1

185 III. COMPETENŢA METODOLOGICĂ EXERSAREA MEMORIEI SI A CONCENTRĂRII Günther Beyer este fondatorul Institutului pentru învăţarea Creatoare. Autor a numeroase publicaţii de specialitate, a devenit cunoscut şi publicului larg prin apariţiile sale la televiziune, în calitate de moderator al propriilor teme. îşi dovedeşte competenţa ca autor de emisiuni radiofonice şi de programe de antrenament. Antrenamentele, moderarea şi instruirea fac parte din sarcinile sale zilnice. Este şi coiniţiator al Academiei 2000 GmbH (în atenţie fiind Germania, landurile federale, comunităţile şi instituţiile oficiale) şi al Sales-Team GmbH (antrenamente în domeniul vânzărilor). De la secretare se aşteaptă respectarea termenelor, cunoaşterea locurilor de arhivare ale tranzacţiilor şi a conţinutului discuţiilor, în pofida agitaţiei şi a permanentelor întreruperi. Pe scurt, ele trebuie să fie mereu, şi pretutindeni, memoriile auxiliare ale şefilor. Nu este deloc uşor, mai ales când este foarte mult de lucru. în acest capitol se vor expune mijloacele auxiliare pentru ameliorarea simţitoare a memoriei şi a concentrării. TIPURILE DE MEMORIE Mai întâi puţină teorie. Toţi posedăm patru tipuri de memorie: 1. Memoria auditivă- unde memoraţi tot ce auziţi. 2. Memoria vizuală - în care memoraţi tot ce vedeţi. 3. Memoria senzorială şi emoţională - unde memoraţi senzaţiile (gustative, olfactive, termice etc.) şi emoţiile (durere, tristeţe, bucurie etc.). 4. Memoria motorie - pe care aţi folosit-o în copilărie pentru învăţarea mersului pe jos, apoi a mersului cu bicicleta, a patinajului (pe rotile), iar mai târziu, pentru a învăţa să schiaţi sau să jucaţi tenis şi altele. 186 MEMORIA VIZUALA În tot timpul vieţii folosiţi aceste tipuri de memorie, într-o relaţie cu totul personală, pentru a memora, minut de minut, tot mai multe informaţii. Se pune întrebarea: sunt aceste patru domenii ale memoriei la fel de eficiente sau există memorii mai bune şi mai puţin bune? Răspunsul este pe loc: memoria vizuală este pe departe cea mai puternică, iar locul doi şi-1 împart memoria afectivă şi cea motorie. Pe ultimul loc se află memoria auditivă, care întâmpină dificultăţi extreme la memorarea informaţiilor şi menţinerea lor apelabilă mai mult timp. întrucât memoria vizuală este - cu foarte rare excepţii - cea mai puternică, ea va fi cea antrenată în această secţiune. <EXERCIŢIUL 1> – CU 10 CUVINTE Cui – Deget Afiş – Lipici Copac – Maimuţă Masă – Topor Hârtie – Ploaie Reţineţi aceste 10 noţiuni - şi anume în aşa fel, încât să ştiţi că lângă cui se află degetul, lângă afiş - lipiciul, lângă copac - maimuţa etc. Dar şi invers, trebuie să ştiţi că alături de deget se află cuiul, alături de lipici - afişul, alături de maimuţă copacul etc. REPREZENTAŢI-VĂ IMAGINI Vă rugăm acum să vă reprezentaţi mental imagini referitoare la aceste noţiuni. Imaginaţi-vă cum vă răniţi degetul cu un cui. Cel mai bine, închideţi ochii timp de câteva secunde şi reprezentaţi-vă această imagine. Nu are importanţă dacă vedeţi imaginea foarte pal, în alb - negru, sau poate viu colorată. Importantă este doar următoarea regulă: imaginile văzute în mişcare se memorează mai bine, decât cele nemişcate, gen diapozitive fixe. Deci degetul trebuie văzut în mişcare, rănindu-se şi tresărind! Imaginaţi-vă în continuare cum ungeţi panoul cu lipici şi fixaţi afişul pe acesta. Imaginaţi-vă apoi cum maimuţa se caţără rapid în copac.

187

2

Acum închipuiţi-vă cum distrugeţi o masă veche cu toporul. în cele din urmă, imaginaţi-vă cum cade ploaia pe bucata de hârtie şi o înmoaie. Dacă v-aţi reprezentat mental fiecare dintre aceste imagini, timp de trei până la cinci secunde, atunci vă veţi da seama că aceste informaţii s-au imprimat adânc în memoria dumneavoastră. FACEŢI PROBA Faceţi proba, acoperind cu mâna partea dreaptă a exerciţiului, aşa încât să nu mai vedeţi .decât noţiunile de cui, afiş, copac, masă şi hârtie, întrebându-vă acum, ce noţiuni erau în dreptul fiecăreia dintre acestea, veţi constata că informaţiile vi s-au imprimat profund în memorie, pe baza reprezentării imaginilor corespondente. Acoperiţi acum partea stângă a exerciţiului, şi interogaţi-vă invers: ce se afla în dreptul degetului, al lipiciului, al maimuţei etc.? CONCLUZIE Dacă vă reprezentaţi imagini, mai ales în mişcare, informaţiile vi se înregistrează bine şi profund în memorie. Dacă în schimb doar vă gândiţi la aceste informaţii - ceea ce la început este poate mai comod - atunci nu prea vă sprijiniţi memoria. Imaginile au un efect extraordinar de andurant asupra memoriei, fapt de care vă puteţi convinge. Rememoraţi acest exerciţiu a doua zi. Veţi constata că noţiunile se păstrează multă vreme în memorie, dacă în prealabil v-aţi reprezentat imagini mentale bune. EXERCIŢIUL 2 - CU 40 DE CUVINTE Veţi vedea acum cât de extraordinar de mare este capacitatea memoriei dumneavoastră, dacă vă reprezentaţi mental imagini bune. Priviţi exerciţiul 2, unde se găsesc 40 de cuvinte care trebuie, de asemenea, memorate, reprezentându-vă imagini, de pildă un poştaş care sare gardul, pentru a ajunge la dumneavoastră, sau un pulover mânjit cu pixul, sau o batistă cu care vă apăraţi de soare etc. Formaţi-vă aceste imagini, până inclusiv la cuplul: cravată -uriaş de exemplu un uriaş care îşi leagă cravata. Apoi acoperiţi din nou partea dreaptă a exerciţiului, şi întrebaţi-vă: ce cuvânt era lângă gard, lângă pulover etc.? 188 În continuare, acoperiţi partea stângă a exerciţiului şi interogaţi-vă invers: ce cuvânt era în dreptul poştaşului, al pixului etc.? Gard – Poştaş Pulover – Pix Soare – Batistă Disc – Pahar Radio – Sandwich Copil – Pistol Brichetă – Ziar Unt – Pantof Lupă – Carte Cal – Gazon Sare – Cozonac Furtună – Plajă Trotuar – Portmoneu Steag – Frate Poliţist – Cap Găleată – Covor Geantă – Praf Cârlig – Coloană Cravată – Uriaş Cui – Deget Sigur că aţi putut memora şi aceste 40 de noţiuni, prin intermediul imaginilor. Iată aciim principalele reguli pentru buna memorare: PROCEDAŢI ÎN PARALEL Imaginile reprezintă întotdeauna baza bunei memorări. Aceasta poate fi însă şi mai mult ameliorată, folosind, în afara memoriei vizuale, şi pe cea afectivă care este, de asemenea, puternică, aşa cum am mai amintit. Dacă vedeţi deci imagini şi resimţiţi şi emoţii, atunci furnizaţi informaţii şi memoriei afective. Iată un singur exemplu în acest sens: cuplul cui - deget.

3
Dacă vă imaginaţi cum vă răniţi degetul cu un cui şi simţiţi durerea, atunci îţi memorat în paralel, această informaţie fiind preluată atât de memoria vizuală, cât şi de cea afectivă. Priviţi din nou exerciţiul 2, de la perechea gard - poştaş şi până la cuplul cravată - uriaş, gândindu-vă la care din imagini aţi resimţit şi emoţii. Poate la cuplul soare - batistă, simţind soarele foarte fierbinte, protejându-vă cu batista şi resimţind acum răcoarea plăcută. Sau poate în cazul femeii care stă lângă mormânt este tristă. 189 IMAGINILE ŞI EMOŢIILE Deci imaginile, legate suplimentar şi de emoţii, vi se păstrează mai mult timp şi mai intens în memorie. Aceasta nu înseamnă însă să conectaţi fiecare imagine cu o emoţie, fiind un procedeu prea anevoios. La circa 80% din informaţii este suficientă doar imaginea, pentru a obţine bun efect de durată. Cam 20% dintre informaţii sunt mai greu asimilabile şi trebuie, de aceea, sprijinite de emoţii. Decideţi intuitiv când să implicaţi emoţiile şi când nu. In felul acesta, lucraţi foarte eficient, fără a face eforturi deosebite. PROBA GENERALA Perechile de cuvinte, transpuse în imagini, constituie într-un fel exerciţiul preliminar de antrenare pentru practica memorării prin imagini. Cu ajutorul acestora se poate memora conţinutul revistelor de specialitate, al circularelor, al corespondenţei poştale, al discuţiilor, al telefoanelor, al conferinţelor etc. - ca şi numele şi aspectul persoanelor, noţiunile de specialitate şi cuvintele noi. înainte de a ajunge la nume, la figuri şi la conţinutul convorbirilor, conferinţelor, telefoanelor, articolelor de specialitate, circularelor etc. veţi face o probă generală, memorând oarecum dintr-o mişcare 80 de noţiuni. Reprezentaţi-vă imaginile referitoare la exerciţiul 3, prezentat în continuare, şi acoperiţi, de probă, întâi partea din dreapta, iar apoi pe cea din stânga a acestuia. Mult succes la această probă generală! Trei până la patru erori sunt, în orice caz, normale la un asemenea exerciţiu, ceea ce înseamnă însă că aţi putut memora 76 până la 77 de noţiuni - şi aceasta reprezintă o memorie fenomenală! EXERCIŢIUL 3 - CU 80 DE CUVINTE Acest exerciţiu a fost desigur încununat de succes. Noţiunile din domeniul secretariatului, cuprinse în acesta, pot fi la fel de bine memorate sub formă de imagini, ca şi noţiunile de alt tip. Dacă, într-un loc sau altul, aţi uitat vreo noţiune, atunci aceasta se datoreşte doar faptului că nu aţi avut o idee pentru imaginea respectivă sau pentru că imaginea a luat naştere doar cu greutate. De fiecare dată, când aveţi senzaţia că nu susţineţi o imagine, că aţi construit-o doar forţat, o veţi uita apoi rapid. Imaginile pe care le puteţi aproba, pe care le formaţi spontan, sunt întotdeauna cele mai bune. Cuţit - Floare Iarnă – Muşchi Cafea – Film video Grabă – Transfer video Sertar - Furtun Revistă - Furtun Pajişte -Cal Tensiune arterială - Alergare Călătorie - Bani Răceală - Instituţie Ştampilă - Carte Succes - Recunoştinţă Pod - Frânghie Drum - Arici Asistentă medicală - Foarfece Şampanie - Birou Ochelari - Fular Integramă – Caiet de notiţe Frică – Seringă Câine - Sticlă Durere - Genunchi Durere de burtă - Legume Canapea - Transport Bijuterii - Alergie Covor - Albină Farmacie - Găleată

Tablă Computer .Dictafon Calculator de buzunar . CUVINTE-CHEIE CU IMAGINI Altfel spus: dacă aţi vrea să ţineţi o prelegere cu conţinutul textului respectiv. fantezia vă este chiar mai mult solicitată. cât şi aspectul (de regulă.Cafea Bucurie . dar şi a mai multora.Automobil Bilă . negocierilor. După prelegere. în funcţie de densitatea informaţiei din textul respectiv. Vă rugăm să priviţi cele şase persoane reprezentate în continuare. în stil telegrafic. Luaţi un text oarecare. convorbirilor telefonice . atunci v-aţi nota cuvintele-cheie corespunzătoare.NUME ŞI FIGURI Procedeul imaginativ funcţionează bine şi în cazul numelor şi al figurilor. de exemplu un articol dintr-o revistă pentru secretare. Acest segment poate avea lungimea unei propoziţii.Biserică . . în acest caz. figura) unui vizitator într-o imagine. Dacă v-aţi convins că memoria imaginativă poate memora informaţiile aproape ca un computer. că fantezia şi puterea dumneavoastră de reprezentare vor învinge cu uşurinţă şi această piedică. ca şi când acestea ar fi diapozitive. Vă reprezentaţi aceste imagini în timp ce citiţi textele şi în timpul discuţiilor. al conferinţelor. atunci deţineţi condiţiile prealabile optime pentru lucrul cotidian în secretariat. atunci trebuie să vă reprezentaţi o imagine pentru fiecare propoziţie. 191 EXERCIŢIUL 4 .şi veţi vedea că imaginile vă sprijină memoria şi jr aceste cazuri. ca şi când aţi vrea să pregătiţi diapozitive pentru ilustrarea prelegerii textului respectiv. Aceste cuvinte-cheie sunt suficiente pentru a vă reaminti textul.Perforator 4 Desigur că trebuie să vă imaginaţi ceea ce este cuprins în perechea de cuvinte . de exemplu cinci asemenea cuvinte pentru o pagină de text.Pieptene Copiator .Enciclopedie Telefon . acesta fiind un caz extrem. plecând de la acestea . întrucât imaginile funcţionează mult mai bine decât cuvintele. Veţi selecta imaginile.şi nu altceva . ci întregi segmente semnificative.Masă Circulară – Agrafă de birou Discuţie . al articolelor din reviste etc. doar că în cazul nostru toate acestea se petrec mental.şi aţi memora astfel conţinutul textului. ajungând până la o jumătate de pagină. aşa că îl puteţi expune liber. în timp ce citiţi acest text (în timpul prelegerii l-aţi citit cu glas tare). Dacă este însă vorba de o densitate ridicată a informaţiei. poate fi asimilat prin imagini. al circularelor. deoarece nu orice nume se lasă transpus sută la sută într-o imagine.Poşetă Carte de specialitate . publicul şi-ar aminti diapozitivele — şi.Gălăgie Stres .chiar în timp ce acestea au loc. atunci trebuie să vă formaţi câte o imagine reprezentativă pentru fiecare segment semnificativ. al circularelor. Dacă textul are o densitate informaţională scăzută. o circulară sau rezumatul unei conferinţe.Client Fereastră . atunci poate este suficientă o imagine pentru o jumătate de pagină. 192 Vă rugăm să încercaţi . proiectaţi simultan imagini-cheie. În clipa când reuşiţi să reuniţi atât numele. al convorbirilor telefonice. al corespondenţei poştale.textul citit. Dar veţi vedea.CONŢINUTURI DIVERSE Este vorba aici de conţinutul articolelor de specialitate. Dacă vreţi să reţineţi conţinutul unui asemenea text.Băiat Medic . Căci şi conţinutul conferinţelor. al unei discuţii sau al unei convorbiri telefonice.deoarece memoria poate reproduce doar ceea ce v-aţi imaginat în prealabil. fără a-l citi. v-aţi putea reprezenta mental aceste cuvintecheie sub formă de imagini .Recomandare Creion . adică la clienţii şi la vizitatorii secretariatului dumneavoastră. decât în cazul perechilor de cuvinte sau în cel al textelor. veţi reţine pentru multă vreme numele persoanei respective. Nu veţi memora desigur fiecare cuvânt care descrie imaginea. Urmează câteva exemple. al convorbirilor telefonice etc. EXERCIŢIUL 5 .

atunci îi veţi remarca desigur obrajii umflaţi. Acelaşi lucru este valabil pentru exerciţiul 7. DOAMNA PÂNZĂ Dacă o priviţi pe doamna Pânză. aşa încât să puteţi exersa zilnic. în succesiunea 30.şi aşa până la exerciţiul 11 în ziua a şasea. 195 Începeţi în prima zi cu exerciţiul 6. găsind numerele corespunzătoare. începând din nou cu exerciţiul 6 în săptămâna următoare. EXERCIŢIILE 6 ŞI 7 . acestea fiind acum reprezentate în altă succesiune. Imaginaţi-vă presărând piper pe cicatrice şi pe domnul Piperatu tresărind din cauza usturimii.AMELIORAREA CONCENTRĂRII PENTRU LECTURA COTIDIANĂ Parcurgeţi numerele de la l la 30 din exerciţiul 6 în ordine crescătoare. Puteţi indica numerele cu degetul sau să le căutaţi doar vizual. DOMNUL MATEI În cazul domnului Matei. în birou. acest exerciţiu de concentrare. DOMNUL PIVNICERU La domnul Pivniceru formaţi următoarea asociere: acest domn arată ca şi când ar fi stăpânul pivniţei (de vinuri). Dacă aţi găsit toate numerele de la l la 30 în ambele sensuri. 2. continuaţi apoi a doua zi cu exerciţiul 7 si în a treia zi cu exerciţiul 8 . Concentrarea dumneavoastră în munca de secretariat va creşte de la o săptămână la alta. Dacă vreţi să-i reuniţi numele şi figura într-o imagine. DOMNUL CALUGARU Puteţi să vă imaginaţi un călugăr sever în persoana domnului Călugăru? Acest domn pare să corespundă exact acestui tip de om. unde trage câte o duşcă. pentru a putea repeta mereu exerciţiul. adică l.. fără să mai fi văzut lumina zilei de multă vreme. Reprezentaţi-vă şi această imagine. atunci trebuie să-i priviţi în prealabil faţa. ASIGURAREA Asiguraţi-vă că v-aţi reprezentat mental cu adevărat imaginile acestor şase persoane.piper. Domnul Piperatu are o cicatrice pe obraz. adică pânzele umflate din faţa doamnei Pânză. până la 1. 4. DOMNUL NUMĂRATU La domnul Număratu vă puteţi reprezenta foarte bine marele număr de riduri de pe faţa sa. . Scrieţi apoi pe pagina următoare cele şase nume sub figurile corespunzătoare. Aceste exerciţii vă ajută să vă amelioraţi treptat puterea de concentrare pentru munca zilnică din secretariat. 5 etc. începeţi să căutaţi numerele în ordine descrescătoare. fără a le bifa sau a le sublinia. Astfel. 3.5 DOMNUL PIPERATU Priviţi-l pe domnul Piperatu. Nu le bifaţi. Reprezentaţi-vă această imagine timp de trei până la cinci secunde -exact ca în cazul perechilor noastre de cuvinte. 28. construind o imagine pentru aceasta. deci trebuie să vă comportaţi ca în cazul perechii de cuvinte cicatrice . caracterizat de fruntea sa înaltă şi de ochelari. EXERCIŢIILE DE CONCENTRARE ÎN SECRETARIAT Următoarele exerciţii de concentrare reprezintă un fel de antrenamente mentale în secretariat. 29. Când aţi găsit şi ultimul număr (30). arătând oarecum ca pânzele unei corăbii. Vă recomandăm să aveţi mereu la îndemână. înseamnă că aţi terminat complet exerciţiul. numele şi figurile nu sunt altceva decât extinderea perechilor de cuvinte. În felul acesta evitaţi memorarea prea rapidă a exerciţiilor. vă puteţi imagina un profesor de matematică (de „mate").

Exerciţiul se consideră parcurs.CONCENTRARE MAI BUNĂ. Abia după aceea puteţi trece la linia următoare. dacă aţi urmărit toate cele nouă linii până la literele respective. până când rezultatul este cel corect. ÎN POFIDA ÎNTRERUPERILOR In cadrul exerciţiului 8 se vor urmări liniile şerpuitoare. dar numai vizual. fără ajutorul degetului sau al creionului. Dacă greşiţi. de la numere la litere. Exerciţiul 8 197 Exerciţiul 9 .6 Exerciţiul 6 196 Exerciţiul 7 EXERCIŢIILE 8 ŞI 9 . trebuie să urmăriţi încă o dată linia respectivă.

Oferă servicii în următoarele domenii principale: gestiunea conflictelor. combaterea stresului. fără ajutorul unui creion sau al unui deget. lucrul cu secretarele. dar fără a clipi. Aceasta a fost deci o mică introducere în antrenamentul memoriei şi al concentrării. dacă gândirea şi acţiunea dumneavoastră nu sunt orientate spre rezolvarea problemelor şi spre decizie? Cunoaşteţi aceste situaţii? Aţi muncit din greu toată ziua. Micile cercuri. basculare care se va şi produce corespunzător. EXERCIŢIILE 10 ŞI 11 . Priviţi un timp cubul din exerciţiul 10 (imaginea prezentată în continuare). psiholog şi specialist în pedagogie socială. Exerciţiul se consideră încheiat. nu veţi ţine cont de această basculare la numărătoare. comunicarea. având propria ei firmă din 1989.COMUTAREA MAI RAPIDĂ Comutaţi-vă mai rapid şi mai uşor concentrarea pe alte domenii de lucru. comunicarea telefonică. gestiunea timpului.7 La exerciţiul 9 (a se vedea figura anterioară) se vor urmări. în sprijinul muncii dumneavoastră cotidiene în secretariat. ci prin imaginarea mentală a acestei basculări spre stânga şi spre dreapta. dezvoltarea echipelor. nu sunt valabile. din nou numai vizual. Exerciţiul se încheie după execuţia lui de zece ori. Toate celelalte mijloace ajutătoare. cum ar fi clipitul sau privirea ba cu un ochi. propus şi verificat. aţi ţinut cont de toţi. aţi telefonat. comportamentul conducerii. organizat. Dacă cubul basculează pentru că aţi clipit. de la E la A. sau mişcarea filei încolo şi încoace. liniile în zig-zag de la A la E şi retur. Vă doresc mult succes! TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR ŞI DE LUARE A DECIZIILOR Ursula Mahler este lector diplomat. Veţi constata că acesta se deplasează . v-aţi îngrijit de toate. ba cu celălalt. în care să se producă bascularea. pătrate şi triunghiuri servesc doar pentru derutarea vizuală.şi anume că basculează în perspectivă. Ce se întâmplă. deci comportaţi-vă ca şi cum acestea nici nu ar exista. dezvoltarea personalităţii. iar în seara acestei foarte lungi zile de muncă vă . Acelaşi lucru este valabil şi pentru paralelipipedul din exerciţiul 11: şi acesta poate fi văzut alternativ din două perspective. Exerciţiul 11 Vă antrenaţi concentrarea numai dacă bascularea se produce prin reprezentarea prealabilă a perspectivei. Din 1981 este lector independent pentru conducere. 198 Exerciţiul 10 Exerciţiul constă în bascularea voită a cubului în perspectivă. Se ocupă de firmele din toate branşele şi lucrează pentru institute şi academii renumite. dintr-un sens în celălalt. supravegheat. dacă aţi urmărit vizual liniile în zig-zag de zece ori.

căutarea punctelor de plecare ale soluţiilor). 202 Fazele rezolvării problemelor: 8 . curentul ne duce îndărăt! De la secretarele calificate se cer. Orientarea spre probleme vă face să zăboviţi pe acestea. Găsirea ideilor (gândirea orientată spre obiective.managerele micii lor firme: secretariatul. 200 Veţi găsi în multe locuri din acest manual sugestii şi idei ajutătoare pentru a şti cum să faceţi astfel încât să aparţineţi grupei celor isteţi şi leneşi. a culege informaţii. Cunoaşteţi zicala: problemele există. Cine participă (persoanele)? 3. aceea. 2) informarea. liniştea şi echilibrul interior. 4) cei isteţi şi leneşi. a te edifica. Priviţi spre probleme sau spre obiective (urmăriţi şi figura următoare)? Orientarea spre obiective procură claritate şi idei. DE CÂND EXISTĂ OMENIREA. Gândurile şi poziţia dumneavoastră erau până acum orientate mai mult spre probleme? Analiza temeinică duce la rezolvarea profesională a problemelor. ca şi buna capacitate de comunicare şi rezistenţa la conflicte. mult mai multe decât prestaţii şi disponibilitatea de a acţiona. 3) comunicarea. Cele mai importante premise pentru activitatea dumneavoastră sunt: 1) încrederea. este important să procedaţi direcţional şi să realizaţi nu numai mult. dar decisiv este cum vă descurcaţi în această privinţă. buna autoconducere şi aplicarea orientată spre obiective a tuturor mijloacelor ajutătoare disponibile. dar §i ceea ce trebuie. Cele mai importante ajutoare în procesul de soluţionare a problemelor şi în procesul de pregătire a deciziilor sunt: • planificarea şi vederea de ansamblu. După temeinica analiză a problemei. ce declanşator (declanşatoare) are aceasta?). Realizarea (transpunerea consecventă şi controlul). • stilul de muncă personal eficient. cresc plăcerea de a lucra şi vă fortifică competenţa profesională. EXISTĂ ŞI PROBLEME! Ceva de la sine înţeles. orientate mai mult spre obiective? Soluţionarea problemelor înseamnă disocierea de acestea. Fiţi inteligentă şi leneşă! SECRETARIATUL ESTE O FIRMĂ IN MINIATURA Este necesar (şi doriţi) să realizaţi cât mai multe. Ţelul este de a vă pune la dispoziţie idei practicabile şi implementabile care vă perfecţionează. Capitolul de faţă se ocupă nemijlocit de tehnicile pentru rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor în munca cotidiană din secretariate.adică trebuie să găsiţi oricând soluţii cât mai eficiente pentru problemele în suspensie. • buna autoconducere. Practicaţi sistematic gestiunea informaţiilor. de acum încolo. 2. se va avea în vedere doar obiectivul! 201 Examinaţi-vă critic: veţi gândi şi acţiona imediat. dar nu (numai) ceea ce trebuia. Definirea problemelor (care este problema. pentru a fi rezolvate. Această succesiune vă ajută la soluţionarea problemelor în munca de zi cu zi. oare ce am făcut eu oare astăzi şi la ce duc toate acestea?" Este limpede că aţi lucrat mult. 3) cei isteţi şi harnici. Puneţi-vă întrebarea: gândesc ca un câştigător . 4.sau ca un învins? însuşiţi-vă cele patru puncte anterioare şi aplicaţi-le consecvent! A rezolva problemele înseamnă a vorbi cu alţii. a realiza .„Dumnezeule. • planificarea şi gestiunea timpului. Cavalerul von Moltke (mareşal german din secolul al XlX-lea) obişnuia să-şi categorisească astfel soldaţii: 1) cei proşti şi leneşi. 2) cei proşti şi harnici. 1. cu eforturi cât mai reduse.ca şi şefii . • ordinea. Cel mai important punct de plecare este modul dumneavoastră de a vedea lucrurile.întrebaţi resemnată: . în prezent. Pentru aceasta sunt necesare circumspecţia şi vederea de ansamblu. vă deschid noi posibilităţi. • cunoaşterea şi aplicarea efectivă a mijloacelor tehnice auxiliare. Să vedem deci împreună ce ajutoare şi posibilităţi stau la dispoziţia secretarelor. învăţarea este ca înotul contra curentului: de îndată ce ne oprim din înotat. Ele sunt . folosind mijloacele auxiliare adecvate. Maneggiare înseamnă în limba italiană a mânui (în latină: manus = mâna).

? Când este .. *cunoştinţele de economia întreprinderii. 4. în corespondenţa sosită şi expediată... 5. procedaţi la determinarea stării de fapt (a situaţiei existente): • Cum şi unde degrevez astăzi? • Cum şi unde pregătesc astăzi? Ce este .? Cine face . în scurta şedinţă matinală a şefului. *inteligenţa emoţională'.. din verificarea matinală a agendei de termene.. *cunoştinţele profesionale fundamentale.. L = luarea deciziilor privitoare la priorităţi. punând întrebări...? Care termene. întrebări. 2. *stăpânirea limbilor străine. ANALIZA ABC (TABELUL LUI EISENHOWER) . PREGĂTIREA CORECTĂ ŞI DIRECŢIONATĂ Dacă doriţi să pregătiţi direcţionat cele necesare şefilor.. *disponibilitatea formării profesionale continue.. Recunoaşterea problemelor Găsirea ideilor Evaluarea Realizarea Controlul 9 INFORMAŢIILE TREBUIE CĂUTATE • • • • • • prin telefon. A = adnotarea (reţinerea în scris). la colegi / colege. 3. *cunoaşterea tehnicilor moderne de comunicaţie. întrebări .? Cum arată .. PUNEŢI MULTE ÎNTREBĂRI DESCHISE • • • • • • Prin 203 Notaţi: Sarcinile de care vă puteţi degreva şefii în calitatea de secretare / asistente manageriale PREMISELE PENTRU PREGĂTIRILE CALIFICATE ALE DECIZIILOR ŞI REZOLVĂRILE PROFESIONALE ALE PROBLEMELOR *propria răspundere.... R = rezervarea timpilor tampon pentru problemele neprevăzute.1. (Până când .) Unde se .. *competenţa socială. *independenţa. A = aprecierea duratei activităţilor..? acest gen de întrebări vă procuraţi multe informaţii! *Ce face şeful / şefa concret? *Ponderea sarcinilor de conducere *Pregătirea mea * * * TEHNICILE PENTRU SOLUŢIONAREA PROBLEMELOR ŞI LUAREA DECIZIILOR VERIFICAŢI CU AJUTORUL METODEI CARLA C = compilarea sarcinilor.

după ce aceasta a fost luată. veţi vedea repede. CUNOAŞTEŢI PRINCIPIUL PARETO (REGULA 80:20)? În 20% din timp obţineţi 80% din rezultate! Rămâne deschisă justificata întrebare: ce facem cu restul de 80%... Metoda reticolului vă ajută mai ales la fundamentări şi argumentări. adică cât de eficient ne folosim timpul? AJUTOARE PRACTICE ŞI FACILITAŢI CONCRETE PENTRU OPTIMIZAREA FLUXURILOR DE LUCRU ÎN SECRETARIAT 1. Lista cu problemele de rezolvat (se rescrie zilnic!). REZOLVAREA PROBLEMELOR ŞI CREATIVITATEA Acestea au nevoie de un teren fertil. sub forma unui plan zilnic. IDEILE NOI. Iată câteva sugestii şi idei pentru abordarea .. • albastră . Dacă vă întreabă şefii. deocamdată. care vă ajută rapid să găsiţi idei pentru soluţionarea problemelor (a se vedea figura următoare). 2. în orice caz vor fi puse. fiind mari consumatoare de timp. 8. înfiinţarea unei mape personale de corespondenţă (pentru presortarea corespondenţei sosite. Scurta discuţie matinală cu şefii. respingeţi-Ie consecvent!) Dacă vă categorisiţi consecvent lucrările după această schemă. pentru a se putea dezvolta. fără a le amâna. foarte concrete. • Astfel primim / realizăm / facem posibil ca . Mapa colectoare personală pentru actualizările cotidiene (de asemenea. documentele care trebuie copiate. pe cât posibil. • C: sarcini urgente.. dar nu atât de importante (trebuie delegate. are încadrarea în A.10 • A: chestiuni importante şi urgente (se încep imediat). întrucât. dacă o anumită lucrare nu se rezolvă astăzi? Importantă este respectarea strictă a deciziei. 9. cine nu îşi poate continua lucrul. Chestiunile neplăcute se vor rezolva imediat. • B: chestiuni importante.. sau: . • Acest lucru este necesar. C sau R a lucrărilor: • Ce efecte. • Astfel noi ajungem să . rubrici etc. cu rubrici. la fel şi hârtiile volante de pe birou). obstrucţionat. învelitorile de trei culori. 5.prioritatea B). vă veţi mări apreciabil capacitatea de muncă! 205 Următoarele întrebări ajută şi ele la luarea deciziilor privind prioritatea A. • Acest lucru este important. Ia o parte şi nu se vor prelucra). B. Planificaţi în scris fiecare activitate. dacă nu se rezolvă astăzi lucrarea? • Cine este lezat. date sau arătate şefilor în cursul zilei. după puncte de interes..4 ale fiecărei rubrici... B. C sau R? • Pierde firma bani. 206 Colecţionaţi cuvinte-cheie pentru punctele l .. începând răspunsurile cu: • M-am gândit că . • Aceasta uşurează / scurtează / simplifică . fiindcă . 7.. 207 6.nici o grabă.Voi reveni ... • Prin aceasta eu / noi am . pentru priorităţile diferite: • roşie .foarte important / urgent. motivaţi-vă foarte clar decizia.important / urgent...Mai încercaţi mâine). atunci când priorităţile de tip A se decalează şi nu pot fi (toate) soluţionate. 4. dacă o anume lucrare nu se rezolvă astăzi? • Apar probleme cu şefii. • verde . VERIFICAŢI CU AJUTORUL METODEI RETICOLULUI Această metodă este un alt mijloc auxiliar în secretariat. cât de multe vă vin în minte.). Stabilirea. Intraţi în acţiune şi comunicaţi cu şefii. dar nu urgente (nu trebuie rezolvate imediat . respectiv aflarea momentului exact în cazul convorbirilor telefonice (nu se va spune: .. 3.. • R: la arhivă sau la coşul de gunoi (lucrări care nu fac decât să vă tiranizeze.

„Desigur că cel mai bine este să facem . obişnuiţi-vă să comunicaţi corect. sub duş.. admiteţi să nu fiţi numai şi permanent perfecte." spuneţi: . • comoditatea. Căutaţi-vă insule strict personale cu idei! Scurte concedii imaginare pe asemenea insule fac minuni.Poate aş avea şi eu o idee referitoare la .Aş avea şi eu ceva de spus .. întrucât .. cel puţin aşa cred . Care sunt piedicile şi ce se poate întreprinde împotriva acestora? • teama de eşec —> asumaţi-vă riscuri conştient dozate. ar avea voie. • poziţia negativă —> gândiţi (mai) pozitiv.. .realizează nu ai un ţel – caută-l ai prieteni – cultivă-l acest noroc munceşti – fă-o cu toată energia te bucuri – molipseşte-i şi pe alţii vrei să fii întreprinzătoare – întreprinde ceva eşti jignită – dăruieşte şi mai multă afecţiune se cântă – cântă şi tu cineva îţi vorbeşte – ascultă-l iubeşti ceva – fă acel lucru cu totul . de fapt.. ideile de soluţionare a problemelor şi deciziile. de pildă: • Aceasta vă uşurează . Omiteţi neapărat cuvinte ca: poate... Când şi unde aveţi cele mai bune idei? Când alergaţi...„Cred că procedura corectă este . 11 NU ÎNCEPEŢI NICIODATĂ FRAZELE CU: ... posibil. Vorbiţi clar (nu prea tare.. adecvata) soluţie şi propun să . APĂREŢI CA CINEVA CARE ARE LUCRURI IMPORTANTE DE COMUNICAT • • • • Menţineţi contactul vizual cu partenerul de discuţie. • Aceasta vă ajută să .„Propunerea mea este să . în loc de a spune: . dar şi cum propuneţi (forma de prezentare) are un efect deosebit... încât să .. bucuraţi-vă de succes.. 209 Directive pentru secretare Dacă Dacă Dacă Dacă Dacă Dacă Dacă Dacă Dacă Dacă Dacă Dacă ai acceptat . • Aceasta vă aduce . fără expresii dulcege sau dubitative.„Poate am putea face în aşa fel. . lipsa perseverenţei —> începeţi cu un prim mic pas.ţine visezi .rezolvă ai promis . adică orientaţi-le formularea spre interlocutor.. • Prin aceasta puteţi să .. Analiza personală.. Păstraţi o poziţie verticală.„M-am gândit care este pentru noi cea mai bună (potrivită. De aceea.„Cred că . aceste insule imaginare! SUBIECTUL ŞI FORMA Gândiţi-vă că nu numai ceea ce propuneţi (conţinuturi şi proceduri).. dar nici prea încet)..creatoare a soluţionării problemelor: 1... Fiţi cea mai importantă parteneră de dialog a şefilor. 2. fiindcă .... din punct de vedere psihologic. • perfecţionismul —> aveţi curajul omisiunilor. chiar mai des." sau: .. ar fi. ar putea. este cel mai bun lucru. ar putea fi de ajutor."." spuneţi mai bine: . eventual...„Mă gândeam că poate faceţi aceasta astfel.." sau: ... neapărat! Nu chestionaţi niciodată cele tocmai propuse de dumneavoastră.. ar avea. vorbind cu alţii? Vizitaţi intenţionat.." sau: .Am şi eu o întrebare prostească . • Aceasta înseamnă pentru dumneavoastră ." în loc de: .. 208 LIMBAJUL CLAR ŞI CONCRET Obişnuiţi-vă să folosiţi un limbaj clar şi concret..

uşor de transpus în practică. asistentă şi lector pentru conducere. Vi se par cunoscute toate acestea? în acest capitol vă prezentăm câteva sugestii şi trucuri practice. pleacă seara acasă cu dureri de cap. Reactiv Planifică cel mult pe perioade scurte. Important este acum să ACŢIONAŢI! Să nu spuneţi că nu merge.sau sunteţi mereu cu un pas înaintea lor şi le prezentaţi lucrările elaborate. decât cele ale şefilor.având în vedere pregătirea ei -dacă nu ar fi mereu deranjată de şef. nu ar fi trebuit să le facă astăzi. Succesul ei se bazează pe sugestii şi trucuri viabile şi funcţionale. mai mult timp. SITUAŢIA Silvia S. că nu există nimic bun. de la şefi şi de la asistentele lor. vă configuraţi timpul de lucru cu mai multă autodeterminare. CE STIL DE LUCRU AVEŢI? Aşteptaţi ca şefii să vă spună ce să faceţi . Nu ştie dimineaţa. Vă doresc mult succes. Oscar Wilde a folosit următoarea formulare: „ Nu înceta niciodată să începi. în general. de corespondenţă şi de vizitatori. Dar dacă aşteptaţi (aproape) exclusiv ca alţii să â spună ce este şi când este ceva important şi trebuie făcut de urgenţă. că gestiunea timpului lor ar fi. 212 SENZAŢIA DE A AVEA MAI MULT TIMP Gestiunea timpului şi autogestiunea înseamnă rezolvarea mai eficientă a lucrărilor. formează din 1984 conducerile superioare şi echipele de lucru din firmele internaţionale. Crede câteodată că nu ar avea probleme . Centrele de greutate sunt temele tehnicii personale de lucru. ce va aduce ziua. Dar ce a realizat cu adevărat? îi vin în minte mii de lucruri pe care.ci să porniţi la treabă! Ştiţi doar. Distribuie lucrări. nu începe niciodată să încetezi". ale gestiunii speciale a timpului şi autogestiunea. în afară de ceea ce faceţi singure. se disting două stiluri de lucru: cel reactiv şi cel activ. asistenta şefului unui departament.. LUCRAŢI SAU SUNTEŢI PRELUCRATĂ? Desigur că sarcinile asistentelor manageriale conţin mai multe aspecte e-active. în seminariile mele aud adesea. . în ordine. de fapt. Activ Planifică pe termen lung. Lucrează cu determinare exterioară. în loc de a lucra . Primeşte de lucru de la alţii. înainte ca acestea să fi fost cerute? în principiu. Cu ajutorul gestiunii timpului. bucurie şi curaj la transpunerea în practică a celor însuşite teoretic! 211 GESTIUNEA TIMPULUI SI AUTOGESTIUNEA Theres Schichta-Langhals. ce va aduce ziua. I se pare că nu există nici o posibilitate de a rezolva mai bine vrafurile de lucrări.STIMATE CITITOARE 12 Aţi primit o mulţime de idei. conducând la sporirea eficienţei individuale. apărând astfel senzaţia de a avea. de colegi. de telefon. Aceasta are ca urmare faptul că sunteţi preferată. că nu se poate aplica în secretariatul dumneavoastră etc. Cercetările consecutive stagiilor de formare arată însă mereu că sunt posibile îmbunătăţiri enorme . . Lucrează cu autodeterminare. chiar prin măsuri relativ mărunte.şi aceasta este o manieră mult mai obositoare şi mai lipsita de succese. ca şi ale practicii prezentării şi moderării.şi aceasta. de sugestii şi de oportunităţi practice privind tehnicile de rezolvare a problemelor şi deciziile. Ştie dimineaţa. atunci nu mai practicaţi o autogestiune eficientă. cât şi pe cea strategică (pe termen lung). Cu ajutorul instrumentelor gestiunii timpului. având mereu impresia că a muncit din greu toată ziua. care să vă ajute să faceţi mai bine faţă muncii cotidiene. dintr-o dată. de cele mai multe ori. puteţi să vă stăpâniţi mai bine atât gestiunea operativă (cotidiană) a timpului.

Din cauza mulţimii de mărunţişuri.. asistenta domnului G. Din când în când îmi propun lucruri de care nu mă pot ţine. * * * *6. consumatoare de timp — şi neplăcute. * * * *2. pentru dumneavoastră începe o viaţă mai frumoasă şi mai încununată de succese. Silvia mai răspunde şi de formarea salariaţilor în domeniul comunicaţiei. * * * *5. şeful departamentului de dezvoltare a resurselor umane al unui concern cu activitate internaţională. .sau vă lipseşte timpul? Cu ajutorul testului anterior puteţi stabili cât de bine vă gestionaţi în prezent timpul. o dată cu gestiunea timpului şi cu autogestiunea. colegii sau şeful suferiţi din cauza situaţiei? Atunci. • în a doua coloană: Atunci gestiunea timpului dumneavoastră şi autogestiunea sunt destul de bune. Care vor fi pe viitor sarcinile dumneavoastră foarte importante? Puteţi face ceva deja astăzi. vizitatorii interni şi externi sau de şef apar tot timpul. nu prea pot să mă concentrez asupra sarcinilor importante. De multe ori îmi lipseşte o vedere clară de ansamblu asupra priorităţilor mele şi asupra celor ale şefului. Intervin mereu atâtea lucruri neprevăzute. pentru că îmi lipseşte câteodată autodisciplina. • în a treia coloană: Aveţi o gestiune a timpului şi o autogestiune grozave. pentru că nu ajung niciodată să le fac în linişte (boala amânărilor). * * * *4. Fantastic! Felicitări! Sunteţi un exemplu pentru oricine doreşte să-şi gestioneze mai bine timpul şi propria persoană. Amân adesea lucrările mari. * * * *3. pentru a vă activa . 214 EXEMPLU DE CAZ Să revenim la Silvia S. dar vă puteţi ameliora performanţele. Întreruperile cauzate de telefoane.13 213 Analiza situaţiei existente: cât de bine vă folosiţi timpul? * *Da *Uneori *Niciodată *1. încât pot adesea respecta termenele numai sub presiunea timpului. Cel puţin încercaţi să vă gestionaţi timpul. * * * </Tabel> Evaluarea analizei situaţiei existente Unde aţi bifat preponderent? • în prima coloană: Dumneavoastră.. de aceea vederea de ansamblu a biroului meu nu reprezintă chiar un model. Am de prelucrat foarte multe documente. împărtăşiţi şi altora experienţa dumneavoastră. Încerc de multe ori să rezolv cât mai multe lucrări simultan.

.. Urmează o scurtă convorbire particulară (de circa cinci minute). îi scrie şefului un bilet. fără a fi deranjată. Bine că aceasta se află în aceeaşi clădire. de care trebuie neapărat să se ocupe încă astăzi. pentru că ea însăşi trebuie să termine rapid conceptul de seminar. îşi aprobă mai întâi o cafea: o scurtă pauză îi va face bine. dar nu mai reuşeşte . într-o discuţie consultativă am analizat mai întâi ziua ei tipică de muncă. Aceasta este destul de voluminoasă. Plină de energie. lucrează 15 minute. Aşa cum s-a temut. între timp poate să parcurgă corespondenţa internă proaspăt sosită. Problemele nesoluţionate îi provoacă dureri de cap şi duc din ce în ce mai des la situaţii tensionate între ea şi colegi.59 din încăperea care acum este pregătită pentru şedinţă. TOŢI VOR SĂ VORBEASCĂ CU ŞEFUL Din nou la birou. lipseşte hârtia pentru flipchart. să verifice un termen. rugămintea de a face câteva cercetări privitoare la programul de seminarii.. să stabilească o convorbire şi să scrie un protocol de seminar.şi de două ori de lectori externi. îi solicită urgent protocolul ultimei şedinţe a şefilor de departamente. NICI CINCI MINUTE FĂRĂ TELEFON Silvia soseşte punctuală. CORESPONDENŢA SAU PAUZA? Din nou în birou. care trebuie expediat în şase săptămâni. Reuşeşte să plece abia la ora 9. şi nici creioanele carioca nu prea mai sunt folosibile. la ora 8.00. . aşa că începe să o sorteze. cu care cooperează firma.când apare practicanta. Parcurge rapid lucrările rămase de ieri şi începe imediat finalizarea conceptului de seminar. la conceptul de seminar. nici şeful nu este uneori prea încântat. Cum doamna M. la serviciu. care administrează rechizitele pentru birouri şi pentru seminarii şi aduce cele necesare. într-o jumătate de oră începe o şedinţă. Fluxurile de lucru şi lucrarea statistică i le explică doar pe scurt practicantei . lasă totul şi porneşte spre biroul Simonei. Silvia ar fi dorit de fapt să-i dea şefului conceptul. care are un domeniu asemănător al sarcinilor. vrea să înceapă partea a doua a zilei de muncă. modelele de grafice. Doamna M. în următoarele 20 de minute este din nou întreruptă de trei ori.30. îşi scoate imediat haina şi îşi face o cafea. a primit patru foste mesaje telefonice înregistrate în Voice-Box (cutia poştală vocală). Rămâne cu Simona cam o oră.00 hotărăsc să meargă împreună la dejun.şi nici celelalte lucrări nu sunt rezolvate. Reia imediat conceptul de seminar. La ora 8. care doreşte să vorbească cu şeful . Cu toate că prestează des ore suplimentare.mai bine ar fi ca aceasta să se apuce de lucru. dar cu anexele ajunge totuşi la 18 pagini) şi îi aduce imediat documentul doamnei M.00 şeful are o întâlnire în biroul său cu un angajat. În recipientul de intrări se află lucrările lăsate acolo de şef încă de dimineaţă: două scrisori pe care trebuie să le scrie conform cuvintelor-cheie. început înainte de masă . când intră şeful. împreună vor să încerce noul program grafic. a invitat trei clienţi interni. este din nou în birou.05 stă deja la birou. REUŞITĂ LA LIMITĂ între timp este ora 9. dar la alt etaj. APROAPE CA AR FI UITAT! Îşi aduce aminte că are o întâlnire la ora 10. care se află la dispoziţia întregii firme.30 cu colega ei Simona. Cu puţin înainte de ora 12. 216 La ora 14. este mereu atât de săritoare. Dar lucrările de pe masa ei se îngrămădesc. ce-i drept.45 Silvia S. dar nici după această discuţie nu s-au prea lămurit în privinţa programului. o dată de un salariat. se duce chiar ea la copiator (protocolul este scurt. înainte de aceasta. Nu a lucrat nici cinci minute şi sună telefonul. din păcate. în grabă şi-a uitat. la care domnul G. 215 Silvia trebuie să aducă trataţia de la bucătărie şi să verifice sala de şedinţe. întrucât colega tocmai s-a întors din concediu. care poate dura mai bine de o oră şi jumătate. între timp. Urmează o scurtă convorbire despre procedeul de decontare într-un anume caz. una dintre colege. CE SA FACĂ CU PRACTICANTA? La ora 12. nu reuşeşte totuşi nici pe departe să rezolve tot. Se duce deci la domnul T. care va fi folosit de acum încolo la realizarea graficelor.14 Ea se simte de multe ori depăşită de sarcinile care îi revin ca asistentă managerială. Silvia caută repede originalul. Silvia îi promisese să-i explice astăzi fluxurile de lucru din departament şi s-o lase să reprelucreze o lucrare statistică.

respectiv ceea ce trebuie să rezolvaţi în ziua respectivă .aprecierea duratei rezolvării sarcinilor Aceasta poate fi dificilă. Fixând durata unei şedinţe la două ore. suplimentare. va fi terminată chiar atunci (sau ceva mai târziu) etc. în maşină îşi aduce aminte de tot ce are de rezolvat a doua zi . A trebuit să întocmească mai ales planuri zilnice! Următoarele trei trepte au ajutat-o pe Silvia. cu atât vă concentraţi şi vă mobilizaţi forţele mai mult pentru atingerea acestora. fiecare literă caracterizând o anumită etapă. Scade. căci 70% din totalul bolilor sunt urmări directe sau indirecte ale stresului. tocmai a terminat conceptul. conform căruia pentru rezolvarea unei lucrări se foloseşte atât timp.. aşa cum le are sau le cunoaşte oricine. Folosiţi metoda de planificare cotidiană Caria care este foarte adecvată acestui scop. ceea ce reprezintă un foarte bun randament de folosire a timpului! Planurile cotidiene realiste trebuie să conţină în principiu numai ceea ce doriţi. A . Cei ce îşi planifică complet toate cele opt ore ale zilei de muncă îşi dau peste cap propriile planificări. dintr-o zi de lucru de opt ore nu trebuie planificat mai mult de circa 40% din timp (adică cel mult trei ore) . în plus. pentru a obţine rezultate. Ce ar mai putea face acum? Imediat îi vin în minte o mie de lucruri. Dar exersând şi căpătând experienţă. operative şi strategice. în folosul eficienţei dumneavoastră! R . Situaţia trebuie rapid ameliorată. STRESUL MUNCII în general.adică. Prin planificare »e mai reduce şi timpul de lucru necesar. de asemenea. dar nu este mulţumită de calitatea lucrării . Ce-i drept. cele mereu repetitive. ci perioade pentru sarcini neprevăzute. toată ziua s-a sucit şi s-a răsucit.restul de 60% fiind perioade-tampon. şi influenţa efectului Parkinson. pe multe alte asistente manageriale şi pe şefii acestora în practicarea unei autogestiuni mai eficiente. Situaţia va semăna atunci cu perioada dinaintea concediului: este pur şi simplu incredibil. Când apreciaţi durata pentru rezolvarea sarcinilor. C . va fi nevoie chiar de două ore (sau de ceva mai mult timp). dacă sarcinile nu sunt intercorelate şi nu sunt corelate cu timpul disponibil. toate şedinţele şi întâlnirile . Memoria este degrevată. toate telefoanele. Pentru secretariate există o regulă empirică. 217 CU AJUTORUL METODEI CARLA REZOLVAŢI TEANCURI DE LUCRĂRI Planificaţi deci în scris . Are dureri de cap. iar majoritatea chestiunilor s-au şi rezolvat. TREAPTA 1: PLANIFICAREA SCRISA Iată principalul principiu de lucru pentru realizarea unei autogestiuni eficiente. chiar şi activităţile de rutina. cât stă la dispoziţie pentru aceasta. iar stresul este diminuat. Dar nu vă opriţi deja aici cu gestiunea timpului şi cu autogestiunea! Listele de sarcini nu funcţionează. într-o anumită măsură. decât una doar gândită.şi ceea ce şi puteţi soluţiona! Cu cât consideraţi mai realizabile obiectivele. în felul acesta economisiţi una până la două ore pe zi. fixaţi-vă singuri un termen final.rezervarea de perioade-tampon Acestea sunt deosebit de importante. simţindu-se foarte stresată. întrucât nu se cunosc întotdeauna duratele de realizare ale sarcinilor. Am elaborat împreună cu Silvia factorii fundamentali ai gestiunii timpului.00 şi Sivia este deprimată.şi se teme că nici şeful nu va fi prea încântat. scrisorile şi faxurile. pentru chestiuni sociale. Acestea nu sunt pauze. adică alfabetul acesteia. deja aţi progresat mult. pierzându-şi flexibilitatea. Dar vai. planificarea scrisă este mai angajantă.o listă întreagă. Silvia are tot mai des senzaţia că o sufocă munca. convorbiri şi lucruri ivite spontan.şi anume zilnic! Dacă aveţi clar definită fiecare zi. câte se mai pot termina în acest interval de timp! Puneţi-vă. deci chiar totul! Rezultatul acestei etape este o listă cu sarcini de executat. propriile aprecieri devin tot mai realiste. la care se mai adaugă şi cele rămase de astăzi. în 5 până la 10 minute. de cele mai multe ori aprecierea acestora fiind eronată. O lucrare care trebuie terminată până la sfârşitul lunii. Dar teancul ce zace pe birou nu se micşorează defel. numită 40:60 .compilarea tuturor sarcinilor Toate sarcinile sunt importante. putând fi aplicată zilnic. noi. pentru astăzi îi ajunge! De ziua de mâine îi este groază de pe acum. sub presiune.15 CE SE POATE FACE CONTRA VRAFURILOR DE LUCRĂRI? Acum este ora 17. . Nu mai pot reacţiona la întâmplările neprevăzute şi sunt mereu sub presiune şi panicaţi. Metoda Caria este de tip mnemotehnic..

consilier renumit pentru întreprinderi.luarea deciziilor 16 În această etapă se iau toate deciziile privind priorităţile. Puteţi soluţiona şi opt sarcini.L . înaintea celor dificile. când întocmiţi planificarea pentru ziua următoare. Dacă le rezolvaţi pe cele două mai importante. dimineaţa. 219 Principiul Pareto (regula 80:20) — concentraţi-vă pe puţinele sarcini cu adevărat importante Sarcina Mai întâi ceea ce este important: Care este cea mai importantă sarcină de astăzi? Aceasta primeşte prioritatea maximă şi se rezolvă imediat. domnul Schwab.aplicarea post-controlului Acesta este un proces continuu. Se pare că. De ce atunci? Detaliile privitoare la această chestiune se vor discuta în cadrul temelor referitoare la curba capacităţii de muncă şi la curba perturbaţi i lor zilnice. acestea fiind cele mai importante sarcini ale activităţii respective. după regula lui Schwab. Preşedintele corporaţiei americane Bethlehem Steel. important. puteţi transfera tot ce nu aţi putut rezolva în ziua precedentă. Sistemul ABC (foarte important. TREAPTA 2: PROCEDAŢI DUPĂ PRIORITĂŢILE CORECTE! De ce sunt necesare priorităţile? Priviţi-vă lista lărgită de sarcini şi evaluaţi-le după însemnătatea lor pentru atingerea obiectivelor. mai puţin important) este cunoscut de aproape oricine şi multe persoane suferă din cauza faptului. i-a solicitat prietenului său Ivy Lee. Cu relativ puţine sarcini contribuiţi deja substanţial la realizarea obiectivelor funcţiei postului dumneavoastră. El se aştepta la o adevărată sugestie aducătoare de succes. înaintea celor care durează mult. putând urmări oricând dacă totul se desfăşoară conform acestuia. posibilităţile de delegare şi de raţionalizare. înaintea celor complicate. că după scurtă vreme toate sarcinile obţin prioritatea A. Alte amănunte se vor da în etapa a doua a prezentării gestiunii timpului şi a autogestiunii. dar a primit . 3) lucrurile care se rezolvă rapid. dar nu aţi realizat decât 20% din munca zilei respective. aţi făcut deja 80% din munca de mâine. o sugestie pentru economia de timp. Schwab dorea să se auto-organizeze mai bine şi să facă mai multe lucruri în acelaşi timp. de pildă. dar dacă nu sunt cele corecte. încă din fragedă copilărie. A . înaintea celor noi. CUM SE FIXEAZĂ PRIORITĂŢILE? Există multe sisteme complicate de fixare a priorităţilor. atunci aţi muncit foarte mult. anulările şi amânările. ni s-a inoculat următorul sistem de alegere: 1) lucrurile simple. 2) lucrurile cunoscute. De altfel. Exemplu: Mâine aveţi de îndeplinit zece sarcini. Cunoaşteţi acest sistem de priorităţi? Ce sarcini rezolvaţi mai întâi? Limitaţi tot mai mult aplicarea acestui sistem de priorităţi pueril! 220 SUGESTIA CELOR 25 000 DE DOLARI Practicaţi eficient gestiunea timpului şi autogestiunea. toată lumea practică gestiunea priorităţilor. întrucât aveţi tot timpul la îndemână propriul plan. 4) lucrurile distractive. Seara.

Dimineaţa. Chiar dacă lucrul nu vi se pare iniţial realizabil. Practicaţi deci metoda jumătăţii de oră neperturbate. Dar nimeni nu este chiar permanent de găsit. când sunteţi în şedinţă cu propria persoană! MIJLOACELE AUXILIARE ADECVATE Puteţi întocmi planificarea cotidiană cu ajutorul a diverse alte mijloace: liste. dacă vă coalizaţi cu o colegă. Ce se poate face împotriva permanentelor întreruperi şi perturbări? Una din sarcinile asistentelor manageriale este tocmai de a fi persoane de contact. vă va face să înaintaţi vizibil în autogestiunea strategică. Schwab a fost neîncrezător. datorită efectului variaţiei sub formă de dinţi de ferăstrău a prestaţiei (ultima figură reprezentată în pagina următoare). Mai târziu puteţi apoi da răspunsurile telefonice necesare. dar cel puţin se va realiza ce este mai important. 6) începe cu a doua sarcină şi lucrează până ce este gata etc. fără efort suplimentar. dar a declarat că era gata să încerce această sugestie timp de o lună şi să plătească apoi onorariul pe care va considera că îl merită sugestia primită. neperturbată. începeţi imediat dimineaţa cu aceasta. a perturbaţiilor zilnice şi a efectului dinţilor de ferăstrău este limpede: cea mai bună perioadă pentru sarcinile importante este situată chiar la începutul zilei de muncă. Puteţi să-i măriţi vizibil efectul. înainte de ora 10 şi după-amiaza. atunci vă irosiţi punctul culminant al capacităţii de lucru cu lucruri secundare şi vă dublaţi dificultăţile legate de lucrul la probleme dificile. puţine perturbaţii. DEPARTE AJUNGE! După ce aţi stabilit sarcina deosebit de importantă (prioritară). la cea mai importantă sarcină. 2) ordonează-le în ordinea însemnătăţii lor. sunt. calendare. de obicei. Curba capacităţii de lucru are un maxim clar înainte de masă (a se vedea prima figura din pagina următoare). în această perioadă trebuie să vă rezervaţi o jumătată de oră puţin perturbată. 4) începe cu prima şi lucrează până ce o termini. după ora 16. fiecare preluând timp de circa o jumătate de oră toate apelurile telefonice. Un alt motiv. 221  Curba perturbaţiilor cotidiene. Alegeţi mijlocul auxiliar care vă convine şi lucraţi circa 30 de zile . Concluzia trasă din curbele capacităţii cotidiene de lucru. Cea mai bună perioadă pentru activităţile de rutină şi cele mărunte este după dejun. Schwab a încercat . Lee spunea că nu se vor putea face astfel mai multe decât înainte. agende de planificare a timpului sau pachete de programe adecvate. Practicaţi deci metoda inaccesibilităţii planificate. o sumă foarte mare în perioada respectivă! Schwab şi-a format colaboratorii şi Bethlehem Steel a ajuns în numai trei ani unul dintre cei mai mari producători de oţel din lume! CINE SE SCOALĂ DE DIMINEAŢĂ. Chiar dacă se va realiza un singur lucru pe zi. Puteţi să-i confirmaţi realitatea? Dacă în prealabil încercaţi să vă dispuneţi pentru lucru cu fleacuri şi chestiuni de rutină. la sfârşitul acesteia vei fi măcar sigur că ai făcut ceea ce era mai important.şi i-a plătit 25 000 de dolari lui Lee. Veţi realiza mai multe. pentru a începe imediat dimineaţa cu ceea ce este mai important. Această jumătate de oră de muncă concentrată.următoarea propunere: 1) listează toate sarcinile. 5) verifică din nou şi eventual corectează succesiunea sarcinilor. această sugestie s-a confirmat în practică. Folosiţi aceste perioade pentru sarcinile importante Frecvenţa perturbaţiilor 17 7 8 9 10 1112 13 14 15 16 17 18 19 Timp 222 TREAPTA 3: REZERVAREA UNEI JUMĂTĂŢI DE ORĂ DE LINIŞTE Aceasta este sugestia de aur a gestiunii timpului şi a autogestiunii. 3) verifică dacă succesiunea lor este corectă. este curba perturbaţii lor cotidiene (a se vedea a doua figură din pagina următoare).

Planul întocmit seara poate să vă pătrundă în subconştient. • luaţi un mic dejun copios. autogestiune. adică pentru sarcinile de prioritate A. cum ar fi convorbirile telefonice. într-adevăr. formulaţi chiar acum cea mai importantă măsură. Dacă cheltuielile sunt prea mari. dimineaţa lucrul poate începe imediat cu bine. numai pentru activităţile de importanţă maximă. Vă gestionaţi propriile zile de lucru şi vă autodeterminaţi succesul! De aceea. întocmiţi în fiecare seară planul zilei următoare. pentru a realiza cele imaginate. iată tot ce este necesar. • corelaţi acest plan cu şefii. • plecarea acasă în toane bune. SUGESTII PRIVIND ORGANIZAREA COTIDIANA DIMINEAŢA • începeţi ziua cu voie bună. CÂND SE ÎNTOCMEŞTE PLANUL COTIDIAN? Acesta se întocmeşte cel mai bine cu o seară înainte. • faceţi lucrurile complicate şi importante dimineaţa. viteza de lucru adecvată. iar acolo se elaborează deja . Dacă le includeţi şi pe acestea în gestiunea timpului şi în autogestiune. • planificarea timpului pentru ziua următoare. dimineaţa. Stabiliţi priorităţile şi începeţi mâine cu ceea ce este mai important. care este cea mai mică unitate raţională de planificare a gestiunii operative a timpului.oarecum peste noapte . pentru a stăpâni din ce în ce mai bine desfăşurarea fiecărei zile de muncă. • începeţi ziua punctual. verificarea tuturor lucrărilor privitor la posibilităţile de raţionalizare şi de simplificare. în cea mai mare parte. având cea mai bună privire de ansamblu asupra lucrărilor neterminate şi putându-vă astfel încheia bine ziua de lucru.decideţi pe loc. cu condiţia să şi fie efectiv folosit. Cel mai bun timp de lucru. buna pregătire a lucrului. scrisorile.primele căi de soluţionare ale problemelor. • includerea zilnică a unui punct atractiv după programul de lucru. rezolvarea în bloc a sarcinilor mărunte. Subconştientul mobilizează vizibil anumite forţe. întocmiţi neapărat o listă extinsă de sarcini. Aceasta este. terminarea lucrărilor începute.18 pe un sistem. puteţi să vă sporiţi continuu eficienţa. verificarea tuturor lucrărilor privind posibilităţile de delegare către alţi angajaţi şi prestatori de servicii. şedinţele să nu dureze mai mult de o oră. Aproape orice mijloc ajutător este adecvat. ÎN • • • • • • • • • • DECURSUL ZILEI rezervaţi-vă o jumătate de oră neperturbată. luarea deciziilor să nu dureze mai mult de o zi (regula japoneză 4x1). Ştiţi acum unde este necesar să acţionaţi. nu abordaţi chestiunile inutil . înainte de a renunţa eventual la acesta. evitarea activităţilor impulsive. 223 Urmează încă alte câteva sugestii pentru organizarea zilei de lucru. . întrucât autocunoaşterea este primul pas spre ameliorare. nimic nu mai poate da greş în activitatea dumneavoastră. scrisorile / faxurile să nu depăşească o pagină. trebuie să fie folosit. După ce aţi primit o privire asupra alfabetului gestiunii timpului. fără a exista prea multe perturbaţii. Având în atenţie principala sarcină. • verificaţi planul zilei. pentru proiectele de termen lung şi pentru consideraţiile strategice. 224 SEARA • încheierea lucrărilor neterminate. începând de mâine:  Măsurile mele pentru ameliorarea gestiunii timpului propriu şi a autogestiunii CUM SE POATE VINDECA BOALA AMÂNĂRILOR? De fapt sunteţi pe drumul cel bun. având în vedere următoarele: convorbirile telefonice să nu dureze mai mult de un minut. faxurile etc. • controlul rezultatelor şi autocontrolul. introduceţi suficiente perioadetampon şi începeţi cu ce este mai important. lucraţi în această perioadă cu copii sau cu programe ale colegilor. pe care vreţi s-o transpuneţi în practică. intercalarea pauzelor.

Apoi a aplicat tehnica şvaiţerului. 226 VINDECAREA PRIN RECOMPENSE Poate cele mai importante măsuri de vindecare a bolii amânărilor sunt recompensele. Am mereu o mulţime de motive şi de scuze pentru a amâna sarcinile dificile. de la o zi la alta. *În a treia coloană: nu aveţi. * * * *4. Simona se temea de elaborarea planului de formare pentru practicanţii din secţia ei. Două exemple. Trebuie să termin mai întâi tot ce am pe birou. probleme cu boala amânărilor. a reuşit totuşi. * * * *5. încă nu realizase niciodată această sarcină voluminoasă şi o amâna. în fine. De cele mai multe ori sunt prea obosită. s-a recompensat cu un tur prin magazine. * * * *3. pot fi atacate pe felii (tactica salamului) sau se împart în multe sarcini parţiale. pentru a începe sarcini mari şi importante. sub diferite pretexte. dar în fiecare zi intervenea ceva şi ea îşi amâna bunele intenţii. Când. cât de repede rezolvaţi întreaga lucrare (tactica şvaiţerului). Evaluare: boala amânărilor Unde aţi bifat preponderent? *În prima coloană: suferiţi des şi intens de boala amânărilor. dar aceasta nu vă . pentru a începe sarcinile dificile. încarcă în mod deosebit. Lucrările mari. atunci testul următor vă poate ajuta să vă autodepistaţi şi să luaţi măsurile necesare de combatere. Evit să-mi fixez termene finale.19 225 PRINDEŢI HOŢII DE TIMP! Veţi integra cu adevărat aceste măsuri în practica dumneavoastră? Sau faceţi şi dumneavoastră parte dintre persoanele care îşi propun multe. de 15 minute fiecare. dacă trebuie să decid lucruri neplăcute. întotdeauna *Uneori *Niciodată *1. <Tabel> Suferiţi de boala amânărilor? * *Da.şi în nici un caz. dar în final transpun totuşi destul de puţine dintre acestea în practică? Dacă şi dumneavoastră suferiţi de obiceiul amânării lucrărilor şi a bunelor intenţii. Oferiţi-vă recompense în toate cazurile în care aţi realizat ceea ce v-aţi propus . pentru a începe o sarcină importantă. * * * *6. începând cu o sarcină parţială care vă amuză. care necesită mult timp. * * * *2. Vă veţi mira. Ana vroia să-şi întocmească seara planificarea timpului pentru ziua următoare. Lucraţi cu adevărat numai 15 minute. care trebuie însă să fie pe măsura succeselor repurtate. * * * Am nevoie de presiune. Evit răspunsurile clare. s-a răsplătit cu o şedinţă de saună. Când planul de formare a fost gata la timp. în general. atunci când aţi . Trebuie să acordaţi prioritate vindecării! *În a doua coloană: aveţi o problemă cu boala amânărilor.

228 ŞI VOIA BUNĂ ESTE NECESARĂ Oamenii se bucură cu adevărat . în două minute! • Informaţi-vă neapărat şefii despre cea mai importantă sarcină pe care o aveţi de rezolvat! • Informaţi-vă despre cea mai importantă sarcină curentă a şefilor! • Rezolvaţi-vă sarcina principală imediat în cursul dimineţii! • Planificaţi pe termen lung. în care să discutaţi priorităţile şi procedurile pentru următoarea perioadă! Practicaţi analiza critică a activităţilor trecute! 229 • Contribuiţi cu idei la soluţionarea problemelor şi luarea deciziilor! procuraţi-vă informaţiile necesare şi prezentaţi-le într-o formă imediat utilizabilă! . care trebuie să se afle într-un echilibru reciproc. reprezentat în continuare. 20 GESTIUNEA STRATEGICA A TIMPULUI ŞI AUTOGESTIUNEA STRATEGICĂ Acum chiar stăpâniţi desfăşurarea fiecărei zile de lucru. fără a fi perturbaţi (limitaţi efectul variaţiei sub forma dinţilor de ferăstrău). cei ce nu investesc multă vreme în sănătatea lor. Cum arată pătratul dumneavoastră al vieţii din ultimul an? Larg răspândite sunt formele de romb. Acesta arată sugestiv că în viaţa tuturor oamenilor există patru domenii.amânat iarăşi ceva. pe termen lung? Stabiliţi situaţia existentă în acest domeniu. pe baza unor modele. numai dacă duc o viaţă echilibrată şi dacă toate domeniile vieţii lor funcţionează. Câtă energie aţi investit în ultimul an în fiecare colţ al acestuia şi cât de mulţumiţi sunteţi de situaţia din fiecare domeniu parţial? 227 Importantă este numai evaluarea dumneavoastră momentană. în care puteţi decide singure! • Degrevaţi-i de domenii parţiale de lucru. care formează laolaltă o bancă de idei: • Conveniţi cu şefii. Iată câteva propuneri. dar şi aruncând-o pe loc pe cea neimportantă! • Prezentaţi-le cazurile standard. mai au o multitudine de posibilităţi. nu contează aici directiveleobiective referitoare la semnificaţia a 50% satisfacţie privind. sensul existenţial. pe care le prelucraţi în răspundere proprie. • Ţineţi o agendă cu termene şi feriţi-vă şefii de vizitatorii şi de apelurile telefonice ocazionale! Astfel. ca de pildă: controlul bugetelor sau verificarea termenelor proiectelor)! • Rezolvaţi în mod independent scriptologia cotidiană şi sarcinile de rutină. sarcinile cu prioritate maximă! • Conveniţi convorbiri periodice cu şefii (de exemplu: 30 de minute săptămânal sau o oră lunar). şefii având astfel timp pentru lucrările unice. nu trebuie să se mire dacă un mic guturai degenerează în bronşită şi îi ţintuieşte la pat.şi pe termen lung . cultura). fiind mereu cu un pas înainte! • Informaţi-vă despre obiectivele. atipice. pentru a nu apărea nici un stres -şi anume: profesia. familia.de succes. • Reduceţi-le timpul de lectură. Zonele neglijate pot duce la stres. de pildă. asistentele manageriale. ca în fiecare seară să vă planificaţi împreună programul zilei următoare şi să-l discutaţi dimineaţa rapid. în cercurile manageriale se spune mereu că asistentele manageriale bune valorează cât greutatea lor în aur.! • Puneţi în practică principiile lor ordonatoare! Supuneţi-le atenţiei. sarcinile şi priorităţile şefilor! în felul acesta puteţi da oricând relaţii. de pildă dimineaţa. In cele din urmă factorul sănătate se bucură de atenţia de care a fost privat mult timp. verificând corespondenţa şi transmiţând-o imediat mai departe. atunci când cineva are nevoie de informaţii din domeniul dumneavoastră de activitate. care practică gestiunea personală a timpului. Dar ce trebuie făcut în această privinţă? Pe lângă activităţile clasice de secretariat. De pildă. servindu-vă în acest scop de pătratul vieţii al doctorului Peseschkian. Completaţi-vă acum pătratul vieţii. Cu ajutorul pătratului vieţii vă puteţi fixa obiectivele pentru gestiunea strategică a timpului şi pentru autogestiunea strategică. subliniind lucrurile importante. gestiunea operativă a timpului fiind corectă. sănătatea şi sensul existenţial (religia. ei vor avea timp pentru lucrările importante. Dar cum se prezintă gestiunea timpului şi autogestiunea strategică. integrală. Se spune că ziua în care nu se râde măcar o singură dată este total ratată. pentru a nu se produce stresul. trebuind să luaţi măsuri pe termen scurt până la mediu. CREŞTEŢI EFICACITATEA ŞEFILOR! A doua provocare în faţa asistentelor manageriale este creşterea eficacităţii şefilor.

începe cu tine însuţi" (Soljeniţin). • Cercetaţi mereu teancul de lucrări nerezolvate ale şefilor şi înaintaţi-le din nou toate documentele importante. care cer acum lucrarea X. protocol de care are nevoie foarte urgent. Şefii vor şti să preţuiască aceasta.. dacă chiar puteţi proceda în modul arătat. când şefii sunt în birou. în cazul uneia sau alteia dintre sugestii. Dar ce se întâmplă cu mulţimea de haotici amabili. 230 BANCĂ DE IDEI PRIVIND TRATAREA HAOTICILOR AMABILI • întocmind liste cu corespondenţa importantă sosită. în general. • Consideraţi mereu mai mult că informaţiile trebuie procurate şi nu primite. Ce faceţi? Refuzaţi net. care au avut cu adevărat succes în practică. prezentări etc. moderare. trebuind îndeplinite doar două condiţii prealabile: 1. Nu aşteptaţi schimbări din partea şefilor. ce lucrări şi prestări de servicii au fost acceptate de şefi. veţi şti ce mai lipseşte. poate. ci introduceţi-le chiar dumneavoastră.. pentru că tocmai termin protocolul (formulaţi un motiv). • Aduceţi-le la cunoştinţă propria dumneavoastră listă extinsă de probleme de rezolvat pentru săptămâna în curs. toţi şefii sunt de acord că pot accepta asemenea refuzuri.?". întrucât şefii preţuiesc angajatele care preiau iniţiativa. ASEMENEA ŞEFI VĂ OFERĂ ŞANSE APRECIABILE DE DEZVOLTARE Următoarea listă de verificare conţine câteva măsuri. ÎNVĂŢAŢI SĂ REFUZAŢI. auto-organizarea dumneavoastră corectă. Propuneţi un termen realist. Această dezorganizare se poate recunoaşte şi după bine cunoscutul refren: „Oare unde este . • Conveniţi o întrevedere matinală zilnică de 10 minute. care stivuiesc grămezi de documente importante în birourile lor şi uită apoi de acestea. Trebuind să treacă mereu pe lângă dumneavoastră pentru a pleca din birou. ştiţi măcar când nu sunt prezenţi.şi enumerarea ar putea continua la nesfârşit. Aflaţi activităţile principale ale şefilor pentru aceeaşi săptămână. După o oră. ce priorităţi au fost stabilite.pe lângă politeţe . Dar acesta va fi gata la ora două şi jumătate. vor forma echipe bune cu asistentele manageriale. domnule I. 231 . primit de curând de la şef. • Conveniţi întrevederi periodice cu şefii. înlocuitoarele dumneavoastră din timpul concediilor de odihnă sau de boală şi al delegaţiilor vor şti imediat ce au de făcut. iar în clipa următoare vor lucrarea Y etc. 2. tipul comunicării trebuie să fie corect şi echitabil. • Căutaţi să discutaţi mereu cu şefii. când m-aş putea ocupa de şedinţă (oferirea unei alternative). Oferiţi o alternativă! Oare nu vă puteţi permite acest lucru? Iată un exemplu practic. şeful vă roagă să convocaţi imediat o şedinţă cu alţi trei şefi de compartimente. pentru a vă deduce sarcinile proprii. Refuzaţi imediat! 2.funcţionarea corectă a gestiunii timpului propriu şi a autogestiunii. • Nu vă subestimaţi niciodată posibilităţile! Faceţi parte dintre cele mai importante membre ale echipelor şefilor! • Instruiţi-vă în problemele de conducere (de pildă privitor la gestiunea priorităţilor. . Formulaţi un motiv! 3. dar pe moment nu pot să convoc şedinţa (refuzaţi imediat). Puteţi desigur. adică curăţenia trebuie făcută mai întâi în propria ogradă. care din informaţiile vehiculate acolo sunt importante pentru dumneavoastră. care nu comunică termenele. iar efectul de sinergie vă va răsplăti din plin. Tocmai lucraţi la un protocol voluminos. FĂRĂ A JIGNI Puteţi refuza eficient în felul următor: 1.)! CE ESTE DE FĂCUT CU HAOTICII AMABILI? Dacă şefii sunt chiar ei gestionari eficienţi ai timpului şi practică o bună autogestiune. • Ordonaţi-vă sarcinile după priorităţi şi discutaţi-le cu şefii. spunându-i: -„îmi pare rău. premisele pentru refuzurile corecte sunt . care nu transmit promisiunile. în loc să se vaite sau să sufere.. • Blocaţi accesul în birourile şefilor.21 • Fiţi ambasadoarele bunelor intenţii ale şefilor! Amintiţi-le zilele de naştere şi aniversările angajaţilor şi ale clienţilor! Ocupaţi-vă de felicitările de Crăciun şi pentru celelalte sărbători! • întocmiţi liste cu toate lucrările recurente! Astfel. Vă veţi întreba. Alegeţi primul pas raţional în situaţia echipei formate cu şefii dumneavoastră. consultându-vă agenda zilei." După cum vedeţi. conform citatului: „Dacă vrei să schimbi lumea. întrebaţi după şedinţe.

NUMAI ASISTENTELE MANAGERIALE SUNT PERFECTE? Conform unei surse necunoscute. întrebându-ne când trebuie tratat un proces sau un eveniment ca proiect . Toate domeniile acesteia. activitatea lor fiind de multe ori dură. Numai în felul acesta se reduce stresul şi vă puteţi bucura de viaţă. decât secretarele clasice. care elaborează soluţii de timp integral pentru firme şi instituţii publice şi desfăşoară multiple activităţi de formare şi de calificare. sănătatea şi sensul existenţial trebuie să se găsească în echilibru.şi astfel la costuri suplimentare. este simplă: experienţa practică a proiectelor încununate de succes.şi anume preluând chiar ele în proprie răspundere sarcini parţiale din activitatea şefilor. cap. la un consum suplimentar de timp . Sună teribil! O adevărată provocare! Nu disperaţi însă. execuţia şi conducerea acestora. responsabilă ea însăşi cu formarea angajaţilor în domeniul comunicării birotice. Tocmai în domeniul gestiunii timpului. în viziunea lui Friedhoff. asistenta managerială a şefului departamentului de dezvoltare a resurselor umane dintr-un concern. punctualitatea soarelui. Dar aceasta trebuie completată cu privirea strategică Şi integrală asupra vieţii. Astfel veţi putea evalua.ci numai bun.şi rezolvaţi-o prima.şi luăm în considerare exemple extreme . entuziasmul unui vânzător. întocmiţi în fiecare seară cu ajutorul metodei Caria planificarea zilei următoare. .atunci răspunsul este uşor de dat. Treapta 2: Acţionaţi conform priorităţilor corecte. Vă doresc mult succes! REZUMAT Asistentele manageriale trebuie să îndeplinească cerinţe înalte. garantează prestaţia optimă. familia. Conducerea . Stabiliţi cu ajutorul principiului Pareto şi a regulii lui Schwab cea mai importantă sarcină din lista dumneavoastră extinsă de sarcini . Prin paşi mici este chiar posibilă convertirea şefilor haotici şi amabili la gestiunea eficientă comună a timpului. viteza luminii. modestia unui catâr. Toate vor merge atunci din plin. o jumătate de oră liniştită. asistentele manageriale trebuie să aibă următoarele calităţi: tactul unui diplomat. Din exemplul Simonei S. care sunt situaţiile în care instrumentele şi metodele conducerii proiectelor vă sunt utile şi vă uşurează munca. Gestiunea eficientă a timpului reprezintă o bună autogestiune operativă. în general. imediat dimineaţa. Concepţia succesului. Pe de altă parte. dirijarea fluxului informaţional dintre aceştia constituie o componentă importantă a conducerii proiectelor. Veţi analiza cunoştinţele fundamentale pentru acestea. Cu ajutorul gestiunii eficiente a timpului şi a autogestiunii eficace toate sunt treptat posibile. aţi învăţat noţiunile de bază ale gestiunii timpului. înainte de a se fi excavat fundaţia. mintea lui Einstein. rezervându-vă o perioadă neperturbată. Ele pot economisi (procura) în multiple moduri timpul şefilor. asistentele manageriale au mult mai multe posibilităţi. Treapta 1: Planificarea în scris. CE ESTE UN PROIECT? De ce trebuie să ne punem această întrebare? Dacă o reformulăm. Ritterbusch (v. Dar cu instrumentele adecvate ale gestiunii eficiente a timpului şi a autogestiunii eficace este posibilă îndeplinirea excelentă a tuturor cerinţelor. urmările fiind creşterea costurilor şi întârzierile. adaptabilitatea unui cameleon. epiderma unui rinocer. iar stresul este eliminat. Treapta 3: Rezervaţi-vă o jumătate de oră liniştită. ca şi o trecere în revistă a mijloacelor auxiliare corespunzătoare.sarcina asistentelor manageriale"?) Olaf Friedhoff este administrator-asociat al firmei de consultanţă pentru firme Skill Networks. De aceea. înţelegerea unei mame şi răbdarea lui Hiob. pe cât posibil în cursul dimineţii. Puteţi realiza mai mult. laolaltă cu formarea noastră internă. Aceasta are o echipă de 29 de consilieri de sistem.. pe care aceştia îl pot folosi pentru sarcinile -importante . loialitatea unei surori. se poate întâmpla să fie livrat betonul. numai în felul acesta putându-se asigura succesul acestora. de asemenea. Dintre fazele esenţiale ale proiectelor amintim planificarea. bazate pe pachete de programe.22 Încercaţi deci şi dumneavoastră! în felul acesta vă educaţi şefii în sensul unei mai bune gestiuni a timpului şi a unei autogestiuni ameliorate. adică profesia. în acest capitol veţi afla mai întâi ce este un proiect. echipe formate din mai mulţi salariaţi. La proiecte lucrează. 233 CONDUCEREA PROIECTELOR Sabine N. Manual de secretariat si asistenţă managerială Conduceţi-vă şefii. Şi nu uitaţi: nimeni nu trebuie să fie perfect. de a spori eficienţa şefilor. Dacă construim o casă fără a face nici o planificare a proiectului. planificarea unui proces sub formă de proiect conduce. ftră a lucra mai mult.

Stabilirea duratelor pachetelor de lucrări este una din cele mai dificile sarcini. existând doar în cele mai rare cazuri valori de referinţă pentru acestea. planificarea proiectelor se poate limita pe moment la cele două trepte superioare ale piramidei. ca exemplu. este necesară. Reţineţi! Şi în acest caz este valabil imperativul de a nu executa proiectarea decât în măsura în care economiseşte cu adevărat timp şi bani. în cazul cel mai simplu. • costuri. mai întâi. pachetul de lucrări care trebuie . în practică. PLANUL STRUCTURII PROIECTULUI 23 Pentru a putea executa un proiect la termen şi în cadrul costurilor prevăzute. ca şi interconectarea logică a acestora. Fără informaţii referitoare la durata şi costurile proceselor. • durată.236 • planificarea costurilor. cu pachete de lucrări asemănătoare. transportul echipamentelor specifice la târg. în figura următoare se redă structura schematică a acestui proiect sub forma unui plan al structurii proiectului (PSP). 237 Numerele reprezentate în casete sunt numerele PSP. Dacă proiectul trebuie aprobat de clientelă sau în firmă. de pildă. 8 ore). 238 PLANUL DESFĂŞURĂRII Acesta conţine duratele pachetelor de lucrări. Structurarea în pachete de lucrări se va face după aprobare. este necesară structurarea proiectului în aşa-numitele pachete de lucrări sau procese. Structura reală a proiectelor depinde. aşa încât nu trebuie să vă interesaţi amănunţit de procesele aferente acesteia. în acest context se vorbeşte de piramida dezvoltării PSP (a se vedea figura următoare). cu atât mai mari sunt costurile proiectării. fiind astfel deja posibile estimări brute ale duratelor şi termenelor proiectelor. Cu cât planificarea este mai detaliată. resurse (doi salariaţi) şi costuri (salariale). în continuare se explică detaliat fiecare fază. Să privim din nou exemplul participării la târg. şi de alţi factori. • bugetul şi planul financiar. La numărul PSP 3 este reprezentată. Altă sursă pentru determinarea duratelor proceselor este experienţa colegilor. structura până la pachetul de lucrări „montaj de testare". De cele mai multe ori este vorba de valori experimentale din proiecte anterioare. Un alt motiv pentru structurarea proiectului doar până la o treaptă brută poate fi necesitatea de a executa planificarea şi supervizarea proiectului doar pe porţiuni mai mari ale acestuia. întreaga durată a proiectului şi costurile totale ale acestuia rezultă din cele ale pachetelor de lucrări. nu se poate spune nimic despre durata totală / costurile totale ale proiectului.  Piramida dezvoltării PSP în funcţie de solicitări. o planificare brută. Acestui pachet de lucrări i se pot atribui o durată (de pildă. Acestea se remarcă prin aceea că li se pot atribui în mod univoc următorii parametri: • resurse. Interconectarea logică a pachetelor de lucrări descrie. Un motiv poate fi externarea unei părţi a proiectului către un partener fiabil.

de pildă. duratele. Conceperea afişelor (procesul nr. în partea din stânga sunt listate procesele. pot apărea şi timpi de aşteptare. 3). pachetele de lucrări fiind aliniate uşor la dreapta.  Diagrama Gantt (cu bare) a proiectului de participare la târg Comandă supra-faţă de expunere Planurile în reţea sunt alte reprezentări posibile . Sincronicitatea parţială. mult simplificat pentru o urmărire uşoară. În felul acesta. fiind vorba de o diagramă de plan în reţea. figura următoare). cu ajutorul cărora puteţi reprezenta grafic structura proiectelor. Acest mod de reprezentare ocupă mai mult loc. 4) începe înaintea terminării construcţiei pereţilor (procesul nr. în 50 de astfel de pachete. La aproape toate proiectele se impun însă durate cât mai scurte. după numele inventatorului. Pentru aceasta există pachete de programe utile. în afară de acestea. de aceea. în principiu. planul proiectului mai conţine şi următoarele particularităţi: Sincronicitatea. în următoarele două figuri sunt prezentate posibilităţile tipice de prezentare. de pildă. Diagramele planurilor în reţea oferă însă principial aceleaşi posibilităţi ca şi diagramele cu bare. Lucrările premergătoare (procesul nr. planul proiectului evidenţiază relaţiile succesorale (un proces începe după ce altul se termină). care este structurat. atunci durata acestuia rezultă ca sumă a duratelor individuale ale pachetelor de lucrări. este reprezentat sub forma unei diagrame cu bare. De aceea. Atunci când solicitaţi de la firme externe oferte pentru transportul componentelor standului. acestea indicând succesoarele proceselor. pachetele de lucrări fiind reprezentate sub formă de bare. iar procesele de nivel superior sunt aliniate la stânga coloanei. ca şi succesiunea logică a pachetelor de lucrări. trebuie văzut care pachete de lucrări se pot desfăşura (parţial) paralel în timp. în figura următoare. 240  Planul în reţea al proiectului de participare la târg . înainte de a începe altul. trebuie să fie livrate componentele standului pentru târg. chiar şi în cazul unui proiect de mici dimensiuni. în dreapta se vede calendarul grafic. S-au luat în considerare zilele nelucrătoare de la sfârşitul săptămânilor şi de sărbători. 1). Această diagramă are însă un dezavantaj vizibil faţă de diagrama cu bare -şi anume faptul că nu reprezintă grafic duratele şi deci nici termenele de începere ale proceselor. de către diferite pachete de programe pentru conducerea proiectelor (în cazul de faţă. numită şi diagramă Pert (foarte răspândită şi aceasta). Pe de altă parte.şi răspândite . Astfel. planificându-se un timp de aşteptare de două zile de lucru. aşa cum sunt oferite. întrucât se poate presupune că atunci se cunoaşte suprafaţa spaţiului aflat la dispoziţia afişelor de reclamă.ale planurilor proiectelor (v. Timpii de aşteptare. 8) are loc după solicitarea ofertelor. numită şi grafic Gantt. întrucât respectivele procese sunt independente. în cele ce urmează.24 finalizat. Vă veţi întreba desigur cum poate fi păstrată vederea de ansamblu asupra dependenţelor dintre pachetele de lucrări. Acordarea comenzilor de transport (procesul nr. se folosesc diagramele cu bare pentru reprezentarea aspectelor conducerii proiectelor. proiectul participării la târg. trebuie să planificaţi o săptămână pentru răspunsuri. Planul de desfăşurare se reprezintă prin săgeţile dintre bare. înainte ca acesta să poată fi montat. de către Microsoft Project). Dacă se realizează în felul acesta interconectarea tuturor pachetelor de lucrări ale proiectului. lungimile acestora corespunzând duratei proceselor. 6) pot începe simultan cu construcţia (procesul nr.

Un angajat nu poate lucra simultan la două proiecte .. • procesele deosebit de importante pentru proiect. • nu are voie să înceapă înainte de . PLANUL CAPACITĂŢILOR Conceperea unui plan al capacităţilor înseamnă atribuirea de resurse proceselor. S-a amintit deja că se poate ţine cont de prelungirea duratei unui proces.durata TS = TÎ (succesor). atunci se amână automat cu o zi începutul târgului! Desigur că aceasta nu corespunde realităţii . atunci termenul final al întregului proiect se decalează imediat cu durata corespunzătoare. Dacă livrarea componentelor standului expoziţional durează cu o zi mai mult. computerele etc. Planurile de termene sunt apoi realizate automat de pachetele de programe. Dacă şi acesta din urmă se întocmeşte manual. fără ca astfel să se amâne vreun alt termen şi nici termenul final al proiectului. pentru întregul proiect. atunci rezolvarea procesului va dura de două ori mai mult. cum ar fi Microsoft Project.şi dacă acesta nu . respectiv: TS = TÎ (MIN succesor l. Atribuirea resurselor este legată de o altă sarcină esenţială a conducătorilor/asistenţilor de proiecte: verificarea disponibilităţii resurselor. Dacă anumitor procese li se atribuie forţă de muncă cu jumătate de normă. 242 Prelungirea sau amânarea acestui proces nu are nici o influenţă asupra altor procese ale proiectului. prin calcul recurent. de exemplu: • trebuie să înceapă în . acest automatism poate avea urmări fatale. minus durata acestuia.doar dumneavoastră v-aţi începe participarea cu o întârziere de o zi. Cel mai tardiv termen de început al ultimului proces (TI) este cel mai tardiv termen de sfârşit al procesului. trebuind deci să aibă loc un flux corespunzător al informaţiilor. Trebuie să se ţină seama şi de zilele de sărbătoare. cu perioadele-tampon egale cu zero. Pentru a se ţine cont în proiecte de asemenea condiţii marginale.procesul nr.sau într-o sală de şedinţe nu pot avea loc două şedinţe simultan. Complexitatea acestei probleme creşte o dată cu mărimea firmei. Privitor la jalonul de semnalizare a începutului târgului.. colorată în verde) . trebuie stabilite aşa-numite limitări de termene procesuale.. preiau de la conducătorii / asistenţii de proiect această muncă migăloasă. de pildă. fiind vorba de perioada cu care poate fi decalat în timp un proces. de către un specialist în prelucrarea automată a datelor . Dacă un anumit proces trebuie executat de o anumită resursă.chiar şi acestea sunt luate în calcul pentru întregul proiect.. Târgul trebuie să înceapă în 16. succesor 3 . Fără sprijinul pachetelor de programe ar apărea necesitatea unei munci foarte migăloase. sălile de cursuri. • nu trebuie să se termine mai târziu de . în figura următoare (o reprezentare puţin modificată a diagramei cu bare) perioada-tampon de două zile este reprezentată printr-o linie (de obicei..25 PLANUL DE TERMENE Acesta rezultă din termenul de început şi din cel de sfârşit al proiectului -şi din planul de desfăşurare. succesor 2. acestea putând fi. Pachetele de programe pentru conducerea proiectelor oferă posibilitatea de a ţine cont în cadrul acestora de limitările procesuale. Pentru a configura proiectele în mod clar şi pentru a le putea superviza mai uşor. atunci şi termenele pachetelor de lucrări trebuie calculate manual. Dacă se constată decalarea unor termene sau durate mai mari . începem cu ultimul proces. cele de concediu sau de timpii de lucru diferiţi ai firmelor externe.. Perioada-tampon reprezintă tot o noţiune din domeniul conducerii proiectelor.99. în aşa fel încât nici o resursă să nu fie planificată de mai multe ori. adică prescurtat: TÎ = TS .. cu ajutorul unor ecuaţii de determinare. angajaţii. In acest context se poate explica uşor şi noţiunea de drum critic. de exemplu. întrucât multe departamente îşi împart resursele. printr-o singură introducere de date în computer. al celor mai tardive termene de început / de sfârşit (TÎ / TS) ale proceselor. se amână sau se prelungeşte. mai există posibilitatea de a introduce în proiecte aşa-numitele jaloane. Trebuie să se aibă în vedere şi timpii de lucru ai salariaţilor. Oamenii determină doar termenele de început şi de sfârşit ale proiectelor. Drumul critic se reprezintă cu culoarea roşie în diagrama cu bare. pentru sublinierea evenimentelor deosebite. de exemplu: 241 • începutul / sfârşitul proiectului. Dacă un proces. elaborează planurile de structură şi pe cele de desfăşurare ale acestora.) Pachetele de programe. aflat pe drumul critic. printr-o singură introducere de date în computer.08. toate procesele fiind decalate în mod corespunzător în timp. acesta fiind succesiunea de procese interconectate. Planul de capacităţi are o influenţă directă asupra planului de termene.. • încheierea unor părţi esenţiale din proiect. iar celelalte termene trebuie planificate în funcţie de acest termen. 8.

Se pot calcula cheltuielile legate de autoturismele de serviciu pe baza kilometrilor parcurşi pentru proiect. şi atribuirea acestor costuri proiectelor. decelarea conflictelor de resurse sau chiar gestionarea resurselor folosite în comun de mai multe proiecte. Se pune deci din nou întrebarea. 244 Angajările permanente suplimentare reprezintă. prin firmele de consultanţă pentru întreprinderi sau prin închirierea de maşini. cum ar fi chiriile pentru clădirile firmei. costurile de cazare la hotel. Supraîncărcarea temporară a resurselor este reprezentată în figura următoare. în figura următoare este reprezentată în stânga proporţia costurilor de planificare. Atribuirea de resurse diferitelor procese poate fi clar reprezentată cu ajutorul unui program de computer. de pildă costurile salariale ale angajaţilor. de multe ori nu există alte posibilităţi. fiind vorba de costurile legate de proiecte.cele necesare în realitate. Doi angajaţi pot realiza în şase zile tot atât cât trei salariaţi în patru zile. respectiv de materiale suplimentare. Aceasta este cea mai simplă. Aceasta este posibilă prin firmele de prestări de muncă în timp parţial. participarea la târg nu ar mai avea loc. dar. Se va încerca înlocuirea resurselor suprasolicitate cu altele. Diferitele posibilităţi de soluţionare a conflictelor de resurse vor fi discutate la sfârşitul acestui capitol. Decalaţi sau prelungiţi procesele utilizând perioadele-tampon. Mult mai dificilă este cuprinderea costurilor indirecte. eventual. Din păcate însă. costurilor de . costurile planificării sunt supraapreciate de conducătorii de proiecte. Din nou este valabil dezideratul ca efortul de proiectare să fie justificat prin economii corespunzătoare. pentru subvenţionarea cantinelor etc. ELIMINAREA CONFLICTELOR RESURSELOR PRIN EGALIZAREA CAPACITĂŢILOR Există următoarele posibilităţi: Egalizarea în cadrul perioadelor-tampon. Conducerea proiectelor poate fi foarte utilă chiar şi fără calcularea costurilor.30% din totalul costurilor proiectării. Prelungirea proiectului. aşa cum se poate vedea în figura următoare. fiind apreciate la circa 20 . De obicei. Trebuie însă să aveţi în vedere că poate aceşti angajaţi sunt planificaţi pentru alte proiecte. este posibil de a se atribui acestora costuri.26 este disponibil în perioada planificată. de regulă. neîncărcate complet. desigur. iar cu bare albastre . Pachetul de programe permite luarea în considerare a celor mai diferiţi timpi de lucru. cele pentru energia electrică. UTILITATEA PLANIFICĂRII Se poate pune desigur problema economicităţii generale a planificării. şi cea mai defavorabilă posibilitate de efectuare a egalizărilor de capacităţi. în practică nu se elaborează neapărat un plan de costuri pentru fiecare proiect. cele de călătorie etc. Conform unei cercetări efectuate în SUA. Foarte greu de apreciat sunt costurile care ar apărea dacă. Cu linii roşii se reprezintă resursele disponibile.. faţă de restul costurilor de proiectare. există depăşiri de resurse. Sporirea capacităţilor. tot o soluţie. dar se produc cheltuieli de amortizare şi când acestea nu sunt folosite. PLANUL COSTURILOR Prin structurarea proiectelor în pachete de lucrări. pentru proiectele de mărime medie. problema încărcării după terminarea proiectului. în exemplul nostru. în ce măsură să se întocmească planuri de costuri pentru proiecte. Oriunde barele depăşesc liniile.  încărcarea. punându-se în acest caz. atunci termenul acestui proces trebuie decalat. respectiv supraîncărcarea resurselor Folosirea substitutelor.

necesare şi după terminarea planificării. 247 . Conducătorii de proiecte pot astfel acumula experienţă şi pentru alte proiecte proprii. 4 durează deci cu o zi mai mult. 245  Eforturile şi potenţialul de economisire prin planificare Costurile de planificare 2% Restul costurilor de proiectare 98% I. numit şi plan de bază. Aceste valori nu dau decât o estimare brută şi diferă deci în practică de la un proiect la altul. arătând totuşi că planificarea proiectelor poate fi avantajoasă din punct de vedere economic. dar nefabricate sau nelivrate la timp. • angajaţii ocupaţi cu un alt proiect. . dinaintea începerii propriu-zise a proiectelor. finalul planificării este reprezentat chiar de termenul de prezentare a proiectului în faţa superiorilor sau a comisiei de aprobare. îşi pot transmite experienţa colegilor sau pot justifica întârzierile proiectelor faţă de superiori. care întârzie şi care au o prioritate mai mare decât proiectul în cauză. această valoare. desigur. ameliorarea conducerii proiectelor şi a firmelor. De multe ori. aşa cum se vede în partea dreaptă a figurii anterioare. MODIFICAREA PROIECTELOR DUPĂ TERMINAREA PLANIFICĂRII Faza de planificare conţine nu numai valorile planificate. în orice caz.Economia de timp posibilă II. dar motivele de abatere de la planificare trebuie. Barele gri reprezintă planul iniţial. Modificările pot fi. Cercetarea efectuată în SUA a încercat să determine economiile referitoare la durata proiectelor şi la costurile acestora în cazul proiectelor mijlocii. în orice caz. ceea ce înseamnă decalarea tuturor proceselor ulterioare de pe drumul critic . în practică. Compararea situaţiei prescrise cu cea existentă cu ajutorul unei diagrame cu bare (a se vedea figura precedentă). de pildă nefinalizarea unui program dintr-un pachet de programe pentru salariaţii care lucrează în afara firmelor. Această listă ar putea fi continuată oricât. Procesul nr. Se va urmări.Economia de costuri posibilă! Dar chiar şi o cotă de numai 2% reprezintă prea mult. ci şi toate dispoziţiile modificate. în figură este redată o altă variantă a diagramei cu bare (toate acestea au fost generate cu ajutorul pachetului de programe Microsoft Project 4. conducătorii de proiecte stabilesc termenele de finalizare a planificării. documentate. Pachetele de programe pot fi de ajutor şi în această privinţă.0). 246 • conducătorii de proiecte primesc noi informaţii şi îşi dau seama că duratele proceselor le depăşesc pe cele planificate. în general. Dintre numeroasele motive ale modificărilor necesare se vor da doar câteva exemple: • îmbolnăvirea salariaţilor repartizaţi ca resurse pentru procese. conducătorii de proiecte confirmă. Celelalte bare (haşurate şi punctate) reprezintă planul actualizat. raţionale.27 planificare le revin doar circa 2% din costurile totale ale proiectelor. atunci când consideră că nu mai sunt necesare alte planificări. dacă nu aduce nici un folos. După o analiză atentă. . • materialele repartizate proceselor.şi astfel şi amânarea termenului final.

pe termen lung. Nu trebuie. privind execuţia şi dirijarea acestora. Dacă vehiculul care transportă componentele pentru târg are o pană. care în ziua următoare trebuie să lucreze neapărat la un alt proiect. pentru a se termina toate lucrările necesare înaintea începerii târgului. De pildă. dar cât mai târziu posibil. stabilirea momentelor corecte ale solicitărilor pentru situaţiile speciale fiind tot în responsabilitatea conducătorilor / asistenţilor de proiecte. atunci întârzierea acestora nu influenţează termenele finale ale proiectelor. computerele etc. a salariaţilor întreprinderilor sau pot fi soluţionate de către consultanţii pentru firme. Există însă şi cazuri în care procesul de solicitare începe prea devreme. dacă se solicită colaborarea unor colegi cu şase luni înaintea începerii unui proces. ca în exemplul precedent. Cu cât proiectele sunt mai scurte şi mai complexe. La proiectele de lungă durată. la care este incertă reuşita din prima încercare. putând fi eventual mai lung doar cu o zi. Domeniile cu probleme cuprind procesele care pot întârzia termenul final al proiectelor. în funcţie de durata şi de complexitatea acestora. adică toate procesele din drumul critic.. disponibilitatea salariaţilor. Dacă aceste evenimente privesc procese cu durata de o zi. Dacă este vorba de procese care nu se află pe drumul critic. DOMENIILE CU PROBLEME Evidenţierea domeniilor cu probleme reprezintă. De regulă. ca şi procesele riscante. • schimbul de experienţă. în practică. atunci reacţia adecvată a conducătorilor / asistenţilor de proiecte poate fi simpla documentare a acestor întârzieri. Dacă nu apar nici efecte negative pentru alte proiecte. eventual. deci. sunt cu mult mai diferenţiate. executate de un singur angajat. sălile de şedinţe. acesta devine drumul critic. care trebuie făcută cu mult înaintea începerii propriu-zise a acestora. să fie documentate. din păcate nu prea univocă. aceştia poate nici nu iau în serios solicitarea sau o uită. iar salariaţii trebuie informaţi în mod corespunzător. Nu este obligatoriu ca drumul critic să rămână constant în timpul execuţiei proiectului. posibilităţile de influenţare a proiectelor reducându-se vizibil. trebuind obţinută pentru aceştia aprobarea de acces în incinta târgului pe timp de noapte. Important este însă răspunsul pozitiv la solicitare şi începerea la timp a proceselor respective. cu atât mai rapid trebuie reacţionat. a căror durată se estimează mai greu. în nici un caz. decât un drum necritic. trebuie reacţionat imediat. care cuprinde următoarele puncte: • procesul de interogare. uitate procesele din drumurile aproape critice. pentru a nu mai apărea şi altă dată. • evidenţierea domeniilor cu probleme. reacţia la evenimentele neaşteptate poate fi foarte diferită. Dacă trebuie să soluţionaţi singuri problemele. de a efectua interogarea din timp. Se va stabili. Dacă apar probleme. Din cauza întârzierii. 249 . acestea pot fi rezolvate rapid pe baza experienţei altor participanţi la proiecte. mult mai târziu.EXECUŢIA ŞI DIRIJAREA PROIECTULUI 28 O dată cu începerea proiectelor. Asemenea situaţii duc însă la pierderea încrederii. scăzând sensibil disponibilitatea respectivilor de a-şi rezerva timp. vorbindu-se de conducerea operativă a proiectelor. trebuie poate reacţionat tot atât de creativ. ar putea apărea necesitatea ca salariaţii care edifică standul expoziţional să lucreze şi în timpul nopţii. sarcinile conducerii de proiecte. iar termenul final al proiectului se decalează deja cu o zi! De domeniile cu probleme ţin şi procesele de tip nou. Exemplul participării la târg poate uşor ilustra necesitatea de a se reacţiona rapid la evenimentele neprevăzute. a materialelor şi a maşinilor necesare proceselor. solicitările se fac cu câteva săptămâni înainte de începerea proceselor. atunci trebuie să li se comunice respectivilor angajaţi că vor fi solicitaţi. care trebuie evidenţiat în mod corespunzător în planurile proiectelor (pachetele de programe pentru conducerea proiectelor fac acest lucru automat). dacă este cazul. Cu deosebire trebuie rezervate. • retuşurile de detaliu şi dispoziţiile modificate. SCHIMBUL DE EXPERIENŢĂ Acesta constituie şi pe durata execuţiei proiectelor componente esenţiale. atunci acestea trebuie. neexistând timp pentru alte planificări. de asemenea. PROCESUL DE SOLICITARE Acesta se referă la verificarea disponibilităţii tuturor resurselor proceselor. o sarcină a conducătorilor / asistenţilor de proiecte. care trebuie organizate de conducătorii / asistenţii de proiecte. 248 Dacă începerea procesului se amână. • coordonarea fluxului de informaţii. în orice caz. De aici rezultă regula. în cazul întârzierii cu două zile a unui proces aflat iniţial pe un drum necritic. sarcinile trec de la planificare la control şi la dirijare. pentru asemenea proiecte.

Rapoartele scrise oferă informaţiile corespunzătoare. se cer doar informaţiile de ansamblu şi cele care pot periclita derularea corectă a proiectului. desigur. în privinţa termenelor. a acestora. Astfel. Punerea tuturor informaţiilor la dispoziţia tuturor participanţilor ar însemna inundarea angajaţilor cu informaţii. Aceste informaţii trebuie astfel oferite. acelea care privesc în mod direct destinatarii. 251 Ce formă de prezentare se alege? Desigur că una clară şi sistematică. • rapoartele speciale asupra proiectelor. Dacă nu există pachete de programe auxiliare. De aceea. ei au un control mai bun asupra proiectelor. A doua variantă înseamnă. Dacă conducătorii / asistenţii de proiecte au reglementat fluxurile de informaţii. alegându-se întotdeauna prezentarea tabelară. Raportările asupra stadiului proiectelor trebuie să conţină aceste puncte: • stadiul realizărilor. se pune problema responsabilităţii pentru fluxul informaţional. de pildă. condiţionată la rândul ei de cunoaşterea structurii şi a tipului acestui flux de către toţi participanţii. înainte de toate. partea lucrărilor deja executate . în barele proceselor se reprezintă. RAPORTĂRILE Una din chestiunile importante referitoare la fluxurile informaţionale este forma de desfăşurare a acestora. în figura anterioară este din nou reprezentat planul proiectului. Acest tip de flux informaţional nu poate fi realizat preponderent decât conform principiului furnizării informaţiilor. 250 Se mai deosebesc: • fluxuri informaţionale orientate spre evenimente şi • cele orientate în timp. De obicei. că în timpul fazelor critice. Necesităţile de informaţii ale destinatarilor? în general este vorba de informaţiile brute despre întregul proiect şi. pe când pe durata fazelor intermediare mai calme. Ce trebuie să ştie superiorii şi conducerile firmelor? De regulă.şi rar haşurat. deosebindu-se: • furnizarea informaţiilor şi • procurarea informaţiilor. cele ce urmează a fi executate. Procurarea informaţiilor despre starea proceselor proiectelor se face chiar de către conducătorii / asistenţii acestora. trebuind să se bazeze pe raportările conştiincioase ale participanţilor la proiecte. Acestora nu li se vor furniza informaţii pe care să nu le poată prelucra din lipsa cunoştinţelor de bază aferente. atunci este indicată reprezentarea tabelară. • comparaţia situaţiei prescrise cu cea existentă. se pune problema modului de prelucrare.FLUXUL INFORMAŢIONAL 29 Una din premisele esenţiale pentru reuşita proiectelor este existenţa unui flux informaţional funcţional. în care sunt reprezentate. . de pildă. este vorba de raportări scrise. se produce un schimb cotidian de informaţii. Se pot transmite diagrame cu bare filtrate. Furnizarea informaţiilor despre starea proceselor se face de către responsabilii activităţilor respective. la întocmirea rapoartelor se vor pune următoarele întrebări: • Cui se adresează rapoartele? • Ce trebuie să ştie superiorii şi conducerea firmei? • Ce mod de prezentare se alege? Cui se adresează rapoartele? Acestea trebuie configurate clar şi pe înţelesul destinatarilor. Altă posibilitate este delegarea fluxului informaţional altor persoane.sau numai procesele ce privesc anumiţi angajaţi sau grupe de angajaţi. respectiv de documentare. • rapoartele finale asupra proiectelor. numai părţile principale ale proiectelor . indicându-se în dreapta barelor procentajul lucrărilor executate. dar . Orientarea spre evenimente înseamnă apariţia fluxurilor informaţionale la terminarea proceselor. la jaloane sau la evenimentele deosebite. acesta are loc doar săptămânal. încât destinatarii să fie capabili să le asimileze. Raportările tipice sunt: • rapoartele asupra stadiului proiectelor. evitându-se informaţiile detaliate despre procesele care nu îi interesează pe aceştia. al căror scop este repartizarea informaţiilor relevante unui cerc determinat de adresanţi. de la începutul şi de la sfârşitul proiectului. conducătorii / asistenţii de proiecte cedează controlul şi dirijarea acestora. Orientarea în timp înseamnă producerea fluxurilor informaţionale la intervale fixe de timp (zile sau săptămâni) sau la intervale variabile de timp. • progresele realizate în perioada de raportare. în felul acesta.mai ales în cazul celor mai voluminoase eforturile necesare devin enorme sau chiar irealizabile. dens haşurat. pachetele de programe pentru conducerea proiectelor oferind un sprijin raţional. special însărcinate cu supravegherea acestuia.

abateri de la costuri. Trebuie remarcat că raportările finale asupra proiectelor nu trebuie să servească găsirii vinovaţilor pentru întârzieri sau pentru eventuala eşuare a proiectului . FIECARE PARTICIPANT PLĂTEŞTE UN PREŢ RIDICAT Informaţiile prezentărilor nu sunt gratuite. ale clienţilor. în privinţa costurilor. • analiza. vă voi prezenta cele mai importante sugestii şi trucuri din practica mea. După prezenţa fizică a participanţilor.30 • comparaţia situaţiei prescrise cu cea existentă. 252 CONCLUZII Conducerea proiectelor poate fi de mare ajutor pentru dirijarea şi sprijinirea. • ivirea situaţiilor la care trebuie reacţionat rapid. de exemplu. capital şi pământ (teren). Rapoartele asupra stadiului proiectelor trebuie să le permită conducătorilor acestora actualizarea lor şi recunoaşterea posibilelor pericole pentru desfăşurarea. folosul trebuie să fie mai mare decât efortul. • problematica calităţii. abaterile de la duratele proceselor pot servi la aprecierea mai realistă a duratelor corespunzătoare în proiectele viitoare. Rapoartele finale asupra proiectelor vor conţine următoarele puncte: • analiza comparativă a situaţiei existente. dar nu şi cea a costurilor. Volumul raţional al conducerii proiectelor rezultă.şi nu un scop în sine. timpul alocat lor. Folosirea unui pachet de programe pentru conducerea proiectelor constituie. Orice lucrare. Rapoartele speciale asupra proiectelor se întocmesc la îndeplinirea uneia din următoarele condiţii: • apariţia unor evenimente de care nu s-a ţinut cont în raportările asupra stadiului proiectelor. a acestora. dar apar numai trei. Participanţii vin deci la prezentări pentru a auzi informaţii. desigur. când trebuie din nou să prezinte echipei de proiectare rezultatele intermediare. în privinţa termenelor şi a costurilor. iar raportările asupra stadiului proiectului ar sosi prea târziu. a proiectelor. de exemplu se poate realiza planificarea termenelor. când deja după zece minute rămăsese cu impresia că participanţii nu prea o mai ascultau. prezentatorul poate verifica repede. Cu două săptămâni în urmă avusese o prezentare asemănătoare. a abaterilor. dacă totul este în ordine. dar nu vor nici să se plictisească. consumând. o posibilitate adecvată. încununată de succes. Se poate practica şi o conducere parţială a proiectelor. fie că este vorba de prezentarea rezultatelor intermediare ale proiectelor. pentru a se stabili viitoarea procedură . Participanţii îşi ascut atenţia. mai profundă şi mai exactă. în primul rând. înseamnă că ceva nu a funcţionat. 253 CONDUCEREA PREZENTĂRILOR Theres Schichta-Langhals SITUAŢIA Sanda F.şi deci bani. • măsurile preconizate. După muncă. informaţiile constituie al patrulea factor de producţie important. • decalări ale termenelor proiectelor. • efectele aşteptate asupra comenzii proiectului. • evaluarea şi stabilirea consecinţelor pentru viitoarele proiecte. de planificare şi de dirijare a proiectelor costă timp . ponderea acestora sporind mereu. . se gândeşte cu groază la lunea viitoare. dar trebuie să rămână un mijloc pentru atingerea scopului . pentru a asimila şi a înţelege informaţiile. • analiza abaterilor /justificarea acestora. imposibilitatea realizării unor prestaţii din cadrul proiectelor. Vi s-a întâmplat aşa ceva şi dumneavoastră uneori? Pentru ca prezentările dumneavoastră şi cele ale şefilor să aibă succes deplin. ale superiorilor sau ale colegilor . Aşa.de fiecare dată este vorba de transmiterea informaţiilor. NICI O ZI FĂRĂ O PREZENTARE Prezentările nu mai pot fi omise din practica profesională.fie că este vorba de prezentări ale salariaţilor. cu succes. din experienţa dumneavoastră. Dacă sunt invitate zece persoane. • problemele apărute şi chestiunile diverse. faţă de situaţia prescrisă. De fiecare dată. întrebându-se cum să transmită toate informaţiile importante. în cele din urmă.ci să ajute conducerea viitoarelor proiecte în toate fazele acestora. pe cauze.

pentru că reprezintă o posibilitate extraordinară de comunicare eficientă. fusese însă. Informaţiile trebuie să fie concise. în special. cel mai important. în timpul prezentărilor. căci la acestea. programele de computer. îşi vor realiza. decât să asculte cu atenţie . Prezentările se deosebesc deci radical de discuţiile de pe hol. Prezentările nu sunt nici prelegeri. care li se prezintă? Situaţia este. şi obiectivele. planificarea structurală). să citească. trebuie să fie însă elaborate. ostentativ.şi deci planificate . prestaţii de servicii. cu porţii corespunzătoare. pentru ca „preţul" să fie justificat. 256 CUNOŞTINŢELE DE BAZĂ ÎN DOMENIUL PREZENTĂRILOR Asistentele manageriale au nevoie de cunoştinţe de bază în domeniul prezentărilor. o justificare pentru plictiseala auditoriului. Desigur. de obicei. i s-a acordat spaţiul cel mai larg în cadrul acestui capitol. mult mai mare . care nu participau cu adevărat. prezentate cu ajutorul mediilor unui cerc limitat de participanţi. prin prezenţa lor fizică şi prin atenţia lor. Cei ce pot comunica bine în acest sens. pentru a fi receptate. Spectatorii trebuie să audă ceva important şi anume. în plus.atunci participanţii vor fi atenţi. chiar întâmpla ca ascultătorii să facă. în sine. canalele de televiziune) dovedesc acest fapt. ASISTENTELE MANAGERIALE CA PREZENTATOARE . de fapt. întrucât îşi sprijină şefii la prezentările acestora.de obicei important . Prezentările se aseamănă cu dejunurile într-un restaurant cu adevărat bun. De ce nu sunt atenţi ascultătorii? De ce nu sunt. PARTICIPANŢII DORESC SĂ VADĂ Stilul de receptare a informaţiilor s-a dezvoltat mult tocmai în această direcţie. atenţia participanţilor. în cadrul cărora vine vorba la un moment dat şi de ultimele proiecte. care se compun din trei feluri. a informaţiilor nu mai poate constitui.de pildă.254 31 Problema Sandei F. din acest motiv. pur şi simplu. să semneze corespondenţa zilei sau să se întreţină cu vecinii. temele serioase nu vor fi transformate în glume! Puteţi stabili modul optim de prelucrare a informaţiilor. la întocmirea acestora şi la alegerea mediilor informaţionale. Cu ce alte ocazii se poate comunica atât de bine competenţa proprie unui cerc de participanţi? Fă lucruri bune şi vorbeşte despre acestea . Devine din ce în ce mai clar că acel consum . 255 PREZENTĂRILE AU NEVOIE DE DOBÂNDIREA PLĂCERII Prelucrarea informaţiilor poate fi descrisă şi ca dobândire a plăcerii. mai degrabă. întrucât asemenea discuţii sunt rareori structurate . lipsesc mediile de informare. uneori. li se va conferi mai multă responsabilitate sau li se va aloca mai mult personal etc. Cum v-ar plăcea să fie prezentate informaţiile în calitate de participanţi? Câştigul combinat de informaţii şi de plăcere trebuie să fie mai mare decât timpul şi atenţia investite . vânzări.de timp pentru pregătirea prezentărilor este justificat. ca şi la majoritatea discuţiilor. Multitudinea de medii de informare existente pe piaţă (cum sunt revistele. de mult. informaţii de la dumneavoastră.în prealabil. vor primi un buget sporit. ajutându-i. PREZENTĂRILE NU SUNT CUVÂNTĂRI Ele sunt prin definiţie o succesiune structurată de idei. Acest ultim aspect fiind. Asistentele manageriale îşi mai ajută şefii şi la tratarea aspectelor legate de planificarea prealabilă a prezentărilor (analiza obiectivelor şi a foloaselor. altceva. PREZENTĂRILE CA AUTORECLAMA Prezentările sunt formele ideale pentru a atrage atenţia asupra propriilor capacităţi. entuziasmaţi de chestiunile importante. care să-i amuze. într-un mod plăcut pentru ei. Corectitudinea. imaginându-vă că staţi pe scaunul participantului (P) din figura anterioară. în majoritatea cazurilor. Se poate. uşor de înţeles. dacă se are în vedere principiul de bază al prezentărilor din figura următoare: PREZENTAREA CA AFACERE Prezentările sunt afaceri. pentru că acolo cercul participanţilor este. Ei îşi vor putea pune în practică ideile.şi nu sunt nici cuvântări. constituind o plăcere pentru toţi şi fiind conforme scopului. prezentate vizual.iată două feţe ale aceleiaşi medalii. Spectatorii cumpără. pregnante. acestea.

am selectat din practică patru exemple tipice de grafice. Reprezentarea curbelor este foarte asemănătoare. GRAFICELE CA MIJLOACE AUXILIARE ALE PREZENTĂRILOR în cele ce. curbele fiind de aceea greu de deosebit.atenţia participanţilor. Mediile informaţionale optice bune trezesc . Febr.Aşa este mai Vânzările de loţiune expandează Loţiune Lapte demachiant Cremă Ian. atunci exemplele următoare şi regulile de bază ale prezentării vizuale vă pot ajuta să obţineţi din prezentări mai multe avantaje. chiar ele însele. care la prima privire nici nu arată prea rău. Liniile orizontale sunt foarte dominante (pericolul iluziilor optice). vom acorda însă atenţie mediilor informaţionale vizuale. în cazul prezentărilor. 20 000. graficele mai sunt şi generatoare remarcabile de cuvinte-cheie pentru prezentatori. în plus. urmează. 30 000 . Cei mai mulţi stimuli ajung la noi pe cale vizuală. 4. 7. respectaţi şi aspectele esenţiale ale comportării eficiente în timpul prezentărilor . percepuţi de participanţi. veţi remarca multe mici erori. Există multe numere lungi în axa Y (l numere de cinci cifre: 10 000.32 Asistentele manageriale stau tot mai des." este modificată. <Exemplul 1> . oricum. Suntem obişnuiţi de televiziune să percepem vizual. pot constitui un debut adecvat în propria practică de prezentare. Fireşte că însuşi prezentatorul şi limbajul său corporal reprezintă stimuli vizuali. Mart. 257 Listele celor mai importante erori le găsiţi imediat după grafice. 2. la care s-au aplicat cât mai multe din regulile de bază ale prezentării vizuale. Dacă ajungeţi să jucaţi rolul principal în cadrul prezentării. când sunt proiectate pe ecran. realizând prezentări din domeniului lor de sarcini. Mai Iun. GRAFICELE BUNE CAPTEAZĂ ATENŢIA Mediile vizuale bune reprezintă cheia prezentărilor reuşite. împreună cu şefii. Toate inscripţiile şi enunţurile corespund cu direcţia de citire. Titlul nu este elocvent. transpuneri direct în practică tot ce făceaţi deja oricum pentru şefi. folosite de dumneavoastră. 2.) 258 3.. . In continuare.şi menţin trează . 5. Dacă mediile informaţionale. dar tot ceea ce este cuprins în ele trebuie să aibă sens şi trebuie să fie uşor lizibil pentru participanţi. Legenda este în afara figurii (spectatorul trebuie să-şi mute des privirea). Prezentările în echipă. Axa Feste mai zveltă (numerele au doar două cifre). dispărând astfel teama lor faţă de golurile de memorie. îi obosesc şi le diminuează atenţia şi interesul. în luminile rampei. Diagramele liniare (formate din linii subţiri) sunt greu de distins.. 6. acest fapt are ca urmare necesitatea acordării unei atenţii deosebite contactului vizual cu participanţii. imposibil). nu îndeplinesc întotdeauna aceste cerinţe. Graficele nu trebuie să fie autoexplicative şi nu trebuie să conţină informaţii atotcuprinzătoare (ceea ce ar fi.şi totul se va desfăşura perfect. Apr. Desigur că există o versiune îmbunătăţită pentru fiecare grafic. Direcţia de citire a „vânzărilor buc.  Aşa deja este mai bine: 1. In afară de aceasta. Dar dacă le priviţi cu mai multă atenţie. care îngreunează percepţia participanţilor. Iată punctele critice: 1.

264 Tehnica dezvelirii sau a suprapunerii Tehnica dezvelirii reprezintă un risc suplimentar în cazul foilor supraîncărcate. Obiceiurile uzuale de lectură nu sunt respectate. 3. în partea de sus a figurii. 5. Numele ţărilor sunt lizibile. 8. cu toate că unii participanţi mai citesc încă? Să spună exact ceea ce este scris pe folie. Este posibilă inserarea unei informaţii suplimentare (grevă). precizia este doar aparentă: a treia dimensiune este aici o simplă joacă. fiind mai bătătoare la ochi. Deosebirile dintre curbe pot fi mai elocvente prin colorare. 3. de la stânga la dreapta. Caracterele cu serife (de exemplu Courier) sunt mai potrivite pentru textele cursive. 2. cititorul abia dacă îşi mai aminteşte începutul. 5. Textele folosind caractere cu serife. Coloanele au toate aceeaşi nuanţă (culoare). Dar şi prezentatorii se află într-o dilemă. 3. Textul nu prea are margini. prezentatorii pun o foaie de hârtie peste folie şi o dezvelesc pas cu pas. discernerea lor fiind foarte dificilă.3. scurtă şi chiar lângă acestea. La sfârşitul acestora. Arial) sunt mai potrivite pentru textele destinate proiecţiei. A treia dimensiune (axa Z) nu spune nimic (toate paralelipipedele au aceeaşi grosime). 5. 6. 2. Graficul conţine toate informaţiile esenţiale. De aceea. Atenţie ca fila să nu pară supraîncărcată. 2. până când toţi au terminat de citit? Să vorbească. 259  Iată punctele critice: 1. 4. deci să citească totul? Sau să 33 . sunt greu de citit. curbele sunt mai bine vizibile în cazul proiecţiei. Frazele sunt foarte lungi. 7. Titlul este scurt şi marcant. Legenda este lângă curbe. Aşa este deja mai bine: 1. Inscripţionările paralelipipedelor sunt lungi (sunt numere de patru cifre). acesta fiind amplasat jos. 4. deci invers) este contrar celui uzual pentru şirurile de numere. Dacă prezintă folia în întregime. în locul paralelipipedelor s-au reprezentat bare. iar a treia dimensiune (fără sens) dispare. 4. 6. 4. întrucât mulţi participanţi se simt tutelaţi. adică neuzual. 8. Sensul de citire al axei X (de la 1996 la 1985. Liniile orizontale sunt estompate. 263 Iată cum puteţi produce în mod sigur texte necorespunzătoare Referitor la: Exemplul 4  Iată punctele critice: 1. Distanţa coloanelor între ele corespunde intervalelor de timp respective (nu mai există pericolul manipulării). iar acestea sunt mult mai uşor de asimilat. deci nu numai majuscule. participanţii o citesc în avans şi nu se mai poate conta pe atenţia acestora în timpul prezentării verbale. iar unitatea (milioanele) se repetă de şase ori. Graficul nu are titlu superior. 3. Exprimarea este mai eficientă. Paralelipipedele sunt foarte asemănător haşurate (colorate). Scrisul este prea mic şi participanţii îl pot descifra cu greu. La acest tip de proiecţie. Să facă o pauză. Caracterele fără serife (de pildă. în felul acesta nu mai este nevoie de axele de coordonate auxiliare X şi Y. Privirile spectatorilor au nevoie de suprafeţe libere. Inscripţionarea coloanelor este concisă. De obicei. Unitatea de măsură (milioane DM) apare numai o dată şi este prescurtată pe înţelesul tuturor. întrucât axele au fost basculate (diagrama cu coloane s-a transformat într-una cu bare). Sistemele de coordonate tridimensionale îngreunează alocarea bidimensională. 5. Privirea spectatorului nu trebuie să se mute. destinate proiecţiei. Titlul este scurt şi marcant. ceea ce le facilitează alocarea.  Aşa este deja mai bine: 1. Unitatea de măsură (ore) este uzuală. Sensul de citire a şirului de numere este cel uzual. 4. Această metodă produce o atmosferă neplăcută. curbele fiind mai groase. Durata audienţei emisiunilor radio este notată chiar lângă bare. 7. fără a deruta spectatorii şi fără a supraîncarcă graficul. 6. Mesajul principal este conţinut în titlu. Axa Z poate lipsi. 6. 2. se citesc litere majuscule şi minuscule.

la sporirea vânzărilor? 266 Participanţii vă preiau informaţiile filtrându-le prin argumentele lor de utilitate. Pentru reprezentările pe computer sunt valabile aceleaşi reguli de bază. în considerare. planificaţi doar circa 15 minute. 20 de minute pentru întreaga prezentare.10% Divizaţi partea principală în cele mai importante puncte ale temei.deci pentru partea principală nu mai rămân decât 10 minute.5 minute pentru încheiere .şi anume astfel: 265  Este deja mai bine: 1. Arial) sunt mai uşor lizibile. în locul tehnicii dezvelirii. MAI PUŢIN ÎNSEAMNĂ MAI MULT Aceasta este deviza planificării desfăşurării prezentării. 3. atunci veţi folosi aceleaşi reguli optice de bază şi pentru mediile informaţionale proprii. înainte însă de a elabora extraordinarele folii transparente. întrebările spontane ale auditoriului şi pentru întârzieri. care trebuie să fie scurtă şi marcantă. în locul frazelor. de 3 . În cazul foliei din figura precedentă. 4.D. la mai buna satisfacere a clientelei. Din aceste 15 minute rezervaţi cam două minute pentru introducere şi circa 1. conform principiului C.5 noţiuni principale. nici această metodă nu reprezintă un progres prea mare. servind ca fir conducător al expunerii. Suprapunerea se face prin expunerea corelărilor complexe.cu 30 de puncte). sunt deci inutile. Clarificarea obiectivelor prezentării necesită neapărat o analiză a acestora. BUNA PREGĂTIRE VALOREAZĂ CAT AURUL CURAT Dacă prezentaţi chiar dumneavoastră. fiind vorba. în ultimul timp sunt tot mai des utilizate proiecţiile de date direct din computere. fiecare dintre acestea conţinând câte un important aspect parţial. trebuie deci să efectuaţi şi o analiză a avantajelor. date. Caracterele fără serife (de pildă. aceasta permite participanţilor să regăsească contextul în orice punct al prezentării. fapte). ci de avantajul adus de acestea. Dacă s-au rezervat. de cele mai multe ori. Scrisul este suficient de mare (fără a fi strident vizual. Această împărţire se va afişa lizibil. Textul are margini. CARE VA FI DESFĂŞURAREA? Planificaţi desfăşurarea prezentării.75% Încheiere . ca şi pentru cele pe folie. îi ajută la evitarea erorilor. iar textul . Dacă şefii folosesc aceste medii noi. După analiza obiectivelor. 5. le puteţi sprijini puterea de convingere prin aplicarea aceloraşi reguli de bază ale prezentării vizuale. Teza de bază a lui 34 . singura abordare posibilă fiind refacerea acesteia în totalitate .F. dar nu rezervaţi întregul timp. suprapunând succesiv câteva folii. Enunţurile sunt scurte şi se compun din cuvinte-cheie. de pildă. Printre altele. indiferent de tipul mediilor informaţionale utilizate. 2.în cazul foliilor supraîncărcate .tehnica suprapunerii. (cifre. Regulile de bază ale prezentării vizuale Acestea se aplică la tot mai multe firme. pe cât posibil. dacă folosesc .15% Partea principală . Prevedeţi perioade-tampon de circa 20 25% din timpul total pentru evenimentele neprevăzute. titlul este scris cu caractere de 34 de puncte. scăzând perioada-tampon.  Planificarea desfăşurării — una din cele mai bune planificări rămâne structurarea prezentării în trei părţi Introducere .reformuleze frazele şi să exprime textul prin propriile lor cuvinte? Prezentatorii vor părea mai competenţi. munca. acestea fiind astfel verificabile şi concrete. dar nici meschin. Ca mediu standard se foloseşte. de cele mai multe ori. tot folia transparentă. pe cât posibil. Le uşurează oare viaţa. trebuie să reflectaţi la următoarele aspecte premergătoare de bază: CARE SUNT OBIECTIVELE PREZENTĂRII? Obiectivele trebuie formulate. Prezentările care nu aduc avantaje. CARE ESTE AVANTAJUL PREZENTĂRII PENTRU PARTICIPANŢI? Cei mai mulţi participanţi nu sunt interesaţi de informaţiile pure. Obiceiurile de lectură au fost luate.

deci fascinaţi-i încă de la bun început. O idee. îşi prezintă planul scris de desfăşurare a prezentării): Să începem deci cu primul punct. 269 . 3.în secţia E 2? 3. Unde ne situăm acum? 2. vorbeşte tare şi PRIMELE DOUĂ MINUTE SUNT CELE MAI IMPORTANTE în timpul acestor prime minute. priviţi toţi participanţii. Folosind cele trei consideraţii fundamentale anterioare. de cele mai multe ori ne îndreptăm corpul complet spre obiectul interesului nostru. 2. îşi încrucişează picioarele şi îşi transformă corpurile în semne de întrebare. Deci. Arătaţi-vă deci interesul faţă de participanţi.Martin Luther (celebru reformator religios german) termină repede". în acest sens. Cum continuăm? 268 De altfel. căci fără acesta nu puteţi reuşi nimic. denotă nesiguranţă şi lipsă de convingere privind chestiunea în cauză. Cei ce sar de pe un picior pe altul. Atunci când ne interesează ceva sau cineva cu adevărat. puteţi să efectuaţi consideraţiile de bază ale analizei obiectivelor. . trecându-se la primul punct al părţii principale). cu firul conducător."  Firul conducător al prezentării. pe cât posibil. firul conducător -adică structurarea părţii principale. FIŢI ÎN FORMĂ. mese sau proiectoare. aveţi în vedere următoarele puncte: POZIŢIA CORPULUI FAŢA DE AUDITORIU Staţi nemijlocit şi direct în faţa participanţilor. NU NUMAI PROFESIONAL Dacă păreţi nesigure. în următoarele 20 de minute voi continua în felul următor (aici Sanda F. IMPORTANŢA UNUI BUN ÎNCEPUT Urmează exemplul fazei de start a unei prezentări. Luaţi contact vizual cu participanţii. buna planificare prealabilă facilitându-le şi lor prezentările. controlate. răspundeţi scurt şi competent întrebărilor pe care şi le pun aproape toţi participanţii la începutul prezentărilor: 207 1. existând pericolul foarte mare de a fi considerate incompetente. ale analizei avantajelor şi ale planificării structurate şi pentru şefi.iată o bună regulă empirică pentru durata contactului vizual. pe tablă Scurtarea timpilor de parcurs ai comenzilor 1. PRIVIŢI-I PE PARTICIPANŢI ÎN OCHI Contactul vizual este foarte important. STAŢI FERM Poziţia vă poate ajuta să degajaţi o imagine de competenţă. fiind importantă comportarea în timpul prezentării. Fiţi siguri şi staţi fermi. Rezultatele intermediare sunt importante. Întoarceţi-vă cu totul spre participanţi şi nu-i priviţi peste umăr. De ce vorbeşte prezentatorul? Nominalizaţi pe scurt obiectivul principal. cei mai mulţi participanţi presupun că motivul este nesiguranţa profesională. Cum se va desfăşura? Prezentaţi-vă. la început. Unde ne situăm acum? Priviţi următoarea imagine (se proiectează folia transparentă următoare. 35 privind retorica era: „Prezintă-te ferm. care ajută la captarea interesului participanţilor încă de la început: „Bună ziua. Ce folos am ca participant? Prezentaţi chiar de la început un argument esenţial de utilitate care va capta interesul auditoriului. Sunt permise numai mişcările locale. dragi colegi! Mă bucur să vă pot prezenta astăzi cele mai noi rezultate intermediare ale proiectului nostru privitor la scurtarea timpilor de parcurs ai comenzilor (obiectivul). nu vă ascundeţi în spatele unor pupitre. întrucât acesta vă demonstrează interesul. participanţii decid dacă vă vor acorda atenţia. pentru ca fiecare dintre noi să-şi poată deduce din acestea noile sale sarcini principale (argumentul de utilitate). o privire . Buna argumentaţie nu este suficientă. Ce am realizat -în secţia E 1.

Unul din mijloacele auxiliare pentru transmiterea acestora sunt graficele. Se vor folosi caractere de 30 de puncte pentru un număr de 12 spectatori. de încărcare informaţională medie. Elaboraţi graficele conform metodei Kiss (keep it simple and short -adică: fă totul simplu şi scurt). La elaborarea acestora se comit mici erori.) şi imagini (Clipart . Ce doresc să realizez ? (analiza obiectivelor) 2. cercuri etc. Respectaţi obiceiurile de lectură (de la stânga la dreapta. 2. Care va fi desfăşurarea exactă? Desfăşurarea prezentării / planificarea structurii acesteia (firul conducător). Dacă nu elaboraţi doar graficele pentru şefi. Puterea de convingere vă sporeşte. 6. care au un efect devastator. Realizarea prezentărilor reuşite şi transmiterea ideilor proprii constituie criterii de promovare în carieră. Reduceţi numărul de grafice. 5. Susţineţi-vă competenţa profesională prin comportarea din timpul prezentărilor. în cadrul multor firme. Folosiţi orice şansă care vi se oferă. pregnante şi exacte. întregul conţinut al graficelor trebuie să fie uşor lizibil pentru spectatori. acordând atenţie limbajului corpului. de pildă. simbolurile (de pildă. deci bucuraţi-vă de aceste şanse. Următoarele reguli de bază ale prezentării vizuale vă ajută la elaborarea mediilor informaţionale: 1. veţi avea succes şi dumneavoastră.4 ). Participanţii doresc mai mult . Sporiţi dobândirea plăcerii prin graficele dumneavoastră. ci faceţi şi prezentări proprii. scriind cuvinte-cheie în locul frazelor. aşa că adoptaţi o poziţie mentală pozitivă înainte de prezentare. cu ajutorul următoarelor autosugestii: • Mă bucur că sunt aici. REZUMAT Simpla furnizare a informaţiilor adecvate în cadrul prezentărilor nu mai constituie de multă vreme o scuză pentru plictiseală. dacă vă dispuneţi pozitiv înaintea prezentărilor. • Mă bucur că sunteţi aici. Staţi sigure şi ferme în centru şi menţineţi un bun contact vizual cu toţi participanţii.şi anume informaţii scurte.36 ADOPTAŢI O POZIŢIE POZITIVĂ Prezentările sunt ocazii excelente pentru a atrage atenţia asupra capacităţilor dumneavoastră. utilizând în mod raţional culorile (3 . V-aţi pregătit bine. trebuie să reflectaţi la trei aspecte prealabile fundamentale: 1.imagini furnizate împreună cu anumite programe de computer). caractere majuscule şi minuscule). 4. Cu ajutorul acestor sugestii şi trucuri de bază pentru prezentări. Reduceţi volumul textului. Acestea reprezintă posibilităţi extraordinare pentru a atrage atenţia asupra competenţei dumneavoastră. Ce folos au participanţii? (analiza avantajelor) 270 3. săgeţi. . iar prezentatorii pierd o parte din competenţa lor (profesională). Spectatorii trebuie să depună un efort mai mare (să cheltuiască mai multă energie) pentru a percepe enunţurile de bază. • Sunt sigur de tema mea. 3. Serviciul prezentărilor nu este prestat în condiţii corespunzătoare. este de circa două minute. Timpul de proiectare a unor folii transparente.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful