Capitolul 10 MANAGERII INTERNAŢIONALI

10.1 Definirea managerilor 10.2 Caracteristicile definitorii ale managerilor 10.3 Competenţele şi rolurile managerilor

10.4 Selecţia şi pregătirea managerilor internaţionali 10.4.1 Criterii de selecţie a managerilor internaţionali 10.4.2 Opţiuni în selecţia managerilor internaţionali 10.4.3 Metode de selecţie a managerilor internaţionali 10.4.4 Pregătirea managerilor internaţionali

5

10.1 Definirea managerilor Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează si dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizaţii spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajaţii care deţin în cadrul organizaţiilor funcţii de conducere ce implică atribuţii care condiţionează derularea corespunzătoare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control -evaluarea; ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces de conducere, influenţând direct, prin activitatea si deciziile lor, acţiunile si comportamentul altor persoane. Conceptul de „manager" sau „cadru de conducere" se regăseşte în literatura de specialitate prin definiri si opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american PDrucker include în „cadre" nu numai conducătorii propriu-zisi ci si specialiştii si alte persoane care pot lua decizii cu influentă asupra activităţii firmei, exceptându-i totodată pe maiştri. P.Bolinet este de părere că un conducător este o persoană care îşi obţine rezultatele prin alţii, într-un mod asemănător, M. Parker Follet defineşte managerul ca o persoană care stăpâneşte „arta de a determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor". A. Tabachiu consideră că orice persoană care ocupă o funcţie de conducere într-o organizaţie socio-economică reprezintă un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhică pe care se află. Specialiştii din tara noastră consideră că definirea managerului necesită separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre părerea că managerul este reprezentat de persoana care exercită procesul de conducere în virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilităţilor cuprinse în funcţia pe care o ocupă. 6

managerii decid şansele de supravieţuire a firmelor. Ideea de mare valoare si actualitate lansată de lucrarea lui Burnham este aceea că orice societate are nevoie de buni manageri. coordonarea si urmărirea activităţilor proprii.Calitatea procesului de management si. Managerul este în esenţă liantul. James Burnham în lucrarea „ The managerial Revolution " (publicată la New York în 1941) a impus în mod tranşant noţiunea de manager ca vector al inovaţiei si eficientei. întreprinderile nu pot dobândi o rentabilitate durabilă fără ca managerii lor să aplice o strategie si fără a crea ierarhia de conducere capabilă de a lua locul pieţei de desfacere în planificarea. Alfred Chandler susţine că firma de afaceri modernă a devenit o instituţie viabilă abia după ce „mâna vizibilă" a conducerii s-a dovedit a fi mai eficientă decât „ mâna invizibilă " a forţelor pieţei în coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei. dinamic al managerului performant si a pus în evidentă primatul managerial. implicit. El a definit managerii ca un grup social capabil să organizeze o întreprindere în spirit novator si expansionist. a rezultatelor obţinute de o unitate economică depind într-o măsură apreciabilă de conducătorul ei. competitivitate si eficientă. specialiştii afirmă că nu există firme cu rezultate bune sau rele. catalizatorul. Din acest punct de vedere. În acelaşi context. a accentuat cu pregnantă rolul esenţial. forţa care conduce schimbarea. altfel spus. coordonarea si controlul într-o organizaţie. numai aşa economia ei poate să prospere prin expansiune. ci bine sau rău conduse. modernitate. Apreciind importanta decisivă a conducătorului pentru succesul firmei de afaceri. Sarcina lui este să realizeze ambianta propice pentru ca efectul grupului să fie orientat în sensul în care indivizii vor contribui la obiectivele 7 .

10. efort. dar acesta este un truism. Managerii valoroşi nu sunt supraoameni. îşi exercită munca de conducere fără a-şi exterioriza strident prezenţa. dar dacă munca lor discretă nu ar fi corespunzătoare. Am putea spune că există o singură funcţie a managementului si aceasta constă în faptul că managerii pun lucrurile în mişcare. Dubla sa specializare implică pe lângă 8 . nivelul postului. de profilul firmei (respectiv natura activităţii). ş-ar instala haosul. sunt pur şi simplu profesionişti abili care pot determina oamenii să muncească. Ei sunt oameni receptivi. managerul nu poate fi un individ unilateral. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprimă în legătură cu sarcinile de muncă proprii conducătorilor si se pot sintetiza în următoarele: a) Dubla profesionalizare Managerul este situat într-un sistem de atribuţii cu o mare si diversificată problematică. Ei acţionează pentru reducerea risipei şi maximizarea eficienţei. care acţionează pe baza cunoştinţelor acumulate dintr-o varietate de surse. Poate că pare prea simplist. disconfort si materiale.2 Caracteristicile definitorii ale managerilor Indiferent de profesia de bază. Cine sunt însă cei mai buni manageri? Aceasta este o problemă a valorilor. timp. acestea le permit să înţeleagă lecţiile trecutului şi să anticipeze viitorul.grupului cu cel mai scăzut volum al unor resurse (input-uri) ca: bani. Ca atare. îşi motivează subordonaţii să muncească şi muncesc cu plăcere şi pasiune pentru organizaţie. Misiunea managerilor într-o organizaţie este aceea de a transforma sarcinile acesteia în acţiuni concrete în vederea atingerii unor obiective. persoanele cu funcţii de conducere prezintă aceleaşi trăsături esenţiale. Cei mai buni manageri fac ca lucrurile „să meargă" cum trebuie.

la realizarea obiectivelor urmărite. inedite cărora trebuie să le facă fată prin soluţii. logica. jurisdicţia muncii. Mai este necesar si un comportament finalist al managerului. prin membrii colectivului care îi este subordonat. ergonomia. conducătorii contribuie într-un mod specific. De aceea. c) Caracterul accentuat creativ al activităţii desfăşurate Aproximativ 80% din munca managerului o reprezintă confruntarea cu situaţii si probleme noi. dublu profesionalizat: specialist si manager. mijlocit. Actualităţii îi aparţine conducătorul modern. care o plasează în sfera relaţiilor psiho-sociale. sociale cu care se confruntă organizaţia. economice. adesea riscante. sociologia. aceasta este particularitatea fundamentală a muncii managerului. Conducătorul specializat unilateral este un profil perimat. Utilizând mijloace de influenţare determinare a colaboratorilor si subordonaţilor. care să influenţeze comportamentul subordonaţilor si să-1 orienteze spre obţinerea unor rezultate corespunzătoare obiectivelor stabilite. munca de conducere este situată în categoria activităţilor superioare. Acest lucru face necesară capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relaţii sef-subordonati si de relaţii între subalterni care să susţină un climat de muncă deschis performantelor. apreciindu-se că managerii trebuie să fie capabili prin creativitate si inovare să facă fată cu succes tuturor problemelor generate de schimbările tehnice. igiena si protecţia muncii. b)Obţinerea mediată a rezultatelor Fiecare conducător obţine rezultatele urmărite în mod mediat. prin colaboratorii săi. Rezultatele muncii de conducere se concretizează într-o „producţie" originală. tehnologice.cunoştinţele solicitate de competenta profesională si cunoştinţe temeinice de management cât si cunoştinţe din domenii adiacente Ştiinţei conducerii: psihologia muncii. 9 .

în prima situaţie. în respectul si încrederea deplină a acestora. d) Autoritatea şi responsabilitatea juridică şi morală În exercitarea atribuţiilor sale. putem asista la tensiuni şi disfuncţii de natură organizatională si decizională. în cea de-a doua situaţie. superioritate (şefie) si conferă suport oficial fermităţii deciziilor adoptate. care se concretizează în superioritate. priceperea de a organiza activitatea subalternilor. autoritatea oficială trebuie completată cu autoritatea personală („de . la numirea în funcţie. managerul acţionează în primul rând prin autoritatea cu care este investit oficial. aceasta este autoritatea oficială (formală sau „de jure"). ascendentă certă asupra subordonaţilor. capacitatea de a lua decizii eficace si a le pune în practică. receptivitate la nou. solidă si durabilă a autorităţii managerului. forţă creativă. experienţă. Autoritatea personală este latura autentică. modul în care ştie să se impună în fata subordonaţilor. Ea asigură conducătorului legitimitate.Jacto") care este susţinută de un set de suporţi subiectivi: prestigiu profesional.expresie a utilizării unor atribute indispensabile creativităţii: curiozitate si inventivitate. Responsabilitatea managerului defineşte îndatoririle de a căror îndeplinire fiecare manager răspunde. Ea conferă managerului un anumit statut în ierarhia organizaţiei si în fata subalternilor. puterea de a decide. iniţiativă. abilitatea de a lucra cu oamenii si de a-i antrena. imaginaţie. Pentru ca forţa de influenţare a managerului asupra salariaţilor să fie deplină. Cele două laturi ale autorităţii se pot găsi în raport de coexistentă sau în raport de disjunctie. autoritatea „de facto" a managerului susţine si întăreşte autoritatea formală. 10 .

suprasolicitarea managerului este determinată atât de conţinutul activităţii sale (probleme diverse si dificile ce trebuie rezolvate. Specialişti au identificat câteva cauze care conduc la suprasolicitarea managerilor:" . apărute intempestiv.) cât si de extinderea timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de muncă reglementat oficial.rezolvarea si abordarea unor probleme care sunt în sfera de competentă a subordonaţilor.antrenarea în prea multe activităţi. neacordarea unei suficiente independente subordonaţilor si tendinţa de a rezolva totul singur. solicitări externe. fragmentarea excesivă a muncii cauzată de solicitări extrem de diversificate. prelungirea nejustificată a luării unor decizii prin discuţii interminabile. „stress-ul" decizional la care conducătorul este suspus în permanentă. convorbirile telefonice. Stilul defectuos de muncă manifestat prin: abordarea unor probleme insuficient pregătite. de multe ori fără legătură directă cu atribuţiile proprii de muncă. (ignorându-se metoda delegării) fapt ce conduce la dispersarea 11 . . . dovedind o organizare defectuoasă. fără legătură directă cu atribuţiile si nivelul său de decizie etc. lipsa unui program zilnic de muncă sistematic sau nerespectarea acestuia de către manager. .şedinţe numeroase si lungi.rezolvarea corespondentei. convorbirile cu persoane din cadrul organizaţiei şi în mod deosebit cu cele din afara ei.e) Suprasolicitarea În desfăşurarea muncii de conducere.Utilizarea neraţională a timpului de lucru care poate fi determinată de: .

) Epuizarea fizică şi nervoasă.eforturilor prin contactul cu prea mulţi oameni si probleme. Statisticile arată că orice persoană încadrată mai mult de 5 ani într-o funcţie de conducere importantă este afectată de îmbolnăviri ale sistemului nervos. Evitarea suprasolicitării si a consecinţelor acesteia depinde în esenţă de modul de organizare si desfăşurare a activităţii managerului care. determinând diminuarea randamentului personal al managerilor si apariţia unor modificări vizibile în comportamentul lor (nerăbdare. Afectarea stării de sănătate a managerilor. nervozitate. impulsivitate. •Existenţa unor sisteme informaţionale neperformante care fac dificilă informarea si îngreunează luarea deciziilor. Slaba pregătire profesională şi/sau indisciplina (atât a colaboratorilor cât si a subordonaţilor). irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de muncă. Suprasolicitarea produce o serie de consecinţe asupra conducătorilor. cardio-vascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea „ boli ale conducătorilor"). urmărind o îmbinare acceptabilă între eficienta muncii sale si gradul de solicitare la care este supus) trebuie să urmărească permanent: 12 . cele mai frecvente fiind: Permanenta criză de timp (o anchetă efectuată printre managerii de vârf din diverse organizaţii a stabilit că doar 16% din conducătorii intervievaţi au apreciat că timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin. fapt care determină frecvente intervenţii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonaţilor sau colaboratorilor.

13 . folosirea corespunzătoare a metodelor si tehnicilor moderne de management. managerul trebuie să se exprima oral şi să comunice cu una sau mai multe persoane. utilizarea eficace a secretariatului. când asigură instruirea personalului sau când poartă o negociere. - pregătirea. încadrarea şi reţinerea în cadrul organizaţiei a unor colaboratori valoroşi şi utilizarea raţională a capacităţii lor profesionale. Pentru aceasta.- concentrarea asupra problemelor esenţiale si delegarea către subordonaţi a problemelor de rutină sau de importantă secundară. - folosirea unor programe de muncă zilnice care (chiar dacă nu sunt respectate integral) oferă o bază pentru desfăşurarea raţională si organizată a timpului de lucru a managerului. doi specialişti au identificat şase competenţe esenţiale pe care cadrul de conducere trebuie să le dobândească şi să le dezvolte pentru a-şi putea juca rolul de manager: trei competente generale şi trei competente specifice. -să explice. într-un mod cvasipermanent: a) A se exprima şi a comunica (managementul relaţiilor) Când coordonează grupurile de muncă sau animă un cerc de calitate. A) Trei competenţe generale pe care el este determinat să le desfăşoare în multiple ocazii. el trebuie să fie capabil: -să se adapteze interlocutorului. 10. desfăşurarea si finalizarea corespunzătoare a şedinţelor.3 Competenţele şi rolurile managerilor Pe baza unor studii privind activitatea managerilor din Franţa.

b) A rezolva probleme (managementul informaţiei. A administra mai bine propriul timp. . .controlul. -să se exprime într-un limbaj care facilitează înţelegerea. Unele cercetări arată că 86% din managerii de nivel superior declară insuficient timpul de lucru normal pentru a-si îndeplini sarcinile ce le revin. . înseamnă a ameliora eficacitatea si productivitatea. deciziei şi acţiunii). .formularea problemei. un proces care cuprinde diferite faze sau etape. administrând mai bine resursele pe care le are la dispoziţie. strategică si neregenerabilă. -să asculte. Rezolvarea problemelor este un demers.analiza situaţiei.adoptarea deciziei.căutarea soluţiilor. Gestiunea timpului este mai întâi o problemă de voinţă sau de motivare cât si de practică sau de antrenament.-să argumenteze. . Un demers 14 . c) A-şi administra timpul (managementul timpului) Gestiunea propriului timp este o realitate cu care cadrul de conducere se confruntă zilnic. de a transforma probleme în soluţii. în mod curent. Timpul este o resursă rară. managementul se defineşte ca „arta de a transforma informaţii în acţiuni" sau „ arta de a obţine rezultate prin animarea oamenilor ".declanşarea acţiunii. Aceasta înseamnă că activitatea esenţială a managerului este de a rezolva probleme. Secvenţa clasică este următoarea: .

practic. . . . . a întocmi programul zilnic de activitate.însuşirea tehnicilor de gestiune a timpului: a stabili liste de priorităţi.cunoaşterea modului în care se foloseşte propriul timp de muncă.delegările.misiunile si funcţiile. a se concentra asupra problemelor esenţiale. utilizarea delegării. .a defini obiectivele personale si profesionale.analiza rezultatelor. frecvent prezentat de specialişti. pe care managerul este nevoit să le pună în acţiune în situaţii si ocazii precise: a) A negocia: . b)A antrena (a anima): o reuniune (şedinţă) de lucru 15 .schimbările. a structura programul de muncă.obiectivele. conducerea eficace a şedinţelor. B) Trei competenţe specifice. recomandă câteva modalităţi utile pentru mai buna administrare a timpului: . . respectarea timpului de muncă a colaboratorilor etc.

. Într-o lucrare.delegări .un cerc de calitate.periodic (în etape) . .o reuniune lucru .3 COMPETENŢE GENERALE A SE EXPRIMA ŞI A COMUNICA A REZOLVA PROBLEMELE A-ŞI ADMINISTRA TIMPUL A NEGOCIA A ANTRENA (A ANIMA) Managementul relaţiilor Managementul informării.obiective . . care şi-a câştigat o notorietate mondială. c) A forma (a instrui): .un grup de proiect.la locul de muncă. Pe baza unei aprofundate documentări şi cercetări de teren asupra conţinutului şi caracteristicilor muncii cadrelor de 16 .un grup muncă .un grup de muncă. deciziei şi a acţiunii Managementu l timpului .un grup proiect de de de de 3.prin şedinţe de informare. specialistul american Henry Mintzberg face o abordare a rolurilor specifice muncii managerilor.misiuni şi funcţii . COMPETENTE SPECIFICE .un cerc calitate .schimbările .analiza rezultatelor .

diseminator şi purtător de cuvânt. H. 10.4 Selecţia managerilor internaţionali Managerii internaţionali sunt persoane care trebuie să realizeze munca de conducere a firmei de afaceri internaţionale. Succesul activităţii acestor firme depinde în mod hotărâtor de modul de selecţie şi pregătire al managerilor. care aparţin domeniului decizional. autorul ajunge la concluzia că munca managerilor poate fi descrisă cel mai riguros şi realist nu prin prisma celor cinci funcţii ale managementului (previziune.4.. organizare. cele mai importante fiind : a) Cunoştinţe şi aptitudini manageriale.U. Cyntia Pavett şi Alan Lau au mai inclus încă un rol: acela de expert tehnic. care se referă la domeniul informaţional. care se înscriu în domeniul interpersonal. antrenare şi control) aşa cum se procedează de obicei. Acestea sunt indispensabile oricărui manager. Trebuie menţionat că aceste aptitudini în ţara-mamă nu atestă şi nu garantează 17 . de leader şi de contactor de persoane.conducere din S. mânuitor de disfunctionalităti.1 Criterii de selecţie a managerilor internaţionali Managerii internaţionali trebuie să fie selectaţi în funcţie de anumite criterii. după cum urmează: a) rolurile de reprezentare. ci prin identificarea şi analiza rolurilor efectiv interpretate de manager.A.În acest ultim domeniu. coordonare. Performanţele din trecutul oricărui candidat la funcţia de manager reprezintă de obicei un bun indiciu cu privire la calităţile acestuia. c) rolurile de întreprinzător. b)rolurile de monitor. 10. Mintzberg distinge zece roluri pe care le grupează pe trei domenii. alocator de resurse şi negociator.

mai ales în perioada de început. De aceea. Dacă managerul are aptitudini care asigură succesul în ţara mamă. ca managerul nou numit să se poată descurca cu un minimum de suport. ori oferta tentantă. Managerul rebuie să dovedească că postul se potriveşte cu propriile sale aspiraţii şi că el doreşte să-l ocupe nu doar pentru că acest post este liber. aptitudinile sociale având la bază un set de reguli şi norme care nu coincid întotdeauna cu cele din ţara gazdă. de cultură ar putea face total ineficiente pregătirea şi metodele manageriale folosite de acesta cu succes până în acel moment. b) Motivaţia pentru care candidatul caută şi acceptă postul de manager internaţional. Simpla cunoaştere a culturii şi istoriei unei ţări nu este 18 . este important nivelul ierarhic la care este numit managerul deoarece pentru fiecare poziţie ierarhică există seturi distincte de aptitudini necesare. Este posibil ca sprijinul pe plan local să fie foarte redus. acest lucru nu va însemna întotdeauna că va avea succes şi în ţara gazdă. dacă a călătorit mult în străinătate. dacă cunoaşte limbi străine). Într-un mediu internaţional. Pe de altă parte.succesul managerului în ţara în care va trebui să lucreze. Cei mai potriviţi candidaţi pentru postul de manager în străinătate sunt cei care dovedesc un interes real pentru ţări. Diferenţele de mediu. un manager trebuie să dovedească multă flexibilitate. popoarele şi culturile străine. c) Aptitudini sociale. Un bun indiciu pentru alegerea candidatului îl constituie experienţa trecută (dacă a mai lucrat în firme străine. este esenţial. adaptabilitate rapidă şi să accepte ceea ce pare nou şi neobişnuit.

f) Maturitate intelectuală şi stabilitate emoţională. neaşteptate. tact diplomatic şi abilitatea de a negocia. managerul internaţional intră în contact cu diverse asociaţii şi agenţii guvernamentale. e) Aptitudini diplomatice. managerul internaţional devine „ambasadorul” firmei sale în faţa autorităţii guvernamentale. Ea facilitează comunicarea şi creează un mod corect de comunicare prietenos. Una din cele mai importante aptitudini sociale ale unui manager internaţional este capacitatea de a înţelege de ce oamenii de acolo acţionează în felul în care o fac. În străinătate. Aptitudinile diplomatice sunt foarte importante în ţările în care statul deţine un monopol sau are controlul asupra unei ramuri de care este interesată compania internaţională. Vorbirea limbii ţării gazdă produce de obicei o impresie puternică favorizantă.suficientă. Plecând de la acest fapt. El trebuie să dovedească răbdare. dacă nu este însoţită de înţelegerea şi acceptarea acesteia. S-a dovedit că vorbirea limbii ţării gazdă. d) Aptitudini pentru limbi străine. Munca într-o ţară străină implică şi munca într-un mediu nefamiliar şi înfruntarea unor situaţii noi. reprezintă dorinţă de comunicare şi încrederea pe care managerul leo acordă nativilor acelei ţări. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să dovedească empatie culturală. chiar dacă nu perfect. lideri politici din ţara gazdă. De aceea managerul trebuie să fie o 19 .

Eficienţa managerilor în străinătate depinde şi de măsura în care familia acestuia se poate adapta la noul mediu. în cadrul culturii japoneze un tânăr întâmpină dificultăţi în a ajunge în posturi înalte (promovarea în posturi de conducere în Japonia se face pe baza vechimii şi experienţei. Inadaptabilitatea familiei este unul din principalele motive ale eşecului unor manageri în străinătate. pentru a putea face faţă diferitelor situaţii. 20 .persoană matură din punct de vedere intelectual şi emoţional. De aceea. De asemenea. În multe ţări principiul „seriozităţii” este un principiu de bază pentru numirea în post. este nevoie ca managerul să dea dovadă de echilibru emoţional în faţa unor situaţii neaşteptate şi a unor condiţii dificile pentru a putea face faţă stresului zilnic într-un mediu străin. De exemplu. g) Adaptabilitatea familiei. vârsta înaintată fiind un criteriu de „seriozitate” care stă la baza numirii în posturi de conducere). Această inadaptabilitate poate duce la performanţe scăzute ale managerului şi poate determina chiar renunţarea la post. firma de afaceri internaţionale ce se va implementa în Japonia trebuie să ţină trebuie să ţină seama de acest principiu. h) Vârsta şi sexul. Maturitatea intelectuală implică capacitatea managerului de a analiza cerinţe şi valori şi uşurinţa de a înţelege situaţiile complexe în care poate fi implicat. cu care nu este familiarizat.

dar şi faptului că firma mamă vrea să-şi menţină imaginea de firmă străină în ţara gazdă. 10. Să numească manageri dintr-o ţară terţă A.4. Motivele pentru care se optează pentru această formă de numire pot fi: persoana lucrează de mulţi ani în cadrul firmei . strategia de afaceri şi perspectiva companiei . Numirea managerilor din ţara mamă Aceştia sunt cetăţeni ai ţării în care se află firma mamă. Ei se numesc „expatriaţi” deoarece trăiesc şi lucrează în afara ţării lor. Pentru stabilirea viitorului staff. întrucât nu se pot angaja manageri de pe plan local. filiala are trei opţiuni: A. persoana cunoaşte bine politicile şi procedurile firmei. subordonaţilor şi chiar a clienţilor. există ţări în care femeile nu au acces în posturi de conducere şi întâmpină greutăţi în muncă din partea colegilor. Proceduri ale diferitelor firme: 21 . Aceasta imposibilitate se poate datora fie problemelor rasiale din ţara-gazdă.De asemenea. Să numească manageri din ţara mamă B. Această opţiune este de multe ori unică. Prin urmare. Să numească manageri din ţara gazdă C.2 Opţiuni în selecţia managerilor internaţionali Procesul de selecţie şi de angajare a personalului de conducere în companiile multinaţionale este dificil. pentru a se evita astfel de situaţii trebuie să se ţină seama de aceste aspecte la numirea în postul de manager internaţional. are o pregătire tehnică bună.

Motivaţiile acestei opţiuni sunt: aceşti manageri au cunoştinţe tehnice superioare . C. firmele japoneze preferă să numească managerii japonezi în toate ţările lumii unde îşi amplasează afacerile. sunt. numărul mare de eşecuri datorate neadaptării managerilor expatriaţi şi familiilor lor la condiţiile din ţara gazdă (rata eşecului este cuprinsă între 35-70%) avantajele numirii unor manageri locali rezidă din faptul că ei cunosc foarte bine mediul de afaceri. 22 . Numirea managerilor dintr-o ţară terţă Aceşti manageri sunt numiţi manageri globali. implicate de numirea managerilor străini (de exemplu. au legături şi relaţii interne şi cunosc foarte bine birocraţia şi sistemul administrativ. pentru un american expatriat în Marea Britanie firmele americane îl plătesc anual 300. costurile salariale mari. Aceştia sunt cetăţeni ai altor ţări decât cea în care este amplasat sediul central al companiei mamă şi cea în care se află filiala în care activează.- firmele americane şi europene preferă să numească managerii lor în ţări în curs de dezvoltare şi manageri locali în ţări dezvoltate. B. de regulă.000 $). Numirea managerilor din ţara gazdă Motivele alegerii de manageri din ţara gazdă pot fi: firmele multinaţionale nu au un număr suficient de mare de manageri care să ocupe toate posturile de conducere din filialele străine. aspectele politice şi sociale din ţara respectivă. consideraţi cei mai buni în branşă.

În cadrul acestei metode se folosesc două tipuri de teste: a1. 10. de regulă. polivalenţi. Teste de specialitate (de verificare a aptitudinilor şi competenţelor specifice postului) a2. 23 . acţionează eficient dincolo de graniţele naţionale şi se acomodează foarte bine condiţiilor locale. managerii sunt mult mai bine informaţi despre mediul din ţara gazdă .Avantajele acestei opţiuni sunt: nivelul salariului este. rezultatele nu sunt pe măsura cheltuielilor şi aşteptărilor. Metoda testelor B.4. Metoda interviului C. Teste psihologice (de verificare a aptitudinilor sociale) Studiile întreprinse au arătat că metoda testelor nu este preferată deoarece: este costisitoare . necesită specialişti în psihologie şi matematicieni pentru elaborarea şi interpretarea testelor . mai mic decât cel al managerilor proveniţi din firma mamă . Metoda de evaluare a adaptabilităţii A. managerii globali sunt poligloţi.3 Metode de selecţie a managerilor internaţionali Există trei metode de selecţie utilizate de companiile multinaţionale: A. Metoda testelor.

Nici o firmă japoneză nu foloseşte teste pentru verificarea aptitudinilor sociale. japoneze şi vest europene utilizează teste de specialitate.Astfel. În cadrul interviului. B. iar companiile germane folosesc mai mult teste psihologice. candidaţii trebuie să ofere răspunsuri la o serie de întrebări: De ce candidatul doreşte un post în străinătate ? Are candidatul o perspectivă realistă asupra problemelor şi riscurilor pe care le implică viaţa şi munca în altă ţară? Candidatul este capabil să lucreze independent? Este adaptabil şi încrezător în propriile forţe? Are abilitatea de a învăţa uşor şi repede limbi străine? Candidatul sau familia sa are probleme medicale? Câţi copii are şi ce vârste au? Copiii îl vor urma sau vor rămâne acasa? Care este părerea familiei? Cariera sa a avut succes? Numărul acestor întrebări depinde şi de experienţa internaţională a firmei şi de importanţa şi felul postului care trebuie ocupat. un procent mic din companiile multinaţionale americane. Metoda interviului Intervievarea candidaţilor (şi uneori şi a soţiilor acestora) este considerată cea mai eficientă metodă de selecţie a managerilor internaţionali. Companiile americane practică un sistem de teste combinate. 24 . Testele de verificare a aptitudinilor sociale sunt folosite doar de 5% din firmele americane şi 21% din firmele germane.

gradul de frustrare în faţa nevoii de adaptare la o cultură diferită . deprecierea imaginii firmei . Se urmăreşte verificarea câtorva aspecte: gradul de acceptare de către familie a ideii de transfer . Datorită acestor numiri nepotrivite companiile pot înregistra pierderi apreciabile: pierdea unor contracte . 10. dacă sunt dificultăţi cu acomodarea lingvistică. Astfel s-au conceput o serie de modele de adaptare la mediul extern al managerilor şi al familiilor lor. Metoda de evaluare a adaptabilităţii Aceasta este un indterviu condus de un psiholog sau de directorul de personal.4 Pregătirea managerior internaţionali Cu toată atenţia care s-a acordat selecţiei managerilor internaţionali. desfiinţarea societăţii mixte. dacă a mai lucrat în străinătate şi s-a adaptat rapid şi bine . realitatea a arătat că 30-50% din candidaţi nu au corespuns aşteptărilor. Principala cauză a eşecurilor s-a dovedit a fi neadaptarea angajatului sau a familiei la noul mod de viaţă. pierderi financiare . Există două etape în procesul de adaptare: 25 . răcirea relaţiilor cu guvernul ţării gazdă .C. reacţia familiei cu privire la stresul pe care-l va cauza schimbarea modului de viaţă .4.

Factori care ţin de individ sunt următorii: a1) Şocul cultural. Dacă managerul a mai avut contacte cu ţara respectivă sau cu un mediu cultural asemănător. În acest sens i se înmâna acestuia o broşură în care se vor prezenta informaţiile practice despre ţara respectivă: o obiceiuri. adaptarea va fi mai rapidă. Adaptarea înaintea plecării Aceasta se face ţinând seama de două categorii de factori: A. Factori care ţin de individ B. dimensiunea şi complexitatea activităţii filialei . obiectul de activitate al filialei . Adaptare înaintea plecării 2. 26 . tradiţii. Factori care ţin de firmă A. Factorii care ţin de firmă mărimea firmei din care se pleacă . telecomunicaţii şi reţeaua de magazine .1. structura şi nivelul pregătirii personalului . B. o poştă. sistem de învăţământ . a2) Experienţa anterioară. o sistem de asigurări . În afară de această broşură se pot organiza seminarii si workshopuri interculturale şi cursuri intensive de învăţare a limbii ţării respective. pe care îl poate avea managerul şi familia lui în momentul în care ajung în ţara gazdă. datorită diferenţelor culturale dintre ţara gazdă şi ţara mamă. Adaptare la faţa locului Etapa I.

în vederea numirii într-un post de conducere într-o firmă dintr-o altă ţară.- politica salarială. pentru familiarizarea cu cultura şi sistemul de valori . 27 . programe de învăţare a limbii ţării gazdă . condiţii de cazare. Multe firme internaţionale folosesc programe de pregătire a managerilor internaţionali. care să curpindă informaţii generale: geografe. datorate diferenţelor culturale şi normelor de valori. realizate prin trimiterea managerilor în ţara gazdă pentru un prim contact cu oamenii de acolo. postul. climă. programe de experimentare practică. adică poziţia clară în cadrul echipei de conducere şi autoritatea pe care o deţine managerul în luarea deciziilor . factorii de mediu externi firmei. programe de orientare şi asimilare culturală. de şcolarizare . Programului de pregătire vizează următoarele domenii: prezentarea mediului. în care va lucra managerul . Etapa a II-a Adaptarea la faţa locului (în ţara gazdă) Trebuie să se ţină seama de câţiva factori: situaţiile critice care pot apărea din contactul cu cetăţenii din ţara gazdă. capacitatea de socializare a individului (capacitatea de integrare socială şi de înţelegere a rolului său în cadrul echipei de conducere). programe destinate flexibilităţii în atitudini . cultura firmei locale şi adaptarea la ea .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful