MENADŽMENT 1. Pojam (definicije) menadžmenta (sastavni elementi sveobuhvatne definicije)?

Pojam menadžmenta odnosi se na znanja i vještine koje su nužne da bi se adekvatno upravljalo ljudskim resursima u cilju postizanja ključnih funkcija svakog preduzeća bez obzira da li čini usluge ili proizvode a to su: kvalitet proizvoda ili usluga, rast preduzeća, planiranje inovacija te zadovoljenje kupaca. Neizvjesnosti, rizik i krize dovode do razvoja, savremenih izazova i vrhunskog menadžmenta. Riječ menadžment prvi je upotrijebio Frederick W. Taylor, utemeljitelj menadžmenta kao naučne discipline u drugoj polovini 19. stoljeća. Ova riječ je neprevodiva na bosanski jezik. To je anglicizam kao i drugi anglicizmi, (kompjuter, dizajn, korporacija i sl.). Postoji veći broj definicija menadžmenta, a ovdje će se navesti nekoliko, više da ukažemo na njihovu međusobnu bliskost nego na razliku. Mnogi autori na različite načine definišu menadžment kao što se vidi iz naredne tabele: Hasan Muratović Velimir Srića M.Parker Follett, Fayol, skup funkcija usmjerenih na učinkovitu i djelotvornu upotrebu resursa da bi se ostvarili ciljevi organizacije. proces obavljanja posla preko drugih radi ostvarivanja organizacijskih ciljeva u dinamičnom okruženju i uz efikasno korištenje ograničenih resursa. Menadžment je umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi. Menadžment znači predviđati, planirati, organizirati upravljati, koordinirati i kontrolirati.

Koontz/ Weihrich, Menadžment je proces kojim se služi više osoba da bi koordinirale aktivnosti drugih radi postizanja što boljih rezultata. Menadžment je proces koordiniranja čimbenika poslovanja radi postizanja određenih ciljeva. Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okoline u kojoj pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju izabrane ciljeve. Iz navedenog se vidi da je menadžment kompleksan proces, putem koga menadžeri, kao participienti toga procesa, usklađuju i koordiniraju ljudske sa ostalim resursima. Najpotpunija je ona definicija koja u sebi sadrži pojmove: 1. procese, 2. rad sa drugima, 3. ciljeve, 4. ograničene resurse, 5. nestabilno ograničeno okruženje, 6. efektivnost i 7. efikasnost. Neki od navedenih pojmova jasni su sami po sebi, dok neki zahtijevaju posebnu elaboraciju, kao što su efektivnost i efikasnost koji se spominju u večini stanovišta, odnosno definicija menadžmenta. Efektivnost (Effectiveness) znači raditi pravu stvar, okrenuta je prema tržistu, a vezana je za kupce, odnosno proizvod.

1

MENADŽMENT Efikasnost (efficiency) znači raditi (stvari) na pravi način, okrenuta je prema internoj ekonomiji, produktivnosti i ekonomičnosti, a vezana je za troškove i korištenje sredstava Razlika između efektivnosti i efikasnosti je profitabilnost, odnosno profit. Efektivnost i efikasnost se integrišu kroz strategiju. Može se zaključiti da je menadžment proces dostizanja ciljeva uz pomoć resursa. Navedeni autori veoma različito definiraju dostizanje ciljeva, tako da kod pojedinih autora nalazimo: 1. Uz pomoć drugih (Kreitner, Certo); 2. Putem planiranja, organiziranja, vođenja i kontrole (to su u suštini funkcije menadžmenta) (Stoner, Freeman, Sisk, Lipovec, većina njemačkih autora); 3. Usmjeravanje (Massie, Douglas); 4. Koordinacija (Donnely, Gibson, Ivancevich); 5. Oblikovanje okruženja (Koontz, O’Donnell); 6. Izvođenje upravljačkih aktivnosti (Kajzer). 2. Etimološko porijeklo i značenje riječi «Management»? Etimološki, menadžment potiče od latinske riječi (manus = ruka ili ruko(m)vođenje) i odnosi se na proces vezan za kroćenje konja. Prvobitno, menadžment je bio vještina kojom se čovjek služio, kako bi pripitomio konja i prilagodio njegove sposobnosti određenoj namjeni. Dakle, sam pojam menadžment upućuje na potrebna znanja i vještine kako bi se uspješno upravljalo. Od tog prvobitnog značenja pojma menadžment, danas se u literaturi spominje veći broj termina i pojmova koji imaju sinonimno, ali i homonimno značenje sa menadžmentom, a među najznačajnijim su: organiziranje, administriranje, vođenje, rukovođenje, i drugo, ali su najznačajnija tri koja se i sinonimno koriste za pojam menadžmenta, a to su: organiziranje, administriranje i vođenje. Postoji mnogo značenja menadžmenta, kao npr., Fayol je prvi utemeljio šest temeljnih funkcija u preduzeću, a od kojih je menadžment: - najvažnija funkcija unutar organizacije od čijeg adekvatnog obavljanja zavisi cjelokupan uspjeh; - menadžment profesija sa specifičnom strukturom znanja i metodama koje su primjenljive u praktičnom djelovanju. Sve ovo ukazuje da je koncept menadžmenta vrlo kompleksan i multidisciplinaran pri čemu ta kompleksnost i multidisciplinarnost nastaju kao posljedica kumuliranja znanja na jednoj te kompleksnošću društva i odnosa unutar kojih se provodi takav koncept, na drugoj strani. 3. Razgraničenje pojmova: menadžment, upravljanje, organiziranje, vođenje i administriranje? Povijesno gledano, menadžment i organizacija su dva relativno često i naizmjenično upotrebljavana pojma koja su označavala iste procese. Za njihovo razgraničenje potrebno je oba pojma posmatrati u užem i širem smislu i to kako teorijski tako i metodološki. Kad menadžment shvatamo u užem smislu tada se on može inkorporirati u organizaciju jer se ona shvata kao skup pojedinaca i grupa koji teže ostvarivanju zajedničkih ciljeva, te se organizacija javlja kao okvir i šira je od menadžmenta, kao načina upravljanja unutar organizacije. Ako menadžment shvatimo kao cjelokupno upravljanje u svim sferama društva i svim njegovim segmentima pa time i preduzećima, tada se organizacija i njena struktura javlja kao jedna od funkcija menadžmenta (kojom se menadžeri bave da bi uspješno ostvarili ciljeve) u smislu procesa strukturiranja, te je mnogo uža i sama je dio menadžmenta.

2

MENADŽMENT Razgraničenje pojmova administriranje i menadžment bi se odnosilo na to da je menadžment vezan za poslovne, tj. profitne organizacije, a administracija za neprofitne organizacije (državna uprava). Značenje administracije kao upravljanja ističe sadržajnu razliku između menadžmenta i administracije tako što se tvrdi da je administracija dio menadžmenta, pri čemu se ističu 3 njegova glavna dijela: - Administracija kao korporacijska politika, koordinacija i kontrola menadžera; - Menadžment kao funkcija izvršavanja politike u okvirima koje postavlja administracija i izgradnja adekvatne organizacije za realizaciju postavljenih ciljeva; - Organizacija kao proces takvog kombiniranja rada i sredstava koji omogućuju efikasan i efektivan, sistematičan i koordinirani napor u ostvarivanju ciljeva organizacije. Drugo značenje naglašava da je administracija kao obavezni dio svake države, preduzeća i drugih institucija i organizacija jedna od uloga menadžmenta pri čemu je pojam menadžment širi od pojma administriranja. Kod razgraničenja pojma menadžment i pojma vođenje, treba naglasiti da menadžment akcenat stavlja na «upravljanje stvarima pomoću ljudi», a vođenje na «ljude». Menadžment je širi i kompleksniji pojam od vođenja te se usmjerava na rješavanje kompleksnih problema organizacije, a vođenje se odnosi na savladavanje, kako otpora promjenama, tako i prepreka koje nastaju na putu ostvarivanja postavljenih ciljeva.Postoje 3 temeljne razlike između menadžmenta i liderstva: - Menadžeri nastoje povećati postojeću efikasnost poslovanja kroz dilemu da li rade stvari na pravi način, a lideri su usmjereni na dugoročne ciljeve sa pitanjem da li rade prave stvari; - Menadžeri su usmjereni na upravljanje resursima, a lideri na ljude; - Menadžeri nastoje održati poslovni sistem u stanju konzistentnosti i reda jer žele ostvariti kvalitet, profit, efektnost i efikasnost, a lideri nastoje promijeniti poslovni sistem i kroz «reinžinjering» nametnuti nova pravila okruženju. Upravljanje (administration) je svjesno usmjeravanje poslovnog djelovanja i razvitka preduzeća donošenjem i provođenjem određenih odluka. Upravljanje se dijeli na: strateško (vlasničko), taktičko (poslovno) i operativno. Strateško upravljanje očituje se kao skup upravljačkih odluka i akcija koje određuju dugoročno funkcionisanje i dugoročnu poslovnu politiku. Ono uvažava razvojne trendove, a usmjereno je na temeljne probleme djelovanja. Taktičnom upravljanju odgovaraju taktičke, a operativnom, operativne odluke. Sa aspekta vlasništva, upravljanje je svjesno raspolaganje i neograničena upotreba raspoloživih resursa. Ova funkcija pripada vlasniku. Terminološki, ovu je funkciju Fayol imenovao kao "government", a, kao što je rečno, kao anglicizam pominje se i pojam "administration". Alford definiše upravljanje kao snagu ili grupu osoba koja odlučuje o ciljevima kojima teži organizacija i njeno rukovodstvo, te okvirnu politiku po kojoj treba da se rukovode izvršni organi. Holden smatra da upravljanje ima zadatak: predstavljati, osigurati i razvijati interese dioničara, određivati poslovnu politiku i uopšte najbolje i najučinkovitije upotrebljavati imovinu preduzeća. Upravljanju se može pristupiti u užem i širem smislu. U užem smislu upravljanje je i rukovođenje (menadžment) jer obuhvata i odlučivanje i naređivanje, a odnosi se na nekoliko bitnih funkcija: planiranje, organiziranje, naređivanje i kontrola.

3

MENADŽMENT Upravljanje u širem smislu odnosi se na činjenicu da se zbog tehničke podjele rada i efikasnije kontrole svih raspoloživih resursa, upravljanje odvaja od rukovođenja, a vlasnik kapitala zadržava upravljačku za sebe dok rukovođenje i izvršavanje prepušta drugima. Veza dakle između menadžmenta i upravljanja izražava se u činjenici da upravljanje zbog narasle tehničke podjele rada i kompleksnosti objedinjavanja svih resursa zahtjeva menadžment (rukovođenje) kao profesionalnu aktivnost za potrebe i račun vlasnika, tj. upravljača koji zahtjevaju da se kapital i pored svih rizika oplođuje tako da vlasnicima donosi prihod shodno veličini uloženih sredstava. 4. Povezanost ljudi, organizacije i menadžmenta? Čovjek je jedini živi element organizacije i svi ostali elementi (tehnički) bili bi beskorisna mrtva priroda ukoliko je nebi pokrenuo čovjek. Znači, funkcionisanje svake organizacije, zavisi, u prvom redu, od ljudi. Međutim, često ljudi optužuju organizaciju za neuspjehe i štete što nije uvijek bez razloga. Pri tome se pod organizacijom podrazumijeva «organizovanje», odnosno način na koji su ljudi ukomponovani u organizaciju kao njen živi element. Nemoguće je razdvojiti ljude, organizacije i menadžment. Oni se zapravo nalaze u jednom interaktivnom dinamičkom i kontinuiranom odnosu. U objašnjavanju suštine organizacije i menadžmenta mora se poći d stanja faktora u prirodi, a to su: oskudnost resursa i neprijateljstvo prirode. Ljudi su osjećali potrebu da nađu sigurno sklonište, obezbjede rezerve hrane i vode, i sl. Stanje faktora u prirodi dovodilo je do pojave različitih potreba, kakve su ekonomske, socijalne, a malo kasnije i političke. Na toj osnovi, kako bi zadovoljili svoje potrebe ljudi su počeli da se udružuju u grupe i formiraju prve ekonomske, socijalne i političke organizacije. Naravno, da bi organizacioni napori dali zadovoljavajuće rezultate, javila se potreba za upravljanjem tim organizacijama. Otuda je menadžment tijesno povezan sa organizacijama, tj. ljudima i obrnuto. 5. Objasniti efektivnost i efikasnost? Pojmovi efektivnost i efikasnost se spominju u većini stanovišta, odnosno definicija menadžmenta. Efektivnost (Effectiveness) znači raditi pravu stvar, okrenuta je prema tržistu, a vezana je za kupce, odnosno proizvod; Efikasnost (efficiency) znači raditi (stvari) na pravi način, okrenuta je prema internoj ekonomiji, produktivnosti i ekonomičnosti, a vezana je za troškove i korištenje sredstava. Razlika između efektivnosti i efikasnosti je profitabilnost, odnosno profit. Efektivnost i efikasnost se integrišu kroz strategiju. 6. Pojam i vrste stejkholdera organizacije? Stakeholders (stejkholderi), su pojedinci ili grupe koji su zainteresirani za preduzeće, odnosno za uspješnost njegovog poslovanja. Imaju određene zahtjeve prema preduzeću koji su različiti ili čak konfliktni. Zadovoljenje očekivanja i inkorporiranje vrijednosti stejkholdera predstavlja važne zadatke menadžmenta i dio društvene i ekonomske odgovornosti preduzeća. Zainteresirani su za prirodu poslovanja preduzeća, za pravce njegovog razvoja i za njegovu konkurentsku poziciju. Obično se klasificiraju u tri grupe: 1. interni stejkholderi (vlasnici, menadžeri kao donosioci odluka, zaposleni radnici, sindikati i td.); 2. stejkholderi koji se javljaju na tržištu (kupci-mušterije, dobavljači, konkurenti i td) i

4

MENADŽMENT 3. eksterni stejkholderi (vlada, finansijske institucije, političke grupacije, trgovinska udruženja i sl.). 7. Naučni pristup menadžmentu (objasniti osnovne pojmove: nauka, teorija, načela, pojedinosti i sl.) Naučni pristup prvenstveno zahtijeva jasne pojmove – mentalne slike bilo čega oblikovane uopćavanjem iz pojedinosti. Riječi i izrazi bi morali biti egzaktni, odnositi se na predmete koji se analiziraju i biti informativni kako za naučnike tako i za praktičare. Nauka je organizirano znanje. Nauka se zasniva na jasnim dokazanim teorijama, načelima i pojmovima, a koristi se i određenim tehnikama.Osnovno obilježje nauke je u njenom služenju naučnim metodama. Pod teorijom se podrazumijeva sistematsko grupisanje ovisnih pojmova i načela koji daju okvir značajnom području nauke i povezuju ga u cjelinu. Teorija je, dakle, okvir organiziranog znanja i plana za akciju. Načela u menadžmentu su osnovne istine (ili ono što se smatra istina u danom trenutku) koje objašnjavaju odnose između dva ili više skupova varijabli, obično između neovisne i ovisne varijable. Naučna metoda polazi od pojedinosti i pojmova pa preko načela razvija teorije. Utvrđivanje činjenica naučnom metodom vrši se putem promatranja, ali i primjenom određenih teorija, pa između nauke i teorije postoji interaktivan odnos. Utvrđivanjem i analiziranjem činjenica traže se kauzalni odnosi između određenih pojmova i pojava. Kada se utvrdi da su hipoteze tačne i da tumače stvarnost, one se mogu smatrati načelima, a to znači da se mogu predvidjeti određena događanja u sličim okolnostima. Sa aspekta menadžmenta, načela upozoravaju da ako pojedinci nešto učine, menadžeri treba da budu svjesni rizika koji iz toga proizilaze. S toga se može reči da je menadžment nauka, jer na organiziran način prikuplja znanja uz primjenu naučnih metoda dolazi do zaključaka, otkriva načela i na osnovu svega donosi odluke. Problemi menadžmenta rješavaju se na racionalan, logičan, objektivan sistematičan način, a menadžeri treba da obezbijede podatke, činjenice i objektivne informacije. Oni, također, treba da koriste naučne metode prilikom donošenja odluka. S toga je i jedan od prvih pravaca u okviru klasične škole menadžmenta bio pravac naučnog menadžmenta, čiji je tvorac Taylor. 8. Menadžment kao teorija, praksa, vještina i umjetnost? Menadžment je pored nauke i: teorija i praksa, vještina pa i umjetnost. Oni koji se bave teorijom menadžmenta pristalice su teze da je menadžment znanost te se kao takva može savladati kroz obrazovanje. Međutim, postoje i oni koji tvrde da se menadžment ne može naučiti, već se menadžer rađa i svoje vještine stiče iskustvom, tj. samom praksom. Menadžment kao praksa ogleda se u tome što se o menadžmentu sve može znati, ali da se ipak u praksi ne bude dobar i efikasan menadžer. Razlog za to je što menadžerska znanja treba sticati kroz iskustvo. Posao i uspjeh određuju uspješnost jednog menadžera u odnosu na drugog. S toga se u velikim i malim kompanijama organizuju povremeni treninzi za sve nivoe menadžmenta a vrši se i razmjena iskustava u obuci između više kompanija, tako da radnici jedne kompanije idu na obuku u drugu i obratno. Fakulteti, također, obrazuju uspješne menadžere, a jedan od najuspješnijih menadžera Marisa Belarisio je sebe nazvala menadžerom iz udžbenika. Menadžment kao umjetnost ogleda se u tome što se menadžeri u rješavanju problema i donošenju odluka, vrlo često, oslanjaju i na intuiciju, iskustvo, instikt i lični doživljaj.

5

Uloga vođe. Vanjske varijable – efikasni menadžeri redovno motre vanjsko okruženje iako imaju malo ili nimalo moći da ga izmjene. ali moraju reagovati na njega. profit. Uloga širenja informacija (prenosi informacije podređenima). 2. zatim kroz komuniciranje se određuje da li ono što se događa i postiže odgovara planovima. kadrovsko popunjavanje. ono je ovisno o svom vanjskom okruženju i dio je većih sistema kao što su: privredna grana kojoj pripada. Nakon što je sistematski proučio 5 glavnih rukovoditelja u različitim organizacijama. može se usredotočiti na različite finansijske organizacije: finansije. svrstanih u 3 glavne grupe i to: Međuljudske uloge: 1. bitno je u odabiru. organiziranje. koordiniranje i kontroliranje. privredni sistem i društvo. već se njihov posao zasniva na deset uloga. 10. došao je do zaključka da rukovoditelji ne obavljaju klasične menadžerske funkcije: planiranje. da ih obavljanjem menadžerskih funkcija uz vođenje računa o vanjskim varijablama preoblikuju u outpute (proizvodi. 6 . organiziranje. Potrebe kupaca se upravo prepoznaju kroz sistem komuniciranja. Najobuhvatniji i najkorisniji pristup u raspravljanju o poslu menadžera je onaj u kojem se kao okvir za organiziranje znanja o upravljanju koriste menadžerske funkcije: planiranje. Preduzeće. 2. Ovaj jednostavan model treba nadopuniti i razviti u model operacijskog menadžmenta koji pokazuje kako se različiti inputi preoblikuju kroz menadžerske funkcije planiranja. zadatak je menadžera da efikasno i efektivno preoblikuju inpute u outpute i ovaj proces preoblikovanja se može posmatrati iz različitih perspektiva. profit. Tako zadovoljenje i njihovo znanje ili vještine zaposlenih postaju važni ljudski inputi. Uloga primatelja (prima informacije o poslovanju preduzeća). zadovoljstvo i integracija ciljeva svih onih koji imaju neki interes u preduzeću). Proces preoblikovanja inputa u outpute kao menadžerski zadatak (sistemski pristup menadžmentu po Koontzu) Organizirano preduzeće ne postoji u vakuumu. zgrade i zalihe. Informacijske uloge: 1. procjenjivanju i obuci menadžera. Drugo. Outputi – zadatak je menadžera da osiguraju i iskoriste inpute. Slično tome. reinvestira se u gotovinu i kapitalna dobra kao što su mašine. višak dohotka nad troškovima. Sistem komuniciranja – komuniciranje je bitno iz dva razloga: ono integrira menadžerske funkcije. Poslovno punjenje sistema energijom – neki outputi postaju ponovo inputi. svrha sistema komuniciranja je povezati preduzeće sa vanjskim okruženjem u kojem se nalaze mnogi podnositelji zahtjeva. osoblje i marketing. organiziranja.MENADŽMENT 9. preoblikuje ih i izvozi outpute u svom okruženju. Jasno je da bilo koja poslovna ili druga organizacija mora biti prikazana modelom otvorenog sistema koji uključuje interakciju između organizacije i njenog vanjskog okruženja. dakle. usluge. Uloga nominalnog vođe (ceremonijalne i društvene dužnosti). 3. kadrovskog popunjavanja. Menadžerske uloge prema Mintzbergu? Mintzbergova teorija uloga je jedna od novijih pristupa teoriji menadžmenta u kojem se promatra sta menadžeri zapravo rade i iz tih promatranja dolazi do zaključaka što su menadžerske uloge. Dakle. vođenje i kontroliranje. Uloga povezivanja (naročito sa ljudima iz vana). oprema. Uloga glasnogovornika (šalje informacije izvan preduzeća). proizvodnju. 3. prima inpute. vođenja i kontroliranja.

operativi. kao i u različitim djelatnostima(poljima-područjima): 1. pa i politici. administraciji. 2. Top menadžeri su odgovorni za opće usmjeravanje aktivnosti u organizaciji. najviši nivo ili top menadžment. ciljeve delegiraju po hijerarhiji nadole. postavljanje osnovnog razvojnog usmjerenja preduzeća. pomoćnik predsjednika. Tipični nazivi za njih su: predsjednik. Nivoi menadžmenta i potrebna menadžerska znanja? Menadžment se javlja na različitim nivoima organizovanja organizacijske piramide i to: 1. proizvodnji. Mintzberg naziva uobičajen način klasificiranja menadžerskih funkcija «folklornim». 11. ciljeve i strategiju za cijelu organizaciju. stalna provjera pravilnosti izabranog pravca. obično zastupaju organizaciju u javnosti u poslovnim i upravljačkim zahvatima.MENADŽMENT Uloge odlučivanja: 1. 3. Uloga pregovarača (pregovara sa osobama i skupinama osoba). Od stepena decentralizacije u preduzeću zavisi koje mogućnosti imaju za samostalno odlučivanje. 2. kompromisa i sl. Većinu vremena upotrebljava za razgovore s drugim višim menadžerima u organizaciji ili van nje kako bi prikupili informacije. 5. finansijama. srednji nivo ili middle menadžment i 3. Uloga alociranja resursa. 2. državnoj upravi. 8. dakle: 1. sportu. marketingu. generalni direktor. izvršni direktor. misiju. politiku. 3. odnosno područne organizacije itd. ljudskim resursima. proizvodnim uslugama. Top menadžeri: 1. 3. i na taj način dosežu svakog zaposlenog. U osnovi se njihove 7 . 6. 4. zdravstvu. Poduzetnička uloga. kao i raznim vladinim i nevladinim organizacijama. odnosno da ih usklađuju s drugima ako je potrebno takođe u obliku pogađanja . Njihova ovlašćenja i odgovornosti u velikoj mjeri su opredijeljena odgovornostima za poslovanje jedinica koje vode. 7. te priprema uvjeta za njihovo sprovođenje. Srednje vođstvo (middle management) su menadžeri poslovnih jedinica ili menadžeri pojedinih poslovnih funkcija. 3. Najviše vođstvo preduzeća (top management) čini struktura (pojedinac ili skupina menadžera) sa odlučujućim utjecajem i odgovornošću za poslovanje preduzeća. opredjeljuju viziju. direktor odsjeka. Njegov pristup je imao i propuste te ti propusti postavljaju pitanje da li su menadžeri u njegovom uzorku bili učinkoviti menadžeri i da li je ovaj pristup prikladan da se na njemu zasnuje praktična operacijska teorija o menadžmentu. Uloga rješavanja problema. 4. Zadaci najvišeg vođstva preduzeća su. 2. menadžment prvog nivoa ili first level menadžment. 9. 2.

te temeljna znanja iz oblasti međuljudskih odnosa. 1. Prva linija menadžmenta . da oblikuje ciljeve. odnosno strateškim ciljevima i strateškim planovima. To su aktivnosti srednjih menadžera. dakle. Srednji menadžment je zadužen: 1. i 3. Oni dobivaju široka ovlašćenja s obzirom na politiku i strategiju posla od višeg menadžementa. sa puno raznih poslova i promtnog rješavanja problema. zaključujemo da se: 1. s obzirom na hijerarhijsku ravan. i zatim ih oblikuju u ciljeve i planove za niže menadžere kako bi ih oni izvršavali. To je vođa prodaje. Pored menadžerskih zadataka. vođa odjeljenja i sl. Menadžeri ovog nivoa rade srazmjerno malo s višim nivoima menadžmenta ili s ljudima iz drugih preduzeće. Malo preduzeće uspješno djeluje samo s jednim nivoom menadžmenta. Tehnička znanja – su specifična znanja s pojedinih funkcionalnih područja i obuhvaćaju poznavanje metoda i tehnika rada na tom stručnom području. vještine i spretnosti. 8 . Taj nivo menadžmenta je veza između proizvodnje odnosno obavljanja zadataka i preostalog dijela preduzeća. komuniciranja. najniže vođstvo bavi operativnim zadacima. nadzornik radnog procesa. da odgovara za njihovo dostizanje. Zaposleni direktno izvještavaju tog menadžera o svom radu. Potrebno je određivati koje proizvode ili usluge obavljati u pojedinim dijelovima preduzeća i kako ih najefikasnije usaglasiti sa potrebama potrošača. Njihov rad je. 2. područja (proizvodnja marketing. Njihov posao je dosta raznolik.MENADŽMENT obaveze odnose na sprovođenje maksimalne pretvorbe strateških usmjerenja u svakidašnje (operativno) poslovanje preduzeća. poslovođe. operativnim ciljevima i zadacima. 2. Ovaj nivo menadžmenta je u pretežnoj mjeri opterećen s neposrednim sudjelovanjem pri operativnoj izvedbi postavljenih zadataka. 2. neposredno operativno vođenje izvođenja naloga. Na osnovu prikazane sadržajne podjele zadataka menadžmenta. a najviše vremena troše za usklađivanje rada svojih radnika. prva linija menadžmenta je i sama neposredni izvođač operativnih poslova. za sprovođenje postavljenog temeljnog usmjerenja u okviru svog područja rada (poslovne jedinice ili funkcijskog područja). odnosno taktičkim ciljevima i taktičkim planovima i 3. Čine ga vođe (menadžeri) odjeljenja. Vođstvena znanja – koja obuhvaćaju sva potrebna znanja s aspekta tehnika i metoda vođenja. najviše vođstvo bavi razvojnim zadacima.) i odgovorni su za usklađivanje rad nižih menadžera i administrativnih radnika. Srednji menadžeri imaju obično nazive vođa ili direktora sektora. Sa porastom preduzeća nastaju pitanja koordiniranja raznih radnih aktivnosti između zaposlenih i između odjeljenja. finasije i sl. rad sa grupama i radnim timovima itd. Konceptualna znanja – koja obuhvaćaju sposobnosti generiranja pojedinih pojava i razumijevanje istih.operativni menadžment (supervisory-first-lower mangement). Za izvođenje pojedinih vrsta zadataka menadžmenta potrebna su različita znanja. prvenstveno. Tako je niži menadžer neposredno odgovoran za proizvodnju proizvoda i usluga. srednje vođstvo zadacima pretvorbe usmjerenja u praksu. nadzornici i sl. Omogućavaju razumijevanje pojedinih problema s aspekta cjeline i povezivanje pojedinih pojava s trendovima u okruženju. 3.

Njihova ovlašćenja i odgovornosti u velikoj mjeri su opredijeljena odgovornostima za poslovanje jedinica koje vode. finasije i sl. Tipični nazivi za njih su: predsjednik. 13. politiku. struktura. Srednji menadžment je zadužen: 1. 3. Top menadžment (mjesto. uloga i zadaci)? Najviše vođstvo preduzeća (top management) čini struktura (pojedinac ili skupina menadžera) sa odlučujućim utjecajem i odgovornošću za poslovanje preduzeća. ciljeve i strategiju za cijelu organizaciju. generalni direktor. stalna provjera pravilnosti izabranog pravca. Srednji menadžeri imaju obično nazive vođa ili direktora sektora. 3. postavljanje osnovnog razvojnog usmjerenja preduzeća i 2.) i odgovorni su za usklađivanje rad nižih menadžera i administrativnih radnika. struktura. obično zastupaju organizaciju u javnosti u poslovnim i upravljačkim zahvatima. Većinu vremena upotrebljava za razgovore s drugim višim menadžerima u organizaciji ili van nje kako bi prikupili informacije. odnosno da ih usklađuju s drugima ako je potrebno takođe u obliku pogađanja . to je veća potreba za konceptualnim znanjima i manja potreba za tehničkim znanjima i vještinama i obrnuto. Od stepena decentralizacije u preduzeću zavisi koje mogućnosti imaju za samostalno odlučivanje. ciljeve delegiraju po hijerarhiji nadole. Top menadžeri su odgovorni za opće usmjeravanje aktivnosti u organizaciji. 3. opredjeljuju viziju. Top menadžeri: 1. 2. dakle: 1. Zadaci najvišeg vođstva preduzeća su. da oblikuje ciljeve. i zatim ih oblikuju u ciljeve i planove za niže menadžere kako bi ih oni izvršavali.MENADŽMENT Treba naglasiti da što je nivo menadžmenta na većoj razini. kompromisa i sl. 9 . 12. odnosno područne organizacije itd. misiju. 2. područja (proizvodnja marketing. da odgovara za njihovo dostizanje. pomoćnik predsjednika. priprema uvjeta za njihovo sprovođenje. direktor odsjeka. i na taj način dosežu svakog zaposlenog. Srednji nivo menadžmenta (mjesto. Oni dobivaju široka ovlašćenja s obzirom na politiku i strategiju posla od višeg menadžementa. uloga i zadaci)? Srednje vođstvo (middle management) su menadžeri poslovnih jedinica ili menadžeri pojedinih poslovnih funkcija. izvršni direktor. To su aktivnosti srednjih menadžera. za sprovođenje postavljenog temeljnog usmjerenja u okviru svog područja rada (poslovne jedinice ili funkcijskog područja). U osnovi se njihove obaveze odnose na sprovođenje maksimalne pretvorbe strateških usmjerenja u svakidašnje (operativno) poslovanje preduzeća. Sa porastom preduzeća nastaju pitanja koordiniranja raznih radnih aktivnosti između zaposlenih i između odjeljenja. Potrebno je određivati koje proizvode ili usluge obavljati u pojedinim dijelovima preduzeća i kako ih najefikasnije usaglasiti sa potrebama potrošača. Malo preduzeće uspješno djeluje samo s jednim nivoom menadžmenta.

neposredno operativno vođenje izvođenja naloga. prvenstveno. odnosno definiranja procesa implementiranja strategije. odrediti okvir potreba koje bi preduzeće. nadređenosti. Radi se o odgovoru na pitanja: zašto (zbog čega) raditi. sredstava.MENADŽMENT 14. Pored menadžerskih zadataka. Kao što proizlazi iz gornjeg opisa. nadzornici i sl. ciljeva itd. Na taktičkom nivou menadžmenta radi se na izboru i određivanju modela izvedbe. Njihov posao je dosta raznolik. a najviše vremena troše za usklađivanje rada svojih radnika. taktički. uloga. Težište je zatim na osiguravanju opstanka i razvojne sposobnosti preduzeća. operativni. Treba. To se postiže odgovorima na pitanja: kako raditi. Pri tome se: 1. menadžment prvog nivoa bavi operativnim zadacima. Različiti nivoi (ravni) i uloge menadžmenta? Menadžment se javlja na različitim nivoima organizovanja organizacijske piramide: 1. na svakom obuhvaćenom nivou različita. odnosno taktičkim ciljevima i taktičkim planovima i 3. To je vođa prodaje. Zaposleni direktno izvještavaju tog menadžera o svom radu. Taj nivo menadžmenta je veza između proizvodnje odnosno obavljanja zadataka i preostalog dijela preduzeća. Naprotiv. Težište te ravni menadžmenta je poslovna uspješnost. Operativni menadžment (mjesto. 2. Zbog toga je i sadržina potreba. menadžment prvog nivoa ili first level menadžment. srednji nivo zadacima pretvorbe usmjerenja u praksu. pokušalo zadovoljiti u okruženju i unutar sebe samoga. zadržavanje i iskorišćavanje konkurentskog položaja preduzeća koji je konkretiziran u strateškim programima. i koliko (iz) raditi? Strateški nivo menadžmenta je dakle usmjeren na izgradnju. podređenosti i sl. odnosno strateškim ciljevima i strateškim planovima. odnosno efikasnost: raditi prave stvari. Tako je niži menadžer neposredno odgovoran za proizvodnju proizvoda i usluga. struktura. operativnim ciljevima i zadacima. To naravno ne znači da su ti nivoi međusobno nezavisni. Ovaj nivo menadžmenta je u pretežnoj mjeri opterećen s neposrednim sudjelovanjem pri operativnoj izvedbi postavljenih zadataka. obavljaju različite uloge te odgovara na različita pitanja. dakle. ko će (šta) raditi i s čim će raditi? Na taj način je taktički nivo menadžmenta usmjeren 10 .operativni menadžment (supervisory-first-lower mangement). Čine ga vođe (menadžeri) odjeljenja. Na strateškom nivou odgovara se na pitanja: šta raditi. potencijala. poslovođe. Na osnovu svega zaključujemo da se na različitim nivoima kakvi su politički. najviši nivo bavi razvojnim zadacima. 15. između njih postoje veze hijerarhijskog slijeda. 2. i u čiju korist raditi. sa puno raznih poslova i promtnog rješavanja problema. istinski se radi o različitim nivoima menadžera koji sa različitih upravljačkih nivoa upravljaju preduzećem. nadzornik radnog procesa. strateški. Na političkom nivou potrebno je opredijeliti i definirati globalni smisao postojanja preduzeća (svrhu. misiju. mogućnosti. na podlozi mogućnosti i potencijala. vođa odjeljenja i sl. dakle. temeljne ciljeve njegove aktivnosti). najviši nivo ili top menadžment. prva linija menadžmenta je i sama neposredni izvođač operativnih poslova. zadaci)? Prva linija menadžmenta . Njihov rad je. srednji nivo ili middle menadžment i 3. Menadžeri ovog nivoa rade srazmjerno malo s višim nivoima menadžmenta ili s ljudima iz drugih preduzeće.

Organiziranje je dio menadžmenta koji uključuje uspostavljanje namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije. Organiziranje – Organiziranje uključuje oblikovanje odnosno usmjeravanje oblikovanja organizacijskih oblika zahtjevanim usmjerenjima preduzeća uz uzimanje u obzir specifičnih okolnosti. Pojedina područja kadrovske politike.planiranje. . Pojam «uloge» znači da ono što ljudi rade ima tačno utvrđenu svrhu i cilj. odabirom. ocjenjivanjem. Ono uključuje odabiranje zadataka i ciljeva. odabiranje budućih smjerova akcije između mogućih alternativa. 3. Upravljačke aktivnosti se ovdje neposredno uklapaju sa događajima u temeljnom procesu i iz njihovog sinergijskog djejstva nastaje sistem poslovnih rezultata. Upravo. oblikovanje usmjerenja preduzeća. te obučavanjem ili na drugi način razvijanjem kandidata i onih koji su već zaposleni. Postavljene uloge moraju biti oblikovane u skladu sa sposobnostima i motivacijama raspoloživih ljudi. svrha organizacijske strukture jeste stvoriti okruženje u kojem će se odvijati ljudska djelatnost.kadrovsko popunjavanje. 16. izradom pregleda dostupnih ljudi. davanjem naknada. Namjera ovdje ima smisao osigurati da su svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva dodijeljeni. i na toj osnovi oblikovanje određene vizije razvoja. kao dijelom ukupne kadrovske politike preduzeća. Težište operativnog nivoa menadžmenta je neposredno usmjeravanje temeljnog procesa. Planiranje – Da bi skupni napor bio učinkovit. Pravi plan ne postoji dok odluka nije donesena. ne postoji stvarni plan. Pri tome upoređujemo naše postavljeno usmjerenje i postojeća radna područja u preduzeću. 2. Prije nego što se odluka donese.kontroliranje 1. procesa u kome nastaju učinci (proizvodi i/ili usluge). mogu se poistovjetiti sa kadrovskim procesima. unapređivanjem. te akcija kojima bi se oni postigli. dakle.MENADŽMENT na traženje i izbor optimalne upotrebe postojećih potencijala s težištem na poslovnu učinkovitost. bez obzira da li te uloge razvijaju sami. . sredstvo menadžmenta i nije cilj po sebi. i da su ih dobili ljudi koji ih mogu najbolje ispuniti. planiranjem karijera. Postoje različiti tipovi planova. te imaju potrebne ovlasti. 11 . postoji tek planska studija. analiza ili prijedlog. procjenu različitih mogućnosti koje preduzeće ima uz respektovanje vlastitih slabosti 3. odnosno efektivnost: “raditi stvari na pravi način”. tj. . . Svaka kadrovska aktivnost kojom se ostvaruje određeni zadatak teži ka ostvarivanju određenog cilja. Ona je. ili ih. Oni znaju kako se cilj nihovog posla uklapa u rad skupine. pak.organiziranje. Funkcije menadžmenta (nabrojati i ukratko objasniti)? Funkcije menadžmenta su: . definira i strukturira neko ko želi osigurati da ti ljudi na specifičan način pridonesu radu skupine. Ljudi koji rade zajedno u skupinama da bi postigli neke ciljeve moraju imati uloge koje izvršavaju. tj.vođenje. Svako područje kadrovske funkcije definisano je odgovarajućom politikom. To se provodi utvrđivanjem potreba za radnom snagom. kako bi se zadaci obavljali učinkovito i efikasno. od sveukupnih svrha i ciljeva. Planiranje obuhvata: 1. Ono zahtjeva donošenje odluka. angažiranjem. postavljanjem. 2. ili su nastale slučajno ili nenamjerno. opremu i informacije da obave zadatak. odnosno pojedine kategorije kadrovske politike. ljudi moraju znati što se od njih očekuje to je funkcija planiranja. do najpodrobnijih akcija koje treba poduzeti. Kadrovsko popunjavanje – je popuna radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i održavanje tih mjesta popunjenim.

podizanje vlastitog ugleda i ugleda firme. Kontroliranje – Kontroliranje obuhvata praćenje sprovođenja i dostizanja postavljenih usmjerenja. egzistencijalna zaštita. Posebno iz razloga što je u mnogim slučajevima teško uskladiti interese pojedinih ljudi. motiviranje. Koordiniranje djelovanja kadrova: Usklađivanje potreba. Zbog toga svaki menadžer mora pokloniti izuzetnu pažnju izučavanju i ostvarivanju ovog dijela menadžerske djelatnosti. a ljudi teže slijeđenju onih koji im nude načine zadovoljenja njihovih vlastitih potreba. odavanje priznanja. njihovog ponašanja kao pojedinaca i u skupinama.. jer vodstvo svojim djelovanjem može u znatnoj mjeri utjecati na djelovanje. mogućnosti. kako izvršava postavljene obaveze? 12 . Menadžer mora sam sebi neprestano postavljati dva pitanja: 1. stjecanje vještina međuljudskog ponašanja. te da učinkoviti menadžeri trebaju biti i učinkovite vođe. interesa... socijalna zaštita. usavršvanje kadrova i dr. stvaranje povoljne klime među ljudima i dr. Bavi se pretežno međuljudskim aspektima menadžmenta. Vođenje – Vođenje kao proces menadžmenta obuhvata uvođenje stilova i tehnika vođenja pomoću kojih usmjeravamo saradnike ka sprovođenju postavljenih usmjerenja preduzeća. ocjenjivanje uspješnosti. 2. Problemi kadrovskog djelovanja nastaju kao posljedica mnoštva raznih negativnih utjecaja na djelovanje poslovnih organizacija i ljudi u njima. aktivnosti i ostalih utjecajnih činitelja u procesima djelovanja poslovne organizacije. Činjenica . Vrednovanje i nagrađivanje kadrova: Praćenje djelovanja i učunaka kadrova. izabranu organizacijsku kulturu te stil i tehniku vođenja. pribavljanje. stilove vođenja i pristupe. 5. prekid radnog odnosa i dr.najviše poslovnih organizacija propalo je zbog lošeg vođenja u procesima njihovog djelovanja. 4. opstojnost i razvitak toga sistema. Uspostavljanje i rješavanje međuljudskih odnosa: Propisivanje prava i odgovornosti. kriterijuma. Po potrebi pak i pononovno definiranje postavljenih usmjerenja i sprječavanje odstupanja. 6. sporova i stresova. želja i žudnji. razumljivo je da vođenje uključuje motivaciju. Rješavanje radnih mjesta: Planiranje. profesionalna orijentacija i dr. provjera stečenih i potencijalnih znanja i sposobnosti. Voditi znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. inventivnosti i društvenih aktivnosti. rješavanje problema sukoba. skupina i cijele organizacije u kojoj djeluju. Posebnu pažnju treba usmjeriti na usklađivanje ciljeva preduzeća.MENADŽMENT i to primjenom principa. Bavi se pretežno međuljudskim aspektima menadžmenta. osiguranje izvršenja zadataka i dr. 4. Svi menadžeri bi se složili da njihovi najvažniji problemi dolaze od ljudi. primanje. zaštita na radnom mjestu. zdravstvena zaštita. Osiguranje i zaštita kadrova: Praćenje života i rada kadrova. 5. zaštita prava na rad. omogućavanje i ostvarivanje uspješnosti karijere i dr. Obuka i obrazovanje kadrova: Osposobljavanje za rad na radnom mjestu. Kadrovskim djelovanjem se obuhvaćaju sljedeći skupovi aktivnosti: 1. 7. njihovih želja i stavova. odabir. Vođenje ima ključnu ulogu u poslovnom sistemu. stimuliranje. 3. briga o dobrobiti kadrova. plaćanje i dr.. Pored nadzora nad ostvarivanjem postavljenih ciljeva kontrola obuhvata i neprestano otkrivanje i otklanjanje teškoća koje se pojavljuju. Kako vodstvo podrazumijeva sljedbeništvo. povećanje prikladnosti za saradnju i timski rad. mjera i postupaka koji se utvrđuju kadrovskom politikom. vođenje politike pravednosti. uvođenje u posao. izvršavanje obaveza.. Razvitak i usmjeravanje kadrova: Poticanje kreativnosti. Dali se kreće u planiranom pravcu i 2. utjecanje na društveni standard. te komunikaciju.

komercijalne (kupovanje. 13 . energiji i vanjskim znakovima štovanja». moralne vrijednosti. Fayol primjenjuje to načelo na sve vrste poslova. prodaja i razmjena). koordiniranje i kontrola) Primjećujući da su načela menadžmenta fleksibilna. Jedinstvo komande – Zaposleni trebaju dobivati naređenja od samo jednog pretpostavljenog. izvedenih iz menadžerova položaja. zato što je kontroliranje proces preduzimanja korektivnih mjera bilo u pojedinačnim segmentima ili u cjelini menadžmenta. 2.sijamski blizanci’’. Fayol ih je prema iskustvu naveo 14 i to: 1. računovodstvene (koje uključuju statistiku) i 6. naknadna kontrola ili kontrola post . Menadžeri se rukovode planovima u korištenju resursa kako bi se ispunili specifični ciljevi. kontroliranje je daleko šire od funkcije planiranja 1. zato što obuhvata i druge funkcije menadžmenta: organiziranje. organiziranje. Prisiliti događaje da se uklope u planove znači ustanoviti koja je osoba odgovorna za rezultate koji odstupaju od planiranih akcija i zatim poduzeti neophodne korake da se unaprijedi performansa. Podjela rada – Specijalizcija koju ekonomisti smatraju neophodnom za efikasno korištenje radne snage. komanda. Ukratko. 2. kadrovanje. a ne apsolutna i da se moraju moći koristiti bez obzira na promjenljive i posebne uvjete. 17. 4. finansijske (potražnja za kapitalom i njegova optimalna upotreba). 3. sigurnosne (zaštita imovine i osoba). 4. Ovlasti i odgovornost – Fayol smatra da su povezani i da drugo proizlazi iz prvog te smatra da su ovlasti kombinacija službenih čimbenika. upravljačke (planiranje. 2. Ako se odstupanja nastave. kontroliranje olakšava ispunjenje planova. Fayol izjavljuje da disciplina zahtijeva dobre pretpostavljene na svim razinama.MENADŽMENT Kontroliranje je mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu.festum. Sredstva kontroliranja (budžet za izdatke) općenito su poznata te ona pokazuju da li se planovi ispunjavaju. 2. planovi se ne ispunjavaju sami od sebe. 3. anticipativna (preventivna) kontrola. potrebne se korekcije aktivnosti putem osoba. i upravljačke i tehničke. Fayolova načela menadžmenta i podjela preduzeća po funkcijama (elementi menadžmenta)? Fayol (otac moderne teorije operacijskog menadžmenta) je ustanovio da aktivnosti industrijskog preduzeća mogu biti podijeljene u šest grupa i to: 1. iskustva. Za to je potrebno mjeriti uspješnost s obzirom na ciljeve i planove. primjeni. itd». tehničke (proizvodnja). Tako se ishodi kontroliraju kontroliranjem onoga što ljudi rade. pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i pomagati u ispravljanju odstupanja. Premda se ističe da su planiranje i kontroliranje . «sastavljenih od inteligencije. i osobnih čimbenika. vođenje . te 3. 5. test kontrola. Kontrolne aktivnosti uglavnom uključuju mjerenje postignuća. Disciplina – Smatrajući je «uvažavanjem dogovora usmjerenih k postizanju poslušnosti. Tada se aktivnosti provjeravaju da se ustanovi odgovaraju li planovima. Iako planiranje mora prethoditi kontroliranju. Obično se ističu tri vrste kontrole: 1..

Red – Dijeleći to dalje u «materijalni» i «socijalni» red. 13. Esprit de corps – To je načelo «u jedinstvu je snaga». koji je osnivač administrativne teorije. racionaliziranom upravljanju. Inicijativa – Shvaća ju kao smišljanje i izvršenje plana. Fayol slijedi jednostavnu izreku «mjesto za sve (svakoga) i sve (svako) na svojemu (njegovu ili njezinu) mjestu». a biro se vezivao za vladavinu. već i na političke. a ovo potrebi birokratizacije. Fayol je smatrao elemente menadžmenta njegovim funkcijama – planiranje. Načela je smatrao opće primjenljivim pri čemu naglašava da se ta načela odnose ne samo na poslovne. 7. 10. Jedinstvo usmjeravanja – Svaka grupa aktivnosti s istim ciljem mora imati jednog vođu i jedan plan. 14 . Afektivno djelovanje – koje potječe iz emocionalnog stanja pojedinca. Skoro 90% Fayolove analize posvećeno je funkcijama planiranja i organiziranja. koji ne bi trebalo napuštati bez potrebe. 12. 8. Skalarni lanac – «lanac pretpostavljenih». Smatra se da su njegove slabosti što nedovoljno jasno raspoznaje predstavljanje i koordiniranje. kao i proširenje načela jedinstva komande. To je u biti načelo organizacije kod raspoređivanja stvari i ljudi. Od 4. 9. Weberov birokratski model organizacije i menadžmenta (karakteristike i načela)? Kako se pojam administracije odnosio na vladavinu činovnika. trebali bi kombinacijom ljubaznosti i pravednosti potaći u njima privrženost i revnost. U razmatranju društvenog djelovanja Weber razlikuje: 1. tj. a njegova opažanja važe još uvijek. Budući da je ona jedno od «najvećih zadovoljstava koje inteligentan čovjek može doživjeti».MENADŽMENT 5. Okolnosti će odrediti stepen koji će dati «najbolji sveukupni rezultat». 6. Među prvima je ukazao na ogroman značaj planiranja kao pogleda na budućnost. Za razumjevanje njegove teorije potrebno je razumjeti društveno djelovanje. religiozne i dr skupne poduhvate.Veliki dio njegove rasprave proučava te funkcije. 18. Centralizacija – Fayol ovdje govori o stepenu u kojem su ovlasti centralizirane ili decentralizirane. od najviših do najnižih redova. koordiniranje i kontroliranje. fayol naglašava opasnosti i cijenu toga. uprava ih mora usaglasiti. kompleksnost društvene podjele rada industrijskih društava vodi kompleksnosti društava. Potčinjenost interesa pojedinaca zajedničkim interesima – Kada se ti interesi razlikuju. ali bi ga trebalo zanemariti kad bi njegova doslovna primjena bila štetna. Operacijski menadžment je sve više u primjeni i mnogi smatraju da je više riječ o menadžmentu kao umijeću i vještini nego o znanstvenom pristupu. 11. Stabilnost namještenja – Smatrajući nepotrebnu fluktuaciju menadžera uzrokom i posljedicom lošeg menadžmenta. Pravednost – Kad se menadžeri obraćaju potčinjenim. komanda. djelovanje koje osnovu ima u emocijama. tj. 14.-tog načela se razlikuje jer se odnosi na organizaciju «korporacijskog tijela». Fayol ohrabruje menadžere da «žrtvuju vlastitu taštinu» i dopuste potčinjenim pokazivati inicijativu. dodatak kojim se naglašava potreba timskog rada i važnost komuniciranja u postizanju duha zajednice. Nagrađivanje – Nagrađivanje i načini plaćanja moraju biti pošteni i pružiti najveće moguće zadovoljstvo zaposlenima i poslodavcu. a ne na osoblje. Prema Weberu. organiziranje. upravljanje ljudi koji su se nalazili u uredima tako se birokracija odnosila na skupinu činovnika koja je zaokupljena upravljanjem i koordiniranjem kompleksnih zadataka kao i kontroliranjem ostvarivanja postavljenih ciljeva.

nužno moraju formirati organizacije zasnovane na birokratskim načelima. međusobno zavisnih dijelova. Sistem je organizirana cjelina. je započeo u fabrici Hawthorne Works jedan od najpoznatijih eksperimenata na području organizacije i managementa. prema Weberu. djelimično zasnovano na ranijem razmišljanju Pareta. 3. Hawthornovi eksperimenti i efekat? Elton Mayo i njegovi saradnici vršili su eksperimente te je ono što su otkrili. Pod vođstvom harwardskog profesora E. Tradicionalno djelovanje – uobičajeno ponašanje zasnovano na uvriježenim navikama jer se tako oduvijek radilo ili činilo. Pristup temeljen na »sistemu« polazi od teorije sistema koja insistira da se o sistemu može govoriti samo onda kada je on relativno autonoman i nezavisan u odnosu na svoja okružja. 20.MENADŽMENT 2. Dakle. te je tako i došlo do kovanice «birokratska organizacija». koja je sastavljena od dva ili više. Da bi pojedinci i grupe što efikasnije ostvarili postavljene ciljeve. o sistemu govorimo onda kada se serija funkcija i aktivnosti unutar organizacije kojim se ostvaruje cilj organizacije. Dijelovi sistema su pod uticajem cjeline i mijenjaju se ako to cjelina dopusti. Racionalno djelovanje – uključuje svijest o ciljevima koji su jasno definirani i postavljeni. kako bi se razvio potpun društveno – tehnički sistem. koje se mogu odrediti. god. c) odkrića su odlučujuće uticala na dalji tok razvoja teorije o organizaciji i managementu te na rađanje teorije o MEĐULJUDSKIM ODNOSIMA. a) 1927. Sistemsko – kibernetski pristup organizaciji? Bez dvojbe sistemska i kibernetska teorija predstavlja temelj savremene organizacije i managementa. b) eksperiment je nastavljen kod montaže releja pomoću testne grupe radnica do godine 1929. Birokratska organizacija posjeduje sposobnost precizne procjene sredstava kojim će se ostvariti određen cilj pa je ona legitimni oblik djelovanja jer uključuje u svoju strukturu legitimnost (zakonske norme) koja je baza za svačije ponašanje. Godine 1924. već i njihova usklađivanja s društvenim sistemom.prirodni i umjetni. odnosno podsistema i odvojena od okruženja granicama. 15 . bez koje moderno industrijskodruštvo ne bi moglo postojati u kojem će birokratska organizacija imati odlučujuće značenje. ponaša tako da dijelovi maksimalno budu usklađeni sa sistemom. Mayo. te su ovi eksperimenti doveli do uviđanja da menadžeri djeluju u društvenom sistemu što ne znači da i prije ovih eksperimenata uspješni menadžeri nisu priznavali važnost ljudskog faktora. Eksperiment je tekao od godine 1924 do 1927. Mayo i njegovi saradnici naglasili su potrebu za većim i dubljim razumijevanjem društvenih i ponašajnih aspekata menadžmenta. Takva vrsta organizacije je nužno hijerarhijska zato što mora da ostvari kontrolu ponašanja i djelovanja. Razlikujemo više klasifikacija sistema i to: . Proučavanja u Hawthorneu dramatično su pokazala da su ljudi društvena bića – da operacije u preduzeću nisu samo stvar strojeva i metoda. Namjera eksperimenta je bila analizirati uticaj osvjetljenja radnog mjesta na produktivnost radnika. komponenti. imalo dramatičan učinak na razmišljanje o menadžmentu. 19.

deterministički i probalistički. .granica sistema.ulaz . koji određuje svojstva upotrijebljenog inputa i proizvedenog outputa. Ti podsistemi su najčešće shvaćeni kao: .održavanje stanja i aktivnosti prilagođavanja. Može doći do smanjivanja entropije.ekvifinalnost. a te granice nije moguće precizno odrediti. energiju i informacije. koji prikuplja i analizira informacije potrebne za donošenje odluka. Organizacija kao otvoreni sistem (skicirati i objasniti: osnovne pojmove i karakteristike)? Teorija sistema posmatra organizaciju kao cjelinu. većeg reda i povećanja sigurnosti. Rast i ekvifinalnost su vrlo značajne karakteristike otvorenih sistema (dostizanje konačnog cilja ili rezultata u različitim uslovima i na različite načine). da ti sistemi imaju tendenciju raspadanja. . otvoreni i zatvoreni. . Dakle. kojeg čine interakcijski odnosi pojedinaca i grupa. a zatvoreni sistem se određuje time.svijest o okruženju. . da dolazi do ozdravljenja sistema. što znači. 21. .tehnički podsistem.holizam i sinergija. sastavljenu od međusobno povezanih podsistema što zajednički prerađuje inpute rada.menadžerski podsistem.dinamična ravnoteža. . statički i dinamički. da kod njega ta razmjena ne postoji. Zatvoreni sistemi nisu zavisni o interakciji sa vanjskim okruženjem.Kod stvorenih sistema entropija može biti i negativna. što znači.MENADŽMENT apstraktni i fizički. . te sami određuju svoje djelovanje i u potpunosti kontroliraju svoje interne odnose.entropija. 16 . .Entropija u svim zatvorenim sistemima raste.struktura. .rast i ekspanzija. Poslovni sistemi su otvoreni sistemi. .transformacijski proces . Otvoreni sistem je određen time.cikličnost događanja. materijala. .izlaz. .informacijski podsistem. otvoreni sistemi su trajni u odnosu interakcije sa njihovom okolinom. S otvorenosti i zatvorenosti sistema je povezan pojam entropije.povratna veza. Vezano za entropiju: . što s okruženjem razmjenjuje materiju. Ono što određuje otvorenost i zatvorenost sistema su njegove veze s promjenljivim okruženjem. . .psihosocijalni podsistem. Karakteristike organizacije kao otvorenog sistema: . koji kreira i upravlja cjelokupnim procesom. . finansija i drugih resursa u outpute dobara i usluga.

Slabost ovog pristupa je u tome što je teorijski daleko lakše objasniti funkcioniranje sistema. To zanči. Zadaća znanosti je. primjena podjele rada može rad učiniti toliko dosadnim i beznačajnim da proizvodnost u biti padne. 22. eksplicitni situacijski koncept i definira. Situaciona teorija polazi od stava da je menadžment u realiziranju postavljenih ciljeva bliži njihovom realiziranju ukoliko je bolje delegirao moć i vlast. standardi uspostavljeni unutar radne grupe utječu na pogled i stav radnika više od standarda postavljenih od menadžmenta. te ako je ona povećava. da da sistematski. Naime provodeći eksperiment u Hawthorneu koji je trajao 5 godina i sastojao se iz tri faze. to znači da sve ljudske funkcije trebaju biti usmjerene na potpunu saradnju između pojedinaca i grupa. Prema ovoj teoriji uspješan menadžment je onaj koji brzo i precizno prepoznaje ključne faktore koji determiniraju određenu situaciju i na nju primjenjuju odgovarajuća rješenja. faktor međuljudskih odnosa koji je potvrdio važnost rada u manjoj grupi jer su se radnici zbližili. donošenje pogrešnih odluka. zaposleni rade bolje ako im je dat širi spektar zadaća koje moraju obaviti. . 17 . političkih i tržišnih faktora). politički je naivna. tj. povezanosti grupa i zadovoljstvo poslom glavni su čimbenici koji određuju proizvodnost radnih grupa. omogućio participaciju kod donošenja važnih odluka. tj. zanemaruje utjecaje uvjeta šireg okruženja (na pr. kao i između odjela da bi se ostvarili ciljevi funkcionalnog jedinstva. . U slabosti ove teorije najčešće se ubrajaju: . već je to indirektni koji je otkrio emocionalne činioce ljudskog ponašanja. povećava se i individualni doprinos i obrnuto. omogućio podređenima razumijevanje strukture zadataka i pružio emocionalnu podršku. Pokazalo se da je čovjek – radnik grupno determiniran i da grupni utjecaj ima presudan značaj za njegovo individualno ponašanje. da bi se izoblikovala odgovarajuća organizacija. upotreba direktnog intervjua nije dala očekivane rezultate. da moramo pristupiti organizaciji koristeći se svim postojećim znanjem. u kojoj situaciji je pojedini pristup organizaciji bolji. osjećali su se slobodnije i s ponosom su učestvovali u međusobnom pomaganju. Situacijski pristup menadžmentu? Razvio se u 60 .Uspjeh zavisi od velikog iskustva i obuke te više odgovara menadžerima koji vjeruju da posjeduju veliku sposobnost intuitivnog odlučivanja. Poseban problem odnosi se na činjenicu da teorija otvorenih sistema teško reagira na potrebu za promjenama. stil rukovođenja. pojednostavljena i pretjerano altruistična. otkriven je činilac »neformalne grupe« čiji je utjecaj bio značajniji od formalne grupe.MENADŽMENT Kad se preduzeće ili organizacija tretiraju kao sistem. Elton Mayo je u drugoj fazi otkrio Human Relations. A u trećoj fazi. kojega je potrebno povezati sa situacijom u okruženju i sa svim relevantnim faktorima. Tako se pokazalo da »neformalna grupa« određuje normu. Istina. Doprinosi i/ili ograničenja pristupa leže u tome što ne uviđa neizbježnost osnovnih sukoba interesa unutar industrija. a daleko teže pronaći praktična rješenja.tim godinama i danas je osnovni pristup pri oblikovanju organizacije. škole i teorije menadžmenta: Škola međuljudskih odnosa? Ono po čemu je karakterističan ovaj pristup jeste to da je ponašanje radnika prvenstveno ovisno o društvenim i organizacijskim uvjetima rada. Pristupi. postavlja preveliko težište na ponašanje manjih grupa a zanemaruje šire društvene strukture unutar kojih grupe djeluju. misli.Odsustvo jedinstvenih i općih načela što može voditi nekonzistentnom reagovanju na određene situacije.Veliki broj promjenljivih utječe na svaku menadžersku situaciju. 23. neočekivanim situacijama i konfliktima. koja je bila najekspertnija.

Možda je najveće iznenađenje što okosnica 7 – S nalikuje okosnici menadžerskih funkcija (planiranje. Kadrovi – Ljudi u preduzeću i njihovo uklapanje u organizacijsku kulturu. Oni koji se odluče za operacijski pristup čine to u nadi da će razviti znanost i teoriju koje imaju praktičnu primjenu u upravljanju. Struktura – Organizacijska struktura i odnos ovlasti i odgovornosti. kadrovsko popunjavanje. Kao i Teylor zalagao se za uzajamnost interesa menadžera i radnika. teoriju odlučivanja.MENADŽMENT Razvoju ove škole doprinijeo je u mnogome i Hugo Mintzberg (osnivač industrijske psihologije). načela i tehnike na kojima počiva zadatak upravljanja. 2. procesa proizvodnje. pod kojim se psihološkim uvjetima može iz rada svake osobe postići najveći i najpogodniji output. a opet nisu toliko široke da bi se odnosile na sve što može biti u bilo kakvoj vezi sa menadžerskim 18 . Tu su još: Oliver Šeldon (poznat po tezi »biznis ima dušu« i da menadžment mora imati odgovornost). Slabosti ovog pristupa su što neki od pojmova nisu precizni. Stil – Način na koji se uprava ponaša i zajednički troši vrijeme da bi se postigli organizacijski ciljevi. škole i teorije menadžmenta: McKinseyeva okosnica 7 – S? Ovaj pristup razvila je cijenjena savjetnička tvrtka McKinsey & Company. uključujući teoriju sistema. 6. vođenje i kontroliranje) i predstavlja podršku toj okosnici. kao i primjenu matematičkih analiza i pojmova. 3. Njegovi ciljevi su bili otkriti: 1. 5. Ovaj pristup crpi i upija znanja iz drugih područja. zatim ne može se stil nekome nametati i tvrditi da li je dobar ili loš. 25. društvenih sistema. misli. kako nalaziti ljude čije mentalne kvalitete najbolje odgovaraju poslu koji moraju raditi. Pristupi. 4. itd. škole i teorije menadžmenta: Pristup temeljen na operacijama ili procesu upravljanja? Operacijski pristup znanosti i teoriji o menadžmentu okuplja relevantno znanje o menadžmentu time što ga dovodi u odnos sa menadžerskim poslom. pojedinačnog i skupnog ponašanja. Smatra se da je slabost i to što jasno raspoznaje predstavljanje i koordiniranje. jezgre koja pripada samo području menadžmenta. Vještine – Uočljive sposobnosti preduzeća. suradnje i komunikacija. teorije motivacije i vodstva. misli. Izvanredna odlika modela 7 – S je u tome što su ga McKinsey i njegovi savjetnici opsežno provjeravali u svojim proučavnjima mnogih kompanija. 2. proračunskih i kontrolnih procesa. 7. kako preduzeće može utjecati na radnike da od njih dobije najbolje rezultate. Operacijski pristup ustanovljava postojanje jezgre znanja o upravljanju. Sistemi – Procedure i procesi poput informacijskog sistema. 3. kao što je pojam zajedničke vrijednosti. 7 – S su: 1. Džakob Moreno (analiza grupnog ponašanja). organiziranje. Zajedničke vrijednosti (nadređeni ciljevi) – Vrijednosti koje su zajedničke pripadnicima organizacije. jer je nemoguće operacionalizirati u praksi i ne može se nametnuti. Strategija – Sustavno djelovanje i alokacija resursa u svrhu postizanja ciljeva kompanije. Abraham Maslov (teorija motivacije zasnovana na hijerarhiji potreba). Pristupi. Poput drugih operacijskih znanosti on pokušava udružiti pojmove. 24.

.Sposobnost primjenjivanja relativno visokog stupnja mašte. genijalnosti i kreatinvosti u rješavanju problema organizacije često je rasprostranjeno u populaciji. Znači. škole i teorije menadžmenta: Teorija Z? William Ouchi je japanski pristup nazvao Teorija Z kao jedan očiti nastavak McGregorovih teorija X i Y. da bi se postigli ciljevi organizacije. McGregor je nazvao Taylorovu teoriju Teorija X. teorija Y definira moderne pretpostavke o ljudima i to: . misli. Ovaj stil donošenja odluka se zove koncesualno donošenje odluka i pretpostavlja 19 .U odgovarajućim uvjetima prosječno ljudsko biće ne uči samo da prihvati nego i da traži odgovornost. on je i način da se u menadžment uključe korisna i relevantna znanja iz svih škola i pristupa. Iako pristalice operacijskog pristupa općenito vjeruju da su osnove znanja o upravljanju univerzalne. teorija i tehnika. 26. misli.MENADŽMENT zadatkom. Naime. . da bi oni postali upravo takvi. Znači. . teoretičari priznaju da su problemi na koje menadžeri nailaze i situacije u kojima oni djeluju različiti na raznim razinama upravljanja u preduzeću i među raznim preduzećima te da će se stoga prirodno razlikovati primjene pojmova. Takođe ovaj pristup omogućuje razlikovanje znanja o upravljanju i posebnih znanja i vještina na neupravljačkim područjima kao što su marketing i proizvodnja. Teorija Z zagovara da se menadžeri zabave psihološkom stranom radnika i rada. da mogu sami sebe da nadziru i da su ponosni na svoj posao. Teorija Z stavlja naglasak na koncenzus grupe i grupnu realizaciju i ugrađen je u dvije menadžerske tehnike koje su široko prihvaćene i u raznim segmentima SAD industrije. McGregor se držao teze da ukoliko bi menadžeri tretirali zaposlene kao odgovorne osote. . Pristupi. a Mayovu Teorija Y. izbjegava odgovornosti. 27. Ovaj pristup se drži toga da se najbolje odluke donose grupno. McGregorove kontra pretpostavke koje je on nazvao teorijom Y su da ljudi žele da rade. .Čovjek će se služiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako to vodi ciljevima kojima se posvetio. inteligentne i produktivne. taj se pristup često naziva školom »upravljanja kao procesa«.Prosječno ljudsko biće po prirodi ne voli rad i izbjegavatće ga ako može. .Prosječno ljudsko biće voli da se njime rukovodi.Trošenje fizičkih i mentalnih snaga na poslu prirodno je kao igra i odmor. Uzimaju u obzir da je upravljanje težak zadatak sa ogromnim brojem nepoznanica koje utječu na njega te shvaćaju da se nijedno područje koje je složeno koliko i menadžment ne može nikada razmatrati odvojeno od fizičkog. biološkog ili društvenog okruženja. usmjeravati i zastrašivati kažnjavanjem.Zbog nesklonosti prema radu većinu ljudi treba prisiljavati. škole i teorije menadžmenta: McGregorove teorije X i Y? Među starim pretpostavkama koje je McGregor zvao teorija X su bile ideje da ljudi u biti ne žele da rade i da se moraju strogo nadgledati. a ne ako ih donosi jedan menadžer. ima relativno malo ambicija i želi sigurnost iznad svega. . Pristupi. kontrolirati. Pošto su u operacijskom pristupu naglašene funkcije menadžera. teorija X definira tradicionalne pretpostavke o ljudima i to: . Osim toga.Vanjska kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva da se postignu ciljevi organizacije.Obaveza prema ciljevima je funkcija nagrade koje su povezane s njihovim postizanjem.

Neke ideje u tom pogledu su razmatrane početkom dvadesetog stoljeća. Teorija Z takođe predstavlja jedan životni ideal stalnog radnog mjesta jer se tako izgrađuje lojalnost i osiguravaju stalna radna mjesta koja se obavezuju prema organizaciji i ostvarenju njenih ciljeva. preduzeća su šire uključena u društvo i ona imaju društvenu odgovornost pa se postavlja pitanje što je zapravo društvena odgovornost preduzeća. pita menadžere. društvena odgovornost i društvena osjetljivost. u procesu grupnog donošenja odluka se uočavaju izuzetno dobre i izuzetno loše informacije. pravila i disciplina.Usprkos naglasku na skupnom odlučivanju. bi trebalo proširiti tako: 1. Tako govorimo o društvenoj odgovomosti i društvenoj osjetljivosti svih organizacija. što rezultira odlukom koja će biti bolja od odluke pojedinca. dobrotvorne organizacije. a savremena rasprava o društvenoj odgovornosti dobila je snažan zamah knjigom Howarda R.Naglašeni su neformalni i demokratski odnosi. neprofitne fondacije. šta čine da bi ispunili svoje društvene odgovornosti i zašto ne čine više. pa čak i crkve. Društvo. posebno one na vrhu. da uključe i organizirane poduhvate koji nisu privredna preduzeća. što pojednostavnjeno znači: "sposobnost korporacije da poveže svoje djelovanje i politiku s društvenim okruženjem na način koji koristi i korporaciji i društvu. 20 . premda su u žarištu ove rasprave poslovne organizacije. ." Pojam koji je noviji. Još uvijek ne postoji potpuna saglasnost oko definicije. je društvena osjetljivost.Ljudi se promatraju kao cjelovita bića. Bowena Social Responsibilities of the Businessman. Pojam društvene odgovornosti nije nov. da obuhvate odnose unutar takvih poduhvata. koja se zalaže da preduzeća uzmu u obzir društvene posljedice svojih odluka. . članovi grupe imaju svoj udio u grupnoj odluci. Izdvojeni su pojedini oblici japanske prakse upravljanja. koje je potrebno u skupnoj interakciji. a korporativnim ponašanjem upravljaju ne samo ciljevi već i ovlasti. prilagođeni okruženju Sjedinjenih Američkih Država. koji se temelje na povjerenju. Obilježja ovog pristupa jesu sljedeća: . . sveučilišta.Korporativna filozofija i korporativne vrijednosti upravljaju menadžerskim akcijama. pitanje društvene odgovomosti. a ne samo kao proizvodni faktori. 2. koje se u početku odnosilo na preduzeća.MENADŽMENT da će jer: proces grupnog donošenja odluka rezultirati donošenjem bolje odluke za organizaciju grupa ima više podataka i ima više ličnog iskustva. U anketi koja je obuhvatila 439 rukovoditelja. 28. odgovornost ostaje na pojedincu. . zbog međuovisnosti mnogih skupina u društvu. Tipičan primjer korisnika ovog pristupa je firma IBM.Hijerarhijska struktura je netaknuta. .Stavlja naglasak na umijeće ophođenja s ljudima. 68% onih koji su odgovorili složilo se s definicijom: "Društvena odgovomost korporacije znači ozbiljno razmotriti posljedice njenog djelovanja na društvo." Oba ova pojma. probuđeno i glasno s obzirom na hitnost društvenih problema. Danas. danas se sve češće postavlja s obzirom na vlasti raznih razina. Štoviše. ali još uvijek sličan društvenoj odgovomosti. Društvena odgovornost i društvena osjetljivost menadžera? Početkom 20-tog vijeka misija preduzeća bila je isključivo ekonomska.

. pravo na slobodu svijesti. zaista imaju odgovornost da institucionalizacijom etike stvore organizacijsko okruženje koje će poticati donošenje etičkih odluka.klasični pristup – Milton Fridman i . Danas su mnoga preduzeća uključena u društvene akcije.pravna odgovornost (poslovanje po pravilima).direktna odgovornost (da firma posluje pozitivno). oglašavanja. Temeljna je ideja da bi planovi i djelovanje trebali proizvesti najveće dobro za najveci broj ljudi. podučavanjem etike u programima za razvitak menadžmenta. očekuje se veća društvena odgovornost. Sociološko-ekonomski pristup u prvi plan ističe koncept neograničene odgovornosti. odnosa s javnošću. 2. Teorija pravde – zahtijeva da donositelji odluka budu vođeni poštenjem. Utilitarna teorija – koja predlaže da planovi i djelovanja budu vrednovani prema njihovim posljedicama. Etika se definira kao "disciplina koja se bavi dobrim i losim. etički kodeks.etička odgovornost (pravna norma pokriva jedan dio realnosti). važna etika. To znači da se u svakodnevnoj djelatnosti primjenjuju i uključuju etički pojmovi. u preduzeću. I pored toga oba ova pojma se koriste kao uzajamno zamjenjiva (sinonimi).ekonomska odgovornost (efektivan i efikasan biznis). značaj. .sociološko-ekonomski – Paul Samuelson Klasični pristup smatra da nije u domenu menadžmenta poslovne organizacije da se bavi pitanjem društvene odgovornosti. a etika računovodstva su "pravila koja upravljaju profesionalnim postupanjem računovođe” . poštene konkurencije. Postoje 4 bazična principa odgovornosti: . sveučilištu ili bilo kojem drugom organiziranom poduhvatu.MENADŽMENT Glavna razlika između društvene odgovornosti i društvene osjetljivosti je u tome da društvena osjetljivost podrazumijeva akcije kojima preduzeće reagira na društveno okruženje i načine tih reakcija. institucionalizacija.Postoje različiti pristupi društvene odgovornosti menadžera. Menadžeri. 2. itd. uspostavljanjem odgovarajuće politike kompanije ili etičkog kodeksa. Theodore Purcell i James Weber predlažu tri načina na koje se to može postići: 1. a glavni su: . Na taj način se poboljšava imidž firme kao i čitav niz pozitivnih efekata za poslovanje. Tako se za osobnu etiku kaže da je čine "pravila prema kojima pojedinac živi svoj osobni život". društvenih odgovornosti. 21 . Glavna uloga menadžmenta je stvaranje profita i odgovornost za vođenje organizacije. 3. i sl. slobodu iznošenja mišljenja i pravni postupak. Razvijene su tri osnovne vrste teorija morala u području normativne etike i to: 1. samostalnosti potrošača i ponašanja preduzeća u zemlji i u inozemstvu. 29. Teorija zasnova na na pravima – drži da svi ljudi imaju osnovna prava. 3. Poslovna etika odnosi se na istinitost i pravednost i sadržava mnoštvo aspekata poput očekivanja društva. . te moralnim duznostima i obvezama".)? Za sve je osobe. koristeći službeno imenovani etički odbor. pogotovo oni na najvišoj razini. pravičnošću i nepristranošću. očekivanja društva se mijenjaju i u novije vrijeme. Etika u menadžmentu (uloga. Primjeri SU. odnosno menadžeri treba da vode računa ne samo o stvaranju profita nego i o širim društvenim interesima i blagostanju. državnim tijelima.

održavanje sastanaka kako bi se raspravili etički problemi. 22 . Zato i razlikujemo predviđanja i analiziranje makrookruženja od predviđanja analiziranja mikrookruženja.osiguranje provođenja kodeksa. Tri osnovne vrste teorija morala u području normativne etike? U organizacijama se menadžeri natječu u dobivanju informacija. pa postaje važno pitanje koji bi kriteriji trebali usmjeravati etičko ponašanje. . Za institucionaliziranje etičkog ponašanja bitno je imenovati etički odbor koji se sastoji od unutarnjih i vanjskih direktora. on bi trebao usmjeravati ponašanje osoba u svim organizacijama i u svakodnevnom životu. Djelovanje menadžmenta u vanjskom okruženju (vrste i dimenzije okruženja.provjeru da bi se ustanovile moguće povrede kodeksa. Menadžeri koji se ne pridržavaju etičkih pravila treba smatrati odgovornim za njihove akcije. Teorija pravde – zahtijeva da donositelji odluka budu vođeni poštenjem. . . ali da se ne krše etički stavovi. Cilj je uvijek da se ostvari više koristi.povećana zainteresiranost dobro obavještene javnosti. 31. Funkcije takvog odbora mogu uključivati: . Teorija zasnova na pravima – drži da svi ljudi imaju osnovna prava. slobodu iznošenja mišljenja i pravni postupak. Makrookruženje se vrlo često naziva i generalna (opća) okolina. mnogo se rjeđe imenuje etički odbor. Kodeks obuhvaća politike. Temeljna je ideja da bi planovi i djelovanje trebali proizvesti najveće dobro za najveci broj ljudi. itd. 2. Međusobna povezanost preduzeća i okruženja je višestruka i zavisna je od brojnih činilaca. bez obzira na bilo koju pojedinačnu operativnu situaciju preduzeća.nagrađivanje provođenja i kažnjavanje povreda pravila.prenošenje kodeksa svim članovima organizacije. Mogući sukobi u odabiru ciljeva. za utjecaj i resurse. 30. Programi za razvitak menadžementa koji se bave pitanjima etike vrlo se rijetko koriste. Da bi etički kodeksi bili efikasni moraju biti sačinjene odredbe za njihovo provođenje. a to su: . Primjeri su: pravo na slobodu svijesti.bavljenje svim područjima. odnosno šire okruženje. 3. Najznačajniji činilac pri određivanju stepena utjecaja na okruženje je podjela okruženja na mikro i makronivou. .MENADŽMENT Najčešći je način institucionalizacije etike uspostavljanje etičkog kodeksa. dalje.izloženost javnosti i publicitet. te reaktivno i proaktivno djelovanje menadžera)? Menadžeri na raznim nivoima i iz raznih funkcijskih područja prinuđeni su provoditi mnogo vremena i ulagati puno napora na prikupljanju i analiziranju podataka koji se odnose na ono što oni smatraju važnim po pitanju faktora okruženja. Pored svega možemo reći da postoje i faktori koji povisuju etičke standarde. Razvijene su tri osnovne vrste teorija morala u području normativne etike i to: 1. kao i sredstva za ostvarenje tih ciljeva lako su razumljivi. načela i pravila koji usmjeravaju ponašanje. . vrlo često. Sastavljeno je od sklopa sila koje nastaju i postoje. i to. Etički kodeks se ne odnosi samo na poslovna preduzeća. Utilitarna teorija – predlaže da planovi i djelovanja budu vrednovani prema njihovim posljedicama. Menadžeri se susreću sa mnogim situacijama koje zahtijevaju etički sud i često ne postoje lagani odgovori. . pravičnošću i nepristranošću.

socijalne. Međutim. preduzeće mora tako djelovati da anticipira razvitak događaja putem prognoziranja. ne čeka da joj proizvod zastari i prodaja opadne. komponente. načini potrošnje. preduzeće mora razmotriti opću raspoloživost kredita. različite alate i gotovinu. zgrade.MENADŽMENT To su: - ekonomske. obično ad poreznih obveznika. Mikrookruženje preduzeća čine svi oni faktori koji imaju neposredan utjecaj na njegovo svakodnevno poslovanje. ekološke. stopa zaposlenosti. Ovo okruženje. I na nacionalnom. političke. Kako se ni od jednog preduzeća ne može očekivati da vrlo brzo reagira na nepredviđeni razvitak situacije. Vladina agencija uzima sredstva. Proakcija – djelovanje unaprijed – bitan je dio procesa planiranja.karakteristike privrednog razvoja. reputacija koju preduzeće uživa među snabdjevačima i kreditorima. uredsku opremu. Pošto su potrošački obrasci pod utjecajem mnoštva povezanih i različitih tržišnih segmenata. i dr. pravne. profil mušterija. investicije i td. mnogo je jednostavnija. i pristupačno tržište radne snage. Neki od najbitnijih faktora su: konkurentna pozicija preduzeća. dugovi. od velike je važnosti ekonomsko okruženje i za ostale vrste organiziranih poduhvata. Budna kompanija. na primjer preduzeće koje izrađuje svoje vlastite strojeve. . kamatne stope. poreske stope.strojeve. stopa inflacije. te se razlikuje se od generalnog okruženja (remote enviroment) po tome što preduzeće ima mnogo više utjecaja i kontrole nad istim. Za njih su obično vezane potencijalne prijetnje. Ekonomska komponenta okruženja ukazuje na distribuciju i korišćenje resursa u okviru društva u cjelini. svako preduzeće mora shvatiti ekonomske trendove u segmentima koji utječu na njegovu djelatnost i granu.. . 32. i tek onda izađe na tržište s boljim ili poboljšanim proizvodom.prihodi potrošača odnosno njihova ukupna kupovna moć i distribucija te moći. takođe nerijetko nazivamo konkurentska sredina ili operativno okruženje. npr. Univerzitet uzima inpute-resurse od poreznih obveznika. potrošačku sklonost ljudi i dr. ali i šanse i prilike.stopa privrednog rasta. Što se tiče reakcije i proakcije od strane menadžera može se reći da živjeti unutar okruženja i reagirati na njega ne znači da menadžeri trebaju samo reagirati na stres kada se on pojavi. rizici i ograničenja za preduzeće. Kapital – Svaka organizacija treba kapital . i na međunarodnom nivou. bruto proizvod i njegova raspodjela. Gotovinski resursi mogu također biti stvoreni unutar organizacije da bi se kupila kapitalna dobra izvan nje. i osigurava usluge koje javnost želi. Komponente vanjskog okruženja (učinci i utjecaji na preduzeće): Ekonomsko? Najčešće se smatra da je ekonomsko okruženje isključivo briga preduzeća čiji je društveno odobreni zadatak: proizvodnja i distribucija dobara i usluga koje ljudi žele i mogu platiti. Crkva uzima doprinose od svojih članova i služi njihovim religijskim i društvenim potrebama. društvene. zalihe dobara. studenata i donatora različite vrste i preoblikuje ih u obrazovne i istraživačke usluge. Pouzdanost predviđanja budućih trendova mnogo je veća nego kod makrookruženja. Neke od njih organizacija proizvodi sama. kao na primjer kad se dobit preduzeća koristi za kupovinu opreme ili kad općina naplaćuje parkiranje da bi se gradila nova 23 . nivo raspoloživog dohotka. Preduzeće rijetko može izvršiti bilo kakav značajan recipročan utjecaj na njih.rast produktivnosti. tehnološke. . Primjeri faktora u okviru ekonomske komponente su: . Analiza i predviđanje ovog okruženja s aspekta prikupljanja i interpretacije podataka.

Očekivanja i potrebe raznih segmenata javnosti što ih opslužuju organizirana preduzeća. Fiskalna i porezna politika države – lako su fiskalna i porezna politika države. Relativno visoke nadnice u SAD i mnogim evropskim zemljama često stvaraju probleme troškova proizvođačima u tim zemljama. Preduzeće koje čini drukčije na sigurnom je putu u propast. već ima i velik uznemirujući utjecaj na sve vrste organizacija putem utjecaja na cijene rada. koja čine kapital. ali nema dovoljno visokokvalificiranih ljudi.MENADŽMENT parkirališta. Izraz tehnologija označava sveukupno znanje koje imamo o načinu na koji se stvari obavljaju.. tako i neekonomskih čimbenika u okruženju. materijala i drugih stavki. Ekonomski čimbenici ipak igraju najvažniju ulogu. Bez njih. To uključuje: 1. preduzeće ne može postojati. uznemirenost stvorena u ekonomskom okruženju može biti ozbiljna i na strani inputa i na strani outputa. Ako se veliki porezi odrede na nekretnine. bit će manje poticaja da se uđe u poslove u privredi ili ostane u njima. ako su porezi na profit preduzeća previsoki. (kao što se dogodilo u velikom dijelu svijeta 1970-ih i ranih 1980-ih godina). Način na koji se određuju porezi također je važan. premda automatizacija smanjuje visoke troškove rada. Znanost daje znanje. njihov je ekonomski utjecaj na sva preduzeća ogroman. Državna kontrola dostupnosti kredita putem fiskalne politike ima vrlo značajan utjecaj ne samo na poslovne. svako preduzeće mora zadovoljiti potrebe kupaca koje su različite i stalno se mijenjaju. Organizirani poduhvati obično moraju pribaviti kapital od različitih snabdjevača čiji je posao proizvesti mnoge materijale i druga dobra. Nivo cijena – Strana inputa u nekom preduzeću je očito pod utjecajom promjena u razinama cijena. Rad – Takođe važan input iz ekonomskog okruženja je dostupnost. tehnike i 24 . ljudi mogu smatrati da je suviše skupo posjedovati kuću. Još jedan čimbenik je dostupnost proizvoda koji služe kao supstituti. To znači da su sve vrste operacija ovisne o dostupnosti i cijenama potrebnih kapitalnih dobara. ne samo za preduzeća. pronalaske. Npr. a tehnologija ga koristi. Državna porezna politika utječe na svaki segment društva. državi ili dobrotvornim organizacijama. Ako cijene skoče prilično brzo. Ljudi žele za svoj novac dobiti što je više moguće. bez obzira ide li on preduzećima. cijene će porasti. Mnoga se dobra mogu proizvesti uz niže troškove u zemljama kao što su Meksiko. Ako se odrede porezi na prodaju. Kupci – Jedan od najvažnijih čimbenika uspjeha preduzeća su kupci. Glavni čimbenici su ljudski stavovi. Komponente vanjskog okruženja (učinci i utjecaji na preduzeće): Tehnološko? Jedan od najrasprostranjenijih čimbenika u okruženju je tehnologija. pa će ljudi manje kupovati. Potrebe industrijskih kupaca mijenjaju se s promjenama njihovih proizvoda. aspekti političkog okruženja. Dugoročno gledajući. Ne iznenađuje da se mnogi proizvodi koji zahtijevaju visok input rada često proizvode izvan SAD i drugih razvijenih zemalja. razvitkom novih proizvodnih procesa i pojavom drukčije opreme i materijala na tržištu. Inflacija ne samo što remeti rad preduzeća. U nekim društvima može običnog neškolovanog rada biti u izobilju. 2. već i na većinu neposlovnih operacija. pod utjecajem su kako ekonomskih. Koreja i Tajvan. 33. a potrebni su organizaciji za njeno djelovanje. od kojih su mnogi uvjetovani kulturnim obrazcima društvenog okruženja. preduzeće mora pokušati otkriti što ljudi žele i što će kupiti. već i za ljude općenito. kvalitet i cijena rada. želje i očekivanja. a ulagači će tražiti drugo mjesto za ulaganje svoga kapitala. i mogu otići u jeftinije i manje udobne stambene četvrti. Cijena rada je isto tako važan ekonomski čimbenik za preduzeće. strogo govoreći. da bi pridobilo kupce.

Ipak. Potreban je uravnotežen pristup koji koristi prednosti tehnologije.stopa priraštaja stanovništva. vjerovanja. vrijednosti. No. vrlo je teško podijeliti društveno. distribuiramo i prodajemo dobra i usluge. Prenošenje društvenih promjena u prognoziranja poslovnih efekata je težak proces. više slobodnog vremena i 4. sva preduzeća. i dr. Komponente vanjskog okruženja (učinci i utjecaji na preduzeće): Društveno? U bilo kojoj klasifikaciji utjecaja elemenata okruženja na menedžera. . viši standard življenja. preduzeće mora biti svjesno tehnoloških promjena koje mogu utjecati na njegovu ekonomiju. proizvodimo. Ovo okruženje je nerijetko u direktnoj vezi sa ekološkim problemima.Mehanizacija i automatizacija procesa koji mijenjaju ljudski rad. sintetička vlakna. Kreativna tehnološka adaptacija može utjecati na planiranje novih proizvoda ili poboljšanje postojećih. Kategorije tehnoloških promjena: . Da bi izbjeglo zastarjelost i unaprijedilo rast i razvoj. svemirska vozila. automobili i kamioni. Dva polja u ovom segmentu zaslužuju posebnu pažnju najvišeg nivoa menadžmenta. običaji. etnička struktura. moraju težiti ka razumijevanju trenutnog položaja tehnološkog unaprjeđenja svojih proizvoda i usluga kao i mogućih budućih inovacija. sve skupa doprinose društvenoj komponenti okruženja..sazrijevanje novih generacija konzumenata. 2.Povećano razumijevanje bolesti i njihovo liječenje. .i dr. mobilnost populacije. Društvena komponenta obuhvaća karakteristike društva u kojem egzistira preduzeće. kultura. gustina naseljenosti. veća raznovrsnost proizvoda. . a u isto vrijeme u najvećoj mogućoj mjeri izbjegava neke od neželjenih propratnih učinaka. koji sasvim sigurno sve više narastaju i zahtijevaju odgovarajući respekt. 3. . stilovi življenja. Neke od koristi tehnologije su: 1. laser. na to kako smišljamo. promjena radnih vrijednosti. natalitet i sl. etika populacije. a takođe industrijske i marketinške tehnike mogu biti poboljšane. . od aerodinamike do zoologije.Povećano razumijevanje pojedinačnog i skupnog ponašanja. Prema tome.MENADŽMENT 3. nepreglednu zalihu organiziranog znanja o svemu. novim alatima. novim materijalima i novim uslugama.Mehanizacija i automatizacija mentalnih ljudskih procesa.Povećana mogućnost stvaranja. plastika i novi lijekovi. geografska distribucija.Povećana mogućnost svladavanja vremena i prostora za prijevoz tereta i putnika:željeznice. novim strojevima. .Povećana mogućnost stvaranja novih materijala i primjene svojstava postojećih. naročito ona u okviru rastuće industrije. transporta i distribucije energije: elektricitet.Proširenje ljudskih mogućnosti osjeta: radar.. Varijable kao što su: stupanj obrazovanja. nuklearna energija. i to: .. političko i etičko okruženje. mogu pomoći u određivanju strategije 25 . uskladištavanja. elektronski mikroskop. prosječna starost. . Utjecaj tehnologije vidi se u novim proizvodima. veća proizvodnost. ona najviše utječe na način na koji se stvari rade.kako bi bolje služili potrebama: čelične legure. 34. procjena utjecaja određenih alternativa kao što su: geografske promjene populacije.kvalitet obrazovanosti javnosti i . avioni.

Konkurentnu funkciju – gdje vlada također može djelovati kao nepobjediva konkurencija na tržištu.klime po pitanju regulativa. 7. Poštovanje pojedinaca bez obzira na rasu. Vjerovanje da postoje prilike za ljude koji su voljni i sposobni raditi i iskoristiti date prilike. očekivanja i pritisci dovode do stvaranja zakona i etičkih standarda. Radnici i poslodavci.platoforme političkih partija. 6. znanosti i tehnologije. . 2. 3. Vjerovanje u poduzetništvo: poštovanje prema vlasnicima i vođama. vjerovanjima i vrijednostima određenih pojedinaca. skupina ili društava. bogati i siromašni imaju različite stavove i vrijednosti. Politička komponenta odnosi se na: . Funkciju dobavljača – gdje vladine odluke u kreiranju i pristupu privatnog biznisa prirodnim resursima koji su u vlasništvu države kao i u zalihama poljoprivrednih proizvoda veoma mnogo utječu na životnu važnost strategije preduzeća. Društvene želje. državnih agencija i njihovih akcija koji utječe na sve vrste preduzeća. Društvene sile. još ih je teže predvidjeti. 35. stručnog znanja i izbornih političkih položaja. . postojeći zakoni i propisi. Vjera u postupke logičkog zaključivanja. Potrošačku funkciju – gdje se vladini zahtjevi za proizvodima i uslugama mogu kreirati. Ta i druga značajna uvjerenja vremenom su slabila jer je u zemlji živjelo sve više stanovništva. 4. uključujuci etiku. kako bi menadžer mogao računati na promjene i pripremiti se za njih. . Političke aktivnosti. Poštovanje ovlasti koje proizlaze iz vlasništva. religiju i uvjerenja.stavove vlade prema raznim djelatnostima. poznavanje te strategije može pomoći preduzeću da izbjegne nepovoljnu konfrontaciju sa državom kao konkurentom. 5. podržati. Vjerovanje u važnost promjena i eksperimentisanja. 8. Komponente vanjskog okruženja (učinci i utjecaji na preduzeće): Političkopravno? Političko i pravno okruženje je prvenstveno skup zakona. 2. povećati ili eliminisati mnoge tržišne oportuniste i 3. Ta raznovrsnost otežava menadžeru oblikovanje okruženja pogodnog za rad i zadovoljstvo. rijetko prije toga. obično se pojavljuju prije zakona.napore na lobingu od strane interesnih grupa. jer djeluje kada kriza već postoji.MENADŽMENT preduzeća. . Kako se elementi okruženja uzajamno prožimaju. vrlo ih je teško proučavati i razumjeti. također. često u različitoj mjeri. a društveni problemi su doveli do toga da se država sve više upliće u svačiji život. Prema tome. Menadžere raznih preduzeća kritikuju zbog neosjetljivosti prema društvenim stavovima. su toliko brojni i složeni da ih čak ni najbolje obrazovani pravnici ne mogu sve poznavati. utječući na makrookruženje preduzeća . Vjerovanje i poštivanje obrazovanja. propisa. i to: 1. s obzirom da je legislativni proces primjetno reaktivan. mogu imati veliki utjecaj na tri dodatne državne funkcije.i (ponekad) predispozicije kandidata za predsjedničko mjesto. Nadalje. 26 . Vjerovanje u konkurenciju i takmičarstvo. Najvažnija društvena uvjerenja značajna za menadžere su: 1.

subvencioniranjem izabranih privrednih grana. Planovi osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva. ona ima dvije osnovne uloge: 1. Država je i najveći kupac dobara i usluga. naročito u poslovnim i državnim. Četiri glavna aspekta čine suštinu planiranja: 1. izbor između alternativnih budućih smjerova djelovanja. osiguravajući pomoć putem.MENADŽMENT Političko okruženje . za preduzeće postaje sve značajnije. Ono uključuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje. propisa i sudskih odluka ne samo na federalnoj razini. zbog brzog mijenjanja i međusobnog povezivanja različitih djelova svjetske privrede. efikasnost stvorenih planova. obično koriste pomoć pravnog stručnjaka kad donose odluke. davanjem poreznih olakšica u određenim prilikama. podržavajući istraživanje i razvitak i čak štiteći neke privredne djelatnosti posebnim carinama. Planiranje: 1. promiče privrednu aktivnost potičući ekonomsku ekspanziju i razvitak. sveprisutnost planiranja i 4. Promiče i ograničava privredne aktivnosti. . Pravno okruženje – svaki je menedžer okružen mrežom zakona. koje u vrijeme sve bržeg privrednog povezivanja i oblikovanja regionalnih tržišta. 36.stavovi i akcije političkih i državnih vođa i zakonodavaca . Od menadžera se očekuje poznavanje pravnih ograničenja i zahtjeva koji se odnose na njihovo djelovanje.to je funkcija planiranja. 2. Pravna komponenta obuhvaća praćenje zakonodavstva. njene ciljeve i metode njihova ostvarivanja. 3. pod izričitim nadzorom zakona ili propisa. Na primjer. ukoliko ne bismo planirali. ljudi moraju znati što se od njih očekuje. doprinos planiranja svrsi i ciljevima. Ono iziskuje odlučivanje. a kada su u pitanju preduzeća. čini mogućim ono što se inače ne bi dogodilo 4. Da bi skupni napor bio učinkovit. Poznavanje zakonodavstva država u koje preduzeće izvozi je osnovni uvjet za uspješan tržni nastup. Planiranje je najosnovnija od svih menedžerska funkcija. pak.mijenjaju se s plimom i osekom društvenih zahtjeva i vjerovanja. Država zapravo utječe na sva preduzeća i sve aspekte života. Priroda planiranja (četiri glavna aspekta planiranja)? Najbitniji je zadatak menadžera u oblikovanju okruženja za učinkovito djelovanje pojedinaca koji rade zajednički u skupinama osigurati da svako razumije svrhu skupine. primat planiranja među menedžerskim zadacima. već i na razini federalnih jedinica i lokalnoj razini. u vezi sa zakonom ili propisom ili. tj. Postoji relativno malo stvari koje menedžer može učiniti u bilo kojoj organizaciji. Stoga je razumljivo da menadžeri u svim vrstama organizacija. jasno implicira menedžersku inovaciju 2. 27 . a koje nisu. prepuštamo događaje slučaju jer čimbenici izvan naše kontrole mogu omesti i najbolje postavljeni plan Planiranje je intelektualno zahtjevan proces i traži da svjesno odredimo smjerove djelovanja te temeljimo naše odluke na svrsi. 2. na neki način. premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo stići 3. vrlo značajno predviđanje budućih privrednih asocijacija i njihovih zakonodavnih okvira. znanju i brižljivim procjenama. Takođe je.

tada oni nisu pravi menadžeri. želi li preživjeti i obaviti zadatak koji mu je povjerilo društvo. Osam vrsta planova po Koontzu (nabrojati i ukratko objasniti)? To su: 1. Planiranje i kontroliranje su nerazdruživi sijamski blizanci menadžmenta jer planovi osiguravaju standarde kontrole. programi i proračuni. Istina je. Menedžer mora planirati da bi znao: 1. ovaj temeljni cilj se ostvaruje poduzimanjem aktivnosti. strategije. ali uz nepotrebno visoke troškove. kojim putem treba voditi podređene. Svaka vrsta organiziranog djelovanja. koju vrstu kontrole treba primijeniti. kretanjem u jasno definiranim pravcima. da bi imala smisla. može imati vlastite ciljeve. Međutim. Ciljevi – krajnje tačke prema kojima su usmjerene aktivnosti. ostvarenjem ciljeva i ispunjenjem misije. također. ciljevi. Planiranje je funkcija svih menedžera iako priroda i opseg planiranja varira s ovlastima svakog menedžera te s prirodom nadređenih mu politika i planova. 37. Učinkovitost plana se odnosi na stupanj do kojega on ostvaruje svrhu ili ciljeve. kadrovsko popunjavanje. U nekim poduzećima i drugim organiziranim poduhvatima svrha ili misija često postaje nejasna. Njegovi ciljevi prirodno 28 . 2. da organizirani poduhvat bilo koje vrste. institucionalizirani poduhvati imaju osnovnu funkciju ili zadatak koji im je dodijelilo društvo. 3. U svakom društvenom sistemu. Misija ili svrha (ovi se pojmovi koriste kao uzajamno zamjenjivi) – identificira osnovnu funkciju ili zadatak preduzeća. Iako su ciljevi preduzeća osnovni plan cijele tvrtke. 2. Ako menadžerima nije dopušten određeni stupanj slobode odlučivanja i planiranja. Plan može poboljšati ostvarenje ciljeva. a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s troškovima i drugim faktorima potrebnim za njegovo formulisanje i izvođenje. 8. Mnogi smatraju da je misija i cilj poslovanja stvoriti profit. 6. Planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne troškove koji se mjere ne samo vremenom. ima ili bi barem trebala imati svrhu ili misiju. svrhe ili misije. Sve funkcije da bi bile učinkovite moraju biti planirane. Ovo shvaćanje proizlazi iz prirode organiziranog preduzeća. procedure. politike. 1. odjel. 5. 2. kad je riječ o privrednom poduhvatu). vođenje i kontroliranje. mora imati kao cilj neki "višak" (profit. novcem ili proizvodnjom već i stupnjem individualnog i grupnog zadovoljstva. pravila. Planiranje logično prethodi izvođenju ostalih menadžerskih funkcija. 7. ili neke druge organizacije ili nekog njihovog dijela. koje su vrste organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija potrebne. Oni ne predstavljaju samo krajnju tačku planiranja već i završetak kojemu je usmjereno organiziranje. 3. ono postoji zbog ispunjenja grupne svrhe smišljenom saradnjom. 4.MENADŽMENT Svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bi pridonositi ostvarenju svrhe i ciljeva preduzeća. Bilo kakav pokušaj kontroliranja bez planova besmislen je jer ne postoji način da se ustanovi idemo li tamo gdje želimo ako prije toga ne znamo gdje želimo ići.

itd. to je zadatak mnoštva većih i manjih pratećih programa. Može se označiti kao "brojkama izraženi" program. kao i nepotrebne troškove. Jedna od osnovnih prednosti stvaranja proračuna je da proračuni potiču ljude na planiranje. Politike definiraju područje unutar kojega treba donositi odluke. po samoj svojoj prirodi. Svi ovi programi zahtijevaju koordinaciju i vremensko usklađivanje. usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje. troškove i sl. Pravila – izričito nalažu posve određene akcije ili uzdržavanja od njih i ne dopuštaju bilo kakvu slobodu odlučivanja.ili ne smije . 6.MENADŽMENT pridonose ostvarenju ciljeva preduzeća. Procedure – su planovi koji ustanovljuju neki nužni način postupanja u budućim aktivnostima. u jedinicama proizvoda ili strojnim satima ili u bilo kojem drugom brojčano mjerljivom obliku. ali ta dva skupa ciljeva mogu biti potpuno različita. politika poticanja zaposlenih da iznose prijedloge za poboljšanje saradnje. menedžerima delegiranje ovlasti uz istodobno zadržavanje kontrole nad onim što rade podređeni. Programi – su skupovi ciljeva. 5. pravila. Iako pravila služe kao smjernice. Pravila i procedure (pravila mogu. s obzirom da neuspjeh bilo kojega dijela mreže podupirućih planova znači odgađanje glavnoga programa. Pravila su obično najjednostavniji tip plana. Preduzeće. 7. Neki proračuni variraju prema razini outputa 3.Kompanija mora odlučiti u kojoj će vrsti posla biti. osiguravaju konzistentnost odluka s ciljevima i doprinos odluka u njihovom ostvarenju. financijski se operativni proračun često naziva "plan profita". mora odlučiti o svom rastu i željenoj profitabilnosti. Njome se izgrađuje okvir koji usmjerava razmišljanje i djelovanje.U suprotnom bile bi pravila. Politike obično postoje na svim razinama organizacije i protežu se od osnovnih politika kompanije preko politika glavnih odjela do minornih politika primjenjivih na najmanje segmente organizacije. One su smjernice za akciju. Politike pomažu da se pitanja riješe prije nego postanu problem. a ne za razmišljanje. planovi. Osnovni program može zahtijevati mnogo popratnih programa. stvaraju se da spriječe razmišljanje i trebamo ih koristiti samo kada želimo da ljudi u organizaciji ne postupaju po svom nahođenju. u radnim satima. Proračun – je iskaz očekivanih rezultata izraženih brojčano. čine nepotrebnim analizu istih situacija svaki put kada se pojave i ujedinjuju ostale planove dopuštajući. ona ne dopuštaju nikakvu slobodu odlučivanja u svojoj primjeni te se tako razlikuju od politika. Bit pravila je da ono odražava menedžersku odluku da neka određena akcija mora . s obzirom da je proračun u obliku brojki. procedura. resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nužnih za izvođenje neke aktivnosti te obično su poduprti proračunom. Proračuni se znatno razlikuju u tačnosti. Strategijom ne nastojimo tačno odrediti kako će preduzeće ispuniti svoje ciljeve. Svrha strategija je utvrditi i dati na znanje zamišljenu sliku preduzeća pomoću sistema glavnih ciljeva i politika. također. 8. ali i minorni. Politike – su. 4. dodjeljenih zadataka.biti poduzeta. a i ne moraju biti dio procedure-ona se može posmatrati kao niz pravila). Postoje mnoge vrste politika kao što je politika zapošljavanja samo diplomiranih inženjera. stupnju podrobnosti i svrsi. Programi mogu biti veliki. također. to su općenite izjave ili sporazumi koji vode ili usmjeravaju razmišljanja u odlučivanju. koraka koje treba poduzeti. Ustvari. 29 . stoga. One su hronološki nizovi zahtijevanih postupaka. Proračun može biti izražen financijski.. preciziraju tačan način na koji određena aktivnost mora biti obavljena. Strategija (grčka riječ strategos – vojskovođa) – se definira kao determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća. politika. Može se odnositi na operacije. S obzirom da su politike smjernice za odlučivanje one moraju dopustiti određenu slobodu odlučivanja . te gubitak profita. on prisiljava na preciznost u planiranju.

8. upoznavanje svih koji sudjeluju u planiranju s tim pretpostavkama i postizanje suglasnosti o njihovu korištenju. Koraci u planiranju (nabrojati i objasniti) – poželjna skica? 1. Planer obično mora načiniti preliminarno ispitivanje da pronađe najplodonosnije mogućnosti. te menadžeri mogu odlučiti da slijede nekoliko pravaca umjesto jednog najboljeg. definiraju cilj svakog glavnog odjela koji opet kontroliraju ciljeve podređenih odjela. Izbor pravca akcije . tj. proračuna i programa. za dugi i za kratki rok. procedura. Čak i uz upotrebu matematičkih tehnika i kompjutora ograničen je broj alternativa koje mogu biti ispitane u potpunosti. Formuliranje pratećih planova – planiranje je rijetko kada završeno u trenutku donošenja odluke. odražavajući te ciljeve. ali i za radnu jedinicu. Rijetko postoji plan za koji ne postoje razumne alternative. Ciljevi preduzeća usmjeravaju glavne planove koji. itd. 6. šta želimo ostvariti i kada. politika. Moglo bi se umjesto riječi "šanse" koristiti riječ "problemi". relevantne osnovne politike kompanije i njezini postojeći planovi. To su pretpostavke o okolini u kojoj treba izvršiti plan. drugi može izgledati manje profitabilan. S obzirom da je budućnost vrlo složena ne bi bilo ni korisno niti realno stvarati pretpostavke o svakom detalju budućeg okruženja plana. naznačava se šta se treba postići mrežom strategija. stvarna tačka odlučivanja. Mnogo uobičajeniji problem nije pronalaženje alternativa već smanjenje njihova broja kako bi se analizirale samo one koje najviše obećavaju. znati gdje se one nalaze u svjetlu snaga i slabosti njihove kompanije. Određivanje alternativnih pravaca akcije – je traženje i ispitivanje alternativnih pravaca akcije.ovo je tačka u kojoj se usvaja plan. kao što su prognoze. što žele postići. Povremeno će analiza i ocjena alternativnih pravaca akcije pokazati da su poželjna dva ili više pravca. Jedan pravac može izgledati najprofitabilniji. treći može najbolje odgovarati dugoročnim ciljevima kompanije. razumjeti koje probleme žele riješiti i zašto. Važno je da se svi menedžeri uključeni u planiranje slažu u pogledu pretpostavki planiranja. ali uključivati i manje rizika. Biti svjestan šansi – Svijest o šansama u vanjskoj okolini kao i unutar organizacije. Planiranje zahtijeva realnu dijagnozu šansi. 38. a pored njih imamo i programske proračune (državne agencije) i proračun nulte baze (kombinacija prilagodljivog i programskog). 4. 7.oni treba da se ocjene njihovim vaganjem u svjetlu pretpostavki i ciljeva. 3. takvi se proračuni nazivaju prilagodljivim ili fleksibilnim proračunima. Sedmi korak čine izvedeni planovi koji su gotovo uvijek potrebni da podrže osnovni plan. 2. U stvari glavno načelo pretpostavki planiranja je sljedeće: Što pojedinci zaduženi za planiranje potpunije razumiju i odobravaju korištenje konzistentnih pretpostavki planiranja to će planiranje preduzeća biti koordiniranije. Postavljanje realnih ciljeva ovisi o ovoj svijesti. ali može zahtijevati velike izdatke gotovine i imati spor povrat. Stoga se praksa planiranja ograničava na kritične ili strateške pretpostavke. Ovdje se stvarno specificira gdje želimo biti. prava je početna tačka planiranja. Kvantifikacija planova stvaranjem proračuna – nakon donošenja odluka i postavljanja planova završni korak u njihovom osmišljavanju je njihova kvantifikacija u vidu proračuna. uočiti ih jasno i potpuno. Postavljanje ciljeva – drugi korak u planiranju za preduzeće. Cjelokupni proračun preduzeća postavlja ukupni iznos dohotka i troškova sa rezultirajućim 30 . Vrednovanje alternativnih pravaca akcije . Vrlo se često događa da je najbolja ona alternativa koja nije bila očita na samom početku.MENADŽMENT organizacije. Zato bi svi menedžeri trebali preliminarno baciti pogled na moguće buduće šanse. na one koje najsnažnije utječu na ostvarenje plana. Razvitak pretpostavki planiranja – je ustanovljavanje presudnih pretpostavki planiranja. 5. te se tako formira hijerarhija. osobito onih koji nisu od prve vidljivi. Zbog svega navedenog ocjena je obično teška.

proračun postaje sredstvo povezivanja različitih planova i uz to postavlja značajne standarde prema kojima se može mjeriti napredak planiranja. Ako je dobro napravljen.MENADŽMENT profitom ili viškom. što želimo ostvariti i kada IZBOR ALTERNATIVE Izbor pravca akcije koji ćemo slijediti FORMULIRANJE PRATEĆIH PLANOVA RAZMATRANJE PRETPOSTAVKI PLANIRANJA U kakvoj će se okoliniunutarnjoj ili vanjskojostvarivati naši planovi? Kao što su planovi za: Kupovinu opreme Kupovinu materijala Zapošljavanje i obuku radnika Razvitak novog proizvoda IDENTIFICIRANJE ALTERNATIVA Koje alternative najviše obećavaju u ostvarenju naših ciljeva? KVANTIFIKACIJA PLANOVA STVARANJEM PRORAČUNA Razvitak proračuna kao što su: Obujam i cijena prodaje Operativni troškovi nužni za ostvarivanje planova Izdaci za kapitalnu opremu KORACI U PLANIRANJU 31 . te proračun glavnih stavki bilanca stanja kao što su gotovina ili kapitalni izdaci. BITI SVJESTAN PRILIKA U svjetlu: Tržišta Konkurencije Želja kupaca Naših snaga Naših slabosti USPOREĐIVANJE ALTERNATIVA U SVJETLU POSTAVLJENIH CILJEVA Koja alternativa pruža najbolje šanse za ostvarenje naših ciljeva uz najniže troškove i najviši profit? POSTAVLJANJE CILJEVA Gdje želimo biti.

Međutim. Odlučivanje može biti najjednostavniji dio planiranja premda uključuje tehnike vrednovanja i iziskuje mnogo vještine u njihovoj primjeni. ali moramo početi planiranje. To su pretpostavke planiranja. a y gdje želimo biti u nekom budućem vremenu (u tn). Slovo x označava gdje smo sada (u to ili "nultom vremenu"). Često nemamo sve podatke. Napredak (prema većoj prodaji. Linija xy je put odlučivanja. te komuniciranju ciljeva i pretpostavki planiranja onima koji na raznim razinama preduzeća moraju planirati.MENADŽMENT 39. Naravno. izoštravanju i utvrđivanju značenja ciljeva i kritičnih pretpostavki. Kad bi budućnost bila posve izvjesna. pokušavamo razviti naš put od x ka y u svjetlu najkritičnijih pretpostavki. ako je vremenski raspon dugačak. Bit logike planiranja važi bez obzira na vremenski interval između to i tnJ bez obzira da li je to 5 minuta ili 20 godina. pretpostavke mogu biti nejasne. uočavanju prirode i međusobnih odnosa. u stvarnosti. te ostale složenosti planiranja mogu biti velike. nalazimo se u x i želimo doći u y. mnoštvo čimbenika može nas gurati prema ili od željenoga cilja. 32 . kao što pokazuju koraci planiranja. Ukratko. relativno bi lako bilo nacrtati liniju xy. ostvarivost ciljeva i jednostavnost planiranja gotovo sigurno obrnuto razmjerna vremenskom rasponu planiranja. ciljeve može biti mnogo teže ostvariti. To znači. Stvarne teškoće primarno nastaju pri: 1. višim profitima. Objasniti proces planiranja kao racionalni pristup ostvarenju ciljeva – poželjna skica? Planiranje je. nižim troškovima i slično) je prikazan na okomitoj osi. 4. 3. 2. jasnoća je pretpostavki. S obzirom da ne možemo predvidjeti ili razmotriti sve. racionalni pristup ispunjenju ciljeva. Možda čak moramo početi našu plansku studiju kod Xi (u Ln). jakih i slabih strana pojedinih alternativa. a vrijeme navodoravnoj osi.

planovima i programima djelovanja u raznim vremenskim razdobljima. Pri utvrđivanju su opterećeni mnoštvom poteškoća koje proizlaze iz nesigurnosti predviđanja budućnosti. Prema tome. te ne bi trebalo izraditi niti jedan kratkoročni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajućeg dugoročnog plana. Odluke leže u jezgri planiranja. Oni predstavljaju određeno kvalitativno i kvantitativno buduće stanje prema kojem se pokreće. Načelo vezanosti odlukama implicira da dugoročno planiranje nije planiranje budućih odluka već planiranje budućeg odraza današnjih odluka. potrebe. Lako možemo razumjeti logiku planiranja dovoljno daleko u budućnost da bi se. a podređeni menadžeri trebaju biti stalno upoznavani sa dugoročnim planovima kako bi donosili odluke u skladu s dugoročnim ciljevima kompanije. Sa gledišta poslovne organizacije. Koordiniranje kratkoročnih i dugoročnih planova? Često se kratkoročni planovi izrađuju bez obzira na dugoročne planove. postojanje bilo koje vrste plana znači da je neka odluka donesena što znači da plan ne postoji prije donošenja odluka. a pri ostvarivanju nailaze na mnoštvo subjektivnih i objektivnih teškoća koje 33 . Ovo je ozbiljna greška. Prema ciljevima je usmjereno izvršavanje svih zadataka i aktivnosti za njihovo očekivano ostvarivanje. Karakteristično za ciljeve je da se prvi utvrđuju a zadnji ostvaruju. Mnogo rasipanja proizlazi iz odluka o trenutačnim situacijama pri kojima je zanemareno razmatranje učinaka tih odluka na udaljenije ciljeve. Drugim riječima. koliko je to moguće. ciljevi predstavljaju nešto što je potrebno ostvariti da bi se ispunile želje. Priroda i hijerarhija ciljeva? Ciljevi predstavljaju krajnje tačke prema kojima su usmjerene aktivnosti čovjeka. 41. Npr. Ponekad kratkoročne odluke ne samo da ne pridonose dugoročnom planu već stvarno ometaju ostvarivanje dugoročnog plana ili nameću njegove izmjene. usmjerava i vodi skup aktivnosti. S obzirom da je kapital životni sok poslovnog poduhvata te je obično ograničen u odnosu na potrebe firme. 42. određivanje pravca akcije i ulaganje ugleda. Ključ izbora pravilnog razdoblja planiranja leži u načelu vezanosti odlukama: Logično planiranje obuhvaća buduće vremensko razdoblje nužno da se . Nema jedinstvene ili proizvoljne duljine za koju kompanija treba planirati ili za koju dani program ili bilo koji njegov dio treba biti planiran. koje je čovjek osmislio ili predvidio. Oni predstavljaju željeno stanje u budućnosti.Ciljevi moraju biti određeni prije početka svake djelatnosti.. Važnost integriranja te 2 vrste planova teško da može biti prenaglašena. osobito ako kratkoročne obaveze vode daljnjim obavezama iste vrste. predvidio povrat kapitala uloženog u neku zgradu ili stroj. odluka redovito znači vezanje sredstava. menadžer treba imati u vidu važnost dugoročnog promišljanja današnjih odluka. Glavna načela ili smjernice za planiranje? Načelo vezanosti odlukama – U izboru vremenskog raspona planiranja moraju se koristiti neki kriteriji. Daleko je jednostavnije postupati na ovaj način nego ispravljati neusklađenosti.MENADŽMENT 40. nizom akcija. svrhe ili misije organizacije. Odluka rukovoditelja pogona da otpusti radnike bez odgovarajućeg razloga što može biti u suprotnosti sa dugoročnim ciljem kompanije da razvije pravedan i uspješan personalni program. Odgovorni menadžeri trebaju stalno razmatrati i preispitivati trenutačne odluke da bi utvrdili da li one pridonose dugoročnim programima. predviđenih strategijom. kod takvih izdataka mora postojati razumna vjerovatnost njihova povrata zajedno s prinosom na investiciju kroz poslovanje. ostvare opredjeljenja sadržana u danas donesenim odlukama. najčešće na osnovu planskih pretpostavki. Dok studije i analize prethode odlukama.

Značaj ciljeva ogleda se i u činjenici da oni predstavljaju putokaz za djelovanje organizacije. Nakon toga dolazi misija ili svrha organizacije koja može biti veće osiguranje udobnog i jeftinog prijevoza za prosječnu osobu. prodaja i servisiranje automobila poslovne organizacije.MENADŽMENT proizlaze iz tekuće stvarnosti. To je zahtjev društva da organizacija pridonese dobrobiti ljudi osiguranjem proizvoda i usluga uz razumne troškove. Odbor direktora i menadžeri najviše hijerarhijske razine uključeni su u određivanje svrhe. nadalje. kao što su dopredsjednik ili menadžer marketinga ili menadžer proizvodnje. Na vrhu hijerarhije je društveno-ekonomska svrha. odjela i jedinica do najnižih nivoa organizacije. Naredni nivo hijerarhije sadržava određenije ciljeve. Cilj je. realnosti i svrsishodnosti postavljenih ciljeva. ciljeva divisiona i ciljeva odjela. ciljevi će se teže ostvarivati. povećati proizvodnju (produktivnost) za 3 posto uz minimalne troškove i uz sadašnji kvalitet proizvoda. dok u pristupu odozdo prema gore podređeni iniciraju postavljanje ciljeva za svoju poziciju i prezentiraju ih nadređenima. ali mogu za kompaniju kao cjelinu biti štetni. To su područja u kojima je ostvarivanje rezultata bitno za uspjeh bilo koje poslovne organizacije (u ovom slučaju proizvodne). proizvodnja i prodaja automobila uz minimalnu potrošnju goriva. a ako su ciljevi pogrešni tada može doći u pitanje i opstanak organizacije. Osim toga. U pristupu odozgo prema dolje menadžeri viših razina određuju ciljeve podređenih. Stoga poslovni uspjesi organizacija zavise od jasnoće. Zagovornici pristupa odozgo prema dolje smatraju da je cijeloj organizaciji potrebno usmjeravanje pomoću korporacijskih ciljeva koje osigurava glavni izvršni rukovoditelj u suradnji sa odborom direktora. Ili. U tom smislu usmjerene su sve djelatnosti menadžera. Ciljevi stvaraju hijerarhiju u rasponu od opšte zadaće do specifičnih pojedinačnih ciljeva. kroz proces ostvarivanja funkcija menadžmenta. Proces postavljanja ciljeva i organizacijska hijerarhija – poželjna skica? Skica na 144. na primjer. kao što su ciljevi u ključnim područjima rezultata. Ako je taj putokaz nejasniji. Postoje i neke kontroverze oko toga treba li u postavljanju ciljeva koristiti pristup odozgo prema dolje ili pristup odozdo prema gore. često različite od predviđenih pretpostavki. str u knjizi Menadžeri različitih organizacijskih razina zaokupljeni su različitim vrstama ciljeva. Iz navedenog proizilazi da se misija ili svrha izražavaju u obliku opštih. ukupnih ciljeva i strategija organizacije kao što je konstrukcija. trebaju biti dalje razrađeni u ciljeve dijelova preduzeća. Pri postavljanju ciljeva treba imati u vidu i to da ciljevi i programi planiranja tvore mrežu željenih rezultata i događaja te ako ciljevi nisu međusobno povezani i ako ne podupiru jedan drugog ljudi vrlo često slijede puteve koji izgledaju dobro za njihov vlastiti odjel. ostvariti 20 postotni prinos od investije za jednu kalendarsku godinu. Ciljevi. 43. podređeni će biti jako motivirani i predani ciljevima koje su sami inicirali. a to znači profitabilnost. misije i ukupnih ciljeva firme. 34 . Menadžeri srednje razine. a zagovornici drugog pristupa smatraju da su vrhovnoj upravi potrebne informacije od nižih razina u obliku njihovih ciljeva. uključeni su u postavljanje ciljeva ključnih područja rezultata. isto kao i u definiranje određenijih ukupnih ciljeva u ključnim područjima rezultata. U ovom slučaju misija može biti proizvodnja. a time i troškova.

oni su pojedinci s jasno definiranim svrhama te imaju udjela u postavljanje ciljeva. razumiju svoje slobode u odlučivanju. Izostanak poduke iz filozofije MBO-a – Iako MBO izgleda jednostavno. kako funkcionira. ipak se može definisati menadžment pomoću ciljeva kao sveobuhvatan sistem upravljanja koji integriše ključne aktivnosti u upravljlanju na sistemski način i koji je svjesno usmjeren na efektivno i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva. jer prisila jedva da dovede do predanosti ciljevima. Pošto se definicije i primjene MBO znatno razlikuju. kakve će koristi imati sudionici. Ne radi se o ljudima koji jednostavno obavljaju svoj posao.MENADŽMENT 44. Postavljanje ciljeva može početi ne samo sa vrha nego i na razini dijela preduzeća. nerealni ili nekonzistentni. Prednosi MBO-a su: 1. izgrađivati oko ključnih rezultata koji se očekuju od ljudi koji zauzimaju te položaje. Slabosti MBO-a su: 1. svoje ovlasti i dobili su pomoć nadređenih da bi osigurali ostvarenje svojih ciljeva. Čistoća organizacije – prisiljava menadžere da pročiste organizacijske uloge i strukturu. slijede instrukcije i čekaju na smjernice i odluke. zasnuju da način da služe dugoročnijim ciljevima. na razini marketing menadžera ili čak niže. Neki ga shvaćaju kao sredstvo ocjenjivanja. 4. 5. I pored raširene primjene nije uvijek jasno šta se podrazumijeva sa MBO. Uz prikladne pretpostavke planiranja prvi korak vrhovnog menadžera u postavljanju ciljeva je utvrditi što su u njegovom viđenju misija ili svrha. najvažnije. kao i bilo koji drugi kratkoročni plan. utemeljeni na analizama o tome šta organizacija može i treba postići unutar određenog razdoblja. Izostanak smjernica za postavljanje ciljeva – Menadžeri moraju znati šta su ciljevi korporacije i kako se njihove vlastite aktivnosti uklapaju u te ciljeve. Opasnost nefleksibilnosti – često su menadžeri neskloni mijenjanju ciljeva jer iako njihov smisao može nestati čestim mijenjanjem i ako oni ne predočavaju dobro promišljen i planiran rezultat. 3. Objasniti proces menadžmenta pomoću ciljeva sa posebnim osvrtom na dobre i loše strane MBO? Upravljanje pomoću ciljeva se danas praktikuje svuga u svijetu. nemoguće je da se menadžeri usklade sa njima. Poboljšanje upravljanja – ciljevi se ne mogu postaviti bez planiranja. a treći kao sredstvo planiranja. Prilikom postavljanja ciljeva podređenih. Proces MBO započinje na vrhu organizacije i ima aktivnu podršku glavnog rukovodioca koji usmjerava organizaciju. 3. zašto se uvodi. glupo je od menadžera očekivati da teži cilju koji je 35 . koliko je to god moguće. Ako su ti ciljevi nejasni. Poteškoće postavljanja ciljeva – teško je postaviti provjerive ciljeve te ono traži više proučavanja i rada nego stvaranje drugih planova koji samo utvrđuju posao koji treba obaviti. Položaje u organizaciji treba. Naglašavanje kratkoročnih ciljeva – nadređeni moraju uvijek osigurati da se tekući ciljevi. Poticanje osobne predanosti ciljevima – menadžment pomoću ciljeva potiče ljude da se posvete svojim ciljevima. 4. a planiranje usmjereno na rezultate je jedina vrsta planiranja koja ima smisla. 2. Moraju objasniti podređenim šta je to. drugi kao motivacijsku tehniku. Razvitak učinkovite kontrole – kontrola uključuje mjerenje rezultata i poduzimanje akcija za korekciju odstupanja od plana radi osiguranja ostvarenja ciljeva. unijeli su ideje u programe planiranja. te najvažniji ciljevi organizacije u nekom postojećem razdoblju. Ciljevi koje postavlja nadređeni su preliminarni. Obično nije preporučljivo podređenima nametati ciljeve. kakvu će ulogu igrati u ocjenjivanju performanse i. menadžeri moraju u njemu štošta razumjeti i prihvatiti. 2. u kojem razdoblju i sa kojim resursima. nadređeni pita podređene koje ciljeve mogu po svom očekivanju ispuniti.

Ostale opasnosti – u želji da ciljeve učine povjerljivim ljudi mogu pretjerano koristiti kvantitativne ciljeve i pokušati koristiti brojeve u područjima gdje to nije primjenjivo ili mogu podcijeniti važne ciljeve koje je teško izraziti u vidu nekih konačnih rezultata. ako djeluju zajedno i usklađeno. (4) iskazivanju dugoročnih ciljeva sukladnih s kratkoročnim ciljevima. Sinergija je pojava kad dva ili više elemenata nekog sistema. a to su: 1. ocjenu alternative. odnosno donošenje odluke o strategijskoj opciji. Postoji opasnost i zanemarivanja činjenice da upravljanje uključuje mnogo više od postavljanja ciljeva. dimenzioniranje njegovog značaja. 3. Strateški menadžment se temelji na sposobnosti organizacije da misli dalekovidno i da se aktivno priprema za budućnost. Ovo su ustvari faze strateškog menadžmenta. a ne slijede drugi. mijenjanjem pretpostavki i mijenjanjem politika. daju veći efekat od onog koji bi dali pojedinačno ti elementi. 6. prije nego počne proizvodnju roba ili usluge mora imati tržište na kojem će se pojaviti i biti prihvaćeno na tom tržištu. takođe. . Evaluacija i kontrola strategije podrazumijeva sposobnost praćenja najznačajnijih indikatora koji indiciraju da je ono planirano i ostvareno.i (5) prilagođavanju okruženju koje se brzo mijenja. Proces strateškog menadžmenta kao produžetak procesa strateškog planiranja i okvir za usklađivanje strategije i strukture preduzeća? Proces strateškog planiranja obavlja se kroz tri osnovne faze: 1. kao bitne.proces koji treba završiti izborom najbolje alternative. . identifikovanje alternativnih rješenja problema. Uspješna strategija zasniva se: . nužno je realno sagledavanje i definiranje problema. (3) određivanju šta je zaslužna performansa i odgovarajućem nagrađivanju takvih pojedinaca. Implementacija strateških planova. Formuliranje strategije . Da bi se to postiglo. Formulacija strategije 2. (2) mjerenju performanse i osiguranju povratne veze. 36 . 45.na formaliziranoj i razrađenoj poslovnoj strategiji. Za uspješno uspostavljanje i implementaciju strategije u strukturu preduzeća posebno je važno obezbijediti sienergijsko dejstvo organizacije kao sistema.na dugoročnom vremenskom horizontu. Traganje za novim tržištima polazi od stava da se u konkurentskoj privredi neprestano uspostavljaju odnosi ponude i tražnje. Teškoće mogu.na pokušaju da se razvojni resursi optimalno iskoriste i da se promišljeno izbjegavaju dugoročno krizne situacije. U sistemima isporuke osobnih usluga MBO je odbačen zbog teškoća u: (1) pretvaranju širih organizacijskih ciljeva u mnogo podrobnije ciljeve organizacijskih jedinica.To znači da preduzeće. iskrsnuti prilikom primjene ciljno orijentiranog planiranja u dinamičnom i kompleksnom okruženju.na težnji da se trasira vlastiti put. Tako se najčešće ističu sljedeće. 2.MENADŽMENT zastario revidiranjem ciljeva korporacije. i bez kojih nije moguće pristupiti izradi strategiju. . Postoji veliki broj činjenica koje se moraju uzeti u obzir da bi se izradila strategija koja će obećavati uspjeh ili će ga maksimalno determinirati. Razvoj novih proizvoda ili usluga odnosi se na činjenicu da će tražnja za proizvodom biti veća ukoliko bolje zadovoljava potrebe kupca nego što su to činili prethodni proizvodi ili usluge. te izbor.

46. a time i sa propadanjem. Unapređenje proizvodnih kapaciteta odnosi se na potrebu otklanjanja uskih grla.Cilj je maksimizirati snage uz minimiziranje prijetnji. Prema tome. strategije koje nisu zasnovane na povećanju obima poslovanja i rastu moraju se suočavati s krizom. povećanja obima i rasta preduzeća. 5. Ako se suočava sa prijetnjama .(donji desni ugao) usmjerena je na minimiziranje slabosti i prijetnji. U pojednim zemljama propadaju trgovine koje nisu u stanju da unaprijede svoj metod prodaje. a to su: 1. a time i promet za više od pedeset procenata. TOWS – SWOT analiza (matrica) kao metoda strateškog planiranja? TOWS matrica za formulisanje strategije je konceptualni okvir za sistematsku analizu koja olakšava upoređivanje vanjskih prilika i prijetnji sa unutrašnjim slabostima i snagama organizacije. 8. te štetnost velikog broja na drugoj strani. Tehnološki razvoj podrazumijeva potrebu praćenja tehnoloških promjena koje imaju obilježja "zmajevih kočija". Ovladavanjem prirodnim resursima odnosi se na mogućnost njihovog adekvatnog korištenja. 4. TOWS matrica sadrži 4 glavne strategije i to: 1. Povećanje dobiti jedno je od temeljnih strateških ciljeva jer bez veće dobiti nema istraživanja. potpunijeg korištenja i sl. prilike i jake strane”). WT strategija . SO strategija – najpoželjnija situacija u kojojpreduzeće koristi svoje snage da bi iskoristila prilike. slabosti. utoliko prije što je iscrpivost pojednih resursa na jednoj. Ova matrica postala je izuzetno popularna zbog toga što je usmjerena na to da utvrdi poziciju preduzeća imajući u vidu intenzitet šansi i opasnosti. U literaturi o uspješnom provođenju strategije navodi se nekoliko temeljnih pretpostavki.MENADŽMENT 3. Stabilnost preduzeća vezana je uz dva temeljna uvjeta: povećanje obima poslovanja i rast. Strategija japanskih preduzeća usmjerena je prema strategiji usrećivanja kupca. 9. 6. Unapređenje tehnika distribucije. 3. organizacijska struktura mora biti kompatibilna s planiranim strateškim ciljevima. te je nemoguće ići na tržište sa zastarjelom ili tehnologijom koja je ekološki štetna. Matrica šansi i mogućnosti je akronim za (Threats. Jedna picerija samo zato što je uvela prva kućnu dostavu povećala je proizvodnju. vještinama i sposobnošću realizuju planiranu strategiju. 3. 10. WO strategija – pokušava minimizirati slabosti i maksimizirati prilike. organizacijska kultura je važna zbog načina na koji se misli i radi u preduzeću. kontrolni sistem bi morao omogućiti menadžmentu da prati i usmjerava proces provođenja nove poslovne strategije. 2. TOWS model polazi od prijetnji jer u mnogim situacijama kompanije poduzimaju strateško planiranje kad uoče problem ili prijetnju. Weaknesses and Stregths – “prijetnje. borit će se sa njima kako bi se moglo usmjeriti na prilike. 4. 7. ljudski resursi moraju biti sposobni da svojim znanjem. na korištenje Interneta. Ako ima slabosti nastojat će ih prevladati i pretvoriti u snage. Opportunities. Poboljšano usluživanje kupca. Unapređenje metoda prodaje odnosi se npr. 4. Cilj je preduzeća prelazak iz ostalih u ovaj položaj na matrici. ST strategija – zasniva se na snagama preduzeća pomoću kojih će se nositi sa prijetnjama iz okruženja. 2. 37 .

vještine i ljudske resurse. Uspješno strateško upravljanje zavisi. propise koji mijenjaju zahtijevani način obavljanja posla. 3. i naročito u posljednje vrijeme pojačani ekološki zahtjevi kako u pravcu “čistoće” proizvoda. 5. 6. Prijetnja – predstavlja stanje u sredini koje nudi značajne mogućnosti za podrivanje konkuretne pozicije preduzeća na tržištu. “najezda” supstituta postojećim proizvodima. isporuku i distribucijske kanale. 3. te 10. 3. kontrolu kvaliteta proizvoda i usluga. 8. 2. Opportunities (prilike) i Threat (prijetnje). U BCG matrici su samo dva osnovna faktora koji određuju položaj proizvoda: 38 . efikasnost proizvodnje. Portfolio analiza (matrica) kao metoda strateškog planiranja? Uviđanjem da se preduzeća zbog sve veće diverzifikacije u poslovanju suočavaju sa specifičnostima. postojeće osoblje. tehnologiju i zalihe. kratkoročni i dugoročni pristup finansijskim sredstvima. ali i sa međuzavisnostima. Zajedno. Prilike (šanse) – Resursi izvan organizacije koji bi mogli doprinijeti njenom kontinuiranom uspjehu i rastu smatraju se prilikama u njenoj spoljnoj sredini (okruženju). Sredina takođe nosi sa sobom i prijetnje za organizaciju: 1. 2. 4. 47. konkurente.MENADŽMENT Učinkovita strategija usmjerena ka ostvarivanju pojačane konkuretnosti mora biti zasnovana na analizi konkuretne situacije preduzeća. 4. marketing. Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj su poslovi i proizvodi klasifikovani sa stanovišta relativnog učešća i rasta tržišta. Menadžeri moraju imati cjelovite informacije koje će pokrivati široki spektar ovih i drugih razmatranja. Weaknesses (slabosti). 2. tako i procesa njegovog dobijanja i sl. da bi se taj model modifikovao i razvio u više modela. Prednost – predstavlja određenu internu karakteristiku preko koje se potencijalno može poboljšati konkuretna pozicija preduzeća. Matrica šansi i mogućnosti može se odnositi na: 1. Polaznu osnovu za uspješno upravljanje kompleksnim portfoliom poslovanja čini istraživanje različitih načina kombinovanja tržišta i proizvoda kao osnovnih potencijala izvora rasta preduzeća. SWOT je akronim od: Strengths (prednosti). Slabost – predstavlja određenu internu karakteristiku koja može potencijalno da učini preduzeće ranjivim na strateške poteze konkurencije. 7. nivo istraživanja i razvoja. proizvodnju. Za potrebe SWOT analize: 1. 4. i moraju izvršiti odabir dijela spoljne sredine na koju treba da fokusiraju pažnju. portfolio pruža mogućnost za kombinovanjem sličnosti i razlika. promjene u potražnji kupaca koje idu u smjeru od tekućeg proizvoda neke organizacije. postojeću diverzifikaciju proizvoda. Prilika – predstavlja stanje u sredini koje nudi značajnu mogućnost poboljšanja situacije preduzeća u odnosu na konkurente. 5. ove faktore obuhvaća SWOT analiza. opremu. Jedan od prvih pokušaja operacionalizacije varijabli predstavlja studija Bostonske konsultantske grupe (Boston Consulting Grup – BCG). 9. usluge nakon prodaje i brigu nad korisnicima. od podudaranja unutrašnjih prednosti i slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama.

Razne konkuretne strategije među rivalima smanjuju cijene ili se time povećavaju troškovi obavljanja posla.MENADŽMENT 1. ili dugoročni povrat investicija. je izradio model pet konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenziteta konkurencije u datoj djelatnosti. stagnirajući proizvodi (“ psi” ). 48. Bez obzira da li se bore za opstanak. 3. 2. u zavisnosti kako od ciljeva tako i od okolnosti ( internih i eksternih). oni koji imaju nadprosječnu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominatnog položaja na tržištu. Značaj portfolia za menadžment je u tome što mu daje značajne indikacije za alokaciju resursa. Ona može sadržavati veoma široku lepezu pravaca i metoda koji će se primjenjivati. perspektivni proizvod ( proizvodi “upitnici”). osvajanje novog tržišta ili čuvanje postojećeg i sl. Potrebna su velika ulaganja. rivalitet . Glavne vrste strategija i politika preduzeća? Od strategije se očekuje da obezbijedi najbolji mogući način ostvarivanja ciljeva preduzeća u neizvjesnoj. Potrebna su velika investicijska sredstva.Mušterije forsiraju sniženje cijena ili pregovaraju o povećanju kvalitete proizvoda i usluga. Prouzrokuju takođe probleme likvidnosti. 49. Kolektivna snaga ovih sila direktno utječe na potencijalni profit. Dovođenjem u odnos odgovarajućih pokazatelja relativnom učešću i rastu tržišta dobija se niz različitih strateških alternativa. Tih pet pogonskih sila konkurencije su: 1. dinamičnoj i tržišno konfliktoj sredini. Treba ih postepeno ukloniti s tržišta.Snabdjevači prijete povećanjem cijena i/ili smanjenjem kvaliteteta roba ili usluga. Poslovi ili proizvodi se kategoriziraju po tome da li imaju nisko ili visoko relativno učešće na tržištu koje ima visoku ili nisku stopu rasta. relativno tržišno učešće koje predstavlja unutrašnji faktor uspjeha preduzeća. Podjela strategija prema nekim kriterijima je: 39 . Nastaju četiri moguća proizvoda: 1. Kritike BCG koncepta su uvijek naglašavale da su samo dva činioca premalo za prikaz položaja proizvoda ili organizacijske jedinice (SPJ) na tržištu. 4. Od njih očekujemo da ostvaruju dobitak 4. prijetnja supstituta . prijetnja novih ulaznika . proizvodi s velikim tržnim učešćem i solidnom stopom rasta. kojima raspolažu određeni poslovi koji djeluju u okviru neke djelatnosti. proizvodi s malim tržišnim učešćem i visokom stopom rasta prodaje. 3.Novi ulaznici nude niže cijene ili uzrokuju povećanje troškova u cilju održanja tržišta. jer ako se tu napravi strateški propust. rast tržišta koji je povezan sa konceptom životnog ciklusa i predstavlja uticaj vanjskog okruženja na preduzeće. tržišni lider (“zvijezda” proizvodi ). preduzeće teško može ispraviti ili ublažiti čitav niz kumulirajućih slabosti koje nastaju kao posljedica pogrešnog investiranja. 5. proizvodi u tom kvadratu imaju malu stopu rasta i malo tržišno učešće. kompanija će birati strategiju koja će odgovarati njenim potrebama. Porterova metoda analize konkurencije u grani? Porter.Postojanje rezervi ograničava cijene.. 2. zreli proizvod ( “krave muzare”). i 2. pogodbena moć mušterija . pogodbena moć snabdjevača .

Kako naši kupci kupuju?.. 2. 6. Neka od ključnih pitanja u ovom području su: Gdje su naši kupci i zašto oni kupuju?. Osoblje – Strategije u području ljudskih resursa i odnosa se bave problemima kao što su odnosi sa sindikatima. opkoljavajuće i sl. imitativno-inovativne strategije. Kompanije koje se bore za preživljavanje bilo da su u osnivanju ili su izgubile tržite PRIMJENJUJU strategije koje moraju uključiti imitiranje (oponašanje). ali i bilo koja neposlovna organizacija. Proizvodi ili usluge – Preduzeće postoji da bi isporučivalo proizvode ili usluge. 3. Financije – Svako poslovno preduzeće. mora imati jasnu strategiju financiranja svojih operacija. a tek poslije konsolidiranja. smanjenje rasta i sl. Gdje?. Kako treba biti ostvaren?. poslovnim funkcijama i sl. Strategije prema obuhvatu mogu biti: prema cjelini preduzeća. Rast – Strategije rasta daju odgovore na pitanja kao što su: Koliki rast ostvariti?.. prema dijelovima. 7. i dr. kao što će to činiti i kompanije koje se nalaze na nekom povoljnom mjestu u hijerarhiji industrije ili grane za koju vjeruju da je to njihov najviši domet. ona će razvijati defanzivnu strategiju. Sve bi se strategije mogle podijeliti u tri grupe: 1. zapošljavanje. Ako kompanija želi da ostane na vrhu. odabir. pa i posebnim problemima kao što je obogaćivanje posla. Tko su naši kupci?. kontraofanzivna. Strategije prema radikalnosti promjena mogu biti prema: prestrukturiranju. Ove tri grupe strategija odgovaraju i trima grupama kompanija. preorijentaciji i revitalizaciji.. obuka i ocjenjivanje.. inoviranje Za poslovno preduzeće glavne se strategije i politike koje daju osnovni pravac poslovanju nalaze u sljedećim područjima: 1. Odnosi s javnošću – Strategije ovog područja jedva da mogu biti neovisne.. i dr. Organizacija – Ova strategija se bavi tipom organizacijskog obrasca što će ga koristiti preduzeće. Ako neka kompanija. Trebamo li i možemo li osigurati prateće usluge?. Marketing – Marketinške strategije se stvaraju da bi usmjeravale menadžere u dovođenju proizvoda ili usluga do kupaca i u poticanju njihovih kupovina. nagrađivanje. defanzivne i 3. Kako oblikovati položaje u službama 4. kao i odbrane koja može biti poziciona. bočne. 2. Kako najbolje možemo uslužiti naše kupce?. Koliko brzo?. Odgovara na praktična pitanja: Koje su vrste odjelskih obrazaca najpogodnije?. 5. ubrzani rast.MENADŽMENT Strategije usmjerene prema razvojnim potencijalima kao što su: ograničeni rast. Neka od ključnih pitanja u ovom području su: Što je naš posao?. 40 . Što naši kupci žele?. preventivna i sl. Kakav profit možemo očekivati?.. Strategije prema konkurenciji mogu biti: frontalne. želi da se penje prema samom vrhu ona će imati ofanzivnu strategiju. one moraju podupirati ostale glavne strategije i nastojanja. ofanzivne.

Četiri uloge. sistemima ocjenjivanja. Više nego bila šta drugo. Naime. Uz datu svijest o prilici i cilju. Donošenje odluka u menadžmentu zahtijeva proces koji je sistematičniji nego što je to donošenje svakodnevnih odluka u ličnom životu. Rijetko se kad o nekom djelovanju može prosuđivati zasebno jer gotovo svaku odluku moramo usklađivati s drugim planovima. Sve do te tačke postoje samo planske studije i analize. Dakle. koje je identifikovao Mintzberg. 51. učinkovito upravljanje iziskuje pristup sistema koji uzima u obzir međuovisnost menadžerskih aktivnosti. 41 . Učinkovita provedba (implementacija) strategije? Strateško planiranje da bi bilo učinkovito. efikasnog menadžera od neefikasnog. sistema proračuna za lakše ostvarenje strateških ciljeva i sistema nagrađivanja koji podupire strategiju. naročito onih na vrhu organizacije te im mogu pomagati planeri iz službi.). po pitanju donošenja odluka su: 1. Ono mora biti praćeno strateškim razmišljanjem koje uključuje i oblikovanje prikladne organizacijske strukture. te treba ispravno povući granicu između različitih SBU. ugleda ili smjera djelovanja. u svakodnevnom životu se odluke moraju donositi veoma brzo. Ne može se reći da postoji plan sve dok nije donesena odluka o angažiranju resursa.MENADŽMENT 50. Donošenje odluka predstavlja integralni dio menadžmenta bez obzira o kakvoj je organizaciji riječ. odlučivanje je samo korak u planiranju. a povremeno čak i kako će to činiti. i što je još bitinije. a to zahtjeva doprinos linijskih menadžera različitih funkcionalnih odjela (proizvodnja. 3. Pojam odlučivanja – kao koraka u planiranju? Odluka predstavlja pravljenje izbora izmedju više alternativa. proces odlučivanja je uistinu bit planiranja. u ovom kontekstu. nagrađivanja i motiviranja. Menadžeri ponekad smatraju odlučivanje svojim središnjim poslom jer su stalno pred izborom šta treba činiti. Strateško planiranje je posao linijskih menadžera. 2. Kad organizacija postane prevelika često se razbija u strateške poslovne jedinice (SBU) od kojih se očekuje da djeluju kao da su relativno samostalna preduzeća. čak i kada se obavlja brzo i s malo razmišljanja ili kada utječe na akciju svega par minuta. stvaranje pretpostavki. i ukoliko nam nisu pri ruci sve informacije koje su nam potrebne. upravljanja u kriznim situacijama. dodjele resursa i 4. proces koji vodi do donošenja odluke može zamišljati kao: 1. Stoga se. Odluke idu od onih gdje se prave manji izbori. marketing i sl. ali da bi učinkovito obavili ovaj posao. te kontrolom koja se koristi za mjerenje ostvarenja u odnosu na ciljeve. odnosno značajan izbor. ono je bit planiranja. odlučivanje. ustanovljenje alternativa. 2. kao korak planiranja. mora u ostvarenju organizacijskih ciljeva ići dalje od alociranja resursa. kada. ko će to činiti. Nedonošenje istih može biti veoma skupo. Iz ovog proizlazi da strateško planiranje treba biti integrirano s ukupnim menadžerskim procesom upravljanja: organizacijskom strukturom. Znači. linijski menadžeri se moraju podučavati u strateškom planiranju. do onih koje znače veliki. Cjelokupni strateški plan treba biti nadopunjen planovima akcija. Međutim. uloga poduzetnika. učinkovitog upravljačkog informacijskog sistema. gdje. kompetentnost u ovoj vrsti aktivnosti diferencira menadžere od onih koji to nisu. se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa. onda to nije dobro. Prijeka potreba je da se donese odluka i da se ista zatim sprovede u djelo. uloga pregovarača.

ili da se iskoristi određena prilika. 5. Ovo je proaktivni menadžment. dijagnosticiranje uzroka problema i 3. implementiranje odluke i 6. 2. nešto shvaćaju kao problem jedino onda kada se nešto što se trebalo desiti. Definiranje problema u smislu markiranja ciljeva organizacije koji se ne mogu ostvariti zbog njih. utemeljeno prezentirati. Menadžer ne može iznaći dobro rješenje ukoliko pitanje nije bilo dobro uobličeno. procjena alternativa (rješenja). definiranje problema. a šta problem. donošenje odluke. procjena rezultata i obezbjeđivanje povratne informacije. 3. Koraci u procesu racionalnog odlučivanja? Donošenje odluka predstavlja integralni dio menadžmenta bez obzira o kakvoj je organizaciji riječ. Dijagonoza problema je po sebi jedna procedura koja uključuje nekoliko koraka i posredne odluke: [a] Prepoznavanje i odredjivanje simptoma odredjene teškoće ili povoljne prilike Odredjivanje simptoma pomaže identificiranju problema i suženju broja faktora koje treba uzeti u razmatranje. da ga definiraju i da daju dijagnozu situacije te da razmotre elemente koji sačinjavaju taj problem i medjusobne odnose tih elemenata. tako da oni pokušavaju da uključe prave elemente pri definiranju problema: paze da ne isključe ništa što bi bilo od vitalnog značaja. odnosno definira “problem”. Prvi korak pri rješavanju problema predstavlja opsežno ispitivanje situacije koje obuhvaća tri aspekta: 1. sudjeluju i emocionalni i intuicijski elementi. Moguće je sagledati priliku kao “problem”. jer nešto što se trebalo dogoditi nije se dogodilo. vrednovanje alternativa u svjetlu postavljenog cilja i 4. Da bi identificirali problem. identificiranje alternativa (iznalaženje rješenja). ne desi. pomaže da se jasno odredi šta je simptom. odabir jedne alternative (donošenje odluke). utvrđivanje željenog cilja na potpun i korektan način. čak i onda kada sve teče u redu. i pokušavaju da budu što konkretniji. menadžeri moraju prvo da uoče postojanje problema.aktivno tražiti načine kojima se efikasno određene jedinice mogu poboljšati. pored racionalnih. Menadžeri. 2. dakle vrše dijagnozu situacije skupljajući dodatne informacije i razmatrajući uzroke problema kako bi mogli iznaći neka svrsishodna rješenja. 52. Proces racionalnog odlučivanja uključuje 6 koraka i to: 1.MENADŽMENT 3. . izbor alternative. dijagnoza problema. 42 . precizno i argumentovano analizirati i realizovati. Menadžeri. tj. U ovom slučaju sasvim je jasno da se nešto može uraditi: da se stvari ili poboljšaju. Postoje dva načina da se sagleda. 4. Ukoliko se požuruje obavljanje ovog dijela procesa.Menadžer mora biti svjestan postojanja odredjenog problema i da analizira obim i prirodu istog prije nego što poduzme korake ka njegovom riješavanju. Kod donošenja odluka. Riječ je o reaktivnom menadžmentu. logički. Kao problem se shvaćaju one situacije kod kojih nisu postignuti željeni ciljevi problem je tu. tada menadžeri mogu prijevremeno označiti neke vjerovatne uzroke bez da dalje traže potvrdu svoje teze. 1. Racionalna odluka je svaka odluka koja se može lako operacionalizirati. 2.

menadžeri procjenjuju privlačnost svake alternative i otpisuju one koje izgledaju manje pogodne. Dublje analize teških problema su potrebne da bi se došlo do nekoliko stvarnih i različitih alternativa. Znači. Budućnost je uvijek neizvjesna. čak i ukoliko su sve validne. pa traženje optimalnog rješenja zbog toga može biti veoma skupo. ovo treba da bude ista forma po kojoj se izražava i cilj. uz korišćenje metoda . Poteškoće mogu proizaći u ovoj fazi. Trade-off znači balansiranje faktora koji se ne mogu postići istovremeno. uključujući najočitije i najkreativnije. Mnoge moguće solucije problema nisu realistične.U idealnom slučaju identificiraće se sve moguće aktivnosti kojima se mogu ukloniti uzročni faktori i tako omogućiti preduzeću da postigne svoje ciljeve. ili ukoliko isto ne pomaže organizaciji da postigne svoje ciljeve. uključujući i promjene u sredini i nesposobnost 43 . uključujući i mogućnost da se ne poduzima nikakva akcija. zato što neće biti pod pritiskom da odaberu odredjenu opciju. Ukoliko se neko rješenje ne može efikasno implementirati. Više podataka ne mora da znači da će donesena odluka biti bolja. jer je nemoguće usporediti stvari izuzev ukoliko su slične. Mora uzeti u razmatranje način na koji odredjena odluka može utjecati na druge dijelove organizacije ili okolinu. postoji opasnost da će biti prisiljen da poduzme momentalnu akciju. menadžeri mogu donijeti bolje odluke kada imaju veliki broj opcija koje razmatraju. preskupe ili na neki drugi način neprihvatljive. onda bi se u najmanju ruku protračilo puno vremena bez učinka. Pri procjeni potencijalnih rješenja. treba procijeniti svaku od alternativa. [c] napraviti razliku izmedju bitnih i nebitnih stvari . koje menadžeri ne mogu da promijene. menadžer pokušava da predvidi nešto što će se dogoditi u budućnosti. Identificiranje alternativa . Kvantitet i kvalitet alternativnih ideja povećava kada se jasno razdvoji početno stvaranje ideje od završne procjene ideje. Da bi se procijenilo rješenje.relevantna informacija predstavlja osnovu za donošenje odluke -mora se osigurati da informacija bude blagovremena. što bitnija i što tačnija. Ali. jer preduzeće ne posjeduje resurse da bi iste implementiralo.MENADŽMENT [b] sakupiti i analizirati informacije vezane za isti. Umjesto toga se bira ona alternativa kojom se rješava problem. Bez obzira na metode pomoću kojih dolaze do rješenja. uz uzimanje u razmatranje faktora unutar i izvan preduzeća -mogu se prikupiti na formalan način. Ukoliko to oni ne bi uradili . nakon što se napravi lista svih ideja. Ukoliko menadžer ne uspije da procijeni šta će se desiti i ukoliko se ništa ne uradi. Menadžeri pokušavaju da iznadju što je moguće više alternativnih smjerova aktivnosti. Sva rješenja se moraju izraziti u sličnoj formi. potrebno je imati standarde u odnosu na koje se mogu mjeriti previdjeni rezultati svake od njih. Po mogućnosti. neadekvatne. Najvažnije menadžerske odluke uključuju trade-off. [d] objektivno determinirati ograničenja prije nego što poduzme slijedeći korak identificiranja alternativa. U svakom slučaju treba se brinuti o tome. To uzima previše vremena. Izvjesno je da će svaka alternativa imati svoje negativne aspekte. a djeluju i sile izvan preduzeća. Ovi standardi predstavljaju kriterije odluke koji su postavljeni u drugom koraku. Pri razmatranju izuzetno velikog broja alternativa. Bilo koji broj faktora. Traženje alternative teče samo dotle dok se ne nađe jedna koja udovoljava nekim prihvatljivim minimalnim standardima. druge mogu proizaći iz nekih kreativnih tehnika kao što je brainstorming. ipak se stvara odredjena konfuzija. ali da ne propuštaju da analiziraju sve ideje. Procjena alternativa . i zato što im je to bilo jedino raspoloživo rješenje. onda to nije realna alternativa. Tada se obično ograničava broj mogućih izbora koje će se ozbiljno razmatrati. U najgorem slučaju bi se odabrale nerealne aktivnosti. Činjenica da je neko sklon momentalnoj akciji nekada ustvari povećava mogućnost da se reagira samo na površinske simptome prije nego na primarne faktore. Da bi se izvršila usporedba alternativa. ili odustajanje od jedne stvari u korist druge. Neke alternative mogu proizaći iz prošlih iskustava ili iz prakse konkurenata. u praksi je rijetko kada moguće formulirati i procijeniti svaku alternativu. odredjuju se prednosti i slabosti i vagaju moguće ukupne posljedice svake od njih. da se razmotri razuman obim rješenja.

Iako bi za menadžere bilo idealno da teže rješenju koje je optimalno. ili da se možda mora koristiti neka druga alternativa. Procjena odluke se u menadžmentu ostvaruje primarno kroz kontrolu fukcija. tada se ni jedna alternativa ne izdvaja kao najbolji izbor. Ukoliko dato rješenje ima više povoljnih konsekvenci od drugih.dobivanje podrške samo po sebi ne osigurava i valjanu provedbu odluke. Otuda. menadžeri mogu pomoći svojim zaposlenima da se prilagode bilo kojoj promjeni koja proizlazi iz tih odluka. ili kada je većina informacija ili analiza subjektivna. podaci šta se desilo u toku i nakon implementiranja. onda takav izbor može biti manje poželjan. . Ukoliko se pomoću originalne odluke ne postignu željeni rezultati. Menadžeri inkorporiraju vjerovatnost u procjenu tako što uzimaju u obzir stupanj izvjesnosti i rizika. odluka mora da se implementira. Povratna informacija. Ovu fazu predstavlja mjerenje i procjena posljedica odluke.Da bi se razriješio problem ili iskoristila odredjena povoljna prilika. nije učinkovita u svakoj situaciji. kao i svaka druga menadžerska tehnika. kao što su vrijeme i troškovi. Implementiranje odluke . Uzimanje učešća u donošenju odluka.MENADŽMENT implementiranja odluke. Menadžeri jednostavno vrše selekciju alternativa koje imaju najpozitivnije posljedice.Ovdje sada dobro prosudjivanje i iskustvo igraju njihovu najvažniju ulogu. ili usporedba stvarnih rezultata sa onima koji su se očekivali postići tom odlukom. Procjena rezultata i obezbjeđivanje povratne informacije . Uspješno implementiranje zavisi od komunikacijskog umijeća menadžera i njegove osjetljivosti po pitanju reakcija ljudi na promjene. Ali. Neki menadžeri su spremni poduzeti rizične korake ukoliko su potencijalne koristi veće. Važno je obezbijediti dovoljno vremena za provedbu te odluke. istinski vjeruju u ono što rade. Sistem provedbe i kontrole je naročito bitan da se osigura slaganje rezultata sa onima koji su očekivani u trenutku kada je odluka donesena. omogućava korigiranje odluke prije nego što se nanese ozbiljna šteta za preduzeće. tj. 44 . Izbor jedne alternative – donošenje odluke . menadžeri obično to ne prakticiraju. oni moraju pažljivo da razmotre kako će implementiranje utjecati na ove ljude i njihove funkcije. onda bi samo vršenje odabira trebalo biti relativno lagano. ali manje šanse za sprovodjenje istog. kada je problem kompleksan i kada se moraju uzeti u razmatranje mnogi trade-offs. a naročito funkcije organiziranja i motiviranja. Naročito onda kada se iznadju i procjene alternative. Otvoreno diskutirajući o anticipiranim promjenama i očekivanim rezultatima.Ovdje menadžerova sklonost ka poduzimanju rizika predstavlja vrlo bitan elemenat. dobar način da se postigne prihvaćanje odluke je da se i drugi uključe u proces donošenja odluke. Ukoliko je problem valjano definiran i alternativna rješenja temeljito izvagana i procijenjena. postoje situacije u kojima menadžer mora da donese odluku bez prethodnog konsultiranja sa drugima. Ali. odnosno prije nego što se pristupi traženju neke druge alternative. zaposleni mogu da daju vrijedan doprinos tako što će uočiti skrivene teškoće ili otkrivati dodatne resurse. Za implementiranje odluke potrebno je uvesti cijeli proces menadžmenta u igru. Trade-off znači balansiranje faktora koji se ne mogu postići svi u isto vrijeme ili odustajanje od jedne stvari u korist druge. To je razlog zbog čega menadžeri pokušavaju da optimiziraju svoje odluke tako što biraju alternative koje najbolje rješavaju problem i koje najbolje udovoljavaju zahtjevima. onda to može značiti da problem nije ispravno definiran.Završni korak omogućava menadžerima da vide da li su rezultati ispunili očekivanja i da urade promjene potrebne za poboljšanje odluke ili njene implementacije. Rijetko se dešava da je neko rješenje perfektno. tako da je vrlo bitno shvatiti koristi koje svaka alternativa nosi sa sobom. mogu da spriječe to da rješenje bude onakvo kakvim smo mislili da treba da bude. Šanse za efikasno implementiranje odluke se umnogome povećavaju kada ljudi koji su uključeni. “Stvarna vrijednost jedne odluke postaje očita tek poslije njenog implementiranja”.Zbog činjenice da menadžeri koji donose odluke općenito ovise o drugima koji treba da provedu odluke..

odstupa od željenog stanja ili događanja. manji i veći. U takvim slučajevima nosilac odlučivanja mora uložiti veći napor u traženju dobrih i učinkovitih strategija za prihvaćanje odluka. 5. kratkoročniji i dugoročniji. 9. moguće je svrstati u sljedeće vrste: 1. značajno utječe na čovjeka i njegov životni položaj. nove i slabo definirane situacije koje se ne ponavljaju. pojedinačni i grupni. koje se ponavljaju i za koje je poznata detaljna procedura. rješivi i nerješivi. strukturirani i nestrukturirani. 11. strukturirane. Nestrukturiran problem je onaj kod koga nijedna od tri faze nije strukturirana. koja omogućavaju prepoznavanje i definiranje problema. gdje spadaju problemi kod kojih su jedna ili dvije faze nestrukturirane. Problemi na nižim razinama organizacije često su rutinski i dobro strukturirani te iziskuju manje menadžerskog i nemenadžerskog odlučivanja prema nahođenju. odluke većinom nisu ni potpuno programirane niti potpuno neprogramirane. 10. Većinu neprogramiranih odluka donose menadžeri viših organizacijskih razina jer njima pripada bavljenje nestrukturiranim problemima. 4.donošenje odluke (relativno lagan posao. one su kombinacija obiju vrsta odluka. Lakši dio . sekundarni i primarni (manje i više značajniji). tako da ih ne treba svaki puta nanovo obuhvatati kada se naiđe na njih. privremeni i stalni. izradu alternativnih rješenja i izbor najboljih rješenja.MENADŽMENT 53. Prilikom razmatranja procesa donošenja odluka treba uvijek na umu imati dvije stvari: 1. S obzirom na mnoštvo. Neki autori uvode još i kategoriju – “djelimično strukturirani problem”. 6. jednostavniji i složeniji. Naime. 2. Programirane odluke su one odluke koje su rutinske . 3. Strukturirani i nestrukturirani problemi – programirane i neprogramirane odluke? Sve poslovne. ili pak na problem koji je tako značajan da zahtijeva specifičnu obradu i tretman. analiza i izbor. tekući i očekivani (budući). pa rješenje treba potražiti. prema Simon-u klasificiraju kao: programirane i neprogramirane. Osnovano se može govoriti o problemu samo tada kada postoji neko stanje ili događanje koje sadrži bar neku od ove tri karakteristike: 1. Problem je potpuno strukturiran kada su sve tri faze priprema. 8. To znači da je moguće specificirati algoritme i pravila odlučivanja . Odnose se obično na novi nepoznat problem.donošenje dobre odluke. 3. Teži dio . različitu složenost i veliku raznovrsnost problema u poslovnim organizacijama. 2. Iskustva govore da su većinom najznačajnije one odluke kod kojih je problemski prostor nestrukturiran ili samo djelimično strukturiran. jsniji i nejasniji. Odluke su neprogramirane kada su nestrukturirane. 7. konkretniji i općenitiji. ne postoji poznati (standardni) put iz “ćorsokaka”. sve što menadžr treba da uradi je da izabere smjer aktivnosti) i 2. na kompleksan problem. odnosno organizacijske odluke se. 45 .

novcem ili proizvodnjom već i stupnjem individualnog i grupnog zadovoljstva. tada oni nisu pravi menadžeri. to su općenite izjave ili sporazumi koji vode ili usmjeravaju razmišljanja u odlučivanju. 3. svrhe ili misije. Planiranje je najosnovnija od svih menedžerska funkcija. Politike – su. efikasnost stvorenih planova. znanju i brižljivim procjenama. 7. također. To su: 1. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces i traži da svjesno odredimo smjerove djelovanja te temeljimo naše odluke na svrsi. 1. 2. primat planiranja među menedžerskim zadacima.MENADŽMENT 54. proračuni. pravila. ciljevi. ili neke druge organizacije ili nekog njihovog dijela. Planiranje je funkcija svih menedžera iako priroda i opseg planiranja varira s ovlastima svakog menedžera te s prirodom nadređenih mu politika i planova. doprinos planiranja svrsi i ciljevima. 5. planovi. 4. kadrovsko popunjavanje. ali uz nepotrebno visoke troškove. kontroliranje. organiziranje. Oni ne predstavljaju samo krajnju tačku planiranja već i završetak kojemu je usmjereno organiziranje. Ako menadžerima nije dopušten određeni stupanj slobode odlučivanja i planiranja. 2. usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje. Strategija (grčka riječ strategos – vojskovođa) – se definira kao determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća. Plan može poboljšati ostvarenje ciljeva.Četiri glavna aspekta čine suštinu planiranja: 1. Misija ili svrha (ovi se pojmovi koriste kao uzajamno zamjenjivi) – identificira osnovnu funkciju ili zadatak preduzeća. 6. Ciljevi – krajnje tačke prema kojima su usmjerene aktivnosti. vođenje. 3. 5. kadrovsko popunjavanje. Menedžer mora planirati da bi znao: 1. tj. vođenje i kontroliranje. 46 . Postoji osam vrtsa planova prema Koontzu. Planovi osiguravaju racionalan pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva. Ono uključuje izbor misije i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje. Nabrojati funkcije menadžmenta i detaljno opisati planiranja (esej)? To su: planiranje. koje su vrste organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija potrebne. Planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne troškove koji se mjere ne samo vremenom. sveprisutnost planiranja i 4. Učinkovitost plana se odnosi na stupanj do kojega on ostvaruje svrhu ili ciljeve. izbor između alternativnih budućih smjerova djelovanja. 2. 4. 2. a efikasnost plana na njegov doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s troškovima i drugim faktorima potrebnim za njegovo formulisanje i izvođenje. strategije. 3. politike. programi i 8. Procedure – su planovi koji ustanovljuju neki nužni način postupanja u budućim aktivnostima. Ono iziskuje odlučivanje. koju vrstu kontrole treba primijeniti. procedure. 3. kojim putem treba voditi podređene.

višim profitima. nižim troškovima i slično) je prikazan na okomitoj osi. Biti svjestan šansi – Svijest o šansama u vanjskoj okolini kao i unutar organizacije. pravila. 7. kao što su prognoze. ciljeve može biti mnogo teže ostvariti. Određivanje alternativnih pravaca akcije – je traženje i ispitivanje alternativnih pravaca akcije. Drugim riječima. Razvitak pretpostavki planiranja – je ustanovljavanje presudnih pretpostavki planiranja. a vrijeme navodoravnoj osi. Pravila su obično najjednostavniji tip plana. procedura. prava je početna tačka planiranja. Ukratko. 3. pretpostavke mogu biti nejasne. Planiranje je. a y gdje želimo biti u nekom budućem vremenu (u tn). nizom akcija. resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nužnih za izvođenje neke aktivnosti te obično su poduprti proračunom. kao što pokazuju koraci planiranja. proračuna i programa. te ne bi 47 . politika. dodjeljenih zadataka. Vrednovanje alternativnih pravaca akcije . 8. Planiranje zahtijeva realnu dijagnozu šansi. 5. Cjelokupni proračun preduzeća postavlja ukupni iznos dohotka i troškova sa rezultirajućim profitom ili viškom. 7. Bit logike planiranja važi bez obzira na vremenski interval između to i tnJ bez obzira da li je to 5 minuta ili 20 godina. Međutim. Napredak (prema većoj prodaji. te proračun glavnih stavki bilanca stanja kao što su gotovina ili kapitalni izdaci. šta želimo ostvariti i kada. Linija xy je put odlučivanja. relevantne osnovne politike kompanije i njezini postojeći planovi. 8. Kvantifikacija planova stvaranjem proračuna – nakon donošenja odluka i postavljanja planova završni korak u njihovom osmišljavanju je njihova kvantifikacija u vidu proračuna. Slovo x označava gdje smo sada (u to ili "nultom vremenu").oni treba da se ocjene njihovim vaganjem u svjetlu pretpostavki i ciljeva. određivanje pravca akcije i ulaganje ugleda. Moramo početi našu plansku studiju kod Xi (u Ln). naznačava se šta se treba postići mrežom strategija.ovo je tačka u kojoj se usvaja plan. nalazimo se u x i želimo doći u y. Načelo vezanosti odlukama – U izboru vremenskog raspona planiranja moraju se koristiti neki kriteriji. Postavljanje ciljeva . koraka koje treba poduzeti. osobito onih koji nisu od prve vidljivi. ostvarivost ciljeva i jednostavnost planiranja gotovo sigurno obrnuto razmjerna vremenskom rasponu planiranja. Koraci u planiranju su: 1. te ostale složenosti planiranja mogu biti velike. ako je vremenski raspon dugačak. procedura. Često se kratkoročni planovi izrađuju bez obzira na dugoročne planove. Pravila – izričito nalažu posve određene akcije ili uzdržavanja od njih i ne dopuštaju bilo kakvu slobodu odlučivanja. Izbor pravca akcije . 6. politika. To znači. Programi – su skupovi ciljeva. 4. odluka redovito znači vezanje sredstava. Može se označiti kao "brojkama izraženi" program. Načelo vezanosti odlukama implicira da dugoročno planiranje nije planiranje budućih odluka već planiranje budućeg odraza današnjih odluka. racionalni pristup ispunjenju ciljeva. Proračun – je iskaz očekivanih rezultata izraženih brojčano. Ključ izbora pravilnog razdoblja planiranja leži u načelu vezanosti odlukama: Logično planiranje obuhvaća buduće vremensko razdoblje nužno da se . upoznavanje svih koji sudjeluju u planiranju s tim pretpostavkama i postizanje suglasnosti o njihovu korištenju. Ovo je ozbiljna greška.MENADŽMENT 6. Važnost integriranja te 2 vrste planova teško da može biti prenaglašena.Ovdje se stvarno specificira gdje želimo biti. stvarna tačka odlučivanja. 2. ostvare opredjeljenja sadržana u danas donesenim odlukama. Formuliranje pratećih planova – planiranje je rijetko kada završeno u trenutku donošenja odluke. jasnoća je pretpostavki.

nadalje. Na vrhu hijerarhije je društveno-ekonomska svrha. opasnost nefleksibilnosti. Ciljevi stvaraju hijerarhiju u rasponu od opšte zadaće do specifičnih pojedinačnih ciljeva. ciljevi predstavljaju nešto što je potrebno ostvariti da bi se ispunile želje. odjela i jedinica do najnižih nivoa organizacije. ipak se može definisati menadžment pomoću ciljeva kao sveobuhvatan sistem upravljanja koji integriše ključne aktivnosti u upravljlanju na sistemski način i koji je svjesno usmjeren na efektivno i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva. a podređeni menadžeri trebaju biti stalno upoznavani sa dugoročnim planovima kako bi donosili odluke u skladu s dugoročnim ciljevima kompanije. Evaluacija i kontrola strategije podrazumijeva sposobnost praćenja najznačajnijih indikatora koji indiciraju da je ono planirano i ostvareno. a zagovornici drugog pristupa smatraju da su vrhovnoj upravi potrebne informacije od nižih razina u obliku njihovih ciljeva. trebaju biti dalje razrađeni u ciljeve dijelova preduzeća. svrhe ili misije organizacije. izostanak smjernica za postavljanje ciljeva. To je zahtjev društva da organizacija pridonese dobrobiti ljudi osiguranjem proizvoda i usluga uz razumne troškove. ali mogu za kompaniju kao cjelinu biti štetni. 48 . naglašavanje kratkoročnih ciljeva. Sa gledišta poslovne organizacije. MBO . Zagovornici pristupa odozgo prema dolje smatraju da je cijeloj organizaciji potrebno usmjeravanje pomoću korporacijskih ciljeva koje osigurava glavni izvršni rukovoditelj u suradnji sa odborom direktora. Slabosti MBO-a su: izostanak poduke iz filozofije MBO-a. Prednosi MBO-a su: poboljšanje upravljanja. poteškoće postavljanja ciljeva. To su područja u kojima je ostvarivanje rezultata bitno za uspjeh bilo koje poslovne organizacije (u ovom slučaju proizvodne). Strateški menadžment se temelji na sposobnosti organizacije da misli dalekovidno i da se aktivno priprema za budućnost. Implementacija strateških planova. Priroda i hijerarhija ciljeva . Neki ga shvaćaju kao sredstvo ocjenjivanja. drugi kao motivacijsku tehniku. Pri postavljanju ciljeva treba imati u vidu i to da ciljevi i programi planiranja tvore mrežu željenih rezultata i događaja te ako ciljevi nisu međusobno povezani i ako ne podupiru jedan drugog ljudi vrlo često slijede puteve koji izgledaju dobro za njihov vlastiti odjel. ostale opasnosti. razvitak učinkovite kontrole. 3.Upravljanje pomoću ciljeva se danas praktikuje svuga u svijetu. Naredni nivo hijerarhije sadržava određenije ciljeve.ciljevi predstavljaju krajnje tačke prema kojima su usmjerene aktivnosti čovjeka. Odgovorni menadžeri trebaju stalno razmatrati i preispitivati trenutačne odluke da bi utvrdili da li one pridonose dugoročnim programima. koje je čovjek osmislio ili predvidio. Formulacija strategije 2. dok u pristupu odozdo prema gore podređeni iniciraju postavljanje ciljeva za svoju poziciju i prezentiraju ih nadređenima.MENADŽMENT trebalo izraditi niti jedan kratkoročni plan ako ne pridonosi ispunjenju odgovarajućeg dugoročnog plana. čistoća organizacije. Oni predstavljaju željeno stanje u budućnosti. kao što su ciljevi u ključnim područjima rezultata. poticanje osobne predanosti ciljevima. I pored raširene primjene nije uvijek jasno šta se podrazumijeva sa MBO. Menadžeri različitih organizacijskih razina zaokupljeni su različitim vrstama ciljeva. a treći kao sredstvo planiranja.Proces strateškog planiranja obavlja se kroz tri osnovne faze: 1. Karakteristično za ciljeve je da se prvi utvrđuju a zadnji ostvaruju. najčešće na osnovu planskih pretpostavki. potrebe. Ovo su ustvari faze strateškog menadžmenta.Ciljevi. Ponekad kratkoročne odluke ne samo da ne pridonose dugoročnom planu već stvarno ometaju ostvarivanje dugoročnog plana ili nameću njegove izmjene. U pristupu odozgo prema dolje menadžeri viših razina određuju ciljeve podređenih. Strateško planiranje . Pošto se definicije i primjene MBO znatno razlikuju.

odnosno donošenje odluke o strategijskoj opciji. Postoji mnogo metoda strateškog planiranja a neke su: 1. TOWS – SWOT analiza (matrica) kao metoda strateškog planiranja . WO strategija – pokušava minimizirati slabosti i maksimizirati prilike. Weaknesses (slabosti). SWOT je akronim od: Strengths (prednosti). 2. Cilj je preduzeća prelazak iz ostalih u ovaj položaj na matrici. WT strategija .proces koji treba završiti izborom najbolje alternative. ove faktore obuhvaća SWOT analiza. Slabost – predstavlja određenu internu karakteristiku koja može potencijalno da učini preduzeće ranjivim na strateške poteze konkurencije. . 2. organizacijska struktura mora biti kompatibilna s planiranim strateškim ciljevima. Da bi se to postiglo. 3.na pokušaju da se razvojni resursi optimalno iskoriste i da se promišljeno izbjegavaju dugoročno krizne situacije. te izbor. 2. Weaknesses and Stregths – “prijetnje. slabosti. kontrolni sistem bi morao omogućiti menadžmentu da prati i usmjerava proces provođenja nove poslovne strategije. vještinama i sposobnošću realizuju planiranu strategiju. ljudski resursi moraju biti sposobni da svojim znanjem. od podudaranja unutrašnjih prednosti i slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama. U literaturi o uspješnom provođenju strategije navodi se nekoliko temeljnih pretpostavki.na dugoročnom vremenskom horizontu. ako djeluju zajedno i usklađeno.na težnji da se trasira vlastiti put.polaznu osnovu za uspješno upravljanje kompleksnim portfoliom poslovanja čini istraživanje različitih načina kombinovanja tržišta i proizvoda kao osnovnih potencijala izvora rasta preduzeća. dimenzioniranje njegovog značaja. ocjenu alternative. Uspješno strateško upravljanje zavisi. Uspješna strategija zasniva se: .na formaliziranoj i razrađenoj poslovnoj strategiji. ST strategija – zasniva se na snagama preduzeća pomoću kojih će se nositi sa prijetnjama iz okruženja. 3. Matrica šansi i mogućnosti je akronim za (Threats. Opportunities (prilike) i Threat (prijetnje). 49 . Za potrebe SWOT analize: 1. identifikovanje alternativnih rješenja problema. Zajedno. 3. Za uspješno uspostavljanje i implementaciju strategije u strukturu preduzeća posebno je važno obezbijediti sienergijsko dejstvo organizacije kao sistema. Prilika – predstavlja stanje u sredini koje nudi značajnu mogućnost poboljšanja situacije preduzeća u odnosu na konkurente.(donji desni ugao) usmjerena je na minimiziranje slabosti i prijetnji. . Prednost – predstavlja određenu internu karakteristiku preko koje se potencijalno može poboljšati konkuretna pozicija preduzeća. a to su: 1.MENADŽMENT Formuliranje strategije . 4. Portfolio analiza (matrica) kao metoda strateškog planiranja . . 4. Sinergija je pojava kad dva ili više elemenata nekog sistema. a ne slijede drugi. Prijetnja – predstavlja stanje u sredini koje nudi značajne mogućnosti za podrivanje konkuretne pozicije preduzeća na tržištu. TOWS matrica sadrži 4 glavne strategije i to: 1. organizacijska kultura je važna zbog načina na koji se misli i radi u preduzeću.TOWS matrica za formulisanje strategije je konceptualni okvir za sistematsku analizu koja olakšava upoređivanje vanjskih prilika i prijetnji sa unutrašnjim slabostima i snagama organizacije. nužno je realno sagledavanje i definiranje problema. SO strategija – najpoželjnija situacija u kojojpreduzeće koristi svoje snage da bi iskoristila prilike. daju veći efekat od onog koji bi dali pojedinačno ti elementi. 2. prilike i jake strane”). Opportunities. 4.

3. oni koji imaju nadprosječnu stopu rasta prodaje i usmjereni su ka dostizanju dominatnog položaja na tržištu. učinkovitog upravljačkog informacijskog 50 . i 2. Tih pet pogonskih sila konkurencije su: rivalitet. ofanzivne. pogodbena moć mušterija. ona će razvijati defanzivnu strategiju. proizvodi s malim tržišnim učešćem i visokom stopom rasta prodaje. prijetnja supstituta. 4. preorijentaciji i revitalizaciji. perspektivni proizvod ( proizvodi “upitnici”). kojima raspolažu određeni poslovi koji djeluju u okviru neke djelatnosti. 2. Ono mora biti praćeno strateškim razmišljanjem koje uključuje i oblikovanje prikladne organizacijske strukture. poslovnim funkcijama i sl.. mora u ostvarenju organizacijskih ciljeva ići dalje od alociranja resursa. jer ako se tu napravi strateški propust. Glavne vrste strategija i politika preduzeća . Nastaju četiri moguća proizvoda: 1. Kompanije koje se bore za preživljavanje bilo da su u osnivanju ili su izgubile tržite PRIMJENJUJU strategije koje moraju uključiti imitiranje (oponašanje). inoviranje Strateško planiranje da bi bilo učinkovito. relativno tržišno učešće koje predstavlja unutrašnji faktor uspjeha preduzeća.. Značaj portfolia za menadžment je u tome što mu daje značajne indikacije za alokaciju resursa. 3. Sve bi se strategije mogle podijeliti u tri grupe: 1. tržišni lider (“zvijezda” proizvodi ). a tek poslije konsolidiranja. rast tržišta koji je povezan sa konceptom životnog ciklusa i predstavlja uticaj vanjskog okruženja na preduzeće. imitativno-inovativne strategije. pogodbena moć snabdjevača. proizvodi s velikim tržnim učešćem i solidnom stopom rasta. Kolektivna snaga ovih sila direktno utječe na potencijalni profit... Strategije prema radikalnosti promjena mogu biti prema: prestrukturiranju. Ako neka kompanija. 2.MENADŽMENT Pristup BCG se bazira na matrici u kojoj su poslovi i proizvodi klasifikovani sa stanovišta relativnog učešća i rasta tržišta. defanzivne i 3. ubrzani rast.. Strategije prema konkurenciji mogu biti: frontalne. prema dijelovima. Ako kompanija želi da ostane na vrhu. je izradio model pet konkurentskih sila u cilju analize prirode i intenziteta konkurencije u datoj djelatnosti. ili dugoročni povrat investicija. zreli proizvod ( “krave muzare”). kao što će to činiti i kompanije koje se nalaze na nekom povoljnom mjestu u hijerarhiji industrije ili grane za koju vjeruju da je to njihov najviši domet. prijetnja novih ulaznika. preventivna i sl.Porter. Porterova metoda analize konkurencije u grani . želi da se penje prema samom vrhu ona će imati ofanzivnu strategiju. Strategije prema obuhvatu mogu biti: prema cjelini preduzeća. proizvodi u tom kvadratu imaju malu stopu rasta i malo tržišno učešće. kao i odbrane koja može biti poziciona. Ove tri grupe strategija odgovaraju i trima grupama kompanija. bočne. opkoljavajuće i sl. kontraofanzivna. smanjenje rasta i sl. stagnirajući proizvodi (“ psi” ). U BCG matrici su samo dva osnovna faktora koji određuju položaj proizvoda: 1.Podjela strategija prema nekim kriterijima je: Strategije usmjerene prema razvojnim potencijalima kao što su: ograničeni rast. preduzeće teško može ispraviti ili ublažiti čitav niz kumulirajućih slabosti koje nastaju kao posljedica pogrešnog investiranja..

Većinu neprogramiranih odluka donose menadžeri viših organizacijskih razina jer njima pripada bavljenje nestrukturiranim problemima. Proces racionalnog odlučivanja uključuje 6 koraka i to: 1. implementiranje odluke i 6. Pojam odlučivanja – kao koraka u planiranju . tako da ih ne treba svaki puta nanovo obuhvatati kada se naiđe na njih. strukturirane. prema Simon-u klasificiraju kao: programirane i neprogramirane.Odluke su neprogramirane kada su nestrukturirane. ili pak na problem koji je tako značajan da zahtijeva specifičnu obradu i tretman. Dakle.Programirane odluke su one odluke koje su rutinske . dodjele resursa i 4. one su kombinacija obiju vrsta odluka.Sve poslovne. Problemi na nižim razinama organizacije često su rutinski i dobro strukturirani te iziskuju manje menadžerskog i nemenadžerskog odlučivanja prema nahođenju. 3. upravljanja u kriznim situacijama. Strukturirani i nestrukturirani problemi – programirane i neprogramirane odluke . 5. dijagnoza problema. Problem je potpuno strukturiran kada su sve tri faze priprema. 51 . analiza i izbor. planiranje logično prethodi izvođenju ostalih menadžerskih funkcija. nove i slabo definirane situacije koje se ne ponavljaju.MENADŽMENT sistema. uloga poduzetnika. Ne može se reći da postoji plan sve dok nije donesena odluka o angažiranju resursa. izradu alternativnih rješenja i izbor najboljih rješenja. uloga pregovarača. koja omogućavaju prepoznavanje i definiranje problema. Planiranje i kontroliranje su nerazdruživi sijamski blizanci menadžmenta jer planovi osiguravaju standarde kontrole.Odluka predstavlja pravljenje izbora izmedju više alternativa. Donošenje odluka u menadžmentu zahtijeva proces koji je sistematičniji nego što je to donošenje svakodnevnih odluka u ličnom životu. 3. Naime. ugleda ili smjera djelovanja. odabir jedne alternative (donošenje odluke). Nestrukturiran problem je onaj kod koga nijedna od tri faze nije strukturirana. Odnose se obično na novi nepoznat problem. odlučivanje. kao korak planiranja. odluke većinom nisu ni potpuno programirane niti potpuno neprogramirane. sistema proračuna za lakše ostvarenje strateških ciljeva i sistema nagrađivanja koji podupire strategiju. ono je bit planiranja. odnosno organizacijske odluke se. se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa. koje je identifikovao Mintzberg. To znači da je moguće specificirati algoritme i pravila odlučivanja . 2. na kompleksan problem. identificiranje alternativa (iznalaženje rješenja). procjena alternativa (rješenja). procjena rezultata i obezbjeđivanje povratne informacije. Dakle. Četiri uloge. Sve funkcije da bi bile učinkovite moraju biti planirane. Bilo kakav pokušaj kontroliranja bez planova besmislen je jer ne postoji način da se ustanovi idemo li tamo gdje želimo ako prije toga ne znamo gdje želimo ići. koje se ponavljaju i za koje je poznata detaljna procedura. 4. 2. po pitanju donošenja odluka su: 1.