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JOSE DOMINGO NAVA

U iv rsidad de Los And s
Consejo de Publicaciones
APLICACION pRACTICA DE LA
TEORIA DE MANTENIMIENTO
Jose Domingo Nava
APLICACION pRACTICA DE LA
TEORIA DE MANTENIMIENTO
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
CONSEJO DE PUBLICACIONES
MERIDA - VENEZUELA
Titulo de la obra: APUCACION pRACTICADE LA
TEOIDA DE MANTENIMIENTO
Autor: Jose Domingo Nava
Diseilo de portada: Alejandro Vazquez
Foto:http://www.ironbridge.org.uk
Editado por el Consejo de Publieaciones de la Universidad de Los Andes
Av. Andres Bello. Antiguo CALA. La Parroquia.
Merida, estado Merida. Venezuela
Telefax: 0274-2713210 - 2712034 - 2711955
e-mail cpula@ula.ve
http://www2.adm.ula.ve/cp
Colecci6n: Tecnologia
Serie: Ingenieria
2'"' Edici6n. 2001
1'" reimpresi6n de la 2 ~ " edici6n 2004
Reservados todos los derechos
©Universidad de Los Andes. Merida, Venezuela. 2004
HECHO EL DEP6SITO DE LEY
Dep6sito legllllf2372001370 1254
ISBN 9'80-11-0522-4
Formas Grafieas Quintero / Merida 12004
Impreso en Venezuela/ Printed in Venezuela
PROLOGO
Este tercer cuaderno de mantenimiento se ha preparado sustra­
yendo del capitulo ocho de la monografia "Teoria de Mantenimientos
del mismo autor, se Ie han introducido muchos cambios substanciales,
principalmente tratando de introducirle aspectos practicos, pero toda­
'via es posible mejorar y adicionar nueva informaci6n.
Como se establece en la monografia, el objetivo original consiste
en desarrollar la teoria basandose en un analisis bibliografico exhaus­
tivo de 10 que se tenia al alcance en el momento, pero debido a que el
material existente es escaso y dedicado sobre todo a los
esto hace que en algunos momentos sean confuso, por 10 tanto se
decidi6 orientar el desarrollo de la monografia hacia la definici6n de
conceptos claros, que con la ayuda de diferentes principios, Libro
Teoria de Mantenimiento. Definiciones y Organizaci6n del mismo au­
tor, por ejemplo, planificaci6n, organizaci6n y control, se logre la
optimizaci6n del mantenimiento. .
Como no existe ninguna teoria normalizada de c6mo manejar un
programa segura de mantenimiento, se desarroll6 al aspecto te6rico
basandose en la experiencia y conocimiento adquirido por el autor, el
cual espera proveer una base y motivaci6n para que et lector esta­
blezca un buen auxilio en su trabajo diario y se logren asimilar tecni­
cas de aplicaci6n practica mediata.
Este libro esta dedicado a la aplicaci6n de fa "Teoria de Manteni­
miento", a todo 10 que se esta recopilando en los anteriores y en el
contenido del mismo conociendo que una teoria es un aspecto bas­
tante complejo y que amerita el desarrollo de una hip6tesis y prueba
de las mismas, se espera que, en el futuro se desarrolle una teo ria de
mantenimiento en Venezuela, que mejore 10 propuesto, con el apoyo
de todos los que nos dedicamos a este esfuerzo.
EI autor espera que el presente cuaderno sea de verdadera utilidad.
No obstantese admite, de antemano posibles errores y se agradece­
ran las indicaciones de los lectores en este sentido.
INTRODUCCION
En los capftulos 1,3 Y 4 dellibro Teoria de Mantenimiento. Definicio­
nes y Organizacion fueron definidos los terminos mas utilizados en el
mantenimiento y en capitulo 2 se dio a conocer un procedimiento gene­
ral disefiado por el autor del presente trabajo, de como planificar las
diferentes actividades involucradas
En el capitulo cinco del mismo Iibro anterior, se cubrieron los aspec­
tos organizativos en general, mencionando los principios considera­
dos por algunos autores como basicos, agregandoles ciertos
lineamientos importantes que permiten establecer politicas generales
en cualquier organizacion sui-generis.
Los parametros explicados en ellibro Teoria de Mantenimiento. Fia­
bilidad representan terminos de tipo cuantitativo que ayudan en la toma
de decisiones y son instrumentos efectivos para optimizar los planes
de mantenimiento.
En el presente libro se desarrollara un procedimiento para analizar
las actividades involucradas en el area de mantenimiento en cual­
quier organizacion, bien sea fabrica 0 planta, teniendo en considera­
cion 10 anterior y sin olvidar los objetivos principales, a los cuales per­
tenecen, la necesidad de alcanzar una reduccion en los costos totales
y el mejoramiento de efectividad del sistema en general. Logicamente
para poder acogerse a 10 recomendado, es imprescindible, trazarse
sus propios objetivos y las metas a alcanzar.
Por otra parte, en este libro se incluye tambien un conjunto de
subsistemas que integran el sistema general basico para cualquier
organizacion que desee un efectivo mantenimiento.
CAPITULO 1
PASOS RECOMENDADOS PARA APLICAR UN
PLAN DE MANTENIMIENTO OPTIMO
Los procedimientos recomendados para analizar cualquier organi­
zacion de mantenimiento se pueden lIevar a cabo cumpliendo con
una serie de puntos 0 pasos. La primera que debe responderse antes
de aplicar el presente metodo, es si la organizacion se encuentra en
una etapa inicialde operacion 0 si por el contrario esta trabajando
desde hace cierto tiempo, razon por la cual existen experiencias rela­
cionadascon la operacion.
Para facilitar el entendimiento del problema, el analisis se desarro­
lIara en dos fabricas, una de las cuales sera nueva, mientras que la
otra esta en operacion.
1.1 PASOS A SEGUR PARA LA IMPLEMENTACION DE UN PRO­
GRAMA DE MANTENIMIENTO EN UNA FABRICA NUEVA.
1. Crear y mantener un inventario tecnico de la planta.
2. Disenar un sistema de codificacion.
3. Disenar un registro historico de los equipos
4. Disenar un plan de mantenimiento preventivo.
5. Estimar la fuerza de mantenimiento en horas - hombre, necesaria
para cumplir con el plan de mantenimiento preventivo disenado.
6. Estimar la fuerza de mantenimiento total y las relaciones entre el
personal necesario para cumplir el plan de mantenimiento pre­
ventivo disen.ado y el disponible para atender las posibles fallas
que se presentar.
7. Diseiiar los siStemas para mantenimiento.
9
8. Cuatificar los parametros basicos e Indices de control.
9. En el caso de la fabrica nueva el grupo de arranque 0 personal de
montaje Ie esta entregando al grupo de mantenimiento los equi­
pos listos para ponerlos en marcha.
1.1.1 CREAR Y MANTENER UN INVENTARIO TECNICO DE LA
I
Para lIevar a cabo la planificacion de un sistema de mantenimiento,
es necesario poseer un conocimiento de los equipos existentes en
cuanto a su numero y ta ubicacion que tenga dentro del area de la
planta.
Oentro de la informacion que tenga, deben estar incluidas las ca­
racterfsticas ffsicas de los citados equipos, ademas de sus necesida­
des en 10 referente a la cantidad esperada de piezas de repuestos
requeridos cuando el equipo esta funcionando en sus condiciones
normales de operacion.
Con estos datos se crea el inventario tecnico de la planta. Si los
equipos son nuevos, se pueden obtener informacion de los catalogos
suministrados los fabricantes, de las condiciones de trabajo y lista
de repuesto para cada maquina. Si el grupo esta en operacion tam­
bien se puede obtener informaci6n de los pianos de las maquinas que
existen en los archivos del departamento de ingenieria de planta, de
los supervisores, capataces y mecanicos que conozcan los equipos y
sus necesidades mas frecuentes.
Normalmente no se puede obtener la informaci6n de las partes
anteriores y es necesario esperar que se desarme la maquina para
alguna reparaci6n y aprovechar la oportunidad para hacer un recuen­
to de las piezas, ahotar el numero de referencia y hacer un dibujo
esquematico de las piezas importantes en todas sus dimensiones. Toda
esta informaci6n pasara entonces a formar parte del inventario tecni­
co de la planta.
Los datos correspondientes a cada maquina deberan recopilarse
en .una sola Hoja de Inventario de manera de tener resumida toda la
informaci6n (Formato N° 1).
A partir del inventario de la planta se elaborara para cada sistema
una hoja 0 tarjeta que se lIamara archivo los datos vitales
10
de cada sistema se anotan en su tarjeta. Esta tarjeta recoge de una
forma conveniente y concisa, todos los detalles esenciales de cada
sistema de manera tal que se disponga facilmente la informaci6n y
como referencia estandar para.:
Confirmar las especificaciones originales y los IImites de recomen­
daciones del fabricante.
Auxiliar para la obtenci6n de repuestos.
Proveer la informaci6n para relocalizaci6n, etc.
Antes de lIevar a cabo este archivo debe haberse deci­
dido:
- i.,Que informaci6n se registrara?
- i.,Como se registrara esta informaci6n?
- i.,Como se almacenara la informaci6n registrada?
- i., Como se diseriara el formato?
La naturaleza de los datos a registrar depende del tipo del sistema.
Como punto de inicio, el cual se Ie agregara cuando este disponible
mas informaci6n, se tiene las caracteristicas de los fabricantes.
En el caso de sistemas mecanicos, la informaci6n que general mente
se registra es: numero de identificaci6n, localizaci6n, tipo de sistema,
fabrica, fecha de fabricaci6n, numero de serial, capacidad,
velocidad, peso, representante en Venezuela, etc. (Vel- formato N°2).
En el caso del sistema electrico, la informaci6n que generalmente
se registra es: numero de identificaci6n, localizaci6n, fabricante, nu­
de serial, fecha de fabricaci6n, tipo, medida del armaz6n, poten­
cia - KW, velocidad, etc. (Formato N°3).
Cuando los sistemas son simples los datos ante rio res son suficien­
tes, pero para sistemas mas complejos 0 de alta precisi6n hay que
complementar con los datos especializados. Si un sistema contiene
componentes principales 0 sub - ensamblajes (intercambiados de calor,
bombas, cajas de engranajes, etc.) que se pueden transferir 0 reem­
plazar en forma individual, es mas conveniente hacer una tarjeta de
descriptivo para cada uno de ellos y unirlas a la hoja principal
del archivo.
Tambien debe incluirse la lista de repuestos necesarios para cada
equipo (Formato N°4).
En el caso de las obras civiles, la informaci6n a registrar es la si­
guiente: nombre, ubicaci6n, tipo de instalaci6n, fecha de construcci6n,
precio de compra, dimensiones externas, numero de pisos, techos (e8­
11
pecificaciones), si es publica 0 privada, descripcion de las partes (con
su codigo), dimensiones de cada parte (Formatos N°5a y
5b).
Terminando el inventario tecnico se puede efectuar una clasificacion
de los equipos, que tiene objeto separarlos en equipos que requie­
ren, salvo excepciones, las mismas rutinas de mantenimiento preven­
tivo.
Esto permite asignar las actividades sobre varios equipos y por 10
tanto disminuir las rutinas totales a elaborar
Esta clasificacion puede tam bien separar equipos especiales de un
mismo tipo, pero con caracteristicas, disenos, 0 usos muy diferentes
que obliguen autilizar distintas rutinas preventivas.
Finalmente el objetivo es conseguir la lista de todos los equipos que
posee la fabrica, incluyendo su participacion en cada proceso producti­
vo, teniendo un conocimiento completo del flujo del trabajo de cada
proceso y una estimacion de la carga de trabajo por periodos.
1.1.2. Disenar un sistema de codificaci6n de equipos e instala­
ciones:
Consiste en identificar mediante siglas y I 0 numeros (alfanumerico)
cada equipo 0 instalacion que forme parte del sistema 0 planta .
EI sistema de codificacion que utilice debe cumplir con las siguien­
tes condiciones:
1. EI sistema debe ofrecer un sistema logico.
2. Debe ser capaz se aceptar cam bios en los sistemas sin sufrir des­
organizacion.
3. Cada sistema debe tomar un simbolo unico.
4. EI simbolo debe ser fBCil de entender y reconocer.
5. Se debe utilizar el mismo sistema de codificacion para la planta.
En el anexo 1 , punto 1, se muestra un sistema de codificacion (N°1).
Los codigos recomendados en ese sistema, Ie dan un conocimiento
a la persona que 10 utiliza de la identificacion del equipo que esta mane­
jando, donde se encuentra ubicado el mismo y cuales son los departa­
mentos responsables de su operacion y mantenimiento.
12
EMPRl!SA: !HOIA DE INVENTABIO IANO:
PLANTA:
COMGO DEL IDESCllItCION I mo I
MARCA
SISTEMA MODELO
ILO CAIJZA.CION ICANTIDAD
Formato No.1
Hoja de Inventario (1)
13
DDmCCION: I SECCION: lNOMBU: ICODIGO:
CONS TRUTORIDDmCTOq
OBlmNDE COMfRAN":
I
COSTO
I PLANO I FECHAINST.
DESCJUPCION:
I I I
CONDICIOnS DE
OPERACIONY
CAJUlCTBRISTICAS
MATBJlLU.ES DE
CONSTRUCCIONY
DIMENSIOnS
IMP1JI.SOR
CAPACmAD CUERPO T1PO
SEJlLU. ANILLOS FABRICANTB
CAUDAL :r.ux MIN Ell! SEJlL\L
PRESION SUCCION CAS QUILL 0 CLASE
PRESION DESCARGA COLUMNA VOLTAJE
WLOCmAn ESPARRAGOS AMP.
POTBNCIA EMPACAnURA R.P.M.
ACOPLAMIENTO BASE FASES
FLUID 0 GIRANTBS m
'lEMPERATURA ABBOL POTBNCIA
VISCOSmAn ENVOLTURA
BENSmAn FLUID 0
I
PRESION PRESIONENT.
Dw.mTRO ENTRADA PRESION SAL.
DWflETRO SALmA TBMP. ENT.
FLUIDO UFRIGERANTB TBMP. SAL.
CAUDAL OBSERVACION
PRESION
TBMPERATURA
PESO:
Formato No.2
Archivo Descriptivo (Sistema Mecanico) (I)
14
DESCBlPTIVO
'111iIPRE$it EQUJPO CODIC-O:
·S1JMINIsmo I TRANSPORMADOR S1JMINISmO IINDRRUPTOR
· PABRICANtIi:
I '
i
imolNfJ PABlUtA TlPO INfJI
1
.KBRItA
l'R0 l"RDVEUOR
Il".RE PE.CHA. COMJ>RA N"o
GA:IlAl,\lTIA C-ARAN"TIA
mo SHGW CATALitGO mo EN" ACEID/AlREfAlREICO:r.'l)fI SI
GASES· AUTO:riIATiCO
N"O
INSTALAtION" INS'IALACION"
PRO meCION PRODCCION"
· REF.IIGJUlAtlON
1
SISTB:riIA DATOS
: I DNSlON" AJ.tPEBAJE
ELECTRI
1
DOD , SIINO
DATOS :USES TBN"SION

DIRECTOI$BCUN"DARIO
EI.EC 'IRIC.OS
:PIlII.I.\ltto BOBINA: DE MAXIJa'l'A, SI/NO
SEC'ONDARIO ACtlONAMmNTODIRECTOI PORtOn

tAPACmAB
RUllVA (MVA)

ESQUE1tIA.
TENSION"EN" COR'IOCmClJ('IO '(%4)
CONEXIDN"
CAm.ADETBNSJON"PA1L\.PAllACOSIJ=l; (OS9:0,
RENDIMIi!N:.TO CARGAl CAllGA% CARC-Al'"
COSIt=1l

Formato No.3
Archive Descriptive
15
..
-
ULA DPfO
USTA DE RESPUESTOS
REGISTROS DEEQUIPOS
EQUIPO
CODIGO:
COD1GO
DEL
REPUESTO
DES CRIP CIO
N
NlVEL
MAXtM:0
NlVEL
MINIMO
CaSTO UNIT..P.RlO
,
I
\
Formato No.4
Usta de Repuestos
ACION:
TIPO:
REOISTRO DE OBRAS CIVILES
FECHA DECONSTRUCCION:
PREGIO DECOMPRA.:
DIMENSIONES EXTERNAS:
NUMERO DE PISOS:
TECHOS:
OBSERVACIONES :
Formato No. 5a
Registro de Obras Civiles
INVENTARIO DE PARTES YEQUIPOS
OBRA CIVIL: CODIGO
COD1GO ESPECIFICACIONES DESCRIPCION
Formato No. 5b
Inventario de Partes y Equipos
16
Sistemas mas modern os utilizan en codigo que desaparece cuando
el equipo se desincorpora de la organizacion.
Este procedimiento es recQmendado cuando los bienes (equipos)
son movilizados con mucha frecuencia, en generatmente este sistema
viene acompaiiado de un sistema de procesamiento de datos
computarizados,
En el aneXO 1, punta 2, se dan varios ejemplos de normas desarro­
lIadas en/fa empresa petroquimica
En el mismo anexo 1, punto 3 se explica con detalles como se pue­
dedeterminar niveles de prioridad (Y.1)
1.1.3. Disenar el Registro Historico del Equipo.
EI objetivo de un programa efectivo de mantenimiento es la reduc­
cion'de los costos: una forma de controlar los mismos es lIevando una (
historia 0 registro a los equipos de /a planta.
Que contenga: en primer lugar, la relacion de las reparaciones y el
mantenimiento preventivo a cada maquina, tipo de .falla y su costo.
Estos datos permiten conocer el funcionamiento de ca'da equipo, se
puede saber cuando comprar una maquina debido al deterioro de su
condicion actual.
Igualmente puede detectarse que ·averias se repiten 0 si hay repara­
ciones frecuentes debidas a la misma causa.
EI costo de mantenimiento preventivo de componentes equipos e
inmuebles 0 sistema de estudio.
La fecha en el cual fallo el bien y la fecha de arranque, informacion
basica para determinar el tiempo entre fallas, tiempo fuera de servicio
del bien, 0 del sistema.
Toda esta informacion se lIeva a registros conocidos como registro
historico del equipo, tanto para mantenimiento preventivo como el co­
rrectivo (Formato N°6 Y 7)
1.1.4. Disenar el plan de Mantenimiento Preventivo.
Diseiiar el plan de mantenimiento preventivo, teniendo presente /a
necesidad de preparar instructivos para cada bien 0 equipo, determi­
nando prioridades (ver punto 2,2, capitulo 1, cuaderno N°1).
En cada se establecen las frecuencias de los servicios 0
17
Rl ....
. ... SERVICIO .." '. PC. . .
'. .
' .
...... pc:= PlEZASC:8MBIAD;i\$
H.H.
Formato No.6
Registro Hist6rico de Matenimiento Preventivo
ORDEN
No
Fd@·P Fde A DES C:RJP ClON
DE LAR!SiARACION
CODIGO
PC
Filet..= FEeHADE :ARRANQUE PC: = PlEZAS C:8MBIADAS
,:F *p", ttcIiA DEP.ilRADAS H.H "'HORAS HOMBRE UTILIZADAS
Formato No.7
Registro de Matenimiento Correctivo
18
inspecciones basandose en las especificaciones 10 recomendaciones
de los fabricantes, experiencia propia de los /operadores, de los
ejecutores del mantenimiento y tambiim del disenador de plan en
cuestion.Programacion del mantenimiento: cQnsiste en especificar
cuando en terminos de tiempo se realizara mantenimiento a cad a sis­
tema. Su proposito principal es:
1.1.1.4 Establecer el programa del trabajo:
Para distribuir el trabajo de mantenimiento p ~ r periodo (ano, mes,
semana, etc.)
Para asegurar que no omita ningun sistema a mantener 0' trabajo
de mantenimiento.
Para asegurar que el mantenimiento que se requiere se lIeve a
cabo con la frecuencia que se especifica.
Para coordinar el mantenimiento con los requerimientos de pro­
duccion.
Para ayudar en la planificacion, compra de repuestos, necesida­
des de mane de obra, bases para el control presupuestario.
Para formular planes de trabajo semanales, planear la disponibili­
dad de mano de obra, repuestos, slJbcontratistas, etc.
EI programa se puede preparar en consulta con el departamento
de produccion u operaciones de manera tal que el programa de man­
tenimiento cumpla con los requerimientos de la produccion. A conti­
nuacion se muestra programacion de tipo de manual 0 tablero (For­
mato No 8).
Los trabajos a programarse pueden ser de tres tipos:
A. Mantenimiento Rutinario:
Es un tipo de trabajo que se realiza frecuentemente, a intervalos
cortos 0 regulares, tales como pequenos ajustes, limpieza, lubrica­
cion. Generalmente se realizan con todo el equipo en operacion 0
bien, cuando hay paradas rutinarias debidas a las paradas programa­
das de la produccion. .
Tambien puede incluirse la atencion prestada a equipos que no
estan involucradas directamente con la produccion, sistema de ilumi­
nacion, aire acondicionado, etc.
19
CODIGO ENTIDAD ENE. FEB. MAR. OCT. NOV. DIe.
I
M
~
1-1­

I--
Fttttf
I I
Formato No.8
Programa de Mantenimiento. Tablero Manual
B. Inspecciones Peri6dicas:
Es un trabajo planificado para detectar posibles fallas y pronosticar
\ que piezas habra que reemplazar. Las frecuencias de estas inspec­
clones dependen del tipo de equipo y su importancia relativa dentro
de la empresa.
Revisiones y Reparaciones Ocasionales:
Estas se realizan aprovechando paradas casuales del equipo. Por
ejemplo, supongase que la maquina que la maquina se ha detenido
para hacer un cambio 0 ajuste en el tipo de produccion que se esta
lIevando a cabo, entonces, se debe aprovechar ese momento para
desarmar partes propensas a fallas y revisarlas
Para hacer programaciones efectivas se pueden dar ciertas reco­
mendaciones como las siguientes:
a. Distribuir el trabajo a realizar en periodos anuales. Luego ir deta­
lIando los planes de period os mas cortos, de forma de poder inte­
grar las programaciones diarias y semanales a los planes a me­
diane plazo que tenga la empresa.
b. Tratar de minimizar, siempre el tiempo de parada de produccion,
la programacion debe de tomar en cuenta cuales son los periodos.
en que las maquinas van estar paradas p ~ r una u otra razon y
tratar de aprovecharlos para el mantenimiento.
As! mismo, debe ser 10 suficientemente elastico como para poder
20
usar los tiempos de paradas fOlZosas debido a fallas menores para
hacer revisiones completas del equipo.
c. Tratar de emplear la menor cantidad de sobretiempo posible, pues
esto aumenta los costos.
d. Como una recomendaci6n final de particular interes estala de ha­
cer estudios de metodos con el fin de establecer mejores procedi­
mientos para realizar trabajos.
En este sentido, generalmente pueden incluirse mejoras atendiendo
algunos puntos importantes tales como:
Tratar de cambiar los trabajos de mejoramientos y reparaciones de
forma de ganar tiempo.
Redisenar aquellos equipos que 10 ameriten para facilitar las ins­
pecciones as! como tratar en 10 posible de proveer a los trabajado­
res de mejores herramientas e instrumentos de prueba.
Escribir los metodos para armar y desarmar los equipos mas im­
portante de forma de que el trabajo resulte mas rapido y eficiente, y
si es posible fotografiar y filmar.
1.1.5. Estimar la fuerza de Mantenimiento en Horas-Hombre Ne­
cesaria para Cumplir con el Plan de Mantenimiento Pre­
ventivo.
Para establecer el valor de la fuente de mantenimiento necesaria, se
puede tener que los costos de mantenimiento deben estar comprendi­
dos entre 7% al15% de la inversi6n en como indicativo 10 recomendado
en los puntos 4.3 del capitulo 3 del cuaderno N° 1; es decir equipos a
precio actual y el 1.5% al 3% de la inversi6n en edificios e inmuebles,
las estimaciones actuales del costa de fa mana de obra directa esta
entre el 40% y el 60%def costo total de mantenimiento.
1.1.6. Estimar la Fuerza de Mantenimiento Total.
Con las indicaciones anteriores se estima que la fuelZa de manteni­
miento total y las relaciones entre el personal necesario para cumplir el
21
plan de mantenimiento disefiado y el disponible para atender las posi­
bles fallas que se puedan presentar (Mantenimiento correctivo)
1.1.7. Diseiiar los Sistemas de Operacion (ver punto 3 de este
cuaderno).
Teniendo presente que los sistemas deben adaptarse a la organiza­
cion estudiada y no pueden trasladarse de otras fabricas similares.
1.1.8. Despues de implementar 10 recomendado en los puntos ante­
riores, y con el tiempo, por ejemplo cada tres meses, se cuan­
tifican los parametros basicos ya vistos 0 se disefian propios
indices de control (ver punto 4 de este cuaderno)
1.1.9. EI anal isis de los resultados obtenidos periodicamente ayudara
a los directivos a tomar decisiones efectivas y optimizar el sis­
tema, es decir, alcanzar los objetivos previstos.
1.2. EN EL CASO DE FABRICA EN OPERACION:
Para este caso, los equipos de la fabrica estan trabajando, encon­
trandose los mismos ya despues del periodo inicial de funcionamiento,
correspondiente al periodo de arranque. EI caso en cuestion se puede
presentar en dos alternativas:
- La fabrica tiene un plan de mantenimiento preventivo establecido.
- No se ha aun elaborado un plan de mantenimiento preventivo
1.2.1 La Fabrica posee un Plan de Mantenimiento Preventivo.
En este caso, los pasos recomendados son los siguientes:
1. Determinar los costos actuales del plan de mantenimiento preven­
tivo y del correctivo, 0 sea, la eliminacion de las fallas para un perio­
do predeterminado. La idea es la de obtener un conocimiento del
costo total actual.
2. Verificar que el costo total actual se mantenga dentro de los rangos
considerados en el punto 1.1.5, 0 bien dentro de 10 establecido p ~ r
la pro pia organizacion.
22
3. Hacer previsiones para tratar de disminuir estos costos, aplicando
p ~ r ejemplo los principios de mantenimiento 6ptimo, 10 que permi­
tina obtener beneficios economicos al incrementar la fuerza de man­
tenimiento y reducir los costos de penalizacion (ver figura 1.1. del
capitulo 1, del cuaderno N°1).
4. Debido a que no siempre es facil obtener el punto minimo de la
curva del costo total, se puede utilizar en este caso el metodo,
considerando independientemente cada equipo 0 grupo 0 grupo
de ellos dentro del sistema analizado. Un procedimiento para este
caso consiste en que si se cuenta con una serie de equipos del
mismo tipo se pueden considerar un tercio de ellos con una fre­
cuencia de servicios de mantenimiento preventivo baja, otro ter­
cio con una frecuencia de servicio alta y los restantes equipos se
dejan con una frecuencia de servicio normal, de tal forma que con
este metodo se pueda construir la curva del costo total versus el
nivel de esfuerzo de mantenimiento (ver figura 1.2. Capitulo 1,
cuaderno N°1, ) y obtener las frecuencias de servicio optimo.
5. EI presupuesto adicional se puede obtener aplicando los princi­
pios de mantenimiento optimo, se debe para mejorar la confialidad
y mantenibilidad (ver recomendaciones punto 4, anexo 3), cuyo
objetivo es el de obtener una mayor disponibilidad de los equipos
dentro del sistema
6. Con el transcurso del tiempo, para periodos preestablecidos, se
puede contar con una data de fallas suficientes para calcular los
parametros de la fiabilidad a cada equipo de la fabrica. Ademas
con el disefio de indices de control de actuacion, se puede lograr
una vision del comportamiento del departamento, 10 que permite
ampliar la toma de decisiones, optimizar los recursos y mejorar los
planes de mantenimiento preventivo.
7. Los parametros y los indices disenados para cada organizacion
de mantenimiento independientemente, son los factores determi­
nantes parta aumentar la efectividad del sistema
1.2.2. La Fabrica no tiene un Plan de Mantenimiento Preventivo
Establecido:
Los pasos a seguir son los siguientes:
23
1. Tratar la fabrica como si fuera nueva y considerar todos los pasos
senalados en el punto 2.1.
2. Ejercer un control estricto sobre los costas mayores por seccion 0
area de la empresa 0 para cada bien (equipo) de la fabrica, con el
objetivo de obtener la reduccion de los costos en la primera oca­
sion.
24
CAPITULO 2
SISTEMAS OPERATIVOS
DE MANTENIMIENTO
Generalidades
Un sistema es un conjunto organizado, formando un todo, en el cada
una de las partes esta interrelacionada a traVElS de una ordenacion logi­
ca que encadena sus actos a un fin comun
Segun Pozo Navarro (4), un sistema es un conjunto de
hombres y medios de todo tipo, cuya actividad se en cadena entre sf,
de modo que persiguen una consecucion de un objetivo comun y
entre los que se producen diferencias de informacion, bienes y servi­
cios, con arreglos a unos procedimientos definidos.
En el caso de los sistemas operativos para mantenimiento, existen
dos actividades independientes que se deben tomar en cuenta para
su definicion, las cuales son. EI empleo y la administracion de los re­
cursos. En la organizacion de mantenimiento se localiza un conjunto
de recursos entre los que destacan la mana de obra, dinero, materia­
y/o repuestos, instalaciones y equipos 0 maquinas, existiendo ade­
mas una demanda de servicios y limitaciones, propias inherentes al
desarrollo de las actividades. As! mismo, se tienen los objetivos a al­
canzar, sino en forma total, por 10 menos en parte. Todo esto con lIeva
a considerar la necesidad de disenar un conjunto de procedimientos 0
planes de accion con el fin de simplificar y estandarizar las operacio­
nes de mantenimiento: cada procedimiento debe incluir todos sus com­
ponentes, funciones y relaciones y por conveniencia particular se limita
la amplitud de sus estructuras en cada uno de ellos.
25
Por 10 tanto, un sistema de mantenimiento se puede definir
como el conjunto de procedimientos simplificados relacionados entre
sl, capaz de proporcionar la efectividad necesaria para emplear los re­
cursos disponibles para mantener y controlar los trabajos a traves de la
planificacion sencilla, de manera que se pueda evaluar la eficiencia de
la organizacion.
A cada subsistema 0 componente se Ie debe dotar de un mecanis­
mo de decision que Ie permita actuar con arreglo de una cierta inde­
pendencia, definida como la suficiente para que exist a una serie de
responsabilidades establecidas de antemano, es decir, resulte facil su '
implementacion 10 tanto debe ser flexible, adaptable y permitir un
clima de trabajo entre los hombres que 10 integran.
Antes de establecer detalladamente los sistemas que
con mayor frecuencia se encuentran en cualquier organizacion de man­
tenimiento, hay que tener presente que todo sistema debe encontrar­
se diseriado para (4) conseguir los fines y objetivos perseguidos, debe
adaptarse al medio ambiente y a la situacion u organizacion dentro de
la cual ha de desenvolverse, conservar el equilibrio interno, 10 que es
10 mismo, mantener las pautas, reglas 0 modelos sobre 10 que esta
constituido y mantener su cohesion interna, es decir permanecer inte­
grado.
EI sistema a estudiarse en este punto se puede subdividir
en: sistema de orden de trabajo, control de materiales, fiscalizacion,
control de contratista y control de costo.
2.1 SISTEMA DE ORDEN DE TRABAJO
2.1.1 Definiciones
Un sistema de orden de trabajo decide la clase de trabajo que debe
hacerse y c6mo, su objetivo es el de ser un medio de control, planifica­
cion y programacion de las actividades de mantenimiento, haciendo
enfasis en los trabajos de tipo correctivo. .
Los beneficios que pueden lograrse de las bondades de este siste­
ma son los siguientes:
- Conocer los tiempos y el costo de los trabajos que se ejecutan.
- Proyectar 0 dimensionar los requerimientos futuros.
26
- Obtener una mayor efectividad del sistema total.
- Determinar el rendimiento personal.
2.1.2. Componentes:
Como componentes del sistema de orden de trabajo se considera
cada solicitud de servicio de mantenimiento. En elias se debe proce­
sar las cargas de tiempo (horas Ihombres) y los materiales utilizados.
Todo esto permite distribuir los costos totales involucrados en la
actividad de mantenimiento entre todas las ordenes procesadas y al
final conocer cuales son los costos por parte de trabajo.
Lo importante para lIevar a cabo este proceso es 10 establecido de
un sistema en codificacion' de los trabajos (ver anexo 1, punto 4 del
sistema disenado por el autor).
La figura 2.1 que se presenta a continuacion, representa un esque­
ma general del proceso que se recomienda lIevar a cabo para contro­
lar, planificar y programar las actividades del mantenimiento del tipo
En la misma figura se identifican los componentes del tipo
decisorio, denominados por Pozo (4) como puntos focales de respon­
sabilidad. Son en general los elementos en los cuales reside la toma
de decisiones del sistema en cuestion, para el sistema presentado
son: solicitante (algunos autores 10 enfatizan como due no del bien),
ejecutor y planificador del mantenimiento.
2.1.3 Funciones:
Como se menciono en (3), las funciones principales que se tienen
que lIevar a cabo dentro de un sistema de orden de trabajo, para cum­
plir con 10 establecido en el mantenimiento optimo, son los siguientes:
solicitud, planificacion, estimacion, autorizacion, programacion, ejecu­
cion y revision
- Solicitante:
Su responsabilidad dentro del sistema parece sencilla, ya que
muchos ejecutores consideran al ejecutante un entorpecedor de las
labores de mantenimiento, pero no hay que olvidar que el es el dueno
del bien (mueble 0 inmueble), 0 la persona responsable de la produc­
27
RESPONSABU! DEL BI EN
EJECUTOlUi.S 0 PERSONAL
DE 1itAN'l'ENIMIENl'O
NO
l'tANlFICADOR DE 1IUNl'ENIMIENl'O
r::tn-Y/fliOL:KD,A:.
mE'oina{c.iiori;
REGfSTRADk
; ";&. lWEDE'If'J!( F,JECurOR
" imID..ro>DEBE
lNFORMAR
,';aORAS/H))MBRE Y

, .',UTn.IZAD.Q.'
Figura 2.1 Flujograma de un sistema de control de 6rdenes.
26
cion dentro de cualquier organizacion y su funcion principal es la de
velar por la rentabilidad y la productividad de la misma.
Por tal motivo debe existir debe de existir una relacion estrecha
entre el solicitante (operador de la facilidad segun algunos autores), el
planificador y el ejecutante del servicio de mantenimiento, hay que
tener en mente que el primero tiene como tarea importante la de apro­
bar 0 desaprobar las ordenes de trabajo.
- Planificador
Newbrought (5) considera que las funciones de la planeacion ne­
cesaria para alcanzarlos objetivos comunes (produccion y manteni­
miento), en situaciones ordinarias, se puede agrupar en cuatro grupos
principales: investigacion, seleccion 0 aprobacion, 'desarrollo del plan
y control.
La investigacion consiste en recolectar datos 0 informes amplios 0
precisos ,de varias fuentes, pero teniendo siempre en cuenta que el
esfuerzo que hag a redunde en un mejor servicio y aumente la efectivi­
dad del area de trabajo estudiada. Por ejemplo la misma esta ligada
al factor del costa y de la importancia de la actividad que se desarrolle
la organizacion estudiada.
La segunda funcion de seleccion, lIamada a veces de filtracion es
un proceso de revision de cada solicitud de servicio al efecto de fijar
una base economica firme, que permita tomar algunas decisiones ta­
les como: si algun renglon se puede comprar 0 construir; si es necesa­
rio 0 como proceder a su construccion. Es decir que con este procedi­
miento se puede seleccionar la mejor forma 0 la mas economica de
realizar un trabajo de mantenimiento, sin olvidar que el solicitante 0
dueno de la facilidad de produccion tiene parte de esa responsabili­
dad.
Si los dos pasos anteriores se han realizado de manera satisfacto­
ria, el desarrollo del plan sera relativamente faci!o Segun Newbrought
(5) el analisis debe abarcar los siguientes aspectos:
- Clasificar y ampliar las especificaciones del trabajo.
- Acompanar diagramas 0 bocetos, si se hacen necesarios.
- Registrar las restricciones de los programas impuestos por la nece­
sidad de produccion.
29
- Determinar las necesidades del material.
- Comprobar el material que se dispone y el que esta pedido, alige­
rando las gestiones para conseguir et que falte.
- Determinar la secuencia 0 itinerario mejor.
- Por ultimo en 10 que respecta a la etapa de control, a pesar de con­
siderarse un punto importante, se dejara para ser discutido poste­
riormente, e incluido en un sistema de control de costo (punto 3.5).
- Ejecutor:
La funci6n principal del ejecutor es la de realizar el trabajo 0 solici­
tud del servicio de mantenimiento sin entorpecer las actividades al
solicitante. EI ejecutor debe asegurarse que s610 se realice el trabajo
necesario y que el mismo se cumpla de modo efectivo en el menor
tiempo posible.
De tal manera que su actividad esta muy ligada a la etapa general
del control, es decir, que el ejecutor debe seguir con los siguientes
pasos 0 adividades: supervisi6n, medici6n del proceso de trabajo re­
ferente a las horas/hombres y el material utilizado, ejecuci6n y admi­
nistraci6n 6ptima de los recursos asignados, control de la actuaci6n,
conducta y tecnica del personal asignado y manejo 6ptimo de la infor­
maci6n, siendo esto ultimo fuente importante para el sistema de con­
trol de costo.
2.1.4. Relaciones:
EI sistema de orden de trabajo dentro de cualquier organizaci6n de
mantenimiento tiene la responsabilidad de manejar et que como se
estan realizando las actividades. Tal como se ha observado en el
punto anterior este sistema tiene varias funciones.
Para cumplir con tan importantes tareas se deben lIevar relaciones
estrechas con el solicitante 0 persona responsabte de la actividad prO­
pia de la organizaci6n, 0 sea con fa producci6n de bienes y servicios,
sin olvidar que et solicitante la mayo ria de las veces es el que cuenta
con el recurso econ6mico 0 manejo presupuestario, agregandose en
algunos casos cierto poder politico para manipular los objetivos de la
organizaci6n a su conveniencia.
30
Internamente en la organizacion de mantenimiento deben existir re­
laciones estrechas entre el planificador y el ejecutor de los trabajos, sin
olvidar las relaciones con los departamentos suministradores de los
recursos humanos y materiales.
EI ambiente que envuelve este sistema es bastante amplio, ya que
todas las personas involucradas con la organizacion de mantenimien­
to deben suministrar informacion, al mismo 0 por su medio transfieren
bienes 0 servicios, utilizando los procedimientos bien definidos para
lIevar a cabo las funciones propias del mantenimiento en forma renta­
ble y con miras a obtener un aumento en su productividad.
En el anexo 2, puntos 1.1 y 1.2 se muestran las caracteristicas y
tipo de trabajo que usualmente se utilizan en la industria.
Adicionalmente en este anexo punto 1.3 se presenta como debe ser
la programacion de una orden de trabajo yen el punto--1.4 se da como
ejemplo el contenido de la misma.
2.1.5. Control de Mantenimiento Preventivo:
La mayorfa de las organizaciones controlan con mayor enfasis las
ordenes de trabajo de tipo pero al aplicarle la metodologia
del mantenimiento optimo, se hace necesario disenar un sistema de
control de los trabajos del tipo preventivo. La figura 2.2 presentada a
continuacion muestra un esquema disenado por el autor para el Hos­
pital Universitario de los Andes con el objeto de controlar las ordenes
de trabajo del tipo preventivo.
2.2 SISTEMA DE CONTROL DE MATERIALES:
2.2.3. Definici6n:
Un sistema de control de materiales se disena con la finalidad es­
pecifica de organizar las activldades propias del control del gasto oca­
sionadas en las diferentes actividades de mantenimiento, cuando se
requiere de materiales y/o repuesto para su realizacion. Los procesos
involucrados dentro de este sistema se pueden subdividir en solicitud,
almacenamiento 0 resguardo 0 inventario.
A tal efecto se hace necesario efectuar comparaciones entre 10 que
cuesta mantener un inventario de diferentes renglones y los costos en
31
que se puedan incurrir no contar con algunos de ellos (costo de
penalizacion). EI amilisis de estos costos podria incluir la demostra­
cion de la necesidad.
EL rLA.N.I.I.'JI'-..... ,UA
--------------------------1--------------------­ -------.
JEl'ElmLlIEI'All.TAMENrO

mRS ONALQUE E.JEt:'IlTA.EL

Figura 2.2. Flujograma de un sistema de mantenimiento de control de
mantenimiento preventivo
32
2.2.2. Componentes:
Cada solicitud de material que se haga a la unidad administrativa,
por las diferentes secciones de mantenimiento en un medio para el
anal isis del sistema, siendo los componentes de ejecucion el solicitan­
te, el almacenista y el comprador (si es el caso). Considerando la uni­
dad de planificacion el componente de tipo decisorio del sistema, es
ella quiEm debe realizar los analisis de las solicitudes con el fin de cono­
cer los requerimientos divididos en areas de especializacion 0 por uni­
dades solicitantes.
La cantidad de 10 requerido y su distribucion facilita los estudios de la
rentabilidad de mantener inventarios suficientes indicando en que ren­
glones se debe mantener una existencia constante, de tal manera que
su carencia no entorpezca las labores de mantenimiento, 0 paralice las
actividades productivas de la organizacion.
Siendo la solicitud de material el medio de analisis, se recomienda
utilizar el sistema de numeracion diseriado para ser colocado en las
ordenes de trabajo (ver punto 4, anexo 1), siendo el, requisito indispen­
sable de entrada para solicitar cualquier material y/o repuesto del siste­
ma.
A continuacion la FIgura 2.3, representa un esquema general del pro­
ceso recomendado para el control del sistema.
2.2.3. Funciones:
En este sistema las funciones basicas (solicitud, planeacion, pro­
gramacion, estimacion, autorizacion y control) se encuentran agrupa­
das en tres niveles de operatividad, 0 puntos focales de responsabili­
dad, a saber:
a. Solicitante 0 persona ejecutora del mantenimiento:
Las funciones del solicitante dentro del sistema de control de mate­
riales se limitan a velar que el material y/o repuesto que recibe sean de
buena calidad y que esten en buenas condiciones.
Por otra parte, el solicitante debe requerir solo el material necesario
para realizar el trabajo solicitado y velar que dicho material sea solicita­
do y que tenga una optima utilizacion.
33
A los efectosde obtener mejor provecho de los materiales y/o repuesto,
el solicitante debe solicitar al planificador 0 a la unidad administrativa
de las irregularidades observadas en el material que se esta utilizando.
NO
5I
r-------, NO
_---.......---­ ENTMDAI:1e
SOLIClTUD
DEPA.RrA'MINTO DE
PLANIFICADoJt
Figura 2.3 Flujograma de un Sistema de Control de Materiales.
34
b. Unidad administrativa.
En algunos casos fa unidad administrativa de la
mantenimiento no tiene el control de la compra del material, aepen­
diendo esto de una organizaci6n diferente, por ejemLplo de finanzas,
de servicios generales.
Por 10 tanto la unidad administrativa de mantenimiento s610 tiene el
control del almacen donde tiene que estar atento de:
- Verificar tipo de material que se dispone, que este pedido 0 en caso
contrario iniciar las gestiones para conseguir el que falte.
- Disponer los materiales de forma tal que ocupen un espacio 6ptimo
dentro del almacen
- Controlar las existencias es decir, que debe poseer un registro que
permita inventariar y catalogar todos los materiales y/o repuesto que
se encuentran en el almacen.
- Mantener informado acerca de los materiales y los avances que se
tienen acerca de la conservaci6n y almacenamiento.
- Estar atento y modificaciones que se esten haciendo al proceso
productivo y a la adquisici6n de nuevos equipos.
- Velar por la conservaci6n de 10 almacenado y de que se cum pia con
las normas de seguridad.
- En algunos casos, recibe y protege, materiales de suministro: mate­
ria prima, materiales 0 parcial mente trabajados, piezas comprados
y suministros para la fabricaci6n ..
- Retiene hasta que se necesita, grandes existencias de materia pri­
ma a precios favorables para el consumo futuro.
- Por ultimo, proporciona materiales y suministros, mediante solicitu­
des autorizadas por los distintos departamento.
c. Planificador:
La funci6n especifica del planificador dentro del sistema de control
de materiales es la de comprobar que la informaci6n que esta reci­
biendo es correcta, dada la importancia que tiene esta informaci6n
para determinar: demandas, proyecciones de necesidades futuras,
conocimiento del comportamiento del sistema en general; capacidad
de respuesta que tiene el sistema para atender una solicitud, cono­
35
ciendo de las previsiones que hay que tener en algunos renglones (re­
puestos y/o materiales ) para evitar la paralizacion del sistema produc­
tivd; amilisis de actuacion y analisis tecnico de tallas, proyecciones del
costo y demanda.
Elconocimiento de varios de los puntos anteriores y la ayuda del
almacenista, hace posible optimizar los inventarios, adquirir al mayor
y comprobar la cantidad del material y/o repuestos que se estan ad­
quiriendo.
2.2.4. Relaciones:
Es un sistema de control de materiales, las relaciones externas son
lIevadas de acuerdo a la estructura de la unidad administrativa, de la
organizacion 0 departamento de mantenimiento; si este no posee el
control de las compras, su vinculacion es con la division interna a quien
se Ie asigne esta tarea: en caso contrario, las relaciones deben ser
con casas comerciales, vendedores e importadores y debe diseriarse
un de adquisiciones.
Mientras'lanto, las relaciones internas del sistema estudiado deben
involucrar a los ejecutores de mantenimiento, los almacenistas y pla­
nificadores, quienes tienen por objetivo comun obtener costa de ope­
racion minimos de cumplir con la produccion exigida.
Algunas de las consideraciones que deben estudiarse en comun
acuerdo pueden ser; controlar cantidad optima de material y/o res­
puestos, adquirir bajo especiticaciones, a bajo precio y en el momento
oportuno, teniendo cuidado de que los materiales sean de buena ca­
lidad.
2.3. SISTEMAS DE FISCALIZACION:
2.3.1. Definicion:
A traves de un sistema de tiscalizacion debe lograrse medir el gra­
do de eticacia de cualquier organizacion de mantenimiento, centran-' .
do su actividad en los objetivos en conjunto, teniendo como regula­
cion el comportamiento percibido.
Los objetivos en conjunto pueden resumir en cuidar que los planes
36
se cumplan y distribuir optimamente los recursos asignados.
Este sistema, la mayorfa de las veces maneja el que y el como se
ha realizado frente a 10 que se deseaba ,realizar, es decir que por
medio de el se efectUan comparaciones entre 10 ejecutado contra los
objetivos propuestos 0 planificados p ~ r la organizacion de manteni­
miento.
2.3.2 Componentes:
Los componentes de ejecucion de este sistema con estructurados
dependiendo de la naturaleza de la actividad en que este envuelta la
organizacion estudiada, teniendo presente que su estructura debe ser
del tipo operacional y que sus resultados constituyen la informacion
prima ria de las relaciones logradas en un periodo predeterminado.
Los componentes de ejecucion de este sistema generalmente son
fiscales 0 inspectores de actuacion, por ejemplo, en el ramo de man­
tenimiento de edificios se utilizan inspectores de construccion.
La figura 2.4. muestra, como ejemplo, un flujograma de un sistema
de fiscalizacion, ejecutado previa mente a la realizacion de manteni­
miento cuya actividad principal es la de mantener 0 modificar edifica­
ciones ya existentes.
Los componentes decisorios en este proceso son el planificador, el
personal de inspeccion y control, as! como el departamento de inge­
nierfa de desarrollo, perteneciente este ultimo general mente a una
organizacion externa al departamento de ingenierfa de mantenimien­
to. '
EI esquema de trabajo 0 flujograma de un proceso de fiscalizacion
de solicitudes de trabajo ya ejecutados se puede observar en la figura
2.5, siendo los componentes decisorios, el planificador, los inspecto­
res 0 fiscales de actuacion y solicitante de trabajo.
2.3.3 Funciones:
Las funciones de este sistema son deducidas al analizar las funcio­
nes de sus componentes principales mencionadas en el punto ante­
rior, siendo estas las siguientes:
a. EI planificador, controla que todas las solicitudes sean fiscalizadas,
37
para determinar cuales justifican su realizaci6n.
b. EI aprueba 10 que Ie presenta la unidad de planificaci6n
acerca de la justificaci6n de realizar 0 no 10 solicitado (algunas veces
requiere de una estimaci6n previa para decidir), de 10 gastado en los
trabajos ya ejecutados, en la calidad yen el acabado de los mismos.
c. Los·fiscalesde actuaci6n 0 inspectores (cualquiera sea el sistema)
evalClan cada solicitud que se les asigna, analizando varios aspectos
. tales como: materiales, herramientas, equipos de trabajo y personal
requerido para realizar los trabajos, dificultades tecnicas, tiempo a
emplear, problemas de seguridad, requerimiento especiales y justifi­
caciones del solicitante, lIegando a estimar costo implicito de trabajo
solicitado.
En referencia a los trabajos ejecutados, los fiscales de actuaci6n 0
inspectores analizan los resultados acabados, utilizaci6n de materia­
les adecuados, tiempo consumido por el personal y costo total, con
miras a preparar un informe de actuaci6n de la organizaci6n de mante­
nimiento en la atenci6n de una solicitud especifica 0 total por area.
2.3.4 Relaciones:
EI departamento de inspecci6n y control (nombre generico que se Ie
asigna en algunos casos), el cual actUa como elemento principal den­
tro del sistema de fiscalizaci6n, debe contar con el personal id6neo,
que puede enfrentarse y relacionarse a los exigentes solicitantes,
para poder preparar el informe que justifique la realizaci6n de un deter­
minado trabajo. Como el solicitante general mente posee el poder deci­
sorio y algunas veces solicita el trabajo sin justificado, el compromiso
de los inspectores es delicado y las relaciones con el deben ser estre­
chas.
Las relaciones internas dentro de los planificadores, ejecutores 0
fiscales 0 inspectores son debidas a que es necesario analizar perma­
nentemente la actuaci6n de la organizaci6n de mantenimiento, referen­
te a la optimizaci6n de los recursos, 0 sea el personal y material em­
pleado, costos involucrados, rentabilidad y productividad del sistema
total.
38
PLJI.NlFICACION
DIlPARTAMENTO DE lNG:ENlIl1l:U. DEDIlSAJUlOLL0
DEPARTAMENTO
.MANTEN1MlENTO
DIRECCIONY CONTROL DE LA IOR.G:ANmA.tl[ON DE
SI
Figura 2.4 Flujograma de un sistema de fiscalizaci6n previa.
39
-------------------------- ---- ------------- ----
UNmAn DE PLANIFICACION
DEPARTAMENTO DE INSPECCION
Y CONlROL DE LA ORGANIZACION DE MANTENIMIENTO
UNmAn SOLICITANT!
Figura 2.5. Flujograma de un sistema de fiscalizaci6n posterior
2.4 SISTEMA DE CONTROL DE CONTRATISTAS:
2.4.1 Definicion:
Un sistema de control de contratista es disenado para atender todo
10 relacionado con el uso personal externo, ya sea manejado directa­
mente bajo administraci6n propia 0 usando organizaciones estableci­
das. Generalmente se emplea este sistema con el objeto de racionali­
zar los recursos humanos.
En el capitulo 5 de (3), en el punto 4.2, se menciono que los con­
tratistas se pueden utilizar con una base intermedia 0 rutinaria, depen­
diendo de la necesidad de fuerza de trabajo; naturaleza y tipo de tra­
bajo, pero es necesario tomar en cuenta las siguientes caracteristi­
cas: organizaci6n, caracter, experiencia, aspectos financieros y admi­
nistrativos de los candidatos.
40
2.4.2 Componentes:
Se puede afirmar que el componente principal de ejecuci6n de
este sistema es el contratista escogido para realizar una tarea de
mantenimiento. Sin olvidar la importancia que tiene la unidad
seleccionadora, la cual esta constituida una comisi6n 0 grupo
amplio, donde debe existir representantes de la unidad controladora
administrativa, de inspecci6n, de planta 0 solicitante del trabajo y
su puesto de mantenimiento. Tal forma permite obtener un mejor ana­
lisis de las calificaciones minimas, precios, condiciones econ6micas,
tiempo, etc., de la actividad involucrada.
Se puede considerar como un componente de ejecuci6n adicional,
el aspecto que tiene que tiene que implementarse para
manejar todos los documentos involucrados dentro del proceso de
control de ese sistema, bas ado en un procedimiento contractual y di­
senado cada organizaci6n particular. Algunos de los documentos
involucrados pueden ser, ejemplo, especificaciones, normas, fac­
turas, pagos, valuaciones requerimientos, contratos u otros convenios.
EI componente decisorio puede ser el analista, la unidad de inspec­
ci6n 0 quien tenga la responsabilidad de seleccionar el contratista.
Starr (6) menciona que al tener toda la informaci6n sobre los contratis­
, tas potenciales, se debe hacer una analisis, donde se consideren las
calificaciones mfnimas para el trabajo considerado, basadoen los re­
, querimientos minimos, par ejemplo que el contratista:
- Este disponible para el trabajo.
- Tenga la cantidad suficiente de equipo disponible y apropiado.
- Tenga la experiencia previa en la realizaci6n de un contrato pareci­
do, aproximadamente de la misma magnitud.
- Tenga un historial limpio de trabajos terminados exitosamente.
- Tenga una organizaci6n efectiva, con una buena reputaci6n basa­
da en caracter y cum'plimiento en relaci6n con trabajos anteriores.
- Tenga estabilidad financiera.
Como se ha observado en los sistemas anteriores, es importante
establecer procedimientos para que los documentos involucrados en
el sistema fluyana traves de todos, los niveles correspondientes,
lograndose la aprobaci6n parte del personal responsable del con­
41
tral mismo.
La figura 2.6 muestra, como ejemplo, un flujograma de un sistema
utilizado por ia Direccion de Ingenieria y Mantenimiento de la Universi­
dad de los Andes para controlar los contratistas. Este flujograma fue
pre-paradC}-por la unidad de Planificacion de la misma, con el asesora­
miento del autor.
2.4.3 Funciones:
Como se puede observar en el ejemplo mostrado en la figura 2.6
existen varios elementos que influyen en un proceso de control de con­
tratistas, pero en general dentrc de cualquier organizacion de manteni­
miento existen tres unidades, cuyas funciones en general pueden ser
las siguientes:
a. Unidad seleccionadora del contratista.
Esta unidad, basad a en normas y algunos requerirnientos minimos
mencionados anteriormente tiene como funcion basica seleccionar los
contratista que ofrezcan las mejores condiciones para cumplir con ta­
reas encomendadas por la organizacion de mantenimiento.
La mayoria de las veces, la unidad controladora exige tres contratis­
tas, siendo el medio de control el contrato. Su forma depende del tipo,
flexibilidad y tiempo requerido, monto y que este cumpla con las nor­
mas y reglamentos establecidos.
b. Unidad de inspeccion y control.
No importa el nombre generico que se Ie asigne a esta unidad, perc
en casi todas las organizaciones de mantenimiento, la mayor respon­
sabilidad del control de los contratistas 10 tiene una unidad, cuya fun­
cion principal es la de inspeccionar 0 examinar en conjunto con los
superiores de mantenimiento y el personal de produccion 0 solicitante
del trabajo todos los pianos de ingenieria, en 10 que se refiere a su
correccion y terminacion. Esta misma unidad, dependiendo de sf el
trabajo se va hacer por administracion directa 0 por concurso, debe
preparar la cantidad suficiente de copias de las especificaciones, re­
unir a los concurrentes, visitar los sitios de trabajo, recibir y tabular las
42
FLUJOGRAMA DEL SISTEMA DE CONTROL DE CONTRATISTA
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tlOkn n tudlill bill tkPCTMkncii\., in'loltJ..:"rm'n:'l
Figura 2.6 Flujograma del sistema de control de contratista.
43
proposiciones del solicitante del trabajo (personal de producci6n gene­
ralmente). Debe ademas determinar los camblos, hacer recomenda­
ciones sobra la marcha, asegurar que el trabajo presente la mejor cali­
dad de ejecuci6n.
Por ultimo interviene el analisis. preparaci6n de valuaciones y del
cuadro de aumentos y disminuciones de obra, aprobaci6n de la factu­
ra, es decir, toda la documentaci6n requerida para poder autorizar el
oago de los trabajos ejecutados.
Aunque 10 que se agregue a continuaci6n no es una funci6n de la
unidad de inspecci6n y control. es importante aclarar .que todos los
contratos deben tener una clausula donde se establece una cantidad
de dinero a retener como garantia de una buena ejecuci6n, con el ob­
jeto de evitar desperfectos, ocasionados p ~ r el ejecutor (mal acabado)
o por el uso de materiales incorrectos por parte del contratista, para
salvaguardar los intereses de la unidad solicitante.
Este modo generalmente no es entregado al contratista hasta que
la unidad de control no realiza la aceptaci6n final de la obra. aseguran­
dose la sastifaci6n y correcci6n de los pequefios detalles.
c. Unidad administrativa.
Su funci6n especifica es la de velar porque todos los procedimien­
tos administrativos que esten involucrados en la contratacion se cum­
plan, por ejemplo; que exista disponibilidad presupuestaria y financie­
ra, que se hagan todos los cargos a las partidas presupuestarias co­
rrespondientes, que las facturas coincidan con las valuaciones, verifi­
cando los sUbtotales para cada rengl6n y los totales. Finalmente. esta
unidad debe tramitar toda la documentaci6n para que se origine el pago
al contratista correspondiente.
2.4.4 Relaciones:
En referencia de las relaciones que deben lIevar a aplicar un siste­
ma de control de contratistas, estas estan sujetas al tipo de organiza­
ci6n a los reglamentos 0 normas establecidas y a las actividades
involucradas. Generalmente, p ~ r la propia naturaleza del sistema, las
44
relaciones son entre el solicitante, el personal de mantenimiento 0 con­
trolador de la ejecucion y el contratista 0 ejecutor del mantenimiento.
Cada uno busca objetivos diferentes: el solicitante que el trabajo se
hag a 10 mas rapido posible para que no existan perdidas de produc­
cion, algunas veces control a el aspecto presupuestario; el personal
de mantenimiento busca aumentar la fiabilidad 0 efectividad del siste­
ma y el contratista la mayorfa de las veces busca un buen margen de
ganancias.
Las relaciones deben lIevarse de tal forma que los tres aspectos 0
intereses mencionados se acerquen a un margen normal de
operatividad.
Con respecto a las relaciones extern as , se puede afirmar que la
unidad administrativa en su funcion controladora (se ha considerado
como un ente externo) necesita conducir una relacion directa con to­
dos los involucrados dentro del sistema, buscando con esto que se
aligeren los casos para lIevar a un buen termino todo 10 relacionado
con la contratacion ..
2.4.5 Control de Contratistas.
Antes de emplear un contratista se debe adoptar un procedimiento
administrativo para manejar todos los documentos que son parte de
un procedimiento contractual. Aspectos como correspondencia, bole­
tines, cambio de ordenes, facturas, pagos, requisiciones y contratos,
juegan un papel importante en la ejecuci6n de una tarea contratada.
Se deben disenar procedimientos para que estos documentos pue­
dan seguir su flujo a traves de los canales prescritos para recibir el
tratamiento y aprobacion adecuados.
Se trata de manejar la informacion que se recoge durante la ejecu­
cion del proyecto: Como el manejo de informacion, interesa el consu­
mo de materiales, horas/hombre, dificultades de cumplimiento, nece­
sidades no satisfechas. Esta informacion se debe recoger diariamen­
te y asentarse en planillas para su analisis y su posterior comparacion
de las previsiones programadas. Todo ello se traduce en lograr esti­
mar las probabilidades de realizaci6n de aquellas tareas que se ha­
yan en ejecucion 0 proxima en serlo. Para ello se puede disenar una
planilla tal como aparece en el formato No 9 utilizado en la empresa
petroqufmica, 1.971 (1).
45
CD.N'l'ROLDELICITAClON
nmTiITUTOVENEZOLANODEPETROQUThfiCA PROGE.P.W.DO
: "C'OMPLEJOMORON EXTRAORDnr.ARIO
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1 I MONTOBs.
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OBSERVACIONliS
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Formato No.9
46
2.6 SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS.
2.6.1 Definici6n:
Un sistema de control de costo se disetia con el objetivo de conocer
y evaluar financieramente los resultados de mantenimiento, siendo la
pieza clave de la organizaci6n de trabajo.
Segun Pozo Navarro (4) con el control de los sistemas se conocen
las desviaciones entre 10 planificado y 10 realizado, buscando las cau­
sas que la motivaron, asi como la causa general que ha influido en la
obtenci6n de os resuitados. Por 10 tanto, si a un sistema de control de
costo se Ie agrega un sistema de fiscalizaci6n adecuado, se puede
lograr 10 anterior y ademas se asegura que la organizaci6n de manteni­
conscientemente, es decir, que conozca de sus fallas y
sus eXitos, corrigiendo las primeras a medida en que ello sea posible y
explotando los segundos a traves de la busqueda de las condiciones
mas favorables en que se desarrollan sus actividades en forma mas
permanente.
2.6.2 Componentes:
La estructura de un sistema de control de costos debe diseliarse
con el objetivo de que secumpla con la tarea principal de integrar los
elementos de control de la gesti6n de la organizaci6n de mantenimien­
to.
Pozo Navarro (4) al establecerel contenido de un control integral de
gesti6n la menciona como los resultados de actividad y gesti6n con un
alto grado de sintesis y elaboraci6n, tratando areas funcionales com­
pletas integradas entre si. La unidad de planeaci6n es porlo tanto el
componente natural y desisorio del sistema de control, ya que asi se
dispuso cuando se diseliaron los sistemas anteriores, y se dio la tarea
de recibir tad a la informaci6n en forma convergente.
La figura 2.7, representa el flujograma de un sistema de control de
costo, siendo este un buen ejemplo de como se puede lograr concretar
informaci6n en el planificador de mantenimiento.
La actividad del planificador como componente principal del sistema
de sintetizary elaborar el material que indique los resultados de la ges­
ti6n, con miras a servir como control de Objetivos
47
- - - - - "", - - _."!!' --- - - .... "!- .......- "",'...,.-- - - - -',- - - - _ .... - ... -,- - .... -' ...........
Figura 2.7 Flujograma de un Sistema de Control.
y dirigida al personal de la organizaci6n de mantenimiento,
para que tomen las decisiones mas adecuadas que permitan optimizar
el sistema total.
. Se puede establecer como un caso especial, que la informaci6n con­
vergente que recibe la unidad de planificaci6n sean componentes se­
cundarios, teniendo cuidado de que esta sea realista, que permita 10­
grar los objetivos del sistema como una unidad de control de la ges­
ti6n.
48
2.5.3 Funciones:
En el punto anterior se menciono la actividad principal del planifica­
dor sintetizando y elaborando el m a t ~ r i a l que permite avaluar los resul­
tados de la gestion de cualquier brganizacion de mantenimiento.
Existen algunas otras actividades que deben ser lIevadas a cabo por
el planificador, y que en conjunto constituyen sus funciones las cuales
consisten en velar porque (6):
1. Se establezca y mantenga un plan general de operaciones de man­
tenimiento.
2. Se cumpla con la aSignacion de tiempo yel material a cada solicitud
correspondiente.
3. Se actualice el sistema de prioridades de los trabajos, 10 cual permite
controlarla secuencia de los mismos.
4. En algunos casos la estimacion de los recursos requeridos para rea­
lizar cada trabajo debe ser 10 mas exacto posible, dado que esta es
la clave de un buen procedimiento de trabajo.
5. La programacion de trabajo relaciona el total de las tareas en proce­
so de ejecucion con el tiempo y mana de obra disponible.
Actividad que puede lIevarse al detalle para asegurar que, dada la tarea,
se cumplira en la forma mas efectiva. Es decir, que el planeador debe
establecer un seguimiento de los trabajos ya planificados rectifican­
do los pasos, avances 0 retrasos y sus gastos.
6. Los procedimientos establecidos para el control de horas que perm i­
tan conocer las distribuciones dentro de las mismas de cada orden
de trabajo en la forma mas exacta y poder efectuar comparaciones
confiables con los estimados. Esto debe acompanarse con una bue­
na base para la medicion del trabajo que finalmente permite conocer
y comparar los procesos con los objetivos y adem as evaluar los re­
sultados.
7. EI sistema de informacion diser'iado origina que la informacion fluya
facilmente al planificador, permitiendo conocer al instante que esta
ocurriendo dentro de la organizacion.
8. Por ultimo, se disenan normas de trabajo que permitan asegurar ba­
ses comunes de mediciones queaseguren que la informacion ema­
nada de su unidad y de la inspeccion y control tenga una buena uni­
formidad.
49
Lo senalado se puede sintetizar en 10 siguiente: "EI planeador debe
ser el que las omisiones y e rro res , 10 cual permite corregir
procedimientos establecidos en la etapa de la verificaci6n 0 de esti­
maci6n previa y Ie permite atinar los planes futuros" (5).
2.5.4 Relaciones:
Las relaciones internas, tal como se ha disenado en el sistema de
control de costo, las lIeva al planificador con todo el personal de man­
tenimiento, principal mente en los jefes de unidad ejecutoria y con el
personal responsable de la entrega de los materiales y/o repuestos.
Generalmente el planificador recibe y maneja una cantidad de infor­
maci6n y debe velar porque esta sea la mas veraz posible, ya que
como hemos mencionado antes, es la base para reflejar la ejecuci6n
de los trabajos a realizar, para suprimir los inconvenientes 0 dudas
que se esUm presentandp con la informaci6n y para trazar nuevos
rumbos, por ejemplos nuevos metodos de ejecutar los trabajos en for­
ma mas econ6mica, uso de los mejores materiales 0 equipos de Ie­
vantamiento, etc.
Otras relaciones internas importantes es con el personal directivo,
teniendo su basamento en la discusi6n constante del tipo y forma 0
caracterrsticas de los reportes, diseno de los rndices de actuaci6n,
donde se debe hacer los mayores esfuerzos de mantenimiento, como
se estan distribuyendo los recursos, cuales son los costos mayores,
todo esto como herramienta para poder analizar los resultados y pla­
nificar las actividades.
En referencia a las relaciones externas, el planificador juega un
papel de mediador entre los ejecutores de mantenimiento y los opera­
dores de producci6n; generalmente los primeros manejan el recurso
y el material de trabajo, y los segundos cuentan con el recur­
so econ6mico y el poder de decidir. La tarea del planificador es lade
estas dos fuerzas 0 poderes, para garantizar que los traba­
os se hagan en forma eficiente y econ6mica, ademas de lograr que
os costos de planificaci6n 0 perdidas de producci6n sean mrnimas.
2.6 CENTRO DE COSTOS (1)
Uno de los sistemas mas efectivos de control de costo es el metodo
50
convencional de costo de trabajo, que acumula los renglones de gasto
de mano de obra y de materiales en un "centro de costos", el cual re­
presenta la distribuci6n del costo entre los departamentos de la planta
o centro de responsabilidad presupuestaria.
EI sistema debe ser 10 bastante flexible para proporcionar informa­
ci6n adicional para que pueda ser uti! para resolver los problemas
especificos de costos, y debe operar con un costo directo minimo, Y
por su puesto, debe adaptarse a la organizaci6n existente en la em­
presa .
. Ademas, debe utilizar un proceso de resumen que haga posible
obtener cualquier informaci6n actualizada que se necesite por el de­
partamento de mantenimiento en cualquier momento; yque se oriente
hacia las necesidades del departamento de contabilidad al final del
periodo contable. Los resumenes por tipo de equipo, por departamen­
to 0 por tipo de trabajo son los que se utilizan. Tambiem se puede
totalizar por tipo de producci6n como un elemento en el costo de fabri­
caci6n. (ver figura 2.8).
------------------------1
; COSTO POR EQUIPO :
,
,
(Quincenal)
FORMAl'O DIARlO
Figura 2.8 Sistema de Control de Costos (1)
51
2.6.1 Objetivos:
Entre los objetivos estan:
- La distribuci6n equitativa de los costos de reparaci6n en los depar­
tamentos que solicitaron dichas reparaciones.
- Ser fuente de informaci6n necesaria para la administraci6n (control
interno y evaluaci6n) adecuada al departamento de evaluaci6n.
- Mantener informado al grupo contable de fa planta, en su funci6n
de registrar e informar fa posici6n financiera qe la misma.
- Conocer las desviaciones entre 10 planificado y 10 realizado, bus­
cando las causas que 10 motivaron, as! como las causas generales
que han influido en la obtenci6n de los resultados.
2.6.2 Costos por equipo (Formato No 10) (1)
Su finalidad es conocer los costos de mantenimiento de cada uno
de los equipos y cada uno de los ambientes de la edificaci6n para
lIevar un estudio econ6mico (clasificaci6n de acuerdo a sus gastos) e
implementar polfticas de mantenimiento que se adapten a la empresa
o instituci6n.
Por cada equipo se deben lIevar tres planillas de este tipo, para
acumular los costos de las tres secciones de mantenimiento mecani­
co, electrico e instrumentaci6n (siempre y cuando se requiera el man­
tenimiento en cada uno de estos aspectos). Ademas, se lIevara una
plan ilia para toda la edificaci6n.
Este formato se lIeva diariamente.
2.6.3 Costo por Centro (Formato No. 11) (1).
Para acumular el costo del centro se usara este formato, agrupan­
do quincenalmente el resumen de los tres formatos de costo por equi­
po y el de la obra civil.
Ademas se calcula el porcentaje (%) de costo y equipo 0 ambiente
respecto al costo total del centro. Con este valor de ubican los equipos
I ambiente que produzcan los mayores costos.
52
FORMATO Nro. 11 Costos por Centro
2.6.4 Resumen Mensual (Formato No 12) (1)
Este es un resumen del formato por centro, obteniendose el costo
total de mantenimiento.
53
FORMATO No 11
Costas de Equipas
1 l
N F
0 E
T. t
H
A
' ~ il
~ :rat:
A
,,0.
T

tOTAL
£DRJmCnvo
FORMATO No 12
Resumen Mensual de Costas
54
CAPITULO 3
INDICES DE CONTROL
DE MANTENIMIENTO
3.1 DEFINICION:
Algunos autores definen los indices de control de mantenimiento
como indicadores 0 medidores de evaluaci6n. los cw)les con su uso
permiten a cualquier organizaci6n de mantenimiento tenerun sef'iala­
miento del comportamiento 0 de la efectividad del sistema total.
Hay varios tipos de indicadores. Finley (7) los clasifica en: el factor
de efectividad del sistema; los factores que influyen sobre el y los
factores de costo. EI factor de efectividad del sistema fue definido por
Nava en (8) en al capitulo 6, punto 2.3, como la probabilidad de que el
sistema opere a su capacidad instalada durante un periodo calendario
dado. Finley dice que existen ademas siete facto res que influyen so­
bre el factor y opinan que se utilizan con las siguientes finalidades:
3.2 FACTO RES QUE INFLUYEN SOBRE LA EFECTIVIDAD DEL
SISTEMA.
3.2.1 Control de Trabajo:
Finley (7) recomienda 21 indices (ver anexo 3, punta 1.1) cuyo uso
ayuda a evaluar el trabajo y su utilizaci6n permite:
- Colocar el personal para un trabajo en el sitio del mismo, en el mo­
mento oportuno y con herramientas, equipo y material correspon­
diente a la mano.
55
- Controlar el trabajo de mantenimiento en su origen.
- Lograr el mejor equilibrio a largo plazo entre la carga de frabajo y los
recursos disponibles.
- Hacer que el trabajo se efectue de una manera ordenada.
3.2.2. EI apoyo Logistico.
Es el factor que define la funcion de proveer la organizacion de
mantenimiento de los materiales y/o repuestoS requeridos al costa mas
bajo. (EI mejor equilibrio entre los costos de almacenaje versus los
costos de penalizacion al faltar las existencias).
Los indices que se deben diseriar son los utilizados para conocer la
efectividad del factor apoyo logistico. Finley (7) recomienda evaluar la
tendencia de 24 Indices (ver anexo 3, punto 1.2).
3.2.3 EI apoyo Tecnico.
EI apoyo tecnico es el factor que mide la capacidad (infraestructu­
ra) que posee cualquier organizacion para preparar desde el inicio las
especificaciones (dibujos, graficos, medidas, etc.) de los trabajos re­
queridos, agregando el material que se necesita tener en reserva, debe
de estar preparado para analizar el comportamiento de los bienes (his­
torias de fa lias) , 10 cualle permite minimizar los costos totales del cicio
de costa de variedad de los equipos.
Finley (7) sugiere una serie de preguntas sobre el apoyo tecnico, 10
cual puede tratar de satisfacer las necesidades que se presentan:
1. l,Existe la funcion de ingenieria de planta? l,Cuales son los objeti­
vos? "Se logran? l,Como se miden?
2. l,Como coordinar la solucion de problemas entre la division tecnica
y la de mantenimiento?
3. l,Cuantos problemas tecnicos importantes existen sin resolver?
4. l,Existen programas formales para mejorar la confiabilidad y la
mantebilidad?
5. l,Son efectivos los programas de control de corrosion e inspeccion
de equipos? l,Son muy estrictos? l,Como se evaluan?
56
6.l,Se mandan a parar los equipos innecesariamente?
7.l,Se hacen estudios de metodologia? l,Existen trabajos normaliza­
dos para tareas repetitivas?
S.l,Se hacen evaluaciones peri6dicas de productividad de mana de
obra? l,C6mo se cuantifica?
3.2.4 EI uso de Contratistas:
Como menciono Nava en (1) en el punto 4.2 del capitulo 5, existe
alguna vez la necesidad de utilizar al contratista, con el objetivo de
aumentar la efectividad de las organizaciones de mantenimiento, cu­
brir los picos de carga de trabajo y obtener la mayor rentabilidad.
En el anexo 3, punto 1.3, se muestran 9 indices de actuaci6n reco­
mendados por Finley para evaluar el factor 0 determinar el comporta­
miento del mismo ante la organizaci6n de mantenimiento.
3.2.5 Sistema de Apoyo de Administraci6n:
Los sistemasoperativos, desarrollados por el autor en este mismo
texto (punto 2), pueden considerarse como sistema de apoyo admi­
nistrativo. Finley (7) considera que se debe utilizar estos sistemas para
medir cuatro variables claves controlables.
- Equipos que fallan, su causa, los costos de mantenimiento y de
penalizaci6n.
- EI personal necesario para mantener el equipo
- Los materiales que usan
- Los costos en que se incurre en estos dos ultimos factores.
3.2.6 Politicas de Administraci6n del mantenimiento:
Este factor fue desarrollado en el punto 4 del capitulo 5 por Nava
(3) defini€mdolas como polfticas generales de mantenimiento, siendo
segun Finley el factor mas importante para establecer la efectividad
del mantenimiento del costa; pero su usa puede presentar politicas
conflictivas como por ejemplo maxi mizar el factor de servicio {ver pun­
57
to 4.3 dellibro de Fiabilidad de Nava (8» del equipo y al mismo tiempo
minimizar el personal directo 0 el uso de contratistas.
3.2.7 Organizaci6n:
EI capitulo 5 del texto de Nava (3) fue dedicado integralmente al
desarrollo de este pu nto , solo resta sugerir los indicadores que se
pueden realizar para evaluarlo. Finley (7) recomienda 10 indicadores
(ED) que dividen el grado de fragmentacion y el numero de niveles
6ptimos en una organizaci6n de mantenimiento y 17 que miden la
calidad del servicio (ES) que tiene la misma (ver anexo 3 punto 1.4).
3.2.8 Factor del Costo:
La tendencia de los pasos que se recomiendan para iniciar un plan
de mantenimiento optimo es el de evaluar los costos involucrados en
la actividad de mantenimiento buscando una reducci6n de los mis­
mos, un conocimiento de los resultados obtenidos, facilita la toma de
decisiones efectivas, optimiza el mantenimiento y alcanza los objeti­
vos previsto a un bajo costo. Teniendo presente que aproximadamen­
te el mantenimiento contribuye con el 35 % de los costos totales de
operaci6n.
Finalmente Finley (7) recomienda que para evaluar este factor se
debe determinar la tendencia de 23 indices presentados en el anexo
3, punto 1.5 ..
En el anexo 4 (control de gesti6n) se da un procedimiento para
controlar la actividad de mantenimiento por medio de tablas, donde
surgen algunos indices ya mencionados en los puntos anteriores.
3.3 OTROS INDICES IMPORTANTES UTILIZADOS:
En al capitulo 3 del texto de Nava (a) se destacaron tres indices
impartantes del factor de servicio, el indice de mantenimiento y la dis­
ponibilidad; el primer factor tiene tres puntos dabiles (ver punta 2 del
mismo capitulo) y el indice tiene los mismos problemas que el del fac­
tor de servicio, par 10 tanto se debe utilizar la disponibilidad como un
factor mas confiable.
58
Existen otros indices adicionales que, junto con el de la disponibili­
dad, permite estimar algunos valores, por ejemplo el tiempo de repara­
ci6n permisible (ver ejemplo 1 anexo 3 punto 2).
Los Indices adicionales son los siguientes:
3.3.1 Cicio de Mantenimiento (CIM)
CIM =1- [MC (T)+ MP(T)+ OH(T)J I T
T= Es 61 numero de horas entre los arranques de dos reparaci6n
generales (overhaul) consecutivos.
MC(T) = Es el tiempo fuera de servicio por mantenimiento correcti­
vo del tiempo T.
MP(T) =Es el tiempo fuera de servicio por mantenimiento preventi­
vo en el tiempo T. .
OH(T) = Las horas fuera de servicio por reparaci6n general
(overhaul) al final de un periodo T.
3.3.2 Indices de Reparacl6n. (IR)
IR = [MC (T1)J IIT1 + MC (T1)]
MC(T1) = Es el tiempo fuera de servicio por mantenimiento correc­
tivo como soporte de T1 hora$ de operaci6n.
T1 =8760 - TMP - TMC
TMP = Tiempo promedio maximo utilizado en pre­
ventivo.
TMC = Tiempo promedio maximo utilizado en mantenimiento co­
rrectivo 0 reparaciones (MPRE).
69
3.3.3 Indices de Reparacion de Overhaul (IRO):
IRO = 1- [MOH(1)] / T
T = Cicio 0 tiempo entre un overhaul (ver punto 3.3.1)
MOH(T) =Tiempo promedio maximo utilizado en un overhaul den­
tro del cicio.
3.3.4 Cantidad de Parada (CP).
CP = T / MTEF
CP = Cantidad de paradas sobre un periodo de tiempo T. Siendo el
valor de 1 deseado mucho mas grande que la media de tiempo entre
falla.
MTEF = Media de tiempo entre falla.
Debido a que el parametro de la disponibilidad es igual a:
DIS = MTEF / [MTEF + MTFS]
entonces:
MTEF + MTFS =MTEF / DIS
dividiendo p ~ r MTEF:
1+ [MTFS / MTEF] =,1/ DIS
MTFS / MTEF = [(1 / DIS) - 1]
Sustituyendo MTEF = T / CP
MTFS = (T / CP) x [(1/ DIS) - 1)]
La figura 3.1 anexa muestra MTFSIT dibujada versus CP para va­
rios valores de disponibilidad. En el anexo 3, punto 2, se puede ver en
el ejemplo No 2, como utilizar este ultimo indice.
60
MEDIA DEL TIEMPO FUERA DE SERVICIO PROPORCION
AL TIEMPO TOTAL (MTFSfT)
Curvas de disponibilidad dibujadas para diferentes valores de canti-
MTFSIT
i
Figura 3.1 Cantidad de Parpdas en el Tiempo
dad de parada y tiempo promedio entre falla como proporcion al tiempo
total.
61
CAPITULO 4
MANUAL DE MANTENIMIENTO
EI manual de mantenimiento proporciona una base estandar para el
adiestramiento del personal nuevo y del ya existente.
EI manual de mantenimiento describe las normas, organizacion y
procedimientos que se utilizan en· una empresa para ejecutar la fun­
cion de mantenimiento; incluyendo en los procedimientos, los meto­
.dos normalizados para el mantenimiento de las instalaciones fisicas.
4.1 VENTAJAS DEL MANUAL:
Su implementacion ofrece'varias ventajas directas e indirectas.
4.1.1 Ventajas Directas:
• Elimina la duplicacion de esfuerzos.
- Elimina la interferencia de responsabilidades.
- Establece un mecanisme de control para la administraci6n.
- Satisface las necesidades de mantenimiento con costos decrecien­
tes.
- Disminuye los costos de adiestramiento y re-adiestramiento.
4.1.2 Ventajas indirectas:
- Incrementa el prestigio de mantenimiento.
- Facilita la base para la evaluacion de mantenimiento.
63
- Proporciona una base para un mejor entendimiento entre el personal
de mantenimiento y el resto del personal de la empresa u organismo.
4.2 PUNTOS BAslCOS DEL MANUAL DE MANTENIMIENTO:
1. Titulo apropiado
2. Prologo 0 introducci6n. Se expJica el porque se ha escrito el manual
y el provecho que se obtendra de el.
3. Indice de materias.
4.0bjetivos. Presentando de una forma sistematica 10 referente a:
a. Las instalaciones fisicas y sus sistemas
b. EI personal de mantenimiento.
c. Los costos de mantenimiento.
d. Razones por las cuales se publica el manual.
S. Alcance de la funci6n de mantenimiento.
6. Responsabilidades y organizaci6n. Define cual es el departamento
y las personas responsables del mantenimiento.
7. Definiciones: palabras y terminologra usada en el texto y los anexos.
8. Conceptos referentes a la gesti6n de mantenimiento teniendo, en
cuenta los puntos siguientes.
8.1 Inventario de las partes y equipo que conform an la planta.
8.2 Sistemas de inspecci6n a implantar. En este punto se tedra:
Servicio A: Diario Servicio B: Semana!
Servicio C: Mensual Servicio D: Trimestral
Servicio E: Semestral Servicio F: Anual
Se debe detallar que tipo de actividades se incluiran en cada uno
de los servicios
1

La inspecci6n general tiene dos funciones:
- Servir de control del sistema de mantenimiento preventivo.
- Hacer el mantenimiento en ciertas partes que no se pueden planifi­
car, ejemplo toma corrientes, lam paras, etc.
1. Nota: Este tipo de restricci6n de los servicios de inspecci6n por periodos fijos, no
es muy recomendable.
64
8.3 Planificaci6n del MP en donde se describe efectividad incluida
en el punta 8.2; medidas de seguridad, herramientas,
respuestos, operarios, tiempos de ejecuci6n.
8.4 Autorizaci6n de trabajo: se define el sistema de ordenes de
trabajo en cuanto a su utilizaci6n y los formatos a aplicar.
8.5 Programaci6n: Tomando en cuenta todas las actividades a
ejecutar, su frecuencia y el personal disponible,
8.6 Rendimiento: Descripci6n de los indices a utilizaren cuanto a
la correlaci6n de los datos de costos de rendimiento del tra­
bajo de mantenimiento.
9. Plan en caso de emergencia 0 desastre.
10. Apemdice (anexo).
11. Indicealfabetico: Incluyendo los conceptos significativos que ne­
cesitan una rapida identificaci6n y localizaci6n para ayuda del
lector.
65
REFERENCIAS
1. Segura, Libio R. Gestion de Mantenimiento, Publicacion del instituto
Universitario Politecnico, Barquisimeto, Venezuela, Diciembre, 1981.
2. Nava, Jose D., Organizacion del Mantenimiento Hospital Univer­
sitario de Los Andes, Trabajo de Ascenso, Diciembre 1974.
3. Nava, Jose D., Teorla de Mantenimiento. Definiciones y Organiza­
cion, Consejo de Publicaciones, Universidad de los Andes, Edicion
2da, Merida, Venezuela, 1999.
4. Pozo, Navarro F, La Direccion porSistemas. Editorial Limusa, Mexi­
co, 1979
5. E. T., Administracion de Mantenimiento Industrial,
Editorial Diana, Mexico, 1979.
6. Morrow, Maintenance. Engineering Handbook, Mc. Graw Hill Book
Company INC.,1957.
7. The Howar Finley Corporation, Conceptos basicos sobre Mante­
nimiento Optimo, Version hecha por el Ing. Jose Ramon Tirado
de Ingenieria. Divisional, Cia, Shell de Venezuela Ltd., Lagunillas,
Estado Zulia, Junio 1971 (120pag).
8. Nava, Jose D., Teoria de Mantenimiento. Fiabilidad, Consejo de
Publicaciones, Universidad de los Andes, Edicion 2da, Merida, Ve­
nezuela, 1999.
9. Calabro S. R., Realibility and Principles and Practices, Mc Graw Hill,
E.U.A., 1962.
66
BIBLIOGRAFIA
1. Arguello, Napoleon. Mantenimiento de Plantas Industriales. Centro
de Plantas Industriales, Centro Industrial de Pl\oductividad (CIP),
Mexico, 1979 ..
2. Balder, L Furlanetto, A Roversi y F. Turco., Manual de Manteni­
miento de Instalaciones Industriales, A Editorial Gustavo Gil S. A
Barcelona 1982.
3. Harmann, T.; Scott W., Tecnicas de Direccion de Empresas. Direc­
cion y Gerencia. Editorial Hispano Europea, Barcelona, Espana,
1977.
4. Ibarra Emir, Nociones de Fiabilidad, Ediciones Mary Mar, Argentina
1976Matalobo Angel, Confiabilidad en Mantenimiento, Ediciones
I ESA, Caracas, 1992.
5. March, J.; Simon H., Teoria de la Organizacion. Editorial Ariel, Bar­
celona, Espana, 1980.
6. Vetra C.A, Curso de Mantenimiento Optimo, R.E.B.S., (80 pag).
7. Pieruska, Principle of Relibility, Prentice. Hall Inc. 1963.
67
ANEXO 1
1. SISTEMA DE CODIFICACION DISENADOS PARA
EQUIPOS QUE NO NECESITAN TRASLADARSE
CONTINUAMENTE.
1.1 OBJETIVOS
A cada equipo 0 bien instalado en un ente se Ie asigna
un codigo cuyo objetivo es:
- Identificarlo en forma simple.
- Reconocer el departamento que 10 mantiene.
- Saber quien es el responsable de su custodia.
- Tener en conocimiento de su ubicacion.
1.2 usos
La codificacion, aparte de ser una herramienta adecuada para iden­
tificar cada equipo, es un medio facilitador del manejo de los datos
(computarizados). Su aplicacion facilita el manejo de la informacion
en forma recurrente (historia de equipos), y a la aSignacion de los
recursos (horas/hombres y material utilizado), todo esto se logra re­
portando 10 gastado al codigo sen cillo disenado.
69
1.3 DESCRIPCION
Un ejemplo de un sistema de codificacion del tipo explicado fue dise­
nado para el Hospital Universitario de los Andes (2). EI codigo reco­
mendado consta de 15 digitos, dividido en tres sectores.
1 ~ 3 . 1 Cinco dfgitos permiten identificar. EI numero de la seccion (2
digitos) responsabJe del mantenimiento y el del departamento
del hospital custodio del equipo (responsable).
1.3.2 Sector intermedio: Cinco letras son generalmente utilizadas
para identificar abreviadamente al tipo de equipo y un dig ito
numerico usado para diferenciar equipos iguales.
1.3.3. Ultimo Sector. Identifica la ubicacion del bien (4digitos); el pri­
mer digito identifica el sector 0 area, el segundo digito el piso 0
nivel y los restantes especi'fican el numero correspondiente al
ambiente donde esta ubicado.
2. EXISTEN ALGUNAS NORMAS
DESARROLLADAS EN PETROQUIMICA PARA
EFECTUAR LA CODIFICACION:
! a. Normas Montecatini: Identificaci6n Alfa - Numerica:
SIGLA EQUIPO
PC BOMBA CENTRIFUGA
P.A. BOMBA ALTERNATIVA
C.C. COMPRESOR CENTRIFUGO
C.A. TURBINA
T TANQUE
S.R. TRANSPORTADOR
E.T. BANDA DE ALIMENTACION
v.v. VENTILADOR
H. REACTOR
F. FILTRO
M.F. HORNOS, ETC.
Los equipos Alfa - numericos deben ser correlacionados
incrementandose en el sentido del flujo de la planta para ubicarlos facil­
mente.
70
b. Identificaci6n numerica:
Pueden aplicarse en el caso de identificar divisiones por areas 0 en
fabricas que dispongan de maquinas del mismo tipo que produzcan
equipos semejantes como: textiles, convertidores de papel,
laminadores, etc.
En esta misma c1ase se encuentran las fabricas que identifican la ubicaci6n
fisica en planta, divisiones de la fabrica, edificaciones 0 secciones de
producci6n.
c. Identificaci6n alfa - numerica 0 solo numerica:
Cuyos codigos indican sistemas, plantas, equipos y posiciones tec­
nicas del diseno. Estos constan de cinco (5) 0 siete (7) digitos. Carac­
terlsticas de estos datos son los codigos de sistemas de servicios in­
dustriales que forman parte de varias plantas a la vez, vapor de agua
de enfriamiento, plantas de aire comprimido, etc.
Ejemplo de Codificacion:
Normas de Montecatini:
PC-2. Segunda bomba centrifuga.
CA-5. Quinto compresor centrifugo.
H-3. Tercer factor quimico.
ET-1. Primer transportador.
Identificacion numerica:
x x x
Seccion Posicion de la maquina
Area En el flujo 0 en un area
Produccion Especifica.
71
Ejemplo 1:
Maquina 105: Quinta Maquina - Seccion 1.
Maquina 206: Sexta Maquina - Seccion 2.
Maquina 312: Doceava Maquina - Seccion 3.
Identificacion alfa - numerica:
x x x x x x x
Sistema
Planta
Seccion
Tipo de Equipo
y posicion
Equipo Total
o parte del
mismo
Ejemplo 1.
02
Sistema
de aire
comprimido
305
Quinta bomba
Centrifuga
planta tres

Totalidad de
bombas
Ejemplo 2.
03
Sistema
agua
Enfriamiento
302
Segunda bomba
Centrifuga
planta tres

Motor elect rico
de dicha bomba.
3. NIVELES DE PRIORIDAD:
Estos niveles indican, en orden decreciente, la importancia relativa
del sistema en el proceso de produccion.
Nivel1:
Se aplica a todos los sistemas cuya operacion eficiente es vital
para el proceso de produccion; 0 cuya falla afecta la seguridad indus­
trial (mano de obra y 0 la calidad del producto.
72
En este nivel tam bien se colocaran aquellos equipos que no son
criticos pero su costo de reparaci6n 0 su frecuencia de fallas son muy
elevados.
Nivel2:
La falla de uno de estos sistemas no afecta inmediatamente el pro­
ceso de producci6n, pero pod ria hacerlo en corto tiempo.
Nivel3:
La falla de uno de estos sistemas no afectaria el proceso de pro­
ducci6n en ningun momento.
La producci6n de cada componente del sistema no afectaria el pro­
ceso de producci6n en algun momento.
La producci6n de cada componente del sistema dependera de cada
situaci6n en particular, pero debe definirse.
Todo esto trae como consecuencia una estratificaci6n de los equi­
pos para atenderlos de acuerdo a su importancia relativa dentro de la
empresa.
Ejemplo de estratificaci6n de los equipos:
Como ejemplo de las prioridades que deben establecerse, puede
citarse el siguiente orden:
Equipos para proceso: homos, intercambiadores de calor, tuberias,
bombas, compresores, motores, herramientas de trabajo, etc.
Equipos de Seguridad: valvulas de seguridad, interruptores auto­
maticos de protecci6n, etc.
Equipos para Servicio: Calderas, generadores electricos, suplidores
y sistemas de almacenamiento y distribuci6n de agua, vapor, tuberias
de aire comprimido.
Equipo Auxiliar: tanques de almacenamiento, instrumentos de me­
dici6n, bar6metros, term6metros, etc.
Edificios de la Planta: equipos secundarios del transporte.
Equipos de Protecci6n contra accidentes: Suplidores de agua en
caso de incendio, extinguidores, etc.
73
4. SISTEMAS DE NUMERACION PARA SOLICITU­
DES DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO
4.1 OBJETIVOS.
Proporcionar una rapida identificacion de las tareas referentes a
cada solicitud de servicio de mantenimiento, elemento importante para
el control del recurso de identificacion de la falla del sistema.
4.2 COMPONENTES.
Utiliza un numero clave dividido en tres partes. La primera parte
indica las prioridades del trabajo, la segunda el grupo de manteni­
miento que tiene la responsabilidad de efectuar el trabajo y por ultimo
un numero de serie indicando la secuencia del procedimiento p ~ r la
unidad de planificacion 0 programacion.
4.3 NUMERACION DISENADA PARA LA DIRECCION DE INGENIE­
RIA Y MANTENIMIENTO DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES.
4.3.1 Prioridad.
Una letra que indica 10 siguiente:
A. Urgente, tarea obligatoria para el buen funcionamiento de las ins­
talaciones. .
B. Prioritarias, trabajos que deben realizarse cuando sea convenien­
teo
C. Normal y rutinari¢, trabajos que deben realizarse cuando este pro­
gramado.
D. Espera, trabajos que aguardan p ~ r recursos 0 una epoca especi­
fica.
74
4.3.2 Clasificaci6n:
Dos numeros que identifiean la seeci6n responsable del trabajo, ejem­
plos:
11 Herreria
12 Carpinteria
13 Plomerfa
14 Pintura
23 Reparaciones menores
21 Micromecanica.
4.3.3. Por ultimo, un gran numero de serie indieando la secuencia del
procesamiento de las solicitudes de trabajo para cada secci6n.
Existen ademas tres numeros de eifras grandes que ayudan a
procesar solicitudes especiales, p ~ r ejemplo 999 emergencias,
998 repuestos para cada equipos y 997 materiales fungibles del
tipo general.
75
ANEXO No 2
1. ORDENES DE TRABAJO.
1.1. CARACTERISTrCAS.
1. Cada orden de trabajo tendra un numero de control.
2. Emisor (de), en donde se origina la orden de trabajo y quien super­
visara las actividades a realizar.
3. Receptor (para), quien recibe la orden de trabajo, y sera el ejecutor
la tarea encomendada.
4. Instrucciones de trabajo, en ella se describen claramente las activi­
dades que se vayan a rea I izar.
5. Fecha de emision de la orden de trabajo.
6. Tipo de orden de trabajo, en donde se Ie puede aSignar la prioridad
de la orden de trabajo.
7.lnforma, en don de el receptor de la orden de trabajo haras una bue­
na descripcion del trabajo realizado incluyendo los repuestos y el
material utilizado, indicando las inspecciones realizadas y anexan­
do las planillas que amerite el trabajo.
8. Tiempo empleado, en donde se lIevara el numero de horas/hombre
utilizadas.
9. Firmas del emisor y el receptor.
1.2 TrpOS:
1.2.1 Programadas 0 de mantenimiento preventivo:
Son los que se originan de programas establecidos, es decir deben
77
ser ejecutadas a una frecuencia preestablecida.
Su objetivo es planificar y controlar los periodos de cada una de las
actividades de mantenimiento a realizar en cada equipo.
1.2.2 Urgente, de emergencia 0 de mantenimiento correctivo:
Son los que se emiten inmediatamente despues que ocurre una
falla 0 se detecta una anomalia ene el equipo.
1.2.3 Servicio de mantenimiento:
Se emite cuando cualquier dependencia de la empresa requiere un
servicio que no sea de mantenimiento ni preventivo. Ejem­
plo; arreglo de una oficina.
Con el control y ejecuci6n de mantenimiento mediante el sistema
de orden de trabajo, se puede determinar con exactitud el costa total
de cada trabajo, (horas/hombre) + (material).
Con el record de todas las ordenes de trabajo, se puede obtener el
costo total de mantenimiento.
1.3 PROGRAMACION DE UNA ORDEN DE TRABAJO:
La diversidad de ordenes de trabajo que se manejan en la unidad
de mantenimiento hace necesario el uso de un sistema de programa­
ci6n de la misma para el uso mas racional y eficiente de los recursos
disponibles.
Una orden de trabajo recibida 0 planificada pasa por siete estados
(ver ejemplo de codificaci6n de orden de trabajo en la pagina siguien­
te).
Primero: En proceso de planificaci6n de recursos.
Segundo: Con recursos disponibles.
Tercero: Programada para ejecuci6n.
Cuarto: En Ejecuci6n.
Quinto: Parada, en espera de recursos.
Sexto: Trabajo terminado.
78
Septimo: Orden de trabajo cerrada.
EI programador recibira del planificador las ordenes de trabajo, las
hojas de planificaci6n (formato No 13) y seleccionara las cuadrilla$
que tengan la responsabilidad por la ejecuci6n de trabajo.
La programaci6n puede ejecutarse en un tablero (Formato No 14)
en el cual se incluye las ordenes de trabajo que se encuentran en los
estados primero al sexto.
Cada est ado se representa mediante el color de la barra en el diagra­
ma 0 fila detiempo de 12 semanas. Asr, el estado segundo no tiene
barras; el tercero Ie corresponde ejemplo, una verde, al cuarto,
una negra, al quinto una roja. Con este tablero, se controla la situaci6n
en cuanto al cumplimiento de programas.
La programaci6n del personal debe ser lIevada los ejecutores
por medio del formato No 15.
Establecer un numero a la orden de trabajo:
Tipo O.T. Unidad U section a.
]a que periellBce el
trabaja
NUmerD d, trabajul
aliguadolala
seccirin
cOIrelpondiente
ClaIifi.cacirin del
trabajo de MttD.
O.T. de MHo prevefllivo 1. Mecanica 1.· Aelivide.des de Mtto.
O.T. deMtto correctivo 2. El' cttica Prev.lilrltiY'o.
O.T. de seMcio de Mite. 3.InstNtnentaci6n 2. Repuacionss (l\IItto.
4. Electt6nica Correctivo)
5. Controles

deurgencia
6. Civil
·
de ruma en edificios,
etc.
3. Revisi6nMayor
..
Renoveci6n mayor
• Renovaci6n de
edificios.
4. Construcci6nes nuevas
• Modificaci6n en
maquinll5yet:pipos.
• Modificaci6n en
edificios.
-
Instalaci6n de nuevos
equipos
• Construcci6n
de
nuevos edificios.
5. Seguridad
·
Eliminaci6nde rie$igos
·
Fabricaci6n de partes
piezas de
79
Ejemplo:
La orden de trabajo No 1 - 1 - 30 - 1
- es un trabajo M.P. --1' f L.::=::
- corresponde a una secci6n mec2tnica I
- corresponde al trabajo No 30 para esa secci6n en cuanto a M.P.
- se refiere a actividades rutinarias . ------------'
E.MPRESA
PASOS
PlANIFICACION
O.T.S.
ACTIVIDAD RECURSOS
CANTIDAD COD HR
FECHA RECIBIDA .1.
NoO.T.
lIIIATERIALES Y
RESPUESTOS
r
TIEMPO ESTIMADO
TOTALES
CODIOO TOTAL
ESPECIFICO
MATERIALES
REPUESTOS
UNlOAD
TIEMPOREAL
TOTAL EQUIPOS
OBSERVACION
I I
FORMATO No. 13
Formulario de Planificacion
No DESCRIPCION
O.T.
CODIGO SEMANA
CUADRILLA 1 2 3 4 5
i
I
I)
7 8 9 10 11 12
I
FORMATO No. 14
Tablerc de Programacion
80
S D T N DS 0
I I 010 T E
G S E R S B R
PMM U P R 0
R o P A OE S
N 0 L 0 N
I I T
B B I S
LE 0 L
C E EM
I P
0 A
L
I I
DISTRIBJjCION DE TIEMPO
CUADRIllA H.H: FECHA:
No o:r.
No 0 SOBRE o SPPO 0 SPPO 0 S
i'ICHA R TIEMPO R R R P
1) ]) J)
D P
0
A P
U E
S R
E M
N I
T S
E 0
C
0
N
A P
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S R
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N I
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S
I
N
D E
I N
S
P T
0 U
N R
I N
B 0
L
E
V
A
C
A
C
I
0
N
E
S
O,T,
TlEMPO
ORDIll'.ARIO
SOBRE
Formato No. 15
Distribuci6n de Tiempo del Personal de Mantenimiento
1.3.1 Ejemplo del contenido de una orden de trabajo
1.3.1.1 Objetivos.
Solicitar, por medio, todo servicio de mantenimiento requerido por
la empresa. Permitiendo el control del progreso y ejecuci6n de los
trabajadores solicitados, proporcionando datos para el control gerencial.
1.3.1.2 Elaboraci6n:
1. Numero de recepci6n: Numero correlativo aSignado por el departa­
mento de mantenimiento para identificar y conocer el orden de lIe­
gada de las solicitudes enviadas.
Permite al usuario su orden antes de ser aprobada.
81
2. S.O.T. No: Numero de solicitud de orden de trabajo asignada por
mantenimiento despues de ser aprobada por el operador del equi­
po. Este numero es la clave para el control de la distribuci6n de los
costos e indica:
1. Emergencias
2. Urgencias
3. Ordenes Normales
4. Ordenes abiertas(se veran mas adelante).
Segundo dfgito: Area que requiere el servicio.
1. Secci6n de Producci6n A.
2. Secci6n de Producci6n B:
3. Secci6n de Producci6n C:
4. Secci6n de Producci6n D:
5. Secci6n de Producci6n E:
6. Area de servicios industriales
7. Trabajos solicitados para edificios
8. Trabajos de mantenimiento preventivo
9. Otros no especificados.
Tercero y cuarto y quinto dfgito: Numero correlativo por area solici­
tante y prioridad.
Por ejemplo: si lIegan dos (2)ordenes de trabajo:
Orden normal de la secci6n de producci6n D y de esta secci6n para
la prioridad normal se han emitido 135 ordenes a la fecha (la ultima
orden fue la No 34135). Luego el numero a ser asignado sera 34136.
Orden emergencia para servicios industriales: en el libro de corre­
lativos se observa que la ultima orden por esta area fue la No 24.
Luego el numero a ser asignado sera 16025.
En caso de que tenga una cantidad de areas mayor de diez(10) el
numero de digitos seran de dos (2) (00-99) Y el numero de orden
aumentara a seis (6) dfgitos.
3. Solicitante:
Uenado por el usuario para indicar la secci6n a la cual se cargara eJ
costa del trabajo (secci6n a la cual pertenece el equipo).
82
4. Centro de costo:
Llenado por el solicitante, y es el numero que el cprresponde como
centro de costo al area en el cual se hara el servicio.
5. Persona 0 contacto:
Nombre yapellido de la persona encargada de dar informacion adi­
cional para la ejecucion del trabajo.
6. Telefono:
Llenada por el solicitante, indica el numero de telefono de la perso­
na que sera contacto.
7. Seccion:
Localizacion del equipo area donde se ejecutara el servicio.
8. Numero equipo:
Solo para la produccion, indica el codigo que tiene el equipo a ser
reparado.
9. Prioridad - Observaciones:
Llenada por el solicitante, indica las prioridades de trabajo y las ob­
servaciones convenientes, para justificar las prioridades, entendien­
dose como tales:
9.1 Emergencias:
Solicitadas por telefono y enviar luego la orden y aplicar para:
falla de maquinas criticas (detienen la produccion); condiciones
inseguras que ameriten una accion inmediata.
9.2 Urgencias:
Prioridad aplicada a fallas de equipos no criticos pueden bajar la
83
producci6n 0 hacerse fallas criticas, condiciones inseguras que
requieren una acci6n no inmediata, incluyen tambilm condicio
M
nes que afectan el rendimiento normal de maquinas u operacio­
nes que puedan convertirse en emergencias.
9.3 Normales:
Todo trabajo no contemplado en los casos anteriores
10. Area
Llenado por mantenimiento, area del mantenimiento a aplicar.
11. Descripci6n del trabajo:
Descripci6n breve y clara del trabajo requerido, dada por el solici­
tante.
12. Firma del solicitante:
Firma de quien debe aprobar el trabajo solicitado.
13. Autorizaci6n:
Firma del representante 0 jefe de mantenimiento que autoriza y a la
vez controla a los servicios solicitados.
14. Fecha de solicitud:
Fecha en que se recibe la solicitud, lien ada p ~ r quien la aprueba.
15. Fecha requerida:
Llenada p ~ r el solicitante para indicar para cuando requiere que se
Ie termine el trabajo.
16. Entregado por:
Firma del personal de mantenimiento que superviso el trabajo.
84
17. Recibf conforme:
Firma de quien solicita y recibe el trabajo, conformimdolo la ejecu­
ci6n.
18. Fecha de terminaci6n:
Indicada p ~ r el supervisor de mantenimiento, indica la fecha en que
concluyo el trabajo.
Ordenes abiertas:
Para trabajos de servicios menores (hasta 1'2 h ~ r a ) . De costos muy
bajos (hasta Bs. 100.000,00) y repetitivos sera oneroso emitir ordenes
para cada trabajo. Lo mismo debe pensarse para los trabajos de pro­
ducci6n con igualescaracteristicas, p ~ r ejemplo alii ado de cuchillas
en equipo de producci6n. Para estes trabajos existen las ordenes abier­
tas que son validas,'por periodos no mayores de un ano.
Pueden ser identificados p ~ r el primer digito, el numero cuatro ya
indicado.
Ejemplos de ordenes Abiertas:
Ordenes Abiertas para Secci6n A: 41.000.00
Ordenes Abiertas para Secci6n B: 42.000.00
Ordenes Abiertas para Secci6n C: 43.000.00
1.4 ESQUEMA DE LlNA ORDEN DE TRABAJO
J
IS. O.T. No ICod. Cuac1rilla IFecha Requerida IDescripcion del trabajo
I
I Recomendacion de
SeguridadIndustriffi
Estimados Entregado por: Reclbido por:
•Fecha:
Horasf Hombre
IMateriales
I
85
i
ANEXO 3
1. INDICES DE CONTROL DE MANTENIMIENTO
1.1 INDICES DE EVALUACION PARA CONTROL DE TRABAJO (7)
CT- 1 = Total de O.T. recibidas I No de dras en el periodo
CT- 2 = Total de O. T completadas I total de O.T. recibidas
CT- 3;;: Total de OT. planificadas I total de O.T. recibidas
CT- 4 =Total de O.T. estimadas I total de OT. recibidas
CT- 5 =Total de O.T. ~ u m u l a d a formalmente programadas I Total
de OT. recibidas
CT- 6 =Total de O.T. planificadas completadas I Total OT. comple­
tadas
CT-7 =Total de O.T. estimadas completadas I Total O.T. completa­
das
CT -8 =Total de OT. programadas completadas I Total de OT.
completadas
CT -9 = Total de O.T. por hacerse (Backlog.) I (CT - 1)
CT -10 = Total de OT. con prioridad completa I Total de O.T. com­
pletadas.
87
CT- 11 = Total de O.T. con esenciales completadas I Total de O.T.
completadas.
CT -12 = Total de O.T. completadas con retardo I Total de O.T. com­
pletadas.
CT- 13= O.T. con retardo de mas de una semana I (CT-1)
CT- 14 = O.T. con retardo de mas de dos semanas' (CT-1)
CT- 15 = Total de H.H. en las O.T. planificadas' Total de H.H. en el
periodo
CT-16 = Total de H.H. en las O.T. programadas I Total de H.H. en el
periodo
CT-17 =Total de H.H. en las O.T. programadas 'Total de H.H. en el
periodo
CT- 18 = Total de H.H. trabajadas en O.T. esenciales' Total de H.H.
en el periodo
CT-19 =Total de H.H. trabajadas en O. T. esenciales' Total H.H. en
el periodo
CT- 20 = Total de H.H. trabajadas en O. T. comp. con retardo I Total
de H.H. en el periodo
CT- 21 = Total de H.H. de sobretiempo , Total de H.H. de tiempo
ordinario
1.2 Indicadores de actuacion del Factor de apoyo logistico (7).
AL -1 = Total requisiciones procesadas' N°. de dras en el periodo.
AL -2 = Total requisiciones lIenadas en almacem , N°. total de
requisiciones procesadas.
88
AL -3 =Total requisiciones con sustituto I N°. total requisiciones pro­
cesadas.
AL -4 =Total requisiciones agotadas I N°. total de requisiciones
procesadas.
AL -5 =N°. de renglones agotados entregados cierto dla I N°. total
de renglones agotados.
AL - 6 =N°. de renglones agotados entregados despues de 48 Hr.
I N°. total de renglones agotados.
AL - 7 =N°. de renglones agotados entregados despues de 7 dias
I N°. total de renglones agotados.
AL - 8 = N°. de renglones agotados ligados a un costo pendiente I
N°. total de renglones agotados.
AL - 9 = N°. de renglones sin existencia I N°. total de renglones.
AL - 10 =N°. de renglones con cantidad excesiva I Total N°. de
renglones.
AL - 11 = Total cantidad de unidades en exceso.
AL - 12 =Total valor de unidades en exceso.
AL - 13 = N°. de renglones con movimiento I N°. total de renglones.
AL - 14 =N°. de renglones con movimiento ultimo 12 meses I N°.
total de renglones.
AL - 15 =Valor en existencia y pedido esos renglones. I N°. total de
renglones.
AL - 16 =N°. de renglones ultimo movimiento hace 12 -24 meses I
N°. total de renglones.
89
AL - 17 =Valor en existencia movimiento hace 12 - 24 meses I N°.
total de renglones.
AL -18 = N°. renglones ultimo movimiento hace mas de 24 m.1 N°.
total de renglones.
AL - 19 =Valor en existencia y pedido esos renglones I Valor total
de existencia.
AL - 20 =N°. de renglones de repuestos de "Seguridad".1 N°. total
de renglones.
AL - 21 =Valor de los repuestos de "Seguridad" I Valor total de los
repuestos.
AL - 22 = N°. de renglones de repuestos de "Seguridad" con movi­
miento I N°. total renglones de repuestos de "Seguridad".
AL - 23 =Valor de entregas I Valor inventario.
AL - 24 = Valor compra I Valor de entregas.
1.3 INDICES DE EVALUACION DEL USC DE CONTRATISTAS (7).
uc - 1 =Trabajos contratados actualmente I Promedio his­
t6rico trabajos contratos activos
uc - 2 =Valor de contratos actualmente activos I Promedio hist6ri­
co trabajos contratos activos
UC - 3 = Total de personal de Promedio por dia personal contratista
I Total de personal de mantenimiento de la empresa
UC - 4 =Numero de contratos atrasados I Numero promedio de
contratos
90
UC - 5 =Valor total de contratos atrasado / Numero promedio de
contratos activos.
UC - 6 =Numero de variaciones en contrato / Valor total todos los
contratos.
UC - 7 =Valor total variaciones en contratos I Valor total todos los
contratos.
UC - 8 =Valor total todos los contratos. / Valor total costo manteni­
miento.
1.4 INDICADORES DE EVALUACION DE LA ORGANIZACION.
Indicadores - E.O.: Mide el tipo organizativo y los E.S.: Mide canti­
dad del servicio
E.O. - 1 = Personal de mantenimiento / Personal total
E.O. - 2 = N°, de supervisores de linea de mantenimiento. / N°. de
artesanos de mantenimiento
E.O. - 3 =N°. de supervisores de primera linea de mantenimiento /
N°. de artesanos de mantenimiento. .
E.O. - 4 =Personal de Planificaci6n y programaci6n / N°. de perso­
nal equivalente de mantenimiento.
E.O. - 5 =Personal en ingenieria de planta / N°. de personal equi­
valente de mantenimiento.
E.O. - 6 =Costos nomina de pago de entrenamiento>/ Total de
costos nominas de pago de mantenimiento.
E.O. - 7 =Sobrecarga nomina de pago de mantenimiento. / Total de
costos nomina pago mantenimiento
91
EO. - 8 = Nuevos empleados + personal saliente de la emp. I Nu­
mero promedio personal de mantenimiento
EO. - 9 :;.; Numero personal equivalente de mantenimiento I Valor
de reemplazar la planta
EO. - 10 :;.; Numero de personal equivalente de mantenimiento. I
Producci6n total
ES. - 1 :;.; Total horas operando. I Producci6n total.
ES. - 2 = Total horas fuera de servicio I N°. de corridas
E.S. - 3 :;.; (E.S. - 1) I [(E.S. - 1) + (E.S. - 2)]
E.S. - 4 = Total horas inoperables I N°. de acciones de manteni­
miento
E.S. - 5:;.; (E. S. - 1) I [(E.S. - 1) + (ES.- 4)]
E.S. - 6 :;.; Numero de falla I N°. promedio de fallas
E.S. - 7 :;.; Paradas no programadas I Paradas programadas
ES. - 8 =Horas paradas por fallas operacionales I Total horas pa­
radas
E.S. - 9 =H.H. en reparaciones correctivas I Total H.H. en manteni­
miento equipo
E.S. - 10= H.H. mantenimiento preventivo I Total H.H. en manteni­
miento equipo
E.S. - 11 :;.; H.H. en inspecciones I Total de H.H. en mantenimiento
equipo
ES. - 12 = H.H. revisiones generales y parciales I Total H.H. en
mantenimiento equipo
92
ES. - 13 = N°. de trabajos mantenimiento preventivo hechos I N°.
trabajos mantenimiento preventivo programado
ES. - 14 =N°. reparaciones correc. Consecuencia de Mant. Pre­
ventivo Hechas I N°. de trabajos Mantenimiento Preventivo Programa­
dos.
E.S. - 15 =Total H.H. en mantenimiento equipo
Total H.H. personal equivalente mantenimiento
ES. - 16 =Promedio perdida aplazadas por parada. I Promedio
programada.
ES. - 17 =Calidad programada "Regalada" debido a paradas. I
Producci6n programada.
1.S.INDICES DE EVALUACIONES DEL FACTOR DE COSTaS:
I.C. - 1 =Costo total de mantenimiento I Total costos basicos de
planta.
I. C. - 2 =Costo total mantenimiento I Costos Totales.
I.C. - 3 = Costo total mantenimiento. I Total unidades de produc­
ci6n.
I.C - 4 =Costo total mantenimiento I Personal equivalente manteni­
miento.
I.C - 5 = Costo producci6n perdida 0 aplazada I Costos totales.
I.C. - 6 =Costo de "Regalar" calidad I Costos totales.
I.C - 7 =Costo producci6n perdida 0 aplazada I Costo total mante­
nimiento.
I.C. - 8 =Costo de "Regalar" calidad I Costo total del mantenimiento.
93
LC. - 9 = [(I.C. - 5 ) + (LC. - 6)].
LC. - 10 = [(LC. - 7) + (I.C.- 8)].
I.C. - 11 = Costo de trabajos mantenimiento previo / Costo total
mantenimiento.
I.C. - 12 = Costo trabajos reparacion correctiva / N°. costo total
mantenimiento.
I.C. - 13 =Costo trabajos inspeccion. / Costo total mantenimiento.
I.C. - 14 = Costo trabajos mantenimiento preventivo / N°. de trabajos
mantenimiento preventivo.
I.C - 15 = Costos trabajos inspeccion / N°. de trabajos reparacion
correctiva
I.C. - 16 =Costo trabajo inspeccion / N°. de trabajos inspeccion
LC. - 17 = [(LC. -10) (I.C. - 2)]+ [(I.C. - 5) (I.C. - 6)]
I.C.- 18 = (I.C. - 17) / [(I.C. - 11) (I.C. - 2)]
2. EJERCICIOS DE LOS PUNTOS 4.3 Y 4.3.4
Ejemplo No 1
Utilizando la formula recomendada que indica el cicio de manteni­
miento (punto 3.4.1.)
94
CIM =1 - [MC(T) + MP(T) + OH(T)] 1T
Siendo:
T =24 horas/dia x 2 aiios x365 dia/aiio =17520 horas
MP(T) = 3 horas x 24 meses = 72 horas
OH(T) =168 horas
CIM =0.97
Sustituyendo:
0.97 =1 - [MC(T) + 72 + 168] 175532
MC(T) =(1- 0.97) x17532 - (72+168)
MC(T) =286 (tiempo de reparacio"n permisible).
i -
Ejemplo No 2:
Si se desea obtener una de 0.95 en un equipo sobre
un periodo de 9 meses, donde no se va a realizar ninguna reparacion
general (overhaul), siendo la media del tiempo entre fallas actual de
660 horas.
La cantidad de parada en el tiempo T, C.P. =8760 x3/4/660 =10
(ver punta 4.3.4.)
En el grafico de la figura 3.8 del texto con C.P. =10, a 10 largo de la
figura se determina para una disponibilidad de 0 . .95 el MTFS, valor de
MTFS =0.0051
T
Siendo la media del tiempo fuera de servicio:
MTFS =0.0051 x 8760 x (3/4) = 33.50horas.
Es decir que el promedio permitido fuera de servicio por reparacion
es de 33.50 horas.
95
3. FLUJO DE TRABAJO 0 PASOS SEGUIDOS POR
UN DOCUMENTO DENTRO DE LA ADMINls-rRA­
CION DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES.
1. Contabilidad:
a. Recepcion de la relacion con sus facturas originales, duplicados
de cheques y solicitudes de pago.
b. Lo pasan al Jefe de Departamento de Contabilidad.
c. Lo pasa para la revision.
d. Lo pas a para donde recibieron estos documentos para hacer la
relacion y luego a Contraloria (Control Previo).
2. Contraloria:
a. Reciben en la recepcion el control previo.
b. Lo pasan a revision.
c. Lo pasan a registro de control presupuestario.
d. Lo pasan al jefe de Departamento para la confirmacion (0 el visto
bueno)
e. Lo pasan para incluirlo en la relacion de pago.
f. Pasan relacion a finanzas.
3. Direccion Finanzas:
a. L 0 recibe Secretaria
b. L 0 firma
c. Ehvia a tesoreria.
d. Lo recibe Secretaria y 10 pasa el tesorero.
e. Lo pasa para la seccion de Fondo de trabajo donde 10 chequean,
para ver si hay disponibilidad bancaria.
f. Elaboran y revisan cheque.
g. Firma el cheque por tesorero y Director de Finanzas.
h. Registro del cheque para luego depositarlo a la cuenta.
i. Y envian copia al deposito con oficio a la dependencia.
96
4.COMO ESPECIFICAR CONFIABILIDAD Y
MANTENIBILIDAD (7).
1. Revisar los factores generales relacionados con el costo de capital
del equipo existente y gasto del programa del mantenimiento esta­
blecido.
2. Especificar el valor de la disponibilidad minimo aceptable (se reco- '
mienda como ideal entre 0.95 y 0.99)
3. Seleccionar equipos que tengan una confiabilidad dentro de un ran­
go determinado. Esto fija los valores del TPEF (tiempo promedio
entre fallas), MTFS, TPEO {tiempo promedio entre reparaci6n ge­
neral (overhaul), MTEO y los TPFS (tiempo promedio fuera de ser­
vicio) 6 MTFS.
4. Especificar la duraci6n maxima de la reparaci6n (overhaul), esto se
determina a partir del maximo IRO (0) indice de reparaci6n p ~ r
overhaul.
5. Especificar el maximo tiempo total permisible para la reparaci6n del
equipo (MPRE) 0 tiempo promedio fuera de servicio maximo en ope­
raci6n.
6. Definir la politica y el programa de mantenimiento de tal forma que
permita lograr los dos puntos anteriores y el maximo indice de man­
tenimiento (MI 0 elM). (2).
(2). Nota: A pesar que existen muchos factores, la tecnica empleada para asegurar
la mantebilidad no es siempre la misma (9).
97
I
ANEXO No4
Control de la Gestion de Manteniniiento.
1.lntroduccion
La gesti6n de mantenimiento no solo se controla por los movimien­
tos de los servicios prestados, sino tambien puede medirse por indices
que analizados e interpretados conducen a la toma de decisiones en la
gesti6n. La mayoria de los indices fueron traidos al pais por Calabro y
extendidos por Finley. Algunas compaliias petroleras, han puesto en
practica la mayoria de estos Indices y con el transcurso del tiempo han
desechado algunos de ellos y se han creado otros, que mejor se adap­
tan al control de su gesti6n.
Por 10 tanto, la reflexi6n importante es, que ningun especialista Ie
puede selialar al instante, cual es el indice que mejor se adapta al
control de su gesti6n de mantenimiento. Existe la necesidad de dise­
liar sus propios indices y de someterlos a ensayo. Con el tiempo se
afinara el proceso y se obtendran los que mejor se adaptan a su orga·
nizaci6n. Por otra parte, no existe un tiempo para encontrar el mejor
resultado, esto puede lIevar varios alios y es una actividad dinamica,
que cambia con el tiempo.
2.lnformes de Actividades.
Segun Segura (1) para la mediana y gran industria, los controles de
resultados, mediante informes, que pueden a la larga traducirse en va·
riables componentes de los indices de control de gesti6n, pueden con­
tener en. principio:
99
- Relaci6n de avance de los trabajos en ejecuci6n y trabajos termina­
dos.
- Numero de ordenes recibidas por cada usuario.
- Numero de ordenes terminadas por cada usuario.
- Numero de ordenes pendientes para cada usuario.
- Horas - Hombre no efectivas y sus causas.
- Eficiencia porcentual de cad a s e ~ i 6 n de mantenimiento.
- Indices de control.
2.1 Relaci6n de avance de los trabajos.
La figura AA.1 muestra un formulario (1) desarrollado en
petroquimica para informar sobre las actividades mas importantes y
de mayor envergadura, como las programadas como metas u objeti­
vos de los trabajos a ejecutar por parte de un departamento de. mante­
nimiento..
En el.formato se tiene:
- C6digo: Indicar 191 numero de orden de trabajo.
- Actividad: Titulo de trabajo.
- Progreso: En else debe indicar si esta en ejecuci6n, sin iniciarse 0
terminada.
- Porcentaje: Indicar el porcentaje (%) de 10 ejecutado en el mes, 10
acumulado en la fecha y las variaciones con 10 estimado.
- Fecha de terminaci6n: Indicar la estimada y al. concluir la actividad
colocar cual fue la fecha real.
- Acci6n tomada: Indicar acciones tomadas para variaciones 0 diver­
gencias en las ejecuciones.
Fecha: Dia, mes y alio en que se toman las decisiones 0 las accio­
nes.
1.2 Numero de Ordenes recibidas y terminadas para cada usua­
rio.
Para el efecto de lIevar un control del numero de 6rdenes recibidas
se puede diseliar (1) un formato tal como el de la figura A.4.2., donde se
indica por cada prioridad (emergencia, urgencias y normales) las can­
tidades de ordenes por cada usuario. EI formulario sera lIenado men­
100
DEPARTAMENTO RESPONSABLE MES: ANO

CODIGO ACTIVIDAD PROGRESO PORCENTAJE FECHA TERM. ACCION FECHA:
EJEC. ACUM. VARIAC ESTIM. REAL TOMADA
---­ . - .
,
L. , -­ - -­
. FIGURA A.4.1
EJECUCI6rJMENSUAL PROGRAMA DE ACTIVIDADES
sualmente y forman!i parte del informe de actividades.
De la misma forma para el caso de ordenes terminadas se utilizaria
el mismo formato anterior, donde se indicaria en el espacio superior:
ordenes cerradas. Es decir, el numero de ordenes concluidas p ~ r cada
usuario de la misma manera como se explico para las recibidas.
1.3 Numero de Ordenes Pendientes para cada usuario.
En un formato (1) tal como el de la figura A.4.3. se indicarfa para
cada usuario las ordenes recibidas, cerradas y pendientes. Estas se
calculan asi:
Pendientes del me'S son iguales a: Ordenes j:?endientes del mes
anterior, mas recibidas del mes, menos las cerradas del mes, este
formula rio se incluiria en el informe de gestion.
2.4 Eficiencia en la Aplicaci6n de la Mano de Obra.
Se hace necesario determinar dos grupos de acumulacion de ho­
ras efectivas:
2.4.1 Horas - Hombres efectivas aplicadas
AI tal efecto se hace necesario el diseno dos formatos, el primero,
ver figura A.4.4. «HORAS EFECTIVAS POR USARIO» (1) el cuales
se indicarian las horas efectivas por usuario. Expuesta mes ames.
EI segundo «HORAS - EFECTIVAS POR EJECUTOR» (1) ver figu­
ra A.4.5., en el se indicarian las horas - hombres realmente aplicadas
por departamento ejecutor de mantenimiento. Expuesta mes ames.
2.4.2. Horas - Hombres no efectivas (figura A.4.6)
Se disena un formato para !Ievar un informe de resultados de las
horas - hombres no aplicadas y sus causas, diferenciando las horas
perdidas por vacaciones por ser una causa que, aun cuando es con­
trolable, no es responsabilidad de la gestion de mantenimiento como
tal.
Con las dos actividades se determinaria:
102
2.4.3 La eficiencia Porcentual de cada secci6n de Mantenimien­
to.
A tal efecto se hace necesario disefiar tres formatos:
- " HORAS - HOMBRES NO EFECTIVAS POR EJECUTOR".
(Figura A. 4.7).
- "RESUMEN DE EFICIENCIA POR DEPARTAMENTO".
(Figura A. 4.8).
- "RESUMEN MENSUAL DE EFICIENCIA".
(Figura A. 4.9).
Estos formularios permiten determinar la eficiencia global y la ges­
ti6n al nivel de gerencia, de departamentos ejecutores y la com para­
ci6n mes a mes de las horas - hombres no efectivas por ejecutor.
RECIBIDAS Ii!
CI!RRADAS Ii!!!
RESUMEN DE ORDENES DE TRABAJO AND:
ENERO FEBRER. MARZO· ABRIL
EUNEU N
SEPT. OCT. NOV. DIC.
E: EMERGENTES U: URGENTES NNORMALES
FIGURA A.4.2
NUMERO DE ORDENES RECIBIDAS Y
TERMINADAS PARA CADA USUARIO
103
F.l!BJmRO.
::s:
ENERO MARZO ABRIL SEPT. OCT. NOV. DIe.
p p
R R c C P R C P R C R C P R C P R C P R'C P
TOTAL
PlUORID.AD
TOTAIJ
MES
RRECIBOS C:CERRA.DOS P: PENDIENTE
FIGURA A.4.3
NUMERO DE ORDENES PENDIENTES PARA CADA USUARIO
~
ENERO n:BRERO MAFZO ABRIL
i USUAJIlO
I W ~
TOTAL
JULIO AGOSTO SEPT. ocr. NOV. DIC.
FIGURAA.4.4
HORAS HOMBRE EFECTIVA POR USUARIO
104
I ~
ENERO FEBRERO. DIG, MARZO ABRlL JUIlO AGOSTO
SEPT,t±V,
USUARIO
TAllER
MECANIOJ
TAllER
ElECTRONIC
0
MAQU_INAS
HEF.Rl\·
lVllENfAS
FIGURA A.4.5
HORAS HOMBRE POR EJECUTOR
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL I I I IAGOSTO SEPT. OCT, NOV, DIG.
EIBLE
AL
A TE
CON
PERMISO
AUSENTESIN
PERM ISO
SEGURO
SOCIAL
DISPONIBLE
EN TURNO
OTROS
S U B - ~
VACACI
'TOTAL
FIGURA A.4.S
HORAS HOMBRE NO EFECTIVAS
105
Con las dos actividades se determinaria:
2.4.3 La eficiencia porcentual de cad a secci6n de mantenimiento.
A tal efecto se hace necesario disenar tres formatos:
- "HORAS - HOMBRE NO EFECTIVAS POR EJECUTOR".(Figu­
raA.4.7)
- "RESUMEN DE EFICIENCIA POR DEPARTAMENTO". (Figura
4.4.8)
- "RESUMEN MENSUAL DE EFICIENCIA". (Figura AA.9)
Estos formularios permiten determinar la eficiencia global y la ges­
tion al nivel de gerencia,de departamentos ejecutores y la com­
paracion mes a mes de las horas - hombres no efectivas por
ejecutor.
Por 10 tanto, de los formularios de eficiencia se puede obtener:
- Horas - Hombre y sobretiempos de mantenimiento aplicados por
usuario.
- Horas - Hombre no efectiva por cada ejecutor (cuadrillas, sec­
cion 0 departamentos).
- Las Horas - Hombre no efectivas y sus causas.
- La eficiencia global y departamental de los recursos.
- La eficiencia por especialidad.
106
MESACTUAL
rvIES ANTERIOR
MECAmCA ELECfRIC. INSTRllM : MECAmCA ELECfRIC. lNSTRllM. CIVIL SERVICIO
TIEMPO

NORMAL
AUSENTE
CON
PERMISO
AUSENTESIN
PERMISO

=
SOCIAL
DISPONIBLE
ENTURNO
i'
OTROS
SUB-TOTAL
TOTAL
I
FIGURAA.4.7
HORAS - HOMBRE NO EFECTIVAS POR EJECUTOR
1ffiS ACTlJ AL M:ES }\NTERIOR
H-HHABILES
H - H EFECTI'lAS
H - H NO EFECTIV AS
GLOBAL
H H NO EFECTIV AS
CONTROLAB.
H - H EFICIENCIA
GLOBAL
EFICIENCIADE
GESTION
FIGURAA.4.8
RESUMEN DE EFICIENCIA POR DEPARTAMENTO
107
ENERO FEBRERO :MARZO I ABRlL AGOSro SEPT. OCT. NOV. DIC.
H-H
I
HABILES
H-H
EFECTIVAS
I
H-HNO
EF ECTI VAS
GLOBAL
H-HNO
EFECTIVAS
GLOBAL
H HNO
EFECTIVAS
CONTROLAB.
EFICIENCIA
GLOBAL
EFIClmCIA
DE GESTION I
FIGURA A.4.9
RESUMEN MENSUAL DE EFICIENCIA
108
iN DICE GENERAL
INTRODUCCION 7
Capitulo 1 .
PASOS RECOMENDADOS PARA APLICAR UN
PLAN DE MANTENIMIENTO OPTIMO 8
Capitulo 2
SISTEMAS OPERATIVOS DE MANTENIMIENTO 25
Capitulo 3
INDICES DE CONTROL DE MANTENIMIENTO 55
Capitulo 4 .
MANUAL DE MANTENIMIENTO 63
BIBLIOGRAFIA 67
ANEXO 1 69
1. SISTEMA DE CODIFICACION DISENADOS PARA
EQUIPOS QUE NO NECESITAN TRASLADARSE
CONTINUAMENTE. 69
2. EXISTEN ALGUNAS NORMAS DESARROLLADAS
EN PETROQUIMICA PARA EFECTUAR LA CODIFICACION 70
3. NIVELES DE PRIORI DAD: 72
4. SISTEMAS DE NUMERACION PARA SOLICITUDES DE
SERVICIOS DE MANTENIMIENTO 74
ANEXO 2
1. ORDENES DE TRABAJO. 77
ANEXO 3
1. INDICES DE CONTROL DE MANTENIMIENTO 87
2. E ~ I E R C I C I O S DE LOS PUNTOS 4.3 Y 4.3.4 94
3. FLUJO DE TRABAJO 0 PASOS SEGUIDOS POR UN
DOCUMENTO DENTRO DE LA ADMINISTRACION DE
LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. 96
4. COMO ESPECIFICAR CONFIABILIDAD Y
MANTENIBill DAD 96
ANEX04
CONTROL DE LAGESTION DE MANTENIMIENTO. 99
1. INTRODUCCION 99
2. INFORMES DE ACTIVIDADES. 100
109
Colecei6n: Tecnologfa
Serie: Ingenieria
En la misma colecdon:
Aerodimimlca prima avauzada
ZeidIUI FIIistII
astataclones Sanitarias
Tomo I , l l ~ V . V 1
TIIta Gust/nlo
Meeanica de Fluidos
JulilUlAgutn-e
T&niea de an8lisis de acelte
empleada en el mantenimlento d
motores Diesel
SiJlU)n FiguertHI StJIgaiIo
Teorfa de mantenimleatO
FiabWdad
Jo eDomihgo NIIVtI
Este tercer cuademo de mantenimiento se ha preparado
sustrayendo el capitulo ocho d la monografia Teorfa
de Mantenimiento de . 0 a Ot el eual ha
mtroducido muchos camhi prmeipalmente,
en 10 aspectos pr8cti s.
Partiendo del bode que una teorfa es un aspeeto
bastante complejo que am rita el desarrollo d una
hip6tesis y prueha la m.isma, espera qu en el futuro
e desarrolle una teorfa de mantenimiento en Venezu la
q e mejore 10 propu apoyo d todo 10 que
dedi a este e s n u n : o ~
IliVenlClacl de to :An
caaone Consejo