MENADMENT 1. Pojam (definicije) menadmenta (sastavni elementi sveobuhvatne definicije)?

Pojam menadmenta odnosi se na znanja i vjetine koje su nune da bi se adekvatno upravljalo ljudskim resursima u cilju postizanja kljunih funkcija svakog preduzea bez obzira da li ini usluge ili proizvode a to su: kvalitet proizvoda ili usluga, rast preduzea, planiranje inovacija te zadovoljenje kupaca. Neizvjesnosti, rizik i krize dovode do razvoja, savremenih izazova i vrhunskog menadmenta. Rije menadment prvi je upotrijebio Frederick W. Taylor, utemeljitelj menadmenta kao naune discipline u drugoj polovini 19. stoljea. Ova rije je neprevodiva na bosanski jezik. To je anglicizam kao i drugi anglicizmi, (kompjuter, dizajn, korporacija i sl.). Postoji vei broj definicija menadmenta, a ovdje e se navesti nekoliko, vie da ukaemo na njihovu meusobnu bliskost nego na razliku. Mnogi autori na razliite naine definiu menadment kao to se vidi iz naredne tabele: Hasan Muratovi Velimir Sria M.Parker Follett, Fayol, skup funkcija usmjerenih na uinkovitu i djelotvornu upotrebu resursa da bi se ostvarili ciljevi organizacije. proces obavljanja posla preko drugih radi ostvarivanja organizacijskih ciljeva u dinaminom okruenju i uz efikasno koritenje ogranienih resursa. Menadment je umijee obavljanja stvari pomou ljudi. Menadment znai predviati, planirati, organizirati upravljati, koordinirati i kontrolirati.

Koontz/ Weihrich, Menadment je proces kojim se slui vie osoba da bi koordinirale aktivnosti drugih radi postizanja to boljih rezultata. Menadment je proces koordiniranja imbenika poslovanja radi postizanja odreenih ciljeva. Menadment je proces oblikovanja i odravanja okoline u kojoj pojedinci, radei zajedno u grupama, efikasno ostvaruju izabrane ciljeve. Iz navedenog se vidi da je menadment kompleksan proces, putem koga menaderi, kao participienti toga procesa, usklauju i koordiniraju ljudske sa ostalim resursima. Najpotpunija je ona definicija koja u sebi sadri pojmove: 1. procese, 2. rad sa drugima, 3. ciljeve, 4. ograniene resurse, 5. nestabilno ogranieno okruenje, 6. efektivnost i 7. efikasnost. Neki od navedenih pojmova jasni su sami po sebi, dok neki zahtijevaju posebnu elaboraciju, kao to su efektivnost i efikasnost koji se spominju u veini stanovita, odnosno definicija menadmenta. Efektivnost (Effectiveness) znai raditi pravu stvar, okrenuta je prema tristu, a vezana je za kupce, odnosno proizvod.

MENADMENT Efikasnost (efficiency) znai raditi (stvari) na pravi nain, okrenuta je prema internoj ekonomiji, produktivnosti i ekonominosti, a vezana je za trokove i koritenje sredstava Razlika izmeu efektivnosti i efikasnosti je profitabilnost, odnosno profit. Efektivnost i efikasnost se integriu kroz strategiju. Moe se zakljuiti da je menadment proces dostizanja ciljeva uz pomo resursa. Navedeni autori veoma razliito definiraju dostizanje ciljeva, tako da kod pojedinih autora nalazimo: 1. Uz pomo drugih (Kreitner, Certo); 2. Putem planiranja, organiziranja, voenja i kontrole (to su u sutini funkcije menadmenta) (Stoner, Freeman, Sisk, Lipovec, veina njemakih autora); 3. Usmjeravanje (Massie, Douglas); 4. Koordinacija (Donnely, Gibson, Ivancevich); 5. Oblikovanje okruenja (Koontz, ODonnell); 6. Izvoenje upravljakih aktivnosti (Kajzer). 2. Etimoloko porijeklo i znaenje rijei Management? Etimoloki, menadment potie od latinske rijei (manus = ruka ili ruko(m)voenje) i odnosi se na proces vezan za kroenje konja. Prvobitno, menadment je bio vjetina kojom se ovjek sluio, kako bi pripitomio konja i prilagodio njegove sposobnosti odreenoj namjeni. Dakle, sam pojam menadment upuuje na potrebna znanja i vjetine kako bi se uspjeno upravljalo. Od tog prvobitnog znaenja pojma menadment, danas se u literaturi spominje vei broj termina i pojmova koji imaju sinonimno, ali i homonimno znaenje sa menadmentom, a meu najznaajnijim su: organiziranje, administriranje, voenje, rukovoenje, i drugo, ali su najznaajnija tri koja se i sinonimno koriste za pojam menadmenta, a to su: organiziranje, administriranje i voenje. Postoji mnogo znaenja menadmenta, kao npr., Fayol je prvi utemeljio est temeljnih funkcija u preduzeu, a od kojih je menadment: - najvanija funkcija unutar organizacije od ijeg adekvatnog obavljanja zavisi cjelokupan uspjeh; - menadment profesija sa specifinom strukturom znanja i metodama koje su primjenljive u praktinom djelovanju. Sve ovo ukazuje da je koncept menadmenta vrlo kompleksan i multidisciplinaran pri emu ta kompleksnost i multidisciplinarnost nastaju kao posljedica kumuliranja znanja na jednoj te kompleksnou drutva i odnosa unutar kojih se provodi takav koncept, na drugoj strani. 3. Razgranienje pojmova: menadment, upravljanje, organiziranje, voenje i administriranje? Povijesno gledano, menadment i organizacija su dva relativno esto i naizmjenino upotrebljavana pojma koja su oznaavala iste procese. Za njihovo razgranienje potrebno je oba pojma posmatrati u uem i irem smislu i to kako teorijski tako i metodoloki. Kad menadment shvatamo u uem smislu tada se on moe inkorporirati u organizaciju jer se ona shvata kao skup pojedinaca i grupa koji tee ostvarivanju zajednikih ciljeva, te se organizacija javlja kao okvir i ira je od menadmenta, kao naina upravljanja unutar organizacije. Ako menadment shvatimo kao cjelokupno upravljanje u svim sferama drutva i svim njegovim segmentima pa time i preduzeima, tada se organizacija i njena struktura javlja kao jedna od funkcija menadmenta (kojom se menaderi bave da bi uspjeno ostvarili ciljeve) u smislu procesa strukturiranja, te je mnogo ua i sama je dio menadmenta.

MENADMENT Razgranienje pojmova administriranje i menadment bi se odnosilo na to da je menadment vezan za poslovne, tj. profitne organizacije, a administracija za neprofitne organizacije (dravna uprava). Znaenje administracije kao upravljanja istie sadrajnu razliku izmeu menadmenta i administracije tako to se tvrdi da je administracija dio menadmenta, pri emu se istiu 3 njegova glavna dijela: - Administracija kao korporacijska politika, koordinacija i kontrola menadera; - Menadment kao funkcija izvravanja politike u okvirima koje postavlja administracija i izgradnja adekvatne organizacije za realizaciju postavljenih ciljeva; - Organizacija kao proces takvog kombiniranja rada i sredstava koji omoguuju efikasan i efektivan, sistematian i koordinirani napor u ostvarivanju ciljeva organizacije. Drugo znaenje naglaava da je administracija kao obavezni dio svake drave, preduzea i drugih institucija i organizacija jedna od uloga menadmenta pri emu je pojam menadment iri od pojma administriranja. Kod razgranienja pojma menadment i pojma voenje, treba naglasiti da menadment akcenat stavlja na upravljanje stvarima pomou ljudi, a voenje na ljude. Menadment je iri i kompleksniji pojam od voenja te se usmjerava na rjeavanje kompleksnih problema organizacije, a voenje se odnosi na savladavanje, kako otpora promjenama, tako i prepreka koje nastaju na putu ostvarivanja postavljenih ciljeva.Postoje 3 temeljne razlike izmeu menadmenta i liderstva: - Menaderi nastoje poveati postojeu efikasnost poslovanja kroz dilemu da li rade stvari na pravi nain, a lideri su usmjereni na dugorone ciljeve sa pitanjem da li rade prave stvari; - Menaderi su usmjereni na upravljanje resursima, a lideri na ljude; - Menaderi nastoje odrati poslovni sistem u stanju konzistentnosti i reda jer ele ostvariti kvalitet, profit, efektnost i efikasnost, a lideri nastoje promijeniti poslovni sistem i kroz reininjering nametnuti nova pravila okruenju. Upravljanje (administration) je svjesno usmjeravanje poslovnog djelovanja i razvitka preduzea donoenjem i provoenjem odreenih odluka. Upravljanje se dijeli na: strateko (vlasniko), taktiko (poslovno) i operativno. Strateko upravljanje oituje se kao skup upravljakih odluka i akcija koje odreuju dugorono funkcionisanje i dugoronu poslovnu politiku. Ono uvaava razvojne trendove, a usmjereno je na temeljne probleme djelovanja. Taktinom upravljanju odgovaraju taktike, a operativnom, operativne odluke. Sa aspekta vlasnitva, upravljanje je svjesno raspolaganje i neograniena upotreba raspoloivih resursa. Ova funkcija pripada vlasniku. Terminoloki, ovu je funkciju Fayol imenovao kao "government", a, kao to je reno, kao anglicizam pominje se i pojam "administration". Alford definie upravljanje kao snagu ili grupu osoba koja odluuje o ciljevima kojima tei organizacija i njeno rukovodstvo, te okvirnu politiku po kojoj treba da se rukovode izvrni organi. Holden smatra da upravljanje ima zadatak: predstavljati, osigurati i razvijati interese dioniara, odreivati poslovnu politiku i uopte najbolje i najuinkovitije upotrebljavati imovinu preduzea. Upravljanju se moe pristupiti u uem i irem smislu. U uem smislu upravljanje je i rukovoenje (menadment) jer obuhvata i odluivanje i nareivanje, a odnosi se na nekoliko bitnih funkcija: planiranje, organiziranje, nareivanje i kontrola.

MENADMENT Upravljanje u irem smislu odnosi se na injenicu da se zbog tehnike podjele rada i efikasnije kontrole svih raspoloivih resursa, upravljanje odvaja od rukovoenja, a vlasnik kapitala zadrava upravljaku za sebe dok rukovoenje i izvravanje preputa drugima. Veza dakle izmeu menadmenta i upravljanja izraava se u injenici da upravljanje zbog narasle tehnike podjele rada i kompleksnosti objedinjavanja svih resursa zahtjeva menadment (rukovoenje) kao profesionalnu aktivnost za potrebe i raun vlasnika, tj. upravljaa koji zahtjevaju da se kapital i pored svih rizika oplouje tako da vlasnicima donosi prihod shodno veliini uloenih sredstava. 4. Povezanost ljudi, organizacije i menadmenta? ovjek je jedini ivi element organizacije i svi ostali elementi (tehniki) bili bi beskorisna mrtva priroda ukoliko je nebi pokrenuo ovjek. Znai, funkcionisanje svake organizacije, zavisi, u prvom redu, od ljudi. Meutim, esto ljudi optuuju organizaciju za neuspjehe i tete to nije uvijek bez razloga. Pri tome se pod organizacijom podrazumijeva organizovanje, odnosno nain na koji su ljudi ukomponovani u organizaciju kao njen ivi element. Nemogue je razdvojiti ljude, organizacije i menadment. Oni se zapravo nalaze u jednom interaktivnom dinamikom i kontinuiranom odnosu. U objanjavanju sutine organizacije i menadmenta mora se poi d stanja faktora u prirodi, a to su: oskudnost resursa i neprijateljstvo prirode. Ljudi su osjeali potrebu da nau sigurno sklonite, obezbjede rezerve hrane i vode, i sl. Stanje faktora u prirodi dovodilo je do pojave razliitih potreba, kakve su ekonomske, socijalne, a malo kasnije i politike. Na toj osnovi, kako bi zadovoljili svoje potrebe ljudi su poeli da se udruuju u grupe i formiraju prve ekonomske, socijalne i politike organizacije. Naravno, da bi organizacioni napori dali zadovoljavajue rezultate, javila se potreba za upravljanjem tim organizacijama. Otuda je menadment tijesno povezan sa organizacijama, tj. ljudima i obrnuto. 5. Objasniti efektivnost i efikasnost? Pojmovi efektivnost i efikasnost se spominju u veini stanovita, odnosno definicija menadmenta. Efektivnost (Effectiveness) znai raditi pravu stvar, okrenuta je prema tristu, a vezana je za kupce, odnosno proizvod; Efikasnost (efficiency) znai raditi (stvari) na pravi nain, okrenuta je prema internoj ekonomiji, produktivnosti i ekonominosti, a vezana je za trokove i koritenje sredstava. Razlika izmeu efektivnosti i efikasnosti je profitabilnost, odnosno profit. Efektivnost i efikasnost se integriu kroz strategiju. 6. Pojam i vrste stejkholdera organizacije? Stakeholders (stejkholderi), su pojedinci ili grupe koji su zainteresirani za preduzee, odnosno za uspjenost njegovog poslovanja. Imaju odreene zahtjeve prema preduzeu koji su razliiti ili ak konfliktni. Zadovoljenje oekivanja i inkorporiranje vrijednosti stejkholdera predstavlja vane zadatke menadmenta i dio drutvene i ekonomske odgovornosti preduzea. Zainteresirani su za prirodu poslovanja preduzea, za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Obino se klasificiraju u tri grupe: 1. interni stejkholderi (vlasnici, menaderi kao donosioci odluka, zaposleni radnici, sindikati i td.); 2. stejkholderi koji se javljaju na tritu (kupci-muterije, dobavljai, konkurenti i td) i

MENADMENT 3. eksterni stejkholderi (vlada, finansijske institucije, politike grupacije, trgovinska udruenja i sl.). 7. Nauni pristup menadmentu (objasniti osnovne pojmove: nauka, teorija, naela, pojedinosti i sl.) Nauni pristup prvenstveno zahtijeva jasne pojmove mentalne slike bilo ega oblikovane uopavanjem iz pojedinosti. Rijei i izrazi bi morali biti egzaktni, odnositi se na predmete koji se analiziraju i biti informativni kako za naunike tako i za praktiare. Nauka je organizirano znanje. Nauka se zasniva na jasnim dokazanim teorijama, naelima i pojmovima, a koristi se i odreenim tehnikama.Osnovno obiljeje nauke je u njenom sluenju naunim metodama. Pod teorijom se podrazumijeva sistematsko grupisanje ovisnih pojmova i naela koji daju okvir znaajnom podruju nauke i povezuju ga u cjelinu. Teorija je, dakle, okvir organiziranog znanja i plana za akciju. Naela u menadmentu su osnovne istine (ili ono to se smatra istina u danom trenutku) koje objanjavaju odnose izmeu dva ili vie skupova varijabli, obino izmeu neovisne i ovisne varijable. Nauna metoda polazi od pojedinosti i pojmova pa preko naela razvija teorije. Utvrivanje injenica naunom metodom vri se putem promatranja, ali i primjenom odreenih teorija, pa izmeu nauke i teorije postoji interaktivan odnos. Utvrivanjem i analiziranjem injenica trae se kauzalni odnosi izmeu odreenih pojmova i pojava. Kada se utvrdi da su hipoteze tane i da tumae stvarnost, one se mogu smatrati naelima, a to znai da se mogu predvidjeti odreena dogaanja u sliim okolnostima. Sa aspekta menadmenta, naela upozoravaju da ako pojedinci neto uine, menaderi treba da budu svjesni rizika koji iz toga proizilaze. S toga se moe rei da je menadment nauka, jer na organiziran nain prikuplja znanja uz primjenu naunih metoda dolazi do zakljuaka, otkriva naela i na osnovu svega donosi odluke. Problemi menadmenta rjeavaju se na racionalan, logian, objektivan sistematian nain, a menaderi treba da obezbijede podatke, injenice i objektivne informacije. Oni, takoer, treba da koriste naune metode prilikom donoenja odluka. S toga je i jedan od prvih pravaca u okviru klasine kole menadmenta bio pravac naunog menadmenta, iji je tvorac Taylor. 8. Menadment kao teorija, praksa, vjetina i umjetnost? Menadment je pored nauke i: teorija i praksa, vjetina pa i umjetnost. Oni koji se bave teorijom menadmenta pristalice su teze da je menadment znanost te se kao takva moe savladati kroz obrazovanje. Meutim, postoje i oni koji tvrde da se menadment ne moe nauiti, ve se menader raa i svoje vjetine stie iskustvom, tj. samom praksom. Menadment kao praksa ogleda se u tome to se o menadmentu sve moe znati, ali da se ipak u praksi ne bude dobar i efikasan menader. Razlog za to je to menaderska znanja treba sticati kroz iskustvo. Posao i uspjeh odreuju uspjenost jednog menadera u odnosu na drugog. S toga se u velikim i malim kompanijama organizuju povremeni treninzi za sve nivoe menadmenta a vri se i razmjena iskustava u obuci izmeu vie kompanija, tako da radnici jedne kompanije idu na obuku u drugu i obratno. Fakulteti, takoer, obrazuju uspjene menadere, a jedan od najuspjenijih menadera Marisa Belarisio je sebe nazvala menaderom iz udbenika. Menadment kao umjetnost ogleda se u tome to se menaderi u rjeavanju problema i donoenju odluka, vrlo esto, oslanjaju i na intuiciju, iskustvo, instikt i lini doivljaj.

MENADMENT 9. Proces preoblikovanja inputa u outpute kao menaderski zadatak (sistemski pristup menadmentu po Koontzu) Organizirano preduzee ne postoji u vakuumu, ono je ovisno o svom vanjskom okruenju i dio je veih sistema kao to su: privredna grana kojoj pripada, privredni sistem i drutvo. Preduzee, dakle, prima inpute, preoblikuje ih i izvozi outpute u svom okruenju. Ovaj jednostavan model treba nadopuniti i razviti u model operacijskog menadmenta koji pokazuje kako se razliiti inputi preoblikuju kroz menaderske funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, voenja i kontroliranja. Jasno je da bilo koja poslovna ili druga organizacija mora biti prikazana modelom otvorenog sistema koji ukljuuje interakciju izmeu organizacije i njenog vanjskog okruenja. Dakle, zadatak je menadera da efikasno i efektivno preoblikuju inpute u outpute i ovaj proces preoblikovanja se moe posmatrati iz razliitih perspektiva, moe se usredotoiti na razliite finansijske organizacije: finansije, proizvodnju, osoblje i marketing. Najobuhvatniji i najkorisniji pristup u raspravljanju o poslu menadera je onaj u kojem se kao okvir za organiziranje znanja o upravljanju koriste menaderske funkcije: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontroliranje. Sistem komuniciranja komuniciranje je bitno iz dva razloga: ono integrira menaderske funkcije, bitno je u odabiru, procjenjivanju i obuci menadera, zatim kroz komuniciranje se odreuje da li ono to se dogaa i postie odgovara planovima. Drugo, svrha sistema komuniciranja je povezati preduzee sa vanjskim okruenjem u kojem se nalaze mnogi podnositelji zahtjeva. Potrebe kupaca se upravo prepoznaju kroz sistem komuniciranja. Vanjske varijable efikasni menaderi redovno motre vanjsko okruenje iako imaju malo ili nimalo moi da ga izmjene, ali moraju reagovati na njega. Outputi zadatak je menadera da osiguraju i iskoriste inpute, da ih obavljanjem menaderskih funkcija uz voenje rauna o vanjskim varijablama preoblikuju u outpute (proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo i integracija ciljeva svih onih koji imaju neki interes u preduzeu). Poslovno punjenje sistema energijom neki outputi postaju ponovo inputi. Tako zadovoljenje i njihovo znanje ili vjetine zaposlenih postaju vani ljudski inputi. Slino tome, profit, viak dohotka nad trokovima, reinvestira se u gotovinu i kapitalna dobra kao to su maine, oprema, zgrade i zalihe. 10. Menaderske uloge prema Mintzbergu? Mintzbergova teorija uloga je jedna od novijih pristupa teoriji menadmenta u kojem se promatra sta menaderi zapravo rade i iz tih promatranja dolazi do zakljuaka to su menaderske uloge. Nakon to je sistematski prouio 5 glavnih rukovoditelja u razliitim organizacijama, doao je do zakljuka da rukovoditelji ne obavljaju klasine menaderske funkcije: planiranje, organiziranje, koordiniranje i kontroliranje, ve se njihov posao zasniva na deset uloga, svrstanih u 3 glavne grupe i to: Meuljudske uloge: 1. Uloga nominalnog voe (ceremonijalne i drutvene dunosti), 2. Uloga voe, 3. Uloga povezivanja (naroito sa ljudima iz vana). Informacijske uloge: 1. Uloga primatelja (prima informacije o poslovanju preduzea), 2. Uloga irenja informacija (prenosi informacije podreenima), 3. Uloga glasnogovornika (alje informacije izvan preduzea).

MENADMENT Uloge odluivanja: 1. Poduzetnika uloga, 2. Uloga rjeavanja problema, 3. Uloga alociranja resursa, 4. Uloga pregovaraa (pregovara sa osobama i skupinama osoba). Mintzberg naziva uobiajen nain klasificiranja menaderskih funkcija folklornim. Njegov pristup je imao i propuste te ti propusti postavljaju pitanje da li su menaderi u njegovom uzorku bili uinkoviti menaderi i da li je ovaj pristup prikladan da se na njemu zasnuje praktina operacijska teorija o menadmentu. 11. Nivoi menadmenta i potrebna menaderska znanja? Menadment se javlja na razliitim nivoima organizovanja organizacijske piramide i to: 1. najvii nivo ili top menadment, 2. srednji nivo ili middle menadment i 3. menadment prvog nivoa ili first level menadment, kao i u razliitim djelatnostima(poljima-podrujima): 1. marketingu, 2. finansijama, 3. ljudskim resursima, 4. administraciji, 5. operativi, 6. dravnoj upravi, 7. proizvodnji, proizvodnim uslugama, 8. zdravstvu, sportu, 9. kao i raznim vladinim i nevladinim organizacijama, pa i politici. Najvie vostvo preduzea (top management) ini struktura (pojedinac ili skupina menadera) sa odluujuim utjecajem i odgovornou za poslovanje preduzea. Top menaderi su odgovorni za ope usmjeravanje aktivnosti u organizaciji. Tipini nazivi za njih su: predsjednik, pomonik predsjednika, generalni direktor, izvrni direktor, direktor odsjeka, odnosno podrune organizacije itd. Top menaderi: 1. opredjeljuju viziju, misiju, politiku, ciljeve i strategiju za cijelu organizaciju, 2. ciljeve delegiraju po hijerarhiji nadole, i na taj nain doseu svakog zaposlenog, 3. obino zastupaju organizaciju u javnosti u poslovnim i upravljakim zahvatima. Veinu vremena upotrebljava za razgovore s drugim viim menaderima u organizaciji ili van nje kako bi prikupili informacije, odnosno da ih usklauju s drugima ako je potrebno takoe u obliku pogaanja , kompromisa i sl. Zadaci najvieg vostva preduzea su, dakle: 1. postavljanje osnovnog razvojnog usmjerenja preduzea, 2. stalna provjera pravilnosti izabranog pravca, 3. te priprema uvjeta za njihovo sprovoenje. Srednje vostvo (middle management) su menaderi poslovnih jedinica ili menaderi pojedinih poslovnih funkcija. Njihova ovlaenja i odgovornosti u velikoj mjeri su opredijeljena odgovornostima za poslovanje jedinica koje vode. Od stepena decentralizacije u preduzeu zavisi koje mogunosti imaju za samostalno odluivanje. U osnovi se njihove

MENADMENT obaveze odnose na sprovoenje maksimalne pretvorbe stratekih usmjerenja u svakidanje (operativno) poslovanje preduzea. Srednji menadment je zaduen: 1. za sprovoenje postavljenog temeljnog usmjerenja u okviru svog podruja rada (poslovne jedinice ili funkcijskog podruja), 2. da oblikuje ciljeve, 3. da odgovara za njihovo dostizanje. Malo preduzee uspjeno djeluje samo s jednim nivoom menadmenta. Sa porastom preduzea nastaju pitanja koordiniranja raznih radnih aktivnosti izmeu zaposlenih i izmeu odjeljenja. Potrebno je odreivati koje proizvode ili usluge obavljati u pojedinim dijelovima preduzea i kako ih najefikasnije usaglasiti sa potrebama potroaa. To su aktivnosti srednjih menadera. Oni dobivaju iroka ovlaenja s obzirom na politiku i strategiju posla od vieg menadementa, i zatim ih oblikuju u ciljeve i planove za nie menadere kako bi ih oni izvravali. Srednji menaderi imaju obino nazive voa ili direktora sektora, podruja (proizvodnja marketing, finasije i sl.) i odgovorni su za usklaivanje rad niih menadera i administrativnih radnika. Prva linija menadmenta - operativni menadment (supervisory-first-lower mangement). ine ga voe (menaderi) odjeljenja, poslovoe, nadzornici i sl. Njihov rad je, prvenstveno, neposredno operativno voenje izvoenja naloga. Pored menaderskih zadataka, prva linija menadmenta je i sama neposredni izvoa operativnih poslova. Ovaj nivo menadmenta je u pretenoj mjeri optereen s neposrednim sudjelovanjem pri operativnoj izvedbi postavljenih zadataka. Tako je nii menader neposredno odgovoran za proizvodnju proizvoda i usluga. To je voa prodaje, nadzornik radnog procesa, voa odjeljenja i sl. Zaposleni direktno izvjetavaju tog menadera o svom radu. Taj nivo menadmenta je veza izmeu proizvodnje odnosno obavljanja zadataka i preostalog dijela preduzea. Menaderi ovog nivoa rade srazmjerno malo s viim nivoima menadmenta ili s ljudima iz drugih preduzee, a najvie vremena troe za usklaivanje rada svojih radnika. Njihov posao je dosta raznolik, sa puno raznih poslova i promtnog rjeavanja problema. Na osnovu prikazane sadrajne podjele zadataka menadmenta, s obzirom na hijerarhijsku ravan, zakljuujemo da se: 1. najvie vostvo bavi razvojnim zadacima, odnosno stratekim ciljevima i stratekim planovima; 2. srednje vostvo zadacima pretvorbe usmjerenja u praksu, odnosno taktikim ciljevima i taktikim planovima i 3. najnie vostvo bavi operativnim zadacima, dakle, operativnim ciljevima i zadacima. Za izvoenje pojedinih vrsta zadataka menadmenta potrebna su razliita znanja, vjetine i spretnosti. 1. Konceptualna znanja koja obuhvaaju sposobnosti generiranja pojedinih pojava i razumijevanje istih. Omoguavaju razumijevanje pojedinih problema s aspekta cjeline i povezivanje pojedinih pojava s trendovima u okruenju; 2. Vostvena znanja koja obuhvaaju sva potrebna znanja s aspekta tehnika i metoda voenja, te temeljna znanja iz oblasti meuljudskih odnosa, komuniciranja, rad sa grupama i radnim timovima itd. i 3. Tehnika znanja su specifina znanja s pojedinih funkcionalnih podruja i obuhvaaju poznavanje metoda i tehnika rada na tom strunom podruju.

MENADMENT Treba naglasiti da to je nivo menadmenta na veoj razini, to je vea potreba za konceptualnim znanjima i manja potreba za tehnikim znanjima i vjetinama i obrnuto. 12. Top menadment (mjesto, struktura, uloga i zadaci)? Najvie vostvo preduzea (top management) ini struktura (pojedinac ili skupina menadera) sa odluujuim utjecajem i odgovornou za poslovanje preduzea. Top menaderi su odgovorni za ope usmjeravanje aktivnosti u organizaciji. Tipini nazivi za njih su: predsjednik, pomonik predsjednika, generalni direktor, izvrni direktor, direktor odsjeka, odnosno podrune organizacije itd. Top menaderi: 1. opredjeljuju viziju, misiju, politiku, ciljeve i strategiju za cijelu organizaciju, 2. ciljeve delegiraju po hijerarhiji nadole, i na taj nain doseu svakog zaposlenog, 3. obino zastupaju organizaciju u javnosti u poslovnim i upravljakim zahvatima. Veinu vremena upotrebljava za razgovore s drugim viim menaderima u organizaciji ili van nje kako bi prikupili informacije, odnosno da ih usklauju s drugima ako je potrebno takoe u obliku pogaanja , kompromisa i sl. Zadaci najvieg vostva preduzea su, dakle: 1. postavljanje osnovnog razvojnog usmjerenja preduzea i 2. stalna provjera pravilnosti izabranog pravca, 3. priprema uvjeta za njihovo sprovoenje. 13. Srednji nivo menadmenta (mjesto, struktura, uloga i zadaci)? Srednje vostvo (middle management) su menaderi poslovnih jedinica ili menaderi pojedinih poslovnih funkcija. Njihova ovlaenja i odgovornosti u velikoj mjeri su opredijeljena odgovornostima za poslovanje jedinica koje vode. Od stepena decentralizacije u preduzeu zavisi koje mogunosti imaju za samostalno odluivanje. U osnovi se njihove obaveze odnose na sprovoenje maksimalne pretvorbe stratekih usmjerenja u svakidanje (operativno) poslovanje preduzea. Srednji menadment je zaduen: 1. za sprovoenje postavljenog temeljnog usmjerenja u okviru svog podruja rada (poslovne jedinice ili funkcijskog podruja), 2. da oblikuje ciljeve, 3. da odgovara za njihovo dostizanje. Malo preduzee uspjeno djeluje samo s jednim nivoom menadmenta. Sa porastom preduzea nastaju pitanja koordiniranja raznih radnih aktivnosti izmeu zaposlenih i izmeu odjeljenja. Potrebno je odreivati koje proizvode ili usluge obavljati u pojedinim dijelovima preduzea i kako ih najefikasnije usaglasiti sa potrebama potroaa. To su aktivnosti srednjih menadera. Oni dobivaju iroka ovlaenja s obzirom na politiku i strategiju posla od vieg menadementa, i zatim ih oblikuju u ciljeve i planove za nie menadere kako bi ih oni izvravali. Srednji menaderi imaju obino nazive voa ili direktora sektora, podruja (proizvodnja marketing, finasije i sl.) i odgovorni su za usklaivanje rad niih menadera i administrativnih radnika.

MENADMENT 14. Operativni menadment (mjesto, struktura, uloga, zadaci)? Prva linija menadmenta - operativni menadment (supervisory-first-lower mangement). ine ga voe (menaderi) odjeljenja, poslovoe, nadzornici i sl. Njihov rad je, prvenstveno, neposredno operativno voenje izvoenja naloga. Pored menaderskih zadataka, prva linija menadmenta je i sama neposredni izvoa operativnih poslova. Ovaj nivo menadmenta je u pretenoj mjeri optereen s neposrednim sudjelovanjem pri operativnoj izvedbi postavljenih zadataka. Tako je nii menader neposredno odgovoran za proizvodnju proizvoda i usluga. To je voa prodaje, nadzornik radnog procesa, voa odjeljenja i sl. Zaposleni direktno izvjetavaju tog menadera o svom radu. Taj nivo menadmenta je veza izmeu proizvodnje odnosno obavljanja zadataka i preostalog dijela preduzea. Menaderi ovog nivoa rade srazmjerno malo s viim nivoima menadmenta ili s ljudima iz drugih preduzee, a najvie vremena troe za usklaivanje rada svojih radnika. Njihov posao je dosta raznolik, sa puno raznih poslova i promtnog rjeavanja problema. 15. Razliiti nivoi (ravni) i uloge menadmenta? Menadment se javlja na razliitim nivoima organizovanja organizacijske piramide: 1. najvii nivo ili top menadment, 2. srednji nivo ili middle menadment i 3. menadment prvog nivoa ili first level menadment, Pri tome se: 1. najvii nivo bavi razvojnim zadacima, odnosno stratekim ciljevima i stratekim planovima; 2. srednji nivo zadacima pretvorbe usmjerenja u praksu, odnosno taktikim ciljevima i taktikim planovima i 3. menadment prvog nivoa bavi operativnim zadacima, dakle, operativnim ciljevima i zadacima. Na osnovu svega zakljuujemo da se na razliitim nivoima kakvi su politiki, strateki, taktiki, operativni, obavljaju razliite uloge te odgovara na razliita pitanja. Na politikom nivou potrebno je opredijeliti i definirati globalni smisao postojanja preduzea (svrhu, misiju, temeljne ciljeve njegove aktivnosti). Radi se o odgovoru na pitanja: zato (zbog ega) raditi, i u iju korist raditi. Treba, dakle, odrediti okvir potreba koje bi preduzee, na podlozi mogunosti i potencijala, pokualo zadovoljiti u okruenju i unutar sebe samoga. Teite je zatim na osiguravanju opstanka i razvojne sposobnosti preduzea. Na stratekom nivou odgovara se na pitanja: ta raditi, i koliko (iz) raditi? Strateki nivo menadmenta je dakle usmjeren na izgradnju, zadravanje i iskoriavanje konkurentskog poloaja preduzea koji je konkretiziran u stratekim programima. Teite te ravni menadmenta je poslovna uspjenost, odnosno efikasnost: raditi prave stvari. Kao to proizlazi iz gornjeg opisa, istinski se radi o razliitim nivoima menadera koji sa razliitih upravljakih nivoa upravljaju preduzeem. Zbog toga je i sadrina potreba, mogunosti, potencijala, sredstava, ciljeva itd. na svakom obuhvaenom nivou razliita. To naravno ne znai da su ti nivoi meusobno nezavisni. Naprotiv, izmeu njih postoje veze hijerarhijskog slijeda, nadreenosti, podreenosti i sl. Na taktikom nivou menadmenta radi se na izboru i odreivanju modela izvedbe, odnosno definiranja procesa implementiranja strategije. To se postie odgovorima na pitanja: kako raditi, ko e (ta) raditi i s im e raditi? Na taj nain je taktiki nivo menadmenta usmjeren

10

MENADMENT na traenje i izbor optimalne upotrebe postojeih potencijala s teitem na poslovnu uinkovitost, odnosno efektivnost: raditi stvari na pravi nain. Teite operativnog nivoa menadmenta je neposredno usmjeravanje temeljnog procesa, tj. procesa u kome nastaju uinci (proizvodi i/ili usluge). Upravljake aktivnosti se ovdje neposredno uklapaju sa dogaajima u temeljnom procesu i iz njihovog sinergijskog djejstva nastaje sistem poslovnih rezultata. 16. Funkcije menadmenta (nabrojati i ukratko objasniti)? Funkcije menadmenta su: - planiranje, - organiziranje, - kadrovsko popunjavanje, - voenje, - kontroliranje 1. Planiranje Da bi skupni napor bio uinkovit, ljudi moraju znati to se od njih oekuje to je funkcija planiranja. Ono ukljuuje odabiranje zadataka i ciljeva, te akcija kojima bi se oni postigli. Ono zahtjeva donoenje odluka, tj. odabiranje buduih smjerova akcije izmeu moguih alternativa. Planiranje obuhvata: 1. oblikovanje usmjerenja preduzea, 2. procjenu razliitih mogunosti koje preduzee ima uz respektovanje vlastitih slabosti 3. i na toj osnovi oblikovanje odreene vizije razvoja. Postoje razliiti tipovi planova, od sveukupnih svrha i ciljeva, do najpodrobnijih akcija koje treba poduzeti. Pravi plan ne postoji dok odluka nije donesena. Prije nego to se odluka donese, postoji tek planska studija, analiza ili prijedlog; ne postoji stvarni plan. 2. Organiziranje Organiziranje ukljuuje oblikovanje odnosno usmjeravanje oblikovanja organizacijskih oblika zahtjevanim usmjerenjima preduzea uz uzimanje u obzir specifinih okolnosti. Pri tome uporeujemo nae postavljeno usmjerenje i postojea radna podruja u preduzeu. Ljudi koji rade zajedno u skupinama da bi postigli neke ciljeve moraju imati uloge koje izvravaju, bez obzira da li te uloge razvijaju sami, ili su nastale sluajno ili nenamjerno, ili ih, pak, definira i strukturira neko ko eli osigurati da ti ljudi na specifian nain pridonesu radu skupine. Pojam uloge znai da ono to ljudi rade ima tano utvrenu svrhu i cilj. Oni znaju kako se cilj nihovog posla uklapa u rad skupine, te imaju potrebne ovlasti, opremu i informacije da obave zadatak. Organiziranje je dio menadmenta koji ukljuuje uspostavljanje namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije. Namjera ovdje ima smisao osigurati da su svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva dodijeljeni, i da su ih dobili ljudi koji ih mogu najbolje ispuniti. Upravo, svrha organizacijske strukture jeste stvoriti okruenje u kojem e se odvijati ljudska djelatnost. Ona je, dakle, sredstvo menadmenta i nije cilj po sebi. Postavljene uloge moraju biti oblikovane u skladu sa sposobnostima i motivacijama raspoloivih ljudi. 3. Kadrovsko popunjavanje je popuna radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i odravanje tih mjesta popunjenim. To se provodi utvrivanjem potreba za radnom snagom, izradom pregleda dostupnih ljudi, angairanjem, odabirom, postavljanjem, unapreivanjem, ocjenjivanjem, planiranjem karijera, davanjem naknada, te obuavanjem ili na drugi nain razvijanjem kandidata i onih koji su ve zaposleni, kako bi se zadaci obavljali uinkovito i efikasno. Svako podruje kadrovske funkcije definisano je odgovarajuom politikom, kao dijelom ukupne kadrovske politike preduzea. Pojedina podruja kadrovske politike, odnosno pojedine kategorije kadrovske politike, mogu se poistovjetiti sa kadrovskim procesima. Svaka kadrovska aktivnost kojom se ostvaruje odreeni zadatak tei ka ostvarivanju odreenog cilja,

11

MENADMENT i to primjenom principa, kriterijuma, mjera i postupaka koji se utvruju kadrovskom politikom. Kadrovskim djelovanjem se obuhvaaju sljedei skupovi aktivnosti: 1. Rjeavanje radnih mjesta: Planiranje, pribavljanje, odabir, primanje, uvoenje u posao, prekid radnog odnosa i dr.; 2. Uspostavljanje i rjeavanje meuljudskih odnosa: Propisivanje prava i odgovornosti, rjeavanje problema sukoba, sporova i stresova, izvravanje obaveza, stvaranje povoljne klime meu ljudima i dr.; 3. Osiguranje i zatita kadrova: Praenje ivota i rada kadrova, zatita na radnom mjestu, zdravstvena zatita, zatita prava na rad, egzistencijalna zatita, utjecanje na drutveni standard, socijalna zatita, briga o dobrobiti kadrova, voenje politike pravednosti, profesionalna orijentacija i dr.; 4. Obuka i obrazovanje kadrova: Osposobljavanje za rad na radnom mjestu, stjecanje vjetina meuljudskog ponaanja, usavrvanje kadrova i dr. 5. Vrednovanje i nagraivanje kadrova: Praenje djelovanja i uunaka kadrova, provjera steenih i potencijalnih znanja i sposobnosti, ocjenjivanje uspjenosti, odavanje priznanja, motiviranje, stimuliranje, plaanje i dr.; 6. Koordiniranje djelovanja kadrova: Usklaivanje potreba, mogunosti, interesa, aktivnosti i ostalih utjecajnih initelja u procesima djelovanja poslovne organizacije, osiguranje izvrenja zadataka i dr.; 7. Razvitak i usmjeravanje kadrova: Poticanje kreativnosti, inventivnosti i drutvenih aktivnosti, podizanje vlastitog ugleda i ugleda firme, poveanje prikladnosti za saradnju i timski rad, omoguavanje i ostvarivanje uspjenosti karijere i dr. Problemi kadrovskog djelovanja nastaju kao posljedica mnotva raznih negativnih utjecaja na djelovanje poslovnih organizacija i ljudi u njima. 4. Voenje Voenje kao proces menadmenta obuhvata uvoenje stilova i tehnika voenja pomou kojih usmjeravamo saradnike ka sprovoenju postavljenih usmjerenja preduzea. Bavi se preteno meuljudskim aspektima menadmenta. Posebnu panju treba usmjeriti na usklaivanje ciljeva preduzea, izabranu organizacijsku kulturu te stil i tehniku voenja. Voditi znai utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Bavi se preteno meuljudskim aspektima menadmenta. Svi menaderi bi se sloili da njihovi najvaniji problemi dolaze od ljudi, njihovih elja i stavova, njihovog ponaanja kao pojedinaca i u skupinama, te da uinkoviti menaderi trebaju biti i uinkovite voe. Kako vodstvo podrazumijeva sljedbenitvo, a ljudi tee slijeenju onih koji im nude naine zadovoljenja njihovih vlastitih potreba, elja i udnji, razumljivo je da voenje ukljuuje motivaciju, stilove voenja i pristupe, te komunikaciju. Voenje ima kljunu ulogu u poslovnom sistemu, jer vodstvo svojim djelovanjem moe u znatnoj mjeri utjecati na djelovanje, opstojnost i razvitak toga sistema. injenica - najvie poslovnih organizacija propalo je zbog loeg voenja u procesima njihovog djelovanja. Zbog toga svaki menader mora pokloniti izuzetnu panju izuavanju i ostvarivanju ovog dijela menaderske djelatnosti. Posebno iz razloga to je u mnogim sluajevima teko uskladiti interese pojedinih ljudi, skupina i cijele organizacije u kojoj djeluju. 5. Kontroliranje Kontroliranje obuhvata praenje sprovoenja i dostizanja postavljenih usmjerenja. Pored nadzora nad ostvarivanjem postavljenih ciljeva kontrola obuhvata i neprestano otkrivanje i otklanjanje tekoa koje se pojavljuju. Po potrebi pak i pononovno definiranje postavljenih usmjerenja i sprjeavanje odstupanja. Menader mora sam sebi neprestano postavljati dva pitanja: 1. Dali se kree u planiranom pravcu i 2. kako izvrava postavljene obaveze?

12

MENADMENT Kontroliranje je mjerenje i ispravljanje pojedinanog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da dogaaji teku prema planu. Za to je potrebno mjeriti uspjenost s obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanju odstupanja. Ukratko, kontroliranje olakava ispunjenje planova. Iako planiranje mora prethoditi kontroliranju, planovi se ne ispunjavaju sami od sebe. Menaderi se rukovode planovima u koritenju resursa kako bi se ispunili specifini ciljevi. Tada se aktivnosti provjeravaju da se ustanovi odgovaraju li planovima. Kontrolne aktivnosti uglavnom ukljuuju mjerenje postignua. Sredstva kontroliranja (budet za izdatke) openito su poznata te ona pokazuju da li se planovi ispunjavaju. Ako se odstupanja nastave, potrebne se korekcije aktivnosti putem osoba. Prisiliti dogaaje da se uklope u planove znai ustanoviti koja je osoba odgovorna za rezultate koji odstupaju od planiranih akcija i zatim poduzeti neophodne korake da se unaprijedi performansa. Tako se ishodi kontroliraju kontroliranjem onoga to ljudi rade. Premda se istie da su planiranje i kontroliranje ,,sijamski blizanci, kontroliranje je daleko ire od funkcije planiranja 1. zato to obuhvata i druge funkcije menadmenta: organiziranje, kadrovanje, voenje , 2. zato to je kontroliranje proces preduzimanja korektivnih mjera bilo u pojedinanim segmentima ili u cjelini menadmenta. Obino se istiu tri vrste kontrole: 1. naknadna kontrola ili kontrola post - festum; 2. test kontrola, te 3. anticipativna (preventivna) kontrola. 17. Fayolova naela menadmenta i podjela preduzea po funkcijama (elementi menadmenta)? Fayol (otac moderne teorije operacijskog menadmenta) je ustanovio da aktivnosti industrijskog preduzea mogu biti podijeljene u est grupa i to: 1. tehnike (proizvodnja), 2. komercijalne (kupovanje, prodaja i razmjena), 3. finansijske (potranja za kapitalom i njegova optimalna upotreba), 4. sigurnosne (zatita imovine i osoba), 5. raunovodstvene (koje ukljuuju statistiku) i 6. upravljake (planiranje, organiziranje, komanda, koordiniranje i kontrola) Primjeujui da su naela menadmenta fleksibilna, a ne apsolutna i da se moraju moi koristiti bez obzira na promjenljive i posebne uvjete, Fayol ih je prema iskustvu naveo 14 i to: 1. Podjela rada Specijalizcija koju ekonomisti smatraju neophodnom za efikasno koritenje radne snage. Fayol primjenjuje to naelo na sve vrste poslova, i upravljake i tehnike. 2. Ovlasti i odgovornost Fayol smatra da su povezani i da drugo proizlazi iz prvog te smatra da su ovlasti kombinacija slubenih imbenika, izvedenih iz menaderova poloaja, i osobnih imbenika, sastavljenih od inteligencije, iskustva, moralne vrijednosti, itd. 3. Disciplina Smatrajui je uvaavanjem dogovora usmjerenih k postizanju poslunosti, primjeni, energiji i vanjskim znakovima tovanja, Fayol izjavljuje da disciplina zahtijeva dobre pretpostavljene na svim razinama. 4. Jedinstvo komande Zaposleni trebaju dobivati nareenja od samo jednog pretpostavljenog.

13

MENADMENT 5. Jedinstvo usmjeravanja Svaka grupa aktivnosti s istim ciljem mora imati jednog vou i jedan plan. Od 4.-tog naela se razlikuje jer se odnosi na organizaciju korporacijskog tijela, a ne na osoblje. 6. Potinjenost interesa pojedinaca zajednikim interesima Kada se ti interesi razlikuju, uprava ih mora usaglasiti. 7. Nagraivanje Nagraivanje i naini plaanja moraju biti poteni i pruiti najvee mogue zadovoljstvo zaposlenima i poslodavcu. 8. Centralizacija Fayol ovdje govori o stepenu u kojem su ovlasti centralizirane ili decentralizirane. Okolnosti e odrediti stepen koji e dati najbolji sveukupni rezultat. 9. Skalarni lanac lanac pretpostavljenih, od najviih do najniih redova, koji ne bi trebalo naputati bez potrebe, ali bi ga trebalo zanemariti kad bi njegova doslovna primjena bila tetna. 10. Red Dijelei to dalje u materijalni i socijalni red, Fayol slijedi jednostavnu izreku mjesto za sve (svakoga) i sve (svako) na svojemu (njegovu ili njezinu) mjestu. To je u biti naelo organizacije kod rasporeivanja stvari i ljudi. 11. Pravednost Kad se menaderi obraaju potinjenim, trebali bi kombinacijom ljubaznosti i pravednosti potai u njima privrenost i revnost. 12. Stabilnost namjetenja Smatrajui nepotrebnu fluktuaciju menadera uzrokom i posljedicom loeg menadmenta, fayol naglaava opasnosti i cijenu toga. 13. Inicijativa Shvaa ju kao smiljanje i izvrenje plana. Budui da je ona jedno od najveih zadovoljstava koje inteligentan ovjek moe doivjeti, Fayol ohrabruje menadere da rtvuju vlastitu tatinu i dopuste potinjenim pokazivati inicijativu. 14. Esprit de corps To je naelo u jedinstvu je snaga, kao i proirenje naela jedinstva komande, dodatak kojim se naglaava potreba timskog rada i vanost komuniciranja u postizanju duha zajednice. Fayol je smatrao elemente menadmenta njegovim funkcijama planiranje, organiziranje, komanda, koordiniranje i kontroliranje.Veliki dio njegove rasprave prouava te funkcije, a njegova opaanja vae jo uvijek. Naela je smatrao ope primjenljivim pri emu naglaava da se ta naela odnose ne samo na poslovne, ve i na politike, religiozne i dr skupne poduhvate. Meu prvima je ukazao na ogroman znaaj planiranja kao pogleda na budunost. Skoro 90% Fayolove analize posveeno je funkcijama planiranja i organiziranja. Smatra se da su njegove slabosti to nedovoljno jasno raspoznaje predstavljanje i koordiniranje. Operacijski menadment je sve vie u primjeni i mnogi smatraju da je vie rije o menadmentu kao umijeu i vjetini nego o znanstvenom pristupu. 18. Weberov birokratski model organizacije i menadmenta (karakteristike i naela)? Kako se pojam administracije odnosio na vladavinu inovnika, a biro se vezivao za vladavinu, upravljanje ljudi koji su se nalazili u uredima tako se birokracija odnosila na skupinu inovnika koja je zaokupljena upravljanjem i koordiniranjem kompleksnih zadataka kao i kontroliranjem ostvarivanja postavljenih ciljeva. Prema Weberu, koji je osniva administrativne teorije, kompleksnost drutvene podjele rada industrijskih drutava vodi kompleksnosti drutava, a ovo potrebi birokratizacije, tj. racionaliziranom upravljanju. Za razumjevanje njegove teorije potrebno je razumjeti drutveno djelovanje. U razmatranju drutvenog djelovanja Weber razlikuje: 1. Afektivno djelovanje koje potjee iz emocionalnog stanja pojedinca, tj. djelovanje koje osnovu ima u emocijama;

14

MENADMENT 2. Tradicionalno djelovanje uobiajeno ponaanje zasnovano na uvrijeenim navikama jer se tako oduvijek radilo ili inilo; 3. Racionalno djelovanje ukljuuje svijest o ciljevima koji su jasno definirani i postavljeni. Da bi pojedinci i grupe to efikasnije ostvarili postavljene ciljeve, prema Weberu, nuno moraju formirati organizacije zasnovane na birokratskim naelima, te je tako i dolo do kovanice birokratska organizacija, bez koje moderno industrijskodrutvo ne bi moglo postojati u kojem e birokratska organizacija imati odluujue znaenje. Birokratska organizacija posjeduje sposobnost precizne procjene sredstava kojim e se ostvariti odreen cilj pa je ona legitimni oblik djelovanja jer ukljuuje u svoju strukturu legitimnost (zakonske norme) koja je baza za svaije ponaanje. Takva vrsta organizacije je nuno hijerarhijska zato to mora da ostvari kontrolu ponaanja i djelovanja. 19. Hawthornovi eksperimenti i efekat? Elton Mayo i njegovi saradnici vrili su eksperimente te je ono to su otkrili, djelimino zasnovano na ranijem razmiljanju Pareta, imalo dramatian uinak na razmiljanje o menadmentu. Godine 1924. je zapoeo u fabrici Hawthorne Works jedan od najpoznatijih eksperimenata na podruju organizacije i managementa. Namjera eksperimenta je bila analizirati uticaj osvjetljenja radnog mjesta na produktivnost radnika. Eksperiment je tekao od godine 1924 do 1927. a) 1927. god. Pod vostvom harwardskog profesora E. Mayo; b) eksperiment je nastavljen kod montae releja pomou testne grupe radnica do godine 1929; c) odkria su odluujue uticala na dalji tok razvoja teorije o organizaciji i managementu te na raanje teorije o MEULJUDSKIM ODNOSIMA. Prouavanja u Hawthorneu dramatino su pokazala da su ljudi drutvena bia da operacije u preduzeu nisu samo stvar strojeva i metoda, ve i njihova usklaivanja s drutvenim sistemom, kako bi se razvio potpun drutveno tehniki sistem. Mayo i njegovi saradnici naglasili su potrebu za veim i dubljim razumijevanjem drutvenih i ponaajnih aspekata menadmenta, te su ovi eksperimenti doveli do uvianja da menaderi djeluju u drutvenom sistemu to ne znai da i prije ovih eksperimenata uspjeni menaderi nisu priznavali vanost ljudskog faktora. 20. Sistemsko kibernetski pristup organizaciji? Bez dvojbe sistemska i kibernetska teorija predstavlja temelj savremene organizacije i managementa. Pristup temeljen na sistemu polazi od teorije sistema koja insistira da se o sistemu moe govoriti samo onda kada je on relativno autonoman i nezavisan u odnosu na svoja okruja. Sistem je organizirana cjelina, koja je sastavljena od dva ili vie, meusobno zavisnih dijelova, komponenti, odnosno podsistema i odvojena od okruenja granicama, koje se mogu odrediti. Dakle, o sistemu govorimo onda kada se serija funkcija i aktivnosti unutar organizacije kojim se ostvaruje cilj organizacije, ponaa tako da dijelovi maksimalno budu usklaeni sa sistemom. Dijelovi sistema su pod uticajem cjeline i mijenjaju se ako to cjelina dopusti. Razlikujemo vie klasifikacija sistema i to: - prirodni i umjetni,

15

MENADMENT apstraktni i fiziki, statiki i dinamiki, deterministiki i probalistiki, otvoreni i zatvoreni.

Ono to odreuje otvorenost i zatvorenost sistema su njegove veze s promjenljivim okruenjem. Otvoreni sistem je odreen time, to s okruenjem razmjenjuje materiju, energiju i informacije, a zatvoreni sistem se odreuje time, da kod njega ta razmjena ne postoji. S otvorenosti i zatvorenosti sistema je povezan pojam entropije. Vezano za entropiju: - Entropija u svim zatvorenim sistemima raste, to znai, da ti sistemi imaju tendenciju raspadanja; - Kod stvorenih sistema entropija moe biti i negativna. Moe doi do smanjivanja entropije, to znai, da dolazi do ozdravljenja sistema, veeg reda i poveanja sigurnosti. Rast i ekvifinalnost su vrlo znaajne karakteristike otvorenih sistema (dostizanje konanog cilja ili rezultata u razliitim uslovima i na razliite naine). Dakle, otvoreni sistemi su trajni u odnosu interakcije sa njihovom okolinom, a te granice nije mogue precizno odrediti. Poslovni sistemi su otvoreni sistemi. Zatvoreni sistemi nisu zavisni o interakciji sa vanjskim okruenjem, te sami odreuju svoje djelovanje i u potpunosti kontroliraju svoje interne odnose. 21. Organizacija kao otvoreni sistem (skicirati i objasniti: osnovne pojmove i karakteristike)? Teorija sistema posmatra organizaciju kao cjelinu, sastavljenu od meusobno povezanih podsistema to zajedniki prerauje inpute rada, materijala, finansija i drugih resursa u outpute dobara i usluga. Ti podsistemi su najee shvaeni kao: - psihosocijalni podsistem, kojeg ine interakcijski odnosi pojedinaca i grupa; - tehniki podsistem, koji odreuje svojstva upotrijebljenog inputa i proizvedenog outputa; - informacijski podsistem, koji prikuplja i analizira informacije potrebne za donoenje odluka; - menaderski podsistem, koji kreira i upravlja cjelokupnim procesom. Karakteristike organizacije kao otvorenog sistema: - holizam i sinergija, - svijest o okruenju, - granica sistema, - ulaz - transformacijski proces - izlaz, - struktura, - povratna veza, - dinamina ravnotea, - ekvifinalnost, - entropija, - odravanje stanja i aktivnosti prilagoavanja, - ciklinost dogaanja, - rast i ekspanzija.

16

MENADMENT Kad se preduzee ili organizacija tretiraju kao sistem, to znai da sve ljudske funkcije trebaju biti usmjerene na potpunu saradnju izmeu pojedinaca i grupa, kao i izmeu odjela da bi se ostvarili ciljevi funkcionalnog jedinstva. Slabost ovog pristupa je u tome to je teorijski daleko lake objasniti funkcioniranje sistema, a daleko tee pronai praktina rjeenja. Poseban problem odnosi se na injenicu da teorija otvorenih sistema teko reagira na potrebu za promjenama, neoekivanim situacijama i konfliktima. 22. Situacijski pristup menadmentu? Razvio se u 60 - tim godinama i danas je osnovni pristup pri oblikovanju organizacije. Zadaa znanosti je, da da sistematski, eksplicitni situacijski koncept i definira, u kojoj situaciji je pojedini pristup organizaciji bolji. To zani, da moramo pristupiti organizaciji koristei se svim postojeim znanjem, kojega je potrebno povezati sa situacijom u okruenju i sa svim relevantnim faktorima, da bi se izoblikovala odgovarajua organizacija. Situaciona teorija polazi od stava da je menadment u realiziranju postavljenih ciljeva blii njihovom realiziranju ukoliko je bolje delegirao mo i vlast, omoguio participaciju kod donoenja vanih odluka, omoguio podreenima razumijevanje strukture zadataka i pruio emocionalnu podrku. Prema ovoj teoriji uspjean menadment je onaj koji brzo i precizno prepoznaje kljune faktore koji determiniraju odreenu situaciju i na nju primjenjuju odgovarajua rjeenja. U slabosti ove teorije najee se ubrajaju: - Odsustvo jedinstvenih i opih naela to moe voditi nekonzistentnom reagovanju na odreene situacije, tj. donoenje pogrenih odluka; - Uspjeh zavisi od velikog iskustva i obuke te vie odgovara menaderima koji vjeruju da posjeduju veliku sposobnost intuitivnog odluivanja; - Veliki broj promjenljivih utjee na svaku menadersku situaciju. 23. Pristupi, misli, kole i teorije menadmenta: kola meuljudskih odnosa? Ono po emu je karakteristian ovaj pristup jeste to da je ponaanje radnika prvenstveno ovisno o drutvenim i organizacijskim uvjetima rada, stil rukovoenja, povezanosti grupa i zadovoljstvo poslom glavni su imbenici koji odreuju proizvodnost radnih grupa, zaposleni rade bolje ako im je dat iri spektar zadaa koje moraju obaviti, standardi uspostavljeni unutar radne grupe utjeu na pogled i stav radnika vie od standarda postavljenih od menadmenta, primjena podjele rada moe rad uiniti toliko dosadnim i beznaajnim da proizvodnost u biti padne. Doprinosi i/ili ogranienja pristupa lee u tome to ne uvia neizbjenost osnovnih sukoba interesa unutar industrija, zanemaruje utjecaje uvjeta ireg okruenja (na pr. politikih i trinih faktora), postavlja preveliko teite na ponaanje manjih grupa a zanemaruje ire drutvene strukture unutar kojih grupe djeluju, politiki je naivna, pojednostavljena i pretjerano altruistina. Naime provodei eksperiment u Hawthorneu koji je trajao 5 godina i sastojao se iz tri faze, Elton Mayo je u drugoj fazi otkrio Human Relations, tj. faktor meuljudskih odnosa koji je potvrdio vanost rada u manjoj grupi jer su se radnici zbliili, osjeali su se slobodnije i s ponosom su uestvovali u meusobnom pomaganju. Istina, upotreba direktnog intervjua nije dala oekivane rezultate, ve je to indirektni koji je otkrio emocionalne inioce ljudskog ponaanja. A u treoj fazi, koja je bila najekspertnija, otkriven je inilac neformalne grupe iji je utjecaj bio znaajniji od formalne grupe. Pokazalo se da je ovjek radnik grupno determiniran i da grupni utjecaj ima presudan znaaj za njegovo individualno ponaanje. Tako se pokazalo da neformalna grupa odreuje normu, te ako je ona poveava, poveava se i individualni doprinos i obrnuto.

17

MENADMENT Razvoju ove kole doprinijeo je u mnogome i Hugo Mintzberg (osniva industrijske psihologije). Njegovi ciljevi su bili otkriti: 1. kako nalaziti ljude ije mentalne kvalitete najbolje odgovaraju poslu koji moraju raditi; 2. pod kojim se psiholokim uvjetima moe iz rada svake osobe postii najvei i najpogodniji output; 3. kako preduzee moe utjecati na radnike da od njih dobije najbolje rezultate. Kao i Teylor zalagao se za uzajamnost interesa menadera i radnika. Tu su jo: Oliver eldon (poznat po tezi biznis ima duu i da menadment mora imati odgovornost), Dakob Moreno (analiza grupnog ponaanja), Abraham Maslov (teorija motivacije zasnovana na hijerarhiji potreba), itd. 24. Pristupi, misli, kole i teorije menadmenta: McKinseyeva okosnica 7 S? Ovaj pristup razvila je cijenjena savjetnika tvrtka McKinsey & Company. 7 S su: 1. Strategija Sustavno djelovanje i alokacija resursa u svrhu postizanja ciljeva kompanije. 2. Struktura Organizacijska struktura i odnos ovlasti i odgovornosti. 3. Sistemi Procedure i procesi poput informacijskog sistema, procesa proizvodnje, proraunskih i kontrolnih procesa. 4. Stil Nain na koji se uprava ponaa i zajedniki troi vrijeme da bi se postigli organizacijski ciljevi. 5. Kadrovi Ljudi u preduzeu i njihovo uklapanje u organizacijsku kulturu. 6. Zajednike vrijednosti (nadreeni ciljevi) Vrijednosti koje su zajednike pripadnicima organizacije. 7. Vjetine Uoljive sposobnosti preduzea. Izvanredna odlika modela 7 S je u tome to su ga McKinsey i njegovi savjetnici opseno provjeravali u svojim prouavnjima mnogih kompanija. Moda je najvee iznenaenje to okosnica 7 S nalikuje okosnici menaderskih funkcija (planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontroliranje) i predstavlja podrku toj okosnici. Slabosti ovog pristupa su to neki od pojmova nisu precizni, kao to je pojam zajednike vrijednosti, jer je nemogue operacionalizirati u praksi i ne moe se nametnuti, zatim ne moe se stil nekome nametati i tvrditi da li je dobar ili lo. Smatra se da je slabost i to to jasno raspoznaje predstavljanje i koordiniranje. 25. Pristupi, misli, kole i teorije menadmenta: Pristup temeljen na operacijama ili procesu upravljanja? Operacijski pristup znanosti i teoriji o menadmentu okuplja relevantno znanje o menadmentu time to ga dovodi u odnos sa menaderskim poslom. Poput drugih operacijskih znanosti on pokuava udruiti pojmove, naela i tehnike na kojima poiva zadatak upravljanja. Operacijski pristup ustanovljava postojanje jezgre znanja o upravljanju, jezgre koja pripada samo podruju menadmenta. Ovaj pristup crpi i upija znanja iz drugih podruja, ukljuujui teoriju sistema, teoriju odluivanja, teorije motivacije i vodstva, pojedinanog i skupnog ponaanja, drutvenih sistema, suradnje i komunikacija, kao i primjenu matematikih analiza i pojmova. Oni koji se odlue za operacijski pristup ine to u nadi da e razviti znanost i teoriju koje imaju praktinu primjenu u upravljanju, a opet nisu toliko iroke da bi se odnosile na sve to moe biti u bilo kakvoj vezi sa menaderskim

18

MENADMENT zadatkom. Uzimaju u obzir da je upravljanje teak zadatak sa ogromnim brojem nepoznanica koje utjeu na njega te shvaaju da se nijedno podruje koje je sloeno koliko i menadment ne moe nikada razmatrati odvojeno od fizikog, biolokog ili drutvenog okruenja. Poto su u operacijskom pristupu naglaene funkcije menadera, taj se pristup esto naziva kolom upravljanja kao procesa. Takoe ovaj pristup omoguuje razlikovanje znanja o upravljanju i posebnih znanja i vjetina na neupravljakim podrujima kao to su marketing i proizvodnja. Osim toga, on je i nain da se u menadment ukljue korisna i relevantna znanja iz svih kola i pristupa. Iako pristalice operacijskog pristupa openito vjeruju da su osnove znanja o upravljanju univerzalne, teoretiari priznaju da su problemi na koje menaderi nailaze i situacije u kojima oni djeluju razliiti na raznim razinama upravljanja u preduzeu i meu raznim preduzeima te da e se stoga prirodno razlikovati primjene pojmova, teorija i tehnika. 26. Pristupi, misli, kole i teorije menadmenta: McGregorove teorije X i Y? Meu starim pretpostavkama koje je McGregor zvao teorija X su bile ideje da ljudi u biti ne ele da rade i da se moraju strogo nadgledati. Znai, teorija X definira tradicionalne pretpostavke o ljudima i to: - Prosjeno ljudsko bie po prirodi ne voli rad i izbjegavate ga ako moe; - Zbog nesklonosti prema radu veinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati i zastraivati kanjavanjem, da bi se postigli ciljevi organizacije; - Prosjeno ljudsko bie voli da se njime rukovodi, izbjegava odgovornosti, ima relativno malo ambicija i eli sigurnost iznad svega. McGregorove kontra pretpostavke koje je on nazvao teorijom Y su da ljudi ele da rade, da mogu sami sebe da nadziru i da su ponosni na svoj posao. Znai, teorija Y definira moderne pretpostavke o ljudima i to: - Troenje fizikih i mentalnih snaga na poslu prirodno je kao igra i odmor; - Vanjska kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva da se postignu ciljevi organizacije; - ovjek e se sluiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako to vodi ciljevima kojima se posvetio; - Obaveza prema ciljevima je funkcija nagrade koje su povezane s njihovim postizanjem; - U odgovarajuim uvjetima prosjeno ljudsko bie ne ui samo da prihvati nego i da trai odgovornost; - Sposobnost primjenjivanja relativno visokog stupnja mate, genijalnosti i kreatinvosti u rjeavanju problema organizacije esto je rasprostranjeno u populaciji. McGregor se drao teze da ukoliko bi menaderi tretirali zaposlene kao odgovorne osote, inteligentne i produktivne, da bi oni postali upravo takvi. Naime, McGregor je nazvao Taylorovu teoriju Teorija X, a Mayovu Teorija Y. 27. Pristupi, misli, kole i teorije menadmenta: Teorija Z? William Ouchi je japanski pristup nazvao Teorija Z kao jedan oiti nastavak McGregorovih teorija X i Y. Teorija Z zagovara da se menaderi zabave psiholokom stranom radnika i rada. Teorija Z stavlja naglasak na koncenzus grupe i grupnu realizaciju i ugraen je u dvije menaderske tehnike koje su iroko prihvaene i u raznim segmentima SAD industrije. Ovaj pristup se dri toga da se najbolje odluke donose grupno, a ne ako ih donosi jedan menader. Ovaj stil donoenja odluka se zove koncesualno donoenje odluka i pretpostavlja

19

MENADMENT da e jer: proces grupnog donoenja odluka rezultirati donoenjem bolje odluke za organizaciju grupa ima vie podataka i ima vie linog iskustva, lanovi grupe imaju svoj udio u grupnoj odluci, u procesu grupnog donoenja odluka se uoavaju izuzetno dobre i izuzetno loe informacije, to rezultira odlukom koja e biti bolja od odluke pojedinca.

Teorija Z takoe predstavlja jedan ivotni ideal stalnog radnog mjesta jer se tako izgrauje lojalnost i osiguravaju stalna radna mjesta koja se obavezuju prema organizaciji i ostvarenju njenih ciljeva. Izdvojeni su pojedini oblici japanske prakse upravljanja, prilagoeni okruenju Sjedinjenih Amerikih Drava. Tipian primjer korisnika ovog pristupa je firma IBM. Obiljeja ovog pristupa jesu sljedea: - Stavlja naglasak na umijee ophoenja s ljudima, koje je potrebno u skupnoj interakciji; - Usprkos naglasku na skupnom odluivanju, odgovornost ostaje na pojedincu; - Naglaeni su neformalni i demokratski odnosi, koji se temelje na povjerenju; - Hijerarhijska struktura je netaknuta, a korporativnim ponaanjem upravljaju ne samo ciljevi ve i ovlasti, pravila i disciplina; - Korporativna filozofija i korporativne vrijednosti upravljaju menaderskim akcijama; - Ljudi se promatraju kao cjelovita bia, a ne samo kao proizvodni faktori. 28. Drutvena odgovornost i drutvena osjetljivost menadera? Poetkom 20-tog vijeka misija preduzea bila je iskljuivo ekonomska. Danas, zbog meuovisnosti mnogih skupina u drutvu, preduzea su ire ukljuena u drutvo i ona imaju drutvenu odgovornost pa se postavlja pitanje to je zapravo drutvena odgovornost preduzea. tovie, pitanje drutvene odgovomosti, koje se u poetku odnosilo na preduzea, danas se sve ee postavlja s obzirom na vlasti raznih razina, sveuilita, neprofitne fondacije, dobrotvorne organizacije, pa ak i crkve. Tako govorimo o drutvenoj odgovomosti i drutvenoj osjetljivosti svih organizacija, premda su u aritu ove rasprave poslovne organizacije. Drutvo, probueno i glasno s obzirom na hitnost drutvenih problema, pita menadere, posebno one na vrhu, ta ine da bi ispunili svoje drutvene odgovornosti i zato ne ine vie. Pojam drutvene odgovornosti nije nov. Neke ideje u tom pogledu su razmatrane poetkom dvadesetog stoljea, a savremena rasprava o drutvenoj odgovornosti dobila je snaan zamah knjigom Howarda R. Bowena Social Responsibilities of the Businessman, koja se zalae da preduzea uzmu u obzir drutvene posljedice svojih odluka. Jo uvijek ne postoji potpuna saglasnost oko definicije. U anketi koja je obuhvatila 439 rukovoditelja, 68% onih koji su odgovorili sloilo se s definicijom: "Drutvena odgovomost korporacije znai ozbiljno razmotriti posljedice njenog djelovanja na drutvo." Pojam koji je noviji, ali jo uvijek slian drutvenoj odgovomosti, je drutvena osjetljivost, to pojednostavnjeno znai: "sposobnost korporacije da povee svoje djelovanje i politiku s drutvenim okruenjem na nain koji koristi i korporaciji i drutvu." Oba ova pojma, drutvena odgovornost i drutvena osjetljivost, bi trebalo proiriti tako: 1. da ukljue i organizirane poduhvate koji nisu privredna preduzea; 2. da obuhvate odnose unutar takvih poduhvata.

20

MENADMENT Glavna razlika izmeu drutvene odgovornosti i drutvene osjetljivosti je u tome da drutvena osjetljivost podrazumijeva akcije kojima preduzee reagira na drutveno okruenje i naine tih reakcija. I pored toga oba ova pojma se koriste kao uzajamno zamjenjiva (sinonimi). Danas su mnoga preduzea ukljuena u drutvene akcije, oekivanja drutva se mijenjaju i u novije vrijeme, oekuje se vea drutvena odgovornost.Postoje razliiti pristupi drutvene odgovornosti menadera, a glavni su: - klasini pristup Milton Fridman i - socioloko-ekonomski Paul Samuelson Klasini pristup smatra da nije u domenu menadmenta poslovne organizacije da se bavi pitanjem drutvene odgovornosti. Glavna uloga menadmenta je stvaranje profita i odgovornost za voenje organizacije. Socioloko-ekonomski pristup u prvi plan istie koncept neograniene odgovornosti, odnosno menaderi treba da vode rauna ne samo o stvaranju profita nego i o irim drutvenim interesima i blagostanju. Na taj nain se poboljava imid firme kao i itav niz pozitivnih efekata za poslovanje. Postoje 4 bazina principa odgovornosti: - direktna odgovornost (da firma posluje pozitivno), - etika odgovornost (pravna norma pokriva jedan dio realnosti), - pravna odgovornost (poslovanje po pravilima), - ekonomska odgovornost (efektivan i efikasan biznis). 29. Etika u menadmentu (uloga, znaaj, institucionalizacija, etiki kodeks, itd.)? Za sve je osobe, u preduzeu, dravnim tijelima, sveuilitu ili bilo kojem drugom organiziranom poduhvatu, vana etika. Etika se definira kao "disciplina koja se bavi dobrim i losim, te moralnim duznostima i obvezama". Tako se za osobnu etiku kae da je ine "pravila prema kojima pojedinac ivi svoj osobni ivot", a etika raunovodstva su "pravila koja upravljaju profesionalnim postupanjem raunovoe . Poslovna etika odnosi se na istinitost i pravednost i sadrava mnotvo aspekata poput oekivanja drutva, potene konkurencije, oglaavanja, odnosa s javnou, drutvenih odgovornosti, samostalnosti potroaa i ponaanja preduzea u zemlji i u inozemstvu, i sl. Razvijene su tri osnovne vrste teorija morala u podruju normativne etike i to: 1. Utilitarna teorija koja predlae da planovi i djelovanja budu vrednovani prema njihovim posljedicama. Temeljna je ideja da bi planovi i djelovanje trebali proizvesti najvee dobro za najveci broj ljudi. 2. Teorija zasnova na na pravima dri da svi ljudi imaju osnovna prava. Primjeri SU, pravo na slobodu svijesti, slobodu iznoenja miljenja i pravni postupak. 3. Teorija pravde zahtijeva da donositelji odluka budu voeni potenjem, pravinou i nepristranou. Menaderi, pogotovo oni na najvioj razini, zaista imaju odgovornost da institucionalizacijom etike stvore organizacijsko okruenje koje e poticati donoenje etikih odluka. To znai da se u svakodnevnoj djelatnosti primjenjuju i ukljuuju etiki pojmovi. Theodore Purcell i James Weber predlau tri naina na koje se to moe postii: 1. uspostavljanjem odgovarajue politike kompanije ili etikog kodeksa, 2. koristei slubeno imenovani etiki odbor, 3. poduavanjem etike u programima za razvitak menadmenta.

21

MENADMENT Najei je nain institucionalizacije etike uspostavljanje etikog kodeksa, mnogo se rjee imenuje etiki odbor. Programi za razvitak menadementa koji se bave pitanjima etike vrlo se rijetko koriste. Kodeks obuhvaa politike, naela i pravila koji usmjeravaju ponaanje. Etiki kodeks se ne odnosi samo na poslovna preduzea, on bi trebao usmjeravati ponaanje osoba u svim organizacijama i u svakodnevnom ivotu. Za institucionaliziranje etikog ponaanja bitno je imenovati etiki odbor koji se sastoji od unutarnjih i vanjskih direktora. Funkcije takvog odbora mogu ukljuivati: - odravanje sastanaka kako bi se raspravili etiki problemi, - bavljenje svim podrujima, - prenoenje kodeksa svim lanovima organizacije, - provjeru da bi se ustanovile mogue povrede kodeksa, - osiguranje provoenja kodeksa, - nagraivanje provoenja i kanjavanje povreda pravila, itd. Pored svega moemo rei da postoje i faktori koji povisuju etike standarde, a to su: - izloenost javnosti i publicitet, - poveana zainteresiranost dobro obavjetene javnosti. Da bi etiki kodeksi bili efikasni moraju biti sainjene odredbe za njihovo provoenje. Menaderi koji se ne pridravaju etikih pravila treba smatrati odgovornim za njihove akcije. 30. Tri osnovne vrste teorija morala u podruju normativne etike? U organizacijama se menaderi natjeu u dobivanju informacija, za utjecaj i resurse. Mogui sukobi u odabiru ciljeva, kao i sredstva za ostvarenje tih ciljeva lako su razumljivi, pa postaje vano pitanje koji bi kriteriji trebali usmjeravati etiko ponaanje. Razvijene su tri osnovne vrste teorija morala u podruju normativne etike i to: 1. Utilitarna teorija predlae da planovi i djelovanja budu vrednovani prema njihovim posljedicama. Temeljna je ideja da bi planovi i djelovanje trebali proizvesti najvee dobro za najveci broj ljudi. 2. Teorija zasnova na pravima dri da svi ljudi imaju osnovna prava. Primjeri su: pravo na slobodu svijesti, slobodu iznoenja miljenja i pravni postupak. 3. Teorija pravde zahtijeva da donositelji odluka budu voeni potenjem, pravinou i nepristranou. Menaderi se susreu sa mnogim situacijama koje zahtijevaju etiki sud i esto ne postoje lagani odgovori. Cilj je uvijek da se ostvari vie koristi, ali da se ne kre etiki stavovi. 31. Djelovanje menadmenta u vanjskom okruenju (vrste i dimenzije okruenja, te reaktivno i proaktivno djelovanje menadera)? Menaderi na raznim nivoima i iz raznih funkcijskih podruja prinueni su provoditi mnogo vremena i ulagati puno napora na prikupljanju i analiziranju podataka koji se odnose na ono to oni smatraju vanim po pitanju faktora okruenja. Meusobna povezanost preduzea i okruenja je viestruka i zavisna je od brojnih inilaca. Najznaajniji inilac pri odreivanju stepena utjecaja na okruenje je podjela okruenja na mikro i makronivou. Zato i razlikujemo predvianja i analiziranje makrookruenja od predvianja analiziranja mikrookruenja. Makrookruenje se vrlo esto naziva i generalna (opa) okolina, dalje, odnosno ire okruenje. Sastavljeno je od sklopa sila koje nastaju i postoje, i to, vrlo esto, bez obzira na bilo koju pojedinanu operativnu situaciju preduzea.

22

MENADMENT To su: -

ekonomske, tehnoloke, ekoloke, drutvene, politike, pravne, socijalne, i dr. komponente.

Za njih su obino vezane potencijalne prijetnje, rizici i ogranienja za preduzee, ali i anse i prilike. Preduzee rijetko moe izvriti bilo kakav znaajan reciproan utjecaj na njih. Mikrookruenje preduzea ine svi oni faktori koji imaju neposredan utjecaj na njegovo svakodnevno poslovanje. Neki od najbitnijih faktora su: konkurentna pozicija preduzea, profil muterija, reputacija koju preduzee uiva meu snabdjevaima i kreditorima, i pristupano trite radne snage. Analiza i predvianje ovog okruenja s aspekta prikupljanja i interpretacije podataka, mnogo je jednostavnija. Pouzdanost predvianja buduih trendova mnogo je vea nego kod makrookruenja. Ovo okruenje, takoe nerijetko nazivamo konkurentska sredina ili operativno okruenje, te se razlikuje se od generalnog okruenja (remote enviroment) po tome to preduzee ima mnogo vie utjecaja i kontrole nad istim. to se tie reakcije i proakcije od strane menadera moe se rei da ivjeti unutar okruenja i reagirati na njega ne znai da menaderi trebaju samo reagirati na stres kada se on pojavi. Kako se ni od jednog preduzea ne moe oekivati da vrlo brzo reagira na nepredvieni razvitak situacije, preduzee mora tako djelovati da anticipira razvitak dogaaja putem prognoziranja. Budna kompanija, npr., ne eka da joj proizvod zastari i prodaja opadne, i tek onda izae na trite s boljim ili poboljanim proizvodom. Proakcija djelovanje unaprijed bitan je dio procesa planiranja. 32. Komponente vanjskog okruenja (uinci i utjecaji na preduzee): Ekonomsko? Najee se smatra da je ekonomsko okruenje iskljuivo briga preduzea iji je drutveno odobreni zadatak: proizvodnja i distribucija dobara i usluga koje ljudi ele i mogu platiti. Meutim, od velike je vanosti ekonomsko okruenje i za ostale vrste organiziranih poduhvata. Vladina agencija uzima sredstva, obino ad poreznih obveznika, i osigurava usluge koje javnost eli. Crkva uzima doprinose od svojih lanova i slui njihovim religijskim i drutvenim potrebama. Univerzitet uzima inpute-resurse od poreznih obveznika, studenata i donatora razliite vrste i preoblikuje ih u obrazovne i istraivake usluge. Ekonomska komponenta okruenja ukazuje na distribuciju i korienje resursa u okviru drutva u cjelini. Primjeri faktora u okviru ekonomske komponente su: - karakteristike privrednog razvoja, bruto proizvod i njegova raspodjela; - stopa privrednog rasta, stopa inflacije; - rast produktivnosti, stopa zaposlenosti, kamatne stope, poreske stope; - prihodi potroaa odnosno njihova ukupna kupovna mo i distribucija te moi, dugovi, naini potronje, investicije i td. Poto su potroaki obrasci pod utjecajem mnotva povezanih i razliitih trinih segmenata, svako preduzee mora shvatiti ekonomske trendove u segmentima koji utjeu na njegovu djelatnost i granu. I na nacionalnom, i na meunarodnom nivou, preduzee mora razmotriti opu raspoloivost kredita, nivo raspoloivog dohotka, potroaku sklonost ljudi i dr. Kapital Svaka organizacija treba kapital - strojeve, zgrade, zalihe dobara, uredsku opremu, razliite alate i gotovinu. Neke od njih organizacija proizvodi sama, na primjer preduzee koje izrauje svoje vlastite strojeve. Gotovinski resursi mogu takoer biti stvoreni unutar organizacije da bi se kupila kapitalna dobra izvan nje, kao na primjer kad se dobit preduzea koristi za kupovinu opreme ili kad opina naplauje parkiranje da bi se gradila nova

23

MENADMENT parkiralita. Organizirani poduhvati obino moraju pribaviti kapital od razliitih snabdjevaa iji je posao proizvesti mnoge materijale i druga dobra, koja ine kapital, a potrebni su organizaciji za njeno djelovanje. To znai da su sve vrste operacija ovisne o dostupnosti i cijenama potrebnih kapitalnih dobara. Rad Takoe vaan input iz ekonomskog okruenja je dostupnost, kvalitet i cijena rada. U nekim drutvima moe obinog nekolovanog rada biti u izobilju, ali nema dovoljno visokokvalificiranih ljudi. Cijena rada je isto tako vaan ekonomski imbenik za preduzee, premda automatizacija smanjuje visoke trokove rada. Relativno visoke nadnice u SAD i mnogim evropskim zemljama esto stvaraju probleme trokova proizvoaima u tim zemljama. Mnoga se dobra mogu proizvesti uz nie trokove u zemljama kao to su Meksiko, Koreja i Tajvan. Ne iznenauje da se mnogi proizvodi koji zahtijevaju visok input rada esto proizvode izvan SAD i drugih razvijenih zemalja. Nivo cijena Strana inputa u nekom preduzeu je oito pod utjecajom promjena u razinama cijena. Ako cijene skoe prilino brzo, (kao to se dogodilo u velikom dijelu svijeta 1970-ih i ranih 1980-ih godina), uznemirenost stvorena u ekonomskom okruenju moe biti ozbiljna i na strani inputa i na strani outputa. Inflacija ne samo to remeti rad preduzea, ve ima i velik uznemirujui utjecaj na sve vrste organizacija putem utjecaja na cijene rada, materijala i drugih stavki. Fiskalna i porezna politika drave lako su fiskalna i porezna politika drave, strogo govorei, aspekti politikog okruenja, njihov je ekonomski utjecaj na sva preduzea ogroman. Dravna porezna politika utjee na svaki segment drutva. Dravna kontrola dostupnosti kredita putem fiskalne politike ima vrlo znaajan utjecaj ne samo na poslovne, ve i na veinu neposlovnih operacija. Nain na koji se odreuju porezi takoer je vaan, ne samo za preduzea, ve i za ljude openito. Npr., ako su porezi na profit preduzea previsoki, bit e manje poticaja da se ue u poslove u privredi ili ostane u njima, a ulagai e traiti drugo mjesto za ulaganje svoga kapitala. Ako se odrede porezi na prodaju, cijene e porasti, pa e ljudi manje kupovati. Kupci Jedan od najvanijih imbenika uspjeha preduzea su kupci. Bez njih, preduzee ne moe postojati. da bi pridobilo kupce, preduzee mora pokuati otkriti to ljudi ele i to e kupiti. Oekivanja i potrebe raznih segmenata javnosti to ih opsluuju organizirana preduzea, pod utjecajem su kako ekonomskih, tako i neekonomskih imbenika u okruenju. Ako se veliki porezi odrede na nekretnine, ljudi mogu smatrati da je suvie skupo posjedovati kuu, i mogu otii u jeftinije i manje udobne stambene etvrti. Glavni imbenici su ljudski stavovi, elje i oekivanja, od kojih su mnogi uvjetovani kulturnim obrazcima drutvenog okruenja. Ekonomski imbenici ipak igraju najvaniju ulogu. Ljudi ele za svoj novac dobiti to je vie mogue, bez obzira ide li on preduzeima, dravi ili dobrotvornim organizacijama. Jo jedan imbenik je dostupnost proizvoda koji slue kao supstituti. Potrebe industrijskih kupaca mijenjaju se s promjenama njihovih proizvoda, razvitkom novih proizvodnih procesa i pojavom drukije opreme i materijala na tritu. Dugorono gledajui, svako preduzee mora zadovoljiti potrebe kupaca koje su razliite i stalno se mijenjaju. Preduzee koje ini drukije na sigurnom je putu u propast. 33. Komponente vanjskog okruenja (uinci i utjecaji na preduzee): Tehnoloko? Jedan od najrasprostranjenijih imbenika u okruenju je tehnologija. Znanost daje znanje, a tehnologija ga koristi. Izraz tehnologija oznaava sveukupno znanje koje imamo o nainu na koji se stvari obavljaju. To ukljuuje: 1. pronalaske, 2. tehnike i

24

MENADMENT 3. nepreglednu zalihu organiziranog znanja o svemu, od aerodinamike do zoologije. No, ona najvie utjee na nain na koji se stvari rade, na to kako smiljamo, proizvodimo, distribuiramo i prodajemo dobra i usluge. Da bi izbjeglo zastarjelost i unaprijedilo rast i razvoj, preduzee mora biti svjesno tehnolokih promjena koje mogu utjecati na njegovu ekonomiju. Kreativna tehnoloka adaptacija moe utjecati na planiranje novih proizvoda ili poboljanje postojeih, a takoe industrijske i marketinke tehnike mogu biti poboljane. Prema tome, sva preduzea, naroito ona u okviru rastue industrije, moraju teiti ka razumijevanju trenutnog poloaja tehnolokog unaprjeenja svojih proizvoda i usluga kao i moguih buduih inovacija. Ovo okruenje je nerijetko u direktnoj vezi sa ekolokim problemima, koji sasvim sigurno sve vie narastaju i zahtijevaju odgovarajui respekt. Utjecaj tehnologije vidi se u novim proizvodima, novim strojevima, novim alatima, novim materijalima i novim uslugama. Neke od koristi tehnologije su: 1. vea proizvodnost, 2. vii standard ivljenja, 3. vie slobodnog vremena i 4. vea raznovrsnost proizvoda. Potreban je uravnoteen pristup koji koristi prednosti tehnologije, a u isto vrijeme u najveoj moguoj mjeri izbjegava neke od neeljenih propratnih uinaka. Kategorije tehnolokih promjena: - Poveana mogunost svladavanja vremena i prostora za prijevoz tereta i putnika:eljeznice, automobili i kamioni, avioni, svemirska vozila; - Poveana mogunost stvaranja, uskladitavanja, transporta i distribucije energije: elektricitet, nuklearna energija, laser; - Poveana mogunost stvaranja novih materijala i primjene svojstava postojeih,kako bi bolje sluili potrebama: eline legure, sintetika vlakna, plastika i novi lijekovi; - Mehanizacija i automatizacija procesa koji mijenjaju ljudski rad; - Mehanizacija i automatizacija mentalnih ljudskih procesa; - Proirenje ljudskih mogunosti osjeta: radar, elektronski mikroskop, i dr.; - Poveano razumijevanje pojedinanog i skupnog ponaanja; - Poveano razumijevanje bolesti i njihovo lijeenje. 34. Komponente vanjskog okruenja (uinci i utjecaji na preduzee): Drutveno? U bilo kojoj klasifikaciji utjecaja elemenata okruenja na menedera, vrlo je teko podijeliti drutveno, politiko i etiko okruenje. Drutvena komponenta obuhvaa karakteristike drutva u kojem egzistira preduzee. Varijable kao to su: stupanj obrazovanja, kultura, obiaji, vjerovanja, vrijednosti, stilovi ivljenja, prosjena starost, gustina naseljenosti, geografska distribucija, mobilnost populacije, etnika struktura,stopa prirataja stanovnitva, natalitet i sl., sve skupa doprinose drutvenoj komponenti okruenja. Dva polja u ovom segmentu zasluuju posebnu panju najvieg nivoa menadmenta, i to: - kvalitet obrazovanosti javnosti i - sazrijevanje novih generacija konzumenata. Prenoenje drutvenih promjena u prognoziranja poslovnih efekata je teak proces. Ipak, procjena utjecaja odreenih alternativa kao to su: geografske promjene populacije, promjena radnih vrijednosti, etika populacije,i dr., mogu pomoi u odreivanju strategije

25

MENADMENT preduzea. Kako se elementi okruenja uzajamno proimaju, vrlo ih je teko prouavati i razumjeti. jo ih je tee predvidjeti, kako bi menader mogao raunati na promjene i pripremiti se za njih. Drutvene elje, oekivanja i pritisci dovode do stvaranja zakona i etikih standarda. Drutvene sile, ukljuujuci etiku, obino se pojavljuju prije zakona, s obzirom da je legislativni proces primjetno reaktivan, jer djeluje kada kriza ve postoji, rijetko prije toga. Nadalje, postojei zakoni i propisi, su toliko brojni i sloeni da ih ak ni najbolje obrazovani pravnici ne mogu sve poznavati. Menadere raznih preduzea kritikuju zbog neosjetljivosti prema drutvenim stavovima, vjerovanjima i vrijednostima odreenih pojedinaca, skupina ili drutava. Radnici i poslodavci, bogati i siromani imaju razliite stavove i vrijednosti. Ta raznovrsnost oteava menaderu oblikovanje okruenja pogodnog za rad i zadovoljstvo. Najvanija drutvena uvjerenja znaajna za menadere su: 1. Vjerovanje da postoje prilike za ljude koji su voljni i sposobni raditi i iskoristiti date prilike; 2. Vjerovanje u poduzetnitvo: potovanje prema vlasnicima i voama; 3. Vjerovanje u konkurenciju i takmiarstvo; 4. Potovanje pojedinaca bez obzira na rasu, religiju i uvjerenja; 5. Potovanje ovlasti koje proizlaze iz vlasnitva, strunog znanja i izbornih politikih poloaja; 6. Vjerovanje i potivanje obrazovanja; 7. Vjera u postupke logikog zakljuivanja, znanosti i tehnologije; 8. Vjerovanje u vanost promjena i eksperimentisanja. Ta i druga znaajna uvjerenja vremenom su slabila jer je u zemlji ivjelo sve vie stanovnitva, a drutveni problemi su doveli do toga da se drava sve vie uplie u svaiji ivot. 35. Komponente vanjskog okruenja (uinci i utjecaji na preduzee): Politikopravno? Politiko i pravno okruenje je prvenstveno skup zakona, propisa, dravnih agencija i njihovih akcija koji utjee na sve vrste preduzea, esto u razliitoj mjeri. Politika komponenta odnosi se na: - stavove vlade prema raznim djelatnostima, - napore na lobingu od strane interesnih grupa, - klime po pitanju regulativa, - platoforme politikih partija, - i (ponekad) predispozicije kandidata za predsjedniko mjesto. Politike aktivnosti, takoer, mogu imati veliki utjecaj na tri dodatne dravne funkcije, utjeui na makrookruenje preduzea , i to: 1. Funkciju dobavljaa gdje vladine odluke u kreiranju i pristupu privatnog biznisa prirodnim resursima koji su u vlasnitvu drave kao i u zalihama poljoprivrednih proizvoda veoma mnogo utjeu na ivotnu vanost strategije preduzea; 2. Potroaku funkciju gdje se vladini zahtjevi za proizvodima i uslugama mogu kreirati, podrati, poveati ili eliminisati mnoge trine oportuniste i 3. Konkurentnu funkciju gdje vlada takoer moe djelovati kao nepobjediva konkurencija na tritu. Prema tome, poznavanje te strategije moe pomoi preduzeu da izbjegne nepovoljnu konfrontaciju sa dravom kao konkurentom.

26

MENADMENT Politiko okruenje - stavovi i akcije politikih i dravnih voa i zakonodavaca - mijenjaju se s plimom i osekom drutvenih zahtjeva i vjerovanja. Drava zapravo utjee na sva preduzea i sve aspekte ivota, a kada su u pitanju preduzea, ona ima dvije osnovne uloge: 1. Promie i ograniava privredne aktivnosti. Na primjer, promie privrednu aktivnost potiui ekonomsku ekspanziju i razvitak, osiguravajui pomo putem, subvencioniranjem izabranih privrednih grana, davanjem poreznih olakica u odreenim prilikama, podravajui istraivanje i razvitak i ak titei neke privredne djelatnosti posebnim carinama. 2. Drava je i najvei kupac dobara i usluga. Pravna komponenta obuhvaa praenje zakonodavstva, koje u vrijeme sve breg privrednog povezivanja i oblikovanja regionalnih trita, za preduzee postaje sve znaajnije. Poznavanje zakonodavstva drava u koje preduzee izvozi je osnovni uvjet za uspjean trni nastup. Takoe je, zbog brzog mijenjanja i meusobnog povezivanja razliitih djelova svjetske privrede, vrlo znaajno predvianje buduih privrednih asocijacija i njihovih zakonodavnih okvira. Pravno okruenje svaki je meneder okruen mreom zakona, propisa i sudskih odluka ne samo na federalnoj razini, ve i na razini federalnih jedinica i lokalnoj razini. Postoji relativno malo stvari koje meneder moe uiniti u bilo kojoj organizaciji, a koje nisu, na neki nain, u vezi sa zakonom ili propisom ili, pak, pod izriitim nadzorom zakona ili propisa. Od menadera se oekuje poznavanje pravnih ogranienja i zahtjeva koji se odnose na njihovo djelovanje. Stoga je razumljivo da menaderi u svim vrstama organizacija, naroito u poslovnim i dravnim, obino koriste pomo pravnog strunjaka kad donose odluke. 36. Priroda planiranja (etiri glavna aspekta planiranja)? Najbitniji je zadatak menadera u oblikovanju okruenja za uinkovito djelovanje pojedinaca koji rade zajedniki u skupinama osigurati da svako razumije svrhu skupine, njene ciljeve i metode njihova ostvarivanja. Da bi skupni napor bio uinkovit, ljudi moraju znati to se od njih oekuje. - to je funkcija planiranja. Planiranje je najosnovnija od svih menederska funkcija. Ono ukljuuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje. Ono iziskuje odluivanje, tj. izbor izmeu alternativnih buduih smjerova djelovanja. Planovi osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva. Planiranje: 1. jasno implicira menedersku inovaciju 2. premouje jaz izmeu onoga gdje smo sada i onoga gdje elimo stii 3. ini moguim ono to se inae ne bi dogodilo 4. ukoliko ne bismo planirali, preputamo dogaaje sluaju jer imbenici izvan nae kontrole mogu omesti i najbolje postavljeni plan Planiranje je intelektualno zahtjevan proces i trai da svjesno odredimo smjerove djelovanja te temeljimo nae odluke na svrsi, znanju i briljivim procjenama. etiri glavna aspekta ine sutinu planiranja: 1. doprinos planiranja svrsi i ciljevima, 2. primat planiranja meu menederskim zadacima, 3. sveprisutnost planiranja i 4. efikasnost stvorenih planova.

27

MENADMENT Svaki plan i svi njegovi pratei planovi trebali bi pridonositi ostvarenju svrhe i ciljeva preduzea. Ovo shvaanje proizlazi iz prirode organiziranog preduzea; ono postoji zbog ispunjenja grupne svrhe smiljenom saradnjom. Planiranje logino prethodi izvoenju ostalih menaderskih funkcija. Sve funkcije da bi bile uinkovite moraju biti planirane. Meneder mora planirati da bi znao: 1. koje su vrste organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija potrebne, 2. kojim putem treba voditi podreene, 3. koju vrstu kontrole treba primijeniti. Planiranje i kontroliranje su nerazdruivi sijamski blizanci menadmenta jer planovi osiguravaju standarde kontrole. Bilo kakav pokuaj kontroliranja bez planova besmislen je jer ne postoji nain da se ustanovi idemo li tamo gdje elimo ako prije toga ne znamo gdje elimo ii. Planiranje je funkcija svih menedera iako priroda i opseg planiranja varira s ovlastima svakog menedera te s prirodom nadreenih mu politika i planova. Ako menaderima nije doputen odreeni stupanj slobode odluivanja i planiranja, tada oni nisu pravi menaderi. Uinkovitost plana se odnosi na stupanj do kojega on ostvaruje svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s trokovima i drugim faktorima potrebnim za njegovo formulisanje i izvoenje. Plan moe poboljati ostvarenje ciljeva, ali uz nepotrebno visoke trokove. Planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne trokove koji se mjere ne samo vremenom, novcem ili proizvodnjom ve i stupnjem individualnog i grupnog zadovoljstva. 37. Osam vrsta planova po Koontzu (nabrojati i ukratko objasniti)? To su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. svrhe ili misije, ciljevi, strategije, politike, procedure, pravila, programi i prorauni.

1. Misija ili svrha (ovi se pojmovi koriste kao uzajamno zamjenjivi) identificira osnovnu funkciju ili zadatak preduzea, ili neke druge organizacije ili nekog njihovog dijela. Svaka vrsta organiziranog djelovanja, da bi imala smisla, ima ili bi barem trebala imati svrhu ili misiju. U svakom drutvenom sistemu, institucionalizirani poduhvati imaju osnovnu funkciju ili zadatak koji im je dodijelilo drutvo. U nekim poduzeima i drugim organiziranim poduhvatima svrha ili misija esto postaje nejasna. Mnogi smatraju da je misija i cilj poslovanja stvoriti profit. Istina je, da organizirani poduhvat bilo koje vrste, eli li preivjeti i obaviti zadatak koji mu je povjerilo drutvo, mora imati kao cilj neki "viak" (profit, kad je rije o privrednom poduhvatu). Meutim, ovaj temeljni cilj se ostvaruje poduzimanjem aktivnosti, kretanjem u jasno definiranim pravcima, ostvarenjem ciljeva i ispunjenjem misije. 2. Ciljevi krajnje take prema kojima su usmjerene aktivnosti. Oni ne predstavljaju samo krajnju taku planiranja ve i zavretak kojemu je usmjereno organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontroliranje. Iako su ciljevi preduzea osnovni plan cijele tvrtke, odjel, takoer, moe imati vlastite ciljeve. Njegovi ciljevi prirodno

28

MENADMENT pridonose ostvarenju ciljeva preduzea, ali ta dva skupa ciljeva mogu biti potpuno razliita. Strategija (grka rije strategos vojskovoa) se definira kao determiniranje osnovnih dugoronih ciljeva preduzea, usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nunih za njihovo ostvarenje.Kompanija mora odluiti u kojoj e vrsti posla biti. Preduzee, takoer, mora odluiti o svom rastu i eljenoj profitabilnosti. Svrha strategija je utvrditi i dati na znanje zamiljenu sliku preduzea pomou sistema glavnih ciljeva i politika. Strategijom ne nastojimo tano odrediti kako e preduzee ispuniti svoje ciljeve, to je zadatak mnotva veih i manjih prateih programa. Njome se izgrauje okvir koji usmjerava razmiljanje i djelovanje. Politike su, takoer, planovi, to su openite izjave ili sporazumi koji vode ili usmjeravaju razmiljanja u odluivanju. Politike definiraju podruje unutar kojega treba donositi odluke, osiguravaju konzistentnost odluka s ciljevima i doprinos odluka u njihovom ostvarenju. Politike pomau da se pitanja rijee prije nego postanu problem, ine nepotrebnim analizu istih situacija svaki put kada se pojave i ujedinjuju ostale planove doputajui, stoga, menederima delegiranje ovlasti uz istodobno zadravanje kontrole nad onim to rade podreeni. Politike obino postoje na svim razinama organizacije i proteu se od osnovnih politika kompanije preko politika glavnih odjela do minornih politika primjenjivih na najmanje segmente organizacije. Postoje mnoge vrste politika kao to je politika zapoljavanja samo diplomiranih inenjera, politika poticanja zaposlenih da iznose prijedloge za poboljanje saradnje, itd. S obzirom da su politike smjernice za odluivanje one moraju dopustiti odreenu slobodu odluivanja - U suprotnom bile bi pravila. Procedure su planovi koji ustanovljuju neki nuni nain postupanja u buduim aktivnostima. One su hronoloki nizovi zahtijevanih postupaka. One su smjernice za akciju, a ne za razmiljanje; preciziraju taan nain na koji odreena aktivnost mora biti obavljena. Pravila izriito nalau posve odreene akcije ili uzdravanja od njih i ne doputaju bilo kakvu slobodu odluivanja. Pravila su obino najjednostavniji tip plana. Bit pravila je da ono odraava menedersku odluku da neka odreena akcija mora - ili ne smije - biti poduzeta. Iako pravila slue kao smjernice, ona ne doputaju nikakvu slobodu odluivanja u svojoj primjeni te se tako razlikuju od politika.. Pravila i procedure (pravila mogu, a i ne moraju biti dio procedure-ona se moe posmatrati kao niz pravila), po samoj svojoj prirodi, stvaraju se da sprijee razmiljanje i trebamo ih koristiti samo kada elimo da ljudi u organizaciji ne postupaju po svom nahoenju. Programi su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodjeljenih zadataka, koraka koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nunih za izvoenje neke aktivnosti te obino su poduprti proraunom. Programi mogu biti veliki, ali i minorni. Osnovni program moe zahtijevati mnogo popratnih programa. Svi ovi programi zahtijevaju koordinaciju i vremensko usklaivanje, s obzirom da neuspjeh bilo kojega dijela mree podupiruih planova znai odgaanje glavnoga programa, kao i nepotrebne trokove, te gubitak profita. Proraun je iskaz oekivanih rezultata izraenih brojano. Moe se oznaiti kao "brojkama izraeni" program. Ustvari, financijski se operativni proraun esto naziva "plan profita". Proraun moe biti izraen financijski, u radnim satima, u jedinicama proizvoda ili strojnim satima ili u bilo kojem drugom brojano mjerljivom obliku. Moe se odnositi na operacije, trokove i sl. Jedna od osnovnih prednosti stvaranja prorauna je da prorauni potiu ljude na planiranje; s obzirom da je proraun u obliku brojki, on prisiljava na preciznost u planiranju. Prorauni se znatno razlikuju u tanosti, stupnju podrobnosti i svrsi. Neki prorauni variraju prema razini outputa

3.

4.

5.

6.

7.

8.

29

MENADMENT organizacije; takvi se prorauni nazivaju prilagodljivim ili fleksibilnim proraunima, a pored njih imamo i programske proraune (dravne agencije) i proraun nulte baze (kombinacija prilagodljivog i programskog). 38. Koraci u planiranju (nabrojati i objasniti) poeljna skica? 1. Biti svjestan ansi Svijest o ansama u vanjskoj okolini kao i unutar organizacije, prava je poetna taka planiranja. Moglo bi se umjesto rijei "anse" koristiti rije "problemi". Planiranje zahtijeva realnu dijagnozu ansi. Zato bi svi menederi trebali preliminarno baciti pogled na mogue budue anse, uoiti ih jasno i potpuno, znati gdje se one nalaze u svjetlu snaga i slabosti njihove kompanije, razumjeti koje probleme ele rijeiti i zato, to ele postii. Postavljanje realnih ciljeva ovisi o ovoj svijesti. 2. Postavljanje ciljeva drugi korak u planiranju za preduzee, ali i za radnu jedinicu, za dugi i za kratki rok. Ovdje se stvarno specificira gdje elimo biti, ta elimo ostvariti i kada, naznaava se ta se treba postii mreom strategija, politika, procedura, prorauna i programa. Ciljevi preduzea usmjeravaju glavne planove koji, odraavajui te ciljeve, definiraju cilj svakog glavnog odjela koji opet kontroliraju ciljeve podreenih odjela, itd, te se tako formira hijerarhija. 3. Razvitak pretpostavki planiranja je ustanovljavanje presudnih pretpostavki planiranja, kao to su prognoze, relevantne osnovne politike kompanije i njezini postojei planovi, upoznavanje svih koji sudjeluju u planiranju s tim pretpostavkama i postizanje suglasnosti o njihovu koritenju. To su pretpostavke o okolini u kojoj treba izvriti plan. Vano je da se svi menederi ukljueni u planiranje slau u pogledu pretpostavki planiranja. U stvari glavno naelo pretpostavki planiranja je sljedee: to pojedinci zadueni za planiranje potpunije razumiju i odobravaju koritenje konzistentnih pretpostavki planiranja to e planiranje preduzea biti koordiniranije. S obzirom da je budunost vrlo sloena ne bi bilo ni korisno niti realno stvarati pretpostavke o svakom detalju budueg okruenja plana. Stoga se praksa planiranja ograniava na kritine ili strateke pretpostavke, tj. na one koje najsnanije utjeu na ostvarenje plana. 4. Odreivanje alternativnih pravaca akcije je traenje i ispitivanje alternativnih pravaca akcije, osobito onih koji nisu od prve vidljivi. Rijetko postoji plan za koji ne postoje razumne alternative. Vrlo se esto dogaa da je najbolja ona alternativa koja nije bila oita na samom poetku. Mnogo uobiajeniji problem nije pronalaenje alternativa ve smanjenje njihova broja kako bi se analizirale samo one koje najvie obeavaju. ak i uz upotrebu matematikih tehnika i kompjutora ogranien je broj alternativa koje mogu biti ispitane u potpunosti. Planer obino mora nainiti preliminarno ispitivanje da pronae najplodonosnije mogunosti. 5. Vrednovanje alternativnih pravaca akcije - oni treba da se ocjene njihovim vaganjem u svjetlu pretpostavki i ciljeva. Jedan pravac moe izgledati najprofitabilniji, ali moe zahtijevati velike izdatke gotovine i imati spor povrat, drugi moe izgledati manje profitabilan, ali ukljuivati i manje rizika, trei moe najbolje odgovarati dugoronim ciljevima kompanije. Zbog svega navedenog ocjena je obino teka. 6. Izbor pravca akcije - ovo je taka u kojoj se usvaja plan, stvarna taka odluivanja. Povremeno e analiza i ocjena alternativnih pravaca akcije pokazati da su poeljna dva ili vie pravca, te menaderi mogu odluiti da slijede nekoliko pravaca umjesto jednog najboljeg. 7. Formuliranje prateih planova planiranje je rijetko kada zavreno u trenutku donoenja odluke. Sedmi korak ine izvedeni planovi koji su gotovo uvijek potrebni da podre osnovni plan. 8. Kvantifikacija planova stvaranjem prorauna nakon donoenja odluka i postavljanja planova zavrni korak u njihovom osmiljavanju je njihova kvantifikacija u vidu prorauna. Cjelokupni proraun preduzea postavlja ukupni iznos dohotka i trokova sa rezultirajuim

30

MENADMENT profitom ili vikom, te proraun glavnih stavki bilanca stanja kao to su gotovina ili kapitalni izdaci. Ako je dobro napravljen, proraun postaje sredstvo povezivanja razliitih planova i uz to postavlja znaajne standarde prema kojima se moe mjeriti napredak planiranja. BITI SVJESTAN PRILIKA
U svjetlu: Trita Konkurencije elja kupaca Naih snaga Naih slabosti
USPOREIVANJE ALTERNATIVA U SVJETLU POSTAVLJENIH CILJEVA

Koja alternativa prua najbolje anse za ostvarenje naih ciljeva uz najnie trokove i najvii profit?

POSTAVLJANJE CILJEVA
Gdje elimo biti, to elimo ostvariti i kada

IZBOR ALTERNATIVE

Izbor pravca akcije koji emo slijediti

FORMULIRANJE PRATEIH PLANOVA RAZMATRANJE PRETPOSTAVKI PLANIRANJA U kakvoj e se okoliniunutarnjoj ili vanjskojostvarivati nai planovi?
Kao to su planovi za: Kupovinu opreme Kupovinu materijala Zapoljavanje i obuku radnika Razvitak novog proizvoda

IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA Koje alternative najvie obeavaju u ostvarenju naih ciljeva?

KVANTIFIKACIJA PLANOVA STVARANJEM PRORAUNA Razvitak prorauna kao to su: Obujam i cijena prodaje Operativni trokovi nuni za ostvarivanje planova Izdaci za kapitalnu opremu

KORACI U PLANIRANJU

31

MENADMENT 39. Objasniti proces planiranja kao racionalni pristup ostvarenju ciljeva poeljna skica? Planiranje je, kao to pokazuju koraci planiranja, racionalni pristup ispunjenju ciljeva. Napredak (prema veoj prodaji, viim profitima, niim trokovima i slino) je prikazan na okomitoj osi, a vrijeme navodoravnoj osi. Slovo x oznaava gdje smo sada (u to ili "nultom vremenu"), a y gdje elimo biti u nekom buduem vremenu (u tn). Ukratko, nalazimo se u x i elimo doi u y. esto nemamo sve podatke, ali moramo poeti planiranje. Moda ak moramo poeti nau plansku studiju kod Xi (u Ln). Linija xy je put odluivanja. Kad bi budunost bila posve izvjesna, relativno bi lako bilo nacrtati liniju xy. Naravno, u stvarnosti, mnotvo imbenika moe nas gurati prema ili od eljenoga cilja. To su pretpostavke planiranja. S obzirom da ne moemo predvidjeti ili razmotriti sve, pokuavamo razviti na put od x ka y u svjetlu najkritinijih pretpostavki.

Bit logike planiranja vai bez obzira na vremenski interval izmeu to i tnJ bez obzira da li je to 5 minuta ili 20 godina. Meutim, jasnoa je pretpostavki, ostvarivost ciljeva i jednostavnost planiranja gotovo sigurno obrnuto razmjerna vremenskom rasponu planiranja. To znai, ako je vremenski raspon dugaak, pretpostavke mogu biti nejasne, ciljeve moe biti mnogo tee ostvariti, te ostale sloenosti planiranja mogu biti velike. Odluivanje moe biti najjednostavniji dio planiranja premda ukljuuje tehnike vrednovanja i iziskuje mnogo vjetine u njihovoj primjeni. Stvarne tekoe primarno nastaju pri: 1. izotravanju i utvrivanju znaenja ciljeva i kritinih pretpostavki, 2. uoavanju prirode i meusobnih odnosa, 3. jakih i slabih strana pojedinih alternativa, 4. te komuniciranju ciljeva i pretpostavki planiranja onima koji na raznim razinama preduzea moraju planirati.

32

MENADMENT 40. Glavna naela ili smjernice za planiranje? Naelo vezanosti odlukama U izboru vremenskog raspona planiranja moraju se koristiti neki kriteriji. Klju izbora pravilnog razdoblja planiranja lei u naelu vezanosti odlukama: Logino planiranje obuhvaa budue vremensko razdoblje nuno da se , nizom akcija, ostvare opredjeljenja sadrana u danas donesenim odlukama. Lako moemo razumjeti logiku planiranja dovoljno daleko u budunost da bi se, koliko je to mogue, predvidio povrat kapitala uloenog u neku zgradu ili stroj. S obzirom da je kapital ivotni sok poslovnog poduhvata te je obino ogranien u odnosu na potrebe firme, kod takvih izdataka mora postojati razumna vjerovatnost njihova povrata zajedno s prinosom na investiciju kroz poslovanje. Naelo vezanosti odlukama implicira da dugorono planiranje nije planiranje buduih odluka ve planiranje budueg odraza dananjih odluka. Drugim rijeima, odluka redovito znai vezanje sredstava, odreivanje pravca akcije i ulaganje ugleda. Odluke lee u jezgri planiranja. Dok studije i analize prethode odlukama, postojanje bilo koje vrste plana znai da je neka odluka donesena to znai da plan ne postoji prije donoenja odluka. Prema tome, menader treba imati u vidu vanost dugoronog promiljanja dananjih odluka. Nema jedinstvene ili proizvoljne duljine za koju kompanija treba planirati ili za koju dani program ili bilo koji njegov dio treba biti planiran. 41. Koordiniranje kratkoronih i dugoronih planova? esto se kratkoroni planovi izrauju bez obzira na dugorone planove. Ovo je ozbiljna greka. Vanost integriranja te 2 vrste planova teko da moe biti prenaglaena, te ne bi trebalo izraditi niti jedan kratkoroni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajueg dugoronog plana. Mnogo rasipanja proizlazi iz odluka o trenutanim situacijama pri kojima je zanemareno razmatranje uinaka tih odluka na udaljenije ciljeve. Ponekad kratkorone odluke ne samo da ne pridonose dugoronom planu ve stvarno ometaju ostvarivanje dugoronog plana ili nameu njegove izmjene. Npr., Odluka rukovoditelja pogona da otpusti radnike bez odgovarajueg razloga to moe biti u suprotnosti sa dugoronim ciljem kompanije da razvije pravedan i uspjean personalni program. Odgovorni menaderi trebaju stalno razmatrati i preispitivati trenutane odluke da bi utvrdili da li one pridonose dugoronim programima, a podreeni menaderi trebaju biti stalno upoznavani sa dugoronim planovima kako bi donosili odluke u skladu s dugoronim ciljevima kompanije. Daleko je jednostavnije postupati na ovaj nain nego ispravljati neusklaenosti, osobito ako kratkorone obaveze vode daljnjim obavezama iste vrste. 42. Priroda i hijerarhija ciljeva? Ciljevi predstavljaju krajnje take prema kojima su usmjerene aktivnosti ovjeka. Oni predstavljaju eljeno stanje u budunosti, koje je ovjek osmislio ili predvidio, najee na osnovu planskih pretpostavki. Sa gledita poslovne organizacije, ciljevi predstavljaju neto to je potrebno ostvariti da bi se ispunile elje, potrebe, svrhe ili misije organizacije. Oni predstavljaju odreeno kvalitativno i kvantitativno budue stanje prema kojem se pokree, usmjerava i vodi skup aktivnosti, predvienih strategijom, planovima i programima djelovanja u raznim vremenskim razdobljima.Ciljevi moraju biti odreeni prije poetka svake djelatnosti. Prema ciljevima je usmjereno izvravanje svih zadataka i aktivnosti za njihovo oekivano ostvarivanje. Karakteristino za ciljeve je da se prvi utvruju a zadnji ostvaruju. Pri utvrivanju su optereeni mnotvom potekoa koje proizlaze iz nesigurnosti predvianja budunosti, a pri ostvarivanju nailaze na mnotvo subjektivnih i objektivnih tekoa koje

33

MENADMENT proizlaze iz tekue stvarnosti, esto razliite od predvienih pretpostavki. Stoga poslovni uspjesi organizacija zavise od jasnoe, realnosti i svrsishodnosti postavljenih ciljeva. U tom smislu usmjerene su sve djelatnosti menadera, kroz proces ostvarivanja funkcija menadmenta. Znaaj ciljeva ogleda se i u injenici da oni predstavljaju putokaz za djelovanje organizacije. Ako je taj putokaz nejasniji, ciljevi e se tee ostvarivati, a ako su ciljevi pogreni tada moe doi u pitanje i opstanak organizacije. Ciljevi stvaraju hijerarhiju u rasponu od opte zadae do specifinih pojedinanih ciljeva. Na vrhu hijerarhije je drutveno-ekonomska svrha. To je zahtjev drutva da organizacija pridonese dobrobiti ljudi osiguranjem proizvoda i usluga uz razumne trokove. Nakon toga dolazi misija ili svrha organizacije koja moe biti vee osiguranje udobnog i jeftinog prijevoza za prosjenu osobu. U ovom sluaju misija moe biti proizvodnja, prodaja i servisiranje automobila poslovne organizacije. Iz navedenog proizilazi da se misija ili svrha izraavaju u obliku optih, ukupnih ciljeva i strategija organizacije kao to je konstrukcija, proizvodnja i prodaja automobila uz minimalnu potronju goriva, a time i trokova. Naredni nivo hijerarhije sadrava odreenije ciljeve, kao to su ciljevi u kljunim podrujima rezultata. To su podruja u kojima je ostvarivanje rezultata bitno za uspjeh bilo koje poslovne organizacije (u ovom sluaju proizvodne). Cilj je, na primjer, ostvariti 20 postotni prinos od investije za jednu kalendarsku godinu, a to znai profitabilnost. Ili, poveati proizvodnju (produktivnost) za 3 posto uz minimalne trokove i uz sadanji kvalitet proizvoda. Ciljevi, nadalje, trebaju biti dalje razraeni u ciljeve dijelova preduzea, odjela i jedinica do najniih nivoa organizacije. 43. Proces postavljanja ciljeva i organizacijska hijerarhija poeljna skica? Skica na 144. str u knjizi Menaderi razliitih organizacijskih razina zaokupljeni su razliitim vrstama ciljeva. Odbor direktora i menaderi najvie hijerarhijske razine ukljueni su u odreivanje svrhe, misije i ukupnih ciljeva firme, isto kao i u definiranje odreenijih ukupnih ciljeva u kljunim podrujima rezultata. Menaderi srednje razine, kao to su dopredsjednik ili menader marketinga ili menader proizvodnje, ukljueni su u postavljanje ciljeva kljunih podruja rezultata, ciljeva divisiona i ciljeva odjela. Postoje i neke kontroverze oko toga treba li u postavljanju ciljeva koristiti pristup odozgo prema dolje ili pristup odozdo prema gore. U pristupu odozgo prema dolje menaderi viih razina odreuju ciljeve podreenih, dok u pristupu odozdo prema gore podreeni iniciraju postavljanje ciljeva za svoju poziciju i prezentiraju ih nadreenima. Zagovornici pristupa odozgo prema dolje smatraju da je cijeloj organizaciji potrebno usmjeravanje pomou korporacijskih ciljeva koje osigurava glavni izvrni rukovoditelj u suradnji sa odborom direktora, a zagovornici drugog pristupa smatraju da su vrhovnoj upravi potrebne informacije od niih razina u obliku njihovih ciljeva. Osim toga, podreeni e biti jako motivirani i predani ciljevima koje su sami inicirali. Pri postavljanju ciljeva treba imati u vidu i to da ciljevi i programi planiranja tvore mreu eljenih rezultata i dogaaja te ako ciljevi nisu meusobno povezani i ako ne podupiru jedan drugog ljudi vrlo esto slijede puteve koji izgledaju dobro za njihov vlastiti odjel, ali mogu za kompaniju kao cjelinu biti tetni.

34

MENADMENT 44. Objasniti proces menadmenta pomou ciljeva sa posebnim osvrtom na dobre i loe strane MBO? Upravljanje pomou ciljeva se danas praktikuje svuga u svijetu. I pored rairene primjene nije uvijek jasno ta se podrazumijeva sa MBO. Neki ga shvaaju kao sredstvo ocjenjivanja, drugi kao motivacijsku tehniku, a trei kao sredstvo planiranja. Poto se definicije i primjene MBO znatno razlikuju, ipak se moe definisati menadment pomou ciljeva kao sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrie kljune aktivnosti u upravljlanju na sistemski nain i koji je svjesno usmjeren na efektivno i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva. Proces MBO zapoinje na vrhu organizacije i ima aktivnu podrku glavnog rukovodioca koji usmjerava organizaciju. Postavljanje ciljeva moe poeti ne samo sa vrha nego i na razini dijela preduzea, na razini marketing menadera ili ak nie. Uz prikladne pretpostavke planiranja prvi korak vrhovnog menadera u postavljanju ciljeva je utvrditi to su u njegovom vienju misija ili svrha, te najvaniji ciljevi organizacije u nekom postojeem razdoblju. Ciljevi koje postavlja nadreeni su preliminarni, utemeljeni na analizama o tome ta organizacija moe i treba postii unutar odreenog razdoblja. Obino nije preporuljivo podreenima nametati ciljeve, jer prisila jedva da dovede do predanosti ciljevima. Prilikom postavljanja ciljeva podreenih, nadreeni pita podreene koje ciljeve mogu po svom oekivanju ispuniti, u kojem razdoblju i sa kojim resursima. Prednosi MBO-a su: 1. Poboljanje upravljanja ciljevi se ne mogu postaviti bez planiranja, a planiranje usmjereno na rezultate je jedina vrsta planiranja koja ima smisla. 2. istoa organizacije prisiljava menadere da proiste organizacijske uloge i strukturu. Poloaje u organizaciji treba, koliko je to god mogue, izgraivati oko kljunih rezultata koji se oekuju od ljudi koji zauzimaju te poloaje. 3. Poticanje osobne predanosti ciljevima menadment pomou ciljeva potie ljude da se posvete svojim ciljevima. Ne radi se o ljudima koji jednostavno obavljaju svoj posao, slijede instrukcije i ekaju na smjernice i odluke; oni su pojedinci s jasno definiranim svrhama te imaju udjela u postavljanje ciljeva, unijeli su ideje u programe planiranja, razumiju svoje slobode u odluivanju, svoje ovlasti i dobili su pomo nadreenih da bi osigurali ostvarenje svojih ciljeva. 4. Razvitak uinkovite kontrole kontrola ukljuuje mjerenje rezultata i poduzimanje akcija za korekciju odstupanja od plana radi osiguranja ostvarenja ciljeva. Slabosti MBO-a su: 1. Izostanak poduke iz filozofije MBO-a Iako MBO izgleda jednostavno, menaderi moraju u njemu tota razumjeti i prihvatiti. Moraju objasniti podreenim ta je to, kako funkcionira, zato se uvodi, kakvu e ulogu igrati u ocjenjivanju performanse i, najvanije, kakve e koristi imati sudionici. 2. Izostanak smjernica za postavljanje ciljeva Menaderi moraju znati ta su ciljevi korporacije i kako se njihove vlastite aktivnosti uklapaju u te ciljeve. Ako su ti ciljevi nejasni, nerealni ili nekonzistentni, nemogue je da se menaderi usklade sa njima. 3. Potekoe postavljanja ciljeva teko je postaviti provjerive ciljeve te ono trai vie prouavanja i rada nego stvaranje drugih planova koji samo utvruju posao koji treba obaviti. 4. Naglaavanje kratkoronih ciljeva nadreeni moraju uvijek osigurati da se tekui ciljevi, kao i bilo koji drugi kratkoroni plan, zasnuju da nain da slue dugoronijim ciljevima. 5. Opasnost nefleksibilnosti esto su menaderi neskloni mijenjanju ciljeva jer iako njihov smisao moe nestati estim mijenjanjem i ako oni ne predoavaju dobro promiljen i planiran rezultat, glupo je od menadera oekivati da tei cilju koji je

35

MENADMENT zastario revidiranjem ciljeva korporacije, mijenjanjem pretpostavki i mijenjanjem politika. 6. Ostale opasnosti u elji da ciljeve uine povjerljivim ljudi mogu pretjerano koristiti kvantitativne ciljeve i pokuati koristiti brojeve u podrujima gdje to nije primjenjivo ili mogu podcijeniti vane ciljeve koje je teko izraziti u vidu nekih konanih rezultata. Postoji opasnost i zanemarivanja injenice da upravljanje ukljuuje mnogo vie od postavljanja ciljeva. Tekoe mogu, takoe, iskrsnuti prilikom primjene ciljno orijentiranog planiranja u dinaminom i kompleksnom okruenju. U sistemima isporuke osobnih usluga MBO je odbaen zbog tekoa u: (1) pretvaranju irih organizacijskih ciljeva u mnogo podrobnije ciljeve organizacijskih jedinica, (2) mjerenju performanse i osiguranju povratne veze, (3) odreivanju ta je zasluna performansa i odgovarajuem nagraivanju takvih pojedinaca, (4) iskazivanju dugoronih ciljeva sukladnih s kratkoronim ciljevima,i (5) prilagoavanju okruenju koje se brzo mijenja. 45. Proces stratekog menadmenta kao produetak procesa stratekog planiranja i okvir za usklaivanje strategije i strukture preduzea? Proces stratekog planiranja obavlja se kroz tri osnovne faze: 1. Formulacija strategije 2. Implementacija stratekih planova. 3. Evaluacija i kontrola strategije podrazumijeva sposobnost praenja najznaajnijih indikatora koji indiciraju da je ono planirano i ostvareno. Ovo su ustvari faze stratekog menadmenta. Strateki menadment se temelji na sposobnosti organizacije da misli dalekovidno i da se aktivno priprema za budunost. Formuliranje strategije - proces koji treba zavriti izborom najbolje alternative. Da bi se to postiglo, nuno je realno sagledavanje i definiranje problema; dimenzioniranje njegovog znaaja; identifikovanje alternativnih rjeenja problema; ocjenu alternative, te izbor, odnosno donoenje odluke o strategijskoj opciji. Uspjena strategija zasniva se: - na dugoronom vremenskom horizontu, - na formaliziranoj i razraenoj poslovnoj strategiji, - na tenji da se trasira vlastiti put, a ne slijede drugi, - na pokuaju da se razvojni resursi optimalno iskoriste i da se promiljeno izbjegavaju dugorono krizne situacije. Za uspjeno uspostavljanje i implementaciju strategije u strukturu preduzea posebno je vano obezbijediti sienergijsko dejstvo organizacije kao sistema. Sinergija je pojava kad dva ili vie elemenata nekog sistema, ako djeluju zajedno i usklaeno, daju vei efekat od onog koji bi dali pojedinano ti elementi. Postoji veliki broj injenica koje se moraju uzeti u obzir da bi se izradila strategija koja e obeavati uspjeh ili e ga maksimalno determinirati. Tako se najee istiu sljedee, kao bitne, i bez kojih nije mogue pristupiti izradi strategiju, a to su: 1. Traganje za novim tritima polazi od stava da se u konkurentskoj privredi neprestano uspostavljaju odnosi ponude i tranje.To znai da preduzee, prije nego pone proizvodnju roba ili usluge mora imati trite na kojem e se pojaviti i biti prihvaeno na tom tritu. 2. Razvoj novih proizvoda ili usluga odnosi se na injenicu da e tranja za proizvodom biti vea ukoliko bolje zadovoljava potrebe kupca nego to su to inili prethodni proizvodi ili usluge.

36

MENADMENT 3. Poboljano usluivanje kupca. Strategija japanskih preduzea usmjerena je prema strategiji usreivanja kupca. 4. Tehnoloki razvoj podrazumijeva potrebu praenja tehnolokih promjena koje imaju obiljeja "zmajevih koija", te je nemogue ii na trite sa zastarjelom ili tehnologijom koja je ekoloki tetna. 5. Unapreenje proizvodnih kapaciteta odnosi se na potrebu otklanjanja uskih grla, potpunijeg koritenja i sl. 6. Unapreenje metoda prodaje odnosi se npr. na koritenje Interneta. U pojednim zemljama propadaju trgovine koje nisu u stanju da unaprijede svoj metod prodaje. 7. Unapreenje tehnika distribucije. Jedna picerija samo zato to je uvela prva kunu dostavu poveala je proizvodnju, a time i promet za vie od pedeset procenata. 8. Ovladavanjem prirodnim resursima odnosi se na mogunost njihovog adekvatnog koritenja, utoliko prije to je iscrpivost pojednih resursa na jednoj, te tetnost velikog broja na drugoj strani. 9. Stabilnost preduzea vezana je uz dva temeljna uvjeta: poveanje obima poslovanja i rast. Prema tome, strategije koje nisu zasnovane na poveanju obima poslovanja i rastu moraju se suoavati s krizom, a time i sa propadanjem. 10. Poveanje dobiti jedno je od temeljnih stratekih ciljeva jer bez vee dobiti nema istraivanja, poveanja obima i rasta preduzea. U literaturi o uspjenom provoenju strategije navodi se nekoliko temeljnih pretpostavki, a to su: 1. organizacijska struktura mora biti kompatibilna s planiranim stratekim ciljevima, 2. ljudski resursi moraju biti sposobni da svojim znanjem, vjetinama i sposobnou realizuju planiranu strategiju, 3. organizacijska kultura je vana zbog naina na koji se misli i radi u preduzeu. 4. kontrolni sistem bi morao omoguiti menadmentu da prati i usmjerava proces provoenja nove poslovne strategije. 46. TOWS SWOT analiza (matrica) kao metoda stratekog planiranja? TOWS matrica za formulisanje strategije je konceptualni okvir za sistematsku analizu koja olakava uporeivanje vanjskih prilika i prijetnji sa unutranjim slabostima i snagama organizacije. Matrica ansi i mogunosti je akronim za (Threats, Opportunities, Weaknesses and Stregths prijetnje, slabosti, prilike i jake strane). Ova matrica postala je izuzetno popularna zbog toga to je usmjerena na to da utvrdi poziciju preduzea imajui u vidu intenzitet ansi i opasnosti. TOWS matrica sadri 4 glavne strategije i to: 1. WT strategija - (donji desni ugao) usmjerena je na minimiziranje slabosti i prijetnji. 2. WO strategija pokuava minimizirati slabosti i maksimizirati prilike. 3. ST strategija zasniva se na snagama preduzea pomou kojih e se nositi sa prijetnjama iz okruenja.Cilj je maksimizirati snage uz minimiziranje prijetnji. 4. SO strategija najpoeljnija situacija u kojojpreduzee koristi svoje snage da bi iskoristila prilike. Cilj je preduzea prelazak iz ostalih u ovaj poloaj na matrici. Ako ima slabosti nastojat e ih prevladati i pretvoriti u snage. Ako se suoava sa prijetnjama , borit e se sa njima kako bi se moglo usmjeriti na prilike. TOWS model polazi od prijetnji jer u mnogim situacijama kompanije poduzimaju strateko planiranje kad uoe problem ili prijetnju.

37

MENADMENT Uinkovita strategija usmjerena ka ostvarivanju pojaane konkuretnosti mora biti zasnovana na analizi konkuretne situacije preduzea. Uspjeno strateko upravljanje zavisi, od podudaranja unutranjih prednosti i slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama. Zajedno, ove faktore obuhvaa SWOT analiza. Prilike (anse) Resursi izvan organizacije koji bi mogli doprinijeti njenom kontinuiranom uspjehu i rastu smatraju se prilikama u njenoj spoljnoj sredini (okruenju). Sredina takoe nosi sa sobom i prijetnje za organizaciju: 1. konkurente, 2. propise koji mijenjaju zahtijevani nain obavljanja posla, 3. promjene u potranji kupaca koje idu u smjeru od tekueg proizvoda neke organizacije, 4. najezda supstituta postojeim proizvodima, 5. i naroito u posljednje vrijeme pojaani ekoloki zahtjevi kako u pravcu istoe proizvoda, tako i procesa njegovog dobijanja i sl. Menaderi moraju imati cjelovite informacije koje e pokrivati iroki spektar ovih i drugih razmatranja, i moraju izvriti odabir dijela spoljne sredine na koju treba da fokusiraju panju. Matrica ansi i mogunosti moe se odnositi na: 1. proizvodnju, opremu, tehnologiju i zalihe; 2. kratkoroni i dugoroni pristup finansijskim sredstvima; 3. marketing; 4. postojeu diverzifikaciju proizvoda; 5. nivo istraivanja i razvoja; 6. usluge nakon prodaje i brigu nad korisnicima; 7. postojee osoblje, vjetine i ljudske resurse; 8. efikasnost proizvodnje; 9. isporuku i distribucijske kanale; te 10. kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga. SWOT je akronim od: Strengths (prednosti), Weaknesses (slabosti), Opportunities (prilike) i Threat (prijetnje). Za potrebe SWOT analize: 1. Prednost predstavlja odreenu internu karakteristiku preko koje se potencijalno moe poboljati konkuretna pozicija preduzea. 2. Slabost predstavlja odreenu internu karakteristiku koja moe potencijalno da uini preduzee ranjivim na strateke poteze konkurencije. 3. Prilika predstavlja stanje u sredini koje nudi znaajnu mogunost poboljanja situacije preduzea u odnosu na konkurente. 4. Prijetnja predstavlja stanje u sredini koje nudi znaajne mogunosti za podrivanje konkuretne pozicije preduzea na tritu. 47. Portfolio analiza (matrica) kao metoda stratekog planiranja? Uvianjem da se preduzea zbog sve vee diverzifikacije u poslovanju suoavaju sa specifinostima, ali i sa meuzavisnostima, portfolio prua mogunost za kombinovanjem slinosti i razlika. Polaznu osnovu za uspjeno upravljanje kompleksnim portfoliom poslovanja ini istraivanje razliitih naina kombinovanja trita i proizvoda kao osnovnih potencijala izvora rasta preduzea. Jedan od prvih pokuaja operacionalizacije varijabli predstavlja studija Bostonske konsultantske grupe (Boston Consulting Grup BCG), da bi se taj model modifikovao i razvio u vie modela. Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj su poslovi i proizvodi klasifikovani sa stanovita relativnog uea i rasta trita. U BCG matrici su samo dva osnovna faktora koji odreuju poloaj proizvoda:

38

MENADMENT 1. rast trita koji je povezan sa konceptom ivotnog ciklusa i predstavlja uticaj vanjskog okruenja na preduzee, i 2. relativno trino uee koje predstavlja unutranji faktor uspjeha preduzea. Poslovi ili proizvodi se kategoriziraju po tome da li imaju nisko ili visoko relativno uee na tritu koje ima visoku ili nisku stopu rasta. Dovoenjem u odnos odgovarajuih pokazatelja relativnom ueu i rastu trita dobija se niz razliitih stratekih alternativa. Znaaj portfolia za menadment je u tome to mu daje znaajne indikacije za alokaciju resursa, jer ako se tu napravi strateki propust, preduzee teko moe ispraviti ili ublaiti itav niz kumulirajuih slabosti koje nastaju kao posljedica pogrenog investiranja. Kritike BCG koncepta su uvijek naglaavale da su samo dva inioca premalo za prikaz poloaja proizvoda ili organizacijske jedinice (SPJ) na tritu. Nastaju etiri mogua proizvoda: 1. trini lider (zvijezda proizvodi ), oni koji imaju nadprosjenu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominatnog poloaja na tritu. Potrebna su velika ulaganja. 2. perspektivni proizvod ( proizvodi upitnici), proizvodi s malim trinim ueem i visokom stopom rasta prodaje. Potrebna su velika investicijska sredstva. Prouzrokuju takoe probleme likvidnosti. 3. zreli proizvod ( krave muzare), proizvodi s velikim trnim ueem i solidnom stopom rasta. Od njih oekujemo da ostvaruju dobitak 4. stagnirajui proizvodi ( psi ), proizvodi u tom kvadratu imaju malu stopu rasta i malo trino uee. Treba ih postepeno ukloniti s trita. 48. Porterova metoda analize konkurencije u grani? Porter, je izradio model pet konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenziteta konkurencije u datoj djelatnosti. Tih pet pogonskih sila konkurencije su: 1. rivalitet - Razne konkuretne strategije meu rivalima smanjuju cijene ili se time poveavaju trokovi obavljanja posla. 2. pogodbena mo muterija - Muterije forsiraju snienje cijena ili pregovaraju o poveanju kvalitete proizvoda i usluga. 3. pogodbena mo snabdjevaa - Snabdjevai prijete poveanjem cijena i/ili smanjenjem kvaliteteta roba ili usluga. 4. prijetnja novih ulaznika - Novi ulaznici nude nie cijene ili uzrokuju poveanje trokova u cilju odranja trita. 5. prijetnja supstituta - Postojanje rezervi ograniava cijene. Kolektivna snaga ovih sila direktno utjee na potencijalni profit, ili dugoroni povrat investicija, kojima raspolau odreeni poslovi koji djeluju u okviru neke djelatnosti. 49. Glavne vrste strategija i politika preduzea? Od strategije se oekuje da obezbijedi najbolji mogui nain ostvarivanja ciljeva preduzea u neizvjesnoj, dinaminoj i trino konfliktoj sredini. Ona moe sadravati veoma iroku lepezu pravaca i metoda koji e se primjenjivati, u zavisnosti kako od ciljeva tako i od okolnosti ( internih i eksternih). Bez obzira da li se bore za opstanak, osvajanje novog trita ili uvanje postojeeg i sl., kompanija e birati strategiju koja e odgovarati njenim potrebama. Podjela strategija prema nekim kriterijima je:

39

MENADMENT Strategije usmjerene prema razvojnim potencijalima kao to su: ogranieni rast, ubrzani rast, smanjenje rasta i sl.,. Strategije prema obuhvatu mogu biti: prema cjelini preduzea, prema dijelovima, poslovnim funkcijama i sl.,. Strategije prema radikalnosti promjena mogu biti prema: prestrukturiranju, preorijentaciji i revitalizaciji. Strategije prema konkurenciji mogu biti: frontalne, bone, opkoljavajue i sl. kao i odbrane koja moe biti poziciona, kontraofanzivna, preventivna i sl.,. Sve bi se strategije mogle podijeliti u tri grupe: 1. ofanzivne, 2. defanzivne i 3. imitativno-inovativne strategije. Ove tri grupe strategija odgovaraju i trima grupama kompanija. Ako neka kompanija, eli da se penje prema samom vrhu ona e imati ofanzivnu strategiju. Ako kompanija eli da ostane na vrhu, ona e razvijati defanzivnu strategiju, kao to e to initi i kompanije koje se nalaze na nekom povoljnom mjestu u hijerarhiji industrije ili grane za koju vjeruju da je to njihov najvii domet. Kompanije koje se bore za preivljavanje bilo da su u osnivanju ili su izgubile trite PRIMJENJUJU strategije koje moraju ukljuiti imitiranje (oponaanje), a tek poslije konsolidiranja, inoviranje Za poslovno preduzee glavne se strategije i politike koje daju osnovni pravac poslovanju nalaze u sljedeim podrujima: 1. Rast Strategije rasta daju odgovore na pitanja kao to su: Koliki rast ostvariti?, Koliko brzo?, Gdje?, Kako treba biti ostvaren?. 2. Financije Svako poslovno preduzee, ali i bilo koja neposlovna organizacija, mora imati jasnu strategiju financiranja svojih operacija. 3. Organizacija Ova strategija se bavi tipom organizacijskog obrasca to e ga koristiti preduzee. Odgovara na praktina pitanja: Koje su vrste odjelskih obrazaca najpogodnije?, Kako oblikovati poloaje u slubama 4. Osoblje Strategije u podruju ljudskih resursa i odnosa se bave problemima kao to su odnosi sa sindikatima, nagraivanje, odabir, zapoljavanje, obuka i ocjenjivanje, pa i posebnim problemima kao to je obogaivanje posla. 5. Odnosi s javnou Strategije ovog podruja jedva da mogu biti neovisne; one moraju podupirati ostale glavne strategije i nastojanja. 6. Proizvodi ili usluge Preduzee postoji da bi isporuivalo proizvode ili usluge. Neka od kljunih pitanja u ovom podruju su: to je na posao?, Tko su nai kupci?, to nai kupci ele?, Kakav profit moemo oekivati?, i dr. 7. Marketing Marketinke strategije se stvaraju da bi usmjeravale menadere u dovoenju proizvoda ili usluga do kupaca i u poticanju njihovih kupovina. Neka od kljunih pitanja u ovom podruju su: Gdje su nai kupci i zato oni kupuju?, Kako nai kupci kupuju?, Trebamo li i moemo li osigurati pratee usluge?, Kako najbolje moemo usluiti nae kupce?, i dr.

40

MENADMENT 50. Uinkovita provedba (implementacija) strategije? Strateko planiranje da bi bilo uinkovito, mora u ostvarenju organizacijskih ciljeva ii dalje od alociranja resursa. Ono mora biti praeno stratekim razmiljanjem koje ukljuuje i oblikovanje prikladne organizacijske strukture, uinkovitog upravljakog informacijskog sistema, sistema prorauna za lake ostvarenje stratekih ciljeva i sistema nagraivanja koji podupire strategiju. Strateko planiranje je posao linijskih menadera, naroito onih na vrhu organizacije te im mogu pomagati planeri iz slubi, ali da bi uinkovito obavili ovaj posao, linijski menaderi se moraju poduavati u stratekom planiranju. Cjelokupni strateki plan treba biti nadopunjen planovima akcija, a to zahtjeva doprinos linijskih menadera razliitih funkcionalnih odjela (proizvodnja, marketing i sl.). Kad organizacija postane prevelika esto se razbija u strateke poslovne jedinice (SBU) od kojih se oekuje da djeluju kao da su relativno samostalna preduzea, te treba ispravno povui granicu izmeu razliitih SBU. Iz ovog proizlazi da strateko planiranje treba biti integrirano s ukupnim menaderskim procesom upravljanja: organizacijskom strukturom, sistemima ocjenjivanja, nagraivanja i motiviranja, te kontrolom koja se koristi za mjerenje ostvarenja u odnosu na ciljeve. Znai, uinkovito upravljanje iziskuje pristup sistema koji uzima u obzir meuovisnost menaderskih aktivnosti. 51. Pojam odluivanja kao koraka u planiranju? Odluka predstavlja pravljenje izbora izmedju vie alternativa. Odluke idu od onih gdje se prave manji izbori, do onih koje znae veliki, odnosno znaajan izbor. Donoenje odluka u menadmentu zahtijeva proces koji je sistematiniji nego to je to donoenje svakodnevnih odluka u linom ivotu. Naime, u svakodnevnom ivotu se odluke moraju donositi veoma brzo. Nedonoenje istih moe biti veoma skupo, i ukoliko nam nisu pri ruci sve informacije koje su nam potrebne, onda to nije dobro. Prijeka potreba je da se donese odluka i da se ista zatim sprovede u djelo. Donoenje odluka predstavlja integralni dio menadmenta bez obzira o kakvoj je organizaciji rije. Vie nego bila ta drugo, kompetentnost u ovoj vrsti aktivnosti diferencira menadere od onih koji to nisu, i to je jo bitinije, efikasnog menadera od neefikasnog. etiri uloge, koje je identifikovao Mintzberg, po pitanju donoenja odluka su: 1. uloga poduzetnika, 2. upravljanja u kriznim situacijama, 3. dodjele resursa i 4. uloga pregovaraa. Dakle, odluivanje, kao korak planiranja, se definira kao odabir nekog smjera djelovanja izmeu vie alternativa; ono je bit planiranja. Ne moe se rei da postoji plan sve dok nije donesena odluka o angairanju resursa, ugleda ili smjera djelovanja. Sve do te take postoje samo planske studije i analize. Menaderi ponekad smatraju odluivanje svojim sredinjim poslom jer su stalno pred izborom ta treba initi, ko e to initi, kada, gdje, a povremeno ak i kako e to initi. Meutim, odluivanje je samo korak u planiranju, ak i kada se obavlja brzo i s malo razmiljanja ili kada utjee na akciju svega par minuta. Rijetko se kad o nekom djelovanju moe prosuivati zasebno jer gotovo svaku odluku moramo usklaivati s drugim planovima. Uz datu svijest o prilici i cilju, proces odluivanja je uistinu bit planiranja. Stoga se, u ovom kontekstu, proces koji vodi do donoenja odluke moe zamiljati kao: 1. stvaranje pretpostavki, 2. ustanovljenje alternativa,

41

MENADMENT 3. vrednovanje alternativa u svjetlu postavljenog cilja i 4. izbor alternative, tj. donoenje odluke. 52. Koraci u procesu racionalnog odluivanja? Donoenje odluka predstavlja integralni dio menadmenta bez obzira o kakvoj je organizaciji rije. Racionalna odluka je svaka odluka koja se moe lako operacionalizirati, utemeljeno prezentirati, logiki, precizno i argumentovano analizirati i realizovati. Kod donoenja odluka, pored racionalnih, sudjeluju i emocionalni i intuicijski elementi. Proces racionalnog odluivanja ukljuuje 6 koraka i to: 1. dijagnoza problema, 2. identificiranje alternativa (iznalaenje rjeenja), 3. procjena alternativa (rjeenja), 4. odabir jedne alternative (donoenje odluke), 5. implementiranje odluke i 6. procjena rezultata i obezbjeivanje povratne informacije. Prvi korak pri rjeavanju problema predstavlja opseno ispitivanje situacije koje obuhvaa tri aspekta: 1. definiranje problema, 2. dijagnosticiranje uzroka problema i 3. utvrivanje eljenog cilja na potpun i korektan nain. Definiranje problema u smislu markiranja ciljeva organizacije koji se ne mogu ostvariti zbog njih, pomae da se jasno odredi ta je simptom, a ta problem.Menader mora biti svjestan postojanja odredjenog problema i da analizira obim i prirodu istog prije nego to poduzme korake ka njegovom rijeavanju. Da bi identificirali problem, menaderi moraju prvo da uoe postojanje problema, da ga definiraju i da daju dijagnozu situacije te da razmotre elemente koji sainjavaju taj problem i medjusobne odnose tih elemenata. Menader ne moe iznai dobro rjeenje ukoliko pitanje nije bilo dobro uoblieno, tako da oni pokuavaju da ukljue prave elemente pri definiranju problema: paze da ne iskljue nita to bi bilo od vitalnog znaaja, i pokuavaju da budu to konkretniji. Menaderi, dakle vre dijagnozu situacije skupljajui dodatne informacije i razmatrajui uzroke problema kako bi mogli iznai neka svrsishodna rjeenja. Ukoliko se pouruje obavljanje ovog dijela procesa, tada menaderi mogu prijevremeno oznaiti neke vjerovatne uzroke bez da dalje trae potvrdu svoje teze. Postoje dva naina da se sagleda, odnosno definira problem. 1. Kao problem se shvaaju one situacije kod kojih nisu postignuti eljeni ciljevi problem je tu, jer neto to se trebalo dogoditi nije se dogodilo. Menaderi, neto shvaaju kao problem jedino onda kada se neto to se trebalo desiti, ne desi. Rije je o reaktivnom menadmentu. 2. Mogue je sagledati priliku kao problem, - aktivno traiti naine kojima se efikasno odreene jedinice mogu poboljati, ak i onda kada sve tee u redu. Ovo je proaktivni menadment. U ovom sluaju sasvim je jasno da se neto moe uraditi: da se stvari ili poboljaju, ili da se iskoristi odreena prilika. Dijagonoza problema je po sebi jedna procedura koja ukljuuje nekoliko koraka i posredne odluke: [a] Prepoznavanje i odredjivanje simptoma odredjene tekoe ili povoljne prilike Odredjivanje simptoma pomae identificiranju problema i suenju broja faktora koje treba uzeti u razmatranje.

42

MENADMENT [b] sakupiti i analizirati informacije vezane za isti, uz uzimanje u razmatranje faktora unutar i izvan preduzea -mogu se prikupiti na formalan nain, uz korienje metoda . Vie podataka ne mora da znai da e donesena odluka biti bolja. [c] napraviti razliku izmedju bitnih i nebitnih stvari - relevantna informacija predstavlja osnovu za donoenje odluke -mora se osigurati da informacija bude blagovremena, to bitnija i to tanija. Mnoge mogue solucije problema nisu realistine, jer preduzee ne posjeduje resurse da bi iste implementiralo, a djeluju i sile izvan preduzea, koje menaderi ne mogu da promijene. [d] objektivno determinirati ogranienja prije nego to poduzme slijedei korak identificiranja alternativa. Ukoliko to oni ne bi uradili , onda bi se u najmanju ruku protrailo puno vremena bez uinka. U najgorem sluaju bi se odabrale nerealne aktivnosti. Identificiranje alternativa - U idealnom sluaju identificirae se sve mogue aktivnosti kojima se mogu ukloniti uzroni faktori i tako omoguiti preduzeu da postigne svoje ciljeve. Menaderi pokuavaju da iznadju to je mogue vie alternativnih smjerova aktivnosti, ukljuujui najoitije i najkreativnije, ali da ne proputaju da analiziraju sve ideje. Neke alternative mogu proizai iz prolih iskustava ili iz prakse konkurenata; druge mogu proizai iz nekih kreativnih tehnika kao to je brainstorming. Bez obzira na metode pomou kojih dolaze do rjeenja, menaderi mogu donijeti bolje odluke kada imaju veliki broj opcija koje razmatraju, zato to nee biti pod pritiskom da odaberu odredjenu opciju, i zato to im je to bilo jedino raspoloivo rjeenje. Ali, u praksi je rijetko kada mogue formulirati i procijeniti svaku alternativu. Pri razmatranju izuzetno velikog broja alternativa, ak i ukoliko su sve validne, ipak se stvara odredjena konfuzija. Tada se obino ograniava broj moguih izbora koje e se ozbiljno razmatrati. Traenje alternative tee samo dotle dok se ne nae jedna koja udovoljava nekim prihvatljivim minimalnim standardima. To uzima previe vremena, pa traenje optimalnog rjeenja zbog toga moe biti veoma skupo. Umjesto toga se bira ona alternativa kojom se rjeava problem. U svakom sluaju treba se brinuti o tome, da se razmotri razuman obim rjeenja. Dublje analize tekih problema su potrebne da bi se dolo do nekoliko stvarnih i razliitih alternativa, ukljuujui i mogunost da se ne poduzima nikakva akcija. Ukoliko menader ne uspije da procijeni ta e se desiti i ukoliko se nita ne uradi, postoji opasnost da e biti prisiljen da poduzme momentalnu akciju. injenica da je neko sklon momentalnoj akciji nekada ustvari poveava mogunost da se reagira samo na povrinske simptome prije nego na primarne faktore. Procjena alternativa - menaderi procjenjuju privlanost svake alternative i otpisuju one koje izgledaju manje pogodne, neadekvatne, preskupe ili na neki drugi nain neprihvatljive. Ukoliko se neko rjeenje ne moe efikasno implementirati, ili ukoliko isto ne pomae organizaciji da postigne svoje ciljeve, onda to nije realna alternativa. Mora uzeti u razmatranje nain na koji odredjena odluka moe utjecati na druge dijelove organizacije ili okolinu. Kvantitet i kvalitet alternativnih ideja poveava kada se jasno razdvoji poetno stvaranje ideje od zavrne procjene ideje. Znai, nakon to se napravi lista svih ideja, treba procijeniti svaku od alternativa. Da bi se procijenilo rjeenje, odredjuju se prednosti i slabosti i vagaju mogue ukupne posljedice svake od njih. Izvjesno je da e svaka alternativa imati svoje negativne aspekte. Najvanije menaderske odluke ukljuuju trade-off. Trade-off znai balansiranje faktora koji se ne mogu postii istovremeno, ili odustajanje od jedne stvari u korist druge. Da bi se izvrila usporedba alternativa, potrebno je imati standarde u odnosu na koje se mogu mjeriti previdjeni rezultati svake od njih. Ovi standardi predstavljaju kriterije odluke koji su postavljeni u drugom koraku. Potekoe mogu proizai u ovoj fazi, jer je nemogue usporediti stvari izuzev ukoliko su sline. Sva rjeenja se moraju izraziti u slinoj formi. Po mogunosti, ovo treba da bude ista forma po kojoj se izraava i cilj. Pri procjeni potencijalnih rjeenja, menader pokuava da predvidi neto to e se dogoditi u budunosti. Budunost je uvijek neizvjesna. Bilo koji broj faktora, ukljuujui i promjene u sredini i nesposobnost

43

MENADMENT implementiranja odluke, mogu da sprijee to da rjeenje bude onakvo kakvim smo mislili da treba da bude. Ukoliko dato rjeenje ima vie povoljnih konsekvenci od drugih, ali manje anse za sprovodjenje istog, onda takav izbor moe biti manje poeljan. Menaderi inkorporiraju vjerovatnost u procjenu tako to uzimaju u obzir stupanj izvjesnosti i rizika. Izbor jedne alternative donoenje odluke - Ovdje menaderova sklonost ka poduzimanju rizika predstavlja vrlo bitan elemenat. Neki menaderi su spremni poduzeti rizine korake ukoliko su potencijalne koristi vee, tako da je vrlo bitno shvatiti koristi koje svaka alternativa nosi sa sobom. Rijetko se deava da je neko rjeenje perfektno. To je razlog zbog ega menaderi pokuavaju da optimiziraju svoje odluke tako to biraju alternative koje najbolje rjeavaju problem i koje najbolje udovoljavaju zahtjevima, kao to su vrijeme i trokovi. Ukoliko je problem valjano definiran i alternativna rjeenja temeljito izvagana i procijenjena, onda bi samo vrenje odabira trebalo biti relativno lagano. Menaderi jednostavno vre selekciju alternativa koje imaju najpozitivnije posljedice. Ali, kada je problem kompleksan i kada se moraju uzeti u razmatranje mnogi trade-offs, ili kada je veina informacija ili analiza subjektivna, tada se ni jedna alternativa ne izdvaja kao najbolji izbor. Trade-off znai balansiranje faktora koji se ne mogu postii svi u isto vrijeme ili odustajanje od jedne stvari u korist druge.Ovdje sada dobro prosudjivanje i iskustvo igraju njihovu najvaniju ulogu. Iako bi za menadere bilo idealno da tee rjeenju koje je optimalno, menaderi obino to ne prakticiraju. Implementiranje odluke - Da bi se razrijeio problem ili iskoristila odredjena povoljna prilika, odluka mora da se implementira. Stvarna vrijednost jedne odluke postaje oita tek poslije njenog implementiranja.Zbog injenice da menaderi koji donose odluke openito ovise o drugima koji treba da provedu odluke, oni moraju paljivo da razmotre kako e implementiranje utjecati na ove ljude i njihove funkcije. Otvoreno diskutirajui o anticipiranim promjenama i oekivanim rezultatima, menaderi mogu pomoi svojim zaposlenima da se prilagode bilo kojoj promjeni koja proizlazi iz tih odluka. Naroito onda kada se iznadju i procjene alternative, zaposleni mogu da daju vrijedan doprinos tako to e uoiti skrivene tekoe ili otkrivati dodatne resurse. Uspjeno implementiranje zavisi od komunikacijskog umijea menadera i njegove osjetljivosti po pitanju reakcija ljudi na promjene. anse za efikasno implementiranje odluke se umnogome poveavaju kada ljudi koji su ukljueni, istinski vjeruju u ono to rade. Otuda, dobar nain da se postigne prihvaanje odluke je da se i drugi ukljue u proces donoenja odluke. Ali, postoje situacije u kojima menader mora da donese odluku bez prethodnog konsultiranja sa drugima. Uzimanje uea u donoenju odluka, kao i svaka druga menaderska tehnika, nije uinkovita u svakoj situaciji. - dobivanje podrke samo po sebi ne osigurava i valjanu provedbu odluke. Za implementiranje odluke potrebno je uvesti cijeli proces menadmenta u igru, a naroito funkcije organiziranja i motiviranja. Procjena rezultata i obezbjeivanje povratne informacije - Zavrni korak omoguava menaderima da vide da li su rezultati ispunili oekivanja i da urade promjene potrebne za poboljanje odluke ili njene implementacije. Ukoliko se pomou originalne odluke ne postignu eljeni rezultati, onda to moe znaiti da problem nije ispravno definiran, ili da se moda mora koristiti neka druga alternativa. Vano je obezbijediti dovoljno vremena za provedbu te odluke, odnosno prije nego to se pristupi traenju neke druge alternative. Sistem provedbe i kontrole je naroito bitan da se osigura slaganje rezultata sa onima koji su oekivani u trenutku kada je odluka donesena. Ovu fazu predstavlja mjerenje i procjena posljedica odluke, ili usporedba stvarnih rezultata sa onima koji su se oekivali postii tom odlukom. Povratna informacija, tj., podaci ta se desilo u toku i nakon implementiranja, omoguava korigiranje odluke prije nego to se nanese ozbiljna teta za preduzee. Procjena odluke se u menadmentu ostvaruje primarno kroz kontrolu fukcija.

44

MENADMENT 53. Strukturirani i nestrukturirani problemi programirane i neprogramirane odluke? Sve poslovne, odnosno organizacijske odluke se, prema Simon-u klasificiraju kao: programirane i neprogramirane. Programirane odluke su one odluke koje su rutinske , koje se ponavljaju i za koje je poznata detaljna procedura, tako da ih ne treba svaki puta nanovo obuhvatati kada se naie na njih. Odluke su neprogramirane kada su nestrukturirane, nove i slabo definirane situacije koje se ne ponavljaju. Odnose se obino na novi nepoznat problem, na kompleksan problem, ili pak na problem koji je tako znaajan da zahtijeva specifinu obradu i tretman. Problem je potpuno strukturiran kada su sve tri faze priprema, analiza i izbor, strukturirane. To znai da je mogue specificirati algoritme i pravila odluivanja , koja omoguavaju prepoznavanje i definiranje problema, izradu alternativnih rjeenja i izbor najboljih rjeenja. Nestrukturiran problem je onaj kod koga nijedna od tri faze nije strukturirana. Neki autori uvode jo i kategoriju djelimino strukturirani problem, gdje spadaju problemi kod kojih su jedna ili dvije faze nestrukturirane. Iskustva govore da su veinom najznaajnije one odluke kod kojih je problemski prostor nestrukturiran ili samo djelimino strukturiran. U takvim sluajevima nosilac odluivanja mora uloiti vei napor u traenju dobrih i uinkovitih strategija za prihvaanje odluka. S obzirom na mnotvo, razliitu sloenost i veliku raznovrsnost problema u poslovnim organizacijama, mogue je svrstati u sljedee vrste: 1. jednostavniji i sloeniji, 2. konkretniji i openitiji, 3. kratkoroniji i dugoroniji, 4. privremeni i stalni, 5. rjeivi i nerjeivi, 6. manji i vei, 7. jsniji i nejasniji, 8. pojedinani i grupni, 9. tekui i oekivani (budui), 10. sekundarni i primarni (manje i vie znaajniji), 11. strukturirani i nestrukturirani. Osnovano se moe govoriti o problemu samo tada kada postoji neko stanje ili dogaanje koje sadri bar neku od ove tri karakteristike: 1. znaajno utjee na ovjeka i njegov ivotni poloaj; 2. odstupa od eljenog stanja ili dogaanja; 3. ne postoji poznati (standardni) put iz orsokaka, pa rjeenje treba potraiti. Prilikom razmatranja procesa donoenja odluka treba uvijek na umu imati dvije stvari: 1. Laki dio - donoenje odluke (relativno lagan posao, sve to menadr treba da uradi je da izabere smjer aktivnosti) i 2. Tei dio - donoenje dobre odluke. Naime, odluke veinom nisu ni potpuno programirane niti potpuno neprogramirane, one su kombinacija obiju vrsta odluka. Veinu neprogramiranih odluka donose menaderi viih organizacijskih razina jer njima pripada bavljenje nestrukturiranim problemima. Problemi na niim razinama organizacije esto su rutinski i dobro strukturirani te iziskuju manje menaderskog i nemenaderskog odluivanja prema nahoenju.

45

MENADMENT 54. Nabrojati funkcije menadmenta i detaljno opisati planiranja (esej)? To su: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje, kontroliranje. Planiranje je najosnovnija od svih menederska funkcija. Ono ukljuuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje. Ono iziskuje odluivanje, tj. izbor izmeu alternativnih buduih smjerova djelovanja. Planovi osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva. Planiranje je funkcija svih menedera iako priroda i opseg planiranja varira s ovlastima svakog menedera te s prirodom nadreenih mu politika i planova. Ako menaderima nije doputen odreeni stupanj slobode odluivanja i planiranja, tada oni nisu pravi menaderi. Uinkovitost plana se odnosi na stupanj do kojega on ostvaruje svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s trokovima i drugim faktorima potrebnim za njegovo formulisanje i izvoenje. Plan moe poboljati ostvarenje ciljeva, ali uz nepotrebno visoke trokove. Planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne trokove koji se mjere ne samo vremenom, novcem ili proizvodnjom ve i stupnjem individualnog i grupnog zadovoljstva. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces i trai da svjesno odredimo smjerove djelovanja te temeljimo nae odluke na svrsi, znanju i briljivim procjenama.etiri glavna aspekta ine sutinu planiranja: 1. doprinos planiranja svrsi i ciljevima, 2. primat planiranja meu menederskim zadacima, 3. sveprisutnost planiranja i 4. efikasnost stvorenih planova. Meneder mora planirati da bi znao: 1. koje su vrste organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija potrebne, 2. kojim putem treba voditi podreene, 3. koju vrstu kontrole treba primijeniti. Postoji osam vrtsa planova prema Koontzu. To su: 1. svrhe ili misije, 2. ciljevi, 3. strategije, 4. politike, 5. procedure, 6. pravila, 7. programi i 8. prorauni. 1. Misija ili svrha (ovi se pojmovi koriste kao uzajamno zamjenjivi) identificira osnovnu funkciju ili zadatak preduzea, ili neke druge organizacije ili nekog njihovog dijela. 2. Ciljevi krajnje take prema kojima su usmjerene aktivnosti. Oni ne predstavljaju samo krajnju taku planiranja ve i zavretak kojemu je usmjereno organiziranje, kadrovsko popunjavanje, voenje i kontroliranje. 3. Strategija (grka rije strategos vojskovoa) se definira kao determiniranje osnovnih dugoronih ciljeva preduzea, usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nunih za njihovo ostvarenje. 4. Politike su, takoer, planovi, to su openite izjave ili sporazumi koji vode ili usmjeravaju razmiljanja u odluivanju. 5. Procedure su planovi koji ustanovljuju neki nuni nain postupanja u buduim aktivnostima.

46

MENADMENT 6. Pravila izriito nalau posve odreene akcije ili uzdravanja od njih i ne doputaju bilo kakvu slobodu odluivanja. Pravila su obino najjednostavniji tip plana. 7. Programi su skupovi ciljeva, politika, procedura, pravila, dodjeljenih zadataka, koraka koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nunih za izvoenje neke aktivnosti te obino su poduprti proraunom. 8. Proraun je iskaz oekivanih rezultata izraenih brojano. Moe se oznaiti kao "brojkama izraeni" program. Cjelokupni proraun preduzea postavlja ukupni iznos dohotka i trokova sa rezultirajuim profitom ili vikom, te proraun glavnih stavki bilanca stanja kao to su gotovina ili kapitalni izdaci. Koraci u planiranju su: 1. Biti svjestan ansi Svijest o ansama u vanjskoj okolini kao i unutar organizacije, prava je poetna taka planiranja. Planiranje zahtijeva realnu dijagnozu ansi. 2. Postavljanje ciljeva - Ovdje se stvarno specificira gdje elimo biti, ta elimo ostvariti i kada, naznaava se ta se treba postii mreom strategija, politika, procedura, prorauna i programa. 3. Razvitak pretpostavki planiranja je ustanovljavanje presudnih pretpostavki planiranja, kao to su prognoze, relevantne osnovne politike kompanije i njezini postojei planovi, upoznavanje svih koji sudjeluju u planiranju s tim pretpostavkama i postizanje suglasnosti o njihovu koritenju. 4. Odreivanje alternativnih pravaca akcije je traenje i ispitivanje alternativnih pravaca akcije, osobito onih koji nisu od prve vidljivi. 5. Vrednovanje alternativnih pravaca akcije - oni treba da se ocjene njihovim vaganjem u svjetlu pretpostavki i ciljeva. 6. Izbor pravca akcije - ovo je taka u kojoj se usvaja plan, stvarna taka odluivanja. 7. Formuliranje prateih planova planiranje je rijetko kada zavreno u trenutku donoenja odluke. 8. Kvantifikacija planova stvaranjem prorauna nakon donoenja odluka i postavljanja planova zavrni korak u njihovom osmiljavanju je njihova kvantifikacija u vidu prorauna. Planiranje je, kao to pokazuju koraci planiranja, racionalni pristup ispunjenju ciljeva. Napredak (prema veoj prodaji, viim profitima, niim trokovima i slino) je prikazan na okomitoj osi, a vrijeme navodoravnoj osi. Slovo x oznaava gdje smo sada (u to ili "nultom vremenu"), a y gdje elimo biti u nekom buduem vremenu (u tn). Ukratko, nalazimo se u x i elimo doi u y. Moramo poeti nau plansku studiju kod Xi (u Ln). Linija xy je put odluivanja. Bit logike planiranja vai bez obzira na vremenski interval izmeu to i tnJ bez obzira da li je to 5 minuta ili 20 godina. Meutim, jasnoa je pretpostavki, ostvarivost ciljeva i jednostavnost planiranja gotovo sigurno obrnuto razmjerna vremenskom rasponu planiranja. To znai, ako je vremenski raspon dugaak, pretpostavke mogu biti nejasne, ciljeve moe biti mnogo tee ostvariti, te ostale sloenosti planiranja mogu biti velike. Naelo vezanosti odlukama U izboru vremenskog raspona planiranja moraju se koristiti neki kriteriji. Klju izbora pravilnog razdoblja planiranja lei u naelu vezanosti odlukama: Logino planiranje obuhvaa budue vremensko razdoblje nuno da se , nizom akcija, ostvare opredjeljenja sadrana u danas donesenim odlukama. Naelo vezanosti odlukama implicira da dugorono planiranje nije planiranje buduih odluka ve planiranje budueg odraza dananjih odluka. Drugim rijeima, odluka redovito znai vezanje sredstava, odreivanje pravca akcije i ulaganje ugleda. esto se kratkoroni planovi izrauju bez obzira na dugorone planove. Ovo je ozbiljna greka. Vanost integriranja te 2 vrste planova teko da moe biti prenaglaena, te ne bi

47

MENADMENT trebalo izraditi niti jedan kratkoroni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajueg dugoronog plana. Ponekad kratkorone odluke ne samo da ne pridonose dugoronom planu ve stvarno ometaju ostvarivanje dugoronog plana ili nameu njegove izmjene. Odgovorni menaderi trebaju stalno razmatrati i preispitivati trenutane odluke da bi utvrdili da li one pridonose dugoronim programima, a podreeni menaderi trebaju biti stalno upoznavani sa dugoronim planovima kako bi donosili odluke u skladu s dugoronim ciljevima kompanije. Priroda i hijerarhija ciljeva - ciljevi predstavljaju krajnje take prema kojima su usmjerene aktivnosti ovjeka. Oni predstavljaju eljeno stanje u budunosti, koje je ovjek osmislio ili predvidio, najee na osnovu planskih pretpostavki. Sa gledita poslovne organizacije, ciljevi predstavljaju neto to je potrebno ostvariti da bi se ispunile elje, potrebe, svrhe ili misije organizacije. Karakteristino za ciljeve je da se prvi utvruju a zadnji ostvaruju. Ciljevi stvaraju hijerarhiju u rasponu od opte zadae do specifinih pojedinanih ciljeva. Na vrhu hijerarhije je drutveno-ekonomska svrha. To je zahtjev drutva da organizacija pridonese dobrobiti ljudi osiguranjem proizvoda i usluga uz razumne trokove.Ciljevi, nadalje, trebaju biti dalje razraeni u ciljeve dijelova preduzea, odjela i jedinica do najniih nivoa organizacije. Naredni nivo hijerarhije sadrava odreenije ciljeve, kao to su ciljevi u kljunim podrujima rezultata. To su podruja u kojima je ostvarivanje rezultata bitno za uspjeh bilo koje poslovne organizacije (u ovom sluaju proizvodne). Menaderi razliitih organizacijskih razina zaokupljeni su razliitim vrstama ciljeva. Pri postavljanju ciljeva treba imati u vidu i to da ciljevi i programi planiranja tvore mreu eljenih rezultata i dogaaja te ako ciljevi nisu meusobno povezani i ako ne podupiru jedan drugog ljudi vrlo esto slijede puteve koji izgledaju dobro za njihov vlastiti odjel, ali mogu za kompaniju kao cjelinu biti tetni. U pristupu odozgo prema dolje menaderi viih razina odreuju ciljeve podreenih, dok u pristupu odozdo prema gore podreeni iniciraju postavljanje ciljeva za svoju poziciju i prezentiraju ih nadreenima. Zagovornici pristupa odozgo prema dolje smatraju da je cijeloj organizaciji potrebno usmjeravanje pomou korporacijskih ciljeva koje osigurava glavni izvrni rukovoditelj u suradnji sa odborom direktora, a zagovornici drugog pristupa smatraju da su vrhovnoj upravi potrebne informacije od niih razina u obliku njihovih ciljeva. MBO - Upravljanje pomou ciljeva se danas praktikuje svuga u svijetu. I pored rairene primjene nije uvijek jasno ta se podrazumijeva sa MBO. Neki ga shvaaju kao sredstvo ocjenjivanja, drugi kao motivacijsku tehniku, a trei kao sredstvo planiranja. Poto se definicije i primjene MBO znatno razlikuju, ipak se moe definisati menadment pomou ciljeva kao sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrie kljune aktivnosti u upravljlanju na sistemski nain i koji je svjesno usmjeren na efektivno i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva. Prednosi MBO-a su: poboljanje upravljanja, istoa organizacije, poticanje osobne predanosti ciljevima, razvitak uinkovite kontrole. Slabosti MBO-a su: izostanak poduke iz filozofije MBO-a, izostanak smjernica za postavljanje ciljeva, potekoe postavljanja ciljeva, naglaavanje kratkoronih ciljeva, opasnost nefleksibilnosti, ostale opasnosti. Strateko planiranje - Proces stratekog planiranja obavlja se kroz tri osnovne faze: 1. Formulacija strategije 2. Implementacija stratekih planova. 3. Evaluacija i kontrola strategije podrazumijeva sposobnost praenja najznaajnijih indikatora koji indiciraju da je ono planirano i ostvareno. Ovo su ustvari faze stratekog menadmenta. Strateki menadment se temelji na sposobnosti organizacije da misli dalekovidno i da se aktivno priprema za budunost.

48

MENADMENT Formuliranje strategije - proces koji treba zavriti izborom najbolje alternative. Da bi se to postiglo, nuno je realno sagledavanje i definiranje problema; dimenzioniranje njegovog znaaja; identifikovanje alternativnih rjeenja problema; ocjenu alternative, te izbor, odnosno donoenje odluke o strategijskoj opciji. Uspjena strategija zasniva se: - na dugoronom vremenskom horizontu, - na formaliziranoj i razraenoj poslovnoj strategiji, - na tenji da se trasira vlastiti put, a ne slijede drugi, - na pokuaju da se razvojni resursi optimalno iskoriste i da se promiljeno izbjegavaju dugorono krizne situacije. Za uspjeno uspostavljanje i implementaciju strategije u strukturu preduzea posebno je vano obezbijediti sienergijsko dejstvo organizacije kao sistema. Sinergija je pojava kad dva ili vie elemenata nekog sistema, ako djeluju zajedno i usklaeno, daju vei efekat od onog koji bi dali pojedinano ti elementi. U literaturi o uspjenom provoenju strategije navodi se nekoliko temeljnih pretpostavki, a to su: 1. organizacijska struktura mora biti kompatibilna s planiranim stratekim ciljevima, 2. ljudski resursi moraju biti sposobni da svojim znanjem, vjetinama i sposobnou realizuju planiranu strategiju, 3. organizacijska kultura je vana zbog naina na koji se misli i radi u preduzeu. 4. kontrolni sistem bi morao omoguiti menadmentu da prati i usmjerava proces provoenja nove poslovne strategije. Postoji mnogo metoda stratekog planiranja a neke su: 1. TOWS SWOT analiza (matrica) kao metoda stratekog planiranja - TOWS matrica za formulisanje strategije je konceptualni okvir za sistematsku analizu koja olakava uporeivanje vanjskih prilika i prijetnji sa unutranjim slabostima i snagama organizacije. Matrica ansi i mogunosti je akronim za (Threats, Opportunities, Weaknesses and Stregths prijetnje, slabosti, prilike i jake strane). TOWS matrica sadri 4 glavne strategije i to: 1. WT strategija - (donji desni ugao) usmjerena je na minimiziranje slabosti i prijetnji. 2. WO strategija pokuava minimizirati slabosti i maksimizirati prilike. 3. ST strategija zasniva se na snagama preduzea pomou kojih e se nositi sa prijetnjama iz okruenja. 4. SO strategija najpoeljnija situacija u kojojpreduzee koristi svoje snage da bi iskoristila prilike. Cilj je preduzea prelazak iz ostalih u ovaj poloaj na matrici. Uspjeno strateko upravljanje zavisi, od podudaranja unutranjih prednosti i slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama. Zajedno, ove faktore obuhvaa SWOT analiza. SWOT je akronim od: Strengths (prednosti), Weaknesses (slabosti), Opportunities (prilike) i Threat (prijetnje). Za potrebe SWOT analize: 1. Prednost predstavlja odreenu internu karakteristiku preko koje se potencijalno moe poboljati konkuretna pozicija preduzea. 2. Slabost predstavlja odreenu internu karakteristiku koja moe potencijalno da uini preduzee ranjivim na strateke poteze konkurencije. 3. Prilika predstavlja stanje u sredini koje nudi znaajnu mogunost poboljanja situacije preduzea u odnosu na konkurente. 4. Prijetnja predstavlja stanje u sredini koje nudi znaajne mogunosti za podrivanje konkuretne pozicije preduzea na tritu. 2. Portfolio analiza (matrica) kao metoda stratekog planiranja - polaznu osnovu za uspjeno upravljanje kompleksnim portfoliom poslovanja ini istraivanje razliitih naina kombinovanja trita i proizvoda kao osnovnih potencijala izvora rasta preduzea.

49

MENADMENT Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj su poslovi i proizvodi klasifikovani sa stanovita relativnog uea i rasta trita. U BCG matrici su samo dva osnovna faktora koji odreuju poloaj proizvoda: 1. rast trita koji je povezan sa konceptom ivotnog ciklusa i predstavlja uticaj vanjskog okruenja na preduzee, i 2. relativno trino uee koje predstavlja unutranji faktor uspjeha preduzea. Znaaj portfolia za menadment je u tome to mu daje znaajne indikacije za alokaciju resursa, jer ako se tu napravi strateki propust, preduzee teko moe ispraviti ili ublaiti itav niz kumulirajuih slabosti koje nastaju kao posljedica pogrenog investiranja. Nastaju etiri mogua proizvoda: 1. trini lider (zvijezda proizvodi ), oni koji imaju nadprosjenu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominatnog poloaja na tritu. 2. perspektivni proizvod ( proizvodi upitnici), proizvodi s malim trinim ueem i visokom stopom rasta prodaje. 3. zreli proizvod ( krave muzare), proizvodi s velikim trnim ueem i solidnom stopom rasta. 4. stagnirajui proizvodi ( psi ), proizvodi u tom kvadratu imaju malu stopu rasta i malo trino uee. 3. Porterova metoda analize konkurencije u grani - Porter, je izradio model pet konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenziteta konkurencije u datoj djelatnosti. Tih pet pogonskih sila konkurencije su: rivalitet, pogodbena mo muterija, pogodbena mo snabdjevaa, prijetnja novih ulaznika, prijetnja supstituta. Kolektivna snaga ovih sila direktno utjee na potencijalni profit, ili dugoroni povrat investicija, kojima raspolau odreeni poslovi koji djeluju u okviru neke djelatnosti. Glavne vrste strategija i politika preduzea - Podjela strategija prema nekim kriterijima je: Strategije usmjerene prema razvojnim potencijalima kao to su: ogranieni rast, ubrzani rast, smanjenje rasta i sl.,. Strategije prema obuhvatu mogu biti: prema cjelini preduzea, prema dijelovima, poslovnim funkcijama i sl.,. Strategije prema radikalnosti promjena mogu biti prema: prestrukturiranju, preorijentaciji i revitalizaciji. Strategije prema konkurenciji mogu biti: frontalne, bone, opkoljavajue i sl. kao i odbrane koja moe biti poziciona, kontraofanzivna, preventivna i sl.,. Sve bi se strategije mogle podijeliti u tri grupe: 1. ofanzivne, 2. defanzivne i 3. imitativno-inovativne strategije. Ove tri grupe strategija odgovaraju i trima grupama kompanija. Ako neka kompanija, eli da se penje prema samom vrhu ona e imati ofanzivnu strategiju. Ako kompanija eli da ostane na vrhu, ona e razvijati defanzivnu strategiju, kao to e to initi i kompanije koje se nalaze na nekom povoljnom mjestu u hijerarhiji industrije ili grane za koju vjeruju da je to njihov najvii domet. Kompanije koje se bore za preivljavanje bilo da su u osnivanju ili su izgubile trite PRIMJENJUJU strategije koje moraju ukljuiti imitiranje (oponaanje), a tek poslije konsolidiranja, inoviranje Strateko planiranje da bi bilo uinkovito, mora u ostvarenju organizacijskih ciljeva ii dalje od alociranja resursa. Ono mora biti praeno stratekim razmiljanjem koje ukljuuje i oblikovanje prikladne organizacijske strukture, uinkovitog upravljakog informacijskog

50

MENADMENT sistema, sistema prorauna za lake ostvarenje stratekih ciljeva i sistema nagraivanja koji podupire strategiju. Pojam odluivanja kao koraka u planiranju - Odluka predstavlja pravljenje izbora izmedju vie alternativa. Donoenje odluka u menadmentu zahtijeva proces koji je sistematiniji nego to je to donoenje svakodnevnih odluka u linom ivotu. etiri uloge, koje je identifikovao Mintzberg, po pitanju donoenja odluka su: 1. uloga poduzetnika, 2. upravljanja u kriznim situacijama, 3. dodjele resursa i 4. uloga pregovaraa. Dakle, odluivanje, kao korak planiranja, se definira kao odabir nekog smjera djelovanja izmeu vie alternativa; ono je bit planiranja. Ne moe se rei da postoji plan sve dok nije donesena odluka o angairanju resursa, ugleda ili smjera djelovanja. Proces racionalnog odluivanja ukljuuje 6 koraka i to: 1. dijagnoza problema, 2. identificiranje alternativa (iznalaenje rjeenja), 3. procjena alternativa (rjeenja), 4. odabir jedne alternative (donoenje odluke), 5. implementiranje odluke i 6. procjena rezultata i obezbjeivanje povratne informacije. Strukturirani i nestrukturirani problemi programirane i neprogramirane odluke - Sve poslovne, odnosno organizacijske odluke se, prema Simon-u klasificiraju kao: programirane i neprogramirane.Programirane odluke su one odluke koje su rutinske , koje se ponavljaju i za koje je poznata detaljna procedura, tako da ih ne treba svaki puta nanovo obuhvatati kada se naie na njih.Odluke su neprogramirane kada su nestrukturirane, nove i slabo definirane situacije koje se ne ponavljaju. Odnose se obino na novi nepoznat problem, na kompleksan problem, ili pak na problem koji je tako znaajan da zahtijeva specifinu obradu i tretman. Problem je potpuno strukturiran kada su sve tri faze priprema, analiza i izbor, strukturirane. To znai da je mogue specificirati algoritme i pravila odluivanja , koja omoguavaju prepoznavanje i definiranje problema, izradu alternativnih rjeenja i izbor najboljih rjeenja. Nestrukturiran problem je onaj kod koga nijedna od tri faze nije strukturirana. Naime, odluke veinom nisu ni potpuno programirane niti potpuno neprogramirane, one su kombinacija obiju vrsta odluka. Veinu neprogramiranih odluka donose menaderi viih organizacijskih razina jer njima pripada bavljenje nestrukturiranim problemima. Problemi na niim razinama organizacije esto su rutinski i dobro strukturirani te iziskuju manje menaderskog i nemenaderskog odluivanja prema nahoenju. Dakle, planiranje logino prethodi izvoenju ostalih menaderskih funkcija. Sve funkcije da bi bile uinkovite moraju biti planirane. Planiranje i kontroliranje su nerazdruivi sijamski blizanci menadmenta jer planovi osiguravaju standarde kontrole. Bilo kakav pokuaj kontroliranja bez planova besmislen je jer ne postoji nain da se ustanovi idemo li tamo gdje elimo ako prije toga ne znamo gdje elimo ii.

51