SUPORT DE CURS

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

ANUL III Semestrul 1

CLUJ-NAPOCA 2012

MODULUL 1

CONSIDERAII GENERALE Scopul i obiectivele Managementul proiectelor a aparut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare si control al activitatilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale si politice moderne. Orice activitate moderna este privita ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o viziune noua ncepnd cu analiza necesitatilor proiectului si terminnd cu reutilizarea eficienta a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic si politic concurential al lumii industrializate, competitivitatea dintre producatori, un respect mai mare pentru valoarea, respectiv bunastarea celor care formeaza forta de munca a proiectului si implicit pentru costul acestei forte de munca au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaza ceea ce clientul doreste este cstigator si va supravietui n cadrul acestui sistem concurential. Solutia este realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant. O afacere performanta nseamna o investitie ntr-un proiect performant, cu activitati previzibile si planificate. n acest caz, investitia trebuie facuta cu parteneri care au activitati previzibile pe o piata previzibila, cu evaluarea si minimizarea riscurilor. Principala caracteristica definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n necunoscut, pndit de riscuri si incertitudini. Nu exista doua proiecte perfect identice si chiar un proiect care se repeta va fi de fiecare data diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice. n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi esecuri grave si costisitoare. De aici a aparut necesitatea de a ntelege cum pot fi ameliorate cunostintele si practica atunci cnd este vorba de conceperea sau dezvoltarea unui proiect. Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care sa corespunda necesitatilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce clientul / utilizatorul doreste. Necesitatile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi ntelese
2

de realizatorul sau furnizorul produsului / serviciului, care trebuie sa tina cont, totodata si de impactul pe care l va avea produsul / serviciul asupra colectivitatii. Aceasta lege este valabila pentru toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consortiu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie sa gestioneze toti parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum si relatiile dintre acestia. Se are n vedere impactul asupra actiunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de productie si de utilizare a produsului / serviciului. Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior Functiile managementului Activitatea de management determina starea viitoare a sistemului (activitate / organizatie) si are urmatoarele functii / caracteristici: 1) Previziune determina starea viitoare a sistemului Componente: a) prognoza studiu cantitativ si calitativ asupra viitorului; b) strategie ansamblu de reguli care determina drumul ce va fi urmat; c) planificare elaborarea unui plan de actiune 2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului Componente: a) structura un sistem de elemente; b) proces succesiune de activitati 3) Directionare reprezinta utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea Personalului Componente: a) antrenarea nsusirea unor operatii specifice; b) motivare crearea dorintei de actiune; c) comanda ordinul ce declanseaza actiunea 4) Coordonare reprezinta introducerea unor comenzi suplimentare Componente: a) armonizare eliminarea contradictiilor; b) sincronizare pastrarea ritmului c) echilibrare gasirea unor noi proportii 5) Control reprezinta stadiul realizarii obiectivelor Componente: a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului b) operativ realizarea obiectivelor c) audit un control indirect asupra obiectivelor societatii 6) Evaluare a activitatilor desfasurate n raport cu obiectivele stabilite initial Componente: a) masurarea realizarilor; b) compararea realizarilor cu obietivele initiale; c) determinarea cauzelor perturbatoare; d) efectuarea corecturilor pentru ndepartarea cauzelor negative
3

Functia trebuie sa aiba un caracter corectiv, dar cu o masura ct mai mare un caracter preventiv cu o adaptabilitate crescuta. Managementul unei organizatii Avnd n vedere ca societatile / organizatiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitatile desfasurate n timpul derularii unui proiect n cadrul unei societati / organizatii se pot caracteriza ca procese de munca. Procesele de munca se realizeaza n orice societate / organizatie n care sunt angajati factori de productie, materiali si nemateriali. n functie de finalitatea si de natura factorilor implicati, procesele de munca sunt: a. procese de executie b. procese de management a. Procesele de executie snt caracterizate prin actiunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obtinerea de bunuri economice produse, servicii, informatii, lucrari etc., ce dau consistenta obiectului de activitate al societatii / organizatiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n economia unei societati comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management snt cele mai importante ntruct orienteaza si fac derularea proceselor de executie. Constau n actiunea unei parti a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman n ceea ce priveste previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul, evaluarea activitatilor. Acestea mpreuna cu relatiile de management pe care le genereaza, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de pozitia ierarhica pe care acesta o ocupa n configuratia structurala a societatii / organizatiei. Schema logic a modulului Proiectul Conceptul de proiect Ciclul de viata al unui proiect Elementele componente ciclului de viata a proiectului Studii de caz privind ciclul de viata al proiectului Elaborarea propunerii de proiect Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului Schimbarea managementului Managementul proiectului

Coninutul informaional detaliat

1.1. Proiectul

1.1.1. Conceptul de proiect Proiectul se defineste ca un proces nerepetitiv care realizeaza o cantitate noua, bine definita, n cadrul unor organizatii specializate. Proiectul se caracterizeaza ca o actiune unica, specifica, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente coordonate si controlate, cu caracter inovational de natura diferita, realizat ntr-o maniera organizata metodic si progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. n anumite proiecte, obiectivele se pot perfectiona si, ca urmare, caracteristicile proiectului se definesc si adapteaza progresiv pe parcursul desfasurarii proiectului. Un proiect individual poate face parte dintr-o structura de proiect mai ampla. Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activitati dupa metoda Work Breakdown Structure (WBS). Activitatile (Work Elements) se grupeaza n multimi logice Subprograme / Pachete de lucru (Work Package WPi) cu subdiviziunea fiecaruia n Activitati / Faze (Fik) (Task Tik). Fiecare activitate are urmatoarele caracteristici principale: rol bine determinat; consuma resurse fizice si umane n timp bine determinat; un moment de nceput si un moment de ncheiere. Proiectul se desfasoara n cadrul unei organizatii care se creaza doar pe durata existentei roiectului. Organizatia nou creata se numeste consortiu. Performanta consortiului se masoara n functie de adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importanta n cadrul consortiului este viteza cu care angajatii consortiului si unesc abilitatile si cunostintele pentru a gasi solutiile la realizarea obiectivelor proiectului. O data realizat un obiectiv al proiectului, membrii consortiului formeaza noi structuri diferite pentru a realiza un nou obiectiv. Membrii consortiului trebuie sa aiba competente profesionale n domeniul problematicii obiectivelor de abordat. Un proiect terminat conduce la desfiintarea consortiului proiectului respectiv si regruparea membrilor consortiului pentru noi proiecte.
5

Flexibilitatea si adaptabilitatea care caracterizeaza un consortiu, permite permanent regruparea si recombinarea resurselor umane, fizice si informationale n scopul realizarii obiectivelor. Membrii consortiului fac parte din organizatii de tip societati, ntreprinderi etc. bine definite. Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizatiile devin fluide si graviteaza n jurul proiectelor. Proiectele reprezinta modalitatea prin care organizatiile se adapteaza contextelor n schimbare, necesitatii unei piete profitabile de tip dinamic. Asfel, se poate presupune ca un produs rezultat al unui proiect se poate concepe n Uniunea Europeana, se produce n Asia si se vinde n SUA prin ecommerce. n cazul n care proiectul se desfasoara ntr-o singura societate / organizatie, aceasta trebuie sa aiba capacitatea de a stabili o legatura durabila ntre proiectele pe care le deruleaza si obiectivele sale operationale si strategice. Consortiul creat n cadrul proiectului este o organizatie virtuala fara delimitari spatiale n care membrii ei rezolva o problema comuna, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spatiu a oamenilor si a resurselor. Se poate considera ca realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu consortii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizatii sau organizatii diferite. Consortiul proiectului ca organizatie virtuala nu are o structura organizationala fixa, aceasta fiind nlocuita cu o retea de puncte nodale, ntre care nu exista conexiuni rigide. Organizatia virtuala nu mai este compusa din departamente care lucreaza fiecare pe diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe noi departamente virtuale. Organizatiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceasta cauza, cu fenomenul de redundanta a activitatilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse sa accepte acest neajuns n favoarea eficientei si a calitatii pentru un anumit obiectiv.

1.1.2. Ciclul de viata al unui proiect Propunerea si lansarea unui proiect necesita, nainte de orice, cunoasterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durata de viata, tinnd cont de mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interactiune corecta ntre parametrii tehnicoeconomici ai acestuia si o buna conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o buna analiza a
6

vitezei de lucru n cadrul proiectului si rapiditatea cu care se adopta deciziile la momentele importante n timpul derularii proiectului. Ciclul de viata al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfasurarea proiectului, dupa cum urmeaza: marketing, elaborare propunere de proiect, cstigarea concursului de finantare, cercetarea pentru realizarea tematica a proiectului, proiectarea pentru realizarea tematica a proiectului, productia cu realizarea propiu-zisa a tematicii proiectului, evaluarea rezultatelor proiectului, comercializarea rezultatelor proiectului cu obtinerea de beneficii, reutilizarea si reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de viata. Variante de realizare ale proiectului n cadrul realizarii proiectului trebuie evitata confuzia dintre viteza de lucru si rapiditatea cu care se adopta deciziile. Pentru a evita aceasta confuzie este importanta detalierea proiectului n subprograme / pachete de lucru si activitati / faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de realizare. Aceasta are drept scop gasirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiva. Aceste variante trebuie sa fie cel putin n numar de trei si anume: varianta normala; varianta de risc; varianta de retragere si relansare. Metode si instrumente pentru conducerea corecta a unui proiect Tinnd cont de ciclul de viata al unui proiect, se au n vedere urmatoarele metode si instrumente tehnico-economice pentru conducerea corecta a unui proiect: a) studiul de prefezabilitate si fezabilitate al carui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificatii de performanta (valori calitative si cantitative); b) conceptia si dezvoltarea ce cuprind: alocarea parametrilor de baza ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea si mpartirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); simulari si calcule ale parametrilor medii si de dispersie; simulari si calcule de fiabilitate; simulari si calcule ale costului global al proiectului; c) productia ce are ca obiectiv realizarea fizica a produsului conform specificatiilor stabilite;
7

d) comercializarea ce cuprinde vnzarea, distributia si instalarea produsului; e) utilizarea ale carei obiective sunt: masurarea conformitatii cu specificatiile prin masurari pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulati si calculati n faza de conceptie si dezvoltare; masura satisfacerii nevoilor prin anchete; Metode si instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele / pachetele de lucru, activitatile / fazele si evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dupa cum urmeaza: a) Subprogramul / Pachetul de lucru delimiteaza un grup de activitati bine definite ntr-o perioada bine definita. Activitatile snt / pot fi n interdependenta; b) Activitatea / Faza este o perioada de timp delimitata pe parcursul careia proiectul avanseaza si caracterizeaza evolutia n timp a proiectului. Daca o activitate / faza se opreste, proiectul se poate, de asemenea, opri; c) Evenimentul este un moment n timpul caruia proiectul este oprit voluntar. ntreruperea de moment nu provoaca oprirea proiectului; el delimiteaza spatiul ocupat la momentul considerat. Reprezinta momentul fixat de Managerul / Directorul de proiect pentru a masura distanta n raport cu obiectivul si a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund: sedintelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societatii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic si economic; sedintelor de decizie, care reprezinta momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n functie de rezultatele obtinute n legatura cu: directia impusa de proiect; precizia fata de aceasta directie, tinnd cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit; studiul necesar prevenirii active; auditului extern ce stabileste ca starea proiectului este corecta sau ca trebuie repusa n conformitate cu manualele si procedurile luate ca referenta. 1.1.3. Elementele componente ciclului de viata a proiectului Ciclul de viata a unui proiect cuprinde urmatoarele etape: 1. Identificare, Analiza, Formulare;
8

2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare; 3. Implementare, Monitorizare, Raportare; 4. Evaluare finala. 1. Identificare, Analiza, Formulare Cuprinde urmatoarele: Stabilirea obiectivelor generale; Analiza situatiei existente; Identificarea necesitatilor; Analiza necesitatilor; Stabilirea prioritatii acestor necesitati; Decizia n privinta oportunitatii proiectului; Definirea idei proiectului; Consultarea cu potentiarii beneficiari 2. Pregatire, Estimare (functie de criteriile stabilite), Asumare Cuprinde urmatoarele: Specificarea obiectivelor si rezultatelor; Identificarea resurselor necesare pentru proiect; Identificarea resurselor disponibile pentru proiect; Distributia proiectului pe activitati; Conceperea formei finale si planificarea proiectului. 3. Implementare, Monitorizare, Raportare Cuprinde urmatoarele: Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcina si obiectiv; Marketingul proiectului comunicarea continua cu comitetul decizional si potentiali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind: asteptarile acestora legate de proiect si de evolutia acestora n timpul implementarii proiectului; furnizarea de informatii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfasurarii acestuia; adaptarea conceperii si implementarii proiectului n functie de asteptarile potentialilor beneficiari;
9

 Monitorizare permanenta si forme de raportare (ofera informatia necesara unui management corespunzator); Identificarea problemelor; Identificarea esecurilor si solutiilor care sa conduca la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independenta sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului); Modificarea rezultatelor planificate si a obiectivelor proiectului cu unele realizabile. 4. Evaluare finala Cuprinde urmatoarele: Evaluarea ndeplinirii integrale de catre contractor a sarcinilor ncredintate (se face de obicei de catre o structura de evaluare independenta de contractor sau de autoritatea contractanta); Identificarea celor mai bune solutii pentru proiecte viitoare pe baza experientei cstigate; Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n functie de suficienta sau insuficienta acestora n proiectul desfasurat); Identificarea necesitatilor pentru proiecte viitoare. 1.2. Mediul strategic al proiectelor nationale si internationale 1.2.1. Cooperarea si parteneriatul international Multilateralizarea relatiilor economice internationale decurge, din necesitatea rezolvarii problemelor globale cu care se confrunta omenirea. Problemele la scara planetara precum datoriile externe, alimentatia, mediul ambiant, dar mai ales subdezvoltarea, incumba solutii globale a caror transpunere n practica presupune angajarea si conlucrarea tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei actiuni eficiente. Fata de relatiile internationale bilaterale clasice, multilateralismul ofera, n principiu, noi posibilitati de conlucrare reciproc avantajoase, introducnd mai multa stabilitate n relatiile interstatale si mai ales, reduce considerabil riscul confruntarilor. Raportata la fluxurile economice internationale clasice cooperarea internationala prezinta o serie de trasaturi care o particularizeaza n cadrul circuitului economic mondial si anume: 1. Cooperarea si comertul international nu se suprapun. Prin intermediul actiunilor de
10

cooperare, schimbul reciproc de activitati dintre diversi agenti economici nu se mai limiteaza la sfera comerciala, la acte de vnzare-cumparare, ci se extind asupra unor domenii esentiale ale vietii economice. Altfel spus, cooperarea economica internationala reprezinta un complex de fluxuri (de investitii, de cunostinte tehnice, de produse). 2. Spre deosebire de comertul international, care a avut si are nca, n anumite situatii, un caracter discriminatoriu, cooperarea economica internationala, prin natura sa, exclude inechitatea n relatiile dintre state. 3. Daca investitiile externe de capital au condus, n anumite situatii, la ncalcarea independentei si suveranitatii nationale a unora dintre statele lumii, cooperarea, dimpotriva, presupune respectarea tuturor principiilor dreptului international. 4. Cooperare, prin continutul sau, introduce un element de continuitate n relatiile dintre tari, de stabilitate n relatiile economice internationale. Se creeaza, astfel, conditii pentru limitarea influentei negative a factorilor conjuncturali, pentru cresterea importantei factorului constient. 5. Bazata pe avantajul reciproc, pe un tratament nediscriminatoriu, pentru toti partenerii, indiferent de ornduirea sociala sau de gradul de dezvoltare economica, cooperarea internationala contribuie la lichidarea decalajelor existente astazi n lume. 6. Pe masura ce se dezvolta, cooperarea economica internationala nu se substituie fluxurilor deja existente, ci contribuie la dezvoltarea lor. Cooperarea si parteneriatul international se bazeaza pe urmatoarele principii: a) complementaritatea colaborarii internationale cu programele nationale; b) abordarea colaborarii internationale n cadrul de cooperare internationala cu cel mai mare impact asupra economiei nationale; c) existenta unui avantaj stiintific, tehnologic, economic sau comercial reciproc si comensurabil; d) integrarea n retele performante nationale, pe plan european si international; e) atragerea unor resurse de cercetare-dezvoltare externe si valorificarea externa a rezultatelor nationale, inclusiv n tari n curs de dezvoltare. Principalele obiective ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt: a) ntarirea capacitatii nationale de cercetare-dezvoltare productie si servicii si cresterea eficientei utilizarii potentialului stiintific si tehnologic si a aplicabilitatii rezultatelor obtinute; b) obtinerea excelentei stiintifice si tehnologice pe plan national, n contextul globalizarii; c) realizarea unor contributii semnificative n ndeplinirea unor obiective de politica specifica,
11

n anumite sectoare ale economiei nationale n domeniul politicii externe; d) stimularea participarii specialistilor straini n programele nationale de cercetare-dezvoltare, productie si servicii; e) cresterea nivelului educational si a nivelului de trai national; f) stimularea participarii specialistilor din Romnia n programe internationale; Principalele obiective strategice ale cooperarilor si parteneriatelor internationale sunt: a) promovarea cooperarii ntre ntreprinderi si organizatii n cadrul unor parteneriate realizate la nivel european si euro-atlantic, cu scopul de a obtine beneficii semnificative pentru participanti; b) formarea si desfasurarea de practici n conformitate cu reglementarile n vigoare n domeniul drepturilor de proprietate intelectuala si industriala; c) facilitarea accesului la centre de cercetare de prestigiu si la centre de cercetare din ntreprinderi cu realizari stiintifice si tehnologice de prestigiu, n scopul obtinerii unor cunostinte de nivel stiintific si tehnologic mondial sau european si utilizarea acestora n proiecte de interes national; d) stabilizarea si ntarirea potentialului national la nivel international; e) instituirea unor concepte moderne de organizare si management n productie, servicii, cercetare-dezvoltare, inovare si integrarea acestora n economia de piata.

1.2.2. Proiectele internationale, conditie de existen n cadrul sistemului economic concurential globalizat Globalizarea economica este rezultatul a doi factori diferiti, dar complementari: reducerea costului transporturilor si a comunicatiilor; liberalizarea fluxurilor de capital, bunuri, servicii si a fortei de munca. La o limita, o economie globala va fi economia n care nu vor mai exista distante. La cealalta limita, globalizarea economica nseamna renuntarea la orice bariera vamala. Aceste caracteristici demonstreaza ca economia mondiala este nca departe de atingerea unui nivel suficient de globalizare. Dezvoltarea productiei si sustinerea produselor industriale, economice, bancare,
12

sociale se face printr-un grup de companii n cadrul consortiului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind performanta n realizarea unor anumite sarcini alocate ei n cadrul consortiului, utiliznd sistemele proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consortiului, fiecare companie din cadrul consortiului devine mai competitiva pe domeniul ei de activitate. Supravietuirea unei asemenea companii depinde de capacitatea si eficienta ei de a colabora la afacerea respectiva n cadrul consortiului. Competitivitatea consortiului industrial este data de capacitatea acestuia de a actiona rapid la oportunitatile si schimbarile rapide impuse de economia globalizata. Scopurile de micsorare a timpului de raspuns la cerintele pietei cu un cost scazut de fabricare si crestere a beneficiului pot fi atinse doar prin proiecte de cecetare stiintifica si dezvoltare tehnologica internationale. Ca urmare, participarea la proiecte n cadrul programelor internationale este o conditie de existenta a unei natiuni n cadrul sistemului economic concurential globalizat. Aceasta participare trebuie sa fie facuta prin dezvoltarea, adaptarea si implementarea proiectelor nationale n cadrul programelor internationale cu ncadrarea n tematicile corespunzatoare internationale si rezolvarea unor probleme nationale. 1.2.3. Initierea proiectelor nationale si internationale 1.2.3.1. Conditionarea proiectelor Managementul proiectelor s-a dezvoltat n ultimii 50 de ani datorita eforturilor academicienilor si a practicantilor. Practicienii au lucrat asupra proceselor si au dezvoltat numeroase baze empirice ale practicilor utilizate n ziua de azi. Academicienii au realizat numeroase studii pentru a perfectiona, mbunatati metodele pentru proiect. Ambele categorii au contribuit prin miile de articole si sutele de carti la descrierea teoriei si practicii managementului de proiecte. Managerii de proiecte precum si alti profesionisti trebuie sa ndeplineasca patru cerinte: 1. stiinta, ntelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor si a practicilor; . iscusinta, capacitatea de a utiliza tehnicile si metodele acestei profesiuni pentru a obtine rezultatele scontate; 3. abilitatea, capacitatea de a integra si folosi stiinta si iscusinta n diferite maniere; 4. motivatia, capacitatea de a mentine la nivelele dorite valorile, atitudinile si aspiratiile care ajuta toti participantii la proiect sa lucreze mpreuna pentru finalizarea proiectului.
13

Deci, un proiect national sau international reprezinta vointa de a realiza o lucrare comuna ntre toti partenerii (ntreprindere, client, beneficiar, colectivitate), prin traducerea necesitatilor n termeni cuantificati, aceasta implicnd: 1. obiective; 2. posibilitati de realizare (umane, tehnice, financiare); 3. competenta ntreprinderii; 4. metode de conducere; 5. actiuni precise si coordonate; 6. evaluarea rezultatelor. n concordanta cu aceasta se pot da urmatoarele caracteristici ale proiectului: a) necesitatile pot fi exprimate sau potentiale; b) beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice; c) termenii tehnici privesc aplicatiile cunostintelor teoretice si / sau empirice n domeniul conceptiei, n general; d) termenii economici privesc costurile, cheltuielile, pretul de referinta, pierderile, beneficiile, previziunile si angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor etc; e) posibilitatile tehnice pot fi industriale, agricole, dar si cele referitoare la ansamblul activitatilor umane; f) obiectivul trebuie sa corespunda satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului calitate / pret; acest principiu trebuie pastrat constant n minte de catre managerul de proiect pe toata durata proiectului, nct sa asigure in permanenta mentinerea directiei necesare de catre echipa. Satisfactia este data de ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de cumparare: caracteristici, performante, cost de achizitionare, primire, prezentare, estetica etc. De asemenea, este cauzata de ceea ce se descopera dupa cumparare sau n timpul utilizarii, aceste elemente participnd la formarea imaginii de marca: fiabilitate, durabilitate, mentinere, securitatea folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie. 1.2.3.2. Importanta managementului de proiect n cadrul oricarui proiect va trebui sa se ia urmatoarele masuri: previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil sa se ntmple; preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor; inventarierea evenimentelor care nu vor putea fi eliminate si sa se elaboreze un plan pentru acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele.
14

Din pacate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n egala masura si avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate pentru impactele negative asupra mediului nconjurator. De fapt, ele au greutati n a alege ceva bun. Un bun manager de proiect trebuie sa cunoasca si sa stapneasca factorii critici care pot transforma proiectul ntr-un succes: relatii de colaborare strnsa ntre membrii echipei de proiect, clienti si management; plan al proiectului care sa configureze directia de urmat, responsabilitati clare si indicatori specifici pentru masurarea progresului n executarea proiectului; comunicare constanta si eficienta ntre toti cei implicati n proiect; controlul competentelor; suport managerial. 1.2.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege? Contrar ideii des raspndite, nu exista, pe de o parte, marile proiecte, singurele recunoscute ca atare (racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, constructia unei uzine etc.) si, pe de alta parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (un fier de calcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de productie etc.). A face dintr-un strat de gradina un loc nflorit, a implanta o instalatie horticola, a-ti crea propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Pe de o parte, nainte de orice actiune, n cadrul unei ntreprinderi, al unei asociatii, al unei familii, remunerata sau benevola, trebuie sa ne gndim ntotdeauna ca ea trebuie desfasurata utiliznd managementul de proiect. Pe de alta parte, obiectivul oricarui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului; acesta va fi multumit doar daca produsul si serviciile associate corespund asteptarilor sale. 1.2.5. Analiza necesitatilor si stabilirea obiectivelor proiectului Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arata ca proiectul trebuie sa porneasca, n principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune solutii financiare exista diferite proceduri: obiectivele sunt stabilite de factori externi; adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degraba o constrngere dect un obiectiv (adica se pune problema sa se realizeze ct mai multe cu un buget dat, si nu sa se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici). De regula, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii / celelalte resurse si calitatea / specificatiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificatiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrazi, parametrii unui
15

nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plati penalizari daca autostrada nu este terminata la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie sa fie pus n functie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problema manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l mentine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelasi timp specificatiile stabilite si constrngerea factorului timp. De regula, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere foarte importanta. Prin urmare, stabilirea specificatiilor si a obiectivelor este extrem de importanta, ntruct acestea sunt componenta flexibila a sistemului. Daca obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienta va avea de suferit. Pentru a identifica problemele trebuie sa fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Daca obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrari poate fi atribuita unui consultant colaborator, iar participarea institutiei beneficiare este neimportanta. Daca, nsa, obiectivele sunt dezvoltarea institutionala si autonomia, este important ca institutia beneficiara sa fie implicata n proiect de la nceput. De regula, n aceasta etapa, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de catre beneficiarii potentiali, care vor cauta n primul rnd sa-si protejeze interesele. Este important sa se cunoasca urmatoarele: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare si documentele conexe; care sunt indicatiile cuprinse n documentatia finantatorului; care sunt obiectivele cheie n acest sector; care este politica guvernamentala declarata pentru acest sector si care sunt obiectivele declarate ale guvernului. n cadrul acestei analize trebuie remarcat ca exista diferite tipuri de obiective, avnd n vedere c: obiectivele cantitative difera de cele calitative; obiectivele pe termen lung (extinse) difera de obiectivele pe termen scurt (imediate). De regula, proiectele au o combinatie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui sa fie masurate separat. Astfel: un obiectiv extins nseamna orientarea globala catre dezvoltare, la care trebuie sa contribuie programul; un obiectiv imediat nseamna impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni; rezultatele sunt produsele concrete si / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n
16

mod direct; o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definita ca fiind valoarea ce se urmareste sa fie realizata ntr-o anumita perioada de timp; o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici. 1.2.6. Identificarea proiectelor potentiale Adesea, problema cu care se confrunta o companie, un beneficiar, consta n numarul mare de proiecte potentiale, si nu n insuficienta acestora. Chiar si ntr-o astfel de situatie, merita sa se cerceteze daca trebuie luate n considerare si alte proiecte nainte de a trece la stabilirea prioritatilor si selectia proiectelor. Mai mult, este important ca diferitele cai de realizare ale aceluiasi obiectiv sa fie considerate proiecte diferite: n aceasta etapa nu trebuie stabilita metoda de implementare. Ideile si schitele proiectelor pot veni din numeroase surse: sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de cstigat: sponsorul sau beneficiarii finali?); guvernul si ministerele (n acest caz, proiectul are o importanta reala sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia ca se face ceva?); experti straini (n acest caz, proiectul este adecvat necesitatilor si situatiei din tara de origine sau numai n contextul altor tari?); analiza necesitatilor dintr-un anumit sector, analiza care poate constitui ea nsasi un ntreg proiect. 1.2.7. Analiza proiectelor Dupa ce au fost identificate proiectele potentiale si a fost cstigat un anumit proiect, acesta trebuie analizat n profunzime nainte de a fi adoptat. ntruct ar fi imposibil sa se ntreprinda cercetari adecvate si consultari n legatura cu toate problemele posibile si toate proiectele aparute, este necesara o stabilire a prioritatilor. Aceasta se va face tinnd cont de urmatoarele criterii: masura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei; eficienta proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici macar nu pretind ca aduc beneficii importante relativ la costuri sau beneficii sociale trebuie lasate la urma); marimea bugetului comparativ cu resursele disponibile. 1.2.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor
17

Trebuie aflat daca proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual n alta tara. Ce s-a ntreprins n alte tari / regiuni / sectoare si ce se poate afla despre experienta acestora? Aveti la dispozitie date statistice referitoare la problema pe care o abordati? Daca nu, ce aprecieri puteti face? Este important mai ales sa estimati resursele necesare si marimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie sa clarifice n ce constau problemele. De exemplu, nu este suficient sa se spuna Compania X are probleme financiare, deci trebuie sa sprijinim deschiderea unei linii de credit. Problema trebuie precizata mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme sunt legate de alte deficiente, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem sa rezolvam o problema temporara sau una institutionala, a sistemului bancar?) si trebuie cuantificata ct mai precis (Cte companii au planuri de afaceri viabile pe care bancile nu vor sa le finanteze? Cte dintre acestea ar apela la o schema sponsorizata de guvern?). De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv asteptat (Daca se acorda un mprumut nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau la mbunatatirea situatiei financiare a patronului?).

1.2.9. Consultarea partilor interesate Dupa ce s-a efectuat informarea generala, trebuie mers la principalii beneficiari si la principalele parti interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai importante probleme si cele mai eficiente solutii. Este vorba despre un proiect? nainte de a trece la conceptia detaliata si asamblarea proiectelor, este important de lamurit daca ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o noua organizatie sau institutie. De regula, un proiect este necesar pentru: a testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu); a promova ceva nou; a rezolva o problema concreta (instruirea unui anumit numar de persoane, privatizarea / restructurarea unei companii, construirea unui drum). Pe de alta parte, o institutie este necesara pentru: a oferi servicii regulate (a ntretine un drum);
18

 a ntreprinde o activitate n mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.). Sa ne ntoarcem la caracteristicile unui proiect si sa analizam: are o data clar definita de nceput si, respectiv, de sfrsit? are un buget bine definit si suficient? actiunile se vor repeta n viitor? persoanele implicate vor avea atributii temporare sau permanente? proiectul are un ciclu de viata propriu-zis sau are o viata proprie? 1.2.10. Indicatorii de succes si insucces n cadrul proiectelor Este foarte important sa avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes sau cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determina prin masurile aplicate n urma evaluarilor realizate la finalizarea proiectului. Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvntului frumos sunt n ochii si urechile beneficiarului. n contextul managementului de proiecte, cuvntul succes defineste atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen conform bugetului stabilit si, nu n ultimul rnd, functionalitatea acestuia sa se potriveasca misiunii obiectivelor si scopurilor companiei. Cuvntul insucces descrie conditia sau starile de fapt care au condus la nerealizarea dezideratelor si rezultatelor. Insuccesul unui proiect este determinat atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform asteptarilor. Cu toate acestea, daca rezultatele proiectului sunt acceptate de catre beneficiar, atunci depasirile de cost si ntrzierile n planificare trebuie sa fie tolerabile. Determinarea succesului sau a insuccesului este ceruta de standardele de performanta care sunt dezvoltate n cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele pe care le au. Succesul sau insuccesul proiectului pot fi percepute diferit de catre participantii la proiect: un proiect care a depasit costurile precum si obiectivele planificate, dar ofera beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de catre acesta; un membru al echipei de proiect care cstiga experienta prin derularea proiectului poate considera ca proiectul a fost cu succes; un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera ca proiectul a fost de succes; un contractor care a nregistrat o anumita pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate considera ca acesta a fost un insucces;
19

 datorita ambiguitatii proiectului, determinarea relativitatii de succes sau insucces poate fi dificil de realizat; determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiva a acesteia, poate determina aparitia masurilor obiective de succes sau insucces; nuanta de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada din ciclul de viata al proiectului n care a fost realizata determinarea. Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dupa care se poate masura succesul sau insuccesul unui proiect: factori determinanti ai succesului unui proiect: pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului; rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp si conform bugetului; rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le considera a fi apropiate de misiunea, obiectivele si scopurile companiei; actionarii proiectului sunt satisfacuti de modul n care proiectul a fost desfasurat si de rezultatele obtinute; membrii echipei de proiect considera ca participarea n echipa a fost un cstig real de experienta si o valoare adaugata n cariera lor viitoare; munca depusa n cadrul proiectului a realizat o serie de noutati tehnologice care creeaza beneficiarului premiza competitivitatii pe piata n viitor; factori indirecti care contribuie la succesul unui proiect: supraveghere adecvata din partea factorilor de decizie; o planificare riguroasa a timpului; proiectarea unei scheme organizationale adecvate; delegarea de responsabilitati si autoritate; furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare si control n ceea ce priveste utilizarea resurselor proiectului; implicarea tuturor membrilor care participa n proiect n realizarea si executia deciziilor din cadrul proiectului; planificarea realista a obiectivelor si costurilor; contributia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare) continua si adecvata; implicarea managerului de proiect pentru atingerea obiectivelor de performanta tehnica, buget, planificare temporala si, nu n ultimul rnd, utilizarea celor mai performante concepte
20

si procese de management; utilizarea unui sistem de management informational adecvat. factori determinanti ai insuccesului unui proiect: proiectul a depasit planificarea temporala si costurile; proiectul nu se apropie de necesitatile beneficiarului din punctul de vedere al misiunii, obiectivelor si scopurilor companiei; proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele asteptate de catre beneficiar; utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate; proiectarea defectuoasa a standardelor de performanta tehnica; actionarii (finantatorii) proiectului sunt nesatisfacuti de progresele realizate n cadrul proiectului sau de rezultatele obtinute; managementul proiectului nu a reusit sa sustina proiectul; folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect; proiectul atinge scopurile, dar nu rezolva necesitatea de afacere a beneficiarului. factori indirecti care contribuie la insuccesul unui proiect: rapoarte de faza si de pachet de lucru neadecvate si nerealiste; supravegherea factorilor de decizie insuficienta si / sau neadecvata; incompetenta managerului de proiect prin nentelegerea proceselor tehnologice, a abilitatilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii si imposibilitatea de a se detasa si delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan); legaturi defectuoase ntre finantatori si / sau beneficiar; implicarea defectuoasa a echipei de proiect n luarea si executia deciziilor; lipsa spiritului de echipa; utilizarea de resurse neadecvate; utilizarea ineficienta a resurselor; planificare nerealista; opinie publica nefavorabila; depasirea duratei planificate a proiectului; slaba sustinere a factorilor de decizie; imposibilitatea sau insuficienta n informare a factorilor de decizie; slaba definire a autoritatii si responsabilitatii n cadrul echipei de proiect; slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
21

n determinarea factorilor de succes sau insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori indirecti al caror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acestia nu trebuie priviti ca fiind exclusivisti, deoarece fiecare proiect tinde sa fie unic. Din acest motiv pot aparea si alti factori aditionali. Este foarte important de nteles faptul ca determinarea succesului sau insuccesului depinde de numeroase motive. Cunoscndu-le, sansele ca un proiect sa fie de succes este mai mare dect de a ajunge la concluzia insucces. NTREBRI I TEME DE CONTROL PENTRU AUTOEVALUARE: 1. 2. 3. 4. 5. Conceptul de proiect Ciclul de viata al unui proiect Importanta managementului de proiect Identificarea proiectelor potentiale Indicatorii de succes si insucces n cadrul proiectelor

22

MODULUL III CADRUL LOGIC Scopul i obiectivele Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat n anii 70, ajungnd s fie folosit pe scar larg de un numr mare de instituii i organizaii la nivel european i mondial. Metoda prezint rezultatele analizei unor probleme, numit n cele de mai jos situaie problematic astfel nct din aceasta s reias, ntr-o manier sistematic i logic, obiectivele proiectului sau programului. Aceast abordare reflect relaia cauz-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificnd totodat modul n care se verific realizarea acestora i situaiile care pot s influeneze succesul proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt sintetizate ntr-o matrice care prezint cele mai importante aspecte ale unui proiect sau program ntr-un format logic (Matricea Logic). ntre Cadrul Logic (Matricea Logic) i formatul propunerii de proiect (cererea de finanare) exist o legtur strns, n special n ceea ce privete titlurile seciunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultate, activiti, mijloace, costuri, indicatori de verificare, supoziii. Schema logic a modulului Prezentul modul clarific aspectele legate de aceasta metoda, prin parcurgerea urmatorilor pasi: faza de analiza; analiza factorilor interesati; analiza problemelor; analiza obiectivelor; alegerea strategiei; faza de planificare si elaborare; intocmirea matricii logice.

23

3. CADRUL LOGIC
3.1. Ce este Cadrul Logic? Cadrul Logic, ca instrument de abordare a unui proiect sau program, a fost creat n anii 70, ajungnd s fie folosit pe scar larg de un numr mare de instituii i organizaii la nivel european i mondial. Pe lang fazele de analiz (programare, identificare) i formulare, Cadrul Logic este util, de asemenea, n faza de implementare, ca i la evaluarea proiectului/programului, cu alte cuvinte, joac un rol n fiecare faz a ciclului de via a proiectului. Cadrul Logic trebuie folosit nc din fazele de programare i identificare, dei nu poate fi completat integral n aceste stadii. El va fi completat gradual n fazele urmtoare. Aadar, Cadrul Logic devine instrument de management pentru fiecare faz a Ciclului de Proiect i un director pentru crearea altor instrumente ulterioare, cum ar fi planul de implementare al activitilor proiectului. 3.2. Limitele Matricei Logice Cadrul Logic i-a dovedit utilitatea pentru cei care elaboreaz i implementeaz proiecte sau programe, fiind de mare ajutor pentru structurarea i formularea ideilor, ntr-un mod clar, coerent i standardizat. Dac abordarea proiectului sau programului este greit (obiective generale, scop, rezultate, activiti formulate greit) sau logica acestuia este defectuoas, Cadrul Logic evideniaz contradiciile, dar el singur nu poate s creeze automat o abordare mai bun. Cadrul logic ofer, prin urmare, un instrument i o metod pentru mbuntirea elaborrii i implementrii proiectului sau programului. Totui, un instrument, orict de performant ar fi el, nu poate garanta singur succesul. Succesul unui proiect sau program este influenat i de ali factori, n special de capacitatea managerial a echipei sau organizaiei responsabile pentru implementarea acestuia. De aceea, construirea unui Cadru Logic nu trebuie s fie un exerciiu de form, doar pentru a satisface o cerin a finanatorului. E bine ca acesta s fie rezultatul unei analize substaniale, minuioase, a crei calitate depinde de anumii factori:
24

1.

informaia disponibil;

2. capacitatea de prelucrare a informaiei; 3. consultarea real a factorilor interesai, asigurnd reprezentarea echilibrat a diferitelor interese; 4. valuarea metodic a leciilor nvate din experiene anterioare, fie proprii, fie ale altor organizaii care au realizat proiecte similare. Cadrul Logic trebuie vzut, mai ales, ca un instrument dinamic, care necesit reevaluare, revizuire, ajustare, urmrind continuu evoluia proiectului i a schimbrilor privind condiiile externe acestuia, care pot aprea pe durata implementrii. 3.3. Fazele construirii Cadrului Logic Construirea unui Cadru Logic se face n dou faze, parcurse progresiv n timpul etapelor de Identificare i Formulare ale Ciclului de Proiect: 1. Faza de Analiz este aceea n care se analizeaz situaia problematic existent la un moment dat (nainte de implementarea proiectului sau programului propus), ca punct de plecare pentru construirea unei noi situaii, mbuntite, respectiv situaia dorit n viitor (dup implementarea proiectului). Proiectul este un instrument cu ajutorul cruia echipa de proiect realizeaz schimbarea de la situatia problematic, existent, nainte de implementarea proiectului, la situaia mbuntit, dorit, dup implementarea proiectului. De notat c analizm o situaie problematic i nu o problem, pentru c situaia problematic este generat de mai multe probleme, acelea pe care trebuie s le tratm prin proiect. Esenial este ca, proiectele sau programele s fie concepute pentru a trata problemele reale cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii finali, n aa fel nct s rspund nevoilor i intereselor acestora. Faza de Analiz se realizeaz n patru pai: 1. Analiza Factorilor interesai; 2. Analiza Problemelor (radiografia realitii, a situaiei problematice actuale stadiul actual); 3. Analiza Obiectivelor (perspectiva unei situaii mbuntite stadiul viitor); 4. Analiza Strategiilor (compararea diferitelor opiuni de mbuntire a situaiei actuale) Faza de Elaborare/Planificare este aceea n care ideea proiectului este elaborat practic, operaional, pentru a permite implementarea sa. In aceast faz se definitiveaz Cadrul Logic (Matricea Logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele.
25

3.4. Cei patru pai ai analizei 3.4.1. Analiza factorilor interesai Factorii interesai sunt definii ca persoane, grupuri de persoane, instituii, organizaii profesionale, companii etc, care pot avea o legatur, direct sau indirect, cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale i instituionale ale proiectului sau programului i minimiza impactul negativ, n cadrul analizei factorilor interesai se identific toi acei factori care ar putea influena implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ. Se impune ca analiza factorilor interesai s aib loc ntr-un stadiu incipient, respectiv n fazele de identificare i formulare ale proiectului sau programului. Ideal, proiectul sau programul ar trebui s fie elaborat n cadrul unui seminar interactiv, cu participarea reprezentanilor principalilor factori interesai (ex. administraia public local sau central, sectorul ONG, mediul de afaceri/sectorul IMM, organizaii sindicale, patronale, etc). Ori de cte ori Cadrul Logic este revizuit, pe durata vieii unui proiect, analiza iniial a factorilor interesai trebuie i ea revzut. Analiza factorilor interesai i analiza problemelor sunt strns legate ntre ele; fr a avea opinia oamenilor asupra unei probleme, nu vor fi clare nici cauza problemei, nici nevoile oamenilor i nici soluiile de rezolvare. 3.4.2 Analiza problemelor Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii problematice actuale i stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente. Analiza implic trei pai: 1. Definirea i delimitarea clar a cadrului analizei (situaia problematic actual); 2. Identificarea problemelor majore definite ca stri, dificulti, aspecte negative cu care se confrunt grupurile int, beneficiarii i factorii interesai (Este rspunsul la ntrebarea: care este/sunt problema/problemele?); 3. Vizualizarea problemelor n form grafic, numit arborele problemelor sau ierarhia problemelor, pentru a stabili relaiile cauz efect. Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioar efectele problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture. Odat completat, Arborele problemelor prezint imaginea complet a unei situaii negative existente, pe care dorim s o mbuntim ca urmare a implementrii proiectului.
26

Impactul acestui tip de schem logic poate fi maxim dac este elaborat n cadrul unui seminar cu cei vizai i care cunosc situaia), condus de o persoan care nelege dinamica grupului i are experien n utilizarea metodei (un moderator). Aceast abordare poate fi combinat cu altele, de tipul studiilor tehnice, economice sau sociale, ale cror rezultate ar putea completa analiza fcut n cadrul seminarului cu factorii interesai. 3.4.3. Analiza obiectivelor Analiza obiectivelor este o metod conceput s: 1. Descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii proiectului; 2. Verifice ierarhizarea obiectivelor; 3. Ilustreze grafic relaiile cauz-efect . Situaia negativ ilustrat de Arborele problemelor este transpus ntr-o situaie mbuntit, prin reformularea pozitiv a problemelor identificate. De exemplu producia agricol scazut, situaie negativ, este reformulat n producia agrcol ridicat, ca situaie pozitiv. Aceste formulri pozitive devin astfel obiective. Ele se prezint ntr-o alt schem logic numit Arborele obiectivelor. Arborele obiectivelor ofer perspectiva clar a situaiei viitoare mbuntite. Adesea, o asemenea schem logic prezint fie un numr prea mare de obiective, fie obiective de mare anvergur (ex. fiscalitate redus, scheme de creditare accesibile, cadru legal stabil) care nu pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii unui singur proiect, dar ar putea constitui obiective pentru un proiect mai mare, de interes naional sau chiar pentru un program sectorial, regional sau internaional. Alte obiective apar drept nerealiste. n astfel de cazuri, se pot formula alte obiective posibil de ndeplinit n locul celor nerealiste, care trebuiesc abandonate complet.

27

3.4.4. Analiza strategiilor Pasul final al fazei de Analiz const n alegerea strategiei care va fi aplicat pentru a ndeplini obiectivele propuse prin proiect. Alegerea strategiei const n selectarea, din arborele obiectivelor, a unor obiective care vor fi incluse n proiect (obiective care vor fi ndeplinite sau parial ndeplinite ca urmare a implementrii proiectului), a altor obiective care vor rmne n afara proiectului (obiective care nu vor fi ndeplinite prin proiectul propus) precum i n alegerea obiectivului central scopul proiectului. Acest pas presupune: 1. Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei; obiectivelor selectate pentru proiect; 3. Alegerea strategiei proiectului. Grupurile de obiective nrudite, grupate pe vertical, din arborele obiectivelor, se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus. Strategia potrivit se alege n raport de resursele materiale i umane potenial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului i pe baza unui numr de criterii, cum ar fi: prioritile factorilor interesai, ansa de succes, bugetul, relevana, timpul necesar implementrii, contribuia la reducerea inegalitilor. 3.5. Construirea Matricei Logice Matricea Logic prezint substana unui proiect sau program ce se gsete ntr-un format coerent i uor de neles. Matricea Logic este un instrument de lucru alctuit din patru coloane i patru linii, cu ajutorul crora definim dou concepte: 1. Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz supoziiile aspecte exterioare proiectului care nu pot fi controlate de echipa de implementare;
2.

2. Identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau parial a

Logica orizontal urmrete msurarea efectelor proiectului i a resurselor utilizate n perioada de implementare, prin precizarea unor indicatori de verificare a obiectivelor i a surselor care permit identificarea acestor indicatori.

Prima coloan: Logica interveniei

28

Prima coloan a Matricii Logice este numit Logica interveniei (un proiect este considerat o intervenie) i stabilete strategia de baz ce fundamenteaz proiectul, astfel: Activitile (al 4-lea rnd, prima coloan) se implementeaz cu ajutorul mijloacelor materiale i umane (intrrile materiale i umane) mobilizate pe perioada de implementare; Urmare desfurrii integrale a Activitilor, se obin Rezultatele (al 3-lea rnd, prima coloan); Rezultatele ndeplinite conduc la ndeplinirea Scopului (al 2-lea rnd, prima coloan); Scopul ndeplinit al proiectului contribuie la ndeplinirea (parial a) Obiectivelor Generale (primul rnd, prima coloan). In mod curent, Rezultatele, Scopul i Obiectivele Generale sunt denumite generic obiective. Cele patru niveluri ale obiectivelor din Logica interveniei (rndurile 1,2,3,4, prima coloan din Matricea Logic) sunt definite astfel: 1. Obiectivele Generale ale proiectului/programului sunt obiective de amploare (ex.: Nivel ridicat de dezvoltare socio-economic, omaj sczut) i vizeaz beneficii importante i pe termen lung pentru comunitate. Acestea fac legtura ntre proiect/program i politicile naionale i regionale sau sectoriale de dezvoltare ale guvernului i ale donatorului, evideniind contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor politicii UE. Obiectivele generale propuse vor fi doar parial ndeplinite prin proiectul propus, care va furniza o contribuie la atingerea lor. Obiectivele Generale pot fi ndeplinite ca urmare a implementrii mai multor proiecte sau programe. 2. Scopul proiectului este obiectivul central, care trebuie ndeplinit prin implementarea proiectului. Este de ateptat ca scopul proiectului s produc efecte dup ncheierea proiectului. Scopul trebuie s se adreseze problemei centrale i s fie definit n termeni de beneficii durabile pentru grupul (grupurile) de beneficiari. Un proiect poate avea numai un singer Scop. Un proiect cu mai multe Scopuri ar fi un proiect excesiv de complex, care ar ntmpina dificulti de management. Multiple Scopuri ale proiectului ar putea, de asemenea, s indice obiective neclare sau aflate n conflict. Formularea clar, concis a Scopului unui proiect sau program poate contribui decisiv la succesul acestuia. 3. Rezultatele sunt produsele activitilor desfurate n perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la ndeplinirea Scopului proiectului, ceea ce nseamn c ncep s apar beneficiile durabile pentru grupurile int i beneficiari;
29

4. Activitile (ex.: Reabilitare spaiu, dotare, punere n funciune tehnic de calcul, organizare cursuri de formare) sunt aciuni care trebuie ntreprinse, folosind resursele materiale i umane (mijloacele), pentru a produce rezultatele propuse n cadrul proiectului sau programului. Activitile (cauza) se afl n relaia cauz-efect cu Rezultatele (efect). Coloana a doua: Indicatori de verificare a obiectivelor (IVO) IVO descriu, n termeni cantitativi i calitativi, n ce msur au fost ndeplinite: Obiectivele Generale ale proiectului; Scopul Proiectului; Rezultatele proiectului. Mijloacele materiale i umane (numite intrri), sunt resursele necesare desfurrii activitilor planificate n proiect i se gsesc plasate n rndul patru, coloana a doua. In aceast caset trebuie prezentat estimarea resurselor necesare. De notat c n Matricea Logic nu exist indicatori pentru activiti. Coloana a treia: Surse de verificare Sursele de verificare (ex.: Raportul anual al Camerei de Comer i Industrie, Rapoarte ale Ageniei Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc etc) indic unde i sub ce form pot fi gsite informaiile despre ndeplinirea Obiectivelor generale, Scopului i Rezultatelor (msura ndeplinirii acestora este dat de Indicatorii de Verificare a Obiectivelor). Costurile i sursele de finanare (credite, Banc Comercial, CE, Guvern, Banca Mondial, BERD etc), conform bugetului proiectului, sunt plasate n rndul de la baza coloanei a treia a Matricii Logice. Coloana a patra: Supoziii i pre-condiii In Faza de analiz constatm c implementarea unui singur proiect nu poate conduce la ndeplinirea tuturor obiectivelor identificate n Arborele obiectivelor. De aceea, conform strategiei de proiect alese, unele obiective, prezente n arborele obiectivelor, rmn n afara proiectului, nefiind incluse n Logica interveniei pentru proiectul propus (ex. Implicare sporit la nivel local, Comunicare eficient ntre actorii locali, Acces sporit la credite). Acestea ar putea ns influena implementarea proiectului i durabilitatea rezultatelor ce vor fi produse, dar se situeaz n afara controlului echipei de management. Ca urmare, aceste obiective i altele asemntoare lor, pot fi considerate drept condiii externe sau factori externi proiectului i trebuie avute n vedere ca Supoziii, pentru ca propunerea de proiect s
30

aib succes. Locul lor este n a patra coloan a Matricii Logice. Supoziiile reprezint rspunsul la ntrebarea: Ce factori externi nu sunt influenai de implementarea proiectului, dar ar putea influena implementarea i durabilitatea acestuia?. n Matricea Logic, la nivelul Obiectivelor Generale nu exist supoziii. Absena lor este justificat de faptul c Obiectivele Generale, aa cum s-a artat anterior, sunt identificate n fazele de Programare i Identificare, cnd este avut n vedere o viziune mult mai cuprinztoare asupra comunitii, a crei construcie depinde de realizarea unui numr mai mare de programe sau proiecte, dect cel n discuie. Prin urmare, adugnd toate celorlalte intervenii necesare pentru ndeplinirea integral a Obiectivelor Generale, s-ar introduce un numr mult prea mare de condiii i factori externi, (dintre care muli nu au legtur direct cu intervenia propus), care ar face improbabil implementarea proiectului propus. Pre-condiiile, poziionate n ultima caset la baza coloanei a patra din Matricea Logic i n afara ei, reprezint acele condiii iniiale, independente de proiect, care trebuie s fie deja ndeplinite nainte de nceperea activitilor i fr de care implementarea efectiv a proiectului nu este posibil. Pre-condiiile rspund la ntrebarea: Ce trebuie s existe, astfel ca proiectul s poat ncepe? De exemplu, n cazul unui proiect care propune reabilitarea unei cldiri pentru a i se da o destinaie social (Centru de asisten social pentru persoane n vrst), precondiiile ar putea fi: Existena cldirii n patrimoniul Consiliului Local, posibil de reamenajat i dotat n scopul proiectului propus; Existena unei Hotrri a Consiliului Local prin care cldirea este destinat scopului propus prin proiect; Existena resurselor financiare locale pentru co-finanarea reabilitrii cldirii. Logica vertical din Matricea Logic se poate descrie n felul urmtor: dac pre-condiiile sunt ndeplinite, activitile pot ncepe; dac activitile au fost desfurate integral i dac supoziiile de la acest nivel (al activitilor) sunt ndeplinite, rezultatele propuse sunt obinute; dac rezultatele propuse prin proiect au fost obinute integral i dac supoziiile de la acest nivel (al rezultatelor) sunt ndeplinite, scopul proiectului este ndeplinit;

dac scopul proiectului a fost ndeplinit i supoziiile de la acest nivel (al scopului) propuse n proiect.
31

sunt ndeplinite, proiectul a contribuit la ndeplinirea parial a obiectivelor generale

Cum se identific Logica interveniei? Dup ce Factorii interesai au ajuns la un acord privind ideea de proiect i au convenit asupra formulrii Scopului proiectului, Obiectivelor Generale, Rezultatelor i Activitilor, aceste formulri se transpun n Matricea Logic, pe prima coloan a acesteia numit Logica Interveniei; este important s se verifice c aceste formulri sunt plasate n casetele de pe cele patru niveluri din coloana Logica Interveniei urmnd logica cauz - efect. Cum se identific supoziiile? Este necesar o analiz a probabilitii de ndeplinire a condiiilor externe proiectului, numite supoziii, acestea avnd o legtur direct cu succesul proiectului. Unele condiii externe pot influena semnificativ succesul proiectului, n timp ce altele vor avea o importan marginal la implementarea acestuia. Una dintre metodele de analiz recomandate pentru proiecte cu complexitate ridicat este Analiza supoziiilor. Supoziiile se identific, dintre acele obiective care au rmas n afara Strategiei alese, se formuleaz n termeni pozitivi (Exemplu: Cadru legislativ stabil, Acces sporit la credite), apoi se transpun n coloana a patra a Matricii Logice la nivelurile corespunztoare ale interveniei. NTREBRI I TEME DE CONTROL PENTRU AUTOEVALUARE: 1. Factorii interesai n cadrul unui proiect sunt definii ca: a) persoane sau grupuri de persoane care au o legtur direct cu proiectul respectiv; b) instituii, organizaii profesionale, companii care pot avea o legatur, direct sau indirect, cu proiectul; c) organismele de evaluare i monitorizare abilitate pentru cuantificarea rezultatelor proiectului. 2. Analiza obiectivelor este o metod conceput s: a) descrie situaia mbuntit (stadiul viitor dorit), ca urmare a implementrii proiectului; b) verifice ierarhizarea obiectivelor; c) ilustreze grafic relaiile cauz-efect .

3. Analiza strategiei presupune: a) stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei; b) identificarea diferitelor strategii posibile pentru ndeplinirea total sau parial a obiectivelor selectate pentru proiect; c) alegerea strategiei proiectului.
32

4. Abordarea specifica metodei cadrului logic reflect: a) relaia cauz-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor; b) corespondena existent ntre scopuri si obiective; c) logica interveniei pentru garania succesului proiectului. MODULUL VII MANAGEMENTUL ADMINISTRRII RESURSELOR MATERIALE N CADRUL UNUI PROIECT Scopul i obiectivele Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect (indiferent de tipul acestuia), l reprezinta prin nsasi structura lor resursele materiale. Datorita multitudinii acestora, precum si a cerintelor complexe pe care trebuie sa le ndeplineasca acestea, trebuie adoptata o strategie manageriala coerenta, ce va constitui obiectul de studiu al acestui capitol. Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. 10.1. Resursele materiale n cadrul proiectelor. Noiuni generale Unul dintre cele mai importante capitole n cadrul unui proiect l reprezint prin nsi structura lor resursele materiale. Managementul administrrii resurselor materiale nu reprezint doar o nsumare mecanic a diferitelor etape prin care se realizeaz un anumit ciclu de aprovizionare, ci presupune o mbinare fructuoas a activitilor realizate de departamentul de aprovizionare. Se pun n eviden urmtoarele elemente componente ale activitii de aprovizionare n cadrul unui proiect: a) cererea de aprovizionare, formulat de ctre utilizator pe baza necesarului acestuia de materii prime sau componente. Iniierea unei astfel de cereri are la origine un control al stocurilor, al magaziilor sau spaiilor de depozitare, o analiz a proiectelor tehnologice sau a controlului produciei, n funcie de tipul produselor i organizarea firmei. Odat identificat necesarul de materiale, se purcede la ntocmirea unei cereri adresate departamentului de
33

aprovizionare prin care se solicit rennoirea stocurilor, folosindu-se anumite documente, cum ar fi: formularul de solicitare de aprovizionare, o list complet a necesarului de materiale, care s cuprind detalii referitoare la produsele ce vor fi achiziionate, cantitile necesare, precum i o cerere de rennoire a stocului. b) selectarea furnizorului presupune o alegere a sursei de achiziie bazat pe cotaii de preuri, condiii de livrare, reputaia privind standardele de calitate, performanele la livrare i situaia comercial. Sursa de aprovizionare poate consta ntr-un singur furnizor sau mai muli, n funcie de necesarul de materiale solicitat. c) emiterea comenzii de achiziie este partea cea mai rutinant a unui proces de achiziie, constnd ori n scrierea comenzii, semnarea i expedierea ei, ori n schimb electronic de date. Problemele ce se pot ivi n aceast etap privesc consumul de timp, n sensul ca aceast activitate, dei simpl i obinuit, poate dura cteva zile sau saptamni, ceea ce poate duce la o mrire a timpului alocat proiectului. Se mai are n vedere i faptul c orice comand de achiziie definete condiii comerciale care l oblig pe achizitor s accepte toate costurile necesare i implicaiile legale. Obligaiile comerciale prevzute de comanda de achiziie sunt n fapt obligaii contractuale referitoare la condiiile de plat, la pre, fixat pe durata contractului, nefiind supus creterii din nici un motiv, dac nu s-a dispus altfel, termenul de livrare, calitatea i descrierea produselor ce urmeaz a fi livrate, la modul de despgubire n cazul mrfii necorespunztoare din punct de vedere al proiectrii sau al execuiei, proprietate intelectual, pierdere sau deteriorare. Un aspect legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele livrate invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu acordul prilor, sau dac nu, n instan. d) confirmarea comenzii reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n care el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap, revine furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin confirmarea detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare. e) urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor devine o problem primordial. f) expedierea naintea prsirii locului de producie al furnizorului trebuie avut n vedere
34

faptul c transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut a furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele cltoriei, precum i la destinaie. g) livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de ctre solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia. h) inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din interiorul organizaiei. i) recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare amanunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor. 10.2. Importana managementului administrrii resurselor materiale Conceptualizarea noiunii de management al administrrii resurselor materiale ale unui proiect, ca teorie i practic a conducerii, vizeaz n primul rnd o eficien n aprovizionare, n ordinea evitrii ntrzierilor, a achiziionrii bunurilor potrivite scopului

urmrit, ca i ncadrarea ntr-un anumit buget. Funcia de management al aprovizionrii privete capacitatea de a conduce, de a adopta decizii corecte, juste i performane, care se concretizeaz n practic n emiterea comenzilor de achiziie, asigurarea transportului, a depozitrii, ca i a tuturor aspectelor legate de formaliti comerciale, portuare i vamale n condiiile operaiunilor la nivel internaional. n adoptarea deciziilor, considerentele de ordin economic au avut ntotdeauna un rol preponderent, aa nct managerul unui proiect de aprovizionare trebuie sa aib n vedere costurile bunurilor i serviciilor achiziionate, lund n considerare faptul c acestea reprezint peste jumtate din costurile totale ale unui proiect de aprovizionare. Prin urmare, aprovizionarea competitiv determin succesul financiar al unui proiect. Fondurile blocate prin achiziionri premature de materiale nu mai aduc profit, ba mai mult, dac aceste fonduri provin din capital mprumutat, aduc o pierdere ce echivaleaz cu o dobnd, sau cu nite cheltuieli fr acoperire. Pe de alt parte ns, ntrzierile cauzate cu achiziionarea pot avea consecine dezastruoase, provenind din faptul c lipsa materialelor poate duce la ntreruperea lucrului, determinnd o depire a numarului de ore estimat, n condiiile n care proiectul continu s nregistreze salarii i costuri fr acoperire.
35

10.3. Strategii manageriale utilizate n administrarea resurselor materiale ale proiectului 10.3.1. Etapele procesului de administrare a resurselor materiale

Managementul aprovizionrii n cadrul proiectelor include procedeele necesare n vederea achiziionrii de bunuri i servicii n vederea atingerii scopului proiectului, dintre care cele mai importante sunt: planificarea aprovizionrii include produsele ce vor fi procurate, precum i data la care vor intra n posesia solicitantului; planificarea solicitrii documentarea cu privire la caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate i identificarea potenialilor furnizori; solicitarea analiza ofertelor furnizorilor pe baz de pre, condiii de livrare, reputaie; selectia sursei selectarea furnizorului dintre ofertani; administrarea contractului condiiile contractuale survenite ntre solicitant i furnizor; ncheierea contractului finalizarea contractului, livrarea produselor, rezolvarea posibilelor diferende aprute pe parcursul derulrii contractului, Toate aceste procedee interacioneaz ntre ele, crend un tot unitar, aprovizionarea funcionnd ca un serviciu centralizat. Toate aceste etape prezint o desfurare complex n cadrul unui proiect, fiecare dintre acestea coninnd: date de intrare, metode i tehnici particulare de abordare a fiecrui proces precum i rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. 10.3.1.1. Planificarea aprovizionrii Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate, cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de posibilii furnizori. n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului. Date de intrare: Scopul proiectului vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de informaii importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derulrii lui; Descrierea produsului cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic a tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate;
36

 Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului; Condiiile de pia se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n acel moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii; Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau a personalului planificat; Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai cunoscute constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile financiare; Presupunerile sunt factorii care n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi adevrai, reali i siguri. Metode i tehnici pentru planul aprovizionrii Analiza producerii sau cumprrii este o tehnic managerial prin care se definesc o serie de condiii financiare n vederea deciderii dac un anumit bun renteaz a fi produs sau cumprat; Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un singur individ sau de un grup de persoane specializate, fie c provine din surse diferite, cum ar fi: alte uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale; Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care ndeplinete scopurile urmrite. Principalele categorii de contracte sunt: contractul avnd preuri fixe aceast categorie vizeaz fixarea unui pre total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli mai mari cu procurarea lui; contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i un profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n costuri directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte, calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri; contractul de tip timp i materiale este un gen de contract care reunete preurile fixe cu costurile rambursabile Rezultate (date de ieire)
37

 Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese de aprovizionare rmase: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente, procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale proiectului. Declaraia de lucru descrie n detaliu bunurile ce se doresc achiziionate, n vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase. Numrul sau caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile cumprtorului sau de forma contractului utilizat sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul procesului de aprovizionare. n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar trebui s fie ct se poate de clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor colaterale, cum ar fi raportul performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul procurat.

10.3.1.2. Planificarea solicitrii Este procesul care implic pregatirea documentelor necesare pentru a susine solicitarea. Date de intrare Planul managerial de aprovizionare descris anterior Declaraia de lucru descris anterior Alte date de ieire planificate cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n considerare ca parte a solicitrii. Metode si tehnici Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de documente necesare; Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului. Date de iesire Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor furnizori, selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n asemenea manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluznd descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de contract;
38

 Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul la performane echivalente, ns nu i cel mai concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor, aa cum reiese din propunerea vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele, capacitile financiare. Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare. 10.3.1.3. Solicitarea Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor ce vor fi analizate, concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor mai buni furnizori, n conformitate cu obiectivele proiectului. Date de intrare Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori; Lista furnizorilor calificai conine informaii despre fiecare furnizor n parte, respectiv despre experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte caracteristici specifice. Metode i tehnici pentru solicitare Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori n vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice etc. Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi prin intermediul mass-media. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi subcontractarea unor proiecte guvernamentale. Date de ieire Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin care acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate.

10.3.1.4. Selecia sursei Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, i n final decizia de a contracta cu cel mai n msur s asigure necesitile prevzute n proiect. Chiar dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus s-ar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce
39

duce la o ntrziere a ntregului proiect, provocnd creterea costurilor totale. Date de intrare Propunerile realizate n cadrul fazei anterioare Criterii de evaluare prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de unele monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i capabilitilor Politici organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate Metode i tehnici Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor contractuale i a acordurilor tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor acoperind n general responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul etc. Sistemul de ncrcare ce se determin n funcie de caracteristicile produsului Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai multe criterii de evaluare Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de verificare. Date de ieire Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n funcie de natura produselor ce constituie obiectul lui. 10.3.1.5. Administrarea contractului Administrarea contractului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre performanele furnizorului i nelegerea contractual. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia contractual, cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii, controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i condiiile de plat trebuie de asemenea bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre progresul realizat de vnztor i ratele de plat. Date de intrare Contract descris anterior Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie Modificri solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri
40

legate de termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt modificare se refer la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta nerespectndu-i obligaiile contractuale, munca acestuia fiind etichetat ca necorespunztoare. Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i totodat obligaia ca din cnd n cnd s emit facturi n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment. Metode i tehnici manageriale Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul poate fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare pentru autorizarea modificrii. Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele contractuale. Sistemul de plat de regul, se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de mai mare anvergur se poate crea un nou sistem. Date de iesire Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte ale comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului. Modificrile contractului descris anterior Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului 10.3.1.6. Finalizarea contractului Consta in recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor. Date de intrare Documentaia contractului include contractul, anexele sau notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia tehnic realizat de ctre furnizor, documentele financiare, facturile. Metode i tehnici pentru ncheierea contractului Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie ncepnd cu etapa planificrii solicitrii pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a greelilor aprute pe parcurs. Date de ieire
41

 Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i numerotate, aranjate ntr-o succesiune logic i usor de reinut, dup numrul specificaiilor ori dup numerele de cod ale proiectului. Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclu de aprovizionare, administratorul are obligaia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formal din partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract. 10.4. Proceduri de aprovizionare pentru proiecte Sistemul aprovizionrii pentru proiecte, dei respect structura general, se deosebete de aceasta printr-o serie de elementele organizatorice. Astfel, agentul de aprovizionare poate fi o organizaie independent, departamentul de aprovizionare al contractorului, departamentul de aprovizionare al clientului, sau o combinaie a acestor variante. n cadrul unui proiect internaional, eful serviciului de aprovizionare al contractorului are posibilitatea contractrii cu antreprenori locali, ori, dac condiiile pieei o cer, cu furnizori din orice parte a lumii, n funcie de rentabilitate, de calitate etc. Un manager competent cunoate c una dintre cheile succesului unui proiect este pregtirea documentaiei care s cuprind caracteristicile bunurilor ce se doresc achiziionate. n acest sens, n pregtirea specificaiilor de achiziie, se contureaz dou etape: - etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de ctre posibilii furnizori - etapa de comand de achiziie specificaiile pentru cererea de ofert sunt nlocuite cu specificaiile de achiziie dup discuiile cu furnizorul ales. n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dupa emiterea unei comenzi de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i va respecta obligaia. De aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului pentru a urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul obligaia de a-l ine la curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces. Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz la transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia mrfii, ncheindu-se astfel i proiectul. Ceea ce au n comun toate proiectele i n domeniul administrrii resurselor materiale este aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i activitilor i transformarea lor n noi realizri. Elementul de risc i de incertitudine mereu prezent arat c evenimentele i sarcinile
42

necesare pentru realizarea proiectului, deci i a administrrii resurselor materiale nu pot fi niciodat prevzute cu o acuratee absolut. Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.

MODULUL 11 MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI

Coninutul informaional detaliat Crearea i meninerea calitii procesului i produsului ntr-un proiect necesit o abordare sistematic. Aceast abordare ar trebui ndreptat n scopul asigurrii c necesitile exprimate i implicite ale clientului sunt nelese i ndeplinite, c necesitile altor pri interesate sunt nelese i evaluate i c politica referitoare la calitate a organizaiei iniiatoare este luat n considerare pentru implementarea n managementul proiectului. Fiecare proiect este influenat de cerine specifice privind calitatea, costul i durata de execuie. Satisfacerea concomitent a acestor trei cerine (reducerea costurilor i a duratei de execuie n paralel cu creterea calitii) este greu de realizat deoarece este posibil doar n situaia unor modificri tehnice sau organizatorice spectaculoase.Managerul de proiect are rolul de a asigura realizarea calitii impuse n condiii de costuri i durate acceptabile. Standardul 13465 definete managementul calitii proiectelor ca ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica referitoare la calitate, obiectivele i responsabilitile pe care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi: planificarea, asigurarea, controlul i mbuntirea calitii. Rodney Turner apreciaz c un proiect are o calitate corespunztoare dac : satisface cerinele beneficiarului i/sau sponsorului proiectului; respect specificaia; rezolv problema; corespunde condiiilor de utilizare.
43
1

La nceputul oricrui proiect clientul poate avea o relativ informare asupra problemei pe care ncearc s o rezolve sintetiznd-o sub forma unor condiii i deziderate care vor deveni, formal, specificaia proiectului. La finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie s corespund specificaiei i sa-l satisfac pe beneficiarul proiectului. n realitate este practic imposibil ca la nceputul proiectului un beneficiar s-i poat defini cu exactitate cerinele sau s fi exprimat suficient de clar ceea ce gndete. n plus este posibil ca la ntocmirea specificaiei s nu fie disponibile toate datele necesare. De aceea, managerii de proiect se pot confrunta, n procesul de management al calitii, cu urmtoarele probleme: pot considera c specificaia stabilit la iniierea unor specificaii iniiale imperfecte, cerinelor beneficiarului; pot accepta modificarea specificaiilor stabilite iniial, dar dac acestea sufer tot timpul modificri atunci proiectul risc s se prelungeasc n mod nejustificat. Managementul calitii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea c proiectul va satisface cerinele pentru care a fost lansat. Managementul calitii proiectului include toate funciile de management care determin politica de calitate, obiectivele i responsabilitile aferente proiectului i se realizeaz prin planificarea calitii, asigurarea calitii, controlul calitii, creterea calitii, cuprinse n sistemul calitii. Managementul calitatii proiectului, prezint trei componente disticte, fiecare dintre acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente i tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieire. Structura de baza a managementului calitii proiectului este astfel realizat, nct asigur compatibilitatea cu seria de standarde internationale ISO 9000 si ISO 10000, cu recomandrile iniiatorilor proceselor de management al calitii (Deming, Juran, Crosby i altii) precum si cu dezvoltarile ulterioare (TQM managementul calitii totale, creterea continu a calitii). Managementul calitii proiectului se adreseaz att managementului proiectului propriu-zis, ct i produsului / serviciului rezultat din proiect. Absena cerinelor de calitate n fiecare faz a proiectului poate avea consecine negative asupra partenerilor
44

proiectului trebuie respectat

cu orice pre i nu trebuie modificat, fapt ce conduce deseori, n condiiile la un grad redus de satisfacere a

implicai n proiect. De exemplu: Modificrile cerinelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul execuiei proiectului, n reuniunile (edintele) de faz, pot avea consecine negative n sensul creterii sarcinilor echipei de proiect. Devansarea inspeciilor de calitate planificate, stabilite n cadrul reuniunilor de modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecine negative prin apariia unor erori neprevzute. Planificarea calitii proiectului Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect. i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului sau calitatea dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot aprea la realizarea proiectului. Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate n procesul de asigurare a calitii. Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementului modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz. A. Intrri ale procesului de planificare a calitii 1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a organizaiei pentru c aceasta este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate.

Echipa de proiect este responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate adoptat. 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai. 3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii. 4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
45

reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia. 5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. De exmplu, planificarea aprovizionrii poate identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii. B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii 1. Analize beneficiu/cost. Analizele beneficiu/cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. 2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor. 3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezint grafic cum variaz n timp sistemul de resurse analizat. Tehnicile utilizate n managementul calitii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor includ: Diagrama cauz-efect, numit si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor. 4. Simulri. Simularea este o metoda statistic care ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului. 5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor. C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii
46

1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i cresterea calitii proiectului. Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului. 2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii. Echipa de proiect trebuie s indice data de nceput i de sfrsit a acesteia, dac activitatea va fi msurat sau doar anumite rezultate ale ei i care anume. 3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corectie a performanelor proiectului. 4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management. Asigurarea calitii proiectului Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate activitile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare a calitii. Poate fi realizat de echipa de proiect n interiorul organizaiei din care face parte (asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare extern a calitii).

A. Intrri ale procesului de asigurare a calitii 1 Planul de management al calitii. 2. Rezultatele controlului calitii. 3. Definirea specificaiilor de calitate. B. Instrumente i tehnici pentru asigurarea calitii
47

1. Instrumente i tehnici de planificare a calitii. Instrumentele i tehnicile de planificare a calitii descrise anterior pot fi utilizate i pentru asigurarea calitii. 2. Audituri ale calitii. Auditul calitii este o evaluare fcut asupra activitilor de management al calitii realizate (fie n acelai proiect fie n altele) n vederea mbuntirii performanelor proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de cte ori este necesar. Poate fi realizat de auditori interni sau externi ai organizaiei. C. Ieiri ale procesului de asigurare a calitii 1. Creterea calitii. Creterea sau mbunatirea continu a calitii include aciuni de cretere a eficacitii i eficienei proiectului n vederea obinerii de beneficii pentru parteneri i satisfacie pentru utilizator. Implementarea creterii calitii necesit aciuni preventive i corective, conform procedurilor de control stabilite n planul de execuie a proiectului. Controlul calitii proiectului Controlul calitii implic monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului n vederea msurrii conformitii lor cu standardele i reglementarile de calitate de referin i identificarea cilor de eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calitii se realizez pe ntreg parcursul execuiei proiectului. Rezultatele monitorizate se refer att la performanele produsului, ct i la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect trebuie s posede cunotinte de control statistic al calitii. A. Intrri ale controlului calitii 1. Rezultatele activitilor. Rezultatele activitilor incluse n planul de execuie a proiectului cuprind att performanele produsului, ct i rezultatele proceselor de management a proiectului. Rezultatele planificate trebuie s fie disponibile pe tot parcursul execuiei proiectului pentru compararea cu rezultatele obinute sau n curs de realizare. 2. Planul de management al calitii 3. Definirea specificaiilor de calitate. 4. Liste de control B. Instrumente i tehnici pentru controlul calitii 1. Inspectii. Inspeciile includ activiti precum msurarea, examinarea i testarea n vederea stabilirii conformitii rezultatelor proiectului cu cerinele acestuia. Inspeciile pot fi realizate la orice nivel (rezultatele unei singure activiti sau rezultatele produsului final). 2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezint vizualizarea grafic, n timp, a rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului n care
48

procesul este n control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci cnd procesul este n control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat n vederea mbunatirii calitii lui, dar nu trebuie adaptat n timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru monitorizarea diferitelor variabile de ieire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati repetitive, costuri sau variante de termene, erori n documentaii. 3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta n izolarea a 20% din parametrii unei activitati care explica 80% din problemele acesteia. Este o metoda de decizie i control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele cele mai importante. Aceast metod permite managerilor de proiect s depisteze principalele cauze generatoare de abateri n realizarea proiectelor. Selecionnd i acionnd doar asupra a 20% din cauzele care genereaz probleme privind calitatea proiectului s se obin o ameliorare 80 % din efectele posibile. 4. Eantionare statistic. Eantionarea statistic presupune alegerea unor categorii de activiti sau procese reprezentative din lista complet pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce costurile controlului calitii. 5. Diagrame de flux. n cadrul acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei disfunctionalitilor. 6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice i vizeaz evolutiile strict cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt utilizate pentru monitorizarea: Performantelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate si cte au ramas necorectate. Costului i programrii activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost realizate cu abateri semnificative. C. Iesiri ale controlului calitii 1. Cresterea calitii att pentru proiectul aflat n desfurare ct i pentru proiectele viitoare n care este implicat organizaia. 2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor, identificate n timpul inspeciilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea de activiti corective.
49

3. Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria activitilor neprevzute i reprezint una din cauzele cele mai frecvente de nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea acestor tipuri de activiti. 4. Completarea listelor de control. Listele de control odat completate devin baza de nregistrari i de informaii pentru proiect. 5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun aciuni preventive i corective imediate, ca urmare a rezultatelor controlului calitii. n unele cazuri, aceste procese se desfoar odat cu procesele de control integrat al proiectului. NTREBRI I TEME DE CONTROL PENTRU AUTOEVALUARE: 1. Care sunt diferentele legate de asigurarea calitatii pentru procesele de productie clasice si cele bazate pe structuri organizate pe proiecte? 2. Care sunt elementele specifice de planificare a calitatii? MODULUL XIII MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI. FINANAREA PROIECTULUI. 13.1. Caracterizarea costurilor unui proiect Managementul financiar al proiectului ca element component al managementului proiectului servete drept ghid pentru satisfacerea ct mai bun a obiectivelor de performan, de la prima faz / activitate a acestuia i pn la sfritul proiectului. Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii durate de via. El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a proiectului sau pe o durat convenit de timp. Acestea sunt, de regul: costurile de cercetare - dezvoltare: numai 5% din costurile ciclului de via sunt utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n aceast faz; costurile de producie: exist modaliti de estimare a costurilor de producie n funcie de ramura economic i de costul materiilor prime; costurile de utilizare: sub garanie: pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul cu unul sau mai muli ani de garanie; n afara garaniei: eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i producie creeaz posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. costurile de distrugere: atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat
50

distrugerea sa n condiii improprii pentru a nu afecta colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor. Pentru obinerea rezultatelor de calitate a produsului propus a se realiza n cadrul proiectului cu caracteristici de performan, termene i costuri pentru parteneri, clieni, utilizatori i colectivitate este bine s se determine, de la nceput, ct mai precis costul global al proiectului. Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via al produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri: costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri excepionale); costul total pentru client (cost de achiziie, cost de stocaj); - costul total pentru utilizator (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost de distrugere); - costul total pentru colectivitate (cost de distrugere). 13.2. Estimarea costurilor proiectului Estimarile de cost au o inportanta esentiala pentru finantare si pentru bugetare, pentru stabilirea in linii mari a necesarului de resurse si pentru controlul ulterior al costurilor. Estimarea costurilor se face pornind de la specificaiile proiectului. ansele de a face greeli de estimare sunt cu att mai mici cu ct este mai bine definit proiectul de la nceput. Probabilitatea erorilor nu poate fi ns redus la zero i niciodat estimrile iniiale de costuri ale unui proiect ntreg nu sunt lipsite de erori i perfect corecte. Estimarea presupune ntotdeauna un element de apreciere personal. A. Estimrile aproximative Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i trebuie formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor preliminare privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. O estimare aproximativ bine argumentat poate atinge o acuratee de 25%. B. Estimrile comparative Se fac prin compararea muncii care trebuie fcut pentru un proiect nou cu munca din alte proiecte similare din trecut. Estimrile de acest tip depind de o bun definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i aprecierea
51

dimensiunilor i complexitii lor. Pe lng riscurile comerciale ce nu pot fi controlate (fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de ncredere insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de asemnarea dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai bun de 15%. C. Estimri de fezabilitate Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a proiectului. Trebuie obinute de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau de la subcontractori cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte planificri care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor estimri este de 10%. D. Estimrile definitive Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz destul de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd sau n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateea estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La sfritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori. 13.3. Evaluarea financiar a proiectului Evaluarea financiar a proiectului are drept scop: determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale; ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfaurrii activitilor, s asigure satisfacerea tuturor obligaiilor financiare. Activitatea de evaluare a proiectelor este deosebit de important, ntruct n decursul ei se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci, instituii de consultan,
52

evaluatori recunoscui). Evaluarea trebuie sa acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costbeneficiu. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global de dezvoltare. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, a forei de munc. . Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: - prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii; - a doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale etc. n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Evaluarea proiectelor i a impactului acestora asupra rezultatelor financiare ale cofinanatorilor reprezint o necesitate. Tehnicile folosite n stabilirea viabilitii proiectelor iau n considerare trei variabile: lichiditile, factorul timp i
53

riscul. 13.4. Finanarea proiectului Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului. Una din deciziile fundamentale i, fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finanarea proiectului. Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei combinaii fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor. 13.4.1. Surse de finanare a proiectului Sursele posibile de finanare: fondurile proprii ale companiilor, credite bancare, alocaii de la bugetul de stat, sponsorizri, iar, din exterior, mprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc. Surse interne de finanare ale proiectului: a) Sursele proprii ale companiilor Fondurile proprii ale companiilor exprim capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti. Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii care s contribuie la mrirea sau meninerea competitivitii lui pe pia. b) Alocaiile de la bugetul de stat Au ca destinaii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii. De la bugetul de stat se aloc fonduri, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie inute sub controlul statului (mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc.). Surse externe de finanare a proiectului Atragerea capitalului strin are loc prin credite externe: credite guvernamentale, cu garania statului, mprumutul se acord prin intermediul bncilor; credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor; credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar International, Banca Internaional de Reconstructie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i
54

Dezvoltare. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte. Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una din cile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale pentru c astfel sunt atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care coordoneaz proiectul, iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea anterioar a acesteia. Riscul financiar i sursele acestuia Aa cum inflaia este umbra banului i riscul este umbra ctigului. Orice relaie de investire ntr-un proiect presupune un compromis ntre risc si ctig. Ceea ce trebuie cunoscut este natura riscului, dimensiunile posibile ale acestuia, factorii principali care-l alimenteaz. Riscul induce posibilitatea apariiei unor consecine defavorabile proiectului, materializate n obinerea unor performane inferioare celor estimate. Principalele surse ale riscului financiar sunt fluctuaia ratei dobnzii i a pieei, riscul de lichiditate i inflaia. Principalele riscuri ce trebuie luate n consideraie la finanarea unui proiect sunt de dou tipuri: riscuri generale generate de pia, situaia social-economic i politic a momentului lansrii proiectului i de reformele care pot apare n sfera economicului (Riscul pieei: datorit necunoaterii strategiilor de aciune ale proiectului apare incertitudinea evoluiei proiectului n timp; Riscul momentului: este generat de posibilitatea de a pierde sau de a reduce ctigul propriu prin plasarea fondurilor n proiect ntr-un moment ales neinspirat; Riscul schimbrii cadrului legislativ: acest risc este generat de perspectiva introducerii unor mecanisme noi n economie care s diminueze valoarea de pia a proiectului; Riscul inflaiei const n reducerea puterii de cumprare a banilor i a profitului n cazul proiectelor cu venituri fixe) i riscuri particulare, specifice proiectului care a generat sursa de finanare (Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii oferite de proiect, dup investire; Riscul opional este determinat de incertitudinea asupra variantei de proiect, aparnd posibilitatea alegerii celui mai putin important; Riscul vandabilitii se refer la viteza de vnzare a produselor sau a serviciilor rezultate din proiect fr o schimbare semnificativ a preului). 13.4.2. Documentele financiare ale proiectului Toate documentele dintre contractor i client, precum i cele dintre contractor i
55

furnizorii i subcontractorii si sunt documente oficiale n form scris. Contractul de finanare este ncheiat de ctre finanator sau autoritatea contractant (beneficiar), n scopul elaborrii i implementrii proiectului, finanat integral sau parial de la bugetul de stat, din bugetele locale, din credite externe garantate sau contractate de Guvernul Romniei, de ctre o persoan juridic de drept privat i contractor (furnizorul de produs/serviciu). Poate fi un document special ntocmit sau un formular tipizat. Contractul de finanare stabilete: prile contractante: beneficiarul contractului, contractorii principali (perosane juridice) i partenerii implicai n proiect, persoane juridice, care au aceleai drepturi ca i contractorii principali. Contractorii trebuie s fac dovada viabilitii lor financiare (prin copii dupa documentele contabile din ultimii trei ani i dup documentele de nregistrare fiscal). Unul dintre contractorii principali este coordonatorul proiectului este mandatat de parteneri s i reprezinte n relaiile cu finanatorul; valoarea contractului de finanare este suma maxim prevazut prin contract, la plata creia este ndreptit contractorul (conductorul proiectului) pentru executarea tuturor activitilor prevzute prin contract.. Plile efectuate nu pot depi sumele prevzute n specificaia financiar, nici n total i nici pe capitole de cheltuieli. Pe parcursul derulrii contractului, dac situaia o impune, se pot face realocri ntre capitolele din bugetul proiectului, astfel nct suma tuturor realocrilor s nu depeasc 15% din capitol, procent ce poate fi negociat cu finanatorul. termenele limit de decontare a etapelor proiectului se stabilesc fie prin indicarea unei date fixe, fie prin indicarea duratei de la o dat de referin. Exprimarea termenelor prin durat se face n numr de zile sau n numr de luni. Termenele limit ce se stabilesc prin durat ncep s curg de la nceputul zilei urmtoare datei de referin (data semnrii i nregistrrii contractului), n raport cu care se determin aceste termene limit. Contractorul este obligat s nceap execuia serviciilor prevzute n contract nu mai trziu de 30 zile de la data de referin; subcontractarea : contractorul poate subcontracta numai o parte din contract i numai subcontractorilor menionai n contractul de finanare i numai dup ce obinut aprobare, n scris, n acest sens, din partea autoritii contractante; obligaii generale ale contractorului; audit cuprinde auditul financiar i tehnologic, verificarea tehnic a proiectului;
56

 documente de raportare; proprietate industrial i intelectual, publicitate i confidenialitate; planul de implementare tehnologic: reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde, norme i reglementri, implicaii asupra mediului, sntii, condiiilor de munc, omaj, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing; responsabiliti : stabilete responsabilitile prilor contractante n ceea ce privete pierderile, pagubele sau prejudiciile aduse pe perioada execuiei contractului ; rezilierea contractului sau a unui partener: pentru motive tehnice sau economice majore care afecteaz proiectul ntr-o manier substanial i cnd nu poate fi aplicat fora major ; condiii de plat; semnturile i limba n care s-a redactat contractul. 13.4.3. Bugetul proiectului sau Devizul cadru Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de contract. Bugetul poate fi sub forma unui deviz cadru antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate n protocolul de colaborare. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse) pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului. A CHELTUIELI DIRECTE A.1 Cheltuieli de personal Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului. Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om / ore / lun lucrate. Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal: pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale care corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de costurile reale.
57

Salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile incluse; pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal costurile sunt limitate, costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii). Pentru personalul angajat temporar pe baza de convenii civile pe durata realizrii proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual realizat de personalul permanent echivalent al contractorului. Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i alte documente pentru transport i cazare. A.2 Cheltuieli materiale i servicii A.2.1. Cheltuieli materiale Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului: materii prime; materiale consumabile; combustibil; piese de schimb; obiecte de inventar. Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i a bonului de consum din care rezult consumul. Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect i consumul lor trebuie s rezulte din memoriul tehnic. Materialele consumabile sunt materiale auxiliare necesare n derularea proiectului, rechizite i alte consumuri. Combustibilii sunt numai cei care contribuie direct la realizarea proiectului. Sunt consumuri specifice care apar n cursul realizrii etapei i nu se regsesc n regie deoarece se poate justifica valoarea n cadrul proiectului cu documente justificative. A.2.2. Cheltuieli cu lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea) Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect, de regul, n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau contracte economice, justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect). Criteriile de alegere a furnizorului de produse sau servicii ce nu pot fi realizate de parteneri sunt diverse, i uneori, contradictorii. Intr-un fel este bine c lucrurile stau aa deoarece este astfel posibil, n funcie de tipul de produs sau serviciu solicitat, s se realizeze o mprire natural a pieei serviciilor. Pe de alt parte, furnizorul de produs sau serviciu este interesat s-i lrgeasc baza ofertei, n scopul de a atrage i a pstra ct mai multi clieni.
58

B CHELTUIELI INDIRECTE Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei organizatorice a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea activitilor care sau efectuat n etapa respectiv. C. CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE INVESTIII Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n vigoare a contractului de finanare al proiectului. 13.4.4. Eligibilitatea costurilor Doar costurile eligibile pot fi luate n considerare pentru a fi finanate. n consecin, bugetul reprezint att o estimare a costurilor ct i un plafon maxim al costurilor eligibile. Pentru a fi considerate eligibile n contextul proiectului, costurile trebuie: s fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i s fie n concordan cu principiile unui managemnet financiar sntos; s fie efectuate n timpul duratei execuiei proiectului i dup semnarea contractului; n cazul n care au fost efectuate, s fie nregistrate n registrul contabil, s fie identificabile i verificabile i s poat fi susinute cu documente originale; costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevzute n contract; costurile de personal angajat pentru proiect trebuie s corespund salariilor actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii; transportul i cheltuielile de subzisten pentru personalul implicat n proiect trebuie s corespund celor aplicate pe pia i nu depesc suma acceptat de finanator; costurile pentru achiziiile de echipamente i pentru servicii trebuie s corespund preurilor pieei. Urmtoarele costuri nu sunt eligibile: rezerve pentru posibile pierderi sau datorii viiitoare;
59

 dobnzi datorate; cumprrea de terenuri sau cldiri, cu excepia cazului n care acestea sunt necesare pentru implementarea direct a proiectului; - pierderi datorate ratei de schimb valutar. 13.4.5. Auditul financiar Auditul financiar (monitorizarea financiar) se nscrie n analiza financiar a proiectului ca fiind un instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a modului n care se desfoara proiectul (din punct de vedere al eficienei utilizrii resurselor financiare), n scopul de a ajuta evoluia acestuia. Verificarea activitilor desfurate n cadrul proiectului reprezint o activitate cu caracter permanent i au ca scop avizarea etapelor realizate n vederea decontrii pariale. Prin verificare trebuie neles procesul analizrii rezultatelor activitilor n scopul stabilirii dac acestea corespund cerinelor formulate. n plus, trebuie gsite soluii alternative pentru realizarea scopului proiectului. Prin avizare se nelege procesul analizei etapelor proiectului, n care se stabilete dac i n ce msur exigenele clientului (finanatorului) sunt satisfcute. Analiza i controlul respectrii obiectivelor i termenelor prevzute se face avnd ca documente de referin contractul de finanare, protocolul de colaborare a proiectului i ealonarea plilor. Auditul financiar presupune: realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute; analiza stadiului de realizare a obiectivelor; analiza eficienei utilizrii fondurilor. Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfurarea lui n bune condiii necesit participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite: Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit: verific existena documentelor i satisfacerea condiiilor precizate pentru decontarea etapelor; verific concordana dintre suma decontat i suma planificat; certific prin semnatur toate documentele; n cazul aprobrii decontrii, transmite i direciei financiar-contabile o copie dupa devizul postcalcul pentru ntocmirea formelor de plat. Expertul financiar, ca reprezentant al finanatorului, analizeaz documentele
60

prezentate de conductorul de proiect, efectund urmtoarele operaii: verific corectitudinea ntocmirii documentelor financiare i concordana cu actele prezentate; - verific concordana dintre suma solicitat i suma cheltuit, determinat pe baza documentelor prezentate i celor din documentaia de contractare. n evidena contabil, fiecare proiect este urmrit pe un cont analitic separat, astfel nct s se poat ti nivelul resurselor n orice moment. Aceasta este o condiie de baz pentru luarea unor decizii corecte de ctre managerul de proiect, n funcie de situaiile reale ce pot modifica nivelul diverselor componente ale bugetului. n baza constatrilor auditului se ntocmete, n termen de maxim o lun, un raport de evaluare. Dac exist abateri n ceea ce privete realizarea proiectului, expertul financiar poate propune o revizuire a planificrii alocrilor, a bugetului alocat pe perioada urmtoare, precum i a planificrii plilor. n cazul proiectelor cu deficiene sau cu incertitudini privind posibilitile de finalizare a temei se numete o comisie de ctre autoritatea contractant care evalueaz la contractor documentele financiar-contabile. Comisia d rezoluia privind acceptarea / neacceptarea decontrii etapei sau chiar de reziliere a contractului.

61