Glava 10 Alati i tehnike u inženjeringu

10.1.

Uvod

U poslednjih pola veka interes poslovnog upravljanja i operacionih istraživanja usmeren je ka razvijanju pragmatičnih tehnika i alata koji se koriste za rešavanje posebne klase problema uspostavljenje upravljanjem složenim projektima i sistemima. Ovi projekti i sistemi su određeni zahtevima i ciljevima koje je moguće ostvariti jedino ako se rasčlane na elementarne aktivnosti koje su funkcionalno povezane i uslovljene. Ovako razbijanje projekata i sistema na elementarne delove, te njihovo ponovo sistemsko grupisanje, da bi se mogli pratiti preko različitih parametara kao što su performanse, vreme, troškovi i sl., moguće je samo uz primenu posebnih tehnika i alata za kvalitet, inženjering i menadžment. Pored ovoga u procesima inženjeringa koriste se razne metode, tehnike i alati i to u opsegu od onih koje su dobro poznate do onih koje su specijalno razvijene za neki deo ili proces. Alati koje se koriste u definisanju strategije, utvrđivanju ciljeva inženjeringa, definisanju zahteva za razvoj novih sistema, za kreiranje procesa, za utvrđivanje uzroka problema, za statističku obradu podataka, za upravljanje projektima itd., mogu da se podele u sledeće grupe: • alati za strateški menadžment, • alati za menadžment inženjeringa i • alati za menadžment procesa.

10.2.
10.2.1.

Alati za strateški menadžment
SWOT analiza

Uspeh zavisi od mnogo činilaca, na neke od njih inženjer može da utiče, na neke ne, a puno puta se umeša i sreća. Međutim, jedna od velikih, ako ne i najveća, prednost je poznavanje svojih mogućnosti. Ako inženjer zna koliko može i koliko je spreman i dokle može da ide, onda ima prednost ne samo na privatnom, nego i na poslovnom planu.

2

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

Upoznavanje samog sebe i svoje ličnosti nije lak posao, ali sa puno samoanalize, razmišljanja i iskustva inženjer može da zna ko je i kako reaguje u datoj situaciji. Međutim, posao i/ili kompaniju možda ne poznaje uvek toliko, niti je toliko vremena proveo upoznajući je, a osim toga postoje razni spoljni faktori koji utiču na njen potencijal. Ipak, znati prednosti i mane svoje kompanije, svog radnog sektora ili svog projekta može da bude presudno za uspeh. I šta više, čak i kada se dobro poznaje svoje poslovanje, uvek treba periodično izanalizirati postojeće stanje i staviti stvari na papir, jer se tako mnogo blje razumeju, ne zaboravljaju, a u pisanom obliku su dostupne i drugim saradnicima. Za tu svrhu postoji tzv. SWOT analiza. Šta je SWOT analiza? SWOT analiza je alat za upoznavanje situacije u kompaniji ili odeljenju. Pomoću nje može da se utvrdi gde je kompanija najjača, tj. koje su joj vrline; gde je najslabija i koje su joj mane; koji potencijal ima tj. gde postoji slobodan prostor za rast i razvitak i koje joj opasnosti prete i u kojoj tački je najslabija. Na ovaj način inženjer može bolje da razume i svoju okolinu. Podatke koje dobije ovom analizom može da koristi za odluke koje su strateški važne, za formulisanje misije i vizije preduzeća, utvrđivanje prioritetnih akcija u daljem periodu i slično. SWOT analizu je uvek dobro da radi više ljudi iz firme/sektora za koji se radi analiza i za nju treba izdvojiti dovoljno vremena, jer analiza zahteva razmišljanje i više ljudi će obično biti pametniji od jednog. Takođe, neophodno je da inženjer u ovoj analizi bude uvek objektivan - nemoguće je da bilo koja firma nema mane ili opasnosti na koje treba da obrati pažnju. SWOT analiza predstavlja akronim engleskih reči: • S - snaga (eng. Strengths) - U zavisnosti od polja koja su podvrgnuta analizi, označava snagu i potencijal tog polja. Na primer, ako se SWOT analiza radi za odeljenje marketinga, ovde se unose karakteristike tog odeljenja u kojima je ono jako, stabilno i stavke koje ono radi dobro. Generalno gledano, ovo polje se odnosi na sv ono u čemu je odeljenje (kompanija) dobro i sve ono što radi dobro. Ovom stavkom se ukazuje na prednosti koje postoje u odnosu na druge ili na konkurenciju. Podaci koji se dobiju značiće odeljenju (kompaniji) samo ako su izvršioci realni i ako teže da ostanu realni. Inženjer bi trebalo da se stavi u poziciju kupca ili nekog klijenta, jer će mu to biti od pomoći. • W - slabosti (eng. Weaknesses) - Ove karakteristike mogu da ukažu na sve ono što se ne radi dobro, na lošu produktivnost, loš timski rad ili bilo koji drugi aspekt posla koji nije u rangu prihvatljivog. Upozorenje da se bude realan i ovde važi, kao i prednosti koje se mogu dobiti postavljajući se iz ugla partnera, klijenta ili saradnika. Treba izbegavati situacije "nije tako strašno", a zapravo jeste. Treba popisati greške i treba ih pretvoriti u planove na kojima će inženjeri raditi i postepeno smanjivati njihov broj (ispravljajući ih). • O - prilike (eng. Opportunities) - Analiza spoljnih faktora (okoline) može da ukaže na postojanje novih prilika za rast i ostvarivanje profita preduzeća. To može da bude bilo šta, povoljna situacija na tržištu, novi proizvod, naprednija tehnologija, pa čak i neki novi radnik koji može da pokrene stvari. Treba obraćati pažnju na

Alati i tehnike u inženjeringu

3

svoju okolinu, na svoju konkurenciju jer i na tuđim greškama se uči, a to je, svakako, doba prilika da greške manje koštaju. • T - pretnje (eng. Threats) - Promene u eksternoj okolini mogu predstavljati i pretnje za rast i razvoj preduzeća, te njegov opstanak na tržištu. Pretnje, takođe, mogu biti razne - ulazak nove konkurencije, ukidanje donacije za vrstu projekta koji se radi, donošenje nepovoljnih zakona, ekonomska kriza u zemlji i drugo. Analize snaga (S) i slabosti (W) predstavljaju internu analizu preduzeća, dok analiza prilika (O) i pretnji (T) predstavlja eksternu analizu, tj. analizu okoline u kojoj preduzeće deluje (slika 10.2.1-1).

Slika 10.2.1-1. SWOT analiza Radeći SWOT analizu preduzeća treba stalno imati na umu kako se (i da li se) određene slabosti preduzeća ili pretnje iz okoline mogu pretvoriti u snagu ili prilike koje ono može iskoristiti za postizanje konkurentske prednosti na tržištu. Izrada SWOT analize samo jednim delom predstavlja sagledavanje činjenice, dok se drugim delom svodi na procenjivanje trenutne i buduće situacije u kojoj se poslovni sistem nalazi ili može naći. Sledi spisak nekih od mogućih povoljnih i nepovoljnih uslova u kojima se poslovni sistem može naći: Snaga: veliko preduzeće, dobar imidž, dobri kadrovi, iskustvo, stručnost, tržišno liderstvo, dobri ostali resursi - tehnički, finansijski, marketinški, proizvodna fleksibilnost, niski troškovi, inovativnost itd. Šanse: otvaranje novih tržišta, povećanje tržišnog učešća, uvođenje novih proizvoda, rast tražnje, interes inostranih partnera itd. Slabosti: nepoznavanje savremenih metoda menadžmenta, loš imidž na tržištu, mnogo zaposlenih bez iskustva, nedostatak finansijskih sredstava, loši tehnički resursi, nedovoljna fleksibilnost, mali asortiman proizvoda, visoki troškovi itd. Pretnje: jačanje snage konkurenata, restriktivna politika države, visoke kamatne stope, jaka pregovaračka pozicija kupaca ili dobavljača, uvoz po niskim cenama itd.

10.2.2.

Kritični faktori uspeha

Šta je to Critical Success Factor? Kritični faktori uspeha (CSF) su kritični faktori ili aktivnosti potrebni za obezbeđivanje uspešnosti poslovanja. Izraz je u početku korišćen

4

Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu

u svetu analiza podataka i poslovne analize. Bitno je da se identifikuju kritični faktori uspeha ili nekoliko ključnih faktora na koje bi organizacija trebala da se fokusira kako bi bila uspešna. Po definiciji, kritični faktori uspeha odnose se na "ograničeni broj oblasti u kojima će se obezbediti zadovoljavajući rezultati i omogućiti uspešne konkurentne performanse za pojedinca, odeljenja ili organizacije". Postoje četiri osnovna tipa CSF-a i to su: 1. Industrijski CSF proizlazi iz specifičnih karakteristika industrija, 2. Strategijski CSF proizlazi iz odabranih konkurentnih poslovnih strategija, 3. CSF okruženja proizlazi iz ekonomskih i tehnoloških promena, i 4. Vremenski CSF proizlazi iz unutrašnjih potreba i organizacionih promena. Stvari koje su merene dešavaju se češće od stvari koje se ne mere. Svaki CSF treba biti merljiv i povezan sa željenim ciljem. Menadžeru ne trebaju tačne mere da bi upravljao. Primarne mere koje treba da budu navedene uključuju kritične nivoa uspeha (kao što je broj transakcija po mesecu) ili, u određenim slučajevima kada su merenja teža, opšti ciljevi treba da budu navedeni (kao što je korisnički servis anketa u industriji). Postoji pet ključnih izvora CSF-a. Osnovni aspekti kritičnih faktora uspeha i njihovo korišćenje u analizi CSF-a su prilagođeni posebnim situacijama unutar firme ili za menadžere, kao i različitim situacijama i mogu dovesti do različitih kritičnih faktora uspeha. Rockart i Bullen predstavili su pet ključnih izvora CSF-a: • Industrija. Postoje neki faktori koji su zajednički za sve firme koje rade u istoj industriji. Različite industrije će imati specifične faktore. Različite industrije će tako imati različite faktore, na primer istraživanje CSF-a za Call centar, proizvodnja, maloprodaja, poslovne usluge, zdravstvo i obrazovanje. U stvarnosti svaka organizacija ima svoj sopstveni jedinstveni. • Konkurentna strategija i pozicija (položaj) industrije. Prirodni položaj na tržištu ili usvojena strategija za sticanje udela na tržištu rađa CSF faktore različite strategije i pozicije imaju različite CSF faktore. Neće sve firme u industriji imati isti CSF u određenoj grani industriji. Trenutnu poziciju u industriji (gde je u odnosu na druge konkurente u industriji, kao i lider na tržištu), svoju strategiju, resursi i sposobnosti će definisati CSF faktore same organizacije. • Okolinski faktori (faktori okruženja, promene okoline). Ekonomske, političke, regulatorne i demografske promene stvaraju CSF za organizaciju. Oni su u određenim odnosima sa ekološkim faktorima koji nisu pod kontrolom organizacije, ali koje organizacija mora da razmotri u razvoju CSF-a. • Vremenski faktori. Oni se odnose na kratkoročne situacije, često krize. Ovi CSF faktori mogu biti važni, ali obično su kratkog veka.

Po definiciji. Metod pokazuje opisno korelativni odnos različitih . na svakom koraku da spreči. Upravljanje položajima. on je vredan naglašavajući kako je posebno kritično imati dobro razumevanje konkurenata. Pojedinačne uloge mogu da generišu CSF faktore kao performance u određenim menadžerskim oblastima i mogu se smatrati kritičnim za uspeh organizacije. Ovi principi su: • Obezbediti dobro razumevanje okoline. kontrolu inventara i kontrolisanje novca. Ovi faktori su prilagođeni za preduzeća i pojedince i prilagođavanje rezultata jedinstvenosti organizacije. a tu je važno imati dobro razumevanje okoline. • Razviti CSF koji rezultira primetnom razlikom. industrije i kompanije u cilju njihovog dobrog opisivanja. a CSF za menadžere u tim odeljenjima može biti upravljanje odnosa sa kupcima. CSF-ovi su "većina kritičnih" faktora za organizacije ili pojedince. kao i pri utvrđivanju CSF faktora organizacije. tj. Na primer. Scenario je dobrim delom šematska deskripcija data sa svrhom da korisnik sagleda konsekvence i akcije kada slede iz određene situacije.3. oni koji bi imali najveći uticaj na uspešnost organizacije (ili pojedinca). Ključni podsticaj za razvoj CSF-a bio je pojam da je verovatno da će pre biti postignut mereni faktor. Kako bi se zaista imao uticaj zamišljen kao CSF kada su razvijeni. nekoliko principa bi moglo pomoći kao vodič. Odgovara na dve vrste pitanja: 1. 10. preusmeri ili održi proces? U poslovnoj ekonomiji se na scenario gleda kao na rezultat sistematskog napora da se stvori kompetentan stav o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. • Razviti CSF-ove koji imaju veliki uticaj na organizaciju rada. Scenario Scenario se definiše kao hipoteričan redosled događaja konstruisan u svrhu stavljanja u fokus pažnje uzročnih procesa i tačke odlučivanja. • Unapređenje znanja takmaca u industriji. To je pokazalo da CSF ima pet primarnih izvora.2. važno je da se definiše CSF koji je primetno merljiv ili eventualno u nekim aspektima. Kako precizno dolazi do neke hipotetičke situacije korak po korak? 2.Alati i tehnike u inženjeringu 5 • Menadžerske pozicije (ako se posmatraju iz individualne tačke gledišta). vrlo je važno da se na taj način identifikuju stvarni CSF-ovi. Iako ovaj princip može biti obuhvaćen u prethodnom. tako da bi bilo lakše fokusirati se na te faktore. industrije i preduzeća. naspram faktora koji se ne meri. Koje alternative postoje za svakog učesnika. Dakle. mogu imati uticaja na organizacione strategije i rezultirajući CSF. U organizacijama sa odeljenjima odnos je fokusiran na klijenta. To je važno ako CSF faktori posmatraju iz individualne tačke gledišta. menadžeri proizvodnje koji obično imaju sledeće CSF faktore: kvalitet proizvoda. Kako napisati dobar CSF faktor? U pokušaju da se napiše dobar CSF. koji su im resursi i sposobnosti. Znajući gde su takmaci pozicionirani.

uticaj konkurencije i najbolji način da se stvori konkurentska prednost koja ima trajniji karakter. Svaki od ovih scenarija (slika budućnosti) kvalitativno i kvantitativno objašnjava buduća dešavanja i njihove implikacije na rezultate poslovanja preduzeća. Scenario govori o budućnosti svakog alternativnog seta pretpostavki. kao što naziv kaže. Scenario opisuje (slika) neka naizgled prihvatljiva ili verovatna stanja budućnosti. U scenarijima se budućnost može opisivati sa više ili manje verovatnoće dešavanja upravo na taj način. Koristeći set mogućih alternativnih budućnosti preduzeće može da stvori plan koji se zove scenario.da se vidi jasno kako varijabile utiču jedna na drugu. Scenario projektuje načine na koje strategijske odluke dolaze u međuodnos sa događajima koji vode specifičnim poslovnim ishodima u budućnosti. Omogućava potrebnu imaginaciju menadžmenta u identifikovanju mogućnosti i opasnosti u sredini. Scenario omogućava stvaranje različitih gledanja na promene u strukturi. pri čemu se identifikuju kritična pitanja ili osnovne varijabile definisanja stanja na logičan i interno konzistentan način. ima scenu odnosno poseban strategijski problem objašnjavajući logičan razvoj strategijskog problem od njegovog sadašnjeg stanja prema projektovanom budućem stanju. Scenario omogućava da se smanji broj mogućih budućnosti za preduzeće na prihvatljiv broj. što olakšava sagledavanje dobiti i rizika u preduzimanju alternativnih pravaca akcije u budućnosti. On pomaže da se sagleda momenat promene u uslovima poslovanja u sredini i na koji će način ta promena uticati na rezultate poslovanja. Za preduzeće je od interesa da ima više scenarija koji slikaju više alternativnih budućnosti. Drugo. sa različitim stavom (optimističkim ili pesimističkim) prema budućnosti. On pomaže da se sagledaju vizije onoga što se može desiti u mogućim budućnostima. Pravi se serija pretpostavki o sadašnjem stanju stvari preduzeća i o mehanizmima koji generišu budućnost. a svaka budućnost reflektuje određeni set varijabila. U literaturi se obično ističe da on kao metod znači odstupanje od pretežnog oslanjanja na analitičke metode predviđanja i stavljanje akcenta na pristupe zasnovane na pretpostavkama. Scenario je interno konzistentan pogled na očekivanu budućnost. on obično daje više kvalitativnu i opštu deskripciju evolucije sadašnjosti u budućnost nego precizne cifre. Naime. Predviđanje postaje kvalitetnije kada ima za rezultat nekoliko alternativnih budućnosti. Scenario u fokusu. Zapaženo je da konvencionalne tehnike predviđanja. Scenario nije jedna slika budućnosti ili vrlo precizno predviđanje rezultata određenih poslovnih akcija.6 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu neophodnih akcija i njihove efekte jedno za drugim kao i vreme dešavanja. sa različitim ocenama šansi i opasnosti za preduzeće. scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti. . koje se baziraju na analizi prošlih zadataka. bitno je za preduzeće da se vidi uzročno posledični odnos i redosled toka događanja. Prvo. Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Vrednost scenarija je što omogućava kombinovanje međusobnog uticaja velikog broja faktora sredine na strategijsku poziciju preduzeća u budućnosti. nisu korisne u situacijama strukturnih diskontinuiteta odnosno u situacijama bez istorije. Početna tačka u pisanju scenarija je sadašnjost. ali nijedna nije potpuno izvesna. Veoma je za kvalitet scenarija značajna njegova interna konzistentnost .

Ocenjuje se da je manja upotreba metoda kod preduzeća kada rade u stabilnim i predvidivim sredinama. Planovi za slučaj iznenađenja (tzv. To se radi na način što se konstruišu scenariji za najverovatniju. Svrha je da se preduzeće nađe u boljoj poziciji kada se suoči sa neočekivanim događajem nego što bi to bilo ako se događaj dočeka nespreman. Izrada alternativnih scenarija daju preduzeću šire mogućnosti za testiranje strategijskih opcija. Scenario kao deskripcija buduće situacije i kursa događaja omogućava preduzeću da se kreće od postojeće do buduće situacije. To je upravo područje gde se metod scenarija pokazao kao vrlo koristan u privrednoj praksi. a da bude relativno efektivna i u pesimističkom i u optimističkom slučaju. Kritičnost i verovatnoća događaja moraju se sagledati. kontigentni planovi) se pouzdanije rade ako preduzeće koristi metod scenarija. U odsustvu ove vrste planova mora se ići na inprovizacije. sagledavaju se bolje stvari koje treba podržati ili izbeći. Za sada ne postoji opšte prihvaćena metodologija ili postupak za stvaranje scenarija i njihovo korišćenje u procesu strategijskog planiranja. To su planovi kojima se preduzeće priprema da preduzme specifičnu akciju ako se događaji ili uslovi koji su dati u formalnim planovima ne dešavaju na planirani način. Postoje dva osnovna tipa scenarija: • eksploratorni koji počinje od prošlosti i sadašnjosti i vodi u verovatnu budućnost i • anticipativni ili normativni koji se stvara na osnovu različitih vizija budućnosti. Preduzeće se bavi detaljima i interakcijama snaga u sredini koje bi se previdele u slučaju pravljenja samo jedne projekcije budućeg toka događaja. Ako postoji unapred pripremljen plan preduzeće reaguje ne samo brže i sa manje štete po svoju strategijsku poziciju u privredi već i racionalnije. Praksa je pokazala da se scenario može koristiti kao informaciona osnova u proveri alternativnih strategijskih opcija. To je u situaciji kada je prisutna povelika neizvesnost u sredini a promene su strukturnog karaktera. Iako se govori o poželjnosti izrade scenarija za period od deset i više godina u preduzećima se koriste i za period od pet godina. Ukoliko je preduzeće stvorila dva scenarija (optimistički i pesimistički) potrebno je razmotriti oba moguća ishoda "najbolji slučaj" i "najgori slučaj" (slika 10. Kod menadžmenta se stimulira razmišljanje o budućim događajima na način da se bolje identifikuju mogućnosti i opasnosti za preduzeće koje se često teško predviđaju. . optimističku i pesimističku budućnost.2. Metod scenarija omogućava da se formulišu ne samo prilagodljivi planovi već i prilagodljive strategije. Ukoliko se takve situacije ne predvide preduzeće neće moci brzo da reaguje kao što je to potrebno u kritičnim situacijama. Oni daju širu viziju altemativnih događaja. To je od posebnog značaja u situacijama kada postojeće metode predviđanja nisu adekvatne svrsi.3-1).Alati i tehnike u inženjeringu 7 Scenario stimulira strategijsko razmišljanje u preduzeću i poboljšava njegovu sposobnost reagovanja na promene u sredini. Sagledava se da li fleksibilnost može da se ugradi u strategiju da se omogući preduzeću da ostvari formulisane ciljeve u najverovatnijem slučaju. Kada se odluči u prilog strategije za najverovatniju budućnost onda se ono testira u optimističkom i pesimističkom scenariju.

2. ali bolji pesimistički ishod). prilagođavanje nivoa integracije (više ili manje vertikalne ili horizontalne integracije) i na kraju 4. a reorganizovanje je bolje od strategije manje integracije. Verovatnoća dešavanja za tri alternativna scenarija Sve strategijske opcije mogu se uslovno svrstati u četiri: 1. a zatim pesimistički scenario.3-1. Ona je najrizičnija. diversifikacija u nova poslovna područja. Ta procena se prenosi u matricu (slika 10. Slika 10. uobičajeno poslovanje da se ne menja postojeća strategijska orijentacija).3-1.2. Strategija više integracije je bolja od strategije uobičajeno poslovanje (ima isti optimistički rezultat. Svaka strategija treba da se rangira u poređenju sa drugom strategijom. Matrica strategija Ključ je da se oceni širina poželjnosti za svaku strategiju između optimističkog i pesimističkog scenarija. 2. Rangiranje se vrši sa stanovišta poželjnosti ishoda od strane preduzeća. ima veoma negativan ishod ako se ostvari pesimistički scenario. Potrebno je u sadašnjosti proceniti ishode različitih strategija pretpostavljaći prvo optimistički. reorganizacija postojećih poslova u preduzeću (realokacija izvora).2.3-1). Tako strategija uobičajeno poslovanje ima najveću širinu i najvišu neizvesnost.8 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Slika 10. 3. Ako preduzeće ne prihvata skroman negativan rizik strategije više .

• obezbeđenje osnove za analizu okvira mogućih ishoda iz interakcije između različitih sredina sa jedne strane i različitog rasta grane i tržišta kao i politike preduzeća sa druge strane. "robusne" strategije pošto su ishodi povoljni pri svim scenarijima. U jednom velikom preduzeću cilj korišćenja scenarija je: • da se alternativni razvoj sredine ukomponuje u jedan konzistentan i za preduzeće relevantan okvir. strategija diversifikacije je povoljnija od strategije reorganizacije i izgleda najboljom opcijom za preduzeće u datoj situaciji. Analiza višestrukih scenarija mora. • ići na najbolji scenario za koji preduzeće može da ustanovi najpovoljniju poziciju dugoročno posmatrano pri datoj situaciji i izvorima. Mogućnosti su: • prihvatiti najverovatniji scenario za stvaranje strategije. Metod scenarija je doprineo poboljšanju kvalietata strategijskog planiranja. • stvaranje okvira za prevođenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko dugoročno predviđanje. • održati fleksibilnost da se prilagodi scenariju koji se dešava i • koristiti izvore da se dođe de scenarija koji je poželjan. Prevazilaze se uočeni nedostaci uobičajenih metoda predviđanja na osnovu kojih se formulišu planske pretpostavke. Trebalo bi napomenuti da su strategije za razne scenarije kontradiktorne. da uključi: • stvaranje dva ili više scenarija koji daju sliku buduće sredine i • stvaranje strategijskih planova koji uzimaju u obzir varijabile budućnosti koje su date u scenariju. dok je strategija stvorena da osigura uspeh prema svim scenarijima skupa. To su tzv.Alati i tehnike u inženjeringu 9 integracije ostaju samo reorganizovanje i diversifikacija. Svaki scenario daje novi konzistentan i zaokružen set planskih pretpostavki na osnovu kojih je moguće stvarati ili testirati strategijske planove rasta i razvoja. • da se identifikuju prelomne tačke. • ići na strategiju koja daje najpovoljnije rezultate pri svim scenarijima. diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suočavanje preduzeća sa njima. nezavisno od postupka koji koristi pojedinačno preduzeće. Scenario pomaže onome ko odlučuje da formalizuje mogućnosti i sagleda viziju onoga što se može desiti u mogućim budućnostima. . Ipak. • da se testiraju rezultati različitih strategija preduzeća i konkurenata u različitim sredinama. Strategija koja se gradi na jednom scenariju je rizična.

. Karakteristika portfolio strategije jeste u tome što ona vrši izbor područja poslovnih aktivnosti kojim preduzeće ima namere da se bavi u budućnosti. Potrebno je sagledati osetljivost preduzeća i videti osnovne linije odnosa sa sredinom. njihova interna konzistentnost i koeficijent verovatnoće. a kompetetivna kako će poslovati u ovim područjima.10 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Najbitnija stvar u konstruisanju scenarija je izbor ključnih varijabila koji će uticati na rezultate poslovanja preduzeća. 10. Ova povećanja obezbeđuju niže troškove i veći profit po jedinici proizvoda. Da bi se pristupilo formiranju portfolio startegije mora se izvršiti prethodno odrediti područje poslovnih aktivnosti. kao i način međusobnog povezivanja tih poslovnih aktivnosti. Visok koeficijent verovatnoće stvara osećaj uverljivosti kod onih koji ga čitaju. na toj osnov različitih alternativa poslovanja preduzeća. Sledi sagledavanje uzajamnih odnosa između ovih varijabli koji postoje sada ili mogu postojati u budućnosti sa akcentom na uzajamnim uticajima među ključnim varijablama (posebno unakrsnog uticaja). Istovremeno. obim prodaje i povećava svoj uticaj na tržištu. savremena teorija nastoji da preduzeće posmatra kao skup različitih strateških poslovnih područja koja nude različite mogućnosti razvoja preduzeća. Ukoliko se ustanovi interna nekonzistenost i postojanje paradoksa onda se mora vršiti revizija scenarija. portfolio strategija daje odgovor kojim će se aktivnostima preduzeće baviti. Portfolio analizu su prvi razvili Boston Consulting Group i njihov pristup poznat je kao BCG portfolio model. odrediti verovatnoću dešavanja ključnih događaja.4. Sam postupak definisanja portfolio strategije preduzeća svodi se na određivanje skupa karakterističnih područja poslovnih aktivnosti. Da bi povećalo svoj profit. Kraće rečeno. Time ono obezbeđuje povećanje proizvodnje. portfolio strategija nastala je kombinovanjem značaja tržišta i proizvoda kao primarnih izvora rasta preduzeća. kako internih tako i eksternih je od posebnog značaja. u sledećoj fazi konstruisanja scenarija. Dakle. Složen će problem. One se zovu portfolio i kompetetivna strategija. Portfolio S obzirom na značaj koji imaju istraživanja upravljanja razvojem. preduzeće mora da investira u razvoj proizvoda i razvoj tržišta. pre svega. U čitavom postupku od posebnog je značaja razumevanje strukturnih odnosa. svako od njih nudi različite uslove razvoja a rezultat toga su različiti nivoi profitabilnosti. Pri tom. kompetetivna strategija ima zadatak da iznađe puteve ili postupke koji će preduzeće koristiti za poslovanje u određenom području poslovnih aktivnosti. Potrebno je sagledati uslove verovatnoće za dešavanje zavisnih događaja i sagledavanje opštih ishoda. BCG portfolio model bazira se na analizi rasta tržišta i tržišnog učešća i na formiranju.2. Identifikovanje ključnih varijabila (događaja) ili udarnih varijabila. Iz tih istraživačkih poduhvata radi pronalaženja savremenih pristupa definisane su dve osnovne strategije koje ukazuju na moguće pravce i načine strateškog razvoja preduzeća. Kriterijumi za pisanje i proveru najpouzdanijih su.

koji označava pravac budućeg poslovanja preduzeća. • UOPVK . Prema mišljenju Ansofa portfolio strategiju kontrolišu četiri osnovne komponente: • Prvu komponentu predstavlja vektor rasta. Ovo je izuzetno značajna komponenta koja se realizuje na dva načina. koju je razvila Boston Consalting Group. i "rast tržišta". Time preduzeće stiče otpornost ukoliko nastupe neke promene u okruženju koje direktno utiču na preduzeće. BCG . Prvim načinom preduzeće vrši promenu geografskog prostora na kome ostvaruje svoju poslovnu aktivnost.rast tržišta. • Treću komponentu čini zajedničko delovanje. koje bi preduzeće trebalo da traži unutar područja budućih poslovnih aktivnosti. a razvila se i oblast dinamičke analize . međutim. . na x osi. investicija. Prvobitno. Unekoliko im je izmenjen izgled. Možda definisanje portfolio strategije na prvi pogled izgleda jednostavno. osnovna primena portfolio analize bila je u domenu donošenja odluka o raznovrsnosti proizvodnog programa. Drugi postupak obezbeđenja strateške fleksibilnosti ogleda se na baziranju preduzeća na onim uslovima za proizvodnju koji su relativno lako promenljivi u domenu područja poslovnih aktivnosti.ukupni obim prodaje preduzeća. promenu tehnologije. Novije portfolio matrice proširile su svoju primenu na oblasti planiranja resursa. ima dimenzije "relativno tržišno učešće".bazična portfolio matrica. • Druga komponenta je konkurentska prednost. samo korišćenjem svih navedenih komponenti i izborom područja poslovne aktivnosti koje preduzeću obezbeduje najveće razvojne mogućnosti mogu se ostvariti strateški razvojni ciljevi.formiranje scenarija na bazi analize trajektorije portfolia proizvoda . analizu konkurentnosti cene i kvaliteta. promenu načina zadovoljenja potreba itd.relativno tržišno učešće.ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta. na y osi: RTU = RT = UOPP UOPVK UPnTuP(t + 1) − UPnTuP(t) UPnTuP(t) gde su oznake u gornjim obrascima sledeće: • RTU . • Četvrtom komponentom obezbeđuje se strategijska fleksibilnost. • UOPP . Na osnovu iznetih elemenata moguće je definisati portfolio strategiju.Alati i tehnike u inženjeringu 11 Po osnovu portfolio strategije profit od svake investicije zavisi od stope rasta tržišta i relativnog učešća na tom tržištu. • RT .

To su proizvodi koji traže investiranje u razvoj. U ovom modelu su moguće četiri različite strateške pozicije date u četiri kvadranta matrice (slika 10. • Proizvodi u III (donjem levom) kvadrantu su stvaraoci gotovine . preduzeće mora pratiti aktivnosti i proučavati postojeće i potencijalne konkurente. Konkurentsko poređenje Da bi marketing strategija preduzeća bila efikasna. koje obezbeđuju dugoročnu rentabilnost. To su proizvodi sa visokim tržišni učešćem. a oznaka ?).2. finansijska sredstva koja obezbeđuju proizvodi iz III kvadranta usmeri ka najperspektivnijim "upitnicima". ciljeve. Slika 10. da bi oni došli u stratešku poziciju "zvezda".2.krave muzare (engleski naziv je cash cows. Strateške pozicije u matrici Preduzeće bi trebalo da eliminiše proizvode "pse". Ovi proizvodi imaju visoko tržišno učešće na sporo rastućim tržištima. • Proizvodi u IV (donjem desnom) kvadrantu se označavaju kao psi (engleski naziv je dogs.4-1): • Proizvodi koji pripadaju I kvadrantu (gornji levi) označavaju se kao zvezde (engleski naziv je stars. a oznaka $). sa kojim se konkurentima upustiti u trku na tržištu. Ovi proizvodi imaju nisko tržišno učešće na sporo rastućim tržištima. • UPnTuP(t) . snage i slabosti. a oznaka X).5.2. Moraju prepoznati strategije.12 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • UPnTuP(t + 1) . buduće reakcije konkurenata.ukupna prodaja na tržištu u periodu t. koje konkurente treba izbegavati itd. . 10. Ovi proizvodi imaju nisko učešće na tržištu koje je sa visokom stopom rasta.ukupna prodaja na tržištu u periodu t + 1. visokom stopom rasta i predstavljaju nosioce razvoja.4-1. • Proizvodi u II kvadrantu (gornji desni) označavaju se kao upitnici (engleski naziv je question marks. a oznaka ∗). Oni moraju znati kako da oblikuju prikupljene informacije o konkurenciji.

• upoređenje proizvoda i usluga kompanije sa proizvodima i uslugama konkurenata koji imaju vodeće rezultate. ne ograničavajući se na istu delatnost ni istu zemlju gde se delatnost obavlja. • primenu najbolje definisanog poslovnog procesa. a kao pioniri u primeni ovog procesa navode se kompanije Xerox i Ford. U današnjim uslovima liderska pozicija je veoma nesigurna.Alati i tehnike u inženjeringu 13 Proces benchmarking-a (konkurentsko poređenje) se već dugo primenjuje u poslovnoj praksi mnogih preduzeća u svetu. postupaka. • upoređenje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije sa ekvivalentnim aktivnostima drugih kompanija iste delatnosti kako bi se definisali najbolji. proizvoda i usluga kompanija sa najboljim rezultatima u cilju poboljšanja sopstvenog poslovanja. usluga i postupaka prema direktnim konkurentima ili kompanijama koje su najbolje u delatnostima kojima se bave". Dejvid Kerns. Proces uključuje: • upoređenje kompanije i njenih organizacionih jedinica sa najboljima. poslužiće nam više definicija različitih autora. Menadžeri moraju shvatiti da je jedan od ključeva uspeha i poboljšavanja poslovanja proučavanje. Po njegovim rečima to mora biti kontinuirani proces jer dok mi uvodimo promene i težimo poboljšanju poslovanja. koje u osnovi imaju zajedničku pouku unaprediti poslovanje na bazi iskustva i rešenja najboljih i postati bolji od najboljeg. i onoga što on obuhvata. Za ilustraciju široke primenljivosti ovog procesa. kada su bili prihvatili neku promenu. Kod nas taj pojam nije baš adekvatno preveden. i već ih je konkurencija pretekla i ostavila za sobom. Većina ljudi poistovećuje ga sa otkrivanjem strogo čuvanih tajni konkurenata i nekom vrstom poslovne špijunaže. a da to nisu detaljno proučili. Postoje mnogobrojne definicije i tumačenja pojma benchmarking. definiše benchmarking kao "kontinuirani proces merenja proizvoda. ali ipak u marketing literaturi pojam benchmarking označava konkurentsko poređenje. . razumevanja i prilagođavanja opreme. • upoređenje tehničkih rešenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme za specifične vrste primene. Tržišna situacija danas može se opisati kao bespoštedna trka kompanija da osvoje što veći procenat tržišta. Benchmarking je kontinuirani proces identifikacaije. prihvatanje. Dovoljan je jedan trenutak nepažnje kompanije koja je u vođstvu. Benchmarking kao poslovni proces je danas sve zastupljeniji u kompanijama širom sveta. U tim uslovima još veća greška je ne preduzeti ništa. Nije redak slučaj da se menadžeri kompanija odupiru promenama zbog negativnih iskustava iz prošlosti. to u isto vreme rade i naši konkurenti. steknu lidersku poziciju i ostvare konkurentsku prednost. implementiranje i razvijanje svega onog što konkurenti (kompanije ili pojedinci) rade bolje od njih. Top menadžer kompanije Xerox.

i 1915. trajanjem. On omogućuje praćenje stepena izvršenja pojedinih aktivnosti. 2. • identifikacija zahtevanih vremena trajanja svake aktivnosti. Primer gantograma za projekat "X" . • identifikacija odnosa sa drugim aktivnostima. dijagram aktivnosti. Crtanje horizontalnih linija koje odgovaraju početku. Slika 10. Gantogram predstavlja grafički prikaz plana faza i aktivnosti projekta u vremenu. Svrha alata: Alat služi kao pomoć pri planiranju projekta. sa definisanim početkom. 3. Alati za menadžment inženjeringa Gantogram i mrežni dijagram Gantogram Varijante i sinonimi naziva: Gantov dijagram.1-1. Gantogram je tehnika za predstavljanje faza i aktivnosti koje su rasčlanjene primenom WBS alata.1.14 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu 10.-te godine. Identifikacija ključnih aktivnosti: • identifikacija neophodnih aktivnosti za komletiranje projekta.3.3. završetkom i neophodnim resursima potrebnim za njegovu realizaciju. Mogu se upisati imena nosilaca realizacije aktivnosti i resurse potrebne za realizaciju. 10. • identifikacija ključnih kontrolnih tačaka projekta. kraju ili delu aktivnosti. Postupak kreiranja gantograma 1.3. Opis alata: Gantogram (Gantt chart) kreiran je od strane Henry Gantt-a između 1910. 4. Označiti kontrolne tačke na početku. trajanju i kraju svake aktivnosti.

i istraživanja međuzavisnosti između različitih aktivnosti. Alat se zasniva na ideji grafičke prezentacije plana projekta pomoću orijentisanog grafa ili mreže čiji su osnovni elementi: aktivnost. a svaka od njih ima definisan svoj početak i kraj i trajanje izraženo u sedmicama. Svrha alata: Alat služi kao pomoć pri planiranju sa funkcionalnim vezama između aktivnosti. Na slici 10. trajanje. • Kontrola izvršenja.1-2 dat je primer mrežnog dijagrama za isti projekat "X" . prikazan je primer hijerarhije planiranja sa jednim gantogramom na prvom nivou i dva mrežna dijagrama na drugom i trećem nivou planiranja. događaj. . relacije prvenstva.3.3. Na slici 10. • Koordinacija različitih faza. Tehnika mrežnog planiranja omogućava: • Planiranje različitih aktivnosti na integralnoj osnovi. Slika 10. posebno njene važnosti.Alati i tehnike u inženjeringu 15 Na slici 10.1-2.3. Project Manager). Mrežni dijagram za projekat "X" Ključni faktori uspeha za gantogram i mrežni dijagram: Upotreba softvera povećava efektivnost alata (MS Project. Primavera.1-3.3. Mrežni dijagram Varijante i sinonimi naziva: Pert-dijagram. troškovi i resursi.1-1 dat je primer gantograma za projekat "X" koji ima 10 aktivnosti (od A do J). Osnova slabost gantograma je u nemogućnosti preciznijeg definisanje aktivnosti. Opis alata: Mrežni dijagram (network diagram) je razvijen u drugoj polovini 1950-tih godina kao PERT (Program Evalution and Review Technique).

prikazanu na slici 10. dobro poznatu kao kuća kvaliteta. Tim povezuje potrebe i očekivanja kupaca sa kompletom specifikacija merljivih performansi proizvoda . merljive zahteve za razvoj ili redizajn proizvoda. Nakon kompletiranja glasa kupca. Razvijanje funkcije kvaliteta (QFD . Hijerarhija planova sa jednim gantogramom i dva mrežna dijagrama 10.3. godine kada je autor napravio kombinaciju svog rada u obezbeđenju kvaliteta i upravljanju kvalitetom sa razvijanjem funkcija u inženjeringu. Prenosi potencijlne želje kupca u obavezujuće.2. Uvezen je u zapadnu auto industriju 1980-tih godina. 2.3.1-3.16 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Slika 10.Quality Function Deployment) Varijante i sinonimi: Kuća kvaliteta Svrha alata: 1. Opis alata: QFD je razvio Yoji Akao u Japanu 1966.3. Obezbeđuje strukturu za višefunkcionalni tim za razvoj proizvoda i značajno skraćenje vremena razvoja.2-1. koji se simbilično naziva "glas kupca". višefunkcionalni tim stručnjaka kreira i analizira matricu. Svaki QFD projekat počinje sa analizom potreba kupaca.

u jednu od četiri kategorije: • 4 .3. 2.jake veze. Orijentacija tima prema procesu i ciljevima. izvođenje/proizvodnja. Slika 10.Alati i tehnike u inženjeringu 17 simbilično nazvane glas kompanije.). 3. obezbeđenje kvaliteta itd. U timu se vodi debata o izboru karakteristika koje najbolje zadovoljavaju utvrđene potrebe kupca. QFD pomaže da se uspostave prioriteti. Kuća kvaliteta Redosled aktivnosti kod primene alata: 1.2-1. nabavka. razvoj. Famijaliziranje članova tima sa podacima potreba i kupca (glas kupca) koji predstavljaju levu (1) i desnu stranu (7) redova kuće kvaliteta. Međusobne veze se mogu kategorizovati. kako bi se razvio proizvod koji će povećati zadovoljstvo kupca. na primer. . projektovanje. 4. utvrde ciljevi i resursi prema najvećim prioritetima. Formiranje multifunkcionalnog tima stručnjaka koji učestvuju u razvoju proizvoda kroz različite procese (marketing. Kreiranje karakteristika proizvoda sa merljivim performansama (glas kompanije) koje se unose na kolone (2) na vrhu matrice. Povezivanje performansi proizvoda sa potrebama kupca (glasa kupca sa glasom kompanije).

negativni. • 3 . na osnovu prethodno utvrđenih veza. pošto izgledom podseća na skelet ribe. i • 1 .pozitivni.završna faza u QFD procesu uključuje izradu matričnih kalkulacija. identifikaciju najviših prioriteta. . Svi mogući uzroci se slažu na različite nivoe detaljizacije i spajaju se u grane. Išikava dijagram (Ishikawa diagram) Varijante i sinonimi naziva: Dijagram uzrok-posledica. procesa i programa za njihovo unapređenje. dijagram riblja kost. Svrha alata: Sistematično istraživanje svih mogućih uzroka koji su mogle dovesti do određenih posledica (efekata problema ili grešaka). osnova riblje kosti je krajnje jednostavna i praktična. razvoj specifičnih karakteristika. Utvrđivanje međusobnih odnosa (3) između različitih performansi proizvoda u kući kvaliteta. dijagram identifikuje. Kao i kod svake druge briljantne ideje.3. Opis alata: Dijagram uzrok-posledica ili riblja kost jedan je od mnogih alata za menadžment i kvalitet koj je kreirao poznati japanski ekspert Kaoru Ishikawa.3. Nivo detalja raste kako se granjanje nastavlja.jako negativni. primere svih mogućih uzroka pojedinih grešaka. Ključni faktori uspeha: Precizne marketinške informacije o zahtevima kupca. u jednu od četiri kategorije: • 4 . 6. na primer.nema veza. • 2 . Prioritizacija rešenja .slabe veze. Nakon nekoliko iteracija analiza. tako što je vanjska grana uvek uzrok za unutrašnju granu. • 2 . Dijagram uzrokposledica se koristi kao timski brainstorming alat za provokaciju i iznošenje što više ideja mogućih uzroka koje mogu dovesti do posledica koje se istražuju. To znači da su vanjske grane indikatori korena uzroka problema. multifunkcionalni timski rad i povratne sprege u svim fazama razvoja proizvoda. i • 1 .18 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • 3 . 5. Osnovne karakteristike alata su: • Jasan vizuelni prikaz mogućih uzroka pojave koja je predmet posmatranja i posledice njihovog dejstva. 10. Odnosi se mogu kategorizovati. rešenja. u grafičkom obliku.jako pozitivni.srednje veze.

metode. Primer Išikava dijagrama sa pet grupa uzroka Pet osnovnih preporučenih familija uzroka (bez ograničenja samo na njih): . Redosled aktivnosti kod primene alata: 1. kvalitativnog i hipotetičkog karaktera i služe kao podloga za efikasnije rešavanje problema nekom drugom. ljudi. Izbor osnovne strukture .povećavati nivo detaljnosti za svaki od uzroka na osnovnoj strukturi.analiza svih uzroka.3.3-1. Definisanje problema . 2. npr. oprema.jedan uzrok se može javiti na više mesta u dijagramu (u više različitih grupa uzoraka) • Veze uzroka i posledice . Postupak širenja . u opštem slučaju. njihovog značaja za posmatranu posledicu i mesta u ukupnoj strukturi mogućih uzroka .razmotriti podfamilije uzroka (koristeći metodu Brainstorming) i zabeležiti ih na dijagramu. 5. Slika 10.nacrtati "riblju kost" koristeći odgovarajuće familije uzroka... 3.međusobne veze uzroka su.grananja . Razrada dijagrama . utvrđivanje nivoa njihovog uticaja i predlaganje korektivnih mera i redosleda primene za njihovo otklanjanje. odgovarajućom metodom.uzroka. Analiza dijagrama .jasno definisati posledice problema ili greške. 4.Alati i tehnike u inženjeringu 19 • Obezbeđuje se mogućnost analize međusobnog odnosa pojedinih uticaja .

Išikava dijagram se obično primenjuje sa još nekim od alata kao što su brainstorming. postupci rada (Methods) i sredstva rada (Machines).3.3-3.3.3-1 prikazan je ilustrativni primer dijagrama uzrok-posledica koji ima pet grupa-familija uzroka (5M). metod scenarija itd. • organizacija/metode • radna snaga.3. kako je prikazano na slici 10. Definisanje posledica problema 2. Na slici 10. Slika 10. FMEA analiza.3. PRIMER . Struktura od četiri osnovne grupe uzroka . Definisanje problema U ovom primeru razmotrićemo uzroke koji dovode do problema preterane potrošnje goriva u vozilu (slika 10. Izbor osnovne strukture Usvajen je sistem sa četiri grupe uzroka (4M) gde se svi uzroci alociraju u jednu od grupa: učesnici (Manpower).3-2). Slika 10.3-2.3-3.Primena Išikava dijagrama 1. • oprema i • materijal.20 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • menadžment.3. materijali (Materials).

3. Povezivanje uzroka za svaku osnovnu grupu 4.3-5 prikazani su svi uzroci kao grane i perifrene grančice. P: Zašto su GUME ISPUMPANE? O: Nije proveravan pritisak u gumama.3-4. Postupak širenja . P: Zašto se ne zna koje je propisano gorivo? O: Nemanje uputstva za upotrebu od proizvođača. P: Zašto je vozač koristio NEPRILAGOÐENU BRZINU? O: Vozač nije mogao da čuje motor. O: Loš sluh. O: Neispravan ventil.3-4. O: Neopreznost. Slika 10.3. P: Zašto se sipa POGREŠNO GORIVO? O: Ne zna se koje je propisano gorivo.. P: Zašto je LOŠE ODRŽAVANJE? O: Nedostatak novca.3. ..?". P: Zašto vozač nije mogao da čuje motor? O: Radio u kabini je pušten preglasno. P: Zašto je ventil neispravan? O: Loš kvalitet. Na dijagramu 10. Razrada dijagrama Mogući uzroci za preteranu potrošnju goriva se povezuju za odgovarajuću grupu na dijagramu prikazanom na slici 10.Alati i tehnike u inženjeringu 21 3.grananja Povećavamo nivo detaljnosti za svaki od uzroka na osnovnoj strukturi i granamo ih na manje grančice tako što postavljamo seriju pitanja "Zašto.

On je zaokružen na dijagramu. • Takođe.22 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Slika 10. 10. Struktura grananja svih mogućih uzroka 5.3.jer svako prolongiranje vremena . "Loše održavanje" se pojavljuje kao uzrok na koji treba delovati. • Uzroci se ne ponavljaju. Ključni faktori uspeha: Rad u grupama. Razvoj visokokvalitetnog proizvoda uz sniženje troškova i skraćenje vremena razvoja proizvoda. Svrha alata: Integracija različitih funkcija kompanije tokom razvoja proizvoda ili procesa. Opis alata: Kompanije nemju više vremena da ponavljaju zadatke. paralelni ili istovremeni inženjering.3. Konkurentni inženjering (Concurrent Engineering . • "Loše održavanje" iskače kao uzrok za koji treba obezbediti kontrolisanje i merenje.4.CE) Sinonimi i varijante naziva: Simultani. Izvršiti takav izbor familija i podfamilija da bi se izbeglo da jedan uzrok pripadne u nekoliko podfamilija. Analiza dijagrama • Nivo detaljnosti je optimalno izbalansiran.3-5.

• Unapređenje kvaliteta razvijenog proizvoda. kroz višefunkcionalne projektne timove.3. kvaliteta i drugih funkcionalnih područja koja imaju interes u razvoju projekta. kako je prikazano na slici 10. marektinga. Rotacja članova tima iz jedne funkcije u drugu. Serijsko i paraleno odvijanje procesa kod razvoja novog proizvoda Uspešnost implementacije CE zasniva se na dobrim komunikacijama i povezanosti između različitih funkcija i procesa kompanije. On je fokusiran na optimizaciju i distribuciju resursa kompanije u procesu projektovanja i razvoja sa ciljem da se obezbedi efektivan i efikasan razvojni proces. u cilju kompletiranja njihovih sposobnosti predstavlja dugoročni cilj unapređenja procesa CE. Članovi projektnih timova moraju dobro da razumeju prioritete projekta i procesa. • Porast efektivnosti u transferu tehnologije. da prave proračunate rizike i kompromise kroz bolje upravljanje.4-1. U ovakavom procesu razvoja kreiraju se proizvodi koji su bolji. CE je skup principa.4-1.Alati i tehnike u inženjeringu 23 usporava izlazak novog proizvoda na tržište. u prvom redu razvoja i proizvodnje. CE je filozofija inženjerskog projektovanja koja se zasniva na međufunkcionalnoj saradnji u cilju značajnog ubrzanje procesa razvoja. tehnika i alata koji omogućuje paraleleno odvijanje različitih procesa. jeftiniji sa bržim izlaskom na tržište. proizvodnje/izvršenja. metoda. Slika 10. . Projektni tim je sastavljen od stručnjaka iz inženjeringa. Korišćenje CE sadrži sledeće potencijalne prednosti: • Skraćenje vremena za izlazak proizvoda na tržište.3.

• Sniženje troškova procesa razvoja i izvršenja. dodatak) dijagrama stanja o kojem je većina čula. • Porast inovacija uz uključivanje svih projektanata u fazi koncipiranja proizvoda. • Porast kohezije unurat firme i spsobnosti za paralelno odvijanje poslova. Dijagram aktivnosti je ekstenzija (nastavak.4. Elementi dijagrama aktivnosti .1-1. • Mogućnost da se prepoznaju neophodne izmene u projektovanju ranije u procesu razvoja. za prikazivanje poslovnog procesa ili operacije. na primer. dok dijagram aktivnosti ističe baš aktivnosti. 10. Slika 10. • Unapređenje komunikacija između pojedinaca i odeljenja unutar firme. • Skraćenje vremena odziva na brze tržišne promene. ali i tačke odluke (decision points) i grane. Ključni faktori uspeha: Timski rad i definisan proces razvoja. Koristi se. Pokazuje korake u operaciji ili procesu. Alati za menadžment procesa Dijagram aktivnosti i Dijagram toka Dijagram aktivnosti je pojednostavljen prikaz onoga što se događa za vreme operacije ili procesa. 10. Dijagram stanja pokazuje stanje objekta i aktivnosti prikazuje kao strelice koje povezuju stanje.1.24 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • Porast zadovoljstva kupca. koji su nazvani aktivnosti. • Skraćenje procesa projektovanja i razvoja sa ubrzanjem izvršenja projekta.4.4.

Jedan način je da moguće staze izlaze (dolaze) direktno iz aktivnosti. Strelice predstavljaju kretanje od jedne aktivnosti do sledeće. Drugi .1-2.1-1. Kad usled odvijanja aktivnosti dođe dotočke u kojoj jedan skup uslova vodi na jednu stazu.4.4.4. kao što je prikazano na slici 10. a drugi skup uslova na drugu stazu treba prikazati grananje (slika 10. dijagram aktivnosti ima početnu tačku prikazanu kao bikovo oko (bull’s eye. Tačke odluke i grananja Slika 10.4. Kad se završi odvijanje jedne aktivnosti. Slika 10. Kao i dijagram stanja. kružnice sa manjim ispunjenim kružićem unutar njega).1-3. Spajanje paralelnih staza Tačka u kojoj dolazi do grananja se naziva decision point (tačka odluke) i može se prikazati na dva načina.1-2).Alati i tehnike u inženjeringu 25 Svaka aktivnost je predstavljena zaobljenim pravougaonikom. automatski se prelazi na odvijanje druge aktivnosti.

Osnovni simboli dijagrama toka . a kasnije se opet spajaju u jednu stazu.4.1-3. Slanje signala Simbol za slanje signala je konveksni petougao.4. Paralelne staze su staze koje kreću u isto vreme.1-4. Takav način zapisivanja ima nekoliko prednosti pred pseudokodom. Odvajanje staza se prikazuje podebljanim linijama normalnim na tranziciju (smer u kojem se prikazuje odvijanje operacija/e ili procesa). Odvijaju se paralelno. kao što je to prikazano na slici 10.4.1-4).izlazni događaj. na primeru iz svakodnevnog života.1-4.26 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu način je da imamo tranziciju (prelaz) aktivnosti do "malog dijamanta" i onda moguće staze iz tog simbola. Za vreme sekvence aktivnosti moguće je poslati signal. Sve je ovo prikazano na slici 10. U oba slučaja uslov koji vodi za određenu stazu je u uglastim zagradama blizu odgovarajuće staze. Kad si primi signal.4. Slika 10. Slika 10. Konveksni poligon simbolizira output . posledica je da aktivnost zauzima svoje mesto (slika 10.4.ulazni događaj. proizvoda. Konkavni poligon simbolizira input . Simbol za primanje signala je konkavni petougao. Dijagram toka daje detaljno objašnjenje svih faza u realizaciji nekog procesa pomoću prikazivanja protoka informacija. rada itd. Spajanje paralelnih staza prikazuje se podebljanom poprečnom linijom.1-5. Dijagram toka podataka predstalja i grafički prikaz algoritma.

problem se može jednostavno analizirati.4. uporediti sa nekim drugim problemom. Osnovni simboli dijagrama toka prikazani su na slici 10. obrada podataka. Grafički prikaz je jednostavan. ulaz i/ili izlaz podataka. 5. 4. 6.Alati i tehnike u inženjeringu 27 Zapisivanje se vrši međunarodno dogovorenim simbolima i ne zavisi od govornog jezika onoga koji sastavlja algoritam. Proces projektovanja proizvoda . deklaracija varijabli i konstanti. postavljanje na početnu vrijednost.4. pregledan. skratiti vreme pronalaženja rješenja. početak. mesto grananja unutar dijagrama toka. 2. radi lakšeg praćenja toka podataka obično se u spojnu tačku upisuju brojevi koji su veze između različitih delova algoritma. lako se pronalaze greške. Nadalje. spojna tačka. Slika 10. kraj. 3.1-5.1-6. a njihova objašnjenja su ispod slike. Objašnjenje simbola sa slike: 1.

4. Isto to je dobro učiniti i za izlaz podataka. Kod jednostavnih algoritama ulaz i izlaz su odmah uočljivi.4.28 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Simboli za ulaz i izlaz podataka su istog oblika.1-8 prikazani su jedan jednostavan dijagram toka koji prikazuje situaciju iz svakodnevnog života i drugi koji predstavlja složeniji prostorni dijagram toka. Međutim. kod vrlo složenih algoritama dobro je u paralelogram koji simbolizuje ulaz pri dnu povući vodoravnu crtu i ispod nje napisati reč ulaz. Slika 10. • uklanja nepotrebne detalje. .1-7 i 10.4.4. Na slikama 10. Simboli dijagrama toka se povezuju strelicama koje pokazuju tok podataka. Dijagram toka svakodnevne situacije Prednosti dijagrama toku su: • funkcioniše kao komunikacioni alat. • funkcioniše kao alat za planiranje i poboljšavanje kvaliteta. Na slici 10.1-6 prikazan je proces projektovanja proizvoda.1-7. • daje pregled sistema.

Prostorni dijagram toka 10. IDEF Šta je IDEF? IDEF je skraćenica od engleskog naziva Integrated Definition for Function Modeling i predstavlja metod (jezik) modelovanja baziran na kombinaciji grafike i teksta koji su predstavljeni na organizovan i sistematičan način da bi se povećala razumljivost. • prikazuje međusobne odnose.2.4.Alati i tehnike u inženjeringu 29 • definiše uloge. . Sastoji se od hijerarhijskog niza dijagrama koji postepeno prikazuju sve više detalja o funkcijama i njihovoj povezanosti sa ostalim delovima sistema. • stimuliše logičnosti. Postoje tri glavna razloga koji su motivisali nastanak IDEF metoda: • potreba za dokumentovanjem kompleksnih poslovnih procesa.1-8. Slika 10. • smanjuje nesporazume i • dokumentuje sistem.4.

IDEF familija metoda obuhvata: • IDEF0 . strelice. Komponente IDEF0 semantike su pravougaonici. i • IDEF3 . unapređenje i integraciju. IDEF se koristi za sledeće aktivnosti: analizu.za informaciono modelovanje. projektovanje. procesi i transformacije. paralelno sa reinženjeringom poslovnih procesa. IDEF0 omogućuje: • izvršenje funkcionalne dekompozicije na svim nivoima. • upravljanje velikim i složenim projektima. Odnos između aktivnosti i strelica određena je stranom pravougonika na koju je strelica naslonjena (slika 10.4.2-2 segmenti strelice mogu biti pravolinijski ili krivolinijski i mogu imati razgranatu (račvastu ili udruženu) konfiguraciju. Na slici 10. planiranje i integraciju. i • potreba za prototipskim pristupom funkcionalnom modelovanju. analizu. pravila i dijagrami.2-1 je prikazan primer pravougaonika. Predstavljanje aktivnosti Strelice predstavljaju podatke ili objekte koji su "vezani" za funkcije.2-3). • stvaranje dokumentacije.2-1. .za modelovanje procesa. Pravouganici predstavljaju aktivnosti definisane kao funkcije. projektovanje. sa vrhom strelice na jednom kraju.za modelovanje podataka. Strelica se sastoji od jednog ili više segmenata linije.za modelovanje funkcija (u ovom delu reč je o ovom metodu). korisnika i menadžera. Kao što je to prikazano na slici 10. gde se na brz i jednostavan način proveravaju alternativne metode. Slika 10.30 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu • sprovođenje brzih organizacionih promena.4.4.4. • obezbeđenje potrebnih elemenata za informaciono modeliranje (IDEF1x metodologija). Semantika ukazuje na značenje sintaksne komponente jezika i olakšava korektnost interpretacije. • bolju komunikaciju između projektnog tima. • IDEF1 . razumevanje. a kao alat koristi se za dokumentovanje. • IDEF1x .

• IDEF modeli se nekada pogrešno interpretiraju kao grafička predstava niza aktivnosti. EPC predstavlja naručeni graf događaja i funkcije. raspoređivanje.Alati i tehnike u inženjeringu 31 Slika 10. Pozicije strelica i uloge Slabosti i nedostaci IDEF tehnike su: • IDEF modeli mogu biti toliko koncizni da ih samo eksperti odgovarajućeg domena mogu razumeti. uglavnom se koristi za analizu procesa u svrhu odgovarajuće implementacije.4.2-2. Strelice i grananje Prednosti i kvaliteti IDEF tehnike su: • IDEF0 modeli obezebđuju apstrakciju isključujući detalje koji se odnose na trajanje.4. upravljačku logiku i. Pruža razne konektore koji omogućavaju alternativno i paralelno izvršavanje procesa. EPC Event-driven Process Chains . Glavnu snagu EPC predstavlja njegova . kao što su OR. Nadalje je specificirano upotrebom logičkih operatora. AND i XOR. 10.2-3.3. Slika 10.EPC je tehnika modelovanja poslovnih procesa.4. obezbeđuju jasan opis sistema. • Hijerarhijska priroda IDEF0 dozvoljava da sistem bude detaljno predstavljen po nivoima. takođe.

Primeri funkcija "uhvaćen ili zarobljen zahtev". Na slici 10. Funkcije opisuju transformacija od početnih stanja do završnih stanja. jedan EPC dijagram mora da počne sa događajem i završava se događajem. "menadžer prodaje". U EPC logičan odnos između elemenata u kontroli toka. gde su događanja i funkcije . "menadžer nabavke" itd. U ovom slučaju to se zove hijerarhijska funkcija. na primer poslovne objekte. uz levu i desnu kvadrantnu tačku. "provera materijala na skladištu" itd. "narudžbina" itd.4. izbor odgovarajućeg stanja može biti eksplicitno modelovano kao funkcija odlučivanja pomoću logičkih konektora. U EPC grafu događaj se predstavlja kao šestougao.4. Oni opisuju pod kojim okolnostima funkcija ili proces radi ili kakvo je stanje funkcije ili procesa u rezultat. To je zastupljeno kao elipsa sa po dve vertikalne linije. Slika 10. ili izlazni podaci proizvedeni od strane funkcije. Primeri događaja su "zarobljeni zahtev". Primeri su "materijal". U slučaju da se pojave različita završna stanja. informacije. Organizaciona jedinica određuje koja osobe ili organizacija unutar strukture preduzeća je odgovorna za određenu funkciju. U EPC. One modeluju zadatke ili aktivnosti unutar kompanije. "materijal na skladištu" itd. Primeri su "prodaja". oznake su objašnjene unutar slike. subjekte itd. koji mogu biti ulazni podaci i služe kao osnova za funkciju. Funkcije su aktivni elementi u EPC. To čini EPC široko prihvatljivom tehnikom za označavanje poslovnih procesa. U EPC grafu funkcija je prikazana kao pravougaonik zaobljenih ćoškova. EPC dijagram Događaji su pasivni elementi u EPC. U EPC grafu takav objekat je prikazan kao pravougaonik. materijali ili resursi podražavaju objekte u stvarnom svetu.3-1. U principu.32 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu jednostavnost i lako razumljiv zapis.3-1 prikazan je uobičajen EPC dijagram. Funkcije se mogu pretvoriti u drugi EPC.

upravljanje mašinama. . M0 ). . S = {s1 . F → N/{0} • M0 . • pozicije (stanja sistema) i • strelice (usmereni elementi koji povezuju pozicije i tranzicije). Uz pomoć logičkih konektora moguće je razdvojiti kontrolu protoka toka iz jednog do dva ili više tokova i da se sinhronizuje kontrola protoka sa dva ili više tokova u jedan tok. Njihov najveći razvoj uočava se na području modelovanja i provere funkcionalnosti informacionog sistema.neprazan konačan skup pozicija. kao na primer: • mogućnost definisanja i simuliranja različitih stanja i procesa u posmatranom sistemu i • mogućnost opisivanja toka informacija i objekata kroz sistem. • K .). K. s2 . . Bitno je to da kod opisa procesa treba tačno definisati vremenske i uzročne međuodnose. Uz prednosti.neprazan skup strelica.Alati i tehnike u inženjeringu 33 opisane pomoću logičkih konektora.4. Petrijeve mreže Šta su Petrijeve mreže? Petrijeve mreže predstavljaju sredstvo za modelovanje dinamičkih sistema u svrhu analize njihovih ponašanja u različitim okolnostima. S → N .težine strelica. . naravno dolaze i nedostaci. Svima je zajednička osnova. Petrijeve mreže imaju svoje prednosti.početni položaj marki. S → N/{0} • W . T . Formalno se Petrijeve mreže definišu kao uređena šestorka (S. Glavni nedostaci Petrijevih mreža su: • nepreglednost i • veliki broj varijanti.kapacitet pozicija. Tu osnovu čine: • tranzicije (prelazi iz jednog stanja u drugo). F. 10. W. Petrijeve mreže su metoda za apstraktni prikaz svih tipova procesa (na primer. Petrijeve mreže se upotrebljavaju za prikaz. . .4. proizvodna traka.. na temelju koje se grade. t∣T ∣ } • F . Postoji više varijanti Petrijevih mreža. . pri čemu je: • S . t2 . s∣S∣ } • T . . modelovanje i analizu dinamičkih sistema. T = {t1 . Ime su dobile po svom izumitelju pod imenom Carlo Adams Petri..neprazan konačan skup tranzicija.

tranzicije nemaju dodatne parametre. Zbog svoje dvodimenzionalnosti omogućavaju čovekovu vizualizaciju modelovanog sistema. Grafički prikaz Petrijevih mreža Krugovi predstavljaju pozicije. U primeni se koriste pozicije koje mogu sadržati jednu ili više marki.4-1. nedvosmislenost. Koliko marki može sadržati pozicija govori kapacitet K. a naziva se težina strelice.. t1 ). U slučaju velikog broja marki upisuje se njihova količina brojkom. 1). (s2 . što se naziva okidanje. takođe. razlikujemo poziciju (skup S) od tranzicije (skup T ). Pravougaonici predstavljaju tranzicije i ispod njih se nalazi njihov naziv. Vrh strelice se nalazi na onom kraju koji je drugi naveden u relaciji F. 20)} W = {((s1 . Strelica ima svoju težinu i ona se upisuje uz strelicu. t1 ). te između dva objekta (koji se nalaze u različitim skupovima) može postojati relacijski tok (strelica F). Slika 10. One predstavljaju aktivne elemente. 1)} M0 = {(s1 . 20). 0)} Petrijeve mreže su jedna od grafičkih metoda konceptualnog simulacijskog modelovanja. Niti jedan objekt se ne može nalaziti u oba skupa.34 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Jednostavnije. Petrijeve mreže poseduju sve bitne karakteristike koje metode konceptualnog modelovanja trebaju imati: jednostavnost.4. 10). laka razumljivost. Za razliku od pozicija. Petrijeve mreže su matematički dobro definisana metoda. jer njihovom aktivacijom menja se raspored marki u pozicijama. Njihovom upotrebom i pridržavanjem precizno definiranih pravila. unutar kruga. s2 } T = {t1 } F = {(s1 . .. Kapacitet se zapisuje kod kruga. grafički prikaz gorenavedenog iskaza. Pozicije i tranzicije su povezane pomoću strelica. faktor koji kod prekidanja utiče na tok marki. tj. a marke su označene tačkama unutar kruga. Za naziv može da se koristi redni broj pozicije ili opis onoga što se modeluje pozicijom. a strelicama prirodni broj F. može se izgraditi konceptualni model određenog sistema čije se ponašanje želi simulirati. modularan i fleksibilan prikaz. ((t1 . s2 )} K = {(s1 . Takođe. Pozicijama se dodeljuju dva prirodna broja K i M0 . One imaju tri različita elementa pomoću kojih se grade: tranzicije. Pozicije mogu da se imenuju i radi jednostavnijeg razumevanja i rukovanja. Ako težina nije navedena njena pretpostavljena vrednost iznosi 1. pri čemu te strelice ne moraju biti ravne. pozicije i strelice. s2 ). Uz strelice navodi se broj. a ako on nije naveden onda se radi o negraničeno velikom kapacitetu. (t1 . (s2 . a koliko stvarno sadrži pokazuje broj marki M. bi izgledao ovako: S = {s1 . Tekstualno.

omogućavaju i prikaz dinamičkih diskretnih događaja koji svoje stanje menjaju tokom vremena.Alati i tehnike u inženjeringu 35 Petrijeve mreže omogućavaju i istovremeno odvijanje aktivnosti. Nakon sakupljanja podataka primenjuju se alati za njihovo predstavljanje i analizu.Statistic Proces Control) Varijante i sinonimi naziva i svrha alata Statističko upravljanje procesom (SPC) predstavlja primenu statističkih metoda i tehnika za: • Otkrivanje i evidentiranje problema u procesu tamo gde oni nastaju. SPC .4. U okviru upravljanja kvalitetom ove metode su izvršile pravu revoluciju stvarajući od nje integralni deo poslovnog procesa. nakon izvršenih zahvata . Kontrolne karte se koriste u sledećim slučajevima : • Dijagnoza: ocenjivanje stabilnosti procesa. te opisuju problem "takmičenja" procesa za resurse. Kontrolne karte Služe za svakodnevno praćenje parametara procesa i za signalizaciju kada proces pređe utvrđene granice. Svaku kontrolnu kartu karakteriše centralna tendencija i kontrolne granice. prikazuju dinamiku sistema. Na slikama 10. došlo do poboljšanja procesa. u postojećem obliku. Na horizontalnoj osi nanesen je redosled merenja parametara procesa po vremenu.korekcija. Postoji više vrsta kontrolnih karata. potrebno napustiti. Uz to.5-1 do 6 su prikazani najčešći alati koji se koriste za predstavljanje i analizu podataka.što se potvrđuje položajem tačke unutar tih granica za svaki pojedinčni uzorak koji se proverava . Simulacijski modeli imaju mogućnost definisanja i simuliranja različitih stanja i procesa u promatranom sistemu. Kada se variranje procesa odvija u okviru kontrolnih granica . tj. • Ukazivanje na puteve njihovog otklanjanja pre nego što oni postanu skupi i teško rešivi. • Kontrola: odrediti kada je proces potrebno korigovati (podesiti) ili kada ga je.5. Opis alata SPC su zasnovane su na teorijama verovatnoće i matematičke statistike i prilagođene su zahtevima savremenog poslovanja.onda se za proces kaže da je .4. Svaka kontrolna karta je grafički predstavljena kao dijagram.Statističko upravljanje procesom (SPC . a na vertikalnoj osi daje se skala jedinice mere čije variranje se proučava. 10. • Potvrda: potvrditi da li je. Sistem SPC započinje prikupljanjem podataka o samom procesu ili jednom njegovom delu kojim upravljamo.

36 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu stabilan ili da je pod kontrolom. kao "oblak tačaka" u pravouglom koordinativnom sistemu. koji pokazuje broj proizvedenih proizvoda tokom svakog dana u smeni.4. Primer grafičkog dijagrama jedne kontrolne karte.4. Na slici 10. On prikazuje parove podataka (veličina) dva skupa. pa i kad vrednost za samo jednu među desetinama uzoraka pada izvan kontrolnih granica.4. data je na slici 10. Karakter .5-2 prikazan je primer bar grafikona odsistva sa posla po danima u sedmici. U suprotnom. Dijagram rasipanja Dijagram rasipanja se primenjuje za : • Utvrđivanje postojanja međuzavisnosti dva skupa podataka koji imaju izvesno zajedničko obeležje • Ocenjivanje intenziteta međuzavisnosti ta dva skupa podataka Dijagram rasipanja je grafički prikaz rezultata statističkih metoda (regresione i korelacione analize) pri utvrđivanju veza između promenljivih.5-1. Slika 10. Kontrolna karta Bar dijagram Predstavlja sumarno istivrsne podatke na jednostavan i razumljiv način u obliku grafičkih kolona. proces nije stabilan.5-1.

i 10.linearna i nelinearna korelacija .Alati i tehnike u inženjeringu 37 korelacije (međuzavisnost) utvrđuje se na osnovu izgleda dijagrama prikazanog.5-4 prikazan je dijagram rasipanja sa nelinearnom (krivolinijskom) korelacijom.5-3 prikazan je dijagram rasipanja sa linearnom (pravolinijskom) korelacijom.4. Ukoliko postoji korelacija dva skupa veličina. a na slici 10.4. Bar dijagram Na slici 10. ona može biti linearna (pravolinijski oblik dijagrama rasipanja) i nelinearna (krivolinijski oblik dijagrama rasipanja). Dijagram rasipanja . Slike 10. Slika 10.4.5-3.4.5-2.5-4.4.

• negativan koeficijent korelacije r ∈ (−1. Histogram .veza između promenljivih je direktno proporcionalna. 1) u zavisnosti od oblika veze: • pozitivan koeficijent korelacije r ∈ (0. primenjuje se koeficijenat korelacije (r). 0) . 1) . • Komunikaciono .5-5. ocenjuje se na osnovu položaja oblaka tačaka u dijagramu. dobijen analitičkim putem pomoću formule: r= √ gde su: • Xi . Yi . • Donošenje odluke o tome gde fokusirati napore za poboljšanje sistema ili procesa ∑ Xi Yi − ∑ Xi − ∑ Xi ⋅∑ Yi n ∑ Xi ⋅∑ Yi n − ∑ Yi n Slika 10.vizuelnu informaciju o ponašanju procesa. Da bi smo izbegli slobodnu interpretaciju.parovi tačaka skupova veličina (podataka) X i Y i • n .broj parova tačaka. ukoliko postoji.4.38 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Intenzitet veze. Histogram Histogram se koristi za : • Prikazivanje strukture distribucije podataka. za sagledavanje intenziteta veze izme|u dve linearno međuzavisne promennljive X i Y. Koeficijent korelacije uzima vrednost iz intervala (−1. • u potpunom odsustvu međuzavisnosti koeficijenat korelacije je jednak nuli r = 0 i dato stanje označava nezavisnost jedne promenljive od druge.veza između promenljivih je obrnuto proporcionalna.

" Na osnovu ovih karakteristika kreiran je Pareto dijagram koji se koristi za : • Prikazivanje udela (zastupljenosti) svih podataka posmatranog problema.4. Slika 10. Struktura varijacija visina pokazuje nivo distribucije posmatranih podataka.Alati i tehnike u inženjeringu 39 Histogram čine podaci prikazani u obliku serije pravougaonika jednakih širina i različitih visina. koji može biti u okviru utvrđenih grnica ili izvan njih. koji je poznat kao ABC metoda. • 20% delova košta 80% cene nekog proizvoda itd. prikazanih na slici 10. Ova zapažanja su potvrđena od strane Joseph-a Jurana (1960) i rezultirala su u dobro poznatom Pareto principu koji glasi: "Ne pojavljuju se svi uzroci određenog fenomena sa istom frekvencijom i istim uticajem. • Rangiranje mogućnosti poboljšanja postojećeg stanja. Širina pravougaonika predstavlja širinu intervala izabranog opsega podataka.5-6.4. Vilfredo Pareto (1848-1923) je otkrio da: • 80% bogatstva u Italiji je držalo oko 20% ljudi. dok visina pravougaonika prikazuje broj podataka u datom intervalu. • 20% kupaca obavi 80% kupovina.5-5. On grafički sumira podatke u cilju fokusiranja pažnje na glavne razloge pojave određenog rezultata i utvrđivanje odnosa između uzroka i posledice. • Jasnu selekciju problema i uticajnih činilaca. Pareto dijagram . poređanih po važnosti. Pareto dijagram Najčešće korišćeni statistički alat za analizu problema.

5-6. Pareto dijagram sa kumulativnom krivom Ključni faktori uspeha: Korišćenje programskog softvera iz ove oblasti znatno olakšava posao. Zasnovan je na Paretovom principu koji kaže da samo nekoliko elemenata procesa ima odlučujući uticaj na odvijanje procesa. Na slici 10. prikazanog na slici 10. .5-7 prikazan je Pareto dijagram sa kumulativnom krivom istog primera sa slike 10. u kome se obavi preko 35% prepravki. Pareto dijagram sa kumulativnom krivom Kumulativna distribuciona linija ("cum" linija) je dodatna dimenzija Pareto analize i ona pokazuje kumulativnu distribuciju događaja u procentima (ukupan procenat događaja je 100%). finansije. skladištenje.4.. Prema Pareto principu napore je potrebno usmeriti prema najuticajnijem elementu. kadrovi. Ovaj princip je opšti i važi za sve poslovne aktivnosti: proizvodnja.40 Osnove inženjerstva i savremene metode u inženjeringu Pareto dijagram je jednostavna grafička tehnika za rangiranje podataka po njihovoj zastupljenosti u procesu. MS Office Excel pruža mogućnost za sakupljanje podataka i grafičku statističku obradu. Prva tri odeljenja učetvuju sa oko 80% prepravki. je da su elementi poređani po opadajućoj (u ovom slučaju broj poslova prepravki po odeljenjima). u ovom slučaju prema odeljenju A. Prvi element je uvek onaj čiji je uticaj najznačajniji.4. B i C odeljenja) sadrže najveći deo poslova prepravki. Kumulativni oblik Pareto dijagrama se pravi tako što se na vrednost.4. a prva tri (A.5-7. Slika 10.4. kontrola. izraženu procentima. U primeni su dva oblika prikazivanja Pareto dijagrama: pojedinačni i kumulativni. održavanje..5-6. u ovom slučaju odeljenje sa najvećim brojem prepravki. dodaje vrednost drugog elementa. transport. Karakteristika pojedinačnog oblika.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful