Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. Me. Alírio Nogueira Jr.

QUALIDADE: A BUSCA DA EXCELÊNCIA
Não há jeito certo de fazer a coisa errada.

1. Introdução
Uma das características administrativas que imperou no mundo da produção durante muitos anos foi a crença de que tudo admitia uma porcentagem de erro. Contudo os japoneses, após a segunda Guerra Mundial, reavaliaram tal premissa e descobriram que as até então aceitáveis margens de erro podiam ser reduzidas a níveis extremamente baixo. Magia? Não. Eles conheceram a Gestão pela Qualidade Total, desenvolvida pelos norte-americanos e encontraram uma forma de aperfeiçoar o que já garantia vantagens enormes, a busca do defeito zero. A base da qualidade total pode ser descrita pela equação:

Querer é emoção: adesão interna, compromisso, alavancagem. Saber é razão: conhecimento, certeza, técnica. Poder é confiança: postura, entendimento entre os responsabilidade compartilhada, solidariedade e participação. QUALIDADE TOTAL

seres

humanos,

É a filosofia que coloca a qualidade como principal estratégia da organização, disseminando-a por todos os seus componentes, em todos os processos, fazendo certo da primeira vez, sempre!

2. Gestão pela Qualidade Total ou TQM (Total Quality Management)
GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL É o conjunto de ações que possibilitam administrar a organização com o enfoque na QUALIDADE TOTAL. A Gestão pela Qualidade é principalmente um processo para se criar um ambiente no qual gerência e funcionários esforçam-se para produzir uma qualidade que constantemente esteja sendo melhorada. A TQM não pode ser considerada uma simples solução improvisada, possível de ser “adotada” da noite para o dia. Como nada tem de modismo, ela não é captada em um piscar de olhos. O sucesso da TQM exige o compromisso total de toda a organização. A TQM é uma criação norte-americana, e não japonesa. Sua filosofia e seus princípios básicos foram desenvolvidos por norte-americanos - Shewhart, Deming, Juran, e outros. A TQM é um processo testado ao longo do tempo, realista e viável, cuja aplicação possibilita a melhoria da qualidade e que, no final das contas, também orienta o sucesso da empresa.
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Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. Me. Alírio Nogueira Jr. As organizações com a cultura TQM não são apenas mais produtivas e eficazes como também são ambientes de trabalho mais agradáveis. Isso acontece porque a Gestão pela Qualidade Total possibilita o sucesso do indivíduo e da empresa, atendendo aos requisitos de um ambiente de trabalho humano. Na realidade a TQM tem enorme peso positivo para a organização, clientes e funcionários. A TQM significa que a cultura da organização é definida pela busca constante da satisfação do cliente através de um sistema integrado de ferramentas, técnicas e treinamento. Isso envolve a melhoria contínua dos processos organizacionais, resultando em produtos e serviços de alta qualidade. A TQM teve sua origem a partir da criação japonesa denominada círculos da qualidade (QCs - quality circles). A idéia era reunir os trabalhadores em encontros semanais para discutir formas de melhorar o ambiente e a qualidade do seu trabalho. Embora esses círculos funcionassem com sucesso no Japão e exercessem um impacto positivo na melhoria da qualidade das atividades daquele país, nos Estados Unidos seu sucesso foi bastante limitado. Em determinadas situações, seu efeito sobre a qualidade chegou a ser mesmo negativo. No final dos anos 80, sua aplicação tornou-se, em grande parte, praticamente esquecida, para depois desaparecer tão rapidamente como surgiu.

3. Os Gurus da Qualidade
Destacaremos alguns dos principais responsáveis pela sedimentação da qualidade no mundo empresarial.

3.1. W. EDWARDS DEMING
Deming era engenheiro industrial, considerado o pai da produção e do controle de qualidade. Durante a Segunda Guerra, certo de que o controle estatístico consistia algo essencial para melhoria dos processos empresariais, Deming colocou em prática suas idéias na indústria bélica, provando suas hipóteses. Ele reconheceu que os trabalhadores eram as únicas pessoas cuja posição realmente tornava possível o controle do processo da produção. Ele desenvolveu o que hoje é conhecido como o Ciclo de Deming, ou Ciclo PDCA - Plan, Do, Check and Act (Planejar, Executar, Verificar e Agir). Para Deming a TQM constitui o fundamento, as verdadeiras bases de uma empresa. Partindo desse pensamento revolucionário, ele desenvolveu os famosos “14 pontos’ e “sete doenças mortais” que afligem a administração norte-americana. Os catorze pontos de Deming, constituem seus conceitos básicos ou a filosofia administrativa que ele algumas vezes denominou sua “teoria operacional administrativa”. Embora ele tenha desenvolvido esses catorze pontos há muitas décadas, eles ainda são considerados o alicerce da teoria da qualidade.

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diretamente relacionado com sua ocupação. Eliminar o medo. de assumir riscos ou de questionar.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. Os trabalhadores devem ter uma base sólida no que diz respeito às ferramentas e às técnicas de controle da qualidade. todos os funcionários devem 9º nutrir um forte sentimento de que a qualidade é uma meta e não uma competição entre colegas de trabalho. leva ao pressuposto de que se pode alcançar a qualidade identificando-se os erros e corrigindo-os. e que o lucro é apenas uma conseqüência. Tomar atitudes para concretizar a transformação. e equivalente à sua responsabilidade. as possibilidades de melhorar a qualidade reduzem-se drasticamente. A qualidade de hoje. deve constituir a base para futuras melhorias. A inspeção de produtos. 2º 3º Adotar a nova filosofia. Elas não querem receber críticas injustas ou ser julgadas incorretamente. Aperfeiçoar constantemente e indefinidamente o sistema de produção e serviços. Exceder às expectativas do cliente tendo em vista a qualidade tem valor muito maior do que exceder essas expectativas através da quantidade do produto fabricado. 10º Eliminar slogans e exortações. não importa seu nível. AS 14 OBRIGAÇÕES GERENCIAIS DE DEMING 1º Instituir como objetivo permanente a melhoria de produtos e serviços. em massa. Alírio Nogueira Jr. A filosofia da qualidade não deve ser atribuição exclusiva da diretoria ou do presidente. Ela deve resultar de uma decisão compartilhada e da responsabilidade assumida por cada membro da organização. Acabar com a dependência na inspeção em massa. que não podem ser modificadas. A tática da motivação pode desgastar a qualidade porque ela concentra a atenção no “desejo de” e não no “como fazer”. 3 . Acabar com a prática de fazer negócios com base apenas no preço. Eliminar cotas numéricas. Instituir um vigoroso programa de educação e aperfeiçoamento. O medo pode ser um obstáculo para a implementação da TQM. liderar significa utilizar 7º técnicas de treinamento adequadas e oferecer oportunidades de treinamento adequadas para ajudar os funcionários. Romper as barreiras entre as áreas. Para os supervisores de linhas. 4º 5º 6º Instituir treinamento efetivo. que a qualidade deve vir em primeiro lugar. Me. 12º 13º 14º Romper barreiras ao orgulho pelo trabalho. representam a falência de uma organização. Para chegar à TQM. 8º Quando os funcionários têm receio do que possa acontecer caso se manifestem. O treinamento do trabalhador deve ser específico. obviamente não se pode ignorar o preço do fornecedor. mas Deming insistiu que os custos de aquisição não devem ser a principal e única preocupação. Normas impostas. Em um negócio lucrativo. Freqüentemente. A maioria das pessoas quer realizar um bom trabalho. mas isso de fato não corresponde à realidade. a meta transforma-se em um meio de 11º encontrar uma forma inovadora de aumentar a quantidade em vez de melhorar a qualidade. Instituir liderança eficiente.

JOSEPH M. Os princípios da Qualidade Total Qualidade Total obtém–se com o envolvimento. 3. atribuir responsabilidade definidas para se obterem os resultados. As primeiras cinco doenças são consideradas verdades fundamentais da administração. Novos valores. recompensar com base nos resultados alcançados. JURAN Contemporâneo de W. 4. a aceitação e a prática de novos valores e atitudes a serem incorporados definitivamente ao dia-a-dia da empresa. presentes nos dez Princípios da Qualidade Total que apresentaremos a seguir. Custos exagerados de assistência médica. objetivos e instrumentos que estão. promovidos por advogados que trabalham na base de honorários contigentes (Gastos excessivos com problemas jurídicos).2 .Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. estabelecer planos que indique como atingir essas metas. Sua maior contribuição foi formular métodos para criar uma organização orientada para o cliente. 4 . O foco na qualidade orientada para o cliente deve estar presente em cada processo e sistema de uma organização A FÓRMULA DO SUCESSO EM QUALIDADE PARA JURAN. Edwards Deming. por notas de mérito ou pela verificação anual do desempenho. atitudes. Trata–se de uma nova “cultura” a ser implantada. sem exceções. Me. Juran achava que o foco na qualidade. em essência. Custos exagerados de garantia. de todas as pessoas da empresa. CONSISTE EM: • • • • estabelecer metas específicas a serem atingidas. As duas últimas são válidas para a realidade dos Estados Unidos. pois compreende o entendimento. Mobilidade da administração Dirigir a empresa apenas com base em números visíveis. a favor do cliente. Alírio Nogueira Jr. com a abrangência de todos os seus processos. deve constituir parte de todo o processo e do sistema de uma organização. AS 7 DOENÇAS FATAIS 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º Falta de constância de propósito. Ênfase nos lucros de curto prazo Avaliação pelo desempenho. também exerceu influência significativa no movimento pela melhoria da qualidade.

ouvir sugestões. como se fossem um termômetro. debater. provavelmente a mais importante de todas. A participação fortalece decisões. em indicadores preciosos de seu grau de satisfação. Liderar: Mobilizar esforços. O diálogo com o cliente permite que a empresa busque a excelência no atendimento. No processo de Qualidade Total. A participação. a direção para as mudanças. mas de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos. informar. responsabilidade. em que o todo é maior do que a soma das partes. Saber como eles avaliam os produtos ou serviços que lhes são oferecidos é o primeiro passo. A gestão pela qualidade assegura satisfação não só do cliente final. Mas. ter. mobiliza forças e gera o compromisso de todos com os resultados. injustamente. não basta isso. 1º Princípio . Me. parceiros e colaboradores em todos os níveis. é a seguinte: estar sempre junto e ao lado do cliente para poder satisfazer suas necessidades e antecipar seus desejos. enfim. O principal objetivo é conseguir o “efeito sinergia”. Empresa que busca qualidade estabelece processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com seus clientes. Alírio Nogueira Jr. Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamento e a solução dos problemas. Só assim é possível avaliar a introdução de inovações. “A regra fundamental da administração. não ocorre porque: 5 . colhidas dos clientes. motivar. Business Week 2º Princípio . o cliente passou a ser uma maldita amolação. e que vem sendo. delegar competências. compartilhar objetivos. muitas vezes. cujas atividades atrapalham as operações dos computadores e que se obstina em exigir que os produtos que compra funcionem. É preciso transformar as impressões. os clientes são a própria razão da existência de uma empresa.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. transformar grupos em verdadeiras equipes. cujo comportamento imprevisível prejudica os planos estratégicos.Total Satisfação dos Clientes • Atendimento aos clientes • Conhecimento dos clientes • Avaliação sistemática dos clientes • Parceria com o cliente • Superação de expectativas • Comparação de desempenho com os concorrentes Total satisfação dos clientes é mola-mestra da gestão pela qualidade: força em torno da qual a empresa deve gravitar. Dar ordens e exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. ignorada hoje em dia. Lew Yong – editor-chefe. ou seja. Nesse ponto. atribuir responsabilidades. gerenciar é sinônimo de liderar. de aperfeiçoamentos. diretos e indiretos.Gerência Participativa • Incentivo à manifestação de idéias e de opiniões • Compartilhamento de informações • Participação nas decisões • Estímulo à formação de Times da Qualidade • Atitudes do gerente: liderança para orientar e facilitar É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos colaboradores e encarregados. Em muitas empresas. é preciso ir além: prever suas necessidades e superar expectativas. Afinal.

sindicatos e com a comunidade. buscando não apenas remuneração digna. nunca foi solicitada. em relação ao trabalho que desenvolvem nas empresas. plante cereais. técnica e experiência.Constância de Propósitos • Persistência • Continuidade • Coerência nas atitudes e práticas • Planejamento estratégico • Alinhamento • Convergência de ações 6 . Me. formação e capacitação das pessoas. amplia a interação desta com seus clientes diretos. mas espaço e oportunidade de demonstrar suas aptidões. que tem como base a participação e o aperfeiçoamento dos recursos humanos. e • contínuo investimento em educação. “Se queres colher a curto prazo. de crescer profissionalmente e ver seus esforços reconhecidos. pode ser alcançada a partir de: • amplo conhecimento. passam a maior parte do tempo útil de suas vidas.Desenvolvimento de Recursos Humanos • Valorização do ser humano • Capacitação para o trabalho • Educação • Motivação no trabalho • Satisfação com o trabalho As pessoas são a matéria-prima mais importante nas organizações produtivas. da missão. e • inexistem técnicas adequadas para análise e solução dos problemas. se queres colher a longo prazo. como agregado de conhecimento. treine e eduque o homem. com o objetivo de resolver problemas que afetam as metas de trabalho. controladores. de participar. por parte de cada um. treinamento.” Provérbio chinês 4º Princípio . Ignorá-las é condenar os colaboradores à rotina. é multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano. Nelas. Preencher essas legítimas aspirações. acionistas. são desconhecidos os processos da empresa.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. com atitudes e comportamentos positivos. fornecedores. É preciso eliminar o medo e ouvir sempre o que pensam os subordinados. O sentido da gestão participativa ultrapassa as fronteiras da empresa. ao “tanto faz como tanto fez”. sua linha de negócios e seus clientes. mas se queres colher para sempre. e quem as tem. ao comodismo. plante árvores frutíferas. • • 3º Princípio . Alírio Nogueira Jr. do negócio e das metas da empresa. Estimular a formação dos Times da Qualidade. • aproveitamento do que cada um possui. Nova postura dos colaboradores. clima exatamente contrário ao espírito da Qualidade Total.

que leva em conta a cultura existente na organização. não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil. em que o consumidor fala mais alto. a cada dia. submissão.. a empresa deve estar sempre atenta: • ao permanente questionamento de todas as suas ações. Aqueles que têm planos e determinação para seguir têm o controle do destino. As sobras ficam para os que não têm ideal. • à ousadia de propor e de assumir novos desafios.. • á criatividade e à flexibilidade de atuação. passividade. A prioridade de um projeto é sempre definida pelas atitudes e pelas cobranças dos dirigentes. a ser compreendida e implementada em todos os níveis da organização. “Os homens destituídos de planos estão à mercê dos ventos errantes da sorte. daí decorrentes. e • à capacidade de incorporar novas tecnologias. serviços e processos. que conquista. com o avanço tecnológico.Aperfeiçoamento Continuo • Predisposição para melhorias • Inovações • Fixação de novas metas (desafios) • Uso de novas tecnologias • Utilização de indicadores de desempenho O tempo de mudanças em que vivemos faz alterar rapidamente as reais necessidades dos clientes.” José Ingenieros 5º Princípio . O sucesso empresarial está comprometido com a implantação de uma cultura de mudança. 7 . Alírio Nogueira Jr. É preciso ter coerência nas idéias e transparência na execução. Além disso. não há espaço para acomodação. Os prêmios mais ambicionados que a vida pode oferecer estão nas mãos daqueles que planejam e agem. metas e ações estratégicas. a renovação dos costumes e do comportamento.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. Isso acontece quando a empresa oferece mais do que lhe é cobrado. A adoção de novos valores é processo lento e gradual. Para estar na vanguarda do setor em que atua. até que a mudança desejada se torne irreversível O papel da administração é fundamental na persistência de propósitos. Os novos princípios devem ser repetidos e reforçados. propício ao alinhamento de todos e à convergência de ações. A administração deve traduzir as suas intenções em uma política da qualidade. ao superar as expectativas e ganhar a admiração dos clientes. Indicadores apropriados irão medir o progresso alcançado e o caminho a percorrer para o alcance dos objetivos. Sua revisão periódica carece de um ambiente de planejamento participativo. Novas oportunidades de negócios. garantindo e ampliando seu mercado. • à análise de desempenho com a concorrência. Me. Nessa nova ordem. individualismo ou paternalismo. • à busca de inovações nos produtos. Os objetivos em direção à qualidade devem ser coerentes com as metas da organização e com a necessidade de seus clientes. novas leis e regulamentos para a garantia da qualidade dos produtos e dos serviços colocados no mercado. são disputadas por acirrada concorrência. de contínuo aperfeiçoamento. A política deve incluir objetivos para a qualidade que reflitam a direção desejada e sirvam de pano de fundo aos planos.

em todas as situações. o cliente.) 7º Princípio .) 6º Princípio . em todos os setores. onisciência e onipotência. os processos vão se comunicando: o anterior é o fornecedor. Para que seja possível acompanhar. É necessário saber delegar. mais simples. por meio de seus recursos humanos e tecnológicos. executar. gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados/manufaturados. Como quase sempre isso é impossível. transferir poder e responsabilidade às pessoas que tenham condições técnicas e emocionais para bem 8 . controlar e agir corretivamente. aliada ao conceito de cadeia cliente/fornecedor. Da matéria-prima ao cliente externo.C. para que a empresa possa ter o melhor relacionamento com sua clientela e dele retirar aquelas informações que são imprescindíveis ao aperfeiçoamento da qualidade. é bom lembrar que não se pode melhorar o que não se pode medir. à criação de novos negócios.Gerência de Processos • Cadeia cliente/fornecedor • Mensuração por meio de indicadores • Integração de processos A empresa pode ser vista como um grande processo que tem. a não ser a mudança. com todos eles. Com os três atributos divinos seria mais fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão dentro de sua organização: relacionar-se diretamente com o cliente. até mesmo. Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente para depois compará-la com outras situações nas quais as melhorias e as inovações introduzidas possam ser avaliadas.Delegação • Descentralização • Autonomia para tomada de decisão • Decisão onde está a ação • Respaldo para ações delegadas • Onipresença. “É ruim o método que não permite nenhuma modificação. A gerência de processos. propicia queda de barreiras entre áreas.” Publilius Syrus (42 a. São esses os caminhos para a excelência em tudo que se faz. e. Gerenciar processo significa planejar. Apenas delegar. desenvolver. eliminação de feudos e promoção de maior integração na empresa. porém.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. “Nada existe em caráter permanente.C. o seguinte. só há uma saída: delegar competência. Os vários processos interligam-se formando várias cadeias cliente/fornecedor. mediante a produção de bens/serviços. até a tarefa individual. como finalidade (missão). ao desenvolvimento de novos produtos/serviços. não basta. atender às necessidades dos seus clientes/usuários. Mas.” Heráclito (501 a. é indispensável que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos à produtividade (eficiência) e à qualidade (eficácia). Alírio Nogueira Jr. controlar e avaliar. Me. Esse grande processo subdivide-se em outros processos.

Disseminação de Informações • Conhecimento do negócio. Além de levantar suas necessidades e expectativas. desempenhar o que lhes for delegado. por parte de todos na organização. Três operários estavam trabalhando na mesma atividade e alguém perguntou o que estavam fazendo: O primeiro respondeu: “Estou assentando pedras. A participação coletiva na definição destes tópicos é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com a execução. é importante transmitir a eles a idéia de missão da empresa. Me. A comunicação com os clientes. Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente. Assim. da missão. É preciso competência para delegar e para receber a delegação. como já vimos. de respostas rápidas. produtos e serviços. A delegação parece ser muito fácil nas pequenas empresas. “Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes daqueles que você obteria se realizasse pessoalmente a tarefa. barreiras e preconceitos associados à divisão de poder e à responsabilidade. Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação. não pode ser embaraço à solução das situações imprevistas: o bom-senso deve prevalecer. Todos os processos de comunicação devem ser ágeis. no entanto. e contar. também. total transparência no fluxo de informações dentro da empresa. o que deve ser feito com base em procedimentos escritos. O regulamento.” 9º Princípio . A presteza e a atenção com que o cliente é atendido determinam sua aproximação ou rejeição à empresa.” E o terceiro: Estou construindo uma catedral. do propósito. efetivos ou potenciais. a missão. Serve.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. clientes. como requisito. com ágil sistema de comunicação. precisos e confiáveis.” O segundo: “Estou fazendo uma parede. Alírio Nogueira Jr. ainda.” Leadership: Nine Keys to Success 8º Princípio . dos princípios pelos quais se deve pautar. cuidado: isso pode ser ilusão. da estratégia e dos planos • • • • • Troca de informações com o meio exterior Sistema interno de difusão das informações Credibilidade da informação Fluxo de informações rápido e constante Transparência da organização A implantação da Qualidade Total tem. Devem propiciar total transparência da empresa junto aos seus funcionários. para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa no contexto da empresa. Todos devem entender qual é o negócio.Garantia da Qualidade • Ações sistemáticas e planejadas • Estabilidade dos processos e das rotinas • Confiabilidade – certificação • Formalização do processo • Garantia da qualidade em serviços 9 . os grandes propósitos e os planos empresariais. é imprescindível. seletivos. Porém. Elemento facilitador do ato de delegar é o conhecimento. é possível vencer medos. seus objetivos. fornecedores e à sociedade.

emitida por órgãos certificadores nacionais. na busca da perfeição em suas atividades.Não-aceitação de Erros • Não se conformar com o erro • Definição do certo • Atitude preventiva • Custo da qualidade O padrão de desempenho desejável deve ser o de “zero defeito”. que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas ou implícitas. que deve ser de fácil acesso. “Acertar é humano. O erro mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo e quanto mais tarde é detectado. com aplicação do conjunto de indicadores correspondentes. persistir no acerto é QUALIDADE. acertar “de primeira” é fundamental. permitir rastreabilidade (identificação do caminho percorrido desde a origem). O custo de prevenir erros é sempre menor que o de corrigi-los. passaram por fase de estabilização e tornaram-se rotina.International Standard Organization 10º Princípio .” ISO Série 9000 . A qualidade é o conjunto das propriedades e características de um produto. • registro de inspeções. processo ou serviço. isto é. No setor de serviço. devem ter clara noção do que é estabelecido como “o certo”. Alírio Nogueira Jr. A base da garantia da qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) de processos que. o que poderá ser melhor alcançado ainda com a obtenção da certificação de adequação à norma ISO 9000. a documentação da garantia da qualidade permitirá: • controle de projetos e de documentos. princípio a ser incorporado à maneira de pensar de colaboradores e dirigentes. na empresa. Desvios podem e devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas. A garantia da qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de gerência de processos. O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto perante o mercado. testes de produtos. Me. distribuição e auditoria. A formalização dos processos estrutura-se na documentação escrita. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o empreendimento. Todos. especialmente nos casos em que estes são consumidos instantaneamente. Isso se dá a partir das definições acordadas entre empresa e clientes e a partir da conseqüente formalização dos processos dentro do princípio da garantia da qualidade. Em qualquer atividade produtiva. • histórico das relações com fornecedores. Organizada e acessível. testados.” 10 . cadeia cliente/fornecedor. e • ações corretivas. embalagem. manuseio e armazenagem. fazer certo da primeira vez é o desejável.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof.

determinação.Programa 5s No Brasil. capacidade de reconhecer o que é importante e de prestar atenção aos detalhes. Alírio Nogueira Jr. supunha-se poder estimular a educação e a reeducação para a sobrevivência com dignidade. após pesquisarem a fundo a essência da qualidade e da produtividade no Japão. Esta medida possibilitou conservar a letra S inicial de cada uma das palavras. a idéia de qualidade como um hábito. Com o desenvolvimento desses sensos. porém é necessário perseverança. como uma excelente maneira de se comunicar. ordenação.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. O sistema foi redescoberto em países como Taiwan e Cingapura. O programa 5s nasceu no Japão no final da década de 1960. Esses países. Me. Segundo Masao Umeda. pois foi necessário pesquisar além das aparências. além de se adotar o significado principal do termo senso (=saber) como: “É preciso sentir a necessidade de fazer”. ou os sensos de: utilização. Os cincos sensos de qualidade . 5.” 11 . foi amplamente difundido o sistema 5s. Os resultados alcançados até o momento mostraram que a expectativa de uns poucos se confirmou. Estas palavras foram traduzidas para o português como 5 SENSOS. na década de 80. limpeza. pronta e eficazmente. Senso de Utilização Senso de Ordenação Senso de Limpeza Senso de Saúde Senso de Autodisciplina = = = = = SEIRI SEITON SEISOU SEIKETSU SHITSUKE PRINCIPAIS OBJETIVOS DO PROGRAMA 5s • • • Acabar com o desperdício. o sistema ou programa 5s foi formalizado no ambiente empresarial no início da década de 50. O método 5s foi a base da implantação da Qualidade Total em empresas do Japão e não é tão difícil entendê-los. Essa exigência está plenamente incorporada à visão sistêmica representada pela Gestão pela Qualidade Total no estilo japonês. Essa conclusão não foi imediata. Percebe-se um crescente clamor por uma melhor qualidade de vida do cidadão e do trabalhador. e não como um mero ato. o que reflete melhor a idéia de profunda mudança comportamental. No Japão. apesar de sua longa existência informal como fundamento da educação moral daquele país. o programa 5s foi introduzido nas empresas japonesas para “acabar com o trabalho forçado”. de forma análoga ao Japão. Melhorar a qualidade de vida. do SENTIR e do AGIR. e recebe este nome porque deriva-se de palavras japonesas iniciadas pela letra S. esforços constantes. saúde e autodisciplina. “O 5s é um programa de educação que dá ênfase à prática imediata de hábitos saudáveis que permitem a integração do PENSAR. para se criar o ambiente da qualidade. concluíram que o 5s está na base da pirâmide. tornando-se hoje uma certeza de muitos. um destacado líder da Qualidade no Japão. Melhorar o relacionamento entre as pessoas.

tanto mais fácil ser selecioná-las. executar e verificar os resultados. ainda que numa completa cordialidade. TÉCNICAS DA TQM a) Método de Gerenciamento de Processos – Ciclo PDCA Coube a Deming criar o conhecido ciclo PDCA. você precisa dominar o PDCA. ou melhor o PDCA é o caminho para se atingir as metas. As ferramentas são recursos que identificam e melhoram a qualidade. • Aprovar sempre combinações de idéias e melhoramentos de outras já expostas . O ingrediente principal do ciclo PDCA é a delegação de responsabilidade e idêntica autoridade para agir. Método é uma palavra que vem do grego. depois de planejar. ao colaborador é dada a responsabilidade por agir. que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes. PRECEITOS FUNDAMENTAIS DO BRAINSTORMING • Toda crítica deve ser banida . 6. • Aceitar de bom grado a “idéia louca” . É a soma das palavras Meta e Hodos. b) Brainstorming É uma técnica de geração de idéias em grupo. De acordo com essa técnica. Portanto.quanto maior o número de idéias. Hodos quer dizer “caminho”.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. Alírio Nogueira Jr.1. e o treinamento é o processo de formação e comunicação que melhora a capacidade de o funcionário entender e usar essas ferramentas e técnicas. Me. embora ele tenha atribuído a seu amigo e mentor Walter Shewhart. tanto mais útil. 12 . Os três elementos da TQM Os elementos principais que compõem a TQM: ferramentas. as técnicas são as formas de se usarem as ferramentas.quanto mais extremada uma idéia.todas as idéias propostas devem ser mantidas por escrito e cada sessão será como um jogo onde a apresentação das idéias revela rivalidade competitiva. se você pretende ser um administrador voltado para o futuro. 6. Existem dois tipos de meta: metas para manter ou “metas padrão” a metas para melhorar. técnicas e treinamento. Portanto. • Procurar quantidade . método quer dizer: “Caminho para a meta.todos os julgamentos devem ser adiados para o fim da atividade. Como funciona o PDCA na TQM O PDCA é um método de gestão.

Ao contrário. essas ferramentas tornam possível que as pessoas desenvolvam um estímulo à qualidade em cada atividade de trabalho. não se pode deixar de usar as vantagens da interdependência. as ferramentas da TQM não podem ser adicionadas a um processo através de ações corretivas ou terapêuticas. um O. Ter autonomia é estar potencializado e autorizado a tomar decisões a respeito de seu processo. e a qualidade final do produto dependem primariamente de nosso próprio desempenho. contrário aos princípios básicos da TQM. É ter iniciativa própria. c) Três Q um P. As pessoas experientes em TQM não as usam unicamente para solucionar problemas da qualidade. um C É uma técnica utilizada para planejar a implementação de uma solução para um problema. a finalidade das ferramentas da TQM é eliminar ou reduzir as fontes de variação controláveis em produtos e serviços. Isso significa que a qualidade é um elemento básico nos processos de trabalho. Alírio Nogueira Jr. Contudo a autonomia pressupõe alinhamento com o sistema total. e sem interferências. A revista Business Week mostrou que a qualidade é “simplesmente a ausência da variação. Ignorar a variação ou permitir sua existência é. Deve-se exercer autonomia que pressupõe o mínimo de controle externo. O que? Quando? Quem? Por quê? Onde? Como? Qual ação vai ser desenvolvida? Quando a ação será realizada? Quem será o responsável pela implementação? Por que foi definida esta solução? (resultado esperado) Onde a ação será desenvolvida? (abrangência) Como a ação vai ser implementada? (passos da ação) 6. a eficiência dos nossos equipamentos. Por igual motivo. Devemos nos lembrar que ritmo de produção. FERRAMENTAS DA TQM Cada pessoa deve ser o líder de seu próprio negócio dentro da empresa. A qualidade não pode ser isolada das ferramentas estatísticas usadas em sua avaliação e documentação. elas devem constituir parte integral do programa planejado para alcançar a mais alta qualidade possível. exercer a habilidade de escolher os melhores caminhos para a otimização local. já que os 13 . Contudo. é definida como sendo a quantidade de diferença em relação a um padrão ou objetivo predeterminados. Servir-se das ferramentas da TQM para controlar a variabilidade significa que uma mudança aleatória não precisa ocorrer. onde a combinação de habilidades e informações alavancam a superação de dificuldades e o aprimoramento. por sua vez. pois este sim deve ser o primeiro a ser otimizado. enfatizando o trabalho cooperativo. o controle da variabilidade aumenta a possibilidade de que os resultados serão melhorados. Cada um em sua função deve estar atento à quantidade e qualidade dos insumos que chegam até sua operação e também dos produtos acabados. desse modo. Este é o princípio da autonomia e da responsabilidade.2.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. ele não é uma ferramenta para solucionar problemas passageiros. O sucesso local só é verdadeiro se estiver contribuindo para o sucesso global. As ferramentas da TQM são utilizadas para controlar a variabilidade que. A variabilidade sem controle é o cerne da incompetência técnica. Me.” Portanto.

mapas e diagramas. Alírio Nogueira Jr. A maior parte das ferramenta da TQM tem como base o controle estatístico do processo (CEP ou SPC  statistical process control).Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. Poucas medidas em um gráfico de controle ficam próximas da média ou da margem média. Até o grau de variação pode ser maior do que o desejado. podem ser compreendidas após um treinamento. As ferramentas da TQM são métodos de coletar e depois apresentar dados. Eles fornecem um recurso visual. É por esse motivo que as ferramentas essenciais da TQM. tão acima da média ou que seja mais do que três vezes a diferença média em relação à média. que parece mais técnico do que ele realmente é. A diferença média entre as medidas aleatórias (os pontos) e a média total chama-se desvio padrão. sete ferramentas padrão têm sido geralmente discutidas e usadas. +3 desvios padrão é conhecido como o limite superior de controle (LSC) e -3 desvios padrão é conhecido como o limite inferior de controle (LIC). empregados entendem os processos de trabalho e podem tomar a iniciativa para controlálos e melhorá-los. tais como gráficos. Os relatórios dos sistemas de informações da gerência (M I S  management information sistems) geralmente são colunas de dados que pouco poderão significar para um leigo. então 99% ficarão entre +3 e -3 desvios padrão da média. A maioria das pessoas pode entender melhor um mapa ou um gráfico do que um relatório tradicional da gerência. Me. a fim de verificar para se saber se um produto ou atividade está de acordo com as especificações normais. Desde que o movimento pela TQM se iniciou. Elas constituem o fundamento sobre o qual a maioria das outras ferramentas foi desenvolvida. a média dos pontos pode ainda estar muito alta ou muito baixa. São o limite superior de controle (LSC) e o limite inferior de controle (LIC). Se as medidas formarem uma distribuição normal. e algumas vezes até para uma pessoa experiente. A maioria dos pontos que representam os dados está acima ou abaixo da média ou da linha média. O desvio padrão mostra a amplitude da variabilidade. 14 . Nem esperaríamos obter uma medida tão baixa que ficasse abaixo da média mais do que três vezes a diferença média em relação à média. GRÁFICOS DE CONTROLE DO PROCESSO Os gráficos de controle do processo mostram os resultados do controle estatístico do processo. Ou seja. Assim. Os gráficos de controle do processo incluem duas linhas adicionais para interpretação dos dados. Mesmo quando a distribuição dos pontos em um gráfico de controle do processo mostra que o processo está aparentemente sob controle. quase nunca encontraremos um caso de uma medida tão alta.

• Erros pessoais. b) As causas especiais ou assinaláveis. gerenciamento e equipamentos. por quanto tempo permanecem. Idealmente as causas especiais devem ser eliminadas antes que a carta de controle seja usada como ferramenta de monitoramento. ou da linha média. GRÁFICOS DE PARETO Vilfredo Pareto foi um economista italiano do século XIX que estudou a distribuição social da riqueza. Ele notou que pequena parte da população respondia por 15 . Observação: As causas comuns respondem por 94% das falhas. o processo é dito estar sob controle.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. Não otimização do projeto do produto. • Ajuste incorreto de máquinas. Alírio Nogueira Jr. Elas sugerem quando se inicia. Falhas de comunicação. • Quebras de máquinas. Sete pontos consecutivos acima ou abaixo da média. Matérias primas não apropriadas. Me. para que então elas possam ser corrigidas. Falhas do envolvimento dos trabalhadores na solução de problemas. Equipamento mal especificado ou mal dimensionado. Observação: As causas especiais respondem por 6% das falhas. PRINCIPAIS SINAIS VITAIS • • • • Pontos fora dos limites de controle. • Mudança de matéria prima. e a variável que está sendo monitorada dá o indício do que pode ser a causa. podem ser causadas pelos operadores. Um gráfico de controle do processo pode ajudar você a identificar o que está ocasionando aquelas situações. EXEMPLOS DE CAUSAS ESPECIAIS: • Acidentes. Uma vez isto feito. Causas Comuns e Causas Especiais de Melhora a) Causas comuns ou sistêmicas: Ocorrem por falhas de gerenciamento. Tendência de sete pontos crescentes ou decrescentes. EXEMPLOS DE CAUSAS COMUNS: • • • • • • • Projeto inadequado do processo. Treinamento insuficiente ou inadequado. As cartas de controle são projetadas exclusivamente para identificar quando uma causa especial está presente. Vários pontos consecutivos próximos dos limites. e a eliminação ou redução delas pode ser efetivada somente pela ação administrativa.

porque eles foram primeiramente desenvolvidos por Kaoru Ishikawa. em um processo. grandes proporções da riqueza. esse princípio de Pareto é reconhecido como um princípio administrativo padrão em todo o mundo. Oitenta por cento das perdas da empresa quase sempre se originam de vinte por cento de seus produtos. e pode ajudar os trabalhadores a entenderem que os relacionamentos entre eles devem ser controlados para que a qualidade seja melhorada. Os gerentes usam os diagramas de espinha de peixe para iniciar discussões sobre as causas dos problemas com a qualidade. Um gráfico de Pareto apresenta em um histograma o número de defeitos ou problemas ocorridos em um determinado período de tempo. de quatro categorias principais: equipamentos.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. DIAGRAMAS DE ESPINHA DE PEIXE Os diagramas de espinha de peixe são também conhecidos por alguns consultores da qualidade como diagramas de causa e efeito ou diagramas de Ishikawa. com ramificações a partir da espinha dorsal indicando as causas e os efeitos potenciais. geralmente são ocupados com vinte por cento de seus empregados. Ele tem sido amplamente usado com um recurso pedagógico em workshops da qualidade. a maioria dos problemas da qualidade geralmente é resultado de causas mínimas. por exemplo. Um gráfico de Pareto mostra que. Me. Isso o levou. Desde então. e também a outros. materiais e potencial humano. 80% dos resultados são conseqüência de 20% de causas. a descobrir que em um número surpreendente de outras situações. Um problema ou defeito é mostrado no alto do gráfico. Oitenta por cento do tempo de um gerente. 16 . Oitenta por cento do lucro de uma empresa freqüentemente resultam de vinte por cento de sua linha de produtos. Alírio Nogueira Jr. Os gerentes usam o gráfico de Pareto para atacar os poucos 20% das causas que respondem pela maioria (80%) de seus problemas da qualidade. e tem sido aplicado em quase todos os aspectos dos negócios. Um diagrama de espinha de peixe pode contribuir para ilustrar como vários problemas produzem efeitos e vice-versa. métodos.

Um gráfico de controle do processo mostra a qualidade de 17 . O tempo. Por exemplo. turnos. O diagrama de espinha de peixe ajuda a focalizar a atenção nas causas mais prováveis dos problemas da qualidade. pode representar horas. e isso elas podem perceber à medida que o traçado da linha orienta-se para o alto.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. em um tempo de referência específico. Um gráfico de tendência é essencialmente uma marcação sucessiva de pontos dos dados. Um simples gráfico de tendência teria representado graficamente aquele problema. e o tempo é lançado no eixo horizontal (x). muito se escreveu sobre a qualidade dos veículos norte-americanos fabricados em Detroit durante os anos 70. se alguém tivesse se preocupado em coletar os dados e lança-los no gráfico. dias ou mesmo semanas. A escala da grandeza deve ser expandida até onde a variação dos dados cria uma acentuada oscilação da linha. Geralmente ele é utilizado para situar as horas ou os períodos críticos em que vários problemas têm propensão a ocorrer. A grandeza ou a quantidade é mostrada em um eixo vertical (y). GRÁFICOS DE TENDÊNCIA Os gráficos de tendência são também conhecidos como gráficos de linha. no eixo horizontal. O gráfico de tendência é a reunião de vários pontos de dados originários de um gráfico de controle do processo. às segundas ou terças-feiras. É próprio da natureza da maioria das pessoas desejar melhorar. Alírio Nogueira Jr. Me.

Alírio Nogueira Jr. o gráfico de barras não motiva tanto quanto o gráfico de linhas. Coonradt. Em um histograma. A exemplo do que acontece com muitas ferramentas da TQM. como um turno ou um dia. O tamanho das barras fornece uma comparação visual instantânea. DIAGRAMAS DE DISPERSÃO Esse tipo de diagrama deve seu nome à aparência adequadamente dispersa dos pontos dos dados.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. eles são uma ferramenta de excelente qualidade que podem mostrar como um aspecto de um produto guarda relação com outro aparentemente diferente. Os gerentes devem primeiramente exercitar a aplicação dos diagramas de dispersão. eles se tornaram muito comuns no mundo dos negócios. outro desafio é a interpretação exata das informações. como Charles A. Como os gráficos de barras são uma das opções de impressão padrão na maioria das planilhas eletrônicas. para a maioria das pessoas. Me. Por exemplo. outras vezes o desenho pode se modificar. o uso de todos os recursos dos diagramas de dispersão exige do usuário criatividade e bom senso. assim como as grandezas relativas de cada categoria. o diagrama de dispersão poderá mostrar que a consistência de determinada matéria-prima está relacionada com a perfeição do produto acabado. a fim de desenvolverem suas habilidades na utilização de todos os recursos dessa valiosa ferramenta. cada unidade. as comparações podem ser facilmente visualizadas. Os especialistas em criar formulários de avaliação de desempenho. a quantidade de produtos de cada categoria de controle é mostrada em uma barra. 18 . devido à aparência de dispersão que o gráfico mostra. O usuário pode ver quais categorias esclarecem a maioria dos valores medidos. Além de seu desenho. as barras aparecem sob a forma aproximada de um sino. Em muitas situações. O histograma possibilita aos empregados visualizar uma comparação entre dois ou mais itens. descobriram que. Entretanto. e um gráfico de tendência a qualidade de muitas unidades dentro de determinado espaço de tempo. Colocando as barras lado a lado. HISTOGRAMA Gráfico de barras é outra denominação para um histograma.

O fluxograma apresenta a seqüência de eventos e opções em um processo maior. O diagrama de dispersão ilustra a relação entre dois valores como. Os gerentes que aplicam os princípios da TQM consideram os fluxogramas muito úteis para se entender como um processo funciona e como ele pode ser melhorado. Alírio Nogueira Jr. desde que as palavras transmitam o significado preciso e universal daquele elemento do processo. 19 . as quais são ilustradas em quadros. Esses diagramas podem ser uma excelente ferramenta de treinamento para explicar como um novo procedimento poderá ser aplicado a um processo existente. Muitos fluxogramas usam símbolos similares para apresentar tipos específicos de atividades. FLUXOGRAMAS Os fluxogramas ou diagramas de fluxo. Me. por exemplo. O símbolo usado não é importante.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. de que modo a qualidade da matéria-prima influi na qualidade do produto acabado. Esses diagramas podem fornecer uma excelente visão do processo como um todo. são também denominados gráficos de entrada e saída por serem uma representação visual das etapas de uma atividade de trabalho específica.

apenas dois dias são gastos entre o pedido e a entrega dos produtos. Os números são impressionantes quando comparamos o desempenho da indústria brasileira com a média da indústria mundial (Estados Unidos e Europa) e do Japão em termos de qualidade e produtividade. Entrega de pedidos Entre a chegada dos pedidos. O tigre brasileiro despertou mais tarde para a qualidade. e a efetiva entrega dos produtos.05% do valor bruto das vendas. de material e de força de trabalho que custam muito caro para os brasileiros. DEIXAR DE LADO A QUALIDADE CUSTA CARO O desempenho das empresas brasileiras está abaixo do padrão mundial. Alírio Nogueira Jr. No Japão. A média mundial não passa de 200 e a do Japão é de apenas 10 peças rejeitadas por milhão. Peças No Brasil. A média mundial é de apenas três dias. mas na área industrial fica mais fácil demonstrá-la. os gastos que a indústria brasileira tem com assistência técnica representam 2. comércio e serviços). Consertos na garantia Durante a garantia do produto. enquanto a média mundial é 0. 0. enquanto na indústria japonesa os empregados passam. São desperdícios de tempo. Me. Sugestões de melhorias No Brasil. o índice de rejeição de peças defeituosas na fabricação fica entre 23 mil a 28 mil peças em cada milhão produzidas. a indústria brasileira gasta. 20 . na fábrica. em média. em média. por empregado.15% e a indústria japonesa gasta menos de 0. Essa defasagem ocorre nos vários setores (indústria. 35 dias. 10% do tempo de trabalho em treinamento. A média mundial é de 60% e na indústria japonesa 95% dos operários contribuem com sugestões.7% do valor bruto das vendas.1% dos operários das fábricas apresentam sugestões de melhoria aos produtos e processos organizacionais.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. Resultado: prejuízo e baixa competitividade. É de 6% a média mundial. A saída agora é disparar na pista deixada pelos países de economia avançada e encurtar a longa distância por eles já percorrida. Menos Treinamento A indústria brasileira investe em treinamento menos de 1% das horas trabalhadas durante o ano.

O 6-Sigima. Alguns métodos utilizados são altamente avançados.2 POR QUE 6-SIGMA Sobrevivência. Sigma (Σ) é uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatísticos para mensurar a variância em qualquer processo.que corresponde a famosa sigla.Disciplina: Gestão da Qualidade Prof. em inglês DMAIC. na essência. conhecidos como black-belts. 21 . definida em geral como conformidade com os requisitos internos. O desempenho de uma empresa é medida pelo nível sigma de seus processos empresariais. Também inclui um modelo de melhoria de desempenho constituído por cinco passos: Definir. 7. pouco tem a ver com o 6-Sigma. para que cheguem a um alto nível de eficiência na aplicação dessas técnicas. “O 6-Sigma redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e se concentra em que a empresa consiga alcançar seus objetivos estratégicos.2 mil por milhão de oportunidades). que.Sigma 7. Alírio Nogueira Jr. se ocupa mesmo é de ajudar a empresa a ganhar mais dinheiro.4 defeitos por milhão de oportunidades (de haver defeitos). Me.1 CONCEITO O conceito 6-Sigma foi desenvolvido pela Motorola. Incrementar e Controlar . A um passo da perfeição: 6 . análogo ao método PDCA de TQM. Tradicionalmente. de forma que eles gerassem menos de 3. consiste na adoção de um conjunto de técnicas comprovadas e na capacitação de um quadro de líderes técnicos da empresa. em função da ameaça dos concorrentes japoneses. A Motorola chegou ao 6-Sigma por que estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros. como resposta a normas ou exigências interna. na verdade. as empresas aceitam nível de desempenho 3-Sigma (67 mil problemas por milhão de oportunidades) e 4-Sigma (6. Mesurar. em meados dos anos 80. A ferramenta 6-Sigma não busca a qualidade como a TQM. Obs. Analisar.” 7. o que inclui o uso de tecnologia moderna de informática A qualidade. Propuseram reduzir a variação nos processos.