P. 1
örgütsel davranıs aöf

örgütsel davranıs aöf

|Views: 10|Likes:

More info:

Published by: Burak Çiğdem Bakar on Feb 19, 2013
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/11/2014

pdf

text

original

ÜNİTE 9 ÇATIŞMA: bir mücadele veya tarafların karşı karşıya gelmesi sözkonusudur.

Çatışmalar 4 durumda meydana gelir : 1) özel amaç ve değerler karşılığında veya ilgili gruplar tarafından çatışma olarak algılandığında 2) işletme içinde karşıt baskıcı tepki oluşturabilecek davranışlar olduğunda 3) karşılıklı çıkar çatışmaları olduğunda 4) karşılıklı olumlu olmayan ilişkiler sözkonusu olduğunda meydana gelirler. Çatışma sürecini anlama : çatışma kavramı engelleme zıtlaşma karşı koyma gerilim gibi çeşitli kavramlar karşılığında kullanılmaktadır. Çatışma süreci 4 aşamadan oluşur 1) gizli çatışma: iki veya daha fazla grup bir amaç doğrultusunda karşı karşıya geldiklerinde potansiyel bir çatışma ortaya çıkar özellikle değişme dönemlerinde ortaya çıkabilir.örneğin: yeni göre dağılımı yapıldığında 2) algılanan çatışma: burada üyeler tam olarak çatışma nedenini açıklayamasalar da çatışmanın farkındadırlar. 3) Hissedilen çatışma: algılanan çatışma çalışanlar arasında paylaşıldığında çalışanlar arasında görüş farklılıkları ortaya çıktığında çatışma hissedilir. 4) Açık çatışma: bu durumda örgüt içindeki çatışmalar daha da belirginleşip dışarıdan hissedilir hale gelmiştir. Çatışma bu noktada çok belirgindir. ÇATIŞMA DÜŞÜNCESİNDE GENEL YAKLAŞIMLAR 1) Geleneksel görüş: çatışma olumsuz bir durum olarak tanımlanmış ve bu olumsuz anlamı pekiştirmek için şiddet, zarar, mantıksızlık gibi terimlerle eş anlamlı kullanılmıştır. Bu nedenle çatışma olumsuzluğu ifade ettiği için kaçınılması gereken bir durumdur. 2) İnsan ilişkileri yaklaşımı: çatışmanın tüm örgüt ve gruplar için doğan bir olgu olduğu düşüncesi görüşündedir. Çatışma kaçınılmaz olduğuna göre insan ilişkileri yaklaşımına göre çatışmanın kabul edilmesi gerekir. Çatışmanın varlığını çatışmanın ortadan kaldırılamaz hatta çalışmanın örgütün performansını olumlu şekilde etkiler. 3) Etkileşimci görüş: uyumlu, barışçıl, iş birlikçi bir grubun yeniliğe ve değişime kayıtsız kalacağını görünüşüne dayanarak çatışmayı olumlu gösterir. Yaklaşımın en büyük katkısı grubun kendini değerlendirebildiği iyi bir liderlik modeli içinde yaratıcılığın kullanılabildiği bir ortam düşüncesini destekler. ÇATIŞMANIN NEDENLERİ 1. aşama Potansiyel zıtlıklar: çatışma sürecinde, ilk adım çatışmasının doğması için fırsat yaratan koşulların varlığıdır. Ön koşulları şunlardır: - iletişim: march ve simon örgüt içinde kanalize edilmesinin iletilen bilgiyi saptırdığını söylerler. Onlar, bilginin bir basamaktan ötekine geçerken “gerçeklerin” taraflarca farklı olarak yorumlanması sonucunda değiştiğini bulmuşlardır. - Yapı: grup üyelerine verilen görevlerde uzmanlaşma ve standartlaşma üyelerin birbirinden farklı olması, liderlik biçimleri, ödül sistemleri, gruplar arasındaki bağlılığın derecesi kavramları kapsayacak şekilde kullanılmaktadır. - Kişisel farklılıklar: (değişkenler) : bireylerin değişik çevre ortam ve kültürden gelmeleri başlı başına bir

çatışma nedenidir. Kişilerin değer yargıları kişilerarası ve örgüt içi çatışmalara neden olabilir. Kişilik farklılıkları dolayısıyla çatışma yaratan bir durum ise kişilerin işe ilgili düşünceleri, yönetim şekli, ödüller ve mevkilerle ilgilidir. 2. aşama Kavrama ve kişiselleştirme: eğer 1. aşamada açıklanan koşullar engelleme oluşturuyorsa, 2. aşamada gruplar arasında zıtlıklar gerçekleşir. Ancak bir veya daha fazla taraf çatışmadan etkilenirse ve çatışmanın bilincine varırsa o zaman çatışma ortaya çıkabilir. 3. aşama Davranış: bir grup elemanı, diğerinin amaçlarına ulaşmasını engelleyen ya da diğerlerinin çıkarlarını artırmasını önleyen hareketler yaparsa çatışma sürecinin 3. aşamasına geçilmiştir. Aleni çatışma : gizli dolaylı ve çok kontrol edilen sataşma tiplerinden doğrudan saldırgan şiddet içeren ve kontrol edilemeyen anlaşmazlıklara kadar çok geniş bir davranış yelpazesi kapsar. 4. aşama Sonuçlar: İşlevsel sonuçlar: çatışmalar kararların kalitesini arttırdığında, yaratıcılığı ve yenilikleri güdülediğinde grup üyeleri arasında ilgi ve merakı teşvik ettiğinde değişim ve özeleştiri ortamını hazırladığında yapıcıdır. İşlevsel olmayan sonuçlar: çatışmanın bir grup yada performansı üzerindeki yıkıcı etkilerdir. ÇATIŞMA TÜRLERİ A. Bireylerin kendi içlerinde çatışmaları: bireylerin olumlu yada olumsuz karşılıklı 2 durumla karşılaştıklarında hangisi seçenekleri kullanabilecekleri konusunda düştükleri çatışmalardır. 3 tip çatışma vardır. a) yaklaşma- yaklaşma çatışması: bireyler 2 olumlu seçenek arasında bir seçim yapmak istediğinde ortaya çıkan bir çatışmadır.örneğin 2 çekici iş seçeneğinden seçmek zorunda kalmak b) kaçınma- kaçınma : 2 yada daha fazla olumsuz seçenek arasından birini seçme durumudur. Örn: hem uçaktan hemde otobüsten korkan birinin yolculuğa çıkmak zorunda kalması c) yaklaşma- kaçınma: bireyin vereceği kararın hem olumlu hemde olumsuz yanları olması sonucunda ortaya çıkan bir çatışmadır. Örn: bireye teklif edilen işin çok ii ücretli ancak kötü bir yerleşim bölgesinde olması B. birey ve bireyler arası olan çatışmalar İki veya daha çok kişinin arasında meydana gelen bir çatışma türüdür. Amaç, tutum değer, ve davranışlar arasındaki farklılıklar olduğunda ortaya çıkan çatışmadır. Kişiler arası çatışmaların temel kaynaklarından bazıları rol çatışması ve rol belirsizlikleridir. 1- rol çatışması: bir role ve rol yükümlüsüne ilişkin beklentilerin uyumsuzluğudur. Kişinin yerine getirmesi beklenen 2 yada daha fazla rolün birbiriyle çelişki yaratacak şekilde üst üste gelmesinin bir sonucudur. 2- Rol göndericinin kendi içinde çatışması: belirli bir rol yükümlüsüne aynı rol göndericinin aynı anda birbiriyle çelişen farklı rol beklentilerine gönderilmesidir. Örn: babanın oğlunu hem ii futbolcu olmasını söylerken derslerinin futbol yüzünden kötü olmasından şikayet etmesi 3- Göndericiler arası rol çatışması: belirli bir rol yükümlüsüne belirli bir rol göndericiden gelen baskı ve beklentilerin diğer rol göndericinin baskı ve beklentileri ile uyumsuz olması durumunda görülür. 4- Roller arası çatışma: bireyin üyesi olduğu grubun içindeki rol baskıları başka bir grubun üyeliğinden kaynaklanan rol baskıları ile uyuşmazlık içerisinde olduğu zaman ortaya çıkan çatışmadır.örn: avukat olan bir babanın suçlu olan çocuğunu mahkemede savunması gibi

Sonuçları açısından uzun dönemde geçerlidir. çıkar çatışması. Bu tür çalışmalara genelde üstlerin astları fazla baskı altına almaları zorlamaları ve azarlamalarıdır. C. 3.Örnek çatışan grupları ayırmak güçlü politikalar ve prosedürler uygulamak Tutumsal Yaklaşım: 1. Emeklilik. Özellikle yetersiz iletişim amaçlarda farklılık bilgi ve değerleri algılanmasındaki eksiklik dikey çatışmalara yol açar. GRUPLAR ARASI ÇATIŞMALAR a) grup dışı( gruplar arası ) çatışmalar: iki veya daha fazla grup arasında uyuşmazlık nedeniyle ortaya çıkan çatışmalardır.Rol belirsizliği: bireyin ne yapacağını bilmemesidir. ÇATIŞMA YÖNETİMİ Davranışsal Yaklaşım: 1. BİREYLER VE GRUPLARARASI ÇATIŞMALAR Bu tür çatışmalar daha çok çalışma gruplarının kendi norm ve standartlarının üyelerini benimsetmek ve itirazsız kabul ettirmek için onlar üzerinde uygulandıkları baskılardan kaynaklanan çatışmalardır. Örgütlerde çok sık rastlanır.Kısa dönem etkileri olan bir modeldir. Çalışanlardan beklenen işin kapasitesinin çok üzerinde olması rol belirsizliği. aşırı iş yükü de çatışma neden olabilir. hastalık gibi nedenler bu çatışmalara neden olur. Örn: yaratıcılık yeteneği olmayan reklamcılar. algılardaki farklılıklar 3) Komuta kurmay çatışmaları: otorite ilişkilerinden kaynaklanır. 2 tip rol belirsizliği vardır birinci görev belirsizliği: iş hakkında belirsizlik olmasıdır. Bu tür çatışmalar : gerginliklere işten ayrılmalara grup ile ilgili huzursuzluklara neden olur. Bu çatışmalar grubun başarı ve etkinliğini olumsuz etkiler. 1) dikey çatışma: örgütteki farklı seviyelerdeki bireyler arasında meydana gelen anlaşmazlıklardır. Amaç farklılıkları.Nispeten çabuk 3.belirsizlik durumlarında iş tatminsizliği iş gerilimi kendine güvensizlik yararlı olmama duygusu ortaya çıkar. D. İkincisi sosyal duyusal belirsizlik: kişinin kendisine başkalarının nasıl değerlendirdiğinin emin olmamasıdır.5.Kişi-rol çatışması: kişiden istenen rol beklentilerinin kişinin tutum değer ve kabul edilebilir davranışları ile ters düşen ortaya çıkan çatışmadır. b) grup içi çatışmalar: tüm grup üyeleri veya bazıları arasında meydana gelen uyuşmazlıkları ifade eder.Örnek: takımlar oluşturmak çatışan bireylerin başka takımlara veya gruplara göndererek rotasyonu sağlamak ÇATIŞMAYI ÖNLEME VE AZALTMA YOLLARI Davranışsal Yaklaşım İle Çatışmayı Önleme ve Azaltma . 4. Bu çatışmalara sendika yönetim ilişkileri örnek verilir. ölüm.amaç bireysel davranışları değiştirmektir. utangaç bir tiyatro oyuncusu kan görmeye dayanamayan bir hemşire 6. örgütte grup dışı çatışmaları 3 grupta toplayabiliriz. 4. 2. 2) Yatay çatışma: aynı seviyede bulunan bireyler arasındaki uyuşmazlık sonucu ortaya çıkar.Zaman alıcıdır. 2. konuşma özürlü bir satış elemanı. Aile-iş ilişkisinden kaynaklanan çatışmalar bu gruba girer.amaç bireylerin çatışmaya yönelik tutumlarını değiştirmektir.

b) Zaman baskısı : bazı işlerin kesin zaman sınırlarına sahip olması yaşamın takvim ve saatle sınırlı olması iş yaşamında çok önemli bir stres kaynağıdır. kişiler arası gerilimin yükselmesine neden olduğu. Rol belirsizliği: bireyin ne yapacağını bilmemesidir.Kaçınma (iddiacı değil iş birlikçi değil d. iç çatışmalara yol açtığı.Niteliksel aşırı yüklenme: bu tür yüklenme de işin kendisi ve yapılması çok zordur.Uzlaşma Bazen yöneticiler öyle durumlarla karşılaşırlar ki çalışanların kendini beğenmişliğini azaltmak grup düşüncesini geliştirmek ve yaratıcılığı arttırmak amacıyla çatışmayı pekiştirebilirler. Rol çatışma ve belirsizlik. . Aşırı yüklenme 2 şekilde olur . d) İşte tehlike unsurunun varlığı: tehlikeli işler stres yaratır.Rekabet: çatışmayı dikkate almadan her iki tarafında çıkarlarını düşünmesi ( iddiacı – iş birlikçi değil) b. Bunu şöyle yaparlar.İş birliği (iddiacı iş birlikçi) c. e) Rol çatışması ve rol belirsizliği :rol çatışması: çalışanların kişisel kapasitesi ve değerleri ile istenen iş talepleri arasında eşitsizlik varsa ortaya çıkar.görevin belirsizliğini ve rekabetini arttırmak 3.Uyum ( iddiacı değil iş birlikçi ) e. . 1.a. kişinin kendisine ve örgüte olan güvenini azalttığı saptanmıştır. Psikologlar aşırı çalışmaya aşırı yüklenme adı vermişlerdir. c) Vardiyalı çalışma düzeni : gece vardiyaları doğal olmayan bir davranıştır.değişim uygulamak 2.niceliksel aşırı yüklenme: belirli bir zaman limiti içerisinde bitirilmesi gereken birçok işin olmasıdır. Sosyal duygusal belirsizlik: kişinin kendisini başkalarının nasıl değerlendirdiğinden emin olamamasıdır. iş tatminini düşürdüğü.üyelerin birbirlerine olan bağlılığını arttırmak ÜNİTE 10 ÖRGÜTSEL STRES KAYNAKLARI 1) örgüt yapısı ve örgüt iklimi ile ilgili etkenler a) amaç ve yöntemlerinin belirgin olmaması b) bölümlerarası çekişmeler c) baskı sıkı gözetim soğuk çalışma ilişkileri d) kararlara katılmama e) örgüt içi uzaklık duygusu f) tedirgin edici davranışlar g) sistemdeki karmaşıklıklar h) örgütteki bireylere karşı beslenen duyarlılık düzeyi i) işin yaptığı baskı 2) fiziki çevre şartları ile ilgili etkenler: hava koşulları (sıcaklık ve nem) aydınlatma gürültü gibi 3) yapılan işin niteliği ile ilgili etkenler : a) çok fazla veya çok az iş : aşırı çalışma yada hiç çalışmama stres yaratır. Görev belirsizliği: kişinin yapacağı iş hakkında bir belirsizlik olmasıdır.

d) Zaman yönetimi: bu tekniğin öncülerinden olan Alahn lakein ne yapılacağına hangi öncelik sırası içinde yapılacağına ve yapılacak işlerin daha kısa süre içinde nasıl yapılacağına ilişkin sistematik bir yöntem geliştirmiştir.4) kariyer gelişimi ile ilgili etmenler a) aşırı yükselme b) yükselmeme c) iş güvenliği eksikliği d) engellenmiş iş istekleri 5) işletme içi ilişkiler ile ilgili etmenler a) olumsuz ilişkiler b) yetki ve sorumluluk dağılımındaki güçlükler c) davranışların kısıtlanması d) amaçlarla çatışan politika bütün bu saydığımız etkenlere örgütün yapısı / örgütün iklimi diyoruz STRES VE BİREYSEL FARKLILIKLAR a) algılama: insanlar görmek istedikleri gibi görürler.amaç: işletmelerin etkinlik ve verimlilik düzeyini yükseltmek ve çalışanları sosyo psikolojik doyuma yöneltmektir. İş zenginleştirme programları işi anlamlı zengin rekabetçi yaptığı gibi aynı zamanda işi genişletmenin tanımını ve yapısallaştırılmasını sağlayarak stresi azaltır. b) Amaçları belirleme faaliyetleri: örgüt taleplerini ve onların bireyler üzerindeki etkilerini olumlu hale getirmeyi amaçlar amaç belirleme programları 2 aşamada olur. b) İş tecrübesi: iş tecrübesi ne kadar çok olursa stresde o kadar az olur. Birinci amaçları belirleme ikincisi performansı inceleme ve geri bildirimden yararlanmadır. . c) Rol analizi ve sınıflandırılması: işyerinde rolden kaynaklanan stres yaygınsa buna uygun çözümler bulmak görevi yönetime düşer bu çözüm yolları işi zenginleştirme programları ile uygulanabilir. c) İnançlar d) Düşmanlık STRES YÖNETİMİ 1) BİREYLER YÖNTEMLER a) Dinlenme ve meditasyon b) Biofeedback c) Düzenli tatil ve sağlık kontrolü d) Düzenli aeorobik egzersizleri e) Dengeli beslenme f) Hobiler bulma g) Kendini eğitme ve geliştirme h) Kendini tanıma anlama 2) STRESİ ÖNLEMEDE KULLANILABİLECEK ÖRGÜTSEL YÖNTEMLER a) Katılımlı yönetim : bir işletme de çalışan işgörenlerin doğrudan doğruya yada temsilciler aracılığı ile özellikle kendilerini ilgilendiren konularda kararlara söz yada oy hakkı ile tanımalarıdır.

e) Sosyal destek: iş yerlerinde kurulan yakın arkadaş ilişkileri iş dışında ki aile toplantıları belirli derneklerle olan üyelikler komşuluk ilişkileri sosyal destek sağlamaktadır. f) Duygusal iklim kontrolü: modern örgütsel yaşamın stresörlerinden biri de değişimdir. Sosyal destek: kişinin temel sosyal ihtiyaçlarının başka bireylerle etkileşimi sonucunda tatmin edilmesine denir. Çalışanların değişikliklere katılmaları fikirlerinin dikkate alınması sağlanmalıdır. Bu tür stresi önlemek örgütte yöneticiler ile çalışanlar arasındaki etkileşime bağlıdır. Stresin psikolojik ve fizyolojik sonuçlarını nasıl azaltılacaklarını öğretilir. Ancak burada 3 önemli faktör değişimin gerçekleşmesine katkıda bulunur. Stres yönetim eğitimi ve çalışanlara verilen rehberlik hizmetleri örgütsel strese çözümün açık örnekleridir. Kahn) 1) aşırı kararlılık (örgütün iç yapısı) 2) sınırlı değişme odağı 3) uzmanlığı tehdit 4) grup yapısı 5) yerleşik güç ilişkilerini tehdit 6) kaynak dağılımı . 3) STRES YÖNETİM EĞİTİMİ: bireylerin stresle başa çıkma yollarını öğretme eğitimidir. Ünite 11 Değişme nedenleri 1) iş gücü yapısı 2) teknoloji 3) ekonomik krizler 4) dünyadaki sosyal eğilimler 5) dünyadaki politik gelişmeler 6) rekabet koşulları örgütsel değişme ne zaman gerçekleşecek ? Yani değişmenin getireceği faydanın zararından daha fazla olacağı inancı yaygın ise değişme meydana gelir. 1) İçinde bulunulan ortamdaki tatminsizlik 2) Olumlu arzu edilen bir alternatifin mevcudiyeti 3) Böyle bir alternatifi gerçekleştirebilecek planın varlığı Değişmeye direncin bireysel nedenleri 1) alışkanlıklar 2) güvenlik 3) ekonomik faktörler 4) bilinmeyen korkusu 5) ilgili olmama 6) sosyal nedenler Değişmeye direncin örgütsel nedenleri (daniel katz ve Robert I.

Örgüt geliştirmenin yarattığı önemli sonuçlar: 1) örgütün etkinliğini artırmak 2) örgüt içinde en üstten en alta doğru uzanan daha iyi bir yönetim 3) çalışanların örgütü daha başarılı kılma yolunda daha fazla katılımlarını sağlamak 4) takım çalışmasını grup içinde ve gruplar arasında artırmak 5) örgütün güçlü ve zayıf yönlerinin daha iyi anlaşılmasını sağlamak 6) örgüt içinde iletişim ve çatışmaların giderilmesi tekniklerinin geliştirilerek iletişim bozukluğundan kaynaklanan zaman kaybını önleyip örgütü daha etkili kılmak 7) yaratıcılığı pekiştiren bireysel çalışma fırsatları yaratan olumlu davranışları ödüllendiren bir iş ortamının yaratılması örgüt içindeki bozucu davranışlarda önemli bir oranda azalma 9) örgütün kendisini ve personelin bilinçlenmelerini geliştirmek 10) yetenekli insanları örgüte çekerek onları sağlıklı ve üretken kılmak örgütün yapısına ilişkin teknikler : daha organik ve eşitlikçi bir yapıya dönüştürmek amacıyla planlanmıştır. .değişime olan direnci yenmenin yolları 1) eğitim ve iletişim 2) katılım 3) kolaylaştırma ve destek 4) tartışma ve anlaşma 5) değişimleme (manipülasyon) ve birlikte hareket etme 6) zorlama örgüt geliştirme : davranış bilimlerinin bilgi yapısının kullanımı ile örgüt içerisinde belirli değişim ve gelişmelerin yapılması sürecidir. Performans arttırmada 6 önemli konu örgüt geliştirmeyi etkiler: 1) örgüt kültürü 2) örgüt iklimi 3) işgören katılımı 4) örgütsel çatışma 5) değişme yönetimi veya örgütsel değişme 6) yönetim geliştirme örgüt geliştirme: insancıl demokratik değerler üzerinde kurulan bazı değişme ve müdahale tekniklerinin bir toplamıdır.örgütü aşırı tabaklaşmadan kurtarmak : ekonomik fayda sağlamak iletişim oranını yükseltmek çalışanları daha özgür bir ortamda çalışma olanağına kavuşturmak nedeniyle tercih edilir. Örgüt geliştirme : insanları ilgilendiren örgüt çapındaki değişiklikleri planlayarak iş ortamının çalışanların davranışlarının ve refahının kalitelerini yükselterek örgütsel performansı arttırmayı amaçlar. a) yapısal reorganizasyon( yada değişim ): modern örgüt yapıları içinde en popüler ve başarılı olan bu tekniğin amaçları : .Örgütü merkeziyetçi bir yapıdan arındırmak .

adım işin yeniden dizaynının seçimi 3. İşletmelerde bu konuda yapılan önemli yaklaşımlardan biri ricky w.adım görevi tamamlayıcı değişikliklerin uygulanması 9. 1.Örgütü daha organik kılmak b) yeni ödül sistemleri uygulanması c) örgüt kültürünü değiştirme GÖREV TEKNOLOJİ DEĞİŞİMİNE İLİŞKİN TEKNİKLER 1) işlerin yeniden dizaynı : iş değiştirme. Bu yaklaşımın temel felsefesi her başarılı iş dizaynın işin gerektirdiği sosyal ve teknik düzenlemeleri birleştirerek uygulaması inancıdır.bu yaklaşım 9 adımdan oluşur.. 3) çalışma yaşamının kalitesini yükseltici programlar: insanların güvenli bir ortamda yaşamlarını sürdürebilmek için gerekli ihtiyaçların tatminine ve onların iş yerinde faydalı oldukları duygusunu kazanmalarına ve yeteneklerini fark etmelerine ve geliştirmelerine fırsat veren bir ortamın yaratılması anlamına gelebilmektedir.adım görevin yeniden dizaynı için gerekli stratejilerin formülasyonu 7. iş zenginleştirme. Richard E. iş geliştirme. Bu sistemde amaç üretim gereklerine olduğu kadar insanların ihtiyaçlarına da hizmet eden bir yerleşme düzeni ve üretim teknolojisi oluşturmaktadır. Griffin in önerdiği yaklaşımdır.adım iş değişikliğinin uygulanması 8.adım önerilen değişime ilişkin maliyet/fayda analizi 5. adım iş sisteminin ve içeriğinin teşhisi a) mevcut işlerin tespiti b) mevcut iş günün tesbiti c) teknolojilerin tesbiti d)organizasyon yapısının tesbiti e) liderlik davranışının tesbiti f) grup ve sosyal süreçlerin tesbiti 4.adım : değişme ihtiyacını belirleme 2. Amacı: işlerin yapılış biçimini değiştirmek. Walton çalışma yaşamının kalitesini yükseltici programları 8 kategoriye ayırır: 1) uygun ve adil bir ücret 2) güvenli ve sağlıklı bir çevre 3) insanların kapasitelerini geliştirici bir iş 4) emniyet ve bireyin kendini geliştirme şansı 5) kişilik gelişimine yardımcı olan sosyal çevre 6) bireyin kişisel özellikleriyle ve özel yaşamına saygılı ortam 7) insanların boş zaman faaliyetlerine ve aile ihtiyaçlarına müdahaleyi en aza indiren bir iş rolü sosyal sorumluluk veren örgütsel faaliyetler .adım ilerleme ve ilerlemenin kararı 6. otonom çalışma grupları gb örneklerdir.adım görevin yeniden tasarımı çabalarının değerlendirilmesi 2) sosyo-teknik sistemler: örgütü açık bir sistem olarak görür ve bu sistem içinde 2 önemli alt sistem teknik ve sosyo sistemdir. Sosyal sistemler: örgüt içinde çalışanlarda onların diğer kişilerle olan ilişkileriyle ilgilidir.

BİREY VE GRUP AMAÇLI TEKNİKLER 1) duyarlılık eğitimi : konuları a) grup üyesinin kendisi b) grubun diğer üyelerini c) grup süreçlerini d) örgütü e) öğrenmeyi öğrenmedir. Etik doğru ve yanlış davranışın teorisidir. Örgütsel gelişimin başarılı olabilmesi için önemli 5 ilke 1) bütüncül bir yaklaşıma sahip olmak 2) üst yönetimin kesin desteğini sağlamak 3) katılımı desteklemek 4) açık iletişimi teşvik etmek 5) katkıda bulunanları ödüllendirmek ünite 12 etik. her şeyden önce istenebilecek bir yaşamın araştırılması ve anlaşılmasıdır. T grubu: belirli bir konu ve kurala bağlı olmayan küçük ve yüz yüze gelen insan grubudur. ahlak ise onun pratiğidir. iş dünyasındaki davranışları yönlendiren. 5) gruplar arası ilişkileri geliştirme: amacı : belirli iş ilişkileri içinde olan gruplar arasında etkileşimi artırmak ve olumsuz rekabeti azaltmak bağımsızlık yerine karşılıklı dayanışma fikrinin gelişmesini ve olgunlaşmasını sağlamaktır. . 4) ekip oluşturma: çabalarının amaçları a) ekibin amaçlarını veya önceliklerini oluşturmak b) yapılan işi veya yapılış biçimini analiz etmek c) grubun iş yapma biçimini incelemek yani normların karar verme sürecini ve iletişim sistemlerini incelemek d) çalışan veya iş yapan insanlar arasındaki ilişkileri incelemek rol analiz tekniği : ekip oluşturmada grubun her üyesinin rolünü açıklamak açısından önemli olmasıdır.çalışma yaşamının kalitesini yükseltici programlar arasında işlerin yeniden dizaynı katılımlı yönetim esnek çalışma saatleri kalite çemberleri sayılabilir. 3) süreç danışmanlığı: amacı dışarıdan gelen bir danışman aracılığıyla çalışanlara ve özellikle yöneticilere yardımcı olup bazı süreçleri anlamlarını kolaylaştırmaktır. Belirli bir bölümün yöneticisi ve emrinde çalışanların bir aile gibi hareket edip bu tür araştırmalara katılmaları bu yaklaşımın temel amacıdır. İŞ ETİĞİ KAVRAMI İş etiği. onlara rehberlik eden etik prensipler ve standartların toplamıdır. 2) saha araştırması: işgörenlerin sahip oldukları tutumları algılama farklılıklarını ve bunları gidermenin bir yolu saha araştırması geri bildirimidir.

Bunlar: farkında olmamak. karşı çıkmaması etik oluşumuna etki yapacaktır. sözünde durmak. bürokratik oyunları önlemeye çalışır.gemisini kurtaran kaptan .İşini en iyi biçimde yapar. Ahlakçı çalışanın temel davranışları: .dürüstlük şimdiye kadar kimi zengin etmiş . yapılan haksızlıklara karşı çıkmak gibi değerlerle ilgilenmektedir.yakalanmadığın sürece ne yaparsan yap . Çünkü kendi menfaatlerini içeren davranışlar sergileyecektir. sende yap -anlamıyorlar . kişisel kazanç elde etmek gibi… b.İş dünyası ile ilgili olarak genel de şu görüşleri öne sürmektedirler: .herkes yapıyor ben niye yapmayayım . yönetsel etiğin oluşumuna olumsuz etki yapacaklardır. . . görev ve sorumlulukların belirlenmemiş olması görev tanımlarının yapılmamış olması örgütün aşırı büyüyerek hantallaşması saydamlığın olmaması gizliliğin öne çıkartılması gibi örgütsel özellikler bireylerin etik davranışlarına olumsuz etki yapar. . . Bunların çoğunlukta olduğu durumlar: -herkes yapıyor -uyuyorsa. Örneğin: ihaleleri lehine çevirmek.Çıkarcıların fak edilmesi için çalışmayı ödüllendirir.Çıkarcı: davranış kalıbı içinde değerlendirilecek özellikler gösteren çalışanlar.Dürüstlüğü savunur. .Açık ve dürüst iletişim kurar. Örneğin: yasa dışı ve haksız eylemde bulunmaması etik oluşumuna olumlu etki yapacaktır.İmkanlarını.ne varsa hırsta var iş etiği dürüstlük. hakça davranış. doğaya saygılı olmak. FARKINDA OLMAMAK VE HASSASİYETSİZLİK Özenle hazırlanmış. c. içsel etkileyici özürler ve mantıklı kılmalar kendi bilincimizi kandırmada kullanabilir. Öte yandan üstünün emirlerine emir yerinde olmasa bile.iş hayatında kazık atmayan var mı . . toplum yararı ve birey özgürlüğünü dikkate alarak kurum amaçları doğrultusunda kullanır. Yapanları destekler. yapanları affetmez. Bireylerin etik değerlere uygun olarak davranmamalarının nedenleri 3 ana başlık altında toplanır.ahlak ve yasa dışı işler yapmaz. BİREYSEL ETİK DAVRANIŞLAR Örgütteki aşırı merkeziyetçilik. .Üstlerin verdiği yasa ve ahlak dışı emirlere direnir. ÇALIŞANLARIN DAVRANIŞLARI a.Kamu yönetiminin halka hizmet için var olduğu bilinciyle hareket eder.Ahlakçı: davranış kalıbı içinde yer alan çalışan ise etik oluşumuna olumlu katkı sağlayacaktır.Görevci: davranış kalıbı içinde değerlendirilecek bir çalışanın ise iş etiğinin oluşumuna etkisi hem olumlu hem olumsuz olacaktır. yapılmasına karşı çıkar. bencillik ve eksik değerlendirmedir.

kendini korumak c.kendine düşkünlük b. Birinci ortak yanlış değerlendirme.kendini haklı görmek EKSİK DEĞERLENDİRME Kişiler bazen gerçek incelemeler yapmadıklarında ya da etkilenen bazı davranışlar nedeniyle etik-dışı davranışlara yönelebilirler.◊ İkinci aşama etik karar alma süreci ile kurumun karar alma sürecinin birleştiği aşamadır◊ Üçüncü aşama Örgütlerdeki etik davranış modeli . profesyonel ve mesleki anlamda kullandığında sorumluluk ahlakı kavramlarıyla görülmektedir.-eğer işimi kaybedersem kimseye faydam dokunmaz -ahlaki sorgulamalar için vaktim yok -ahlak şu anda benim için fazla lüks -benim işim merak etmek. karakter ve davranışta neyin iyi ve doğru olduğudur. asıl olarak netin iyi veya kötü olduğu ve nasıl davranılması gerektiğiyle ilgili olan inançlardır. sorun çözmek değil Örneğin: çoğu politikacılar bilgi sızdırma. Örneğin. DEĞERLER VE BİREYSEL ETİK DAVRANIŞLAR Ahlak. NORMLAR. BENCİLLİK a. (erdemlilik) Ahlaki değer. etik davranışın maliyetinin yüksek olduğu ve doğrudan kaçınmanın maliyetinin düşük olduğu yönündeki düşüncedir. Manevi ahlak. kişinin bireysel yaşamı hakkında kullanıldığında kişisel ahlak. doğruluk ve dürüstlük Temel ahlaki değerler: -dürüstlük -doğruluk -söz tutan -sadakat -adalet -başkalarına yardım etmek -başkalarına saygı göstermek -vatandaşlık sorumluluğuna sahip olmak -mükemmeliyeti aramak -sorumluluk ÖRGÜTLERDE ETİK DAVRANIŞ MODELİ yasal olmayan davranışların sadece örgüt içindeki ilişkiler ile ilgili olduğu aşamadır.◊ En alt aşama etik kurallar vardır. seçim dönmelerinde kampanya ücretleri değişik yollarla sağlama gibi davranışları doğru olarak kabul ederler.

kültürel etkiler aile eğitim din medya/eğlence örgütsel etkiler etik kodlar örgüt kültürü rol modelleri sonuçlara ulaşılacak algılanan baskı ödüllendirme ve cezalandırma politik-yasal ekonomik etkiler ÖRGÜTLERDE ETİK DAVRANIŞLARIN KONTROLÜ Kontrol. personelin etik davranışlarını düzenleme için örgütler tarafından kullanılan teknikleri ifade etmektedir. 2. Etik bir koda sahip olmanın sağlayacağı yararlar bir çalışmada şöyle sıralanmıştır: . Kontrol.yöneticilerin çalışma hayatında karşılaştıkları etik sorunları ikilemleri çözümleyerek doğru ve iyi kararlar vermelerine yardımcı olmak . örgüt ilke ve standartlarına uyan çalışanların ödüllendirilmesi ve uymayanların cezalandırılmasını içerir. Bunlar: a) Örgütsel Standartlar ve Etik Kodlar (kurallar) etik davranışı kontrol. Örgütlerin mevcut etik kültürlerini anlama. etik davranışların desteklenmesidir. c) Düzeltici (iyileştirici) Faaliyetler düzeltici faaliyetler. a) Var olan etik kültürün anlaşılması Bütün örgütler.toplumun güven ve saygınlığını kazanmak. etik davranışların yönetiminde önemli bir ilk adımdır. 3. beklenen davranış standartlarını açıklayan. yöneticilerin örgütlerindeki mevcut etik kültürü anlamalıdır. 1. düzeltici faaliyetler olmak üzere üç aşamada gerçekleşmektedir. performans ölçümü. onların ahlaklı davranışlarını teşvik eden düzenleme ve kalıcı rehbere sahip olmak . Etkisel performans çalışanların gözlemlenmesi ve anket tekniğinin kullanımı ile ölçülür. etik kültürü geliştirici faaliyetlerde bulunmaları. örgütsel standartlar ve etik kodlar. ETİK DAVRANIŞLARIN YÖNETİMİNDE KÜLTÜRÜN ÖNEMİ Etik davranışların yönetimi 3 adımla gerçekleşir. kültüre sahiptirler.tüm yönetici ve iş görenlere doğru davranışın ne olduğunu gösteren. b) etik kültürün gelişimi . örgütsel standartların oluşturulması ile teşvik edilebilir. iyi bir imaj ve üne kavuşmak b) Performans Ölçümü kontrolün diğer bir görevi de çalışanların performanslarını örgütün etik standartlarına göre kıyaslama yapmasıdır.

tüm insanlar için organize olmuş görevlerden oluşur ve bu görevler. Farklılaştırma. çalışanların bilimsel bir biçimde seçilmesi gibi teknikler vardır. işin yapıldığı örgütün yapısına uyum sağlayıcı bir nitelik taşır. işe ait gruplara ayırma ve departmanlaşmayı ifade eder. farklı etnik ve beceri düzeyinde olan işçilerin sistematik olarak birlikte çalışmalarına yardımcı olur. özellikle onun düşüncelerini ve bireysel kapasitelerini küçümseyerek göz ardı etmiş olmasıdır. • Amerikan endüstriyel devrimi sürecinde 2 önemli görüş bilimsel yönetimin iş dizaynı kavramını destekleyici bir biçimde yer almıştır. İŞ VE ÖRGÜT Endüstri devrimi: üretimi kitle üretimine dönüştürülmüş ve fabrika tipi organizasyonlara taşımıştır. c) Etik Davranışların Desteklenmesi Etik davranışların geliştirilmesi ve desteklenmesi konusunda çalışan yöneticiler 3 alanda önemle durulması konusunda birleşmişlerdir. Bu metodlar etik kodlar geliştirmek. Bu yaklaşımın temel karşıtlıkları ise insanın kapasitesine değer vermemiş. . uygun olmayan hediyeler ve çatışmalar gibi davranışlar etik kodlarla engellenebilir. • Her iki biçimde de bireyin yetenek düzeylerini geliştirme amacı vardır. a. örgüt tarafından istenilmeyen davranışları tanımlamada kullanılan yazılı ifadelerdir.yaşamın çok önemli bir parçası olup . . İş. İkinci görüşe göre ise bilimsel yönetimin ve işlerin basitleştirilmesi üretimin etkinliğini arttırmış ve örgütlere büyük kar sağlamıştır. İŞ DİZAYNI VE GELENEKSEL YAKLAŞIMLAR Örgütü oluşturulan faktörlerin en iyi ve uygun bir biçimde koordine edilmesi sürecine İŞ DİZAYNI denir.örgütler ve yöneticiler. Ünite 14 İş. yani örgütsel planlar hazırlamak ve etik performans standartlarını geliştirmek.etik yönlendirmelerde davranışları etkileyen çeşitli yolları kullanmak . Daha çok rüşvet. Birinci görüşe göre işlerin basitleştirilmesi. rehberlik edecek politikalar ve karar prosedürleri oluşturmak. yasal olmayan politik ödemeler. çalışanların bir tek iş üzerinde odaklanmalarını ifade eder. inanılan etik dışı davranışlar nedeniyle.örgüt kültürün etik değerlerini yeni çalışanlara öğretmek . • Bilimsel yönetimin önemli parçaları arasında iş ve zaman etütleri . İşlerin basitleştirilmesi. etik kültürler gerçekleştirebilmek amacıyla uygun birçok metod kullanmaktadırlar. çaba gerektiren . parça başı ücret sistemi. Etik kodlar.Bilimsel Yönetim • Bilimsel yönetimin iş dizaynı konusunda girişimleri 1800 lerin sonları ile 1915 ler arasında frederick Taylor tarafından ortaya atılmış ve bu yaklaşım işlerin basitleştirilmesi üzerinde odaklaşmıştır. etik eğitimi sağlamaktır.örgüt kültüründeki etik davranışları kurumsallaştırmak. yapılan ileri standartlaştırıp daraltarak.İş Genişletilmesi / İş Rotasyonu • işin genişletilmesi aşırı sınırlılık ve ihtisaslaşmanın yarattığı ve monotonluğu ortadan kaldırmak amacıyla gerçkeleştirilmiştir. üretken veya ortaya bir şey koymak amacıyla yapılan bir faaliyettir. b.

İş rotasyonunun çalışanlara sağladığı bir değer avantaj ise esnek bir gücü yaratılmasıdır. onu üreteceklere göstermek yöntemlerden biridir.İş karakteristikleri kuramı: evrensel bir iş dizaynı modelinden çok bireyle iş arasındaki uyuma önem veren bir yaklaşımdır. Burada da amaç bireyin yaptığı işten sıkılmasını önlemek. Müşterilerle ilişkiye girmek bunun da bir adım ötesinde olup. iş zenginleştirilmesi çalışanın iş sorumluluğunu dikey boyutta arttırarak fayda sağlamaktadır. İŞ KARAKTERİSTİK MODELİ çıktılar◊ Önemli psikolojik durumlar ◊ Temel İş Kark. Bunlar: .bilgi ve beceri .görev kimliği .geliştirme ihtiyaçlarının kuvvetlenmesi Hackman ve oldham beş temel iş karakteristiği: . . düşük◊ iş aktivitelerinin sonuçlarından ◊ İşten alınan geri bildirim Bilgili olma oranda iş gelmeme ve iş değiştirme !!! Aracılar: . sorumluluk ve bireyler arası etkileşimdir.İşin Zenginleştirilmesi • iş genişletme. aynı zamanda da iş kazalarını azaltmaktadır.çalışanların güçlendirilmesi: örgüt lideri. yüksek içsel iş güdülemesi◊ yapılan işin birey için ◊ Beceri çeşitliliği Görev kimliği anlam taşıması deneyimi Görevin önemi yüksek düzeyde iş tatmini◊ yapılan işlerin sonuçlarından ◊ Otonomi Sorumluluk alma deneyimi yüksek düzeyde iş performansı işte yüksek etkililik. çalışanların müşterilerle doğrudan ilişkiye girmelerine izin verir. Güçlendirme kavramı çalışanlara yaptıkları işlere daha çok katılımda bulunma ve karar almalarında özgürlük tanımaktadır.Doğal çalışma birimleri oluşturmak: işleri zenginleştirmenin bir yolu. bireyi bir işten bir işe dolaştırmayı amaçlar. . ilgili iş karakteristikleri sınıflandırılmış ve 4 merkezi iş karakteristiği bulunmuştur. İşi zenginleştirmenin çok çeşitli yolları olmakla beraber en popüler olan üç yönetimi bulunmaktadır. otonomi. bu mikserin bütün parçalarını bir araya getirerek nasıl oluşturulduğunu. Bunlar : iş çeşitliliği.beceri çeşitliliği . Örneğin: bir mikser üreteceksek . • Herzberg işin zenginleştirilmesinin. . İşin ölçü yapılarak. yapılacak işi doğal çalışma grupları oluşturarak tanımlamaktadır. güçlendirme kavramını çalışanlara iş süreçleri konusunda daha çok otonomi kazandırmak şeklinde tanımlanmaktadırlar.genel tatmin . ancak çalışanlara sağlanan onotomi ile sorumluluk duygularının artırılarak verebileceğini önermektedir.Müşterilerle ilişki kurmak: bazı işletmeler doğal çalışma birimlerini belirgin müşteri gruplarıyla ilişkiye sokarlar. C.• İş rotasyonu. iş sayısını yatay düzlemde arttırarak çalışana yardımcı olurken.

4. konsantrasyonu. Birincisi. Bu modelin iş çevresi hakkında 4 temel öncülü bulunmaktadır. İş karakteristikleri kuramı ve temel iş karakteristikleri çalışanların güdü ve tatminini etkileyerek üç önemli psikolojik durumunu ortaya çıkarmaktadır. iş dizaynında bireyin iş çevresinin fiziksel ortamıyla olan etkileşimi üzerinde durur.bu süreç (sıp) iş dizaynına iş yerinde mevcut diğer insanların ve sosyal ilişkilerin önemini göstermek açısından önemli katkılarda bulunmuştur. güdüsel. işin birey için anlam taşıması 2. Özellikle bu süreç başkalarının bize işimiz hakkında söyledikleri üzerinde durmaktadır. Bunlar : 1.◊ B. diğer insanlardan aldığımız olumlu/olumsuz geri bildirimler işlerimiz hakkındaki duygularımızı anlamamıza yardımcıdırlar. 2.işten alınan geri bildirimdir. çevremizde bulunan kişiler işlerimizi nasıl görmemizi söylemektedirler. iş yerindeki fiziksel ortam ile bireyin etkileşimi üzerinde durmaktadır. işin sonucunda sorumluluk alma 3.◊ A. Algısal/motor yaklaşımı daha çok operasyonel ve teknik işlerdeki bireylerin ilgisi.. Dört yaklaşım olan mekanistik.sosyal bilgilendirme süreci iş dizaynı önemini katan Michael campion ve paul thayer geleneksel yaklaşımlar üzerine modeline inşa ederken iş çevresi sosyal boyutları üzerinde durmamaktadır. 3. biyolojik ve algısal/motor yaklaşımların gerekli olduğunu ancak hiçbir yaklaşımın tek başına işlerin iyi dizayn edilmemesinden kaynaklanan performans sorunlarını giremediğini savunmaktadır. Örneğin: bir işi yapabilmek için ne kadar adele gününe ihtiyaç var? Gibi konular bu yaklaşım tarafından ele alınır. sonuçlar hakkında bilgili olma iş dizaynına yaklaşımlar iş dizaynının bireylerarası yönünü daha çok ele alıp incelemiştir. diğer insanlar iş çevremizi anlamamız konusunda ipuçları vermektedirler. Algısal/motor yaklaşımı.görevin önemi .otonomi . Mekanistik ve güdüsel iş dizaynı yaklaşımları. ergonomisi veya bunları azaltan faktörlerle ilgilenir ve mühendislik temellidir. İş dizaynında biyolojik yaklaşım. işi dizayn edene veya yöneticiye istediği sonuçlara ulaşabilmesi için diğer alternatifleri de göz önüne alması gerektiğini vurgular. diğer insanlar iş hayatımızın neyin önemli olduğu hakkındaki yargılamalarımızda bize yardımcıdırlar. bilimsel yönetimin işin basitleştirilmesi ve iş karakteristikleri yaklaşımına çok benzemektedir.Disiplinler arası yaklaşım İŞ DİZAYNI YAKLAŞIMI VE SONUÇLARI İş Dizaynı Yaklaşımı Olumlu Sonuçları Olumsuz Sonuçları Mekanik yaklaşım azalan eğitim süreci azalan iş tatmini (makine mühendisliği) artan personel kullanım düzeyi azalan güdüleme Hata miktarında azalma işe gelmeme oranlarında Zihinsel aşırı yüklenme veya artış Yorgunluğun azalması Azalan stres düzeyi . Disiplinler arası yaklaşım.

c. İlişkisel bir kavramdır. c. Çünkü yasal hakka sahiptir. En üstten en alta doğru hiyararşik bir yapı izler.Otorite örgütte dikey olarak kullanılır. Otorite: bireyin örgütte işgal ettiği pozisyon nedeniyle sahip olduğu formal güçtür. Gücün çeşitli karakteristleri: a.Kesin ve değişilemez değildir. Bir güç kullanım şeklidir. Güç = bir kimsenin başkalarını kendi istediği yönde davranışa yönlendirebilme yeteneğidir. başkasını kontrol potensiyelini ifade eder ya da bir başkasının tutum ve davranışlarını istenilen biçimde etkileme kapasitesidir. Otoritenin bazı karakteristlikleri: a.güç sosyal bir terimdir. Yasal otoriteye sahip birey diğer kişilerin ona itaat etmelerini sağlar. Bireyler uygulanan kuvvet karşısında bu kuvvete uymak zorunda kalmaktadır.) artan güdülenme personelden faydalanma İşe daha fazla katılma miktarında azalma Yükselen başarı düzeyi hata sayısında artış İşe gelmeme oranlarında maliyetler Azalma Biyolojik yaklaşım daha az fiziki güç kullanma iş çevresi ve alet alımından (biyoloji) azalan yorgunluk kaynaklanan yüksek Daha az sayıda sağlıkla maliyetler İlgili şikayetler daha az sayıda hastalanma Daha az devamlılık artan iş tatmini Algısal-Motor yaklaşım azalan hata miktarı azalan iş tatmini (deneysel psikoloji) kaza oranlarında azalma güdülünme miktarında Daha az zihinsel stres azalma Azalan eğitim süresi Personelden daha çok Faydalanma Ünite 13 Güç. d.Otorite gücün yasal halidir. Etkileme: bir kişinin davranışları ile bir başka kişinin davranışlarını değiştirdiği süreçtir. Kuvvet = gücün uygulanış şeklidir. b. b.Otorite astlar tarafından kabul edilir. örgüt içinde işgal ettiği pozisyondan kaynaklanır.Güdüsel yaklaşım yüksek iş tatmini eğitim süresinde artış (endüstri müh. Bir güç kaynağıdır. Gücü meşrulaştırır.otorite bireyin herhangi bir bireysel özelliğinden değil.Güç ve otorite aynı şey değildir. GÜCÜN TEMELLERİ .

Güç geliştiren ve örgütlerde kullanılan strateji ve taktikleri anlamak KELMAN’A GÖRE KİŞİLER ARASI GÜÇ TEPKİLERİ 1) Uyma Davranışı 2) Özdeşleşme 3) Benimseme Güç: diğerlerini başarılı şekilde etkileme potansiyelidir.terfiler… 2) Zorlayıcı güç: talep edilen kaynakların kontrolü yanında yöneticiler cezalandırma kontrolüne de sahiptir.Her örgütte faklı çıkarların olabileceğini bilmek gerekir b.Birey ve alt birimlerin farklı görüşleri öğrenilmelidir c. GÜÇLE İLGİLİ ÇEŞİTLİ YAKLAŞIMLAR a. İnsanları etkileme de en yararlı yoldur.güç ve kaynak bağımlılığı yaklaşımı: en önemli kaynakları ellerinde bulunduranlar en güçlüdür.İşleri yapabilmeniz için güç ihtiyacınız olduğunu anlamanız d. 4) Uzmanlık gücü: özel beceri veya bilgi üzerine kuruludur. Kişisel özellikleri kendilik kontrolü otoriter kişilik makyavellenizm kendine güven olarak sıralanabilir. Genellikle bireyin formal pozisyonundan ya da derecesinden kaynaklanır. işten çıkarılma tehdidi… 3) Yasal güç: yöneticilerin pozisyonları nedeniyle astların davranışlarını etkileme gücüdür. b. ihtar alma.1) Ödüllendirici güç: değerli örgütsel ödül ve kaynakları kontrol etme yeteneği üzerinde kurulmuştur. Örgüt İçinde Güç İlişkilerini Etkileyen Durumsal Faktörler 1) ihtisaslaşma ve görevin önemi 2) güç algıları 3) diğerine bağımlı olmak 4) belirsiz roller 5) örgütsel belirsizlik 6) örgüt kültürü 7) kaynak kıtlığı GÜÇ YÖNETİMİ İLKELERİ a. Övgüler.Güç ve durumsallık yaklaşımı: bir kişi bazı durumlarda insanları etkileyebiliyor fakat diğer durumlarda etkileyemiyorsa bu demektir ki güç ortama ve kişilere bağlıdır. GÜCÜN KAYNAKLARI 1) Yasallık 2) Kaynaklar üzerinde kontrol 3) Uzmanlık 4) Sosyal ilişkiler 5) Kişisel karaktaristlikler: eğer bireyin etkili konuşması varsa dediğini yaptırıyorsa ya da karizmatikse bu bireyin gücü var demektir. Diş hekimi… 5) Özdeşlik gücü: bir bireyde diğer bir kişinin beğendiği çekici bulduğu özellikler varsa ve bundan dolayı bir kişi ona bağlanmışsa veya ona benzemeye çalışıp o kişiyle bütünleşiyorsa söz konusu bireyin taşıdığı güç özdeşlik gücüdür. . Maaş kesintisi.

Bu tanım kilit öğeleri içermektedir.başarı için çabalamak b. Politik faaliyetlerinde meydana gelme olasılığını etkileyen faktörler: 1) örgütsel büyüklük 2) hiyerarşi düzey 3) üyelerin heterojenliği 4) belirsizlik 5) kararların önem derecesi POLİTİK TAKTİKLER 1) diğerlerini suçlamak ve saldırmak 2) bilgi ulaşımını kontrol etmek örgütsel pozisyonu yukarı çekmek için bilgiyi kontrol etme de farklı yollar: a. c. Politik davranış: bireyin örgüt içerisindeki formal rolünün gerektirmediği ama örgütle ilgili avantaj ve dezavantajların dağılımını etkileyen ve etkilemeye çalışan faaliyetelerdir.bireyin kendi öz başarısına ve pozitif özelliklerine ilgi duymak 4) destek temeli geliştirmek 5) güçlü kimselerle birlikte olmak POLİTİKALARDA MÜCADELE TEKNİKLERİ a) iş gereklerini açıklamak b) iletişim sürecini başlatmak . Bu öğeler: a.konuyla ilgisi olmayabilen bilgilerle diğerlerini yenmek 3) olumlu izlenim yaratmak: çabalar. Normal günlük politikalar amirini şikayet etmek emir komuta zincirine atlamak grup kurmak kurallara aşırı bağlı kalarak örgütsel politika veya kararları engellemek ve bir bireyin profesyonel aktiviteleri aracılığı ile örgüt dışı faaliyetler kurmak karşımıza meşru politik davranışlar ortaya çıkar.başkalarının başarı ile tamamladıkları işlerden onur duymak c.Kilit bilgileri karar alıcılardan saklamak örgütsel faaliyetler konusunda medyaya sızdırmak karşılıklı çıkar elde etmek için örgütteki diğer kişilerle çıkar alış verişinde bulunmak gibi çok çeşitli politik davranışları kapsamaktadır.Örgüt içi politika: bir örgüt içinde çalışan çeşitli açılardan farklı fakat başarısı açısından birbirine bağlı kişi ve grupların amaçların yol ve yöntemlerin ve süreçlerin belirlenmesinde kullanılan örgütsel karar mekanizmasına kendi güçlerini hakim kılabilmek için sahip oldukları gücü kullanarak birbirini etkileme sürecidir. b.“ örgütle ilgili avantaj ve dezavantajların dağılımı” ile ilgili politikanın karar almada kullanılan amaçları süreçleri ve kriterleri etkileme çabasını içerir.politik davranış. bireyin iş gereklerinin dışındadır.sizin için kötü izlenim yaratacak bilgileri saklamak b.açığa çıkarmak istediğiniz olaylarda çok seçici olmak d. a. Kişinin güç temellerini kullanması için çaba sarf etmesi gerektirir.bilinmesini istemediğiniz olayları gizlemek için bilgi talep eden kişilerle ilişki kurmamak c.

Psikolojik sözleşmenin önemi: bir kimsenin etkin çalışıp çalışmaması örgüte bağlılığı örgün amaçlarına karşı dürüst ve istekli olup olmaması iki koşula bağlıdır. her şeyden önce iş ilişkisinin temelini oluşturan . Bireysel algıya dayanır. Psikolojik sözleşmenin ihlali. Bunlar: • her iki taraf da birbirlerine karşı beklentileri hakkında açık değillerdir ve bu beklentilerinin nasıl yerine getirileceğini bilemezler. psikolojik sözleşme ihlal olmuş demektir. Böylece ast ve üstler göreve ilişkin yükümlülüklerinin sınırlarını tanımlarlar.c) iyi bir rol modeli olmak d) politik faaliyette bulunanlara göz yummamak Ünite 15 Psikolojik sözleşme: bireyin bir ilişkide kendisi ile karşısındaki arasında oluşan geleceğe dönük alışveriş antlaşmasının koşullarana ilişkin algısıdır. Bu sözleşmenin konuşulmaması veya yazılı olmamasının birkaç nedeni vardır. • Kültürel normlar da bu beklentilerin konuşulmamasına yol açabilir. • Çalışanlar ve örgüt birbirlerinin beklentileri hakkında bilgi sahibi olmayabilir. İşlemsel sözleşmelerin en önemli unsuru sorumluluklardır. PSİKOLOJİK SÖZLEŞMELERİN TÜRÜ İşlemsel sözleşmeler. 1) örgütün kendisinde sağlayacağı ve onun örgütüne borçlu olduğuna ilişkin beklentileriyle ne alacağı ve ne vereceği hususu ile örgütün beklentileri arasındaki uygunluk derecesi 2) beklentilerde bir uyum sağlanmış ise bu seferde gerçekte değiş tokuş edilenin ne olduğunun tespit edilmesi piskolojik sözleşme birey ve üyesi olduğu örgüt arasında oluşan yazılı olmayan konuşulmamış beklentilerin toplamıdır. • Bazı beklentiler son derece doğaldır ve temel beklentiler olarak görülürler. İlişkisel sözleşmeler ise daha çok evliliklere benzemektedir. Bunlar karşılıklı öznel yükümlülükleri kapsayan uzun vadeli bağlılıklardır. gerçekte kısa vadeli ekonomik değişimlerdir. Tarafların her biri bu ilişkide kendi beklentilerinin ve sunmaya vaad ettiklerinin karşı tarafça da aynı biçimde algılandığına inanırlar. Sözleşme özellikleri işlemsel sözleşme ilişkisel sözleşme ekonomik ekonomik ve sosyal-duygusal◊ Odak alanı yakın ve kısa vadeli açık ve belirsiz◊ Zaman statik dinamik◊ İstikrar sınırlı yayılmış◊ Faaliyet alanı iyi tanımlanmış daha öznel◊ Anlaşılabilirlik düzeyi PSİKOLOJİK SÖZLEŞMENİN İHLALİ İlişkide bir taraf. Her şeyden önce öznel bir değerlemedir. kişilerde hayal kırıklığı ve umutsuzluk yaratabilecektir. • Her iki tarafında beklentilerinin cevaplandırılması. diğerinin vaad ettiği yükümlülükleri yerine getirmediği algılıyorsa.

Kariyer planlaması. Kariyer başarısı veya başarısızlığı aile. çalışanlar veya araştırmacılardan çok. onların motive edilmesini sağlamak • Örgüt içinde çalışanların bireysel gelişimine.yetenek. gerçek kariyer amaçları ve hedeflerini gerçekleştirmek için yardımcı olmayı ifade eder. bu tanımın ötesinde bir anlam taşımaktadır. KARİYERİN GELİŞTİRME Kariyer geliştirme kavramı bireyin kariyer hedefine doğru sürekli gelişme ve büyüme süreci olarak tanımlanır. çalışanlara yeteneklerini değerlendirme ve genişletme gücü vererek. bireylerin kendisi tarafından daha iyi tanımlanır. KARİYER KAVRAMI Kariyer. çalışanların kariyer yolunu tespitlerindeki daha çok kişisel kararlardır. kariyer geliştirmeden farklı olarak.beceri ve güdülerin geliştirilmesiyle. çalışanın sahip olduğu bilgi. kariyer gelişimi bireysel bir görünüm sergilemektedir. bireyin kamu ya da özel çalışma yaşamında ilerleme sağlayacağı. bireylerin yaşamlarının belirli dönemlerindeki işle ilgili mesleksel pozisyonlarının bir sonucu olarak tanımlanabilir. ÖRGÜTSEL TOPLUMSALLAŞMALARIN BOYUTLARI: . kişinin şirketin geleceğe dönük hedefleri ile kendi bireysel hedefleri arasında uyumlaştırma sağlayarak. • Kariyer değerlendirilmesinde mevcut bir standart yoktur. KARİYER GELİŞTİRME PROGRAMLARININ AMAÇLARI • Öncelikle işletmenin verim kaybını azaltmak • Onaylanmış eylem ve hedeflerin benimsenmesini kolaylaştırmak • Örgütün ihtiyacı olan bilgili yöneticileri ve yönetici potansiyeli yaratmak • Çalışanların gerginliğini azaltarak. Kariyer. psikolojik olarak tatmini arttırmak • Örgüt sadakatini oluşturmak.güven duygusunu sarsar ve işçinin işe ilişkinin tutum ve davranışları üzerinde olumsuz etkiler yapar. yeterlilik ve esneklik arzularına seslenen bir örgüt iklimi oluşturmak KARİYER PLANLAMA Kariyer planlama. arkadaş. örgütsel bir yönetim işlevi iken. Kariyer geliştirme. örgütsel değerleri artırmak • Çalışanların kendi geleceğini planlamasına imkan yaratarak. Kariyer kavramının daha çok anlaşılmasına yardımcı olacak 4 temel noktadan söz edebiliriz: • Kariyer kavramı ile başarı veya başarısızlık. • Yapılan işle ilgili her tecrübe. • Kariyer bir kişinin yaptığı ve hissettiği şeyler olarak. Kariyer planlamayı. çalışmakta olduğu örgüt içindeki ilerleyişinin ya da daha somut olarak yükselmesinin planlamasıdır. Kariyer geliştirme. davranış ve tutumların her ikisini birden içerir. bireye kariyer sağlar. hızlı veya yavaş ilerleme kastedilmez. bir başarı elde etmek amacıyla izlediği ve çalıştığı alandır. Kariyer. ÖRGÜTSEL TOPLUMSALLAŞMA Örgütsel toplumsallaşma: bireyin değerleri beklenen davranışları örgüt içinde rollerini yerine getirebilmeleri için gerekli sosyal bilgiyi öğrendikleri süreçtir. yapmakta olduğu işi daha iyi yapabilmesi için mevcut yeterliliklerin geliştirilmesi ve ilerde üstlenebileceği pozisyonlar için gerekli yeni yeterliliklerin kazandırılması şeklinde tanımlanmaktadır. kişi çalışma yaşamı boyunca üstlendiği işlerin bir bütünü olarak tanımlanırsa da kariyer kavramı.

*-* liderliğin tanımı süreç açısından ve özellik açısından tamamlanır: örgüt üyelerinin faaliyetlerine örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirerek düzenleştiren kişidir.◊ Süreç liderin grup üyelerini başarılı bir şekilde etkileyebilecek karakteristik özelliklere sahip olması şekilde tanımlanır.insan organizasyonunun gerçekliğini kabul etmek 2.yeni görevler verilmesi 4. Terfiler: kabul edilmenin en açık şeklidir. Ünite 8 Örgütsel Davranış Liderlik Fonksiyonları 1) gruplar için bir davranış modeli ortaya koymak 2) grup faaliyetini düzenlemek 3) grup ideolojilerini belirlemek 4) grupları dışarıda temsil etmek 5) grup içindeki tartışmaları engellemek 6) grup üyelerini ödüllendirmek Liderlik Tanımı Belirli durum ve koşullar altında amaca ulaşmak için başkalarının davranış ve eylemlerini etkileme sanatı diğer bir ifade ile bir şeyleri başkalarına benimsetmek sureti ile yaptırabilme gücüne sahip kişi olan lider ile izleyiciler arasında belirli durumlarda ortaya çıkan ve etkileşim şeklinde ifade edilen karşılıklı ilişkiler bütünüdür.nasıl çalışacağını öğrenmek 4.nasıl ilerleyeceğini öğrenmek 5.pozitif performans değerlemesi 2. Bu görevlerinde en önemlileri 5 grupta toplanır 1.değişikliğin direnme olayını aşmak 3.◊ Özellik LİDERLİKLE İLGİLİ İLK YAKLAŞIMLAR .• Performans yeterliliği • İnsan faktörü • Siyaset • Dil • Örgütsel amaçlar ve değerler *-* ilk kez tam zamanlı bir işe başlayan biri için örgüte katılma sürecinin en belirgin özelliği gerçeklik şokudur.kurumdaki yerini belirlemek ÖRGÜTE KABUL EDİLMEYİ SEMBOLİZE EDEN OLAYLAR 1.örgütsel sırların paylaşılması başlangıç törenleri: bazı örgütler partiler düzenleyerek özel klup kurma veya üyelik gibi imkanlar gerçekleştirilir.maaş artışı 3.

Çalışana yönelik lider davranışlarında ise. lider astların çalışmalarıyla yakından ilgilidir. enerjik. Gandi.Etkin bir liderin daha az etkin bir liderden farklı davranışsal özelliklerinin neler olabileceğini tahmin etmeye çalışmışlardır.Etkin bir lider davranışlarını tüm durumlarda aynı olabileceğini belirtmişlerdir.Liderlik özellikleri: zekilik. Buna göre liderlik davranışı işe yönelik olarak 2 şekilde belirlenmişlerdir. .1) Özellik Yaklaşımları: . 2) Davranışsal Yaklaşımlar: . a) Michigan çalışmaları: bu araştırmalar Michigan State Üniversitesinde Rensis Likert yönteminde yapılmıştır. . .Amacı: liderlik özelliklerini belirlemek ve bu davranışları saptamak için ölçüm teknikleri geliştirerek lideri seçme de bu teknikleri kullanmaktadır. yöneten olduğunu göstermiştir. İş merkezli lider davranışlarında. aktif.Amacı: etkili bir liderlikle davranışların nasıl birleştirebileceğini tanımlamaktır. . kendine güvenliği.Napolyon. daha çok iş grupları geliştirme ve işgörenlerin işlerinden tatmin olmaları ile ilgilidir. Lincoln gibi liderler düşünülmüştür. bilgili. Bu tip lider iş prosedürlerini açıklar ve temelde başarı ile ilgilidir. .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->