Universitatea Babeş-Bolyai

PSIHOLOGIA MUNCII

HORIA PITARIU

1

I. InformaŃii generale 1.1. Date de identificare a cursului Date de contact ale titularului de curs: Nume: Pronf.univ.dr. Pitariu Horia Birou: sediul Fac. de Psihologie şi ŞtiinŃele EducaŃiei, str. Republicii 37 Telefon: 0264-598751 Fax: 0264-598751 E-mail: horia_pitariu@yahoo.com ConsultaŃii: Luni, orele 12-13 şi Miercuri, orele 1213 Date de identificare curs şi contact tutori: Numele cursului - Psihologia Muncii Codul cursului – PSY3135 Anul, Semestrul – anul 3, sem. 1 Tipul cursului - Obligatoriu Pagina web a cursului- http://www.psychology.ro Tutori: munciitutor@psychology.ro

1.2. CondiŃionări şi cunoştinŃe prerechizite Accesibilitatea temelor pe care vi le propunem este sporită de parcurgerea cursurilor de Psihologie Generală, Psihologie Cognitivă şi Psihologie Experimentală. În totalitatea lor, aceste prerechizite vor fi foarte utile în rezolvarea lucrărilor de evaluare ce încheie fiecare modul şi, respectiv în promovarea examenului de evaluare finală. 1.3.Descrierea cursului Cursul de Psihologia muncii face parte din pachetul de discipline fundamentale ale specializării psihologie, nivel licenŃă, din cadrul FacultăŃii de Psihologie şi ŞtiinŃe ale EducaŃiei a UniversităŃii „BabeşBolyai” din Cluj-Napoca. Disciplina continuă familiarizarea studenŃilor cu problematica psihologiei umane situându-se într-o prelungire firească a cursului de Psihologie generală şi într-o relaŃie strânsă cu cursul de Psihologia personalului parcurs în acelaşi an academic. Tematica acestor două discipline se completează reciproc. Cursul de Psihologia muncii urmăreşte în primul rând să formeze o bază de cunoştinŃe sistematice teoretice şi aplicative privitor la domeniul psihologiei muncii, orientată, în general, pe comportamentul organizaŃional, oferind totodată un cadru metodologic prin intermediul căruia viitorii specialişti să-şi fundamenteze aplicaŃiile efectuate în mediul organizaŃional. Prin parcurgerea acestui curs studenŃii vor fi capabili să se orienteze în literature psihologică de specialitate, să aplice ştiinŃific teoriile existente despre comportamentul organizaŃional şi care să permită astfel practicianului să se îndepărteze de practici empirice şi promovarea unor soluŃii diletante. Cu alte cuvinte, se urmăreşte implementarea unui sistem de apreciere a naturii şi importanŃei teoriei şi elementelor componente ale acesteia. Prin parcurgerea capitolelor şi bibliografiei propuse studenŃii sunt introduşi în problematica actuală cu care se confruntă psihologia muncii contemporană, cum ar fi, de pildă, noile concepte şi intervenŃii impuse de fenomenul internaŃionalizării sau globalizării organizaŃiilor. 1.4. Organizarea temelor în cadrul cursului Cursul este structurat pe cinci module de învăŃare. Primul modul, Psihologia muncii şi OrganizaŃională urmăreşte familiarizarea studenŃilor cu domeniul psihologiei muncii şi al activităŃilor acoperite de psihologii industriali. În urma parcurgerii acestui modul veŃi cunoaşte principiile etice ce guvernează munca psihologilor industriali, veŃi putea enunŃa definiŃiile psihologiei muncii, veŃi cunoaşte domeniile de aplicaŃie ale psihologiei muncii/organizaŃionale şi veŃi cunoaşte contribuŃiile diverselor ştiinŃe la crearea domeniului psihologiei organizaŃionale. Altfel spus, vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată de evoluŃia psihologiei industriale, pe plan internaŃional cât şi pe plan naŃional. Un accent deosebit în cadrul acestui curs introductiv va fi pus pe oferirea de informaŃii cu privire la sursele de informaŃii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web). Al doilea modul, Metode de investigare în psihologia muncii şi organizaŃională, urmăreşte prezentarea principalele metode de realizare a cercetărilor în domeniul psihologiei muncii/ organizaŃională, cu accent pe analiza critică a avantajelor şi dezavantajelor fiecărei metode de cercetare. CursanŃii vor fi familiarizaŃi cu paşii demersului de cercetare în psihologia muncii –organizaŃională şi cu tehnicile de analiză cantitativă şi calitativă a datelor obŃinute în urma cercetărilor din acest domeniu.

2

Modulul Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post prezintă principalele modele de analiză a muncii şi familiarizează studenŃii cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii. În baza cunoştinŃelor dobândite studenŃii vor putea face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description) şi analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specification) şi vor dobândi abilităŃile practice de întocmire a fişei postului de muncă. Pe baza parcurgerii modulului Aprecierea performanŃelor profesionale veŃi conştientiza importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii, veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor, veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă dinamică, veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale şi veŃi cunoaşte modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor. După parcurgerea modulului Stresul şi sănătatea la locul de muncă veŃi putea defini stresul ocupaŃional, veŃi ştii ce sunt stresorii, veŃi cunoaşte consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor, veŃi cunoaşte principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii, veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamentelor organizaŃionale şi veŃi şti să realizaŃi un plan de management al stresului. Nivelul de intelegere si, implicit, utilitatea informaŃiilor pe care le regăsiŃi în fiecare modul vor fi sensibil optimizate dacă, în timpul parcurgerii suportului de curs, veŃi consulta sursele bibliografice recomandate. Dealtfel, rezolvarea tuturor lucrărilor de verificare impune, cel puŃin, parcurgerea referinŃelor obligatorii. În situaŃia în care nu veŃi reuşi să accesaŃi anumite materialele bibliografice, sunteti invitaŃi să contactaŃi tutorii disciplinei. 1.5. Formatul şi tipul activităŃilor implicate de curs Asa cum am mentionat mai sus prezentul suport de curs este structurat pe cinci module, corespunzand la tot atatea perspective asupra personalitatii. Parcurgerea acestora va presupune atât întâlniri faŃă în faŃă (consultatii), cât şi muncă individuală. Consultatiile, pentru care prezenta este facultativa, reprezinta un sprijin direct acordat dumneavoastra din partea titularului si a tutorilor. Pe durata acestora vom recurge la prezentari contrase a informatiilor nucleare aferente fiecarui modul dar mai cu seama va vom oferi, folosind mijloace auditive şi vizuale explicaŃii alternative, răspunsuri directe la întrebările pe care ni le veti adresa. În ceea ce priveşte activitatea individuala, aceasta o veti gestiona dumneavoastra si se va concretiza in parcurgera tuturor materilelor bibliografice obligatorii si realizarea proiectului de semestru. Reperele de timp si implicit perioadele in care veti rezolva fiecare activitate (examen, proiect etc) sunt monitorizate de catre noi prin intermediul calendarului disciplinei. Modalitatea de notare si, respectiv, ponderea acestor activitati obligatorii, în nota finala va sunt precizate în secŃiunea politica de evaluare şi notare precum si in cadrul fiecărui modul. Pe scurt, având în vedere particularităŃile învăŃământului la distanŃă dar şi reglementările interne ale CFCID al UBB parcurgerea şi promovarea acestei discipline presupune antrenarea studenŃilor în următoarele tipuri de activităŃi: a. consultaŃii – pe parcursul semestrului vor fi organizate două întâlniri de consultaŃii faŃă în faŃă; prezenŃa la aceste întâlniri este facultativă; b. realizarea unui proiect de semestru cu o temă şi un set de sarcini anunŃate cu cel puŃin 30 de zile înaintea datei de depunere a acesteia. 1.6. Materiale bibliografice obligatorii In suportul de curs, la finele fiecarui modul sunt precizate atât referinŃele biblografice obligatorii, cât şi cele facultative. Sursele bibliografice au fost astfel stabilite încât să ofere posibilitatea adâncirii nivelului de analiză si, implicit, comprehensiunea tematicii abordate. Volumul „Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology” (2004, 2007) de Landy, F.J. şi Conte, J.M., este referinŃa obligatorie principală pentru cursul de Psihologia muncii; caracteristica sa definitorie o constituie evaluarea statutului ştiinŃific al modelelor teoretice din domeniul psihologieie muncii şi organizaŃionale prin relaŃionarea lor cu rezultatele cercetării de vârf ale psihologiei secolului XXI. Lucrarea amintită acoperă toate temele cuprinse în cadrul modulelor cursului de Psihologia muncii (Psihologia muncii şi OrganizaŃională, Metode de investigare în psihologia muncii şi organizaŃională, Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post, Aprecierea performanŃelor profesionale şi Stresul şi sănătatea la locul de muncă). In plus, având în vedere organizarea conŃinutului, dar mai ales accentul pus pe caracterul interactiv, această lucrare se adresează prioritar studenŃilor de la

3

învăŃământul la distanŃă. Cea de a doua lucrare de referinŃă, „Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane” (Pitariu, H., 2006) acoperă problematica modulelor Analiza muncii şi proiectarea fişelor de post şi Aprecierea performanŃelor profesionale. Celor doua volume se adauga o serie de referinŃe facultative, utile îndeosebi atunci când aveŃi nevoie de informaŃii privind relevanŃa ecologică şi aplicativă a diverselor modele teoretice. Lucrările menŃionate la bibliografia obligatorie se regăsesc şi pot fi împrumutate de la Biblioteca FacultăŃii de Psihologie din cadrul Bibliotecii Centrale „Lucian Blaga”. 1.7. Materiale şi instrumente necesare pentru curs Optimizarea secvenŃelor de formare reclama accesul studentilor la urmatoarele resurse: - calculator conectat la internet (pentru a putea accesa bazele de date si resursele electronice suplimentare) - imprimantă (pentru tiparirea materialelor suport, a temelor redactate, a studiilor de caz) - acces la resursele bibliografice (ex: abonament la Biblioteca Centrală „Lucian Blaga”) - acces la echipamente de fotocopiere 1.8. Calendar al cursului Pe parcursul semestrului V, în care se studiaza disciplina de faŃă, sunt programate 2 întâlniri faŃă în faŃă (consultaŃii) cu toŃi studenŃii; ele sunt destinate solutionarii, nemediate, a oricaror nelamuriri de continut sau a celor privind sarcinile individuale. Pentru prima întâlnire se recomandă lectura atentă a primelor trei module; la cea de a doua se discuta ultimele doua module si se realizeaza o secventa recapitulativa pentru pregatirea examenului final. De asemenea in cadrul celor doua intalniri studenti au posibilitatea de solicita titularului si/sau tutorilor sprijin pentru rezolvarea proiectului de semestru, in cazul in care nu au reusit singuri. Pentru a valorifica maximal timpul alocat celor doua intalniri studenŃii sunt atenŃionaŃi asupra necesităŃii suplimentării lecturii din suportul de curs cu parcurgerea obligatorie a cel putin a uneia dintre sursele bibliografice de referinta. Datele celor doua întâlniri vor fi precizate pe site-ul facultăŃii (www.psychology.ro), precum şi termenul limită pentru depunderea proiectului. Toate informaŃiile legate de proiecte vor fi puse pe site cu minim 30 de zile înainte de data limita de predare a acestuia. 1.9. Politica de evaluare şi notare Evaluarea finala se va realiza pe bază unui examen scris desfasurat in sesiunea de la finele semestrului V. Nota finală se compune din: a. punctajul obtinut la examen în proporŃie de 60% şi b. evaluarea proiectului de semestru 40%. Promovarea acestei discipline este condiŃionată de promovarea examenului scris (Cu alte cuvinte, daca la examenul scris nu se obŃine un punctaj minim de 4.50 puncte examenul nu este promovat, chiar daca nota finală, obŃinută prin realizarea mediei între nota de la examen si nota de la proiect este mai mare de 5). Pentru predarea proiectelor se vor respecta cu stricteŃe cerintele formatorilor. Orice abatere de la acestea aduce după sine penalizari sau pierderea punctajului corespunzator acelei lucrări. Evaluarea proiectelor se va face imediat după preluare, iar afişarea pe site a notelor acordate se va realiza la cel mult 2 săptămâni de la data depunerii/primirii lucrării. Daca studentul considera ca activitatea sa a fost subapreciata de catre evaluatori atunci poate solicita feedback suplimentar prin contactarea titularului sau a tutorilor prin email. 1.10. Elemente de deontologie academică Se vor avea în vedere următoarele detalii de natură organizatorică: - Orice material elaborat de catre studenti pe parcursul activităŃilor va face dovada originalitatii. Studentii ale căror lucrări se dovedesc a fi plagiate nu vor fi acceptati la examinarea finala. - Orice tentativă de fraudă sau fraudă depistată va fi sancŃionată prin acordarea notei minime sau, in anumite conditii, prin exmatriculare. - Rezultatele finale vor fi puse la dispoziŃia studentilor prin afisaj electronic. - ContestaŃiile pot fi adresate în maxim 24 de ore de la afişarea rezultatelor iar solutionarea lor nu va depasi 48 de ore de la momentul depunerii. 1.11. StudenŃi cu dizabilităŃi: Titularul cursului si echipa de tutori îşi exprima disponibilitatea, în limita constrangerilor tehnice si de timp, de a adapta conŃinutul şi metodelor de transmitere a informaŃiilor precum şi modalităŃile de

4

evaluare (examen oral, examen on line etc) în funcŃie de tipul dizabilităŃii cursantului. Altfel spus, avem în vedere, ca o prioritate, facilitarea accesului egal al tuturor cursanŃilor la activităŃile didactice si de evaluare. 1.12. Strategii de studiu recomandate: Date fiind caracteristicile învăŃământului la distanŃă, se recomandă studenŃilor o planificare foarte riguroasa a secvenŃelor de studiu individual, coroborată cu secvenŃe de dialog, mediate de reŃeaua net, cu tutorii si respectiv titularul de disciplina. Lectura fiecărui modul şi rezolvarea temelor de reflecŃie prezentate în cadrul fiecărui modul garantează nivele înalte de înŃelegere a conŃinutului tematic şi totodată sporesc şansele promovării cu succes a acestei discipline.

5

MODULUL 1 PSIHOLOGIA MUNCII ŞI ORGANIZAłIONALĂ
Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea primelor noŃiuni de psihologia muncii şi organizaŃională, precum şi descrierea generală a acestui domeniu şi a obiectivelor lui de studiu Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• • • • • •

veŃi cunoaşte domeniile şi activităŃile acoperite de psihologii industriali veŃi cunoaşte principiile etice ce guvernează munca psihologilor industriali veŃi putea să enunŃaŃi definiŃiile psihologiei muncii veŃi putea descrie sistemul OM- MEDIU- MAŞINĂ veŃi cunoaşte contribuŃiile diverselor ştiinŃe la crearea domeniului psihologiei organizaŃionale vă veŃi forma o imagine de ansamblu legată de evoluŃia psihologiei industriale atât pe plan internaŃional cât şi pe plan naŃional veŃi cunoaşte sursele de informaŃii legate de acest domeniu (reviste de specialitate, pagini web)

Introducere Psihologia muncii şi organizaŃională (M-O) este o ramură a psihologiei care s-a dezvoltat pe măsură ce societatea s-a implicat tot mai mult în industrializarea mediului înconjurător, în găsirea de noi resurse şi mijloace de subzistenŃă, prin care să-şi satisfacă trebuinŃele materiale şi spirituale. Psihologia MO a devenit o profesiune şi este practicată de un grup de psihologi specializaŃi în această ramură de activitate. Aceştia au în vedere două aspecte majore: în primul rând, locul de muncă deŃinut de o persoană şi toate aspectele la care acesta se referă în legătură cu persoanele care îl deservesc şi, în al doilea rând, descoperirea şi experimentarea unor metode de optimizare a activităŃilor organizaŃionale, astfel încât acestea să devină tot mai competitive vizavi de cerinŃele social-economice şi tehnice contemporane. În linii generale, psihologia M-O are în vedere două preocupări majore: (1) Psihologia M-O este o ştiinŃă în a cărei sferă de preocupări intră condiŃia umană a muncii. Ea este strâns legată de o serie de alte domenii de interes ale psihologiei cum ar fi cel experimental şi social. (2) Psihologia M-O este responsabilă de aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii şi la nivelul posturilor de muncă. Câmpul de acŃiune al psihologiei M-O este de o mare diversitate. Tematica de intervenŃie este foarte largă; ea se extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului şi până la formularea teoriilor despre cum funcŃionează organizaŃiile, cum pot deveni ele mai eficiente. Activitatea de muncă se desfăşoară într-un cadru mai mult sau mai puŃin organizat. În linii generale se poate spune că în societăŃile aflate pe un anumit nivel de industrializare, a veni într-un contact direct sau indirect cu una sau mai multe organizaŃii este pentru orice persoană un fapt cotidian. OrganizaŃiile includ companii producătoare de bunuri sau servicii. OrganizaŃiile sunt şcoli care pregătesc tinerii pentru confruntarea ulterioară cu piaŃa muncii, spitalele, instituŃiile militare şi religioase, companiile producătoare de bunuri materiale ca automobile, îmbrăcăminte, aparatură electronică etc. În organizaŃii sunt angajaŃi sute şi chiar zeci de mii de oameni care prestează diferite activităŃi, mai mult sau mai puŃin complexe. Gestionarea resurselor umane din organizaŃii revine departamentelor de resurse umane în care sunt incluşi şi psihologii specializaŃi în psihologia muncii şi organizaŃională (psihologi M-O). Domeniul lor de activitate este din ce în ce mai larg. De exemplu, psihologii M-O au fost implicaŃi în: • Recrutarea şi selecŃia personalului pentru diferite organizaŃii; • Evaluarea psihologică a salariaŃilor; • Analize ale posturilor de muncă şi proiectarea fişelor de post pentru acestea;

6

• • • • •

Evaluări ale posturilor de muncă în vederea practicării unei retribuŃii şi politici de recompense echitabile; Proiectarea de programe de instruire profesională; Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului şi găsirea remediilor aferente; Investigarea cauzelor stresului ocupaŃional şi proiectarea de programe de management al stresului; Psihologii M-O lucrează în laboratoarele de psihologie din transporturi, şi alte ramuri industriale care au posturi de muncă ce implică risc. În acest context se ocupă de o gamă variată de activităŃi, de la examene de selecŃie profesională, examinări periodice a personalului, expertize, diagnoze organizaŃionale etc. Laboratoarele de psihologie din dotarea armatei, din aviaŃie sau formula mai nouă adoptată de departamentele de resurse umane din cadrul unităŃilor militare, utilizează psihologi specializaŃi în domeniul psihologiei muncii.

Dacă cineva se angajează azi într-o organizaŃie este foarte probabil ca pe parcursul carierei profesionale, traseul acesteia să-i fie influenŃat, într-o măsură mai mare sau mai mică, de intervenŃiile specifice psihologiei M-O. Psihologul M-O vă poate ajuta să treceŃi peste toate demersurile de angajare într-o companie, el vă construieşte fişa postului, evaluează munca şi vă încadrează într-o anumită grupă de salarizare, determină nivelul de competenŃă şi se interesează de sistemul de evaluare şi recompense. Psihologul M-O organizează cursurile de instruire profesională, este implicat în componenŃa echipelor de muncă, în acŃiuni de motivare a angajaŃilor, de evaluare a calităŃii vieŃii psihice a acestora. Poate fi la fel de bine antrenat în expertize post accident şi acŃiuni de prevenire a incidentelor şi accidentelor de muncă şi în activităŃi de proiectare a echipamentului de muncă şi a interfeŃelor om-maşină. Putem desprinde două mari direcŃii de intervenŃie ale domeniului psihologiei M-O. Prima se referă la studierea factorului uman din organizaŃii. Numeroşi psihologi M-O dezvoltă cercetări care privesc comportamentul oamenilor în contextul muncii (formarea deprinderilor de muncă, determinarea aptitudinilor profesionale, studiul atitudinilor faŃă de muncă şi organizaŃie, satisfacŃia cu munca prestată, stresul ocupaŃional etc.). A doua direcŃie de acŃiune a psihologilor M-O presupune aplicarea rezultatelor cercetărilor, a principiilor desprinse în urma investigaŃiilor. MulŃi psihologi M-O sunt antrenaŃi în activităŃi practice nemijlocite ca şi consultanŃi sau angajaŃi ai diferitelor organizaŃii. Ei traduc în viaŃă rezultatele cercetărilor derulate de universitari, diferite institute de cercetare sau chiar de ei înşişi. Sunt astfel aplicate principiile instruirii în formarea profesională, este implementată o anume politică a recompenselor, sunt dezvoltate programe de reducere a stresului ocupaŃional etc. Psihologia M-O este un domeniu ştiinŃific structurat eclectic, care a împrumutat numeroase concepte, idei tehnici şi teorii din multe alte discipline. Psihologia experimentală a dat psihologiei M-O suportul istoric al metodelor investigative; o serie de principii şi tehnici, cum este testarea psihologică, au fost aplicate de psihologi în organizaŃii. Studiul modelelor mintale este utilizat în proiectarea interfeŃelor om-calculator şi instruirea utilizatorilor de produse informatice. De fapt, perspectiva cognitivistă este tot mai mult prezentă în cercetările de psihologie M-O. Lord şi Mahler (1989) arată că în anul 1977 au identificat 17 articole care au abordat punctul de vedere cognitivist, în 1982, 27 şi în 1986, 56. Pe scurt, motivul existenŃei psihologiei M-O, a psihologului M-O şi aplicaŃiilor psihologice în organizaŃii, este prezenŃa unor probleme umane în cadrul oricărei organizaŃii, indiferent de dimensiuni şi necesitatea obiectivă de a le rezolva ori mai realist vorbind, de a le minimiza. Acest capitol îşi propune să ofere un cadru general cu privire la domeniul complex al aplicaŃiilor psihologiei M-O, activităŃilor prestate de psihologii M-O şi calităŃilor care li se cer. Un scurt istoric al domeniului psihologiei M-O va completa informaŃia celor interesaŃi de problematica acestei ramuri a psihologiei, în paralel cu trasarea unor linii privind viitorul acestei profesii. 1.1. Psihologia muncii şi organizaŃională - cadre de referinŃă Pentru a evita diletantismul în psihologia muncii şi organizaŃională , ceea ce trebuie să ştie cei care contractează intervenŃii în domeniul resurselor umane se poate rezuma astfel: • • Cine sunt cei care oferă serviciul respectiv; care este nivelul lor de competenŃă? Care este pregătirea lor profesională?

7

• • • •

Ce metodologie de lucru utilizează? Programul propus este el fundamentat ştiinŃific? Care este cadrul legal în care operează programul în cauză? Există fisuri care să permită violarea drepturilor omului şi efectuarea unor abuzuri? Este recomandabil ca orice beneficiar sau iniŃiator al unui program de intervenŃie în domeniul resurselor umane să solicite evaluarea unor proiecte din partea unor consultanŃi autorizaŃi.

Profesia de psiholog M-O. Psihologii activează în domenii foarte diferite de aplicaŃie, în şcoală, industrie, clinică, armată etc., domeniul lor de intervenŃie fiind foarte diferit. AsociaŃia Psihologilor Americani (APA) are peste 55 000 membri grupaŃi în 54 departamente. Departamentul 14 este dedicat psihologiei M-O. Societatea pentru Psihologie Industrială şi OrganizaŃională (SIOP), avea la data de 5 iulie 2000, 6 231 de membri; faŃă de anul 1995 s-a realizat o creştere cu 36%. La conferinŃa SIOP din aprilie 2 000 au participat 3 153 psihologi, fireşte nu chiar toŃi erau membrii SIOP. ConferinŃa a atras numeroşi participanŃi care sunt interesaŃi de problemele psihologice din companii (datele ne-au fost puse la dispoziŃie de Gretchen Sommerfeld). SIOP editează o revistă şi organizează o ConferinŃă anuală. Ceea ce este important de ştiut este faptul că specializările psihologilor sunt clar delimitate (psiholog şcolar, psiholog clinician etc), trecerea dintr-un domeniu de specializare în altul fiind destul de dificilă. Psihologii sunt organizaŃi în asociaŃii profesionale unele fiind foarte specializate, cum este de pildă SIOP-ul al cărui obiectiv major este să promoveze realizarea unui confort psihic oamenilor din diferite organizaŃii implicaŃi în activităŃi variate, aceasta prin apelarea la mijloacele ştiinŃifice pe care psihologia le pune la dispoziŃie. Mai mult, asociaŃiilor psihologice le revine ca sarcină fundamentală vegherea respectării principiilor etice şi profesionale ale psihologiei, protejarea psihologiei ca ştiinŃă şi a psihologilor. Printre alte obiective, SIOP este preocupată de perfecŃionarea profesională continuă şi îmbunătăŃirea calificării psihologilor M-O, stimulare a dezvoltării abordărilor ştiinŃifice la paliere superioare aplicative, încurajează cercetarea ştiinŃifică, facilitează schimbul de informaŃii şi experienŃă între membrii săi, perfecŃionează standardele de pregătire şi perfecŃionare ale psihologilor M-O, se preocupă de dezvoltarea şi extinderea domeniului de aplicaŃie a psihologiei M-O, încurajează contactele de colaborare cu caracter interdisciplinar, acŃionează ferm pentru eliminarea practicilor neştiinŃifice şi abaterilor etice etc. Instruirea şi specializarea unui psiholog M-O este lungă şi dificilă, dar peste tot în lume se recunoaşte că şi recompensa sub aspectul stimulării profesionale şi financiare, este pe măsură. Psihologii M-O realizează cele mai ridicate beneficii materiale comparativ cu practicanŃii din celelalte ramuri ale psihologiei (Schultz & Schultz, 1986). Mai mult, şansele lor de promovare în carieră sunt foarte mari, iar domeniile de acŃiune foarte diversificate. Astfel, găsim psihologi M-O pe posturi cum ar fi: director de personal, director al compartimentului de afaceri, director al serviciului de salarizare, manager al departamentului de studiu al pieŃei, director al departamentului de studii de personal, director al departamentului de instruire, manager al departamentului de prestaŃii psihologice etc. Ce fac psihologii M-O? Aceasta este o întrebare pe care mulŃi patroni şi manageri şi-o pun. Psihologul M-O nu este o pasăre exotică într-o companie. El are o “fişă de post” bine circumscrisă, sfera lui de activitate acoperind toate nivelurile organizaŃiei. În general, o contribuŃie majoră a psihologilor M-O o găsim concretizată în următoarele activităŃi: • • • • • • • • • • Training-ul managerilor Motivarea angajaŃilor Moralul şi satisfacŃia profesională SelecŃia personalului managerial Training-ul angajaŃilor Productivitatea muncii personalului Aprecierea performanŃelor profesionale SelecŃia profesională a angajaŃilor Proiectarea testelor şi chestionarelor psihologice Proiectarea condiŃiilor de muncă • • • • • • • • Proiectarea structurii organizaŃionle Managementul stresului ocupaŃional Proiectarea carierei profesionale Studiul şi expertiza incidentelor şi accidentelor de muncă Studiul fluctuaŃiei personalului Elaborarea fişelor de post Diagnoza organizaŃională Implementarea programelor de schimbare organizaŃională

8

1.2. DefiniŃii ale psihologiei M-O Psihologia s-a născut din necesitatea continuă de autocunoaştere şi de cunoaştere a altora, de explicare a comportamentului uman sau animal în diferite ipostaze situaŃionale. EvoluŃia cunoştinŃelor psihologice, a metodelor şi tehnicilor de investigaŃie a parcurs însă un drum lung, de la simplele observaŃii, credinŃe populare, de la soluŃii diletante la abordări ştiinŃifice de mare fineŃe. Nu întâmplător psihologia este definită ca disciplina care se ocupă de studiul ştiinŃific al comportamentului şi al proceselor mintale atât la animal cât şi la om (Landy, 1987; Muchinsky, 1990). Denumirea de Psihologia M-O apare în anul 1973. Este o soluŃie oferită actualului stadiu de dezvoltare industrială. Noi examinăm comportamentul organizaŃional – oamenii, profesiile, departamentele unei organizaŃii. Acest comportament este mai mult decât o simplă sumă de părŃi, indivizi, maşini, grupuri de muncă etc. Ca domeniu particular al psihologiei generale, psihologia muncii şi organizaŃională M-O are o definiŃie mai restrânsă. Iată câteva dintre ele: Guion (1965): "studiul ştiinŃific al relaŃiei dintre om şi lumea muncii: studiul potrivirii oamenilor la locurile de muncă pentru care au optat, cu oamenii pe care îi întâlnesc acolo şi cu bunurile pe care le produc“ (p. 817). Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simplă aplicare sau extensie a faptelor şi principiilor psihologice la problemele care se referă la fiinŃa umană care operează în contextul afacerilor şi industriei“ (p. 4). Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca ştiinŃă constituie un corp de cunoştinŃe unitar şi sistematic despre comportamentul omului în muncă“ (p. 19-20). APA (1976) “Psihologii industriali şi organizaŃionali sunt interesaŃi în aspectele muncii oamenilor astfel ca satisfacŃia cu munca pe care o fac şi eficienŃa lor” (p. 5, 8, 10). Leplat & Cuny (1977) consideră "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se ocupă de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-tehnice". Se pleacă de la ideea lui Ombredane şi Faverge (1955), după care munca este definită ca un comportament achiziŃionat prin învăŃare şi care Ńine să se adapteze cerinŃelor unei anumite sarcini. Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor activităŃi precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităŃii muncii“ (p. 5). Pitariu (1978): “Comportamentul de muncă îl vom considera în cadrul interacŃiunii om, obiectele muncii, mediul fizic şi social al muncii, pe scurt, sistemul om-maşină-mediu. Deci, psihologia muncii studiază optimizarea interacŃiunii om-maşină-mediul muncii, în scopul creşterii productivităŃii şi calităŃii muncii, fiabilităŃii sistemelor socio-tehnice, eficienŃei şi confortului în muncă“ (p. 5). Schultz & Schultz (1986): “...aplicarea metodelor, faptelor şi principiilor psihologiei la oamenii care muncesc” (p. 8). Iosif & Moldovan-Scholz (1996) notează că psihologia muncii “se ocupă cu studiul fenomenelor şi particularităŃilor psihice implicate în activitatea de muncă a omului” (p. 52). Spector (2000) arată că "Psihologia M-O este un domeniu restrâns aplicativ care se ocupă de dezvoltarea şi aplicarea principiilor ştiinŃifice la locul de muncă” (p. 4). Rezultă, într-un sens general, că psihologii industriali sunt interesaŃi de două probleme majore: (1) individul ca subiect al muncii, ca producător de bunuri materiale şi (2) organizaŃia în care lucrează acesta.

9

1.3. Domeniile psihologiei muncii şi organizaŃionale. Domeniul psihologiei M-O, aşa cum susŃine denumirea pentru care am optat, este divizat în: psihologia muncii cunoscută şi sub denumirea de psihologie industrială (psihologia muncii este denumirea europeană, termenul acoperind o sferă mai largă, în timp ce americanii preferă utilizarea termenului de psihologie industrială, considerat de europeni ca fiind prea restrictiv) şi psihologia organizaŃională. Deşi aceste două ramuri se suprapun în mare măsură, există totuşi o diferenŃă cu conotaŃie istorică, psihologia muncii este mai veche fiind axată preponderent pe perspectiva eficienŃei managementului organizaŃional. Ea este ancorată în sfera de interes a diferenŃelor individuale (proiectarea muncii, selecŃia şi instruirea personalului şi aprecierea personalului). Psihologia organizaŃională se bazează pe relaŃiile umane existente la nivelul organizaŃiilor. Ea este concentrată pe înŃelegerea comportamentului membrilor unei organizaŃii fiind preocupată de satisfacŃia şi mulŃumirea pe care angajaŃii o percep la locurile lor de muncă. Temele de interes specifice psihologiei organizaŃionale privesc investigarea atitudinilor angajaŃilor, comportamentul angajaŃilor, stresul ocupaŃional, practicile de supervizare etc. Totuşi, nu putem trage o linie de demarcaŃie precisă între cele două orientări, adesea teme cum ar fi motivaŃia pentru muncă, le vom găsi abordate atât în psihologia muncii cât şi în aceea organizaŃională. Lucrările redactate în acest domeniu le privesc ca pe un tot unitar. De fapt, le separă doar perioada istorică în care au apărut. Ne vom opri în continuare asupra principalelor domenii de aplicaŃie prezente şi viitoare ale psihologiei M-O. În acest context vom rămâne fideli ideii că cele două orientări sunt inseparabile şi susŃinem că specializarea psihologilor în acest domeniu de activitate este unică, psiholog M-O. Psihologia personalului. Psihologia personalului se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelor individuale în procesul muncii. În acest context ea are în vedere identificarea şi formarea priceperilor şi deprinderilor necesare practicării unei profesii, detectarea şi formarea aptitudinilor necesare practicării unei profesii, evaluarea competenŃei profesionale a angajaŃilor, studiază condiŃiile de promovare şi strategiile de instruire în vederea ridicării competenŃei profesionale. Psihologia personalului este una din cele mai vechi ramuri ale psihologiei M-O, în această arie aplicativă obŃinându-se numeroase succese. Comportamentul organizaŃional şi procesele organizaŃionale. Munca se derulează în mod obişnuit întrun context organizaŃional. OrganizaŃia poate influenŃa atitudinile şi comportamentul angajaŃilor. De pildă, computerizarea unei organizaŃii, ceea ce se numeşte operarea cu o reŃea de calculatoare, naşte iniŃial o puternică atitudine negativă: rezistenŃa la schimbare. Schimbarea atitudinii este o problemă cu implicaŃii multiple în care psihologul joacă un rol major. OrganizaŃiile fiind colectivităŃi sociale, ne confruntăm cu puternice influenŃe de această natură în cercetarea comportamentului organizaŃional. Dacă psihologia personalului operează la nivelul individual al persoanei implicate într-o anumită activitate de muncă, comportamentul organizaŃional deplasează zona de interes spre comportamentul social şi de grup. Temele de interes legate de comportamentul organizaŃional au în vedere grupa de muncă şi munca în echipă, cultura şi climatul organizaŃional, conducerea, comunicarea, procesul decizional, psihologia conflictelor organizaŃionale etc. Psihologia inginerească. În Europa acest domeniu al psihologiei M-O este cunoscut şi sub denumirea de Psihologia Factorilor Umani (Human Factors) sau simplu Ergonomie. Psihologia inginerească priveşte înŃelegerea performanŃelor umane în contextul sistemului om-maşină. Este preocupată de problemele proiectării echipamentului de muncă astfel încât, între acesta şi operator, să existe o compatibilitate maximă. Se încearcă deci modificarea mediului muncii astfel încât operatorul să realizeze o integrare cât mai adecvată sub aspectul utilizării deprinderilor şi aptitudinilor pe care le are în sistemul om-maşinămediu. Ergonomia cognitivă. Este un domeniu nou stimulat de cercetările din sfera psihologiei cognitive. Ergonomia cognitivă este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om-calculator (Hoc, 1989; Pitariu, 1989; Van der Veer, 1990). Domeniul este nou cu posibilităŃi de generalizare asupra întregului sistem om-maşină-mediu. Orientarea profesională şi consilierea în carieră. Este o ramură importantă care împleteşte consilierea cu psihologia M-O; consilierea se aplică în acest caz la oamenii care se confruntă cu probleme la locul de

10

muncă. Psihologul consilier ajută oamenii să-şi aleagă o cale profesională care să-i satisfacă şi unde să obŃină succes, să-şi rezolve conflictele personale şi cu alŃii, să facă faŃă mai uşor schimbărilor care survin în viaŃa profesională, să se pregătească pentru perioada de pensionare. Psihologii M-O care lucrează în această secvenŃă de activitate efectuează cercetări şi intervin concret în rezolvarea problemelor menŃionate. Dezvoltarea organizaŃională. Psihologii M-O care lucrează în acest domeniu îşi concentrează activitatea pe probleme de schimbări care survin la nivel organizaŃional, îmbunătăŃirea şi restructurarea activităŃii organizaŃionale pentru a o face mai eficientă. Perioada de tranziŃie cu care se confruntă multe din companiile autohtone, priveşte tocmai aceste probleme. Astfel, psihologul M-O trebuie să fie capabil să facă o diagnoză organizaŃională, să recomande strategii eficiente de schimbare, de adaptare la condiŃiile pe care le generează un mediu nou de muncă, un mediu extern nou etc. În general, dezvoltarea organizaŃională presupune intervenŃii legate de planificare, includerea deliberată de modificări destinate rezolvării unor probleme cu care se confruntă organizaŃia, evaluarea schimbărilor introduse. Schimbările se pot referi la oameni, procedee de muncă sau tehnologii. Dezvoltarea organizaŃională este un domeniu nou, puŃin structurat, el oferă noi oportunităŃi psihologilor M-O să rezolve şi să se adapteze unor condiŃii noi pe care le oferă tranziŃia social-economică şi modificările tehnologice accelerate. RelaŃiile industriale. RelaŃiile industriale se referă la problemele care pot surveni între angajaŃi, angajaŃi şi patroni, respectiv patroni şi sindicate. Psihologii M-O specialişti în relaŃii industriale se ocupă de probleme cum ar fi cooperarea dintre angajaŃi, servicii, conflictele de muncă, negocieri, problema şomajului, greve etc. Ei trebuie să fie foarte buni cunoscători ai legilor, a drepturilor şi îndatoririlor angajaŃilor etc. Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei. De-a lungul vieŃii asistăm la o sumedenie de avalanşe cu reclame pentru a cumpăra un produs sau altul. Agresivitatea pieŃei a atins în zilele noastre piscuri paroxistice. Este de-a dreptul imposibil ca pătrunzând într-un supermarket să nu ieşi cu câteva produse cumpărate, chiar dacă după un anumit timp constaŃi că îŃi sunt de prisos. În spatele acestui aparat complicat se ascunde adesea un foarte atent studiu psihologic al pieŃei şi al consumatorilor. MulŃi psihologi M-O lucrează în diferite companii sau sunt angajaŃi să facă o serie de studii pentru acestea. Ei proiectează o serie de experimente prin care urmăresc găsirea celor mai eficiente soluŃii pentru vinderea unor produse sau servicii. Psihologia reclamei este un domeniu în care psihologii au de spus multe. Cercetările lor sunt întotdeauna îndreptate spre viitor; psihologii sunt un barometru al pieŃei, ei pot spune care va fi gradul de absorbŃie de către piaŃă al unui produs, cum trebuie să fie acesta ambalat pentru a fi mai bine receptat de către consumatori, cât de eficientă va fi o reclamă sau alta, care va fi reacŃia consumatorilor faŃă de un produs anume, care este motivaŃia cumpărătorilor pentru a achiziŃiona un anumit produs etc. Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii. În majoritatea organizaŃiilor vom găsi departamente speciale care se ocupă de probleme de protecŃia muncii. Aceste departamente se ocupă de instruirea şi urmărirea respectării unor norme de protecŃie a muncii, norme care au în vedere protejarea personalului, pregătirea acestuia astfel încât să evite comiterea unor erori, incidente şi accidente de muncă. Personalul acestor departamente are o pregătire profesională diversificată. Psihologul M-O este solicitat în activităŃile de prevenŃie, el intervine în expertizele postaccident şi în detectarea cauzelor erorilor de muncă, a incidentelor şi accidentelor. Companiile cheltuie sume importante pentru prevenirea accidentelor de muncă. În acest context, psihologul M-O dezvoltă o serie de sugestii şi acŃiuni preventive. În ultimul timp se discută tot mai mult despre problema calităŃii vieŃii muncii. Sănătatea şi stresul ocupaŃional. Sănătatea şi stresul ocupaŃional sunt considerate în ultimul timp ca două realităŃi care funcŃionează sinergic. O activitate de muncă desfăşurată într-un mediu stresant va conduce la absenteism, declanşarea unor boli somatice şi în final la părăsirea locului respectiv de muncă. Stresul ocupaŃional interferează cu condiŃiile de muncă şi productivitatea acesteia. Psihologii M-O studiază stresorii şi reacŃiile la stres, ei dezvoltă programe de management al stresului.

11

Teme de reflecŃie: 1. Ce activităŃi desfăşoară psihologii industriali? 2. DaŃi exemple de activităŃi ce trebuie evitate de către psihologii industriali. 3. Care sunt locurile de muncă unde pot fi întâlniŃi psihologi M-O? 4. Care sunt domeniile psihologiei muncii/organizaŃionale?

1.4. Sistemul OM - MAŞINĂ - MEDIU Umanizarea muncii, concept frecvent vehiculat în zilele noastre, pe lângă aspectele politice, sociale şi tehnologice, presupune o suită de intervenŃii de natură psihologică, psihosociologică, organizaŃională etc. Desigur, punctul de plecare îl constituie raportul om-muncă, sau, în termeni mai apropiaŃi psihologiei, intersecŃia aspectelor mediului muncii cu cele individuale (Figura 1.1). Aspectele aferente mediului muncii sunt dihotomizate în aspecte ale mediului fizic al muncii (microclimat, sistemul de organizare şi normare a muncii, dotarea tehnică etc.) şi aspecte care Ńin de specificul organizaŃional şi social al muncii (caracterul organizaŃiei, sistemul de conducere, salarizare etc.). În complexul de aspecte specifice muncii, individul este integrat în funcŃie de aspectele sale individuale (aptitudini, personalitate, motivaŃie, nivel educaŃional, experienŃă profesională etc.). Această integrare nu înseamnă însă o implicare mecanică, ci una conştientă participativă. Dar, integrarea individului într-un sistem tehnic sau sistem om-maşină nu se face la întâmplare, la baza integrării existând din punct de vedere psihologic, un lung proces educativ de pregătire şi dezvoltare a potenŃialităŃilor individuale. În acest context se discută despre compatibilitatea dintre om şi maşină. Omul, maşina şi mediul muncii alcătuiesc un tot unitar integrat într-un sistem, pe scurt sistemul OMMAŞINĂ-MEDIU. În accepŃiunea lui L.von Bertalanffy (1966), sistemul reprezintă un alt fel de mod de a gândi; este un ansamblu de elemente interconectate non-întâmplător, presupunând ordine, aranjare, sistematizare, metodă. Sub aspect structural, fiecare sistem este compus dintr-o serie de subsisteme şi fiecare sistem este un subsistem al altui sistem; sistemul este, într-un anumit fel, o abstracŃie, rezultat al gândirii noastre “constructive”. Psihologia M-O este interesată în investigarea subsistemului uman din organizaŃii. Acest studiu se face în contextul sistemului “om-maşină-mediu”, adică al unui sistem dinamic care include într-o combinaŃie unică oameni, maşini şi condiŃiile de mediu în care ei acŃionează. Este vorba de un ansamblu integrat de componente (oameni şi maşini), care interacŃionează între ele pe baza unui circuit informaŃional, în cadrul unei ambianŃe fizice şi sociale, având de realizat unul sau mai multe obiective comune (Iosif, 1973). Sistemul om-maşină-mediu poate fi considerat ca o combinaŃie de una sau mai multe fiinŃe umane şi una sau mai multe componente fizice în interacŃiune, începând de la nivelul obŃinerii informaŃiilor de intrare şi până la ieşirea condiŃionată de contextul unui mediu dat (McCormick, 1970). Fireşte, conceptele de “maşină” şi “mediu” sunt luate într-un sens larg şi nu privite restrictiv. “Maşina” constă în orice tip virtual de obiect fizic, dispozitiv, echipament, sau ceea ce oamenii utilizează pentru realizarea unei activităŃi de muncă; “mediul” se referă la contextul în care se desfăşoară procesul muncii.

12

ASPECTE SITUAłIONALE ALE MUNCII Metode Proiectade rea şi cali- muncă tatea utiLocul de lajului muncă şi Mediul fizic al muncii Caracterul organizaŃiei
organizarea muncii

Aptitudini

PARTICULARITĂłI INDIVIDUALE ALE PERSOANEI

Trăsături de

personalitate Însuşiri fizice Interese şi motivaŃie

Vârstă şi sex Tipul de instruire Şcolarizare şi control Sistem de retribuire Mediul Alte social al particu- ExperienŃa muncii larităŃi individuale

Figura 1.1 Reprezentarea grafică a aspectelor individuale şi de muncă, concurente la realizarea performanŃelor profesionale (adaptare după Tiffin şi McCormick, 1968)

Într-o versiune relativ simplificată, un sistem om-maşină-mediu poate fi constituit dintr-un om sau mai mulŃi cu câteva unelte sau dispozitive obişnuite (un ciocan, o şurubelniŃă, un stilou etc.). Sistemele mai complexe presupun conducerea unei maşini, dirijarea unui proces tehnologic sau supravegherea şi manevrarea unui pupitru de comandă etc. O ilustrare schematică a sistemului om-maşină-mediu este redată în Figura 1.2

efectori

Intrare
Figura 1.2 Sistemul OM-MAŞINĂ-MEDIU

Ieşire

13

Sistemul om-maşină-mediu pune în primul rând în evidenŃă subsistemul om (partea superioară a figurii) ale cărui funcŃii, în schema prezentată, constau în recepŃia informaŃiilor, oferite de subsistemul maşină (partea inferioară a figurii), prin intermediul organelor de simŃ (văz, auz, tactil-kinestezic etc.). Aceste informaŃii sunt prezentate prin intermediul aparaturii de semnalizare a maşinii: sirene, lămpi de semnalizare (avertizare), indicatoarele cadranelor etc. InformaŃiile odată recepŃionate, sunt supuse unui proces de prelucrare care constă în compararea cu situaŃiile engramate în trecut, încadrarea în norme învăŃate, elaborarea unei noi strategii în funcŃie de caracteristicile situaŃiei etc. Decizia luată pe plan mintal, este materializată în acŃiune prin intermediul efectorilor: comenzi verbale, acŃionări cu membrele inferioare/superioare a unor comenzi fizice etc. FuncŃiile sistemului om-maşină sunt schematizate în Figura 1.3 InformaŃia stocată

Intrare

Perceperea (informaŃia primită)

Prelucrarea informaŃiei şi decizia

FuncŃii de răspuns (control fizic)

Iesire

Figura 1.3. FuncŃiile sistemului OM-MAŞINĂ Subsistemul maşină se compune din comenzi, mecanisme şi aparatură de control; între ele există o interacŃiune funcŃională reciprocă implementată prin sistemul de proiectare. Subsistemul mediu participă şi el efectiv la realizarea compatibilităŃii sistemului prin diversitatea variabilelor pe care le introduce: temperatură, vibraŃii, noxe etc. Subsistemul social, care nu a fost inclus în schema prezentată, aduce o contribuŃie substanŃială în ceea ce priveşte calitatea compatibilităŃii generale a sistemului om-maşinămediu. Subsistemul social are în vedere relaŃia om-om, om-grup, om-companie. InfluenŃa sa se răsfrânge asupra fiecărui subsistem; munca fiind o activitate socială, eficienŃa personalului muncitor este în funcŃie nemijlocită de ambianŃa socială în care acesta lucrează. În practică vom distinge mai multe tipuri de sisteme om-maşină. Sistemele manuale: se caracterizează prin prelucrarea manuală, cu uneltele respective. Ele utilizează energia fizică ca sursă de putere. Pot executa funcŃii de o foarte mare varietate. Sistemele mecanice: acest tip de sisteme, la care se asociază şi cele semiautomate constau din părŃi fizice bine integrate, cum sunt de exemplu maşinile unelte. În general sunt astfel proiectate încât să îndeplinească funcŃii bine precizate şi de mică varietate. Operatorul este inclus în sistem ca având funcŃie de supraveghere şi control a aparatelor de comandă. Sistemele automate: presupun o automatizare completă a tuturor funcŃiilor operaŃionale. Un astfel de sistem este în întregime programat într-o manieră adecvată acŃiunilor pe care trebuie să le îndeplinească. Rolul omului, în acest context este de monitorizare a funcŃionării sistemului. Sistemul om-maşină-mediu este prin excelenŃă un sistem deschis, care odată declanşat funcŃionează după un algoritm precis. Totuşi, aşa cum se poate observa în Figura 1.3, în interiorul sistemului vom întâlni feedback-uri interne necesare operatorului ca mijloace prin care se realizează autocontrolul sau se verifică dacă acŃiunea întreprinsă a fost corectă sau nu.

14

1.5. OrganizaŃia ca sistem Orice unitate economică, de cercetare sau educaŃională este un sistem organizat al cărui obiectiv constă în realizarea unor sarcini specifice. În componenŃa lor intră compartimente, secŃii, servicii, sectoare de producŃie în care îşi derulează activitatea specialişti, funcŃionari, tehnicieni, muncitori etc. Aceştia din urmă reprezintă “elementele” sistemului întreprindere sau companie, participând împreună la îndeplinirea obiectivului comun de realizare a sarcinilor formulate sau, mai precis, a obiectivelor imediate şi îndepărtate ale unităŃii respective. EficienŃa unei companii este dependentă, printre altele, de modul de coordonare al subsistemelor din care este formată: subsistemul tehnic, tehnologic, juridic, economic, social. Din punctul de vedere al psihologiei organizaŃionale, suntem interesaŃi de subsistemul social. OrganizaŃiile sunt de fapt structuri sociale (Cole, 1995). Obiectul de studiu al psihologiei organizaŃionale îl constituie aspectele umane ale organizaŃiei, iar în cadrul acestora primează cele colective. Fireşte, acest mod de tratare este corelat cu obiectivele instituŃiei în cauză, mijloacele tehnice, financiare, cadrul juridic, structura profesională şi organizarea (Herseni, 1974). Abordarea comportamentului uman din organizaŃii este o variabilă dependentă de ea însăşi; cadrul muncii nu este un decor oarecare dar nici ceva static, comun oricărei organizaŃii. Putem astfel analiza o multitudine de condiŃii care determină comportamentul oamenilor în context organizaŃional. De exemplu, cauzele fluctuaŃiei personalului pot fi variate: stilul de conducere dictatorial, deficienŃe în sistemul de aprovizionare cu materie primă, un sistem comunicaŃional deficitar, o politică a recompenselor/penalizărilor arbitrară, un sistem de promovare şi perfecŃionare profesională restrictiv etc. La fel se poate pune problema motivaŃiei pentru muncă, a organizării şi repartiŃiei muncii etc. DeterminanŃii comportamentului uman la nivelul organizaŃiilor sunt grupaŃi după Levy-Leboyer (1974), în trei factori: (a) caracteristicile particulare ale organizaŃiei, (b) dimensiunile structurale ale acesteia şi (c) profilul ei. Autorul amintit tratează organizaŃia ca un sistem deschis, ea comportând “intrări” din mediul extern, pe care îl transformă şi căruia îi remite “ieşirile” rezultate. Abordarea sistemică a organizaŃiei sau a unei companii oarecare nu este nouă, au existat mai multe tentative de structurare în acest context a modului de gândire în investigarea şi interpretarea fenomenelor sociale industriale. E.L. Trist şi K.W. Bamforth, de la Institutul Tavistock din Londra, susŃin că orice întreprindere productivă este o combinaŃie a două subsisteme: tehnologic şi social, care se găsesc într-o permanentă interacŃiune. Sistemul socio-tehnic propus de ei a fost studiat şi modelat în urma observaŃiilor legate de reacŃia negativă a oamenilor faŃă de modernizarea subsistemului tehnic. Modelul sistemic propus de sociologul George Homans este mai complex. El accentuează asupra elementului afectiv structurat în urma acŃiunii mediului fizic, cultural şi tehnologic asupra factorului uman din întreprindere. Subliniază că într-o companie, cu cât este mai mare rata de interacŃiune a doi sau mai mulŃi oameni, cu atât mai pozitive vor fi sentimentele lor unii faŃă de alŃii şi invers (Homans, 1950). Şcoala de la Michigan, prin R. Lickert (Schein, 1965) insistă în modelul său pe interconexiunea şi interdependenŃa grupelor de muncă, realizată prin intermediul unor indivizi care ocupă poziŃii cheie, au un anumit rol atât în cadrul întreprinderii cât şi în afara ei. D. Katz şi R.L. Kahn descriu un model sistemic social al întreprinderii prin relaŃiile sociale formale şi neformale (Levy-Leboyer, 1974). În literatura de specialitate întâlnim frecvent două concepte: ”psihologie organizaŃională” şi ”comportament organizaŃional”. Ele nu se exclud, acoperă acelaşi domeniu. Prima este versiunea preferată de europeni, iar a doua de americani. În prezent se pare că se impune noŃiunea de ”comportament organizaŃional”. Pe parcursul acestei lucrări vom utiliza nediscriminativ ambii termeni. Cunoscutul experiment de la Hawthorne a demonstrat importanŃa pe care o are comportamentul angajaŃilor şi atitudinile acestora comparativ cu aptitudinile, deprinderile şi dispoziŃiile lor. Muchinsky (1990) subliniază faptul că organizaŃiile, prin structura lor organizatorică şi umană, influenŃează comportamentul angajaŃilor. Studiind numai particularităŃile individuale ale personalului din organizaŃii, psihologii nu vor putea înŃelege suficient de bine comportamentul acestora, separat de contextul social sau organizaŃional în care muncesc angajaŃii.

15

Comportamentul organizaŃional (CO) este un domeniu de studiu care investighează impactul pe care indivizii, grupurile şi structurile organizaŃionale îl au asupra comportamentului din interiorul organizaŃiei, a aplicării cunoştinŃelor lor asupra optimizării eficienŃei organizaŃiei (Robbins, 1998). Psihologia organizaŃională este o ştiinŃă multidisciplinară a cărei baze au fost puse după anii ’50. Mai jos sunt redate sintetic contribuŃiile pe care le-au avut diferite ştiinŃe asupra creării disciplinei CO. • Sociologia studiază sistemul social în care membrii organizaŃiei îndeplinesc diferite roluri. Sociologia studiază relaŃiile dintre oameni, o contribuŃie importantă la domeniul CO fiind adusă prin studiile asupra grupului de muncă, a structurilor organizaŃionale, comunicării la nivel intra şi inter grupuri, a culturii şi conflictelor organizaŃionale etc. • Psihologia socială este un domeniu de cercetare generat de mixajul dintre psihologie şi sociologie, fiind orientată pe influenŃarea reciprocă a oamenilor între ei, dar şi a influenŃei mediului socioeconomic asupra lor. O problemă majoră, menŃionată frecvent ca temă prioritară de cercetare, este schimbarea organizaŃională. • Antropologia se ocupă de studiul societăŃilor. Antropologii au cercetat culturile şi mediile sociale cu scopul unei mai bune înŃelegeri a diferenŃelor şi similarităŃilor dintre populaŃii/ naŃiuni/ Ńări. În zilele noastre se discută tot mai mult şi sunt încurajate studiile interculturale care au creat ceea ce la nivel microsocial a fost numit ”cultură organizaŃională”. • Psihologia ca ştiinŃă, care este preocupată de măsurarea, explicarea şi modificarea comportamentului uman şi animal, formează elementul structural al CO. Psihologii studiază şi caută să înŃeleagă şi să intervină în cunoaşterea comportamentului individual şi al managementului resurselor umane din organizaŃii. • ŞtiinŃele politice contribuie semnificativ la înŃelegerea comportamentului organizaŃional. CO este dependent şi de structura şi mediul politic în care organizaŃia îşi derulează activitatea, acesta influenŃând-o într-o mare măsură. ReŃinem ideea că CO nu este un domeniu sau o ramură ştiinŃifică omogenă, la baza sa stau rezultatele investigaŃiilor din numeroase alte ştiinŃe sociale. CO se ocupă, într-un sens larg, de managementul resurselor umane din organizaŃii cu scopul de a le face mai eficiente. O definiŃie comprehensivă a CO, şi pe care o găsim adecvată noilor orientări din psihologia organizaŃională, a fost propusă de Cole (1995): "Comportamentul OrganizaŃional este un termen aplicat în studiul sistematic al comportamentului indivizilor din grupele de muncă, incluzând o analiză a naturii grupurilor, a dezvoltării structurilor dintre şi în interiorul grupurilor şi proceselor de implementare a schimbării. RaŃiunea Comportamentului OrganizaŃional este să anticipeze şi/sau controleze comportamentul individual şi de grup în contextul urmăririi managementului obiectivelor, care pot sau nu pot fi realizate de către organizaŃie" (p. 3). CO încearcă să explice şi să facă predicŃii referitoare la experienŃa şi manifestările comportamentale specifice a patru niveluri de analiză organizaŃională (Nicholson, 1998): • individul actor: proprietarii, managerii şi conducerea de la toate nivelele; • grupul: grupele de muncă, echipele şi alte subunităŃi sociale organizaŃionale şi relaŃiile dintre ele; • grupurile de interes: ocupaŃional, profesional, grupurile de reprezentare astfel ca sindicatele; • organizaŃiile: instituŃiile publice şi private, firme cu şi fără profit. La acestea, Cole (1995) adaugă: (1) natura structurilor sociale şi proiectarea mediului muncii (2) procesele implicate în adaptarea comportamentului adecvat implementării condiŃiilor schimbării. Aceste procese au în vedere contextul organizării muncii şi procedurile utilizate în realizarea obiectivelor formulate de conducere. Psihologii M-O şi specialiştii în managementul resurselor umane sunt angajaŃi în proiectarea de teorii, dezvoltarea de metode de testare a acestora, structurarea unor metode de diagnoză, intervenŃie şi evaluare a schimbării cu scopul realizării unei adaptări optime a organizaŃiilor la condiŃiile socio-economice respective. CO sau psihologia organizaŃională cunoaşte în zilele noastre o orientare din ce în ce mai pregnată spre sfera aplicativă.

16

Teme de reflecŃie: 1. Ce aspecte individuale sunt luate în considerare în cazul sistemului om-mediumaşină? 2. Ce roluri îndeplineşte omul în diverse tipuri de sistem (manual, mecanic şi automat)? 3. Care sunt determinanŃii comportamentului uman la nivelul organizaŃiilor după modelul lui Levy-Leboyer? 1.6. Psihologia M-O în România Florian Ştefănescu-Goangă (1881-1958) îşi susŃine în anul 1911 lucrarea de doctorat, sub coordonarea lui Wilhelm Wundt, Experimentelle Untersuchungen zur Gefühlsbetonnung der Farben (Cercetări experimentale asupra tonalităŃii afective a culorilor), publicată în Psychologische Studien (1912) care tratează despre influenŃa culorilor asupra comportamentului uman. Lucrarea este citată în multe tratate de psihologie pentru aportul adus la dezvoltarea acestei discipline. Ea este considerată ca prima din domeniul psihologiei inginereşti, păstrându-şi actualitatea şi azi. Primele studii de psihologia muncii din Ńara noastră sunt iniŃiate după Primul Război Mondial când, în 1922, V. Anastasiu scrie lucrarea Omul zburător unde discută problema selecŃiei aviatorilor. În 1925 este creat primul laborator psihotehnic la Societatea de Tramvaie Bucureşti. În acest laborator, examenele psihologice erau efectuate cu probe individuale (orientare specifică europeană – germană şi franceză) care acopereau o paletă largă de particularităŃi psihice şi fiziologice specifice vatmanilor. Din anul 1927, datează examenele psihologice din aviaŃie (examinările se făceau la Centrul Aeronautic Pipera), iar din 1935 în transportul feroviar. În anul 1922, pe lângă catedra de psihologie a UniversităŃii Regele Ferdinand, se înfiinŃează Institutul de Psihologie Experimentală Comparată şi Aplicată. Dintre cele 33 de titluri publicate între anii 1929-1945, multe au fost de psihologia muncii. La acestea se adaugă contribuŃia lui Nicolae Mărgineanu adusă la organizarea laboratoarelor psihotehnice de la ReşiŃa şi Braşov. În cadrul institutului sunt publicate teste psihologice, chestionare, sunt proiectate şi construite aparate psihotehnice. C. Rădulescu-Motru (1868-1957) pune bazele secŃiei de psihotehnică a Laboratorului de Psihologie de la Universitatea Bucureşti (1930). În această perioadă este creată şi Societatea Psihotehnică Universitară. În anul 1936 sunt înfiinŃate institutele de psihotehnică din Cluj, Bucureşti şi Iaşi împreună cu 15 oficii de orientare şcolară şi profesională. Ele vor fi însă înlocuite curând (1940) cu două laboratoare psihotehnice, unul la Bucureşti şi altul la Sibiu (unde a funcŃionat universitatea clujeană pe timpul războiului). Cercetările din sfera psihologiei muncii au fost publicate în revistele: Jurnal de Psihotehnică (1937-1941, Bucureşti), Revista de Psihologie Teoretică şi Aplicată (1938-1949, Cluj) şi Analele de Psihologie (19341944, Bucureşti). Dintre lucrările semnificative publicate până în anul 1945, amintim: Fl. Ştefănescu-Goangă (1929), SelecŃia capacităŃilor şi orientarea profesională; L. Rusu (1931), Aptitudinea tehnică şi inteligenŃa practică; T. Arcan (1940), Orientarea profesională în industria metalurgică; M. Peteanu (1942), Aptitudinea tehnică; N. Mărgineanu (1943), Psihotehnica; V. LacriŃeanu, Al. Roşca, S. Cupcea, G. Monografii profesionale Cotul (trei volume). După 1945, activitatea de cercetare şi preocupările pe linia psihologiei muncii s-au diminuat mult, ele rămânând ca activităŃi sporadice la nivel de catedre universitare. Problema a revenit în actualitate după înfiinŃarea Institutului de Psihologie al Academiei şi a Revistei de Psihologie (1955). În 1967 apare sub coordonarea lui Al. Roşca (1907-1996), monografia Psihologia muncii industriale; iar în 1981, sub redacŃia unui colectiv coordonat de Al. Roşca Psihologia muncii industriale (Sinteze de psihologie contemporană). M. Zlate (1975), Psihologie socială şi organizaŃională industrială; P. Pufan (1978) publică Psihologia muncii; I. Moraru & Gh. Iosif (1976), Psihologia muncii industriale; M. Zlate (1981), Psihologia muncii – relaŃii interumane; H. Pitariu (1983), Psihologia selecŃiei şi formării profesionale. După anul 1990, publicarea unor lucrări de anvergură este mai rară. Din monografiile publicate pe tematica psihologiei

17

muncii amintim: Gh. Iosif (1994). Activitatea cognitivă a operatorului uman; Gh. Iosif & MoldovanScholz (1996), Psihologia muncii; Gh. Iosif (1996), Fiabilitatea umană; H. Pitariu (1994), Managementul resurselor umane. Măsurarea performanŃelor profesionale; H. Pitariu (2000), Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. De câŃiva ani asistăm la o renaştere a psihologiei muncii şi organizaŃionale. Interesul faŃă de această disciplină este din ce în ce mai mare. Companiile simt nevoia psihologilor specializaŃi în psihologia muncii şi organizaŃională, aria solicitărilor fiind din ce în ce mai extinsă.

1.7. Prezentul şi viitorul psihologiei M-O O întrebare pe care psihologii M-O şi-o pun adesea, dar şi beneficiarii acŃiunilor psihologice, este legată de viitorul pe care îl are această profesie. De-a lungul timpului, aşa cum am arătat, psihologia M-O a cunoscut o evoluŃie continuă, uneori cu accelerări şi stopări datorită unor contexte sociale şi politice specifice. Psihologiei şi psihologilor M-O li se poate reproşa o oarecare timiditate care a dus la o absenŃă a “imaginii publice”. Cu alte cuvinte conŃinutul profesiei de psiholog este prea puŃin cunoscut de către publicul larg, adesea aceştia fiind confundaŃi cu terapeuŃi sau persoane care ştiu să dea sfaturi. Este edificatoare remarca lui Rosenzweig (1999) că în timpul Congresului InternaŃional de Psihologie de la Montreal din 1996, un ziar explica cititorilor că rolul congresului este de a ajuta psihologii să vină în contact cu pacienŃii din alte Ńări cu alte culturi. De această ignoranŃă ne izbim şi azi când pseudopsihologii sunt acceptaŃi cu prea multă uşurinŃă de către conducerile companiilor să “optimizeze” managementul resurselor umane. Orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă, a pieŃei muncii, înseamnă noi cerinŃe şi responsabilităŃi şi pentru psihologul M-O. În zilele noastre aceste schimbări sunt masive, indiferent că este vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii democratice îndelungate. S-a estimat că tinerii de azi sunt mai bine pregătiŃi şi mai fermi în faŃa autorităŃii. Ei vor răspunde altfel ca până acum la căile tradiŃionale legate de salarizare şi stilul de conducere. La rândul lor, muncitorii au devenit mai conştienŃi de propria lor identitate, ei solicită mai multe drepturi şi munci stimulative, precum şi o antrenare nemijlocită în luarea de decizii. Se manifestă o rezistenŃă mai puternică vizavi de stilul de conducere dictatorial practicat de unii conducători nemijlociŃi. Toate acestea au însemnat declanşarea unor acŃiuni serioase de reproiectare a companiilor, astfel încât acestea să devină mai flexibile, să încorporeze mai multă autonomie, să acorde mai multe drepturi şi satisfacŃii (Schultz & Schultz, 1986). Un obiectiv major al psihologiei M-O este îmbunătăŃirea calităŃii vieŃii muncii. În acest sens sunt concepute proiecte de cercetare legate de umanizarea muncii înŃelegându-se prin aceasta înlăturarea activităŃilor de muncă obositoare, muncile rutiniere, degradante etc. SituaŃia de tranziŃie în care se găsesc o serie de Ńări printre care se află şi România, pune o serie de probleme şi psihologiei M-O. IniŃial, schimbările au afectat viaŃa politică. În prezent, accentul s-a deplasat spre problemele economice – şi procesele de restructurare economică; refacerea economică deschide perspective noi cercetărilor de psihologia M-O. Printre temele de cercetare de interes amintim pregătirea personalului pentru angajare, orientarea şi informarea profesională, percepŃia pieŃei muncii, alegerea profesiei. Noile orientări sociale şi contextul instituŃional prezent influenŃează comportamentul oamenilor. Stresul ocupaŃional este o realitate care pretinde o investigare aparte. Un alt aspect caracteristic perioadei de tranziŃie este maniera interacŃională dintre indivizi şi organizaŃiile care se află în proces de stabilizare, menŃinere şi legalizare a relaŃiilor de angajare. Este important de identificat ce se găseşte în spatele pieŃei muncii astfel ca identificarea locurilor de muncă, recrutarea de personal şi selecŃia acestuia, dinamica profesiilor şi a carierei, problemele retrogradărilor şi a disponibilizărilor. Tematica cercetărilor poate fi îmbogăŃită de studiul reacŃiei la schimbări, şomaj, lupta cu consecinŃele şomajului şi mecanismele de surmontare a situaŃiei respective.

18

ADRESE UTILE PSIHOLOGILOR M-O Adrese WEB http://www.aom.pace.edu http://www.apa.com Descriere Academy of Management: ConŃine informaŃii despre psihologia M-O, asociaŃii. American Psychological Association: conŃine informaŃii despre asociaŃie, abstractele articolelor din revistele APA. InformaŃii mai mult axate pe selecŃie şi legăturile sale cu celelate discipline. International Association of Applied Psychology Organizational Psychology Division: ConŃine informaŃii despre acest domeniu în Europa. Paul Spector-pagina de web: ConŃine informaŃii actualizate ca supliment la cărŃile editate, dar şi legături cu site-urile M-O. Sunt incluse şi notele de curs ale autorului. Occupational Information Network, O*NET. Pagina de web a Departamentului de Muncă a SUA - informaŃii. Human Factors and Ergonomics Society: ConŃine informaŃii despre asociaŃie şi publicaŃiile sale. American Psychological Society's Research on the Net Page:pe acest site poŃi participa la studiile actuale aflate în cercetare. Society for Industrial and Organizational Psychology: ConŃine informaŃii despre acest domeniu şi despre programele licenŃiate. Universitatea Babeş-Bolyai, Catedra de Psihologie.

http://www.acd.ccaa.edu/hr/Employment Statistics http://allserv.rug.ac.be/~pcoets/div/home.htm

http://chuma.cas.usf.edu/~spector

http://www.doleta.gov/programs/onet

http://www.hfes.org

http://psych.hanover.edu/APS/exponnet.html http://www.siop.org

http://www.dntcj.ro/edu/ubb/psychology

Reviste care publică cercetări şi teorii din domeniul M-O Academy of Management Journal Journal of Business and Psychology Journal of Business and Technical Academy of Management Review Administrative Science Quaterly Communication Applied Psychology: An International Review Journal of Management Behaviour & Information Technology Journal of Occupational and Organizational Psychology CogniŃie, Creier, Comportament Journal of Occupational Health Psychology Group and Organizational Studies Human Factors Journal of Organizational Behavior Human Performance Journal of Vocational Behavior Human Relations Organizational Behavior and Human Decision Human Resources Management Review Processes International Journal of Cognitive Ergonomics Organizational Research Methods International Journal of Selection and Assessment Personnel Psychology International Review of Industrial and Revista de Psihologie Organizational Psychology Revista de Psihologie Aplicată Organizational Behavior and Human Decision Studii de Psihologie (Tg. Mureş) Processes The International Journal of Organizational Journal of Applied Psychology Analysis Work & Stress

Teme de reflecŃie: 1. CreionaŃi, pe scurt, evoluŃia acestei discipline psihologice în România.

19

SUMAR Psihologia M-O este preocupată de condiŃia umană a muncii şi este responsabilă de aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii. Psihologul industrial studiază comportamentul oamenilor în contextul muncii şi aplică rezultatele cercetărilor, a investigaŃiilor teoretice în practică. Printre domeniile de aplicaŃie ale psihologiei M-O pot fi menŃionate: • Psihologia personalului • Comportamentul organizaŃional şi procesele organizaŃionale • Psihologia inginerească • Ergonomia cognitivă • Orientarea profesională şi consilierea în carieră • Dezvoltarea organizaŃională • RelaŃiile industriale • Comportamentul consumatorului şi psihologia reclamei • Psihologia siguranŃei/protecŃiei muncii • Sănătatea şi stresul ocupaŃional Sistemul OM-MEDIU-MAŞINĂ e alcătuit din următoarele subsisteme: • • • Subsistemul OM: aptitudini, personalitate, nivel educaŃional, experienŃă profesională Subsistemul MAŞINĂ: aparatură, mecanisme, metode de muncă, loc de muncă Subsistemul MEDIU: mediul social al muncii, caracterul organizaŃiei, tip de instruire şi control

Termenul de comportament organizaŃional (CO) este sinonim cu cel de psihologie organizaŃională. OrganizaŃiile sunt văzute ca structuri sociale. Acest domeniu s-a dezvoltat ca urmare a influenŃelor exercitate de diverse ştiinŃe comportamentale : psihologie, sociologie, psihologie socială, antropologie, ştiinŃe politice. Nivelurile de analiză luate în considerere de CO sunt: individul actor, grupul, grupurile de interes, organizaŃiile, structurile sociale, procesele implicate în schimbare În România, contribuŃii semnificative la întemeierea acestei discipline şi-au adus: Florian ŞtefănescuGoangă (1881-1958), C. Rădulescu-Motru (1868-1957), N. Mărgineanu. În ceea ce priveşte viitorul psihologiei M-O, orice schimbări care apar la nivelul forŃei de muncă, a pieŃei muncii, înseamnă noi cerinŃe şi responsabilităŃi şi pentru psihologul M-O. În zilele noastre aceste schimbări sunt masive, indiferent că este vorba de Ńările despre care se spune că sunt în tranziŃie sau cele cu tradiŃii democratice îndelungate. Tematica cercetărilor din acest domeniu se îmbogăŃeşte cu noi teme în funcŃie de schimbările care apar pe piaŃa muncii.

Bibliografie minimală Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. Lit. Univ.

20

MODULUL 2 METODE DE INVESTIGARE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII ŞI ORGANIZAłIONALĂ
Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop prezentarea principalelor metode de cercetare utilizate în domeniul psihologiei organizaŃionale Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul:

• • • • • • •

veŃi cunoaşte principalele metode de realizare a cercetărilor în domeniul psihologiei muncii/ organizaŃională veŃi fi familiarizaŃi cu paşii demersului de cercetare în psihologia muncii -organizaŃională veŃi putea denumi avantajele şi dezavantajele fiecărei metode de cercetare veŃi face diferenŃa între variabilele predictor şi variabilele criteriu veŃi cunoaşte tipuri de scale utilizate în măsurarea variabilelor veŃi fi familiarizaŃi cu tehnici de analiză cantitativă şi calitativă a datelor obŃinute în urma cercetărilor din acest domeniu

Introducere Psihologia muncii şi organizaŃională studiază subsistemul uman dintr-o organizaŃie, aşa numitul comportament pe care îl derulează personalul acesteia cu ocazia prestării diferitelor activităŃi de muncă. Echipa de muncă, relaŃiile cu colegii, retribuŃia, sarcinile de muncă etc., sunt exemple de stimuli sau variabile care intră în aria de interes a psihologului. De asemenea, organizaŃia, postul de muncă, generează o suită de răspunsuri din partea operatorului uman. Aceste răspunsuri pot să se refere la satisfacŃia în muncă, nivelul performanŃei profesionale, absenteism, atitudinea faŃă de superiori etc. Psihologul, indiferent de ipostazele de activitate în care se găseşte, este un om de ştiinŃă. El nu se hazardează în a da verdicte pe bază de bun simŃ sau pentru că “şi alŃii cred la fel”. Datoria sa este să fundamenteze ştiinŃific rezultatele intervenŃiilor sale. În acest capitol ne vom ocupa de modalităŃile în care psihologii M-O îşi desfăşoară cercetările, cum pot fi ele organizate, ce tehnici de investigare utilizează, cum strâng datele, cum le prelucrează şi cum le comunică. Pe parcursul timpului s-au dezvoltat o serie de tehnici statistice şi o mare varietate de metode de investigare specifice psihologiei. Atât psihologul M-O cât şi beneficiarul intervenŃiilor de psihologia MO trebuie să le aibe în vedere şi să ştie să le descifreze sensurile. 2.1. Experimentul psihologic şi organizarea cercetării de psihologia M-O Experimentul este un mod de cunoaştere, este unul din cele mai fecunde şi precise metode de cercetere în ştiinŃă. J. Piaget sublinia într-un interviu că un cercetător pleacă de la observaŃie, descoperă un fapt interesant apoi urmează reproducerea situaŃiei respective făcând să varieze factorii implicaŃi... Aici începe experimentarea. Dar, observatorul are şansa de a descoperi un fapt inedit sau demn de atenŃie numai dacă explorează realul, ori aceasta înseamnă dotarea sa cu un fond larg de cunoştinŃe, fond de ipoteze latente, în măsură să favorizeze formularea unei ipoteze locale care să fie supusă experimentării şi verificării (Radu & Pitariu, 1986). Pentru psihologie, metoda experimentală a însemnat structurarea ei ca ştiinŃă independentă. Experimentul reprezintă un mijloc de analiză.

21

În linii generale, avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel: • intervine activ în producerea fenomenului studiat prin crearea unor condiŃii adecvate într-un moment prestabilit; • realizează controlul variabilelor care pot influenŃa fenomenul studiat prin manevrarea lor independentă sau concurentă; • oferă posibilitatea înregistrării precise a datelor cu tehnologii avansate etc. Un atribut fundamental, deosebit de important, al experimentului, este posibilitatea repetării sale. Pentru psihologia M-O, abordarea cu metode ştiinŃifice a comportamentului de muncă constituie o strategie generală. De pildă, dacă intenŃia noastră este să cunoaştem efectele unui curs de perfecŃionare profesională asupra agenŃilor de vânzări, nu ne rămâne decât să culegem cât mai multe date referitor la problema în cauză. Putem observa modul cum lucrează agenŃii de vânzări pe teren, după parcurgerea cursului vom putea analiza productivitatea muncii, natura erorilor/incidentelor în activitate, putem administra un test de cunoştinŃe sau să organizăm o probă de lucru (simulare) etc. O cercetare nu înseamnă altceva decât utilizarea unui set de proceduri de observare care ne vor conduce treptat, în cele din urmă, la câteva alternative explicative. Psihologia M-O este continuu confruntată cu problemele practice care se pot ivi la nivelul unei organizaŃii şi care trebuie rezolvate aplicând metode şi tehnici ştiinŃifice. Iată câteva din subiectele care intră în competenŃa psihologilor M-O: • Studiul cauzelor fluctuaŃiei personalului din organizaŃie. • Motivul scăderii productivităŃii muncii unei secŃii. • Descifrarea surselor de conflict din organizaŃie şi cum pot fi ele evitate. • Proiectarea unei strategii de selecŃie optimizată a personalului. • Studiul naturii erorilor când se lucrează la un panou de comandă şi cum pot fi ele prevenite? • Cum este percepută conducerea unei companii de către angajaŃi? Psihologul M-O, în activităŃile pe care le derulează urmăreşte trei obiective majore: 1. Descrie fenomenul psihosocial. Este vorba de o simplă consemnare a evenimentelor, aşa cum rezultă din observare, documentele statistice ale organizaŃiei, chestionare etc. De exemplu: înregistrarea lunară a frecvenŃei părăsirii organizaŃiei de către angajaŃi, administrarea unui chestionar de satisfacŃie profesională şi extragerea listei de nemulŃumiri etc. 2. Explică natura fenomenelor descrise, cauzele determinante. Interpretarea rezultatelor obŃinute este o activitate care deosebeşte psihologul de simplul funcŃionar din departamentul de resurse umane care prezintă preşedintelui unei companii o situaŃie cu fluctuaŃia personalului pe parcursul unui an. Alta este găsirea cauzelor fluctuaŃiei: nemulŃumirea cu sistemul de promovare, utilizarea unei grile de salarizare lipsită de transparenŃă, incompetenŃa şefului direct, practicarea unui management de personal deficitar etc. 3. Prognozează evoluŃia unor evenimente şi consecinŃele acestora. La încheierea unui proiect, psihologul M-O trebuie să facă predicŃii legat de concluziile la care a ajuns în urma studiului întreprins. Mai mult, este important ca sugestiile respective să le implementeze în practică. Astfel, de pildă, după ce în urma unui studiu se va constata că o cauză a scăderii numărului de clienŃi ai unei bănci este lipsa de profesionalism în comportamentul personalului de la ghişeu, psihologul va face câteva estimări şi propuneri. În primul rând va arăta, pe baze statistice, cum vor scădea beneficiile băncii într-o perioadă de timp determinată, în caz că situaŃia va persista. Pentru personalul existent va propune iniŃierea unui curs de perfecŃionare profesională (“Secretele comportamentului cu clienŃii”) totodată vor face demersurile metodologice necesare legate de validarea unei strategii de selecŃie profesională a operatoarelor de la ghişeu. Temă de reflecŃie: Care sunt avantajele metodei experimentale ?

22

2.2. Schema demersului de cercetare în psihologia M-O Cercetarea în psihologia M-O păstrează demersul clasic al algoritmului pe care trebuie să-l parcurgă un cercetător. În Figura 2.1 este prezentat cadrul general de organizare a unei cercetări de psihologia M-O. Cercetarea de psihologia M-O parcurge cinci etape succesive care se termină prin bucla de feedback destinată procesului de evaluare a rezultatelor studiului întreprins, de estimare a modului în care rezultatele obŃinute pot influenŃa rezolvarea problemei pe care cercetătorul şi-a pus-o iniŃial.

Formularea problemei Design-ul cercetării Culegerea datelor Concluziile cercetării Analiza datelor
Figura 2.1 Schema demersului de cercetare în psihologia M-O Ceea ce este important să subliniem este faptul că, într-o organizaŃie, psihologul M-O are o situaŃie aparte. Este adevărat că el este asimilat departamentului de resurse umane şi că prin natura muncii sale trebuie să fie prezent acolo unde activitatea desfăşurată presupune prezenŃa oamenilor (angajaŃi sau clienŃi) sau are repercusiuni asupra acestora. Dat fiind însă faptul că în momentul de faŃă puŃini sunt aceia care conştientizează conŃinutul muncii psihologului, există riscul ca, la puŃin timp după angajarea sa, acesta să fie marginalizat. Acesta este motivul pentru care psihologul M-O are, ca sarcină fundamentală, iniŃierea de studii pe diferite subiecte furnizate de însăşi organizaŃia care l-a angajat. Mai mult, standardele metodologice pe care le aplică trebuie bine fundamentate. Practic, psihologul M-O îşi extrage temele de studiu din interiorul organizaŃiei, fapt pentru care el trebuie să fie într-o permanentă căutare de probleme. Odată problema identificată (scăderea productivităŃii muncii la nivelul unei secŃii, o creştere a numărului de reclamaŃii ale clienŃilor, creşterea numărului erorilor şi incidentelor de operare la un tablou de comandă etc.) psihologul M-O trebuie să o sesizeze şi să iniŃieze un studiu. Acest studiu va fi proiectat cu grijă, se va proceda la o atentă izolare a variabilelor şi măsurare a lor. Datele vor fi analizate şi interpretate şi apoi concluziile şi recomandările vor fi raportate pe cale ierarhică. Munca sa nu se termină însă aici, psihologul M-O are datoria să urmărească punerea în aplicare a măsurilor respective şi să facă evaluările de rigoare. În cele ce urmează vom detalia fiecare din etapele de cercetare amintite în Figura 2.1. 2.2.1. Formularea problemei de cercetare în psihologia M-O Aminteam că psihologul M-O scanează permanent organizaŃia, că datoria lui este de a identifica problemele cu care aceasta se confruntă. Ceea ce erau numiŃi “armchair psychologists” (psihologi de fotoliu) reprezintă o noŃiune demult depăşită, practica demonstrând că nimeni nu are nevoie de ei; o psihologie aplicată ruptă de realitate este un element desuet. Contactul cu terenul, ideile culese din literatura de specialitate, discuŃiile cu colegii la simpozioane sau conferinŃe pe teme de psihologia M-O, la fel intuiŃia sau teoriile legate de o problemă, sunt punctul de pornire în orice cercetare. Când avem o idee, următorul pas este documentarea. Pentru aceasta putem contacta colegii, studiem literatura de specialitate, adică, ne familiarizăm cu ideea/problema respectivă şi trecem la formularea scopului investigaŃiei noastre. Adesea

23

după ce un cercetător a realizat o serie de investigaŃii pe o anumită temă, la care a adăugat şi concluziile altora pe cercetări similare, el va putea structura o teorie nouă. Acest tip de investigaŃii (de la culegerea datelor la teorie) sunt cunoscute ca fiind specifice metodei inductive. Cercetările care debutează cu o teorie şi sfârşesc cu testarea acesteia şi colectarea de date şi concluzii legat de aceasta, sunt specifice metodei deductive. În ştiinŃă, în psihologia aplicată în organizaŃii în special, cel mai adesea ne confruntăm cu proiectarea unor studii de pe poziŃiile metodei deductive. Aceasta înseamnă că cercetătorul pleacă de la o teorie existentă care integrează şi operează cu o cantitate mare de informaŃii, cu sintetizarea lor şi cu structurarea unui cadru de cercetare specific. De pildă, motivaŃia pentru muncă a fost studiată de numeroşi cercetători începând din anii 1930. În timp, au fost dezvoltate o serie de teorii şi modele cum ar fi teoria şi modelul cel mai popular al ierarhiei trebuinŃelor a lui Maslow dezvoltat în anii 1943 sau, mai recent, Teoria celor doi factori (motivator-igienă) a lui Herzberg etc. (Landy, 1989). De la aceste teorii şi altele similare, au fost dezvoltate o serie de instrumente şi tehnici de investigare a motivaŃiei în muncă. În zilele noastre există metodologii bine puse la punct de studiere a motivaŃiei pentru muncă şi de stimulare a acesteia. Desigur, psihologul practician, bazat pe teoriile respective, va alege instrumentul potrivit şi va proceda la culegerea datelor pe teren, apoi la prelucrarea lor. Concluziile derivate îi vor permite să intervină eficient în motivarea atitudinii faŃă de muncă a personalului unei secŃii sau companii. Dar, despre rolul teoriei în cercetare, au fost formulate o serie de păreri diferite. Astfel, psihosociologul Kurt Lewin considera că “Nimic nu este mai practic decât o bună teorie”, în timp ce psihologul experimentalist behaviorist B.F. Skinner, susŃinea că “Proiectarea cercetării raportată la teorie este probabil timp pierdut”. Se pare însă că punctul de vedere al lui Kurt Lewin este mai realist, conducerea unei cercetări într-adevăr trebuie să aibă la bază o teorie. Skinner este un extremist. Eventual, putem să susŃinem că teoriile pot fi “corecte” sau “incorecte”. O recomandare generală pentru psihologii M-O este ca prin competenŃa lor să aleagă întotdeauna teoria potrivită. Desigur, dacă analizăm atent faptele, rolul teoriei în psihologia M-O deŃine o poziŃie aparte, în funcŃie de domeniul de interes. Psihologia personalului a fost catalogată ca “o mulŃime de date şi puŃină teorie”; psihologia organizaŃională este cunoscută şi ca “multă teorie şi puŃine date”. Psihologia inginerească este aproape lipsită de teorii. Realitatea este că psihologii MO trebuie să privească lucrurile dintr-un unghi de vedere cât se poate de pragmatic. Dacă rata de fluctuaŃie a personalului unei companii este în creştere, dacă angajaŃii companiei sunt nemulŃumiŃi de sistemul managerial şi productivitatea muncii a scăzut progresiv de-a lungul anului, fără să apelăm la vreo teorie oarecare, este clar că ne confruntăm cu o problemă care trebuie rezolvată într-un fel sau altul. 2.2.2. Proiectarea studiului de cercetare A proiecta o cercetare sau design-ul unei cercetări, nu este altceva decât stabilirea planului urmărit de cercetător în vederea atingerii obiectivelor fixate. Există numeroase strategii pe care cercetătorul le poate avea în vedere. Dar, fireşte, alegerea metodei de investigare depinde de natura problemei pe care acesta trebuie să o rezolve. Astfel, pentru studiul cauzelor fluctuaŃiei de personal putem combina studiul dinamicii decontărilor companiei, a ratei de fluctuaŃie pe câŃiva ani în urmă, trimestrial sau lunar, în funcŃie de vârstă şi sex etc., combinat cu un interviu realizat în momentul părăsirii companiei. Dacă obiectivul vizat este optimizarea deciziilor manageriale, se poate organiza un experiment care să simuleze diferite situaŃii critice ce pot să apară într-o companie şi să se evalueze performanŃele participanŃilor. Muchinsky (1990) discutând despre strategiile pe care le poate adopta un cercetător în domeniul psihologiei M-O, menŃionează două dimensiuni comparative majore: (1) cadrul natural de derulare a cercetării şi (2) nivelul de controlul al mediului de cercetare. Nici una din strategii nu este superioară celeilalte, fiecare îşi are valoarea şi limitele sale. (1) Cadrul natural de derulare a cercetării. Psihologii M-O îşi organizează investigaŃiile preferenŃial în mediul natural sau pe teren, acolo unde au avut loc evenimentele investigate. Motivul real al acestei opŃiuni este că ei doresc să păstreze fenomenele studiate nedistorsionate, cât mai apropiate de realitate. De exemplu, pentru a realiza un studiu de analiză a muncii, psihologul va fi prezent la locul de muncă respectiv şi acolo îşi va face notele şi schiŃele de care are nevoie pentru a-l finaliza. Uneori însă, pot fi organizate studii care nu permit operarea într-un cadru natural. Nimeni nu va permite unui cercetător să experimenteze reacŃiile anxioase vizavi de erorile comise de un pilot de pe un avion supersonic în timp ce acesta este în plină activitate de zbor. Pentru aceasta o metodă de lucru economică (dar cu o marjă de distorsionare mare) este operarea pe un simulator.

24

(2) Nivelul de control al mediului de cercetare. Succesul unei investigaŃii depinde de veridicitatea datelor care se obŃin. Din acest motiv cercetătorii sunt preocupaŃi de controlul situaŃiei experimentale şi eliminarea tuturor sau în mare măsură a factorilor care ar putea produce distorsionarea rezultatelor. ModalităŃile de control sunt numeroase. Dintre formele de control utilizate amintim: (a) manipularea (controlul exercitat de cercetător prin operarea la nivelul variabilei independente – tipul de feedback utilizat, sursele de comunicare apelate, utilizarea unor stiluri de conducere diferite etc.); (b) eliminarea sau includerea (cercetătorii sunt preocupaŃi de identificarea şi izolarea unor variabile externe care pot facilita confundarea efectelor variabilelor independente. Un mod de a elimina o variabilă este prin convertirea ei la o constantă – variabile ca zgomotul, luminozitatea, sexul, vârsta, nivelul de şcolarizare etc., pot fi eliminate prin menŃinerea lor “constantă”). Controlul prin includere înseamnă introducerea variabilei externe în experiment astfel încât efectele potenŃiale ale acesteia asupra variabilei dependente să poată fi studiate. De pildă, să presupunem că un cercetător studiază influenŃa a diferite surse de comunicare asupra schimbării atitudinii. El poate presupune că variabila externă “sex” ar putea distorsiona rezultatele şi deci necesită un control aparte. Pentru a controla variabila în cauză prin eliminare, va proceda la alcătuirea lotului de subiecŃi numai din bărbaŃi sau numai din femei. Controlul variabilei respective prin includere presupune studiul atât al bărbaŃilor cât şi al femeilor în contextul unui design factorial; (c) controlul statistic. Obişnuit, variabilele categoriale sunt utilizate pentru a explica şi ilustra sensul controlului variabilelor externe. Procedurile de control statistic mai frecvent utilizate sunt analiza de covarianŃă şi corelaŃia parŃială (Pedhazur & Pedhazur, 1991); (d) randomizarea. Este cunoscut faptul că numărul variabilelor externe care pot fi controlate este relativ mic. Ceea ce se face însă adesea este apelarea la tehnicile statistice de randomizare sau de selecŃie întâmplătoare, astfel se încearcă evitarea unor serieri sau legităŃi în operarea cu variabilele experimentale. Vom încerca în cele ce urmează să discutăm câteva din strategiile de cercetare utilizate mai frecvent de psihologii M-O. Din capul locului Ńinem să subliniem că nici una din metode nu este perfectă, fiecare prezintă avantaje şi dezavantaje şi se potriveşte mai bine într-un context experimental sau altul. Utilizarea unei metode sau a alteia este dependentă de natura problemei care face obiectul cercetării.

Temă de reflecŃie: Ce paşi trebuie parcurşi în organizarea unei cercetări de psihologia M-O ?

2.2.2.1. Strategii de investigare în psihologia M-O În psihologia muncii şi organizaŃională, datele experimentale pot fi obŃinute prin folosirea a patru tipuri majore de organizări experimentale: (1) experimente de laborator; (2) experimente de teren; (3) studii de teren; (4) simulări. DiferenŃele între aceste tipuri de experimente constau în: • posibilitatea controlului sistematic de către experimentator a condiŃiilor de observare, • posibilitatea operării cu variabilele studiate (independente sau dependente), • reprezentativitatea observaŃiilor (variabilelor dependente), în ce măsură acestea pot caracteriza o anumită populaŃie. Experimentul de laborator. Experimentele de laborator sunt organizate în condiŃii de lucru speciale, obişnuit în încăperi amenajate în acest scop, departe de mediul de muncă sau cadrul organizaŃional. În laborator, cercetătorul are posibilitatea realizării unui control sever al variabilelor, mai ales a acelora care Ńin de condiŃiile (ambientul) asociate cu observarea reacŃiilor comportamentale. Iată cîteva avantaje ale experimentului de laborator: • subiecŃii pot fi selecŃionaŃi după criterii dorite şi organizaŃi în grupuri experimentale conform planului experimental proiectat de experimentator; • efectul experienŃei poate fi controlat printr-o perioadă de instruire;

25

• •

subiecŃii care nu corespund condiŃiilor experimentale sunt eliminaŃi după criterii precise de selecŃie; variabilele independente pot fi manevrate într-o manieră foarte diversificată (caracteristicile ecranului), se pot face înregistrări foarte precise ale variabilei dependente (timpul de căutare).

Ca dezavantaje menŃionăm artificialitatea sarcinii, rezultatele sunt obŃinute de la subiecŃi care au un contact pasager cu sarcina - altfel se prezintă performanŃa în condiŃiile unei sarcini marcate de efectul de noutate şi deosebită într-una de durată, unde acest efect nu se mai aplică. Din punctul de vedere al efortului depus, se pare că acesta a fost intens pe o durată scurtă, ori ce s-ar fi întâmplat dacă condiŃiile experimentale erau mai uşoare? În fine, camera întunecată şi liniştită diferă mult de condiŃiile existente întrun turn de control al traficului aerian. Chapanis (1967), recunoscut prin studiile sale în domeniul psihologiei inginereşti, avertiza că extrapolarea la condiŃii reale a rezultatelor obŃinute cu ocazia studiilor de laborator nu se poate face decât cu multă prudenŃă. Riscul metodei experimentale în psihologia M-O este acela de a înlocui relaŃia subiectobiect (tehnic), pe care dorim să îl studiem, cu o alta care să fie foarte diferită (Chapanis, 1967). Această alterare, consideră Faverge (1968; 1969), poate fi profundă: (a) dacă schimbăm subiecŃii operând în acest sens cu subiecŃi naivi (studenŃi, de exemplu), în loc de operatori specializaŃi într-o anumită profesie, cum ar fi aceea de operatori chimişti, cu o pregătire specială în domeniul respectiv de activitate; (b) dacă modificăm situaŃia prin decantare şi simplificare la extrem. Operatorul adus în laborator va avea un comportament deosebit de cel de la locul de muncă, se va simŃi liber de influenŃa şefului nemijlocit, de motivaŃia activităŃii, de respectarea regulamentelor de ordine interioară etc., evoluând spre o activitate lucidă, care comportă cu totul alte cerinŃe. În experimentul de laborator, contextul sau mediul este controlat, sursele de variaŃie fiind precis reperate, dar montajul experimental este numai un model simplificat al situaŃiei de teren. Cele două cerinŃe, precizia şi realismul situaŃiei, nu pot fi simultan maximizate. Experimentul de teren. Prin modul de organizare, experimentul de teren se încadrează în cerinŃele generale ale oricărui experiment. Deosebirea faŃă de experimentul de laborator constă în aceea că se desfăşoară în condiŃii reale, adică manipularea variabilelor independente are loc într-un mediu natural (participanŃii la experiment nu percep locul unde acesta se desfăşoară ca fiind altul decât cel în care îşi desfăşoară activitatea cotidiană). Ca şi în experimentele de laborator, cercetătorul testează efectele câtorva variabile asupra comportamentului subiectului. DeficienŃa mare este că în experimentele de teren, posibilităŃile de control ale variabilelor sunt foarte reduse. Dacă în experimentul de laborator, toate variabilele sunt controlate şi manipulate, în cel de teren, din experiment fac parte toate variabilele existente. De fapt, această situaŃie oferă experimentului de teren un realism sporit. Avantajele experimentului de teren sunt legate de realismul situaŃiei experimentale şi de faptul că experimentatorul nu mai trebuie să-şi bată capul cu generalizarea rezultatelor din laborator spre postul de muncă; aceasta se realizează automat. Totusi, nu înseamnă că experimentul de teren nu are şi limite sau este eliberat de artefacte şi ambiguităŃi. În general, în experimentul de teren, experimentatorul are un control limitat al condiŃiilor de observare faŃă de experimentul de laborator. Mai pot să apară şi alte situaŃii care privesc cele două grupuri, de control şi experimental, deci implicaŃii sociale care, la rândul lor, pot duce la modificări comportamentale. În psihologie această problemă a fost consemnată în faimosul studiu Hawthorne, cercetare care continuă să fie şi azi o problemă controversată. SituaŃia de teren, este şi ea, la rândul ei, rezultatul unui decupaj, al unei opŃiuni prealabile. Problema constă în ce anume se ia ca unitate de studiu, cercetarea nu poate numai să consemneze numai un efect de varianŃă globală pe care un factor sau altul o explică. Mai mult, fenomenul complex nu rezultă din simpla suprapunere a unor procese elementare; trecerea de la un nivel la altul de organizare adaugă şi noi proprietăŃi, care nu erau cuprinse în cele precedente. Există convingerea că timpul de reacŃie este o calitate predictivă a competenŃei în conducerea automobilului. Faverge (1967) inventariind studiile pe această temă a constatat că din 30 de studii, numai 4-5 au probat ipoteza respectivă. O componentă simplă nu este deci decisivă. În psihologie este vorba de totalităŃi complexe în cadrul cărora o schimbare nu se produce niciodată singură – de aici necesitatea ca în psihologia M-O, abordările experimentale, interpretările şi soluŃiile oferite să se bazeze pe abordări sistemice (Radu & Pitariu, 1986).

26

Studiul de teren. În studiul de teren, cercetătorul observă, măsoară şi înregistrează ceea ce găseşte, fără să intervină cu nici o manevră experimentală. De obicei, metoda cea mai uzitată de colectarea datelor în acest tip de investigaŃii este inspectarea /observarea sau chestionarul. Un cercetător interesat în cunoaşterea profesiei de operator-calculator, va observa mai multe zile ce fac aceştia, se va documenta şi va alcătui o listă cu toate activităŃile prestate de un operator. Mai departe, el poate să rămână câteva zile în sala cu calculatoare sau lângă un operator şi să înregistreze din cinci în cinci minute ce fac membrii unei echipe de operare. Astfel, se va obŃine ponderea pe care o au diferitele activităŃi, dar şi dinamica structurală a intervenŃiei echipei de operatori în diferite momente ale zilei şi în diferite contexte de derulare a activităŃii de operare (Pitariu & PăicuŃiu, 1973). Un cercetător interesat de studiul influenŃei stresului profesional asupra activităŃii unei categorii de personal muncitor, poate să-şi alcătuiască un chestionar prin care să obŃină informaŃii legate de problemele investigate şi la care caută răspuns: satisfacŃia muncii, suportul social/familial, conflictul de rol, relaŃiile cu superiorii etc. Datele obŃinute sunt analizate, comparate şi extrase concluziile de rigoare. ReŃinem că investigatorul nu s-a angajat în nici un fel în modificarea variabilelor studiate. El, pur şi simplu a înregistrat şi a observat. Studiile de teren sunt astfel cel mai puŃin costisitoare. Ele apelează mai mult la tehnici statistice de interpretare. Simularea. În căutarea unei soluŃii optimizate de intervenŃie în psihologia M-O s-a ajuns la concluzia că articularea experiment-situaŃie de teren este calea privilegiată de studiere în abordările psihologice. Această soluŃie răspunde cel mai bine exigenŃelor de maximizare simultană a preciziei şi autenticităŃii experimentului. Terenul este punctul de plecare şi de sosire a demersului investigativ, care ar trece prin instanŃa modelelor proiectate şi validate în laborator ca instrumente de analiză (Radu & Pitariu, 1986). Dar, articularea între laborator şi teren face loc unui alt mijloc de intervenŃie bazat pe ceea ce se numeşte reducŃie experimentală sau simulare. Obiectivul simulării este obŃinerea câtorva elemente de control care pot fi absente sau mascate într-un experiment de teren. În acelaşi timp simularea aproximează o secvenŃă operaŃională reală, generalizabilă sau transferabilă unei sarcini operaŃionale. Simulările au calitatea că sunt foarte apropiate de realitate. Problema critică este ce aspecte ale situaŃiei de muncă vor fi simulate pentru a ne asigura că ele vor fi reprezentative acelor particularităŃi care pot afecta performanŃa operatorilor în activitatea reală. Simularea nu înseamnă reproducere, ea presupune decuparea acelor aspecte relevante de care depinde, de exemplu, funcŃionarea unei instalaŃii. Nu putem reproduce camera de comandă a unei centrale atomo-electrice cu scopul antrenării sau instruirii viitorilor operatori; este şi costisitor şi nepractic. Un simulator al unei astfel de camere de comandă va reproduce comenzile şi afişajele relevante iar prin intermediul unui calculator se pot simula o serie de situaŃii, înregistra diferiŃi parametri etc. “Validarea simulării – noteză Leplat (1982) - este o problemă esenŃială pentru viitorul metodei experimentale în ramurile aplicate”. Simplificarea, miniaturizarea situaŃiilor reale, nu poate merge dincolo de un anumit prag, pentru a păstra o apropiere suficientă de situaŃia de teren. Cu ocazia zborului “Gemini II”, astronautul Richard Gordon a părăsit capsula spaŃială, fiind ancorat doar de o coardă, cu scopul executării unei lucrări în spaŃiul cosmic. La sosire el declara: “Tot ceea ce am făcut în aproximativ 30 de secunde în laborator, s-a dovedit a fi o monumentală sarcină de aproximativ 30 de minute. A fost uşor să lucrezi în cursul antrenamentului, dar a fost o muncă dificilă (reală) în spaŃiul cosmic” (Chapanis, 1967). Problema care se pune este a scării la care se produce reducŃia experimentală respectivă. Simulările au inconvenientul că deşi tehnic sunt rezolvabile, participarea şi angajarea în sarcină este artificială. Ele nu crează tensiunile, anxietatea şi emoŃiile pe care le furnizează situaŃiile reale. Totuşi, avantajul major în utilizarea simulărilor este legat de costul lor redus şi siguranŃa operatorilor. Aplicabilitatea lor în instruirea profesională pentru locuri de muncă cu risc ridicat de accidentare este notabilă. Aşa cum am mai subliniat, fiecare din tipurile de strategii de cercetare discutate are avantaje si dezavantaje. Tabelul 2.1 prezintă sintetic imaginea comparativă a celor patru tipuri de metode de cercetare pe cele două dimensiuni amintite: realismul (cadrul natural în care se realizează cercetarea) şi controlul. Observăm că niciuna dintre metodele de investigare specifice psihologiei M-O, nu este perfectă; niciuna dintre metode nu poate fi clasificată ca fiind superioară pe cele două dimensiuni luate drept criteriu: realism şi control. Alegerea strategiei optime este întotdeauna dependentă de obiectivul cercetării iniŃiate şi resursele disponibile (materiale şi umane). Un psiholog M-O competent, avizat asupra avantajelor şi dezavantajelor fiecărui tip de experiment va putea să-şi conducă cercetarea cu competenŃă şi va evita multe din neajunsurile semnalate.

27

Tabelul 2.1. Compararea strategiilor de investigare specifice psihologiei M-O Experimentul Experimentul Studiul de teren de laborator de teren Control (potenŃial) pentru Superior Moderat Inferior testarea relaŃiilor cauzale Realism Inferior Superior Superior

Simularea Moderat Moderat

Teme de reflecŃie: 1. CăutaŃi studii care utilizează ca metodă de cercetare un experiment de laborator, un experiment de teren, un studiu de teren şi simulare. AnalizaŃi comparativ metodele. 2. Cum pot fi folosite experimentele de laborator în psihologia M-O ? 3. Care este diferenŃa dintre studiul de teren şi experimentul de teren ? 4. NumiŃi avantajele şi dezavantajele simulării.

2.2.3. Variabilele şi măsurarea lor În munca pe care o prestează, psihologii M-O operează cu o serie de date cum ar fi: luminozitatea locului de muncă, aptitudinile necesare efectuării unei sarcini de muncă, suportul social în muncă, conducerea activităŃii de muncă, comunicaŃiile la nivelul grupului, etc. Toate acestea se numesc variabile. O variabilă este orice factor, însuşire sau caracteristică ce se poate schimba/modifica sau poate lua diferite valori numerice. Variabilele pot fi cantitative (vârsta, timp, scoruri de test etc.) şi calitative (sex, calificative profesionale etc.). Variabilele calitative nu sunt neapărat numerice, dar pot fi codificate numeric (bărbaŃi=1, femei=0; necăsătoriŃi=0, căsătoriŃi=1, divorŃaŃi=3 etc.). Adesea în studiile de psihologia M-O, termenul de variabilă îl găsim asociat cu alŃi termeni: variabilă independentă, variabilă dependentă, variabilă predictor şi variabilă criteriu. Variabilele independente şi dependente sunt evocate în orice strategie de cercetare experimentală. Factorii de mediu, ca şi cei legaŃi de subiect (zgomotul, vibraŃiile, sarcina de muncă, sexul, calificarea etc.) şi pe care experimentatorul îi manipulează cu scopul de a stabili influenŃa lor asupra conduitei, relaŃia lor cu anumite aspecte ale conduitei, constituie ceea ce se numesc variabile independente. Exemplu: studiind influenŃa muncii în schimburi (orarul de muncă) asupra calităŃii deciziilor luate de operatorii antrenaŃi în supravegherea unor tablouri de comandă, variabila independentă este reprezentată de schimbul de muncă respectiv sau orarul de muncă. Înregistrarea erorilor de operare (frecvenŃa acestora) comise de operatori, reprezintă variabila dependentă. Variabila independentă se mai numeşte şi variabilă stimul, iar variabila dependentă este numită şi variabilă răspuns. Într-o măsurare a timpului de reacŃie la stimuli luminoşi, setul de imagini utilizat reprezintă variabilele stimul (variabile independente), care sunt manipulate sau controlate de către experimentator. Timpul de reacŃie realizat de către fiecare subiect este variabila răspuns (variabila dependentă), ea aparŃine subiectului. RelaŃia dintre variabila dependentă şi independentă poate fi exprimată astfel: R = f(S). Adică, răspunsul sau reacŃia subiecŃilor (R) depinde de stimulii prezentaŃi (S) şi asupra cărora experimentatorul poate acŃiona manevrându-i conform planului experimental. În context uman este mai corect să scriem formula R =f(S ↔ P), adică să includem şi personalitatea (P). Săgeata dublă subliniază că există întotdeauna o interacŃiune între S şi P, care nu sunt variabile aditive. Este astfel acceptată ideea că există întotdeauna o interacŃiune reciprocă între stimul/situaŃie şi personalitate. În general, prin abordarea experimentală, cercetătorul urmăreşte evaluarea efectelor variabilei independente asupra celor dependente; ele constituie obiectul de interes în orice investigaŃie. În experimentul de laborator întreprins de Carter (1979) variabila dependentă a fost timpul de reacŃie al subiecŃilor cărora experimentatorul le prezenta o serie de stimuli pe ecranul radarului conform planului

28

experimental pe care l-a alcătuit (variabila independentă). Dar, este important să menŃionăm că într-un context experimental, aceeaşi variabilă poate fi selectată ca independentă sau dependentă, în funcŃie de obiectivele experimentului. În Figura 2.2 sunt ilustrate două situaŃii experimentale în care satisfacŃia profesională este utilizată odată ca variabilă independentă şi altădată ca variabilă dependentă. În primul caz, cercetătorul este interesat de efectul pe care relaŃiile cu colegii (variabila independentă) o au asupra satisfacŃiei profesionale (variabila dependentă). Pentru aceasta, psihologul selectează două grupe de subiecŃi, una în care relaŃiile dintre ei sunt tensionate şi alta caracterizată prin relaŃii de cooperare bune. Prin intermediul unui chestionar el poate evalua efectul relaŃiilor interpersonale asupra satisfacŃiei profesionale. În al doilea caz, satisfacŃia profesională este privită ca variabilă independentă şi tendinŃa de a părăsi compania ca variabilă dependentă. În acest caz, angajaŃii sunt dihotomizaŃi în “mulŃumiŃi profesional” şi “nemulŃumiŃi profesional”. La ambele loturi se va determina dacă mulŃumirea cu locul de muncă duce sau nu la creşterea/diminuarea fluctuaŃiei latente. Rezultă că variabilele pe care le studiem nu pot fi etichetate ca variabile dependente sau independente, cercetătorul este cel care le conferă atributul respectiv în funcŃie de planul experimental proiectat. Variabila independentă

RelaŃiile cu colegii

SatisfacŃia profesională

SatisfacŃia profesională

FluctuaŃia latentă

Variabila dependentă

Figura 2.2 Utilizarea variabilei “satisfacŃia profesională” ca variabilă dependentă şi independentă Variabilă predictor şi variabilă criteriu. În mod obişnuit, în psihologia M-O facem predicŃii şi evaluăm performanŃe. De exemplu, scorurile pe o variabilă cum este aceea de satisfacŃie profesională ne pot permite să facem unele predicŃii: cei nesatisfăcuŃi cu activitatea de muncă prestată vor manifesta tentative mai frecvente de părăsire a companiei şi vor realiza şi performanŃe profesionale mai scăzute. Când performanŃele/scorurile pe o variabilă servesc la predicŃia scorurilor/comportamentelor pe o variabilă secundă, variabilele sunt denumite variabile predictor şi respectiv criteriu. De exemplu, performanŃe mari realizate la un test de capacitate de organizare pot prognoza prezenŃa unor calităŃi manageriale superioare. PerformanŃele la test reprezintă variabila predictor, iar performanŃele manageriale variabila criteriu. În psihologia M-O, activitatea psihologilor este centrată pe studierea variabilelor criteriu; asupra lor se fac predicŃii. Variabilele predictor sunt asociate celor dependente, în timp ce variabilele crireriu, celor independente. Folosim terminologia de variabilă independentă şi dependentă în context experimental. Variabilă predictor şi variabilă criteriu se utilizează în orice strategie de cercetare în care obiectivul urmărit este să se determine statutul subiecŃilor pe o variabilă (criteriu) ca funcŃie a statutului respectiv pe o altă variabilă (predictor) (Muchinsky, 1990). Natura măsurării psihologice. Variabilele trebuie măsurate cât mai precis posibil. Măsurarea, într-o accepŃiune generală, este procesul de atribuire de numere obiectelor sau evenimentelor în conformitate cu nişte reguli bine precizate (Stevens, 1951). Măsurarea în psihologie este procesul de atribuire de numere persoanelor, astfel încât anumite relaŃii existente între indivizi în privinŃa atributului măsurat să fie reflectate fidel de câteva proprietăŃi ale numerelor. Măsurarea unei caracteristici fizice, fiziologice sau

29

psihice, se bazează pe existenŃa unor anumiŃi indicatori, adică fapte observabile care permit aprecierea prezenŃei/absenŃei atributului studiat şi nivelul sau gradul în care acesta este prezent. Un jucător de fotbal este apreciat după numărul de goluri marcate iar agresivitatea sa după numărul penalizărilor recepŃionate din partea arbitrului. Dar, în timp ce unele caracteristici sunt accesibile observaŃiei directe şi cuantificate cu precizie (culoarea ochilor, forŃa de tracŃiune sau strângerea unui dinamometru), variabilele psihice cum este agresivitatea, inteligenŃa, creativitatea etc. nu pot face obiectul unei evaluări nemijlocite, nivelul prezenŃei calităŃii respective se deduce folosind anumiŃi indicatori ai comportamentelor prin care caracteristicile psihice respective se manifestă. Kerlinger (1986) nota că desprinderea proprietăŃilor psihologice din datele observaŃiei directe este cea mai mare dificultate a măsurării psihologice. Măsurarea în psihologie presupune utilizarea preponderentă a scalelor de măsură. Acestea sunt instrumente pe care se evaluează o calitate psihică sau performanŃele aferente unei anumite variabile. Scala este definită ca orice serie progresivă de valori sau mărimi în conformitate cu care un fenomen fizic sau calitate psihică poate fi cuantificat. În practica psihologică sunt utilizate patru tipuri fundamentale de scale: (1) scala nominală; (2) scala ordinală; (3) scala de intervale; (4) scala de raport (Stevens, 1958).

Pentru o descriere detaliată a scalelor de măsură este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 2. Organizarea colecŃiei de date din Radu, I. (1993). Metodologie psihologică şi analiza datelor. Ed. Sincron.

Teme de reflecŃie: 5. Ce sunt variabilele predictor ? Dar cele criteriu ? 6. Ce este o scală ordinală ?

2.2.4. Tehnici de analiză a datelor Orice experiment generează date care constituie cheia înŃelegerii comportamentului uman în diferite circumstanŃe. Problema este cum să prelucrăm şi să analizăm aceste date pentru a înŃelege un proces sau altul. În acest scop se apelează la diferite metode de prelucrare statistică. Este vorba atât de utilizarea de tehnici statistice descriptive, cât şi inferenŃiale. Statistici descriptive DistribuŃia de frecvenŃă Datele obŃinute după aplicarea celei mai potrivite metode de colectare a acestora, sunt studiate iniŃial din punctul de vedere al formei distribuŃiei lor. Ceea ce putem spune în urma examinării distribuŃiei de frecvenŃă este dacă ea aproximează sau nu aşa-numita distribuŃie normală sau sub formă de clopot. În psihologie, numeroase variabile au o distribuire normală, dar unele pot lua şi alte forme. Inspectarea formei distribuŃiei de frecvenŃă este o sursă de informaŃii importantă pentru cercetător. Astfel, o distribuire a rezultatelor la un test de aptitudini cu o concentrare majoritară a scorurilor spre polul pozitiv sau negativ, poate însemna că testul este prea uşor, respectiv prea dificil, deci prezintă unele deficienŃe constructive. Ca punct de start în analiza datelor se recomandă examinarea formei distribuŃiei lor şi găsirea unor explicaŃii cu privire la aceasta. Mai mult, în funcŃie de forma distribuŃiei de frecvenŃă, cercetătorul va decide ce cale de analiză statistică va urma (utilizarea metodelor parametrice sau neparametrice de analiză). Măsuri ale tendinŃei centrale Forma distribuŃiei de frecvenŃă joacă un rol important în demersul pe care un psiholog îl întrprinde referitor la prelucrarea rezultatelor cercetării. Deci, pasul următor după ce este identificată forma distribuŃiei rezultatelor, este găsirea a ceea ce se numeşte “scor tipic” sau “specific” datelor cu care operăm. Este vorba de una din cele trei măsuri ale tendinŃei centrale: media, mediana şi modul.

30

Media (M) este considerată ca cea mai obişnuită măsură a tendinŃei centrale. Ea reprezintă suma unui set de măsurători împărŃită la numărul total al acestora. Formula de calcul este:

M =

Σx N

unde: M = media aritmetică Σx = suma valorilor sau măsurărilor individuale N = numărul cazurilor, observaŃiilor sau măsurătorilor. Exemplu: Un cursant a obŃinut de-a lungul unui curs de instruire următoarele puncte la testele de la sfârşitul fiecărui modul de curs: Management general: 30; Statistică 22; Introducere în Marketing: 44; Poliitici de firmă; 26; Comportament organizaŃional: 38; Comportamentul consumatorului: 20. Media notelor obŃinute este de: M= (30+22+44+26+38+20) / 6 = 180 : 6 = 30 puncte. Mediana (Md) este valoarea care împarte un şir de date ordonate în două grupe egale ca număr; este punctul central al unei serii, adică punctul deasupra şi dedesubtul căruia se situează 50% din totalul valorilor. Calculăm mediana atunci când distribuŃia de frecvenŃă cu care avem de-a face este asimetrică. Acest fel de distribuŃie poate să apară în înregistrări ale timpului de execuŃie a unei operaŃii, măsurări ale timpului de reacŃie etc. Exemplu: Avem un şir de date impar: 7 8 12 15 16 17 21 24 29 Mediana este localizată la mijlocul şirului. Mdn = 16, adică:

LoculMdn =

( N + 1) 9 + 1 = =5 2 2

Modul (Mo) este o altă măsură a tendinŃei centrale. Este valoarea a cărei frecvenŃă este cea mai mare întrun şir de date, valoarea care se repetă cel mai des. Exemplu: În seria de date: 2 3 3 3 5 7 7 7 7 7 8 9 9 modul este 7, această valoare având frecvenŃa cea mai mare. Media, Mediana şi Modul sunt trei indici ai tendinŃei centrale care au o semnificaŃie diferită. Media este măsura cea mai potrivită a centrului unei serii de variaŃie, (este centrul de gravitaŃie al datelor); ea surprinde integral ansamblul cazurilor (observaŃiilor) luate în studiu şi permite operarea cu un evantai larg de metode aritmetice/algebrice de prelucrare – deviaŃia unui singur caz de la valoarea centrală dă o informaŃie utilă asupra distribuŃiei de frecvenŃă. Mediana este considerată ca mijlocul efectivului unui ansamblu de date pe care îl dihotomizează în două părŃi egale ca mărime. În calculul medianei ne bazăm deci pe proprietăŃile ordinale ale datelor (dacă datele sunt aşezate în ordine, mediana reprezintă centrul valorilor). Prin faptul că în calculul medianei se face abstracŃie de valorile extreme, ea este preferată mediei aritmetice în distribuŃiile asimetrice. Modul este considerat a fi abscisa valorii cu frecvenŃa maximă sau punctul de pe abscisă care corespunde punctului celui mai ridicat al curbei de frecvenŃă. Utilizarea modului este rar întâlnită în cercetările de psihologie, aceasta are loc numai când datele sunt grupate în distribuŃii bimodale ori multimodale, ori când lucrăm cu variabile calitative.

31

În Figura 2.3 este ilustrată relaŃia dintre medie, mediană şi mod în cazul une distribuŃii de frecvenŃă asimetrice.

Figura 2.3 RelaŃia între medie, mediană şi mod în cazul unei distribuŃii de frecvenŃă asimetrice Măsuri ale variabilităŃii Media, mediana şi modul sunt indici statistici de start care ne indică doar locul central al unei distribuŃii, fără însă să ne spună nimic despre împrăştierea sau dispersia notelor sau scorurilor etc. Adesea localizarea tendinŃei centrale a datelor se dovedeşte a fi o măsură insuficientă şi ne poate duce la inferenŃe eronate. Printre cei mai uzuali indicatori ai variabilităŃii menŃionăm: Rangul (R), Abaterea medie (AM), Abaterea standard (AS), Variabilitatea (V). Rangul (R) . Este un indicator determinabil prin simpla inspectare a datelor şi marcarea valorilor extreme, diferenŃa dintre ele fiind rangul sau amplitudinea. R= Xmax – Xmin Exemplu: Cu ocazia administrării unui test de inteligenŃă la un grup de operatori la calculator, s-a găsit că performanŃele subiecŃilor oscilează între 95 CI şi 125 CI. Rangul este 125 – 95 = 30. Pentru un grup de agenŃi comerciali, performanŃele erau cuprinse între 105 CI şi 115 CI. Rangul este de 115 – 105 = 10. Interpretarea este că primul grup are o împrăştiere mai mare a performanŃelor decât grupul al doilea, despre care spunem că este mai omogen. Rangurile calculate pe eşantioane care variază ca număr, nu sunt direct comparabile. Rangul este utilizat mai ales când eşantioanele sunt mici şi atunci, cu multe precauŃii. Abaterea medie (AM). Abaterea medie sau deviaŃia medie ori deviaŃia simplă, reprezintă media aritmetică a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaŃie, ignorând semnele algebrice. Pentru calcularea abaterii medii, calculăm iniŃial media valorilor luate în studiu şi o scădem din fiecare valoare luată separat. Se obŃin valori pozitive şi negative. Suma diferenŃelor (luate în valoare absolută, împărŃită la numărul valorilor) ne dă abaterea medie. Formula de calcul este următoarea:

AM =

ΣX −M

N

Unde: AM = abaterea medie Σ|X - M| = suma abaterilor de la medie luată în cote absolute N = numărul de cazuri

32

Pentru a interpreta AM se pot compara valorile obŃinute la mai multe grupuri, aprecierile oprindu-se la observarea că un grup poate avea un interval al valorilor datelor mai mic sau mai mare ca altul. În cercetare, acest indice este mai rar utilizat datorită introducerii unei aproximări a variabilităŃii destul de grosiere. Abaterea standard (AS, DS sau σ). Este indicele de variabilitate cel mai popular. Este preferat altora deoarece este exprimat în aceleaşi unităŃi ca şi cele pe care le prelucrăm. AS este calculată numai în contextul distribuŃiilor de frecvenŃă normale, ea intrând în componenŃa a numeroase formule statistice. La fel ca AM, AS este tot o medie a pătratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date, faŃă de valoarea medie a eşantionului. Formula generală de calcul a AS este:

σ =

Σ( X − M ) 2 N

unde: σ = Abaterea standard (X-M)2 = abaterea de la medie a eşantionului N = mărimea eşantionului. Coeficientul de variaŃie (V). Coeficientul de variaŃie al lui Pearson se foloseşte când se doreşte compararea variaŃiilor a două fenomene cu scopul de a cunoaşte care este mai mare. Este o formulă sintetică ce combină valorile medii cu împrăştierea datelor. El se utilizează ca măsură a gradului de omogenitate a unei colectivităŃi (Mărgineanu, 1939; Novak, 1988). Formula de calcul a lui V este următoarea:

V = 100

AS M

unde: V = coeficientul de variabilitate AS = abaterea standard M = media aritmetică Dacă V este cuprins 0 – 15%, rezultă că împrăştierea datelor este mică şi media este reprezentativă; între 15 - 30%, împrăştierea este mijlocie şi media suficient de reprezentativă; peste 30 – 33%, media colectivităŃii nu este reprezentativă din cauza neomogenităŃii (Novak, 1988). Coeficientul de variaŃie, dispersia sau varianŃa şi abaterea standard sunt indici statistici ai împrăştierii datelor în jurul mediei. Se impun câteva precizări. AS reprezintă rădăcina pătrată din media aritmetică a pătratului abaterilor de la media unor măsurători. Suma Pătratelor (SP) se poate scrie: SP = Σ( X - M)2, iar media pătratelor, ceea ce este cunoscut ca varianŃa sau dispersia unui eşantion, se poate scrie: MP = AS2 = σ2 = Σ( X - M)2 / N. (Adesea la numitor se utilizează N-1. N ne indică prezenŃa unei populaŃii, iar N-1, doar a unui eşantion. Estimarea lui AS2 va fi nedistorsionată) (Pitariu, 1991). În mod obişnuit este acceptată interpretarea abaterii standard în termeni de procentaj de cazuri incluse în intervalul de o deviaŃie standard situată deasupra şi dedesubtul mediei (±1). Într-o distribuŃie normală, în intervalul de la -1σ la +1σ sunt conŃinute 68.27% sau două treimi din totalul cazurilor. În Figura 2.4. este prezentat modul de repartizare pe curba normală a suprafeŃelor marcate de la –3 la +3σ.

33

Figura 2.4 Indicii statisticii studiaŃi se referă la măsurări ale tendinŃei centrale (media, mediana, modul), la determinarea variabilităŃii (rangul, dispersia şi abaterea standard) şi simetria distribuŃiei. Sunt modalităŃi uzuale de descriere a formei distribuŃiei datelor şi alcătuire a ceea ce se numeşte rezumatul statistic al cercetării. Pentru o descriere detaliată a distribuŃiei de frecvenŃă Ńi a indicilor statistici de start este OBLIGATORIE parcurgerea Capitolului 3. Indici statistici de start, din Radu, I. (1993). Metodologie psihologică şi analiza datelor. Ed. Sincron.

Conceptul de corelaŃie şi analiza corelaŃională În cercetările de psihologia M/O, există numeroase exemple când variabilele nu pot fi manevrate şi apoi examinat efectul intervenŃiilor efectuate. Putem însă observa variaŃiile naturale şi să extragem concluzii bazaŃi pe acestea. Înseamnă că influenŃele sau factorii distorsionanŃi pot fi controlaŃi statistic mai bine decât experimental. Nu putem atribui niveluri de inteligenŃă, stimă de sine, satisfacŃie ori de acuitate vizuală. Putem însă observa în ce măsură aceste variabile se înrudesc cu altele, astfel ca motivaŃia pentru muncă, productivitatea sau tendinŃa de părăsire a companiei. Suntem deci interesaŃi în ceea ce se numeşte covariere, adică tendinŃa a două sau mai multe variabile de a se modifica împreună (în acelaşi sens sau în sensuri opuse). În statistică există mai multe tehnici de măsură a covariaŃiei, aceasta fiind exprimată prin orice măsură de asociaŃie care furnizează un indice de covariaŃie. Mai cunoscute sunt indicele chi pătrat şi coeficientul de corelaŃie. Indicele chi pătrat este utilizat când se examinează gradul de asociere dintre două variabile categoriale. (Variabilele categoriale privesc mai mult aspecte calitative decât cantitative şi se referă la divizări sau clasificări - reuşită/eşec profesional, prelucrători prin aşchiere/lăcătuşi, mecanici/electricieni, calificaŃi/necalificaŃi etc.) În practica investigaŃiei psihologice, unei variabile care ne interesează, i se pot atribui diferite valori numerice. Unui programator i se poate acorda un număr care să exprime în linii mari performanŃa obŃinută la un test, sau cât de mulŃumit este de munca pe care o prestează, ori cât de productiv este locul său de muncă. Astfel de date furnizează mai multe informaŃii şi mai nuanŃate decât simplele date categoriale ca de exemplu, bărbaŃi comparativ cu femei, absolvenŃi de şcoală profesională faŃă de absolvenŃi de liceu etc. În cercetările de psihologie M-O, ne confruntăm adesea cu studierea relaŃiei dintre două sau mai multe

34

variabile. Procedura statistică de determinare a gradului de asociere sau relaŃiei este coeficientul de corelaŃie (r). CorelaŃia, arată Mărgineanu (1938), pune unitate şi ordine în ceea ce pare izolat şi disparat; ea reprezintă un stadiu superior în controlul variabilelor cu care operăm, în manipularea şi interpretarea acestora. De exemplu, prin studiul corelaŃiei putem stabili relaŃia dintre satisfacŃia profesională şi tendinŃa de a părăsi compania, legătura dintre performanŃele la un test de inteligenŃă şi evaluarea performanŃei profesionale, relaŃia dintre erorile de detectare a unor semnale şi eficienŃa profesională etc. EsenŃial în calculul corelaŃiei este ca fiecare observaŃie sau subiect din lot să posede cel puŃin două valori (scorul la testul de inteligenŃă şi aprecierea profesională); uneori măsurătorile luate în studiu se pot referi şi la perechi de subiecŃi. Exemplu. Să presupunem că suntem interesaŃi să cunoaştem măsura în care competenŃa profesională este un predictor al stabilităŃii în companie. Pentru aceasta s-a procedat la evaluarea performanŃelor profesionale prin acordarea de note pe o scală de evaluare de la 1 la 10 şi s-a administrat un chestionar care măsura intenŃia salariaŃilor de a părăsi compania. Datele sunt trecute în Tabelul 2.2. O examinare sumară a datelor ne indică faptul că între cele două variabile există o corespondenŃă, unei note de competenŃă mai mari îi corespunde şi un scor de stabilitate în companie mai mare. Fireşte, această corespondenŃă nu este de unu la unu, ci cu mici variaŃii; muncitorul cel mai bun (Vasile), are şi un scor maxim la chestionarul de satisfacŃie, în timp ce persoana cu nota cea mai mică (Dana), nu are şi scorul de stabilitate cel mai mic. Tabelul 2.2. CompetenŃă şi intenŃia de a părăsi compania Salariat Vasile Tibi Alin Francisc Mihai Ivan Laura Mariana Henrieta Carmen Hedi Dana Note de competenŃă (X) 10.00 9.50 9.00 8.50 8.00 7.50 6.50 6.00 6.00 5.50 4.50 4.00 Stabilitatea companie (Y) 95 85 90 90 85 95 85 80 85 80 75 80 în

Putem vizualiza grafic corespondenŃa dintre variabila X şi Y pe Figura 2.5.

120 90 60 30 2 4 6 8 10 12

Figura 2.5 CorespondenŃa dintre nota de competenŃă (X) şi cota de stabilitate în companie (Y)

35

Pe abscisă s-a trecut nota de competenŃă iar pe ordonată cota de stabilitate în companie. Un astfel de grafic este numit diagramă de corelaŃie sau grafic bivariat, aceasta deoarece el ilustrează distribuŃia de asociere a două variabile, punctele de pe grafic reprezintă asocierea dintre scorurile de performanŃă profesională şi stabilitatea în companie. De exemplu, punctul din partea de jos - stânga de pe grafic, arată că unei cote de competenŃă de 4.50 îi corespunde o cotă de stabilitate de 75. Simpla inspectare a graficului din Figura 2.4 ne spune că, în general, cu cât creşte gradul de competenŃă profesională, cu atât va creşte şi nivelul stabilităŃii personalului în companie. Desigur, relaŃia nu este perfectă, aceast lucru fiind sesizabil după maniera de dispunere a punctelor care se abat de la o aranjare în linie dreaptă, aşa cum ne-am aştepta dacă corespondenŃa ar fi de unu la unu. În mod obişnuit, ceea ce se obŃine prin asocierea lui X cu Y este un nor de puncte de formă elipsoidală. Cu cât elipsa este mai aplatizată, tinzând spre a deveni o linie dreaptă, cu atât asociere este mai puternică. În cazul nostru, Ivan are un scor mai mare pe scala de stabilitate în companie faŃă de alŃi patru colegi care au obŃinut note de competenŃă mai mari decât el. Din acest motiv, pentru că corespondenŃa nu este perfectă, s-a impus găsirea unei metode care să rezume măsura în care schimbările din Y să poată fi asociate cu schimbările din X. SoluŃia este apelarea la ceea ce s-a numit metoda celor mai mici pătrate (ele fac minimă suma pătratelor abaterilor între punctele observate şi punctele corespunzătoare ale dreptei. Se aplică modelelor liniare.). Aceasta este o procedură prin care asocierea dintre valorile lui X şi Y este reprezentată printr-o linie sau dreaptă de regresie. Prin metoda celor mai mici pătrate se ajustează o dreaptă - linie de regresie - norului de puncte. DistanŃele de la punctele care formează norul de puncte, până la linia de regresie se numesc linii reziduale sau simplu, reziduuri. Linia de regresie = Σ reziduurilor minime2 În Figura 2.6 este prezentată linia de regresie a diagramei de corelaŃie din Figura 2.5. Prin puncte au fost reprezentate datele (locul ocupat de fiecare subiect pe diagrama de corelaŃie), iar cu linii punctate, distanŃa fiecărui subiect faŃă de linia de regresie. Aceste distanŃe au fost numite reziduuri. Linia de regresie reprezintă valoarea prezisă a lui Y şi este simbolizată prin Y’. Punctul în care reziduul atinge linia de regresie reprezintă valoarea prezisă a lui Ý pentru stabilitatea în companie în funcŃie de Nivelul de competenŃă estimat.

120 90 60 30 2 4 6 8 10 12

Figura 2.6 Linia de regresie: Nota de competenŃă şi Stabilitatea în companie MenŃionăm că Σ reziduurilor2 sau Σ(Y-Y’)2 trebuie să fie minimă. Linia de regresie a unui nor de puncte joacă acelaşi rol ca media unei distribuŃii de frecvenŃă a unor scoruri; ea reprezintă punctul de echilibru pentru o distribuŃie bivariată. Utilitatea liniei de regresie constă în aceea că ea serveşte ca bază pentru a face predicŃii a unor valori Y asociate cu X. În cazul nostru, dacă cunoaştem nivelul/nota de competenŃă a unui individ, putem face o predicŃie referitor la stabilitatea lui în companie. Este important de ştiut că linia de regresie este o estimare mai mult sau mai puŃin fidelă, aceasta în funcŃie de variaŃia în distribuŃie a punctelor datelor bivariate. Coeficientul de corelaŃie dintre cele două variabile faŃă de care se face predicŃia joacă un rol fundamental. Cu cât acesta este mai mare, deci asocierea mai bună, cu atât predicŃia sau prognosticul va fi mai bun. Aceasta este de fapt esenŃa utilizării analizelor corelaŃionale, de predicŃie a unui anumit comportament. Karl Pearson a introdus coeficientul de corelaŃie care nu este altceva decât un indice care descrie relaŃia liniară dintre două variabile. El oscilează între ±1. Un coeficient de corelaŃie de zero ne indică absenŃa corelaŃiei între două variabile. O corelaŃie pozitivă înseamnă că cele două variabile studiate covariază în aceeaşi direcŃie (exemplu: pregătirea profesională şi

36

rezultatele de la locul de muncă); corelaŃia negativă ne indică o relaŃie inversă - cu cât valoarea unei variabile creşte, cu atât valoarea celeilalte descreşte - (vârsta şi acuitatea vizuală). De asemenea, cu cât valoarea coeficientului de corelaŃie (r) creşte (tinde spre ±1), cu atât predicŃia care se poate face este mai precisă. Calculul coeficientului de corelaŃie este util pentru descrierea relaŃiei dintre două variabile când acestea se referă la relaŃie liniară. În practică intervin adesea cazuri particulare rezolvabile prin diferite formule de calcul a coeficienŃilor de corelaŃie. Astfel, dacă una din variabile este dihotomică (admite numai două valori: 0/1; DA/NU), iar cealaltă continuă (cotele pot lua orice valoare) se calculează coeficientul de corelaŃie punct-biserial; dacă ambele variabile sunt dihotomice, se calculează coeficientul phi. Există cazuri când, de pildă, trebuie să corelăm seturi de date care indică o ordine - ierarhia lotului de participanŃi la un curs de agenŃi de vânzări cu ierarhia aceluiaşi lot dar din punctul de vedere al rezultatelor profesionale. În acest context se calculează coeficientul de corelaŃie al rangurilor, Spearman (rho). Nu toate relaŃiile dintre două variabile sunt însă liniare. Unele distribuŃii pot lua o formă curbă. Să luăm de exemplu relaŃia dintre consumul de alimente şi randamentul în învăŃare. Când pregătim un examen şi ne este foame, randamentul în învăŃare este mic, se percepe o stare de discomfort. Dacă învăŃăm în condiŃiile unei stări de saŃietate, randamentul este maxim; prea multă mâncare va cauza însă o stare de somnolenŃă, ceea ce va duce la diminuarea randamentului de muncă. Un alt exemplu ar putea fi studiul relaŃiei dintre inteligenŃă şi introducerea datelor primare în calculator, sau relaŃia dintre Tipul A de comportament şi performanŃa în muncă (Figura 2.7).

PerformanŃă mare

........ .................. ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........ ........
mică mare InteligenŃă Figura 2.7 Reprezentarea grafică a corelaŃiei curbiliniare Persoanele sub un anumit nivel de inteligenŃă vor avea performanŃe slabe din cauză că îşi însuşesc mai greu sistemul de operare, uită procedurile de lucru, sunt depăşiŃi de posibilităŃile echipamentului şi ale softului utilizat. Persoanele cu un nivel superior de inteligenŃă vor avea performanŃe tot slabe, din cauză că se plictisesc repede, atenŃia lor se va deplasa spre alte activităŃi iar activitatea de muncă va suferi. Persoanele cu inteligenŃă medie sunt cele mai potrivite pentru activitatea respectivă; ele sunt suficient de inteligente pentru a-şi însuşi procedurile de operare, dar nu în aşa măsură încât să se plictisească de ceea ce fac. Încercând să calculăm corelaŃia prin tehnicile enunŃate între datele variabilelor din Figura 2.11, vom obŃine un coeficient de corelaŃie de 0.00. ceea ce va fi o inexactitate. Aceasta datorită faptului că relaŃia nu este liniară, ci curbiliniară, caz în care se utilizează un alt tip de coeficient de corelaŃie. Controlul liniarităŃii distribuŃiei variabilelor este bine să se facă întotdeauna, o cale fiind trasarea aşa-numitei diagrame de corelaŃie.

37

Când intenŃia noastră este să combinăm sau să vedem asocierile dintre mai multe variabile, de pildă performanŃele la mai multe teste, lucrul este posibil prin procedura de calcul a regresiei multiple. Prin aceasta, variabilele sunt combinate în funcŃie de structura lor cea mai eficientă pentru predicŃia performanŃelor pe o variabilă dependentă (performanŃa profesională). Se impune o precizare. CoeficienŃii de corelaŃie explică doar gradul de asociere a două variabile, fără să ofere nici o informaŃie legată de relaŃia cauză-efect dintre ele. De exemplu, examinând un grup de agenŃi comerciali cu o probă de inteligenŃă şi una de memorie, se poate constata că între cele două probe există o corelaŃie pozitivă semnificativă. Dacă un agent comercial este inteligent va avea implicit şi o memorie bună şi invers (spunem că cele două variabile covariază). Dar aceasta nu înseamnă că inteligenŃa cauzează o memorie bună sau că memoria cauzează o inteligenŃă mai bună. Analiza factorială Analiza factorială răspunde unor cerinŃe practice. Adesea în psihologia M-O sunt utilizate chestionare constituite din numeroşi itemi, psihologii fiind puşi în situaŃia să înŃeleagă simultan relaŃia dintre ei. Un cercetător care administrează un chestionar de diagnoză organizaŃională îşi pune pe bună dreptate întrebarea dacă aceşti itemi măsoară toŃi acelaşi lucru sau ei se grupează în funcŃie de dimensiunile investigate. Răspunsul cel mai adecvat la întrebările puse ni-l dă tehnica analizei factoriale. Prin aceasta itemii unui chestionar sau variabilele cu care se operează, sunt grupaŃi în funcŃie de corelaŃiile stabilite între ei. Prin analiză factorială restrângem un număr mare de itemi componenŃi ai unui chestionar, la câteva subseturi sau grupe. În contextul în care un cercetător este pus în situaŃia să opereze cu un număr mare de variabile, analiza factorială se dovedeşte a fi foarte utilă. ReŃinem faptul că factorii obŃinuŃi prin tehnica analizei factoriale se bazează pe studiul intercorelaŃiilor dintre variabilele cu care cercetătorul operează. Analiza factorială face o oarecare ordine în date eliminând elementele redundante (Rotariu, Bădescu, Culic, Mezei & Mureşan, 1999). InferenŃa statistică Statisticile inferenŃiale ocupă un loc important în analiza datelor. În orice experiment ştim că se testează o ipoteză a relaŃiei între câteva variabile. Experimentatorul este firesc să-şi pună întrebarea dacă rezultatele obŃinute nu se datorează unei pure întâmplări. Obstacolul principal legat de această problemă este eroarea de eşantionare. Altfel spus, există posibilitatea ca rezultatul obŃinut pe un eşantion de subiecŃi să se repete identic la alt eşantion? Poate cercetătorul să dea crezare concluziilor pe care le-a formulat? În acest scop se utilizează teste statistice cu ajutorul cărora obŃinem informaŃii despre încrederea pe care un experimentator o poate avea în ceea ce a întreprins. Testele inferenŃiale obişnuite sunt testul-t, testul-F şi chi pătrat (Χ2). Cu ele putem determina dacă două sau mai multe grupuri de subiecŃi (de exemplu, grupul experimental şi cel de control) diferă sau nu în conexiune cu variabilele studiate. Este, de fapt, un alt mod de a spune că cercetătorul poate avea încredere că anumite raporturi (nivel de realizare profesională, rezistenŃă la factori stresanŃi etc.). SemnificaŃia este definită în termeni de probabilităŃi. Astfel, o diferenŃă poate fi semnificativă la un nivel de probabilitate de 0.05 (notat p=0.05), adică ne putem aştepta ca în 5 cazuri din 100 diferenŃa să se datoreze întâmplării. Încrederea în rezultatele obŃinute va fi mai mare dacă diferenŃa se datorează întâmplării numai într-un singur caz din 100 (p= 0.01). O semnificaŃie sau încredere mai redusă este când există 10 şanse din 100 ca să apară diferenŃa. Termenii de “încredere” sau “semnificativ” când sunt utilizaŃi în statistică sunt sinonimi. Termenul de “semnificativ” este însă impropriu pentru a defini importanŃa, forŃa sau ponderea unui tratament sau efect - pentru astfel de exprimări se utilizează alte tehnici. Noi concepte statistice Metodele şi tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate. Cele clasice pe care le-am amintit în paginile anterioare îsi păstrează actualitatea şi servesc din plin cerinŃele cercetării psihologice. Dar, alături de ele, atât sub impulsul dezvoltării studiilor din domeniul statisticii psihologice, cât şi datorită posibilităŃilor noi pe care le-a oferit calculatorul, au apărut noi posibilităŃi de investigare. Printre cele mai cunoscute sunt analiza de cale sau modelarea cauzală şi meta-analiza. Precizăm că aceste tehnici statistice noi nu vin să înlocuiască pe cele clasice, ci ele aduc doar o completare necesară. MenŃionam că prin intermediul corelaŃiei măsurăm doar gradul de asociere a două variabile, fără să putem face nici o inferenŃă asupra relaŃiei de cauză-efect.

38

Analiza de cale (path analysis) nu este o metodă de descoperire a relaŃiilor cauzale, ea testează doar relaŃia teoretică denumită “modelare cauzală”. Ea este o formă extinsă a analizei de regresie liniară care permite formalizarea unei teorii cauzale (Rotariu, Bădescu, Culic, Mezei & Mureşan, 1999). Deci, întotdeauna când se doreşte construirea unei scheme cauzale, punctul de start constă în stabilirea unor ipoteze sau presupuneri legate de sensul cauzalităŃii. Se poate structura un model cauzal atunci când (Schumacker & Lomax, 1996): • Există o ordonare temporală a variabilelor. • Între variabile există prezentă o covariaŃie sau corelaŃie. • Există un control şi al celorlalte cauze legate de obiectul analizei. • Măsurarea variabilelor este realizată la cel puŃin un nivel. Analiza de cale nu înseamnă că ne descrie un model, ea doar verifică sau estimează efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor consideraŃii teoretice. Analiza de cale se bazează pe intercorelaŃiile dintre variabile diferite, frecvent realizate cu ocazii diferite. Operând cu aşa de multe variabile, pentru cercetător este important să se ştie care din ele ocupă un loc de start şi care le urmează, adică să cunoaştem “calea”. De exemplu, pentru a studia stresul ocupaŃional este de interes să se ştie dacă satisfacŃia cu munca determină intenŃia de a părăsi compania sau invers? Dacă comportamentul de Tip A duce la performanŃe profesionale scăzute, sau performanŃele profesionale scăzute conduc la augmentarea comprtamentului de Tip A? Acest tip de probleme sunt rezolvate prin intermediul tehnicii analizei de cale. Procesul de abordare teoretică generală pe care se bazează analiza de cale este cunoscut ca modelare cauzală. Aceasta înseamnă că mai întâi de toate, psihologul construieşte un model sau o simulare statistică pe baza căreia relaŃia cauză-efect poate fi evidenŃiată dintr-un set de date pe care le are la dispoziŃie. MenŃionăm însă că analiza de cale, prin abordările statistice pe care le pune la dispoziŃie, nu poate confirma sau infirma validitatea schemei cauzale care i-a fost aplicată. Un rol major este jucat de criteriile teoretice conceptuale care stau la baza ei. Meta-analiza este o altă tehnică de lucru pe care psihologii o utilizează tot mai frecvent. Este cunoscut faptul că revistele de specialitate abundă de cercetări care, de fapt, acoperă una şi aceeaşi tematică. Există astfel sute de studii efectuate pe problema stresului ocupaŃional. La acestea, eşantioanele sunt diferite, instrumentele de cercetare diferă şi ele, mediul de cercetare este diferit etc. Validarea aceloraşi teste psihologice provenite din arsenalul clasic, se repetă cu ocazia a diferite studii efectuate în contexte organizaŃionale diferite. Pe bună dreptate, psihologul se poate întreba care din aceste studii este bine să-l ia în considerare? Se poate el opri asupra studiului care i se pare că este “cel mai bun” sau poate că este mai bine să sintetizeze toate studiile derulate pe o aceeaşi temă şi să obŃină nişte valori medii la care să se refere ca la o concluzie generală? Meta-analiza este o metodă cantitativă de combinare a rezultatelor studiilor, asemănătoare cu statisticile ce sumarizează rezultatele individuale ale subiecŃilor (Hunter & Schmidt, 1990; Rosenthal, 1991). Meta-analiza poate sumariza statistic rezultatele diferitelor studii în domeniile de interes ale psihologiei M-O. Asemenea analize pot fi simple descrieri sumative (sintetice) ale rezultatelor sau proceduri matematice foarte complexe şi proceduri statistice. Meta-analiza este o tehnică statistică de grupare a studiilor care au fost efectuate pe una şi aceeaşi temă şi extragerea unor valori considerate medii. Poate cea mai simplă formă de meta-analiză sintetizează rezultatele studiilor multiple prin intermediul valorilor medii. O meta-analiză ar putea descoperi o corelaŃie medie între două variabile, aceasta având o valoare particulară de .40. De exemplu, presupunând că cinci studii au evidenŃiat următoarele corelaŃii între satisfacŃia profesională şi nivelul de salarizare: .20, .22, .24, .26, .28. O simplă meta-analiză a acestor studii ar indica o corelaŃie medie între aceste variabile de .24. Analize mai complexe ar putea fi conduse în sensul explorării altor aspecte ale acestor studii. Dacă unele studii ar fi realizate pe manageri şi altele pe nonmanageri s-ar putea vedea dacă corelaŃiile dintre cele două tipuri de angajaŃi sunt diferite (Spector, 2000). Landy (1989) apreciază că în anii care vor urma, meta-analiza va deveni una dintre tehnicile cele mai uzuale de inferenŃă şi construire a teoriilor psihologice. O aplicaŃie specifică a meta-analizei în psihologia M-O, este validitatea generalizată. Ea presupune realizarea unei analize statistice în scopul determinării dacă diferenŃele dintre patternurile obŃinute cu ocazia unor măsurători (testări) diferite, se aseamăna între ele. Analiza calitativă. Prin cercetarea calitativă înŃelegem orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fără a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative (Strauss & Corbin, 1998). Referirile se fac la evenimente

39

de viaŃă, experienŃe personale, comportamente, emoŃii sau eficienŃa organizaŃională, analiza (diagnoza) unei organizaŃii, mişcări sociale, interacŃiuni culturale etc. Referindu-ne la analiza calitativă a datelor, avem în vedere procesele interpretative nonmatematice desfăşurate cu scopul descoperirii unor concepte şi relaŃii în datele brute colectate şi organizarea lor în scheme explicative teoretice. Datele supuse analizei calitative pot proveni din interviuri şi observaŃii, documente, filme şi benzi video, dar şi date cuantificate pentru alte scopuri cum ar fi recensămintele. În psihologia M-O analiza calitativă a datelor este utilizată în multe intervenŃii, cum ar fi studiul incidentelor critice sau expertizarea accidentelor de muncă sau a erorilor. De asemenea, în diagnoza organizaŃională mulŃi psihologi fac apel la tehnicile analizei calitative a datelor. 2.3. ConsideraŃii etice în cercetările de psihologia M-O Cercetările în domeniul psihologiei M-O presupun respectarea unor norme etice a căror violare este penalizată de forurile abilitate din fiecare Ńară. În general, aceste norme se referă la tratamentul fizic al subiecŃilor pe parcursul experimentelor, confidenŃialitatea informaŃiilor obŃinute, respectarea vieŃii private a subiecŃilor, voluntariatul participării la experimente etc. AsociaŃiile naŃionale şi internaŃionale ale psihologilor şi-au creat coduri etice care să protejeze drepturile subiecŃilor şi să evite posibilitatea de a efectua cercetări psihologice de către persoane necalificate. Activitatea în care psihologii M-O sunt cel mai adesea implicaŃi este aceea de evaluare şi testare. Astfel, psihologii M-O sunt confruntaŃi cu evaluări ale cursanŃilor care au parcurs un stagiu de instruire, cu evaluarea performanŃelor sau cu evaluarea aptitudinilor prin teste şi probe de personalitate. Se consideră că în legătură cu domeniile de evaluare menŃionate ar exista trei seturi de responsabilităŃi (Landy, 1989). Una se referă la profesia de psiholog şi susŃine necesitatea prestării unor servicii de calitate. Pentru aceasta, psihologul M-O trebuie să fie preocupat de pregătirea sa profesională continuă. El are obligaŃia săşi însuşească noile progrese pe care le-a înregistrat psihologia în general, psihologia M-O, în special. Ne referim aici la teoriile noi care se vehiculează, la instrumentele de intervenŃie şi mijloacele de evaluare. Responsabilitatea psihologului este deci să fie la curent cu tot ce profesia sa îi oferă, aceasta mai ales în direcŃia sa de competenŃă sau aplicaŃie. DiscuŃiile cu colegii, studiul literaturii de specialitate şi participările la conferinŃe şi congrese, constituie mijloace prin care se realizează acest deziderat. O a doua obligaŃie a psihologului M-O priveşte individul ca angajat într-o anumită activitate de muncă şi ca pretendent al unui loc de muncă. În legătură cu aceste probleme se cere ca psihologul să nu atenteze la viaŃa privată a persoanei prin întrebări, chestionare sau ale mijloace de diagnoză. Psihologul trebuie să garanteze confidenŃialitatea datelor pe care persoana care face obiectul investigaŃiei i le pune la dispoziŃie. Fiecare subiect are dreptul la un feedback privitor la rezultatul evaluării care i s-a efectuat. Orice persoană evaluată are dreptul să ştie cum vor fi utilizate datele/informaŃiile pe care le-a furnizat. Datele obŃinute cu ocazia unei evaluări trebuie păstrate un timp limitat, ele nu pot urmări o persoană toată cariera profesională. Este chiar stupid ca o determinare de CI realizată la debutul carierei profesionale să fie utilizată după 10 sau 15 ani ca element determinant al promovării în profesie. O a treia responsabilitate a psihologului M-O se referă la obligarea sa faŃă de cel care l-a angajat. Astfel, psihologul trebuie să manifeste o atitudine demnă faŃă de profesie şi colegi. El trebuie să trateze obiectiv valoarea şi limitele unor instrumente de evaluare, programe de instruire etc. În acest sens, el va discuta cu persoana care l-a angajat toate aspectele pe care le ridică intervenŃia sa. Problemele cu care se confruntă psihologii M-O sunt foarte variate. Există un permanent pericol de a leza prin ceea ce întreprind profesia, subiecŃii, cei care i-au angajat şi alte persoane de aceeaşi profesie. Respectarea eticii profesionale este una din condiŃiile succesului profesional. Teme de reflecŃie: 7. La ce se referă statisticile descriptive ? 8. Când se poate utiliza corelaŃia ? 9. Ce teste inferenŃiale cunoaşteŃi ?

40

SUMAR O sarcină importantă a psihologului este de a promova psihologia ca ştiinŃă. De aceea, el este dator să-şi organizeze munca după standarde ştiinŃifice. Doar astfel va reuşi să combată prin argumente solide, validate ştiinŃific, teoriile naive existente în practică. Experimentul este o metodă de cercetare în ştiinŃă care permite: a. intervenŃia activă a experimentatorului în producerea fenomenului studiat; b. controlul variabilelor implicate; şi c. înregistrarea precisă a datelor cu tehnologii avansate. O caracteristică importantă a experimentului este replicabilitatea. O cercetare înseamnă aplicarea unui set de proceduri de observare care vor conduce în final la câteva alternative explicative. Proiectarea sau designul cercetării presupune stabilirea planului pe care cercetătorul îl va urmări în atingerea obiectivelor sale. Există două dimensiuni comparative majore care pot fi abordate în psihologia M-O: a. cadrul natural de derulare a cercetării; b. nivelul de control al mediului cercetării. Controlul asupra variabilelor poate fi realizat prin: a. manipulare (controlul variabilei independente); b. eliminare (convertirea variabilei externe la o constantă) sau includere (testarea efectelor variabilei externe asupra variabilei dependente); c. controlul statistic (analiza de covarianŃă şi corelaŃia parŃială); sau d. randomizare (selecŃia aleatoare). Demersul de cercetare în psihologia M/O cuprinde 5 etape: 1. formularea problemei; 2. designul cercetării; 3. culegerea datelor; 4. analiza datelor; şi 5. concluziile cercetării. Variabilă independentă este orice stimul sau factor, manipulat de experimentator, care poate avea o influenŃă relevantă asupra unor prestaŃii sau comportamente (variabilă stimul). Variabilă dependentă se referă, de regulă, la performanŃele comportamentale (variabila răspuns). Când performanŃele/scorurile pe o variabilă servesc la predicŃia scorurilor/comportamentelor pe o variabilă secundă, variabilele sunt denumite variabile predictor (asociate variabilei dependente) şi, respectiv, variabile criteriu (asociate variabilei independente). Folosim termenii de variabilă independentă şi variabilă dependentă în context experimental, în timp ce variabilă predictor şi variabilă criteriu se utilizează în orice strategie de cercetare. Metodele şi tehnicile de analiză a datelor cunosc o mare varietate. Astfel, pentru măsurarea variabilităŃii se folosesc: a. rangul; b. abaterea medie; c. abaterea standard; şi variabilitatea. Pentru măsurarea covariaŃiei, mai cunoscute sunt indicele chi pătrat şi coeficientul de corelaŃie. Când avem mai mult de 2 variabile, folosim regresia multiplă. CoeficienŃii de corelaŃie nu oferă nici o informaŃie asupra relaŃiei cauză-efect dintre variabile. Analiza factorială este o metodă prin care se determină acŃiunea comună, exercitată de mai multe variabile asupra unui eşantion de subiecŃi sau factorii comuni diferitelor probe. InferenŃa statistică este operaŃia prin care se testează în ce măsură datele obŃinute pe eşantion sunt relevante pentru populaŃia studiată. Cele mai folosite teste inferenŃiale sunt: testul t, testul F, şi testul chi pătrat. Prin inferenŃă, diferenŃele sunt atribuite manipulării experimentale.

Lectură obligatorie Radu, I. (1993). Metodologie psihologică şi analiza datelor. Ed. Sincron. Bibliografie minimală Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill.

41

Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. Lit. Univ.

42

MODULUL 3 ANALIZA MUNCII ŞI PROIECTAREA FIŞELOR DE POST
Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop detalierea procedurilor de analiza muncii şi de realizare a fişelor de post Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul • • • • • • veŃi cunoaşte activităŃile specifice managementului resurselor umane în care se porneşte de la analiza muncii veŃi face deosebirea între noŃiunile de profesie, ocupaŃie, meserie veŃi cunoaşte modele de analiză a muncii veŃi fi familiarizaŃi cu metodele şi tehnicile de analiză a muncii veŃi putea denumi avantajele şi dezavantajele utilizării diverselor metode de analiză a muncii veŃi face diferenŃa între analiza muncii orientată pe postul de muncă (job description) şi analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specification) veŃi cunoaşte modalităŃi de întocmire a fişei postului de muncă veŃi fi familiarizaŃi cu tehnicile analitice şi nonanalitice de evaluare a posturilor de muncă veŃi conştientiza importanŃa evaluării posturilor de muncă în proiectarea unei politici salariale echitabile

• • •

Introducere Analiza activităŃii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului. În mod obişnuit până când nu sunt identificate precis cerinŃele faŃă de deŃinătorul unui post de muncă, aceasta sub aspectul sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecŃie profesională, un program de instruire profesională sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie să ştie ce tip de posturi are şi în ce număr acestea sunt disponibile, în ce constau sarcinile de muncă specifice fiecărui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de muncă, aptitudini şi alte particularităŃi individuale necesită un post de muncă pentru ca acesta să funcŃioneze la parametri de eficienŃă maximă etc. Aceste informaŃii el le obŃine numai pe baza unei minuŃioase analize a activităŃilor de muncă din compania sa. Levine (1988) aminteşte de 11 implicaŃii ale analizei muncii la nivel de organizaŃie. Analiza muncii este o activitate continuă pe care departamentele de resurse umane sunt obligate să o desfăşoare. Posturile de muncă se caracterizează prin dinamicitate, îşi schimbă continuu conŃinutul, apar sarcini noi, implicaŃiile psihologice se restructurează şi ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea înŃeleasă greşit, percepută ca o “corvoadă” sau simplu transformată într-o activitate formală de către patroni şi departamentele de resurse umane. Numai după un timp se fac resimŃite efectele tratării cu superficialitate a acestei acŃiuni, ulterior se dovedeşte că s-au comis greşeli adesea generatoare de conflicte organizaŃionale majore. În linii foarte generale, analiza muncii îşi aduce o contribuŃie substanŃială la (a) reorganizarea forŃei de muncă dintr-o companie; (b) la structurarea mai raŃională a salariilor; (c) identificarea trebuinŃelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai putem adauga şi utilitatea analizei muncii în intervenŃiile de natură ergonomică în vederea proiectării interfeŃelor om-maşină, şi a mediului muncii. În ultimul timp, analiza muncii primeşte o importanŃă tot mai mare în proiectarea interfeŃelor om-calculator şi a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice. 1.1 Analiza muncii : elemente fundamentale şi aplicaŃii Într-o accepŃiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecŃie de sarcini afectate unei poziŃii dintr-o structură organizaŃională (Cole, 1997). Totuşi, dintr-o perspectivă psihologică, postul de muncă reprezintă mult mai mult. El înseamnă şi responsabilităŃi pentru munca prestată, asumarea de roluri

43

din partea deŃinătorului postului, implicarea unor aptitudini şi deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un process de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă, precum şi cunoştinŃele, deprinderile, aptitudinile şi alte particularităŃi ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. AcŃiunea în sine constituie una din cele mai importante şi complexe activităŃi ale managementului resurselor umane, cu numeroase valenŃe interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit întregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii şi susŃinerea unui sistem coerent de analiză a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leagă analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii şi organizaŃională care reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabilă dependentă asupra căreia se fac predicŃii). Analiza muncii este o metodă de descriere a unui post de muncă şi a atributelor umane necesare ocupării postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii înseamnă, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de muncă şi funcŃiile deŃinute de angajaŃi. Fiecare post de muncă reprezintă percepŃia deŃinătorului postului de muncă, a superiorului direct şi a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deŃinătorului postului respectiv, ce responsabilităŃi are acesta, care este nivelul de competenŃă solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în proiectarea pentru fiecare post de muncă a fişei postului respectiv. Dacă avem de-a face cu o companie nou înfiinŃată, fişa postului este discutată cu superiorii direcŃi, dar pentru fiecare post este necesară şi o documentare tehnică utilizând documentaŃiile existente, alte fişe proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Există chiar dicŃionare care prezintă succinte descrieri ale profesiunilor existente şi care pot ajuta la redactarea fişelor de post. Cel mai popular dintre aceste dicŃionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de către Ministerul Muncii din USA şi care, pe lângă nomenclatorul de profesiuni existente, prezintă şi o scurtă descriere a fiecărei profesii după un standard recunoscut. În prezent, în SUA se procedează la o trecere spre o formulă nouă, integrată de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi în Ńară a fost editat de puŃin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaŃiilor din România (1995, 2003). Subliniem însă că fişa postului este personalizată, ea diferă de la o companie la alta, este deci construită pentru compania în cauză şi reflectă percepŃia companiei legată de postul respectiv de muncă. De exemplu, postul de economist presupune existenŃa unor sarcini şi responsabilităŃi diferite când este vorba de o bancă, o companie, un liber profesionist şi o întreprindere mică. Deci, elaborarea fişelor de post este posibilă numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza activităŃii de muncă este procesul prin intermediul căruia sunt studiate posturile de muncă dintr-o organizaŃie cu scopul identificării elementelor componente specifice ale acestora, adică îndatoririle angajatului pe post, responsabilităŃile faŃă de produsele create, rezultatele aşteptate, sarcinile majore, relaŃiile postului de muncă cu altele din ierarhia organizaŃională etc. (Cole, 1997). În linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activităŃi de muncă, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta să o distingem de alte activităŃi de muncă şi de a evalua munca respectivă. Ea constă într-un studiu de profunzime a unui post de muncă atât sub aspectul sarcinilor sau a cerinŃelor profesionale, cât şi sub acela al exigenŃelor comportamentale. Analiza muncii stă la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaŃional. Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcŃională ca fiind o precondiŃie pentru numeroase activităŃi specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaŃional de RU trebuie să cunoaştem fluxul personalului din interiorul şi spre exteriorul organizaŃiei (mobilitatea şi fluctuaŃia de personal). Gestiunea resurselor umane presupune mai mult decât simpla denumire a postului ocupat sau numărul de marcă al ocupantului unui post; analiştii de RU fac descrieri ale deŃinătorilor de posturi de muncă în termeni de cunoştinŃe deprinderi, aptitudini, competenŃe şi performanŃe. Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităŃilor pe care postul de muncă le pretinde ocupantului, repartiŃia optimă a angajaŃilor pe posturi. Pe baza lor este stabilit nivelul cunoştinŃelor necesare practicării eficiente a muncii, conŃinutul şi procedeele de identificare/măsurare a acestora. Proiectarea planurilor de carieră defineşte pachetul de cunoştinŃe, deprinderi aptitudini şi alte dimensiuni de personalitate ale angajaŃilor în vederea determinării oportunităŃilor de avansare în cariereă, de reconversie profesională etc.

44

Managementul evaluării performanŃelor. Evaluarea performanŃelor este unul din factorii motivatori importanŃi. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanŃă specifice diferitelor posturi de muncă, stabilirea şi înŃelegerea a ceea ce înseamnă un ocupant al unui post cu performanŃă bună şi cu performanŃă slabă. Recrutarea şi selecŃia profesională defineşte procesul complex de identificare a acelor particularităŃi individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru angajarea pe un post de muncă. Instruire şi dezvoltare. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei în organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesională este inoperant dacă nu se bazează pe o serioasă analiză a trebuinŃelor de instruire. Desigur, analiza trebuinŃelor de instruire nu înseamnă a face analiza muncii, ea priveşte o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alcătuirea structurii şi conŃinutului cursului utilizează rezultatele analizei muncii. Managementul cunoştinŃelor. Managementul performant al unei organizaŃii înseamnă, printre altele, şi operarea cu baze mari de cunoştinŃe. Ne referim în acest context, atât la cunoştinŃe fizice legate nemijlocit de producŃie, dar şi la cunoştinŃe mai puŃin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunoştinŃelor profesionale, deprinderile de muncă ale personalului, potenŃialul aptitudinal etc. O imagine clară, globală, a acestora permite formularea unor predicŃii privind implementarea unei retehnologizări, lansarea unor produse noi pe piaŃă, restructurarea organizaŃiei sau potenŃialul professional al RU existente. Descrierea posturilor de muncă este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordări diferite. Într-o accepŃiune mai simplă, ea constă în redactarea unor descrieri succinte a conŃinutului postului de muncă sub forma sarcinilor şi responsabilităŃilor deŃinătorului postului de muncă respectiv. Proiectarea şi reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaŃii înseamnă proiectarea şi reproiectarea unor organizaŃii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau există întro manieră similară. Aici adăugăm şi ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acordă mereu noi valenŃe locurilor de muncă. Managementul sănătăŃii şi protecŃiei muncii. În general, responsabilii de calitatea sănătăŃii personalului şi de protecŃia muncii redactează simple “colecŃii” de îndatoriri şi recomandări pentru evitarea incidentelor şi accidentelor de muncă. Ele sunt frecvent împrumutate şi au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaŃiile necesare. Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi. Numărul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi şi dispar altele. În acest caz a apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii, adică profesii care au o orientare relativ similară, atât sub aspectul conŃinutului, cât şi al particularităŃilor individuale solicitate. Managementul calităŃii. Calitatea este un atribut asupra căruia se insistă din ce în ce mai mult în zilele noastre. Orice cumpărător sau beneficiar al unor activităŃi profesionale, este atent la calitate. Din acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aşa-zisele produse no name sunt din ce în ce mai mult evitate de cumpărători. Calitatea ca producŃie este însă rezultanta unei tradiŃii şi a unei respectări stricte a unor standarde. O firmă lipsită de proceduri standardizate de producŃie nu va putea supravieŃui pe o piaŃă concurenŃială. Aceste standarde procedurale sunt conŃinute în fişele de post, fie incluse ca anexe. Evaluarea muncii şi compensaŃiile. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizaŃii sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uşor de înŃeles şi bazat pe reguli ştiinŃifice, înseamnă să fie dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor de muncă şi de traducere a ierarhiei acestora în salar după o grilă cât mai obiectivă. CerinŃe legale/cvasi-legale privitor la muncă. Sunt puŃine Ńările care nu au o legislaŃie a muncii care să legifereze activitatea organizaŃiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidenŃa legii intră, în multe Ńări, însăşi activitatea specialiştilor în resurse umane, aici adăugându-se şi aceea a psihologilor industriali/organizaŃionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot să apară în diferite acŃiuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de bază pe care să se sprijine legile în cauză. McCormick şi Tiffin (1979) şi, mai recent, Cascio (1991) ne prezintă un tabel sintetizator al utilizării informaŃiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organizaŃional şi în care regăsim şi domeniile menŃionate de psihologii francezi Ombredane şi Faverge (1955), completate cu cele care caracterizează procesele contemporane de muncă (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 1.1).

45

Tabelul 1.1. Utilizări ale analizei muncii
Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forŃei de muncă Definirea rolurilor în organizaŃie Administrarea personalului Evaluarea muncii Recrutarea de personal SelecŃia personalului RepartiŃia personalului Instruirea profesională Aprecierea profesională Promovări şi transfer Planificarea evoluŃiei carierei RelaŃiile de muncă Proiectarea muncii echipamentului Proiectarea inginereas-că şi Alte utilizări Orientarea profesională şi în carieră Consiliere pe probleme de recuperare profesională Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetări de personal

Proiectarea locului de muncă Optimizarea metodelor de muncă SiguranŃa şi protecŃia muncii

Teme de reflecŃie: 1. La ce se referă activitatea de analiză a muncii? 2. Care sunt activităŃile specifice MRU în care se utilizează analiza muncii? 3. Ce este profesia? Care este diferenŃa dintre profesie şi ocupaŃie?

1.3. Un model general de analiză a muncii Analiza muncii, arată Leplat (2004) poate fi realizată din două perspective majore: epistemică, pentru a obŃine şi organiza cunoştinŃele cu privire la activitatea de muncă sau pragmatică, privind studiul şi intervenŃia la nivelul situaŃiilor de muncă, în funcŃie de cerinŃele celor implicaŃi în studiul şi transformarea mediului muncii. Aceste două perspective nu sunt independente. Există o relaŃie dialectică între ele: a înŃelege munca pentru a o transforma şi a transforma munca pentru a o înŃelege. Psihologul, specialistul în resurse umane va avea deseori de ales între cele două finalităŃi. Activitatea de muncă este un fenomen complex care presupune existenŃa unei mari varietăŃi de analiză. Desigur, selecŃia unei metode de analiză sau a alteia depinde de obiectivele urmărite şi de mijloacele disponibile. Pe scurt, se poate afirma că a analiza activitatea de muncă înseamnă a determina relaŃiile existente între trei noŃiuni: activitate, sarcină şi subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaŃionează dinamic, în sensul că ele variază pe parcursul desfăşurării unei activităŃi de muncă. Mai mult, aceste relaŃii au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influenŃa pe ceilalŃi. Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie să dezvoltăm acest sistem, să explicităm termenii respectivi astfel încât să putem intui modul lor de funcŃionare (Figura 1.1). Agent/Operator CondiŃii interne Cuplaj Sarcina CondiŃii externe CondiŃii

Evaluare internă

Diagnostic şi execuŃie

Evaluare externă

Activitate

ConsecinŃe pentru agent

ConsecinŃe pentru sarcină

ConsecinŃe

Figura 1.1 Un model multinivelar al analizei activităŃii de muncă. Se pot observa cele două bucle de reglare în partea dreaptă şi în partea stângă a schemei; a b înseamnă „b depinde de a” (Leplat, 2004).

46

CondiŃiile externe. CondiŃiile externe ale activităŃii de muncă sunt desemnate prin noŃiunea de sarcină. Aceasta este definită ca un obiectiv de atins în condiŃii determinate. Aceste condiŃii sunt de diferite tipuri: • CondiŃii fizice: caracterizate sub numele de ambianŃă sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraŃii, etc.). • CondiŃiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente şi, mai general, este supusă unor exigenŃe tehnice la care operatorul trebuie să răspundă. • CondiŃii organizaŃionale: munca este realizată în instituŃii (şcoli, fabrici, magazine etc.) conduse după regulamente de ordine internă care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporală (cadenŃe, orar, etc.), modelele de control şi conducere, etc. • CondiŃii socio-economice: aceste condiŃii depăsesc graniŃele instituŃiei/organizaŃiei (repartizarea puterii, raporturile sociale de forŃă, salariile, legislaŃia socială, conjunctura economică, etc.) Ansamblul acestor condiŃii definesc natura complexă a muncii, activitatea supusă unor exigenŃe diversificate şi exercitată în colaborare cu alŃi oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interacŃiunea nemijlocită în care se află aceste condiŃii. CondiŃiile interne. Sunt particularităŃile individuale proprii persoanei şi care se reflectă pe parcursul activităŃii propriu-zise de muncă. Distingem două mari categorii de caracteristici individuale: • caracteristicile cu care persoana participă în mod nemijlocit la execuŃia sarcinii: calităŃi fizice (înălŃime, acuitate vizuală, vârstă, etc.), competenŃe, resurse (cu aspectul lor negativ, încărcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, încrederea în sistem etc. • caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmărite de operator. Acesta, de fapt, nu caută numai să realizeze sarcina prescrisă ci, în acelaşi timp, să-şi realizeze propriile obiective, să fie valorizat şi să câştige un anumit statut, să fie recunoscut de colegii săi, să-şi exprime anumite valori. Această componentă a activităŃii a fost cunoscută exclusiv sub denumirea de răspuns la sarcină, ca şi când finalitatea sa ar fi fost determinată doar de aceasta din urmă. Activitatea. Activitatea este răspunsul individului la ansamblul condiŃiilor menŃionate anterior (condiŃii interne şi condiŃii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza atât sarcina prescrisă cât şi propriile finalităŃi. Scopurile şi condiŃiile definite de sarcina prescrisă pot astfel să fie redefinite în funcŃie de acest finalităŃi. Activitatea se înscrie într-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative relizate sau nerealizate, erori etc.) care o marchează şi care contribuie la a-i da un sens. Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de altă parte asupra unor reprezentări. În primul caz, vom vorbi de activitate fizică sau manuală şi aceasta poate fi observată: această parte vizibilă din activitate defineşte comportamentul. În al doilea caz, vorbim de activitate de reprezentare sau mintală (sau de reprezentare mintală ori cognitivă sau intelectuală): activitatea va fi atunci neobservabilă şi va putea fi inferată pornind de la un comportament specific şi de la numeroşi alŃi indicatori. Aceste două tipuri de activitate nu sunt, în mod evident, mutual exclusive. Orice activitate manuală este susŃinută de o activitate mintală care îi asigură planificarea şi reglarea (de exemplu, operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activităŃi nu numai motrice, de tastare, ci şi numeroase altele cu conotaŃii cognitive – mintale). În acelaşi timp, orice activitate mintală se traduce, la un moment dat, prin activităŃi observabile (încordare, destindere, reacŃii verbale etc.) mulŃumită cărora, de altfel, îi putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacŃie, stres etc.). Astfel, opoziŃia „muncă manuală muncă intelectuală” poate induce în eroare şi lasă să se presupună că aceste două tipuri de muncă ar fi mutual exclusive. Există activităŃi manuale mai puŃin intelectualizate (operator la calculator) şi activităŃi de muncă preponderent sau tipic intelectuale (programator). ConsecinŃele activităŃii. Se pot distinge două mari categorii de consecinŃe ale activităŃii. Una vizează condiŃiile externe: prin activitatea sa, agentul modifică aceste condiŃii pentru a ajunge la obiectivul dorit. Cealaltă clasă de consecinŃe se referă la condiŃiile interne, sănătatea fizică şi mintală a agentului. Spre exemplu, activitatea implică o anumită încărcătură a muncii, pe termen mai lung, oboseală, stres, sau chiar probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de muncă poate să-l satisfacă mai mult sau mai puŃin pe agentul care o prestează, îi poate furniza o serie de manifestări afective pozitive sau negative. RelaŃiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dublă a reglării. Modelul schiŃat în Figura 1.1 evidenŃiază existenŃa a trei niveluri la care se derulează şi este analizată activitatea de muncă: cel al condiŃiilor activităŃii, cel al activităŃii şi cel al consecinŃelor activităŃii. Analiza activităŃii de muncă

47

presupune o intervenŃie la toate cele trei niveluri menŃionate, dar şi a relaŃiilor dintre ele. Vom remarca mai întâi în această schemă cele două bucle care pot fi considerate ca fiind cele două bucle ale reglării sau ale feedback-ului. Bucla externă leagă activitatea de sarcină şi de consecinŃele sale: ea exprimă faptul că activitatea depinde de sarcină şi că are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificări depind de evaluarea distanŃei dintre scopul fixat şi rezultatele obŃinute. Spre exemplu, un zidar care construieşte o casă trebuie să verifice periodic cât de plat sau înclinat faŃă de sol este zidul pe care îl clădeşte (caracteristici ale sarcinii incluzând scopul). Pentru aceasta, el va măsura regulat rezultatele acŃiunilor sale (consecinŃe) şi le va compara cu prescripŃiile procedurale (evaluare externă). Rezultatele acestei evaluări vor condiŃiona la rândul lor activităŃile de execuŃie care vor urma. A doua buclă, aceea internă, leagă activitatea prestată de caracteristicile agentului/operatorului (condiŃiile interne) şi de consecinŃele ei pentru acesta. Aceasta exprimă faptul că activitatea depinde de caracteristicile agentului şi că are unele proprietăŃi susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai sus, care îşi începe ziua de muncă intenŃionează să-şi menajeze forŃele (obiectiv propriu) deoarece la sfârşitul zilei trebuie să presteze o muncă similară la un alt loc de muncă suplimentar. Periodic, el va aprecia dacă încărcarea muncii lui este compatibilă cu acest obiectiv (comparaŃie între încărcarea resimŃită şi cea dorită). Dacă diferenŃa este prea mare, el îşi va modifica atunci viteza de muncă (consecinŃă a evaluării interne asupra activităŃilor de execuŃie). Aceasta presupune o analiză a muncii în termeni de reglare, formalizată la timpul său de Faverge (1966). Cuplajul. Un al doilea tip de relaŃii este acela care leagă sarcina care trebuie efectuată de cele două tipuri de condiŃii specifice agentului/operatorului. Aceste relaŃii figurează sub denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. El exprimă corespondenŃa care există iniŃial între caracteristicile specifice operatorului şi condiŃiile sarcinii de realizat. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. NoŃiunea de cuplaj arată că trăsăturile sarcinii nu intervin asupra activităŃii decât Ńinând cont de legăturile lor cu particularităŃile operatorului, şi că, în acelaşi fel, caracteristicile operatorului nu intervin în activitate decât Ńinând cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004). Utilizarea modelului activităŃii de analiză psihologică a muncii în studiul activităŃilor de grup Modelul din Figura 1.1 poate servi şi drept cadru de analiză a activităŃilor colective (Leplat, 1997, 2004). Sarcina ar fi în acest caz una colectivă (echipă, colectiv). CondiŃiile interne devin în acest caz cele care caracterizează grupul de muncă (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activităŃii ar putea fi evaluate în funcŃie de diferitele criterii şi comparate cu scopul sarcinii (evaluare externă). Activitatea colectivă ar avea de asemenea consecinŃe pentru grup (eforturile depuse, dificultăŃile de comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la aşteptările şi dorinŃele grupului (evaluare internă). Activitatea colectivă permite, în acelaşi timp şi, o dublă reglare, pornind de la rezultat şi de la efectele/consecinŃele acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiŃiilor externe, adică sarcina, cealaltă condiŃiile interne, adică particularităŃile grupului. Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realităŃii. El nu reprezintă decât un ghid pentru analiză, în sensul că evidenŃiază un număr de principii şi pune accentul pe problemele importante pe care analistul trebuie să să le aibă în vedere. Modelul în cauză trebuie să fie interpretat dinamic. ConŃinutul şi relaŃiile dintre concepte variază în cursul muncii, aşa cum variază şi în cursul învăŃării muncii.

Teme de reflecŃie: Care sunt particularităŃile modelului de analiză a muncii propus de Leplat şi Cuny?

1.2. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare de informaŃii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. Această include performanŃa aşteptată (proprietăŃile activităŃii de muncă – a postului în cauză – în contextul expectanŃelor organizaŃiei respective) cât şi aptitudinile cerute, cunoştinŃele, experienŃa, deprinderile şi particularităŃile individuale necesare expectaŃiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o

48

încercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat că sunt condiŃiile de muncă, activitatea şi consecinŃele muncii. Acestea, noi le-am grupat în trei elemente fundamentale: 1. Obiectivele de îndeplint în condiŃii determinate, 2. Activitatea de muncă sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise şi propriile finalităŃi, 3. ConsecinŃele activităŃii care se referă la condiŃiile externe (mai precis modificarea acestor condiŃii în vederea atingerii obiectivului şi condiŃiile interne). Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. ParticularităŃile individuale solicitate deŃinătorului postului de muncă, aparŃin analizei muncii orientată pe operatorul/agentul deŃinător al postului respectiv de muncă. Analiza activităŃii centrată pe sarcina de muncă Dacă privim munca prestată din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem să confruntăm activitatea cu sarcina prescrisă şi să verificăm dacă ea constituie un model acceptabil al sarcinii. DiferenŃele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripŃii (lipsuri, insuficienŃe, deficienŃe): agentul/operatorul nu a făcut ceea ce trebuia să facă. Aceste diferenŃe pot fi însă interpretate şi dintr-o altă perspectivă, pornind de la ideea că agentul/operatorul adesea realizează şi o altă sarcină decât aceea care i-a fost trasată şi că aceste diferenŃe trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Această perspectivă conduce la analiza activităŃii în termenii sarcinilor, nu numai cea prescrisă, ci şi cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescrisă. Modelul activităŃii realizate va fi astfel sarcina efectivă (Figura 1.2.) Sarcina efectivă pentru analist

Sarcina de realizat

Sarcina prescrisă

Sarcina redefinită

Sarcina efectivă

Sarcina efectivă pentru executant

Activitatea prescriptorului

Activitatea agentului

Reprezentarea activităŃii

Figura 1.2 Diferitele sarcini de muncă ce participă la elaborarea activităŃii agentului Sarcina prescrisă este, la rîndul ei, produsul unei activităŃi, activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul ştie ceea ce vrea să fie realizat şi va traduce aceasta în ceea ce am numit sarcină prescrisă. Această sarcină prescrisă poate să fie concepută ca un model al activităŃii pe care şi-l construiesc cei care au definită această sarcină. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care defineşte sarcina prescrisă aşteaptă o anumită activitate de la un deŃinător al unui post de muncă, un anumit rezultat din partea celui care o execută. Sarcina prescrisă agentului nu este întotdeauna cea care este realizată în activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile şi condiŃiile stabilite execuŃiei (poate interveni în mod creator prin simplificarea unor operaŃii, poate să grăbească ritmul de execuŃie a unei piese sau să prelungească acest timp etc.). Sarcina nouă pe care agentul şi-o construieşte este denumită sarcină redefinită. Ea corespune intenŃiei agentului/operatorului, cu ceea ce îşi propune să facă. Richard (1990) defineşte intenŃia ca „sarcină în aşteptare”. DistanŃa dintre sarcina prescrisă şi sarcina redefinită poate proveni dintr-o proastă înŃelegere a sarcinii prescrise sau/şi din intenŃia deliberată de a nu observa anumite aspecte. Faza de execuŃie a activităŃii, aşa cum s-a putut observa, nu este întotdeauna în conformitate cu sarcina redefinită căreia îi urmează: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce şi-ar dori datorită, spre exemplu, reprezentării eronate pe care ar avea-o despre condiŃii. Sarcina care îi corespunde activităŃii este denumită sarcină efectivă: activitatea este realizarea exactă a acesteia. Analistul elaborează un model al acestei sarcini efective, ipotetice şi neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiză a muncii: aceasta este sarcină efectivă a analistului. Această sarcină efectivă diferă de multe ori de sarcina prescrisă şi de sarcina

49

redefinită şi nu poate fi niciodată dedusă doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist, trebuie să fie distins de reprezentarea pe care şi-o face agentul în legătură cu propria activitate de execuŃie, care se va numi sarcina efectivă pentru agent/operatort. Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului, presupune efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în funcŃie de scopuri şi mijloace (alegerea tehnicii este în funcŃie de ceea ce se intenŃionează să se facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de muncă. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub denumirea de Fişa postului de muncă. Pentru a nu se face confuzii, am păstrat această denumire pe tot parcursul lucrării. Un aspect asupra căruia atragem însă atenŃia, este limbajul adoptat în descrierea faptelor. Acest lucru este important deoarece există multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de muncă analizate. Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura activităŃii şi sarcinilor solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaŃii pot fi simple descrieri sau enunŃuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate şi cu informaŃii despre particularităŃile sarcinilor. Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini şi acestea, la rândul lor în unităŃi mai mici. Levine (1983) a propus o procedură constând din patru nivele care poate fi folosită pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1.2). Tabelul 1.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii după Levine (1983) 1. 2. 3 4 Responsabilitate/îndatorire Sarcină Activitate AcŃiuni/Elemente

ReŃinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de responsabilităŃi sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii în cauză şi fiecărei sarcini îi sunt asociate câteva activităŃi realizate în bază unui grupaj de secvenŃe acŃionale sau elemente. (În acest context, în această lucrare, am preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o şi pe care am prezentat-o anterior.) Este uşor de realizat faptul că în contextul analizei muncii se operează cu un număr mare de informaŃii despre un post de muncă, informaŃii care trebuie sistematizate într-un aşa-numit raport şi după principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de muncă este prezentată sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune problema fişelor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientată pe postul de muncă, o întâlnim în fişele de post care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de muncă. În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă au fost menŃionaŃi şase paşi (Smith & Robertson, 1993): 1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat, astfel ca manuale de instrucŃiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaŃii privitoare la postul de muncă în cauză. 2. Intervievarea managerilor avizaŃi despre specificul postului de muncă respectiv. Este vorba de obiectivele postului de muncă, activităŃile pe care le presupune acesta, relaŃiile deŃinătorilor postului cu alŃi angajaŃi pe alte posturi de muncă. 3. Intervievarea deŃinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociŃi relativ la probleme similare solicitate. 4. Observarea deŃinătorilor postului, a modului în care lucrează, şi înregistrarea evenimentelor mai importante. 5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Desigur, când aceasta implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăŃării mentale a activităŃilor de muncă. 6. Redactarea descrierilor activităŃilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului de muncă). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid

50

posibil de redactare a fişei postului de muncă este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, după necesităŃi se mai pot adăuga şi altele. Date generale, de start, despre postul de muncă Denumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din nomenclatorul naŃional al profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de referinŃă internaŃionale, cum este DicŃionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA sau Clasificarea OcupaŃiilor din România (COR, 2006), O*NET etc. PoziŃia în Clasificarea ocupaŃiilor din România (COR). Această poziŃie apare sub forma unui număr de identificare fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaŃiile existente. Este o facilitate care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic şi reŃele; 512302 Ospătar). Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care caracterizează postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc îndeplinite de postul respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activităŃii constă în: evidenŃa pe calculator a agendei de activităŃi a directorului, programarea audienŃelor, distribuirea mesajelor directorului către departamentele organizaŃiei. Subliniem că fişa postului de muncă nu include numele deŃinătorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricărui deŃinător al postului de muncă în cauză. Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaŃiei. Este vorba de poziŃia postului de muncă în structura ierarhică a organizaŃiei. Sunt definite poziŃiile de subordonare, distanŃa faŃă de posturile superioare pe cale ierarhică, relaŃiile cu posturile învecinate şi cu cele din subordine. Este importantă menŃionarea tipurilor de relaŃii ierarhice, funcŃionale şi de reprezentare. ResponsabilităŃi: Sarcinile prescrise, ActivităŃi, AcŃiuni/Elemente. Această secŃiune conŃine lista de obligaŃii, îndatoririle care revin deŃinătorului postului de muncă şi de care acesta trebuie să se achite. Sunt listate responsabilităŃile deŃinătorului postului de muncă faŃă de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util să se menŃioneze şi rezultatele îndeplinirii responsabilităŃilor şi activităŃilor respective. Redactarea responsabilităŃilor, a activităŃilor, sarcinilor de muncă prescrise, şi a acŃiunilor, trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi redactări şi sub formă de eseuri, acestea nefiind însă suficient de operaŃionale pentru deŃinătorii postului de muncă). CompetenŃele postului de muncă. Această secvenŃă a fişei de post are o foarte mare importanŃă. Kurtz şi Bartram (2002) au definit competenŃele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental în oferirea rezultatelor dorite’’. De fapt, competenŃele postului nu sunt altceva decât performanŃele solicitate deŃinătorului postului de muncă. Încercând să explice prin ce se caracterizează competenŃele, Leplat (2004), notează : CompetenŃele sunt finalizate. Ele se referă la punerea în practică a cunoştinŃelor pentru realizarea unui scop, pentru execuŃia unei sarcini. • CompetenŃele sunt învăŃate. Nu suntem competenŃi pentru o sarcină în mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin învăŃare -formală sau nu - şi prin experienŃă. • CompetenŃele sunt organizate în unităŃi coordonate pentru realizarea unui obiectiv. • NoŃiunea de competenŃă este abstractă şi ipotetică. CompetenŃele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observăm sunt manifestările sau conduitele (p. 33-34). În elaborarea fişelor de post, psihologul face un inventar al competenŃelor postului în cauză. Pentru a analiza competenŃele aferente unei activităŃi, el trebuie să dispună de un model care circumscrie componentele şi organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identifică câteva elemente esenŃiale ale competenŃelor. Acestea sunt: • • • cunoştinŃele în legătură cu domeniul muncii şi care sunt puse în practică în activitate. Acestea sunt învăŃate prin instruire când aceasta există, sau achiziŃionate prin practică cunoştinŃele privind modul de execuŃie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunoştinŃe contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a apărea;

51

experienŃa denumită şi „cunoaştere episodică”, constituită din episoade ale activităŃii memorate, scheme condiŃionale care permit abordarea mai adecvată a problemelor, exploatarea raŃionamentului analogic, profitarea de resursele mediului; • cunoştinŃele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele şi alte moduri de asistenŃă. Analiza competenŃelor face să se identifice două tipuri: primul se referă la cunoştinŃe ca fiind uşor explicabile de cel care le posedă. Al doilea tip de competenŃe se referă la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el ştie să facă ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competenŃe au fost descrise în mod diferit ca fiind: tacite, implicite, încorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprietăŃi: sunt accesibile uşor agentului pentru execuŃia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puŃin costisitoare pe planul încărcării mentale, foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste două tipuri de competenŃe sunt deseori calificate doar ca şi competenŃe generale. CompetenŃele explicite pot fi încorporate cu experienŃa şi invers, experienŃele încorporate pot să fie explicitate cu metode de analiză adecvate. MulŃumită competenŃelor încorporate şi proprietăŃilor lor, se pot dezvolta competenŃe de nivel mai înalt. • Contextul muncii Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna incluse într-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiŃii fizice de muncă şi particularităŃi structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc de muncă, cerinŃele privind aptitudinile adiŃionale cognitive, fizice sau unele soliicitări pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Mediul fizic, structural şi social înglobează contexte în care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea, ei reacŃionează, interacŃionează şi întreŃin relaŃii cu alte persoane. Figura 1.3 ilustrează relaŃia existentă între procesul de muncă şi contextul în care are loc acesta.

InformaŃia primită

ActivităŃi mentale

Comportamen te de muncă

Rezultatele muncii vizavi de obiective

Figura 1.3. Contextul şi procesul muncii (după Boese & Cunningham, 1975) Cunoaşterea contextului muncii se reflectă şi în sistemul de compensaŃii practicat de o companie cum ar fi munca în condiŃii de hazard, un nivel ridicat de responsabilităŃi sau condiŃii de muncă ce ar periclita sănătatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. În timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot în acest capitol. O sinteză a modelelor existente a fost propusă de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 1.4 ne prezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este că activitatea de muncă este un proces care are loc într-un anumit context, definit printr-o structură ierarhică ce include, la un nivel ierarhic următor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un număr de alte subdimensiuni.

52

CONTEXTUL MUNCII

RelaŃii interpersonale

CondiŃii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de muncă

Ccontactul conflictual cu

Comunicare

Solicitările muncii CondiŃiile de mediu

Tipuri relaŃiilor de rol

Criticalitatea locului de muncă

Ritmul şi Programarea muncii

Figura 1.4. O taxonomie a contextului muncii. Cele trei componente ale contextului muncii (RelaŃiile interpersonale, CondiŃiile fizice de muncă, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faŃete. Să vedem pe scurt la ce se referă fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii. RelaŃiile interpersonale la locul de muncă. Această dimensiune se referă la contextul muncii în termeni de procese de interacŃiune umană. Mediul psihosocial ca şi climatul social de la locul de muncă au ca rezultantă producerea de performanŃe superioare. RelaŃiile interpersonale sunt influenŃate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaŃiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alŃii (d) Contactul conflictual cu ceilalŃi. CondiŃiile fizice ale muncii Fişa de post trebuie să facă referire la condiŃiile fizice de muncă. Astfel se menŃionează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilităŃile de lucru peste program. Se notează dacă munca este sedentară sau activă, particularităŃile mediului fizic al muncii – vibraŃiile, acceleraŃiile, noxele, umiditatea etc. CondiŃiile fizice de muncă sunt considerate a fi relaŃiile existente între angajat şi şi mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faŃetele neînsufleŃite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se referă la : (a) Cadrul muncii , (b) CondiŃiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii şi (c) Solicitările muncii care includ poziŃia corpului, aglomeraŃia de persoane, ca părŃi ale mediului muncii. Caracteristicile structurale ale locului de muncă. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de muncă se referă la : Criticalitatea locului de muncă, Rutină vs. O activitate de muncă provocativă, Ritmul şi Programarea muncii, CompetiŃia pe care o presupune munca. Ca şi caracteristici specifice sunt incluse împrejurările frustrante, gradul de automatizare, nivelul de responsabilitate şi latitudinea de a lua decizii. Pregătirea necesară postului de muncă. Această specificare este o precondiŃie pentru angajare. De obicei, cerinŃele educaŃionale sunt trecute în anunŃul de recrutare, adesea fiind o condiŃie inclusă în activitatea de preselecŃie. Aici pot fi trecute şi cursurile pe care trebuie să le urmeze un angajat înainte de a începe efectiv să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în vederea promovării. Salariul şi condiŃiile de promovare. În fişa de post se trec clar condiŃiile de salarizare, recompensare, bonusurile şi alte facilităŃi acordate angajaŃilor. Este de dorit ca fişa postului să menŃioneze salariul minim şi maxim aferent postului respectiv de muncă, salar care poate fi şi negociat. Fireşte, există şi alte puncte care pot figura într-o fişă de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie să-l servească.

53

Rutină vs. Provocarea muncii

Responsabilitate pentru alŃii

Cadrul muncii

CompetiŃie

1.3. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications) Am arătat că analiza muncii are multe aplicaŃii în activităŃile de MRU. De pildă, selecŃia profesională presupune derularea unor activităŃi specifice care pot avea în vedere două activităŃi majore: examinarea psihologică şi examenul de cunoştinŃe. Deci, întrebările pe care şi le pune cel implicat în selecŃia de personal sunt: • Candidatul pentru postul X are calităŃile psihologice pe care le solicită postul respectiv de muncă şi care să fie un indicator al viitorului succes profesional? • Candidatul pentru postul X are cunoştinŃele şi deprinderile solicitate de postul pe care doreşte să-l ocupe? În acest caz este vorba de persoane cu experienŃă, calificate. • Candidatul pentru postul X este o persoană calificată, dar care este profilul său psihologic? Îi oferă acesta baza pentru a promova, pentru a face faŃă schimbărilor tehnologice şi pentru a rezista în timp la solicitările postului de muncă? Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui post de muncă. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau, mai precis, al exigenŃelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă. Analiza postului de muncă duce la formularea cerinŃelor comportamentale faŃă de deŃinătorul postului de muncă şi a determinării calităŃilor psihologice fizice şi fiziologice necesare obŃinerii unor performanŃe ridicate pe post. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de muncă. În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte propusă de profesorul Alec Roger de la Institutul NaŃional de Psihologie Industrială (Roger’s ‘seven point plan’) şi care este utilizată în armata britanică din anii 1950. Cele şapte puncte ale schemei şi explicaŃiile aferente sunt redate în Tabelul 1.3. Tabelul 1.3 Cele şapte puncte ale sitemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993) 1. CalităŃi fizice 2. Nivelul de realizare Individuală 3. InteligenŃa generală Include sănătatea, forŃa fizică, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbală. Pregătirea şcolară şi profesională, experienŃa profesională, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaŃii profesionale, membru al unor cluburi şi societăŃi, succese în competiŃii, ruta profesională (cariera). Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în inferenŃe predictive logice. Este important să se facă distincŃie între nivelul inteligenŃei unui individ şi cât anume din acest nivel este utilizat. Include diferite forme de raŃionament matematic, raŃionament verbal sau spaŃial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manuală. Mecanice, ştiinŃifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influenŃa pozitiv munca. Integrarea socială, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare în situaŃii de tensiune (dificile), independenŃa, orientarea pe experimentare etc. CondiŃiile familiale, mobilitatea facilitată de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare.

4. Aptitudini speciale 5. Domenii de interes 6. Personalitatea

7. Alte circumstanŃe de Interes.

În ultimul timp, tot din raŃiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de prezentare a specificaŃiilor deŃinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente fundamentale: (1) CunoştinŃe (Kowledge). O colecŃie de fapte şi informaŃii discrete despre un anumit domeniu, achizii prin sistemul de educaŃie formal sau instruiri specializate ori acumulate în baza unei experienŃe ştiinŃifice. Sunt cunoştinŃele pe care deŃinătorul unui post de muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. (2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu, 1976). Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă.

54

(3) Aptitudini (Abilities). Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca, 1976). Se referă la capacitatea unei persoane de a fi performantă în realizarea unei sarcini de muncă, la potenŃialităŃile de a învăŃa şi dezvolta unele calităŃi impuse de realizarea unor performanŃe şi structurarea unor deprinderi specifice activităŃii respective de muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită participarea, în general, a mai multor aptitudini. (4) Alte particularităŃi individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particularităŃi individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menŃionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie să dea dovadă de iniŃiativă, siguranŃă de sine şi independenŃă etc. În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularităŃilor individuale aparŃinătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrări vom păstra şi noi acest acronim). În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a specificaŃiilor activităŃilor de muncă în baza demersului KSAO. CunoştinŃele. CunoştinŃele pot fi definite ca fiind o ,,colecŃie de fapte şi informaŃii relaŃionate cu privire la un domeniu particular. Sunt achiziŃionate prin educaŃie formală sau programe de instruire speciale, sau acumulate prin experienŃă’’ (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). CunoştinŃele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă fiind o condiŃie a dezvoltării acestora. Deprinderile. Deprinderile sunt definite ca moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii (Chircev & Radu, 1976). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile în tehnice (în general cele care se relaŃionează cu munca) şi nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluŃionare a conflictelor etc). Aptitudinile. Aptitudinile sunt definite ca fiind „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile care-i permit omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Roşca, 1976, p.470). În jurul anilor ’50, Edwin Fleishman a declanşat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai comune aptitudini mintale şi fizice asociate cu performanŃa umană, incluzând aici şi performanŃa în muncă. Astfel a fost construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice şi perceptual- motrice. Ulterior Fleishman a proiectat şi o metodologie de determinare a aptitudinilor respective în scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activează în domeniul organizaŃional. Aptitudinile cognitive. Se referă la aptitudini specifice ca memoria reprezentările spaŃiale sau diferite modalităŃi de a face raŃionamente etc. Aptitudinile fizice, senzoriale şi psihomotrii Aptitudini fizice. Taxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman include şi o secŃiune complexă şi detaliată a aptitudinilor fizice specific umane. Există numeroase posturi de muncă specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicită şi pentru care testarea lor se impune. Guion (1998) propune un model al aptitudinilor fizice în cadrul căruia le combină în trei categorii: forŃa musculară, rezistenŃa cardiovasculară, calitatea mişcărilor. Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, această clasificare este satisfăcătoare, majoritatea posturilor de muncă presupunând Tensiune musculară, Putere musculară şi RezistenŃă musculară. Aptitudinile senzoriale sunt funcŃii ale văzului, auzului, gustului, mirosului şi kinesteziei. Aptitudinile psihomotorii se referă la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de reacŃie. Ele au o deosebită importanŃă în numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conducător auto, operator calculator etc. Personalitate şi interese Personalitatea reprezintă una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezintă îmbinarea unitară non-repetitivă a însuşirilor psihologice care caracterizează mai pregnant şi cu un mai mare grad de stabilitate omul concret şi modalităŃile sale de conduită (Roşca, 1976). Între comportamentele legate de muncă şi personalitate există o relaŃie care nu poate fi neglijată. Între timp au apărut mai multe taxonomii a

55

factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucură însă taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, deşi a acumulat numeroase critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate în conexiune cu înŃelegerea performanŃei în muncă. Un alt instrument utilizat pe larg în mediul organizaŃional util în investigarea personalităŃii şi care a fost experimentat extensiv şi în România este Inventarul Psihologic California (CPI) ultima versiune cunoscută şi ca CPI-260 s-a impus rapid, România fiind prima Ńară care a experimentat-o elaborând standarde autohtone şi utilizând-o cu succes în selecŃia managerilor (Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). CPI-ul poate fi utilizat într-o gamă variată de situaŃii organizaŃionale: selecŃia de personal, promovări, determinarea stilului managerial sau a optimizării echipelor de muncă etc. Interesele profesionale sunt expresia preferinŃei pentru anumite activităŃi. Un interes este mai puŃin decât un comportament şi mai mult o proiectare a propriei persoane într-un mediu dorit. Dacă postul de muncă ocupat nu este în concordanŃă cu un interes puternic, este mai probabil că performanŃa va fi slabă decât dacă postul se potriveşte cu interesele deŃinătorului acestuia. Aceasta presupune, fireşte, ca interesele să fie susŃinute într-o anumită măsură de aptitudini şi trăsături de personalitate adecvate. Asocierea dintre interesele profesionale şi performanŃă nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea când se iau în considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante. John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la interesele profesionale şi alegerea carierei. În timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de măsurare a celor şase tipuri de personalitate în conexiune cu opŃiunile pentru o carieră profesională sau alta. Modelul său este cunoscut şi sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele şase tipuri de personalitate a lui Holland sunt : 1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place şi sunt buni la activităŃi ce implică putere fizică sau coordonare. Nu sunt însă pasionaŃi de ideea de a fi sociabili. 2. Tipul investigativ. Eeste interesat de concepte şi logică. Acestor persoane le place şi tind să fie eficienŃi pe planul gândirii abstracte. 3. Tipul artistic. Tinde să îşi folosească imaginaŃia mult. Acestor persoane le place să îşi exprime sentimentele şi ideile. Nu agreează regulile şi regulamentele, însă le place muzica, teatrul şi arta. 4. Tipul social este orientat spre compania altor persoane, în special pe relaŃii afiliative, de ajutor, de prietenie. Aceşti indivizi tind să să fie buni la suflet şi să le pese de cei din jur. 5. Tipul întreprinzător. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, decît pentru a-i ajuta. Aceste persoane preferă acŃiunea şi nu gândirea. 6. Tipul convenŃional. Preferă regulile şi regulamentele, structura şi ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fără prea multă imaginaŃie. Din motive operaŃionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenŃia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist şi convenŃional sunt destul de similare. Totuşi, nici un tip de personalitate nu se potriveşte exclusiv unui singur individ, se poate însă spune că fiecare persoană seamănă mai mult sau mai puŃin cu un anumit tip decît cu celelalte. De fapt, Holland sugerează că oamenii pot fi grupaŃi după combinaŃii de câte trei tipuri care se aseamănă cel mai mult, în ordine descrescătoare a similarităŃii. De exemplu, pentru o persoană I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie; urmează apoi tipul social şi cel întreprinzător. G. Holland susŃine că toate ocupaŃiile pot fi descrise după cele şase tipuri de personalitate. G. Holland a proiectat şi un chestionar prin intermediul căruia este posibilă identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei care îl completează sunt chestionaŃi asupra activităŃilor preferate, a reacŃiilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile şi competenŃele proprii etc. Chiar dacă cercetările derulate nu au susŃinut întotdeauna ipotezele lui Holland, modul său de abordare este valoros deoarece oferă o structură pentru înŃelegerea şi evaluarea indivizilor şi ocupaŃiilor. Putem considera că acest model reprezintă totuşi o bază utilă pentru dezvoltarea unor modalităŃi mai sensibile de măsurare a intereselor. 1.4. Metode şi tehnici de analiză a muncii Analiza muncii este o activitate importantă, extrem de diversificată, metodele şi tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor şi tehnicilor de analiză este mare; Blum şi Naylor (1968) menŃionează 9 metode de analiză a muncii. În practică, se recomandă celor antrenaŃi în analiza muncii să utilizeze mai mult decât o singură metodă de investigare (Ombredane & Faverge, 1955).

56

Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii: • învăŃarea personală; • observarea muncitorilor în timpul muncii; • studiul traseelor muncii. La acestea, se adaugă o serie de tehnici de culegere a informaŃiilor în cadrul metodelor amintite: • tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii; • eşantionarea muncii (observaŃia instantanee); • metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan); • utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.); • experimetarea în laborator. Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii. Fireşte, adoptarea unei tehnici de analiză sau a alteia este în funcŃie de obiectivul pe care specialistul în resurse umane îl are de rezolvat. Inventarierea sarcinilor de muncă A face un inventar al sarcinilor de muncă înseamnă a desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezintă un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de muncă, ne permit identificarea şi, în general, măsurarea variabilelor care se consideră caracteristice pentru un anumit loc de muncă (Montmollin, 1967). În mod obişnuit se apelează la studiul documentelor întreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc. Studiul documentelor organizaŃiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenŃionăm să o studiem debutează cu studierea documentaŃiei aferente acesteia si chiar a organizaŃiei. Acesta se referă la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare şi social al muncii, poziŃia în organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat. Participarea la muncă. În acest context, psihologul asistă operatorul, învaŃă ceea ce trebuie să facă deŃinătorul postului de muncă şi astfel desprinde componentele activităŃii respective. Când profesia implică risc, această participare a psihologului se va rezuma doar la o învăŃare a operaŃiilor de muncă pe plan mental. Tehnici interogative Chestionarul. Metoda este utilizată pentru obŃinerea de informaŃii despre o activitate de muncă atât nemijlocit de la deŃinătorul unui loc de muncă, dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. Se cer date personale şi despre munca prestată, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicată mai ales persoanelor care prezintă uşurinŃă în exprimarea scrisă sau orală. Când chestionarele sunt cu răspunsuri deschise se consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate în analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea unor itemi care se referă la munca analizată. În evaluarea itemilor se are în vedere importanŃa, frecvenŃa de apariŃie, durata sau relaŃia cu performanŃa globală pentru munca în cauză. O deficienŃă a acestor inventare de sarcini este faptul că ele ignoră cum sunt sarcinile de muncă structurate, secvenŃa derulării lor, relaŃia sau încadrarea în alte activităŃi de muncă. O imagine globală despre munca analizată este extrem de greu de obŃinut numai cu informaŃiile obŃinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de muncă. Interviul deŃinătorului postului de muncă ObŃinerea informaŃiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru cunoaşterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obŃinute fiind în final prelucrate de către analist/psiholog. Mucchielli (1969), menŃionează că interviul orientat pe analiza muncii trebuie să se refere la următoarele probleme: • ProvenienŃa informaŃiilor (semnale, documente, reglementări, instrucŃiuni), cum ajung la deŃinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns? • Cui se transmit informaŃiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă informaŃii postul analizat?

57

În ce constau operaŃiile din postul investigat (sarcinile de muncă şi responsabilităŃile) care sunt acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în timp şi în dificultate?

Faverge, Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcŃii: • Care sunt factorii de insatisfacŃie în muncă? • Care sunt dificultăŃile întâlnite obişnuit în munca respectivă? • Care sunt deficienŃele legate de mijloacele de muncă? • În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o organizează deŃinătorul postului? • Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce? Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obŃine date utile care pot constitui punctul de debut în inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de acesta. Tehnica explicitării provocate - verbalizarea Tehnica explicitării provocate sau simplu a verbalizării, ne aminteşte de metoda introspecŃiei provocate şi constă în solicitarea deŃinătorului postului de muncă să reconstituie prin analiză retrospectivă cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gândire în rezolvarea unor probleme etc. Într-o oarecare măsură, tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda protocolului verbal utilizată în descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocată constă în a asista şi observa operatorul în timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaŃiilor pe care le efectuează. ModalităŃile de verbalizare arată Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecinŃă a specificului locului de muncă analizat. ObservaŃia este întotdeauna însoŃită de o explicaŃie verbală. Adesea vom întâlni situaŃii în care cel intervievat „una zice şi alta face”. Într-un mod similar, este important să se ştie că: • verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem; • verbalizarea poate determina subiectul să-şi exprime activitatea într-un cod (verbal), sau limbaj care nu corespunde exact celui pe care îl utilizează în mod curent; • verbalizarea este o situaŃie socială. Tehnica intervievării grupului Această tehnică este similară cu a interviului individual doar că sunt intervievate simultan un număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orientează discuŃiile spre desprinderea sarcinilor de muncă. În final, el combină toate informaŃiile într-o sinteză. Această tehnică cere experienŃă din partea analistului care conduce discuŃiile şi o pregătire detaliată a interviului. Tehnici de observare directă FaŃă de metodele interogative utilizate în analiza muncii, observaŃia cu variantele ei are avantajul că se desfăşoară într-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei interferenŃe superioare între activitatea analizată şi procedeele de analiză. Prin obeservare este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraŃiile operatorului este un aspect instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o face. Prin ea însăşi, observaŃia este o selecŃie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Într-un anume sens, informaŃiile culese cu ocazia procesului observaŃional sunt codificate aşa că un rol major în analiza datelor obŃinute îl are procesul de decodificare al cărui succes depinde de cunoştinŃele, experienŃa şi obiectivele observatorului. În continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare şi tratarea datelor înregistrate în procesul activităŃii de observare.

58

ModalităŃi de observare ObservaŃia deschisă. Are loc în condiŃii nestandardizate, fără o pregătire prealabilă pretenŃioasă. Este utilă la începutul derulării acŃiunii de analiză a muncii în vederea obŃinerii unei imagini generale despre munca în cauză. Cu această ocazie se schiŃează şi prind contur întrebările care vor fi puse operatorului, se obŃin unele informaŃii privitoare la metodele de analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. Această tehnică este completată frecvent cu intervievarea deŃinătorului postului de muncă. Pentru ca datele obŃinute să fie cât de cât structurate şi pentru a nu se pierde informaŃia obŃinută, este bine ca la sfârşitul observaŃiei să se întocmească o prezentare a postului de muncă. Observarea descriptivă standardizată. În linii generale, acest tip de tehnici se bazează pe descompunerea muncii în operaŃii şi mişcări elementare. Pentru operativitatea înregistrărilor se folosesc diferite sisteme de codificare şi fişe speciale de înregistrare a datelor. Leplat şi Cuny (1977) reproşează acestor tehnici de analiză artificialitatea intervenŃiilor şi faptul că nu corespund, în general, pentru un decupaj psihologic sensibil. ObservaŃia încadrată. Se efectuează cu o grilă stabilită în prealabil pornind de la observaŃii precedente şi obiectivele studiului întreprins. Atunci când categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza metode de înregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor şi exploatarea ulterioară a datelor.

ObservaŃia asistată. Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. Cele mai utilizate aparate sunt cele care aparŃin tehnicilor video. Acestea permit înregistrările de imagini video şi audio în mod continuu şi pe perioade mari de timp. Există avantaje şi dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări ulterioare în diverse condiŃii (cu încetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). Înregistrările pot fi prezentate mai multor observatori, începând cu cei vizaŃi, şi codarea datelor poate fi uneori automatizată. Printre inconveniente, cităm iluzia exhaustivităŃii pe care o dă sentimentul că am surprins întreaga activitate. Dar, trebuie să fim conştienŃi că orice înregistrare nu constituie decât o imagine parŃială a activităŃii observabile, care poate să mascheze anumite aspecte, de unde importanŃa încadrării imaginii. Demersul analistului de a reactualiza şi exploata datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004). Determinarea momentelor de observare. Fie că este continuă sau discontinuă, observarea este realizată pe o durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obŃinerea unor informaŃii relevante. În acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaŃiilor instantanee sau a eşantionării, ori observaŃia standardizată a muncii reprezintă un efort de control a momentelor când trebuie făcute observaŃiile. Obiectivul ei este de a evalua fracŃiunile de timp consacrate diferitelor componente ale activităŃii şi aceasta nu prin observare continuă (cum este fotografierea zilei de muncă), ci prin observaŃii instantanee făcute în momente aleatorii fixe. Analiza erorilor. Este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru profesiile din domeniul automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă) sau cele care presupun o investiŃie intelectuală mai consistentă (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicaŃii cauzale ale unor nonconcordanŃe dintre sarcinile sau standardele de muncă şi activitatea prestată. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorectă a unei acŃiuni sau omiterea efectuării acesteia; efectuarea acŃiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a acŃiunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dublă descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost ratat) care ne îndreaptă spre ceea ce trebuie făcut; şi un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele două aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut pentru ca postul de muncă să funcŃioneze conform definiŃiei sale. Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice diferenŃiate în funcŃie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face prin mijloace directe de intervenŃie, cum este analiza comportamentului în situaŃii simulate, studiul

59

comportamentului debutanŃilor în profesie şi prin mijloace indirecte ca analiza produselor activităŃii sau controlul calităŃii produselor. Frecvent, atunci când se analizează erorile care au generat o avarie se pleacă de la o tehnică analitică arborescentă similară cu o schemă logică dar mergând pe drumul invers de la efect la cauză, a reconstituirii situaŃiei analizate. Metoda incidentelor critice Tehnica, în sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului în situaŃii care reclamă rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se înŃelege orice acŃiune umană observabilă, care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferenŃe şi predicŃii privitor la o anumită activitate. Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii: (1) activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte; (2) situaŃia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiŃând desprinderea a ceea ce este semnificativ în activitate; (3) situaŃia să fie relatată clar; (4) incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ). Analiza şi prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniŃială de grupare şi clasare a acestora în categorii în funcŃie de obiectivul cercetării. Fiecare categorie va conŃine câteva varietăŃi de incidente asemănătoare. În final se va obŃine un tablou în care incidentele sunt dispuse pe categorii şi subcategorii. Dezavantajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relatarea incidentului poate fi inexactă, că ea exprimă mai mult dispoziŃia afectivă a celui anchetat cu privire la situaŃia relatată, decât un comportament real. Tehnica incidentelor critice, aşa cum a fost aplicată de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (numărul pieselor realizate sau vândute etc.). Leplat şi Cuny (1977) relatează o practică similară, dar centrată pe noŃiunea de activitate umană observabilă. După autorii amintiŃi, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la: • echipamente şi material: randamentul scăzut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frânare insuficient; • mediul muncii: spaŃiul de muncă redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creşterea nivelului de zgomot; • sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuŃie, suplimentarea sau eliminarea unor operaŃii de muncă, executarea de operaŃii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de muncă; • personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiŃia de persoane mai puŃin calificate. Alte metode de analiză a muncii Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de analiză a muncii a fost coordonat de United States Employment Service cu ocazia publicării DOT (Dictionary of Occupational Titles) constând în descrieri succinte ale unui număr mare de profesii. DOT a cunoscut câteva extensii prin Occupations 1996 (1995) şi Occupational Outlook Handbook (1988) care constau în prezentări mai bogate şi care sunt foarte utile celor care doresc să ştie mai mult despre o profesie. Chestionarul de analiză a poziŃiei (Position Analysis Questionnaire – PAQ). PAQ este un instrument de lucru care acoperă o paletă largă din contextul muncii. McCormikc, Janneret şi Mecham (1989), au proiectat un chestionar care să satisfacă exigenŃele actuale privind specificul tehnologiilor de vârf. Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaŃii comportamentale grupate în şase grupe, primele trei urmăresc un model Intrare – Procesare – Ieşire. Sursele de informare reprezintă intrările. Procesările mentale, activităŃile fizice, interacŃiunile cu ceilalŃi şi adaptarea la contextul muncii, sunt componentele procesuale. Componenta ieşire se referă la rezultatul muncii prestate. Cea de a şasea componentă are în vedere alte caracteristici ale locului de muncă. TI/CODAP. Este o tehnică computerizată de generare a analizei muncii care uşurează substanŃial sarcina analistului. A fost proiectată de R.E. Christal şi colaboratorii săi de la U.S. Air Force Human Resource Laboratory. Tehnica în sine este divizată în inventarierea sarcinilor de muncă (TI – task inventory) şi un pachet de programe destinat analizei computerizate a informaŃiilor obŃinute (CODAP). Rezultatul analizei

60

este concretizat în: o listă de date sub forma unei baze de date, un set de grupări pe categorii de profesii similare (familii de profesii), un set de descrieri a sarcinilor de muncă (job descriptions). Descriptions Now. Un program de informare cu descrieri din DOT, dar şi de proiectare a unor descrieri de profesii după schema DOT şi introducere a acestora în baza de date. FIPO. Este un program similar cu Descriptions Now, dar în variantă românească. E construit şi distribuit de Societatea de Servicii Informatice Bucureşti. Pentru aprofundarea procedurilor de analiză a muncii şi de construire a fişelor de post este OBLIGATORIE parcurgerea întregii secŃiuni de analiză a muncii, proiectarea fişelor de post şi evaluarea posturilor de muncă din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

Teme de reflecŃie: 1. Ce urmăreşte să identifice analiza muncii orientată pe postul de muncă? 2. Ce modele pot fi folosite pentru a realiza analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă? 3. Care este cea mai eficientă metodă de analiză a muncii?

SUMAR Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă. Ea presupune şi identificarea cunoştinŃelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. InformaŃiile obŃinute în urma analizei muncii se concretizează în fişa postului. Aceste informaŃii sunt utile în activităŃi ca: planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane, recrutarea şi selecŃia profesională, evaluarea performanŃelor, instruirea şi dezvoltarea profesională, managementul cunoştinŃelor, proiectarea şi reproiectarea muncii, evaluarea muncii şi stabilirea compensaŃiilor, dezvoltarea carierei. Profesia presupune o îndeletnicire cu caracter permanent exercitată în baza unei calificări corespunzătoare. Într-o accepŃiune psiho-pedagogică, profesia desemnează un complex de cunoştinŃe teoretice şi deprinderi practice care definesc pregătirea unei persoane. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizează prin dispariŃia sau restrângerea unor meserii sau profesii. Cascio (1991) enumeră trei tipuri majore de schimbări care stau la baza dinamicii profesiilor : schimbări determinate de timp, schimbări determinate de angajaŃi, schimbări determinate de situaŃie. În analiza muncii se folosesc o serie de modele. Leplat şi Cuny (1977) propun un nivel multinivelar: • Nivelul condiŃiilor de muncă; • Nivelul activităŃii operatorului; • Nivelul rezultatelor activităŃii. În analiza muncii distingem două orientări majore: (1) Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) şi (2) Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications). Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaŃii despre natura sarcinilor solicitate deŃinătorului postului respectiv de muncă. Este vorba de identificarea obiectivelor muncii şi a

61

particularităŃilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, o găsim sub denumirea de Fişa postului de muncă. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor sau particularităŃilor individuale care trebuie să caracterizeze deŃinătorul unui post de muncă. Este vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenŃelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deŃinător al unui anumit post de muncă. Printre tehnicile de analiză a muncii se numără: modelarea, inventarierea sarcinilor de muncă (studiul documentelor întreprinderii, participarea la muncă.), tehnici interogative (chestionarul, interviul deŃinătorului postului de muncă, tehnica explicitării provocate, tehnica intervievării grupului), tehnici de observare directă (observaŃia deschisă, observarea descriptivă standardizată), analiza erorilor, metoda incidentelor critice.

Lectură obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson. Bibliografie minimală Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis. Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée pp.5-60. Paris: PUF. Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga. Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT. Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London: Academic Press. Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Toulouse : Octarès. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès. Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press. Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and Educational Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum. `

62

MODULUL 4 APRECIEREA PERFORMANłELOR PROFESIONALE
Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop descrierea principalelor tehnici de apreciere a performanŃelor profesionale Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • veŃi conştientiza importanŃa şi necesitatea dezvoltării unui sistem ştiinŃific de apreciere a performanŃelor angajaŃilor unei organizaŃii veŃi cunoaşte modelele teoretice care stau la baza cercetărilor şi dezvoltării sistemelor de evaluare a performanŃelor veŃi înŃelege abordarea competenŃei profesionale dintr-o perspectivă dinamică veŃi fi familiarizaŃi cu caracteristicile şi modul de dezvoltare a principalelor sisteme de apreciere a performanŃelor: scale de evaluare, sisteme de comparare, descrieri comportamentale veŃi cunoaşte modalităŃi de calcul al utilităŃii unui sistem de apreciere a performanŃelor

Introducere Aprecierea personalului sau evaluarea performanŃelor profesionale este o activitate care în zilele noastre cunoaşte o arie de răspândire foarte largă. Statisticile menŃionează că ritmul de penetrare în viaŃa organizaŃională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puŃini au bănuit-o. De fapt, cerinŃa de a evalua personalul unei organizaŃii este impusă de ritmul accelerat de dezvoltare ştiinŃifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii şi, fireşte, de internaŃionalizarea pieŃei concurenŃiale. În acest context, competenŃa se impune tot mai mult ca un propulsor al economiei unei Ńări. Ori, evaluarea competenŃelor a devenit în prezent o cerinŃă pe care o reclamă organizaŃiile, indiferent de natura lor şi până la cel mai simplu consumator dintr-o piaŃă de alimente. ToŃi sunt interesaŃi de calitatea produselor, de productivitate şi competenŃa celor care le crează. Anii 1970 au însemnat un success prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislaŃiei în numeroase Ńări. OrganizaŃiile din SUA şi câteva Ńări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal în relaŃie cu munca sunt fidele şi nediscriminatorii. Studiile psihologilor pe această temă au primit o bază atât ştiinŃifică cât şi legală. Aceasta a atras după sine şi o revigorare a practicilor de selecŃie psihologică prin teste în contextual evaluării potenŃialului managerial (Fletcher & Perry, 2001). După anii 1980 organizaŃiile au fost supuse unui proces intensiv de schimbare în contextul general al internaŃionalizării (globalizării). Activitatea managerială este tot mai mult concentrată pe performanŃă. Conceptul de management al performanŃei este la modă după 1990, reprezentând o abordare mai holistă în operaŃionalizarea mecanismelor motivaŃionale, optimizarea performanŃelor şi a managementului resurselor umane. OrganizaŃiile multiculturale de azi au schimbat sau vor schimba multe din miturile psihologiei muncii şi organizaŃionale clasice. OrganizaŃiile contemporane, aşa cum sublinia Cascio (1995), au devenit mai dinamice, flexibile şi mai deschise. Iată că noile orientări privitor la aprecierea personalului din organizaŃii sunt astfel orientate pe problematica feedback-ului pe care aceasta îl poate oferi, pe referirile tot mai dese la ceea ce s-a numit o apreciere bazată pe surse multiple de evaluare şi evaluatori multipli, sau ceea ce este cunoscut prin termenul de evaluare 3600. Probabil că o realizare în aprecierea performanŃelor este trecerea de la considerarea acesteia ca un mijloc punitiv la unul constructiv, educativ (Murphy & Cleveland, 1995; Pitariu, 2000). În România, au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, ne înscriem printre primele Ńări care au legiferat această acŃiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea Nr. 154/1998, Legea Nr. 188/1999 şi Hotărârile de Guvern nr. 775/1998, 774/1999 şi 1084/2001 încearcă să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcŃionarilor publici, dar şi a altor categorii de personal. Obiectivul acestui capitol este de a clarifica unele probleme pentru cei puşi în situaŃia să aplice

63

directivele respective. BineînŃeles, metodologia pe care o vom detalia are în vedere orice organizaŃie mică, mijlocie sau mare care se confruntă cu problema complexă a aprecierilor de personal. 4.1 Abordări cognitive în evaluarea performanŃelor Abordarea cognitivă în evaluarea performanŃelor pleacă de la două realităŃi separate: (1) instrumentul evaluării şi alte anexe ale utilizatorului – tratate prin tehnicile psihometrice clasice, orientate pe proiectarea instrumentelor de evaluare astfel încât să evite erorile de apreciere şi distorsiunile sistematice (efectul de halo, eroarea severităŃii/ indulgenŃei, eroarea tendinŃei centrale etc.); (2) psihologia socială şi raportarea la procesele de atribuire şi stereotipii şi influenŃa lor asupra evaluărilor (în special distorsiuni de natură rasială, culturală şi de sex). Orientarea cognitivistă propune unificarea acestor două realităŃi. Astfel, Feldman (1981) propune un prim model cognitiv al procesului de evaluare a performanŃelor, care se concentrează pe clasificarea/categorizarea informaŃiilor, mecanismele de reactualizare şi integrare a lor, fiecare dintre ele automat sau pe parcursul unei procesări cognitive controlate. ImportanŃa potenŃială teoretică şi practică a cercetărilor de pe poziŃiile psihologiei cognitive sunt lesne de estimat. Este util să înŃelegem ce se întâmplă, de fapt, când o persoană evaluează performanŃele alteia, cum percepe persoana evaluată aprecierea, ce mecanisme de feedback pune în funcŃiune cunoaşterea rezultatului aprecierii etc. În literatura de specialitate s-au impus mai de curând două modele ale procesării cognitive în evaluarea performanŃelor, unul susŃinut de Feldman şi Ilgen (Feldman, 1981: Ilgen şi Feldman, 1983) şi celălalt de DeNisi şi colaboratorii săi (DeNisi, Cafferty, Meglino, 1984; DeNisi, Williams, 1988). Ambele pot fi însă descrise în termenii a cinci procese fundamentale (Figura 6.1) (Murphy, Cleveland, 1995).
Comportamentul observat

Codarea informaŃiei despre comportament

Stocarea informaŃiei Extragerea informaŃiei

Integrarea informaŃiei

Figura 4.1 Modelul cognitiv fundamental al evaluării performanŃelor Figura 4.1 derulează secvenŃele de procesare cognitivă ale activităŃii de evaluare a competenŃei profesionale. În acest context, în primul rând, evaluatorul desfăşoară o activitate de observare, filtrare, sortare şi înregistrare a informaŃiilor relevante privitor la activitatea profesională a persoanei evaluate (nu insistăm asupra tehnicilor respective, acestea găsindu-se în orice lucrare de psihologia muncii [Pitariu, 1983]). În secvenŃa a doua, evaluatorul procedează la reprezentarea mentală a informaŃiilor prin operaŃia de codare a lor. Aceste reprezentări nu sunt simple copii ale celor observate, ele constau în ceea ce este considerat relevant pentru prestarea activităŃilor profesionale; este vorba de o procesare a informaŃiilor obŃinute. SecvenŃa a treia se referă la procesul de stocare a informaŃiei. Reprezentările sunt stocate în memorie, ele formând ceea ce se numeşte “baza de cunoştinŃe” cu care operează evaluatorul. În funcŃie de nivelurile operaŃionale ale memoriei, unele informaŃii se vor pierde pe parcursul tranziŃiei de la memoria de lucru la memoria de lungă durată. A patra secvenŃă a modelului descris se referă la procesul de extragere a informaŃiei stocate şi utilizarea ei în procesul de evaluare. Fireşte, la acest nivel vom observa că nu toată informaŃia este utilizată, manifestându-se o serie de erori care pot să apară pe parcursul secvenŃelor precedente. Ultima secvenŃă presupune integrarea tuturor informaŃiilor, diferenŃiat pentru fiecare persoană

64

evaluată în parte. Pe undeva, se poate observa că această ultimă secvenŃă are o pondere foarte mare. Din nefericire, studiile legate de abordarea cognitivă a evaluării performanŃelor sunt reduse.

Temă de reflecŃie: PrezentaŃi modelul cognitiv fundamental de apreciere a performanŃelor profesionale.

4.2 Un model conceptual al aprecierii performanŃelor profesionale Modelul descris de Murphy şi Cleveland (1995) este orientat pe aprecierea performanŃelor din organizaŃii şi compatibilizarea cercetării cu practica. Este un model socio-psihologic şi unul psihometric. Aprecierea performanŃelor, conform tradiŃiei, a fost privită ca un proces simplu de măsurare şi a tratat factorii contextuali ca variabile supărătoare, care interferează cu precizia aprecierii prin introducerea unei serii de influenŃe distorsionante. Autorii amintiŃi tratează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social. Evaluatorul nu este un simplu instrument care acordă calificative, ci un agent activ care urmăreşte obiective specifice. Ideea centrală a acestui model este că rezultatele aprecierii sunt rezultatele comportamentului persoanei evaluate, marcate de obiectivele urmărite de-a lungul procesului de muncă şi care sunt modelate în funcŃie de contextul organizaŃional în care are loc evaluarea (de exemplu, în evaluarea personalului unei bănci, evaluatorul urmăreşte anumite obiective specifice cuantificabile, derivate din strategia băncii respective, dar şi unele obiective apropiate de promovarea imaginii băncii şi care Ńin nu atât de particularităŃile cognitive sau de competenŃele persoanei în cauză, ci de o serie de dimensiuni de personalitate ale acesteia). Figura 4.2 ilustrează modelul descris.

CONTEXTUL
Judecarea performanŃei Notarea performanŃei Evaluarea sistemului de apreciere

Figura 4.2 Modelul celor patru componente: aprecierea performanŃelor în context (după Murphy şi Cleveland, 1995) Modelul celor patru componente ale aprecierii performanŃelor are în vedere următoarele elemente: contextul evaluării, judecarea performanŃei, notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. Vom prezenta în continuare câteva detalii explicative referitor la modelul descris, ele fiind utile oricărui psiholog practician sau specialist în resurse umane. Contextul evaluării Contextul organizaŃional în care are loc aprecierea performanŃelor influenŃează procesul de judecare a performanŃei, notarea personalului şi utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a aprecierii personalului înseamnă o intervenŃie la nivel macroanalitic, ea derulându-se în mod obişnuit la două niveluri: • Nivelul factorilor intraorganizaŃionali, cum ar fi valorile organizaŃionale, cultura sau climatul organizaŃional, competiŃia interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor ş.a. • Efectele mediului organizaŃional, cum ar fi performanŃa organizaŃională a unei companii specifice, dimensiunea competiŃiei din cadrul aceluiaşi tip de companii, condiŃiile economice/politice privitor la producŃia (productivitatea) organizaŃiei ş.a.

65

Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanŃelor profesionale are un rol definitoriu asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de acŃiuni, indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare. De pildă, turbulenŃele create de procesul de implementare a reformei politico-economice din România a făcut ca puŃinele sisteme de apreciere a personalului existente să se abată de la obiectivul pentru care au fost create. Multe au fost utilizate abuziv ca mijloc pentru a face restructurări de personal, sau pentru a “plăti” anumite poliŃe celor care sunt consideraŃi “incomozi”. De asemenea, numeroase sisteme de evaluare existente au fost date uitării tocmai pentru a abate atenŃia de la neregulile existente în organizaŃie. Pe de altă parte, o serie de organizaŃii privatizate, indiferent de dimensiunea lor, încearcă din ce în ce mai mult să implementeze sisteme de notare periodică a personalului cu scopul stimulării acestuia, a creşterii competitivităŃii organizaŃiei respective. Asistăm deci la o conştientizare superioară a necesităŃii evaluării continue a competenŃei personalului, fapt deosebit de important pentru o societate în plină tranziŃie socialeconomică. Judecarea performanŃei Judecarea performanŃelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea şi evaluarea nu sunt identice. JudecăŃile (judgments) reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings) reprezintă afirmaŃii publice despre performanŃa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare (Murhy, Cleveland, 1995; Mohrman & Lawler, 1983). În parte, judecăŃile sunt independente de contextul în care se face evaluarea. Contextul muncii determină judecăŃi specifice care trebuie făcute cu privire la discriminarea între persoane relativ la punctele slabe şi reprezentative faŃă de specificul contextual respectiv. JudecăŃile au o serie de delimitări contextuale. Se consideră că şi la acest nivel ele sunt încărcate de distorsiuni care acŃionează inconştient. Delimitarea contextuală a judecăŃilor se referă la acele aspecte care circumscriu activităŃile specifice unui post de muncă sau organizaŃie, informaŃii specifice care definesc diferite niveluri de performanŃă. În plus, judecăŃile trebuie să includă reperele care definesc performanŃa eficientă şi ineficientă (de exemplu, standardele de performanŃă). JudecăŃile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv din observarea simplă a comportamentului de către un evaluator. Există numeroase alte surse de informaŃie despre performanŃa persoanei evaluate care pot influenŃa judecarea performanŃei: impresia lăsată, observarea rezultatelor comportamentului, sau informaŃii provenite pe o cale indirectă. Notarea performanŃei S-a făcut distincŃie între judecarea performanŃei şi evaluarea comportamentului. Evaluarea este procesul de acordare de numere, note sau calificative pe o scală de evaluare şi care nu este necesar să reflecte modul în care a judecat evaluatorul performanŃa unei persoane. Calificativul acordat indică doar că evaluatorul doreşte doar să transmită un mesaj celor interesaŃi să consulte fişa de apreciere. Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care el îl urmăreşte şi de factorii contextuali prezenŃi. Se pare că există o diferenŃă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua decizii de personal şi evaluările efectuate în contextul unor cercetări. Evaluările sau calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce am denumit judecarea performanŃei. Evaluarea sistemului de apreciere Un sistem de apreciere profesională este o parte componentă a managementului resurselor umane, este un instrument de comunicare în cadrul organizaŃiei. Într-o evaluare de personal, ne concentrăm mai mult asupra preciziei evaluării, când ne referim mai mult la judecăŃile pe care sunt capabili evaluatorii să le facă. Totuşi, evaluările performanŃelor nu sunt simple judecăŃi. Ele reprezintă un mijloc de comunicare a unui mesaj între organizaŃie şi angajat. În timp, însă, cele mai utile mesaje pot să difere de mesajul transmis, chiar dacă sunt înregistrate şi expediate judecăŃi foarte precise ca apreciere a performanŃelor. Cel mai util mesaj poate fi unul simplu sau unul care ia în socoteală cerinŃele prezente ale organizaŃiei. Altfel spus, evaluarea poate include unele distorsiuni motivate, destinate îmbunătăŃirii utilităŃii aprecierii performanŃei. Aprecierea performanŃelor profesionale, aşa cum s-a putut constata, este o problemă cu implicaŃii multiple, în care predomină încă numeroase neclarităŃi. Succesul sau insuccesul unei acŃiuni de evaluare a personalului este în ultimă instanŃă o problemă mai degrabă dependentă de variabila situaŃională, decât de variabilele individuale diferenŃiatoare. Temă de reflecŃie: DescrieŃi componentele modelului pentru aprecierea performanŃelor propus de Murphy şi Cleveland?

66

4.3 InternaŃionalizarea – o nouă provocare privind aprecierile de personal Problemele globalizării sau internaŃionalizării, indiferent de aspect, generează noi căi de acŃiune pe plan politic şi economic. Adesea însă, modalităŃile de rezolvare au creat şi vor crea turbulenŃe care, în afară de fenomenul cunoscut al rezistenŃei la schimbare, prezintă, la nivel organizaŃional, explicaŃii psihologice care acoperă un evantai larg de teme noi de cercetare. Fenomenul globalizării, care este în plină expansiune, a influenŃat şi viaŃa organizaŃiilor. Companiile multinaŃionale se confruntă cu influenŃa culturilor naŃionale şi a valorilor asociate cu munca asupra performanŃelor companiilor în general, a personalului, în special. Adesea modelele manageriale experimentate şi funcŃionale într-o anumită cultură, s-au dovedit a fi ineficiente în altă cultură. Din această cauză, în ultimul timp, studiile interculturale de psihologie aplicată în domeniul organizaŃional sunt tot mai numeroase şi acoperă un evantai de expertiză tot mai larg. Fletcher şi Perry (2001) discută problema aprecierii performanŃelor profesionale dintr-o perspectivă interculturală. Ei pun la baza consideraŃiilor pe care le fac modelul intercultural al lui Hofstede (1996) în baza căruia există câteva dimensiuni fundamentale care pot defini orice cultură. Cele care au fost studiate mai mult în abordările de psihologie interculturală au fost DistanŃa faŃă de putere şi Individualismul/ Colectivismul. Acest cadru teoretic poate sugera o serie de strategii de acŃiune managerială. În ceea ce ne priveşte, el poate crea bazele strategice de intervenŃie într-o acŃiune de implementare a unui sistem de apreciere a performanŃelor. Cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa implementării sistemului respectiv. Se pot astfel prevedea tipurile de erori de evaluare care se vor comite cu preponderenŃă, care sunt cele mai potrivite sisteme de evaluare, care vor fi efectele evaluării ori ale feedback-ului etc. 4.4 Mecanismele dinamicii competenŃei profesionale Problemele modificării performanŃelor profesionale sunt, în primul rând, probleme de schimbare, de cum poate să se modifice în timp sistemul de deprinderi şi priceperi al unei persoane (Hofman, Jacobs, Baratta, 1991). Concret, când se observă o schimbare la nivelul performanŃelor profesionale, spunem că acestea au un caracter dinamic. Dacă performanŃa profesională este constantă în timp, avem de-a face cu o situaŃie statică. Schimbările care pot surveni în timp se referă, în general, la modificarea performanŃelor legate de productivitate atât la nivelul grupului cât şi al individului, schimbarea poziŃiei ierarhice a individului în grup etc. Studiile lui Hofman, Jacobs, Baratta (1991) şi Hofman, Jacobs, Gerras (1992) subliniază faptul că atunci când se investighează dinamica performanŃei profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema, astfel se insistă asupra diferenŃelor individuale, accentul este pus pe individ. Iată de ce sistemele de apreciere a performanŃelor au câştigat în ultimul timp o aşa de mare importanŃă în mediul muncii. În mod obişnuit, atunci când încercăm să evaluăm competenŃa unei persoane într-o anumită activitate profesională, reuşim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcŃie de instrumentarul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reuşitei profesionale, care, cu un oarecare timp în urmă, era fixat la un anumit nivel şi care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenŃei profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizaŃii. Pentru a înŃelege mai bine dinamica competenŃei profesionale vom face apel la Figura 4.3.

Competenþ a profesionalã (la angajare)

Competenþ a profesionalã intermediarã ?

Mãiestrie profesionalã

Evaluarea competenþ ei

Timp

Figura 4.3 Dinamica competenŃei profesionale

67

În ruta profesională a unui individ întâlnim o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluŃia profesională. Astfel, o simplă probă de lucru la care supunem un candidat pe un post în vederea încadrării în muncă, va evidenŃia stadiul prezent sau momentan al situaŃiei priceperilor şi deprinderilor sale de muncă, adesea denumit şi experienŃă profesională. Odată încadrată în muncă, aceeaşi persoană va fi evaluată periodic din punctul de vedere al eficienŃei, astfel fiind determinate nivelurile intermediare ale reuşitei profesionale (progresul sau regresul realizat pe parcursul activităŃii). După un timp oarecare, pe care l-am notat în Figura 4.3 cu "?", persoana evaluată va atinge nivelul profesional echivalent "măiestriei". Acest nivel este diferit ca valoare cantitativă şi calitativă, de la individ la individ. La fel, timpul parcurs până la obŃinerea calificativului profesional maxim este iarăşi diferit la persoane diferite. Se impun câteva precizări. • Reuşita profesională constituie un sistem de achiziŃii pe planul cunoştinŃelor şi deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp. • NoŃiunea de măiestrie profesională are un caracter larg, ea este specifică atât fiecărui individ - în sensul că oricine poate atinge un anumit nivel maxim al perfecŃiunii sale. • Măiestria priveşte şi un anumit standard postulat, în limitele căruia va trebui să se încadreze orice angajat. Caracterul dinamic al reuşitei profesionale rezultă şi din aceea că ceea ce s-a dovedit a fi un grup de factori definitorii ai succesului profesional într-o anumită perioadă, sunt nepotriviŃi în altă conjunctură. Reuşita profesională cunoaşte un drum ascendent, dar numai până la un anumit moment. Pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice. Fireşte, cunoaşterea realistă a acestor limite inerente în viaŃa unui individ permite luarea unor măsuri de protecŃie, de restructurare a unor acŃiuni motrice şi intelectuale şi de încadrare optimă în profesie. Pierderea sau reducerea competenŃei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate fi neglijat din analiza noastră. Gellerman (1971) menŃionează trei forme principale de pierdere a competenŃei profesionale. • Schimbările tehnologice şi, implicit, creşterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenŃã. Acest transfer este condiŃionat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi (cu cât caracteristicile sunt mai apropiate, cu atât transferul este mai uşor realizabil) şi de familiarizarea individului cu transferul de competenŃã (o persoană familiarizată cu schimbări repetate ale tehnologiei de muncă, se va adapta mai repede la specificul unui nou post, va deveni mai flexibilă). • Pierderea competenŃei se poate produce şi în condiŃiile prestării aceleiaşi activităŃi, în urma introducerii unor noi metode de muncă. Această situaŃie cere o analiză din punctul respectiv de vedere, analiştii de sistem şi cei răspunzători de introducerea noilor metode trebuie să găsească şi modalităŃile potrivite de surmontare a situaŃiei respective. • Altă cauză a pierderii competenŃei o constituie declinul facultăŃilor psihofizice şi mintale, odată cu înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală şi auditivă, forŃa musculară, inteligenŃa verbală, capacitatea de judecată etc.). Pot apărea şi dereglări de ordin emoŃional, traduse prin mărirea labilităŃii afective, toleranŃă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenŃei la frustrare. În această ordine de idei, un rol major în dinamica competenŃelor este jucat de acŃiunile de prevenire a pierderii competenŃei şi depistare din timp a debutului acestor manifestări negative. Practica perfecŃionării continue, prin participarea la cursuri de sensibilizare sau perfecŃionare, examinarea psihologică şi medicală periodică etc. sunt măsuri utile în acest domeniu.

Temă de reflecŃie: PrezentaŃi dinamica competenŃei profesionale.

68

4.5 Taxonomia metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale. Sugestii practice NoŃiuni de start. Tabelul 4.1 concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională. Este important să menŃionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate, dar şi în funcŃie de diferitele stadii pe parcursul evoluŃiei experienŃei profesionale. De exemplu, inginerul chimist care lucrează nemijlocit în producŃie, este apreciat după alte criterii decât cel din cercetare. Tabelul 4.1 Diferite tipuri de evaluări a performanŃelor şi situaŃii evaluabile din mediul organizaŃional (după Blum, Naylor, 1968). Măsurarea PerformanŃei PerformanŃa în timpul instruirii SituaŃii evaluabile PerformanŃa în activitatea de muncă reală cantitatea/unitatea de timp evaluări rata accidentelor PerformanŃa în activitatea de muncă simulată cantitatea/unitatea de timp evaluări rata accidentelor

Productivitatea muncii Calitatea muncii Accidente/incidente şi întreruperi din cauza acestora Câştigul realizat CunoştinŃe profesionale Vechimea pe post Absenteismul Rata de promovare Aprecierea superiorilor Aprecieri ale colegilor Autoapreciere

Timpul de învăŃare Evaluări Rata accidentelor

Câştiguri verificări sau test timpul de învăŃare număr de zile progresul pe parcursul instruirii Evaluări Evaluări Evaluări

câştiguri evaluări sau test durata număr de zile dinamica salariului; istoria profesională evaluări evaluări evaluări

câştiguri

câştiguri simulate evaluări evaluări evaluări

Ceea ce se reŃine din tabelul prezentat este că acŃiunea de evaluare presupune (1) măsurări legate nemijlocit de producŃie (cantitatea şi calitatea muncii), (2) date personale (experienŃa, absenteismul) şi (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor şi autoaprecieri). Măsurile care se referă la producŃie privesc două aspecte ale muncii: cantitatea şi calitatea. Ele sunt importante pentru că se pretează de obicei la o notare obiectivă. Înregistrarea acestor date trebuie însă făcută cu multe precauŃii. Când o persoană execută o operaŃie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul consumat sau prin numărul de operaŃii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n = variabila producŃie). Există mai multe modalităŃi de măsurare a cantităŃii muncii, detaliate de obicei în manualele de studiu al muncii. Se impun totuşi câteva precizări. Timpii de execuŃie ai unei activităŃi nu dau o distribuŃie simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +∝, niciodată negativi). Este posibilă obŃinerea unei distribuŃii simetrice prin efectuarea unei transformări logaritmice: y=log(t-θ), unde 0≤θ≤t0, t0 este timpul minim θ ≤ situat la punctul de pornire al distribuŃiei de frecvenŃă (este timpul de start al activităŃii, punctul zero). În acest context, media variabilei distribuită simetric, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuŃie (Faverge, 1972). Calitatea muncii este măsurată în funcŃie de două elemente esenŃiale: precizia şi absenŃa defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuŃiei unei activităŃi de muncă înseamnă respectarea şi încadrarea în anumite normative. Ca tehnici de măsură se folosesc analiza toleranŃelor sau a rebuturilor, valorile obŃinute pretându-se la o distribuŃie normală, deci la operarea cu valoarea medie şi abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei

69

piese, procentul de defecte, erori sau accidente/incidente. În ce priveşte accidentele, se recomandă ca în compilarea lor să se opereze cu trei indici (McCormick, Tiffin, 1979): FrecvenŃa = Indicele de gravitate Numărul de accidente x 1 000 000 Numărul total al orelor efectuate de personalul încadrat = Zilele pierdute datorită accidentării x 1 000 000 Numărul total al orelor de muncă efectuate de întregul personal Rata de gravitate Rata de frecvenŃă

Media zilelor pierdute =

Datele personale constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în considerare în evaluarea performanŃelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe comportamentul persoanei în contextul activităŃii de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la muncă, numărul de întârzieri, al reclamaŃiilor pe care le-a acumulat, fluctuaŃia etc., toate acestea pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. BineînŃeles şi aici sunt necesare unele măsuri de precauŃie. S-a demonstrat uneori că relaŃia între productivitatea muncii şi datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în vedere anumite funcŃii de conducere. Conceptul de absenŃă ca indice al eficienŃei are o utilizare largă. Nimeni nu poate susŃine că o persoană care a absentat de la serviciu a fost şi productivă. O precondiŃie a unor performanŃe bune este prezenŃa. Cu toate acestea, măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil. Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugerează câŃiva indici de cuantificare a absenteismului: Rata de incidenŃă = Rata de severitate =

Numãrul de salariaþi absenþi x 100 Numãrul total de salariaþi Media numãrului orelor pierdute de salariaþii care au absentat

x 100

Media numãrului de ore lucrate de salariaþii care au absentat Numãrul orelor absente Rata de inactivitate = x 100 Numãrul orelor lucrate
Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute prin absenŃe, pierderile economice datorate absenŃelor (costul în bani) frecvenŃa medie a absenŃelor etc. FluctuaŃia personalului dintr-o instituŃie este un aspect căruia i s-a acordat o atenŃie la fel de mare ca şi absenteismului. FluctuaŃia este definită ca raportul dintre decontări pe unitatea de timp şi media salariaŃilor existenŃi în unitatea de timp respectivă. Şi în acest caz, trebuie să se facă distincŃie între simplele înregistrări administrative şi adevăratele cauze psihologice care pot genera părăsirea întreprinderii. ReclamaŃiile sunt o altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanŃele profesionale. Ele reprezintă reclamaŃii/nemulŃumiri ale salariaŃilor faŃă de măsurile şi procedurile administrative care se aplică. Studiul lor de pe poziŃii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât administrative, cât şi carenŃe individuale. Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinŃate ca şi criteriu al eficienŃei profesionale. În practica industrială, cât şi în cercetări, frecvenŃa lor de utilizare predomină, fiind preferate. Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra şi noi atenŃia în cele ce urmează. Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de apreciere. Astfel, una dintre acestea are la bază repartiŃia după următoarele criterii: • • • • obiective (ceea ce poate fi cuantificat); subiective (bazate în general pe aprecieri; de statut (număr de promovări, vechimea în muncă); fiziologice (presiunea sanguină, rezistenŃa electrică a pielii, consumul de oxigen); accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin, 1979).

70

4.6 Clasificarea metodelor de apreciere a performanŃelor O taxonomie a metodelor de apreciere a performanŃelor profesionale (am inclus numai metodele de apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea: • Scalele de evaluare o scale grafice, o scale de evaluare cu paşi multipli, o scala pe puncte. • Sisteme de comparare a persoanelor o sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit, o sistemul comparării pe perechi, o sistemul distribuirii forŃate, o sistemul comparării între grupuri. • Liste prescalate o metoda intervalelor aparent egale, o metoda evaluărilor sumative. • Descrieri comportamentale o scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC), o scale de evaluare standard mixate (SESM), o scale de observare a comportamentului (SOC), o scale comportamentale rezumative (SCR). Scalele de evaluare Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor. Korman (1971), notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. În esenŃă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecŃilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaŃilor, specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate conŃine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenŃei profesionale. Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în experimentele de psihologie generală. În concepŃia sa, ele se caracterizează prin două elemente: (a) evaluatorul nu este antrenat în judecăŃi cantitative şi (b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de finã cât doreşte el. Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate, scurte definiŃii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre (Landy, Farr, 1980). O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se face aprecierea. De obicei, numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soŃ, „media” situându-se la centrul scalei. Se pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de de cinci. Unii cercetători consideră că numărul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să depăşească nouă (Landy & Farr, 1980). Scala de evaluare cu paşi multipli. Acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă (McCormick & Tiffin (1979). De la caz la caz, în funcŃie de particularităŃile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai mici. În construcŃia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să utilizeze părerile unui grup de experŃi. De obicei, se convoacă un grup de experŃi cărora li se cere să formuleze setul de itemi care vor face obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiŃi factori cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, disciplina, iniŃiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinŃele profesionale. Desigur, experŃii sunt selecŃionaŃi din rândul cadrelor cu funcŃii de conducere care cunosc obiectivele organizaŃiei pe termen scurt, mediu şi lung. Itemii vor reflecta deci tocmai condiŃiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odată itemii stabiliŃi, se procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care

71

se face evaluarea. EficienŃa aprecierii personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al evaluatorilor în construcŃia lor, adică de structura grupului de experŃi. Scala pe puncte. O tehnică deosebită de evaluare este aceea în care se cere evaluatorilor să marcheze sau să indice pe o listă de adjective sau propoziŃii care prezintă mostre de comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluată. Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenŃă multe deficienŃe ale acestora. Dacă mai mulŃi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de apreciere, s-a observat că discordanŃele în evaluare sunt totuşi destul de mari. Fidelitatea scalelor de evaluare este deci adesea prea mică. Răspunsurile evaluatorilor sunt marcate mai mult de erorile sistematice de apreciere de care ne vom ocupa mai târziu. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puŃin pe comportamentele de muncă asociate cu performanŃa. Uneori, important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic", ci cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercetător introvertit care uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la muncă, este mai valoros decât unul care este sociabil, cooperativ şi punctual dar, lipsit de creativitate. Sisteme de comparare a persoanelor Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaŃi către polul pozitiv sau negativ, fapt ce îngreuiază posibilitatea diferenŃierii oamenilor. Această limită este însă exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciaŃi. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (eficienŃi/ineficienŃi profesional; foarte indicaŃi pentru lucrări care presupun risc, indicaŃi, medii, neindicaŃi, absolut contraindicaŃi). Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul grup", acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. OperaŃia constă în alegerea iniŃială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. SubiecŃii rămaşi sunt iarăşi clasificaŃi alternativ, unul câte unul, potrivit dihotomiei indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a douã persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se, de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totuşi, se ştie că între doi indivizi, chiar dacă urmează ierarhic unul după altul, poate să existe o diferenŃă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi pune doar în ordine, realizează deci o scală ordinală şi nu ne spune nimic despre distanŃele care separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează cu unităŃi de măsură care ne indică şi cantitativ distanŃa ce separă doi indivizi. Deci, rangurile pot fi şi ele, la rândul lor, convertite pe o scală de intervale după o tehnică anumită - utilizând abaterea standard ca unitate de măsură - aceasta prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate. Sistemul comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toŃi ceilalŃi din grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienŃei profesionale globale, în funcŃie de obiectivul urmărit. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă fiind considerată ca posedând o mare eficienŃã practică, utilizarea ei este dificilă în condiŃiile când lotul celor apreciaŃi depăşeşte cifra de 50 sau 60, numărul perechilor de nume fiind de 1225 şi respectiv 1770. Fără a lua în considerare timpul de pregătire al bileŃelelor cu perechile de nume, numai acŃiunea de evaluare propriu-zisă, cu un ritm de şase comparaŃii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totuşi, unele soluŃii de reducere a numărului de perechi au fost găsite, reuşindu-se într-o oarecare măsură simplificarea metodei (Guilford, 1954).

72

Sistemul distribuirii forŃate. Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine, o repartiŃie grosieră poate fi făcută cu ajutorul distribuirii forŃate. Cu astfel de situaŃii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică îşi extinde activitatea prin crearea unei secŃii paralele şi se pune problema scindării colectivului existent în două, egale ca eficienŃă profesională. Evaluatorului i se impune să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecinŃă, curba este divizată în clase proporŃionale, de obicei în cinci categorii după schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte slabi. După ce evaluatorului i se explică semnificaŃia fiecărui procent, se procedează la repartiŃia subiecŃilor întâi în clasa celor "Foarte buni", apoi în a celor "Foarte slabi", urmată de clasa celor "Buni" şi "Slabi". Cei care au rămas nerepartizaŃi sunt consideraŃi mediocri în ceea ce priveşte calitatea evaluată. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conŃinutul fiecărui calificativ. Liste prescalate Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Elaborarea lor este însă destul de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reuşeşte să dea satisfacŃie. În linii mari, cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Practic, activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai puŃin într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanŃelor sau caracteristicilor personale (McCormick, Tiffin, 1979). Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde un set de comportamente sau rezultate ale activităŃii de muncă prezentat sub formă de propoziŃii afirmative, care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deŃinătoare a postului de muncă respectiv. Evaluatorul selecŃionează sau ierarhizează afirmaŃiile raportîndu-le la persoana celui evaluat. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final se poate obŃine o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficienŃă profesională a celui evaluat. Iată un exemplu de listă de comportament ponderată utilizată de E.B. Knauft în aprecierea gestionarilor magazinelor de patiserie (Tiffin, McCormick, 1967). Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea câtorva etape distincte. Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr cât mai mare de secvenŃe comportamentale specifice profesiei în cauză, atât favorabile cât şi nefavorabile. Formulările sunt colectate în scris, fiind redactate într-o manieră cât mai clară şi reflectând comportamentele într-un mod cât mai obiectiv posibil. Etapa următoare constă în întrunirea unui grup de “experŃi” a căror sarcină este să estimeze importanŃa fiecărui comportament, aceasta prin aşa-numita metodă a “intervalelor aparent egale”, propusă de Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare “expert” face un clasament al comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă la cea mai favorabilă. Fiind vorba de un grup de experŃi, se vor obŃine mai multe note, aşa că ponderea este calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate. Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui item este dată de media sau mediana categoriei în care experŃii au evaluat comportamentul. Paralel este calculată abaterea standard sau varianŃa şi, respectiv, abaterea semiinterquartilă, itemii ambigui fiind eliminaŃi. Uneori, pentru a evita distorsiunea pe care ar antrena-o utilizarea medianei, se propune operarea cu o corecŃie, şi anume diferenŃa dintre valoarea mediană şi valoarea medie. Fireşte, valorile scalare şi varianŃele nu vor fi arătate evaluatorului. (Pentru a evita zecimalele, valorile scalare pot fi înmulŃite cu 10). Procedura recomandată este ca din numărul caracteristicilor alese să scădem valoarea scalară (ponderea). Astfel, se va da o valoare negativă caracteristicilor considerate defavorabile. Cota globală va fi în acest caz suma algebrică a valorilor scalare a itemilor selecŃionaŃi, desigur, după operarea diferenŃei amintite. Un aspect important în construcŃia instrumentelor de evaluare de genul celui descris, este calcularea abaterii standard în vederea eliminării itemilor ambigui. De un real ajutor în alcătuirea listelor de comportament ponderate este o cercetare a lui Uhrbrock (1950, 1961) care a publicat iniŃial 724 şi apoi 2.000 propoziŃii afirmative, menŃionând la fiecare valoarea scalară şi varianŃa. Notăm procedura de elaborare: cele 2.000 de propoziŃii (descrieri comportamentale, trăsături de personalitate şi impresii generale) autorul le-a scris fiecare pe un cartonaş, făcând 10 seturi de câte 200 cartonaşe. 160 de evaluatori voluntari (48 de angajaŃi în industrie şi 112 studenŃi) au sortat propoziŃiile în maniera standard în 11 seturi de la polul “favorabil” la cel “nefavorabil”. Fiecare din cele 10 seturi de 200

73

propoziŃii a fost apreciat de 16 evaluatori. Cercetări ulterioare au verificat stabilitatea scalei lui Uhrbrock găsind o corelaŃie de .97 între aceasta şi altele similare. Totuşi, s-a reproşat scalei în discuŃie faptul că itemii din care se compune sunt doar simple însuşiri de personalitate sau impresii vagi (Guion, 1965; Guion,1998). Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi de-a lungul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indică în acest caz: (1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conŃine itemul respectiv sau (2) frecvenŃa comportamentului descris. Fiecare răspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5 (întotdeauna) şi 1 (niciodată). Itemii indezirabili sunt cu cotare inversă şi vor fi trataŃi ca atare. Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a unor itemi favorabili şi nefavorabili. În final va fi obŃinută o cotă globală de evaluare prin însumarea valorilor categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori. În construcŃia scalelor de tipul amintit, Guion (1998) recomandă utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul total, itemii care realizează corelaŃii nesemnificative fiind eliminaŃi (Pitariu şi Albu, 1996). Proiectarea unui studiu pilot nu este absolut necesară; Spector (1992). În mod obişnuit, itemii constituenŃi ai unor astfel de fişe de evaluare se bazează pe datele analizei muncii care defineşte conŃinutul domeniului ce se va evalua. Scale cu descrieri comportamentale Scale de evaluare a expectanŃelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Până în ultimul timp persista în construcŃia sistemelor de apreciere o enigmă: cum putem construi formulare standardizate de apreciere a comportamentului profesional, care să posede caracteristici psihometrice optime şi care să poată fi completate cu precizie şi totodată fără prea mare dificultate de către observatori relativ neexperimentaŃi? Smith şi Kendall (1963) au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităŃii asistentelor medicale, metodă care aduce o contribuŃie însemnată la rezolvarea enigmei enunŃate. Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienŃei cadrelor de conducere din diverse domenii industriale (Campbell ş.a., 1970). Sistemul de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de "expectanŃe scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităŃii sale de muncă. "ExpectanŃa" nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în mod sistematic. Smith şi Kendal (1963) îşi construiesc sistemul de apreciere plecând de la premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult, este important şi ca el să participe nemijlocit la fiecare fază de construcŃie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintiŃi menŃionează că în sistemul pe care îl propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înŃeleagă finalitatea activităŃii pe care o derulează. Logica SEAC, arată Landy şi Trumbo (1980), este că ancorele constau din propoziŃii explicative care pot identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale, subliniază aceiaşi autori, răspund la trei criterii importante: (1) factorii de succes profesional sunt definiŃi cu multă acurateŃe; (2) ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziŃionale ale fiecărei scale; (3) răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucŃiuni precise de operare cu scala. ConstrucŃia unei scale de evaluare a expectanŃelor, în linii mari, nu se îndepărtează de metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe care Smith şi Kendall (1963) îi schiŃează astfel: Pasul I : Un grup de experŃi (5-10) sunt întruniŃi într-o şedinŃă în care li se solicită să formuleze individual (preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea unei persoane ca bun specialist într-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt colaŃionate, eliminate cele redundante, lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se cere să se elaboreze definiŃii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acŃiuni este de aproximativ treizeci - şaizeci de minute).

74

Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei grupuri de specialişti, aceasta pentru a obŃine o listă de dimensiuni cât mai completă; se reŃin numai dimensiunile care au o frecvenŃă de apariŃie mai mare. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt suficiente. Pasul II: Lista de dimensiuni, împreună cu definiŃiile lor este distribuită unui lot de 20-30 sau chiar mai mulŃi specialişti / experŃi, cu menŃiunea să se gândească şi să dea unul sau două exemple care să descrie un comportament de performanŃă profesională superior, mediu şi inferior referitor la fiecare dimensiune. AcŃiunea se poate desfăşura dirijat, într-o întrunire sau chiar prin corespondenŃă. După colecŃionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică, înlăturându-se cele care se repetă sau cele banale. Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experŃi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu dimensiunile şi definiŃiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acŃiunea anterioară, aranjate într-o manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200, este bine ca lista să fie segmentată - 100 + 100 şi să se apeleze la două grupuri de experŃi care să lucreze independent cu cele două seturi de exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau dimensiunea pentru care a fost scris. OperaŃia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de a vedea dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi repartizate la categoria pentru care au fost concepute înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue şi deci nu vor putea fi utilizate. La nivelul acestui pas intervin câteva operaŃii de calcul statistic. Astfel, sunt reŃinuŃi numai acei itemi (exemple) care au o frecvenŃă de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o dimensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaŃi iniŃial. Pasul IV: Itemii reŃinuŃi sunt grupaŃi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură care va conŃine o filă cu instrucŃiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost identificate. Fiecare dimensiune şi definiŃia ei este trecută în partea de sus a paginii, urmată de itemii aşezaŃi într-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experŃi-evaluatori, i se cere să noteze individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o acŃiune de ponderare sau localizare pe scală a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi abaterea standard fiind selecŃionaŃi pentru scala finală acei itemi care posedă următoarele calităŃi: (1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei; (2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă. Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii nu au putut fi de acord asupra nivelului de performanŃă descris de exemplul respectiv, ori aceasta se va repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere. Pasul V: În final, fişa, aşa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui lot de evaluatori cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaŃii pe fiecare din scale. Fiecare subordonat va fi evaluat independent de către două persoane, rezultatele fiind corelate pentru a avea o estimare a fidelităŃii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia modul în care fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanŃă. Scalele de evaluare standard mixate. Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeaşi eficienŃă ca şi scalele de evaluare a expectanŃelor. Derivată din scalele cu ancore comportamentale, metoda de evaluare cu ajutorul scalelor de evaluare standard mixate constituie o soluŃie mai recentă care se bucură de o anumită popularitate. A fost experimentată iniŃial în Finlanda la evaluarea personalului dintr-o fabrică de hârtie, rezultatele obŃinute fiind încurajatoare comparativ cu sistemele de apreciere tradiŃionale. Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară", "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat. Procedura de selecŃie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a expectanŃelor. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acŃiunii de evaluare.

75

Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenŃiale: • scade eroarea indulgenŃei • creşte impactul efectului de halo • facilitează identificarea evaluatorilor "mai puŃin competenŃi". Scalele cu observaŃii comportamentale Acest tip de scale utilizează seturi de comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată (Latham, Wexley, 1977; Latham, Wexley, 1981). Dacă în scalele cu ancore comportamentale pentru scalarea expectanŃelor comportamentale se utilizează metoda intervalelor aparent egale a lui Thurstone, scalele cu observaŃii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanŃei în muncă. În mod obişnuit, astfel, evaluarea constă în estimarea frecvenŃei cu care se produce un comportament, notarea făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape întotdeauna). Cele cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat. Latham şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64% (aproape niciodată), 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% (aproape întotdeauna). Fireşte, nu trebuie înŃeles că scala de răspuns este o scală de frecvenŃe. Evaluările pot face referire la erori de execuŃie, incidente critice, aprecieri cu privire la interacŃiunea cu clienŃii etc. Proiectarea unei scale cu observaŃii comportamentale este economică sub raportul timpului consumat, itemii comportamentali sunt formulaŃi cu un efort minim, aceasta în contextul în care analiza muncii este corect realizată. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii şi de ideile furnizate de un grup de experŃi. De obicei, itemii au o pondere egală, dar ei pot fi utilizaŃi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experŃi. Pentru definitivarea unei scale cu observaŃii comportamentale se utilizează, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaŃia item-scor total), itemii nerelevanŃi fiind astfel înlăturaŃi. Această metodă de evaluare este axată pe diferenŃierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanŃă; ea poate stabili un nivel de performanŃă vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de scală poate fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecŃie. Un avantaj major al scalelor cu observaŃii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de conŃinut ridicată pentru motivul că dimensiunile profesionale din componenŃa lor sunt derivate nemijlocit din activitatea propriu-zisă de muncă (Wiersma, Berg, Latham, 1992). Scalele comportamentale rezumative. O scală de evaluare cu ancore comportamentale rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune următorul algoritm: • Într-un workshop de două zile, un număr de ofiŃeri-experŃi (cu experienŃă în instruirea recruŃilor), generează un număr cât mai mare de exemple comportamentale specifice. • Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmplările” povestite de recruŃi despre confruntarea cu instructorii. • Structurarea exemplelor în categorii de performanŃă (în cazul investigaŃiei ilustrate în Figura 4.12, autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanŃă). • Se elimină, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslării (similară cu tehnica utilizată în construcŃia SEAC) şi se formează o bază de date de exemple comportamentale. • ConŃinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experŃi care le redactează sub o formă rezumativă după schema: Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca în Figura 6.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2). Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemple comportamentale. Este firesc ca după ce am trecut în revistă o serie de scale şi sisteme de evaluare, să ne întrebăm care dintre ele este mai bună, mai eficientă într-o procedură de apreciere a performanŃelor profesionale. De fapt, am subliniat pe tot parcursul acestui capitol faptul că fiecare scală îşi are avantajele şi dezavantajele sale. EficienŃa unui sistem de apreciere profesională depinde de mai mulŃi factori, cum ar fi pregătirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregătirea evaluatorilor pentru acŃiunea de evaluare, destinaŃia evaluărilor (cercetare, evaluări de rutină sau evaluări în scop de

76

promovare). Filosofia evaluării joacă un rol major. Astfel, într-o organizaŃie în care scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alcătui liste pentru reduceri de personal, procesul evaluării va lua o turnură nedorită, va mări nivelul anxietăŃii angajaŃilor, va spori insatisfacŃia muncii, sistemul general al aprecierii conducând spre scăderea performanŃelor salariaŃilor. Într-o organizaŃie în care obiectivul urmărit prin evaluare este să motiveze angajaŃii pentru obŃinerea de performanŃe superioare, deci unde aprecierile servesc iniŃierii unor discuŃii cu persoanele evaluate şi nu ideii de a penaliza, acŃiunile de apreciere a performanŃelor sunt stimulatoare, duc la crearea unei situaŃii de competiŃie şi deci de creştere a productivităŃii. Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaŃionale. În organizaŃiile noi, unde nu există un climat organizaŃional stabil sau unde climatul organizaŃional este supus unor oscilaŃii cu frecvenŃă ridicată, aprecierile de personal pot avea rolul de stabilizator, dar, dată fiind fragilitatea organizaŃională, ele pot distorsiona uşor procesul de producŃie. PersistenŃa unor stereotipuri în notarea personalului, absenŃa unor cunoştinŃe elementare legat de acest proces, formalismul acŃiunii în sine, fenomene specifice organizaŃiilor aflate în situaŃie de tranziŃie social-economică sau celor tributare unor structuri depăşite, vor duce la distorsiuni în notare şi la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare periodică a performanŃelor profesionale este dependent de modul în care managementul organizaŃiei înŃelege rolul pe care angajaŃii, personalul, îl joacă în dezvoltarea şi supravieŃuirea organizaŃiei. Sunt puŃine studii care au investigat preferinŃele pentru un tip de scală de evaluare sau altul. Este adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenŃă mai mare decât altele. Unele scale sunt mai agreate decât altele, cu unele suntem mai obişnuiŃi decât cu altele. La acest nivel nu s-au găsit diferenŃe semnificative. Totuşi, prin metodologia de construcŃie şi prin aceea că apelează la elemente uşor de înŃeles de către evaluatori, fiind şi nemijlocit legate de dimensiunile concrete ale performanŃei profesionale măsurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din ce în ce mai populare. În aceeaşi măsură, sistemul de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o scară din ce în ce mai largă. Teme de reflecŃie: 1. 2. 3. 4. Care sunt metodele cele mai eficiente de apreciere a performanŃelor profesionale? Ce sunt listele prescalate? ComparaŃi SEAC cu SESM. Care este procedura de elaborare a unei scale comportamentale rezumative?

4.7 Estimarea utilităŃii aprecierilor de personal Implementarea unui sistem de evaluare ştiinŃifică a performanŃelor este o acŃiune care cere timp şi este costisitoare. La această lucrare participă, în mod obişnuit, un mare număr de specialişti, grupaŃi în colective de experŃi, puşi în situaŃia să se gândească la profesia pe care o practică, să proiecteze cele mai potrivite strategii de cuantificare a performanŃelor, să pondereze fiecare dimensiune profesională etc. Sistemul, odată devenit operaŃional, va constitui o parte intrinsecă a sistemului managerial, operativitatea sa pretinzând o continuă întreŃinere şi perfecŃionare. Apare deci întrebarea firească dacă eforturile prestate sunt justificate sau nu? Cu alte cuvinte, orice beneficiar al unei intervenŃii la nivelul resuselor umane ale organizaŃiei priveşte lucrurile prin prisma utilităŃilor Să examinăm soluŃia propusă de Schmidt şi colab. (1979). Ei consideră, pe bună dreptate, că performanŃa, în termeni de venit bănesc, este distribuită normal. În acest context, valoarea bunurilor şi serviciilor produse de media angajaŃilor (centilul 50) şi cele produse de un angajat a cărui performanŃă se situează în centilul 85 (+1σ) este egală cu abaterea standard a performanŃei exprimată în bani (DSy). DSy σ este considerat elementul cheie în calculul utilităŃii (Guion, 1998). Pentru a fi mai expliciŃi vom aminti câteva din proprietăŃile curbei sau distribuŃiei normale. S-a stabilit că m+1σ acoperă 68,26% din σ cazuri/rezultate/elemente, m+2σ - 95,44% şi m+3σ - 99,72%. În practică, curba de distribuŃie normală este σ σ adesea segmentată în unităŃi mai mici în vederea unei diferenŃieri mai sensibile. Cercetătorii amintiŃi apreciază că se poate ajunge destul de uşor la măsurarea performanŃei în muncă a personalului muncitor, aceasta prin estimarea nemijlocită a valorii rezultatelor muncii. Vom reda în continuare, într-o formă condensată, procedura practică de lucru. Se elaborează un chestionar prin care se solicită unui grup de experŃi să facă aprecieri cu privire la eficienŃa economică a profesioniştilor de diferite niveluri de competenŃă. ObŃinând răspunsuri la chestionar de la un eşantion reprezentativ, se

77

procedează la calculul valorilor medii, diferenŃa rezultată dintre performanŃele superioare/medii şi inferioare şi medie exprimă valoarea DSy, corespunzătoare profesiei pentru care a fost completat chestionarul. MenŃionăm că aceste date pot fi obŃinute de o manieră foarte precisă când rezultatele muncii sunt cuantificabile şi compania/instituŃia deŃine evidenŃe precise. O aplicaŃie practică a calculului utilităŃii aprecierii personalului din organizaŃii Metodele de apreciere supuse atenŃiei în aceast capitol nu sunt altceva decât modalităŃi de obŃinere a feedback-ului necesar pentru orice activitate de muncă. Cunoaşterea obiectivă a propriilor performanŃe este un excelent prilej de autoanaliză şi de autodecizie privitor la viitorul comportament de muncă. Este incontestabil că evaluarea performanŃelor influenŃează activitatea de muncă. Constatarea este fundamentată experimental. BazaŃi pe cercetările lui Schmidt şi colab. (1979) şi Hunter, Schmidt şi Pearlman (1980), Landy, Farr şi Jacobs (1982) dezvoltă o metodă nouă de cuantificare a beneficiului potenŃial rezultat în urma unei acŃiuni de apreciere a performanŃelor. În constituirea formulei de determinare a utilităŃii aprecierii performanŃelor într-o unitate economico-administrativă, Landy şi colab. (1982) au operat cu formula propusă de Schmidt şi colab. (1979), căreia i-au adus unele modificări: ∆U = tNs (r1 - r2) DSy (φ/p) - Ns (C1 - C2) /p φ ∆U: este beneficiul scontat, în bani, prin introducerea noului sistem de apreciere, selecŃie, instruire etc. Într-un sistem de apreciere a performanŃelor, ∆U se referă la compararea între costurile şi beneficiile evaluării curente (experimentate) şi un sistem existent. t: în situaŃia de selecŃie se referea la stabilitatea medie în ani a persoanei selectate în organizaŃie; în evaluarea performanŃelor problema este alta, notările de persoanal se fac cel puŃin odată pe an. Rezultă un cost al sistemului direct proporŃional cu stabilitatea medie a angajatului; t va apare în noua formulă atât în beneficiu, cât şi în componentele de cost ale procedurii. Ns: în selecŃie este numărul de persoane prezentate la examenul de selecŃie. În apreciere se referă la numărul persoanelor evaluate (cu cât vor fi mai multe persoane evaluate, cu atât vor creşte beneficiile şi costurile organizaŃiei). r1 şi r2: termenii reprezintă validitatea sistemului de selecŃie vechi şi a celui nou introdus. În evaluarea performanŃelor este mai normal să operăm cu termenul de “efect” al procedurii decât cu cel de “validitate”. În consecinŃă, s-a sugerat un nou termen dt, care semnifică diferenŃa între media productivităŃii muncii celui la care i se aplică sistemul de apreciere experimentat şi media productivităŃii unui individ nesupus aprecierilor respective (în bani). În cazul nostru este vorba de media grupului evaluat şi a celui neevaluat. S-a estimat că valoarea lui dt este de două ori mai mare decât valoarea lui r. DSy: este abaterea standard a performanŃelor (în bani) grupului evaluat şi ale grupului neevaluat, luate împreună. p: în selecŃie, este echivalentă ratei de selecŃie. Presupunând că întreaga forŃă de muncă din organizaŃie va fi evaluată şi va primi feedback-ul respectiv, la acest termen al ecuaŃiei se poate renunŃa. Φ: este mărimea ordonatei curbei normale la punctul p. Ca şi în cazul lui p, dacă întregul personal va primi un feedback, se va putea renunŃa şi la ea. C1: reprezintă costul noii proceduri de evaluare şi a feedback-ului pe individ - de obicei se stabileşte prin mijloacele contabile obişnuite. C2: reprezintă costul pe angajat a procedurii de evaluare anterioare. EcuaŃia prezentată poate fi scrisă: ∆U = N(r1 - r2) DSy - N(C1 - C2) În baza precizării făcute în legătură cu diferenŃa r1 - r2, o vom substitui cu termenul dt. Deci: ∆U = Ndt DSy - N(C1 - C2)

78

Dacă în trecut organizaŃia respectivă nu s-a preocupat de investirea unui efort oarecare în aprecierea performanŃelor personalului şi a unei proceduri de feedback, termenul C2 se poate elimina, ecuaŃia devenind: ∆U = Ndt DSy - NC1 Valoarea lui dt se calculează după formula:

d t = X E - X C / DS y (R yy ) 1 2
unde X E este media performanŃelor pe grupul experimental (care primeşte feedback) şi X C este media performanŃelor pe un grup de control (care nu primeşte feedback). DSy se extrage prin metoda cunoscută cu ajutorul unui grup de experŃi, iar Ryy este fidelitatea criteriului de măsură. S-a propus ca validitate medie a sistemelor de evaluare şi feedback valoarea de .30 (Landy, Farr, Jacobs, 1982). În acest caz: Nt − 2 1 r d= Nt pq 1 − r2 şi

dt =

d R yy
12

Să examinăm cazul unei bănci în care s-a introdus un sistem de apreciere anuală a personalului. Care este beneficiul pe care poate conta banca de pe urma unei astfel de acŃiuni? Pentru exemplificare am ales o bancă cu o vechime pe piaŃă de şase ani, deci, o bancă aflată în plină activitate de construire a unei culturi organizaŃionale şi în care s-a înŃeles foarte bine importanŃa unui management eficient al resurselor umane. Pe baza acestor date introductive, să vedem ce poate câştiga organizaŃia respectivă prin aplicarea metodei de apreciere propuse. Se are în vedere beneficiul realizat pe un an. Valorile utilizate în calcul sunt următoarele: N = 600 salariaŃi ai băncii supuşi procedurii de apreciere anuală. dt = .60 - se ştie din analiza cercetărilor întreprinse că “validitatea” procedurilor de apreciere este de .30 (coeficientul de validitate al testelor rareori depăşeşte valoarea de .50, ori orientarea noastră spre unul de .30 este cât se poate de realistă). dt este în general dublu faŃă de r, aşa că valoarea sa este de .60. DSy = 12.000 $. Utilizând tehnica propusă de Schmidt şi colab. (1979) s-a stabilit că abaterea standard lunară dintre un salariat foarte bun şi unul mediu este de 1.000 $. Anual, valoarea se ridică la 12.000 $. C1 = 100 $. Costul evaluării unei persoane a fost stabilit luând în considerare elaborarea şi testarea sistemului, costul instruirii evaluatorilor, acŃiunea propriu-zisă de evaluare asistată de calculator etc. (costul declarat este supraestimat în momentul de faŃă, el va scădea cu timpul). C2 = 0.0 $. Pînă la elaborarea procedurii respective nu a existat o alta similară. Formula de calcul a utilităŃii va fi: ∆U = Ndf DSy - NC1 ∆U = (600)(0.60)(12 000) - (600)(100) ∆U = 4 260 000 $ Câştigul realizat de organizaŃia în cauză nu este deloc neglijabil. Adăugând că dacă media stabilităŃii personalului bancar este de aproximativ 3 ani, beneficiul înregistrat este impresionant, justificând pe deplin acŃiunea de apreciere a angajaŃilor. * * * Am prezentat în acest capitol câteva modalităŃi practice de realizare a unui sistem de apreciere profesională. S-a putut observa cu suficientă claritate importanŃa pe care o joacă în această acŃiune o bază teoretică bine

79

structurată. De asemenea, s-a demonstrat că elaborarea unei fişe de apreciere anuale este o operaŃie complexă, departe de a putea fi elaborată la întâmplare, pe baza bunului simŃ. O abordare ştiinŃifică a proiectării unui sistem de apreciere anuală înseamnă cunoaşterea în profunzime a profesiei grupului de persoane evaluate, participarea celor evaluaŃi şi a evaluatorilor la elaborarea fişei, aplicarea în practică a teoriei acumulate referitor la metodele de apreciere. Orice sistem de apreciere trebuie să constituie un factor educativ pentru cel evaluat şi o sursă complexă de informaŃii pentru conducerea organizaŃiei.

Pentru aprofundarea domeniului evaluărilor de performanŃe şi pentru obŃinerea unor exemple de scale de evaluare este OBLIGATORIE parcurgerea integrală a secŃiunii de apreciere a performanŃelor profesionale din: Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson.

Temă de reflecŃie: Cum se calculează utilitatea sistemelor de apreciere a performanŃelor?

SUMAR Deşi consumator de timp, procesul de apreciere a performanŃelor reprezintă principala practică în organizaŃii care poate asigura o evaluare reală a competenŃelor angajaŃilor în vederea asigurării productivităŃii maxime. Problemele globalizării sau internaŃionalizării, indiferent de aspect, generează noi căi de acŃiune pe plan politic şi economic. Acest aspect este foarte important de luat în considerare de către un psiholog I-O, deoarece cunoaşterea dimensiunilor culturale ale unei organizaŃii (pe care le implică globalizarea şi internaŃionalizarea) înseamnă şi o posibilitate de explicare a unor eşecuri/succese privitoare la eficienŃa implementării unui sistem de evaluare a performanŃelor profesionale. Psihologia cognitivă îşi aduce contribuŃia şi în domeniul aprecierii performanŃelor. În această direcŃie, modelele existente analizează procesările cognitive implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în aprecieri, eliminarea efectelor negative ale stereotipurilor şi minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaŃiei despre comportament, stocarea informaŃiei, extragerea informaŃiei şi integrarea acesteia. De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care să stea la baza activităŃii de apreciere a performanŃelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de Murphy şi Cleveland (1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social, luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării, judecarea performanŃelor, notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. În cadrul domeniului de apreciere a performanŃelor trebuie luată în considerare şi problema schimbării în timp a sistemului de deprinderi şi priceperi a unei persoane. Dinamica competenŃei profesionale ne arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. Trebuie luat în calcul şi procesul invers, de reducere a competenŃei profesionale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice, fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice şi mintale, ca urmare a înaintării în vârstă.

80

Principiul de bază al scalelor de evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu paşi multipli, scala pe puncte. Faptul că scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte concrete de muncă face ca fidelitatea lor să fie mică, iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate. Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în acŃiunile de cercetare ştiinŃifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metoda evaluărilor sumative. Scalele comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a performanŃelor, datorită fidelităŃii lor ridicate, a validităŃii crescute şi a reducerii semnificative a erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a dovedit că descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei categorii se prezintă scala cu ancore comportamentale (SEAC) şi scala de evaluare standard mixată (SESM). Principiul de construcŃie al SEAC este acela că evaluatorul se bazează, în procesul de evaluare, pe o serie de "expectanŃe scalate", rezultate din observarea sistematică a comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcŃie a SEAC este laborioasă, dar asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe acelaşi principiu şi manieră de construcŃie ca şi SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor şi de notare a aprecierilor. Studiile experimentale prezentate confirmă eficienŃa sistemelor comportamentale de evaluare.

Lectură obligatorie Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson. Bibliografie minimală Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Bucureşti: All. Pitariu, H. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea muncii şi aprecierea personalului. Bucureşti: Irecson.

81

MODULUL 5 STRESUL ŞI SĂNĂTATEA LA LOCUL DE MUNCĂ
Scopul modulului: Modulul de faŃă are ca scop introducerea conceptului de stress ocupaŃional şi a problematicii sănătăŃii la locul de muncă Obiectivele modulului: După parcurgerea acestui modul: • • • • • • veŃi putea defini stresul ocupaŃional veŃi ştii ce sunt stresorii veŃi cunoaşte consecinŃele la nivel organizaŃional a stresorilor veŃi cunoaşte principalele clasificări ale emoŃiilor în organizaŃii veŃi înŃelege impactul emoŃiilor asupra comportamentelor organizaŃionale veŃi şti să realizaŃi un plan de management al stresului

Introducere Stresul ocupaŃional este una dintre multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. El este generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă. Ultimii 50 de ani au schimbat în profunzime natura societăŃii, în general şi a locurilor de muncă, în special. Aceasta în urma modificărilor explozive a tehnologiilor, penetrării agresive a proceselor de informatizare dar şi a modernizării sistemelor manageriale. Asistăm după anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul marilor privatizări şi fuzionări ale coloşilor industriali, la procesele de reengineering şi dezvoltare a unei economii de piaŃă foarte active. Managementul internaŃional a devenit una din preocupările la modă ale specialiştilor în culturi organizaŃionale. CompetiŃia economică dură în care este angrenată viaŃa socială prezentă este considerată ca una din semnele sau reacŃiile generatoare a ceea ce a intrat în limbajul cotidian prin sintagma de “stres” sau “stres profesional” ori “stres ocupaŃional”. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres. Stresul în procesul muncii costă în fiecare an economia S.U.A., bilioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson şi Ivancevich (1987) au atenŃionat asupra faptului că sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de către organizaŃii numai pe asistenŃa medicală acordată persoanelor care au reacŃionat într-un fel sau altul la prezenŃa stresului ocupaŃional. Stresul ocupaŃional costa anual Marea Britanie o sumă estimată la 1.3 miliarde lire sterline (Cooper, Sloan & Wiilliams, 1989). În timp ce investigaŃiile pe problema stresului ocupaŃional nu putem spune că nu au fost încurajate, s-a făcut totuşi prea puŃin pentru a implementa unele soluŃii de control al acestuia, la care sa ajuns de-a lungul timpului. ConsecinŃele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atenŃie reuşindu-se obŃinerea unor informaŃii precise. Simptomele stresului ocupaŃional sunt uşor evidenŃiabile şi observabile el manifestându-se prin comportamente cum ar fi întâmpinarea din partea angajaŃilor a unor dificultăŃi în adaptarea la schimbările care se impun postului de muncă ocupat, scăderea dramatică a productivităŃii muncii, cu alte cuvinte, se manifestă o dublă acŃiune: la nivelul persoanei care receptează situaŃia stresantă şi la nivelul organizaŃiei asupra căreia se răsfrânge existenŃa unui mediu stresant. Psihologii investesc un efort substanŃial în indentificarea cauzelor stresului muncii, înŃelegerea relaŃiilor acestuia cu diferite boli şi sănătatea fizică şi psihică, în general, cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau control a stresului. Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat că numai în ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relaŃia dintre muncă şi stres. Putem astfel desprinde acceptul general în ce priveşte interesul faŃă de problematica complexă a stresului ocupaŃional. MODELE ALE STRESULUI OCUPAłIONAL Printre "pionierii stresului" sunt adesea citaŃi Walter Cannon şi Hans Selye. Canon a fost fiziolog şi a studiat reacŃiile umane şi animale în situaŃii periculoase. El a specificat că atât animalele cât şi oamenii

82

adoptă răspunsuri adaptative la situaŃiile stresante faŃă de care decid să lute sau să le evite (Canon numeşte acest comportament reacŃia luptă sau zbori). Tot el foloseşte primul termenul de "stres". Adesea denumit "părintele stresului", fizicianul şi endocrinologul Hans Selye de la Universitatea din Montreal, denumeşte stresul ca fiind "un răspuns nespecific a corpului uman la orice solicitare a sa" (Selye, 1956). El a fost primul care a făcut distincŃia între stresul benefic (eustres) şi stresul nociv (distres). Primul motivează individul antrenându-l într-o muncă dificilă, al doilea, dacă persistă în timp produce reacŃii negative asupra sănătăŃii. Selye a observat că secvenŃa de răspuns la aproape orice distres sau traumă este aproape identică. El o numeşte General Adaptation Syndrome (GAS), fiind compus din trei etape: • ReacŃia de alarmă – corpul îşi mobilizează resursele să lupte cu stresul (cresc bătăile inimii şi hormonii stresului – adrenalina, noradrenalina, epinefrina şi cortizonul. • RezistenŃa, corpul luptă cu sursa originală de stres, rezistenŃa la alŃi stresori fiind insă diminuată. • Epuizarea scade rezistenŃa generală şi apar consecinŃele adverse: burnout-ul, îmbolnăvirea şi chiar moartea. Ceea ce sugerează GAS este rolul factorilor psihologici Dacă teoria reacŃiei luptă sau zbori se referă la stresul episodic, GAS are în vedere stresul cronic. Acesta a fost şi continuă să fie în atenŃia psihologiei M-O. Modelul solicitărilor şi controlului Modelul solicitărilor şi controlului al lui Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi în producerea stresului: solicitările postului de muncă şi controlul (cunoscut de asemenea şi ca latitudinea în luarea deciziilor). În acest model, solicitările postului sunt definite ca încărcare a muncii sau solicitări intelectuale ale postului. Controlul postului este definit ca o combinaŃie de autonomie pe post şi posibilitatea de a utiliza diferite deprinderi. Karasek a avansat ideea că o combinaŃie de solicitări ridicate ale muncii şi un control scăzut determină ,,reacŃii puternice’’ ce au ca rezultat o varietate de probleme de sănătate. Chelnerii, asistenŃii medicali, muncitorii de la liniile de asamblare sunt consideraŃi predispuşi la reacŃii la stres. Munca desfăşurată în ritmul utilajelor s-a ilustrat în mod particular că are solicitări ridicate şi control scăzut. În contrast, posturile caracterizate prin solicitări ridicate dar care de asemenea presupun control suficient creează o situaŃie activă de muncă, stimulantă şi care menŃine sănătatea. Posturile active includ avocaŃii, inginerii, managerii şi medicii. Posturile cu control scăzut şi solicitări scăzute (de ex. portar, paznic de noapte) au fost etichetate ca posturi ,,pasive’’. În final, posturile cu control ridicat şi solicitări scăzute (de ex. arhitect, dentist) au fost considerate în mod particular ca determinând reacŃii reduse (Tabelul 7.1). Tabelul 7.1. Modelul solicitărilor şi controlului, adaptat după Karasek (1979). Solicitări psihice scăzute Solicitări psihice crescute Control crescut Posturi cu ,,reacŃii scăzute’’ Posturi ,,active’’ (medici, (arhitect, dentist) manageri) Control scăzut Posturi ,,pasive’’ (portar, paznic Posturi cu ,,reacŃii puternice’’ de noapte) (poştaş, casier) Testări ale modelului solicitărilor şi controlului au fost adesea realizate utilizând Job Content Questionnaire (JCQ), destinat să măsoare ,,conŃinutul’’ muncii unui respondent (Karasek, 1985). JCQ include următoarele subscale: • Încărcarea muncii şi conflictul de rol (solicitări); • Latitudinea utilizării deprinderilor şi deciziilor (control); • Depresie, insatisfacŃie cu munca şi probleme de somn (probleme de sănătate). Scalele au fost utilizate extensiv pentru a investiga stresul relaŃionat cu munca şi bolile coronariene în SUA şi Suedia. De exemplu, într-o serie de investigaŃii implicând muncitori bărbaŃi din SUA şi Suedia , Karasek (1979) a găsit că o combinaŃie de control scăzut şi solicitări crescute ale postului corelează pozitiv cu reacŃii psihologice (depresie şi epuizare) şi insatisfacŃia cu munca. Mai recent, Karasek şi Theorell (1990) au identificat un risc mai crescut de îmbolnăvire (de două până la patru ori mai mare) la indivizii ale căror stiluri de viaŃă sau posturi presupun solicitări crescute şi control scăzut. Astfel, un individ care are un orar de lucru sau un mediu de muncă solicitant şi nu are multă putere de decizie sau control va avea un risc crescut pentru tulburări relaŃionate cu stresul, atât psihologice cât şi fiziologice. În contrast, persoanele care au posturi active cu solicitări ridicate şi control ridicat îşi menŃin o sănătate bună şi au o satisfacŃie cu munca ridicată. Karasek şi Theorell (1990) au notat că indivizii

83

cu posturi active par de asemenea să participe în mod activ la variate activităŃi recreative, în ciuda solicitărilor ridicate ale muncii. Această descoperire este un alt exemplu al beneficiilor dezvoltării sau proiectării unor posturi care să permită angajaŃilor controlul asupra deciziilor, resurselor sau abilităŃilor pe care le pot utiliza. Modelul a fost testat de asemenea pe un eşantion de persoane din China (Xie, 1996). Rezultatele acestui studiu sunt consistente cu cele obŃinute în culturile vestice, sugerând că acest model este aplicabil pentru culturi variate. Modelul potrivirii persoană-mediu Modelul potrivirii persoană-mediu (French, Caplan, & Harrison, 1982) susŃine că potrivirea dintre o persoană şi mediu determină nivelul stresului pe care îl percepe persoana. O potrivire bună persoanămediu apare când aptitudinile şi deprinderile unei persoane se potrivesc cu solicitările postului sau mediului de muncă. De exemplu, o persoană introvertă cu un doctorat în literatură ar putea avea o potrivire bună cu un post de bibliotecar în cadrul universităŃii, o persoană extravertă cu MBA ar putea avea o potrivire persoană-mediu bună cu un post de manager de vânzări. Cantitatea de stres resimŃită de un angajat este influenŃată de percepŃiile persoanei asupra solicitărilor din partea mediului, şi de către percepŃiile acesteia asupra propriei capacităŃi de a face faŃă acestor solicitări. Utilizând acest model, French şi colaboratorii săi au găsit că o potrivire redusă între persoană şi mediu este în mod frecvent asociată cu reacŃii crescute la stres. AngajaŃii ale căror deprinderi şi abilităŃi se potrivesc bine cu mediul muncii raportează un nivel scăzut de stres şi mai puŃine reacŃii (Edwards, 1996; French şi colab., 1982). Karasek (1979) nu a accentuat în mod formal percepŃia în modelul solicitărilor şi controlului. În contrast, modelul potrivirii persoană-mediu se focalizează explicit pe percepŃiile indivizilor asupra deprinderilor şi abilităŃilor relaŃionate cu solicitările mediului de muncă. În plus, spre deosebire de modelul solicitărilor şi controlului, modelul potrivirii persoană-mediu ia în considerare influenŃe externe cum sunt suportul social din partea familiei şi sursele de muncă. Cercetările iniŃiale nu specificau întotdeauna la ce se referă ,,mediul’’ în modelul potrivirii persoană-mediu. Cercetările recente au diferenŃiat mai clar între potrivirea persoană-post şi potrivirea persoană-organizaŃie (Lauver & Kristof-Brown, 2001). Potrivirea persoană-post se referă la măsura în care deprinderile, interesele şi abilităŃile unui individ sunt compatibile cu solicitările unui anumit post. Potrivirea persoană-organizaŃie se referă la măsura în care valorile unui individ sunt consistente cu valorile organizaŃiei. Într-un eşantion de manageri, Lovelace şi Rosen (1996) au găsit că percepŃia unei potriviri slabe între persoană şi organizaŃie se asociază cu niveluri crescute ale stresului, insatisfacŃie în muncă şi intenŃia de părăsire a postului. În mod similar, Saks şi Ashforth (1997) au găsit că percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană-organizaŃie corelează pozitiv cu intenŃia de a rămâne în organizaŃie şi cu un profit real. În plus, percepŃiile favorabile ale angajaŃilor asupra potrivirii persoană-post corelează pozitiv cu satisfacŃia cu postul şi angajamentul faŃă de organizaŃie, şi negativ cu stresul. Este clar că diferitele tipuri de potrivire au o influenŃă asupra unor numeroase probleme, incluzând stresul, insatisfacŃia în muncă şi intenŃia de a părăsi organizaŃia. OrganizaŃiile ar trebui să facă eforturi să asigure potrivirea angajaŃilor cu posturile lor şi deŃinerea de către aceştia a abilităŃilor necesare pentru a-şi îndeplini sarcinile. De fapt, potrivirea este adesea crescută prin procesele de recrutare şi selecŃie care ajută candidaŃii şi pe cei care fac angajările să evalueze probabilitatea potrivirii candidaŃi şi posturi şi organizaŃie (Schneider, 1987). Modelul potrivirii persoană-mediu sugerează mecanisme prin care indivizii se pot proteja de stresul care acompaniază lipsa de potrivire dintre persoană şi mediu. Unul dintre acestea este suportul social. De exemplu, angajaŃii care au deadline-uri aparent imposibile ar putea să caute suport informaŃional şi emoŃional din partea colegilor de muncă. Reducând experienŃierea stresului în acest mod, angajaŃii ar putea fi mai capabili să se focalizeze mai bine şi să se apropie de respectarea termenelor decât dacă ar fi depăşiŃi şi ar suferi diferite reacŃii la stres. În ansamblu, modelul potrivirii persoană-mediu permite investigarea stresului ocupaŃional prin luarea în considerare a interacŃiunii dintre persoană şi stresori în mediul de muncă. Această abordare recunoaşte în mod specific faptul că stresul poate influenŃa indivizii în mod diferit, în funcŃie de preferinŃele, valorile şi abilităŃile acestora (Edwards, 1996). UN CADRU TEORETIC DE ABORDARE A STRESULUI ÎN ORGANIZAłII Kahn şi Byosiere (1992) au proiectat un model explicativ al stresului ocupaŃional. Acesta prezintă câŃiva factori importanŃi implicaŃi în procesul de stres: (1) stresorii activităŃii de muncă sarcini şi stresorii

84

de rol, (2) moderatori ai procesului de stres – diferenŃele individuale, suportul social şi (3) consecinŃele stresului – burnout-ul, bolile cardiovasculare (Figura 7.2). ParticularităŃi ale persoanei ca moderatori ai stresului Tipul A/B de comportament, Autoevaluarea Locus of control, Stresorii vieŃii organizaŃionale Fizici : Zgomot, Lumină VibraŃii Psihosociali: Ambiguitate de rol Conflict de rol,Supraîncărcare ReacŃii la stres Fiziologice: Cardiovasculare Biochimice, Gastrointestinale Musculoscheletale Psihologice: Depresie, Anxietate, SatisfacŃia cu munca Comportamentale: FluctuaŃie, Absenteism ParticularităŃi ale situaŃiei ca moderatori ai stresului Suportul social

PercepŃie şi cogniŃie Procese de apreciere

Figura 7.2. Un cadru teoretic de abordare a stresului în organizaŃii (După Kahn & Boysiere [992]). Studiile recente asupra stresului adaugă explicaŃiilor de natură fiziologică a stresului, evaluarea cognitivă a situaŃiei şi resurselor disponibile pentru mânuirea stresorilor. Lazarus (1991) vede stresul ca un proces direcŃionat în care individul procedează la o evaluare a mediului şi încearcă să lupte cu stresorii care se ivesc. Această evaluare atrage după sine un set de răspunsuri de luptă din partea organismului. Această acŃiune poate fi un succes în stresul episodic, dar negativă în cel cronic. Este important să notăm că cele mai multe din aceste reacŃii sunt automate. O persoană poate evalua experienŃa stresantă şi poate adopta diferite strategii de luptă cu situaŃia respectivă. Obişnuit, s-au evidenŃiat două modalităŃi de a lupta cu situaŃiile stresante: (a) prin lupta orientată pe problemă şi (b) lupta orientată pe emoŃii. Lupta orientată pe problemă este direcŃionată pe rezolvarea problemei care cauzează stresul. Mijloacele utilizate pot fi: definirea problemei, generarea de situaŃii de soluŃionare, aprecierea costurilor şi beneficiilor, acŃiuni de rezolvare a problemei. (Exemplu, rezolvarea unei situaŃii de presiune de timp poate fi evitată prin proiectarea unui sistem de management al timpului.) Lupta orientată pe emoŃii implică reducerea răspunsurilor emoŃionale în rezolvarea problemelor. Obişnuit, ca strategii urmărite sunt minimizarea, evitarea sau distanŃarea de problemă. De exemplu, o soluŃie în diminuarea stresului locului de muncă este suportul social acordat de familie. STRESORII VIEłII ORGANIZAłIONALE Stresorii sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ. Exemple de stresori specifici locului de muncă: Căldură, frig, zgomot Stresori de rol Încărcarea muncii Ritmul muncii, presiunea timpului Solicitări şi conflicte interpersonale ExigenŃe situaŃionale

85

Stresori obişnuiŃi ai locului de muncă Studiile privitor la stresorii fizici sunt numeroase, la fel şi cele asupra efectelor sau reacŃiile organismului la aceştia. În acord cu multe studii experimentale şi de teren, zgomotul necontrolat este un stresor important şi duce la scăderea performanŃei şi a motivaŃiei în muncă. Obişnuit, se asociază zgomotul cu acela din fabrici unde maşinile produc mult zgomot. S-a constatat însă că şi un nivel redus de zgomot poate fi asociat cu un nivel ridicat al hormonilor de stres şi o performanŃă scăzută. CerinŃele locului de muncă (ex. ritmul muncii, încărcarea muncii, numărul de ore lucrate etc.) poate contribui la crearea unei atmosfere stresante şi la reacŃii stresante din partea organismului. Factorii poştali care lucrau în ritmul maşinii de sortat erau mult mai stresaŃi decât cei care lucrau în ritmul lor propriu. La aceasta se adaugă în zilele noastre pericolul bioterorismului, care prin posibilitatea expunerii la antrax a creat un stresor suplimentar pentru funcŃionarii poştali. ReŃinem că efectul stresorilor, indiferent de natura lor, este cumulativ, ei afectând sănătatea individului. Stresorii psihologici Lipsa de control/predictibilitate. AbsenŃa controlului s-a constatat că este un factor de stres puternic. Prin varierea nivelelor de control şi predictivitate, s-au constatat efecte negative asupra performanŃei în muncă şi stresului muncii. Ca şi în cazul oricărui stresor, percepŃia individului asupra controlului sau predictivităŃii va determina răspunsul său la situaŃia respectivă. Mai mult, această percepŃie poate fi afectată de caracteristicile locului de muncă şi ale mediului muncii.Orarul şi ritmul muncii pot influenŃa sentimentele de control. De exemplu, orarul de muncă flexibil sporeşte sentimentul de control a unui orar de muncă.Flexitime-ul creşte de asemenea percepŃiile de control prin sprijinul angajaŃilor să-şi echilibreze obligaŃiile muncă-familie. PercepŃia controlului la locul de muncă este legată şi de autonomie, măsura în care un salariat poate poate controla când şi cum să-şi realizeze sarcina de muncă. Toate cele menŃionate pot reduce stresul muncii. Conflictul interpersonal InteracŃiunea negativă cu colegii de muncă, superiorii sau clienŃii, sau conflictul interpersonal, se poate distribui de la argumente vehemente la incidente subtile de comportament neprietenos. Conflictele interpersonale au loc când resursele muncii sunt insuficiente (ex. cine va folosi primul copiatorul color), când angajaŃii au interese incompatibile (ex. un membru al unei echipe este superficial în realizarea proiectului şi altul meticulos), sau când angajaŃii percep că nu sunt trataŃi egal (ex. şefilor li se dau bonusuri, în timp ce celorlalŃi angajaŃi li se spune că nu sunt suficiente fonduri pentru mărirea salariilor). Conflictele interpersonale pot distrage angajaŃii de la sarcinile importante de muncă, situaŃia având consecinŃe asupra sănătăŃii fizice a acestora. Alte rezultate negative ale conflictelor interpersonale sunt ierarhizate de la depresie şi insatisfacŃia cu munca la agresiune, furturi şi sabotaje. Conflictele interpersonale pot juca un rol în violenŃa la locul de muncă. Stresorii de rol Ambiguitatea de rol, conflictul de rol şi încărcarea muncii fac parte din categoria stresorilor de rol. NoŃiunea de bază din spatele stresorilor de rol este că multe activităŃi de muncă prezintă multiple responsabilităŃi sau roluri şi că aceste locuri de muncă devin stresante dacă intră într-un conflict de rol unul cu altul sau sunt lipsite de claritate. Ambiguitatea de rol are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoştinŃe clare sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Uneori poate să apară un conflict de rol între cerinŃele organizaŃiei şi propriile valori ale angajaŃilor sau conflictul dintre obligaŃiile câtorva colegi de muncă. O formă mai specială de conflict este rolul de supraîncărcare sau simplu, încărcarea muncii, un stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi timp. Supraîncărcarea cu roluri poate cauza solicitarea unui număr prea mare de ore de muncă, creşterea stresului şi a reacŃiilor la acesta. Există activităŃi de muncă în care se solicită un număr mare de ore de activitate, cum sunt programele speciale de televiziune sau munca în schimburi. Desigur, în astfel de cazuri se oferă o serie de facilităŃi, sporuri de salar, concedii prelungite etc. Totuşi la aceste categorii de personal s-a observat o corelaŃie pozitivă între stresorii de rol şi variate activităŃi cu probleme de sănătate, inclunzând o stare de tensiune, anxietate şi o tendinŃă de a părăsi organizaŃia (Day & Livingstone, 2001; Jackson & Schuler, 1985; Netemeyer, Johnston & Burton, 1990).

86

Conflictul muncă-familie Conflictul muncă-familie este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre rolurile îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală. Acest stresor este actual deoarece în familia de azi, cuplul lucrează, conflictul muncă-familie devenind o sursă de stres obişnuită. Acesta se accentuează direct proporŃional cu funcŃia deŃinută pe cale ierarhică în activitatea de muncă. Femeile cu copii în întreŃinere manifestă un nivel de stres mai ridicat după programul de muncă (Lundberg & Frankenhaeuser, 1999). Desigur, aceste constatări nu conduc în mod necesar la concluzia că efectul activităŃii de muncă asupra femeilor ar fi exclusiv negativ. Există puŃine evidenŃe care să indice că o femeie care este şi angajată îşi deteriorează relaŃia cu soŃul sau cu copiii. Într-un studiu, comparându-se cu bărbaŃii, femeile se dovedesc să posede strategii mai bune de management al stresului (Korabik & McDonald, 1991). Programul de muncă flexibil şi îngrijirea copiilor a devenit o problemă importantă pentru cuplurile care lucrează în diferite cariere profesionale. În multe activităŃi sportive, îngrijirea copilului au dus la dezechilibrarea programului de pregătire. În mod frecvent, aceste inconveniente pot fi surmontate prin instituŃii de îngrijire a copiilor. O strategie des utilizată este breackfast-ul în timpul căruia se face planul de îngrijire a copilului pentru ziua respectivă. Încărcarea emoŃională a muncii (Emotional labor) În ultima decadă a crescut interesul faŃă de rolul emoŃiilor la locul de muncă. Studiul emoŃiilor în context organizaŃional este important deoarece stresul este considerat în primul rând o reacŃie emoŃională. Încărcarea emoŃională a muncii este reglată de propriile emoŃii în contact cu munca sau cu cerinŃele organizaŃionale. AngajaŃii pot să-şi regleze emoŃiile prin acŃiuni de suprafaŃă şi acŃiuni de profunzime (Morris & Feldman, 1996). AcŃiunile de suprafaŃă constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoŃiilor proprii. AcŃiunile de profunzime constă din managementul sentimentelor proprii, incluzând încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului de muncă. De pildă, efortul a menŃine o comportare plăcută faŃă de un client pretinde o acŃiune considerabilă. Se menŃionează că cel puŃin o treime din muncitorii americani sunt angajaŃi în prestarea unei activităŃi încărcate emoŃional (Hochschild, 1983). Studiile au vizat poliŃişti, ofiŃeri, chelneri, vânzători, funcŃionari bancari, etc. De exemplu, chelnerii din restaurante de lux au relatat că ei afişează obişnuit o stare emoŃională plăcută în timp ce simultan au sentimente mascate de supărare şi frustrare faŃă de clienŃii violenŃi, nepoliticoşi. Executorii bancari sunt încurajaŃi să ignore sentimentele de iritare şi ostilitate faŃă de creditorii necooperativi şi să afişeze o manifestare emoŃională neutră şi calmă care s-a constatat că va conduce la o probabilitate mai mare ca debitorii să-şi achite datoriile (Sutton, 1991). Stresul şi discomfortul are loc când emoŃiile oportune diferă de emoŃiile curente ale angajaŃilor. Inhibarea emoŃiilor sau afişarea unor emoŃii false cere un efort cognitiv şi fiziologic, care este stresant pe termen lung. S-a constatat ca stresul încărcării emoŃionale a muncii duce la insatisfacŃia profesională, burnout şi intenŃia de a părăsi locul de muncă (Brotheridge & Grandey, 2002; Grandey, 2002; Pugliesi, 1999). Pentru a reduce stresul încărcării emoŃionale a muncii psihologii M-O recomandă apelul la umor, obŃinerea de suport social din partea colegilor, depersonalizarea ciocnirilor cu clienŃii. Apare ca o necesitate intensificarea cercetărilor din acest domeniu pe măsură ce se manifestă o tendinŃă de creştere a ponderii serviciilor în societate. Este un adevăr că un angajat supărăcios va avea dificultăŃi cu afişarea unui comportament calm, plăcut în conversaŃie, lucru care frecvent i se cere în postul de muncă ocupat. DIFERENłELE INDIVIDUALE ŞI REZISTENłA LA STRES După cum probabil aŃi observat atunci când aŃi făcut parte dintr-un grup într-o situaŃie stresantă, nu toată lumea răspunde la stres în acelaşi fel. Psihologii I-O au studiat câteva caracteristici individuale ca potenŃiali moderatori ai relaŃiei dintre stresori şi reacŃii. O variabilă moderatoare este o variabilă care afectează direcŃia sau puterea asocierii dintre două variabile. De exemplu, dacă stresorii conduc la reacŃii pentru indivizi cu încredere scăzută în propria persoană, atunci încrederea în sine ar putea fi o variabilă moderatoare a relaŃiei dintre stresor şi reacŃiei (Figura 7.3).

87

Variabilă moderatoare încrederea în sine)

Stresor

ReacŃii la stres

Figura 7.3. AcŃiunea factorilor moderatori ai stresului Dacă moderatorii reduc reacŃiile doar în cazul unor anumite tipuri de indivizi, se spune că în cazul lor există un efect indirect asupra reducerii reacŃiilor. DiferenŃele individuale care au primit cea mai mare atenŃie ca moderatori ai relaŃiei stresor-reacŃie sunt locusul de control, robusteŃea, încrederea în sine şi tipul A de comportament. Locusul de control este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor (Rotter, 1966). Indivizii cu locusul de control intern consideră că ceea ce li se întâmplă este rezultatul efortului personal şi al abilităŃilor lor, în timp ce persoanele cu locus de control extern consideră că ceea ce li se întâmplă se datorează în mare măsură altor persoane, norocului sau sorŃii. Numeroşi atleŃi profesionişti de elită sunt încrezători – uneori prea încrezători – că succesul se află în totalitate în mâinile lor (de ex., ei au un locus al controlului intern). În echipele sportive, ei sunt consideraŃi persoanele care ,,merg mai departe’’. Câteva studii au indicat că internaliştii experienŃiază reacŃii de intensitate mai scăzută decât externaliştii. Cercetătorii au propus că deoarece internaliştii consideră că pot controla o situaŃie stresantă pentru a-şi îndeplini obiectivele, ei experienŃiază mai puŃine reacŃii decât externaliştii atunci când sunt expuşi la aceiaşi stresori. În ansamblu, dovezile arată că un locus al controlului intern moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Horner, 1996; Kahn & Byosiere, 1992). RobusteŃea este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres (Kobasa, 1979). În mod specific, indivizii descrişi ca având o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici: 1. simt că au control asupra vieŃilor lor. 2. au un angajament puternic faŃă de familiile lor şi faŃă de obiectivele de valorile lor. 3. văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole. Cohen şi Edwards (1989) au observat că indivizii robuşti adoptă în mod activ strategii focalizate pe probleme şi strategii de căutare a suportului social. Kobasa, Maddi şi Kahn (1982) au găsit că indivizii robuşti au mai puŃine reacŃii fiziologice la stresori, raportează mai puŃine îmbolnăviri şi au un nivel mai ridicat al stării de bine decât cei care nu au caracteristicile de personalitate ale robusteŃii. Printre managerii şi avocaŃii care se confruntă cu un nivel crescut de stres, cei caracterizaŃi prin robusteŃe au semnificativ mai puŃine reacŃii decât cei care nu au aceste caracteristici (Maddi & Kobasa, 1984). În ansamblu, dovezile arată că robusteŃea moderează relaŃia dintre stresori şi reacŃii (Cohen & Edwards, 1989). Încrederea în sine, sau auto-evaluarea pozitivă sau conceptul de sine, este considerată ca o importantă resursă în lupta cu stresul. Indivizii cu o încredere în sine crescută sunt mai predispuşi să adopte strategii de gestionare a stresului mai eficiente decât indivizii cu încredere în sine scăzută (Ganster & Schaubroeck, 1995). Astfel, confruntaŃi cu aceiaşi stresori din mediu, indivizii cu încredere în sine scăzută vor experienŃia mai multe reacŃii comparativ cu cei cu încredere în sine crescută. În ansamblu, cercetările indică în general că încrederea în sine este un moderator al relaŃiei stres-reacŃie (Cooper şi colab., 2001). Deşi încrederea în sine crescută este în mod clar importantă în reducerea efectelor stresului ocupaŃional, există unele dovezi că efectele încrederii în sine crescute nu sunt întotdeauna pozitive. Deşi mulŃi presupun că încrederea în sine scăzută este relaŃionată cu violenŃa la locul de muncă, Baumeister, Smart şi Boden (1996) au condus o analiză extensivă a literaturii de specialitate care a indicat că agresivitatea şi violenŃa la locul de muncă sunt în mai mare măsură caracteristice pentru indivizii cu încredere în sine crescută. Tipul A de comportament PotenŃiala variabilă moderatoarea a relaŃiei stres-reacŃie cel mai intensiv studiată este tipul A de comportament, care a fost identificat la sfârşitul anilor ’50 de către doi cardiologi, Meyer Friedman şi Ray Rosenman. Cincisprezece ani mai târziu, Friedman şi Rosenman publică ,,Type A Behavior and Your Heart’’ (1979), în care au descris tipul A de comportament ca pe un set de caracteristici manifestate de ,,indivizi care sunt angajaŃi într-o luptă relativ cronică pentru a obŃine un număr nelimitat de lucruri slab

88

definite din mediul lor în cea mai scurtă perioadă de timp, şi, dacă e necesar, împotriva efectelor adverse ale altor lucruri sau persoane din acelaşi mediu’’ (p.67). Tipul A de comportament este de asemenea cunoscut ca tip de personalitate predispusă spre boli coronariene datorită legăturilor sale cu bolile cardiovasculare şi atacurile de cord. Indivizii care manifestă acest pattern de comportament (cunoscut ca tipul A) sunt caracterizaŃi prin ambiŃie, nerăbdare, ostilitate, presiunea timpului. Friedman şi Rosenman au sugerat drept caracteristică centrală a tipului A de comportament o luptă neîncetată de a câştiga cât mai mult în cât mai puŃin timp. Descrierea tipului A ca obsedat să câştige timp este obişnuită. De exemplu, se cunoaşte că bărbaŃii cu tip A de comportament utilizează două aparate de ras electrice în acelaşi timp (unul pentru fiecare obraz) pentru a se bărbieri cât mai repede posibil (Bluedorn, 2002;Gilbreth & Carey, 1948). În general, tipul A de comportament pare să prospere în viaŃă deoarece se focalizează pe realizarea rapidă a lucrurilor care au ca rezultat succesul ocupaŃional şi material. În contrast, tipul B este deseori descris în literatura de specialitate ca relaxat, răbdător şi liniştit. În încercarea de a înŃelege mecanismele din spatele tipului A de comportament unii autori au sugerat că percepŃia asupra controlului ar putea fi importantă pentru tipul A (ex., Glass, 1977). Cercetările au indicat că persoanele cu comportament de tip A tind să îşi dorească responsabilitate şi control şi preferă să muncească singuri (Clark & Miller, 1990; Strube, Lott, Heilizer, & Gregg, 1986). Numeroase studii au examinat şi rezultatele asociate cu tipul A de comportament. Comparat cu tipul B, tipul A este mai punctual, are rapiditate mai mare, şi are achiziŃii mai bune la colegiu şi în activitatea profesională. O întrebare importantă este dacă există dovezi clare că aceste rezultate pozitive apar cu costul unor reacŃii mai puternice şi al unor probleme de sănătate ulterioare. În mod specific, cercetătorii au fost interesaŃi dacă răspunde la situaŃiile stresante cu o activare fiziologică mai ridicată şi astfel suferă reacŃii mai puternice în comparaŃie cu tipul B. În consecinŃă, numeroase studii au încercat să lege tipul A de comportament cu un nivel de arousal fiziologic crescut şi cu dezvoltarea bolilor coronariene. Oricum, aceste eforturi au fost încetinite de utilizarea unor măsuri imprecise, globale, ale tipului A de comportament, care au încercat să evalueze câteva subcomponente diferite ale acestuia (Booth-Kewley & Friedman, 1987). Acest lucru a determinat cercetătorii să se focalizeze pe identificarea subcomponentelor specifice ale tipului A de comportament care sunt cele mai predictive pentru o mare varietate de probleme de sănătate. Lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea Deşi cercetătorii au identificat ostilitatea drept subcomponenta tipului A relaŃionată cu efecte pe termen lung asupra sănătăŃii, s-a continuat investigarea altor componente ale tipului A în încercarea de a prezice efectele asupra muncii şi efectele pe termen scurt ale tipului A. Două subcomponente care au primit atenŃie sunt lupta pentru realizare şi nerăbdarea/ iritabilitatea. Lupta pentru realizare este tendinŃa de a fi activ şi de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, în timp ce nerăbdarea/ iritabilitatea reflectă intoleranŃa şi frustrarea care rezultă din a fi împiedicat, încetinit în atingerea obiectivelor. Presiunea timpului O altă subcomponentă care apare a fi relaŃionată cu probleme importante legate de muncă şi sănătate este presiunea timpului, care se referă la a fi apăsat de timpul inadecvat pentru îndeplinirea scopurilor. Indivizii presaŃi de timp îşi verifică ceasurile în mod repetat, chiar şi când nu se află sub presiunea unor termene-limită, şi sunt preocupaŃi de salvarea unor intervale relativ mici de timp (deseori măsurate în minute sau secunde). Indivizii presaŃi de timp par să ştie în permanenŃă cât e ceasul, chiar şi când nu poartă ceas. Numeroase dovezi arată că indivizii diferă semnificativ în ceea ce priveşte măsura în care se preocupă de trecerea timpului şi modul în care îi fac faŃă în îndeplinirea obiectivelor personale şi relaŃionate cu munca (Conte, Mathieu, & Landy, 1998). De exemplu, unii indivizi îşi fac permanent programe, liste şi deadline-uri, în timp ce alŃii nu dau importanŃă unor astfel de aspecte legate de timp. Dovezi recente sugerează că presiunea timpului are multiple dimensiuni incluzând conştientizarea timpului, comportamentul alimentar, energia nervoasă realizarea de liste, orare, stil de a vorbi şi controlul deadline-urilor. Landy, Rastegary, Thayer şi Colvin (1991) au scale de evaluare cu ancore comportamentale pentru aceste dimensiuni ale presiunii timpului. DefiniŃiile unora dintre dimensiuni sunt arătate în tabelul 7.2.

89

Tabelul 7.2. Exemple de dimensiuni ale presiunii timpului şi definiŃiile acestora DefiniŃie Măsura în care un individ este conştient de timp în ceea ce priveşte mediul sau circumstanŃele. Programarea activităŃilor Măsura în care un individ îşi programează activităŃile şi respectă această programare, care poate include activităŃi recreative, personale, şi/ sau activităŃi de muncă. Realizarea unor liste Măsura în care un individ se angajează în acŃiuni direcŃionate spre economisirea timpului printr-o planificare eficientă. Stiluri de vorbire Măsura în care un individ manifestă un pattern de limbaj rapid, incluzând vorbirea rapidă, întreruperea celorlalŃi şi terminarea propoziŃiilor în locul celorlalŃi. Controlul deadline-urilor Măsura în care un individ creează sau pare să fie controlat de deadline-uri. Cercetările arată că aceste dimensiuni ale presiunii timpului sunt relativ independente, ceea ce înseamnă că indivizii pot avea scoruri mari pe unele dimensiuni şi scoruri relativ scăzute pe altele (Conte, Landy, & Mathieu, 1995; Landy şi colab., 1991). De exemplu, angajaŃii pot să mănânce foarte rapid în timpul pauzei de masă dar să nu se focalizeze foarte mult pe a face liste sau orare. La fel, unii indivizi orientaŃi pe sarcină pot să muncească rapid şi să se focalizeze puternic pe programe şi deadline-uri, dar pot să nu vorbească rapid şi să nu manifeste energie nervoasă. CONSECINłELE STRESULUI RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii: Comportamentale, psihologice şi fiziologice (Tabelul 7.3). Tabelul 7.3. ConsecinŃele stresului Fizice/Medicale/Fiziologice Boli cardiovasculare şi infarte Ulcere Dureri de spate şi artrite Migrene Creşterea tensiunii sanguine şi a ritmului cardiac Boli hormonale (adrenalină noradrenalina, cortizol) Dimensiune Conştientizarea timpului

Psihologice Burnout Depresie Anxietate Probleme familiale Insomnii InsatisfacŃii cu locul de muncă

Comportamentale AbsenŃe Întârzieri Abuz de medicamente, alcool şi tutun Sabotaj/violenŃă Luare de decizii /prelucrare de informaŃii deficitare PerformanŃă în muncă FluctuaŃie

ConsecinŃe comportamentale ale stresului. Printre consecinŃele comportamentale ale stresului sunt absenteismul, accidentele, abuzul de alcool şi medicamente, performanŃele scăzute şi comportamentele contraproductive incluzând aici violenŃa la locul de muncă. Ne vom opri asupra a două manifestări comportamentale: (1) procesarea informaŃiilor, care afectează o serie de variate alte rezultate critice ale muncii şi (2) performanŃa în muncă care poate include procesarea informaŃiilor şi adesea presupune o măsură globală a eficienŃei. Prelucrarea informaŃiilor. Procesarea informaŃiilor în condiŃii de stres a generat un număr mare de investigaŃii. Stresul cronic determină efecte asupra memoriei, timpului de reacŃie, preciziei şi performanŃei într-o mare varietate de sarcini (Smith, 1990). În plus, persoanele aflate sub stres au adesea dificultăŃi de concentrare a atenŃiei. Stresul conduce la reacŃii premature la stimuli, utilizarea relevantă a indicaŃiilor şi creşterea erorilor pe sarcini cognitive (Swenson & Maule, 1993). Stresul corelează cu o creativitate scăzută şi capacitatea defectuoasă de luare a deciziilor, mai ales a celor sub presiunea timpului (Rastegary & landy, 1993; Shanteau & Dino, 1993).

90

PerformanŃa. Cercetările din aria organizaŃională au demonstrat că stresul de la locul de muncă, indiferent de nivelul la care se găseşte, inclusiv cel de la un nivel moderat, are o relaŃie negativă directă cu performanŃa în muncă. De exemplu, Motowidlo, Packard şi Manning (1986), găsesc la un lot de asistente medicale că stresul a corelat negativ cu câteva dimensiuni ale performanŃei în muncă. Adică, stresul conduce la o creştere a iritabilităŃii, scăderea rezonanŃei emoŃionale şi toleranŃei faŃă de pacienŃi, adică, o serie de componente descrise în mod obişnuit ca aspecte interpersonale ale performanŃei în muncă. O metaanaliză recentă a evidenŃiat faptul că un stresor destul de răspândit, ambiguitatea de rol, prezintă o relaŃie negativă consecventă cu performanŃa în muncă (Tubre & Collins, 2000). ExplicaŃia cea mai plauzibilă a acestor constatări este legată de natura sarcinii de muncă. De exemplu, sarcinile simple efectuate în experimentele de laborator, conduc la o activare (arousal) moderat şi, în consecinŃă, generează performanŃe ridicate. Totuşi, realizarea unor sarcini de muncă complexe, executate în condiŃiile unui nivel de stres moderat şi mare, scad performanŃa. Când este luată în considerare complexitatea sarcinii, rezultatele generale se pare că ne conduc spre ipoteza unui U inversat. Desigur, stresul este numai unul din multipli factori care pot influenŃa performanŃa. Există multiple influenŃe care acŃionează mijlocit sau nemijlocit care afectează comportamentul în muncă. Efectele stresului asupra performanŃei depind de câŃiva factori, incluzând complexitatea sarcinii realizate şi trăsăturile de personalitate ale individului care este implicat într-o sarcină de muncă. BineînŃeles, stresul cronic, în mod obişnuit, are efecte negative asupra performanŃei în muncă. ConsecinŃele psihologice ale stresului ConsecinŃele psihologice ale stresului includ anxietatea, depresia, izbucnirea nervoasă (burnout), oboseala, tensiunea activităŃii de muncă şi insatisfacŃia cu propria muncă şi viaŃă (Kahn & Byosiere, 1992). Izbucnirea nervoasă este o particularitate importantă şi în acelaşi timp o consecinŃă a stresului.Ea este o stare extremă a reacŃiei la stres care este rezultatul unui răspuns prelungit cronic la stresorii muncii care depăşesc resursele individuale de a controla stresul (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Pines (1988) notează că izbucnirea nervoasă este o stare subiectivă fizică, emoŃională şi de epuizare mentală care are loc ca rezultat a implicării de lungă durată într-o situaŃie de solicitare emoŃională. Solicitarea emoŃională a situaŃiilor este cauzată tipic de existenŃa unei prea mari discrepanŃe dintre expectanŃe şi realitate. Pines şi Aronson (1988) specifică faptul că izbucnirea nervoasă are trei componente subiective esenŃiale: epuizarea fizică (ex. sentimentul de oboseală, insomnii, slăbiciune şi susceptibilitate la boală), epuizare emoŃională (ex. stare de depresie, claustrare, neajutorare) şi epuizare mentală (ex. senzaŃia de a fi nefolositor – lipsit de valoare, deziluzionare şi refractar). Izbucnirea nervoasă a fost prima dată observată în profesii care presupun îgrijirea, educarea altora: asistente medicale, asistenŃi sociali şi educatori. Asistentele medicale din saloanele de terapie intensivă prezintă o mare încărcare a muncii şi responsabilităŃi care conduc frecvent la izbucniri nervoase. Cercetările au identificat trei componente ale izbucnirilor nervoase specifice sectoarelor medicale şi servicii umane: epuizare emoŃională, sentimente de depersonalizare şi sentimentul de slabă realizare personală. Epuizarea emoŃională se manifestă când senzaŃiile emoŃionale s-au evaporat pur şi simplu în procesul muncii. Individul care suferă de sentimente de depersonalizare a devenit apăsat de activitatea sa de muncă şi începe să trateze pacienŃii ca pe nişte obiecte. Indivizii care trăiesc o senzaŃie de realizare personală scăzută nu pot opera la nivelul problemelor efective pe care le au de rezolvat şi nu pot înŃelege sau să se identifice cu problemele celorlalŃi. Ei se percep depăşiŃi de evenimente şi astfel devin incapabili să implementeze soluŃii eficiente. Izbucnirea nervoasă ca manfestare comportamentală poate fi măsurată cu mai multe tipuri de chestionare cum ar fi Inventarul Maslach pentru izbucnirea nervoasă (MBI). MBI este un chestionar care include trei scale care măsoară componentele izbucnirilor nervoase (epuizarea, depersonalizarea, comportamentul cinic la locul de muncă şi un sens al ineficienŃei şi lipsa de realizare profesională). S-a constatat că stresorii cronici (ex. ambiguitatea de rol şi conflictul de rol) conduc adesea la izbucniri nervoase. Un studiu realizat în paralel în SUA şi Olanda, a constatat că ofiŃerii de poliŃie şi gărzile de securitate din ambele Ńări au un nivel relativ mărit de cinism şi sentimente de ineficienŃă, dar un nivel scăzut de epuizare. În contrast, cadrele didactice au un nivel ridicat de epuizare în ambele Ńări, dar niveluri medii de cinism şi sentimentul ineficienŃei. AngajaŃii din mediul medical au niveluri ridicate de ineficienŃă personală, dar scăzute de cinism şi epuizare. Totuşi, întrebarea care se poate pune este aceea că dacă un individ are numai una sau două din trei dimensiuni care caracterizează comportamentul de izbucnire nervoasă, putem să susŃinem că acesta este afectat de acest comportament? Problema rămâne deschisă. În

91

general, cercetările au relevat faptul că pattern-ul de bază al izbucnirii nervoase este aproximativ similar la diferite profesiuni şi Ńări (Maslach ş.a., 2001). Pe scurt, este clar că locurile de muncă expuse cronic la responsabilităŃi care copleşesc deŃinătorii acestora şi presiunea mare de timp, supun angajaŃii la un risc mare de burnout. IntervenŃiile de reducere a burnout-ului se vor concentra deci atât pe individ, cât şi pe postul de muncă deŃinut. O combinare a managementului stresului, formarea deprinderilor de muncă şi proiectarea ergonomică a muncii, se pare că este măsura de viitor în vederea reducerii burnout-ului. ConsecinŃele fiziologice ale stresului Schimbări fiziologice în corp au loc în momentul în care situaŃiile stresante cauzează o supraactivare a sistemului nervos simpatic, care, la rândul său stimulează câŃiva hormoni ai stresului. Aceştia cauzează o creştere a ritmului cardiac şi output cardiac în pregătirea pentru creşterea activităŃii fizice şi cognitive. IniŃial, aceste schimbări pot produce o îmbunătăŃire a luării deciziilor, judecăŃilor şi performanŃelor fizice. Totuşi activarea cronică a sistemului nervos simpatic conduce la excesul de hormoni de stres din circuitul sanguin şi creier. Stresul cauzează, de asemenea, tulburări de circulaŃie periferică. Acest conglomerat de manifestări circulatorii duc la o circulaŃie periferică defectuoasă, la ateroscleroză şi boală cardiacă. Deşi multe din efectele fiziologice ale stresului sunt intercorelate – un rezultat al stresului cronic poate declanşa un altul creindu-se astfel un cerc vicios – ele pot fi totuşi categorizate în trei tipuri: efecte cardiovasculare incluzând tensiunea arterială, tahicardie şi colesterol; efecte gastrointestinale care includ probleme digestive de diferite tipuri; efecte biochimice care includ creşterea cortizolului şi catecolaminelor (hormoni ai stresului). SituaŃiile stresante de la locul de muncă sunt în conexiune cu creşterea nivelului de cortizol, norepinefrine şi adrenalina din circuitul sanguin. (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). În acelaşi timp, arată Cohen şi Herbert (1996) şi Krantz şi McCeney (2003), expunerea pe termen lung la nivele ridicate ale hormonilor specifici stresului, conduce la deteriorarea sistemului imunitar şi apariŃia bolilor coronariene. Cu alte cuvinte, există evidenŃe clare asupra efectelor fiziologice negative care pot rezulta din expunerea cronică la stres. Teme de reflecŃie: Cum definiŃi stresul ocupaŃional? Ce sunt stresorii? Care sunt strategiile care pot fi utilizate în managementul stresului?

CONSIDERAłII GENERALE ASUPRA INVESTIGĂRII EMOłIILOR ÎN ORGANIZAłII Dacă în urmă cu câteva decenii cercetătorii din domeniul organizaŃiilor puteau fi criticaŃi pentru neluarea în considerare a emoŃiilor muncii, în prezent emoŃiile au căpătat respectabilitate, chiar proeminenŃă, pe agenda cercetătorilor din domeniul organizaŃional (Fineman, 2000, 2005), o dovadă fiind apariŃia unei reviste dedicate emoŃiilor muncii (International Journal of Organization and Emotion). Anii ’90 au reprezentat începutul unei perioade de dezvoltări rapide şi semnificative spre o apreciere cuprinzătoare a originilor şi funcŃiilor dispoziŃiilor şi emoŃiilor la locul de muncă (Weiss & Brief, 2001). În prezent, cercetările asupra emoŃiilor în mediul organizaŃional iau trei forme principale : cercetări asupra afectivităŃii pozitive şi negative ca variabile ce moderează relaŃia dintre stresorii din mediul organizaŃional şi atitudinile şi comportamentul angajaŃilor, cercetări asupra stărilor emoŃionale şi a comportamentelor pe care acestea le declanşează, şi cercetări asupra modului în care emoŃiile sunt exprimate şi reglate pentru a răspunde solicitărilor organizaŃionale (Lazarus & Cohen-Charash, 2000). Cunoaşterea dinamicii diferitelor tipuri de emoŃii este deosebit de relevantă la nivel organizaŃional, contribuind la ghidarea gestionării consecinŃelor nocive şi benefice ale acestora atât la nivel individual cât şi organizaŃional. EmoŃiile au căpătat relevanŃă şi pentru manageri şi consultanŃi în domeniul organizaŃiilor. În mediul de muncă dominat de competitivitate ce caracterizează perioada actuală, managementul a început să se focalizeze tot mai mult pe modul în care interacŃiunile interpersonale influenŃează succesul organizaŃional. Modul în care vorbesc şi se comportă angajaŃii faŃă de alte persoane (de ex. clienŃi, colegi de echipă, pacienŃi) poate influenŃa o serie de rezultate relevante la nivel organizaŃional (de ex. nivelul vânzărilor, calitatea deciziilor luate în cadrul echipei, satisfacŃia clienŃilor). Deoarece regulile de exprimare

92

a emoŃiilor reprezintă un aspect important al interacŃiunilor interpersonale, tot mai multe organizaŃii au început să prescrie modul în care emoŃiile trebuie prezentate celorlalŃi. Definirea emoŃiilor O caracteristică în studiul emoŃiilor este existenŃa în literatura de specialitate a unei diversităŃi de definiŃii şi termeni care se suprapun. Termeni ca emoŃii, procese afective şi dispoziŃii sunt utilizaŃi interşanjabil de o serie de autori. În acest context, se impun câteva explicaŃii utile: • Specificul proceselor afective constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect şi obiectul sau situaŃia care le-a produs. Ele sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice, o conduită însoŃită de expresii emoŃionale şi trăiri subiective. • EmoŃiile au o orientare determinată (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe. • DispoziŃiile sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita. Sunt lipsite de o orientare conştientă. Clasificǎri ale emoŃiilor Cea mai generală modalitate de clasificare a emoŃiilor, care a stat la baza tuturor dezvoltărilor teoretice în domeniu utilizează drept criteriu polaritatea pozitivă vs. negativă a emoŃiilor. Se face distincŃie între (a) emoŃii pozitive (cele care rezultă din obŃinerea unor beneficii) – atingerea unui obiectiv, fericire şi bucurie, mândrie, recunoştinŃă etc şi (b) emoŃii negative (rezultate din pierderi, stricăciuni şi ameninŃări) – mânie, anxietate, teamă, vinovăŃie, ruşine, tristeŃe, invidie, gelozie, dezgust etc. Fischer, Shaver şi Carnochan (1990) oferă o ierarhizare a emoŃiilor structurată pe trei categorii de componente (Tabelul 7.4). Prima componentă, denumită categorie supraordonată, implică evaluarea funcŃională a evenimentelor ca favorabile sau nefavorabile îndeplinirii obiectivelor implicite sau explicite ale organismului. A doua componentă, denumită nivel de bază, categorizează emoŃiile sub cinci etichete: dragostea şi plăcerea/ bucuria sunt incluse în categoria emoŃiilor pozitive (emoŃii favorabile îndeplinirii obiectivelor), în timp ce furia, tristeŃea şi frica sunt subordonate emoŃiilor negative (emoŃii care inhibă îndeplinirea scopurilor). Al treilea nivel defineşte categoria subordonată, pe care Fisher şi colab. (1990) o descriu ca manifestându-se în ,,scenarii-prototip’’. Aceste scenarii reprezintă seturi de răspunsuri comportamentale predeterminate utilizate pentru a exprima emoŃii în situaŃii particulare. Autorii notează că o persoană deŃine numeroase scenarii, care se dezvoltă pe parcursul vieŃii prin experimentare şi învăŃare socială. Tabelul 7.4. O ierarhie simplificată a emoŃiilor (Fisher, Shaver şi Carnochan, 1990) Componente supraordonate Componente bazale Componente subordonate Pozitive Dragoste Duioşie Îndrăgostit lulea Plăcere/ Beatitudine/Fericire Bucurie MulŃumire/SatisfacŃie Mândrie Negative Supărare/Furie Necaz/Supărare Ostilitate DispreŃ/Sfidare Gelozie TristeŃe/Întristare Agonie Frică/Teamă Amărăciune Vină Întristare/părăsire Oroare Nelinişte Până în prezent, majoritatea modelelor teoretice asupra emoŃiilor au fost dezvoltate în domeniul psihologiei generale. Warr (1987) a dezvoltat un model al stării de bine la locul de muncă bazat pe o varietate de emoŃii specifice. Structura sa este derivată din modelul bidimensional al afectului propus de

93

Russell (1979) care conceptualizează emoŃiile ca nefiind independente, ci puternic şi sistematic interrelaŃionate. Utilizând tehnica scalării multidimensionale, Russell (1979, citat în Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000) a urmărit identificarea structurii cognitive din spatele evaluărilor stărilor afective făcute de indivizi. A rezultat un model circumplex în care termenii care denumesc emoŃii sunt reprezentaŃi pe un cerc. Termenii apropiaŃi (ex. fericit şi încântat ) sunt localizaŃi în poziŃii apropiate pe cerc, iar termenii antonimi (ex. fericit şi nefericit) sunt poziŃionaŃi opus pe cerc (Figura 7.5). Avantajul modelului circumplex este că poate reprezenta nu doar un număr mare de emoŃii, dar şi relaŃiile dintre categorii bazate pe gradul de similaritate. Acest model bidimensional a fost validat empiric în contexte variate (Van Katwyck, Fox, Spector & Kelloway, 2000). Potrivit lui Warr (1987) se pune problema dacă structura cognitivă a afectivităŃii independente de context poate fi generalizată la un context specific cum este contextul de muncă.
Afecte pozitive Intense
Exaltat, entuziasmat, încântat

Plăcere
Fericit

Implicare
Agitat

Afecte negative mai puŃin intense

Calm

Fricos Nervos Ostil

Afecte negative intense

Liniştit

Nefericit

Neimplicare
Vlăguit,lent, inert

Neplăcere Afecte pozitive mai puŃin intense

Figura 7.5. Modelul circumplex al emoŃiilor O clasificare multinivelară a emoŃiior în organizaŃii Ashkanasy (2003) a propus o clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii. La nivelul inferior este situată variaŃia intrapersoană, care include variaŃiile temporare în dispoziŃii şi emoŃii pe care indivizii le experienŃiază în viaŃa de zi cu zi. Următoarele dimensiuni ale modelului includ nivelul individual, nivelul relaŃiilor interpersonale, nivelul grupurilor şi nivelul organizaŃiilor (Figura 7.6). 1. Nivelul intrapersoană Definitorie pentru emoŃionalitatea la nivel intrapersonal este afectivitatea ca stare. Un cadru pentru înŃelegerea acestei problematici este oferit de teoria evenimentelor afective (Weiss & Cropanzano, 1996), care susŃine că stările emoŃionale la locul de muncă sunt determinate de apariŃia unor evenimente, cum ar fi tracasările cotidiene, pe care le experienŃiem la locul de muncă. Aceste evenimente generează reacŃii emoŃionale specifice care influenŃează comportamentele şi atitudinile. Un alt aspect relevant la nivel intrapersonal se referă la rolul dispoziŃiilor afective la locul de muncă. Weiss şi Cropanzano argumentează că evenimentele şi condiŃiile din mediul muncii constituie ,,evenimente afective’’ şi că aceste evenimente determină dispoziŃiile şi emoŃiile. Astfel de emoŃii şi dispoziŃii pot conduce la formarea unor atitudini relativ stabile, reflectate în satisfacŃie scăzută cu munca, angajament afectiv scăzut, şi chiar tendinŃa de părăsire a organizaŃiei. În sens invers, acumularea de afecte pozitive poate conduce la atitudini pozitive, satisfacŃie cu munca şi comportamente cetăŃeneşti organizaŃionale. 2. Nivelul interpersonal O serie de aspecte ale emoŃiilor şi ale efectelor emoŃiilor pot fi descrise la nivel interpersonal. Brockner şi Higgins (2001) propun teoria reglării emoŃiilor, în cadrul căreia emoŃiile sunt determinate de focalizarea personală pe promovare (auto-promovare) şi prevenŃie (auto-apărare). Această focalizare reglează stările emoŃionale ale indivizilor. O serie de variabile derivate din procesele interpersonale pot fi

94

considerate consecinŃe la nivel personal. Aceseta includ satisfacŃia cu munca, intenŃia de părăsire a organizaŃiei, comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale şi performanŃa în muncă. O a doua consideraŃie se referă la afectivitatea ca trăsătură. Afectivitatea pozitivă trăsătură reprezintă dispoziŃia personală de a menŃine pe termen lung o stare afectivă pozitivă sau negativă. O serie de cercetători au luat în considerare rolul afectivităŃii ca trăsătură în context organizaŃional. Astfel, Fox şi Spector (2000) şi Staw şi Barsade (1993) au examinat efectul afectivităŃii ca trăsătură şi au obŃinut că aceasta joacă un rol scăzut în determinarea unor consecinŃe personale în context organizaŃional, iar Judge şi Larsen (2001) au propus o teorie a satisfacŃiei cu munca bazată pe afectivitatea ca trăsătură.

5. IntraorganizaŃie Politici organizaŃionale; cerinŃe emoŃionale faŃă de activitatea de muncă; stres şi sănătate; climat şi cultură emoŃională 4. Grupuri Componenta afectivă; inteligenŃa emoŃională a grupelor; contagiunea emoŃională; schimbarea conducătorilor 3.InteracŃiuni interpersonale EmoŃia la locul de muncă; schimbarea emoŃională; emoŃia afişată vs.reprimată 2. Între persoane Afectivitatea ca trăsătură; îndatorirea afectivă; satisfacŃia cu munca; epuizarea; inteligenŃa emoŃională; 1.Intrapersoană Afectivitatea ca stare; evenimente afective; emoŃii discrete; dispoziŃie; comportamente

Figura 7.6. O clasificare multinivelară a emoŃiilor în organizaŃii 3. Nivelul interacŃiunilor interpersonale La nivelul interacŃiunilor interpersonale, noŃiunea de emoŃie poate fi considerată ca un fenomen relaŃional. Waldrom (2001) consideră că nivelul interacŃional reprezintă nivelul central al emoŃiilor în organizaŃii. ImportanŃa acestui nivel derivă din faptul că procesul de comunicare a emoŃiilor reprezintă un element critic în context social. Spre exemplu, un zâmbet încurajează repetarea unui comportament dezirabil, în timp ce o privire încruntată inhibă un comportament. Mai mult, legăturile sociale se dezvoltă atunci când grupurile împărtăşesc răspunsurile emoŃionale, aşa cum se întâmplă în cazul echipelor sportive şi a fanilor acestora. 4. Nivelul grupurilor şi echipelor De Dreu şi colab. (2001) consideră grupurile ca un ,,incubator’’ social în cadrul căruia stările emoŃionale ale membrilor grupului se combină pentru a produce un nivel emoŃional global al grupului, care, la rândul său, afectează fiecare membru al grupului în parte. Kelly and Barsade (2001) argumentează mai specific faptul că echipele posedă o ,,compoziŃie afectivă’’ sau o dispoziŃie de grup care se dezvoltă printr-un proces de contagiune emoŃională, modelare şi manipulare a stărilor afective. 5. Nivelul intraorganizaŃie Un concept reprezentativ pentru ultimul nivel al modelului este climatul organizaŃional. Acesta constituie dispoziŃia colectivă a membrilor organizaŃiei faŃă de posturile de muncă, organizaŃie şi

95

management. Trebuie făcută diferenŃa între conceptul de climat organizaŃional şi cel de cultură organizaŃională: climatul este prin excelenŃă un fenomen emoŃional, în timp ce cultura organizaŃională este mai stabilă şi se regăseşte în convingerile şi valorile împărtăşite la nivel organizaŃional. Tot la nivel organizaŃional, un concept relevant este cel de ,,organizaŃie sănătoasă’’ (Grawitch, Trares şi Kohler, 2007). O organizaŃie sănătoasă este orientată în egală măsură spre asigurarea stării de bine a angajaŃilor şi menŃinerea rezultatelor pozitive ale organizaŃiei. Hartel, Hsu şi Boyle (2002) şi Kelly şi Barsade (2001) au accentuat legătura strânsă dintre politicile la nivel organizaŃional şi rezultatele la nivelul emoŃionalităŃii angajaŃilor şi grupurilor de muncă. RelaŃia dintre emoŃii şi comportamentele organizaŃionale EmoŃiile, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurtă durată. Repetate cu o frecvenŃă mai mare, pot influenŃa comportamentul organizaŃional fiind considerate o variabilă mediatoare între mediul muncii şi comportamentul individului, respectiv rezultatele activităŃii de muncă. PerformanŃa în sarcină este atât de importantă pentru psihologia muncii, încât s-a ajuns să se facă referire la aceasta ca şi ,,criteriu’’ pentru buna funcŃionare a unei organizaŃii. Abordarea tradiŃională restrânge spaŃiul performanŃei la ceea ce Borman şi Motowidlo (1997) numeau performanŃa în sarcină, definită ca eficienŃa cu care deŃinătorii posturilor de muncă realizează activităŃile care contribuie la componenta tehnică de bază a organizaŃiei. Deşi este larg recunoscut faptul că performanŃa în muncă este multidimensională, doar recent în literatura de specialitate a fost recunoscut rolul comportamentelor angajaŃilor care nu se integrează în dimensiunea performanŃei în sarcină (Dalal, 2005). Borman şi Motowidlo (1997) au argumentat că acest tip de comportamente sunt importante deoarece ,,conturează contextul organizaŃional, social şi psihologic servind drept catalizator pentru sarcinile şi procesele de muncă’’. Unii autori (ex. Rotundo & Sackett, 2002, Viswesvaran & Ones, 2000) sugerează existenŃa a trei domenii largi de performanŃă: performanŃa în sarcină, comportamentul cetăŃenesc şi comportamentul contraproductiv. Organ (1997) defineşte comportamentul cetăŃenesc organizaŃional drept ,,contribuŃii la menŃinerea şi dezvoltarea contextului social şi psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor’’. Pe de altă parte, comportamentul contraproductiv a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine intereselor legitime ale unei organizaŃii. Weiss şi Cropanzano (1996) au sugerat că unele comportamente de muncă reprezintă reacŃii directe la experienŃele afective la locul de muncă ale angajaŃilor, în timp ce alte comportamente sunt influenŃate de evaluările cognitive şi judecăŃile cu privire la muncă ale angajaŃilor. Spre exemplu, părăsirea unui post de muncă şi pensionarea înainte de vreme pot fi mai bine înŃelese ca rezultate ale unor evaluări cognitive decât ca rezultat al unor experienŃe afective imediate. În contrast, absenteismul nejustificat este mai probabil să fie influenŃat de afectele relaŃionate cu munca decât cu cogniŃii legate de muncă. O serie de cercetări au demonstrat relaŃia dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca, fiind oferite două explicaŃii teoretice diferite. Prima explicaŃie, oferită de D.W. Organ şi colaboratorii săi accentuează rolul cogniŃiilor, în principal al percepŃiilor corectitudinii/ echităŃii la nivel organizaŃional. Organ sugerează că angajaŃii care se consideră trataŃi corect în cadrul organizaŃiei sunt mai predispuşi să se angajeze în comportamente cetăŃeneşti pentru a menŃine echilibrul între ei şi organizaŃie; angajaŃii care consideră că sunt trataŃi incoret vor restrânge implicarea în comportamente cetăŃeneşti. Din această perspectivă comportamentul cetăŃenesc este văzut ca un comportament controlat şi deliberat influenŃat mai degrabă de factori cognitivi decât afectivi. O a doua explicaŃie a relaŃiei dintre comportamentul cetăŃenesc şi satisfacŃia cu munca sugerează rolul principal al factorilor afectivi în determinarea comportamentului cetăŃenesc. Această poziŃie este bazată pe rezultatele studiilor din psihologia socială potrivit cărora oamenii aflaŃi într-o dispoziŃie pozitivă sunt mai predispuşi să ofere ajutor altor persoane comparativ cu cei aflaŃi într-o dispoziŃie negativă sau neutră (Isen & Baron, 1991). Alături de comportamentul de ajutor, George şi Brief (1992) au sugerat că o dispoziŃie pozitivă poate de asemenea conduce la comportamente extrarol ca protejarea organizaŃiei, oferirea de sugestii constructive şi dezvoltarea personală. Teme de reflecŃie: 1. 2. Cum influenŃează emoŃiile comportamentele cetăŃeneşti organizaŃionale? Dar comportamentele contraproductive la locul de muncă?

96

SUMAR Stresul ocupaŃional este una din multiplele probleme cu care se confruntă societatea modernă. El este generat de viaŃa profesională, de mediul muncii, cu consecinŃe nemijlocite asupra activităŃii profesionale dar şi asupra sănătăŃii celor care prestează munca respectivă. Stresul ocupaŃional este un fenomen inevitabil în viaŃa profesională de azi. În ultimii ani a existat un efort concentrat în vederea identificării şi izolării cauzelor şi efectelor stresului ocupaŃional. Stresul profesional este o calitate negativ percepută care este rezultatul unor mecanisme de coping inadecvate cu sursele de stres având consecinŃe negative asupra sănătăŃii mintale şi fizice. Există cinci categorii majore de stres la locul de muncă, care pot fi regăsite în toate posturile existente, având însă intensitate diferită în funcŃie de specificul fiecărei meserii. RelaŃia dintre stresul ocupaŃional şi rezultatele adverse asupra sănătăŃii angajaŃilor este un fapt demonstrat de numeroase studii. Simptomele stresului ocupaŃional pot fi fost clasificate, după manifestările acestuia la nivel individual, în simptome fizice şi comportamentale. ConsecinŃele negative ale stresului cronic pot fi divizate în trei categorii: Comportamentale, psihologice şi fiziologice. În ultimii ani cercetătorii manifestă un interes crescut pentru investigarea emoŃiilor relaŃionate cu munca, fiind unanim recunoscut faptul că emoŃiile au o influenŃă semnificativă asupra comportamentelor relevante la nivel organizaŃional.

Temă de reflecŃie: IdentificaŃi factorii de stres ocupaŃional din cadrul unei organizaŃii X, aplicând testul la un eşantion de minim 30 angajaŃi. După obŃinerea datelor, acestea trebuiesc prelucrate statistic. Ulterior veŃi avea de redactat un raport către conducerea societăŃii privind stresorii identificaŃi în cadrul organizaŃiei X, precum şi o serie de recomandări pentru remedierea factorilor de stres identificaŃi.

Bibliografie minimală Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. În Chmiel, N. (Ed.) Work and Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de tranziŃie social-economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinŃe în psihologia personalităŃii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123.

97

III. ANEXE 3.1. Bibliografia completă a cursului Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design.Occupational Psychology, 41, 211-221. Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis. Blum, M.L., Naylor, J.C.(1968). Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations. New York: Harper & Row, Publishers. Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme à l'esprit. Paris: ESHEL. Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis. De Montmollin, M. (1986). L’intelligence de la tâche. Bern : Peter Lang. (2° éd.). De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse: Octares. 2° éd. Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions. Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF. Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Traité de Psychologie Appliquée pp.5-60. Paris: PUF. Francès, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Liège: Mardaga. Guérin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT. Hollnagel, E. (1993).- Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London: Academic Press. Kelloway, E.K., Day, A. (2005). Building Healthy Workplaces: Where We Need to Be. Canadian Journal of Behavioural Science, 37, 4, 309-312. Kenny, D.T., Cooper, C.L. (2003). Introduction: Occupational Stress and Its Management. International Journal of Stress Management, 10, 4, 275-279. Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un métier. Mécaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris: PUF. Landy, F.J. (1985). Psychology of Work Behavior. The Dorsey Press, Ill.. Landy, F.J., Conte, J.M. (2004). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. NY: McGrawe-Hill. Landy, F.J., Conte, J.M. (2007). Work in the 21st century. An introduction to industrial and organizational psychology. 2nd Edition. Maiden, MA: Blackwell Publishing. Lazarus, R., Cohen-Crash, Y. (2001). Discrete Emotions in Organizational Life, Emotions at Work. Theory, Research and Applications for Management, Payne R. L.& Cooper C.l. (Eds.), John Wiley & Sons Ltd, West Sussex, England. Le Blanc, P., de Jonge, J., Schaufeli, J. (2000). Job Stress and Health. În Chmiel, N. (Ed.) Work and Organizational psychology. A European Perspective. Oxford: Blacwell Publishers Ltd. Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilité humaine dans le travail. Paris: A. Colin. Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1; 1993, tome2. Toulouse: Octares. Leplat, J. (1997). Regards sur l'activité en situation de travail. Paris: PUF. Leplat, J. (2000). L’analyse psychologique de l’activité en ergonomie. Toulouse : Octarès. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les compétences en ergonomie. Toulouse : Octarès. Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7-16. Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique. Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris: PUF. Muchinsky, P.M. (2003). Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Pacific Grove, CA: Brooks/Cole Publ. Comp. Ombredane, A. & Faverge, J.-M. (1955). L'analyse du travail. Paris: PUF. Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press. Pitariu, H. (1990). LecŃii de psihologie şi sociologie industrială. Lit. Univ. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane: Evaluarea performanŃelor profesionale. Bucureşti: All.

98

Pitariu, H. (2003). Proiectarea fişelor de post, evaluarea muncii şi aprecierea personalului. Bucureşti: Irecson. Pitariu, H.D. (2004). Stresul profesional la manageri: corelate ale personalităŃii în contextul situaŃiei de tranziŃie social-economică din Romania. În: Opre A. (ed.). Noi tendinŃe în psihologia personalităŃii. Cluj-Napoca, Editura ASCR. 93-123. Pitariu, H. (2006). Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucureşti: Irecson. Reason, J. (1993). L'erreur humaine. Paris: PUF. (EdiŃie originară engleză, 1990). Richard, J.-F. (1990). Les activités mentales. Paris: A. Colin. Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and Educational Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les métaconnaissances: des représentations de ses propres compétences. In A. Weill-Fassina, P. Rabardel & D. Dubois (Eds.). Représentations pour l'action, pp.271-294. Toulouse: Octares. Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

3.2. Glosar

Abaterea medie - reprezintă media aritmetică a tuturor abaterilor de la medie a valorilor unei serii de variaŃie. Abaterea standard - este tot o medie a pătratelor abaterilor valorilor unui ansamblu de date faŃă de valoarea medie a eşantionului, dar este un indice preferat altora deoarece este exprimat în aceleaşi unităŃi ca şi cele pe care le prelucrăm. AcŃiunea de evaluare - presupune măsurări legate de producŃie, adică de calitatea şi cantitatea muncii, măsurări legate de date personale (experienŃă, absenteism) precum şi aprecieri (evaluări ale superiorilor, colegilor şi autoevaluări). AcŃiunile de suprafaŃă - constau în controlul sau "falsificarea" expresiilor sau emoŃiilor proprii. AcŃiunile de profunzime – se referă la managementul sentimentelor proprii, incluzând încercarea de a simŃi emoŃiile specifice postului de muncă. Ambiguitatea de rol - are loc când angajaŃilor le lipsesc cunoştinŃe clare sau când comportamentele solicitate din partea diferitelor surse sunt incompatibile. Analiza de cale (path-analysis) - verifică sau estimează efectele dintre variabilele unui model proiectat a priori pe baza unor considerente teoretice. Abordarea teoretică generală pe care se bazează analiza de cale este modelarea cauzală. Analiza calitativă - reprezintă orice tip de cercetare prin care se ajunge la rezultate fără a apela la proceduri statistice sau alte mijloace cantitative. Intervin aici procese interpretative nonmatematice. Analiza factorială - este o metodă prin care se determină acŃiunea comună, exercitată de mai multe variabile asupra unui eşantion de subiecŃi sau factorii comuni diferitelor probe. Analiza muncii - este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente unui post de muncă. Ea presupune şi identificarea cunoştinŃelor, deprinderilor, aptitudinilor care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. Analiza muncii orientată pe postul de muncă (Job description) - o activitate de colectare de informaŃii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităŃilor care trebuiesc îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. Analiza muncii orientată pe deŃinătorul postului de muncă (Job specifications) - un set de exigenŃe vizavi de cunoştinŃe, deprinderi, aptitudini şi alŃi indicatori personali care îi sunt solicitate deŃinătorului unui postului de muncă.

99

Aptitudini (Abilities) - Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roşca, 1976). Comportamentul cetăŃenesc organizaŃional – are în vedere menŃinerea şi dezvoltarea contextului social şi psihologic care contribuie la realizarea sarcinilor. Comportamentul contraproductiv - a fost definit drept comportament intenŃionat al angajaŃilor care contravine intereselor legitime ale unei organizaŃii. Conflictul muncă-familie - este un tip diferit de stresor de rol, care se referă la confruntarea dintre rolurile îndeplinite la muncă de către angajat, cu cele îndeplinite în viaŃa personală. CunoştinŃe - specific contextului psihologiei M-O: se referă la cunoştinŃele pe care deŃinătorul unui post de muncă trebuie să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. Deprinderi - Sunt moduri de acŃiune care au devenit prin exerciŃiu componente automatizate ale activităŃii. In contextul muncii, se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de muncă. Dinamica competenŃei profesionale - arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în reuşita profesională. Trebuie luat în calcul şi procesul invers, de reducere a competenŃei profesionale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice, fie în urma declinului facultăŃilor psihofizice şi mintale, ca urmare a înaintării în vârstă. DispoziŃiile - sunt trăiri subiective de intensitate medie care colorează conduita, acestea sunt lipsite de o orientare conştientă. EmoŃiile - au o orientare determinată (au un carater situativ), apar ca efect al satisfacerii/nesatisfacerii unor trebuinŃe, sub aspect comportamental, sunt definite ca izbucniri cu intensitate mare, de scurtă durată. Repetate cu o frecvenŃă mai mare. EmoŃii negative – sunt rezultate din pierderi, stricăciuni şi ameninŃări, printre acestea se pot enumera: mânia, anxietatea, teama, vinovăŃia, ruşinea, tristeŃea, invidia, gelozia, dezgustul, etc. EmoŃii pozitive – sunt cele ce rezultă din obŃinerea unor beneficii sau atingerea unui obiectiv, printre acestea se pot enumera: fericire, bucurie, mândrie, recunoştinŃă, etc. Ergonomia cognitivă - este un mod de abordare multidisciplinar dedicat mai ales descoperirii proceselor mintale, a modelului mintal, a mecanismelor comunicaŃionale în contextul interacŃiunii om-calculator. Fişa postului de muncă - descrierea posturilor şi a sarcinilor de muncă. Încărcarea emoŃională a muncii – este o reacŃie a stresului, sau apare ca urmare a inhibării emoŃiilor sau a afişării unor emoŃii false, fapt ce cere un efort cognitiv şi fiziologic, care este stresant pe termen lung. Liste prescalate – este o metodă de apreciere a performanŃelor şi se referă la o listă de comportamente descriptive din care evaluatorul va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale şi metoda evaluărilor sumative. Locusul de control - este un construct ce se referă la măsura în care indivizii cred că ceea ce li se întâmplă lor se află sau nu sub controlul lor. Modelul celor patru componente - descris de Murphy şi Cleveland (1995) abordează problema aprecierii performanŃelor ca un proces comunicaŃional şi social, luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente: contextul evaluării, judecarea performanŃelor, notarea performanŃei şi evaluarea sistemului de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de evaluare a performanŃelor - urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea informaŃiei despre comportament, stocarea informaŃiei, extragerea informaŃiei şi integrarea acesteia. Modelul solicitărilor şi controlului – dezvoltat de către Karasek (1979) sugerează că doi factori sunt proeminenŃi în producerea stresului: solicitările postului de muncă şi controlul. Procese afective - constă în reflectarea relaŃiei dintre subiect şi obiectul sau situaŃia care le-a produs. Acestea sunt fenomene complexe caracterizate prin modificări organice, o conduită însoŃită de expresii emoŃionale şi trăiri subiective. Psihologia muncii - îşi propune ca obiectiv general cercetarea teoretică şi aplicată a optimizării sistemelor/subsistemelor oameni-maşini-mediu, a creşterii gradului lor de siguranŃă funcŃională. Psihologia M-O - este preocupată de condiŃia umană a muncii şi este responsabilă de aplicarea ştiinŃifică a principiilor psihologice în organizaŃii. Psihologia personalului - se ocupă de aspectele aplicative ale diferenŃelor individuale în procesul muncii. Recrutarea şi selecŃia profesională - defineşte procesul complex de identificare a acelor particularităŃi individuale ale potenŃialilor candidaŃi pentru angajarea pe un post de muncă. RobusteŃea - este un set de caracteristici de personalitate ce asigură rezistenŃa la stres. Indivizii descrişi ca având o ,,personalitate robustă’’ au trei caracteristici: simt că au control asupra vieŃilor lor; au un angajament puternic faŃă de familiile lor, faŃă de obiectivele şi valorile lor, de asemenea văd modificările neaşteptate mai degrabă ca provocări decât ca obstacole. Rolul de supraîncărcare - o formă mai specială de conflict; este un stresor care apare în contextul în care angajatului i se cere să îndeplinească prea multe roluri în acelaşi timp.

100

Sarcina prescrisă - o anumită activitate ce se expectează de la un deŃinător al unui post de muncă, precum şi un anumit rezultat din partea celui care o execută. Scale cu ancore comportamentale (S.E.A.C) – este o metodă de apreciere a performanŃelor profesionale bazată pe evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de expectanŃe scalate. Evaluatorul notează comportamentul "aşteptat" din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităŃii sale de muncă. Scalele cu observaŃii comportamentale - scale de evaluare a performanŃelor ce utilizează seturi de comportamente specifice cerinŃelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni ale muncii. Evaluatorul este pus în situaŃia să estimeze frecvenŃa cu care se manifestă comportamentele respective la persoana evaluată. Scala de evaluare cu paşi multipli - acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. Scalele de evaluare - constă în evaluarea subiecŃilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaŃilor, specifice unei anumite profesii. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principalele tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu paşi multipli, scala pe puncte. Scalele de evaluare standard mixate (SESM) - din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana evaluată este "superioară", "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul exemplificat. Scalele grafice – scale de evaluare ale performanŃelor ce constau din atribuirea de etichete calităŃilor evaluate, scurte definiŃii ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau simple cifre. Simularea - presupune reproducerea aspectelor relevante pentru fenomenul studiat într-un mediu controlat, cu scopul obŃinerii unor rezultate care pot fi absente sau mascate într-un experiment de teren. Sisteme de comparare a persoanelor – operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaŃi unii în raport cu alŃii. Rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Sistemul distribuirii forŃate – se utilizează când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei lui Gauss, ca urmare evaluatorului i se cere să respecte distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate apriori. Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit - Cunoscut şi sub denumirea de "compararea pe întregul grup", acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaŃi pe câte un bileŃel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu (eficienŃã profesională, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab. Stresori - sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ. Stresul ocupaŃional – sunt cerinŃe fizice sau psihologice la care trebuie să răspundă un individ în contextul muncii. Tehnici interogative de analiză a muncii – metode de analiză a muncii între care: chestionarul, interviul deŃinătorului postului de muncă, tehnica explicitării provocate – verbalizarea, tehnica intervievării grupului, tehnici de observare directă, analiza erorilor, etc. Tipul A de comportament - pattern de comportament care se caracterizează prin : ambiŃie, nerăbdare, ostilitate, presiunea timpului, etc.

3.3. Scurtă biografie a titularului de curs
Horia D. Pitariu este profesor la Universitatea Babeş-Bolyai din Cluj-Napoca, la Catedra de Psihologie. Este specializat in domeniul psihologiei muncii şi organizaŃionale. Preocupările sale acoperă o paletă largă de activităŃi din domeniul psihologiei muncii şi organizaŃionale şi managementul resurselor umane. Domeniile de cercetare includ selecŃia şi evaluarea performanŃelor profesionale, instruirea asistate de calculator, ergonomia cognitive, reacŃiile emoŃionale din organizaŃii (stersul ocupaŃional, anxietatea faŃă de calculator, satisfacŃia profesională), diagnoza organizaŃională, etc. Rezultatele cercetărilor pe care le-a intreprins au fost concretizate in peste 300 de articole publicate individual sau in colaborare in reviste de prestigiu din Ńară şi de peste hotare, numeroase cărŃi şi lucrări prezentate la conferinŃe naŃionale şi internaŃionale. De peste 15 ani, Horia D. Pitariu a fost implicat in numeroase proiecte de cercetare nationale si internationale care au vizat preponderant investigarea consecintelor emotionale legate de activitatile de management al resurselor umane din organizatii. Aceste cercetari au inclus traducerea si adaptarea unor instrumente care vizau problematica complexa a stresului ocupational la mediul cultural romanesc, proiectarea de designuri de explorare a mediului ocupational specific romanesc, investigarea stresului occupational in diferite medii profesionale, implicarea intr-o serie de cercetari privind stresul ocupational in diferite culturi.

101

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful