You are on page 1of 9

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL RESURSELOR UMANE

Activitile actuale ale companiilor tot mai mult atenie acord managementului strategic al resurselor umane, care contribuie la obinerea efectelor sinergice. Misiunea, scopurile i sarcinile organizaiei nu se realizeaz de la sine, ci snt atinse de ctre i cu ajutorul personalului ce formeaz organizaia. Factorul uman determin competitivitatea oricrei companii i eficiena activitii sale. Prin urmare, astzi, aspectul cheie n strategia dezvoltrii companiei l reprezint strategia de personal.

Pentru prima dat conceptul de management strategic al resurselor umane a fost propus de ctre Fombrun, care afirm c funcionarea eficient a companiei se bazeaz pe urmtoarele trei aspecte cheie: a. Misiunea i strategia organizaiei b. Structura organizaional c. Managementul resurselor umane Concluzia principal pe care a fcut-o Fombrun este c conducerea cu sistemele de resurse umane i cu structurile organizatorice trebuie s fie ntr-o concordan cu strategiile de afaceri ale companiei. Importana managementului strategic al resurselor umane este determinat de urmtoarele principii: 1. Utilizarea n activitate a procesului de planificare a resurselor umane; 2. Folosirea unei abordri complexe pentru elaborarea sistemelor de management al resurselor umane, care se bazeaz pe o politic eficient de relaii de munc i strategiei de personal;

3. Coordonarea direciilor i activitilor politicii de personal cu strategia global a companiei; 4. Atitudinea fa de personalul companiei ca fa de o resurs strategic, care i asigur companiei avantaje concureniale. Prin urmare managementul strategic al resurselor umane reprezint un sistem durabil de utilizare a resurselor umane i de aciuni ndreptate spre asigurarea realizrii strategiei organizaiei. De asemenea managementul strategic al resurselor umane este privit ca o abordare specific de luare a deciziilor cu referire la implementarea tuturor etapelor ale managementului resurselor umane dar care nu contravin politicii generale ale companiei. Scopurile Managementului Strategic al RU Pentru ca organizaia s poat elabora scopuri strategice eficiente ale resurselor umane ea trebuie s rspund la trei ntrebri: 1. unde se afl la momentul dat compania i personalul ei? 2. care este direcia de conducere a activitii personalului, dup prerea managementului, ce ar fi n conformitate cu strategia companiei? 3. cum trebuie s se dezvolte personalul ca s poat eficient realiza viitoarele sarcini ale companiei Printre scopurile strategice ale managementului resurselor umane pot fi evideniate urmtoarele:

formarea devotamentului angajailor fa de companie i fa de realizarea obiectivelor acesteia; ridicarea nivelului de calificare a personalului, care, n corespundere cu planificarea carierei, poate contribui la creterea motivaiei angajailor pentru realizarea obiectivelor; crearea unui program participativ de implicare a angajailor n obinerea i distribuirea veniturilor companiei, ceea ce permite stabilirea legturii dintre remunerarea angajailor i performana acestora.

Toate aceste scopuri por fi realizate doar n cazul n care la ntreprinderi sunt create sisteme de management al personalului, n care se realizeaz funciile respective. Acest sistem include cteva subsisteme, fiecare subsistem avnd scopuri specifice, care per ansamblu contribuie la funcionarea unui management eficient de personal. Pentru a vedea ce se ntimpl de cele mai dese ori n realitatea firmelor este necesar sa se fac distincia ntre aceste trei nivele ale activitii MRU. Aceste distincii fac posibil diviziunea muncii ntre managerii de producie i personalul MRU, redirecionnd eforturile spre activiti eseniale.

POLITICA DE PERSONAL
Managementului resurselor umane se realizeaz prin intermediul politicilor de personal stabilite, care se bazeaz pe o analiz minuioas a climatului organizaional. Astfel politica de personal (PP) reprezint direcia strategic de comportament cu personalul care activeaz n organizaie, ce-i orienteaz spre realizarea scopurilor strategice fr a leza din scopurile personale. Obiectul de baz n exercitarea politicii de personal l constituie angajaii companiei, de calificarea i nivelul de profesionalism al crora depinde eficiena ntregii companii. Ei sunt cei care transpun n realitate toate ideile i scopurile companiei. Ei sunt cei care promoveaz misiunea i filosofia organizaiei. Intr-un final, tot ei sunt cei care pot ruina compania sau o pot ridica la un nivel net superior de competitivitate. In realizarea politicii de personal exist o multitudine de soluii alternative printre care: pstrarea sau concedierea angajailor; pregtirea angajailor n cadrul companiei sau cutarea unor specialiti deja formai; selectarea din exteriorul organizaiei sau creterea i reprofilarea angajailor existeni; angajarea suplimentar de personal sau realizarea sarcinilor prin eficientizarea lucrului cu personalul existent; etc.

Toate aceste soluii alternative sunt la dispoziia managerilor de resurse umane, care n dependen de situaie i de necesitate le pot alege sau combina pentru a obine efecte maxime. La alegerea PP trebuie s se in cont de factori mediului intern i extern al organizaiei aa ca: strategie de dezvoltare a companiei posibilitile financiare ale companiei n ceea ce privete mrimea cheltuielilor pentru managementul resurselor umane caracteristicile calitative i cantitative ale personalului i direciile de dezvoltare a lui pentru viitor situaia pe piaa forei de munc (calitatea cantitatea ofertei forei de munc) cererea la fora de munc din partea concurenilor i nivelul de remunerare a muncii nivelul de implicare a sindicatelor n aprarea intereselor salarailor

cerinele legislaiei muncii, cultura existent de lucru cu angajaii.

Factorii respectivi au o divers putere de influen asupra alegerii i realizrii politicii de personal, cert este ns c n procesul de management al resurselor umane trebuie n permanen s se in cont de ei i de modificrile lor. Pentru ca o politic de personal s fie viabil i eficient, n alegerea i implementarea ei sunt necesare de a fi respectate o serie de principii precum: PP trebuie sa fie ntr-o legtur strns cu strategia de dezvoltare a companiei. In acest caz ea reprezint o asigurarea cu personal pentru realizarea acestei strategii; PP trebuie s fie suficient de flexibil, adic pe de o parte s fie stabila, deoarece stabilitatea este legata de anumite ateptri ale personalului, iar pe de alt parte s fie dinamic, ajustndu-se la modificrile din interiorul i exteriorul su; PP trebuie s fie corelat la eficiena economic pe care o aduc angajaii companiei prin munca sa, avnd o argumentare economic a cheltuielilor realizate pentru managementul resurselor umane. Altfel spus sa se fac legtura dintre remunerarea angajailor i performana acestora; PP trebuie s asigure o abordate individuala fa de fiecare angajat.

Toate aceste principii se intercaleaz ntre ele, fiecare avnd un anumit rol n realizarea PP stabilite. n schema de mai jos este prezentat aceast interdependen.

Reieind din analiza acestor principii am stabilit c PP este orientat spre formarea unui aa sistem de management al personalului, care ar fi orientat nu doar spre obinerea efectelor economice ci i a celor sociale n condiiile respectrii legislaiei n vigoare. Coninutul PP nu se limiteaz doar la selectarea personalului pentru poziiile necesare, ci ine de un ir de principii ale organizaiei cu referire la pregtirea i dezvoltarea personalului, asigurarea interaciunii ntre angajaii din organizaie i ntre angajai i organizaie. Altfel spus ea se refer la utilizarea tuturor funciilor MRU.

Prin urmare specificul MRU va depinde ntr-o msur enorm de direcia de dezvoltare pe care o alege compania. Dependena dintre aceste dou componente este prezentat n urmtorul tabel. Tabelul 1. Particularitile MRU pentru diferite strategii de dezvoltare a companiei. Funciile MRU Dezvoltarea este bazat pe integrarea Dezvoltarea este bazat pe crearea vertical i tehnologic noilor tipuri de afaceri Organizaia se dezvolt bazndu-se pe personalul existent. Este necesar de personal care tinde spre dezvoltare, capabil de a se specializa ntr-un domeniu, dar deschii spre a se ncerca n noi domenii. Dezvoltarea organizaie se realizeaz n mare parte prin fluxul de nou sngeangajrii noilor lucrtori, care sunt deja specialiti n noile domenii de afaceri iniiate de companie. Predomin angajrile din exterior, iniial pe un termen de ncercare cu o ulterioar angajare n stafful de baz, n cazul n care noua afacere va merge bine. Sunt frecvente concedierile i reducerile de personal la nchiderea afacerilor ineficiente. Tendina de pstrare a personalului este foarte mic. Diferitele tipuri de afaceri sunt organizate n mod separat. ntr-o anumit msur este dezvoltat principiul de autofinanare. Dezvoltarea n interiorul companiei este limitat, fiind diversificat pe categorii de specialiti i departamente. Dezvoltarea carierei este susinut doar n cadrul unei afaceri concrete. Domin motivarea profesional, care este difereniat pe tipuri de afaceri. Parte variabil a salariului are o pondere mai mare, mrimea creia difer n dependen de tipul afacerii. Atenie minim fa de necesitile sociale ale angajailor.
Sursa: www.bkg.ru

Filosofia de baz

Predomin angajrile din interiorul companiei, fiind limitat angajarea din exterior. Se stabilesc cerine nalte fa de instruire i dezvoltare multilateral a Formarea angajailor. Accentul principal se pune pe componentei de consolidarea lucrtorilor cu compania resurse umane (devotamentul fa de ea), dar nu pe specializarea lor sau tipul de afacere. Se consider normal practica rotaiei cadrelor n diverse subdiviziuni, iar concedierile sunt o raritate. Organizarea muncii Compania activeaz ca o structur integr, fiind de cele mai dese ori format pe principiul tehnologic. Accentul este pus pe dezvoltarea n interiorul companiei a tuturor grupelor de personal, fiind utilizate sisteme complexe de instruire prin utilizarea metodelor inovative. Exist tendina de a menine o dezvoltare n dinamic a ntregului personal. Remunerarea se realizeaz n dependen de timpul lucrat sau n dependen de funcia ocupat. O pondere esenial o are partea fix a salariului. Pe larg se folosete sistemul de participare la repartizarea venitului companiei sau la formarea capitalului ei. O atenie sporit i constant la necesitile sociale ale angajailor companiei.

Instruirea i dezvoltarea

Remunerarea muncii

Aspecte sociale

Deoarece PP este o parte component nu doar a strategiei de management al resurselor umane ci i a strategiei organizaionale, este important corelarea tacticilor de realizare a PP cu aceste componente strategice. Astfel PP contribuie la formarea: Cerinelor fa de potenialii angajai la etapa de recrutare i selectare a acestora; Atitudinii fa de investiiile n capitalul uman i direcionarea eficient a acestora spre dezvoltarea personalului; Poziiei cu referire la formarea i stabilizarea colectivului din cadrul organizaiei ( integral sau a unei anumite pri); Atitudinii fa de caracterul pregtirii personalului din cadrul organizaiei, a perfecionrii i rotaiei interne att pe orizontal ct i pe vertical.

Din cele menionate anterior putem concluziona c PP reprezint o strategie de personal integrat n strategia organizaional, care reunete diverse forme de lucru cu personalul, reflectat n stilul de comportament al angajailor n interiorul organizaiei, prin intermediul creia se asigur o flexibilitate mai nalt a companiei la modificrile mediului extern.

POLITICA DE PERSONAL N ACORD CU STRATEGIA ORGANIZAIEI


Succesul unei organizatii este conditionat de masura n care personalul acioneaz unitar pentru atingerea scopurilor acesteia. Prin urmare, potenialul uman reprezint cea mai de pre valoare din cadrul unei companii. O dezvoltare de succes a companiei nu se poate realiza n afara unei politici de personal eficiente, deschise ctre inovaie i schimbare care s funcioneze n conformitate cu respectarea strict a criteriilor etico-morale i profesionale de apreciere, de distribuire i de promovare a cadrelor. n marile companii politica de personal, de regul, este oficial declarat n documentaia corporativ. n firmele mai mici, ea exist mai mult ntr-o form neoficial sau n declaraiile oficiale ale conductorului. Atunci cnd vorbim despre un document scris avem n vedere enumerarea tuturor aspectelor politicii de cadre exitente n ntreprindere, semnat de ctre conducere. n acelai timp, politica de personal nu constituie sensul existenei unei companii. O bun politic de personal decurge din principiile comerciale i funcionale ale instituiei, reflectndu-le. Doar c forma scris a acesteia permite o reflectare clar a viziunilor administraiei, asigur mbuntirea interaciunii dintre departamente i o continuitate a deciziilor de personal. Un alt aspect al politicii de personal sunt aciunile speciale de implicare a colaboratorilor organizaiei n activitile acesteia: participarea la elaborarea planurilor de aciune, i / sau oferirea informaiei necesare despre hotrrile luate de ctre conducere etc. COMPONENTELE POLITICII DE PERSONAL: Cum vede organizaia sau ar dori s vad propriii angajai; Politica referitor la standardele organizaionale i factorul uman; Politica de recompens; Politica de angajare Politica referitor la instruirea personalului i dezvoltarea carierei; Politica stabilizrii fluxului de cadre; Politica evalurii performanei.

Companiile trebuie s tind ctre o gestiune eficient a cadrelor, astfel acionnd clar asupra productivitii organizaiei. Aceasta presupune i grija pentru instruire, motivare i prentmpinarea unor probleme i dificulti. De asemenea, este necesar ca toi angajaii mputernicii cu funcii de conducere i control s gestioneze corect personalul din subordine. Pentru elaborarea unei politici de personal este necesar o analiz a situatiei existente privind resursele umane ale unitatii, schimbrile n condiiile pieei, concurenei, precum i a productivitii muncii planificate. O politic de personal, la fel ca i o strategie organizaional, poate avea mai multe forme: PP pasiv conducerea companiei nu dispune de un program de aciuni bine determinat n ceea ce privete angajii. Iar lucurul cu cadrele se rduce la lichidarea consecinelor negative n regim de urgen. PP reactiv conducerea ine sub control simptomele unei stri negative n lucrul cu personalul. Sunt analizate cauzele apariiei problemelor, este oferit sprijinul adecvat. PP preventiv organizaia are o prognoz a dezvoltrii organizaionale, dar nu are mijloace de influen asupra acesteia. PP activ organizaia dispune nu doar de o prognoz a dezvoltrii, dar i deine mijloacele de influen.

Politica de resurse umane trebuie s fie n concordan cu obiectivul general al strategiei companiei. O politica de personal bine definit este capabil s dezvolte programe anti-criz i s le dea via, efectund i o monitorizare a situaiei. Criteriile de evaluare a politicii de personal Pentru o analiz complet a politicii de cadre a oricrei organizaii este necesar evidenierea criteriilor de evaluare:
1. 2. 3. 4.

Componena calitativ i cantitativ a personalului Nivelul de fluctuaie a cadrelor Flexibilitatea politicii aplicate Gradul de eviden a intereselor personalului

n final, politica de personal a unei companii, practicile, regulile i instruciunile trebuie s-i asigure pe angajai c toate desemnrile, promovrile, salariile i alte condiii vor fi bazate pe principiul meritului. Principiul meritului presupune, fr echivocuri, avantaje datorate exclusiv performanelor i abilitilor personale ale colaboratorului. Esenial e ca fiecare angajat s simt sigur c politicile practice de personal snt corecte, echitabile i consistente. Descrierea detaliat a acestor criterii o gsii n articolul "Criterii de evaluare a politicii de personal".

CRITERII DE EVALUARE A POLITICII DE PERSONAL A COMPANIEI


Pentru realizarea unei evaluri complexe a PP pot fi utilizate urmtoarele criterii: 1. Componena calitativ i cantitativ a personalului, care poate fi analizat n funcie de numrul de posturi disponibile i numrul de posturi efectiv ocupate n companie sau ntr-o subdiviziune; de calitatea realizrii sarcinilor; nivelul de cunotine ale personalului; spectrul de competene deinute de ctre angajai; gradul de utilizare a competenelor. 2. Nivelul fluctuaiei cadrelor, reprezint reacia angajailor la diverse politici sau proceduri din cadrul organizaiei care vine n contradicie total sau parial cu obiectivele personale ale angajailor. Acest nivel poate fi calculat cu ajutorul coeficientului fluctuaiei cadrelor (Cf.c.), care se calculeaz ca raportul dintre personalul care s-a eliberat din propria iniiativ sau a fost eliberat de ctre administraie (Pe) i numrul mediu scriptic de personal (N msc.p). Relaia de calcul este urmtoarea: Cf.c.=(Pe/Nm.sc.p)*100% Cu ct acest coeficient este mai mare, cu att mai mari sunt riscurile ce in de un management ineficient al personalului (de exemplu: abuz de putere, sarcini inutile, regim de lucru ncordat, conflicte de interese, etc.), ceea se nseamn un eventual diagnostic i gsirea de soluii pentru stabilizarea acestui proces. 3. Elasticitatea politicii de personal realizate la moment, care se manifest n aciunile ntreprinse de managementul companiei vis-a-vis de diverse procese interne i externe legate de personal (include funciile managementului resurselor umane). Pentru a determina elasticitatea politicii de personal pot fi calculai aa coeficieni ca: Coeficientul de ieire a cadrelor (Ci.c.), care se determin prin raportul dintre numrul persoanelor plecate din organizaie pentru o perioad la numrul mediu scriptic de angajai pentru aceeai perioad. Ci.p.= Np.i / Nm.sc.p* 100%

Coeficientul de primire a cadrelor (Cp.c.) se determin ca raportul dintre numrul persoanelor primite n organizaie pentru o perioad de timp la numrul mediu scriptic de angajai pentru aceeai perioad. Cp.c = Np.p / Nm.sc.p*100% Coeficientul de stabilitate a cadrelor (Cs.c.), care se determin ca raportul dintre numrul persoanelor care s-au concediat din propria iniiativ sau din cauza nclcrii disciplinei de munc pentru perioada de raportare la suma dintre numrul mediu scriptic de lucrtori ce au lucrat pn la perioada de raportare i numrul de lucrtori primii la serviciu pentru perioada de raportare.

4. Gradul de eviden a intereselor personalului, msura n care managementul companiei cunoate i ine cont de interesele angajailor n procesul de elaborare i implementare a misiunii i strategiei companiei, prin intermediul realizrii funciilor sale. Asigurarea unui grad nalt de eviden a intereselor personalului este destul de dificil ndeosebi n companiile mari. Chiar dac managementul RU al companiei este destul de abil n indentificarea i cunoaterea acestor interese, gsirea punctului de echilibru care ar satisface 100% din interesele personalului este practic imposibil. De aceea considerm c un rol important n procesul dat i revine departamentului RU, care prin intermediul negocierilor poate atinge un anumit grad de satisfacere a ambelor pri, revenind periodic la modificrile de rigoare.

RECOMANDRI PRIVIND MBUNTIREA POLITICII DE PERSONAL


Politica de personal continu s reprezinte o prioritate avnd n vedere i schimbrile de pe piaa muncii. Principalele msuri necesare realizrii mbuntirea politicii de personal i recomandri privind perfecionarea politicii de personal presupun creterea sistemic a ntreg spectrului de activiti de la angajarea pn la disponibilizarea angajailor. Este mbuntit procedura de promovare a informaiei despre posturile vacante, reguli de promovare a candidailor, procedura de numire n funcie. Fiecare element luat n parte nu pare a fi foarte semnificativ, dar luate n ansamblu acestea permit trecerea pe o nou treapt a ntregului proces. La baza funcionrii stabile a organizaiei i dezvoltrii acesteia st un factor foarte important planificarea pe termen lung a politicii de cadre a companiei. Acest plan strategic poate fi divizat pe programe concrete de administrare a resurselor umane. Conceptul de planificare a administrrii resurselor umane este unul foarte simplu. Realizarea este mai complex. Strategia corporativ nu ntotdeauna se dezvolt liniar. Uneori lipsete tehnica necesar, alteori aceasta nu realizeaz sarcinile prognozate. n consecin, trebuie elaborat o politic de personal coerent ce include sisteme de recrutare, instruire, perfecionare i remunerare. i, de asemenea, o politic de interrelaionare ntre conducerea companiei i angajai. n majoritatea companiilor Departamentul Resurse Umane sau Secia Cadre se ocup de planificarea numrului de angajai n companie. Recrutarea reprezentnd activitatea de baz a acestora. Sarcina lor principal fiind s asigure acel numr de persoane care este necesar n conformitate cu statele de personal din organizaie. n acest caz, important este ca persoana responsabil de recrutarea personalului s aiba un

grup suficient de mare de candidai, pentru ca s poat selecta acei candidai care corespund cel mai bine cerinelor posturilor pentru care face angajarea. De dorit este s se fac o analiz a factorilor mediului extern pentru asigurarea c exist oferta care intereseaz. Uneori, exist o fluctuaie a cadrelor mai mare dect cea planificat n diferite sectoare de producie. Nu are loc procesul de angajare aa cum s-a planificat. Instruirea pe etape a fost greit planificat. n rezultat nu sunt ndeplinite planurile. Planul privind resursele umane este realizat n scopul calculrii numrului necesar de angajai la ntreprindere i a structurii profesionale care va fi necesar la un moment dat. Astfel, existena unui plan, cel puin insufl senzaia de perspectiv, iar inerea constant sub control a ndeplinirii acestuia permite corectarea la timp a abaterilor de la direcia strategic. De asemenea, trebuie inut cont de sursele unei poteniale recrutri. Stabilirea contactelor i meninerea lor avnd n vedere nevoile actuale i poteniale ale organizaiei. Aa cum companiile angajeaz oameni cu diferite niveluri de dezvoltare profesional i au nevoie de diferii specialiti, reeaua de candidai trebuie s fie larg i diversificat. Pentru nivelul de jos se poate face apel la colile profesionale locale i multe companii menin legturi bune cu acestea pentru a lua parte la negocieri n ceea ce privete pregtirea profesional a acestora. Companii de talie mai mare particip la ntlniri anuale cu absolvenii instituiilor superioare de nvamnt pentru a le furmiza informaii despre oportunitile de carier. Sursele de recrutare a angajailor nalt calificai i a celora de la posturile de conducere sunt variate. Printre acestea gsim ageniile specializate i consultani n recrutarea i selectarea personalului. Este foarte important crearea rezervei de cadre n scopul atragerii la posturile vacante a celor mai buni specialiti. n acest caz i erorile n recrutare devin mai puine. Rezerva de cadre poate fi intern sau extern. Cea extern este la nivelul surselor externe de recrutare (de ex. absolvenii instituiilor de nvmnt etc). Pentru rezerva ce vine din interior este caracteristic faptul c recrutarea candidailor pentru posturile vacante sau posturile ce urmeaz s se elibereze (de ex. pensionarea unor angajai sau concedile de maternitate) are loc dinamic n interiorul organizaiei. La etapa iniial a angajrii pe un post, managerul direct l va sisine pe noul angajat n procesul de integrare pe aceast poziie: adaptarea acestuia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz. Pentru o integrare rapid i eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat i subdiviziunea din care aceasta face parte, sarcinile, componentele, responsabilitile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora, etc. n acest sens, se va comanda utilizarea unei mape de ntmpinare care s recunoasc toate informaiile utile, precum i a unui mentor care s-l ajute pe noul angajat att n munca sa ct i n cadrul relaional cu colegii i superiorii rapid. Cunoaterea noilor angajai cere timp, integrarea lor depinznd de o serie de factori care vizeaz

motivaia, comportamentul, relaiile interpersonale, performana n munc. Se poate spune c integrarea noului angajat a luat sfrit, n momentul cnd acesta e capabil s-i ndeplineasca corect sarcinile postului pe care l ocup. Dar integrarea profesional nu nseamn numai ajutor angajatului, ci i observarea acestuia pe o perioad mai ndelungat dup angajare, identificndu-se atitudinea, interesele, aspiraiile sale, ritmul de progresare, reaciile la diferii stimuli i participarea la realizarea obiectivelor firmei. Aflat permanent ntr-un proces de mbunatatire, polititca de cadre va conduce la motivarea ntregului personal pentru a-i desfura activitatea ntr-un mediu oportun asigurnd continuitate i stabilitate.