You are on page 1of 18

.......... 3................................................................................................................Sadržaj 1................... 6 PRINCIPI MENADŢMENTA..................... UVOD ..... 6 NOVI PRINCIPI MENADŢENTA ....................................DEFINICIJA ......... 4..... 3 MENADŢERI ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 11 ZAKLJUĈAK .............. 18 2 ............................................................................ 5.. 6......... 16 KORIŠĆENA LITERATURA .............. 2........................................................................................

mogu se razlikovati: 1) Doba masovne industrijske proizvodnje 2) Doba masovnog marketinga 3) Postindustrijsko Svako od navedenih doba stavlja preduzeće u posebne uslove kojima preduzeće mora da odgovori adekvatnim ponašanjem i mendţment sistemom. uz izbegavanje rizika ulaţenja u nove poduhvate. postoji dobro obraĊena teorija. mašina. To je za njih raĊanje nove klase upravljaĉa ne samo u preduzećima.) omogućava dobijanje proizvoda kojima se zadovoljavaju potrebe korisnika. a to znaĉi da su promocija. materijala. energije. karakteriše sa orijentacijom menadţera na efikasnost proizvodnog mehanizma i operativnim naĉinom ponašanja koji postaje dominantan. kojoj je tejlorizam. i dr. – 1930. UVOD Već duţe vremena u industrijskim razvijenim zemljama. U tom periodu preduzeće koje je nudilo standardan proizvod po najniţoj ceni bilo je predodreĊeno za pobedu. bez svojine. Upravo je zasićenost traţnje glavni razlog za pojavu planiranja još pedesetih godina u razvijenim industrijskim zemljama. Na svim univerzitetima Zapada. posluţio kao baza. Menadţment preduzeća treba da omogući preţivljavanje Transformacioni i prosperitet procesi preduzeća u kao organizacije sa specifiĉnim od ciljevima. Tako se doba masovne industrijske proizvodnje (1900. jer priprema kadrove za menadţerske funkcije. veka kada potrošaĉi poĉinju da traţe mnogo više od zadovoljenja osnovnih potreba. reklama. To je period kada kompanije iniciraju prebacivanje sa proizvodne na trţišnu orijentaciju. prvenstveno u SAD. Doba masovnog marketinga nastupa poĉetkom tridesetih godina 20. ulaznih industrijskom preduzeću resursa (ljudi.1. prodaja i ostali oblici uticaja na potrošaĉe postali od najveće vaţnosti za 3 . U tom smislu. Osnovne postavke ove teorije se zasnivaju na sticanju vlasti. već i u drţavnim sluţbama. Menadţment je disciplina koja se moţe primeniti na razliĉite organizacije.). pre svega u SAD i zemljama Zapadne Evrope. Menadţment primenjen na preduzeće predstavlja menadţment preduzeća ili poslovni menadţment. poznata pod nazivom nauĉno menadţerstvo. a pospešivno je što uspešnija realizacija postojećih. nauka o menadţerstvu zauzima vidno mesto. i za vladanje zemljom.

Postindustrijsko doba je period od sredine pedesetih godina 20. Prema tome u organizaciji kao instituciji. i preispitivanju svoje uloge u društvu. razvijeni su i razliĉiti menadţment sistemi. razliĉita u odnosu na prošlost. predstavlja mnogo teţi zadatak u odnosu na ranije situacije. Organizacije su primorane da se okreću svom okruţenju i prihvatanju promene iz poznatog sveta marketinga i proizvodnje ka nepoznatom svetu novih tehnologija . Poslovna sredina organizacije postaje dinamiĉnija. stvorilo se trţišno okruţenje. instrumentalizuje se organizacija kao sredstvo menadţmenta za celishodno oţivotvorenje organizacije kao strukture odnosa. koji nemaju niĉeg zajedniĉkog sa prošlošću. veka u kojem se preduzeća suoĉavaju sa novim i neoĉekivanim izazovima. U skladu sa razliĉitim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine.menadţment. Pomeranje ka „marketing orijentaciji“ karakteriše razvoj novih proizvoda više nego procesa proizvodnje. novih stavova potrošaĉa. uloga i aktivnosti. a to doprinosi da izgradnja efektivnog i efikasnog planskog menadţment sistema. novih konkurenata. odnosno okruţenja organizacije. a pre svega komunikacija i transporta. omogućavaju širi pristup zainteresovanim proizvodima. novih dimenzija konreola. Operativno strategijski menadţment kao koncept upravljanja promenama je relativno novijeg datuma. koji su bili sve detaljniji i kompleksniji. Tako su se razvile dve vrste menadţment sistema: 1) Pozicionirani sistemi 2) Pravovremeni sistemi 4 . Taj period karakterišu ĉetiri specifiĉna podruĉja brige organizacije za društvenu odgovornost: 1) Briga za potrošaĉe 2) Briga za zaposlene 3) Briga za ţivotnu sredinu 4) Briga za društvo u najširem znaĉenju Veoma brz razvoj infrastruktura.

ali.odgovornosti predstavlja operativni menadţment.Strategijsko upravljanje Pravovremeni sistemi (viševarijantno planiranje. a kao predstavnici takvih sistema se navode: . Dok se strategijski menadţment bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeĊuje budući ţivotni vek organizacije. 5 . U poslovnim preduzećima strategijski menadţer se brine o profitnim potencijalima. a operativni se brini da pretvori potencijal u stvarni profit. Aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera ĉesto su konflikti. operativni menadţment se bavi iskorišćavanjem trenutne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. tj. koji se sastoji u: 1) Pozicioniranju preduzeća kroz strategiju i planiranje mogućnosti 2) Pravovremeni strategijski odgovor kroz odluke menadţmenta 3) Sistematsko upravljanje otporima za vreme implementacije strategije Strategijski menadţment je jedna strana medalje. ukoliko je efektivan strategijski menadţment. odgovornosti koja pripada generalnom menadţmentu.) stvoreni su kao potreba brzog odgovora na izazove i diskontinuitete u uslovima u kojima su mnoge znaĉajne promene razvijaju izuzetno brzo da bi dozvolile klasiĉno vremensko predviĊanje.Pozicionirani sistemi odgovaraju uslovima i organizacijama ĉije se okruţenje i budućnost mogu predvideti. onda se stvaraju pretpostavke za efikasnost operativnog menadţmenta. na drugi rok gledano.Dugoroĉno planiranje . U tom smislu strategijski menadţment je sistematski pristup strategijskom upravljanju promenama.Strategijsko planiranje . Druga strana medalje. upravljanje iznenaĊenjima I dr.

Podela rada. Oni su planeri. posebno struĉnim. Specijalizacija je posledica podele rada koje odreĊuje iskustvo u vezi da duhom posla. organizatori. Odgovornost u ostvarenju ciljeva povlaĉi nadleţnost menadţera u odnosu na podreĊene ĉlanove organizacije. Bez obzira na relativnu nedoreĉenost veoma je karakteristiĉno osećanje mere.DEFINICIJA Većina definicija menadţmenta istiĉe da menadţment doprinosi ostvarenju ciljeva organizacija.se definiše kao „pravo na komandovanje. kao i u odnosu na pripadajuće resurse. nalazimo u sledećoj misli:” Podela rada je najbolje sredstvo kako za individualnu. Menadţeri koji nemaju nadleţnost nad kritiĉnim faktorima odreĊenog procesa. U ovoj pojednostavljenoj interpretaciji autoriteta nalaze se preteţno glavni elementi autoriteta. koja zavisi od njihovog formalnog autoriteta i kompetencije. Pri tome je veoma karakteristiĉno isticanje promenljivosti uslova u kojima se odvija poslovanje. Jasno opredeljenje za podelu rada kao sredstvom za postizanje uĉinka.sa porastom obima i sloţenosti poslova I to na svim nivoima i svim vrstama poslova. koji su predmet brojnih kasnijih 6 . Ova definicija ukazuje da su menadţeri lica koja imaju odgovornost za ostvarenje ciljeva. tako i za kolektivnu mogućnost u proizvodnji”.2. u svom glavnom delu istiĉe potrebu za definisanje principa koji treba da omoguće sprovoĊenje osnovne koncepcije. to je moć koja ĉini da se uradi sve što je potrebno. izvršilaca radnih zadataka. Bez obzira kojim preduzećem upravljaju menadţeri imaju sliĉne poslove. koje ispoljava Fayol u ovom pitanju. Jedna od najstarijih i verovatno najboljih definicija menadţmenta je definicija M. pa da se slušaju i izvršavaju nareĊenja”. MENADŽERI .P. voĊe i kontrolori. Autoritet. PRINCIPI MENADŽMENTA Rodonaĉelnik menadţmenta Henry Fayol. dolazi do više izdiferencijalne podele rada. U podeli rada leţe mogućnosti za specijalizaciju pojedinaca.Follett u smislu „umeća da se odreĊena zamisao ostvari preko drugih“. Fayol formuliše ĉetrnaest principa koji su znaĉajni i u savremenim uslovima. 3. a te granice ne treba prelaziti. što se odraţava na neophodnost odgovarajućeg prilagoĊavanja istim. ne mogu biti odgovorni za rezultate tog procesa. a posebno što to ima poseban znaĉaj sa obzirom na preterivanja koja su kasnije usledila i dovela do ozbiljnih teškoća u sprovoĊenju lanĉane proizvodnje.

koja se shvata kao neophodnost. na ĉijem kritikovanju. koje imaju isti cilj“. Tako Fayol povezuje moć i autoritet u jedinstvenu celinu.kao antitezu dualnosti u komandovanju Fayol naroĉito istiĉe kao osnovni fundamentalni princip. aktivnost i spoljne znake uvaţavanja.saţeto znaĉi. Ovaj princip je neophodan za konvergenciju svih ĉinilaca. Jedinstvo komandovanja.nosioca autoriteta. fenomen se vidi: ne samo kao zbir nametnutih ograniĉenja za podreĊenog. isto kao što je. u biološkim sistemima. i sl. Prema shvatanju Fayol-a.razmatranja. Fayol istiĉe da je neodrţivo postojanje dvojstva u upravljanju. dok se u novije vreme sreću rasprave u odnosu moći autoriteta koji kaţu da je “ autoritet ĉedo moći”. što je i povod za generalno kvalifikovanje njegove administrativne doktrine. Disciplina. U prilog neodrţivosti dualiteta u komandovanju Fayol nalazi samo dodatne elemente kroz pojave nereda.ĉudovište. Istovremeno ukazuje na nuţnu uslovljenost. Jedinstvo upravljanja (planiranja). RazraĊujući tezu konkretizuje je da pojedinac „ prima naredbe samo od jednog šefa“. Podrazumeva se da višestruko komandovanje. nediscipline.. ako se ima u vidu celina.se definiše kao „ respektovanje konvencija. a što znaĉi da nije pristalice slepe pokornosti. za jedinstvenu akciju. briţljivost. Fayol naroĉito istiĉe potrebu sporazumnog odreĊivanja konvencija i pravila. autoritet menadţera meĊu radniĉkim masama opada kada je zasnovan na shvatanju da se poloţajem zadobija vlast. „Svaki pojedinac od osoblja moţe imati samo jednog šefa“. odnosno. što je oĉigledno nedovoljan argument. da se autoritet izjednaĉi sa pojmom vlast. uopšte. U tome vidi garanciju stvarnog prihvatanja i izvesnog slobodnog potĉinjavanja. da se autoritet postavi na temelj ozidan kapitalizmom i eksploaterskim namerama. izmeĊu poslodavaca i radnika. tj. Posebno se naglašava da ne treba da doĊe do prelaska autoriteta u vlast i silu. on izgraĊuje svoje poglede o disciplini. da jedan naredbodavac ima jednog izvršioca. poloţajnog autoriteta i stvarnog autoriteta. ne dolazi u obzir. tj. U vezi sa tim Fayol ukazuje nuţnost podudarnosti izmeĊu tzv. da jedinstvo u komandovanju ne moţe postojati 7 . sledeće: „Samo jedan šef i samo jedan program za izvestan skup operacija. koje imaju kao objekat: poslušnost. U objašnjavanju discipline. na kojima poĉiva disciplina. neefikasnosti. telo sa dve glave. već kao prevashodno deo ponašanja šefova. koji proizilazi iz moralnih i drugih kvaliteta liĉnosti. što ga pribliţava principima hijerarhijske vojne organizacije. karakteristiĉne za vojnu organizaciju njegovog vremena.

lenjost. S tim u vezi zakljuĉuje „pitanje o centralizaciji i decentalizaciji. NagraĎivanje osoblja. planiranju. Neosporno jedinstvo u upravljanju predstavlja. Centralizacija upravljačkih funkcija se tretira kao prirodni fenomen po analogiji sa ţivim bićima. ali da od svih rešenja nijedno do sada nije davalo apsolutnog zadovoljenja. zapaţaju se primedbe koje su i danas aktuelne. prepuštanje nekih ovlašćenja. više šefove participiranju u dobiti preduzeća za sve nivoe klasifikuje kao nemoguće U razmatranju pojedinih izolovanih aspekata problematike nagraĊivanja naroĉito slabosti i prednosti plaćanja po vremenu i komadu. samo još treba naći zgodne granice za to u samom preduzeću. do sada. odnosno.ekonomskim poretkom u ĉijim okvirima Fayol ne nalazi adekvatno rešenje. veoma. ĉime se umanjuje neospornost principa. Ovaj princip za Fayol-a toliko jasan da ne smatra da ga treba posebno razraĊivati i objašnjavati. „plata ili nagrada osoblja. informacije stiĉu u mozgu. odnosno. to bolje postiţe. egoizam. prosto je pitanje mere. koji je u praksi. a odatle proizilaze nareĊenja i instrukciie za delovanje delova organizma ljudskog ili preduzeća. i drugo. Razne individualne slabosti kao neznanje. Centralizacija upravljaĉkih funkcija je neophodna zbog 8 . MeĊutim. MeĊutim. gde su svi utisci. Fayol-ova shvatanja o nagraĊivanju mogla bi se interpretirati kroz sledeće dve osnovne karakteristike:   diferencira osoblje na radnike i niţe. neprevaziĊen princip u klasiĉnoj teoriji organizacije. to je cena sluţbe.bez jedinstva u upravljanju. navode se kao uzroĉnici negiranja potrebe podreĊenosti pojedinaĉnih opštim interesima. ali ne uviĊa prave uzroke poloţaja u kome se nalazi. razliĉito rešavan. Podrazumeva se da jedinstven plan grupnih aktivnosti imaju zajedniĉki cilj. osnovni stav determinisan je društveno. U daljoj razradi Fayol analizira mogućnosti šefova sa aspekta postizanja što boljih rezultata celine kroz što veću aktivizaciju saradnika na ĉelu delova organizma preduzeća i dolazi do zakljuĉka da se kroz decentralizaciju. Sa ublaţenim apsolutizovanjem gornji zakljuĉak bi bio prihvatljiv. odnosno direkciji i preduzeću. ostaje otvoreno veoma znaĉajno pitanje na kojim osnovama su izgraĊeni opšti interesi. Potčinjavanje pojedinačnih (idividualnih). tj. Fayol u razmatranju ove problematike istiĉe da se radi o veoma sloţenom problemu. koju ono vrši“.interesa opštim interesima kompanije se naglašava kao uslov za celi shodan opstanak celine na svim nivoima.

efikasnosti odluĉivanja. svaka osoba na svom mestu“. poredak. da bi se postigli bolji rezultati. ĉime donekle umanjuju humani karakter ovog stava. Fayol predviĊa uspostavljanje horizontalnog povezivanja šefova na istom nivou uz obaveštavanje svojih neposrednih pretpostavljenih šefova i ishodavanje njihove saglasnosti. Objašnjenje jednog i drugog reda svodi se na dva jednostavno formulisana stava: a) za materijalni red. rezultati imaju primat. ima elemenata koji odraţavaju potrebu respektovanja. U tom cilju. koji obezbeĊuje sigurnost organizacione strukture.proizilazi kao posledica kombinovanja razumevanja. specifiĉnih svojstava pojedinaca.„jedno mesto za svaku stvar i svaka stvar na svom mestu“. Ovim svojim stavovima Fayol se opredeljuje za formalnu organizaciju.„jedno mesto za svaku osobu. zakljuĉuje Fayol. I kod ovog principa. koji nije zasnovan na adekvatnim unutrašnjim odnosima. jer se ne generališe. pridajući joj veliki znaĉaj. gotovo iskljuĉivo. ali se to nedovoljno razraĊuje. mada u delu postavkesvaka osoba na svom mestu. Hijerarhija (ili piramidalna struktura upravljanja) je put kojim se prenose nareĊenja i uputstva od viših ka niţim šefovima. što i jeste svrha uspostavljanja praviĉnosti. Kao formalni izraz adekvatne primene. kao nosioce praviĉnosti. U isto vreme hijerarhija determiniše put kojim potĉinjeni obaveštavaju svoje nadreĊene o dogaĊajima i svojim postupcima. ovako formulisan problem ostao je trajno aktuelan. odnosno. b) za socijalni red. 9 . neelastiĉna struktura. Fayol smatra da se na taj naĉin znaĉajni popravlja kruta. Red . s jedne strane. znaĉajno podstiĉe svo osoblje na zalaganje. osmišljenog reda nasuprot formalnom poretku. kada se zahteva brzo reagovanje. Fayol ima neprekidno u vidu šefove. i pravde sa druge strane. Ovu postavku Fayol posebno istiĉe jer je njeno sprovoĊenje preduslov za funkcionisanje svake organizacije. „mora postojati materijalni i socijalni red“. dobre volje i naklonosti u svim specifiĉnim uslovima delovanja pojedinaca. ĉime naglašava njegovo mesto i ulogu u organizaciji preduzeća. Pri tome se naglašava suštinski znaĉaj stvarnog. kao i drugde. Pravičnost. Tako shvaćena i primenjena praviĉnost. ove postavke navodi organi i gram. U nešto modifikovanom obliku. Prihvatajući hijerarhijski poredak kao neizbeţan za postizanje sigurnosti Fayol uoĉava slabosti i neefikasnost takvog reda.

b) prekomerna upotreba pismenih saopštenja. Prema Fayol-ovom zakljuĉku. koji nagrizaju savremeni menadţment. „ujedinjavanje ĉini snagu“. Istovremeno.jedinstvo u nizu aspekata kao što su upravljanje.Stalnost osoblja. Istiĉući da je ovaj princip veoma vaţan za uspeh celine. kao što su: a) rĊavo interpretiranje devize. izgraĊuju atmosferu. Menadţment u sopstvenom preduzeću na bazi „ podeli pa vladaj“ kratkoroĉno i puno ozbiljnih problema. Na šefovima je da na nešto ţrtvovanog samoljublja. Jedinstvo osoblja. pokazuju koliko je duboko Fayol ušao analizu karakteristiĉnih fenomena. pa se ĉesta promena navodi kao uzrok ne povoljnim rezultatima.Ljudski faktor ima relativno istaknuto mesto i ulogu. ĉime otvara vrata promenama cilju usklaĊivanja sa izmenjenim uslovima. Fayol prenebregava potrebu za izmenom osoblja. Ono što karakteriše navedena Fayol-ova shvatanja principa je sledeće . traţi vremena. kao i odgovarajući meĊuljudski odnosi. nesumnjivo pokazuje da ima razumevanje za odnose meĊu ljudima. zbog mogućeg zaproloţavanja. koje moţe biti vrlo štetno. broj navedenih principa i njihov sastav nije konaĉan. ukazivanje na dve glavne opasnosti za postizanje jedinstva osoblja. 10 . To je naroĉito sluĉaj sa odgovornijim menadţerskim pozicijama. istiĉe Fayol.uvoĊenjem novog osoblja u posao. komandovanje i jedinstvo osoblja.je sposobnost da se nešto smisli i sprovede u delo na osnovu samopouzdanja. koji potkopavaju temelje meĊusobnog poverenja i saradnje ĉlanova neke organizacije. ali u okviru predviĊene discipline i pod kontrolom menadţera. Donekle on to ispravlja reĉima: „ princip stabilnosti osoblja je takoĊe pitanje mere“. Inicijativa svih zaposlenih. koja podstiĉe i razvija inicijativu pojedinca.podeli pa vladaj. Priznajući da fiziološki i drugi prirodni ĉinioci uslovljavaju prinudnu izmenu osoblja. Inicijativa na svim nivoima je veoma poţeljna i znaĉajna komponenta u radu. .

koje moderni menadţeri. Prema ovom principu centralizacija nije sudbina iako se preferira. prodaja i kadrovski poslovi (staff tasks) koji predstavljaju podršku linijskim aktivnostima. proizvodnja. partneri). Treće. materijalima. Prvo. Analitiĉko rašĉlanjavanje procesa na poslove je moguće pošto već postoji veza izmeĊu njih. Postoje najmanje tri bitne posledice ovakve evolucije. Ultimativan cilj preduzeća u industrijskoj eri je profit na bazi masovne proizvodnje i prodaje. princip hijerarhijske strukture.4. Postoje linijski poslovi (line tasks) kao što su nabavka. Obiĉno postoji tri hijerarhijska nivoa. U uslovima industrijske privrede njena glavna posledica je funkcionalna hijerarhija menadţmenta. Prema Nolan R. i D. Da bi se taj cilj ostvario menadţerski tim se morao fokusirati na smanjenju troškova. Drugo. dobavljaĉi. U meĊuvremenu je došlo do proširenja fokusa u pravcu radom. Prvo. koncentracija u okviru grane je relativno visoka. Drugo. princip decentralizacije. a ovaj iznad menadţera prve linije koji kontrolišu neposredne izvršioce. Treće. NOVI PRINCIPI MENADŽENTA Upravljanje promenom u vremenu kada postoje isti ciljevi za promenjenu paradigmu preduzeće zahteva nove principe menadţmenta. Poslovi su organizovani u okviru striktno definisanih funkcija. ulazak ili izlazak iz grane nije ĉesta pojava zbog velikih kapitalnih investicija.Crosonu postoji trinaest principa. faktori unutar preduzeća su jasno odvojeni od faktora van preduzeća (kupci. U okruţenju industrijske privrede funkcionalna hijerarhija predstavlja osnovnu organizacionu formu preduzeća. energijom i prostorom štednih proizvoda. Procesi se analitiĉki rašĉlanjavaju na poslove. obiĉno primenjuju kao pravilo sluţbe. Menadţerski vrh je iznad menadţmenta srednjeg nivoa. što znaĉi da samo ograniĉen broj konkurenata uspeva da prebrodi barijeru veliĉine koja garantuje minimalnu efikasnost. Primena ovog principa obezbeĊuje prelazak funkcionalne organizacije u divizionalnu 11 . funkcionalni princip. Sijamski blizanac funkcionalne hijerarhije je birokratski menadţment (ili komandovanje i kontrola).

princip širine menadţerske nadleţnosti. odgovornosti i lojalnosti. M-forma znaĉi podelu preduzeća na korporativni vrh i korporativnu bazu. preduzeće se organizuje da bi proizvodilo odreĊene proizvode i usluge koji obezbeĊuju ispunjavanje njegovih ciljeva. Sve aktivnosti se obavljaju u okviru funkcija. Prema ovom principu. princip voĊstva. princip kompenzacije. Prema ovom principu. Zadatak menadţerskog vrha je da formuliše strategiju i eksplicitno oblikuje organizacionu strukturu i sistem kontrole za primenu te strategije. Prema ovom principu komuniciranje je striktno formalizovano i obavlja se na bazi pisanih dokumenata. Vremenski horizont odluka koje se tiĉu alokacije resursa je fiskalna godina. Deveto. Prema ovom principu svi radnici se dele na administrativne radnike. Šesto. princip vrste radnika.organizaciju (ili M-formu). Jedanaest. princip aktivnosti ili poslova. Prema ovom principu. plave kragne koji izvršavaju te aktivnosti. princip strateške orjentacije. princip kontrole. dok su ostale aktivnosti decentralizovane po divizijama. Aktivnosti su samostalne i imaju minimalne komunikacione troškove izmeĊu sebe i sa funkcijama. menadţer je ograniĉen na 6 do 10. Osmo. Linija komandi je posledica raspodele odgovornosti izmeĊu razliĉitih hijerarhijskih nivoa. Deseto. Prema ovom principu. princip vremenskog perioda. ili tzv. kontrola se bazira na direktnom praćenju rada podreĊenih. Sedmo. Trinaest. broj podreĊenih koje kontroliše. princip komuniciranja. Ĉetvrto. 12 . Dvanaest. informacioni tok prati liniju komandi. Aktivnosti koje su od znaĉaja za celo preduzeće su centralizovane u okviru korporativnog vrha. i proizvodne radnike ili tzv. informacioni pristup. nagrada je posledica pozicije u hijerarhiji. bele kragne koji odreĊuju ciljeve i naĉin na koji će se odreĊene aktivnosti obaviti. To utiĉe na definisanje biznis plana i plana raspodele profita. Peto. Prema ovom principu.

U preduzećima industrijske privrede principi funkcionalne hijerarhije i birokratskog menadţmenta su osnova sistema planiranja i sistema praćenja rezultata. ne moţe se pozitivno oceniti. kretanja od jednog skupa principa ka drugom skupu principa. Slikovito. Naime. Stav da je informacija o novcu postala vrednija od samog novca govori po sebi. tako spor ritam funkcionisanja. a ne kao nekada. Principi menadţmenta koji vaţe u informatiĉkoj privredi dovode do tranzicije funkcionalne hijerarhije u mreţnu organizaciju i biokratskog menadţmenta u adhokratski menadţmenta. srce preduzeća industrijske privrede ima samo jedan otkucaj godišnje. ritam je odreĊen trajanjem fiskalne godine. zbog veće mogućnosti primene. dugoroĉnog finansiranja ima veći znaĉaj za preduzeće sa znaĉajnim razvojnim mogućnostima. Konaĉno informatiĉkoj privredi je imanentan odreĊeni broj potpuno novih principa. Tranzicija iz industrijske privrede u informatiĉku privredu ne moţe se ostvariti zamenom jednog principa drugim principom i tako. samo kroz hijerarhijsku strukturu i funkcionalne kanale komunikacije. dobavljaĉa. Jedan broj konvencionalnih principa vaţi uz odreĊena prilogoĊavanja uslovljena promenama karaktera poslovnog procesa. resurse kao što su sirovine. Postojanje ove barijere znaĉi da konkurentski hendikepi imaju spora. retke. Osnovni problem je ritam funkcionisanja. informacija o jeftinom izvoru. Novim uslovima nisu primereni principi hijerarhije i funkcionalne organizacije. Nema sumnje da se informacije i znanje nalaze u drugaĉijem modu u odnosu na konvencionalno definisane. Na primer. Tranzicija iz industrijske privrede u informatiĉku privredu je holistiĉki proces. finansijska sredstva i sl. nego koliĉina novca. arbitrarnom pretpostavkom definisanom zakonima o raĉunovodstvu i porezima. Ono što ovaj stav sugeriše jeste ĉinjenica da je za uspeh mnogo vaţnije znanje gde sa novcem. U informatiĉkoj privredi u kojoj trţište traţi. Naime. 13 . nije u stanju da konkuriše na globalnom trţištu koristeći baze podataka kupaca. recimo. mala preduzeća. preduzeće koje kanališe informacije. Moderna preduzeća su preduzeća brzog ciklusa (fast cycle). trinaest puta. U informatiĉkoj privredi ne vaţi odreĊeni broj konvencionalnih principa. nego za preduzeće u stagnaciji. a tehnologija omogućava funkcionisanje u realnom vremenu. partnera i drugih uĉesnika. Takodje. informacije se ne troše upotrebom. Pre svega. Umesto visokih investicija. glavna barijera ulaska u informatiĉku eru je brzina. šta više vrednost informacija raste upotrebom. vrednost informacije o efikasnom metodu izrade biznis plana. mnogo je veća za diversifikovano preduzeće.

Peto. poslovi se obavljaju timski. Prvo. Prema ovom principu. po fiskalnim godinama ili u neko drugom arbitrarnom utvrĊenom periodu. informatiĉki princip. Naime. Naime. a ne u funkciji korisnika odreĊenih kapaciteta. donose se u realnom vremenu. Naime. domet menadţerske nadleţnosti nije ograniĉen sposobnostima kontrolora. i D. menadţerski vrh oblikuje organizaciju preduzeća kao infrastrukturu za samoorganizovanje projektnih timova. princip koordinacije. stvorena vrednost se prati u realnom vremenu i raspodeljuje vlasnicima na bazi tekućih informacija. Ĉetvrto. princip povratne sprege. Treće. kontrola ima indirektan karakter. princip kompenzacije.Crosonu. sve aktivnosti preduzeća moraju biti usmerene na stvaranje vrednosti. kontrola se obavlja preko praćenja rezultata umesto preko praćenja neposrednog izvršenja radne norme. vremenom izvršenja i alokacijom resursa. Prema ovom principu odluke o alokaciji resursa.Prema Nolan R. princip vremenskog perioda. Na ĉelu timova se nalaze voĊe timova ĉiji je zadatak da pronaĊu odgovarajuće eksperte kako bi se ostvarili ciljevi projekata. mislećih radnika. Projekti su privremena organizaciona kategorija koja nastaje ispunjenjem cilja. Prema ovom principu. Šesto. Šesnaest. princip nadleţnosti. Prema ovom principu. princip oblikovanja organizacije. postoji 20 principa menadţmenta preduzeća u informatiĉkoj privredi. odnosno. nadleţnost nad korišćenjem i alokacijom resursa se menja u zavisnosti od uspešnosti obavljanja zadataka. princip komunikacije. Prema ovom principu. informacije omogućavaju svim zaposlenima diskreciju povodom sagledavanja i anticipiranja problema kao i usaglašavanje mišljenja povodom izbora naĉina njihovog rešenja. Trinaest. Jedanaest. već raspoloţivim informacijama. Petnaest. princip strateške orijentacije. Naime. Osmo. sve aktivnosti se grupišu u projekte sa precizno definisanih ciljevima. Sedmo. Prema ovom principu. Prema ovom principu. Drugo. umesto. povratne informacije su osnova kontrole i kompenzacije 14 . princip projektne organizacije posla. princip stvaranja vrednosti. Prema ovom principu. Prema ovom principu. komunikacija je brza. Deseto . spontana i mora obuhvatiti sve od poĉetne do krajnje taĉke. a ne pozicija u hijerarhiji. Sedamnaest.manadţment formuliše i koordinira viziju preduzeća igrajući vaţnu ulogu u definisanju projekata preko kojih se ta vizija ostvaruje. na nagradu zaposlenih primarno utiĉu rezultati. princip dinamiĉke ravnoteţe. svi zaposleni imaju pristup najvećem broju relativnih informacija. svi zaposleni se tretiraju kao jedinstvena grupa tzv. Dvanaest. Prema ovom principu. timski princip. za kupce i vlasnike. Ĉetrnaest. Deveto. preduzeće se nalazi na usluzi kupcima. princip dometa menadţerske nadleţnosti. Prema ovom principu. Prema ovom principu. princip kontrole. princip vrste radnika. Prema ovom principu. princip voĊstva.

granice izmeĊu preduzeća i okruţenja su organske prirode. umesto na rešavanje problema organizacione inercije. princip rešavanja konflikata. Naime. 15 . konflikte izmeĊu interesnih grupa. Korišćenje treće strane za rešavanje konflikata je izuzetak. Prema ovom principu. odnosno. aktivnosti preduzeća su orijentisane na korišćenje mogućnosti. Dvadeset.zaposlenih. princip granice. Osamnaest. rešava vrhovni menadţment preduzeća. izloţene su širenju i suţavanju. Devetnaest. Prema ovom principu. princip oportunuiteta. Promenljive granice su osnova za mreţne relacije.

Vrhunski menadţeri se po visokom rejtingu pribliţavaju vrednostima vrhunskih sportista.razlike su drastiĉne. poslednjih godina izuzetno se pokazala vaţna maštovita stimulacija. Ĉesti su sluĉajevi da su vrhunski menadţeri 15 . veka treba da pokaţe da radikalne. veoma daleko od nas. Opšta frustracija zapadnog ĉoveka da kroz izrazito oštru konkurenciju doĊe do što većeg materijalnog bogatstva kroz izvesno vreme bitno utiĉe na smanjivanje kvaliteta ţivota pojedinca i bitno umanjuje kreativnost svih slojeva društva. kljuĉno pitanje novog definisanja kvaliteta ljudskog ţivota i posebno kvaliteta radne pozicije ljudi u preduzeću.programskog ka humanom usmerenju privrede? Nova sintagma „zeleni menadţment".20 puta bolje plaćeni od obiĉnih radnika.bez njih nema opstanka. na ţalost. U toj taĉki privredni razvoj se pribliţava apsurdu. rukovoĊenja i kontrole. modernog razvoja ima veliku inerciju i da „melje" neke vaţne ciljeve društva. ali ipak dobro je primetiti . Interni public relations postaje znaĉajan i ono po ĉemu se razlikuju vrlo uspešne kompanije od samo uspešnih jeste najĉešće u kvalitetu primene internog PR-a. Uvereni smo da Fromova dilema: „imati ili biti" moţe biti rešena jedino prihvatanjem oba aspekta. Istorija 20. organizacije. Dakle. ĉesto pominjemo u socio . O tome moraju voditi raĉuna menadţeri svih nivoa. Zbog toga. zahuktala mašina. a naroĉito psihiĉku stabilnost pojedinca. U našoj sredini sada je više nego oĉigledno da najveća poniţenja ĉoveka imaju koren u materijalnom siromaštvu (diktature se bez izuzetka raĊaju iz bede i siromaštva). Iskustvo ranijih civilizacijskih krugova pokazalo je da „biti bogat" nije adekvatan cilj ako je to jedino ĉemu se teţi. ideje o jednakosti u siromaštvu i 16 . To je sigurno jedino moguća varijanta s obzirom da materijalno siromaštvo nikako ne znaĉi mogućnost duhovnog razvoja. leve. ZAKLJUČAK Savremeni principi menadţmenta već decenijama su u razvijenim zemljama za preduzeća kao vazduh . najviše klase menadţera. Vlasnik firme i upravni odbor spremni su da za lojalnost vrhunskog menadţera izdvoje više stotina hiljada dolara za godišnju platu. Pored kvalitetne primene planiranja. Pokazalo se da. Mi ove trendove. U ĉemu su promene i šta nagoveštava da se ide od funkcionalno . moţda je najbolje objašnjenje za ovaj trend. istina. Na Zapadu su interesantni i neki drugi trendovi koji su. ali to su najĉešće samo akademske rasprave. za radnike i menadţere postaje sve znaĉajnije šta postajem kroz svoj rad u odnosu na: šta dobijam za svoj rad? To je van svake sumnje.5. nije sve u platama.psihološkim aspektima u razmatranjima problema upravljanja u privredi.

Ĉinjenica je da se prvo mora stvoriti odreĊeno materijalno bogatstvo kroz trţišnu privredu i realnu konkurenciju i na privrednom i na politiĉkom planu.„preskakanju kapitalizma" predstavljaju utopije sa tragiĉnim posledicama i straviĉnim ljudskim stradanjima. Opuštenija atmosfera bez imperativa grĉevitog gomilanja bogatstva. Preduzetnici su obiĉno strašno odani poslu i stvaranju profita. bez opterećenja da je samo sebi svrha. 17 . a to znaĉi da su na neki naĉin bez sluha za ovu vrstu ciljeva. Novi trend na Zapadu je. Sve to da bi se bogatstvo moglo nadgraditi i kasnije kreativno upotrebljavati. ne ide lako. stvorila bi mogućnost da se uravnoteţi rast i popravi kvalitet ţivota. To naravno. da se puno postizanje poslovnih ciljeva veţe za ove ideje i kod menadţerskog i kod vlasniĉkog sloja.

Dr Rajko Unĉanin. Niš. Dr Rade Stanković. 2011 2. Dr Todor L. Petković. KORIŠĆENA LITERATURA 1. Dr Miroslav M. Principi menadţmenta. USEE. 18 .6. Operativni i strategijski menadţment. Dr Dragutin Jovanović. Milutinović.