KAİZEN

Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Anahtarı

MASAAKİ İMAİ

KAİZEN

Masaaki İmai

5

KAİ = DEĞİŞİKLİK ZEN = İYİ ( İYİYE DOĞRU) KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME KAİZEN stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya’nın rekabetteki başarısının anahtarıdır. KAİZEN iyileştirme demektir. Dahası KAİZEN, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme faaliyetleridir. Bir iş yerinde uygulandığında, KAİZEN yöneticiler ve işçiler dahil olmak üzere herkesi içeren sürekli iyileştirmelerdir. Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek her şey kalitedir. “Kalite”den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır. KAİZEN stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi”dir. Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware’dir (insan). Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software’den bahsedilebilir. PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM Sadece sonucu gözönünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir. Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur. PUKÖ DÖNGÜSÜ PUKÖ döngüsü - Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış sonrasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKÖ döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür. STANDARTLAR Çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için, yönetim tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürdür. SUKÖ DÖNGÜSÜ ( Standartlaştır, Uygula, Kontrol et, Önlem al) PUKÖ döngüsünün sadeleştirilmiş şeklidir. Yönetim, düzenli PUKÖ uygulamasından önce standartları belirlemelidir.

5

KAİZEN
• • • • • • • • Müşteri Yönelimi Toplam Kalite Kontrol Robot Kullanımı KK Çemberleri Öneri Sistemi Otonomasyon İş Y erinde Disiplin Toplam Verimli Bakım (TVB) • • • • • • • • Kamban Kalite İyileştirmesi Tam Anında Üretim Sıfır Hata Küçük Grup Faaliyetleri İşçi - Y önetim İşbirliği Verimlilik İyileştirme Yeni Ürün Geliştirmesi

KAİZEN Şe s s m iye i

KK ÇEMBERLERİ İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol , özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolu ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır. ÖNERİ SİSTEMİ Japonya’da bu sistem , birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlanmış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. Japon tarzı öneri sistemi, Amarikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir. OTONOMASYON (Jidohka) Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan “makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını” ifade etmektedir. TKK (Toplam Kalite Kontrol) Bir kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamiyle entegre olmuş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan, düzenli KAİZEN faaliyetleridir. Bu gelişmiş performans kalite, maliyet, termin, insan gücü geliştirme ve yeni ürün geliştirme gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye yöneliktir. Bu faaliyetlerle müşterilerin tatmininin artacağı düşünülmektedir. (ŞÇKK - Şirket çapında kalite kontrol olarak tanımlanır.) TVB (Toplam Verimli Bakım) TVB ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TVB tüm bölümleri ve kademeleri içerir, kişileri küçük gruplar ve gönüllü faliyetlerle fabrika bakımına motive eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TVB için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır.

İYİLEŞTİRME

5

Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilebilir. KAİZEN stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin ortaya çıkarılmasıdır. Başarılı bir KAİZEN stratejisi, yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı “standartları korumak ve iyileştirmek”tir. KAMBAN Toyota’da Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş olan ve tam anında üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur. TAM ANINDA (Just-in-Time) Toyota üretim sisteminin bir parçası olan üretim ve envanter kontrol tekniğidir. Toyota’da Taiichi Ohno tarafından, özellikle üretimde israfı önlemek üzere tasarlanmış ve geliştirilmiştir.

BULUŞ

Gelişme

5

Yeni Standart Yeni Standart Buluş Buluş

Zaman

BULUŞ + KAİZEN
Gelişme

Yeni Std’lar Yeni Std’lar Yeni Std’lar Buluş Kaizen Kaizen Buluş Kaizen

Zaman

1. Etki 2. İlerleme 3. Tempo 4. Değişim 5. Katılım 6. Yaklaşım 7. Tarz 8. Kıvılcım 9. Uygulama için gereksinim 10. Çaba yönelimi 11. Değerlendirme kriterleri 12. Avantaj

KAİZEN Uzun vadeli, uzun süreli fakat heyecan verici değil Küçük adımlarla Sürekli ve düzenli gelişerek Kademeli ve sürekli Herkes Çoğulcu; grup çabaları, sistemsel yaklaşım Koruma ve iyileştirme Konvansiyonel bilgi, çağdaş Küçük yatırım, korumaya dönük yoğun çaba İnsan Daha iyi sonuca yönelik yöntem ve çabalar Yavaş gelişen ekonomilerde iyi işler

YENİLİK Kısa vadeli, heyecan verici Büyük adımlarla Aralıklarla ve gelişimi düzensiz Birdenbire ve geçici Sınırlı sayıda “şampiyon” Katı bireysellik, bireysel fikir ve çabalar Hurdalama ve yeniden kurma Teknolojik atılımlar, yeni keşifler, yeni teoriler Büyük yatırım ve koruma yönünde az çaba Teknoloji Kar amacına yönelik sonuçlar Hızlı gelişen ekonomilere daha uygun YENİLİK / BULUŞ

KAİZEN
• UYARLAMA YETENEĞİ • TAKIM ÇALIŞMASI (SİSTEM YAKLAŞIMI)

• YARATICILIK • BİREYSELLİK

KİŞİSEL • FONKSİYONEL UZMANLIĞA YÖNELİM • YENİ TEKNOLOJİ ARAYIŞI • FONKSİYONEL ORGANİZASYON • SINIRLI BİLGİ İLETİMİ Bilim Teknoloji Yenilik Tasarım Üretim KAİZEN Pazar TOPLAM ÜRETİM ZİNCİRİ TEKNOLOJİK DÜZEY BATILI YAKLAŞIM YÜKSEK TEKNOLOJİ TERCİH EDİLEN YÖNTEM TEKNOLOJİ ÖNCELİKLİ YENİLİK ÜRÜN YENİLİK KAYNAKLI ÜRÜN JAPON YAKLAŞIMI DÜŞÜK TEKNOLOJİ + KAİZEN ÜST YÖNETİM ORTA YÖNETİM AMİRLER İNSAN ÖNCELİKLİ + KAİZEN KAİZEN KAYNAKLI ÜRÜN YÖNETİM NEDİR ? MEVCUT DÜZEYİ KORUMA İYİLEŞTİRME İŞÇİLER ÜST YÖNETİM ORTA YÖNETİM AMİRLER BULUŞ YENİLİK KAİZEN MEVCUT DÜZEYİ KORUMA İŞÇİLER .5 • GENELLEME YÖNELİMİ • AYRINTILARA EĞİLİMLİ • İNSANA DÖNÜK • BİLGİ: AÇIK PAYLAŞILIR • FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET YÖNELİMLİ • VAR OLAN TEKNOLOJİYİ İYİLEŞTİRMEYE YÖNELİK • FONKSİYONLAR ARASI FAALİYET ORGANİZASYONU • KAPSAMLI BİLGİ İLETİMİ • UZMANLIK YÖNELİMİ • BÜYÜK SIÇRAMALARA EĞİLİMLİ • TEKNOLOJİYE DÖNÜK • BİLGİ: KAPALI.

KAİZEN. KAİZEN’e yönelik sistemler. İyileştirme KAİZEN ve Yenilik (Buluş) olarak ikiye ayrılabilir. Böylece KAİZEN aynı zamanda standartlaşmayı öngörür. İhtiyaç bir problemin fark edilmesiyle ortaya çıkar. şirketteki herkesin işleyişle ilgili kuralları. İyileştirme standartların ileriye götürülmesi anlamındadır. Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. yönetim ve işleyişle ilgili mevcut standartların sürdürülmesine dönük faaliyetleri anlatır. aynı zamanda bir problem çözme yöntemidir ve problemin çözümlenmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemin çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. daha ileri standartların oluşturulması demektir. işlemler ve yapılar kurar KAİZEN için planlar hazırlar ve işçilere rehberlik eder Çalışanlarla iletişimi güçlendirir ve yüksek moral sağlar Kalİte çemberleri gibi küçük grup çalışmalarını ve bireysel öneri sistemlerini destekler İşyerinde disiplin sağlar İşyerinde disipline uyar Problemleri daha iyi çözebilmek amacıyla kendisini sürekli geliştirir Çapraz eğitim faaliyetleri ile yetenek ve tecrübesini geliştirir KAİZEN önerileri oluşturur İyileştirme için başlangıç noktası. Mevcut durumla yetinmek KAİZEN’in başdüşmanıdır. KAİZEN sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda görülen küçük çapta iyileşmeleri anlatır. standart işletme talimatlarını takip etmelerini sağlamaktır. Standartların iyileştirilmesi. Bu gerçekleştirildiğinde. korur ve iyileştirir Eğitim programları ile çalışanlara KAİZEN bilinci aşılar Yetenekleri ve problem çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardım eder Amirler Fonksiyonel rollerde KAİZEN’i kullanır İşçiler Öneri sistemi ve küçük grup aktiviteleri ile KAİZEN ‘e katılır Kaynak sağlayarak KAİZEN’e destek ve yön verir KAİZEN için politikayı ve fonksiyonlar arası hedefleri oluşturur KAİZEN hedeflerine ulaşmak için politika yayılımı ve denetlemeler gerçekleştirir. iyileştirmeye olan ihtiyacın fark edilmesidir. Dolayısıyla KAİZEN problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar. Koruma faaliyetleri bağlamında yönetimin görevi. KAİZEN’E KATILIMDA HİYERARŞİ Üst Yönetim KAİZEN’i bir şirket stratejisi olarak başlatma kararlılığındadır Orta Kademe Yönetimi ve Personel KAİZEN hedeflerini üst yönetim tarafından belirlenen politika yayılımı ve fonksiyonlar arası faaliyetler ile yayar ve yürütür Fonksiyonel faaliyetlerde KAİZEN’i kullanır Standartları oluşturur. Yenilik ise yeni teknolojiye ve/veya araçlara yapılan büyük yatırımlar sonucu mevcut durumun köklü biçimde değiştirilmesidir. Fark edilen bir problem yoksa. Ulaşılan yeni düzeyi pekiştirmek için.5 Koruma teknolojiyi. . sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. iyileştirmeye de ihtiyaç yoktur. yeni standartların uygulanmasını sağlamak yönetimin koruma görevi haline gelir.

Zira hemen olmasa bile KAİZEN’in kazançları 4-5 yılda hissedilebilmektedir. işi birlikte sahiplenmeye ihtiyaç duyduklarından törenler yapılır. önemseme ve adanmışlık önemlidir. KK çemberlerinde belli deneyimlerden geçmiş herkes lider olabilir. YÖNETİCİLERİN GÖREVİ STANDARTLARI HAZIRLATMAK UYGULATMAK GELİŞTİRMEKTİR İŞLE İLGİLİ STANDARTLARIN ÇEŞİTLERİ YÖNETİM STANDARTLARI TEKNİK STANDARTLAR .5 KAİZEN insanların doğasında var olan kalite ve değer isteği üzerine kurulmuştur. yaşamın pek çok alanında iyileştirmenin getirdiği gerçek bir tatmin duygusunu yaşamaktadır. genç ya da yaşlı olsun. kişisel deneyim ve inanca dayalı farklı bir liderlik gerektirir. Bu yüzden Kalite Kontrol (KK) çemberleri sunuş toplantıları çok önemlidir ve kişi KAİZEN’deki ödülü için ikinci yaşamını beklemek zorunda değildir. KAİZEN’de paylaşma. KAİZEN’e bağlanmamanın cezası. birlikte düşünerek ve öğrenerek. Sunuş yapan çember liderinin. KAİZEN’de insanlar birbirleriyle deneyimlerini paylaşmaya. yönetim bu çabasının karşılığının uzun vadede kendisine “ödeneceğine” inanmalıdır. coşkularını görmek bunun en açık kanıtıdır. zorlukların üstesinden gelip daha iddialı hedeflere yönelerek ve yeni başarılara ulaşarak. pozisyona ve yaşa bağlı olması gerekmeyen. KAİZEN mutlaka yetkiye. birbirlerini desteklemeye. Çünkü çalışanlar sorunları tanıyarak. her bireyin ve organizasyonun yaşayabilmesi için hissetmesi gereken ilerleme zevkinden mahrum kalmaktır. Nasıl dinde törenler varsa.

İŞ GÜVENLİĞİ LİDERLİK PROFESYONELLİK MEVCUT DÜZEYİ KORUMA KAİZEN İNSAN İLİŞKİLERİ KAİZEN 1. 1.5 1. PROSEDÜRLER 4. 1. SONUÇLARIN İYİLEŞTİRİLMESİNİ SAĞLAR PROSESLER VE SONUÇLAR P S KRİTERLERİ KRİTERLERİ DESTEK VE TEŞVİK HAVUÇ VE SOPA İLE KONTROL İYİLEŞTİRME ÇABASI PERFORMANS A B C PROSES D D SONUÇLAR . 4. İDARİ STANDARTLAR PERSONELLE İLGİLİ STANDARTLAR BÜTÇELER HEDEFLER TESLİMAT PROGRAMLARI 1. 1. 1. 3. KAİZEN STRATEJİSİ İÇİN SİSTEMLER 3. 1. 1. SPESİFİKASYONLAR 5. ÜRETİM ZAMANLARI 2. 1. PROSESİN VE ÜRETİM ARAÇLARININ KONTROL ALTINA ALINMASI AMİRLERİN GÖREVLERİ 1. PROSESLERİN İYİLEŞTİRİLMESİ. 5. 1. İNSANLARLA BAŞLAR ONLARIN GAYRETLERİYLE İLGİLİDİR İNSANLAR PROSESLERDE ÇALIŞIRLAR SÜREKLİ OLARAK PERSONELİMİZİ GELİŞTİREREK MÜŞTERİLERİMİZİ TATMİN EDERİZ 1. 2.

1. 1. 1. diğer yandan kontrole dayalı rolü ile de sonuç öncelikli kritere bakar. bu yöneticilerin çoğu zaman proses öncelikli düşündüklerini görürüz. çünkü sonuçların daha iyi olabilmesi için proseslerin iyileştirilmesi gerekir. sonuçlar ile ilgilenmelidir. Proses öncelikli düşünce tarzı. karşı karşıya olduğu riskler vardır. kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. 1. yeni fikir ve buluşlar gözden kaçırılabilir. bir yandan proses öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır. GÖSTERGELERİ AYLIK TOPLANTI SAYISI KATILIM ORANI ÇÖZÜLEN SORUN SAYISI RAPOR SAYISI ŞİRKETİN HEDEFLERİNE UYGUN OLARAK SEÇİLEN KONU SAYISI İŞLE İLGİLİ STANDARTLARDA GELİŞME VAR MI? .5 PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM . sonuca öncelik veren yönetici hedefleri belirlerken daha esnektir ve stratejik hedefler saptayabilir. Bununla birlikte başarılı bir şirketin başarılı yöneticilerinin davranışlarını gözlediğimizde. Öte yandan. kişilerin prosesleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular. 1. 1. Uzun süreli stratejiden yoksun kalınabilir. DİSİPLİN ZAMANI İYİ KULLANMA BECERİ GELİŞTİRME PAYLAŞMA VE KATILIM MORAL İLETİŞİM SORUN ÇÖZME GRUPLARI P 1. P kriterleri ve S kriterleri yönetimin her düzeyinde. amirler ile işçiler arasında. Prosese ilişkin sorular sorarlar.SONUÇ ÖNCELİKLİ YÖNETİM KAİZEN prosese öncelik tanıyan bir yönetim tarzını esas alır. Yukarıdaki şekilde yöneticinin rolüne baktığımızda. karar verme aşamasında ise hem P kriterlerini hem de S kriterlerini göz önünde bulundururlar. 1. P kriterlerine gerçekten ilgi gösteren proses öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır: 1. kişiler sürekli kontrol altında bulunabilir ve ayrıntılara bakmaktan bütünü görememe tehlikesi belirebilir. destekleyici ve teşvik edici rolün proseslerin iyileştirilmesine yöneldiğini. Üst yönetim prosese gereğinden fazla önem verdiğinde. görev tanımı gereği. KAİZEN kavramı yönetimin. amaçlar ve araçlar. Yönetim. orta düzey yöneticiler ile amirler arasında. Ama stratejinin uygulanmasında kaynakların harekete geçirilmesini ve gerektiğinde yeniden düzenlenmesini önemsemeyebilir. 1. 1. 1. geliştirilebilir ve geliştirilmiştir. kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar. proses ve sonuç. KAİZEN insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir. üst yönetim ile bölüm yönetimleri arasında. hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurar. Bir yönetici.

SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ İÇİN YETKİLER DELEGE EDİLİR 1. TAKDİR VE ÖDÜLLER GEMBA BURASI: 1. SÖYLEMEK KAİZEN İÇİN ORGANİZASYON MÜŞTERİ İSTEKLERİ GEMBA ORGANİZASYONUN DESTEĞİ MÜŞTERİ TATMİNİ . İŞİN YAPILDIĞI YERDİR 1. 1. KATMA DEĞER BURADA YARATILIR 1.5 1. YÖNETİCİNİN GÖREVİ NE YAPILACAĞINI DEĞİL. DESTEK VERMEKTİR.

5 GEMBAYA NASIL DESTEK VERİLİR ? ŞUNLAR SAĞLANIR: 1. 2. BÖYLECE DAHA İYİ İŞLER YAPILABİLİR 1. SÜREKLİ GELİŞME İÇİN GEREKLİ TEKNİKLER 1. SUDS’dan PUDS’a SİSTEMLER 1. KAVRAMLAR KAİZEN STRATEJİSİ KAVRAMLAR MÜŞTERİYE YÖNELME SİSTEMLER TEKNİKLER (ARAÇLAR) SİRKET KÜLTÜRÜ LİDERLİK / KATILIM KAVRAMLAR 1. Standardizasyon TEKNİKLER (ARAÇLAR) 1. SİSTEMLER. Kaizen sağduyusu .

Toplam kalite kontrol 4. Tasarımın gözden geçirilmesi 12. Öneri sistemi üretken bakım 3. Tam zamanında üretim (JAT) 5. Toplam (TPM) 6. 7 yeni teknik 6. Değer analizi 11. Değişkenliğin kontrol altına alınması 8. 2. SUDS’DAN PUDS’A . 7 temel teknik 5. Pazarın sesini dinlemek 5. Tekrarların önlenmesi KAİZEN STRATEJİSİ KAİZEN TEKNİKLERİ (ARAÇLARI) KAİZEN SİSTEMLERİ KAİZEN KAVRAMLARI MÜŞTERİYE YÖNELMEK M K S İNSANLARIN KÜLTÜRÜ ÖNDERLİK / KATILIM KAİZEN STRATEJİSİ KAVRAMLAR 1. Bir önceki proses müşteridir.5 2. İstatistiksel kalite kontrol 7. Hata ağacı analizi 10. Kalite tabloları Birinci öncelik “Kalite” 4. Verilerle konuşmak 7. Politikanın yaygınlaştırılması ve bölümlerarası yönetim 3. 3. FMEA 9. Deney tasarımı 8. Kontol listeleri 4. Yukarı doğru yönetim 6.

PAZARIN SESİNİ DİNLEMEK 1. BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR 1. YUKARI DOĞRU YÖNETİM 1. DEĞİŞKENLİĞİN KONTROL ALTINA ALINMASI VE TEKRARIN ÖNLENMESİ 1. ÖNCE KALİTE 1. VERİLERLE KONUŞMAK 1. (5 DEFA NEDEN SORUSU) S D P U S D P U S D S U S D S U PLANLA YAPILACAK İŞLER VE HEDEFLER UYGULAMA PLANI GÖSTERGELER .5 1.

5 UYGULA (YAP) EĞİTİM UYGULAMA DOĞRULA TEMEL NEDENLERİ BULMAK İLK MÜDAHALE SONUÇLARDAN EMİN OLMAK SONUÇLANDIR (KARAR VER) DERS ÇIKARMAK STANDARDİZASYON SORUNUN TEKRARINI ÖNLEMEK BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİDİR .

TASARIMCILAR 1. MALİYETLERİN DÜŞÜRÜLMESİ YETERSİZ KALİTE. KALİTE MALİYETLERİ DAHA ÖNCE OLDUĞU GİBİDİR PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ MÜŞTERİLERİN İHTİYAÇ VE ARZULARINI ANLAMAK BU İHTİYAÇ VE ARZULARI MÜŞTERİYİ : 1. HEMEN SONRAKİ YA DA ARA MÜŞTERİ 1. KALİTE . İMALAT İÇİN UYGUN BİR SÜRE İÇİNDE PİYASAYA ÇIKAR 1. NİHAİ MÜŞTERİ 1. 1. HOŞNUT OLMAYAN MÜŞTERİLER “KALİTEDEN FEDAKARLIK EDİLEREK ÜRETİM ZAMANLARI TUTTURULUR” 1. YA MAKİNALAR ARIZA YAPAR. EĞER KALİTE BİRİNCİ ÖNCELİK OLMAZSA “MALİYETLERİMİZ EN DÜŞÜK DEĞİLSE YAŞAMAYA DEVAM EDEMEYİZ” 1. ÜRÜN. MÜŞTERİ TESLİM ZAMANINA KARŞISINDA BULUR UYGUN AMA HATALI ÜRÜNLERİ “ACİL İŞLERİMİZ VAR. BAKIMI BİR AY ERTELEYELİM” 1. HER PROSESTE BİR MÜŞTERİ VE BİR İMALATÇI VARDIR 1.5 İKİ ÇEŞİT MÜŞTERİ VARDIR 1. BÜTÜN MAKİNA İHTİYAÇLARINI BİLİR KULLANILAN YETERLİLİKLERİNE UYGUNDUR. TASARIMLARDA DOĞAL OLARAK MÜŞTERİLERİN TOLERANSLAR. YA DA ÜRÜNDE DEĞİŞKENLİK ARTAR PAZARIN SESİ X ÜRETİCİ DÜŞÜNCESİ GELENEKSEL OLARAK: 1.

DANTOTSU ( RAKİPLERDEN AÇIK BİR ŞEKİLDE ÜSTÜN OLMAK) YUKARI DOĞRU YÖNETİM SORUNLARIN ÖNLENMESİ GELİŞME AMACI OLARAK KALİTE GELİŞME AMACI OLARAK ÜRETKENLİK ÜRETİM PROSESİNDE KALİTE ÜRETİM BAZINDA ÜRETKENLİK MUAYENE SIRASINDAKİ KALİTE SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ DIŞARDAKİ ÜRETKENLİK VERİLERLE KONUŞMAK 1. SÜRE 1. ANCAK : “Veri görünce şüphe edin” . KARARLARI SAYISAL VERİLERE DAYANARAK ALIN 1.ISHIKAWA İNSANLAR VE SORUNLAR 1. MALİYET 1. KONULARI SAYISAL VERİLERLE İFADE EDİN 1. SORUNLARI SAYISAL VERİLERLE ÇÖZÜN 1. PROBLEMLER İNSANLARA BAĞLI DEĞİLDİR! 1. KİŞİLERİ ELEŞTİRMEK SORUNLARI ÇÖZMEZ 1.5 1. . HERKESE SORUNLARI ÇÖZEBİLME YETENEĞİNİ KAZANDIRMAK GEREKİR. AÇISINDAN TATMİN EDECEK ŞEKİLDE ÜRÜNE YANSITMAK 1.

İşletmede problemlerin çözümü için uğraşanlara “neden” sorusunu bir kez değil. : Neden yetersizdi? : Çünkü yağlama pompası düzgün çalışmıyordu. beş kez sormaları söylenir. Toyota Motor’un eski başkan yardımcısı Taiichi Ohno makinenin durma nedenini bulmak için şu örneği vermiştir: SORU 1 CEVAP 1 SORU 2 CEVAP 2 SORU 3 CEVAP 3 SORU4 CEVAP 4 SORU 5 CEVAP 5 : Makine neden durdu? : Çünkü aşırı yüklenmeden dolayı sigorta attı. her zaman için bir önceki prosesten ne geleceğinin bilincinde olmayı gerektirir. : Neden aşırı yükleme oldu? : Çünkü yağlama yetersizdi. “Neden” sorusunu 5 kez tekrarlayarak gerçek sebebi bulmak ve dolayısıyla çözüme ulaşmak mümkün olmuştur: Yağlama pompasına bir süzgeç eklemek. .5 5 NEDEN DEĞİŞKENLİĞİN AZALTILMASI VE SORUNUN TEKRARININ ÖNLENMESİ ? ? ? ? ? 5 NEDEN “HER ZAMAN GÜLÜMSEYEREK NEDEN DİYE SORUN” BİR ÖNCEKİ PROSESİ YÖNET Sonuçlardan çok bilgi ve proseslerle ilgilenen TKK (Toplam Kalite Kontrol). ilk cevap problemin gerçek sebebi değildir. problemin kaynağını aramak üzere kişileri üretim sürecinde yer alan önceki proseslere yönelmeye teşvik eder. : Neden aşınmıştı? : Çünkü içine pis su girmişti. bunlardan biri gerçek sebeptir. : Neden düzgün çalışmıyordu? : Çünkü pompanın mili aşınmıştı. çoğu kez. İyileştirme. Birkaç kez “neden” sorusunu tekrarlayarak birçok bilgiye ulaşılır ki.

1. 1. PROJEYİ KMS AÇISINDAN GÖRÜN 1. POLİTİKANIN YAYILMA DÜZEYİ KONTROL EDİLİR. ÖNCELİKLERİ TESİS EDİN. KENDİ SORUNLARINIZ İLE İŞE BAŞLAYIN 1. ÜST YÖNETİM GEMBA’YA GİDER VE İNCELEME YAPAR. SUYUN SEVİYESİNİ DÜŞÜREREK SORUNLARIN ORTAYA ÇIKMASINI SAĞLAYIN. KAİZEN’DE ANALİZ .5 SORUNLARIN ELE ALINMASI : 7 KAİZEN 1. PUDS DÖNGÜSÜNÜ İZLEYİN 1. EKONOMİK ÖLÇÜTLERİ TEK KARAR KRİTERİ OLARAK ALMAYIN 1. SORUNLAR BİR HAZİNEDİR. 1. 1. 1. YÖNETİCİLERE YARDIM EDEBİLİR. PROSES GÖSTERGELERİNİN ÖNEMİ VURGULANIR VE BUNLARIN KARARLILIKLA İZLENECEĞİ BELİRTİLİR. ÜST YÖNETİM DENETİMİ (AUDIT) 1. UYGUN TEKNİKLER KULLANIN SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN 1. SORUNLARI HOŞ KARŞILAYIN 1. BÖLÜMLER ARASI DUVARLARI YIKIN. 1. BAŞKALARININ SORUNLARI İLE DEĞİL. SORUN YOKSA GELİŞME (İYİLEŞME) DE OLMAZ. DİREKTÖR. ÇÖZÜMÜ ÇOK PAHALI OLMAYAN SORUNLARI SEÇİN 1.

STANDARDİZASYON 1. TOPLAM ÜRETKEN BAKIM (TPM) 1. Seiri. SATIŞ / ÜRETİM İLİŞKİLERİ 1. FİRMA / YAN SANAYİ İLİŞKİLERİ KAİZEN STRATEJİSİ SİSTEMLER 1. Seiketsu ve Shitsuke. TOPLAM KALİTE KONTROL 1. Yönetimde açıklığın bir göstergesi olarak. ÖNERİ SİSTEMİ KAİZEN HAREKETİNDE 5 S ADIMI 5 S adını.5 1. Seiton. Seiso. ESKİ PROSES / BUGÜNKÜ PROSES 1. kendini tekrarlayan beş basamak. EKİP BAŞLARI / İŞÇİLERİN İLİŞKİLERİ 1. TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT) 1. 1. ŞEF VE ASTLARIN İLİŞKİLERİ 1. Basamak: Seiri (Sınıflandırma) . genellikle panolarla duyurulur. POLİTİKANIN YAYGINLAŞTIRILMASI VE BÖLÜMLERARASI YÖNETİM 1. TASARIM (MÜHENDİSLİK) / ÜRETİM İLİŞKİLERİ 1. S ile başlayan 5 Japon sözcüğünün baş harflerinden alır. FİRMA / MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ 1.

Kim? Kim yapıyor? Kim yapmalıydı? Başka kim yapabilir? Başka kim yapmalı? 3-Mu’yu kim yapıyor? 1. 2. Kusurlu ürünler 1. Gerekli ve gereksizleri birbirinden ayırın ve gereksizleri atın. 4. 1. Bu kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra çalışanların ihtiyaç duydukları şeyleri kolayca bulduklarını görünce “Seiton”un anlamını kavramıştır. 1. 4. 3-Mu ile ne 1.5N1K Kim 1. Kağıtlar ve dökümanlar 1. 1. 1. 3. Çalışma yöntemi 1. Kullanılmayan makineler 1.5 1. İş ortamında kurallara uyun. 1. Basamak: Shitsuke (Disiplin) 1. Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak alışkanlık haline getirin. 5. Çalışılan yer temiz tutulmalıdır. Amerikalı bir makina mühendisi Cincinnati’de çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını hatırlamaktadır. Nerede Nerede yapılmalı? Nerede yapılıyor? Nerede yapılmalıydı? Başka nerede yapılıyor? Başka nerede yapılmalıdır? . Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir. Gereksiz aletler 1. 5 (N) ve 1(K) . 6. Ne Ne yapmalı? Ne yapılıyor? Ne yapılmalıydı? Başka ne yapılabilir? Başka ne yapılmalıdır? 6. 2. 1. 2. 1. 5. 3. Basamak: Seiketsu (Standartlaşma) 1. 4. Basamak: Seiso (Temizlik) 1. Basamak: Seiton (Düzenleme) 1. 1. 5. 3. 1.

Aşağıdaki üç kontrol sistemi yaygın olarak kullanılmaktadır. 5. 5. 2. 10. 6. Ne zaman yapılmalı? Ne zaman yapılıyor? Ne zaman yapılmalıydı? Başka ne zaman yapılabilir? Başka ne zaman yapılmalıdır? 3-Mu için zaman ayrılmış mı? 1. 7. 6. 6. 8. Düşünme tarzı 1. İnsan gücü Teknik Yöntem Zaman Tesis Araç-gereç Malzemeler Üretim hacmi Envanter Yer 11. 1. 6. 2. 4. 4. 5. 2. 9.5 yapılıyor? Ne Zaman 1. 6. 7. Mura (Uyumsuzluk) İnsan gücü Teknik Yöntem Zaman Tesis Araç-gereç Malzemeler Üretim hacmi Envanter Yer 11. 5. İNSAN Standartları takip ediyor mu? Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi? Sorunlar karşısında duyarlı mı? Sorumluluk sahibi mi? (Güvenilebilir mi?) Kalifiye mi? Deneyimli mi? Doğru işle görevlendirilmiş mi? Gelişmeye istekli mi? İyi insan ilişkileri kurabiliyor mu? Sağlıklı mı? . Muda (Atık) 1. 2. 2. 1. 10. 1. 1. 3. Düşünme tarzı 1. 1. 7. 10. 9. 3. 1. 4. 8. iyileştirme alanlarında sürekli hatırda tutmalarında yardımcı olmak için bir grup KAİZEN kontrol sistemi geliştirilmiştir. 1. 4. 4. Bu metodda 3-Mu yer almış mı? KAİZEN Çalışmalarında 3-MU Kontrol Sistemi Çalışanların ve yöneticilerin. 1. Bunu yapmanın başka yolu var mı? 6. 3-Mu yapılıyor? Nasıl nerede Nasıl yapılmalı? Nasıl yapılır? Nasıl yapılmalıydı? Bu metod başka alanlarda da kullanılabilir mi? 5. Düşünme tarzı 3M 1İ Kontrol Listesi 1. 3. Muri (Kuvvet) İnsan gücü Teknik Yöntem Zaman Tesis Araç-gereç Malzemeler Üretim hacmi Envanter Yer 11. Niçin Niçin yapar? Niçin yapılır? Niçin orada yapılır? Niçin sonra yapılır? Niçin o şekilde yapılır? Düşünme yolunda 3-Mu varmı? 1. 9. 6. 8. 3. 4. 2. 3. 1. 1. 3. 5.

Önceki sonraki proseslerle yeterli bağlantı var mı? KAİZEN’de Problem Çözme Araçları Yedi İstatistiksel Araç Problem çözmede iki değişik yaklaşım vardır. Makine hassasiyeti yeterli mi? 1. Mekanik sorunlar nedeniyle operasyon sık sık duruyor mu? 1.5 1. Yerleşim doğru mu? 1. Envanter seviyesi doğru mu? 1. İş sıralaması doğru mu? 1. İş düzeni doğru mu? 1. Ortam ve makineler yeterli mi? 1. Yağlama yeterli mi? 1. Oranda hata var mı? 1. Sıcaklık ve nem doğru mu? 1. İyi ürün sağlayan bir metod mu? 1. Çalışma yöntemine uyulmakta mı? 1. Kalite standardı yeterli mi? 1. MAKİNE 1. Etkili bir metod mu? 1. değer kaybının toplam miktarını %100 oranında belirten bir çizelge haline getirilir. Malzemede atık var mı? 1. Pareto Diyagramları 1. Çalışma standartları iyileştirilmekte mi? 1. Çalışma standartları yeterli mi? 1. 1. MALZEME 1. Sebep-Sonuç Diyagramları . 1. Markada hata var mı? 1. 1. 1. Proses yapabilirliği yeterli mi? 1. İçine başka şeyler karışmış mı? 1. Havalandırma ve aydınlatma yeterli mi? 1. özel bir problemi çözmekte kullanılır. verileri analiz ederek. çubuk grafiği formatı kullanılarak. METOD 1. Hacimde hata var mı? 1. Düzen yeterli mi? 1. Bu diyagramlar problemleri sebep ve olaya göre sınıflandırır. Garip sesler çıkartıyor mu? 1. Üretim gereksinimlerine uygun mu? 1. Problemler önceliklerine göre. Malzeme yeterli mi? 1. Üretim alanında karşılaşılan pek çok problem bu kategoridedir. Çalışma sırasında herşey olması gerektiği gibi mi? 1. 1. İlk yaklaşım. veri mevcut olduğunda. Muayene yeterli mi? 1. Bu tip analitik problem çözümleri için kullanılan yedi istatistiksel araç şunlardır: 1. Güvenli bir metod mu? 1.

Yeni ürün geliştirilmesi konusunu örnek verebiliriz. Bu şekildeki bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrol . İki tip değişken vardır. Bu diyagramlar bir prosesin veya bir durumun karakteristiklerini ve onlara etki eden faktörleri analiz etmede kullanılır. Burada da sayısal bilgiler çok azdır ve mevcut bilgilerin de sübjektif olma olasılığı oldukça fazladır. Bu grafikler standart çizgi grafiklerinden farklılıklar gösterir. Grafikler 1. Normal koşullar altında olan kaçınılmaz değişkenler ve bir nedene bağlı olabilenler. mühendisler. rutin işlevlerinde bu araçları kullanmak üzere eğitilirler KAİZEN’de Problem Çözme Araçları Yeni Yedi Araç Bir çok yönetim sorununda çözüm için gerekli bir çok veriler mevcut olmayabilir. elde edilen verileri kaydetmek için tasarlanan çizelgelerdir. Bu araçlar istatistik ve analitik araçlardır. Örnek verileri grafik üzerinde noktalar halinde çizerek proses durumu ve eğilimleri incelenir. iki ayrı veri arasındaki ilişkiler izlenir. merkez değeri ve dağılımın tabiatını analiz ederek belirlemede kullanılır. Ölçmelerden önce elde edilen sıklık verileri belirli bir değer etrafında yığılma gösterirler.5 1. Kontrol Çizelgeleri 1. Bütün bu durumlarda. bu istekleri mühendislik tanımlarına ve daha sonra mühendislik tanımlarını da üretim tanımlarına çevirmektir. Birbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri. Radar tabloları önceden incelenmiş çeşitli verilerin aynı anda analizinde yardımcı olur. çubuk grafikler paralel çubuklar yoluyla değerleri karşılaştırır. Yeni ürün geliştirmenin en ideal yolu müşteri taleplerini belirlemek. 1. mevcut olabilecek veriler de genelde istatistiksel rakamlarla ifade edilemeyip kişilerin kafalarında olabilir. tepede ve en alt seviyede kontrol limitlerine sahiptir. Böyle sözlü verilerin mantıklı bir karara esas teşkil edebilmesi için anlamlı bir formda yeniden şekillendirilmesi gerekir. 1. saçılma diyagramları ile analiz edilebilir. müdürler tarafından da sıkça kullanılır. Kontrol tabloları çizgi grafiklerinin yardımıyla anormal sapmaları belirlemeye yarar. Yönetimde problemlerin çözümü çoğu değişik departmanlarda çalışan insanların işbirliğini gerektirir. Her iki halde de gerekli veriler her zaman mevcut olmayabilir. Sebep-sonuç diyagramları aynı zamanda balık kılçığı diyagramları diye de adlandırılır. Böylelikle daha verimli bir üretim için yeni bir üretim metodu geliştirilir. Arzulanan biçime ve analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çok grafik tipi vardır. Çizgi grafikleri bir belirlenen sürede değişimlerin analizinde kullanılırken. Bu araçlar KK çemberleri tarafından çok yaygın olarak kullanıldığı gibi. Saçılma Diyagramları 1. Daire grafikleri değerin kategorik dağılımını göstermekte kullanılır. Kalite karakteristiklerindeki sapmalar “dağılım” olarak adlandırılır ve sıklıkları bir tepe olarak gösteren şekil histogram olarak adlandırılır. dağılım şekli. Kontol Tabloları 1. Gelişmelerin rutin kontrolu amacıyla. 1. 1. 1. Bunlar merkezde. 1. Bu histogramlar genellikle problemleri. analitik yaklaşımdan uzaklaşıp problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımı yolu kullanmak gereklidir. 1. çalışanlar. Bu ikincisi “anormal” olarak nitelendirilebilir. Bir verinin karşıtı olan veri diyagramda çizilerek. 1. 1. 1. Şirket çapında kalite kontrolu uygulayan kuruluşlarda. Histogramlar 1.

Yakınlık Diyagramı 1. iki değişik faktör arasındaki ilişkiyi aydınlatmakta kullanılır. İlişki Diyagramı 1. bugün müdürler. 1. maliyet azaltmada. Matris Diyagramı 1. matris tablosu yeterli bilgiyi vermediği zaman kullanılır. birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretim tanımlarına yerleştirilmek üzere kullanılır. Yeni Yedi KK Aracının Tipik Uygulama Alanları 1. 1. Ağaç Diyagramı 1. “Yeni yediler”. 1. kalite taleplerini. Aşağıdaki liste bugün Japonya’da kullanılan temel uygulama alanlarını göstermekle birlikte. PKPT (Proses Karar Program Tablosu) 1. 1. 1. değişik deneyimleri olan kişilerin rol almaları nedeniyle departmanlar arası ve fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkili olmasıdır.5 aracının (genellikle “yeni yediler” diye bilinir) ürün kalitesinin iyileştirilmesinde. Belirgin hedefleri gerçekleştirmekte uygulamalar her zaman planlanan programa göre yürümediği için ve ciddi sonuçları olan beklenmeyen gelişmeler nedeniyle PKPT. Yeni teknoloji geliştirme 1. Bu. Bu diyagram. 1. Esas itibariyle bir beyin fırtınası metodudur. Yeni Yedi araç şunlardır: 1. Matris diyagramı genellikle. 1. Matris Veri Analiz Diyagramı 1. Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme (PDGG) tekniğinde ve Kritik Yol Metodunda (KYM) kullanılır. 1. uzmanlar ve mühendisler için en etkili araçlar arasındadır. Yeni ürün geliştirme . yeni yediler içinde veri analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek metoddur. fonksiyonel analizin değer mühendisliği fikrinin bir uzantısıdır. 1. Yöneylem araştırmalarında kullanılan proses karar programının uygulanmasıdır. 1. 1. Tasarım yaklaşımının bir diğer özelliği ise. Bu. Arge 1. İyileştirmeye yönelik faaliyetlerde yeni yedi aracın uygulama alanı hemen hemen sınırsızdır. Bir programı tamamlamak için gerekli basamakları göstermek amacıyla hazırlanmış iş akış planlarıdır. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra da bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak yeniden gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğu grup çalışması esasına dayanır. 1. Tasarım yaklaşımı. birçok içiçe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir durumda ara ilişkilere açıklık getirir ve faktörler arası sebep-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı olur. yeni ürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağladığı görülmüştür. 1. yalnız optimum sonuçlara ulaşmak için değil aynı zamanda süprizlerden kaçınmak için de geliştirilmiştir. Hedefler ve önlemler arasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır. Bu format. Ok Diyagramı 1. 1. problem çözmede detaya girmeyi ön plana alan geniş kapsamlı sistemsel bir yaklaşımdır. Bu diyagram. yedi aracın hepsi de her projede kullanılamaz. projenin gerçeklerine bağlı olarak biri veya daha fazlasından yararlanılabilir.

Çalışanlar problem çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri problemleri bu araçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır. şirket kültürünü. bunların belirlenebilmesi için kişilere yardım edilmelidir. ancak insan doğru yerine yerleştirildikten sonra söz edilebilir. 1. 1. bununla birlikte. Kalite yayılımı Analiz ve teşhis becerilerinin geliştirilmesi Üretim planlama Üretim yönetimi Verimliliğin iyileştirilmesi Otomasyon Kalite iyileştirme Maliyet azaltma ve enerji tasarrufu İş güvenliğinin iyileştirilmesi Rekabet analizi Şikayet analizi Kalite Güvenliği sistemi iyileştirilmesi Kirliliği önleme Satış yönetimi Pazar analizi İkmal yönetimi 1. Oysa bu doğru değildir. İş ortamında her bölümün çalışmasında ve bölümlararası ortak çalışmada problemler vardır. İnsanlara kaliteyi işlemek onların KAİZEN bilincini kazanmasına yardımcı olmak demektir. TKK insanla başlar. KAİZEN’e giden “Otoyol”un Toplam Kalite Kontrol (TKK) ya da Şirket Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) olduğunu söyleyebiliriz. TKK “insana kaliteyi işlemek” üzerine kuruludur. 1. 1. ileride tekrarlanmasını önlemek üzere ulaşılan sonuçlar standartlaştırılmalıdır. Politika yayılımı KAİZEN ve Toplam Kalite Kontrol (TKK) KAİZEN’e ulaşılabilecek yollar sayısızdır denilebilir. 1. 1. insanlara kaliteyi işleyerek değiştirebilir.5 1. 1. 1. 1. 1. bu değişiklik ancak kararlı bir önderlik ve eğitimle sağlanabilir. 1. KALİTE KONTROL VE İNSAN KALİTESİ Kaliteden söz edildiğinde akla ilk gelen genellikle ürün kalitesi olmaktadır. Kişi bu sürekli iyileştirme döngüsünde KAİZEN bilincini edinir ve işinde KAİZEN’e ulaşmak için disiplinini kurar. 1. 1. Yönetim. İşin üç yapıtaşı vardır: Donanım (Hardware). Donanım ve uygulama kurallarından. uygulama kuralları (Software) ve insan (Humanware). 1. 1. Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen bir şirket kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir. . Problem bir kez çözüldükten sonra. TKK’de insan kalitesi her şeyden önce gelir.

daha az hata. TKK denetlemeleri. üretim planlama. Japonya’da TKK hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle sıralamaktadır: 1. Bu yaklaşım.üretmeye yönelmelidir”. Şirketi. 1. 1. satın alma. Onu bulalım ve geliştirelim” diyen bir düşünce sistemidir. eğitim gibi tüm faaliyet alanlarında işbirliğini gerektirir. yönetim bir işin gerçekleştirilmesi. müdürler. muhasebe. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole Şirket Çapında Kalite Kontrol (ŞÇKK) veya Toplam Kalite Kontrol (TKK) denir. Fransız Antropolog Claude Levi-Strauss Japon Endüstri Standartları’na göre kalite kontrol “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve hizmetleri ekonomik olarak üretme sistemi”dir. Kaoru Ishikawa. Tüm bunlar proses öncelikli düşüncede ele alınmaktadır ve yönetim bilimine tümüyle yeni bir kavram getirmektedir: Yöneticinin görevinin temelde çift taraflı olduğu kavramı. ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek. toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine. yani belirli sonuca ulaşmış prosesi denetlemektir (P kriterleri). bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar. işçiler dahil olmak üzere şirketteki herkesin pazar araştırması ve geliştirme. TKK’nın ulus çapında tanıtılması. çoğu kez herkes için bir eğitim deneyimi niteliğindedir. yapılan işi sonuçla kontrol etmektir. satış sonrası hizmetler. bir yönetim aracı olarak. 1. 1. kontrol. Aksine.5 “Daha iyi sistemler üretmek için. Mesleki eğitim ve öğrenime önem verilmesi. üst yöneticiler. kaliteli insanlar . eğer herşey iyi giderse. 1. daha düşük maliyet. Proseslerin iyileştirilebileceği birçok yol vardır ve bu yüzden problem çözme yaklaşımlarını ön plana çıkarmak gerekmektedir. Prosese öncelik vermek. Bu yaklaşım proses öncelikli düşünce tarzını teşvik etmektedir. Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek. . ürün planlama. verilerle çalışma alışkanlığını edinirler. proseslerde iyi işleyen bir şeyler var demektir. Kalite kontrolun sonuç alıcı biçimde uygulanması. TKK.başka bir deyişle. Görevin bir yönü koruma bazlı yönetim. üretim. çalışanlarla yönetim arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. İstatistiksel yöntemlerin uygulanması. daha az borç ve daha avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek. Proses öncelikli düşünce tarzıyla sonuç öncelikli düşünce tarzı birbirinden farklıdır. KAİZEN’e ve problemlerin çözümüne sistematik ve istatistiksel bir yaklaşımı ifade eder. 1. tasarım. İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. TKK’de kişiler “sonuçlar iyi ise herşey iyi” düşüncesini onaylamazlar. TKK “prosesleri iyileştirelim. Bu ortak çabalar. yani işin sonucunu kontrol etmektir (S kriterleri). satış. TKK’de üç hedef: 1. Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım etmek. sadece sonucu kontrol etmek değildir. TKK uygulayıcıları his ya da sezgileri ile değil. 1. İstatistiksel problem çözümünde kişi sorunun kaynağına defalarca dönerek bilgi toplar. müşterinin güvenini kazanmak. amirler. personel. diğer yönü ise iyileştirme bazlı yönetim. çalışma prosedürlerini iyileştirici. Kalite Kontrol Çemberi faaliyetleri. Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı.

Öte yandan. Yokogawa-Hewlett-Packard’ın başkanı Kenzo Sasaoka şöyle diyor: “Aslında bu iş müşterinin düşüncesini öğrenmek ve iyileştirmek için çok değerli bir fırsattır ve gelecek vaat eden genç mühendislere görev verilmelidir. Yöneticiler arasında bilgi paylaşımı. bu aşamada maliyet. kullanabilecek kişilere aktaracakları bu altın fırsatı böylece kaçırırlar. verilerin yalnış ya da hatalı olabileceğini. Bilgi toplama ve değerlendirme sistemi. şirketlerinin rekabet gücünü artıran en önemli yol olduğunu keşfettiler. Imaizumi şöyle devam ediyor: Her düzeydeki yönetici. kalite güvenliği. bu defa da bilgiden tam olarak yararlanmanın zorluğunu çok az sayıda kişi göze alır. güvenlik gibi konuları içermektedir. sonra bunu seri üretime ve düşük maliyete kaydırmayı öneriyorum. miktar. ilk adım olarak. Teknoloji yerine oturtulduktan sonra. müşterilerle ilgilenmekten kaçınır. iyileştirme için iyileştirme arayışının.” Ancak gerekli bilgi edinildiğinde. kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa. ÖNCE KAR DEĞİL. çünkü kalite için kalite KAİZEN için KAİZEN inancını yansıtır. yüksek kaliteli ürünü düşük maliyetle ve çok miktarda üretme düşüncesini onaylamıyorum. kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır. doğru kullanılmadıkça pek bir anlamı olmayacaktır. Müşteriler. maliyet azaltma. Başlangıçta. . Bu da. müşteri şikayetleri onlar için baş ağrısıdır. hizmetin ve işin kalitesi). Tüm diğer göstergeler. düşük maliyetle ve çok miktarda ürün elde etme safhasına geçmeliyiz. veri toplama ve kullanma yeteneği belirleyebilir. iş güvenliği. verimlilik. Japon yöneticiler. Kaoru Ishikawa şöyle diyor: “Gerçekler ve veriler ile konuşmalıyız” ve ekliyor: “Veri gördüğünüzde kuşku duyun!” Ishikawa. “önce kalite”nin ikinci adımıdır.5 VERİLERLE KONUŞMA TKK veri kullanımını vurgular. Daha önce de belirtildiği gibi TKK. Bu “önce kalite”nin ilk adımıdır. bilginin toplanması ve işlenmesi kadar önemlidir. Birçok şirkette. bu unsurları düzenli olarak yönetmekten sorumludur. Ancak. Bir teşebbüs. Masumasa Imaizumi. İşin başlangıç aşamasında. KALİTE Belki de bu hüküm. sevkiyat (zaman). ayrıca her şeyin ölçülemeyeceğini hatırlatıyor. Bilgi toplayıp. müşteri şikayetleri ile ilgilenme ve ürünü gözden geçirme görevi işe yeni başlayanlara bırakılır ve pek de önem verilmez. yönlendirildiği ve uygulamaya koyulduğu durumlarda her zaman için iyileştirme olanağı vardır. bir teşebbüsün müşteriye sunabileceği tek şey kalitedir. “kalite” sözcüğü her alanda iyileştirmeyi ifade etmektedir. işlendiği. Şirketin başarısı ile başarısızlığı arasındaki farkı. TKK / KAİZEN programının çok önemli bir parçasını oluşturmaktadır. TKK’nın en büyük hedefi kuşkusuz budur. miktar ve verimlilik gibi faktörleri dikkate almamalıyız. Bilginin layıkıyla toplandığı. müşterileri tatmin edecek ürünleri üretmek üzere teknolojiler ve sistemler kurmalıyız. iç yönetim ile ilgilidir. satın aldıkları ürün veya hizmet kalitesinden memnun kalır veya kalmazlar. veri doğru olsa da. Esas olan kaliteye özen göstermektir. önce son derece kaliteli mallar üretmeyi. TKK ve KAİZEN’i başka her şeyden daha iyi açıklamaktadır. ancak ürünlerini satın alan müşteriler memnun olduğunda başarılıdır. bir şirkette yönetilmesi gereken ana unsurları şöyle sıralıyor: Kalite (ürünün. sevkiyat planlama. Kısa vadede kar elde etmekten başka birşey düşünmeyen pek çok yönetici. Musashi Teknoloji Enstitüsü’nden Prof. Başka bir deyişle. maliyet ve çalışanların morali.

Şekil 3. santral operatörü müşteri “A” ile konuşmaktadır. ortalama 500 müşteri bu ofisi telefonla aramaktadır. Önce. Bu konu şirketin telefonları cevaplamaya yönelik sloganı ile de uyumludur:”Müşterileri bekletmeyin ve bölümler arasında gereksiz telefon görüşmelerinden kaçının”. 1. Telefona verilen cevap. müşterilere güven vermekte ve işlerini telefonla halletme konusunda kendilerini daha rahat hissetmeleri sağlanmaktadır. şirket çapındaki bir kampanyayla da çakışmaktadır. karşılaşılan herkese dostça davranmanın vurgulandığı.5 ÖRNEK OLAY: MÜŞTERİLERİN TELEFONDA BEKLEME SÜRELERİNİ KISALTMA Bu olay. Araştırmacılara göre. büyük bir bankanın merkez ofisinde oluşturulan bir Kalite Kontrol programının hikayesidir. mevcut uygulamada müşterilerin neden beklediği araştırıldı. Müşteri “B” aradığında. (1) A Müşterisi Santral (2) Aranılan Kişi B Müşterisi Müşterinin Beklemesine Yol Açan Durum . 1. Şimdi neden müşterinin beklemek zorunda kaldığını görelim. müşterinin şirket hakkında edindiği ilk izlenimdir. sık rastlanan bir durumu göstermektedir. Bu aynı zamanda. Her gün.1. 1. Konunun Seçimi: Telefona cevap verme işi şu nedenlerden dolayı bir KÇ (Kalite Çemberi) konusu olarak seçildi: 1. müşteriler 5 kezden fazla çaldığı halde açılmayan telefonlara kızmakta ve bir daha şirketi aramamaktadır. Buna karşılık. iki kez çaldıktan sonra açılan telefonlar.

3).2 Müşterinin Beklemesinin Nedenleri 3. beklenmedik bir şekilde şunu açığa çıkardı: Müşteriyi bekletme nedenleri arasında “tek operatörün çalışması (diğeri ofis dışında)” durumu 172 kere ile liste başındaydı. Sebep . 4.2 idi ve bunlar her günkü telefonların % 6’sını oluşturmaktaydı ( Şekil 3. 1. 2.Sonuç Diyagramı ve Durum Analizleri Durumu iyice anlamak için. Ölçümler ve Uygulama . (2)’de “aranılan kişi” telefona çabuk cevap vermez veya yerinde yoktur. görevli tek operatör aynı anda çok sayıda telefonla baş etmek durumundaydı. Hedef Belirleme Yoğun fakat yapıcı bir araştırmadan sonra. Sebep Sonuç Diyagramı Aranılan kişi yok Operatör Çalışma Sistemi Aşırı telefon Masasında değil Öğle tatili Yok Yok Ofis dışında Müşteri Bekliyor Uzun konuşma Aranılan kişinin adını/bölümünü vermiyor Not bırakmaya başlar Müşteri Operatör Şirket faaliyetlerinden habersiz Müşterinin mesajını alamaz Ofisin yerini açıklaması çok zaman alır Yakınma MÜŞTERİNİN BEKLEMESİNİN NEDENLERİ Şekil 3. sebep-sonuç diyagramı düzenlediler (Şekil 3. onun yerine telefonu açacak kimse olmaz. Çember üyeleri. Bu koşulda. çember üyeleri 5 kereden fazla çaldığı halde cevap alamayan müşterilere yönelik bir araştırmaya başladılar. Sonuç olarak. Kontrol Tablosu Durum Analizleri Kaydedilen bilgiler. müşterinin sıkıntıya düşmemesiydi.1 Müşterinin Beklemesine Yol Açan Durum (1)’de. santral operatörü müşteriden gecikme için özür dileyerek. ancak deneyimsizliği nedeniyle bunu nereye bağlayacağını bilemez.2). gelen tüm telefon çağrılarının hemen cevaplanması. telefonda bekleyen müşteri sayısının sıfıra indirilmesi. Uzun süre beklemek zorunda kalan müşteri sayısı günde ortalama 29. Belirlenen hedef. gerçek durumu saptadılar (Şekil 3. Daha sonra. santral operatörleri bir kontrol tablosuna 12 günlük sonuçları kaydederek. çember hedefi olarak belirlendi. bir toplantıda beyin fırtınası tekniği uygulayıp sebepleri belirleyerek.5 Şekil 3. hattı bir başka dahili numaraya aktarır.3 ). santral operatörü bir hat alır.

çalışanlara sabah toplantılarında açıklandı ve şirket çapında destek istendi.1 1. 1.8% 100. 1980 14.2% 92.8% 17.8 29. Bu kuralın amacı. iki operatörün öğle yemeğine dönüşümlü gitmesi sözkonusuydu.5 1. Personelin ve yaptıkları işlerin ayrıntılı listesini hazırlamak. Bu yeni sistem. santralde bir operatör kalmaktaydı.0% Kümülatif % 49. Tüm çalışanlardan masalarından ayrılırken not bırakmalarını istemek. Bunun müşterilerin beklemesine yol açan en önemli etken olduğu saptandıktan sonra.1 5.6% 97. 1. Ofislere.3 0. Problemleri Belirtmek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu Neden Tarih Bölümde telefona bakacak kimse yok Aranılan kişi yerinde yok Sadece bir operatör (diğeri ofis dışında) Toplam 24 32 28 Haziran 4 Haziran 5 Haziran 6 Haziran 15 25 Arayanların Bekleme Nedenleri Günlük Ortalama A B C D E F Tek Operatör (diğeri ofis dışında) Aranılan kişi yerinde yok Bölümde telefona bakacak kimse yok Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor Şubelerin yerleri hakkında sorular Diğer sebepler Toplam Süre: 4 .0% 20.3 6.4% 5.6% 2.2% 100.16 Haziran.6 1.2 Toplam Sayı 172 73 61 19 16 10 351 % 49. Santral operatörlerine yardımcı olmak üzere kitapçık hazırlandı.0% . Öğle yemeğine her zaman santralden en az iki operatör bırakacak şekilde dönüşümlü gitme.0% 69. Bu çözüm getirilmeden önce.8% 87. yemek saatlerinde görevde kalan operatöre ek olarak ofisten bir kişinin de yardımı kararlaştırıldı. aranılan kişi yerinde olmadığı zamanlarda santralın işini kolaylaştırmaktı.4% 4. bu uygulamayı gerçekleştirmek üzere posterler asıldı.

5 ARAYANLARIN BEKLEME NEDENLERİ 200 150 100 50 0 A B C D E F 100.0% 80.0% 60.0% .8% 25. izlenen sürede 172’den 15’e düşürüldü.4 ve 3.7% 88.2 0 4. Arayanların Bekleme Nedenleri 1.8% Kümülatif % 33.4% 6.0% 20.0% 60.0% 20.0% 0.8 3 0 59 5. KÇ’ den Sonra Günlük Ortalama C B A D Bölümde telefona bakacak kimse yok Aranılan kişi yerinde yok Tek Operatör (diğeri ofis dışında) Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor E F Şubelerin yerleri hakkında sorular Diğer sebepler Toplam 0.9% ARAYANLARIN BEKLEME NEDENLERİ 30 25 20 15 10 5 0 C B A D E F 100.1% 0.4 1.0% Şekil 3.3 Toplam Sayı 20 17 15 4 % 33. Sonuçların Teyidi Beklemeler sıfıra düşürülmese de Şekil 3.8% 100.9% 28.0% 80. Gecikmelerin ana nedeni olan “tek operatör” sorunuyla ilgili şikayetler.0% 100.5’de de gösterildiği gibi.0% 1.1% 94.9% 62.0% 40.7 1. kayda değer bir ilerleme sağlandı.0% 0.0% 16.3 Problemleri Belirlemek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu.2 0.0% 40.

2 0 4.4 Kalite Çemberinin Etkileri KÇ’nin Etkileri (KÇ’den Önce ve Sonra Karşılaştırması) Toplam Sayı Önce Sonra A B C D Tek Operatör (diğeri ofis dışında) Aranılan kişi yerinde yok Bölümde telefona bakacak kimse yok Aranılan kişi ve bölümün ismi verilmiyor E F Şubelerin yerleri hakkında sorular Diğer sebepler Toplam 16 10 351 3 0 59 1.3 0.5 6.1 1.1 5.2 1.4 1.8 172 73 61 19 15 17 20 4 Günlük Ortalama Önce Sonra 14.8 29.6 1.5 Şekil 3.3 .2 0.7 0.

.0% 0. Her standart. Bireysel deneyimlerin ve tekniğin (know-how) organizasyona aktarılması. bulunulan noktayı doğru belirlemektir.5 ARAYANLARIN BEKLEME NEDENLERİ Önce 300 250 200 150 100 50 0 A B C D E F 100.0% 40. yönetim şirketin bulunduğu durumu ve çalışma standartlarını belirlemek için girişimde bulunmalıdır.0% 10. her makine ve her proses için tam bir ölçüm standardı olmalıdır.0% C B A D E F Şekil 3.0% 90. TKK ve KAİZEN stratejilerini tanıtmadan önce dahi.0% 80.0% 50.0% 10. Bu nedenle standardizasyon TKK’nın ana direklerinden biridir.0% 60.0% 20.0% 30. 1. her tanım ve her ölçüm sürekli gözden geçirilmeyi ve daha iyi şekilde düzenlemeyi gerektirir.4 Kalite Çemberinin Etkileri SONUCUN STANDARDİZASYONU Standartların olmadığı yerde iyileştirme olmaz.0% 60.0% 0.0% 40. herkesin mevcut standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını sağlamak ise yönetimin görevidir.0% 90.0% 30. Buna disiplin denir.0% 20. Başka bir değişle KAİZEN stratejisi yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır.0% 50. Standart herkes için geçerli olmalıdır.Her işçi. 1. Herhangi bir iyileştirme için başlangıç noktası. Her standart aşağıdaki özellikleri taşır: 1. Daha önceden de belirtildiği gibi KAİZEN stratejisi sonu olmayan iyileştirme çabalarını gerektirir. Bireysel yetki ve sorumluluk.0% 70. Aynı şekilde her yönetici için tam bir ölçüm standardı olmalıdır.0% 300 250 200 150 100 50 0 ARAYANLARIN BEKLEME NEDENLERİ KÇ'd n So e nra 100. KAİZEN için standartlar sadece daha daha iyi standartlarla değiştirilmek için vardır. Bireysel deneyimlerin bir sonraki işçi kuşağına aktarılması.0% 70.0% 80.

NE PROBLEMİN TANIMI PROBLEMİN ANALİZİ PLANLA NİÇİN SEBEPLERİN BELİRLENMESİ NASIL ÖNLEMLERİN PLANLANMASI UYGULA UYGULAMA KONTROL ET SONUCUN GÖZDEN GEÇİRİLMESİ ÖNLEM AL STANDARTLAŞTIRMA PROBLEM ÇÖZME BASAMAKLARI PUKÖ döngüsünde. 1. nedenleri belirlenir ve çözüm önerilir. her işçi. işletme yönetimi mevcut standartları gözden geçirmeli ve onları iyileştirmeye çalışmalıdır. Her iş yerinin. Çoğu kez yönetimin disiplini korumak için elinden geleni yapmasına rağmen bu standardın bile sıkı bir şekilde korunduğu şüphelidir. Tekniğin bir birimden diğerine aktarımı. displinin sağlanıp sağlanamadığını. Çoğu kez bu yeni standart yatay olarak diğer bölümlere de yayılır. İşyerinde çalışanlar bir problemle karşılaştıklarında. Yönetim insanların standartları ve kuralları takip etmelerini sağlayamazsa . sorun analiz edilir. var olan kural ve standartların çalışanlarca izlenip izlenmediğini kontrol etmek için çok iyi bir fırsattır. Kalıcı bir iyileştirmeden ancak bir sonraki iş bu yeni standarda uygun şekilde yürütüldüğünde söz edilebilir. önerilen çözüm bir kez uygulamaya koyulduğunda. Disiplin. KAİZEN stratejisine göre. Önerilen çözüm bir iyileştirme sağlıyorsa bu iyileştirme yeni bir standart olarak uygulanır. . ikinci adım onun ne denli etkili olduğunu kontrol etmektir. 1. Standart bir kez oluşturulduğunda artık yönetim bunun tüm çalışanlarca tam olarak uygulanmasını sağlamalıdır. başka ne yaparsa yapsın. boşunadır. Deneyimlerin (özellikle hataların) organizasyon içinde birikmesi. Bir KAİZEN programını başlatmanın en iyi yanlarından biri de. Birçok Batılı şirkette yönetim yıllarca aynı “kutsal” standarda tutunup kalma eğilimindedir. Bu. makine ve proses için kendi performans standartları ve standart işletme talimatları vardır.5 1. yönetimi mevcut standartların en son ne zaman iyileştirildiği konusunda düşünmeye teşvik etmesidir. Bu. insanları yönetmektir.

Bunlarla ilgilenmek yönetmek değil. önceliği kendi sorumluluğundaki sorunlara ver.) 1. planlama ile başlamak ve onu sonuçla karşılaştırmak demektir. Prosesi sonuca bakarak yönet. 1. 1. şirketimizin adı kısa zaman sonra telefon rehberinde bile yer almaz. 1. 1. Esas sebebi ortadan kaldır ve tekrarı önle.) 1. 1. 1.) 1.) 1. (PUKÖ döngüsünü çevirelim ve görevimizi yapma tarzımızı değiştirelim. (Eksik işi tamamlama ve düzeltme yönetim eksikliğinden doğan sorunlardır. (Kendi sorumluluğundaki ve başkasının sorumluluğundaki sorunları doğru sınıflandır. 1. işini gerçeklere uygun yürüt. Product-out (ürün dışarı) kavramına takılıp kalırsanız. (Yargı ve kararlarını kişisel görüşle değil. Gözlemeden önce gruplandır.) 1. (Öncelik ortalamayı iyileştirmek değil.) 1. sapmaları azaltmaktır. (Problem olmayan yerde iyileştirme olmaz. (Belirtileri sebeplerle karıştırma. manüpülasyondur. Yönetim. (Sınıflandırma daha iyi anlamayı sağlar. (Bir sonraki prosestekiler müşterinizdir. İyileştirme evde başlar. Fabrikaya bak. verilere dayandır.) 1.) 1.) . Her zaman problemlerin farkında olun.) 1. 1. Sapmalara karşı dikkatli ol. Etrafınız hazine tepeleri ile çevrili. 1. Market-in (pazar içeri) kavramını benimseyin. (Aniden ortaya çıkan problemlere kıyasla müzmin problemlerden öğrenilecek daha çok şey var.5 PENTEL’DEKİ TKK SOGANLARI Aşağıdakiler Pentel’in TKK felsefesini işçilerine aktarırken kullandığı sloganların listesidir: 1. 1.

1.5 1. 1. Yedi Araç 1. 1. 1. Bazen kararı gerçekleştir mek için küçük yatırım 1. 1. 1.) TKK’yı herkesle birlikte gerçekleştir. 1. Yedi araç 1. Yeni Yedi Araç 1. 1. 1. 1. Öneri sistemi 1. Pahalı değildir . 1. Tamamlamak için dört veya beş ay 1. (Bireysel uzmanlık şirket çapında uzmanlığa dönüştürülmelidir. karşılıklı aydınlanma ve özgelişimin sağlandığı aktif KK çemberleri ile başlar. Yeni Yedi Araç 1. Küçük grup faaliyetleri 1. Herhangi bir zaman 1. Öneri sistemi Araçlar Kapsam Hedef Çevrim Kazanım Destekleyici sistem Yönetim Öncelikli KAİZEN 1. 1. (Zevkli ve anlamlı bir iş.) 1.) Her zaman yatay dağılımı düşün. 1. Herkes 1. Çoğunlukla pahalı değildir Birey Öncelikli KAZİEN 1. (İyi bir durumun sürmesini sağlamak için araçlara ihtiyacımız var. Hat ve kurmay proje takımı Gerçekleştirme maliyeti 1. 1.UYGULAMA Grup Öncelikli KAİZEN 1. 1. Test etmekle kalite sağlanamaz. Sağduyu 1. 1. 1. Aynı saha içerisinde 1. Çok sayıda 1. Profesyonel yetenekler 1. Yöneticiler ve profesyonell er 1. Yedi Araç 1. 1. Yılda 2-3 1. 1. Sistem ve işlemler üzerinde odaklaşır 1. 1. Proje süresince devam eder 1.) Standartlaşmayı asla ihmal etme. Kalite Çember Üyeleri 1. 1. (Kalite prosese işlenmelidir. KAİZEN . Kaliteyi kaynaktan başlat. 1. Yönetim ne kadar seçerse 1. KK çemberleri 1. Herkes kendi alanında 1. 1.

Yüksek moral 1. Yerinde iyileştirme 1. KAİZEN duyarlılığı 1. hayati bir dayanaktır. KAİZEN herkesin işi olduğundan herkes. çünkü en önemli lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır. Mevcut durumda belirgin iyileşme Yön 1. Standardın yenilenmesi 1. Yönetim öncelikli KAİZEN aynı zamanda. politika yayılımı ve kalite yayılımı bulunmaktadır. Bununla birlikte bu gruplar KK çemberlerinden oldukça farklıdır. TKK araçlarının “Yeni Yedi Araç” grubu sistemlerin iyileştirilmesi ile ilgili projelerde kullanılmaktadır.5 gerektirir Sonuç Ek katkı 1. Kademeli ve görülür iyileşme 1. . çünkü bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri yönetim görevinin rutin bir parçası olarak kabul edilir. Yüksek moral 1. Yönetim. Sistemlerin iyileştirilmesi planlama ve kontrol. KAİZEN takımları. Kademeli ve görülür iyileşme 1. İlerlemiş iş yöntemi 1. Bu ihtiyacı karşılamaya yönelik yeni yönetim kavramlları arasında fonksiyonlar arası yönetim. ilerleme ve morali sürekli diri tutan gücü verir. proje takımları ve çalışma takımları gibi grup yaklaşımlarını da kullanır. kendi işini geliştirmekle ilgilenmelidir. Deneyim kazanma 1. karmaşık problem çözme yeteneği gerektirmekle birlikte. bazen basit istatistksel araçlar (Yedi Araç) yardımıyla da çözümlenebilir. Özgelişim 1. Bunlar yönetimin asli görevidir ve çoğu kez proje gruplarında olduğu gibi ortak problemlerin üzerinde birlikte çalışan. Japon yönetimi. Yönetim performansı nda iyileşme 1. genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine inanır. organizsayon ve bilgi sistemleri gibi çok önemli yönetim alanları ile ilgilidir. Kademeli ve görülür iyileşme YÖNETİM ÖNCELİKLİ KAİZEN KAİZEN’in ana dayanaklarından ilki. bu arada yönetici de. farklı bölümlerden kişileri içerir. Katılım 1. Yönetimin üzerinde çalıştığı KAİZEN konuları meslek ve mühendislik bilgilerini. çabalarını yönetim öncelikli KAİZEN’in en önemli görevlerinden olan sistemlerin iyileştirmesine yöneltmelidir. yönetim öncelikli KAİZEN’dir. Yeni sistem ve tesisin iyileştirilme si 1. karar alma prosesleri.

kalıcı bir yaklaşım olarak.5 Yönetimin böyle bir sistem kurmadığı ve bunun yerine çabalarını rastgele ve bütünlükten uzak bir halde . üyelerin kendi işyerlerinde oluşan problemler ile sınırlanmıştır. KK çemberleri ve diğer grup faaliyetleri. sonuçta sistem ve proseslerdeki ilelemeleri etkileyerek . işin tüm yönlerini içerir. Bu yüzden TKK ve KAİZEN başlatıldığında üst yönetimin tam anlamıyla sahiplenmesi zorunludur. KAİZEN her zaman her yerde vardır. KK çemberleri. Bu yaklaşım tam bir PUKÖ döngüsünü gerektirir. ancak KAİZEN faaliyetleri içerisinde üyelerin problemleri anında çözme ustalığına erişmesi ile herkesin morali yükselir. . gönüllü yönetim (Jishu Kanri-JK) grupları ve problemleri çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri ile yürütülür. ekipteki üyelerin yalnız sorunları belirlemesini değil. yeni standartlar ve/veya prosedürler oluşturmalarını içerir. Bu kalıcı yaklaşımda üyeler problem çözme ve karar alma proseslerinden geçerler. karşı önlemler geliştirip denemelerini. işçinin işyerindeki çalışma şeklinden başlayıp makine ve tesislerde iyileştirmelere geçerek . Bu yüzden PUKÖ döngüsünün “uygula” safhasında kendi içinde PUKÖ halkası bulundurması gerektiği söylenmektedir. öneriler ve KK çemberleri gibi alanlara yönelttiği durumlarda başarı çoğu kez kısa sürelidir. KAİZEN. GRUP ÖNCELİKLİ KAİZEN Grup çalışmasında KAİZEN. bu nedenle birçok Japon üst düzey yöneticisi KAİZEN’in %50 yönetimin görevi olduğuna inanmaktadır. sebepleri de belirleyip analiz etmelerini.

JK (Jishu Kanri . Sıfır Hata hareketleri. Bu küçük gruplar çoğu kez üyeler arasında karşılıklı gelişimi desteklemek amacıyla oluşturulur. iş güvenliği grupları. atölye konuşma grupları. öneriler bu iş için oluşturulan kısa süreli işçi grupları tarafından gerçekleştirilir. öğrendikleri yeni .5 PLANLA UYGULA ÖNLEM AL P Ö U* K KONTRO ET * KK Çemberleri PUKÖ içinde PUKÖ Grup çalışması geçici olduğu zaman. Japon işadamları arasında bu konular çok popülerdir. başlığında bu kelimelerden herhangi biri olan bir kitap en az 5000 adet satmayı garantilemiş demektir. amaca ulaşıldığında grup dağılır. atölyede yürütülen çeşitli faaliyetleri herkese yaymak üzere bir yer ayırılır. bunu desteklemek için her fırsatı kullanmalıdır. 1962’de kalite kontrolle ilgili yeni bir yayın çıkartıldığında başlamış ve ustabaşılarla işçilerin birlikte çalışarak kalite kontrol konusunda yeni bilgi ve teknikleri öğrenmelerini sağlamıştır. verimlilik komiteleri. hatasızlık hareketleri. gönüllü küçük gruplar olarak ifade edilebilir. atölye katılım hareketleri. mini teorik tartışma grupları. öneri grupları. Japon iş hayatında çok rağbet gören iki konu TKK ve küçük grup faaliyetleridir. KÜÇÜK GRUP FAALİYETLERİ Küçük grup faaliyetleri. Bazen işçilerin önerileriyle geliştirilen aletler burada sergilenerek. diğer alanlardaki işçilerin de aynı tür fikirleri kendi işlerine uygulamaları teşvik edilir. Bu grupların üyeleri çoğu kez istatistiksel ve analitik araçların kullanımıyla çoğu kez eğitim görür. Yönetim hem birey öncelikli KAİZEN’de hem de grup öncelikli KAİZEN’de işçinin rolünü tam olarak anlamalı. Tipik bir Japon fabrikasında her atölyenin bir köşesinde.gönüllü yönetim grupları). KK çemberleri. mevcut önerilerin düzey ya da küçük gruplarca başarılan son çalışmalar gibi. KK çemberleri önceleri çalışma grupları olarak toplanmaya başladıkları halde daha sonra. işyerindeki belirli görevleri yürütmek üzere şirket içinde oluşturulmuş resmi olmayan. düzey yükseltme hareketleri. Küçük grup çalışmaları amaçları doğrultusunda çeşitli biçimler alabilir: KK çemberleri. hedeflerle yönetim grupları.

Kalite kontrol başlangıçta üretim ve mühendislik proseslerine öncelik verirken. birey öncelikli KAİZEN’in gerçekleştirilmesine ve kişinin daha çok değil. İşçiler yeni bilgi ve beceriler kazanır. önerilerle ortaya çıkan birey öncelikli KAİZEN’dir. daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Moral önemli ölçüde güçlenir. İşçilerin işlerini daha iyi yapma yollarını aramak üzere “düşünen işçiler” olabilmeleri için yönetimin dikkatli ve heveslendirici olması zorunludur. Birey öncelikli KAİZEN çoğu kez moral kazandırıcı olarak görülür ve yönetim her zaman önerilerde ekonomiklik ve karlılık aramaz. Birey öncelikli iyileştirme sonsuz bir olanaktır denilebilir. Küçük grup faaliyetlerinin avantajları başlamalarından hemen sonra görülmektedir: 1. 1. 1. Öneri sistemleri içerisinde ana konular sırasıyla şöyledir: . Japon yönetimi enspeksiyona (denetim) dayalı geleneksel kalite kontrol yerine. çalışanın çalışam tarzını değiştirmeye ve iyileştirmeye yönelik olumlu bir yaklaşım geliştirmesidir. Dinamik bir öneri sisteminin yaratılabilmesi için üst yönetim iyi tasarlanmış bir plan uygulamalıdır. kalite kontrolü üretim proseslerinde ve yeni ürün geliştirme alanlarında geliştirmeye yönelmiştir. satış ve hizmetler gibi başka alanlara yöneltmiştir. Bu kavram şimdi tedarikçi ve yan sanayicileri de içermektedir. Öneri sistemi. Grup kendi gücüne dayanır ve sorunların çözümünü yönetime bırakmadan kendisi bulur. işçi-yönetim arasında da iletişim iyileşir. çabalarını ofis çalışması. Farklı kuşaktan işçiler arasında olduğu kadar. giderek artan sayıda şirket. Grup hedeflerini saptamak ve bunlara ulaşmak üzere çalışmak.5 teknikleri kullanarak işyerlerindeki sorunları çözmeye yönelmiştir. 1. BİREY ÖNCELİKLİ KAİZEN KAİZEN programının üçüncü düzeyi. Grup üyeleri rollerini daha iyi paylaşır ve koordine eder. 1. işbirliğine dönük yaklaşımlar geliştirir. İşçi-yönetim ilişkileri büyük ölçüde iyileşme gösterir. 1. takım çalışması ruhunu güçlendirir. 1. KAİZEN’in başlangıç noktası. ÖNERİ SİSTEMİ Öneri sistemi birey öncelikli KAİZEN’in temel parçasıdır.

Bu. 1. Çalışanlara KAİZEN bilinci aşılamanın yanı sıra öneri sistemleri işçilere. malzeme ve diğer kaynakların tassarufu. 1. Ürün kalitesinde iyileştirmeler. Ofis çalışmalarında iyileştirmeler. ekonomik etkisi olan önerilerin çoğu gruplardan gelmektedir. 1.5 1. hemen hemen tek ilgisi değişimin maliyeti ve bunun ekonomik geri dönüşü olan Batılı yöneticinin düşünce tarzıyla tam bir tezat oluşturmaktadır. Makine ve proseslerde iyileştirmeler. işçinin görevini ve işyerini iyileştirme konusunda ne kadar basit olursa olsun öneri oluşturmasına yardım etmek üzere her türlü çabayı göstermelidir. 1. 1. 1. 1. Bu da eğitim gerektirir. 1. Yeni ürünler için fikirler. Bugün bireysel öneriler daha çok moral kazandırıcı ve eğitici deneyimler şeklinde hizmet ederken. işçilerin işi yapma tarzlarına dikkate etmelerini sağlayacaktır. İşi kolaylaştırmak. Japon yöneticiler. İşçiler daha iyi öneri getirebilmek için problemleri ve içinde bulunulan şartları analiz edebilecek durumda olmalıdır. kendi alanlarında konuştuklarını amirleriyle de konuşabilme fırsatını vermektedir. İlk aşamada yönetim. 1. Ürün kalitesini iyileştirmek. Bu da yönetimin 5 ile 10 yıllık bir zaman aralığında düşünmesi demektir. Ağırlığı ve sıkıcılığı yok etmek. işçinin özgelişimi için olduğu kadar. 1. Araç-gereçlerde iyileştirmeler. Bunlar. işyerindeki çift yönlü iletişim içinde değerli bir olanaktır. Yamada birçok Batılı şirketin karşı karşıya geldiği zorlukların. Japon İnsan İlişkileri Birliği direktörü Kenjiro Yamada öneri sisteminin üç aşamadan geçmesi gerektiğini söylüyor. Böylece öneriler. aşağıdaki hedeflerden herhangi birine uygun düştüğü sürece her türlü değişikliğe açıktır: 1. Diğer. 1. İkinci aşamada yönetim eğitim olanağı sağlamalıdır ki. 1. Zaman ve maliyetten tasarruf. Aynı zamanda yönetimin işçilere problemlerini çözebilmeleri konusunda yardım etmesi için de fırsat tanımaktadır. Müşteri hizmetleri ve müşteri ilişkileri. çalışanlar daha iyi öneri sunabilsinler. Çalışma alanında iyileştirmeler. İşi daha üretken hale getirmek. genellikle birinci ve ikinci aşamaları atlayıp hemen üçüncü aşamaya yönlenmelerinden kaynaklandığını vurgulamaktadır. 1. Kişinin kendi işinde iyileştirmeler. İşçiler konuya ilgi gösterdiklerinde ve eğitimlerden sonra. İşi daha güvenli hale getirmek. 1. yönetim ancak üçüncü safhada önerilerin ekonomik etkisi ile ilgilenmelidir. Enerji. Rahatsızlığı yok etmek. . 1.

Dolayısıyla fonksiyonlar arası hedeflerin üst derecede hedefler olarak biçimlenmesi. termin (KMT) hedefleri. . hem fonksiyonlar arası yönetim hem de politika yayılımı ile bağlantılıdır.Sonuçlar ve karlılık için ticari performansın sürekliliğinin korunması. Pek çok şirkette yönetimden kasıt Şekil 1’in koruma tarafında gösterildiği gibi. Eğer kalite ve maliyet gibi konularda birimler arasında anlaşmazlık varsa bu sorunlar dahili politikalar ile çözümlenir. KAİZEN Yönetimi . TKK düşünce sisteminde yönetimin görevi ikiye ayrılır: 1. üretim ve pazarlama gibi hat fonksiyonların hedeflerinin önünde gelir. Koruma Yönetimi . karar vermeye yönelik bir sistem yaklaşımını gerekli kılmaktadır. KAİZEN yönetimi. Fonksiyonlar arası yönetim. TKK’da fonksiyonlar arası kalite. 1. maliyet.5 KAİZEN YÖNETİMİ Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki önemli kavramdır. politika yayılımı ise KAİZEN politikalarının yürütülmesi ile ilintilidir. fonksiyonlar arası KAİZEN hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu.Proses ve sistemlerin iyileştirilmesi. üst yönetim politikasının alt organizasyonlara aktarılmasıdır.

İşletmenin fonksiyonlar arası ilişkilere ve politika yayılımıyla ilgili temel yönetim kavramlarına yaklaşımı üst yönetim tarafından yönlendirilir. sonra onları organizasyona yayması zorunludur. örneğin ulaşılması amaçlanan satış miktarı. “Termin” ise sevkiyat ve miktar yönetimi konusunda daha iyi bir sistem oluşturmaya yöneliktir. hem de amaçlar ve araçlardan oluşmasıdır. Dolayısıyla politika sözcüğü hem uzun dönem için hem de yıllık hedefler için kullanılır. kaliteyi güvence altına almak için daha iyi bir sistem oluşturmayı anlatmakta. Bu çerçevede “kalite”. Bu formüller iki hedefi kapsar: 1. Kar. KAİZEN çalışmalarını işyeri düzeyinde teşvik eder ve bu çalışmaların hedefleri politika yayılımı yoluyla belirlenir. Üst yöneticinin hem hedefleri hem de önlemleri belirleyip. . belirlenen KAİZEN hedefi politika yayılımı yoluyla hat organizasyonlara iki şekilde aktarılır: Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası organizasyonlarla. Politika yayılımının ve fonksiyonlar arası yönetimin gerçekleştirilmesinde PUKÖ döngüsü uygulanarak öncelikle plan yapılır.KAİZEN Yönetimi ve Koruma Yönetimi Fonksiyonlar arası yönetimin ve politika yayılımının kavram ve uygulamaları bu ihtiyacı karşılamak üzere geliştirilmiştir. sonuçlar kontrol edilerek düzeltici önlem alınması sağlanır. Politikanın bir diğer önemli yönü hem hedefler ve önlemlerden. pazar payı gibi niceliksel değerlerdir. maliyet faktörlerinin belirlenmesi ve maliyetin düşürülmesi için bir sistem oluşturulması anlamındadır. hem de bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar. Hedefler genellikle üst yönetimce oluşturulan. Şekil 1’in KAİZEN tarafında gösterildiği gibi. 1.5 KAİZEN Yönetimi Koruma Yönetimi KAİZEN Koruma Alışılmış Yönetim Fonksiyonlararası yönetim Kalite Maliyet Termin Hat organizasyon Küçük grup faaliyetleri Bireysel öneriler Şekil 1. işletmenin uzun ve orta döneme yönelik eğilimlerini de anlatır. uzun dönem planı ve stratejisi bazında formüle eder. uygulamaya geçilir. Üst yönetim yıllık politika ve hedeflerini genellikle. pazar payı ve ürünler gibi hedefler. kar. “Politika” terimi yıllık hedefler ve amaçlarının yanısıra. . “maliyet”. Hem küçük grup çalışmaları. Diğer taraftan önlemler bu hedeflere ulaşmak için belirli çalışma programlarıdır. Şirketin çeşitli sistemler ve fonksiyonlar arası faaliyetlerdeki tüm iyileştirme hedefleri.

5 FONKSİYONLAR ARASI YÖNETİM Bir kuruluş dikey fonksiyonlara göre örgütlenir. kalite güvenliği. Bu fonksiyonel organizasyonlar dahilinde sorumluluklar paylaştırılır ve kar hedeflerine ulaşılmaya çalışılır. kalite kontrol veya kalite güvenliği bölümünün istenen kaliteyi tek başına sağlayamayacağını söylemek artık klişeleşmiştir. müşteri tatmini. maliyet kontrolu. sevkiyat kontrolu ve yeni ürün gelişimi gibi alanlarda da iyileştirmeler yer almaktadır. Günümüzde. Kalite kontrole işletmenin tüm fonksiyonları katılmalıdır. TKK’da iyileştirme hedeflerinin gerçekleştirilmesinde başlıca organizasyonel araç fonksiyonlar arası yönetimdir. Bu hedefler ise tüm organizasyonda yatay olarak yayılan. fonksiyonlar arası çabayı gerektirir. sözgelimi Arge(araştırma-geliştirme). . üretim. satış ve idari hizmetler gibi. müşteri servisi. Ancak TKK hedefleri arasında sadece karı arttırmak değil aynı zamanda çalışanların eğitimi.

Dikey çizgi üretim planlaması ile başlayan. merkezde KMT olmak üzere iyileştirme için sürdürülen PÜKO döngüsüdür. Bu şeklin gösterdiği gibi ilgi alanımız. Bu ortak faaliyetler bütün hat bölümlerini farklı ölçüde etkilemektedir. Aşağıdaki matris fonksiyonlar arası ve fonksiyonel örgütlenmeler arasındaki ilişkiyi göstermektedir. Yatay çizgiler KMT’nin temel ortak faaliyet hedeflerini belirtmektedir. KMT çemberinin diğer özelliği. satın alma. tasarım. Şirket stratejisi ve planlaması. Yönetimin görevi bu ortak faaliyetlerin ve tek tek fonksiyonların tam olarak yerine getirilmesini sağlamaktır. . Bu hedefleri gerçekleştirmek için hat faaliyetlerin her biri tarafından gerek duyulan çalışma ve fonksiyonların tipi açıklanmalıdır. fonksiyonlar arası hedeflerden önce gelir. KMT hedeflerine ulaşmak için her fonksiyonel bölümün hedeflerinin iyi belirlenmesi gerekir.5 ÜST YÖNETİMİN SORUMLULUĞU STRATEJİ VE PLANLAMA PAZARLAMA ÜRETİM PLANLAMA KALİTE (K) MALİYET (M) TERMİN (T) ÜRETİM VE TASARIM TASARIM ÜRETİM HAZIRLIĞI (imal et ya da satın al) DESTEK SAĞLAMAKLA SORUMLU İDARİ KISIM KMT ÇEMBERİ Yukarıdaki şekil fonksiyonlar arası ve diğer fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri göstermektedir. fonksiyonlar arası yönetim problemlerini çözmek için kriterleri belirlemesidir. diğer ortak faaliyetler bu hedeflere hizmet için yürütülür. üretim ve satışı kapsayan çeşitli fonksiyonel bölümleri göstermektedir.

bu türden her faaliyet için kalite.STRATEJİ YAYILIMI Ürün Planlama . Üst yönetim veya fonksiyonlar arası faaliyet komitesi.Mühendislik Planlama . yöneticilere KMT hedeflerini de dikkate alarak işlerinde uygun bir denge sağlama olanağı tanır.Yurt içi .Ürün Planlama Ürün Tasarımı . Eğer fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedefler olarak saptanmışsa. Bunun olabilmesi için. Üst yönetim seviyesinde oluşan bu komitenin rolü fonksiyonlar arası faaliyet hedeflerini . kalite güvenliği ve destekleyici kuralları.Satınalma İmalat . düzenlemeleri. maliyet.Üretim planlama . şirketin çeşitli hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir: Hedefler Uzun dönem politika Yürütme Organı Yönetim Kurulu Yıllık üst yönetim politikası Üst yönetim Geri Besleme Fonksiyonlar arası politika Fonksiyonlar arası üst yönetim komitesi Bölüm (fonksiyonel) politikası Hat yönetimi Fonksiyonlar arası hedefler bölüm hedeflerinden önce belirlenmelidir.Fabrika A KALİTE MALİYET İyileşen fonksiyonlar arası yönetim TERMİN: MİKTAR DAĞITIM İyileşen Fonksiyonel (Hat) Yönetim Güçlü ilişki Zayıf ilişki Fonksiyonel Yönetim.Yurt dışı Satış .Tasarım .Deney Üetim Hazırlıkları . format ve prosedürleri içeren bir sistem kurulması gerekmektedir. Fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesi. termin (KMT) hedeflerini belirlemelidir.Üretim tasarımı Satınalma . Fonksiyonlar Arası Yönetim İlişkisi Fonksiyonlar arası yönetim bölümler arasında haberleşme engellerini ortadan kaldırma ihtiyacından doğmuştur.Satınalma kontrolu .5 KAİZEN ÖNCESİ FONKSİYONEL HAT YÖNETİMİ .Endüstriyel tasarım .

KMT ile ilgili ortak faaliyet politikası alt birimlere “yayılmadan” önce hem hedefler hem de önlemler olarak saptanmalıdır. Genellikle TKK bölümü veya Kalite Güvenliği bölümü. fonksiyonlar arası yönetimin önemi. şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme yolları aramasıdır. hacim ve sevkiyat hedeflerine ulaşmaya yöneliktir. Fonksiyonlar arası denetim şirket yönetimi tarafından yapılır. kuruluşun her düzeyinde denetlenmelidir. KAİZEN ve kar konusundaki yıllık hedefler. tesisler. Fonksiyonlar arası faaliyet hedeflerine ulaşmak üzere kaydedilen gelişme.Toplantılar genellikle her ay yapılır. komitede sekreterlik görevi yapar. üretim ve satış gibi konular da KMT ile ilgili olduğu için bu komitede tartışılır. maliyet ve termin konusunda daha iyi bir sistem kurmak için çalışır. ortak faaliyet komitesi hem yönetim kurulu üyeleri hem de bölüm yöneticilerinden oluşur. Bölüm yöneticileri de kendi çalışanlarını denetler. Fonksiyonlar arası komite tarafından belirlenmiş hedeflerle uyum içinde çalışmak her fonksiyonel bölümün görevidir.5 ve önlemleri belirlemektir. aynı şekilde. Termin. uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre saptanır. Fonksiyonlar arası yönetim kalite. Temel olarak. KMT gelişimi de TKK denetimi olarak bilinen yolla denetlenmelidir. Üst yöneticiler yıllık hedefleri formüle etmeden aylar önce. üst yönetim ve bölüm yöneticileri arasında ön . Ürün geliştirme. POLİTİKA YAYILIMI Politika yayılımı. Şirketin büyüklüğüne ve yönetim kurulu üyelerinin sayısına bağlı olarak. Politika. Bir şirketin finansal performansı tarafsız denetleyiciler tarafından nasıl denetleniyorsa. KAİZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar dahili yönetimidir. Fonksiyonlar arası komite başkan veya yönetimde ikinci veya üçüncü sıradaki kişi tarafından yönetilir. TKK denetlemesi politika yayılımının önemli bir bölümüdür. Fonksiyonlar arası denetim üst yönetimin. hedefler ve önlemler olmak üzere iki bileşenden oluştuğundan. bölümleri denetlemesini gündeme getirir.

Ne kadar güzel planlansalar da. Her yönetici. ayrıntılar belirleninceye kadar gider. farklı yönetim kademelerinde farklı formüle edilecektir. Doğal olarak politika. Üst yönetim için politika bir amaçtır. bunlar alt yönetim kademelerine doğru yayılır. mevcut problemlerin ışığında değerlendirilir. Üst Yönetim : Değişim yönünün genel ifadesi (niteliksel) Bölüm Yönetimi : Üst yönetim politikasının tanımı (niceliksel) Orta Yönetim : Belirli hedefler (niceliksel) Amirler : Belirli faaliyetler (niceliksel) Hedefler alt kademeye doğru yayılırken. Bilgiler ilgili gruplar arasında. Kullanılabilir kaynaklar sınırlı olduğundan. üst yönetimce belirlenen. politikayı uygulamadaki başarısını kontrol için kriterler oluşturmayı gerektirir. Politika yayılımı için birtakım ön şartlar vardır: 1. üst yönetim kararlarının alt birimlerce benimsenmesidir. 1. Bu durum aşağıdaki şeklide olduğu gibi amaçlar/araçlar tablosu olarak açıklanabilir. herkesin sorumluluklarının ışığı altında politikayı yorumlamayı.5 görüşmeler yapılır. ancak yayılmayan politika hayalden ibaret kalır. Dolayısıyla politika yayılımı. kesin niceliksel değerlere dönüşür. öncelikleri dikkate almak gerekir. Burada yeni hedeflerin belirlenmesinde geçmiş yılın performansı ve iyileştirme çalışmaları dikkate alınır. 1. Bu bir kere yapıldığında. . Aynı zamanda amacın gerçekleştirilebilmesi için belirli araçlara ihtiyaç duyar. Bu araçlar bölüm yöneticileri için amaç haline dönüşür ve onların amaçlara ulaşmak için araçlar geliştimeleri gerekir. Politika yayılımının bir önemli yönü de “öncelik”tir. belirli önlemler listesi ve hareket planları yönetimin alt kademelerine yayılır. her yıl bölümlerdeki mevcut problemlerin listesinin çıkarılması gereklidir. Yeni hedefler kararlaştırılmadan önce. Üst yönetimin soyut hedefleri. hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen kontrol ve denetim noktalarını iyice anlamalıdır. alt kademelere iletildikçe hızla somut ve belirgin hale gelir. Her düzeydeki yöneticiler. Politikanın yayılımı. Üst yönetimin yıllık hedefleri belirlendikten sonra. bir önceki yılın hedeflerinin başarılma derecesi. Yeni hedefler ve önlemler belirlenmeden önce. önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri iyileştirme (KAİZEN) konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır. alt yönetimce uygulanmadıkça sonuçsuz kalacaktır. gelir. Araçlar ve amaçlar her yönetim seviyesinde farklılaşır ve bir kişi için araç olan bir diğer için amaç olur. Üst yönetim politikaları. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir. üst yönetimin genel politikası belirli ve uygulanır hedefler olarak yeniden ifadelendirilir.

5 ÜST YÖNETİM Politika (Amaç) Önlemler (Araç) BÖLÜM YÖNETİMİ Politika (Amaç) Önlemler (Araç) ORTA YÖNETİM Politika (Amaç) Önlemler (Araç) ALT YÖNETİM Politika (Amaç) Önlemler (Araç) Politika Yayılımı İçin Araç ve Amaçlar KONTROL VE DENETLEME NOKTALARI .

Kaoru Ishikawa şöyle demektedir: Kontrol tablolarının yapılma amacı. her yönetici hedefleri ve önlemleri katettiği politika yayılım formu kullanır. Bir üretim prosesinin kontrollü olması şu demektir: 1. Anormallik Kontrol Sınırı Anormallik Anormalliklerin Değerlendirilmesinde Kullanılan Kontrol Tabloları Kontrol ve denetleme noktaları yöneticinin rolüne de uyarlanabilir. yöneticinin ve çalışanların kontrol noktaları açıkça belirlenmelidir. Dolayısıyla. Form hakkında hem üstleri hem de astları ile konuşur. Bu tür önlemler olmadan. Başlangıç noktamız yönetilebilir marj kavramıdır. Böylece. Böyle bir form şunları kapsar: . Her yöneticinin hem kontrol noktası (S kriterleri) hem de denetleme noktası (P kriterleri) vardır. İstatistiksel kalite kontrolün kökü kontrol tablolarının kullanılmasına dayandığından yönetimin rolünü de kontrol tablolarının kapsamında tanımlamayı denemek uygun olabilir. Politika yayılımı metodunda. Saptanan sınırların dışında kalan noktalar bulursak. Yöneticiler ve çalışanlar hedefe ulaşmak için belirli önlemler geliştirdiklerinde. Dolayısıyla eğer a) bazı noktalar kontrol sınırları dahilinde değilse veya b) kontrol sınırları dahilinde oldukları halde belirgin bir biçim alıyorlarsa bir anormalliğin söz konusu olduğunu anlarız. Böyle bir sistemin etkili işleyebilmesi için. sorunların nedenlerinin belirlenmesinde ve bu nedenlerin ortadan kaldırılmasında faydalı olur. İstatistiksel kalite kontrolde.5 Politika yayılımı kavramının istatistiksel kalite kontrolu ile paralel yönleri vardır. önlemler ise prosese yöneliktir. yönetici “en iyisini yap” veya “daha çok çalış” demekten daha somut şeyler söyleyebilecektir. Üst yönetim seviyesinde kontrol noktaları politika hedefleridir ve denetleme noktaları politika faaliyet planlarıdır. kontrol tablosu. Gelişmeleri gösteren bütün noktalar kontrol sınırları içinde yer alır. Hedef sonuca. bundan sorumlu faktörleri araştırarak onları düzeltmeliyiz. üretim prosesinde ne tür değişikliklerin yapılması gerektiğini belirlemektir. Burada “hedef” kontrol noktasını. işlerin gidişine bakarak. Kontrol ve denetleme noktaları TKK’da politika yayılımında hassasiyetle kullanılan yöntemdir. her yönetici kendi P kriterlerinin ve S kriterlerinin ne olduğunu tam olarak bilmeli. bir yöneticinin çalışanlarına söyleyebileceği sadece “senin en iyisini yaptığına inanıyorum” veya “daha çok çalış” olacaktır. Nokta grupları belirli bir şekil oluşturmaz. “önlemler” denetleme noktalarını belirtmektedir. neyi anormal kabul edeceğimizi belirlemek için kriter oluşturmamız şarttır. Kontrol ve denetleme noktaları üst ve alt bölümler arasında belirlendiğinde farklı kademelerdeki yöneticiler arasındaki bağlarla bir dizi hedefler ve önlemler oluşturulur. 1. Her hedef gerçekleştirilmek üzere önlemlerle desteklenmelidir. kontrol tablosunu faydalı olarak kullanmak anmacıyla. kontrol tablolarını kullanırken sonuçtan kaynağa doğru haraket etmeli ve probleme neden olan faktörleri ya yok etmeli ya da düzeltmeliyiz.

nedenleri politika denetlemesinde görülebilir. 1. Bazen üst yönetim işleyişi kolaylaştırabilmek için ana politikalara kod verir. Sayısal olarak belirtilen ana kontrol ve denetleme noktaları. 1. Bu yılın politikası. 1. politika yayılımı farklı kademedeki yöneticiler arasında faydalı görüşmeler için fırsat yaratır. hedeflerin (kontrol noktaları veya S kriterleri) ve önlemlerin (denetleme noktaları veya P kriterleri) yayılımıdır. 1. 1. 1. her atölyedeki işçilere kadar. Bölüm yöneticisinin masasında politika yayılım sürecinde çalışanlar ile mutabık kalınan ve kendisinin yapmakla yükümlü olduğu işleri gösteren bir tablo bulunur. hedefin gerçekleşmesi için gereken sahiplenmenin ancak ortak çalışmayla yaratılabileceği inancına dayanır. Bu işlem. Bir önceki yılın politika yayılımındaki başarı derecesi. 1. Bir önceki yılın bölüm politikası. Uzun dönemde üst yönetim politikası ve stratejisi. alt kademe yöneticileri de faaliyetlerini aynı kod numarası ile üst yönetime bildirir. Merkezdeki yönetici. hedeflerin düzenlenmesinde ve yayılımında alt kademe yöneticilerinin katılımına açık bir atılımdır. Bu yılın önlemleri. Yıllık üst yönetim politikaları. Politika yayılımı. üst yönetimden başlayıp. bazen bütün yöneticiler tarafından sunulan politika yayılım formlarının tam listesini saklar. POLİTİKA DENETLEMESİ Politika yayılımı. . her yöneticinin ulaşılması gereken hedefleri iyice anlamasını ve gerçekleştirmek için taahütte bulunmasını sağlar. Bu yaklaşım. Ana faaliyetler. 1. Sonuç öncelikli ve proses öncelikli yönetimde olduğu gibi. Üst yönetim politikaları her yöneticinin yapması gerekenleri vurguladığından. çalışanlara.5 1. Bir anormallik (belirlenen hedeften sapma) söz konusu olduğunda. Program. böylece gerekli önlemler alınabilir. üst yönetim mesajlarını tüm yöneticilere iletmek için yoğun çaba gösterir. bir sonraki yönetim kademesine politika yayılım prosesi ile gerçekleştirilir.

Uzun dönemde ise yönetim. KAİZEN stratejisi böylelikle hem yukarıdan aşağı. Üst yönetim bu konuda kararlı bir tutum almaz ise KAİZEN asla tüm kuruluşu kapsayan bir kampanyaya dönüşemez. yatırımın geri ödemesi şeklinde özetlenebilir. hisse başına kar. Üst yönetim tarafından yılda bir veya iki kez şirketin tüm bölümlerini kapsayacak şekilde denetlemeler yapılır. Bu durumda sapmaların nedenleri karşı önlem uygulaması için değil. kar ile ifade edilmiş performansla ilgilenmesi kaçınılmazdır. ÜST YÖNETİMİN KARARLILIĞI KAİZEN’in uygulanışı ve yönü yukarıdan aşağıya doğru ancak KAİZEN için öneriler aşağıdan yukarıya doğru olmalıdır. neyin yanlış olduğunu gösterir. Yönetim KAİZEN’i uygulamaya koyacaksa. Olumlu ve olumsuz bütün sapmalar aynı derecede ele alınır ve nedenleri denetleme sırasında gözden geçirilir.5 Denetlemeler sonuçları eleştirmek için değil. Bu gözle görülebilir ve ölçülebilir sonuçlar K/Z bilançosu. başlangıç ivmesinin kesinlikle üst yönetimden gelmesi esastır. aksine daha sonraki faaliyetlerde aynı olumlu sapmaların uygulanabilmesi için araştırılır. Üretim seviyesine ulaşmama veya hatalı parça sayısının beklenenden daha fazla olması gibi olumsuz sapmalar söz konusu olduğunda yönetimin her türlü çabayı sarf etmesi doğaldır. Fakat üretim. hedeflerin üstünde ise veya satışlar beklenenden fazla ise yönetim beklenmeyen bu tür hoş süprizlerin de nedenini bulmaya çalışır. Diğer bir deyişle. denetlemeler kimin yanlış olduğunu değil. Kısa vadede yönetimin. Çünkü TKK düşünce tarzında sapmaların nedenlerinin tespit edilmesi vardır. hem de aşağıdan yukarı yaklaşımları içerir. rekabet gücünü arttıracak iyileştirmelerle ilgilenmek . sonuca götüren ve çalışanların eksikliklerini fark etmelerine yardımcı olan proseslerin vurgulanması içindir. Çünkü iyileştirme için en iyi somut öneriler problemlere en yakın kişilerden gelir.

1. Fakat rakip şirketlerin dikkatle hazırlanmış ve titizlikle uygulanan stratejiler ile çalıştığı dünya pazarında bu kısa dönem karları da daha ne kadar korunabilir ki? TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİLER TKK’nın temel ilkelerinden biri. işçi-işveren ilişkileri. satınalma ile sorumlu bölüm elemanları tedarikçileri iyileştirme yönünde ilişkileri sürekli olarak sürdürür. Yönetim iyileşmeyi görmekle yetinmemeli. Ancak iyileştirme prosesi zaman alıcıdır ve sonuçlarının etkileri kısa zamanda görülmez. 1. Yönetim odaklı KAİZEN’in önemli önceliklerinden biri de.) KAİZEN sonuçları iyileştirmeyi sürekli kılacak ve KAİZEN’in yararlarını bütün şirkete yayacak bir sistem kurulduğu taktirde birkaç ay içinde gözlenebilmektedir. Yönetim kısa vadedeki karları için uzun dönemdeki iyileştirme fırsatlarını görmezlikten gelebilir. fabrika ve girdi üreticileri arasındaki ilişkiye dek uzanır. KAİZEN’in yararlarının görülmeye başlaması ne kadar sürer? Kaoru Ishikawa’ya göre. Üst yönetimin çizdiği politika doğrultusunda. 1. Böyle bir amaca ulaşmak kuşkusuz daha fazla zaman alacaktır. Bu iyileştirme konuları şunları kapsar: 1.5 zorundadır. fabrika yönetiminin isteklerini karşılamak üzere. Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi. Ancak belirli bir alandaki (kalitenin arttırılması. Verimlilik. . yeni ürün geliştirilmesi ve halkla ilişkiler gibi birçok alanda iyileştirme gerektiğinden. TKK’nın uygulanmasından iyileştirmenin ilk belirtilerinin görülmesine kadar genellikle üç ile beş yıl arası arası bir zaman gerekir. Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması. 1. Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması. iyileştirme ortamının yaratılması için üst yönetimin kararlı tutumu kaçınılmazdır. kalite kontrol. Tedarikçilere bilginin daha iyi verilmesi. pazar payının büyütülmesi vb. Optimum stok seviyelerini belirleyici daha sağlıklı kriterlerin oluşturulması. 1. ürün veya hizmet kalitesinin yükselmesi için girdi kalitesinin sağlanmasıdır. girdi sağlayan firmalarla ilişkilerin geliştirilmesidir. Bu yüzden üst yönetim sonucun belirli olmadığı iyileştirme programlarının getirilerinden şüphe duyar. aynı zamanda KAİZEN’in amacı olan rekabette daha iyi olmayı da vurgulamalıdır. Bu kavram. Siparişlerin daha iyi verilmesi.

. şirket stratejisi olan TKK. zaten aksi de söz konusu olamaz. Kaoru Ishikawa. tedarikçi firmalar masrafsız veya çok az masrafla çalışma yöntemlerini geliştirerek. Organizasyon içindeki herkes için. daha verimli yöneticiler. Japon üreticiler. Sonuçta.5 Satınalma ile sorumlu birimlerin en önemli görevlerinden biri de. Ancak hepsinden önemlisi. strateji somutlaştırılarak uygulanabilir hale getirilmiştir. Yakın iletişim ve ortak sahiplenme esastır. ŞİRKET KÜLTÜRÜNÜN DEĞİŞİMİ TKK’nın şirket stratejisi olarak uygulandığı durumda. açık ve uygulanabilir kısa dönem planlar ve hedeflerine dönüşmektedir. Zira bu sistem yalnızca kalitede istikrarı değil aynı zamanda teslimat takviminde de hassasiyet gerektirir. Sadece üçüncü aşamada. üretici ve tedarikçi ilişkilerinin üç aşamada olgunlaştığını söylemektedir. Son aşamada ise. teknoloji ve genel yönetim sistemleri açısından değerlendirilebilecek kriterler oluşturmaktır. gerçek bir ilişkinin kurulduğundan bahsedilebilir. öneri sistemleri. daha kaliteli ve rekabet edilebilir üründür. Dolayısıyla uzun dönem stratejiler. üretici firma. verimliliğin artması. işbirliği. küçük grup çalışmaları. yeni ürünlerin daha iyi tanımlanması ve daha düşük başabaş noktalarına daha kısa zamanda ulaşma fırsatını elde ederler. üretici yalnızca örnekler seçerek kontrol eder. öncelikle “insan”la ilgilenir. hem de kalitenin ve iş verimliliğinin nasıl arttırılabileceğine karar vermek için gerekli olan alt yapının oluşmasını sağlar. ürün kalitesi-miktar-teslim programlarında daha sağlıklı iletişim kurulması gibi konularda KAİZEN’i başlatmalarında yardımcı olur. malın bütününü kontrol eder. çalışan-yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar. İlk aşamada. tedarikçilerin nispi güçlerini fiyat. Onun net sonuçları daha üretken işçiler. teslimat. organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli kıldığı kadar. İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise. iyileştirilmiş iletişim ve daha sonuç alıcı örgütlenmedir. üretici teslim edilen her şeyi kontrol etmeden kabul eder. İkinci aşamada. Tedarikçilerle ilişkiler tam zamanında üretim sisteminin de önemli bir parçasıdır. Dolayısıyla şirket stratejisi olarak TKK. TKK’nın ilkeleri hem işçi ve yönetici arasındaki iletişime yardımcı olmak. tedarikçilerine TKK programlarını başlatma konusunda destek vermek. iletişimin güçlenmesi. kalite.

1. KAİZEN programlarının genelde tek temel önşartı vardır: Çalışanların katılımını sağlamak ve değişime karşı direncin üstesinden gelmek. yönetimden üretime. 1. Herkes tarafından anlaşılır. KAİZEN’i şirketin tüm faaliyetlerine uygulamak istiyorsa. Çalışma alanına sosyal yönün mümkün olduğu kadar pratik şekilde kazandırılması. 1. onların ihtiyaçlarına bağlanmalı ve çalışanların performansını motive etmelidir”. hem satışı arttırarak hem de gereksiz harcamaları kısarak karı arttırmayı amaçlamaktadır. Satışlar Satışlar Değişken Harcamalar Zarar Satış ve Harcamalar Başabaş Noktası Zarar Sabit Harcamalar Satış ve Harcamalar Değişken Harcamalar Başabaş Noktası Sabit Harcamalar Hacim A Şirketi İçin Başabaş Noktası ve Kar B Şirketi İçin Başabaş Noktası ve Kar Hacim Yukarıdaki şekil şirket kültürü arasındaki ilişkiyi açıklamakta yardımcı olacaktır. Amirlerin çalışanlarla daha iyi iletişim kurmaları ve daha iyi kişisel temaslarda bulunmalarını sağlayacak biçimde eğitilmeleri. “Strateji. şirket daha verimli. KAİZEN programlarının ayrılmaz bir parçasıdır. Dolayısıyla yönetim. uzun dönemde daha karlı olacaktır. Endüstri ilişkilerini geliştirici sürekli çaba gözetilmesi. Aynı ürünü üreten iki şirketi düşündüğümüzde. Bunu başarmak için gerekli olanlar: 1. Herkesin KAİZEN’e katılımını sağlamak bugün rekabet edebilmenin vazgeçilmez gerçeklerindendir. 1. bu durumda herkesin dayanışmasını sağlamak zor olacaktır. Çalışanlar arasında resmi olamayan liderlerin yetiştirilmesi.5 Şirket stratejisi bir avuç üst yönetici tekeline girmemelidir. Çalışma yerinin çalışanların yaşam hedeflerini gerçekleştirebileceği yer olması için bilinçli gayret gösterilmesi. Bu sonuca. ifade edilir olmalı ve şirkette herkesin uygulayabileceği şekilde açıklanmalıdır. yöneticiler ve çalışanlar arasında ciddi sürtüşmeler var ise. uygun ortam ve şirket kültürü gerektirir. 1. İşbirliği ortamı ve şirket kültürü olulturma. 1. Çalışma alanında disiplinin sağlanması. Çalışanların KAİZEN çalışmalarının desteklenmesi ve onurlandırılması (P kriterleri). 1. KAİZEN. Ancak herkesin olumlu katılımını sağlamak. daha rekabete yönelik. Yönetimin şirket kültürünü iyileştirmek için gösterdiği çabaların sonuçları yıllar sonra fark edilir. şirketin farklı kültürleridir. rekabetin en önemli farkı “başabaş noktaları” ile ifade edilebilir. KAİZEN’i öncelikle endüstri ilişkilerinde sürekli olarak uygulamalıdır. Çalışanların eğitim ve öğretimine önem verilmesi. şirketteki bireyler arasında iletişimin temeli olmalıdır. 1. Örneğin. Şekilde hangi şirketin daha karlı ve rekabet edebilir olduğu çok açıktır ve farka neden olan. KK çemberleri gibi küçük grup faaliyetlerinin oluşturulması.sabit ve değişken harcamaları kısma. tüm kademelerde işlerin yapılma tarzı iyileştirilerek ulaşılır.satışı arttırma ve/veya 2. Sadece kısa dönem karlarıyla ilgilenen ve kültürü . Şirketin karı arttırma hedefi şöyle gerçekleşir: 1. Eğer yönetim organizasyon kültürünü iyileştirme konusunda başarılıysa.

çünkü ilgili yönetici sorunu çözmeye yönelik kaynaklara ve yetkiye sahiptir. personel değişikliğini gerektirse bile .5 iyileştirmek için zaman ve enerji harcamayan şirketler uzun dönemde rekabet edebilir uzaklaşacaklardır. çoğu önemli yönetim sorunlarının fonksiyonlar arası alanda oluşmasıdır. 1. Üstteki yöneticiler. planlama ve kontrol. KAİZEN’i uygulamakta kararlı mı? KAİZEN uygulamalarını anlayabilmek için gerçekten zaman ayırmaya hazır mı? 1. Son olarak yönetimin. KAİZEN’i uygulamak ve yerleştirebilmek . Üst yönetim. olmaktan Yönetim kurulu. fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleşmesine hizmet etmelidir. termin gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye hazır mı? Tüm çalışanlar için eğitim programları dahil olmak üzere şirket kaynaklarını bu doğrultuda yönlendirmeye kararlı mı? Sonuçları takip etmeye ve denetlemeye hazır mı? 1. yapılanma. sanki stratejiyi organizasyon belirliyormuşcasına organizasyonun stratejisinden söz ederler. Batı’daki işe alma-işten çıkarma sisteminde. 1. bir problemin tespiti genellikle olumsuz bir performansa bağlanır ve çoğu kez işten atılma riski sözkonusudur. elemanlarının hatalarını bulmakla. üst yönetim gerekli değişiklikleri . şirket kültürü personel uygulamalarını ve çalışanların birbirleriyle olan çalışma ilişkisini değiştirecek şekilde gözden geçirilmelidir. çünkü organizasyonu belirleyen stratejidir. 1. . KAİZEN’in gerçekleştirilebileceği bir ortamı yaratmak için 5 ile 10 yıllık bir süre içinde şirket kültürünün değiştirilmesi için kullanılacak bir bütçe hazırlamalıdır. Ancak. problemlerin belirlenmesiyle başlar. personel uygulamaları. fonksiyonlar arası iyileştirmeler genellikle bir proje grubu tarafından bir defada uygulanan çalışma olarak anlaşılmaktadır. Böyle bir durumda sorumluluk kimde olmalıdır? Çoğu kez yöneticilerin iş tanımlarında kendi faaliyet alanlarındaki sorumluluklar belirlenmeiştir. şirket üst yönetiminin kar sağlamak için sürdüreceği normal faaliyetlerin yanı sıra. İş tanımları fonksiyonlar arası sorumlulukları da kapsamalıdır.çalışanların sorunları kabul etmesini ve çözümü üzerinde düşünmesini . kalite. KAİZEN’i yönetim sistemine katmak isteyen şirketler şu konuları göz önünde tutmalıdır: 1. Kurumun yapısı ve organizasyonu.için. Bu yanıltıcıdır. fonksiyonlar arası iyileştirmeyi herkesi kapsayacak sürekli bir program olarak yürütmeye hazır mı? Çoğu şirkette. bu doğrultuda değiştirilmelidir. Bazen kişiler. Fonksiyonlar arası yönetimin altında yatan gerçek de.ki bu değişiklikler organizasyon. 1. Üst yönetim. Mevcut sistemler ve şirketin yapısı bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için yeterli mi? Bu fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleştirilmesi için ortam uygun değil ise. Kapsamıyorsa. fonksiyonlar arası iyileştirme çalışmalarında departmanlar arası sorumluluk ve yetkilerin çelişmesi söz konusu olabilir. şirket stratejisi olarak. 1. elamanlar ise sorunları yöneticiden gizlemekle meşguldürler. yöneticinin fonksiyonlar arası ve departmanlar arası ilişkilerinde özgürlüğünün kısıtlanması anlamını taşır. KAİZEN. her düzeydeki proses kaynaklı kriterleri belirlemesi ve benimsemesi gereklidir. maliyet. Doğal olarak KAİZEN ve kar arasında bir denge olmalıdır. İş tanımının çok kesin çizgilerle belirlenmiş olması. bu nedenle departmanlar arası faaliyetlere ihtiyaç vardır.yapmaya hazır mı? 1. Bir departman içindeki sorunların çözümü daha kolaydır. Aynı zamanda farklı departmanlar arası raporlama sistemi de gözden geçirilmelidir. planlama ve kontrol sistemlerinin yeniden yapılanması ve şirket çapında eğitim programlarını zorunlu kılan. Üst yönetim.

%50 ve hatta %100’e ulaşan artış elde edildiğini gözlemleyebilir. Sonuç olarak KAİZEN işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. yedi yeni aracın kullanımı gibi) daha yararlıdır. Yönetimi müşteri ihtiyaçlarına daha duyarlı hale getirir ve müşteri isteklerini ön planda tutan bir sistem oluşturur. KAİZEN. KAİZEN insancıl bir yaklaşımdır. verimlilikte %30. üst kademelerde ise. Proses ancak çaba gösterilirse iyileştirilir ve yönetim. başabaş noktasını aşağı çekmekte yardımcı olur. yöneticilerinin ve çalışanlarının çabalarını ödüllendiren bir sistem geliştirmelidir. aşağıdan yukarıya yönetim biçiminin ise analitik yaklaşımı içerdiği unutulmamalıdır. sürekli iyileştirme politikasını izlemiştir. KAİZEN stratejisinde hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya iletişim yer almaktadır. KAİZEN stratejisi. yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerinde hem çalışanlar hem de yöneticiler analitik araçları kullanmak üzere eğitilmelidir. kalite iyileştirmede ve verimililik artışında önderlik yapar. Yukarıdan aşağıya yönetim biçiminin genelde tasarım yaklaşımını. Analitik yaklaşım. KAİZEN’in ilk kez uygulandığı yerlerde. Bugün. KAİZEN terimini resmen kullanmadan. politika yayılımı. Çabaların takdir edilmesi ile sonuçların takdir edilmesi birbirine karıştırılmamalıdır. Dolayısıyla. kalite yayılımı. geçmiş deneyimlerden ders almaya çalışırken. KAİZEN. . hiçbir ciddi parasal yatırım yapmadan. Japon olmayan şirketler KAİZEN gelişimini izleyebilmekte. Bu iki yaklaşım. Her çalışanın. ömrünün üçte birini geçirdiği yer olan çalışma ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği inancına dayanır. hem prosese hem de sonuca gereken ilgiyi göstermeyi hedefler. tasarım yaklaşımı önceden belirlenmiş hedeflere daha iyi bir gelecek oluşturmayı ön planda tutar. çünkü bu kademeler hedef saptamaya ve hedef doğrultusunda araçları kullandırmaya daha fazla ağırlık verir. KAİZEN stratejisinin uygulanmasına yönelik güçlü araçlar olarak kullanılacaklardır. tasarım yaklaşımı (örneğin. toplam perspektifi görebilmekte ve KAİZEN stratejisinin uygulamaya geçirilebilmesi için planlar yapmaktadır. Diğer taraftan. her kademedeki yöneticilerin karar verme ve sorun çözme işlevleriyle birleştiğinde. çünkü herkesin katılımını bekler. Son 40 yıldır Japon yönetimi. yönetim ilk etapta .5 GENEL DEĞERLENDİRME KAİZEN ile tanışan herkes için KAİZEN’in yararları çok açıktır.

KAİZEN kavramının yaşama geçirilmesi için geliştirilmesi gereken eğitim programlarında her iki yaklaşımın da gerekliliğini unutmamalıdır. 1. Ancak KAİZEN. mevcut durumu kökten değiştirmez ya da yerine bir başkasını geçirmez. KAİZEN’in marjinal katkısı azalma eğilimi gösterdiğinde. Yeni sistemin kurulmasına herkes katılır. yeniliklerin yerini almaz ve yenilikleri dışlamaz. KAİZEN stratejisi ve TKK yönetiminin yararları şöyle sıralanabilir: 1. Prosesi esas alan düşünce tarzı teşvik edilir. 1. yenilik ve KAİZEN birbirinin tamamlayıcısıdır. gözler yeniliğe çevrilmelidir.5 Yönetim. Yenilik gerçekleştikten hemen sonra ise. 1. KAİZEN ve yenilik arasında dengeyi korumak ve yenilikçi fırsatları hiçbir zaman göz ardı etmemektir. KAİZEN’in hedefe ulaştığı noktada yeniliğin devreye girmesidir. . Aksine. 1. KAİZEN. Üst yönetimin görevi. Çalışanlar önemli konularda daha fazla yoğunlaşır. Çalışanların gerçek sorunları anlaması hızlanır. İdeal olanı. KAİZEN faaliyeti başlamalıdır. Planlama aşamasına daha fazla ağırlık verilir.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful