Sistemas Administrativos Clicentristas

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRICISTAS
MANUEL MEIRELES
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRISTAS

ORGANIZAES COM FOCO NO CLIENTE
PRIMEIRA EDIO 2001
MANUEL MEIRELES
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS CLICENTRISTAS

ORGANIZAES COM FOCO NO CLIENTE
COLEO SAPIENTIA - SRIE EXCELNCIA EMPRESARIAL - VOL. 01
SO PAULO
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2001, by Editora Arte & Cincia

Direo Geral Henrique Villibor Flory Editor e Projeto Grfico Karel Henricus Langermans Arte-Final e Diagramao K. Langer Capa K. Langer
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Catalogao na fonte: Accio J. Santa Rosa, CRB-8/157)
M 455a
MEIRELES, Manuel. 1949 Sistemas administrativos Clicentristas - organizaes com foco no cliente / Manuel Antnio Meireles da Costa - Arte & Cincia Villipress Editora - So Paulo 2001 160pg. - 21cm ISBN 85-7473-039-4 1.Foco no cliente 2. Ferramentas de gesto 3. Cultura organizacional 4. Avaliao de empresas 6. TCC Trabalho de Concluso de Curso 7. Projeto experimental CDU 658.5 658.4012
Editora Arte & Cincia - Villipress Rua Treze de Maio, 71 Bela Vista So Paulo SP - CEP 01327-000 Tel/fax: (011) 257-5871 Na internet: http://www.arteciencia.com.br
A Cida Sanches.
ndice
Apresentao. Introduo ao curso..........................................11 Captulo 1: Sistemas e mtodos com foco no cliente ...................17 Captulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia..........................29 Captulo 3: O Mtodo Deming de Administrao...........................45 Captulo 4: Critrios de Excelncia: - Prmios internacionais.....53 Captulo 5: Critrios de Excelncia: - Prmios nacionais.............65 Captulo 6: Avaliao de empresas...............................................79 Captulo 7: Auditoria de Posio.................................................101 Captulo 8: Plano de Melhoria.....................................................109 Apndices: 1. Questionrio para avaliar GEA.........................................115 2. Exemplo de anlise dos resultados do questionrio.........141 3. Formulrio para Auditoria de Posio ...........................147 4. Exemplo de Plano de Melhoria........................................151 Bibliografia...........................................................................153 ndice remissivo..................................................................157
Introduo
1. Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a definir os objetivos gerais do curso que se inicia com este volume.
2. Pr-requisitos
Nenhum.
3. Introduo ao curso
Sumrio: 3.1-O curso A) os enfoques do curso B) objetivos do curso 3.2-Programao 4-Resumo Este o primeiro volume de um conjunto de quatro obras que se constituem em textos de apoio, atualizados e ampliados, para as disciplinas de OS&M - Organizao, Sistemas e Mtodos, SMASistemas e Mtodos Administrativos, ou semelhantes, dos cursos de graduao em Administrao de Empresas. Essas quatro obras constituem, na sua totalidade, um curso, e o contedo desse curso que, agora, se aborda. O curso sofreu atualizaes e ampliaes, considerando verses anteriores, mimeografadas. As atualizaes ocorreram na rea das ferramentas e das medidas de desempenho que passaram a ser tratadas como fortes indutores da estratgia em toda a organizao. Neste sentido, os captulos referentes a desdobramento de estratgias e medidas de desempenho podem constituir fonte de consulta para a disciplina de ASI Administrao de Sistemas de Informao. Os captulos dedicados avaliao de empresas podem ser teis aos estudantes que esto elaborando o seu TCC) Trabalho de Concluso de Curso. O texto do presente volume serve tambm de introduo a cursos sobre Qualidade, Prmios Nacionais de Qualidade (PNQ e semelhantes) e Avaliao de Empresas, especificamente quanto ao seu grau de excelncia administrativa. As ampliaes ocorreram praticamente em todos os captulos, atravs de uma maior explicitao dos conceitos e de exemplos. Alm
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disso, ampliou-se a estrutura de captulos na forma de mdulos instrucionais, seguindo a mesma metodologia anteriormente j usada em outras edies deste curso. Cada volume cobre um bimestre.
3.1) O curso.
A) Os enfoques deste curso Os sistemas administrativos clicentristas, isto , com foco no cliente, so muito usados, atualmente, pelas maiores e modernas empresas. Podemos dizer que empresas que representam mais de 40% do PIB - Produto Interno Bruto do Brasil adotam sistemas e mtodos administrativos clicentristas. Petrobrs, Banco do Brasil, Vale do Rio Doce, Sadia, Brahma, Gerdau, Belgo Mineira, CSN, Pirelli, Estrela, Marcopolo, Alpargatas, Rhodia, Liquid Carbonic, Weg, Lojas Americanas, Stihl, Dow Quimica, Serasa e muitas outras empresas esto sendo gerenciadas atravs de sistemas e mtodos administrativos com foco no cliente. Ford, Honewywell, American Telephone & Telegraph, Mitsubish, Alcoa, Boeing, Caterpillar, Dupont, Goodyear, Exxon, Canon, Fujitsu, Isuzu, Japan Tobacoo, Kao Corp., Mazda, Mitsui, Nikon Corp, Seiko, Sharp, Sony, Toshiba, so alguns poucos exemplos da empresas estrangeiras tambm administradas com mtodos clicentristas. A implantao de sistemas administrativos clicentristas, em estabelecimentos de ensino brasileiros j uma realidade, como se pode ver pelo extrato de jornal1 abaixo:
O b--b das escolas pblicas em Minas, inclui uma nova lio importada das empresas privadas: o PDCA, iniciais em ingls de planejar, executar, checar e agir corretivamente. Trata-se de metas da Qualidade Total (QT), sistema de gerenciamento desenvolvido no Japo do ps-guerra e que s recentemente comeou a ser aplicado em outros setores alm do empresarial. A utilizao da Qualidade Total no ensino um dos itens da grande reforma da rede estadual de ensino no governo passado (Hlio Garcia) e continuada na administrao Azeredo. A Qualidade Total foi introduzida nas escolas mineiras pelo professor Vicente Falconi, da Fundao Christiano Ottoni, responsvel pela difuso do sistema no pas.
Cosete Ramos, uma educadora incentivadora da implantao da Qualidade Total na Educao2, fala-nos da Escola Estadual Madre Carmelita, em Belo Horizonte, que se constituiu na primeira experincia brasileira de gesto da Qualidade Total iniciada em maio de
1
Braga, Teodomiro. Minas Gerais Adere Qualidade Totak, Relatrio da Gazeta Mercantil, 24/03/1996, p.2 2 Ver suas obras sobre o assunto na Bibliografia. 12
1992 e orientada pela Fundao Christiano Ottoni. A escola estadual Dr. Antnio Torres, em Bambu, Minas Gerais, em abril de 1993, estava implantando um programa de Qualidade Total. No ensino do terceiro grau, pouco conheo para anunciar: as Faculdades Oswaldo Cruz, em So Paulo, realizaram encontros de Qualidade em Educao dando os primeiros passos nesse sentido; a Faculdade da Cidade, no Rio de Janeiro, implantou um projeto de excelncia de ensino, cumprindo um programa de aprimoramento acadmico e administrativo, com grandes investimentos, para poder competir com as instituies estrangeiras; UNIP, tambm est buscando a excelncia de ensino, e j deu os primeiros passos, no I Encontro de Lderes de Disciplinas e Coordenadores de Cursos, que pretende convergir contedos e superar dificuldades pelo enquadramento no ciclo PDCA. Muitas escolas norte-americanas adotaram a administrao clicentrista: Mt. Edgecumbe High School (Alaska), George Westinghouse Vocacional and Technical High School (New York), Fox Valley Technical College (Wisconsin), so algumas delas que, pela experincia, podem nos dar contribuio significativa. B)-Objetivos do Curso So objetivos gerais do curso: I - fornecer uma viso objetiva e crtica da organizao, dos sistemas e dos mtodos organizacionais; II - fornecer instrumentos para gesto competitiva em ambientes de mudana e inovao aceleradas; III - possibilitar o domnio dos principais conceitos e ferramentas dos sistemas administrativos com foco no cliente. Um gerente ou diretor de um empreendimento (empresa ou outra organizao), conectado com a modernidade, no pode deixar de dominar os principais conceitos e mtodos dos sistemas administrativos clicentristas, que so adotados universalmente pelas maiores e melhores corporaes.
3.2- Programao.
Volume 1: Sistemas Administrativos Clicentristas Apresentao. Introduo ao curso. Captulo 1: Sistemas e mtodos com foco no cliente. Captulo 2: A escola clicentrista: Deming & Cia. Captulo 3: O Mtodo Deming de Administrao.
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Captulo 4: Critrios de Excelncia: Prmios internacionais. Captulo 5: Critrios de Excelncia: Prmios nacionais. Captulo 6: Avaliao de empresas. Captulo 7: Auditoria de Posio. Captulo 8: Plano de Melhoria. Volume 2: Ferramentas Administrativas para identificar, observar e analisar problemas Captulo 1: Brainstorming. Captulo 2: TNG: Tcnica Nominal de Grupo. Captulo 3: Folha de Verificao. Captulo 4: GUT gravidade, urgncia, tendncia. Captulo 5: Matriz de priorizao. Captulo 6: Matriz trade-off. Captulo 7: Diagrama de Pareto. Captulo 8: ndice de Nihans. Captulo 9: Diagrama de disperso (Correlao). Captulo 10: Q de Yule. Volume 3: Ferramentas administrativas para planejar contramedidas e comunicar Captulo 1: Diagrama de rvore. Captulo 2: Diagrama de Causa-Efeito (Diagrama de Ishokawa) Captulo 3: Matriz de Definio de Causa. Captulo 4: Planilha 5W2H. Captulo 5: Padronizao e Fluxograma, Captulo 6: PPO - Procedimento Padro Operacional, Captulo 7: PERT - Estimativa de prazos, Captulo 8: Especificao de produto. Ferramentas administrativas para comunicar: Captulo 9: Ata de Reunio. Captulo 10: R3G - Relatrio das trs geraes. Captulo 11: Relatrios de desempenho por exceo. Captulo 12: Comunicao por meio de Grficos. Volume 4: Vencendo Problemas e Desafios Reorganizao administrativa: Captulo 1: Estrutura das organizaes. Captulo 2: Tipos de estruturas e organogramas. Tratamento de Anomalias: Captulo 3: Tratamentos de anomalias.
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Captulo 4: Treinamento de operadores em relatos de anomalias. Captulo 5: Como fazer tratamento de anomalias. Captulo 6: Plano de Ao para tratamento de anomalias. Mtodo para analisar e solucionar problemas: Captulo 7: MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas. Captulo 8: MASP - Identificao do problema. Captulo 9: MASP - Observao do problema. Captulo 10: MASP - Anlise do problema. Captulo 11: MASP - Plano de Ao. Captulo 12: MASP - Concluso. Mtodo para analisar e solucionar desafios: Captulo 13: OFPISA - objetivo, fatos, problema, idias, soluo, aceitao 3.Resumo Qualquer empresa, notadamente qualquer empresa bem administrada, faz uso de um Sistema Administrativo e de um Mtodo. Uma anlise da programao do presente curso mostra que o contedo debrua-se com nfase sobre o Sistema Administrativo Clicentrista, isto , com foco no cliente, e que o Mtodo Administrativo - o procedimento adotado para analisar e solucionar problemas o PDCA. O contedo deste curso capacita o leitor a gerir uma empresa adotando as mais modernas tcnicas administrativas. Gosto de citar o consultor Vicente Falconi, que se define como um missionrio fantico pela Qualidade Total que acredita que a sada do Brasil para o desenvolvimento passa pela porta da Qualidade Total, pela adoo de Sistemas Administrativos com foco no cliente e adoo do Mtodo PDCA. Jos Maria Furtado 3 num artigo sobre este professor, disse:
Desde 1985 que Falconi est embrenhado nessa histria de Qualidade Total. Em 1986, o governo Sarney contratou a Fundao [Christiano Ottoni, da Escola de Engenharia da UFMG] para tocar o chamado Programa Nacional de Qualidade. Ele, aposentado e consultor, era um dos mais interessados. Outro era o professor Jos Martins de Godoy, atual coordenador-geral da fundao e a quem Falconi no se cansa de elogiar como o homem que organizou a retaguarda e criou as condies para que o programa deslanchasse.
3 Ver artigo O Missionrio da Qualidade Total, Exame, 25 de outubro de 1995, p100
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Durante uns trs anos, os dois viajaram pelo mundo inteiro para ver as diferentes experincias. Falconi encontrou-se com Deming e com Juran, com os quais teve aulas. Os japoneses da Japonese Union of Scientist Engineers, JUSE, com quem Falconi e Godoy negociaram apoio fundao, dizem que Juran, ainda lcido aos 91 anos de idade fez mais do que Deming, j falecido. Atravs de Juran os japoneses descobriram Abraham Maslow, psiclogo, autor de uma obra fundamental chamada Motivation and Personality, uma teoria de tratamento das patologias mentais. O TQC [Total Quality Control] uma mistura dos mtodos de qualidade de Juran e Deming com os conceitos e a filosofia de Maslow, diz Falconi. um mtodo holstico, o melhor para o Brasil.
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captulo 1
Sistemas e mtodos com foco no cliente
1.1 Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) explicitar o que um sistema administrativo e um mtodo administrativo; B) conceituar organizao e explicar como uma Organizao pode ser entendida atravs das imagens de Morgan; C) dizer quais as caractersticas fundamentais de um sistema administrativo com foco no cliente; D) explicar o que quer dizer foco no cliente.
1.2 Pr-requisitos
Nenhuns.
1.3 Sistemas e mtodos com foco no cliente

Sumrio: 3.1-O saber da Arte das Organizaes. 3.2-A Organizao. 3.3-Imagens da Organizao. A organizao vista como: mquina; organismo; crebro; arena poltica; fluxo e transformao; instrumento de dominao. 3.4-O uso das imagens das Organizaes. 3.5-O que uma Organizao. 3.6-Sistemas e mtodos administrativos. 3.7-Sistema administrativo clicentrista. 3.8-O que significa foco no cliente . 3.9-Teses centrais de outros sistemas administrativos. 4.-Resumo. 5.-Veja se sabe responder.
1.3.1 - O saber da Arte das organizaes

Herbert Simon enumera quatro conceitos para que se possa construir ou reformular o que ele considera uma Organizao: 1. Satisficing, em vez de optimizing (satisfazer em vez de otimizar); 2. Atender restries em vez de ter objetivos. E, neste caso,
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deve-se iniciar atendendo s restries impostas pelo ambiente externo; 3. Solucionar (administrar) conflitos; 4. A Organizao deve ser um sistema hierarquizado e dividido em subsistemas para que se adapte mais facilmente mudana incluindo aquelas geradas pelo ambiente externo. O objeto da Arte das Organizaes o de construir, adaptar, reformular e solidificar Organizaes. No basta apenas construir a Organizao - conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, balizado por um conjunto de imperativos determinantes (cultura, crenas e valores). preciso adapt-la ao meio externo, faz-la ajustar-se ao meio no qual est inserida. Para tal comumentemente, preciso reformular seus subsistemas, buscando uma solidificao da Organizao, no no sentido de algo esttico, mas no sentido de algo perene, algo que continuamente sobrevive. Podemos dizer que, se a cincia leva ao conhecimento (agora eu sei o que antes no sabia), a tcnica conduz ao: a tcnica adapta a cincia prtica (embora em muitos casos a tcnica tenha precedido a cincia). Mas o que uma arte? A arte, no sentido geral, tem seu foco na sensibilidade - ocupa-se do sentir. A atitude do sbio perante o mundo analtica - analisa a realidade para a compreender melhor ao passo que a do artista sinttica e criadora. A cincia sabe j desagregar o tomo e ser at capaz de destruir nosso planeta, mas no sabe animar uma clula; a arte, pelo contrrio, cria um mundo para nos satisfazer1. A Arte das Organizaes tambm no cria um mundo para nos satisfazer?
1.3.2 A Organizao
A Administrao , assim, a cincia do artefato Organizao. Como cincia de artefato, podemos chamar a Administrao de Arte das Organizaes um saber destinado a construir, adaptar, reformular e solidificar Organizaes. Mas, afinal, o que uma Organizao? Vou chamar Gareth Morgan para obter uma resposta que se aproxime da verdade. Morgan, na sua obra Imagens da Organizao interpreta as organizaes a partir de metforas, comparandoas a mquinas, organismos vivos, crebros, culturas, sistemas polticos, prises psquicas, fluxos e transformaes e, finalmente, instrumentos de dominao. Esta abordagem deu obra de Gareth Morgan um carter internacionalmente reconhecido, tendo sido adotada nas principais uniRibeiro, J. Bonifcio. Compndio da Filosofia, Lisboa, Francisco Franco, p.427, 18
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versidades da Europa, Estados Unidos e Canad. Estamos, portanto, em boa companhia para obter a resposta questo colocada: O que uma Organizao?
1.3.3 Imagens da Organizao

Em 1986, Gareth Morgan publicou o livro Imagem das Organizaes2 no qual aborda o aspecto que faltava para a base conceitual das Organizaes. A Teoria das Organizaes possua a lacuna que Morgan cobriu. Nesta obra Morgam mostra que as Organizaes podem ser lidas de diversas formas, lidas atravs de imagens, mas que a leitura atravs de apenas uma determinada imagem pode conduzir a graves erros. Morgan traa um conjunto de imagens para descrever as Organizaes e sugere que tais imagens devam ser fundidas na cabea para que se obtenha a imagem real. De modo semelhante ocorre com os nossos olhos: o que o olho esquerdo v diferente do que v o direito, mas nosso crebro trabalha apenas com uma nica viso: a fundida dessas duas imagens. A Cincia das Organizaes no dispunha de um mtodo adequado para descrever as Organizaes, e isto constitua um ponto fraco - a lacuna acima mencionada. Tradicionalmente uma Organizao descrita por um interminvel conjunto de coisas: - Estatuto - Composio acionria - Organograma - Fluxogramas - Balano patrimonial - Demonstrao de Lucros e Perdas - Regulamento do Pessoal - Catlogos - Quadro do pessoal, etc, etc. Porm estas informaes no foram concebidas para, no seu conjunto, descreverem TODA a empresa. So ferramentas emprestadas. Um arquiteto usa um conjunto de desenhos (plantas, cortes, projees) para descrever seu artefato (a casa). Mas no uma descrio completa. As descries pegam na Realidade e fazem dela uma descrio que provoca um entendimento que proporciona uma apreciao que pode levar a um projeto de mudana cujo entendimento dos [seus] efeitos pode levar efetivamente
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Editado em 1985 pela Atlas 19
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ao ato de mudar. o que ocorre com os desenhos do arquiteto. A casa constitui a realidade. Os desenhos fazem uma descrio dessa realidade. Mas nenhuma das figuras completa Uma figura no continuao da outra, nem detalhe de outra. Porm, a nossa mente faz um entendimento (imaginizao): quem l a planta capaz de apreciar e, com base nessa apreciao pode tomar decises, como por exemplo, um projeto de mudana (aumentar a largura do banheiro). Uma vez entendido os efeitos desse projeto de mudana, esta mudana pode ser levada a cabo. Gareth Morgan descobriu um jeito de se fazer uma descrio da Organizao. Antes ns no tnhamos esse processo. As imagens da Organizao tm a mesma concepo da linguagem dos arquitetos. ... apresentada a base metafrica da Teoria das Organizaes e mostra como as diferentes perspectivas podem gerar insights diferentes. O que resulta se pensarmos as Organizaes como: mquinas organismos crebros culturas sistemas polticos prises psquicas fluxo e transformao instrumento de dominao? O que Gareth Morgan diz? Simplesmente que Administradores eficazes precisam desenvolver suas habilidades na arte de ler as situaes que esto tentando organizar ou administrar. Morgan usa metforas para explicar a via organizacional. Para ele, uma metfora implica um modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira pela qual entendemos nosso mundo em geral. (...) Usamos a metfora quando se diz homem um leo para chamar a ateno dos aspectos do homem parecidos com os do leo3 Morgan usa diferentes metforas para entender o carter complexo e paradoxal da vida organizacional. A primeira delas a da organizao como uma mquina: os administradores administram suas organizaes como mquinas feitas de partes que se interligam, cada uma desempenhando um papel claramente definido no funcionamento do todo. Enquanto algumas vezes isso pode comprovar-se altamente eficaz, outras vezes pode ter resultados muito desastrosos4.
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MORGAN, Gareth, Imagens da organizao, So Paulo, Atlas, 1996, p.16
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Uma outra forma de ver a organizao como um organismo: Esta metfora popular focaliza a sua ateno em compreender e administrar as necessidades organizacionais e as relaes com o ambiente, leva a ver diferentes tipos de organizaes como pertencendo a diferentes espcies das quais a do tipo burocrtico apenas uma. Somos encorajados a compreender como as organizaes nascem, crescem, desenvolvem, declinam e morrem, alm de como so capazes de se adaptarem a ambientes em mutao.5 Uma outra forma de perceber a organizao como crebro: A metfora chama a ateno para a importncia do processamento de informaes, aprendizagem e inteligncia, bem como oferece um quadro de referncia para compreender e avaliar as organizaes modernas nesses termos. A organizao tambm pode ser vista como cultura: A organizao agora vista como um lugar onde residem idias, valores, normas, rituais e crenas que sustentam as organizaes como realidades altamente construdas. Esse enfoque, que tem recebido crescente ateno durante os ltimos anos dos autores em cultura corporativa, oferece ainda outra forma de administrar e planejar organizaes: atravs de valores, crenas e outros padres de significados compartilhados que orientam a vida organizacional. Uma outra forma de ver a organizao como arena poltica palco de diferentes conjuntos de interesses, conflitos e jogos de poder que moldam as atividades organizacionais. Ou como priso psquica. A imagem de priso psquica convida a examinar a vida organizacional para se ver de que forma camos na armadilha dos processos conscientes e inconscientes da nossa prpria criao. Esta metfora oferece importantes descobertas sobre a psicodinmica e os aspectos ideolgicos da organizao A organizao pode ser percebida como fluxo e transformao: O segredo de compreender a organizao a partir da perspectiva de fluxo e transformao reside na compreenso da lgica de mudana que d forma vida social. Podemos analisar trs lgicas diferentes. Uma, enfatiza como as organizaes so sistemas autoprodutores que se criam nas suas prprias imagens. A outra, enfatiza como so produzidos enquanto resultado de fluxos circulares de feedback positivo e negativo. A terceira, sugere que sejam o produto de uma lgica dialtica por meio da qual todos os fenmenos tendem a gerar o seu oposto6 Pode, a organizao, ser tambm entendida como um instrumento de dominao: Aqui, o foco so os aspectos potencialmente exploradores da organizao. As organizaes freqentemente
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idem p.17 Idem p.18 6 Ibidem, p.19 21
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usam seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econmico para atingirem seus fins. A essncia da organizao repousa sobre um processo de dominao em que certas pessoas impem os seus desejos sobre as outras. A imagem da dominao ajuda a compreender os aspectos da organizao moderna que se radicalizaram nas relaes trabalho-administrao em muitas partes do mundo
1.3.4 O uso das Imagens da Organizao

As metforas exploram diferentes maneiras de pensar a organizao, baseadas na premissa de que possvel usar as idias e os conceitos assim gerados para compreender as organizaes em situaes especficas7 As imagens ou metforas permitem que seja possvel efetuar a leitura de uma organizao e auxiliam a descrever como as organizaes so, alm de oferecer idias claras e opes a respeito daquilo que podem vir a ser. Os processos de leitura atravs de leituradiagnstico e de avaliao crtica combinam-se para criar um modelo de compreenso a linha de evoluo histrica que sugere uma abordagem, ou, ento, caso se prefira, uma receita para lidar com os aspectos que se acham envolvidos8 Uma Organizao um conjunto de muitas coisas ao mesmo tempo. E cada uma dessas coisas que a Organizao pode ser passvel de ser salientada atravs de uma metfora, de uma imagem. Observando essas imagens e fundindo-as no nosso crebro temos o que se pode chamar uma avaliao crtica da Organizao. O processo de avaliao crtica requer, portanto, que formas conflitantes de explicao sejam exploradas e que se procure chegar a julgamentos que tentem integr-las9
1.3.5 O que uma Organizao?

ORGANIZAO COMO ARTEFATO COMPLEXO J vimos com Gareth Morgan que uma Organizao uma estrutura complexa. Mas precisamos de ter, pelo menos um conceito, ainda que limitado na sua preciso, para Organizao. Se juntarmos Herbert Simon e Gareth Morgan, poderamos dizer que uma Organizao um Artefato complexo. Para Herbert Simon a Organizao deve ser um sistema hierarquizado e dividido em subsistemas para que se adapte mais facilmente s mudanas - incluindo aquelas geradas pelo ambiente externo.
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Idem, ibidem p.19 Morgan, G. p. 338 9 Idem, p. 327 22
Isto nos permite a viso - ainda que incompleta de uma Organizao como um sistema: um conjunto de partes interdependentes que, juntas, formam um todo unitrio. Assim, ao olharmos a Organizao como um artefato sistmico podemos dizer que a Organizao um Artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenas, valores, culturas, etc) O Artefato sistmico chamado Organizao constitudo de alguns elementos (subconjuntos) que respondem a 5 questes bsicas: Quem? Como? Com qu? O qu? Por qu? O quem? o humamware o conjunto de pessoas requeridas pelo artefato. Quem manda? Como est distribudo o poder? Um Organograma pode mostrar uma hierarquia de poder formal, embora no mostre as lutas polticas em torno do poder. O foco deste sistema so as pessoas e o poder das pessoas. Mas de uma forma abrangente aqui deve ser observada a entalpia administrativa: a capacidade das pessoas atingirem as metas da Organizao. O como? o software a tecnologia procedimental, a maneira de fazer as coisas. Como se processam os produtos e os servios? Quais os mtodos? Quais os procedimentos que so usados? Que ferramentas so de uso genrico? Como o fluxo de informaes e de materiais? Os fluxogramas, procedimentos padro operacionais, instrues de trabalho, etc, registram esta tecnologia. O com qu? o hardware o conjunto de recursos materiais (incluindo nestes os financeiros: equipamentos, mquinas, valores escriturais, crditos e valores). Oramentos, Balanos, Demonstraes de Resultados mostram estes aspectos do Artefato. O o qu? o foco o alvo de todo a ao administrativa desenvolvida no interior do Artefato. O que busca a Organizao? Qual a sua meta? O que importante? O que conta? Aqui deve ser retratada a interao do Artefato Organizacional com o meio no qual ele est inserido. O Catlogo de Produtos e Servios mostra o que a Organizao produz; O Planejamento Estratgico e as Diretrizes focalizam os negcios com os quais a Organizao se envolve. Aqui observada a relao com os consumidores. O por qu? so os imperativos determinantes a fonte da ao humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, hbitos, cultura, crenas, valores, princpios. Os imperativos determinantes so foras impulsionadoras que orientam o ato administrativo num dado sentido. A Declarao de princpios ou as Crenas e Valores da organizao, de certa forma, ainda que parcialmente, refletem os imperativos determinantes.
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A ORGANIZAO COMO UMA MQUINA DE FAZER DINHEIRO Mas a organizao no entendida apenas como um artefato complexo. H outras vises, como a de Eliyahu Goldrat, que, na sua obra A sndrome do palheiro. diz:
A meta de uma empresa qualquer, com fins lucrativos definida por seus proprietrios/acionistas como sendo: ganhar mais dinheiro agora e no futuro.
Porm esta meta deve ser alcanada respeitando-se as condies necessrias de atuao, impostas pelos grupos de poder,10 que so:- Clientes (qualidade, preo); - Empregados (salrios, empregos); - Governo (impostos, condies de trabalho). Em resumo: clientes, empregados, governos, sindicatos, etc, so apenas restries que a Organizao tem de vencer ou superar para atingir a sua meta, que a de ganhar dinheiro agora e no futuro.
1.3.6 Sistemas e mtodos administrativos

Um sistema administrativo uma prxis gerencial. uma ideologia em ao buscando atingir as metas de uma Organizao. A praxeologia a cincia da ao. Um sistema administrativo , num contexto global, a cincia da ao gerencial. Para Nogueira de Faria11, a conceituao de sistema est muito prxima da de organizao, pois da organizao decorre a ao sistmica. Esta nos parece, ainda, uma conceituao incompleta, porquanto falta-lhe algo: o esprito empreendedor que permeia a Organizao a alma da organizao. Conceitualmente, sistema um conjunto de partes interdependentes que, juntas, formam um todo unitrio. Um sistema administrativo no apenas um conjunto de algumas partes: um conjunto animado de elementos, voltado para a ao, em busca de um resultado para toda a Organizao. No a Organizao. Um mtodo administrativo um modo como a ao administrativa se desenrola. a forma como se passa do projeto para o concreto. o meio de fazer. arte gerencial que, com um conjunto articulado de tcnicas e ferramentas, busca alcanar as metas.
1.3.7 Sistema administrativo clicentrista

Vimos que um sistema administrativo um conjunto articulado de pessoas, mtodos e recursos materiais orientado para uma meta balizado por uma cultura. Como todo sistema administrativo, o
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Exemplos de partes interessadas ou stakeholders: clientes, fornecedores, funcionrios, acionistas, governo, sindicatos e comunidades. 11 A Organizao de Empresas 24
sistema administrativo clicentrista tambm possui esses subsistemas. O que o diferencia dos demais a sua nfase nos princpios (cultura) e nos mtodos. Uma coisa podemos desde j depreender do termo clicentrista: da mesma forma que nosso sistema solar heliocentrista tem o sol como centro o sistema clicentrista tem o cliente como centro. O foco de um sistema administrativo clicentrista o cliente. Veremos adiante que o conceito de cliente bem mais amplo do que comumentemente se pensa. No estamos falando apenas do cliente externo (consumidor), mas do conjunto de prestadios, fruidores ou partes interessadas (stakeholders) dos servios ou benefcios da Organizao. Neste sentido, fcil perceber que os {funcionrios} so um subconjunto do grande conjunto {partes interessadas}. O conjunto {Partes interessadas = Stakeholders = Clientes} de forma geral composto de um grande nmero de subconjuntos a saber: {Consumidores}, {Funcionrios}, {Fornecedores}, {Acionistas / proprietrios}, {Associaes comerciais}, {Sindicatos}, {Governos: municipal, estadual, federal}, {Comunidade}, {Organizaes No-Governamentais}, {Meios de comunicao}, etc.
1.3.8 O que significa foco no cliente?

Foco no cliente essencialmente significa resultado com qualidade. Significa atendimento s expectativas dos clientes. E isso obtido da seguinte forma: 1.Os {Clientes} so a razo da sobrevivncia da empresa, e, portanto, devem ser conquistados e preservados devendo, para tal, terem suas expectativas atendidas e superadas. Os clientes so a razo de existir da organizao 2. O {Consumidor} o rei. Satisfazer o consumidor (atendendo e superando as suas expectativas) a meta maior. O lucro entendido como uma conseqncia ou derivao disto
1.3.9 Teses centrais de outros sistemas administrativos

A arte de administrar uma organizao vem evoluindo ao longo do tempo e tem sido crescente o nmero de ferramentas administrativas em uso, bem como as formas de entender uma organizao. Muitas formas novas conflitam com formas antigas, propondo posturas totalmente diferentes mas podemos entender e aceitar isso como novo referencial terico. As cincias humanas no so como as cincias fsicas mais firmes nos seus conceitos e h muitos modos de entender a realidade social. Tais modos podem ser opostos,
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conflituosos, mas no significa que um deles expresse a realidade. Por exemplo, h muitas pessoas que entendem que o lucro de uma organizao fruto da explorao do trabalhador. Essa tica tida pelos marxistas. Outros, entendem que o lucro fruto da inovao tecnolgica, como Shumpeter e outros autores, entre os quais me incluo. O objeto o mesmo: o lucro. Mas a forma de o perceber, de o entender, diferente. No se pode dizer que os autores que defendem a concepo exploradora esto errados e os que defendem a concepo inovadora corretos. Ou vice-versa. Apenas que so diferentes. Em administrao ocorre o mesmo: h muitas formas de entender a organizao, muitas propostas para a sua forma de gesto. Essas idias surgem ou ressurgem ao longo do tempo e muitas dessas idias desaparecem parecendo modismos. Na dcada de 60 surgiram, no campo da administrao, alguns conceitos, tais como a rvore da deciso, o grid gerencial, e o brainstorming; na dcada seguinte surgiu a administrao por objetivos (APO), a teoria X e a teoria Y e administrao estratgica; na dcada 80 o portflio de administrao, oramento zero e foco na excelncia; a dcada de 90 foi a dcada da cultura corporativa, do downsizing, do TQM, das organizaes que aprendem, dos seis sigmas... Na histria dos Sistemas Administrativos podemos perceber que dois subsistemas tendem a diferenciar um sistema administrativo de outro: o subsistema pessoas e o subsistema foco. I. O subsistema pessoas responde questo: Como se distribui o poder dentro da Organizao? Na verdade o que se discute aqui , fundamentalmente, uma expresso da cultura que mostra como o elemento humano percebido dentro do sistema. Como se distribui o poder? Para esta questo temos 4 possibilidades bsicas que podem gerar mltiplas, dependendo da graduao ou intensidade da combinao: 1).[A] autoritariamente com controle centralizado; 2).[P] paternalisticamente onde a relao superior/dependente caracterizada por uma forma de condescendncia; 3).[C] consultivamente onde o superior concede certo grau de confiana aos subordinados que possuem algum poder de deciso. 4).[E] empowerment (participativamente) onde se estimula a formao de equipes de trabalho que possuem amplo poder (empowerment) para decidir sobre os problemas que lhe so afetos. II. O foco responde questo: O que vital para a nossa sobrevivncia? Para essa resposta podemos ter: a) lucro; b) produto final c) cliente
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Poderamos gerar 12 sistemas administrativos bsicos, pela combinao das 4 culturas com os 3 focos:
T/F-Sistema administrativo clssico, fundamentalmente Taylorista/Fayolista, de cultura autoritria e com foco no lucro; RH-Sistema administrativo psicossociolgico que se apoiou no eixo das relaes humanas e que combina, essencialmente uma cultura paternalista/consultiva com foco no lucro; CC-Sistema administrativo reativo com uma cultura consultiva e com foco no produto final; CLI:-Sistema administrativo clicentrista com uma cultura participativa e foco no cliente.
1.4 Resumo
As Organizaes so artefatos complexos, ambguos e contraditrios e observ-las apenas de um nico ngulo, apenas com uma nica viso, produz uma imagem distorcida da realidade complexa que a Organizao . Para maximizarmos a compreenso do que a Organizao devemos fazer algumas imagens dela, para depois as fundirmos no nosso crebro. Investigamos neste captulo a proposta de Gareth Morgan referente s imagens das organizaes e terminamos por conceituar Organizao considerando-a sob o enfoque de sistema. Os sistemas administrativos orientam as Organizaes para as suas metas fazendo uso de mtodos e ferramentas especficos. O Sistema administrativo clicentrista tem foco no cliente. Conquistar e manter clientes satisfazendo as suas necessidades o meio de garantir a sobrevivncia. A abordagem da organizao atravs de metforas parte da idia realista de que a organizao pode ser muitas coisas ao mesmo tempo. Uma organizao do tipo mquina, concebida para atingir objetivos especficos, pode ser simultaneamente o seguinte: uma espcie de organismo que capaz de sobreviver em determinados ambientes, mas no em outros; um sistema de processamento de informaes que se revela especializado para certos tipos de aprendizagem, mas no para outros; um meio cultural caracterizado por valores, crenas e prticas sociais distintos; um sistema poltico no qual as pessoas colidem para garantir os seus prprios fins; uma arena onde vrias lutas subconscientes ou ideol27
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gicas tm lugar; um smbolo ou manifestao de um processo mais profundo de mudana social; um instrumento usado por um grupo de pessoas para explorar ou dominar outros, e assim por diante. Embora administradores e tericos organizacionais freqentemente tentem anular esta complexidade, assumindo que as organizaes so, em ltima instncia, fenmenos racionais que precisam ser compreendidos em funo dos seus objetivos e metas, este tipo de pressuposio quase sempre impede o caminho de uma anlise realista. Caso algum deseje realmente compreender as organizaes, seria muito mais inteligente comear a partir da premissa de que as organizaes so complexas, ambguas e paradoxais12
1.5 Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes. Sugiro que consulte a obra de Gareth Morgan para uma aprofundamento no assunto. 1. Que tcnica usa Gareth Morgan para descrever uma Organizao? 2. O que uma metfora? 3. Como uma organizao pode ser entendida como sendo uma mquina? 4. E como organismo? 5. E como crebro? 6. E como cultura? 7. E como arena poltica? 8. E como priso psquica? 9. E como instrumento de dominao? 10. O que uma Organizao quando a consideramos como sistema de cinco elementos? 11. O que um sistema administrativo? 12. O que um mtodo administrativo? 13. Que quer dizer foco no cliente? 14. Escolha uma organizao qualquer, de um anncio de jornal, e faa uma lista de possveis elementos de cada sub-conjunto das partes interessadas.
12
Morgan, G. p. 327
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captulo 2
A Escola Clicentrista: Deming & Cia.
2.1 Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) descrever a contribuio de Deming para a difuso da Escola Clicentrista; B) apontar os autores mais expressivos da Escola Clicentrista C) indicar os pontos fundamentais do Mtodo Deming de Administrao D) entender os principais pressupostos defendidos pela Escola Clicentrista.
2.2 Pr-requisitos
Captulo 1.
2.3 A Escola com Foco no Cliente

Sumrio: 3.1. Deming 3.2 Outros autores clicentristas: 3.2.1. Walter Shewhart 3.2.2. Armand Feigenbaum 3.2.3. Kaoru Ishikawa 3.2.4. Joseph Juran 3.2.5. Crosby & Conay 3.2.6. Saskin & Kiser 3.3 Os postulados clicentristas 3.3.1.O mtodo Deming 3.3.2 O conceito de qualidade Caractersticas da qualidade Dimenses da qualidade 3.3.3.O mtodo administrativo PDCA Caractersticas de excelncia Dimenses da excelncia Mtodo e Diretriz 4 -Resumo. 5 - Veja se sabe responder.
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2.3.1 Deming
William Edwards Deming nasceu nos estados Unidos em 1900, obteve o PhD em Fsica e passou a trabalhar no Ministrio da Agricultura por volta de 1930, quando conheceu o trabalho de Shewhart, um estatstico da Bell Laboratories, N.Y. No Ministrio da Agricultura tornou-se conhecido como especialista em tcnicas de amostragem tcnicas praticamente desconhecidas na poca. Devido a isso foi chamado para colaborar no Censo de 1940 que, pela primeira vez, foi realizado por amostragem. Criou tcnicas de amostragem aplicveis ao Censo e, usando o que havia aprendido de Shewhart, mostrou que poderiam ser aplicados controles estatsticos tanto no escritrio como na fbrica. (O trabalho de Shewhart estava voltado para os processos fabris). Em 1946, durante a Guerra Mundial, a Universidade de Stanford perguntou a Deming como ela poderia contribuir para o esforo de guerra. Deming disse: Ensinando os mtodos de controle estatstico da Qualidade (CEQ) de Shewhart, a engenheiros, inspetores e a outros trabalhadores das empresas dedicados produo de material blico. Face a isto, Deming passou a dar cursos e conferncias. Ajudado por Ralph Wareham e Charles Mummery, deu cursos sobre CEQ1 para mais de 31 mil participantes. Realizou tambm 23 conferncias, que, mais tarde (1946), acabaram conduzindo formao da Sociedade Americana do Controle da Qualidade. Em 1946, Deming saiu do servio do Censo e passou a trabalhar autonomamente em duas frentes: como professor da Escola de Administrao da Universidade de Nova York e ensinando amostragem e controle da qualidade. De 1946 a 1951, a convite de governos estrangeiros, foi Grcia, ndia e Japo. Neste, esteve em 1951 fazendo parte de uma Misso Estatstica, para planejar o censo japons. O Japo tinha sido destrudo pela Guerra. E continuava destrudo em 1951. Os japoneses sabiam que no podiam cultivar alimentos suficientes para alimentar o povo. O caminho parecia ser exportar produtos para importar alimentos. Mas exportar o qu? Todos os produtos made in Japan eram reconhecidos como produtos de m qualidade: no satisfaziam os consumidores. Em suma: eram produtos baratos mas ruins. No ps-guerra um grupo de engenheiros fundou a JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers2. Estes receberam material sobre tcnicas de Control Estatstico da Qualidade, forneci1 2
Controle Estatstico da Qualidade Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses
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do por alguns americanos da Bell Telephone Laboratories emprestados ao Comando Supremo das Potncias Aliadas. Essencialmente o material instrucional era um livro de Shewhart e os panfletos Z1, Z2 e Z3 de padres de produo de Guerra, editados pela Associao Americana de Padres. Os cientistas japoneses gostaram das teorias de Shewhart e fizeram a traduo destas. Ficaram tambm sabendo da existncia de Deming. Em 1950 pediram a este que desse um curso para pesquisadores, gerentes de fbricas e engenheiros sobre os Mtodos de Controle da Qualidade. Deming concordou e logo deu uma palestra para 500 pessoas que se acotovelavam no auditrio. Esta palestra foi fundamental para uma deciso de Deming. Ele percebera que sempre havia falado muito para auditrios compostos de engenheiros, gerentes e supervisores. Havia um entusiasmo inicial, mas, pouco depois, tudo morria. Nos Estados Unidos o CEQ havia florescido por pouco tempo. Deming achou que o mesmo deveria ocorrer no Japo. O caminho no era falar para engenheiros: era preciso falar para as pessoas certas, para as altas cpulas diretivas. Deste modo solicitou um jantar com os principais dirigentes japoneses. E disse a eles: Vocs podem conseguir qualidade. Vocs tm um mtodo para isso. J sabem o que qualidade. Agora precisam fazer pesquisas junto aos clientes, olhar para o futuro e produzir bens que continuaro tendo mercado. Vocs precisam fazer isso para comer. Precisam vender qualidade para comprar alimentos. E desenhou o que se chama Diagrama de Fluxo de Deming, um diagrama em que mostrava que o consumidor a parte mais importante da linha de produo.
Deming continuou a dar cursos para os dirigentes japoneses e a falar sobre CEQ. A JUSE passou tambm a difundir o que se chamou Mtodo Deming.
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Em 1951 instituram o Prmio Deming, anualmente entregue a uma pessoa por seus feitos em teoria estatstica, e a uma empresa, pelos seus feitos em prtica estatstica. Nos Estados Unidos, Deming era praticamente ignorado. A indstria em tempos de paz produzia bens de consumo para os quais havia intensa procura sem concorrncia alguma. Era a poca da administrao cientfica de Taylor. Trinta anos depois de ter ensinado os japoneses a administrar suas empresas Deming foi redescoberto nos Estados Unidos. A redescoberta de Deming foi acidental. Uma produtora de televiso, Crawford-Mason, em 1979, estava produzindo um documentrio para a NBC, originariamente intitulado O que foi que aconteceu com a velha engenhosidade ianque? Este documentrio abordava a situao precria em que se encontrava a indstria americana, diante da ameaa econmica japonesa. Ningum, na verdade, sabia dar resposta para a pergunta. At que Crawford-Mason entrou em contato com Deming. A primeira conversa levou a 5 entrevistas com a durao de 25 horas. Contudo, apesar de Deming saber verdadeiramente dar a resposta pergunta, ele era literalmente um desconhecido nos Estados Unidos: Eis um homem que tem a resposta, est a 8 Km da Casa Branca e ningum vai falar com ele. Crawford-Mason queria ver a filosofia de Deming em prtica. E foi dar uma olhada no que a Nashua Corporation estava fazendo com os mtodos estatsticos e o mtodo de administrao Deming. O resultado foi um dos documentrios de maior xito na histria da televiso, intitulado: Se o Japo pode...por que no podemos?, levado ao ar em junho de 1980. Os ltimos 15 minutos foram dedicados a Deming e ao seu trabalho na Nashua. William Conway, presidente da Nashua, contou que a empresa estava economizando milhes de dlares e aumentando substancialmente a produtividade sob a orientao de Deming. Se se conseguem ganhos de produtividade s pelo fato de as pessoas trabalharem mais inteligentemente, em vez de trabalharem mais, isto quer dizer lucro total que se multiplica vrias vezes disse Deming aos telespectadores. Falou do seu trabalho no Japo e castigou os americanos: Acho que os americanos esperam milagres. A Administrao americana acha que basta copiar dos japoneses. Mas no sabe o que vai copiar.3 Aps essa reportagem o telefone de Deming no parou de to3
MARY, Walton. O mtodo Deming de Administrao, Rio de Janeiro, Marques Saraiva, 1989, p.20
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car. Ele havia sido redescoberto nos Estados Unidos. Deming publicou 161 estudos acadmicos e, em 1982 Quality, productivity and Competitive Position. Em 1983: Out of the Crisis.
2.3.2 Outros autores clicentristas

2.3.2.1.Walter Shewhart Conceitualmente ele no um autor clicentrista. Longe disso. Porm foi o mentor de Deming, que o conheceu quando trabalhava nos Laboratrios Bell. Shwewhart ingressou nos Laboratrios Bell na dcada de 20. Nesses Laboratrios desenvolveu tcnicas para introduzir o Controle Estatstico nos processos industriais.
Para cada processo ele ensinava como definir os limites de variao aleatria. Os pontos fora dos limites indicavam causas que deviam ser analisadas.
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Mostrou tambm que os operrios podiam ser treinados para fazer grficos e exercer o controle sobre o processo. Foi autor de The Economic Control of Quality of Manufactured Product, editado em 1931. Nesta obra mostrou o ciclo PDCA Plan, Do, Check, Action. No Japo o ciclo Shewhart conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem o introduziu l. 2.3.2.2.Armand Feigenbaum citado aqui porque foi o autor que acabou por introduzir a expresso TQC Total Quality Control, na administrao. Fez isso atravs do seu livro: Total Quality Control: Engineering and Management. Feigenbaum define TQC como um sistema eficaz para integrar os esforos em matria de desenvolvimento, manuteno e melhoramento da qualidade realizados pelos diversos grupos de uma organizao. O TQC exige a participao de todas as divises, incluindo marketing, projeto, fabricao, inspeo e despacho. Nos anos 80 trabalhou como gerente de controle da qualidade na General Electric. 2.3.2.3.Kaoru Ishikawa Nasceu no Japo em 1915, e formou-se em Qumica pela Universidade de Tquio. Em 1949, comeou a participar estritamente da participao do controle de qualidade. Afirma que 65% a 80% da responsabilidade dos problemas encontrados numa empresa so da gerncia. Conheceu Deming e Juran. Discordava do conceito de TQC de Feigenbaum. Para Ishikawa, TQC algo diferente: Insistimos em que todas as divises e todos os empregados devem participar do estudo e da promoo do controle de qualidade (CQ). Para ele o controle da qualidade e os Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) so elementos bsicos do TQC. As caractersticas fundamentais dos Crculos de Controle da Qualidade CCQ, so: a) os crculos devem ser criados voluntariamente e no por ordem de superiores; b) os membros dos crculos devem estar dispostos a estudar; c) os membros dos crculos devem aspirar a ampliar seus horizontes e a cooperar com outros crculos; d) os CCQ devem fixar como meta final a participao plena de todos os funcionrios da empresa; e) o CCQ de responsabilidade de todos os empregados e de
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todas as divises; f) as atividades dos crculos so uma parte do TQC. Foi autor de diversas obras: Quality and Standardization: Program for Economic Success, em 1984; QC General Principles of The QC Circle, em 1980; How to Operate QC Circle Activities, em 1985; What is Total Quality Control? The Japanese Way em 1985. 2.3.2.4. Joseph Juran Nasceu na Romnia em 1905 e chegou aos Estados Unidos em 1912 onde se formou em Engenharia Eltrica. Foi ao Japo em 1954 para dar cursos e conferncias sobre o gerenciamento da qualidade. autor de diversas obras: Quality Control Handbook, 1979; Planning for Quality, em 1986; Management of Quality, 1986 e Managerial Breakthrough A new concept of the managers job, em 1984. No seu entender, para o melhoramento da qualidade preciso: a)conscientizar para a necessidade de melhoria; b)ter foco na melhoria; c)organizar para obter qualidade: estabelecer conselhos de qualidade, identificar problemas, selecionar projetos e designar os times e facilitadores; d)treinar; e)comunicar os resultados; f)capitalizar as melhorias incorporando-as aos processos e sistemas regulares da empresa. Juran foi defensor do princpio de Pareto aplicado gesto da empresa. Vilfredo Pareto em 1898, quando observava indicadores estatsticos de riqueza e rendimento de diversos anos e pases, conclura que 20% da populao auferia 80% da renda. Juran, transps essa afirmao para as organizaes anunciando o chamado princpio 80/20: uma minoria de causas, inputs e esforos (20%), conduzem maioria (80%) dos resultados. Nas empresas isto pode significar que 20% dos produtos causam 80% das receitas; que 20% de processos causam 80% dos problemas da empresa; que 20% das pessoas numa organizao puxam 80% da carroa.
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Juran foi o grande incentivador do uso do Diagrama de Pareto como ferramenta administrativa. 2.3.2.5. Crosby & Conway Phillip Crosby um autor tambm muito citado. Tornou-se conhecido principalmente pelo conceito de zero defeito: Enquanto o Crculo de Controle da Qualidade mais orientado pelo modelo antigo de Controle da Qualidade e realimentado para a correo das no conformidades, o Defeito Zero est totalmente voltado para o modelo moderno que prev despender todos os esforos a fim de que um produto ou servio, seja de qualidade.
Durante nossa viagem ao Japo, chamou-nos a ateno o fato de que a Mitshubishi Takasago tinha, a partir de 1978, reorganizado o movimento Defeito Zero em algo chamado Small Groups Activities, ou seja, Atividades de Pequenos Grupos e que, no entanto, ela continuava a participar do movimento nacional de defeito Zero. Faa tudo certo e melhor, logo na primeira vez. Isso amplia o conceito de Defeito Zero. A qualidade invadia a empresa, no seu todo, exigindo, no somente aes de preveno, mas tambm mudanas para atingir a excelncia. O sentido de defeito no se resumia s imperfeies no produto, nem ao servio, mas ele tambm se aplicava a tudo que no estava conforme s boas prticas. (Wahba,1989:211)
Erros, omisses, exageros, desperdcios, descomprometimentos e at mesmo as interrupes desnecessrias, quebrando o ritmo e a concentrao, seriam ento chamados de defeitos. Vejamos uma lista resumida, com exemplos: Ausncia de estratgias bem explcitas; Erros nas pesquisas de mercados; Desenvolvimento ou pesquisas sem objetivos claros ou que no considerem os concorrentes, os clientes e as tendncias de mer36
cados: Desenvolvimento de algo que j foi realizado, que possa ser comprado a um custo inferior (ou mesmo, copiado, pura e simplesmente, sem maiores pudores); Desenvolvimento que no leve em conta questes de ciclo de vida do produto e exigncia de capital; Em resumo, quaisquer anomalia, desvio, distrbio, no conformidade, que possam vir a ter conseqncias negativas ou indesejadas na qualidade, no preo e na flexibilidade e que se traduzam em uma deteriorao da constante vantagem competitiva que temos e que se deve manter, seriam chamados de Defeitos 4 William Conway graduou-se pela Universidade de Harvard e teve estreito contato com Deming, que o ajudou a implantar a qualidade na sua empresa. Conway define gerncia da qualidade como o desenvolvimento, fabricao e distribuio consistente de produtos e servios de baixo custo e que os clientes querem ou necessitam. Quanto estatstica diz: A estatstica no resolve os problemas, apenas indica onde os problemas esto e aponta o caminho para as solues a gerentes e trabalhadores. 2.3.2.6. Sashkin & Kiser Estes dois autores preocuparam-se com as questes inerentes cultura das organizaes com foco no cliente. Marshall Sashkin realizou e aplicou pesquisas sobre liderana, participao e mudana organizacional durante mais de 20 anos. Nos ltimos anos seu trabalho concentrou-se na liderana de alto nvel. autor de Leader Behavior Questionnaire (The Visionary Leader) amplamente usado em pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria esto projetos sobre a avaliao da excelncia organizacional atravs da liderana. autor e co-autor de sete livros e monografias e de mais de 50 relatrios de pesquisa. De 1979 a 1985, foi professor de Psicologia Industrial e Organizacional na Universidade de Maryland. tambm professor adjunto de psicologia e administrao da Universidade George Washington.
WAHBA, Claude. Derrubando Fronteiras para Aumentar Qualidade e Reduzir Preos. So Paulo: Hamburg, 1989, p 212 5 Obra publicada pela Editora Campus sob o ttulo Gesto da Qualidade Total na Prtica 37
4
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Kenneth Kiser passou mais de uma dcada trabalhando com a alta gerncia de uma grande variedade de organizaes a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em cincias polticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos so co-autores de Putting Total Quality Management to Work5, onde abordam os alicerces da Qualidade Total A obra analisa trs alicerces importantes da Qualidade Total: a) O primeiro diz respeito s ferramentas tcnicas; b) O segundo fator concentra-se no cliente como foco da Qualidade Total; c) O terceiro fator a cultura da organizao, que se baseia em determinados valores e na viso da liderana.
2.3.3 Os postulados clicentristas

2.3.3.1.O mtodo Deming de administrao O mtodo Deming de administrao nada mais do que uma filosofia gerencial. O mago dessa filosofia est consubstanciada em seus 14 Preceitos Administrativos e nas 7 doenas mortais6 Todo o seu mtodo tem por base a melhoria da qualidade, que conhecemos como a reao em cadeia de Deming: Melhorando a Qualidade obtm-se custos mais baixos (devido a: menos trabalho refeito, menos erros, menos atrasos, menos empecilhos, menor uso do tempo das mquinas e dos materiais); com isso a produtividade aumenta e consegue-se , no mercado, competir com qualidade melhor e preo mais baixo; o que possibilitar ficar no negcio oferecendo empregos e aumentar a oferta. De uma forma geral Deming explicitava a seguinte reao para a sobrevivncia da empresa:
WALTON, Mary, p 24
38
Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresa o seu primeiro passo era a implantao dos seus 14 Preceitos Administrativos e a remoo de tudo quanto estivesse ligado s 7 Doenas Administrativas Fatais. Veremos este assunto adiante. 2.3.3.2. Conceito de qualidade O que qualidade para os diversos autores clicentristas? Qualidade ... conformidade com as especificaes, (Crosby); adequao ao uso (Juran); caractersticas do produto, tanto de engenharia como de fabricao, que determinam o grau de satisfao que proporciona ao consumidor durante o uso (Feigenbaum) Garvin7 identificou cinco enfoques principais para se definir qualidade do produto: 1. Transcendental qualidade excelncia nata: A qualidade no pode ser definida: voc sabe o que ela ; 2. Baseado no produto As diferenas na qualidade resultam em diferenas na quantidade de certos ingredientes ou atributos; 3. Baseado no Usurio A qualidade a capacidade de satisfazer desejos; 4. Baseado na Fabricao Qualidade significa conformidade com as especificaes; 5. Baseado no Valor Qualidade significa a obteno do timo para certas condies, por parte dos consumidores. Essas condies so: a) o uso real; b) o preo de venda do produto. Dois autores se destacam por oferecer elementos para avaliar
7
Conforme PERINI 39
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a qualidade do produto: Juran que introduz o conceito de caracterstica da qualidade e D.A. Garvin, que introduz o conceito de dimenses da qualidade.
Caracterstica da Qualidade
Caracterstica da qualidade, segundo Juran, uma propriedade do produto e que visa a atender a certas necessidades do cliente. Essas caractersticas refletem as vrias disciplinas do conhecimento humano como: Tecnolgicas dureza, acidez, dimenses e outras desse tipo; Psicolgicas gosto, beleza, status, e outras da mesma natureza Temporais durabilidade, manutebilidade e outras referentes durao do produto; Contratuais garantia, revises, assistncia tcnica, etc ticas cortesia do pessoal de vendas, honestidade dos servios e, de um modo geral a ateno dispensada ao cliente.
Dimenses da Qualidade
As dimenses da qualidade, de Garvin so: Desempenho caractersticas operacionais prprias do produto. Combina elementos das abordagens baseadas no produto e no usurio. Esto envolvidos os atributos mensurveis do produto (acelerao e consumo de combustvel, num automvel, por exemplo) onde as marcas podem ser objetivamente classificadas segundo, pelo menos, uma dimenso de desempenho. Caractersticas acessrias e opes do produto, isto : itens secundrios que suplementam o funcionamento bsico do produto. Em muitos casos difcil separar os elementos primrios (desempenho) dos secundrios (caractersticas); Conformidade grau em que o produto obtido no processo produtivo atende s especificaes do projeto; Confiabilidade a probabilidade de um produto no falhar em um determinado espao de tempo. Entre as medidas mais comuns de confiabilidade citam-se o Tempo Mdio at Primeira Falha (TMPF), o Tempo Mdio entre Falhas (TMF) e a taxa de falhas por unidade de tempo; Durabilidade a medida de vida til do produto, possuindo caractersticas econmicas e tcnicas; Assistncia Tcnica que assegura a continuidade dos servios oferecidos pelo produto; Esttica interpretao do produto pelos cinco sentidos do
8 9
Idem, p.8-9 In The Economic Control of Quality of Manufactured Product
40
ser humano, sendo formada por julgamentos pessoais e reflexes de preferncias dos indivduos.8 2.3.3.3. Mtodo AdministrativoPDCA O mtodo administrativo o modo como a ao administrativa se desenvolve. o jeito de fazer. O mtodo administrativo que a Escola Clicentrista usa o PDCA, inicialmente mostrado por Walter Shewhart em 19319. No Japo conhecido como ciclo Deming, pois foi este quem l o introduziu. O mtodo PDCA deriva seu nome das 4 principais fases cronolgicas: Plan: planejar; Do: fazer; desenvolver; executar, realizar; Check: checar; conferir; medir; comparar; Action atuar corretivamente; elaborar contramedidas caso as medidas indiquem que o realizado difere do planejado (negativamente). Plan: essencialmente constitui-se de: definir metas; definir mtodos (caminhos) para atingir as metas; Do: constitui-se das seguintes etapas: educar e treinar o operador; executar (ao do operador); coletar dados10. Check: consiste em: analisar os dados; comparar o realizado com o planejado. Action: atuar corretivamente no caso de desempenho problemtico: investigar as causas do desempenho problemtico; elaborar um conjunto de contramedidas para remover tais causas. A meta a quantificao precisa de um determinado objetivo: tudo o que se pretende alcanar. Exemplos: Emagrecer; Implantar um sistema de informaes na empresa Para um dado objetivo podemos ter uma ou mais metas. Exemplo: Objetivo: emagrecer. meta: emagrecer 6 kg at dezembro. Outro exemplo:
Embora muitos autores divirjam, estamos do lado daqueles que consideram que medir faz parte da operao do processo. Medir do. 41
10
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Objetivo: ter sistema de informaes. meta: implantar sistema em 12 meses ao custo de US$138.000. Planejar definir o que (fazer) como (fazer), quando (fazer), quem (vai fazer) e, fundamentalmente responder questo por que (fazer). Nas empresas modernas o planejamento tem em conta os seus fruidores e escutando estes que se obtm a parte importante do por que (fazer). Cada objetivo a alcanar deve traduzir uma caracterstica de excelncia a alcanar. As caractersticas de excelncia derivam dos desejos dos fruidores da organizao. So as coisas que os clientes da empresa desejam So exemplos de caractersticas de excelncia: agilidade; atenciosidade; autonomia; comodidade; confiabilidade; conformidade; competncia; comprometimento; cordialidade; menor custo; menor nmero de defeitos; desempenho; durabilidade; economia; eficincia; empatia; menor endividamento; enforcement; envolvimento; menor nmero de erros; menor nmero de faltas; flexibilidade; gentileza; giro; imagem; menor ndice de inadimplncia; iniciativa; lealdade; liquidez; lucratividade; maleabilidade; margem de lucro; manutebilidade; motivao; participao; prazo mdio de recebimento; prazo mdio de pagamento; preciso; produtividade; participao; rentabilidade; responsabilidade; menor retrabalho; retorno; segurana; simpatia; taxa de retorno; ticket; valor patrimonial; variedade; etc Cada caracterstica de excelncia acima apontada pode ser observada por uma ou mais dimenses da excelncia. As dimenses da excelncia mais comumentemente consideradas so: custo qualidade tempo (de entrega, de pagamento, etc.) Mas, se levarmos em considerao as dimenses da qualidade de Garvin, poderamos ter a seguinte lista: custo desempenho; conformidade; confiabilidade; durabilidade tempo (de entrega) A cada uma dessas dimenses de excelncia podemos associar um item de desempenho: IF: Item de Funcionalidade (qualifica a excelncia da mo de obra e das mquinas)
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IC: Item de Controle (qualifica a excelncia do processo essencialmente quanto ao mtodo) IV: Item de Verificao (qualifica a excelncia da matria prima e do output) O item de desempenho geralmente possui uma frmula de clculo e uma escala de valores na qual se marca o que representa: desempenho positivo; desempenho adequado desempenho problemtico de forma que possvel sabermos qual o status do que est sendo medido em relao a determinada meta [que deve ser alcanada como parte de um objetivo] segundo determinada estratgia que se expressa segundo um ou mais projetos que nada mais so do que metas intermedirias [ou complementares] Chamamos usualmente de: mtodo: estratgia + projetos diretriz: mtodo + meta
2.4. Resumo
A Escola Clicentrista, conquanto relativamente antiga, s recentemente foi redescoberta na figura de Deming, seu principal impulsionador. Os seus 14 preceitos e as 7 doenas fatais so orientaes gerais que a Administrao de uma Empresa deve seguir. Seu mtodo de gesto o PDCA que faz uso de ferramentas administrativas com amplo foco na Estatstica. O grande mrito da Escola Clicentrista com foco no cliente encontra-se na sua percepo de que cabe Alta Administrao a deciso bsica para implantar o Sistema Administrativo com Foco no Cliente. O foco deve estar sobre o cliente. Se a Alta Administrao no modificar seu Foco voltando-o para o Cliente impossvel construir um Sistema Administrativo Clicentrista.
2.5. Veja se sabe responder

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Qual a principal contribuio de Shewhart para a Escola Clicentrista? 2. Qual a principal contribuio de Feigenbaun?
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MANUEL MEIRELES
3. O que Ishikawa disse sobre a responsabilidade dos gerentes sobre a qualidade dos processos? 4. Qual a importncia da estatstica para a Escola Clicentrista? 5. Discorra sobre o seguinte tpico: O sistema administrativo clicentrista tem foco no cliente e seu mtodo o PDCA
44
captulo 3
O mtodo Deming de administrao
3.1. Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) entender o conceito de variabilidade, e a importncia deste conceito para a administrao; B) responder quais so os pontos fundamentais do Mtodo Deming de Administrao C) explicitar a importncia da cultura corporativa para o sucesso do sistema clicentrista.
3.2. Pr-requisitos
Captulo 2.
3.3.O mtodo Deming de administrao

Sumrio: 3.1.O Mtodo Deming de Administrao. Conceito de variabilidade Os 14 preceitos administrativos; As sete doenas fatais. 3.2. Os elementos da cultura clicentrista 4 - Resumo. 5 - Veja se sabe responder.
3.3.1 - O Mtodo Deming de Administrao

O mtodo Deming de Administrao nada mais do que uma filosofia gerencial uma forma de planejar e conduzir as aes empresariais. O mago dessa filosofia est consubstanciada em seus 14 Preceitos Administrativos e nas 7 Doenas Administrativas Fatais1 Todo o seu mtodo tem por base a melhoria da qualidade, que o elemento detonador do que se costuma chamar a reao em cadeia de Deming.
1 WALTON, Mary. O mtodo Deming de Administrao. Rio de Janeiro: Marques Saraiva; 1989, p.35
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Melhorar a Qualidade Os custos baixam devido a: menos trabalho refeito, menos erros, menos atrasos, menos empecilhos, menor uso do tempo das mquinas e dos materiais A produtividade aumenta Conseguir o mercado com: qualidade melhor e preo mais baixo Ficar no negcio Oferecer empregos e aumentar a oferta. Quando Deming assumia o cargo de consultor de uma empresa o seu primeiro passo era a implantao dos seus 14 Preceitos Administrativos e a remoo de tudo quanto estivesse ligado s 7 Doenas Administrativas Fatais.
O conceito de variabilidade
A obra de Mary Walton dedica um captulo a cada um dos 14 preceitos administrativos de Deming. Antes, porm, de abordar esses preceitos Mary Walton narra o que definiu como sendo A Parbola das Contas Vermelhas, que chama a ateno para a variabilidade existente nas causas dos processos.
Se vocs tiverem um controle estatstico razovel, X-barra (mdia) tender para algum nmero. Pode demorar muito tempo, talvez mais quatro dias. Construiremos um grau de confiana. Poderemos planejar para o futuro com base nisso. Se tivssemos que planejar para o futuro agora mesmo, diramos que X-barra aproximadamente um dado nmero. Mas no sabemos at que ponto seu valor se aproxima deste nmero. Teramos que formular um plano com bastante flexibilidade.
Para a autora, a histria das contas tem vrias morais: A variao faz parte de qualquer processo. O planejamento requer a previso de como as coisas e as pes46
soas se comportaro. Testes e experincias de desempenhos passados podem ser teis, mas no so definitivos. Os empregados trabalham dentro de um sistema que, por mais que eles tentem est fora do seu controle. o sistema, e no sua capacidade individual, que determina como eles trabalharo. S a administrao pode mudar o sistema. Alguns empregados sempre estaro acima da mdia e outros abaixo. Tendo passado pela experincia da variabilidade uma vez, o Dr. Deming promete que nunca tal experincia esquecida.
Os 14 preceitos Administrativos
Deming afirma que qualquer organizao que busque Qualidade e competitividade deve sempre levar em conta 14 regras. Alm das 14 regras ele props que se evitasse sete doenas fatais. Essas regras e essas doenas so as seguintes: 1. O foco o cliente Em vez de ganhar dinheiro seu papel ficar no ramo e oferecer emprego atravs de inovao, pesquisa, aperfeioamento constante e manuteno. preciso pensar no futuro, formulando no s um plano como tambm mtodos para permanecer no ramo. Inove, pesquise, eduque; aperfeioe constantemente seus produtos e servios. Estabelea um compromisso inabalvel com a qualidade e a produtividade. Estabelea a constncia de propsito para melhorar o produto e o servio. 2. No tolere erros ou o mau desempenho. Erros, mau desempenho e negativismo no so aceitveis. Transforme a administrao de modo que d primazia ao cliente, qualidade para o cliente. Adote a nova filosofia. 3. Aperfeioe os processos. Aperfeioe os processos para obter produtos e servios com qualidade. Chame os seus funcionrios para participar do aperfeioamento dos processos. Acabe com a inspeo em massa, com a inspeo na sada da linha. A inspeo ao trmino do processo no produz qualidade: produz refugo, retrabalho ou lixo. Acabe com isso, pois isso caro. 4. Busque a melhor relao custo/ benefcio. No busque reduzir custos, mas sim a melhor relao custos/ benefcios. O preo mais baixo muitas vezes est associado a mate47
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riais de baixa qualidade. Tente obter a melhor qualidade dos seus fornecedores. Tente consegui-la com um nico fornecedor para qualquer item num relacionamento de longo prazo. Cesse a prtica de negociar apenas com base no preo. 5. No cesse de melhorar continuamente seus processos. Busque sempre novas formas de reduzir o desperdcio e melhorar a qualidade. A mentalidade estatstica crtica para a melhoria de um sistema. Apagar incndios no melhorar. Achar um ponto fora de controle, descobrir a causa especial e remov-la apenas fazer com que o processo volte para onde estava antes. No melhorar o processo (Deming atribui esta concluso a Juran). Procure melhorar sempre e constantemente o sistema de produo e servio. 6. Delegue apenas aps treinamento No delegue a responsabilidade de um processo a algum sem que ele esteja devidamente treinado. O treinamento no deve terminar enquanto o desempenho no estiver sob o controle estatstico e ainda houver alguma coisa a ganhar. Institua o treinamento e o retreinamento. 7. Institua a liderana. A funo do administrador liderar: ajudar as pessoas a fazer melhor o seu trabalho. Descubra as barreiras que impedem os empregados de se orgulhar do que esto fazendo (Geralmente estas barreiras so a nfase nos nmeros em vez da nfase na qualidade). Liderar ter foco constante nos objetivos, nas metas. preciso olhar o ambiente de trabalho com olhos externos para perceber diferenas, irracionalidades. Institua a liderana. 8. Remova o medo. Seja democrtico e participativo. Abra canais para que os funcionrios expressem livremente suas opinies, principalmente para que apontem falhas, erros, ineficincias. A perda econmica causada pelo medo espantosa: as pessoas tm medo de apontar problemas por temerem dar incio a uma discusso, ou, pior ainda, serem culpadas pelo problema. Afaste o medo. 9. Cuide das interfaces entre os diversos departamentos. Cuide para que todos os departamentos busquem um objetivo comum. Evite objetivos conflitantes. Elimine as barreiras entre as
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reas de apoio. 10. Evite objetivos puramente numricos. Um objetivo sem um mtodo para ser atingido intil. As metas so como feno que algum amarra diante de um focinho de um cavalo. O cavalo tem inteligncia suficiente para descobrir que, quer ele corra, galope, trote ou fique parado, no consegue pegar o feno. Estabelea objetivos e metas com nfase na qualidade. Metas apenas numricas nem sempre esto ligadas qualidade dos produtos ou servios. Elimine as cotas puramente numricas. 11. Elimine slogans e exortaes. Obrigados a trabalhar com equipamentos inadequados ou que funcionam mal, m iluminao ou ventilao, com reduzido espao de trabalho e chefia incompetente, interpretam os slogans e as exortaes como um sinal de que a administrao no s no entende seus problemas, como tambm no se d ao trabalho de descobri-los. 12. Acredite na capacidade dos seus funcionrios. D liberdade para eles se manifestarem quanto aos processos, produtos ou servios. Remova as barreiras ao orgulho da execuo. 13. Eduque e treine constantemente. Eduque e treine inclusive o trabalho em equipe e as tcnicas estatsticas. Faa o retreinamento. O investimento em pessoal o requisito do planejamento a longo prazo. Institua um slido programa de educao e retreinamento. 14. Planeje uma estratgia e defina suas diretrizes em busca da qualidade. A equipe de Administrao superior deve ter um plano de ao para cumprir a misso da qualidade. Atue no sentido de concretizar a transformao.
As 7 doenas fatais
1. Falta de constncia de propsito. Sem constncia de propsito no se pensa alm do prximo trimestre. 2. nfase nos lucros a curto prazo. Deve-se planejar a obteno do lucro para ele ser agora e sempre. Objetivos imediatos de lucro podem sacrificar a estrutura organizacional ameaando gravemente a sobrevivncia da empresa.
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3. Administrao pelo medo. Avaliaes pelo desempenho estimulam o desempenho a curto prazo em detrimento do desempenho a longo prazo. 4. Administrao com grande mobilidade. Se no tencionarem permanecer longo tempo na empresa, os administradores nunca podem estar comprometidos com os objetivos a longo prazo. A troca constante de diretores um grave problema. 5. nfase nos valores numricos nfase nos valores numricos em detrimento de certos valores qualitativos incapazes de serem expressos de forma numrica, impedindo a qualidade dos produtos e servios. 6 e 7: (Custo exagerado da assistncia mdica e custos exagerados de garantias, agravados por advogados que trabalham com honorrios de risco, so pertinentes apenas por enquanto aos Estados Unidos)
3.3.2 - Os elementos da cultura

O uso de ferramentas estatsticas o indcio mais visvel de que uma empresa pode possuir um programa de Qualidade, mas isso s funciona quando aplicado no contexto de um modelo clicentrista que obrigatoriamente deve possuir uma cultura que volte a conscincia de todos os funcionrios para o cliente, em todas as operaes da organizao. O que uma empresa precisa ter para produzir produtos ou servios com qualidade uma filosofia bsica de administrao, com a qual os mtodos estatsticos sejam compatveis diz Deming. E acrescenta: Quem comea apenas com mtodos estatsticos no estar aqui dentro de 3 anos. Vale a pena lembrar Conway: A estatstica no resolve problemas, apenas indica onde eles esto... Sashkin & Kiser2 listaram 8 elementos cruciais de uma cultura clicentrista, que abaixo so descritos muito resumidamente: 1.As medidas sobre qualidade devem servir para aperfeioar processos ou o desempenho das pessoas, mas no devem ser usadas para controlar as pessoas. 2.A responsabilidade sobre o resultado do processo implica ter
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Recomendamos a leitura de Gesto da Qualidade Total, destes autores (So Paulo: Campus, 1994)
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como contrapartida autoridade sobre os meios do processo. 3.As Equipes e as Pessoas devem ser recompensadas pelos resultados que produzem. Todos os membros da Organizao precisam compartilhar eqitativamente os frutos dos seus esforos. 4.A cooperao no a competio a base de todo o trabalho desenvolvido. 5.Os funcionrios devem ter praticamente estabilidade no emprego. 6.Deve haver um clima de justia, baseado no comportamento e nas aes gerenciais de todos os nveis. 7.A remunerao deve ser justa. A alta gerncia no deve ganhar mais do que 20 vezes o salrio do funcionrio permanente trabalhando em tempo integral, de menor salrio. 8.Os funcionrios devem ter participao na empresa.
3.4 - Resumo
Os 14 Preceitos Administrativos e as 7 Doenas Fatais de Deming, so orientaes gerais que a Administrao de uma Empresa deve seguir. Mas importante ter em conta que o uso de ferramentas estatsticas , apenas, o indcio mais visvel de que uma empresa pode possuir um programa de Qualidade, mas isso s funciona quando aplicado no contexto de um modelo clicentrista que obrigatoriamente deve possuir uma cultura que volte a conscincia de todos os funcionrios para o cliente, em todas as operaes da organizao. Entender o conceito de variabilidade a chave para uma correta definio das caractersticas do output.
3.5-Veja se sabe responder

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes: 1. Comente: A variao faz parte de qualquer processo. 2. Comente: O planejamento requer a previso de como as coisas e as pessoas se comportaro. Testes e experincias de desempenhos passados podem ser teis, mas no so definitivos. 3. Pode-se demonstrar que a afirmao Alguns empregados
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sempre estaro acima da mdia e outros abaixo falsa? 4. O que quer Deming dizer com Remova o medo? 5. Desenvolva a afirmao de Sashkin & Kiser: As medidas sobre qualidade devem servir para aperfeioar processos ou o desempenho das pessoas, mas no devem ser usadas para controlar as pessoas.
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captulo 4
Critrios de excelncia Prmios internacionais
4.1. Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) Entender os diversos critrios que so usados para valorar a excelncia de um empreendimento; B) Entender que as diversas perspectivas dos Prmios de Excelncia centram-se no grau dos quesitos e no na sua quantidade.
4.2. Pr-requisitos
Captulo 3.
4.3. Critrios de excelncia - segundo Prmios Internacionais

Sumrio: 3.1 - Critrios de Excelncia 3.1.1 - Prmio Deming (Japo) 3.1.2 - Prmio Malcolm Baldrige 3.1.3 - Prmio da Fundao Europia para a Gesto da Qualidade 4 - Resumo. 5 - Veja se sabe responder.
3.1 - Critrios de Excelncia Como voc sabe se a sua empresa tem ou no tem qualidade? Como voc sabe se a sua empresa ou no excelente? Bom: deve haver alguns critrios que possam quantificar o grau de excelncia de uma organizao ou algo semelhante. Se tais critrios so vlidos e reconhecidos consensualmente, no parece bvio que a nossa organizao, para ser considerada excelente, deveria atender a tais critrios?
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4.3.1.1. - O Prmio Deming1

Anualmente, no Japo, as melhores empresas candidatam-se a obter o conceituado Prmio Deming. A candidatura deve ser formalizada at ao dia 31 de maio. Os ganhadores so anunciados em fins de outubro e os prmios so concedidos no ms seguinte. A comisso premiadora, supervisionada pela JUSE - Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses, fornada por professores universitrios e especialistas renomados. Divididos em equipes de pesquisa, os juzes podem passar cinco ou seis dias num local, examinando as informaes contidas numa candidatura. Da melhor maneira japonesa, os juzes recebem listas para a verificao dos seguintes pontos: Poltica e planejamento. Qual a Poltica da Qualidade e de Controle Estatstico da Qualidade da empresa? Como a poltica e os objetivos so estabelecidos e comunicados e como se avaliam os resultados? Qual a relao entre os planos a curto prazo e os planos a longo prazo? Administrao. Qual a cadeia de responsabilidade? Como se delega poder? Qual a relao das divises entre si? Qual o papel das comisses? Como aproveitado o pessoal das atividades-meio? At que ponto as atividades dos Crculos de Controle da Qualidade so eficazes? Educao. Quais so as atividades educacionais da empresa, a se incluindo as da rea de controle da qualidade e mtodos estatsticos? At que ponto so difundidas e o que se consegue com elas? Qual a instruo para os Crculos de CQ e para os subcontratados? Qual o sistema de sugestes usado? Informao. Quais so as fontes de informao? De que forma ela comunicada e com que rapidez? Que anlise estatstica se aplica? Anlise. Qual a qualidade da anlise em termos dos problemas abordados, dos mtodos empregados e dos resultados? Padronizao. Como so estabelecidos, revistos e aplicados os padres? Como so empregados os mtodos estatsticos? O que se tem conseguido? Controle. Qual o sistema de controle da qualidade, custo e quantidade? At que ponto os mtodos estatsticos so bem empregados? Quais tm sido as contribuies dos Crculos de CQ? At que ponto o sistema e as atividades de controle so bons? Garantia de qualidade. Quais so as normas para se conseguir uma nova qualidade? Quais so as normas de segurana e as normas para prevenir os perigos de mau funcionamento dos produtos? Quais so as normas de controle e aperfeioamento dos proces1
Com base no texto de Mary Walton in O Mtodo Deming de Administrao 54
sos? E para o emprego dos mtodos estatsticos e a avaliao da qualidade? Resultados. Quais so eles e como so medidos? Planos para o futuro. Qual a profundidade da compreenso da atual situao da empresa? Quais so os planos para minorar os problemas e promover o interesse da empresa? Quais so os planos a longo prazo? S as empresas que atingem no mnimo 70 de 100 pontos possveis que tm direito de se candidatar ao Prmio Deming. Nenhuma empresa considerada sem um rgido compromisso da administrao com a qualidade, um sistema de gesto, a aplicao generalizada de mtodos estatsticos, um plano a longo prazo de aperfeioamento contnuo, educao para os empregados e subfornecedores e uma decidida orientao para os clientes. Apesar da propalada reputao japonesa da qualidade, a passagem para o CTQ requer um esforo to abrangente que muitas empresas no a fazem enquanto no se sentem pressionadas.
4.3.1.2 - Prmio Malcolm Baldrige2

O Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige foi criado em 1987 por uma lei do Congresso Americano. So concedidos at dois prmios anuais em uma das trs categorias: produo, servios e pequenas empresas. O objetivo reconhecer as empresas norteamericanas que excedem em qualidade e gesto da qualidade. Embora tenha tomado como base o Prmio Deming, suas exigncias e procedimentos no so idnticos. Os candidatos devem submeter ampla e detalhada documentao sobre suas qualificaes em cada uma das sete principais categorias de anlise. Cada uma dessas sete categorias tem dois ou mais subcritrios, ou itens, com 28 itens especficos ao todo. Cada categoria e cada item de uma categoria tem um determinado valor em pontos, com base em sua importncia. Os itens recebem de 15 a 75 pontos, enquanto as categorias variam de 60 a 300 pontos. As organizaes candidatas consideradas capazes de concorrer ao prmio tm que desembolsar taxas substanciais. Em 1992, a
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Texto extrado do Apndice B de Marshall Sashkin e Kenneth J. Kiser in Gesto da Qualidade Total na Prtica: o que o TQM, como us-la e como sustent-la a longo prazo. A maioria das informaes contidas em tal Apndice so citaes ou adaptaes de Ayplication Guidelines: Malcolm Baldrige National Quality Award . Cpias das diretrizes mais recentes podem ser obtidas no seguinte endereo: Malcolm Baldrge Natonal Quality Award. National Institute of Standards and Fechnology Gaithersburg, MD 20899 EUA. 55
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taxa foi de 4.000 dlares para empresas de produo e servios e 1.200 dlares para pequenas empresas. Essas taxas cobrem apenas o custo da anlise da documentao. Existem taxas adicionais para visitas de anlise in loco realizadas para o nmero relativamente reduzido de candidatos que conseguem realizar com sucesso os dois estgios seguintes do processo de anlise. No primeiro estgio, os candidatos so analisados por um painel composto por 4 dos 150 membros do conselho de examinadores. Os membros do conselho so especialistas em qualidade escolhidos em organizaes de comrcio, profissionais e negcios, juntas de credenciamento, universidades e junto ao governo. Os membros do conselho so escolhidos atravs de um rigoroso processo de seleo. Depois, os que tiverem sido selecionados realizam um curso de preparao que garante a total compreenso do processo de exame, os itens especficos do exame, como usar o sistema de classificao e como preparar os relatrios de feedback. Existem trs tipos de membros do conselho: examinadores, examinadores snior e juzes. O primeiro painel de anlise composto de pelo menos trs examinadores e um examinador snior, que lidera o grupo. Seu relatrio lido por um painel de juzes, que determina se o candidato passa para o segundo estgio, chamado anlise de consenso. Esta segunda anlise semelhante primeira, com um novo grupo de pelo menos trs examinadores e um examinador snior, o lder do grupo. Durante esta reviso, o painel de juzes analisa o relatrio a fim de decidir que candidatos recebero visitas in loco. As visitas in loco so realizadas por pelo menos cinco membros do conselho, liderados pelo examinador snior. Eles visitam as instalaes e as unidades operacionais do candidato, examinam registros e arquivos de dados e entrevistam funcionrios. Relatam suas descobertas ao painel de juzes. O painel de juzes analisa todos os relatrios de visita in loco e recomenda quem deve receber o prmio. O Instituo de Padres e Tecnologia Norte-Americano recebe essas recomendaes e as apresenta Secretaria Norte-Americana de Comrcio, que toma as decises finais. Depois do anncio dos ganhadores do prmio, todos os candidatos recebem relatrios detalhados. CATEGORIAS E ITENS DO EXAME O quadro a seguir mostra as sete categorias e o valor, em pontos, de cada uma delas. As categorias so divididas em oito subcategorias, ou itens, e cada item tem um valor especfico em pontos (os 28 itens no so apresentados em nosso quadro).
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Critrios para o Prmio Baldrige Valor em Pontos 1. Liderana 90 2. Informao e Anlise 80 3. Planejamento Estratgico da Qualidade 60 4. Desenvolvimento e Gesto de RH 150 5. Gesto da Qualidade de Processos 140 6. Qualidade e Resultados Operacionais 180 7. Focalizao no Cliente e Sua Satisfao 300 Liderana. A categoria Liderana vale 90 pontos. Portanto, o Prmio Baldrige reconhece que a liderana tem um papel ntido a desempenhar na Gesto da Qualidade Total (TQM). Informao e anlise. A categoria Informao e Anlise, qual se atribuem 80 pontos, refere-se s ferramentas administrativas. (O treinamento para os membros da organizao no uso das ferramentas avaliado por um item includo como parte da categoria Gesto e Desenvolvimento de Recursos Humanos.) O valor atribudo categoria Informao e Anlise sustenta a viso de que as ferramentas, tcnicas e o treinamento embora importantes na verdade no so os aspectos mais cruciais da TQM. Planejamento estratgico da qualidade. A categoria Planejamento Estratgico da Qualidade tambm analisa a cultura, questionando se existe uma filosofia organizacional abrangente baseada na TQM. A categoria tambm inclui itens que avaliam se esta filosofia de TQM implementada atravs do planejamento de longo prazo, do desenvolvimento estratgico e da implementao ttica. A categoria vale, ao todo, 60 pontos. Gesto e Desenvolvimento de Recursos Humanos. A categoria Gesto e Desenvolvimento de Recursos Humanos inclui como itens alguns dos oito elementos da cultura de Sashkin e Kiser. Por exemplo, o desempenho e reconhecimento dos funcionrios (recompensa pelos resultados), vale 15 pontos, enquanto participao do funcionrio (autoridade igual a responsabilidade) vale 40 pontos. Embora diversos itens que compem cada categoria de anlise se relacionem a um ou mais dos oito elementos da cultura de TQM, as associaes geralmente so indiretas e implcitas, e no claras e explcitas. Gesto da Qualidade de Processos. A Gesto da Qualidade de Processos refere-se mtrica de processos. Cada ponto de verificao da qualidade avaliado por um ou mais pontos especficos nesta categoria. Qualidade e Resultados Operacionais. A categoria Qualidade e Resultados Operacionais envolve o que chamamos de mtrica ou medidas de resultados, mas no se refere apenas inspeo.
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Essas medidas, entretanto, so tomadas no nvel organizacional, no refletindo indivduos ou equipes de trabalho identificveis. A anlise desta categoria tem por objetivo oferecer medidas amplas do nvel absoluto de qualidade obtido na organizao como um todo, em termos dos resultados. Focalizao no Cliente e sua Satisfao. A categoria mais importante do exame a Focalizao no Cliente e sua Satisfao. Isto refora o fato de que o objetivo da TQM a qualidade para o cliente. A Focalizao no Cliente e sua Satisfao vale at 300 pontos, quase duas vezes mais do que qualquer outra categoria de avaliao. Trs outras categorias de avaliao so consideradas muito importantes, valendo 140 pontos ou mais: Qualidade e Resultados Operacionais, Gesto da Qualidade de Processos e Desenvolvimento e Gesto de Recursos Humanos. TQM e o Prmio Baldrige Embora breve, a anlise feita acima deve deixar claro que teoricamente o Prmio Baldrige coerente com a viso de TQM. As diferenas existentes so, em sua maioria, de nfase, no reas substanciais de conflitos. preciso, entretanto, acrescentar um conselho: antes de se candidatarem ao Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige, os altos executivos das empresas americanas devem refletir bastante sobre os motivos que os levaram a isso. O esforo e os custos reais envolvidos na competio pelo Prmio Baldrige podem ser muito grandes. Embora seja tentador aconselhar as empresas a se candidatarem ao prmio para demonstrar sua preocupao com a qualidade aos outros, na verdade este um motivo inadequado para se candidatar. As empresas que buscam o Prmio Baldrige para ganhar publicidade ou para vender a imagem da organizao como uma empresa de qualidade descobriro que esses objetivos, normalmente, no resistem ao exame minucioso imposto a cada candidato pelos examinadores. Talvez o exemplo negativo mais dramtico diga respeito a uma verso especial do Prmio Deming criada recentemente para organizaes no-japonesas). Durante vrios anos, a Florida Power&Light preparou-se para concorrer ao prmio. Em 1990, a FP&L ganhou o Prmio Deming para organizaes estrangeiras (no-japonesas). Mas os esforos despendidos foram to grandes, diz Jeremy Main, na revista Fortune, que a empresa chegou beira da verso organizacional de um colapso nervoso. Main observou que a FP&L, hoje tem um registro de reclamaes dos clientes pior do que vrias outras empresas de energia eltrica da Flrida. Os lucros diminuram, os custos aumentaram e a
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FP&L anunciou recentemente planos de demitir mais de 2.000 funcionrios, uma atitude que descaracteriza totalmente uma organizao que realmente aplica a TQM na prtica. (O vice-presidente para qualidade tambm foi demitido e o diretor-executivo foi substitudo). Uma fonte de lucros para a empresa, contudo, tem sido a unidade que vende servios de consultoria para outras organizaes interessadas em TQM. A caracterstica central de seu programa um processo de melhoria/ resoluo de problemas passo a passo chamado Ql way (quality improvement way). Mas quando o novo diretorexecutivo conversou com os funcionrios, observou um ressentimento disseminado. As pessoas lhe disseram que havia uma preocupao com o processo e como seguir os passos do programa QI way. Ele disse que parecia haver menos reconhecimento por tomar boas decises empresariais do que por seguir os passos do processo de melhoria da qualidade. Fazendo uma retrospectiva, fica claro que a FP&L foi muito alm de um nvel razovel de esforo, em parte porque a empresa, desde o incio, estava mais preocupada em ganhar o prmio do que com a qualidade. Um verdadeiro perigo a possibilidade das empresas concorrendo ao Prmio Baldrige incorrerem no mesmo erro, esquecendo ou ignorando o verdadeiro objetivo da melhoria da qualidade em favor da breve fama obtida pela conquista do prmio. Concorrer a prmios da qualidade apenas pela fama representa um terrvel desperdcio de recursos e energia. Em seu artigo para a Fortune, Jeremy Main critica, com razo, as firmas que dedicam esforos absurdamente grandes conquista de prmios da qualidade. A maioria dos ganhadores do Prmio Baldrige leva vrios anos trabalhando com TQM antes de se candidatar ao prmio (e estamos falando de anos mesmo, no de tempo combinado de pessoal, apresentado como se uma nica pessoa tivesse feito tudo). Antes de conquistar o Prmio Baldrige, a Globe Metallurgical, uma empresa relativamente pequena, preparou-se para competir durante quatro anos. A Xerox levou cinco anos se preparando. A Motorola levou sete. A competio no s exige o pagamento de uma taxa substancial e muito tempo do pessoal da empresa, como tambm os vencedores so obrigados a divulgar o que aprenderam. Em 1989, os funcionrios da Motorola deram 352 palestras em convenes e corporaes, e a Motorola respondeu a mais de mil consultas de outras empresas. Os executivos snior de uma pequena firma como a Globe Metallurgical fizeram palestras em Cingapura e Moscou, alm de outras 134 apresentaes, em locais menos distantes. A Wallace Company, baseada em Houston, ganhou o Prmio Baldrige em 1990. O diretor-executivo, John W. Wallace, acredita que o custo dos esforos da empresa para divulgar o que aprendeu
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com a TQM contribuiu para que a empresa pedisse concordata em 1991. Suspeitamos que energias mal direcionadas, destinadas conquista do Prmio Baldrige, e no aplicao da TQM, tambm tiveram a ver com os problemas da Wallace Company. Com tantos custos e esforos necessrios, aliados perspectiva real de perigo econmico e pequena probabilidade de conquista do prmio, por que uma organizao haveria de querer concorrer ao Prmio Baldrige? Tanto os vencedores quanto os perdedores dizem que lutar pelo Prmio Baldrige demonstra, na prtica, seu compromisso absoluto com a TQM. E, alm disso, dizem que a recompensa mais concreta o feedback que recebem. David Kearns, ex-diretor-executivo da Xerox, diz que 90% do valor do processo est no feedback; David Luther, vice-presidente de qualidade da Corning um perdedor diz: a forma mais barata de consultoria que se pode obter. O feedback obtido a partir do esforo realizado pela Milliken & Company, que concorreu ao prmio em 1988 e perdeu, ajudou-a a ganhar o prmio em 1989. O diretor-executivo, Roger Milliken, diz: Concorrer ao Prmio Baldrige e conseguir o feedback que lhe proporcionam tem um valor incrvel para a empresa. Em suma, o feedback que faz o processo valer a pena, o feedback que acompanha os esforos e resultados da organizao e ajuda a levar adiante o processo de TQM. Alguns especialistas em qualidade, inclusive Deming, acreditam que concorrer ao Prmio Baldrige representa energia e esforo mal direcionados. De fato, a oposio ao Prmio Baldrige, segundo Lloyd Dobbins, provavelmente o nico ponto sobre o qual Deming e Philip Crosby concordam. David Snediker, vice-presidente de qualidade do Battelle, um centro de pesquisas de cincias do comportamento em Ohio, argumenta que as empresas devem competir por negcios, no por prmios. A despeito de toda essa oposio e dos exemplos como os da FP&L e da Wallace Company, temos que expressar apoio qualificado ao Prmio Baldrige. Ou seja, se os esforos para conquistar o Prmio Baldrige (ou o Prmio Deming) fizerem parte de um compromisso ativo da empresa com a TQM, as recompensas podem valer a pena. Se, no entanto, o objetivo for conquistar o prmio, seja para melhorar o ego do diretor-executivo, causar boa impresso junto aos clientes como uma empresa orientada para a qualidade ou simplesmente aumentar o enfoque da organizao nos resultados, custo e esforo algum se justificam. Talvez o mais triste de tudo seja o fato de todas,as diretrizes e critrios do Baldrige terem sido revisados, de modo a enfatizar mais ainda os resultados, e no controle e aperfeioamento dos processos.
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4.3.1.3 - Prmio da EFQM3

A Fundao Europia para a Gesto da Qualidade tambm premia as empresas que se destacam pela sua excelncia empresarial. Os referenciais de excelncia empresarial da EFQM (European Foundation for Quality Management), so uma base de orientao que inclui nove critrios, que auxiliam as empresas na sua jornada a caminho da excelncia empresarial. Os conceitos fundamentais do modelo tm graus de importncia diferentes, apresentados em termos percentuais: Liderana (10%). Forma como os comportamentos dos gestores de topo promovem a gesto da qualidade total; Polticas e estratgias (8%). Forma como a empresa formula e transforma a estratgia em planos e aes; Gesto de recursos humanos (9%). Aproveitar e avaliar o potencial total das pessoas atravs da forma como utilizam e melhoram a utilizao dos recursos, desenvolvem as suas capacidades, vo ao encontro dos objetivos e revem os padres de performance, esto envolvidas, so reconhecidas e tm autonomia, dialogam com o resto da empresa e demonstram que se sentem estimadas; Recursos (9%). Os recursos financeiros, materiais e tecnolgicos, entre outros, tm de ser geridos eficazmente; Processos (14%). Identificar os processos-chave e a forma como so geridos, rever as metas definidas e melhor-las, graas inovao e criatividade; Satisfao dos clientes (9%). Avaliar o grau de satisfao dos clientes, nomeadamente em termos de notoriedade dos produtos e servios da empresa; Satisfao dos empregados (9%). Definir a forma como se estabelecem os relacionamentos internos entre empregados e destes com a organizao em geral, apurando o seu grau de satisfao; Impacto na sociedade (6%). Tudo quanto a empresa atingiu em termos de satisfao das necessidades e expectativas da comunidade local, nacional e internacional; Resultados empresariais (15%). Constituem o objetivo final da empresa e so comparveis com o que ela planejou a priori, de forma a avaliar o grau de satisfao das necessidades e expectativas de todos os que tenham qualquer interesse (financeiro ou outro) na empresa. Os prmios europeus de qualidade, atribudos anualmente, aps uma rigorosa seleo, por um jri constitudo por peritos, visam distin3
Extrado de Executive Digest, dezembro 1997. 61
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guir as empresas que procuram a melhoria contnua, pondo em prtica o modelo EFQM de excelncia empresarial. Anualmente so premiadas algumas empresas: umas com o Grande Prmio Europeu da Qualidade, o oscar da qualidade total, uma na categoria das grandes empresas e outras na categoria das pequenas e mdias empresas. Vejamos, por exemplo, a SGS-Thomson Microelectonics, que levou o oscar de qualidade 1997: Fundada em 1987 e com sede na Frana, a SGS Thomson Microelectronics o resultado da fuso entre a SGS italiana e a Thomsori francesa. Hoje, est entre as 10 primeiras posies no ranking dos produtores mundiais de circuitos integrados de semicondutores e dispositivos usados numa grande variedade de aparelhos microeletrnicos, como sistemas de telecomunicaes, sistemas para computadores, produtos de consumo, produtos para a indstria automobilstica e sistemas de controle. A indstria da microelectrnica uma das mais competitivas a nvel mundial, caracterizada pela necessidade de fazer bem primeira vez e de investir cerca de 10% a 14% das receitas em investigao e desenvolvimento (cerca de trs vezes mais do que a maioria das indstrias), pela grande dependncia dos preos praticados pela concorrncia e ainda pelo fato de apenas trs fornecedores europeus alcanarem o ranking dos 20 melhores do mundo. No , assim, surpresa que a SGS Thomson, seja a terceira empresa do setor a ser distinguida por obedecer aos padres do modelo da EFQM. A cultura de melhoria contnua da SGS Thomson baseia-se em cinco princpios de gesto da qualidade total: Comprometimento da gesto; Concesso de maiores poderes aos trabalhadores (cerca de 26 mil); Tomada de decises baseada em fatos; Melhoria contnua; Foco no consumidor. Os gestores de topo da empresa sabem quo importante o seu comprometimento com a qualidade, manifestado, por exemplo, no fato de Pasquale Pistorio, o presidente executivo, presidir tambm pessoalmente ao conselho executivo de qualidade total. O lema da empresa Uma gesto de porta aberta e um menor distanciamento dos trabalhadores aos gestores de topo, atravs da eliminao de barreiras hierrquicas. Estas medidas so extremamente importantes, sobretudo para manter o elevado nvel de satisfao dos trabalhadores, quantificado nos estudos empreendidos internamente, em todos os pases em que a SGS Thomson marca presena. A orientao para o mercado e para a satisfao total dos clientes uma das prioridades da empresa que est em condies de
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apresentar um ritmo contnuo de inovao, em resposta s exigncias do mercado. necessria uma grande flexibilidade dos processos e formao dos empregados, derivadas de um controle constante da atividade, de uma formao rigorosa e de uma comunicao interna eficaz. A prova visvel da eficcia da nova poltica de gesto da qualidade total bem evidente nos resultados da empresa, que passou de um prejuzo de 20,7 milhes de dlares, em 1987, para lucros depois de impostos de 614 milhes de dlares, em 1996.
4.4 - Resumo
Abordaram-se os critrios para avaliar a excelncia de uma empresa, de trs dos principais Prmios internacionais, a saber:
Critrios Prmio Deming Critrios do do Prmio Deming Poltica e planejamento Administrao Educao Informao Anlise Padronizao Garantia da qualidade Resultados Planos para o futuro Critrios do Prmio Malcolm Baldrige Critrios do Prmio Malcolm Baldrige Foco no cliente e sua satisfao Qualidade e resultados operacionais Desenvolvimento e gesto de RH Gesto da Qualidade de processos Liderana Informao e Anlise Planejamento Estratgico da Quali-dade Critrios Fundao Europia Critrios da da Fundao Europia Resultados empresariais Processos Liderana Gesto de Recursos Humanos Recursos Satisfao dos clientes Satisfao dos empregados Polticas e estratgias Impacto na sociedade peso Peso 5,00 3,00 2,50 2,33 1,50 1,33 1,00 peso Peso
2,50 2,33 1,67 1,50 1,50 1,50 1,50 1,33 1,00
Os critrios de excelncia dos diversos Prmios devem orientar o Administrador no posicionamento do foco. O Prmio jamais pode ser um objetivo a ser alcanado mas apenas uma decorrncia de
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um processo de gesto com qualidade interiorizada. Tenhamos sempre em mente o caso da FP&L que em 1990, ganhou o Prmio Deming para organizaes estrangeiras (no-japonesas). Mas os esforos despendidos foram to grandes, que a empresa chegou beira da verso organizacional de um colapso nervoso. Aps isso a FP&L passou a ter um registro de reclamaes dos clientes pior do que vrias outras empresas de energia eltrica da Flrida. Os lucros diminuram, os custos aumentaram e a FP&L anunciou planos de demitir mais de 2.000 funcionrios, uma atitude que descaracteriza totalmente uma organizao que realmente aplica a TQM na prtica.
4.5 - Veja se sabe responder.

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes. 1. Quais so os 10 critrios segundo a qual a JUSE considera a excelncia de uma empresa para o Prmio Deming? Qual deles, no seu entender o mais importante? 2. Quais so os critrios de excelncia para o Prmio Malcolm Baldrige? Em ordem de importncia, quais os critrios mais importantes? 3. Quais so os critrios que a Fundao Europia para a Gesto da Qualidade usa para valorar uma empresa? Quais so os critrios mais importantes segundo a FEGQ? 4. Tea consideraes comparando os trs critrios. Considere a hiptese: como proprietrio de uma empresa voltada para a qualidade, que critrios orientariam as suas aes: os do Prmio Deming? Os do Prmio Malcolm Baldrige ou os da Fundao Europia para a Gesto da Qualidade?
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captulo 5
Critrios de excelncia: (Prmios nacionais
5.1.Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) Entender os critrios de dois dos Prmios Nacionais de Qualidade que so usados para valorar a excelncia de um empreendimento; B) Entender que as diversas perspectivas dos Prmios de Excelncia centram-se no grau dos quesitos e no na sua quantidade.
5.2.Pr-requisitos
Captulo 4.
5.3.Critrios de Excelncia - Prmios Nacionais

Sumrio: 3.1- PNQ: Prmio Nacional de Qualidade 3.1.1- Propsito dos critrios 3.1.2- Metas 3.1.3- Principais valores e conceitos 3.1.4- Estrutura 3.2- PGQP: Programa Gacho de Qualidade e Produtividade 4- Resumo. 5- Veja se sabe responder.
53.1- PNQ - Prmio Nacional de Qualidade

O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) realizou seu primeiro processo de premiao em 1992, adotando integralmente os Critrios do Prmio Malcolm Baldrige, de 1991. A escolha do modelo Baldrige decorreu de amplo estudo dos prmios existentes no Brasil e no exterior, partindo do precursor de todos, o Prmio Deming, do Japo. O modelo Baldrige teve preferncia sobre os demais por estabelecer seus critrios de avaliao com base nos referenciais de excelncia da Gesto da Qualidade Total, sem contudo prescrever
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metodologias especficas para sua implementao. Alm disso, ampla bibliografia disponvel sobre o mesmo facilitou sua aplicao. Em 1993, o PNQ1 aproximou-se da EFQM, administradora do prmio europeu, o que possibilitou uma coleta adicional de valiosos subsdios e, em 1994, do SIQ e MFQ que administram, respectivamente, os prmios sueco e francs. Tambm em 1994, foram acrescidos tpicos das normas NBR ISO 9004 no cobertos pelos Critrios de 1993. Alguns prmios sul-americanos forneceram subsdios adicionais. Em 1995, o PNQ fez alteraes significativas acompanhando as principais tendncias de evoluo da Gesto da Qualidade Total e estabeleceu contato com o NQI, que administra o Prmio Canadense. Em 1996, a reviso concentrou-se no alinhamento com as alteraes do Prmio Malcolm Baldrige e na melhoria da legibilidade dos Critrios. Em 1996 o PNQ participou ativamente das reunies das redes sul-americana e mundial de Prmios. Como resultado de proposies apresentadas nesta ltima, o PNQ acresceu aos principais valores e conceitos de 1997 a inovao e criatividade, e o comportamento transparente, que por sua vez leva ao respeito e confiana mtuos. Alm disso, acompanhando os pases da Amrica do Sul, acrescentou a Categoria de Premiao Mdias Empresas.
5.3.1.1 - Propsitos dos critrios

Os Critrios do PNQ formam o embasamento para a premiao e a retroalimentao das empresas candidatas. A isso somam-se trs outros importantes papis no fortalecimento da competitividade: auxiliar a melhoria das prticas de desempenho e da capacitao das organizaes; facilitar a comunicao e o compartilhamento das melhores prticas entre todos os tipos de organizaes; servir como ferramenta de trabalho para entender e pr em prtica a gesto do desempenho, para planejamento, treinamento e avaliao.
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Obs.: Este texto, com ligeiras modificaes, adaptaes e ajustes, foi retirado, basicamente, de duas edies da Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade: Critrios de Excelncia - o estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho. So Paulo: FPNQ, 1997 e Gesto da Qualidadeprimeiros passos para a excelncia (modelo de gesto; avaliao da empresa) So Paulo: FPNQ, 1997. Foi atualizado, posteriormente, pelas edies de 1998, 1999 e 2000. 66
5.3.1.2 - Metas
Os Critrios esto desenhados para auxiliar as organizaes a aumentar sua competitividade. Seu foco est em duas metas claramente orientadas para resultados: Fornecer aos clientes um valor sempre crescente e, portanto, ter como resultado o sucesso no mercado competitivo; Melhorar o desempenho e a capacidade da organizao como um todo.
5.3.1.3 - Principais valores e conceitos

Os Critrios esto construdos sobre um conjunto de valores e conceitos ( seus fundamentos). Esses valores e conceitos so os fundamentos para a integrao dos requisitos principais do negcio dentro de uma estrutura orientada para resultados. Atualmente, os fundamentos da excelncia que servem de referencial para os Critrios de Excelncia do PNQ so os seguintes: Gesto centrada nos clientes; Foco nos resultados; Comprometimento da alta direo; Viso de futuro de longo alcance; Valorizao das pessoas; Responsabilidade social; Gesto baseada em processos e informaes; Ao pr-ativa e resposta rpida; Aprendizado contnuo. A descrio de cada um deles apresentada a seguir: GESTO CENTRADA NOS CLIENTES A qualidade dos produtos julgada pelos clientes a partir das suas prprias percepes. Estas percepes se formam por meio de caractersticas e atributos, que adicionam valor para os clientes, intensificam sua satisfao, determinam suas preferncias e os tornam fiis marca, ao produto ou organizao. A gesto centrada nos clientes , pois, um conceito estratgico, voltado para a reteno e conquista de clientes. O conhecimento das necessidades atuais e futuras dos clientes o ponto de partida na busca da excelncia do desempenho da organizao. Assim, a gesto est centrada nos clientes quando essas necessidades esto claras a toda organizao. As estratgias, planos e processos orientam-se em funo da promoo da satisfao e da conquista da fidelidade dos clientes. FOCO NOS RESULTADOS O sucesso de uma organizao avaliado por meio de resultados medidos por um conjunto de indicadores que refletem, de forma
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balanceada, harmnica e sustentada, as necessidades e interesses de todas as partes interessadas. Para que estas necessidades sejam atendidas, a organizao determina as estratgias, os objetivos e as metas de forma clara. Um processo de comunicao eficaz , ento, implementado para que as pessoas envolvidas possam entender as estratgias, os objetivos e as metas da organizao, e atuar em consonncia com os resultados objetivados. A organizao que age desta forma enfatiza a importncia do acompanhamento dos resultados, da comparao destes com os dos referenciais de excelncia e do monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas. COMPROMETIMENTO DA ALTA DIREO A fora propulsora da excelncia organizacional est baseada na capacidade e no comprometimento da alta direo em desenvolver um sistema de gesto eficaz, que estimule as pessoas a um propsito comum e duradouro, considerando os valores, as diretrizes e as estratgias da organizao e comprometendo-os com resultados. Espera-se da alta direo, e dos demais lderes, o equilbrio no atendimento das necessidades de todas as partes interessadas, promovendo o desenvolvimento da organizao de forma harmnica e sustentada. fundamental a participao ativa e pessoal da alta direo no desenvolvimento da identidade organizacional com viso de longo prazo, bem como na busca de oportunidades que estimulem a organizao em direo excelncia do desempenho. Por meio do seu comportamento tico, das suas habilidades de planejamento, comunicao e anlise crtica de desempenho e da sua capacidade de estimular a motivao nas pessoas, a alta direo serve de exemplo para todos, procurando desenvolver o sistema de liderana em todos os nveis da organizao. RESPONSABILIDADE SOCIAL A responsabilidade social pressupe o reconhecimento da comunidade e da sociedade como partes interessadas da organizao, com necessidades que precisam ser atendidas. Significa, ainda, a responsabilidade pblica, ou seja, o cumprimento e a superao das obrigaes legais decorrentes das prprias atividades e produtos da organizao. Por outro lado, tambm o exerccio da sua conscincia moral e cvica, advinda da ampla compreenso do papel da organizao no desenvolvimento da sociedade. Trata-se, portanto, do conceito de cidadania aplicado s organizaes. No tocante segurana e sade pblicas e proteo ambiental, a organizao cidad prev os impactos adversos que podem decor68
rer das instalaes, produo, distribuio, transporte, uso, descarte ou reciclagem final de produtos e toma as aes preventivas e de proteo necessrias. O exerccio da cidadania pressupe a liderana e o apoio de interesses sociais. Tais objetivos podem incluir a educao e a assistncia comunitria; a proteo dos ecossistemas; a adoo de polticas no-discriminatrias; a promoo da cultura, do esporte e do lazer e a participao ativa no desenvolvimento nacional, regional ou setorial. A liderana na cidadania implica em influenciar outras organizaes, pblicas ou privadas, a tornarem-se parceiras nestes propsitos e tambm em estimular as pessoas de sua prpria fora de trabalho no engajamento em atividades sociais. A postura da organizao pr-ativa em relao s demandas e aos fatos e no se restringe ao mero cumprimento de leis e soluo de problemas apontados pela comunidade. VALORIZAO DAS PESSOAS O sucesso de uma organizao depende cada vez mais do conhecimento, habilidades, criatividade e motivao de sua fora de trabalho. O sucesso das pessoas, por sua vez, depende cada vez mais de oportunidades para aprender e de um ambiente favorvel ao pleno desenvolvimento de suas potencialidades. Neste contexto, a promoo da participao das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como um elemento fundamental para a obteno da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competncias distintas formam equipes de alto desempenho quando lhes dada autonomia para alcanar objetivos bem definidos. A valorizao das pessoas leva em considerao a diversidade de anseios e necessidades que, uma vez identificados e utilizados na definio das estratgias, dos planos e das prticas de gesto organizacionais, promovem o desenvolvimento, o bem estar e a satisfao da fora de trabalho. VISO DE FUTURO DE LONGO ALCANCE A busca da excelncia do desempenho, requer uma forte orientao para o futuro e a disposio de assumir compromissos de longo prazo com todas as partes interessadas, demonstrando a inteno de continuidade das atividades da organizao. A organizao e as partes interessadas so interdependentes e um relacionamento transparente, sadio e mutuamente proveitoso refora a habilidade de todos em criar valor e contribuir para um crescimento econmico sustentvel. A antecipao s novas tendncias de mercado, aos novos cenrios, s novas necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnolgicos, aos requisitos legais, s mudanas estratgicas dos con69
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correntes e aos anseios da sociedade essencial para o sucesso de uma organizao no longo prazo. A organizao gil e flexvel responde rapidamente s mudanas de cenrios e s necessidades das partes interessadas, revisando periodicamente sua viso de futuro e suas estratgias. A organizao planeja, pensa e aprende estrategicamente. GESTO BASEADA EM PROCESSOS E INFORMAES O desenvolvimento de um sistema de gesto organizacional voltado para o alto desempenho requer a identificao e a anlise de todos os seus processos. A anlise de processos leva ao melhor entendimento do funcionamento da organizao e permite a definio adequada de responsabilidades, a utilizao eficiente dos recursos, a preveno e soluo de problemas, a eliminao de atividades redundantes e a identificao clara dos clientes e fornecedores. A constante anlise do sistema de gesto, dos processos e da interdependncia entre eles ajuda a desenvolver o pensamento sistmico na organizao. A base para a tomada de deciso, em todos os nveis da organizao, a anlise de fatos e dados gerados em cada um de seus processos. Estes se transformam em informaes relacionadas a todos os aspectos importantes para a organizao, ou seja, clientes, mercados, pessoas, produtos, processos, fornecedores, sociedade e ou aspectos financeiros. O conhecimento adquirido por meio das informaes retido pela organizao para que possa funcionar de maneira mais gil e independente. Quando a organizao dispe de sistemas estruturados de informao e desenvolve mtodos de comparao de prticas e de anlise crtica, torna-se capaz de introduzir inovaes ou melhorias de forma mais rpida e tomar decises mais eficazes. AO PR-ATIVA E RESPOSTA RPIDA O sucesso em mercados competitivos e com demandas rigorosas de tempo requer sempre ciclos cada vez menores de introduo de produtos novos, ou melhorados, no mercado. A rpida alterao nas estratgias, decorrentes de cenrios em mudana, implicando em sistemas de trabalho geis, flexveis e em processos simplificados, e o rpido atendimento das demandas de todas as partes interessadas, tambm so fundamentais. A pr-atividade possibilita a antecipao no atendimento das demandas do cliente e de outras partes interessadas, o que um dos principais elementos de alavancagem da satisfao e da promoo da fidelidade, pela capacidade de surpreend-los, de forma favorvel, ao responder s suas necessidades emergentes.
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Por outro lado, a organizao planeja melhor suas aes e produtos quando busca a preveno de problemas e a eliminao, ou minimizao, dos impactos sobre os prprios processos e tambm sobre a sociedade e o meio ambiente. A resposta rpida agrega valor ao produto de vrias formas, por exemplo, reduzindo o tempo entre o projeto e a introduo de produtos no mercado. A resposta rpida significa a busca de processos de produo mais eficazes e com custos mais reduzidos. Este conceito pode ser estendido aos processos de gesto como um todo. Um dos exemplos mais significativos o atendimento s reclamaes dos clientes. Quando a organizao soluciona rpida e eficazmente as reclamaes de um cliente, ela consegue reverter as expectativas inicialmente desfavorveis, e assim promover a fidelidade do cliente. APRENDIZADO CONTNUO O alcance de nveis de desempenho excelentes requer uma ateno permanente ao aprendizado. Os mecanismos de avaliao e melhoria ou inovao de produtos, de processos relativos aos produtos e de processos de gesto so essenciais para o desenvolvimento da organizao. A contnua incorporao de melhorias ou a introduo de inovaes leva aos estgios superiores de excelncia, o que pode ser demonstrado por meio de produtos e processos inovadores e refinados. Nesta evoluo, os resultados alcanados so cada vez mais significativos, o que permite conduzir a organizao liderana de mercado. As melhorias contnuas implementadas abrangem aes corretivas, preventivas e inovadoras, que dependem das necessidades especficas da organizao. O aprendizado , ento, internalizado na cultura organizacional tornando-se parte do trabalho em quaisquer de suas atividades, seja na constante busca da eliminao da causa de problemas ou na motivao das pessoas pela prpria satisfao de executarem suas atividades sempre da melhor maneira possvel. Uma organizao que executa continuamente a auto-avaliao do seu sistema de gesto, tomando como base comparativa os modelos referenciais de excelncia, e implementa melhorias ou inovaes em suas prticas gerenciais, tem mais condies de atingir e manter o nvel de excelncia do desempenho.
5.3.1.4 Estrutura
Os principais valores e conceitos esto incorporados em sete Critrios que constituem um modelo de excelncia como mostra a figura 3. Os sete critrios so os seguintes:
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1 (-Liderana e gesto de finanas; 2 (-Estratgias e planos de ao; 3 (-Gesto dos clientes e sociedade; 4 (-Gesto do conhecimento e anlise; 5 (-Gesto de pessoas; 6 (-Gesto dos processos e fornecedores; 7 (-Resultados da organizao.
Figura 1: Modelo de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade, edio 2001. Compare-se este modelo com o modelo anterior, apresentado na figura 2.
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Figura 2: Modelo superado, vigente at 2000: estrutura dos critrios de excelncia.
5.3.1.5 - Sistemas de pontuao

A figura 3 mostra a lista dos critrios, itens e suas respectivas pontuaes mximas, numa tabela de 500 pontos, do modelo que vigorava at 2000. O PNQ distingue duas escalas para aferio do grau de excelncia de uma empresa: a referente aos primeiros passos para a excelncia (de 500 pontos) e a referente ao nvel mximo de excelncia com 1000 pontos. A figura 4 mostra a pontuao para o modelo pleno, em vigor a partir de 2001.
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Critrios
mxima) Itens 1.1 Sistema de liderana 1.Liderana 1.2 Responsabilidade pblica e cidadania 2. Planejamento 2.1 Formulao das estratgias estratgico 2.2 Operacionalizao das estratgias 3. Foco no cliente 3.1 Conhecimento mtuo e no mercado 3.2 Relacionamento com o cliente 4.1 Gesto das informaes da organizao 4.Informao e 4.2 Gesto das informaes comparativas anlise 4.3 Anlise crtica do desempenho da orga. 5.1 Sistema de trabalho 5.Gesto de 5.2 Educao, treinamento e desenvolvimento pessoas 5.3 Bem estar e satisfao das pessoas 6.1 Gesto de processos relativos ao produto 6.Gesto de 6.2 Gesto de processos de apoio processos 6.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores 7.1 Res. Relativos satisfao dos clientes e merc. 7.2 Resultados financeiros 7.Resultados da 7.3 Resultados relativos s pessoas organizao 7.4 Resultados relativos aos fornecedores 7.5 Resultados relativos aos produtos e processos
Critrios e de avaliao (pontuao mxima) Critrios e itens itens de avaliao (pontuao
Pontos Sub-totais 30 15 45 20 25 45 20 25 45 15 15 15 45 15 15 15 45 20 10 15 45 55 55 110 40 30 50 120 Total= 500
Fonte: Primeiros passos para a excelncia. FPNQ 2000
Figura 3. Desdobramento dos 500 pontos, num modelo de excelncia em vigor at 2000.
Critrios, Itens e Pontuaes Mximas
(PNQ- edio 2001)
Critrios e Itens 1.1 1.2 1.3 2.1 2 Estratgias e 2.2 Planos de Ao 2.3 3.1 3 Gesto dos Clientes 3.2 e Sociedade 3.3 4 Gesto do 4.1 Conhecimento 4.2 e Anlise 4.3 5.1 5 Gesto das Pessoas 5.2 5.3 6.1 6 Gesto dos Processos 6.2 e Fornecedores 6.3 7.1 7 Resultados da 7.2 Organizao 7.3 7.4 1 Liderana e Gesto das Finanas Sistema de liderana Cultura da excelncia Gesto dos recursos financeiros Formulao das estratgias Operacionalizao das estratgia Planejamento da medio do des Inteligncia de mercado Necessidades das comunidades e Relacionamento com clientes e co Gesto das informaes Capital intelectual Anlise crtica do desempenho glo Sistemas de trabalho Capacitao e desenvolvimento d Qualidade de vida no trabalho Processos relativos ao produto Processos de apoio Gesto de Fornecedores Resultados financeiros Resultados relativos aos clientes Resultados relativos aos processo Resultados relativos s pessoas e Total de Pontos Possveis
Pontos 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 115 115 115 115
90
90
90
90
90
90
460 1000
Figura 4: Desdobramento dos 1000 pontos, no modelo de excelncia de 2001. Observe-se o peso relativo de resultados da organizao.
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O sistema de pontuao dos Itens dos Critrios de Excelncia, do PNQ, edio 2001, est fundamentado em trs dimenses bsicas, que se subdividem em fatores de avaliao, conforme ilustra a tabela abaixo:
Enfoque: refere-se s prticas de gesto utilizadas para atender aos requisitos do Item dos Critrios de Excelncia. Os seguintes fatores so considerados para a avaliao do enfoque: adequao - o atendimento aos requisitos aplicveis do Item, considerando-se o perfil da organizao; e exemplaridade - a pr-atividade, a inovao e/ou o refinamento das prticas de gesto da organizao, considerando-se o seu perfil. Aplicao: refere-se disseminao e ao uso do enfoque pela organizao. Os seguintes fatores so considerados para a avaliao da aplicao: disseminao - a implementao das prticas de gesto, horizontal e verticalmente, pelas reas, pelos processos, produtos e/ou pelas partes interessadas da organizao, considerando-se o seu perfil, o enfoque descrito e os resultados apresentados; e continuidade - a utilizao das prticas de gesto de maneira peridica e ininterrupta. Resultados: referem-se s conseqncias da aplicao dos enfoques. Os seguintes fatores so considerados para a avaliao dos resultados:
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desempenho - a situao atual, avaliada em termos de intensidade e variabilidade, do conjunto de resultados da organizao em relao s informaes comparativas pertinentes; relevncia - a importncia deste conjunto de resultados decorrentes das prticas de gesto aplicadas para a determinao do desempenho global, levando-se em conta o perfil, as estratgias, os planos de ao e os processos da organizao; e tendncia - o comportamento do conjunto de resultados ao longo do tempo.
5.3.2 - Programa Gacho da Qualidade e Produtividade

O Programa Gacho da Qualidade e Produtividade PGQP) foi lanado em outubro de 1992, com o objetivo de estimular, articular e promover aes visando a tornar competitivos os produtos e servios das empresas do Rio Grande do Sul, atravs da melhoria da qualidade e da produtividade. A estratgia de ao do PGQP, contida no documento bsico, prope o desenvolvimento de atividades/projetos orientados pela Comisso Estadual da Qualidade e Produtividade, encaminhados pela Coordenao Executiva e operacionalizados no mbito dos Comits Gerais, Comits Setoriais e Comits Regionais, com o objetivo de atingir os padres internacionais. No plano de ao de 1993, estabeleceu-se como prioridade o desenvolvimento de um Sistema de Avaliao para o PGQP, que pretende orientar a Comisso Estadual da Qualidade e Produtividade na definio das diretrizes anuais do PGeP. Sendo assim, a Coordenao Executiva constituiu um grupo de trabalho, cujos integrantes realizaram o treinamento para a Bancada Examinadora do PNQ, com a finalidade de criarem uma metodologia para o Sistema de Avaliao. Em agosto de 1993, realizou-se a primeira reunio com a Diretoria Tcnica da FPNQ, visando seu conhecimento. Desenvolveu-se uma sistemtica que adotou trs nveis de avaliao, com o propsito de conduzir gradativamente as empresas avaliadas a concorrerem ao PNQ. No ciclo de avaliao de 1994 foram treinados 501 avaliadores e em 1995 foram treinados 772 avaliadores, contabilizando a participao de aproximadamente 500 organizaes em treinamento autoavaliao e avaliaes externas. Em 1996, foi entregue o Prmio Qualidade RS a Cinco organizaes gachas que se destacaram em relao Gesto da Qualidade e, tambm, reconhecidas todas as organizaes que submetidas a avaliao obtiveram mais de 100 pontos em Qualidade.
2
O texto deste subcaptulo foi extrado do Manual do Instrutor (1966)
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Este sistema, que originalmente previa novo ciclo a cada 2 anos, est sendo operacionalizado continuamente desde o segundo semestre de 1995 como instrumento de GESTO DA QUALIDADE TOTAL, atravs de treinamento para auto-avaliao e Plano de Melhoria da Qualidade.
5.4 - Resumo
Neste captulo vimos os principais valores e conceitos que esto incorporados aos sete critrios do PNQ: (1) Liderana e gesto de finanas; (2) Estratgias e planos de ao; (3) Gesto dos clientes e sociedade; (4) Gesto do conhecimento e anlise; (5) Gesto de pessoas; (6) Gesto dos processos e fornecedores e (7) Resultados da organizao. Critrios de excelncia podem ser um referencial para qualquer organizao, de forma a aumentar o grau de sobrevivncia da mesma. Os responsveis pelo sucesso de uma organizao devem ter em mente tais critrios e estabelecer projetos que leve a Organizao a eliminar ou reduzir as diferenas entre sua situao atual e a excelncia referenciada pelos critrios.
5.5 - Veja se sabe responder

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe responder adequadamente s seguintes questes. Considerando as propostas dos prmios de excelncia abordados neste captulo, defina os conceitos referentes a: (1) Liderana; (2) Estratgia; (3) Gesto dos clientes; (4) Gesto do conhecimento e anlise; (5) Gesto de pessoas; (6) Gesto dos processos e fornecedores; e (7) Resultados da organizao.
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captulo 6
Avaliao de empresas
6.1.Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) Entender como o modelo do PNQ pode servir de referencial para avaliar o grau de excelncia administrativa (GEA) de uma empresa; B) Aplicar o processo de avaliao de uma empresa;
6.2.Pr-requisitos
Captulo 5.
6.3.Avaliao de empresas
Sumrio: 3.1 - GEA - Grau de Excelncia Administrativa 3.1.1 - Diretrizes para a avaliao. 3.2 - Processo de avaliao 3.2.1 - Etapa 1: Constituir grupo tarefa 3.2.2 - Etapa II: Descrever o perfil da empresa 3.2.3 - Etapa III: Avaliar GEA da empresa 3.2.3.1 - Conceito de Nvel de atendimento 100% 3.2.3.2 - Conceito de Avaliao consensual 3.2.4 - Etapa IV: Elaborar Plano de Melhoria 4 - Resumo. 5 - Veja se sabe fazer.
6.3.1 - GEA - Grau de Excelncia Administrativa

O conjunto de critrios adotados por quaisquer dos prmios de Qualidade vistos anteriormente pode servir de referencial para que possamos avaliar uma empresa qualquer quanto ao seu grau de excelncia administrativa (GEA). Ou seja: possvel tomar um prmio de qualidade e o considerar seus critrios como parmetros para aferir o GEA. importante destacar que o processo de avaliar o grau de ex79
MANUEL MEIRELES
celncia administrativa de uma empresa se aplica a todo e qualquer tipo de empresa, no importando seu porte (micro, pequeno, mdio ou grande), seu setor de atividade (indstria ou servios e quaisquer outras caractersticas). Os critrios de excelncia do PNQ tomados como referncia para avaliao so universais. Toda empresa, seja qual for seu porte, sua estrutura, seu negcio, deve ter Sistema de liderana, Responsabilidade pblica e cidadania; deve formular estratgias e operacionaliz-las; deve ter foco no cliente e no mercado (Conhecimento mtuo e Relacionamento com o cliente); deve ter um sistema para Gesto das informaes da organizao, Gesto das informaes comparativas e Anlise crtica do desempenho da organizao; deve gerir pessoas (Sistema de trabalho; Educao, treinamento e desenvolvimento; Bem estar e satisfao das pessoas) e processos (Gesto dos processos relativos ao produto; Gesto de processos de apoio; Gesto de processos relativos aos fornecedores) e, por fim deve buscar resultados, sendo importante ter foco nos resultados relativos aos clientes, ao mercado e s finanas e relativos s pessoas, aos fornecedores e aos produtos e processos. Pode-se dizer, assim, que os critrios do PNQ servem (ou podem servir) de parmetros para avaliao do grau de excelncia administrativa (GEA) de uma empresa mas no so, nem podem ser, como alguns autores postulam, um modelo de gesto. Os critrios dos prmios de qualidade requerem que uma organizao, por exemplo, que a realizao de projetos comunitrios faa parte dos objetivos organizacionais e tais objetivos sejam difundidos pelos funcionrios que se engajam em tais campanhas; que a empresa participe continuamente de projetos comunitrios, envolvendo a gerncia e os funcionrios de forma constante e duradoura; que a participao da empresa seja feita incluindo o fornecimento de recursos materiais e os funcionrios sejam incentivados a participar com tempo (trabalhem em projetos comunitrios no horrio de servio) ou por outro meio. O PNQ, por exemplo, valoriza uma empresa que possua tais caractersticas, mas os critrios do PNQ no mostram, no indicam como proceder para tal nem faria sentido que o fizesse. Logo, tais critrios podem servir de parmetros para avaliar o GEA de uma empresa, mas no so um modelo de gesto. importante distinguir a diferena entre indicador e parmetro, para que se tenha bem presente a afirmao de que os critrios de um prmio de qualidade podem servir como parmetros para avaliar o GEA de uma empresa. Consideremos um objeto qualquer. Tal objeto pode ser descrito pelos seus atributos, atributos estes que se desdobram em parmetros. Considere-se um objeto fsico: as propriedades fsicas e qumicas, por exemplo, mostram os atributos de tal objeto. Atributos qualitativos, embora possam ser difceis de parametrizar (Pereira, 1999: 19), podem ser indiretamente quantificveis. Consi80
dere-se o exemplo em que o atributo proporcionalidade esttica se constitui dos parmetros busto, cintura, quadris e estatura.1 Em administrao, especialmente na rea de servios, os objetos tendem para a intangibilidade e seus atributos consideram parmetros escolhidos adequadamente. Tome-se, por exemplo, o caso de um restaurante que deseja fornecer aos seus clientes um salo de refeies caracterizado pelo atributo ambiente agradvel. Tal atributo difcil de ser medido diretamente, fazendo-se necessrio desdobrar o atributo em parmetros passveis de medidas, como por exemplo: silncio (que pode ser quantificado pela intensidade sonora expressa em decibis) e temperatura (passvel de ser observada e quantificada em graus centgrados). O atributo ambiente agradvel do salo de refeies poderia tambm ser observado por um outro parmetro: por exemplo, comodidade. O parmetro comodidade, por sua vez, poderia ser quantificado por outros parmetros associados s medidas ergonomtricas das cadeiras e mesas2. Estaramos, neste caso, em presena de um parmetro que se desdobra em outros e possui uma avaliao essencialmente quantitativa. O parmetro comodidade poderia tambm ser avaliado por meio de um questionrio de opinio e atitude (QOA): por meio de uma pesquisa, se ouviria um determinado nmero de usurios do salo que expressariam uma nota idiossincrtica e subjetiva referente comodidade percebida3. Outro exemplo: o que alunos de um curso qualquer podem desejar? possvel que entre diversas expectativas seja colocada a de aulas interativas. Se os clientes de tal servio desejam ou valorizam aulas interativas, necessrio construir um conjunto de parmetros associados a tal caracterstica. Um dos parmetros associados a aulas interativas seria, por exemplo, o de participao do aluno, que tem uma dimenso essenOs parmetros so aplicados para obter a proporcionalidade esttica de misses. Ficou famoso o caso da candidata brasileira Martha Rocha, ao ttulo de Miss Universo em 1954. Para os juzes era necessrio que os parmetros busto e quadris fossem iguais. A brasileira tinha 36 polegadas de busto, 24 de cintura e 38 de quadris. Os valores 36, 24 e 38 so quantificadores de parmetros, e, portanto, indicadores. O parmetro estatura requer que a altura do umbigo seja 1/ ( (1 + 5 )) da altura total. O valor (1 + 5 ), corresponde ao chamado nmero de ouro, de fama milenar. Pessoas de estatura normal, nem baixas nem altas, apresentam seu umbigo a 1/ ( (1 + 5 )) da sua altura. (Glennon, 1999: 409). 2 Neste caso, parmetros como altura das mesas, altura das cadeiras, comprimento dos braos das cadeiras, rea de assento, etc. poderiam ser observados diretamente. 3 Neste caso se estaria captando valores referentes maneira de ver, sentir, reagir, prpria de cada usurio. 81
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cialmente conformativa . Mas, o que se pode entender como participao do aluno? necessrio definir tal conceito, pois ele quem determinar o que deve ser medido ou avaliado. Admita-se que participao do aluno seja conceituada como grau da ao em que o aluno toma parte na aula, resolvendo desafios ou problemas propostos pelo professor. Um parmetro capaz de avaliar o grau de participao do aluno e, por sua vez, a interatividade da aula, no exemplo, seria a quantidade de desafios ou problemas propostos pelo professor durante a aula. A quantidade de desafios um parmetro essencialmente quantitativo pode ser um dos muitos modos de avaliar o grau de interatividade das aulas. Um outro caminho a pergunta formulada ao aluno quanto percepo dele prprio em relao ao nvel de participao do aluno em sala de aula. Um indicador o quantificador de um parmetro. Neste captulo, vamos fazer uma introduo aos critrios do PNQ (500 pontos) como modelo referencial para avaliar o grau de excelncia administrativa (GEA) de uma empresa.
6.3.1.1 - Diretrizes para Avaliao

Na sua publicao Gesto da Qualidade primeiros passos para a excelncia (modelo de gesto; avaliao da empresa)5 o PNQ considera avaliao como a composio da descrio das prticas de gesto da empresa que aderem ou no ao modelo proposto e da pontuao atribuda a elas. A avaliao da empresa deve levar a uma clara identificao, das prticas de gesto: daquelas que j aderem (ou at ultrapassam!) ao modelo proposto pelo PNQ e daquelas que ainda devem ser incorporadas ou ajustadas. A identificao das prticas inexistentes ou distantes do modelo, constituem as oportunidades de melhoria da gesto e o ponto de partida para a transformao da empresa. Para tanto so necessrias avaliaes recorrentes. comum se estabelecer uma escala numrica (pontuao) que corresponda aos diversos estgios de prticas de gesto da empresa. Se forem mantidos critrios semelhantes nas diversas pocas de avaliao, a correspondncia numrica permite medir o progresso da transformao da empresa. As diretrizes para avaliar o estgio de gesto em que se encontra a empresa e a pontuao correspondente so tratadas a seguir. aplicado um questionrio fundamentado nos Critrios de Excelncia
4 No se refere a custo ou a tempo, mas ao jeito como o cliente deseja que o servio seja prestado. 5 Donde este texto foi extrado 82
do PNQ Prmio Nacional de Qualidade. Tal questionrio consta de 76 questes e mostrado, integralmente, no Apndice 1. A figura 6.1, mostra a estrutura e a figura 6.2, uma pgina de tal questionrio, do tipo Likert (1-5) que requer que o respondente opte por uma declarao que se situar entre um grau mnimo de excelncia ( esquerda) e um grau mximo de excelncia ( direita). O questionrio precedido de algumas instrues destinadas a orientar o respondente. O questionrio requer que o respondente atribua uma valorao referente ao grau de excelncia de determinado Critrio na sua empresa. So feitas 76 questes. O respondente recebe as seguintes instrues: Instrues: cada uma das questes apresentadas contm duas afirmativas. As afirmativas expressam situaes extremas com relao ao tema a ser avaliado. Assinale: NA (No Aplicvel) Se entender que nenhuma das duas afirmaes correspondem totalmente situao da sua empresa; 1- se entender que a afirmativa da esquerda reflete plenamente a situao da sua empresa; 5- se entender que a afirmativa da direita reflete plenamente a situao da sua empresa; 2 ou 4- se entender que a situao da sua empresa est mais prxima da afirmativa da esquerda ou da direita, respectivamente; 3- se entender que a situao da empresa est numa posio intermediria.
Modelo de resposta. A nota atribuda deve expressar o consenso do Grupo Tarefa.
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Critrio de Avaliao segundo o PNQ Liderana Planejamento Estratgico Foco no cliente e no mercado Informao e Anlise Gesto de pessoas Gesto de processos
Itens de avaliao Sistema de liderana Responsabilidade pblica e cidadania Formulao de estratgias Operacionalizao de estratgias Conhecimento mtuo Relacionamento com o cliente Gesto das informaes da organizao Gesto das informaes comparativas Anlise crtica do desempenho Sistema de trabalho Educao, treinamento, desenvolvimento Bem-estar e satisfao das pessoas Relativos ao produto de Apoio Relativos aos fornecedores Relativos satisfao dos clientes Financeiros Relativos s pessoas Relativos aos Fornecedores Relativos aos Produtos e Processos Total de pontos =
Pontuao Mxima do Critrio (PNQ) 45 45 45 45
45
45
Resultados da Organizao
230
500
Pontuao Mxima do item (PNQ) 30 15 20 25 20 25 15 15 15 15 15 15 20 10 15 55 55 40 30 50 500
Quantidade de questes formuladas 6 3 4 5 4 5 3 3 3 3 3 3 4 2 3 5 5 4 3 5 76
Figura 6.1: Estrutura do questionrio tipo Likert (1-5) para avaliao do grau de excelncia administrativa (GEA) de uma empresa.
6.3.2 - Processo de Avaliao

O processo proposto neste captulo, para avaliao do grau de excelncia administrativa (GEA) de uma empresa aqui descrito, baseia-se em experincias de empresas que vm utilizando os Critrios de Excelncia do PNQ na avaliao de suas prticas de gesto, com o objetivo de melhor-las continuamente. A avaliao da empresa, ou at de parte dela que tenha relativa independncia, pode ter uma segunda finalidade alm daquela para obter informaes para melhoria de sua gesto. O processo de avaliao, especialmente com vistas a melhoria, consiste de quatro etapas :
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14
Planejamento Estrateg. 5 2.2-Operacionalizao Estratgias 2.2.1-Estratgias so desdobradas pelos diversos departamentos
NA
As estratgias so apresentadas aos departamentos por meio de projetos que devem ser realizados, cabendo aos departamentos operacionaliz-las.
A organizao possui um processo estruturado por meio do qual as estratgias so adequadamente desdobradas, transformando-se em planos de ao e aes operacionais diretamente executveis pelos operadores. Cada departamento desdobra as estratgias de nvel anterior adotando um processo catchball ou semelhante.
15
Planejamento Estrateg. 5 2.2-Operacionalizao Estratgias 2.2.2-Fora de trabalho envolvida no desdobramento
NA
S os nveis hierrquicos superiores so envolvidos no desdobramento das estratgias dada a sua complexidade.
Todos os nveis da organizao, desde a alta direo at ao nvel operacional, passando pela alta e mdias gerncias, so envolvidos no processo de desdobramento das estratgias que consubstanciam vises de longo prazo. O desdobramento de estratgias feito de tal forma que cada funcionrio sabe o que, por que e como fazer.
Planejamento Estrateg. 16
2.2-Operacionalizao Estratgias
2.2.3-Desempenho projetado leva em conta referenciais comparativos
NA
As metas so estabelecidas de acordo com a experincia e o feeling da alta administrao.
As metas estabelecidas para cada projeto ou programa referente ao desdobramento das estratgias so estabelecidas com base em benchmarkings (internos e externos).
Figura 6.2: Questes extradas do questionrio tipo Likert (15) destinado a avaliar o GEA grau de excelncia administrativa de ume empresa, fundamentado nos critrios de excelncia do PNQ. Etapa I: Constituir grupo tarefa para avaliar a empresa e treinar os elementos do grupo no processo de avaliao pelo exame in loco das prticas da gesto da empresa; Etapa II: Fazer a descrio do Perfil da empresa ; Etapa III: Aplicar o Questionrio e tabular os resultados usando planilha sugerida no Apndice 2 e elaborar um Relatrio de Ava85
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liao consolidando a anlise dos resultados obtidos. Etapa IV: Elaborar um Plano de Melhoria. Estas quatro etapas so descritas, ainda que resumidamente, abaixo. Antes de entrar no detalhamento das etapas, vale ressaltar alguns aspectos do processo. O mais importante que ele deve ser, por si s, um processo de aprendizado, aprendizado este que deve ser traduzido pelo exerccio do trabalho em equipe (Grupo Tarefa), pela prtica da anlise crtica, pela conciso e objetividade da descrio dos fatos examinados (Relatrio de Avaliao) e tantos outros. O segundo aspecto diz respeito aos resultados da avaliao. As informaes colhidas ou inferidas devem ser claras, sem ambigidades, e, efetivamente teis para, a partir delas, serem implementadas aes que melhorem a gesto da empresa (Plano de Melhoria).
A) - Etapa I: Constituir Grupo Tarefa

Constituir grupo tarefa para avaliar a empresa e treinar os elementos do grupo no processo de avaliao pelo exame in loco das prticas da gesto da empresa. O Grupo Tarefa uma comisso multifuncional com o objetivo de fazer a avaliao do Grau de Excelncia da Empresa (GEA) adotando a metodologia aqui proposta, ou semelhante. Deve ser constituda por 6 ou 7 funcionrios, um deles assumindo as funes de facilitador. Cabe ao grupo dominar a tcnica de avaliao, especificamente os conceitos inerentes a cada critrio. Por exemplo, ao fazer a avaliao do grau (de 1 a 5) que deve ser atribudo questo 3, os elementos do grupo devem estar cientes dos conceitos que tal questo envolve: Os valores e princpios da organizao so conhecidos por todos os funcionrios e h diretrizes definidas que os orientam na tomada de decises ou busca de alternativas; muito clara a definio da vantagem competitiva que a organizao busca para cada produto ou servio, sendo do conhecimento de cada funcionrio as aes que podem ou no contribuir para tal vantagem competitiva. Valores e princpios, diretrizes e vantagem competitiva, so conceitos que os elementos do Grupo Tarefa devem ter presentes e em comum ao fazer a avaliao de tal questo.
B) -Etapa II: Elaborar Perfil Organizacional

Ainda que a organizao entenda que se conhece muito bem, o processo de avaliao uma oportunidade para se definir o Perfil da Empresa uma espcie de fotografia 3 x 4 mostrando as suas principais caractersticas.
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Perfil da empresa O papel do perfil da empresa relevas aquilo que pertinente e importante para a empresa. Deve ser sucinto e objetivo. Um roteiro tpico para a sua elaborao dado abaixo: 1. DESCRIO BSICA Natureza do negcio: produtos e servios. Porte das instalaes. Principais mercados (local, regional, nacional ou internac.) Principais clientes e requisitos especiais. Quadro de pessoal (quantidade, nvel etc.). Principais equipamentos, instalaes e tecnologias utilizados. Principais processos. 2. REQUISITOS DOS CLIENTES Principais requisitos dos clientes (prazos, segurana, baixa toxidade, por exemplo). 3. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES Tipos e quantidade. Principais fornecedores de bens e servios e sua importncia. 4. ASPECTOS COMPETITIVOS Situao no ramo perante a concorrncia (porte relativo, ritmo de crescimento). Quantidade e tipos de concorrentes. Fatores crticos de sucesso como produtividade, reduo de custo e inovao. Mudanas que esto ocorrendo no ramo e que afetam o mercado. 5. OUTROS ASPECTOS IMPORTANTES Principais desafios como introduo de novas tecnologias, novos mercados, novas alianas surgindo no mercado etc. Requisitos legais e regulamentares que sua empresa est sujeita (sade ocupacional, segurana, proteo ambiental, etc.). Mudanas na estratgia. Aspectos especficos da empresa. 6. HISTRICO DA QUALIDADE NA EMPRESA Seqncia cronolgica dos eventos mais significativos do desenvolvimento da Qualidade na organizao, isto , a sua jornada em busca da excelncia em relao aos clientes, ao desenvolvimento operacional e financeiro. Um exemplo de Perfil da Organizao,6 sinttico, o reproduzido a seguir:
Fonte: OLIVEIRA, Antnio Augusto de. Perfil da organizao: roteiro para a elaborao. So Paulo, UNIP, 1999 (mmeo). Texto adaptado. 87
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PERFIL DA ORGANIZAO 1.- Descrio bsica da organizao Natureza do negcio: produtos O MALCOM PLAZA HOTEL um hotel de categoria 5 estrelas, operando com cientes pessoas fsicas (hospedagem, restaurante, bares) e com pessoas jurdicas (hospedagem, reunies, banquetes, treinamentos, restaurantes e bares). Porte das instalaes O MPH um hotel que oferece aos seus clientes instalaes que, ao mesmo tempo, combinam o luxo, atividades profissionais e recreacionais, a preos competitivos e com um servio altamente personalizado. Principais equipamentos O hotel, equipado com ar condicionado central, conta com 200 apartamentos, sendo 25 sutes, 75 apartamentos de luxo e 100 apartamentos standard, todos equipados com TV a cores com circuito interno de filmes e TV a cabo, telefone com discagem direta e frigobar. H uma rede de micros que atinge todas as reas do hotel. Conta tambm com um salo de convenes com capacidade para 500 pessoas, 10 salas VIP para pequenas reunies, um restaurante internacional, um restaurante tpico brasileiro, dois coffee-shops, trs bares e cinco lojas. O health-center composto por sauna, sala de musculao, piscina e mini pista para cooper. Principais mercados e tipos de clientes Os principais mercados referem-se regio da Grande So Paulo, interior do Estado e demais Estados do pas. Embora o principal alvo seja o mercado nacional, o MPH atinge tambm clientes internacionais, atravs de empresas multinacionais com filiais no Brasil. Perfil dos funcionrios O hotel conta com 205 funcionrios, sendo 19 de nvel superior, 61 com o segundo grau completo e 125 com o primeiro grau completo. Todos pertencem ao quadro efetivo do hotel. Principais processos O principal processo o de Hospedagem cujo sub-processos mais importantes so: Registro de Hspedes, Check-in e Check-out . Os principais processos de apoio so: Manuteno, Lavanderia, Treinamento, Limpeza e Arrumao, Coleta de Lixo e Segurana. 2.- Requisitos dos clientes Os clientes so divididos em duas categorias: Pessoas fsicas e Pessoas Jurdicas. Cada um destes tipos de clientes exerce demandas distintas, a seguir descritas, e que consideram as diferenas significativas quanto aos dois grupos de clientes considerando: a lo88
calizao, a forma de atendimento, os preos e tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Check-in e Check-out. Clientes pessoas fsicas (Segue-se uma breve descrio dos requisitos dos clientes pessoas fsicas quanto a: localizao, a forma de atendimento, os preos e tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Check-in e Check-out.) Clientes pessoas jurdicas (Segue-se uma breve descrio dos requisitos dos clientes pessoas jurdicas quanto a: localizao, a forma de atendimento, os preos e tarifas, o sistema de reserva, a rapidez dos processos de Checkin e Check-out.) 3.-Relacionamento com os fornecedores Os principais fornecedores so a BMI Informtica (equipamentos e servios de informtica) com a qual a empresa desenvolve uma parceria tecnolgica, a Trek-Tour, que possibilita a ligao via modem do sistema de reserva do hotel com as maiores agncias de viagem. Alm destes fornecedores ... (...e continua a descrio). 4.-Aspectos competitivos Situao no ramo de negcio: No mercado da Grande So Paulo, no segmento de hotis 5 estrelas, a participao do MPH de 7%. A participao no segmento de pessoas jurdicas vem crescendo continuamente, sendo da ordem de 9%, estando o principal concorrente com 15%. Como hotel destinado a executivos de grandes empresas, o MPH tem como meta ampliar a sua participao no mercado nacional. Quantidade e tipos de concorrentes: O MPH, no segmento de hotis de 5 estrelas, na Grande So Paulo, conta com 6 concorrentes, sendo 3 com capacidades superiores (250, 400 e 480 apartamentos). Fatores crticos de sucesso: Os fatores crticos de sucesso perante a concorrncia so, principalmente: (1) atendimento personalizado; (2) localizao; (3) segurana e (4) automao de processos. 5.-Outros aspectos importantes Requisitos legais e regulamentos: O MPH est sujeito s regulamentaes da EMBRATUR, CONTRU e legislao relativa s organizaes prestadoras de servios. Os produtos Alimentos e Bebidas atendem legislao municipal relativa a higiene e sade. Mudanas na estratgia: Face expanso das metas, o MPH tem procurado ampliar a clientela de origem internacional, estando em fase final o projeto para identificao das preferncias dos hspedes considerando o pas de origem.
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Aspectos especficos: No tocante a benchmarkings devem ser destacadas as dificuldades com o exterior, face influncia do perfil das respectivas cidades em fatores crticos da operao do hotel, tais como: ocupao nos fins de semana e tempo mdio de permanncia face aos motivos de viagem (turismo ou negcio). 6. Histrico da Qualidade na empresa A cronologia da Qualidade no MPH tem seu incio em 1985 quando se efetuou uma pesquisa de clientes com vistas a dar incio da garantia da qualidade no hotel. A partir dessa data a seleo, orientao e treinamento dos funcionrios passou a ter em considerao certos quesitos de qualidade. Passou-se tambm, a fazer reunies dirias para alinhamento das equipes. Em 1988 foi adotado o Planejamento estratgico do negcio, passando-se a emitir um Relatrio dirio da produo da qualidade. Em 1991 o MPH passou a fazer uma auto-avaliao considerando os critrios do PNQ... O modelo acima, conquanto resumido e omisso em alguns postos, ilustrativo de como se pode fazer um Perfil Organizacional. Observar que a elaborao do Perfil, pelo Grupo Tarefa pode levantar questionamentos importantes: o Grupo pode observar a ausncia de consenso quanto aos principais processos, aos objetivos organizacionais, etc. aqui que reside o valor da elaborao do Perfil Organizacional.
C) -Etapa III: Elaborar Relatrio de Avaliao

A etapa III consiste em aplicar o Questionrio constante no Apndice 1 e tabular os resultados usando planilha sugerida no Apndice 2.
D) -Conceito de nvel de atendimento 100%

importante considerar que, para um nvel de atendimento 100%7, a empresa deve apresentar os seguintes padres de excelncia administrativa: 1. Liderana 1.1-Sistema de liderana Os membros da alta direo, com foco no cliente e demais partes interessadas, exercem sua liderana e se envolvem pessoal7
Os padres apontados so do PNQ.
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mente (1) na criao de um ambiente muito bom para o desenvolvimento e a melhoria da competitividade, do desempenho e da capacitao da empresa e (2) na criao e manuteno de um sistema de liderana com muito boa eficcia baseado numa viso, misso, valores claros e muito boas expectativas. Os valores (viso, misso), diretrizes e expectativas da empresa esto muito bem integrados no sistema de liderana, na gesto e na estrutura organizacional. Tudo isso muito bem comunicado e reforado junto aos funcionrios. Os papis dos gerentes e supervisores esto muito bem estabelecidos com nfase num desempenho muito bom com o foco no cliente. So muito bem feitas as anlises crticas de desempenho, de monitoramento do progresso e de determinao da produtividade para atribuio de prioridades de melhoria, na maioria das principais reas. 1.2-Responsabilidade pblica e cidadania A empresa assume responsabilidades nos mbitos social, cultural, educacional e tecnolgico para o benefcio da comunidade e do pas, integrando-se muito bem em seus esforos de melhoria no que diz respeito a: riscos, atendimento aos regulamentos e normas legais, e proteo ambiental. Esses aspectos so muito bem utilizados no planejamento e na fixao de requisitos, indicadores e metas operacionais. muito boa a participao em questes de esprito comunitrio em suas reas e mercados de atuao, inclusive o apoio dado aos funcionrios para participarem. 2-Planejamento estratgico 2.1-Formulao das estratgias A empresa desenvolve estratgias e planos do negcio levando em considerao os requisitos e expectativas dos clientes; o ambiente competitivo; os aspectos legais e ambientais; e as capacitaes das empresas, dos fornecedores e parceiros. O processo para traduzi-los em fatores crticos de sucesso que possam ser desdobrados em aes muito bom. Os ciclos de avaliao para a melhoria desses processos, inclusive do processo de desdobramento so muito bons. 2.2-Operacionalizao das estratgias Os fatores crticos de sucesso de curto e longo prazos so muito bem desdobrados em aes nas quais os planos e metas operacionais da maioria das principais reas so alinhados, incluindo a demonstrao dos recursos comprometidos para atender a esses planos e metas. As projees de como devero se comportar em relao concorrncia ou outros referenciais muito bem explicada. 3-Foco no cliente e no mercado 3.1-Conhecimento mtuo A organizao dispe de um processo consistente para dividir o
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mercado em subconjuntos distintos de clientes, aplicando variveis de segmentao geogrficas (regio, tamanho, densidade, clima), demogrficas (idade, sexo, renda, profisso, instruo, etc) e psicogrficas (estilo de vida, personalidade, status, estgio de propenso, etc). So feitas pesquisas (por meio de matrizes trade-off, anlise de preferncia ou conjoint analysis) destinados a estimar a importncia dos fatores dos produtos/servios dados pelos clientes com vista a incorporar os fatores mais relevantes aos produtos ou servios. A empresa promove adequadamente seus produtos, atribuindo verbas elevadas para tal, por meio de publicidade e promoes. estabelecido periodicamente um oramento para publicidade e promoes; feita a seleo de mercados-alvo e so determinados os objetivos a atingir; desenvolve-se uma estratgia para tais objetivos; escolhem-se os meios adequados para transmitir a mensagem ao pblico-alvo; criam-se anncios; calcula-se o tempo de exposio e avaliam-se os resultados. As prticas de conhecimento mtuo (conhecimento do cliente pela organizao e conhecimento da organizao pelo cliente) so sistemtica e periodicamente avaliadas por indicadores especificamente projetados para tal fim e aes corretivas so tomadas face a resultados indesejveis ou incompatveis com as metas. 3.2-Relacionamento com o cliente A organizao disponibiliza canais de acesso de formas variadas para que o cliente possa negociar e reclamar incluindo sistema 0800 e Internet. A organizao dispe de processos de atendimento aos clientes estruturados e definidos, tendo estabelecidos padres de desempenho. Periodicamente a excelncia do processo de atendimento ao cliente medida e melhorada. A empresa dispe de um servio de atendimento ao consumidor, destinado a ouvir reclamaes e sugestes dos consumidores, (incluindo os casos que envolvem postura tica), sendo estas encaradas como informaes teis para o aprimoramento da qualidade dos produtos ou servios. A empresa tem a figura do ombudsman (ou semelhante) e as reclamaes so tratadas com presteza. A satisfao dos clientes sistemtica e periodicamente avaliada por indicadores especificamente projetados para tal fim e aes corretivas so tomadas face a resultados indesejveis ou incompatveis com as metas. 4-Informao e anlise 4.1-Gesto das informaes da organizao A classificao e gesto de informaes do muito bom apoio s operaes, tomada de decises e promoo de melhorias no desempenho da empresa como um todo. O sistema de indicadores de desempenho muito bem projetado para que as operaes estejam alinhadas com as prioridades (fatores crticos de sucesso).
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4.2 Gesto das informaes comparativas So muito bons os processos para seleo e obteno de informaes para comparaes com a concorrncia ou outros referenciais, visando promoo da melhoria do desempenho da empresa. Esses processos so muito bem avaliados e melhorados, inclusive quanto sua utilizao. 4.3-Anlise crtica do desempenho da organizao As informaes relativas qualidade, aos clientes e ao desempenho operacional so muito bem integradas com informaes financeiras pertinentes e muito bem analisadas. As correlaes com mudanas nos indicadores financeiros, obtidas nessas anlises, so muito bem utilizadas no apoio ao planejamento e no estabelecimento de prioridades para as aes de melhoria. 5-Gesto de pessoas 5.1-Sistema de trabalho As estruturas e organizaes do trabalho e os perfis das funes do condies aos funcionrios para que atinjam um desempenho muito bom (1) criando oportunidades para a iniciativa e a aceitao de responsabilidades; (2) estimulando a flexibilidade; (3) assegurando bom fluxo e eficcia das comunicaes. O sistema de remunerao e reconhecimento refora muito bem as condies acima. Os planos especficos de recursos humanos (curto e longo prazos) decorrem de forma muito boa dos requisitos globais do planejamento estratgico e do negcio. A nfase na avaliao e melhoria dos processos de planejamento e avaliao dos recursos humanos muito boa. 5.2-Educao, treinamento e desenvolvimento A educao e o treinamento fortalecem muito bem a capacitao da empresa e seus funcionrios, levando em muito boa considerao: (1) os principais objetivos relacionados ao trabalho e (2) o desenvolvimento e crescimento dos funcionrios. muito boa a condio com que a educao e o treinamento so desenvolvidos, ministrados, reforados, avaliados e melhorados, inclusive com o envolvimento dos funcionrios para determinar o que necessrio. 5.3-Bem estar e satisfao das pessoas Um ambiente muito bom de trabalho seguro e saudvel est sendo mantido considerando (1) as atividades de melhoria voltadas para os fatores de bem-estar (sade, segurana, ambiente fsico e ergonomia), e (2) a existncia de requisitos, indicadores e metas de melhoria para muitos fatores para os diversos ambientes de trabalho. Esto disponveis muito bons servios, instalaes, atividades e oportunidades para apoio ao bem-estar e satisfao. A satisfao dos funcionrios determinada sistematicamente e as informaes so
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muito bem utilizadas para melhorar a satisfao, o bem-estar e a motivao levando em conta os diferentes tipos e categorias de funcionrios. 6-Gesto de processos 6.1-Gesto dos processos relativos ao produto Na execuo de projetos para os principais produtos so levados em considerao de forma muito boa (1) as necessidades dos clientes e sua traduo em requisitos de projeto, (2) a traduo dos requisitos de projeto em processos de produo, (3) um adequado plano de medio e (4) formas para assegurar a participao de todos os envolvidos. Os projetos so muito bem analisados criticamente e qualificados antes do lanamento. Alm disso, h muito boa avaliao dos processos de projeto para melhor-los. O desempenho da maioria dos principais processos de produo muito bem mantido para que atendam os requisitos de projeto (1) levando em considerao os processos mais importantes e seus principais requisitos e (2) utilizando o plano de medio com medies ou observaes. Os processos de produo so muito bem avaliados e melhorados levando em conta (1) anlise de processos e pesquisa, (2) referenciais, (3) tecnologia alternativa e (4) informaes de clientes externos e internos. 6.2-Gesto de processos de apoio Os principais processos de apoio so muito bem projetados levando em conta (1) as necessidades e o estabelecimento de requisitos de projeto (2) a traduo desses requisitos de projeto em muito bons processos e seus planos de medio e (3) o envolvimento de todos interessados. 6.3-Gesto de processos relativos aos fornecedores Os principais requisitos de desempenho para os fornecedores so muito bem estabelecidos e comunicados aos principais fornecedores incluindo os indicadores, os nveis de desempenho esperados, como verificado o atendimento e como os fornecedores so informados sobre os resultados. O processo de avaliao e melhoria da gesto do relacionamento e do desempenho dos fornecedores muito bom, incluindo (1) seleo e qualificao, (2) melhoria da capacitao, (3) melhoria dos processos de compra e (4) reduo de custos associados verificao do desempenho. 7-Resultados 7.1-Resultados relativos satisfao dos clientes e ao mercado Existem processos sistemticos muito bons para identificar os requisitos, as expectativas e as preferncias atuais e de curto prazo dos clientes e dos mercados. So tambm identificadas as necessidades futuras e desenvolvidas estratgias para ouvir e conhecer os cli94
entes e clientes potenciais. muito boa a nfase na avaliao e melhoria desses processos. So muito bons os processos que tornam disponveis as informaes aos clientes e o fcil acesso a elas e ao auxlio para reclamaes/solicitaes. Esses tipos de contatos com clientes incluem indicadores de desempenho e padres de servios. O processo de gesto das reclamaes/solicitaes assegura de forma muito boa a soluo eficaz e rpida atravs de todas as reas da empresa e proporciona muito boa agregao dessas informaes para eliminar suas causas. Os processos, escalas e freqncias de determinao da satisfao dos clientes e da satisfao comparativa com concorrentes so muito bons. A objetividade e a utilizao de tcnicas para que as medies sejam validadas so muito boas. A identificao de informaes quanto continuidade de compras, incluindo recomendaes favorveis, tambm so consideradas. A nfase na avaliao e melhoria desses processos muito boa e inclui (1) a utilizao de indicadores de conquista e perda de clientes, e indicadores de insatisfao e (2) a eficcia da utilizao pela empresa das informaes sobre satisfao dos clientes. 7.2-Resultados financeiros Os resultados da maioria dos principais indicadores de desempenho operacional e financeiro mostram tendncias de melhoria e os nveis atuais so muito bons em comparao com a concorrncia e/ ou outros referenciais. 7.3-Resultados relativos s pessoas Os resultados da maioria dos principais indicadores de desempenho relativos aos funcionrios mostram tendncias de melhoria e os nveis atuais so muito bons em comparao com a concorrncia e/ou com outros referenciais. 7.4-Resultados relativos aos fornecedores Os resultados da maioria dos principais indicadores de desempenho de fornecedores mostram tendncias de melhoria e os nveis atuais so muito bons em comparao com a concorrncia e/ou com outros referenciais. 7.5-Resultados relativos aos produtos e processos Os resultados da maioria dos principais indicadores de desempenho relativos qualidade de produtos mostram tendncias de melhoria e os nveis atuais so muito bons em comparao com a concorrncia e/ou com outros referenciais. Os indicadores pertinentes ao desempenho dos produtos ou servios, tais como reduo de erros, diminuio de defeitos, so confiveis e consistentemente indicam que a organizao vem obtendo melhores resultados. Os indicadores pertinentes ao desempenho dos processos de
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produo tais como Reduo de Desperdcios, Tempo de Ciclo, Produtividade, so confiveis e consistentemente indicam que a organizao vem obtendo melhores resultados. Os indicadores pertinentes ao desempenho dos processos de apoio tais como tempo de ciclo e rapidez da resposta so confiveis e consistentemente indicam que a organizao vem obtendo melhores resultados. Os indicadores pertinentes ao desempenho das estratgias tais como Novos Negcios, Novos produtos, Novos Segmentos de Mercado, Cobertura e amplitude do Negcio, Alianas Estratgicas, Vantagem Competitiva so confiveis e consistentemente indicam que a organizao vem obtendo melhores resultados. O indicador pertinente ao desempenho global, um indicador ponderado que leva em conta a Alavancagem do Capital, Ativos, Lucro Lquido, Receita, Patrimnio Lquido, Rentabilidade Lquida e Market Share confivel e consistentemente indica que a organizao vem obtendo melhor resultado.
E) -Conceito de avaliao consensual

Para cada questo do questionrio o Grupo Tarefa deve expressar sua avaliao por uma nota de 1 a 5. Tal nota deve ser consensual: todos devem estar de acordo com ela. Consenso no mdia nem maioria: totalidade. Admitamos que um membro atribua nota 5 e os demais nota 4. A questo deve ser discutida de tal forma que: (a) ou o elemento que deu nota 5 passe a dar nota 4, ou (b) todos os que deram nota 4 passem a dar nota 5. Para isso necessrio uma discusso: Por que deu nota 5? Por que deram nota 4? O que falta para 5? Colocadas estas questes e adequadamente discutidas, o grupo deve apresentar uma nota nica. A marca NA - No Aplicvel dificilmente ser observada numa organizao, mas pode ocorrer casos em que isso se verifique. Para tal necessrio que seja explicada a no aplicabilidade da questo (normalmente isso ocorre em empresas que no buscam lucros). Se isso ocorrer, na anlise deve ser descontada o peso da questo. Aps a aplicao do questionrio deve ser feita a sua anlise, usando-se para tal uma planilha como ilustra o Apndice 2. A planilha contida no Apndice 2 mostra que a pior avaliao da empresa foi no campo do Planejamento Estratgico (42,2%) e na rea de Anlise e Informao (44,4%). Estas seriam reas crticas, embora se verifique que a empresa encontra-se apenas relativamente bem na Gesto de Processos (77,8%). Uma outra possibilidade avaliar a empresa por meio de uma Auditoria de Posio. A Auditoria de Posio que pode complementar a aplicao do questionrio discutida no captulo 7. Aps a anlise, convm elaborar um Relatrio de Avaliao
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consolidando o Perfil Organizacional e a anlise dos resultados obtidos. A estrutura do Relatrio de Avaliao dupla: contm uma primeira parte na qual apresentada o perfil Organizacional e uma segunda na qual se faz a anlise da avaliao. Nesta Segunda parte devem ser tecidos comentrios quantos aos pontos fortes (+++) e fracos (---) da empresa. Podem ser considerados pontos fortes (+++) aqueles que tiverem obtido notas 4 e 5; e pontos fracos aqueles cujas notas foram 1 ou 2. Parte 1: Perfil Organizacional 1.- Descrio bsica 1.1-Natureza do negcio: produtos e servios. 1.2-Porte das instalaes. 1.3-Principais mercados. 1.4-Principais clientes e requisitos especiais. 1.5-Quadro de pessoal, 1.6-Principais equipamentos, instalaes e tecnologias utilizados. 1.7-Principais processos. 2.- Requisitos dos clientes 2.1-Principais requisitos dos clientes 3. Relacionamento com fornecedores 3.1-Tipos e quantidade. 3.2-Principais fornecedores de bens e servios e sua importncia. 4.-Aspectos competitivos 4.1-Situao no ramo perante a concorrncia. 4.2-Quantidade e tipos de concorrentes. 4.3-Fatores crticos de sucesso. 5. Outros aspectos importantes 5.1-Principais desafios. 5.2-Requisitos legais e regulamentares aos quais a empresa est sujeita. 5.3- Mudanas na estratgia. 5.4- Aspectos especficos da empresa. Parte 2: Avaliao do Grau de Excelncia Administrativa da Empresa 1-Liderana 1.1-Sistema de liderana 1.2-Responsabilidade p.blica e cidadania. 2-Planejamento estratgico
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2.1-Formulao das estratgias. 2.2-Operacionalizao das estratgias. 3-Foco no cliente e no mercado 3.1-Conhecimento mtuo. 3.2-Relacionamento com o cliente. 4-Informao e anlise 4.1-Gesto das informaes da organizao. 4.2-Gesto das informaes comparativas. 4.3-Anlise crtica do desempenho da organizao. 5-Gesto de pessoas 5.1-Sistema de trabalho. 5.2-Educao, treinamento e desenvolvimento. 5.3-Bem estar e satisfao das pessoas. 6-Gesto de processos 6.1-Gesto dos processos relativos ao produto. 6.2-Gesto de processos de apoio. 6.3-Gesto de processos relativos aos fornecedores. 7-Resultados a) relativos aos clientes, ao mercado e s finanas 7.1-Resultadosrelativos satisfao dos clientes e ao mercado. 7.2-Resultados financeiros. b) relativos s pessoas, aos fornecedores, produtos e processos 7.3-Resultados relativos s pessoas. 7.4-Resultados relativos aos fornecedores. 7.5-Resultados relativos aos produtos e processos.
F) -Etapa IV: Elaborar Plano de Melhoria

Uma vez produzido o Relatrio de Avaliao, deve ser produzido, com base nele, um Plano de Melhoria. O Plano de melhoria uma continuao lgica do Relatrio de Avaliao, e discutido no captulo 8.
6.4-Resumo
O processo de avaliar o grau de excelncia administrativa de uma empresa se aplica a todo e qualquer tipo de empresa, no importando seu porte (micro, pequeno, mdio ou grande), seu setor de atividade (indstria ou servios) e quaisquer outras caractersticas. Os critrios do PNQ servem (ou podem servir) de parmetros para avaliao do grau de excelncia administrativa (GEA) de uma empresa mas no so, nem podem ser, como alguns autores postulam, um
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modelo de gesto.
6.5-Veja se sabe fazer

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer a aplicao do questionrio constante do Apndice 1. Selecione uma empresa e aplique o questionrio. Produza um Relatrio de Avaliao (como descrito em 3.2.3) incluindo o Perfil Organizacional.
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captulo 7
Auditoria de Posio
7.1.Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado a: A) Entender os objetivos de uma Auditoria de Posio e como ela pode servir para avaliar o grau de excelncia administrativa (GEA) de uma empresa; B) Fazer uma Auditoria de Posio numa empresa.
7.2.Pr-requisitos
Captulo 6.
7.3.Auditoria de Posio
Sumrio: 3.1-Auditoria de Posio - O que ? 3.2-Auditoria de Posio - Como se faz? 4-Resumo. 5-Veja se sabe fazer.
7.3.1. Auditoria de Posio - O que ?

Auditoria de Posio1 um estudo feito pela empresa, que a capacita a dar uma resposta consciente e verdadeira pergunta: Quem somos? Esta pergunta, desdobrada, pretende que a empresa responda s seguintes perguntas: -O que fazemos? -O que fazemos de melhor? -O que fazemos bem feito? -Qual a nossa maior competncia? Se houver incompatibilidade entre as respostas a estas perguntas e as exigncias ditadas pelo campo da competio, ou se for uma incompatibilidade insupervel, deve-se repensar a questo. Ao conjunto de atividades feitas com o intuito de averiguar o que a empresa , de fato, d-se o nome de Auditoria de Posio.
O presente captulo foi elaborado com base em apontamentos do autor de aulas dadas pelo Prof. Doutor Nilton Nunes Toledo, no curso Estratgia de Operaes Manufatura e Servios, Politcnica, USP, 1999. 101
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Para se fazer a auditoria de posio necessrio um roteiro que aborde alguns tpicos tanto internos quanto externos ( empresa). Para cada tpico deve-se pesquisar a resposta de funcionrios (de todos os nveis) s seguintes questes: - Quanto a este tpico, quais so nossos pontos fracos? E fortes? Uma vez conhecidos os pontos fracos e os pontos fortes da empresa relacionados com itens especficos possvel estabelecer as ameaas s quais a empresa est sujeita e as oportunidades que ela pode explorar. Uma Auditoria de Posio no detecta diretamente ameaas ou oportunidades: estas so derivadas, respectivamente dos pontos fracos e dos pontos fortes. Uma vez levantados os pontos fracos e fortes da empresa e derivadas as respectivas ameaas e oportunidades, deve-se fazer Projetos para eliminar ou reduzir as ameaas e Projetos para aproveitar as oportunidades. Os pontos fracos e os pontos fortes so levantados considerando-se um conjunto de tpicos (internos e externos empresa), tpicos esses listados abaixo. O resultado da Auditoria de Posio uma lista de pontos fracos e de pontos fortes. Cada um dos pontos fracos significa uma ou mais ameaas e cada uma das ameaas requer um ou mais Projetos para que sejam anuladas ou reduzidas.
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Figura 7.1: A Auditoria de Posio tem por objetivo detectar os pontos fracos e fortes existentes na empresa, referentes a um conjunto de tpicos.
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. Figura 7.2: Exemplo de desdobramento de um ponto fraco detectado na empresa. No basta detectar pontos fracos: necessrio descobrir as ameaas que eles representam e elaborar Projetos para anular tais ameaas.
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Figura 7.3: Exemplo de desdobramento de um ponto forte detectado na empresa. No basta detectar pontos fortes: necessrio descobrir as oportunidades que eles oferecem e elaborar Projetos para explorar tais oportunidades. Cada um dos pontos fortes significa uma ou mais oportunidades para a empresa e cada uma das oportunidades requer um ou mais Projetos para que sejam mantidas, desenvolvidas ou exploradas. As figuras 7.1 a 7.3 ilustram estes conceitos. A Auditoria de Posio tem por objetivo detectar os Pontos fracos e fortes existentes na empresa, referentes a um conjunto de tpicos. Por exemplo, quanto ao tpico Mercado (dos produtos da empresa), deve-se tentar responder:
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-Como o mercado dos nossos produtos? -Quais sos nossos pontos fracos em relao ao mercado? E quais so nossos pontos fortes? Uma vez conhecidos os pontos fracos e os pontos fortes necessrio responder s seguintes questes: -Quais as ameaas que estamos enfrentando ou vamos enfrentar no mercado? -E que oportunidades temos ou devem surgir? -O que nos ajuda no mercado? -O que nos atrapalha ou limita? Tal questionrio pode ser feito por meio de um formulrio que pode ser visto no Apndice 3 - que tem a funo de servir de roteiro. frente da expresso Tpico coloca-se um dos seguintes: Tpicos externos: - Mercado dos produtos da empresa (internacional/ nacional); - Legislao; - Concorrncia; - Hbitos dos consumidores; - Tecnologias (novos produtos / novas tcnicas); - Estgio da cadeia produtiva (em especial a aquisio da matria prima); - Produtos substitutos; - Oferta de capital; - Infra-estrutura. Tpicos internos: - Linha de produtos; - Tecnologia instalada; - Estado do equipamento; - Logstica; - Estrutura financeira; - Escolaridade dos funcionrios; - Instalaes; - Sistema de informaes; - Manuteno; - Organizao do trabalho; - Qualidade (dos processos e dos produtos); - Liderana (tomada de decises); - Comunicao informal Os dois ltimos tpicos, quanto liderana e comunicao informal so muito importantes, devendo, quanto ao primeiro quesito, ter em conta a necessidade de um processo rpido de deciso, norteado pela seguinte premissa: - Qualquer demanda decisria, salvo justificativa, no pode de106
morar mais de uma hora.
7.3.2. Auditoria de Posio
Como se faz?
Para se fazer a Auditoria de Posio, usualmente constitui-se um Grupo tarefa de 3 a 5 pessoas, com o objetivo de listar os tpicos e aplicar os questionrios. O Grupo Tarefa deve selecionar cinco ou seis tpicos internos e cinco ou seis externos - os mais adequados organizao. Os membros do Grupo tarefa devem ouvir o maior nmero possvel de pessoas, especialmente as pessoas crticas. Todos os nveis hierrquicos - especialmente o nvel operacional devem ser pesquisados. Uma vez aplicado o questionrio necessrio fazer uma sntese de tudo o que foi respondido: a essa sntese se d o nome de Relatrio da Auditoria de Posio. Obviamente, em tal relatrio est contida a resposta s perguntas: - Quem somos? - O que a empresa ? Tais respostas so fundamentais para a questo seguinte: Para onde queremos ir? Ao trmino do levantamento dos dados o Grupo Tarefa, convocando outras partes, deve definir um conjunto de elementos, entre eles: Definio do negcio da empresa; Produtos; Definio da misso. A Auditoria de Posio possibilita que se elabore com mais propriedade o Planejamento Estratgico, que deve incluir: Viso de futuro; Objetivos; Polticas; Estratgias; Metas; Projetos / Sub-projetos / Planos de Ao / Aes Operacionais
7.4- Resumo
Uma Auditoria de Posio investiga os pontos fracos e os pontos fortes de uma organizao. Uma vez levantados os pontos fracos e fortes da empresa, deles so derivados as respectivas ameaas e oportunidades.
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Uma vez estas conhecidas, so feitos Projetos para eliminar ou reduzir as ameaas e Projetos para aproveitar as oportunidades. Na Auditoria de Posio, os pontos fracos e os pontos fortes so levantados considerando-se um conjunto de tpicos (internos e externos) relativos empresa. A Auditoria de Posio deve ser conduzida por um Grupo tarefa que auscultar partes representativas da empresa, dando nfase ao nvel operacional.
7.5 -Veja se sabe fazer

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer uma Auditoria de Posio, aplicando questionrios conforme Apndice 3. Selecione uma empresa e faa a Auditoria de Posio, abordando 5 tpicos internos e 5 tpicos externos. Para cada ponto fraco e para cada ponto forte, derive, respectivamente, uma ameaa e uma oportunidade; Para cada ameaa e para cada oportunidade elabore um Projeto.
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captulo 8
Plano de Melhoria
8.1.Objetivos
Ao trmino deste captulo o leitor deve estar capacitado: A) a entender os objetivos de um Plano de Melhoria; B) a entender como ele pode servir para elevar o grau de excelncia administrativa (GEA) de uma empresa; C) a elaborar um Plano de Melhoria (no primeiro nvel, isto , sem desdobramento)1.
8.2.Pr-requisitos
Captulo 7.
8.3.Plano de Melhoria
Sumrio: 3.1 Plano de Melhoria O que ? 3.2 Plano de Melhoria Como se faz? 4 Resumo. 5 Veja se sabe fazer.
8.3.1. Plano de Melhoria - O que ?

O Plano de Melhoria um conjunto de Projetos idealizados com o fim de reduzir ou eliminar ameaas ou aproveitar oportunidades. Os Projetos so, posteriormente, desdobrados em Sub-projetos; estes so desdobrados em Planos de Ao e estes, por sua vez so desdobrados em Aes Operacionais. Em essncia o conjunto de Aes Operacionais far com que a ameaa seja reduzida ou eliminada totalmente ou com que a oportunidade seja aproveitada. A base para um plano de melhorias o conhecimento de ameaas ou de oportunidades na organizao. As ameaas tm origem ou em problemas ou em pontos fracos. As oportunidades derivam
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O desdobramento feito com outras ferramentas administrativas (brainstorming, matriz de priorizao, planilha 5w2h, por exemplo, que sero vistas em outros volumes) 109
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da constatao de pontos fortes que podem e devem ser explorados. Neste sentido, pode-se dizer que a constatao de pontos fracos (=problemas) ou pontos fortes feita: a) pela aplicao de questionrio destinado a avaliar o GEA Grau de Excelncia Administrativa da empresa (ver captulo 6); b) ou por Auditoria de Posio (ver captulo 7). Se se tiver aplicado o questionrio GEA tem-se um conjunto de pontos fracos (notas 1 e 2) e pontos fortes (notas 4 e 5) referentes a alguns tpicos (ou critrios), a saber: 1-Liderana 1.1-Sistema de liderana 1.2-Responsabilidade pblica e cidadania 2-Planejamento estratgico 2.1-Formulao das estratgias 2.2-Operacionalizao das estratgias 3-Foco no cliente e no mercado 3.1-Conhecimento mtuo 3.2-Relacionamento com o cliente 4-Informao e anlise 4.1-Gesto das informaes da organizao 4.2-Gesto das informaes comparativas 4.3-Anlise crtica do desempenho da organizao 5-Gesto de pessoas 5.1-Sistema de trabalho 5.2-Educao, treinamento e desenvolvimento 5.3-Bem estar e satisfao das pessoas 6-Gesto de processos 6.1-Gesto dos processos relativos ao produto 6.2-Gesto de processos de apoio 6.3-Gesto de processos relativos aos fornecedores 7-Resultados a) relativos aos clientes, ao mercado e s finanas 7.1-Resultados relativos satisfao dos clientes e ao mercado 7.2-Resultados financeiros b) relativos s pessoas, aos fornecedores, produtos e processos 7.3-Resultados relativos s pessoas 7.4-Resultados relativos aos fornecedores 7.5-Resultados relativos aos produtos e processos Se se tiver realizado uma Auditoria de Posio tem-se um conjunto de pontos fracos e pontos fortes referentes a alguns tpicos a saber:
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Tpicos externos: - Mercado dos produtos da empresa (internacional / nacional); - Legislao; - Concorrncia; - Hbitos dos consumidores; - Tecnologias (novos produtos / novas tcnicas); - Estgio da cadeia produtiva (em especial a aquisio da matria prima); - Produtos substitutos; - Oferta de capital; - Infra-estrutura. Tpicos internos: - Linha de produtos; - Tecnologia instalada; - Estado do equipamento; - Logstica; - Estrutura financeira; - Escolaridade dos funcionrios; - Instalaes; - Sistema de informaes; - Manuteno; - Organizao do trabalho; - Qualidade (dos processos e dos produtos); - Liderana (tomada de decises); - Comunicao informal Independente da forma de detectar pontos fracos ou fortes a estrutura do Plano de Melhoria a mesma. Desta forma, um Plano de Melhoria, adequadamente estruturado, pode ser expresso por meio de uma planilha contendo:
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Questionrio GEA ou Auditoria de Posio detecta Pontos Fracos e Pontos Fortes dos quais se derivam respectivamente Ameaas e Oportunidades as quais exigem Projetos respectivamente para eliminar /reduzir ou explorar / manter Projetos (nvel 1) que sero desdobrados em Sub-Projetos (nvel 2) Planos de Ao (nvel 3) Aes Operacionais (nvel 4)
1. Tpico ou Critrio objeto de melhoria; 2. Ponto detectado (fraco ou forte); 3 Tipologia do ponto: forte (+++); fraco (---) 4. Ameaas ou oportunidades derivadas; 5. Projeto(s) para eliminar/explorar ponto.
8.3.2. Plano de Melhoria - Como se faz?

Uma das formas mais fceis e objetivas de apresentar um Plano de Melhoria por meio de uma planilha, como ilustrado no Apn112
dice 4. Observar que, no exemplo, s se apresentou o primeiro nvel do Plano de Melhoria, indicando os Projetos. O Plano de Melhoria inclui os demais nveis, isto , requer que cada Projeto seja desdobrado at ao nvel de Aes Operacionais. Isso feito por meio de Planilhas 5W2H que sero vistas em outro volume. O nvel 1 de um Plano de Melhoria pode, portanto, ser apresentado numa planilha contendo 5 colunas, conforme Apndice 3, cujo contedo o seguinte: Tpico: indica-se o assunto ou critrio em estudo. Tal assunto ou critrio geralmente toma o nome do que est sendo considerado. Ponto: Indica o ponto fraco ou forte constatado por meio do questionrio GEA ou Auditoria de Posio. Recomenda-se que o ponto seja expresso com seu nvel de excelncia, por meio de expresses do tipo: Fraco, baixo, inexistente ou bom, alto, excelente. Tipologia: indica se o ponto da coluna anterior (da planilha) fraco (- - -) ou forte (+ + +). A tipologia permite que sejam relativizados os pontos (por meio de uma matriz de priorizao)2 de tal forma que o Plano de Melhoria pode apresentar tipologias diferenciadas, indo de (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ), (+ +) (+ + +). Desta forma a Administrao da empresa saber priorizar as contramedidas, atacando os pontos mais problemticos. Ameaa / Oportunidade: descrio das ameaas derivadas dos pontos fracos (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ) e das oportunidades decorrentes dos pontos fortes (+ +) (+ + +). A lista deve conter a descrio do que pode ocorrer empresa se a situao do ponto no for alterada. Projeto: descrio do que se deve fazer para reduzir ou anular o ponto fraco ou para explorar as oportunidades do ponto forte. Um ou mais projetos podem ser apontados por ponto. Todo projeto comea por um verbo no infinitivo, como por exemplo: elevar, aumentar, abrir, fechar, alongar, reduzir, montar, introduzir, etc. Uma outra caracterstica do projeto que deve ter um ou mais indicadores. Obrigatoriamente tem um indicador temporal que considera a data limite para a concluso do mesmo. No exemplo de Plano de Melhoria a data foi indicada na forma x/x/x.
8.4 - Resumo
O Plano de Melhoria um conjunto de Projetos (nvel 1) idealizados com o fim de reduzir ou eliminar ameaas ou aproveitar oportunidades que devem ser posteriormente, desdobrados em Sub-projetos (nvel 2); estes so desdobrados em Planos de Ao (nvel 3) e estes, por sua vez, so desdobrados em Aes Operacionais (nvel 4). Um Plano de Melhoria contm os 4 nveis.
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8.5-Veja se sabe fazer

Se voc pretende ter mestria no assunto, veja se sabe fazer um Plano de Melhoria, como ilustrado no Apndice 4. Selecione de uma Avaliao de Empresa (por meio de questionrio GEA ou Auditoria de Posio) 7 tpicos diferentes. Estabelea pelo menos 10 Projetos.
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apndice 1
Questionrio para avaliao do Grau de Excelncia Administrativa (GEA) de uma empresa
O presente questionrio explicado no captulo 6. O questionrio tem o seguinte conjunto de Instrues: Instrues: cada uma das questes apresentadas contm duas afirmativas. As afirmativas expressam situaes extremas com relao ao tema a ser avaliado. Assinale: NA (No Aplicvel) - Se entender que nenhuma das duas afirmaes correspondem totalmente situao da sua empresa; 1 - se entender que a afirmativa da esquerda reflete plenamente a situao da sua empresa; 5 - se entender que a afirmativa da direita reflete plenamente a situao da sua empresa; 2 ou 4 - se entender que a situao da sua empresa est mais prxima da afirmativa da esquerda ou da direita, respectivamente; 3 - se entender que a situao da empresa est numa posio intermediria.
1.1-Sistema de Liderana L idera n a 5 1.1.1-Envolvim ento pessoal dos lderes
NA 1
X
N o h u m a pres ena con s tante do s ld eres com os fu ncio n rio s , co m pe tind o a es tes decid ir so b re q uestes operacio n ais. O s ld eres est o co n tinu a m e nte e nvolv idos co m os funcio n rio s n o esta belec im ento de m eta s , verifica o do s resu ltado s, estim u lan d o e o rien tando as pess oas para m elho re s re sulta dos.
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apndice 2
Exemplo de Anlise
Este exemplo mencionado no captulo 6. A planilha contida neste Apndice ilustra como podem ser resumidos os resultados de uma avaliao. Os dados constantes nesta planilha servem de base para o Relatrio de Avaliao. Podem ser considerados pontos fortes aqueles que tiverem obtido notas 4 ( + + ) e 5 (+ + +); e pontos fracos aqueles cujas notas foram 1 ( - - - ) ou 2 ( - - ). As notas 3 exprimem uma situao intermediria que, decorrente da tendncia, podem ser indicados por ( - ), ( +,- ) ou ( + ).
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apndice 3
Formulrio para Auditoria de Posio
Este formulrio abordado no captulo 7. Para os tpicos abaixo listados devem ser preparados formulrios para apontamento dos pontos fracos e fortes: Tpicos externos: Mercado dos produtos da empresa (internacional / nacional); Legislao; Concorrncia; Hbitos dos consumidores; Tecnologias (novos produtos / novas tcnicas); Estgio da cadeia produtiva (em especial a aquisio da matria prima); Produtos substitutos; Oferta de capital; Infra-estrutura. Tpicos internos: Linha de produtos; Tecnologia instalada; Estado do equipamento; Logstica; Estrutura financeira; Escolaridade dos funcionrios; Instalaes; Sistema de informaes; Manuteno; Organizao do trabalho; Qualidade (dos processos e dos produtos); Liderana (tomada de decises); Comunicao informal O Grupo tarefa pode ampliar a lista de tpicos acima indicada, de acordo com a convenincia da empresa. Para cada pessoa entrevistada (respondente) deve ser produzido um conjunto de exemplares contendo todos os tpicos analisados. Por exemplo, para o respondente X deve ser produzido um conjunto de impressos referentes aos tpicos A, B, C, etc. so objeto de estudo. Para o respondente Y deve ser produzido igual conjunto de impressos. Independentemente do nvel hierrquico, todo respondente deve opinar sobre os mesmos tpicos. Uma vez fornecida a lista de pontos fracos e fortes pelo respondente deve-se pedir ao respondente uma avaliao de grau. Tal avaliao colocada na coluna Tipologia adotando-se a simbologia: (- - -), (- - ) , (- ), (+ -) (+) , (+ +) e (+ + +).
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apndice 4
Plano de Melhoria (nvel 1)
Este exemplo abordado no captulo 8. O nvel 1 de um Plano de Melhoria pode ser apresentado numa planilha contendo 5 colunas, cujo contedo o seguinte: Tpico: indica-se o assunto ou critrio em estudo. Ponto: Indica o ponto fraco ou forte constatado por meio do questionrio GEA ou Auditoria de Posio. Recomenda-se que o ponto seja expresso com seu nvel de excelncia, por meio de expresses do tipo: Fraco, baixo, inexistente ou bom, alto, excelente. Tipologia: indica se o ponto da coluna anterior fraco (- - -) ou forte (+ + +). A tipologia permite que sejam relativizados os pontos (por meio de uma matriz de priorizao) de tal forma que o Plano de Melhoria pode apresentar tipologias diferenciadas, indo de (- - -) , (- ), ( - ), (+ -) (+ ), (+ +) (+ + +). Desta forma a Administrao da empresa saber priorizar as contramedidas, atacando os pontos mais problemticos. Ameaa / Oportunidade: descrio das ameaas derivadas dos pontos fracos (- - -) , (- - ), ( - ), (+ -) (+ ) e das oportunidades decorrentes dos pontos fortes (+ +) (+ + +). A lista deve conter a descrio do que pode ocorrer empresa se a situao do ponto no for alterada. Projeto: descrio do que se deve fazer para reduzir ou anular o ponto fraco ou para explorar as oportunidades do ponto forte. Um ou mais projetos podem ser apontados por ponto. Todo projeto comea por um verbo no infinitivo, como por exemplo: elevar, aumentar, abrir, fechar, alongar, reduzir, montar, introduzir, etc. Uma outra caracterstica do projeto que deve ter um ou mais indicadores. Obrigatoriamente tem um indicador temporal que considera a data limite para a concluso do mesmo. No exemplo de Plano de Melhoria a data foi indicada na forma x/x/x.
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ndice remissivo
5W2H A sndome do palheiro ao pr-ativa administrao cientfica administrao estratgica administrao por objetivos alta direo, comprometimento da ameaas e oportunidades anlise crtica do desempenho anlise dos resultados aplicao APO aprendizado arena poltica, organizao como uma arte das organizaes rvore de deciso aspectos competitivos atributos qualitativos auditoria de posio auditoria de posio, como se faz uma auditoria de posio, tpicos da avaliao consensual avaliao de empresas avaliao, diretrizes para avaliao, processo de avaliao, relatrio de Braga, Teodomiro branstorming cadeia de responsabilidades caractersticas de excelncia CCQ CEQ crebro, organizao como um ciclo Deming clicentrista, sistema administrativo clicentristas, postulados clientes clientes, gesto centrada nos colapso nervoso comprometimento da alta direo 109, 112 24 67, 70 32 26 26 67-68 109-112 93 54 75 26 71 21 18 26 87-90 80 101-107 106 105 96 79-99 82 84 86, 96-98 12 26 54 41 54 30 21 34 24 38 25, 37 61 64 67
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concordata confiabilidade conformidade conhecimento mtuo consenso consultoria barata consumidores controle estatstico da qualidade Conway, William cooperao CQQ crenas e valores critrios de excelncia critrios do PNQ como parmetros Crosby, Phillip cultura da melhoria contnua cultura organizacional cultura organizacional custo dos esforos delegao Deming demisso, planos de desempenho Diagrama de fluxo, de Deming dimenses da excelncia diretrizes doenas fatais, as sete durabilidade educao empowerment enfoque erros estatstica esttica estratgia excelncia excelncia, foco na Executive Digest exemplo negativo Falconi, Vicente falta de constncia de propsito FCO feedback dos prmios Feigenbaum, Armand ferramentas tcnicas
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60 40 40 91 96 60 25 54 36, 50 51 34 23 53 80 36, 39 62 25 50 59 48 29, 38 59 39 31 42 23, 42, 49 45, 49 40 54, 93 26 75 47 37, 50 40 49 53 26 61 58 15 49 13, 15 60 34, 39 37
fluxo e transformao, organizao como 21 foco no cliente 37, 47, 58 foco no cliente e no mercado 91 foco nos resultados 67 formulao das estratgias 91 FP&L 58 funcionrios 49 Furtado, Jos Maria 15 garantia da qualidade 54 GEA 79,99,110 GEA, questionrio para avaliao 115-140 gerncia da qualidade 37 gerncia, responsabilidade da 34 gesto centrada nos clientes 67 Godoy, Jos Martins de 15 Goldrath, Eliyahu 24 Grande Prmio Europeu de Qualidade 62 grau de excelncia administrativa. Ver GEA 79 grid gerencial 26 grupo tarefa 85-89 hardware 23 histria da qualidade na empresa 87-90 humanware 23 Imagens das organizaes 18, 22-23 imperativos determinantes 23 indicadores 82, 96 indstria da microeletrnica 62 informao 54 informao e anlise 57 informaes comparativas 93 informaes, gesto das 92 informaes, processo de 70 instrumento de dominao, organizao como 21 interfaces 48 Ishikawa, Kaoru 34 item de controle 42 item de desempenho 42 item de verificao 42 iten de funcionalidade 42 Juran, Joseph 16, 34, 35, 39 JUSE 16, 30, 54 Kiser, Kenneth 37, 50 liderana 57, 61, 90 liderana, sistema de 90 lucros 49
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mquina, organizao como uma 20 Mary, Walton 32 Maslow 16 medo 48-49 melhoria de processos 47-48 metas 42, 67 mtodo 42 mtodo administrativo 15, 24, 40 mtodo Deming de administrao 38, 45-51 mobilidade na administrao 50 modelo de gesto 80-82 Morgan, Gareth 18-20 motivos da candidatura a prmios 58 objetivo 42 objetivos numricos 49 Oliveira, Antnio Augusto 87-90 oportunidades 109 oramento zero 26 organismo, organizao como um 21 organizao 18 organizao como artefato complexo 22 organizao como mquina de fazer dinheiro 24 organizao como sistema 23 padronizao 54 parbola das contas vermelhas 46 parmetros 81 Pareto, princpio de 35 partes interessadas 25 PDCA 13, 33-34, 40 Pereira 80 perfil organizacional 85-90 perfil, descrio bsica do 87-90 Perini 39 pessoas, desenvolvimento de 93 pessoas, gesto de 93 pessoas, valorizao das 67, 69 planejamento 54 planejamento estratgico 91 planejamento estratgico da qualidade 57 planilha 5W2H 109, 112 plano de melhoria 86, 109-113 plano de melhoria, como se faz um 112 PNQ 65-76, 80, 82-90 PNQ, prositos dos critrios 66
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poder na organizao poltica da qualidade polticas e estratgias pontos fortes e fracos postura pr-ativa PQQP preceitos administrativos, os quatorze prmio da Fundao Europia Prmio Deming prmio Gacho. Ver PGQP prmio Malcolm Baldrige prmio Nacional de Qualidade. Ver PNQ. prmios nacionais de qualidade priso psquica, organizao como uma processos processos de apoio processos relativos a fornecedores processos, gesto de processos, qualidade dos projeto QOA qualidade qualidade, dimenses da qualidade, caracterstica da qualidade, conceito de questionrio de opinio e atitude. Ver QOA Ramos, Cosete reao em cadeia recursos financeiros recursos humanos referencial terico regra 80/20 relao custo/benefcio relacionamento com fornecedores relacionamento com o cliente relatrio de avaliao requesitos dos clientes responsabilidade social resposta rpida resultados resultados financeiros resultados operacionais resultados relativos a clientes resultados relativos a processos resultados relativos a produtos
26 54 61 102-106, 110 69 76 45 61-62 32, 54-55 76-77 55-60 65-76 65-77 21 47, 61 94 94 94 57 112 81-83 53 39 39 38 81 12 38 61 57, 61 26 35 47 87-90 92 96-98 87-90 67-68, 91 70 75 95 57, 61 94 95 95
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resultados relativos ao mercado resultados, foco nos Ribeiro, J. Bonifcio Sahskin, Marshall Shumpeter Shwehart, Walter Simon, Herbert sistema administrativo sistema administrativo clssico sistema administrativo clicentrista sistema administrativo psicossociolgicvo sistema administrativo reativo sistema de trabalho sistemas administrativos, teses centrais de sistemas administrativos, tipos de slogans e exortaes sociedade, impacto na software stakeholders Taylor/Fayol tcnicas de amostragem teoria das organizaes teoria X e teoria Y tipologia Toledo, Nilton Nunes tpicos internos e externos TQC TQM treinamento UNIP valores valores numricos valorizao das pessoas variabilidade viso de futuro Wahba, Claude Walton, Mary William Conway Xerox zero defeito
94 67 18 37, 50 26 30,33, 40 17 24 27 27 27 27 93 25 27 49 61 23 25 27, 32 30 19 26 112 101 105-112 16, 34, 57, 58 16, 34, 57, 58 48, 93 13 38 50 67 46 38, 55, 67-69, 91 36-37 38, 46 32 59 36
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PRIMEIRA EDIO 2001