în exemplul din tabelul 2. o serie de întreprinderi americane şi 50 Noi . Piaţă existentă “Acoperirea golurilor”. Prin valorificarea deplină a competenţelor fundamentale întreprinderile mici. Modalitatea de valorificare a competenţelor în activitatea productivă este structurată în matricea competenţelor (figura 2. De exemplu. Tabelul nr. 2.mecanismele imprimantelor cu laser.13: Matricea competenţelor Competenţele fundamentale ale unor întreprinderi cunoscute sunt prezentate în tabelul 2. de exemplu. dacă privim numai frunzele. De remarcat este faptul că unele întreprinderi au cedat competenţe fundamentale. care se referă la competenţa necesară unei organizaţii pentru obţinerea de noi competenţe fundamentale şi are la bază procesul de învăţare organizaţională. chiar dacă nu au nicio legătură directă cu poziţia deţinută. sunt identificate competenţe fundamentale care trebuie valorificate pentru realizarea unui anumit produs Poziţie exclusivă Noile competenţe fundamentale sunt create pentru supravieţuirea şi dezvoltarea viitoare nouă Petele albe Şansele pot fi valorificate prin utilizarea competenţelor vitale existente Competenţe vitale Existente Megaşanse Şansele sunt foarte atractive şi trebuie valorificate. de pildă Xerox. în prezent.7. pot concura cu marile corporaţii. Canon. precum şi oferirea de valoare de utilizare (de exemplu Sony este cunoscut pentru miniaturizarea produselor).

14). modelele tradiţionale de portofoliu nu mai sunt eficiente. O mare parte din dezvoltarea Romei s-a obţinut prin forţă. ideologia romană (întruchipată prin cetăţenii ei şi sistemul de guvernare) a jucat un rol la fel de important ca cel pe care l-au avut legionarii în controlarea acestui vast imperiu (figura 2. „zone tampon”. Motorola a renunţat la cipul 256 KDRAM şi a reuşit de abia în urma unei fuziuni tehnologice să realizeze cipul de 1MB). Tabelul 2. bogăţie şi putere. Istoria politicii şi a afacerilor a demonstrat că organizaţiile trebuie să îşi îmbunătăţească sfera de influenţă pentru a obţine creşterea valorii. Astfel. În timpul creşterii sale timpurii.. şi-a stabilit vaste zone tampon. Roma şi-a stabilit supremaţia în cadrul peninsulei italiene după decăderea Imperiului Etrusc aflat în declin. unde să urcăm din nou (de exemplu. prelucrarea imaginilor. şi anume sistemul de operare „desktop” şi interfaţa grafică. În antichitate.5. Apoi a urmat Cartagina şi începând din secolului I î. puncte de interes vitale şi poziţii de înaintare care ajungeau până în nordul Franţei şi sudul Angliei. „zone pivot” şi „poziţii de înaintare”.Hr.2. Microsoft este un exemplu care ilustrează o paralelă între dezvoltarea Romei Antice şi folosirea unei sfere de influenţă create în jurului unei pieţe principale. Roma a ocupat Spania şi a înaintat spre Sicilia. companiile şi-au clădit supremaţia lor strategică în spaţiul fizic şi virtual prin identificarea unui centru de interese sau a unor pieţe principale şi apoi prin concentrarea diferitelor interese în jurul acelei zone centrale: „interese vitale”. conducerea microproceselor Philips Medii optice de memorare JVC Videorecordere Sony Miniaturizare În cazul competenţelor fundamentale nu putem să sărim din tren şi să alergăm până la staţia următoare.europene au considerat că afacerea cu televizoare a atins un nivel de saturaţie şi au cedat activităţile TV altor companii. întreprinderile orientate asupra viitorului trebuie să investească în competenţele fundamentale. Ca şi Roma. perioadă cuprinsă aproximativ între secolele VI şi XI î. fără să observe că acest lucru le-a afectat competenţele fundamentale asociate tehnicii video. Modelul sferelor de influenţă Pentru industriile dinamice. unde firmele se concentrează în primul rând pe competenţele fundamentale şi pe valorificarea sinergiilor.8: Exemple de competenţe fundamentale Întreprinderea Competenţe fundamentale Honda Motoare şi tehnică de acţionare Canon Optică.Hr. 2. 51 . pentru a fi competitive. dar pe măsură ce Imperiul se extindea. Imperiul Roman domina lumea cu ajutorul sferei sale de influenţă.Hr. până în al IIlea secol d.

de asemenea. portalul său pe site-ul de Internet. mutându-şi centrul de putere la Constantinopole. Microsoft a folosit Internet Explorer ca o „poziţie de înaintare” prin Netscape. Microsoft şi-a construit „interese vitale” în sistemul critic de reţele şi pieţele de software de „personal digital assistant” folosind Windows NT şi CE. într-o încercare ce a apărut atât de imperială. Microsoft Network (MSN). Acestea le permit utilizatorilor să acceseze aplicaţiile desktop şi conţinutul paginilor web fără probleme şi să facă schimb de informaţii mult mai uşor şi mai repede între hard drive desktop şi paginile web. Microsoft îşi mută centrul de sisteme de operare desktop şi interfaţe grafice spre un sistem de operare desktopInternet şi interfeţe integrate. pentru a se proteja împotriva atacurilor celor de la AOL. Spania. De asemenea. Microsoft şi-a construit. Sicilia (furnizori de alimente şi forţă de muncă)  Zone tampon: Franţa. Yahoo sau a altor portale. încât Departamentul de Justiţie a considerat că este „anti-competiţională”.Poziţii de înaintare Zone tampon Interese fundamentale Centru  Interese fundamentale: Roma & oraşele cetăţi italiene  Interese vitale: Egipt.14: Sfera de influenţă a Romei la apogeu 133 î. 2.Hr-200 dHr. Compania şi-a creat propriile aplicaţii de soft pentru a obţine o „zonă tampon” împotriva invaziilor prin providerii de soft pentru aplicaţii.15). Franţa de Nord (punct de plecare pentru atacuri asupra anumitor inamici de la est şi nord) Figura nr. Aceste poziţii erau menite să captureze pieţe în creştere care erau vitale pentru stabilirea standardelor pentru sistemele de operare din lumea PC-urilor (vezi figura 2. Bill Gates împreună cu „legiunile” lui muncesc din greu pentru a regrupa şi regenera sfera de influenţă Microsoft. 52 . Mai recent. oferindu-l pe gratis împreună cu pachetul Windows. Africa de Nord (împotriva invaziilor dinspre Europa de Nord şi Africa din sudul Saharei)  Zone pivot: Alpii (pierderea ar fi balansat puterea către triburile germanice)  Poziţii de înaintare: Turcia de Vest. Aşa cum Imperiul Roman s-a regrupat şi şi-a regenerat sfera de influenţă.

ce se află dincolo de parametrii portofoliului.net • Explorer (faţă de Netscape) Figura 2.15: Sfera de influenţă a companiei Microsoft 1997-2000 În esenţă. unele zone din sferă sunt ocupate în întregime. Atunci când managerii creează portofoliul. acasă. ei nu stabilesc neapărat o prezenţă în spaţiul competitiv mai larg. firmele mari nu pot să producă sinergii. ci au tendinţa să treacă cu vederea oportunităţi semnificative şi riscuri pentru interesele strategice ale companiei. totuşi ele joacă un rol strategic important. în comunicaţii. dispozitive portabile şi multimedia • Microsoft. Diferenţele lor 53 . defensivă sau de rezervă pentru viitor. În cele mai multe cazuri. Alte zone nu sunt ocupate în mod direct sau nu contribuie direct la succesul economic al părţii principale.Poziţii de înaintare Zone tampon Interese fundamentale Centru Interese de bază Interese fundamentale Zone tampon Zone Pivot Poziţii de înaintare • Windows & “Office” inclusiv DOS • Windows CE (un sistem de operare pentru calculatoare de birou şi dispozitive portabile) • Windows NT (un sistem de operare pentru reţele de birou) • Aplicaţii cheie pentru locul de muncă şi dispozitive portabile • MSN • Multe poziţii pentru viitoarea influenţă asupra conţinutului la locul de muncă. Conceptul de sferă de influenţă oferă un cadru mai bogat pentru obţinerea puterii şi a creşterii economice decât modelele de portofoliu tradiţionale. sfera reprezintă un arsenal competitiv împărţit în zone ce servesc drept artilerie ofensivă. În afaceri ca şi în politică.

Pentru Disney. „zonele pivot” şi „poziţiile de înaintare”. urmărindu-se modul în care aceasta este capabilă să ajute firma să atingă următoarele obiective:  să creeze superioritate asupra unor puteri mai mici din cadrul propriei sfere. pe care compania trebuie să o „deţină” pentru a supravieţui şi reprezintă o importantă sursă de venit. pot fi descoperite şi fructificate multe oportunităţi care într-o formă iniţială pot părea chiar ilogice. o sferă de influenţă puternică va conţine următoarele zone: „nucleul” sau „centrul de interese”. În scurt timp devine mult mai clar care sunt domeniile (din interiorul şi exteriorul companiei) care pot contribui la bogăţie şi creştere. prezenţa sa în alte zone poate duce la poziţionarea sferei într-un asemenea mod încât să se apere de rivalii care caută să îşi construiască capete de pod pentru invazie. „interesele fundamentale”. „zonele tampon”. „Nucleul” sau „centrul de interese” este o parte componentă a sferei de influenţă. care să permită obţinerea de sinergii în jurul lui. Modelele tradiţionale de portofoliu pot fi prea statice şi se concentrează prea mult pe prezent. pentru Toyota acest centru este reprezentat de maşini mici. „Interesele fundamentale” corespund unor zone geografice sau produse care sunt interconectate cu succes în nucleu.culturale interne sunt prea mari. „centrul” era la început reprezentat de desenele animate pentru copii. Astfel. Pentru General Motors însemna la început maşini mari în America de Nord. Portofoliul apare de fapt ca un portofoliu cu multe obiective care formează împreună un întreg. Prin trecerea de la modelele de portofoliu sinergice la modelul complex al sferelor de influenţă. În cadrul modelului sferei de influenţă compania nu are numai o intenţie strategică.  să ofere apărare împotriva altor puteri mari din teritoriile vecine. a căror voce este folosită în renumitele filme animate pentru copii. conform căreia puterea organizaţiei depăşeşte nivelul competenţelor fundamentale cheie din companie. În plus.  să asigure un mecanism pentru împărţirea şi repartizarea bogăţiei şi tehnologiei în toată sfera. Secretul pentru supremaţia strategică este ca domeniul din spaţiul competitiv asupra căruia doriţi să obţineţi supremaţia să fie foarte clar definit. În mod normal pentru a atinge toate aceste obiective. iar celelalte părţi din sferă să colaboreze pentru a contribui la puterea totală. compania poate dispune de o perspectivă mult mai largă şi mai concludentă a frontului competiţional. riscând astfel pierderea supremaţiei strategice în viitor. dar de-a lungul timpului s-a extins ajungând să cuprindă şi parcuri de distracţii. iar costurile de coordonare a diverselor subunităţi împrăştiate sunt prea ridicate. Ele includ de asemenea elemente complementare care dau o mai mare utilitate produsului (de exemplu zahărul îmbunătăţeşte valoarea cafelei). O mare putere se propagă în afara nucleului său şi de aceea fiecare nouă zonă potenţială din această sferă este privită dintr-un anumit unghi. Diversificarea puterii unei companii trebuie să pornească de la un centru sigur. Aceasta este o nouă logică a portofoliilor. 54 . Astfel. Conceptul de sferă de influenţă permite analiza rolului fiecărei părţi a sferei de influenţă şi felul în care aceste părţi interacţionează.  să creeze o platformă pentru balansarea puterilor în cadrul spaţiului competitiv. interesul fundamental al firmei Disney pentru Touchstone Pictures îi oferă imperiului acces la staruri de cinema. În Japonia. dar s-a extins de-a lungul timpului incluzând şi camioane uşoare.

9: O metodă de determinare a intereselor fundamentale Mică Mare Poziţii de înaintare Centru de interese Mare Zone de extindere Interese vitale Mică sau Zone tampon sau Poziţii de înaintare Vacuum de putere (dacă Poziţii pivot Cu potenţial ridicat niciun rival nu este puternic) „Zonele tampon” sunt zone de apărare care asigură o izolare împotriva atacurilor altor mari puteri. Acest sprijin face ca lupta pentru Mickey Mouse să continue şi în lumea cărţilor nu numai pe segmentele cu filme pentru copii şi parcuri de distracţii. • Zone influenţate atât de ideologie. deşi nu se are în vedere neapărat o companie rivală. asupra cărora se concentrează Disney (deoarece filmele şi parcurile de distracţii aduc de obicei succesul personajelor din cărţi şi poveşti). unde aliaţii şi concurenţa puternică au adoptat propunerile şi metodele dumneavoastră de valoare drept standarde şi norme în domeniul respectiv).16: Controlul unei sfere de influenţă 55 . scopul unei sfere de influenţă este de a folosi toate elementele de portofoliu pentru a crea avantaje faţă de rivali şi un spaţiu competiţional extins. În antiteză cu crearea unui portofoliu de sinergii. De exemplu. • Zone influenţate de ideologie (cum sunt centrele şi zone vitale. Un exemplu este sprijinul oferit de Disney în publicarea de cărţi pentru copii. unde folosirea agresivă a resurselor financiare creează puncte de sprijin în sfera unui rival). producătorii de păpuşi. „Poziţiile de înaintare” sunt poziţii ofensive înaintate. care foloseşte programe Microsoft.Tabelul nr. Spaţiul competiţional • Zone influenţate de forţă (cum sunt poziţiile de înaintare. echipele sportive şi producătorii de jocuri video. 2. „Zonele pivot” sunt pieţe care balansează puterea pe termen lung către o altă mare companie. sfera de influenţă a companiei Disney include poziţii pe unele pieţe pivot potenţiale. Această strategie îi oferă firmei Microsoft posibilitatea de a lansa telefonia prin Internet. Pentru Microsoft. • Vacuum de putere (zone folositoare acolo unde nimeni nu şi-a consolidat o poziţie puternică). Acestea sunt un pariu pe viitor. Sfera de influenţă Figura 2. aşezate în mod caracteristic lângă interesele vitale sau centrul unei mari puteri rivale. o poziţie de înaintare împotriva AT&T (care deţine cea mai mare companie TV prin cablu) ar putea include accesul la TV prin cablu printr-un pachet „set-top”. cum ar fi filmele pentru adulţi. cât şi de forţă (cum sunt zonele tampon solide).

ci un sistem complex de interdependenţe reciproce. P. Din acest punct de vedere. Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen. P. 1997 16 56 . ca un instrument de planificare. care. BSC are funcţia tabloului de bord al unui avion. În mod plastic. În anul 1992. pornind de la strategia întreprinderii sunt identificate obiective strategice pentru fiecare situaţie în parte. a unei imagini de ansamblu asupra dezvoltării firmei şi a principalelor domenii de responsabilitate. S. 19 18 D. conducere şi control. R. S. flexibili şi efecace. 1992 17 D. BSC devine mai mult decât un sistem de management operativ. P.6. Balanced Scorecard Sistemul managerial Balanced Scorecard (BSC) a fost conceput la începutul anilor 90 de către Kaplan şi Norton în SUA. În practică. utilitatea acestui sistem de indicatori a fost maximă în măsura în care conducerea întreprinderii şi-a concentrat atenţia asupra a maximul 25 de indicatori relevanţi. Prin analogie. Ca rezultat. ca o soluţie complexă de conducere a întreprinderii. într-o fabrică pot fi stabilite domenii de toleranţă. prin care poate fi condusă o firmă în urma definirii şi monitorizării unor indicatori strategici. în ziua de azi. Indicatorul timpuriu semnalizează în ce măsură au fost cercetate dorinţele şi D. conceptul Balanced Scorecard a fost dezvoltat mai departe. trebuie să stabilească cu certitudine profitul sau cashflow-ul pe care întreprinderea îi va avea peste 5 ani. bazate pe mărimi financiare.monetari. Astfel. iar gradul atingerii obiectivelor este măsurat cu ajutorul unor indicatori aleşi.2. În 1996. Norton. S. indicatorii financiari nu mai sunt suficienţi pentru conducerea eficientă a întreprinderii. obiective şi limite valorice pentru indicatori prestabiliţi18. Kaplan şi Norton împreună cu 12 întreprinderi americane au elaborat un proiect de cercetare BSC16 ca un sistem de măsurare a performanţei. s-a ajuns la o optimizare temporară a unor domenii. Indicatorii timpurii se folosesc la începutul sau într-o fază incipientă a unui proces. într-o primă etapă de dezvoltare a conceptului. respectiv influenţa factorilor asociaţi caracteristicilor clienţilor sau pieţei. Obiectivul BSC constă în oferirea conducerii firmei şi a angajaţilor. fiind considerat un sistem de management strategic17 care permite conducerea unei întreprinderi sau a unui sector al întreprinderii şi este folosit în procesul de implementare a strategiei. cit. Sistemele de indicatori agregaţi. funcţionalitatea proceselor interne sau la inovaţii. cât şi ne. Conform metodologiei elaborate. Harvard Business Review. cum ar fi spre exemplu sistemul DuPont permit elaborarea unor analize retrospective asupra unor decizii ce au fost luate cu mult timp în urmă. Kaplan The Balanced Scorecard-Measures that drive performance. Indicatorii care stau la baza modelului Balanced Scorecard pot fi delimitaţi într-o primă etapă în indicatori timpurii şi indicatori târzii. Kaplan. Norton. Motivul introducerii BSC a fost înlăturarea neajunsurilor înregistrate la nivelul sistemelor de conducere traditionale. Indicatorii astfel determinaţi nu formează doar un set de mărimi unidirecţionale. R. BSC este o metodă de management. tehnologii informaţionale şi presiuni puternice din partea competitorilor. caracterizat de globalizare. şi care sunt importante pentru atingerea obiectivului stabilit.2. Schäffer-Poeschel. Ei măsoară acele procese. Totuşi. Norton. care se referă de exemplu la satisfacţia clienţilor. unde sunt evidenţiate toate informaţiile vitale cu referire la starea avionului şi la parcursul acestuia. fără să fi fost atins optimul la nivelul întregi întreprinderi. dar şi de asigurare a dezvoltării întreprinderii. într-un mediu dinamic. Pentru asigurarea veridicităţii informaţiilor referitoare la realizările din domeniile vitale activităţii organizaţiei sunt definiţi atât indicatorii monetari. Stuttgart. acestea nu permit realizarea unor analize care să reflecte procesele critice. Kaplan. Astfel. R. op.

Return on Investment. 1. ciclul de producţie. satisfacţia personalului. satisfacţia clienţilor. şi anume ca instrument de implementare a strategiei. Obiectivele celorlalte perspective se regăsesc în cele din urmă în perspectiva financiară. Indicatorii corespunzători perspectivei financiare sunt o măsură a succesului întreprinderii. Perspectiva clienţilor Ce aşteptări îşi pot crea clienţii dacă strategia este implementată cu succes? În centrul perspectivei clienţilor se află împlinirea dorinţelor şi a aşteptărilor clienţilor. În perspectiva financiară se regăseşte principiul Shareholder Value. În cazul dimensiunii imagine şi reputaţie. Astfel se poate afla direcţia care trebuie urmată de serviciile organizaţiei corespunzătoare nevoilor clientului. adică: luarea în considerare atât a solicitărilor investitorilor.m. denumire care descrie de fapt posibilităţile de exploatare ale BSC. creşterea cifrei de afaceri. Cea de-a treia categorie a relaţiei cu clienţii cuprinde livrarea. Cele patru perspective ale modelului clasic al BSC-ului sunt prezentate în continuare. loialitatea clienţilor) au devenit esenţiale pentru toate întreprinderile. ş. cât de cunoscute îi erau acestuia modalităţile de realizare a produsului sau prestările dorite înainte de semnarea contractului. experienţa de cumpărare a clientului. De exemplu. rentabilitatea cifrei de afaceri. Chiar şi indicatorii luaţi în calcul în perspectiva clienţilor sunt legaţi prin conexiuni de tip cauză-efect. perspectiva angajatului şi perspectiva financiară. stabilitate dar pot fi completaţi de venituri. Deutsche Bahn AG şi-a numit propriul BSC „Bahn Strategie-Card“. loializarea clienţilor şi cucerirea de noi clienţi. Indicatorii financiari se referă în mod special la: lichiditate. Printre factorii care influenţează major succesele viitoare ale întreprinderii se numără satisfacţia clientilor. rentabilitate. iar aceasta permite consolidarea poziţiei pe piaţă. rentabilitatea capitalului. Se pune întrebarea la ce ar folosi serviciile de calitate superioară şi 57 . Aceasta descrie obiectivele pe termen lung ale firmei în ceea ce priveşte profitabilitatea. cât şi a celor viitoare. Indicatori pentru perspectiva clientului trebuie să reflecte punctul de vedere al clientului asupra întreprinderii.a. În contextul intensificării competiţiei dintre organizaţii valorile imateriale (imagine. un rol important îl joacă factori imateriali ca numele mărcii. perspectiva proceselor din întreprindere. „Cashflow-ul”. precum şi calitatea de a fi găsiţi rapid şi uşor. timpul de reacţie şi de livrare. pentru identificarea timpurie a problemelor. Perspectiva financiară Ce rezultat financiar poate fi prezentat acţionarilor în condiţiile în care strategia este implementată cu succes? Perspectiva financiară este cea mai importantă perspectivă a BSC. creşterea cifrei de afaceri. Aceşti factori au o importanţă deosebită pentru atractivitatea întreprinderii în ochii clienţilor. Indicatorii târzii se calculează la sfârşitul unui proces şi indică într-o abordare retrospectivă măsura în care procesul a fost mai bine sau mai puţin bine condus. În a doua etapă a analizei BSC indicatorii sunt delimitaţi în funcţie de priorităţile conducerii întreprinderii în patru categorii corespunzătoare celor patru dimensiuni ale modelului clasic: perspectiva clientului. reducerea costurilor. O particularitate a abordării BSC este luarea în considerare atât a datelor actuale. creşterea productivităţii. Exemple de astfel de indicatori sunt: cifra de afaceri. 2. impozitul raportat la fiecare oră de producţie.aşteptările clientului şi de asemenea. „Cashflow”. cât şi ale proprietarilor. Pentru Balanced Scorecard trebuie aleşi numai acei indicatori care oferă o însemnătate strategică. procentul noilor produse la cifra de afaceri.d. profitul.

oferta de service. costurile de producţie. rata de succes a proiectului. Indicatorii mai sus menţionaţi pot fi completaţi de o serie de alţi indicatori: procentul recomandărilor făcute de client. numărul noilor dorinţe ale clientului. perioada de timp de la găsirea ideii şi până la livrarea primului produs. iar de cele mai multe ori sunt suficienţi doi până la patru indicatori. Indicatorii trebuie astfel aleşi. costurile de realizare a machetei. procentul produselor fabricate în ultimul an. gradul de răspândire a raportului periodic în interiorul firmei. Exemple de indicatori târzii pentru această perspectivă sunt: satisfacţia clientului. Perspectiva angajaţilor Ultima dintre cele patru perspective se subordonează întrebării: Unde trebuie îmbunătăţite Know-How-ul angajaţilor şi infrastructura firmei pentru implementarea cu succes a strategiei? Astfel. cantitatea livrărilor totale. procesul de producţie (de la cumpărarea resurselor până la desfacere). Fiind stabilit exact ce şi când. numărul de articole apărute în presă. încât să descrie cât mai bine factorul cantitativ. timpul de aşteptare la casă. Indicatorii corespunzători acestei dimensiuni pot fi următorii: timpul de dezvoltare a produsului. ciclul de producţie. politeţea angajaţilor. Într-o întreprindere. numărul indicatorilor incluşi în raport. numărul de vizitatori la târgurile de specialitate. numărul de sponsorizări. numărul zilelor pe care un angajat le petrece lucrând în alte domenii. procentul de piaţă al clienţilor. Indicatori corespunzători proceselor din întreprindere descriu calitatea proceselor principale din întreprindere. înţelegerea indicaţiilor de folosire. procentul clienţilor noi. respectiv prestarea unui serviciu supunându-se prevederilor strategiei.procesele de producţie atât de complicate. se analizează măsura în care angajaţii sunt motivaţi pentru a sprijini schimbarea. costurile cu materile prime. trebuie măsurat sau calculat. comunicarea internă şi externă (procese de informare si comunicare). activităţi legate de relaţia cu clienţii (când pe lângă produse se oferă şi activităţi de service). cota reparaţiilor. relaţiile cu clienţii. gradul de împlinire a dorinţelor clientului. gradul de răspândire externă a raportului periodic al firmei. frecvenţa menţionării numelui întreprinderii în presă. procentul clienţilor beneficiari de service. la radio şi televiziune. relaţia dintre timpul de prelucrare şi durata unui ciclu de producţie. timpul de aşteptare la încheierea contractului. noi clienţi câştigaţi repartizaţi pe grupele de interes. cota returnărilor. dacă acestea nu ar fi cerute de client. procentul de livrări la termen. 4. numărul opiniilor pozitive ale clienţilor. iar de indicatori timpurii sunt: caracteristicile produsului şi ale service-ului. numărul nivelurilor ierarhice la fiecare 100 de angajaţi. fidelitatea clientului. timpul de reacţie la întrebări şi plângeri. 3. creşterea numărului de noi clienţi. Trebuie aleşi indicatorii cei mai potriviţi pentru întreprindere. 58 . Perspectiva proceselor În această privinţă întrebarea se formulează astfel: Ce procese trebuie îmbunătăţite pentru a mulţumi clienţii? Procesele dintr-o întreprindere se consideră că încep cu obţinerea unei comenzi şi se sfârşesc odată cu livrarea produsului. Design-ul unui Scorecard necesită identificarea acelor procese critice care influenţează permanent mulţumirea clienţilor şi obiectivele financiare ale organizaţiei. pot fi delimitate următoarele procese: identificarea şi transpunerea dorinţelor clientului (procesul de inovare). imaginea etc. rata de valorificare a ideilor. atragerea de noi clienţi. segmentul de piaţă. disponibilitatea de service.

La acestea trebuie să participe persoanele-cheie din domeniul pentru care se dezvoltă Balanced Scorecard-ul. se construieşte Balanced Scorecard-ul şi se integrează în procesul planificării. Aceştia au în general o semnificaţie pe termen lung şi tocmai de aceea sunt foarte importanţi. impozitul pe salariu. creşterea impozitului. pentru a nu lăsa să se întrevadă conflicte de raportare a rezultatelor diferitelor activităţi. iar pentru indicatorii timpurii exemplele sunt: pregătirea angajaţilor. nu există o perspectivă universală general valabilă. productivitatea angajaţilor. Iniţializare În faza de iniţializare este importantă prelucrarea strategiei întreprinderii. Dezvoltare În faza de dezvoltare este proiectat Balanced Scorecard-ul în cadrul a două sau trei workshop-uri. În continuare este definit un indicator pentru fiecare factor de succes esenţial şi i se atribuie o valoare dorită şi o valoare reală. Mai întâi sunt extraşi din strategia întreprinderii factorii esenţiali de succes şi se identifică legături de tipul cauză-efect între aceştia. disponibilitatea pentru ore suplimentare neplătite. Implementare În faza de implementare. fidelitatea medie faţă de întreprindere calculată în ani. aceasta constituind o componentă centrală a activitaţilor zilnice de conducere a afacerilor.Indicatori corespunzători perspectivei angajaţilor oferă o imagine referitoare la aptitudinile şi potenţialul angajaţilor şi asupra utilizării tehnologiei informaţionale. stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor cu ajutorul angajaţilor. iar dintre acestea cele mai importante sunt: 59 . Etapele unui proiect de introducere a BSC Introducerea Balanced Scorecard cuprinde. propunerile de îmbunătăţire din partea angajaţilor. Alţi indicatori care pot fi avuţi în vedere pentru această dimensiune sunt următorii: numărul mediu de îmbolnăviri. Experienţa a arătat că există greşeli caracteristice care periclitează succesul implementării. eficienţa lucrului în echipă. 1. 3. De fapt. infrastructura informală (fluxurile informaţionale şi de comunicare). procentul de angajaţi care sunt şi acţionari. Este necesară adaptarea rapoartelor existente la Balanced Scorecard. trei etape de proiect: iniţializare. Datorită faptului că la implementarea conceptului BSC este vorba de introducerea unui sistem de management strategic şi nu a unui proiect de indicatori. creşterea cifrei de afaceri pe angajat. rata de fluctuaţie. Trebuie avut în vedere faptul că Balanced Scorecard este un sistem dinamic. La sfârşit se determină măsurile menite să asigure implementarea factorilor esenţiali de succes. de obicei. cota de candidaţi la posturile oferite în ultimii 5 ani. Exemplu de indicatori târzii corespunzători perspective angajaţilor sunt următorii: gradul de satisfacţie al angajaţilor fidelitatea angajaţilor. gradul de rezolvarea a reclamaţiilor. 2. dezvoltare şi implementare. obţinerea unei imagini de ansamblu asupra proceselor cheie din întreprindere şi analizarea rapoartelor existente. fiind necesară o monitorizare permanentă şi o adaptare la factorii de mediu interni şi externi aflaţi în continuă schimbare. numărul propunerilor de îmbunătăţire. cunoaşterea limbilor străine la departamentul de vânzări. care începe de la nivelul corporaţiei sau al unităţilor strategice ajungând a fi implementat până la nivelul operativ. Implementarea conceptului BSC în firmă este un proces continuu. este necesară implicarea activă a managementului de vârf.

Obiective nerealiste. astfel încât să fie cât mai transparent cu putinţă aportul fiecaruia asupra realizării strategiei. În multe cazuri. 2. 3. Între aceste două mărimi există evident o legatură. trebuie evidenţiate toate mărimile relevante ale întreprinderii sau ale domeniului analizat. Presiunea timpului. 6. Deseori. 4. În special conducerea de la cel mai înalt nivel primeşte numai semnalări de roşu-galben-verde pentru fiecare indicator. indicatorii nu sunt exprimaţi (numai) în cifre absolute. De pildă. Foarte importante sunt corelaţiile existente între indicatori. valoarea satisfacţiei clienţilor ar trebui să se modifice. Comunicarea deficitară. ce pot fi descrise de exemplu cu ajutorul sistemului semaforului. ci ca mărimi relative. La galben sau roşu este nevoie să se furnizeze mai multe informaţii. nu există nicio logică în tragerea la răspundere a meşterului pentru probleme de creştere a cifrei de afaceri. 5. Conflicte între obiective. 7. Perspectiva financiară Interesele acţionarilor Perspectiva proceselor Care procese sunt importante? Obiective + Măsuri pentru toate dimensiunile Perspectiva clienţilor Cum ne vede clientul? Perspectiva angajaţilor Creativitate şi îmbunătăţire Figura nr.1.17: Structura clasică a BSC-ului 60 . De exemplu satisfacţia clienţilor este un indicator important pentru perspectiva clienţilor. Astfel. Confundarea măsurilor cu obiectivele. Atunci când nu există mărimi cuantificabile trebuiesc găsite procedee obiective de evaluare. atunci când cota reclamaţiilor creşte. Trebuie descrise activităţi care se subordonează domeniului de competenţe ale persoanelor în cauză. Obiectivitate deficitară la atingerea scopurilor. indicatorii se referă la măsuri şi nu la obiective. Obiectivele impuse nu stârnesc decât teama şi nu conduc la convigerea sau iniţiativa angajaţilor. Vizualizarea BSC Pentru a indica în mod optim gradul de atingere a obiectivelor. 2. Unele obiective se pot atinge doar cu preţul altora. iar numărul reclamaţiilor prelucrate este o mărime aparţinând perspectivei proceselor şi perspectivei organizatorice. Scopul prestabilit în cazul proiectării BSC este transformarea misiunii sau strategiei firmei în obiective cât mai concrete pentru activităţile curente. Sfaturi în locul regulilor de joc.

3. chiar dacă unele elemente native au importanţa lor într-un proces creativ. iar gradul de concretizare al strategiilor este de regulă atât de scăzut. c. Guilford estima în acest sens că doar două persoane la un milion au devenit celebre prin rezultatele lor profesionale. în activitatea de cercetare ştiinţifică.P. Metode de stimulare a creativităţii 2. din atâţia licenţiaţi în domeniul tehnic. mult mai importante sunt. economic şi ştiinţific în general. efectele viitoare şi măsurile deja prevăzute cu termene. între care: • insuficienta activare a imaginaţiei creatoare.). Stimularea creativităţii personalului se justifică şi prin aceea că activitatea creativă este educabilă. • specializarea îngustă a membrilor unui colectiv. conformism). în cazul devierilor. de învăţare şi în special de evaluare a performanţelor şcolare contribuie la dezvoltarea unor capacităţi (memorie. • recompensarea şi promovarea oamenilor după criterii formal-administrative.5% sau de 93. spirit imaginativ. conformism etc. Obstacole în afirmarea creatoare a personalităţii Rezultatele cercetărilor efectuate în domeniul tehnico-ştiinţific au evidenţiat că principalele neajunsuri în afirmarea creatoare a personalităţii următoarele: a. Pentru a înţelege aceasta este necesar să pornim de la conceptul ele creativitate. cu rezultate excepţionale în perioada facultăţii.2%. 61 . încât apare un spaţiu de manevră extins pentru implementarea strategiei. Necesitatea stimulării creativităţii Necesitatea stimulării creativităţii în orice profesie şi la orice nivel. firmele mici şi mijlocii sunt obligate să discute despre disconcordanţele din firmă să determine consensul la nivelul managementului şi să stabilească previziuni strategice. Dimpotrivă. În afară de aceasta. b.3. prezenţa unor atitudini anticreative (comoditate intelectuala. de proces creativ şi de modul de manifestare a acestora. • stilul de management preponderent autoritar. responsabili şi efecte scontate. un număr foarte redus aduce rezultate excepţionale şi valoroase în profesiunea lor. Prin implementarea BSC. J. inhibarea imaginaţiei creatoare ca urmare a influenţei unor factori. O indicaţie „în zona verde“ este de cele mai multe ori de ajuns. Această stare de fapt a fost explicată de către mulţi specialişti prin faptul că sistemul de educaţie nu este stimulativ pentru creativitate. mai ales. De aici decurge pericolul ca în firmă să nu existe un sistem unitar de percepţie a strategiilor.1. Consideraţii generale privind metodele de stimulare a creativităţii A. preponderenţa motivaţiei extrinseci. dacă gradul de atingere a obiectivelor este de 92. receptivitate. de multe ori strategiile nu se transpun în obiective. • frecvenţa mult mai mare a interacţiunilor neprofesionale faţă de cele profesionale. întrucât interesul pentru recompensarea activităţii este mai puternic decât acela privind conţinutul muncii. curiozitate etc. Stilul de predare. dar. care permit obţinerea unor note mari. comentariile ce descriu cauzele.Adesea pentru forţele de conducere nu este interesant.). dar care înăbuşe factorii creativităţii (spontaneitate. Tocmai de aceea este de remarcat la întreprinderile mici şi mijlocii faptul că strategiile sunt implicite. 2. are la bază constatarea că. adică apar exclusiv în mintea responsabililor.

Niveluri la care se manifestă creativitatea De asemenea (după LA. creativitatea se prezintă la mai multe niveluri.  emergent. puterea de analiză.W. şi anume:  expresiv-comportamental când o anumită persoană dispune de o serie de trăsături favorabile unei activităţi creatoare (spontaneitate. adaptări ale celor existente. în urma înţelegerii faptului că substratul prielnic al creaţiei presupune o predispoziţie generală a personalităţii spre nou. soluţiilor sau comportamentelor”. flexibilitate. b. dar să aibă un grad de originalitate redus.  inventiv. analogia etc. nivel la care un rol important revine unor trăsături specifice (capacitatea de abstractizare şi generalizare. Există peste 300 de încercări de a defini noţiunea de creativitate. socială. artistică: politică etc. asociativitate etc. când stilul comportamental de abordare creativă a problemelor se concretizează în produse (concepţii. dar cu un grad de originalitate şi cu o valoare relativ reduse.).  productiv.). Forme ale creativităţii Creativitatea poate îmbrăca mai multe forme. ideilor. după planul în care se desfăşoară deosebim creativitate: individuală. când factorii creativităţii (ingeniozitate.  procesual. în 1938. Rezultă că un produs poate fi foarte nou. pe când originalitatea se apreciază prin „raritatea produsului”. când produsele (concepţiile. 1959).) faţă de celelalte precedente”. idei) noi.  inovativ. idei) noi prin modificări. colectivă. ideile) obţinute au un grad de noutate şi de originalitate. Noutatea se referă la „distanţa în timp a unui produs (concept. 62 . adaptabilitate etc. deosebim creativitate: tehnică. idee etc. economică. teoriile care revoluţionează domeniul respectiv de activitate. Considerăm că în loc să prezentăm aceste definiţii este mult mai important de a surprinde ceea ce este comun tuturor acestui definiţii. receptivitate. Allport. Conceptul de creativitate Trăsături definitorii Termenul de creativitate a fost introducerea de către G. după conţinut. flexibilitate. principiile. când produsul activităţii creative îl reprezintă legităţile.B. Cert este faptul că trăsăturile definitorii ale creativităţii ca „sistem de producere a informaţiilor noi” sunt „noutatea şi originalitatea răspunsurilor. Taylor.) facilitează obţinerea unor produse (concepţii. astfel: a. când trăsăturile specifice creativităţii sunt structurate într-un stil comportamental de abordare creativă a problemelor.

" III.desăvârşirea ideii şi materializarea ei într-o soluţie realizabilă. de capacitatea de transpoziţie. în care persoana. Inspiraţia se bazează pe etapele precedente de acumulare.cianură de bariu. te aşezi din nou la lucru şi constaţi că în prima jumătate de oră nu găseşti nimic. Al Roşea. Manifestarea liberă a proceselor subconştiente se produce mai ales în stări de somn. IV. care constă în sesizarea problemei (a unei dificultăţi. anevoios şi foarte laborios presupunând trei faze: . dar deodată. Pointcare ideile noi i-au apărut fie seara. după un moment de repaus. consideră că norocul i-a ajutat pe unii savanţi sa realizeze descoperiri ştiinţifice remarcabile. Am putea spune că munca a fost mai fructuoasă pentru că a fost întreruptă şi că momentul de repaus a dat minţii forţă şi prospeţime. punctul luminos a apărut din nou în dreptul unor cristale de platina . care a descoperit „razele X”. Prepararea Prepararea (pregătirea) cuprinde următoarele faze: observaţia. creativitatea este rezultatul acţiunii proceselor subconştiente care prezintă un grad de libertate şi flexibilitate mult mai mare decât procesele conştiente. este mult mai probabil că acest repaus a fost umplut de o muncă subconştientă şi că rezultatul acestei munci s~a făcut prezent dintr-o dată. J. Pointcare arată că: „Adesea. . poate include simultan o complexitate mult mai mare de elemente şi relaţii. Haefele. la un moment dat.şi subconştientă a datelor vechi şi a celor noi. Etapele procesului creativ Majoritatea specialiştilor în domeniu (între care J. în general tocmai când nu te aştepţi să poţi găsi o soluţie a problemei. Spre exemplu. I. Iluminarea Iluminarea este momentul central al creaţiei. Hess. analiza şi definirea problemei. fie în momentul când se urca într-un autobuz pentru a merge la plimbare.C. Grosby) consideră că există patru etape ale procesului creativ. nu faci nimic bun de prima dată. Hess povestea că. Incubaţia Incubaţia reprezintă perioada de aşteptare. H. . P. Kris). Dar.R. în seara zilei de 8 noiembrie 1895. aparent pasivă şi relaxată. Lucrând în cel mai desăvârşii întuneric. ilustrul profesor experimenta în laboratorul său o seamă de fenomene de descărcări electrice în tuburi cu gaze rarefiate. lui P. un punct luminos. Dar. spre deosebire de psihicul de suprafaţă (conştientul). W. căutarea mentală a soluţiilor. a unei nevoi sau a unei situaţii pentru care nu există soluţii). II. de vis. remarca faptul că mulţi oameni. a observat. pregătire şi prelucrare pre. strângerea materialului necesar soluţionării problemei. într-un colţ al mesei. incubaţia. Rossman. când lucrezi la o problemă dificilă. Repetând experienţa. laureat al Premiului Nobel pentru medicină.experimentarea în vederea confirmării sau infirmării validităţii soluţiei. ideea decisivă îţi apare în minte.aplicarea soluţiei în condiţii de laborator. de singurătate. Verificarea Verificarea este un proces îndelungat. A. iluminarea şi verificarea. A denumit acestea „razele X”. Iluminarea se produce în stări mai puţin conştiente. 63 . revine în mod inconştient asupra problemei. E. Psihicul „de adâncime” (subconştientul). unic şi irepetabil. de scurtă durată. fie când traversa strada. de reverie. Referindu-se la profesorul Rontgen. din cauza unei cafele nu reuşea să doarmă. şi anume: prepararea. După mulţi autori (între care M Ralea. mai ales când munceşti cu îndârjire. pe când se pregătea să întrerupă curentul electric care străbătea tubul. în care rezistenţa la adoptarea prematură a unei soluţii şi toleranţa la ambiguitate joacă un rol important. W R. PopescuNeveanu. de linişte. în general tineri. Iluminarea este favorizată de o ambianţă plăcută.

oricât de fantastică ar părea. • încurajarea participanţilor să emită noi idei. Analiza grafică. Concasajul. pornind de la ideile deja emise. 2. • eliminarea oricărui element de evaluare a ideilor în timpul şedinţei. b. c. care de altfel există în stare latentă în cadrul oricărui colectiv. c. Sinectica. Matricea descoperiri lor. eliminându-se discursurile lungi. Reguli de desfăşurare a şedinţei de brainstorming Pentru desfăşurarea unei şedinţe de „brainstorming" se recomandă să fie respectate următoarele reguli: • programarea şedinţei la o oră când participanţii sunt mai odihniţi. Phillips 66. dar întrucât nu este creat un climat corespunzător. • propunerile trebuie să fie scurte. Brainstorming. răcoritoare etc. Metode euristice Intre metodele euristice se includ următoarele: a. • crearea unui climat care să permită emiterea oricărei idei. Metode imaginative Între metodele imaginative pot fi menţionate următoarele: a. b. • înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi în special a ideilor emise. Metode de abordare logică Printre metodele de abordare logică menţionăm următoarele: a. Analiza funcţională. Brainstormingul Concepută de către A. Analiza morfologică. care să permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune. • acordarea libertăţii în conduită a participanţilor. Prin aplicarea acestei metode se urmăreşte tocmai crearea climatului corespunzător. pentru stimularea creativităţii personalului presupune parcurgerea următoarelor etape: 64 . Osborn.D. Metoda carnetului colectiv.2. d. c. „brainstorming-ul” (furtuna de creare. de aceea pentru dezvoltarea creativităţii este important ca acestea să fie combinate. Etapele unei şedinţe de brainstorming Desfăşurarea unei şedinţe de „brainstorming”. Tipologia metodelor de stimulare a creativităţii Există o mulţime de metode şi tehnici de stimulare a creativităţii. Metoda morfologică. euristice şi de abordare logică. • înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei prin menţinerea unei atmosfere destinse (servirea unei cafele. în general. „în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate mai bine. dar pentru aceasta trebuie găsite ideile.). • desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut. iar în etapele c şi d intervin metodele imaginative şi euristice. utilizate alternativ şi să fie dezvoltată capacitatea trecerii rapide de la o metodă la alta. aceste metode pot fi grupate în trei categorii: imaginative. În etapele a şi b ale procesului creativ intervin cu precădere metodele de abordare logică. respectivele idei se pierd”. b. sau asaltul de idei) are la bază ipoteza că.3.

Pornind de la regulile care se aplică în desfăşurarea unei şedinţe de „brainstorming” au fost elaborate trei variante de aplicare a metodei: tehnica Little. conducătorul şedinţei şi un grup de specialişti în domeniu vor evalua ideile emise prin prisma posibilităţilor de aplicare în condiţiile concrete ale organizaţiei în care se aplică metoda. . Sesiunea propriu-zisă. cunosc problema respectivă şi au pregătiri diferite ca domeniu şi nivel de pregătire. pentru care se aşteaptă soluţii. prin care să stopeze pesimismul unor participanţi în realizarea idelor emise.oamenii cu moral scăzut sunt mai puţin creativi. . în respectivul domeniu. dacă participanţii cunosc de la început ansamblul problemei. va încerca să stimuleze producţia de idei. Participanţii la şedinţa de creativitate.creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional. în număr de 5 până la 12 persoane plus conducătorul şedinţei.3. Participanţii vor fi anunţaţi din timp despre desfăşurarea şedinţei de creativitate atât asupra locului. care se îndepărtează mult de soluţiile deja existente. în subprobleme. care au fost emise în timpul şedinţei. cât şi asupra orei de desfăşurare. Sinectica Postulate Elaborată de către William Gordon. existând şansa de a găsi soluţii valoroase pentru problema pusă în discuţie. Tehnica Little se caracterizează prin faptul că cel care conduce şedinţa este singurul care cunoaşte natura exactă a problemei care se discută în şedinţa de creativitate. care începe prin anunţarea de către conducătorul şedinţei a problemei care va fi discutată. Pregătirea şedinţei. decât de intelect sau raţiune. Prin căutarea unor soluţii la fiecare subproblemă. ajungând la câteva ore. Etapa a III-a. folosind anumite fraze şi propoziţii. cu întrebări din ce în ce mai legate de problema care se discută. Tehnica cercetării organizate a problemei constă în „spargerea” problemei care va fi pusă în discuţia colectivului de creativitate. originale. Acesta. participanţii vor emite idei cu totul originale. care se bazează pe premisa că şedinţele de grup sunt mai eficiente dacă participanţii nu sunt specialişti în domeniu şi nu au o experienţă îndelungată în respectivul domeniu. . Tehnica „ochiului proaspăt”.creaţia de grup este guvernată de aceleaşi legi ca şi cea individuală. pentru fiecare căutându-se soluţiile adecvate de rezolvare.3. iar soluţionarea problemei se va face în câteva şedinţe ale grupului de creativitate. aşa-zise „salvatoare”. Fiind mai puţin rutinaţi. va antrena participanţii la emiterea de idei care să se transforme în soluţii pentru rezolvarea problemei. Durata unei astfel de şedinţe este evident mai mare. se consideră că se măresc şansele de a emite un număr mare de idei originale pentru problema de ansamblu. ei vor fi limitaţi în emiterea de noi idei de soluţiile deja existente şi nu vor apela la idei total noi. Apoi. se vor alege dintre cei care doresc să participe la o astfel de şedinţă. 2. care nu au legătura evidentă cu problema pusă în discuţie. Folosirea acestei tehnici porneşte de la considerentul că. conducătorul şedinţei va stimula „producţia” de noi idei.Etapa I. Evaluarea ideilor se face chiar înainte de încheierea şedinţei de creativitate prin a cere participanţilor să precizeze fiecare primele cinci idei pe care le consideră cele mai importante. Pe parcursul desfăşurării şedinţei se recomandă ca cel care conduce şedinţa să nu participe cu idei. sinectica are la bază următoarele postulate. la început mai generale. în cadrul căreia se stabileşte şi se delimitează problema care va fi supusă discuţiei şi se aleg membrii colectivului de creativitate care vor participa la şedinţă. Mecanisme folosite Sinectica se bazează pe următoarele mecanisme operaţionale: 65 . . Etapa a II-a. a regulilor de desfăşurare a şedinţei şi a duratei şedinţei (care nu trebuie să depăşească o oră). După încheierea şedinţei de creativitate. În momentele în care se manifestă o stagnare în emiterea de noi idei.creativitatea există sub formă latentă în fiecare individ. prin întrebări. tehnica „ochiului proaspăt” şi tehnica cercetării organizate a problemei.

care v sintetiza ideile emise de către grup. bazate pe argumente ştiinţifice. unul „tehnic”. în care se vor alege cele mai bune idei 66 . .fiecare trebuie să manifeste interes puternic faţă de problemele d specialitate. un astfel de tip de analogie presupune ca individul să se imagineze că îndeplineşte funcţiile unui arbore cotit în cadrul unui motor.G. care se referă la compararea unor elemente aparţinând unor domenii foarte diferite. • ignorarea oricăror legi. 2.mărimea grupului să fie între 5 şi 7 persoane.vârsta participanţilor să fie între 25 şi 40 de ani. . • transformarea familiarului în ceva neobişnuit.grupul va fi condus de doi lideri. l-a făcut pe H. b) Pe parcurs de o lună. .grupul sinergetic va cuprinde persoane din toate sectoarele întreprinderii.discuţiile se vor purta în contradictoriu. • directă. Etapele de aplicare Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape: a) Constituirea unui grup de creativitate în care fiecare membru primeşte un carnet în care va înscrie problema de studiat. Un astfel de tip de analogie a fost folosit de A.• transformarea necunoscutului în familiar. dacă se urmăreşte să se soluţioneze o problemă legată de funcţionarea arborelui cotii al unui motor. fiecare membru al grupului va nota ideii personale cu privire la soluţionarea problemei. care permite membrilor unui grup să-şi creeze o lume nouă imaginară. d) Predarea carnetului coordonatorului grupului de creativitate. între care. Reguli de desfăşurare Între regulile ce trebuie respectate în aplicarea sinecticii enumerăm următoarele: . c) Întocmirea la sfârşitul lunii de către fiecare participant a unui rezuma care va cuprinde cea mai bună idee cu privire la soluţionarea problemei. care vor urmări ca discuţiile să fi înregistrate.durata unei şedinţe va fi cuprinsă între 50 şi 60 de minute. adică de specialitate iar altul din afara domeniului. prin atribuirea acestora de semnificaţii diferite de cele obişnuite.3. Aşa a descoperit principiul de funcţionare al telefonului. care presupune ca fiecare membru al grupului de creativitate să se identifice cu problema analizată. când a observat că. descoperind efectul ce-i poartă numele. de altfel frecvent utilizată în domeniul artistic. care nu se bucură exagerat de o recompensă sau care nu rămân demobilizaţi în faţa unui eşec. de ce n-ar putea o membrană mai mare să mişte nişte metale. Coandă să poată ignora lege gravităţii. analogia: • personală. f) Organizarea unor discuţii în grup. . Tipuri de analogii folosite Sinectica foloseşte mai multe tipuri de analogii. Aceasta însă presupune că specialistul să cunoască şi domenii conexe de cercetare. e) Distribuirea carnetelor cu rezumatele întocmite de către coordonator membrilor grupului de creativitate. Metoda carnetului colectiv Metoda carnetului colectiv se bazează pe îmbinarea creativităţi dezvoltate în cadrul unui colectiv cu competenţa individuală. dacă o membrană ca timpanul poate mişca elemente masive. diferită de cea reală. . . O astfel de analogie. Spre exemplu. • fantezistă. Bell.4.

. P1 poate să prezinte următoarele aspecte: P 1 . 2.amestecarea prin acţiune vibrantă. 8 P 1 .. d) microgrupurile se vor reuni într-o şedinţă comună în care fiecare reprezentant va prezenta opiniile notate.. e) în final se vor selecta ideile cele mai interesante...3... Elaborată de către F. Etapele de aplicare Această tehnică presupune parcurgerea următoarelor etape: a) 30 de participanţi la reuniunea de creativitate vor fi împărţiţi în grupe de 6 persoane.. stabilirea parametrilor de care depinde soluţia problemei. procesul creativ are nevoie de o perioadă mai mare de reflexie din partea fiecărui participant. dintre care una va fi aleasă de către reprezentantul microgrupului...3.. .. stabilirea unui enunţ cât mai exact al problemei.. în care reprezentantul va nota ideile exprimate. Metoda morfologică Metoda morfologică este o metodă matriceală care reprezintă un de căutare a soluţiilor care se înscriu în limitele anumitor restricţii. problema constă în conceperea unui amestecător nou... Zwichy.6. Tehnica Phillips 66 a fost dezvoltată de către şi presupune participarea la şedinţa de creativitate a 30 de persoane... constituit pe criteriul eterogenităţii profesionale şi al vârstei. ce pe tehnologice.... Spre exemplu.. P1 P 1 . financiare.5. profesor de astrofizică timp de 42 de a astrolog pe muntele Polonw....amestecare cu lamele: 1 2 P 1 -. . comerciale etc. b) animatorul discuţiei generale va prezenta problema ce urmează a fi rezolvată.. Spre exemplu. Etapele de aplicare Etapele de aplicare a metodei sunt următoarele: a.. se determină valorile (aspectele) pe care le pot lua parametrii.. În cele de mai sus. b... ..inventarea unui aparat pentru amestecat diferite ingrediente în bucătărie”. c) fiecare microgrup se va retrage pentru a discuta problema timp de 6 minute. de aceea se asigură o astfel de perioadă în care fiecare poate să revină de mai multe ori pe parcursul unei luni.. Prin această metodă urmărea să caute toate soluţiile posibile la o problemă procedând sistematic. dintre care se adopta soluţia care se consideră cea mai avantajoasă... Tehnica Phillips 66 În aplicarea metodei se porneşte de la premisa că.... această metodă i-a permis să inventeze numeroase procedee de propulsie şi să lanseze un proiectil în spaţiu. care vor dezbate problema de două ore. aceşti parametri ar putea fi: • modalităţi de amestecare P1 • surse de energie P2 • recipienţi P3 c. P1 1 67 ... Cu valorile (aspectele) parametrilor se întocmeşte o matrice de forma următoare: 2 8 .. acesta se va formula: ..2....

. ... Tabelul 2. practic. . ..7. cât şi pe verticală sunt înscrise diferite variabile care se pot asocia şi combina sugerând în final o idee asupra unui produs.....). ..tehnică-economică. . .... 8 P1 7 P2 9 Pn e...10: Matrice tehnico-economică (exemplu) Factori tehnici Actuali A DA EA B DB EB Apropiaţi C DC EC Factori economici Actuali D Apropiaţi E Factorii actuali sunt cei care se regăsesc în cadrul organizaţiilor.. în funcţie de criteriile considerate (economic. care reprezintă situaţia actuală a organizaţiei... ………. . 2. Pn P 2 ………. . Fritz Zwichy şi 68 . pe care le obţin deja alte întreprinderi de vârf din domeniu. Un exemplu de matrice tehnică-economică este redat în tabelul 2. Concasajul.. Concasajul Concasajul este o tehnică la baza căreia stă ideea potrivit căreia imaginea noastră despre lumea exterioară (obiecte. precum şi despre relaţiile dintre ele) ne apare atât de obişnuită. EB ar impune obţinerea unor rezultate economice superioare. ………...7 ………. . ……….. . P2 ... 2 P1 P2 2 . ………. P1 2 P2 2 P1 1 P1 2 .. . . în care se surprind o serie de combinaţii între diferiţii factori tehnici şi economici care pot caracteriza activitatea unei organizaţii. cu o tehnică superioară. procese.10. ... fenomene.3. încât o considerăm de neschimbat. . Combinaţia DA.... P1 n P2 2 . Se poate folosi matricea: . Matricea descoperirilor Matricea descoperirilor este o tehnică ce foloseşte un tabel în care atât pe orizontală. 1 2 9 .. ……….. . . Pn d.. se vor alege soluţiile cele mai potrivite... ……….. Spre exemplu. . . . Fiecare grupă de elemente astfel constituită va reprezenta o soluţie la problema analizată. cu tehnica din dotare. .. ………. iar celelalte cinci combinaţii reprezintă variante generatoare de noutate... procedeu sau asupra unei noi necesităţi ce poate fi satisfăcută..tehnică-tehnică. se evaluează diferitele soluţii găsite prin încercuirea a căi element din fiecare linie a matricei şi unirea printr-o linie a acestor elemente.. pe când cei apropiaţi sunt cei care se află în cercetare şi ar putea fi aplicaţi în viitor. simplu etc... ………. Se determină valoarea performanţelor pentru fiecare soluţie în parte. recomandat de Osborn.. constă în satisfacerea exigenţelor actuale din punct de vedere economic...

Analiza morfologică Analiza morfologică implică descompunerea unui produs în elementele sale de formă (omogene.8. . Analiza grafică Analiza grafică ajută la analiza produsului sau a tehnologiei cu ajutorul unor grafice cum sunt: tehnica drumului critic.3. „viteza se poate mări? Dacă da. Figura 2. cit poate?. Matricea de analiză A A mări Cercetarea se va baza pe analiza fiecărui parametru cu ajutorul grilei şi a setului de întrebări.18. independente).18. Analiza funcţională Analiza funcţională care implică descompunerea unui produs în funcţiile lui principale.3. Un exemplu de astfel de matrice este redat în figura 2. arborele decizional etc. constă în „spargerea” problemelor în elemente componente şi înscrierea lor într-o matrice pentru analiză. Viteză A modifică diminua ………… . 69 . Spre exemplu. 2. grila de cercetare şi întrebările de control. căutarea tuturor soluţiilor existente.10.9. Când se va putea?. Cum se va putea?”. 2. Toate răspunsurile la aceste întrebări constituie o soluţie la rezolvarea problemei. stabilirea costului de realizare a fiecărei soluţii şi alegerea unei căi de optimizare. stabilirea costului funcţiilor şi căutarea unor soluţii de îndeplinire a acestora în condiţii îmbunătăţite şi la costuri mai reduse.3. combinarea diferitelor soluţii. 2.alţii. Cum? Ce? Când? Unde? Cine? Mărime Greutate Culoare Compoziţie . Zwichy recomandă o matrice tridimensională cu ajutorul căreia se stabilesc relaţiile între atributele (parametrii) produsului. . ierarhizarea acestor funcţii.

O. Editura ASE... Managementul schimbării. 2007 6.asp?id=361&idb=7 21. 2006 5. Androniceanu. Bucureşti. 2003 11. Managementul schimbării organizaţionale.. Bucureşti. Bucureşti... Bucureşti. Sistemul organizatoric al firmei. A. Managementul schimbării organizaţionale.BIBLIOGRAFIE 1. Miles M. note de curs ASE. 19. B. Editura Polirom.D. Bucureşti. Management strategic. O. Marketizarea. B. 4 volume. Verboncu. Cultura organizaţională şi managementul tranziţiei. Nicolescu. Bucureşti.. 2006 20. I. Editura Polirom. Editura Economică. Factorul uman şi performanţele organizaţiei. Editura Economică. Economia. Nicolescu.. B. Fundamente ale schimbării organizaţionale .. competiţie: cazul transferului de tehnologie în firme româneşti. Podgoreanu. Bucureşti.. Verboncu.. Băcanu.. 2008 9.ro/biblioteca/carte2. 2008. Bucureşti.. Bucureşti. Băcanu... Tanţău. De la teorie la practică. S. Bucureşti. Editura Economică. Verboncu. Ionescu. Gh.. Practici de management strategic. O. I. Iaşi. 2008 2.ro. Dimensiunile culturale ale managementului.. 13.. Bucureşti.. Beck. Editura Economică. A. O. A. Editura Economica. A. www. 2004 10.. L. organizaţia şi managementul bazate pe cunoştinţe. Editura Teora. *** .... Editura C. 2005 14. 1997 4. Burduş. E. Toma.ase. Bucureşti. 2002 16. Bucureşti. Nicolescu. Editura Economică... Bucureşti. Nicolescu. Editura Polirom.Editura Economica. Editura Economică. O. 2000 15.H. Suport de curs realizat în cadrul proiectului de înfrăţire instituţională RO03/IB/OT/01 “Întărirea capacităţii UCRAP şi a reţelei naţionale de modernizatori” 70 . Burduş E. Huţu.. Băcanu. I. 2003 17. Gh. Sisteme.. Iaşi. C.. (coordonator şi coautor). Editura Economica. democratizarea şi etica afacerilor. Managementul organizaţiei. Gh.D. Management strategic în turism.. Tanţău. Cultura. Bucureşti. Gh. Nicolescu.. Nicolescu. Managementul schimbării organizaţionale. 2011 22. Nicolescu. Metodologii manageriale. Burduş E. Ionescu.. Concepte şi studii de caz. metode şi tehnici manageriale ale orgaizaţiei. schimbare. Editura Economică. Metode şi studii de caz. Tehnici de analiză în managementul strategic. A.Managementul schimbării. Căprărescu G. Managementul strategic. Editura Economică. Editura Economică. L. 2002 8. Gh..ase. http://www. 1996. Căprărescu. Căprărescu G. Abordări noi în managementul şi economia organizaţiei. Băcanu. O. 2001 12. Iaşi. Bucureşti.biblioteca-digitala. 2005 18. 2009 7. Deaconu. A. Ionescu. Androniceanu. Bucureşti. B. Editura Tribuna Economică. G... Editura Economică. Clarke. 2008 3.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->