INSTITUTUL HYPERION

Institutul Român de Studii Transdisciplinare şi Cercetări în domeniul Ştiinţei Universale

CENTRUL ARTEMIS Consultanţă şi Proiectare în Managementul Calităţii Vieţii

Aurelian Burcu Liciniu Alexandru Kovacs Gabriel Marius Alexandra Pop Pop Manuela Lupu

MEDII ŞI STRUCTURI-SUPORT PENTRU INIŢIATIVE ANTREPRENORIALE - Incubatorul de Afaceri al Centrului Artemis -

Fundaţia Cultural-Știinţifică “Mercur” 2005

Seria ECONOMICĂ

© CENTRUL ARTEMIS, 2005

Tehnoredactare: Alexandra POP Fundaţia Mercur Cluj-Napoca Tel./Fax: 0264-429979 e-mail: office@fundatia-mercur.ro

CUVÂNT ÎNAINTE

Prefaţarea unei cărţi este un prilej de multiple satisfacţii. Indiscutabil că solicitarea de a prezenta cititorilor creaţia unui autor, sau a unui grup de autori, este onorantă pentru cel care o primeşte. Marile satisfacţii însă sunt date de lectura ei şi de încercarea de a convinge un număr cât mai mare de potenţiali lectori că volumul Medii şi structuri suport pentru iniţiative antreprenoriale pe care am onoarea de a-l prezenta în cele de faţă este o mică comoară, pe seama căreia toţi cei care o citesc se pot împlinii ca oameni capabili să ia decizii conştiente şi responsabile. Cartea celor patru autori – oameni cu experienţă, atât în domeniul educaţional, cât şi în lumea afacerilor – înmănunchează într-un mod logic, cu argumente convingătoare şi cu un stil ademenitor, ceea ce face lectura extrem de uşoară, o seamă de noţiuni care au fost vehiculate, fără explicaţii, în discursuri preelectorale, sau aruncate doar în diverse discuţii, fie televizate, fie în diferite cotidiene. În cele mai multe cazuri nici cei care invocau termenii în cauză nu le înţelegeau prea bine conţinutul; este vorba de: incubatoare de afaceri, de parcuri ştiinţifice şi tehnologice şi de centre de afaceri. Este, după ştiinţa mea, prima încercare de acest fel din literature economică românească de a prezenta, şi mai ales de a analiza, cele trei structuri-suport de iniţiativă antreprenorială, constituindu-se, ca urmare a acestui fapt, întrun veritabil tratat de căpătâi în domeniu. Micul tratat – este mai mult decât o simplă carte – este structurat în două părţi: în prima avem în faţă o analiză succintă, dar temeinic făcută, a celor trei tipuri de structuri suport, amintite mai sus, cu comentarii avizate şi la obiect privind şi realitătile româneşti. În legătură cu aceasta ţin să atrag atenţia că autorii au simţit nevoia argumentării cauzelor care în societatea occidentală au determinat naşterea incubatoarelor de afaceri, a parcurilor ştiinţifice şi tehnomlogice şi a centrelor de afaceri. Pe fondul dezvoltării tehnologice fără precedent din societatea occidentală şi cu concursul statului, care se declara un stat al bunăstării, marile companii au pătruns pe majoritatea pieţelor şi exercită o gravă dominaţie economică şi politică. S-au creat zeci de milioane de locuri

de muncă, iar omul văzut ca un simplu factor de producţie, a fost supus unui process rapid de ultraperfecţionare spre a deveni mai performant şi mai rentabil pentru firmă. Evident, puterea de cumpărare a crescut, omului fiindu-i asigurate trebuninţele fiziologice şi ambientale, adică un standard mai ridicat al bunăstării materiale, în felul acesta creânduse iluzia în capcana căreia a căzut, deoarece nu a sesizat că, practic, este exclus din procesul decizional, soarta, ca angajat, fiind decisă în sfere atât de înalte încât nici nu le poate presupune. Amplul progress tehnologic s-a întors împotriva omului. Printr-o singură mişcare sunt disponibilizaţi mii de lucrători, pe motive ce ţin doar de raţionamentul profitului maxim. Milioanele de şomeri nu mai pot fi asistaţi de către stat şi nici de programele sociale nonguvernamentale. De aici nemulţumirile acute ale maselor şi atmosfera explozivă. Singura şansă a statelor, după cum bine observă autorii acestei cărţi, a fost implementarea unui model de sprijinire a iniţiateivelor antreprenoriale. Ca primă structură-suport a iniţiativei antreprenoriale, incubatorul de afaceri şi-a propus, la început, să sprijine cetăţeanul în a însuşi minimul de cunoştinţe şi abilităţi necesare lumii afacerilor. Pe masura trecerii timpului conceptual de incubator de afaceri şi-a perfecxţionat structura internă şi a favorizat apariţia a altor două structuri suport, parcurile ştiinţifice şi tehnologice şi centrele de afaceri. Ca urmare au apărut nenumărate firme mici care au concurat cu success marile monopoluri chiar pe pieţele lor tradiţionale. Milioanele de "decidenţi" apăruţi pe piaţă s-au dovedit mai competitivi decât consiliile de administraţie a marilor companii. Cu certitudine, omul începutului celui de al treilea mileniu nu mai este omul anilor '50-'60. A doua parte a cărţii pe care cu multă satisfacţie o prezentăm publicului cititor şi care reprezintă două treimi din întreaga lucrare, se referă la un proiect de incubator de afaceri ce urmează a deveni operaţional în primăvara anului 2006. Incubatorul centrului de afaceri "Artemis"este un nou model pe scara evolutivă a incubatoarelor de afaceri, caracterizat prin ceea ce precizează însăşi autorii. Noile incubatoare de afaceri se doresc ele însele a se constitui în părinţi creatori ai întreprinderilor, de la faza de sămânţă (idee) până la cea de maturitate deplină. Incubatorul creează ideea, el o cultivă, el o finanţează, el o transformă în afacere, el o dezvoltă, o creşte, o protejează de riscuri, o învaţă să supraveţuiască în această lume dură şi apoi, dându-i de zestre o echipă managerială performantă, o lasă liberă pe drumul viitorului propriu. Incubatorul de afaceri: "Artemis" împărtăşeşte pe deplin această

poziţie economică şi managerială. Ideea fundamentaă a iniţiatorilor incubatorului centrului "Artemis" – autorii acestei cărţi – este ca cele trei structuri relativ disticte: incubator classic, parc ştiinţific şi tehnologic şi respectiv centru de afaceri este să se alăture într-un singur cadru, atât structural-organizatoric, cât şi funcţional. Proiectul noului incubator centru de afaceri, complex prin structura sa, este foarte clar expus, cu argumente convingătoare şi cu întregul pachet de organigrame, diagrame si instrucţiuni pentru înţelegerea celor mai intime conexiuni ale incubatorului centru "Artemis". Cu o oarecare osteneală cititorul va obţine mari foloase, banii daţi pe carte şi timpul consumat pentru citirea ei atentă fiind o investiţie deosebit de rentabilă. Cluj-Napoca, octombrie 2005 Prof.univ.dr.AUREL-IOAN GIURGIU Universitatea "Babeş-Bolyai"

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CUPRINS
PARTEA I MEDII ŞI STRUCTURI SUPORT PENTRU INIȚIATIVE ANTREPRENORIALE CAPITOLUL I: ELEMENTE INTRODUCTIVE CAPITOLUL II: INCUBATOARE DE AFACERI 1. Introducere 2. Istoric şi premize ale incubatoarelor 3. Conceptul şi instituţia incubatorului de afaceri 4. Importanţa şi obiectivele incubatoarelor 5. Principii şi practici ale incubatoarelor 6. Factorii de succes ai unui incubator 7. Clasificarea incubatoarelor 8. Sponsorii şi structura incubatoarelor 9. Organizarea şi funcţionarea incubatorului de afaceri a) aspecte generale b) Obiective şi performanţe.Exemple c) Personalul de conducere al unui incubator CAPITOLUL III: PARCURI ŞTIINŢIFICE ŞI TEHNOLOGICE 1. Definirea conceptelor 2. Criterii de amplasare 3. Etapele de înfiinţare 4. Surse de finanţare 5. Alte aspecte privind inovarea tehnologică CAPITOLUL IV: CENTRE DE AFACERI 1. Conceptul de centru de afaceri 2. Obiective, funcţii şi caracteristici ale centrului de afaceri 3. Studiu de caz
7

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

PARTEA A II-A INCUBATORUL DE AFACERI AL CENTRULUI ARTEMIS CAPITOLUL V: GENERALITĂŢI PRIVIND INCUBATORUL CENTRULUI ARTEMIS CAPITOLUL VI: IDENTITATEA CENTRULUI ARTEMIS 1. Structura juridică a Centrului Artemis 2. Simbolismul numelui 3. Crezul şi viziunea Centrului Artemis 4. Misiunea Centrului CAPITOLUL VII: ACTIVITATEA CENTRULUI 1. Introducere 2. Organizarea internă a Centrului Artemis CAPITOLUL VIII: AGENŢIA DE RESURSE ŞI COMPETENŢE ANTREPRENORIALE. INCUBATORUL DE AFACERI 1. Introducere 2. Definirea şi obiectivele conceptului 3. Structura juridică 4. Structura organizaţională 5. Tipologia serviciilor 6. Administrarea Agenţiei CAPITOLUL IX: FUNCŢIONAREA ŞI AVANTAJELE INCUBATORULUI DE AFACERI 1. Principalele etape ale algoritmului funcţional 2. Avantajele incubatorului CAPITOLUL X: SERVICIUL DE RESURSE ŞI INVESTIŢII - BANCA CENTRULUI 1. Generalităţi
8

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

2. Categorii de clienţi 3. Categoriile de plasamente şi beneficiile lor 4. Observaţii finale CAPITOLUL XI: UNELE ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂŢII VIEŢII LA CENTRUL ARTEMIS 1. Noţiuni preliminare 2. Conceptul de “management” 3. Elemente generale privind calitatea vieţii ANEXE: I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. Agenţia de consultanţă şi dezvoltare familială Glosar de termeni de specialitate Studii de caz: centre şi structuri-suport în afaceri Diagramele managementului calităţii vieţii Organigrama Centrului Artemis Diagrama de repartiţie a funcţiilor manageriale Piramida Artemis cu cele 9 nivele organizaţionale Diagrama organizaţional-funcţională a Centrului Artemis Diagrama de modulare a implementării Diagrama structural-funcţională a Centrului Artemis Casa centrului Funcţiile de incubare şi inovare ale Centrului Artemis

BIBLIOGRAFIE

9

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

10

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL I ELEMENTE INTRODUCTIVE Trăim într-o lume a schimbărilor continue. Astăzi, mai mult ca oricând parcă, realităţile sociale şi ştiinţifice tind să accentueze – cel puţin în ceea ce priveşte percepţia noastră, umană – acest caracter fluid al proceselor vieţii planetare. În acest context, până şi dictonul antic oriental – “totul în natură este trecător; singură schimbarea rămâne eternă” – pare să afişeze alte laturi conotative. Căci însăşi schimbarea a devenit un proces în perpetuă transformare de sine. Ceea ce înseamnă că legi alteori binecunoscute şi aplicate la realitatea socială, tind să nu mai aibă aceeaşi putere de a cuprinde în ele adevărul şi de a prevedea efectele evenimentelor în derulare. Este motivul pentru care aproape toate prognozele şi teoriile ştiinţelor economice nu au putut să prevadă amplele fenomene produse în primele decenii ale celei de-a două jumătăţi a secolului XX: şi anume ne referim aici la eliberarea populaţiei, în masă am putea spune, din vechile locuri de muncă şi “migrarea” forţată a majorităţii oamenilor spre ceea ce ulterior va deveni o nouă profesiune în toată regula: antreprenoriatul. Pe fondul dezvoltării tehnologice fără precedent în istoria occidentală şi în condiţiile unei perioade a bunăstării anilor ’70 (în opinia noastră iluzia locală şi mai mult politică a unei bunăstări, în fapt artificial întreţinute), multe dintre marile companii au preferat (încă o dată în istorie) înlocuirea pe scară largă a omului cu maşina. Nimic de condamnat până aici, având în vederea optica majoritară care guverna în această perioadă şcolile de management: maximizarea profiturilor, în condiţiile reducerii costurilor directe, dar fără a lua în calcul cotsurile indirecete şi adiacente. Anii 1950-1980 au fost o reiterare a gloriei umane construite pe bazele concepţiilor imperialiste împrumutate de ştiinţele secolului XIX şi adaptate la necesităţile proceselor de conducere şi expansiune a intreprinderii, cât mai mult şi cu orice preţ. Acelaşi pozitivism dominant în ştiinţele secolului amintit, care vedea pretutindeni o “luptă pentru supravieţuire” (şi ale cărui principii fondatoare erau: “ce e mare e bun” şi “puterea asigură stăpânirea, iar stăpânirea înseamnă valoare în sine”) a molipsit şi economia de piaţă ducând în cele din urmă la grave accidente sociale. Căci imperiile create în istorie prin strategii politice şi militare, au fost în mod fidel copiate şi transpuse în domeniul relaţiilor economice prin intermediul doctrinelor şi
11

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

al şcolilor de management din prima jumătate a secolului XX. Iar aici desigur trebuie să recunoaştem primatul societăţii americane în edificarea acestor noi concepţii. Astfel au luat naştere rând pe rând marile trusturi (grupuri şi încrengături de companii) care şi-au propus (şi au reuşit, din păcate) să se extindă într-atât de mult şi să pătrundă atât de profund pe anumite pieţe, încât s-au creat premisele unei grave dominaţii economice şi sociale din partea acestora. Aceste premise au avut în America cel mai bun mediu de a se transforma în realitate, având în vedere sistemul electoral, care permite accederea la puterea publică (cea care teoretic trebuie să asigure binele tuturor cetăţenilor – o altă utopie modernă a aşa-ziselor “democraţii autentice”) numai a celor cu un anumit cuantum al averii. Adică tocmai cei care, sub o formă sau alta, fie au fost părinţii fondatori, fie au cumpărat ulterior astfel de companii gigant. Dacă la nivel mondial, politica se mai face încă prin forţa militară, la nivel economic, puterea înseamnă capacitatea de a pătrunde, de a rămâne şi de a face regulile pe o piaţă. Sau cel puţin aşa stăteau lucrurile până la jumătatea secolului XX. A fost perioada imperiilor financiare şi a megastructurilor economice, structuri gigantice care se alimentau din interesul public, sprijinite fiind de puterea statală. Desigur ele au creat milioane de locuri de muncă; per ansamblu au sporit – pentru cetăţenii statelor dezvoltate din Europa şi America – standardul de viaţă. Sau mai exact au crescut puterea financiară de cumpărare. Să ne amintim că nu întâmplător primele decenii ale secolului XX au adus pe scena realităţilor sociale conceptul (delatfel real) al “societăţii de consum”. Ceea ce nu s-a observat însă (nici chiar după decenii bune de aplicare) a fost marea iluzie căreia i-a căzut pradă individul, cetăţeanul orbit de strălucirea banului. Sproind puterea de cumpărare, societatea a alimentat dorinţele primare ale fiinţei umane (şi ale oricărei fiinţe – conform Piramidei Maslow-Delphy), dorinţe care vizează realitatea materialenergetică: mai multe case, mai multe maşini, mai multă mâncare etc. Doar că pentru ele trebuie muncit mai mult…Fiecare cetăţean din clasa de mijloc îşi putea permite la un moment dat (anii ’60) cu un anumit efort, să obţină standarde chiar ridicate ale bunăstării materiale. În mod normal, având asigurate primele 3 nivele ale trebuinţelor (fiziologice, ambientale şi de siguranţă) ar fi trebuit acum să se ridice spre satisfacerea necesităţilor superioare: familie, cunoaştere, spiritualitate, autodescoperire şi dezvoltare personală, autorealizare.
12

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Dar un astfel de individ ar fi devenit ceea ce-şi doreau iluminiştii încă de acum trei sute de ani: un om iluminat, în măsură să se cunoască pe sine şi lumea în care trăieşte, în măsură să ia decizii conştiente şi responsabie, angajând resursele şi eforturile sale atât pentru sine cât şi pentru comunitatea din care provine. Un astfel de individ ar fi putut, cu luciditate să distingă binele de rău şi să refuze supunerea propriei vieţi, a propriei deveniri, unei voinţe străine. Un astfel de individ nu ar mai fi fost un “bun cetăţean”, la dispoziţia puterii, ci ar fi devenit un “democrat” în sensul grecesc, antic: adică o fiinţă liberă, conştientă şi responsabilă de sine, pregătită să se angajeze eficient în problemele comunităţii, urmărind totdeauna dreptatea, adevărul, binele şi celelalte valori eterne ale umanităţii. Însă un astfel de individ este un real pericol pentru orice putere publică! Pentru că puterea publică (orice formă istorică ar lua aceasta), reprezintă un grup de oameni preocupaţi de satisfacerea propriilor interese. Acest aspect nu trebuie argumentat, întrucât l-a dovedit istoria milenară a tuturor civilizaţiilor lumii, indiferent cum s-au organizate ele. Dar compania (în sens economic) ce este ea dacă nu tot un grup de interese private, care utilizează toate pârghiile posibile pentru a-şi maximiza satisfacerea propriilor trebuinţe. Înţelegem astfel de ce, încă de acum câteva sute de ani (de când a căzut biserica – în calitate de susţinătoare a guvernării), factorul economic şi cel politic au făcut pereche bună spre a exploata resursele naţiunilor în folosul indivizilor. Din păcate în folosul celor aflaţi în vârful piramidei “lanţului trofic social”, fiindcă ne amintim că teoriile economico-sociale ale începutului de secol XX au fost copiate după cele ale biologiei darwiniene. Astfel în concepţia conducătorilor de state şi de intreprinderi, totul în natură şi societate se află într-o intensă competiţie; supravieţuieşte numai cel puternic, cel ce reuşeşte să-şi învingă şi distrugă adversarii, căţărânduse peste trupurile lor neînsufleţite sprte vârful priamidei. Toate marile trusturi au crescut hrănindu-se cu trupurile (resursele) defunctelor firme pe care le-au învins (prin falimente, achiziţii, fuziuni imorale etc) pe o anumită piaţă. Astfel s-a ajuns pe de o parte să se creeze mari concerne cu zeci de mii de angajaţi; altfel spus zeci de mii de familii să depindă de voinţa şi intenţiile unui grup patronal (de cele mai multe ori format din membri aceluiaşi clan sau grup de interese). Nu se ştia pe atunci de responsabilitatea socială a firmei, de implicare ei în dezvoltarea comunitară, de răspunderea companiei pentru buna dezvoltare a angajaţilor etc. Omul era văzut ca un simplu factor de
13

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

producţie (alături de alte resurse), iar comunitatea ca un câmp de bătălie şi de exploatare a resurselor. Paradoxul face că tocmai în aceste concepţii (rele cum le-am spune noi astăzi, chiar dacă pe vremea aceea aveau girul ştiinţei şi societăţii – dar oare sclavagismul, sau feudalismul nu le-au avut la timpul lor?!) au stat germenii schimbărilor fundamentale de optică la nivel de firmă, om şi comunitate. Fiindcă în primul rând, în încercarea de a face ca “maşina” umană să funcţioneze mai performant, multe cercetări ale ştiinţei vremii sau orientat spre profunzimi ale fiinţei umane care până atunci fuseseră interzise de către psihologia clasică. Dacă această psihologie urmărea numai tratarea, nu manipularea omului, în schimb economia, neafiliată la acest cod moral, şi-a permis a gândi şi crea noi modele de eficientizare a fiinţei umane. La urma urmei dacă putem să eficientizăm speciile vegetale şi animale, cu care suntem înrudite pe linie de evoluţie genetică (vezi Darwin) de ce nu am putea crea, sau modela oameni mai performanţi. Fie prin schimbarea omului, fie prin schimbarea condiţiilor de mediu, fie, de cele mai multe ori prin ambele deopotrivă. De aici avântul şcolilor care mai de care întrecându-se în a propune cursuri sau treininguri de formare profesională, de dezvoltare peste noapte a oricărei competenţe necesare unui angajat pentru a obţine o poziţie superioară în organigrama firmei x sau y. Însă această manie a ultraperfecţionării nu ar fi putut avea loc decât în contextul şi pe fundamentul unei educaţii de mase, care de mic să-l înveţe pe om a se afla mereu într-o competiţie cu ceilalţi, să-l înveţe dorinţa afirmării personale, dorinţa de a poseda şi a domina cu orice preţ asupra celorlalţi şi asupra resurselor acestora. Pe vremuri imperiile îşi formau soldaţii ideali prin şcolarizare de mici; îi îvăţau că cele mai mari valori în viaţă sunt gloria, eroismul personal, sacrificiul pentru împărat, lupta de acaparare a resurselor altor popoare, dominarea celorlalte fiinţe umane şi altele asemenea. Omul este un aluat din care se poate modela orice formă, dacă ştii să o faci la timpul protrivit. Iar cel mai bun moment se află în copilăria acestuia. Iată de ce dintotdeauna educaţia a fost sabia cu două tăişuri a oricărei comunităţi: căci dacă nu ai înţelepciunea întrebuinţării, vei fi prima victimă a acestui redutabil instrument de modelare umană. Aşa au păţit multe civilizaţii în istorie, aşa au păţit şi statele moderne şi la rândul lor marile companii. În secolul XX, după interzicerea în mare parte a războaielor cu arme şi transmutarea conflictelor pe pieţele economico-politice, rolul de formator
14

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

al soladatului ideal a revenit companiilor şi în special marilor companii. La urma urmei la fel cum odinioară marile state, acum doar marile companii îşi permiteau luxul de a forma şi întreţine armate de mercenari gata să le slujească oricând interesele. Puterea politică este şi ea direct implicată în acest proces, căci dacă nu mai poate intra cu săbii şi care de luptă pe teritoriul vecinilor spre a le răpi resursele, în schimb poate folosi acum “calul torian modern”: marile companii care, sprijinite din spate de stat, sparg barierele altor pieţe şi nimicesc în marşul lor economic orice concurenţă, folosind – paradoxal – tocmai principiile liberei concurenţe. Astfel s-au creat monopolurile. Pe de o parte statul susţinea pătrunderea unei companii gigant pe o piaţă (prin contracte militare sau comerciale, prin politici şi diplomaţie, prin credite financiare etc) urmând ca o dată implantată această “căpuşă” economică în coasta unei naţiuni (sau chiar pe o piaţă internă) să împartă cu fostul susţinător – statul – resursele acumulate de aici. Dar această aparentă alianţă a avut o viaţă scurtă. Două au fost cauzele principale ale destrămării ei dramatice: • Prima a constat în amestecul şi apoi dominarea politicului de către economic. Ori economicul prin definiţie înseamnă interese absolut private. Astfel s-a ajuns ca statul să se întoarcă în mod direct împotriva cetăţeanului – nu numai a celor străini, ci a propriilor cetăţeni – printr-o guvernare strâmbă, o guvernare pentru cei puţini: cei bogaţi, deţinătorii monopolurilor. De aici nemulţumirea maselor, a cetăţenilor consumatori. De aici necesitatea emancipării statului de sub autoritatea economicului, spre a putea crea legi drepte pentru toată lumea, dar mai ales spre a putea aduce la rampă legile antimonopoliste, cele care protejează libera concurenţă dând, dacă nu şanse, cel puţin drepturi egale tuturor cetăţenilor de a intra pe o anumită piaţă. • A doua cauză a venit dinspre realitatea tehnologică. În avântul supradezvoltării de tehnologii necesare războaielor secolului XX (cele două Războaie Mondale şi apoi Războiul Rece) marile corporaţii şiau permis achiziţionarea celor mai dezvoltate şi creative persoane din întreaga lume. Sub un pretext sau altul (financiar, politic, economic, personal etc) micile şi marile genii ale lumii s-au concentrat în curtea acestor corporaţii. Puşi la muncă, oamenii de ştiinţă au adus pe lume în doar câteva decenii, cel mai amplu progres tehnologic înregistrat în istoria omenirii. Numai că noile tehnologii s-au întors imediat împotriva omului. Căci majoritatea dintre ele au făcut ineficientă şi costisitoare pentru
15

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

companii utilizarea şi întreţinerea resurselor umane. Autoturismul a înlocuit calul biologic cu “calul putere”, abstract. Noile tehnologii au înlocuit omul-fiinţă vie cu omul super-maşină. Numai cei care pot face faţă exigenţelor de top, în competiţia cu maşinile pot spera să păstreze locul de muncă. Pînă într-o zi când şi ei vor fi depăşiţi cu siguranţă prin uzura proprie sau datorită unui nou flux tehnologic, mai performant. Iar acest lucru s-a întâmplat în masă începând cu anii 1960. Statele s-au văzut confruntate cu pericolul şomajului de o anvergură fără precedent. La început SUA, apoi statele europene şi cele din Orientul îndepărtat, într-un val ce succeda ineluctabil valului dezvoltării tehnologice. Din marile concerne erau disponibilizaţi mii lucrători dintr-o singură mişcare. La nivelul unui stat, milioane de oameni s-au văut fără locuri de muncă şi fără pozibilitatea întreţinerii prorpiilor familii. În aceste condiţii statele au fost presate să ia de urgenţă cele mai eficiente măsuri. Programele sociale nu permiteau întreţienerea acestora. Să ne reamintim că intervenţia statului în sconomie, ca şi protecţia socială şi serviciile publice, sunt un copromis şi aşa cu mari suferinţe “rupt”, câştigat de la doctrinele ultra-capitalismului sălbatic. Într-o lume în care factorul economic face regulile jocului, iar legile după care acesta guverenază exacerbează egoismul uman, individualismul şi cruzimea unei barbarii întreţiunute prin sofisticate instrumente de manipulare a consumatorului, într-o astfel de lume statul nu putea decât să sprijine de la distanţă propriul cetăţean cel mult ajutându-l a deprinde noile reguli ale sălbăticiei pieţelor economice pe care fusese aruncat. Muncitori, constructori, profesori, electronişti, arhitecţi, medici etc, nenumărate profesii s-au văzut nevoite să ia totul de la capăt. Zeci de ani s-au dedicat profesiei lor şi s-au străduit să devină cât mai performanţi la locul de muncă. Desigur pentru a îmbogăţi compania pentru care au lucrat şi care nu a stat deloc pe gânduri atunci când s-a pus problema disponibilizării lor. Acestea sunt valorile capitalismului: nimic uman, totul financiar. Singura şansă a statelor a fost atunci să implementeze un model de sprijinirea a iniţiativelor antreprenoriale lansat prin anii ’50 în SUA: incubatorul de afaceri. Creat ca structură pilot pentru dezvoltarea facerilor, la început pe lângă universităţi, care îl finanţau din fondurile proprii (deci un model absolut privat), incubatorul de afaceri a intrat pe scena publică în perioada anilor ’70, o dată cu marile disponibilizări industriale din Anglia. De-a lungul timpului conceptul în discuţie a cunoscut el însuşi o evoluţie marcantă, în două sensuri: pe de o parte prin perfecţionarea structurii interne (şi adaptarea la cerinţele pieţei), ia pe de altă parte prin
16

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

desprinderea unor alte două tipuri de structuri inspirate din modelul incubatorului, dar devenite apoi independente şi tot mai diferite de acesta: parcurile tehnologice şi respectiv centrele de consultanţă în afaceri. Incubatorul de afaceri şi-a propus la început să sprijine cetăţeanul în a deprinde minimul de cunoştinţe şi abilităţi necesare lumii afacerilor, oferind servicii comerciale mai ieftine (spaţii, dotări, consiliere) şi servicii educaţionale de profil, pe fondul mişcărilor mondiale privind educaţia adulţilor şi educaţia continuă. Într-o lume tot mai complexă, în care realităţile se schimbă de la o zi la alta, pierde din importanţă conţinutul de cunoştinţe şi specializarea, câştigând tot mai mult teren deprinderea mecanismelor de adaptare din mers la forţa lucrurilor, precum şi capacitatea de a inova, de a ieşi pe piaţă cu noi modele, din ce în ce mai personalizate, mai adaptate la gusturile particulare ale consumatorilor-clienţi. Spuneam că marile companii şi-au sabotat ele însele viitorul, atât prin trădarea aliatului lor iniţial – statul – cât mai ales prin aceea că o mare parte dintre cei care iniţial erau “soldaţi” angajaţi în oastea acestora, au fost obligaţi să devină mercenari-liber profesionişti, iar unii chiar să-şi facă propriile oşti mai mici. În aceste condiţii, o dată cu invazia a milioane de firme mici pe pieţele o dată guvernate de numai câteva structuri mamut, sau produs o serie întreagă de schimbări dintre cele mai marcante în istoria proceselor economice. Fără a ne propune în volumul de faţă să facem o tratare a acestui fenomen, trebuie totuşi să amintim următoarele transformări majore, care au legătură directă cu subiectul tratat aici: • În prminul rând noile firme, neavând nici puterea financiară, nici armatele de profesionişti ale marilor concerne, au trebuit să găsească soluţii inedite spre a putea supravieţiu pe pieţele economice. Au trebuit să imagineze noi mecanisme de atragere a clientului prin ceea ce concurenţa nu putea să-i ofere: în special calitatea servirii şi a tratamentului, personalizarea serviciilor şi produselor, atingerea unor corzi sensibile şi satisfacerea unor necesităţi profunde. Acestea nu costau foarte mult, dar nici nu puteau fi realizate de oricine; iată de ce factorul uman, mai presus de tehnologie, de bani, de materii prime, a devenit piatra de căpătâi a micilor afaceri. “La nevoi umane pot răspunde numai oamenii; niciodată maşinile!”, a fost deviza micilor intreprinderi, cu care ele au câştigat peste câteva decenii bătălia cu marile concerne, desigur şi în condiţiile cumulării cu factrii de mai jos • În al doilea rând, omul anilor ’80 era total diferit de cel al anilor 50-60. Să ne amintim că omenirea traversase o jumătate de secol cu orori de
17

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

neînchipuit pentru istorie şi cu tensiunea provocată de pericolul autodistrugerii planând asupra întregii planete până la cădere blocului comunist în anii ’90. Între timp perioada New-Age, mişcările ecologiste, globalizarea, conferinţele planetare, jurisdicţiile drepturilor omului aplicate pe întreg globul, ONU şi celelalte câteva zeci de instituţii colaboratoare, intrarea în era informaticii, care a atras după sine libera şi imediata circulaţie a informaţiei, uşurinţa deplăsărilor şi colaborării peste graniţele spaţiale, toate acestea au conturat modelul unui nou om. Acest proces a fost asemeni “unei revoluţii genetice la nivel de conştiinţă”, cum ar spune un reputat sepcialist român în materie, care a avut ca finalitate un om înţelept, conştient de sine, cu o viziune pe termen lung asupra propriei deveniri, dar totodată conştient de ecosistemele naturale şi sociale din care face parte. Acest om nu mai este “o oaie din turmă” ci partener sau membru într-un grup, într-o echipă cuulminând cu marea familie umană şi cea a fiinţelor vii de pe Terra. Acest om este dispus a-şi asuma responsabilităţi şi a face sacrificii pentru alţii – atitudini mai puţin întâlnite până atunci. Acest om, totodată, tinde să-şi contureze şi manifeste liber, tot mai mult, propria identitate în armonie cu a celorlalţi, dincolo de orice tipuri de diferenţieri sau aprtenenţe: de sex, limbă, culoare, tradiţie, statut social etc. Deabia din acest moment, ceea ce cândva (cu secole în urmă) a fost scris pe hârtie (Declaraţia drepturilor omului şi cetăţeanului) începe a prinde cu adevărat contur, căci îşi regăseşte înţelegerea în mintea şi sufletul fiecărei fiinţe umane. În dorinţa de construcţie şi exprimare a propriei identităţi, omul contemporan apelează la o serie întreagă de lucruri din lumea înconjurătoare pe care le doreşte personalizate şi ultraadaptate la cerinţele sale unice şi mereu schimbătoare. Căci personalitatea este un proces în continuă transformare, fapt pentru care şi lucrile care o conturează, susţin sau creează, trebuie să păstreze ritmul şi să ţină pasul. Însă toate aceste lucruri sunt rodul economiei, rezultatul şi misiunea existenţei firmelor, a intreprinderilor de orice tip. În consecinţă şi intreprindeirle trebuie să se adapteze la cerinţele consumatorului, să producă bunuri şi servicii cât mai personalizate, cât mai “unice” dacă putem spune astfel. Ori este bineştiut că orice intreprindere care funcţionează cu maşini realizează producţie de serie, şi că particularizările nu pot fi realizate decât prin aprotul creativităţii umane. Iată de aici două consecinţe majore: din nou revenirea la om ca valoare supremă în economie şi respectiv declinul marilor structuri industriale. Aceste mutaţii sociale au dus la puternice transformări şi în ştiinţele sociale (în toate ştiinţele sociale) dar ce ne interesează pe noi aici este
18

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

accentul deosebit pus pe factorul uman angajat în activitatea intreprinderilor/ firmelor. Astăzi mai mult ca oricând în istoria economică a lumii, ceea ce se cumpără şi vinde nu sunt bunuri sau servicii, ci creaţii umane. Tot ceea ce ne înconjoară: materii, bunuri, servicii, tehnologie, etc constiutie numai instrumente prin care trebuinţe umane se satisfac de către oameni. Procesele economice şi sociale, nu sunt în esenţă decât interacţiuni între fiinţe umane în scopul satisfacerii acestor trebuinţe. Cu cât urcăm pe Piramida Trebuinţelor, cu atât creşte necesitatea unei interacţiuni umane nemediate. Trebuinţele superioare: de afiliere, de recunoaştere, de comunicare şi comuniune, de a primi şi dărui afecţiune, de identitate şi autodezvoltare etc sunt raporturi de cele mai multe ori intime între minţi şi suflete aflate în comunicare şi comuniune directe. Omul este o fiinţă socială prin definiţie; el are nevoie mereu de o comunitate în mijlocul căreia să se dezvolte. O comunitate care să răspundă tot mai multora dintre necesităţile sale superioare: acelea de cunoaştere, dezvoltare personală, creativitate şi inovare, exprimare a propriei identităţi, recunoaştere socială şi împlinire personală. Or aceste lucruri nu se pot realiza nici în sânul naţiunii – fenomen depăşit de istorie – nici în sânul familiei. Omul ca individualitate a ieşit la rampa societăţii mondiale. Nu mai contează atât de mult legăturile de rudenie biologică; primatul sângelui este acum depăşit de legăturile de rudenie spirituală. Fiinţa umană caută să se însoţească cu acei care urmează aceleaşi obiective, împărtăşesc aceleaşi pasiuni şi au aceleaşi ţeluri urcând acelaşi munte al succesului. Omul contemporan înţelege că succesul este o atitudine personală în faţa vieţii; că el nu este o finalitate ci o călătorie continuă. De aceea el nu ţine de cantitatea de resurse posedate, ci de măsura în care se reuşeşte parcurgerea drumului dinspre omul de ieri spre cel de astăzi şi acest drum este în urcare continuă. Succesul este asimilat de omul contemporan cu împlinirea în viaţă, iar aceasta tot mai mult cu dezvoltarea personală. Iată de ce toate lucrurile produse de economie şi toate lucrurile achiziţionate de clienţi poartă într-o formă sau alta amprenta acestei noi epoci a personalizării lumii înconjurătoare. Din acest motiv omul tinde tot mai mult a se emancipa de sub tutela titulaturii de “consumator” imprimată de anii ’50 – ’60 prin cosmetizarea serviciilor şi bunurilor achiziţionate încă din faza de pre-producţie. Asistăm la naşterea unui nou concept de afacere: afacerile interactive, în care clientul este creatorul propriului produs, compania/ firma fiind numai instrumentul pus la dispoziţia clientului în procesul de producţie. Chiar acest proces se transformă dintr-o simplă
19

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

prelucrare de materii prime, într-un autentic act de creaţie profund umanizată şi personalizată. Omul contemporan al începutului celui de-al treilea mileniu a reuşit a se emancipa (desigur nu în totalitate, încă) de sub tutela marilor companii care făceau regulile pieţei, “formând” gusturile consumatorului şi impunând propriile modele (de produse sau servicii), la preţuri şi condiţii menite a le maximiza profiturile fără a oferi granţia unei satisfacţii proporţionale pentru client. Desigur noi vedem un timp nu prea îndepărtat în care, fără a cădea în capcana utopiilor ieftine, putem totuşi să conturăm imaginea unui om suficient de puternic pentru a construi singur regulile jocului social, suficient de înţelept pentru a găsi soluţii la problemele globale şi a le aplica fără să apeleze la structuri şi grupuri de interese (fie ele religioase, politice, economice etc) şi suficient de liber pentru a nu se mai supune nici unei autorităţi, decât autoritatea propriei sale conştiinţe. Acel om va recrea în societate autentica democraţie a grecilor şi în economie mult visata piaţă a liberului schimb: fără secrete, fără tranzacţii ascunse, fără monopoluri şi fără tehnici de manipulare a clientului sau de inducere a falselor trebuinţe. Acel om va duce la piaţă creaţia sa (indiferent că vorbim de bunuri sau servicii) în care – ca şi Meşterul Manole – a pus viaţă din viaţa proprie şi suflet din pasiunea sa de a realiza şi a dărui celorlalţi; şi acel om va lua de la piaţă creaţii ale semenilor săi, în care aceştia au pus întreaga măiestrie de creatori de valori şi toată dedicaţia lor. Orice creaţie este făcută spre a fi dăruită. Când suficient de mulţi oameni, indiferent de calitatea lor de angajaţi sau patroni, vor face ca în fiecare ceas din gândurile, vorbele şi faltele lor să ia naştere produse sau servicii reprezentative, cu personalitate, pline de viaţă – adică adevărate acte de creaţie – atunci lumea va fi pregătită pentru o nouă revoluţie social-economică: piaţa liberului schimb autentic. Am realizat această intoducere pentru a aduce în faţa cicitorului imaginea căreia i se adreasează conceptul discutat în prezentul material: incubatorul de afaceri. Conceput pentru a sprijini iniţiativele fiinţei umane în lupta de supravieţuire pe pieţele economice şi sociale, incubatorul de afaceri a urmat el însuşi o evoluţie ascendentă în timp, fiind supus la trecerea dintre milenii unui salt calitativ marcant. Acest salt a fost realizat din dimensiunea materiei şi proceselor în cea a umanuluişi şi dezvoltării personale. Dacă timp de cinci decenii incubatorul a avut menirea de a sprijini cu spaţii, dotări, funcţionalităţi şi anumite resurse iniţiativele antreprenoriale ale omului, iată că modelul propus de noi vine să se adresese chiar omului însuşi. Adică este deopotrivă un incubator pentru
20

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

iniţierea şi dezvoltarea afacrilor cât şi un incubator pentru dezvoltare umană şi comunitară. Într-adevăr, începând cu deceniul al nouălea din secolul trecut, s-a înţeles, în urma multor transformări sociale, ştiinţifice, politice, economice, că afacerile nu reprezintă un duel sau competiţie, ci o colaborare între trei mari actori: afacerea în sine, partenerii acesteia (furnizori, distribuitori, clienţi, concurenţi) şi respectiv comunitatea. Dacă afacerea este un copac, atunci comunitatea reprezintă solul în care aceasta îşi înfinge rădăcinile şi îşi găseşte stabilitatea în vremuri de restrişte, iar partenerii sunt condiţiile de mediu ce îi asigură creşterea şi dezvoltarea. Noua deviză a afacerii în ziua de astăzi este “împreună”; oameni pentru oameni, aceasta înseamnă afacerea în mileiul trei. În aceste condiţii, pentru a putea realiza calitatea produselor sau serviciilor trebuie să asigurăm calitatea oamenilor. Oamenii, ca şi florile câmpului, cresc în societate după cum sunt condiţiile. Într-un mediu bun, avem calitate superioară; într-un mediu sărac în resurse – calitate inferioară. Iată de ce calitatea vieţii umane este astăzi o misiune nu atât a guvernanţilor (spuneam că oricum statul este un fenomen depăşit) cât a intreprinderilor, a afacerilor. Afacerile sunt tot mai mult interesate deopotrivă de calitatea vieţii angajaţilor proprii, cât şi de cea a clienţilor. Adică de calitatea vieţii întregii comunităţi în care ele există. Astfel încât, în noile econtexte, clasicul incubator menit să sprijine dezvoltarea afacerilor a dobândit o nouă dimensiune: dezvoltarea umană şi creşterea standardului de calitate a vieţii tuturor oamenilor. Despre acest nou model (deocamdată unic) propus de noi, dă socoteală volumul de faţă în partea a doua. Am considerat însă necesar, în prima parte să realizăm o trecere în revistă a conceptului clasicului incubator, (putem să-i spunem de acum incubatorului mileniului trecut), împreună cu variantele adiacente desprinse din acesta: parcul tehnologic şi respectiv centrul de afaceri. Vom vedea în partea a doua cum acestea îşi găsesc locul logic şi funcţional în noua structură piramidală propusă de noi şi care, din motivele arătate până aici va purta numele de centru pentru managementul calităţii vieţii.

21

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL II INCUBATOARE DE AFACERI 1. Introducere În cadrul economici de piaţă este recunoscut faptul că funcţia antreprenorială este o componenta vitală în programul creşterii economice. Activitatea antreprenorială reprezintă cheia competitivităţii şi creşterii economice a oricărei ţări care dezvoltă o economie de piaţă liberă. Astfel, s-a constatat că în ultimii 25 de ani noile locuri de muncă au fost create numai de către firmele mici şi mijlocii, în timp ce, în firmele mari nu a fost înregistrată nici o schimbare (creştere). Tot în cursul acestei perioade s-au constatat creşteri semnificative în iniţierea de noi afaceri, acest lucru constituind un început nou şi în forţă, mai ales în fostele ţări socialiste. În ultimii ani multe instituţii şi-au arătat interesul şi chiar au luat iniţiative agresive în ceea ce priveşte sprijinul şi dezvoltarea antreprenoriatului, a creşterii de noi firme La fel de importantă s-a dovedit a fi identificarea unor abordări novative privind implementarea de către aceste instituţii a conceptelor proprii instituţiilor de succes. O serie de organizaţii care sprijină antreprenoriatul se străduie să dezvolte o gamă largă de servicii, în care sunt incluse informaţii de bază, asistenţă şi consultanţă despre cum să porneşti o afacere, programe de educaţie şi formare, servicii de inovare/îndrumare, şi şanse de extindere sub formă de reţea. Programele oferite sunt în mod normal o combinaţie între patru forme de sprijin: dezvoltare antreprenorială, consultanţă, dezvoltare de reţele şi pachete de programe. În continuare prezentăm cele mai importante modele de bune practici cu privire la programele de dezvoltare a antreprenoriatului propuse în literatura de specialitate1. (aşa cum vom vedea mai jos, unele dintre acestea au fost adaptate şi însuşite de modelele actuale ale incubatoarelor de afaceri):
1

I. Piturescu, op cit p 35

22

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

• O gamă completă de seminalii, workshop-uri şi conferinţe pentru fiecare aspect al modului în care trebuie iniţiată şi condusă o afacere, realizate de către experţi inaceste domenii; • Acorduri de colaborare făcute între organizaţii intreprenoriale naţionale ale comunităţii locale, în scopul realizării într-o manieră eficientă din punct de de vdere al costurilor a unor programe de formare; • Crearea unor reţele largi şi eficiente de experţi în afaceri, ştiinţe, finanţe şi alte domenii academice; • Stabilirea unor forumuri deschise în vederea schimbului de informaţii, stabilirea de contacte şi pentru dezbaterea problemelor cu care se confruntă întreprinzătorii; • Crearea unei baze de date din care clienţii pot obţine informaţii despre tehnologiile emergente, inteligenţa pieţei şi oportunităţi de parteneriat • Crearea unor departamente separate, destinate clienţilor pentru a putea explora concepte şi idei noi, unde produsele pot ii testate şi unde se poate obţine consultanţă pe diferite probleme specifice; • Stabilirea unor Centre de experţi constând în specialişti pe diferite discipline. Centrul lucrează cu firma pentru a stabili un plan de afaceri şi pentru a supraveghea studiile de piaţă necesare înainte de acordarea finanţării; • Crearea unor concepte/ instituţii noi care să sprijine dezvoltarea mtreprenoriatului, crearea de noi întreprinderi mici şi mijlocii, precum: incubatoare de afaceri, parcuri ştiinţifice şi tehnologice, centre de afaceri, parcuri industriale, etc. 2. Istoric şi premize ale incubatoarelor Potrivit Asociaţiei Naţionale a Incubatoarelor de Afaceri din SUA (NBIA - The National Business Incubator Association), primul incubator a apărut în anul 1952 în Batavia, New York, iar procesul de incubare a devenit o industrie în anii '80 (în 1980 existau 12 incubatoare în SUA). În 1964 Centrul de Ştiinţă al Cetăţii Universitare iniţiază pe lângă două universităţi din Philadelphia, pe terenurile libere ale acestora, centre de cercetare şi societăţi private de afaceri, creând, de asemenea, premisele unui incubator de afaceri.
23

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Mai târziu "Control Data Cooperation" dezvoltă conceptul de incubator, în scopul revitalizării propriei activităţi. În cursul acestei perioade câteva agenţii guvernamentale, cea mai reprezentativă fiind Administraţia Dezvoltării Kconomice a Ministerului Comerţului (EDAEconomie Development Administration (the Departnient of Comercc), au dezvoltat programe pentru promovarea incubatoarelor, in 1996, NBIA a estimând că există 530 de incubatoare, iar în 2000 numărul lor a crescut în SUA la 900. La sfârşitul anilor '90 incubatoarele de afaceri au cunoscut o expansiune fără precedent. În Europa primele incubatoare de afaceri au apărut în Marea Britanic Astfel, în 1972, prin renovarea unor clădiri şi utilizarea acestora pentru ateliere de artizanat şi meserii sau prin subdivizarea unor clădiri vechi şi abandonate s-au creat spaţii noi de lucru pentru firme noi. Închiderea unor întreprinderi şi disponibilizarea în masă a personalului a creat premize pentru susţinerea acestui concept. Astfel, în 1975 Societatea Britanică de Oţel (British Steel Cooperation) a creat această oportunitate oferind posibilitatea ca în spaţiile atelierelor disponibilizate să se creeze mici ateliere, unde întreprinzătorii din personalul rămas tară lucru să-şi poată începe o afacere. Această experienţă a fost folosită şi de organizaţii, societăţi cu capital privat şi universităţi, care au sprijinit crearea de incubatoare de afaceri. În Europa Occidentală conceptul de incubator de afaceri a fost lansat în 1984 de către Direcţia Generală pentru Politici Regionale (DGXVI) a Uniunii Europene, care a creat şi organizaţia HBN- European Business and Innovation Centres Network ca instrument de lucru. în prezent această organizaţie grupează peste 150 de Centre de Inovare (BIC), care includ peste 2000 de întreprinderi. După aproape 50 de ani incubarea a devenit mai mult decât o modalitate de a reanima clădirile industriale sau de a crea noi locuri de muncă în oraşele lipsite de întreprinderi. Activitatea de incubare a devenit un punct strategic pentru dezvoltarea întreprinderilor tinere şi pentru îmbunătăţirea semnificativă a şanselor de succes. În ziua de astăzi, liderii în domeniu au depăşit stadiul furnizării de spaţiu la cost redus, accesul la birouri şi ocazional asistenţă în afaceri, incubarea devenind un proces complex, aşa cum vom arăta în continuare. Conceptul de "Centru Incubator de Afaceri" a fost preluat în limba română din limba engleză "Business Incubator Centre" şi se consideră apt şi pentru limbajul nostru.
24

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Conceptul este propriu unei economii de piaţa, a liberei iniţiative, caracteristică economiei ţărilor dezvoltate, capitaliste. De la apariţia lui acum 50 de ani în SUA, dar mai ale în ultimii 25 de ani s-a perfecţionat atât din punct de vedere teoretic, cât şi din punct de vedere practic, ca mod de organizare şi funcţionare. După anul 1989, care a marcat prăbuşirea comunismului în ţările est europene conceptul a fost preluat de acestea şi dezvoltat cu succes. Transformările produse aici au condus către democratizarea politică, ce deschide drumul inovării tehnologice, dezvoltării spiritului întreprinzător şi formelor noi de întreprinderi economice. Tranziţia dureroasă de la planificarea centralizată birocratică şi rigidă a economiei spre descentralizarea economică necesită o muncă grea susţinută şi, în mod deosebit, cooperarea cu comunitatea internaţională. Orientarea ţărilor din Centrul şi Estul luropei către economia de piaţă a impus eforturi urgente în următoarele direcţii2: • Schimbări în structura proprietăţii prinprivatizarea extensivă a intreprinderilor; • Liberalizarea preţurilor şi a veniturilor, simultan cu suspendarea subvenţiilor; • Convertibilitatea monedei naţionale; • Reforma sistemului de impozitare pe veniturile personale şi ale societăţilor comerciale; • Crearea pieţelor financiare incluzând bursa de mărfuri, fondurile de investiţii şi capitalul mixt (venture-capital); • Integrarea economiilor naţionale cu economiile vestice. Problemele cu care s-au confruntat aceste ţări, dintre care unele mai persistă, sunt: • Instabilitatea economică internă; • Condiţiile economice externe nefavorabile; • Deficite bugetare şi inflaţia rapidă; • Existenţa unor oficialităţi care conservă încă mentalităţi şi metode arhaice în management şi probleme administrative Pintre premizele de bază ale acceptării incubatoarelor, din păcate mai mult de către antreprenori decât de guvernele statelor est-europene, se numără în special nevoia de a înlătura obstacolele ridicate în cale lansării
2

A se vedea pentru detalierea subiectului, R Lalkaka – Rolul incubatarelor de afaceri în dezvoltarea economică

25

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

unei afaceri viabile în aceste spaţii economice. Aşa cum a mai fost subliniat în literatura de specialitate3, obstacolele specifice în calea procesului de inovare tehnologică şi formare a Intreprnderilor Mici şi Mijlocii (IMM) se află atât la nivelul economic, politic, legislativ, organizaţional, cât şi la nivel cultural şi social. Acestea includ următoarele aspecte: a) Economic: - găsirea resurselor financiare; - infrastructura şi baza materială a servicii lor, toarte slabă; - grad de producţie scăzut pentru tehnologii înalte; - şomaj mare şi inflaţie; - dificultăţi în atragerea know-how-ului şi a investiţiilor străine b) Politic: - progres lent al reformei legislative; - dezechilibre economice regionale mari; - multiple implicaţii ale privatizării; - moştenirea fostului sistem birocratic; - instabilitatea politică. c) Organizatoric: - structuri organizatorice învechite - lipsa spaţiului de lucru pentru întreprinzători - educaţia managerială şi financiar-contabilă neadecvată pentru economia de piaţă - înţelegerea redusă a dinamicii pieţei - lipsa de experienţă în descoperirea şi stabilirea unor mecanisme de legătură între învăţământul univeristar şi cercetare pe de o parte şi sectoarele productive, pe de alta d) Cultural educativ: - şabloane comportamentale de dependenţă; - atitudini deosebite faţă de bogăţie şi faliment; - lipsa stimulentelor pentru munca susţinută; - alificări ale întreprinderilor direcţionate spre activităţi speculative sau comerciale; - izolarea faţă de comunitatea ştiinţifică internaţională; - lipsa culturii economice şi în special a culturii antreprenoriale.
3

I Piturescu, op cit p 5-6

26

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

3. Conceptul şi instituţia incubatorului de afaceri Astăzi, incubatorul de afaceri este un mijloc economic de dezvoltare, creat pentru a accelera creşterea şi succesul întreprinderilor prin acordarea unui sprijin materializat în resurse şi servicii. Scopul principal al unui incubator de afaceri este de a produce firme de succes care vor aborda programe autohtone şi viabile din punct de vedere financiar. Un incubator de afaceri este format de obicei din mici unităţi de lucru, întreprinderi şi firme emergente aflate într-un stadiu incipient clienţi, ofermdu-le un mediu de instruire şi sprijin. Incubatoarele furnizează trei susţineri principale pentru a dezvolta o afacere de succes: 1. un mediu intreprenorial şi de formare; 2. acces direct la consultanţă, formatori şi investitori; 3. vizibilitate pe piaţă Incubatorul de afaceri urmăreşte ca firmele incubate să contribuie continuu la bunăstarea economică a regiunii respective, să identifice, să înveţe şi să disemineze valorile şi atitudinile de bază care dau posibilitatea întreprinzătorilor să urmeze exemple certe de succes, pentru a se ajuta singuri în condiţii de şanse egale. Experţii numesc incubatoarele de afaceri „lucrul cel mai de preţ" în dezvoltarea economică, bazat pe un program de reducere a costurilor. Studiile arată că incubatoarele au creat mai multe locuri de muncă decât alte strategii de dezvoltare a afacerilor. Majoritatea firmelor bazate pe tehnologii noi îşi datorează începutul prezenţei uneia sau mai multor instituţii de „incubare" - create de o facilitate guvernamentală, o universitate, sau de un institut de cercetare tehnologică. Acestea se concentrează asupra unui furnizor sau sector de servicii în afaceri şi oferă pieţei o specializare care o propulsează spre piaţa de export. Numeroase exemple includ rolul jucat de Stanford University în incubatoarele realizate în zona Silicon Valley, California, de exemplu. Procesul incubărrii se referă aici la un set de activităţi proiectate pentru a facilita formarea noilor firme prin intreprenonat şi transfer tehnologic. Incubarea afacerii este un proces dinamic al dezvoltării afacerilor. Este un termen care acoperă o gamă variabilă de procese, care ajută la
27

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

reducerea ratei de faliment a firmelor nou înfiinţate şi accelerează dezvoltarea firmelor care au un potenţial de a deveni generatoare de locuri de muncă. Incubatoarele "hrănesc" firmele tinere, le ajută să supravieţuiască şi să se dezvolte în perioada de început, când sunt cel mai vulnerabile. Incubatoarele oferă asistenţă managerială, acces la surse de finanţare şi servicii de asistenţă tehnică. Oferă, de asemenea, firmelor birouri şi acces la spaţiu extins aflat sub acelaşi acoperiş. În esenţă, incubarea este procesul de creare a unui mediu propice pentru înfiinţarea şi dezvoltarea unei firme 4. Importanţa şi obiectivele incubatoarelor Mulţi profesionişti tineri, care nu şi-au găsit loc de muncă sau care au rămas fără loc de muncă sau sunt din ce în ce mai deziluzionaţi de întreprinderile unde lucrează, au început sa se gândească la înfiinţarea propriilor afaceri, ca o alternativă a carierei. Dar mulţi dintre ei sunt speriaţi de rata mare a eşecului în noile afaceri. Conform statisticilor, doar 20% dintre firmele nou înfiinţate supravieţuiesc. O posibilitate pentru a fi sigur că afacerea nu va falimenta, ca urmare a acestei perspective sumbre, este de a începe propriul business într-un incubator de afaceri. Conform unei analize realizate în SUA, peste 80% din toate firmele noi încep să-şi dezvolte afacerea într-un mediu protector al unui incubator de afaceri, sub acest acoperiş protejat. Incubatoarele de afaceri deţin facilitatea prin care se oferă afacerilor noi sau celor existente o reducere a riscului prezent în operaţiile economice prin servicii, chirii sub preţul pieţei, acces la servicii de sprijin administrative, management, asistentă tehnică şi financiară. Pe măsură ce micile incubatoare de afaceri au început să se dezvolte, oamenii au început să le privească ca pe o alternativă economică, prin renovarea şi utilizarea unor imobile disponibile – întreprinderi falimentate, care le oferă posibilitatea de a folosi mijloace de finanţare şi care crează oportunităţi pentru noi locuri de muncă. Incubatoarele pot ajuta să se micşoreze costurile, acţionând totodată ca un vehicul de barter între clienţii incubatorului. Incubatoarele de afaceri oferă întreprinzătorilor un mediu profesionist la costuri scăzute. În acest mod serviciile oferite (secretariat, telefon, fax. copiere, contabilitate, etc.) se pot divide pe mai mulţi clienţi.
28

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Incubatoarele oferă un mediu optim pentru prezentările produselor destinate vânzării, mediu atât de necesar credibilităţii. Afacerile mici ratează adesea din cauza lipsei de experienţă în domenii atât de importante cum ar fi vânzările, principiile contabilităţii, marketingul, legislaţia şi planificarea. În unele incubatoare se poate obţine sfatul unui consultant sau cursuri de formare profesională gratis sau la un preţ foarte redus. Cele mai multe afaceri aflate la început nu-şi pot permite iniţial procurarea publicaţiilor de afaceri, baze de date actualizate, servicii profesioniste şi informaţiile legate de vânzări atât de necesare pentru a lua deciziile corecte. Incubatoarele oferă resursele necesare accelerării dezvoltării afacerii, oferind aceste servici Deşi sunt câteva modele principale şi un număr foarte mare de servicii oferite, există unele elemente fundamentale unanim acceptate ca fundamentând valoarea adăugată a incubatoarelor pentru firmele-clicnt. În ciuda diferenţelor dintre ele, incubatoarele de afaceri servesc un singur scop: susţinerea dezvoltării de noi întreprinderi. Într-un studiu reprezentativ publicat în anul 1997 privind incubatoarele private, cu capital de risc, Asociaţia Naţională a Incubatoarelor de Afaceri din SUA (NBIA) şi partenerii din domeniul cercetării au studiat rezultatele obţinute de incubatoarele înfiinţate de cel puţin zece ani. 126 dintre firmele incubate au fost examinate. În urma acestei examinări s-a ajuns la următoarele concluzii: - rate de supravieţuire ridicate: în 1996, 87% dintre firmele incubate au trecut de primii cinci ani şi sunt în continuare în afacere; - contribuţia comunitară: în 1996, 84% dintre "absolvenţi" se aflau încă in aceeaşi comunitate de afaceri ca şi firma incubatoare; - programele de incubare au realizat venituri ridicate: în 1996 incubatoarele au obţinut un venit de 4.96$ pentru fiecare 1$ investit; - activitatea programelor de incubare a produs creşteri semnificative în vânzările medii anuale şi în crearea de locuri de muncă. Printre factorii care au contribuit la această creştere a numărului de incubatoare in SUA se numără: • boom-ul de pe Wall Street, care a constat în existenţa unui capital disponibil pentru investiţii şi care a sporit concomitent interesul investitorilor; • nevoia de o estimare mai atentă a riscurilor în prima fază. a lăsat multe firme nou înfiinţate tară surse de finanţare;
29

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

• • • •

nevoia de adaptare rapidă şi continuă, care a devenit un mijloc de diferenţiere in dezvoltarea cu succes a afacerilor cu Internetul; complexitatea şi costul tehnologiilor necesare lansării eîntrepinderilor (întreprinderi care au ca suport principal al operaţiunilor pe piaţă internetul) revoluţionarea economiei globale care a constat în validarea antreprenoriatului ca o componentă a expansiunii economice; proliferarea firmelor emergente, care au o experienţă semnificativă în produse şi servicii, dar care nu sunt veterani în afaceri şi au cunoştinţe vagi de management.

Obiectivele generale ale majorităţii incubatoarelor sunt de a dezvolta firmele şi de a stimula intreprenoriatul. Alte obiective urmărite de incubatoare sunt: - crearea de noi locuri de muncă - dezvoltarea tehnologică şi dezvoltarea produselor, - profitul şi dezvoltarea economică, - comercializarea cercetărilor universitare, - oportunităţile de investire în afaceri, - extinderea lărgirea bazei de impozitare pentru guvernarea locală, - dezvoltarea unor întreprinderi de înaltă tehnologie, - dezvoltarea capitalului de risc şi revitalizaiea regională. Incubatoarele, şi în special cele tehnologice sponsorizate de universităţi sau colegii (facultăţi), sunt primele interesate de oportunităţile de formare pentru studenţi şi de comercializarea cercetărilor universitare. Incubatoarele sponsorizate de agenţii publice cum ar fi instituţii nonprofit pentru dezvoltarea economică şi de agenţii guvernamentale locale sunt în principal interesate de crearea de noi locuri de muncă, dezvoltarea economică, revitalizarea regiunilor şi oportunităţile de investiţii în afaceri. Incubatoarele de stat cum sunt laboratoarele federale (în SUA, de ex.) joacă de asemenea un rol important în stabilirea de parteneriate publice private. Pe de altă parte, sponsorii privaţi şi grupurile de cercetători sunt cointeresaţi în primul rând în dezvoltarea proprietăţii, transferul de tehnologie movativă şi oportunităţile de investire în firmele incubate.

30

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Dintre numeroasele beneficii oferite de incubatoarele de afaceri, amintim în continuare4 : - încurajează creşterea rapidă şi rate ridicate de supravieţuire pentru firmele nou înfiinţate; - ajută la identificarea oportunităţilor de a învesti; - facilitează comercializarea noilor idei, a cercetărilor universităţilor şi institutelor de cercetare; - ajută la crearea de noi locuri de muncă şi atacă probleme privind dezvoltarea economică urbană si rurală. "Absolvenţii" incubatoarelor de afaceri crează locuri de muncă, dau viaţă comunităţilor, comercializează tehnologii noi şi dau putere economiilor naţionale şi locale. Un incubator de afaceri este un mediu de susţinere destinat asistării firmelor nou înfiinţate şi a celor aflate într-un stadiu incipient pentru a se dezvolta cu succes. În acest sens, în general un incubator include: • sprijin practic, acces la informaţiile de bază, informaţii şi legături care in alt mediu al fi inaccesibile; • camere pentru întâlniri, lobby, recepţie, echipamente precum copiatoare şi faxuri • echipamente audio-video, servicii de birou şi bucătărie; • birouri private, mici dormitoare, laboratoare sau spaţii manufacturiere; • acces la consultanţă tehnică şi de afaceri, la o gamă largă de furnizori de servicii calificaţi; • un program organizat de formare, consultantă "one-on-one" sau îndrumare. De-a lungul timpului, o dată cu diversificarea modelelor derivate din conceptul iniţial al incubatorului (a se vedea mai jos clasificarea acestora), obiectivele, scopurile şi activităţile lor au început să dobândească note de particularitate tot mai accentuate. Astfel, incubatoarele tehnologice sprijină dezvoltarea companiilor implicate în tehnologiile emergente. Aceste incubatoare se axează atât pe comercializarea tehnologii lor cât şi a cercetării-dezvoltării. Incubatoarele micro-întreprinderi se axează pe unul dintre următoarele obiective:

4

Pentru alte avantaje facem trimitere la partea a doua a prezentului material, unde am tratat Incubatorul Centrului Artemis

31

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

- dezvoltarea afacerilor localizate în zone care se confruntă cu situaţii economice dificile cum ar fi şomajul ridicat; - sprijinirea celor cu venituri mici. a minorităţilor şi a afacerilor dezvoltate de femei. Incubatoarele de afaceri servesc următoarele obiective specifice: - creşterea probabilităţii de succes a afacerii în primii ani critici; - reducerea semnificativă a "timpului de lansare" pentru multe întreprinderi; - posibilitatea patronilor de a se axa pe dezvoltarea produsului lor cheie şi furnizarea de asistenţă pentru un număr foarte mare de subiecte; - comercializarea rezultatelor cercetării; - crearea de noi locuri de muncă; - încurajarea şi formarea intreprenoriatului. 5. Principii şi practici ale incubatoarelor Incubarea unei afaceri este un proces dinamic prin care se oferă afacerilor aflate într-un stadiu incipient un mediu pro-activ de susţinere, în care ele se pot dezvolta. Contrar opiniei publice, incubarea unei afaceri nu reprezintă rezultatul/rodul unei economii bazate pe Internet. De fapt incubarea, aşa cum am arătat în secşiunile anterioare, s-a născut în anii ’50 a evoluat încă din anii ’70, dar a cunoscut un vârf de creştere spre sfârşitul anilor '90, pe măsură ce conceptul de risc a mai scăzut. Acest proces permite întreprinzătorilor să mărească şansele firmelor emergente, care din ultimele rapoarte erau sortite eşecului. Datele sunt greu de estimat. Totuşi, Administraţia întreprinderilor Mici din SUA estimează că 50% până la 80% dintre firmele nou înfiinţate dau faliment în pumn 5 ani. În schimb, 87% dintre firmele incubate au supravieţuit "anului 5". Ca proces informal, probabil că incubarea a existat încă de la începuturile comerţului, iar furnizorii de capital şi alte persoane interesate au continuat să-şi "incubeze" firmele, fără însă a formaliza procesul în sine. Procesul de incubare a devenit o activitate organizată sub forma unui model de afacere doar la sfârşitul secolului XX, iar manualul de bune practici este încă dezvoltat şi testat. Palmaresul primelor incubatoare a fost mai mic, totuşi organizaţiile non-profit, universităţile, agenţiile guvernamentale şi profesioniştii în
32

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

dezvoltarea economică au considerat incubarea ca fund modalitatea de rezolvare a unor probleme specifice comunităţii. În acest context al unei continue evoluţii a modelelor şi practicilor privind incubarea, s-au conturat pe parcurs anumite principii cai definitorii ale procesului, ele însele aflate într-o continuă revizuire şi adaptare la necesităţile realităţilro social-economice. Dintre aceste principii amintim în continuare următoarele două considerate piatra de temelie a porcesului de incubare: 1 Incubatorul îşi propune să aibă un efect pozitiv asupra sănătăţii economice a comunităţii, prin maximizarea succesului întreprinderilor componente. 2. Incubatoiul însuşi este un model dinamic al unei operaţii economice eficiente şi fezabile. Programele model de incubare se caracterizează printr-un angajament de a încorpora cele mai bune practici industriale. Managerul şi consiliile de administraţie ale incubatoarelor sunt preocupate de: -aplicarea celor două principii ale incubării; -obţinerea consensului într-o misiune care defineşte rolul in comunitate şi dezvoltarea unui plan strategic care să cuprindă obiective măsurabile care pot sprijini misiunea programului; -structurarea pentru susţinerea financiară prin dezvoltarea şi implementarea unui plan de afaceri realist; -un management capabil să susţină misiunea incubatorului şi care are abilitatea de a ajuta creşterea întreprinderilor; -constituirea unui consiliu de conducere care este dedicat misiunii incubatorului şi care argumentează rolul managementului în dezvoltarea întreprinderilor; -prioritatea managementului de a acorda cea mai mare atenţie asistenţei clientului, inclusiv prin publicitatea activă şi ghidarea care sprijină succesul instituţiei; -dezvoltarea facilităţilor incubatorului, a resurselor, metodelor şi mijloacelor care contribuie la asistenţa firmelor client şi care se adresează nevoilor de dezvoltare ale fiecărei mici întreprinderi; -încercarea de a integra programul şi activitatea incubatorului în cadrul comunităţii economice şi a strategiei sale de dezvoltare; -dezvoltarea unui sprijin susţinut, inclusiv a unei reţele de resurse care ajută întreprinderile client prin programul de incubare şi totodată ajută misiunea şi operaţiile incubatorului;

33

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

-menţinerea unui sistem de informare managerială, colectarea de date statistice şi a altor informaţii necesare pentru desfăşurarea programului de urmărire a activităţii şi de evaluare, pentru a îmbunătăţi efectiv programul şi a-i permite să evolueze odată eu nevoile clienţilor. 6. Factorii de succes ai unui incubator Aşa cum s-a arătat în literatura de specialitate5, incubatoarele îşi datorează succesul unei combinaţii de factori între care se numără: 1. Selectivitatea: Deşi misiunea diverselor incubatoare diferă substanţial şi selectivitatea depinde de aceste obiective, majoritatea va accepta doar acei clienţi care au un concept de afacere viabil şi câteva dintre caracteristicile succesului. 2. Responsabilitatea: Majoritatea incubatoarelor pretind ca firmele să îşi stabilească priorităţile privind dezvoltarea şi au instituit un proces prin care întreprinderile devin răspunzătoare pentru succesul lor. 3. Accesul la finanţare Fie prin furnizarea investiţiei directe şi a accesului la capitalul de creştere, fie prin identificarea unor canale de finanţare. Este recunoscut faptul că această componentă critică pentru dezvoltarea întreprinderilor este o componentă esenţială pentru succesul incubării, indiferent dacă este non-profit sau nu. 4. Accesul la resurse specifice pe baza metodei just-in-time: Aceste resurse pot include facilităţi, accesul la Internet, echipamente de birou, servicii legislative şi de contabilitate, recrutare de personal executiv şi de conducere sau resurse specifice industriei, cum ar fi: prototipuri, ambalaje, realizarea de pliante etc... 5. Asistenţă în dezvoltarea unor componente auxiliare ale întreprinderii: Prin furnizarea de resurse indigene sau prin reţele existente, incubatoarele permit firmelor-client să se axeze pe activităţile lor principale şi pe obiectivele de extindere a produselor în timp ce li se acordă cea mai potrivită asistenţă. 6. Îndrumare, antrenare sau pregătire calificată: în incubatoare întreprinzătorilor li se oferă consultanţă şi experienţă, prin profesori individuali, tehnicieni, grupuri de consultanţă, programe de formare. 7. Crearea unei sinergii şi reducerea "singurătaţii" întreprinzătorului: întreprinzătorii incubaţi beneficiază de o relaţie
5

R. Lalkaka, op cit; I Piturescu, op.cit; C. Cristea, op.cit

34

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

informală, iar unele incubatoare dezvoltă modele de "ecosisteme" de atragere a firmelor pentru fortificarea activităţilor lor comune. 7. Clasificarea incubatoarelor În sens generic termenul de incubator de afaceri este utilizat pentru a descrie un număr variat de organizaţii sau instituţii, care prin diverse modalităţi sprijină întreprinzătorii sau micile întreprinderi în dezvoltarea ideilor de afaceri, în demararea, lansarea sau dezvoltarea unei întreprinderi.O clasificare strictă, pe tipuri de incubatoare, este dificil de realizat, deoarece există experienţe naţionale diferite, fiecare având propriile criterii de administrare şi funcţionare. Recent a fost editat un volum întitulat SPIC A Hirectory (Science Park and Innovation Centre Associations) publicat de către SPIC A Group, în Germania, care conţine date din 66 de ţări. 59 de asociaţii (naţionale şi internaţionale) care numără peste 440 de parcuri tehnologice şi ştiinţifice, 2230 de incubatoare de afaceri. în volum nu sunt incluse cele peste 1000 de incubatoare localizate în SUA şi Canada6. În funcţie de tipologia şi stilurile de incubare a afacerilor se identifică două grupe principale, condiţiile specifice locale regionale putând impune alegerea unui anumit tip de incubator: • Incubatoare multifuncţionale, care permit incubarea firmelor din diverse domenii de activitate; • Incubatoare specializate, care incubează firme focalizate pe activităţi particulare specifice. * O altă clasificare poate fi tăcută în funcţie de gradul de complexitate a serviciilor oferite, şi anume: • Incubatorul intramuvos (incubatorul de afaceri): acest tip de incubator pune la dispoziţia întreprinzătorilor sau firmelor incubate numeroase facilităţi pentru a sprijini crearea şi dezvoltarea de noi afaceri. Pe lângă serviciile de consultanţă, training şi asistenţă oferite întreprinzătorilor, incubatorul pune la dispoziţia acestora spaţii pentru birouri, spaţii de producţie, acces la utilaje şi echipamente, acces la serviciile de secretariat, contabilitate, baze de date, echipament, săli de întâlniri, bibliotecă, etc. Menţionăm faptul că admiterea în incubator se
6

Conform R. Lalkaka, op. cit

35

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

face după nişte criteri foarte stricte, iar perioada de incubare este limitată, de obicei între trei şi cinci ani permiţându-se astfel o continuă incubare de firme noi. • Incubatorul extramuros (incubatorul tară pereţi): acest tip de incubator oferă servicii diverse şi foarte bine structurate pentru promovarea spiritului antreprenorial, servicii de consultanţă şi asistenţă în domeniul unei afaceri. Totodată se face urmărirea evoluţiei afacerii. Incubatorul are rolul de coordonare, consultanţă şi asigurare a unui pachet de servicii către întreprinzători, tară a fi implicat în furnizarea de spaţii şi echipamente pentru firmele incubate. • In-house entrepriser incubation: acest tip de incubare este specific marilor firme care îşi schimbă profilul sau fabricaţia, situaţie în care are loc o disponibilizare de spaţiu şi de personal. Pe vechile spaţii şi cu personalul dispombilizat, conducerea întreprinderii organizează dezvoltarea de diverse activităţi intreprenoriale, oferind potenţialilor întreprinzători spaţiu de producţie, echipamente şi utilaje, servicii de formare privind dezvoltarea abilităţilor intreprenoriale, servicii de consultanţă şi asistenţă în demararea unei afaceri. Administrarea şi gestionarea se efectuează de către administraţia întreprinderii. Veniturile obţinute din desfăşurarea de noi activităţi vor fi împărţite între administraţie şi persoanele care participă la acest tip de incubare. Astfel se evită disponibilizarea bruscă a salariaţilor. Mai mult, aceştia sunt ajutaţi să-şi poată înfiinţa propria afacere, care ulterior se va muta în alte spaţii mai favorabile. * O altă clasificare poate fi făcută având în vedere activitatea ce se incubează. În funcţie de grad şi complexitate se disting incubatoarele "tradiţionale". "Tradiţional" este termenul folosit pentru a face diferenţierea incubatoarelor non-profit de celelalte. În general, aceste incubatoare – instituţii non-profit sau programe legate de universităţi sau de institutele de cercetare – au o misiune specifică tehnologică sau comunitară. Incubatoarele tradiţionale oferă servicii întreprinderilor abia înfiinţate sau celor aflate într-un stadiu incipient, bazate pe criterii de intrare sau de ieşire stabilite anterior şi oferă mai degrabă îndrumare decât management firmelor client.

36

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

În clasificarea incubatoarelor tradiţionale sunt incluse: incubatoarele tehnologice, incubatoarele microîntreprinderi, incubatoarele specializate în i ndustne şi incubatoarele mixte. • Incubatoarele tehnologice: sunt adesea legate de o sursă de tehnologii, cum ar fi laboratoarele universitare, şi sprijină dezvoltarea întreprinderilor implicate în dezvoltarea şi comercializarea tehnologiilor emergente şi a eforturilordin domeniul cercetării-dezvoltării; • Incubatoarele microîntreprinderi: se axează fie pe dezvoltarea afacerilor din zonele care întâmpină dificultăţi precum rate ridicate ale şomajului şi deteriorarea regiunii, fie prin sprijinirea celor cu venituri mici, a microîntreprinderi lor şi a firmelor deţinute de femei; • Incubatoarele industriale urmăresc sprijinirea noilor întreprinzători din industrie cum ar fi industria alimentară, software, tehnologii "fără fir"; • Incubatoarele mixte sprijină în general dezvoltarea unor întreprinderi variate care nu se concentrează asupra unei activităţi industriale specifice sau a unui grup de activităţi. De obicei incubatoarele tradiţionale percep un anumit onorariu pentru serviciile prestate, care de cele mai multe ori este legat de spaţiul ocupat sau de modul de plată al chiriei suplimentare. Multe dintre incubatoarele tradiţionale generează aproximativ o treime din veniturile anuale de la clienţi, îşi crează surse de finanţare alternative inclusiv sponsorizări sau deduceri şi programe de plată a serviciilor. Incubatorul tradiţional rămâne mai degrabă o excepţie decât o regulă în cadrul incubatoarelor non-profit. * O altă clasificare propusă în literatura de specialitate7, ia în calcul următoarele tipologii de incubatoare: • Incubatoare destinate unei anumite categorii de populaţie: sunt cele care urmăresc să îmbunătăţească situaţia economică a noilor emigranţi, de exemplu, a minorităţilor naţionale, a femeilor în caz că acestea au o poziţie dezavantajată ca întreprinzători. • Incubatoare internaţionale: sunt cele care încurajează investiţia externă, atât financiară, cât şi tehnologică. Programul poate fi completat cu clauze privind activităţi de export a produselor manufacturate, ceea ce,
7

R. Lalkaka, op cit p 20

37

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

evident, conduce la utilizarea de normative care sunt în avantajul calităţii produselor realizate. • Subcontractarea industrială: este o soluţie pentru întreprinderile mari de a susţine firme noi care să se ocupe de vânzări. • Incubatoare de afaceri de profil: sunt incubatoare numai pentru firme care realizează produse specifice ca, de exemplu, cele din domeniile: biotehnologie, artizanat, ceramică, agricultură sau programe de computer. • Incubatoare în cadrul universităţilor: aceste incubatoare sunt bazate pe firme care promovează tehnologie avansată produsă în cadru! universităţii şi lucrează pe bază de licenţă cu rezultatele cercetărilor personalului universitar sau al studenţilor. • Firmele cu profil de tehnologie sunt înfiinţate de către ingineri şi inventatori care au nevoie de sprijin iar acesta poate fi dat numai în cadrul unui incubator. • Incubatorul central: care antrenează o serie de incubatoare mici, satelit; în aceste condiţii este posibil sa se înregistreze o scăderea costurilor de management. • Incubatorul virtual sau fără pereţi: a apărut relativ recent şi se bazează numai pe consultanţă şi servicii acordate unor firme arondate şi care nu cer spaţiu de lucru. 8. Sponsorii şi structura incubatoarelor Structurile de lucru ale unui incubator de afaceri, obiectivele urmărite şi strategia, presupun implicarea ceior care îl sponsorizează. În cazul că există mai multe surse de finanţare, este necesar sa se manifeste încă din stadiul de început al proiectului o armonizare a punctelor de vedere a cofinanţatorilor. Multe dintre primele incubatoare, în special cele tehnologice, au fost create de către universităţi, fiind afiliate la una sau chiar la mai multe dintre acestea. Însă de-a lungul timpului sponsorizarea s-a diversificat substanţial. Un studiu al incubatoarelor din SUA şi Canada (Coopers & Lybrand, 1994) a clasificat incubatoarele pe baza principalilor sponsori, distingând 5 grupe: 1. legate de universităţi; 2. sponsorizate de comunitate; 3. afiliate la corporaţii;
38

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

4. cu sponsorizări private; 5. incubatoare publice/private. În general, incubatoarele diferă prin priorităţile stabilite de către agenţiile de finanţare; ele pot fi asociate cu unele agenţii de finanţare şi de aceea pot avea scopuri comune, dar priorităţi diferite. În SUA, aproximativ jumătate din programele de asistenţă pentru incubatoare de afaceri sunt suportate în întregime de guvern şi fondurile sunt administrate de agenţii de dezvoltare de stat, locale. Din cealaitâ jumătate, un sfert este finanţată de o combinaţie de structuri publice şi private, 20% din programe sunt finanţate de universităţi şi colegii iar 8% sunt finanţate de firme private şi sunt incubatoare de profit. Într-un studiu citat şi de noi8, pentru cele şapte ţâri în curs de dezvoltare analizate, au fost obţinute următoarele informaţii cu privire la sursele de finanţare: Brazilia. Guvernul a fost finanţatorul programelor de incubatoare de afaceri, iar sectorul privat s-a ocupat de administrarea fondurilor şi implementarea proiectelor, dar şi Federaţia întreprinderilor Industriale din Sâo Paulo a fost activă ca sponsor pentru incubatoare. China. Incubatorul de afaceri din China este controlat simultan atât de comitetul de ştiinţă şi tehnologie al provincei/municipiului, cât şi de managementul Zonei de dezvoltare unde se află incubatorul. Programul naţional denumit "Făclia" şi coordonat de la Beijing, îi asigură coordonarea şi organizarea necesare. La nivei local există relaţii strânse între universităţi, institutele de cercetare şi incubatoare. Prin programe speciale sunt prevăzute relaţii de colaborare şi cu parcurile tehnologice reunite în csociaua CASTIP, oe asemenea, susţinuiâ de guvern în cadrui programului Făclia. Republica Cehă. Sponsorii de incubatoare provin din diferite tipuri de organizaţii: - Firme mari (28%) interesate să asigure spaţii atât firmelor care se desprind (aşa-numitele "spin-off") cât şi constituirii de jointventures cu parteneri străini - Universităţile sau institutele de cercetare (24%) preocupate să încurajeze firmele bazate pe cercetare şi tehnologie avansată şi să furnizeze acestora produse de cercetare. - Autorităţile locale (18%) interesate să încurajeze sectorul particular în zonă.
8

R. Lalkaka şi col; Rolul incubatoarelor de afaceri, p 21 şi urm.

39

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Firmele proprietate de stat (18%) interesate să sporească valoarea clădirilor sau a terenurilor pe care le deţin. - Grupuri mixte de iniţiatori de programe de incubatoare de afaceri (12%) formate din organizaţii guvernamentale şi firme industriale din zonă. Nigeria. În 1993 a luat fiinţă Fundaţia Nigeriana a Sistemului de Incubatoare de Afaceri, o organizaţie non-profit care a iniţiat constituirea primelor incubatoare. De asemenea, a fost înfiinţat Comitetul Naţional de Implementare, pentru a pune în practică liniile directoare stabilite de Consiliul Fundaţiei. Ambele organizaţii includ membri din sectorul privat şi din cadrul guvernelor federale şi de state. Mexic. Există Consiliul Naţional pentru Ştiinţă şi Tehnologie care are reprezentanţi în consiliu! director al fiecărui incubator. Polonia. În cadrul procesului de restructurare a economiei, în Polonia s-au pus bazele organizării de incubatoare de afaceri prin asigurarea unei serii de facilităţi, dar foarte importantă a fost existenţa unui sprijin local şi internaţional. Turcia. A fost înfiinţată Organizaţia Turcă pentru Dezvoltarea IMM care a înfiinţat două incubatoare de afaceri. Uzbekistan. A fost înfiinţat un Comitet Naţional de Coordonare şi, cu sprijinul PNUD şi UNIDO, au fost înfiinţate trei incubatoare în 1995. în Taşkent au fost înfiinţate două, unul profilat pe afaceri în domeniul agricol, celălalt cu profil de tehnologie şi comercializarea acesteia; în Samarkand a fost înfiinţat un incubator de afaceri profilat pe turism. Multe incubatoare din ţările dezvoltate dar şi din cele în curs de dezvoltare lucrează ca departamente fie ale unei agenţii de stat, fie pe lângă o universitate. Studiul consideră că această formă de organizare este posibilă, dar nu foarte eficientă. S-a constatat de asemenea că, în unele ţări, guvernele îşi menţin rolul în managementul incubatoarelor, cum este cazul structurilor centralizate din China şi, în anumită măsură, fenomenul se manifestă şi în Brazilia, Mexic şi Turcia * În perfect acord cu autorii studiului citat, considerăm şi noi că statul nu poate fundamenta şi dezvolta eficient incubatoarele de afaceri. Ţine de esenţa economiei de tip capitalist ca sectorul privat să urmărească interese private, iar sectorul public pe cele publice. Chiar dacă pe termen lung şi mai ales în subsidiar, incubatoarele produc efecte cu tentă publică, sprijinind dezvoltarea comunitară şi venind în ajutorul misiunii guvernului (prin
40

-

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

crearea de locuri de muncă, sporirea standardului de calitate a vieţii, reorganizarea economică etc), ele sunt şi rămân întreprinderi private, urmărind interese private şi funcţionând pe cu totul alte principii decât birocraţia (în sensul real al cuvântului) administraţiei publice. Managementul incubatorului, la fel ca şi al afacerilor incubate, trebuie să fie adaptat legilor dezvoltării durabile a afacerilor în contextele actuale ale raporturilor economice. Deciziile pe piaţa raporturilor economice, mai ales în zilele noastre, se iau cu rapiditatea fracţiunilor de secundă. Asumarea responsabilităţii personale pentru mersul întreprinderii, delegarea de răspundere şi diminuarea nivelelor organigramei companiilor, implicarea tuturor angajaţilor concomitent cu reducerea numărului de intermediari în interiorul algoritmului funcţional al firmei, toate acestea fac astăzi, mai mult ca oricând ca prăpastia dintre conducerea treburilor publice şi a celor private să devină aproape de netrecut. În antichitate, ce mai mare civilizaţie – de la care de abia de acum începe a învăţa lumea occidentală, graţie dezvoltării spiritului antreprenorial care a descoperit necesitatea accederii la o „înţelepciune” a generalilor – avea un principiu de căpătâi: „procesele cosmice, guvernarea unui imperiu, conducerea unei armate, coordonarea treburilor gospodăreşti şi dezvoltarea propriei vieţi, se coordonează toate după aceleaşi principii mari”. De-a lungul istoriei, unele au fost recunoscute şi aplicate de către diverse personalităţi: în politică, în armată, în guvernare, în cultură sau în afaceri. Astăzi ele sunt redescoperite de lumea micilor afaceri, obligată să supravieţuiască unei competiţii fără precedent. Trăim într-un univers în care complexitatea reporturilor de toate tipurile (economice, sociale, politice, strategice, culturale etc.) depăşeşte cu mult posibilităţile de înţelegere a maselor, dar şi – din păcate – pe cea a guvernanţilor. Cei care pot înţelege cel mai bine aceste noi dimensiuni ale vieţii cotidiene, nu mai sunt cei din palate şi castele (astăzi înlocuite cu fotolii şi maşini confortabile), ci numai aceia aflaţi mereu în vâltoarea evenimentelor, aceia care datorită pregătirii profesionale dar mai ales antrenamentului în dezvoltarea propriei personalităţi, au reuşit – majoritatea pe cont propriu – să acceadă la fragmente din înţelepciunea nacestrală, care prin aceste legi simple, a fundamentat ştiinţe ale managementului performant în toate domeniile, ridicând apoi pe baza lor înfloritoare civilizaţii. Din păcate deşi aceste legi se află tipărite în milioane de materiale editoriale (cărţi, broşuri, enciclopedii, tratate etc.) ele lipsesc cu desăvârşire din şcolile actuale. Oricâte formule de calcul ar deţine un absolvent de şcoală economică, nici una nu-i garantează succesul; nici una nu-l ajută a lua decizii eficiente, morale şi durabile în timp. Generalii nu se fac în şcoli, ci
41

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

numai pe câmpul de luptă; bătălia este o artă, la fel şi conducerea afacerilor. Şi atunci mai este de mirare că fondatorii şi conducătorii aproape tuturor afacerilor seculare, nu au avut şcoală în domeniu, iar unii chiar deloc. Iată de ce, până la noi standarde de dezvoltare a conştiinţei sociale, considerăm că este bine ca sectorul privat (cel puţin în domeniul conducerii afacerilor) să rămână privat, iar cel public să-şi vadă în continuare de utopiile depăşite de realitate pe care le inoculează în minţile tinere prin procesul şcolarizării, pentru ca mai apoi, o viaţă întreagă cetăţeanul să poată da guvernanţilor birul democraţiei: propria putere, propriile resurse vitale. Având în vedere şi realităţile din România, care, de-a lungul unei îndelungate istorii şi-a dovedit incompetenţa în a lua decizii de mase şi a construi ceva util pentru propriul popor (să ne amintim că toate realizările au fost opera unor personalităţi singulare, nu a guvernanţilor), aceeaşi Românie a guvernanţilor care de 15 ani, deşi au primit numeroase fonduri europene gratuite pentru a sprijini dezvoltarea micilor afaceri (IMM-urile) de către antreprenori, nu au pus nici măcar bazele instituţionale ale acestei realităţi vitale, din aceste motive, deci considerăm că singura variantă viabilă de incubare a afacerilor o reprezintă sectorul privat. Statul poate susţine la nivel de imagine, sau de înlesnire a procedurilor administrative (oricum bani nu are de dat), dar în nici un caz nu trebuie permis accesul acestuia la deciziile şi managementul incubatorului. Instabilitatea politică, lipsa profesionalismului şi a deontologiei, concomitent cu ceilalţi factori de risc arătaţi la începutul capitolului, ne dau încă o dată certitudinea că un incubator realizat de stat nu reprezintă de cât un fiasco; mai devreme sau mai târziu un câmp de bătălie între interesele politice, iar mai târziu un faliment dureros pentru firmele care au curajul (sau lipa de informare) de a se aventura în gura lupului cu năravuri fanariote. 9. Organizarea şi funcţionarea incubatorului a) aspecte generale Organizarea unui incubator de afaceri impune o îmbinare de aptitudini care trebuie să acopere o vastă ane de activităţi şi domenii manageriale, ingineria construcţiilor, ingineria finanţelor, contabilitate etc. Cel mai important rol îl va avea managerul incubatorului care va avea atribuţii în recrutarea personalului apt să asigure cerinţele demarării şi dezvoltării activităţilor. Acesta va coordona şi urmări totodată munca acestora pe toată această perioadă, de la proiectare până la implementarea incubatorului
42

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Principalele faze, evidenţiate în literatura de specialitate, privind proiectarea şi înfiinţarea unui incubator sunt: - crearea grupului de iniţiativă/consorţiului, identificarea sponsorului şi nominalizarea managerului; - realizarea studiului de fezabilitate; - elaborarea potenţialului pieţei; - realizarea proiectului; - identificarea terenului şi spaţiului necesare incubatorului; - evaluarea necesităţilor financiare şi de personal; - identificarea surselor de finanţare; - implementarea şi dezvoltarea proiectului. Pentru realizarea tuturor acestor obiective, incubatorul are nevoie de o echipă de consultanţă cu exeprienţă profesională în domeniu. În ceea ce priveşte forma legală de organizare a unui incubator de afaceri, acesta poate fi înfiinţat ca: - o asociaţie/fundaţie non profit pe baza OUG nr. 26/2000. Această formă permite o colaborare a tuturor factorilor locali (universităţi, institute de cercetare, finanţatori etc.) care pot sprijini eficient funcţionarea incubatorului. - firmă privată/de stat sub forma juridică de SRL, SA, etc; -asociaţii care pot fi administraţii publice, instituţii de învăţământ superior, programe guvernamentale. Institutele de cercetare se pot integra ca susţinători ai activităţilor incubatorului. Indiferent de forma de organizare, incubatorul va avea un statut de funcţionare; în funcţie de situaţie vor exista membri fondatori sau asociaţi. Organele de conducere ale incubatorului vor fi: - adunarea generală; - consiliul de administraţie; - preşedintele şi vicepreşedintele: - directorul executiv (managerul). Sediul incubatorului va trebui să fie într-o clădire corespunzătoare, nouă sau existentă, care să cuprindă spaţii de producţie şi birouri de lucru, zonă de recepţie, spaţii pentru manifestări expoziţionale, bibliotecă sau centru de documentare, cantină, birouri pentru întâlniri protocolare, săli de instruire şi conferinţe, etc. Activitatea unui incubator presupune o serie de activităţi care trebuie astfel coordonate încât să ducă la un mediu favorabil dezvoltării de relaţii între compartimente bine structurate şi organizate.
43

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

O activitate deosebită este aceea a modalităţii de selecţie în vederea incubarii, de aceasta depinzând operativitatea şi eficienţa incubatorului. Este necesar să se cunoască gradul de ocupare a incubatorului şi structura incubatorului de către potenţialii interesaţi. Conducerea executivă a incubatorului este asigurată de o echipă managerială. Echipa managerială este subordonată Consiliului de Administraţie care reprezintă interesele acţionarilor şi ale celorlalte părţi implicate în organizarea incubatorului, in situaţia unei sponsorizări, avem avantajele accesului la o varietate foarte mare de resurse (financiare, informaţionale, etc). Succesul unui incubator de afaceri depinde în ultimă instanţă de calitatea managementului. La rândul său, aceasta este asigurată de doi factori esenţiali: - calităţile personale ale membrilor echipei manageriale, îndeosebi ale conducătorilor acesteia (abilităţi manageriale); - nivelul de instruire al acestora. Aşa cum am mai arătat, un incubator de afaceri trebuie privit ca o întreprindere, nu ca un proiect „guvernamental" de dezvoltare. Acest lucru nu intră în contradicţie cu forma de proprietate cel mai frecvent întâlnită în cazul incubatoarelor proprietate publică. În acest sens ar putea fi preluate câteva aspecte: - existenţa unei separări între proprietatea incubatorului şi managementul acestuia; - recrutarea echipei manageriale din rândul persoanelor cu experienţă în afaceri, nu din sectorul serviciilor publice; - încheierea contractului de management pe o perioadă limitată de timp, - stabilirea unor obiective măsurabile pentru membrii echipei, în scopul monitorizării performanţelor acestora. Promotorii incubatoarelor de afaceri din Europa Centrală şi de Est au adesea nevoie de asistenţă tehnică din ţările cu experienţă în acest domeniu. Aceasta nu trebuie însă să se transforme într-o dependenţă de suportul străin, impunându-se necesitatea unui transfer de know-how. Experienţa proiectelor de incubatoare de afaceri în Europa Centrală şi de Est a confirmat ceea ce era de aşteptat: cele mai bune rezultate se obţin atunci când este îmbinată experienţa străină cu experienţa locală, dobândită în urma unui program de instruire

44

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

b) Obiective şi performanţe. Exemple Activitatea şi reuşita unui incubator, ca de altfel a oricărei organizaţii, depinde de stabilirea unor obiective clare, a unei strategii, a tacticii de operare precum şi a modului de măsurare a performanţei Un exemplu: "obiectivul principal al incubatorului este de a se asigura că firmele chiriaşe vor deveni capabile să se susţină singure şi vor părăsi incubatorul la termenul stabilit." în vederea realizării acestui obiectiv este necesară îndeplinirea câtorva activităţi, de care depinde realizarea obiectivului propus. Acestea sunt: promovarea imaginii firmelor în afara incubatorului astfel încât acestea să devină credibile, desfăşurarea programelor de instruire care să asigure o cât mai rapidă însuşire a culturii antreprenoriale, implicarea managerilor pentru a rezolva cât mai repede problemele ce apar şi accesul firmelor din incubator la reţeaua de firme locale sau naţionale, îndeplinirea acestor activităţi poate fi măsurată şi astfel se poate evalua activitatea incubatorului. Alte tipuri de obiective întâlnite pot fi: - promovarea de activităţi antreprenoriale în zone afectate de modificări ale priorităţilor economiei naţionale; - modernizarea portofoliului de tehnologii naţionale prin dezvoltarea de firme cu specific de tehnologie, sau firme "spin-off; - susţinerea unor anumite grupuri dezavantajate cum ar fi cele din mediul rural, emigraţi recenţi, femei sau minorităţi. Măsurarea performanţelor unui incubator include analiza următorilor indicatori: • Eficienta activităţilor incubatorului: numărul de firme asistate prin diferite servicii acordate; numărul de chiriaşi ai incubatorului şi personalul fiecărei firme; gradul de ocupare al incubatorului; rata de firme care părăsesc incubatorul; evaluarea managementului şi a serviciilor necesare fiecărei firme. • Viabilitatea incubatorului: evaluarea eficienţei în funcţie de calitatea sponsorilor; venitul şi cheltuielile anuale; perioada de timp în care se realizează echilibrul economic al firmei; anul în care se realizează acumulări financiare: existenţa şi respectarea criteriilor de intrare şi ieşire a chiriaşilor; sporirea mijloacelor fixe; numărul anual de firme care sunt capabile să părăsească incubatorul şi a celor care dau faliment • Impactul economic şi social: numărul locurilor de muncă ce s-au creat în incubator; valoarea adăugată creată de firmele chiriaşe; comercializarea cercetării, gradul de utilizare a laboratoarelor universităţii sau ale firmei
45

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

gazdă; situaţia impozitelor; impactul asupra economiei regiunii. Exemplu din Republica Cehă9 Obiectivele principale ale majorităţii celor 17 incubatoare sunt: transferul de tehnologie şi comercializarea cercetării, crearea de locuri de muncă, promovarea dezvoltării regionale. Academia de Ştiinţă Cehă a înfiinţat un parc tehnologic care cuprinde un incubator de afaceri cu specific de tehnologie şi care are ca obiectiv înfiinţarea de astfel de firme. în cadrul fostului tip de economie centralizată, cercetarea în cadrul Academiei a fost susţinută de stat. 14 000 de oameni de ştiinţă au urmat în acea perioadă programul de cercetare clasic. După 1989, bugetul a fost redus cu 50% şi instituţia a trebuit să-şi modifice statutul şi obiectivele Personalul a fost redus la 6500 şi câteva institute au fost desfiinţate. Academia a instituit un sistem de acordare de granturi pentru cercetare şi cercetătorii au fost invitaţi să concureze. în acelaşi timp au fost iniţiate programe orientate spre specific comercial. înfiinţarea unui incubator de afaceri este una din metodele care permit comercializarea cercetării efectuate în institutele susţinute de Academie. Pentru aceste programe, Academia negociază cu Guvernul proiecte de susţinere financiară. Exemplu din Polonia10 Incubatoarele din Polonia cuprind 4 centre tehnologice şi 25 de incubatoare care s-au dezvoltat rapid în ultimii 3 ani. A fost iniţiată o metodologie de evaluare a incubatoarelor care au primit fonduri de la ministere în cadrul programului "Proiect de finanţare a microîntreprinderilor." Din totalul de 29 de incubatoare, 11 sunt cuprinse în proiectul de evaluare conform indicatorilor stabiliţi. Sistemul de indicatori de evaluare lunara cuprinde: spaţiul de închiriere net, spaţiul net ocupat de chiriaşi, venitul net şi pierderile înregistrate raportate la fondurile primite, numc.ru! de chiriaşi, numărul de firme care au fost capabile să părăsească incubatorul şi numărul de nou veniţi. Indicatorii anuali sunt: sumele finanţate de la Guvern raportate la alte sisteme de finanţare, modul de utilizare a fondurilor subvenţionate pentru renovarea spaţiilor (cheltuieli pe mp), investiţie totală pe mp, investiţie din subvenţii pentru fiecare loc de muncă şi pentru total locuri de muncă Alte exemple oferim în anexa III a prezentului volum.
9 10

Sursa: R. Lalkaka idem

46

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

c) Personalul de conducere al unui incubator Managerul este persoana cea mai importantă pentru succesul incubatorului, mai ales prin prisma calităţilor sale personale. Sunt unanim acceptate anumite trăsături pe care trebuie să le întrunească un manager: • Maturitate în gândire: este necesară pentru a impune autoritate şi respect, ca şi pentru a facilita contacte cu diferite foruri, instituţii şi medii de afaceri, în folosul incubatorului: • Atitudine novatoare: să accepte idei noi de afaceri şi să demonstreze entuziasm în promovarea lor; • Experienţă de conducere: să înţeleagă procesul politic şi de acţiune al guvernului în sprijinul dezvoltării IMM; • Experienţă în ceea ce priveşte funcţionarea sectorului privat: trebuie să cunoască dinamica pieţei şi să intuiască succesul unei afaceri; • Experienţă ştiinţifică: să cunoască aspecte ale dezvoltării tehnologice şi modul de lucru cu universităţile sau institutele de cercetare • Experienţă în planificare: trebuie să ştie să facă analiza strategiei de dezvoltare a afacerii, tactici şi planuri pentru punerea în aplicare, cu accent pe finanţare şi marketing; • Pregătire în domeniul utilizării calculatoarelor; • Capacitate de comunicare: atât interpersonal, cât şi pentru relaţii publice. Managerul ideal trebuie să lucreze cu un grup competent de şase sau opt persoane iar scopul principal este să rezolve problemele firmelor din incubator Cele de mai sus pot fi utilizate pentru procesul de alegere a unui manager. Se recomandă alegerea managerilor dintre ingineri, având în vedere că ingineria este un domeniu de activitate care presupune înţelegerea analitică a problemelor tehnice, apropiată de spiritul practic al activităţii de afaceri. Este important să se stabilească programe de instruire a managerului şi a personalului de conducere a incubatorului, astfel încât aceştia să fie capabili să lucreze în domeniul proprietăţii imobiliare cu mulţi chiriaşi şi să constituie un serviciu de consultanţă.

47

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL III PARCURI ŞTIINŢIFICE ŞI TEHNOLOGICE 1. Definirea conceptelor În general un parc ştiinţific şi tehnologic este o zonă de teren (de aproximativ 50-100 ha) cu clădiri proiectate pentru mai multe activităţi în domeniul tehnologic şi al tehnologiilor, laboratoare de cercetare. Acesta include cercetare ştiinţifică, proiectare şi dezvoltare, fabricaţia unor produse speciale şi servicii tehnice. Sunt de obicei amplasate în afara marilor aglomerări şi pe lângă universităţi tehnice sau institute de cercetare. Misiunea parcului este să catalizeze procesul dezvoltării şi transferului tehnologic, permiţând universităţilor tehnice (din apropiere), laboratoarelor şi întreprinderilor (sponsorizate de stat şi particulare) să-şi amplaseze operaţiunile intr-un ambient plăcut, unde pot coopera între ele. în acest fel, parcul poate primi servicii şi facilităţi din partea institutelor de cercetare şi tehnice. în acest proces inovaţia şi transferul tehnologic sunt stimulate, se trează noi locuri de muncă, noi afaceri, informaţia circulă rapid, iar pe ansamblu se produce o dezvoltare economică a regiunii. Majoritatea parcurilor ştiinţifice şi tehnologice din SUA sunt uniuni de capital între universităţi şi societăţi private şi sunt întemeiate de guvern. Numai câteva sunt corporaţii sau societăţi constituite cu scopul de a realiza profit. începând cu Parcul de Cercetare Stanford (1952) şi Triunghiul de Cercetări din Carolina de Nord (1959), astăzi sunt peste 100 de astfel de amenajări în SUA şi cele mai multe au, sau planifică, un centrai de incubare tehnologică. Factorii de succes ai parcurilor ştiinţifice şi tehnologice (conform experienţei SUA) sunt: - amplasarea lângă capacităţi de cercetare şi dezvoltare tehnologică, care pot asigura baza de cunoştinţe şi prestigiu; - calitatea de vârf în asigurarea spaţiilor şi serviciilor, inclusiv infrastructura de telecomunicaţii de toate tipurile (inclusiv un aeroport); - climat plăcut, activităţi culturale şi facilităţi de comunicare şi informare care să atragă un personal calificat; - asigurarea de către stat a unui cadru politic şi economic favorizant Odată aceste condiţii asigurate, serviciile şi mobilizarea capitalului urmează de la sine. Principalii factori de eşec apreciaţi în cazul parcurilor
48

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

tehnologice, sunt următorii: - acţiuni ale conducerii politice în managementul afacerii sau direcţionarea capacităţii tehnice naţionale spre anumite direcţii, fără o susţinere decvată; - insuficienţa susţinerii iniţiale din punct de vedere financiar şi al asigurării infrastructurii; - amplasare inadecvată; - cunoaştere, apreciere şi susţinere insuficienta din partea comunităţilor locale, a cercurilor de afaceri, a universităţilor sau institutelor de cercetare şi lipsa surselor de finanţare. 2. Criterii de amplasare Criteriile de amplasare a unui parc ştiinţific sau tehnologic trebuie să ţină seama atât de considerentele iniţiatorilor cât şi de posibilităţile de atragere a viitorilor locatari, după cum urmează: a) Considerente ale promotorilor 1. Lângă institute tehnice de cercetare. 2. Ambianţa locală. Comunitatea. 3. Termene de închiriere convenabile. 4. Personal ştiinţific de vârf. 5. Împrejurimi atractive. b) Considerente ale viitorilor locatari 1. Cazare şi locaţie accesibilă. 2. Universităţi tehnice de bună calitate. 3. Posibilitatea angajării absolvenţilor de învăţământ superior. 4. Învăţământ postuniversitar 3. Etapele de înfiinţare Etapele înfiinţării unui parc ştiinţific şi tehnologic sunt următoarele: 11 I. Prima fază 1. Legătura dintre universităţi, diverse organizaţii şi întreprinderi private, institute de cercetări şi întreprinderi industriale Decizia de înfiinţare.

11

Conform I Piturescu

49

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

2. Înfiinţarea nucleului de conducere şi administrare a centrului de informare şi a surselor de tehnologie. Infrastructura. 3. Înfiinţarea unui centru de promovare (incubare) tehnologică, pentru început cu circa 20 locatari. 4. Asigurarea construcţiei (construcţiilor) pentru mai mulţi locatari. 5. Înfiinţarea unui centru de inovaţie tehnologică (de exemplu în domeniul informaticii, biotehnologiilor, a cercetării şi dezvoltării tehnologiilor etc); 6. Servicii privind calitatea (standarde, metrologie) II. Faza a doua 1. Proiectarea şi execuţia parcului. 2. Implementarea unui management performant III.Faza a treia Când parcul s-a conturat şi devine efectiv lucrativ şi ţinând cont de rezultatele parţiale, apare necesitatea conexării parcului la reţelele naţionale şi internaţionale de cooperare în domeniu. 4. Surse de finanţare Condiţiile propice pentru inovarea tehnologică includ măsuri legislative asupra taxelor individuale şi a asociaţiilor care să permită întreprinzătorului să facă hani şi să-i multiplice. In acelaşi timp. sistemul trebuie să asigure accesul la surse de finanţare pentru a sprijini începuturile şi extinderea afacerii. Pot interveni diverse riscuri legate, în primul rând, de faptul că exploatarea unei afaceri inovative poate cere adeseori cheltuieli mai mari decât posibilităţile companiei angajate sau ale centrului de tehnologie. În aceste condiţii, practica cea mai frecvent întâlnită pe plan internaţional, apelează la capitalul de risc. Acesta este considerat ca fiind absolut necesar şi el poate proveni din cel puţin următoarele surse: • un program guvernamental, care asigură fondurile necesare unor propuneri sau unor programe de lucru : universitate / universitate tehnică, cercetare; • un grup de dezvoltare tehnologică din circuitul comercial care asigură finanţarea proiectului de dezvoltare a unui produs
50

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

specific, proces sau servicii, pe baza unui nivel de vânzări estimat (întreprinderea rezultată trebuie să împartă riscurile şi recompensele cu sponsorul); • familia şi colegii/prietenii întreprinzătorului sau un întreprinzător cu resurse financiare; • un capital de iniţiere pentru susţinerea incubatorului sau a parcului tehnologic; • o bancă de dezvoltare sau comercială naţională sau regională. într-o schemă de împrumuturi garantate; • un mecanism de creare a capitalurilor mixte (venture capitals). Definirea unui astfel de capital mixt în cadrul capitalului de risc ar presupune o reunire de capitaluri şi mijloace speciale, care ar putea sprijini o idee cu grad ridicat de risc, având în vedere profituri ridicate. De evidenţiat faptul că mai mult decât oriunde, în SUA acest lucru este posibil datorită următorilor factori educaţionali, sociali şi instituţionali: • spiritul dezvoltat al întreprinzătorilor, care îi face pe oameni să părăsească chiar slujbe stabile (o fluctuaţie de 25% pentru personalul de înaltă tehnicitate este un lucru obişnuit); • un sistem operaţional de schimbui 1 între universităţi, industrie şi guvern, care asigură fluxul de tehnologii; • tradiţia finanţelor mixte (din surse multiple); • o infrastructură puternică de servicii în domeniul asigurării cunoştinţelor şi know-how; • tradiţia capitalului de ris În SUA operează peste 300 asociaţii de capital, cu aproape 2000 profesionişti specializaţi în ajutarea întreprinzătorilor care doresc să iniţieze o afacere şi care au mijloace circulante de cca. 3 - 4 milioane $.12 Asociaţiile de capital pot acoperi finanţarea de început până la punctul obţinerii unui produs sau serviciu comercializabil şi fonduri mai importante pentru fabricare si formarea unei reţele de comercializare A doua etapă de finanţare poate ii necesară pentru extinderea producţiei şi a sistemelor de distribuire, până când noua firmă este recunoscută pe piaţă în întreaga ţară. în acest moment participantul în asociaţiile de capital şi-a recuperat capitalul şi are câştiguri semnificative pe care le poate disponibiliza pentru noi asociaţii de capital.

12

Conf. I. Piturescu, op cit

51

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Prin natura concentrării în înalta tehnologie, sector cu redevenţe mari, asociaţiile de capital asigură un coeficient de multiplicare enorm, până la de 30 ori, alături de apariţia de noi locuri de muncă şi venituri pentru stat, de taxe şi impozite. 5. Alte aspecte privind inovarea tehnologică Necesitatea apropierii activităţilor şi mecanismelor de stimulare a spiritului întreprinzător în domeniul tehnologiilor înalte apare logică, dată fiind condiţionarea aeestora de către cercetarea şi instruirea superioară. Este recomandabil să se utilizeze posibilităţile (cunoştinţele şi capitalul) oamenilor de ştiinţă şi ale specialiştilor, care îşi pot pune talentul şi bunăvoinţa în scopul creării unui mecanism pentru iniţierea unor asociaţii de capital în domeniul tehnicilor înalte. Experienţa acumulată în domeniul transferului de inovare este considerabilă. Rezultate şi mai bune se pot obţine utilizând sistemele de colaborare bilaterală sau multilaterală pentru : • Instruirea managerilor institutelor tehnologice şi a întreprinzătorilor potenţiali, atât în ţara lor cât şi prin cicluri de studii în străinătate; • Asigurarea expertizei internaţionale pentru suplimentarea experienţei locale; • Reţele de schimburi de informaţii la preţuri scăzute şi alte aranjamente în domeniu; • Constituirea serviciilor şi a organizaţiilor care să catalizeze dezvoltarea spiritului de întreprinzător în inovarea tehnologică; • Organizarea unor seminarii despre inovarea tehnologică, folosind experţi străini a devenit o practică, care însă nu este recomandabil a fi prelungită. Este impetuos necesară intervenţia autorităţilor (după ce s-au asigurat cunoştinţele necesare şi s-a pregătit momentul) pentru înfiinţarea promptă a unui centru de formare tehnologică sau alt aranjament similar naţional. Deoarece inovarea este instrumentul esenţial al activităţii într-un parc ştiinţific şi tehnologic, în continuare vom prezenta câteva aspecte ale acestui proces, redate în literatura de specialitate:13

13

I. Piturescu, op cit

52

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Inovaţia vizează latura creaţiei .şhmiilice şi tehnice şi este situata la interfaţa dintre puliiica industrială şi cea a ştiinţei şi tehnologiei. 1-a impune activităţi orientate către : • valorificarea rezultatelor cercetării prin aplicarea lor în industrie şi economie • implementarea unor tehnologii noi şi a unor sisteme de management în producţia industrială; • comercializarea produselor, proceselor, serviciilor şi tehnologiilor noi. Inovarea include generarea, acceptarea şi implementarea noilor idei sub formă de produse, procese şi servicii, cuprinzând şi faza de invenţie, caz în care ea se restrânge numai la produse şi procedee tehnologice. Toate însă necesită activităţi complexe şi legate între ele (cercetare ştiinţifică, dezvoltare tehnologică, selectare de idei noi, brevetare, acordare de licenţe, evaluare tehnico-economică şi de piaţă, plan de afaceri, testare, omologare şi comercializare). Ca urmare, procesul complex al inovării presupune trei mari faze: • faza tehnico-creativă (care include activităţile de CD); • faza industrială (asimilarea în fabricaţie a noilor produse, tehnologii, sisteme); • faza comercială (lansarea eu succes pe piaţă a celor două inovări şi difuzarea rapidă in economic a acestora). În acest proces complex al inovării, cercetarea ştiinţifică şi dezvoltarea tehnologică sunt componente ale inovării, fie ca surse de idei novatoare, fie pentru rezolv arca unor probleme care pot apărea în orice etapă a procesului. Inovarea tehnologică defineşte în acelaşi timp atât un proces (inovare de proces) cât şi un rezultat al procesului (inovare de produs). Inovarea de proces se referă la adoptarea de noi metode de producţie sau îmbunătăţirea celor existente. Inovarea de produs se referă la produse noi şi la îmbunătăţirea performanţelor celor existente (inovare incrementală). Inovarea nu presupune în mod necesar o schimbare tehnică sau o invenţie, ci este un act de aplicare a noutăţilor în activităţile economice : • aplicarea unui nou procedeu tehnologic; • introducerea în fabricaţie a unui nou produs; • o nouă organizare a întreprinderii şi a producţiei; • utilizarea resurselor de materii prime;
53

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

• crearea condiţiilor care să favorizeze un debuşeu economic (piaţa de desfacere pentru know-how, tehnologii, produse şi mărfuri). Inovaţia este un rezultat al procesului de inovare care trebuie privit ca o realizare tehnică nebrevetabilă. ce reprezintă o noutate naţională, care aduce progres şi avantaje soeio-economice, care nu a fost aplicată în ţară, dar care rezolvă o serie de probleme în industrie şi economie. Inovaţia are ca obiective principale : • perfecţionarea constructivă şi funcţionala a maşinilor, utilajelor şi echipamentelor; • perfecţionarea proceselor şi procedeelor tehnologice ; • realizarea unor sisteme mecanizate; • automatizarea în tot spectrul socio-cconomic, inclusiv cel al serviciilor; • schimbări tehnice sau estetice ale produselor. Activităţile inovative includ: • cercetări şi dezvoltări experimentale; • achiziţionare de maşini şi utilaje în ingineria industrială; • modificări de proces şi produs, recalificarea personalului, testarea şi încercarea produselor; • marketing pentru noi produse; • achiziţionarea de tehnologii interne, externe sub formă de patente, invenţii nepatentate, licenţe, know-how, desene, modele şi servicii cu conţinut tehnic; • achiziţionarea de invenţii şi echipamente cu conţinut tehnologic, legate de inovările de produs sau proces, introduse de către agentul economic; • design (proiectare). Putem preciza totuşi că nu toate activităţile inovative au ca rezultat inovarea, de exemplu - cercetarea fundamentală şi, în general, cercetarea tehnologică, care nu se materializează într-un proiect inovativ. În anii 70 şi începutul anilor 80 a devenit foarte clar că abordările teoretice anterioare privind schimbările tehnologice, factorii determinanţi şi rezultatele obţinute au fost inadecvate pentru înţelegerea relaţiei complexe dintre performanţele tehnologice şi economice. De aceea, o abordare alternativă - aceea a sistemului naţional al inovării - a început să câştige interes. In literatura de specialitate un sistem de inovare este „constituit din elemente şi relaţii care interacţionează în producerea, difuzarea şi utilizarea unor cunoştinţe economice noi, iar un sistem naţional cuprinde clemente şi
54

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

relaţii, într-un sistem regional şi având rădăcinile între graniţele naţionale". O altă definiţie prezintă sistemul inovării ca „totalitatea instituţiilor naţionale, a structurilor lor de motivare şi a competenţelor lor, care determină rata şi direcţia de formare/ inovare tehnologică (sau volumul activităţilor generatoare de schimbări )dintr-o ţară". Cu alte cuvinte, un sistem naţional de inovare se caracterizează prin relaţii producător-utilizator, reţele de subcontracte ştiinţifico-tehnologice, legături dezvoltare-producţie. ingineria schimbării, aptitudini şi cunoştinţe. Sisteme de consultanţă şi pieţe, capacitatea de importare a tehnologiilor, persoane cu aptitudini şi abilităţi, programe de stimulare şi infrastructura ştiinţelor fizice şi tehnologice, liste o combinaţie a acestor elemente care în ultimul timp determină rata învăţării (formării) tehnologice şi a inovaţiilor dintr-o ţară determinând competitivitatea acesteia. Deoarece crearea sistemelor naţionale de inovare reprezintă o paradigma în „teoriile privind creşterea", firmele şi ţările care sunt capabile să se dezvolte şi să reziste în arena internaţională au la bază un sistem naţional de inovare. Un sistem naţional de inovare are atât componente regionale cât şi locale care conţin caracteristicile sistemului de inovare. Existenţa grupurilor industriale sau tehnologice în regiuni sau comunităţi specifice sporeşte posibilitatea de creare a unor reţele de afaceri puternice şi de colaborare tehnologică şi ştiinţifică. Reţelele formale şi informale de asociere şi legătura între oamenii de ştiinţă, ingineri, universităţi şi institute de cercetare constituie canale importante de distribuţie a cunoştinţelor. Hxperienţa acumulată derivă din existenţa unor grupuri locale puternice şi reprezintă un rezervor din care întreprinzătorii se pot alimenta. De exemplu, în Canada (ţară cu aproape 30.000.000 locuitori) componentele în domeniul cercetării se materializează în14: • 4485 firme industriale de cercetare-dezvoltare; • 35 de universităţi şi 115 colegii tehnice; • peste 120 de laboratoare de cercetare federale şi peste 50 provinciale; • 14 centre de excelenţă (reţea); • 8 organizaţii de cercetare provinciale; • intermediari în transmiterea cunoştinţelor cum ar fi Programul de asistenţă în cercetarea industrială şi Reţeaua de tehnologie; • consorţii industriale cum ar fi PRECARN şi CANARIE
14

Datele au fost preluate după I. Piturescu, op. cit. p 54

55

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

• Institutul canadian al informaţiilor tehnologice şi ştiinţifice; • mai multe organizaţii de consultanţă. În prezent, Canada declară că nu are un sistem complet integrat de inovare pentru a cumula factorii cheie care au ca rezultat/impact o economie bazată pe cunoştmţe şi trebuie dezvoltate mijloacele de integrare ale tuturor factorilor financiari, industriali, ştiinţifici, tehnici şi educaţionali, care ajută industria să transforme cercetarea într-un succes comercial. Un studiu federal recent despre inovare, „Spre o strategie de inovare", apreciază că: „strategiile federale viitoare, ştiinţifice şi tehnologice, se modifică după principiul că sistemele de inovare regionale şi comunitare se dezvoltă ca principali faeton ai competitivităţii internaţionale, astfel încât instituţiile federale ştiinţifice şi tehnologice să se integreze mai bine in procesul de inovare”.15 Pentru a crea astfel de sisteme de inovare puternice care alimentează sistemul naţional se consideră esenţial să fie atraşi parteneri din industrie, laboratoare universitare, institute de cercetare, afaceri locale şi comunităţi de educare. Acest lucru se poate realiza prin stabilirea unor entităţi cum ar fi parcuri tehnologice, parcuri ştiinţifice, incubatoare tehnologice şi de afaceri şi reţele de consultanţă sau reţele virtuale pentru dezvoltarea intrcprenoriatului Prin aceste mijloace, firmele noi vor dispune de resurse financiare, manageriale şi intelectuale. Firmele incubate bazate pe tehnologii noi reprezintă un element important in crearea sistemului naţional de inovare, care este necesar pentru obţinerea de performanţă în domeniul inovării sau pentru obţinerea avantajului competitiv între naţiuni. Programele pentru incubarea noilor firme contribuie direct la formarea sistemului naţional de inovare, prin oferirea sprijinului necesar întreprinzătorilor în dezvoltarea de noi produse, procese şi tehnologii. Incubarea poate crea legături între universităţi, institute de cercetare, etc. în mod similar, noile fi mie incubate pot deveni primii candidaţi ai parcurilor tehnologice si pot contribui la sistemul naţional de inovare prin promovarea diversificării tehnologice. Extinderea contribuţiei acestor programe depinde de structura serviciilor suport disponibile pentru crearea unor legături intre persoane, talente şi resurse. în vederea promovării activităţii antreprenoriale. Crearea şi dezvoltarea produselor inovarea proceselor şi tehnologiilor reprezintă adesea un proces lung şi costisitor. Facilităţi sofisticate, investiţii
15

Idem

56

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

financiare substanţiale, riscuri şi eşecuri şi o perioadă îndelungată necesară transformării ideilor în produse vandabile reprezintă provocări formidabile legate de iniţierea unor IMM. De aceea, programele de incubare a firmelor noi, cu abordări sistematice şi strategice care mobilizează eficient şi pun în legătură combinaţii de oameni puternici, capital, resurse şi idei sunt debuşee importante pentru activităţile mtreprenoriale. Diverse servicii suport oferite noilor firme pentru dezvoltarea şi comercializarea tehnologiilor le ajută să depăşească greutăţile asociate înfiinţării unor firme noi, îmbunâtăţindu-şi astfel şansele de succes. Investiţia în inovare închide cercul succesului firmelor noi rezultate din procesul de incubare şi reprezintă o alternativă a sistemelor existente

57

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL IV CENTRE DE AFACERI Într-o economie care îşi schimbă coordonatele într-un ritm alert, întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) devin o «forţă» pentru creşterea economică a fiecărei ţări, indiferent dacă acestea au o economie foarte dezvoltată sau emergentă. Multe strategii naţionale au în cuprinsul lor politici ce se adresează exclusiv IMM-uri lor, fiind explorate noi structuri de întărire şi dezvoltare a sectorului economic. În acest context s-au conturat şi conceput şi practici noi - incubatoare de afaceri şi tehnologice, parcuri industriale, platforme de dezvoltare, centre de afaceri etc., aşa cum am avut ocazia să arătăm, până aici, pe parcursul volumui de faţă. 1. Conceptul de centru de afaceri Crearea şi dezvoltarea produselor noi sunt deseori un proces îndelungat şi costisitor. Investiţiile financiare substanţiale, lipsa facilităţilor, riscul mare de eşec, durata mare de transpunere a ideilor în produse vandabile reprezintă doar câteva dintre obstacolele cu care se confruntă întreprinzătorii care demarează o afacere. Pentru a diminua efectul tuturor acestor dezavantaje, s-au creat centrele de afaceri ca suport al dezvoltării economice. În sens generic, termenul de «centru de afaceri» descrie o organizaţie care sistematizează procesul de creare, lansare şi dezvoltare al unei afaceri, furnizând servicii integrate de consultanţă. Centrele de afaceri sunt, în general, orientate către rezolvarea problemelor economice prin îmbunătăţirea bazei antreprenoriale. Consultanţa oferită de centrele de afaceri reprezintă un proces dinamic de dezvoltare gradată a afacerii şi este recomandat să acompanieze firma în faza de lansare a produsului, adică în cea mai vulnerabila perioadă. Centrul de afaceri reuneşte sub acelaşi acoperiî servicii de consultanţă în management, marketing internaţional, asistenţă în accederea la programele de finanţare, relaţionarea cu furnizorii de materii prime şi echipamente, transport în vamă, drept internaţional, export şi tranzacţii internaţionale etc.
58

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Originile centrului de afaceri pot fi găsite în perioada de recesiune a ţărilor industrializate din Vest, spre sfârşitul anilor '70 şi începutul anilor '80. Conform ultimelor statistici, în prezent sunt peste 6.000 de centre de afaceri în toată lumea, din care circa 3.000 se află în Statele Unite, iar 600 de astfel de centre se află în arhipelagul Malayesiei. În ultimii ani s-a înregistrat o rată medie de creştere a centrelor de afaceri de 10% anual, ceea ce înseamnă că în următorii şapte ani numărul lor se va dubla. Impactul va fi cu atât mai mare cu cât firmele consiliate (80% dintre ele) îşi măresc rata succesului cu 30%.16 2. Obiective, funcţii şi caracteristici ale centrului de afaceri Obiectivul principal al centrelor de afaceri îl reprezintă dezvoltarea activităţii economice şi întărirea sectorului reprezentat de întreprinderile mici şi mijlocii prin: • sprijinirea agenţilor privaţi şi publici în activitatea lor economică; • amplificarea relaţiilor economice naţionale şi internaţionale; • sprijinirea formării şi dezvoltării IMM-urilor, în special a celor private; • desfăşurarea de activităţi şi servicii generatoare de fonduri necesare dezvoltării proprii; • cercetarea şi dezvoltarea mecanismelor pieţei libere. Pentru realizarea obiectivelor, centrul de afaceri îndeplineşte următoarele funcţii: - acordarea de servicii de consultanţă şi organizarea cursurilor de pregătire; - cercetarea şi construirea băncilor de date în vederea sprijinirii activităţii firmelor solicitante; - organizarea de expoziţii, târguri şi alte activităţi de promovare a produselor pe piaţă; - dezvoltarea de mecanisme de cooperare şi concurenţa loială; - iniţierea, organizarea şi dezvoltarea contactelor directe între parteneri de afaceri în scopul încheierii de tranzacţii comerciale şi realizării de investiţii; - editarea de buletine informative şi pliante, broşuri, publicaţii etc. - întocmirea de statistici, realizarea planului de afaceri, studiului de fezabilitate şi a studiului de piaţă.
16

Conf. Diana Costache, Institutul Naţional de IMM-uri al CNIPMMR

59

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Majoritatea întreprinzătorilor au nevoie de următoarele servicii: - consultanţă specializată; - susţinere în clădirea numelui pe piaţă; - construirea unei reţele în care să fie incluse firmele cu profil asemănător; - diminuarea sau înlăturarea riscului de piaţă, tehnologic, de execuţie sau financiar Oricare ar fi destinaţia acestor centre, ele au în comun următoarele caracteristici: - oferă un mediu structurat şi favorabil întreprinzătorilor; - furnizează consultanţă specializată în domenii cum ar fi: management, finanţe, marketing, proprietate intelectuală, tehnologie, mediu etc; - susţin afacerile care nu pot rezista pe propriile „picioare", găsind programe de finanţare care acordă fonduri rambursabile şi nerambursabile; - sunt organizate sub forma reţelelor de cooperare şi pot funcţiona atât la nivel naţional, cât şi internaţional, oferind investitorilor străini informaţii despre mediul economic al respectivei ţări, legi, taxe vamale, facilităţi fiscale pentru investitorii străini etc; - organizează training-un, workshop-uri şi sesiuni de informare pentru întreprinzători; - colaborează cu guvernul şi organizaţiile guvernamentale, creând parteneriate pentru atingerea unui scop comun; - pun în contact parteneri de afaceri din diverse ţări; - organizează târguri, simpozioane, prezentări etc. cu rolul de a introduce pe piaţă nou-veniţii şi de a-i relaţiona cu potenţialii parteneri de afaceri; Provocările viitoare ale centrelor de afaceri, conform analizei economice efectuate în anul 2000 în SUA şi prezentată în cadrul Simpozionului Internaţional din India (Calcutta, 29 august - 4 septembrie 2001), sunt, în ordinea importanţei: strategia economică (47%), parteneriatele (40%), producţia de bunuri (39%), marketingul (36%), legislaţia (32%), resursele umane (28%) şi taxe/audit (10%). Aceste

60

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

provocări reprezintă domeniile în care întreprinzătorii sunt vulnerabili şi solicită susţinerea unor experţi * Îmbunătăţirea programelor existente este apreciată ca un succes al politicii economice, dar şi ca un mijloc de pliere la cerinţele clienţilor. Recomandările cel mai des întâlnite se referă la: a) Întărirea suportului guvernului. Centrele de afaceri sunt construite plecând de la premisa dezvoltării sociale şi economice, dezvoltare care are nevoie de suportul pe termen lung al guvernului. Suportul se concretizează prin susţinere financiară, colaborare permanentă cu punctele de informare şi reprezentare teritorială. b) Crearea reţelei de cooperare între furnizorii de informaţie tehnologică, de afaceri, legislaţie, drept internaţional etc. şi comunitatea academică; c) Organizarea mediului de afaceri «dirijat» în care nou-veniţii să fie ghidaţi şi introduşi pe piaţă, într-o manieră organizată, evitând scoaterea lor prematură de pe piaţă. Crearea şi dezvoltarea produselor noi şi a tehnologiilor este deseori un proces îndelungat şi costisitor. Lansarea unui sistem de pregătire a afacerilor, cu legături puternice la guvern, în mediul de afaceri şi ştiinţific, constituie un canal important de diseminare a informaţiei. Trendul ascendent către un sistem comprimat, un mic univers în care regăseşti informaţii financiare, industriale, tehnologice, legislative poate contribui la întărirea sectorului economic şi implicit a economiei unei naţiuni. 3. Studiu de caz17 Unul dintre cele mai cunoscute centre de afaceri este Canada Business Service Centres (CBSCs), care reprezintă poarta de legătură între guvernul canadian şi întreprinzători. CBSCs furnizează o paletă foarte largă de informaţii despre serviciile guvernamentale, programele de finanţare, regimul de taxe şi impozite şi consiliază investitorii care doresc să demareze o afacere sau să dezvolte una deja existentă. Misiunea CBSCs este să aducă la cunoştinţa întreprinzătorilor canadieni informaţii relevante, oportune şi sigure despre mediul de afaceri, reducând complexitatea nivelurilor guvernamentale şi
17

Preluat după aceeaşi sursă

61

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

funcţionând ca un punct de informare federal. Acesta reuneşte peste 37 de departamente federale, guverne teritoriale, şi, în unele cazuri, sectorul privat, comunităţi academice şi de cercetare. în prezent, sunt 13 asemenea centre - câte unul în fiecare provincie. De asemenea, CBSCs are o reţea de parteneri care au acces la informaţii şi care informează comunităţile oamenilor de afaceri de pe tot cuprinsul Canadei. Partenerii federali responsabili de dezvoltarea reţelei şi de managementul CBSCs variază, în funcţie de provincie: - Western Economic Diversification conduce centrele din Columbia Britanică, Alberta, Saskatchewan şi Manitoba; - Industry Canada conduce centrele din Ontario, Nunavut, Yukon şi Teritoriile de NV - Canada Economic Development for Quebec Regions, aşa cum îi spune şi numele, se ocupă de administrarea reţelei din Quebec; - Atlantic Canada Opportunities Agency are în grijă centrele din Noua Scoţie, New Brunswick, Insula Prinţul Edward şi Newfoundland. Secretariatul naţional, cu sediul în Ottawa, este direct responsabil pentru desfăşurarea activităţilor Centrului de Afaceri Canadian şi administrează reţeaua şi baza de date. De asemenea, se ocupă de realizarea şi actualizarea paginii de Internet. Fiecare centru CBSCs oferă o combinaţie de produse şi servicii, gândite astfel încât să corespundă nevoilor individuale ale clienţilor. De asemenea, furnizarea infomiaţiilor solicitate de clienţi se face în mod direct, prin mail prin poştă, arhivate pe suport magnetic, mape de prezentare. Prin informaţiile furnizate, CBSCs uşurează accesul clienţilor la o serie de informaţii provenite de la guvern, prin concentrarea lor întrun singur punct de informare Experţii interni pregătesc planurile de afaceri, înfiinţează firme, găsesc noi pieţe şi stabilesc contacte în alte ţări în vederea exportului. In plus, fiecare centru are o colecţie de date guvernamentale şi nonguvernamentale, care vin în completarea nivelului standard de informare. Principalele produse ale CBSCs includ: • Asistentul în Lansarea unei Afaceri (ALA) este un website cu informaţii esenţiale pentru oricine care vrea să-şi lanseze o afacere de succes. Combină într-un mod ingenios şi accesibil oricărei persoane informaţii despre documentele necesare, modul de înscriere, formatul
62

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

dosarului cerut de fiecare guvern federal, taxe plătite la primărie etc. Siteul este organizat pe capitole de interes cum ar fi ultimele statistici de marketing (volumul vânzărilor de produse, preţuri, pieţe emergente, bariere de intrare pe piaţă), finanţe, taxe, legislaţie, modul de scriere a unui plan de afaceri etc. • Plan de Afaceri Interactiv (PAI) a fost primul soft pentru întreprinderile mici, proiectat special pentru lucrul pe Internet. Acest plan interactiv ajută foarte mult întreprinzătorii să scrie un plan de afaceri corect, respectând acurateţea cerută de bănci. • Workshop-urile Online pentru întreprinderile Mici conţin ultimele modificări guvernamentale, lista băncilor care acordă credite pentru înfiinţarea şi dezvoltarea afacerilor, centre de cursuri de formare profesională, lista cu adresele birourilor economice de cooperare cu guvernele altor ţări. • Info-Guide revizuieşte serviciile şi programele acordate de CBSC (export, comerţ electronic ş.a.m.d.). Informaţiile sunt gratuite şi se pot obţine fie prin fax, fie direct la cel mai apropiat sediu CBSC. • Sistemul Electronic de Afaceri este o bază de date ce conţine peste 1 000 de documente ce descriu programe de afaceri, servicii, selecţii ale legilor Guvernului Canadei şi a guvernelor federale, precum şi înştiinţări ale partenerilor CBSC. Şi aceste informaţii sunt gratuite pentru toţi întreprinzătorii.

63

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

64

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

PARTEA A II-A INCUBATORUL CENTRULUI ARTEMIS

65

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

66

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL V GENERALITĂŢI PRIVIND INCUBATORUL CENTRULUI ARTEMIS Modelul propus de Centrul Artemis se distinge faţă de versiunile arătate până aici, pe care le vom cuprinde, de acum încolo, în tratarea acestui subiect, sub sintagma “modelul calsic”. Pe de altă parte modelul Centrului se fundamentează pe ceea ce era deja construit şi dezvoltat până în acest moment, aşa cum s-a arătat în secţiunea anterioară. Pentru a înţelege mai bine motivele pentru care este necesar un nou model (nu altul, ci unul mai înaintat, sub aspectul evoluţiei) şi a observa astfel că elementul de noutate nu este o “modă” (prin care să urmărim a ne distinge cu orice preţ de alţii), ci o necesitate deopotrivă a evoluţiei istorice şi a pieţei, să facem pentru început o trecere în revistă sintetică a dezvoltării conceptului de incubator sub aspectul serviciilor, managementului şi viziunii. a) la origine incubatoarele ofereau: Sapţiu disponibil la costuri nesemnificative (sau extrem de reduse – de aici şi denumirile de “gazdă”, respectiv “chiriaş”) Bonus: servicii conexe de utilitate comună şi de multe ori strict necesare (copiator, telefon, birotică etc) b) mai târziu au adăugat serviciilor anterioare: Consultanţă juridică la redactarea actelor firmei Consultanţă de specialitate tehnică (în această fază majoritatea se bazau pe valorificarea inovaţiilor tehnologice în industrie) Consultanţă de specialitate economică (contabilitate, marketing, finanţe) şi servicii conexe business (săli de conferinţe, spaţii de protocol şi cazare, restaurante etc) c) în faza următoare acestor servicii de până aici li s-au adăugat: Servicii de implicare în finanţare (echipe specializate pe scrierea de proiecte, relaţii cu instituţii publice, universităţi, ong-uri etc) pentru a obţine fonduri Servicii de asistenţă managerială care vizau perfecţionarea managerilor afacerilor incubate d) într-o etapă ultimă (cea mai recentă) s-a ajuns până acolo încât:
67

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

incubatoarele să îşi asume ele însele anumite riscuri, prin investiţii proprii în afacerile incubate (după sistemul societăţilor de investiţii) păstrând însă şi restul serviciilor anterior arătate; de aici în primul rând necesitatea de a diminua riscurile prin anagajarea de profesionişti manageri şi consultanţi cu înaltă pregătire ; subsecvent necesitatea de a investi în formarea profesională a personalului de execuţie (la toate nivelele cerute) prin cursuri, treininguri, alte forme de pregătire. Pe măsură însă ce incubatoarele au fost tot mai atrase de investiţiile proprii în noile afaceri, alături de care serviciile de tutelă şi consultanţă absolut necesare precum şi perfecţionarea tot mai înaltă a personalului, interesul pentru alocarea (închierea de spaţii) s-a pierdut într-o oarecare măsură. Noile concepte de incubatoare se doresc a fi mult mai flexibile, libere a se putea mula pe specificul absolut unic al fiecărei afaceri, inclusiv faptul de a nu fi legate de o anumită locaţie restrictivă. Fiecare afacere incubată are propriile necesităţi cu privire la amplasare, dotări, funcţionalitate, rentabilitate etc sau în ceea ce priveşte spaţiul, astfel că investiţia în achiziţionarea lor dinainte de a cunoaşte trăsăturile noilor intreprinderi variază între inutilitate şi nesăbuinţă. Pe de altă parte tipologia noilor afaceri incubate s-a schimbat – am spune noi destul de mult faţă de deceniile anterioare. Atunci clienţii, companiile, societatea în general se axa pe producţie şi pe domenii ale dezvoltării infrastructurilor (de aici şi interesul major pentru tehnologie, ingineria de orice fel, tot ce avea legătură cu materia, cu transforamarea resurselor în bunuri în principal materiale). Este oarecum de înţeles, având în vedere epoca de reconstrucţie de după război, apoi perioada de (aparentă) înflorire a industriei, inclusiv în ţările socialiste. Oamenii îşi construiau o nouă lume, dădeau o nouă înfăţişare habitatului lor. Dar acele epoci au trecut. Alte nevoi s-au activat (a se vedea şi piramida trebuinţelor fundamentale în “Piramida Trebuinţelor Fundamentale” – A. Burcu) în sânul comunităţii. Nevoile de sociabilitate, de interrelaţionare, de dezvoltare personală, de carieră individuală, de statut social, de comunicare la toate nivelele, de competiţie şi colaborare etc, au făcut ca noile afaceri să se îndrepte spre sectoare în măsură a le satisface: tehnologia informaţiei; televiziunea, divertismentul public, servicii de
68

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

consiliere profesională (pe o gamă extrem de diversificată), tot ceea ce ţine de imagine (de la cosmetica trupului şi vestimentaţiei, până la cosmetizarea comportamentului, abilităţilor etc). Toate aceste aspecte cumulate, la care se adaugă şi costurile mari ale achiziţiei sau construcţiei imobilelor, costurile întreţinerii, taxele etc dar (credem noi), mai ales spiritul antreprenorial cu deosebire avansat după anii 80 (am văzut, iniţial ca urmare a unor factori sociali – şomajul şi tehnologizarea, mai apoi datorită noilor oameni născuţi într-un mediu antreprenorial – şi care îşi doresc activitate, implicare, dinamism, responsabilităţi şi riscuri proprii) au făcut ca noile tipologii de incubatoare să fie tratate tot mai frecvent nu doar ca simple gazde (cei ce închiriază ieftin) sau protectori (cei ce oferă consultanţă şi asistenţă, ca o aripă proteguitoare a cloştei) şi nici numai ca loc unde afacerile prosperă şi se dezvoltă prin reglarea anumitor condiţii externe (de aici şi numele, ca la incubatorul de pui). Noile incubatoare de afaceri se doresc ele însele a se constitui în părinţii creatori ai intreprinderilor. De la faza de sămânţă (idee) până la cea de maturitate deplină. Incubatorul creează ideea, el o cultivă, el o finanţează, el o transformă în afacere, el o dezvoltă, o creşte, o protejează de riscuri, o învaţă să supravieţuiască în această lume dură şi apoi, dându-i de zestre o echipă managerială performantă, o lasă liberă pe drumul viitorului propriu. Incubatorul Centrului Artemis porneşte din acest punct. Ceea ce înseamnă că împărtăşeşte aceeaşi poziţie managerială şi economică expusă mai sus. Însă optica Centrului (şi, de aici celelalte implicaţii inclusv economice) merge mai departe.Centrul Artemis priveşte fiecare afacere nu doar ca pe o intreprindere, ci şi ca entitate (sau realitate) vie, cu un “suflet”, cu o viziune, cu o lege existenţială care să bată departe peste timp. O entitate creată de om (de un antreprenor/ îtreprinzător), încadrată armonic în viaţa lui şi purtând peste timp o parte din personalitatea şi credinţa (optica de viaţă) a creatorului. Dacă privim istoria afacerilor seculare (cele permanentizate pentru timp îndelungat), vedem că ceea ce le-a ţinut în viaţă şi le-a ajutat chiar să se dezvolte, indiferent de mutaţiile de paradigme ecomomice, manageriale, ecologice, politice, juridice etc, a fost tocmai acest suflet intern al lor. O afacere vie este precum un om bine antrenat: se poate adapta la multe condiţii externe, chiar dacă sunt uneori dintre cele mai dure. Omul se ştie, reprezintă cea mai adaptabilă dintre toate fiinţele; iar afacerile sunt în
69

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

esenţă raporturi între oameni. Dacă mai primesc şi acest strop de viaţă proprie (derivată din sufletul unui om – antreprenorul) atunci cu siguranţă că şi lor (şi numai acestora) li se aplică acelaşi principiu. Legenda Meşterului Manole ne învaţă actul creaţiei autentice. Afacerile performante nu pot fi decât creaţii autentice: izvorâte din fiinţa creatorului şi tratate ele însele ca fiinţe vii, cu nevoi deopotrivă complexe şi în continuă dezvoltare (piramida trebuinţelor li se aplică şi afacerilor!) Paralel cu noţiuna clasică de incubator circulă însă (aşa cum am văzut în prima parte a prezentului material) şi acelea de “parc tehnologic” (sau industrial) – din care, în fapt s-a născut prima – şi respectiv “centru de afaceri”, o creaţie mai recentă, apărută ca urmare a sesizării unor necesităţi relativ diferite ale afacerilor: anume acelea de consultanţă şi suport informaţional (la nivel de cunoştinţe, de know-how). În opinia noastră, având în vederea aspectele sociale, legislative şi economice (dar nu numai), considerăm că a sosit timpul ca cele trei tipuri de structuri existente relativ distinct pe piaţă: incubator clasic, parc industrial şi respectiv centru de afaceri să se alăture într-un singur cadru, atât structural-organizatoric, precum (şi poate mai ales) funcţional. În acord cu cele arătate anterior, pe măsura derulării evenimentelor geo-strategice şi politice, ale globalizării pieţelor, dar şi al “migraţiei” conceptelor economice spre alte tipuri (deopotrivă doctrinare şi practice), credem că astăzi fiecare cetăţean adult este solicitat (de actualele procese ale existenţei sociale) să se manifeste tot mai activ ca spirit antreprenorial. Realităţile lumii prezente necesită cunoştinţe manageriale tot mai complexe şi adaptate evoluţiei pieţei, indiferent că vorbim de viaţa familială, de cea privată, de cea socială sau spirituală a omului actual. În fapt, asistăm la o complexitate fără precedent a vieţii umane, care, astăzi mai mult ca oricând în istoria relaţiilor sociale, solicită şi permite fiecăruia să aibă acces şi răspunderi spre o gamă extrem de variată de dimensiuni existenţiale. Este motivul pentru care fiinţa umană se regăseşte pe sine într-un univers ce poate fi deopotrivă ostil, pe cât poate fi de asemenea favorabil obţinerii resurselor necesare bunei dezvoltări şi împlinitei existenţe personale. Însă pentru a putea realiza aceste două deziderate: de a avea acces la resursele necesare satisfacerii trebuinţelor sale şi în acelaşi timp de a păstra armonia (sau cel puţin buna convieţuire) cu celelalte fiinţe şi realităţi ale lumii, omul contemporan este necesar a dobândi cel puţin un standard minim de cunoştinţe şi competenţe. Acest lucru însă nu mai poate
70

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

fi aşteptat din partea şcolii (a sistemului public de educaţie), din motive bine ştiute de toată lumea şi asupra cărora nu insistăm aici. Însă trebuie să observăm că – şi poate tocmai de aceea – misiunea sprijinirii actorului social în realţiile sale cu lumea (şi procesele acesteia tot mai complexe) revine astăzi altor structuri ale comunităţii: statul, instituţiile publice, organizaţiile publice şi private, grupurile sociale, firmele. În România, însă, aşa cum se ştie, aceste structuri sunt împiedicate în realizarea suportului social din cel puţin două motive principale: cele care au acces la resurse (structurile publice) le distribuie pe criteriul intereselor de grup şi nu în favoarea unor obiective comunitare, iar structurile private, dacă nu au suficiente fonduri (spre a se exprima ca veritabile “puteri” în contrapondere cu cea a statului şi dezmembrămintelor acestuia) riscă să fie în mod sistematic împiedicate în realizarea obiectivelor cu adevărat destinate sprijinirii cetăţeanului. În aceste condiţii şi pe fondul unei complexităţi crescânde în progresie geometrică a raporturilor socio-economice, politice, strategice (în fapt un mix de o asemenea anvergură încât, de multe ori fenomenele scapă chiar specialiştilor în domeniu), modalitatea veritabilă de suport a cetăţeanului nu poate veni decât – aparent paradoxal – tot numai din partea lui însuşi. Odată cu naşterea sa, omenirea s-a regăsit suspusă unor puteri ancestrale ce i-au părut atunci imuabile şi eterne. Mai târziu, pe parcursul creşterii şi maturizării accentuate a conştiinţei sociale, omul a avut acces tot mai mult la universul superior al valorilor spirituale. Aici a descoperit identitatea sa divină şi corelat, libertatea deplină a fiinţei sale: libertatea de manifestare (pe toate dimensiunile realităţii, de la cele materiale, la cele ale spiritului) şi respectiv libertatea deplinei dezvoltări personale. Dar întrucât trebuia să-şi câştige în primul rând emanciparea faţă de trecut, aşa precum fluturele ce se naşte trebuie să lupte cu vechea nimfă spre a se elibera, omenirea s-a văzut nevoită să treacă prin procese de aprigă încrâncenare cu forţele vechilor sisteme, parcurgând binecunoscutele revoluţii: cea cultural-spirituală (Renaşterea), cea economică (Revoluţia Industrială) cea politico-administrativă (Revoluţia Iluministă), apoi revoluţia socialistă (care a transpus în realitatea socială, în mod faptic, idelurile politice şi juridice ale emancipării umane), revoluţia tehnologică şi informaţională (aducând omului puterea asupra lumii) şi respectiv una dintre cele mai recente revoluţii semnificative, cea ecologică (menită a deschide noi dimensiuni în conştiinţa socială şi individuală a umanităţii).

71

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

În urma acestor mutaţii şi de cele mai multe ori tocmai pentru a le putea realiza pe acestea, omul s-a văzut nevoit să cereeze noi structuri ale habitusului social cu o dublă misiune: de a transpune în fapt idealurile fiecăreia dintre înfăptuirile sale şi în al doilea rând pentru a proteja şi garanta peste generaţii perenitatea acestora. Însă fiecare structură, în fapt un sistem în sine, prezintă pericolele aferente oricărui sistem: tendiţa autoconservării valorilor proprii, a redefinirii misiunii, prin centrare pe interesul propriu şi nu pe cel al celor pentru care a fost creat (sistemul, din instrument, devine stăpân) şi în final tendinţa inerţială spre anacronism (rămânerea în urma proceselor evoluţiei universale). În cele din urmă sistemul riscă a sufoca fiinţele chiriaşi, astfel încât acestea au două variante de acţiune: ori părăsesc acest sistem (precum melcul cochilia prea strâmtă) şi pun bazele altuia nou (de ex cum s-a procedat la constituirea SUA), ori îl distrug prin luptă şi reclădesc din temelii unul adaptat, aşa cum a fost situaţia în Europa (uneori construcţia celui nou se realizează pe ruinele celui vechi, din păcate, păstrând şi anumite “năravuri” ale defunctului). Însă tocmai aici în Europa, această aglomerare de transformări din ultimele sute de ani face ca în afară de sisteme noi (politice, religioase, administrative, culturale, economice, educaţionale etc) să regăsim şi multe dintre trupurile defunctelor trecutului, unele în stadii de reformare, altele în disperate încercări de transformare, pe când multe nu reprezintă decât ruine fără viaţă, simple obstacole în cale progresului individual şi comunitar. Datorită acestei supraaglomerări de paradigme, mutaţii, sisteme în diverse stadii de degradare etc, viaţa socială a lumii adevenit o veritabilă junglă, în care cetăţeanul riscă la fiecare pas, dacă nu a fi sufocat de lianele legislative, atunci înghiţit de mlaştinile birocraţiei, trădat de aparenţele favorabile ale corupţiei şi nepotismului prezente la tot pasul, intoxicat de aburii discursurilor demagogice (fie ele politice su gazetăreşti) dezorientat de atâtea manipulări şi în final sărăcit de ultima fărâmă de energie personală suptă cu lăcomie de lipitorile birocraţiei administrative. În aceste condiţii nu numai buna dezvoltare personală, ci înseşi existenţa sa ca fiinţă în lume tinde să devină, pe zi ce trece, un lucru tot mai greu de atins şi pentru a cărui realizare costurile cresc în progresie geometrică. Trădat fiind de propriile instituţii (din toate domeniile, până şi de instituţia familiei – România deţinând triste recorduri în ceea ce priveşte rata divorţurilor) cetăţeanul, fiinţa umană, se regăseşte cu adevărat pierdut de sine însuşi în propria lume. Este motivul pentru care, mai înainte de a purcede la orice înfăptuire, înainte de a realiza orice pas (oricât de mic)
72

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

în aceast haos de lume, omul este necesar a se orienta pe sine însuşi. Este necesar să-şi readucă aminte cine este, de unde vine şi încotro duce Calea destinului său; care sunt coordonatele dezvoltării sale personale, care sunt obstacolele şi oportunităţile ce i se pot oferi pe parcurs şi mai ales cum să-şi gestioneze eficient resursele în raport cu ţelul propus. Omul prezentului are nevoie, mai mult ca oricând, astăzi, când se regăseşte pe sine singur în raport cu lumea, de un management eficient al calităţii vieţii. Şi mai are nevoie de semenii săi ca singurul sprijin viabil în realizarea împlinirii legendei sale personale. * Centrul Artemis, propus de noi în volumul de faţă vine să răspundă acestor necesităţi complexe ale fiinţei umane, oferind acesteia sprijin în realizarea unei calităţi superioare a existenţei sale în comunitate. Modelul prezentat este, astfel, deopotrivă un incubaotr pentru afaceri (în sensul clasic) precum şi un incubator pentru împlinirea nevoilor umane fundamentale. Aşa cum am avut ocazia să arătăm pe parcursul volumului de faţă, însuşi conceptul de “afacere” a suferit mutaţii evolutive de mare amploare şi semnificaţie, ajungând astăzi la paradigma care conturează realitatea unor raporturi pur umane. Înainte de a fi un transfer de resurse – materii, energii, bunuri, servicii, informaţii etc – afacerile (se conştientizează astăzi tot mai pregnant) reprezintă interacţiunea dintre două sau mai multe fiinţe umane în demersul acestora de satisfacere a necesităţilor fundamentale. Din acest motiv, credem că se este necesar – aşa cum vom prezenta în continuare – să fie grupate în acelaşi cadru, servicii care, la prima vedere ar putea părea unor neiniţiaţi ca fiind total diferite (şi chiar opuse): de exemplu consilierea psihologică a cuplului, numerologia sau interpretarea viselor, pe de o parte şi respectiv negocierile contractuale, strategiile de imagine şi diplomaţie, cercetările de marketing, analiza financiar-contabilă şi construirea planurilor de afaceri pe de alta. Dacă privim însă mai atent în realitatea înconjurătoare, în dimensiunea socio-economică a ultimelor decenii, observăm apariţia şi dezvoltarea (chiar avântul, am putea spune) unor megastructuri numite “super-market” -uri ce se remarcă prin aceea că reuşesc a grupa într-un singur loc mai multe surse de satisfacere a trebuinţelor umane. Ele nu aduc lucruri noi pe lume; nu creează nici bunuri şi nici servicii (în principal), ci au menirea de a înlesni clientului accesul la aceste bunuri şi servicii produse, desigur, de altcineva. Supermarketurile sunt făcute să vândă. Ele creează ambianţa – dacă ne este permisă folosire unui cuvânt cu conotaţie artistică. Chiar dacă
73

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

produesele şi serviciile pe care le comercializează se adresează nivelelor inferioare ale Piramidei trebuinţelor (fiziologice, energetice, de siguranţă, ambientale) totuşi, prin modul în care sunt organizate, supermarketurile reuşesc să atingă şi corzi mai sensibile ale clientului (fapt care şi justifică de ce marketingul în zilele noastre este numai jumătate ştiinţă, cealaltă jumătate fiind artă aplicată). Printre avantajele majore al supermarketurilor, de la care ne-am inspirat şi noi în crearea modelului propus în continuare, am putea enumera: • oferirea de servicii şi produse într-o singură locaţie, ceea ce reduce costurile indirecte (timpul şi transportul în special) şi pe cele directe (prin oferirea de rabaturi uneori semnificative sau comercializarea la preţuri apropiate de cele ale producătorului) • creare unei ambianţe specifice, care face procesul de shopping să se transforme dintr-o corvoadă într-o adevărată plăcere în sine • oferirea posibilităţii de etalare – faţă de sine şi faţă de alţii – a puterii de cumpărare şi în fapt a statutului social şi identităţii personale • posibilitatea de autoservire, precum şi de a percepe produsul prin prorpiile simţuri, în mod direct (prin atingere, mirosire, observare îndeaproape, informarea prin citirea instrucţiunilor etc) fapt care conferă clientului toate pârghiile necesare în luarea deciziei celei mai bune, acest lucru ducând în mod direct la o altă formă (modernă) de exprimare a puterii individuale • posibilitatea de a modula şi remodula oricând, până în momentul plăţii, gama achiziţiilor în funcţie de bugetul propus (altfel spus posibilitatea clientului de a se răzgândi şi de a realiza cele mai bune opţiuni) Desigur mai sunt şi alte avantaje ce se vor desprinde de către cititor pe parcursul volumului de faţă. Astfel în primul rând prin specificul său, centrul-incubator oferă servicii eminamente profesionale. De aici avantaje precum coroborarea eforturilor mai multor specialişti care lucrează în echipe multidisciplinare, sporind astfel şansele de rezolvare a cazurilor clienţilor în timp optim şi cu satisfacţii maxime. Oferirea unuei diagnoze complete, care permite (ca şi în clinicile medicale) cunoaşterea situaţiei unui anumit client sau caz în toată complexitatea (pe toate laturile) lui. Posibilitatea de a forma echipe care să combine calităţile personale şi profesionale deopotrivă ale tinerilor şi ale celor cu experienţă îndelungată. Angajarea de personal calificat, tânăr şi dinamic, dispus în mod real a se perfecţiona în mod continuu (aspect foarte important pentru client, întrucât, fiecare membru al
74

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

echipei ce deserveşte un client va lucra nu doar 8 ore în timpul programului, ci un timp nedefinit până la soluţionarea cazului; acest aspect ţine în fapt de esenţa profesiunii de consilier: o persoană dedicată clientului, care caută soluţii la problemele acestuia, care nu se opreşte decât după rezolvarea cazului şi care nu solicită plata decât în acest moment şi pentru soluţiile reale oferite, nu pentru munca de căutare a lor).

75

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL VI IDENTITATEA CENTRULUI ARTEMIS În cele ce urmează, pe parcursul volumului de faţă vă propunem un model de centru-incubator adaptat pe structura Centrului Artemis şi care îşi propune ca misiune să grupeze într-un singur cadru o gamă cât mai largă dintre serviciile esenţiale gestionării calităţii existenţei umane18. Vorbim astfel deopotrivă de elementele materiale ale vieţii (bani, bunuri, energie, mijloace de obţinere a lor: loc de muncă, afaceri şi alte antreprize etc), de elementele sociale (familie, grupuri, relaţii sociale de orice natură), de elementele spirituale (religie, optică de viaţă, credinţe personale etc) precum şi, bineânţeles, de acea dimensiune a realităţii care face ca fiecare fiinţă umană să fie unică, să-şi manifeste şi dezvolte plenar specificitatea fiinţei sale, în această lume şi în această viaţă, în armonie cu mediul său existenţial. Nu putem schimba omul pentru lume şi nici lumea pentru om (nu cel puţin în timpul scurt al unei existenţe umane). Dar ceea ce se poate realiza cu maxim de beneficii (şi de satisfacţii) este să învăţăm şi antrenăm fiinţa umană a se adapta, a supravieţui şi a se dezvolta, conform propriei naturi personale, fie chiar şi într-un mediu mai puţin propice acestei naturi, aşa cum este lumea actuală (mai ales pe coordonatele ei sociale, politice, şi economice). Un astfel de centru este în primul rând un mentor: un educator şi un antrenor deopotrivă, care imprimă ritmul şi apoi are grijă ca discipolul său să-l menţină până când va putea să-l perpetueze singur. În viaţă ca şi în dans, nu contează numai să şti (paşii) şi să poţi (să-i realizezi foarte bine). Pentru a avea succes este necesar, în primul rând să prinzi ritmul, să-l simţi, să te contopeşti în vibraţie cu armoniile acestuia. Fiecare fiinţă umană are propriul ritm, propriul dans şi propria muzică a vieţii sale. Lumea este locul unde toate ritmurile şi toate dansurile se desfăşoară deodată; de aceea ele pot în egală măsură să se încurce reciproc, pe cât tot astfel acestea pot să se armonizeze spre a crea o mare simfonie a existenţei sociale. Desigur suntem departe încă (la nivelul evoluţiei speciei noastre) de acest deziderat. Lumea actuală nu investeşe în om, în dezvoltarea
Pentru detalii privind anumite servicii destinate în special persoanei umane şi mai puţin organizaţiilor sau mediului de afaceri, recomandăm a se vedea Aurelian Burcu “Centrul Artemis de la teorie la practică. Palnul de afaceri” – Ed. Mega, 2004
18

76

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

unicităţii sale personale, nu doreşte încă acea armonie născută din sinergia unicităţii fiecărei fiinţe. Lumea actuală (de mii de ani) investeşte mai mult în uniformizarea personalităţilor, în dezbinarea forţelor umane, în robotizarea şi programarea omului spre a îndeplinii roluri nenaturale (nespecifice fiinţei lui), care să folosească sistemului social existent. Tocmai de aceea se impune cu mai mare necesitate ca fiecare fiinţă umană să aibă un sprijin obiectiv, extern dar neinstituţionalizat. Am arătat în capitolul anterior că instituţiile, aparţinând sistemului lumii sociale, tind să fie tributare acestuia (şi nici nu au cum fi altfel) gestionând în acest fel interesele sistemului şi nu ale cetăţeanului. Centrul-incubator, însă, în calitate entitate liberă, autonomă, sprijină în acest fel omul ca fiinţă în raporturile sale cu toate dimensiunile vieţii sociale. Dar mai ales îl ajută a se cunoaşte pe sine, a-şi descoperi misiunea vieţii, a determina necesităţile propriei împliniri personale, a reuşi să trăiască în bună convieţuire cu toţi ceilalţi şi cu mediul natural, precum şi să participe la dezvoltarea calităţii vieţii tuturor fiinţelor ecosistemului social şi planetar. De aceea centrulincubator are ca misiune de prim rang sprijinirea fiinţei umane în a realiza o calitate superioară a vieţii sale şi a deprinde arta managementului eficient al acesteia. 1. Structura juridică a Centrului Artemis Centrul Artemis este organizaţie nonguvernamentală şi apolitică, societate în participaţiune la fondarea căreia au contribuit mai multe tipuri de entităţi juridice alături de persoane fizice cu activitate, experienţă şi implicare personală în domeniile de incidenţă ale acestuia. Astfel structura juridică (platforma necesară existenţei, acţiunii şi dezvoltării de activităţi în societate) are ca pivot central un un grup societar alcătuit din: o fundaţie, un SRL, o asociaţie şi mai multe persoane fizice. În jurul acestui nucleu se crează pe pascursul activităţii structuri societare care susţin şi dezvoltă diverse tipuri de activităţi (obiective) dar în acelaşi timp extind dimensiunile entităţii iniţiale. Aceste structuri sunt în special din următoarele categorii juridice: PFA, SA, Societăţi civile şi respectiv Societăţi în participaţiune. Fiecare dintre acestea reprezintă o nouă celulă sau (uneori) un nou organ într-un organism ce creşte pe zi ce trece cu fiecare nouă activitate derulată. Între toatea aceste entităţi se ţese o întreagă reţea de protocoale şi contracte (de management, de schimb, de închiriere,
77

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

de producţie, desfacere, transport, consultanţă etc etc) pe baza căreia se vor realiza ulterior aspectele financiar-contabile. Recomandăm acest tip de structură (chiar dacă pare complicat) mai ales pentru realităţile socio-economice din România şi Europa. Dealtfel originea acestui gen de creaţie pe componente a comapaniilor de anvergură, aparţine chiar spaţiului european. De aici derivă o serie întreagă de avantaje, printre cele mai importante numărându-se: – realizarea unui management strategic pe obiective, fapt care valorizează cel mai bine competenţele fiecărui participant (angajat, colaborator, manager) prin transefrul de responsabilitate, implicarea personală, motivaţia muncii, rezultatele individuale şi de echipă etc – gestiunea eficientă a resurselor financiare şi energetice; acestea se alocă pe fiecare activitate, pot fi uşor verificate şi adaptate pe parcurs precum şi la evaluarea finală – flexibilitatea sporită a sistemului şi posibilitatea sa de a se adapta practic în orice moment cerinţelor pieţei (un astfel de sistem este precum un miriapod care dacă ridică un picior pentru a păşi şi constată că tocmai era să facă o greşeală, poate sta cu el suspendat în aer – sprijinindu-se pe celelalte – până se decide unde să-l plaseze corect) – diminuarea pagubelor în caz eşec la unul dintre obiective (dacă aceluiaşi miriapod i se rupe un picior, mai are suficiente spre a putea continua drumul) – diminuarea riscurilor şi totodată a cheltuielilor prin susţinerea reciprocă între diversele părţi ale marelui organism (de ex. pentru consultanţă sau transport un departament care funcţionează ca afacere distinctă, apelează la un alt departament specializat, şi el de asemenea afacere distinctă, dar părţi ale aceluiaşi mare organism; adică nu trăiesc într-o competiţie pentru resurse, ci se sprjină şi completează reciproc) – posibilitatea de a investi în dezvoltarea umană a personalului – posibilitatea de a utiliza toate tipurile de colaborări umane: angajaţi, voluntari, colaboratori profesionişti, PFA, fapt care ajută la gestionarea eficeintă a resurselor materiale, la diminuarea “scurgerilor” externe (prin taxe şi impozite – cum ar fi cele aferente salariilor) şi a pierderilor datorate personalului şi calităţii muncii (un voluntar este mai motivat decât un angajat care lucrează pentru bani, de exemplu)
78

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

– – – –

posibilitatea de a desfăşura practic orice tip de obiective (cele interzise societăţilor comerciale se pot desfăşura de ONG-uri sau profesionişti individuali: învăţământul, avocatura, medicina etc) reducerea taxelor şi impozitelor prin transferuri interne de fonduri şi resurse (legale, bineânţeles): compensaţii reciproce, sponsorizări, finanţări în sistem deduceri contabile prin posibilitatea de a “jongla” optim (şi legal) înregistrările contabile patrimoniale, inclusiv prin transferul cheltuielilor de pe o structură juridică pe alta posibilitatea de a aplica la mai multe tipuri şi linii de finanţare: credite, granturi, alocaţii nerambursabile, programe specifice (unele numai pentru ong-uri deex sau numia pentru anumite obiective: asistenţă socială, cercetare, programe şcolare etc) posibilitatea de a încheia parteneriate specifice (în special la nivel de ong) care se vor transfera logistic şi celorlalte structuri din sistem, IMM-urile de ex sau PFA (dar în egală măsură se poate pune problema şi invers: există asociaţii puternice şi cooperative pentru prodicţia în diverse domenii, sau pentru transporturi, ori asociaţii profesionale naţionale şi internaţionale: ale psihologilor, medicilor, agenţiilor de turism, ecologilor etc)

Desigur însă că un astfel de sistem “amibă-caracatiţă”, are şi dezavantajele lui, printre cele mai importante numărându-se: – compexitatea raporturilor juridice şi a înregistrărilor contabile care poate să încurce nu doar organele fiscului ci chiar proprii angajaţi la departamenul economic sau contabil – imposibilitatea de a păstra tot timpul (mai ales după ce sistemul se extinde şi are tangenţă cu sectoare tot mai diverse ale activităţii economico-sociale) o conducere centralizată; – de aici riscul de a pierde obiectivele comune, sau chiar viziunea iniţială (să de amintim că cel mai mult au durat în istoria omenirii acele organizaţii: politice, economice, militare, care au avut o conducere centralizată sau cel puţin un punct central de unde porneau toate deciziile către periferie) – posibilitatea ca sistemul să fie corupt pe parcurs, prin generaţiile succesive de noi intraţi în organizaţie şi astfel deviat încet-încet de la misiunea (ţinta) sa de bază Aceste pericole pot fi diminuate şi unele chiar înlăturate prin aplicarea unor măsuri de genul următor:
79

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

– – –

o viziune clară, concisă, cu bătaie lungă şi cu perspectivă, cuprinsă într-un document scris (statut, cartă) redactat de la început, în care să se regăsească liniile majore (sistemul nervos central) ale fiecăruia dintre obiectivele ce se vor dezvolta în viitor (pentru că întreg sistemul trebuie să fie um organism cu funcţionare armonică) documentul să fie centralizat: adică nu poate fi modificat decât prin mari excepţii şi numai de către fondatori, sau de urmaşii lor (în funcţii), managerii de top crearea unui consiliu de vârf, format din fondatori (la început) şi din managerii de top, acele persoane care au misiune de a da viaţă, de a întreţine şi dezvolta fiecare dintre obiectivele-părţi ale sistemului recrutarea personalului (angajat şi colaborator) să se realizeze numai pe criterii de calitate, în special calitatea motivaţiei şi a personalităţii (omul să fie “făcut” pentru acel domeniu, chiar dacă nu are diplome în acest sens), iar în al doilea rând competenţele şi cunoştinţele profeisonale, precum şi disponibilitatea de a se perfecţiona în mod continuu (care derivă din calitatea superioară a motivaţiei de a se implica în domeniul respectiv) formarea personalului: la intrarea în organizaţie, printr-un program de treining iniţial (în cadrul cărora este ajutat să înţeleagă în profunzime şi adere sincer la viziunea organizaţiei, indiferent de activitatea pe care o va desfăşura în mod concret) şi prin forme de perfecţionare pe parcurs (cursuri, treininguri, schimburi de experienţă etc) introducerea ca valoare centrală în organizaţiei a disciplinei şi ordinii impecabile; acestea înseamnă deopotrivă punctualitate, igienă, parolism (ţinerea cuvântului dat), sistem eficient de administrare a datelor şi informaţiei (atât în interor cât şi comunicare cu exteriorul), transaprenţă şi informare; secretele se vor reduce la minim şi vizează numai aspectele profeisonale şi tehnice (specifice fiecărui domeniu); fiecare om din organizaţie este precum un membru al echipajului unei nave: indiferent că lucrează la cazane sau este la cârmă, trebuie să cunoască deopotrivă vasul şi echipajul (de care poate depinde viaţa sa în caz de pericole), cât şi destinaţia şi traseul călătoriei.

80

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

2. Simbolismul numelui Centrul şi-a primit numele de la zeiţa antică Artemis, protectoarea Vieţii la toate nivelele. Cunoscută iniţial ca patroană a vânătorii, Artemis a fost împrumtată de civilizaţia latină dobândind în Imperiul Roman tot mai multe atribuţii şi competenţe, pe măsură ce cultura, educaţia şi emanciparea cetăţenilor acestuia atingea nivele din ce în ce mai înalte. Astfel în scurt timp Artemis a devenit protectoarea pădurii şi întregului univers al plantelor şi animalelor ce depindeau de aceasta, pentru ca mai apoi, şi sub influenţa civilizaţiei celtice, infuzate peste fondul etrusc profund ecologic şi spiritual (etruscii fiind poporul care a fondat civilizaţia latină, trăind în armonie deplină cu natura şi toate speciile sale) zeiţa să-şi întindă puterea ocrotitoare asupra societăţii umane. Pentru credincioşii romani, omul reprezenta numai o parte din ansamblul Naturii, având alături de celelalte specii aceleaşi drepturi la viaţă şi dezvoltare ca şi acestea. Astfel încât planta, animalul şi omul erau privite doar ca forme diferite, sub care acelaşi flux de Viaţă (aceeaşi esenţă spirituală) îşi urma cursul evolutiv ascendent. Toate speciile erau considerate ca un întreg unitar (un ecosistem, cum am spune astăzi) iar zeiţa Artemis era însărcinată de Zeus să vegheze asupra respectării armoniei şi simbiozei (bunei convieţuiri şi respectului reciproc) între fiinţe precum şi să ajute la sporirea calităţii vieţii tuturor acestora. Artemis devine aşadar reprezentanta şi ocrotitoarea progresului, a prosperităţii, a dezvoltării durabile şi convieţuirii planetare între toate sistemele de viaţă (naturale, artificiale şi sociale), veghind la starea de bine atât a individului, cât şi a comunităţilor. Este zeiţa comuniunii şi armoniei, a înfrăţirii omului cu Natura şi cu semenii, a regăsirii de sine prin descoperirea şi asumarea rostului propriu în cadrul existenţei universale, aducătoarea fericirii şi împlinirii în viaţa fiecăruia. Este zeiţa vieţii, a uniunii, a creaţiei şi dezvoltării; zeiţa plenitudinii planetare. 3. Crezul şi viziunea Centrului Artemis Pentru orice organizaţie, indiferent de domeniul de activitate, o condiţie esenţială pentru temeinicia şi perenitatea existenţei acesteia o constituie stabilirea unui scop, a unei viziuni pe termen lung şi bineţeles a unui set de valori care să poată fi împărtăşite atât de membri respectivei organizaţii, cât mai ales de mediul (socio-economic şi politic) în care
81

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

aceasta îşi propune săa ctiveze. Ceea ce presupune că aceste elemente (care toate împreună constituie o parte principală a ceea ce numim cultura organizaţională, sau cultura proprie a respectivei organizaţii) să poată fi împărtăşite altora (deci să nu rămână secrete) şi desigur, să fie cunoscute în mod efectiv (de aici nile modele de marketing şi de publicitate care pun mai mare accent nu atât pe produs/ serviciu, cât pe relaţia dintre organizaţie şi clienţii.partenerii săi). Organizaţiile în prezent – şi tot mai mult credem noi, în vitor – vor trebui să se concentreze mai puţin pe ce fac (obiectul lor specific) şi să-şi canalizeze întreaga atenţie spre felul cum reuşesc să interacţioneze cu cei pentru care fac ceea ce fac. Adică să se centreze pe client, pe unicitatea şi personalitatea fiecărui client şi chiar mai mult – datrorită complexităţii raporturilor economice actuale – pe fiecare potenţial colaborator. Astăzi, mai mult ca oricând în istoria economiei, fiecare client este deopotrivă un colaborator, un sprijin pentru orice afacere, pentru orice organizaţie. Dimensiunile vieţii complexe fac şi rolurile actorilor sociali să fie nu numai tot mai dezvoltate, ci absolut interchanjabile; iar de aici consecinţa principală şi imediată: sinergia raporturilor existenţei în comunitatea umană. Fiecare activitate şi fiecare organizaţie este creaţia concomitentă şi continuă a interacţiunii tuturor celorlalte cere deja există într-un anumit mediu dat. Şi aceasta indiferent de obiectul de activitate: producţie, servicii, comerţ, exploatearea resurselor, prelucrare etc. Toate bunurile, energiile, raporturile (sociale, juridice, cutumiare etc), normele au fost create pentru a intermedia relaţii între oameni. Tot ceea ce există în, sau tranzitează societatea umană, reprezitnă în esenţă instrumente prin care oamenii, individual şi colectiv, îşi exprimă propria identitate, fiinţa lor autentică. Iar acest aspect tinde să devină tot mai manifest, pe măsură ce conţtiinţa socială şi conştiinţa indiviuală a fiecărei fiinţe umane reuşeşte să acceadă spre o lume superioară a valorilor, o lume în care propria valoare se regăseşte în armonie şi conlucrarea cu toate valorile autentice ale lumii. Iar în acelaşi timp, fiecare fiinţă umană, conştientă de sine, de ceea ce este şi de ceea ce poate revendică tot mai intens de la societate, dreptul său natural/divin la recunoaşterea propriei valori. Acesta este motivul principal pentru care întreaga activitate a Centrului se pune la dispoziţia celor cu adevărat interesaţi de cunoaşterea de sine a omului; a celor care cred cu tărie, la fel ca şi noi, că fiinţa umana a fost lăsată pe Pământ să îndeplinească un rol şi un rost; că dincolo de acest rol (ce face parte din Marele Scenariu al Lumii, scris de Altcineva),
82

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Destinul stă în totalitate în mâinile noastre. Că avem libertatea de a ne decide şi edifica deopotrivă viitorul cât şi prezentul prin toate actele (faptele), vorbele, gândurile pe care le întrebuinţăm. Că avem posibilitatea de a trăi fie o viaţă împlinită în armonie deplină cu noi şi cu semenii, fie o existenţă mizerabilă, printre suferinţe şi eşecuri. Centrul “Artemis” priveşte fiecare Fiinţă Umană ca un fenomen în sine, unic şi irepetabil, având propriile trebuinţe, propriile modalităţi de dezvoltare efcientă şi propriile aspiraţii ce trebuie îndeplinite, şi de aceea nu oferă reţete şi nici metode universale (pentru toată lumea). Ci fiecare act al procedurilor aplicate de Centru în realizarea activităţilor destinate persoanei şi satisfacerii nevoilor sale, urmăreşte a se adapta specificului clientului, în maniera cea mai personalizată până în cele mai mici detalii. Credinţa Centrului Artemis este că fiecare clipă e la fel de bună pentru a decide să fim ceea ce vrem şi ceea ce trebuie să fim, pentru a putea beneficia de întrega bucurie a faptului de a trăi. Mai trebuie doar să aflăm cine suntem, încotro vrem să ne îndreptăm, cum să ne planificăm şi optimizăm Călătoria şi mai ales să deprindem Arta Navigaţiei prin Viaţă, folosindu-ne de toate forţele înconjurătoare. Centrul Artemis se află la dispoziţia clienţilor săi pentru ca împreună, să căutăm, să identificăm, să punem la punct modalităţile şi planurile cele mai favorabile, nu doar pentru rezolvarea problemelor acestora. ci mult mai mult: pentru descoperirea sensului existenţei fiecăruia şi pentru realizarea împlinirii în viaţă şi în lume. Dar mai presus de toate, Centrul Artemis ştie şi crede cu tărie în puterea regeneratoare a spiritului, în unitatea vieţii ca fenomen sacru, în capacitatea nemărginită a fiinţei umane de a putea fi în armonie cu sine, cu lumea şi cu viaţa bucurându-se plenar de fiecare clipă ce i-a fost acordată în rosturile existenţei. În viziunea Centrului omul este un corăbier pe marea devenirii. Pe baza destinului individual, el şi-a trasat o Călătorie pe care trebuie să o intreprindă (este misiunea vieţii sale prezente). Pentru aceasta, înainte de a se lansa, trebuie să fi deprins arta navigaţiei, apoi să-şi pregătească în toate amănuntele corabia şi echipamentele şi, mai ales, să se informeze despre stâncile, obstacolele şi vânturile care-l vor întâmpina pe traseu. Căci toate forţele ce acţionează sinergic asupra fiinţei umane reprezintă doar oportunităţi şi utilitătăţi, aflate dincolo de bine şi de rău, în egală măsură a fi la fel de folositoare, pe cât de stânjenitoare. Revine Corăbierului sarcina
83

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

de a-şi pune în lucru întreaga măiestrie şi toate cunoştinţele sale de navigaţie spre a identifica momentul şi mişcarea potrivită de orientare a velelor, astfel încât corabia Vieţii sale să aibă un mers lin şi armonios, dar mai ales să fie ferită de pericolele catastrofale ale naufragiului. Centru Artemis se doreşte a fi “fratele” însoţitor al Omului pe drumul creşterii şi împlinirii. El caută soluţii la problemele umane (materiale, sociale, induviduale, spirituale) şi sprijină clientul pentru a le pune în practică. O deviză de bază a Centrului este şi aceasta: dacă-i oferi omului peşte, i-ai astâmpărat foamea pentru o zi; dacă-l înveţi să pescuiască, i-ai asigurat prosperitatea pentru întreaga viaţă. Din punctul de vedere aplicativ, activitatea şi serviciile Centrului vin în întâmpinarea unei game largi de trebuinţe umane repartizate pe 4 mari nivele, acoperind Domeniile Fundamentale ale Vieţii oricărei persoane existente în societate la momentul actual, după cum urmează: a) viaţa materială: - cuprinzând raporturile şi acţiunile fiinţei umane ce tind spre actualizarea trebuinţelor primare, în special (cele fiziologice, de siguranţă şi ambientale), precum şi cele ce depăşesc strict aceste nevoi, urcând şi spre altele, superioare, dar păstrând, cu toate acestea o legătură fermă cu ceea ce numim în mod comun: materie, energie, resorturi fiziologice. Astfel, aici vor fi incluse capitolele vieţii vizând, spre exemplu achiziţiile de bunuri (case, maşini, instrumente, obiecte etc.); investiţiile; afacerile; profesiunea şi locul de muncă; tot ceea ce ţine de avere şi proprietate, de folosinţa şi utilizarea „energiei”, în sensul ei generic: acela de resursă exterioară care întreţine, perpetuează şi îmbunătăţeşte existenţa individului, a grupurilor (popoare, triburi, formaţiuni de interese etc.) sau speciilor. b) viaţa socială: - cuprinde toate aspectele prin care omul se raportează la mediul în care trăieşte, precum şi la fiinţele conlocuitoare ale acestuia. Vizează în special satisfacerea trebuinţelor de pe nivele 4,5 şi 6, adică acelea de sociabilitate, comuniune, de a dărui şi primi afecţiune, de integrare şi apartenenţă, de comunicare, de investigare, descoperire şi cunoaştere, de libertate şi orizont, de valorizare proprie şi demnitate/ stimă de sine, de statut şi valoare socială etc. (recomandăm volumul amintit deja „Piramida trebuinţelor uman efundamentale”) Desigur vor fi incluse aici, deci, acele capitole ale vieţii unei persoane ce se referă la raporturile de filiaţie şi rudenie, raporturile de cuplu şi familie, raporturile de muncă, cele de grup; cele ce ţin de conjuncturi şi cerinţe sociale (profesiuni şi demnităţi publice, războaie ori conflicte, schimburi culturale, manifestări de orice natură publică etc.).
84

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Tot la capitalul vieţii sociale se încadrează şi opiniile, credinţele, optica individuală asupra vieţii, curentele, doctrinele, ritualurile şi practicile (nu doar religioase) pe care persoana umană le împărtăşeşte, indiferent că le exteriorizează/ manifestă public într-o măsură mai mare ori mai mică. c) viaţa privată: - cuprinde toate aspectele (trăiri, gânduri, acţiuni, fenomene, intreprinderi etc.) prin care fiinţa umană se raportează la sine înseşi, spre a se descoperi şi cunoaşte, spre a găsi adevărata sa identitate şi măsură, precum şi locul şi rostul său în univers, deopotrivă cu sensul întregii Existenţe, a tot ceea ce întâlneşte în viaţa sa. La acest capitol întâlnim toate frământările omului în căutarea rosturilor existente universale şi, în cadrul acesteia, a celei personale. Căci cea mai mare trebuinţă a fiinţei umane actuale este aceea de a avea o „axis mundi”, o ordine a cosmosului propriu organizată după principii care să-i permită deopotrivă atingerea unei stări de bine atât în interiorul acestui cosmos personal, cât şi atunci când iese şi îl raportează pe acesta la o Ordine mai mare – societate, natură, spirit - la Cosmosul ce cuprinde în sine totul. d) viaţa spirituală: - reflectă raporturile fiinţei umane cu sensurile profunde ale realităţii prezente, cu ceea ce stă în spatele lucrurilor şi face posibilă existenţa şi manifestarea a toate câte sunt: Marea Fiinţă, indiferent cum ar fi ea denumită într-un limbaj sau altul (Fiinţa Primă, Zeus, Dumnezeu, Allah, Isis etc.). Pentru că limbajul nu ne poate spune nimic despre Aceasta; el nu poate decât să îndrepte privirea sufletului uman spre a o percepe singur, întocmai precum degetul ce arată spre lună serveşte doar ca indicator, fără a comunica ceva despre obiectul arătat. Raportul cu Marea Fiinţă se trăieşte de către fiecare făptură umană în profunzimea cea mai adâncă a sufletului său şi se experimentează clipă de clipă în multitudinea realităţilor ce o înconjoară. Căci fiecare lucru, fiecare formă de viaţă particulară, fiecare fiinţă este în întregime pătrunsă de Fiinţa Fiinţelor. 4. Misiunea Centrului Misiunea de prim rang a Centrului „Artemis” vizează împlinirea nevoilor umane individuale şi colective, ca mod de creştere a standardului de calitate a vieţii şi de îmbunătăţire a condiţiei umane. Centrul urmăreşte să contribuie astfel la: o susţinerea dezvoltării durabile a societăţii umane la nivel local şi global
85

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

o o o o

o

susţinerea progresului şi bunăstării individuale pe multiple nivele (material, social, cultural, spiritual etc) consilierea şi asistenţa fiinţei umane în realizarea dezideratelor existenţei sale personale în lume şi viaţă sprijinirea grupurilor, familiei şi individului în managementul caităţii raporturilor interne şi externe (cu alte entităţi în societate) contribuţia la preîntâmpinarea, rezolvarea şi înlăturarea stărilor de disconfort, a problemelor şi nevoilor umane, a suferinţei sub toate aspectele sale prezente în societate şi viaţa fiecăruia dintre semenii noştri ridicarea standardului de acceptare reciprocă între oameni şi grupuri, de conştientizare asupra viitorului nostru comun, asupra unităţii de aspiraţii dar şi asupra pericolelor distrugerii vieţii pe pământ

Obiectivul de bază al Centrului este acela de a veni în întâmpinarea cerinţelor Clienţilor săi (persoane fizice, familii sau organizaţii) punînd la dispoziţie servicii de consultanţă şi proiectare în managementul calităţii vieţii, menite a contribui la rezolvarea multiplelor situaţii cu care aceştia se confruntă ca actori pe scena socială. Sunt vizate deopotrivă realităţile vieţii materiale (loc de muncă, resurse financiare şi energetice), dimensiunile vieţii comunitare (raporturi de familie, de grup, de societate), trecând prin universul individual (omul în raport cu sine însuşi) şi urcând spre aspecte culturale şi spirituale ale existenţei fiecăruia. Calitatea vieţii se defineşte, în viziunea Centrului şi prin următoarele aspecte (recomandăm a se şi capitolul final): o Standard sporit de realizare personală şi profesională o Nivel optim al resurselor energetice (resurse financiare, alimentare, materiale etc) o Armonie şi comuniune familială şi în relaţiile de cuplu o Identitate personală şi nivel ridicat al stimei de sine o Împlinire afectivă şi cognitivă o Nivel ridicat al ataşamentului faţă de viaţă şi valorile acesteia o Diversitatea raporturilor sociale şi satisfacţia convieţuirii cu semenii o Posibilitatea realizării propriilor aspiraţii şi nevoi
86

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Posibilitatea de a participa la satisfacerea nevoilor altor semeni (familie, rude, prieteni, grupuri defavorizate etc) o Posibilitatea de a se manifesta creativ şi de a fi apreciat pentru propriile realizări Centrul a fost gândit ca o structură (un “incubator”) pentru dezvoltare umană şi comunitară, adresat deopotrivă individului, cât şi familiilor, grupurilor, organizaţiilor sau firmelor. De aceea el serveşte în egală măsură clienţilor şi comunităţii, cât şi propriilor angajaţi sau colaboratori de orice natură. Ceea ce propune Centrul în primul rând este să acorde training şi susţinere Fiinţei umane pentru ca aceasta să poată beneficia în viaţă de întreaga plenitudine a Realizării de Sine. Însă o astfel de viaţă nici nu se ia cu împrumut, nici nu se obţine la comandă, ci trebuie construită în toate momentele sale, de la alfa la omega. Pentru aceasta este necesară în primul rând autocunoaşterea reală, în toată complexitatea şi profunzimea fiinţei proprii şi, în al doilea rând, educaţia continuă, educaţia paideică. Acest model de educaţie reprezintă o practică a dezvoltării (deopotrivă doctrină spirituală, cod de norme în viaţă, tehnici şi metode de antrenament şi dezvoltare personală, modalitate de a face faţă vicisitudinilor vieţii şi lumii etc) absolut personalizată, adică structurată după anumite cadre generale (în acord cu Principiile Unversale ce guvernează derularea sistemică a tuturor proceselor, la toate nivelele de fiinţare şi manifestare) dar adaptată concomitent la structura – ecuaţia existenţială – a fiecărei fiinţe manifestate sub forma unei persoane umane istorice, la momentul/conjunctura fiecărui act al vieţii şi la trebuinţele/necesităţile pe care le întâmpină fiinţa în momentul respectiv şi de a căror satisfacere depinde starea ei de bună dezvoltare în continuare. De aceea Centrul are misiunea de a determina cea mai eficientă astfel de practică a dezvoltării pentru fiecare entitate umană-client în parte, a-i oferi mai multe posibilităţi de alegere şi a-i asigura “suportul tehnic”, sprijinul pentru implementarea şi dezvoltarea unei vieţi personale cât mai împlinite. Acest aspect se realizează integral în cadrul unui proces complet de inginerie a dezvoltării umane numit managementul calităţii vieţii şi condiţiei umane, despre care prezentăm unele aspecte în partea a finală a volumului de faţă. În realizara scopului propriu, Centrul vizează atingerea următoarelor obiective derivate: o
87

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

o crearea de afaceri şi activităţi antreprenoriale durabile (cu şanse de existenţă şi dezvoltare în timp îndelungat) o preluarea şi dezvoltarea afacerilor şi activităţilor antreprenoriale deja existente o crearea de locuri de muncă o crearea de medii pentru perfecţionarea profesională, pentru fromarea managerială şi dezvoltarea personală a tinerilor o dezvoltarea de obiective (afaceri) care să răspundă unor necesităţi ale persoanei şi comunităţii, mai puţin luate în considerare, precum şi crearea de pachete de servicii complexe pentru acestea o obţinerea de profituri, distribuirea către investitori a cotelor aferente şi reinvestirea profitului net al centrului în scopurile pentru care a fost constitit centrul o înfiinţarea de structuri formale (cu sau fără personalitate juridică) menite să sprijine procesul de pregătire profesională a resurselor umane implicate în activitatea Centrului o Sprijinirea activităţii de cercetare-dezvoltare, ale cărei rezultate vor fi derulate ca servicii în cadrul Centrului “Artemis” o înfiinţarea oricăror alte structuri civile sau comerciale, pe cont propriu sau în colaborare cu orice alte entităţi guvernamentale sau nonguvernamentale, de drept public sau privat, necesare bunei desfăşurări a activităţii specifice Centrului Artemis sau părţilor contractante, precum şi obţinerii de profituri, ori atragerii de fonduri pentru derularea activităţii Centrului o accesarea de finanţări interne sau internaţionale; participarea la proiecte şi programe vizând susţinerea, stimularea sau inovarea oricăror procese sociale, economice, ştiinţifice, cultural-educative etc, ce pot duce la sporirea standardului de calitate a vieţii şi condiţiei umane o derularea sau coparticiparea alături de orice alte entităţi juridice ori persoane fizice la programe sau proiecte, precum şi manifestări de orice natură legală, în ţară sau străinătate (conferinţe, simpozioane, acţiuni sociale, ştiinţifice, mediatice, campanii de strângere de fonduri, campanii umanitare şi altele asemenea, precum şi activităţi comerciale), în vederea obţinerii de fonduri necesare Centrului “Artemis” sau pentru a pune în aplicare programele şi serviciile acestuia destinate Clienţilor săi.

88

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Centrul îşi propune ca în primii 3 ani să realizeze: 1. fundamentarea solidă pe piaţă şi dezvoltarea a cel puţin următoarelor servicii proprii: Agenţia de Consultanţă şi dezvoltare familială, Agenţia pentru dezvoltare personală, Serviciile individualizate, Agenţia de formare şi plasare profesională; Consultanţa în afaceri şi juridică; Oficiul cercetări de piaţă; Oficiul pentru valorificarea inovaţiei ştiinţifice 2. punerea bazelor unui centru puternic pentru: dezvoltarea creativităţii, inovarea ştiinţifică şi tehnologică, atragerea şi menşinerea inventatorilor şi personelor supradotate de orice vârstă, precum şi a celor care au puteri sau energii personale ce pot fi utile în domeniile ştiinţific, tehnologic, medical sau educaţional 3. realizarea, brevetarea şi prezentarea unui număr de minim 15 invenţii la saloanele interne şi internţionale 4. formarea circuitului de pensiuni agro-eco-turistice cu specific cultural zonal (minim 20 de pensiuni integrate, dintre care minim 15 să fie în administrare proprie) 5. realizarea a 2 ferme de producţie agricolă (în sectoarele: lapte, ouă, pui vii, animale pentru carne) şi cel puţin o fermă de producţie carne (porc, vită, pasăre sau altele) cu lanţ complet producţie-prelucrare-desfacere 6. realizarea unui complex format din fermă biodinamică + pensiune eco-turistică + centru cultural-ştiinţific-spiritual 7. formarea de relaţii cu firme, institute de cercetare şi dezvoltare tehnologică, ONG-ri şi autorităţi publice din ţară şi străinătate 8. obţinerea de finanţări nerambursabile pe proiecte, activităţi antrprenoriale, afaceri proprii sau în asociere cu alte persoane fizice sau juridice 9. susţinerea şi promovarea unui număr cât mai mare de afaceri incubate sau derulate în asociere cu studenţi ori alţi întreprinzători Organizarea Centrului Artemis a fost realizată pe principiul unităţii logice interne. S-a pornit de la fiinţa umană şi de la trebuinţle sale fundamentale, ierarhizate conform grilei Maslow-Delphy pe 9 nivele funcţionale: 1. material-energetic, 2. de siguranţă şi echilibru, 3. de ambianţă, organizare şi orientare 4. social şi relaţional, 5. acţiune şi
89

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

realizare, 6. comunitate şi convieţuire, 7. creaţie umană, 8. autocunoaştere şi dezvoltare personală 9. spiritual. Centrul Artemis, este astfel conceput ca un organizm viu, creaţie a omului pentru om, având de aceea, aceleaşi nivele de trebuinţe ce trebuie satisfăcute pentru optima sa funcţionare internă şi în comunitate. În acest context serviciile şi departamentele interne ale Centrului Artemis au fost gândite să realizeze cele 9 funcţiuni atât în interiorul organizaţiei, cât şi în relaţiile sale cu mediul comunitar, conform piramidei prezentate în Anexa VII şi Anexa VIII.

90

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL III ACTIVITATEA CENTRULUI 1. Introducere Toate procesele existenţei naturale, şi în cadrul acesteia ale celei sociale sunt supuse regulii implacabile a progresului. Fie că vrem, fie că nu, fie că înţelegem şi participăm activ, fie că ne împotrivim în încercarea de a conserva realităţile obişnuinţei noastre, un lucru este cert: trecutul trebuie să facă loc viitorului. În ceea ce priveşte organizaţiile, progresul aduce modificări pe multe planuri, dar ceea ce ne interesează pe noi în această secţiune vizează aspectele organizatorice. Organizaţiile clasice (mai ales în dimensiunea economică a raporturilor sociale) se structurau pe principii ierarhice, de autoritate, în cadrul cărora sarcinile fiecărui post erau bine definite, dar mai ales opera foarte clar distincţia dintre cine decide şi cine execută. De aici şi schema de repartiţie a răspunderilor. Astăzi însă, din ce în ce mai mult în toate tipurile de organizaţii (şi în mod special în cele care prestează servicii, având legătură imediată şi directă cu clientul) se adoptă o cu totul altă politică organizatorică. Derivată din managementul japonez, importat şi adaptat la cerinţele occidentului, politica de implicare activă a personalului propriu al organizaţiei a reprezentat adevărata revoluţie managerială a ultimelor decenii. S-a constatat că oamenii sunt mult mai motivaţi dacă sunt implicaţi personal în activitatea organizaţiei, dacă simt că pot să manifeste ceva din personalitatea şi individualitatea proprie, dacă au responsabilităţi de purtat şi probe pe care să le treacă dovedindu-şi astfel propria valoare. Astăzi fiecare om se simte o fiinţă cu totul activă, performantă, în continuă dezvoltare de sine, care are nevoie deopotrivă de aşi verifica mereu aceste performanţe, de a le îmbunătăţi, dar şi de a fi valorizat în comunitate prin ceea este şi face, prin ceea ce ştie şi poate, prin virtuţile, munca şi creaţia sa personală. Alături de aceste motive se adaugă tehnologile de ultimă oră, corelate cu restrângerea dimensiunilor roganizaţiei (de la vechile concerne cu mii de angajaţi, la milioane de intreprinderi cu 5 angajaţi în medie – peste 20 de milioane în Europa – care deţin acum ponderea pieţei de resurse umane), fapt care duce la noi tipuri de raporturi interne, mult mai intime,
91

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

familiare între membrii aceleiaşi organizaţii şi chiar mai mult. Pentru că indiferent ce rol ar avea în respectiva organizaţie: manager, angajat, colaborator sau patron, cu toţii se simt membri unei echipe, responsabili fiecare în parte de succesul sau eşecul întregului. Economia astăzi tinde să nu mai navigheze cu vapoare mari, ci cu flote întregi de bărci, cu echipaje restrânse, fiecare echipaj având însă nevoie nu de specialişti ci de oameni cu multiple calificări, cunoştinţe şi performanţe profesionale. Fiecare vâslă într-un astfel de echipaj are o pondere deosebit de însemnată şi aproape fiecare membru al echipajului trebuie să ştie şi să poată ocupa cât mai multe poziţii în timpul călătoriei. Posturile astăzi nu mai sunt definite cu exactitate; în primul rând datorită complexităţii sarcilnilor derivate din complexitatea modurilor de satisfacere a trebuinţelor clienţilor; şi în al doilea rând datorită vitezei schimburilor de roluri. Acesta este motivul principal pentru care universităţile tind tot mai mult spre formarea inter- şi trans-disciplinară a profesioniştilor, iar firmele solicită nu atât policalificări, cât oameni cu fundamente solide (de cunoştinţe, competenţe şi cadactere) care să poată din mers a se adapta noilor cerinţe în continuă schimbare ce vor pune la încercare organizaţia pe parcursul existenţei sale. Şcoala este un mecanism gigant şi greoi; se mişcă încet şi se schimbă (adaptează) şi mai încet. Viaţa economică şi socială se derulează cu viteze tot mai mari, pe fundalul unei continue amlificări a complexităţii proceseleor şi fenomenelor lummii prezente. Organizaţiile în acest context se văd nevoite să nu mai investească în lucruri fixe (printre care se numără şi profesioniştii “la cheie”) de unică folosinţă. Ci investiţiile lor se orientează spre aspecte de durată, care să poată fi utile misiunii organizaţiei timp îndelungat. Ori, aşa cum spuneau anticii, în univers (inclusiv în universul uman) singură schimbarea este eternă. Iată de aici provocarea pentru organizaţii: să investească în schimbare. Însă agenţii schimbării (sau instrumentatorii acesteia) sunt oamenii şi structurile. Astfel încât două sunt aspectele prioritare ce trebuie avute în vedere orice organizaţie, atât în prezent cât şi în viitor: – să angajeze oameni cu bătaie lungă, cu valenţe complexe, cu posibilitatea de a juca roluri multiple (cât mai multe dintre rolurile organizaţiei) de a însoţi organizaţia cât mai mult pe parcursul existenţei acesteia. Aspect ce se poate realiza numai, în primul rând, cu oameni formaţi ca personalităţi complexe, social, cultural şi spiritual, oameni care, în al doilea rând să se regăsească pe ei înşişi şi devenirea lor viitoare în misiunea şi activitatea respectivei organizaţii. Astăzi, mai mult ca oricând în istoria
92

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

dezvoltării societăţii umane, vor supravieţui peste timp acele organizaţii care vor şti să unească destinul lor cu destinul fiecăruia dintre membri (reamintim, indiferent de rolul “de bază” al acestuia la un moment dat: patron, angajat, voluntar, colaborator, manager etc), făcând astfel ca pe termen lung împlinirea fiecăreia dintre părţi să se regăsească în împlinirea celeilalte. – să structureze activitatea pe principii şi nu pe sarcini, pe orizontală şi nu pe verticală, pe departamente funcţionale şi nu structurale. Este şi situaţia Centrului Artemis, care organizează activităţile sale pe direcţii, adică pe linii fundamentale ce trasează anumite coordonate, raportate (şi născute) din nevoia de a satisface cu maxim de operativitate, dar şi cu optim de calitate cerinţele oricât de compelxe ale clienţilor săi. Totodată s-a urmărit organizarea serviciilor astfel încât să aibă o bază logică, uşor şi imediat sesizabilă de către client, care astfel să poată cu maxim de operativitate să-şi regăsească serviciul din cadrul Centrului în măsură a satieface nevoile sale. Aşa cum s-a mai arătat, centrul a fost gâdit ca un super-market pentru nevoile umane, dar nu numai sub aspectul cantităţii şi gamei diversificate de servicii, domenii, opţiuni, combinaţii; ci şi sub cel al “dispunerii” acestora. Pe de altă parte, urmărindu-se organizarea pe orizontală şi maxima flexibilitate a întregii organizaţii, s-a apelat la structurarea modulară a serviciilor, fapt care aduce un plus de avantaje, printre care: • Fiecare serviciu are un management independent şi o echipă proprie ce se concentrează pe specificul serviciului respectiv, având însă în vedere tot timpul marele întreg din care face parte, deci celelalte servicii care îi sunt de asemenea cunoscute • Activitatea se desfăşoară pe sistemul managementului de proiect, fapt care aduce o serie de avantaje: economie de resurse, rezultate mult superioare, operativitate, dispariţia riscului de blocaj intern al activităţii întregii organizaţii (dacă un modul este nefuncţional, se transferă responsabilităţile la altul) etc. Este de fapt acelaşi principiu alicat de Napoleon care, cu resurse reduse (armate) reuşea să câştige bătălii mari prin concentrarea tuturor resurselor pe obiective mici, dar cu raapiditate şi mobilitate deosebite. • Se poate stimula competiţia constructivă între departamente, acestea funcţionând ca părţi dintr-un lanţ al mare al unui produs finit, urmărit de centru sau de client
93

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Se poate adapta structura juridică şi contabilă a fiecărui modul/ departament sau serviciu în parte în funcţie de avantajele cele mai mari la un moment dat (ong sau srl sau pfa sau combinaţii ale acestora) Fiecare modul poate fi oricând oprit, schimbat, sau revizuit, fără ca aceasta să aibă implicaţii majore asupra restului activităţilor întregului Centru. De asemenea dacă pe parcursul existenţei centrului, un anumit serviciu, la început modest, are mare trecere, diversificându-se şi amplificându-se ca organizare şi necesar de resurse, se poate oricând modula un nou departament, fără ca cest lucru să aibă vreun efect negativ asupra celor deja existente sau asupra organizării genereale a Centrului. De fapt întreglu centrul este gândit pe următorul principiu: aşa cum într-un mare depozit poţi să introduci tot felul de bunuri, a căror ordine să nu depindă unele de altele, tot aşa şi în cadrul centrului se pot adăuga oricând noi servicii (de orice natură) care nu impietează cu nimic asupra celor existente. Serviciile modulare, departamentale pot funcţiona şi independent, realizând prfirtui şi obiective proprii (bineânţeles cu respectarea principiilor şi misiunii întregului), fapt care stimulează atracţia de resurse proprii (investiţii, granturi, sponsorizări etc) dar şi operativitatea acestora, ele putând oferi propriile servicii atât în interiorul centrului – celorlalte departamente, cât şi în afară, având proprii clienţi specifici.

2. Organizarea internă a Centrului Artemis Fără a mai prelungi prezentarea importanţei acetui tip de organizare (fapt ce poate face obiecul unei cărţi întregi), şi reamintind avantajele (dar şi, desigur riscurile discutate deja) prezentăm în continuare, pe scurt organizarea Centrului Artemis. Activitatea Centrului Artemis se desfăşoară în cadrul a patru mari Direcţii: 1. Direcţia Servicii Comunitare 2. Direcţia Academică 3. Direcţia Business Administration 4. Direcţia Administativă

94

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Sub aspect structural, diagrama organizatorică a Centrului poate fi consultată în Anexa V. Trebuie să observăm însă că, deşi în cadrul Centrului, aşa cum este structurată organizareainternă, cele 4 direcţii au statutul de compartimente interne, acestea în schimb pot foarte bine să funcţionaeze şi ca centre separate, cu identitate, obiective, misiune, buget şi organizare priprii. I. DIRECŢIA SERVICII COMUNITARE Direcţia Servicii Comunitare aşa cum îi arată şi numele se axează în special pe servicii destinate publicului larg, din toate categoriile şi statutele sociale (de la naştere, pe toată durata vieţii). Sunt vizate şi oferite în special următoarele categorii majore de activităţi: o consultanţă pentru dezvoltare umană o proiectare în managementul calităţii vieţii cuprinzând operaţiunile de: o consultanţă o suport şi asistenţă o educaţie (inclusiv crearea sau antrenarea de abilităţi şi competenţe) o proiectare şi implementare o evaluare şi analiză o dezvoltare de servicii şi sisteme personalizate destinate satisfacerii necesităţilor clienţilor apelanţi. Beneficiarii direcţi ai activităţilor Direcţiei Servicii Comunitare sunt: o Persoanele fizice o Familiile o Organizaţiile Prin activitatea Direcţiei Servicii Comunitare, Centrul se doreşte a fi un “super-market” pentru nevoile interne şi specific-umane (personale sau organizaţionale). Activităţile Centrului vor fi de aceea axate pe om şi destinate satisfacerii trebuinţelor sale personale născute fie din raporturile cu sine însuşi (dezvoltare personală), cu cei apropiaţi (familia) sau cu societatea (organizaţii, firme, instituţii, dezvoltare comunitară) Direcţia Servicii Comunitare pune la dispoziţie servicii specifice repartizate pe următoarele categorii care, sub aspectul prestării, la solicitarea clientului, pot fi realizate sub două forme, în funcţie de amploarea şi gradul de complexitate solicitat: o Servicii individualizate
95

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

o Servicii de agenţie În cadrul acestei direcţii funcţionează următoarele departamente: 1. Departamentul servicii individualizate 2. Agenţia de consultanţă şi dezvoltare familială 3. Agenţia pentru dezvoltare personală Reamintim aici faptul că, aşa cum am arătat şi în introducerea capitolului de faţă, organizarea departamentală prezentată se referă la modalităţile de servire a clienţilor, la meniuri şi “pachete de servicii”, iar nu neparat la structuri distincte în cadrul Centrului. Nimic nu împiedică însă ca aceste structuri să se consituie pe fundamente juridice distincte, în funcţie de situaţia concretă (financiar-contabilă, logistică, strategică, operaţională etc), apreciată ca atare de către conducerea Centrului. A. SERVICIILE INDIVIDUALIZATE I. Servicii de consultanţă 1. Psihologică 2. Educaţională 3. Medicală 4. Asistenţă şi consiliere socială 5. Matrimonială, familială şi de cuplu 6. Juridică 7. Economică 8. Comunicare şi relaţii publice 9. Imagine personală II. Evaluări, anchete sociale, sondaje, testări, analize 1. Psihologie 2. Caracterologie 3. Sociologie 4. Asistenţă socială 5. Finanţe-contabilitate 6. Marketing 7. Alte tipuri de sondaje III. Psihoterapie IV. Analize complementare 1. Analiza fizionomică 2. Consultanţă numerologică
96

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

3. Consultanţă astrologică 4. Consultanţă grafologică V. Proiectări 1. Design ambiental 2. Psihologia ergonomia mediului 3. Feng-Shui 4. Dezvoltare personală 5. Dezvoltare familială 6. Afaceri şi Antreprenoriat VI. Mentorat 1. Spiritual 2. Artistic 3. Ştiinţific 4. Dezvoltare personală VII. Explorarea şi analiza viselor VIII. Terapii medicale, complementare şi naturiste IX. Activităţi educaţionale de perfecţionare profesională continuă şi dezvoltare personală 1. Cursuri 2. Traininguri 3. Seminarii 4. Ateliere B. SERVICIILE DE AGENŢIE Agenţiile reunesc şi oferă clienţilor pachete complexe, complete şi unitare de servicii din gama: o serviciilor individualizate o altor servicii necesare clientului prestate de către profesioniştii colaboratori ai Centrului sau alţi profesionişti (sau firme, organizaţii) de pe piaţă în funcţie de solicitări şi opţiuni o programe complexe de dezvoltare adaptate la oricare dintre cerinţele sau necesităţile clientului Agenţiile dezvoltate în cadrul Direcţiei Servicii Comunitare sunt următoarele: I. AGENŢIA DE CONSULTANŢĂ ŞI DEZVOLTARE FAMILIALĂ
97

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

II. AGENŢIA PENTRU DEZVOLTARE PERSONALĂ Serviciile de agenţie se dezvoltă pe parcursul activităţii, în funcţie de cerinţele clienţilor şi complexitatea solicitărilor acestora, precum şi în funcţie de posibilitaea de a crea bazele de date necesare pentru acest tip de servicii. Se vizează un termen de 1-3 luni pentru organizarea internă a agenţiilor (personal profesional, voluntari, baze de date, funcţionalităţi etc) În cadrul Agenţiei de consultanţă şi dezvoltare familială funcţionează Oficiul matrimonial, oferind servicii de selectare, consultanţă, proiectare, plasament, managemet, asistenţă şi service, pentru constituirea relaţiilor de cuplu şi de familie. În anexa IV am prezentat unele aspecte sintetice privind activitatea Agenţiei de consultanţă şi dezvoltare familială. De asemenea pentru detalierea aspectelor ce definesc Centrul de Servicii Comunitare, facem trimitere la volumele noastre: “Managementul calităţii veieţii şi condiţiei umane: centrul de consultanţă” şi respectiv “Centrul Artemis de la teorie la practică. Planul de afaceri”. II. DIRECŢIA BUSINESS ADMINISTRATION În afara celor două agenţii arătate mai sus, în cadrul Centrului funcţionează, în subordinea Direcţiei Business Administration, Agenţia de resurse şi competenţe antreprenoriale. Agenţia reprezintă o structură-cadru creată pentru a sprijini iniţiative şi activităţi antreprenoriale de dimensiuni mici şi mijlocii, prin stimularea şi suţinerea proceselor specifice formării-dezvoltării, adresate deopotrivă afacerii şi conducătorului acesteia. Pentru îndeplinirea acestei misiuni, Agenţia gestionează două departamente: A. Departamentul servicii antreprenoriale în cadrul căruia funcţionează Oficiul de consultanţă în afaceri (prin colaborare cu Departamentul servicii individualizate, din cadrul Direcţiei servicii comunitare) B. Departamentul planificare şi activităţi antreprenoriale: având ca misiune investiţiile, organizarea, dezvoltarea şi managementul activităţilor antreprenoriale de orice fel, având inclus un serviciu special: Incubatorul de afaceri cu misiunea de a naşte, creşte şi lansa pe piaţă afaceri performante.
98

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Pentru detalii privind activitatea Agenţiei, facem trimitere la capitolul următor, al volumului de faţă. III. DIRECŢIA ACADEMICĂ Direcţia academică dă curs dezideratelor privind dezvoltarea umană şi comunitară prin două dintre departamentele Centrului: 1. Departamentul ştiinţă şi comunitate 2. Departamentul educaţie şi dezvoltare umană 1. Departamentul ştiinţă şi comunitate Acest departament are ca misiune de prim rang: atragerea, captarea celor născuţi să îndeplinească rolul de cercetător, sau să contribuie la sprijinirea progresului societăţii şi omului pe coordonatele ştiinţifice ale dezvoltării pregătirea cercetătorilor pentru misiunea capitală ce o au de îndeplinit şi care nu solicită doar întregul efort şi toată participarea fizică şi psihică transpunerea în stări de spirit favorabile cercetării, descoperirii, creaţiei, inovării, progresului continuu asigurarea unui cadru profesional adecvat educării/formării ca oameni, precum şi a mediului necesar dezvoltării în spirirul deontologiei specifice menită să dezvolte caracterul şí să contureze o structură de personalitate demnă de statutul cercetătorului asigurarea resurselor necesare deopotrivă existenţei personale a cercetătorului cât şi activităţii ştiinţifice realizarea cadrului (material, logistic, juridic, etrategic etc) pentru implementarea în comunitate (prin intermediul companiilor private, a instituţiilor publice, organizaţiilor de orice tip) a rezultatelor cercetării şi inovării În afară de activitatea ştiinţifică pripiru-zisă, în cadrul acestui departament sunt susţinute şi dezvoltate orice alte activităţi de creaţie, dezvoltare, inovare, care se pun în slujba progresului individual şi comunitar: artă, tehnologie, ecologie, cultură, tradiţii, economie etc. În acest sens în cadrul departamentului funcţionează Oficiul pentru valorificarea inovaţiei ştiinţifice (colaborator strâns al Departamentului ştiinţă şi comunitate)
99

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

2. Departamentul educaţie şi dezvoltare umană În cadrul societăţii bazate pe cunoaştere, învăţării îi revine o însemnătate crescândă. Însuşirea conţinututilor clar definite pierde din importanţă. Tot mai relevante devin procesele individuale şi flexibile de învăţare, în care se pune accent mai ales pe însuşirea cunoştinţelor aflate în permanentă schimbare, pe experimentare directă, pe îmbogăţire şi verificare. Ne aşteptăm la o dinamică a învăţării care circumscrie diferitele etape ale vieţii şi întreaga experienţă a omului. “Instruirea”, de aceea, nu are drept sarcină principală transmiterea de cunoştinţe, ci sprijinirea celor care învaţă, în realizarea unor construcţii, respectiv reţele de cunoştinţe. Auzim, vedem, înţelegem ceea ce putem, ceea ce intră în universul repertoriilor noastre de cunoştinţe, experienţe şi chiar mai mult decât se spune, se rosteşte, se arată, pentru că intervine aşteptarea, nevoia noastră diferită de intenţia celuilalt. Procesul de învăţare este un act de reflectare doar într-o primă instanţă; învăţarea nu presupune redarea fidelă a realităţii, ci reprezintă o selecţie, o interpretare, o integrare de semnale, iar scopul rezidă în realizarea unor acţiuni eficiente. Programele educaţionale derulate în cadrul acestei Direcţii se adresează deopotrivă: • Studenţilor, masteranzilor şi doctoranzilor din cadrul universităţilor de stat sau private • Elevilor de liceu şi echivalent (şcoli profesionale, seminarii teologice, şcoli de institutori şi altele asemenea) • Cadrelor didactice din învăţământul preuniversitar • Personalului angajat în cadrul instituţiilor, firmelor sau diverselor categorii de organizaţii • Personalului de conducere şi control • Intreprinzătorilor privaţi individuali • Cadrelor didactice universitare ce doresc a se perfecţiona ca formatori pentru educaţia penmanentă şi/sau pentru educaţia adulţilor • Altor categorii de persoane adulte, indiferent de pregătirea şcolară, ocupaţie sau profesiune, care doresc să realizeze cel puţin unul dintre următoarele obiective: o Să-şi amelioreze statutul sau condiţia prezentă (socială, culturală, profesională, familială, medicală, personală)
100

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Să-şi satisfacă propria curiozitate şi necesitate de adaptare la tehnicile, procedeele şi tehnologiile de ultimă oră o Să stăpânească mai bine meseria sau profesiunea pe care o practică o Să-şi dovedească lor înşişi că pot face şi “altceva” o Să verifice ceea ce li se părea că ştiu şi să se compare la nivel competitiv cu alţi profesionişti o Să clarifice situaţii personale, să înţeleagă mai bine locul şi rolul pe care îl ocupă în prezent o Să deschidă noi perspective pentru propria lor dezvoltare personală şi profesională Centrul propune un pachet de servicii comunitare structurat pe trei secţiuni: a) educaţie – cursuri practice realizate de către profesori universitari şi experţi practicieni, din ţară şi străinătate b) consultanţă – oferită gratuit cursanţilor şi contra-cost altor persoane; serviciile de consultanţă sunt practicate de către cadrele didactice, de profesionişti din mediul de afaceri sau din diverse sectoare sociale şi de experţi autonomi c) training – oferit cursanţilor prin parteneriatul realizat cu diverşi profsionişti, firme, întreprinderi, instituţii publice şi organizaţii nonguvernamentale o În viziunea Centrului orice set de cunoştinţe practice şi de abilităţi/ competenţe aplicative care pot fi transmise sau dezvoltate prin învăţare, exerciţiu, treining şi sunt în acelaşi timp cerute sau necesare altcuiva, fac obiectul de interes al Centrului. În acest sens Direcţia Academică întreţine relaţii cu Oficiul de consultanţă în afaceri din cadrul Direcţiei Business Administration, precum şi cu departamentele Direcţiei Administrative în vederea: evaluării pieţei, a necesităţilor de pregătire, a cererilor particulare ale patronilor şi angajaţilor, a necesităţilor publicului larg evaluării formelor optime de organizare a pregătirii, precum şi pentur identificarea profesorilor (treineri, instructori, laboranţi etc) cei mai potriviţi (inclusiv sub aspectul adaptării la particularităţile formelor de educaţie a adulţilor, educaţie continuă şi paideică, tehnologiile moderne, relaţia de parteneriat şi mentorat profesor-cursant, centrarea pe nevoile personale ale cursantului-client etc)
101

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

obţinerii avizelor şi autorizaţiilor de la autorităţile de resort obţienreii recunoaşterii diplomelor sau certificatelor de către asociaţii profesionale de profil din ţară şi străinătate organizării şi derulării corespunzătoare a tuturor activităţiloe de pregătire Departamentul educaţie şi dezvoltare umană îşi derulează activităţile principale în cadrul Agenţiei de formare şi plasare profesională, cu două direcţii majore: 1. Oficiul pentru educaţie continuă şi formare profesională 2. Oficiul de plasare a forţei de muncă IV. DIRECŢIA ADMINISTRATIVĂ Direcţia Administrativă are ca misiune principală suportul şi asistenţa pentru toate activităţile derulate în cadrul Centrului, vizând deopotrivă: Campanii şi proiecte pentru atragere de resurse de toate tipurile (finanţări, donaţii, sponsorizări, granturi, investiţii private şi publice, parteneriate de toate tipurile, resurse umane la costuri reduse etc) Programe pentru comunitate, ale căror costuri sunt suportate (plătite Centrului) de către guvern, comunitatea europeană, instituţii publice sau organizaţii private interesate. Aceste programe se pot adresa divesrelor categorii sociale sau obiective de interes comunitar (grupuri sociale, categorii de persoane, medii de viaţă, ecologie, cultură, ştiinţă, etc) Publicitatea comercială şi tot ceea ce ţine de relaţiile publice ale Centrului Cercetările de piaţă realizate pentru fiecare dintre obiectivele urmărite de Centru (în activităţile proprii sau cele incubate – clienţi interni) precum şi pentru clienţi externi, în regim de prestări-servicii Activităţile secretariale (baze de date, evidenţe şi programări, relaţii cu clienţii, contabilitate, resure umane şi juridic, acte administrative etc) Direcţia Administrativă reprezintă temelia, fundamentul pe care orice intreprindere, afacere, proiect, iniţiativă poate prinde contul oricând. Această direcţie reprezintă suportul asigurator cu resursele existenţiale şi funcţionale pentru derulare optimă a fiecăruia dintre obiectivele centrului, dar şi pentru colaborarea şi intracţiunea sinergică (şi continuă) dintre toate acestea.
102

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Datorită importanţei deosebite şi strategice pe care o ocupă acestă direcţie, chiar dacă fiecare departament are propria echipă şi propriul manager, aceştia (cu toţii, managerul, echipa, departamentul) se află în subordinea imediată a conducerii Centrului. Altfel spus deciziile (sub aspect juridic şi strategic) sunt luate de conducerea centrală, desigur pe baza informaţiior profesionale de specialitate oferite de personalul din cadrul departamentului de profil. Sub acest aspect vedem că s-a păstrat în mare măsură sistemul organizatoric specific marilor corporaţii, sistem credem noi abslut necesar la început, în periada de copilărie a Centrului. Ulterior, când activitatea se va dezvolta, când membrii întregii organizaţii (indiferent în ce compartiment activează mai mult) vor avea exerciţiul lucrului în comun prin participarea în mod repetat la obiective ale Centrului, câd, deci se vor crea obişnuinţele necesare vieţii profesionale comune şi se va fundamenta conştiinţa unică a organizaţei, ficare departament poate să primească o parte din atribuţiile majore de decizie. În cadrul direcţiei dministrative funcţionează următoarele departamente: 1. Departamentul Comunicare şi Relaţii Publice, având în subordine Oficiul pentru relaţia cu presa şi Revista Centrului 2. Departamentul Marketing (oferind clienţiilor externi pachete de servici specifice unui Oficiu pentru cercetări de piaţă) 3. Deparatamentul Proiecte şi Programe (în cadrul căruia se realizează planurile de afaceri, proiectarea activităţilor, planuri şi proiecte de finanţare, programe de implementare etc) 4. Departamentul Resurse Umane, având, în afară de funcţia internă de personal în cadrul Centrului şi misiunea de a colabora cu Oficiul de formare profesională pentru realizarea activităţilor specifice, precum şi de a coordona Oficiul Voluntariat, pe care îl are în subordine 5. Departamentul Economic şi Juridic, îndeplinind funcţiile tradiţionale: contabilitate, finanţe, contracte şi negocieri, litigii etc 6. Banca Centrului, având rolul de a atrage toate tipurile de resurse (materiale, financiare, energetice, logistice, juridice, personale etc) a le grupa pe categorii de eficenţă şi a le investi profitabil, deopotrivă în activităţi propuse de Centru (prin intermediul şi în cadrul altor departamente) cât şi pe piaţa liberă. Date sumare privind serviciul bancar, am oferit în capitolul X al prezentului material.

103

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL VIII AGENŢIA DE RESURSE ŞI COMPETENŢE ANTREPRENORIALE. INCUBATORUL DE AFACERI 1. Introducere Este binecunoscut faptul că aproximativ 99% din firmele spaţiului european sunt IMM-uri având în medie 5 angajaţi, şi deţinând locul fruntaş în contribuţia la PIB, creează tot mai multe punţi de legătură cu sectorul ONG şi se concentrează accentuat pe satisfacerea reală a trebuinţelor umane şi comunitare. În aceste condiţii, mai mult ca oricând astăzi spiritul antreprenorial este cu deosebire cerut pe piaţa realităţilor comunitare, iar implicarea şi transferul responsabilităţii deciziilor către generaţiile tinere este o necesitatea de prim rang, solicitând deopotrivă cunoştinţe şi competenţe de un nivel superior în privinţa calitatăţii şi complexităţii. Un aspect de asemenea comun îl reprezintă faptul că fiecare cetăţean al Europei investeşte din timpul zilnic al vieţii sale o perioadă medie de 2-4 ore în activităţi directe şi neremunerate vizând dezvoltarea comunitară. Astfel încât nu estre deloc surprinzător că în Europa şi SUA sectorul ONG deţine o pondere tot mai însemnată în rezolvarea problemelor publice şi private ale cetăţenilor, multe dintre structurile ONG fiind creaţii deopotrivă ale companiilor mari cât şi ale IMM-urilor. Mai mult decât atât, Comunitatea Europeană cheamă la guvernare pentru prima dată în istorie structurile cele mai liber, democratic şi responsabil organizate ale cetăţenilor: IMM-urile şi ONG-urile prin înfiinţarea Consiliilor Legislative pe lângă Parlamentul European şi Forurile legislative ale fiecărui stat, fapt care determină la o schimbare radicală a opticii privind gestiune problemelor comunitare. Prin Revoluţia Franceză (şi prin întreaga mişcare iluministă) s-a încercat transferul de putere din mâna unor clase sociale în atriibuţiile poporului, adică a fiecărui cetăţean. Însă cetăţeanul de atunci (ca, în mare parte şi cel de acum în multe state) nu era educat în sensul recunoaşterii trebuinţelor sale individuale, a necesitîţilor reale privind creşterea şi dezvoltarea propriei sale fiinţe şi personalităţi.

104

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Din aceste motive, în aproape fiecare stat devenit “democratic” cetăţenii au fost nevoiţi să mandateze divers einstituţii şi organizame ale statului spre a se ocupa de satisfacerea trebuinţelor lor individuale. Însă aşa cum am mai arătat pe parcursul volumului de faţă, este un lucru definitoriu pentru orice tip de sistem (fie el social, material, cuantic, sau spiritual) de a da curs legii autoconservării şi dezvotării potrivit propriilor interese. Astfel încât, la scurt timp s-a observat că sistemele se întorc împotriva celor pe care trebuiau să-i slujească, având tendinţa de a le lua acestora resursele necesare pentru a se alimenta ele însele. Sistemele devin în acest fel mame vitrege şi, desigur nenaturale, fapt care duce la celebra (şi mult reluata în toate basmele popoarelor) competiţie între interesele mamaei şi cele ale fiului. Acest lucru a fost observat de europenii care au traversat Atlanticul pentru a pune bazele unei noi lumi şi care într-adevăr au reuşit a realiza, pentru o scurtă perioadă de timp acest lucru (până când şi naţiunile de aici au fost “înghiţite de un sistem şi mai puternic, construit pe modelul clasic al unui imperiu autentic: la fel precum cel roman sau britanic de exemplu). Însă în scurta perioadă de autentică înflorire a democraţiei în America (mai puţin de două secole) s-a observat şi aplicat cu adevărat principiul coparticipării fiecărui cetăţean la actul de responsabilitate, decizie şi acţiune în folosul întregii comunităţi (aspect dealtfel definitoriu şi de esenţă pentru ceea ce reprezintă în mod autentic procesul de conducere de către popor: demos = popor, cratos = putere). Acest popor s-a format nu din cetăţeni (adică fideli ai unor grupuri, mentalităţi, concepţii etc) ci din oameni liberi, din oameni independenţi de orice structură organizatorică; din oameni neinstituţionalizaţi. Aceşti oameni au înfruntat pericolele necunoscututlui, ale bolilor, ale luptei cu alte populaţii, ale intemperiilor naturii; aceşti oameni au mizat totul pentru o viaţă mai bună, o viaţă construită într-o lume liberă, potrivit cu propriile lor interese de creştere, dezvoltare personală, bunăstare materială şi spirituală. Ei au luat în mijlocul lor preotul reformat: adică acela care nu are acces la bunurile şi plăcerile lumii acesteia: familie, rude, prieteni, posesiuni, glorie etc, dar nici nu are ranguri sau grade de sfinţenie precum cei din Lumea Veche (de pe Continent); preotul comunităţilor constituite în America este un simplu om (oare Isus nu a spus la fel) dar cu o misiune divină: aceea de a face ca întreaga comunitate şi fiecare om să regăsească în această lume împlinirea personală, să guste bucuria de a trăi, să aibă parte de fericire. Dar toate aceste trec prin autentica regăsire de sine a individului în armonie cu divinitatea şi valorile sacrului din om şi din toate lucrurile firii.
105

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Comunitatea americană are la bază valorile spiritualităţii aplicate; adică nu e suficient ca omul să-şi petreacă viaţa în rugăciune şi post aşteptând paradisul promis; lumea i-a fost dată spre a o lucra, spre a modela mai întâi aici pe pământ raiul şi abia apoi – în funcţie de acest efort, de dăruirea şi sufletul puse în această operă de creaţie – Dumnezeu îi va dărui unul acolo sus. În măiestria, iscusinţa şi dăruirea cu care fiecare fiinţă umană reuşeşte să lucreze lumea pământrului, stă adevărata măsură a condiţiei umane. Omul nu trebuie să primească de-a gata pomana de la nimeni (nici măcar de la Dumenzeu, cu atât mai puşin de la instituţii sau alţi semeni) fiecare trebuie să muncească: at-t pentru a câştiga, cât mai ales pentru a se merita pe sine.Aceasta a fost optica faţă de viaţă şi de muncă ce a stat la baza naţiunii americane. Democraţiile greceşti au putut funcţiona pentru că popoarele lor erau extrem de emancipate în ştiinţă, cultură, spiritualitate, accptare reciprocă, respect al fiinţei umane şi al valorilor etc. Democraţia americană, chiar dacă s-a constituit cu agricultori şi meşteşugari (deci în afara culturii şi ştiinţelor academice), a reuşit să descopere adevărurile simple dar majore privind valorile existenţei indiviudale şi sociale. Mişcările socialiste europene au venit cu doctrina vieţii comune, a sprijinului reciporc pentru unviitor durabil şi bunăstarea tuturor. Dar americanii au fost primii care au simţit pe propria piele avantajele acestei asocieri. Este şi motivul pentru care la baza organizării vieţii sociale, în toate discursurile mai mult sau mai puţin academice, în toate doctrinele mai mult sau mai puţin liberale, în toate şcolile de la cele mai mici vârste, oamenii sunt mereu ataşaţi de aceste valori ale spiritului comun. Acea comunitate în care fiecare individualitate se poate exprima plenar şi dezvolta nestingherit, atâta timp cân nu lezează buna dezvoltare a celorlalte. Acea comunitate în care binele comun este mai presus de cel individual, în cre interesele fiecăruia sunt înţelese şi susţinute de interesele tuturor. Nu este de mirare atunci că în momentul în care au dat primele definiţii academice ale afacerilor (încă din secolul XIX) americanii l-au legat strâns de mediul comunitar. Aşa cum nu poţi obţine recolte bogate din pământuri sărace, nu poţi dezvolta nici afaceri prospere dacă nu investeşti în dezvoltarea mediului comunitar. Pentru americani acest principiu este piatra ungiulară a vieţii lor. Iar comunitatea pentru fiecare dintre ei este definită prin câteva dintre valorile de seamă: familie, prieteni, dezvotare personală, conştiinţă spirituală, sprijin reciproc. În Europa în schimb, tocmai acest din urmă dintre aspecte a lipsit cel mai mult. “Culturalismul” europeanului, orgoliul personal şi accentul
106

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

deosebit pus pe logica analitică şi critica opiniilor celorlalţi (în şcoli, în societate, în organizaţii etc), i-a împiedicat în modul cel mai barbar pe oameni să se unească pentru a le fi mai bine. Nu e de mirare că socialismul a prin în mediile cele mai puţin şcolite: Europa de Est. Însă după agonia unui secol (care a cuprins şi exaltarea parosistică a orgoliului – ca să nu spune prostiei umane – finalizată prin cele două războaie mondiale) parcă Europa doreşte a reveni la valori mai apropiate de comunitate, mai apropiate de viaţa reală a omului cotidian, nu acela din teoriile fascinante ale tratatelor cu mii de pagini ce-şi au locul în muzeele de psihiatrie. Rouseeau (unul dintre părinţii de seamă ai reformei lumii noastre) observa încă de când trasa planurile acestei lumi noi, că ea nu se va putea realiza în Europa, din cauza tocmai a omenilor cu şcoală. Pentru că spunea el: “nu mai găsim în fiinţa umană majestuasa simlicitate pe care i-a imprimat-o Creatorul ei, ci numai zbuciumul jalnic dintre pasiune acare crede că raţionează şi intelectul în delir”. De aceea observa petre Pânzaru, “pentru ca oamenii să se recunoască în cărţile şi manualele despre ei ar fi necesar ca autorii lor să analizeze riguros în primul rând faptele din realitatea social-uamnă înconjurătoare,să nu mai pună între oameni şi viaţa lor reală glasvandurile, perdelele de catifea ale propoziţiilor majestuoase.” Întrucât pe bună dreptate “adevăratul sens al vieţii trebuie descoperit mai degrabă în lume decât în interiorul omului sau în psihicul său. Starea umană întotdauna îndreaptă, şi este îndreptată, către ceva sau cineva, altul decât sine: e – fie un sens de împlinit, fie o altă fiinţă umană de întâlnit. Cu cât uiţi mai mult de tine – dăruindu-te cauzei de a servi sau de a iubi pe altcineva – cu atât eşti mai uman şi mai realizat.” (Victor Frankl) Acesta este şi motivul principal pentru care, la nivelul Europei ce se doreşte unită într-o comunitate oarecum inspirată din experienţa americană (deopotrivă organizatorico-administrativă, economică, social-etnică etc) se înfiinţează acele amintite Consilii Legislative pentru IMM-uri. De ce pentru IMM-uri şi nu pentru alte tipuri de societăţi. În primul rând pentru că societatea civilă (cetăţenii) aveau deja acces la iniţiativele de guvernare [rin intermediul PNG-urilor, acele structuri cu cea mai mare credibilitate (cel puţin la nivel european şi american, nu însă şi în România) care gestionează cu promptitudine şi profesionalism uneori invidiat de multe instituţii ale statului, interesele cetăţenilor. Dacă adăugăm la acestea şi devotamentul, dăruirea personală a voluntarilor care lucrează în cadrul organizaţiilor amintite (deci fără să aştepte beneficii personale, ci se angajează tocmai pentru a dărui celolrlalţi din resursele lor), avem modelul
107

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

ideal de insituţie chemată să sprijine dezvoltare individuală şi comunitară. Şi atunci se pune întrebarea de ce a mai fost nevoie de crearea acestor conslilii speciale pentru IMM-uri, pentru firme care urmăresc până al urmă interesele lor, beneficiile lor individuale. Răspunsul este foarte simplu: întrucât Europa a ajuns la înţelegerea importanţei calităţii solului în care semeni, aşa cum am arătat mai sus. Dar mai mult decât atât: vreme de secole s-a încercat satisfacerea nevoilor comunităţii de către instituţiile publice; în timp însă acestea, la fel ca şi biserica, a pierdut tot mai mult contactul cu realitatea cotidiană, cu nevoile reale al oamenilor. Astfel încât faptul că fiecare cetăţean participă la guvernare (aşa cum o spun toate constituţiile) a rămas o pură utopie şi în cel mai bun caz un “contract social” nerespectat. Cetăţenii în baza raporturilor sociale, a mecanismelor constituţionale şi a vieţii reale organizatorile la nivel de comunitate nu participă la guvernare. Acesta este şi motivul pentru care ruptura dintre, pe de o parte aşa-zisa clasă politică (care pune pe primul plan interesele economice şi nu binele comunităţii) şi dorinţa poporului (născută din trebuinţele lui autentice), de cealaltă parte, riscă să creeze rupturi dintre cele mai greu de remodelat. Aspect care s-a observat în acesată vară când popoarele celor mai interesate guverne de formarea Europei unite, au votat împotriva consituţiei federale. Tocmai întrucât guvernanţii în loc să pregătească cetăţenii pentru unire, şi-au pierduut zeci de ani investind în pregătirea intereselor economice şi geostrategice. Greşeală elementară de management organizaţional. Istoria lumii (fie ea militară sau economică) a demonstrat dintotdeauna că oamnnii – nu tehnologiile, raporturile, bunurile, energia, legile etc – numai oamenii sunt cei care fac totul în societate: şi pace, şi războiul, şi înfrângerea şi victoria. Ei sunt cei care distrug, dar tot ei pot şi să creeze. Cel ce nu-şi atrage oamnii de partea lui nu are cum obţine succesul. Acest principiu este unul fundamental implementate de căte managerii din firmele americane încă din perioada anilor ’50 (în fapt importat din culturile Orientului, în special de la Japonezi). Încercând să remedieze această deficeinţă, europenii au transferat o parte a puterii IMM-urilor. ONG-urile sunt grupuri de oameni care decid, activează, militează pentru interese ale uno grupuri şi mase mari de alţi oameni; adică se păstrează încă aceastră influenţă p”paternalistă” de protecţie, “altcineva face pentru mine”. Or ceea ce s-a observat cu mare intensitate în ultimele decenii: omul social contemporan nu mai primeşte de pomană; el vea tot mai mult să fie stăpânul propriului destin; să muncească şi să merite. Adevărata împlinire pentru cel responsabil de sine
108

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

este nuami atunci când a pus în lucru forţele lui creatoare, când ceea ce obţine este rezultatul muncii, deciziei, implicării personale şi riscurilor asumate. Omul contemporan se doreşte actor, nu spectator. Dar uneori el vrea să fie şi rgizor. Aceasta este condiţia sa. Situaţia economică a Europei face ca majoritatea firmelor (peste 95% din cele 22 de milioane), să fie IMM-uri, având în medie 5 angajaţi. Aceasta ne arată din start că fiecare angajat este în mare măsură responsabil de bunul mers al întregii firme, al întregii afaceri. Fiecare angajat este oarecum un mic patron; sigur el patronează peste acea parte din profituri care se regăseşte în beneficiile distribuite lui ca angajat: cu cât afacerea merge mai bine, cu atât şi el are o parte mai mare. Or, tocmai aceşti cetăţeni sunt cei ce au cel mai real puls al pieţei trebuinţelor comunitare. Afacerile şi mediul comunitar sunt părţi ale aceluuiaşi mare întreg, iar cei ce activează în domeniul acaferilor ştiu mai bine ca orice guvernant care sunt nevoile comunităţii. Mai mult chiar, aceşti oameni au şi capacitatea şi cultura (inclusiv tehnică, socială, profesională, managerială) pentru a înţelege la nivelul cel mai profund aceste nevoi şi a găsi soluţiile cele mai adaptate pentru satisacerea lor. Acesta este motivul înfiinţării consiliilor pentru IMM-uri. De aici, pentru situaţia României o noă provocare în ceea ce-i priveşte în priIul rând pe manageri: multe dintre şcolile care îşi propun să pregătească manageri nu iau în calcul dimensiunea socială, culturală şi spirituală a realităţii vieţii umane individuale şi comunitare. Degeaba îngropăm oamenii în cifre, grafice, tomuri de legi, teorii de şcoală şi alte asemenea, dacă nu-i învăţăm despre Iesponsabilitatea lor faţă de destinele întregii comunităţi din care fac parte, dacă nu-i educăm să cunoască fiinţa umană şi mediul în care trăieşte, să înţeleagă sinergia proceseolor vieţii la toate nivelele (aşa cum o făceau managerii antici) şi să-şi dezvolte potenţialul creator personal. Experienţa noastră demonstrează că acest lucru nu se poate realiza pe structurile sistemelor vechi, inclusiv în cadrul celor şcolare. De aceea cea mai viabilă dintre soluţii ni se pare compeltarea programelor şcolare (de orice nivel, inclusiv universitare) cu programe alternative şi complementare de perfecţionare. În acest sens este şi optica Centrului Artemis, care, prin departamentele şi agenţiile sale urmăreşte să facă un prim pas pe aceată cale. În aceste condiţii, Centrul Artemis a înfiinţat o structură-cadru fundamentată pe modelul clasic al unui incubator-agenţie de afaceri (a se

109

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

vedea şi partea I a prezentului volum) dar cu deschidere şi spre sectoarele aferente proceselor optime ale dezvoltării comunitare: – Administraţia publică locală şi centrală – Servicii comunitare prestate de IMM-uri – Servicii şi activităţi specifice sectorului ONG – Alte necesităţi ale comunităţii fără acoperire instituţională – Dezvoltarea durabilă familială şi individuală – Dezvoltarea profesională continuă – Promovarea şi dezvoltarea valorilor spiritului antreprenorial 2. Definirea şi obiectivele conceptului Agenţia reprezintă o structură-cadru creată pentru a sprijini iniţiative şi activităţi antreprenoriale de dimensiuni mici şi mijlocii, prin stimularea şi suţinerea proceselor specifice formării-dezvoltării, adresate deopotrivă afacerii şi conducătorului acesteia. Se urmăreşte totodată contribuţia la dezvoltarea comunitară şi la creşterea standardului de calitate a vieţii umane prin: 1. dezvoltarea şi perfecţionarea la un nivel superior de competenţe a resurei umane 2. stimularea creării de noi locuri de muncă, în mare parte chiar de către, şi, pentru tinerii absolvenţi în care comunitatea a investit deja o parte importantă din resursele sale 3. atragerea şi menţinerea tinerilor în spaţiul economic românesc 4. stimularea dezvoltării economice interne prin infuzia de profesionişti adaptaţi noilor cerinţe ale realităţilor contemporane sub aspectul: - pregătirii teoretice şi practice - experienţei profesionale - conştiinţei civice: înţelegerea, conştientizarea şi responsabilitatea asupra valorillor şi scopurilor lumii actuale - iniţiativei de reformare a spaţiului comunitar, naţional şi european - energiei şi motivării în actul creator al muncii Sunt vizate în mod special (dar nu exclusiv) următoarele procese: 1. Procesul de construcţie ideatică prospectarea şi descoperirea şi evaluarea ideilor profitabile de afaceri
110

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

crearea de noi concepte, servicii sau produse necesare pieţei 2. Procesul de asigurare cu resurse Resurse financiare: prin abordarea unei game lărgite de posibilităţi: - Atragerea de investitori privaţi: persoane fizice, firme, organizaţii nonguvernamentale - Programe de finanţare guvernamentale - Programe europene - Finanţări nerambursabile acordate de organizaţii private - Granturi pentru proiecte cercetare-dezvoltareinovare managerială, economică şi industrială - Donaţii şi sponsorizări în bani - Autofinanţare şi finanţare în lanţ (profiturile – în întregime sau în parte – obţinute de la o afacere se reinvestesc în lansarea sau dezvoltarea alteia) Resurse materiale şi logistice, obţinute la costuri reduse prin realizarea de parteneriate durabile cu: - Autorităţile publice locale şi centrale - Universităţile clujene, dar şi din alte centre, din ţară şi străinătate - Firme de consultanţă - ONG-uri Resurse umane: atragerea, implicarea şi stimularea dezvoltării porfesionale a studenţilor având caracter prioritar, suplinirea cu angajaţi şi profesionişti de pe piaţa muncii urmând a se realiza numai ca aspect subsidiar şi numai acolo unde resursa proprie nu poate fi regăsită sau formată 3. Procesul de asistenţă şi formare managerială profesională Presupune colaborarea cu profesionişti din domeniul academic (universitar şi de cercetare), dar şi din producţie sau de pe piaţă, prin realizarea de contracte de parteneriat individuale sau la nivel instituţional, vizând: - asistenţa de specialitate în crearea şi dezvoltarea activităţilor antreprenoriale - completarea suportului teoretic universitar cu cel de dezvoltare profesională practică prin treininguri,
111

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

ateliere şi seminarii extra-şcolare (care nu pot fi incluse în programa universitară dar se cer pe piaţă) - transferul de experienţă şi abilităţi prin realizarea de activităţi asistate şi supervizate de profesionişi din producţie,activităţi ce se vor iniţia şi/sau derula de chiar studenţii asistaţi Vizează de asemenea dobândirea de competenţe şi abilităţi teoretice şi practice complexe, specifice unui număr sporit de domenii conexe, aferente şi strict necesare unui bun profesinist pe noile pieţe de afaceri 4. Procesul de implementare strategică Se asigură tutoriatul, consilierea şi supervizarea permanentă pe întreaga perioadă a iniţierii şi lansării afacerii, până în momentul în care aceasta ajunge la stadiul de funcţionare eficientă, iar managerul-antreprenor face dovada că deţine controlul asupra tuturor proceselor aferente respectivei activităţi 3. Structura juridică Sub aspect organizatoric Agenţia este parte componentă a Centrului Artemis, Direcţia Business Administration. Compelxitatea raporturilor pe care le gestionează Agenţia, depăşeşte însă limitele acestei repartiţii ce are mai mult caracter administrativ, întrucât se raportează la o complexitate lărgită de realităţi: – Realitatea umană: formarea universitară a personalului; dezvoltarea şi antrenarea abilităţilor profesionale, a creativităţii şi inovării personale, planificareA şi gestiunea vieţii private (inclusiv familiale); managementul dezvoltării personale, motivarea factorului uman, etc – Realitatea organizaţională: formarea viziunii parteneriale, dezvoltarea spiritului de echipă, implicare în rezolvarea problemelor celorlalţi, dezvoltarea conduitei profesionale (comportament, comunicare, relaţii publice, etichetă etc) în organizaţii în lumea afacerilor – Realitatea socială: copartciparea la actul guvernării, relaţiile cu instituţiile publice interne şi internaţionale, cu asociaţiile profesionale, clienţii şi mediul comunitar; cerinţe de
112

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

comportament faţă de probelmele globale ale omenirii (poluarea mediului, epuizarea resurselor, foametea şi sărăcia, exploatarea umană, terorismul, războaiele economice etc), interacţiuni tot mai complexe cu optica şi cultura diverselor medii umane, sprijinirea dezvoltării familiilor membrilor propriei organizaţii etc – Realitatea antreprenorială: relaţiile cu partenerii de afaceri, noile tehnologii, parteneriate trans-culturale şi pieţe transnaţionale, bătălia pentru resurse naturale şi artificiale, monopolurile comerciale, politice şi legislative etc – Realitatea materială: modalităţile de obţinere a resurselor materiale (bani, materii prime, bunuri, tehnologii, creaţii industriale şi intelectuale); impunerile fiscale, tehnici şi strategii de gestiune eficientă a resurselor intreprinderii (manageriale, juridice, contabile etc); strategii privind dezvoltarea profitabilă a afacerii în acord cu dezvoltarea comunitară etc Din aceste motive Agenţia se va afla în permanentă interacţiune deopotrivă cu activităţile celorlalte departamente (care au servicii axate pe capitolele arătate anterior) dar şi cu agenţi externi, persoane fizice sau juridice. Aceştia vor participa după caz, în calitate de colaboratori, parteneri, sponsori, finanţatori, investitori, asociaţi etc în cadrul obiectivelor dezvoltate de Agenţie. În funcţie de statutul alocat fiecărei entităţi dintre cele arătate şi de realităţile concrete (juridice, financiar-contabile, economico-strategice etc) necesar a fi luate în calcul pentru optima finalizare a activităţilor propuse, se vor alege formele juridice de colaborare cele mai eficiente. Astfel alături de structura juridică de bază a Centrului Artemis (Societate în Participaţiune compusă din Fundaţie şi SRL) se vor putea aplica la următoarele versiuni: 1. Contract de parteneriat public-privat (în raporturile cu instituţiile publice) 2. Înfiinţarea de noi structuri juridice (IMM sau ONG) pentru obiective de activitate (afaceri) determinate (concrete) prin participarea la capitalul social al acestora de către Centrul Artemis (alături de alţi investitori) sau

113

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

3. Constituirea de noi societăţi în participaţiune având de o parte Centrul sau doar una dintre componentele sale (Fundaţia sau SRL-ul, după caz) iar de cealaltă parte una sau mai multe dintre noile structuri juridice înfiinţate (de ex mai multe SRLuri ale studenţilor) 4. Asocierea în participaţiune între unele sau mai multe dintre structurile de mai sus şi liber profesionişti de pe piaţă, sau persoane fizice autorizate în regim economic 4. Structura organizaţională Agenţia, ca parte a Direcţiei Business Administration, beneficiază de autonomie managerială faţă de celelalte două divizii, însă necesităţile funcţionale impun colaborarea strânsă cu acestea pentru a suplini necesarul de activităţi specifice domeniilor: comunicare şi relaţii publice (publicitate, mass-media, relaţii cu instituţiile publice, cu partenrii şi clienţii etc), proiectare, resurse umane (în special voluntariat), activităţi de formare profesională calificată, secretariat, activităţi financiar contabile şi juridice etc Datorită suplinirii anumitor necesităţide către alte sectoare ale Centrului, în cadrul Agenţiei funcţionează numai două departemente: 1. Departamentul servicii antreprenoriale 2. Departamentul planificare şi activităţi antreprenoriale – Incubatorul de afaceri propriu-zis Orice nouă iniţiativă antreprenorială are două opţiuni majore: 1. de a se deruleza integral pe platforma juridică, administrativorganizatorică, funcţională şi contabilă a Centrului Artemis (de aici şi denumirea de “incubator” dată acestui tip de operaţiune) 2. de a se constitui pe unul dintre tipurile de structuri societare permise de legislaţia în vigoare: societate comercială-tip (SLR, SA), Societate agricolă, Cooperaţie, Societate civilă profesională, Societate în participaţiune, după modalităţile strategice de combinare expuse la secţiunea anterioară În oricare dintre versiunile alese, în funcţie de situaţia concretă şi de evoluţia procesului de dezvoltare a afacerii, în final se urmăreşte retragerea totală a tutoriatului (managerial şi financiar) acordat de Centrul Artemis, operând transferul afacerii în exclusivitate (şi în toate componentele sale) în administararea managerilor proprii.
114

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Managerii pot decide continuarea colaborării cu Centrul, de pe poziţii de egalitate deplină, parteneriatul putând avea ca obiective cu titlu de exemplu: – susţinerea în continuare a misiunii Centrului prin co-participarea la prestarea activităţilor specifice acestuia – asocierea în vederea lărgirii gamei de investiţii în propria afacere – investirea în crearea şi lansarea de noi afaceri, sau în dezvoltarea obiectivelor unor afaceri deja lansate de Centru – sponsorizarea activităţilor comunitare realizate de Centru sau de parteneri ai acestuia – acordarea de burse de studiu, de creaţie, de inovare pentru studenţii implicaţi în activităţile Centrului – acordarea de premii sau finanţări pe criterii de competiţei pentru proiecte viabile (pentru iniţierea de noi afaceri, pentru obiective comunitare, pentru inovare în domeniul calităţii vieţii etc) 5. Tipologia serviciilor Seviciile prestate de Agenţie se înadrează în gamele: consultanţă antreprenorială (managerială, juridică, financiarcontabilă, strategică etc) proiectare de sisteme antreprenoriale (afaceri sau obiective, programe, structuri etc) asistenţă şi supervizare la implementarea şi dezvoltarea afacerilor evaluare şi diagnoză (managerială, organizaţională, economică) cercetare-dezvoltare-inovare educaţie continuă şi dezvoltare profesională atragerea şi dezvoltarea resurselor umane şi materiale suport (investiţional, structural, logstic etc) pentru antreprenori şi obiective de afaceri structură-tampon de absorbţie a riscurilor Sub aspectul managerial al politicii antreprenoriale, Agenţia funcţionează după modelele şi principiile corelate ale unor structuri cu exersare îndelungată pe piaţă: Societate de Investiţii, în ceea ce priveşte: - selectarea proiectelor de investiţii - consultanţa de specialitate
115

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

- superivizarea şi asistenţa managerială la implementare şi pe durata primilor ani de funcţionare - dezvoltarea managerială pentru administratori prin transferul de competenţe şi experienţă Centru de formare, perfecţionare şi plasare a forţei de muncă, urmărind în special: - realizarea de materiale, programe şi activităţi educaţionale cerute de piaţa forţei de muncă - recrutarea, evaluarea şi plasarea forţei de muncă - dezvoltarea competenţelor profesionale ale angajaţilor - evaluarea şi diagnoza organizaţională - proiectare managerială şi organizaţională - managementul resurselor umane Incubator de afaceri, având ca obiective principale: - atragerea de resurse pentru proiecte antreprenoriale - sprijinirea pe toate căile necesare şi posibile a noilor antreprize (firme, programe, obiective economice, proiecte academice de inovare economică etc) - asigurarea suportului şi asistenţei de specialitate (financiar-contabilă, juridică, managerial-strategică, etc până la maturizarea noii antreprize) Centru pentru dezvoltare managerială, destinat iniţiatorilor şi conducătorilor de afaceri: - dezvoltarea creativităţii şi inovării economice (la nivel individual şi organizaţional) - exersarea statsului managerial în companii - exersarea inovaţiei antreprenoriale (tehnici, strategii, structuri, “jonglerii” etc deopotrivă manageriale, juridice, financiar-contabile, administrativ-tehnice, strategice, de marketing, etc) 6. Administrarea Agenţiei Agenţia este condusă de un Director executiv, fără drept de reprezentare legală, numit prin decizia Consiliului director al Centrului Artemis. Directorul executiv este asistat de Consiliul Managerial, compus din: 1. şefii departamentelor şi oficiilor Agenţiei 2. reprezentantul legal al Asociaţiei Studenţilor de la Business
116

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

3. managerii interni, numiţi pentru fiecare dintre afacerile incubate Şefii departamentelor şi oficiilor Agenţiei, precum şi managerii interni sunt numiţi prin decizie a Consiliului Director al Centrului Artemis la propunerea Directorului executiv. Consiliul Director poate solicita motivarea propunerii după caz prin orice tip de evaluări profesionale: recomandări, probe teoretice şi practice, realizări profesionale, experienţă dovedită etc Managerii sunt numiţi pentru fiecare dintre afacerile incubate pe baza unui regulament care respectă următoarea ordine a principiilor de elaborare: 1. competenţa profesională 2. aportul la capitalul social al noii afaceri 3. importanţa managerială, strategică sau logistică pentru noua afacere 4. alte aspecte considerate relevante pentru buna dezvoltare a noii afaceri Consiliul Managerial adoptă hotărâri în tot ceea ce priveşte activitatea Agenţiei cu majoritate absolută (50% + 1 din numărul total), ca regulă generală. Hotărârile privind investirea (sub orice formă şi resursă) în noi obiective de afaceri (interne – incubate, sau externe – prin asociere) se adoptă cu majoritate calificată de ¾ din numărul total. Hotărârile adoptate de Consiliul Managerial sunt supuse contrasemnării Directorului executiv. Acesta poate refuza contrasemnarea numai motivat. Hotărârile contrasemnate se înaintează Consiliului Director al Centrului Artemis. Decizia ConsiliIlui Director poate fI atacată în instanţă potrivit dreptului comun şi prevederilor din contractele de parteneriat încheiate pentru fiecare obiectiv antreprenorial în parte, cu persoanele fizice şi/sau juridice implicate. Managerii de la toate nivelele, sunt responsabili, în faţa Consiliului Director, sub aspect juridic şi administrativ pentru activitatea desfăşurată, conform sepcificului şi contractelor de management încheiate (voluntariat, convenţie civilă, societate în participaţiune, contract de muncă)

117

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL IX FUNCŢIONAREA ŞI AVANTAJELE INCUBATORULUI DE AFACERI I. Principalele etape ale algoritmului funcţional Procesul-cadru general de funcţionare al incubatorului parcurge ca regulă generală următoarele etape: 1. Prospectarea ideii de proiect Această primă etapă este necesar să parcurgă următoarele faze: Originea (descoperirea) ideii: Idee de casă (aparţine membrilor sau angajaţilor Centrului precum şi structurilor asociate – membri ASB, managerii sau personalul societăţilor colaboratoare etc) Idee de vecinătate: aparţine studenţilor Facultăţii de Business în cadrul sau în afara proiectelor şcolare Idee terţă: aparţine studenţilor, colaboratorilor externi, partenerior, rudelor, altor persoane Arhivarea ideilor: Ideile indiferent de sursa acestora se arhivează prin înscrierea într-un registru special care se ţine în format electronic şi tipărit, sub responsabilitate administrativă (adică persoana însărcinată cu păstrarea secretului poate fi sancţionată pe cale internă, organizaţională şi de serviciu, pentru divulgarea lor fără acordul conducerii; la fel şi dacă din culpă ajung la cunoştinţa terţilor) Registrul este util mai ales pentru sesiunile de construcţie a noi afaceri, prin brainstorming, şedinţe, întruniri, sau individual de persoanele autorizate. Poate fi autorizată să aibă acces la acest registru, orice persoană din cadrul Centrului, cu aceleaşi răspunderi ca la punctul anterior 2. Analiza primară a ideii Ideile noi, la fel ca şi cele din arhivă, sunt analizate printr-o evaluare primară sub mutiple aspecte, de către Comisia de Evaluare, desemnată de
118

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Consiliul Managerial al Agenţiei, şi numită prin decizie a Consiliului Director al Centrului. Comisia are caracter permanent şi un număr de membri determinat. Pentru fiecare evaluare în aprte, comisia poate decide apelare şi la alţi profesionişti de pe piaţă, în măsura în care interesul o cere pentru detalii de psecialitate. Evaluarea realizată în această fază vizează în special următoarele aspecte: Specificul ideii (dacă se încadrează în viziunea şi coordonatele Centrului) Accesibilitatea (dacă Centrul îşi poate permite şi când) Profitabilitatea (dacă ideea, cel puţin în acea formă poate aduce beneficii; beneficiile se vor aprecia sub toate aspectele: financiare, logistice, de imagine, de avantaje etc) Oportunitatea (adcă este este momentul cel mai bun pentru Centru să investească) Tot în această etapă se va evalua forma sub care merită tratată ideea pe baza căreia se va construi poriectul de obiectiv: singură sau combinată cu altele din arhivă sau noi; transformată şi în care puncte etc. În urma acestei modelări se va lua decizia finală cu două opţiuni: ideea se depozitează în arhivă în aşteptarea altui moment mai favorabil ideea merge mai departe şi trece în faza de proiectare 3. Proiectarea obiectivului Etapa de proiectare este diferită în funcţie de natura obiectivului, ea înseşi complexă. Cele trei variante posibile sunt următoarele: plan de afaceri (pentru finanţare, pentru investiţii sau pentru implementare după caz) proiect de finanţare (mai ales pentru obiective ce se pot încadra la finanţări nerambursabile) ambele, alăturate – pentru acele obiective complexe, care acopot atrage deopotrivă finanţări, investiţii, parteneriate, granturi, donaţii şi sponsorizări şi alte asemenea Proiectarea este în sarcina Comisiei de Evaluare, care va colabora cu profesionişti interni sau externi şi cu departamentul Proiecte şi Programe al Centrului. Se va constitui pentru fiecare obiectiv în parte Echipa de Proiectare formată din cel puţin un membru al Comisiei şi din profesionişti şi colaboratori interni ai Centrului (angajaţi, voluntari, parteneri etc – orice persoană care are o relaţie contractuală stabilă cu Centrul). Echipa îşi va
119

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

alege un şef pentru toată durata operţiunii de proiectare cu funcţia de Manager de proiect. Managerul nu poate conduce decât un singur proiect, individual, o dată. Se exceptează priectele care pot fi conexate (ex: se relaizează în paralel un plan dea faceri şi un plan de finanţare pentru acelaţi obiectiv, sau pentru obiective înrudite care se sprijină reciproc) Consiliul Director al Centrului va numi, la propunerea Consiliului Mangerial al Agenţiei, un manger pentru implementarea fiecărui obiectiv în parte, cu funcţia de Coordonator program sau Manager de intreprindere (eventual director: de firmă, ong etc în funcţie de forele juridice de implementare). Dacă Managerul de implementare există de la început (de ex. chiar îi aparţine ideea) el va participa obligatoriu la fazele majore ale proiectării. Profesioniştii externi nu fac parte din echipa de proiectare. Comisia poate solicita colaborarea oricărui departament al Centrului sau profesionist intern considerat necesar. Orice membru intern al Organizaţiei Centrului poate participa concomitent la mai multe Echipe de Proiectare, în limita disponibilităţilor personale, dar cu aporbarea Consiliului Managerial. Aprobarea se acordă la constituirea echipei, sau ulterior, iar obţinerea ei reprezintă sarcina Mangerului de proiect. 4. Procurarea resurselor necesare Etapa de procurare a resurselor presupune un complex de acţiuni care, în funcţie de situaţia fiecărui obiectiv în parte, pot viza: a) strângerea propriu-zisă a resurselor Campanii de promovare Campanii de strângere de fonduri Campanii de finanţare sau de creditare Campanii de colaborare şi de investiţii Campanii de susţinere mediatică, logistică etc Decizii de finanţare internă (din fondurile proprii ale Centrului sau din afacerile-pui) b) găsirea locaţiilor cele mai potrivite pentru implementare c) procurarea dotărilor şi altor utilităţi d) negocieri cu Banca Centrului pntru alocarea de resurse ( a se vedea mai jos criteriile de funcţionare ale acesteia) etc 5. Realizarea negocierilor contractuale şi a structurilor juridice Etapa vizează:
120

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

a) negocieri contractuale formale (juridice, contabile, structurale etc); se va determina cele mai bune modalităţi sub aspectul formelor structural-juridice pentru investiţii, finanţări, colaborări, asocieri, contracte, sructuri juridice etc b) negocieri contractule de piaţă: se vor negocia preţuri, pieţe, parteneriate comerciale sau logistice favorabile, strategii de afaceri etc 6. Implementarea Implementarea se realizează de către managerul de program (managerul propiu-zis al intreprinderii respective). Acesta, pe baza proiectului sau planului de afaceri, derulează procedura de implementare, formându-şi echipa potrivită. Managerul de program este sprijinit de toate departamentele Centrului, atât cât este necesar şi în limita resurselor prevăzute în proiect/plan de afacere. Managerii de programe beneficiază de sprijin egal din partea Centrului indiferent că sunt doar mandatari ai obiectivelor încubate (care se realizează pe structura juridică a Centrului) sau sunt proprietari de firme (sau alte structuri juridice) şi colaborează cu Centrul prin asociere pentru respectivul obiectiv. 7. Monitorizarea şi tutela Tutela se manifestă sub aspectul asistenţei, consultanţei şi supervizării, pe toată durata de la iniţierea implementării, până în momentul în care managerul şi afacere dovedesc posibilitatea de a se derula în continuare pe cont propriu; tutela vizează sectoarele: Managerial Strategic şi de imagine publică Marketing şi logistic Juridic şi financiar-contabil Profesional pentru alte domenii Financiar sau material Orice alte domenii necesare Monitorizarea presupune urmărirea şi evaluarea activităţii atât pe parcurs, cât şi în anumite momente (puncte de control) prevăzute pe traseul afacerii încă din momentul proiectării. Se vor monitoriza toate aspectele, inclusiv (şi mai ales) accentuându-s epe oameni. Formarea oamenilor (indiferent de postul ocupat în respectiva organizaţie) reprezintă obiectivul principal al incubatorului (şi în fapt parte din Misiunea Centrului), motiv petntru care fiecare persoană implicată va avea propria fişă de evoluţie, independentă de cea a organizaţiei (afacerii). În funcţie de punctajul primit se va face selecţia ulterioară pantru repartizarea în alte proiecte, programe
121

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

sau afaceri, precum şi alegerea postului celui mai potrivit. De asemenea evaluările primite din partea monitorilor va fi disponibil pentru companiile interne sau străine de pe piaţa unde persoana în cauză doreşte să intre. Activitate de monitorizare şi punctare se realizează după un regulament ce se întocmeşte de Consliul Managerial al Agenţiei, se aprobă de către Consiliul Director al Centrului şi se face cunoscut participanţilor într-un proiect/ program/ afacere înainte de implicarea lor în acestea ctivităţi. Regulamentul poate fi şi diferit, peronalizat în funcţie de anumite tipuri de obiective antreprenoriale derulate. Schematic algoritmul de funcţionare a procesului incubării poate fi reprezentat ca în figura de mai jos:
IDEE
Sistematizare
NU Arhivare

Evaluarea primară a ideii

DA

Priectarea obiectivului antreprenorial

COMISIA DE EVALUARE

Manager de proiect

Echipa de proiectare

Accesarea resurselor
Personal propriu al programului
Manager de afacere/obiectiv

Echipa de implementare

Auxiliari

Implementarea Programului de obiectiv

Tutelă şi monitorizare

122

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

II. Avantajele incubatorului Aşa cum am avut ocazia să arătăm pe percursul prezentului volum, cele mai mlte iniţiative privind sprijinirea afacerilor, indiferent că se concretizează sub aspectul incubatoareleor, centrelor de consultanţă, parcrilor tehnologice şi de inovare, agenţiilor de formare şi plasare profesională, cursurilor antreprenoriale etc, toate aceste forme fie se derulau pe lângă instituţii ale statului (direcţii, agenţii, consilii judeţene, ministere, universităţi etc) fie erau sprijinite în mod puternic de structuri care urmăreau în mod direct valorificarea imediată a rezultatelor astfel obţinute (şi ne referim aici în special la universităţile americane şi europene care au centre de inovare finanţate de ele însele, sau la universităţile germane care motivează colaborarea dintre sectorul public şi investitorii privaţi într-un parteneriat reciproc-avantajos). În ceea ce priveşte situaţia din România, cel puţin aşa cum sunt actualmente legile şi mentalităţile (care în final crează legile) sectorul public este încă puţin eficient în finanţarea unor astfel de iniţiative sau structuri. Motivele sunt numeroase, iar tratarea lor nu face obiectul volumului de faţă. Acest fapt însă nu împiedică realizarea practică (poate chiar mai performantă) a unor astfel de centre, cu finanţare integral privată şi cu forme de colaborare protocolară cu instituţiile statului. Când spunem protocolar înţelegem în primul rând evitarea atingerii celor două mari forţe de respingere din partea instituţiilor publice: asumarea responsabilităţilor şi respectiv participarea cu fonduri. Aceste capitole vor fi acoperite de investitorii privaţi şi respectiv de managerii care desfăşoară în mod concret obiectivele incubate în cadrul centrului. Astfel încât colaborarea cu insituţiile publice urmează a se realiza (deloc lipsit de semnificaţie) pe următoarele coordonate (în special): • sprijinirea logistică, strategică şi de imagine (ceea ce dă greutate şi credibilitate proiectlui, activităţii şi echipei manageriale) • aplicarea în parteneriat la diverse programe de finanţare (pe lângă avantajele expuse anterior acest aspect sporeşte semnificativ şansele de obţinere a fondurilor solicitate şi contribuie la sporirea încrederii cetăţeanului-client în serviciile oferite şi în investirea banilor luaţi pe proiect) • punerea la dispoziţie a spaţiilor, dotărilor, infrastructurii şi tehnologiilor proprii
123

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

• atragerea şi implicarea forţei de muncă tinere, inclusiv a celei semicalificate (studenţi) şi a voluntarilor Cele mai rentabile asocieri sunt acelea realizate cu universităţile şi administraţia locală. Beneficiile sunt multiple de toate părţile, în continuare noi arătând numai câteva dintre cele mai importante pentru fiecare dintre parteneri (s-a luat în calcul, din partea sectorului public numai componenta univarsitară, însă şi asupra administraţiei locale se răsfrâng o serie de beneficii, ulele chiar reale, comunitare şi nu doar cu tentă electorală): a) pentru colaboratori posibilitatea de a valorifica propriile idei de afaceri şi competenţele profesionale în diverse domenii posibilitatea de a crea propriul loc de muncă, în calitate de manager sau în alte calităţi care implică mai puţină răspundere (contabile, agent de vânzări, negociator, secretar, membru în echipele de proiectare, strateg, consilier în imagine publică, selecţioner resurse umane, treiner, etc) posibilitatea de a pune în practică iniţiativele personale fără a deţine capital sau alte resurse proprii posibilitatea de a câştiga bani din munca proprie combinată cu a altora, după propriile criterii riscurile sunt diminuate şi absorbite de incubator: prin colaborarea cu porfesionişti în domeniile importante (şi riscante) de afaceri; prin consultanţa de specialitate oferită de incubator; prin acoperirea întârzierilor la încasări de bani şi evitarea blocajului de lichidităţi, prin forme de investire sau finanţare de către incubtor pentru dezvoltare, rectificare, echilibrare a activităţii etc b) pentru incubator posibilitatea de a dezvolta afaceri de multe dimensiuni prin facilitarea întâlnirii dintre cei cu resurse pe de o parte şi cei cu dorinţa de a dezvolta diverse obiective de afaceri, sau de a lucra pentru acestea posibilitatea de a obţine profituri din această intermediere, din consultanţa de specialitate acordată, din asistenţa şi tutoriatul precum şi din riscurile asumate pentru bunul mers al activităţilor incubate posibilitatea de a decide reinvestirea profiturilor în noi afaceri incubate posibilitatea de a câştiga imagine şi credibilitate pe pieţele economice, administrative, nonguvernamentale etc în măsură a atrage resurse de

124

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

mari dimensiuni pentru realizare de obiective de asemenea mari şi complexe, libere de constrângeri şi performante etc posibilitatea de a sprijini tinerii (studenţi, absolvenţi) în a-şi crea un loc de muncă în cadrul incubatorului sau în activităţile incubate realizarea de echipe multidisciplinare (prin cooptarea celor cu idei, celor cu abilităţi şi competenţe, celor cu resurse etc) şi aplicarea la proiecte şi programe de anvergură, care altfel (doar cu angajaţi) nu se pot realiza posibilitatea de a forma profesional şi uman tinerii colaboratori şi de aI antrena pentru nivele superioare de competenţe profesionale şi comunitare posibilitatea de a sprijini prin resursele atrase (oameni, bani, logistică, proiecte, colaboratori etc) celelalte departamente (în special agenţiile) Centrului spre a se lansa şi a oferi comunităţii servicii la costuri minime (în fapt întreaga Divizie Comunitară) posibilitatea de a susţine prin resurse Divizia Academică, în special în descoperirea şi antrenarea talentelor în domeniul cercetării-dezvoltăriiinovării; de a susţine realizarea şi impelmentarea pe piaţă a noi structuri educaţionale (de la grădiniţă la universitae) cerute de timpurile viitoare (cu alte principii, alte tehnologii, alte raporturi interumane etc) c) pentru investitori siguranţa mai mare la realizarea învestiţiei (ne reamintim statisticile promovează o rată de 80% afaceri reuşite prin incubare, faţă de 3040% pe cont propriu) posibilitatea de a găsi o afacere profitabilă indiferent de mărimea capitalului disponibil (capitalurile mici ori se investesc în obiective mai mici, ori se cumulează pentru obiective de anvergură) posibilitatea ca petnru proiectele lor personale să li se ofere un cadru de lansare care să completeze deficienţele acestora în materie de: capitaluri, competenţe, resurse materiale, umane, logistice (de ex. pentru completarea resurselor se apelează la finanţări europene, guenramentale sau ong, lucru pe care investitorul singur nu l-ar fi putut realiza) d) pentru studenţi practica din timpul facultăţii dobândirea de experienţă în domeniile dorite câştigarea de bani şi vechime legală în muncă
125

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

experimentarea propriilor iniţiative învăţarea de lucruri noi, care nu se predau în şcoală reducerea taxelor de şcolarizare prin parteneriate încheiate între Centru şi anumite facultăţi (de ex. produsele sau serviciile obţinute din activităţile derulate de incubator se dau facultăţilor în schimbul reducerii taxelor pentru membrii echipelor realizatoare etc) posibilitatea de a obţine burse de studii în ţară şi strţinătate din parte Centrului posibilitatea de a deveni cunoscuţi, dovedind firmelor ce pot realiza efectiv, astfel încât acestea să se orienteze spre a-I angaja la absolvire, sau de a le oferi burse de şcolarizare etc posibilitatea de a beneficia de activităţi extraşcolare de relaxare, implicare comunitară, schimburi de experienţă cu manageri, companii, ong-uri din ţară şi străintate etc. e) pentru facultatea asociată atrage noi candidaţi la cursurile acesteia scoate pe piaţă absolvenţi mult mai performanţi sub aspectul experienţei, pregătirii teoretice şi practice, poate chiar manageri ai unor afaceri de renume, sau angajaţi profesionişti cu 4 ani de experienţă în domeniile specifice creşte imaginea publică şi cota pe piaţa de profil (ceea ce atrage un alt statut în cadrul universităţii şi la nivel de minister, o altă politică de distribuire a fondurilor etc.) acoperă o parte importantă din cerinţele studenţilor privind practica, dezvoltarea iniţiativei private, perfecţionarea în cee ce priveşte formarea colaterală prin alte cursuri, ateliere, seminarii, laboratoare decât cele oferite de minister, etc.

126

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL X SERVICIUL DE RESURSE ŞI INVESTIŢII BANCA CENTRULUI 1. Generalităţi Serviciul de resurse şi investiţii al Centrului Artemis, sau pe scurt Banca, se constiutie prin plasarea voluntară a proprietăţilor materiale şi intelectuale în cuantumuri valorice începând cu 500 euro (pentru cele băneşti) şi negociabile pentru celelalte. Banca funcţionează pe principiile majore (generale) ale fondurilor de investiţii, absorbind vlorile patrimoniale dispersate ale persoanelor fizice şi juridice pentru a realiza plasamente profitabile în condiţii de riscuri diminuate considerabil. Plasamentele pot fi realizate în depozite bancare, în acţiuni sau ca investiţie la iniţierea ori dezvoltarea afacerilor. Printre avantajele unui plasament în Bancă se numără: – Posibilitatea depunerii unor sume mici de bani care în mod curent nu pot fi investite în afaceri sau nu rentează a fi plasate în depozitele bancare comerciale – Posibilitatea de a plasa practic orice valoare mobiliară sau imobiliară: bunuri (elemente de mobilier, tehnologie, utilităţi, clădiri sau terenuri), know-how (cunoştinţe şi competenţe profesionale, informaţii, logistică), drepturi (licenţe industriale şi drepturi de autor, drepturi de folosinţă mobiliară şi imobiliară, drepturi de creanţă etc) – Posibilitatea de a retrage valorile plasate oricând (cu anumite restricţii practic nesemnificative şi oricum negociabile – restricţii care nu aduc pierderi deponentului cum se întâmplă în cazul retragerii depozitelor bancare înainte de termen, de ex; ci reglementează doar anumite termene de încunoştinţare a Băncii) – Vaorile investite în Bancă sunt adiministrate profesionist, urmărindu-se plasamentul optim şi cea mai bună exploatare a respectivei valori, astfel încât se obţin creşteri periodice mari,
127

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

în condiţii de risc rezonabile, mult mai mici decât cele comune sau chiar risc zero pentru plamentele în bunuri sau drepturi. Plasatorul poate oricând să verifice valoarea dividendelor de pe urma plasamentelor sale şi de asemenea va fi consultat de fiecare dată (în cazul plasamentelor cu valori semnificative) asupra opţiunilor. Altfel spus brokerul, la cererea plasatorului, se consultă cu acesta de fiecare dată oferindu-I argumente pentru opţiunile de plasament, iar clientul-plasator poate participa la luarea deciziei. Banca ARCA spre deosebire de Fondurile de investiţii şi băncile comerciale, nu percepe comisioane pentru operaţiunile realizate.

2. Categorii de clienţi Pot avea calitatea de clienţi-plasatori următoarele categorii de persoane: • Persoane fizice: – Studenţi ai Facultăţii de Business, sau alte facultăţi, care doresc plasamentul resurselor financiare numai cu obţinerea unor beneficii mai mari decât cele bancare (acest serviciu va funcţiona după principiile clasice ale unei societăţi de investiţii, urmând ca unul sau mai mulţi brokeri şi analişti financiari să se ocupe de plasarea banilor în acţiuni, bănci sau alte activităţi profitabile). – Studenţi care doresc plasamentul resurselor financiare cu dividend (adică participarea la profiturile afacerilor în care se investesc banii lor); aceştia vor fi consultaţi de fiecare dată de către un broker, în vederea acordului (şi a semnării contractului ) de plasament (în baza acestui contract ei vor primi dividendele şi vor participa la riscurile afacerii) – Alte persoane fizice (investitori) care doresc fie plasamentul financiar, fie investirea şi participarea la beneficii • Persoane juridice – Sunt vizate în primul rând societăţile comerciale ale studenţilor participanţi activi – Societăţi comerciale ale studenţilor sau altor persoane fizice care doresc numai plasamentul activelor lor, în schimbul
128

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

obţinerii de beneficii (deci nu vor participa efectiv la proiectele/ afacerile derulate) – Alte structuri juridice (SC, Fundaţii, Asociaţii, PFA, AF etc) care doresc să aibă rolul fie de investitori (fără participare) fie de asociaţi (în participaţiune, sau în structuri societare, la capitalul social) 3. Categoriile de plasamente şi beneficiile lor Serviciul bancar are şi un aspect inedit prin aceea că alică principiul utilităţii universale. În baza acestuia, orice aspect care ne însoţeşte existenţa pe lumea aceasta este o sursă potenţială de producţie/creaţie directă sau indirectă a beneficiilor. Satisfacţiile sunt rezultatul utilizării naturale (conform trebuinţelor fundamentale personale) a beneficiilor rezultate din plasamentele acestor aspecte. Centrul include în categoria aspectelor: materie, energie, cunoştinţe, competenţe, oameni, grupuri, alte fiinţe, precum şi relaţiile dintre toate acestea. Pentru realizarea optimă a plasamentelor şi obşinerea beneficiilor există un servicu de brokeraj care se ocupă de constituirea depozitelor şi a plasamentelor cele mai favorabile, prin consultarea prealabilă şi continuă (la cerere) a clientului-plasator. Pentru utilizarea beneficiilor spre obţienrea satisfacţiilor, Centrul oferă servicii de consiliere în cadrul agenţiilor şi oficiilor sale: Agenţia pentru dezvoltare familială, Agenţia pentru desvoltare personală, Oficiul de consultanţă în afaceri, Oficiul de formare profesională şi educaţie continuă. Depozitele pot îmbrăca următoarele forme: a) după natura obiectului plasat Plasamente financiare: se pot realiza atât în valută cât şi în lei (în funcţie de politica Băncii) Plasamente în bunuri sunt cuprinse deopotrivă bunuri mobile şi imobile care pot fi apreciate ca utile pentru activităţi actuale sau preconizate ale Centrului Plasamente în drepturi: sunt incluse: dreptul de proprietate, toate tipurile de dezmembrămite (uz, uzufruct, abitaţie, superficie, servitute) şi accesorii ale acestuia (ipoteca şi gajul), precum şi creanţele (care au un regim special)
129

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Plasamente în know-how: include proprietatea intelectuală (drepturile de autor şi cele industriale), cunoştinţele şi competenţele profesionale personale, logistica (inclusiv relaţii şi contacte în sisteme) Plasamente în titluri de valoare şi alte drepturi: acţiuni, obligaţiuni, cote de participare la diverse societăţi (societăţi comerciale, societăţi civile, societăţi în participaţiune etc) Plasamentele în servicii şi alte beneficii: servicii de orice natură utile activităţilor Centrului (indiferent dacă sunt realizate de persoana plasatoare, sau de un terţ în numele acesteia), beneficii transmisibile, derivând din orice aspecte, altele decât cele de la punctele anterioare (ex: drepturi de participare la diverse cluburi, asociaţii, activităţi profesionale; beneficii din apartenenţa la anumite grupuri sociale, antreprenoriale sau profesionale; b) după forma de plasare Plasamente fictive: în special pentru drepturile de creaţie (adică autorul îşi manifestă acordul de a pune la dispoziţie creaţia sa pentru o anumită intreprindere iniţiată sau dezvoltată de Centru, dar contractul va produce efecte numai din momentul folosinţei efective (a plasamentului propriu-zis) a respectivei creaţii, de atunci începând să curgă şi dreptul la profituri al autorului Plasamente la purtător: se aplică în special acelor bunuri care rămân la deţinătorul lor, până când Centrul va avea nevoie efectivă de ele (ex un birou pus la dispoziţie, sau un autoturism rămâne deţinătorului iniţial: proprietar, utilizator etc) cu toate consecinţele juridice, dar acesta încheie un contract de plasament, prin care se angajează ca în momentul în care Centrul îi comunică faptul că are nevoie de acel bun, el se va transfera de drept (eventual la un termen de ex 48 de ore) în posesia Centrului. Dacă deţinătorul se răzgândeşte între timp este pasibil de daune, întrucât planurile de afaceri pentru anumite obiective s-au făcut de către Centru bazânduse pe utilizare acelui bun. Deţinătorul se poate retrage însă oricând înainte de a I se fi încunoştinţat necesitatea plasametntului bunului său întro activitate. Această comunicare prealabilă se realizează din momentul în care începe să se lucreze la proiectul unei afaceri (sau activităţi) pentru ca atât deţinătorul să aibă timpul necesar de a elibera bunul, cât şi Centrul să aibă siguranţa că deţinătorul îşi păstrază intenţiile iniţiale de colaborare prin plasarea bunului.
130

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Plasamente efective generale: sunt acelea care se depozitează în mod real în arhivele, depozitele sau caseriile(conturile) Centrului. Această modalitate se aplică tuturor categoriilor de bunuri (mobile, imobile, bani) şi drepturi. Pentru plasamentele efective de bunuri sau drepturi plasatorul nu beneficiază de chirii sau despăgubiri, ci primeşte în schimb un privilegiu de plasament care îi dă dreptul de a fi selectat cu prioritate la plasamente, de a negocia cu preferinţă şi a primi cote mai mari de participare la profituri (întrucât şi Centrul a avut certitudinea mai mare asupra activelor de care se poate folosi). În contractul de plasament se vor prevedea toate aspectele comune unui contrace de depozit civil sau comercial (după caz), la care se adaugă şi clauzele de privilegiu, precum şi restricţii de retragere a bunului: de ex obligaţia de a nu-l retrage pentru un anumit termen, chiar dacă nu e plasat în acest interval, de a încunoştinţa intenţia de retragere cu cel puţin un nr de zile înainte, dacă bunul este liber (neplasat) şi cu un alt interval dacă este plasat etc; daune pentru fiecare situaţie etc. Plasamente efective financiare: se aplică plasamentelor în cuantum de la 1000 euro în sus (sumă ce poate varia în funcţie de politica Băncii, adoptată cu autorizarea Centrului); sub această sumă plasamentul este efectiv general (cel anterior). Pentru efectivele financiare există două opţiuni din partea plasatorului: a. să primească o dobândă egală cu cea de la bancă, până la momentul investirii banilor, şi să aibă un privilegiu de plasament b. să realizeze plasamentul după principiile societăţilor de investiţii, brokerii urmând a identifica cele mai bune modalităţi pe piaţă (independent de Centru, deci, brokerul personal al plasatorului putând însă decide plasarea şi în proiecte ale Centrului, dacă echipa de proiect reuşeşte să facă dovada rentabilităţii (şi eventual după consultarea de către broker a clientului său) în această situaţie plasatorul nu mai beneficiază de privilegiul de plasament c) după locaţia şi regimul plasării: regim de depozit financiar simplu, având dobânda negociabilă cu clientul, dar mai mare decât cea a pieţei regim de depozit financiar pentru investiţii: cu dobândă şi privilegiu; dobânda pentru perioada de preinvestire
131

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

poate fi mai mică decât ce a pieţei, dar plasatorul beneficiază de privilegiul de preferinţă de ordinul 2 la realizarea investiţiei, precum şi de consultarea prealabilă regim de investiţii directe în obiective antreprenoriale: cu privilegiu dar fără dobândă; este alicabil tuturor categoriilor de plasamente; acestea nu obţin dobânzi, însă beneficiază de priviliegiu de ordinul 1 la plasarea în investiţii regim de investiţii indirecte (acţiuni şi bursă): fără dobânzi şi fără privilegii, având valoarea în funcţie de cota internă în fond (funcţionează pe principiile comune tuturor fondurilor de investiţii) alte regimuri (investirea în titluri de stat, obligaţiuni, împrumuturi acordate personelor fizice sau juridice etc) cu acelaşi statut ca cele cu regim de investiţii indirecte 4. Observaţii finale Deşi clienţii-plasatori au libertatea aproape totală de a decide asupra plasamentelor realizate, totuşi, la selectarea atât a investitorilor, cât şi a formelor de colaborare juridică, se va urmări ca totdeaua Centrul să păstreze o marjă de control, mai ales asupra obiectivelor majore ce pot implica fie imaginea oricăruia dintre fondatori (CA-Srl, FCM, ASB, TBS etc), fie drepturile şi interesele normale ale altor asociaţi mai vechi, fie afacerile deja în curs de derulare. Prin misiunea şi obiectivele sale, Centrul trebuie să fie deopotrivă un arbitru imparţial, dar şi un părinte ocrotitor pentru afacerile, antreprenorii, angajaţii şi colaboratorii deja existenţi. Tot legat de misiune şi obiective este şi numele băncii – BARCA – prescurtarea de la Banca Agenţiei de Resurse şi Competenţe Antreprenoriale. Barca este vehicolul – aşa cum spuneau anticii orientului – care poate transporta peste ape şi o grămadă de pietre, dar şi numai o singură piatră. Adică oricât de mici ar fi disponibilităţile de plasament, şi din orice domeniu ar proveni ele (aşa cum s-a arătat mai sus), cu ajutorul Băncii îşi vor pute agăsi une dintre cele mai eficiente întrebuinţări, spre a putea fi o sursă de benficii optime şi de satisfacţii majore.

132

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

CAPITOLUL XI UNELE ASPECTE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITĂŢII VIEŢII LA CENTRUL ARTEMIS 1. Noţiuni preliminare Dezvoltarea continuă a fiinţei umane, la nivelul individual şi colectiv (social) ne aduce, la graniţa dintre milenii, în postura de a putea observa cu mai mare claritate acest curent al evoluţiei ce poartă cu sine şi transformă necontenit tot ce ţine de existenţa noastră umană, deopotrivă interioară şi exterioară. Omul contemporan ajunge astfel în punctul de maturizare a fiinţei sale, în care este în măsură a-şi conştientiza rostul său – şi rosturile lumii în care trăieşte – a-şi asuma condiţia, demnitatea şi responsabilitatea corelative societăţii de care aparţine, dar, mai mult şi mai important decât oricând în istorie, omul contemporan, tot mai intens, devine stăpânul propriului său destin, făurindu-şi o viaţă şi o lume în acord cu dorinţele sale şi cu exigenţele condiţiei specific umane. Astăzi omul trasează propria sa devenire la nivel cosmic şi modelează dezvoltarea liberă a personalităţii sale prezente. Aşa cum arăta Tudor Muşatescu: “omul nu e numai o fiinţă care se naşte, mănâncă, doarme, se înmulţeşte şi moare, ca toate celelalte fiinţe; omul nu e numai o fiinţă care, cu şiretlicuri ori cu brutalitate, călcând şi strivind pe alţii caută să-şi cucerească un loc la ospăţul vieţii. Omul este acea fiinţă care, deşi e uneori mai puţin înarmată pentru izbândă, spre deosebire de toate celelalte vieţuitoare, năzuieşte ca în această oglindă a conştiinţei cu care a fost hărăzit să cuprindă o cât mai mare parte a lumii în care trăieşte – o fiinţă care cu această scânteie de dumnezeire caută să pătrundă bezna de taine şi îndoieli care-l împresoară”. Pentru că “la intersecţia dintre universul creaţiei umane şi cel al creaţiei naturale se defineşte statutul omului de fiinţă cosmică, supraordonat calităţii sale de fiinţă bio-psiho-socială şi spirituală. Principiul universal al rezonanţei holografice ne sugerează posibilitatea că omul care cunoaşte, creator este, oricând în măsură să surprindă şi să înţeleagă adevăruri tot mai subtile ale existenţei universale, la a căror afirmare contribuie prin propria sa existenţă de fapt. Unitatea ontologică a fiinţei
133

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

creatoare, manifestată între multiplele nivele ale existenţei sale este singura în măsură să răspundă opţiunii epistemologice de înălţare în grad, de la <<Cosmosul mic>> la <<Existentul Absolut>>care cuprinde în sine tot”. Şi de aceea – continuă autorul citat “un om care crede în existenţa unei ordini universale dacă observă tulburarea unei ordini parţiale [la nivelul societăţii sau a vieţii sale individuale], va căuta să restabilească ordinea parţială în conformitate cu principiile ordinii universale. El nu va fi filosof – căci filosofia se naşte din îndoiala în existenţa unei ordini şi năzuinţa ei de a o construi – ci reformator, pentru care principiile ordinii universale sunt bine stabilite, deci programul său de acţiune e fixat de la început în temeiul acestor principii.” (Traian Stănciulescu) * Această stare de maturizare a omului contemporan, complexul de aptitudini, competenţe, abilităţi pe care le are încă din naştere mult mai dezvoltate decât în perioadele anterioare în istoria speciei, această lume care îl solicită necontenit punându-i la încercare întreaga sa capacitate, iscusinţă şi motivaţie pentru supravieţuire, fac din el un adevărat atlet, un campion al existenţei sale proprii. Astăzi, în competiţia vieţii – ca în orice competiţie – omul-atlet contemporan se regăseşte, în faţa probelor, obstacolelor şi încercărilor, absolut singur, bazându-se doar pe sine însuşi, pe ceea ce el este, ceea ce ştie şi ceea ce poate. Şi la fel ca în orice competiţie, şi în cea a vieţii, nu există decât două categorii de finalişti: învingătorii şi cei care pierd. Învinge totdeauna acela care, în orice clipă a vieţii lui trăieşte cu rostul împlinit, fiind ceea ce trebuie să fie, făcând ceea ce trebuie să facă, înflorind, rodind şi dăruind lumii şi vieţii prinosul recoltei fiinţei sale intime. Fiindcă numai în Anotimpul Culesului pomul roditor se simte cu rostul împlinit şi numai acum existenţa sa devine cu adevărat Sărbătoarea Bucuriei Vieţii. Iar pentru omul învingător, această sărbătoare se petrece în fiecare moment al existenţei sale. Învinşi vor fi, de aceea, numai cei ce trec prin viaţă şi prin lume fără să-şi descopere, asume şi manifeste rostul lor ca fiinţe umane. Dar omul contemporan nu-şi poate permite decât condiţia de învingător. De aceea, el aruncă acum cârjele vechi şi aleargă, pe propriile-i picioare, spre sine însuşi: victoria finală. Iată de ce în arena vieţii de astăzi, toate instituţiile sociale de odinioară încep a-şi pierde valoarea. Fiindcă omul contemporan are nevoie de un singur lucru: de un Antrenor; de cineva care să-i arate cum, iar apoi să-l
134

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

lase a se antrena singur; să-l sprijine şi corecteze din când în când, dar mai ales să-i ofere metode, tehnici eficiente prin care să-şi crească, dezvolte şi optimizeze capacităţile proprii şi unice. Omul contemporan are nevoie de cineva care să-l înveţe cum să învingă, iar pentru aceasta nu se dau nici cunoştinţe, nici reţete, ci un singur lucru: arta strategiei: managementul. Pentru că tot ce are nevoie omul, astăzi mai mult ca oricând, pentru a realiza împlinirea în viaţă şi în lume, este să devină managerul propriei sale existenţe. Însă arta managementului vieţii şi condiţiei sale nu o poate deprinde nici din şcoală, nici din clinicile de terapie, nici din simpla sa trecere prin viaţă şi prin lume. Cele două instituţii amintite sunt, de fapt, extremele unei realităţi – viaţa socială a omului contemporan – între care acesta îşi trăieşte agonia „des-fiinţării”. Căci dacă iniţial Şcoala – în baza celor două mari revoluţii: Revoluţia Iluministă şi Revoluţia Socialistă – avea menirea de a-l ajuta pe om să se descopere pe sine, să se cunoască în profunzimea fiinţei sale şi de asemenea să cunoască universul în care trăieşte spre a se regăsi ca parte constituentă organic a acestuia, conştientizându-şi astfel locul şi rostul personal, astăzi sistemul educaţional a devenit piesă de muzeu: o maşinărie uriaşă, vetustă, ruginită şi mai ales stearpă. Ea nu face decât să intoxice fiinţa umană cu poluţiile sale raţionaliste şi nicidecum să-i ofere un sprijin în dezvoltarea personală pe calea vieţii. Ba mai mult, prin tonele de teorie şi invenţii utopice, inadaptate şi chiar false, ea împiedică omul chiar de la începutul drumului său, ademenindu-l pe căi total greşite. Oferindu-i cele mai fascinante himere despre sine şi despre viaţă, distrăgându-l mereu de la aflarea adevăratei sale identităţi şi îndoctrinându-i toată existenţa sa cu discursuri demagogice şi îndemnuri către cele mai nenaturale scopuri. De aceea omul de astăzi este total abătut de la natura sa. Aşa cum arăta Rousseau încă de acum două veacuri: “nu mai găsim în sufletul omenesc fiinţa care se poartă întotdeauna după principii certe şi invariabile, nu mai găsim cereasca şi majestuoasa simplitate pe care i-a imprimat-o Creatorul lui, ci contrastul diform între pasiunea care crede că raţionează şi intelectul în delir”. Omul de astăzi este o maşinărie inventată de o societate bolnavă; o maşinărie sinistră. Şi atunci a fost absolut firesc să apară clinicile de terapie. Ca cea mai mare şi puternică dovadă a monstruozităţii lumii în care trăim. Căci sănătatea oricărui organism – deci şi a celui social – se

135

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

raportează la numărul celulelor sale bolnave, a celor ce necesită reparaţii uneori capitale. * Dar Omul contemporan vrea să pună capăt acestei agonii. El pregăteşte ceea ce Rogers numea „revoluţia liniştită”. Omul contemporan îşi vrea înapoi viaţa şi identitatea furate de lume; îşi vrea înapoi devenirea personală şi împlinirea de sine, răpite de către Societate. Omul contemporan este un supravieţuitor. Singur, în 6 miliarde de exemplare. Tot ce i-a rămas este visul, speranţa şi voinţa crescută în lunga încrâncenare cu lumea. Acestea sunt armele lui pentru cea de-a treia revoluţie: regăsirea de sine. * Tot ceea ce-i mai necesită omului contemporan este un cadru, un loc, cineva de la care să înveţe managementul vieţii sale personale. Şi, poate, să-l sprijine din când în când, până deprinde complet această tehnică şi să-l îndrume uneori atunci când riscă să se abată prea mult de la „calea de mijloc”. Pentru că managementul vieţii personale nu este o reţetă şi nici o tehnologie; reprezintă o artă ce valorifică potenţele şi abilităţile creatoare ale înfăptuitorului ei. De aceea şi fiecare traseu, fiecare destin vor fi absolut unice, ele transpunând în lumea obiectivă unicitatea creatoare a artistului, iscusinţa, deprinderile şi talentul său de a întrebuinţa forţele fiinţei sale şi forţele naturii, în combinaţii originale, toate conlucrând la edificarea templului existenţei sale în lume şi viaţă. Căci fiecare lucru ce ne întâmpină pe drumul Vieţii are menirea de a preda o lecţie, de a transmite un mesaj Călătorului. Şi, deşi, mesajul este acelaşi (ţinând de condiţia existenţială şi unică a respectivului lucru) el se exprimă prin mii de voci în mii de feluri, câte unul pentru specificul, înţelesul, necesitatea şi unicitatea fiecărui Călător în parte. „E rău – zicea Platon – să nu cunoşti nimic. Dar cu mult mai rău este să ştii multe lucruri, însă prost înţelese şi greşit învăţate.” Căci ele devin cele mai ademenitoare capcane şi căi sigure spre rătăcirea drumului [propriu şi] drept, ducând în final la pierderea sensului vieţii şi a rostului propriu. De aceea rugăm cititorul să nu privească în grabă informaţiile şi toate lucrurile ce-i ies în Cale, ci aplecându-se profund asupra lor să le supună unei analize atente, reflexive şi introspective; să mediteze asupra sensurilor mesajelor, asupra locului pe care ar putea să-l ocupe în sistemul propriu de valori, asupra rostului şi utilităţii pe care o au în viaţa personală. Pentru că
136

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

nimic nu este întâmplător şi tot ceea ce ni se dă este cel mai necesar lucru pentru progresul nostru la momentul respectiv. Să nu ne irosim timpul dedicat minunatei experienţe a Faptului de a Fi, căutând adevăruri absolute ori legi imuabile. Totul este în continuă transformare la nivel cosmic. Astfel încât adevărul, legile, valorile, principiile, obiectivele, noi înşine, nu suntem decât perspective ce se schimbă cu fiecare pas realizat mai departe pe drumul progresului nostru individual. Ele se înfăţişează fiecăruia într-un chip anume şi secret; numai fiinţa lui cea mai profundă îl poate cunoaşte – şi nimeni altcineva. Dar acest chip în fiecare zi, cu fiecare pas, se schimbă, se transfigurează. Trebuie deci, ca înainte de orice altceva să învăţăm – nu atât a cunoaşte – cât a re-cunoaşte, mereu, clipă de clipă, chipurile adevărurilor absolut individuale, care ne luminează calea personală aducându-ne spre noi orizonturi, pe noi trepte de emancipare şi progres. De aceea înainte de a căuta valori adevărate în sine, să descoperim şi urmăm valori utile şi necesare dezvoltării fiinţei noastre: acum şi mereu, la fiecare pas, pretutindeni pe unde trece Drumul Vieţii Personale. 2. Conceptul de “management” Centrul Artemis se fundamentează în procesele sale teoretice şi aplicative pe conceptele şcolii sistemice în ştiinţa managerială. Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această şcoală este utilizarea unui evantai cuprinzător de concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: economie, finanţe, sociologie, psihologie, statistică, drept, informatică, relaţii publice şi comunicare, etc. Arsenalul conceptual metodologic multi-, inter- şi transdisciplinar este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate ale relaţiilor de management, acordând o atenţie relativ egală fiecăreia dintre funcţiile sale – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi evaluarea – situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. În mod corespunzător, organizaţia este abordată ca un sistem, iar fiecare dintre cele cinci funcţiuni ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism şi dinamism soluţiilor preconizate. Încpând cu anii 1980, concepţia ştiinţifică şi practică asupra managementului s-a îndreptat accentuat spre o viziune cu pronunţat caracter cultural, înlocuind optica anterioară, materialistă. Astăzi asistăm la o diminuare a elementelor economice, tehnice şi organizatorice, concomitent cu ascensiunea elementelor culturale, multe bzate pe gândire
137

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

şi analiză istorică, ce pun accent pe explicarea şi semnificaţia politică a factorilor endogeni şi exogeni ai organizaţiei, adesea cristalizaţi în suprastructuri ideologice. Ca urmare, în prim plan se situează elemente precum: calitatea, flexibilitaeta, spiritul antreprenorial şi resursele umane într-o viziune sinergică. Dar mai presus de toate se înţelege tot mai clar faptul că viaţa umană reprezintă un tot unitar, că rolurile sociale pe care le jucăm pe parcursul existenţei noastre (părinte, angajat, patron, legislator, partener de cuplu, copil frate etc) sunt aspecte exterioare, aparţinătoare mai mult lumii în care trăim, decât nouă. S-a spus dintotdeauna că suntem actori pe scena vieţii şi toate aceste roluri nu trebuie să ne determine a uita de fiinţa noastră lăuntrică, să nu lăsăm ca actorul să se piardă printre decoruri şi personaje. De aceea cunoşterea de sine, determinarea rostului propriu şi a împlinirii în viaţă, au fost principiile esenţiale recunoscute de toate formele de pregătire umană, indiferent că s-au numit şcolii, academii (Platon) licee (de la Aristotel), mânăstiri, colegii, educaţie paideică, educaţia publică, educaţie religioasă, mai nou educaţia adulţilor şi aşa mai departe. Foarte important însă pentru obiectul prezentului volum îl constituie o descoperire de bază a lumii afacerilor, venită desigur, dinspre universul celor mai performante activităţi antreprenoriale: universul american. Americanii sunt cei care au realizat (sau redescoperit, pentru lumea modernă) că, întrucât afacerea este o parte (şi deloc nesemnificativă) din viaţa fiinţei umane (atât a iniţiatorului, cât, tot mai mult a fiecărui participant – angajat), este imperios necesar ca ea să fie o prelungire a sufletului fondatorului sau cel puţin să reprezinte un cămin pentru sfletul fiecărui angajat. Fără a idiliza prea mult conceptul în discuţie, trebuie totuşi să observăm că afacerea în ziua de astăzi este un proces în continuă transformare novatoare, un fenomen în perpetuă devenire, la care fiecare participant (patron, manageri, angajaţi, parteneri, clienţi etc) îşi aduce contribuţia. Afacerea este astfel un mediu creat de oameni pentru oameni, în care aceştia nu doar lucrează, ci chiar trăiesc o parte importantă a vieţii lor. Este un mediu (de cele mai multe ori principalul) din care fiinţa umană îşi obţine majoritatea resurselor (direct sau indirect) necesare satisfacerii trebuinţelor sale fundamentale. * La prima vedere, conceptul de „management” ar putea să pară ca fiind o noutate, o creaţie specifică societăţii occidentale a secolului XX. Nimic mai fals, însă. Chiar dacă este adevărat că terminologia de orientare
138

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

anglofonă s-a impus venind dinspre domeniul economiei de piaţă, în substratul său managementul aparţine şi se regăseşte în mai toate domeniile vieţii sociale (şi nu numai, după cum vom vedea mai jos). Pentru că dincolo de orice pretenţie a unei ştiinţe ori alteia de a se considera iniţiatoarea acestui formidabil instrument pus în slujba omului, în fapt, managementul este la fel de “bătrân” precum utilizatorul său. Chiar în primele faze ale dezvoltării sale, atunci când mergea la pescuit ori la vânătoare, atunci când îşi săpa o vizuină ori construia o colibă, când îşi conducea tribul la bătălie sau îşi agonisea hrana pentru iarnă, omul îşi punea la punct mai întâi un plan de acţiune, un proiect, o strategie. Fiindcă, dacă este să trecem dincolo de academismele definiţiilor moderne, care mai de care mai ornate cu specific “sectar”, de breaslă (numită astăzi „disciplină”), trebuie să recunoaştem esenţa pură a managementului ca fiind acel ansamblu de strategii, opţiuni, de instrumente şi reguli, care îi permit fiinţei umane, la un moment dat să ştie, să poată, să aleagă şi decidă, să realizeze şi să avanseze spre un anumit scop, cu maxim de eficienţă şi cu cele mai mari şanse de reuşită. Omul este jumătate vis, jumătate împlinire. Visul este tatăl oricărei împliniri. Străduinţa omului – mama sa. Şi cum nu poate exista zămislire fără ambii părinţi, la fel nu poate exista împlinire decât din împreunarea acestor două. Fără vis, orice realizare nu este decât un avorton, un copil nedorit, aruncat din sufletul omului şi lăsat pe drumurile pustiite ale sorţii. Fără strădanie, rămâne simplă sămânţă spulberată în zările speranţei deşarte. Ca să transpună realitatea interioară a visului propriu în lumea exterioară, ca să o extragă din sfera utopică a posibilului şi să-i dea o formă în spaţiul realizabilului, să facă din ea un cămin pentru sufletul său, omul are nevoie în primul rând de un plan, de un proiect. Mai are apoi nevoie de cunoaştere, de instrumente şi strategii eficiente precum şi de educaţie, dezvoltare, antrenament în măsură a-i activa capacităţile şi spori performanţele atingerii obiectivului. Însă realizarea nu este împlinire. Realizarea reprezintă o stare faptică exterioară, străină, petrecută într-un univers rece şi distant. Pentru ca ea să reprezinte un adevărat cămin al sufletului, ca să-i poată oferi acestuia căldură, afecţiune, ocrotirea, bucuria necesară, să-i permită a gusta nectarul vieţii în toată plenitudinea sa, pentru a fi cu adevărat împlinire, deci, este necesar, ca – dincolo şi mai presus de orice – sufletul să-şi fi dorit cu toată puterea sa acea realizare. Aşa cum un copil se vrea lângă mama sa; aşa cum iubitul îşi doreşte iubita; aşa cum credinciosul îl adoră pe Dumnezeu,
139

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

tot astfel trebuie ca Sufletul omului să simtă pentru realizările sale o legătură organică şi o stare de vibraţie în deplină armonie. Indiferent cât de mare sau mic, de important sau nu, de valoros sau inutil ar părea el în ochii celorlalţi, visul reprezintă o parte din fiinţa intimă şi unică a oricărui om. De aceea şi împlinirea nu poate fi decât absolut individuală, personală, irepetabilă. Putem acum să înţelegem mai bine ce rol are şi deci, ce este managementul. A) În primul rând, aşa cum am arătat, managementul reprezintă un set de strategii, de reguli şi norme unite printr-o logică internă mobilă (adică adaptabilă, nerigidă); dacă ar fi să ne exprimăm metaforic pentru a releva mai bine substanţa acestor norme, managementul ar putea fi privit ca lecţie de dans, care predă nu doar paşii, mişcările, succesiunile etc., ci deopotrivă deschide sufletul spre perceperea ritmului, a muzicalităţii. Dansatorul nu numără paşii, dansatorul trăieşte armonia; el dansează cu toată fiinţa sa, iar ceea ce trupul realizează în exterior este numai transpunerea ritualică în lumea fizică (punerea în formă) a realităţii trăite de suflet în toată plenitudinea ei. B) De aceea managementul este deopotrivă raţiune şi afectivitate, opţiune şi decizie, calcul şi prospecţiune, viziune şi trăire; dar mai presus de toate, este în mod fundamental stare de spirit. Modalitate prin care fiinţa, în unicitatea splendorii sale, se trans-pune şi trans–pare într-o realitate exterioară, al cărui trup îl împrumută de la această lume, dar al cărui suflu de viaţă este parte din fiinţa înseşi, este suflet din sufletul ei. Să ne amintim de Meşterul Manole, care edificase multe forme, multe realizări, dar nici o împlinire. Împlinirea sa era încă un vis şi pentru a se putea actualiza a trebuit mai întâi ca el, meşterul să înveţe a-i da viaţă, să pună fiinţă din fiinţa sa – Ana, simbolul jumătăţii lui Manole – la temelia acestei realizări, să se identifice ce ea, numai astfel putând-o trans-forma dintr-o formă moartă, imposibil a se naşte, într-o realizare vie, în măsură ai oferi satisfacţie, bucurie, strălucire interioară: Împlinire de Sine. C) Managementul presupune apoi un plan, un proiect, o hartă pe care să fie marcat traseul spre obiectiv, spre scop, spre reuşită. Dar ca şi în Lumea Naturii, şi în cea a realizărilor nu există trasee drepte şi nici posibilităţi unice. Există multe căi care duc în acelaşi loc – unele mai grele, dar mai scurte, altele mai uşoare dar ocolitoare. Există multe surprize, obstacole, peripeţii; există neprevăzutul: adică ceea ce nu poate fi prevăzut. Şi tocmai de aceea, mai important decât orice, pentru reuşita parcurgerii
140

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

traseului este, nu detaliul hărţii, ci steaua-călăuză care să-l ghideze pe călător, şi capacitatea sa de a se descurca în toate situaţiile pe care expediţia i le scoate în cale. Fiindcă orice întreprindere a fiinţei umane este o expediţie – mai mare ori mai mică, mai amplă sau mai restrânsă, după caz. Întreaga sa Viaţă, însă, reprezintă Marea Călătorie, Marea Trecere dinspre ceea ce este, spre ceea ce va să devină, dinspre naştere spre actualizare, spre Împlinirea de Sine. Să ne amintim ce spunea Maslow: „omul este o fiinţă înzestrată cu un proiect; astfel încât, ceea ce Sinele său este în mod potenţial, el trebuie să devină actualizat în această viaţă.” Omul trebuie să parcurgă drumul dinspre Existenţă, ca dat al Naturii spre Existenţa lui, ca şi câştig, reuşită, construcţie, realizare şi împlinire proprie. Pentru că – arăta Giovani Gentile – „dacă în lumea Naturii, totul este prin natură; în lumea spiritului, nimeni şi nimic nu e prin natură. Ci e intregime ceea ce devine prin opera sa proprie; şi nimic nu este fiindcă ar fi deja făcut, ci totul e veşnic de înfăptuit. Iar tot ceea ce s-a înţeles, nu e nimic faţă de ceea ce se vrea a se înţelege, dar nu s-a înţeles încă; şi tot astfel, meritele faptelor celor mai frumoase pe care le-am săvârşit nu scad nici măcar un fir de păr din suma datoriilor ce le avem încă de îndeplinit şi a căror îndeplinire va costa întreaga valoare a conduitei noastre, datorită căreia vom continua să contăm ca fiinţe spirituale. Căci memoria care nu se înnoieşte, care nu creează ex novo, nu are nimic, absolut nimic a-şi aminti!… Omul este om pentru că se face Om!” Mereu, clipă de clipă! De aceea Călătoria Vieţii şi Împlinirea de Sine nu sunt finalităţi, ci obiective, realizări ce nasc realizări noi, mai ample, mai profunde, mai îndepărtate şi mai înalte. Călătoria Vieţii este un proces în progresie continuă, iar Împlinirea de Sine reprezintă confirmarea realizării fiecărui pas, pe acest drum individual, propriu şi unic al creşterii şi dezvoltării personale, al Devenirii de Sine. D) Managementul presupune deci acest Plan care este Proiectul Vieţii Personale, alcătuit din următoarele etape structurale: 1) Steaua Călăuză: - adică obiectivul central, scopul întregii Călătorii a Vieţii, Misiunea existenţială. 2) Strategia atingerii acestui obiectiv: - trasarea hărţii; marcarea căilor posibile; selectarea şi optarea pentru cele mai favorabile; păstrarea deschiderii către opţiuni viitoare mai potrivite; observarea obstacolelor şi oportunităţilor etc.

141

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

3) Stabilirea punctelor de control şi a refugiilor: - acestea ne permit să verificăm mereu cât de mult ne-am abătut de la direcţia necesară, precum şi să facem faţă anumitor schimbări în planurile Naturii, ori intemperii necunoscute ale Destinului, sau altor surprize ale vieţii. 4) Pregătirea rucsacului: - adică a instrumentelor (de toate categoriile) necesare pentru drum, de la capacităţi interioare ale sufletului, până la raporturile acestuia cu lumea exterioară pe toate cele 4 Dimensiuni ale vieţii umane: materială, socială, intimă (individuală) şi respectiv spirituală. Trebuie să fim foarte atenţi la toate cerinţele, pentru că, a pleca la drum cu un instrumentar necorespunzător, gândindu-ne că vom improviza pe traseu, este – nu doar cea mai mare nesocotinţă de care dă dovadă omul prezentului – ci şi o elementară lipsă de educaţie pentru viaţă. Lipsa mijloacelor, instrumentelor (capacităţi proprii, mediu şi factori cosmici şi naturali, fiziologici, sociali, politici, economici, spirituali etc.) ne vor face să schimbăm mereu traseul, să o luăm adesea pe căi nedorite, să rătăcim – de multe ori – calea, întrucât pe harta (proiectul) vieţii nu figurau potecile lăturalnice; să cădem în prăpastii ori să ne încurcăm în mari hăţişuri, să ne rănim adesea şi să suferim continuu, să ne temem până la disperare, să ne regăsim pentru ca la următorul pas să ne pierdem din nou, să nu putem face faţă probelor vieţii şi să sfârşim călătoria prin abandon. Sau chiar mai rău: continuăm coşmarul, hăituiţi mereu de umbre şi demoni, bântuiţi de voci şi vedenii, torturaţi de semeni şi lume, dând vina pe destin, pe întâmplări, pe oameni şi lucruri, pe noi înşine – în final – dar prea târziu şi fără nici un rezultat. Toate acestea nu ne ajută cu nimic, atâta timp cât am pierdut singura şi veritabila călăuză ce poate da răspuns tuturor întrebărilor noastre şi, luminându-se căile sufletului să ne scoată din agonie, punându-ne iarăşi la Drum, dându-ne iarăşi posibilitatea de a trăi – ca fiinţe vii, înzestrate cu un proiect – şi de a ne putea bucura de fiecare pas realizat înainte; iar o dată cu el a ne încânta sufletul din contemplarea splendorilor ce ne însoţesc în fiecare clipă. Căci numai din acestea se poate naşte Împlinirea noastră ca oameni şi numai în împlinire putem avea certitudinea că suntem, că existăm ca fiinţe vii şi nu doar ca proiecte abstracte, ori mai rău, seminţe de umanitate aruncate în vânturile sorţii şi îngropate în lutul mort al deşertăciunii. 5) Apoi trebuie să căutăm a obţine şi cunoaşte cât mai multe aspecte despre Călătorie în toate elementele ei posibile. Să învăţăm de asemenea că pe tot parcursul e necesar a fi cu mintea şi sufletul deschise, mereu pregătite a întâmpina noutăţile. Căci această Călătorie este
142

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

deopotrivă un pelerinaj sacru şi personal (deci trebuie tratat cu toată seriozitatea şi puterea noastră de trăire şi devoţiune), dar mai este şi o Şcoală a Creşterii şi Dezvoltării noastre individuale. Fiecare lucru ce ne întâmpină pe Cale este pus acolo spre a ne preda o lecţie de viaţă, absolut necesară progresului şi înaintării Sufletului nostru spre desăvârşire. De aceea şi greutăţile ce ne ies în faţă nu sunt obstacole, ci probe prin care ne sunt puse la încercare iscusinţa, pregătirea, educaţia acumulată, fiind evidenţiate şi scăpările, lipsurile ori carenţele datorate neatenţiei ori absenteismului (ignorării mesajului de înţelepciune al lecţiilor). Astfel că orice greutate reprezintă o veritabilă oportunitate în dezvoltare. Fie că o învingere de prima dată, fie că nu, ea ne ajută mereu. Putem trece examenul cu fruntea plecată, plângând-ne şi văitându-ne mereu de greutăţi şi suferinţe, torturaţi de griji, urmăriţi de temeri, înfricoşaţi de faptul că nu vom lua nota cea mare. Sau putem rămâne calmi, demni, cu fruntea sus, mulţumiţi că am progresat atât, dornici să dovedim mai mult, neconcurând cu nimeni decât cu propria noastră conştiinţă şi dând socoteală doar Stelei noastre Călăuză. Iar acestea două sunt răbdătoare şi înţelegătoare fiindcă în eternitatea lor timpul nu există. De aceea importantă e nu atât Ajungerea, cât Parcurgerea: asumarea acestei Călătorii şi înaintarea pe Cale prin proprie decizie şi după propria măsură. Împlinirea de Sine este, nu o finalitate, ci o Călătorie continuă ce se trăieşte ca o Sărbătoare a fiecărui Pas. 6) Şi nu în ultimul rând, managementul acestui Proiect al Vieţii personale presupune şi o pregătire a Călătorului. „Soldatul, spunea Seneca, aleargă la luptă când peste tot e pace şi nu-i nici urmă de duşman; înalţă parapete şi trudeşte cu o muncă deşartă ca să poată rezista uneia impuse de nevoie. De aceea dacă vrei ca un om să nu tremure în luptă, pregăteşte-l mai înainte de bătălie. Sufletul să se deprindă cu nevoile vieţii chiar când nu duce grijă de nimic şi să se călească împotriva loviturilor sorţii chiar când norocul îi zâmbeşte”. E) Suntem acum în momentul şi postura de a observa că managementul reprezintă în fond o pregătire interioară complexă şi continuă, o creştere şi dezvoltare personală neîntreruptă, o adaptare, integrare, trans-formare şi actualizare permanentă. Vedem astfel că accepţiunea modernă (terminologia folosită astăzi), dacă o aplicăm direct fiinţei umane (şi nici nu putem altfel, fiindcă tot ceea ce există în societate – bunuri, servicii, materii etc. – nu reprezintă decât instrumente create de oameni pentru a se raporta unii la alţii), se suprapune
143

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

peste conţinutul a ceea ce anticii denumeau Paideea. Adică educaţie continuă (de la naştere şi pe toată durata vieţii), formatoare şi transformatoare a fiinţei umane, deopotrivă filosofie, religie, ştiinţă, inginerie, mod de a trăi şi a se raporta la lume, semeni şi univers, o practică neîntreruptă a desăvârşirii prin armonizarea rostului propriu cu toate aspectele existenţiale, prin adoptarea conduitei individuale după Ordinea întregului Cosmos, prin celebrarea Bucuriei Existenţiale de a participa la creaţia continuă a lumii şi vieţii. 3. Elemente generale privind calitatea vieţii Înainte de a pătrunde în conţinutul efectiv al prezentei secţiuni, unele precizări prealabile apreciem a fi de mare utilitate. Complexitatea limbii umane, precum şi gama variată a disciplinelor inventate în special în ultimele două secole (peste opt mii) au făcut la un moment dat ca sensurile iniţiale ale multor cuvinte să fie într-atât de personalizate la specificul acelei discipline, încât, practic să se ajungă până la a nu ne mai înţelege unii cu alţii. Desigur că au apărut dicţionarele explicative (de multe ori translative de senuri din limbajul unei ştiinţe sau discipline în univerul alteia), dar cu toate acestea, de fiecare dată când suntem puşi în situaţia de a comunica un anumit mesaj către altcineva, se impune mai întâi a ne defini “instrumentele” comunicării şi ale înţelegerii. Este şi cazul nostru, fapt pentru care vom începe prin a preciza conţinutul conceptelor cheie ce stau la baza sistemului de management al calităţii vieţii umane indiviudale şi sociale. Astfel definim prin conceptul de calitate, caracterul unui lucru prin care acesta satisface în mod specific şi adaptat cerinţele absolut particulare ale utilizatorului. În acelaşi timp, aşa cum am arătat deja în secşiunea anterioară, managementul reprezintă un set de principii, norme, tehnici şi metode de combinaţie, pe criteriul opimei eficienţe, a tuturor resurelor necesare atingerii obiectivelor vizate (care pot fi din orice domeniu al vieţii: social, politic, economic, personal, cultural, educaţional, administrativ, militar etc). Prin conceptul de viaţă, vizăm totalitatea necesităţilor şi cerinţelor ce trebuie îndeplinite pentru ca natura individuală a unei anumite fiinţe să se poată exprima plenar în mediul său specific de existenţă conform condiţiei absolut proprii acelei specii (a se vedea mai jos pentru detalii definiţia reluată)

144

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Toate sistemele vii, inclusiv omul, există şi evoluează datorită schimburilor permanente şi specifice cu mediul înconjurător. Prin mediu înconjurător definim complexitatea de forţe care aparţin următoarelor dimensiuni: cosmos, natură-ecosistem (incluzând în afară de fiinţele vii factorii abiotici: energii, materie, procese etc), societate (societatea sau biosul, prin aceasta înţelegând deopotrivă societatea formată din membrii aceleiaşi specii, cât şi cea compusă din convieţuirea simbiotică a membrilor mai multor specii, printre care şi specia umană). În acest sens vom folosi pentru ultimul tip de societate conceptul de comunitate. Prin conceptul de schimburi specifice înţelegem transferurile între specii şi mediul abiotic, precum şi între membrii diverselor specii, potrivit cu necesităţile particulare derivate din compelxitatea şi gradul de evoluţie al fiecărei specii. Obiectul transferurilor (schimburilor) între fiinţe îl constituie resursele, adică acele esenţe (substanţe, conţinuturi) prin care sunt satisfăcute trebuinţele naturale, conform regulilor grilei organizatorice şi funcţionale piramidale (a se vedea pentru detalii A. Burcu “Pirmaida trebuinţelor umane fundamentale”). În conceptul universal de resurse includem deopotrivă suporturile materiale şi energetice (cunoscute sub denumiri precum: materie fizică, eterică, astrală, mentală) cât şi conţinuturile acestor suporturi. Desigur deocamdată este destul de dificil pentru “instrumentele” de măsură ale ştiinţei vechi (foste oficiale) să înregistreze (opereze) diferenţa dintre (de ex.) suportul astral al unui sentiment şi conţinutul afectiv (de afectivitate) al acestuia, sau dintre substanţa mentală purtătoare a unui gând şi gradul/nivelul (amplitudinea) de evoluţie (“morală”, cauzală sau pur şi simplu “intelectuală”) a lui. Motivul se datorează şi faptului că obiectul investigaţiei ţine de nivele superioare de organizare a realităţii, pe când instrumentele tehnologice de măsură de care dispune omenirea în prezent aparţin dimensiunii materiei fizice şi celei energetice (şi numai uneori). Toate fiinţele reprezintă sisteme deschise, adică având deopotrivă necesităţi de a dărui, cât şi de a primi resurse. Atât specificul resurselor, cât şi modalităţile sub care se realizează cele două acte definitorii ale schimbului (primirea şi dăruirea) ţin de doi factori determinanţi şi concomitenţi: • necesităţile interne ale fiinţei (în funcţie de specie, grad de individualizare, nivel de evoluţie, necesităţi personale etc) • necesităţile extene ale ecosistemului (compus aşa cum am văzut din sinergia unei complexităţi de factori – cosmici, naturali, sociali, individuali
145

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

etc – dar dintre aceştia unii se vor evidenţia cu precădere. Ei sunt definitorii pentru ceea ce denumim în mod obişnuit “condiţii de viaţă”. Dacă este să ne raportăm la fiinţa umană, trebuie să observăm că, dacă factorii sociali (economici, politici, culturali, inter-umani) au deţinut primatul timp de multe secole în istoria dezvoltării oamenirii, astăzi însă, tot mai intens se manifestă (în special procesele de autoconstrucţie şi exprimare exteriorizată) specificul, individualitatea şi unicitatea fiecărei entităţi umane în parte. Prin legile care gestionează progresul general în lumea vie, aceste necesităţi se află totdeauna în echilibru. Dacă am privi natura ca o vastă scenă, am putea spune că există un regizor (sau un întreg aparat regizoral) care ştie când, pe cine, unde, cum, cu ce (şi aşa mai departe) să trimită pe scenă pentru ca piesa să decurgă în mod corespunzător, după cerinţele progresului şi dezvoltării continue. Acest principiu e valabil atât în lumea naturii (şi a universului, desigur, dar nu face obiectul studiului nostru), cât şi în societatea umană şi satisface necesitatea universală privind dezvoltarea plenară a speciilor şi fiinţelor. În baza acestui principiu şi cu aplicare la societatea umană, vom înţelege că rolurile şi actorii sociali sunt astfel aleşi şi potenţial repartizaţi pe scena vieţii sociale încât fiecare fiinţă umană să poată beneficia de optimul de resurse necesare bunei sale evoluţii (dezvoltări individuale), sens şi motiv pentru care, per ansamblu, întreaga regie socială să îndeplinească deopotrivă următoarele funcţiuni: • să permită existenţa necesarului de resurse pentru fiecare fiinţă umană, potrivit cerinţelor sale particulare de bună dezvoltare, atât în calitate de persoană, cât şi în calitate de fiinţă • să realizeze schimbul (transferul) corespunzător (optim) între producători şi consumatorii de resurse • să gestioneze resursele în acord cu principiile progresului (ex. motivaţia persoanei umane de a face, se poate naşte fie din satisfacerea unei anumite trebuinţe – şi astfel se realizează deschiderea perspectivei spre accesarea celei superioare – fie din lipsa satisfacerii şi astfel se motivează efortul de a realiza acest lucru) Pentru ca o anumită fiinţă să “intre în joc”, adică să participe la procesele dezvoltării/ progresului universal, are nevoie de motivaţii. Motivaţiile determină/nasc scopuri, iar scopurile produc (concep) mijloace. Mijloacele accesează resursele, iar acestea duc la satisfacerea trebuinţelor. La nivelul celorlalte specii, procesul evoluţiei (motivarea) se
146

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

realizează prin intermediul forţelor interne inconştiente (instinctuale) coordonate de alte forţe care nu fac obiectul studiului nostru de faţă (forţe numite în ştiinţele antice “Modelatori ai Evoluţiei”). În specia umană motivaţiile devin conştiente, adică dobândesc statul de scopuri propriu-zise iar la un rang superior idealuri. La celelalte specii mobilurile pur motivaţionale, adică puse în mişcare de trebuinţle piramidale, sunt suficiente (lor li se adaugă de fapt un complex de forţe străine acestora, care acţionează dintr-o altă dimensiune – aşa numita conştiinţă a spirituluigrup – forţe pe care fiinţele la aceste nivele le resimt ca şi cum ar veni din interiorul lor). În cazul omului, însă, mobilul principal al progresului îl constituie o combinaţie de factori mai amplă: cee ce noi am numit împlinirea de sine19. În demersul său de realizare a împlinirii de sine, omul produce şi totodată consumă resurse. Legile naturale ale vieţii aplicate sistemului social uman asigură fiecărei persoane (în societate) locul în care aceasta poate cel mai bine să realizeze factorii ecuaţiei de mai sus. Numai că organizarea socială actuală blochează circuitul natural şi viabil al resurselor, astfel încât în anumite sectoare sociale există surplus, iar în altele deficit. Surplusul de resurse creează viciile. Deficitul lasă trebuinţele fundamentale nesatisfăcute împiedicând fiinţele să se alimenteze (şi astfel dezvolte) şi totodată ridicându-le piedici în calea demersului lor de a produce alte resurse necesare celorlalte fiinţe umane. Resursele arătam că sunt din gama tuturor categoriilor de trebuinţe activate în prezent la omul contemporan (de la cele material-energetice, până la cele spirituale). Procesul de producere a resurselor este, în fapt, ceea ce s-a numit dintotdeauna creaţie umană. Aceasta în condiţiile în care se respectă regulile proceselor evolutive: şi anume că fiecare om vine pe lume pentru a ocupa un loc şi a îndeplini un rost pe care el şi numai el le poate realiza la momentul istoric respectiv. Fiecare fiinţă umană este unică şi irepetabilă, iar societatea umană ca ecosistem în sine şi ca parte a unui sistem şi mai mare se compune, nu din alăturarea tuturor indivizilor săi, ci din acţiunile sinergice ale acestora. Societatea umană este o reţetă în care fiecare fiinţă umană reprezintă un ingredient abslout necesar. Fiecare om plasat la locul protrivit, realizând factorii ecuaţiei împlinirii de sine, va consuma resursele produse de ceilalţi semeni şi va crea el însuşi
Pentru detalii a se vedea A. Burcu - “Fundamentele ontologice ale educaţiei paideice”, Ed. Argonaut, 2005
19

147

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

produse, în cantităţile şi de calităţile aşa fel reglate (potrivite) în mod natural prin procesele evlouţiei încât nu vor exista nici surplusuri, nici deficite de resurse. La toate nivelele ecosistemului vieţii, optimul funcţional presupune o “curgere” continuă, constantă, fără blocaje, a fluxului de resurse de la producători la consumatori. Societatea (organizarea umană actuală) însă abătându-se de la respectarea acestor principii, a deturnat coerenţa acestui flux atât în propriul sistem, cât şi (din ce în ce ami mult) în cele vecine (cele ale altor fiinţe din marele ecosistem terestru). Omul este o fiinţă care nu poate trăi şi nu se poate dezvolta decât în lume. Prin lume înţelegem sesul ei cel mai înalt şi complex, acela teologico-filosofic: realitatea, mediul înconjurător. Legătura se fundamentează pe următoarele aspecte: • Natura ontologică a fiinţei umane: ca parte a unui întreg, ca celulă a marelui organism al vieţii. Cu cât fiinţa este mai avansată, cu atât sinele său individual resimte mai puternic această apartenenţă la întreg, ceea ce îl determină să aibă nevoi splimentare în a căror realizare acţiunile sale şi întreaga manifestare sunt îndreptate spre celelalte fiinţe • Destinul său ca fiinţă umană, adică programele de dezvoltare şi exersare a rolurilor sociale pe scena existenţei în palnul fizic • Mediul care creează resursele necesare satisfacerii trebuinţelor (atât a celor fundamentale, cât şi a altora, dar numai a celor naturale – conforme cu natura omului, adică ) • Obiectivele personale, necesare dezvoltării individuale, care pot fi realizate numai în mediul complex alături de celelalte fiinţe De aceea omul şi lumea îşi au destinele îngemănate; nici una nu poate progresa fără progresul concomitent al celeilalte. * Mediul specific de existenţă al omului se prezintă ca extrem de complex. El este deopotrivă cosmic, natural, social, cultural, istoric, dar şi individual (interior). Pe măsură ce omul (şi omenirea) evoluează spre trepte mai înalte, tot mai mare prioritate începe a deţine această realitate interioară a fiinţei umane. Am văzut că universul interior reprezintă la rândul său o combinaţie de structuri. Până la jumătatea evoluţiei sale ca fiinţă, omul s-a lăsat modelat în dezvotarea sa de forţele externe20. Dar din partea a doua a procesului, forţele proprii (Sinele, Conştiinţa, Natura
20

A. Burcu – “Psihologia Fiinţei. Psihologia ecologică integrativă a personalităţii”, Ed. Fundaţiei Mercur, 2000

148

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Individuală, Caracterul) încep a prelua controlul. În primul rând ele se vor exprima în afară, sprijinindu-se pe instrumentele puse la dispoziţie de forţele externe (al cosmosului, Naturii, Societăţii). De aceea fiinţa umană în societate se va manifesta dând curs trebuinţleor de pe nivelele 4-6. Ea va raporta realităţile sale interoare la elementele lumii exterioare (fiinţe, fenomene, procese, lucruri etc) Abia pe nivelul 7, al creaţiei se va produce desprinderea de mediul exterior. Fiinţa umană pentru prima dată în desvoltarea ei câştigă independenţa faţă de mediu. Nu se mai raportează la acesta pentru a se cunoaşte, ci începe a se exprima pe sine în propria creaţie. Dobândeşte deci independenţa faţă de mediu predefinit, dar depinde încă de un mediu, tot exterior, creat de ea înseşi. Pe nivelul 8 deprinde meşteşugul reformei, iar abia pe 9 al reformei de sine. Acum putem vorbi de o autentică eliberare de orice element al lumii externe. Lumea externă devine Maya – iluzorie. Omul dobândeşte puterea (la modul propriu) de a modela elementele acesteia; de a lucra cu forţele ei fără a mai avea nevoie de auxiliari externi, cum se întâmplase până atunci. În toată istoria sa fiinţa umană deprinsese ştiinţa şi arta de a folosi forţele lumii externe (cosmos, natură, societae) unele împotriva altora pentru a-şi urmări satisfacerea propriilor nevoi şi trebuinţe. La început cu forţa vântului şi a apei; apoi cu cea a cărbunelui şi petrolului, a electronului, a atomului etc.; de la nivelul 9 al evouţiei sale însă, nu mai are nevoie de cârje pentru a putea transforma universul înconjurător; puterile sale interne îi sunt suficiente. Forţele exterioare se supun voinţei omului. El este acum alchimistul, magicianul, vrăjitorul etc.; el este înţeleptul. De aceea însă nu mai are nevoie de lume. Ea a constituit numai un teren de joacă, de antrenament pentru cultivarea forţelor interne. O dată depăşit acest stadiu, omul va abandona lumea externă. Chiar şi la propriu: se va retrage. Tărâmurile pe care lucrează el acum se mută pe un alt nivel de realitate. Un nivel pentru care lumea fiziologică nu mai prezintă satisfacţie; nu-i mai este utilitară. Acest nivel de realitate vizează lumea internă, lumea conţtiinţei, lumea valorilor sinelui. Nu este un univers spaţial (sau cel puţin nu aşa cum suntem noi obişnuiţi să înţelegem conceptul de spaţiu, condiţionaţi fiind de tradiţia socio-istorică şi culturală a momentului actual în evoluţia vieţii sociale pe Terra.) Aici se trăieşte şi se acţionează după alte legi, mai puţin inteligibile nouă actualmente. Nu atât pentru că fiinţa noastră nu le-ar pute percepe, neaparat, cât mai ales datorită faptului că organele pe care le folosim actualmente în acest plan fiziologic al pământului nu permit perceperea acestor realităţi. Aşa cum nu putem simţi gustul cu ochii şi nici vedea culoarea cu simţul tactil, tot aşa nu putem
149

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

percepe aceste lumi cu simşul minţii (la stadiul de dezvoltare la care este el acum). Aceste nivele şi existenţa (inclusiv calitatea vieţii umane de a colo în sus) nu face însă obiectul tratării nostre. De importanţă practică este însă un alt fenomen care ne-a şi determinat să facem referire la această stare de lucruri. Anume că încă din momentul în care omul începe a se manifesta activ în mediul exterior, de când începe să înveţe a utiliza forţele acestuia spre a obţine diverse satisfacţii (de pe nivelul 4) în fiinţa omului se naşte acest dor de a se emancipa de sub rigorile externe. De a-şi câştiga libertatea deplină. Desigur că deocamdată nu-i este accesibil acest lucru. Dar aspiraţia lui continuă să subziste şi chiar să sporească mereu. Nu poate schimba lumea exerioară, nici chiar în mică parte; de aceea se va concentra pe lumea sa internă. Va descoperi că în interiorul său există nu doar un singur univers, predeterminat şi imuabil, precum cel extern. Ci că in interiorul său există o infinitate de universuri; o multitudine de lumi care cu mult mai uşor se supun voinţei sale. Omul începe să viseze. Să construiască dimensiuni interne tot mai complexe. Apoi îşi va dori din ce în ce mai mult ca aceste lumi pe care le construieşte în interior, să le poată transpune în afară, să le împărtăşească şi altora. Are la dispoziţie mai multe modalităţi. Una, ce mai grea (dar care este şi cea mai satisfăcătoare) să schimbe structurile lumii materiale. Lucru ce nu se poate realiza de cele mai multe ori după voinţa sa; este nevoie de putere pentru a convinge forţele naturii să urmeze propria lui voinţă. Pentru acesta s-a inventat tehnologia. Dar visele şi lumile construite în interior depăşesc cu mult posibilităţile tehnologiei. Şi atunci omul apelează la a doua modalitate de implementare: arta. Arta reprezintă un set de tehnici prin care mesajul unei lumi de vis reuşeşte să ajungă la o mare de suflete. Deci nu întrucât s-ar crea o realitate virtuală în care aceştia să fie invitaţi ca turişti. Nu. Fiecare îşi construieşte propria lume, propriile scenarii interioare; artistul oferă numai mesajul, trăirea. Universul interior modelat de fiecare “consumator” de artă este construit după “chipul şi asemănarea sufletului său”, unic în univers. De aceea, cu cât o fiinţă umană este mai evoluată, cu atât capacitatea sa de a construi universuri interioare este mai mare; adică omul consumă mai multă artă. Arta până la urmă vom reţine că este o tehnică, sau o tehnologie dacă dorim, dar care ajută fiecare fiinţă umană în a se dezvolta, în a-şi cultiva măiestria şi antrena forţele creaţiei. Calitatea vieţii ţine de măsura în care natura individuală a fiecărei fiinţe umane se poate exprima şi dezvolta plenar. Pentru a-şi dezvolta plenar natura sa proprie, omul are nevoie de o multitudine de realtăţi la
150

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

care să participe şi din care să-şi extragă resursele pentru satisfacerea trebuinţelor sale de existenţă, creştere şi dezvoltare. Aceste realităţi multiple se pot grupa în 4 domenii: cele 4 Direcţii ale Vieţii21: materială, socială, individuală (intimă) şi respectiv spirituală. Cel mai important (sub aspectul atenţiei ce-i trebuie acordată) îl reprezintă domeniul vieţii sociale, pentru că vorbim aici de un ecosistem format prin acţiunile sinergice ale tuturor membrilor săi, fiecare cu natura individuală proprie şi specifică. Problema care s-a pus în organizarea socială fost cum să armonizezi toate naturile individuale astfel încât să le asiguri tuturor şansele optime de dezvoltare. Paradoxul este că armonizarea se poate realiza numai dacă omul nu intervine în esenţă, ci numai în administrare. Legile naturale ale dezvoltării vieţii realizează în mod fundamental acest proces. Mai trebuie numai societatea să vegheze ca factori eventual perturbatori să nu afecteze porcesele normale. Dar singurul factor perturbator posibil poate veni numai din partea fiinţelor care au libertatea şi capacitatea de a transcende legile naturale: adică din partea oamenilor. De aceea misiunea primă şi ultimă a societăţii o reprezintă paza aplicării legilor naturale. Adică un sistem de administraţie care să îndeplinească anumite condiţii printre care: • să recunoască aceste legi naturale de dezvoltare a vieţii la toate nivelele • să cunoască procesele cosmice şi naturale în profunzime, astfel încât să poată înţelege care sunt cerinţele pentru progresul social şi uman la fiecare moment istoric, în armonie deplină cu programele universale de dezvoltare a vieţii pe Terra • să fie în măsură a preveni intervenţiile în aceste procese naturale. Singurul mod de prevenire îl constituie aderarea tuturor oamenilor la valorile sombiotice specifice proceselor de dezvoltare, într-un aşa grad şi de o aşa manieră încât să nu fie necesară nici o pază exterioară. Singurul păzitor va fi atunci conştiinţa fiecăruia; aceasta îi va spune ce acţiune este greşit orientată, chiar mai dinainte de a fi transpusă în faptă. Chiar dacă cineva nu are puterea suficinentă de a învinge tendinţele anarhiste care îl stăpânesc la un moment dat, conştiinţa lui totuşi arătându-i calea cea dreaptă (ajutându-l să distingă binele de rău) îl va îndruma să caute sprijinul unui seamăn. Şi îl va găsi în fiecare dintre membrii comunităţii. Astfel se va aplica principiul sprijinului reciproc; un singur om s-ar putea să nu facă faţă
21

A se vedea pentru detalii A. Burcu – Fundamentele consilieriiîn managemntul calităţii vieţii şi condiţei umane”, Ed. Mega, 2004 151

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

greutăţăţilor luptei interioare cu tendinţele, pentru că acestea sunt de grade diferite de putere, iar oameni de asemenea nu sunt toţi la fel de evoluaţi spre a se putea măsura singuri cu ele; dar mai mulţi desigur că vor reuşi. Deci cele dou condiţii pentur realizarea corespunzătoare a acestui proces de “poliţie”, le reprezintă: 1. menţienerea trează a conştiinţei individuale şi 2. ajutorul reciproc, imediat şi necondiţionat. • Singura modalitate prin care se pot îndeplini aceste condiţii concomitent o constituie educaţia şi mai ales acea componentă internă, asumată şi particularizată la specificul fiecărei personalităţi umane: autoeducaţia. * Calitatea vieţii este un deziderat existenţial, deopotrivă individual şi comunitar. Dar ea nu se realizează (de multe ori) în cursul unei vieţi umane decât în anumite procente, întrucât nici împlinirea de sine22 nu este obţinută decât parţial. La întrebarea dacă se poate obţine împlinirea de sine totală în viaţa fizică, răspunsul nostru este ferm DA. Însă acest lucru nu poate fi realizat (nu stă în putinţa) omului ca entitate, ci ţine de o complexiatate de factori, dintre care, cei mai importanţi sunt cei socio-organizatorici. În organizarea – mai corect – managementul comunitar stă până la urmă toată măreţia sau decăderea fiinţei umane. Există desigur şi excepţii: adică oameni care nu au nevoie de lume spre a realiza împlinirea de sine. Ei s-a unumit de-a lungul istoriei: călugări, pustnici, mistici, asceţi etc. Dar să ne reamintim două lucruri de o importanţă capitală: 1. în ecuaţia împlinirii de sine sunt multipli factori de natură socială (acei factori care condiţionează o fiinţă umană de alte fiinţe umane – pentru omul mediu social, întâlnit actualmente pe pământ, marea majoritate a trebuinţelor fundamentale sunt satisfăcute datorită complexelor interacţiuni cu ceilalţi) şi 2. misiunea existenţială a majorităţii fiinţelor umane este strâns legată de evoluţia în sine a mediului social, adică în destinul acestora sunt înscrise programe, roluri, participări la acţiuni ce vizează modificări ale decorurilor lumii terestre. Chiar şi fiinţe dintre cele mai avansate sub aspectul evoluţiei, devin , în acest fel legate în mod direct de destinul şi devenirea realităţilor lumii sociale. Dacă Sf Petru nu ar fi primit ca misiune să înfiinţeze o religie şi o biserică, probabil că ar fi putut reliza relativ uşor împlinirea de sine, întrucât în ecuaţia sa la capitolul misiunii existenţiale nu ar fi existat
22

Pentru alte detalii privind conceptul împlinirii de sine a se vedea şi A. Burcu – “Elemente de psihosociologia educaţiei paideice” Ed. Argonaut, 2005 152

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

această sarcină de a se lupta cu forţele lumii; nu ar fi fost obligat realizeze adaptarea propriei naturi la o lume înapoiată faţă de cerinţele sufletului său şi într-un fel toxică pentru acesta. Ar fi putut să trăiască în pustiu, ca celelalte fiinţe umane evoluate din timpul său şi să nu se amestece cu „mizeria” lumii sociale. Situaţia este asămănătoare oricărui domeniu de activitate: este uşor să vorbeşti de la tribuna academică despre lucratul pământului sau creşterea vitelor, dar se dovedeşte o veritabilă încercare să realizezi faptic acest lucru, să te murdăreşti cu materiile din universul în care anumite fiinţe îşi duc existenţa, iar tu eşti chemat – tocmai în calitate de confrate mai mare – să le sprijini, veghezi şi îndrumi creşterea, dezvoltarea şi împlinirea lor naturală. În acest sens viaţa cunoscută a lui Isus a fost cu adevărat un mesaj şi un exemplu pentru ceea ce trebuie să fie condiţia umană în mileniile ce au urmat. Oricât de evoluat ai fi ca elev la şcola evoluţiei vieţii, mereu se munceşte; unele munci nu sunt nici cele mai curate, nici cele mai fericite. Am mai arătat cu altă ocazie23 că împlinirea de sine nu exclude suferinţa. :mplinirea de sine este o stare ce se trăieşte la nivel de Conştiinţă, ori conştiinţa se bucură cel mai tare nu atunci când nu suferă, ci în momentul în care suferinţa sa a fost temelia pentru noi creaţii al căror fruct serveşte creşterii şi dezvoltării altor fiinţe ori realităţi. * Calitatea vieţii reprezintă aptitudinea unui mediu existenţial de a oferi unei fiinţe posibilitatea realizării împlinirii de sine. Acest lucru nu înseamnă că împlinirea de sine se va realiza practic şi complet, tocmai – am văzut anterior – întrucât ea ţine şi de alţi factori absolut personali (intim legaţi de fiinţa în cauză), intre care cei mai importanţi sunt destinul şi misiunea existenţială (care includ şi modalităţi de motivare – uneori nu atât de delicate – a fiinţei în scopul realizării anumitor lucruri benefice dezvoltăii sale: cum ar fi schimbarea drumlui vieţii, realizarea de oclouri pentru dobândirea de competenţe necesare misiunilor viitoare, stimularea împotriva delăsării şi adormirii conştiinţei etc), alături de care procesul progresului/evoluţiei personale (dacă fiinţa se abate de la buna sa dezvoltare, poate fi corectată prin suferinţe de tot felul, prin evenimente care anterior nu erau prevăzute în destin; corectorii sunt întotdeauna determinaţi, adaptaţi şi implementaţi pe parcurs, în funţie de situaţia absolut personală şi unică a fiinţei şi momentului). Toate aceste aspecte personale pot să eclipseze pentru anumite perioade realizarea sau nivelul
23

A. Burcu – Manualul consilierului pentru dezvoltare umană, Ed. Fundaţiei Mercur, 2004 153

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

de realizare al împlinirii de isne, dar aceasta nu afectează cu nimic aptitudinea concretă a mediului de viaţă al fiinţei de a permite obţinerea acesteia. Managementul calităţii vieţii poate fi definit ca fiind ansamblul de principii, norme, tehnici şi metode (deci deopotrivă ştiinţă fundamentală şi aplicativă – inginerie) prin care se urmăreşte modelarea mediului comunitar pentru aducerea sa la standardele optime care să permită realizarea împlinirii de sine de către fiecare fiinţă umană conlocuitoare. Managementul calităţii vieţii reprezintă deopotrivă o tehnologie cât şi un model în devenire continuă, fiind necesar a se adapta mereu în pas cu cerinţele evolutive ale fiinţei umane. Sarcina şi esenţa modelului de management al calităţii vieţii este tocmai faptul de a crea un mediu universal, din care fiecare fiinţă umană să poată obţine resursele specifice pentru nevoile absolut personalizate. Mediul este creat din oameni, instituţii, organizaţii şi raporturi. Am arătat mai sus că fiinţele umane sunt astfel plasate pe scena raporturilor sociale încât să realizeze optimul de producţie-consum resurse, adică să existe un echilibru ecologic durabil. Or, tocmai instituţiile, organizaţiile şi raporturile statornicite de oameni vin să perturbe acest echilibru, care în lipsa intervenţiei acestora s-ar realiza în mod natural. Anticii au observat că o cetate (un grup social) este cu atât mai dezvoltată sub aspectul binelui (al calităţii superioare a vieţii fiecărui om) cu cât managementul cetăţii (întreaga organizare şi funcţionare) este mai apropiat de democraţie. Democraţie înseamă în fapt că puterea aparţine omului; nu statului, regelui, partidelor sau grupurilor (organizaţiilor de orice fel); este tocmai ceea ce am arătat şi noi. Pentru ca o societate să poată constitui mediul în care calitatea vieţii să-i fie posibilă fiecăruia dintre oamenii care o populează, trebuie ca managementul acelei societăţi să le fie încredinţat tocmai lor. Şi mai trebuie ca raporturile pe care oamenii şi le stabilesc între ei să nu perturbe nici ele echilibrul ecologic; deci este necesar ca aceste raporturi să fie în acord cu ceea ce am numit condiţia cosmică a fiinţei umane (iluminiştii o numeau condiţia naturală, divină etc). Această condiţie nu poate fi respectată prin puterea legii sociale, sau prin impunere din afară. Legile exterioare există ca metode de sprijin, de corijare şi de suplinire a lipsei ori imaturităţii legilor interiore, cele întipărite la nivel de Conştiinţă. Dar la nivel de conştiinţă legile se întipăresc numai ca urmare a parcurgerii experienţelor de învăţaredezvoltare existenţială, adică a procesului şcolii cosmice de evoluţie. La
154

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

nivelul societăţii umane acest proces este continuat (şi realizat în mod specific planului fizic terestru) de către şcoala socială. Deci este necesar ca însuşi sistemul educaţional al societăţii să fie armonizat (integrat) în procesul educaţional cosmic. Nu ne aşteptăm ca toţi elevii-oamenii, să fie la acelaşi nivel de înţelegere dintr-o dată; de aceea poliţia legilor externe va coexista încă o perioadă cu poliţia legilor interne (ale Conştiinţei individuale). Doar că stabilirea şi aplicarea legilor externe, sociale, nu mai reprezintă un atribut al organizaţiilor sau instituţiilor şi nici nu mai constituie raporturi interumane. Ci aplicarea legilor externe reprezintă un raport al omului cu sine însuşi, al celui care a încălcat o valoare socială (perturbând armonia ecosistemului) cu sine, în sensul că prin acea încălcare şi-a dovedit lui însuşi că este încă insuficient de puternic spre a se ridica la nivelul acelei valori, dar îşi doreşte aceasta, fapt ce îl determină a intensifica pregătirea/ dezvoltarea sa ca fiinţă. Omul în raporturile cu societatea se va purta întocmai precum sportivii actuali: atunci când se dovedeşte învins de un standard îşi intensifică antrenamentul pentru a-l atinge. În viaţă ca şi în sport totul este o problemă absolut personală, a fiecăruia cu sine însuşi, cu propriile limite. Ceilalţi membri ai societăţii umane nu pot face decât un singur lucru în acest sens: să acorde tot sprijinul de care este fiecare capabil, pentru a ajuta pe fiecare spre a se depăşi pe sine însuşi. Acest mediu propice calităţii normale a vieţii poate fi realizat, de aceea, numai în momentul în care raporturile dintre oameni se statornicesc pe aceste baze, iar instituţiile şi organizaţiile transferă toate prerogativele fiecărei fiinţe uamen individuale. Mai trebuie numai ca şi fiecare om, indiviudal, să fie în măsură a înţelege (nu a făptui) responsabilităţile ce-i revin. Nu trebuie ca toţi oamenii să fie sfinţi pentru a nu greşi, ci este necesar numai ca toţi să înţeleagă importanţa implicării, a participării personale la binele tuturor precum şi întreaga ecuaţie a împlinirii de sine. Cei mai înţelepţi, cei mai maturi la şcoala evoluţiei universale vor suplini prin munca şi puterea lor eventualele lipsuri naturale ale celor mai mici; mai trebuie numai ca aceştia din urmă să înţeleagă acest lucru şi să participe din proprie iniţiativă al procesul dezvoltării lor personale. Pentru că numai cu oameni care sunt implicaţi în procesul dezvoltării personale (încă o dată, ei nu trebuie să fie sfinţi pentru aceasta) se poate constitui un mediu ecosistem armonic, în care calitatea vieţii să fie o realitate. Cu cât acel mediu va număra mai mulţi elevi avansaţi, cu atât standardul de calitatea vieţii va fi mai ridicat. Dar trebuie să înţelegem că realizarea unui standard de calitatea vieţii este posibilă cu orice fel de
155

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

oameni, în condiţiile de mai sus: să înţeleagă rostul lor în lume (ecuaţia împlinirii de sine) şi să se implice activ în propria dezvoltare personală. Până la urmă standardul de calitate a vieţii este şi un indicator pentru nivelul de maturitate al unei comunităţi, de responsabilitate al acesteia, aspecte ce nu trebuie confundate cu evoluţia. Elevii din clasa a doua pot dovedi o mai mare maturitate şi responabilitate şcolară (sunt conştienţi de ce se află la şcoală, participă la lecţii, îşi fac temele, îndeplinesc ceea ce învaţă, sunt ordonaţi, disciplinaţi etc) decât cei din clasa a zecea care chiulesc, fac gălăgie în clasă, nu respectă profesorii, nu-şi fac temele etc. Fiecare fiinţă umană ce se naşte în aceată lume are capacitatea de a înţelege toate componentele împlinirii de isne. Ţine de specificul fiecărei specii în lumea naturii de a-şi înţelege (sau mai corect de a putea conştientiza) propria condiţie existenţială. Dar dintre toate speciile numai la cea umană acest lucru poate fi ascuns; aspect care s-a şi întâmplat în istoria recentă (a ultimelor milenii) prin pervertirea raporturilor şi crearea instituţiilor. Particularitatea unică a fiinţei umane este că ea poate fi învăţată orice, ea poate fi modelată să devină contrar naturii sale. Instrumentul modelării umane îl constituie educaţia: atât împotriva naturii, cât şi pentru sprijinirea dezvoltării umane în conformitate cu natura şi condiţia sa cosmică. Dar o astfel de educaţie trebuie să fie paideică şi nesistemică. Toate sistemele în timp devin structuri închise cu tendinţa de conservare şi autocentrare (nu mai satisfac nevoile celor pentru care au fost create să slujească, ci tind să se folosească de resursele acestora pentru propriile nevoi. Sistemele din obiect/ instrument devin stăpâni. Educţia paideică este de aceea o cale, nu un sistem. O cale liberă, fără limite, unică şi personalizată pentru fiecare fiinţă umană în parte. Educaţia paideică este o cale ce se naşte şi evoluează o dată cu cel ce merge pe ea. Nu este un lucru predeterminat (altfel ar fi un sistem), ci o creaţie ce se prezintă ca o prelungire în mediul extern a înseşi esenţei şi evoluţiei fiinţei umane. Educaţia paideică este instrumentul şi procesul în continuă devenire de sine, care ajută fiinţa umană ca, fiind ceea ce este, să devină ceea ce este natural să devină, în conformitate cu statutul şi condiţia sa cosmică. Numai astfel de fiinţe umane pot crea o comunitate în care armonia ecosistemului să poată realiza optimul schimb simbiotic de resurse, pentru asigurarea Calităţii Vieţii. * Însă astăzi, educaţia publică este încă departe de aceste valori. Astfel încât nu reprezintă nicidecum o întâmplare faptul că în lumea
156

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

contemporană, caracterizată printr-o profundă criză umană, există un interes atât de mare pentru tematica alienării, şi respectiv pentru condiţiile şi căile depăşirii acestei stări. Ne referim aici în special la oameni de ştiinţă precum: Alfred Adler, Abraham Maslow, Carl Rogers, Erich Fromm, Gaston Berger, Constantin Noica, Pere Pânzaru care se numără printre aceia – poate mai puţin aplaudaţi, sau înţeleşi – dar care au oferit şi soluţii concrete pentru dezvoltarea uamnă, puse în practică de ei înşişi, dincolo de discursurile şi teoriile, atât de fascinante şi atrăgătoare ce-au împânzit secolul celor mai mari catastrofe din istoria speciei umane. (Să ne reamintim afirmaţia lui Einstein: „Vorbele sunt şi rămân sunete goale, iar drumul spre pierzanie al omenirii a fost însoţit întotdeauna de exaltarea în vorbe a câte unui ideal”) Dictonul socratic ni se pare mai actual ca oricând. Nu este important să ştii cât mai mult (şi am adăuga şi să poţi multe) într-o lume a civilizaţiei moderne, ci, lucrul fundamental este să fii înţelept. Să ne reamintim în acest sens cuvintele discipolului lui Socrate, Platon, întemeietorul primei Şcoli publice – Academia – menite a-l pregăti pe om pentru regăsirea rostului propriu în cursul Devenirii universale: “cel mai mare dintre toate relele – ne spunea el – nu este acela de a nu cunoaşte nimic, ci acela de a şti multe lucruri dar prost înţelese şi greşit învăţate!” “Înţelepciunea omului modern – arăta Elena Zamfir – este cu totul alta decât cea a antichităţii; ea este de data aceasta înţelepciunea omului care poate să definească şi să construiască un nou univers (s.n.). Avem instrumentele necesare de a crea o lume a noastră, este nevoie să ştim însă cum. Noua înţelepciune nu se mai poate rezuma la un simplu îndemn abstract de genul „cunoaşte-te pe tine însuţi”. Substanţa ei trebuie să fie, (pentru că a devenit posibil acum) dublată de o cunoaştere de sine efectivă şi eficientă.. Progresul descoperirilor a fost uimitor în ultimele decenii. Dar să nu uităm că cele mai mari succese ale cunoaşterii umane s-au repurtat asupra lumii exterioare. Înţelegem mai bine pământul, apele, florile şi fluturii (universul fizic deci), dar suntem încă la începutul unei cunoaşteri de noi înşine. Universul interior rămâne încă de descifrat, el ascunde în continuare multe taine. “Adesea se ştie mai mult despre fier, oţel, cărbune, petrol, ciment şi aceste obiecte sunt tratate cu mai mult respect şi interes decât omul, psihologia sa, stările sale de spirit – arăta Petru Pânzaru. S-au făcut şi se fac investiţii – materiale, organizaţional-instituţionale şi intelectuale – pentru a se studia şi a şti ce se petrece în interiorul atomului, pentru a se lua în stăpânire şi dirija energiile uriaşe ascunse acolo. Se
157

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

procedează oare la fel – se întreabă retoric autorul citat – pentru a se studia, şti şi stăpâni ceea ce se petrece înăuntrul sufletului uman, pentru a valorifica şi cultiva uriaşele energii ascunse în el?… E o moştenire grea, o mentalitate păgubitoare de care ne debarasăm din cale afară de greu!” Noua înţelepciune, însă, este activă, transformatoare, iar nu contemplativă. Să ne reamintim vorbele profesorului Traian Stănciulescu: “omul prezentului nu este filosof, căci filosofia se naşte din îndoiala în existenţa unei ordini şi năzuinţa ei de a o construi – ci reformator, pentru care principiile ordinii universale sunt bine stabilite, deci programul său de acţiune e fixat de la început în temeiul acestor principii.” “Cunoaşterea este doar un instrument – arată Elena Zamfir. Scopul este crearea unei lumi a omului. Un nou tip de inginerie se constituie. O inginerie a edificiului existenţei umane, a propriului Univers. Ceea ce a lipsit creaţiei umane de până acum a fost în mod cert perspectiva ansamblului (s.n.)”. Această inginerie a fiinţei umane are la bază chiar fundamentele educaţiei paideice. * Tot ce s-a creat trebuie evaluat din punct de vedere al Vieţii. “A vorbi în numele omului, al păcii şi al lui Dumnezeu – arăta Erich Fromm – toate aceste cuvinte sunt ambigue cât timp ele nu sunt însoţite de expresia care trebuie să fie alfa şi omega: în numele Vieţii”. “Omul, însă, are nevoie pentru certitudine în simţire, pentru riguroasa desfăşurare a voinţei, de o cunoaştere a lumii spirituale. Deşi poate simţi grandoarea, frumuseţea, înţelepciune lumii naturale în modul cel mai amplu, aceasta nu-I dă nici un răspuns la întrebarea despre propria fiinţă. Cunoaşterea trebuie să fie acum integratoare, sintetică şi transcendentă”, arăta Rudolf Steiner. Ştiinţele pozitive ale societăţii oferă informaţii bazate pe studiul empiric al realităţii fiziologice. Dar când e pusă în discuţie problema sufletului, a Fiinţei Umane, experienţa nemijlocită nu ne poate spune decât foarte puţine lucruri. De aceea avea perfectă dreptate Alfred Adler observănd că “în Psihologia Individuală există o bucată de metafizică, pe care unii o laudă, iar alţii o dezaprobă. Din păcate există mulţi oameni care au o concepţie greşită despre metafizică şi care ar vrea să elimine din viaţa umanităţii tot ceea ce ei nu pot percepe direct. Dacă am face lucrul acesta, am anula posibilităţile de dezvoltare ale oricărei idei noi. Orice idee nouă se situează dincolo de experienţa nemijlocită. Experienţa nemijlocită nu ne oferă niciodată ceva nou, ci numai ideea sintetizatoare, care leagă faptele. Fie că
158

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

o numim speculativă sau transcendentală, nu există ştiinţă care să nu fie obligată să conflueze în metafizică”(s.n). * Tematica actuală a calităţii vieţii reprezintă tocmai acest efort de elaborare a unei perspective globale asupra omului lumii şi vieţii, pe care omul de la începutul existenţei şi-a dorit-o, dar nu a ştiut şi nici nu a putut să o creeze, nefiind pregătite nici cadrele comunitare, nici ştiinţele societăţii, nici individul uman ca parte componentă a ecosistemului natural. Suntem, desigur, doar la început, dar ni se conturează clar că acesta este drumul. “Calitatea vieţii este un concept care obligă ştiinţele socio-umane la o strânsă colaborare, la o legătură organică cu ştiinţele naturii, cu filosofia. E un concept care oferă un teren larg, fructuos pentru abordări transdisciplinare şi o deschidere generoasă spre realităţi social-umane contemporane, vii, dinamice, contradictorii, problematice” – arăta Petru Pânzaru încă de acum câteva zeci de ani. Întrebare deloc retorică: ce element, ce “fir” al realităţii natural-sociale şi psihologice, al existenţei şi conştiinţei nu-şi găseşte locul în ţesătura <calităţii vieţii>? Ce disciplină filosofică şi ştiinţifică, clasică sau modernă, nu-şi poate aduce contribuţia proprie, nu-şi poate îndrepta propriul curs din apa vie a cunoaşterii spre fluviul numit “calitatea vieţii”? De la conştiinţa acestui “ager publicus” epistemologic, gnoseologic şi ontic trebuie şi se poate porni în cucerirea teritoriului pe care în viitor să se instaleze ceea ce numim şi dorim să fie calitatea vieţii ca viaţă şi calitatea vieţii social-umane ca parte a vieţii în general. Tocmai din cauză că pe planul realităţilor sociale, naţionale şi universale, vorbind despre calitatea vieţii, vorbim despre un viitor dezirabil, şi nu lesne de construit, nici apropiat, ceea ce ne propunem aici este doar o “incursiune în posibil”, în posibilul transformării umane; într-un posibil atât conceptual (epistemologic), regăsit într-un proiect realist şi lucid, cât şi întrun posibil ontic, într-un posibil transformat de oameni înţelepţi şi calmi, întro societate macrosocială şi microumană cotidiană durabilă. Să refuzăm utopismul în numele realismului, dar să nu barăm calea imaginaţiei (şi de ce nu, chiar a romantismului controlat de ştiinţă şi mai ales de învăţămintele unei istorii sociale “neromantice”, dramatice şi, în anumite privinţe, chiar iraţionale, absurde) – iată ce ni se pare (continuă autorul citat) că solicită abordarea nu numai transdisciplinară, dar şi umanistă a temei numită calitatea vieţii. Calitatea vieţii depinde şi e constituită dintr-o pluralitate de elemente şi factori aparţinând mediului înconjurător, cosmic natural şi social, dar şi
159

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

mediului interior, psihic şi psihosocial, mental şi spiritual (recomandăm a se vedea volumul nostru “Psihologia Fiinţei…”) . Calitatea vieţii nu este doar un simplu obiectiv al educaţiei noastre; ea reprezintă în acelaşi timp un domeniu profund de cunoaştere, o temă specială de cercetare ştiinţifică şi meditaţie universală, o sferă generoasă a acţiunii şi prefacerii umane. “Ea încearcă să regândească de data aceasta în termenii activităţii practice aspiraţia dintotdeauna a omului spre fericire” (după cum sublinia Elena Zamfir) Dar dacă vrem “să judecăm acţiunile, mişcarea, relaţiile etc. umane pe baza principiului utilităţii, trebuie să cunoaştem natura umană în general şi modificările suferite de ea în fiecare epocă dată”(Marx) context în care, aşa cum s-a arătat (Oltea Miştol) “praxisul rămâne supremul cadru de afirmare a posibilităţilor omului doar în măsura în care permite punerea în act a capacităţilor sale esenţiale, deci afirmarea libertăţii sale reale. …Libertatea este acea participare activ-creatoare a omului la devenirea universală şi la propria sa devenire, pe temeiul opţiunilor sale deliberate, concrete, între alternative determinate de necesitatea obiectivă într-un anumit moment al existenţei”. “Omul fiind condamnat să fie liber poartă greutatea întregii lumi pe umerii săi: el este responsabil de lume şi de sine însuşi ca manieră de a fi”, arăta Jean Paul Sartre. Iată de ce dezalienarea morală, prin respiritualizarea fiinţei umane (aşa cum am spune într-o formulare adusă la zi) este unul dintre cele mai complexe procese care se întemeiază nu numai pe edificarea socialului, obiectivului, materialului, a progresului cunoaşterii şi praxisului ci, “cu deosebire, pe restructurarea convingerilor, reformularea şi reelaborarea aspiraţiilor, a idealurilor de viaţă” (Elena Voiculescu). A oferi un sens vieţii înseamnă, din perspectiva educaţiei paideice, să oferim omului sentimentul demnităţii, autodepăşirii, libertăţii, creaţiei; să-l sprijinim în a produce satisfacţii şi bucurii, pentru sine şi pentru ceilalţi; să-l ajutăm a fi fericit nu atât prin şi, datorită a ceea ce posedă, ce dobândeşte, a puterii sale economice, politice, sociale, ci, în primul rând datorită trebuinţei sale de creaţie, devenire, autodepăşire, a forţei sale morale de autostăpânire, a capacităţii de autodezvoltare personală multilaterală, a ceea ce el poate să dăruiască, prin fapta şi trăirea proprie, semenilor, lumii şi Vieţii. * Fericirea însă, nu este decât un alt termen, poate mai filosofic, poate mai romantic sau mai abstract (deşi figurează ca drept fundamental al
160

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

cetăţeanului, dar, desigur, în Constituţia Japoniei) pentru ceea ce noi am numit „împlinirea de sine.” Am preferat această sintagmă şi pentru faptul că este mai apropiată de limbajul comun şi realităţile pragmatice adaptate cerinţelor concrete ale omului contemporan. Omul prezentului are nevoie de o plenitudine de realizări spre a trăi sentimentul de satisfacţie în faţa vieţii, nu numai întrucât aceasta ar fi mai complexă decât altă dată în istorie (ştim că de cele mai multe ori complexitatea nu este nici pe departe cel mai benefic lucru) ci, în primul rând, întrucât el însuşi, acum, se îndreaptă spre multiple orizonturi, îşi orientează privirea spiritului spre zări altădată nebănuite, explorează, experimentează şi, desigur, culege roadele unora dintre cele mai diversificate trăiri pe tărâmul existenţei sale concrete, deopotrivă cotidiene şi universale. Aşa cum sublinia Marx, “omul nu se reproduce într-o singură direcţie determinată, ci se produce, în totalitatea sa; el nu caută să rămână ceva ce-a fost definitiv stabilit, ci se află în mişcarea absulută a procesului de devenire”(s.n.). Pentru că omul contemporan se află într-un stadiu superior de dezvoltare la Şcoala Evoluţiei universale, iar puterea lui de înţelegere îmbrăţişează acum o plenitudine de realităţi, care îl ademenesc, îl incită, îl cheamă şi îi dovedesc toate necesitatea pentru devenirea sa viitoare. Reprezentând o structură în sine complexă, omul actual are nevoie de o varietate întreagă de satisfacţii, pentru fiecare dintre ungherele sufletului său. În baza principiului organizării holografice a tuturor realităţilor şi sistemelor în Univers, el constată că dacă una din părţile structurale ale fiinţei sale rămâne neâmplinită, atunci şi întregul va resimţi în mod direct şi acut aceeaşi stare de insatisfacţie, de discordanţă sau deficit în armonia internă. Pentru că sufletul omului actual este precum o mare familie: dacă unul dintre membrii ei rămâne flămând, ori în suferinţă, întreaga familie suferă, chiar dacă ceilalţi sunt pe deplin sătui, feriţi, protejaţi. Iar echilibrul, armonia nu poate fi readusă în sânul acesteia decât prin satisfacerea directă, obiectivă, punctuală şi imediată a nevoii concrete pe care o prezintă respectivul membru component. Orice altceva se dovedeşte ineficient. În domeniul sistemului psihic se aplică principiul „să-i dăm cezarului ce-i al cezarului.” De aceea împlinirea de sine presupune plenitudinea de satisfacţii prin care se acoperă trebuinţele individuale ale fiecărei componente interne a psihicului uman; şi deopotrivă ale tuturor. Dintre toate ştiinţele practice (ingineriile) de care dispune societatea în momentul de faţă, singură autoeducaţia poate ajuta fiinţa umană socială să realizeze acest necesar existenţial.
161

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

ANEXA I AGENŢIA DE CONSULTANŢĂ ŞI DEZVOLTARE FAMILIALĂ I.VIZIUNEA ASUPRA FAMILIEI A) Definirea şi caracterizarea familiei: Familia este relaţia bazată pe prietenie şi afectaţiune între membrii ei (Art 1 Codul familiei). Ea reprezintă unicul grup caracterizat prin reprezentări naturale, biologice, sociale şi spirituale în care legăturile de dragoste şi prietenie dobândesc o importanţă primordială. Familia este primul grup de socializare din care face parte copilul şi totodată, prin aceasta, celula de bază a societăţii umane. Esenţa Familiei poate fi caracterizată prin cei 4 C: Compromis, Consideraţie, Comunicare, Cooperare, ceea ce presupune: o Legături de rudenie: căsătorie, naştere, adopţie etc o Legături afective o Viaţă comună o Interese şi aspiraţii convergente o Sprijin, dăruire, dezvoltare Familia este totodată primul grup în care copilul exersează comportamente sociale şi se descoperă pe sine. Sub acest aspect ea întruneşte următoarele caracteristici: o Oferă climatul de siguranţă afectivă, necesar dezvoltării personalităţii o Este mediul principal de creştere şi dezvoltare intelectuală, motivaţională, afectivă, estetică, morală o Reprezintă cel dintâi model al comportamentelor viitoare o Este cadrul de dezvoltare şi valorizare individuală, prin încărcătura afectivă şi cognitivă dintre membri săi. Astfel încât printre funcţiile de bază ale familiei se regăsesc şi următoarele: o Biologică şi economică o Socială şi de socializare o De dezvoltare afectivă o De comunicare interumană, culturală, educativă o De formare spirituală
162

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Sub aspectul încărcăturii de responsabilitate, familia reprezintă una dintre cele mai vechi forme de comunitate umană, o instituţie stabilă şi care oferă echilibru societăţii şi macrogrupurilor, o celulă a comunităţii umane cu rosturi fundamentale în dezvoltarea durabilă a individului şi colectivităţii. În faţa societăţii familia este responsabilă şi de: o Menţinerea continuităţii biologice o Păstrarea şi dezvoltarea tradiţiilor culturale o Transmiterea moştenirii spirituale în procesul socializării o Împlinirea afectivă şi cognitivă o Oferirea condiţiilor necesare dezvoltării armonioase a personalităţii B) Abordarea familiei: Agenţia abordează familia din două puncte de vedere: a) ca fenomen deopotrivă macrosocial (ca instituţie socială în raport cu alte grupuri şi instituţii) şi microsocial (sub aspectul raporturilor interne între membrii săi) b) ca realitate complexă ce nu poate fi înţeleasă şi dezvoltată decât tratând-o dintr-un punct de vedere holist, într-o viziune transdisciplinară care aportează conţinutul de experienţă şi cunoaştere al mai multor discipline (şi profesionişti practicieni), printre care se numără: sociologia, asistenţa socială, antropologia, psihologia, dreptul, economia, filosofia, arta, lingvistica, semiologia, istoria etc. Agenţia consideră că educaţia şi consilierea reprezintă principala modalitate de suport şi menţinere a integrităţii familiei. Ea presupune deopotrivă: o Activităţi de prevenire şi asistenţă o Ajutor imediat şi profesional (calificat) Căile principale de implementare a educaţiei şi de prevenire a situaţiilor de risc la nivel familial sunt considerate următoarele: a) sprijin intelectual: - presupune educaţia sub aspectul informării, consilieiri psihopedagogice şi orientării, consultanţei medicale şi de sănătate a familiei, consultanţei pentru dezvoltarea armonioasă a relaţiilor interne şi externe ale familiei etc b) sprijin social:

163

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

- realizat sub forma ajutorului mutual prin bani, bunuri, locuri de muncă în caz de şomaj, cursuri de reconversie profesională; consiliere juridică şi economică; programe de asistenţă financiară c) sprijin emoţional: - materializat în asistenţă socială, consultanţă psihologică pentru rezolvarea problemelor comportamentale şi emoţionale, sprijin şi asistenţă în trecerea peste dificultăţile aferente existenţei cotidiene etc. II. MISIUNEA ŞI OBIECTIVELE AGENŢIEI a) Misiune Agenţia îşi propune a se alătura eforturilor statului, comunităţilor şi cetăţenilor spre a preântâmpina fenomenul destrămării şi degradării relaţiilor de familie, contribuind activ şi porfesional (pe multiple planuri şi la diverse nivele cerute) la reconstrucţia, întărirea şi dezvoltarea relaţiilor familiale în acord cu cerinţele generale ale progresului socio-uman şi istoric, precum şi cu necesarul de împlinire persoanlă a fiecăruia dintre membri acesteia. b) Obiective În vederea realizării misiunii sale, Agenţia urmează a dezvolta următoarele obiective: 1. Cercetarea fenomenului social la scară naţională şi internaţională în vederea identificării factorilor incidenţi asupra dezvoltării durabile a vieţii şi relaţiilor de familie 2. Identificarea soluţiilor la problemele familiei române şi a modalităţilor practice de implementare a lor 3. Atragerea sprijinului şi implicării active a autorităţilor publice la nivel local şi central 4. Colaborarea cu instituţii şi organizaţii din străinătate în vederea schimburilor de experienţă şi competenţe profesionale în domeniile privind buna gestionare publică şi privată a relaţiilor familiale 5. Ridicarea gradului de conştientizare a cetăţenilor absupra importanţei vitale a relaţiilor de familie armonioase şi durabile 6. Educarea cetăţenilor încă din primele faze ale copilăriei şi pe toată durata vieţii, precum şi informarea lor permanentă asupra aspectelor practice privind dezvoltarea durabilă a raporturilor de familie 7. Oferirea de servicii şi programe profesionale adresate unei game largi de necesităţi familiale ( a se vedea mai jos)
164

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

8.

Derularea de programe conexe Agenţiei, destinate sprijinirii familiei şi satisfacerii dezideratelor de dezvoltare durabilă a membrilor acesteia.

III. MODALITĂŢI DE REALIZARE A MISIUNII A. SERVICII DE BAZĂ a) Servicii de educaţie prefamilială b) Plasament şi consultanţă maritală o Suport şi consiliere profesională în găsirea partenerului potrivit pentru întemeierea unei familii o Consultanţă juridică şi economică privind raporturile şi responsabilităţile umane, sociale şi materiale implicate o Consultanţă psihologică privind gestiunea relaţiilor de cuplu şi a raporturilor sociale conexe (cu părinţii, copiii, rudele etc) implicate c) Planning familial d) Servicii de gestionare a situaţiilor pre- şi post- natale o Consultanţă medicală o Consiliere psihologică o Consiliere juridică e) Servicii pentru dezvoltarea calităţilor, competenţelor şi responsabilităţilor parentale o Cursuri, traininguri, seminarii şi alte forme de educaţie parentală o Grupuri de lucru şi schimb de experienţă o Mentorat o Consultanţă pentru dezvoltarea aptitudinilor de părinte o Ateliere pentru schimbul de experienţă parentală şi ajutor mutual f) Servicii adresate părinţilor vizând suportul material şi logistic al familiei o Consultanţă şi asistenţă în domeniul muncii o Consultanţă şi asistenţă juridică o Consultanţă financiar-contabilă o Orientare profesională o Calificare şi recalificare (cursuri, traininguri etc) o Asistenţă în găsirea unui loc de muncă adecvat g) Servicii destinate managementului conflictelor familiale
165

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Preântâmpinarea divorţului Rezolvarea conflictelor; combaterea abuzurilor şi violenţelor domestice o Protecţia intereselor copilului, ale femeii, ale altor membri ai familiei sau rude afectate h) Servicii de baby-siting i) Consiliere şi asistenţă juridică (în alte domenii decât cele prezentate deja) j) Consultanţă financiară (în alte domenii decât cele prezentate deja) k) Consultanţă şi tratament medical l) Consiliere prsihologică şi psihoterapie m) Ateliere pentru schimbul de experienţă parentală şi ajutor mutual o o B. ACTIVITĂŢI EDUCAŢIONALE ŞI DE PERFECŢIONARE Agenţia se adresează sub acest aspect necesarului de educaţie şi dezvoltare a factorului uman direct implicat în structura de rezistenţă a familiei: părinţii. Educaţia părinţilor înseamnă: o Formarea pentru educarea copilului o Studiu al dezvoltării acestuia o Evaluarea şi autoevaluarea sarcinilor privind creşterea, dezvoltarea şi educarea copilului o Dezvoltarea şi antrenarea compentenţelor parentale Educaţia părinţilor este centrată atât pe domeniile cognitiv şi emoţional, cât şi pe cel practic, urmărind exersarea deprinderilor şi dezvoltarea abilităţilor necesare îndeplinirii cu optim de performanţă a rolului parental. Ea se adresează tuturor părinţilor, fără nici o discriminare, acoperind toate dimensiunile şi competenţele educative. C. SERVICII ŞI ACTIVITĂŢI CONEXE În demersul realizării misiunii prorpii, Agenţia desfăşoară şi o gamă de servicii şi activităţi conexe, destinate sprijinirii dezvoltării armonioase a familieli şi membrilor acesteia: o implicarea familiilor cu potenţial în activităţi de într-ajutorare materială sau sprijin social a familiilor cu nevoi o implicarea mamelor în activităţi voluntariale de consiliere şi sprijinire a tinerilor părinţi în menaj familial, precum şi activităţile de creştere şi bună dezvoltare a copilului
166

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

o o o o

realizarea de conferinţe, prelegeri, dezbateri publice pe teme privind dezvoltarea durabilă a familiei realizarea de ateliere şi cluburi pentru părinţi organizarea de evenimente destinate stimulării conştiinţei şi responsabilităţii parentale la nivel individual, instituţional şi social realizarea de emisiuni radio-tv

E. CERCETĂRI ASUPRA FENOMENULUI FAMILIEI Colaborând cu alte departamente ale Fundaţiei Mercur, cu autorităţile publice, precum şi cu instituţii publice sau private din domeniul academic (Universitatea “Babeş-Bolyai”, Institutul Român de Studii Transdisciplinare, Centrul Internaţional de Studii şi Cercetări Transdisciplinare, Institutul Internaţioanl de Studii Umaniste, Institutul Intenaţional pentru Dezvoltare Umană şi Comunitară), Agenţia îşi propune să deruleze cercetări pe problematica familiei, abordând teme precum: o Factori determinanţi în procesul schimbării structurilor şi funcţiilor familiei o Dezvoltarea şi transformarea grupului familial o Familia ca element al structurii sociale şi ca celulă de bază a comunităţii umane o Interrelaţiile dintre familie şi alte instituţii sau grupuri o Gestiunea rolurilor şi activităţilor de familie o Raporturile părinţi-copii, socializarea şi educaţia o Factorii sociali, culturali, individuali etc în alegerea partenerului de cuplu conjugal o Ciclurile de viaţă familială o Gestiunea problemelor de menaj şi gospodărire familială (inclusiv economico-bugetară) o Educaţia părinţilor în contextul educaţiei pentru viaţă. Rezultatele cercetărilor vor constitui materiale pentru punerea la punct şi darea în folosinţă a altor servicii, sau perfecţionarea serviciilor existente şi destinate persoanei sau familiei.

167

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

ANEXA II GLOSAR DE TERMENI DE SPECIALITATE În continuare vă prezentăm un glosar cu definiţii (elaborat de către Heinz Fiedler, preşedinte SPICE Group); el se referă la ABC-ul incubăni unei afaceri, la termeni des întâlniţi în astfel de tipuri de afaceri. Membru stabil (Anchor Tenant) O întreprindere sau instituţie bine stabilită care este membră a unui centru de afaceri/de inovare sau a unui parc ştiinţific/tehnologic care crează un flux normal de venituri, precum şi valoare adăugată imaginii unui centru sau parc şi care este de folos şi altor membri (prin cooperare, informare, subcontractare). Banca (Bank) Banca este instituţia care oferă servicii financiare clienţilor ei. Astfel de servicii includ operarea unui cont bancar, transferul banilor în şi din acest cont (de obicei această operaţie necesită destul de mult timp), precum şi furnizarea de împrumuturi Afaceri (Business) Acest termen reprezintă o activitate care se doreşte a h profitabilă, însemnând că obţii mai mult decât investeşti. în principiu reprezintă un lucru uşor. Atât timp cât câştigi mai mult din vânzarea produsului decât te costă fabricarea lui, afacerea este într-adevăr profitabilă. Singura problemă: experienţa arată că nu este atât de simplu precum pare. "Îngerul unei afaceri" ("Business Angel") Persoane cu experienţă în domeniul intreprcnorial care acordă asistenţă personalizată, consultanţă, sprijin şi formare de capital iniţial firmelor a 11 a te. într-un stadiu incipient. Incubator de afaceri (Business Incubator) Organizaţie/instituţie care următeşte crearea unui mediu favorabil, de sprijin pentru firmele aliate într-un stadiu incipient. Cele mai importante servicii oferite de incubatoarele de afaceri sunt: - spaţiu de închiriat pentru birouri, pentru producţie, adesea cu chim mai scăzute decât cele ale pieţei, cu termene de leasing flexibile; - servicii administrative şi tehnice (telefon, copiator, spaţii pentru conferinţe, instruiri, secretariat, etc); - consultanţă, plan de afaceri pentru viitorii întreprinzători.
168

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Suplimentar, se poate oferi o gamă largă de alte servicii (de consultanţă), activităţi de transfer tehnologic, scminarn. oferte de formare profesională, etc. Parc de afaceri (Business Park) Asemănător cu un parc ştiinţific, acest concept priveşte restricţiile referitoare la mediu, la construcţii, dar nu se axează pe activităţi de cercetare şi/sau tehnologice. Parcurile de Afaceri doresc (încearcă) să ofere un cadru atractiv pentru afaceri "curate" (tară poluare sau zgomot) şi pentru companii manufacturiere. Plan de afaceri (Business Plan) Reprezintă un plan pe care fiecare viitor întreprinzător ar trebui să şi-1 pregătească. Acest document însumează toate informaţiile relevante referitoare la produs (sau servicii) pe care le oferă o firmă nouă, potenţialul pieţei, powbila concurenţă (produsele de substituţie), resursele necesare producţiei (personal, oficii, echipament, maşini, materiale), capitalul necesar (investiţii, fabricaţie) şi. dacă se poate, chiar nevoia de finanţare (capital iniţial de risc, împrumuturi, grantun). rezultatele şi cifra de afaceri previzionate pe o perioadă de 3 până la 5 ani. El include modul în care ar trebui să se dezvolte (extindă) o afacere şi modul în care este absolut necesar să fie controlat (urmărit) progresul unei întreprinderi: „Dacă nu ştii care este ţinta, să nu fii surprins dacă ajungi în altă parte Centru Suport în Afaceri (Business Support Center) Organizaţie menită să ofere toate tipurile de servicii de consultanţă şi sprijin pentru IMM-urile (inclusiv start-up-urile) din zonă. Spaţiul de închiriat nu este obligatoriu a fi furnizat de către centrele suport. Întreprinzător (Entrepreneur) O persoană cu o idee de afacere, caracterizată prin energia şi tenacitatea (perseverenţa) de a-şi urma viziunea în ciuda numeroaselor obstacole şi a sfaturilor primite de la prieteni şi parteneri, a riscului de a-şi pierde bunurile (precum şi tot ce provine de la rude şi prieteni), care lucrează 14 ore/zi, 7 zile /săptămână, care nu cunoaşte cuvântul "vacanţă" şi care, de obicei, moare de inimă. Rata eşecurilor (Failure Rate) Falimentul este un cuvânt rar folosit în industria incubatoarelor de afaceri. Cu toate acestea, există firme care îşi încetează activitatea şi care sunt sortite falimentului. Cu tot sprijinul acordat (cu speranţa că nu din

169

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

această cauză), unele firme dau faliment şi se închid de bunăvoie pentru că afacerea nu a fost la fel de bună pe cât s-a sperat. Rata eşecurilor reprezintă un procent al firmelor incubate care au dat faliment (calculat pe o bază anuală). Incubator (Incubator) Acest cuvânt folosit singur are un înţeles diferit de cel pe care îl are legat de incubatoarele de afaceri. în special în unele zone ale SUA (aţi auzit de KFC -Kentucky Fried Chicken), în Australia sau Europa, un incubator reprezintă un loc în •care puii prind viaţă. În aceste regiuni este încă dificil să explici înţelesul unui "incubator de afaceri". În sectorul medical, acest termen capătă înţelesul unui aparat care ajută, protejează copiii născuţi prematur. În domeniul nostru, nu incubăm nici pui, nici nou născuţi. Un incubator oferă un mediu favorabil pentru întreprinderile nou înfiinţate şi pentru firmele inovative, cu potenţial de creştere Incubare (Incubation) Acest cuvânt exprimă procesul de menţinere într-un mediu propice a unor firme care se înfiinţează sau se dezvoltă. Managerul unui incubator (Incubator Manager) Asemănător unui întreprinzător, dar de obicei nu are ocazia să lucreze nestingherit, din cauza consiliului de administraţie (sau a comitetului de organizare) şi nu îşi poate stabili singur salariu. Managerul unui incubator trebuie să aibă atât calificarea unui îndrumător cât şi a unui dresor. în Australia, managerul unui incubator ar trebui să aibă experieivffr în oferire de consultanţă în afaceri, precum şi abilităţi (cunoştinţe) în domeniul financiar şi al resurselor umane. În prezent se sugerează că aceste cunoştinţe sunt necesare şi pe alte continente. Incubatoarele fără pereţi, "virtuale" (" Incubator without walls") Organizaţie care furnizează serviciile de consultanţă şi de contact ale unui incubator de afaceri, dar care nu oferă spaţii de închinat. Este asemănător cu un centru suport în afaceri. Parc industrial (Industry Park) Termenul "parc" indică un mediu mai atractiv decât cel pe care-1 oferă de obicei alte zone industriale. Aceste organizaţii nu impun criterii stricte de selecţie pentru firmele ce vor fi membre. Inovare (Inovation) Introducerea cu succes a unei invenţii (produs sau serviciu) pe piaţă (în uzul practic). în domeniul incubării unei afaceri, termenul "inovare"
170

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

este des folosit având un sens relativ: ce este nou şi inovativ într-un oraş/regiune/ţară, poate fi un lucru obişnuit în altă parte. Centru de inovare (Inovation Center) Este o denumire tipică pentru un incubator de afaceri, adesea în combinaţie cu termenul de centru tehnologic. Folosirea acestei denumiri indică axarea pe firme noi, inovative, dar nu în mod necesar bazate pe tehnologie (spre ex. centre pentru relaţii publice/publicitatea). În Germania, termenul de centru de inovare este folosit ca un termen comun pentru incubatoarele de afaceri, parcuri ştiinţifice şi tehnologice). Împrumut (Loan) Un împrumut reprezintă banii oferiţi de o persoană sau o instituţie (de obicei o bancă) altei persoane sau companii. De obicei, cei ce oferă aceşti bani se aşteaptă să-i primească înapoi într-o perioadă definită de timp (altfel transferul acestor bani va fi mai degrabă un cadou, decât un împrumut). Cel care împrumută banii va plăti împrumutul creditorului. Pentru a fi sigur că banii vor fi înapoiaţi, creditorul va cere garanţii. Un împrumut este ceva pe care toţi întreprinzătorii şi-1 doresc, dar nu toţi îl obţin deoarece nu dispun de garanţii suficiente Parc ştiinţific (Science Park) Organizaţie care oferă spaţiu de vânzare sau de închinat pentru departamente/unităţi de cercctare-dezvoltare. Parcurile ştiinţifice definesc reguli stricte pentru a se asigura un mediu atractiv şi liniştit. Activitatea manufacturieră este în general exclusă. O principală atracţie a unui parc ştiinţific o reprezintă legăturile puternice cu universităţi şi institute de cercetare. Capital iniţial (Seed Capital) Suma necesară în prima fază pentru înfiinţarea unei companii. Sursele de obţinere a acestui tip de capital sunt tle obicei surse private. în general acest tip de finanţare se rezumă la sume mai mici. pentru "a testa apa". Spin-off Termenul este folosit frecvent pentru firmele start-up create în institute de cercetare, universităţi sau departamentele de cercetare-dezvoltare ale acestora sau care provin din firme mari. Start-up Stadiul iniţial al dezvoltării unei firme noi se numeşte fază de start-up şi pe scurt aceste firme se numesc "start-up-uri". Centre tehnologice (Technology Centers)

171

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Nume tipic pentru un incubator de afaceri având legătură cu universităţi sau instituţii de cercetare şi fiind axate pe întreprinderi bazate pe tehnologii noi. Parcuri tehnologice (Technology Parks) Conceptul este asemănător cu cel de parc ştiinţific Diferenţa ar fi că sunt mai puţine condiţii restrictive pentru potenţialii utilizatori, iar legăturile cu universităţile şi sau instituţiile de cercetare nu sunt atât de strânse. Capital de risc (Venture Capital) Capitalul pe care orice întreprinzător şi-1 doreşte, dar pe care doar puţini reuşesc sâ-1 obţină. Acesta reprezintă o investiţie într-o întreprindere/finnă eu potenţial de creştere, însemnând că furnizorul de capital studiază cu atenţie situaţia şi potenţialul unei firme înainte de a decide să investească - procedură stresantă pentru investitor. Dar capitalul de risc nu înseamnă doar bani, el oferă acces laknow-how

172

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

ANEXA III STUDII DE CAZ CENTRE PENTRU SPRIJINIREA INIŢIATIVELOR ANTREPRENORIALE
1. Sprijin pentru întreprinderile mici: Boutique de gestion, Franţa

Zona geografică şi problema Localitatea : Nord - Pas-de-Calais, nordul Franţei. Activităţi tradiţionale: Cărbune şi oţel, industrie grea. Problema : închiderea uzinelor, Începută in anii '70, ca rezultat al şocului petrolului, a provocat efecte serioase in nordul Franţei. După elaborarea unei politici naţionale privind şomajul, regiunea Nord - Pas-de-Calais a făcut un efort de reconversie imens din care a reieşit că industria de automobile şi afacerile agrare sunt sectoare noi şi viabile. în ciuda acestui efort de diversificare, in regiune există incâ o rată uriaşă a şomajului (in jur de 20% la data studiului). Iniţiativa Boutique de Gestion (BG) Espace Sambre-Avesnois este un centru care oferă asistenţă Întreprinzătorilor, sub formă de consultanţă tehnică pentru realizarea de studii de piaţă, elaborarea planurilor de afaceri, căutarea surselor de finanţare şi organizează cursuri de îmbunătăţire a abilităţilor de management general. Obiective: Să asiste muncitorii disponibilizări care doresc să dezvolte o afacere şi să ofere sprijin managerilor firmelor existente. Statut juridic : Organizaţie privată, non-profit. Parteneri: Autorităţi locale, instituţii financiare, oameni de afaceri şi instituţii de educaţie. Finanţare : Consilii regionale (administraţia regionala), fondul naţional de instruire, fonduri de la Departament (nivelul superior regiunii) şi taxe de la clienţi.

Boutique de Gestion (BG) Sambre-Avesnois, membră a federaţiei regionale ,,Espace", este înfiinţată in 1979 şi are 50 de angajaţi care locuiesc in regiune. în regiunea Nord - Pas-de-Calais reţeaua Espace are 15 astfel de houtique de gestion. Creatorii acestei noi reţele erau experţi in crearea de noi întreprinderi şi urmăreau să ofere asistenţă organizatorică şi de management general şomerilor care încercau să iniţieze o afacere şi să devină propriii lor patroni. S-a născut astfel un partencriat intre BG-uri,
173

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

autorităţile locale, firme particulare financiare şi de consultanţă, organisme locale de dezvoltare şi resurse financiare. A fost creat un organism naţional de coordonare, Comitetul de legătură al unităţilor ,,boutiques de gestion" (CLBG), dar activităţile curente se desfăşoară la nivel local. Boutique de Gestion Sambre-Avesnois acţionează ca partener al sectorului public, furnizând o reţea de informare despre resursele locale si cerinţele de dezvoltare, cum ar fi : surse de finanţare a noilor afaceri, studii de piaţă, planuri de afaceri etc. Aceste informaţii sunt utile atât autorităţilor locale, cât şi şomerilor care speră să lanseze o afacere. Statutul de independenţă al BG, care este o organizaţie din sectorul particular, este menţinută prin numărul mic de angajaţi permanenţi, persoane calificate in administrarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Atunci când este necesar, se apelează la consultanţi, instituţii financiare sau oficialităţi care au câştigat alegerile locale. În privinţa asistenţei acordate întreprinzătorilor BG Sambre-Avesnois ajută la elaborarea planurilor de afaceri şi a studiilor de fezabilitate, la identificarea surselor de finanţare şi oferă asistenţă tehnică pentru orice aspect al creării unei afaceri. Procesul incepe, de obicei, cu o primă vizită gratuita a potenţialului întreprinzător la boutique de gestion, pentru a discuta viabilitatea ideii sale. La a doua vizită, persoana plăteşte o mică taxă şi apoi claborea/â proiectul cu asistenţa unui expert de la BG, care ii ajută să stabilească un termen pentru înfiinţarea firmei, să aleagă statutul juridic (firmă individuală, in cooperare etc), să dezvolte planurile financiare şi de activitate. Asistenţa nu se opreşte după aceaste prime întâlniri, ci continuă să urmărească flecare etapă a dezvoltării afacerii. Instruirea pentru sarcini administrative si de management reprezintă una dintre activităţile cheie ale BG si constituie totodată, o sursă de venituri substanţială. De exemplu, in oraşul Maubeuge, un muncitor cu 15 ani experienţă, Jean-Marc Deltenre, concediat din fabrică, doica să-şi facă o firmă de reparaţii mecanice. Comunitatea industriala i-a criticat ideea, subliniind faptul că numeroase firme au concediat mecanicii in timpul recesiunii pentru a reduce costurile de producţie. Domnul Deltenre a considerat că aceste argumente vin in sprijinul propunerii sale, deoarece in felul acesta firmele, dacă şi când vor avea nevoie, vor apela la serviciile sale, in loc să plătească un tehnician permanent. Dar, deşi aspectele tehnice ale acestei munci ii erau familiare, ii lipseau cunoştinţele practice de administrare a unei afaceri. A participat la un curs de instruire de 400 de ore la Espace Sambre-Avesnois pentru a obţine aceste cunoştinţe şi şi-a
174

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

deschis compania in 1986. în 1991, avea deja capacitatea de a-şi crea o a doua firmă, Delta Enterprises, de prelucrare a rolelor de cabluri, care să-i asigure o activitate in flux continuu. El are şase salariaţi şi speră să mai angajeze câţiva. BG Sambre-Avenois sprijină totodată şomerii de lungă durată, /n colaborare cu un grup de organizaţii de cantate, uniuni locale, servicii sociale şi centre antreprenoriale, Espace a creat in 1985 Proiectul ACID. A\CID acţionează ca o agenţie de ocupare temporară, care încurajează autorităţile locale şi alte organisme să genereze locuri de muncă orientate către activităţi de tip fierărie, grădinărit sau reparaţii generale. în cadrul proiectului s-a creat o companie de servicii, ca şi un serviciu de îngrijire a copiilor la domiciliu. Deşi nu Ii se oferă locuri de muncă permanente, şomerii de lungă durată sunt antrenaţi in activităţi generatoare de venituri. Pe lângă aceasta, ACID promovează parteneriatele intre diferite organizaţii din domeniul asistenţei sociale, determinându-le sâ angajeze şomeri in cadrul serviciilor proprii. Alt proiect ACID, propus in 1991, a fost o colaborare cu BG pentai crearea unei firme care sâ utilizeze forţa de muncă disponibilizată, in acţiuni de regenerare a unor terenuri neproductive sau de întreţinere a cursurilor de ape şi a pădurilor. De asemenea, in colaborare cu organizaţiile locale de instruire, BG Sambre-Avesnois promovează in rândul personalului de Ia marile firme, prin cursuri de instruire a adulţilor, o imagine pozitivă a antrcprenoriatului. Sensibilizarea autorităţilor locale si a publicului larg se realizează prin revista ,,Espace Contacts", ca şi prin participarea Ia târgul industrial regional. BG Sambre-Avesnois a condus un concurs prin ,,La voix du Nord" (Vocea Nordului), un important ziar regional, in care persoane particulare prezentau idei de afaceri. În domeniul consultanţei generale, BG a sponsorizat 11 sesiuni de tehnici de căutare a unui loc de muncă in Maubeuge, in colaborare cu Oficiul naţional de ocupare a forţei de muncă (ANPE). Se poate vedea din acest evantai de activităţi că Boutique de Gestion încearcă să stabilească parteneriate multilaterale in scopul creării efective de locuri de munca BG Espace Sambre-Avesnois obţine fonduri de Ia Consiliul Regional (autoritatea guvernamentală regională), de la programe naţionale de finanţare a activităţilor de formare, din partea departamentelor (unităţile administrativ -teritoriale mai mari ca regiunea), ca şi din taxe de Ia clienţi. Majoritatea fondurilor pentru anul 1991 au provenit de la Consiliul
175

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Regional. Când se face planificarea lansării afacerilor noi, este subînţeles faptul că ele ar trebui să se autofinanţeze. Evaluare.Boutique de Gestion Sambre-Avesnois şi-a concentrat cea mai mare parte a resurselor pe consultanţa pentru noii întreprinzători, prin intermediul serviciilor specifice şi al cursurilor de formare. în 1991, Boutique de Gestion a sprijinit înfiinţarea a 35 de firme, care au avut ca rezultat crearea a 58 de locuri de muncă la nivel local. Pe lângă aceste realizări concrete, rezultatul cel mai substanţial din ultimii zece ani 1-a constituit activarea parteneriatelor intre autorităţile locale, organizaţiile de dezvoltare şi companiile private. Proiectul privind inserţia socială s-a materializat prin participarea regulată a şomerilor la o activitate economică. Urmarea pentru Boutique de Gestion a fost o dependenţă crescândă de fondurile starului, care constituiau principala sursă de finanţare. De asemenea, costurile de funcţionare ale fiecărui birou sunt destul de ridicate, reprezentând, in medie, 62% din buget. Reţeaua Espace şi-a adus contribuţia la crearea, in 1992, a 445 de firme şi a peste o mie de locuri de muncă. Poate că cea mai interesantă concluzie oferită de activitatea BG este sprijinirea pe termen lung a noilor intreprinzători. Boutique de Gestion înţelege faptul că noii intreprinzători nu au cunoştinţele sau experienţa necesare pentru a conduce o afacere şi că, pentru mulţi oameni, conducerea unei afaceri nu vine de la sine. într-adevăr, studiile privind evoluţia firmelor mici arată că eşecul din primii doi ani, anii critici, se datorează adesea unor cunoştinţe slabe de management şi pregătirii necorespunzătoare a întreprinzătorilor pentru a face faţă realităţilor din lumea afacerilor. Nu este suficient să asiguri accesul întreprinzătorilor la o sursă de finanţare sau să ii asişti in elaborarea planului de afaceri, dacă apoi ii laşi sâ-şi conducă afacerea singuri. Boutique de Gestion a dezvoltat experimente şi servicii care au ca scop inarmarea noilor "întreprinzători cu cunoştinţele necesare pentru a-şi conduce afacerile şi, totodată, asigură asistenţă şi după ce firma a inceput sa se dezvolte.

176

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

2. Centrul de Dezvoltare de Afaceri Greenstone, Canada

Zona geografică şi problema Loialitatea : Regiunea Greenstone, situată in nordul Manitobei, din vestul Canadei este formata din trei comunităţi mari : Flin Hon, Crnnberry Portatze şi Show Lake. Activităţi tradiţionale: în Cranberry Portage, exploatări forestiere. în Fim Flon şi Snow Lake, Compania de Minerit şi Topitorie Hudson Bay. Problema : Compania de Minerit şi Topitorie Hudson au învestit in jur de 188 milioane S intr-un proiect de modernizare pentru reducerea emisiei de dioxid de sulf pe platforma industrială din F l i n Flon. în consecinţa, prin introducerea noilor tehnologii, acest proiect ar reduce substanţial forţa de muncă angajată. Pe lângă aceasta, secătuirea resurselor de minereuri a forţat inchiderea minei Rod Mine, in noiembrie 1991 şi a fost proiectată inchiderea unei alte importante mine pentru luna mai 1992. hi Cranberry Portage, o scădere a cererii de produse lemnoase a condus la concedieri in masă. Toate cele trei comunităţi au fost confruntate cu un declin economic foarte serios şi cu şomajul. Iniţiativa Centrul de Dezvoltare de Afaceri Greenstone (BDC) oferă noilor întreprinderi mici şi mijlocii asistenţă financiară, tehnică şi servicii de consultanţă. Obiectiv: Crearea de noi locuri de muncă, prin stimularea înfiinţării de intreprinderi mici şi mijlocii. Statut juridic : Organizaţie non-profit. Parteneri: Agenţia de Ocupare şi Imigrare Canada (agenţie federală), Comitetul local „Viitorul Comunităţii din Greenstone", constituit din oameni de afaceri, bancheri, profesori şi autorităţi locale din Flin Flon, Cranberry Portage şi Snou Lake ; conducerea Centrului de Dezvoltare de Afaceri, alcătuită din reprezentanţi ai întreprinderilor locale, băncilor, societăţilor de asigurări. Finanţare : Prin intermediul ,,Viitorului Comunităţii Naţionale", un program administrat de Agenţia de Ocupare şi Imigrare Canada

BDC Greenstone este doar un aspect al efortului regional mai larg făcut in cadrul Programului Viitorul Comunităţii (CFP), program sponsorizat de guvern şi administrat de Agenţia de Ocupare şi Imigrare din Canada (EIC). .,Viitorul Comunităţii" este o parte a Strategiei de Creare de Locuri de Muncă din Canada, anunţată in 1985 ca o încercare de schimbare şi de reajustare a pieţei forţei de muncă. Programul
177

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

încearcă să ajute regiunile care suferă din cauza şomajului, fie ca urmare a închiderii uzinelor, fie datorită schimbărilor generale din economie. Cele trei comunităţi menţionate mai sus şi-au unit forţele in 1986, pentru a putea face faţă problemelor economice de ansamblu ale regiunii (scăderea populaţiei, dependenţa de o singură industr şi lipsa de oportunităţi de noi locuri de muncă), incadrându-se, pentru susţinere financiară, in Programul ,,Viitorul Comunităţii". După ce solicitarea lor a fost acceptată, cele trei comunităţi au colaborat cu Agenţia de Ocupare şi Imigrare din Canada, pentru a Înfiinţa Comitetul ,, Viitorul Comunităţii", responsabil cu elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a regiunii Grcenstone. Comitetul asigură o reprezentare largă a comunităţii, incluzând oameni de afaceri, bancheri, profesori şi autorităţi locale. Fiecare dintre cele trei comunităţi are trei membri in comitet. Consultanţii externi au fost delegaţi să lucreze cu câte un reprezentant al EIC, pentru a concepe o strategic pe termen lung de dezvoltare a regiunii. Strategia urma să identifice combinaţia optimă de iniţiative privind ocuparea forţei de muncă şi de opţiuni de finanţare, disponibile in Programul Viitorul Comunităţii. Centrul de Dezvoltare a Afacerilor a fost creat in 1987 ca una dintre cele cinci opţiuni care puteau ti finanţate prin CFP. (Celelalte patru opţiuni erau : Iniţiativa de Auto-oeupare. Accesul direct la Instruire, Asistenţă pentru Căutare şi Plasare in muncă si Fondul de Iniţiative al Comunităţii, care sprijină propunerile inovatoare de creare de locuri de muncă pe termen lung, dar nu poate garanta finanţarea din alte surse.) Obiectivele urmărite de BDC Grcenstone sunt : să faciliteze dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii (restrângerea/extinderea întreprinderilor existente şi crearea altora noi), să susţină întreprinderile locale prin credite, garanţii pentru credite sau să participe cu capital pentru a stimula plasarea permanentă a forţei de muncă in sectorul privat şi, in fine, să acorde asistenţă tehnică şi consultanţă întreprinderilor mici din comunitate. Structură Consiliul de Conducere al BDC este compus din nouă membri, câte doi pentru fiecare dintre cele trei comunităţi şi trei reprezentaţi ai Comitetului Viitorul Comunităţii. Dintre aceştia, a fost format un Comitet Executiv, alcătuit dintr-un preşedinte, un vicepreşedinte şi un
178

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

secretar trezorier. Preşedintele este ales de Consiliu şi răspunde de urmărirea şi îndeplinirea obiectivelor BDC. Vicepreşedintele preia funcţia de preşedinte in absenţa acestuia. Secretarul trezorier răspunde de toate documentele organizaţiei, de inregistrările contabile şi organizează auditul anual al BDC. Pe lângă Consiliul de Conducere, BDC Greenstone are patru Comitete Permanente. Rolul Comitetului Financiar este acela de a asigura o finanţare suficientă pe termen lung şi scurt. Un Comitet de Urmărire a Investiţiilor analizează cererile de imprumuturi şi propune aprobarea sau respingerea acestora de către Consiliul de Directori. Comitetul de Planificare şi de Personal urmăreşte scopurile şi obiectivele BDC, rezultatele obţinute şi recomanda iniţiative noi. Un Comitet de Relaţii cu Publicul face legătura cu comunitatea pentru a se asigura că toţi locuitorii din regiune cunosc serviciile oferite de BDC, modul de funcţionare, precum şi scopul general pe care acesta ii urmăreşte : crearea de locuri de muncă permanente, in contextul dezvoltării regiunii. BDC are un Director General care răspunde direct in faţa Preşedintelui Consiliului de Directori şi care are responsabilitatea funcţionării centrului in ansamblul său. Responsabilităţile sale includ managementul şi evaluarea activităţilor administrative şi funcţionale ale BDC (asistenţă tehnică şi financiară), referitoare la scopurile şi obiectivele organizaţiei. El planifică, conduce şi controlează fondurile active şi de investiţii şi pregăteşte lunar raportul de activitate şi pe cel financiar. Subordonaţi directorului general sunt analistul de afaceri şi secretarul trezorier. Proceduri Funcţiunile Centrului de Dezvoltare de Afaceri pot fi împărţite în două categorii principale : asistenţa financiară, sub controlul Fondului de Investiţii, si asistenţa tehnică, subordonată Serviciului Tehnic şi de Consultanţă. în cadrul primei categorii, BDC1 Grcenstone oferă credite, garanţii pentru credite sau participare cu capital întreprinzătorilor care doresc să iniţieze o afacere sau să extindă o afacere existentă şi care creează astfel locuri de muncă. Comitetul de Urmărire a Investiţiilor cere fiecărui client, care solicită o finanţare, să pregătească un plan de afaceri detaliat, cu următorul conţinut: - descrierea pieţei de desfacere : potenţial, arie demografică, concurenta ;
179

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

- descrierea afacerii : premise, personal, metodologie de lucru, politici şi acţiuni de promovare ; - finanţare: situaţie financiară, bilanţ, sursa şi utilizarea fondurilor, participarea cu capital a proprietarului si situaţia afacerilor personale ; - setul de CV-uri ale întreprinzătorului şi personalului. Dacă solicitantul nu are cunoştinţele necesare pentru alcătuirea planului de afaceri, analistul de afaceri al BDC îl va asista in fiecare din direcţiile descrise mai sus. De asemenea, analistul oferă întreprinzătorilor consultanţă şi informaţii detaliate, ii asistă in pregătirea cererilor de finanţare pentru a fi admise de BDC şi le indică alte posibile surse de finanţare. Companiile existenteprimesc, de asemenea, asistenţă in proiectele de realocare a resurselor sau de extindere a afacerilor. După ce intreprinzătorul işi prezintă planul de afaceri, Comitetul de Urmărire a Investiţiilor verifică, pe baza informaţiilor furnizate de acesta, dacă afacerea propusă va genera suficient profit pentru a permite rambursarea împrumutului, dacă echipa de management are suficientă experienţă pentru a conduce întreprinderea spre succes, dacă intreprinzătorul a investit suficient capital propriu pentru a fi cu adevărat implicat in afacere şi dacă s-au luat suficiente măsuri de securitate in caz de nereuşită. Pe baza acestei analize complete, Comitetul formulează recomandările sale şi le transmite Consiliului de Directori, care va lua decizia finală. Prin Serviciul Tehnic şi de Consultanţă, BDC Greenstone oferă consultanţă, asistenţă tehnică şi de formare, atât noilor întreprinzători, cât şi întreprinderilor existente. De exemplu, in anul fiscal 1990/91, BDC a organizat patru workshop-uri (dezbateri) şi seminarii de formare, cu teme cum sunt : contabilitatea, impozitele pe produse şi servicii, instruirea directorilor şi „Cum să înfiinţezi o întreprindere mică*". Ir. plus, BDC Greenstone întreţine o bibliotecă cu publicaţii curente din domeniul afacerilor, 52 de videocasete cu subiecte din managementul afacerilor, care pot f\ vizionate fie in Sala video a BDC, fie acasă. Pentru o taxă de 15-17 $ oră, BDC execută activităţi contabile zilnice, inclusiv completarea cecurilor, reconcilieri bancare, plăţi şi balanţa de venituri şi cheltuieli. Printr-un partencriat cu instituţii de educaţie, BDC Greenstone a sponsorizat Programul pentru Realizările Tineretului, de fapt o
180

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

organizaţie internaţională, non-profit, de educaţie in domeniul economiei şi afacerilor, finanţată de mediile de afaceri şi industrie, in acest program sunt implicaţi intre 12 şi 20 de studenţi din învăţământul superior care. cu ajutorul a patru consilieri (voluntari), formează o companie, creează un produs sau un serviciu şi se ocupă de bunul mers al afacerii timp de un ciclu fiscal. Ei işi organizează activitatea după modelul întreprinderilor existente şi afla, in acest fel, cum funcţionează o afacere din ,,lumea reală". Pe lângă aceasta. Directorul General al BDC Greenstone a colaborat cu Keewatin Community College la evaluarea planurilor de afaceri ale studenţilor şi a ţinut un curs despre administrarea întreprinderilor, precum şi despre felul in care trebuie pregătit un plan de afaceri pentru a obţine finanţare. Evaluare. Este evident faptul că BDC Greenstone este rezultatul unei colaborări pe nun multe niveluri. Cadrul creat prin Programul „Viitorul Comunităţii” sponsorizat de la nivel naţional, permite celor trei comunităţi : Cranberry Portage, Snow Lake si llin 1 Ion să construiască un parteneriat intre comitetele lor de dezvoltare pentru a înfiinţa Comitetul ..Viitorul Comunităţii-'. Crearea unei strategii generale de dezvoltare economica a regiunii presupune colaborarea dintre Agenţia de Ocupare şi Imigrare din Canada, consultanţii externi şi reprezentanţii tuturor comunităţilor locale. Centrul de Dezvoltare a Afacerilor arc Ia bază acest parteneriat intre cele trei comunităţi şi departamentul EIC de la nivel naţional. BDC Greenstone a construit o reţea cu oameni de afaceri din regiune, cu membri ai consiliului şi cu bănci din cele trei comunităţi care sunt reprezentate in Consiliul âc Directori şi in diferitele comitete. Au fost incluse, de asemenea, instituţii din sfera educaţiei. Directorul General al BDC face parte dintr-un comitet „inter-agenţie" al Centrului de Ocupare a forţei de muncă din Canada (CEC), care informează BDC Greenstone asupra planurilor celorlalte instituţii locale. În anul 1990/91, BDC Greenstone a acordat asistenţă pentai elaborarea a 21 de planuri de afaceri şi a condus 15 lansări de întreprinderi. Au fost create astfel 44 de locuri de munca permanente şi au fost consiliaţi 180 de clienţi m probleme generale de afaceri : înfiinţare, extindere, finanţare, studii de piaţa, studii de produse, programe de asistenţa guvernamentală. BDC a garantat 15 împrumuturi şi a susţinut alte 7 pentru obţinerea unei finanţări externe. Programele de rambursare ale acestor împrumuturi au fost alcătuite in
181

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

funcţie de tipul afacerii, cu dobânzi la nivelul valoni minime a primei rate bancare, plus 1%. Principala problemă căreia a trebuit sa-i facă faţă BDC Greenstone in 1990/91 a fost imposibilitatea de a găsi un analist de afaceri potrivit, ceea ce a condus la intârzierca realizăm buletinului informativ propus, ca şi la revederea politicilor şi procedurilor necesare pentru o evaluare a Centrului BDC Greenstone. Practic, partea slabă a programului este lipsa de autonomie financiară : finanţarea BDC, ca şi a celorlalte programe pentru ..Viitorul Comunităţii" din Greenstone, provine aproape in exclusivitate de Ia guvernul naţional. Costurile de funcţionare ale centrului sunt subvenţionate, aşa cum sunt şi împrumuturile şi fondurile de investiţii. Reţeaua Centrelor de Dezvoltare de Afaceri, care s-a dezvoltat in întreaga Canada, a avut un succes deosebit, înregistrându-se progrese in revitalizarea economiei locale in regiunile in care sectoarele tradiţionale erau in declin Succesul s-a măsurat prin numărul de întreprinderi nou înfiinţate sau aflate in expansiune, prin diversificarea sectorială, prin menţinerea şi crearea de locuri de muncă şi prin dezvoltarea antreprenorială. Cheia succesului a constituit-o flexibilitatea parametrilor programului, ceea ce a permis fiecărei organizaţii să se adapteze condiţiilor locale. în plus, fiecare BDC este condus şi controlat pe linie locală, oficialităţile naţionale care implementează programul considerăndu-se ele insele consilieri şi nu organe de control. Accentul s-a pus, in general, pe formarea resurselor locale. In concluzie. Centrele de Dezvoltare de Afaceri sunt o parte a unei aspiraţii mai largi, de progres susţinut, pe termen lung, nu de găsire a unor remedii rapide, cu efect momentan. Dacă Boutiques de Gcstion (descris m exemplu anterior) reprezintă o reţea privată, cu căteva oficii locale, răspândite in ţară, acest exemplu descrie un program guvernamental care operează hi nivel local. Oricum, scopurile urmărite sunt similare cu cele ale serviciilor de consultanţă in afaceri, servicii care se adresează noilor întreprinzători şi tuturor celor care au nevoie de asistenţă in acest domeniu.

182

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

3. Sprijin pentru tinerii întreprinzători: Centrul Promolavoro, Italia

Zona geografică şi problema o Localitatea: Provincia Toscana, regiune de avangardă in crearea economiei dinamice a Italiei, având la bază atât mica industrie meşteşugărească, cât şi agricultura practicata în zonele fertile ale a râului Po. Problema: în 1989, anul creării Centrului Promolavoro, Italia avea o rată a şomajului de 12%; 70% dintre şomeri erau consideraţi şomeri de lungă durată, iar cei cuprinşi intre 15 si 24 de ani (majoritatea femei) reprezentau 60% din total. Problema principala, inclusiv in Toscana şi Florenţa, era şomajul de lungă durata. Centrul oferă asistenţă tinerilor potenţiali întreprinzători, care nu dispun de resurse pentru lansarea unei afaceri şi intreprinderilor meşteşugăreşti mici, întreprinderi aflate in dificultate. Obiectiv: Crearea de locuri de muncă, prin încurajare;) iniţierii de mici întreprinderi. Statut juridic: Asociaţie non-profit. Parteneri: Consiliul orăşenesc Florenţa, guvernul provinciei Florenţa, primăriile din Florenţa şi din 14 oraşe învecinate, sindicate, Camere de Comerţ şi Industrie, consorţii meşteşugăreşti şi cooperatiste, Banca API-Toscana, întreprinzători Finanţare : Cotizaţiile membrilor, fonduri naţionale şi regionale, fonduri de In Comunitatea Europeană şi contribuţia băncii regionale API-Toscana.

Scopul Asociaţiei Promolavoro este să întărească economia locală printr-o abordare pe două planuri. în primul rând, Promolavoro combate şomajul, acordând sprijin firmelor mici aflate in dificultate; in al doilea rând. oferă asistenţă tehnică şi financiară tinerilor intreprinzâtori care doresc să lanseze mici afaceri. Centrul are un personal permanent format din patru persoane şi realizează o cooperare intre organismele publice şi private de la nivel local. Strategia este să susţină noii intreprinzâtori prin furnizarea de servicii, sa promoveze programe de ocupare a forţei de muncă in firmele existente şi să încurajeze organismele locale in procesul de cooperare. Asociaţia asigura servicii personalizate potenţialilor întreprinzători, prin informaţii privind legislaţia de afaceri, studii de fezabilitate, studii de caz şi analize sectoriale, asistenţă tehnică, care include consultanţă juridică, in contabilitate şi management. Viitorul întreprinzător face o analiză pas cu pas a potenţialului propriu, a pieţei şi a fezabilităţii tehnice a proiectului său. Asociaţia îi asistă apoi in pregătirea unui plan detaliat de înfiinţare a firmei, ca şi pentru obţinerea fondurilor necesare. După etapa de planificare, ajută firma să se stabilizeze prin : alegerea unui sediu,
183

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

achiziţionarea tehnologiei şi a echipamentelor adecvate, alegerea personalului, ca număr şi pregătire. Promolavoro vine in întâmpinarea 'întreprinzătorilor nu numai susţinân-du-te ideile de afaceri, ci şi completându-le eu noi idei. De exemplu, Prorno-lavoro a dezvoltat ideea creării unei companii care să restaureze şi să catalogheze postcrele istorice aflate la Biblioteca Centrală Naţională din Florenţa (BNCF). în proiect sunt implicate Biblioteca naţională şi LAT - o cooperativă care se specializează in arta restaurării. Ea va oferi 138 de locuri de muncă (3 directori şi 133 muncitori specializaţi) in zona Florenţei, care vor câştiga o experienţă valoroasă şi, poate, o angajare pe termen lung la BNCF dupâ^tenninarea restaurării posterelor. Promolavoro caută, de asemenea, întreprinzători care doresc să conducă proiecte in domeniul tehnologiilor de vârf (in propriile firme) şi care generează locuri de muncă. Asociaţia finanţează proiecte ale noilor întreprinzători, din resurse naţionale sau ale Comunităţii Europene, printr-un sistem denumit „rotaţia fondurilor" ('împrumuturi mici, acordate fără garanţii, pentru lansări de afaceri, rambursabile in trei ani). împrumuturile sunt acordate din taxele plătite de organizaţiile participante (primării, sindicate, consorţiile cooperatiste, API-Tos-cana) şi permit întreprinderilor noi să dispună de capitalul minim cerut de băncile comerciale pentru acordarea de împrumuturi. In primii trei ani de funcţionare, Promolavoro a evaluat 326 de propuneri de firme mici, dintre care a coordonat 56 de proiecte. De exemplu, o firmă de consultanţă in domeniul biotehnologiei şi a industriei farmaceutice din Valdesa a beneficiat de serviciile oferite de Promolavoro, aşa cum a beneficiat şi un serviciu de spălătorie din Florenţa. în Chianti, o cooperativă condusă de persoane foste consumatoare de droguri se specializează in găsirea unor oportunităţi de muncă pentru tinerii care au urmat tratamente de dezintoxicare, în Pratomagno, doi tineri şomeri au restaurat o proprietate montană abandonată pentru a crea un refugiu montan care oferă activităţi recreative in tot timpul anului. Asociaţia a înfiinţat o Bancă de idei antreprenoriale, o bază de date deschisă publicului pentru consultare. Asociaţia a coordonat, de asemenea, un studiu despre industriile de artă meşteşugărească, cu scopul de a oferi asistenţă pentru inovaţii şi a creat un fişier computerizat, indicând sursele de ajutor financiar din regiune sau de la nivel naţional.
184

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Evaluare. Din păcate, există puţine informaţii despre rata de supravieţuire a noilor firme după primii trei ani de funcţionare, ceea ce este de altfel de înţeles având in vedere existenţa scurta a centrului Promolavoro. Efortul de a recruta întreprinzători care să ducă la îndeplinire proiecte noi sau care sâ-şi extindă activitatea in domeniul tehnologiilor înalte a condus la un impas, deoarece puţine firme existente doresc sâ-şi asume riscul unei afaceri cu tehnologii de vârf. Proiectele au rămas, in principal, in domeniul producţiei tradiţionale şi al serviciilor. Totuşi, s-au obţinut rezultate pozitive, aşa cum reiese din numărul de locuri de muncă create din 1989 şi din creşterea numărului de propuneri primite.
4. Instruirea femeilor - antreprenor : Provincia Storstrom, Danemarca
Zona geografică si problema Localitatea : Comitatul Storstrom. Danemarca. In 1986, Storstrom avea o populaţie de 260.000 de oameni, din care peste 16.000 erau şomeri (7.500 bărbaţi şi 8.500 femei). Activităţi tradiţionale: Lconomia locală era bazata iniţial pe ferme particulare întinse, urmate mai târziu de companii mari. ca de exemplu : fabrici de prelucrare a sfeclei de zahăr, şantiere navale şi construcţii de maşini Problemele principale: O piaţă incertă pentru cereale şi sfecla de zahăr; lipsa unei tradiţii antreprenoriale. în 1986, şantierul naval Naksko a fost închis, ceea ce a însemnat pierderea a 2000 de locuri de muncă. Iniţiativa In 1987, Oficiul local al Pieţei Muncii, care face parte din administraţia comitatului, a lansat o serie de proiecte pilot pentru a stopa declinul economic şi pentru a de/volta spiritul întreprinzător. Proiectul „Femeile-Antreprenor”, care a fost nucleul Proiectului întreprinzătorului, a reprezentat una dintre cele mai interesante iniţiative. Iii a fost motivat prin faptul ca femeile întâmpină probleme specifice, atunci când iniţiază o afacere, dar ca ele aduc. totodată, o importantă contribuţie la dezvoltarea economiei. Obiectiv: Proiectul ,,Femeile-Antreprenor" a oferit un curs dedicat femeilor care doresc sa lanseze propriile lor afaceri. Parteneri: Centrul de Comerţ şi Industrie, Institutul de Tehnologie din Copenhaga. Finanţare: Oficiul Naţional al Pieţei Muncii, Comunitatea Europeana.

Proiectul Femeile-Antreprcnor, aprobat de Comisia Europeana ca proiect pilot, a făcut parte din BRYT, un Program Nordic experimental, derulat in intervalul 1986 1989, cu scopul de a diminua discriminările de sex pe piaţa muncii, in primul an, proiectul a pregătit 41 de femei in domeniul antrepre-noriatului, ofcrindu-le 200 de ore de curs si consultanţă. Diferite instituţii au luat parte Ia această iniţiativă, printre

185

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

care Camera de Comerţ şi Industrie si Institutul de Tehnologic din Copenhaga, care au activat in calitate de consultanţi externi Un prim obiectiv al cursului era să dea femeilor, care intenţionau să se lanseze in afaceri, o imagine asupra solicitărilor la care trebuie să răspundă întreprinzătorii, atunci când işi fac planificarea şi evaluarea propriei afaceri In plus, cursul trebuia să ofere participantelor acces la informaţii privind probleme cruciale, cum ar fi suportul financiar şi o şansă de a stabili contacte şi de a intra intr-o reţea a întreprinzătorilor. Pe termen lung, toate cele amintite mai sus ar fi contribuit la consolidarea mai multor modele şi imagini pozitive. Programul a fost impârţit in cursuri de 20 de ore, cursuri de 80 de ore. urmate de cursuri de perfecţionare. Cursurile de 20 de ore se adresau femeilor de peste 25 de ani, care aveau idei pentru afaceri şi permiteau participantelor să-şi expună si sâ-şi dezvolte ideile. La primul curs s-au înscris ÎS femei şi toate au fost acceptate, chiar dacă una s-a retras. Cursul de 80 de ore a fost dedicat femeilor care erau avansate in planificarea afacerii si includea o pregătire profesională care permitea participantelor de la cursurile anterioare sâ-şi continue pregătirea, până Ia completarea celor 200 de ore. Acest ultim curs a fost divizat in module de câte 40 de ore. Pe lângă un modul obligatoriu din domeniul tehnologiilor noi, participantele puteau opta pentru subiecte ca : aprovizionarea şi desfacerea, planificarea producţiei şi dezvoltarea de produse noi, administraţie, marketing sau management Femeile participante au declarat că ele doresc să urmeze cursurile impreuna cu bărbaţii, din moment ce, mai târziu, vor lucra şi vor concura cu aceştia. Multe dintre participante aveau situaţii similare : erau femei adulte, relativ bine educate, duceau o viaţă de familie tradiţională şi aveau copii de vârstă şcolară. Mai mult de o treime dintre ele erau şomere, dar multe aveau obişnuinţa angajării in firme aparţinând prietenilor sau familiei. Evaluare. Per ansamblu, rezultatele proiectului au fost pozitive. Alegerea subiectelor de curs s-a făcut la cererea participantelor, acestea exprimându-si in mod expres dorinţa de a continua pregătirea. A fost constituită o reţea de grupuri de lucru. Una dintre cele mai importante consecinţe ale proiectului a fost înfiinţarea unui centru in care femeileantrcprenor să poată închiria spaţii, unde sa li se acorde consultanţă şi unde să poată participa la acţiuni de informare. În momentul lansării proiectului, existau puţine cazuri de femei in domeniul afacerilor, care ar fi putut servi de exemplu : numai 15% dintre
186

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

întreprinzătorii danezi erau femei. Astăzi, numărul lor a crescut la 3540%. Concret, 51 de întreprinderi au fost create până la sfârşitul proiectului. Mai puţin de o treime dintre participante s-au lansat in afaceri pe cont propriu, majoritatea angajând puţin personal. Din 33 de femei, 8 şi-au combinat propria afacere cu o altă formă de activitate plătită. Pentru câteva dintre ele, cealaltă sursă de venit presupune un consum atât de mare de timp, incât afacerii particulare nu ii pot consacra decât un timp limitat de muncă. Pe ansamblu, femeile muncesc un număr mare de ore: in medie, 46 de ore pe săptămână pentru întreprinderea proprie, iar un sfert dintre ele lucrează mai mult de 60 de orc pe săptămână. Deşi majoritatea femeilor sunt implicate in vânzări cu amănuntul şi in producţie, ele se regăsesc şi in alte sectoare, ca de exemplu : servicii, agricultura, transport, hoteluri şi restaurante. Bugetele variază de la o cifra de afaceri anuală de 2.400 DKr pentru cea mai mica firmă, până la 1,1 milioane DKr pentru cea mai mare. Cea mai frecventă forma de finanţare a fost cea pe termen scurt, dar mai intervin şi economiile proprii, împrumuturile bancare (garantate adesea cu proprietăţi), contribuţiile familiei şi ale prietenilor. Atât Proiectul ,,Fcmeile-Antreprcnor'\ cât şi instruirea separată a femeilor şi a bărbaţilor s-au încheiat in 1990, datorită sistării sprijinului guvernamental. Mai există o formă de reţea de cooperare feminină, care continuă să activeze prin intermediul Centrului Femeilor-Antreprenor. În prezent, viitorii întreprinzători (bărbaţi şi femei) din regiunea Stors-trom au posibilitatea sa urmeze atât cursuri introductive, cât şi cursuri mai avansate. In fiecare an, Oficiul Pieţei Muncii intervievează in jur de 600 potenţiali întreprinzători. Dmtrc aceştia, 50% îşi abandonează proiectele, 25% ar putea sâ-şi lanseze afacerile in viitorul apropiat, iar 25% încep imediat. Rata insucceselor in domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii a fost redusă de la 38% la 5%. În timp ce asociaţia Promolavoro (descrisă in exemplul anterior) era orientata către tinerii întreprinzători, iniţiativa comitatului Storstrom stimulează in mod deosebit femeile aflate in şomaj să işi cree/e propriile "întreprinderi. Chiar dacă femeile preferă sâ fie instruite prin cursuri comune cu bărbaţii, anumite aspecte ale programului de pregătire se adresează in mod special femeilor, având in vedere diferitele obstacole pe care acestea le întâmpină in mod frecvent, atunci când intră in competiţie cu bărbaţii (de exemplu, este mai dificil pentru o femeie decât pentru un bărbat sâ obţină un împrumut).
187

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

5. Capital de lansare : Fondul Strategic Michigan, SUA
Zona geografică şi problema Localitatea: Statul Michigan. cu o populaţie de 9,3 milioane de locuitori, este situat in regiunea Marilor Lacuri din Statele Unite ale Americii. Activităţi tradiţionale: Automobile, industrie chimică, produse farmaceutice, industrie alimentara. Problema: In prima parte a anilor 1980, declinul din industria de automobile şi restructurările din alte sectoare de producţie aparţinând statului au condus la o criza economică severă. în 1983, rata şomajului in Michigan era de 17% şi nu exista nici o strategie coerenta de combatere a scăderii ocupării forţei de munca in sectorul productiv. Iniţiativa Fondul Strategic Michigan a evoluat pornind de la un efort general de stimulare a ocupării forţei de munca, prin diversificarea economiei şi creşterea numărului de intreprinderi mici. Obiective: Crearea de noi locuri de muncă, prin îmbunătăţirea accesului la sursele de finanţare pentru noile intreprinderi mi c i . nou create sau deja existente, care întâmpina dificultăţi in asigurarea unei finanţări convenţionale de la o bancă comercială. Statut juridic: Un parteneriat public/privat, condus de instituţii financiare din sectorul particular. Parteneri: Guvernul statului Michigan, instituţii bancare locale, investitori şi întreprinzători particulari. Finanţare: Contribuţiile statului pentru imprumuturi şi activităţi de investiţii, com binate cu investiţii ale sectorului privat.

In 1983, in contextul unei economii aflate in criza, guvernul statului Michigan a decis să dezvolte un plan strategic de direcţionare a eforturilor pentru viitoarea dezvoltare economică. In sprijinul conturării acestei strategii, s-a făcut o analiză atentă a modificărilor structurale ce au afectat economia din Michigan şi au fost examinate activele şi disponibilităţile financiare ale starului. Acest studiu, care a durat 16 luni. a condus la rezultate neaşteptate. Concluzia principală a fost aceea că, in pofida diminuării ocupării forţei de muncă din industria productivă, acest sector este crucial pentru economia statului, dând 40% din produsul anual brut. Analiza a evidenţiat, comparativ, avantajele potenţialului productiv din statul Michigan, arătând câ industria a înregistrat o creştere in ultimii zece ani, chiar dacă ponderea ei in producţia naţională a scăzut. Statul a hotărât că principalul obiectiv va fi promovarea unei creşteri economice imediate, sprijinind evoluţia rapidă a unor ramuri industriale noi. Cheia politicii constă in promovarea retehnologizării, a antreprenoriatului şi investiri t in resursele umane. Efortul a fost canalizat
188

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

către crearea unei infrastructuri suport al dezvoltării industriale - care să dea acces la tehnologii, la capitalul de risc şi la pregătirea personalului. Fondul Strategic Michigan a fost creat pentru a acoperi cerinţele celei de a doua direcţii strategice: facilitarea accesului la capital Fondul Strategic Michijun (MSF) s-a constituit ca partener unic intre sectorul public şi cel privat, sub forma unui fond de dezvoltare, care să furnizeze capital celor mai importante surse de locuri de muncă : întreprinderile mici, întreprinzătorii şi companiile industriale. In ultimii zece ani au fost alocate două sute de milioane de dolari pentru acest fond. Adunarea Legislativa a starului Michigan a finanţat acest fond din profitul obţinut prin vânzarea petrolului şi a gazelor naturale. MSF este condus de un consiliu format din nouă directori, proveniţi in cea mai mare parte din sectorul privat. Acţiunile Fondului se bazează pe convingerea că resursele publice, care sunt limitate, pot fi utilizate cel mai bine prin suplimentarea investiţiilor făcute in sectorul particular, orientat către piaţă. Obiectivul Fondului este să atragă o cât mai mare finanţare particulară pentru a putea utiliza in mod optim contribuţia statului. Fondul urmăreşte să umple golurile specifice de pe piaţa financiara mai curând prin fonduri private decât prin fonduri de stat. MSF a fost astfel structurat, încât să acopere două cerinţe critice in finanţarea afacerilor particulare : - finanţarea iniţială sau pentru stadiul incipient al noilor întreprinderi, susţinând dezvoltarea afacerii, până in momentul in care aceasta este pregătită să obţină împrumuturi comerciale tradiţionale sau capital de risc ; - capitalul de risc mediu, pentru firme tinere sau mature ale căror nevoi financiare reprezintă un risc prea ridicat pentru a obţine un credit bancar convenţional sau care nu au perspectiva unui profit suficient de ridicat ca să atragă un aport de capital. Capital de lansare. Pentru a umple diferenţele de pe piaţă dintre capitalul de participare cu nivel ridicat de risc şi împrumuturile bancare cu nivel scăzut de risc, MSI a promovat constituirea unui fond de investiţii pentru capitalul de lansare. Având in vedere că obiectivul principal al MSF era sa încurajeze noile întreprinderi industriale mici, capitalul de lansare a fost un element crucial. Capitalul de lansare finanţează costurile necesare pentru dezvoltarea afacerii, ca de exemplu : pregătirea planului de afaceri şi al celui de marketing, constituirea unei echipe de management sau realizarea prototipurilor.
189

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Prin împrumuturi in tranşe de câte 2 milioane S, MSF a încurajat formarea a trei fonduri de capital de lansare, fiecare dintre ele combinând împrumutul cu participări de cel puţin 1,5 milioane S ale capitalului privat, fondurile de lansare sunt gestionate de specialişti in dezvoltarea afacerilor, cu experienţă in constituirea unor noi companii de succes. Aceşti manageri furnizează asistenţă tehnică in perioada de inceput a firmelor, iar după ce companiile au fost create obţin in continuare finanţare din surse private. Se anticipează că, deoarece aceste fonduri de lansare au dat rezultate bune, ele vor fi in stare să atragă capital privat pentru noi investiţii, fără să mai fie nevoie de contribuţia MSF. in acest fel, prin iniţiativa MSF se speră să se formeze o industrie a capitalului de finanţare puternică, in creştere şi cu caracter permanent. Din iulie 1992, fondurile au susţinut lansarea cu succes a 34 de noi întreprinderi, furnizând 8,6 milioane $ ca investiţii de lansare. Programul de Acces la Capital. Intenţia Programului de Acces la Capital (CAP) este să genereze capital cu nivel mediu de risc, pentru finanţarea companiilor care nu pot obţine împrumuturi bancare. Procesul constă in preluarea de către stat a unei mici părţi din riscul împrumutului, urmând ca băncile private, astfel stimulate, să extindă creditele acordate firmelor mici. Mecanismul împrumutului privat suplimentar se bazează pe conceptul portofoliului de asigurări. Statul face o plată într-un fond de rezervă special constituit pentru a acoperi viitoarele pierderi dintr-un portofoliu de împrumuturi pe care banca le face in cadrul CAP. Contribuţia MSF este intre 3% si 7% din valoarea împrumutului şi este vărsată in fondul special de rezerva constituit pentru fiecare bancă participantă. Apoi, atât celui care primeşte împrumutul, cât si băncii, li se cere să contribuie la fondul de rezervă cu jumătate din contribuţia statului (intre 1,5% şi 3,5% pentru fiecare din părţi). Astfel, pentru fiecare împrumut acordat in cadrul acestui program, este vărsată in rezerva alocată băncii o suma intre 6% şi 14% din valoarea împrumutului. Deoarece această rezervă alocata poate fi folosită pentru a acoperi pierderi de până la 14% din valoarea portofoliului său, banca poate să-şi extindă împrumuturile in această zonă de piaţă. Totuşi, dacă rata de pierderi a băncii depăşeşte acoperirea asigurată prin fondul de rezervă, banca riscă să piardă această diferenţa. Existenţa acestui risc este un stimulent pentru prudenţă la adresa băncii. Numărul total de companii
190

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

finanţate in cadrul programului pană in iulie 1992 a fost de 1.600, iar valoarea impiiimuturilor acordate de aproape 80 de milioane S. Corporaţii pentru Dezvoltare Industrială si de Afaceri (Programul BIDCO) Corporaţiile BIDCO sunt instituţii financiare private a căror funcţionare este aprobată şi reglementată de către statul Michigan. Similar Programului CAP, ele trebuie să acopere diferenţa dintre finanţarea cu nivel de risc scăzut şi cea cu risc ridicat. Corporaţiile BIDCO sunt create (ic către persoane care investesc capital in întreprinderi de pe piaţa particulară din regiune. Deoarece structura financiară a acestor corporaţii de investiţii combină participări de capital cu un nivel modest al dobânzilor bancare, ele pot acţiona profitabil pe piaţa financiară cu risc moderat, pe care băncile şi firmele de capital de risc nu o deservesc. MSF ajută la stimularea creării acestor fonduri de investiţii, furnizând un capital iniţial de până la 2 milioane S, pe care BIDCO trebuie să le combine cu cel puţin 4 milioane S participare privată. De exemplu, in Kalamazoo a fost lansat un BIDCO de către un preşedinte de bancă, un consultant in afaceri şi un om de afaceri având o experienţă considerabilă in investiţii de capital. MSF a făcut o investiţie iniţială de 2 milioane S, iar managerii lui BIDCO au obţinut 4 milioane S de la peste 100 de investitori din zonă. Până in prezent, acest BIDCO a atras un total de peste 32,1 milioane $, pentru a finanţa 12 investiţii in afaceri din localitatea sa. Alte activităţi ale MSF In afara de crearea unor mecanisme de finanţare noi şi flexibile, MSF a promovat cercetarea, dezvoltarea şi transferul de tehnologie. Fondul Strategic Michigan a finanţat două centre de cercetări : Institutul de Tehnologie Industrială şi Institutul de Biotehnologie Michigan, De asemenea. MSF a înfiinţat consorţii de cercetare şi dezvoltare, de obicei combinaţii intre firme particulare, universităţi şi organizaţii non-profit. Diferitele programe ale MSF sunt concepute ca un catalizator pentru dezvoltarea pieţei private. Caracterul distinct privat al procesului de decizie a constituit cheia succesului acestor programe. Un marc număr de bănci şi investitori particulari au acceptat, in mod voluntar, să participe, iar investiţiile private ofereau cea mai mare parte a noii capacităţi financiare. Acest parteneriat neobişnuit de fluid cu sectorul financiar privat a fost posibil, deoarece statul s-a abţinut de la a lua decizii de finanţare, precizând
191

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

doar care sunt industriile ţinta. Mai mult, deoarece programele au fost concepute pentru a maximiza participarea sectorului privat, formalităţile şi procedurile birocratice au fost reduse la minimum. De exemplu, pentru fiecare credit garantat prin Programul de Acces la Capital, băncii i se cere să prezinte statului un formular simplu, de o pagină. Evaluare. Realizarea globală cea mai evidentă a MSF a fost creşterea încrederii comunităţii financiare a statului m capacitatea sa de a sprijini un mare număr de întreprinderi mici şi mijlocii, generatoare de locuri de munca. Băncile particulare, societăţile care oferă capital, fondurile de pensii, corporaţiile, persoanele particulare prospere şi guvernul federal au participat cu toţii la oportunităţile de investiţii sponsorizate de MSF. Utilizarea unui volum limitat de fonduri publice pentru a atrage investiţii mai mari de capital privat in afaceri locale, generatoare de locuri de muncă, a reprezentat un rezultat pozitiv, înainte de înfiinţarea Fonduri/or de Capital de Lansare ,\fSF, finanţarea lansării de noi afaceri aproape că nu exista in Michigan. Aşa cum s-a arătat, cele trei fonduri au investit 8,6 milioane S in lansarea a 34 de întreprinderi noi. Au fost înfiinţate firme noi in biotehnologie, comunicaţii, fabricarea de produse industriale şi medicale şi alte sectoare. Primele rezultate sunt încurajatoare pentru stabilirea unui obiectiv pe termen lung : crearea unui sector privat in statul Michigan in domeniul investiţiilor de capital de lansare. Un număr de 87 de bănci, reprezentând 85% din activele băncilor comerciale de pe tot cuprinsul statului, şi-au dat in scris acordul de participare la Programul de acces la Capital MSF (CAP). Din iulie 1992, starul a ftcut plăţi in fondurile de rezervă CAP in valoare de 3,2 milioane S, in timp ce valoarea totală a împrumuturilor acordate in cad ml programului a fost de aproape 80 de milioane S. Aceasta înseamnă o rată medie de participare a fondurilor private de 25 S pentru flecare dolar investit de stat. Au fost acordate împrumuturi la 1.580 de întreprinderi, aparţinând, practic, tuturor sectoarelor economice ale statului. Atunci când nivelul pierderilor (făcute peste fondul de rezervă) a fost mai mare decât cel anticipat pentru primii trei ani ai programului (19861988), a trebuit să se revină la nivelurile prevăzute iniţial. Evaluarea CAP, in 1990, de către o firmă privată de consultanţă, a condus la următoarea concluzie : ,,...programul a înregistrat succese in realizarea obiectivelor de bază. In mod deosebit trebuie evidenţiate atingerea unui înalt nivel de participare bancară şi succesul obţinut in umplerea acelei nişe critice pentru întreprinderile mici şi împrumut un Ie pentru lansare
192

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Începând cu înfiinţarea şi finanţarea a 3 BIDCO in 1987, Michigan are astăzi 11 BtDCO, care investesc in afaceri locale, pe toată suprafaţa starului. O parte dintre aceste instituţii îşi concetreazâ investiţiile in zonele aflate in declin economic. Până acum, 57 de companii au primit finanţare prin BIDCO. Pentru fiecare dolar investit de stat in BIDCO, 3,28 S din fondurile private au fost canalizaţi către întreprinderile mici de stat. Celelalte investiţii ale MSF, in cercetare, dezvoltare si transfer tehnologic au dat, de asemenea, roade. Investiţiile MSF in Institutul de Tehnologic Industrială şi in Institutul de Biotehnologii Michigan a permis înfiinţarea unor facilităţi de cercetare care au căpătat importanţă naţională. Institutul de Tehnologie Industrială susţine centrele de service care au ajutat la realizarea unor senzori mai buni pentru procesele de fabricaţie, au ajutat in conceperea unui software mai eficient pentru aceleaşi procese şi au proiectat programe de instruire pentru micii producători in instalarea şi utilizarea echipamentelor cu control numeric. Aceste investiţii pentru cercetare şi dezvoltare au atras un contract federal pentru dezvoltarea telecomunicaţiilor in valoare de 14 milioane S. Este greu de evaluat prin documente cât de mare a fost succesul MSF, sub aspectul generării de activităţi economice noi sau al creării de locuri de muncă. Lipsa unei estimări concrete a activităţii nete stimulate de iniţiativele MSF este regretabilă, dar se explică prin faptul că programul pune accentul pe eficienţa administrativă şi nu solicită documentaţii amănunţite de la participanţii din sectorul privat. în acelaşi timp. numărul de firme care primesc finanţare şi asistenţă tehnică prin programele MSF sugerează că această iniţiativă a avut o contribuţie semnificativă la dezvoltarea şi diversificarea economici din Michigan. Două aspecte ale iniţiativei MSF trebuie evidenţiate in mod particular: utilizarea creativă a fondurilor publice limitate sau a ajutorului internaţional in scopul atragerii fondurilor private, pe de o parte şi neimplicarea guvernului statului Michigan in actualele decizii de împrumuturi şi investiţii şi hotărârea sa de a menţine simplitatea procedurilor si formularisticii, pe de altă parte.

193

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

6. Pregătirea tineretului pentru sectorul economie şi cultural: Institutul Dimitra, Grecia
Zona geografica şi problema Lalitatea : Larissa este al cincilea oraş ca mărime al Greciei, cu un mare procent de tineri printre cei 150.000 de locuitori. Activităţi tradiţionale: Oraşul este situat in centrul regiunii Tessalia, una dintre cele mai bogate zone agricole din partea centrala a Greciei. Grâul, bumbacul şi sfecla de zahăr sunt produsele principale. Problema: Şomajul, in special in rândul tineretului, şi lipsa posibilităţilor de instruire, cu excepţia şcolilor tehnice de stat. Iniţiativa Institutul Dimitra a fost infiinţat in 1987 de către tineri cu pregătire universitara. EI coordonează învăţământul profesional, evaluarea cerinţelor locale şi activităţile culturale, in vederea creării de noi locuri de muncă pentru tinerii din Larissa. Obiective: Să creeze locuri de munca, in sfera culturală şi economică pentru tinerii şi femeile aflate in şomaj şi in acelaşi timp să dezvolte cercetarea academică si să promove/e învăţământul. Statut juridic : Organizaţie non-profit. Parteneri: Ministerul Muncii, Secretariatul General pentru Tineret, consultanţi si formatori independenţi, din regiune, din domeniul culturii, agriculturii, managementului, mediului şi turismului. Comunitatea Europeană. Finanţare: Fondul Social European: 65% Secretariatul General pentru Tineret (organism naţional): 35% fonduri limitate de la Programul PETRA (Comunitatea Europeană), activităţi de colectare de fonduri.

Institutul Dinii(ra este compus dintr-un birou central şi un centru de instruire in Larissa si cinci centre mai mici in oraşele din împrejurimi. Clădirile sunt închiriate la preţul pieţei, iar cheltuielile sunt suportate in întregime de către institut Programele de formare : Chiar dacă. iniţial, programele de formare au vizat doar activităţi din agricultură, Dimitra le-a extins rapid şi spre alte domenii care prezentau potenţial pentru crearea de locuri de muncă. Au fost organizate cursuri pentru următoarele domenii : sisteme de comunicaţii moderne (20 de locuri), managementul mediului înconjurător şi dezvoltarea zonelor de coastă (20 de locuri), formarea de formatori pentru sisteme moderne de educaţie (20 de locuri), forme alternative de turism si in final, proiectare industrială. Aceste cursuri sunt gratuite pentru studenţi şi presupun un proces de instruire in două etape : una teoretică şi una practică. Majoritatea cursurilor sunt orientate către crearea de întreprinderi noi. Institutul a făcut o evaluare a necesităţilor, prin documentarea in regiune, pentru a determina cea mai potrivită programă a cursurilor. Arte creative : Dimitra a lansat şi un centru de activităţi creative care instruieşte tineri in domeniul artelor şi al teatrului. Un prim grup de 45 de persoane a participat la programe de formare, cu artişti din localitate. Pentru arte interpretative, a fost creat un teatru experimental atât pentru
194

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

pregătirea tineretului, căt şi pentru promovarea creaţiilor dramaturgilor locali prin spectacole publice. A fost dezvoltat un program de formare profesională care se ocupă de managementul artelor, care include organizarea de expoziţii, turism cultural şi alte activităţi culturale care se speră că vor fi adoptate şi de municipalitate. Scopul urmărit este acela de a crea activităţi culturale generatoare de profit. Rezultate : Din 1992, Dimitra a organizat, a coordonat şi a dus la îndeplinire 43 de programe de pregătire profesională, 12 programe pentru femei aflate in şomaj, trei programe in contextul iniţiativelor europene EUROFORUM, NOW şi FORCE şi patru care au implicat o instaiire in străinătate. Au beneficiat de aceste programe 840 de cursanţi intre 18 şi 35 de ani, dintre care 58% au reuşit să işi găsească, ulterior, un loc de muncă permanent. Institutul are un oficiu de plasare care ii ajută pe participanţii la program, prin activităţi de promovare, să-şi găsească de lucai in cadrul întreprinderilor locale. Dimitra va plăti salariul cursantului timp de un an ; 20% dintre cursanţi şi-au găsit un loc de muncă permanent prin aceste servicii. Proiecte de cercetare Dezvoltarea regională şi mediul înconjurător constituie cele două domenii de cercetare urmărite de Dimitra. Au fost angajaţi specialişti pentru fiecare din ele. A fost întocmit un studiu de evaluare a programelor educaţionale realizate printr-un Plan de Dezvoltare Regională, pentru Ministerul Muncii. Alte subiecte .se referă la : prevenirea incendierii pădurilor, in cadrul Programului de Protecţie a Pădurilor al Comunităţii Europene, nitraţii in terenurile agricole, in contextul programului STEP al Comunităţii Europene, şi analiza riscului global. Pe lângă aceste domenii legate de mediul înconjurător, institutul conduce cercetări mai generale, legate de comunitatea însăşi, direcţii de dezvoltare stabilite pe baza evaluării cerinţelor şi inventarierea resurselor umane şi naturale ale regiunii. în contextul tuturor acestor programe, Institutul Dimitra a încercat să ofere atât forţa de muncă instruită, cât şi informaţiile necesare întreprinderilor locale mici şi mijlocii pentru a crea locuri de muncă noi. întreprinderile mici şi mijlocii pot să obţină informaţii privind programele europene, iniţiativele şi reţelele existente, de la institutul care participă la program. De asemenea, Dimitra organizează pentru participanţii la cursurile menţionate anterior, de simulare a unor întreprinderi mici, studii de caz despic întreprinderi europene. Evaluare: Principalele probleme, pe care le întâmpină institutul, constau in dificultatea obţinerii de informaţii privind programele Comunităţii Europene şi in întârzierile cu care se obţine finanţarea de la Fondul Social European, întârzieri datorate atât condiţiilor politice locale, cât şi
195

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

complicaţiilor birocratice. Această dependenţă de fondurile publice (naţionale şi ale Comunităţii) a împiedicat institutul să devină mai dinamic şi mai activ. Un alt obstacol a fost găsirea personalului potrivit pentru conducerea centrului. în relaţiile eu intreprinderile mici şi mijlocii, institutul a intâmpinat dificultăţi când a încercat să le convingă să angajeze muncitori tineri, recent calificaţi, sau să le determine să introducă tehnologii noi. Dimitra a avut o contribuţie pozitivă la dezvoltarea economică şi culturală a tinerilor din Larissa, pe care i-a încurajat să lucreze împreună la proiecte comune, in special in domeniul cultural şi cărora le-a sprijinit practic evoluţia profesională, prin programe de formare si prin asistenţă pentru găsirea unui loc de muncă. Cursurile de formare au condus la dezvoltarea oportunităţilor profesionale pentru tineret, in domenii noi, cu caracter inovator, cum sunt : agroturismul, managementul mediului, sisteme modeme de comunicaţie şi proiectare industrială. Teatrul experimental a contribuit la îmbogăţirea vieţii culturale a regiunii.
7. Pregătire antreprenorială pentru şomerii cu diplomă univarsitară: Proiect de stagiatură, Norvegia
Zona geografică si problema Localitatea : Comitatele Telemark si Rogaland din Norvegia. Problema: Şomajul la nivelul populaţiei cu studii superioare a crescut in ultimii ani, deoarece pe piaţa muncii a existat un aflux de absolvenţi ai unităţilor de învăţământ superior, in timp ce numărul de locuri de muncă disponibile a scăzut. Nou-sosiţii pe piaţa muncii au fost respinşi frecvent, deoarece nu aveau experienţă practică. Iniţiativa Proiectul de stagiatură se bazează pe experienţa companiei Norsk Hydro A/S din anii 1989-1990. Această firmă, una dintre cele mai mari din Norvegia, a propus ca şomerii care au pregătire universitara sâ fie angajaţi temporar, pentru a ajuta întreprinderile sâ dezvolte idei noi sau sâ implementeze proiecte care privesc producţia sau managementul de firma. Această idee a fost preluată de autorităţile naţionale care au decis sa lanseze un proiect de un an, prin care 30 de tineri şomeri să fie angajaţi in regim de stagiaturâ de către firme din comerţ şi industrie. Se urmăreşte obţinerea unui loc de muncă la sfârşitul programului. Obiective: Sâ se creeze locuri de munca pentni tinerii şomeri cu pregătire superioara ; sâ genereze idei noi şi sâ dezvolte afaceri sau produse existente ; sâ dezvolte un model de colaborare intre autorităţile naţionale şi sectorul privat. Parteneri: Ministerul Muncii, autorităţile locale, Confederaţia Oamenilor de Afaceri şi a Industriaşilor Norvegieni, Confederaţia Sindicatelor din Novergia, diferiţi patroni implicaţi in proiect. Finanţare: Ministerul Administraţiei Locale, Ministerul Muncii şi Guvernul. Au fost alocate de la un proiect existent 1,5 milioane NKr pentni salariile stagiarilor. Costurile de execuţie a proiectului pană la 1 decembrie 1992 erau estimate la 570.000 NKr şi urmau să fie suportate de către Ministerul Muncii si Guvern.

196

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Norsk Hydro consideră ca este important să Ie oferi proaspeţilor absolvenţi de universitate şansa de a câştiga experienţa practica pe piaţa muncii, datorită faptului că ci pot avea o contribuţie importantă la dezvoltarea economică şi că aceste obiective pot fi atinse prin crearea de noi partenenate intre firmele private şi autorităţile centrale si locale. Această abordare inovatoare s-a bazat pe următoarele idei : - companiile ar avea posibilitatea să dezvoltate produse si transfer de cunoştinţe in domenii cărora, in mod normal, le lipsesc resursele necesare, cum se 'întâmplă adesea in cazul adaptării serviciilor de marketing şi a produselor la piaţa internaţională ; - un astfel de program ar putea netezi drumul unui schimb mai flexibil de experienţă intre companii ; - un parteneriat intre autorităţile naţionale şi locale, pe de o parte şi companiile private din comerţ şi industrie, pe de altă parte, ar stimula dezvoltarea industriilor existente şi ar contribui la combaterea şomajului. Ministerul Muncii a angajat un conducător de proiect, cu experienţă in activitatea industrială, care să dezvolte proiectul in regiunile Telemark şi Ro-galand. Acesta lucrează in colaborare cu două grupuri de lucru care includ reprezentaţi ai Confederaţiei Oamenilor de Afaceri şi Industriaşilor Norvegieni, Confederaţiei Sindicatelor din Norvegia, autorităţilor locale şi ai unor companii locale. Colaborarea strânsă intre aceşti parteneri permite evitarea unor probleme, ca de exemplu, disponibilizarea forţei de muncă sau apariţia concurenţei neloiale. Pe durata contractului de stagiarul a. participanţii sunt plătiţi cu 75% din valoarea unui salariu normal. Autorităţile naţionale au acordat o subvenţie care acoperă 45% din fondul de salam pe primele şase luni. Firmele suportă costurile de salari/are pentru următoarele şase luni. Fiecare firmă răspunde de participanţi ca şi e.im ar fi angajaţii lor obişnuiţi. Acest aranjament a fost considerat avantajos atât pentru firme, cât şi pentru autorităţi. Programul include un număr mare de proiecte. De exemplu, Arne, inginer specializat in microelectronică, a fost angajat de către Blom AS. Această companie, care publică hărţi de uscat şi maritime, 1-a plasat pe un vas de supraveghere in Golful Pcrsic, pentru a colecta informaţii. Monica, ingineră in domeniul calculatoarelor electronice, a fost angajată de departamentul poliţiei pentru a implementa un sistem informatic şi pentru a instrui personalul in utilizarea calculatoarelor. Aceasta este doar o parte dintr-un proiect pilot, prin care se urmăreşte descărcarea ofiţerilor de poliţie de anumite sarcini administrative, care pot ti preluate de angajaţi civili.
197

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

Evaluare preliminară Evaluarea interna a programului va fi făcută de către conducătorul de proiect, împreună cu autorităţile. Vor fi evidenţiate următoarele aspecte : problema disponibilizării angajaţilor permanenţi ; - cum se corelează acest program cu alte proiecte de ocupare a forţei demuncă şi alte mijloace publice; - dezvoltarea parteneriatelor şi stabilirea unei legături intre sectorul public şi cel privat. Se va face. de asemenea, o analiză a proiectelor de de/voi tare pentru diverse companii, care sa ofere soluţii pertinente pnvind crearea de locuri de muncă stabile. Modelele de evaluare folosite vor include chestionare, interviuri şi conferinţe Proiectul de stagiatura s-a dovedit a fi inovator şi de succes, pentru că s-a bazat pe ideea că sectorul public şi cel privat au mult de câştigat, lucrând împreună. în particular, proiectele legate de şomaj, care implică dezvoltarea comercială, reduc riscurile şi volumul de muncă, atunci când o companie recrutează angajaţi noi. Vizitele ulterioare la companii arată că la aproximativ 90% dintre stagiari li se oferă, la încheierea programului, un loc de muncă permanent. Cu acordul Ministerului Muncii şi Guvernului, programul putea fi prelungit până in decembrie 1993. O componentă crucială a acestui proiect privind ocuparea forţei de muncă, a fost participarea la proiect a unei firme mari. în timpul programului, cursanţii au fost instruiţi la locul de muncă, iar firma a beneficiat de subvenţii pentru a le acoperi salariile. La încheierea perioadei de pregătire, firma a avut un nou avantaj, putând angaja absolventul respectiv, fără cheltuieli suplimentare pentru recrutare şi formare. Unul dintre secretele succesului unui program care îşi propune să creeze locuri de muncă este ca toţi partenerii să fie cointeresaţi in desfăşurarea lui.

198

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. C. Acris – Centrul de servicii comunitare. Ghid de implementare, Cartea Universitară, Bucureşti, 2004 R. Big & col. – Dezvoltarea abilităţilor manageriale în IMM: ISDD 2000 - manual de instruire, Ed. Fundaţiei CDIMM Maramureş, 2000 M. Bucureanu – Management şi creativitate în micile afaceri, Ed. Economică, Bucureşti, 2000 A. Burcu – Centrul Artemis de la teorie la practică. Planul de afaceri, Fundaţia Mercur, 2003 A. Burcu, A. Pop, M. Lupu – Structuri juridice asociative de participare în afaceri, Ed Argonaut, 2005 A. Burcu & col. – Fundamentele formării manageriale, Ed. Argonaut, 2005 A. Burcu – Managementul succesului: curs teoretic şi practic pentru dezvoltare profesională, Institutul Delphy, 2003 A. Burcu – Tehnici, instrumente şi practici juridice în afaceri, Presa Universitară Clujeană, 2002 A. Burcu – Dreptul Afacerilor, Presa Universitară Clujeană, 2002

10. A. Burcu – Piramida trebuinţelor umane fundamantale, Institutul Delphy, 2002 11. A. Burcu & col.– Managementul calităţii vieţii şi condiţiei umane. Centrul de consultanţă, Ed. Mega, 2004 12. E. Burduş – Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 1999 13. M. Caluschi – Managerul inventator: o nouă profesiune, Ed. Performantica, Iasi, 2003 14. I. Ceauşu – Compendiu managerial. Excelenţa în management, Ed. Academică de management, 2004 15. I. Ceauşu – Enciclopedia managerială, Ed ATT, Bucureşti, 1998

199

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

16. I Chivu & col. – Formarea formatorilor: de la teorie la practică, Ed. Economică, Bucureşti, 2000 17. M. Cojocaru – Managementul serviciilor de asistenţă socială, Ed. Fundaţiei “Axis”, 2004 18. C. Marandel & col. – Incubatorul de afaceri. Manual de înfiinţare şi operare, Ed. Expert, Bucureşti, 2003 19. M. Gerber – Mitul întreprinzătorului, Ed. Almatea, Bucureşti, 2003 20. A. Gherguţ – Managementul serviciilor de asistenţă psihopedagogică şi socială, Ed. Polirom, 2003 21. B. Gorg – Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Institutul European, Iaşi, 2002 22. Gh.Gh. Ionescu – Dimensiuni culturale ale amangementului, Ed. Economică, 1996 23. O. Hoffman – Management: fundamente socio-umane, Ed. Economică, Bucureşti, 2001 24. I. Ionescu – Sociologia dezvoltării comunitare, Institutul European, Iaşi, 2001 25. M. Kets de Vries – Leadership. Arta şi măiestria de a conduce, Ed. Codecs, Bucureşti, 2003 26. L.A. Kovacs – Tehnologia informaţiei, Presa Universitară Clujeană, 2002 27. L.A. Kovacs – Dicţionar de termeni din industria hotelieră, Quo Vadis, Cluj-Napoca, 1998 28. L.A. Kovacs – Comunicaţiile firmei, Presa Universitară Clujeană, 2004 29. L.A. Kovacs – Comerţ electronic, Presa Universitară Clujeană, 2002 30. R. Lalkaka & col. – Rolul incubatoarelor de afaceri în dezvoltarea economică, Ed. All Beck, Bucureşti, 2000 31. V. Mercioiu & col. – Management comercial, Ed. Economică, 1998 32. M. Moldoveanu – Ştiinţa afacerilor, Ed. Expert, Bucureşti, 1995 33. O. Nicolescu – Management, Ed. Economică, 1999 34. O. Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică, 1998 200

Centrul Artemis

Medii si structuri-suport pentru iniţiative antreprenoriale

35. O. Nicolescu – Sistemul organizatoric al firmei, Ed. Economică, Bucureşti, 2003 36. I. Piţurescu – Centre incubatoare de afaceri, Ed. Giulestino, Bucureşti, 2002 37. C. Ristea – Formarea profesională a adulţilor. Antreprenoriatul, Cartea Universitară, Bucureşti, 2005 38. B. Tricker – Consiliul Director, Ed. Nemira, Bucureşti, 2005 39. M. Vlăsceanu – Sectorul nonprofit. Contexte, organizare, conducere, Ed. Paiedeia, Bucureşti, 1996 40. M. Vorszak, L.A.Kovacs – Microeconomie, Presa Universitară Clujeană, 2000 41. M. Vorszak, L.A.Kovacs – Macroeconomie, Presa Universitară Clujeană, 2003 42. *** FIMAN – Parteneriatele: cheia pentru crearea de locuri de muncă. Experienţa din ţările OCDE

201

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful