Gestion Empresarial Con ERP

Prohibida la reproduccin total o parcial de la presente obra, por cualquier medio, sin autorizacin escrita del autor.
2005 Derechos Reservados.
Gestin Empresarial con ERP

Ernesto Haberkorn
Gestin Empresarial con
ERP
Gestin Empresarial con
ERP
Ernesto Haberkorn
Autor Ernesto Mrio Haberkorn Portada Cesar Duarte da Silva Revisin portugus Jos Cassio dos Santos Junior
Cooperacin Adilson C. Mello Adriano Antonio Postal Andr Luiz Souza Gentil Armando Tadeu Buchina Eduardo Alexandre Nistal Georges Kontogiorgos Heraldo Conrado Hebling Luis Akira Tamura Marcos Pitanga Paladino Wagner Xavier
Traduccin espaol
Centro de Traducciones - Microsiga SA
Aldo Marcello Ramaciotti Mires Ana Maria Rodriguez de Abal Teodoro Daniel Larsen Jos Moises Vera Concha Marcelo Fuidio Hiriart Nuria Faur Campos
Datos de Catalogacin de la Publicacin Haberkorn, Ernesto Gestin Empresarial con ERP So Paulo: 2003. ISBN: 85.346.1230-7
Otros Libros del Autor

Introduo Anlise de Sistemas - 1969 O Computador e Processamento de Dados - 1975 O Computador na Administrao de Empresas - 1985 Clipper - Modelos de Programas - 1990 Delphi 3.0 - Desenvolvendo Aplicaes Comerciais - 1998 Teoria do ERP - 1999 Contabilidade Inside ERP - 2000 Genoma Empresarial - 2001
MICROSIGA Software SA
Av. Braz Leme, 1631 So Paulo - SP CP 02511-000
Sumario
Prefacio Introduccin XVII XXI
PARTE I La Tecnologa de la Informacin y la Gestin Empresarial

Captulo 1 33
La Tecnologa de la Informacin y la Gestin Empresarial ........................................................... 33
Sumario del Captulo ........................................................ Objetivos del Aprendizaje ............................................... Palabras Clave .................................................................... Globalizacin y Tecnologa de la Informacin ........... Repaso ................................................................................... 33 33 34 36 37
Captulo 2
43
43 43 44 44 56 56 58 65
La Internet y la Evolucin del ERP .................. 43

Sumario del Captulo ........................................................ Objetivos del Aprendizaje ............................................... Palabras Clave .................................................................... Evolucin del ERP .............................................................. Cmo la Internet se integra a las Soluciones ERP ... CRM - Customer Relationship Management ...................... E-commerce y Supply Chain Management (SCM) .............. Repaso ...................................................................................
Captulo 3
73
Sumario VII
Funcionalidades del ERP ...................................... 73

Sumario del Captulo .............................................................. Objetivos del aprendizaje ............................................... Palabras clave .................................................................... Funcionalidades Bsicas de un Sistema de ERP ........... Contabilidad ....................................................................... Costos ................................................................................... Compras ................................................................................. PCP (Planificacin y Control de la Produccin) ....... Facturacin ......................................................................... Libros Fiscales .................................................................. Financiero ........................................................................... Planilla de Haberes .......................................................... Activo Fijo ......................................................................... ERP Vertical ....................................................................... Automatizacin Comercial ................................................. Sistemas de Apoyo Logstico ........................................... Gestin de Proyectos ........................................................ Gestin de Calidad ............................................................ Gestin Educativa .............................................................. Mantenimiento de Activos ................................................. Exportacin ......................................................................... Importacin ......................................................................... Gestin Hospitalaria ........................................................ Medicina y Seguridad Laboral ......................................... Plan de Salud ...................................................................... Control de Derechos de Autor ......................................... Gestin de Concesionarios ............................................... Repaso ................................................................................... 73 73 73 74 75 77 80 83 84 85 86 87 88 88 88 89 90 90 92 93 94 94 95 95 95 96 96 98
Captulo 4 Captulo 5
105 139
Un Romance con el SIGA ...................................... 105
BI - Business Intelligence .................................... 139

Sumario del Captulo ............................................................. 139 Objetivos del aprendizaje .............................................. 139 Palabras clave ................................................................... 139 Data Warehouse .................................................................... 140 Diario de la Empresa ....................................................... 145 Repaso .................................................................................. 146
VIII
Captulo 6
151
Historial y Evolucin de la Tecnologa. ....... 151

Sumario del Captulo ....................................................... 151 Objetivos del aprendizaje .............................................. 151 Palabras clave ................................................................... 152 Base de Datos ..................................................................... 153 Informtica ........................................................................ 157 Windows ................................................................................ 158 Redes .................................................................................... 159 Orientacin a Objetos ..................................................... 162 Seguridad e Internet ....................................................... 164 Web Services ...................................................................... 166 Repaso .................................................................................. 172
PARTE II Metodologas de Desarrollo e Implantacin de Sistemas

Captulo 7 181
PMBOK(Project Management Body of Knowledge) 181
Sumario del Captulo ....................................................... 181 Objetivos del aprendizaje .............................................. 182 Palabras clave ................................................................... 183 Gestin de Proyectos y el alcance del PMBOK 2000 (Project Management Body of Knowledge) ..................... 184 Objetivo ................................................................................ 184 PMI Project Management Institute ............................. 184 Introduccin al PMBOK ..................................................... 185 Ejemplo de documentos de proyecto .................................... 187 Parte de la propuesta del proyecto ............................. 189 Ejemplo del resumen de asignacin por recurso y referencia para flujo de caja mensual ....................... 192 Ejemplo de cronograma ..................................................... 193 Documento de Validacin de Consultora Prestada ............... 194 Gestin de la Integracin del Proyecto ..................... 195 Gestin del Objetivo del Proyecto ............................... 197
Sumario
IX
Gestin del Tiempo ............................................................... 199 Gestin del Costo ............................................................. 202 Gestin de Calidad ........................................................... 204 Gestin de Recursos Humanos .......................................... 206 Gestin de las Comunicaciones ...................................... 210 Gestin de Riesgos ........................................................... 212 Gestin de las Adquisiciones/Contratos ..................... 215 Metodologa de Implantacin .......................................... 218 Mdulo Financiero(Cuentas por Pagar y por Cobrar) 223 Mdulo Stock/Costos ......................................................... 223 Repaso .................................................................................. 227
Captulo 8
241
UML (Unified Modeling Language) ...................... 241 MER (Modelo de Entidad-Relacin) .................... 241
Sumario del Captulo ....................................................... 241 Objetivos del aprendizaje .............................................. 242 Palabras clave ................................................................... 242 Modelado de Sistemas con UML ........................................ 243 Diagramas ............................................................................ 244 Diagrama de Caso de Uso .................................................. 244 Diagrama de Clases ........................................................... 247 Asociacin .......................................................................... 247 Agregacin .......................................................................... 248 Generalizacin/Especificacin ...................................... 248 Dependencia ........................................................................ 248 Diagrama de Interaccin .................................................. 251 Diagrama de Secuencia ..................................................... 251 Diagrama de Secuencia de la Generacin de Pedido de Venta .................................................................................... 253 Diagrama de Secuencia de la Generacin de Solicitudes de Compra de Materiales ...................................... 254 Diagrama de Secuencia de la Generacin de Solicitud de Compra de Materiales de Consumo .................................................... 255 Diagrama de Secuencia de la Generacin de Cotizacin de Compra de Materiales ....................................................... 256 Diagrama de Colaboracin ................................................ 257 Diagrama de Colaboracin de la Formacin de Precio de Venta de los Productos .............................................. 258 Diagrama de Estados ......................................................... 260 Diagrama de Estado para la Clase Factura de Salida 261 Diagrama de Actividad ..................................................... 262
Diagrama de Actividad para los Objetos de la Clase Solicitud de Compra ................................................................................. 262 Diagramas de Implementacin .......................................... 264 Diagrama de Componentes .................................................. 264 Diagrama de Implantacin ................................................ 266 Modelado de Datos Utilizando el MER (Modelo de Entidad-Relacin) ............................................................. 267 Repaso .................................................................................. 276
Captulo 9
289
PDI - Plan Director de Informtica ................ 289

Sumario del Captulo ....................................................... 289 Objetivos del aprendizaje .............................................. 289 Palabras clave ................................................................... 290 1 Etapa - Obtencin de Datos ...................................... 290 1.1 Situacin Actual de la Empresa ............................. 290 1.2 Volumen de Datos ....................................................... 291 1.3 Flujo de los Datos ................................................... 291 Compras ................................................................................ 291 Facturacin ........................................................................ 293 Stock .................................................................................... 297 Costo .................................................................................... 298 Planificacin y Control de Produccin ....................... 300 Financiero .......................................................................... 302 Contabilidad ...................................................................... 305 Libros Fiscales ................................................................. 306 Activo Fijo ........................................................................ 307 Planilla de Haberes ......................................................... 308 2 etapa Evaluacin de Necesidades de Personalizacin ................................................................. 309 3 Etapa Evaluacin de los Recursos Fsicos ........ 310 4 Etapa - Preparacin del Plan y Calendario Macro ............... 311 CASO PARA ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMA: .................. 316 LA FBRICA DE COMPONENTES ELECTRNICOS ALFA ............. 316
Captulo 10
321
Anlisis de Software de Gestin - ERP ........... 321

Sumario del Captulo ............................................................. 321 Objetivos del aprendizaje ..................................................... 321 Palabras clave ................................................................... 321 Rutinas Genricas ................................................................. 322 Grficos ................................................................................ 326
Sumario
XI
Financiero ............................................................................. 326 Contabilidad ...................................................................... 330 Stock/Costo ........................................................................ 332 PCP Planificacin y Control de la Produccin ...... 335 Carga de Mquina ............................................................... 336 Compras ................................................................................ 337 Facturacin ........................................................................ 338 F i s c a l .................................................................................. 340 Activo Fijo ........................................................................ 341 Planilla de Haberes y Recursos Humanos ..................... 342 Reloj Registrador Electrnico ...................................... 343 Tiendas y Comercio al por Menor .................................. 343 Repaso .................................................................................. 344 CASO PARA ANLISIS Y RESOLUCIN DE PROBLEMA: .......... 348 LA RED DE SUPERMERCADOS RIO BRANCO ............................. 348
PARTE III Cases , Ejerccios y Teora del E

Captulo 11
la
354
RP
351
Case N 1 ............................................................. 354

Premisas .............................................................................. 355 Cmo Iniciar .......................................................................... 360 Ejercicio 01- Cmo Consultar Archivos Genricos .... 364 Ejercicio 02- Cmo Suscribir el Capital ................... 369 Ejercicio 03- Cmo Generar el Costo del Llavero .... 372 Ejercicio 04- Cmo Calcular el Precio del Llavero 381 Ejercicio 05- Cmo Generar Pedido de Venta, rdenes de Produccin y Solicitud de Compras ......................... 389 Ejercicio 06- Cmo Definir el Lote Econmico, el Punto de Pedido y la Solicitud de Compra de Materiales de Consumo ..................................................... 395 Ejercicio 07- Cmo Generar Cotizaciones y Pedidos de Compra .................................................................................. 400 Ejercicio 08- Cmo Hacer Ingreso en Materiales a travs de Factura ................................................................... 407 Ejercicio 09- Cmo Generar Solicitudes ..................... 418 Ejercicio 10- Cmo Informar al Sistema la Conclusin
XII
de la Produccin del Llavero ................................................. 422 Ejercicio 11- Cmo Efectuar el Control y Seguimiento de la Produccin ............................................................... 424 Ejercicio 12- Cmo Iniciar la Produccin ................. 440 Ejercicio 13- Cmo Iniciar el Proceso de Facturacin 445 Ejercicio 14- Cmo Controlar la parte Financiera (Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Flujo de C a j a ) .................................................................................... 450 Ejercicio 15- Cmo Analizar los Resultados Obtenidos 462
Captulo 12
474
Juego de Empresas ............................................... 474

I n s t a l a c i n ........................................................................ 474 Para Windows 95 o superior: .......................................... 474 Para Windows 3.1, 3.11 o NT: ........................................ 474 Atencin .............................................................................. 475 Objetivo del Juego ........................................................... 475 Objetivos de los jugadores ............................................ 476 Criterio de puntaje ................................................................ 476 Decisiones .......................................................................... 476 Seleccin de los jugadores ............................................ 478 Capital Inicial ................................................................. 480 Planilla de Haberes ......................................................... 481 Publicidad ............................................................................. 483 Porcentaje de Ganancia ................................................... 485 Previsin de Ventas ......................................................... 487 Resultado Parcial ............................................................. 488 Reduccin en los Gastos Generales de Fabricacin (GGF) .................................................................................... 490 Materia Prima ..................................................................... 491 Poltica de Compras ......................................................... 492 Control de Calidad ........................................................... 494 Descuento ............................................................................ 495 Reglas de Clculo ............................................................. 496 Precio de Venta (PV) ....................................................... 496 Cantidad por el Precio (CP) .......................................... 498 Cantidad Total Vendida (CV) .................................................. 499 Facturacin ........................................................................ 500 Costo de la Mercadera Vendida (CMV) ......................... 500 Ganancia Presupuestada ....................................................... 500 Comisin .............................................................................. 501
Sumario
XIII
Ganancia Real ........................................................................ 503 Retorno sobre el capital (si ganancia negativa, retorno = 0): ..................................................................... 505 Administracin de Caja ................................................... 505 Parametrizacin ................................................................. 506 Escenarios .......................................................................... 508
Captulo 13
512
ERPzinho ............................................................... 512

Sumario del Captulo ....................................................... 512 Objetivos del aprendizaje .............................................. 512 Palabras clave ................................................................... 512 Funcionalidades Bsicas .................................................. 513 Repaso .................................................................................. 518
Captulo 14
524
Gestin Contable y de Costos ........................... 524

Objetivos del aprendizaje .............................................. 524 Palabras clave ........................................................................ 525 Contabilidad y Costos ..................................................... 526 Plan de Cuentas ................................................................. 526 Costos .................................................................................. 529 Costo Estndar ................................................................... 543 Costo Real On-Line ........................................................... 550 Movimientos y Asientos Contables ................................ 551 Costo Mensual ..................................................................... 555 Rgimen de Caja ................................................................. 556 Costo Estndar Puro ......................................................... 557 Costo Estndar ................................................................... 558 ndices Econmicos y Financieros ................................ 563 Repaso .................................................................................. 565
Captulo 15
576
Gestin de Materiales........................................ 576

Sumario del Captulo ............................................................. 576 Objetivos del aprendizaje .............................................. 577 Palabras clave ................................................................... 577 Lote Econmico ................................................................... 578 Punto de Pedido ................................................................. 585 Consumo Medio ..................................................................... 588
XIV
MRP I Material Requirement Planning ................................. 592 Carga Mquina MRP II Manufactoring Resources Planning ................................ 597 Trazabilidad ...................................................................... 602 Repaso .................................................................................. 604
Captulo 16
614
Gestin Administrativa ...................................... 614

Sumario del Captulo ....................................................... 614 Objetivos del aprendizaje .............................................. 614 Palabras clave ................................................................... 615 Vencimientos ...................................................................... 617 Ttulos Provisorios ......................................................... 617 Compensaciones ................................................................... 618 Operaciones Bancarias .......................................................... 618 Inversiones y Prstamos .................................................. 620 Monedas y las Desvalorizaciones Cambiarias ............. 620 Variacin Monetaria, Correccin Integral y FASB: .. 621 Anlisis de Crdito y Control de Insolvencia .......... 628 Presupuestos y la Contabilidad Financiera ......................... 629 Activo Fijo ........................................................................ 630 Vida til del bien ........................................................... 631 Revaluacin ........................................................................ 632 Bajas .................................................................................... 632 Ampliaciones y Reformas .................................................. 633 RR.HH. - Recursos Humanos ............................................ 634 Repaso .................................................................................. 637
Captulo 17
650
Flujo Sistmico .................................................. 650

Sumario del Captulo ....................................................... 650 Objetivos del aprendizaje .............................................. 650 Palabras clave ................................................................... 650 Asientos Automticos ....................................................... 651 Supply Chain Management .................................................. 653 Costos ................................................................................... 655 Repaso .................................................................................. 656
Sumario
XV
Captulo 18
662
Gestin con Modelos Matemticos ..................... 662

Sumario del Captulo ............................................................. 662 Objetivos del aprendizaje ..................................................... 662 Palabras clave ................................................................... 663
XVI
Prefacio
Desde que empezamos a administrar nuestra empresa de informtica en el ao 1983, en ningn momento sentimos de manera tan fuerte los efectos por los cambios que el mundo nos impone con esta ola de globalizacin. Ya no hay fronteras, la competencia viene de todas partes y la informacin ahora es un gran diferencial. Mientras nosotros, de los pases en desarrollo, permanentemente tenemos que buscar tecnologas, tener acceso a nuevos conocimientos y aumentar nuestra independencia, los pases del primer mundo, para mantener sus posiciones actuales, intentan vender su produccin a todas partes, mantener sus niveles de empleo y, por supuesto, crecer cada vez ms. Pero todos los pases, desarrollados o no, saben que actualmente la calidad, la tecnologa y el precio son absolutamente necesarios a todos los productos y servicios, para que las empresas puedan acompaar los rpidos cambios impuestos por el mercado. La globalizacin est consumada y nada ser capaz de detenerla. Cambian las costumbres, y los hbitos y el mundo pasa a ser un inmenso mercado consumidor. Las empresas ya no tienen nacionalidad, pasan a ser aptridas. A diario vemos nuevas asociaciones y fusiones, cuyo principal objetivo es poder ofrecer nuevos niveles de precios. Se racionalizan las polticas de calidad y los procesos de produccin, se reducen los costos, se aportan tecnologas de ltima generacin, se invierte mucho dinero en equipos, en marketing y en el ser humano. Se amplan las redes de logstica, se trabaja la informacindeformamseficienteydinmicaymuchasvecesvemosalianzas entre aquellos que antes eran enemigos. Valen todos los medios cuando lo que se busca son los resultados. Si la competencia est cada vez ms presente en el campo de los negocios y podemos incluso decir que, si antes era regional y estaba muy prxima, ahora es profesional y mundial. En este nuevo milenio, para que una empresa pueda sobrevivir deber prepararse con tecnologa, organizacin y visin, adems de recursos productivos y financieros.
Prefacio
XVII
La estrategia para alcanzar este objetivo, que antes era simple y considerablemente inconsecuente, ahora debe evaluarse a cada instante, enfocar muy bien las metas y corregir la ruta al observar algn desvo. En el pasado para llegar a tener buenos productos y servicios y en consecuencia, xito en el futuro, bastaba tener tecnologa funcionando (vlida) y que suministre informaciones (viable). Ahora, lo nico que importa es la tecnologa con un diferencial, aquella que tenga un algo ms. Si est obsoleta, en cualquier sentido, adis. La informacin (exacta y actualizada) es fundamental para tener velocidad y agilidad en la administracin, con la mnima posibilidad de error. Antes, el mercado reaccionaba muy lentamente y a razn de eso y se pasaban por alto muchas cosas. Ahora, su reaccin es implacable y cruel. Un error es fatal y el producto queda fuera del mercado. Impulsado tambin por la competencia siempre muy vigilante. El consumidor que antes aceptaba lo que le ofrecan, pues no dispona de reglas y elementos de comparacin, ahora es exigente y se impone, ya que conoce productos y servicios similares con calidad y precios compatibles. La palabra de orden en las empresas que estn pasando por esta exigencia del mercado es KEEP MOVING. Y a sta le hemos incorporado el BUT FAST. Si antes se poda avanzar, reducir, parar y avanzar nuevamente, ahora el movimiento debe ser constante y continuo: avanzar, avanzar ms, avanzar ms rpido. Los cambios tambin llegaron a los procesos de produccin o de ejecucin de servicios. Sin una planificacin adecuada, antes era el tiempo y la propia experiencia quienes se encargaban de perfeccionarlos. Ahora los procesos deben tener una planificacin, un continuo anlisis y debe ser posible redefinirlos y ajustarlos siempre que sea necesario. Estancarse es retroceder. La propia distribucin del producto que antes era local, con produccin en niveles bajos, alto costo y sin competencia, ahora es amplia, en grandes niveles, econmica,competitivaysevaledesofisticadossistemasparasuoptimizacin. Si antes la capacitacin, la motivacin y la calificacin de la mano de obra dependan nicamente de la formacin escolar y de un simple diploma universitario, ahora, es continuo, tiene foco, tiene medios para evaluarse y capacita a personas cuyos ndices de error propenden a cero. El mayor patrimonio de una empresa es su equipo de colaboradores.
XVIII
La integracin en todos los niveles, no slo interna sino tambin con los proveedores, clientes, bancos y con el gobierno, sea en Brasil o en otros pases, por Internet y/o Intranet, impone sistemas de gestin que desde la concepcin sean compatibles con estos principios y supriman el aislamiento de informaciones no integradas y aprovechen los avanzados medios de comunicacin actualmente disponibles. Con esta finalidad, constituyen los fundamentos de la gestin empresarial con xito, el uso de rutinas y procesos que caminen en paralelo con los ms actualizados recursos, base de datos seguras y rpidas, EDI, Data Warehouse, formacin de alianzas, considerables inversiones (en recursos humanos, condiciones de trabajo y actividades de investigacin y desarrollo) y distribucin de la informacin por redes cada vez ms extensas. As se diferencia el xito del malogro. Microsiga, que desde nuestro punto de vista es un xito, sin duda es fruto de la conviccin de que la unin de la tcnica, persistencia y experiencia con dinamismo, osada y entusiasmo daran buen resultado. Dinamismo, osada y entusiasmo se reflejan en nuestra incansable bsqueda para practicar las tendencias antes descritas. Tendencias que siempre buscamos y creo que, con las que estamos consiguiendo identificarnos. La tcnica y la experiencia se las adjudico a mi amigo y socio Ernesto, responsable por mi renuncia a una quiz carrera exitosa de ingeniero, e inmersin absoluta en este apasionante mundo de la informtica. Este libro (Gestin Empresarial con ERP) es simplemente un nuevo resultado de su persistencia y deseo de llevar a todos, su profundo conocimiento tcnico. Estoy seguro de que este libro con todas sus caractersticas (el propio libro, el curso y el juego en un nico tomo) en mucho ayudar a los lectores y alumnos a comprender los principios tericos y prcticos involucrados en las soluciones ERP. Soluciones que, sin ninguna duda, son una respuesta a los desafos de la globalizacin.
Larcio Cosentino
Presidente del Grupo SIGA Keep moving, but fast!
Prefacio
X I X
Introduccin
Gestin Empresarial con ERP es un libro que describe el proceso de informatizacin de empresas bajo diversos puntos de vista. Para informatizar una empresa, antes de cualquier otra cosa es necesario definir muy bien cules son las Reglas de Negocio. Dichas reglas deben prever todas las situaciones que ocurren a diario en una empresa y las acciones que hay que tomar. A lo que podemos decir que el objetivo de este libro es llegar a entender plenamente estas reglas. Adems de un estricto control en las operaciones de la empresa, independiente de su tamao y volumen de datos, la informtica tambin debe proporcionar los medios necesario para que la gerencia y direccin tomen decisiones correctas y eficaces. No se trata de un libro de Investigacin Operativa, tampoco es un libro que contenga conceptos genricos, pues de estos ya hay muchos en la amplia literatura encontrada en el mercado. Tambin debe considerarse que el empresario, principalmente de la pequea y mediana empresa, no es adepto de soluciones complicadas. La prctica, obtenida con los clientes de MICROSIGA, nos ense a lidiar con las dificultades del camino y gracias a estos clientes, que son usuarios de mucha experiencia y exigentes, el sistema evolucion y lleg a un punto que atiende perfectamente a las necesidades de una buena administracin, con costos razonables y dentro de modelos, que estn pormenorizados en esta obra, son fciles de implantar y su ejecucin es operativamente sencilla. El libro, es una evolucin de la Teora del ERP, editado en 1999, totalmente reconfigurado y ahora con nuevos captulos, preguntas para evaluar el conocimiento adquirido y principalmente la adopcin de la divisin en tres partes. La primera parte La Tecnologa de la Informacin y la Gestin Empresarial trata desde la constitucin de una empresa hasta el estudio de aspectos tcnicos de la informtica, pasando por toda la evolucin de los sistemas de gestin a los que hoy simplemente se denominan Soluciones ERP. En esta
Introduccin
XXI
parte, se reconoce la evidente influencia de la Internet en la modernizacin de estossistemas,pormediode CRM,e-commerce,call-centery supplychainmanagement. Tambin hicimos una descripcin sumaria con la lgica de un ERP, mostrada de tres diferentes formas: por transmisin futbolstica, recurso bien aceptado en las universidades, por el humor inherente de la narracin. De manera ms metdica con los diversos mdulos que componen un ERP y de forma bien informal, utilizamos la narrativa de la visita de un empresario estresado a un amigo que tiene una empresa de xito. Una historia escrita en 1995, pero, curiosamente, bastante actual. La parte de BI (Business Intelligence) se analiza con una serie de ejemplos que muestran como ste puede ayudar al empresario en la toma de decisiones, basado en el Data Warehouse y en el Workflow. Los aspectos tcnicos de la informtica, que demuestran el historial y la evolucin de la tecnologa en los ltimos 40 aos y la influencia que sta misma tuvo en la vida del usuario, concluyen esta etapa, que en verdad constituye el conocimiento bsico necesario para cualquier profesional que asuma una actividad en la empresa que de alguna forma est vinculada a la Tecnologa de la Informacin. La segunda parte del libro trata de Metodologas para el Desarrollo e Implementacin de Sistemas. El objetivo de la Ingeniera de Software es actualmente un conjunto de materias que suministran metodologas al trabajo de informatizacin de empresas utilizando tcnicas y herramientas para aumentar as la posibilidad de xito en esta tarea. Este es el objetivo de los captulos a continuacin. Empieza en el captulo 7 con la Gestin de Proyectos, basndoseenelPMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge),quemuestra la gestin para cada una de sus etapas y orienta en la planificacin para implementar un sistema y el MIM (Metodologa de Implantacin Microsiga) que establece los pasos operativos que se seguirn tras adquirir el sistema. Se concluye el captulo dando un ejemplo prctico de gestin de proyectos. El Captulo 8 describe el UML (Unified Modeling Language), una tcnica de anlisis y definicin de sistemas. Este mismo captulo tambin trata el Modelado de Datos, orientado al MER (Modelo de Entidad y Relacin), mostrando un ejemplo con las tablas del CASE N 1 que se ver en la 3 parte del libro. El captulo 9 muestra cmo hacer un PDI (Plan Director de Informtica). En l se describen los cuidados que deben considerarse al planificar la informatizacin de una empresa y el captulo 10 hace un anlisis de los Software de Gestin, una completa lista de rutinas, caractersticas y recursos para evaluar la calidad de un determinado sistema.
XXII
La tercera parte del libro se refiere al CD que acompaa el libro, los recursos para practicar lo que se pudo ver en los captulos anteriores: el CASE N 1, tambin conocido como SIT, el Juego de Empresas, el ERPzinho, los captulos con la teora involucrada y el flujo sistmico del Protheus. El CASE N 1 del Captulo 11 simula la prctica del da a da de una empresa. Se describe la secuencia de los procedimientos adoptados, paso a paso, desde la instalacin del sistema. Es un ejecutable propio para el ejercicio y que contiene los programas del Protheus a l aplicados, incluso las mnimas acciones que se harn con el ratn y teclado para llegar a buen trmino en cada etapa del trabajo. El ejercicio trae un conjunto de archivos registrados previamente y todos los componentes necesarios para el procesamiento. El ejercicio es flexible, es decir, ciertas rutinas, como la Carga Mquina, se podrn hacer si as se quiere, segn el inters de quien lo est realizando. El JUEGO DE EMPRESAS, descrito en el captulo 12, es un recurso ldico con fuertes ingredientes de motivacin para que los estudiantes de las reas de administracin, ventas y computacin aprendan los conceptos bsicos de cmo funciona una empresa. El juego est en el mismo CD que trae adjunto un video con detalles de las reglas aplicadas y una planilla Excel que permite simular los diversos escenarios disponibles. El origen del Juego de Empresas fue el propio CASE N 1, al simular una situacin real, con decisiones y jugadas de raciocinio, habilidad y suerte. Lo que en verdad se quiere es que cada profesor, al adoptar el seminario en su curso, active su imaginacin y creatividad, adems de nuevas frmulas de motivacin y medios para llevar a sus alumnos los importantes conceptos presentados. El juego ahora se presenta en su versin Oro Multimedia. Despus del Juego, en el captulo 13, est el ERPzinho, un sistema creado para las micro y pequeas empresas, con rutinas simplificadas para la gestin de un pequeo negocio y que tambin se ejecuta en mquinas hand held (Palm y Pocket PC). Por eso, quien adquiera el libro, podr utilizarlo en su empresa. Los conceptos tericos de estos casos prcticos se vern en los captulos posteriores. El captulo 14 trata de la funcin contable en la administracin de una empresa, destacando su verdadero papel: un instrumento de gestin y no una obligacin fiscal. La temtica costos, incluyendo el costo estndar, se analiza minuciosamente, pues sta es una parte fuerte del sistema.
Introduccin
XXIII
El captulo 15 analiza los puntos que interfieren en las diversas tcnicas de Gestin de Materiales. Los temas que se vern son el MRP I, MRP II, punto de pedido, lote econmico, stock de seguridad, clculos de proyeccin de consumo, incluso con conceptos estadsticos a ellos aplicados. La carga mquina y la trazabilidad completan el estudio. El captulo 16 trata del aspecto administrativo de la empresa: finanzas, activo fijo y RR.HH. En el rea financiera se discuten las cuestiones de flujo de caja, operaciones bancarias, monedas y conversiones, crdito y presupuestos. En el activo fijo el tema principal es la depreciacin y en RR.HH. son las nuevas rutinas que incrementan este departamento, como capacitacin, seleccin de personal, beneficios sociales, adems de la tradicional sistemtica de la compleja legislacin brasilea para la Planilla de Haberes. El captulo 17, describe cmo los diversos mdulos se integran entre si y el captulo 18 trae una secuencia de Modelos Matemticos utilizados en la gestin de empresas, simulados en planillas electrnicas. El libro tiene un sitio en la Internet (www.microsiga.com.br/ livrogestaoempresarial), dnde adems de las respuestas a las preguntas de cada captulo, habilitadas para los profesores a travs de contraseas, estn otros ejercicios y juegos prcticos para aprovechar en clase. Muchos de estos ejercicios tienen a los mismos docentes como autores. El ejecutable del ERPzinho tambin est disponible. A continuacin se sugiere el Contenido Programtico de los cursos que se dictarn en las instituciones de educacin universitaria para cursos de Sistemas de Informacin, Ciencias de la Computacin, Administracin de Empresas y Ciencias Contables, tanto en cursos de graduacin como para MBA, maestras, postgrados y otros cursos de educacin continuada.
XXIV
Contenido Programtico
1. Sistemas de Gestin. 1.1 Origen y evolucin de los sistemas de gestin. 1.2 Soluciones ERP. 1.3 Internet y BI: CRM, Call Center, e_commerce, Supply Chain, DW, Workflow. 1.4 Anlisis del mercado de ERP. Ambiente Empresarial. 2.1 Objetivos empresariales. 2.2 Estructura de una empresa: ingresos, gastos, ganancia, impuestos. 2.3 Nuevas reglas de mercado globalizado. 2.4 La contribucin de la informtica en el anlisis de resultados de una empresa. Gestin de Materiales. 3.1 Mdulo Stock. 3.2 Mdulo Compras. 3.3 Mdulo PCP. Gestin Administrativa. 4.1 Mdulo Financiero. 4.2 Mdulo Activo Fijo. 4.3 Mdulo de Recursos Humanos. Formas de Integracin. 5.1 Asientos automticos. 5.2 Automatizacin de provisin de materiales. 5.3 Automatizacin del costeo de productos. 5.4 Simulaciones. Juego de Empresas y Juego del Gobierno. 6.1 Implementacin. 2.1 Objetivos. 6.3 Funcionalidades. Estudio de Caso. 7.1 Implantacin. 7.2 Anlisis del plan de cuentas y asientos automticos. 7.3 Definicin del capital. 7.4 Costo estndar del producto. 7.5 Definicin del precio de venta, planificacin de la produccin y compras.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Introduccin
XXV
8.
9.
10.
11. 12.
13.
14.
15.
Estudio de Caso. 8.1 Pedido de ventas, planificacin de la produccin y compras. 8.2 Lote econmico, punto de pedido y solicitud de compras de materiales de consumo. 8.3 Cotizacin y generacin de los pedidos de compras. 8.4 Recepcin de los materiales. Estudio de Caso. 9.1 Solicitudes. 9.2 PCP: Carga de mquina y seguimiento de la produccin. Estudio de Caso. 10.1 Facturacin. 10.2 Pagos y cobros de ttulos y valores. 10.3 Emisin del Balance de Comprobacin. 10.4 Anlisis de resultados. Estudio de Caso (EIS) 11.1 BI - Business Intelligence. Integracin con las soluciones de ERP. 12.1 Internet. 12.2 CRM. 12.3 Call Center. 12.4 E-commerce. 12.5 Supply Chain Management. Gestin de Proyectos. 13.1 Anlisis de software. 13.2 PDI (Plan Director de Informtica). 13.3 MS PROJECT. 13.4 PMI (Project Management Institute). 13.5 MIM (Metodologa de Implantacin MICROSIGA). Desarrollo de Sistemas. 14.1 UML (Unified Modeling Language). 14.2 Modelado de datos. Tecnologa. 15.1 Evolucin de la tecnologa. 15.2 Base de Datos. 15.3 Entorno Grfico. 15.4 Orientacin a Objetos. 15.5 Seguridad. 15.6 Web Services.
XXVI
16.
Personalizaciones de un sistema de gestin. 16.1 Programas de usuario. 16.2 Disparadores. 16.3 Puntos de entrada.
La realizacin de este libro resulta del trabajo desarrollado en los ltimos aos en la misma Microsiga, donde la CALIDAD pas a ser una obligacin y a partir de la certificacin ISO-9001, una realidad. Los responsables por esta odisea agradecen a todos los: clientes, proveedores, franquiciados, consultores y muy especialmente a los colaboradores, que contribuyeron y contribuyen en este arduo pero gratificante trabajo. Presidente Laercio J. L. Cosentino Vicepresidente de Educacin y Calidad Ernesto Haberkorn Vicepresidente de Sistemas y Tecnologa Wilson de Godoy Soares Jr. Vicepresidente Financiero, Mercado Internacional y Pensamiento Estratgico Jos Rogerio Luiz Director Administrativo y Financiero Fbio Jorge Celeguim Director de Mercado Internacional Claudio Bessa Director de Nuevos Negocios Marcos Saqueto Directores de Atencin y Relacin Marcelo Jacob Director de la Central de Recursos Luiz Bairo Director de Negocios y Relacin con Franquicias Carlos Eduardo Reinhardt
Introduccin
XXVII
Directores de Tecnologa Ari Medeiros y Weber Canova Director de RR.HH. Flvio Balestrin Director de Gestin Compartida Claudinei Matasso Benzi Director de Atencin y Relacin Rio de Janeiro Joo Eduardo Silva Neto Director de Atencin y Relacin Mxico Waldo Souza Director de Atencin y Relacin Argentina Alberto Freitas Gerente de Gestin de Nuevos Negocios, Canales y Ecosistema Daniel Pellegrini Participaron de forma decisiva en la edicin de este libro: Adilson C. Mello Adriano Antonio Postal Andr Luiz Souza Gentil Armando Tadeu Buchina Eduardo Alexandre Nistal Georges Kontogiorgos Heraldo Conrado Hebling Luis Akira Tamura Marcos Pitanga Paladino Wagner Xavier Ernesto Haberkorn
XXVIII
PARTE I
de La la y Tecnologa Informacin la Gestin Empresarial
de
La la y
Tecnologa Informacin la Gestin Empresarial
Captulo 1
La Tecnologa de la Informacin y la Gestin Empresarial
Sumario del Captulo

1.1 Introduccin Definicin de los objetivos empresariales Componentes bsicos en el ciclo productivo de las empresas Factores indispensables al xito de las empresas 1.2 Efectos de la Globalizacin El surgimiento de la competencia sin fronteras Elementos bsicos que rigen la formacin de costos en un mercado globalizado 1.3 Sistemas de gestin empresarial Por qu usar sistemas de gestin empresarial? Utilizacin de la tecnologa de la informacin en la toma de decisiones
Objetivos del Aprendizaje

1. Proveer los elementos bsicos que componen un sistema de gestin empresarial Demostrar la necesidad de utilizar los sistemas de gestin empresarial Brindar elementos que hagan comprender la necesidad de utilizar los sistemas de gestin empresarial en un proceso de globalizacin de mercados Demostrar la importancia de utilizar la tecnologa de la informacin (TI)
2. 3.
4.
33
Palabras Clave
Gestin Empresarial Globalizacin Tecnologa de la Informacin Sistemas de Gestin Una empresa es un conjunto de personas y recursos que generan ingresos vendiendo sus productos a un pblico determinado. Para sobrevivir, este ingreso tiene que ser mayor que los gastos utilizados en este proceso. Lo que sobra, o sea la ganancia, se distribuir a los dueos de la empresa. Estos a su vez al invertir el capital en la empresa esperan obtener una buena remuneracin, por lo menos tan buena como la que obtendran en otros tipos de inversiones financieras. No existe un buen negocio que sea eterno. Un Negocio Redondo muy pronto otros lo copiarn. Con este hecho, viene la competencia y tambin la presin para mejorar el producto, y claro, reducir los precios y el margen de ganancia. La ganancia disminuye y los inversionistas salen en bsqueda de otras opciones. El porcentaje atribuido al cierre de empresas, en especial en los primeros aos de funcionamiento, es mucho mayor de lo que se imagina. Ni se puede considerar el fracaso como una incompetencia de los administradores. Mantenerla en marcha exige que varios factores caminen en paralelo. Y esto, no siempre es posible. De cualquier manera, en los das actuales, donde la competencia es cada vez mayor y donde cada centavo es importante para tener xito, es indispensable tenerunbuensistemadegestin. Los tipos de empresas que existen son: Pblicas (estatales) o Privadas. Comerciales, Industriales o de Servicios. Tambin hay una divisin jurdica que se diferencia por la forma de tributacin y por la responsabilidad de los socios.
34
De todos modos, considerando el proceso de globalizacin, son muy grandes las diferencias en la constitucin de las empresas en diversas partes del mundo. Tambin hay diferencias con relacin a la responsabilidad de los socios, que podr limitarse al valor del capital registrado, a la diferencia en el comando y a la eleccin de los directores, especialmente con relacin a la tributacin. La tributacin afecta directamente los costos de los productos y tambin depende de la propia situacin del gobierno. Si hubiese dficit, la responsabilidad sobre nuevos impuestos, cada vez ms elevados, recae sobre las mismas empresas y sobre el contribuyente. Por eso es muy importante tener en cuenta las grandes diferencias que ya existen en los pases, ni que sea entre pases vecinos. Una visin ms clara sobre esa cuestin, por supuesto, har con que empresas multinacionales seleccionen con ms rigor la ubicacin de sus plantas, pues son ellas las que suministrarn sus productos al mundo.
35
Globalizacin y Tecnologa de la Informacin

Al analizar la economa mundial en los tan divulgados cambios de los ltimos aos, dos puntos siempre tendrn nfasis: la Globalizacin y la Tecnologa de la Informacin. Como ltimo anlisis, la Globalizacin, que slo se hizo posible a razn de los avances tecnolgicos (comunicaciones, facilidades de transporte, informtica, electrnica, Internet) no es sino la reduccin de las barreras arancelariasylainternacionalizacindelasempresas. La competencia es mundial, ni que se trate de una empresa que venda y fabrique un determinado artculo en un pueblo de las afueras. Por lo tanto, la gestindebesertaneficientecomodelamejorempresadesusector. Exactamente aqu est la segunda gran diferencia del momento: la Tecnologa de la Informacin (TI, IT, SI y EI)*. La informacin en este sentido, rpida, completa y objetiva es primordial para la toma de decisiones acertadas. Y en esta cadena el eslabn que corresponde a los sistemas de Gestin Empresarial (ERP) es de gran importancia. Dichos sistemas tuvieron que adaptarse a la nueva realidad. De tal forma que han evolucionado impulsados por los avances en Hardware y por las herramientas de Software disponibles. Los usuarios exigen cada vez ms. Los sistemas ya no tienen lmites. Automatizan todo. Aquellos que ya se desarrollaron con esta predisposicin, llevan esa tendencia.
Otras denominaciones usadas para TI (Tecnologa de la Informacin): - Information Technology - Sistemas de Informacin - Ingeniera de la Informacin
36
Repaso
1) Sobre los objetivos, se puede considerar una empresa como: a) b) c) d) e) Un conjunto de ingresos distribuidos entre los recursos humanos, financieros y fabriles. Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles obtenidos por medio de los ingresos. Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles que generan ingresos. Un conjunto de ingresos que generan recursos humanos, financieros y fabriles. Un conjunto de recursos humanos, financieros y fabriles que requieren ingresos.
2)
Los hechos que pueden aumentar el porcentaje de cierre de empresas pueden ser: a) Gastos menores que los ingresos, bajo retorno de la inversin, aumento de la competencia, adecuacin del margen de ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversiones ms interesantes. Ingresos menores que los gastos, bajo retorno de la inversin, aumento de la competencia, reduccin del margen de ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversiones ms interesantes. Ingresos menores que los gastos, adecuacin del retorno de la inversin,disminucindelacompetencia,reduccindelmargen de ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversiones ms interesantes. Ingresos menores que los gastos, atrayente retorno de la inversin, disminucin de la competencia, aumento del margen de ganancia y el surgimiento de otras opciones de inversiones ms interesantes. Ingresos menores que los gastos, alto retorno de la inversin, aumentodelacompetencia,adecuacindelmargendeganancia y el surgimiento de otras opciones de inversiones ms interesantes.
b)
c)
d)
e)
37
3)
Frente a la velocidad de las transformaciones y la rpida evolucin de los productos desarrollados por la competencia, un buen sistema de gestin puede ofrecer un diferencial competitivo al obtener informaciones, por ejemplo: a) Sobre el proceso de generacin de ingresos y sobre la tasa de retorno de la inversin de la empresa, adems de anlisis y comparativos con otros tipos de inversiones. Sobre el proceso de almacenaje de los datos y sobre la tasa de ocupacin de los datos en los medios de almacenaje. Sobre el proceso de almacenaje de los datos y sobre la eficiencia en el proceso de bsqueda, adems de anlisis y comparativos con otros tipos de procesos de bsqueda. Sobre el proceso de datos de inversiones y sobre su tasa de retorno, adems de anlisis y comparativos con otros tipos de inversiones. Sobre el proceso de adecuacin de los datos y sobre la tasa de retorno de la inversin, adems de anlisis y comparativos con otros tipos de adecuaciones.
b) c)
d)
e)
4)
El clculo de los costos de los productos, considerando el proceso de globalizacin de los mercados, debe tener en cuenta las diferencias existentes: a) b) c) a) e) En el tamao de las empresas. En las caractersticas de los socios. En las caractersticas de las empresas. En la facturacin de las empresas. En la forma de tributacin.
5)
Por lo general, los diversos tipos de empresas que genricamente son empresas privadas, se clasifican como: a) b) c) d) e) Pblicas, Estatales y Autarquas. Derecho Privado, Autarquas y Fundaciones. Estatales, Economa Mixta y Fundaciones. Comerciales, Industriales o de Servicios. Derecho Privado y Derecho Pblico.
38
6)
Con relacin al aspecto jurdico, las empresas se diferencian: a) b) c) d) e) Por la forma de tributacin y por la responsabilidad de los socios. Por la forma de tributacin y por la caracterstica de los socios. Por la forma de facturacin y por la caracterstica de los socios. Por la forma de facturacin y por la responsabilidad de los socios. Por la forma de fiscalizacin y por la responsabilidad de los socios.
7)
Con relacin a la constitucin, las empresas se pueden clasificar como: a) b) c) d) e) Sociedades Annimas, Pequeas Empresas, Microempresas, Limitadas e Ilimitadas. Sociedades Estatales, Paraestatales, Limitadas, Medianas Empresas y Grandes Empresas. Sociedades Annimas, Pequeas Empresas, Microempresas y Limitadas. Sociedades Annimas, Autarquas Mixtas, Pequeas Empresas, Microempresas y Limitadas. Sociedades Annimas, Sociedades de Economa Mixta, Pequeas Empresas, Microempresas y Estatales Limitadas.
8)
Una Sociedad Annima de capital abierto: a) b) c) d) e) Podr tener fiscalizaciones efectuadas por la Comisin de Valores y podr o no publicar sus resultados. Podr tener fiscalizaciones efectuadas por la Comisin de Valores y est obligada a publicar sus resultados. Tiene su directiva elegida por los accionistas preferenciales. No puede negociar sus acciones en la Bolsa de Valores. Para la tributacin se clasificar segn la cantidad de socios preferenciales.
39
9)
Indique la alternativa incorrecta: a) b) c) La globalizacin se consolida por medio de la tecnologa de la informacin. Latecnologadelainformacinofreceundiferencialcompetitivo para la toma de decisiones. Con la disminucin de las barreras arancelarias y la internacionalizacin de las empresas, la gestin empresarial debe tener en cuenta los cambios econmicos, sociales, polticos y tecnolgicos ocurridos en todo el mundo. Sistemas de gestin empresarial estn en constante adaptacin debido a las consecuencias generadas por la disminucin en las barreras arancelarias y la internacionalizacin de las empresas. Una pequea o mediana empresa, cuya actividad no involucra una gestin empresarial que est en constante adaptacin a las nuevas realidades promovidas por el mundo globalizado.
d)
e)
40
La Internet y la Evolucin del ERP
Captulo 2

Sumario del Captulo
2.1 2.2 Integracin de un ERP a travs de la Internet CustomerRelationshipManagement(CRM) Definicin y Concepto de CRM (Customer Relationship Management) Tcnicas Utilizadas 2.3 Call Center Definicin y Concepto de Call Center Tecnologas Utilizadas Ventajas de la implantacin de un Call Center 2.4 E-commerceySupplyChainManagement(SCM) Definicin y Concepto de Comercio Electrnico Tecnologas Utilizadas Principales Tipos de Comercio Electrnico Ventajas ofrecidas por el Comercio Electrnico
Objetivos del Aprendizaje

1. Mostrar cmo un sistema de ERP puede sobrepasar las fronteras de la empresa. Mostrar cmo diversas tecnologas y herramientas pueden agregar un diferencial a su sistema de ERP. DefinirquesCRM(CustomerRelationshipManagement),CallCenteryecommerce, as como mostrar las tecnologas utilizadas y las ventajas de la incorporacin de estos recursos en un sistema de ERP
2.
3.
43
Palabras Clave
Internet CustomerRelationshipManagement(CRM) Call Center E-commerce Supply Chain Management (SCM) Apoyo Logstico
Evolucin del ERP

La sigla ERP empez a usarse en Brasil a mediados de la dcada del 90, cuando llegaron las grandes empresas multinacionales del sector (SAP, BAAN, Oracle y PeopleSoft). Desde su origen esta sigla ha tenido una ruta muy rara. Hay que recordar que una de las primeras grandes aplicaciones comerciales, todava en la poca de los mainframes, en 1960, fue un sistema denominado MRP I (Material Requirement Planning) que se tratar oportunamente en el captulo 3 y que bsicamente calcula la necesidad de compra de materias primas y produccin de componentes, a partir de una previsin de ventas y de una situacin de stock. sto, en grandes fbricas, con grandes cantidades de productos terminados, innumerablesnivelesdecomponentes,cadaunoformadopormateriasprimas utilizadas muchas veces en cantidades diferentes, es un clculo que exige mucho trabajo. Pero, si por una parte el MRP I le informa lo que se debe producir y comprar, por otra parte no le dice cmo. Y como se sabe quin da la misin debe suministrar los medios. Ya en la dcada del 70, surgieron los sistemas MRP II. La sigla tambin es pura coincidencia, por eso se diferencian como I y II. El MRP II significa Manufactoring Resources Planning que traduciendo quiere decir, Planificacin de los Recursos de Manufactura. A travs del MRP II es posible saber quin va a producir, cundo y con qu recursos, es decir, se asigna la fbrica minuto por minuto, operacin por operacin, de acuerdo con un calendario predefinido y un conjunto de recursos disponibles.
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Sin embargo, una empresa no se constituye solamente por mquinas y materiales. Las personas y el dinero tambin son parte integrante y muy importantes. El dinero se controla por medio de los mdulos financiero y contable, y las personas por medio de los sistemas de RR.HH. La verdad es que la integracin entre todos ellos ya exista hace mucho tiempo. Eran los Sistemas Integrados de Gestin, que abundaban en muchas empresas, quizs no tan sofisticados como aquellos que llegaban a Brasil con gran pompa, pero realmente eficientes frente a los recursos disponibles y suficientes para las necesidades de la poca de nuestro empresariado. De cualquier forma, la sigla ERP significa Enterprise Resources Planning, o Planificacin de los Recursos de la Empresa, que viene a ser el nuevo nombre que le damos hoy a este tipo de solucin: la informatizacin integrada de todos los procesos de una empresa, ya sean contables, financieros, RR.HH., stock, costos, compras, produccin, facturacin, etc. Para explicar con ms claridad el real alcance de una solucin ERP, nada mejor que una transmisin deportiva con base en un flujo representativo, ya que el ftbol es tan popular y a travs de l nada puede ser montono. Entonces ah
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PROVEEDOR PROVEEDOR
MOVIMENTO MOVIMIENTO DE TTULOS DE TTULOS
BANCO BANCO
PEDIDO DE PEDIDO DE COMPRA COMPRA RECIBIMIENTO RECEPCIN DE DE MERCADERAS MERCADERAS LIBROS LIBROS FISCALES FISCALES SOLICITUD SOLIC ITACIN DE DE COMPRAS COMPRAS CONTROL CONTROL DE DE CALIDAD CALIDAD CUENTAS CUENTAS POR POR PAGAR PAGAR
ATIVO FIXO ACTIVO FIJO
LANAMENTOS ASIENTOS AUTOMTICOS AUTOMTICOS
COTIZACIN COTIZACIN IMPORTACIONES IMPORTACIONES SISCOMEX SISCOMEX
SIMULAO SIMULACIN FINANCEIRA FINANCIERA FLUJO FLUJO DE DE CAJA CAJA SIMULAO SIMULACINDE PREO PRECIO DE VENDA VENTA
LANAMENTOS ASIENTOS
MRP I MRP I
RDENES DE RDENES DE PRODUCIN PRODUCCIN
STOCK STOCK MP/MC MP/MC
PRESUPUESTO PRESUPUESTO
CONTRATO DE CONTRATO DE SUMINISTRO SUMINISTRO
PREVISIN DE PREVISIN DE VENTAS VENTAS
CUSTOS COSTOS SOLICITUDES SOLICITUDES MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO INDUSTRIAL INDUSTRIAL
PONTO RELOJ ELETRNICO REGISTRADO
ESTADSTICA ESTADSTICA
SUELO DE SUELO DE FBRICA FBRICAII MRP MRP II RECOLECTOR RECOLECTOR ELETRNICO ELECTRNICO PRODUCCIN PRODUCCIN
FOLHA DE PLANILLA PAGAMENTO DE HABERES CONTABILIDADE CONTABILIDAD
PCP PCP
CUSTOS COSTOS INDIRETOS INDIRECTOS
STOCK DE STOCK DE PRODUCTO PRODUCTO TERMINADO TERMINADO CLIE NTES CLIENTES CONSULTA CONSULTA BANCO BANCO DE DE INFORMACIONES IN FORMACIONES
FACTURACIN FACTURACIN CMV + CMV + MARGEN BRUTA MARGEN BRUTA
SIGAEIS SIGAEIS DATAWAREHOUSE DATAWAREHOUSE WORKFLOW WORKFLOW RESULTADOS RESULTADOS
RAZO RAZO BALANCETE BALANCETE DIRIO DIRIO
s o m a v
CONTRATO CONTRATO DE DE SUMINISTRO SUMINISTRO
APROBACIN APROBACIN DE DE CRDITO CRDITO
APROBACIN APROBACIN DE DE STOCK STOCK
FACTURACIN FACTURACIN
TTULOS TTULOS POR COBRAR COBRAR
MOVIMENTO MOVIMIENTO DE DE TTULOS TTULOS
BANCO BANCO
TEF TEF
Se abren las cortinas, empieza el espectculo y quien sale jugando es el cliente.
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PROVEEDOR
MOVIMIENTO DE TTULOS
BANCO
PEDIDO DE COMPRA RECIBIMIENTO DE MERCADERIAS COTIZACIN IMPORTACIONES SISCOMEX LIBROS FISCALES SO LICITACIN DE COMPRAS CONTROL DE CALIDAD FLUJO DE CAJA CUENTAS POR PAGAR
ACTIVO FIJO
ASIENTOS AUTOMTICOS
SIMULACIN FINANCIERA
ASIENTOS
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
STOCK MP/MC
SIMULACIN PRECIO DE VENTA PRESUPUESTO RELOJ REGISTRADO
CONTRATO CLIENTES DE SUMINISTRO
PREVISIN DE VENTAS
COSTOS SOLICITUDES
ESTADSTICA
PCP
CONSULTA SUELO DE BANCO FBRICA MRP II DE INFORMACIONES RECOLECTOR PRODUCCIN

ELECTRNICO STOCK DE PRODUCTO TERMINADO
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
PLANILLA DE HABERES CONTABILIDAD COSTOS INDIRECTOS
FACTURACIN CMV + MARGEN BRUTA
SIGAEIS DATAWAREHOUSE WORKFLOW RESULTADOS
RAZO BALANCETE DIRIO
CONTRATO DE SUMINISTRO
CLIENTES
CONSULTA BANCO DE INFORMACIONES
APROBACIN DE CRDITO
APROBACIN DE STOCK FACTURACIN
APROBACIN DE STOCK
TTULOS COBRAR MOVIMIENTO DE TTULOS BANCO
FACTURACIN
APROBACIN DE CRDITO
TEF
ste hace el pedido de ventas. El juego promete ser emocionante. Se aprueba el crdito electrnicamente en las principales entidades del mercado. Pasa por el Serasa (Central de Informacin a Bancos), esquiva al SPC [Servicio de Proteccin al Crdito] y aprueba el pedido. Va a la liberacin de stock. Si es contra entrega, emite la factura y enva la mercadera al cliente.
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PROVEEDOR
BANCO
ACTIVO FIJO
ASIENTOS AUTOMTICOS
ASIENTOS
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
STOCK MP/MC
PREVISIN DE VENTAS CONTRATO DE SUMINISTRO ESTADSTICA
COSTOS SOLICITUDES
SUELO DE FBRICA MRP II
PLANILLA DE HABERES CONTABILIDAD
PCP
RECOLECTOR ELECTRNICO
PRODUCCIN
COSTOS INDIRECTOS
STOCK DE PRODUCTO TERMINADO CLIENTES CONSULTA BANCO DE INFORMACIONES
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
FACTURACIN TTULOS COBRAR MOVIMIENTO DE TTULOS BANCO
STOCK MP/MC
APROBACIN DE CRDITO
APROBACIN DE STOCK
PREVISIN DE VENTAS CONTRATO DE TEF SUMINISTRO ESTADSTICA
SOLICITUDES
PCP
PRODUCCIN
Si es por encargo, va para el PCP. Es la Planificacin y el Control de la Produccin. Parte de las previsiones de ventas y proyecta el stock. Ejecuta el MRP I. Es el Material Requirement Planning, la Planificacin de las Necesidades de Materiales.
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PROVEEDOR
BANCO
ACTIVO FIJO
ASIENTOS AUTOMTICOS
ASIENTOS
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
STOCK MP/MC
PREVISIN DE VENTAS
COSTOS SOLICITUDES
SIGA EDI PROVEEDOR
CONTRATO DE SUMINISTRO ESTADSTICA
FOLLOW U - P
SUELO DE FBRICA MRP II MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
PROVEEDOR PLANILLA
DE HABERES CONTABILIDAD
PCP
PRODUCCIN
COSTOS INDIRECTOS
PEDIDO DE COMPRA
CLIENTES CONSULTA BANCO DE INFORMACIONES
STOCK DE PRODUCTO TERMINADO
COTIZACIN IMPORTACIONES SISCOMEX

CONTRATO DE SUMINISTRO APROBACIN DE CRDITO APROBACIN DE STOCK FACTURACIN TTULOS COBRAR MOVIMIENTO DE TTULOS BANCO
SOLICITUDES DE COMPRAS
TEF
Hay una explosin de la estructura. Genera las rdenes de produccin. Solicita la compra de materias primas. Si es producto importado, se integra inmediatamente con el Siscomex. Ve la cotizacin del dlar. Se envan las cotizaciones de compras a los proveedores por Internet. Los proveedores reciben, dan los precios, las condiciones de entrega y de pago. El sistema negocia, regatea y obtiene el mejor precio. Hace el e-procurement. Emite el pedido de compra y lo enva. El proveedor recibe, sufre dura marcacin del follow up. Planifica, produce, carga el camin y descarga la mercadera para su destino. Es el Supply Chain Management funcionando de verdad.
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PROVEEDOR
BANCO
ACTIVO FIJO
ASIENTOS AUTOMTICOS
ASIENTOS
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
STOCK MP/MC
COSTOS SOLICITUDES
SUELO DE PROVEEDOR FBRICA MRP II
PCP
PRODUCCIN
COSTOS INDIRECTOS
PEDIDO DE COMPRA
ASIENTOS AUTOMTICOS
RECEPCIN DE MERCADERIAS
CUENTAS POR PAGAR

APROBACIN APROBACIN DE DE LIBROS CRDITO STOCK
FISCALES
FACTURACIN CONTROL DE CALIDAD
TTULOS COBRAR
BANCO
TEF
STOCK MP/MC
FLUJO DE CAJA
SOLICITUDES
Viene la recepcin, toma el material, pasa por el Control de Calidad y lo coloca en el stock de materia prima. Vea la integracin realizndose automticamente y en tiempo real. Actualiza los libros fiscales, el Pedido de Compra e incluye el ttulo en Cuentas por Pagar. Y fjese, incluso el asiento contable se realiza. De forma automtica e inteligente.
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PROVEEDOR
BANCO
ACTIVO FIJO
ASIENTOS AUTOMTICOS
ASIENTOS
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
STOCK MP/MC
COSTOS SOLICITUDES
SOLICITUDES
PCP
PRODUCCIN
SUELO DE FBRICASTOCK DE PRODUCTO MRP II TERMINADO

COSTOS INDIRECTOS
RECOLECTOR ELECTRNICO APROBACIN DE

CRDITO
PRODUCCIN
APROBACIN DE STOCK FACTURACIN TTULOS COBRAR MOVIMIENTO DE TTULOS BANCO
TEF
El material entra agresivamente en el stock. Viene la solicitud, por detrs, roba la mercadera, la pone en el piso de la fbrica. Viene el MRP II. Entra en la jugada. Es el Manufactoring Resources Planning. Hace la carga de mquina. Asigna los recursos. Minuto por minuto, operacin por operacin. Nadie se queda parado. Todos se mueven. La produccin camina poco a poco. Entra poco a poco en el stock de productos terminados. Tiene incluso recolector electrnico controlando el proceso.
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PROVEEDOR
BANCO
ACTIVO FIJO
ASIENTOS AUTOMTICOS
ASIENTOS AUTOMTICOS
ACTIVO FIJO
ASIENTOS
ASIENTOS
SIMULACIN PRECIO DE VENTA
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
STOCK MP/MC
PRESUPUESTO RELOJ REGISTRADO
COSTOS SOLICITUDES
PCP
PRODUCCIN
COSTOS INDIRECTOS
RELOJ FICHADOR ELECTRNICO
APROBACIN DE CRDITO
APROBACIN DE STOCK
FACTURACIN
TTULOS COBRAR
BANCO
TEF
PLANILLA DE HABERES
CONTABILIDAD
Y todo sale valorizado y contabilizado, por el costo estndar y por el costo real. La depreciacin se calcula por el Activo Fijo. La mano de obra por la Planilla de Haberes y por el Reloj Registrador Electrnico. Hasta los costos indirectos se rastrean por medio de la contabilidad.
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FOLLOW UP -
PROVEEDOR
BANCO
ACTIVO FIJO
ASIENTOS AUTOMTICOS
ASIENTOS
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
STOCK MP/MC
COSTOS SOLICITUDES
FACTURACIN
PCP RECOLECTOR ELECTRNICO
TTULOS PRODUCCIN POR COBRAR

MOVIMIENTO CONTABILIDAD DE TTULOS COSTOS INDIRECTOS

SIGAEIS DATAWAREHOUSE WORKFLOW RESULTADOS RAZO BALANCETE DIRIO
PLANILLA DE HABERES
BANCO
APROBACIN DE CRDITO
APROBACIN DE STOCK
FACTURACIN
TTULOS COBRAR
BANCO
TEF
Vuelve ahora la facturacin. Ella tiene el producto. Prepara. Emite la factura. Le manda la mercadera al cliente. La logstica tambin le da una manito. La factura de crdito va para el cuentas por cobrar. ste le pasa el ttulo al banco a travs de CNAB. Nadie pone la mano en el dinero. El banco recibe, liquida el ttulo, hace el depsito y devuelve la informacin al sistema.
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PROVEEDOR
BANCO
ACTIVO FIJO
ASIENTOS AUTOMTICOS
ASIENTOS
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
STOCK MP/MC
SIMULACIN PRECIO DE VENTA PRESUPUESTO
CUENTAS POR PAGAR

RELOJ REGISTRADO
COSTOS SOLICITUDES
PCP SOLICITUD DE COMPRAS
PRODUCCIN
COSTOS INDIRECTOS
FLUJO DE CAJA RAZO

BALANCETE DIRIO
CLIENTES
CONSULTA BANCO DE INFORMACIONES
APROBACIN DE CRDITO
APROBACIN DE STOCK
FACTURACIN
FACTURACIN TTULOS COBRAR CMV + MARGEN BRUTA
PRESUPUESTO
BANCO
TEF
Y se va llenando la caja. Es una cantidad de dinero que no se termina nunca. Pero aparece el Cuentas por Pagar y termina la fiesta. Se choca con el Cuentas por Cobrar y emite el Flujo de Caja. Est sobrando. Est faltando. Se hace la simulacin. Paga, cobra, liquida, invierte, financia y rescata. Comparaconelpresupuesto.Ydurmasetranquiloconestecontroldecalidad. Sin embargo el financiero no se detiene all noms. Manda los asientos para la contabilidad. Ella los recibe libre, sale por la derecha, avanza, sola y amenazadora. No hay nadie marcndola! Pasa por el libro mayor, por el balance parcial, esquiva al diario y le hace un sombrerito al livro fiscal. Levanta el centro. Al rea. La pelota va a la cabeza del Sigaeis (Executive Information System). Llega el DataWarehouse.HacelospasesconelWorkflow.Tomalosresultados,concreta, sintetiza, analiza, se lo entrega fcil a los directores. Ellos reciben, se renen, deciden, analizan....se siente el olor a gol, dispar yyyyy.............goooooool. Los aficionados vibran de emocin, pero... qu pas?
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SIGA EDI PROVEEDOR
FOLLOW UP -
PROVEEDOR
BANCO
ACTIVO FIJO
ASIENTOS AUTOMTICOS
ASIENTOS
MRP I
RDENES DE PRODUCCIN
STOCK MP/MC
STOCK DE CONTRATO PRODUCTO DE SUMINISTRO TERMINADO
PREVISIN DE VENTAS
ESTADSTICA
FACTURACIN CMV + SOLICITUDES MARGEN BRUTA DE SUELO

FBRICA MRP II RECOLECTOR ELECTRNICO PRODUCCIN
COSTOS SIGAEIS DATAWAREHOUSE MANTENIMIENTO WORKFLOW PLANILLA INDUSTRIAL DE RESULTADOSHABERES CONTABILIDAD
MAYOR BALANCE PARCIAL DIARIO
PCP
COSTOS INDIRECTOS
APROBACIN DE CRDITO
APROBACIN DE STOCK
FACTURACIN
TTULOS COBRAR
COSTOS MOVIMIENTO DE INDIRECTOS TTULOS
CONTABILIDAD
BANCO
TEF
FACTURACIN
No, no fue gol, el rbitro lo anul. l dio ganancia, mucha ganancia a las empresas que utilizan la solucin ERP. Y mire el marcador del estadio. Ingresos 10 vs. Gastos 0. Es el 100% de aprovechamiento. (Fin de la transmisin) Este escenario es, sin dudas, el sueo de cualquier administrador de empresas y que hoy sufre el impacto de las nuevas tecnologas. Principalmente de la Internet, que lleg para traer nuevas tecnologas que revolucionan todo este proceso, hacindolo cada vez ms eficiente, rpido, econmico e indispensable.
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Cmo la Internet se integra a las Soluciones ERP

La Internet hace que el ERP sobrepase, en materia sistmica, las fronteras de la empresa integrndola cada vez ms con sus clientes, con el mercado, con sus proveedores, con el gobierno, con los bancos y hasta con sus empleados. La Internet transform al mundo en una inmensa red en la que todos tienen acceso a todas las informaciones de todas las empresas conectadas a dicha red. Pginas y archivos. Todo, por supuesto, respetando los datos sigilosos y dentro de un esquema de seguridad que no cause perjuicios a nadie. La palabra de orden es la conectividad. Desde su mesa en su oficina se comunica, negocia, compra, vende y se informa. No importa donde est su interlocutor. En su barrio, en su ciudad, al otro lado del pas o del mundo. Explotando estos recursos, algunas nuevas aplicaciones de ERP se han fortalecido: CRM, Call Center, e-commerce, Supply Chain y apoyo logstico.
CRM - Customer Relationship Management

Si antes, en los tiempos de las viejas tiendas y almacenes de esquina, era posible decir que el dueo del establecimiento comercial conoca profundamente a cada uno de sus clientes, sus necesidades, sus deseos y su capacidad financiera, y a cada uno le prestaba especial atencin, lo mismo no se puede decir hoy en da, ya que las grandes redes de tiendas nos tratan de manera fra, como a cualquier cliente o como a un simple cdigo registrado en sus amplias bases de datos. Con los nuevos recursos, el CRM lleg para cambiar esta situacin. Incluso porque aquel cliente que antes no era muy exigente pas a ser, ahora, ms cortejado y asediado por fuertes esquemas de mercado, esquemas basados exactamente en los propios recursos de la informtica. El CRM restaura la atencin one-to-one, donde aquellas necesidades, deseos y capacidad financiera pasan a formar parte, de manera organizada y rpidamente asequible, de aquellas mismas bases de datos que ahora se proponen a tener ms informaciones que van ms all del valor facturado y la fecha de la ltima compra.
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Un ejemplo tpico de CRM est presente en algunas redes de supermercados. Con una simple tarjeta, que tambin facilita el proceso de pago de los clientes, se tiene en realidad la finalidad de permitir el almacenamiento de todas las compras de cada cliente, en cantidad, cdigo, fecha y valor de cada producto adquirido. De esa manera, en una prxima promocin, el marketing ser an ms dirigido y eficiente pues se har con base en estas informaciones. La venta no se resume slo a una simple digitacin del pedido y su consecuente emisin de factura y de factura de crdito. Involucra al telemarketing, la preventa, el soporte postventa, la asistencia tcnica, el historial de las ltimas compras, el control de las pendencias es decir, la direccin y atencin personalizada del cliente.
Call Center
Para realizar parte de estas tareas se utiliza el CTI ( Computer Telephone Interface) que pone a disposicin la red de telfonos como terminales de redes de computadoras. El Call Center, que utiliza esta tecnologa, adems de transferir llamadas telefnicas, accede a las bases de datos de sistemas ERP. De esa forma, por ejemplo, un cliente puede llamar y preguntar sobre la disponibilidad de un determinado artculo, la situacin de sus cuentas o la efectiva fecha de entrega de un pedido pendiente. Utilizando el teclado del telfono como medio de entradayconelapoyodeunprogramaquelomanejaatravsdeunagrabacin previamente configurada, el sistema accede las informaciones en la base de datos, despus de recibir los debidos cdigos. Concluida la investigacin, construye la frase respuesta, compuesta de una secuencia de palabras grabadas previamente. La URA (Unidad de Respuesta Audible), que funciona igual que una rutina de edicin detallada, construye el texto sonoro que se edita por la lnea telefnica. Vea a continuacin algunos ejemplos: Su pedido nmero 123456 se entregar el prximo da 10 de junio de 2004. La disponibilidad para entrega inmediata del producto 654321, sulfato de sodio, es de 100 kilos. Su saldo deudor es de 5 mil reales, referente a las facturas de crdito nmeros 1234 y 2345, con vencimiento los das 12 de mayo y 20 de mayo.
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El Call Center permite esta atencin, de forma muy personalizada, sin que para ello sea necesario un operador presencial y el servicio puede ponerse a disposicin 24x7, es decir, 24 horas por da, 7 das a la semana. Por supuesto que hoy es ms comn el funcionamiento del Call Center todava con la intervencin de un empleado. Pero an en estos casos, ste ya cuenta con un fuerte apoyo del sistema en su trabajo de soporte a las ventas por telfono.
E-commerce y Supply Chain Management
(SCM)
En realidad, el comercio electrnico tuvo su inicio hace ms de una dcada. Ya sea por el intercambio de documentos por telex o fax, o ms recientemente, a travs de empresas de EDI (Eletronic Data Interchange) donde empresas de comunicaciones posibilitan la compatibilidad entre registros transmitidos por la red. La propia venta directa, a travs de catlogos o programas de shopping que proliferan en las emisoras de televisin, son un vaticinio de que s funciona este tipo de comercio no presencial o a distancia. Una primera forma de comercio electrnico ms avanzada surgi con las ensambladoras de vehculos y redes de supermercados, que planifican y replanifican exhaustivamente sus pedidos y los colocan en sus amplias redes de proveedores, accediendo directamente a sus bases de datos. Es natural que la prctica del comercio electrnico es ms fcil en el caso de compras sistemticas, donde hay un contrato de suministro que establece las condiciones bsicas de compraventa; en los casos de commodities con productos de igual origen y calidad, como petrleo y energa, y an en la adquisicin de materiales de consumo y precios parecidos. El comercio electrnico involucra no slo la venta, sino tambin el marketing, la logstica de entrega, el pago, el soporte postventas y asistencia tcnica y principalmente, la integracin con las soluciones ERP de las empresas involucradas. La oferta para un mercado ms amplio, la reduccin del ciclo de ventas del producto (Heineken consigui reducir este ciclo de 3 meses a 4 semanas), reduccin de costos, especialmente con la eliminacin de stock y de instalaciones tradicionales, facilidad de operacin (puede hacerse sin salir de casa, en cualquier momento), la velocidad en las comunicaciones, son algunas de las ventajas bsicas del comercio electrnico.
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Con relacin a los cambios que el comercio electrnico proporciona en las transacciones de compraventa, pueden destacarse: Precios dinmicos, administrados por el propio sistema, donde por ejemplo productos perecibles (como alimentos), o que se agotan (como billetes de viaje y de eventos deportivos y artsticos) o incluso diarias de hotel, se van modificando a medida que se aproxima la fecha final. Productos pasibles de reproduccin y distribucin digital como CD musicales, software, libros, revistas y peridicos, juegos, pelculas, cursos presentados en los sitios de educacin a distancia, productos financieros como la compra y rescate de ttulos, servicios bancarios adems de otros tendrn una fuerte reduccin en sus precios en funcin de la eliminacin de una serie de costos existentes en el proceso tradicional. Sin considerar el problema de la tributacin, muy discutida por las autoridades. La posibilidad de un amplio anlisis de precios, proceso denominado shopbots y realizado, por ejemplo por el Miner, un programa brasileo que investiga precios en todos los sitios que ofrecen el producto solicitado, hace con que haya una tendencia de convergencia de valores, pues un precio fuera del estndar prcticamente retira el producto del mercado. Para garantizar al menos parte de la fidelidad, programas de millaje ofrecen cada vez ms ventajas para aquellos que compran siempre de la misma fuente. La subasta electrnica, en sus variadas formas, ha sido tambin un mecanismo muy utilizado en determinados sitios de la Internet. De esa manera la eBay, pionera en subastas, tiene hoy 2,4 millones de artculos, en 1627 categoras y una comunidad de usuarios de 3,8 millones de personas. Y no se encuentran solamente cuadros, joyas, obras raras u otros productos con precios indeterminados. La eBay ha creado un sistema de puntaje entre los ms grandes vendedores del sitio, basado en las experiencias de los compradores, con el objetivo de reducir fraudes o negocios con consecuencias negativas. En Brasil tenemos el TemdeTudo y el Mercado Livre, entre otros. Adems del B2B (Business to Business), tambin funciona en el B2C (Business to Consumer - Amazon, Dell) as como en el C2C (Consumer to Consumer). Algunos sitios ofrecen productos tradicionales, pero cuyos precios fluctan segn la oferta y la demanda, al estilo de una subasta continua. Es el mismo sistema de Bolsa de Valores, donde los precios de las acciones suben y bajan a la medida que los compradores y vendedores hacen sus negocios.
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La subasta invertida, creada por la Priceline, funciona de forma inversa a la subasta tradicional. El comprador informa sobre lo que necesita y los vendedores presentan su precio. El comprador puede incluso estipular el valor mximo. Es usado para la compra de billetes areos, autos, tarifas diarias de hotel, etc. Intentando ganar en el poder de compra, algunos sitios permiten que varias empresas se unan en el momento de la compra, aunque sean competidoras, en especial para la adquisicin de materiales de consumo. De esa manera, los compradores ponen sus necesidades y el sitio intenta obtener el mejor negocio realizando la encuesta en la propia red (e-procurement). De manera semejante, hay sitios donde se crea una especie de feria (e-marketplace), con varios proveedores de productos anlogos que estn a disposicin de quienes los desee comprar. Por supuesto que cada uno ofrece algo ms interesanteparaatraerasucliente.Actanenelsectorsiderrgico(e-steel.com), agrobusiness (agrosite.com), construccin civil (construservice), alimenticio (mercador.com) y muchos otros. Uno de los grandes problemas del comercio electrnico todava es el de la conectividad de software, es decir, la posibilidad de eliminar los intermediarios en este proceso. De esa manera, las antiguas empresas de EDI, que antes de la Internet suministraban el servicio de comunicaciones, todava tienen su utilidad, convirtindose en canales electrnicos, compatibilizando el cambio de datos (pedidos, facturas, avisos de pago, posiciones de stock, etc.) entre clientes y proveedores, aunque los sistemas de ambos sean totalmente incompatibles. La ASSESPRO-SP, Asociacin de las Empresas Brasileas de TI, Software e Internet, lanz un boletn en el cual propone una forma estndar para la COTIZACIN Y PEDIDO DE COMPRAS. La idea es que sea similar al formato CNAB, utilizado por los bancos para el intercambio de ttulos, con el propsito de que todas las soluciones de ERP se comuniquen a travs de este formato, dispensando el trabajo del intermediario. Dicho formato sigue el esquema de Registo del Windows, es decir, los campos se enumeran, divididos en 4 secciones (cotizacin, artculo, total y leyenda). Los primeros campos los rellena el comprador, los dems el proveedor.
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COTIZACIN 01 - nmero de la cotizacin del comprador 02 - cantidad de artculos 03 - CNPJ (Registro Nacional de Contribuyente Persona Jurdica)/CIC (Registro Nacional de Contribuyente Persona Fsica) del comprador 04 nombre del comprador 05 contacto en el comprador 06 telfono del comprador 07 direccin del local de entrega 08 e-mail del comprador 09 nmero de la cotizacin en el proveedor 10 CNPJ del proveedor 11 nombre del proveedor 12 contacto en el proveedor 13 telfono del proveedor 14 e-mail del proveedor 15 fecha de emisin de la cotizacin 16 fecha de la respuesta 17 fecha de validez de la cotizacin ITEM_nnn 41 cdigo del producto en el comprador 42 cdigo del producto en el proveedor 43 descripcin del producto 44 cantidad solicitada 45 cantidad ofrecida 46 unidad de medida 47 precio al contado 48 tipo de moneda 49 precio a plazos 50 gastos diversos en valor 51 gastos diversos en porcentaje 52 porcentaje del ICMS (Impuesto a la Circulacin de Mercaderas) similar al IVA 53 porcentaje del IPI (Impuesto a Productos Industrializados) similar al IVA
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54 porcentaje del ISS (Impuesto Sobre Servicios) 55 condicin de pago 56 fecha de entrega 57 observaciones 58 FOB o CIF TOTAL 71 suma total de los precios al contado 72 gastos diversos en valor 73 gastos diversos en porcentaje LEYENDA Contiene una secuencia de nombres de los campos para realizar el pedido se agregan los siguientes campos en la seccin COTIZACIN, campos que son destinados principalmente a la emisin de la factura. 20 nmero del pedido en el comprador 21 cdigo del comprador en el proveedor 22 inscripcin estatal (I.E.) 23 inscripcin municipal 24 a 28 direccin de facturacin 29 a 33 direccin de cobranza Adoptar este formato estndar tiene el objetivo de dinamizar el comercio electrnico. Pero son los establecimientos comerciales tradicionales los que tendrn las mejores posibilidades de incrementar sus ventas por medio de la red. No ser fcil para los portales (con una tasa de peaje alrededor del 3% del valor de la venta) pagar los costos relativamente altos de la infraestructura. La Amazon.com es un ejemplo impactante, ya que al empezar en un mercado favorable a este tipo de comercio (pues libros todos compran, la cantidad de ttulos es exageradamente grande y su transporte puede hacerse va postal) logr aprovechar las dos ventajas ms grandes del comercio electrnico: no mantener stock propio y no tener establecimientos fsicos. Hoy en da, tiene sus propios almacenes para garantizar la entrega inmediata, donde mantiene stock muy elevados. Muchos otros sitios, en este o en otro sector, como medicinas, han sucumbido, pues los fabricantes y distribuidores no se arriesgan a suplirlos, temiendo destruir la red fsica, montada con mucho sacrificioduranteaos.Elportalvertical,frutodelassociedadesentreempresas de tecnologa y comerciantes tradicionales todava es la solucin ms adecuada. El sitio Makira (de Microsiga) es un ejemplo que sigue este modelo.
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Es necesario considerar tambin que el comercio electrnico tiene sus desventajas, y esto hay que tenerlo muy en cuenta: elimina el placer social de la compra, la interaccin fsica con el producto (principalmente en las primeras adquisiciones) la espera necesaria (por veces larga o por lo menos fuera de lo prometido, ya que el proceso de entrega nunca ser perfecto), el alto costo del transporte para productos pesados y de gran volumen as como la desconfianza con relacin a la seguridad (especialmente cuando el pago se realiza con tarjeta de crdito). Una solucin interesante que algunas empresas estn utilizando consiste en seleccionar una tradicional red de tiendas, presente en los ms remotos puntos del pas, que sirva como depsito de entrega de los productos vendidos en Internet. De esa forma, el comprador se compromete con la retirada del producto en un lugar ms cercano a su residencia y, a cambio, solo efecta el pago en el acto de la entrega. De esta forma es posible automatizar el proceso de compraventa, sea ste restringido a algunos proveedores o abierto a todas las empresas fabricantes del producto solicitado. La cotizacin de compra puede ser de naturaleza pblica o restringida. Se considera de naturaleza pblica la cotizacin que puede contestarse por medio de cualquier proveedor del producto solicitado, identificado por la NCM (Nomenclatura Comn del MERCOSUR). En las cotizaciones de naturaleza restringida, los proveedores son indicados por el propio solicitante. Pagos electrnicos ocurren automticamente: a travs de transferencia bancaria o de emisin de boletas que despus se pagan en la propia Internet o tambin por medio de la tarjeta de crdito. Importadores y exportadores se comunican directamente con los despachadores de aduana. ApoyoLogstico El rea de logstica de suministro tiene el objetivo de estrechar la relacin entre clientes y proveedores, promoviendo una reduccin de los costos operativos y del tiempo necesario para la adquisicin de productos, cuidando principalmente de la entrega de la mercadera. Este proceso involucra desde la optimizacin de las cargas de los camiones y sus rutas hasta su completo rastreo a travs de los equipamientos GPS. Con ellos es posible detectar cualquier desvo de ruta del vehculo e impedir la apertura de sus puertas en caso de que su localizacin no est dentro de los puntos preestablecidos.
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Su situacin exacta y el contenido siempre se conocen por la transparencia de la operacin logstica. La tecnologa es esencial para administrar la cadena de provisin de hoy. La forma cmo se administra el proceso, desde el punto de produccin hasta llegar al lugar de destino hace la diferencia. El sector minorista es uno de los ms beneficiados con las tcnicas mejoradas de la cadena de provisin global que puede atender a tantas necesidades exclusivas del sector. Dichos beneficios incluyen un plazo confiable para atender las demandas por estaciones y de promocin, as como establecer el precio con flete incluido, rpido y eficiente, propiciando con mucha anticipacin la entrega de mercaderas en las tiendas. Sin duda, con esto se facilita la utilizacin de una poltica just-in-time en toda la cadena de distribucin. Para un ejemplo, imagine un fabricante de ropas de moda que provee a cientos de clientes en todo el mundo. A partir del momento en que se colocan los pedidos, se instala un sistema administrador del proveedor para monitorear el progreso del pedido. Si no se va a cumplir con el plazo, se avisa al minorista con tiempo suficiente para que pueda tomar una accin alternativa. Una vez que se recibi el producto terminado, ste se puede expedir del modo ms efectivo, frecuentemente en cargas consolidadas. sta es exactamente la flexibilidad que un comprador desea al principio. El escenario alternativo en algunos sectores de bienes de consumo es la tcnica de postponement (retardo), donde las opciones de productos se mantienen flexibles y se completan lo ms tarde posible en la cadena de provisin. Por ejemplo, en el sector de vestuario, podrn traerse artculos sin teir del extremo oriente, desembarcarlos en Europa y teirlos localmente para atender a la demanda. De la misma manera, alimentos de determinadas marcas podrn almacenarse en un lugar central, all se registrarn con sus diferentes identificaciones de nacionalidad para despus distribuirlos a otros pases. Este tratamiento, con el que una empresa de logstica agrega valor a los productos entre la colocacin del pedido y la entrega final, es uno de los cambios realizados en el sector. Uno de los grandes estimuladores de esta nueva forma de relacin de la cadena logstica, es el ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor). Se trata de una estrategia donde la industria, distribuidores y supermercados trabajan en conjunto para hacer ms gil la cadena de distribucin, reduciendo los costos totales del sistema, stock y bienes fsicos, proporcionndole ms satisfaccin y valor al consumidor. Ya practicado en los pases desarrollados, el CPFR se considera el prximo paso del ECR. Se trata de un sistema con base en la planificacin cooperativa. En el CPFR, los eslabones de la cadena estn en constante intercambio de informaciones. Analizando en conjunto factores como picos de venta y perodos de retraccin, es posible hacer previsiones de consumo y, con ello, evitar desperdicios y as reducir costos.
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Repaso
1) Marque la alternativa incorrecta: a) Un sistema de ERP puede utilizar recursos como CRM, Call Center,E-commerce,SupplyChain yapoyologsticoparaobtener una mayor conectividad y un mejor tratamiento con relacin al ambiente externo de la empresa. El E-commerce y Supply Chain Management son funciones que pueden incorporarse en un sistema de ERP para facilitar el comercioelectrnico. El EDI (Eletronic Data Interchange) utiliza tecnologa relacional con el objetivo de mantener los datos en las bases a travs de listas invertidas. En un sistema de ERP el intercambio de documentos puede realizarse por el EDI (Eletronic Data Interchange). La utilizacin de tarjetas de identificacin de los clientes facilita la administracin de las informaciones necesarias para un marketing ms dirigido y eficiente.
b)
c)
d) e)
2)
Con relacin a la Internet, es correcto afirmar lo siguiente: a) b) c) d) e) Permite que un sistema de ERP est cada vez ms integrado con clientes, proveedores, bancos, gobierno y empleados. Permite que un sistema de ERP mantenga una integracin interna de la empresa con los empleados. Permite que un sistema de ERP mantenga una mayor flexibilidad en la actualizacin de los archivos. Permite una mayor organizacin de los archivos de un sistema de ERP. Provee la integracin de voz, datos e imagen en un sistema de ERP.
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3)
Con relacin al CRM (Customer Relationship Management), es correcto afirmar que: a) b) c) d) e) Ofrece acceso ms rpido a travs de la Internet. Posibilita la atencin de llamadas telefnicas por el propio sistema. Organiza el almacenamiento de datos en las bases de datos sin la necesidad de mantenimientos diarios. Efecta la administracin relacional de datos para integrar las diferentes tablas de la base. Por medio de un conjunto de informaciones y procesos organizados es posible obtener una atencin dirigida y personalizada para cada cliente.
4)
Con relacin a la tecnologa CTI (Computer Telephone Interface), que puede utilizarse en un Call Center, es posible afirmar que: a) b) c) Tiene como objetivo permitir el almacenamiento de las informaciones en bases de datos corporativas. Permite la compatibilidad entre los registros transmitidos por la red. Tiene como objetivo permitir la transferencia de las llamadas telefnicas, facilitando el acceso a las informaciones en un sistema de ERP por medio de mensajes configurados previamente. Establece reglas de negocio para aplicaciones corporativas de la empresa, como los sistemas de ERP. Ofrece informaciones detalladas a respecto de los usuarios del sistema.
d) e)
5)
Con relacin a URA (Unidad de Respuesta Audible), es correcto afirmar que: a) b) c) d) e) Crea una respuesta audible similar a una rutina de edicin detallada. Permite la compatibilidad de los registros por transmitir. Encamina las llamadas realizadas por los clientes. Permite un seguimiento personalizado para cada cliente. Almacena informaciones vitales respecto al cliente para un seguimiento ms adecuado.
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6)
Las tecnologas CTI (Computer Telephone Interface) y URA (Unidad de Respuesta Audible) son tecnologas que pueden utilizarse en: a ) b) c) d) e) E-commerce SCM (Supply Chain Management) CallCenter CRM(CustomerRelationshipManagement) EDI(EletronicDataInterchange)
7)
Las ventajas de un Call Center son: a) b) c) d) e) Atencin personalizada, servicio totalmente automatizado y disponibilidad del servicio durante 24 horas al da. Atencin personalizada, servicio totalmente automatizado y disponibilidad del servicio por un corto perodo de tiempo. Atencin personalizada, servicio realizado manualmente y disponibilidad del servicio durante 24 horas al da. Atencin generalizada, servicio realizado manualmente y disponibilidad del servicio durante 24 horas al da. Atencin generalizada, servicio realizado manualmente y posibilidad de digitacin de los datos en estaciones remotas.
8)
Marque la alternativa incorrecta: a) b) El comercio electrnico tuvo origen en el intercambio de documentos a travs de telex o fax. Actualmente, tratndose de comercio electrnico, los folletos con las informaciones sobre los productos se han sustituido por pginas de Internet. Adems de las ventas, el comercio electrnico involucra actividades de marketing, postventas y asistencia tcnica. La ventaja de utilizar el comercio electrnico es el aumento considerable en el ciclo de ventas. Una de las ventajas que provee el comercio electrnico es la posibilidad de ofertas en un mercado ms amplio.
c) d) e)
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9)
Tratndose de comercio electrnico, se destacan como ventajas: a) La garanta de integridad de los precios, la posibilidad de mantenimiento de los datos y distribucin digital de algunos productos, adems de la posibilidad de anlisis y bsqueda electrnica de precios. La utilizacin de diferentes tecnologas, la garanta de la integridad de los precios y la posibilidad de mantenimiento de los datos. La flexibilidad en el mantenimiento de los precios, la posibilidad de reproduccin y distribucin digital de algunos productos, adems de la posibilidad de anlisis y bsqueda electrnica de precios. La restriccin de los mercados, la utilizacin de diferentes tecnologas y la garanta de la integridad de los datos. La posibilidad de accesos locales, la utilizacin de diferentes tecnologas y la garanta de la integridad de los datos.
b)
c)
d) e) 10)
Adems de las ventas de forma tradicional, el comercio electrnico posibilita: a) b) c) d) e) Subastas de ventas. Subastas de compras. Ferias de ofertas de productos involucrando varios proveedores. Las alternativas a y b estn correctas. Las alternativas a, b y c estn correctas.
11)
Tratndose de Logstica de Suministro, los objetivos son: a) Aumentar/Fortalecer el vnculo entre clientes y proveedores, aumentar los costos operativos y aumentar el tiempo necesario para adquirir productos. Aumentar/Fortalecer el vnculo entre clientes y proveedores, reducir los costos operativos y reducir el tiempo necesario para adquirir productos. Aumentar/Fortalecer el vnculo entre clientes y proveedores, aumentar la cantidad de productos en stock y aumentar el tiempo necesario para la adquisicin de productos. Aumentar/Fortalecer el vnculo entre los departamentos de la empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir el tiempo necesario para adquisicin de productos. Aumentar/Fortalecer el vnculo entre los empleados de la empresa, aumentar la cantidad de productos en stock y reducir el tiempo necesario para adquisicin de productos.
b)
c)
d)
e)
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12)
Con relacin al Apoyo Logstico, es correcto afirmar que: a) Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran la cadena de produccin y facilitan el uso de una poltica time-totime. Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran el ciclo productivo y facilitan el uso de una poltica de seguimiento financiero. Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran la cadena administrativa y facilitan el uso de una poltica de seguimiento financiero. Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran la cadena de produccin y facilitan el uso de una poltica de seguimiento de precios. Es un conjunto de procedimientos y tcnicas que mejoran la cadena de suministro y facilitan el uso de una poltica just-intime.
b)
c)
d)
e)
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Funcionalidades del ERP
Captulo3
FuncionalidadesdelER
Sumario del Captulo
3.1 3.2 3.3 Integracin Funcionalidades bsicas Funcionalidades e integracin de mdulos 3.3.1 Contabilidad 3.3.2 Costos 3.3.3 Compras 3.3.4 PCP (Planificacin y Control de la Produccin) 3.3.5 Facturacin 3.3.6 Libros Fiscales 3.3.7 Financiero 3.3.8 Planilla de Haberes 3.3.9 Activo Fijo 3.3.10 Verticales
Objetivos del aprendizaje

1. Presentar una descripcin de las funcionalidades bsicas de un sistema de ERP y las funcionalidades especficas de cada mdulo. Presentar algunos ejemplos de mdulos especficos, identificados como VERTICALES de un ERP, a un sector de actividad del mercado.
2.
Palabras clave
- Automatizacin
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- Integracin Contable - PCP (Planificacin y Control de la Produccin) - Sistema de Gestin - Sistema de ERP
Funcionalidades Bsicas de un Sistema de ERP

El objetivo de un sistema de ERP (Enterprise Resource Planning) es automatizar los procedimientos de una empresa. Incluye su planificacin, ejecucin y control bajo el punto de vista econmico y financiero, mediante una serie de tcnicas, conocidas y simples, que lleva a cabo esta tarea de una manera ms eficiente y rpida que cualquier otro mtodo de trabajo, adems de suministrar movilidad a toda la empresa, independiente de su rea de actuacin en el mercado. El objetivo es mostrar cmo un sistema de ERP cumple esta tarea a travs de sus mdulos bsicos de Contabilidad, Costos, Compras, PCP, Facturacin, Libros Fiscales, Financiero, Activo Fijo y Planilla de Haberes. La integracin entre los mdulos se obtiene a travs del aprovechamiento total de los datos de entrada y que estarn accesibles a todos los mdulos correspondientes. Con ello se elimina cualquier tipo de redundancia en la digitacin de datos, sin disminuir el riguroso control administrativo y financiero. Compartir las informaciones es la clave para el xito administrativo, ya que el ERP proporciona la actualizacin de los datos en tiempo real (on-line) y de forma integra y de ello resulta la base de conocimiento de la empresa con una excelente calidad. La representacin de un sistema de ERP es el diagrama de flujo que se muestra en los captulos 2, 4 y 17, donde se ven claramente los puntos de integracin entre los departamentos de una empresa, sea ella de cualquier tipo: industrial, comercial, prestadora de servicios o un conjunto de dichas actividades.
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Contabilidad
Es importante subrayar que la contabilidad ejerce un papel fundamental en un sistema de ERP, pues es ah donde convergen todos los datos que de alguna manera modifican el patrimonio de una empresa. Por medio de los asientos automticos por ejemplo, se actualizan las cuentas de stock cada vez que se recibe un material, es decir, al recibir las compras, solicitudes, producciones y ventas. El costo de la mercadera vendida se contabiliza en cada factura emitida, lo que permite una perfecta integracin entre el control de stock y la contabilidad. Las cuentas de facturas de crdito por cobrar y por pagar deben mantenerse en la contabilidad de forma sinttica, ya que el control detallado se hace en el mdulo Financiero y se generan los asientos a medida que se llevan a cabo transacciones con los ttulos.
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ASIENTOS AUTOMTICOS
PROVEEDORES STOCK
PROVEEDOR
COMPRAS
GASTOS POR CENTRO DE COSTOS
STOCK
SOLICITUD
PROCESO
PRODUCCION
STOCK
VENTAS
C.M.V
Las cuentas de gastos deben separarse por centros de costo para que se haga la debida imputacin a los productos. A consecuencia de eso tambin es importante tener un buen criterio de prorrateos. De todos modos, la mayora de los asientos siempre se hace automticamente, a partir de reglas definidas por el usuaerio para cada tipo de entrada o salida de datos, conforme se describe en el captulo 17. Los informes como el libro diario, balance parcial y libro mayor se imprimen en formularios especiales y deben encuadernarse o almacenarse en medios electrnicos para que estn disponibles para cualquier consulta futura, principalmente fiscal.
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Podemos concluir que dentro del flujo de ERP, la contabilidad es el mdulo que ms recibe datos de otros, ya que casi todas las reas generan informaciones contables.
Costos
El mdulo Costos est totalmente integrado con la contabilidad. Sin lugar a dudas, ste es uno de los grandes problemas de las empresas no slo debido a la inflacin persistente, aunque actualmente en Brasil est controlada, sino tambin a causa de los mrgenes de ganancia, cada vez ms restrictos en funcin de la ahora global y acentuada competencia. El costo de un producto puede verse bajo diferentes pticas. Una de ellas, es el costo de reposicin o estndar, basado en valores actualizados y cantidades estndares de cada componente. La otra, por el costo promedio que cumple con todos los requisitos de la compleja legislacin brasilea de impuesto sobre la renta. El costo real tambin puede calcularse en moneda fuerte para inhibir los efectos de la inflacin. El clculo del costo de reposicin o estndar, se basa en la estructura del producto y su implantacin permite no slo este clculo sino tambin el uso del MRP I y II, las variaciones de consumo de materia prima y la eficiencia de la mano de obra, la determinacin de los precios de venta y la toma de decisiones sobre el proceso de fabricacin de determinado producto.
COSTOS REPOSICIN
VALORES ACTUALES CANTIDAD ESTNDAR
REAL
FIN CONTABLE IMPUESTO A LA RENTA
El costo de reposicin o estndar de cada materia prima puede actualizarse con
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cada nueva compra o a travs de una cotizacin especfica, de tal manera que la consulta a la estructura logre suministrar el costo actualizado. Esta actualizacin se podr visualizar durante su produccin o a su trmino, de este modo se valorizar el costo del producto en cada etapa productiva. Basndose en estos datos el sistema tambin puede sugerir el precio de venta, teniendo en cuenta otros factores que la empresa determine, como por ejemplo, la ganancia deseada, el volumen de ventas, los gastos administrativos y los de ventas, as como la propia maleabilidad del producto en el mercado.
COSTOS
STOCK
MATERIA PRIMA
PROCESO
PRODUCCIN
OP1 OP2 OP3
El clculo del costo real empieza al recibir los materiales, donde se determina el nuevo costo promedio de las materias primas que valorizarn las solicitudes, tanto manuales como automticas. La imputacin de estas solicitudes para rdenes de produccin puede ser de forma directa o indirecta, total o parcial. La directa es la ms laboriosa, pues exige que se informe su destino en la propia solicitud, sin embargo, es ms exacta porque cada orden de produccin recibe solamente lo que de hecho se consumi, al paso que en la indirecta o por el estndar, el sistema distribuye los
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materiales pedidos segn las cantidades informadas en la estructura del producto, lo que permite que la salida del depsito se haga de modo simplificado y genrico.
LA APROPIACIN DIRECTA
STOCK
INDIRECTA
STOCK
RDEN DE PRODUCCIN
PROCESO
POR LAS ESTRUCTURAS
OP1 OP2 OP3
Un sistema semejante se usa en la imputacin de la mano de obra y de los gastos generales de fabricacin (GGF), es decir, por el apunte de horas o imputndolos basado en las estructuras, las cuales contienen el nmero de horas necesarias para su asignacin en la produccin.
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COSTOS
STOCK CONTABILIDAD
MATERIA PRIMA
MANO DE OBRA
GASTOS GENERALES
PROCESO
PRODUCCIN
OP1 OP2 OP3
La actualizacin de los costos se extiende por todo el proceso de produccin y llega hasta el costo de la mercadera vendida, donde se podr comparar con el estndar y definir la ganancia de la venta.
Compras
Como ya vimos, los costos dependen de las compras y ste se integra con el PCP. El objetivo de la informatizacin del proceso de compras es suplir automticamente el stock basado en criterios preestablecidos y lo suficientemente flexibles para atender los repentinos cambios que ocurren en la previsin de ventas. Hay varios mtodos para definir qu, cundo y cunto se debe comprar de cada elemento dentro de un determinado perodo. Si ya existe la estructura de productos y alguna previsin de ventas les indicamos el MRP I (Material Requirement Planning o Planificacin de Necesidades de Materiales). Esta tcnica parte de un plan de produccin dependiente de una previsin de ventas que puede incluso ser de una cartera de pedidos ya
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encargados, del stock existente, de la cartera actualizada de rdenes de produccin y de la cartera de pedidos de compra.
SUMINISTRO MRP
PREVISIN DE VENTAS O PLAN DE PRODUCCIN TIENE STOCK?
PEDIDO DE SUMINISTRO? Demanda SI FALTARA SOLICITA LA NECESIDAD
El futuro se divide en perodos que pueden ser meses, semanas o incluso das. El MRP I en realidad es simplemente la proyeccin de los saldos de stock. A travs de una rutina de explosin, el sistema calcula la necesidad de compras/ produccin de cada componente intermedio, cada materia prima y la mano de obra que se utilizar. Para las empresas que no tienen una estructura de productos ni una previsin de ventas confiable para los materiales de consumo, se adopta el mtodo de punto de pedido. Por su intermedio, el sistema calcula inicialmente el consumo de cada elemento. Esto se hace utilizando una frmula estadstica de regresin lineal donde la tendencia del pasado se transforma en una recta que proyecta el consumo futuro. Basado en la duracin de los plazos de entrega y en el stock de seguridad, se establece el punto de pedido, tambin denominado stock mnimo.
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S A L D O E N S T O C K PUNTO DE PEDIDO CONSUMO

S U M I N I S T R O
TIEMPO
PLAZO DE ENTREGA
Por otro lado, la cantidad que se comprar, o sea, el lote econmico se define mediante un clculo que tiene en cuenta la disponibilidad financiera de la empresa, la clase que el tem o elemento ocupa en la curva ABC es la periodicidad bsica de compras para cada clase. La periodicidad depende de la tasa de inters que incide sobre el capital invertido en el stock, del costo de almacenaje y tambin del costo de cada pedido de compra. El sistema debe controlar todo el proceso de cotizacin, historial de las ltimas compras, follow-up y variacin de precios de compra. Al llegar la mercadera la recepcin ser monitoreada por el sistema. La digitacin de la factura actualiza la cartera de pedidos, actualiza el stock, incluye el ttulo en cuentas por pagar, genera los asientos contables para los libros fiscales, adems de comparar la factura no slo con relacin a sus clculos sino tambin a lo establecido en los respectivos pedidos de compra.
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Si el departamento de compras trabaja con herramientas de concepto BI, como el Workflow, los pedidos de compras podrn aprobarse de forma automtica. Veamos un ejemplo: En una de las polticas internas de la empresa se determin que slo el gerente de compras podr autorizar compras superiores a R$ 15.000,00. Cuando haya un pedido con este perfil, el sistema identifica este criterio y genera un e-mail con el pedido en cuestin, lo enva a la caja de entrada de dicho gerente, quien lo analiza y devuelve informando si debe hacerse la compra. Todo esto automticamente.
ACTUALIZACIONES HECHAS POR LA NOTA DE RECIBIMIENTOS

PEDIDO DE COMPRAS NOTA DE RECIBIMIENTOS DE MATERIALES LIBROS FISCALES CUENTAS A PAGAR
CONTABILIDAD
STOCK CONSISTENCIA TOTAL LISTA CON LAS DIVERGENCIAS
PCP (Planificacin y Control de la Produccin)

Podemos decir que el PCP (Planificacin y Control de la Produccin), parte justamente del clculo de las necesidades de cada elemento que se producir (MRP I) y emite las respectivas rdenes de produccin, en conjunto con el programa de operaciones de la carga mquina (MRP II Manufactoring Resources Planning o Planificacin de los Recursos de Manufactura). Una rutina simple pero con muchos dispositivos que atienden toda la dinmica existente en una fbrica. Mquinas y ms mquinas ejecutando las ms variadas operaciones con un calendario repleto de horas extras, fines de semana, feriados, huelgas, ausencias, variacin en la productividad, etc.
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Para cada componente se define un procedimiento de operaciones. Para la operacin se informa el recurso que utiliza, incluso los alternativos, la herramienta, duracin, descripcin, el tamao del lote estndar y el tiempo de setup. El registro de los programas permite tener incluso calendarios diferenciados. El sistema asigna los recursos de forma optimizada y genera la programacin de la fbrica minuto a minuto, operacin por operacin, as como proporciona los medios necesarios para que se tomen medidas correctivas en el sentido de evitar los tan comunes trastornos que ocurren a diario en una manufactura. En el mapa de retroceso y avances, por ejemplo, el sistema muestra qu mquinas dieron origen a una asignacin de las operaciones fuera del momento ideal para la produccin. La produccin se informa de tal manera que los datos sirven para actualizar el stock, sirven para el propio programa de carga mquina y tambin sirven para alimentar los costos en nmero de horas reales utilizadas en el proceso.
CONTROL DE LAS OPERACIONES

PRODUCCIN
STOCK
CARGA DE MQUINA
COSTO DE LA MAN0 DE OBRA
Facturacin
La facturacin es un rea donde normalmente hay necesidad de fuertes adaptaciones y es indudablemente, el sector donde siempre hay diferencias entre las empresas. Es la condicin de pago, la poltica de reajuste de precios y descuentos, el pago de comisiones, la legislacin especfica de ICMS e IPI, etc. De cualquier forma, todas las excepciones a las que nos referimos deben incorporarse al sistema de modo que slo se necesite programar la factura de forma especfica. El mdulo Facturacin controla la cartera de pedidos,
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administra la aprobacin de crdito y de stock de forma automtica, emitiendo todos los informes necesarios para el sector de ventas, adems de generar los ttulos por cobrar, basado en la condicin de pago definida en el Pedido de Venta. Podemos decir que dentro del ERP, la Facturacin genera actualizaciones despus de la emisin de la Factura: la baja de stock, la contabilizacin, el registro de datos fiscales, la actualizacin financiera, la baja de la cartera de clientes y genera las informaciones necesarias para un buen control dentro del CRM.
FACTURACIN
PEDIDO DE VENTAS
APROBACIN AUTOMTICA DE CRDITO/STOCK
FACTURA TTULOS ESTADSTICA
LIBROS FISCALES
BAJA EM EL STOCK
Libros Fiscales
El mdulo Fiscal sirve para cumplir con la compleja legislacin brasilea y se encarga de emitir el Registro de Entradas-modelo 1, del Registro de Salidasmodelo 2, del Registro y Clculo de ICMS e IPI-modelos 8 y 9, del Registro de Inventario-modelo 7, del Registro de Control de Stock y de la Produccin-modelo 3, del Registro de Detalle de las Operaciones y la de la Declaracin del IPI.
Financiero
En el mdulo Financiero, gran parte de las informaciones se generan en otros mdulos, como por ejemplo, los ttulos por pagar se generan en compras, los
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ttulos por cobrar se generan en la facturacin, datos de la planilla de haberes, impuestos, alquileres y prstamos, adems de otros ttulos informados con el objetivo de mantener el flujo de caja lo ms cercano posible a la realidad.
FINANCIERO
RECIBIMIENTO DE MATERIALES
OTROS TTULOS
FACTURACIN
CUENTAS A PAGAR
CUENTAS POR COBRAR
FLUJO DE CAJA
Otros procedimientos como transmisin electrnica de ttulos a bancos, emisin automtica de cheques, clculo de nuevo vencimiento, generacin de borders, baja automtica de ttulos en la fecha de vencimiento, administracin de ttulos con vencimiento en fin de semana, permiten que la tesorera se preocupe nicamente con la estrategia que se debe adoptar para los recursos financieros. Para el anlisis de crdito estn las consultas a clientes que muestran sus compras, como se hizo el pago y otros datos importantes.
Planilla de Haberes
El mdulo Planilla de Haberes automatiza buena parte de los servicios del departamento de personal. Todo empieza con el registro de empleados. Un
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verdadero arsenal de datos sobre la persona que acaba de contratarse. Basado en estas informaciones se efecta el pago del sueldo, as como informaciones para RAIS, Vacaciones, FGTS, Impuesto a las Ganancias, etc. En el mdulo Planilla de Haberes se digitan los valores fijos y variables y para modificar el clculo de un ingreso o de un descuento basta cambiar la respectiva frmula. Los clculos consideran todas las hiptesis previstas en la consolidacin de las leyes laborales. La propia planilla de haberes, la lista de vencimientos y descuentos, el FGTS, el recibo de vacaciones y la provisin de vacaciones y aguinaldo , sueldo, lista de empleados admitidos y despedidos, los formularios de pagos/retenciones y cargas son slo algunos ejemplos de los informes emitidos en este mdulo. El mdulo Planilla de Haberes cuenta con una funcin especfica para controlar la entrada y salida de empleados. Es el Control del Reloj Registrador que tiene como objetivo eliminar el trabajo de digitacin de estos datos. La tradicional tarjeta de registro se sustituye por una tarjeta magntica que a cada entrada y salida el empleado pasa por un reloj registrador apropiado y acoplado al sistema. Nuevamente el Workflow entra en el juego con controles automticos. ste podr utilizarse en el control de atrasos de los empleados. Basta crear reglas de control entre el Workflow y el reloj registrador electrnico. Un ejemplo de esta situacin: el rea de RR.HH. puede determinar que no admite un atraso mayor que 15 minutos y se deber informar a un superior inmediato sobre este empleado, en caso de que ocurra ms de tres veces. Un determinado empleado llega a la empresa a las 8:17hs, el sistema registra un atraso de 2 minutos, despus de cinco das el mismo empleado llega a las 8:20hs., se registra un atraso ms y finalmente llega a las 8:33hs. despus de veinte das. El sistema reconoce el tercero atraso y con esta informacin el Workflow enva un e-mail al superior con las fechas y horarios de atrasos. Un aspecto muy relevante es la posibilidad de trabajar con varias escalas de horarios, adems del clculo de horas extras, descuentos, justificacin de faltas, atrasos y salidas anticipadas.
Activo Fijo
El Activo Fijo es el mdulo que administra los bienes de la empresa que, en realidad, constituyen una gran parte del capital invertido en ella. Igualmente,
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en este mdulo el nico trabajo de digitacin se hace cuando se refiere a la adquisicin de bienes. Todos los datos se incluyen al registrar el bien, que es la base para calcular y contabilizar mensualmente las depreciaciones. Tambin propicia el efectivo control y fiscalizacin de todo el patrimonio de la empresa.
ERP Vertical
Adems de los mdulos bsicos descritos, un Sistema de ERP tiene en realidad el propsito de automatizar todos los procesos de una empresa, sea comercial, industrial, de servicios o distribucin, sin importar el ramo de actividad. Tambin se estableci por llamar VERTICALES a los mdulos que son especficos de un sector de actividad. Claro que es inherente a la integracin entre los mdulos bsicos y los verticales. Entre ellos se destacan:
Automatizacin Comercial
Dentro de un comercio podemos decir que tenemos algunas reas para automatizar: Gestin de Ventas, Finanzas y Stock. Esta automatizacin proporciona una gran agilidad cuando se utiliza un ERP dirigido al rea. Este sistema agiliza la atencin y le brinda un control ms amplio, a travs de una atencin en mostrador, incluso una venta ms compleja, como una financiacin. Las finanzas se actualizan constantemente, basta tener una salida o entrada de mercadera para que el stock quede totalmente actualizado y para evitar la falta de mercaderas en los estantes. En este mdulo se controlan los pagos con cheque, incluso los diferidos, las tarjetas de crdito, comisiones, el stock, clculo de ICMS y la emisin del Comprobante Fiscal. En cualquier momento se tiene el volumen de ventas por vendedor y producto, la posicin del stock, incluso de otras tiendas unidas a la red y estadstica de los productos ms vendidos, que posibilitan el uso de este mdulo para grandes redes de tiendas minoristas o mayoristas, as como para el pequeo comerciante. Podemos decir que una automatizacin comercial completa necesita varios equipos perifricos interactuando con el sistema, tales como: lector de cdigo de barras, bsculas electrnicas, gaveta de la caja registradora y un ECF (emisor de comprobante fiscal). A partir del ao 2001 el gobierno declar la obligatoriedad del uso del ECF (Emisor de Comprobante Fiscal), que es exactamente el conjunto formado por la impresora, la computadora y el software de automatizacin comercial. El objetivo es acabar con la evasin fiscal y para ello la impresora, que est lacrada, tiene un dispositivo que graba en su memoria el contenido de todas las facturas emitidas
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y a la que slo la fiscalizacin tiene acceso. Es necesario que el software est homologado y en algunos estados el desarrollador es corresponsable si se detectan fraudes. Tambin es necesario que el propio comprobante de la tarjeta de crdito se imprima en el ECF. Existen automatizaciones ms simples, donde solamente se busca la informatizacin de las cajas. El objetivo es ejercer el control total de las ventas.
Sistemas de Apoyo Logstico

Respecto al almacenaje de productos, podr ser necesaria una administracin que permita el control y el mantenimiento de los respectivos productos en lote. En este sentido, el WMS (Warehouse Management System) es un sistema informatizado que ayuda en el efectivo control de los productos y posibilita tanto su consignacin automtica como el control de entradas/salidas, la optimizacin de la localizacin del stock, la mejor asignacin de recursos humanos y fsicos, la identificacin de la prioridad de carga y descarga de productos, la gestin del patio, etc. Para una mejor administracin de la recepcin de mercaderas, el WMS hace uso de la tecnologa de la informacin para obtener los avisos de recepcin de carga, lo que permite el cumplimiento de todos los requisitos necesarios anticipadamente para que no haya eventuales trastornos por falta de planificacin. Por otro lado, el TMS (Transportation Management System), un Sistema de Gestin de Transporte, tiene por objetivo ofrecer subsidios mediante el uso de la tecnologa de la informacin, para proporcionar la perfecta planificacin, administracin y control del movimiento de cargas, incluyendo la flota de vehculos. Comprende no slo la generacin de conocimientos, viajes y facturas conforme el contrato del cliente y tambin el control de asuntos pendientes de siniestros, de indemnizaciones y servicios, tanto regionales como nacionales e internacionales. Con el uso de la tecnologa de la informacin, se consigue una perfecta integracin con los sistemas de rastreo de vehculos, adems de la integracin con los clientes, oficinas fiscales y sucursales. Otro aspecto relevante respecto a la integracin es el mantenimiento de los propios activos que involucran a la flota de vehculos y camiones utilizados.
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Con una tabla de flete configurable, la utilizacin de tasacin para flete y con los dems recursos registrados en el sistema llega a obtenerse los costos por vehculo, flota, viaje e incluso englobar el tratamiento de impuestos entre otras consultas e informes disponibles en el sistema.
Gestin de Proyectos
El PMS (Project Management System) posibilita la planificacin y la ejecucin de proyectos que incluyen el control de presupuestos. Entre sus diversas funcionalidades, el PMS permite, a travs de la consignacin de los recursos, el control de las fases del proyecto y seguimiento del progreso fsico y financiero. ndices de rendimiento, flujo de caja del proyecto y cuadros cuantitativos que demuestran lo previsto vs. realizado son algunos ejemplos de informaciones que pueden obtenerse fcilmente utilizando un sistema de Gestin de Proyectos, incluyendo una perfecta integracin con el MS-Project y un conjunto de consultas e informes que permiten un amplio anlisis de la evolucin y desarrollo del proyecto.
Gestin de Calidad
Se puede ayudar a la Gestin de la Calidad con un conjunto de mdulos pertenecientes al grupo quality para tratar los aspectos de la calidad en particular. Entre ellos se destacan la Auditoria, Control de Documentos, Inspeccin de Entradas, Inspeccin de Procesos, Metrologa, Control de No Conformidades y Proceso de Aprobacin y Planificacin Avanzada de Calidad (PPAP/APQP). La Auditoria responde por los aspectos internos de la empresa (sistemas, productos y procesos) y las relaciones externas tales como con proveedores y clientes. El mdulo Auditoria proporciona una mejor planificacin, control y seguimiento a travs del registro de los tpicos e temes que se auditarn, del registro de unidades, del registro de asociados y del control de temes que se auditarn nuevamente. La implantacin del sistema de auditoria permite trabajar con el calendario de las auditorias, con la agenda de las auditorias y un checklist de auditorias, adems de la obtencin de un informe completo de la auditoria para atender los incisos 4.17 de la norma ISO 9000 y el inciso 8.2.2 de la norma ISO 9001 (2000). Para auxiliar en la atencin del inciso 4.2.32 de la norma de calidad ISO 9001 (2000), el mdulo Control de Documentos proporciona la efectiva clasificacin, seguimiento y distribucin de los documentos de calidad. Este control involucra la numeracin de documentos, copias por documento y el mantenimiento de referencias y palabras claves, adems de la distribucin de contraseas para
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la restriccin de acceso sea por usuario, mdulo/funciones/informes. La Inspeccin de Entradas es un mdulo que ofrece un conjunto de funcionalidades para atender los incisos 1, 2, 6, 7, 8, 10, 12, 13, 14, 15, 16 y 20 de la norma ISO 9000 y los incisos 4, 5.1, 7.4, 7.5 y 8 de la norma ISO 9001 (2000). Estas funcionalidades involucran desde el registro y el control de las entregas de materiales por proveedor, ensayos calculados por frmulas, ensayos de laboratorio hasta la generacin de laudos automticos para cada lote recibido y consecuentemente, la emisin y control de las notificaciones de no conformidad (NNC), as como la emisin y control de los planes de inspeccin. La Inspeccin de Procesos en conjunto con el mdulo Inspeccin de Entradas es preponderante para el mantenimiento de la trazabilidad de los productos. Inspeccin de procesos es un mdulo que tiene por objetivo la atencin de los incisos 1, 2, 8, 9, 10, 12, 13, 14 y 16 de la norma ISO 9000 y de los incisos 4, 5.1, 6.4, 7.4, 7.5 y 8 de la norma ISO 9001 (2000) a travs del mantenimiento de un plan de inspeccin por producto, por sector de control y un plan de muestreo especfico. A travs del registro de instrumentos, escalas, estndares y aun con la recoleccin de datos de calibraciones externas, el mdulo Metrologa efecta los clculos para confirmacin en lo que se refiere al aspecto exactitud, adecuacin y aceptacin, adems del clculo completo de las incertidumbres, adems de permitir la generacin de informes o consultas que posibilitan una visualizacin del plan, ficha, certificado y resumen de las calibraciones. Otro aspecto relevante del mdulo Metrologa es la trazabilidad de los instrumentos vs. estndares y la posibilidad de los clculos de tolerancia en porcentajes. El mdulo Metrologa tiene integracin no slo con los mdulos Recepcin y Control de Procesos sino tambin con los instrumentos Mitutoyo y Sylvac. Respecto de la norma ISO 9001 (2000), el mdulo Metrologa atiende el inciso 7.6 y tambin incorpora un convertidor de unidades de medidas. Para atender la norma ISO 9001 (2000) en los incisos 8.3 y 8.5.2/8.5.3, el mdulo No Conformidades permite registrar las ocurrencias y el registro de los planes de acciones tanto correctivas como preventivas. Posibilita la utilizacin del mtodo de los 8 pasos adems de un Follow-up estadstico de las no conformidades, de las acciones correctivas y del control de asuntos pendientes por usuario. El mdulo No Conformidades se integra a los mdulos Recepcin,
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Procesos, Field Service, Auditorias, Metrologa y Mantenimiento de Activos. El Proceso de Aprobacin y Planificacin Avanzada de Calidad (PPAP/APQP) cuenta con el auxilio de un mdulo que ofrece una serie de funcionalidades para atender a la norma QS 9000. Estudio de R & R, estudio de capabilidad, ensayo dimensional, ensayo material, ensayo de rendimiento y aprobacin de apariencia son algunos ejemplos de estas funcionalidades. Permite el anlisis de modo y efecto de una falla potencial, adems de la generacin de sumario y aprobacin APQP. Otra facilidad incorporada a este mdulo es la generacin de un diagrama de flujo de datos.
Gestin Educativa
El mdulo Gestin Educativa ofrece una serie de funcionalidades que responden por aspectos referentes: Al Proceso de Seleccin A la Matrcula A las Solicitudes Al Curso Vigente Al Profesor Al Financiero/Tesorera A la Evaluacin Institucional
Respecto al Proceso de Seleccin, el Sistema de Gestin Educativa administra y controla los cursos ofrecidos y el nmero de vacantes para cada uno. Permite la introduccin de una nota mnima aprobatoria y la adopcin de criterios de desclasificacin y desempate. Proporciona el cmputo de aprobados, la reserva de vacantes, el lugar del candidato, as como el seguimiento y control financiero. Respecto a las matrculas, el sistema de Gestin Educativa permite la concrecin de la matrcula por materias, evala automticamente los requisitos y correquisitos, adems de administrar las transferencias y tener integracin total con el mdulo Financiero.
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El Sistema de Gestin Educativa ayuda en la administracin de las solicitudes a travs de una configuracin inicial respecto al tipo, accin que se tomar, flujo de operaciones y control del tiempo, lo cual permite que se lleve a cabo el seguimiento del flujo de operaciones y la respuesta automtica para el solicitante a travs de e-mail, adems de la solicitud de la requisicin por medio del sistema o por la WEB. La Gestin Educativa almacena las informaciones vitales de cada materia como la carga horaria, contenido programtico, bibliografa y nmero mximo de faltas. Entre las facilidades ofrecidas a los profesores de la institucin, se destacan los apuntes y el seguimiento del contenido programtico, el apunte de faltas y notas, incluyendo la consulta al programa escolar.
Mantenimiento de Activos
El Mantenimiento de Activos incluye el registro, organizacin, mantenimiento y control de los bienes de una empresa, entidad u rgano. Entre sus diversas funcionalidades, el sistema de Mantenimiento de Activos posibilita la planificacin de mantenimientos preventivos y correctivos. El registro de un historial de intervenciones ocurridas, adems de permitir la revisin de la ficha tcnica y comparacin entre lo previsto y lo realizado, tambin permite hacer anlisis relativos a la durabilidad por utilizacin, por servicio, marca y fabricante. Otro aspecto relevante del sistema de Mantenimiento de Activos es que, adems de permitir el control de los costos relativos a cada centro, tambin permite comparar lo previsto vs. lo realizado tanto para el activo en s como para repuestos o servicios.
Exportacin
El objetivo del sistema de Exportacin es auxiliar en la emisin de documentos y formularios relativos a la exportacin de bienes y productos, lo que permite un total control del despacho aduanero y una perfecta integracin con el Siscomex. Entre estos diversos documentos y formularios generados por el Sistema de Exportacin se destacan: Invoice
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Shipping Instruction Packing List Certificado de Origen-FIESP Certificado de Origen-MERCOSUR Certificado ALADI Form-A Acuerdo de alcance parcial Extraccin cambiaria Carta envo de documentos Aviso de embarque
Importacin
El sistema de Importacin trata de las informaciones necesarias para que los pedidos de compras internacionales se realicen, inclusive la emisin (en ingls) del pedido de compras y de la Licencia de Importacin (LI) integrada al sistema gubernamental con mantenimiento automtico de las informaciones necesarias para la licencia de mercaderas. El sistema de importacin permite registrar el embarque de mercaderas, despacho aduanero, y abarca el control de las actividades aduaneras necesarias para la liberacin de mercaderas importadas, control financiero de anticipo de efectivo al despachante y la respectiva rendicin de cuentas. La recepcin de mercaderas importadas, el clculo del costo final de mercaderas, el flujo de caja de importaciones, Follow-ups, seguimientos, evaluaciones y comunicaciones internacionales son otras funcionalidades que el sistema de importacin ofrece.
Gestin Hospitalaria
Con el registro de pacientes, tipos de atencin y el mantenimiento de la agenda de consultas y cirugas, el sistema de Gestin Hospitalaria efecta una serie de controles relacionados con las solicitudes y prescripciones mdicas. Proporciona el control de convenios mltiples, incluso el SUS (Sistema nico de Salud), a partir del registro de convenios con todos los valores de CHs. Permite el
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mantenimiento de la lista de precios diferenciados de materiales, medicamentos, tasas, estadas, procedimientos y honorarios para los convenios, donde se destacan las listas AMB y CID. El sistema de Gestin Hospitalaria permite adems controlar fichas mdicas de pacientes y el registro de gastos de exmenes, lavandera y nutricin.
Medicina y Seguridad Laboral

A partir de un conjunto de informaciones registradas y de la programacin automtica de los exmenes de evaluacin clnica, incluyendo la convocacin, tambin automtica, de los empleados para la realizacin de los exmenes, el Sistema de Medicina y Seguridad Laboral permite la perfecta planificacin, seguimiento y ejecucin de todas las actividades necesarias para orientar a la medicina y seguridad en el medio laboral a travs de una serie de informes mapas y grficos.
Plan de Salud
Para mantener una buena calidad, tanto en la atencin al cliente como en la atencin al autorizado, el sistema de Plan de Salud tiene una serie de funcionalidades que ayudan en el control de ejecucin de los procedimientos y consultas mdicas, as como de los exmenes. Estas funcionalidades se basan en las informaciones registradas de los autorizados (mdicos, hospitales, clnicas y laboratorios) y de los asociados con sus dependientes. Es necesario establecer parmetros para la inclusin de tablas dinmicas de eventos tales como AMB, Brasindice, Ciefas y otras. Para posibilitar un mejor soporte en el rea comercial, el Sistema de Plan de Salud permite, adems de los registros convencionales, el registro de los vendedores internos y externos, regiones de actuacin, formas de pago, competencias para aprobacin de propuestas, simulacin de ventas/prospects, metas mensuales/anuales y datos sobre el mercado/competencia. Con relacin al seguimiento de los contratos/beneficiarios, el sistema de Plan de Salud permite comprar carencias, actualizar precios, renegociar deudas y abonar intereses, adems del suministrar informaciones sobre el promedio de das de atrasos, da de pago promedio, perfil de los clientes, entre otras.
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Control de Derechos de Autor

El principal objetivo de este sistema es ofrecer suministros tanto en la administracin como en el efectivo control de productos considerando su registro a travs de diversas ediciones. Permite un control eficaz de los contratos de derechos de autor incluidos en los productos editados. Entre sus funcionalidades, el sistema de Control de Derechos de Autor permite el seguimiento financiero de los contratos, incluyendo anticipo de pago, rendicin de cuentas, clculo de pagos y de acumulados. Tambin se tratan en el sistema el control de sublicencia y el de licitacin, adems de las diversas consultas e informes en las ms variadas formas y presentaciones.
Gestin de Concesionarios
La Gestin de Concesionarios es un completo sistema que ayuda en la administracin de concesionarios bajo 3 diferentes mdulos: Autopartes Taller/Flotas Vehculos
El mdulo Autopartes permite el montaje y desmontaje de Kits de repuestos y el presupuesto integrado con emisin de facturas, que concatena funciones para facilitar el trabajo de venta mostrador o televentas. Respecto al rea comercial, el mdulo Autopartes posibilita una mejor atencin a travs del control de repuestos bloqueadas por defecto, reserva de repuestos para venta futura y parametrizacin de perodos de garanta. Con respecto a la integracin, el mdulo Autopartes facilita el ingreso de datos de los catlogos de las ensambladoras y los pagos electrnicos por medio de tarjetas de crdito. El mdulo Taller/Flotas permite el seguimiento y gestin de los presupuestos de repuestos y servicios integrados electrnicamente con las rdenes de Servicio encuadrados en escalas de trabajos de 24 horas por da.
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El control de flotas puede realizarse para proporcionar un mejor costo beneficio a travs del mantenimiento de vehculos por correccin y prevencin, incluyendo un efectivo control de seguimiento de los componentes de los vehculos. Todos los das surgen en el mercado nuevos sistemas Verticales, pues siempre hay alguien creando un nuevo modelo de negocio. El objetivo de este captulo es mostrar un panorama general sobre este asunto. En la Parte III, se tratan las funcionalidades de los mdulos bsicos de forma ms detallada.
Repaso
1) Con relacin a un sistema de ERP, marque la opcin incorrecta en lo que se refiere a sus objetivos: a) b) c) d) Controla los accesos y transmisiones realizadas en la red. El objetivo es la automatizacin de los procesos administrativos. Incluye la planificacin, el control y seguimiento de los recursos financieros. Integra las diferentes reas de una empresa.
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e) 2)
Permite un mejor control administrativo y financiero.
La eliminacin de la redundancia de los datos, incluyendo su digitacin, puede obtenerse: a) b) c) d) e) Con la seguridad que la certificacin digital ofrece. A partir de la integracin de las reas a travs de la propia integracin de los mdulos de un sistema de ERP. A travs de la Planificacin y Control de la Produccin. A travs de la automatizacin de los procesos productivos. A travs de la integracin de los recursos humanos, incluyendo capacitaciones y programas de capacitacin e integracin de los empleados.
3)
Respecto del mdulo Contabilidad, marque la opcin incorrecta: a) b) c) d) e) El registro del historial y el del asiento estndar facilitan el trabajo de digitacin. Se podr aadir algo al historial, con el usuario digitando la parte complementaria. Se pueden clasificar las cuentas como sintticas o analticas. Los estados contables pueden presentarse en varias monedas y en varios modelos predefinidos. La trascripcin de los asientos debe realizarse independiente de la existencia de un asiento estndar.
4)
En lo que respecta a costos, los grandes problemas enfrentados en Brasil se refieren a: a) b) c) Inflacin continua, apertura de las importaciones y a la poltica econmica del gobierno. Falta de recursos y tecnologas implementados en sistemas que sean capaces de administrar costos. Dificultades encontradas para el almacenamiento,
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acceso y creacin en procesos de bsqueda de informaciones. d) Dificultades encontradas para el registro de los costos, considerando los ndices oficiales que efectan la debida correccin en los valores monetarios. Dificultades encontradas para la clasificacin y registro de los costos en los diversos centros de costos.
e)
5)
Marque la alternativa incorrecta: a) Con relacin a suministros, un sistema de ERP debe proveer automticamente el stock basado en criterios preestablecidos. No se recomienda el MRP para empresas que tienen previsin de ventas. Un diferencial que un sistema de ERP puede ofrecer se refiere a la maleabilidad de los criterios adoptados en la poltica de suministros para los repentinos cambios que ocurren en la previsin de ventas. El MRP es ms recomendado para las empresas que tienen alguna previsin de ventas. El MRP es ms recomendado para las empresas que tienen estructuras de productos.
b) c)
d) e)
6)
Con relacin al PCP (Planificacin y Control de la Produccin), marque la opcin incorrecta: a) b) c) En cada uno de las programas de produccin se pueden registrar programas diferenciados. Un sistema de ERP proporciona la asignacin de recursos de forma optimizada. Las operaciones asignadas fuera del momento ideal para la produccin no son informaciones mostradas en el mdulo PCP. La produccin informada puede actualizar el stock. Ofrece informaciones para los costos en nmero de horas reales utilizadas en el proceso.
d) e)
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7)
Con referencia a la Facturacin en un sistema de ERP, marque la alternativa incorrecta: a) Puede ayudar en la poltica de reajuste de precios, en el pago de comisiones, en la atencin a las exigencias especficas de la legislacin del ICMS, IPI, etc. Permite controlar la cartera de pedidos. Permite administrar la aprobacin por el crdito. Administra la cartera de ttulos por pagar y por cobrar. Permite administrar la aprobacin por el stock.
b) c) d) e) 8)
Cuando nos referimos a los objetivos de un mdulo Financiero en un sistema de ERP, marque la opcin incorrecta: a) b) c) Adems de permitir pagar y cobrar ttulos, proporciona el envo automtico de ttulos a la red bancaria. Proporciona la emisin automtica de cheques. Calcula el nuevo vencimiento de los ttulos y posibilita la baja automtica de los ttulos en la fecha de vencimiento. Busca informaciones en otros mdulos para consolidar un flujo de caja. Posibilita la imputacin directa o indirecta, dependiendo del precio de reposicin.
d) e)
9)
Marque la alternativa incorrecta: a) En un sistema de ERP, excepciones como clculo de horas extras, descuentos, abonos de faltas, atrasos y salidas anticipadas debern tratarse de forma separada pues el sistema no puede administrarlas. Pueden generarse informaciones para RAIS, vacaciones, FGTS e impuesto a las ganancias en el mdulo Planilla de Haberes de un sistema de ERP. Cuando nos referimos a Planilla de Haberes, una funcin especfica puede eliminar completamente la digitacin de la tarjeta de registro. Refirindonos al Activo Fijo, un sistema de ERP proporciona la depreciacin y respectiva contabilizacin de los bienes de una empresa.
b)
c)
d)
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e)
En un sistema de ERP, la automatizacin de la tienda consolida grande parte de las funcionalidades que tratan del da a da operativo de una empresa, incluyendo todos los recursos necesarios para que los pagos se realicen por medio de tarjetas de crdito, emisin automtica de cheques, etc.
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Un Romance con el SIGA
Captulo 4

uando el equipo de Ventas de Microsiga pidi a su director tcnico que reformulara la Descripcin Sinttica del sistema SIGA (un sistema integrado para computadoras), pues la que ya exista no contemplaba la nueva versin Advanced, su expresin facial tom un cierto aire de apata. Era la ensima vez que se hara ese trabajo y la sensacin que se tena era que un usuario jams haba ledo aquella exhaustiva lista de caractersticas y puntos positivos contenidos en el SIGA. Quienesenrealidadleendichodocumentosonloscompetidoresylosanalistas de sistema independientes que, tal como nosotros, se pasan el da buscando mejoras para hacer de SU sistema el ms completo y eficiente de todos. Fue ante esta angustia que se resolvi, en vez de mostrar lo que tiene el SIGA, mostrar dnde los usuarios del SIGA se identifican con l. As naci UN ROMANCE CON EL SIGA. Una historia de ficcin, aunque cualquier semejanza con la realidad, y con sinceridad esperamos que la haya, no es pura coincidencia. El texto es muy actual e ilustrativo, aunque todo esto ocurri en 1993, un martes a las siete e media de la noche... En un hotel cinco estrellas, un cctel por el lanzamiento de una nueva marca de verano. All estaba yo, tomando mi whisky y charlando con gente importante, todos amigos que derrochaban nmeros e historias que me dejaban con un terrible complejo de inferioridad. Uno deca, mi empresa factur tantos millones de dlares, el otro que se haba trasladado a un edificio nuevo, cosas as contaban los compaeros vestidos con finos trajes de gabardina importados, (esto sin considerar otros tipos de hazaas).
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Entonces sin poder contenerme, desahogu: Caramba! no es posible! A 20 aos tengo una empresa, trabajo como una mula, vivo estresado y no consigo salir del pozo. En qu me equivoqu? Mis amigos me miraron de arriba a abajo con una sonrisa y exclamaron: Organizacin! amigo mo Te falta organizacin!. Seguimos charlando y llegu rpido a una primera conclusin. Todos menos yo, tenan en sus empresas un sofisticado sistema de informtica. La computadora era la nueva estrella y lo poco que yo tena, eran unas planillas electrnicas hechas en un XT, y todava haca la correspondencia con un Wordstar cualquiera. Un muchacho desarrollaba algunas cosas usando una base de datos. Pero sin ningn resultado importante, pedirle cualquier informacin era una desesperacin. Xavier era mi amigo de infancia pero nunca fue arrogante conmigo, aunque era dueo de una empresa que incluso haca propaganda en la tele en horario de gran audiencia. Y a su convite, al da siguiente, fui hasta su empresa para ver cmo funcionaban las cosas. Por coincidencia o no, l trabajaba con el SIGA. As que le pregunt:
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Explcame una cosa, Xavier, cmo funciona este tal SIGA del que tanta gente habla. En ese momento, yo ya haba llegado a la conclusin que casi la mitad de las empresas usaba este sistema (deba ser el ms barato!). Dnde empieza? Dnde acaba? Cul es mi participacin? Cul es la parte de Microsiga? al fin y al cabo Cmo funciona esto? Bien, las cosas no son tan sencillas me dijo, ironizando. Al fin de cuentas, son ms de diez manuales que hay que leer y cursos que hay que hacer para empezar ms o menos a entender algo. Pero te dar una visin general. Yo tampoco soy un experto, slo soy un usuario fantico y un curioso. Este flujo ya lo habrs visto. Es la base del sistema. Realmente ya lo haba visto, no s exactamente dnde, aquel montn de cuadros que representaban los diversos departamentos de una empresa. E incluso un da se lo mostr a mi gerente y l me dijo: Claro, ... en los papeles es fcil. Pero lo que quiero ver es en la prctica. El sistema se divide en diez mdulos: CONTABILIDAD, FINANCIERO, PLANILLA DE HABERES, SIGAPONTO (un complemento de la planilla) y ACTIVO FIJO. Tambin estn los mdulos que tratan de la parte de materiales: COMPRAS, STOCK/COSTOS, PCP, FACTURACIN y LIBROS FISCALES. Adems, por lo que s, Microsiga tiene otros productos como SIGALOJA (Control de Tiendas), por ejemplo, que puede servirte. Y por decir eso Cmo te va aquel almacn frente a tu fbrica y que lo utilizas para vender los artculos rechazados? No es por decir pero qu movimiento, eh? Vendas ms all que en la propia fbrica dijo burlndose de m.
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Lo cerr. Tuve problemas con la alcalda lament. Tambin est el mdulo SIGOTEL (Control de Hotelera) que lo usa el flat donde vive Isabel. Te acuerdas de ella? Muchsimo! En verdad, era una mujer inolvidable. Jams he visto alguien as. Y son necesarios todos los mdulos para empezar el trabajo con el SIGA? Creo que es mucho para m (no me refera a Isabel y si al sistema). Dije esto porque me qued imaginando lo caro que debera ser el sistema completo. No, no es necesario. me alivi Xavier. Puedes adquirir e implantar el sistema en etapas. Yo, por ejemplo, lo hice en esta secuencia. Primero implant los mdulos bsicos: CONTABILIDAD, FINANCIERO, COMPRAS, STOCK/COSTOS y FACTURACIN. Luego, puse la PLANILLA DE HABERES y el SIGAPONTO (Sistema de Reloj Registrador Electrnico) y al final, los LIBROS FISCALES, el PCP y el ACTIVO FIJO. Pero mira bien exclam, ya conectando su linda computadora, soberbiamente instalada al lado izquierdo de su portentosa mesa de ejecutivo , antes de acceder al sistema quiero mostrarte cmo este chirimbolo es fcil de usar. Hasta Isabel juega con l y a veces abdica de la rutina de emisin automtica de cheques. l estaba sonriendo, y yo entr en rbita por unos instantes. Ella estaba en todas partes. Qu te parece? Es bonita...?
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Quin? Isabel? No, no, la pantalla. Y qu calidad En mi empresa las computadoras slo tienen dos colores: verde y negro. Pero volvamos al sistema. El men del sistema te muestra cules son las opciones disponibles: Registros. Movimientos. Consultas. Informes y Rutinas de uso general. Son los profesionales de la oficina y de la fbrica quienes se encargan de registrar y digitar los movimientos. Mi especialidad son las consultas y los informes. As veo como est la situacin general de los distintos sectores. Y todos tienen acceso, sin ningn problema? Pues te digo que en mi empresa hay unos tipos, que si se enteran cunto estoy ganando seguro que me van a pedir AUMENTO ENSEGUIDA!
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Tranquilo, hombre! El sistema tiene un esquema de seguridad. Los mens son configurables, puedes ver que para el primer acceso ya te pide una contrasea que est vinculada a un men definido en el configurador del sistema, de acuerdo con la necesidad de cada usuario. En ese mdulo Configurador, slo el administrador tiene acceso.
Pero y quin es el administrador? T? le pregunt, pues en mi empresa no delegara esa tarea a nadie. No soy loco! Aqui en mi empresa, el administrador es el gerente del CPD, se llama Francisco y puedo deicrte que es una persona de confianza. Pero, sigamos adelante. La contrasea limita el acceso del usuario a determinados mdulos, y dentro de cada mdulo an se puede impedir la visualizacin de determinados campos; y se pueden bloquear ciertas funciones, tales como cambios de valores, autorizaciones etc., para aquellos usuarios que no tengan ese derecho. O sea, seguridad total. No hay fraudes en las computadoras? Y dnde no hay fraudes? En el gobierno respond, serio. l se ri y continu: Mira ahora esta pantalla de registro? Al inicio ves todo lo que ya est grabado. Es decir, es prcticamente una consulta. Y esto vale para todos los registros. Son ms de 80 archivos. No crees que son muchas informaciones para una sola cabeza? le pregunt, sin intencin de ofenderlo.
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Ah es donde est el secreto de la integracin: una lluvia de datos en un mundo de informaciones filosof Xavier. Y quin se encarga de poner todo en orden es el SIGA. Quieres ver? Aqu puedes ver, investigar y actualizar un tem. Mira esta ventana de inclusin, estoy implantando un nuevo cliente, de acuerdo? llego entonces al cdigo de la cuenta y qu es eso? Pulso F1 y me muestra un Help en la pantalla: es el cdigo de la cuenta del cliente en la contabilidad. Pulso F3, ste es el plan de cuentas. Ahora hay que seleccionar la cuenta y confirmar con Enter. Si fuera una cuenta nueva ya est, listo! Pido que se abra una pantalla para registrar la cuenta. Es decir, estoy en el mdulo financiero implantando un cliente y sin salir del mdulo registr una nueva cuenta en la contabilidad. Muy diferente del otro sistema que tenamos aqu. Tanto entrar y salir de pantallas que al fin y al cabo quien sala del sistema era yo. Y lo ms interesante es que al lado tienes un flujo indicando en qu nivel ests le dije, como quien ya est enterado de todo. No es jactancia ma pero siempre tuve cierta facilidad con los nmeros. Pero como ya te conozco, seguramente me dirs: Eso es mucho arroz para este pollo. Lo que quiero es una cosa ms sencilla, ms sinttica. Es cuando entra el concepto de Diccionario de Datos. Con l se pueden inhibir determinados campos, crear nuevos, cambiar la secuencia de presentacin, modificar sus tamaos, segn tu necesidad. Y todo esto sin depender de esa raza superior que nada nos hace sin antes pedir un presupuesto y un ad eternum plazo de entrega: el programador Ya s qu campos voy a crear le dije muy entusiasmado. En el registro de productos quiero un campo que indique el plazo de validez. En el registro de proveedores quiero el nombre y telfono de la secretaria. Y de ms a ms, deberas ver una que conoc la semana pasada... bueno, mejor, lo dejamos para despus... Sigamos, sigamos reprimi l, recordando que era viejo amigo de mi mujer, Eliane, por la cual siempre tuve la ms absoluta fidelidad. Consultas e Informes dijo en tono serio, de profesor. Has odo hablar de filtrado condicional concatenado a una expresin lgica o aritmtica? Pues aqu quien define qu registros se van a consultar eres t y no el programador (no s por qu, pero siempre que Xavier pronunciaba esta palabra se pona levemente rojo de rabia). Te voy a dar un ejemplo: vamos a ver los ttulos con valor superior a 10 mil dlares y que vencen entre hoy y maana y que adems estn registrados en banco. Aqu estn: 26 ttulos. Esto me deja ms tranquilo.
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Es verdad. De esta manera es posible cruzar cualquier tipo de informacin. Y esto debe ser una preocupacin constante para cualquier empresario. No, no slo esto me deja tranquilo. Es que hasta el ao pasado el promedio de ttulos con esta privilegiada situacin era de slo diez Xavier estaba orgulloso. Xavier, no dejes que el SIGA se te suba a la cabeza. Sencillez y modestia siempre fueron tus grandes cualidades. Es verdad, vamos a los informes. Aqu tambin hay filtrado condicional concatenado y t defines la secuencia del informe. Con la posibilidad de grabar las opciones elegidas para uso futuro t ya eres casi un programador. Esto sin hablar del generador de Programas e Informes. Con l realmente sers el dueo de tu destino (ahora not cierto odio en sus palabras). Es el tiro de gracia, pues la flexibilidad es total. El sistema puede adaptarse a las reales necesidades de la empresa.
Bueno, cambiando de agua para vino, ... dime una cosa, Xavier. Cmo progresaste tan rpido? No hace ni diez aos que has empezado y ahora ests con casi 1000 empleados, dos fbricas, eres lder de mercado... Dime la verdad, cul es el ardid?
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Mira, en serio, no lo s. Si quieres saber la verdad, te dir que no hubo. Ayuda? Ninguna. Suerte? La normal. Trabajo? Mucho. Pero creo que en el fondo el secreto est en cuidar los detalles. Por ejemplo, te har algunas preguntas y estoy seguro de que nunca ni soaste con ellas. En realidad, tambin las he adoptado despus que empec a usar el SIGA. Quieres ver?
Sabes cul es el producto ms rentable de tu empresa? Y cul es la participacin que tiene en la facturacin total? Cul es el resultado real de la empresa en moneda fuerte? Mantienes los precios equilibrados para cubrir los perjuicios que tenemos con la inflacin?
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Cul es la variacin en el consumo de las materias primas respecto a un estndar preestablecido? Tienes un esquema para aprobacin de los pedidos de venta, especialmente con relacin al crdito? Compras tus insumos basado en Lotes Econmicos, Punto de Pedido o en un Plan de Produccin? Cobras del banco el valor por los ttulos cobrados con atraso sin el inters debido? Asignas tus mquinas dentro de un plan que considera los tiempos de produccin, la disponibilidad de los recursos y las mquinas alternativas? No. No. No. No. No y no. No hay tiempo para todo eso. Slo intento disminuir el perjuicio. Es un empleado que falt. La materia prima que no vino. El cliente que no paga. El ttulo que no se puede pagar. Es terrible. Y aun habiendo aire acondicionado, empec a sudar y sentir de nuevo aquella acidez en el estmago. A propsito, puedo usar tu telfono? Al darse cuenta que no poda completar la llamada, Xavier empez a poner sobre la mesa una serie de flujos y dibujos que explicaban los procedimientos administrativos contenidos en la idea del SIGA. Siempre ocupado. Sigamos entonces. Me haba prometido que mi vida cambiara a partir de aquel da. Con SIGA o sin SIGA, ya no era posible continuar girando en aquella rueda incesante. La ventaja del SIGA es que adems de informatizar tu empresa te obliga a organizarte. Partes de un modelo ya comprobado y muy utilizado. Pero vamos a dar una vuelta por ah propuso Xavier, llevando en manos las planillas. Mira bien que en toda la fbrica tenemos alrededor de 30 estaciones,todasconectadasaunnicoservidor,dondeestntodosaquellos archivos que viste en mi mquina. Y toda la gente est en este momento actualizando y consultando los datos del SIGA. Esta es la funcin de la red. En mi empresa usamos la red subaxilar, la conoces? No respondi Xavier intrigado. Aqu el cable es coaxial. La que utilizas es nacional?
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Creo que s, funciona muy bien, pones los disquetes bajo el brazo y los llevas de una mquina a otra, copiando los archivos. Je! Je! Je! Mira, all est Afranio, el gerente de laContabilidad. Es medio conservador, pero ahora l ya se est adaptando. El problema es que perdi un poco de poder. Ya lo sabes, en el SIGA casi todos los registros son automticos y con ello, quien administra la contabilidad son los dems usuarios y no l. Afranio, explcame, cmo es esa historia del registro automtico? le pregunt como si furamos ntimos, en verdad Afranio ya haba estado en mi empresa haciendo algunos servicios cuando de la ltima fiscalizacin. Ah! Es sencillo. En realidad, todo depende de m me dijo enorgullecido pues soy yo quien define las frmulas referentes al dbito, crdito, historial y el propio valor esto en verdad me dio la impresin de que ahora l dominaba mucho ms la situacin. Incluso estaba de corbata!
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Sin prdida de tiempo continu: Lleg una compra de improviso. El sistema debita la cuenta stock o gastos, impuestos ICMS e IPI (similar al IVA) por recuperar y acredita la cuenta proveedor. Si se hizo una venta, ya est, debita en cuenta clientes y acredita en ingresos; debita en costo de las mercaderas vendidas (CMV) y acredita en cuenta stock; debita impuestos y acredita en obligaciones por pagar y debita tambin la comisin de los vendedores. Cuando se hace una solicitud, el sistema debita en cuenta proceso o gasto y acredita en cuenta stock y en la produccin lo hace al contrario... Es que voy muy rpido? me pregunt, notndome asustado.
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No, no le dije algo sorprendido. Aunque sea bueno en nmeros, contabilidad no es mi especialidad. Creo que es porque me recuerda el Impuesto a la Renta.
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A propsito, interrumpi Xavier cmo est el marcador hoy, Afranio? Cmo? Tambin tienen un equipo de ftbol? le pregunt rpidamente, pues por lo menos en este asunto yo saba mucho ms que Xavier. No, no. Me refiero a un cuadro contable del sistema. En l los datos del balance parcial son sintetizados tal como a mi me gusta, agrupando cuentas, comparando los valores presupuestados con los realizados, calculando porcentajes y exhibiendo los valores en moneda fuerte. No est mal, Xavier respondi Afranio. A pesar de la crisis, hasta el momento tenemos 2418 para los ingresos contra 1813 para los gastos. El porcentaje de rentabilidad subi 2 puntos. Los nicos gastos que no estn de acuerdo con el valor presupuestado son como siempre, los gastos de viajes. Es Isabel, ella tambin fue a Nueva York me confidenci Xavier, sin que lo notara Afranio. Ahora empiezo a entender el significado del trmino on-line. Es tener todo a disposicin en el momento y en el lugar que se necesite intent explicarle, pero de nuevo imaginando que Xavier tena otras cosas a su disposicin adems de nmeros. Ay si la envidia matara! Aprovechando la ocasin, Afranio, puedes mostrarle tambin el mdulo ACTIVO FIJO? Ah! ste es pan comido! Siempre que se compra un bien se hace el registro. Mire, aqu est nuestra ltima adquisicin.
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Un BMW ltimo modelo. Tasa de depreciacin del 20%. Las cuentas contables del activo, de la depreciacin y de la correccin monetaria. El nmero de la factura. Valor original en reales, Unidad Fiscal de Referencia (UFIR) y dlares. Valor del premio y aseguradora... Estupendo Es tuyo? le pregunt, ya resignado. No, es para el equipo de ventas que visita a los clientes brome Xavier. Pero no paremos. Aqu es el sector del dinero dijo l, al mismo tiempo que sus ojos brillaban con ms intensidad. Dnde est la caja fuerte? quise saber, para ver si l realmente trabajaba con seguridad. Al decir eso Xavier se puso la mano en el rostro y mene la cabeza.
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Fue hablando del mdulo FINANCIERO mientras entraba en otra estacin controla los ttulos por cobrar, por pagar, los movimientos y saldos bancarios, inversiones y retiradas. Hay un control por modalidad, o sea, hace una contabilidad en rgimen de caja con control de presupuesto, emite cheques, transmite y recibe borders de bancos, pero, lo que es ms importante: controla el flujo de caja. En sta ventana? le pregunt un poco sorprendido pues en ella haba nmeros y grficos a uno y otro lado, dando una clara visin de su actuacin. Son los valores por cobrar y por pagar da tras da. El grfico refleja el saldo. Mira todo azul, saldo positivo! Si un da este grfico queda rojo, cuidado. Significa que faltar dinero. Para un mejor anlisis, se abre la ventana que detalla los ttulos de aquel da y se puede adems hacer simulaciones de financiacin e inversiones. En el pasado no me quemaba las pestaas. Hoy si. Tambin, con estos intereses locos, quien no va al tanto puede irse a la quiebra.
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Quien siempre estuvo a favor del gobierno fuiste t, no yo. La solucin, ya la sabes, es cambiar de presidente opin, un poco radical. No hablemos de eso y bajemos hasta la fbrica interrumpi Xavier, mientras me daba un casco y un par de anteojos de seguridad. El ruido era infernal, las mquinas ya deberan estar parando pues mi estmago me avisaba que se acercaba la hora del almuerzo. Cmo controlas todo esto? grit para que me oyera. Cuntas mquinas tienes aqu? Vamos hasta la estacin de PCP (Planificacin y Control de la Produccin). Es en aquella salita. Ah! Llegamos a tiempo. Pedro est analizando la pantalla de Carga de Mquinas, no te lo vas a creer.
La fbrica era una preciosidad. Slo de prensas haba contado ms de diez. Tornos, un pasillo de 50 metros. El montaje, un saln inmenso.
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Pedro, mustrale a mi amigo. l tiene una industria, pero no compite con nosotros, as que puedes mostrarle el mapa del tesoro. El tema es el siguiente vocifer Pedro, un tipo de 1,90 m de alto, truculento y aparentemente no muy alfabetizado. La cosa empieza all arriba. Los pitucos (era ste el trmino que utilizaba para definir a los vendedores, me lo explic despus Xavier) dicen ms o menos cunto van a vender. Jams aciertan, por eso siempre pongo un poco ms. Es el stock de seguridad, sabes? Entonces genero la Proyeccin de Stock. Con ella, me entero de cundo y cunto tenemos que fabricar. El sistema suelta entonces las rdenes de Produccin. Las Solicitudes de Compra van para mi amigo, Carlitos, l se encarga de la compra de materia prima. Por eso est rico, es muy vivo! Eh! es una broma corrigi Pedro, dando una fuerte carcajada. El principio es del MRP (Material Requirement Planning) alarde Xavier, en un ingls que aprendi en Londres. Despus dice que no tiene buena suerte... Pero entonces, cmo logras producir todas estas rdenes quise saber, pues en mi fbrica era yo mismo quien las haca. Para esto tenemos la famosa Carga de Mquinas. Fjate. Est en la pantalla, inicialmente le dices a la computadora cul es el horario de trabajo de cada mquina. Despus le dices cuanto tiempo lleva cada operacin, para cada pieza, tambin se le tiene que informar el tiempo de preparacin, el de desdoblamiento y las mquinas alternativas. Sin m este trabajo no saldra nunca no es verdad Dr. Xavier? Y miren que todo esto me dio un trabajo de la p.... madre! Cuidado con el lenguaje, Pedro advirti Xavier. Cul lenguaje? el de las estructuras? Ya estn todos revisados tranquiliz el simptico jefe de produccin. Pero y cul es el resultado? pregunt con insistencia. Ahora es que se produce el milagro - dijo Pedro, muy optimista. Despus de pensar un poquito, la computadora te dice exactamente dnde y cmo debe hacerse la produccin. Mquina tal, de tal hora hasta tal hora fabricar tal producto de la OP tal. Mquina tal, de tal hora hasta tal hora... Bien, bien ya entend, y desafindolo le pregunt y si una mquina se estropea? No hay problema Ella se las arregla, sugiriendo una mquina
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alternativa, ajustando el tiempo de acuerdo con la velocidad de cada una. Y si la mquina est ocupada, navega en el tiempo hasta que encuentra un intervalo disponible. Me pareci mejor no decir nada ms. El tipo (o el sistema?) era realmente muy bueno. Mucho gusto, Pedro. Si un da Xavier te despide, habla conmigo sobre un empleo, sin problemas. Pedro sonri con orgullo y felicidad mientras Xavier me daba palmaditas en la espalda, expulsndome literalmente de la sala.
En tu opinin, cul es el COSTO de fabricacin de esta pieza me pregunt Xavier, mostrando un componente que aparentemente no era tan sencillo producir. No tengo idea le contest pensativo, con miedo de dar una opinin y patear la pelota fuera de la cancha. Trescientos noventa y seis reales y veinte centavos, exactamente. Mira, este es el costo hoy, basado en los ltimos precios de las materias primas. En este momento ya estbamos conectados
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con otra estacin que nos permita ver el comedor, lo que me anim mucho. En esta Planilla de Costos tenemos, basado en la estructura del producto, el costo de reposicin con todos sus componentes listados. Es con ella que hago mis simulaciones de precio de venta, agregando los gastos con la venta y administracin. Adems de mi participacin, por supuesto. El problema es calcular el costo de la mano de obra y de los gastos generales de fabricacin observ. Hasta hoy desconozco este nmero (el muchacho que trabajaba con la base de datos me estaba prometiendo los nmeros desde haca meses). En el SIGA este proceso es automtico. Y, sacando los dibujos que llevaba consigo, Xavier me explic todo muy bien. El mecanismo era simple y racional. Adems, ste es el nico resentimiento que tengo hacia Microsiga. Tuve que despedir a la chica que haca todos estos clculos manualmente. Y cmo haces para no pagar el Impuesto a la Renta? quise saber.
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Yo no oculto impuestos. Mira, todos los meses tengo el costo real, calculado de forma integrada con la contabilidad, la planilla de haberes y el activo. Haciendo este control a travs de mi computadora logr adaptarme a la legislacin. Una cosa te garantizo: no vale la pena arriesgarse. Es verdad, y adems de esto, tu precio est siempre bueno. Con esta inflacin loca, el mo se basa siempre en la competencia. Eso no funciona, pues mis costos no tienen nada que ver con los de ellos y al fin de cuentas nunca s si estoy ganando o perdiendo.
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Seguimos con nuestro paseo y luego Xavier se par, cerr los ojos y le dio un escalofro como si estuviera oyendo una sinfona de Beethoven: Ah! Este ruido cae bien a mis odos.
No comprend nada, ya que la nica cosa que se escuchaba era el irritante ruido de una impresora. Es la mquina de la FACTURACIN emitiendo facturas y boletos de cobro suspir Xavier, como si soara despierto. Nuestro problema es el volumen de pedidos y la calidad de nuestros clientes. Algunos son terribles, por Dios. Un da escapamos por un pelo de un tremendo lo. El granuja me llam personalmente con un pedido enorme, el 50% anticipado. Lo aprob de inmediato, pero el SIGA, no. Haba un ttulo pagado con atraso, pero sin la liquidacin de los intereses debidos. Dos das despus vino el concordato. En la poca del Plan Cruzado nos fue bien sigui Xavier. Con la falta de mercaderas, era sofocante organizar las entregas. Por medio del sistema, bastaba activar la aprobacin automtica por el stock y listo!: las facturas salan de acuerdo con las disponibilidades y atendan, de forma uniforme, a todos los clientes.
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Yo en aquella poca casi fui a la bancarrota dijo. Pero que ese slo el Plan del gobierno Collor. Y juntando las manos e invocando al cielo, supliqu: Dios mo, lbranos de otro plan gubernamental! Basta de tanto sufrimiento! provocaba a Xavier, pues saba que siempre fue militante de derecha.
Por qu te alejas? pregunt Xavier, mientras yo intentaba cambiar el curso de nuestro paseo. Lo sabes, este sector me da alergia. Tranquilo hombre! Los LIBROS FISCALES no son ningn monstruo. Si controlas todo muy bien, es posible pagar todo y an ganar mucho dinero. El otro da vino aqu un fiscal del ICMS. El tipo se qued impresionado. Modelo I, Modelo II, Clculo de Impuestos (ICMS e IPI), Mapa con la Descripcin detallada de las Operaciones, DIPI. Todo estaba bien. Sali muy frustrado. Ahora estamos entrando en el esquema de Rgimen Especial. En vez de mantener los libros, se graba todo en disquete. Es ms rpido y eficiente. Mira, no hay nadie ms aqu. Afranio se encarga de todo, solito.
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Ah! all est Carlitos. Segn dice Pedro es el coimero. Te estn apualando por la espalda! me dirig al comprador como un cuentero Pero el Sr. Carlos no tena cara de deshonesto. Pareca un cura. Aunque quisiera serlo, no podra se anticip Xavier. Mira, siempre que se emite una Solicitud de COMPRA, manual o automticamente por Punto de Pedido o Proyeccin de Stock, te acuerdas?, el sistema emite las Cotizaciones de Compras para todos los proveedores que ofrecen el tem solicitado. Despus, se envan por fax y los presupuestos recibidos son digitados en aquella pantalla en la que Patricia est trabajando. Entonces el propio SIGA se encarga de sugerir la mejor opcin. Los precios, por ejemplo, son todos actualizados al valor presente. De esta manera el criterio de eleccin es ms justo. Y hay ms: obligatoriamente el comprador tiene que informar el motivo de su decisin. Y todo queda registrado. Mira, creo que hasta al ms astuto estafador le ira mal si trabajara con nosotros. Es verdad dud (no del sistema, pero s de los estafadores) mientras manipulaba los pedidos que acababan de imprimirse. En ese momento estbamos cerca del comedor a donde intuitivamente nos dirigimos. Aqu se confirmaba la sencillez de Xavier. l coma en la fbrica y aprovechaba para conversar con todo su equipo. Sin un men diferente para cada categora de empleado. Aprovech el almuerzo para hacer algunas preguntas menos tcnicas, pues mi objetivo era negociar con Microsiga con algunas cartas escondidas en la manga. La fama de un tal Larcio y su equipo de ventas ya haba llegado a mis odos. Xavier, mrame a los ojos y de hermano para hermano dime cmo es la ASISTENCIA TCNICA de Microsiga? Xavier se movi en la silla, arregl el nudo de la corbata, como si estuviera buscando recordar los buenos y malos momentos vividos en la implantacin, y respondi con severidad: Como ya lo he dicho, la implantacin no es un mar de aceite. Exige mucha persistencia y tranquilidad. Al fin de cuentas trabajas con toda la estructura de tu empresa. Hubo un da que me qued
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trabajando con el equipo hasta las 8 de la noche dijo como si eso fuera el colmo. Lo ms importante de verdad sigui es tener una persona que sea un eslabn entre los usuarios y los tcnicos de Microsiga. Alguien que conozca informtica y sistemas administrativos. Esta persona y cada usuario en su sector deben necesariamente hacer todos los cursos que se ofrecen. A propsito, Francisco es esta persona y hoy est participando de un GUS ms. GUS son reuniones del GRUPO DE USUARIOS DEL SISTEMA SIGA. Y me vas a decir que tambin hiciste esos cursos? Con lo poco que te gustaban las clases, lo dudo (no obstanta yo que siempre fui un gran nerd ahora estoy con tantos problemas). Te puedo decir que hice el SIT SIGA INTEGRATION TRAINING (otra vez con su ingls!). Es formidable! Pasas un fin de semana en un hotel, con toda comodidad y distracciones, pero, sobretodo, aprendiendo el SIGA. Se hace una simulacin completa de cmo utilizarlo a diario. Y todo con espritu de competicin y participacin. He ganado en todo. Hasta en las bochas. A propsito, puedes hacerlo aunque no seas cliente. Quiero ver si aguantas, son actividades durante todo el tiempo sin parar.
Pero todo eso debe costar una fortuna. Esos tipos de la informtica cobran un ojo de la cara le dije, preocupado.
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No tanto. La nica cosa con la que tiene que cuidarte es con el soporte. Los llamas y vienen y ponen el taxmetro a funcionar. Entonces, es necesario saber administrar muy bien esa asistencia. Al principio, es casi todos los das, despus, slo de vez en cuando. Caramba! Parece que te casaste con ellos, de verdad dije, recordando que con Eliane haba sido exactamente as. Pero, si quieres, puedes preparar un esquema full-time (creo que se estaba acordando de Isabel). Adems de eso, a veces ellos llegan para descargar una nueva versin. Es como siempre dice el analista de soporte de Microsiga: El consuelo de la informtica es que todo ser mejor en la prxima versin. Dio en el blanco! Y dime cunto tiempo lleva para tener todo implantado.
Bueno, te voy a decir que en informtica hay dos fechas: la fecha en que se empieza y la fecha en que queda CASI listo. Lo importante es seguir lo que Mark Twain predicaba: No hagas profecas, intenta hacer lo mejor en cada momento termin Xavier, como si quisiera decir que la solucin es arremangarse y ponerse a trabajar, cest fini.
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Despus del almuerzo fuimos al SECTOR DE PERSONAL, el ltimo que faltaba visitar. Quedaba cerca de la entrada, as que al caminar hacia all, yo ya llevaba mis cosas, pues saba que el tiempo de Xavier era corto. Recog un SIGATENDE, un libro que explica cmo es la atencin de Microsiga. Mira, aqu generamos la PLANILLA DE HABERES, con sus informes legales y de gestin. La base de todo es este registro, que contiene los datos de cada empleado. Caramba! Y muestra hasta la foto del empleado en la pantalla? Pon entonces los datos de aquella muchacha simptica que trabaja en la recepcin. Mira, no puede ser Es perfecta! exclam. A quien te refieres a la pantalla o a Sandrita? me pregunt. Ambas disimul. Imposible. No hay mujer perfecta opin el experimentado Casanova. Llamemos el SIGAPONTO.
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Ah Ah! no te dije? Anteayer lleg atrasada 15 minutos. El lunes sali temprano. Puede ser muy guapa, pero es psima empleada dijo en tono severo. Con este sistema de tarjeta magntica, las informaciones sobre puntualidad y frecuencia del personal tambin son on-Iine. Y quedan a disposicin cuando el empleado pasa la tarjeta en el reloj, sea al entrar o salir de la empresa. Has visto? pregunt Xavier mientras yo tomaba el maletn y la chaqueta para volver a la dura realidad de mis problemas. No sin antes pasar por la recepcin. Tena que devolver la identificacin, por supuesto. Como obsequio, me llev un SIGANEWS. Xavier, tengo una preguntita ms, le dije curioso. Cul es? pregunt muy atento.
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Y si se acaba la luz, qu pasa? No pasa nada pues tenemos no-break afirm Xavier. Y rindonos, nos despedimos con un fuerte abrazo celebrando nuestra vieja amistad.
Ahora mire la prxima pgina.
135
Un ao despus de esa memorable visita, el SIGA ya estaba totalmente implantado en la empresa de nuestro amigo, que inclusive haba duplicado su facturacin y llevaba una vida tan tranquila que hasta se haba comprado un barco. Sin embargo, lo ms increble de todo es algo que ustedes an no saben: el ltimo fin de semana invit a Xavier a un paseo por las playas de Angra dos Reis en Rio de Janeiro. Ellos y dos muchachas ms, slo que ahora Isabel, estaba con L! Hay que ver mis estimados lectores y lectoras la nueva novia de Xavier qu monumento, Dios mo!
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BI - Business Intelligence
Captulo 5
BI- BusinessIntelligence
Sumario del Captulo
5.1 5.2 BI Business Intelligence DataWarehouse - Definicin - Tecnologas Utilizadas - Tipos de datos almacenados en una base tipo Data Warehouse 5.3 Mecanismos de Divulgacin de Informaciones - Workflow - Diario de la Empresa - Ventajas y desventajas en divulgar informaciones en la empresa

1. 2. 3. 4. Mostrar la importancia del BI Business Intelligence Definirqueesun Data Warehouse Describir las tecnologas utilizadas en un Data Warehouse Mostraralgunasinformacionesquepuedenobtenersedeun DataWarehouse
Palabras clave
- BI Business Intelligence (EIS Executive Information System) -DataWarehouse - OLAP - MOLAP
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- ROLAP - CUBO. -Workflow. Este tema es amplio y actual, en verdad es el objetivo final de la informatizacin, suministrar a la direccin las informaciones sobre la situacin de la empresa. Estas informaciones se mostrarn dentro de las siguientes exigencias: Por medio de grficos y tablas. Sintetizadas o detalladas. Clasificadas en diversas dimensiones (geogrfica, temporal, grupo y subgrupo etc). Por indicadores (valores y cantidades) y Pincipalmente, de forma rpida y flexible. Una de las cuestiones delicadas para obtener un alto desempeo en las consultas, que por si slo deben ser bastante flexibles, se refiere a la forma de grabar los datos. En el sentido comn, la consulta a dichos datos no debe hacerse directamente por la base operativa de la empresa. Con esto no se perjudica el desempeo de la red, no obstante siempre se depender de un proceso de carga que consiste exactamente en actualizar la base del BI con las ltimas informaciones.
Data Warehouse
A la preparacin de esta base se denomina Data Warehouse (almacn de datos) o Data Mart, cuando estos datos estn separados por departamentos. La tecnologa utilizada es la OLAP, de On-Line Analitical Processing. La paradoja est en que la consulta es on line y ser dinmica por tener al propio usuario haciendo las modificaciones, pero slo en las consultas, pues las informaciones, segn la explicacin anterior, no estn en la base operativa. La tecnologa OLAP es una forma de almacenamiento.
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Bsicamente lo que ya se hace es guardar los datos en las diversas secuencias en que se analizarn y llevarn los totales. Parece una planilla electrnica, con varias pginas, cada una con datos ya colocados para anlisis. Con esto hay una gran redundancia, segn, las dimensiones establecidas. Por ejemplo, si con los datos de facturacin de la empresa las consultas previstas involucrasen dimensiones de tiempo (mes y ao), dimensin geogrfica (regin), por producto y cliente, tendramos los datos almacenados 4 veces, cada uno siguiendo una secuencia. Con eso cualquier bsqueda es ms rpida. De ah viene la expresin CUBO, que se utiliza para definir la forma de almacenamiento. Se ve la informacin por cualquier ngulo. Sin embargo, este tipo de almacenamiento, denominado MOLAP (Multidimensional OnLine Analitical Processing) ocupa gran espacio y hasta podr ocurrir de guardarse clulas vacas. Otra opcin es la tecnologa ROLAP (Relational On-Line ...). En dicho caso, la forma de almacenamiento se parece al de las bases SQL. An se puede prever que muy pronto las bases SQL y ROLAP sern idnticas y ser el usuario quien definir si se mantendrn separadas o no. Tambin cabe decir, que se hace esta separacin porque en el Data Warehouse es comn guardarse una gran cantidad de datos pasados, adems de datos ajenos a la base operativa y que se obtuvieron de empresas especializadas en encuestas de mercado y en la Internet. De esta base se obtienen y se muestran los datos. Podemos decir que basado en los recursos visuales del Windows, son varios los medios posibles para mostrar una misma secuencia de nmeros. Exactamente aqu, de forma rpida y simple es que se hacen los pormenores, el Drill- Down, de las ventas del estado de So Paulo por municipio o el drillup, en el sentido inverso. Pero, lo fundamental para invertir en un Data Warehouse es saber qu informaciones deben mostrarse, en qu dimensiones, con qu drill-down y con cules indicadores. Despus est el qu hacer con ellas. El Data Mind ayuda en eso, con rutinas que explotan los datos de tal forma que demuestran al usuario la solucin para su problema. Por ejemplo, en vez de traer las ventas de un perodo, muestran la previsin para los prximos meses. En vez de traer las caractersticas de sus clientes, muestran cmo debe ser el producto que ellos compraran.
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En general, el Data Warehouse pone a disposicin las informaciones a continuacin, a los usuarios, a menudo, para aquellos involucrados con las reas estratgicas de la empresa. Valor y total de ventas por geografa, tiempo y producto. El valor trae, la facturacin, el costo y la ganancia. El drill-down geografa, trae la regin, la provincia, la ciudad y el cliente. El drill-down tiempo, detalla el ao, el mes y el da. El drill-down producto, detalla el tipo, el grupo y el tem. Con 1000 clientes, en un periodo de 2 aos (700 das) y 300 productos, alcanzaramos 210 millones de registros. Considerando que cada asiento ocupa como mnimo 20 bytes, tenemos ms de 4 gigabytes. Esto sin contar los totales y las redundancias para atender las diversas secuencias. Por supuesto no ocurren todas las posibilidades, por eso disminuye el numero de lneas. No se aconseja bajar hasta el nivel de la factura. Los pormenores de stas deberan hacerse en la misma base operativa. Datos contables y financieros, involucrando activos tales como: cuentas por cobrar, por pagar y stock. Datos de Recursos Humanos, tales como: caractersticas, edad, motivaciones y desempeo de empleados. Comparativos de costos, en especial con estndar, para determinar la causa de las variaciones. Datos sobre la logstica de distribucin de productos. Marketing. Datos de la competencia. Finalmente llegamos al pice de la Tecnologa de la Informacin, no obstante con un empero. La informtica puede por sus sistemas de gestin, suministrar todas las informaciones necesarias a los ejecutivos, menos una: la propia decisin.
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Diario de la Empresa
Como ltimo anlisis el Workflow significa hacer el seguimiento de la situacin de un proceso durante su ciclo de vida. As, el usuario sabe paso a paso, donde est el documento, el producto que se est importando, el pedido de un cliente que debe aprobarse, etc. Este seguimiento se completa al enviar el e-mail al usuario que debe tener una accin, a razn de una determinada situacin. La idea del Diario de la Empresa es parecida pero no es idntica, tambin es simple. Son rutinas de acceso regular (segn el caso, en minutos, a cada hora, a cada da) que buscan descubrir hechos que exijan una actitud inmediata del usuario o que valgan la pena publicar. Tras descubrir el hecho, sea bueno o malo, se ver en la ventana. Esto es semejante a displays existentes en la ciudad que traen las ltimas noticias de Brasil y del mundo. Slo que en esta situacin, las noticias son de la empresa. Otra ventaja se refiere a la activacin del sistema sea por teclado o ratn. Incluso se sugiere que se coloquen monitores especiales en los diversos departamentos de la empresa, suministrando informaciones actualizadas, que tambin pueden colaborar en la motivacin personal. Son ejemplos de noticias que el Diario de la Empresa puede publicar: Realizacin de grandes negocios. Vendedores que alcanzaron sus cuotas. Ganancia o facturacin actual de la empresa. Volumen de produccin. Comparativo entre lo Presupuestado y lo Realizado. Tambin hay malas noticias: Solicitudes de compras que sobrepasaron el presupuesto. Empleados que llegaron atrasados. Pedidos de compras y de ventas con atraso. Ttulos que estn con determinados das de atraso. Prdidas en el control de calidad, sobrepasando el estndar.
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Fracaso en los negocios. Todo esto en el exacto momento en que ocurrieron, o por lo menos, cuando se registraron en el sistema.
Repaso
1) Si nos referimos a sistemas tipo EIS (Executive Information System) es correcto afirmar que el objetivo es suministrar: a) Informaciones vitales para la direccin de la empresa, frecuentemente por grficos y tablas que contengan datos sintetizados o detallados. Informaciones estrictamente necesarias para el nivel operativo de la empresa, estn clasificadas en varios niveles (geogrfico, temporal, grupo y subgrupo etc). Una lista con todas las ocurrencias contables hechas en el sistema, incluyendo las informaciones sobre el usuario responsable por hacer efectivo el asiento. Una lista de grupos de usuarios con los debidos permisos de acceso al sistema. Datos necesarios para formar las bases de clculos para los tributos Federales, Estatales y Municipales.
b)
c)
d) e)
2)
Una de las desventajas en utilizar un Data Warehouse independiente de la base operativa consiste en: a) b) c) d) e) Disminuir el desempeo de la base operativa a razn de los accesos generados por el EIS. Requerir actualizacin constante de la base del EIS con las ltimas informaciones. Mantener una base operativa inmensamente grande para comprender todos los datos. Crear mecanismos de acceso a los datos de la base operativa en el sistema EIS. La imposibilidad de generar informaciones mostradas como grficos y tablas.
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3)
Con respecto a la tecnologa utilizada para generar informaciones por el EIS, es correcto afirmar: a) b) c) d) e) La consulta es flexible y los datos del Data Warehouse son online. La consulta es esttica y los datos del Data Warehouse son online. La consulta es flexible y los datos del Data Warehouse no son online. La consulta es esttica y los datos del Data Warehouse no son online. Ninguna de las respuestas anteriores.
4)
Entre las diversas tecnologas utilizadas para generar informaciones por el (Executive Information System) se evidencian: a) b) c) d) e) OLAP, MOLAP, ROLAP y Data Strim. OLAP, MOLAP, ROLAP y Data Store. OLAP, CUBO, MOLAP y ROLAP. OLAP, SQL, Data Strim y Data Store. OLAP, CUBO, Data Strim y Data Store.
5)
La tecnologa utilizada para generar informaciones por el EIS (Executive Information System) donde los datos se almacenarn de forma semejante a una base SQL es la: a) b) c) d) e) MOLAP. ROLAP. OLAP. Data Strim. Data Store.
6)
Frecuentemente, una base tipo Data Warehouseno: a) b) c) Permite obtener datos de valor y cantidad por localidad geogrfica, por tiempo o por producto. Suministra datos comparativos de costo. Brinda informaciones sobre logstica y distribucin de productos.
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d) e) 7)
Brinda datos de recursos humanos. Suministra datos detallados de facturas.
Permitir acompaar la situacin de un proceso durante su ciclo de vida es el objetivo: a) b) c) d) e) DeunaDataWarehouse. De la tecnologa OLAP. De la tecnologa ROLAP. De un mecanismo denominado Workflow. De una base SQL.
8)
El objetivo de un Workflow de Gestin es comunicar: a) b) c) d) e) Slo la ocurrencia de hechos negativos. Slo la ocurrencia de hechos positivos. A los ejecutivos, los hechos de la rutina de la empresa. El resultado mensual de la empresa. A los ejecutivos, las anormalidades ocurridas en la empresa.
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Historial y Evolucin de la Tecnologa
Captulo 6

Sumario del Captulo
6.1 Historial y evolucin de la tecnologa utilizada en sistemas computacionales. Bases de Datos: Integridad referencial, restricciones, controles de transacciones, acceso multiusuario, seguridad de los datos, stored procedures y disparadores. Windows: El entorno grfico y los lenguajes. Redes: Locales y remotas. Orientacin a objetos: cambios en la forma de programar, clases, objetos, rehusabilidad, herencia, polimorfismo, encapsulamiento. Seguridad e Internet: contraseas, firma digital, consecuencias del acceso ilimitado. Web Services: conceptos e integracin de sistemas.
6.2
6.3 6.4 6.5
6.6
6.7

1. Ofrecer una descripcin de la evolucin de la tecnologa de sistemas computacionales. Proveer las caractersticas de las bases de datos y sus diferencias con los almacenamientos tradicionales. Proveer los conceptos bsicos de la Orientacin a Objeto y demostrar de forma prctica sus caractersticas y ventajas. Ofrecer conocimientos que puedan aplicarse a la seguridad de los datos y control de accesos. Describir los principales objetivos del proceso de firma digi-
2.
3.
4.
5.
151
tal y certificacin digital incluyendo una descripcin.
Palabras clave
- Orientacin a Objetos. - Lenguajes de Programacin. - Sistemas Administradores de Bases de Datos. - Integridad Referencial. - Constrains. - Control de Transaccin. - Multiusuario. - Internet. - Seguridad en los Datos. - Firma Digital. La evolucin de la tecnologa es exponencial. Muchas cosas cambiaron desde las primeras mquinas, en las dcadas de 40 y 50, sea con programas registrados en paneles que podan configurarse a travs de la modificacin de los cables (pegas) y las primeras computadoras con memorias, donde se poda cargar a cada procesamiento un programa diferente. Actualmente a partir de un dispositivo, sea l un note-book, un handheld o un celular, se puede acceder y actualizar una base de datos en cualquier parte del mundo. En la poca del IBM-1401 y despus el IBM/360, el procesamiento era tpicamente batch, secuencial y procedimental. Batch porque se haca en lotes. Los movimientos que actualizaran los archivos se hacan primero en planillas para despus perforarlos en tarjetas y tras clasificarlos, se fundan (merge) con los registros y de esto resultaban los archivos actualizados. A partir de estos, se impriman los informes que se entregaban a los usuarios finales en sus despachos, muchas veces distanciados del acuario
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Gesto Empresarial com ERP
donde estaba ubicado el sofisticado Centro de Procesamiento de Datos. Los programas eran procedimentales, pues tras iniciarlos, trataban los datos siguiendo la secuencia de instrucciones dadas, en la que el usuario no podra interferir hasta el final del procesamiento. Los lenguajes ms comunes eran el Assembly, Cobol, PL1, Fortran, RPG, Pascal y el omnipresente C. Al final de los aos 60, el acceso directo a los datos, permiti un tratamiento ms flexible, pues los registros almacenados podran actualizarse sin antes clasificarlos. La bsqueda por un acceso directo cada vez ms rpido hizo con que surgieran varias tecnologas: ndices auxiliares, que indican en cual pista del disco est un determinado registro (ISAM - Index Sequencial Access Method). Estructuras jerrquicas, donde los registros de una misma familia, como ttulos de un mismo cliente o componentes de un mismo producto quedan vinculados a travs de un campo que contiene la direccin de su secundario. reas de overflow en el medio del archivo, para mantener los datos en secuencia, mismo despus de hacer nuevas inclusiones y hasta grabar el registro en la direccin correspondiente a su clave, como ocurra en las primeras versiones del Basic para computadoras. El teleprocesamiento tuvo su inicio en la dcada de 70. Terminales remotos conectados a la unidad central, sea localmente o por lneas telefnicas permitan que a partir de una estacin IBM3270 (despus sustituidas por computadoras) se actualizasen y consultasen los datos grabados en el mainframe central. Se trabajaba con terminales tontos (dumb terminal), pues todo el procesamiento se haca en el servidor, dejando para ellos slo el control del teclado y la edicin de los resultados. De cualquier modo se haba alcanzado el procesamiento on-line, o sea, en tiempo real y se pueden considerar los sistemas de reserva de billetes como los iconos de esta nueva era.
Base de Datos
La evolucin del Acceso Directo nos llev a los sistemas de Base de Datos (DBMS Data Base Management System o SGBD Sistemas Administradores de Base de Datos). La primeras versiones entonces ms simple, eran el Access de Microsoft, el DBF de Ashton-Tate/Borland/Nantucket/CA/Fox, el Dataflex de Data Ac-
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cess, Paradox de Borland, entre otras y que han evolucionado hasta las versiones actuales con estndar SQL - Structured Query Language. Este estndar en verdad ya exista desde la dcada de 70, pero nicamente se utilizaba en mainframes. En el SQL los archivos no son exclusivamente controlados por los programas. Se trata de un conjunto de rutinas- stored procedures, disparadores o triggers y metadatos (archivos con informaciones sobre la propia base) que controlan los datos y evitan las prdidas, incorrecciones o duplicacin de informaciones. Las principales ventajas del SQL se pueden resumir en : 1. Integridad Referencial: garantiza que existan registros con referencias en otras tablas. Con eso, nunca tendremos un pedido sin tener al cliente registrado y tampoco se podr borrar al cliente mientras haya un pedido en abierto. Por supuesto eso exige una normalizacin de las tablas, o sea, cada registro debe tener una clave primaria o cdigo exclusivo y ste es el eslabn entre ambos archivos.
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Aqu el cliente, cuya clave es 00010, debe estar registrado en la implantacin del pedido y no se podr borrar mientras exista dicho pedido. Lo mismo con el vendedor 21 y el producto 00501. El mismo control de la base de datos no permite que se corte esta integridad referencial. En determinadas situaciones se permite borrar en cascada, al borrar el pedido se borrar tambin el cliente, el vendedor y el producto.
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2.
Restricciones o Constrains: De forma anloga, se podrn definir en la misma base, expresiones que obligatoriamente son respetadas, aunque estn los programas de actualizacin. Por ejemplo, la expresin Saldo del Stock > 0, impedira aceptar un saldo negativo. Control de transaccin: No se interrumpir cualquier actualizacin de registros durante el procesamiento. O se graba todo o no se graba nada. Este grupo de actualizaciones, est definido en el programa por: begin y end transaction. Si hubiera algn problema durante la operacin, la base vuelve a la situacin original de los archivos, permitiendo la continuacin segura del proceso.
3.
4.
Acceso multiusuario: Control que permite el acceso de varias estaciones a un mismo registro en simultaneo, sin prdida de la informacin. Cuando dos usuarios o ms, a partir de una estacin, intenten actualizar un mismo registro en simultneo, se podr usar el (lock), restriccin de acceso, mientras dure el proceso. Esto de cierta forma damnifica el sistema, o an se podr hacer un refresh antes de la segunda actualizacin para no perder la primera. En esta situacin tambin habr el lock, pero slo durante algunos
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milisegundos.
5.
Seguridad en los Datos: Contraseas para acceso, mtodos de grabacin en disco, back-up automtico y on-line y log de las actualizaciones son mecanismos que garantizan la restriccin en el acceso y evitan prdidas o duplicaciones en los registros. Stored Procedures y Disparadores (triggers): Son rutinas desarrolladas por el usuario y que estn guardadas en la misma base. Dan seguridad al proceso y son, por lo general, ms rpidas, pues no dependen del programa que hace el movimiento. El disparador difiere de la stored procedure, que tiene ejecucin automtica a partir de un acontecimiento (inclusin, modificacin o borrado en la base), mientras que en la stored procedure la ejecucin se hace por medio del programa.
6.
Dichos recursos caracterizan la arquitectura Cliente-Servidor pues alivian el procesamiento en la estacin (cliente), transfirindolo al servidor. Sin embargo, sobrecargan mucho la base de datos y muchos procesos tuvieron la desagradable sorpresa de despus de la implantacin quedar extremamente lentos en razn de la entrada de estaciones remotas en cantidad superior a lo previsto.
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Informtica
La revolucin de la informtica ocurri al inicio de la dcada de 80. El uso de las primeras computadoras personales, recibi muchas crticas de los que trabajaban con los equipos de gran tamao y con las modernas computadoras nacionales (Cobra, Labo, Edisa, SID y Sisco, entre otros), resultantes de la reserva de mercado que se instal en el pas, pues estos equipamientos tenan recursos limitados, poca memoria, eran lentos, tenan poco espacio para almacenaje de datos, sistemas operativos CP/M y despus el DOS y lenguajes como el Basic y Assembly. Fue el surgimiento del PC (Personal Computer) en 1983, el responsable por el proceso de downsizing, o sea, por la efectiva transferencia de los grandes sistemas, de mainframes a las computadoras. Debido a esos nuevos cambios, no se poda pensar en hacer todo el proceso en una nica computadora, ni en un conjunto de ellas, pues no haba un medio para conectarlas entre s. Hasta hubo intentos en ese sentido, se copiaban los datos y se transportaban en disquetes. Pero fueron las redes quienes en definitivo solucionaron estos problemas. Primero se pens en lo ms obvio, conectar las computadoras por cables, cada una almacenando parte de los datos, pero todos accediendo los varios discos esparcidos por la red. Era la red peer-to-peer, que an traa la ventaja de una escalabilidad gradual, pues bastaba agregar nuevas mquinas con discos, segn crecan las necesidades. Pero esta
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descentralizacin en los datos no tuvo xito. Si se paraba una mquina, toda la red quedaba perjudicada. Cada mquina requera todos los controles de I/O (input y output) de datos almacenados y consuma muchos recursos de memoria y de procesamiento. A todo esto era imposible coordinar todos los archivos del aplicativo esparcidos por la red. Las empresas Amplus y Novell fueron las que ms invirtieron en esta solucin, result econmica, pero altamente inestable. La asignacin de un servidor dedicado, fue otra salida encontrada en la evolucin de la informtica. Todo queda en una nica mquina para administrar y mantener toda base de datos, no obstante, tambin se puede dejar como mximo una segunda para espejar los datos. Mientras los terminales quedan con el procesamiento y control del teclado y pantalla, el servidor almacena los datos. El lenguaje Clipper, de Nantucket/CA y sucesor del Dbase, fue quien se sobresali en los aos siguientes al 1987 pasando de la versin Summer a la sofisticada Versin 5, todava en DOS. Los comandos y recursos disponibles actualmente se comparan a los viejos mainframes. El ascenso de su trayectoria fue interrumpida en la dcada de 90 al llegar el Windows de Microsoft. Como informacin complementaria, la versin 5 del Clipper llevaba algo del Windows por el Five-Win, biblioteca espaola de funciones grficas de extremo buen gusto.
Windows
El Windows es un sistema orientado a eventos. Es grfico, por eso el desarrollo es visual. Adems de eso, los lenguajes disponibles estn orientados a objeto. Distinto de lo que pasa con la programacin procedimental con la secuencia de acciones controlada por el programa, en el Windows es el usuario, al utilizar el ratn, quien controla la secuencia. Con l se hace clic en cualquier botn o campo disponible en la ventana y la respuesta ser especfica para aquel evento. El Windows enva al programa un mensaje, dicindole el evento. Tras manejar el evento, el programa devuelve el comando al Windows. De una forma bien sencilla podemos decir que el Windows es una super aplicacin y los programas son meras subrutinas bajo su control. Como son recursos grficos, grande parte de los programas se desarrollan de forma visual, o sea, en vez de escribirse el cdigo fuente, se incluyen elementos en la pantalla a partir de una ventana de CLASES. Los elementos creados son los OBJETOS, exigencias de las clases. Se personalizan los objetos modificando sus
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propiedades y mtodos. A esto se denomina OOP Programacin Orientada a Objetos. De este trabajo se genera un cdigo fuente, que se podr modificar o no. No nos olvidemos que la programacin visual soluciona nada ms que una parte de los problemas de aplicacin: pantallas, controles, mens, relaciones, etc. Los procedimientos, o sea, las reglas de negocios, deben escribirse del modo tradicional. Refirindonos al Windows, resulta que la programacin para lo que ya es fcil resulta an ms fcil, no obstante para lo ms complejo, la dificultad es exponencial. El Visual Basic, de Microsoft, el Delphi, de Borland y el Visual Object, credo sucesor del Clipper de Computer Associates, fueron los primeros lenguajes que apuntaron en este entorno. Despus, queriendo ofrecer alternativas al Windows, vino el Java. Con l lleg el Linux, sucesor del Unix, el eterno competidor del DOS y que ahora amenaza al propio Windows.
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Redes
Pero volviendo a las redes, segua existiendo un grave problema. Por tener prcticamente todo el procesamiento en el terminal y al dejar el servidor como un mero repositorio de datos, el trfico en la red era muy intenso. Razonable en redes locales LAN (Local Area Networks), con velocidad de transmisin en 10 mega bits por segundo (mbps), pero exageradamente lento al utilizar lneas telefnicas en 9,6 Kbps como mximo. El procesamiento remoto exiga varias soluciones alternativas, como el Metaframe y el Cisasync, que por su complejidad no solucionaban todos los problemas. El Metaframe simula una estacin local secundaria del terminal remoto, utilizando un servidor de comunicacin. El Cisasync hace el espejamiento de dos servidores remotos, mantenindolos actualizados y cada uno atiende a los terminales de su localidad. De otra parte, la arquitectura cliente-servidor caminaba a pasos largos impulsada por la evolucin y principalmente, por el abaratamiento de las soluciones SQL. El Oracle, IBM, Sybase, Borland amenazadas por el dominio del SQL Server de Microsoft, tambin rebajaron sus precios haciendo viable la arquitectura para la informtica. Se llega al procesamiento centralizado con proveedores potentes y estaciones leves, algunas veces disk-less, o sea, sin discos con alta capacidad. Esto, ya pensando en la multiplicidad de los nuevos y sencillos dispositivos de acceso, recordando las antiguas configuraciones de mainframes con sus terminales tontos. Pero, las Stored Procedures del SQL todava no eran la solucin perfecta, incompatibles entre s, penosas en su cdigo y sobrecargando al servidor de datos, result en una divisin ms. Ahora es el servidor de aplicaciones, junto con el terminal y el servidor de datos los que forman la arquitectura en 3 niveles (3 tiers) despus expandida a multiniveles (multi tier), al separar los servidores de aplicacin. Cada uno cuidando de una parte de la aplicacin en la que se podr programar en cualquier lenguaje. Es el inicio de una fuerte tendencia a distribuir la carga del procesamiento denominada computacin de cuadrcula (OGSA Open Grid Services Architecture)
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El hardware tambin evolucion, pas de 8 bits, a 16, a 32 y ahora 64 bits. El Windows sigui evolucionando con sus nuevas versiones.
Windows 3.1 Windows 95 Windows Millenium Windows NT 3.51 Windows NT 4.0 Windows 2000 Windows 2003 Windows 2003 Advanced Server
16 bits 16/32 bits 16/32 bits 32 bits 32 bits 32 bits 32 bits 32/64 bits
Las principales diferencias para el usuario y para el programador ante la evolucin son: En las arquitecturas con 16 bits haba la restriccin de pginas de memoria hasta 64k. Esto requera segmentar los programas en
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overlays hasta 64k y restringir el espacio de las variables tambin a 64k. Al alcanzar las arquitecturas con 32 bits estos problemas dejaron de existir. Otro problema encontrado en las arquitecturas con 16 bits se refera a trabajar con multitareas, pero no por accin anticipada (preemptiva). Eso significa que el propio proceso era el responsable por sealar al Windows, en la versin 3.1, el trmino en el tiempo de procesamiento y que podra perjudicar todo el sistema si un proceso, por ejemplo, entrara en looping. La asignacin de la memoria era otro punto que podra provocar el bloqueo de todo el sistema, si un determinado proceso intentara invadir el espacio de memoria reservado a otro proceso. Con la versin del Windows a 32 bits se solucionaron estos problemas. La asignacin de la memoria dej de hacerse en pginas con 64k, as se pudo asignar la memoria de forma integral. A partir de esta versin, el Windows pas a ser un sistema multitarea de accin anticipada (preemption) e incorpor un recurso para la proteccin de la memoria que no permite asignar espacios reservados. La proteccin a la memoria pas a generar los conocidos errores GPF (intento de invasin), nicamente para el proceso que intentara asignar un espacio de memoria ya reservado, preservando la ejecucin de los dems procesos.
Orientacin a Objetos
Con las nuevas versiones del Windows y la distribucin del procesamiento, la Programacin Orientada a Objetos gan potencia. Se podra definir como Objeto: un conjunto de propiedades y mtodos heredados de una clase. A fondo, es una gran evolucin en las antiguas funciones, con el objetivo de estructurar cada vez ms el trabajo de programacin, aumentando su eficiencia y calidad a travs de la rehusabilidad y del encapsulado. Los datos de un objeto son sus propiedades y las rutinas y funciones sus mtodos. Por ejemplo, las propiedades de una ventana, de un botn o de un campo son el color, tamao, tipo de fuente, margen, fondo, etc. Los mtodos son las rutinas que exhiben la ventana, que la esconden, que avanzan o retroceden un registro, que lo actualizan, que hacen un clculo, etc. Los mtodos son funciones o procedimientos, pero con una diferencia. Los mtodos siempre estn vinculados a una clase. El hecho es que pueden haber dos mtodos con el mismo nombre en una nica aplicacin pero con procedimientos diferentes. Claro que al llamarlo se menciona el nombre del objeto.
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El objeto se genera a partir de la clase, pues la clase por s sola no se ejecuta. Es como si fuera una planilla vaca. Para ejecutar una clase, antes y a partir de ella, se genera un objeto, o sea una exigencia de la clase. El objeto generado pasa a usar los mismos mtodos y propiedades de la clase. De ah es que se podr modificar, segn la necesidad. Tal como en determinados lenguajes, se puede crear una nueva clase heredada de otra ya existente. Entonces, se cambia una determinada propiedad o un determinado mtodo y ella pasar a trabajar de forma diferente. Es el mismo mtodo, pero modificado y as vale para los objetos heredados de esta ltima clase. El ejemplo del celofn ejemplifica el funcionamiento. A partir de un documento original, sobre l se ponen nuevos celofanes, de tal forma que se vern todos los tpicos del primero. Al escribir una modificacin en este ltimo celofn se tendr una nueva visin, donde se hered todo del primero, pero se agregaron las modificaciones del ltimo. As se va creando una jerarqua de clases, cada una de ellas heredando las propiedades y mtodos de sus antecesoras. A esta caracterstica de un mtodo, que con un mismo nombre trabaja de forma diferente y segn la clase a que pertenece, se le da el nombre de Polimorfismo, que significa aquel que tiene muchas formas. De otra parte, un mtodo slo cambia las propiedades del objeto al que pertenece y esto es as para dejar al proceso ms seguro e independiente, o sea, si el objeto est funcionando, difcilmente tendr problemas por interferencia externa. A menudo, este cambio en la forma de programar resulta en ms trabajo, no obstante el esfuerzo vale la pena. Es lo que se denomina Encapsulamiento. La programacin orientada a objetos ni siempre resulta bien comprendida y una de las explicaciones se refiere a los muchos trminos usados por los autores de libros para la misma entidad. Con eso podemos decir que a la palabra clase algunas veces est denominada como componente, modelo, prototipo, abstraccin. La palabra objeto suele sustituirse por exigencia, componente, secundario de la clase, sustantivo. La palabra propiedad por variable, atributo, caracterstica, dato, adjetivo, especificacin, entidad o valor. Mtodo por procedure (procedimiento), funcin, rutina, comando, verbo, accin, selector.
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Un ejemplo de OOP (Object Oriented Programming) sera el sistema de facturacin, donde para cada provincia de Brasil hay una diferenciacin en el clculo de ICMS. Con seguridad, en varios puntos del sistema, se llamar la rutina CalculaICMS y en la programacin tradicional en cada uno de ellos, debera existir una secuencia de desvos condicionales, o sea comandos IFs, para definir qu funcin deber activarse, pues es necesaria una para cada provincia. En la OOP para empezar ya tendramos una facilidad al crear los 27 objetos diferentes, pues por el recurso de la herencia, slo las partes diferentes se tendran que codificar. Al activar la rutina CalculaICMS en cualquier punto del sistema, se determinar por una nica secuencia de desvos condicionales, cual es el objeto/Provincia que se desea. Si una nueva provincia se constituyera, bastara crear una nueva subclase y cambiar el sistema en un nico punto.
Seguridad e Internet
Una de las mayores preocupaciones con el uso de la Internet, es garantizar la privacidad a los internautas. La Internet que permite el intercambio de accesos a los miles de sitio alrededor del mundo y el envo y recibimiento de e_mails, en verdad es un proceso bastante vulnerable y lo que tenemos que hacer es protegernos con las herramientas disponibles. Las que existen son: contraseas, criptografa, firma digital, firewall, programas especficos y dispositivos de hardware. La contrasea no es ms que un cdigo que el mismo usuario podr definir. Al accederse al sistema se har el cotejo. Es importante entender que la contrasea transita por red cifrada, es decir, cada dgito ser modificado, basado en un algoritmo, para no permitir su identificacin si hubiese la interceptacin. Tal recurso es idntico en el sistema, as se impide que alguien las descubra accediendo al archivo de contraseas. Podra llevar aos desencriptar una contrasea. El objetivo de la Firma Digital es comprobar que un determinado texto no fue modificado en su trayectoria y que el mismo propietario o el conocedor de la clave privada de determinado usuario fue quien lo envi. Al terminar de editar el texto se calcula la firma, una string suficientemente larga que hace imposible obtenerla al acaso. El clculo tambin se hace por un algoritmo basado en los valores de cada dgito del texto y con el contenido
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de la clave privada. Cada certificador tiene sus propios algoritmos. Y de otra parte, cada usuario guarda su clave pblica en un rgano certificador, que puede ser una entidad del Gobierno o una empresa. Al llegar el mensaje en el destino se hace un nuevo clculo, ahora considerando el texto y la clave pblica, pero el resultado tiene que ser el mismo. De haber divergencia es porque algo est equivocado. Un ejemplo hipottico: imagine el texto AC y la clave privada 5. Suponga que el algoritmo considera cada letra equivalente a su posicin en el abecedario. De eso tenemos el 1 y el 3 con la clave privada 5, el clculo que l hace simplemente, es sumar todo. De ah tenemos que la firma sera 9, o sea 1+3+5. En el destino, el calculo que se har ser la suma de los dgitos ms la clave pblica multiplicada por -1. Entonces, tendremos que la clave pblica de este usuario sera (-13), pues (1+3-13)*-1=9. Es fcil ver la complejidad que existe en desarrollar estas claves y los algoritmos para dejar todo el proceso realmente funcional y seguro. Las certificadoras actualmente homologadas en Brasil son: Certsign, Serasa, Caixa Econmica, todas asociadas al ICBrasil. Tanto el sistema de contraseas como el de firma digital pierden su efecto cuando el usuario permite que la contrasea o la clave privada la conozcan otras personas no confiables. Llevamos en cuenta que tanto el algoritmo como la clave pblica son fciles de obtenerse. Una posibilidad es restringir la distribucin de la clave pblica. El certificador slo la entregar a quien el usuario determine, con eso se reduce el riesgo de fraude. El sistema de Firma Digital tambin se podr utilizar para verificar la autenticidad de programas y archivos y evitar cambios por personas no autorizadas. Este recurso se utiliza por ejemplo en el sistema de Votacin Electrnica. Para impedir el acceso a los archivos de su mquina, la accin depender de la conexin directa a un proveedor o de la red local en la empresa. Si se trata de red, el servidor de comunicacin debe hacer el trabajo de proteccin y de acceso, nicamente a usuarios que componen la tabla de autorizados. Las pginas de la Internet ledas por su mquina, pueden contener adems de los textos y de las imgenes, rutinas de programas.
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Son los Active X, Java Scripts, VB Scripts, Applets y Java Beans quienes pueden espiar su mquina y enviar la informacin a un determinado destino. Esta rutina puede albergarse en su mquina y enviar informaciones tales como programas y datos que estn en sus archivos, procedimientos utilizados y pginas ms visitadas. Los Spywares, por ejemplo, pueden incluso exhibir pginas de productos competidores en su video siempre que se acceda a determinado sitio Algunos sistemas o programas adquiridos por download, CD o disquete, pueden contener funciones que al instalarlos en su mquina podrn acceder a la base del fabricante del software y verificar si el registro y los pagos estn en da. De haber irregularidades el programa podra, por ejemplo, autodestruirse. La Internet tiene la direccin IP como recurso bsico para su funcionamiento. Es exactamente un nmero con 12 dgitos, constituido en 4 partes con 3 dgitos cada uno. Ej.: 200.250.100.120. Organizaciones nacionales e internacionales hacen el control directo de este nmero, a nivel mundial la ICANN, a nivel nacional la FAPESP (en Asia es la Apnic, en Norteamrica la Arin, en Europa y frica, la Ripe y en Latinoamrica la Latnic). Las direcciones de IP definen cada punto de la gran red. La nueva tendencia son las direcciones dinmicas, modificadas a cada acceso. Los Dominios son los nombres dados a los sitios almacenados en los millones de proveedores esparcidos por el mundo. Ej.microsiga.com.br. La primera parte del dominio identifica su propietario, la segunda el tipo de identidad (.com - para empresas, .gov - para gobierno, .org - para otras instituciones, .edu - para universidades y escuelas, etc) y la tercera, el pas de origen (.br para Brasil, .uk - para reino unido y el no haber indica origen estadounidense). Cada pgina del sitio tiene su propio nombre y vendr colocado despus de una barra (ej. microsiga.com.br/ndice - ste es el nombre de la primera pgina de este sitio). Se podr acceder directamente a una pgina, al digitar correctamente el nombre de la parte que se desea ver. La URL (Uniform Resource Locator) contiene adems del nombre del dominio del sitio tambin el Protocolo, como prefijo. Http:// para las pginas convencionales, FTP:// para archivos de lectura y descarga (downloads), Https://
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para pginas seguras y el e_mail (mailto:) que tiene en su direccin el nombre del usuario propietario, seguido de la sigla @ (de at en ingls que significa dnde) y el dominio del proveedor o de su empresa, si sta tiene un dominio propio.
Web Services
Un nuevo protocolo que deber utilizarse bastante en los prximos aos es el de los Web Services. Los Web Services son servicios ofrecidos en la Internet que podrn ser pagados o no y donde una determinada aplicacin puede recibir de otra una informacin requerida. Se cre este protocolo estndar, basado en el lenguaje XML, para hacerla verstil entre aplicativos escritos y no slo por empresas diferentes sino para lenguajes y plataformas desiguales. El XML es un formato donde cada campo o informacin est precedido de su nombre. Por supuesto, ambas aplicaciones deben estar sincronizadas para intercambiar las informaciones. Ejemplo: <propietario> Joo </ propietario > <direccin> Rua Tupi 765 </direccin> <peso> 75 </peso> En esta situacin el hecho del peso haberse determinado en kilos y no en libras ya est predeterminado por los analistas involucrados en ambos sistemas y esta informacin est en el mensaje. De esta forma, adems de las informaciones del aplicativo, al que nos referimos en un mensaje XML, tambin se envan metadatos que le darn seguridad y consistencia, tales como direccin de origen y destino, formato de los campos, cul debe ser el retorno, reglas del contenido. Quien define este formato es la WSDL (Web Services Description Language). Algunos ejemplos de Web Services que debern estar disponibles en la Internet: 1. Al enviarse el nmero de un CPF al sitio del Fisco, la respuesta ser el nombre de la persona y su situacin ante el Impuesto a la Renta.
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2.
Al sitio del Banco Central, la cotizacin del dlar en aquel momento. A Bovespa, la cotizacin de acciones de empresas. La posicin de stock de un determinado producto en determinada empresa. La situacin de un pedido de compra, de un pago, de un orden de produccin. Informaciones Comerciales. Datos de Registro.
3. 4.
5.
6. 7.
Todo este desarrollo busca una gran integracin de las aplicaciones (EAI Enterprise Applications Integration), a punto del Gartner considerar que junto con los Web Services ser ste el rea que ms inversiones requerir de las empresas en los prximos aos e incluso creerse estar frente a un dilema. Son dos los gigantes de la industria, la IBM y Microsoft quienes intentan imponer sus propias plataformas de desarrollo. La incompatibilidad entre ellas crea problemas y tambin generan grandes oportunidades para quien desarrolla sistemas. La plataforma involucra el sistema operativo (Linux para IBM y Windows para Microsoft), el entorno de desarrollo (WebSphere Aplication Studio para IBM y Visual Studio.Net para Microsoft), los lenguajes (Java para IBM; VB, C##, Delphi entre otras para Microsoft) y el entorno del Servidor de Aplicacin, WebSphere con estndar J2EE (Java to Enterprise Environment) para IBM y DotNet para Microsoft. A este ltimo le corresponde cuidar de los servicios de control de procesamiento multicapa, workflow, seguridad, distribucin de Web Services y hasta la interpretacin de cdigo, pues para permitir el uso de macros y aumentar drsticamente la flexibilidad de las aplicaciones, la mayora de los lenguajes son seudo compilados y requieren un interpretador en tiempo de ejecucin. Sobre el Servidor de Datos, claro que IBM prefiere el DB2 y el Informix, mientras que Microsoft privilegia el SQL Server. En este caso podemos decir que hay una relativa compatibilidad entre ellos y su uso as como el del Oracle, Sybase u otros, es indiferente. Para los aos venideros, otros desafos se tendrn que vencer.
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Dispositivos wireless, TV digital, Voz (o todo) sobre IP, integracin total entre empresas, sistemas y sitios debern funcionar con seguridad, estabilidad y rapidez y adems de todo esto, con bajo costo. Actualmente es necesario brindar a los ciudadanos con bienestar y agilidad pues ellos estn cada vez ms exigentes y no dudan en cambiar de proveedor si algn otro le ofrece ni que sea la ms mnima ventaja, dejando la fidelidad sin el menor remordimiento. Redes de Comunicacin El buen desempeo de las lneas de comunicacin son fundamentales para este proceso. Y mucho las empresas de telecomunicaciones estn invirtiendo para ofrecer a las empresas buenos servicios en este rea. La conexin que los usuarios disponan, hasta hace muy poco tiempo, se haca por lnea telefnica convencional, con velocidades entre 14,4 Kbps (kilobits por segundo, o sea 14.400 bps) y 56 Kbps, y an con calidad cuestionable. En los grandes centros urbanos ya se est ofreciendo acceso a la Web por banda ancha y en algunos condominios, la infraestructura instalada para el acceso a la Web permite que el usuario elija entre AJato, Giro, Vrtua o Speedy. En esta nueva realidad, es importante saber qu tecnologas y condiciones se estn ofreciendo en cada uno de los servicios disponibles. Vrtua Este servicio consiste en infraestructura para proveer el acceso a la Internet por cable de TV. Un cable modem permite el acceso a estos servicios y la exigencia es que el usuario tenga la TV por suscripcin y que adems contrate un proveedor. Las velocidades de conexin estn entre 128 y 512 Kbps y la disponibilidad del servicio depende del cableado en la regin. Fuera el problema de disponibilidad del servicio, tambin habra problemas si la cantidad de suscriptores que comparten el mismo medio fsico aumentara demasiado, pues empeorara la velocidad
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en la recepcin. Otro problema encontrado se refiere a la restriccin mensual que segn el plan elegido puede estar de 4GB a 14 GB. AJato Ofrece un servicio con las mismas caractersticas del Vrtua sin imponer suscripcin a TV por cable, contratacin de proveedor y sin la restriccin de uso mensual, adems de brindar con correo electrnico. Otro aspecto relevante de este servicio es la oferta de acceso va radio para las regiones que no tienen infraestructura de cableado. CDMA 1xEVDO - Giro La tecnologa implementada en este servicio, de manera general, permite un lmite mximo de 2,4 Gbps, con downloads de 300 Kbps y uploads de 156 Kbps, pero con restriccin de lmite mximo de downloads alrededor entre 1 GB y 2 GB por mes, segn el plan contratado. Satlite - StarOne Como es un servicio que utiliza antena de satlite podemos decir que es una gran ventaja en la atencin, para las regiones que no tienen infraestructura de cableado. Su velocidad de download es de 300 Kbps y de upload de 76,8 Kbps. Los dos principales problemas de este servicio se refieren a la restriccin respecto al uso de juegos por la Web, en razn de la velocidad de download y upload y tambin por el alto costo de instalacin y mensualidad. ADSL - Speedy Es uno de los ms populares. La velocidad llega a 128 Kbps para upload y de 256 Kbps a 2 Mbps para download, pero estas velocidades dependen de la distancia entre la instalacin y la central telefnica. La velocidad mxima para las instalaciones ms lejanas de la central es de 256 Kbps.
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El medio fsico de este tipo de servicio es la lnea telefnica y tambin se necesitar alquilar el modem ADSL y contratar un proveedor. Comparativo entre los servicios de acceso rpido. En la tabla a continuacin hacemos una comparacin entre las velocidades, tasa de instalacin, mensualidad, alquiler de equipos, exigencias del proveedor incluyendo el valor medio para cada uno de los servicios ofrecidos:
AJato Velocidades 64 a 512 Kbps
Speed
Giro
Virtua 128 a 512 Kbps
StarOne 300 Kbps
256 Kbps a 2 Gbps 300 Kbps
Gratuita para Suscripcinde R$ 1 2 0 R$ 1.399,00 suscriptores TVA y Autoinstalacin y autoinstalacin Tasa de R$ 60,00 a no gratuita o R$ 59 co gratuita o R$ 60,00 para antena de Gratuita instalacin suscritos tcnico con tcnico 96 cm 3 0 0 Kbps de R$ Giro 1000- R$ 49,90 339,00 a R$ Giro 2 0 0 0- R$ 69,90 6 4 Kbps - R$ 57,00 2 5 6 Kbps - 48,90 (limites de 1 GB y 2 1 2 8Kbps - R$ 49,90 399,00 segn el Mensualidad 512 Kbps - R$ 195,02 Gbps - R$ 527,20 GB de trfico) 512 Kbps - R$ 140 proveedor Alquiler del R$ 19,00 R$ 16,00 R$ 29,90 Includo Includo equipo Valor medio de R$ Includo en el Provedor No exige No exige A partir de R$ 14,90 valor 44,90 Valor total R$ 109,90 (con medio (256 R$ 99,80 (para 2 GB) R$ 88,90 R$ 339,00 Kbps o ms) R$ 97,90 proveedor) R$ 26,75 de Valores R$ 5,00 a cada 1 0 0 suscripcin de la R$ 16,90 a R$ 109,00 o hay N No hay MB adicionales adicionales linea telefnica
Fonte: "Jornal da Tarde" de 28 de Agosto de 2003.
Para las empresas, los medios de conexin disponibles son: Lneas Privadas (LP) Son conocidas por conexin sncrona punto a punto. Sirve donde es necesario haber buena velocidad entre, por ejemplo, una matriz y las sucursales o an entre la empresa y su proveedor.
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Este tipo de conexin no cuenta el volumen de informaciones transmitidas, su costo se refiere nicamente al alquiler mensual de la lnea y por eso es una ventaja para grandes volmenes. No obstante como es una lnea punto a punto no ofrece flexibilidad de transmisin a otras localidades que no se hayan contratado. X.25 El X.25 es un servicio ofrecido por las telefnicas y que proporcionan la flexibilidad de transmisin a cualquier otra localidad conectada a la red. La tarifa depende del uso y el servicio incorpora funciones de algunas capas del estndar OSI/ISO con posibilidad para rutear paquetes, encontrar errores, entre otros. Frame-Relay La tendencia ms fuerte son los circuitos Frame-Relay, donde el proveedor y sus clientes se conectan por una nube, a partir de la cual se cierra un circuito virtual de forma semejante al X.25. La gran ventaja del circuito Frame-Relay es la velocidad en banda ancha, lo que posibilita la transmisin de datos, voz e imagen.
Repaso
1)Las operaciones en la tecnologa de procesamiento de datos en los primeros aos se caracterizaban por: a) b) c) d) e) 2) batch, secuencial y procedimental. paralelas, on-line y procedimentales. preemptivas y no preemptivas. on-line, multitarea y paralelas. paralelas no procedimentales.
Entre los lenguajes de programacin descritos, identifique la opcin que contempla slo los que surgieron durante los primeros aos dentro de la evolucin tecnolgica: a) b) c) d) Assembly, Cobol, Java, Clipper. Cobol, Visual Basic, Delphi, Java. Fortan, Assembly, Cobol, PL1. Cobol, Visual Basic, Clipper, Assembly.
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e) 3)
PL1, Assembly, Cobol, Delphi.
Una de las primeras tecnologas con el objetivo de permitir rapidez en los accesos a los registros de un archivo en disco fue: a) b) c) d) e) El SQL (Structured Query Language). El ISAM (Index Sequencial Access Method). El SGBD (Sistema Administrador de Base de Datos). El Paradox. El Cobol.
4)
Los denominados terminales tontos de un sistema de computacin son: a) b) c) d) Terminales que hacen el procesamiento localmente. Terminales y dispositivos con procesadores. Terminales que tienen como nica funcin entrar y salir con los datos. Terminales y dispositivos de salida implementados por computadoras potentes que mantengan comunicacin con el Mainframe. Ninguna de las respuestas anteriores.
e) 5)
Cuando nos referimos a archivos, un rea de overflow corresponde a: a) b) c) d) e) Un rea que permite mantener los datos en secuencia aun despus de nuevas inclusiones. Una estructura jerrquica para obtener mayor eficiencia en procesos de bsqueda. Un rea de ndices de pistas y sectores para identificar la localizacin de los datos en los discos. Superposicin de datos en actualizaciones hechas en determinado periodo de tiempo. Copia de datos para el mantenimiento de la seguridad.
6)
Marque la respuesta que slo se relaciona con base de datos:
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a) b) c) d) e)
Oracle, Delphi, Pascal y C++. Access de Microsoft, Oracle y Pascal. SQL, Cobol, Pascal y DataFlex. DataFlex de Data Access, Paradox de Borland y Delphi. Access de Microsoft, DataFlex de Data Access y Paradox de Borland.
7)
La integridad referencial: a) b) c) d) e) Garantiza la referencia integral de programas. Garantiza que un identificador nico no sea efectivamente copiado. Garantiza la seguridad de los datos. Garantiza que los datos referenciados en algunas tablas existan efectivamente en otras tablas. Garantiza la independencia funcional y la dependencia transitiva de los datos de una tabla.
8)
En base de datos, los constrains estn relacionados con: a) b) c) d) e) Controles de transacciones. Reglas o restricciones que deben respetarse en una base de datos. Identificacin de transacciones y de usuarios para el mantenimiento de la seguridad de los datos. Generacin de archivos de Log para el mantenimiento de la seguridad de los datos. Garantiza la actualizacin de las transacciones.
9)
Los comandos Begin Transaction y End Transaction tienen relacin con: a) b) c) d) e) Control de restricciones. Control de back-ups. Control de actualizaciones. Control de accesos. Control de ejecucin.
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10)
Los comandos Lock y Unlock estn relacionados: a) b) c) d) e) A la generacin de archivos de back-up. nicamente con programas orientados a objetos. A la orientacin de eventos. A las aplicaciones de tres capas. Al bloqueo y desbloqueo de registros o archivos para hacer actualizaciones.
11)
Un overlay es: a) b) c) d) e) Un segmento de programa. Un segmento de dato. Un segmento de memoria. Una clase de objetos. Una superposicin de los datos en una base de datos.
12)
Es correcto afirmar que una aplicacin dividida en varios servidores es una aplicacin: a) b) c) d) e) Multi-task. Multi-thier. Multi-usuario. Multi-processor. Multi-procedure.
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PARTE II
Metodologas de Desarrollo e Implantacin de Sistemas
PMBOK - Project Management

Body of Knowledge
Captulo 7
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Metodologa de Implantacin Sumario del Captulo
7.1 PMI (Project Management Institute) Objetivos Historial Entidades Involucradas 7.2 PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Introduccin Conceptuacin de Proyectos Caractersticas y Ventajas del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Aplicaciones del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 7.3 Gestiones PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Integracin del Proyecto Objetivo del Proyecto Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos
PMBOK - Project Management Body of Knowledge
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Adquisiciones/Contratos 7.4 Introduccin a la Metodologa de Implantacin Por qu adoptar una metodologa es relevante en la implantacin de sistemas? Descripcin de la Metodologa 7.5 La implantacin de un sistema a travs de etapas Anlisis de las necesidades del Cliente Planificacin Concienciacin Capacitacin Desarrollo de soluciones especficas Seguimiento Validacin 7.6 La implantacin por Mdulos Contable Compras Facturacin Financiero Stock/Costos Libros Fiscales PCP Activo Fijo Planilla de Haberes/Reloj Registrador Electrnico EIS (Executive Information System) y Diario de la Empresa

1. 2. Proveer un concepto con relacin a proyectos de forma general. Describir las principales caractersticas y objetivos del PMI (Project Management Institute).
182
3.
Proveer un historial a respecto del PMI (Project Management Institute) y el desarrollo del PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Mostrar las diversas gestiones del PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Definir qu es una metodologa para implantacin de sistemas. Mostrar la importancia del uso de una metodologa de implantacin de sistemas. Describir y detallar las etapas de implantacin de un sistema. Mostrar los requisitos necesarios para la implantacin de los diversos mdulos de un sistema.
4. 5. 6. 7. 8.
Palabras clave
PMI (Project Management Institute) PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Gestin de Proyectos Procesos de Gestin de Proyectos Gestin de Proyectos Metodologa de Implantacin Etapas de Implantacin Anlisis de Necesidades Planificacin Concienciacin Capacitacin Desarrollo de Soluciones
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Seguimiento Validacin
Gestin de Proyectos y el alcance del PMBOK 2000 (Project Management Body of Knowledge) Objetivo
El objetivo de este captulo es destacar los componentes del principal documento que refleja hoy las reas de conocimiento de la Gestin de Proyectos en el mundo el PMBOK Guide 2000 (Project Management Body of Knowledge). Creado por el PMI, Project Management Institute, el PMBOK considera todo el conocimiento inherente a la Gestin de Proyectos.
PMI Project Management Institute

Segn el sitio de PMI en So Paulo (www.pmisp.org.br), se cre el Instituto en 1969 con sede en Filadelfia, Pennsylvania (EE.UU.). Es la principal asociacin mundial sin nimo de lucro en Gestin de Proyectos, actualmente con ms de 90 mil asociados en 125 pases. Los asociados son profesionales que practican y estudian la Gestin de Proyecto en las ms diversas reas, como aeroespacial, automovilstica, administracin, construccin, ingeniera, servicios financieros, informtica, farmacutica y telecomunicaciones. El PMI se hizo y sigue siendo, la principal asociacin profesional en Gestin de Proyectos. Los asociados e interesados en Gestin de Proyectos tienen a su disposicin un extenso listado de productos y servicios ofrecidos por el PMI. Un resumen de dichos productos y servicios est en sitio del PMI (www.pmi.com). El PMI es responsable por la certificacin de los gerentes de proyecto (PMP Project Management Professional). Esta certificacin tiene reconocimiento mundial y est normatizada por el ISO 9001.
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Introduccin al PMBOK
Segn el sitio del PMI, El principal documento estndar del PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), es un estndar reconocido mundialmente para la Gestin de Proyectos en los mercados actuales. El PMBOK Guide est aprobado como un Estndar Nacional Norteamericano (ANS) por el Instituto de Estndares Nacional Norteamericano (ANSI). El PMBOK Guide representa el conocimiento dentro de la profesin de Gestin de Proyectos y provee una terminologa estndar. Sirve como referencia para profesionales que actan en diversas reas donde est presente la Gestin de Proyectos. Entre otros, podemos nombrar Gerentes de Proyectos y participantes/ejecutores de proyectos. Gerente de los Gerentes de Proyectos (PMO). Clientes y Patrocinadores de Proyectos. Gerentes Funcionales con miembros de su equipo asignados a proyectos. Profesores que actan en puestos de Gestin de Proyectos y asuntos anlogos, etc. Por lo tanto cualquier profesional involucrado de alguna forma en algn proyecto, tiene un punto de referencia fundamental en el PMBOK Guide para comprensin de todas las etapas y procesos que hacen parte de un proyecto. El PMBOK Guide todava lo utiliza el PMI (Project Management Institute) para su programa de desarrollo profesional y programa de certificacin (PMP Project Management Professional). Pero, qu es un proyecto? Proyecto es un emprendimiento temporal, con el objetivo de crear un producto o servicio nico. Temporal significa que cada proyecto tiene un inicio y un final bien definidos. nico significa que el producto o servicio producido es, de alguna manera, diferente de todos los dems productos o servicios semejantes. Tenemos un sin nmero de ejemplos de proyectos. De esta forma, se puede nombrar: Implementacin de una nueva estructura administrativa. Campaa poltica. Construccin de edificios, puentes, barcos, etc. Reestructuracin del sector de Tecnologa de la Informacin de una empresa.
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Una guerra. Lanzamiento de un nuevo producto o servicio en el mercado. La informatizacin de una fbrica, departamento contable u otros departamentos. Investigacin de Nuevos Medicamentos. Construccin de un satlite y su lanzamiento al espacio. Etc. Un proyecto termina cuando se alcanzan los objetivos. A partir de este punto, se pueden activar tareas habituales para mantenimiento del nuevo producto/servicio creado. Y ste es nico, porque su producto o servicio nunca se desarrollaron antes. Incluso una constructora que, por ejemplo, ya haya construido varios edificios, cuando proyecta y crea un nuevo conjunto habitacional trabaja con varios elementos que son similares en proyectos ya antes desarrollados, pero tienen su identidad nica en este nuevo proyecto. Los costos, plazos, profesionales y proveedores involucrados, el lugar, el plan de ventas, el suelo, los materiales y mquinas utilizados, pueden haber interactuado en un proyecto anterior, pero trabajan con una situacin totalmente nueva. La Gestin de Proyectos, segn el PMBOK-2000 es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas en las actividades del proyecto con el fin de atender a sus requisitos. Puede explicarse mejor a travs de los procesos que lo componen, y pueden reunirse en cinco grupos de procesos: Inicio, Planificacin, Ejecucin, Control y Cierre y en nueve reas de Conocimiento: Gestin de la Integracin del Proyecto. Gestin del Objetivo del Proyecto. Gestin del Tiempo del Proyecto. Gestin de los Costos del Proyecto. Gestin de la Calidad del Proyecto. Gestin de los
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Recursos Humanos del Proyecto. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto. Gestin de los Riesgos del Proyecto y Gestin de las Adquisiciones/Contratos del Proyecto.
Ejemplo de documentos de proyecto

Antes de presentar el resumen del PMBOK, mostramos una parte de la propuesta de implantacin de un proyecto que representa la Gestin del Objetivo; una parte de un cronograma de actividades, que representa la Gestin del Tiempo y los costos por tarea de resumen y por actividad en el cronograma y en la propuesta, que representan la Gestin de Costos. La Gestin de RR.HH. an puede representarse por medio de la tabla de asignacin del propio cronograma. El cronograma se desarroll para un proyecto de saneamiento del sector de administracin de materiales y de Planificacin y Control de Produccin de una fbrica, en cuyos procedimientos internos y carga del sistema haban varias fallas. Al nombrar el ciclo de vida del proyecto o grupo de procesos, los diversos tipos de control y documentacin, particulares a los procesos a los que pertenecen, crean una diversidad y complejidad de documentacin cuyo enfoque no es el de nuestro captulo. Sin embargo es interesante mostrar al lector un pequeo ejemplo de la documentacin de un proyecto. En esta parte de la propuesta mencionada antes, tenemos restricciones delimitando el objetivo, con relacin a cuaquier cambio en el proyecto, costos agrupados por recursos, por tareas o etapas. En la parte que corresponde al cronograma encontramos los costos por tarea, la previsin relativa a los plazos y tambin la previsin de gastos financieros por mes y recurso. La realizacin de cada actividad de este calendario deber formalizarse por medio del Documento de Validacin de la Consultora Prestada. Este documento se utilizar como aceptacin y validacin de los trabajos efectuados y tambin servir para que el gerente del proyecto pueda apuntar las actividades realizadas. A
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lo largo del tiempo, la carpeta del proyecto contendr una serie de documentos como este, que reflejarn la planificacin inicial, realizacin de tareas, cambios de objetivo, actas de reunin, modificacin de plazos, etc, adems de la formalizacin del trmino del proyecto. Por medio del anlisis del PMBOK se tiene nocin de los diversos tipos de control y documentacin inherentes a un proyecto.
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Por lo tanto, a continuacin, mostramos la parte que corresponde a la propuesta del proyecto, el resumen de la asignacin por recurso y referencia para el flujo de caja mensual, el cronograma y el Documento de Validacin de la Consultora Prestada. En la secuencia est el resumen del PMBOK, cuyo alcance en sus nueve reas de conocimiento tiene como objetivo nombrar los procesos del ciclo de vida del proyecto.
Parte de la propuesta del proyecto

INVERSIONES (TIEMPOS Y COSTOS) Implantacin Prestacin de Servicios de Consultora Tomando como base proyectos anteriores con este alcance y la evaluacin validada por CliEx, consideramos una previsin de 673 horas de trabajos de configuraciones, definiciones, capacitaciones, parametrizaciones, seguimientos, validaciones e implantacin en general. El cronograma preparado prev la visita de un consultor cinco das por semana y la visita de un gerente de proyecto una vez por semana (ver calendario de asignacin del cronograma de actividades). Tambin se present una previsin de salida de dinero de la caja para control y anlisis por Cliex, con su disponibilidad financiera para este proyecto. Se calculan los tiempos previstos, pudiendo oscilar para ms o para menos, segn el trmino de tareas por cliente o no y conforme hayan soluciones de consultora diferentes de las previstas en el cronograma. Sin embargo, cambios en el objetivo solamente se aceptarn a travs de los procedimientos de control de cambios ya definidos para este proyecto. Personalizaciones Especficas No se tom en cuenta ninguna personalizacin en la evaluacin realizada. Cuando sea necesario desarrollar alguna personalizacin deber hacerse el presupuesto y en caso que CliEx acepte el plazo y costo, se incluir en el cronograma actual y en la previsin de pagos por el CliEx, ya que no hace parte del actual objetivo de este proyecto.
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Debern seguirse los procedimientos de control de cambios. Previsin Considerando la evaluacin efectuada para saneamiento del actual descontrol en el rea de administracin de materiales y planificaciones y de control de la produccin, presentamos la siguiente previsin de actividades por realizarse:
Actividades por grupo Auditora de Red Capacitacin End Users Gerencia de Proyecto Actualizacin de Versin Stock/Costos Mantenimiento en la Base de Datos Definicin de Procedimientos Internos Carga Inicial de Datos Entrada en Produccin-Mdulo Stock Planificacin y Control de Produccin Entrada en Produccin-Mdulo PCP Total de horas previstas
Horas 40 50 135 50 129 39 50 40 40 70 30 673
Resumen por RecursoHoras Previstas Costo por Hora Total Gestin del Proyecto 135 hrs R$ 100,00 R$ 13.500,00 Consultora 448 hrs R$ 60,00 R$ 26.880,00 Auditora de la Red 040 hrs R$ 100,00 R$ 4.000,00 Capacitacin 050 hrs R$ 60,00 R$ 3.000,00 Total: 673 hrs R$ 47.380,00
Observaciones Se revaluarn estos nmeros si existen particularidades y necesidades de implementaciones en los procesos estndares del sistema (funcionalidades). Este nmero de horas es una previsin y puede oscilar para
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ms o para menos, dependiendo de particularidades inherentes a los procesos internos de Cliex, disponibilidad de recursos, identificacin de la necesidad de personalizaciones no previstas, nuevas solicitudes de usuarios, soporte a otros mdulos no previsto para esta etapa, etc. Sin embargo solamente se aceptarn cambios en el objetivo de este proyecto con aceptacin formal por ambas partes, con cambios del objetivo, plazos / cronograma, costo. Los valores horas podrn actualizarse segn la lista de precios. Las horas de traslado (1 hora) no estn incluidas en la previsin de horas presentada. Consideraciones Como ya se dijo antes, si fueran necesarias personalizaciones especficas o no identificadas en la etapa de evaluacin de las necesidades o variantes sobre los anlisis de informaciones realizados en esta evaluacin y tomados en cuenta en la elaboracin de esta propuesta, un equipo tcnico especializado deber analizarlas para definir el nuevo objetivo, as como los costos involucrados. Como criterio de este proyecto, siempre utilizaremos como primera alternativa los recursos estndar de nuestro sistema, teniendo como objetivo la capacitacin a los usuarios, en el sentido de la utilizacin de las funcionalidades estndar. Como segunda alternativa, analizaremos los casos en que este
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procedimiento podr no aplicarse y entonces, trataremos los posibles cambios en el objetivo segn los procedimientos de control de cambios en el proyecto. Para el objetivo de este proyecto no estamos considerando la migracin de datos a nuestro sistema. En casos de necesidades de comunicaciones por EDI e interfases con otros sistemas en la empresa, un equipo tcnico especializado deber analizarlas. Para la elaboracin de esta previsin se utilizaron las informaciones obtenidas en la empresa del cliente. Los usuarios ( Cliex ) participarn de capacitaciones con el objetivo de prepararlos para utilizar los recursos del producto. Esta capacitacin es fundamental para el xito en la implantacin de nuestro sistema.
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Ejemplo del resumen de asignacin por recurso y referencia para flujo de caja mensual
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Ejemplo de cronograma
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Documento de Validacin de Consultora Prestada
Cliente: Tarea Resumen: Actividad:
Cliente Ejemplo Mantenimiento en la Base de Datos
Sol053-GEN
Mantenimiento en la Tabla de Inventario
Fecha: ____/____/____
Inicio: __:__
Termino: __:__
Realizado: _____ Hrs
Detalles de la Actividad:
Consultora efectuada por:
Firma:
Validez del Usuario:
Firma:
Obs: Visto Ger.Proyecto:
Calendario actualizado en: / /
A continuacin estn resumidas las nueve reas de conocimiento del PMBOK 2000. Su aplicacin debe ajustarse a la complejidad y al tipo de proyecto. Y son:
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Gestin de la Integracin del Proyecto

La Gestin de la Integracin se representa por medio de los procesos necesarios para asegurar que todas las gestiones que componen el proyecto estn en sincrona. Dichos procesos son el desarrollo del plan del proyecto, la ejecucin del plan del proyecto y el control general de cambios. Como resultado de la Gestin de la Integracin tenemos el conjunto de planes de todas las gestiones del proyecto. En primer lugar se presenta de forma clara, la necesidad de que todos los planes se relacionen y estn coordinados, en sincrona, permitiendo la interaccin entre todos los componentes del proyecto, garantizando su xito. Desarrollo del Plan General del Proyecto: El plan general del proyecto utilizar todos los planes de la gestiones que componen la gestin de proyectos. A travs de metodologas de planificacin, de la habilidad y conocimiento
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de los involucrados as como de un sistema de informaciones de gestin de proyectos, dnde los datos historiales y estadsticos pueden utilizarse como referencias para previsiones en el proyecto en estudio, tendremos como resultado el Plan General del Proyecto. Ejecucin del Plan del Proyecto: Teniendo como gua el Plan General del Proyecto e informaciones recolectadas en el trmite de la ejecucin de las tareas, en esta etapa tenemos la concrecin de todas las actividades planificadas y el mayor nivel de consumo del presupuesto. Durante la ejecucin deben capturarse los datos relativos al apunte del cronograma, costos realizados, solicitudes de cambios, es decir, cualquier informacin que refleje el desarrollo del proyecto. Esta captura de datos permitir ejercer el control sobre el proyecto. Control General de Cambios: Las informaciones recolectadas durante la ejecucin de las actividades del proyecto sern objeto de anlisis permanente, con periodicidad definida, para un control efectivo sobre el proyecto, desvos en sus actividades y actitudes correctivas, as como estrategias de negociacin con las partes involucradas, cuando sea necesario. El plan del proyecto, los informes de las actividades realizadas, los informes de desempeo y las solicitudes de cambios pueden determinar la necesidad de nuevas planificaciones y deben actualizar la base de datos del sistema de informaciones de la gestin de proyectos. El control general de cambios mantendr el plan general del proyecto actualizado, permitir que el objetivo obtenido est en conformidad con las definiciones del plan del objetivo, coordinando cualquier cambio en las otras gestiones, tales como costo, calidad, riesgo, etc.
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Gestin del Objetivo del Proyecto

La Gestin del Objetivo est representada por los procesos necesarios para garantizar que el proyecto considere todo el trabajo y nicamente el trabajo necesario, para que se alcance la misin del proyecto. Los procesos son el Inicio, la Planificacin del Objetivo, el Detalle del Objetivo, la Verificacin del Objetivo y el Control de Cambios en el Objetivo. Debe quedar clara la diferencia entre el objetivo del producto y el objetivo del proyecto. El objetivo del producto determina las funciones y caractersticas del servicio o producto que el proyecto producir. Y el objetivo del proyecto determina y cuantifica el trabajo que se har para la generacin del producto o servicio del proyecto, tal como se ha determinado en su objetivo. Inicio Con la identificacin de una necesidad de mercado, una exigencia legal, una solicitud especfica de un cliente, una necesidad de modificacin de estructura administrativa, etc., se hacen estudios para la creacin de un proyecto. Anlisis de empresas especializadas y la utilizacin de informaciones historiales generan el Project Charter , documento emitido por la alta administracin de la empresa, que formaliza la creacin del proyecto y atribuye al gerente del proyecto la autoridad para la ejecucin del proyecto a travs de la movilizacin de recursos de las organizaciones involucradas. An se identifican y formalizan las premisas y restricciones inherentes al proyecto. Planificacin del Objetivo Teniendo la definicin del producto, el Project Charter, las restricciones y las premisas, partimos para un detalle del producto resultante del proyecto. Un anlisis adecuado de costos/beneficios, la identificacin de alternativas para ampliar las opciones de tratamiento de varias soluciones y la evaluacin de especialistas componen la planificacin del objetivo. Como resultado: Se constituye la declaracin del objetivo, documento
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que justifica el proyecto a partir de la identificacin de las necesidades que lo han originado. La declaracin del objetivo es la planificacin preliminar del proyecto. La descripcin del producto y de los subproductos. Componentes del producto por entregar y elementos complementarios, as como la indicacin de su trmino. Como elementos complementarios pueden nombrarse manuales, informes con diversos fines, instrucciones de operacin, modelos y formularios, etc. Datos cuantificados que indican el xito del proyecto, as como sus indicadores de acuerdo con el sistema mtrico adoptado. Y metodologas por utilizar.
Descripcin detallada del Objetivo Este proceso provee la Estructura Analtica del Proyecto (EAP). En esta estructura tenemos paquetes de producto por entregar, medidos por costo, tiempo y recursos. Dichos paquetes permiten una mejor gestin y la definicin de la lnea de base para futuras comparaciones en los estudios de desempeo de los trabajos desarrollados. Los responsables por las actividades tambin se identifican en este proceso. Verificacin del Objetivo Formalizacin de la aprobacin del objetivo por todos los involucrados. Control de Cambios en el Objetivo Su enfoque es cualquier modificacin en el objetivo del proyecto y se apoya en un sistema predefinido de aceptacin de cambios, cuando sean necesarios. La estructura analtica del proyecto, los informes de desempeo, las solicitudes de
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cambios y el plan de gestin del objetivo se utilizan en este momento. Cualquier cambio en el objetivo deber formalizarse y recibir la aceptacin de las partes involucradas, alimentando planificaciones complementarias. Tenemos tambin las acciones correctivas adoptadas y la alimentacin de la base de datos del proyecto, con las tareas aprendidas.
Gestin del Tiempo

Se representa a la gestin del Tiempo por los procesos que concretarn el cumplimiento de los plazos involucrados. Ellos son: la Definicin de las Actividades, la Secuencia de las Actividades, la Previsin de Duracin de las Actividades, el Desarrollo del Calendario y el Control del Calendario. La variacin del tiempo de ejecucin de las tareas o entrega de los productos o subproductos en un proyecto es uno de los factores de mayor impacto en los costos y calidad, as como en las dems gestiones. Adems de ser, en un sin nmero de veces, causa de conflictos y renegociaciones. La gestin del tiempo puede definirse como la perfecta sincrona de entrega de los productos de proveedores internos para clientes internos del proyecto. Por lo tanto, la sincrona en los plazos de entrega y recepcin es fundamental y crtica as como tambin la secuencia de las actividades es la pieza sin la cual el rompecabezas del proyecto no se completar. Enla gestin del tiempo el elemento principal es el cronograma y su respectivo control. Definicin de las Actividades La Estructura Analtica del Proyecto, la declaracin del objetivo, el historial de las informaciones, las restricciones y premisas se utilizan para un mejor detalle de las tareas que hay que ejecutar. Se utiliza el desmembramiento para obtener componentes menores y de fcil administracin, con el objetivo de obtener un mejor control en la gestin. Tambin pueden utilizarse modelos de proyectos similares para, a partir
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de ellos, tener la lista de actividades. Como resultado tenemos una lista de actividades con todo lo que hay que ejecutar y si fuera necesario, documentacin accesoria que facilita la comprensin y la realizacin de las tareas. Esta documentacin accesoria facilita otros procesos de gestin del proyecto.
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Secuencia de las Actividades Proceso responsable por el estudio e identificacin de las dependencias entre tareas, permitiendo crear el cronograma y el anlisis de las estrategias de realizacin de tareas. Como resultado tenemos un diagrama de red, o red PERT (Program Evaluation and Review Technique). Previsin para Duracin de las Actividades Con el conjunto formado por la lista de actividades, restricciones, premisas, recursos, coeficiente de productividad e informaciones historiales, se asigna a las tareas el tiempo necesario para su realizacin. A partir de este punto es posible crear escenarios donde frentes de tareas competidoras pueden determinar cambios en el plazo de entrega de los productos, con impacto en el plazo final del proyecto. Desarrollo del Cronograma Con el diagrama de red (PERT), con las previsiones de duracin de los recursos asignados, con el cronograma y con un estudio de descanso u oscilaciones, se determinan las fechas de inicio y final de cada actividad. Se utilizan los anlisis matemticos, como el Mtodo del Camino Crtico (CPM), por ejemplo, compresiones de duracin, simulaciones, nivelacin heurstica de los recursos y software de gestin de proyecto para la preparacin del cronograma. Control de Cronograma Los elementos considerados en este proceso son el cronograma, los informes de desempeo, las solicitudes de cambios y el plan de gestin del cronograma. Cada tarea efectuada debe constar en el cronograma, de manera que se permita el anlisis peridico sobre los plazos practicados y se ejecuten las actividades realizadas, aquellas que no estaban previstas. As identificar que se modific el cronograma y la administracin de estos cambios componen su control. Como resultado vamos a tener el cronograma actualizado, las acciones correctivas adoptadas y las tareas aprendidas,
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alimentando la base de datos relativa al historial del proyecto.
Gestin del Costo

La Gestin del Costo est representada por los procesos necesarios para cumplimiento del presupuesto. Son ellos la Planificacin de los Recursos, la Previsin de los Costos, el Presupuesto de los Costos y el Control de los Costos. Planificacin de los Recursos Utilizando la Estructura Analtica del Proyecto EAP, las informaciones historiales, la declaracin del objetivo y la descripcin de los recursos fsicos necesarios para la realizacin de las tareas se determina qu recursos se asignarn. Los recursos pueden ser personas, mquinas o materiales. El resultado de este proceso es la lista de recursos para cada tarea de la Estructura Analtica del Proyecto EAP. Previsin de los Costos Los costos se originan por la utilizacin de recursos, sean ellos de cualquier modalidad. Con la Estructura Analtica del Proyecto EAP, la lista de recursos necesarios y sus requisitos, las tasas de costo de los recursos, la previsin de duracin de las tareas y el historial de las informaciones, se prepara la previsin de costos del proyecto. El plan de gestin de costo
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ser el resultado de este proceso. El plan de gestin de costos formaliza todos los procedimientos que hay que adoptar para la administracin efectiva de los costos del proyecto. Deben estar documentadas la forma de gestin de los costos, cmo trabajar los cambios en los costos, el plan de contingencia para una necesidad de inversin o de capital no prevista, la periodicidad de revisin del presupuesto, la periodicidad de revisin del plan de gestin de costos y los responsables, adems de su propio control. Presupuesto de los Costos En este proceso se utiliza la EAP, el cronograma del proyecto y la previsin de costos del proyecto. Se valorar cada tarea con su respectivo costo previsto y el resultado ser una lnea de base para el seguimiento de desempeo del proyecto adems de su flujo de caja. Control de los Costos Los datos capturados en el curso del proyecto, en el apunte del cronograma, como por ejemplo la lnea de base del costo, los informes de desempeo, las solicitudes de cambios y el plan de gestin de costos son los componentes utilizados para controlar los costos. Cualquier modificacin en los costos del proyecto sea por solicitud directa de alguna parte involucrada, o como consecuencia indirecta de cambios de las otras gestiones, como por ejemplo las modificaciones en los plazos, deber documentarse, darse a saber a los responsables por el proyecto, adems de asegurarse, por firma, de que la han recibido. Deber respetarse el sistema de control de cambios en los costos, definido en el plan de gestin de costos. Por lo tanto, el control de costos involucra: Acompaar la evolucin de los costos del proyecto, capturar informaciones para medir los desvos en el proyecto a travs de la comparacin de lo realizado con la lnea de base, no permitir modificaciones en los costos previstos sin la debida autorizacin de los responsables, que estarn definidos previamente en el plan de gestin de los costos a promover las correcciones y cambios necesarios segn el plan de gestin de costos y mantener las partes involucradas al corriente de las modificaciones que se estn haciendo.
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Gestin de Calidad
La Gestin de la Calidad est representada por los procesos que determinan que se atendern planamente las necesidades que dieron origen al desarrollo del proyecto. Son ellos la Planificacin de la Calidad, la Garanta de la Calidad y el Control de la Calidad.
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Planificacin de la Calidad Las polticas de calidad, la declaracin del objetivo, la descripcin del producto, estndares y las reglamentaciones adoptadas son los componentes de este proceso. Realizado simultaneamente con otros procesos de planificacin, resulta en el plan de gestin de la calidad. En el plan de gestin de la calidad se formaliza cmo se administrarn las solicitudes de calidad del proyecto, como esas modificaciones se integrarn al proyecto, la periodicidad de revisin de los aspectos de la calidad, cual presupuesto se considerar en las necesidades de cambios en la calidad, los responsables por la gestin y control de la calidad y la periodicidad de revisin del plan de gestin de la calidad. Garanta de la Calidad El plan de gestin de la calidad, datos obtenidos de las mediciones del control de la calidad y definiciones operativas integran este proceso. Los recursos y actividades de planificacin de la calidad, junto con las auditorias de la calidad, cuya funcin es identificar eventuales desvos o aciertos y proveer de informaciones para la toma de acciones correctivas o preventivas, resultan en la mejora de la calidad. Control de Calidad Los datos de mediciones de las actividades realizadas as como las informaciones sobre los productos suministrados por el proyecto, el plan de la gestin de la calidad, las definiciones operativas y las listas de verificacin son los componentes de este proceso. Con inspecciones, grficas de control, uso de estadsticas y anlisis de tendencias tenemos el monitoreo de los resultados del proyecto. De esta manera se identifica si se estn respetando los estndares de calidad. El sistema de cambios definido en el plan de gestin de la calidad tambin se toma en cuenta y el resultado del proceso de control de calidad es la mejora de la calidad, la formalizacin de las decisiones de aceptacin, documentacin sobre posibles retrabajos, listas de verificaciones concluidas y ajustes en procesos de produccin de los productos o en las actividades del proyecto.
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Gestin de Recursos Humanos

La Gestin de los Recursos Humanos se representa por medio de los procesos que garantizarn el mejor aprovechamiento de las personas involucradas en el proyecto, ya sean patrocinadores, clientes, ejecutores, etc. Son representadas por la Planificacin Organizacional, Creacin del Equipo y Desarrollo del Equipo. Las habilidades requeridas para optimizacin de los procesos de relacin interpersonal y optimizacin de los resultados obtenidos por las actividades de las personas, tienen una amplia magnitud. Es importante que los siguientes aspectos sean de dominio del gerente de proyecto: liderazgo, negociacin, comunicacin, delegacin, motivacin, instruccin, desarrollo de equipos, administracin de conflictos, evaluacin de desempeo, reclutamiento, seleccin, reglamentacin legal sobre las actividades desarrolladas (salud y seguridad responsabilidades del departamento de RR.HH., pero es muy til que el gerente de proyectos tenga esos conocimientos), etc. Planificacin Organizacional El objetivo de la planificacin organizacional es preparar el plan de gestin del personal. Los componentes usados son las interfases del proyecto, las necesidades de personal y las restricciones. El perfil tcnico y comportamental de los recursos disponibles es analizado y cruzado con el perfil requerido por el proyecto. Apoyndose en proyectos similares, de prcticas de recursos humanos y de conocimiento de la teora organizacional, se crea la atribucin de funciones, as como el mapa de responsabilidades de las personas que actuarn en el proyecto. Se prepara el plan de gestin de los recursos humanos, adems del organigrama del proyecto. Dicho plan de gestin de los recursos humanos deber documentar, bsicamente, cundo y cmo se asignarn y despus como se despedirn a las personas, cul ser la poltica de premiacin (si hubiera), de incentivo y de evaluacin de desempeo, cmo se har la capacitacin y/o reciclaje cuando necesario y cules sern las responsabilidades de las personas actuantes en el proyecto.
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Estructuracin del Equipo El objetivo es conseguir que se asignen los profesionales necesarios. Se utiliza el plan de gestin de proyectos, de la descripcin de la plantilla de personal necesario y de prcticas de reclutamiento y seleccin. A travs de la negociacin con otros gerentes de proyectos, en el caso de que el profesional ya est asignado, de asignacin previa o de contratacin de recursos externos a la organizacin, tenemos finalmente formalizada y documentada la lista de personas que integrarn el equipo del proyecto. Desarrollo del Equipo Sin embargo solamente asignar y desarrollar el equipo no es suficiente. Como los proyectos son temporales, en algn momento estos profesionales podrn estar en otro proyecto. Tambin podrn participar solamente de alguna etapa del proyecto. Es muy importante que se trabaje la integracin entre los participantes del equipo. Un sistema de reconocimiento y recompensa es necesario para dejar claro al equipo cules son los comportamientos deseados y a travs de cuales criterios se analizarn las actividades desarrolladas por dicho personal Con relacin al entorno fsico, se indica que estn en el mismo lugar para agilizar la comunicacin y distribucin de las informaciones, promoviendo un entorno que facilite la integracin entre las personas. En el caso de que no sea posible que el equipo trabaje junto, deben realizarse peridicamente reuniones con la participacin de todos.
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Para concluir, la capacitacin de los miembros del equipo, si es necesario, debe estar considerado como una tarea del proyecto, previsto en el cronograma. Es contraproducente esperar que el recurso se autodesarrolle, por ejemplo, fuera del horario del expediente o en los fines de semana. Muchas veces el proyecto atraviesa etapas que promueven el trabajo sobrepasando el horario normal previsto en cronograma, no sobrando ningn tiempo disponible para que el profesional busque ms conocimiento inherente a una tarea. Eso perjudicar el proyecto como si fuera un bajo desempeo de dicha persona, cuando en realidad es un fallo del gerente de proyectos en el momento de asignar el recurso con el perfil adecuado. Es su obligacin conocer la calificacin tcnica del recurso disponible y promover su capacitacin en tiempo hbil, planificndolo de forma que su conocimiento haya sido promovido antes de la necesidad en alguna etapa del proyecto.
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Gestin de las Comunicaciones

La gestin de las comunicaciones se representa por los procesos que determinarn la generacin, captura, distribucin, almacenamiento y la presentacin de las informaciones del proyecto, en el plazo y formato adecuados. Son ellos la Planificacin de las Comunicaciones, la Distribucin de las Informaciones, el Relato de Desempeo y el Cierre Administrativo. La gestin de las comunicaciones es fundamental para que los datos y las informaciones sean encaminados a todos los interesados, en el formato y en la periodicidad ya establecidos. Sin las debidas informaciones, los componentes del equipo no van a conocer las tareas que deben ejecutarse, la relacin de estas tareas con las tareas de otros participantes del proyecto, restricciones tcnicas o premisas, adems de no saber en cul contexto estn incluidos. Pueden quedarse sin saber si estn cumpliendo con lo mnimo esperado con relacin a plazos y costos. Tambin pueden dejar de informar a otros integrantes con relacin a cambios en los productos del proyecto, actitudes correctivas, etc. Sin las informaciones adecuadas, los gerentes de proyecto no tienen condiciones para administrar las demandas concurrentes entre frentes de trabajo porque las informaciones o datos pueden llegar demasiado tarde, si es que llegan, a su conocimiento. Por lo tanto, es vital para el xito del proyecto que se construya un sistema adecuado para la captura y propagacin de informaciones. Planificacin de las Comunicaciones La planificacin de las comunicaciones tiene como resultado el plan de gestin de las comunicaciones. ste debe documentar cules son los procedimientos para la recoleccin de las informaciones y su distribucin. Tambin debe formalizar la periodicidad de esta distribucin y los procedimientos para mejora del plan de gestin de las
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comunicaciones durante el curso del proyecto. Distribucin de las Informaciones Tenemos como base el plan del proyecto, el plan de gestin de comunicaciones y las informaciones relativas al resultado de las actividades. A travs de mtodos de recuperacin y distribucin de informaciones se actualizan los archivos. stos los podrn hacer cualquier medio que documente el proyecto, como correspondencias, notas, etc. Informe de Desempeo Con la actualizacin dinmica de los controles como el cronograma, presupuestos y otros inherentes al proyecto, se alimenta una base de datos. Se analizan los datos por medio de revisiones de desempeo y anlisis de las variaciones ocurridas en funcin de los indicadores referentes a plazo y tiempo. Tambin pueden utilizarse los indicadores relativos al objetivo, riesgo y calidad. Pueden utilizarse anlisis estadsticos y matemticos en los informes de desempeo. El anlisis del valor agregado es el mtodo ms utilizado en la medicin del desempeo. Se basa en los apuntes realizados con los datos relativos al objetivo, costo y plazo. Este mtodo utiliza tres variables: el Valor Presupuestado, el Costo Real y el Valor Agregado, que es el valor del trabajo realmente completado. Se analizan informes que reflejan la situacin actual, la situacin planificada y la situacin proyectada de acuerdo con el curso de los trabajos. Cierre Administrativo Por medio de los informes de desempeo y de la documentacin del proyecto, se alimentar el archivo del proyecto, con los documentos, informaciones y datos, de forma que tengamos la formalizacin del cierre del proyecto, con la aceptacin formal de las partes interesadas.
Gestin de Riesgos
La Gestin de Riesgos est representada por los procesos que identifican y actualizan los riesgos y crean un plan de respuesta adecuado a la ocurrencia de cualquier riesgo previamente
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identificado. Son ellos la Identificacin de los Riesgos, la Cuantificacin de los Riesgos, el Desarrollo de las Respuestas a los Riesgos y el Control de las Respuestas a los Riesgos. La gestin de los riesgos consiste en mapear, analizar y evaluar riesgos en las tareas del proyecto que comprometan su xito. Cuando pensamos en riesgos, dos aspectos merecen atencin: la probabilidad de su ocurrencia y el reflejo sobre el proyecto en alguno de sus indicadores (tiempo y costo, por ejemplo) en trminos de perjuicio o beneficios. Planificacin de la Gestin de Riesgos La planificacin de la gestin de riesgos lleva a la creacin de un plan de gestin de riesgos. ste debe formalizar la metodologa que se utilizar al evaluar los riesgos; funciones y responsabilidades del equipo de gestin de riesgos; el presupuesto para esta gestin; los informes formateados, adecuados a los planes de respuestas a los riesgos; los procesos de monitoreo, es decir, si se auditar el proyecto y en caso positivo, cmo se har. Y tambin documenta cmo se guardarn las informaciones del proyecto, de tal forma que puedan utilizarse en ste o en otros proyectos; la periodicidad de las actividades de gestin de riesgos durante el proyecto; la tolerancia que identifica los lmites ms all de los cuales se debern tomar actitudes; la medicin y anlisis para el anlisis cualitativo y cuantitativo. Identificacin de los Riesgos A travs de la revisin del plan de gestin de riesgos y de otros planes del proyecto, de reuniones y otros mtodos de recoleccin de datos, como Brainstorming , Tcnica Delphi, entrevistas, anlisis de fuerzas, Checklist de verificacin basados en datos historiales, anlisis de premisas y tcnicas de diagramacin (Diagrama de causa y efecto - fishbone o Ishikawa; Cartas de Flujo de Proceso y Diagrama de Influencia) tendremos los riesgos evaluados e identificados. Los disparadores tambin estarn identificados. Disparadores o sntomas de riesgos sern las indicaciones de que un riesgo ocurri o est por ocurrir, hacindose necesaria una actitud.
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Anlisis Cualitativo de los Riesgos El anlisis cualitativo de los riesgos evala el reflejo/impacto sobre el proyecto y la probabilidad de que ocurran los riesgos previstos. Los componentes utilizados en este proceso son el plan de gestin de riesgos, los riesgos identificados, la evaluacin de la situacin actual, el tipo de proyecto, la precisin de datos, escalas de probabilidad e impacto y las premisas. La Probabilidad de Riesgo e Impacto, la Matriz de Nivel de la Probabilidad/Impacto de Riesgo, Pruebas en las Premisas y la Clasificacin de la precisin de los datos son tcnicas y herramientas utilizadas con los componentes nombrados arriba. Como resultado tenemos la Clasificacin del Riesgo Global para el Proyecto, la Lista de Riegos Prioritarios, Listas de Riesgos para Anlisis y Gestin Adicionales y la Tendencia en resultados de anlisis cualitativo de riesgos. Anlisis Cuantitativo de los Riesgos El objetivo del anlisis cuantitativo de los riesgos es analizar numricamente la probabilidad de cada riesgo y su reflejo en los objetivos del proyecto, as como el impacto en el proyecto por lo general. Como resultado tenemos la lista de los riesgos cuantificados, el anlisis probabilstica del proyecto, las probabilidades de alcanzar los objetivos de costo y de tiempo y las tendencias en resultados de anlisis cuantitativo de riesgos. Planificacin de las Respuestas a los Riesgos Con los resultados de los procesos anteriores y utilizando cuatro criterios que orientarn la respuesta a los riesgos, tenemos como resultado el plan de respuestas a los riesgos, los riesgos residuales, los riesgos secundarios, los acuerdos contractuales, entradas para otros procesos y entradas para un plan revisado del proyecto. Los criterios usados para guiar el desarrollo del plan de respuestas a los riesgos sern: Evitar el riesgo cambiar el plan del proyecto para
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eliminar la posibilidad de ocurrencia de este riesgo ya identificado Transferencia pasar las consecuencias de un riesgo, as como la responsabilidad por las respuesta a otras partes involucradas Atenuacin enfocar en la reduccin de las consecuencias de un riesgo para un nivel de tolerancia aceptable a travs de acciones que reduzcan la probabilidad de la ocurrencia del riesgo Aceptacin aceptar el riesgo y no desarrollar ninguna accin preventiva
El plan de respuestas a los riesgos deber formalizar los riesgos identificados; los responsables y responsabilidades asignadas; los resultados de los procesos de anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos; las respuestas acordadas utilizando los criterios antes mencionados; el nivel de riesgo residual esperado; actividades para poner en accin la estrategia de respuesta elegida; presupuesto y plazos previstos para las respuestas; planes de contingencia y planes de reserva. Control y Monitoreo de los Riesgos El control y el monitoreo de los riesgos consiste en seguir el curso del proyecto y de acuerdo con los datos e informaciones obtenidos, asegurar la ejecucin de los planes de riesgo y su xito, adems de identificar nuevos riesgos. Pueden crearse nuevos y adecuados planes de contingencia del proceso de control. Resumiendo, la funcin de este proceso es identificar que ocurri o est por ocurrir un disparador para que se tomen las medidas adecuadas. Por medio de auditorias del proyecto y de respuesta a los riesgos, revisiones constantes en los riesgos del proyecto, anlisis del valor agregado, medidas de desempeo tcnico y de la planificacin adicional de respuesta a riesgos, tenemos como resultado el Plan de Workaround , las acciones correctivas, las solicitudes de cambios en el proyecto, las actualizaciones en el plan de respuesta a los riesgos, la alimentacin de la base de datos de riesgo y la actualizacin del checklist de identificacin de riesgos.
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Gestin de las Adquisiciones/Contratos

La Gestin de las Adquisiciones /Contratos se representa por medio de los procesos de adquisicin de mercaderas, recursos y servicios de entidades externas al proyecto. Son ellos la Planificacin de las Adquisiciones, Preparacin de las Adquisiciones, Obtencin de Propuestas, Seleccin de Proveedores, Administracin de Contratos y Cierre de Contratos. La gestin de adquisiciones/contratos establece una relacin con los proveedores externos al proyecto y para prevencin de los riesgos inherentes a este proceso tambin cuida del tipo de contrato con cada proveedor, as como formaliza en los contratos, tpicos que disminuyan preventivamente la ocurrencia de problemas respecto a la entrega de los productos adquiridos en funcin de la calidad, plazo y costos. Planificacin de las Adquisiciones Identificando cules productos y/o servicios pueden ser mejor suministrados por entidades externas al proyecto, utilizando una evaluacin especializada y definiendo cul tipo de contrato es adecuado en esta adquisicin, tenemos como resultado el Plan de Gestin de Adquisiciones y las Declaraciones de Trabajo. Este plan debe contener informaciones relativas a los productos y/o servicios debern adquirirse, por cules proveedores, en que plazo y costo, por medio de cual contrato firmado entre las partes. Las Declaraciones de Trabajo suministran la descripcin detallada del producto/servicio, detallando todas las especificaciones tcnicas y permitiendo que los proveedores puedan evaluar si estn aptos para entregar los productos a los que se refiri. Preparacin de las Adquisiciones Con el plan de gestin de adquisiciones, declaracin del trabajo e informaciones de otras planificaciones, a travs de una evaluacin especializada y formularios estndar (estndares de contratos, solicitud de compras, etc.) se generan los documentos de adquisicin donde tenemos los edictos, los criterios de evaluacin de las propuestas de los proveedores y las actualizaciones de las declaraciones del
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trabajo. Obtencin de Propuestas Este proceso tiene como objetivo la recoleccin de informaciones relativas a precios y condiciones de suministro de los proveedores calificados para atender las necesidades del proyecto. Con los edictos y las listas de proveedores calificados, a travs de reuniones y de anuncios, tenemos las cotizaciones o propuestas enviadas por los posibles proveedores para posterior anlisis. Seleccin de Proveedores Con las propuestas de los proveedores en manos, utilizando los criterios de evaluacin y respetando las polticas de las organizacin donde est incluido el proyecto, se seguirn
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estos pasos: Negociacin contractual aclaraciones entre las partes y acuerdo sobre las clusulas del contrato que se formalizar. Sistemas de ponderacin se usan pesos numricos para cada criterio de evaluacin, se atribuyen notas para cada proveedor en cada criterio, multiplicados el peso por la nota y con un total en los productos para obtener el resultado final. Sistema de clasificacin definicin de niveles mnimos de desempeo para uno o ms criterios de evaluacin. Previsiones independientes el contratante puede hacer sus propios clculos de precio para compararlos con los precios propuestos por los proveedores.
As tendremos como resultado la formalizacin del contrato de prestacin de servicios o venta de productos de terceros para el proyecto. Administracin de Contratos En la administracin de contratos debe garantizarse que los productos y/o servicios suministrados estn en conformidad con los contratos firmados. Se utiliza el contrato, los resultados del trabajo, las solicitudes de cambios y las facturas de los proveedores y se administra por medio de un sistema de control de cambio contractual, los informes de desempeo y sistemas de pago. Como resultado tendremos estos elementos: correspondencias, cambios contratuales si es necesario y las solicitudes de pago. Cierre de Contratos Al cerrar los contratos, proceso parecido al cierre administrativo, se comprueba la documentacin del contrato, la entrega de productos y/o servicios, que debern haberse entregado segn la contratacin, el cronograma, los cambios contractuales aprobados, informes de desempeo, documentos financieros que comprueben el pago de los proveedores y cualquier documentacin tcnica inherente al proceso. De aqu, resulta el archivo de toda la documentacin y en la que se podrn hacer auditorias de contratacin que analizarn
217
estructuradamente todo el proceso, desde la planificacin de la contratacin hasta el cierre.
Metodologa de Implantacin
La metodologa que se emplea para implantar un sistema debe tener sus puntos muy bien definidos y planificados, pues este proceso, aunque parezca simple, se est viendo como decisivo en las soluciones ERP. Ms que una simple lista de tareas, la metodologa aqu presentada comprende puntos fundamentales para el xito de una implantacin, tales como: Investigacin de las Necesidades Evaluacin de la situacin de la empresa. Investigacin de las prcticas actuales. Identificacin de las reglas de negocio practicadas. Conocimiento de los principales informes y recursos de gestin. Investigacin de las necesidades de la empresa. Identificacin de las necesidades de personalizaciones y/o proyectos especiales. Planificacin Definicin de los objetivos que deben alcanzarse. Definicin de las etapas (mdulo a mdulo), especificando: las actividades que se ejecutarn. plazos para conclusin de las actividades. definicin de las responsabilidades. seguimiento de las tareas. criterios para que los usuarios puedan evaluar las actividades.
Concienciacin
218
Entrega y compromiso de la Alta Administracin de la empresa. Entrega por parte de todos los profesionales involucrados. Entrenamiento Entrenamiento de los usuarios en todas las reglas de negocio pertinentes a su trabajo: cuerpo de gestin. cuerpo operativo. especfico del cuerpo operativo.
Desarrollo de soluciones especficas. Personalizaciones. Proyectos especiales. Seguimiento Participacin del equipo responsable (Gerente Tcnico, Coordinador de Implantacin, Analistas de Soporte y Programadores cuando es necesario). Validacin Anlisis crtica de la implantacin. Comparativo entre planificado vs. ejecutado. La Metodologa de Implantacin se activa despus de instalar los productos de software adquiridos y contratados. El primer paso en la implantacin es la denominada Investigacin de las Necesidades del Cliente, que determina las necesidades y prioridades de la empresa, evaluando y seleccionando todos los procesos y reglas de negocio que la metodologa desarrollar. Si fuera necesario, exactamente en esta etapa es que se definirn las personalizaciones y/o definiciones de proyectos especiales. Al concluir la primera etapa, la prxima es la Planificacin que determinar las prioridades, a travs de un plan de accin, en el que se podrn detallar las actividades que deben cumplirse y reevaluar los puntos de conflicto. En esta etapa, es fundamental
219
que se alcance la unidad de los objetivos de la empresa, en todas sus reas de negocio. Determinar con detalles las tareas que deben cumplirse, los responsables por la ejecucin y los plazos para cumplirlas es la clave de esta etapa. Otro aspecto fundamental es tener muy claros los criterios que se adoptarn para validar cada etapa, procedimiento que deben seguir tanto el usuario del rea como el responsable por el proyecto en el cliente. Se justifica la dedicacin y preocupacin dedicados por la metodologa de implantacin a la Planificacin, a razn de bien comprender que el xito de un proyecto de implantacin est asociado a la buena calidad y eficiencia con que se concibe. Tras investigar las necesidades y tener la planificacin concluida y concretando paralelamente el proceso de Concienciacin con todos los involucrados, llega la hora de empezar el entrenamiento con los usuarios en todas las reglas de negocio pertinentes a su trabajo. La etapa de entrenamiento se hace de tres formas: involucrando el Cuerpo de Gestin (tpicos de lo que el producto ofrece y qu tipo de informacin debe obtenerse de l), Cuerpo Operativo (funcionalidades de los productos de software) y Especfico del Cuerpo Operativo (funcionalidades de los productos de software en entornos simulados de produccin). Todava en el tpico Capacitacin es importante considerar el proceso de reciclado que puede ocurrir por cambios en la estructura organizacional, implementaciones en los productos de software o en los objetivos previamente ajustados. El Desarrollo de personalizaciones y/o soluciones especficas suceden cuando el grado de adherencia alcanzado por los productos de software contratados no es satisfactorio, o cuando determinadas actividades de la empresa son tan especficas que requieren desarrollos especiales. Es oportuno aclarar que como son desarrollos especficos, dichos trabajos tendrn la respectiva documentacin tcnica y los criterios para simular, probar y validar ElSeguimiento sucede desde el primer instante que se aplique la
220
metodologa, transmitiendo seguridad a los usuarios, brindando asistencia a todas las operaciones y procesos contenidos en la implantacin y buscando siempre la mejora continua. La etapa final de la metodologa es la Validez, que consiste en determinar el grado de excelencia en la implantacin de los productos de software. Resumiendo, en esta etapa se cumple el comparativo entre lo ejecutado y lo planificado. La metodologa contempla tareas genricas, ejecutadas antes de implantar los mdulos de un sistema de gestin. Son tareas de configuracin y se refieren bsicamente a: Instalacin de los sistemas. Creacin de empresas y sucursales. Definicin de contraseas y mens para los usuarios. Al implantar los mdulos se ejecutarn algunos procedimientos comunes, como por ejemplo: Definicin de los parmetros inherentes al mdulo. Definicin y preparacin de archivos comunes a varios mdulos. Definicin y preparacin de archivos especficos al mdulo en referencia. Identificacin de los puntos de entrada. Anlisis de informes. Verificacin de resultados e informes. Al empezar los detalles de los mdulos, las principales actividades son: Mdulo Contable. Desarrollar el Plan de Cuentas. Registrar los Historiales Estndares. Registrar los Centros de Costos. Digitacin de los Asientos Contables manuales.
221
Registro de los Prorrateos. Clculo de GGF. Integracin con Costos. Implantacin de la Correccin Integral del Balance (V.M.). Registro de los Asientos Estandarizados de L&P. Mdulo Compras Registro de Productos. Registro de Proveedores. Registro de Productos vs. Proveedores. Inclusin de la Posicin Actual de Solicitudes de Compras. Inclusin de la Posicin Actual de Pedidos de Compras. Implantacin de las Cotizaciones. Implantacin de los Tipos de Entrada. Digitacin de las Facturas de Entrada Integracin con el Financiero. Registro de los Asientos Estandarizados. Integracin Contable. Mdulo Facturacin Registro de Productos Terminados. Registro de Clientes. Registro de Transportes. Registro de Vendedores. Inclusin de la Cartera de Pedidos de Ventas pendientes. Configuracin de layout de la Factura y Ttulo. Aprobacin de Crdito y Stock de los Pedidos de Ventas. Implantacin de los Tipos de Salida.
222
Generacin de Facturas de Ventas. Integracin Financiera. Registro de los Asientos Estandarizados. Integracin Contable.
Mdulo Financiero (Cuentas por Pagar y por Cobrar)

Registro de las Modalidades de Ingresos y Gastos. Inclusin de la posicin actual de los Ttulos por Cobrar. Inclusin de la posicin actual de los Ttulos por Pagar. Configuracin de layouts de cheques. Configuracin de Boletas Bancarias. Movimiento de las Carteras de Ttulos por Pagar y por Cobrar: Transferencia/Border Automtico. Emisin de Boletas. Bajas de Ttulos Manual y Automtica. Emisin de Cheques. Movimiento de Caja.
Seguimiento y emisin de las Carteras de Ttulos. Simulacin y emisin del Flujo de Caja. Registro de los Asientos Estandarizados. Integracin Contable. Emisin del Mayor y Diario Auxiliar Clientes y Proveedores Transferencia Electrnica de Datos (CNAB).
Mdulo Stock/Costos
Registro de Productos Diversos. Registro de Saldos Iniciales. Registro del Promedio de Consumo.
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Registro de Estructuras de Productos. Digitacin de los Movimientos Internos de Materiales. Control de rdenes de Produccin. Clculo del Costo Promedio y/o Estndar. Clculo del Lote Econmico, Consumo Mes por Mes y Punto de Pedido. Preparar la Planilla de Costos. Registro de los Asientos Estandarizados. Integracin Contable. Mdulo Libros Fiscales. Complementacin de los Tipos de Entradas y Salidas (TES). Emisin de los Libros Modelo I, II, Clculo de ICMS e IPI. Generacin de los Ttulos por Pagar de Impuestos automticos. Emisin de GIA. Mdulo PCP Revisin de las Estructuras. Generacin de las rdenes de produccin por medio de Pedidos de Ventas. Procesamiento de la Proyeccin de los Stock. Emisin de las rdenes de Produccin. Integracin del mdulo PCP con el mdulo Stock y Costos. Seguimiento de la Produccin. Registro de los Recursos. Registro de las Herramientas.
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Registro de las Operaciones por Producto. Registro del Cronograma. Asignacin de Carga Mquina. Emisin de las rdenes de Produccin con procedimientos de Operaciones. Apunte de las Operaciones. Seguimiento de la Posicin de la Capacidad de Produccin. Mdulo Activo Fijo Registro de los Bienes. Registro de las Tasas. Registro de las Ampliaciones. Clculo de Depreciacin. Ajustes del Archivo de Bienes, tras calcular la Depreciacin. Registro de los Asientos Estandarizados. Integracin Contable. Mdulo Planilla de Haberes / Reloj Registrador Electrnico Registro de los Empleados. Registro de los Turnos de Trabajo. Inclusin de las Bases Iniciales. Clculo del Anticipo y de la Planilla de Haberes. Emisin de los Informes y de la Planilla de Haberes. Emisin de los Recibos de Pago de la Planilla. RE en disquete. Lista los Valores Netos, Mapa Ticket Transporte, etc. Clculo automtico de las Vacaciones. Clculo automtico de las Rescisiones. Valores Netos, RE en disquete.
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Generacin de Promedios. Provisin (Aguinaldo, Vacaciones, etc). Registro de Cursos efectuados. Registro de Currculos. Mdulos EIS (Executive Information System) y Jornal da Empresa (medio interno de comunicacin) Definicin de los datos a presentarse. Preparacin de las rutinas de apoyo. Elaboracin de Grficos y Ventanas.
226
Repaso
1) Cuando nos referimos a los objetivos del PMI (Project Management Institute), marque la alternativa incorrecta: a) El PMI (Project Management Institute) es la principal entidad que desarrolla estndares para la gestin de proyectos. El PMI (Project Management Institute) es uno de los ms importantes institutos que mantiene un programa de certificacin para profesionales en el rea de gestin de proyectos. El PMI (Project Management Institute) es un documento y su objetivo es servir como referencia a los profesionales que trabajan con la gestin de proyectos. El objetivo del PMI (Project Management Institute) es difundir el conocimiento sobre gestin de proyectos a travs del PMBOK(Project Management Body of Knowledge).
b)
c)
d)
2)
Con relacin al Proyecto se puede afirmar que: a) b) c) d) e) Es un emprendimiento temporal. Es un emprendimiento definitivo. Es un emprendimiento ininterrumpido que genera un conjunto de productos. Es un emprendimiento ininterrumpido que genera un conjunto de servicios. Genera reglamentaciones de productos de servicios.
3)
Cuando nos referimos a ejemplos de proyectos, se pueden nombrar: a) b) c) d) e) Una lnea de produccin. El ciclo comercial diario. El lanzamiento de un nuevo producto o servicio en el mercado. El flujo de documentos dentro de una empresa. El flujo de datos de un sistema.
227
4)
El factor preponderante que determina la finalizacin de un proyecto est vinculado a: a) b) c) d) e) El logro de los objetivos que generaron el proyecto. La conclusin de la planificacin. La finalizacin de la programacin. La ejecucin del proyecto. Control del proyecto.
5)
Inicio, planificacin, ejecucin, control y cierre componen: a) b) c) d) e) El objetivo del proyecto. El grupo de procesos del proyecto. Los requisitos de un proyecto. La validacin de un proyecto. La verificacin de un proyecto.
6)
Decimos que la integracin, objetivo, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicacin, riesgos y adquisiciones en un proyecto, cuando nos referimos al PMBOK (Project Management Body of Knowledge) son: a) b) c) d) e) Los procesos de un proyecto. Los componentes necesarios para un emprendimiento definitivo. Los que determinan los procesos de un proyecto. Los que describen las reas de conocimiento de un proyecto. Los que describen el flujo de datos de una empresa.
7)
Los objetivos, la gestin de la integracin en el PMBOK (Project Management Body of Knowledge): a) b) c) d) e) Garantiza la armona de las dems gestiones en un proyecto. Determina y cuantifica el trabajo que se realizar. Define la secuencia de las actividades. Determina el costo de un proyecto. Especifica la calidad de un proyecto.
228
8)
Con relacin al plan general del proyecto no es correcto afirmar que: a) b) c) d) Detalla la previsin de costos de un proyecto. Especifica la relacin tiempo-actividad. Representa el control de un proyecto Es un proceso de ejecucin del proyecto.
9)
Controlar los cambios con el objetivo de mantener un proyecto actualizado es una exigencia de la gestin: a) b) c) d) e) De comunicacin. Del objetivo. De la integracin. Del tiempo. Del costo.
10)
Con relacin al objetivo del proyecto es correcto afirmar que: a) Es garantizar que el proyecto involucre todas las tareas y slo las tareas necesarias para atender las metas establecidas. Detalla la descripcin de las actividades que se realizarn. Detalla el costo de un proyecto. Es un anlisis de los recursos necesarios para el proyecto. Es un componente de la gestin de tiempo.
b) c) d) e) 11)
Los procesos que representan la gestin del tiempo son: a) b) Definicin de la comunicacin, clculo de actividades, desarrollo del objetivo y control del cronograma. Definicin de las actividades o secuencia de tiempo, clculo para la duracin de las actividades o desarrollo de las actividades y el control al cronograma. Definicin de las actividades o secuencia de las actividades, clculo de duracin de las actividades o desarrollo del calendario y el control al cronograma. Definicin y anlisis de los recursos necesarios,
c)
d)
229
desarrollo del proyecto y control. e) Definicin de la secuencia del proyecto, definicin de los recursos necesarios, anlisis y control del proyecto
12)
Con relacin a la secuencia de las actividades es correcto afirmar que: a) b) c) d) e) El objetivo es identificar las dependencias entre las actividades. Utiliza la red PERT/CPM para definir el vnculo entre las actividades Utiliza el camino crtico para establecer los eventos de cada actividad. Calcula la secuencia de tiempo de cada actividad. Establece una relacin tiempo-actividad.
13)
Calcular la duracin de las actividades no implica en: a) b) c) d) Establecer la unidad de tiempo de cada actividad. Establecer una relacin tiempo-evento. Determinar el tiempo de cada actividad basndose en el camino crtico. Atribuir tiempo a cada una de las tareas a travs de coeficientes y datos histricos.
14)
El clculo de duracin de las actividades, la dependencia entre las actividades, el calendario, las restricciones y premisas estn relacionados con: a) b) c) d) e) El desarrollo de las actividades. El desarrollo del calendario. La planificacin del grfico de Gantt. La identificacin de una serie histrica para determinar coeficientes para calcular los plazos. La ejecucin de la actividad de un proyecto sin que haya derroche con intervalos en las actividades.
230
15)
Los procesos de la gestin de costo son: a) b) c) d) e) Planificacin de recursos, clculo de costo, presupuesto de los costos y control de costos. Definicin, validez, verificacin, generacin y control. Especificacin, definicin, verificacin, generacin y control. Investigacin, desarrollo, ejecucin, generacin y control. Planificacin, ejecucin, generacin y control.
16)
Para el efectivo control de los costos de un proyecto: a) b) c) d) Es necesario un anlisis de la planificacin de un proyecto. Es necesario el control de la planificacin. Es necesario especificar y validar los procesos. Es necesario controlar el desempeo de los costos efectuados e mantenerlos en los niveles de la planificacin. Es necesario acompaar la planificacin del proyecto.
e) 17)
Con relacin a la gestin de la calidad es correcto afirmar que: a) b) c) d) Es un conjunto de procesos que garantizan que el proyecto atender las necesidades que le dieron origen. Son procesos que no atienden los propsitos del proyecto. Establece las exigencias cuantitativas que garantizan la calidad de los procesos. Es un conjunto de herramientas que proporciona calidad al producto.
231
e)
Establece simulacin de varios escenarios para minimizar plazos y costos.
18)
Indique la alternativa incorrecta: a) Uno de los objetivos de la gestin de recursos humanos es garantizar que se obtengan mejores resultados en las actividades desempeadas por personas. Liderazgo, negociacin, comunicacin, delegacin, motivacin, instruccin, administracin de conflictos, evaluacin de desempeo y seleccin son algunos de los aspectos que deben estar en el dominio de cada participante de los equipos. La necesidad de contratar personas es uno de los componentes de la planificacin organizacional de la gestin de los recursos humanos. El objetivo del plan de gestin de los recursos humanos es documentar la poltica de recursos humanos que se adoptar en la gestin del proyecto. El desarrollo del equipo involucra entre otros, los aspectos que promueven una mejora en la integracin de los participantes a travs de la adecuacin del entorno, realizacin de entrenamientos, etc.
b)
c)
d)
e)
19)
El objetivo de la gestin de comunicaciones es: a) b) c) d) e) Generar, capturar, distribuir, almacenar y presentar las informaciones del proyecto. Detallar en el proyecto las herramientas y productos necesarios para implantar los sistemas de comunicacin. Crear condiciones especficas para el control efectivo de la calidad del proyecto. Implantar sistemas de comunicacin ms optimizados. Establecer procesos ms eficientes en la comunicacin entre los sistemas de informacin.
20)
La planificacin de las comunicaciones en un proyecto: a) b) Hace el control efectivo de las comunicaciones. Utiliza datos histricos con el objetivo de generar
232
documentacin sobre los costos. c) d) e) 21) Determina el objetivo del proyecto. Documenta los procesos de comunicacin y formaliza la periodicidad para distribuir las informaciones. Garantiza que el proyecto atienda las metas establecidas.
La planificacin de riesgos en un proyecto: a) b) c) d) e) Es una revisin del plan de gestin de riesgos. Crea un plan de procedimientos adecuado a la ocurrencia de cualquier riesgo previamente identificado. Controla la inexistencia de riesgos. Garantiza la eliminacin de riesgos. Especifica la relacin tiempo-riesgo.
22)
Con relacin a la planificacin de las respuestas a los riesgos, podemos afirmar que: a) b) c) d) e) Devuelve un indicador de riesgo que permite clasificar los riesgos del mayor al menor grado. Suprime totalmente los riesgos de un proyecto. Su objetivo es permitir el seguimiento del desarrollo del proyecto. Identifica y elimina la mitad de los riesgos de un proyecto. Es un conjunto de procedimientos adoptados para reducir o minimizar el impacto cuando hay un riesgo.
23)
La gestin de adquisiciones/contratos contempla: a) b) c) Los procesos de adquisicin de mercaderas, recursos y servicios de entidades externas al proyecto. Todos los procesos de un proyecto. Algunos contratos de cada gestin.
233
d) e)
El anlisis de proveedores de productos y servicios para el proyecto. Estndares al formalizar las adquisiciones de productos y servicios.
24)
Un punto decisivo para el fracaso al implantar un sistema es: a) b) c) d) e) Definir las metodologas y la planificacin de las actividades que se ejecutarn. La definicin de los objetivos que deben alcanzarse. La investigacin de las necesidades de la empresa. El uso de criterios para que los usuarios validen las actividades. La falta de planificacin e indefinicin de metodologas.
25)
Con relacin a la investigacin cuanto a las necesidades de los clientes, es correcto afirmar que: a) b) c) d) El principal objetivo es establecer las metas que deben alcanzarse. Es la etapa en la que se establecen las exigencias necesarias para que se alcancen las metas y los objetivos. Es la etapa en que se verifican los beneficios obtenidos a travs de la atencin a las metas y objetivos. El objetivo principal es buscar las caractersticas bsicas de la empresa a travs de un conjunto de cuestionamientos. El objetivo principal es hacer una descripcin de la solucin del problema.
e)
26)
Tratndose de la implantacin de sistemas, son puntos fundamentales que deben verse: a) La investigacin de las necesidades del cliente, la planificacin, la concienciacin, la capacitacin, el desarrollo de soluciones especficas, el seguimiento y la validacin. La investigacin de las necesidades del cliente, el control de accesos al sistema a travs de los archivos de log y la planificacin. La investigacin de las necesidades de los lenguajes, la
b)
c)
234
planificacin de los usuarios, la concienciacin, la capacitacin, el desarrollo de soluciones especficas, el seguimiento y validacin del hardware. d) El seguimiento de la produccin, la revisin de las estructuras, el desarrollo de lenguajes y la implantacin de la base de datos. El desarrollo de lenguajes de alto nivel y sistemas administradores de la base de datos.
e)
27)
Con relacin a la etapa de planificacin para implantacin de un sistema, es correcto afirmar que: a) Es la definicin de una serie de objetivos que se ejecutarn a lo largo de un determinado perodo, para garantizar la atencin a las actividades que se alcanzarn. Solamente es posible cuando se conozcan todas las etapas y actividades y tengan el tiempo de duracin variable. Es la etapa en la que se identifican las necesidades de personalizacin y/o desarrollo de proyectos especiales. Es la definicin de una serie de etapas y actividades que se ejecutarn a lo largo de un determinado perodo para garantizar la atencin a los objetivos que se alcanzarn. Es la etapa en la que se hace la validacin y verificacin de las especificaciones detalladas en el proyecto de implantacin.
b)
c) d)
e)
28)
Con relacin al desarrollo de soluciones especficas, el objetivo es: a) Buscar alternativas adecuadas para el cliente a travs de personalizaciones o desarrollo de proyectos especiales. Designar un equipo responsable para la coordinacin y seguimiento de la implantacin. Buscar la entrega y compromiso de todos los profesionales. Elaborar una comparacin entre lo planificado y lo ejecutado. Buscar la mejor metodologa para la adecuacin de los
b) c) d) e)
235
sistemas a la realidad del cliente. 29) Con relacin a la implantacin de sistemas, marque la alternativa incorrecta: a) b) c) d) Es necesario la entrega y compromiso de la alta administracin de la empresa. La concienciacin de todos los profesionales involucrados es rigurosamente necesaria. Slo los equipos de desarrollo y programacin estarn involucrados en capacitaciones especficas. El desarrollo de soluciones puede proporcionar la personalizacin de un sistema de gestin o el desarrollo de proyectos especiales. La validacin es la etapa en que se compara lo que se planific con lo que de hecho se ejecut.
e)
30)
Un punto preponderante para el xito en la implantacin de Sistemas de Gestin es: a) b) c) La rpida validacin entre lo planificado y lo ya realizado en la etapa de investigacin de las necesidades. La identificacin real de las necesidades del cliente a travs de un eficiente programa de capacitacin. La concienciacin, la entrega y el compromiso no slo de la Alta Administracin de la empresa sino tambin la entrega de todos los profesionales que, de alguna forma, mantengan algn vnculo con el sistema. La definicin de los objetivos que deben alcanzarse en la etapa de capacitacin. El desarrollo de soluciones especficas en la etapa de investigacin, sea por proyectos especiales o a travs de personalizaciones.
d) e)
31)
En la implantacin de Sistemas de Gestin, el programa de capacitacin frecuentemente involucra diferentes aspectos que tienen el propsito de atender: a) b) c) Al nivel de gestin y al nivel operativo. A la comprensin de los lenguajes de alto y bajo nivel. A los analistas y a los programadores.
236
d) e) 32)
Las necesidades especficas de los programadores. Las necesidades especficas de los analistas.
Seale las siguientes afirmaciones relativas a las caractersticas relevantes de un sistema de gestin. I. La etapa de investigacin determina la necesidad de la empresa y selecciona los procesos y reglas de negocio que se involucrarn en la implantacin del Sistema de Gestin. La Planificacin determina las prioridades y establece la forma de accin a travs de los detalles de las actividades que se ejecutarn a lo largo de un determinado perodo, para alcanzar un determinado objetivo. El objetivo de establecer un programa de capacitacin es suministrar informaciones sean ellas generales o especficas respecto al Sistema de Gestin para ofrecer subsidios que permitan realizar la etapa de investigacin de las necesidades del cliente. Las personalizaciones o el desarrollo de soluciones especficas se efectan siempre que los productos de software ya instalados y en funcionamiento tengan perfecta adherencia a la estructura organizacional de la empresa en el nivel estratgico, tctico y operativo. Uno de los objetivos de la validacin es determinar el nivel de excelencia de la implantacin de los productos de software. Slo la IV est correcta. Slo la III est correcta. Estn correctas la I y la V. Todas estn correctas. Estn correctas la I, II y V.
II.
III.
IV.
V.
a) b) c) d) c) 33)
La implantacin de un sistema de gestin puede hacerse a travs de la implantacin de mdulos especficos que requieren procedimientos como: a) b) Investigar soluciones, planificar la capacitacin y personalizar el proyecto. Definir parmetros, preparar registros y analizar informes.
237
c) d) e)
Concienciar clientes, validar investigacin y personalizar registros. Definir parmetros, investigar soluciones y concienciar clientes. Planificar capacitacin, concienciar clientes y validar investigacin.
34)
Para la implantacin del mdulo contable es necesario, entre otras cosas: a) b) c) d) c) Registrar Productos, Clientes y Proveedores. Registrar bienes, productos, y Clientes. Registrar Clientes, Plan de Cuentas y Productos. Registrar el Plan de Cuentas, Historiales Estndares y Asientos Estandarizados. Registro de Clientes, Plan de Cuentas y Productos.
35)
El registro de Productos, el valor de los saldos iniciales, el clculo del lote econmico, el consumo por mes y el punto de pedido son algunos de los procedimientos que deben adoptarse en la implantacin del mdulo: a) b) c) d) e) Contable. De stock/costos. De compras De ventas Activo fijo.
238
UML (The Unified Modeling Language) y MER (Modelo de Entidad- Relacin)
Captulo 8
UML (Unified Modeling Language)

MER (Modelo de Entidad-Relacin)
Sumario del Captulo

8.1 UML (Unified Modeling Language) Objetivos Definicin Aplicacin Ventajas 8.2 Diagramas UML (Unified Modeling Language) Diagrama de Caso de Uso Diagrama de Clase Diagrama de Secuencia Diagrama de Colaboracin Diagrama de Estado Diagrama de Actividad 8.3 MER (Modelo de Entidad-Relacin) Objetivos Definicin Aplicacin Ventajas
UML (The Unified Modeling Language) y MER (Modelo de Entidad-Relacin)
241
8.4
Elaboracin y Representacin de Modelos de Entidad-Relacin Abstraccin en el modelo Entidad-Relacin Entidades y Tipos de Entidades Relacin entre Tipos de Entidades Tipos de relacin entre Entidades Entidades derivadas de relaciones N:N Definicin de tablas Generacin de claves primarias y claves extranjeras

1. 2. Dar un concepto genrico del lenguaje UML. Demostrar la aplicacin prctica y el uso del UML en el modelado de sistemas. Describir las ventajas del UML. Describir caractersticas y simbologa de los diagramas UML en el modelado de sistemas de informacin. Dar un concepto genrico de la representacin de modelos de EntidadRelacin. Dar una definicin de Entidades y Tipos de Entidades. Describir los tipos de relaciones existentes entre las entidades. Suministrar elementos para la generacin de tablas a partir de un modelo de Entidad-Relacin. Mostrar como se identifican las claves primarias y las claves extranjeras en una tabla a partir de un modelo de Entidad-Relacin.
3. 4.
5.
6. 7. 8.
9.
Palabras clave
UML (Unified Modeling Language) Requisitos Funcionales Arquitectura de Sistemas
242
Modelado de Sistemas Diagramas UML MER (Modelo de Entidad-Relacin) Entidad de Datos Tipo de Entidad de Datos Modelado de Datos Clave Primaria Clave Extranjera
Modelado de Sistemas con UML

A UML (Unified Modeling Language) se utiliza en el modelado de soluciones de software para sistemas de informacin como sistemas bancarios, financieros, comerciales, en sistemas de telecomunicaciones y defensa, as como servicios web y aplicaciones en el rea de la medicina. Aunque se lo haya idealizado para especificar sistemas de software, el uso de UML viene extendindose hacia otras reas como el propio hardware e incluso, el modelado de dispositivos mecnicos. Sin embargo, el estudio aqu propuesto se limitar a aplicaciones comerciales e incorporar un ejemplo para el sistema de ERP en el ejercicio de este libro. En el caso particular de sistemas de software, el UML se viene utilizando para especificar, desarrollar y documentar sus elementos. El UML es un lenguaje con un conjunto de reglas que puede ofrecer las siguientes ventajas: Posibilita la Generacin de Documentacin de Referencia Facilita la comunicacin entre el equipo Permite una Mejor Demostracin del Modelo Conceptual del Sistema Demuestra con mayor claridad las Clases en un sistema distribuido en la web Permite generar un modelado de sistema orientado a objetos
243
Diagramas
El modelado en UML se realiza a travs de diagramas. Estos diagramas posibilitan, de forma genrica, la documentacin tanto de los requisitos funcionales como de la propia arquitectura del sistema. La siguiente tabla muestra esta relacin.
Diagrama de Caso de Uso Diagrama de Clases Diagrama de Secuencia Diagrama de Colaboracin Diagrama de Estado Diagrama de Actividad Diagrama de Implantacin
Requisitos Funcionales Arquitectura Arquitectura Arquitectura Arquitectura Requisitos Funcionales Arquitectura
A pesar de existir un amplio conjunto de diagramas en UML, el modelado de un sistema puede realizarse con tan solo algunos de ellos. Naturalmente, podrn utilizarse los diagramas ms apropiados en determinadas situaciones, dependiendo del tipo de detalle o aspecto que se desee enfatizar en un sistema.
Diagrama de Caso de Uso

Losdiagramasdecasodeusosecomponen,bsicamente,detrescomponentes: actores, casos de uso e interaccin. Un caso de uso agrupa un conjunto de paquetes con alta cohesin interna y baja dependencia externa. Los diagramas de caso de uso representan la visin externa que un determinado actor puede tenerdelsistemaatravsdeunconjuntodeobjetosquecomponenunescenario especfico y particular. En un diagrama de caso de uso, un actor puede ser un usuario, un cliente, un proveedor o inclusive otro sistema. Las lneas y flechas de direccin que demuestran cmo un determinado actor interacta con el sistema representan las interacciones. En un diagrama puede representarse uno o ms casos de uso.
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Usa Generar Factura Generar Asiento Contable
Actor
Extiende
Hacer Clculo
Un diagrama de caso de uso siempre se inicia a partir de un actor y representa la interaccin que puede ocurrir entre los diversos casos de uso. Un caso de uso puede usar o extender otro. Esto significa que en una de sus actividades activa otro caso de uso.
Generar Entrada de Materiales
Usa
Generar Asiento Contable
Actor
Generar Solicitud de Materiales
Usa
Un caso de uso extiende otro caso de uso cuando modifica algunas de las actividades ejecutadas por este ltimo. Un caso prctico es la generacin de la solicitud de compra de materiales que a partir de un pedido de ventas crea una lista de compras basada en la estructura de productos. Esta misma lista de materiales puede generarse a partir de los saldos y puntos de pedido de los productos.
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Un diagrama de caso de uso, para representar el ejercicio propuesto en el CD del libro, muestra la interaccin segn el siguiente ejemplo:
Usa Suscribir Capital Usa
Hacer Asiento Contable
Entrar con Materiales
Usa Usa Usa
Usa
Generar Solicitud de Materiales de Consumo
Generar la Facturacin
Controlar Produccin PCP Controlar y Acompaar el Financiero
Generar Pedido de Ventas Usurio
Usa
Usa Generar Solicitud de Compras de Material de Cons. Usa Generar Cotizaciones de Compras
Generar Solicitud de Compras de Materiales
Actualizar Cotizacin
Usa
Usa Analizar Cotizacin
Usa Generar Solicitud de Compras Proveedor
Generar rdenes de Produccin
Controlar la Produccin Formar Precios
Efectuar Carga Mquina Registrar Producto Definir Estructura de Producto
246
Diagrama de Clases
Un diagrama de clases representa una estructura esttica de los elementos del modelo, incluyendo su identificacin, caractersticas (atributos) y comportamientos (mtodos). Estos elementos se llaman objetos y la representacin en el modelo se realiza a travs de la categorizacin en diversas clases.
Pedido Atributos Mtodos +Nmero #Situacin -Aprobacin +Incluir() +Alterar() -Borrar() -Atiender()
Tanto atributos como mtodos pueden tener visibilidad diferenciada, segn la tabla a continuacin:
+ # -
Pblica Protegida Privada
Adems de la identificacin de los atributos y mtodos de cada clase, un diagrama muestra las diversas asociaciones que cada una de las clases mantiene con las otras dentro del modelo. Estas asociaciones pueden resumirse, bsicamente en cuatro tipos.
Asociacin
Una asociacin se utiliza para indicar la relacin existente entre dos clases. El smbolo * indica la multiplicidad existente en la asociacin.
247
Classe X
Classe Y
Agregacin
Una agregacin representa una asociacin entre dos clases siendo que una de ellas compone el todo y la otra de ellas, la parte. En el ejemplo, la clase X es el todo y la clase Y es la parte.
Classe X
Classe Y
Generalizacin/Especificacin
Muestra la relacin entre clases ms genricas (superclases) y clases ms especficas (subclases). En este tipo de relacin tambin se muestran las herencias tanto de caractersticas (atributos) como de comportamiento (mtodos u operaciones) entre las superclases y las subclases.
Classe X
Classe Y
Dependencia
La asociacin de dependencia representa la existencia de una clase dependiente y otra independiente. Cualquier cambio ocurrido en la clase independiente interfiere directamente en la clase dependiente. El siguiente ejemplo indica que la clase X depende de algunos servicios de la clase Y.
248
Classe X
Classe Y
Un diagrama de clases para representar el ejercicio propuesto en el CD del libro muestra un ejemplo de contenidos y asociaciones entre las diversas clases. Para una mejor visualizacin, en este diagrama se representan nicamente las clases y las asociaciones.
249
Herramientas
Asignacin de Herramientas * 1 1 1 1 1 1 1 Orden de Produccin
Recursos
Calendario
* 1 Asigna Recursos
1 * 1 * 1 Carga Mquina
* Seguimiento de la Produccin *
* 1 Solicitud Pedido de Ventas * * Reserva * Pedido tem 1 Estructura del Producto * Promedio de Consumos 1 1 Factura Salida Item 1 Cliente 1 1 * Factura Salida *
1 *
Precio de Venta 1
* Productos Gasto Administrativo * * 1 1 Publicidad Ganancia Precio de Mercado
Lote Econmico de Compras
Proveedor * 1 *
* Factura Entrada 1 1
Flujo de Caja * 1 Solicitud por Demanda Solicitud de Compras por Punto de Pedido Pedido de Compras 1 * 1 * Factura Entrada, tem * Movimiento Diario * 1
1 * Solicitudes de Compras 1 1 * Cotizacin
250
Diagrama de Interaccin
El diagrama de clases muestra las clases de objetos y las posibles asociaciones existentes. Un caso de uso es una representacin esttica utilizada para esbozar la estructura genrica de un sistema y las posibles visiones que cada actor en particular tiene del sistema. Estos diagramas no especifican el comportamiento del sistema ni los diversos escenarios para cada caso de uso. Esta especificacin se realiza a travs de diagramas de interaccin identificados como diagramas de secuencia o diagramas de colaboracin.
Diagrama de Secuencia
Diagramas de secuencia muestran el intercambio de mensajes que pueden ocurrir entre un conjunto de objetos al realizar un caso de uso. Muestra la implementacin de un caso de uso tomando en cuenta el factor tiempo.
Evento Criao
Objeto 2
Ator Operao
Auto-delegao
Retorno
Eliminao
251
El diagrama muestra la interaccin en el tiempo de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha. Dentro del diagrama se muestran las operaciones y los retornos de las operaciones ocurridos entre los diversos objetos. En la demostracin del ejemplo, tanto las operaciones como los retornos pueden tratarse como intercambio de mensajes entre los objetos. Un objeto puede crear o incluso eliminar otro y en este ltimo caso, el smbolo X muestra su eliminacin. La auto delegacin representa una llamada que un objeto se hace a si mismo.
Un diagrama de secuencia puede representar tanto el intercambio de mensajes sincrnicos como asincrnicos. Los mensajes sincrnicos indican que se esperarporlarespuestaantesdeintercambiarotrosmensajesysesimbolizan a travs de una flecha slida rellenada.
El envo de un mensaje asincrnico indica que habr continuidad de proceso independiente de la obtencin de respuesta. Este tipo de envo de mensaje se representa con una flecha con media punta.
El siguiente conjunto de ejemplos muestra la interaccin de los casos de uso para generar pedidos de venta, definir el punto de pedido, generar lote econmico, generar solicitud de compras y cotizar compras a travs de los diagramas de secuencia.
252
Generar Pedido de Ventas Usuario Usa Generar Solicitud de Compras de Material de Cons.
Usa
Generar Solicitud de Compras de Materiales
Usa
Generar Cotizaciones de Compras
Proveedor
En el ejemplo, un pedido de ventas generado por un usuario sirve de base para preparar la solicitud de compras de materiales y posteriormente generar la cotizacin de compras que se enviar a los proveedores. Esta misma lista puede estar compuesta por materiales que no son parte de una estructura de producto y consecuentemente no constan en los pedidos de venta, como por ejemplo materiales de consumo necesarios para la produccin. En este caso, la lista de compras de materiales se genera a partir del punto de pedido y de los lotes econmicos de compras.
Diagrama de Secuencia de la Generacin de Pedido de Venta

En esta secuencia se ilustran los intercambios de mensajes para la generacin de un pedido de ventas, mediante un estmulo del usuario. La secuencia muestra una interaccin entre diversos objetos con el objetivo de crear un pedido de ventas y las respectivas rdenes de produccin. Las flechas de direccin muestran los respectivos mensajes (operaciones o respuestas de operaciones) entre los diversos objetos en el transcurso del tempo. Algunas de las respuestas de las operaciones que agregan poca claridad no constan en el diagrama para no sobrecargar la representacin.
253
Ventana
Pedido de Ventas
Cliente
Pedido tem
Producto
Orden de Produccin
Usuario
Datos del Pedido Incluye Pedido(Cliente)
Busca Datos del Cliente(Cliente)
Inclui item(Producto)
Busca Datos del Producto(Producto)
Genera Orden de Producin(Producto)
Diagrama de Secuencia de la Generacin de Solicitudes de Compra de Materiales

Una de las formas de generar la solicitud de compra de materiales es a partir de una estructura de producto que consta de un pedido de ventas y consecuentemente, de una orden de produccin. Cada tem de producto que constaenunaordendeproduccingenerasolicitudesdecomprademateriales y, posteriormente, cotizaciones de compras.
254
Orden de Produccin
Reserva
Estructura dol Producto
Producto
Solicitud de Compras
Genera Reserva(Producto)
Busca Estructura del Producto(Producto)
Busca Datos del Producto(Producto)
Genera Solicitud de Compras(Estructura del Producto)
Diagrama de Secuencia de la Generacin de Solicitud de Compra de Materiales de Consumo

Adems de los pedidos de venta y sus respectivas rdenes de produccin, una solicitud de compras es pasible de adicin de temes de productos a partir de su punto de pedido. Tanto los temes de productos generados a partirdelasrdenesdeproduccincomolostemesdeproductosdeconsumo integran una nica solicitud de compra de materiales para la generacin de las cotizaciones de compras.
255
Ventana
Consumos promedios
Productos
Lote Econmico de Compras
Usuario
Historial de Ventas
Incluye Promedio de Consumos (Producto)
Actualiza Punto de Pedido(Producto)
Genera Lote Econmico(PromedioConsumos ) Genera Solicitud de Compras(Lote Econmico)
Diagrama de Secuencia de la Generacin de Cotizacin de Compra de Materiales

Basndose en la solicitud de compra de materiales y considerando a los proveedores de cada producto se elabora una cotizacin de compra de materiales para cada proveedor en particular.
256
Cotizacin
Proveedor
Proveedor
Genera Cotizacin(Solicitud de Compras)
Busca Proveedor (Producto)
Cotizacin de Compras
Diagrama de Colaboracin
Los diagramas de colaboracin muestran el vnculo existente entre los diversos objetos en un caso de uso. Adems del vnculo, los diagramas de colaboracin tambin muestran el intercambio de mensajes. El tratamiento del tiempo puede suministrarse a travs de la numeracin de los mensajes establecidos con vnculos entre los objetos. La ilustracin a continuacin muestra el vnculo existente entre diversos objetos. La numeracin establece la secuencia de los mensajes y los mensajes asincrnicos (paralelos) estn representados, en el ejemplo, por las secuencias 2.1y2.2.
257
Objeto 1
Actor
1:Mensaje
2.1:Mensaje Objeto 2
Objeto 3
2.2:Mensaje Objeto 4
A continuacin se muestra el vnculo entre los objetos a travs de un diagrama de colaboracin para representar la formacin del precio de venta de los productos, utilizando el ejemplo del ejercicio que consta en el libro.
Formar Precios
Usuario
Diagrama de Colaboracin de la Formacin de Precio de Venta de los Productos

Un amplio conjunto de factores interfieren en la composicin del precio de un producto que se lanzar al mercado. Estos factores componen una accin y reaccin dentro de una estructura altamente compleja. Adems de la estructura del producto y del costo estndar de sus componentes, en la composicin del precio del producto se toman en cuenta otros elementos, entre los cuales se destacan los gastos administrativos, la publicidad, la ganancia y el precio que el mercado practica.
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Ventana de Formacin de Precios
Usuario
2:Busca Estructura(Producto) Estructura del Producto
1:Efecta Formacin de Precios(Producto)
3:Busca Precio(Producto) Precio de Venta
Productos
4:Trata Gasto Administrativo () Gasto Administrativo
5:Trata Publicidad() Publicidad
6:Trata Ganancia() Ganancia
7:Trata Precio de Mercado() Precio de Mercado
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Diagrama de Estados
Un diagrama de estados permite describir el comportamiento de un sistema a travs del detalle de todos los posibles estados que cada uno de los objetos puede asumir. Adems de dicho detalle, muestra cmo un determinado estado de un objeto puede reaccionar mediante diferentes eventos. El diagrama de estados representa el tratamiento dado a cada estmulo recibido y las respectivas respuestas suministradas.
Estmulo
Estado
Respuesta
Los diagramas de estado permiten no slo la formalizacin del comportamiento sino tambin la verificacin de los eventos. Esta formalizacin a travs de la definicin de todos los posibles estados de un sistema es bastante prctica en pequeos propsitos. En este aspecto, la orientacin es que se utilice un diagrama de estados para una clase de objetos en particular. Un diagrama de estados se compone de un conjunto de secuencias que a partir de un estado inicial muestran las diversas transiciones de estado. El estado inicial se representa con un pequeo crculo rellenado seguido de una flecha.
El final de una secuencia de transicin de estados en un diagrama, con una flecha de direccin seguida de un crculo con relleno incompleto.
El siguiente ejemplo muestra los diferentes estados de la clase factura de salida de acuerdo con el estudio de caso que consta en el libro.
260
Diagrama de Estado para la Clase Factura de Salida
Envo de Factura de Salida
Solicitud de anulacin de Factura de Salida
Incluyendo Factura de Salida

Confirmacin de anulacin
Anulando Factura de Salida
Solicitud de anlises de Factura de Salida
Factura de Salida anulada
Analisis de Factura de Salida

Solicitud de aprobacin de Factura de Salida
Aprobacin de Factura
Solicitud de inclusin de temes
Verificando Cantidad
Solicitud de verificacin de crdito
Incluindo Itens da Nota Fiscal de Sada Verificando Crdito
Solicitud de Emisin de Factura de Salida
Emisin de Factura de Salida
En este ejemplo, la aprobacin de la factura es un superestado compuesto por dos subestados. En este caso la aprobacin de la factura ocurrir solamente despus que estos dos subestados ofrezcan una respuesta positiva. La finalizacin de la secuencia de estados podr ocurrir tanto por la anulacin de la factura de salida como por su emisin.
261
Diagrama de Actividad
El diagrama de actividad se utiliza para representar el funcionamiento interno de un determinado objeto. Esta representacin incluye las acciones que se realizarnalejecutarunaoperacinycmoesteconjuntodeaccionesinterfiere en los dems objetos. Este tipo de diagrama permite demostrar actividades asincrnicas, lo que lo diferencia de un diagrama de flujo convencional. Los diagramas de flujo muestran procesos de forma secuencial mientras los diagramas de actividad incorporan caractersticas de paralelismo en sus procesos. Este paralelismo se representa a travs de diversos caminos en el diagrama, identificados como threads, que pueden ser condicionales o no. Estos caminos se crean a partir de la separacin (fork) y, cuando sea necesario, podr haber una unin (join) para mantener el sincronismo de las actividades. En el diagrama, tanto la separacin como la unin se representa con una barra horizontal. Una unin se origina en una regla de negocio en el modelado de un sistema. Un ejemplo prctico de la aplicacin de una unin de actividades es la atencin de un pedido que no se completar mientras no se analice el crdito del cliente. Otro aspecto relevante en un diagrama de actividad es el tratamiento condicional que se representa con los desvos (branches) e intercalaciones (merges). Un desvo puede ocurrir mediante una nica entrada y diversas salidas o desvos. En un diagrama de actividad, el tratamiento similar al else relativoalosdiagramasdeflujoconvencionales,seefectaporundeterminado desvo cuando todos los dems son falsos.
Diagrama de Actividad para los Objetos de la Clase Solicitud de Compra

El siguiente ejemplo muestra dos caminos con ejecucin de tareas distintas. Una para la generacin de la solicitud de compras basndose en los pedidos de venta y consecuentes rdenes de produccin y reservas y otra en el punto de pedido y lote econmico de compras. La solicitud de compras a travs de los pedidos de venta busca en la estructura los elementos que componen los productos. Para cada tem del producto se verificar la cantidad demandada versus el lote econmico que conste en el archivo. Si la cantidad de lote econmico que consta en el archivo es mayor que la demandada, prevalece la del lote econmico. En caso contrario, se considerar la cantidad demandada. Este es el ejemplo del producto Rebite del ejercicio del libro en el cual el lote econmico es una caja de 200 piezas.
262
En la unin de los dos caminos, el diagrama muestra que tanto uno como el otro integran una nica solicitud de compras.
Recibir Solicitud
Verificar Estructura de Productos
Verificar Productos
Verificar temes de la Estructura Stock Mnimo > Cantidad Reservada
Calcular Lote Econmico
Calcular Punto de Pedido Generar la CTD de la Reserva Generar CTD del Archivo
Generar CTD de Compra
Cerrar Solicitud de Compras
263
Diagramas de Implementacin
Los diagramas de implementacin describen el entorno computacional de un sistema y si los representan los diagramas de componentes y diagramas de implantacin. Estos diagramas identifican el hardware involucrado y la implementacin fsica de los diversos objetos. Un diagrama de componentes, tambin conocido como diagrama de utilizacin, identifica el modelado, la organizacin y la dependencia de los diversos mdulos de un sistema.
Componente 1
Componente 2
Diagrama de Componentes
En un diagrama de componentes o utilizacin, las dependencias se muestran a travs de las interfaces ejecutables o almacenables que se implementan por determinadas clases y el respectivo uso que otras interfaces hacen de sta. El siguiente ejemplo muestra las dependencias entre programas (exe), bibliotecas (dll) y clases (cls). Este ejemplo evidencia la dependencia que el programa Genera Pedidos tiene con relacin a las bibliotecas e inclusive con relacin a otros programas, es decir, usa servicios que las bibliotecas y programas suministran.
264
Programas (EXE)
Productos
Genera Pedidos
Bibliotecas (DLL) Pedido_ Compras Pedido_ Ventas
Clases (CLS) Pedido Pedido_ tem
265
Diagrama de Implantacin
La implementacin fsica de los mdulos del sistema en los diversos dispositivos fsicos se muestran a travs de los diagramas de implantacin. Muy a pesar de que la representacin estndar en el UML de este tipo de diagrama se haga a travs de cubos, que simbolizan los respectivos dispositivos, pueden utilizarse otros tipos para caracterizar mejor los elementos especficos. A continuacin, se muestra un ejemplo de un diagrama de implantacin en la representacin estndar UML.
INTERNET
IMPRESORA
SERVIDOR DE ACCESOS
SERVIDOR DE IMPRESIN
LAN ESTACIN
SERVIDOR DE ARCHIVOS
SERVIDOR DE APLICACIONES
266
Modelado de Datos Utilizando el MER (Modelo de Entidad-Relacin)

Un aspecto extremamente importante, referente a la arquitectura de sistemas, es la propia arquitectura de los datos. Esta arquitectura comprende no slo la identificacin de los datos como campos, tamaos, tipos, formatos, etc. sino tambin la estructuracin y organizacin de los datos, as como su relacin con otros datos. El objetivo de las tcnicas y metodologas es ayudar a los analistas en esta organizacin y estructuracin dentro de un determinado dominio. Esta organizacin y estructuracin consiste, bsicamente, en elaborar un modelo lgico de datos para implementar en una base de datos real. Entre las diversas tcnicas, se destaca la normalizacin de archivos como una de las primeras en ayudar a organizar y estructurar los datos a travs de la 1a., 2a., 3a y 4a. Forma Normal. La utilizacin de diagramas de EntidadRelacin facilitan el modelado de datos contemplando una representacin grfica que mejora las condiciones de comprensin del modelo. Un diagrama de Entidad-Relacin consiste, bsicamente, en la representacin de las entidades clasificadas en tipos de entidades o clases. Dentro de un modelo que un diagrama de Entidad-Relacin muestra, estas categoras o tipos de entidades se representan con un rectngulo que describe los diversos atributos o propiedades de un conjunto de entidades en particular. En el siguiente ejemplo, se identifican por lo menos dos atributos: Id. (Identificacin) del Vendedor y Nombre.
Id. del Vendedor Nombre
001959-3 Jos da Silva 001324-2 Carlos Eduardo 002359-5 Marcos Jos
267
Note, en este ejemplo que Jos da Silva, Carlos Eduardo y Marcos Jos son entidades pertenecientes a una misma clase o categora identificada como Vendedores.
A pesar de que las entidades no se representen en el modelo de EntidadRelacin, ellas son importantes para determinar las caractersticas que se mantienen en comn para establecer los atributos o propiedades de una determinada categora o tipo de entidad.
Sin embargo, una entidad puede pertenecer a ms de una categora o tipo de entidad como es el caso de una persona fsica que puede ser el empleado de un determinado banco y mantener una cuenta abierta en el propio banco, por lo que tambin se le considera cliente.
Empleados Id. Empleado Nombre
Clientes Id. Cliente Nombre
001959-3 Jos da Silva
Abstrayendo un concepto genrico a partir de la demostracin de este ejemplo se puede verificar la necesidad de establecer una relacin entre el tipo Empleados y el tipo Clientes. Podemos afirmar que un empleado atiende a uno o ms clientes pero, este tipo de relacin en este caso en particular genera una situacin en la que el empleado estara atendindose a s mismo. Bajo el punto de vista del modelo de Entidad-Relacin, crear para este ejemplo dos tipos de entidades distintas y establecer una relacin genera redundancia en los datos que se implementarn en dos tablas distintas en una base de datos. La ilustracin de este ejemplo es el caso tpico de la necesidad de representar tipos y subtipos de entidades. Entonces, las entidades Empleados y Clientes pueden caracterizar dos subtipos de entidades de Personas.
268
Personas CPF Nombre
Empleados Vacaciones
Clientes Cuenta Corriente
En la prctica, esta solucin puede implementarse fsicamente en tan slo una nica tabla en la que exista un flag indicativo del tipo (Empleados, Clientes o ambos) y una regla de banco que establece, en el caso del ejemplo, que el campo cuenta corriente se llenar solamente para las personas que sean clientes del banco.
Una relacin entre dos Tipos de Entidades establece que para un determinado elemento de un Tipo de Entidad existen relaciones con uno o ms elementos de otro Tipo de Entidad.
Lo que efectivamente vincula los dos tipos de entidades es la clave primaria que puede representarse con un cdigo de tem o un nmero, visible o invisible para el usuario. Las claves pueden estar compuestas por uno o ms temes o campos, como por ejemplo dos facturas de crdito con el mismo nmero, pero de dos proveedores diferentes. En este caso, la clave primaria se compondr del nmero de factura de crdito y el nmero de identificacin del proveedor.
El siguiente ejemplo muestra la relacin entre los Tipos de Entidades Vendedores y Clientes.
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Id. Vendedor Nome
Id. Cliente Razo Social
002359-5 Marcos Jos 001324-2 Carlos Eduardo
Atende
12.345-99 Alfa LTDA
Atende 25.456-87 Beta SA
001959-3 Jos da Silva
23.456-67 Gama S/C
En este ejemplo existe una clara relacin entre los elementos del Tipo de Entidades Vendedores y los elementos del Tipo de Entidades Clientes: un determinado vendedor puede atender a uno o ms clientes. Esta relacin ocurre especficamente entre los elementos que son representados por los Tipos de Entidades y el modelo, grficamente, debe expresar esta relacin segn la tabla que se muestra a continuacin:
Tipo do Relacin
Representacin Simblica Representacin Grfica
1 para 1
1:01
1 para N
1:N
N para N
N:N
Para representar la relacin entre los Tipos de Entidades Vendedores y Clientes que indica que un vendedor puede atender varios clientes (1:N) puede identificar el tipo de relacin y la calificacin de la relacin segn el siguiente ejemplo.
270
Vendedores Id. Vendedor Nombre
Clientes Atiende 1:N Id. Cliente Razn Social
Y no sera correcto colocar en la entidad Cliente varios campos que contendran a los vendedores que lo atienden, aunque se definiesen slo dos o tres como mximo. El diagrama de Entidad-Relacin a continuacin es un recorte del modelado de datos del ejercicio de ERP del libro.
271
Id. Transportista Nombre . .
Id. Vendedor Nombre Direccin .
Nmero de la Cuenta Descripcin Modalidad .
Clientes
Id. Cliente Nombre Direccin .
Libros Fiscales
Id. Libro Descripcin . .
Conta Bancaria
Cdigo de la Agencia Nmero de la Cuenta . .
Pedidos
Nmero del Pedido . . .
Facturas
Nmero de la Factura Tipo Serie .
Nmero del tem CTD
Itemes del Pedido
temes de Fact.
Nmero del tem CTD
Asientos
Nmero del Asiento Fecha Valor .
Productos
Cdigo Descripcin . .
Cuentas por Cobrar

Fecha Valor Total por Cobrar . .
Producto vs.Cliente
A pesar de que una relacin N:N entre dos Tipos de Entidades no pueda implementarse fsicamente, se puede representar este tipo de relacin en el
272
modelo de Entidad-Relacin. Sin embargo, para implementar una relacin del tipo N:N debe crearse un tercer tipo de entidades identificado como derivado o de vinculacin, segn se muestra a continuacin:
Factura
Nmero de Factura Tipo Serie
Cuentas Cobrar
Nmero del Ttulo
En este ejemplo, una factura puede generar un conjunto de cuentas por cobrar a travs de diversos ttulos y una cuenta por cobrar puede englobar varias facturas a travs de un ttulo, de modo que la relacin es del tipo N:N. La normalizacin presupone la creacin de una tercera tabla.
Nmero de Factura Tipo Serie
Nmero del Ttulo
Fact.-Cuentas
Nmero de Factura Nmero del Ttulo
Este tercer Tipo de Entidad efecta la normalizacin de modo que la relacin sea del tipo 1:N con dos tablas para los dos Tipos de Entidades originales con los respectivos atributos y claves y una tercera que recibir los atributos clave de estas dos tablas. El siguiente ejemplo muestra las respectivas tablas con las caractersticas de los campos como tipo, tamao e indicativo de clave primaria o clave extranjera. Se crear una clave extranjera para la tabla que se origin en el Tipo de Entidad que mantiene N elementos en su relacin con otro Tipo de Entidad. A travs de la clave extranjera es posible identificar los registros que estn relacionados con ste en otra tabla.
273
FACTURA Campo Nmero de Fact. Tipo Serie
Tipo Tamao Numrico 6 Alfanumrico 4 Alfanumrico 4
Clave S S S
Clave Extranjera No No No
CUENTAS P/COBRAR
Campo Nmero del Ttulo
Tipo Tamao Clave Clave Extranjera Numrico 6 S No
FACTURAS-CUENTAS
Campo
Nmero de la Factura
Tipo Serie
Tipo Tamao Numrico 6 Alfanumrico4 Alfanumrico4
Clave S S S
Clave Extranjera S S S
La definicin de las tablas trata cmo se implementarn los datos en una base de datos. Sin embargo, el desempeo de esta implementacin para los accesos en el da a da depende de cmo se haya organizado y estructurado el modelo en el diagrama de Entidad-Relacin. Un ejemplo que muestra claramente esta perspectiva es la parte del recorte que relaciona Vendedores, Clientes y Facturas.
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Vendedores
Id Nombre Direccin
Clientes
Id Nombre Direccin .
Facturas
Nmero Tipo Serie .
Considerando que un vendedor atiende varios clientes y que cada cliente tiene varias Facturas tal como en el ejemplo, es posible que en una implementacin fsica se pueda acceder a la informacin sobre el vendedor a partir de una factura. En este caso es necesario que se busque el respectivo cliente para poder identificar al vendedor. Por otro lado, tambin se puede hacer una lista de las facturas a partir de un determinado vendedor que de forma anloga la har a travs de la bsqueda de todos los clientes del respectivo vendedor. Una implementacin de este tipo no genera solamente demora en los accesos sino que tambin requiere mayor esfuerzo de programacin en funcin de la necesidad de desarrollo de un proceso de bsqueda en ms de una tabla. Este tipo de problema puede minimizarse al crear una relacin adicional entre el Tipo de Entidad Vendedores y Facturas. Su consecuencia en el modelo fsico ser simplemente la creacin de una clave extranjera ms en la tabla de Facturas que identifica al vendedor de la factura.
275
Vendedores
Cdigo Nombre . .
Clientes
Cdigo Razn Social . .
Facturas
Nmero Tipo Serie
Naturalmente, la preocupacin de la consecuencia en el modelo fsico causado por la estructuracin y organizacin del diagrama de Entidad-Relacin debe ser uno de los objetivos que estn en la elaboracin del modelo lgico de datos.
Repaso
1) Con relacin al uso, el UML ( Unified Modeling Language) puede clasificarse como: a) b) c) d) e) Una solucin para el desarrollo de lenguajes orientados a objeto. Una solucin para programas orientados a objeto. Una solucin para el modelado de software, incluyendo sistemas de informacin. Una solucin orientada especficamente al hardware. Una solucin para la unificacin de los lenguajes enfocando el tratamiento de datos.
2)
Entre las ventajas de la utilizacin del UML, se destacan: a) La posibilidad de generacin de grficos y diagramas para facilitar la estimacin de un sistema.
276
b) c) d) e)
La posibilidad de generar documentacin de referencia con el objetivo de facilitar la comunicacin entre el equipo. La creacin de modelos que facilitan la programacin lineal. La creacin de diagramas que funcionan en mquinas reales. La especificacin de una metodologa para modelar sistemas con enfoque a la orientacin a datos.
3)
Entre los diversos diagramas UML, se destacan: a) b) c) d) e) El diagrama de flujo de actividades, el diagrama de bloque y el diagrama de clases. El diagrama de Gantt, el diagrama de estado y el diagrama de contexto. El diagrama de datos, el diagrama de funcin y el diagrama de actividades. El diagrama de casos de uso, el diagrama de componentes y el diagrama de implantacin. El diagrama de implantacin, el diagrama de clases y el diagrama de modelo de datos.
4)
El diagrama que muestra los posibles escenarios de un sistema para un actor especfico es: a) b) c) d) e) El diagrama de implantacin. El diagrama de estados. El diagrama de componentes. El diagrama de casos de uso. El diagrama de clases.
5)
Los elementos bsicos de un diagrama de casos de uso son: a) b) c) d) e) Objetos, clases y vnculos. Actores, casos de uso e interaccin. Asociacin, agregacin y dependencia. Visibilidad, atributos y mtodos. Uso, viabilidad y solicitud.
277
6)
Si ocurre la activacin de un caso de uso por una de las actividades de otro caso de uso, podemos afirmar que: a) b) c) d) e) Usa o extiende. Genera secuencia. Elimina. Colabora. Implementa.
7)
Con relacin al diagrama de clases, podemos afirmar que: a) b) c) d) e) Representaunconjuntodeobjetosatravsdeclasesparamostrar la estructura dinmica de un sistema. Mantiene un vnculo de los diversos actores con las clases de un sistema. Crea una secuencia de objetos que se utilizarn en el tiempo. Muestra las clases de objeto y las posibles asociaciones. Muestra la dinmica entre las clases de objetos a travs de las asociaciones.
8)
El smbolo * en una asociacin de clase indica: a) b) c) d) e) Multiplicidad. Visibilidad. Portabilidad. Escalabilidad. Operabilidad.
9)
La asociacin identificada como todo-parte es: a) b) c) d) e) Vinculacin. Agregacin. Generalizacin. Especificacin. Dependencia.
278
10)
En UML, la herencia de atributos y mtodos se representa a travs de una asociacin de: a) b) c) d) e) Multiplicidad. Dependencia. Agregacin. Generalizacin/Especificacin. Asociacin/Agregacin.
11)
Con relacin a un diagrama de interaccin es correcto afirmar que: a) b) c) d) e) Es una representacin esttica del sistema. Muestra las asociaciones entre los objetos. Es una especificacin del comportamiento del sistema. Representa la herencia existente entre las clases. Determina la interaccin existente entre los diversos atributos de una clase.
12)
Diagramas de secuencia y diagramas de colaboracin muestran: a) b) c) d) e) La interaccin existente entre las diversas clases. La secuencia de implantacin y la colaboracin de la orientacin a objeto para reduccin de tiempo de desarrollo de software. La especificacin de los atributos. La implementacin de los mtodos en clases de objetos. La secuencia de la herencia y la colaboracin de la herencia en el desarrollo de programas orientados a objeto.
13)
Una llamada que un objeto hace a s mismo es: a) b) c) d) e) Un mensaje. Una eliminacin. Un evento. Una auto delegacin. Una auto especificacin.
279
14)
Con relacin a una asociacin de dependencia se puede afirmar que: a) b) c) d) e) La clase dependiente provee servicios a la clase independiente. La clase independiente provee servicios a la clase dependiente. La clase independiente busca servicios en la clase dependiente. La clase dependiente hereda las caractersticas de la clase independiente. La clase independiente hereda las caractersticas de la clase dependiente.
15)
Con relacin a las modificaciones en las clases que tienen una asociacin de dependencia, es correcto afirmar que: a) b) c) d) e) Cualquier cambio ocurrido en la clase independiente interfiere en la clase dependiente. Cualquier cambio ocurrido en la clase independiente no interfiere en la clase dependiente. Cualquier cambio ocurrida en la clase dependiente interfiere en la clase independiente. Cualquier cambio ocurrido en la clase dependiente genera cambios automticos en la clase independiente. Ningn cambio ocurrido interfiere en clases dependientes o independientes.
16)
Con la numeracin de los mensajes en un diagrama de colaboracin es posible: a) b) c) d) e) Identificar las instancias de las clases. Representar el factor tiempo. Crear una representacin esttica del modelo. Crear una estructura jerrquica para definir herencias. Establecer estndares de ejecucin.
17)
Un diagrama de secuencia: a) b) Puede crear objetos de una clase, realizar una operacin, obtener respuestas y eliminar objetos. Puede establecer los recursos necesarios para la instalacin del hardware.
280
c) d) e) 18)
Puede crear una secuencia para la implantacin de sistemas. Proporciona la generacin de documentacin para acompaar el tiempo de desarrollo de un sistema. Muestra la secuencia de estados de un objeto.
Con relacin a un diagrama de secuencia, marque la alternativa incorrecta: a) b) c) d) e) Representa la creacin de objetos o instancias de una clase. Muestra la realizacin de las operaciones. Muestra las respuestas de los mensajes. Muestra la herencia de los diversos objetos a travs de los mensajes. Posibilita la representacin de la eliminacin de los objetos instanciados.
19)
El smbolo X en la lnea de tiempo de un objeto en un diagrama de secuencia indica su: a) b) c) d) e) Creacin. Eliminacin. Activacin. Desactivacin. Ejecucin.
20)
En un diagrama de secuencia, un mensaje asincrnico se representa con: a) b) c) d) e) Una flecha de doble sentido. Una flecha con media punta. Una flecha slida. Una lnea continua. Una lnea punteada.
281
21)
Con relacin al proceso, un mensaje asincrnico en el diagrama de secuencia indica: a) b) c) d) e) Espera. Discontinuidad. Anulacin. Secuencia. Continuidad.
22)
Con relacin a un diagrama de estados, marque la alternativa incorrecta: a) b) c) d) e) Detalla el comportamiento de un sistema a travs de los diversos estados que los objetos de un sistema pueden asumir. Describe el tratamiento dedicado a cada estmulo recibido. Presenta buenos resultados en el modelado de grandes propsitos y representa los estados de un sistema complejo. Permite verificar los eventos de un sistema. Describe en su representacin el estado inicial y final.
23)
Con relacin a los objetivos, un diagrama de actividad: a) b) c) d) e) Representa la visin externa que un usuario tiene de un sistema. Representa los estados de una clase. Representaelfuncionamientointernodeundeterminadoobjeto. Muestra el intercambio de mensajes entre las diversas actividades. Describe el entorno computacional de un sistema.
24)
Respecto de las ventajas de utilizacin de diagramas de actividad en UML se destacan: a) b) c) d) La posibilidad de representar solamente las actividades asincrnicas condicionales. La posibilidad de representar solamente las actividades asincrnicas incondicionales. La posibilidad de representar las actividades sincrnicas o asincrnicas condicionales e incondicionales. La posibilidad de representar solamente las actividades sincrnicas incondicionales.
282
e)
La posibilidad de representar solamente las actividades sincrnicas condicionales e incondicionales.
25)
Una actividad asincrnica est relacionada con: a) b) c) d) e) El Sincronismo. El Paralelismo. La Secuencia. La Atencin. El Condicionamiento.
26)
En un diagrama de actividad, un thread representa: a) b) c) d) e) Ejecucin secuencial. Ejecucin condicional. Ejecucin paralela. Ejecucin incondicional. Ejecucin en agenda.
27)
En un diagrama de actividad, a los caminos creados a partir de la separacin tambin se los conoce como: a ) b ) c) d) e ) Fork. Join. Branches. Merge. Else.
28)
Tanto a una separacin de actividades como a la unin de actividades se las representa por: a) b) c) d) e) Una flecha de direccin. Una lnea vertical. Una barra vertical. Una barra horizontal. Un crculo.
283
29)
En un diagrama de actividad, el tratamiento dado al else se lleva a cabo por un determinado desvo cuando: a) b) c) d) e) Uno de los otros desvos es verdadero. Uno de los otros desvo es falso. Todos los otros desvos son verdaderos. Todos los otros desvos son falsos. Ninguno de los otros es falso.
30)
Respecto de los objetivos, un diagrama de componente o diagrama de utilizacin: a) b) c) d) e) Modela y organiza los mdulos de un sistema. Describe los componentes fsicos necesarios para la implantacin de un sistema. Describe el comportamiento interno de los objetos. Organiza la visin externa de los sistemas. Muestra la utilizacin de los componentes considerando el factortiempo.
31)
Con relacin a un diagrama de implantacin, es correcto afirmar que: a) b) c) d) e) Describe los diversos mdulos que componen un sistema. Relaciona los diversos dispositivos necesarios para un sistema. Establece una organizacin de los mdulos de un sistema. Describe la estrategia para el desarrollo de un sistema. Garantiza la implantacin de los conceptos de la orientacin a objetos.
32)
Con referencia al modelo de datos, marque la alternativa incorrecta: a) b) c) d) Representa el refinamiento de los procesos de un sistema dentro de una visin top-down. Representa la estructuracin y organizacin de los datos de forma corporativa. Posibilita la representacin de los atributos de un modelo de datos. Representa los diversos tipos de relacin entre las entidades del modelo.
284
e)
Posibilita la generacin de un modelo para implementar en una base de datos real.
33)
Un diagrama de Entidad-Relacin representa: a) b) c) d) e) La organizacin y estructuracin de las entidades externas y su relacin con los procesos internos del sistema. Las entidades clasificadas en tipos o clases y sus relaciones con las dems entidades de otros tipos. La generalizacin conceptual de los cdigos de programas. La implementacin fsica de una base de datos. La categorizacin de los diversos recursos de un sistema.
34)
Con referencia al modelo de Entidad-Relacin, los atributos pueden definirsecomo: a) b) c) d) e) Un conjunto de definiciones para describir los procesos de una base de datos. El refinamiento del modelo de procesos. Un conjunto de caractersticas que definen las entidades en particular. Identificadores nicos de una entidad. Claves primarias de una entidad.
35)
Una relacin del tipo 1:N dentro de un modelo de datos puede caracterizarse: a) b) c) d) e) Por la existencia de diversas subclases de una clase de datos. Por la herencia entre una entidad con diversas otras. Por el rellenado de un campo con diversos valores. Por la existencia de relacin entre una entidad de un tipo con varias otras entidades de otro tipo. Por la existencia de diversos procesos asociados a otro proceso.
36)
Una relacin del tipo N:N no puede implementarse fsicamente porque antes es necesario que: a) b) Se creen varias claves primarias para cada una de las entidades. Se efecte la generalizacin de las dos entidades.
285
c) d) e)
Se cree un proceso especfico para cada una de las variaciones de las entidades. Se elimine uno de los tipos de entidad. Se cree otro tipo de entidad identificado como derivado de la relacin.
37)
Con referencia a la conversin de un modelo de Entidad-Relacin en tablas, una relacin 1:N se transforma en: a) b) c) d) e) Una clave extranjera. Una clave primaria. Un atributo. Una coleccin de atributos. Una coleccin de tablas.
38)
En la conversin de un modelo de Entidad-Relacin en tablas, cada tipo de entidad puede transformarse en: a) b) c) d) e) Un atributo. Una tabla. Una relacin. Una clave primaria. Una clave extranjera.
286
PDI - Plan Director de Informtica
Captulo 9

Sumario del Captulo
9.1 9.2 Plan Director de Informtica Etapa para obtencin de datos en un Plan Director de Informtica Anlisis de la situacin de la empresa Obtencin de la Cantidad de Datos Anlisis del Flujo de Datos Anlisis de las funciones: de Compras, Facturacin, Stock, Costo, Planificacin y Control de la produccin, Financiera, Contabilidad, Activo Fijo y Recursos Humanos. 9.3 Etapa para Evaluar las Necesidades de Personalizacin Conversin de los archivos en el Sistema Actual Personalizaciones a hacerse en el sistema que se implantar 9.4 Etapa para Evaluacin de los Recursos Fsicos Anlisis de la instalacin en Hardware y Software Definicin del Programa de Capacitacin 9.5 Preparacin del Plan y del Calendario Macro

1. 2. Definir que es un Plan Director de Informtica Detallar las etapas para desarrollo de un Plan Director de Informtica Presentar cules preguntas son las ms importantes en un Plan Director de Informtica
3.
289
Palabras clave
PDI Plan Director de Informtica Diagnstico de la Empresa Personalizacin Diagnstico de Recursos Fsicos Calendario El Plan Director de Informtica es en verdad, la base para implantar un sistema ERP. El objetivo de las etapas descritas a continuacin, es organizar mejor este trabajo. Las preguntas propuestas tambin sirven para definir cul es el sistema (entre los disponibles) que mejor se adapta a la empresa que se est analizando. Son necesarias 4 etapas distintas para ejecutar el PDI:
1 Etapa - Obtencin de Datos

Investigacin de los objetivos y situacin actual de la empresa Situacin actual. Situacin deseada. Razones para el cambio.
1.1 Situacin Actual de la Empresa

Una gran parte del xito en la implantacin, depende considerablemente del conocimiento detallado de la empresa a la que nos propusimos informatizar. Por eso, en esta etapa, nuestro objetivo es conocer en cul situacin est la empresa. Hay que trazarse una panorama que incluya desde los usuarios (todos), hasta la forma de actuacin administrativa. Con esta finalidad, lo que se aconseja es que se hagan reuniones y entrevistas preliminares con los involucrados, para obtener las siguientes informaciones:
290
Qu hace? A quin atiende (clientes)? Sucursales? Quines son sus competidores? Cules son sus departamentos? Quines son los responsables? Cmo es la divisin fsica? Actualmente existen sistemas? Cules? Cul es el sector de actividad? Productos?
1.2 Volumen de Datos

La cantidad de registros por archivos, aunque sea una previsin, muestra el tamao de la empresa y el volumen de datos necesarios en el procesamiento. El analista puede utilizar esta informacin para evaluar la configuracin de hardware necesaria, compararla con la existente e incluso detectar la necesidad de inversin para hacer un upgrade en los equipamientos.
1.3 Flujo de los Datos

Ser necesario hacer un estudio pormenorizado de la organizacin de la empresa en general, con departamentos, usuarios, rutinas diarias, flujos e informes utilizados. Ser muy indicado hacer reuniones en los departamentos, con los responsables y usuarios para llegar a respuestas ms especficas. La principal finalidad es preparar el calendario de la implantacin. En especial para cada mdulo, es importante responder a las preguntas:
Compras
1. Evaluar el funcionamiento del sector de compras de la empresa considerando: a) Dnde nace la necesidad de una compra. b) Quin compra.
291
c) Si hay documentos para solicitar una compra. d) Si existe criterio para las cotizaciones. e) Si es una prctica desarrollar proveedores. 2. Evaluar la estructura del departamento de compras para los compradores, si existe el concepto de grupo de compras y como es la jerarqua. Informarse si existe un nico centro para hacer las compras o si las compras se podrn hacer de otros puntos. 3. Informarse si hay una regla para aprobar valores de compra por pertinencia. 4. Detectar de que forma la informacin de una solicitud de compra llega al departamento de compras: a) Verbal. b) Por medio electrnico. c) En papel. 5. La planificacin de compras se basa: a) En stock mnimo. b) Segn la produccin. c) Sin un criterio definido previamente. d) Segn una planificacin estratgica. (Dividir los temes en dos grupos: materia prima y productos de consumo). 6. Evaluar si la empresa usa conceptos bsicos. Lote econmico mejor cantidad por comprarse llevando en cuenta el costo de un tem. Punto de pedido cantidad en stock que define el momento para comprar un tem. Stock de seguridad cantidad mnima en el stock para garantizarposiblesfallosenelsuministro. Evaluar el criterio de utilizacin de cada uno de estos conceptos en el departamento de compras. 7. Informarse si existe una cantidad establecida de cotizaciones mnimas para cada compra o si se trata una a una.
292
8. Informarse sobre los criterios que se utilizan para elegir un proveedor: a) Precio. b) Calidad. c) Plazo. d) No depender de un nico proveedor. 9. Informarse sobre el modelo de pedido de compras actual y cul es el destino de cada va de ste. 10. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector de compras. 11. Faltas de un sector de compras: a) Falta de integracin con los dems sectores: Compras de ltima hora. Compras con cantidades incorrectas. b) Falta una poltica definida para: Qu es lo que cada uno compra. Quin es el que aprueba una compra. Cules son las cantidades que se comprarn. Desarrollo de nuevos proveedores. c) Falta de informaciones. d) Averiguar cules son las desventajas del sistema actual. 12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
Facturacin
1. Describir el sector de ventas/facturacin: a) Empleados involucrados/jerarqua. b) Canal de distribucin: Vendedores internos. Representantes externos. Distribuidores. Telemarketing.
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Correo Directo. c) Tipo de venta: Al por Mayor. Al por Menor. Exportacin. d) Caractersticas de los productos que se comercializarn: Encargo. Stock. Servicios. e) Impuestos: Describir si existe alguna tributacin especfica para el s e c t o r de la empresa. Incentivos. f) Listar las series de los talonarios utilizados por la empresa. 2. Identificar la actuacin de agentes externos en el sector de ventas. 3. Preguntar por la meta de ventas: a) Promedio creciente de los ltimos meses. b) Estudio de mercado. c) Evaluacin por los propios vendedores. 4. Origen de los pedidos de ventas: a) Verbal. b) Telfono. c) Fax. d) Correo. e) Interconexin computadora/computadora 5. Numeracin de los pedidos: a) Numeracin va talonario. b) Numeracin va sistema. c) Numeracin aleatoria. 6. Lista de precios: a) Cada cliente tiene un precio.
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b) Cada regin tiene un precio. c) Definida por cantidad. d) Diferencias en la tributacin. e) Vista individualmente. f) Periodicidad de las listas. 7. Poltica de descuentos: a) No hay descuentos. b) Descuentos en cascada. c) Descuentos diferenciados tem a tem. d) Descuentos por cantidad. e) Descuentos por puntualidad. f) Descuentos diferenciados por cliente. 8. Aprobacin de Crdito: a) El vendedor es corresponsable por la aprobacin de un crdito. b) Slo existe un departamento para aprobar crditos. c) No hay aprobacin de crdito. d) Crdito aprobado obedeciendo un lmite ya establecido. e) Anulacin de crdito si hubiesen ttulos atrasados. 9. Caractersticas del pedido de ventas: a) Cantidad de copias y el respectivo destino. b) Tipo de formulario utilizado. c) Pedido preformateado. d) Pedido a discriminarse. 10. Facturas emitidas por la facturacin no por ventas. a) Devolucin de compras. b) Envo de demostracin. c) Simple remesa. d) Informarse de la existencia de alguna operacin singular de la empresa. e) Preguntar de quin es la responsabilidad por la emisin
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de facturas que no son de ventas.
11. Liberacin de stock para la facturacin: a) Manual Primero se separa el pedido y despus se emite la factura. b) Automtica Debe liberarse el pedido va sistema segn el stock. c) Posibilidad de haber facturacin parcial. d) Preguntar quin responde por la aprobacin de la facturacin. 12. Informarse de la poltica de comisiones sobre las ventas: a) Porcentajes nicos. b) Porcentajes por producto. c) Porcentajes por grupo de producto. d) Comisiones por la baja de un ttulo. e) Comisiones por la emisin de un ttulo. f) Definicin de valor base para aplicar los porcentajes de comisin. 13. Gastos generales o accesorios: a) Flete Clculo del flete/tributacin/forma de exhibicin en la factura. b) Seguro Clculo del seguro. c) Encargos financieros Frmula. 14. Principales transacciones va facturacin a) Ventas. b) Exportacin. c) Consignacin seguida de ventas. d) Envos diversos. 15. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector de facturacin. 16. Deficiencias del sector de facturacin: a) Falta de una poltica de metas ya definida. b) Exceso de burocracia.
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c) Constantes atrasos en la entrega. d) Falta de datos y estadsticas. e) Falta de una poltica de crdito. f) Informarse sobre las desventajas del sistema actual. 17. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
Stock
1. Forma de acumulacin y almacenamiento: a) Estanteras. b) Cajones. c) Apilado d) Calles. e) Casillero. 2. Entrega del material solicitado: a) Entrega en el depsito o en el control de calidad. b) Entrega directamente en la lnea de produccin. c) Material almacenado en subdepsitos. d) Entrega inmediata. e) Entrega no inmediata. 3. Solicitudes: a) Verbales. b) Documento preformateado sin numeracin. c) Documento preformateado con numeracin. d) Electrnica va sistema. 4. Materias Primas: a) Pedidas para una determinada orden de produccin. b) Pedidas para proceso sin la definicin de la orden de produccin. Demostrar el criterio de prorrateo de la materia prima, para un tem producido sin la orden de produccin. 5. Depsito: a) Control rgido de todas las entradas y salidas. b) Control de las entradas y salidas de los materiales de la produccin.
297
c) Control de las entradas y salidas de materiales A de una curva ABC. d) Control paralelo de los temes sin solicitud. Definir el control. 6. Kardex: a) Manual por fichas. b) Por sistema de computacin. 7. Beneficio Externo: a) Listar los productos con beneficios. b) Existe control del stock externo. c) No se controla el stock externo. d) Detallar como se agrega el costo del beneficio. 8. Grupos de productos: a) Definicin y criterio. b) Motivo de la definicin. c) Cdigo inteligente o en secuencia. Definir el criterio. 9. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector de stock. 10. Codificacin de productos: a) En secuencia. b) Sin estructura definida. c) Con estructura definida Describir la estructura. 11. Deficiencias del sector de stock. a) Falta de apuntes. b) Falta de Kardex. c) Atrasos al enviar documentos. d) Fallo al controlar la entrada y salida de materiales. e) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema. 12. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
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Costo
1. Costo de los productos terminados: a) Costo basado en solicitudes por orden de produccin. b) Costo basado en una estructura de producto. 2. Gastos generales de fabricacin: a) Prorrateo por estructura de los productos producidos. b) Apuntes durante la produccin. 3. Mano de obra indirecta y prorrateos: a) Prorrateo por estructura de los productos producidos. b) Apuntes durante la produccin. 4. Mtodo de clculo del costo: a) Lifo (UEPS). b) Fifo (PEPS). c) Promedio diario. d) Promedio mensual. e) Estndar. 5. Costo en varias monedas: a) US$. b) Moneda fuerte. c) Moneda corriente. 6. Herramienta para calcular el costo: a) Por el sistema. b) Manual. c) Planilla electrnica. 7. Sector de costos: a) Un departamento independiente. b) Un departamento integrado a la contabilidad. 8. Clculo de costos: a) ltimo da del mes. b) Hasta el quinto da del mes subsiguiente.
299
c) Costo on-line o en tiempo real. 9. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector de costos. 10. Deficiencias del sector de costos. a) Falta de apuntes. b) Constante atraso de documentos. c) Prorrateos. d) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema. 11. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
Planificacin y Control de Produccin

1. Planificacin de la produccin: a) Por encargo basado en los pedidos de venta. b) Por previsin de ventas. c) Por stock de reposicin. 2. Averiguar si existen lotes de produccin y si la empresa los ejecuta con exactitud: a) Produccin continua y en serie. b) Produccin bajo encargo. 3. Periodicidad de la planificacin de produccin: a) Diaria. b) Semanal. c) Mensual. d) Mixta (especificar). 4. Averiguar si los productos acabados tienen estructura definida. 5. Herramientas y mtodos para calcular las necesidades: a) Herramientas Manual, planilla o sistema de PCP. b) Mtodo MRP, Just-in-Time, Kanban o punto de pedido. 6. Orden de Produccin: a) Informarse de la existencia de rdenes de produccin.
300
b) Numeracin. En secuencia: general o por departamento. Mismo nmero del pedido de venta que la origin. OP genrica por periodo. 7. Averiguar si existe procedimiento de operaciones y poner ejemplos. 8. Tiempo medio de fabricacin de un producto: Tiempo transcurrido entre la fabricacin y la disponibilidad p a r a uso. 9. Nuevos productos: a) Averiguar quin dispara el proceso de registro de un nuevo producto. b) Averiguar quin responde por el registro. d) Averiguar quin define la estructura del nuevo producto. d) Averiguar quin define el procedimiento de operaciones. 10. Procesos y mquinas predominantes: a) Describir genricamente los grandes procesos y las principales mquinas. 11. Herramienta necesaria: a) Describir si son necesarias herramientas para el setup de las mquinas. 12. Setups diversos: a) El tiempo de setup no es constante. b) Fallos frecuentes en equipamientos. 13. Turnos: a) Turno 1. b) Turno 2. c) Turno 3. 14. Informarse de los apuntes de las operaciones.
301
15. Prdidas y defectos: a) Hay apuntes para los defectos y prdidas. b) No hay apuntes. c) Se venden productos con calidad inferior. d) Productos tienen retrabajo. e) Deshecho de productos. 16. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector de la planificacin y control de stock. 17. Deficiencias del sector: a) Falta de planificacin estratgica. b) Falta de informaciones manuales o de sistemas. c) Datos de registro incorrectos. d) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema. 18. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
Financiero
1. Informarse sobre el funcionamiento del sector financiero de la empresa tomndose en cuenta: a) Como se controlan los ttulos por cobrar. b) Como se controlan los ttulos por pagar. c) Si le corresponde al sector establecer el crdito. d) Periodicidad del flujo de caja. e) Como se controlan las cuentas bancarias y las aplicaciones. 2. Tipos de cobro: a) Simple. b) Electrnico. c) Caucin. d) Operacin de descuento. 3. Evaluar con cules bancos la empresa trabaja y cules operaciones se mantienen con cada uno de ellos.
302
4. Comunicacin remota con bancos: a) Informarse con cules bancos y si existen manuales en poder de la empresa sobre la comunicacin remota. b) Averiguar cules operaciones se efectan en la comunicacin remota: Prrrogas. Baja. Emisin. Descuentos. Pagos parciales. 5. Informarse de la forma de actuacin de la cobranza: a) Con asesora externa. b) Por banco con instruccin de protesto. c) Por banco sin instruccin de protesto. 6. Instrumento de cobro: a) Ttulo. b) Boleta. c) Carn. 7. Concesin de descuentos: a) Descuentos slo en las bajas. b) Descuentos parciales. 8. Control de intereses no cobrados: a) No se controla. b) Control manual con emisin de carta de dbito manual. c) Control por computadora. 9. Border: a) Divisin manual de ttulos para destinarlos a los bancos. b) Divisin de ttulos va sistema.
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10. Averiguar si los cobros y/o pagos se individualizan por grupo (modalidad) y cul es la estructura: a) Ejemplo: 0001 - gasto con planilla de haberes. 0002 - impuestos. 0003 - compra de materia prima 11. Informarse sobre el funcionamiento del Cuentas por Pagar para: a) La forma como se hace la solicitud de un pago. b) Quin emite el cheque. c) Si existe una lista con los cheques para firmar. d) Si es un cheque para cada pago o uno por banco. 12. Emisin de cheques. a) Emisin manual de cheque. b) Emisin de cheque va programa exclusivo/impresora especial. c) Emisin de cheque por el sistema financiero. d) A cules bancos se emiten los cheques sea por sistema o programa. 13. Tesorera: a) Existe el sector de tesorera. b) Cul es su funcin. c) Hace pagos por la caja. d) Responsable por el pago en el banco. 14. Flujo de caja: a) Existe flujo de caja. b) No existe flujo de caja. c) Como est estructurado el flujo de caja: Por modalidad (grupo) de pagos/cobros. Considera saldos bancarios. Control slo por totales diarios. Periodicidad en la emisin.
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15. Razn y diario auxiliar: a) Hay mayor y diario auxiliar en el financiero. b) Hay mayor y diario slo en la contabilidad. 16. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector financiero. 17. Deficiencias del sector financiero: a) Falta control en los pagos futuros. b) Atraso en la informacin de los cobros. c) Falta flujo de caja. d) Descontrol sobre intereses adeudados y no pagados. e) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema. 18. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
Contabilidad
1. Informarse sobre el funcionamiento del sector contable de la empresa tomndose en cuenta: a) La integracin con los dems sectores: b) La contabilidad est integrada a los costos. c) Existen solamente asientos manuales. 2. Control contable: a) Contabilidad externa. b) Contabilidad manual. c) Contabilidad va sistema. 3. Herramienta para clculo de los resultados: a) Planillas. b) Sistema de computacin. c) Informes manuales. 4. Centro de costos: a) Centro de costos contable. a) Centro de costos extra contable. c) Informarse del criterio para codificar el centro de costos.
305
Ejemplo: xxyy 5. Costos:
donde xx = Direccin
yy = sector
a) Funciona como un sector independiente de la contabilidad. b) Funciona asociado con la contabilidad. 6. Monedas: a) Monedas utilizadas en la contabilidad. b) Contabilidad slo en la moneda corriente. 7. Correccin integral del balance: a) Por conversin de los asientos uno a uno en moneda fuerte. b) Por conversin de los asientos en valores diferentes de la monedas, segn la cuenta contable. 8. Diarios auxiliares: a) En el cuentas por pagar. b) En el cuentas por cobrar. c) En el activo fijo. d) En la tesorera. 9. Asientos en LALUR: a) Asientos en el libro de clculo del resultado para aplicacin del Impuesto a la Renta (IR). b) Existe alguna particularidad de la empresa en el clculo de IR. 10. Informarse sobr posibles asientos automticos en la contabilidad. 11. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector contable. 12. Deficiencias del sector Contable: a) Gran volumen de datos. b) Atraso en las informaciones. c) Incorreccin en el flujo de papel. d) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema. 13. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
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Libros Fiscales
1. Libros de entrada y salida (modelo 1 y 2): a) Escritos manualmente. b) Por sistema especfico. c) Escritos externamente. 2. Rgimen actual de la empresa: a) Escrito por medio electrnico. b) Escrito en libros. c) Rgimen por digitacin o especial. 3. Escrituracin va disquete. a) Informarse del software utilizado. b) Preguntar cules libros son. 4. Adjuntar los principales informes del sector fiscal. 5. Deficiencias del sector fiscal: a) Falta de documentacin. b) Atraso de los dems sectores en enviar la documentacin. c) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema. 6. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
Activo Fijo
1. Informarse acerca del funcionamiento del sector llevando en cuenta: a) Los bienes no controlados. b) Bienes controlados manualmente, por grupo en fichas. c) Bienes controlados por el sistema, por grupo. d) Bienes controlados manualmente, uno a uno en fichas. e) Bienes controlados manualmente, uno a uno por el sistema. 2. Patrimonio Neto: a) El capital y las inversiones se controlan por el mdulo de
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activo. 3. Ampliaciones y reforma de Bienes: a) Asiento como gasto y no activacin. b) Activacin en el mismo bien. c) Creacin de otro bien. 4. Mayor auxiliar: a) Hay el mayor auxiliar del activo. b) El mayor slo est en la contabilidad. 5. Averiguar si el control de seguros se hace junto con el activo fijo. 6. Averiguar si la empresa recibe algn incentivo para depreciar sus bienes: a) Depreciacin acelerada. b) Incentivo fiscal. 7. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector de activo fijo. 8. Deficiencias del sector de activo fijo: a) Falta de informaciones. a) Falta de auditoria. c) Divergencias del control fsico con el contable. d) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema. 9. Detallar las ventajas de la rutina o sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
Planilla de Haberes
1. Informarse sobre el funcionamiento del sector de planilla de haberes llevando en cuenta: a) Planilla de haberes procesada externamente. b) Planilla de haberes manual. c) Planilla de haberes por el sistema. 2. Listar los sindicatos que actan en la empresa y el proceso de pacto salarial. 3. Listar las rutinas automatizadas:
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a) Recibo de sueldo b) Impuestos. c) Vacaciones. d) Rescisin. e) Aguinaldo. f) DIRF/RAIS. g) Recursos Humanos. 4. Resmenes del clculo de los promedios para efecto de Aguinaldo y vacaciones: a) Clculo del promedio en horas. b) Clculo del promedio en valores. 5. Pago a colaboradores: a) Por cheque. b) Al contado. c) Por depsito bancario. 6. Listar los bancos que efectan el pago de sueldos. 7. DARP/RE: a) Manual. b) Por el sistema. 8. Provisin de vacaciones y Aguinaldo: a) Mes a mes durante el ao. b) Slo en el segundo semestre. 9. Fechas para anticipo y planilla de haberes: a) Anticipo, el 50% da 20 y el 50% en el quinto da hbil. b) Anticipo, el 40% da 20 y el 60% en el quinto da hbil. c) Anticipo, el 50% da 15 y el 50% el da 30. 10. Informarse sobre las vacaciones colectivas: a) No hay. b) Sectorial. c) General.
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d) Informarse del periodo de vacaciones colectivas. 11. Adjuntar a la investigacin de los datos, los principales informes, controles paralelos y estadsticas del sector. 12. Deficiencias del sector: a) Falta de profesionales calificados. b) Atraso en los apuntes. c) Decisiones de ltima hora. d) Averiguar cules son las desventajas del actual sistema. 13. Detallar las ventajas de la rutina o del sistema actual y evaluar la importancia de un sistema para el sector.
2 etapa Evaluacin de Necesidades de Personalizacin

Verificacin de las necesidades de los siguientes puntos: 1 Conversindearchivos Definiendo estndar de archivos. Plataforma y sistema actuales. 1. Informarse sobre los archivos que se convertirn, evidenciando: a) La real necesidad de la conversin. b) Volumen de datos. c) Relacin con otros archivos, si existe. d) Necesidad en desarrollar rutinas para conversin. e) Estndar de los archivos (.TXT, .DBF, SQL, etc). f) Plataforma actual. g) Sistemas actuales. 2 Personalizaciones Definicin de rutinas de procesamiento/actualizacin. Definicin de informes 1. Informarse sobre las rutinas especificas que se desarrollarn
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evidenciando: a) Real necesidad del desarrollo. b) Verificar en los informes, la posibilidad de compararlos con los existentes en el sistema. c) Detallar todos los parmetros necesarios. d) Detallar las posibles rdenes de impresin, para los informes. e) Detallar todas las rutinas por desarrollar: 1 - Las horas necesarias para hacer el anlisis detallado. 2 - Las horas necesarias para el desarrollo. 3 - Las horas necesarias para instalar y probar, con los respectivos valores.
3 Etapa Evaluacin de los Recursos Fsicos

1 Verificacin del entorno actual hardware y definiciones estndares. Evaluacin del parque instalado basado en el volumen de datos, mdulos e nmero de usuarios. Definicin de configuraciones mnimas: 1. Hardware: a) Informarse sobre la existencia de una red. Si la respuesta es s, cul red? b) Para cuntos usuarios (la red)? c) Cuntos usuarios accedern el sistema, en simultneo? d) Cuntas estaciones estn conectadas a la red? e) Cul es la configuracin y localizacin fsica de cada una de las estaciones y las consecuentes necesidades de contrataciones y/o reasignaciones? Definicin de programa de capacitacin, basado en mdulos utilizados. 1. Definir los usuarios involucrados en el proceso, directa e indirectamente (desde que sean responsables por decisiones que afectan el proceso): a) Definir los nombres de los involucrados y sus atribuciones bsicas. b) Definir la relacin usuarios vs. mdulos.
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c) Evaluar los puntos crticos entre el nmero de mdulos y los usuarios: Muchos mdulos para un usuario. Usuarios de un sector actuando en otro y viceversa, proporcionando problemas por el desconocimiento del rea de actuacin. d) Evaluar la necesidad de capacitacin de cada usuario, tomndose en cuenta el conocimiento de las rutinas administrativas y conocimientos de informtica.
4 Etapa - Preparacin del Plan y Calendario Macro

1 Elaboracin de PDI conteniendo: Diagnstico de la situacin actual (foto) sistemas actuales. parque instalado. usuarios involucrados. flujo actual de informaciones. puntos crticos. puntos de interferencia con el nuevo sistema. Sugerencia para mejorar los puntos crticos dnde y cules sistemas debern implantarse. cambios necesarios en el parque instalado (hardware). capacitacin de los involucrados en el proceso.
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sugerencia de nuevo flujo de informaciones. resolucin de los puntos de interferencia, utilizando las alternativas: cambio en los procedimientos. alteracin en el sistema estndar. creacin de rutinas especficas. definicin de los profesionales involucrados. plazos para ejecucin de los servicios. horas previstas, de los profesionales definidos, para el proyecto. costos involucrados y forma de pago.
2 Preparacin de un calendario macro: Definicin de los mdulos que se implantarn, conteniendo: prioridades de implantacin de los mdulos. plazos de implantacin de los mdulos. requisitos previos para cada tarea y/o mdulo.
Repaso
1) Con relacin al Plan Director de Informtica, es correcto afirmar que: a) Su objetivo es evaluar la organizacin de la empresa utilizando investigaciones en los diversos departamentos y sectores para obtener las estrategias que se adoptarn. El objetivo es buscar la efectiva representacin de la organizacin de la empresa por organigramas. El objetivo es buscar la efectiva representacin de la organizacin de la empresa por organigramas funcionales.
b) c)
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c)
El objetivo es buscar la efectiva representacin de la organizacin de la empresa por diagramas de flujo operativos. El objetivo es verificar la real condicin de la empresa en la obtencin de informaciones, para servir de base en la personalizacin e implantacin de un sistema de ERP Enterprise Resource Planning.
e)
2)
Son etapas del Plan Director de Informtica: a) Anlisis Organizacional, Anlisis Funcional, Anlisis Departamental y Anlisis Sectorial, en la obtencin de manuales operativos. Preparacin de Diagrama Organizacional, del Diagrama Funcional, del Diagrama de Flujo Operativo y Preparacin del Manual Operativo. Obtencin de la Situacin de la Empresa, Evaluacin de la Necesidad de Personalizacin, Evaluacin de los Recursos Fsicos y Preparacin del Calendario. Anlisis Organizacional, Anlisis Funcional, Preparacin del Organigrama Funcional y del Organigrama Operativo. Personalizacin de los Recursos Fsicos, de los Recursos Humanos, Personalizacin Funcional y tambin la Operativa.
b)
c)
d) e)
3)
Marque la alternativa incorrecta: a) El estudio pormenorizado de la organizacin general de la empresa, describiendo departamentos, usuarios, rutinas diarias, flujos e informes utilizados se hace en la preparacin del plan y generacin de Calendarios. La etapa de anlisis involucra definir la situacin actual, la situacin deseada y los motivos que llevan a la necesidad de hacer cambios. Para obtener un panorama general, es necesario conocer con pormenores a la empresa, desde el comportamiento de los usuarios hasta la forma de actuacin administrativa. Todos estos datos se obtienen en la etapa
b)
c)
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de anlisis de la situacin actual. d) e) El volumen y el flujo de los datos son informaciones muy importantes en la etapa de anlisis de los datos. La obtencin de informaciones sobre los departamentos y sobre los respectivos responsables, adems de obtener la lista de los sistemas existentes se hace en la etapa de anlisis de la situacin actual de la empresa.
4)
En la etapa de anlisis, cuando nos referimos al mdulo compras, varias preguntas deben hacerse, entre ellas se evidencian: a) b) c) El funcionamiento y la estructura del departamento, formas de distribucin y criterios adoptados. El funcionamiento y la estructura del departamento, reglas y formatos del almacenaje y criterios adoptados. El funcionamiento y la estructura del departamento, reglas y formatos de las informaciones y criterios adoptados. Determinacin de los canales de distribucin y criterios para utilizacin de polticas de aprobacin de crdito y lmites de descuento. El funcionamiento y estructura del departamento de compras, formas de distribucin y criterios para utilizacin de polticas de aprobacin de crdito y lmites de descuento.
d)
e)
5)
En la implantacin de sistema del EIS, al evaluar la necesidad de personalizacin, algunos aspectos ms importantes que deben considerarse, son: a) b) c) La estructura organizacional y funcional y los criterios adoptados para elegir a los proveedores. La necesidad de convertir la plataforma utilizada y la estructura delosdatos,incluyendosuorganizacin,estructurayrelaciones. La estructura organizacional y funcional, las metodologas adoptadas para representar los diagramas y los flujos operativos. Los criterios adoptados para representar las estructuras organizacionales y funcionales. Evaluacin de los stock registrados comparados al stock fsico
d) e)
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para incluir los valores correctos en el nuevo sistema. 6) Con relacin a las personalizaciones por hacerse en un sistema EIS, es correcto afirmar que: a) Independiente de los ya existentes, siempre ser necesario desarrollar nuevas rutinas e informes ms adecuados para los problemas especficos de la empresa. Slo se aprovecharn los datos presentes en los archivos de los sistemas ya instalados que tengan el formato y estndar establecido, a lo que no se justificar desarrollar rutinas para convertirlos. Es importante obtener la periodicidad de las compras, ventas y del proceso productivo. Es muy importante evaluar las rutinas de procesamiento/ actualizacin de informes ya existentes con la necesidad especfica de la empresa. Es importante tambin el anlisis organizacional y funcional de la empresa.
b)
c) d)
e)
7)
El anlisis de hardware incluyendo la evaluacin del parque instalado y la definicin de programa de capacitacin son aspectos que deben considerarse en la etapa: a) b) c) d) e) Evaluacin de la necesidad de personalizacin. Investigacin. Preparacin del plan y calendario macro. Evaluacin de los recursos fsicos. Ninguna de las respuestas anteriores.
8)
En el Plan Director de Informtica, el objetivo de la etapa de preparacin del Plan y Calendario Macro es: a) b) c) Obtener los datos necesarios para adquirir software y hardware. Obtener la periodicidad de compras de productos. Ms eficiencia en la Planificacin y Control de la Produccin.
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d) e)
Obtener una planificacin ms adecuada para el sector de compras. La obtencin de documentos conteniendo el diagnstico de la situacin actual de la empresa, sugerencias para mejoras y calendario para darle curso a la ejecucin.
CASO PARA ANLISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMA: LA FBRICA DE COMPONENTES ELECTRNICOS ALFA

El margen de ganancia de la fbrica tuvo una reduccin de un 30% con relacin al ao anterior. La fbrica de componentes ALFA, instalada en zona de libre comercio, enfrenta actualmente fuerte competencia por parte de otras fbricas instaladas, hace poco tiempo. Entre los diversos hechos que contribuyen para este escenario se evidencia, el bajo nivel de ventas en funcin de los precios de los productos practicados por la competencia, adems de los atrasos en las entregas de los productos de ALFA. El director del rea de produccin de ALFA argumenta que no consigue atender algunas de las demandas a razn de la falta de componentes. La mayora de los componentes en stock o estn vencidos o estn desfasados. A la vez, el director del sector de compras de ALFA, atribuye los atrasos a los proveedores que retienen las demandas a razn de haber expectativa de constantes ajustes en el cambio. A la vez, los clientes se quejan que algunos pedidos no son atendidos, y de otra parte los vendedores aseguran que todos los pedidos que llegan al departamento son atendidos Algunos departamentos pasaron a lo largo del tiempo, por un proceso de informatizacin, excepto la contabilidad, en la que existen asientos que an se clasifican manualmente. Este es uno de los grandes problemas apuntados por algunos ejecutivos de la empresa. Otros ejecutivos aseveran que el problema tiene origen en los gastos con reformas y ampliaciones de los almacenes y en las seguidas contrataciones de empleados. Ante lo expuesto diga cul es el problema de la fbrica de componentes electrnicos ALFA? Cmo se podr solucionar? Haga una lista con las preguntas ms importantes que deben hacerse. Haga tambin una evaluacin de necesidades y recursos fsicos, incluyendo un anlisis de las mejoras que se pueden obtener al utilizar un Plan Director de Informtica.
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Anlisis de Softwares de Gestin - ERP
10
Captulo 10
Anlisis de Software de Gestin - ERP

Sumario del Captulo
10.1 Softwares de Gestin. Aspectos relevantes al analizar Softwares de Gestin. 10.2 Rutinas Genricas Descripcin de las rutinas genricas. Importancia de servirse de las rutinas genricas bajo diferentes aspectos. 10.3 10.4 Grficos: caractersticas relevantes para presentar grficos. Diferenciales a considerarse en un software de gestin para cada rea.

1. Demostrar la gran importancia en los criterios para analizar Softwares de Gestin. Pormenorizar los varios aspectos que deben considerarse al analizar un Software de Gestin por rea. Permitir que se adquieran elementos para un mejor anlisis del software de gestin
2.
3.
Palabras clave
Rutinas Genricas Filtros de Consultas Seguridad en el Acceso Archivo de log Back-up
Anlisis de los Softwares de Gestin - ERP
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Ayuda On-Line Importacin/Exportacin de los Datos Grficos A continuacin se exhibe la lista completa con rutinas, caractersticas, condiciones, facilidades y recursos tecnolgicos que un sistema de gestin debe contemplar y que tiene como objetivo ayudar las empresas a elegir un software ERP.
Rutinas Genricas
Capacidad de procesar varias empresas y las sucursales. Consolidacin de las empresas y tambin de las sucursales. Capacidad para asignar archivos en varios servidores de datos. Capacidad para asignar las reglas de negocios en varios servidores de aplicacin. Desarrollo del software en varios idiomas. Cules? Trabaja con diccionario de datos activo que permiten: Incluir nuevos campos. Borrar campos. Borrarlos de las ventanas e informes. Borrarlos del browse del registro. Alterar su tamao. Alterar su mscara de edicin. Incluir cero a la izquierda en un campo alfa.
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Alterar su validacin. Usa funciones generales. Usa funciones propias (usuario). Usa .and. y .or..
Acceder a archivos o tablas relacionadas. Acceder a otros campos digitados en la misma ventana. Usar frmulas definidas por el usuario. Inicializacin basada en un registro anterior (carry on). Inicializador estndar al incluir registros. Inicializacin basada en otros campos digitados (disparadores). Alterar orden de exhibicin de los campos. Acceso directo al registro por varias secuencias. Visualizar todos sus datos. Crear archivos propios. Alterar la base de datos, on-line. Calculadora. Agenda del sistema. Control de la agenda por usuario. Tiene mailing entre los usuarios. Control de spooling de impresin: Permite visualizar informes en la ventana. Emisin parcial del informe. Emisin de informe con varias copias. Consultas genricas: Consultas con filtros. Filtros con expresin (frmula). Consultas con filtros de archivos relacionados. Visualiza varios archivos en simultneo. Posibilidad de relacionar los archivos.
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Cambiar el orden de exhibicin de los datos. Bsqueda de determinado registro. Creacin de ndices propios. Altera orden de las columnas. Congela determinada columna. Visualiza datos en pantalla entera. Imprime consulta. Salva las opciones definidas para una futura recuperacin. Dispone de totales en las consultas. Sobre la seguridad en el uso del sistema: Permite bloquear algunos programa (men p/contrasea). Bloqueo de determinado campo/archivo. Bloqueo de alteracin. Bloqueo de visualizacin. Bloqueo de determinada funcin. Bloqueo de determinado mdulo. Bloqueo de determinada empresa. Hace log de digitacin: Graba usuario/fecha en los registros guardados. Graba archivo de log.
Sobre la seguridad fsica de los datos: Hace back-up/restaura archivos. Este back-up es on-line. El back-up compacta datos. Deshacetransaccin(rollback)sihubieraalgunainterrupcinenelsistema. Controla la integridad referencial.
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Generador de informes: Permite acceso a cualquier archivo. Accede archivos externos. Filtros flexibles. Mximo 9 niveles. Informes sintetizados. temes con varias lneas. Crea ndices propios. Usa frmulas. Suma campos en todo el archivo. Disparador activado al digitar un campo. Disparador activado al actualizar archivos. Generador de consultas. Recupera datos de cualquier archivo. Permite funciones propias. Permite filtros flexibles. Dispone de funciones inherentes a la consulta. Agrupamiento de clulas. Uso de frmulas. Help: Help on-line en el campo (sensible al contexto). El usuario puede alterar el help. El help dispone de palabras claves para acceso a otro help (hipertexto). Help tiene conceptos generales de los programas. Help con video y voz u otro tipo de animacin. Release de la versin documentada en el mismo sistema. Dispone de medios fciles para importar/exportar datos:
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Importa/exporta archivos texto. Importa/exporta archivos DBF. Importa/exporta archivos Cobol. Importa/exporta archivos SQL. En la exportacin permite usar frmulas. En la exportacin permite usar totales con filtro. Permite usar filtros. Importa/exporta archivos Excel. Importa/exporta archivos en otros lenguajes. Exporta un archivo a partir de varios archivos de origen. Hace actualizacin automtica en las importaciones (financiero, contable, etc).
Grficos
Permite varios tipos de grficos. Definicin de las leyendas. Acceso a cualquier archivo. Filtros flexibles. Totales en los campos. Uso de frmulas. Funciones inherentes al mdulo. Funciones propias. Nmero ilimitado de columnas.
Financiero
Controla los ttulos a pagar, clasificndolos por modalidad (ttulos, planilla, impuestos, etc). Controla los ttulos por cobrar. Controla saldos bancarios. Dicho control se hace por agencia/cuenta. Facilidad para reconciliar con el extracto. Recepcin de los movimientos de la cuenta, por mdem.
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Considera la disponibilidad de los cheques depositados. Considera la disponibilidad de los cobros. Controla el flujo de caja. Exhibe en la ventana la proyeccin del saldo diario. Considera vencimiento real. Suministra analtico por ttulo. Considera ttulos provisionales. Considera pedidos de compras. Considera pedidos de ventas. Considera solicitudes de compras. Considera previsiones de ventas. Considera rdito de las inversiones. Imprime flujo, en columnas, separado por modalidad. Hace simulacin financiera. Exhibe grfico en el flujo. Hace control presupuestario. Control de modalidad. Permite hasta diez niveles de totales, definidos por el usuario. Permite salto de nivel de ordenacin invertida (ej.: bbbbbbaaaaa). Permite crear ndices propios. Emite comparativo entre presupuestado y realizado. El comparativo utiliza hasta 12 meses. Se podr hacer el presupuesto en 5 monedas como mximo. Trabaja en rgimen de competencia o de caja. Informe de los ttulos con detalles. Informe sinttico por modalidad. Valor del ttulo en varias monedas. Los informes/consultas se pueden hacer en una de estas monedas.
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Controla el movimiento bancario. Trata eventuales pagos o cobros. Emite border de cobranza. Sugiere los ttulos que deben llevarse al banco: Considera el cliente. Considera el valor del ttulo. Considera la fecha de vencimiento. Considera el valor del contrato/saldo. Mantiene los datos del contrato de financiacin. Emite border de pago. Emite comprobante de depsito de cheques. Emite cheques y copia de cheques: Separa los cheques por banco y localidad. Permite configurar cheques especficos. Impresin en formulario continuo y hoja suelta. Permite agrupar varios ttulos en un cheque. Registra los cheques anulados. Restablece el ttulo correspondiente. Tiene control del responsable por la emisin de cheques. Controla la liquidacin del ttulo tras dar de baja. Da de baja al ttulo automticamente. Facilita la seleccin. Hace la baja parcial en ttulos. Al dar de baja, acepta descuentos, tasa de permanencia, multa, etc. Controla anticipos. Al dar de baja avisa/considera los anticipos efectuados. Permite sustituir las facturas a pagar por factura/ttulo. Contabiliza automticamente las bajas y la emisin. Asiento contable completo, en el movimiento bancario. Situacin de las carteras por cobrar y por pagar en cualquier orden. Lista con los ttulos vencidos.
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Carta/extracto para clientes en atraso. Emite ficha de registro. Permite varios tipos de operaciones bancarias (cobranza simple, garanta y descuento). Hace transferencias automticas considerando restricciones. Emite avisos de procedimientos para bancos: Hace el follow-up de este aviso. Controla las inversiones financieras y las retiradas. Calcula los impuestos involucrados. Permite retiradas parciales. Dispone de una rutina propia para el FAF. Varias inversiones del mismo tipo en la misma cuenta. Emite diario y mayor auxiliar de clientes y proveedores. Emite aging de los ttulos por cobrar/pagar. Separa los ttulos por modalidad (ventas, servicios, prstamos, impuestos, alquileres), banco, vendedor, vencimiento. Genera ttulos de comisiones por la emisin y baja de ttulos. Controla los intereses adeudados y no pagados. Genera ttulos de los intereses adeudados y no pagados. Emite boleta para cobranza electrnica: Se comunica con el banco utilizando modem para enviar y recibir ttulos (estndar CNAB). Emite orden de pago. Emite historial de clientes. Mantiene estadsticas sobre pagos de los clientes. Mantiene historiales de atrasos. Historial de ttulos protestados. Historial de cheques devueltos. Emite documento para consultas comerciales de terceros. Consulta la situacin de clientes y proveedores. Controla lmite de crdito de los clientes. Este lmite puede hacerse en moneda fuerte. El lmite tiene fecha de vencimiento.
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El lmite recibe algn ajuste automtico. En la situacin por cobrar y por pagar, permite consolidar por pagador, independiente de la sucursal o tienda. Consolida por empresa, agrupando por sucursal en todos los informes/ consultas. Consolida varias empresas. Es fcil registrar la direccin de cobranza, considera retencin bancaria al actualizar el saldo bancario. Suministra el motivo por el cual no se har un pago. Mantiene el historial de cobranza de un ttulo. Considera IR retenido en el origen. Considera ISS retenido en el origen.
Contabilidad
Tiene cdigos para las cuentas, con ilimitada cantidad de dgitos. Hace consolidacin entre empresas. Hace consolidacin entre sucursales. Hace control por centro de costos. El centro de costos puede pertenecer a la cuenta. El centro de costos puede ser un campo (archivo) separado. Rutina de apertura automtica de cuentas para los centros de costos. Mantiene ms de 12 meses en abierto. Permite asientos retroactivos. Permite cerrar el ejercicio fuera del mes de diciembre. Permite cerrar el mes antes del da 30. Dispone de dgito verificador en la cuenta. Hace la correccin integral. Controla ms de una moneda. Convierte por la fecha de asiento. Convierte por la tasa promedio del mes. Convierte por la fecha de vencimiento del pago/cobro. Convierte por la tasa del ltimo da del mes. Calcula y hace el asiento de la variacin monetaria de las cuentas expuestas. Calcula variacin residual si la conversin es por el vencimiento. Emite balance corregido en la moneda del pas.
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Acepta asientos estandarizados. Acepta historiales estandarizados. Acepta historiales largos, con varias lneas. Permite complementar historial estandarizado. Sobre los prorrateos. Prorrateo de un asiento basado en porcentajes registrados. Prorrateo del movimiento mensual de una cuenta. Prorrateo del saldo de un cuenta. Prorrateo de un grupo de cuentas (mismo centro de costos). Permite bloquear la cuenta. Procesa el diario auxiliar para cualquier cuenta. Hace control presupuestario. Presupuesta ms que 12 meses. Presupuesta ms que una moneda. Presupuesta grupo de cuentas independiente del plan. Cuadro contable en cualquier formato/moneda/agrupamiento. Genera asientos automticos de: Compra on-line. Compra batch. Solicitudes on-line. Solicitudes batch. Produccin on-line. Produccin batch. Depreciacin batch. Correccin monetaria batch. Planilla de haberes batch y on-line. Cobro de ttulos on-line. Cobro de ttulos batch. Pago de ttulos on-line. Pago de ttulos batch. Movimiento bancario on-line.
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Movimiento bancario batch. Inversiones/retiradas on-line. Inversiones/retiradas batch. Cierre de ganancias y prdidas batch. En el asiento automtico: Permite hacer el asiento con varias lneas. Usa frmula en el dbito/crdito. Usa frmula en el historial. Usa frmula en el valor. Frmulas diferentes segn la moneda. Agrupa asientos por seccin de digitacin. Agrupa asientos por periodo definido por el usuario. Agrupa segn la lnea del asiento. Permite alterar el asiento antes de hacerlo efectivo. Emite el mayor y el diario en formulario especial. Emite balance, con los gastos por centro de costos. Emite el balance con configuracin oficial. Emite los cuadros contables. Emite el estado de ganancias y prdidas en formato oficial. Emite el mapa de orgenes e inversiones. Emite el mapa de mutacin en el patrimonio. Procesa LALUR (libro para clculo de la ganancia real)
Stock/Costo
Calcula costo on-line. Permite reprocesar en batch. Calcula el costo en ms de una moneda. Controla varios depsitos. Cada depsito tiene su propio costo unitario. Controla productos en poder de terceros. Controla productos de terceros en nuestro poder.
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Maneja el beneficio en terceros. Controla stock en consignacin. Controla por cuadrcula, con adaptacin en las compras, produccin y ventas. Controla productos en el control de calidad. Hace estadsticas de rechazo en el CC. Graba resultados de las pruebas. Emite certificado de garanta. Controla el saldo en proceso. Detalla el saldo en proceso de los materiales directos. Detalla el saldo de los materiales con imputacin por el Estndar. Controla el valor de las rdenes de produccin no concluidas. Controla depsito cerrado (PEPS). Prdidas: Hace estadsticas de las prdidas. Maneja la prdida de un producto terminado. Genera solicitudes automticas: Permite alterar la solicitud automtica (reserva). Genera automticamente la produccin, si hay stock negativo. Calcula costo Estndar: Reajusta automticamente el costo Estndar de la materia prima. Permite Costo Estndar en ms de una moneda. Detalla el costo (materia prima, mano de obra, GGF, etc.) Permite simular costos, cambiando la estructura. El clculo de costo de la mano de obra es automtico. Calcula el precio de venta, basado en el costo. Permite definir frmulas propias para este clculo. Permite calcular el costo sin abrir una orden de produccin. Considera los gastos generales (adm. y ventas) en el precio de venta. Considera los crditos de impuestos al calcular los costos. Genera asientos de costos en la contabilidad. Emite el kardex.
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Emite el kardex del proceso. Permite ms de un proceso (centro de costos). Permite generar solicitudes automticas al iniciar la OP. Muestra la evolucin del costo real. Muestra porqu hubo variacin en el costo: Por precios de compra. Por eficiencia de la mano de obra. Por ociosidad de los recursos de produccin. Por variacin en el consumo de las materias primas. Por variacin del costo de la mano de obra y GGF. Permite imputar dbitos directos. Brinda con facilidades para el inventario: Lista para control del inventario. Etiqueta para recuentos. Lista las diferencias entre inventario vs. saldo contabilizado. Permite inventario rotativo, con fecha aleatoria. Ajusta el inventario automticamente. Costea las diferencias de inventario. Controla ms que una unidad de medida. La convierte de una a otra automticamente. Prev productos hidroscpicos (voltil). Calcula lote econmico. Considera curva ABC. Considera valor mximo de compras/mes. Calcula previsin de consumo: Media simple. Media ponderada. Regresin lineal. Correlacin mltiple Considera estacionalidad. Calcula punto de pedido:
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Considera consumo promedio. Considera stock de seguridad. Considera plazo de entrega. Este plazo el programa lo ajusta. Maneja la chatarra. Maneja subproducto. Indica los temes obsoletos. Calcula el costo de almacenamiento. Imprime documentos para digitacin (solicitudes, produccin, etc). Controla plazo de validez de la mercadera. Acepta varias listas de precios.
PCP Planificacin y Control de la Produccin

Registra la estructura. Controla la validez de los componentes por fecha. Controla la validez de los componentes por agotamiento. Muestra la estructura grficamente. Permite duplicar las estructuras. Permite cambiar la unidad de medida de los componentes. Sobrepasa los 99 niveles. Maneja productos fantasmas. temes alternativos en el PCP (si no hay X, use Y). Montaje de estructuras con diferenciacin en el cdigo selectivo. Permite cantidad base del conjunto. Registro de la prdida estndar para control de variacin. rdenes de Produccin: Apertura de OP basado en la previsin de ventas. Apertura de OP basado en los pedidos de ventas. Reserva de los componentes de una OP. Apertura automtica de las OP de los componentes. Impresin de los componentes en la OP. Impresin de estos componentes en secuencia propia.
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Impresin de las operaciones en las OP. Impresin del nmero de la OP en cdigo de barra. Anulacin automtica de las OP/SC si se anula la previsin o el pedido de ventas. Modificacin automtica de las OP/SC si se anula la previsin o el pedido de ventas. Emite una lista con las OP/SC anuladas. Emite una lista con los pedidos de compras. Anulacin de las OP secundarias si se anula la OP principal. Permite impresin aglutinada de OP. MRP (proyeccin de stock): Calcula la necesidad de componentes y materias primas. Considera plazos y fechas de entrega. Considera sbados, domingos y feriados. Considera el lote econmico. Considera el punto de pedido. Muestra resumen diario, semanal, mensual, etc. Genera OP y Solicitudes de Compras. Trazabilidad: Controla stock por lotes. Informa el lote de la materia prima usada en un lote de venta. Informa lotes de ventas que usaron un mismo lote de MP/PI.
Carga de Mquina
Permite anclar por el inicio o por el final. Revierte el anclaje por el final si se llega a la fecha actual. Cantidad de recursos alternativos por operacin. Recursos alternativos con tiempos diferenciados. Considera calendario semanal por mquina. Controla feriados .
Controla lneas de produccin. Considera tiempo de superposicin por tiempo o piezas.
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Considera tiempo de desdoblamiento. Privilegio a rdenes de produccin. Operaciones considerando capacidad volumtrica (horno). Verifica la secuencia de las operaciones digitadas. Emisin de mensajes relacionados con las faltas, anticipos, sobras, prrrogas, anulaciones, etc (en la proyeccin). Considera la disponibilidad de la herramienta al asignar la operacin. Considera la vida til de la herramienta. Considera restriccin a mquinas (por ej. para mantenimiento). Considera operaciones espordicas. Considera setup. Reclculo de setup vinculado a la operacin anterior. Visualizacin de la carga de mquina. Visualizacin del histograma. Visualizacin de la carga acumulativa. Hace nueva asignacin de las solicitudes de compras si es necesario. Considera la disponibilidad de materia prima. Comprime las operaciones si es necesario. Control de mantenimiento en las mquinas. Informacin de la produccin: Lectura de cdigos de barra. Lectura de recolector electrnico. Lectura de bscula electrnica.
Compras
Hace solicitudes de compras a partir del punto de pedido. Emite y controla cotizaciones de compras. Mantiene proveedores por producto. Hace alternacin de proveedores (empresa pblica). Elige los proveedores segn el desempeo. Reclasifica al proveedor a partir de las entregas y del CC. Controla solicitud/pedido por pertinencia (contrasea/valor).
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Analiza cotizaciones de compras seleccionando la mejor. Hace anlisis por el valor presente (condicin de pago). Hace anlisis por la calidad de los productos del proveedor: Por los atrasos del proveedor. Por las devoluciones del proveedor. Por las divergencias en los precios del proveedor.
Control en las justificativas de eleccin. Hace estadsticas de desempeo del proveedor. Mantiene un historial de las cotizaciones. Follow up con historial de los pedidos de compra. Mantiene pedidos parciales. Controla contratos de suministro (por precio, cantidad, fecha de entrega, etc). Controla los reajustes de precios de estos contratos. Separa todos los informes/consultas por comprador. Emite informe de divergencia. Maneja correctamente los temes que no son de stock. Permite diferentes fechas de entrega para cada tem del pedido. Mantiene cdigo del producto en el proveedor. Considera el flete en el pedido de compra. Enva/recibe datos va EDI (Electronic Data Interchange). Enva/recibe datos va Internet.
Facturacin
Controla reservas/ cotizaciones. Hace una historial de las reservas/cotizaciones perdidas. Hace estadsticas de las reservas ganadas/perdidas. Vincula los pedidos de venta a las rdenes de produccin. Genera procedimientos de entregas. Controla la salida de la mercadera. Controla las comisiones de ventas. Comisiones pagadas por la emisin del pedido, por la facturacin y por las bajas.
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Acepta ms de un vendedor por factura. Permite comisin por producto. Integracin con otros mdulos: Integrado con el cuentas por cobrar. Integrado con el stock. Integrado con el libro fiscal. Integrado con el stock/costos. Sobre las condiciones de pago. Permite hasta 36 cuotas. Fechas fijas (da en el mes o da de la semana) para el pago. Permite informar el valor de las cuotas. Informa las cuotas en porcentaje. Coloca vencimientos especficos (digitados). Vincula un aumento financiero a la condicin. Se podr informar este aumento o incluirlo en el precio. Factura automticamente la embalaje. Sobre el reajuste de precios: Va frmula en el pedido: Hace facturacin automtica de reajuste a posteriori. Emite planilla demostrativa del reajuste.
Controla la mayor compra, el mayor saldo, etc, por el cliente, sin considerar la sucursal del cliente. Permite aprobar un pedido en varias facturas. Manejo de importacin/exportacin de mercaderas (emisin de guas, verificacin de pagos de las tasas, follow-up, etc). Genera automticamente nota de transferencia de entrada. Respeta la prioridad de clientes al aprobar los pedidos de ventas. Procesa aprobacin de crdito: Por el riesgo, basado en ttulos atrasados. Por el lmite de crdito. Restringe la aprobacin manual.
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Restringe la aprobacin manual por pertinencia. Procesa aprobacin por el stock: Hace, por opcin, la aprobacin parcial. Anula residuos de pedidos. Verifica la factura de devolucin, en el precio, producto, etc. Alusin al nmero de la factura de venta por la entrega futura. En todos los informes permite filtrar por el tipo de salida. Follow up de las previsiones de ventas con relacin a lo real: Producto a producto. Mes a mes. En moneda nacional y moneda fuerte. Cuanto al precio de venta. Control de cuotas de vendedores. Controla visitas a clientes. Permite nmero de serie del producto en la factura de venta. Concepto de familia de productos para facilitar la previsin de ventas. Estadsticas de ventas de largo alcance por cliente/producto. Emite etiquetas para embalaje. Emite lista de mercaderas de ventas. Emite factura para complemento de precio.
Fiscal
Emite el libro Registro de Entrada (Mod.1 y 1A). Emite el libro Registro de Salida (Mod. 2 y 2A). Emite el libro Registro de Inventario (Mod. 7). Emite el libro para Clculo del IPI e ICMS (Mod.8 y 9). Emite el cuadro otros dbitos/crditos del Mod.8/ 9). Emite el libro de Registro de Control de la Produccin y Stock (Mod. 3). Emite la lista de la DIPI. Emite los detalles de las operaciones. Emite la lista del ICMS solidario.
340
Emite el Registro del ISS. Permite ajuste en los libros fiscales. Considera base reducida de IPI. Considera base reducida de ICMS. Considera alcuota reducida de ICMS. Considera descuento referente a venta en la zona de libre comercio. Considera IPI incluso en la base del ICMS. Considera compra con crdito de ICMS. Considera compra con crdito de IPI. Considera venta para persona fsica fuera de la provincia. Considera ICMS complementario. Indica el valor de IPI en las devoluciones de materias primas. Emite factura complementaria de IPI. Emite factura complementaria de ICMS. Genera ttulos referentes al IPI/ICMS a pagar. Corrige automticamente estos ttulos. Permite pagar los impuestos por la fecha de salida en vez de por la emisin. Emite boleta de pago de los impuestos (DARF). Considera saldos de crditos de meses anteriores. Emite la boleta de pago del ICMS. Permite digitar lotes de facturas al consumidor. Genera archivos y libros por medio magntico para rgimen especial.
Activo Fijo
Controla los bienes separando las reevaluaciones, ampliaciones y reformas. Controla la localizacin fsica. Contabiliza la depreciacin. Contabiliza las bajas. Trabaja con ms de una moneda. Cada moneda tiene su tasa de depreciacin. Se puede informar la depreciacin en valor. Tiene rutina para depreciacin exponencial. Calcula saldos de bienes implantados retroactivamente. Permite transferir bienes de centro de costos. Permite transferir bienes de sucursales. Permite transferir bienes de empresas.
341
Permite dar de baja parcial a los bienes. Considera el motivo de la baja. Controla el seguro de los bienes. Maneja temes con cantidad ( ej.: 200 sillas). Maneja la ley 8200.
Planilla de Haberes y Recursos Humanos

Acepta frmulas para calcular los conceptos. Permite cambiar la secuencia de clculo de los conceptos. Hace anticipo, en porcentaje, cada 15 das. Maneja los sueldos de los empleados que cobran por hora y por mes. Maneja los empleados por tareas. Maneja la planilla semanal. Controla contratos de experiencia. Hace la declaracin de responsabilidad de los dependientes. Emite aviso de vacaciones. Considera faltas sin justificativa. Emite recibo de vacaciones. Emite recibo de vacaciones colectivas. Emite y calcula rescisin. Emite y calcula rescisin complementaria. Controla cargos y sueldos. Controla rotacin de empleados. Mantiene datos de los dependientes del empleado. Controla ticket restaurante. Controla ticket transporte. Emite boleta de pago del INSS (Seguridad Social). Emite la RE del FGTS por medio magntico. Controla la asistencia mdica. Emite el registro del empleado. Muestra en la pantalla la foto del empleado. Controla, para el empleado, la evolucin en el sueldo. Calcula el pacto salarial. Considera anticipos. Considera proporcionalidad con relacin a la contratacin.
342
Calcula 1 y 2 cuota del 13 sueldo. Emite DIRF en formulario/medio magntico. Emite RAIS en formulario/medio magntico. Emite lista del neto en formulario/medio magntico. Emite lista de contratados/despedidos en medio magntico. Emite A.S. para fin de jubilacin. Permite calcular sueldos diferenciados por funcin. Permite reestructurar los clculos por nuevas frmulas. Permite generar informes de horas trabajadas vs. costo mano de obra. Permite elegir el orden de los informes. Permite crear nuevos rdenes para clculos e informes. Guarda los currculos de empleados. Acepta currculos por la Internet. Selecciona empleados para ejercer determinado cargo. Controla cursos y capacitacin de empleados. Deja disponible el terminal para el empleado. Controla los exmenes mdicos del empleado.
Reloj Registrador Electrnico

Permite configurar el registro segn el reloj. Controla por lo menos 99 horarios de trabajo. Controla turnos con alternacin. Controla compensaciones. Controla el acceso de los empleados fuera del horario de trabajo. Emite informes oficiales exigidos por ley (informe del reloj fichador) Emite informes estadsticos de horas, faltas, evolucin de horas trabajadas. Controla molinete electrnico.
Tiendas y Comercio al por Menor

Deja disponible la ventana front-end para el cajero. Emite la factura al cliente. Acepta el cdigo de barra para los productos. Emite estadstica por producto. Emite estadstica por vendedor. Controla el precio de venta real con relacin a una tabla. Calcula la comisin sobre las ventas.
343
Provee el costo de los productos vendidos. Trae ventana de sugerencias de ventas para el cliente. Controla el stock del depsito. Controla el stock en la tienda. Controla el saldo bancario/caja. Controla la retirada de la caja. Controla los cheques diferidos. Controla los gastos de la tienda. Se conecta al PDV. Guarda los datos de la direccin de los clientes. Emite etiquetas de correo directo. Por supuesto esta lista no se agota con los temes presentados y en ella deben estar incluidas las necesidades especficas de la empresa, pero sirve como base para una evaluacin inicial del sistema que se implementar.
Repaso
1) Marque la alternativa incorrecta: a) Debe elegirse un software de ERP que contemple una evaluacin de sus caractersticas, condiciones, facilidades y recursos tecnolgicos implementadas en sus rutinas. En un sistema de ERP, el objetivo de las Rutinas Genricas es dar ms flexibilidad al procesamiento de varias empresas y sucursales y adems de permitir asignar los archivos en varios servidores. Un software de ERP que mantiene Rutinas Genricas, permite asignar sus reglas de negocios en varios servidores. Un software de ERP que implementa Rutinas Genricas no permite incluir o borrar campos. Un software de ERP que mantiene un diccionario de datos activo permite incluir o borrar campos.
b)
c) d) e)
344
2)
Con relacin al control de spooling de impresin, seale la alternativa incorrecta: a) b) c) d) e) Permite visualizar los informes en la ventana. Permite emitir informe parcial. Permite emitir varias copias del informe. Ninguna de las respuestas anteriores. Permite alterar los datos en la base.
3)
Consultas con filtros, posibilidad para cambiar el orden de presentacin de los datos y permitir visualizar varios archivos en simultneo, son caractersticas de: a) b) c) d) e) Consultas estructuradas. Consultas a travs de ndices. Consultas genricas. Consultas estratgicas. Consultasdeback-ups.
4)
Cuanto a la seguridad en el uso del sistema, seale la alternativa incorrecta: a) b) Los archivos de log guardan las informaciones de los usuarios incluyendo contraseas y permiso de accesos. Es importante evaluar si un sistema de ERP permite bloquear determinado programa, archivo o campo por medio de la contrasea del usuario. El mantenimiento de archivos de log de digitacin es un punto relevante en el anlisis de un software de ERP. El mantenimiento en archivos de log y rutinas de back-up son aspectos relevantes en el anlisis de softwares de ERP. Generacin y restauracin de back-ups son importantes para la seguridad fsica de los datos.
c) d) e)
5)
En un sistema de ERP, sobre la facilidad de importacin y exportacin de datos, es correcto afirmar que: a) b) c) Ofrece mayor control de la integridad referencial. Permite emitir varias copias del informe. Permite incluir nuevos campos.
345
d)
Permite una mayor integracin con otros softwares y herramientas segn se generen archivos con varios formatos (como texto, DBF, SQL, etc). Tiene subtotales en las consultas.
e) 6)
Una ventaja ofrecida por un sistema de ERP es la posibilidad de exhibicin de los datos en grficos. Bajo este aspecto, podr haber un diferencial si el sistema ofrece: a) b) c) d) e) Posibilidad de cantidad ilimitada de columnas. Generacin de varios tipos de grficos. Generacin de grficos a partir de filtros flexibles. Total en los campos. Todas las respuestas estn correctas.
7)
Controlar los ttulos a pagar, ttulos por cobrar, saldos bancarios y posibilitar el seguimiento del flujo de caja son funciones de un ERP para el rea: a) b) c) d) e) Stock. Planificacin y Control de la Produccin. Compras. Facturacin. Financiera.
8)
Algunos aspectos importantes a evaluarse en un sistema de ERP, en la contabilidad, son: a) Flexibilidad para registrar las cuentas, posibilidad de consolidacin entre sucursales, posibilidad de hacerse asientos retroactivos y cierre del ejercicio a cualquier momento. Posibilidad de generacin y restauracin de back-ups de los archivos, mantenimiento y control de contraseas y control de acceso de los usuarios. Posibilidad de exportar archivos a otros lenguajes. Posibilidad de controlar ttulos a pagar/cobrar y control de saldos bancarios. Clculo de la necesidad de componentes y materias primas as
b)
c) d) e)
346
como presentacin de resumen diario, semanal y mensual. 9) Cuando nos referimos al control de calidad de los productos, es importante que un sistema de ERP: a) b) c) d) e) Ofrezca la posibilidad de hacer asientos para las entradas y salidas de productos. Suministre datos estadsticos sobre el almacenamiento en disco. Suministre datos en diversos formatos para integracin con otros lenguajes. Suministre datos estadsticos, guarde los resultados de las pruebas y emita el certificado de garanta. Suministre datos de los accesos efectuados en el sistema a travs del archivo de log.
10)
Cuando nos referimos al clculo del punto de pedido, es importante que un sistema de ERP: a) b) c) d) e) Implemente el mtodo PEPS como criterio de anlisis de las cantidades. Lleve en cuenta datos de consumo, stock de seguridad y plazos de entrega. Implemente el mtodo UEPS como criterio de anlisis de las cantidades. Calcule las cantidades a travs de la media ponderada. Lleve en cuenta los gastos con compras y los generales.
11)
Analice las afirmaciones a continuacin, que tratan de las caractersticas ms relevantes de un sistema de gestin. I. La generacin de rdenes de Produccin a travs de criterios basados en los pedidos de ventas y previsiones de ventas es una de las facilidades que un sistema de gestin puede ofrecer al sector de Planificacin y Control de la Produccin. Debe implementarse una estructura que permita anular automticamente las rdenes de produccin y solicitudes de compras si hubiese anulacin de la previsin o pedido de ventas. En un sistema de gestin, pueden hacerse las solicitudes de compras, basadas en los ndices de los archivos mantenidos por la media ponderada.
II.
III.
347
IV.
La facturacin puede mantener una integracin con el Cuentas por Pagar, Cuentas por Cobrar y Stock.
Seale la opcin que contiene todas las afirmaciones anteriores verdaderas. a) b) c) d) e) 12) Son correctas la I, II y la IV. Slo la III est correcta. Estn correctas la I y la II. Estn correctas la I y la IV. Estn correctas la II y la IV.
Con relacin a la comunicacin de datos, un sistema de gestin puede utilizar: a) b) c) d) e) Lenguajes de bajo nivel y rutinas de cuarta generacin. Archivos de log y rutinas genricas. Rutinas de roll back y rutinas de integridad referencial. EDI Eletronic Data Interchange va Internet. Rutinas Batch archivos de log.
CASO PARA ANLISIS Y RESOLUCIN DE PROBLEMA: LA RED DE SUPERMERCADOS RIO BRANCO

Una gran red de supermercados, ubicada en todas las regiones de Brasil, analizar diversas propuestas para implementar su sistema de gestin. La matriz de la red de supermercados est ubicada en Sao Paulo y tiene tiendas en otras partes. El comercio en las tiendas de la red se hace nicamente con productos codificados con cdigos de barras y plazo de validez en sus embalajes. Un grupo de ejecutivos, en la matriz en So Paulo, desea obtener datos del movimiento obtenido en las diversas regiones para hacer un anlisis de gestin. Podemos decir que es comn entre estos ejecutivos la constante solicitud de nuevos informes y consultas.
348
La red tambin tiene otro gran problema: la distribucin de informaciones sobre las ventas a los diversos departamentos involucrados con la operacin, contabilidad, stock, costo, compras y facturacin. Haga una lista con las caractersticas bsicas, que Ud. considera necesarias, para hacer parte de una propuesta que oriente a elegir un software de ERP.
349
350
PARTE III
Cases, Ejerccios y la Teora del ERP
Case del Llavero
11
354
Captulo 11
Case N 1
EL CASE No. 1 es un case prctico que simula la implantacin de un Sistema completo y que hace aos que se viene utilizando para capacitar usuarios de soluciones de ERP. En el CD que acompaa este libro estn los archivos necesarios para su realizacin, inclusive el ejecutable con los programas. Para instalarlo en su disco, coloque el CD en la unidad correspondiente y ejecute SETUP. El instalador le indicar los pasos a seguir en este proceso. El ejecutable que contiene los programas que se utilizarn es especfico para el Case. Contiene rutinas de varios mdulos del sistema y su uso es restringido, es decir, la cantidad de registros de cada archivo es limitada. En este tipo de capacitacin tambin puede trabajarse, con el objetivo de motivar al grupo, con los principios adoptados en el Juego de Empresas, que tambin est grabado y explicado con detalles en el CD y en el Captulo 12. En caso de estipular cantidades o valores aleatorios, normalmente se utilizan uno o dos dados que los participantes arrojan y en estos momentos se indican en el texto con la frase para simular dinmica de juego. En este captulo esta parte de la dinmica no es muy detallada y se deja a cargo de los profesores o del propio lector que cree las alternativas de puntaje y motivacin. En varios puntos del case se hace referencia a los captulos iniciales del libro, pues no se repiten aqu los conceptos tericos involucrados. Pasaremos por las siguientes etapas: Anlisis de las Premisas. Anlisis de Plan de Cuentas y de Asientos Automticos. Definicin del Capital, registrado a travs de un Movimiento Bancario.
Case del Llavero
355
Costo Estndar del Producto. Definicin de Precio de Venta y Anlisis de Resultados. Pedido de Venta y Planificacin de Produccin y Compras. Lote Econmico, Punto de Pedido y Solicitud de Compra de Materiales de Consumo Cotizaciones y Generacin de Pedidos de Compra. Recepcin de Materiales. Solicitudes. Carga Mquina (opcional). Seguimiento de Produccin. Produccin. Facturacin. Pago y Cobranza de Ttulos y Valores por Pagar. Emisin de Balance parcial.
Premisas
Las premisas de la empresa modelo de este ejercicio son: Producto Llavero compuesto por 1 cuerpo y 1 argolla. El cuerpo lo componen 1 soporte de cuero, 1 mosquetn, 1 escudo, 1 cordn de cuero y 1 remache. El montaje del llavero se compone de dos operaciones: una que junta la argolla con el cuerpo y otra que embala el producto. Esto se lleva a cabo en el centro de costo ACABADO. La fabricacin del cuerpo tiene una operacin de corte y perforacin del cordn y otra que remacha el soporte con el cordn, el escudo y el mosquetn. Se lleva a cabo en el centro de costo FABRICACIN.
356
El remache es una materia prima de imputacin indirecta o por el estndar, es decir, al solicitrselo no se destina a ninguna orden de produccin en particular y queda disponible en el proceso. Al producirse el cuerpo, la imputacin se hace basndose en la reserva.
Llavero (1)
Argolla (1)
Cuerpo (1)
MOD0002 (2)
Escudo (1)
Mosquetn (1)
Remache (1)
Soporte (1)
Cordn de Cuero (1)
MOD0001 (5)
Tambin se utiliza un material de consumo, en el acabado: 12 pares de guantes por mes. El costo de cada materia prima es de R$ 100,00, con una recuperacin de 18% de ICMS, es decir, R$ 18,00. El guante tambin cuesta R$ 100,00, pero no tiene reintegracin de ICMS por tratarse de un material de consumo. La planilla de haberes es la siguiente: Centro de Costo Administracin : Centro de Costo Fabricacin: Centro de Costo Acabado: Centro de Costo Depsito: R$ 10.000,00
R$ 1.000,00 R$ 3.000,00 R$ 1.000,00
Los activos que se adquirirn cuestan R$ 100.000,00. Los gastos de publicidad varan de R$ 0 a R$ 4.500,00. La produccin bsica es de 50 piezas/mes, sin embargo, se puede fabricar una cantidad mayor sin aumento de los costos fijos.
Case del Llavero
357
La ganancia deseada, el precio de venta y la previsin de ventas sern algunas de las decisiones que se tomarn durante el ejercicio, as como las variaciones del precio de compra, prdidas de materia prima y del producto terminado, uso del material de consumo, deduccin en el momento de la cobranza, tiempos de produccin y otros valores que puedan aumentar el trabajo. Algunos archivos ya tienen datos registrados, sin embargo es necesario un anlisis de contenido para una mejor comprensin del ejercicio. Por lo tanto ste deber ser el primer paso del ejercicio. Se ha incluido una representacin en forma de diagrama de flujo para proporcionar una mejor visualizacin de la secuencia del ejercicio:
358
Anlisis del Plan de Cuentas y de los Asientos Automticos
Recepcin de los Materiales
Definicin del Capital
Solicitudes
Costo Estndar del Producto
Carga Mquina S PCP
No Definicin Precio de Venta y Anlisis de los Resultados Produccin Seguimiento de la Produccin
Pedido de Ventas, Planificacin de la Produccin y Compras
Facturacin
Lote Econmico, Punto de Pedido y Solicitud de Compras de Materiales de
Pagos y Cobros de Ttulos y Valores
Consumo
Cotizaciones y Generacin de los Pedidos de Compras
Emisin del Balance Parcial
Case del Llavero
359
La instalacin del programa del CD que acompaa este libro crea dos carpetas en el DESKTOP de la mquina: AP7 Server Enlace al archivo responsable por la inicializacin del servidor del sistema y de los parmetros necesarios para atender las definiciones de conexin y de herramientas utilizadas en conjunto con el sistema. AP7 Remote Enlace al archivo que contiene las informaciones para la conexin entre la estacin y el servidor, que tiene los parmetros de conexin de los software asociados que el servidor utilizar, verificar y validar.
La utilizacin del sistema se realizar en entorno local, es decir, el servidor y el cliente funcionarn en una misma estacin. En este caso, inicialmente, deber activarse la parte del sistema relativa al servidor e, inmediatamente, la parte del sistema relativa al cliente.
360
Cmo Iniciar
1. 2. Haga doble clic en el enlace AP7 Server. Minimice la ventana AP7 Server.
Sugerencias
Se muestra una ventana de activacin del AP7 Server. Al activarse la parte del sistema relativa al servidor podrn observarse los protocolos y los puertos utilizados para la comunicacin y versin del sistema identificada en el Build. No podr cerrarse la ventana que se muestra al activar la parte del sistema relativa al servidor sino solamente minimizarla mientras est utilizndose el sistema. Para cerrar la parte del sistema relativa al servidor, deber pulsarse CTRL C y a continuacin confirmar la finalizacin informando YES o SI.
3. 4.
Haga doble clic en el enlace AP7 Remote para iniciar el sistema. Verifique los parmetros que se muestran en la siguiente ventana:
Case del Llavero
361
Sugerencias
Programa Inicial es el parmetro que representa la nomenclatura del Sistema. Todo los sistemas Microsiga comienzan con SIGA sumado al nombre abreviado del sistema. En este caso, podemos verificar la sigla ESP correspondiente a uno Especfico, que forma SIGAESP e identifica el mdulo que se iniciar. Comunicacin en el Cliente es el parmetro que identifica qu protocolo se utiliza para comunicacin con el Servidor. Entorno en el Servidor es el parmetro que identifica el entorno que se utilizar en el Sistema. A travs de este parmetro el Advanced Protheus permite utilizar diversos entornos de acuerdo con la necesidad.
5. 6.
Despus de verificar los parmetros, digite OK. Informe los campos en la ventana de presentacin inicial del sistema:
362
Sugerencias
El campo Contrasea distingue letras maysculas de letras minsculas, de modo que debe respetarse la funcin Caps Lock para asegurarse de que se est digitando la contrasea correctamente.
7. 8. 9.
Pulse Enter en el campo Fecha Base. Digite erp en el campo Contrasea. Confirme pulsando el botn OK y se mostrar una ventana con las monedas registradas.
Sugerencias
En este ejercicio no es necesario modificar los valores de las monedas.
Case del Llavero
363
10. Confirme pulsando el botn OK.
364
Ejercicio 01 cos
Cmo Consultar Archivos Genri-
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es efectuar el anlisis del Plan de Cuentas y de los Asientos Automticos a travs de las consultas genricas, que permiten visualizar o imprimir los archivos disponibles en el Sistema. La consulta podr efectuarse a travs de la bsqueda en un archivo especfico al que se le pueden aplicar filtros para seleccionar los registros deseados. El Sistema tambin incorpora un diccionario de datos que permite seleccionar los campos que se mostrarn en la ventana. 1. Seleccione la opcin Consultas/Genricos de la barra de men. Digite SI1 (Plan de Cuentas) en el campo Buscar. Confirme pulsando el botn OK y se mostrar una ventana con los datos especficos del plan de cuentas:
2. 3.
Sugerencias
La bsqueda puede efectuarse tanto por el cdigo SI1 como por la descripcin de la base de datos digitando Plan de Cuentas en el campo Buscar. Una vez efectuada una bsqueda especfica, puede activarse una serie de funciones a partir de un conjunto de botones tales como: Archivo, Bsqueda, Filtro, Diccionario, Impresin, Visualizar, Salir, etc. Podrn seleccionarse otros archivos sin que haya necesidad de cerrar los anteriores.
Case del Llavero
365
4.
Posicinese en cualquier cuenta contable, pulse el botn Visualizar y analice los datos. Cierre la opcin Visualizar pulsando el botn OK o el botn Anular. Cierre la ventana de Consulta Genrica - Plan de Cuentas pulsando el botn Salir. Repita todos los pasos, buscando el archivo SI5 (Asientos Estandarizados).
5.
6.
7.
Sugerencias
El archivo de Asientos Estandarizados mantiene la definicin de cmo se harn los asientos automticos. La relacin entre los datos de entrada y el asiento es el cdigo del asiento. El Dbito, Crdito, Historial y Valores se parametrizan con expresiones escritas por el usuario. Las rutinas que tienen integracin con el mdulo contable y usan los Asientos Estandarizados, referentes al ingreso de datos, pueden generar varios asientos, uno para cada nmero de secuencia. Todos los Asientos Estandarizados que consten en el archivo se
366
utilizarn en este ejercicio para la contabilizacin automtica.
8.
Pulse el botn Bsqueda, digite el cdigo 678 en el campo abajo del rellenado con Cdigo del Asiento Estndar + Secuencia y confirme pulsando el botn OK para localizar el asiento estndar Costo Mercadera Vendida. Pulse el botn Visualizar. Cierre la opcin Visualizar y la opcin Consulta Genrica. Seleccione la opcin Actualizaciones/Inicializacin/Asiento Estndar en la barra de men. Haga clic en la opcin buscar y digite el cdigo 666. Seleccione la opcin Modificar en la barra de men y se mostrar una ventana que permitir modificar los datos:
9. 10. 11.
12. 13.
Sugerencias
Ntese cmo se resolvi la cuestin de la Cuenta Dbito que, dependiendo justamente del tipo de material, puede ser tanto una cuenta de gasto como una de proceso. Si es MC (Material de Consumo-Vestuario), corresponde a la cuenta 33201, que es gasto y estar asociada al centro de costo. De lo contrario, ser la
Case del Llavero
367
cuenta 11303, proceso.
14.
Pulse F3 en el campo Cuenta Dbito para acceder al Plan de Cuentas.
Sugerencias
La accin desempeada por la funcin de la tecla F3 acta en cualquier campo relacionado con un archivo considerado como tabla de dominio y que el smbolo tenga formato de lupa.
368
15.
Cierre las ventana de Consulta Estndar - Plan de Cuentas y Actualizacin de Asientos Estandarizados Modificar pulsando el botn Anular dos veces. Seleccione la opcin Salir para regresar al men principal.
Case del Llavero
369
Ejercicio 02
Cmo Suscribir el Capital
Objetivo: El objetivo principal de este ejercicio es simular la constitucin de una empresa. Por eso, la primera accin ser la suscripcin de Capital, inclusive el respectivo Asiento Contable. 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/Inicializacin/ Movimiento Bancario de la barra de men. Seleccione la opcin Cobrar, tambin de la barra de men, y se mostrar la siguiente ventana:
2.
Sugerencias
Deber mantenerse el rellenado de los campos Fecha del Movimiento y Efectivo. Los campos Agencia y Cuenta Banco se mostrarn automticamente despus de elegir el banco. El campo Nmero de Cheque se rellena automticamente con el nmero 000503. Se muestra el texto SUSCRIPCIN DE CAPITAL en el campo Historial despus de elegir la Modalidad.
370
3.
Informe el valor del movimiento entre R$ 90.000,00 y R$ 120.000,00. Pulse la tecla F3 en el campo Modalidad y seleccione el cdigo 503. Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el Banco do Brasil. Digite CONTRATO 1234 en el campo Documento. Informe el nombre del supuesto accionista del campo Beneficiario. Confirme los datos y se mostrar la ventana referente al Asiento Contable.
4.
5. 6. 7.
8.
Sugerencias
La ventana referente al Asiento Contable ya est rellenada, aunque puede recibir ajustes que se juzguen necesarios para la contabilidad. Esta ventana muestra el Asiento Contable con Dbito en la cuenta Caja/Bancos y Crdito en la cuenta de Capital y el Historial es una concatenacin del texto colocado en el asiento estndar y el complemento digitado en la ventana de movimiento. Los asientos contables podrn transcribirse en las cuentas T que constan en el libro.
Case del Llavero
371
9. 10.
Confirme el Asiento. Haga clic en la opcin leyenda y note lo que significa el marcador verde. Anule la ventana Movimientos Bancarios Cobrar y seleccione la opcin salir de la barra de men para regresar al men principal.
11.
Sugerencias
La exhibicin de la ventana de Asientos Contables puede inhibirse con la tecla F12 que muestra una serie de parmetros que se pueden confirmar.
12.
Pulse el botn OK para confirmar los parmetros que ya tienen sus respuestas adecuadamente rellenadas si ya puls la tecla F12. Seleccione la opcin Salir de la barra de men para regresar al men principal.
13.
372
Ejercicio 03 Llavero
Cmo Generar el Costo del
Objetivo: Despus de constituir la empresa, el siguiente paso es calcular el costo del llavero. Se utilizar el Costo Estndar, explicado detalladamente en el Captulo 2. Adems del Costo Estndar, la secuencia del ejercicio muestra cmo puede sugerirse un precio de venta para el llavero basndose en una previsin de ventas e incluyendo los Gastos Fijos de Administracin, Gastos de Publicidad y las Ganancias. 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/Costos y Precios/ Estructuras de la barra de men. Mantenga la lnea en el registro cuyo cdigo es Llavero y componente Cuerpo. Seleccione la opcin Modificar en la barra de men se mostrar la ventana Estructuras Modificacin. Seleccione la carpeta LLAVERO LLAVERO DE OBSEQUIO MICROSIGA. Pulse el botn Incluir situado al pie de la ventana y se mostrar otra que permite incluir nuevos componentes:
2.
3.
4.
5.
Sugerencias
Al digitar los datos en esta ventana se podr incluir el componente Argolla en el tem Llavero, ya que no consta en el archivo original.
Case del Llavero
373
6.
Digite ARGOLLA en el campo Componente o utilice la funcin F3 para seleccionar el componente ARGOLLA. Digite 1 en el campo Cantidad. Confirme los datos de la ventana y se mostrar nuevamente la ventana Estructuras Modificacin. Pulse el botn OK en la ventana Estructuras Modificacin y se mostrar la ventana ERP Estructuras con la argolla que consta en el llavero:
7. 8.
9.
Sugerencias
En la ventana Estructuras - Modificacin, la inclusin del componente estar representada por la carpeta ARGOLLA ARGOLLA PARA COLGAR LLAVES perteneciente a la carpeta LLAVERO LLAVERO DE OBSEQUIO MICROSIGA. A partir de la confirmacin de los datos de la ventana Estructuras Modificacin el componente ARGOLLA pasar a ser parte del LLAVERO
374
10.
Seleccione la opcin Salir de la barra de men para regresar al men principal y se mostrar la siguiente caja de dilogo:
Sugerencias
La caja de dilogo Reclculo de los Niveles de Productos en la Estructura informa que se modificarn los niveles de estructura de acuerdo con las modificaciones ocurridas.
Case del Llavero
375
11. 12.
Pulse el botn OK para confirmar esta operacin. Seleccione la opcin Actualizaciones/Costos y Precios/ Productos. Modifique los productos Mosquetn, Remache, Soporte y Cordn colocndole a todos su Costo Estndar. Digite R$ 82,00, ya que en la premisa consta que todas las materias primas cuestan R$ 100,00 y recuperan 18% de impuesto. En el guante digite R$100,00. Confirme las actualizaciones y salga del archivo de productos.
13.
14.
Sugerencias
Los costos reales se actualizan por las facturas de entrada en el stock.
376
15.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Costos y Precios/ Formacin de Precios. Posicione y marque la lnea que contiene el cdigo Llavero. Seleccione la opcin Forma Precios en la barra de men y se mostrar la ventana Planilla ESTNDAR Costo ESTNDAR:
16. 17.
Sugerencias
La ventana Planilla ESTNDAR Costo ESTNDAR se divide en 2 partes. Inicialmente, la atencin deber volverse a la parte superior de la ventana, donde podr observarse el valor del Costo Estndar del Llavero. Este valor, representado por el campo Valor Total, debe ser igual a R$ 492,00. El llavero es un ejemplo de estructura valorizada a la que le falta exactamente el costo de la Mano de Obra.
Case del Llavero
377
18.
Regrese al men principal y seleccione la opcin Actualizaciones/Costos y Precios/Productos. Posicinese y marque la lnea que contiene el cdigo MOD0001.
19.
Sugerencias
El Cdigo MOD0001, Mano de Obra de Fabricacin, es el tem donde puede informarse el costo promedio estndar de cada hora del Centro de Costo de Fabricacin, segn el siguiente clculo: Gastos del Centro de Fabricacin: Sueldo R$ 1.000,00. El gasto de Sueldos del Depsito se prorratea al 50% para cada centro de costo productivo, es decir R$ 500,00 para Fabricacin. Total = R$ 1.500,00. Conforme se mencion en las premisas, considere una produccin bsica de 50 piezas. Se trabajar un total de 250 horas, pues cada cuerpo necesita 5 horas, por lo tanto el costo/hora de este centro de costo es: R$ 1.500,00 / 250 hrs. = R$ 6,00.
378
20.
Seleccione la opcin Modificar en la barra de men y se mostrar la siguiente ventana:
Case del Llavero
379
380
21.
Informe el valor calculado, es decir, R$ 6,00 en el campo Costo Estndar de MOD0001. Repita el procedimiento para MOD0002 rellenando el campo Costo Estndar con R$ 47,00.
22.
Sugerencias
El clculo del MOD0002 es el siguiente: Sueldo: Prorrateo del Depsito: R$ 3.000,00. R$ 500,00.
Material de Consumo (12 guantes): R$ 1.200,00. Total: R$ 4.700,00.
Costo Estndar de cada hora: R$ 4.700,00 / 100 = R$ 47,00, considerando 100 horas en funcin de la ejecucin de las 50 piezas a 2 horas cada una. Es exactamente de esta forma que el sistema calcula mensualmente el costo unitario real de la hora de cada Centro de Costo de cada mes. Como se utilizarn los valores Estndar para valorizar la mano de obra, ya que la actualizacin del costo es On line, el sistema ya actualiz el valor de la mano de obra, y no habr integracin con el mdulo de Gestin de Personal en este Estudio de Caso. Esta valorizacin ocurrira exactamente referente al clculo de la planilla de haberes del mes. Los costos reales de las materias primas se actualizarn a travs de la Factura de Entrada.
Case del Llavero
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Ejercicio 04 Llavero
Cmo Calcular el Precio del
Objetivo: Despus de definir el Costo Estndar, el siguiente paso es calcular el costo del llavero. El objetivo del ejercicio es mostrar cmo puede sugerirse un precio de venta para el llavero basndose en el Costo Estndar y en una Previsin de Ventas incluyendo los Gastos Fijos de Administracin, Gastos de Publicidad y las Ganancias. 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/Costos y Precios/ Formacin de Precios del men. Seleccione la lnea que contiene el cdigo LLAVERO. Seleccione la opcin Forma Precios.
2. 3.
Sugerencias
El costo unitario del llavero pas a R$ 616,00 representado por el rellenado del campo Valor Total. En la misma Planilla ESTNDAR Costo ESTNDAR se calcula el Precio de Venta sugerido. La frmula de clculo de precio est en la ventana inferior de la Planilla ESTNDAR Costo ESTNDAR. La previsin de ventas, es decir, aquella por la cual se dividen los gastos fijos de administracin, publicidad y ganancias consta en la lnea 16 de la ventana Planilla ESTNDAR Costo ESTNDAR. En este ejercicio se consider la siguiente frmula: Precio de venta = Costo Total del Producto + Gasto Administrativo + Publicidad + Ganancia Deseada + Impuesto
382
4. 5.
Posicinese y marque la lnea 17 Gasto Administrativo. Haga clic en el botn Editar y se mostrar la siguiente ventana:
Sugerencias
Note que la frmula 10000/#16 es exactamente el valor de R$ 10.000,00, referente a gastos administrativos, segn las premisas, dividido por la lnea 16, que tiene la cantidad bsica. As se prorratea el costo de gastos administrativos para cada pieza.
Case del Llavero
383
6. 7. 8.
Confirme la ventana sin hacer modificaciones. Posicinese y marque la lnea 18 Publicidad. Haga clic nuevamente en el botn Editar y se mostrar la siguiente ventana:
Sugerencias
Una de las premisas es que cada R$ 100,00 invertidos en propaganda proporciona la venta de una pieza ms. Aumentar o disminuir el valor invertido en propaganda proporciona un mayor o menor costo del producto. sta es una de las decisiones que deber tomar en el ejercicio.
384
9.
Modifique el valor de R$ 4.500,00 de la frmula segn las reglas, de R$ 0,00 al valor mximo de R$ 4.500,00. Confirme la modificacin realizada. De forma anloga, modifique la lnea 19 que corresponde a la ganancia deseada. Para concluir, modifique la Previsin de Ventas, lnea 16, recordando que puede ser superior a 50 piezas. Analice el precio de venta sugerido en la lnea 21. Haga clic en el botn grabar y confirme la grabacin del archivo en el disco con el nombre sugerido ESTNDAR. Pulse el botn Anular para salir de la ventana y seleccione la opcin Salir para regresar al Men Principal.
10. 11.
12.
13. 14.
15.
Case del Llavero
385
Sugerencias
Note que la ganancia interfiere en el precio, que a su vez es uno de los factores que influye en la cantidad vendida (a cada porcentaje que el precio sea ms bajo con relacin al precio mximo del mercado, se venden dos piezas ms). No debe modificarse la frmula de ganancias en s, sino simplemente su valor. Esta modificacin corresponde a una de las decisiones tomadas. Recuerde que se venden 20 piezas independientemente y que se suman a las cantidades referentes a la publicidad y al precio de venta.
Resumen de Decisiones
Gasto de Publicidad: de 0 a 4.500. Cada R$ 100,00 vende una pieza. Ganancia deseada: Digite el valor deseado o una frmula para clculo. Previsin de ventas: 20 + Publicidad/100 + (((Precio Ms Alto/Su Precio) 1) x 100) x 2.
16.
Para actualizar el costo del Llavero seleccione la opcin Actualizaciones/Costos y Precios/Costo Reposicin de la barra de men y se mostrar una ventana con informaciones sobre el clculo del costo de reposicin:
Sugerencias
Note que al consultar los productos, el Costo Estndar del llavero y del cuerpo ya estn actualizados.
386
17.
Confirme la ventana pulsando el botn OK, pues los parmetros ya estn configurados. Seleccione la opcin Actualizaciones/Costos y Precios/ Resultado Parcial de la barra de men y se mostrar la ventana Registro de Datos p/Planilla:
18.
Case del Llavero
387
19.
Rellene la ventana informando el mayor precio de sus competidores. Pulse el botn Calcula y se mostrar una nueva ventana con los valores calculados:
20.
Sugerencias
Las primeras lneas, hasta la Previsin de Ventas, son informaciones recogidas de la propia planilla. La cantidad vendida por el precio se basa en la diferencia porcentual entre su precio y el mayor precio de mercado, informado en la ventana anterior, multiplicado por 2. La cantidad total vendida es la suma de esta ltima, ms 20, ms el resultado de la divisin del valor de publicidad por R$ 100,00. Por supuesto que si no se informa nada en el mayor precio, se considerar el suyo como mayor, y si la previsin de
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ventas slo consider la publicidad como factor de aumento de ventas, la ganancia deseada coincidir con la real. El valor de las ventas previsto tambin se basa en la planilla, es decir, la previsin de ventas en cantidad multiplicada por los precios sugeridos. El valor total de las ventas reales es la multiplicacin del mismo precio, pero por la cantidad efectivamente vendida. Y finalmente el clculo de la Ganancia Real, comparada con la deseada.
21.
Al salir grabe la cantidad vendida pulsando el botn OK, pues la precisar en el futuro.
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Ejercicio 05 Cmo Generar Pedido de Venta, rdenes de Produccin y Solicitud de Compras

Objetivo: Despus de definir el precio de venta del Llavero, el objetivo del ejercicio es simular la Planificacin de la Produccin y de las Compras que se realizarn. Para esto, se utilizar el MRP, que calcular las cantidades que se comprarn y producirn. Recuerde que el stock est en cero. En el Archivo de productos hay un plazo de entrega para cada tem de la estructura que determinar las fechas de inicio de las rdenes de Produccin y de colocacin de los Pedidos de Compra. El punto de partida del MRP puede ser una Previsin de Ventas o la propia Cartera de Pedidos de Venta. En el ejercicio se considerar la cartera de Pedidos. Cmo Generar el Pedido de Venta 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/PCP/Pedidos de Venta de la barra de men. Seleccione la opcin Incluir en la barra de men y se mostrar la ventana Actualizacin de Pedidos de Venta Incluir:
2.
3.
Pulse la tecla F3 o haga clic en la lupa del campo cliente y seleccione el CLIENTE COMPRA TODO LTDA.. El resto de los
390
datos del encabezamiento del Pedido se rellenar basndose en el registro de este cliente. 4. Pulse la tecla F3 en el campo Producto y seleccione el LLAVERO. Seleccione el campo Precio Unitario que ya est rellenado y pulse dos veces la tecla Enter para que el sistema actualice el campo Valor Total, Tipo de Salida y otros datos que se rellenan basndose en el registro. Confirme el pedido pulsando el botn OK. Cierre la ventana en blanco y haga clic en la opcin salir para regresar al men principal.
5.
6. 7.
Cmo Generar rdenes de Produccin y Solicitudes de Compra 8. Seleccione la opcin Actualizaciones/PCP/rdenes de Produccin de la barra de men. Seleccione la opcin Ventas y el Sistema mostrar una ventana con un conjunto de parmetros. Actualice el parmetro hasta fecha de entrega con la fecha de hoy, confirme los parmetros y se mostrar la ventana rdenes de Produccin.
9.
10.
Sugerencias
El sistema muestra justamente los pedidos de venta pendientes. El punto verde, en la segunda columna, indica que para un determinado pedido todava no se gener una orden de produccin. Una Marque-Browse se muestra en la primera columna e indica que el usuario puede seleccionar con doble clic los registros que se tratarn en dicho programa o seleccionar todos con un clic en el encabezamiento. Al hacer doble clic por segunda vez, tanto en el registro como el encabezamiento, deshace la seleccin.
Case del Llavero
391
11.
Seleccione su pedido con doble clic y aparecer una x verde en la primera columna. Seleccione la opcin Generar O.P. y el Sistema generar la Orden de Produccin y las Reservas.
12.
Sugerencias
A medida que se generen las rdenes de Produccin del Cuerpo y del Llavero, se mostrarn dos ventana con los materiales que se reservarn: una para el Llavero y otra para el Cuerpo.
392
13.
Confirme las reservas sin modificarlas y las dos rdenes de Produccin se mostrarn en el browse.
Sugerencias
A medida que se generen las rdenes de Produccin del Cuerpo y del Llavero, se abrir una ventana con los materiales que se reservarn.
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394
14.
Para asegurarse de que tambin se generaron las Solicitudes de Compra, seleccione la opcin Consultas/Genricos y abra el archivo (SC1).
Sugerencias
Note que la cantidad de remaches es 200 y no la cantidad necesaria pues ste es el valor del Lote Econmico y Lote Mnimo informado en el archivo de productos. Tambin verifique cmo se ajustaron las fechas de necesidad.
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Ejercicio 06 Cmo Definir el Lote Econmico, el Punto de Pedido y la Solicitud de Compra de Materiales de Consumo
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cmo se puede definir el Lote Econmico y el Punto de Pedido. En el ejemplo, se utilizar el Guante por tratarse de un tem independiente de cualquier estructura y no ser un tem de venta. Se simularn en este ejercicio los conceptos de Punto de Pedido, Lote Econmico y Consumo Mensual, explicados detalladamente en el Captulo 3. Como no hay un pasado de la empresa, debern informarse los consumos promedio mensuales del Guante. 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/Lote Econmico/ Consumos Promedios de la barra de men y haga clic en la opcin Incluir para que se muestre la ventana Consumos Promedio Incluir:
Sugerencias
Este es el archivo SB3 (Demandas) que mantiene los ltimos consumos de cada producto para el clculo de la previsin del mes siguiente.
396
2.
Pulse la tecla F3 en el campo Producto y seleccione el tem GUANTE. Rellene los doce meses con la cantidad igual a 12, que es el consumo citado en las premisas, o una cantidad menor, para simular la dinmica del juego (dados). No deben rellenarse los cuatro ltimos campos. Confirme la ventana y seleccione la opcin Actualizaciones/ Lote Econmico/Clculo de la barra de men y se mostrar la ventana Lote Econmico:
3.
4. 5.
Sugerencias A travs de la rutina iniciada a partir de esta ventana se calculan el Lote Econmico y el Punto de Pedido. El primer cuadro se utiliza para actualizar el consumo mensual a partir de las solicitudes. En este ejercicio, el guante es un tem clase A. Como slo hay un producto, el guante, no modifica nada cambiar los porcentajes de distribucin de la curva ABC.
Case del Llavero
397
6.
No marque el primer cuadro para no actualizar el consumo del mes, que en este caso todava es cero. En el segundo cuadro marque la opcin Por Tendencia y en Nmero de Meses digite 12, pues todos los campos se rellenaron en la ventana anterior. En el tercer cuadro marque para que se efecte el Clculo de Lote Econmico y el Clculo de Punto de Pedido. No marque el ajuste del lote por la disponibilidad financiera. Esta opcin reduce el lote calculado en funcin de una falta de dinero. Como definicin de la Poltica de Compras, indique el perodo de adquisicin en meses que juzgue mejor. Note que cuanto mayor sea, mayor ser el descuento que se conceder en la compra del guante (dinmica del juego) y tambin ser mayor el capital necesario para impedir que la caja quede con saldo negativo. Confirme la ventana y dispare el proceso. Seleccione la opcin Consultas/Genricos. Busque el archivo SB1. Seleccione el tem GUANTE.
7.
8.
9.
10.
11. 12. 13. 14.
398
15. 16.
Presione el botn Visualizar. Seleccione la carpeta Mrp/Pcp en la ventana Descripcin Genrica del Producto:
Sugerencias
El Lote Econmico equivale a la previsin de consumo multiplicada por la periodicidad escogida. El punto de pedido es igual a la previsin de consumo dividido 3, pues el Plazo de Entrega del Guante es de 10 das, es decir, 1/3 de mes. Al resultado de la divisin se suma el stock de seguridad definido en el registro, en el caso del guante 2.
17.
Regrese al men y seleccione la opcin Actualizaciones/Lote Econmico/Genera Solicitud. Efecte la confirmacin en el dilogo Solicitud por Punto de Pedido:
18.
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399
19.
Regrese a Consultas/Genricos y verifique si el sistema gener correctamente la Solicitud de Compra (SC1) del GUANTE.
400
Ejercicio 07 Cmo Generar Cotizaciones y Pedidos de Compra

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es simular la generacin de las Cotizaciones de Compras. Conviene sealar que las cotizaciones se generan de acuerdo con la informacin contenida en el archivo SA5 Vinculacin Producto vs. Proveedor. En este archivo, para cada producto se registran todos sus proveedores (en el ejemplo, Tiene de Todo y Falta Todo) y el sistema mantiene las informaciones de los ltimos 12 suministros. 1. Seleccione la opcin Consultas/Genricos de la barra de men e informe el archivo de bsqueda SA5 para que el sistema muestre la ventana Vinculacin Producto vs. Proveedor:
Sugerencias
Al hacer clic en el botn Diccionario se pueden seleccionar los campos que se desee visualizar.
2.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Compras/Genera Cotizaciones de la barra de men. En la ventana de parmetros que se muestra, informe la fecha de hoy en el campo Fecha Emisin Final.
3.
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401
4.
Marque los 7 productos (Argolla, Mosquetn, Cordn, Soporte, Escudo, Remache y Guante) que debern comprarse. Haga clic en Genera Cotizacin para disparar el procesamiento.
5.
Sugerencias
Despus de generar la cotizacin, los proveedores informarn los precios de sus productos que debern alimentarse al sistema.
6.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Compras/Actualiza Cotizaciones de la barra de men para informar la cotizacin que los proveedores realizaron y el sistema solicitar confirmacin de los parmetros:
402
7.
Confirme la ventana de parmetros y se mostrar la ventana para actualizacin de los precios de los proveedores:
Sugerencias
Note que el nmero de cotizacin es nico para los dos proveedores. De acuerdo con las premisas, el valor estndar de todos los productos es de R$ 100,00. La opcin leyenda da detalles sobre la representacin de los colores de cada tem.
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8.
Seleccione cualquier lnea del proveedor 000001 y haga clic en Actualizar para permitir el rellenado de los precios unitarios de todos los productos mediante la ventana:
404
9.
Informe un valor para que el proveedor Tiene de Todo gane digitando R$ 105,00 en el campo Precio Unitario. Pulse Enter en el campo Total tem y repita este procedimiento para todas las lneas. Obs.: Para simular la dinmica del juego, el valor puede ser ms alto y generar un ingreso de comisiones, pero, por otro lado, existe el riesgo de no efectuar ninguna venta de materia prima.
10. 11.
Confirme la ventana y el Pie pulsando el botn OK. Seleccione las cotizaciones del proveedor 000002 y actualcelas con un precio superior, notando que aqu la condicin de pago es 30 das fecha factura (ddd). Seleccione, a partir del men, la opcin Actualizaciones/ Compras/Analiza Cotizaciones. Haga clic en el botn Analizar y se mostrarn las cotizaciones valorizadas ya en orden de mejor a peor en funcin del precio, a travs de la ventana:
12.
13.
Sugerencias
Note que la cotizacin del proveedor 000002 tuvo una cierta reduccin de precio. Esto ocurre porque su condicin de pago es de 30 das fecha factura, y en esta ventana se hace un clculo que trae el valor actual de todas ellas, es decir, se le reducen los plazos de pago mayores segn la tasa de inters informada en la apertura del sistema. El valor actual se deduce de la recuperacin de impuesto. Al navegar por las otras carpetas se pueden obtener ms informaciones referentes a la cotizacin actual, historial del proveedor y la posicin del stock del producto.
Case del Llavero
405
14.
Para elegir la cotizacin ganadora seleccione el proveedor con un clic y confirme pulsando el botn OK.
Sugerencias
Para facilitar el ejercicio se activ el parmetro que analiza la mejor cotizacin e identifica al ganador con una marca. Para cambiar al ganador, se debe anular la ventana y con la tecla F12 activar el archivo de preguntas para desactivar la opcin Trae Cotizacin Marcada. Despus de desactivar esta opcin podr seleccionarse un nuevo ganador con doble clic. Al salir de la ventana se muestra una caja de dilogo para la Generacin de Pedido. Al responder <Si> se dispara su proceso de grabacin. Es interesante hacer una consulta para verificar cmo se generaron.
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Ejercicio 08 Cmo Hacer Ingreso en Materiales a travs de Factura

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cmo puede tratarse la Recepcin de Materiales solicitados. La digitacin de la Factura de Entrada es una de las ms completas del sistema pues, despus de su confirmacin, se llevan a cabo las siguientes operaciones: actualizacin de los pedidos de compra, de la cartera de ttulos por pagar, del stock en cantidad y valor, de los proveedores, de los libros fiscales, del archivo producto vs. proveedor y tambin se generan los asientos automticos. Adems se verifica la propia factura e se preparan los datos para emitir el Boletn de Entrada. 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/Compras/Factura Entrada en el men. Haga clic en el botn Incluir y el sistema muestra la ventana Facturas de Entrada Incluir:
2.
Sugerencias
El sistema permite un ajuste si la factura contiene valores diferentes. Estas diferencias se imprimen en el Informe/Boletn de Entrada.
408
3.
Digite N en el campo Tipo, N en el campo Formulario Propio, 000001 en el campo Nmero de Factura, UNI en el campo Serie y mantenga la fecha de recepcin. Pulse F3 en el campo del Proveedor, seleccione el PROVEEDOR TIENE DE TODO con cdigo de tienda 01. Pulse F4 en el campo Proveedor y el sistema abrir una ventana con todos los pedidos del proveedor seleccionado. Confirme la ventana de pedidos y los siete temes de producto (argolla, escudo, guante, mosquetn, remache, soporte y cordn) se transferirn a la ventana de temes de la factura. En el campo Tipo de Documento, pulse F3 y seleccione Factura de Entrada (NFE) Conceda un descuento para el tem GUANTE seleccionando el respectivo tem e informando en el campo Descuento del tem (al lado del campo Alic. IPI) el valor del descuento segn la poltica de compras que usted determin, es decir 10% (simulacin de la dinmica del juego: 10% a 30 das, 20% a 60 das y 30% a 90 das). Modifique la cantidad de soportes y coloque seis piezas de ms como prevencin de prdidas que podrn ocurrir en la produccin. Pulse Enter dos veces en el Valor Unitario para actualizar el Valor Total y, a continuacin, pulse Enter en el Valor Total para actualizar el valor del ICMS.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
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409
11.
Entre tambin con la compra de los ACTIVOS en la misma factura, aunque no haya ningn pedido de compra. Pulse la tecla flecha hacia abajo en el teclado hasta que aparezca una nueva lnea. En el campo Producto pulse F3 y seleccione ACTIVOS, digite 1 en el campo Cantidad, R$ 100.000,00 en el campo Vlr. Unitario y pulse dos veces la tecla Enter en el campo Vlr. Total para que el sistema calcule el ICMS. Efecte la confirmacin y se mostrarn tres ventanas. Una con el Pie de la Factura, otra referente a los datos Contables Financieros que definen la inclusin de los ttulos por pagar y otra que muestra los Asientos Contables. Confirme las tres ventanas. Anule la nueva ventana de inclusin de Factura y haga clic en Salir para regresar a la ventana principal.
12.
13. 14.
Sugerencias
Eventualmente, podrn modificarse los datos que constan en estas ventanas, si fuera necesario. Los asientos contables generados por la entrada de materiales a travs de la Factura de compra utilizan los asientos estandarizados de cdigo 650 y 660. Eventualmente, se podr mostrar una caja de dilogo que informe que el dbito y el crdito no coinciden. Esto ocurre en funcin de algunos redondeos realizados en el sistema y podr corregirse digitando los valores exactos. Si desea visualizar la integracin con el mdulo financiero (Cuentas por Pagar) seleccione la opcin Actualizaciones/ Financiero/Ttulos por Pagar.
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Sugerencias
Para mejor comprensin y seguimiento de los asientos automticos, escriba los valores en las siguientes cuentas T y recuerde que el Dbito es el lado izquierdo y el Crdito es el lado derecho.
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Cuentas T 11101 Caja/Bancos 11201 Cuentas por Cobrar
11301 Stock de Matria Prima
11302 Stock de Material de Consumo
11303 Stock en Proceso
11304 Stock de Productos Acabados
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13101 Inmovilizado (Mquinas/Equipos)
21101 Proveedores a Pagar
21201 Impuesto a Pagar
24101 Capital Social
311 Gast. Administrat. con Personal
321 Impuesto de Ventas
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322 Publicidad y Anuncios
323 Descuentos y Deducciones
331010001 Gastos Sueldos Fabricacin
331010002 Gastos Salarios c/Terminados
331010003 Gastos Salarios Depsito
332010002 Gast. Mat. Consumo Vest. c/el Acabado
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337020001 Transferencia para Proceso Fabricacin
337020002 Transferencia para Proceso p/Acabado
38101 Costo Merc. Vendida Productos Acabados
41101 Ingresos Productos Acabados
41102 Ingresos Comisiones s/ MP
416
15.
A partir del men, seleccione la opcin Informes/Boletn de Entrada para imprimir el informe de entrada de materiales.
Sugerencias
Las divergencias pueden verificarse en este informe. La letra E que aparece en la columna Div se refiere a la fecha de entrega que no coincide con la del pedido.
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Ejercicio 09 Cmo Generar Solicitudes

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cmo pueden efectuarse las solicitudes de materiales. Despus de informar la produccin, la solicitud de los componentes reservados es automtica e inmediata pero no todas se generan de esta forma. Por lo menos, precisan ingresarse la de los Remaches y de los Guantes. El remache, porque es un tem de imputacin indirecta debe transferirse del Depsito 01 al Proceso (Depsito 99) y el Guante, por ser un producto independiente de cualquier estructura de producto. Otro factor que genera necesidad de digitacin de solicitudes es el salto en la lnea de produccin que en el ejemplo del ejercicio ser representado por el Soporte. 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/Produccin/ Solicitudes en el men. Haga clic en el botn Incluir y el sistema muestra la ventana Movimientos Internos Incluir:
2.
3.
En el campo TP Movimiento, pulse F3 y seleccione el tipo 600.
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419
4.
Seleccione Remache en el campo Producto F3.
con la tecla
5. 6. 7.
Digite 200 en el campo cantidad, pues se trata de caja cerrada. Digite 000001 en el campo Documento. No digite el Centro de Costo ni el nmero de Orden de Produccin, pues el Remache va al proceso y de all, cuando haya produccin, se imputa directamente y de forma automtica a la Orden de Produccin del Cuerpo. Confirme esta solicitud y digite de forma anloga la solicitud del guante. En la cantidad coloque el consumo mensual digitado en la ventana correspondiente y en el Centro de Costo, con F3, Acabado e informe el nmero 000002 en el campo Documento.
8.
9.
Para obtener una variacin del consumo de materiales, digite tambin una solicitud de Soportes. En el Campo Orden de Produccin, seleccione, con F3, la OP del Cuerpo. En cantidad coloque un valor aleatorio que no sea muy alto. Recuerde que se compraron solamente 6 Soportes de ms. Para simular la dinmica del juego utilice el dado. El valor de esta solicitud
420
se descargar directamente en la OP del Cuerpo. No olvide rellenar el campo documento igual a 000003.
10.
Al concluir las tres solicitudes y salir de la ventana de inclusin se presenta la ventana de Asientos Contables:
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421
11.
Confirme la ventana de asientos contables.
IMPORTANTE: 12. En este punto el ejercicio puede tomar dos caminos distintos: uno ms simple, donde se informa la Produccin con el nico objetivo de costos e ingreso en el stock. El otro incluye las rutinas Carga Mquina. Inicialmente se tratar la primera. En caso que la opcin sea la Carga Mquina, pase al tpico Carga Mquina (Ejercicio 11). Los dos caminos vuelven a encontrarse en Facturacin.
422
Ejercicio 10 Cmo Informar al Sistema la Conclusin de la Produccin del Llavero

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cmo pueden darse de baja las rdenes de produccin considerando que los productos se fabricaron en la lnea de produccin. 1. A partir del men, seleccione la opcin Actualizaciones/ Produccin/Produccin. Por tratarse del mismo archivo donde se almacenan las solicitudes, stas ya se muestran en el browse de entrada. Seleccione la opcin Incluir y se mostrar la ventana Producciones Incluir:
2.
3.
Seleccione el tipo 011 con la tecla F3 en el campo TP. Movimiento. En Orden de Produccin, tambin con F3, seleccione la OP
4.
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423
del Cuerpo y los campos restantes se rellenarn y generarn, a partir del archivo de reservas, las solicitudes necesarias para esta produccin. 5. Confirme la ventana y repita el proceso en la OP del Llavero. Sin embargo, en esta OP hubo prdidas. Por lo tanto digite una cantidad aleatoria en el campo Prdida para indicar que algunos llaveros fueron rechazados en el control de calidad. Para la simulacin de dinmica de juego, utilice el dado. Al salir, se mostrarn los Asientos Contables. Confrmelos y vaya a Facturacin, Ejercicio 13.
6.
Sugerencias
El rellenado de esta ventana puede sustituirse por la lectura del cdigo de barras impreso en la OP, a travs de recolectores electrnicos instalados en los equipos de produccin. Note que al digitar las prdidas, la cantidad buena se ajusta con disparador. Observe que hay una diferencia entre el valor de la produccin del Cuerpo y el total de sus solicitudes. Esto ocurre porque el asiento referente a la solicitud adicional del Soporte ya se haba hecho en la ventana anterior. Otro detalle importante es el registro de transferencia de la mano de obra. Se comporta como una solicitud de materiales, pero acredita una cuenta que forma parte del grupo de gastos. El valor unitario de las horas imputadas es el informado al inicio del ejercicio. En caso que quiera discriminar los asientos y detallarlos por transaccin, coloque No en Agrupa Asientos. A dicho efecto, pulse F12 en el browse de la ventana de produccin.
424
Ejercicio 11 Cmo Efectuar el Control y Seguimiento de la Produccin

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cmo se puede efectuar el control y seguimiento de la produccin del Llavero. Recordando las premisas, el Llavero se compone de un cuerpo y una argolla. El Cuerpo, a su vez, se compone de un Soporte, un Mosquetn, un Escudo, un Cordn y un Remache. En el cuerpo, que se hace en el centro de costo 0001, tenemos 2 operaciones: cortar y agujerear el cordn y remachar el cuerpo con sus componentes. En el Llavero, que se hace en el acabado, tenemos las operaciones: encajar la argolla y embalar. Para que la Carga Mquina funcione es necesario rellenar varios registros. Cmo Incluir el Calendario 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/Carga Mquina/ Calendario del men. Seleccione la opcin Incluir y el sistema mostrar la ventana de Archivo de Calendarios Incluir:
2.
Sugerencias
La fbrica trabaja de lunes a sbado, 10 horas por da con un total de 250 horas/mes, que permite una produccin base de 50 cuerpos por mes, pues cada uno, segn la estructura demanda 5 horas de fabricacin.
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425
3. 4. 5.
Digite 001 en el campo Cdigo. Digite HORARIO NORMAL en el campo Historial. Rellene el horario de las 8hs. a las 18hs. de forma que la Carga Horaria sea igual a 10 y pulse la tecla Enter o la letra X. Cada segmento de tiempo (rellenado con X o Enter) representa 15 minutos. Complete el horario de sbado igualmente con las 10 horas pues la fbrica trabaja los sbados. Los dems das hbiles copian su horario a partir del definido el lunes. Pulse F12, observe las dos opciones y confirme sin modificar. Confirme la inclusin del calendario pulsando el botn OK.
6.
7. 8.
Cmo Incluir Recursos 9. Seleccione la opcin Actualizaciones/Carga Mquina/ Recursos del men.
426
10.
Seleccione la opcin Incluir y el sistema mostrar la ventana de Recursos Incluir:
Sugerencias
Los campos Centro de Costo y Calendario pueden rellenarse con el recurso de la tecla F3.
11.
Registre 5 recursos, todos usando el calendario 001, conforme los datos de la siguiente tabla:
Nombre del Recurso
LINEA DE FABRICACION DEL CORDN
Cdigo 001 01A 002 003 004
LINEA ALTERNATIVA DEL CORDN
REMACHADORA COLOCADOR DE ARGOLLAS EQUIPO DE EMBALAJES
Centro de Costo 0001 0001 0001 0002 0002
Calendario 001 001 001 001 001
12. 13.
Confirme la inclusin de cada recurso. Cierre la ventana Recursos Incluir, seleccione el recurso 001 en el Browse y haga clic en la opcin Modificar.
Case del Llavero
427
14.
Seleccione el recurso 01A en el campo Rec Alt/Sec con la tecla F3 en la ventana inferior de la ventana. Digite la letra A (Alternativo) en el campo Tipo de Rec. Tambin en la ventana inferior de la ventana. Este procedimiento indica que existen dos lneas de produccin del Cordn, que pueden utilizarse simultneamente. Confirme la modificacin.
15.
16.
Cmo Incluir Herramientas 17. Seleccione la opcin Actualizaciones/Carga Mquina/ Herramientas del men. Seleccione la opcin Incluir y el sistema mostrar la ventana de Herramientas Incluir:
18.
428
19.
Registre 2 herramientas conforme los datos de la siguiente tabla:
Cdigo Descripcin Cantidad 101 TIJERAS 2 201 MARTILLO 1

20. Confirme la inclusin de cada herramienta.
Sugerencias
La tijera se utilizar en la fabricacin del cordn. Para las herramientas no hay concepto de Alternativa. Se coloca en cantidad el nmero de herramientas disponibles. Se navega por el tiempo solamente si estn todas ocupadas. El martillo se utilizar en la operacin Remachar.
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Cmo Tratar los Recursos Dentro de la Produccin 21. Seleccione la opcin Actualizaciones/Carga Mquina/ Operaciones del men. Seleccione la opcin Incluir y el sistema mostrar la ventana de Procedimiento de Operaciones Incluir:
22.
Sugerencias
Los campos Producto, Recurso, Herramienta y Tipo de Operacin pueden rellenarse con la tecla F3.
430
Cmo Incluir las operaciones del Cuerpo 23. Mantenga el cdigo 01. Este campo permite hasta 99 procedimientos diferentes para cada producto y flexibiliza la fabricacin, pues cada OP puede tener un procedimiento diferente. En el campo Producto, digite CUERPO. No tiene Procedimiento Similar, lo que evidentemente facilitara la digitacin. En el campo Operacin, mantenga 01. Digite 001 en el campo Recurso. Informe 101 en el campo Herramienta. En descripcin, digite FABRICAR CORDN. Digite 1 en el campo Lote Estndar. Digite 3 en el campo Tiempo Estndar. Los tiempos se informan en horas decimales, es decir, para una hora treinta minutos, se digita 1,5. En el campo Tipo de Operacin, digite 1 de Normal. Deje los otros campos en blanco y baje una lnea pulsando la tecla flecha hacia abajo para registrar la operacin 02.
24.
25. 26. 27. 28. 29. 30.
31. 32.
Case del Llavero
431
33.
Informe Recurso 002, Herramienta 201, Operacin REMACHAR CUERPO, Lote Estndar 1, Tiempo Estndar 2, Tipo de Operacin 1 (Normal) y confirme la ventana. Note que la suma de los tiempos debe dar 5, pues sta es la cantidad de MOD0001 que consta del archivo de estructuras.
Cmo Incluir las Operaciones del Llavero 34. Mantenga 01 en el campo Cdigo y digite LLAVERO en el campo Producto. En la Operacin 01 informe Recurso 003, Descripcin ENCAJAR ARGOLLA, Lote Estndar 1 y Tiempo Estndar 1,5. Baje una lnea y registre la Operacin 02 del Llavero. Informe el Recurso 004, Descripcin EMBALAR, Lote Estndar 1 y Tiempo Estndar 0,5. Note que la suma de los tiempos estndar debe dar 2, pues sta es la cantidad de MOD0002 del archivo de estructuras. Confirme la ventana.
35.
36.
37.
432
Cmo Generar un Conflicto en la Carga Mquina 38. Seleccione la opcin Actualizaciones/Carga Mquina/ rdenes Produccin del men. Mantenga la lnea posicionada en la Orden de Produccin del Llavero y seleccione la opcin Visualizar para verificar Cantidad, Fecha de Inicio y Fecha de Entrega.
39.
Sugerencias
Un conflicto en la carga mquina significa que dos o ms operaciones necesitan los mismos recursos para su produccin. Se generar una segunda OP, idntica a la primera, para que se visualice cual es el procedimiento del sistema cuando dos rdenes de Produccin quieren asignar simultneamente el mismo recurso.
Case del Llavero
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40.
Efecte la inclusin de una nueva Orden de Produccin con el Nmero 000002 / 01 / 001 para el Producto LLAVERO a travs de la opcin Incluir. Informe Cantidad, Fecha de Previsin de Inicio y Fecha de Entrega en esta nueva Orden de Produccin con los mismos datos rellenados en la Orden de Produccin del Llavero generada por el Pedido de Venta.
41.
42.
Pulse el botn OK para confirmar y se presentar un dilogo que informa que el sistema generar rdenes de Produccin
434
con fechas anteriores a la Fecha Base (Fecha Confirmada en la Inicializacin del Sistema). 43. Confirme el dilogo pulsando el botn OK, anule la inclusin de la orden de produccin 000003, seleccione la opcin Salir de la ventana rdenes de Produccin y el Sistema solicitar confirmacin de la generacin de rdenes de Produccin intermedias.
44.
Pulse el botn OK para confirmar la generacin de las rdenes de Produccin intermedias y de las Solicitudes de Compra. Pulse nuevamente el botn OK para confirmar los datos en la ventana de modificacin de reservas para la Orden de Produccin 000002. Seleccione nuevamente la opcin Actualizacin/Carga Mquina/rdenes de Produccin y observe que se gener la secuencia 002 de esta nueva Orden de Produccin.
45.
46.
Case del Llavero
435
Sugerencias
Ahora s, el Sistema est listo para ejecutar la Carga Mquina. La asignacin se realizar del inicio al fin.
47.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Carga Mquina/Carga Mquina en el men y el Sistema mostrar el dilogo:
436
48.
Pulse el botn OK y espere algunos instantes para que el Sistema efecte la asignacin de los recursos utilizados en las rdenes de Produccin. Observe la asignacin de recursos en la ventana Carga Mquina, pulse el botn que se encuentra en la parte inferior y el Sistema mostrar un dilogo que informar que la carga mquina se efectu con xito.
49.
Case del Llavero
437
50. 51. 52.
Confirme el dilogo y luego pulse el botn Imprimir. Cambie el orden a Fecha Inicio. Confirme la impresin del informe.
Sugerencias
Si se navega por el informe con la barra de desplazamiento es posible analizar el resultado y verificar cmo se utiliz el recurso alternativo y cmo naveg la segunda Orden de Produccin en el tiempo pues los recursos estaban ocupados con la primera. Si el sistema avisa que ya existe este informe, basta sustituirlo, haciendo clic en el botn OK.
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439
53. 54.
Finalice el proceso pulsando el botn Anular. Imprima en disco las rdenes de produccin en la opcin correspondiente en informes. Para cada OP se listan los materiales necesarios y las operaciones, con fecha y hora de inicio y finalizacin, as como espacios para rellenado de fechas y horas reales.
Sugerencias
Verifique los parmetros de fecha para imprimir el informe. En la carpeta impresin, seleccione el tipo En Disco.
440
Ejercicio 12 Cmo Iniciar la Produccin

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es mostrar cmo puede efectuarse el seguimiento y control de las diversas operaciones que se estn procesando en la lnea de produccin. 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/Carga Mquina/ Produccin PCP del men. Seleccione la opcin Incluir y el sistema mostrar la ventana de Produccin PCP Mod1 Incluir: Seleccione la primera operacin del Cuerpo de la Orden de Produccin 000001 con la tecla F3.
2.
3.
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441
4.
Modifique en 3 horas el inicio o el fin para generar una Variacin de Eficiencia de la Mano de Obra y un atraso y confirme. Ahora produzca la segunda operacin del cuerpo, que ingresar al stock, pues es la ltima operacin de este componente.
5.
442
6.
Repita el procedimiento para la operacin 01 del Llavero. En la Operacin 02 del Llavero coloque una cantidad de prdida. Para simular la dinmica de juego utilice el dado. No informe la produccin de las rdenes 000002 digitadas nicamente para el ejercicio de Carga Mquina.
Sugerencias
Al salir se mostrar la ventana de Asientos Contables, confrmela. No olvide marcar la opcin de impresin en disco.
Case del Llavero
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7.
En Informes, liste el Seguimiento de Operacin (opcin Seg. Operaciones del men) para analizar las diferencias de inicio y fin, ocurridas entre lo planificado y lo realizado en las operaciones.
444
8.
Tambin en Informes, use el Informe de Consumo Real vs. Estndar a travs de la opcin Lista Real vs. Est. del men. En este informe puede analizarse la variacin entre el consumo Real y el Estndar de los materiales para separar la variacin del costo debido a las cantidades y a la debida a la variacin del precio de compra.
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Ejercicio 13 Facturacin
Cmo Iniciar el Proceso de
Objetivo: El objetivo del ejercicio es mostrar cmo puede efectuarse uno de los procesos ms relevantes del punto de vista comercial: la Facturacin. El proceso de Facturacin incluye una serie de etapas que se detallan en este ejercicio, tales como la aprobacin de la factura, la verificacin de disponibilidad de productos en el stock y la verificacin de la situacin de crdito del cliente. 1. Seleccione la opcin Actualizaciones/Facturacin/ Aprobacin Pedidos en el men y a continuacin la opcin Automtico. Confirme la ventana de parmetros y se mostrar la ventana de Aprobacin de Pedidos de Venta:
2.
3.
Confirme la Aprobacin de Pedidos de Venta y el sistema presentar la siguiente ventana:
Case del Llavero
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Sugerencias
Los pedidos se aprueban respetando la cantidad existente en el stock y analizando el crdito. Esta situacin puede verse claramente al preparar la factura de salida. Note que la preparacin de la factura de salida est con un smbolo rojo de reprobada. Aunque la cantidad aprobada tenga slo disponibilidad en el stock, ya que as se defini en la pregunta del programa de aprobacin. Si avanzamos hacia la derecha en el browse, se constata que el pedido est bloqueado en el crdito por el cdigo 04 (fecha de crdito vencida). Como consecuencia, imposibilita que pase al proceso.
4.
Seleccione la opcin Actualizaciones/Facturacin/ Preparacin de Factura y verifique que el pedido no est disponible en funcin de la reprobacin del crdito. Seleccione, a partir del men principal, la opcin Actualizaciones/Facturacin/Aprobacin Crdito. Confirme los parmetros.
5.
6.
448
7.
Seleccione la opcin Manual, pues en este caso la opcin Automtica no funcionar. Apruebe el pedido confirmando la ventana. Ahora s, regrese, a partir del men, a Actualizaciones/ Facturacin/Preparacin de Factura, pues el pedido estar disponible para preparar la factura de salida. Confirme los parmetros y el sistema mostrar la ventana con el pedido disponible:
8. 9.
10.
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11. 12. 13.
Marque el pedido. Seleccione la opcin Prep. Docs.. Confirme nuevamente los Parmetros, el Nmero de la Primera Factura y dispare el Proceso.
450
Sugerencias
En este momento el sistema calcula la factura con sus descuentos, reajustes, impuestos, comisiones, fletes y seguros, genera el ttulo por cobrar, el libro fiscal, actualiza el stock, la cartera de pedidos, el cliente y, finalmente, genera y muestra los Asientos Contables.
14. Confirme la ventana de Asientos Contables.
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Ejercicio 14 Cmo Controlar la parte Financiera (Cuentas por Cobrar, Cuentas por Pagar y Flujo de Caja)
Objetivo: El objetivo de este ejercicio es el control de todas las cuentas por pagar y por cobrar, as como seguir el flujo de caja. 1. Primeramente consulte el flujo de caja a travs de la opcin Consultas/Flujo de Caja del men. Confirme las ventanas de parmetros y se mostrar una ventana con las disponibilidades de Caja y Bancos:
2.
Sugerencias
En este caso, las disponibilidades de Caja y Bancos deben corresponder al valor del capital.
3.
Confirme la ventana de Disponibilidades de Caja y Bancos y el sistema presentar el Flujo de Caja, inclusive con un grfico de la situacin:
Sugerencias
La columna por Pagar representa los ttulos referentes a las compras y la columna por Cobrar, los respectivos valores de las facturas de Ventas. Hacer clic en la parte superior de la ventana en el icono Simulacin da la posibilidad de incluir, modificar, borrar, etc.
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Cmo Cobrar el Ttulo Proveniente de Ventas 4. Seleccione la opcin Actualizaciones/Financiero/Ttulos por Cobrar de la barra de men y el sistema mostrar un detalle de ttulos por cobrar a travs de la ventana:
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5.
Posicione el ttulo que se dar de baja, que tambin deber ser el nico. Seleccione la opcin Dar de baja y el sistema mostrar la ventana de Ttulos por Cobrar:
6.
454
7.
Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el banco 001 - Banco do Brasil. Conceda un descuento y digitando un valor en el cuadro Valores de la Baja. Para simular la dinmica de juego, utilice el dado y multiplique su valor por 100. Note que el campo Valor Cobrado se ajusta automticamente. Confirme la baja y se mostrar la ventana de Asientos Contables:
8.
9.
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10.
Confirme la ventana y haga los asientos en las cuentas T.
Cmo Pagar un Ttulo Proveniente de Compras 11. Seleccione la opcin Actualizaciones/Financiero/Ttulos por Pagar de la barra de men y el sistema mostrar un detalle de ttulos por pagar a travs de la ventana:
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12.
Posicione el ttulo que se dar de baja, que tambin deber ser el nico. Seleccione la opcin dar de baja y el Sistema mostrar la ventana Ttulos por Pagar:
13.
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457
14.
Pulse F3 en el campo Banco y seleccione el banco 001 - Banco do Brasil. Informe un nmero de cheque cualquiera. Confirme la baja y se mostrar la ventana de Asientos Contables:
15. 16.
458
17.
Confirme la ventana y haga los asientos en las cuentas T.
Cmo Pagar Gastos de la Planilla de Haberes y de Impuestos 18. Seleccione la opcin Actualizaciones/Financiero/ Movimiento Bancario de la barra de men. Seleccione la opcin Pagar y el sistema mostrar la ventana de Movimientos Bancarios Pagar:
19.
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459
20. 21.
Mantenga la Fecha del Movimiento. Digite el cdigo 007 Publicidad en el campo Modalidad. El sistema rellenar el valor pues un disparador lo busca en la Planilla de Precio de Venta, donde se lo decidi al inicio del ejercicio. Confirme la ventana y el sistema mostrar los Asientos Contables:
22.
Sugerencias
En el caso de la Planilla de Haberes, se harn 4 movimientos, uno para Administracin, uno para Fabricacin, uno para Acabado y uno para Depsito. Si se estuviese procesando la Planilla de Haberes, estos asientos seran automticos y slo el pago bruto tendra un movimiento bancario.
460
23.
Confirme los Asientos y efecte la trascripcin a las cuentas T. Anlogamente a la publicidad, haga estos 4 pagos, seleccionando las modalidades 001, 002, 003 y 004. Los valores, que son los de las premisas, tambin se transfieren por disparador. Finalmente, pguele al Fisco lo que le debe. En Movimientos Bancarios por Pagar seleccione la Modalidad 005 Impuestos.
24.
25.
Sugerencias
En este caso se hizo un disparador que va al archivo SF3 Libros Fiscales y calcula el valor del ICMS por pagar. Este valor tambin podra obtenerse en el saldo de la cuenta 21201 ICMS por Pagar o generando un ttulo al procesar el Libro Clculo de ICMS e IPI. Se recomienda la contabilizacin Off-Line en los casos en que el responsable por la contabilidad quiera, antes de reservar los asientos, verificarlos y, si fuere el caso, ajustarlos. l llamara esta opcin al final del da.
26.
Al confirmar el procesamiento debern mostrarse los Asientos Contables. Confirme los Asientos y efecte la trascripcin a las cuentas T.
27.
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Ejercicio 15 Cmo Analizar los Resultados Obtenidos

Objetivo: El objetivo de este ejercicio es permitir analizar los resultados obtenidos al emitir el balance parcial. Cmo Emitir el Balance Parcial 1. Seleccione la opcin Informes/Balance Parcial Reales del men. Confirme la ventana Actualizacin de Sintticas. Confirme la configuracin de parmetros. Confirme la generacin del archivo y el Sistema mostrar el informe:
2. 3. 4.
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Cmo Consultar el Libro Mayor 5. 6. 7. Seleccione la opcin Consultas/Libro Mayor del men. Posicione el Browse en cualquier cuenta analtica. Seleccione la opcin Visualizar y el Sistema mostrar la ventana Consulta Libro Mayor Analtico:
Sugerencias
La consulta tiene la ventaja de, adems de mostrar los saldos, discriminar todos los asientos por cuenta. Si se mueve el cursor en la parte superior de la ventana, puede reducirse el ancho de las columnas para facilitar la lectura del libro mayor.
Basndose en los nmeros del Balance Parcial se llega a las ganancias de la empresa, deducindose de los Ingresos el Costo de la Mercadera Vendida (costo promedio real), as como los Gastos de Ventas y Administrativos.. La ventaja de la metodologa de costo estndar aqu presentada radica en el hecho que contablemente el Resultado se presenta de la forma tradicionalmente aceptada por los contadores brasileos, es decir, por el costo real y promedio. Sin embargo, el sistema permite
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que se analice este mismo resultado basado en los valores estndares y las variaciones ocurridas. Esta demostracin se ve en una planilla Excel y tambin muestra un buen ejemplo de integracin del sistema con la planilla electrnica. Se parte de los valores presupuestados y estndares despus de la Determinacin del Precio de Venta y se llega a la Ganancia Real, analizando cada variacin que haya contribuido a la diferencia. Slo para recordar, note que las empresas que controlan su resultado nicamente a travs de presupuesto tienen una visin de los costos fijos, pero pierden eficiencia cuando se trata de costos variables, que son normalmente los ms significativos. La planilla tiene el siguiente formato: Ingreso Estndar: cantidad prevista de venta x precio de venta - CMV Estndar: cantidad x R$ 616,00 - ICMS Ganancia Bruta - Publicidad - Gastos Administrativos Ganancia Estndar + - Variacin de la cantidad vendida: ganancia bruta estndar de la variacin de la cantidad + - Variacin del Precio de Venta: descuento concedido + - Ingresos de comisiones de venta de Materia prima + - Variacin del Precio de Compra de Materia prima + - Variacin del Precio de Compra de Material de Consumo + - Variacin del Consumo de Materia prima: variacin de la cantidad, pero por el costo estndar. + - Variacin del Consumo de Material de Consumo
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465
+ - Variacin de la Eficiencia de la Mano de Obra: horas reales x horas estndares gastadas en las OP, basndose en valores estndares. El detalle de esta variacin puede analizarse en el Mapa de valores Est. vs. Real. Para cada centro de costo, una lnea. + - Variacin de la Tasa de Mano de Obra: variacin de los sueldos + - Variacin del Volumen de Produccin: en funcin de la reduccin/aumento del costo hora de la MOD. Como esta variacin trabaja en horas, se compensa con la Variacin de la Eficiencia. Para que esto no ocurra sera necesario controlar tambin las horas disponibles y las horas ociosas. + - Variacin por Prdidas: costo estndar de las piezas rechazadas en el control de calidad + - Variaciones de los Costos Fijos Ganancia Real + - Ajuste de Stock de materia prima y material de consumo: conforme lo explicado en el captulo 2, la ley brasilea no permite que se descargue en el Resultado toda la variacin de precios de compra, pues lo que rest en el stock nicamente debe afectar el resultado con relacin a su venta o consumo. Ganancia Contable Adems, la planilla tambin calcula el Retorno de la Inversin, la Ganancia y la Liquidez, que son factores que afectan la eleccin de la empresa con mejor desempeo. Cmo Generar la Planilla con la Integracin Excel 1. Seleccione la opcin Miscelnea/Planillas/Planilla Excel del men. Confirme la caja de dilogo y espere la integracin con el Excel. Abra el archivo Cianews.xls que est disponible en el directorio c:\erp710\Planillas y Presentaciones de su computadora. Active las macros y el sistema mostrar una planilla que contiene todas las rutinas de integracin para buscar los datos.
2. 3.
4.
466
Sugerencias
Es necesario que se haga la opcin integracin con Excel a partir del CD de instalacin.
5.
Haga clic en el botn para ejecutar la macro y se mostrar la planilla que contiene los datos del cuadro demostrativo, conforme el siguiente ejemplo:
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467
468
Case del Llavero
469
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Juego de Empresas
12
Captulo 12
Juego de Empresas
Instalacin Para Windows 95 o superior:
1. 2. Coloque el CD en su CD-Rom. Haga clic en el botn Inicio (Start) del Windows y a continuacin seleccione la opcin Ejecutar (Run). Se exhibir la ventana de dilogo Ejecutar (Run). En la caja abrir de la ventana Ejecutar, digite: X:\SETUP y pulse [ENTER] Donde, X es la identificacin de la unidad de CD-ROM. Se exhibir la ventana de dilogo Instalacin del Juego de Empresas. 4. Seleccione la opcin Full Install All Files.
3.
Para Windows 3.1, 3.11 o NT:

1. 2. Coloque el CD de Juego de Empresas en su CD-Rom. Haga clic en el men Archivo (File) del Windows y a continuacin, seleccione la opcin Ejecutar (Run). En la caja Abrir de la ventana Ejecutar, digite: X:\SETUP y pulse [ENTER] La identificacin de la unidad del CD-ROM es X. Se exhibir la ventana de dilogo Instalacin del Juego de
3.
Juego de Empresas
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Empresas. 4. Seleccione la opcin Full Install All Files.
Atencin
Es necesario que el CD permanezca en el CD-Rom para poder jugar.
Objetivo del Juego

Nuestra finalidad al incluir el Juego de Empresas versin Oro en este libro, es brindar al lector con un conjunto de principios administrativos que juzgamos tiles para quienes conviven con el Sistema de Gestin y especialmente para ejecutar las dinmicas de motivacin detalladas en el Captulo 11, que trata del Case (estudio de caso) No 1. El objetivo del juego es capacitar, en la gestin de negocios, universitarios, profesionales de las reas administrativas y de ventas adems de empresarios. Es un juego sencillo y rpido pero muy completo, en lo que se refiere a los diferentes aspectos que interfieren en la estrategia diaria de una organizacin. El desempeo de cada jugador depende de sus decisiones, de las decisiones de sus competidores y tambin de un razonamiento gil. Podemos decir que cuando ms competitivo es el equipo, ms alto ser el nivel de la disputa y ms difcil resultar ganar. No existe una frmula mgica para ganar siempre. Aconsejamos a los jugadores que antes de cada decisin visualicen el video explicativo. En este vdeo el jugador encontrar la teora referente a la decisin en cuestin, permitindole definir una estrategia mejor. El objetivo final del juego no slo es proporcionar un pasatiempo a los participantes sino tambin es el demostrar cmo funciona en la prctica el mecanismo de una empresa y capacitarlos para convivir en este medio que si por un lado es exacto y lgico, por otro es subjetivo y estratgico. Siempre pueden aportar factores imprevisibles que debilitan cualquier tipo de planificacin. Pueden participar de 2 a 5 jugadores, cada uno representa una
474
empresa, o un nico jugador puede jugar con la computadora. Las empresas disputarn la venta de sus productos en un mercado comn y tendrn como principal objetivo obtener la mayor ganancia. Pero no slo la ganancia define al ganador, otros factores tambin entran en el puntaje.
Objetivos de los jugadores

Son 5 (cinco) los objetivos de los jugadores: 1. 2. 3. Obtener el mayor volumen de ventas en cantidad. Llegar al mximo de ganancia presupuestada. Tener la mejor administracin de la caja, o sea no dejarla con saldo negativo. Llegar a la mayor ganancia real. Mejorar el retorno de ganancia sobre el capital inicial.
4. 5.
Criterio de puntaje
Ser este el criterio que el juego utilizar para el puntaje en cada uno de los 5 objetivos.
Colocacin 1 2 3 4
Decisiones
Puntos por Recibir 5 3 2 1
El juego tiene una secuencia de jugadas que dependen de decisin, estrategia y en algunos momentos de razonamiento rpido. Cada jugada se hace en una ventana y el tiempo promedio para concluirla es de tan slo unos minutos. Son 10 decisiones en total. Despus de las 5 primeras decisiones de cada jugador se exhibir un
Juego de Empresas
475
Resultado Parcial. Todos los jugadores trabajan en la misma computadora, alternndose a cada 5 (cinco) decisiones. Conviene que para algunas de ellas los competidores no vean lo que se est poniendo, pues son decisiones estratgicas:
Capital Inicial Publicidad
Decisin
Planilla de Haberes Porcentaje de Ganancia Previsin de Ventas Reduccin de Gastos Generales de Fabricacin Poltica de Compras Control de Calidad Reduccin
Tipo Estratgica Estratgica Estratgica Estratgica Estratgica Ldica Estratgica Estratgica Ldica Ldica
Materia Prima
Podrn modificarse los valores sugeridos en el juego para permitir una variacin en las estrategias adoptadas. El captulo Parametrizacin est al final de este captulo. Tambin se podr cambiar el ESCENARIO con diferentes Reglas de Negocio.
476
Seleccin de los jugadores
En esta ventana estn cinco personajes que representan a los economistas y administradores. La primera tarea es informar si se jugar con otra persona o con la computadora. Jugando con otra persona Por lo menos deben ser 2 jugadores. Cada jugador debe digitar su nombre. A partir de este momento, siempre que el referido personaje est en la ventana ser a l que le corresponder tomar la decisin. Tras confirmar a los jugadores y tal como a cada decisin tomada, deber utilizarse el botn Continuar, representado en el juego por el icono:
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puesto en el extremo superior derecho de cada ventana. Jugando con la computadora Para jugar con la computadora, elija Jugar con la computadora, pulse el botn en el extremo inferior derecho de la ventana de Seleccin de los Jugadores. Tras pulsar este botn la computadora seleccionar su representante en el juego. Hecho esto el jugador tambin elegir su personaje. Tras confirmar a los jugadores y tal como a cada decisin tomada, deber utilizarse el botn Continuar, representado en el juego por el icono:
puesto en el extremo superior derecho de cada ventana. Despus que cada jugador hizo sus jugadas se volver a la ventana Capital, para elegirse el segundo jugador para sus decisiones. As se har hasta el ltimo jugador. Pasadas las 5 primeras decisiones se mostrar un resultado parcial. An siguiendo el mismo esquema, sern otras 5 decisiones ms las que llevarn al resultado final del juego. Son estas las 10 (diez) decisiones para los jugadores:
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Capital Inicial
En esta primera decisin usted define el Capital Inicial que su accionista invertir en su empresa. El juego brinda a los participantes con16 (diecisis) opciones de valor para el Capital, de 85.000,00 a 115.000,00.
85.000 87.000 89.000 91.000 93.000 95.000 97.000 99.000 101.000 103.000 105.000 107.000 109.000 111.000 111.000 115.000
El Capital servir para pagar el activo inmovilizado de la empresa, que en el juego se determin en 100.000,00, ms el valor que ser necesario para financiar el stock. Como todos los pagos slo se harn despus del aporte del capital y de los ingresos, el clculo que se utilizar para decidir el Capital Inicial es:
Juego de Empresas
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CAPITAL = INMOVILIZADO + STOCK FINAL GANANCIA Tanto el stock final como la ganancia no son totalmente conocidos en este momento y dependen de la estrategia que se adoptar. Cuando se active el escenario de la Capacidad Mxima Productiva de la Fbrica, la cantidad vendida quedar limitada a la cantidad que la fbrica consigue producir a razn del capital invertido. El objetivo de este escenario es dar al tema Capital una importancia mayor, que influir no slo en la tasa de retorno, sino tambin en el tamao de la fbrica.
Planilla de Haberes
En esta decisin usted decide el valor que se invertir en la Planilla de Haberes. Como ya sabemos, quien tiene un buen sueldo tambin realiza un buen servicio. Por este motivo, el valor que se invertir en la Planilla influir en la calidad de su producto y a consecuencia de esto, en las ventas, en las prdidas y en el costo de la mercadera
480
vendida de la empresa que usted est administrando. El juego deja disponibles tres opciones de inversin en la Planilla de Haberes:
1.000,00 2.000,00 3.000,00
Para cada uno de estos valores, habr una prdida de piezas de su producto y un aumento en la cantidad vendida:
Valor de la Planilla 1.000,00 2.000,00 3.000,00 Prdida de piezas 3 1 0 Aumento deVentas 0% 10% 20%
Por ejemplo, al invertir 2.000,00 en la Planilla de Haberes la prdida ser de 1 pieza y habr un aumento de un 10% en la cantidad vendida. Cada pieza perdida representa una reduccin en la facturacin. De otra parte, cuanto mayor es el valor de la Planilla de Haberes, mayor ser el Costo de la Mercadera Vendida. Para seleccionar el valor que se invertir, pase la tarjeta por el reloj registrador electrnico.
Juego de Empresas
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Publicidad
El juego dija disponibles 10 (diez) opciones, de 0 a 4.500,00 en la decisin de gastar con Publicidad. Para seleccionar el valor pretendido, basta colocar el ratn en la lnea correspondiente y la flecha indicar el valor seleccionado. Para cada 100,00 (cien) invertido en Publicidad usted vende 1 (una) pieza ms. La tabla a continuacin trae cuntas piezas ms se vendern para cada valor invertido en Publicidad:
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0,00 500,00 1.000,00 1.500,00 2.000,00 2.500,00 3.000,00 3.500,00 4.000,00 4.500,00
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
En caso que el escenario Anuncio No Incluido en el Precio est activo, el costo de la Publicidad no compone el precio del producto y modifica la contribucin marginal. El objetivo es atender la prctica empresarial habitual. En caso de que este escenario no est activado la modificacin en el valor de la Publicidad afecta directamente el Precio de Venta.
Juego de Empresas
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Porcentaje de Ganancia
En esta decisin se define el porcentaje de ganancia que usted desea sobre el Capital invertido. El juego deja disponibles 8 (ocho) opciones: el 1%, 2%, 3%, 4%, 5%, 7%, 9% y el 12% al mes. La ganancia definir el precio de venta de su producto. Por lo tanto, su decisin deber basarse en varios factores. Por ejemplo, en Brasil son altas las tasas cobradas en las inversiones comparndolas a las de otros pases, no slo para atraer el capital externo y equilibrar nuestra balanza de pagos sino tambin para restringir el consumo, evitando as la vuelta de la inflacin. La tasa actual es de un 26% al ao (en junio de 2003), es decir, un poco ms que el 2% al mes, sin considerar los intereses compuestos. Su decisin debe basarse tambin en otros indicadores de mercado.
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Los ahorros, por ejemplo, rinden alrededor de un 1% al mes, un CDB llega al 3%, la Bolsa de Valores es una incgnita, el usurero gana de un 6% a un 10%, las tiendas cobran el 6%, un inmueble (riesgo bajo) el 1%. No obstante, en el exterior, se considera alta una tasa anual de un 4%. Por eso, su ganancia no puede sobrepasar mucho estos niveles. Su decisin est relacionada a los dems participantes pues ella determinar el precio de venta que, seguramente, influir en la cantidad vendida. As, de ser usted muy ambicioso (elevada ganancia) podr tener una decepcin en las ventas y de ser demasiado conservador (baja ganancia) le ser muy difcil ganar el juego, pues la ganancia interfiere en 3 criterios de puntaje. Es como un juego de pquer o ms all, como la realidad de la mayora de los mercados donde es necesario ser perspicaz y adivinar la decisin de los competidores y definir el mejor ndice no slo de la ganancia sino tambin de la cantidad prevista de ventas que ser la prxima decisin. Con el escenario de Precio de Venta activo, ser el jugador quien informar el precio, en vez de hacerlo el juego. Por lo consiguiente, no tendr la decisin de la Tasa de Ganancia, que es uno de los temes que componen el precio de venta. El objetivo de este escenario es satisfacer una tendencia del mercado, o sea, se define el precio independiente de la ganancia deseada, lo que sin duda no es la mejor prctica empresarial pero es el nuevo orden econmico en funcin de la globalizacin y de la fuerte competencia.
Juego de Empresas
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Previsin de Ventas
En esta decisin el juego trae15 (quince) opciones para la Cantidad Prevista de Ventas de su producto.
20 25 30 35 40 45 50 60 70 80 90 100 120 130 140
En esta decisin usted necesita tener algo de feeling, pues no sabe cul es el precio de sus competidores (los dems jugadores). El precio es uno de los factores que ms influye en la cantidad vendida. El juego calcular la diferencia entre su precio y el mayor precio de sus competidores. Para cada porcentaje de la diferencia usted vender 1 (una) pieza ms.
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Ejemplo:
Precio ms alto: Su precio:
635,00 (calculado por el juego) 381,00 (calculado por el juego)
Cantidad excedente que se vender: (((635 / 381) - 1) x 100) x 1 = 66
Los gastos con Publicidad y Planilla de Haberes tambin influyen en la cantidad vendida. Adems, por el simple hecho de existir, cada empresa vende una cantidad inicial mnima de 20 (veinte) piezas. Cuando el escenario de Compras est activo, la cantidad de materia prima comprada ser igual a la cantidad prevista de venta, por eso, sta ser la cantidad de venta mxima posible. Si la venta real es menor que la prevista, la diferencia se quedar en el stock, aunque la compra sea para slo un mes. El objetivo de este escenario es evitar que se arriesgue una Previsin de Ventas inferior con el objetivo de aumentar el precio. Con el escenario del Precio de Venta activo, el jugador informa el precio en vez de dejar que el juego lo calcule. A consecuencia de esto, tampoco se les permitir decidir por la Previsin de Ventas, que es uno de los temes que componen el precio de venta. El objetivo de este escenario es satisfacer una tendencia de mercado, o sea, se define el precio independiente de la ganancia deseada, lo que sin duda no es la mejor prctica empresarial, pero es el nuevo orden, a razn de la globalizacin y de la fuerte competencia.
Resultado Parcial
Decidido esto, se exhibir el Resultado Parcial ya con la cantidad vendida y la ganancia presupuestada de cada empresa. Basado en estos dos criterios se mostrar como est la clasificacin de las empresas hasta ese momento.
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Reduccin en los Gastos Generales de Fabricacin (GGF)
Esta decisin pide razonamiento rpido para analizar las frmulas que se mostrarn al hacer clic en el botn del personaje y descubrir las de mayor valor. En tan slo 20 (veinte) segundos, deber hacer clic en las 3 (tres) que tengan valor ms alto, cuya suma ser una reduccin de los gastos generales de fabricacin de su empresa. Originalmente, el GGF es 2.000,00 y en algunos casos la reduccin puede suprimir o superar este gasto.
Juego de Empresas
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Materia Prima
El Juego trae 5 (cinco) opciones de valores de materia prima que varan de 103,00 a 115,00. En esta decisin usted hace el papel de representante del proveedor de materias primas haciendo oferta de precio a sus competidores. No deje que su competidor (otro jugador) vea su decisin porque automticamente cada empresa comprar por el menor precio que se ofrezca. Al vender materia prima, su empresa gana una comisin equivalente a la cantidad de piezas compradas por su cliente y multiplicada por el valor ofertado menos 100 que es el precio mnimo estipulado. Cada empresa compra una cantidad de materia prima igual a la de Productos Terminados Vendidos. Recuerde que usted hace el papel de representante, por lo tanto, esta oferta es independiente del material que est comprando.
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Poltica de Compras
Usted puede adoptar una Poltica de Compras de materia prima para el consumo de 1, 2 3 meses. Cada pieza consume una unidad de materia prima. La cantidad de meses que usted compra menos 1, que es lo que se consume en la fabricacin de los productos, quedar en el stock final. Si compra en grandes cantidades gana descuentos con el proveedor, sin embargo, al final del juego su empresa deber financiar el saldo en stock. Por otro lado, si adopta una poltica de compras Just-In-Time, es decir, slo para 1 mes, no necesitar de capital para financiar el stock (que ser cero) pero dejar de recibir el descuento de su proveedor.
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Vea la siguiente tabla de descuentos:
Poltica de Compras 1 mes 2 meses 3 meses
Descuento obtenido 0% 10% 20%
Cuando el escenario de Compras est activo, la cantidad de materia prima comprada ser igual a la cantidad prevista de venta. Y por lo consiguiente, la cantidad mxima que se puede vender. Si la venta real es menor que la prevista, la diferencia se quedar en el stock, aunque la compra sea para slo un mes. El objetivo de este escenario es evitar que se haga una Previsin de Ventas baja con el nico objetivo de aumentar el precio y tambin simular una situacin donde la compra de materia prima demanda un plazo de entrega mayor y dificulta la compra de ltimo momento.
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Control de Calidad
En esta etapa del juego usted se dedica a la calidad de su producto. Se exhibirn en la ventana 30 conos que representan las piezas de su producto. Usted debe identificar y hacer clic lo ms rpido posible en la que presenta un defecto. El tiempo para realizarlo es 60 segundos. Pero, recuerde que segn pasa el tiempo, habr prdida de piezas. Cada segundo transcurrido equivale a 1 pieza perdida. Se sumar un valor adicional a esta prdida, que depender del valor invertido en la Planilla de Haberes. Cada pieza perdida representa una reduccin en el valor de la facturacin. Por ejemplo: Usted tard 5 segundos para encontrar la pieza con defecto: pierde 5 piezas.
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Valor invertido en la Planilla de Haberes: 2.000,00 => prdida adicional de 1 pieza. Precio del producto: 600,00 Prdida en la facturacin = (1+5) x 600,00 = 3.600,00
No se recuperan costos en la prdida de las piezas.
Descuento
sta es la ltima decisin del juego. Aqu se simula un descuento que se le conceder a su cliente. l siempre se queja de algo y exige un descuento en la liquidacin de una factura de crdito. El tiempo disponible para la negociacin es aleatorio y vara de 7 a 45 segundos. La tasa inicial es el 15%. Segn pasa el tiempo, el cliente cede y el descuento disminuye y podr llegar a cero. Cuando piense que el
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descuento es razonable, haga clic en el botn ACEPTO. Pero si el tiempo se agota y no se concluye la negociacin, la tasa de descuento ser la que se defini inicialmente, es decir, el 15%. Despus de esta decisin se muestra el resultado final con todos los valores involucrados en el juego y el puntaje final que define la clasificacin general de las empresas.
Reglas de Clculo
Las reglas de clculo necesarias que se utilizan en el Juego son las siguientes:
Precio de Venta (PV)

PV = Costo Unitario de Fabricacin + (Gastos Administrativos / Previsin de Ventas) + (Publicidad / Previsin de Ventas) + Impuesto + (Ganancia Deseada / Previsin de Ventas)
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Ejemplo:
Descripcin Planilla de Haberes Previsin de Ventas Ganncia Capital Publicidad Materia Prima (MP) Gastos Gener. de Fabric. (GGF) Impuestos Gast. Administrativos
Valor
Origen 2.000 Decisin del Jugador 100 Decisin del Jugador 5% Decisin del Jugador 105.000 Decisin del Jugador 2.000 Decisin del Jugador 100 Valor Determ.por el Juego 2.000 Valor Determ.por el Juego 0,18 (18%) Valor Determ.por el Juego 10.000 Valor Determ.por el Juego
Primero, se calcula el Costo Unitario de Fabricacin y la Ganancia Deseada: Costo Unitario de Fabricacin = MP + (Planilla de Haberes / Previsin de Ventas) + (GGF / Previsin de Ventas) Costo Unitario de Fabricacin = 100 + (2.000 / 100) + (2.000 / 100) = 140 Ganancia Deseada = (Ganancia / 100) x Capital Ganancia Deseada = (5 / 100) x 105.000 = 5.250 el Precio de Venta del producto se calcula tomando en cuenta los valores del Costo Unitario de Fabricacin y de la Ganancia Deseada. Precio de Venta = Costo Unitario de Fabricacin + (GAT. Administrativos / Previsin de Ventas) + (Publicidad / Previsin de Ventas) + Impuesto x Precio de Venta + (Ganancia Deseada / Previsin de Ventas) PV = 140 + (10.000/100) + (2.000/100) + (0,18 x PV) + (5.250/100) PV = 140 + 100 + 20 + (0,18 x PV) + 52,50 PV (0,18 x PV) = 312,50
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0,82 x PV = 312,50 PV = 312,50 / 0,82 PV = 381,09 Con el escenario del Precio de Venta activo, el jugador informa el precio en vez de dejar que el juego lo calcule. Por eso no habr decisiones sobre la Tasa de Ganancia y la Previsin de Ventas ya que son temes que forman el precio de venta.
Cantidad por el Precio (CP)

Es la cantidad de piezas vendidas en funcin de la relacin entre el mayor y el menor precio. Cantidad por Precio = ((Precio Ms Alto / Precio de Venta) 1) x 100 x1 Ejemplo:
Descripcin Precio ms Alto Precio de Venta
Valor
Origen 635,00 Calculado por el Juego 381,00 Calculado por el Juego
CP = (635 / 381) 1) x 100 = 66 Esta cantidad se vincula con el escenario del Precio Ms Alto. Podr ser negativa si el precio del jugador es mayor que el del escenario.
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Cantidad Total Vendida (CV)

Es la cantidad de piezas vendidas por la empresa. Jugando con la computadora. Mnima + (Publicidad / Piezas por Anuncio) + Cant. por el Precio) x Aumento por la Planilla de Haberes Ejemplo:
Descricin Cantidad Mnima* Publicidad Costo del Anuncio (cada pieza) Precio ms Alto Precio de Venta Cantidad que cada % de precio vende Planilla de Haberes Acrcimo por la Planilla de Haberes
Valor
Origen 20 Valor Deter. por el Juego 2.000 Decisin del Jugador 100 Valor Deter. por el Juego 635 Calculado por el Juego 381 Calculado por el Juego 1 Valor Deter. por el Juego 2.000 Decisin del Jugador 0,10 (10%) Valor Deter. por el Juego
* La empresa tiene una venta inicial de 20 piezas por el simple hecho de existir. CV = (20 + (2.000 / 100) + 66) x (1 + 0,10) CV = (20 + 20 + 66) x 1,10 = 116 Cuando el escenario de Compras est activo, la cantidad de materia prima comprada ser igual a la cantidad prevista de venta, por eso, sta ser la cantidad de venta mxima posible. Si la venta real es menor que la prevista, la diferencia se quedar en el stock, aunque la compra sea tan slo para un mes. El escenario de la Capacidad Mxima del Mercado define la cantidad mxima de productos que el mercado absorbe. Si el total general de las cantidades vendidas por todos los jugadores es mayor que la capacidad del mercado, todos los jugadores tendrn una reduccin proporcional en sus ventas. Cuando el escenario de la Capacidad Mxima Productiva de la Fbrica est activo, la cantidad vendida quedar limitada a la cantidad que
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la fbrica consigue producir con el capital que se invierta.
Facturacin
Es la cantidad vendida multiplicada por el precio de venta. Facturacin = Cantidad Vendida x Precio de Venta Ejemplo:
Descripcin Cantidad Vendida Precio de Venta
Valor
Origen 116 Calculado por el Juego 381,00 Calculado por el Juego
Facturacin = 116 x 381 = 44.196
Costo de la Mercadera Vendida (CMV)

Costo de la Mercadera Vendida = Planilla de Haberes + Gastos Generales de Fabricacin + (Precio Unitario de Materia Prima x Cantidad Vendida) Ejemplo:
Descripcin Planilla de Haberes GGF Materia prima Cantidad Vendida
Valor
Origen 2.000 Decisin del Jugador 2.000 Valor Determ.por el Juego 100 Valor Determ.por el Juego 116 Calculado por el Juego
CMV = 2.000 + 2.000 + (100 x 116) = 15.600
Ganancia Presupuestada
Es la ganancia prevista. Ganancia Presupuestada = Facturacin Costo de la Mercadera Vendida Gastos Administrativos
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Gastos de Ventas Publicidad Primero, es necesario calcular el valor de los Gastos de Ventas: Gastos de Ventas = Impuesto x Facturacin Ejemplo:
Descripcin Impuesto Cantidad Vendida Precio de Venta
Valor
Origen 0,18 Valor Deter.por el Juego 116 Calculado por el Juego 381,00 Calculado por el Juego
Gastos de Ventas = 0,18 x (116 x 381) = 7.955 Se calcula la Ganancia Presupuestada
Descripcin Facturacin CMV Gasto Administrativo Gastos con Ventas Publicidad
Valor
Origen 44.196 Calculado por el Juego 15.600 Calculado por el Juego 10.000 Valor Determ.por Juego 7.955 Calculado por el Juego 2.000 Decisin del Jugador
Ganancia Presupuestada = 44.196 15.600 10.000 7.955 2.000 = 8.641
Comisin
La comisin se basa en la decisin de venta de la Materia Prima. Usted hace el papel de representante de un proveedor y de acuerdo a la mejor oferta de precio, puede vender materia prima a los otros jugadores.
500
Comisin =Cantidad Vendida por su cliente x (Oferta Valor de la Materia Prima) Ejemplo:
Descripcin Cantidad Vendida por el cliente Oferta Materia Prima
Valor
Origen 44 Calculado por el Juego 115 Decisin del Jugador 100 Valor Determ.por el Juego
Comisin = 44 x (115 100) = 660 Cuando un jugador le vende a ms de un cliente, recibir la suma de las comisiones, ejemplo:
Quien Ofreci Jugador 1 Jugador 1 Jugador 2 Jugador 2 Jugador 3 Jugador 3
A quien Ofreci Jugador 2 Jugador 3 Jugador 1 Jugador 3 Jugador 1 Jugador 2
Por cuanto lo Ofreci 106 106 109 109 103 103
Al visualizar la Tabla notamos que el Jugador 3 recibir la Comisin referente a la suma de las ventas de materia prima a los Jugadores 1 y 2, pues les ofreci a ambos el precio ms bajo.
Juego de Empresas
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Ganancia Real
Son necesarias tres informaciones para calcular la Ganancia Real. 1. 2. 3. Cantidad real de piezas producidas (descontadas las prdidas) Valor de la facturacin. Valor del costo real de fabricacin.
Ejemplo:
Descripcin Comisin Gastos Administrativos Publicidad Impuestos (Gasto cn Ventas) Reduccin en el recibimiento Precio de Venta Cantidad Vendida Precio de Compra de la MP Planilla de Haberes GGF Reduccin del GGF Perdida de piezas Poltica de Compras Desuento para las compras
Valor
Origen 660 Calculado por el Juego 10.000 Calculado por el Juego 2.000 Decisin del Jugador 18% Valor Determ.por el Juego 15% Decisin del Jugador 381 Calculado por el Juego 116 Calculado por el Juego 103 Decisin de otro Jugador 2.000 Decisin del Jugador 2.000 Valor Determ.por el Juego 900 Decisin del Jugador 16 Decisin del Jugador 2 meses Decisin del Jugador 10% Calculado por el Juego
Ganancia Real = (Facturacin + Comisin) Costo de la Mercadera Vendida Gastos de Venta Publicidad Gasto Administrativo. Los clculos para cada uno de los valores anteriores son los siguientes: 1. Cantidad Real Entregada
Cantidad Real Entregada=Cantidad Vendida Prdidas
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Cantidad Real Entregada = 116 16 = 100 2. Valor de la Facturacin
Facturacin = Cantidad Entregada x Precio de Venta Facturacin = 100 x 381 = 38.100 3. Valor del Costo real de fabricacin. Costo Real de Fabricacin = Precio de Compra x ((100 Descuento para las Compras) / 100) x Cantidad Producida + Planilla de Haberes + (Gastos Generales de Fabricacin Reduccin de los Gastos) Costo Real de Fabricacin = 103 x ((100 10)/100) x 116 + 2.000 + (2.000 900) = 13.853. Ahora que ya tenemos el valor de la Cantidad Real Entregada, Facturacin y el Costo Real de Fabricacin, vamos a calcular la Ganancia Real: Ganancia Real = Facturacin + Comisin Costo Real de Fabricacin Gastos Administrativos Publicidad ((Impuesto / 100) x Facturacin) (Facturacin x. (Descuento sobre Cobros/100)) Ganancia Real = (38.100 + 660) 13.853 10.000 2.000 ((18 / 100) x 38.100) ((15 / 100) x 38.100) = 334,00 Vea entonces que la ganancia cay de 8.641,00, que fue el valor presupuestado, para 334,00 que es el real. Analice en la planilla Excel mostrada al final del ejercicio del Captulo 11 cmo se presentan las Variaciones que causan una reduccin como esta. En caso que la caja quede con saldo negativo y la Tasa de Intereses est activa, se tomar un prstamo por el mismo valor y el jugador no perder puntos. Sin embargo, los intereses se descontarn de la ganancia real, lo que reducir el ROI (Return on Investiment). Si la tasa de intereses es muy alta puede influir en el puntaje de estos dos criterios.
Juego de Empresas
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Retorno sobre el capital (si ganancia negativa, retorno = 0):

Para calcular el retorno sobre el capital estando en el Juego, basta aplicar el siguiente clculo: Retorno s/ Capital = (Ganancia Real / Capital) x 100 Ejemplo: Retorno s/ Capital = (334,00 / 105.000) x 100 = 0,32 % En caso que la caja quede con saldo negativo y el escenario de la Tasa de Intereses est activo, se tomar un prstamo por el mismo valor y el jugador no perder puntos. Sin embargo, los intereses se descontarn de la ganancia real, lo que reducir el ROI (Return on Investiment). Si la tasa de intereses es muy alta, puede influir en el puntaje de estos dos criterios.
Administracin de Caja
Finalmente, calcule el saldo de la Caja y recuerde que uno de los objetivos para ganar el juego es no dejarlo negativo. Primero, calcularemos el valor del Stock Final: Stock Final = (Cantidad Comprada Consumo) x (Precio de la MP Descuento) Cantidad Comprada = Cantidad Vendida x Num. de meses de compra de MP Cantidad Comprada = 116 x 2 = 232 Consumo = Cantidad Vendida. Cada PA consume una MP, es decir, 116. Precio de Compra Descuento = 103 x ((100 10) / 100) = 92,70 Stock Final = (232 116) x 92,70 = 10.753,20 Y ahora, Saldo de Caja = (Capital + Ganancia Real) (Inmovilizado + Stock Final)
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Saldo de Caja = (105.000 + 334,00) (100.000 + 10.753,20) Saldo de Caja = -5.419,20 Si la caja queda con saldo negativo, se pierden puntos en la siguiente escala:
Valor de la caja -10.000 -5.000 -3.000 0
Puntos -5 -3 -2 1
En caso que la caja quede con saldo negativo y el escenario de la Tasa de Intereses est activo, se tomar un prstamo por el mismo valor y el jugador no perder puntos. Sin embargo, los intereses se descontarn de la ganancia real, reduciendo el ROI (Return on Investiment). Si la tasa de intereses es muy alta, puede influir en el puntaje de estos dos criterios.
Parametrizacin
Estos son los parmetros iniciales del juego. En cada turno se modificarn algunos.
Juego de Empresas
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Descripcin
Valores 85000, 87000, 89000, 91000, 93000, 95000, 97000, 99000, 101000, 103000, 105000, 107000, 109000, 111000, 113000, 115000 1000, 2000, 3000 0%, 10%, 20%
Capital Planilla de Haberes % que la calidad (Planilla) vende Publicidad Ganancia Cantidad Prevista Meses para compra de materia prima Descuento por la compra de 1 mes Descuento por la compra de 2 meses Descuento por la compra de 3 meses Precio de la materia prima Impuestos Tasa de Inters Gastos administrativos Gastos generales de fabricacin (GGF) Inmovilizado Ctd. mnima de ventas Ctd. que cada % de precio vende Costo del anuncio
Prdidas por la Planilla 3, 1, 0 (peas) 0, 500, 1000, 1500, 2000, 2500, 3000, 3500, 4000, 4500 1%, 2%, 3%, 4%, 5%, 7%, 9%, 12% 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50, 60, 70, 80, 90, 100, 120, 130, 140 1, 2, 3 0% 10% 20% 100 18% 0% 10.000 2.000 100.000 20 1 100 (por pieza)
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Escenarios Los escenarios cambian el comportamiento del juego y llevan al jugador a adaptar su razonamiento al nuevo entorno. Los escenarios son los siguientes: Precio ms alto: El precio ms alto no es el de ningn jugador. Es el que se informa aqu. Puede ocurrir que el precio sea mayor que este valor. En este caso, la cantidad vendida por el precio ser negativa. Compras: Las compras se basan en la previsin de ventas. Si la cantidad prevista es menor que la cantidad vendida, la venta efectiva ser la prevista. Si compra para ms de un mes, la entrega ser dividida por el nmero de meses. Por lo tanto, la venta contina limitada a la cantidad prevista. Si la venta real es menor que la prevista, la diferencia se quedar en el stock, aunque la compra sea para slo un mes. El objetivo de este escenario es evitar que se haga una Previsin de Ventas baja con el nico objetivo de aumentar el precio. Tambin simular una situacin donde la compra de materia prima demande un plazo de entrega mayor. Precio de venta: El jugador informa el precio de venta en vez de calcularlo el juego. Las decisiones de Ganancia y Previsin de Ventas que por lo general integran la formacin del precio, son innecesarias. El objetivo de este escenario es satisfacer una tendencia de mercado, o sea, se define el precio independiente de la ganancia deseada, lo que sin duda no es la mejor prctica empresarial. Capacidad mxima del mercado: Define la cantidad mxima de productos que el mercado consume. Si el total general de las cantidades vendidas por todos los jugadores es mayor que la capacidad del mercado, todos los jugadores tendrn una reduccin proporcional en sus ventas. Capacidad mxima productiva de la fbrica: Determina la cantidad mxima de productos que la fbrica puede producir, dependiendo del capital que se invierta. La relacin entre el nivel de Capital y la Capacidad de la Fbrica se define en la pgina de Parmetros.
Juego de Empresas
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Anuncio no incluido en el precio: El costo de la Publicidad no compone el precio del producto modificando la contribucin marginal. Intereses: Es la tasa de intereses cobrados sobre el prstamo que se tomar para cubrir el saldo de caja, si es que el saldo es negativo. Los intereses se descontarn de la Ganancia Real. El jugador no perder puntos si el saldo de Caja es negativo. Sin embargo, si la tasa de inters es muy alta puede influir el puntaje y disminuir la Ganancia Real ya que se descontarn los intereses. En consecuencia el ROI (Return on Investiment) ser menor, lo que tambin podr influir en el puntaje.
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ERPzinho
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Captulo 13
ERPzinho
Sumario del Captulo
13.1 13.2 13.3 Implementacin de ERP en Hand Held. Objetivos de un sistema ERP para Hand Held. Las funcionalidades ofrecidas por un sistema de ERP en Hand Held.

1. Mostrar cmo se puede implementar un sistema de ERP en equipamientos tipo Hand Held. Demostrar como las varias funcionalidades de un sistema de ERP en la versin Hand Held podrn ayudar a las personas y a pequeos comercios. Hacer una descripcin de las funcionalidades de un sistema de ERP en la versin Hand Held.
2.
3.
Palabras clave
Hand Held. Saldos y Movimientos Bancarios e Inversiones/Prstamos Control de Stock. Flujo de Caja. Consulta Multidimensional. Punto de Pedido.
ERPzinho
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Funcionalidades Bsicas
El ERPzinho es un sistema que se ejecuta en equipamientos Hand Held de los fabricantes Palm y Pocket PC. Su objetivo es controlar los ingresos, gastos, bancos e inversiones de personas fsicas, pequeos comercios y de microempresas y adems administrar el stock de mercaderas. El sistema se podr descargar por el CD que acompaa el libro, incluso con su documentacin. Y este es el motivo de existir este captulo con un resumen de las funciones. Los gastos e ingresos se clasifican por modalidades. Los gastos por ejemplo podrn referirse a la casa, ocio, educacin y viajes. Los ingresos, en sueldos, alquileres cobrados, comisiones, etc.. Para empresas, los ingresos se podrn clasificar por tipo de servicio. Siempre que se informe un gasto o un ingreso, adems de la modalidad, se informa tambin el nmero del documento (optativo), el cliente o proveedor, el historial, la fecha y el valor. Si no se quiere especificar al cliente o al proveedor o an la modalidad, basta registrar un genrico con el titulo Diversos y usarlo para todas las situaciones. En el comercio se puede controlar el stock de las mercaderas para saber a cualquier momento el saldo disponible, el costo de la mercadera vendida y cules temes deben comprarse. Con esta finalidad se usan tanto las ventanas decomprasyventasysernecesarioregistrarlosproductos,inclusocolocando el punto de pedido para cada uno de ellos. En dichas ventanas se informa la cantidad, el costo unitario y el total comprado y vendido de cada producto. Observe que aqu tambin se informar el documento, la modalidad y el cliente/proveedor, que tiene el mismo significado de la explicacin anterior. En el archivo de productos an hay un nivel ms de clasificacin: el tipo de producto, que podr separar por ejemplo, electrodomsticos de materiales de limpieza. El sistema calcula el costo medio de cada tem almacenado de tal forma que el costo de las mercaderas vendidas permita saber exactamente cuanto cost el producto que se est vendiendo. Con eso, Ud. podr definir su precio de venta en conformidad con la ganancia que desea obtener en cada venta. Todos estos datos servirn para obtener el resultado de su negocio. Pero, como no todos los pagos y cobros se hacen al contado, el sistema tambin dispone de control financiero general, dndole condiciones de controlar perfectamente el flujo de caja futuro. Con esa finalidad, al digitar cualquier gasto, ingreso, compra o venta, obligatoriamente debe hacer clic en el botn
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Pago. En ste an se especificar si la operacin se hizo al contado, a plazo, con tarjeta o con cheque diferido. Tratndose de operacin al contado, basta informar el banco del que sali el dinero o en el que se deposit y si hay, el nmero del cheque. Fjese que si su billetera, su cofre o su colchn, suelen utilizarse como depsitos de dinero, entonces tambin deben registrarse como si fueran un banco. Para operaciones a Plazo (ttulos o cualquier otra forma de promesa de pago futuro, excepto cheque o tarjeta), debe tan slo informarse la fecha de vencimiento. El sistema acepta divisin en cuotas, siempre que se informen los valores de cada una y los respectivos vencimientos. No obstante el sistema no acepta que se informe la cantidad de cuotas, pues normalmente dichas cuotas no tienen el mismo valor. Para los Cheque diferidos la estructura es parecida, pero aqu se informa el nmero de el (los) cheque(s) y el banco. Para las compras con Tarjeta de Crdito son 2 las opciones. La primera, ms simple, no controla el extracto de la tarjeta con precisin, o sea, se registra el total en gastos al recibir el extracto, detallando por modalidad, tal como si fuera una transaccin al contado. Pero de otra parte, si se desea hacer un control ms preciso, debe hacerse un asiento de la compra a cada uso de la tarjeta, especificando la tarjeta (Visa, Master, etc). Cuando estn en el extracto se hace la baja, incluyendo los temes a los que no se hicieron los asientos (anualidad, inters, etc) y se desmarcan las compras por cobrar, a menudo por haber ocurrido en fecha posterior a la del cierre de la tarjeta. El Control Financiero se completa con las informaciones sobre las Bajas, o sea, los pagos y cobros. Al dar de baja a una operacin a plazo, tras seleccionarla, se informa la fecha de la baja, el cheque y el banco que sirvi para efectuarla en la opcin correspondiente del men. Para los pagos, debe informarse de dnde sali el dinero y para los cobros dnde se deposit el dinero. Al pagar con tarjeta de crdito, se reconcilia el asiento con el extracto para comprobar el valor y despus se hace el pago. El sistema acepta parte de pago, respetando el valor mnimo impreso en el mismo extracto. En dicha situacin, el sistema guardar la informacin de este saldo automticamente, para considerarlo en el prximo mes. Para pagos con cheques diferidos, son dos las formas para dar de baja. A menudo creemos que quien tiene el cheque lo depositar en la fecha determinada. Siempre que se acceda al sistema se har una bsqueda para comprobar si hay algn cheque diferido para depositar. Si hubiese, se
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visualizar en la ventana para confirmar la baja. Slo cuando exista el pedido de postergacin atendida es que no se mantendr la marca y la consecuente baja. O sea, la baja manual de los cheques diferidos, slo debe hacerse cuando ocurriera el depsito antes de la fecha determinada. Para los cheques por cobrar diferidos, resultado de las ventas o ingresos, la baja siempre ser manual, o sea, al hacer el depsito, en la opcin Baja Cheque Diferido por Cobrar. AdemsdeestosmovimientosandebenhacerselasTransferencias.Siempre que se retira dinero de un banco para ponerlo en otro. Al retirar dinero del cajeroelectrnicosepodrhacerelasientocomoGastosDiversos,perdindose el control de los pequeos gastos, o considerar la billetera como si fuera un banco y registrar todos los gastos en dinero. Consideramos que hoy nadie es tan loco para dejar mucha plata en el banco,principalmenteporquecuentabancarianotienerdito.Loqueamenudo se hace es invertirlo o en un inmueble, en un fondo, en ahorros o en la compra de un auto. Por eso, debe hacerse una Inversin slo cuando se est seguro que el dinero volver claro, con intereses. Aunque el equipo de msica que Ud. compr, le haya costado ms que su auto, es un gasto, pues difcilmente alguien lo comprar despus que usted adquiera uno ms nuevo. Tras registrar las inversiones se podrn aumentar con nuevas inversiones o tambin se podr retirar parte del dinero o la totalidad. Para los intereses resultantes de estas inversiones retirados anticipadamente, u obtenidos al retirar todo el dinero, le corresponde un asiento como Ingresos. Mientras no se retire todo el dinero, no debe hacerse el asiento de la fluctuacin, provenientes de las variaciones de mercado (altas o bajas de acciones, inmuebles, cuotas de fondo, etc). Slo como informacin, hay un campo denominado Valor de Mercado que se utiliza en esta finalidad, incluso hay una consulta especfica que trae el total de esos valores. Para efectos contables vale el valor de adquisicin. Si una inversin se hace polvo debe borrarse por el botn Prdida total. El sistema har la baja, correspondindole un asiento contable directo en la cuenta de gastos. Esperamos que esto nunca ocurra. Tambin estn situaciones de Prstamos o Financiaciones. El funcionamiento es anlogo a la Inversin. Las opciones de Reconciliacin Bancaria, Inventario y Limpieza se utilizan para ajustar los saldos de los archivos.
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Al reconciliar se coteja el saldo y los asientos del sistema con el extracto bancario, de ste se obtiene una lista con los cheques y depsitos pendientes, es decir, que an no se visualizaron en el banco. En el Inventario se considerar como un gasto o ingreso, el resultado del recuento fsico de los productos y las diferencias, despus de modificar los saldos del sistema. La Limpieza es necesaria. Debemos considerar que la memoria de la mquina dnde estn los datos, no es ilimitada. Es muy importante hacer back-up de los datos a travs del Hot-Sync. Pero el Hot-Sync no suprime los asientos de los meses anteriores. Nuestra sugerencia es que estos datos se transfieran a una planilla Excel para permitir analizar registros anteriores. En su computadora se podrn mantener nicamente los asientos del mes actual y el anterior, claro que considerando la cantidad de datos y la configuracin de su mquina. Es en el proceso de Limpieza que se suprimirn los asientos de los meses anteriores solicitados y se actualizarn los saldos anteriores, tanto de los bancos como de los productos. Estos saldos permiten hacer un control denominado Control Cerrado, que verifica si el Saldo Anterior ms los asientos grabados, del mes actual y de meses anteriores, coinciden con el saldo actual. El Control Cerrado Financiero controla el saldo de los bancos, las inversiones, prstamos y modalidades y el Control Cerrado del Stock controla el saldo de los productos. Este control slo no coincidir cuando exista una no conformidad del sistema o del equipo (prdida o duplicacin de asientos o an corrupcin de los saldos). Despus que se ajuste el saldo actual, debe analizarse lo ocurrido, habiendo quiz la necesidad de rehacer los asientos que falten o borrar los incorrectos. Todava hay en el sistema una opcin que en verdad es una pequea pero eficiente introduccin para aquellos que adems de comercializar sus artculos, tambin disponen de un proceso de produccin. El registro de Estructurassirveparainformarqumateriasprimascomponencadaproducto vendido. El sistema slo acepta un nivel de estructura y trabaja dentro de los principios del costo estndar. El vendedor de perritos calientes, por ejemplo, dira que cada tem est compuesto por un pan, una salchicha, 10 gramos de mostaza y un embalaje. En la venta, al registrar cada operacin o an al hacerla por el total del da, en vez de dar de baja al stock del tem terminado, cuando nos referimos a los perritos calientes, el sistema da de baja a los componentes, segn las cantidades informadas en la estructura. La comparacin de los saldos en el sistema con los saldos fsicos de estos componentes, dir si hubo el uso correcto de las materias primas.
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Y despus de todo este trabajo de informar el movimiento general, qu se gana? Pues se gana un conjunto de consultas que ayudarn en la toma de decisiones, que adems permitirn corregir fallos y tener una exacta posicin, sea buena o mala, de la situacin econmico financiera. Analicemos estas consultas. Resultados: Muestra la ganancia o perjuicio de un periodo. El perodo se digita en el botn Detalles. El resultado es la suma de los ingresos con las ventas menos los gastos y el costo de la mercadera vendida. Al hacer clic en cada una de estas lneas se obtienen los detalles (drill-down) sintetizado por modalidad. Un clic ms y se llega al detalle por asiento. Saldos y Movimientos Bancarios e Inversiones/Prstamos: Exhibe el patrimonio, o sea, el saldo actual en cada banco y cada inversin/prstamo. Al hacer clic en una de la lneas se obtendrn los detalles del movimiento. Flujo de Caja: Muestra los saldos bancarios y la proyeccin diaria de los pagos y cobros, basado en las operaciones a plazo. Al hacer clic en un da se obtendrn los detalles que componen los compromisos. Por esta consulta se podr ver si en el futuro faltar o sobrar dinero, permitiendo tomar las acciones necesarias. Consulta Multidimensional de las Ventas: Esta consulta trae las ventas (valor, costo y ganancia) en 5 dimensiones: Tipo de Producto, Producto, Modalidad, Cliente y Mes, en cualquiera una de ellas, es decir, se podr hacer clic primero en modalidad y despus pedir detalles de cada una por producto o cliente o mes y as en sucesivo hasta la cuarta dimensin. O se puede empezar por cliente, o por producto. Estructura Valorada y Donde se Usa: En esta consulta est la formacin y el costo total de cada producto adems de dnde se utilizar cada materia prima. Posicin de los Stock: Muestra el saldo anterior, entradas, salidas y saldo actual de cada producto, con cantidad y costo. Al hacer clic en el producto se obtendrn los detalles del movimiento, por fecha. Es parecido al Kardex y al Modelo 3. Productos en Punto de Pedido: Esta consulta nos dice qu temes tienen el saldo en stock igual o inferior al punto de pedido de aquel producto. El punto
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de pedido es el consumo en el plazo de entrega ms el stock de seguridad. Ms detalles del sistema se pueden obtener navegando por las ventanas y leyendo la documentacin en el CD.
Repaso
1) Marque la alternativa incorrecta: a) b) Los sistemas de ERP se podrn implementar en varias plataformas o tecnologas, incluyendo Hand Held. Uno de los objetivos de un sistema de ERP en la versin para Hand Held es el control de los ingresos, gastos, bancos e inversiones personales. En un sistema de ERP, los gastos con ingresos pueden a menudo clasificarse por tipo de producto. Adems de la clasificacin por modalidad, los gastos con ingresos se pueden clasificar por tipo de servicio. En el asiento de un gasto o ingreso pueden informarse, el documento, proveedor, historial, fecha y valor.
c) c) e)
2)
El objetivo al registrar un tem genrico en un sistema de ERP, tal como Diversos, en la versin Hand Held es: a) b) c) d) e) Permitir hacer el asiento sin la identificacin del cliente, proveedor o modalidad. Clasificar los gastos e ingresos. Permitir generar el punto de pedido. Permitir especificar la modalidad en un asiento de gasto o ingreso. La modalidad genrica especifica el tipo de gasto o ingreso.
3)
Controlar el stock de mercaderas de un sistema de ERP en Hand Held es una funcionalidad: a) b) c) d) Exclusivamente para personas fsicas. Que ayuda en la actividad del comercio. Que controla las actividades financieras. Que contribuye con la clasificacin de gastos e ingresos.
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d) 4)
Que ayuda en los asientos de gastos e ingresos.
Cuando nos referimos a las ventajas de utilizar un sistema de ERP en la versin Hand Held, marque la alternativa incorrecta: a) b) c) d) e) Controlar el stock de mercaderas. Calcular el costo de la mercadera vendida. Obtener saldos disponibles. Registrar el punto de pedido para obtener el costo medio. Obtener una lista con los temes que deben comprarse.
5)
Un sistema de ERP en la versin Hand Held puede calcular el costo medio de los temes de stock para: a) b) c) d) d) Que se pueda definir el precio de venta segn la ganancia deseada. Definir la ganancia deseada independiente del costo. Clasificar los temes de stock. Suministrar datos para el flujo de caja. Suministrar datos para el cuentas por pagar.
6)
El control financiero futuro (Flujo de Caja) es necesario segn: a) a) c) c) e) Se hagan los pagos y cobros al contado. No se hagan los pagos y cobros al contado. Se hagan los asientos por rgimen de competencia. Se hagan los asientos por rgimen de caja. Sea necesario controlar los stock.
7)
Una de las ventajas de un sistema de ERP en la versin Hand Held es la digitacin del valor de cada cuota de ttulos. Esta digitacin es necesaria en funcin de: a) b) c) c) Haber cuotas con el mismo valor. Haber cuotas con valores diferentes. Haber variacin en las cantidades de cuotas. No haber variacin en las cantidad de cuotas.
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e) 8)
Efectuarse todas las operaciones al contado.
El control de pagos de ttulos, el control de cheques diferidos y el control de compras con tarjeta de crdito son algunas de las ventajas al utilizar un ERP en la versin Hand Held en el rea: a) b) c) d) e) Decostos. De compras. De ventas. Financiera. Control de stock.
9)
Entre las diversas funcionalidades de un sistema de ERP en la versin Hand Held, las consultas se mostrarn en varias dimensiones, lo que significa: a) b) c) d) e) Poder consultar varios campos. Poder consultar datos clasificados de varias maneras. Poder consultar cuentas consolidadas. Poder generar la consulta por varios medios (papel, disco, video, etc) Poder hacer la misma consulta para diversos usuarios.
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Gestin Contable y de Costos
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Captulo 14

14.1 Introduccin Conceptos bsicos de contabilidad y costos Plan de Cuentas: Objetivo, Definicin y Clasificacin 14.2 Costos Categorizacin de Costos Composicin del Costo de Mercaderas Vendidas Imputacin de Costos: Tipos de Imputacin, Ventajas y Desventajas Centro de Costos: Creacin de Centros de Costo e Imputacin de Costos por Centro de Costo Rgimen de Caja y Rgimen de Competencia Costo Estndar y Costo Real 14.3 ndices Econmicos y Financieros Definicin, Composicin y Finalidad de los ndices Econmicos y Financieros ndices de Liquidez, Rentabilidad, Rotacin de Stock, Insolvencia y Rotacin de Mano de Obra

1. Proveer elementos bsicos del propsito de un plan de cuentas y su estructura general Mostrar las formas de imputacin de costos Proveer elementos para el anlisis de los criterios de
2. 3.
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imputacin de costos 4. Ofrecer datos para el anlisis de elementos y adopcin de criterios para la creacin de nuevos centros de costos Proveer los conceptos para la comprensin del Rgimen de Caja y Rgimen de Competencia Ofrecer conceptos tericos para la comprensin de los ndices Econmicos y Financieros referente a sus objetivos y composicin.
5.
6.
Palabras clave
Plan de cuentas Activo Pasivo Gastos Ingresos Costos Costo de la Mercadera Vendida Centro de Costo Rgimen de Competencia Rgimen de Caja Costo Estndar ndices Econmicos ndices Financieros
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Contabilidad y Costos
A travs de la Contabilidad, se puede obtener una fotografa de la empresa en su aspecto econmico y financiero. Todos los hechos que realizan una modificacin de su patrimonio se registran all. Por este motivo, quedan fuera de la Contabilidad los planes o suposiciones que todava no se realizaron. Es el caso, por ejemplo, de pedidos de venta o de compra, rdenes de produccin y otros, que slo se contabilizan al emitir/recibir la factura, o cuando el producto a producirse pasa a ser algo real. El Plan de Cuentas, que es la lista de todas las cuentas existentes en la contabilidad de la empresa, debe ser muy bien estudiado, porque es el instrumento que permitir el anlisis de los nmeros de la empresa a travs del Balance, del Estado de Resultados, del Estado de Origen e Inversin de Fondos y de la Evolucin del Patrimonio Neto. Los asientos se hacen en el Libro Mayor, clasificados por cuenta.
Plan de Cuentas
Es necesario que las cuentas sean lo suficientemente detalladas como para permitir un buen anlisis y no tan sintticas a punto de impedir que se sepa el origen de sus valores. Son cuatro los grandes grupos: Activo, Pasivo, Gastos e Ingresos. En el Activo, se tiene en primer lugar el Circulante a Corto Plazo. La Caja y Bancos deben clasificarse por cuenta bancaria, pues se recibe un extracto para cada una. En la cuenta Bancos tambin estn varios tipos: Cuenta Movimiento, es la que est disponible para retiradas y depsitos. Cuenta Aguinaldo, que es en verdad una reserva que se hace durante el ao para pagar esta obligacin en noviembre y diciembre. Por lo general, no permite retiradas para otras finalidades.
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Tambin se incluyen cuentas de Inversiones Financieras, tales como e l Factor de Ajuste Financiero (FAF), Fondos de Renta Fija y Variable, Certificados de Depsito Bancario (CDB), Debentures, acciones negociadas en bolsa, etc., donde se contabilizan los valores invertidos y que exactamente por eso no tienen liquidez inmediata. A continuacin, tenemos la cuenta Facturas de Crdito. Una polmica inevitable es si esta cuenta debe estar, en la contabilidad, clasificada por cliente. Debido a la gran cantidad y al hecho de que stos ya se controlan individualmente en el sector financiero, es una prctica comn reunir los grupos de clientes y clasificarlos solamente en, por ejemplo, clientes internos y externos, siempre y cuando la empresa tenga exportaciones. En este grupo tenemos a las que llamamos Cuentas de Deduccin, es decir, que reducen el valor de la cuenta principal. Por lo general, deberan colocarse en el pasivo, pues su saldo es siempre acreedor, pero colocadas aqu permiten un mejor anlisis. Estamos hablando de la cuenta Provisin para Cuentas de Cobranza Dudosa. Se debita mensualmente el gasto correspondiente con un pequeo valor y se acredita la cuenta Provisin. Si un cliente realmente deja de pagar, se debita la cuenta provisin y se acredita la cuenta cliente, esto permite dar de baja definitivamente al tem pendiente. De este modo, se evitan impactos en el resultado cuando se considera incobrable alguna gran deuda. Es un tipo de reserva mensual. Otro ejemplo de Cuenta de Deduccin de Ttulos por Pagar es la prdida con la variacin monetaria o inflacin. An en el Circulante, tenemos otros crditos de alta liquidez tales como Pagars por Cobrar, Cheques Diferidos, Intereses por Cobrar, Crditos de Empleados, tales como anticipos y prstamos. Otra cuenta que normalmente se coloca en el Circulante es la del Impuesto por Recuperar (ICMS e IPI). En ella se debita el impuesto recuperado en la compra de materia prima, ya que los artculos entran en el stock por el valor neto, es decir, restando los impuestos recuperados. En el pasivo se pone la cuenta de impuestos por pagar, contrapartida de los gastos. Posteriormente se paga la diferencia.
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Finalizando el Circulante tenemos las cuentas de Stock, que deben estar en absoluta coherencia con la clasificacin de los artculos registrados. Las Cuentas de Stock sintetizan el Kardex. Por lo tanto debemos tener subcuentas de Productos Terminados, Mercaderas para Reventa, Productos Intermedios, Materias Primas, Embalajes, Importaciones en Marcha, Materiales de Consumo, subdivididos en materiales para mantenimiento, electricidad, seguridad, higiene, cocina, vestuario, oficina, etc. y por ltimo, pero tal vez la ms importante, Productos en Proceso. Esta cuenta agrega los artculos solicitados a las rdenes de produccin que todava no se hayan concluido, es decir, que no se hayan transferido al stock de Productos Terminados o al siguiente nivel de producto Intermedio. Igualmente se agregan los artculos de imputacin por el estndar, de los que hablaremos ms tarde. Tambin puede incluirse en este grupo la cuenta de Anticipo a Proveedores y, en casos especiales, una Provisin (cuenta de deduccin) para el stock obsoleto y prdidas. Ahora entramos en el Realizable a Largo Plazo. En este grupo se clasifican los valores depositados en inversiones mobiliarias de difcil liquidez, como Prstamos Obligatorios a empresas como Eletrobrs, Telesp y otras reparticiones pblicas e inversiones en acciones de compaas cerradas. Finalizando el Activo, tenemos el grupo Activo Fijo, que en su parte mobiliaria se confunde con el Realizable, en el cual se pueden efectuar inversiones en empresas del propio grupo, marcas y patentes, cesin de derechos, etc. El grupo Activo Fijo tambin representa los terrenos, edificaciones, instalaciones, vehculos, muebles y utensilios, mquinas, herramientas y computadoras. Cabe igualmente crear una cuenta para anticipos a proveedores y obras en ejecucin. Como cuenta de deduccin, tenemos la Depreciacin Acumulada de los artculos que tienen desgaste por el uso y con el paso del tiempo. Los valores de esta cuenta derivan del gasto de depreciaciones, que descargan de esta forma el costo de las mquinas y equipos en el resultado mensual. El detalle de este tipo de gasto es que no se genera una salida de caja, por eso aparece como entrada sumada a la ganancia, en el mapa de Origen de Recursos e Inversiones.
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El Pasivo se divide en Pasivo Circulante, Exigible a Largo Plazo y Patrimonio Neto. Aqu se aplica el mismo argumento mencionado en clientes para la cuenta proveedores. Puede resumirse en una nica cuenta, ya que en el mdulo Financiero el control es individualizado. El Patrimonio Neto, es decir el Activo menos el Exigible, est constituido por el Capital, las Reservas, la Ganancia no Distribuida y la Ganancia del Ejercicio. Las Reservas se originan en valores registrados en gastos o activos pendientes con el propsito de reducir la ganancia y su consecuente distribucin, por lo que se retiene el recurso para una determinada finalidad. Son ejemplos que aparecen en balances publicados: reserva para aumento de capital, reserva legal y reserva para compra de inmueble. Una parte de la Ganancia del Ejercicio se distribuye a los accionistas a travs de dividendos y la otra se transfiere a la Ganancia no Distribuida. Las Ganancias no Distribuidas representan el resultado de la empresa que no se ha distribuido a los accionistas. Las Reservas y la Ganancia no Distribuida se transfieren posteriormente, por decisin de la Asamblea, a la cuenta Capital, para formalizar el aumento de valor de la empresa. Una cuota proporcional de dicho valor representa la cotizacin de una accin en el mercado de la Bolsa de Valores. Este es un modelo de plan de cuentas sugerido por el SIGA Advanced. Se adecua perfectamente al esquema de Asientos Contables Automticos. No obstante, nada impide que la empresa adopte otros principios.
Costos
Las Cuentas de Gastos se dividen en 4 grandes grupos: Costo de Mercadera Vendida. Gastos Generales de Fabricacin Administrativos Ventas
El Costo de la Mercadera Vendida absorbe los costos de Materia Prima y todos los Gastos Generales de Fabricacin. Los Gastos Generales de Fabricacin se imputan al costo a travs de mecanismos que se estudiarn a continuacin.
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Los Gastos Administrativos y de Ventas se restan directamente del Resultado. Tambin pueden elegirse otros grupos de gastos que, en determinada empresa, no logran adecuarse al rea administrativa ni en ventas, tal como los Gastos Financieros, Gastos de Coligadas, de Nuevos Proyectos, etc. Volviendo a los Gastos o Gastos Generales de Fabricacin (GGF), este bloque suele dividirse en 2 subgrupos: Personal y GGF. En Gastos de Personal se consideran, adems de los sueldos y horas extras, todas las otras remuneraciones cobradas por los empleados y, por supuesto, las cargas sociales: INSS, FGTS, Vacaciones, Aguinaldo, Preaviso, Asignaciones por Escolaridad, Indemnizaciones, Horas Ociosas, Ticket Restaurante, Transporte, Asistencia Mdica, Seguros, Cursos, Capacitaciones y Viajes. En Gastos Generales se consideran las dems cuentas, como depreciaciones y amortizaciones, energa elctrica, agua y alcantarillado, telfono, gas, correos, alquileres, materiales de consumo (mantenimiento, elctricos, higiene, seguridad, alimentacin, oficina, etc.), prdidas, seguros, fletes, impuestos, donaciones, contribuciones a sindicatos y asociaciones de clase, mantenimiento y servicios de terceros, etc. Todo este detalle de gastos puede extenderse o no al costo individual de cada producto. En caso afirmativo es preciso mantener los valores diferenciados en nivel de tasa horaria o de otro criterio por centro de costo. De este modo se imputa cada proceso de produccin, los valores discriminados e incluso se mantiene esta discriminacin en el stock. Como resultado, el Costo de las Mercaderas Vendidas tendr este tipo de detalle. Lo que se cuestiona es si vale la pena. Adems de ser muy trabajoso (an considerando la informatizacin) y como estos gastos mantienen entre s una relacin bsicamente constante, se puede hacer cualquier anlisis por los valores totales mostrados en el balance parcial. En este caso, la tasa horaria de cada centro de costo incluye todos sus gastos, de Personal a Gastos Generales de Fabricacin. El Sistema trabaja de esta forma utilizando la tasa nica por centro de costo.
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Igualmente en el asunto de Gastos Generales, existe una clasificacin por Centro de Costos. Si la fbrica es pequea y uniforme en lo que respecta a sus operaciones, se la puede considerar como un nico Centro de Costo. Su tasa horaria ser la divisin de la suma de los gastos por la cantidad de horas trabajadas. Qu significa horas trabajadas en un sistema de costos? La suma de las horas pagadas a todos los empleados, basadas en la tarjeta del reloj registrador? Las horas que ellos registraban individualmente cuando ejecutaban determinada tarea? Las horas apuntadas en las rdenes de produccin? O las horas estndares predefinidas en la estructura de productos multiplicada por la cantidad producida de estos artculos? Tambin podramos cuestionar si la cantidad de horas es el mejor criterio para distribuir los gastos generales recordando, una vez ms, que los gastos generales son bsicamente todos aquellos generados en la fbrica, excepto la materia prima. El peso del producto, la energa consumida, el costo de la materia prima involucrada o su precio de venta se usan, en algunos casos, como criterios alternativos para el prorrateo citado. Tambin hay empresas que hacen un mix de estos criterios creando una unidad llamada Puntos. Si el criterio es Horas, una sugerencia es considerar las horas estndares de la estructura del producto multiplicada por la cantidad producida. Esto elimina el tedioso trabajo de apuntamiento y permite un buen control al comparar esta cantidad con las apuntadas en el Reloj Registrador (SIGAPONTO). De cualquier forma, el objetivo es nico: distribuir todo el gasto de la forma ms coherente posible y usar un criterio que no sea difcil de calcular, que incluso puede hacerse de forma automtica. Aqu se aplica el juego de palabras: hay empresas donde calcular el costo cuesta ms que el propio producto. Lo importante es que la empresa no pierda mercado por costear de forma incorrecta sus productos y, consecuentemente, calcule precios irreales. Un buen ejemplo es el caso de una fbrica que tiene mquinas antiguas y nuevas. Suponiendo que el criterio adoptado fue el de horas y que la depreciacin de las mquinas nuevas sea alta, no sera justo que piezas todava fabricadas en las mquinas antiguas, totalmente depreciadas, pero lentas, reciban un alto costo para cada hora de trabajo.
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En estos casos lo correcto es abrir dos centros de costo, cada uno con tasa horaria propia. Note que abrir un centro de costo es mucho ms que simplemente dar un nuevo cdigo a aquel sector de la fbrica. Es abrir en cada cuenta de gastos una subcuenta para controlar sus gastos. Esta apertura, en el Sistema, se hace de forma automtica y de acuerdo con los gastos en que incurre. Otro aspecto referente a los Gastos Generales de Fabricacin se refiere a la divisin entre costos Fijos y Variables o Directos. Mientras que la Materia Prima es un costo tpicamente variable, los gastos administrativos son tpicamente fijos y los de ventas se dividen entre fijos (sueldos, ciertos gastos de promocin, etc.) y variables (ICMS, comisiones, etc.). En el GGF, esta divisin es ms trabajosa, pues muchos de ellos son semivariables, es decir, son fijos para determinados intervalos de produccin ya que aumentan o disminuyen de forma desproporcionada al volumen producido. De cualquier forma la divisin entre fijos y variables es importante para calcular la Contribucin Marginal de cada producto. La Contribucin Marginal es el valor facturado menos los gastos variables, es decir, cunto la empresa gana si produce una pieza ms. Este valor es muy importante en ciertos tipos de decisin. Imagine la situacin en que se nos ofrece un cierto tipo de propaganda que, segn encuestas, vende un cierto nmero de piezas ms por cada real invertido. A primera vista podra tomarse la decisin analizando la ganancia unitaria. Si es mayor que el gasto publicitario se realiza la publicidad. De lo contrario, no. Sin embargo, esta decisin no es la ms correcta, pues si la Contribucin Marginal es mayor que este gasto de propaganda, ya ser ventajosa, aunque la ganancia unitaria sea menor.
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Entonces, si el precio de un producto es de $1.000, costo variable $500 y costo fijo de $300 para cierto volumen de produccin/ventas con consecuente ganancia de $200, la propaganda ser ventajosa, aunque cueste $400 para proporcionar la venta adicional de 1 pieza, pues la Contribucin Marginal es $500. La divisin de los GGF en Fijos y Variables debe hacerse por cuenta y, si un determinado gasto tiene doble comportamiento, se debe dividirlo en dos cuentas o abrir dos centros de costo. Lo importante es que esta diferenciacin involucre a todos los niveles del producto intermedio hasta el terminado y que pase as por el stock. Esto significa que tanto los registros de movimientos como son las Solicitudes, Produccin y Ventas, como aquellos que mantienen el saldo en stock deben tener campos separados para el valor de la materia prima, de los gastos generales fijos y de los gastos generales variables. De esta forma, el Costo de la Mercadera Vendida tambin se subdividir en estos tres tpicos. Visto el tema de la estructura de las cuentas de gastos, veamos cmo se efecta su contabilizacin y correspondiente imputacin. El hecho generador de los gastos es la emisin del documento que hace obligatorio su pago. No obstante, existen dos regmenes para su contabilizacin: Rgimen de Competencia y Rgimen de Caja. El Rgimen de Competencia es lo correcto, en especial desde el punto de vista fiscal, donde se contabilizan los gastos en el mes que les compete y tambin pueden amortizarse por varios perodos. En el Rgimen de Caja se contabiliza el gasto referente a su pago, principalmente en caso de pagos en cuotas. Se usa, por ejemplo, en la seudo contabilidad que existe en el mdulo financiero del sistema. Por supuesto que cuando se adopta el rgimen de caja para los gastos, debe adoptarse tambin para los ingresos. En el caso del Rgimen de Competencia, fuertemente defendido por los contadores, debe hacerse incluso amortizaciones, independiente del documento generador y de su pago.
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De este modo, si en el mes de enero se emite una Factura de Seguro, su plazo de validez es un ao y su pago en 7 cuotas, inicialmente la contabilizacin debe generar un dbito en la cuenta de Gastos Pendientes y un crdito en Seguros por Pagar. Despus, cada mes, debe generar un dbito en el gasto propiamente dicho con 1/12 del valor original y crdito en el Pendiente. De la misma forma, los gastos deben imputarse correctamente a cada Centro de Costo, que a veces se hace a travs del prorrateo online o mensual, a partir de una tabla de porcentajes previamente establecida. Por ejemplo, la Cuenta de Energa Elctrica se registra por su valor total y el sistema hace la divisin para cada Centro de Costo. El prorrateo mensual tiene el mismo efecto, sin embargo se basa en el movimiento completo del mes y reduce la cantidad de asientos, especialmente, en los casos en que hay muchos documentos del mismo gasto en el mes. Finalmente tenemos el prorrateo entre los Centros de Costo. Como solamente los centros productivos generan produccin, slo ellos tienen dnde descargar sus costos, es decir, en las rdenes de Produccin. Pero, para esto, se debe transferir el total de los gastos de los Centros Indirectos (depsito, departamento de personal, mdico, mantenimiento, servicios generales, etc.) para los Directos. Tambin en esta etapa se debe establecer un criterio justo, transformarlo en porcentaje y hacer la transferencia a travs de un crdito en el Centro de Costo Indirecto y un dbito en los Productivos. Se recomienda hacer dicha transferencia en un grupo de cuentas separado, como si fuese una determinada modalidad. Un punto que se discute es si este prorrateo, llamado RKW, debe hacerse de una sola vez, de los indirectos a los productivos, o si debe pasar de un indirecto a todos los dems y bajar jerrquicamente hasta los productivos. De este modo, por ejemplo, los gastos del Centro de Costo Personal seran inicialmente prorrateados a todos los dems, incluso los otros indirectos, basndose en la cantidad de personas de cada uno, lo que ciertamente es el criterio ms justo.
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El que sigue es el de Servicios Generales, basndose en el rea de cada departamento, etc. En el sistema, este prorrateo se hace de una sola vez, en este caso, los gastos del Departamento de Personal se prorratean solamente a los centros productivos. Un pequeo ejemplo muestra que las diferencias no son significativas. Sistema RKW tradicional:
Gastos con Energa Elctrica

CC Central Elctrica CC Personal CC Mantenimiento CC Depsito CC Usinage CC Acabado 2000 0 0 0 0 0
Gastos con Personal

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Gastos con Depreciacin

Gastos con Materiales de Consumo

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Criterios de Prorrateo:
Central Elctrica: KVA Instalados

Personal: Cantidad de Personas

Mantenimiento rea ocupada

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Depsito: Puntos Producidos

Total de los Gastos Prpios por Centros de Costo

CC Central Elctrica CC Personal CC Mantenimiento CC Depsito CC Usinage CC Acabado TOTAL $ 2.000 $ 1.400 $ 6.900 $ 1.100 $ 15.900 $ 18.000 $ 45.300
Cul es el valor total de los gastos de Usina y de Acabado que se considerar para el clculo de sus tasas unitarias? Usando el mtodo RKW y respetando la secuencia de los Centros de Costo segn el Plan de Cuentas, tendramos:
GASTOS
Central Elctrica Personal Mantenimiento Depsito Usinage Acabado 2000 1400 6900 1100 15900 18000 100 50 50 1000 800 50 200 250 1000 1000 2000 4000 1000 1350
Central Elctrica
Personal
Mantenimiento
Depsito
Total
2000 1500 7000 2350 20150 25150
TOTAL
45300
2000
1500
7000
2350
45300
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Tasa unitaria de Usina: 20150/1000 = 20,15 Tasa unitaria de Acabado: 25150/1350 = 18,63 Si se realizaran las transferencias de una sola vez, como se hace en el sistema, tendramos: Usina: 15900 + 1111 + 280 + 2300 +468 = 20059/1000 = 20,06 Acabado: 18000 + 889 + 1120 + 4600 + 632 = 25241/1350 = 18,69 Una vez concentrados los gastos en los centros productivos, el prximo paso es transferirlos al Proceso donde se imputarn las rdenes de Produccin. De este modo en cada registro de horas que se hace en una OP similar a una solicitud de materia prima, se hace su valorizacin por medio de la tasa horaria del Centro de Costo correspondiente y se agrega el valor a la OP, juntamente con un asiento contable que debita el Proceso y acredita los gastos. Este crdito tambin debe hacerse a parte en un grupo de gastos. Este grupo, a travs de los crditos, indicar el valor apropiado, que no ser siempre el mismo que el contabilizado. Esto suceder cuando el costo sea on-line, pues en este caso se usa como tasa horaria un valor definido a principio de mes, que no ser siempre equivalente a la tasa real, calculable solamente a su cierre, despus del cierre de la planilla de haberes y contabilizacin de todos los gastos. Esta diferencia de imputacin debe ajustar siempre el resultado del mes, y en caso de ser muy alta se recomienda recalcular el costo para que el valor por producto no quede distorsionado.
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Costo de Mano de Obra y Gastos Generales
ESTRUCTURA
PRODUCTO CONTABILIDAD CUENTAS CON CENTROS DE COSTO MOD 0002 RESERVA SOLICITUD DE MOD
COSTO APROPIADO = GASTO DE CADA CENTRO X HORAS POR OP CANTIDAD DE HORAS DEL CENTRO DE COSTO
MOD 0001
PERSONAL C.C. 0001 C.C. 0002
CARGAS C.C. 0001 C.C. 0002
Tasa horaria del Centro de Costos
APROPIACIN EN LA OP
Para entender mejor todo este proceso veamos un pequeo ejemplo: Gasto previsto de Personal del centro de costo Acabado: $10.000 Nmero de horas previstas: 1.000 Tasa horaria prevista: $10 Si los valores reales fueron 12.000 de gastos y 800 horas trabajadas, la imputacin on-line sum 8.000, es decir, una diferencia de 4.000, que indudablemente debera ajustar el resultado del mes. En el reclculo, la tasa horaria pasara a ser de 12.000/800 = 15 sin haber diferencia de imputacin, pues las 800 horas seran valorizadas a $15 cada una. ste es un punto para analizar cuando se usa el costo on-line.
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Antes de finalizar esta parte de gastos y costos, hacemos una explicacin de cmo funciona la imputacin de la materia prima en las rdenes de Produccin. Imputacin de Costos a las rdenes de Produccin
APROPIACIN POR EL REAL
APROPIACIN POR EL STD
COMPRA DE M.CONSUMO
GASTOS MANO DE OBRA Y G.G.G
STOCK DE MATERIA PRIMA
STOCK DE MATERIA PRIMA
STOCK DE MATERIAL DE CONSUMO
CUENTAS I MOD Y G
Solicitud RE0 o Re1 OP sin cerrar Valores de meses anteriores
Solicitud Re3
PROCESO
TOTAL $ NHORAS POR CENTRO DE COSTO
Solicitud para produccin Consumo por estructura ORDEN DE PRODUCCIN
Produccin
PRODUCTO TERMINADO
Ingresos (Ganancia Bruta) CMV Gastos de Ventas Administrativas =

RESULTADO NETO
En principio, esta imputacin se hace basndose en las Solicitudes. Ella define en qu OP se utiliz determinado material y la valoriza, generalmente por su costo promedio. No obstante, dos detalles operativos generan la necesidad de un tratamiento especial. El primero se refiere al hecho de que muchas empresas simplemente no hacen solicitudes. Se abre el stock y el personal, cuando mucho, recibe una lista de que lo debe usar en aquella OP (pick list) y utiliza la materia prima segn sus necesidades. Para esta situacin existen en el sistema las solicitudes automticas. Las Solicitudes Automticas se generan a partir de la reserva, que a su vez se basa en la estructura del producto. El momento de esta generacin puede ser cuando se inicia la OP o a su finalizacin,
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informado a partir del ingreso del producto producido en el respectivo stock. La Reserva de Productos puede, a su vez, ajustarse si se observa que, por cualquier motivo, est incorrecto o incluso hacer solicitudes o devoluciones adicionales que ajusten la cantidad realmente utilizada. En el caso de produccin parcial, el sistema da de baja slo parte de la reserva. Las Solicitudes Automticas tienen el inconveniente de no permitir que el saldo en stock del sistema coincida exactamente con el saldo fsico, pues es muy difcil hacer que las solicitudes automticas se generen en el momento exacto que ocurren en la fbrica. De cualquier forma se gana bastante tiempo con el hecho de no tener que digitar. El segundo detalle se relaciona con artculos de difcil control. Remaches, pinturas, tornillos, en fin, artculos de bajo costo, pero que no por ello deben tratarse como material de consumo, no pueden ser solicitados separadamente para cada Orden de Produccin. Este control no se justifica de modo alguno. Entonces se solicitan grandes cantidades sin especificar a que OP se destina. El destino es el propio proceso y de all se imputa a las diversas rdenes basndose en la estructura de productos. Como consecuencia, este mecanismo llamado Imputacin Indirecta o por el Estndar, obliga a que estos componentes de menor costo, tambin dependan de las estructuras de los productos. Considerando que el uso de estos componentes pueda no coincidir con lo establecido en la estructura, se recomienda de vez en cuando que se haga un inventario en el proceso para verificar si el saldo fsico coincide con el del sistema. Las diferencias deben registrarse en una cuenta de prdidas o ganancias. Tambin hablando de asientos contables, note que tanto las solicitudes digitadas manualmente as como las automticas y aquellas que tendrn despus de la imputacin por el Estndar generan un dbito en el Proceso y un crdito en el stock correspondiente.
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Sin embargo, la imputacin en s hecha por el Estndar, no genera ningn asiento, pues el artculo no sale del proceso. La produccin, a su vez, genera el crdito en el Proceso y transfiere sus costos al stock de intermedios o terminados por el valor total de la OP. Si la produccin es parcial, su valorizacin incluye slo parte del costo de la OP. Si es total, aunque la cantidad sea menor que la prevista en la OP, todo su costo se incorpora al artculo producido. Y si hay produccin de un producto secundario o sobras de chatarra que se reaprovecharn, se hace una devolucin y se la valoriza por el costo de mercado, pues es imposible dejar que el sistema tome la decisin de cunto deben cobrar del valor total de la OP. Tambin se debe citar la posibilidad de rdenes de Produccin de Retrabajo, es decir, aquellas que tienen algn problema con el producto que puede corregirse sin necesidad de agregar ms materia prima. Debido a ste y otros casos se debe prever la existencia de varios Tipos de Movimiento, cada una con un tratamiento apropiado.
Costo Estndar
La metodologa del Costo Estndar es ampliamente utilizada fuera de Brasil. Su uso en este pas se ha inhibido debido a dos factores principales: a) La persistente inflacin que durante dcadas no permiti ninguna comparacin a medio o largo plazo tomando en cuenta valores contabilizados. Es verdad que la conversin de estos valores a una moneda fuerte un ndice que reflejase la desvalorizacin resolvera el problema enparte, pero el nivel de las oscilaciones sumadas alas propias variaciones de monedas fuertes, obligaba un ajuste muy frecuente de los valores Estndares establecidos. b) La Legislacin del Impuesto a la Renta amenaza, en su cdigo, suprimir todo el sistema de costos si se adopta el Estndar y no
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se ajusta correctamente para que se corrija la ganancia de la empresa. Esto se complic an ms despus que la recaudacin de este impuesto pas a ser mensual. Cabe aqu una explicacin de cmo este hecho puede afectar las ganancias de la empresa: cuando se adopta el costo Estndar, todos los movimientos y en consecuencia el stock se valorizan p o r cifras predeterminadas, es decir, los valores Estndares. A su vez las variaciones se descargan directamente contra el resultado, tanto las positivas como las negativas. Esto hace que, por ejemplo, el stock, en especial el de terminados, sea muy alto a fin de mes y las variaciones sean significativas y positivas, la ganancia de la empresa en dicho perodo ser mucho menor y el pago del impuesto a la renta se postergar mientras se mantenga esta situacin. Ejemplo: Costo Estndar del producto terminado: $100 Productos vendidos: 500 Produccin: 1000 Stock inicial: 0 Variaciones del costo: -$20.000 (produccin al costo real de $120) Precio de venta: $150
Por el Estndar
Facturacin CMV Variacin Ganancia Stock 75.000 -50.000 -20.000 5.000 50.000
Por el promedio
75.000 -60.000 15.000 60.000
Lo que el impuesto a la renta exige (de acuerdo con el rgimen mensual o anual) es que la variacin de los costos se impute a los productos y consecuentemente al stock, por lo tanto no se puede, como se hizo en el ejemplo anterior, descargarla directamente contra el resultado. Este procedimiento es posible, aunque trabajoso y genera conflicto con la filosofa del costo Estndar.
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Un anlisis del costo Estndar nos lleva a la siguiente conclusin: La ventaja del mtodo del costo Estndar es mostrarnos donde est el problema. Imagine al Director de una empresa preguntndole al gerente responsable cul fue el costo de este mes de nuestros productos. En el mtodo tradicional del costo promedio recibira como respuesta: Este mes fue $120, contra $100 del mes pasado y $150 del mes anterior. Y de ninguna forma, o solamente con mucho trabajo, tendra una explicacin razonable del porqu de estas diferencias. En el caso del Costo Estndar, no recibira como respuesta el costo del producto en s, pues ste es Estndar y ya conocido. Por otro lado sabra el total de las variaciones de precios de compra de materia prima, de su consumo en el proceso productivo, de la eficiencia de la mano de obra, de las prdidas entre otras. Y con estos valores ciertamente tomara acciones mucho ms eficaces, pues sabra cules seran las anomalas reales que ocurrieron dentro de la empresa. Y solamente modificara el precio de venta si fuera constatado que determinada variacin no es espordica sino permanente. En este caso modificara el Estndar que, automticamente, llevara a una actualizacin de precios. El aliado del Costo Estndar es el Sistema de Presupuestos. Mientras el Costo Estndar suministra las variaciones relacionadas con las acciones que tienen un estndar, el Presupuesto verifica la diferencia entre valores reales y valores previstos de cuentas que sean gastos fijos o metas predefinidas de ventas con sus consecuentes gastos variables. Lo importante es la accin (rpida y eficaz) que la direccin de la empresa tomar cuando algo est fuera de control. Para ello es fundamental una planificacin que defina cules son los valores presupuestados que se deben respetar y cules son los Estndares que se adoptarn para alcanzar los objetivos.
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El sistema fue diseado de forma que, aunque toda la contabilizacin se haga por el costo promedio real, se obtengan a travs de informes y consultas todas las variaciones obtenidas solamente cuando se usa el Costo Estndar. Para tener estos nmeros de forma clara y accesible, se necesita elaborar un esquema contable propio que se presenta a continuacin como un ejercicio. (Este ejercicio puede practicarse en el Sistema, y por eso hay algunas explicaciones apropiadas en el texto). Los principales factores que se analizarn y que afectan la ganancia de una empresa son los siguientes: volumen de ventas, precio aplicado, costos directos e indirectos y eficiencia del proceso productivo. Comencemos por las Ventas. La presentacin de estos valores puede hacerse por producto, grupo o total general : Variacin de las Ventas Cantidad Vendida vs. Cantidad Presupuestada (volumen) Precio Promedio Real vs. Precio Estndar Divergencias en el Mix de Ventas Valor Total de Ventas Variacin de los Costos Un primer punto para analizar es que el Costo de la Mercadera Vendida de un determinado perodo, que afecta directamente las ganancias, difiere del Costo de Produccin. Esta diferencia crecer a medida que haya un aumento de stock. No obstante, todas las variaciones e ndices son posibles solamente sobre el costo de la produccin. Por lo tanto el impacto que una variacin del costo genera en las ganancias del mes se calcula a travs de la proporcionalidad entre el costo de la produccin y el CMV, que es en verdad la diferencia de imputacin o, ms correctamente, puede adoptarse el esquema completo del Costo Estndar. En ste se calculan las ganancias basndose en el Costo Estndar y todas las variaciones se deducen directamente del resultado del mes.
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Las variaciones con relacin a un Estndar que deben analizarse son las siguientes: Variacin de los precios de compra. Tambin aqu se la puede obtener para cada orden de produccin y para las cantidades definidas en las estructuras. Esta variacin puede ocurrir debido a un problema de calidad de la materia prima, una falla en el proceso de produccin o, por que no decirlo, un error en la estructura del producto. Variacin de la eficiencia de la mano de obra. Es la diferencia entre las horas realmente utilizadas en el proceso de produccin y el estndar establecido en la estructura. Esta variacin slo ocurre y est sujeta a una medicin si hay apuntes. Variacin del costo de mano de obra y de gastos generales de fabricacin. Este costo puede variar en funcin de un aumento de valor (aumento de sueldos, tasas de cargas sociales ms altas, precios de compra de los gastos generales elevados) o una reduccin del volumen de produccin provocada por una reduccin de las ventas. La variacin de los valores puede medirse con ms detalles con el comparativo entre los valores presupuestado y real de cada gasto por centro de costo. Para obtener el valor exacto del aumento del costo provocado por la falta de servicio basta abrir una orden de produccin en la cual se apunten especficamente estas horas. Este valor se resta ms tarde del resultado. Una verificacin del ndice de rotacin y de los sueldos en funcin de los cargos complementa este anlisis. Variacin de la Prdida de Produccin. Es el valor perdido (o ganado) en funcin de las prdidas de produccin. Note que en el archivo de productos hay una previsin de prdidas, evidentemente considerada en el clculo de la variacin. Por ejemplo, suponga que, por el estndar, en cada 10 Productos Terminados buenos se pierde uno. Al abrirse una OP de 10 PT, el sistema solicitar material para producir 11, sabiendo que se perder uno. Si esta prdida escapa de este estndar tendremos la variacin. De la misma forma tenemos las prdidas que ocurren durante el procesamiento (fundiciones, procesos qumicos, operaciones de corte, etc.). En este caso, para cada materia prima se informa, en la estructura, el porcentaje de su prdida, entonces el sistema generar una necesidad que complemente este vaco.
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Las siguientes premisas constituyen la base del ejercicio: Producto: PT compuesto de 1 MP y 4 horas de mano de obra El Precio Estndar de la MP es R$100,00 La capacidad ideal de la fbrica es 50 PT/mes El sueldo total de la produccin es R$ 3.500,00 El MC es un material de consumo, por lo tanto no entra en la estructura. Se utilizan 12 piezas/mes. Cada MC tambin cuesta R$100,00. Los gastos administrativos son de R$2.000,00. El ICMS es 18%. La ganancia total deseada es de R$5.000,00 o R$100,00 por pieza.
El ejercicio tendr la siguiente secuencia: 1. Clculo del Resultado Presupuestado 2. Clculo del Resultado basado en el Costo Real On-Line 3. Clculo del Resultado basado en el Costo Real Mensual 4. Clculo del Resultado basado en el Costo Estndar puro 5. Anlisis de las Variaciones del Costo Real On-Line Los Productos que se considerarn son: PT, MP y MC PT Tipo PT, Nombre Producto Terminado, Unidad PC, Cuenta 133 (stock de Productos Terminados), Tipo de Salida 501, Alcuota ICMS 18 %, Local 01 Tipo MP, Nombre Materia Prima, Unidad Kg., Cuenta 130 (stock de Materia Prima), Tipo de Entrada 001, Alcuota ICMS 18 %, Costo Estndar 100,00, Local 01 Tipo MC, Nombre Material de Consumo, Unidad PC, Cuenta 132 (stock de Material de Consumo), Tipo de Entrada 004, Alcuota ICMS 18 %, Costo Estndar 100,00, Local 01
MP
MC
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Resultado Presupuestado: Costo directo del PT:
Especificacin
MP con crdito de ICMS MOD + GGF TOTAL
Cantidad
1 4
Costo Unitario
82,00 23,50
Total
82,00 94,00 176,00
Clculo del Costo Unitario de la MOD+GGF Sueldo: R$ 3.500,00 MC: 12 x R$ 100,00 1.200,00 Total: 4.700,00 Total de horas/mes: 200 (equivalente a la produccin de 50 PT) Costo unitario: 4.700,00/200 = 23,50
Es decir, el Costo Estndar de la Mano de Obra es de $ 23,50 Clculo del precio de ventas: Costo directo: Gastos Administrativos: Ganancia: ICMS sobre ventas: Precio de Venta (PV): 176,00 2.000/50 = + 40,00 5.000/50 = + 100,00 + 0.18 de PV 385,36
Por lo tanto, el presupuesto contable es el siguiente: Venta: 50 PT x 385,36 ICMS: 18 % de 19.268,00 CMV: 50 PT x 176,00 Gastos Administrativos: Ganancia: 19.268,00 3.468,00 8.800,00 2.000,00 5.000,00
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Costo Real
On-Line
Los siguientes accidentes suceden en el real: Los precios de la MP y del MC son de R$ 110,00 cada uno y no de R$ 100,00. Se compran 5 MP y 3 MC ms (55 y 15). Las ventas son solamente 45 PT y no 50. El precio de venta es R$ 360,00 (descuento promedio de R$ 25,36). Se producen 48 PT (3 ms que lo necesario). Un PT se rechaza en el control de calidad con prdida total. Se necesitan 4 MP ms, por lo tanto 52. Se apunta 1 hora ms. Se consumen 15 MC y no 12. Los sueldos pagados totalizan R$ 4.000,00, no R$ 3.500,00. Los gastos administrativos totalizan R$ 3.000,00, no R$ 2.000,00. El Plan de Cuentas es el siguiente: Activo Cliente Stock de Materia Prima Stock en Proceso Stock de Material de Consumo Stock de Producto Terminado Diferencia de Imputacin Pasivo Proveedores ICMS por pagar Sueldos por pagar
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Gastos Gastos Administrativos Gastos de ICMS Gastos MOD + GGF Transferencia a Proceso Costo de Mercadera Vendida Ingresos Ingresos
Movimientos y Asientos Contables

Los archivos de Productos, Saldos, Clientes, Proveedores, Plan de Cuentas, Tipo de Entrada y Salida, Tipo de Movimientos, Asientos Estandarizados, Condiciones de Pago, Estructuras y Consumos Promedios deben estar disponibles en su estatus inicial adecuado. Los movimientos se hacen en ventanas apropiadas, con generacin de asientos automticos. Contabilizacin:
55 x 110 55 x 90,20
Proceso Proveedores 6.050,00 1.650,00

15 x 110
Stock PT 9.225,90 8.833,32 Suma 9.225,90 47,42

45 x 196,29
Stock MP /MC 4.961 360,80 1.650 4.329,60 1.650,00

4 4 x 90,20 x 90,20 48 x 90,20 48 x 90,20
360,80 4.329,60 23,50 4.512
1 x 23,50
ICMS por Pagar 1.089 2.916
Transferencia p/proceso 23,50 4.512 1.114,50

18% x 16200
192x23,50
Diferencia de apropiacin 8.833,32 1114.50 47,42
CMV
Clientes Gasto con ICMS Gastos Administrativos 3.000 Gastos con MOD + CFG 4.000,00 1.650,00 2.916 45 x 360 Ingresos 16.200 16.200
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Compra de 55MP a R$110,00 con recuperacin de ICMS D* Stock de Materia Prima D ICMS por Pagar C Proveedores Entrada de una Factura de Compra Factura nmero Proveedor Producto Cantidad Precio Unitario Valor Total 4.961,00 1.089,00 6.050,00 Tipo N 000001 000001/01 MP 55 $110,00 $6050,00.
* D es Dbito (lado izquierdo) y C es Crdito (lado derecho) El ICMS se calcula automticamente. Un segundo producto: MC Cantidad Precio Unitario Valor total 15 $110,00 $1650,00.
Por el Tipo de Entrada este producto no tiene crdito de ICMS. La factura de crdito por pagar y los asientos contables se graban automticamente. Compra de 15 MC a R$ 110,00 sin recuperacin de ICMS D Stock de Material de Consumo 1.650,00 C Proveedores 1.650,00 Apertura de la Orden de Produccin: Reserva de 48 MP y 192 horas 48 PT
La Solicitud de Compras y la Reserva se generan automticamente. Solicitud adicional de 4 MP al costo promedio de R$90,20 D Stock en Proceso C Stock de Materia Prima 360,80 360,80
La solicitud se imputa en la OP del PT que al final de las cuentas es una prdida adicional.
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Solicitud adicional de 1 hora de MOD al costo de R$23,50 D Stock en Proceso C Transferencia a Proceso 23,50 23,50
Por supuesto que para detectar que se consumieron ms horas que el estndar hubo necesidad de apunte. Solicitud de 15 MC al costo promedio de 110,00 en el centro de costo 0001. D Gastos de MOD+GGF 1.650,00 C Stock de Material de Consumo 1.650,00 Produccin de 47 piezas buenas y 1 prdida Solicitud automtica de 48 MP al costo promedio de R$90.20 D Stock en Proceso C Stock de Materia Prima 4.329,60 4.329,60
Transferencia de 192 horas a 23,50 cada Vea que 192 es la cantidad Estndar de horas para los 48 PT. D Stock en Proceso C Transferencia a Proceso 4.512,00 4.512,00
Produccin de 47 PT al costo unitario 196,296 (9.225,90 / 47) D Stock de Producto Terminado 9.225,90* *(360,80+23,50+4329,60+4512,00) C Stock en Proceso 9.225,90 Gastos de Sueldos D Gastos de MOD + GGF C Sueldos por Pagar 4.000,00 4.000,00
Venta de 45 PT a R$ 360,00, con factura, lo que genera los siguientes asientos contables: D Clientes 16.200,00 C Ingresos 16.200,00 Por el costo de 196,296 cada D CMV 8.833,32 C Stock de PT 8.833,32 Gastos de ICMS 18% de 16.200,00 D Gastos de ICMS 2.916,00 C ICMS por pagar 2.916,00
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Gastos Administrativos: D Gastos Administrativos C Proveedores 3.000,00 3.000,00
Basndonos en estos movimientos, tendremos el siguiente resultado: VENTA: 45 PT a R$ 360,00 16.200,00 ICMS: 18 % de 16.200,00 2.916,00 CMV: 45 PT a R$ 196,296 8.833,32 Gastos Administrativos 3.000,00 Ganancia 1.450,68 Esta fue la ganancia del mes, considerando el costo unitario de la MOD + GGF a R$23,50. Sin embargo, ste no fue el costo real. Como el proceso fue on-line no tendramos cmo obtener el valor real, pues la mayor parte de los gastos del mes, en especial la planilla de haberes, slo se procesan al final del perodo. La solucin que se adoptar es ajustar el costo unitario de la MOD+GGF al mes siguiente, de forma que, al final del ejercicio anual la diferencia de imputacin sea cercana a cero. Este ajuste tiene que ver con el anlisis de los accidentes ocurridos en el mes, es decir, si existe o no la probabilidad de que ocurran nuevamente el mes siguiente. En fin, fueron exactamente accidentes o son parte de una nueva coyuntura? De cualquier forma, para llegar a la ganancia REAL del mes basta incluir 2 asientos contables. Uno descarga la diferencia de imputacin en el resultado y el otro ajusta el stock a su valor real. En este caso, si fuera necesario debe recalcularse el costo de la MOD+GGF para el mes siguiente, sin el ajuste antedicho, pero reflejando la nueva realidad. Por supuesto que el ajuste del stock tambin debe hacerse en los saldos de cada artculo.
553
El valor de la diferencia de imputacin que se registrar es el saldo de la cuenta sinttica de GASTOS, en el caso, R$ 1.114,50, es decir, (4000 + 1650) 4535,50. D Diferencia de Imputacin C Transferencia a Proceso 1.114,50 1.114,50
El ajuste del stock es ms complejo. Antes, se debe calcular el costo real del PT: 4.690,40 (MP) + 4.000 (sueldo) + 1.650 (MC) = 10.340,40 10.340,40 / 47 = 220,00 (costo unitario real de cada PT) Ajuste: (2 x 220,00) 392,58 (saldo actual de la cuenta de PT) = 47,42 D Stock de Producto Terminado 47,42 C Diferencia de Imputacin 47,42 Por lo tanto, la ganancia REAL del mes fue: Ganancia on-line Diferencia de imputacin Ajuste de stock Ganancia REAL 1.450,68 1.114,50 + 47,42 383,60
Note que el stock de MP no precisa ajustarse pues ya est calculado por el costo promedio real.
Costo Mensual
Si lo recalculsemos ahora, obtendramos exactamente este resultado. El Reclculo del costo promedio, que generalmente se procesa a fin de mes, utiliza el mtodo tradicional de costeo, dentro de 3 alternativas: 1. 1. Mensual el procesamiento se hace en la siguiente secuencia: trata inicialmente todas las compras, despus las rdenes de Produccin, del nivel ms bajo al ms alto (PT) y siempre procesando todas las solicitudes antes de la produccin y por ltimo costeando las ventas. 2. Dirio anlogo al anterior, pero dentro del concepto da. 3. Secuencial procesa en la secuencia en que se digitaron los movimientos.
554
Costo medio de la MP Costo de la MP en la OP Costo de la MC Sueldos Costo Total de la OP Costo por PT Costo Unitario de la MOD + GGF Venta ICMS CMV Gastos Administrativos Ganancia
(6.050,00 4961,00) / 55=90,20 90,20 x 52 110 x 15 4000,00 4690,40 + 4000,00 + 1650,00 10340,00 / 47 (4000,00 + 1650,00) / (4 x 47 +1) 45 PA a R$ 360,00 18% de 16.200,00 45 x 200,008
90,20 4690,40 1650,00 4000,00 10340,00 220,01 29,89 o 28,25 si dividimos por 200 16200,00 2916,00 9900,36 3000,00 383,64
Rgimen de Caja
Vea que, aunque calculsemos las ganancias por el Rgimen de Caja (pero considerando el stock final!), el resultado sera el mismo.
555
Venta ICMS
45 PT a R$ 360,00 18% de 16.200,00 Crdito (18% de 6.050,00)
16.200,00 2.916,00 1.089,00 6.050,00 1.650,00 270,60 440,02 1.827,00
Gasto con MP Gasto con MC Stock Final de la MP Stock Final de PT Gastos Administrativos Sueldos Ganancia
3 x 90,20 2 x 220,008
6.989,38 3.000,00 4.000,00 383,62
Con relacin al costo on-line las desventajas del Reclculo, aunque sea el mtodo ms utilizado en funcin de su practicidad,son las siguientes: 1. No se obtienen ganancias de la empresa en el da a da, lo que muchas veces impide acciones correctivas rpidas. Impide el clculo de las variaciones que veremos a continuacin.
2.
Por lo tanto, el reclculo slo debe efectuarse si la diferencia de imputacin es muy grande y su clculo complejo (esto depende de la cantidad de artculos, cuentas y centros de costo). Costo Estndar Puro En este caso se trabaja con cuentas de variaciones incluidas en el propio plan, de forma que todos los asientos se hacen por el estndar y por el real, lo que refleja los desvos en estas cuentas. El mayor o menor detalle de estas cuentas es decisin del usuario. De esta manera, las siguientes cuentas enriqueceran el plan de cuentas: Variacin del Precio de Compra. Variacin del Consumo de MP.
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Variacin de la eficiencia de la Mano de Obra. Variacin de la tasa horaria de la MOD. Variacin por el Volumen de Produccin. Variacin del Consumo de MC. Variacin por la Prdida de PT. Variacin del Precio de Venta. Variacin del Volumen de Ventas. Variacin de gastos de ICMS. Costo Estndar
55 x 110 55 x 90,20 Variacin de precio 4.961 1.650 4.510 1.500 55 x 82 15x100 Stock de MP / MC 4.510 1.500 4.260 1.500 Variacin en el Consumo MP 4.264 3.936
Proveedores 6.050 1.650
15 x 110 Impuestos Por Pagar 1.089 Variacin en la prdida 8.448 48 x 176 8.272
15 x 110
48 x 82
Proceso 3.936 4.512

192 x 23,50
Stock PT 8.272
47 x 176
CMV 7.920
8.448
7.920
45 x 176
Planilla por Pagar 4.000
Variacin Mat.Consumo 1.500 15 x 110 1.200
Variacin en la tasa de MOD 4.000 3.500
Variacin en el Volumen 4.700 4.535,50
Variacin en la eficiencia 4.535,50 4.512
Planilla Real 12 x 100
Planilla STD 200 x 23 50
193 x 23 50
Los movimientos y asientos contables se haran de la siguiente forma: Compra de 55 MP a R$ 110,00 con recuperacin de ICMS D Variacin del Precio de Compra D ICMS por Pagar C Proveedores 4.961,00 1.089,00 6.050,00
Compra de 15 MC a R$ 110,00 sin recuperacin de ICMS D Variacin del Precio de Compra 1.650,00 C Proveedores 1.650,00
557
Compra por el valor estndar 55 MP a R$ 82,00 D Stock de Materia Prima C Variacin del Precio de Compra Compra por el valor estndar 15 MC a R$ 100,00 D Stock de Material de Consumo C Variacin del Precio de Compra Apertura de la Orden de Produccin Reserva de 48 MP y 192 horas Solicitud de 52 MP al costo estndar de R$ 82,00 D Variacin del Consumo de MP C Stock de Materia Prima Solicitud estndar de 48 MP a R$ 82,00 D Stock en Proceso C Variacin del Consumo de MP Solicitud estndar de 192 h a R$ 23,50 D Stock en Proceso C Variacin de la Eficiencia de la Mano de Obra Solicitud de 193 h. apuntadas a R$ 23,50 D Variacin de la Eficiencia de la Mano de Obra C Variacin por el Volumen de Produccin MOD+GGF para la produccin planificada (50 PT) D Variacin por el Volumen de Produccin C Variacin de la tasa horaria de la MOD C Variacin del Consumo de MC Por el valor real de la Planilla de Haberes. D Variacin de la tasa horaria de la MOD C Sueldos por Pagar Solicitud de 15 MC al costo estndar de R$ 100,00 D Variacin del Consumo de MC C Stock de MC 1.500,00 1.500,00 4.000,00 4.000,00 4.700,00 3.500,00 1.200,00 4.535,50 4.535,50 4.512,00 4.512,00 3.936,00 3.936,00 4.264,00 4.264,00 48 PA 1.500,00 1.500,00 4.510,00 4.510,00
558
Produccin de 47 piezas buenas y 1 prdida Produccin de 48 PT al costo estndar de D Variacin por la Prdida de PT C Stock en Proceso 176,00 8.448,00 8.448,00
Entrada de stock de PT de slo 47 PT buenos, a 176,00 D Stock de Producto Terminado C Variacin por la Prdida de PT Costo Estndar - Ventas 8.272,00 8.272,00
Clientes 16.200
Variacin en el Precio de Venta 17.341,20 16.200 45 x 385,36 45 x 360
Variacin en el Precio de Venta 19.268 17.341,20
Ingresos STD 19.268
50 x 385,36 Variacin del ICMS 2.916,00 3.468,24 ICMS por pagar STD 3.468,24
ICMS a Pagar Real 2.916,00
18% de 16.200
18% de 19.268
Venta de 45 PT al costo de R$ 176,00 cada una D CMV C Stock de PT Ventas Venta de 50 PT a R$ 385,36 D Variacin del Volumen de Ventas C Ingresos Estndar Venta de 45 PT al precio estndar de R$ 385,36 D Variacin del Precio de Venta C Variacin del Volumen de Ventas Venta de 45 PT al precio real de R$ 360,00 17.341,20 17.341,20 7.920,00 7.920,00
19.268,00 19.268,00
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D Clientes C Variacin del Precio de Ventas
16.200,00 16.200,00
Por el ICMS Estndar (18% de 19.268,00) D Gastos de ICMS 3.468,24 C Variacin de los Gastos de ICMS 3.468,24 Por el ICMS real (18% de 16.200,00) D Variacin de los Gastos de ICMS 2.916,00 C ICMS por Pagar 2.916,00 El resultado ser:
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Venta Estndar Variacin por el volumen de Ventas Variacin por el precio de ventas Venta Real Gasto con ICMS Variacin del ICMS CMV Variacin en el precio de compra Variacin en el consumo de MP Variacin en la eficiencia de la Mano de Obra Variacin en la tasa horaria de la MOD Variacin por el volumen de produccin Variacin en el consumo de MC Variacin por la prdida de PT CMV Real Gastos Administrativos Ganancia
50 PT a $ 385,36 5 piezas a $ 385,36 385,36 x 360,00 Subtotal 3.468,24 552,24 45 PT a $ 176,00 MP y MC 4 piezas a $ 82,00 1 hora 601,00 328,00 23,50
19.268,0 1.926,80 1.141,20 16.200,0 2.916,00 7.920,00
Plani lla Real X Estndar 7 horas a $ 23,50 3 piezas a $ 100,00 1 pieza 7.920,00 + 2.093,00
500,00 164,50 300,00 176,00 10.013,00 3.000,00 271,00 2.093,00
Para llegar a la ganancia REAL, tambin se necesita hacer un ajuste de stock. Dicho ajuste se har nicamente al final del ejercicio. Es exactamente transferir las variaciones al stock.
561
Stock de MP Stock de PT Ganancia Real
Saldo 3 piezas Saldo 2 piezas
270,60 - 246,00 440,00 352,00 271,00 + 112,60
24,60 88,00 383,60
Para trabajar en el sistema con el mtodo de Costo Estndar puro sera necesario preparar una serie de asientos automticos especficos, es decir, es posible pero no se recomienda y, por qu no decirlo, innecesario. Lo que se recomienda es la utilizacin del costeo on-line con cantidades reales y costos promedio para la materia prima y valor estndar ajustado cada mes, para la MOD+GGF, es decir, el impuesto a la renta lo acepta plenamente y es propicio para el clculo de las variaciones. Hay un conjunto de informes que suministra las variaciones calculadas y detalladas por producto, materia prima, orden de produccin, centro de costo, comprador, cliente y vendedor. ndices Econmicos y Financieros Son relaciones entre los nmeros del balance que indican la tendencia de la empresa y que sirven como medida de su rendimiento y eficiencia. ndices de Liquidez Miden la disponibilidad financiera de caja. Considera la liquidez de los activos (caja, bancos, ttulos por cobrar a corto y largo plazo, stock, inversiones y por qu no decirlo tambin los fijos) con relacin a los pasivos (ttulos por pagar a corto y mediano plazo, financiaciones y dividendos). ndices de Rentabilidad Es la ganancia relacionada a las ventas, al capital propio o al pasivo como un todo. En una convocatoria a socios para integrar el capital es importante hacer una comparacin con las tasas de inters del mercado. El valor de las nuevas inversiones con relacin a las ganancias informa hacia donde est yendo el dinero. ndices de Rotacin de Stock Determina cul es el stock promedio con relacin a las ventas. Qu artculos estn durmiendo en los estantes. Por otro lado, qu ventas dejaron de hacerse, probablemente, por falta de productos.
562
ndices de Insolvencia (cuentas por cobrar y por pagar) Valores atrasados con relacin al total por cobrar, antigedad de los ttulos, riesgo de los atrasados y plazos promedio de pago y de cobranza. ndice de Rotacin de Mano de Obra Cantidad de admisiones y despidos con relacin a la cantidad de empleados, por centro de costo, perodo, nivel salarial, etc. Estos ndices pueden analizarse mejor en los siguientes informes: Lista de Productos Vendidos Lista de Real vs. Estndar Balances Parciales Posicin General de Cobranza Cuadro Comparativo de Valores Presupuestados vs. Reales Facturacin por plazo Anlisis de Stock Flujo de Caja
563
Repaso
1) En contabilidad es correcto afirmar que: a) b) c) d) e) 2) El patrimonio de una empresa se refleja a travs de la consolidacin de todos los hechos ocurridos. El plan de cuentas se clasifica en hechos ocurridos dentro una empresa. En el plan de cuentas estn registrados los historiales de los asientos. El libro mayor representa una clasificacin de las cuentas del Activo y Pasivo. El libro diario demuestra el resultado del ejercicio.
Son motivos tpicos para crear un plan de cuentas a) b) c) d) e) Establecer un instrumento para analizar y almacenar los recursos. Establecer un instrumento que especifique los valores de los hechos registrados y almacenar los recursos. Establecer un instrumento para analizar y mantener el registro del origen y destino de los recursos. Crear metas y objetivos en los niveles estratgico, tctico y operativo. Establecer un plan para invertir los recursos y posibilitar la demostracin de esta inversin.
3)
El Activo, el Pasivo, los Gastos y los Ingresos representan: a) b) c) d) e) Los hechos ocurridos en la empresa. Una clasificacin de primer orden del plan de cuentas. Solamente el origen de los recursos. Solamente el destino de los recursos. La jerarqua de los hechos u ocurrencias que concretan el cambio del patrimonio.
4)
Marque la alternativa incorrecta: a) Las cuentas de deduccin son las cuentas que mantienen un saldo acreedor o un saldo deudor y se colocan en el activo o pasivo, respectivamente.
564
b) c)
El plan de cuentas representa la clasificacin de los diversos tipos de cuentas en varios niveles jerrquicos. La cuenta Provisin para Cobranza Dudosa y la cuenta de Variacin Monetaria o Inflacin son ejemplos de cuentas de deduccin. La denominada cuenta principal es una cuenta que consolida un grupo de otras cuentas y cada una de stas podr ejercer el papel de otra cuenta principal, formando de esta manera los niveles jerrquicos del plan de cuentas. Las cuentas de deduccin son aquellas que mantienen un saldo acreedor o un saldo deudor y se colocan en el activo o pasivo, respectivamente.
d)
e)
5)
Con relacin al Plan de Cuentas, son subgrupos del Activo: a) b) c) d) e) Activo Circulante, Realizable, Patrimonio y Fijo. Activo Circulante, Exigible, Fijo e Inmovilizado material. Activo Circulante, Realizable, Fijo e Inmovilizado material. Activo Circulante, Exigible, Patrimonio e Inmovilizado material. Activo Circulante, Realizable, Exigible e Inmovilizado material.
6)
En el Activo Circulante pueden clasificarse: a) Los productos en stock, los valores en caja o bancos, valores de baja liquidez como pagars, cheques o facturas de crdito por cobrar. Las inversiones realizadas en el pasivo, los valores en caja o bancos, valores de alta liquidez como pagars, cheques o facturas de crdito por cobrar. El stock del pasivo, los valores en caja o bancos, valores de alta liquidez como pagars, cheques o facturas de crdito por pagar. Los valores fijos, los valores en caja o bancos, valores pasivos de alta liquidez como pagars, cheques o facturas de crdito por cobrar. Los productos en stock, los valores en caja o bancos, valores de alta liquidez como pagars, cheques o facturas de crdito por cobrar.
b)
c)
d)
e)
565
7)
Marque la alternativa incorrecta: a) b) c) En el Activo Fijo se clasifican las inversiones realizadas en empresas del propio grupo. Todos los bienes tangibles de la empresa pueden clasificarse como bienes del Activo Fijo. Los bienes clasificados en el Activo Fijo sufren depreciacin a travs del desgaste natural por la accin del tiempo y uso. El valor de esta depreciacin acumulada puede considerarse como una deduccin del Activo Fijo. Inversiones realizadas con adquisicin de acciones de compaas cerradas y prstamos obligatorios a reparticiones pblicas, son ejemplos de inversiones mobiliarias de fcil liquidez y deben clasificarse en el Realizable a corto plazo. Adems de bienes como terrenos, edificaciones, instalaciones, vehculos, muebles y tiles, mquinas, herramientas y computadoras, las inversiones realizadas en incorporaciones por concretar tambin pueden clasificarse como Activos Fijos.
d)
e)
8)
El Capital, las Reservas, las Ganancias no Distribuidas y las Ganancias del Ejercicio constituyen un grupo resultante de la diferencia entre: a) b) c) d) e) Activo y Pasivo. Pasivo y Exigible. Pasivo y Patrimonio Neto. Activo Neto y Activo Circulante. Activo y Exigible.
9)
Con relacin a los objetivos, las Reservas pueden considerarse como: a) b) c) d) e) Un recurso para destinar parte de las ganancias en inversiones por realizar. Un recurso para reducir ingresos. Un recurso para poder aumentar el valor patrimonial. Bienes que una empresa posee para poder transformar en valores netos. Saldos de las cuentas caja de bancos.
566
10)
Marque la alternativa correcta: a) En la asamblea, la decisin de hacer un aumento en el capital de la empresa en detrimento de la distribucin de ganancias a los accionistas produce una reduccin en el valor de las acciones. Tanto las Reservas como la Ganancia no Distribuida se transfieren automticamente a la cuenta de Capital. El objetivo de la cuenta Reserva es crear una provisin para las facturas de crdito de deudores incobrables. La ganancia del ejercicio puede distribuirse a los accionistas a travs de la cuenta Ganancias no Distribuidas. Utilizar las ganancias que no se distribuirn a los socios aadidas a las reservas de capital realizadas en el ejercicio a travs de decisin en asamblea es una forma de aumentar el capital de la empresa.
b) c) d)
e)
11)
Cuando nos referimos a costos, los gastos que no componen el Costo de las Mercaderas Vendidas son: a) b) c) d) e) Gastos Administrativos y Gastos Generales de Fabricacin. Gastos de Ventas y Gastos Generales de Fabricacin. Gastos Administrativos y Gastos de Ventas. Gastos de Personal y Gastos Generales. Gastos de Ventas y Gastos de Personal.
12)
Para la composicin del Costo de la Mercadera Vendida deben tomarse en cuenta los costos de: a) b) c) d) e) Materia Prima, Gastos Administrativos y Gastos de Personal. Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos Generales de Fabricacin. Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos de Ventas. Materia Prima, Gastos de Ventas, Gastos de Personal y Gastos Generales. Materia Prima, Gastos Administrativos, Gastos de
567
Personal y Gastos Generales. 13) Marque la alternativa incorrecta: a) El Costo de las Mercaderas Vendidas podr tener el detalle de todos los costos necesarios para su produccin. Podrn asignarse los costos a cada proceso de produccin donde sus valores se mantienen y detallan, incluso en el stock haciendo parte de la composicin de los Costos de las Mercaderas Vendidas. Pueden considerarse varios criterios de imputacin en la distribucin de los costos. Los Costos de Materia Prima, Gastos de Personal y Gastos Generales de Fabricacin no pueden imputarse al costo individual de cada producto. En empresas pequeas que mantienen uniformidad en sus operaciones productivas, los gastos de produccin podrn totalizarse nicamente en un nico centro de costos.
b)
c) d)
e)
14)
En costos, a) El anlisis de los criterios de imputacin de costos es de suma importancia en la composicin del precio de los productos. En un centro de costos no es posible imputar gastos como energa elctrica y gastos de personal. La imputacin de los costos de los productos se realiza por el promedio, considerando el total de los productos manufacturados y el total de gastos necesarios en el proceso. Se realizan compensaciones entre centros de costos para mantener la competitividad en todos los productos. Se crea un nuevo centro de costos solamente cuando se incluye un nuevo producto en la lnea de produccin.
b) c)
d) e)
15)
Se crea un nuevo centro de costos: a) b) Siempre que haya diferencia sustancial entre los gastos generales y gastos de personal. Siempre que haya diferencia sustancial entre los
568
procesos productivos, con la finalidad de imputar los gastos con ms criterio. c) d) e) 16) Para poder imputar todos los costos de la empresa. Para imputar gastos de personal. Para imputar gastos administrativos.
Los costos pueden clasificarse como: a) b) c) d) e) Fijos o Indirectos. Directos o Variables. Generales o Fijos. Generales o Variables. Fijos o Variables.
17)
La Contribucin Marginal: a) b) c) d) e) Contabiliza los costos fijos. Puede considerarse como fija o variable. Se aade al Costo de las Mercaderas Vendidas. No considera los costos fijos. Es la imputacin de los gastos en los diversos centros de costos.
18)
En el Rgimen de Competencia: a) Los gastos se contabilizan dentro del perodo que les corresponde, independiente de la fecha de realizacin del pago. Los gastos se contabilizan dentro del perodo que les corresponde, independiente de la fecha de realizacin del pago. Los gastos se contabilizan fuera del perodo que les corresponde, dependiendo de la fecha de realizacin del pago. Los gastos se contabilizan dentro del perodo posterior al que se refieren, independiente de la fecha de realizacin del asiento. Los gastos se contabilizan dentro del perodo anterior al que se refieren, independiente de la fecha de realizacin del asiento.
b)
c)
d)
e)
569
19)
En el Rgimen de Caja, los gastos se contabilizan: a) b) c) d) e) En la fecha de su registro. En la fecha en que ocurren. En la fecha de su pago. En su origen. De acuerdo con su destino.
20)
Marque la alternativa incorrecta: a) La clasificacin segn el Plan de Cuentas, la eleccin del rgimen y la imputacin correcta a cada Centro de Costos son aspectos que deben considerarse en el asiento de los gastos. A un gasto clasificado como Gasto General de Fabricacin no se le podr prorratear el valor entre diversos Centros de Costos. La imputacin de los gastos debe hacerse con relacin a cada centro de costos. Eventualmente, algunos gastos podrn prorratearse entre diversos Centros de Costos. Puede utilizarse una tabla de prorrateo de costos en la imputacin de gastos que involucren ms de un Centro de Costos.
b)
c) d) e)
21)
El prorrateo mensual se difiere: a) b) c) d) e) Por considerar el valor total de gastos registrado en el mes para prorrateo en cada Centro de Costos. Por realizar el prorrateo a cada asiento realizado en el mes. Por realizar el prorrateo solamente para los asientos que se refieren al propio mes. Por realizar el prorrateo de los gastos registrados bajo el Rgimen de Competencia. Por realizar el prorrateo de los gastos registrados bajo el Rgimen de Caja.
22)
Con relacin al prorrateo de costos, es correcto afirmar: a) Los costos indirectos no pueden prorratearse.
570
b) c) d) e)
Los prorrateos pueden realizarse solamente para los costos variables. Los prorrateos pueden realizarse solamente para los costos fijos. Podrn prorratearse tanto los costos directos como los costos indirectos. Los prorrateos pueden realizarse tanto para los costos fijos como para los costos variables.
23)
Marque la alternativa incorrecta: a) b) La imputacin de los costos a las Ordenes de Produccin se realiza a travs de las solicitudes. En caso que no exista un plan de solicitudes, las imputaciones de los costos pueden realizarse a travs de un sistema de solicitudes automticas que se generan a partir de la reserva de productos, que a su vez se basa en la estructura del producto. Todos los ingresos se imputan a las rdenes de Produccin junto con los costos para determinacin de las Ganancias Brutas. La falta de un esquema de solicitudes de materiales y la existencia de artculos de bajo costo y de difcil control son factores que exigen tratamiento diferenciado para la imputacin de los costos a las rdenes de Produccin. La imputacin de los costos de materia prima se realiza a travs de las rdenes de Produccin.
c)
d)
e)
24)
Los principales motivos que inhiben el uso de la metodologa del Costo Estndar son: a) b) c) d) e) La Contribucin Marginal y el Rgimen de Caja. La Inflacin y el Impuesto a la Renta. La Inflacin y la Contribucin Marginal. El Impuesto a la Renta y el Rgimen de Caja. El Impuesto a la Renta y el Rgimen de Caja.
25)
En el Costo Estndar: a) b) El stock se valoriza por cifras predeterminadas. El stock se valoriza por el precio promedio.
571
c) d) e) 26)
El stock se valoriza por el mtodo UEPS. El stock se valoriza por el mtodo PEPS. El stock se valoriza por el promedio ponderado.
Son ndices Econmicos y Financieros los presentados a continuacin: a) b) c) d) e) Estndar, de Liquidez, de Rentabilidad, Diario y de Rotacin de Mano de Obra. Secuencial, de Liquidez, de Rentabilidad, de Insolvencia y de Rotacin de Mano de Obra. De Rotacin de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, de Insolvencia y de Rotacin de Mano de Obra. De Rotacin de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, de Insolvencia y Anual. De Rotacin de Stock, de Liquidez, de Rentabilidad, de Insolvencia, Diario, Mensual y Anual.
27)
Con relacin a los objetivos, los ndices Econmicos y Financieros permiten: a) b) c) d) e) Que la empresa tenga mejor rendimiento y eficiencia. Una evaluacin de la empresa. Que la empresa est siempre actualizada. Medidas eficientes. Mayor Liquidez y Rentabilidad.
28)
Marque la alternativa incorrecta: a) b) Los ndices de Rotacin de Stock ponen en evidencia la demanda de productos. Los ndices de Rentabilidad representan la relacin que existe entre las ganancias y un determinado grupo de cuentas. El ndice de Liquidez mide la capacidad que la empresa tiene para transformar parte de sus bienes y derechos en valores y para deducir sus obligaciones. El ndice de Rotacin de Mano de Obra establece una relacin entre las admisiones y los despidos. Los ndices de Insolvencia se basan en los valores de las cuentas por pagar y por cobrar.
c)
d) e)
572
Gestin de Materiales
15
Captulo 15
Gestin de Materiales
Sumario del Captulo
15.1 Introduccin Conceptos bsicos de la Planificacin, Administracin y Control de Materiales: Lote Econmico, Punto de Pedido y Niveles de Seguridad del Stock Just in Time Ventajas y Desventajas en el mantenimiento de stock 15.2 Lote Econmico de Comp ras Definicin de Lote Econmico de Compras Efectos de la Globalizacin El surgimiento de la competencia sin fronteras Elementos bsicos en la composicin del Lote Econmico de Compras Clculo del Lote Econmico de Compras 15.3 Punto de Pedido La importancia del Punto de Pedido en la Planificacin y Control de la Produccin Elementos que integran el clculo del Punto de Pedido 15.4 Planificacin de la Produccin Conceptos y elementos bsicos Ventajas y desventajas de los mtodos de planificacin basados en la Previsin de Ventas 15.5 El Proceso Productivo Tratamiento genrico de los recursos productivos Tiempo de superposicin u overlap
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Tiempo de desdoblamiento o split-time Calidad ISO-9000 para procesos productivos

1. 2. Suministrar conceptos bsicos sobre Lote Econmico y Punto de Pedido. Ofrecer elementos de anlisis fundamentales que permitan adoptar polticas de administracin de suministros. Mostrar las ventajas y desventajas que los altos niveles de stock pueden proporcionar. Presentar los elementos que componen el clculo del Lote Econmico. Presentar los elementos y los criterios que deben considerarse en el Punto de Pedido. Presentar Mtodos de Previsin de Consumo: Regresin Lineal, Correlacin Simple y Correlacin Mltiple. Mostrar la importancia de mantener informaciones por lotes de produccin en la atencin de exigencias de calidad de la norma ISO-9000.
3. 4. 5. 6. 7.
Palabras clave
Lote Econmico Punto de Pedido Stock de Seguridad Regresin Lineal Correlacin Simple Correlacin Mltiple Tiempo de superposicin Tiempo de desdoblamiento Trazabilidad
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Cuando hablamos de Planificacin y Control de la Produccin, MRP, Punto de Pedido, Lote Econmico y Stock de Seguridad, en realidad lo que se est buscando es optimizar el proceso de Provisin de materias primas, productos intermedios y terminados por el medio ms eficiente y econmico.
Lote Econmico
Todos los sistemas de administracin de materiales intentan mantener el stock en niveles mnimos pero, sin embargo, sin que haya falta de material. El mantenimiento de los stock en el nivel mnimo (tambin conocido como Just in Time) se hace comprando/produciendo solamente lo necesario para atender la demanda inmediata. De esta forma, la cantidad de encargos crece, pues podemos decir que la cantidad consumida o vendida en un determinado perodo es la misma, independiente de la poltica de administracin. El mantener un stock medio en niveles bajos tiene como principal ventaja, la financiera. Stock reducido demanda un menor capital de giro. No sern necesarias financiaciones externas y por eso no se pagarn intereses. De haber recursos propios, estarn disponibles para inversiones financieras trayendo ganancia extra para la empresa. Tambinexistenotrosfactoresquetraenventajascuandosemantienenniveles reducidos de stock: Menor necesidad de espacio para almacenaje. Menor riesgo de obsolescencia y deterioro. Menor costo de seguro. Menor riesgo de derroche. No obstante, adquirir materiales en cantidades mayores tambin tiene sus ventajas: Posibilidad de obtener mejores precios y descuentos especiales. Economa en el transporte.
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Menor cantidad de cotizaciones, pedidos, rdenes de produccin y pagos. Menor gasto con setup o preparacin de mquinas. Mayor disponibilidad y variedad de stock, hecho que incrementa las ventas y ayuda en la produccin. En tiempos de inflacin, se podr considerar al stock como una buena inversin financiera. Posibilidad de comprar mejores fuentes, es decir, del propio fabricante, de distribuidores o de mayoristas. Al comprar menos veces el riesgo de faltar material es menor. El conflicto entre las ventajas y desventajas en la cantidad que se encargar en cada nueva compra/produccin, se soluciona al calcular el Lote Econmico. Para este clculo existe una frmula que establece la cantidad en que la suma de los costos de adquisicin y de mantenimiento es mnima. Note que el valor total utilizado en un determinado perodo con la adquisicin del producto no es afectado por el tamao del lote. Se parte del principio de que el consumo y el precio no dependen del lote. A frmula toma en cuenta los siguientes aspectos:
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Lote Econmico
COSTO TOTAL
CO COSTO MNIMO
COSTO DE PEDIDO COSTO DE ALMACENAJE
CANTIDAD LE =
2.B.C = I.P
2.50.100 = 5 0,4 . 100
B = Costo de un Pedido C = Consumo del tem I = Costo de Almacenaje P = Precio Unitario
Costo de almacenaje. Puede utilizarse la tasa mensual de inters vigente en el mercado. Por supuesto que esta tasa es muy diferente si la empresa toma prestado o invierte el exceso de dinero necesario para financiar el stock. De cualquier forma, como incluye tambin los dems costos (almacenaje, obsolescencia, etc) conviene considerar la tasa de inters para prstamos en ms de 1 2 puntos porcentuales. As, por ejemplo, en una tasa anual del 24% se puede considerar un ndice igual a 3 como razonable, es decir, 24/12 meses +1.
Como el ndice se aplica sobre el supuesto stock medio de cada tem, es necesario incluir tambin su costo unitario en la frmula, ya que en valor, el stock medio es igual al lote econmico dividido por dos. Eso porque, desconsiderando el stock de seguridad, el stock mximo es el propio lote y el mnimo es cero. P Costo de cada pedido u orden de produccin. Aqu de consideran los valores utilizados por los sectores involucrados, dividido por la cantidad de pedidos y rdenes emitidas en el mes. Este valor ha disminuido bastante los ltimos aos, debido a la propia informatizacin de estos sectores, a la mejor comunicacin cliente-proveedor, la agilizacin en los procesos de entrega y de preparacin de mquinas. El Kanban, por ejemplo, es otra manera de reducir los costos de este proceso. En el caso de compras tambin debe considerarse que un mismo pedido puede entregarse fraccionadamente, o an, establecerse un
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contrato de plazo ms largo. En esta situacin, el lote econmico es la cantidad que se entrega en cada envo. C Consumo medio mensual. Este nmero es, en realidad, el divisor de aguas entre las dos polticas bsicas existentes en el proceso de Provisiones: Por el punto de pedido Por el MRP Al fin y al cabo, se compra lo que se consume. Por lo tanto, es necesario tener esta previsin. Para los temes dependientes, el clculo se hace sobre la previsin de ventas, basado en la estructura de los productos. Si esta previsin est correcta, puede comprarse en el momento correcto y en la cantidad necesaria. nicamente en una situacin ms espordica se dejara el lote econmico, adquirindose una cantidad superior a la necesaria, a razn de una economa obtenida. Sin embargo, para los materiales independientes de la previsin de ventas, es decir, aquellos que no estn vinculados a ninguna estructura, la solucin es calcular el consumo medio y establecer como momento de compra, aqul en que se lleg al punto de pedido. Este punto, a su vez, tambin llamado Punto de Alerta, de Pedido tambin o an de Stock Mnimo, ser el consumo medio dividido por el plazo de entrega sumado al stock de seguridad. Del stock de seguridad hablaremos ms adelante. Es el consumo medio el que determinar cuntas veces se comprar o se producir un tem mensualmente de acuerdo con el lote econmico. As tendramos: Costos de almacenaje: LE . c . i 2 Es decir, el stock medio multiplicado por el costo unitario del tem multiplicado por el ndice referente al costo de almacenaje.
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Costos de los Pedidos: CM . CP LE Al mirar el grfico, se verifica que la ecuacin del Costo de Almacenaje genera una recta y la ecuacin del Costo de los Pedidos genera una parbola. A razn de eso, la ecuacin que representa la suma de ambas tambin es una parbola cuyo punto mnimo coincide, en el eje X, con el punto donde las 2 ecuaciones se cruzan. Por lo tanto, el LE ser el ideal cuando: LE . c . i = CM . CP 2 LE o LE . c . i = CM . CP 2 o LE = 2 . CM . CP c.i donde: LELote Econmico. CM CP Consumo medio mensual. Costo de cada pedido.
2
LE o LE = 2 . CM . CP c.i
c Costo unitario del producto. i Tasa de almacenaje (ya dividida por 100). Sabemos que esta frmula, por los propios factores ya vistos y por aquellos que ella no atiende, no es la ms perfecta. Pero es la nica que existe. Veamos un ejemplo: CP c i CM LE = = = = = 300 20 0,03 1000 2 . 1000 . 300 = 20 . 0,03 600000 = 0,6 1000000 = 1000
Es decir, el lote econmico es de 1.000 piezas, que equivale a 1 compra por mes.
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Costo de Almacenaje: LE Costo
250 75 500 150 1000 300 1500 450 2000 600 2500 750 Costo de los Pedidos LE Costo 1275 750 600 650 750 870 TOTAL
250 1200 500 600 1000 300 1500 200 2000 150 2500 120
En la prctica principalmente entre los comerciantes, lo que se han adoptado los meses para definir la cantidad por adquirir a cada nuevo encargo, es decir, se compra o se produce para mes, 1 mes, 1 semana, 6 meses, etc. Y en realidad, es esta frecuencia la que se informa en el sistema para el clculo del lote econmico, pero haciendo tres ajustes. Sin embargo, la frmula contina siendo la gua de esta poltica. Frecuentemente, se aplica la frmula a un pequeo grupo de materiales y despus se adopta el resultado como regla general. El primer ajuste se refiere a las clases de los productos. La frmula da resultados muy diferentes para temes de las clases A,B o C. Qu significan estas clases? Es la clasificacin de los productos de acuerdo con el gasto mensual total. Se multiplica el consumo medio mensual por el costo unitario y se hace una clasificacin, de estos totales, en orden decreciente.
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As, los temes con consumo elevado, sea en cantidad o con costos unitarios ms elevados, llevan tendencia a ser de la clase A. Muy a menudo son las materia primas que ms se utilizan, los materiales de consumo ms caros, aquellos que ms merecen nuestra atencin, pues su stock medio se inclina a ser alto y reciben fuerte impacto de la tasa de almacenaje. El costo del pedido tendr poca influencia en estos casos y, as, la tendencia es una compra o produccin ms fraccionada, es decir, con lotes pequeos. Lo inverso es verdadero para los temes baratos o de poco consumo. No vale la pena, por ejemplo, comprar semanalmente una cantidad pequea de bombillas. El costo de los pedidos (hacer cotizacin, emitir el pedido, recibir el material, emitir la orden de pago) sera bastante mayor que mantener un stock para por lo menos 3 meses de consumo. Por eso, temes de clase C tienden a tener lotes econmicos mayores. Por ese motivo, se informa en el sistema una periodicidad de compra diferente para cada clase. Al hacer la curva ABC hay que considerar tambin qu porcentaje del gasto total se le asignar a cada clase.El 30%, el 30% y el 40% respectivamente para las clases A,B y C, son porcentajes razonables y habitualmente adoptados. Solamente cuando hay una clase A con pocos temes y son considerables, es que se cambia esta relacin, atribuyndose por ejemplo el 20%, el 30% y el 50%. Un segundo aspecto por considerarse es la divisin de los grupos de temes considerados al efectuar el clculo de la curva ABC. No se puede mezclar materia prima con material de consumo pues, en este caso, seguramente todos los materiales de consumo caeran para la clase C y todas las materias primas quedaran en la clase A. Un tercero y ltimo ajuste se refiere a la disponibilidad financiera. No se puede permitir que, de acuerdo a los criterios adoptados, se aumenten los lotes econmicos a tal punto que exijan una financiacin externa. Para evitar este hecho, se puede establecer el valor mximo que la empresa dispone para financiar el stock. Al sobrepasar este valor,
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el sistema aplasta los lotes econmicos de tal forma que las compras del mes no sobrepasen el valor determinado. La ventaja es que este aplastamiento se hace de forma armnica, sin perjudicar ningn tem en particular. Para calcular la disponibilidad financiera, debe recurrirse al flujo de caja, verificar cual es el peor da del mes para el saldo de la caja y sumar ste saldo al valor medio de las compras en los ltimos meses. Con ello, a partir de la nueva poltica, la tendencia ser invertir en stock hasta el ltimo centavo disponible, pero jams recurrir a financiaciones externas. Es frecuente que el retorno para la inversin en stock sobrepase el de una inversin financiera, pero ser inferior al costo de un prstamo.
Punto de Pedido
El Punto de Pedido equivale al consumo en el plazo de entrega ms el stock de seguridad. As la dificultad en establecer el punto ideal, est justamente en calcular promedios confiables para el plazo y el consumo. Tanto en uno como en otro se utilizan mtodos estadsticos, como los que se vern a continuacin. De cualquier
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forma, para que se eviten faltas de stock, con origen en consumos o plazos que sobrepasen lo previsto, se trabaja con el Stock de Seguridad.
Stock Mximo
Punto de Pedido
Lo
Stock de Seguridad
Plazo de Entrega
Lote Econmico = Consumo Mensual vs. Frecuencia Punto de Pedido = Consumo Mensual vs. Plazo de Entrega + Stock de Seguridad
El Stock de Seguridad es el saldo que tendramos al recibir un nuevo encargo, si el plazo y el consumo se han mantenido en el promedio. Sirve justamente como proteccin para eventuales anormalidades. Tanto ms alto ser, como menores sean los ndices de confiabilidad, medidos por el desvo estndar de los promedios calculados. Tambin influye el costo de la falta del producto, que puede ser catastrfico o sin importancia, dependiendo de la existencia de una alternativa del propio plazo de entrega y, por supuesto, de las consecuencias que su falta acarrear. Considere, por ejemplo, las 10 ltimas entregas: Plazos de Entrega: 5, 3, 6, 5, 8, 7, 5, 4, 10, 3 Promedio: 5, 6 das Consumo diario: 90, 110, 80, 100, 90, 105, 95, 109, 120, 90 Promedio: 98 Punto de Pedido: 98 . 5,6 = 548,8 Cul es el Stock de Seguridad para tener el 100 % de confianza de que no faltar material?
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La primera respuesta parece ser 10 * 120, lo que resultara en 1.200 para el punto de pedido y 1.200-549 = 651 para el stock de seguridad, es decir, se consideran los valores mximos de cada serie. Pero, an con este stock de seguridad no tendremos una confianza de un 100 % de que jams habr falta de material. Esto porque, estadsticamente es posible y hasta probable que en algn momento tendremos plazos superiores a 10 das y consumos diarios superiores a 120 piezas. Para poder trabajar con la probabilidad exacta de cada valor, sera necesario utilizar complicadas frmulas estadsticas de las que aqu solamente dejamos una idea general: El primer concepto es el de desvo estndar. La frmula para calcular el Desvo Estndar es: desvo estndar =
El desvo calculado del plazo de entrega es 2,2, es decir, es la suma de 0,36 + 6,76 + 0,16 + 0,36 + 5,76 + 1,96 + 0,36 + 2,56 + 19,36 + 6,76, que son los desvos elevados al cuadrado dividido por nueve, cuyo resultado es 4,93 y la raz cuadrada es 2,2. Se usa la raz cuadrada y la potenciacin solamente para evitar compensaciones entre diferencias positivas y negativas con relacin al promedio, ya que cualquier nmero elevado al cuadrado es siempre positivo. Basndose en el desvo estndar se efecta la Distribucin Normal, cuyo clculo es demasiado complicado para este texto y justamente nos provee de los porcentajes confiables de cada valor. Para los Plazos de Entrega, tendramos como Distribucin Normal los siguientes: Confianza Das El 50 % 5,6 El 80 % 7,4 El 90 % 8,4 El 95 % 9,2 El 97 % 9,7 El 99 % 12,4 El 100 % infinito, es decir, no se puede garantizar jams un plazo con el 100% de seguridad.
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Establecer el stock de seguridad depende, como ya se dijo antes, de las consecuencias de la falta del material. Si por ejemplo se quiere que en 99 % de las veces no falte, se multiplica 12,4 x 98 = 1.215. Sin considerar la distribucin normal del Consumo Medio, que tampoco garantiza un consumo de 98 piezas.
Consumo Medio
El clculo del consumo medio sirve, en realidad, para calcular cual ser el consumo futuro probable de un determinado tem. Por eso vale cuando sea relativamente estable. De no ser as, especialmente cuando hay una tendencia de crecimiento o cada, deben utilizarse otros mtodos. Nos referimos a la regresin lineal, que establece una ecuacin que refleje esta tendencia y que de esa forma puede utilizarse para calcular el consumo futuro. El clculo del promedio se hace con la suma del consumo de los ltimos 12 meses dividida por la cantidad de meses. Tambin se le puede asignar un factor ponderador a determinados meses para ajuste del promedio. Si hay temporabilidad, lo ms correcto es considerar tan slo el mes nombrado y preferiblemente 3 (tres) o ms aos.
Pero, si hay tendencia, es decir, si el consumo est aumentando o disminuyendo, ser necesario hacer una proyeccin del futuro. Se hace esta proyeccin a travs de una Regresin Lineal dnde, basado en el pasado, se establece una ecuacin que representa una recta y de ah, se llega al consumo de los prximos meses. Si, por ejemplo, el consumo de los ltimos meses fue 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18 piezas, fcilmente se concluye que el consumo del prximo mes ser 20 y no 10, que es el promedio. Es decir, la ecuacin Y = AX + B que representa la recta, en este caso es y = 2x + 0, con A indicando la inclinacin de la recta y B el punto en que la recta cruza Y.
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X es el nmero del mes e Y el consumo.
Cantidad
Previsin
Tendencia
7 Tiempo
Por el grfico se obtiene que el consumo en el mes 1 es 2, en el mes 2 es 4 y as sucesivamente. Pero, si el consumo no es regular, con impactos de alta y baja, pero asimismo sigue una tendencia, el mtodo que calcula los valores de A y B de la recta es el de los Mnimos Cuadrados. Con este mtodo se calcula la inclinacin (A) y posicin (B) de la recta que ms se aproxima de los puntos que representan el consumo en el pasado. Ejemplo: Mes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Consumo 2 5 6 9 12 11 14 15 18 21
Por este mtodo A = (X . Y) (( X . Y) / meses) X2 (( X . X) / meses ) B = ( Y / meses) (A . ( X/meses))
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Entonces, como Y = AX + B, Consumo en el prximo mes = A . prximo mes + B Mes (X) Consumo (Y) X . Y X.X 1 2 2 1 2 5 10 4 3 6 18 9 4 9 36 16 5 12 60 25 6 11 66 36 7 14 98 49 8 15 120 64 9 18 162 81 1 0 21 210 100 55 113 782 385 ( suma)
A = 782 (( 55 . 113 )/10) 385 (( 55 . 55 )/10) A = 782 621,5 = 160,5 = 1,94 385 302,5 82,5 B = ( 113 / 10 ) ( 1,94 . ( 55 / 10) = 11,3 10,67 = 0,63 Entonces, la ecuacin de la recta que refleja el pasado es: Y = 1,94 X + 0,63 Consumo en el mes 11: Y = 1,94 . 11 + 0,63 = 21,97 Consumo en el mes 12: Y = 1,94 . 12 + 0,63 = 23,96 Si el consumo en el pasado reflejara una parbola, la ecuacin que la representa sera de segundo grado: Y = AX2 + BX + C. De forma semejante se hace el clculo de las constantes A,B y C y, a partir de ellas, se calcula la proyeccin del consumo. La regresin lineal proyecta la tendencia, siempre basada nicamente en el pasado.
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Otra tcnica estadstica permite que se proyecte la tendencia basada en otros factores, teniendo una seguridad mayor de que los valores futuros pasarn a reales. De esa forma, suponga que el consumo tuvo un determinado comportamiento en el pasado. Haciendo la regresin, se obtendra un determinado valor previsto. Pero supongamos que a diario, el consumo slo ocurrira si hubiese inversin en propaganda. As, en caso de que no haya propaganda el prximo mes, el consumo disminuir, hecho que el mtodo da regresin no detecta. Lo que se hace es establecer correlaciones. Relacionar consumo con gastos de propaganda es una correlacin simple. Pero, relacionar consumo con otros factores, como por ejemplo, con gastos con propaganda, crecimiento de la poblacin y precio aplicado, es una correlacin mltiple. Las probabilidades de acierto aumentan. Pero, lo importante es hacer la correlacin solamente con factores que realmente tengan la misma tendencia que el consumo. Para tal, existe una frmula en la cual se calcula el ndice de correlacin para cada uno de los factores. Cuanto ms prximo de 1 sea el ndice, ms relacionado ser. Al hacerse despus el clculo de la previsin de consumo, se le da ms fuerza a los factores que tienen fuerte correlacin y se abandonan aquellos en que la relacin es dbil. Tambin deben evitarse factores que puedan, solamente por coincidencia, tener una fuerte correlacin, como por ejemplo, consumo de pelotas de ftbol con el gasto de energa elctrica. Para que eso no ocurra, el muestreo del pasado no puede ser pequeo. Para despus proyectar el consumo del tem que se est estudiando, es necesario saber de antemano la previsin de los otros factores en los meses cuyos consumos sern previstos. Como curiosidad, la frmula para calcular el ndice de correlacin es:
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(xi1 x1) . (xi2 x2) (xi1 x1)2 . (xi2 x2)2 Donde i es el nmero del mes, x es el consumo y 1, 2 ... son los factores. La correlacin es tan mayor cuanto ms prximo de 1 es el resultado. Ejemplo: Factor 1: 2, 4, 6 Promedio = 4 Factor 2: 6, 12, 18 Promedio = 12 Como se puede ver, los factores 1 y 2 son absolutamente correlacionados. Veamos el clculo del ndice de correlacin: (2-4) . (6-12) + (4-4) . (12-12) + (6-4) . (18-12) = (4+0+4) . (36+0+36) 12+0+12 = 24 = 24 = 1 8 . 72 576 24 Note que los mtodos analizados aqu para calcular el consumo de determinado material tambin, y principalmente, se utilizan para calcular la Previsin de Ventas. Tambin es importante decir que existe, en el mercado, un buen nmero de software especializados en estos complejos clculos estadsticos.
MRP I Material Requirement Planning

El objetivo del MRP es generar rdenes de Produccin y Solicitudes de Compra basado en una Previsin de Ventas. Al contrario del Punto de Pedido, donde la orden se emite independientemente de una demanda futura, el MRP es ms eficiente pues, en caso de que no haya una previsin de demanda, no se genera nada, an con el stock cayendo a cero. Pero, el MRP solamente funciona si hay una previsin confiable, hecho que no siempre es tan fcil en la prctica. La industria automovilstica, por ejemplo, trabaja mucho con previsiones, pero tambin es muy sensible a cualquier cambio en la poltica econmica. Y estos cambios, si se hacen en el ltimo minuto y en cantidades significativas, ocasionan grandes problemas en el proceso
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productivo. A razn de eso, el MRP debe hacer algo ms que la simple explosin de los productos terminados y bajar nivel a nivel hasta llegar a las materias primas. Mucho de esto se logra gracias a informaciones adicionales incluidas en la estructura de los productos, como componentes alternativos, secuencia de montaje, etc. Vamos a un pequeo ejemplo para que se quede muy claro como funciona este proceso bsico de explosin. Estructura: PT PI (1) MP1 (1) MP2 (1) El nmero entre parntesis indica la cantidad del secundario con relacin al principal, es decir, en cada PT se utiliza una unidad de PI y una de MP2, en cada PI una unidad de MP1. En el ejemplo tambin se pusieron los conceptos de Lote Econmico y Lote Mnimo. Como prctica, estas cantidades mnimas no deberan colocarse en un proceso de MRP y ms an, si consideramos la fiebre de Just in Time que existe hoy da. Para recordar, LE es la cantidad ideal que se producir o se comprar en cada orden de produccin o pedido de compras y Lote Mnimo es un mltiplo de la cantidad por encargarse, sea por motivo de embalaje o porque determinada mquina hace ms que una pieza por ciclo. Tambin se coloc un Stock de Seguridad, que de esa forma se substrae del saldo existente en el clculo de las necesidades. El clculo de la necesidad es el siguiente:
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(Previsin de Ventas + Reservas) (Saldo Actual Stock de Seguridad) (Pedidos de Compra + rdenes de Produccin) A la suma entre la Previsin de Ventas + Reservas tambin se denomina Previsin de Salidas. En cada apertura de Orden de Produccin se generan reservas para todos los secundarios, multiplicando la cantidad de la Orden por la cantidad de la Estructura. La suma entre los Pedidos de Compra + rdenes de Produccin pendientes tambin se denomina Previsin de Entradas. A su vez, se ajusta la necesidad hacia arriba cuando es menor que el Lote Econmico o si no es un mltiplo del Lote Mnimo. Situacin actual:
PT
Lote Econmico Lote Mnimo Stock de Seguridad Pedidos de Compra rdenes de Produccin Saldo Actual Previsin de Ventas Reservas 10 10 20 0 40 100 2000 0
PI
50 50 10 0 10 200 500 40
MP1
2000 20 50 100 0 300 0 10
MP2
100 10 25 200 0 400 0 40
La solucin para este caso es la siguiente:
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PT
Saldo Inicial Previsin de Entradas Previsin de Salidas 80 40 2000
PI
190 10 40 500 1880 2420 2220 2250
MP1
250 100 10 2250 2260 1910 2000
MP2
375 200 40 1880 1920 1495 1500
Necesidad Cantidad a encargar
1880 1880
Como podemos verificar, lo que el MRP hace en realidad, es una Proyeccin del saldo en stock, calculando las Previsiones de Salida y las Necesidades de acuerdo con los datos disponibles.
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rdenes de Produccin
PREVISIN DE VENTAS
PEDIDOS DE VENTAS
DIGITACIN DE OP
PROYECCIN DE STOCKS
ORDEN DE PRODUCCIN
DIGITACIN RESERVAS
PRODUCCIN COSTO SOLICITUDES
En este primer ejemplo, no se consideraron ni las fechas y ni las restricciones de recursos para la produccin prevista. Las fechas, para saber cundo cada entrada o salida debe realmente ocurrir. Y las restricciones para hacer que el plan sea factible. Para considerar las fechas, es necesario conocer el plazo de produccin de cada tem producido y tambin el plazo de entrega de los temes comprados. Con los plazos de produccin se calcula la fecha de inicio de las rdenes de produccin sugeridas por el MRP. Y as se regresa en el tiempo, a cada nivel que se baja en la estructura. Por ejemplo, si los plazos de los productos anteriores fuera: PT - 10 das PI - 5 das
y la Previsin de Ventas de las 2.000 piezas de PT fuera para el da 30/04, la fecha final de la OP del PI tendra que ser el da 20 y la
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compra de la MP1 tendra que llegar el da 15. Por el plazo de entrega de MP1 se llega a la fecha en que debe realizarse el Pedido de Compra. Esta informacin consta en la Solicitud de Compra. Tambin es obvio que, si tenemos un Pedido de Compra con fecha de entrega prevista para el da 20 y hubiese una necesidad para el da 18, habr que generar un nuevo pedido, an no habiendo otra necesidad para aqul ya colocado. En realidad, lo correcto en una situacin como sta es anular todas las previsiones de entrada, sean pedidos u rdenes de produccin, generadas innecesariamente. Por supuesto que, en determinadas situaciones, especialmente cuando se trate de Pedidos de Compras, la anulacin ya no ser posible. Otro factor por verificarse en la Proyeccin de Stock es sobre los productos alternativos. Cuando tenemos la posibilidad de usar otra materia prima disponible en stock, realmente no hay razn para comprar un lote ms de la original. Lo que realmente hay que verificar es si el sistema no utilizar productos alternativos que despus harn falta en las estructuras donde ellos son originales. Para tanto, se deja esta decisin para el final del procesamiento, cuando se podr verificar la mejor opcin de compra/produccin. Todava en relacin con las estructuras, tenemos la opcin de los accesorios. Podemos decir que accesorios son temes que no siempre el cliente solicita y a razn de eso se agregan a la estructura en el Pedido de Venta.
Carga Mquina MRP II Manufactoring Resources Planning

Tras establecer qu debe producirse, a travs de la apertura de las rdenes de produccin, el gran problema pasa a ser la planificacin, llevar a cabo esta tarea. Una fbrica es un conjunto de mquinas, personas, herramientas y otros recursos que trabajan dentro de un determinado horario. Las rdenes de produccin deben entregarse en las fechas establecidas por el sector de ventas. Los varios componentes de una estructura de productos, a su vez, son dependientes entre s, es decir, la secuencia de fabricacin necesita seguir un determinado orden, principalmente en el montaje final.
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El primer paso es establecer los procedimientos de operacin. Cada componente de la estructura debe tener el suyo. Para cada operacin, se define el tiempo, la mquina que se utilizar, la herramienta, el tiempo de superposicin y el tiempo de desdoblamiento. Las operaciones se clasifican de forma ascendiente, respetando la secuencia. Puede establecerse el tiempo de operacin para un determinado lote. Es habitualobteneresetiempomedidoparaunadeterminadapiezaaunquemedido en segundos, ser un tiempo demasiado pequeo. Normalmente el tiempo total de operacin es proporcional a la cantidad de piezas, pero hay excepciones. Por ejemplo, la operacin secar tiene tiempo fijo, sea para una pieza o para un conjunto mayor de ellas. Adems del tiempo de la operacin al que nos referimos, existe tambin el tiempo de Setup o preparacin de la mquina. Este tiempo, que es fijo, y a razn de eso afecta el clculo del lote econmico, siempre se suma al tiempo variable, independiente de la cantidad de piezas por producirse. En la prctica, este tiempo no siempre es el mismo, pues muchas veces depende de la propia operacin anterior. Esto ocurre por ejemplo en imprentas, donde segn el color anterior, es ms fcil o ms difcil la limpieza de la impresora para recibir la nueva tinta. Para optimizar este proceso, el trabajo se hace en grupos de operaciones, buscando mantenerse adyacentes, aquellas del mismo grupo. La operacin tambin puede hacerse en mquinas alternativas. Sea una mquina idntica, pues cada una es tratada individualmente, como equivalente, pero ejecutando la tarea de forma adecuada. Por supuesto que para cada tipo de mquina los tiempos de Setup y de operacin pueden variar. Cuanto ms mquinas alternativas existan, mayor flexibilidad habr en el proceso de carga de mquinas. Adems de las mquinas, pueden haber ms recursos escasos. Herramientas tal como moldes, cuchillos de corte y dispositivosque tambin deben estar disponibles cuando se asigne la mquina. Es fcil ver que aadir un recurso complica exponencialmente la asignacin, porque es necesario conciliar en un determinado momento sus disponibilidades. Lo mismo vale para personas. Tambin con relacin a las mquinas, hay detalles que deben considerarse con relacin a la capacidad. Aunque la mayora de las operaciones dependa slo del factor tiempo para asignarse, otras como hornos y estufas tienen una capacidad limitada a una determinada cantidad de piezas y pueden, dentro de determinadas circunstancias, tratar
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piezas diferentes simultneamente. Como ya se dijo antes, las operaciones siguen una determinada secuencia. De esa forma, como en una red PERT, una operacin depende de la anterior. Pero ni siempre la operacin anterior tiene que estar totalmente concluida para iniciar la prxima. Por ejemplo si el lote es grande, se podr perfectamente transferir un sublote a la estacin siguiente antes que todos estn concluidos. Esto depende de la propia distancia entre las estaciones, de su modalidad y su tiempo total. Pero, no es muy ventajoso crear una operacin para cada etapa del proceso, cuando se trata de una produccin en serie, porque el control en esta parte de la fabricacin es prcticamente imposible y porque no decirlo, innecesario. De cualquier forma, el tiempo de superposicin u overlap permite ejecutar dos operaciones paralelamente. Este tiempo, si se informa en porcentaje o en valor absoluto, indica a partir de cundo se puede iniciar la operacin siguiente. Ya por otro lado el tiempo de desdoblamiento o split-time, es el mnimo que se puede interrumpir una operacin para optimizar la asignacin de las mquinas. Esta interrupcin puede hacerse para asignar una operacin que, por ejemplo, llevara 10 horas para realizarse en dos etapas, con 5 horas cada, sea usando mquinas diferentes, sea aprovechando 2 tiempos libres de este tamao. El tema del tiempo disponible de cada mquina tambin tiene una serie de detalles por analizarse. Primero est el calendario, que informa el horario de trabajo en cada da de la semana, incluso en los fines de semana y feriados y bloqueos a que este sometido, debido a un mantenimiento preventivo o correctivo. Es en este punto que se da la integracin con el mdulo Mantenimiento Industrial, que genera estos bloqueos automticamente. Lo que hace el proceso de Carga Mquina es asignar las operaciones minuto a minuto en los recursos disponibles a partir de rdenes de produccin y las fechas de entrega.
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Si la mquina est ocupada y no se comparte, navegar en el tiempo hasta encontrar el tiempo disponible necesario. Esta navegacin puede hacerse a partir del inicio o del final hacia el comienzo. Lo ideal es hacerla desde el final, es decir, se parte de la fecha de entrega prevista de la orden de produccin del producto principal y de ah, se asignan y retroceden en el tiempo todas las operaciones y las operaciones de los rdenes de sus componentes. Ideal, pues suprime el stock al entregar la mercadera, en el momento exacto de su necesidad. Por otro lado, si con todo el tiempo disponible no fuera suficiente y se generara una planificacin con fechas anteriores a la actual, o incluso si hubiese inters en iniciar antes la produccin, deber navegarse del inicio hacia el final. Apoyndose en la disponibilidad de las materias primas y sin tardanza empezar el proceso lo cuanto antes, dejando para ms adelante las operaciones que tengan los recursos ocupados. De esta forma, la fecha final de la orden de produccin del producto principal la establecer el sistema y si hubiese atraso, ste se puede administrar, ya sea avisando al cliente o tomando una de las siguientes medidas: Reducir los tiempos de operacin. Aumentar las horas disponibles, mediante horas extras. Aumentar los recursos disponibles, an siendo a travs de tercerizacin. Optimizar el proceso, al reducir el tiempo de desdoblamiento o con el aumento de la superposicin. En el sistema, un informe que ayuda bastante para eliminar cuellos de botella dentro de la fbrica es el Mapa de Retrocesos y Avances. Este informe ofrece la diferencia entre el momento ideal en que debera asignarse una operacin y el momento real en que fue posible, debido a la existencia de mquinas ocupadas.
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Este proceso de navegacin se utiliza cuando la carga es finita. Para carga infinita, no se efecta la navegacin y la respuesta del sistema se limita a informar el exceso de carga que cada recurso recibi. Veamos un ejercicio simple de carga de mquina, en que 2 (dos) productos deben usar el mismo recurso y deben entregarse en la misma fecha. Mueco Cabeza Mueca Cabeza
Procedimiento de operaciones del Mueco y de la Mueca Operacin Mquina Tiempo Lote A Lijar Lijadora 5 hr 1 0 B Armar Armadora 10hr 1 0 ProcedimientodeoperacionesdelaCabeza Operacin Mquina Tiempo A Pintar Estufa 5 hr 1 0
Lote
Disponibilidad de mquinas: 2 Armadoras. 1 Lijadora. 1 Estufa. Horario de trabajo: de 8h a 18h sin intervalo para almuerzo y sin fin de semana Previsin de Ventas 30/04 50 Muecos 30/04 50 Muecas Se abrieron 4 rdenes de Produccin: 5 0 Muecos 5 0 Muecas 5 0 Cabezas 50 Cabezas La navegacin se har del final hacia el inicio. Resultado: OP Mueco B Armar Armadora 1Da 25/4 8 hr al da 29/4 18 hr
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A Lijar
Lijadora
Da 22/4 13 hr al da 24/4 18 hr
OP Mueca B Armar Armadora 2Da 25/4 8 hr al da 29/4 18 hr A Lijar Lijadora Da 20/4 8 hr al da 22/4 13 hr Esta operacin tuvo que navegar para el da 20, cuando lo correcto sera iniciarla el da 22. Pero este da la lijadora ya est ocupada. OP Cabeza A Pintar Estufa A Pintar Estufa
Da 20/4 8 hr al da 22/4 13 hr Da 17/4 13 hr al da 19/4 18 hr
La operacin que tuvo que retrocederse - Lijar Mueca - estara en el mapa de Retrocesos y Avances, indicndole as al usuario que un aumento en este recurso mejorara el balanceo de la fbrica, por lo tanto, su capacidad real, pues se trata de un cuello de botella.
Trazabilidad
Imagine un Laboratorio que produce remedios recibiendo una informacin que un paciente, al medicarse con su producto, tuvo una reaccin que casi lo llev a la muerte. Efectuados los exmenes, se descubri que la causa fue la utilizacin inadecuada de una materia prima, cuyo plazo de validez probablemente estara caducado. Cmo sabr el Laboratorio cul es el lote de materia prima usado en la fabricacin del medicamento al que nos referimos? Y es ms. Dnde estar el restante del producto usado por este lote caducado y mal afamado? Esta es la funcin de la rutina Trazabilidad, cada vez ms exigida en los procesos de fabricacin que atiendan a los requisitos de calidad exigidos en la norma ISO-9000. El principio de su funcionamiento es simple. A medida que llegan los materiales de los proveedores, se les da un nmero de Lote. En caso que el proveedor tambin adopte este control, por supuesto, su nmero tambin se registrar. Y aqu ya se empieza el primer trabajo adicional. Los saldos de stock se controlan por Lote, lo que obliga a crear un archivo ms con por lo menos el nmero del lote, fecha de entrada, saldo fsico y como siempre, fecha de validez.
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Al hacer la solicitud para las rdenes de Produccin, tambin se nombrar el nmero del lote en esta transaccin. Es comn adoptarse especialmente en las solicitudes automticas el criterio FIFO (First In First Out). A esto, la produccin de la OP, tambin recibe el nmero de lote al ingresar en la prxima etapa de stock. Y as camina el proceso hasta el producto terminado, permitiendo, entonces que el nmero del lote referente a la ltima etapa de produccin conste en la Factura de Venta. Para vincular los lotes, se crea un archivo ms que contiene el nmero del lote, la solicitud, la orden de produccin, el cdigo del material, la cantidad y la fecha, haciendo viables las consultas de trazabilidad. Bsicamente el sistema ofrece dos tipos de informaciones: Dnde se utiliz determinado lote. Qu lotes de materia prima se utilizaron en determinado lote de producto, OP o factura de salida, esto en todos los niveles. Vale decir que la rutina de trazabilidad es relativamente simple, aunque requiere algo de trabajo, cuando para cada orden de produccin se utiliza solamente un lote de determinada materia prima. Ser ms complicado cuando, por ejemplo, para una determinada OP se usan dos lotes de una misma materia prima. Y esta OP por motivos de fabricacin (por ejemplo carga en un horno), tambin genera ms que un lote. Ejemplo: Lotes da materia prima:A y B Lotes producidos: CyD Lo que pasa es que el lote C debera dividirse en sublotes C1 y C2, de acuerdo con el uso de MP (A o B) . Lo mismo para el lote D. Imagine ahora la multiplicidad de posibilidades que esto puede generar cuando existen varias materias primas en esta o en situacin peor. Slo usando una sper computadora para resolver este problema! El sistema soluciona este problema dividiendo la OP en mltiples sublotes de produccin.
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Repaso
1) El proceso donde se mantiene el stock en funcin de la demanda se llama: a) b) c) d) e) 2) Just in Time. Lote Econmico. Punto de Pedido. Costo de Almacenaje. Costo de Pedido.
Marque la alternativa correcta: a) b) El mantenimiento del stock en el nivel mnimo es necesario para minimizar el riesgo de falta de material. La Planificacin y Control de la Produccin busca, al adoptar algunos mtodos, elementos para una administracin de suministros y control de stock ms eficientes. La adquisicin de materiales en cantidades elevadas crea una necesidad menor de espacio para almacenaje. Mantener un stock medio en niveles altos es necesario para mantener reducidos costos financieros. Mantener niveles reducidos de stock, posibilita un riesgo menor de falta de material.
c) d) e)
3)
El Lote econmico tiene por objetivo: a) b) c) Calcular el mejor precio entre los productos. Calcular la demanda de los productos. Calcular la cantidad ideal de compra, teniendo en cuenta el costo de almacenaje y la elaboracin de los pedidos en la adquisicin de una mayor o menor cantidad. Calcular el precio del flete. Calcular el valor referente a la correccin monetaria de los productos, teniendo en cuenta una demanda mayor o menor.
d) e)
4)
Marque la alternativa incorrecta: a) El Lote Econmico debe tomar en cuenta o consumo
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medio mensual, el costo de cada pedido u orden de produccin y el costo de almacenaje. b) c) La tasa de inters mensual practicada por el mercado puede utilizarse en el costo de almacenaje. El clculo del lote econmico de compras tiene por objetivo solucionar el conflicto entre las ventajas y desventajas de un mayor o menor encargo de materia prima/productos. El clculo del Lote Econmico suministra la cantidad por adquirirse, dnde la suma de los costos de adquisicin y mantenimiento es la mayor. La obsolescencia y deterioro son parte de los riesgos de mantener un stock con niveles elevados.
d)
e)
5)
Calcule la cantidad de piezas para un lote econmico considerando: El consumo medio mensual es 100 piezas. El costo unitario del producto es R$ 10,00. El costo de cada pedido es R$ 250,00. La tasa de almacenaje es el 2%. Y marque la alternativa correcta: a) b) c) d) e) 250 piezas. 500 piezas. 750 piezas. 125 piezas. 450 piezas.
6)
El objetivo de la clasificacin de los productos considerando el consumo medio mensual y el costo unitario es: a) b) c) d) Calcular el lote econmico de los productos ms consumidos. Separar los costos fijos de los costos variables. Crear una previsin de ventas. Separar los costos de almacenaje de los costos de produccin.
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e)
Ofrecer una lista que distingue los productos donde se gasta ms de aquellos productos donde se gasta menos.
7)
Marque la alternativa incorrecta: a) El mantenimiento del stock por un perodo mayor para productos ms baratos y menos consumidos puede ser ms econmico que hacer pedidos con una mayor frecuencia. Para clasificar los productos en orden decreciente, desde los ms caros y con mayor demanda hasta los productos ms baratos y con menor demanda, es necesario separar las materias primas de los materiales de consumo. El valor de los lotes econmicos debe estar ajustado a la disponibilidad financiera, porque el retorno de la inversin en el stock sobrepasa el de una inversin financiera, pero inferior al costo de un prstamo. La determinacin de un perodo definido por el vendedor para establecer la cantidad por adquirirse no requiere se adopten otros criterios o ajustes adicionales. El objetivo de identificar los productos baratos o de poco consumo es hacer para ellos, las compras dentro de un perodo mayor.
b)
c)
d)
e)
8)
Uno de los grandes problemas en establecer el punto de pedido est en la dificultad de: a) b) c) d) e) Calcular el tamao del lote econmico de compras. Privilegiar los productos ms caros y con mayor demanda. Calcular el lote econmico de compras. Establecer el plazo de entrega de un pedido. Hacer cotizaciones de productos.
9)
Una de las maneras de evitar problemas con la falta de stock es: a) b) c) Mantener un stock de seguridad. Comprar la cantidad prevista para el consumo dentro del perodo. Comprar una cantidad mayor de productos con menor costo.
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d) e)
Comprar con menor frecuencia. Adoptar una poltica de compras que toma en cuenta la caracterstica de los productos.
10)
Marque la alternativa incorrecta: a) Adems de mantener un stock de seguridad, pueden utilizarse mtodos estadsticos para calcular promedios confiables para los plazos de entrega y valores de consumo. Para calcular el punto de pedido, se consideran los datos relativos al consumo, plazo de entrega y cantidad de productos para el stock de seguridad. Considerar los valores mximos entre una serie histrica no es el 100% seguro para determinar el stock de seguridad. El stock de seguridad sirve como una proteccin para eventuales ocurrencias fuera de lo previsto. El stock de seguridad es el saldo de productos en stock en el momento en que se genera un nuevo pedido.
b)
c) d) e)
11)
Los factores que pueden determinar un mayor o menor stock de seguridad, son los ndices de confiabilidad. Uno de estos factores puede ser medido: a) b) c) d) e) Por el promedio ponderado. Por la moda. Por el desvo estndar. Por la media aritmtica. Por la media armnica.
12)
Marque la alternativa incorrecta: a) b) El clculo del consumo medio tiene ms eficiencia cuando el consumo es relativamente estable. La regresin lineal utiliza el desvo estndar en el clculo de tendencia de consumo en adicin al promedio ponderado. Pueden utilizarse factores ponderadores para el ajuste del consumo medio. En casos de valores por estaciones, puede utilizarse un nmero mayor de muestras.
c) d)
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e)
En caso que la demanda de consumo tenga una tendencia de alta o de baja, pueden utilizarse otros mtodos de previsin de consumo, como por ejemplo la regresin lineal.
13)
El mtodo para calcular la Regresin Lineal es: a) b) c) d) e) Promedio ponderado. Media aritmtica. Mnimos cuadrados. Correlacin Ponderada. Mnimos desvos estndares.
14)
El objetivo de la correlacin mltiple es: a) b) c) d) e) Relacionar una serie histrica con otros factores que influyen en esta serie para obtener mayor eficiencia. Relacionar mltiples puntos dentro de una serie para obtener valores de consumo. Relacionar valores de consumo para obtener una serie histrica. Establecer relaciones entre los diversos puntos de consumo. Establecer la tendencia de consumo en una serie ascendiente.
15)
La diferencia bsica entre el Punto de Pedido y el Material Requirement Planning es: a) Que el Punto de Pedido considera una demanda futura para las rdenes de produccin y las solicitudes de compra y el Material Requirement Planning no. Que en el Punto de Pedido las rdenes de produccin y las solicitudes de compra se generan independientemente de la demanda futura y el Material Requirement Planning toma en cuenta la demanda futura para la generacin de las rdenes de Produccin y Solicitudes de Compras. Que el Punto de Pedido no mantiene niveles de stock y el Material Requirement Planning s.
b)
c)
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d)
Que en el Punto de Pedido la orden de compra se emite solamente cuando haya una demanda futura y en el Material Requirement Planning no. Que el Punto de Pedido no mantiene niveles de stock y el Material Requirement Planning no considera demanda futura.
e)
16)
Uno de los problemas enfrentados por el Material Requirement Planning es: a) Que el mtodo utilizado para generar rdenes de produccin y solicitudes de compras genera altos niveles de stock. La orden de compra se emite independiente de demanda futura, lo que genera compras sobrepasando lo necesario. Que no se establecen correlaciones entre la demanda y la produccin. Que el mtodo utilizado para generar rdenes de produccin y solicitudes de compras es sensible a eventuales cambios que puedan ocurrir en los escenarios polticos o econmicos. Que no utiliza regresin lineal para calcular la demanda futura, ocasionando menos eficiencia en la administracin de la produccin y provisiones.
b)
c) d)
e)
17)
Marque la alternativa correcta: a) El tiempo de superposicin u overlap permite ejecutar operaciones de forma simultnea dentro de un proceso productivo. Eltiempodesuperposicinuoverlap permitesolamenteejecutar operaciones secuenciales dentro de un proceso productivo. El tiempo de superposicin u overlap no permite ejecutar una serie de operaciones dentro de un proceso productivo. El tiempo de superposicin u overlap no permite ejecutar operaciones optimizadas dentro de un proceso productivo. El tiempo de superposicin u overlap permite ejecutar operaciones con superposicin de tiempo dentro de un proceso productivo.
b) c) d) e)
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18)
La subdivisin de una operacin o tarea, llamada tiempo de desdoblamiento o split-time tiene como objetivo: a) b) c) d) e) Posibilitar la ejecucin de tareas simultneas. Mantener la secuencia de la lnea de produccin. Mantener una mejor utilizacin de los recursos dentro de un proceso productivo. Reducir la carga de recursos asignados a un proceso de produccin. Crear una estructura de produccin lineal.
19)
La Carga de Mquina puede hacerse a partir de la fecha prevista para laentregadelaordeny,retrocediendoeneltiempo,asignarlosrecursos. En caso de que este proceso culmine en una fecha posterior a la fecha en que se est realizando este proceso, indica que el tiempo disponible para la asignacin de los recursos: a) b) c) d) e) No es suficiente. Es necesario. Es razonable. Es simultneo. Es suficiente.
20)
En la planificacin de una orden de produccin, las medidas que pueden tomarse para salir del problema de insuficiencia de tiempo son: a) Aumento de recursos, reduccin de horas extras, aumento de los tiempos de operacin, reduccin de los recursos disponibles y aumento de superposicin de tareas. Aumento de recursos, reduccin de horas extras, reduccin de tiempos de operacin, aumento de los recursos disponibles y creacin de nuevas tareas. Reduccin de recursos, eliminacin de horas extras, reduccin de tiempos de operacin, aumento de los recursos disponibles y aumento de superposicin de tareas. Aumento de recursos y horas extras, reduccin de tiempos de operacin, aumento de los recursos disponibles y eliminacin de tareas superpuestas.
b)
c)
d)
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e)
Aumento de recursos, aumento de horas extras, reduccin de tiempos de operacin, aumento de los recursos disponibles y aumento de superposicin de tareas.
21)
En el sistema informatizado, el Mapa de Retrocesos e Avances tiene como objetivo auxiliar en la eliminacin de cuellos de botella en los procesos de produccin, suministrando la diferencia entre el momento ideal en que una operacin debera asignarse y el momento real en que ello fue posible a razn de: a) b) c) d) e) No haber recursos disponibles. Haber recursos disponibles. Haber recursos ociosos. Haber recursos paralelos o superpuestos. Haber recursos que pueden compartirse.
22)
Marque la alternativa incorrecta: a) El objetivo de la trazabilidad para los productos, es ofrecer informaciones vitales sobre el proceso de produccin de un determinado lote, tales como: proveedor de la materia prima, destino de todos los productos del lote, etc. El objetivo de la trazabilidad es un proceso de bsqueda que intenta conseguir la mejor relacin costo/beneficio entre los diversos lotes de produccin. La trazabilidad es un punto primordial para los procesos de fabricacin que atiendan a las exigencias de calidad de la norma ISO-9000. Las informaciones sobre cada uno de los productos especficos se obtienen a travs de las informaciones suministradas en el lote a que pertenecen. Para mantener la trazabilidad es necesario que se mantengan las informaciones de los productos por todo el proceso productivo.
b)
c)
d)
e)
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Captulo 16
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Sumario del Captulo
16.1 Introduccin Funciones bsicas de las reas Financiera, Contable y de Activo Fijo Concepto de Ttulo, Ttulo Provisorio y Compensaciones Operaciones Bancarias: Descuento Simple y Cobro Garantizado o Vinculado 16.2 Flujo de Caja Definicin de Flujo de Caja Operaciones que afectan el Flujo de Caja 16.3 Operaciones Bancarias Descuento Simple Cobro Garantizado o Vinculado 16.4 Variacin Monetaria y Correccin Monetaria: Definicin y Mtodos Utilizados Activo Fijo Depreciacin Revaluacin Bajas Ampliaciones y Reformas 16.6 Recursos Humanos: Caractersticas y Componentes de Clculo
16.5

1. Ofrecer una planteamiento genrico sobre las reas Financiera, Contable, de Activo Fijo y RR.HH.
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Administrativa
613
2.
Mostrar la importancia de una herramienta de ERP (Enterprise Resource Planning) para optimizar los recursos de la empresa y obtener informaciones sobre la tasa de retorno sobre el capital invertido. Dar una visin genrica sobre el funcionamiento de un Flujo de Caja referente a los objetivos, las necesidades y ventajas de su utilizacin. Detallar aspectos relevantes para el buen funcionamiento de un Flujo de Caja. Introducir el concepto de Variacin Monetaria y Correccin Monetaria Describir los mtodos utilizados en la Correccin Monetaria Dar los conceptos bsicos respecto a la Correccin Monetaria, Depreciacin, Revaluacin, Baja, Ampliacin y Reforma del Activo Fijo. Ofrecer una visin genrica sobre la complejidad de los elementos y clculos que componen un Sistema de Recursos Humanos
3.
4.
5. 6. 7.
8.
Palabras clave
ReturnonInvestment Flujo de Caja Descuento Cobro Variacin Monetaria Correccin Monetaria FASB Correccin Integral Activo Fijo Depreciacin de Activo Fijo
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Revaluacin de Activo Fijo Recursos Humanos Planilla de Haberes Hasta aqu se ha tratado exhaustivamente cmo funciona la parte de Administracin de Materiales de un sistema de gestin integrado. Es, sin lugar a dudas, la parte ms compleja de una empresa, pero no necesariamente la ms importante. Es en la administracin contable, financiera y de RR.HH. que se intenta optimizar el destino de otros recursos de la empresa, igualmente escasos y difciles de obtener: dinero y gente. Para esto debe saberse exactamente dnde est cada centavo de la empresa, cul es su liquidez y su disponibilidad. Obtener un mayor Giro, as como un mayor ROI (Return On Investment) o Tasa de Retorno sobre el Capital Invertido, slo es posible con herramientas de ERP. Los mdulos Financiero, Contable y Activo Fijo cumplen esta tarea. El gran desafo de la administracin financiera es conseguir una tasa de retorno de capital alta. La vida de una empresa depende de la compra y venta de mercaderas y servicios. En este proceso, paga a sus proveedores y cobra a sus clientes. Entre sus proveedores tambin estn los empleados que, de alguna forma, venden sus servicios y cobran los valores correspondientes a travs de la Planilla de Haberes. Adems de los empleados, otro acreedor ms importante aun, son los accionistas que cobran sus valores a travs de la distribucin de utilidades por medio de dividendos. En todo este movimiento, los detalles son enormes y pueden resumirse as: Negociacin de vencimiento de ttulos por pagar y por cobrar. Atencin a la necesidad de pagos imprevistos. Compensaciones referentes a anticipos. Descuento de ttulos para suplir el capital de giro u otras financiaciones. Mejor aplicacin de los recursos disponibles. Monedas y el problema de la desvalorizacin cambiaria.
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Control del crdito y de la insolvencia. Presupuestos y la contabilidad financiera.
Vencimientos
Los ttulos tienen una fecha de vencimiento que se considerar en el Flujo de Caja como la fecha en qu el dinero estar disponible o en la que tendr que hacerse el pago. El Flujo de Caja es herramienta importante para el sector financiero y es comn ver situaciones complicadas simplemente porque hubo precipitacin para hacer un pago o atraso en un cobro. Por consiguiente, el objetivo del sistema es precaverse contra estas incertidumbres y buscar acertar de forma exactaestemovimientodedineroquehoy,basadoensistemasinformatizados, no permite engaos que antes eran ajustados por el gerente de la agencia bancaria ms cercana. En el sistema hay tratamiento especial para el clculo efectivo de la fecha de vencimiento. Este vencimiento, llamado real (nada que ver con la denominacin monetaria brasilea), considera inicialmente los fines de semana y feriados y lo pasa para el da hbil siguiente. Tambin considera la retencin bancaria para un ttulo pagado puntualmente pero en otra unidad del pas. Aunque esa retencin sea cada vez menor a razn de la informtica. Para ajustar al mximo los eventos en las fechas que se haran efectivas, se toman en cuenta, incluso, los clculos automticos de atrasos para clientes que no acostumbran pagar sus ttulos en el vencimiento.
Ttulos Provisorios
Tal como en las fechas, otra dificultad de cualquier Flujo de Caja es prever efectivamente todos los valores que saldrn de la caja en los prximos das o meses. La cartera de por pagar muestra los ttulos implementados en la entrada de las facturas de compra. Comisiones de venta, formularios de impuestos y planilla de haberes con sus cargas, tambin se implantan automticamente. Opcionalmente, hasta los Pedidos de Compra se consideran. La fecha de vencimiento en este caso se considera por el plazo de entrega ms la condicin de pago del respectivo pedido.
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De este modo, cualquier otra previsin de salida de caja que falte en los tpicosantesmencionadosseimplementaratravsdelosTtulosProvisorios. Su finalidad es figurar en el flujo de caja y ser remplazado lo ms rpido posible por un ttulo real, o incluso por su pago directo. Un ejemplo de dicha situacin son alquileres que se pagarn por medio de recibo y que muchas veces sorprende a quienes trabajan por haber sistemas que tan slo registran valores basados en un documento fiscal. Tambin hay una rutina que evita que estos ttulos provisorios se dupliquen en lo que se refiere a la llegada del ttulo real. El sistema avisa sobre su existencia al digitarse el cdigo del proveedor. Todo esto tambin vale para los ttulos por cobrar.
Compensaciones
En un sistema financiero es importante que haya un control para evitar duplicidad de pagos y cobros. Esto podr ocurrir con gran facilidad cuando se trabaja con anticipos. En proyectos con mayor plazo es comn que haya pagos anticipados y que despus se descuenten del ttulo final, que muestra el valor total. El sistema, adems de impedir que por falta de control se efecte el pago total del referido ttulo, permite un tratamiento contable de la compensacin de los valores y describe, con claridad, el juego de valores en la cuenta T. Tambin en devoluciones, tanto de ventas como de compras, hay todo un tratamiento de notas de crdito que deducen los respectivos valores de los ttulos originales.
Operaciones Bancarias
El sistema bancario brasileo ofrece varias opciones para financiar una empresa. Adems de los prstamos convencionales donde el cliente normalmente firma uno o varios pagars con el valor de la deuda ms intereses y comisiones u ofrece un bien en garanta, la forma ms comn de financiar una empresa comercial es trabajar con los ttulos emitidos contra sus clientes. Es una buena garanta para el Banco y tambin es fcil para que la empresa la consiga. En realidad, lo que el Banco hace es simplemente anticipar el valor del ttulo para el que se dio un plazo de pago ms largo. Dentro de este
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esquema hay 2 tipos bsicos de financiaciones: Descuento simple Cobro garantizado o vinculado En el Descuento Simple, la empresa literalmente entrega los ttulos al Banco, que le acredita el valor en su cuenta, con descuento de intereses y comisiones. Sin embargo, la empresa continua responsable por la falta de pago del ttulo a su vencimiento y recibe, en este caso, un dbito, normalmente inesperado, en su cuenta corriente. Como vemos, el control no es tan sencillo. Primero se necesita desconsiderar la entrada de los valores de estos ttulos en su vencimiento, pues el dinero ya se acredit cuando se hizo el descuento. Del mismo modo, se necesita desconsiderarlos en el flujo de caja. Por otro lado, no se podr simplemente dar de baja, pues la empresa todava responde por ellos. En fin, lo que el sistema hace es darles una condicin especial para que no figuren en el flujo de caja. Una situacin an ms complicada ocurre con los ttulos colocados en cobro garantizado o vinculado. Se trata de una financiacin donde los ttulos sirven de garanta, pero dentro de un proceso rotativo. Frecuentemente el valor de la garanta sobrepasa el 20% del valor del prstamo. El contrato es largo, normalmente 1 ao, y durante su vigencia los ttulos pagados pueden ser reemplazados por nuevos y el valor cobrado se acredita en la cuenta de la empresa. Si no se paga el ttulo, el banco pide su reemplazo y ste pasar a una cobranza simple. Al trmino del contrato los ttulos pagados se retienen exactamente para hacer frente a la liquidacin del prstamo y el valor excedente tambin se acredita en la cuenta corriente. Este tipo de contrato, adems de tener una tasa de inters menor y un plazo mayor, se obtiene en los Bancos con ms facilidad, si lo comparamos con el Descuento Simple. Por supuesto que en todas las situaciones es necesario analizar con mucho cuidado cul es la tasa de inters real que se est cobrando.
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Para esto, la frmula de valor presente es la mejor entre las muchas disponibles en cualquier compendio de matemtica financiera.
Inversiones y Prstamos
El control de estas operaciones afecta directamente al flujo de caja. En el sistema pueden simularse para obtener una mejor combinacin. La diversidad de inversiones del mercado brasileo (CDB, fondos de renta fija o variable, mercado de acciones, compra de monedas extranjeras, la tradicional cuenta de ahorros y muchos otros) resulta en la creacin de rutinas especficas para ellas.
Monedas y las Desvalorizaciones Cambiarias

A pesar de la baja inflacin que finalmente parece ser un hecho consumado en Brasil, la cuestin de la pluralidad de monedas contina siendo un punto quedebetratarsetantoensistemasfinancieroscomocontables.Inclusoporque siempre existir una oscilacin entre las diferentes monedas del mundo, dependiendo de la salud econmica de un pas con relacin a otro. Enelaspectofinanciero,deberconsiderarsequealgunosbienesdelaempresa, tanto papel moneda, ttulos o activos pueden y deben grabarse en moneda extranjera. No obstante, con la oscilacin de cambio estos bienes cambian de valor en la moneda local y a su vencimiento o enajenacin pasan por un proceso de valorizacin o desvalorizacin, diferencia que debe ser contabilizada adecuadamente. En el sistema, la solucin para estos casos fue crear un campo que indicase el tipo de moneda en que est grabado el valor. Tambin hay un archivo de monedas que refleja el valor diario del cambio de las monedas extranjeras con relacin al real. De este modo, en cualquier momento se puede emitir un informe en cualquier moneda y convertir todos los valores en Reales, Dlares, UFIR o cualquier otra preestablecida. En el sistema de stock, cada moneda tiene su propio campo y sus valores son histricos, es decir, se convierten por la tasa del da del hecho. Sin embargo, note que slo la Entrada del Material proveniente de una compra tendr la conversin. De ah en adelante, el sistema trabaja con la propia moneda extranjera. As, las solicitudes que se imputan a las rdenes de Produccin se valorizan, por ejemplo, por el costo medio en dlares, que constituye un campo propio en el archivo de Saldos.
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Tambin en las OP hay un campo propio para las monedas extranjeras, de modo que cuando se valoriza el producto producido, no se necesita ms la conversin. As contina el proceso hasta la definicin del Costo de la Mercadera Vendida.
Variacin Monetaria, Correccin Integral y FASB:

El objetivo del clculo de la Variacin Monetaria es ajustar el balance parcial de una empresa, en especial con relacin a la cuenta de Ganancias y Prdidas, cuyos nmeros son falsos debido a los efectos de una desvalorizacin de la moneda, a causa de la inflacin. Muchas empresas llegaron a distribuir dividendos creyendo que estaban teniendo grandes ganancias y en seguida quebraron, puesto que el resultado mostrado era ilusorio. La cuestin de cmo hacer este ajuste es polmica, porque no todos estn de acuerdo en el momento que debe hacerse el ajuste. Tomemosunejemplo: La empresa vende una mercadera a plazo para cobrar el valor en 60 das. Imaginando que se tenga previsin de inflacin, como deberan registrarse los ingresos: en dlares por la tasa de hoy y registrar la prdida el da de cobro? O considerarlos el da de la venta y dejar para el da de vencimiento slo el ajuste del residuo causado por la diferencia de previsin de la tasa? O registrarlos a fin de cada mes? Es bsicamente en estas diferencias de concepto que surgieron los diferentes mtodos de correccin: la Correccin Monetaria impuesta por ley en 1967 y abolida en 1996, el FASB, adoptado por las empresas multinacionales y la Correccin Integral, idealizada por la CVM para las sociedades annimas de capital abierto. La Correccin Monetaria haca el ajuste de los valores en Cruzeiros (moneda brasilea antigua) ajustando las cuentas que no pierden nada con la inflacin, es decir, el activo inmovilizado. Ella no correga el stock porque consideraba que la empresa solamente usufrua de las ganancias en el momento de la venta. Entonces, la realizacin de las ganancias y su tasacin ocurre en el momento de la venta. Si la empresa corrige el inmovilizado es justo tambin que el Capital y el restante del patrimonio neto se corrijan. A fin de cuentas, el accionista tambin debe
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beneficiarse, puesto que es el propietario de este inmovilizado. Con esto, la empresa pagaba solamente impuesto a la renta sobre la diferencia entre la valorizacin del inmovilizado y del patrimonio. En cambio, el FASB se ocupa del balance parcial en dlares. Si partimos del principio que los valores all registrados fueron convertidos por la tasa del da de registro, lo que se hace es dividir los valores en reales de las cuentas que exactamente pierden o ganan con la inflacin, por la tasa actual del dlar. Entonces, si la cuenta caja tiene un saldo de R$ 1.000,00, convertido por la tasa de R$ 50,00 referente a la fecha de su entrada, el saldo en dlares ser de US$ 20,00. Suponiendo que la tasa de hoy al cierre sea de R$ 80,00, el saldo real en caja es de tan solo US$ 12,50, es decir, si convirtisemos ahora los reales a dlares habramos realizado una prdida de US$ 7,50 debido a la inflacin, y es exactamente esto lo que la matriz extranjera quiere saber. Este gasto se debita en una cuenta Ganancias y Prdidas de Inflacin y el crdito se hace en la misma cuenta caja o en una subcuenta. El mismo raciocinio es vlido para todas las cuentas del Circulante, como ttulos y otros ttulos por cobrar y de forma inversa, en cuentas por pagar. Ah, cadavezquesepostergaelpagohayunaganancia,pueselvalordesembolsado en dlares es menor. El FASB pide justamente esto: que se ajusten los valores al cambio corriente registrando en las cuentas apropiadas las ganancias y prdidas obtenidas. Las prdidas de caja deben debitarse en Gastos Financieros y deducirse de los Ingresos Financieros, normalmente altsimos, pero ilusorios en perodos de inflacin. Las prdidas de Cuentas por Cobrar deben reducir el valor de los Ingresos por Ventas, que entonces reflejarn las prdidas obtenidas con las ventas a plazo. Por otro lado, las ganancias obtenidas de cuentas por pagar de Proveedores deben acreditarse al Costo de la Mercadera Vendida (CMV), que as se reducir en funcin de los pagos con plazos ampliados. El FASB no tiene un efecto idntico al de la Correccin Monetaria, puesto que cada uno trata al Stock de forma opuesta. Mientras que la Correccin Monetaria no corrige el stock y hace que la ganancia de la desvalorizacin del costo se realice solamente en el momento de la venta, el FASB al no considerar el Stock como un tem del Circulante, est en verdad considerando su valorizacin con la inflacin, que en el fondo es una realidad (en verdad este era un beneficio que el gobierno conceda a las empresas, ya que la ley exiga la correccin del inmovilizado y lo tasaba,
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porqunocorregirtambinelstockalhacerelcierredelejercicio?Ciertamente ningn gobernante de la poca se dio cuenta de esta falla!). Para quiz igualar los resultados y por que no decir, corregir la falla a la que nos referimos, en 1992, la CVM (Comisin de Valores Mobiliarios), autarqua federal que tiene como una de sus misiones proteger a los accionistas que invierten sus ahorros en empresas de capital abierto, estableci que las empresas S/A de capital abierto presentasen sus estados contables segn nuevas reglas. Dichas reglas, denominadas como Correccin Integral, llegan al mismo resultado que el FASB, pero evidentemente usando los ndices de variacin de la UFIR. La idea era que este mecanismo fuese adoptado despus para los efectos de tributacin del impuesto a la renta, pero con la cada de la inflacin y el Plan Real, se suprimi cualquier tipo de correccin oficial a partir de 1996. El sistema mantiene las rutinas de Variacin Monetaria en su mdulo contable, a travs de los siguientes mecanismos, esto porqu las empresas extranjeras, a pesar de los bajos ndices de inflacin, no llevan intenciones de abandonar el FASB: 1. Al registrar las cuentas, se detalla si cada una est expuesta a variacin, es decir, si es una cuenta expuesta a los efectos de la inflacin (Caja, Bancos, Cuentas por Cobrar y por Pagar, en fin, todo el Circulante), la cuenta de contrapartida de prdidas o ganancias. Ejemplos: Cuenta caja: ingresos financieros. Cuentas por cobrar: ingresos por ventas. Cuentas por pagar: Costo de la Mercadera Vendida, etc. 2. Tambin puede mencionarse una cuenta diferente de la propia, para servir como Cuenta de Reduccin. Entonces, por ejemplo, en vez de acreditar las prdidas por inflacin en la misma cuenta caja, se crea una cuenta especfica para este fin, que sintetizada con aquella, nos da el nuevosaldoenmonedafuerte.Deestemodo,losvaloresdelasvariaciones quedan separados de los operativos. 3. Para cada cuenta se informa cul es la conversin que debe hacerse al hacer el registro: el dlar del da, el promedio del mes, de la fecha de vencimiento del ttulo, o uno que el usuario informe en el momento del registro. La ventaja de usar la tasa del da del vencimiento (en el caso de compras y ventas), aunque siempre sea una previsin, es que en este caso se est haciendo el tratamiento de la Variacin Monetaria de inmediato, en el momento del registro y con esto, a fin de mes, slo se hace un ajuste entre la tasa prevista y la real. Es decir, se anticipa al mximo el ajuste del
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resultado. 4. Se mantiene un Plan de Cuentas para cada moneda, cada uno con su saldo basado en los registros convertidos. 5. Se mantiene un archivo con las tasas diarias de cada moneda con relacin al Real y este archivo debe prever las tasas futuras en caso que alguna cuenta haga la conversin por la fecha de vencimiento. 6. A fin de mes, o del ejercicio contable, se procesa la rutina Variacin Monetaria, que hace los siguientes procedimientos: 6.1 Para cada cuenta del Circulante, es decir, aquellas para las que se registraron cuentas de Variacin Monetaria, se divide el saldo en Reales por la tasa de la moneda correspondiente al da del cierre. El resultado es el nuevo saldo de la cuenta en moneda fuerte. La diferencia, positiva o negativa, se debita o acredita en la cuenta de Variacin y acredita o debita en la cuenta de Reduccin. Las cuentas de Variacin harn parte del resultado de la empresa en moneda fuerte. Note que las cuentas que no tienen variacin como por ej. el Stock, el Inmovilizado y Patrimonio Neto (es decir, casi exactamente aquellas que sufran los efectos de la Correccin Monetaria) permanecen con sus valores histricos en moneda fuerte, es decir, convertidos por la tasa del da del registro. 6.2 Para los efectos de emisin de un Balance Parcial con Correccin Integral, se reconvierten los saldos de UFIR a Real, por la tasa actual. Qu sucede: las cuentas del Inmovilizado y de Patrimonio Neto aumentan de valor. Las cuentas del Circulante continan iguales, pues ahora tenemos menor cantidad de UFIR, pero multiplicadas por una tasa mayor. En las cuentas de Stock, que no tuvieron dicha Variacin, ahora tienen el mismo comportamiento del Inmovilizado, es decir, su valor aumenta y refleja, en Reales, su valor actualizado. El reflejo de esta accin es el aumento de las Ganancias y la consecuente tributacin, aunque los temes todava no se hayan vendido. Aunque sin la obligacin y con los bajos ndices de inflacin, muchas empresas, especialmente las multinacionales, continan procesando la Correccin Integral de sus balances.
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Analicemos un ejercicio donde todava se considera una alta tasa de inflacin: Situacin inicial (da 1): Tasa del dlar Caja Saldo Deudor de Capital Saldo Acreedor de Da 15: Tasa del dlar: R$ 50 R$ 1000 y US$ 20 R$ 1000 y US$ 20 R$ 60
Asientos: Ingresos por Ventas: R$ 2.400 US$ 40 Debita Cuentas por Cobrar y Acredita Ingresos por Ventas Ingresos por Inversiones: R$ 240 US$ 4 Debita Caja y Acredita Ingresos Financieros Saldo a fin de mes Caja US$ 24 Cuentas por Cobrar US$ 40 Capital US$ 20 Ingresos US$ 4 Financieros Ingresos US$ 40 por Ventas Saldo Deudor de R$ 1.240
Saldo Deudor de
R$ 2.400
Saldo Acreedor de
R$ 1.000
Saldo Acreedor de
R$ 240
Saldo Acreedor de
R$2.400
Resultado antes de la Correccin Activo/Pasivo US$ 64
2.640 R$ 3.640
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Tasa del dlar: R$ 80 Cuentas con Variacin: Caja y Cuentas por Cobrar. Ajuste de Saldos en dlares: Caja: de US$24 a R$1.240/80 = US$ 15,5, es decir, menos US$ 8,5 Cuentas por Cobrar: de US$ 40 a R$2.400/80 = US$ 30, menos US$ 10 Dbito en Ingresos Financieros y en Caja: US$ 8,5 Dbito en Ingresos por Ventas y Crdito en Cuentas por Cobrar: US$ 10 Resultado en dlares: Ingresos por Ventas: Ingresos Financieros: Resultado: 4 0 4 4 4 1 0 = 30,0 - 4,5 25,5, es decir -18,5
8,5 =
En Reales (Balance Parcial con Correccin Integral, slo que en dlares): Caja: C/R: Capital: IF : IV : Resultado: 15,5.80 = 1.240 30 . 80 = 2.400 3.640 (activo) 20 . 80 = 1.600 -4,5 . 80 = -360 30 . 80 = 2.400 3.640 (pasivo)
2.040 y no 2.640, es decir, menos 600
Activo/Pasivo US$ 45,5 R$ 3.640 Como se ve en este caso, los efectos de una Correccin Integral son idnticos a los de la Correccin Monetaria tradicional, basada en la legislacin de 1967. En realidad, lo que hubo fue una correccin del Capital, que perdi R$ 30, es decir la variacin de 50 a 80 en el cambio, por cada dlar. Como tenamos US$ 20 de capital, la prdida fue de R$ 600. En verdad, la prdida fue sobre el Circulante Neto, es decir, de Caja + Cuentas por Cobrar.
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Basndonos en un ejemplo rpido donde exista Stock, vemos que en estos s, las dos correcciones resultan en valores diferentes. Situacin Inicial (Tasa del dlar: R$ 50) Stock Capital R$ 1.000 US$ 20 R$ 1.000 US$ 20
Asientos (Tasa del dlar: R$ 60) Ingresos por Ventas: R$ 2.400 US$ 40 Estos ingresos son los provenientes de la venta de un 50% del stock CMV R$ 500 US$ 10 Saldos a fin de mes: Cuentas por Cobrar Stock CMV Capital Ingresos por Ventas Activo/Pasivo R$ 2.400 R$ 500 R$ 500 US$ 40 US$ 10 US$ 10
R$ 1.000 US$ 20 R$ 2.400 R$ 3.400 US$ 40 US$ 60
Clculo de la Variacin Monetaria, basado en el FASB/Correccin Integral (Tasa del dlar: R$ 80) Cuentas por Cobrar: de US$ 40 a R$ 2.400/ 80 = US$ 30, es decir, menos 10 Dbito en Ingresos por Ventas y Crdito en Cuentas por Cobrar US$ 10 Resultado en dlares: Ingresos por Ventas: CMV : Resultado: 40 10 = 30 1 0 3 0 10 20, es decir, menos 10
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En Reales (Balance Parcial con Correccin Integral, slo que en dlares): C/R: Stock: 30 . 80 = 2.400 10 . 80 = 800
(El stock SE VALORIZ con la inflacin) CMV: Capital: IV : Resultado: 10 . 80 = 800 20 . 80 = 1.600 30 . 80 = 2.400 2.400-800 = 1.600 y no 1900, es decir menos 300 US$50 R$ 4.000
Activo/Pasivo:
Ahora veremos cul sera el resultado por la Correccin Monetaria Ingresos: -CMV: - CM de Capital: 2.400 500 600
Resultado: 1.300, es decir, menor que los 1.600 obtenidos con la Correccin Integral, de los cules los 300 ms equivalen exactamente a la valorizacin del Stock.
Anlisis de Crdito y Control de Insolvencia

El anlisis de crdito se hace con base en informaciones comerciales obtenidas en otras empresas que, preferiblemente ya hayan hecho negocios con el futuro cliente. La Internet ciertamente facilita esta tarea, suministrando muchas informaciones difciles de obtener hasta hace muy poco tiempo. En el sistema, dos rutinas controlan y evitan la venta a clientes que podran representar insolvencia futura. Para cada cliente se define un riesgo de la letra A hasta la E, que acepta o rechaza un pedido segn el volumen de ttulos en mora. El riesgo se informa o se puede generar automticamente segn criterios preestablecidos.
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Adems del riesgo tambin est el Limite de Crdito que evita que, en la peor situacin, por lo menos las prdidas no sean muy altas. Este valor tambin puede calcularse automticamente, incluso basndose en informaciones obtenidas en la red mundial. El sistema puede acceder por Internet a, por ejemplo, informaciones del SERASA o del SCI sea para actualizar los datos declientesconttulosprotestados,chequessinfondos,quiebrasyconcordatos. El control de insolvencia se hace a travs de una reaccin rpida cuando ocurre el primer atraso. Suspensin de asistencia, interrupcin de suministro, envo de cartas de advertencia y finalmente medidas judiciales son actos que pueden y deben accionarse por el sistema.
Presupuestos y la Contabilidad Financiera

La contabilidad es el medio por el que se obtienen los resultados econmicos de una empresa. Pero el hecho de trabajar por el rgimen de competencia, por su aspecto oficial y fiscal y, por qu no decirlo, por su complejidad en el cumplimiento de las normas actuariales establecidas, hizo que surgiesen las llamadas contabilidades paralelas. Se caracterizan por ser simplificadas, tratan los datos del modo que la empresa quiere y, principalmente, trabajan en rgimen de caja, es decir, lo que vale es la entrada y salida de dinero proveniente de todas las operaciones realizadas. Entonces, si la venta o la compra es a plazo, interfiere en el resultado del mes de su cobro o pago, incluso si es en cuotas. Lo mismo sucede con las adquisiciones de activos y otras transacciones que involucran dificultosas rutinas de amortizacin. De esta forma se crea en el mismo mdulo financiero una seudo-contabilidad. En ella, se sustituye la cuenta por la modalidad y los asientos contables por movimientos financieros y bancarios. El presupuesto para cada modalidad permite una planificacin y control muchomseficientesdelflujodecaja,puespermitequesecompareloprevisto con lo realizado y ste con lo debido a razn de las fechas de vencimiento.
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Activo Fijo
El control del Inmovilizado de una empresa tuvo en la complicada legislacin de la Correccin Monetaria su mote para la informtica. Si consideramos slo el control de bienes de una empresa y el clculo de su depreciacin, que indudablemente, es elemento importante en la composicin de costo de las empresas, concluimos que esta parte podra ser simplemente una subrutina de la contabilidad. Sin embargo, la necesidad del gobierno de complicar el mecanismo de correccin en los aos de convivencia con la inflacin hizo que se creasen softwares especializados en Activo Fijo. Las maniobras para recaudar ms impuestos de un lado y las revaluaciones que las empresas hacan para supervalorizar los efectos de la inflacin, proporcion un sinnmero de leyes que solamente un experto era capaz de descifrar. Y todo debido a que no haba un ndice de inflacin aceptado unnimemente. Pero como este tiempo ya pas y no debe regresar tan rpido, olvidmoslo. Por supuesto que el proceso de depreciacin tambin presenta sus ... peros .... Es un costo que representa el uso y el desgaste de un bien de alto valor. De la misma forma que no sera correcto considerarlo como un simple gasto del mes de adquisicin y arruinar las ganancias del perodo, tampoco es correcto pensar como algunos ilusionistas: esto no es gasto, es inversin y nunca restarlo del resultado. El mecanismo de la depreciacin recuerda un cuentagotas. Descarga en gastos, mes por mes, el valor de adquisicin, diluye su costo durante el uso del bien y, lo que es ms importante, guarda el dinero necesario para su reposicin. Slo que evidentemente la empresa no va a sacar el dinero de la caja para colocarlo en una caja fuerte para adquirir un nuevo bien al final de su vida til. En realidad, el objetivo es reducir las ganancias e impedir que los accionistas, viendo valores atrayentes quieran retirarlos por medio de dividendos. En verdad estos valores deven resguardarse. As, el gasto de depreciacin se acredita en una cuenta llamada Depreciacin Acumulada y sus recursos se usan para reforzar el capital de giro de la empresa, mediante el aumento del circulante. Circulante que evidentemente sufre, en momentos diferentes, el impacto de la adquisicin, aunque sea financiada. Al analizar un Mapa de Orgenes y Aplicaciones siempre aparece como Origen el gasto de depreciacin del mes, ya que redujo las ganancias pero no redujo la caja, y por otro lado, en Aplicaciones, las adquisiciones de bienes.
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Vida til del bien En los tiempos actuales, una computadora dura 5 aos? Y con el desarrollo tecnolgico, puede mantenerse una mquina fabril por 10 aos? Porque estas son pocas de vida til establecidas por la legislacin del impuesto a la renta. Es una ventaja para el accionista que no ve sus ganancias disminuidas (pero puede estar siendo engaado y tener sorpresas desagradables en el futuro) y una desventaja para la empresa que paga impuesto a la renta ms alto hoy, aunque si consideramos todo el perodo, el valor sea igual. En el sistema, por ejemplo, la tasa de depreciacin anual, que en el fondo refleja el tiempo de vida til (el 10% para 10 aos, el 20% para 5 aos y el 2% para 50 aos para el caso de edificios y otros inmuebles), puede ser diferente para cada moneda prevista en el sistema. En consecuencia, en la contabilidad en Reales, se usa la tasa legal, mientras que para las dems, en especial en dlares, se usa una ms realista, ya que normalmente la matriz de la multinacional est ms interesada en el resultado efectivo de la empresa, qu en aquel encubierto por la legislacin. Tambin existen casos en que la depreciacin vara durante la vida til del bienynormalmenteaceleraelproceso.Frenteaunlaudoemitidoporautoridad competente, hasta puede usarse en la contabilidad oficial. Los criterios varan, pero se resumen en los siguientes: La tasa mensual aumenta a medida que el bien pierde productividad. La tasa disminuye de tal forma que la suma de la depreciacin ms los gastosdemantenimiento,crecientesconeldesgastedelbien,semantengan ms o menos constantes durante su vida. La tasa es mayor porque el bien trabaja 24 horas por da, fines de semana o hasta en condiciones desfavorables.
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Revaluacin La revaluacin tambin utilizada por el gobierno cuando reconoci que los ndices de inflacin oficiales no representaban la realidad (Ley 8200) en hecho se usa, cuando una empresa quiere aumentar su valor patrimonial, tanto en una oferta de venta, como en la bsqueda de una garanta para una financiacin o para enmascarar una prdida operativa. Se aplica ms en casos de inmuebles, que por cualquier motivo aumentan sus valores de forma significativa. De cualquier forma es un procedimiento que escapa a los estndares contables establecidos, en que un hecho slo debe registrarse al concretarse. En este caso, la venta del inmueble, cuya ganancia se contabilizara en la cuenta Ganancias por Venta de Activos. Cualquier revaluacin depende de laudo oficial. La revaluacin tambin tiene depreciacin, pero generalmente separada del valor original y considerando el perodo que le resta de vida til. Bajas Como ya se dijo, la depreciacin se debita en gastos y se acredita en Depreciacin Acumulada. Aunque sea una cuenta con saldo acreedor, la mantenemos en el activo y reduce el valor del Inmovilizado, que entonces muestra un saldo sinttico real, es decir, el que se obtendra si vendisemos hoy los bienes. Por lo tanto, al concluir la depreciacin, es decir, al fin de la vida til del bien, est funcionando o no, su valor residual es cero. Por eso no se justifica dar de baja, si todava est funcionando debe constar en el balance de la empresa y reflejar su existencia. Por lo tanto, debe hacerse la baja de un bien nicamente cuando se trate de su obsolescencia, venta, robo u otro tipo de desactivacin. En este caso se acredita la cuenta del Activo, se debita la depreciacin acumulada y se debita caja, si se cobra algn valor. Y, en este caso, puede haber una ganancia o prdida (si hay valor residual), que entonces se registrar en una cuenta de resultado.
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El caso se complica un poco ms si se trata de una baja parcial. Por ejemplo, si es un bien fcilmente divisible, como la compra de 100 sillas, es comn dar de baja una parte y su clculo de proporcionalidad es una simple regla de 3. Los registros contables y el valor residual se hacen sobre estos valores. Ejemplo: 100 sillas adquiridas a R$ 180,00 cada una = R$ 18.000,00 Despus de 12 meses: Depreciacin acumulada = R$ 1.800,00 es decir, 18.000 / 120 meses (10 aos) . 12 meses Venta de 30 sillas a R$ 100,00 cada Caja: Depreciacin Acumulada: Activo Muebles y tiles: Prdida por venta: R$3.000,00 R$ 540,00 (slo de las 30 sillas) R$5.400,00 R$1.860,00
En realidad, cada silla debera haberse vendido a R$ 162,00, es decir, R$ 180,00 R$ 18,00 de la depreciacin anual, lo que da un total de R$ 4.860,00. Ampliaciones y Reformas Del mismo modo a las ampliaciones y reformas de bienes ya inmovilizados se les puede agregar o aumentar el valor de la depreciacin mensual y mantener el plazo o an considerarse a los temes aparte y tener una depreciacin propia, lo que extendera la vida del bien. La opcin puede hacerse segn el inters econmico de la empresa, es decir, su necesidad de generar gastos. Con respecto a la obligatoriedad de inmovilizar una adquisicin, la regla que manda es su valor. El impuesto a la renta puede impugnar un balance que presente grandes adquisiciones registradas como gastos, o incluso en casos de, por ejemplo, un gran trabajo de consultora que tena como objetivo reorganizar la estructura departamental de la empresa.
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Finalizando estos comentarios sobre el activo fijo, un resumen de su necesidad real de control: Prevenir el hurto de bienes, tan difciles de comprar y tan fciles de desaparecer. Para esto, deben utilizarse etiquetas impresas por el propio sistema que, adheridas a los bienes y con cdigo de barras, permiten su rpido y eficiente inventario. Responsabilizar a personas dentro de la organizacin, a travs de informes por centro de costo. Calcular un costo ms exacto pues es muy comn tener mquinas caras con alta productividad y mquinas viejas y obsoletas pero con bajo costo. No siempre la modernidad es la mejor solucin. De cualquier modo, la decisin slo puede tomarse con un detallado control en los costos de depreciacin.
RR.HH. - Recursos Humanos

En el pasado, una empresa poda considerarse informatizada cuando sus recibos de sueldo finalmente los impriman el cerebro electrnico de la empresa. La planilla de haberes fue sin lugar a dudas el sistema que se adapt ms rpidamente a los nuevos recursos del procesamiento de datos. Gran volumen de clculos y datos, periodicidad quincenal y necesidad de procesamiento rpido el tiempo entre la verificacin del reloj registrador y el pago es como mximo de dos das hizo que este sector fuera siempre el primero en informatizarse y ayud al xito de muchas oficinas de servicios independientes. Sin embargo, la compleja legislacin laboral brasilea la CLT (Consolidacin de las Leyes de Trabajo) hizo que los programas de planilla de haberes, por increble que parezca, se convirtiesen en los de ms difcil desarrollo y mantenimiento y que exigieran siempre un grupo experto de programadores. Pero la evolucin de este mdulo ha sido gigantesca y en los ltimos aos ha transformado los prosaicos sistemas de planilla de haberes en completos sistemas de Recursos Humanos.
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Para comenzar, analicemos lo bsico: La base del sistema est en el archivo de empleados, un verdadero arsenal de informaciones que atiende no slo el pago mensual sino tambin las rutinas anuales como aguinaldo , vacaciones, RAIS, FGTS, DIRF, entre otras. En cuanto a los vencimientos y descuentos normales de la planilla de haberes, lo importante es la flexibilidad de clculo que debe existir. No obstante, esta cuestin toca un punto importante de cualquier software de gestin: su flexibilidad. Hasta dnde podemos personalizar una frmula? Es suficiente hacer una expresin matemtica utilizando los campos disponibles en los archivos? Entonces, qu tamao podra tener dicha expresin? La verdad es que en muchos casos esto no resuelve nada. Basta analizar el clculo del impuesto a la renta de personas fsicas. La tasa es variable segn el total de vencimientos tributables dentro de un esquema de cascada. Ejemplo: Hasta De De Superior a R$200,00 R$ 201,00 a R$ 500,00 R$ 501,00 a R$ 1.000,00 R$1.000,00 exento alcuota de un 8% alcuota de un 12% alcuota de un 15%
Como el clculo es en cascada si el valor del vencimiento es, por ejemplo, R$ 1100,00, el IRRF (Imposto a las Ganancias Retenido en la Fuente) no ser de un 15% de R$ 1.100,00, que dara R$ 165,00. El correcto es: Exento hasta R$200,00 El 8% de R$ 300,00 (500,00 200,00) El 12% de R$ 500,00 (1.000,00 500,00) El 15% de R$ 100,00 (1.100,00 1.000,00) Total del impuesto = 24,00 = 60,00 =15,00 =99,00
Hacer este clculo en una nica expresin, an utilizando los valores por deducir que normalmente aparecen en las tablas publicadas es prcticamente imposible. Por lo tanto, es necesario que las frmulas de clculo de cada ganancia o descuento se personalicen a travs de verdaderas rutinas programables, con posibilidad de If, Else, While, Case y se prolongan por decenas o hasta centenas de lneas de cdigo.
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El sistema permite esta opcin mediante el uso de un interpretador de cdigo en Run-Time, es decir, el usuario escribe la rutina en una sintaxis preestablecida, le da un nombre y la cita como frmula de clculo de una determinada ganancia/descuento. Este recurso se propaga a los dems mdulos del sistema. Otro punto interesante en sistemas de planilla de haberes es la cuestin de las Bases. Para cada fin la base es diferente. A efectos de FGTS entra Ayuda de Costo, pero no para el Impuesto a la Renta. Premios, comisiones, vacaciones, preaviso, asignacin familiar, asignacin por maternidad y natalidad, adicionales nocturnos, insalubridad y peligrosidad son vencimientos que pueden o no participar de las bases de INSS, FGTS, aguinaldo , Vacaciones, Preaviso, Impuesto a la Renta. Beneficios como Asistencia Mdica, Ticket Transporte, Canasta Bsica, Ticket de Almuerzo, Seguro de Vida y Accidentes y una serie de otros tambin se tratan en la planilla de haberes, tanto como vencimiento adicional o descontando un valor simblico a cambio de una ventaja ofrecida. Anticipos, clculo de IRRF, FGTS, INSS, Aporte Sindical, Vacaciones y su Gratificacin, Comisiones, Liquidaciones Finales y Licencias, Aguinaldo, Vuelto, Adicional por antigedad, DSR, Pactos Salariales, Asignacin Familiar son, entre otras, rutinas que hacen de la planilla de haberes, un sistema con nivel de complejidad superior al normal. En lo que se refiere a informes, la lista es bastante extensa: recibo de pago, cheques, detalle de netos, la planilla de haberes en s, detalle de los vencimientos, descuentos e impuestos, ficha financiera, detalle de admitidos y despedidos son los principales, muchos de los que se generan en medios magnticos. A la propia tarjeta fichadora a su vez la reemplaza el reloj electrnico, donde el empleado pasa su credencial, o simplemente deja su impresin digital y un smart-card, si es un dispositivo que acepta esta entrada. El sistema de Planilla de Haberes evolucion mucho. Primero pas a ser un sistema de Gestin de Personal y despus un completo sistema de Recursos Humanos. A l se incorporan: Terminal de Consulta del Empleado: permite que el empleado consulte sus datos a travs de la red. Por supuesto que un fuerte sistema de contraseas
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Administrativa
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garantiza el sigilo. Situacin de vacaciones, registros en el demostrativo de pago del mes, extracto de FGTS, registro de entrada y salida son algunas de las consultas disponibles. Tambin es posible que el propio empleado actualice su registro, como ser direccin y otros datos, siempre bajo auditora del departamento de personal. Reclutamiento y Seleccin de Personal: todo el control y anlisis de currculos que la empresa recibe son tratados por esta rutina. Estos currculos pueden rellenarse en una pgina preformateada de Internet de forma que sea posible efectuar una preseleccin de los candidatos a determinado cargo. Los reemplazos, promociones y anlisis de cargos y funciones son automatizados cuando el sistema tiene informaciones sobre todas las caractersticas de cada empleado. Por supuesto que un riguroso esquema de puntuacin puede hacer ms exacta la evaluacin de la calidad de cada empleado, pues se consideran cursos y pruebas realizadas, conocimiento de idiomas, historial profesional, participacin en seminarios, eventos y viajes, etc. Las propias pruebas son automatizadas y corregidas segn las respuestas del candidato. Control de exmenes mdicos y del estado de salud de los empleados. Beneficios concedidos a los familiares y sus caractersticas. A pesar de tener caractersticas no tan exactas y bien definidas como los dems sectores de la empresa, RR.HH. viene buscando hacer que la administracin de personal se convierta en una actividad altamente tcnica y basada en criterios cientficos y exentos de decisiones subjetivas.
Repaso
1) Marque la alternativa correcta: a) El objetivo de una herramienta de ERP es suministrar informaciones: sobre la mejor utilizacin de recursos humanos y financieros, sobre la liquidez de los recursos y sobre la tasa de retorno sobre el capital invertido. Uno de los objetivos de la administracin financiera es conseguir bajas tasas de retorno de capital. Los empleados y accionistas son, entre otros, deudores importantes para el retorno de la inversin.
b) c)
636
d) e)
Clientes, Proveedores, Empleados y Accionistas se clasifican como importantes acreedores de una empresa. El objetivo de los mdulos Financiero, Contable y Activo Fijo en un sistema informatizado de ERP es, en sus funcionalidades, suministrar informaciones detalladas sobre la administracin de materiales.
2)
El flujo de caja, referente a los objetivos: a) Es una importante herramienta del sector financiero para suprimir las incertidumbres del movimiento de materias primas dentro del ciclo productivo. Hace compensaciones entre el saldo y los pagos que se efectuarn. Calcula la correccin monetaria que se registrar en todos los activos de la empresa. Contabiliza el valor relativo de las monedas y administra la desvalorizacin de los activos. Es una importante herramienta del sector financiero para suprimir las incertidumbres del movimiento futuro de dinero, considerando las entradas y las salidas, para calcular el saldo diario.
b) c) d) e)
3)
Marque la alternativa incorrecta: a) b) c) d) e) En el flujo de caja la fecha de vencimiento es una informacin que tiene considerable importancia. Anticipos ocurridos en las entradas de un flujo de caja pueden generar falta de fondos para el pago de ttulos. Una de las dificultades de un flujo de caja es la proyeccin de probables salidas de valores en los prximos das o meses. Un hecho relevante que debe considerarse en un flujo de caja es la retencin bancaria. En un flujo de caja, los vencimientos que por casualidad ocurran en fines de semana se postergarn para el da hbil posterior.
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4)
El objetivo de los ttulos provisionales es: a) b) c) d) e) Generar un recibo adicional para enviarle al deudor o al acreedor que limit el ttulo real. Hacer una copia de seguridad del ttulo real. Evitar que se produzca un pago duplicado. Hacer constar sus datos en el flujo de caja hasta el momento de su sustitucin por el Ttulo Real o hasta su liquidacin. Agregar informaciones que le falten al ttulo real.
5)
Marque la alternativa incorrecta: a) Pagos y Cobros duplicados pueden producirse en un sistema financiero que permite anticipos y no implementa un control de compensaciones adecuado. Debe evitarse el anticipo de pagos y cobros para que no se produzcan duplicidades en el Sistema Financiero, ms especficamente el Flujo de Caja. Los anticipos pueden ser pagos efectuados antes del plazo de vencimiento y consecuentemente descontados del ttulo especfico. Se puede efectuar uno o ms anticipos para un ttulo especfico. En un Sistema Financiero automatizado, el control de compensaciones es importante para evitar la ocurrencia de pagos y cobros duplicados.
b)
c)
d) e)
6)
Entre las diversas operaciones bancarias se destacan las financiaciones a empresas comerciales que pueden ser bsicamente: a) b) c) d) e) Financiacin obligatoria y cobro garantizado o vinculado. Prstamo obligatorio y cobro simple. Cobro simple y financiacin obligatoria. Descuento simple y cobro garantizado o vinculado. Crdito obligatorio y crdito garantizado o vinculado.
638
7)
Marque la alternativa incorrecta: a) Un ttulo vencido y no pagado, enviado a una institucin financiera, genera un dbito en la cuenta corriente de la empresa responsable. En el cobro garantizado, los ttulos sirven como garanta del crdito realizado a la empresa. Las tasas de inters son mayores en los cobros garantizados que en los cobros simples. Los ttulos de un cobro garantizado enviados como garanta tienen un valor mayor (normalmente alrededor del 20%) con relacin al crdito realizado a la empresa. Los plazos de los contratos de cobro garantizado son mayores que los plazos de los contratos de descuento simple.
b) c) d)
e)
8)
Los Ttulos de un cobro garantizado, vencidos y no pagados, a pedido de la institucin financiera se: a) b) c) d) e) Liquidan. Pagan. Financian. Prestan. Reemplazan.
9)
La diferencia adicional obtenida al trmino del contrato de cobro garantizado o vinculado se: a) b) c) d) e) Acredita en la cuenta corriente de la empresa responsable. Acredita en la cuenta corriente de la empresa pagadora. Debita de la cuenta corriente de la empresa. Devuelve a la institucin financiera que realiz la operacin. Agrega a otro cobro garantizado.
10)
Marque la alternativa incorrecta: a) b) El objetivo del clculo de Variacin Monetaria es ajustar el balance parcial de una empresa. Entrelosdiferentesmtodosdevariacinmonetaria,sedestacan el FASB y la Correccin Integral.
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c)
El mtodo de correccin monetaria FASB, adoptado por las empresas multinacionales, utiliza la tasa del dlar para convertir los valores de los asientos. La Comisin de Valores Mobiliarios ide la Correccin Integral para las sociedades annimas de capital abierto. Deben considerarse y contabilizarse las eventuales diferencias obtenidas en la valorizacin o desvalorizacin de activos o pasivos vinculados a monedas de otros pases utilizando el mtodo oficial de correccin FASB.
d) e)
11)
El objetivo del clculo de la Variacin Monetaria es: a) b) c) d) e) Crear mecanismos para el registro de los activos. Efectuar una correccin de los valores patrimoniales a razn de la tasa de inters de un determinado perodo. Registrar las operaciones realizadas en el mercado financiero. Controlar las operaciones realizadas en el mercado financiero. Hacer el ajuste de los valores de los estados contables para suprimir las distorsiones causadas por eventuales desvalorizaciones de la moneda.
12)
Con relacin al Anlisis de Crdito y Control de Insolvencia, es correcto afirmar que: a) b) c) Como medida de precaucin, se deben ampliar los lmites de crdito de un cliente potencialmente insolvente. Slo se puede identificar a un cliente potencialmente insolvente mediante el establecimiento de lmites de crdito. Se puede facilitar la identificacin de un cliente potencialmente insolvente con el uso de sistemas que ofrezcan informaciones comerciales seguras. Un cliente potencialmente insolvente puede proporcionar prdidas mayores si se mantiene un lmite de crdito. Suspensin de asistencia, interrupcin de suministro, envo de cartas de advertencia y medidas judiciales son actos que ayudan a identificar un cliente potencialmente insolvente.
d) e)
640
13)
Marque la alternativa incorrecta: a) b) c) Un aspecto relevante en el rgimen de caja es la entrada y salida de dinero ocurrida a razn de las operaciones realizadas. Se pueden realizar otros tipos de registro y controles contables para atender las necesidades especficas de la empresa. Para cumplir las normas actuariales establecidas considerando el aspecto oficial y fiscal, los registros contables deben obedecer el rgimen de caja. El objetivo del registro de los movimientos financieros y bancarios, en un presupuesto clasificado por modalidad es posibilitar el seguimiento entre lo previsto y lo realizado en un flujo de caja. La contabilidad es el medio por el que se pueden obtener los resultados econmicos de una empresa.
d)
e)
14)
El objetivo de la depreciacin en el Activo Fijo es: a) b) c) d) e) Reducir las ganancias y reservar recursos para la reposicin de bienes. Financiar las ganancias y reservar recursos para la reposicin debienes. Reducir las ganancias y disminuir recursos para la reposicin debienes. Financiar las ganancias y efectuar la baja de los bienes. Ninguna de las respuestas anteriores.
15)
La tasa de depreciacin anual y el tiempo de vida til del bien mantiene una relacin: a) b) c) d) e) Directamente proporcional. Inversamente proporcional. Relativamente proporcional. Obligatoriamente proporcional. Facultativamente proporcional.
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16)
Considerando que existen casos en que la depreciacin del bien vara durante su vida til, marque la alternativa correcta: a) b) c) d) La tasa mensual de depreciacin disminuye en la proporcin en que el bien pierde productividad. La tasa de depreciacin de un bien es menor segn se trabaje en condiciones desfavorables. La tasa de depreciacin de un bien disminuye segn aumenta su carga de trabajo. La tasa mensual de depreciacin aumenta, proporcionalmente a las condiciones desfavorables en las que el bien trabaje, para mantener los gastos totales (mantenimiento y depreciacin) constantes en la vida del bien. La tasa de depreciacin mensual disminuye segn el bien pierda productividad,trabajeencondicionesdesfavorablesymantenga una carga alta de trabajo.
e)
17)
En la revaluacin de bienes es correcto afirmar que: a) b) c) d) e) Puede utilizarse en cualquier momento pero depende de laudo oficial. No depende de laudo oficial, por contabilizarse slo al vender el bien. Se aplica slo a bienes inmuebles. Se utiliza cuando la empresa quiere disminuir su valor patrimonial. Se contabiliza en la cuenta de Ganancias en la Venta de Activos.
18)
Indique la alternativa incorrecta: a) La baja a un bien solamente debe ocurrir cuando se trate de su obsolescencia, venta, robo u otro tipo de desactivacin para espejar la realidad de la empresa. La venta de parte del inmovilizado es un ejemplo tpico de una baja parcial. La baja de un bien se efectuar cuando su valor residual sea igual a cero independiente de su estado de conservacin. No se justifica la baja de un bien con valor residual igual a cero que est en plena condicin de funcionamiento. El valor residual de un bien se registrar en una cuenta de resultado.
b) c) d) e)
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19)
Con relacin al valor de las ampliaciones y reformas de bienes ya inmovilizados es correcto afirmar que: a) b) Slo puede agregarse al bien con el respectivo valor de la depreciacin mensual aumentado, para alargar la vida del bien. Puede tanto agregarse al bien con el respectivo valor de la depreciacin mensual aumentado, como puede considerarse un tem aparte y tener una depreciacin propia. Puede considerarse un tem aparte y tener una depreciacin propia para mantener el plazo de depreciacin. No puede agregarse al bien ni considerarse como un tem aparte. El objetivo principal de agregarlo al valor del bien es proporcionar una depreciacin mayor en un plazo menor.
c) d) e)
20)
Para un efectivo control sobre el activo fijo, respecto a la prevencin de hurtos se pueden adoptar las siguientes resoluciones: a) b) c) d) e) Identificar las depreciaciones, revaluar los bienes y efectuar las debidas correcciones monetarias. Identificar las depreciaciones, mantener inventario de los bienes y responsabilizar personas dentro de la organizacin. Identificar los bienes, revaluar los bienes y responsabilizar personas dentro de la organizacin. Identificar los bienes, mantener inventario de ellos y responsabilizar a personas dentro de la organizacin. Revaluar las depreciaciones, efectuar correcciones de los bienes y responsabilizar a personas dentro de la organizacin.
21)
Marque la alternativa incorrecta: a) b) La complejidad de los clculos de una planilla de haberes no es motivo para informatizar su procesamiento. El mantenimiento de un archivo de empleados es esencial para lareservadeinformacionesnecesariasenunsistemaderecursos humanos. Uno de los factores que contribuyen a la dificultad de desarrollo y mantenimiento de sistemas en el rea de recursos humanos es la compleja legislacin laboral brasilea (CLT Consolidacin de las Leyes de Trabajo).
c)
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d)
Para calcular el valor del INSS, FGTS, Aguinaldo, Vacaciones, Preaviso, Impuesto a la Renta y Horas Extras es necesario que se obtenga la base de clculo, que normalmente se compone de forma diferenciada. Anticipos, IRRF, FGTS, INSS, Aporte Sindical, Vacaciones y su Gratificacin, Comisiones, Liquidaciones Finales y Licencias, Aguinaldo, Adicional por antigedad, Pactos Salariales, Asignacin Familiar, entre otros, para su clculo, potencializan la complejidad de la Planilla de Haberes.
e)
22)
Son factores que determinaron la priorizacin de informatizacin del sector de Recursos Humanos: a) Necesidad de rapidez en el procesamiento, poco volumen de clculos, poco volumen de datos, periodicidad de procesamiento inferior a un mes y poco espacio de tiempo para el cierre de la planilla de haberes. Necesidad de rapidez en el procesamiento, gran volumen de clculos,granvolumendedatos,periodicidaddeprocesamiento inferior a un mes y poco espacio de tiempo para el cierre de la planilla de haberes. Necesidad de rapidez en el procesamiento, gran volumen de clculos,granvolumendedatos,periodicidaddeprocesamiento superior a un mes y mucho espacio de tiempo para el cierre de la planilla de haberes. Necesidad de informaciones correctas, gran volumen de clculos,granvolumendedatos,periodicidaddeprocesamiento superior a un mes y mucho espacio de tiempo para el cierre de la planilla de haberes. Necesidad de rapidez de procesamiento, clculos simplificados, pocovolumendedatos,periodicidadaleatoriadeprocesamiento y extenso espacio de tiempo para el cierre de la planilla de haberes.
b)
a)
a)
e)
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Flujo Sistmico
17
Captulo 17
Flujo Sistmico
Sumario del Captulo
17.1 La integracin en sistemas. 17.2 Integracin por asientos. 17.3 Integracin a travs de suministros. 17.3 Integracin a travs de costeo de productos.

1. Mostrar la importancia, ventajas y desventajas de un sistema con integracin de mdulos. Describir los tipos de integracin en un sistema de ERP Detallar cmo se podr obtener la integracin entre los diversos mdulos de un sistema Mostrar las ventajas y desventajas de la integracin en sistemas de ERP.
2. 3.
4.
Palabras clave
Integracin Supply Chain Management Asientos Automticos El flujo general del SIGA Advanced, verdadero icono con el que se identifica, muestra los puntos de vinculacin entre los diversos departamentos de una empresa, en especial del sector industrial.
Flujo Sistmico
649
MICROSIGA EDI FORNECEDOR
PEDIDO DE COMPRA
FORNECEDOR
MOVIMENTAO DE TTULOS
LANAMENTOS AUTOMTICOS
IMPORTAO
COTAO
RECEBIMENTO DE MERCADORIA
CONTAS A PAGAR
SIMULAO FINANCEIRA
BANCO
LANAMENTO
CONTROLE DE QUALIDADE
ATIVO FIXO
SOLICITAO DE COMPRAS
ESTOQUE MP /MC ORAMENTO
FLUXO DE CAIXA
PONTO ELETRNICO
CONTABILIDADE
SIMULAO PREOS DE VENDA
FOLHA DE PAGAMENTO
CONTRATO DE FORNECIMENTO
PROJEO DE ESTOQUE
REQUISIES MANUTENO INDUSTRIAL
SCANNER DE IMAGEM
PREVISO DE VENDAS
ORDEM DE PRODUO
CARGA MQUINA CONTROLE DE PRODUO
PRODUO
CUSTOS
CENTROS IMPRODUTIVOS
LANAMENTOS AUTOMTICOS
ESTATSTICAS
LIVROS FISCAIS
COLETOR ELETRNICO
DEMONSTRAO DE L&P MENSAL ACUMULADO ESTOQUE DE PRODUTOS ACABADOS FATURAMENTO CMV MARGEM BRUTA
ORADO REAL ORADO REAL FATURAMENTO CUSTO MERCADORIA VENDIDA RESP. VENDAS/ADM. ETC RESULTADO
CLIENTES
CONSULTA A BANCO DE INFORMAO
PEDIDOS DE VENDAS
LIBERAO DE CRDITO
LIBERAO DE ESTOQUE
FATURAMENTO
CONTAS A RECEBER
MOVIMENTAO DE TTULOS
BANCO
MICROSIGA EDI CLIENTE
Asientos Automticos
El punto ms importante de la integracin son los asientos contables automticos (L.A.). El registro se hace en las ventanas de varios mdulos o por medio de otras rutinas cuyos clculos se reflejen en alguna cuenta contable. Las cuentas de los movimientos, as como el historial y los valores, se parametrizan en una tabla maestra.
650
Los asientos que se generarn automticamente, son:
Proveedores
Stock MP / MC Solicitudes
Gasto Material de Consumo
Compra MP/MC
MC ICMS Crditos MP IPI Gastos Stock Gasto p/ C.C.

Planilla Otros Apropiacin MOD y GGF
Proceso
Costo de Produccin
Ventas CMV
Bancos
Ingresos Ventas Valor Facturado Recebimientos
Clientes
Pagos
a) Por las compras de materiales: dbito en Stock correspondiente y crdito en Proveedores. b) Por los gastos: dbito en Gastos y crdito en Proveedores y otras Cuentas por Pagar. c) Por las Solicitudes: dbito en Proceso o Gasto con material de consumo y crdito al Stock correspondiente.
Flujo Sistmico
651
d) Por prorrateos de los centros de costos improductivos en los productivos: dbito en Transferencia de Prorrateo de los Centros Productivos y crdito en la Transferencia de los Centros Improductivos. e) Por la absorcin de los costos: dbito al Proceso y crdito en Gastos Industriales f) Por la produccin: dbito en stock de Semiterminados y Terminados as como crdito en proceso.
g) Por las ventas al valor de costo: dbito en Costo de la Mercadera Vendida y crdito en Stock de Productos Terminados. h) Por las Ventas al Valor Facturado: dbito en clientes y Gastos con impuestos ICMS, Cofins y PIS as como crdito en Ingresos, ICMS, Cofins, PIS e IPI por pagar. i) Por Cobros de ttulos: dbito en Banco y Gastos con descuentos concedidos as como crdito en Clientes e Ingresos provenientes de Intereses. Por el Pago de las Obligaciones: dbito en Proveedores y Gastos con Intereses as como crdito en Bancos e Ingresos con Descuentos Obtenidos.
j)
k) Por la planilla de haberes: dbito en Gastos con Personal y Cargas Sociales as como crdito en Cuentas por Pagar, Provisiones de Vacaciones, Aguinaldo y Anticipo de Sueldos. l) Por la depreciacin del activo fijo: dbito en Gastos con Depreciacin y crdito en Depreciacin Acumulada.
m) Por el Cierre de las cuentas de resultado (final del ejercicio): dbito en Ingresos y crdito en la Cuenta Ganancia del Ejercicio, dbito en la cuenta Ganancia del Ejercicio y crdito en Gastos. Con eso se podr mantener la contabilidad totalmente actualizada y en tiempo real, adems de mantener los saldos ntegros con los dems archivos del sistema. Como se sabe, la contabilidad muestra la situacin econmica y financiera de la empresa, por eso es fcil percatarse de las ventajas obtenidas con este procedimiento. Observe que en el flujo todo apunta para el cuadro que muestra el Resultado de la Empresa, principal objetivo de cualquier sistema ERP.
652
Supply Chain Management

Otro punto fuerte de una integracin es la generacin automtica del suministro. A contar de los pedidos de clientes o estadsticas de ventas, se abren las rdenes de produccin y las solicitudes de compras. A partir de sta se genera la cotizacin de compras, su actualizacin y anlisis y finalmente el pedido. Compras
PROYECCIN
PUNTO DE PEDIDO
MANUAL
SOLICITUD DE COMPRAS
COTIZACIN
ACTUALIZACIN
ANLISIS
PEDIDO DE COMPRA
RECIBIMIENTO
ACTUALIZA PEDIDO
ACTUALIZA STOCK
ACTUALIZA CUENTAS POR PAGAR
ACTUALIZA LIBROS FISCALES
GENERA ASIENTO CONTABLE
Flujo Sistmico
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A partir del Pedido de Compras se hace el follow-up o seguimiento de los encargos hechos a los proveedores. Cada vez ms esa distancia disminuye llegndose al extremo en que el mismo sistema se encarga de controlar el proceso de produccin de los proveedores. Se forma entre ellos una alianza, donde pasan a actuar como socios minoristas y prcticamente asumen el papel de una subsidiaria. El objetivo del Supply Chain Management es realizar la integracin para agilizar la operacin de suministro. Son puntos bsicos: mantener la estructura y el control del stock de los proveedores, la comunicacin on-line por donde pasan los pedidos de compra y sus modificaciones, as como tambin la liquidacin de ttulos, cuando sta no se hace por medio de un banco. Muy pronto se podr ver un procedimiento que se observar ms adelante y que se puede describir as: despus de hacer la solicitud del material se obtiene el punto de pedido. O incluso, se registra un pedido de ventas que permitir generar la necesidad de compras. A partir de esto, el sistema genera automticamente las cotizaciones, envindolas por Internet a los diversos proveedores autorizados. Para que stos puedan recibirla por medio del sistema, ser necesario que haya un estndar para este tipo de documento, les sugerimos la publicada por ASSESPRO-SP (Asociacin de las Empresas Brasileas de Software y Servicios de Informtica). Esta permite que sistemas competidores se comuniquen entre s sugiriendo una determinada norma. Despus de recibir las cotizaciones, todas las condiciones de suministro, incluso precio, plazo de entrega y condiciones de pago se devuelven por Internet al solicitante. El propio anlisis de las ofertas recibidas, con la eleccin de aquella que tiene las mejores condiciones, se puede hacer automticamente, principalmente cuando el precio es punto decisivo. Al definir el ganador en la licitacin, se emite el Pedido de Compra y si ste utiliza el estndar definido por ASSESPRO-SP, su trayecto por la Internet se har automticamente sin la intervencin humana, se convertir en un Pedido de Venta y llegar a los trmites de despacho. Es decir, se automatiza todo el proceso, desde que se detecta la necesidad hasta hacer efectivo el suministro.
654
Costos
Todo el proceso de costos tambin se hace recabando los datos en subproductos de otros mdulos. Las solicitudes y manufacturas, digitadas para actualizar el stock, se evalan automticamente. Lo mismo sucede con los temes vendidos. Con estos datos se elaborarn los asientos contables. La integracin entre la Recepcin de Materiales y la Facturacin con el Financiero se hace a partir de algunas informaciones complementarias, como la condicin de pago y moneda, colocadas en las ventanas que cuidan de estos tipos de transaccin. Son muchas las ventajas obtenidas con esta integracin: Menos digitacin. Mayor transparencia en las actualizaciones. Informaciones on-line. Reduccin en fraudes, pues crecen las dificultades. Mayor integridad de datos. Obviamente esta integracin tiene un costo: Necesidad de buenos equipamientos, principalmente una red estable. Disminucin del desempeo de los programas de entrada de datos. Graves consecuencias cuando ocurren fallas, de cualquier origen.
Flujo Sistmico
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Repaso
1) Los sistemas de ERP permiten integrar diversos departamentos de una empresa. Esta integracin se obtiene: a) Al generar asientos automticamente, al generar automticamente los suministros y por medio del proceso de costeo. Al generar programas automticamente, al generar automticamente los informes y por medio del proceso de costeo. Al generar datos automticamente, al generar automticamente las ventas y por medio del proceso de compras. Al generar informaciones automticamente, al generar automticamente los back-ups y por medio del proceso de costeo. Con la integracin de los departamentos de las empresas a travs de rotacin de los colaboradores por los departamentos.
a)
a)
d)
e)
2)
Marque la alternativa correcta: a) Los asientos contables automticos se desactivan por medio de las ventanas de entrada o por otros procesos que afectan el plan de cuentas. Los asientos contables automticos se activan por medio de las ventanas de entrada o por otros procesos que afectan alguna cuenta contable. Los asientos contables automticos son procesos digitados por los usuarios. Los asientos contables automticos son procesos desarrollados en planillas cuyas cuentas se clasifican individualmente para cada uno de los asientos. Los asientos contables automticos son procesos temporales y despus sustituidos por los asientos definitivos.
a)
c) d)
e)
656
3)
Relate los procesos generadores de asientos automticos de la columna a la izquierda con las cuentas involucradas en el respectivo asiento que se encuentra en la columna de la derecha y marque la opcin con las listas correctas: I) compras de materiales a) gastos, proveedores y cuentas por pagar gastos b)gastos con depreciacin y depreciacin acumulada c) stock y proveedores
II)
III)
depreciacin del activo fijo
a) I-a. II-b. III-c. b) I-b. II-c. III-a. c) I-c. II-b. III-a. d) I-c. II-a. III-b. e) I-b. II-a. III-c. 4) Adems de permitir la integracin del sistema, la contabilidad proporciona: a) b) c) d) e) 5) Actualizacin en tiempo real e integridad de los saldos. Actualizacin en tiempo real y generacin de los saldos. Actualizacin en tiempo virtual y generacin de los saldos. Actualizacin en tiempo integral y verificacin de los saldos. Actualizacin en tiempo total y estabilidad de los saldos.
Con relacin al Supply Chain Management es correcto afirmar que una de las finalidades de su integracin es facilitar: a) b) c) d) e) El almacenaje. La seguridad. El suministro de materiales. La cobranza. La preparacin del plan de cuentas.
Flujo Sistmico
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6)
Las ventajas obtenidas con la integracin son: a) b) b) b) e) Disminucin en las fraudes, mayor cantidad para digitar y mayor integridad de datos. Disminucin en las fraudes, menor cantidad para digitar y menor integridad de datos. Disminucin en las fraudes, menor cantidad para digitar y mayor integridad de datos. Disminucin en las fraudes, mayor cantidad para digitar y menor integridad de datos. Probabilidad de aumento en las fraudes, mayor cantidad para digitar y menor integridad de datos.
7)
Marque la alternativa correcta: a) Disponer de buenos equipamientos, tener registros de datos con mayor desempeo y una red estable son algunas de las ventajas que un sistema integrado tiene en sus funcionalidades. Mayor transparencia en las actualizaciones, informaciones on-line y consecuencias perjudiciales cuando hay fallas son algunas de las ventajas que un sistema integrado tiene en sus funcionalidades. El Supply Chain Management es una funcin implantada a travs de un mdulo especfico en un sistema de ERP, que tiene como objetivo bsico administrar los recursos humanos. En un sistema de ERP los asientos automticos se implementan por rutinas disparadas a partir de las ventanas de entrada que permiten digitar el asiento con los cdigos de cuentas. Necesidad de tener buenos equipamientos, ingreso/ entrada de datos con menor desempeo y necesidad de una red estable, son algunas de las desventajas que un sistema integrado tiene en sus funcionalidades.
b)
c)
d)
e)
658
Bibliografa
COLEMAN, D. Desenvolvimento orientado a objetos: o mtodo fusion. Rio de Janeiro: Campus, 1996. COSENTINO, J. L, et al. Genoma empresarial: incluindo trajetria da Microsiga Software. So Paulo: Editora Gente, 2001. FOWLER, M. UML essencial: um breve guia para a linguagem padro de modelagem de objetos. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. FURLAN, J. D. Modelagem de Objetos atravs da UML - the Unified Modeling Language - So Paulo: Makron Books, 1998. HABERKORN, E. Teoria do ERP - Enterprise Resource Planning. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1999. MARTINS, J. C. C. Gesto de projetos de desenvolvimento de software (PMI - UML). Rio de Janeiro: Brasport, 2002. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of - Knowledge PMBOK Guide, Pennsylvania, USA 2000. VALERIANO, D. Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. So Paulo: Makron Books, 2001. VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2002
Bibliografa
669
670
Gestin con Modelos Matemticos
18
Captulo 18
Gestin con Modelos Matemticos

Sumario del Captulo
18.1 Descripcin bsica de los modelos de Programacin Lineal 18.2 Conceptos Fundamentales de Regresin Lineal, Correlacin Simple, Correlacin Mltiple y Teora de las Colas 18.3 Estudios de Casos que involucran soluciones basadas en la Programacin Lineal y en la Teora de las Colas 18.3.1 Case 1A (Definicin de Metas y Previsiones) 18.3.2 Case 2A (Definicin de Cantidad a Producirse y Previsiones) 18.3.3 Case 3A (Definicin Precio de Venta para Maximizar Ganancias) 18.3.4 Case 4A (Clculo de Lote Econmico de Compras) 18.3.5 Case 5A (Anlisis de ndices Econmicos y Financieros) 18.3.6 Case 6A (Administracin del Tiempo de Espera) 18.3.7 Case 7A (Bsqueda de Ruta ms Econmica) 18.3.8 Case 8A (Simulacin de una Empresa)

1. Analizar algunas tcnicas disponibles para ayudar en la toma de decisiones. Demostrarcmoelusodemodelosmatemticostalescomocorrelacin simple y correlacin mltiple pueden subvencionar la toma de decisiones. Describir algunos estudios de caso que involucren soluciones basadas en modelos matemticos.
2.
3.
Administrando con Modelos Matemticos
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Palabras clave
Regresin lineal Correlacin Simple Correlacin Mltiple Teora de las Colas Hoy en da podemos decir, que las acciones a continuacin, entre otras, pueden tener soluciones ms cientficas en el proceso de decisin de una empresa: Maximizar ingresos y ganancias en situaciones donde hay recursos con diferentes disponibilidades y costos que no obedecen a una determinada proporcionalidad. As tambin se pueden minimizar los costos. Dichos modelos estn compuestos por un conjunto de restricciones y un objetivo. Se solucionan a travs de modelos de programacin lineal, de forma grfica o matemtica y simulaciones. Solucin de Problemas de Transporte u optimizacin de rutas. Basado en los costos de cada parte de la ruta en las muchas alternativas de trayecto, el modelo selecciona la ms econmica. Teora de las Colas. Este modelo intenta establecer cuntos profesionales son necesarios para obtener un tiempo de espera aceptable, dentro de un escenario que involucra cierta cantidad de llegada de usuarios y un tiempo promedio en la atencin. Clculos especficos que logran optimizar algunos valores: Lote Econmico de Compras y Produccin. Punto de Pedido Precio de Venta Gasto ideal en determinado gasto, segn el beneficio que l genera. Seleccin de un empleado, proveedor o equipo.
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Evaluacin del valor de una empresa. Eleccin de las inversiones financieras ms rentables.
Tambin podemos decir que gran parte de los modelos antes descritos dependen de valores inexactos, o sea, su realizacin ocurre con determinada probabilidad. Para ello, la regresin lineal es el mtodo estadstico ms utilizado, que determina el nmero ms probable en el historial de los valores. En casos ms complejos, la correlacin mltiple puede aumentar el ndice de confiabilidad de la previsin. Dicho ndice est directamente relacionado con el nivel de conocimiento que se tiene respecto al objetivo (aqu, la previsin) y la calidad de los recursos disponibles para alcanzarlo. Uno de los recursos ms importantes es la base de conocimiento que podr aplicarse en el clculo de la previsin. Cuanto ms conocimiento se haya acumulado sobre el tema involucrado, ms grande ser la probabilidad de llegarse a una previsin ms aproximada de la realidad. Actualmente, es muy comn que esas bases alcancen volmenes que slo se podrn manejar por medios adecuados, es decir, programas de computadora. El costo para obtenerse el mejor resultado es muy alto, tanto si nos referimos a los recursos necesarios, como al tiempo que se demora. Por eso, en la mayora de los casos, se acepta aqul que pueda considerarse un buen resultado. El objetivo de este captulo es analizar algunas tcnicas disponibles que permiten la toma de decisin, en especial en la gestin de empresas, basadas en criterios lgicos, exactos y bien definidos. Acompaan al CD algunos cases desarrollados en planilla electrnica que dan una idea mejor del asunto en cuestin: Case 1A: Es un estudio que comprueba cunto una empresa debe vender de cada unidad, usado para definir las metas y las previsiones de ventas. La previsin siempre se basa en una correlacin, que puede ser simple o mltiple. El mtodo que utilizaremos para verificar si hay correlacin entre las ventas y otro factor es del Mnimo Cuadrado. Por medio del cual se obtiene la ecuacin que define la correlacin y tambin el clculo que define si dicha correlacin es vlida. El ndice oscila entre -1 y +1. Si es -1 la correlacin es inversa, como por ejemplo el precio con relacin a la venta. Cuanto ms alto es el precio, menores sern las ventas. ndice +1 indica una correlacin directamente proporcional y 0 indica que los puntos estn muy distantes de la recta, o sea, no hay correlacin. Hay que decir tambin que no siempre la
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correlacin representa una recta. Habr situaciones en que ser una parbola, indicando que la correlacin es diferente segn el punto en que se est en el eje x. La parbola puede tener 4 formas. La representacin de la parbola es una ecuacin de 2 o ensimo grado. En el caso de una correlacin mltiple, para obtener el valor proyectado se calcula la proyeccin de cada factor y despus la media ponderada, cuyos pesos se basan en los ndices de correlacin encontrados. En nuestro ejemplo calcularemos la correlacin entre las ventas y otros factores que son: Poblacin y PBI de la regin, Salario del Vendedor, Publicidad y Precio. Tras calcular el ndice de correlacin se concluye que: Existe una correlacin muy fuerte (1,0) entre las ventas y los gastos de publicidad. Una fuerte correlacin (-0,96), pero inversa, con los precios aplicados. Una buena correlacin (0,91) con la poblacin. Baja correlacin (0,77) con el PBI. Y ninguna correlacin (-0,24) con el salario de los vendedores. Basado en lo expuesto, para calcularse la previsin de ventas para una regin, sea reciente o vieja, basta suministrar el valor de la publicidad que se aplicar, el precio y la poblacin, para que el modelo calcule la venta ms probable. La solucin del case usa la funcin Correl del Excel para calcular la correlacin. Case 2A: Es tpico de una optimizacin con restricciones, siendo que dichas restricciones no dependen de los resultados ofrecidos. La cuestin es definir cul debe ser la cantidad que debe producirse para cada uno de los 2 productos que la compaa fabrica. El
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producto X tiene una ganancia unitaria menor, pero por otra parte lleva menos tiempo para producirse y gasta menos material. Las restricciones son: el tiempo total disponible para la produccin de los 2 productos y la cantidad total de material que debe adquirirse. Tambin hay una tercera restriccin, que es la cantidad mnima que debe producirse de cada producto. El objetivo es maximizar la ganancia. La solucin del case se hizo por la funcin Solver del Excel, que no deja de ser un proceso de simulacin. Case 3A: Es una simulacin que involucra una complicacin. Se desarroll una rutina VBA, un lenguaje de programacin disponible en el Excel y parecido al Visual Basic. Lo primero es tratar de definir un precio de venta que maximice la ganancia de la empresa. Lo que pasa es que la cantidad vendida depende de este precio, o sea, cuanto ms alto es el precio menos se vende. A su vez estn los competidores siendo que la cantidad vendida depende de la relacin entre nuestro precio y el precio de estos competidores. As, la cantidad cambia siempre que los competidores alteran sus precios y la frmula de la ganancia es recursiva, o sea, ella depende del precio y de la cantidad. La cantidad se modifica cuando se altera el precio. Esta situacin es la misma que frecuentemente tenemos en Juegos de Empresas. En el grfico se observa que la lnea de la facturacin y la ganancia es una parbola y el problema es justamente encontrar su punto ms alto. Case 4A: Es el ms tradicional cuando se utiliza la matemtica en la gestin de empresas. Es el clculo del Lote Econmico de compras. A partir del costo de almacenaje y del costo de cada pedido, se calcula el lote ideal que debe comprarse /producirse a cada encargo. A diario es muy poco el uso, debido a que la frmula exhibida es muy simple y que no considera una serie de otros factores que interfieren en el problema. En este ejercicio se considera otro factor, que es el descuento obtenido en el precio de compra, de acuerdo con el tamao del lote. Por esta simple inclusin ser inviable usar la frmula tradicional y la solucin slo se alcanzar por la Simulacin. Case 5A: Es un estudio de ndices Econmicos y Financieros. En este ejemplo, los datos de la empresa se obtuvieron de la Revista Exame. El objetivo es evaluar estos ndices, principalmente para llegarse a saber cunto vale una empresa y a razn de eso, el valor de cada una de sus acciones en la Bolsa. La
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verdad es que hoy da los valores de las acciones en las Bolsas de Valores son totalmente aleatorios. Es decir son resultado de una gran especulacin ms que de una evaluacin tcnica. Basta decir que hay empresas cuyo valor sobrepasa 15 veces la ganancia anual, o sea, son necesarios 15 aos para recuperar el capital invertido, mientras que en una aplicacin DI, de menor riesgo, el nmero de aos cae para menos de 6 (considerndose una tasa de inters de un 18% al ao). La argumentacin siempre es la misma: la empresa crecer mucho en los prximos aos aumentando sus ganancias y su valor, o sea, se vive por la expectativa y no por un pasado consolidado. La reciente crisis en el mercado estadounidense es una consecuencia de esta situacin. Case 6A: Se trata del problema de la Teora de las Colas, aqu solucionado sirvindose exclusivamente de una Simulacin. El ejemplo que damos es el de un restaurante que utilizndose de algunas premisas quiere establecer la cantidad mnima de mesas para brindar a sus clientes con un tiempo de espera mximo de 5 minutos. Las premisas son: la cantidad de familias que vienen al restaurante, el tiempo medio utilizado para comer, las horas totales para el horario de almuerzo y el consecuente intervalo de llegada. La simulacin se hace de manera bastante sencilla, pues no considera otros tantos factores que ocurren a diario: tanto la cantidad de familias como el tiempo para comer tienen una distribucin normal, donde los valores atribuidos son nicamente los ms probables. El intervalo tambin lleva una distribucin, a lo largo del horario, que es ms compleja que la que se considera aqu. Case 7A: Optimizacin de la Ruta. Es un problema convencional de Investigacin Operativa, en el que se define entre las varias alternativas de vinculacin entre 2 puntos, la ms econmica. Case 8A: Simulacin de una empresa: La simulacin de una empresa se puede hacer a partir de los siguientes datos de entrada: archivo de clientes,
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indicando las condiciones de pago, una previsin de los productos que ellos deben comprar, los descuentos, la alcuota del ICMS, segn el Estado; archivo de productos, indicando el costo para las materias primas, alcuota de ICMS, IPI, Punto de Pedido, Stock de Seguridad, Lote Econmico, Plazo de Entrega, y para los Productos Terminados/ Intermediarios su precio, ICMS, IPI y Plazo de Entrega. Archivo de Estructuras con la cantidad de cada componente, Archivo de Proveedores con la Condicin de Pago. Plan de Cuentas/Modalidades con la previsin de Gastos, Tasa de Inters obtenida para inversiones y utilizacin de financiaciones. A partir de estos datos se hace una simulacin para 12 meses con la emisin de Balances Parciales, Flujo de Caja, Carga de la Fbrica, Posicin del Stock, Lista de Ventas con CMV y Ganancias. Despus de todo eso, los ejemplos ya estudiados muestran claramente la complejidad que hay en la toma de decisiones basada en las matemticas. La planillas Excel desarrolladas contribuyen para que esta tarea sea ms fcil, prctica y exequible, permitiendo que el administrador comn use los modernos recursos, que hoy estn disponibles, para mejorar el desempeo de su empresa.
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