LA PLANEACIN DE TIEMPOS Y COSTOS COMO ESTRATEGIA EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

PLANNING TIME AND COSTS AS A STRATEGY IN PROJECT MANAGEMENT

Mtro. Rodolfo Valenzuela Reynaga1 Mtra. Mirna Yudit Chvez Rivera Mtra. Yara Landazuri Aguilera Mtra. Blanca Rosa Ochoa Jaime

Resumen Cada vez es ms frecuente que las organizaciones, independientemente de su naturaleza, pretendan logar sus objetivos mediante la realizacin de actividades a travs de proyectos y no con esfuerzos aislados y dispersos. Por tanto, la administracin de proyectos constituye una herramienta muy poderosa en los negocios ya que permite focalizar las acciones y estrategias de las organizaciones contribuyendo a la maximizacin de sus beneficios optimizando sus recursos. La planeacin de tiempos y costos es fundamental en la administracin de un proyecto ya que permite incrementar las posibilidades de xito durante la ejecucin del mismo.

Abstract It is increasingly common for organizations, regardless of their nature, want to achieve its

Profesores de Tiempo Completo adscritos al Departamento de Contadura y Finanzas del Instituto Tecnolgico de Sonora.

objectives through activities through projects rather than isolated and scattered efforts. So project management is a very powerful tool because it allows businesses to focus actions and strategies for helping organizations to maximize their profits by optimizing their resources. The time and cost planning is essential in managing a project as it enables increasing the chances of success during implementation.

Palabras clave Proyecto Administracin de proyectos Planeacin Tiempos Costos

Keywords Project Project Management Planning Times Costs

Introduccin

La dinmica econmica global ha provocado cambios estructurales en todos los mbitos en los cuales se desenvuelven las acciones cotidianas que los seres humanos realizan. Actualmente, un amplio segmento de los agentes econmicos est replanteando la forma en que desarrolla sus actividades; por ejemplo, es cada vez ms comn que las empresas orienten sus esfuerzos a travs de proyectos, y no mediante operaciones aisladas y dispersas. La organizacin del trabajo a travs de proyectos es considerada como una estrategia integral que contribuye de forma considerable al logro de los objetivos de las empresas; de ah la importancia que reviste la formulacin, evaluacin y administracin de proyectos. Dado lo anterior, es necesario que desde su formulacin y evaluacin, el proyecto posea un plan estratgico asociado la administracin del mismo En este trabajo se destaca la relevancia que posee el proceso de planeacin de los tiempos y costos de un proyecto como parte de su propia administracin.

Desarrollo

Segn Parodi (2001), un proyecto consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razn de ser de un proyecto es alcanzar objetivos especficos dentro de los lmites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. Un criterio diferenciador entre los proyectos es, si duda alguna, su ciclo de vida ya que an y cuando las fases por las cuales debe atravesar cada proyecto durante su existencia sean

similares, la duracin de las mismas est asociada directamente con el tipo proyecto; por tanto, la configuracin del ciclo de vida entre un proyecto y otro depende de su propia naturaleza.

Figura 1. Ciclo de vida del proyecto (proceso de administracin del proyecto)

Nivel de Esfuerzo

Ejecucin

Planeacin Entrega Definicin

Comienzo

Tiempo

Final

Definicin 1. Especificaciones 2. Tareas 3. Responsabilidades

Planeacin 1. Calendario 2. Presupuestos 3. Recursos 4. Riesgos 5. Asignacin de personal

Ejecucin 1. Reportes de avance 2. Cambios 3. Calidad 4. Pronsticos

Entrega 1. Capacitacin del cliente 2. Transferencia de documentos 3. Liberacin de recursos 4. Liberacin de personal 5. Lecciones aprendidas

Fuente: GRAY, Clifford y LARSON, Erik. (2009)

El arranque del proyecto se da en el momento en que se da inicio con las actividades asociadas con l; por su parte, el nivel de esfuerzo se incrementa paulatinamente para posteriormente descender y desaparecer en el momento en que el proyecto concluye. Las mltiples actividades que integran a los proyectos tienen caractersticas distintas; sin embargo, deben estar sujetas, al menos, a dos condiciones: tiempos y costos.

El tiempo se descompone para propsitos analticos en el tiempo requerido para completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalizacin de cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestin de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean fciles de seguir. El costo de desarrollar un proyecto depende de mltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales, administracin de riesgo, infraestructura (edificios, mquinas, entre otros.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo tpicamente ser determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto.2 La administracin de proyectos implica una serie de operaciones que inician una vez que se ha tomado la decisin de ejecutar el proyecto y que se ha demostrado su viabilidad tcnica y financiera a travs de la evaluacin del mismo. Las estimaciones, tanto de tiempo como de costos, son fundamentales para la elaboracin de los programas de trabajo y responsabilidades; la determinacin de la duracin y costo del proyecto; los requerimientos de flujos de efectivo; la definicin de rutas crticas de progreso en las fases del proyecto; entre otros. Frecuentemente, las estimaciones son realizadas a partir de experiencias similares precedentes, las cuales permiten hacer inferencias relacionadas con los tiempos y costos requeridos en la ejecucin de los proyectos; sin embargo, es necesario aadir tcnicas de estimacin que permitan perfeccionar la informacin histrica.

Project Management Institute. (2004). Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Captulo 1), 3 Edicin. Espaa.

Segn Gray y Larson (2009) el lder del proyecto deber considerar las siguientes premisas en los procesos de estimacin de recursos, tiempos y costos, a fin de que las estimaciones sean tiles y contribuyan en el cumplimiento exitoso del proyecto: a) Responsabilidad. Es importante que se involucre en la estimacin a las personas encargadas de realizar las tareas; de lo contrario, ser complicado responsabilizarlas por el cumplimiento fuera de tiempo de las actividades asignadas. En este aspecto es importante definir los criterios de seleccin de las personas que participarn en la planeacin de las actividades, la experiencia en el desarrollo de las tareas especficas podra ser un parmetro a considerar. b) Utilizacin de diversas personas para realizar la estimacin. Esto permitir que los tiempos y costos estimados tengan mayores probabilidades de asemejarse a los reales; aunque la participacin de un grupo de personas en estas actividades implica que cada una integrante del equipo anteponga sus prejuicios a partir de sus propias experiencias; sin embargo, es posible concretar consensos. c) Condiciones normales. Los supuestos en los que se soporta la estimacin de tiempos y costos para cada actividad del proyecto deben estar directamente relacionados con las condiciones habituales y cotidianas asociadas con el entorno del mismo; por ejemplo, si en una empresa se cuenta con una jornada laboral de ocho horas diarias, entonces el tiempo asignado a cada tarea deber considerar esa condicin; tambin debe considerarse la cantidad de recursos, financieros, humanos y materiales a con los cuales podr contar la organizacin. d) Unidades de tiempo. Es importante que las estimaciones consideren unidades de tiempo estndar; por ejemplo, semanas, das hbiles, horas, minutos.

e) Independencia. El grupo de personas encargadas de hacer las estimaciones deben considerar a cada tarea como independiente. Esto permite asegurar que el total de tiempo y costos asignados a una actividad sern exclusivos para sta y no para otras. De esta manera se garantiza el control y supervisin del desarrollo de cada una de las tareas. f) Contingencias. Las estimaciones deben asumir condiciones normales; por lo que los dueos del proyecto debern crear un fondo para cualquier contingencia que pudiera presentarse. g) Identificacin de riesgos. Es de gran utilidad la identificacin de riesgos en cada una de las actividades que conforman el proyecto; esto permitir implementar mecanismos de medicin y control para cada uno de los riesgos que pudieran presentarse. La administracin de los riesgos del proyecto debe iniciar desde la planeacin del mismo.

Estimacin de tiempos y costos

Existen distintos tipos de mtodos que permiten estimar tiempos en la administracin de un proyecto. Es imprescindible considerar: la duracin total del proyecto, fecha de inicio y fin de cada una de las actividades as como el conocimiento que tendr el atraso o desfase en la realizacin de las tareas individuales que forman parte del proyecto. Los atrasos en las actividades individuales del proyecto tienen incidencias directas en los costos presupuestados.

Figura 2. Relacin tiempo y costos en la administracin de proyectos

Costos totales Punto de costo y tiempo ptimo

Costos

Punto de duracin del plan de costos bajos Costos directos Costos indirectos Duracin del proyecto (tiempo)

Fuente: GRAY, Clifford y LARSON, Erik. (2009)

En la figura 2 se aprecia que el costo total es la suma de los costos directos e indirectos; stos ltimos continan durante la vida del proyecto, es decir en la medida en que disminuye la duracin del proyecto tambin se reducirn los costos indirectos; por otro lado, los costos directos se incrementan cada vez que se reduce el tiempo de ejecucin del proyecto con respecto a la planeacin original.

Mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) Es un mtodo que se cre en 1957 y permite: fijar objetivos, buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijados y, controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se est realizando3.

CHAMIZO, P. (2004). Mtodo PERT. Escuela Universitaria de Ingeniera Tcnica Agrcola. Espaa.

Este mtodo es similar al procedimiento conocido como ruta crtica; slo que el primero asume que la duracin de cada actividad sigue una distribucin estadstica. La aplicacin del PERT es sumamente amplia ya que puede ser utilizado en la administracin de cualquier tipo de proyecto. Se plantan tres principios bsicos que son necesarios para construir los diagramas a travs de los cuales se representan las actividades del proyecto: a) Principio de designacin sucesiva. Se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. b) Principio de unicidad del estado inicial y el final. Se prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto. c) Principio de designacin unvoca. No pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin4 La distribucin beta es utilizada en este mtodo ya que permite aproximar la duracin de las actividades; esta distribucin permite incorporar datos que no se distribuyen normalmente y, adems, el tiempo atribuible a cada actividad puede acomodarse hacia alguno de los extremos en funcin de la existencia, o no, de algn atraso en la actividad. Se plantea que la duracin del proyecto sigue una distribucin normal.

Wikipedia. Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas. (2009). Recuperado el 26 de Agosto de 2009 de http://es.wikipedia.org/wiki/PERT

Figura 3. Distribuciones de frecuencia del tiempo de las actividades y del proyecto

Actividad

Proyecto

TE

Se utiliza el siguiente planteamiento.

te = a + 4m + b 6

donde:

te = tiempo valorado de actividad promedio. a = tiempo optimista de la actividad (probabilidad de 1 en 100 de terminar antes la
actividad en condiciones normales).

b = tiempo pesimista de la actividad (probabilidad de 1 en 100 de terminar despus la

actividad en condiciones).

m = tiempo ms probable de la actividad.

Es necesario calcular la variabilidad de tiempos para las actividades y para el proyecto en su conjunto; para este efecto, se tiene:

te =

ba 6

TE =

te

En el caso de los tiempos asociados con la duracin total del proyecto se emplean valores relacionados con la distribucin normal; estos valores Z que constituyen el nmero de desviaciones estndar de la media deben ser calculados y luego localizados en las tablas que muestran los valores de la distribucin normal a fin de determinar la probabilidad de que el proyecto pueda concluirse en el tiempo planeado.

Z=

TS TE

2 e

donde: TE = duracin de la ruta crtica. TS = duracin programada del proyecto. Z = probabilidad que debe ser localizada en la tabla que muestra los valores de la distribucin normal. A continuacin de plantea un ejemplo en el que se utiliza la tcnica PERT.5 La duracin esperada del proyecto (TE) es de 64 unidades de tiempo. Dado lo anterior, cul es la probabilidad de que el proyecto concluya antes del tiempo programado, es decir (TE) de 67?
Tabla 1. Tiempo y varianzas de las actividades

Actividad
1-2 2-3 2-4 3-5 4-5 5-6

a
17 6 16 13 2 2

m
29 12 19 16 5 5

b
47 24 28 19 14 8

te
30 13 20 16 6 5

[(b a ) / 6]2
25 9 4 1 4 1

Posteriormente, se debe calcular la probabilidad por lo que debe determinarse el valor de Z.

GRAY, C. LARSON, E. Administracin de Proyectos.(2009). 4 Edicin. Ed. McGraw Hill. Mxico.

Z=

67 64 25 + 9 + 1 + 1

Z = +0.50

A continuacin, es posible generar la red o diagrama de PERT que aplica para este ejemplo.

3
13 30 16 5

2
20 6

59 56

TE=64

4
30 B 43 43 D 59

13 0 A 30

16 59 56

59

64 TE=64

64

30

30

50

50

56

20

En cuanto a la distribucin normal de los valores aplicables a este caso, se tiene:

TE=64 TS=67

Finalmente, al valor calculado de Z (+0.5) le corresponde una probabilidad de 0.69; es decir, existe una probabilidad del 69% de concluir el proyecto en 67 unidades de tiempo, o antes. El diagrama PERT se construye a partir de la siguiente informacin: nombre de la actividad, duracin esperada de la actividad, tiempo de inicio ms temprano, tiempo de trmino ms temprano, tiempo de inicio ms tardo, tiempo de trmino ms tardo y la holgura de cada actividad; por tanto se requiere contar con los datos suficientes que permitan determinar estos valores.

Diagrama de GANTT Es un esquema que incorpora, fundamentalmente, dos variables: actividades y tiempos. El diagrama de GANTT puede ser utilizado para representar grficamente las actividades de un proyecto, planeacin de las actividades, determinacin de la ruta crtica, asignacin de recursos, supervisin del progreso de las actividades. El procedimiento para generar un diagrama de GANTT implica lo siguiente.6 a) Enlistar el total de actividades que integran al proyecto y ordenarlas en funcin del momento en que habrn de ser desarrolladas. b) Estimar el tiempo necesario para el desarrollo de cada una de las actividades as como los recursos vayan a ser requeridos para tal efecto (financieros, humanos, tecnolgicos, materiales, entre otros). c) Por ltimo, es necesario construir el esquema considerando la inclusin de barras horizontales (una por cada actividad incluyen el tiempo necesario para realizarla).

GRAY, C. LARSON, E. Administracin de Proyectos.(2009). 4 Edicin. Ed. McGraw Hill. Mxico.

No obstante las bondades del diagrama de GANTT, se tienen ciertas limitaciones como la dificultad de representar grficamente el cien por ciento de las actividades involucradas en un proyecto sumamente complejo, entre otras. Existen diferentes sistemas electrnicos que permiten elaborar estos diagramas de una forma rpida y sencilla7. A continuacin se muestra un diagrama de GANTT a manera de ejemplo.8

Tipos de costos Las categoras de costos ms comunes que deben ser identificados en los proyectos, son: Costos directos. Pueden identificarse fcilmente con el producto, servicio, proceso o departamento; por ejemplo la mano de obra, los materiales, el equipo, entre otros. Estos son destinados completamente al desarrollo de cada actividad en especfico, por tanto el proyecto deber generar flujos de efectivo suficientes para cubrirlos eventualmente.

7 8

Por ejemplo: Microsoft Proyect, Excel, Open Workbench, entre otros. Recuperado el 25 de Septiembre de 2009, de: http://es.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3

Costos indirectos. No pueden identificarse o cuantificarse plenamente con una actividad en especfico. Sin embargo, tambin constituyen salidas de efectivo; por tanto, la organizacin o dueo del proyecto deber considerarlos.

Costos indirectos de administracin y generales. Son los costos de la organizacin que no estn asociados directamente con algn proyecto en particular. Estn presentes durante toda la vida del proyecto; por ejemplo los costos de organizacin para todos los proyectos y productos, como publicidad, contabilidad y alta administracin, los cuales se ubican por encima del nivel del proyecto.

Costos semivariables. Son aquellos que tienen un componente fijo y un elemento variable, sufren alteraciones importantes cuando se presentan determinados cambios en el volumen de produccin o venta.

En cuanto a la estimacin de costos, existe una amplia variedad de mtodos que permite realizar esa actividad. Cada procedimiento posee ciertas ventajas y desventajas con respecto al resto; algunos poseen un amplio soporte estadstico y matemtico, mientras que otros se orientan en estudios tcnicos o de ingeniera. Por lo anterior, resulta conveniente utilizar ms de un mtodo a fin de aproximar las estimaciones lo ms que se pueda a la realidad. A continuacin se describen algunos mtodos para la estimacin de costos:9 * Mtodo de estimaciones de ingeniera industrial. Es tambin conocido como mtodo de medicin del trabajo; considera la relacin entre los insumos y los productos en trminos fsicos. Por tanto es muy til cuando existe una relacin fsica entre insumos y productos.

HORNGREN, C. DATAR, S. y FOSTER, G. Contabilidad de Costos. (2007). 12 Edicin. Ed. Pearson. Mxico. P.575-580

* Mtodo de distribucin. Se utiliza cuando los proyectos siguen de cerca proyectos previos y similares en ciertos aspectos y costos; por tanto es un mtodo til cuando se trata de proyectos en serie o muy similares en los que los datos histricos permiten inferir o asumir comportamientos futuros. * Mtodo de consenso. Estima las funciones de costos considerando el anlisis y opiniones acerca de los costos y sus causales recopilados en los diferentes departamentos de una empresa. Por su naturaleza es un mtodo gil, sin embargo debe tenerse precaucin a fin de no permitir subjetividades en las opiniones que emiten las personas involucradas en cada rea. * Mtodo de anlisis de cuentas. Clasifica las cuentas de costos como variables, fijas o mixtas con respecto a las actividades identificadas; el mtodo de consenso puede complementar al mtodo de anlisis de cuentas, incrementando la confiabilidad de las estimaciones. * Mtodo de anlisis cuantitativo. Es un mtodo matemtico; usualmente se utilizan el anlisis de regresin simple y el mtodo mximo mnimo. En el primer caso, se debe identificar las variables, dependiente e independiente, as como establecer el perodo de tiempo histrico para la recoleccin de datos; finalmente se debe graficar y obtener la funcin de costos; la funcin de costos se obtiene a travs del mtodo de mnimos cuadrados, el cual se basa en la ecuacin de la lnea recta (y=a+bx) donde y representa los costos, a es el parte fija, b es la parte variable y x es el volumen o cantidad de unidades producidas; este mtodo es ms til cuando las observaciones, o datos, presentan una variacin uniforme de desviaciones a lo largo de la lnea de tendencia o promedio. Si el costo es fijo, el coeficiente de la pendiente b es de cero, si el costo es variable, la interseccin a es igual a cero en la funcin de costos, y cuando se trata de costos que

incorporaran componentes fijos y variables, los coeficientes (tanto del intercepto como de la pendiente de la recta) asumen valores positivos. En el segundo caso, se trata de un mtodo simple, dado que utiliza nicamente los valores observados ms altos o ms bajos de la causante del costo dentro de un rango establecido. El objetivo principal, en trminos financieros, de cualquier proyecto es maximizar los flujos de efectivo futuros trados a tiempo presente o, alternativamente, obtener un valor presente neto lo ms elevado posible. Para conseguir esto, los flujos de efectivo que genere el proyecto deben ser positivos, lo que necesariamente implica mayores entradas que salidas de efectivo; si las salidas de efectivo estn asociadas con los costos entonces el anlisis de costos es un aspecto relevante imprescindible en la planeacin, tanto del proyecto en lo general como en cada una de las tareas o actividades que lo conforman.

Recursos tecnolgicos para la administracin de proyectos En la medida en que se han modificado los paradigmas respecto a la importancia de la administracin de proyectos tambin se han planteado soluciones cada vez ms eficientes, precisas y oportunas. Sin duda, la tecnologa provee de soporte a algunas fases de la administracin de proyectos, que en la actualidad parecera imposible realizarlas sin el apoyo de herramientas computacionales; tal es el caso de la estimacin de tiempos y costos. La tecnologa permite desarrollar actividades relevantes como: Coordinar equipos de trabajo a distancia. Disminuir costos (optimizacin de recursos). Perfeccionar los mecanismos de control. Reducir tiempos de espera.

Entre otros.

Las herramientas tecnolgicas permiten automatizar procesos a fin de facilitar la administracin de los proyectos.

Conclusiones La administracin de proyectos constituye una poderosa herramienta que permite incrementar sustancialmente el xito en el desarrollo del proyecto y, por tanto, en la consecucin de los objetivos planteados. Dos elementos fundamentales en la administracin de proyectos estn asociados con la planeacin de tiempos y costos; cada uno de estos recursos requiere de la aplicacin de metodologas de administracin que permitan optimizar su uso y maximizar sus beneficios. Frecuentemente es comn escuchar acerca de la importancia que tiene la formulacin y la evaluacin de los proyectos; sin embargo, la fase relacionada con la administracin de proyectos es igualmente relevante ya que permitir establecer mecanismos de control que garanticen el cumplimiento, en tiempo y forma, de los planes y programas elaborados. Finalmente, se recomienda el uso de herramientas tecnolgicas en la administracin de proyectos ya que stas proveen de mejores condiciones para establecer mecanismos de monitoreo y control.

Revisin bibliogrfica BACA, Gabriel. Evaluacin de Proyectos. (2008), Ed. Mc Graw Hill. 5a Edicin. Edicin. P. 2-4 CHAMIZO, P. Mtodo PERT. (2004)Escuela Universitaria de Ingeniera Tcnica Agrcola. Espaa. GARCIA, A. Evaluacin de Proyectos de Inversin. (1998). Ed. Mc Graw Hill. 1a Edicin. P.35-37 GIDO, J. Administracin Exitosa de Proyectos. (2003). Internacional Thomson Editores, S. A. De C. V. 2 Edicin. P. 97-101 GRAY, C. LARSON, E. Administracin de Proyectos. (2009). 4 Edicin. Ed. McGraw Hill. Mxico. P. 7, 188, 219 221, HAYNES, M, TEJER H. Administracin de proyectos desde la idea hasta la implantacin. Editorial: Iberoamericana. 1 Edicin. HORNGREN, C. DATAR, S. y FOSTER, G. Contabilidad de Costos. (2007). 12 Edicin. Ed. Pearson. Mxico. P 575 580 Kioskea.net. Diagrama de GANTT. Recuperado el 25 de Septiembre de 2009, de: http://es.kioskea.net/contents/projet/gantt.php3 Project Management Institute. (2004). Capitulo 1.Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos. 3 Edicin. Espaa. TORRE, J. Evaluacin de Proyectos de Inversin. (2002). Prentice Hall Hispanoamericana, S. A. 1 Edicin. P. 5 8 Wikipedia. Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas. (2009). Recuperado el 26 de Agosto del 2009 de http://es.wikipedia.org/wiki/PERT