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07/01/2009

Preliminar

Vistazo general Asegurarme de que lo
he comprendido

Estar seguro de ciertos conceptos Chequear mi Hoja de Ruta

Compartir todo lo anterior

Contar con mi coordinador
Somos un equipo, no dos DE

Analizar conjuntamente cada proyecto Repartir control

¿Qué haría yo si fuera DE en Eddea_Iddip a 1 de febrero de 2009?
Notas rápidas para un arranque rápido

Definir bolsas de horas finitas

Actuar sobre el resto del equipo

Cerrar bolsas de horas infinitas Trasladar a cada equipo el resumen de cada proyecto

Establecer un Plan_Do_Check_Feedback System

Anotar causas posibles Establecer medidas para mejorar

Conclusiones

Que haria yo como DE de Eddea Iddip.mmap - 11/02/2009 -

¿Qué haría yo si fuera DE en Eddea_Iddip a 1 de febrero de 2009?
Notas rápidas, para un arranque rápido

1 PRELIMINAR
Acabamos de explicar cómo Eddea Iddip va a organizar los equipos para mejorar el CE de cada proyecto y poder así sobrevivir en estos tiempos turbulentos. Hemos aportado una primera evaluación de cada equipo con estos datos: • Costo • Carga de trabajo • Rendimiento esperado Ahora toca trasladar estas estrategias hacia abajo, al resto del equipo y de la empresa, y el primer escalón supone que los DE empiezen a trabajar con este herramienta y con esta mentalidad. Estas son una serie de notas que pueden ayudarles a encajar las nuevas directrices IMPORTANTE En la Gestión de Proyectos se aprende como sistema novedoso para planificar el LPS o Last Planner System, para programar tareas. • • • Basa su éxito en el concepto de que sólo con COMPROMISO se consiguen las metas. Y parte del hecho de que el compromiso existe cuando quien realiza la tarea participa en la planificación de la misma y la hace suya. Exige ciertas pautas regladas de Planificación a Largo plazo (trimestral ahora) y Revisión a corto plazo (semanal) y de toma de medidas en el caso de que no se cumpla con las tareas

Desde el equipo de socios, a través del equipo de Dirección, lo que tratamos es de conseguir este compromiso de los DE, por lo tanto, tenéis todo el derecho y la obligación de cuestionar estos datos y tratar de buscar soluciones mejores, por que al final, tratamos de que las asumáis.

2 VISTAZO GENERAL. COMPRENDIDO

ASEGURARME

DE

QUE

LO

HE

La foto grande del problema y su solución:

Necesitamos trasladar parte de la presión financiera a toda la estructura. • • Esto depende de todos, empezando por asumirla los socios, y trasladarla a los técnicos en los equipos. Afectará a cómo nos relacionamos económicamente con los técnicos, con grandes diferencias:de " eddea paga y soporta " pasamos a " todos soportamos y en base a esto cobramos ". Nuestros equipos de producción están bien organizados para los proyectos que tenemos, así que hay que introducir herramientas de CE y no cambiar los equipos. Cada equipo debe tratar de ser rentable, hay que medir el resultado en cada equipo. Y en cada equipo hay que repartir beneficios y carga. Cada Técnico es una unidad de negocio en si, y sumados dan el equipo, que es otra, y sumados dan eddea iddip, que es la mayor. Sin PLANIFICAR, CONTROLAR y ALIMENTAR el sistema no tenemos solución. Desde la dirección de Eddea nos comprometemos a fijar un mecanismo que permita devolver el esfuerzo que se hace ahora, siempre vinculado al desempeño de cada uno. No tardaremos mucho en marcarlo En ciertos niveles de la estructura, esta cuestión prácticamente no se notará.

Para esto necesitamos Control Económico en la Producción. •

• • •

Podemos ganar más o menos •

No olvidar que como DE tenemos que tener muy controlado el largo plazo del equipo, y por tanto de esta hoja (meses y trimestres)

2.1 Estar seguro de ciertos conceptos
Convendría asegurarnos de que hemos comprendido tanto el porqué es importante implantar este control como en qué consiste el mismo. Conceptos que todos debemos tener muy claros: • • • • • • • • Planificación de un proyecto, en recursos y tiempos CEPO del proyecto, o CEPO reducido Honorarios totales Margen de Contribución Honorarios netos Horas facturables Mi 50% de tiempo facturable como DE El 75% de tiempo facturable de mi CP

• • • • • • •

Costo de cada recurso Costo multiplicado por 120 Sueldo variable, de 100 a 80 ó a 120, en función de lo realizado Pirámide ideal del equipo Contribución y obligaciones de los Becarios Repercusión de los Socios en mis proyectos Honorarios cobrables facturados, facturables, no facturables, cobrados, no

Si algunas de estas cuestirones no están claras debemos preguntar de inmediato

2.2 Chequear mi Hoja de Ruta
A modo de Cheklist, tenemos que asegurar que la hoja recibida está correcta en todos sus conceptos: • • • Coste del personal, horas imputables de mi equipo Proyectos asignados, claramente. con Socio Responsable identificado

Avance de Proyecto real para el trimestre previsto. Tener en cuenta que en las DO se estima un plazo para acabar la obra que si está mal introducido dará problemas tarde o temprano.

Importante: por proyecto entendemos siempre también ofertas o concursos o direcciones de obra, o estudios de viabilidad...

3 Contar con mi coordinador. Somos un equipo, no dos DE…
Este punto es delicado y ha dado lugar a muchas incidencia en los últimos meses: • Los DE son DE, y no sólo DP, es decir, controlan un equipo, no el equipo de algunos proyectos • En este sentido, no reparten la responsabilidad entre proyectos con el CE, sino que se apoyan en él para mantener al equipo informado, activo, contento y rindiendo. Es importante romper esta inercia ahora al principio de esta nueva fase Como CE tenemos que tener muy controlado el corto plazo de esta hoja (semanas y meses) SOBRE TODO, RECORDANDO EL" LPS " COMPROMETER A LOS CE EN ESTAS TAREAS. • LO QUE SE PRETENDE ES

SIN COMPROMISO NO HABRÁ BUENOS RESULTADOS.

• •

PARA QUE HAYA COMPROMISO DEBEN CONOCER TODOS LOS MECANISMOS Y RESORTES QUE TENEMOS DEBEN ASUMIR LA PLANIFICACION DE TIEMPO Y RECURSOS COMO SUYA, POR LO QUE TIENEN DERECHO Y OBLIGACIONES DE HACER SUGERENCIAS HASTA QUE SE ACUERDEN LAS CIFRAS FINALES...

3.1 Compartir todo lo anterior
El siguiente paso sería empezar a implicar al resto de mi equipo, empezando por el coordinador. Es importante que él conozca el reto que tenemos, sepa a donde vamos y cómo vamos en cada momento y nos ayude a mantener la dirección. Sería bueno: • • Repasar la hoja de ruta trimestral con él al principio, repasar todos los conceptos y empezar a revisar resultados cada semana. Pedirle que en nuestra ausencia, sea él el que anime al resto a cumplir objetivos, especialmente en el corto plazo, en el día a día o semana a semana. Darle las herramientas de Synergy para que pueda por si sólo averiguar resultados, seguir la evolución de los números y proponer medidas a corto

NOTA 1.- El DE debe conocer todos los proyectos del equipo con detalle, especialmente aspectos económicos. 2.- El CE debe conocer todos los proyectos del equipo e general, y con detalle los suyos, incluso los aspectos económicos.

3.2 Analizar conjuntamente cada proyecto
Repetir el análisis que hayamos hecho con JMC y CB con ellos, proyecto a proyecto. Dedicar un rato, el tiempo necesario. Deben: • • • Entender lo que les estamos mostrando. Asumir las planificaciones y cargas previstas, o proponer cambios razonados Haceros notar su compromiso.

3.3 Repartir control
Dos personas coordinadas deben ser capaces de mantener esta hoja de ruta bajo control. Hay que involucrar al CE en el control del avance de los proyectos, repartiéndonos con el la carga de esta actividad. Este trabajo debe ser compartido, pero no la RESPONSABILIDAD, que sigue siempre en manos del DE Los CE están en formación en esta materia, se trata de marcarles hitos, pautas y darles confianza para que poco a poco se sientan cómodos hablando de estas

materias. Empezar hoy mismo con esto. Algunos CE tienen más experiencia que otros, y podemos aprender cosas de ellos. Aprovechar todo lo que podamos.

4 Actuar sobre el resto del equipo
Contando con nuestros CE, hay que trasladar toda esta forma de pensar a nuestro equipo, empezando por los técnicos que coordinen equipos o actividades. A los técnicos debemos darle tareas muy concretas y precisas en este sentido, y sólo hablarles de los proyectos en los que estén involucrados: 1.- Deben conocer la carga final de horas y la fecha, para el proyecto en el cual trabajan. 2.- Deben conocer a quién le afecta dentro del equipo o fuera, el resultado de su trabajo. 3.- Deben poder medir día a dia como va evolucionando su trabajo. 4.- Deben saber la bolsa que les corresponde a ellos y la que corresponde al resto 5.- Deben poder comunicarnos con facilidad incidencias, resultados, metas o dificultades...de manera ágil y sencilla: correos, charlas, comentarios de cafés. Según lo visto con el LPS, no vamos a tener un buen resultado si no ESTÁN COMPROMETIDOS, y esto sólo pasa si asumen la planificación como suya. Por tanto se hace imprescindible implicarlos como hemos hecho con todos los miembros restantes del equipo: Socios, DE, CE...Hasta el último escalón.

4.1 Definir bolsas de horas finitas
Es muy importante definir desde el primer dia las bolsas de horas existentes para cada tarea. No comenzar ninguna sin este dato. Mejor no empezarla que hacerlo a ciegas (es mucho más peligroso disparar el balón con los ojos cerrados, puedes marcar a tu propio portero.)

4.2 Cerrar bolsas de horas infinitas
Desde el primer día, en importante como el punto anterior es cerrar aquellas bolsas a las que se les han ido sumando horas sin control. Este comportamiento ha sido habitual y para erradicarlo hay que ser muy contundentes • • • Identificarlas en Synergy Hacer Lista Negra de Proyecto Prohibidos (LNPP) Publicarlas en el portal del proyecto, en el corcho del equipo, o recordarlas cada semana en las reuniones de equipos

SOLO SE IMPUTAN HORAS A BOLSAS ABIERTAS Y PACTADAS. EL RESTO DE HORAS NO EXISTE PARA EDDEA_IDDIP

4.3 Trasladar a cada equipo el resumen de cada proyecto
Cada equipo de proyectos debe conocer con detalle su Cepo reducido, y tenerlo grapado en la pared.

Recordarles que las tareas planificadas a medio o largo, sólo se cumplen si se van cumpliendo a corto, por lo es necesario REVISAR y AJUSTAR constantemente

5 Establecer un Plan_Do_Check_Feedback System
La planificación como hemos visto exige de unas pautas para lograr su cumplimiento: 1.- Compromiso de todos las partes, especialmente del que ejecuta la tarea 2.- Planificaión a largo (Pull Schedule) 3.- Planificación a corto (Look Ahead Plan) 4.- Seguimiento 5.-Retroalimentación del sistema, tratando de identificar las causas que han impedido que se cumpla con la planificación prevista de la tarea.

5.1 Anotar causas posibles
Podemos hacer una lista de causas y tratar de analizar la estadística de las misma al final del trimestre: • • • • •

No había los recursos necesarios No había el tiempo necesario No se definió bien el problema No se usaron los hitos para chequear con los responsables y hubo que repetir tareas El cliente interrumpió la tarea o no cumplió su compromiso de revisión o aceptación a tiempo Etc.

5.2 Establecer medidas para mejorar
Debemos pactar una lista y establecer un criterio para anotar la causa común, de manera que uniformemos criterios Según el teorema de Pareto, el 80% de los retrasos e incumplimientos lo causan el 20% de las causas, con lo que será fácil empezar a notar la mejora de establecer estas pautas.

6 Conclusiones
Manos a la obra, y a ver como sale todo esto, a final del trimestre vamos seguro a poder ver el resultado, y este avance nos va a animar para seguir implementando este sistema de trabajo.

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