You are on page 1of 17

Univeristatea din Craiova Facultatea de Economi si Administrarea Afacerilor Master – Managementul Organizatiilor-Anul I

Managementul schimbării

Managementul schimbării

Context

SC. CSG CONSULTING SRL asigură următoarele tipuri de servicii: o Consultanţă în managementul proiectului, cu specificarea faptului că este vorba de micro-proiecte cu finanţări externe cuprinse între 30.000 şi 80.000€:  Identificarea surselor de finanţare: rambursabile dar mai ales nerambursabile;  Identificare şi relizarea de parteneriate;  Redactarea cererilor de finanţare;  Consultanţă la implementare;  Evaluare şi monitorizare o Consultanţă în derularea procedurilor de achiziţii publice. Lipsesc resursele financiare, respectiv lichidităţile, pentru dezvoltarea calităţii serviciilor pe care le asigură firma. Totodată din aceleaşi motive firma nu poate dezvolta servicii noi, conexe, pentru care există solicitări din partea clienţilor existenţi şi noi. Imposibilitatea dezvoltării serviciilor din motive financiare în contextul existenţei de solicitări sugerează existenţa unei situaţii de criză. La aproape 7 ani de la aderarea României la Uniunea Europeană firma se regăseşte în situaţia de a asigura servicii de consultanţă în domeniul managementului proiectului pe linii de finanţare din fondurile de preaderare. Fondurile structurale post-aderare nefiind, cu excepţia a 3 axe prioritare din cadrul POS-urilor (Planurilor Operaţionale Sectoriale), încă active, din motive care nu fac obiectul prezentului material. Şi până la ceastă dată, tipurile de proiecte pentru care firma asigura servicii de consultanţă sunt micro-proiecte, cu bugete cuprinse, de regulă între 30.000 – 80.000€, finanţate de regulă din fonduri Phare. Altfel spus, este o firmă

de consultanţă mică cu un număr de 2 consultanţi angajaţi, cu competenţe în domeniu limitate.

1. Determinarea punctelor slabe ale produselor şi/sau serviciilor Analiza SWOT
Puncte tari Experienţă şi competenţă în domeniu. Un anumit nivel de notorietate pe plan local. Acces bun la clienţii potenţiali. Puncte slabe Lipsă resurse financiare pentru start-up, mai exact imposibilitatea asigurării cheltuielilor curente până la momentul realizării de venituri din activităţile firmei. Lipsa unei promovări suficiente şi coerente. Lipsa unei strategii de ieşire din criză. Determinare insuficientă. Risipirea timpului în activităţi curente, necesare dar neesenţiale. O relativă necunoaştere a noilor mecanisme financiare privitoare la accesarea şi derularea viitoarelor programe de finanţare din fondurile structurale. Expertiza este centrată pe accesarea şi implementare fondurilor de preaderare – fonduri Phare.

Oportunităţi Iminenta activare a planurilor operaţionale Cerc de cunoştiinţe şi relaţii care pot facilita penetrarea pe piaţa serviciilor de consultanţă în domeniul managementului proiectului. Cerc de cunoştiinţe în realizarea de colaborări şi parteneriate

Dezavantaje Nu sunt active încă fonduri care să asigure necesarul de comenzi de servicii de consultanţă. Fondurile de pre-aderare încă active sunt neatractive pentru organizaţiile cărora aceste fonduri se adresează. Obişnuirea clientelei cu o manieră de abordare a preţurilor nesănătoasă. Fondurile structurale aşa cum sunt ele nu permit proiecte complexe care să presupună investiţii în resursele umane şi în capacităţi tehnice în acelaşi timp. Sistemul centralizat de distribuire a fondurilor publice combinat cu lipsa realtivă de resurse de venituri la bugetele locale conduc la un deficit de lichidităţi care sp permită accesarea de finanţări datorită imposibilităţii asigurării cofinanţărilor.

În analiza SWOT s-a pornit de la auto-evaluare. Pe lângă aceasta s-a mai abordat şi o analiză a serviciilor oferite prin chestionarea clienţilor. Reclamaţiile avute cu privire la serviciile prestate au fost şi ele luate în considerare.

2. Determinarea potenţialului de piaţă Determinarea potenţialului de piaţă a demarat prin abordarea pieţei existente, în care firma este deja reprezentată, urmată de o abordare a pieţelor noi în care firma nu a mai acţionat. Din punctul de vedere al pieţei existente produsele care stau la baza cifrei de afaceri sunt: o Consultanţă în managementul proiectului:  Identificarea surselor de finanţare: rambursabile dar mai ales nerambursabile – 0% - participă la realizarea redactării cererilor de finanţare;  Identificare şi relizarea de parteneriate – 0% - participă la realizarea redactării cererilor de finanţare;  Redactarea cererilor de finanţare – 15%;  Implementare proiecte – 65%;  Consultanţă la implementare – 20%;  Evaluare şi monitorizare – 0% - este inclusă în activitatea de consultanţă la implementare sau în activitatea de implementare proiecte.

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Structura serviciilor

Cereri Finanţare

Consultanţă implementare

Implementare proiecte Consultanţă proceduri achiziţii

Se poate observa că majoritatea veniturilor provin din implementarea de proiecte şi că activităţile de consultanţă, cu toate că sunt mai rentabile din punct de vedere economic, nu se realizează decât într-o manieră minoritară, insuficientă. Structura clientelei pe piaţă este, în funcţie de beneficiarii serviciilor: o Organizaţii nonprofit – 95%  Organizaţii neguvernamentale – 40%  Organizaţii guvernamentale – 55% o Organizaţii orientate spre profit – 5%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Structura clientelei

Autorităţi Publice Locale (APL)

Organizaţii Neguvernamental e Non-profit (ONG) Societăţi comerciale (SC)

Din analiza graficului se poate observa că serviciile sunt destinate în principal organizaţiilor non-profit. Dintre acestea APL sunt beneficiarii majoritari ai serviciilor în timp ce structurile private non-profit se plasează pe locul al doilea. Societăţile comerciale devin clienţi doar accidental.

În concluzie se poate spune că firma, în contextul prefigurat de apariţia fondurilor structurale şi a faptului că majoritatea clientelei este formată din autorităţi publice locale, este necesar să dobândească competenţe cu un nivel de tehnicitate mai ridicată. Mai exact, personalul firmei trebuie să se instruiască pentru a putea veni în întâmpinarea nevoilor clienţilor de proiecte de dezvoltare a infrastructurii, proiecte cu o anvergură mult mai mare, cu bugete mult superioare şi grade de complexitate mult mai mari decât cele cu care a fost firma obişnuită. Se impun astfel două măsuri imediate: - Instruirea personalului astfel încât acesta să fie în măsură să ofere servicii de calitate şi complete clienţilor; - implicarea unui partener care să faciliteze asimilarea noţiunilor de către angajaţii firmei şi care să acopere minusurile de competenţă; În dezvoltarea analizei structurii clientelei menţionăm că aceasta este suficient de mare încât să acopere nevoile de consultanţă în contextul unei carenţe evidente în domeniul resurselor umane. În fapt nici o firmă cu un profil similar nu poate satisface toţi clenţii potenţiali. Pe de altă parte nici o firmă concurentă nu urmăreşte să acopere din punct de vedere cantitativ numărul de potenţiali clienţi ci urmăreşte, mai degrabă, să câştige cotă de piaţă din o anumită categorie de proiecte. Spre exemplu: firmele de consultanţă specializate pe consultanţa în derularea de proiecte mari, de infrastructură, nu doresc şi nu îşi pot permite să caute să presteze servicii în alte domenii care nu le sunt rentabile. Pe de altă parte un consultant în domeniul resurselor umane nu va fi interesat de servicii de consultanţă în proiecte de infrastructură. Concurenţa Câţi concurenţi există? În domeniul de activitate al firmei există, pe nişa de piaţă reprezentată de proiecte mici, la nivel local un număr de cca. 30 de concurenţi direcţi. Concurenţii sunt: - consultanţi individuali organizaţi ca liber profesionişti - ONG-uri care dispun de expertiză în domeniu ca urmare a proiectelor accesate pentru îndeplinirea obiectivelor lor specifice. Fiindcă o mare parte din beneficiari sun ONG-uri şi pentru că, în viitor, accesul acestora ca beneficiari la fondurile europene structurale este mult diminuat, se impune ca strategie orientarea înspre alte categorii de clienţi:

- autorităţile publice – care, însă, se vor concentra pe proiecte medii şi mari de infrastructură, vor fi mai puţin interesante pentru firmă datorită lipsei expertizei pe astfel de proiecte; - societăţile comerciale – care devin eligibile pe cel puţin 4 Planuri: POS Dezvoltarea resurselor umane, POS Dezvoltarea economică, POS Dezvoltarea protecţiei mediului şi POR (Planul Operaţional Regional). La ce produse apare concurenţa? Concurenţa se centrează pe domeniul accesării de finanţări nerambursabile fiindcă este domeniul cu valoare adăugată cea mai mare şi care presupune o investiţie mult mai mică de resurse umane şi financiare. Este domeniul în care multiplicare fiecărei experienţe avute anterior se traduce întrun venit superior. Domeniul consultanţei la implementare presupune un efort susţinut de către o persoană dintre cele mai bine pregătite profesional şi cu o experienţă bogată în managementul proiectului. Acest efort este foarte costisitor din punct de vedere al timpului astfel încât, prin comparaţie cu celelalte servicii asigurate apare ca puţin rentabil. De asemenea şi consultanţa în domeniul derulării procedurilor de achiziţii publice pare nerentabilă economic. Se poate concluziona că serviciile asigurate de firmă se împart în servicii ocazionale şi în servicii continue. Cele ocazionale trebuie privite ca oportunităţi pentru atragerea de venituri şi de noi clienţi, iar cele continue trebuie privite ca formând baza veniturilor firmei. Astfel firma trebuie să se concentreze pe serviciile de accesare şi în acelaşi timp trebuie să asigure pachete de servicii post accesare de cea mai bună calitate, în ideea de fidelizare a clienţilor. În concluzie se va acorda prioritate politicilor de atragere de noi clienţi prin utilizarea la maximum a potenţialului serviciilor de accesare de finanţări, prin măsuri de promovare coerente şi prin dezvoltarea de mecanisme de motivare a personalului care asigură această categorie de servicii. Din punctul de vedere al pieţelor noi O zonă insuficient explorată este piaţa serviciilor de consultanţă în domeniul managementului proiectului adresată societăţilor comerciale, a acelor organizaţii orienta spre realizarea de venituri din activităţi economice. Se estimează, odată cu deblocarea programelor de finanţare aferente Ministerului Economiei, că va urma un val de cereri de servicii de consultanţă specifice, fiind vorba de sectorul socio-economic cel mai dinamic. În cazul acestei pieţe un potenţial egal îl au atât serviciile de accesare a finanţărilor cât şi serviciile de consultanţă la implementare. Trebuie menţionat că între aceste două categorii de servicii există o legătură foarte strânsă: este

foarte greu să se contracteze servicii de consultanţă la implementare dacă firma nu este acceaşi cu firma care a asigurat accesarea finanţării. Pe de altă parte se impune necesitatea câştigării de pieţe noi privite din prisma tipului de proiecte care le segmentează. Astfel este necesar să se dezvolte competenţe pentru accesarea de proiecte mijlocii şi mari de infrastructură adresate autorităţilor publice. Metodele prin care aceste competenţe pot fi achiziţionate sunt: - instruirea personalului prin participarea la cursuri, seminarii, workshopuri etc. - instruirea personalului prin implicarea în proiecte ale partenerilor sau ale colaboratorilor; - implicarea în astfel de proiecte prin proiecte accesate ca urmare a subcontractării de competenţe. 3. Determinarea pieţei sau a segmentului de piaţă cu cele mai mari şanse de succes, pe termen scurt După cum s-a putut remarca din analiza punctelor iniţiale segmentul de piaţa cu cele mai mare şanse de succes este cel al consultanţei în domeniul accesării de finanţări şi mai puţin în serviciile post accesare care sunt gurmande de resurse umane şi implicit financiare, pe de o parte şi implicarea în proiecte mijlocii şi mari de infrastructură. În această etapă măsurile ce trebuiesc luate pentru a asigura succesul pe termen scurt (pentru asigurarea succesului pe termen lung sau pentru a ajuta la depăşirea crizei care începe să se contureze) sunt destinate asigurării resurselor financiare necesare achiziţiei de competenţe cheie şi a identificării de parteneriate sau colaborări care să suplinească nevoile de competenţe care lipsesc. Segmentul de piaţă cu certitudinea cea mai mare de succes este reprezentată de consultanţa la implementare asigurată diverşilor beneficiari şi din implementarea de proiecte proprii de mică anvergură, pentru care avem deja dobândită cotă de piaţă. Această abordare trebuie pusă sub semnul întrebării deoarece reprezintă exact abordarea din prezent, abordare care identifică situaţia actuală ca fiind de criză. În concluzie segmentul de piaţă cu cele mai mari şanse de succes îl reprezintă piaţa consultanţei la accesare de finanţări pentru proiecte de anvergură medie şi mare care să aibă ca clienţi autorităţile publice locale şi care să se refere la proiecte de îmbunătăţire a calităţii resurselor umane. Pentru atacarea cu succes a acestui segment de piaţă este necesară: - restructurarea firmei în sensul de creare a unui departament/poziţie care să asigure secretariatul, relaţia cu clienţii cu beneficiarii şi cu colaboratorii - instruirea personalului pentru a face faţă noilor provocări;

- crearea de mecanisme transparente de motivare a personalului şi de implicare a lui în luarea deciziilor în cadrul firmei. 4. Concentrarea celor mai bune resurse materiale şi umane pentru cucerirea sau stabilizarea pieţei Ne referim în această situaţie la măsuri care vizează: - modul de tratare cu clienţii: o Întreţinerea relaţiilor cu clientela veche. o Participarea la evenimente care să faciliteze realizarea de contacte cu clienţi noi. - modul de sprijinire a clienţilor: o Identificarea de motivaţii suplimentare pentru aceştia, în general este vorba de asigurarea unui plus de imagine sau a unor alte facilităţi. o Asigurarea către clienţi de servicii conexe care exced sferei de competenţă a firmei dar care pot fi oferite în pachete integrate prin sub-contractare sau de către parteneri. Pentru aceasta este necesară identificarea acelor persoane fizice sau juridice interesate, cu competenţe în domeniu, care să fie cooptate. - modul de deservire cât mai promptă a clienţilor: o Se are în vedere asigurarea de măsuri care să asigure deservirea într-un termen cât mai scurt şi în condiţii cât mai favorabile pentru clienţi. Pentru o promptă deservire a clienţilor este necesar să se ştie exact ce poate firma să ofere prin mijloacele proprii sau prin colaboratori şi ceea ce firma nu poate să asigure. Se impune astfel o analiză absolut detaliată a tuturor solicitărilor clienţilor pentru a se pute vedea în ce măsură are firma capacitatea de a veni în întâmpinare acestora. 5. Concentrarea celor mai buni specialişti pentru înlăturarea punctelor slabe ale produselor sau serviciilor Specialiştii avuţi în vedere pentru înlăturarea punctelor slabe care trebuie coordonaţi coerent de către manager sunt: - Pentru asigurarea relaţiei cu clienţii, partenerii şi colaboratorii este necesară existenţa unei poziţii de asistent manager care să asigure secretariatul firmei în manieră profesionistă. Acest secretariat mai are şi rolul de a degreva managerul de activităţile cotidiene care se caracterizează printr-un consum de imens de energie şi timp într-o manieră relativ ineficientă.

- Funcţiile de dezvoltare vor fi asigurate de către manager – în contextul unui personal restrâns numeric. Această funcţie este legată de eficienţa secretariatului, în caz contrar ea urmând să se realizeze incoerent, neplanificat şi ineficient. Preluarea acestei funcţii de către o persoană distinctă nu se justifică avându-se în vedere dimensiunile reduse şi structura de personal foarte restrânsă. - Funcţia de asigurare a calităţii este asigurată tot de manager – prin măsuri de monitorizare a activităţilor consultanţilor şi prin identificarea de mecanisme de motivare a acestora. În acest sens se impune stabilirea unui set de măsuri care să determine în transparent cum vor fi cheltuite sumele intrate, pe tipuri de servicii şi pe aportul resurselor umane. Mai exact fiecare angajat trebuie să ştie cât valorează munca pe care o prestează şi cât din această valoare se face venit personal şi de asemenea este necesar să se cunoască modul de cheltuire a diferenţei rezultată ca diferenţă între venitul atras pentru firmă de o persoană şi venitul aferent pentru persoana respectivă. Această manieră de abordare a responsabilităţilor în cadrul firmei va motiva personalul într-o măsură foarte mare, el fiind conştient că majorarea veniturilor sale este direct proporţională cu valoarea muncii pe care o prestează. Acest mecanism va avea, în plus, o valoare de fidelizare a personalului. - Gestiunea bazei de date se va realiza electronic şi va fi gestionată de către manager şi asistentul manager. Această bază de date prin structura ei va asigura coerenţa informaţiilor privitoare la finanţările existente, pe de o parte şi necesităţile clienţilor existenţi şi potenţiali, pe de altă parte. - Producţia sau desfăşurarea efectivă a activităţilor de consultanţă va fi asigurată, după cum s-a mai menţionat de către consultanţi sub atenta îndrumare a managerului. Se vor acorda atenţie condiţiilor de lucru din prisma dotărilor şi a facilităţilor operaţionale cât şi atmosferei de lucru, în condiţiile în care redactarea de cereri de finanţare este o activitate care presupune eforturi de analiză şi imaginative creative. Se are în vedere stabilirea unui program liber cu o evaluare a eficienţei axată pe rezultate şi nu pe timpii de muncă. 6. Analizarea clienţilor şi a produselor/serviciilor din punct de vedere al realizării câştigurilor maxime Activitatea de analizare a clienţilor va fi abordată prin distingerea şi evidenţierea clienţilor cu cea mai bună contribuţie la cifra de afaceri. Activitatea firmei se concentrează pe satisfacerea nevoilor clienţilor existenţi. Între aceştia se diferenţiază clienţii care beneficiază de servicii continue de consultanţă care asigură venitul stabil al firmei – un venit mediu lunar relativ sigur şi care asigură doar strictul necesar, de clienţii care beneficiază de servicii de consultanţă periodice care asigură venituri neregulate cu o valoare adăugată mare.

Ne regăsim în situaţia de a rata oportunităţi cu valoare crescută din cauza epuizării resurselor în activităţi curente cu valoare adăugată scăzută dar care sunt necesare acoperirii cheltuielilor curente. Este vorba de un cerc vicios alimentat de lipsa de capacitate privind organizarea coerentă a resurselor, mai exact de lipsa de resurse pentru achiziţionarea unei persoane capabile care să asigure secretariatul. În analizarea clienţilor nu se poate face o prioritizare între aceştia fiindcă piaţa serviciilor prestate este mică din punct de vedere numeric şi geografic astfel încât nemulţumirea sau mulţumirea unui client va deveni repede cunoscută celorlalţi. Pe de altă parte după cum s-a concluzionat anterior prioritatea în cadrul serviciilor prestate va trebui să o aibă serviciile de accesare de finanţări şi în cadrul acestora un accent deosebit trebuie să se pună pe acele categorii de clienţi care promit o dezvoltare durabilă, dar şi una pe termen scurt: - serviciile către ONG-uri cad pe un plan secundar; - serviciile către societăţile comerciale trebuiesc dinamizate; - serviciile către autorităţile publice trebuie să se constituie într-o prioritate maximă. Analiza serviciilor trebuie abordată din prisma satisfacerii clientului. În domeniul de activitate al firmei aceasta se traduce prin asigurarea de finanţare pentru proiecte în condiţii de efort minim pentru client şi de beneficii maxime pentru beneficiarii acestuia. Altfel spus clientul îşi doreşte: - Să deruleze proiecte care să rezolve cât mai multe probleme şi probleme majore care presupun o rezolvare dificilă. - Finanţarea acestor proiecte să se facă cu un efort minim sau chiar 0. - Să se asigure şi sursele financiare pentru acoperirea contribuţiei proprii la proiect. - Să se identifice, selecteze şi contracteze resursele umane de care nu dispune pentru asigurarea implementării proiectelor. - Să se asigure rezolvarea situaţiilor de risc ce pot să apară în perioadele de derulare a proiectelor. - Să se asigure şi un set de beneficii colaterale din resursele proiectelor ca de exemplu: promovarea organizaţiei, a conducătorului acesteia. - Să permită o colaborare facilă a clientului cu prestatorul de servicii de aşa manieră încât clientul să identifice în firmă un partener real preocupat de nevoile sale. - Să aibă acces la ultimele informaţii/noutăţi din sfera de colaborare: noi oportunităţi de finanţare, posibilitatea implicării în proiecte în calitate de parteneri, implicarea în eforturi locale, regionale sau naţionale de stabilire de strategii comune din sfera de interes a clientului. Implementarea acestor măsuri se va realiza prin implicarea directă a personalului firmei în procesul de luare a deciziilor la nivelul acesteia, prin

cointeresarea angajaţilor la dezvoltarea firmei şi prin crearea unui climat de dezvoltare personală şi profesională a acestora , în condiţii de transparenţă maximă şi ţinând cont de principiile de bază ale managementului: profitabilitate, descentralizare, competitivitate, orientarea spre client şi un management performant. 8. Controlul şi îmbunătăţirea modalităţilor de livrare şi al serviciilor ataşate Serviciile asigurate de firmă trebuie să evite lipsa de promptitudine la livrare sau nerespectarea termenelor convenite. În cadrul serviciilor de consultanţă în accesarea de finanţări termenele sunt, sau mai bine au fost în contextul fondurilor de preaderare, fixate de către diverşii finanţatori. Serviciile de consultanţă la implementare presupun respectarea mai puţin strictă a termenelor, dar şi în acest caz acestea (termenele) sunt prestabilite în planurile de activităţi, astfel că serviciile de consultanţă trebuie să urmeze calendarul proiectului şi în nici un caz să nu determine întârzieri la implementare datorate firmei. Legat de serviciile ataşate trebuie menţionat că se vor asigura clienţilor acel bagaj de cunoştinţe, de know-how, care să permită înţelegerea de operativitatea în desfăşurarea activităţilor proprii. În acest punct trebuie să revenim la importanţa secretariatului în asigurarea unei bune comunicări a firmei cu clienţii, pornind de la premiza constatată că majoritatea problemelor pe care le ridică clienţii sunt minore şi ţin de comunicare. 9. Elaborarea unei strategii privind înnoirea şi diversificarea produselor şi/sau a serviciilor Această strategie urmăreşte elaborarea unui set de reguli care să asigure crearea de servicii eficiente. Pentru asta se vor identifica serviciile care sunt cele mai eficiente. Mai exact: serviciile de accesare a finanţărilor sunt mult mai eficiente decât serviciile de consultanţă la implementare. Pe de altă parte serviciile de accesare sunt periodice, dictate de calendarul finanţatorului şi în plus nu există garanţii suficiente privitoare la succesul la finanţare a unei cereri de finanţare depuse. Asta înseamnă că firma trebuie să deruleze în continuare serviciile de consultanţă la implementare pentru a-şi asigura veniturile necesare continuării activităţii şi în acelaşi timp să se organizeze de aşa fel încât să faciliteze dezvoltarea serviciilor de accesare a finanţărilor care sunt mult mai convenabile din punct de vedere economic. Analiza produselor de înlocuire a avut ca rezultat conştientizarea faptului că introducerea în portofoliul firmei a serviciilor juridice de asistenţă la derularea procedurilor de achiziţii publice ar conduce la o îngreunare a derulării

activităţilor şi de diluare a resurselor îndreptate spre activităţile de bază de accesare şi asistenţă la implementare. Aceste servicii pot fi asigurate ca şi până în acest moment prin sub-contractare sau pe bază de colaborări. În vederea prestării de servicii de calitate se va proceda la crearea secretariatului şi la instruirea personalului. Instruirea personalului va viza acea nişă de piaţă identificată ca având potenţialul de dezvoltare cel mai mare: respectiv accesarea de finanţări pentru autorităţi publice prin redactarea de cereri de finanţare pentru proiecte de dezvoltare a resurselor umane cu bugete medii sau mari. Orientarea spre aceste tipuri de proiecte s-a făcut şi ca urmare a faptului că, în viitor, pe fondurile structurale investiţiile de infrastructură se vor finanţa pe anumite axe prioritare şi domenii de intervenţie iar investiţiile în partea de resurse umane se va realiza pe alte axe şi domenii. De asemenea în acest domeniu al resurselor umane firma are deja expertiză. 10. Reducerea cheltuielilor În vederea stabilirii zonelor în care se pot face reduceri la cheltuieli trebuie să se pornească de la bugetul existent: Buget Personal 1.1. Manager consultant 1.2. Consultant Regie 2.1. Chirie 2.2. Electricitate 2.3. Apă canal 2.4. Salubritate 2.5. Încălzire 2.5. Abonamente 2.5.1. Telefon 2.5.2. Internet 2.5.3. Presă Instruiri 3.1. Managementul fondurilor structurale 3.2. Managementul proiectului 3.3. Achiziţii publice Rechizite 4.1. Hârtie

4.2. altele Piese de schimb 5.1. Calculatoare 5.2. Auto 5.2. Periferice 5.3. Altele Auto/carburanţi 6.1. Rate/achiziţie/chirie 6.2. Carburanţi 6.3. Piese de schimb 6.4. Impozit 6.5. Asigurări Investiţii 7.1. Studii/cercetări 7.2. Aparatură Publicitate 8.1. Internet 8.2. Cărţi de vizită 8.3. Materiale publicitare 8.4. Sponsorizări 8.5. Altele În condiţiile în care cheltuielile sunt, în mare de doar două feluri: cheltuieli cu sediul şi cheltuieli de personal ar trebui să se realizez o economisire dintre acestea: Sediu – 750€: Chirie – 300€; cheltuieli de regie – 150€; apă, electricitate, încălzire – 150€; abonamente: telefon, internet, presa de specialitate – 150€. Personal manager-consultant – 600€ consultant – 600€ asistent manager – 500€ Posibilităţile de economisire sunt însă limitate sau chiar se poate spune că orice eforturi de limitare a acestor cheltuieli vor fi ineficiente. Prin modificarea sediului se poate realiza o economisire cu cca. 30% a cheltuielilor legate de sediu, adică 750*(30/100)=225€ lunar. Această

economisire de 225€ lunar se va compensa cu un supliment de cheltuieli cauzate de cheltuielile de transport şi în consecinţă măsura schimbării sediului riscă să fie o măsură fără consecinţe bugetare sau pe criterii de eficienţă economică. Pentru personal problema economisirii în condiţiile creşterilor salariale la nivel naţional şi al creşterii costurilor de întreţinere şi a alimentelor nu se justifică, cu atât mai mult cu cât calitatea şi cantitatea serviciilor este dată de resursa umană a firmei. 11. Introducerea unui sistem informaţional şi de controlling eficient şi transparent Există deja în pachetul de Office la suficiente mijloace informatice care să permită gestionarea eficientă a informaţiilor legate de domeniul de activitate al firmei. Punctul în care trebuie acţionat este acele de impunere a unei metodologii de gestionare a intrărilor şi ieşirilor de informaţii şi de impunere a unei discipline în utilizarea dotărilor firmei. În ceea ce priveşte veniturile firmei se va realiza un produs informatic care să gestioneze automat şi transparent veniturile personalului în funcţie de sumele de bani atrase/produse de aceştia. Produsul informatic nu va fi unul realizat de specialişti ci doar o parametrare a programelor existente. De asemenea se va acorda atenţie publicităţii realizate prin intermediul internetului: mesaje de aniversare pentru clienţi, anunţarea de promoţii, facilităţi, felicitări cu ocazia sărbătorilor, anunţarea de informaţii care cad în sfera de interes a clenţilor etc. Aceste metode sunt destul de eficiente şi nu presupun decât un efort minim din partea managementului firmei. Pentru punerea în aplicare a concluziilor acestui material se impune realizarea unui plan de acţiuni: Scopul măsurilor este de îmbunătăţire şi dinamizare a activităţilor firmei şi de creştere a rentabilităţii astfel încât acestea să garanteze sau să faciliteze ieşirea din criza cu care se confruntă firma. Firma se consideră ieşită din criză dacă în termen de alte 6 luni după perioada de implementare a măsurilor balanţa dinte venituri şi cheltuieli este pozitivă şi dacă numărul şi importanţa clienţilor a crescut. Obiectivele urmărite constau în: 1. Redimensionarea structurii de personal 2. Acoperirea necesarului de competenţe cerute de piaţă. 3. Îmbunătăţirea calităţii managementului firmei.

Activităţile prin care se vor urmări aceste obiective sunt descrise în planul de mai jos cu evidenţierea perioadei de derulare şi a persoanei responsabile. Se va acorda atenţie definirii rezultatelor cu includerea de indicatori clari şi cuantificabili pentru fiecare astfel încât să se poată realiza o evaluare corectă şi eficientă a îndeplinirii obiectivelor propuse şi pentru atingerea scopului.

Perioada: 6 luni Denumire activitate 1 angajarea de personal pentru activităţile de secretariat. 2 Participarea la cursuri de instruire 3 Identificarea de parteneri şi colaboratori 4 Elaborarea şi implementarea de măsuri manageriale 5 Publicitate 6 Realizare site web 5 evaluare şi monitorizare Persoană responsabilă manager Consultant manager manager 1 2 3 4 5 6

manager

Prin derularea măsurilor acestei analize s-a reuşi şi identificarea corectă a problemelor cu care se confruntă societatea respectiv: - venituri insuficiente pentru dezvoltarea activităţilor; - o structură a personalului subdimensionată; - o gestionare insuficientă a factorului timp – un management defectuos; - o lipsă de viziune prin neluare în considerare a potenţialului pieţei; - ratarea oportunităţilor datorate stagnării, a lipsei de dinamică. Prin implementarea măsurilor rezultate în urma materialului se va ajunge după epuizarea perioadei de implementare la: - venituri mai mari sau egale decât cheltuielile; - număr de clienţi mai mare; - importanţă a clienţilor mai mare; - stabilitate financiară mai mare; - un portofoliu de serviciu mai mare; - servicii de calitate mai bune; - un plus de notorietate pe piaţă; - competenţe noi; - oportunităţi sporite; - dinamică a dezvoltării pozitivă; - structură a personalului mai mare; - un plus de eficienţă în gestionarea resurselor umane şi de timp;

Resursele financiare pentru implementarea măsurilor sunt: - Anunţuri selecţie secretariat - Angajare asistent manager/secretariat - Participarea la instruiri o 3 instruiri pt. 1 persoană - Publicitate o Media o Materiale publicitare  Cărţi de vizită  Pliante  Calendare (la început de an)  Personalizare auto - Realizare site web - Întâlniri / protocol pt. facilitare parteneriate, colaborări sau pentru mărire portofoliu clienţi. Sursele de finanţare pentru realizarea investiţiilor de dezvoltare pot fi: - credite bancare; - accesare finanţări nerambursabile; - surse proprii; - alte surse. Atingerea acestor indicatori va demonstra utilitatea studiului şi a măsurilor identificate cu ajutorul celor 11 reguli.