Demonchy Janssen Levy Sanogo Dimercurio

Outils de Stratégie

Projet de fin d’étude 2003 EISTI option ICO

OUTILS

STRATEGIE
SOMMAIRE
3 5 8 12 14 16 18 19 22 26 28 30 34 36 40 43 46 52 54 56 59 62 66 72 76 79 83 86

Introduction I L’environnement Matrice de segmentation Analyse PEST Matrice d’orientation Forces de la concurrence Evaluation externe II La capacité stratégique Cycle de vie produit Modèle PIMS Evaluation interne Matrice technologique Décomposition du coût La chaine de valeur La courbe d’expérience III Les analyses multicritères Le diagnostic Analyse SWOT SWOT classique Modèle RBV Tableau de bord stratégique Méthode du BCG Méthode McKinsey Méthode A. D. Little Clarke et Brennan Benchmarking IV La prospective Méthode DELPHI

OUTILS STRATEGIE 88 91 94 96 98 100 102 104 106 107 108 109 110 113 116 118 120 123 126 127 128 129 130 131 132 Méthode des scénarios V Les manoeuvres stratégiques Expansion et contraction Le diamant de PORTER Domination par les coûts Stratégie politique Levier opérationnel Levier financier Levier marketing Levier de production Diversification Diversification de la clientèle L’horloge stratégique VI La plannification stratégique Business Plan Contrôle du plan Plan opérationnel VII Work programs Objectifs Leadership L’envergure Analyse environnementale Positionnement concurrentiel Surveillance macro-environnementale Portefeuille de domaine .

OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION 3 .

Les outils destinés aux manoeuvres stratégiques 5. Sa structure s’organise autour d’un modèle précis emprunté aux théories des organisations : 1.OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION La conception de cet ouvrage est entièrement consacrée à la description et l’utilisation des outils de stratégie destinés à des personnes n’ayant pas le même niveau dans le domaine. Les outils d’analyse de l’environnement 2. Les outils regroupant l’analyse de l’environnement et l’analyse de la capacité 4. Les outils de la gestion stratégique Ces outils interviennent dans le cadre de l’aide à la réalisation des objectifs dessinés par l’entreprise. INTRODUCTION 4 . Les outils d’analyse de la capacité d’une entreprise 3. Cet ouvrage n’a pas la prétention d’être exhaustif de même il ne pourrait être tenu pour responsable des mauvaises applications des modèles suggérés.

OUTILS STRATEGIE I L’ENVIRONNEMENT 5 .

OUTILS STRATEGIE ANALYSE ENVIRONNEMENTALE INTRODUCTION Introduction sur l’environnement : menaces et opportunités ENVIRONNEMENT 6 .

STRATEGIE ANALYSE ENVIRONNEMENTALE OUTILS ENVIRONNEMENT 7 .

a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review Extrait de “Competitive Strategy” 1980 6 Combiner ces matrices en une ou deux globales du secteur 7 Eliminer les segments inutiles 8 Tester ces matrices en y portant la position occupée par les concurrents Variables de segmentation: Variété du produit La dimension physique Le niveau des prix Les caractéristiques Les technologies Les moyens de production utilisés Le conditionnement Les performances Produits neufs et pièces de rechange Produits. PORTER Professeur a la Havard Business School.OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Michael E. CONSTRUCTION 1 Identifier les variables de segmentation 2 Réduire leur nombre 3 Identifier les catégories importantes d’une variable 4 Tracer des matrices de segmentation à deux dimensions 8 5 Eliminer les segments inutiles . DESCRIPTION Veritable outil d’analyse et de segmentation d’un secteur. services annexes ou équipements Produits bottelés et produit vendu séparément Le type de client Le secteur du client Ce qu’il compte faire du produit Processus d’achat et responsable d’achat La taille du client Régime de propriété Puissance financière Structure des commandes Démographie Profil psychologique ou style de vie Langue L’occasion d’achat Circuit de distribution Vente directe ou par des distributeurs Vente par correspondance ou grossistes Distributeurs ou courrier Type des distributeurs ou détaillants Distributeurs exclusifs ou non Circuits potentiels MATRICE DE SEGMENTATION UTILITE Pour savoir où lutter dans un secteur et determiner quelle stratégie de concentration sera viable.

Petites sociétés intes importantes dépendantes Prive Public Inutile Inutile 9 .Type de client Localisation géographique Complexité de la technologie du client Complexe Simple MATRICE DE SEGMENTATION Pays développés Pays en développement Inutile Type de client Grandes sociétés pétrolières Régime de propriété Sociétés indépendan.STRATEGIE OUTILS ANALYSE STRATEGIQUE La localisation géographique du client Les localités.Régime de propriété .Localisation géographique .Complexité de la technologie client . régions ou pays Les zones climatiques Les stades de développement EXEMPLE D’UTILISATION Demonstration pour le secteur des equipements petroliers 4 variables de segmentation: .

la vigueur des 5 forces .Interconnexions avec d’autres segments 10 .OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Type de client / Régime de propriété Grandes sociétés pétrolières privé Grandes sociétés pétrolières public Sociétés inPetites sociétés dépendantes indépendantes importantes privé privé Inutile Inutile Régime de propriété Pays développés Complexe MATRICE DE SEGMENTATION Pays développés Inutile Simple Pays en voie de développement simple Inutile Inutile Inutile Segmentation du secteur des équipements pétroliers ANALYSE Une fois la segmentation réalisé il faut maintenant analyser la matrice de segmentation pour savoir sur quel segment lutter.la dimension et la croissance .Objectifs et ressources de la firme . L’attrait du segment se juge suivant : .

La représentation de la réalité en segments stratégique n’est qu’un instantanée d’un processus évolutif constant. NOTRE OPINION En période de croissance la segmentation est une solution stratégique viable cependant dans le contexte d’une crise un diagnostic interne sera préférable. La domination d’un segment stratégique ne préserve nullement contre la non compétitivité face à des concurrents adoptant une segmentation stratégique différente. 11 . Souvent un concurrent leader permet d’identifier un segment stratégique. il est difficile de savoir s’il s’agit de : ü Segment stratégique autonome ü Sous segment d’un segment stratégique plus large Le modèle n’explique jamais entièrement l’ordre économique constaté.STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Nombre de segments Stratégie de concentration Un Avantages Inconvénients Différenciation Spécialisation Cible large Coûts Stratégie visant une Plusieurs cible plus large OUTILS La surspécialisation Coûts additionnels MATRICE DE SEGMENTATION LIMITES La segmentation est plus un art qu’une science. La segmentation stratégique est difficile à concevoir souvent une spécialisation étroite dans un segment stratégique vaste explique la position concurrentiel.

Sociaux et Technologiques influant sur l’organisation UTILISATION On utilise le tableau suivant qui permet de contrôler que les influences environnementales ont toutes été prises en compte. Lesquels parmi ces facteurs sont les plus importants aujourd’hui ? Et dans les prochaines années ? LIMITES Cette analyse ne se contente que de fournir un inventaire. Quels facteurs environnementaux affectent les organisations ? 2. Economiques. .OUTILS STRATEGIE ANALYSE ENVIRONNEMENTALE Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery Extrait de «STRATEGIQUE» traduit de «Exploring Corporate Strategy» 2002 1. ANALYSE PEST 12 UTILITE Analyse de l’environnement ENVIRONNEMENT Audit des influences environnementales POUR QUI Entreprise ou Organisation donnée DESCRIPTION Recenser les facteurs Politiques.

STRATEGIE ANALYSE ENVIRONNEMENTALE Politique / Légale · · · · · · Lois sur les monopoles Lois sur la protection de ’environnement Politique fiscale Régulation du commerce extérieur Droit du Travail Stabilité gouvernementale Socioculturel · · · · · · · Démographie Distribution des revenus Mobilité sociale Changements de modes de vie Attitude par rapport au loisir et au travail Consumérisme Niveau d’éducation · · · · · · · · · · · · · Economique Technologique OUTILS Cycles économiques Evolution du PNB Taux d’intérêt Politique monétaire Inflation Chômage Revenu disponible Disponibilité et coût de l’énergie ANALYSE PEST 13 Dépenses publiques de R&D Investissements privés et publics sur la technologie Nouvelles découvertes. développements Vitesse des transferts technologiques Taux d’obsolescence .

P. des conditions de la demande (telles que la taille et le potentiel du marché. et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)… DEFINITION ET CONSTRUCTION Principe : un raisonnement matriciel proche de ceux pratiqués pour l’analyse des portefeuilles d’activités peut être proposé en ce qui concerne le développement 14 . Le croisement de ces deux dimensions permet de mettre en avant les modalités souhaitables de développement international.OUTILS STRATEGIE INTERNATIONNAL Jean-Pierre BRECHET 1996 Professeur Agrégé des Universités. au regard de la capacité de se doter PROVENANCE J. les données économiques. toutes les entreprises ayant des échanges internationaux (ou souhaitant en avoir) sont susceptibles d’utiliser cet outil. des conditions d’offre et de concurrence dans le pays (telles que la présence de puissants concurrents. etc. les caractéristiques des circuits de distribution. Université de Nantes MATRICE D’ORIENTATION Directeur de l’IAE de mars 1997 à juin 2002 Président de l’Association nationale des IAE de juin 1999 à 2002 UTILITE Apprécier la possibilité d’une ouverture vers l’étranger… international.). l’attitudes vis-àvis des produits français. La position concurrentielle sur ces pays ou ces zones d’activités envisagées. On considèrera ici les dimensions suivantes : L’attrait des pays ou des zones . après détermination de chaque couple pays/prestations dont il s’agit d’évaluer le potentiel et la position concurrentielle : . .Apprécier la capacité concurrentielle de l’entreprise pour chaque couple pays/prestations.Procéder à une distinction des pays ou groupes de pays pertinents comme zone de développement pour l’activité considérée. les rapports avec la France. l’ouverture du marché. etc.Apprécier l’attractivité de chaque couple pays/prestations. On peut par exemple retenir comme critère : des facteurs environnementaux. Elle sera appréciée de façon classique. . et la démarche est naturellement prospective car envisageant un développement durable. économiques. Construction : La construction de cette matrice peut d’effectuer en 4 étapes. etc. politiques et sociaux (tels que le respect du droit de propriété. IAE. Bréchet .).).1996 POUR QUI A priori. la stabilité politique.

STRATEGIE INTERNATIONNAL des ressources et des compétences requises pour le développement. Porter les couples pays/prestations sur la matrice au regard des évaluations des 2 dimensions de l’analyse. Utilisation) OUTILS MATRICE D’ORIENTATION UTILISATION Attractivité du pays forte moyenne Engagement affirmé Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production) Sélectivité Modalités marchandes (exportation) ou partenariales avec engagement limité de moyens Sélectivité prudente Engagement faible de moyens faible Sélectivité Exportation Position Concurrentielle de L’entreprise dans le ays forte Engagement affirmé Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production) moyenne Engagement affirmé Modalités intégrées (filiales commerciales et/ou de production) Sélectivité prudente Engagement faible de moyens faible Sélectivité Partenariat Sans intérêt LIMITES Toujours s‘interroger quant à la pertinence des indications d’orientation. (cf. de la capacité a maîtriser les facteurs clés de succès. 15 .

OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Michael E. publics ou privées. PORTER Professeur à la Havard Business School. 16 . a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review Extrait de “Choix stratégiques et concurrence” 1980 POUR QUI Quasi-totalité des organisations. de services ou industrielles. FORCES DE LA CONCURRENCE DETERMINANTS DES FORCES Obstacles à l’entrée économies d’échelle différences dans les produits protéges par des brevets coûts fixes (ou de stockage) / valeur ajoutée image de marque coûts de conversion besoins de capitaux accès aux circuits de distribution UTILITE Elaboration de la stratégie pour mieux comprendre quelles sont les forces à l’œuvre dans l’environnement concurrentiel d’un domaine d’activité stratégique donné. DESCRIPTION Déterminer les forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie.

STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE avantages absolus par les coûts : -courbe d’expérience exclusive -accès aux moyens de production indispensables -conception exclusive de produits à coût réduit politique gouvernementale attente d’une riposte Déterminants de la rivalité croissance du secteur surcapacité intermittente différences dans les produits image de marque coûts de conversion concentration et équilibre complexité des informations diversité des concurrents enjeux pour la société-mère obstacles à la sortie Déterminants du pouvoir des clients Pouvoir de négociation concentration des clients par rapport à la concentration des firmes quantités achetées coûts de conversion des clients par rapport aux coûts de conversion de la firme information des clients capacité d’intégration en amont Sensiblité au prix Prix / total des achats différences dans le produit image de marque quantités achetées profits des clients stimulants en faveur des responsables des décisions Déterminants du pouvoir des fournisseurs Différenciation des moyens de production OUTILS coûts de conversion des fournisseurs et des firmes du secteur présence des moyens de production de remplacement concentration des fournisseurs importance de la quantité pour le fournisseur rapport entre le coût et le total des achats dans le secteur effet des moyens de production sur le coût ou la différenciation menace d’intégration en aval par rapport à la menace d’intégration en amont par les firmes du secteur produits de remplacement Déterminants de la menace de produits de remplacement capacité à se tirer d’affaire niveau des prix relatifs des produits de remplacement coûts de conversion propension des clients à acheter des produits de remplacement FORCES DE LA CONCURRENCE 17 .

l’étape suivante consiste à les classer. Si plusieurs industries sont admissibles. Sont pris en compte : des critères économiques tels que : rentabilité. à éliminer celles qui cadrent mal avec les critères de sélection retenus et les ressources disponibles pour la diversification. à partir d’une liste générale de branches industrielles. diversité des technologies employées . absence de fluctuation saisonnière des ventes. lorsque la logique d’expansion ne permet pas d’atteindre les objectifs. Une liste d’admissibilité apparaît alors. La synergie peut toutefois être plus élevée. et savoir si la direction est prête à mettre en œuvre de telles modifications. La fusion des classements établis permet d’obtenir le classement final. Avant de hiérarchiser. La décision de diversification pourra être alors prise. leurs caractéristiques concurrentielles et leurs facteurs cruciaux de succès (le profil compétitif de ceux qui réussissent) de façon à établir un diagnostic de type grille de Harvard. il faut donc déterminer la liste structure qu’il serait souhaitable d’adopter. EVALUATION EXETERNE Extrait de “Stratégie de l’entreprise” 2003 selon I. des critères de coûts d’accès à l’industrie. l’importance des coûts de transport. Subsiste ainsi une liste réduite. des critères de synergie tels que les compétences et les capacités indispensables pour réussir. le partage de frais généraux sur un plus grand nombre de produits ou l’effet d’une dimension accrue sur le coût de revient. appréhendés par la taille des investissements à réaliser. si des adaptations structurelles sont effectuées afin de mieux intégrer les activités nouvelles aux activités anciennes. croissance.OUTILS STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE Michel GERVAIS Professeur agrégé de sciences de gestion a l’universite de Rennes I. DESCRIPTION L’étude commence par la détermination d’une liste de critères permettant d’effectuer l’évaluation (14). 18 . Directeur de la revue Finance Controle Strategie - le nombre de firmes prêtes à accepter une fusion . Ansoff suggère de procéder à un classement multicritère sur la base des éléments définis à l’étape (14). Pour les secteurs retenus on cherche ensuite à acquérir une information complémentaire sur leur potentiel économique. ou lorsque les dirigeants désirent regarder s’il n’y aurait pas d’opportunités de diversification plus intéressantes que les possibilités d’amélioration interne. l’existence de brevets ou - La deuxième étape consiste . degré de maturité du secteur. Ansoff UTILITE L’évaluation stratégique externe est déclenchée. I. le nombre et la distribution des firmes dans le secteur.

OUTILS STRATEGIE II LA CAPACITE STRATEGIQUE 19 .

20 . les analyses historiques. Il y aussi le benchmarking ou étalonnage pour comparer les compétences de l’organisation avec les meilleures pratiques connues dans d’autres industries. L’analyse de la Chaîne de valeur. Essayer d’établir la liste des points clés (forces et faiblesses) avant d’avoir mener ces analyses rend l’évaluation des ressources quasi impossible.OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION INTRODUCTION Nous avons précédemment vu les outils permettant d’analyser et de comprendre l’environnement. Nous nous intéressons maintenant aux outils permettant d’analyser la « capacité stratégique » d’une organisation. La synthèse des points essentiels est cruciale via ces analyses. Cette capacité va dépendre de 3 facteurs : · · · essentiellement CAPACITE STRATEGIQUE Les ressources disponibles Les compétences mobilisables L’équilibre entre les ressources L’audit des ressources va permettre d’évaluer les ressources disponibles. les normes sectorielles vont permettre d’évaluer les compétences. Les stratégies dites « gagnantes » dépendent aussi de la capacité de l’organisation à saisir les opportunités et éviter les menaces. en les comparant.

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS CAPACITE STRATEGIQUE 21 .

Les implications de ce concepts en matière de gestion stratégique sont relativement simples : chaque phase du cycle de vie présente des caractéristiques particulières et des problèmes spécifiques.B. DEAN Associate Professor of Strategy and Organization Management. une stratégie de pénétration du marché est nécessaire. Les consommateurs se détournent alors du produit. La phase de maturité requiert d’essayer de dominer le marché ou de procéder à sa segmentation. Pour la phase de lancement. croissance. Avec la diffusion du produit sur le marché. on doit persuader un nombre croissant de personnes d’essayer le produit. Ph. POUR QUI Entreprises avec peu de produits DESCRIPTION Le cycle de vie d’un produit se définit par une succession de phases dont l’intitulé rappelle les principales étapes de la vie : lancement.S.A. Enfin le produit vieillit et se retrouve dépassé par de nouveaux produits. Cette description suppose que l’on soit capable d’identifier les différentes phases. Elle est décomposée en quatre phases précédemment citées. D’autres types de mesures peuvent être utilisés comme le taux de changement technologique ou le rythme de fréquence des modifications de produits. Pennsylvania State University.. la dissémination de l’information s’accélère et contribue à l’accroissement des ventes.. Il convient alors d’adapter en conséquences les actions stratégiques. Pour la phase de croissance. Oklahoma State University. C’est la maturité. préparant le retrait et la liquidation. LIMITES La première difficulté est d’être 22 .OUTILS STRATEGIE STRATEGIE PRODUITS Thomas J. University of Colorado En général on utilise par exemple une mesure de taux de croissance >10% pour caractériser une phase de croissance et <10% quand le produit commence à rentrer dans une phase de maturité. on fait appel à une rentabilisation immédiate.. Puis le marché atteint la saturation et les ventes se stabilisent. CYCLE DE VIE PRODUIT UTILISATION Au début du cycle. Enfin pour la phase de déclin. Extrait de “” 1984 UTILITE Créer une représentation de l’évolution des caractéristiques du marché d’un produit au cours du temps depuis son introduction jusqu’à son retrait. B. C’est la phase de déclin. maturité et déclin. les ventes sont faibles car les consommateurs connaissent peu ou pas l’existence du produit. avec volonté de fidéliser les clients.D. M. CONSTRUCTION La plus classique de cette évolution est la courbe en forme de S.

OUTILS CYCLE DE VIE PRODUIT Cycle de vie du produit 23 . plusieurs études montrent qu’elles échappent à la notion de succession de phases. Dans le cas des formes de produits. les produits échappent au cycle «normal» car ces produits satisfont des besoins de base. même s’il est possible de se référer à des indices. On peut parler de produits-classe. Enfin la notion même de produit induit un certain problème. Dans le premier cas. Le nombre des phases du cycle n’a jamais été déterminé de façon précise et la classique courbe en S n’est qu’un des nombreux cas. Une autres difficulté est due à la pluralité des formes du cycle de vie du produit. des formes de produit ou des marques. La deuxième est de savoir anticiper les passages d’une phase à une autre.STRATEGIE STRATEGIE PRODUITS capable d’identifier clairement la phase dans laquelle on se trouve.

OUTILS STRATEGIE STRATEGIE PRODUITS CYCLE DE VIE PRODUIT 24 .

STRATEGIE STRATEGIE PRODUITS OUTILS CYCLE DE VIE PRODUIT Tableau d’après Fox (1973) 25 .

et pour lequel il est possible de concevoir et mettre en œuvre une stratégique spécifique. la position concurrentielle (part de marché et degré de qualité) et la productivité du capital et du travail (intensité capitalistique)). UTILISATION Grâce aux informations rassemblées. Les entreprises obtiennent ainsi des points de repère pour fixer des objectifs de performance et analyser l’opportunité de leurs manœuvres stratégiques. destinée à nourrir la recherche empirique en matière d’activité et constitue de ce fiat un outil utile à la planification stratégique. près de 70% de la variation de la rentabilité à long terme au sein des activités analysées. il faut rester prudent dans la généralisation et l’exploitation des constats pour la décision stratégique. MODELE PIMS UTILITE Informer les adhérents sur les explications de leurs différences de performances par rapport à leurs concurrents et pour stimuler les effets de décisions stratégiques. Cette base de données reflète l’expérience stratégique de plus de 2000 activités nord-américaines et européennes allant des services à la fabrication de biens d’équipement et ce sur une periode de 5 ans. ainsi qu’une projection des effets des changements de telle ou telle composante de la stratégie. LIMITES Bien que les résultats de la base Pims semblent se vérifier pour une large gamme d’activités et de localisations géographiques. concurrentielles et productives. De plus les données collectées CONSTRUCTION L’unité d’analyse est définie comme une unité opérationnelle vendant un ensemble de produits ou de services à un groupe précis 26 . les mouvements stratégiques opérés et les résultats obtenus. Selon le PIMS. Le Pims peut fournir une évaluation du taux de rentabilité «normal» d’une activité donnée compte tenu de ses caractéristiques commerciales. par leur combinaison. Quelques-uns des apports les plus importants du PIMS sont utilisés sur le schéma suivant. confrontée à un ensemble de concurrents spécifiques. trente grands facteurs universels expliquent. on peut décrire l’environnement commercial. 1975 par l’initiative de General Electric qui cherchait à expliquer les différences de rentabilité d’activités exercées dans des conditions industrielles et commerciales variables. les positions concurrentielles et la structure du processus de production. (Dont : les caractères intrinsèques de l’activité (taux de croissance). DESCRIPTION Profit Impact of Market Strategy Le Pims est une base de données stratégiques.OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Program du Strategic Planning Institute de clients.

le déclin. et ne sont guère adaptées aux études longitudinales sur longue période.STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE concernent généralement des activités en phase de croissance ou de maturité. la diversification. De ce fait des problèmes stratégiques tels que l’innovation. échappent aux investigations de la base de données. OUTILS MODELE PIMS 27 .

Ansoff suggère de réexaminer les objectifs afin de vérifier s’ils sont compatibles avec les possibilités de la firme. I. le calcul étant réalisé en supposant : soit qu’aucun effort d’amélioration n’est fait dans le futur : on incorpore seulement l’incidence des actions déjà engagées. . EVALUATION INTERNE Extrait de “Stratégie de l’entreprise” 2003 selon I. Le potentiel du secteur dans lequel la firme se trouve implantée (l’analyse de l’environnement) est d’abord étudié.OUTILS STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE Michel GERVAIS Professeur agrégé de sciences de gestion a l’universite de Rennes I. Parallèlement. Ansoff - CONSTRUCTION UTILITÉ L’évaluation interne consiste à chiffrer un écart stratégique. Directeur de la revue Finance Controle Strategie considéré comme fondamental ( le résultat) et c’est par rapport à lui que l’on appréciera l’écart à combler par des stratégies. ou être dû à une mauvaise détermination des objectifs ou de la prévision. Ansoff DESCRIPTION Ecart stratégique Consiste à mésurer la différence entre : . avant daller plus loin I. Mais en pratique seul sera retenu l’objectif 28 . les données concernant les résultats antérieurs sont extrapolées dans le futur. En théorie il y a autant d’écarts stratégiques qu’il y a de buts fixés par la direction générale (écart de rentabilité. Une deuxième prévision est effectuée en reprenant les éléments de la grille de HARVARD. la projection de référence est élaborée. Ce gap peut correspondre à une réalité. qui découle des objectifs généraux que se fixe la direction de l’entreprise pour l’avenir.La situation souhaitée. Soit que le taux moyen d’amélioration constaté dans le passé se poursuit dans l’avenir. La comparaison des objectifs et de la projection de référence permet d’obtenir une première mesure de l’écart stratégique. La projection de référence sera donc une extrapolation des résultats actuels. Aussi . écart de croissance…). Le raisonnement de l’évaluation interne : L’analyse débute par le choix des objectifs que les dirigeants désirent se donner. si l’entreprise continuait à fonctionner sur sa lancée actuelle et n’entamait aucune action nouvelle. puis à se demander s’il est possible de le combler en améliorant simplement ce qui existe.La situation prévisible à laquelle on parviendrait. puis la courbe obtenue est corrigée des facteurs nouveaux qui risquent de perturber la tendance. Pour ce faire.

La différence entre les objectifs révisés et la prévision rectifiée représente l’écart à combler en changeant de stratégie (ou écart à combler par la diversification). Les forces et faiblesses futures de l’entreprise sont également appréciées et des profils de compétences par rapport à chaque segment recensé sont établis. autres ressources) sont estimées et les obstacles (les facteurs limitatifs) susceptibles de nuire à de telles actions ( difficultés d’approvisionnement. Dans de nombreuses entreprises. et fournit des remèdes à ses principales insuffisances. une nouvelle prévision (ou prévision rectifiée) est déterminée. pénurie de main –d’œuvre qualifiée) sont repérés. si les mesures d’amélioration semblent combler l’écart stratégique total. A partir des prévisions rectifiées. l’étape suivante consiste à déterminer le OUTILS montant total des ressources mobilisables pour mettre en œuvre des changements. sans toutefois se lancer dans la diversification. technologiques et socio-politiques) qui pourraient s’y manifester.3). puis d’explorer les stratégies victorieuses pratiquées dans chacun d’eux ainsi que les perspectives de ruptures (économiques. La différence entre la prévision rectifiée et la projection de référence forme l’écart à combler en développant des tactiques qui améliorant la compétitivité de la stratégie actuelle (chez I. écart à combler par l’expansion).STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE propose de découper le secteur en différents segments stratégiques. concurrentielles. Ansoff. Elle se fonde sur l’idée que l’entreprise consacre tous ses efforts à exploiter ses compétences. précise les forces que la firme doit exploiter en priorité. Celle-ci tient compte des évolutions du secteur. La somme de l’écart à combler en améliorant la stratégie actuelle et l’écart à combler en changeant de stratégie constitue l’écart stratégique total (voir schéma 1. En combinant l’analyse de l’environnement et celle des forces et des faiblesses. les dirigeants s’abstiendront de courir le risque d’une diversification et l’étude s’arrêtera là. S’il est décidé de poursuivre l’analyse. les ressources disponibles pour améliorer ou changer (moyens financiers. EVALUATION INTERNE NOTRE AVIS La méthode reste selon nous applicable à des entreprises pas trop complexe en situation de croissance 29 . capital humain.

le degré de développement et la structure d’une activité. au contraire. . il convient de cerner s’il n’existe pas d’autres possibilités pour réaliser la même activité. Ce recensement effectué. . celles qui maîtrisent la nouveauté. Des changements technologiques affectent également le découpage de l’activité en métiers homogènes : ils peuvent annihiler les frontières entre des segments jusque là distincts ou. voire de provoquer un phénomène d’obsolescence accélérée. Certaines évolutions peuvent relancer la croissance d’une industrie .OUTILS STRATEGIE MODELES DE PORTEFEUILLE Michel GERVAIS Professeur agrégé de sciences de gestion a l’université de Rennes I. Parmi les technologies répertoriées. la maîtrise de certaines d’entre elles est primordiale pour réussir par ce qu’elles sont des facteurs de différenciation UTILITE La technologie est susceptible de modifier : .soit une économie des coûts. En comparant les technologies utilisées par l’entreprise avec celles adoptées par les concurrents. d’autres. entreront plus facilement dans l’industrie . Directeur de la revue Finance Controle Strategie Les modifications technologiques changent enfin la structure de la concurrence au sein du secteur : des firmes qui n’ont pas les moyens ou la volonté d’acquérir la technologie nouvelle risquent de disparaître . Ansoff La technologie peut amener deux types d’avantages concurrentiels : . il peut être utile de distinguer celles que l’entreprise utilise et maîtrise directement. Les positions concurrentielles de la firme. 30 . et celles qui ne sont encore que très peu exploitées bien que l’entreprise les maîtrise.soit une opportunité de différenciation. alors que d’autres sont susceptibles de ralentir son développement. celles que l’entreprise utilise mais ne maîtrise pas directement (elle recourt à des fournisseurs extérieurs). des méthodes et procédés alternatifs apparaîtront. Notons que toutes les technologies n’ont pas la même influence sur la concurrence en ce sens que . MATRICE TECHNOLOGIQUE Extrait de “Stratégie de l’entreprise” 2003 selon I. pousser au développement de l’activité en créneaux plus limités. en lui donnant une nouvelle jeunesse. DESCRIPTION Permet de diagnostiquer technologique de la firme la situation UTILISATION Le diagnostic de la situation technologique de la firme Cela consiste à identifier les technologies élémentaires qui entrent dans la mise en œuvre des produits.

c’est-à-dire celles qui n’en sont qu’à leurs premières applications. car leur effet sur les caractéristiques du produit ou sur son coût est faible. quelle est sa tendance pour l’avenir.les technologies clés. OUTILS patrimoine technologique de la firme et. mais qui semblent avoir un potentiel important et qui pourraient devenir les technologies clés de demain .l’impact des technologies sur la concurrence .les technologies embryonnaires. mais le problème est de réussir à identifier où en est la technologie dans son développement. sachant qu’habituellement les courbes ne sont qu’à peine esquissées. Si l’on souhaite cerner l’effet à long terme de la technologie sur la stratégie. régularité du phénomène).le degré de maîtrise des technologies par l’entreprise. la solidité à terme de la stratégie poursuivie est également appréciée. mais qui aujourd’hui sont parfaitement maîtrisées par les concurrents et qui ne constituent plus une arme essentielle . durée. . une prévision des évolutions technologiques devient nécessaire.STRATEGIE MODELES DE PORTEFEUILLE ou d’avantages de coûts.les technologies de base. L’analyse précédente donne une image actuelle de la situation. alors que d’autres ne sont qu’accessoires. En principe le processus d’évolution est une courbe logistique (ou courbe en S). MATRICE TECHNOLOGIQUE Le Stanford Research Institute (SRI) développe une approche analogue. sachant que ce rôle n’est pas immuable dans l’espace et qu’il évolue dans le temps. comment évolue la technique substituant et comment va se dérouler la substitution(ampleur. il faudra déterminer quel rôle joue telle technologie dans le jeu concurrentiel. c’est-à-dire celles dont la maîtrise permet d’acquérir des compétences distinctives et de faire la différence entre les concurrents . . . Little distingue : .les technologies émergentes. ou celles qui sont encore au stade de la recherche. en mettant en parallèle le portefeuille de produits / marchés et les technologies parfaitement maîtrisées. celles qui ont été à l’origine de la réussite de l’activité. Il place les technologies utilisées sur une matrice dont les deux dimensions sont : . A ce propos le cabinet Arthur D. Pour chaque activité. . Elles peuvent être prometteuses mais sont pour l’instant très risquées. Ce positionnement permet d’évaluer le La pertinence de la prévision dépend de la 31 .

Elle consiste à observer les résultats obtenus par le leader. . à prendre du retard par rapport au calendrier prévu .une tendance à obtenir des améliorations de procédés plutôt que des améliorations de produits . les dix symptômes annonciateurs du vieillissement d’une technologie sont en effet les suivants : . au sein de la direction. Il peut être utile également de restituer l’évolution technologique dans le cadre d’une analyse de filière.l’apparition de petits concurrents à technologie nouvelle. qui repose sur le choix et la concentration des moyens sur un nombre limité d’applications pour lesquelles une supériorité technologique peut être atteinte . Le raisonnement de R. et éventuellement vendre celles qu’elle maîtrise mais qui cadrent mal avec sa vocation et / ou ses possibilités. que l’efficacité des services chargés de la recherche développement s’amenuise . développer celles qu’elle a retenues . . Elle consiste à mener un effort intense de recherche développement. . R. . Selon cet auteur. qui tente de déceler à partir de quel point une technologie atteint ses limites de développement.un ensemble d’opérations techniques correspondant à la transformation progressive d’une matière première en produit fini . . Moins hardie que la précédente. est une aide précieuse.une tendance pour ces services.une dégradation cde l’ambiance dans les services de R-D . . usines. malgré le remplacement de certains cadres .un ensemble d’organisations (ateliers. FOSTER .la stratégie de rationalisation.la stratégie de l’innovateur ( ou du leader technologique).la stratégie de développement de créneaux. .l’arrivée sur le marché de concurrents ayant choisi des options technologiques radicalement différentes .un ensemble d’opérations économiques se traduisant par une répartition des profits aux différents stades . toute entreprise doit acquérir les technologies qui lui font défaut. La formulation et le choix d’une stratégie technologique Enoncé des stratégies possibles : Pour disposer des capacités innovantes nécessaires à son activité. . Son but est d’éviter les coûts de recherche de base . et à proposer des innovations originales pour s’ouvrir de nouveaux marchés et être à l’origine de toutes les avancées du secteur. N. en vue de cerner les problématique qui restent à résoudre et les éventuelles causes d’insatisfaction du marché. . elle est qualité des réponses à ces interrogations. . .l’intuition répandue.des résultats de la R-D qui tendent à devenir insensibles aux niveaux des budgets qu’on lui consacre . Quatre grands types de manoeuvres sont proposés : .une perte de créativité dans la recherche développement . Elle nécessite de disposer d’une grande flexibilité pour être en mesure de se lancer dès que le marché commence à croître.la stratégie de suiveur. groupes industriels) plus MATRICE TECHNOLOGIQUE 32 .la perte d’une part de marché dans un domaine spécialisé . .l’absence d’amélioration.OUTILS STRATEGIE MODELES DE PORTEFEUILLE ou moins autonomes sur le plan de leurs stratégies et qui entretiennent entre elles des relations de pouvoir. Pérez appréhende la notion de filière sous trois aspects : . entreprises. . cette orientation demande également un bon potentiel technologique. .

Mais être précurseur : .d’avoir un accès privilégié à des ressources rares et d’acquérir de l’expérience plus tôt que les autres .devient un handicap lorsque l’évolution des besoins des clients rend obsolètes les investissements de départ ou que l’avance est facile à imiter. Elle revient à concentrer ses efforts sur un nombre limité de technologies clés et à abandonner les projets non concurrentiels.la source du progrès technologique . Ces quatre modalité se réduisent en fait au dilemme suivant : faut-il être précurseur ou suiveur ? La réponse dépend du caractère durable de l’avance technologique possédée ainsi que des avantages et des inconvénients que crée la situation de précurseur. .entraîne des coûts d’expérimentation technologique et d’ouverture des marchés particulièrement importants . .STRATEGIE MODELES DE PORTEFEUILLE adoptée lorsque la domination (par une stratégie de leader ou de suiveur) sur la gamme complète des technologies n’est plus possible.de renforcer la réputation de la firme aux yeux des acheteurs . La durabilité d’une avance technologique dépend de quatre facteurs : . .le fait que cette avance technologique crée ou non des avantages de coûts quasi permanents ou des opportunités de différenciation durable.la vitesse de diffusion de la technologie au sein du secteur . OUTILS MATRICE TECHNOLOGIQUE 33 .d’autoriser la pratique de prix élevés. La situation de précurseur a pour avantage : . .de créer des coûts de conversion pour les autres. .l’efficience relative du département recherche-Développement de l’entreprise leader .

. .Structure du coût ajouté : ensemble des éléments sur lesquels s’exerce directement la bataille compétitive. Gouillart Vice-président du groupe MAC Cabinet international conseil en Management à Cambridge .Achats .Coût de vente .OUTILS STRATEGIE DYNAMIQUE DU COUT Francis J.Coût logistique .Frais financiers Il convient de définir le métier de l’entreprise à travers les éléments de coût les plus importants pour la compétitivité.Coût de structure et d’administration . les grandes masses de frais sont: . .Structure du coût ajouté usine DECOMPOSITION DU COUT Extrait de “Stratégie pour une entreprise compétitive” 1989 UTILITÉ Décomposer le coût d’une fonction pour souligner les frais.Structure du prix de revient usine : est généralement la plus communément utilisée par la disponibilité des données de production.Structure coût total .Coût usine . Définition des principales décompositions de coût (voir figure 1) Exemple de structure de coût 34 .Coût de R&D .Structure du prix de vente : vision complète du compte d’exploitation. CONSTRUCTION Les composantes du prix d’un produit.

La structure éclatée du prix de revient usine permet de mieux apprécier la compétitivité usine sur un produit ou une fonction donnée. Exemple : une unité de refroidissement liquide 35 .STRATEGIE DYNAMIQUE DU COUT OUTILS DECOMPOSITION DU COUT Figure 1 La décomposition du coût à pour but d’isoler le savoir faire à maîtriser c’est à dire les opérations importantes pour la domination du segment stratégique Toute analyse des coûts permet de définir la compétitivité de l’entreprise par rapport à celle de ses concurrents.

contrôle des stocks…).pour une firme non diversifiée (un seul secteur). liées entre elles et aux activités des fournisseurs. PORTER Professeur a la Havard Business School. LA CHAINE DE VALEUR Extrait de “Competitive Strategy” 1980 DESCRIPTION C’est la décomposition de l’entreprise en activités pertinentes stratégiquement. et d’une marge marge = VALEUR TOTALE – Coûts Induits par la création des produits C’est un indicateur de rentabilité de la firme.OUTILS STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL Michael E. elle permet de comprendre le comportement des coûts de la firme. la commercialisation et la vente : activités associées à la vente du produit auprès des clients (publicité. IDENTIFICATION DES ACTIVITES Les activités principales : la logistique interne : activités associées à la réception. au stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaires au produit (manutention. 36 Pour acquérir et conserver un avantage . Une chaîne de valeur est composée de 9 activités. Analyser le rôle que joue la taille du champ concurrentiel. la production : activités associées à la transformation des moyens de production en produits finis (emballage. distributeurs et clients) : . il faut : .comprendre la façon dont la firme s’insère dans le système général de la valeur. les services : activités associées aux services ELEMENTS DE BASE Un système de valeur montre le flux d’activités entre la chaîne de valeur de la firme et les chaînes de valeur des autres entités intervenant dans les processus de la firme (fournisseurs. . traitement des commandes…). au stockage et à la distribution physique des produits aux clients (entreposage des produits finis. distributeurs et clients. force de vente…). ainsi les chaînes de valeur des fournisseurs et distributeurs ont également une marge. le système de valeur. a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review concurrentiel.pour une firme diversifiée.comprendre la chaîne de valeur de la firme. la logistique externe : activités associées à la collecte. UTILITE Comprendre le comportement des coûts. Saisir les sources existantes et potentielles de différenciation. . assemblage…).

STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL OUTILS LA CHAINE DE VALEUR Figure 2 37 .

la gestion des RH : elle est chargée du recrutement. l’infrastructure de la firme : elle est composée des activités de finance. Elle influe sur l’avantage concurrentiel par le rôle qu’elle joue dans l’évaluation des compétences et des motivations des employés et dans le coût de l’embauche et de la formation. .OUTILS STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL firme (ex : recrutement des ingénieurs pour l’activité « développement technologique ») et soutient l’ensemble de la firme (ex : négociations collectives). (3) isolant les activités ayant des mécanismes économiques propres (1). procédures ou technologie intégrée dans des équipements) et est souvent associée au département de l’ingénierie ou au groupe chargé du développement. planification. de l’embauche. fournitures. (4) séparant et décomposant les activités influençant fortement l’avantage concurrentiel (2 et 3). du développement personnel et de la rémunération des employés. Si la firme est non diversifiée alors cette activité forme un tout. équipements de bureau…). le développement technologique : c’est l’amélioration du produit et du processus de production. machines. Cette activité est présente dans toutes les activités de la firme (ex : fournitures de laboratoire pour l’activité « développement technologique ») mais certains articles sont achetés directement par le département traditionnel des achats. visant à accroître ou maintenir la valeur du produit (installation. (2) regroupant les activités peu importantes ou ayant les mêmes mécanismes économiques. C’est un facteur clé de l’avantage concurrentiel dans certains secteurs.prendre la chaîne-type de valeur. l’une ou l’autre de ces activités peut avoir une importance vitale pour l’avantage concurrentiel. Cette activité est présente dans toutes les activités de la ELABORATION Les instructions pour l’élaboration de la chaîne valeur d’une firme sont les suivantes : . les cadres administratifs. les directeurs d’usine.distinguer : (1) les activités ayant des mécanismes économiques propres. Toutes ces activités sont présentes et jouent un rôle dans l’avantage concurrentiel. C’est une source puissante d’avantage concurrentiel. Selon le secteur. son coût est très faible mais son impact sur les coûts totaux et la différenciation est important. Les activités de soutien : LA CHAINE DE VALEUR les approvisionnements : c’est l’achat des moyens de production (MP. la technologie du processus de production est le plus grand facteur de l’avantage concurrentiel). (2) les activités ayant un impact potentiel élevé sur la différenciation. comptabilité. . DG…Elle soutient l’ensemble de la firme. gestion de la qualité. sinon elle est partagée entre les divisions et le siège central. (3) les activités ayant des coûts élevés. réparation…). Elle nécessite de la technologie. Elle a un rôle très important pour l’avantage concurrentiel dans tous les secteurs et même un rôle clé dans certains (ex : dans la sidérurgie. Cette activité est présente dans toutes les activités de la firme (savoir-faire.décomposer les activités en : (1) gardant les activités bien distinctes.identifier les activités créatrices de valeur. (5) fonction de l’impact de l’activité 38 . un représentant ou le DG. . de la formation.

OUTILS PROBLEME Le manque de clarté des noms des activités entraîne une confusion dans les secteurs des services (production.STRATEGIE AVANTAGE CONCURRENTIEL sur l’avantage concurrentiel (ex : le traitement des commandes va dans l’activité « commercialisation » plutôt que « logistique externe » car « commercialisation » a un impact plus fort sur l’avantage concurrentiel). LA CHAINE DE VALEUR NOTRE OPINION La chaine est un élément stratégique indispensable. 39 . commercialisation et vente et service après-vente).

OUTILS

STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS

Francis J. Gouillart
Vice-président du groupe MAC Cabinet international conseil en Management à Cambridge

· · · · ·

L’apprentissage La spécialisation du travail L’amélioration des produits et des processus (innovation) Les économies d’échelle Le “réglage organisationnel”

LA COURBE D’EXPERIENCE

UTILISATION Extrait de “Stratégie pour une entreprise compétitive” 1989
Une position concurrentielle favorable correspondant à un faible niveau de coût dépend de l’accumulation de production et d’une descente de la courbe d’expérience plus rapide que celle de ses concurrents.

DEFINITION
Le phénomène d’expérience consiste en ce que le coût d’un travail répété décroît d’un pourcentage fixe à chaque fois que le volume total accumulé de production double.

EXPLICATION
Le taux d’expérience dépend plus de l’intervention humaine dans le processus de production que de la nature du produit en lui-même. En effet on observe des effets d’expérience d’autant plus élevés que le degré d’intervention humaine dans le processus de production est important. Voici les principales explications retenues par Hax et Majluf pour les origines de l’effet d’expérience:

40

STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS Dans ces conditions la part de marché peut être considérée comme un indicateur de l’expérience de production accumulée. La meilleur marge est alors obtenue par le producteur le plus important, c’est à dire celui qui a la plus forte part de marché. L’entreprise qui a la plus importante part de marché possède un avantage net sur ses concurrents. Elle peut se contenter d’engranger des marges élevées ou pratiquer une politique par les prix les plus bas afin d’éliminer les entreprises les moins performantes, accroître encore sa part de marché et accentuer son avance. Les entreprises les moins bien placées doivent tout faire pour descendre leur courbe d’expérience. Croissance 0% 5% 10% 20% 50%

OUTILS
Nb d’années necessaires aa doublement d’expérience 10 8.3 7.2 6.0 4.4

La position d’une société est d’autant plus forte que qu’elle est placée bas sur la courbe d’expérience Une société leader peut fixer un prix qui met en perte ses concurrents (P1) Une société leader peut fixer un prix qui lui garantit des marges plus importantes (P2)

LA COURBE D’EXPERIENCE

POSTULAT DE BASE
Coût unitaire d’une fonction mesurée en monnaie constante, baisse d’un pourcentage constant chaque fois que l’expérience cumulée de l’entreprise sur cette fonction double.

CONSTRUCTION
Hypotheses: Expérience cumulée année 0 = 100 Production annuelle à l’année 0 = 10

41

OUTILS

STRATEGIE
DYNAMIQUE DES COUTS

Les courbes de prix et de coût devraient se suivre dans les grandes lignes mais comment analyser une telle courbe dans un secteur lent.

LIMITES

LA COURBE D’EXPERIENCE

Cet outil provient d’un modèle empirique. C’est pourquoi il convient de prendre quelques précautions avant de suivre les recommandations stratégiques déduites du phénomène d’expérience. La plupart de ces recommandations renvoient à l’appréciation des déterminants du jeu concurrentiel. Elles portent sur les points suivants : · · · · · · La mesure de l’effet de l’expérience ne doit pas se limiter à la fin de la chaîne de valeur ajoutée. La courbe d’expérience n’est pas nécessairement stable au cours du temps. Tous les concurrents e présence ne se situent pas nécessairement sur la même courbe d’expérience. Les avantages du plus gros producteur ne sont pas forcément hors de portée des autres firmes. L’avantage de coût n’est pas toujours le facteur clé de position concurrentielle. L’accumulation de production ne protège pas automatiquement des manœuvres des concurrents.

42

Il n’existe pas d’étalon ou de référence universel selon laquelle les coûts baissent d’un pourcentage fixe à chaque accroissement de volume. Il n’existe pas de postulat de baisse universelle (ex les industries en période de récession) Si apprentissage et innovations nombreuses, courbe d’expérience est un bon indicateur.

OUTILS STRATEGIE III ANALYSE MULTICRITERES 43 .

OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION INTRODUCTION Ces outils stratégiques analysent aussi bien l’environnement que la capacité d’une entreprise. Aussi nous avons decidé de les réunir dans une catégorie à part qui permettra à l’utilisateur de faire son choix. ANALYSE MULTICRITERES 44 . Il faut cependant reconnaître que certains de ces outils pourraient se décomposer en deux outils destinés chacun à sa propre catégorie d’analyse.

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS INTRODUCTION 45 .

C’est l’analyse interne à l’entreprise qui permet de déterminer ces compétences clés. Le diagnostic comporte deux étapes : analyse interne et analyse externe (voir figure ciaprès). recherche de partenaires. La partie la plus difficile du diagnostic stratégique demeure la synthèse des informations obtenues durant les recherches. Il faut déterminer. vente…) afin de classer les informations selon ses propres objectifs. Elle a pour . Il faut classer les renseignements obtenus selon la grille d’étude que l’on s’est fixée (matrice SWOT par exemple) puis trier les idées à retenir à l’intérieur de chaque partie du tableau. Le diagnostic stratégique a deux objectifs: . and Interactive Multimedia and Video. fusions. Newsletters. Il existe plusieurs outils qui permettent de faire un diagnostic : SWOT et grilles de diagnostic. Harvard Business School Founded in 1908. entre autres. HBS Press.Comprendre comment a évolué l’entreprise jusqu’au jour ou le diagnostic est établit et repérer ses forces et ses faiblesses. On peut par exemple garder en tête ce pourquoi on a rédigé ce diagnostic (plan stratégique à long terme.Préparer le plan stratégique de l’entreprise pour les années à venir et étudier les possibilités de développement de l’activité: diversification. which includes the Harvard Business Review (HBR). acquisitions… (cf figure 1) CONSTRUCTION La première étape du diagnostic stratégique est la segmentation stratégique. The School also supports Harvard Business School Publishing. Case Studies. afin de faire un diagnostique par activité. LE DIAGNOSTIC 46 UTILITÉ Le diagnostic conduit à découvrir et structurer les problèmes qui appelleront une ou des réponses stratégiques. indispensables à l’entreprise pour créer de la valeur. . les compétences clés que la société étudiée a mis en place ou qu’elle devra mettre en place pour s’imposer sur son marché. DESCRIPTION L’objectif du diagnostic est de repérer les menaces et opportunités que recèle l’environnement et de les mettre en relation avec les forces et faiblesses de l’entreprise.OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE but de délimiter les activités en repérant leurs frontières.

STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS LE DIAGNOSTIC Figure 1 47 .

L’approvisionnement (problèmes d’approvisionnement) .La demande (nature et caractéristiques. Ce diagnostic peut être fait aux différentes fonctions de l’entreprise : 48 . taille de chaque segments.L’offre (équilibre offre/demande. de façon à déterminer son aptitude à saisir les opportunités et à faire face aux menaces repérées. structure et nature des coûts. On doit discerner celles qui concernent les forces ou les variables susceptibles d’avoir une influence significative ou substantielle sur l’avenir de l’entreprise. analyser et tenter de prévoir son environnement. Une façon classique d’analyser l’environnement d’une entreprise consiste à faire l’inventaire des acteurs qui le composent et dont le comportement peut influencer l’état de l’entreprise. On décrit alors l’environnement par catégories d’éléments ou de forces qui le composent. on doit se servir de grilles d’analyse énumérant les rubriques et questions clés auxquelles il faut répondre. on pose des questions. Croisées avec les différents niveaux d’analyse externe.OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Une grille de diagnostic externe doit comporter six rubriques : . l’entreprise doit procéder à l’évaluation de ses capacités stratégiques. les dimensions d’environnement pourraient former la matrice ci-dessous de diagnostic. degrès de concentration du secteur) . En parallèle de l’analyse de l’environnement. évolution) . facteurs déterminants) .L’environnement socio-politique et culturel (resposabilité sociale de l’entreprise) 2 Le diagnostic interne : 1 Le diagnostic externe ou d’environnement : Méthodologie du diagnostic : Pour conduire un diagnostic. LE DIAGNOSTIC Afin de pouvoir décrire. barrières à l’entrée et la sortie.La concurrence (forces.La technologie (prévisions technologiques) .

CP : capitaux propres B/CP : rentabilité des capitaux propres B/V : marge bénéficiaire.Diagnostic commercial On évaluera ce diagnostic grâce à un grand nombre de questions : • la composition du portefeuille de produit. La bonne connaissance de sa position sur la courbe d’expérience sera très utile pour envisager des choix d’investissements productifs. Pour tirer une synthèse de ces multiples éléments. tableau . REENGINEERING). • localisation des unités de production. • performance de la fonction production. degré d’avance technique par rapports aux concurrents. • flexibilité de l’appareil productif. contribution aux bénéfices. • qualité et ancienneté des équipements. • évolution prévisible des procédés de distribution. solvabilité. • degré de fidélité la clientèle. A : actif = P : passif. il est commode de les présenter dans un tableau par produits qui permet un classement en termes de perspective d’avenir et suggère déjà des manœuvres stratégiques souhaitables : LE DIAGNOSTIC 49 De même ce diagnostic suppose l’examen d’un grand nombre de questions : • capacités de production. nombre de clients. • procédés de fabrication utilisés. relativement aux demandes du marché. effet de levier solvabilité : capacité de l’entreprise à assurer le paiement de ses dettes exigibles (Valeurs réalisables et disponibles / dettes à CT) ou (FdR net . V : ventes. rentabilité commerciale V/A : rotation des capitaux. évolution (cycle de vie des produits).BFE net) endettement : dettes totales / situation nette ou DLMT / situation nette et poids du remboursement / revenus flexibilité : capacité à dégager ou mobiliser des ressources financières .Diagnostic de production OUTILS • efficacité de la force de vente.STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE . en termes de qualité de produits et de délai de fabrication. répartition géographique. ressources consommées • largeur de la gamme de produits. • degré de dépendance par rapport aux nombres de clients. endettement et flexibilité financière : rentabilité : niveau et évolution des rentabilités économique et financière B/CP = (B/V)*(V/A)*(P/CP) (formule de DUPONT DE NEMOURS) B : bénéfice. • diagnostic par produit : CA.Diagnostic financier Il doit renseigner sur 4 paramètres principaux: rentabilité. BENCHMARKING. • opinion des clients sur la Qualité De Services. parts de marché. comparativement aux concurrents (cf. volume. • niveau et structure des coûts. des actifs A/CP : coefficient d’endettement. • degré d’intégration verticale. pertinence stratégique. • disponibilité et coûts des approvisionnements. • efficacité des actions promotionnelles et publicitaires. .

de développement et appliquée. capacité de réaction rapide et d’adaptation à des demandes variées de clientèles. en accordant une attention particulière à l’effectif “cadre” et à ses compétences pour la conduite de différentes stratégies de développement.Diagnostic culturel (force. tant au niveau individuel qu’à celui des groupes et de l’entreprise dans son LE DIAGNOSTIC 50 . Ce diagnostic doit consister à apprécier la cohérence entre le mode d’organisation. font partie intégrante de la décision stratégique. et sur leur degré de satisfaction vis-à-vis du climat interne.OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE ensemble. • les tâches individuelles. type) . Tableau à mettre . A chacun de ces niveaux. • les groupes ou unités de travail. De façon plus précise. en développement.). contrôle. Ce diagnostic est délicat à conduire faute de méthodologie bien affirmée et de ses dimensions socio-politique tout autant que techno-économique. • l’environnement de travail des équipes de R & D et ses effets sur la créativité et l’innovation. . • les réalisations en matière de conceptions de produits. • les performances. etc .) et les données de contexte environnemental. • la détention de brevets d’invention. matérielles et humaines allouées. • le design organisationnel. . délais. C’est tout à la fois le climat social. évaluation.Diagnostic de recherche et développement La fonction R & D est la source d’avantages concurrentiels de 2 façons principales : . et des systèmes de récompense en usage dans l’entreprise..Diagnostic organisationnel Les choix organisationnels. c’est-àdire ceux de la structure d’ensemble de l’entreprise et des multiples systèmes de gestion (planification.Diagnostic du personnel L’analyse doit porter ici sur la composition quantitative et qualitative des personnel.conception de nouveaux produits ou amélioration de ceux existants ..méthodes de production plus efficaces (coûts. • les réalisations en matière d’innovation de processus. • les relations entre tâches et unités à l’intérieur de l’organisation et avec d’autres organisations. etc. • le potentiel de l’entreprise en recherche de base. positionnement par rapport aux concurrents) • le montant des ressources financières.. économies d’échelle. un audit organisationnel doit prendre en compte 4 niveaux d’analyse : • l’organisation dans son ensemble. qualité) Les interrogations porteront sur : • le patrimoine technologique (technologies maîtrisées. les performances et les potentiels qu’il faut apprécier. • la capacité à maîtriser la prévision technologique. de l’organisation du travail. les exigences de la stratégie poursuivie exprimées en termes de FCS à maîtriser (efficience fonctionnelle.. il convient d’apprécier : • le contexte de fonctionnement.

.. les rites. schéma ci-dessus) : elle dépend notamment de l’existence d’actions symboliques. LE DIAGNOSTIC 51 . 1983) déterministe. 1981. évités ou éliminés.. essentiel versus accessoire. Si une évaluation complète prenant en compte. 1979) culture stable. l’histoire de l’entreprise. volontariste. de l’ancienneté de l’entreprise. culture «bureaucratique». • le mode d’insertion dans l’environnement : (Astley & Van de Ven. le système de valeurs. • le fonctionnement interne : (Jones. Il faut au moins apprécier : • la force de la culture d’entreprise (cf. les symboles. culture réactive. de la durée de présence des personnels. n’est pas toujours réalisable. Les difficultés du diagnostic : . la nature du métier. . . jeux politiques. préconisée par Thévenet (1986). culture «professionnelle». culture exploratrice. • le type de culture : il peut être apprécié sur 3 plans : • la propension au changement : (Ansoff.STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE L’entreprise doit être considérée comme un système social à apprentissage où certaines croyances et certains comportements sont acquis. maintenus. de formation.difficile au plan technique de la collecte et de l’analyse de l’information : pertinence. culture créatrice. 1987).difficile en raison de ses implications quant aux relations internes à l’entreprise : groupes de pouvoir. tableau OUTILS LIMITES L’analyse et la synthèse des informations que requiert l’application du diagnostic posent des problèmes techniques et organisationnels non négligeables. de récompense et d’interaction sociale constituent les vecteurs fondamentaux.. Se forme ainsi une culture qui est transmise aux nouveaux membres par un processus de socialisation dont les systèmes de sélection. des fondateurs.. Scholz . mythes. 1983) culture «production». finesse. culture anticipatrice. L’évaluation du degré de compatibilité entre efforts stratégiques projetés et culture doit faire partie du processus de planification stratégique (Schwartz & Davis. etc.

fonctionnelles et organisationnelles. ces capacités ne provoquent une performance que dans le cas d’une rencontre de celles-ci avec les opportunité s de l’environnement. Le modèle RBV apporte une lecture stratégique interne de la firme. Threats. Une fois achevée. à l’origine de l’avantage concurrentiel. c’est à dire comment elle contribue à se constituer un avantage concurrentiel à partir des compétences et des ressources. ou s’il est possible d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales de l’organisation. ou bien si elle doit plutôt se réorienter vers d’autres marchés. et des facteurs stratégiques de l’industrie. considère que les firmes sont hétérogènes. Celles-ci possèdent des combinaisons spécifiques de ressources stables dans le temps. Cependant. SWOT pour Strengths. ainsi que des notions plus intangibles comme la réputation et l’histoire de l’entreprise. Opportunities. cette analyse doit permettre de déterminer si l’organisation possède d’ores et déjà les ressources et compétences nécessaires pour répondre aux évolutions de son environnement. Weaknesses. L’analyse externe à l’aide des outils construits pour l’analyse stratégique industrielle (5 forces…) donne une lecture de ces facteurs. Le modèle SWOT peut donc améliorer son efficacité pour la décision s’il intègre le courant RBV pour l’évaluation des forces et faiblesses de la firme. Le modèle RBV.Andrews inclut dans ce terme : les capacités financières. de son côté. .OUTILS STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE Gerry Johnson Kevan Scholes Frederic Frery Extrait de «STRATEGIQUE» traduit de «Exploring Corporate Strategy» 2002 UTILISISATION (intégrant le modèle RBV) Le modèle originel comporte des références à la notion de compétences distinctives. Les actifs stratégiques(sources de l’avantage concurrentiel) sont issus des ressources et compétences spécifiques de la firme. Les décisions stratégiques sont produites à partir d’une évaluation des caractéristiques de l’industrie et de la firme : conséquences de l’analyse et point de départ de al mise en œuvre d’une stratégie destinée ANALYSE SWOT 52 UTILITÉ Déterminer si la combinaison des forces et faiblesses de l’organisation est à même de faire face aux évolutions de l’environnement. K. DEFINITION L’analyse SWOT résume les conclusions essentielles de l’analyse de l’environnement et de la capacité stratégique d’une organisation. si elle doit chercher à en acquérir ou développer de nouvelles. managériales.

OUTILS ANALYSE SWOT LIMITES Les composantes de cette analyse sont interdépendantes. la classification S.T doit être faite sans dogmatisme. exploiter les forces et les opportunités.O.W. 53 .STRATEGIE FORMULATION STRATEGIQUE à combler les faiblesses et contrebalancer les menaces.

facilement exprimable et diffusable dans l’organisation étant donné que ce modèle est connu de toutes les écoles et de tous les praticiens. ajusté. Surtout. il est reconnu par les dirigeants pour sa simplicité. Le schéma global consiste à évaluer les opportunités que l’entrepreneur peut tenter de s’approprier selon le niveau de risque qu’il perçoit entre les compétences de sa firme et l’environnement (strategy fit). .OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE K. UTILISISATION Ce modèle a l’avantage d’être attractif en raison de sa logique cartésienne et de son subjectivisme habilement habillé sous forme de modèle schématique. adapté) correspond à une vision de la firme comme « boîte noire » : ce n’est pas l’entreprise qui se construit des compétences. Il peut s’appliquer à une situation simple en permettant l’extraction d’informations quantifiées.Andrews Il permet surtout en situation complexe de concevoir une schématisation rapide d’une réalité. Pour Andrews. Cette notion de fit (convenable. la démarche d’utilisation du modèle SWOT comporte 8 ensembles de questions clés : a) Quel est réellement le produit fabriqué par l’entreprise ? Quelles sont les fonctions qui servent le plus le produit fini ? Vers quel type de fonctionnalité peut-il être étendu ou adapté ? b) Que se passe t’il sur le marché pour notre produit ? Ce marché est-il en train de s’élargir ou au contraire de se contracter ? Et pourquoi ? c) Quelles sont les principales forces et faiblesses de notre entreprise ? Quelles en sont les origines ? d) L’entreprise comporte-t-elle une compétence rare et significative. vers quelle activité peut-elle être exploitée ? e) Quelles sont les caractéristiques de la structure d’industrie ? qui sont les leaders ? Quelles sont les filiales des grandes compagnies ? quoi ou à quelle contrainte doit s’adapter l’entreprise ? Quelles sont les tendances de changements de l’industrie ? f) Quelles sont les principales forces et faiblesses de la firme comparée à ces principaux compétiteurs ou aux leaders ? Qui imite l’autre ? Quels avantages comparatifs peut exploiter l’entreprise comparée à ces concurrents ? Extrait de « The concept of Corporate strategy » 1980 SWOT CLASSIQUE 54 DEFINITION Il faut relier les opportunités aux ressources en identifiant les opportunités et les risques sur un secteur d’activité. voire distinctive ? Si oui. mais elle cherche à se doter des compétences nécessaires pour s’adapter à l’environnement.

il nie l’existence des conflits entre les individus et les sources internes d’accroissement des compétences.STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS SWOT CLASSIQUE g) Quelle est notre stratégie ? Est-ce que la combinaison entre le produit et le marché se trouve à son optimum stratégique ? Est-ce que la nature de l’activité est suffisamment définie et délimitée pour procurer des éléments de différenciation ? h) Quel serait le niveau de risque acceptable si des opportunités se présentaient ? LIMITES Ce concept est normatif plutôt qu’explicatif et ne traite pas des problèmes de collecte et de traitement de l’information et de la pertinence des données et des jugements. 55 . De plus.

OUTILS STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES s’adapter à celui-ci. les savoirs et les compétences. le knowledge management introduit des critères cognitifs aux comportements. La vision du futur possible des dirigeants devient également une source de performance. Alors que la stratégie était le plus souvent prescrite et imposée. Il s’agit donc de reconstruire de nouvelles pratiques et un sens collectif en introduisant le modèle des ressources et compétences. au lieu de chercher à APPORT Malgré leur difficulté d’acquisition. tout en transformant des pratiques souvent encore ajustées sur l’ancienne formulation stratégique. C’est sur ce plan cognitif que les changements sont les plus importants. Initiated in the mid-1980s by Wernerfelt (1984). L’entreprise doit évaluer son environnement et. Les entreprises se sont stabilisées autour d’un paradigme stratégique. le modèle RBV vient compléter l’approche industrielle. Sur le plan du contenu de la stratégie. elle devient construite et émergente. Cette démarche combine et coordonne plusieurs courants de formalisation : le modèle RBV formalise l’origine interne des performances. elle cherche à utiliser ses propres ressources comme levier de force et imposer ses produits. and further developed by these and other writers. DESCRIPTION Sur le plan du contexte stratégique. leurs incomplétudes et leur faiblesse de formalisation. MODELE RBV ORIGINE Héritage de l’économie évolutionniste. Mais cette transition peut être psychologiquement longue et socialement coûteuse. le modèle Ressource-Based View se place au cœur de l’entreprise pour déployer une stratégie concurrentielle. Sur le plan des processus. mais également des objectifs de détention des règles du jeu concurrentiel. Rumelt (1984) and Barney (1986). Le knowledge management implique une réalité sociologique de la firme et. les changements sont particulièrement profonds. alors qu’une perspective industrielle nécessite une expertise du secteur. généralement de la responsabilité des dirigeants. Les produits sont considérés comme des conséquences des ressources et compétences de la firme : les plans ne projettent plus seulement des objectifs de part de marché. de plus en plus. le management doit comporter des facteurs psychologiques et pédagogiques. les modèles de réflexion stratégiques issus du courant RBV rétablissent le lien entre l’environnement et les acteurs 56 . le courant des capacités dynamiques et des compétences se concentre sur les changements dans les actions collectives. le courant des ressources se concentre sur les processus.

Ils apportent aussi un cadre explicatif des mécanismes de croissance de la firme. initié par Hamel et Prahalad et largement repris depuis. comme la psychologie cognitive ou la sociologie des connaissances. Le modèle du knowledge-based view importe des champs de réflexion peu usités en management. de durabilité et de spécificité de l’avantage concurrentiel. Ils contribuent tout particulièrement à la compréhension et à la projection des mécanismes de détention. domaines assez éloignés des connaissances des dirigeants. Le courant des compétences. se distingue par la notion « d’intentionnalité » de la stratégie comme effet de levier entre le présent et le possible : mais en faisant reposer la performance sur cette notion subjective. il est difficile de distinguer une rationalisation a posteriori d’une action volontariste. MODELE RBV 57 . OUTILS LIMITES Le modèle RBV comporte des vertus explicatives incontestables mais reste faiblement actionnable pour un dirigeant non averti.STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES de l’entreprise.

OUTILS STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES SYNTHESE DE LA DEMARCHE STRATEGIQUE RBV MODELE RBV 58 .

les activités sur lesquels la société a décidé de rentrer en concurrence et les fonctions représentant les différentes étapes de la valeur ajouté mais aussi l’occupation de chaque espace strategique sur l’ensemble des activites retenues. Gouillart Vice-président du groupe MAC Cabinet international conseil en Management à Cambridge PRE-REQUIS Axes de segmentation par activité (une activité c’est): ü Un produit ü Une technologie ü Une application ü Un secteur ou groupe d’utilisateurs ü Une étendue géographique Le raisonnement par fonction peut être mené dans une structure de décomposition simplifié : ü R&D ü Achats ü Fabrication ü Logistique ü Marketing et vente ü Services ü Structure ü Administratif La notion des espaces stratégique : C’est le niveau de spécialisation pertinent pour chaque fonction. Il existe deux types distincts de tableau de bord stratégique : ü Le TBS d’une société (ses choix avec ses avantages et ses inconvenients. endogène) EXEMPLE Voici le tableau de bord stratégique normatif pour une société fabriquant des machinesoutils. (Activité = 1 colonne.STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES OUTILS Francis J. Extrait de “Stratégie pour une entreprise compétitive” 1989 TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE UTILITE Formuler une stratégie opérationnelle. Recentrer la stratégie de l’entreprise.fonction = 1 ligne) 59 . Le tableau de bord stratégique (TBS) donne : ü une struture ü une mission à chaque entité organisationnelle DESCRIPTION Le tableau de bord stratégique est une matrice à 2 axes. exogène) ü Le TBS normatif (niveau de spécialisation pertinent pour chaque fonction. Chaque espace stratégique peut être défini au travers de 3 éléments : ü Ses éléments constitutifs ü Ses barrières quantitatives ü Ses barrières qualitatives On appelle positionnement stratégique résultant (PSR) pour une activité la résultante des positions occupés horizontalement sur chaque espace stratégique et de la cohérence verticale de ces positions d’autre part. C’est le croisement des notions de fonctions et d’activité.

60 Distribution Conception Commerciale Fabrication TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE Eléments clés de compétitivité Structure OUTILS STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES .

correpondant à l’occupation des espaces stratégiques choisis et aboutissants à des PSR compétitifs.). Puis nous définissons les positionnements stratégiques résultants pour chacune des six activités (éléments clés de compétitivité). Ensuite il faut dessiner le contour de la stratégie retenue (contour foncé sur le TBS). 61 . TABLEAU DE BORD STRATEGIQUE LIMITES La définition des espaces stratégique.. plus un art qu’une science. A partir du TBS on peut raisonner de manière à allouer les ressources nécéssaires aux fonctions ou aux activités pour ameliorer le PSR de chaque activité. La complexité résultant du nombre d’activités sur lesquelles une société est présente. du mode d’achat et de la taille de la clientèle (dispersée ou concentrée). Puis nous nous interessons à tracer les espaces stratégiques relatif à chaque fonction.. On peut ainsi au final formuler un message clair de la stratégie retenue (désinvestissement de certaines activités. Il est pratique de représenter sur le TBS les contour généraux de la stratégie retenue. Les fonctions représentées reprennent les grandes familles de fonction.STRATEGIE ANALYSE MULTICRITERES OUTILS UTILISATION L’axe de segmentation retenu par activités est celui du type de clientèle.

Il met en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie. le BCG imagina dans les années 60 une représentation graphique du portefeuille de domaines (Pdd). toutes les entreprises susceptibles d’utiliser cet outil… sont DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Principe : produits et marchés sont indissociables. etc…) Avec CP = contribution au profit et CC = contribution à la croissance. Construction : tout d’abord. demande saisonnière. qui est la dimension technologique (où fonction) lorsque le secteur est plus complexe. METHODE DU BCG Extrait de “Direction Générale et stratégie d’entreprise” 1984 UTILITE Le portefeuille de domaines est en quelque sorte une radiographie stratégique de l’entreprise. à la croissance et au profit de l’entreprise. c’est donc le couple « produit-marché » qu’il faut gérer.OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Jean-Paul Sallenave Diplômé de l’ESSEC. La comparaison du portefeuille de domaines année après année permet d’établir un diagnostic dynamique de l’évolution de la firme. On peut également rajouter une troisième dimension. Docteur en Economie et Administration des entreprises POUR QUI A priori. MBA à Stanford. Ce couple est également appelé domaine. On peut regrouper plusieurs domaines offrant des caractéristiques semblables et requérant des stratégies similaires en ce que l‘on nomme des Domaines d’Activités Stratégique (DAS). contre-bande. 62 . régime de contrôle des prix. Croissance de la demande Part relative de marché ENVIRONNEMENT Il faut que « Revenus = f( Part de marché relative) » et que « Investissements = f( Croissance de la demande ». effets de mode. Plusieurs phénomènes peuvent rendre ces équations fausses (faible intensité capitalistique.

STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Il décida de classer les domaines selon deux axes : l’axe « part de marché relative » et l’axe « croissance de la demande ». Un corollaire financier de cette vision graphique du Pdd serait ainsi : Taux de rentabilité OUTILS METHODE DU BCG Taux d’investissement Ensuite. maturité et vieillissement) afin d’aboutir à la notion de cycle de vie stratégique : Part relative de marché Croissance de la demande 63 . il faut appliquer à ces graphiques la notion de courbe de vie d’un produit ( démarrage. croissance.

il faut en quantifier les dimensions. Les vaches à lait pourvoient aux besoins des dilemmes et contribuent au profit. 3. Survie. les trois objectifs sont atteints. On utilisera pour ce faire une échelle semi-logarithmique. le leader sur le marché se positionne en fonction du second.OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Taux de rentabilité METHODE DU BCG Taux d’investissement avec 1 = cycle du succès et 2 = cycle de l’échec. Représenter et positionner les domaines (chaque domaine sera représenté par un cercle dont l’aire sera proportionnelle au chiffre d’affaire annuel réalisé par l’entreprise sur ce domaine . Quelques poids morts permettent de maintenir le niveau du chiffre d’affaire. Les vedettes soutiennent la croissance actuelle. L’entreprise a un portefeuille anémique : il ne contient que des poids morts et des dilemmes (qui finiront en poids morts par manque de vaches à lait pour les financer). et on suivra les étapes suivantes : 1. Ensuite. et tous les autres se positionnent par rapport au leader – échelle logarithmique). Déterminer la valeur du point médian en ordonnée (valeur moyenne de la croissance dans le domaine étudié . o 64 .échelle normale). 2. croissance et profit. 4. pour transformer le concept de Pdd en un outil d’analyse stratégique. le centre du cercle sera placé aux coordonnées part de marché relative/croissance de la demande). Graduer l’axe vertical (en fonction de la valeur trouvée précédemment). Graduer l’axe horizontal (cet axe représente la part de marché relative de l’entreprise . UTILISATION L’utilisation se fait par l’analyse du dernier graphique ainsi obtenu : o L’entreprise a un portefeuille équilibré : les quatre quadrants sont utilisés. Les dilemmes sont les gages de la croissance future.

Cette entreprise risque de subir le vieillissement de ses produits. Ne pas oublier que l’on doit avoir « Revenus = f( Part de marché relative) » et « Investissements = f( Croissance de la demande) »… o NOTRE AVIS Point de passage essentiel lors d’une analyse stratégique. quelle que soit la méthode d’analyse de portefeuille de domaines. L’analyse du portefeuille permet de cerner les stratégies souhaitables a priori. Il faut ensuite faire une analyse concurrentielle avant de décider si la stratégie souhaitable est effectivement réalisable. soit restructurer l’entreprise (injection de capital par exemple). L’entreprise a un portefeuille obèse : il y a surabondance de vaches à lait. Ne jamais utiliser le Pdd comme seul outil d’analyse stratégique. Voici les règles de sécurité à respecter : o o o Vérifier que la définition de chaque domaine est opérationnelle et uniforme pour tous les concurrents. ce qui pose problème à long terme. soit fusionner avec une entreprise souffrant de la deuxième maladie : l’obésité. 65 . OUTILS METHODE DU BCG LIMITES Le Pdd est un outil extrêmement dangereux lorsqu’il est utilisé comme seul outil stratégique.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES o Elle peut alors soit supprimer tous les poids morts et se focaliser sur quelques dilemmes.

OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Cabinet Mc KINSEY DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Principe : cette méthode propose le positionnement des DAS sur une grille de 9 cases. toutes les entreprises sont susceptibles d’utiliser cet outil. Evaluation des facteurs externes Il s’agit d’apprécier la mesure dans laquelle chaque facteur repéré contribue à rendre le secteur plus ou moins attractif. et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)… 66 . structure de la concurrence. Définition des facteurs externes et internes critiques Les facteurs externes : caractéristiques de base de l’industrie. ENVIRONNEMENT Remédier au simplisme de l’approche BCG dans l’évaluation des positions concurrentielles. o Chacune de ces dimensions est appréciée sur une échelle à trois dimensions. à la croissance et au profit de l’entreprise. La comparaison du portefeuille de domaines année après année permet d’établir un diagnostic dynamique de l’évolution de la firme. McKinsey founded McKinsey & Company in 1926. aspects économiques. Les facteurs internes : ils correspondent aux activités fonctionnelles pouvant être mobilisées pour se battre vis-à-vis des concurrents. (Exemple type de liste : cf. Construction : L’application de cette méthode peut être décomposée en 8 étapes : 1. démographiques. Il met en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie. d’où le tableau ci-après. sociopolitiques. POUR QUI A priori. Il est utilisé une échelle d’évaluation qui facilite l’opération. UTILITE Le portefeuille de domaines est en quelque sorte une radiographie stratégique de l’entreprise. annexe1) 2. réglementaires. METHODE Mc KINSEY James O. Son établissement requiert : o le repérage des facteurs externes qui déterminent l’attrait du secteur auquel appartient une activité donnée celui des facteurs clés de succès dont le degré de maîtrise fonde la force concurrentielle de l’entreprise.

on le positionnera au moyen de cercles dont la surface représente la taille de l’industrie considérée et la part de marché de l’entreprise est visualisée par une zone hachurée. tels la taille et la croissance du marché ou le niveau de rentabilité du secteur. désinvestir On peut classer les facteurs en deux groupes selon qu’ils affectent ou non toutes les entreprises présentes de la même façon : o les premiers.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Attrait de l’industrie élevé moyen faible Force compétitive élevé Investir et croître Croissance sélective Sélectivité OUTILS METHODE Mc KINSEY moyen Croissance sélective Sélectivité Moissonner. font l’objet d’une appréciation immédiate. annexe2) 4. annexe2) 3. désinvestir faible Sélectivité Moissonner. o les seconds peuvent être mieux analysés en prenant le concurrent le plus important comme base de comparaison. on attribue des coefficients de pondération aux différents facteurs pris en compte. Positionnement du DAS sur la matrice Connaissant les coordonnées du DAS. (établissement de scénarios) 67 . puis on calcule une note pondérée qui sert de coordonnée pour l’établissement de la matrice. (cf. Evaluation des facteurs internes Là encore il est commode d’utiliser une échelle en cinq points pour évaluer la force relative de l’entreprise sur chaque facteur repéré comme pertinent. désinvestir Moissonner. Pour caractériser globalement le degré d’attrait du secteur. (cf. Prévision des tendances pour chaque facteur externe Il s’agit de caractériser l’environnement auquel l’entreprise aura à faire face dans un avenir prévisible. 5.

68 . Etablissement de la position désirée de chaque DAS sur la matrice Après les étapes précédentes. standard uniforme quel que soit le DAS pour une évaluation cohérente au plan des critères de classification utilisés.OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Attrait de l’industrie Force élevé compétiélevé I tive moyen II faible III moyen faible II III IV III IV IV Priorités d’investissement Plan I d’allocation des Agressif ressources Modérés De maintien Minimaux au-dessus de la diagonale : plans supérieurs à la norme sur la diagonale : plans cohérents avec les priorités d’investissements en-dessous de la diagonale : plans inférieurs à al norme II III IV 6. 7. de façon à atteindre une position compétitive désirée. elle introduit toute la complexité des évaluations multi-dimensionnelles : illusion de pseudoscientificité. METHODE Mc KINSEY UTILISATION Voir tableau page suivante On peut également par la suite vérifier la cohérence entre les priorités d’investissement déduites de cette méthode et le volume des allocations en cours : LIMITES Si elle présente l’avantage de la richesse d’analyse en terme de positionnement stratégique et de perspectives d’action. position moyenne en cas de divergence entre les dirigeants quant aux notations. 8. Ceci requiert l’explicitation de programmes d’action multi-fonctionnels. Formulation de stratégies pour chaque activité Au positionnement d’un DAS sur la matrice peuvent être associées des priorités d’investissement et des orientations stratégiques. Fixation de la position désirée de chaque facteur interne Il s’agit de déterminer les mouvements à accomplir pour chaque facteur contrôlable. il est simple d’établir le graphique représentant la nouvelle représentation du portefeuille.

croître .considérer les acquisitions moissonner sélectivement .tester prudemment les opportunités croissance et y investir fortement ailleurs . en rentabilisant par analyse de la valeur et sélection des clients Faible plusieurs segments.rechercher la transformation des . envisager la Abandon sélectif Abandon .se spécialiser.développer la capacité à contrer la concurrence .réduire le niveau de risque dans niches .maintenir la position partout .se retirer sélectivement.conserver l’avantage après identification des segments de croissance .moissonner intensivement en .développer les alliances et les METHODE Mc KINSEY identifier les segments en croissance élaguer et minimiser se spécialiser investir de façon sélective concentrer les investissements et se développer dans les seuls segments l’investissement préparer le désinvestissement croître de façon limitée ou se retirer rechercher des niches à faible risque sortie multiplier les éléments de protection Force compétitive Moyen .investir pour assurer le maintien Elevé luttant à outrance par l’investissement . rechercher des .minimiser les pertes en évitant d’investir et en réduisant les coûts fixes . en cas d’insuccès.maximiser l’investissement .identifier les faiblesses et exploiter les forces Sélectivité niches coopérations Abandon sélectif .rechercher la domination .concentrer tous les efforts sur la maintien d’atouts élevés . rechercher des niches .maintenir la structure des marges - OUTILS Attrait de l’industrie Moyen Développement sélectif identifier les segments Faible Sélectivité de .croître sélectivement en tentant de croissance d’améliorer la position là où les .évaluer le potentiel de leadership par segmentation .maintenir la position de leader en . réduire la gamme élaguant .programmer la sortie et désinvestir .considérer la sortie .se spécialiser et rechercher les ces domaines par la segmentation Développement sélectif .améliorer la rentabilité par des gains de productivité Sélectivité à bonne rentabilité et à faible risque et.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Elevé Développement .valoriser le potentiel de leadership .doubler la mise ou se retirer si la atouts peuvent être conservés.éviter les investissements à grande échelle . par segmentation.sauvegarder la rentabilité et d’une perte de part de marché rechercher le cash-flow même au prix coûts fixes en coûts variables 69 .croissance n’est pas élevée concentrer les investissements dans .maintenir la position d’ensemble rechercher le cash-flow .se spécialiser. et .

OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Annexe 1 et 2 Attrait de l’industrie Taille du marché et des principaux segments Taux de croissance annuelle du marché et des segments Diversité du marché Sensibilité aux prix. marges Economies d’échelle Barrière à l’entrée et à la sortie Taux d’emploi des capacités Maturité ou instabilité de la technologie Complexité Différenciation Brevets Processus de fabrication Tendances sociales. caractère cyclique Clients captifs Types de concurrents Degré de concentration Entrées et sorties Changements de parts Degré et forme d’intégration Rentabilité. au service. environnement légal et réglementaire Influence des groupes de pression Influence des pouvoirs publics Syndicalisation Forces de l’activité Part sur le marché global et sur les différents segments Croissance annuelle de l’entreprise et pour les différents segments Capacité d’influence sur le marché Part des clients captifs Changement de la part relative Degré de vulnérabilité Niveau d’intégration Performance financière Valeur ajoutée Tout avantage concurrentiel Problèmes pour l’entrée et la sortie Taux d’emploi des capacités Capacité à faire face au changement Types et étendue des compétences Patrimoine technologique Flexibilité de l’entreprise Pouvoir de négociation Agressivité de l’entreprise Réseau de relation Facteurs Facteurs de marché METHODE Mc KINSEY 70 Facteurs concurrentiels Facteurs financiers et économiques Facteurs technologiques Facteurs sociopolitiques .

10 0.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES 1) Evaluation des facteurs externes Appréciations Fortement non-attractif Moyennement non-attractif Neutre Moyennement attractif Fortement attractif VARIABLES Taille du marché Taux de croissance Niveau de prix Structure de la concurrence Rentabilité Maturité Différenciation des marchés Solvabilité de la clientèle Tendances sociales Contraintes légales TOTAL 2) Evaluation des facteurs internes Appréciations Désavantage concurrentiel sévère Désavantage concurrentiel moyen Situation équivalente Avantage concurrentiel moyen Avantage concurrentiel élevé FACTEURS Part de marché Profondeur ligne de produits Efficacité force de vente Efficacité publicité Compétitivité prix Effets d’expérience Coût des matières Qualité relative Efficacité en R&D Productivité Image générale TOTAL Poids 0.25 0.05 0.10 0.20 0.30 0.05 0.05 0.15 0.10 1.20 0.30 0.30 3.15 0.20 4.05 0.80 0.00 Notes 1 2 3 4 5 Note 5 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 Note pondérée 0.05 0.40 0.15 0.05 1.20 0.60 0.05 0.60 0.30 0.20 0.00 Notes 1 2 3 4 5 Note 3 4 2 5 5 5 2 4 4 3 Note pondérée 0.05 0.05 Poids 0.20 0.25 0.05 0.10 0.20 0.10 0.15 0.20 0.25 0.50 0.60 0.60 OUTILS METHODE Mc KINSEY 71 .05 0.10 0.50 0.

toutes les entreprises sont susceptibles . L’entreprise bénéficie d’une certaine indépendance d’action et sa position à long terme ne dépend que très peu des actions des concurrents. Construction : Les cinq positions sont : o Les unités dominantes : celles qui possèdent une supériorité évidente en raison de leur nombre d’atouts. etc…) POUR QUI 72 A priori. et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)… DESCRIPTION ET CONSTRUCTION METHODE DE A. Little d’utiliser cet outil. Little is the world’s first management consulting firm. Massachusetts. elles sont malgré tout contraintes par les conditions créées par le leader du marché. ENVIRONNEMENT Il faut que « Revenus = f( Part de marché relative) » et que « Investissements = f( Croissance de la demande ». effets de mode. mais elle souffre de la concurrence et peut difficilement UTILITE Le portefeuille de domaines est en quelque sorte une radiographie stratégique de l’entreprise. LITTLE Arthur D. à la croissance et au profit de l’entreprise. L’entreprise possède des ressources et des compétences sur lesquelles elle peut s’appuyer pour améliorer sa position. en tenant compte d’une pondération. une évaluation globale conduit à classer les DAS sur une échelle à cinq positions distinctes. contre-bande. o Les unités défendables : celles qui font preuve de défaillance dans la maîtrise des facteurs clés de succès essentiels. D. Plusieurs phénomènes peuvent rendre ces équations fausses (faible intensité capitalistique. founded 1886 in Cambridge. La comparaison du portefeuille de domaines année après année permet d’établir un diagnostic dynamique de l’évolution de la firme. US. régime de contrôle des prix. o Les unités fortes : celles qui disposent de possibilités d’actions importantes. Principe : Cette méthode mesure l’ensemble des atouts qualitatifs et quantitatifs qu’une entreprise possède par rapport à ses concurrents. Il met en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie. demande saisonnière. L’entreprise contrôle ses concurrents et dispose d’une marge considérable. o Les unités favorables : tout en possédant certaines forces.OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Cabinet A. D. L’entreprise dégage des résultats qui lui autorisent de se maintenir. puis. L’ensemble des facteurs pris en compte fait l’objet d’une notation comparée entre le DAS considéré et les concurrents.

mais dispose néanmoins de quelques chances de s’en sortir. D. L’entreprise enregistre des résultats insuffisants. Une fois ces unités définies. LITTLE 73 . si elle réagit en conséquence. Les unités marginales : celles qui ne doivent leur survie qu’à la bienveillance des concurrents. il faut ensuite définir l’état de maturité du secteur (défini par extension du cycle de vie).STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES o améliorer sa position. Il existe là aussi plusieurs états : o Phase de démarrage o Phase de croissance o Phase de maturité o Phase de vieillissement On peut ensuite construire le tableau suivant : (avec pdm = parts de marché) OUTILS METHODE DE A.

OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Maturité du secteur Démarrage dominante Croissance Maturité Vieillissement naturel Efforts intenses pour entrer sur le marché Tenir la position en défendant la part de marché Tenir sa position en investissant à un rythme plus rapide que le marché forte Investir intensivement pour créer une barrière à l’entrée de nouveaux concurrents Occuper les niches. coopérer sélectif Améliorer la position par un effort intensif en R&D et en qualité. Retournement ou abandon Rechercher une amélioration de la ou abandonner Retournement ou abandon Abandonner Rechercher une amélioration de la ou se retirer progressivement rapidement Abandonner Abandon Se retirer progressivement ou désinvestir Tenter d’améliorer la position en achetant des pdm Créer une niche et développer des barrières à l’entrée Rentabiliser (investir au minimum ou se retirer pas à pas Tenir la position par un investissement compatible avec l’évolution du segment Tenir la position en évitant les investissements excessifs Développement naturel Développement naturel Développement naturel Développement Développement naturel Développement naturel Développement naturel Développement METHODE DE A. et un rythme d’investissement plus rapide que le marché favorable Acheter des pdm Améliorer la position en tentant de croître plus rapidement que le marché Garder la position en se développant au rythme du segment Garder la position en évitant les investissements excessifs et rentabiliser sélectif Effort sélectif pour acquérir une pdm Tenter d’améliorer la position par l’investissement défendable Minimiser l’investissement abandon Agir avec prudence et choisir avec précision le montant et la nature des investissements Trouver une niche et développer sa protection Trouver une niche et se cramponner avec réinvestissement minimal. D. ou se retirer Investissement minimal progressivement et désinvestir marginale Retournement ou abandon Rechercher une amélioration de la position concurrentielle. LITTLE Développement naturel Développement naturel Développement sélectif Développement Position Compétitive Développement naturel Développement sélectif Développement sélectif Retournement ou position concurrentielle position concurrentielle 74 ou procéder à la liquidation .

D. la méthode ADL est supérieure sur au moins deux points fondamentaux : o Son champs d’application est plus général : les facteurs d’analyse sont à la fois qualitatifs et quantitatifs o Ce qui implique un effort de recherche des éléments décisifs de la position stratégique et de la concurrence… maturité/ vieillissement Forte rentabilité Forte rentabilité + + faible besoin fort besoin d’investissement d’investissement = = fort excédent de autofinancement liquidité Faible rentabilité Faible rentabilité + + fort besoin faible besoin d’investissement d’investissement = = fort déficit de autofinancement liquidité -+ - OUTILS Ces avantages se paient au prix de difficultés à la fois techniques et psychologiques lors des analyses multidimensionnelles.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES UTILISATION On peut résumer le tableau précédent par le tableau suivant représentant les choix d’investissement et la gestion des risques : LIMITES +Maturité du secteur démarrage/ croissance dominante forte Position Compétitive favorable défavorable marginale + + Rentabilite Risque concurrentiel Besoins financiers Risques sectoriels Par rapport à la démarche du BCG. LITTLE 75 . METHODE DE A.

Produits Marchés o ENVIRONNEMENT C’est une méthode d’analyse de portefeuilles d’activités. 76 Le portefeuille « ressources » : destiné à identifier les principales activités productives de l’entreprise et à les évaluer en comparaison avec les concurrents. Le croisement du rythme de croissance de capacité pour chaque activité avec sa position compétitive fournit un diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise. Il met en évidence les déséquilibres fondamentaux entre les différents domaines contribuant à la survie. de clients et de technologies mettant en avant les synergies possibles entre DAS. Cette méthodologie a le mérite de poser clairement le problème de la recherche des effets de synergie entre activités. POUR QUI . et ce quelle que soit la période (croissance ou régression)… DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Principe et construction: cette méthode repose sur l’utilisation conjointe de quatre portefeuilles : o Le portefeuille produit-marché : établi selon un schéma traditionnel CLARKE ET BRENNAN UTILITE Le portefeuille de domaines est en quelque sorte une radiographie stratégique de l’entreprise. de ressources. La comparaison du portefeuille de domaines année après année permet d’établir un diagnostic dynamique de l’évolution de la firme.OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES Clarke et Brennan 1990 A priori. toutes les entreprises sont susceptibles d’utiliser cet outil. à la croissance et au profit de l’entreprise. problème largement évacué par les autres méthodes d’analyse de portefeuille.

UTILISATION L’analyse simultanée du portefeuille de produits et de ressources attire l’attention sur le potentiel d’effets croisés des décisions dans la gestion des deux domaines. une campagne de promotion d’un produit a un effet sur la rationalisation d’emploi de certaines ressources. de la confrontation du portefeuille ressources avec le portefeuille clients. Par exemple. Par exemple.STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES o Croissance de capacités Cout relatif par unités Croissance OUTILS Le portefeuille « technologies » : il visualise les capacités technologiques de l’entreprise en terme de maîtrise relative des technologies de degré d’avenir variable. La confrontation du portefeuille de clients avec les autres permet d’approfondir l’analyse au niveau des phénomènes de synergie. Cette démarche d’analyse s’inspire de l’exemple de certaines entreprises Croissance de activités Part de marché relative des clients 77 . L’importance de chaque client est représentée par un cercle proportionnel au volume de leurs achats dans les produits considérés. CLARKE ET BRENNAN NB : la surface des cercles est proportionnelle à la répartition des coûts totaux de l’entreprise entre les différentes sources. Force compétitive NB : la taille des cercles représente le volume des dépenses que l’entreprise consacre à chaque technologie. o Le portefeuille « clients » : il décrit la composition de la clientèle de l’entreprise en croisant le taux de croissance des domaines d’activités des clients (ou des groupes de clients) avec leur part de marché relative. il peut ressortir que l’emploi de certaines ressources est spécifique a tel ou tel client.

ils nécessitent une étude approfondie afin d’en tirer tout le potentiel. De plus. plans de carrière des responsables prévoyant une rotation suffisante des postes. centralisation de la gestion de certaines ressources.OUTILS STRATEGIE PORTEFEUILLE DE DOMAINES japonaises… Bien sur. il est peu probable que l‘établissement de quelque matrice nouvelle suffise à engendrer un esprit d’entreprise de nature à profiter de phénomènes d synergie. facilitation de la circulation latérale d’informations. . sans création de rôles de coordination. ce ne sont pas tant les différents schémas qui importent que les analyses approfondies qu’il convient d’effectuer sur ces paramètres stratégiques… LIMITES CLARKE ET BRENNAN 78 Les schéma sont peu utilisables directement.

Cette pratique aboutit à accélérer l’apprentissage de l’organisation. constitution de barrières à l’entrée…). 79 . différenciation ou les deux) du concurrent le plus performant d’une activité. les coûts générés par les fonctions de soutien. d’un contexte de compétition à un autre. rapidité de réaction aux menaces. productivité des outils de production. Confronter les configurations de chaînes de valeur. leurs processus et routines différenciateurs ou réducteurs de coûts encourage l’ajustement de l’entreprise sur d’autres dispositions stratégiques sans en supporter les risques . le niveau de service proposé et l’efficacité de l’organisation. mais aussi à identifier des faiblesses qui risquent de ne plus être acceptables selon l’influence des entreprises novatrices de l’industrie. la pratique du benchmarking (étalonnage) consiste à comprendre et s’approprier des sources d’avantage concurrentiel (AC). leurs degrés d’engagement pour certains facteurs clés de succès (FCS). Le benchmarking compétitif consiste à repérer les principaux compétiteurs de l’industrie pour évaluer leurs coûts de production directs. BENCHMARKING ENVIRONNEMENT Le contexte concurrentiel révèle des firmes dont les chaînes de valeur sont configurées plus ou moins différemment. Ce constat conduit à opérer des comparaisons pour ensuite engager des actions d’ajustement entre les pratiques actuelles de la firme et celles de concurrents plus innovants. Il convient alors d’analyser chaque domaine d’activité stratégique. d’une situation organisationnelle à une autre : cependant. Cette forme de benchmarking amène à s’approprier des formes d’avantage concurrentiel que d’autres ont su réaliser. Le benchmarking consiste à comparer les pratiques à l’origine des résultats des firmes considérées comme les plus performantes. Le benchmarking comparatif consiste à repérer la firme la plus performante toutes industries confondues et selon un indicateur de performances précis (création de valeur. Dans ce cas.STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE OUTILS La pratique du benchmarking externe tente d’évaluer les effets des drivers *** et leurs impacts sur l’avantage concurrentiel (coûts. d’un groupe stratégique ou d’une industrie. accepter et adapter des innovations d’un DESCRIPTION La pratique du benchmarking interne consiste à rechercher et diffuser les origines de la performance entre les activités d’une même entreprise. les investissements R&D et progrès technologiques. l’enjeu stratégique consiste à transférer les pratiques d’une industrie à une autre.

PRATIQUE A.) BENCHMARKING CONCLUSION ET RISQUES La pratique du benchmarking peut aboutir à une reconfiguration de la chaîne de valeur. La construction de repères avec les entreprises ciblées : après avoir constitué et comparé les indicateurs propres aux drivers de performances désirés. La pratique ne pose pas de problème entre les activités d’un même établissement ou au sein d’un même groupe stratégique. Repérer les drivers des compétiteurs et les drivers des firmes dont l’activité est comparable à l’industrie de référence.Synthèse Voir Figure 1 concurrent ne faisant pas partie de l’industrie nécessite une forte capacité d’acceptation de la part des acteurs de la firme. *** Les drivers (moteurs de performance) agissent sur la dynamique d’évolution des activités de la chaîne de valeur. le niveau d’automatisation nécessaire. Elle devient plus délicate avec des entreprises plus « éloignées ». la capacité à partager l’activité avec d’autres DAS. l’étendue des intégration verticales dans l’activité. Ils sont : les économies d’échelles. Maintenir sa position exclusivement par le recours au benchmarking sans se doter d’un AC signifie la vulnérabilité de l’entreprise. le calendrier des investissements.OUTILS STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE valeur) lors de l’importation de nouvelles pratiques. Les innovations issues du benchmarking procurent des effets positifs dans le seul cas où l’AC est préservé et bénéficie ainsi d’un complément ou d’un ajustement des FCS de certaines étapes. que ce soit vers l’amont ou vers l’aval. la conformité à l’identité de l’entreprise et la mission formulée. l’influence sur les parts de marchés détenues. Intégration verticale : désigne le développement vers des activités adjacentes de la chaîne de valeur. les relations institutionnelles avec les collectivités du pays et les choix des configurations des liens entre les activités (liées ou isolées). les dirigeants évaluent les modifications envisageables sur les étapes de la chaîne de valeur. les connaissances accumulées dans l’activité. (Intégration horizontale : consiste en un développement vers des activités qui sont concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes. B. l’emplacement (géographique et géopolitique) des activités. les types d’aptitudes nécessaires à l’activité. Ces drivers répondent à la question du « comment font certaines firmes pour être performantes dans certaines activités à moindre coûts ou possédant une valeur supérieure aux concurrents ? ».La recherche d’un profil-partner Repérer les drivers constitutifs de l’avantage concurrentiel : il s’agit de préserver les facteurs structurels intervenant sur la dynamique d’évolution des activités importantes (étapes clés de la chaîne de 80 . les différents liens entre les activités internes et externes.

STRATEGIE ANALYSE STRATEGIQUE Chaîne de valeur de la firme OUTILS BENCHMARKING Identification des drivers d’AC et des FCS de chaque étape Identification des étapes de la chaîne de valeur au niveau des processus Collecte des données des profils-partners Evaluation des possibilités d’implémentation des nouvelles pratiques dans la chaîne de valeur sans dégrader les drivers détenus Voir Figure 1 81 .

.

OUTILS STRATEGIE IV PROSPECTIVE 83 .

Elle se déroule en neuf étapes : analyse du problème posé diagnostic de l’entreprise identification des variables clés internes et externes appréhender la dynamique de l’entreprise dans son environnement élaborations des scénarios d’environnement mise en évidence des projets cohérents évaluation des options stratégiques décision des choix stratégiques mise en œuvre du plan d’action. La prospective et la stratégie sont indissociables. prospective et stratégie sont deux approches généralement très liées. Ces deux approches complémentaires reposent sur des références et pratiques différentes. le prospective se tourne vers un avenir résolument différent du passé: «les problèmes changent plus vite qu’ils ne se résolvent et prévoir ces changements est plus important que de trouver des solutions qui s’appliqueraient à des problèmes passés» (Godet M. Il s’agit d’une réflexion collective et globale face aux changements de l’environnement stratégique. Le rôle de la prospective stratégique est l’anticipation pour une action éclairée. INTRODUCTION Le terme de prospective est introduit par Gaston Berger pour pallier les limites de la seule prévision qui construit un avenir à l’image du passé. Malgré leurs concepts et leurs pratiques très différentes. la prospective s’interroge sur le «que peut-il advenir?». rassemblées autour d’une méthode intégrée définie par Michel Godet sous l’expression de «prospective stratégique». Mais cette méthode doit aussi éclairer l’action présente pour améliorer et anticiper sur l’avenir. Elle sert à proposer des orientations stratégiques en fonction des compétences de PROSPECTIVE 84 . 1997.OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION l’entreprise et de son environnement général et concurrentiel. p. Leur défi est anticiper pour agir. la stratégie tente de répondre à la question du «que pouvons-nous faire?». Au contraire.. 22) La prospective est donc avant tout une méthode d’exploration de l’avenir.

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS PROSPECTIVE 85 .

Des questionnaires successifs sont envoyés afin de diminuer la dispersion des opinions. ainsi que les conditions pratiques de déroulement de l’enquête (délai de réponse précisé et anonymat garanti). et de préciser l’opinion consensuelle . CONSTRUCTION Phase 1: formulation du problème C’est une étape fondamentale dans la réalisation d’un Delphi. En effet. l’expert doit évaluer son propre niveau de compétence. le plus souvent sur des dates de réalisation d’événements). à l’aide de questionnaires successifs. l’esprit du Delphi. c’est pourquoi. Phase 2: le choix des experts Cette étape est d’autant plus importante que le terme d’expert est ambigu. quantifiables (elles portent par exemple sur les probabilités de réalisation d’hypothèses et /ou d’événements.OUTILS STRATEGIE PROSPECTIVE être précises. de sa fonction ou de son niveau hiérarchique. 86 L’élaboration du questionnaire doit se faire selon certaines règles: les questions doivent Le questionnaire est envoyé aux experts (une centaine au moins car il faut tenir compte des non-réponses et des abandons: le groupe final ne doit pas être inférieur à 25). Phase 3: déroulement exploitation des résultats pratique et METHODE DELPHI UTILITE La méthode Delphi a pour but de mettre en évidence des convergences d’opinion et de dégager certains consensus sur des sujets précis. pour chaque question. l’expert sera choisi pour sa capacité à envisager l’avenir. par précaution. et non une opinion plus ou moins faussée par un processus de groupe (pas de leader). Indépendamment de ses titres. I1 est bien sur accompagné d’une note de présentation précisant les buts. dans une méthode d’experts. grâce à l’interrogation d’experts. L’objectif le plus fréquent des études Delphi est d’apporter l’éclairage des experts sur des zones d’incertitude en vue d’une aide à la décision. et indépendantes (la réalisation supposée d’une des questions à une date donnée n’a pas d’influence sur la réalisation d’une autre question). les experts sont isolés et leurs avis sont recueillis par voie postale et de façon anonyme: on obtient donc l’opinion de chaque expert. l’importance de la définition précise du domaine d’investigation est d’autant plus grande qu’il faut être bien certain que les experts recrutés ont tous la même notion de ce domaine. Le manque d’indépendance des experts peut constituer un inconvénient. De plus.

ce qui a conduit les promoteurs de la méthode Delphi à développer des méthodes d’impacts croisés probabilistes. cette méthode peut s’utiliser tant dans le domaine de la gestion. La procédure contraignante (plusieurs tours d’enquête) est. Au cours du troisième tour. l’information recueillie au cours de l’enquête sur les événements. en termes prospectifs. tendances. plus intéressante que celle de ceux qui rentrent dans le rang. Toutefois. la technologie que dans celui des sciences sociales.STRATEGIE PROSPECTIVE médiane. fastidieuse et intuitive plutôt que rationnelle. informés des résultats du premier tour. Enfin. ruptures déterminants pour l’évolution future du problème étudié est généralement riche et abondante. METHODE DELPHI 87 . Par ailleurs. Quant au quatrième tour. doivent fournir une nouvelle réponse et surtout sont tenus de la justifier si elle est fortement déviante par rapport au groupe. Enfin. Plusieurs contraintes limitent la portée de la méthode qui se révèle longue. il donne la réponse définitive: opinion consensuelle médiane et dispersion des opinions. on demande à chaque expert de commenter les arguments des déviants. Elle est beaucoup moins utilisées que la méthode des scénarios. les experts. de l’économie. les interactions possibles entre les hypothèses considérées ne sont pas prises en compte et est même par construction évitée. LIMITES L’un des avantages du Delphi est la quasi certitude d’obtenir un consensus à l’issue des questionnaires successifs (mais attention: convergence ne signifie pas cohérence). de plus. discutable car seuls les experts qui sortent de la norme doivent justifier leur position. OUTILS NOTRE AVIS Méthode qui convient bien aux applications décisionnelles. on peut aussi considérer que l’opinion des déviants est. mais elle doit être adaptée en fonction de l’objectif de l’étude pour la prospective. coûteuse. Au cours du deuxième tour.

de Jean Fourastié. et donc peu probables). il s’agit de faire varier des jeux d’hypothèses en retenant les dimensions et configurations les plus probables (analyse morphologique). .OUTILS STRATEGIE PROSPECTIVE les variables clés (analyse structurelle) et les enjeux stratégiques (analyse stratégique). METHODE DES SCENARIOS Issue des travaux de Gaston Berger. les scénarios tendanciels (extrapolation plus ou moins probables) et les scénarios contrastés (d’anticipation. (Godet M. 2/ Balayage du champ des possibles une fois les variables et les stratégies identifiées. 3/ Élaboration des scénarios basée sur le résultat des deux phases précédentes. partent d’une situation future pour envisager le chemin à parcourir depuis la situation présente. 1/ Le scenario tendantiel Le scénario tendanciel s’appuie sur l’extrapolation de tendances présentes vers le futur. pp. classés en fonction de leur vraisemblance (plus ou moins probable) et en fonction de leur nature. 1997. «les scénarios tendanciels s’efforcent de dessiner à grands traits des images de situations futures. et par la revue Futuribles UTILITE La technique des scénarios a été développer pour représenter différentes configurations de l’environnement futur de la firme et envisager des stratégies flexibles permettant de s’adapter à ces visions du futur. On distingue à ce titre: • Les scénarios d’extrapolation qui prolongent les tendances actuelles vers l’avenir. CONSTRUCTION Plus précisément la méthode des scénarios est soumise aux étapes suivantes: 88 1/ Construction de la base il s’agit de considérer l’état du système actuel. elle a été popularisée par les ouvrages de Michel Godet et son équipe du CNAM. de consolider un consensus au sein des participants. tant sur la vision qu’ils ont des futurs possibles (les scénarios). que sur les choix qui leur sont offerts (stratégies).. 91-93). Michel Godet présente par exemple les scénarios de référence (d’extrapolation ou d’anticipation) qui apparaissent comme les plus probables. puis de Jacques Lesourne et de l’équipe de Sema Prospective. en s’attachant à mettre en évidence les divers cheminements possibles DEFINITION La méthode des scénarios présente l’avantage de reposer sur une élaboration collective des scénarios et des stratégies. LE TYPE ENVISAGÉS DE SCÉNARIOS Il existe plusieurs types de scénarios. • Les scénarios d’anticipation. et partant. qui au contraire.

L’entreprise doit se doter d’un système de surveillance lui permettant de déceler les évolutions possibles vers l’un des scénarios envisagés afin d’adopter les choix stratégiques. que les tendances révélées peuvent correspondre à des ruptures profondes par rapport au présent. Mais comme le souligne Michel Godet «la pratique a fait naître une autre définition du scénario contrasté répondant aussi à une attitude exploratoire parcourant une évolution pour aboutir à une situation» (Godet M. un pessimiste et un intermédiaire par exemple. Les décisions. Si pendant longtemps les scénarios tendanciels apparaissaient comme les plus probables... 2/Le scenario contraste Pendant longtemps. OUTILS NOTRE AVIS Une des meilleurs méthodes mais qui nécessite des experts et a donc un coût élevé. METHODE DES SCENARIOS UTILISATION Comme la méthode peut paraître assez fastidieuse. on sait aujourd’hui dans un monde où les changements sont plus rapides. Ne suffisent pas pour élaborer une stratégie sectorielle. 1997.STRATEGIE PROSPECTIVE susceptibles d’y conduire» (Decouflé A. p. les scénarios contrastés se basaient sur une démarche anticipative et imaginative. p. Le stratégies envisagées sont alors testées dans le contexte offert par les scénarios retenus. 1972. peuvent être mises en application immédiatement. LIMITES Ne pas retenir les facteurs dont l’impact et l’incertitude sont les plus élevés. 40). 92). rendant le jeu d’hypothèses peu probables. 89 . on se limite souvent à 3 scénarios : un optimiste. qui ne dépendent pas des hypothèses des scénarios retenus.

OUTILS STRATEGIE PROSPECTIVE METHODE DES SCENARIOS L’approche intégrée selon Michel Godet 1997 90 .

OUTILS STRATEGIE V MANOEUVRES 91 .

MANOEUVRES 92 .OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION INTRODUCTION Ces outils vont permettre d’orienter la firme vers l’acquisition d’un avantage concurrentiel.

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS MANOEUVRES 93 .

pallier à des difficultés financieres 94 .plus d’informations à la disposition de l’acheteur potentiel. et de clientèle. Professeur de management et de strategie. Ralph Biggadike « The Risky Business of Diversification » s’est rendu compte que le développement interne de nouveaux secteurs d’activité générait au mieux des bénéfices modestes. . tandis que le potentiel négatif l’est moins.pas toute les informations. elle part de zero.Applications prometteuses de R&D . plus il est facile de développer en interne. inutile dans sa phase de maturité .corriger une erreur d’acquisition . J. de technologieprocess.le niveau d’integrité CHOIX STRATEGIQUE Croissance interne Une entreprise développe en interne un nouveau secteur d’activité.céder une entite acquise pendant l’expansion d’un marché. E.consommateur à la recherche d’une offre plus large .plus rapides à réaliser .les changements de l’environnment concurrentiel . Moins il est lié plus il y a de ressources et compétences complémentaires à integrer. mauvaises surprises .acquisition coûteuse .les conflits potentiels d’intérêt . Bénéfices potentiels des alliances souvent immédiatement apparents. D. Kurt Christensen Ph.integration de l’entreprise acquise peut être difficile Alliances stratégiques A vérifier: . Kellogg Graduate School of Management Northwestern University Acquisition Avantages : . L.la motivation . Plus ce nouveau domaine est lié en terme de technologie-produit.la durée idéale de l’alliance .faire face a un changement dans l’environnement concurrentiel . de marché..économies des echecs d’un développement en interne EXPANSION & CONTRACTION Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 RAISONS DE CHANGEMENTS D’ENVERGURE . Cession d’actifs Vendre un ou plusieurs domaines d’activité de son portefeuille pour : .actionnaires impatients Inconvenients : .OUTILS STRATEGIE DOMAINES D’ACTIVITES H.

spin-off (essaimage.céder son activité à une autre entreprise . fonctionnement autonome) .récolte (continuité d’exploitation mais désinvestissement) OUTILS EXPANSION & CONTRACTION NOTRE OPINION A savoir surtout pour une cession d’actifs en période de récession 95 .STRATEGIE DOMAINES D’ACTIVITES Comment procéder: .vente sous forme de LBO (cas de rachat d’entreprise finance par l’endettement) .

Les industries connexes : accélération des échanges. gouvernement EXEMPLE Japon ou Suède où le droit du travail rend le licenciement très difficiles à robotisation et automatisation. S’appuyer sur les spécificités locales pour établir un avantage global. de l’efficacité. . de la productivité (figure 1). . 96 . pour les gouvernements de définir quelles politiques pourraient permettre d’améliorer l’avantage concurrentiel de leur industrie. PORTER . . .Les quantités et coûts financiers : évaluer les facteurs de production. et ne plus se baser sue les facteurs des pays étrangers.La performance compétitive d’une nation dépend de la performance de l’ensemble des firmes la composant.Les caractéristiques des marchés nationaux permettent d’être plus rapidement en contact avec les variations des conditions de la demande et de percevoir les changements. Usinor…) PRINCIPE . des stocks de connaissances et l’innovation. UTILITE Au niveau national. de la croissance.Les conditions de la demande : évaluer le niveau d’exigence de la clientèle.L’impact du contexte concurrentiel national améliore les efforts d’innovation.Stratégies des entreprises : quelle est la nature de la compétition nationale et les déterminants sociologiques favorisant des investissements durables à l’origine du développement concurrentiel.. (Alcatel. Multilinguisme des Suisses à banques DESCRIPTION Ce modèle suggère qu’il existe des raisons au fait que certaines nations ou certaines industries au sein d’une même nation sont plus compétitives que d’autre. . LE DIAMANT DE PORTER UTILISATION Extrait de « L’avantage concurrentiel des nations » d’après Strategique Modélisation en losange reprenant les quatre déterminants de la performance locale à l’origine des innovations. LIMITES Le gouvernement français a agit à contrario en ne cherchant pas à développer la concurrence comme le suggère le modèle. les facteurs influençant l’innovation. POUR QUI Nation.OUTILS STRATEGIE INTERNATIONNAL Michael E.

STRATEGIE INTERNATIONNAL OUTILS LE DIAMANT DE PORTER Figure 1 NOTRE AVIS Enfin un modèle d’analyse internationnal de la concurrence internationnale dont les conditions de réussite dépendent des spécificités locales des firmes. 97 .

Méthode pour acquérir un avantage par les coûts : .Contrôle de l’échelle : · identifier les échelles pertinentes en considérant celles qui commandent les coûts au sein de la chaîne de valeur.Economies d’échelle . DOMINATION PAR LES COUTS UTILISATION UTILITÉ Acquérir un avantage par les coûts permet de pratiquer deux politiques différentes : Pratiquer les prix les plus bas tout en ne réduisant pas sa marge Augmenter sa marge tout en ne changeant pas les prix Une firme doit analyser le comportement des coûts au fil du temps. Il s’agit également de faire attention à la durabilité de l’avantage concurrentiel. a recu en 1979 le McKinsey Foundation Award pour le meilleur article dans la Harvard Business Review Extrait de “Competitive Strategy” 1980 Il s’agit d’étudier les coûts par rapport à ces facteurs et donc comment réduire ses coûts. il faut avoir un avantage durable. il faut faire attention aux interactions qui peuvent renforcer ou neutraliser les facteurs. Pour devenir leader. DESCRIPTION Une entreprise acquiert un avantage par les coûts si elle exerce ses activités créatrices de valeur à un coût cumulé inférieur à celui de ses concurrents. · Exploiter les économies d’échelle là où la firme a une position favorable. Pour acquérir un avantage par les coûts. PORTER Professeur a la Havard Business School.Apprentissage et effet de diffusion . Une fois ces facteurs étudiés.OUTILS STRATEGIE STRATEGIE PAR LES COUTS Liaisons Interconnexions Intégration Calendrier Mesures discrétionnaires Localisation Facteurs institutionnels Michael E.Contrôle des facteurs d’évolution des coûts .Utilisation des capacités 98 . CONSTRUCTION Il existe dix grands facteurs d’évolution des coûts : . il existe deux moyens : contrôler les facteurs d’évolution des coûts ou remodeler la Chaîne de Valeur. Cela permet de prévoir l’évolution des coûts et d’acquérir un avantage si la firme sait anticiper.

STRATEGIE STRATEGIE PAR LES COUTS .Contrôle des facteurs institutionnels · Ne pas les considérer comme donnés .Contrôle du calendrier · Exploiter les avantages réservés au précurseur ou à la firme qui attend avant de s’élancer · Organiser le calendrier des achats en fonction du cycle d’affaires . lorsqu’une firme adopte une chaîne de valeur différente de celle de ses concurrents .Contrôle des effets de l’utilisation des capacités · Niveler le volume d’activité · Réduire les inconvénients des fluctuation du volume d’activité .Contrôle des interconnexions · Mettre en commun les activités intéressantes · Transférer un savoir-faire dans la gestion d’activités semblables .Approvisionnements et avantage par les coûts · Calibrer les spécificités des moyens de production achetés de façon à satisfaire plus précisément les besoins · Renforcer le pouvoir de négociation grâce à la politique d’achat · Sélectionner les fournisseurs qui conviennent et gérer leurs coûts .Stratégie de concentration DOMINATION PAR LES COUTS 99 .Contrôle de la localisation OUTILS · Investir dans des technologies qui permettent d’orienter les facteurs d’évolution des coûts dans un sens favorable à la firme .Contrôle des mesures discrétionnaires · Modifier des mesures qui ne contribuent pas à la différentiation . ce qui implique une baisse des coûts si il y a remodelage des activités .Remodelage des activités situés en aval · Pouvoir de négociation de la firme a une influence sur l’efficacité d’un remodelage en aval · Coûts en aval = part importante du prix payé par le client.Contrôle des liaisons · Exploiter les liaisons entre coûts à l’intérieur de la chaîne de valeur · Travailler en collaboration avec les fournisseurs et les circuits de distribution pour exploiter les liaisons verticales .Contrôle de l’apprentissage · Gérer la courbe d’apprentissage · Conserver la propriété exclusive de l’apprentissage · Apprendre auprès des concurrents .Contrôle de l’intégration · Procéder à un examen systématique des possibilités d’intégration et de dé-intégration .Remodelage de la chaîne de valeur · Des changements radicaux de la position relative en terme de coûts.

Lobbying (dons à un parti politique) . légale. D.. D. judiciaire ou sociale. Boston University Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 PROBLEMATIQUE La stratégie politique est l’ensemble des actions entreprises par une société sur la scène politque.Orateur (participation à un colloque) .Gestion de l’image (publicité) . . de manière à s’assurer une position d’avantage et d’influence sur les autres acteurs.Oeuvre de bienfaisance (dons) .Analyse de risque politique (risques pour les employés avant implémentation) LES QUESTIONS CLES Problèmes Quels problèmes rencontrent l’entreprise en ce moment ? A quel stade de son cycle de vie se trouve chacun des problèmes rencontrés ? Quels problèmes sont susceptibles d’apparaître dans un avenir proche ? Quels problèmes l’entreprise devrait-elle soulever et/ou défendre ? De quel genre de problèmes s’agit-il ? Quels sont les enjeux de l’entreprise dans chacun de ces problèmes ? Quels sont les alternatives dont dispose l’entreprise pour gérer le problème ? Partenaires Quels partenaires peut-on identifier actuellement pour chaque problème ? Quels partenaires sont susceptibles d’apparaître pour chaque problème ? Quels sont les demandes et les revendications des partenaires ? Dans quel mesure ces partenaires peuvent-ils peser sur l’entreprise ? Quelles sont les ressources actuelles ou futures de pouvoir et d’influence dont dispose l’entreprise pour chaque problème ? Quelles sont les alternatives dont dispose l’entreprise pour gérer les partenaires ? Arênes Dans quel arêne debat-on du problème LES ACTIONS Actions a cible étroite .Gestion de crise (communication) Activités à cible large . Mahon STRATEGIE POLITIQUE Ph.Relations publiques/affaires publiques (campagne de presse pour contrer de mauvais articles) 100 .OUTILS STRATEGIE WORK PROGRAM Liam Fahey Barbara Bigelow Ph.Relations avec la collectivité locale (financement d’activités locales) -Témoignage devant une commission d’en-quête parlementaire .Echange de lettres (PDG écrit à un député sur un sujet particulier) . Clark University John F.Prise de position .

STRATEGIE
WORK PROGRAM actuel? Peut-on changer d’arêne ? Dans quel arêne sera susceptible d’être débattu chacun des prochains problèmes ? Quelles sont les alternatives dont dispose l’entreprise pour selectionner une arêne et y agir ?

OUTILS

STRATEGIE POLITIQUE

NOTRE OPINION
Stratégie vitale pour une entreprise et ne pas négliger les arênes plus officieuces lieu ou se déroule aussi la stratégie politique.

101

OUTILS

STRATEGIE
THÉORIE DES LEVIERS

Jean-Paul Sallenave
Diplome de l’ESSEC, MBA a Stanford, Docteur en Economie et Administration des entreprises

taux de profit. Construction : tout d’abord, il nous faut connaître certaines valeurs : o o les coûts fixes les coûts variables

LEVIER OPERATIONNEL

Extrait de “Direction Générale et stratégie d’entreprise” 1984

Ensuite, il faut imaginer en fonction du volume vendu, le chiffre d’affaire réalisé, et ainsi en déduire notre point d’isoprofit. Le levier opérationnel est alors défini comme étant le changement relatif du profit induit d’un changement relatif de volume : L = (Dp/p)/(DQ/Q)

UTILITE
Transformer l’avantage concurrentiel en une disparité de ressources au profit de l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure croissance soutenable.

On peut également, pour comparer différents leviers opérationnels, utiliser la formule : Levier opérationnel = Marge brute/Bénéfice

UTILISATION
Si une firme a un grand levier opérationnel (entreprise intégrée, à forte intensité capitalistique, dotant son produit d’une forte valeur ajoutée), elle a tout intérêt à augmenter sa production au-delà du point d’isoprofit. Si une firme a un petit levier opérationnel (entreprise non intégrée, à faible intensité capitalistique, à faible valeur ajoutée), alors l’atteinte d’un profit n’est pas tributaire d’un volume de vente élevé. Elle pourra par exemple disperser ses ressources sur plusieurs activités économiques…

ENVIRONNEMENT
Favorable en période d’expansion, mais risqué en cas de récession.

POUR QUI
Industries.

DESCRIPTION ET CONSTRUCTION
Principe : la structure des coûts de l’entreprise, et notamment la répartition entre frais fixes et frais variables, affecte le taux de profit de l’entreprise. Le but est donc de montrer comment des différences de taux d’intensité capitalistique conduisent à des différences de

LIMITES
Le levier opérationnel multiplie le bénéfice de l’entreprise lorsqu’elle opère au-delà de son point mort, il multiplie aussi ses pertes en deçà. Il est donc favorable à l’entreprise

102

STRATEGIE
THÉORIE DES LEVIERS en période d’expansion, mais augmente son risque dans une conjoncture de récession. Il faut également pouvoir supporter financièrement les charges de structure…

OUTILS

LEVIER OPERATIONNEL
103

OUTILS STRATEGIE THÉORIE DES LEVIERS Jean-Paul Sallenave Diplome de l’ESSEC. Docteur en Economie et Administration des entreprises capitaux propres). Il faut ensuite financière : calculer la rentabilité ENVIRONNEMENT A ne pas utiliser en période d’inflation (problèmes avec les taux d’intérêts) ! POUR QUI Les industries et les entreprises de service re = ra * Levier financier En effet. Construction : l’utilisation de cet outil est permise lorsque l’entreprise a un investissement à faire. MBA a Stanford. DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Principe : Si une firme emprunte des fonds à un taux d’intérêts donné et les investit à un taux de rentabilité supérieur au coût du loyer de l’argent. une étude est nécessaire pour établir l’intérêt que peut apporter cet outil. Il nous faut connaître: p = bénéfice net d’exploitation (supposé) i = taux d’intérêt moyen net payé sur l’ensemble de la dette D = dette totale A = actif total E = fonds propres p = taux de rétention LEVIER FINANCIER Extrait de “Direction Générale et stratégie d’entreprise” 1984 UTILITE Transformer l’avantage concurrentiel en une disparité de ressources au profit de l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure croissance soutenable. A la suite de ces calculs. et en particulier de connaître aussi bien certains chiffres concrets que des chiffres supposés. Il s’agit alors de bien analyser la situation. on a : Levier financier = Actifs/Capitaux propres = A/E = (D + E)/E = 1 + D/E. on peut alors calculer la rentabilité économique avant paiement des frais financiers : r’a = p/A ainsi que la rentabilité économique après paiement des frais financiers : ra = (p . Une fois ces chiffres trouvés. elle réalise un profit sur des fonds qui ne lui appartiennent pas (à l’inverse des profits réalisés par l’investissement de 104 .iD)/A.

LEVIER FINANCIER LIMITES Lorsque le taux d’intérêts devient supérieur à la rentabilité économique.STRATEGIE THÉORIE DES LEVIERS OUTILS UTILISATION Une entreprise qui n’utilise pas le levier financier aura bien entendu : r’a = ra. 105 . De plus. Il augmente également le risque de cette entreprise en période d’inflation. si on considère que G est la croissance soutenable. avec : G = [D/E * (r’a – i) * p + r’a * p] on s’aperçoit alors qu’utiliser le levier financier permet à l’entreprise de soutenir une plus forte croissance. Il est donc peu utilisable dans les PME… De plus. il faut être en bonne santé financière afin que les banques acceptent de prêter de l‘argent. le levier financier joue contre l’entreprise. NOTRE AVIS Utile pour les enterprises concernées car concret. mais augmente la rentabilité financière. (car i = 0) L’utilisation de ce levier diminue donc la rentabilité économique.

Docteur en Economie et Administration des entreprises prix de vente (levier marketing-prix) et sur le circuit de distribution (levier marketingdistribution). on va chercher à influer sur le 106 . l’avantage est lié à l’investissement est réalisé par le franchisé. POUR QUI Principalement pour les petites entreprises. afin de vendre les deux séparément. Pour cela.OUTILS STRATEGIE THÉORIE DES LEVIERS Jean-Paul Sallenave Diplome de l’ESSEC. et les entreprises de service. Ainsi on va toucher directement le taux de rentabilité des ventes (ROS) et le taux de rotation des actifs… Construction : En ce qui concerne l’amélioration du prix de vente. on parle de franchise (technologie de management) et de licence (technologie de production). ENVIRONNEMENT Favorable en période d’expansion. DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Principe : Rechercher la rentabilité dans l’amélioration de la marge et du taux de rotation des actifs. …). On différencie en fait la valeur tangible (le produit luimême) d’un produit et sa valeur intangible (son renom. il s’agit donc de bien cerner le produit et le marché. MBA a Stanford. son amélioration passe par l’utilisation d’un système à paliers multiples. mais risqué en cas de récession. LEVIER DE MARKETING Extrait de “Direction Générale et stratégie d’entreprise” 1984 UTILITÉ Transformer l’avantage concurrentiel en une disparité de ressources au profit de l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure croissance soutenable. C’est l’investissement des franchisés qui fait levier sur les franchiseurs et augmente le taux de rotation des actifs. UTILISATION Lors de l’utilisation du levier marketingdistribution. Ainsi les revenus augmentent sans que l’actif change. Concrètement. LIMITES Segmenter un marché et différencier un produit coûtent cher. il existe deux possibilités : o la segmentation du marché o la différenciation du produit Ces deux techniques vont souvent de pair… En ce qui concerne le circuit de distribution.

MBA a Stanford. Il faut également être capable de supporter financièrement l’accumulation d’expérience… POUR QUI Industries lourdes dont les produits sont peu différenciables. mais risqué en cas de récession. mais seulement au niveau des coûts unitaires et des quantités vendues. c’est à dire dans celles qui ont les charges de structure les plus élevées.STRATEGIE THÉORIE DES LEVIERS OUTILS Jean-Paul Sallenave Diplôme de l’ESSEC. Construction : voir l’outil courbe d’expérience UTILISATION On remarque dans les calculs précédents le rôle très important de la croissance dans la mesure du levier de production. donc le plus grand levier opérationnel. Docteur en Economie et Administration des entreprises des coûts unitaires par l’amélioration de la production ) pour accroître ses profits. ENVIRONNEMENT Favorable en période d’expansion. DESCRIPTION ET CONSTRUCTION Principe : dans un tel contexte. Donc plus la croissance est importante. plusieurs facteurs réservent ce levier aux industries lourdes. LIMITES Comme on vient de le voir. On peut noter également que son utilisation n’est intéressante que si l’on se trouve en période de croissance et en période de stabilité des prix. plus les bienfaits de ce levier se feront sentir. et tout simplement basé sur la courbe d’expérience 107 . les écarts de prix ne peuvent pas se justifier par la différenciation. D’ou l’importance de l’utilisation de ce levier dans les industries lourdes… LEVIER DE PRODUCTION Extrait de “Direction Générale et stratégie d’entreprise” 1984 UTILITÉ Transformer l’avantage concurrentiel en une disparité de ressources au profit de l’entreprise et lui assurer ainsi une meilleure croissance soutenable. On remarque également que la pente d’expérience est impliquée dans la mesure de ce levier. or on a observé que ce coefficient était très important dans les industries les plus intensives en capital. Il faut alors utiliser l’effet d’expérience (abaissement NOTRE AVIS Très ciblé.

. J. L. Erreur de raisonnement : diversifications engagées ont un potentiel positif très modeste et un potentiel négatif considerable. 2ème motif : Pallier le faible potentiel de croissance des marchés/produits actuels. D. Erreur de raisonnement : reconnaître l’absence d’opportunités sur un secteur d’activités n’entraine pas la capacité à reussir sur un autre. Kurt Christensen Ph. Kellogg Graduate School of Management Northwestern University réinvestissant la trésorerie excédentaire dans de nouveaux secteurs d’activités.OUTILS STRATEGIE DOMAINES D’ACTIVITE H. 5ème motif : exploiter les synergies entre les unités d’un groupe ou entre une entreprise et sa maison mère. Erreur de raisonnement : les coûts d’entrée sur un marché et d’apprentissage nécessaire pour maitrîser la gestion d’un nouveau domaine d’activité depassent considérablement l’avantage fiscal. DIVERSIFICATION Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 MOTIFS DE DIVERSIFICATION 1er motif : Tirer parti de ce que l’acheteur percoit comme une occasion exceptionnelle. Echec le plus souvent. 3ème motif : créer un flux plus régulier de bénéfice. Erreur de raisonnement : Possibilité d’incoherence entre opportunités et ressources de l’entreprise. Professeur de management et de strategie. Accroître les revenus ou réduire les coûts en partageant des ressources ou en transférant des compétences d’une unité à une autre. 4ème motif : éviter que les investisseurs particuliers parmi les actionnaires ne subissent une double imposition de leurs dividendes en 108 . Raisonnement sans vice de forme.

ENVIRONNEMENT En période de croissance POUR QUI Grosse entreprise DÉSCRIPTION Opportunité d’exporter . de vendre dans d’autres régions ou de vendre à une nouvelle catégorie de clients de la même région. Dans la mesure où l’entreprise occupe une part importante du marché. elle freine le développement de concurrent éventuel. EXEMPLE DIVERSIFICATION DE LA CLIENTELE Extrait de “Stratégie de l’entreprise” 2003 selon I. Ansoff UTILITE Recherchée pour des raisons de croissance ou de protection contre la concurrence. Elle permet de produire plus et donc d’abaisser les coûts unitaires de fabrications et de recherche.STRATEGIE DIVERSIFICATION OUTILS Michel GERVAIS Professeur agrégé de sciences de gestion à l’université de Rennes I. Directeur de la revue Finance Controle Strategie La croissance des petites firme. la diversification de clientèle s’accompagne souvent d’une standardisation de la fabrication et d’une diminution de la gamme des produits vendus. mais elle oblige à des investissements commerciaux relativement lourds. 109 . cette possibilité se traduit fréquemment par une détérioration de la rentabilité à court terme. Avantageuse dans le long terme. Dans ce cas. l’artisan menuiserie qui réalisait auparavant tous les travaux de menuiserie courante se développe à l’échelon régional puis national avec une spécialité : la fabrication de meubles de cuisines. AVANTAGE la diversification de la clientèle est également un moyen pour se garantir contre la concurrence future. notamment leur passage d’un marché régional à un marché national voire international est de cette nature.

Comme vu sur le schéma. Pour cela. Conquérir une part de marché supérieure à celle des concurrents. 2. mais à un prix inférieur. Dans le premier cas. La stratégie de prix permet d’obtenir un avantage concurrentiel lorsque (a) la sensibilité des clients aux prix est importante et (b) l’entreprise possède un avantage de coûts difficilement imitable par ses concurrents. UTILISATION La stratégie de prix (trajectoire 2) : Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes. il est possible de réduire (trajectoire 1) ou d’accroître (trajectoire 4) la valeur perçue. il existe plusieurs approches : 1. il s’agit ici de proposer un produit ou un service dont la valeur est jugée supérieure à celle des offres concurrentes. mais impose une baisse de prix pour que l’offre reste attractive. On appelle aussi cette méthode : stratégie de sophistication. Se concentrer sur les aspects de la chaîne de valeur qui sont valorisées par les clients et sous-traiter les fonctions 110 .OUTILS STRATEGIE MANOEUVRES Extrait de “Strategor” pouvant être mieux assurées par des spécialistes externes. la diminution de la valeur permet de réduire les coûts (le produit ou service est plus simple et ainsi moins coûteux). On appelle aussi cette méthode : stratégie d’épuration. le surcroît de valeur entraîne généralement des coûts supplémentaires devant être compensés par une hausse des prix ou de volume. afin de jouer sur les avantages de coûts dégagés par les économies d’échelle. Dans le second cas. le pouvoir de négociation et l’effet d’expérience. il s’agit donc de proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieur à celle de la concurrence. focalisation) qui permettent d’établir un avantage concurrentiel au niveau d’un DAS. il est possible d’augmenter la part de marché (trajectoire 4) ou encore d’accroître les marges en pratiquants des prix supérieurs (trajectoire 5) L’HORLOGE STRATEGIQUE DESCRIPTION Les stratégies génériques sont les approches (réduction de prix. En utilisant ce surcroît de valeur. différenciation.4 et 5) : Cette stratégie consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents. La stratégie de différenciation (trajectoire 1.

La stratégie hybride peut s’avérer préférable dans les cas suivants : · Lorsqu’il est possible de produire et écouler des volumes très supérieurs à ceux de la concurrence. soit d’augmenter plus le prix que le coût (différenciation vers le haut) afin que le profit soit supérieur à celui des concurrents. soit de réduire plus le coût que le prix (différenciation vers le bas). mais également d’une structure de coûts suffisamment optimisée pour pouvoir pratiquer des prix bas.STRATEGIE MANOEUVRES OUTILS L’HORLOGE STRATEGIQUE Il est nécessaire. La stratégie hybride (trajectoire 3) : Cette stratégie consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes. Lorsqu’il existe un segment de marché qui présente des besoins spécifiques mais qui privilégie des prix bas. Lorsqu’il est possible d’identifier clairement les compétences fondamentales sur lesquelles la différenciation est établie. le succès dépend à la fois de la capacité à générer de la valeur en répondant aux besoins des clients. les marges peuvent rester élevées grâce à l’effet d’expérience. on peut réduire fortement les coûts des autres fonctions. tout en maintenant une capacité d’investissement suffisante pour entretenir et renouveler les facteurs de différenciation. · · 111 . Ici.

7 et 8 sont des stratégies vouées à l’échec. Cependant. Les stratégies de focalisation ou stratégie de niche. une fois la pénétration sur le marché réussie. avant d’envisager ce type de stratégie. il est nécessaire de s’assurer que (a) la structure de coûts globale permet de se contenter de faibles marges et (b) qu’une deuxième phase a été prévue. L’objectif consiste à prendre des parts de marché.OUTILS · STRATEGIE MANOEUVRES Lorsqu’il est nécessaire de pénétrer sur un marché où des concurrents sont déjà établis. consistent à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle. . L’HORLOGE STRATEGIQUE 112 Les trajectoires 6. à créer une diversion et à établir un tremplin à partir duquel de nouveaux développements sont possibles.

OUTILS STRATEGIE VI PLANNIFICATION 113 .

elle testera le degré de mise en œuvre des options choisies et leur degré d’adéquation au contexte rencontré.OUTILS STRATEGIE INTRODUCTION INTRODUCTION Lors de la phase de formulation stratégique.d’apprécier l’intérêt relatif de chacune d’elles et d’opter pour celles qui apparaissent les meilleurs .de s’assurer que les gains supplémentaires issus de celles-ci autorisent l’atteinte des objectifs. Avec la planification opérationnelle ou le business plan. l’entreprise va s’efforcer de traduire les orientations retenues en actions détaillées et d’établir un lien entre la réflexion stratégique et le système budgétaire. PLANNIFICATION 114 . Puis par le biais d’une procédure de contrôle spécifique. la recherche et l’évaluation des manoeuvres possibles ont permis : . .

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS PLANNIFICATION 115 .

Il est établi : . Comme le plan opérationnel. lorsque l’entreprise demande sa cotation au nouveau marché . il fait le lien entre les choix stratégiques et la gestion courante (les budgets). il peut rendre objectif le dialogue entre le siège et les filiales. Au sein d’un groupe. Kalika J. Il fait apparaître l’intérêt commercial. • la description quantitative et qualitative de l’activité et de son environnement : elle comprend : -la présentation des acteurs -l’activité ou le produit -le marché : nature de la demande. l’avantage concurrentiel qu’il procure et la rentabilité que les dirigeant en attendent sur une période donnée . C’est une note de synthèse qui doit capturer tous les points pertinents de l’ensemble du plan. Un business plan comporte assez souvent les rubriques suivantes : • une présentation générale : qui permet de comprendre rapidement le projet sans avoir à lire l’ensemble du dossier et doit convaincre le lecteur de poursuivre sa lecture. CONTENU UTILITE Un business plan est une autre façon de s’assurer de la faisabilité des choix stratégiques. il peut contribuer à faire adhérer le personnel au projet. Helfer J.OUTILS STRATEGIE PLANNIFICATION J. Paris Vuibert. . S’il est le résultat d’une concertation entre les divisions et si. • le résumé opérationnel ou executive summary : il complète les informations données dans la présentation du projet. 116 Pour les dirigeants et les créateurs . lorsque l’entreprise sollicite des crédits concernant un programme d’investissements. il est largement communiqué et commenté. 2ème éd. .P.Orsoni BUSINESS PLAN Extrait de « Management.accessoirement. Elle met en évidence le valeur que le projet peut créer pour les clients. 1998 constitue aussi un document de réflexion et peut devenir un instrument de gestion et de contrôle. stratégie et organisation ». il . la cohérence d’ensemble et le réalisme financier du projet.dans la phase de croissance. tout au long de son établissement. afin d’obtenir des concours financiers .dans la phase de démarrage d’une entreprise. taille du marché -le mode de distribution -la communication -les aspects juridiques DESCRIPTION C’est un document de synthèse qui présente de manière précise un projet et dont l’objectif est de convaincre des investisseurs de sa pertinence et de sa qualité.

OUTILS BUSINESS PLAN 117 . plan de trésorerie mensuel. PERT . •les aspects financiers des opérations : plan de financement.STRATEGIE PLANNIFICATION -les partenaires -le planning de mise en œuvre : dates clés. compte de résultat prévisionnel sur trois ans.

-un contrôle à priori pour vérifier que les objectifs stratégiques et les plans tactiques sont effectivement repris dans la les prévisions budgétaires. si les hypothèses de la réflexion stratégique et les prévisions faites sur l’évolution de PROCEDURES DE CONTROLE DU PLAN A chaque type de contrôle. puis l’ensemble de la période qui en 118 . stratégie et organisation ». Il est donc capital que. 2ème éd. Dans le même temps. une nouvelle année est ajoutée au plan. • le contrôle de la validité des prévisions : il est plus dynamique.OUTILS STRATEGIE PLANNIFICATION J. la période annuelle qui suit est détachée du plan et sert de base à la confection des budgets. CONTROLE DU PLAN Extrait de « Management.Orsoni l’entreprise sont toujours pertinentes. Il se matérialise par une actualisation de la stratégie et la programmation de nouvelles actions tactiques.P. Principe : chaque année. de façon périodique ou lors d’une modification majeure intervenue dans l’environnement. Ce contrôle forme un volet fondamental de la procédure. Helfer J. DESCRIPTION Il peut se situer en à trois niveaux : • le contrôle de la mise en œuvre des orientations retenues : il correspond à deux modalités : -un contrôle à posteriori sur les performances obtenues. périodiquement. permettant de s’assurer que la stratégie et les plans opérationnels ont bien été réalises . les plans sont assez souvent glissants. • le contrôle de l’adaptation des méthodes de planification à la situation et à la culture de l’entreprise : la réussite du plan réside pour partie : -dans une utilisation pertinente de ses outils . Paris Vuibert. 1998 UTILITE S’assurer de la validité du paln operationnel ou du business plan. Kalika J. on peut faire correspondre une procédure spécifique : Système budgétaire et contrôle de la mise en œuvre des orientations : Qui consiste à s’assurer que les choix du plan sont bien repris dans les engagements budgétaires. il consiste à vérifier. l’on procède à une critique constructive des instruments de planification. -dans l’absence de réactions négatives vis-àvis des méthodes employées. car il conditionne l’utilité et l’efficacité même du plan et ses possibilités d’adaptation au changement. Planification glissante et contrôle de la validité des prévisions : Pour éviter de figer l’évolution de l’entreprise sur une période trop longue. afin que ceux-ci puissent s’adapter à l’évolution de la culture de l’entreprise.

avant de faire l’objet d’une quatrième mise au point lors de la confection des budgets) . Contrôle de l’adéquation des méthodes : La critique des méthodes s’exerce naturellement au fur et à mesure de l’avancement des travaux. 2002-2004. On ajoute au plan l’année 2006. il peut être utile de reprendre ces diverses observations afin d’en faire une synthèse et d’en tirer les conséquences pour les travaux futurs. l’année 2003 est détachée du plan 20032005 pour servir de base à la construction des budgets. Utilité : c’est un instrument de contrôle de la validité des prévisions. 2003-2005. dans celui-ci. chaque année. les modifications majeures de l’environnement intervenues depuis le précédent cycle de planification. de tester les hypothèses de bas qui sous-tendent le raisonnement et d’introduire.STRATEGIE PLANNIFICATION résulte est réexaminé. Fin 2002. OUTILS CONTROLE DU PLAN 119 . Il a pour point de départ le contrôle de la mise en œuvre (c’est au vu de l’analyse du « déjà réalisé » que l’on est tenté d’apporter des modifications à ce qui est prévu) et il débouche sur une mise à jour de la stratégie et des plans opérationnels. Définition : le plan glissant permet. l’année 2003 aura été analysée successivement dans les plans 2001-2003. Cependant. Exemple : soit un plan de 3ans. Avec ce principe une même année est étudiée plusieurs fois avant d’être traduite en engagement budgétaires (dans l’exemple précédent. et l’ensemble de la période 2004-2006 est révisé. en fin de cycle.

Il s’agit d’établir le cahier des charges des départements et des projets transversaux. 2ème éd. 1998 UTILITE Il correspond au double besoin : . Des plans de domaines sont donc établis par grand domaine.OUTILS STRATEGIE PLANNIFICATION J. Cet horizon dépend du degré de certitude de l’environnement et des délais requis pour disposer des principaux moyens de production nécessaires à la réalisation du niveau d’activité souhaité.de chiffrer l’ensemble des recettes et des dépenses qui en découlent afin de s’assurer de la cohérence d’ensemble. .de vérifier la cohérence d’ensemble des choix effectués lors de la phase de réflexion stratégique. l(accroissement des performances est essentiellement obtenu par un examen minutieux de l’environnement externe. Planifier l’amélioration du fonctionnement des activités existantes Dans la réflexion stratégique. le plan opérationnel a pour buts : . Aussi . de façon à faire en sorte que toutes les décisions de mise en application soient prises en temps utile.de prévoir et de définir les décisions à prendre pour mettre en œuvre les nouvelles orientations . . . -répartir l’effort à accomplir entre un certain nombre de projets correspondant à la recherche d’améliorations de méthodes jugées défectueuses . . Helfer J. .P.préciser la responsabilité et le calendrier des études à mener.d’améliorer le fonctionnement des activités existantes en programmant des actions de progrès . Assez souvent un. on complète cette analyse en s’intéressant davantage à l’environnement interne et en proposant des actions de progrès visant à rendre plus efficients les modes de gestion des activité actuelles. Programmer les orientations stratégiques retenues : PLAN OPERATIONNEL 120 Extrait de « Management. Plus l’horizon exploré s’éloigne. Avec la planification opérationnelle.Orsoni DESCRIPTION Alors que la réflexion stratégique pécise les grandes orientations qui permettront à l’entreprise de prendre un avanvtage décisif sur la concurrence.De s’assurer que cette cohérence subsistera au cours de l’exécution des orientations. Paris Vuibert. stratégie et organisation ». plus le niveau de détails se réduits. Ainsi l’analyse de la troisième année d’un plan triennal est forcément plus globale de celle des premières et deuxième années. Il s’agit de : -déterminer les gains de productivité à obtenir sur les périodes futures . un plan prévisionnel raisonne à un horizon de deux à trois ans et débouche sur des décisions à prendre dans le cadre du budget. la palnification opérationnelle s’intéresse à la tactique pour y parvenir. Kalika J.

après addition des plans des différents centres. Ces programmes précisent les actions à entreprendre . -les programmes à mettre en œuvre pour réaliser les stratégies retenues et mener à bien les actions de progrès. -des hypothèses de travail. Le but du travail est ici d’atteindre.STRATEGIE PLANNIFICATION Il est indispensable de déterminer les dates auxquelles « au plus tard » devront être prises les décisions concernant chaque manœuvre stratégique et cela par les techniques d’ordonnancement telles que la méthode PERT permettent d’établir ce planing. La structure de ces plans dépend de la structure des segments stratégiques et du degré de délégation de l’autorité. etc. Ce dernier est ensuite approuvé par la direction générale et éventuellement diffusé. les plans d’actions sectoriels sont consolidés dans un plan d’ensemble. OUTILS essentiellement : -les objectifs globaux et les stratégies adoptées par la direction générale . L’élaboration des plans d’action sectoriels Pour chaque domaine d’activité. Chiffrer l’ensemble des recettes et des dépenses Après avoir déterminer les stratégies et les actions de progrès. La détermination et l’approbation du plan d’ensemble En final. • La consolidation des plans d’action sectoriels Qui consiste à établir des documents 121 PLAN OPERATIONNEL CONSTRUCTION Elle se déroule généralement en trois étapes : La préparation des données de base : Les données de base comprennent . les opérationnels comportent : -les objectifs à atteindre (niveau d’activité. de qualité.) fixés après accord entre le responsable du département et la direction générale . -une prévision des moyens nécessaires (notamment une estimation du niveau des effectifs et des investissements indispensables) . chaque centre de responsabilité estime les dépenses d’équipement et de fonctionnement qui lui seront nécessaires et les recettes qu’il pense pouvoir obtenir. les résultats à atteindre. le calendrier des réalisations et des responsabilités mises en jeu . en vérifiant : .qu’il n’y a pas de contradiction entre les actions de détails envisagées . calculés à partir des moyens nécessaires et des recettes attendues. entre les objectifs globaux déterminés dans le cadre de la procédure de réflexion stratégique et les objectifs particuliers assignés lors de la présente phase aux différents centres de responsabilités . . •horizontale. . de rentabilité. -des éléments d’évaluation. une cohérence : •verticale.que les problèmes de frontières et d’intégration ont été convenablement résolus .que les moyens ne font pas double emploi. un calendrier et des règles de procédure assurant l’homogénéité des chiffrages. de productivité. entre les différents centres.

OUTILS

STRATEGIE
PLANNIFICATION

-

PLAN OPERATIONNEL

de synthèses pluriannuels tels que : des comptes de résultat prévisionnels (globaux ou par domaine d’activité), des bilans et des tableaux de financement prévisionnels ; des plans d’investissements et des plans d’effectifs, puis à examiner les problèmes fondamentaux qui pourraient se poser pendant la période étudiée (évolution des équilibres financiers,etc.). Au cours de ce travail, le service chargé d’effectuer les calculs (service du plan, contrôleur de gestion, etc.) doit également vérifier : -que les principales questions soulevées lors de la réflexion stratégique ont bien été traitées ; - que des incohérences ne subsistent pas entre les différents plans d’action sectoriels ; - que des erreurs matérielles de calcul ne se sont pas glissées dans les évaluations. et diffusion du plan

• Approbation d’ensemble

Qui se réalise en l’état ou sous réserve de quelques modifications mineures. A ce stade, il n’est pas possible de reprendre dans son entier la planification d’un domaine d’activité ou de l’ensemble.

122

OUTILS

STRATEGIE

VII WORK PROGRAM

123

OUTILS

STRATEGIE
WORK PROGRAM

INTRODUCTION
Les work programs ne sont pas des outils à proprement parler comme nous les avons rencontrés jusqu’à present. Cependant ils permettent d’ouvrir un champ de réflexion nécessaire sur certaines idées ou concept.

WORK PROGRAM
124

STRATEGIE INTRODUCTION OUTILS WORK PROGRAM 125 .

continuer d’exercer ou abandonner ? Position: Quel rang l’entreprise souhaite-telle occuper dans l’exercice de chacun de ces métiers en termes de parts de marché ? Produits: En fonction de chacune de ses gammes de produit: .OUTILS STRATEGIE WORK PROGRAM Liam Fahey Professeur de gestion Bobson College Visiting Professor Cranfield School of Management Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 OBJECTIFS QUESTIONS CLES Quels objectifs l’entreprise veut-elle atteindre sur le marché ? Vision ou intention: Sur le marché le plus large.Quelles parts de marché veut-elle gagner. 10. à tous les echelons ? Gouvernement: Comment l’entreprise peutelle contribuer a atteindre tels ou tels objectifs fixés par telle ou telle administration ? Clients: Quel niveau de satisfaction du client et quelle valeur ajoutée pour lui l’entreprise veut-elle proposer ? Comment l’entreprise peut-elle aider ses clients a atteindre leurs objectifs ? Société: De quelles manières l’entreprise veut-elle faire la démonstration qu’elle est une entreprise citoyenne ? Y a-t-il des projets sociaux spécifiques auxquels l’entreprise souhaite contribuer financièrement ou de toute autre manière ? 126 . quelle position l’entreprise souhaite-telle occuper dans 5. en combien de temps ? . 15 ans ? Métiers: Quels métiers principaux et secondaires l’entreprise souhaite-t-elle apprendre.De quels concurrents souhaite-t-elle se démarquer ? Différenciation: Quel type de différenciation l’entreprise souhaite-t-elle établir ? Quels bénéfices ou quels intérêts l’entreprise veut-elle assurer a ses differents partenaires ? Actionnaires/propriétaires: Quelle rentabilité veut elle atteindre ? Quels benefices doivent être recherchés pour tel ou tel investissement spécifique ? Salariés: A quel niveau d’experience professionnelle l’entreprise veut-elle former ses collaborateurs.Quels segments de nouveaux clients veutelle attirer ? .

STRATEGIE WORK PROGRAM OUTILS Liam Fahey Professeur de gestion Bobson College Visiting Professor Cranfield School of Management des caracteristiques essentielles de produits ? L’entreprise est-elle perçue comme novatrice en matière de fonctionnalité des produits ? L’entreprise est-elle perçue comme novatrice en matière de service. de distribution ou de livraison ? Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 LEADERSHIP INDICATEURS CLES L’entreprise élabore-t-elle des visions originales de ce a quoi son secteur d’activités pourrait ressembler dans l’avenir ? L’entreprise est-elle pionnère en terme d’introduction de produits nouveaux sur le marché ? L’entreprise est-elle pionnère en terme d’association entre différents produits qui auparavant n’étaient pas liés ? L’entreprise domine-t-elle le marché dans les domaines de l’extension des gammes de produits et de la modification des produits existants ? L’entreprise est-elle a l’origine d’une évolution de perception et d’utilisation des produits ou des solutions par les clients ? L’entreprise parvient-elle a creer de nouveaux consommateurs ? L’entreprise est-elle a la pointe des évolutions technologiques susceptibles de faire évoluer 127 .

pénétrer ou quitter une zone géographique. s’aligner sur les partenaires ou s’y opposer.elle avec ses fournisseurs et ses clients ? Envergure-partenaires: De quels partenaires l’entreprise peut elle se rapprocher pour atteindre ses objectifs ? Moyens pour faire évoluer l’envergure: Ajouter ou éliminer des produits. QUESTIONS CLES Au niveau d’un groupe: Envergure-métier: Quels sont les métiers de l’entreprise ? Quels métiers l’entreprise veutelle intégrer ? Envergure-partenaires: De quels partenaires l’entreprise peut elle se rapprocher pour atteindre ses objectifs ? Envergure-synergie: Dans quelle mesure les différents métiers de l’entreprise doivent-ils etre mis en relations les uns avec les autres ? Doivent-ils l’être systématiquement ? Moyens pour faire évoluer l’envergure: Développement interne. maintenir le niveau actuel d’investissement. Questions stratégiques: Dans quels produits l’entreprise doit -elle investir. maintenir le niveau actuel d’investissement. cessions. reduire l’investissement ou se désengager ? Défis stratégiques: Comment les opportunités peuvent-elles etre identifiées et saisies ? Quelle est la meilleure stratégie pour atteindre cet objectif ? Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 L’ENVERGURE 128 PROBLEMATIQUE Quel envergure choisir dans la conduite de stratégie. alliances. des cibles. Questions stratégiques: Dans quel secteur l’entreprise doit elle investir. réduire l’investissement ou se désengager ? .OUTILS STRATEGIE WORK PROGRAM Liam Fahey Professeur de gestion Bobson College Visiting Professor Cranfield School of Management Defis stratégiques: Comment le groupe peut-il valoriser sa présence dans chacun des secteurs où il est present ? Quelles pourraient être les bases d’une synergie entre deux ou plusieurs centre de profit ? Au niveau des centres de profit: Envergure-produit: Quelle(s) gamme(s) de produits l’entreprise veut-elle commercialiser ? Envergure-client: Quels segments de marché l’entreprise veut-elle toucher ? A quels besoins des consommateurs l’entreprise veut-elle répondre ? Envergure-géographique: Dans quelles zones géographiques l’entreprise veut-elle proposer ses produits aux cibles de consommateurs qu’elle a définie ? Envergure-verticale: Quelles relations l’entreprise entretient. acquisitions. alignement avec les partenaires ou opposition.

2 3 4 Contrôler des tendances et des modèles spécifiques de l’environnement pour en déterminer l’évolution. projeter et évaluer les changements significatifs du macro-environnement. D. pister. Kansas University Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 ANALYSE ENVIRONNEMENTALE UTILITE Déterminer le cadre analytique pour identifier. professeur de gestion stratégique. NARAYANAN Ph.STRATEGIE WORK PROGRAM OUTILS V. Evaluer les changements de l’environnement actuels et futurs en fonction de leurs implications stratégiqes et organisationnelles 129 . Prévoir l’orientation future des changements de l’environnement. CONSTRUCTION 1 Surveiller l’environnement afin de détecter les changements en cours et émergeant.K.

OUTILS STRATEGIE WORK PROGRAM Liam FAHEY Professeur de gestion Bobson College Visiting Professor Cranfield School of Management Marque Image en tant que produit haut de gamme Notoriété de la qualité du service Vente et relation clientèle: Force de vente qui peut commercialiser de nombreux produits Relation étroite avec des canaux de distributionLiens historiqeus avec les clients finaux importants Prix: Prix catalogue Prix avec remise Rapport qualité-prix Rapport valeur-prix POSITIONNEMENT CONCURENTIEL Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 FACTEURS CLES DE SUCCES Gamme de produits: Etendue de la gamme Caractéristiques du produit: Style Design Options Dimension et forme Fonctionnalité du produit: Performance Fiabilité Durée de vie Vitesse Goût Service: Assistance technique Formation A travers les canaux de distribution Possibilité d’acheter en gros Délai de disponibilité Disponibilité: 130 Image et notoriété: .

Quels sont les segments pertinents du macro-environnement ? .Quels sont les modèles actuels et émergeants ? .Quelles sont les tendances actuelles et émergeantes ? .Quels sont les indicateurs de ces tendances et de ces modèles ? .Quel est le degré de changement pour chacun de ces modèles ? LIMITES La surveillance est un art et non une science qui dépend des jugements émis par les analystes. 131 .Quelle est l’évolution hisdtorique de ces tendances et de ces modèles ? .STRATEGIE WORK PROGRAM OUTILS Liam FAHEY Professeur de gestion Bobson College Visiting Professor Cranfield School of Management Extrait de “The portable MBA in Strategy” 1994 SURVEILLANCE MACRO ENVIRONNEMENTALE QUESTIONS CLES .

OUTILS STRATEGIE WORK PROGRAM Extrait de «Strategor» Grille comparative des trois modèles instrumentaux PORTEFEUILLE DE DOMAINES BCG Mc KINSEY ADL Instrumentalité Points forts Respecte la Non réducteur dynamique et la Met en avant la diversité des structures différenciation concurrentielles Points faibles Réductionnisme seul Subjectivité Non instrumentale avantage concurrentiel Instrumentalité limitée Très subjectif : le coût Empirisme Grille de tri d’activités Activités de volume Utilisation 132 Entreprise diversifiées Sélection types conglomérats (diversification élagage) pour des entreprises à activités liées .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful