Programa Certi fi cação I nterna em Conheci mentos

Brasília, novembro de 2008
Texto produzido pela Fundação Getúlio Vargas com
adaptações da Universidade Corporativa Banco do Brasil
MARKETING
S
1. Introdução ao marketing ............................................................................................... 9
1.1. Conceitos fundamentais ..................................................................................................... 11
1.2. Evolução da orientação das organizações – da produção ao marketing ........................... 15
1.3. Importância do marketing ................................................................................................... 17
1.4. Objetivos ............................................................................................................................ 19
1.5. Ambiente de marketing ....................................................................................................... 20
2. Estratégia de marketing .................................................................................................. 31
2.1. Conceito e evolução .......................................................................................................... 33
2.2. Segmentação, alvo e posicionamento (SAP) ..................................................................... 36
Segmentação do mercado ................................................................................................. 36
Escolha do mercado-alvo ................................................................................................... 36
Posicionamento de mercado .............................................................................................. 39
2.3. Mercado ............................................................................................................................. 41
Cenário (análise do ambiente de mercado) ....................................................................... 41
Evolução do mercado ........................................................................................................ 43
3. Composto de marketing ................................................................................................. 47
3.1. Conceito de composto de marketing ................................................................................. 49
3.2. Produto ............................................................................................................................... 49
Conceito ............................................................................................................................ 49
Estratégias ........................................................................................................................ 53
3.3. Preço .................................................................................................................................. 56
Conceito ............................................................................................................................ 56
Estratégias ........................................................................................................................ 58
3.4. Praça .................................................................................................................................. 61
Conceito ............................................................................................................................ 61
Estratégias ........................................................................................................................ 64
3.5. Promoção ........................................................................................................................... 64
Conceito ............................................................................................................................. 64
Estratégias ........................................................................................................................ 67
4. Plano de marketing ........................................................................................................... 69
4.1. Conceito ............................................................................................................................ 71
4.2. Importância ........................................................................................................................ 71
4.3. Estrutura do plano ............................................................................................................. 71
SUMÁRIO
5. Pesquisa de marketing .................................................................................................... 75
5.1. Conceito ............................................................................................................................ 77
5.2.Tipos de pesquisas .............................................................................................................. 78
A pesquisa exploratória ..................................................................................................... 78
A pesquisa descritiva ........................................................................................................ 79
A pesquisa explicativa, causal ou experimental ................................................................ 80
5.3. Etapas da pesquisa ........................................................................................................... 80
5.4. Sistema de Inteligência de marketing ............................................................................... 82
5.5. Benchmarking .................................................................................................................... 82
6. Segmentação de mercado ............................................................................................. 85
6.1. Conceito ............................................................................................................................ 87
6.2. Variáveis utilizadas ............................................................................................................ 87
6.3. Tipos de segmentação ...................................................................................................... 88
6.4. Segmentação utilizada pelo BB ........................................................................................ 92
7. Marketing de serviços ..................................................................................................... 97
7.1. Conceito de serviços .......................................................................................................... 99
7.2. Características ................................................................................................................... 99
7.3. Marketing bancário ............................................................................................................. 105
7.4. Qualidade dos serviços ...................................................................................................... 106
8. Marketing de relacionamento ....................................................................................... 111
8.1. Conceito ............................................................................................................................ 113
8.2. Modelo de relacionamento com o cliente .......................................................................... 114
Ferramentas ...................................................................................................................... 120
Modelos de relacionamento do BB com o cliente ............................................................. 122
Formas de encarteiramento do BB ................................................................................... 123
8.3. Customer Relationship Management – CRM .................................................................... 124
Conceito ............................................................................................................................ 124
Benefícios ......................................................................................................................... 124
Banco de dados ................................................................................................................ 126
Aplicabilidade .................................................................................................................... 127
9. E-marketing .......................................................................................................................... 129
9.1. Conceito ............................................................................................................................ 131
9.2. Benefícios .......................................................................................................................... 132
10. Endomarketing ou marketing interno ..................................................................... 135
10.1. Conceito ........................................................................................................................... 137
10.2. Benefícios ......................................................................................................................... 139
11. Marketing e responsabilidade socioambiental ................................................... 141
11.1. Conceito ........................................................................................................................... 143
11.2. Benefícios ......................................................................................................................... 146
Referências ............................................................................................................................... 149
Reconhecer a importância do marketing
como abordagem estratégica na gestão das
organizações e do ambiente como gerador de
oportunidades de negócios.
O
OBJETIVO GERAL
Espera-se que ao fnal do estudo deste tema você possa:
▪ Conceituar marketing.
▪ Identifcar os elementos centrais do processo de marketing e
conceituá-los.
▪ Identifcar os dois tipos básicos de canais de marketing: comunicação
e distribuição.
▪ Discorrer sobre a evolução da orientação das organizações,
identifcando o foco de cada orientação – da produção ao marketing
societal.
▪ Falar sobre a importância do marketing.
▪ Relacionar as alternativas de atuação de uma organização com
objetivos de marketing.
▪ Descrever os ambientes de marketing – macroambiente, ambiente de
negócios e ambiente interno – a partir das variáveis que os integram.
1
INTRODUÇÃO AO MARKETING
Marketing 11
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1.1. CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Marketing
Segundo Philip Kotler (2000, p.30), uma das principais autoridades do mundo
em marketing:
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas
obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre
negociação de produtos e serviços de valor com outros.
A defnição de marketing adotada pela AMA - American Marketing Association
(2007), entidade que congrega profssionais e especialistas na matéria, é a
seguinte: “Marketing é a atividade, o conjunto de instituições e os processos
para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas de valor para consumidores,
clientes, parceiros e a sociedade em geral”.
Os dois conceitos mostram que o processo de marketing envolve a criação, a
oferta, a livre negociação e a entrega de valor para o cliente.
E o que é valor?
Valor para o cliente é a diferença por ele percebida entre os benefícios ob-
tidos com a troca e os custos envolvidos nesse processo. Os benefícios se
classifcam em funcionais (concernentes à função desempenhada pelo produ-
to adquirido) e emocionais (relativos aos efeitos psicológicos que o produto
causa em quem o está adquirindo). Os custos para o cliente não se referem
somente ao aspecto fnanceiro, mas incluem também o dispêndio de tempo,
de energia e o desgaste psicológico decorrente da aquisição do produto (es-
tresse de uma compra malfeita, percepção de risco etc.).
Muitas pessoas confundem marketing com vendas e/ou propaganda. No en-
tanto, a venda consiste apenas no fechamento da livre negociação menciona-
da no conceito de Kotler, sendo, portanto, uma das atividades de marketing.
As demais atividades auxiliam a concretização de uma boa venda. Da mesma
forma, a propaganda é um importante item do processo de marketing, o qual
vai muito além das ações relacionadas com essa ferramenta.
Valor = Benefícios - Custos
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 12
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Os elementos centrais do processo de marketing são: produto, mercado, troca,
relacionamento e redes, satisfação e fdelização, canais de marketing, concor-
rência, ambiente de marketing e mix de marketing ou composto mercadológico.
Produto - é qualquer coisa oferecida para satisfazer necessidades ou desejos
de pessoas ou organizações. Pode ser um bem físico, um serviço, uma idéia,
um lugar, uma pessoa e até uma instituição.
Mercado - é o conjunto de pessoas ou organizações que possuem necessida-
des ou desejos que possam ser atendidos pelos produtos. Uma organização
raramente consegue satisfazer a todos em um mercado. Por isso, precisa
identifcar os perfs de grupos distintos de compradores que poderão preferir
um ou outro produto e caracterizá-los. Um segmento de mercado refere-se a
um grupo de pessoas ou organizações que têm características similares no
que se refere ao seu comportamento diante de um produto. O mercado-alvo é
o segmento ou os segmentos nos quais a organização opta por atuar.
Por exemplo: o mercado de lápis é constituído por todas as pessoas que sabem
ou estão aprendendo a escrever ou desenhar. Esse mercado pode ser seg-
mentado em público infantil (que prefere lápis coloridos e com motivos próprios
para a idade), público adulto (que compra lápis de uma só cor) e público de ida-
de madura (que prefere lápis preto). Uma organização preparada para apenas
produzir lápis preto deve ter como mercado-alvo o público de idade madura.
Nem todas as organizações segmentam seus mercados, sendo possíveis três
estratégias de atuação:
▪ marketing de massa - é adotado por uma organização que produz, estabe-
lece preço, divulga e distribui um produto, tentando atrair todas as pessoas
aptas a usá-lo (compradores potenciais), mesmo que ele não atenda plena-
mente a todas as necessidades existentes. Esse estilo está cada vez mais
em desuso, porque os mercados vêm-se sofsticando a cada dia e apresen-
tando exigências diversifcadas, que resultam em segmentos variados. Como
exemplo de produto de massa na área bancária podemos citar a poupança;
▪ marketing de produto diferenciado - uma organização que adota esse
estilo desenvolve produtos diversifcados sem, no entanto, levar em conta
a satisfação de necessidades específcas, porque esperam que os compra-
dores potenciais encontrem algo adequado entre suas ofertas. Esse estilo é
mais avançado do que o do marketing de massa, mas pouco contribui para
a sobrevivência da organização;
Marketing 13
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▪ marketing de segmentos - ao optar por esse estilo de atuação, a organi-
zação distingue, entre os diferentes segmentos que compõem o mercado,
aqueles mais adequados à sua atuação, escolhe um ou mais desses seg-
mentos e desenvolve ofertas de mercado específcas para atender às ne-
cessidades de cada mercado-alvo.
Troca - é uma maneira de uma pessoa ou organização obter o que deseja. Por
exemplo: a pessoa deseja o produto e a organização espera obter lucro com
a sua venda. Para que a troca possa ocorrer, são essenciais cinco condições:
▪ que haja pelo menos duas partes interessadas (o ofertante e o deman-
dante);
▪ que as partes possuam algo que represente valor uma para a outra;
▪ que as partes tenham capacidade de comunicação e entrega;
▪ que as partes estejam livres para aceitar ou recusar as condições propostas;
▪ que as partes acreditem ser vantajoso participar da negociação.
Relacionamento e redes - quando as partes envolvidas nas trocas se tornam
constantes, estabelece-se um relacionamento entre elas. O papel do marke-
ting é tornar esse relacionamento cada vez mais satisfatório para ambas as
partes, de modo a torná-lo duradouro. Para isso, o ofertante também necessi-
ta estabelecer relacionamento com outras partes: funcionários, fornecedores,
distribuidores, acionistas, órgãos da sociedade civil, comunidades, a socieda-
de como um todo etc., constituindo uma verdadeira rede, denominada rede
de marketing. Os públicos envolvidos na atuação de uma organização são
chamados de stakeholders.
Satisfação e fdelização - segundo Kotler (2000), satisfação é a sensação de
prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou re-
sultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador.
Quando ocorre desapontamento, o grau de satisfação pode chegar a zero.

Para a sobrevivência das organizações é fundamental que ela obtenha a sa-
tisfação do cliente mediante a oferta de produtos que correspondam às suas
necessidades e desejos, pois o cliente satisfeito repete a aquisição do produto.
Uma satisfação constante torna o cliente fel à empresa, contribuindo para que
ela obtenha o adequado retorno do seu investimento. Um cliente fel não é um
cliente apenas satisfeito, é um cliente que se identifca com a empresa e seus
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 14
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produtos, que vibra com eles, que os divulga sempre que possível e que os
defende quando são criticados. O encantamento do cliente ocorre quando sua
satisfação é superior à sua expectativa e chega a surpreendê-lo.
Canais de marketing - para alcançar um mercado-alvo, a organização faz
uso de dois tipos básicos de canais:
▪ canais de comunicação - transmitem mensagens a públicos-alvo e de-
les recebem informações sobre o uso do produto, satisfação com a aqui-
sição etc. Exemplos: equipe de vendas (força de vendas) e veículos de
comunicação (televisão, rádio, jornal, revista, internet, outdoor etc.).
▪ canais de distribuição - são usados para demonstrar ou entregar produ-
tos e serviços. Exemplos: supermercados, feiras e exposições, internet etc.
Concorrência - é representada por outros produtos, além daquele que a organi-
zação oferece para atendimento de uma necessidade ou desejo do seu cliente.
Ambiente de marketing - representado pelo ambiente onde a organização
está inserida, com os fatores que a impactam. Para fns de delineamento da
estratégia de atuação de uma organização, o ambiente de marketing pode ser
classifcado em três níveis - macroambiente, ambiente negocial e ambiente
interno – como veremos mais adiante nesta apostila.
Mix de marketing ou composto mercadológico é o conjunto de ferramentas
de marketing que a organização utiliza para cumprir seus objetivos. São deno-
minados “4 P´s” e englobam o produto, o preço, a praça e a promoção.
Os “4 P´s” são também chamados de variáveis controláveis de marketing, já
que há outras variáveis, relacionadas com o macroambiente e o ambiente
negocial, que não são passíveis de controle pela organização. Em relação
ao termo “praça”, é importante salientar que ele foi adotado como tradução do
inglês “place”, apenas para facilitar a memorização dos quatro componentes
do mix. Na verdade, o item praça refere-se a todas as ações relacionadas com
a distribuição do produto.
O composto mercadológico será estudado de forma mais aprofundada, no
capítulo 3 desta apostila.
Marketing 15
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1.2. EVOlUçãO DA ORIENTAçãO DAS ORgANIzAçõES – DA PRODU-
çãO AO MARkETINg
Orientação para a produção
Inicialmente, a produção de bens necessários ao dia-a-dia das pessoas era
feita de maneira artesanal, em ofcinas e nas próprias residências. No entan-
to, os bens produzidos não eram sufcientes para atender a todos que deles
necessitassem, ou que os desejassem, prevalecendo a escassez. A partir de
1780, iniciou-se um movimento para aumentar o volume de produção, com a
mecanização das ofcinas, que se transformaram nas primeiras fábricas. Era
a Revolução Industrial, época em que passou a prevalecer a produção em
série, com redução de custos, que tornava os produtos acessíveis a um nú-
mero bem maior de consumidores, muitos dos quais integrantes de uma nova
classe social que surgia, a dos assalariados.
A grande preocupação da época era com a área operacional da organização,
de modo a melhorar a efciência da produção e da distribuição dos produtos,
tendo o menor custo possível.
Assim, primeiramente as empresas não foram orientadas para o mercado,
mas sim para a produção, e até os dias atuais há várias organizações con-
centradas apenas em alcançar alta efciência ao produzir, baixos custos e
distribuição em massa dos produtos. A armadilha dessa orientação é que a
organização pode ser efciente no processo de produção, mas perder o foco
do que realmente agrega valor para o cliente.
Orientação para o produto
A própria evolução das indústrias, dos equipamentos e das tecnologias dis-
poníveis permitiu que as empresas dirigissem sua preocupação para o de-
senvolvimento de produtos superiores, com mais qualidade e características
inovadoras. No entanto, esse aprimoramento do produto era feito sob o ponto
de vista técnico, desconsiderando as necessidades reais dos consumidores.
A orientação para os produtos gera o que se chama de “miopia em marke-
ting”
1
, à medida que os empresários não conseguem enxergar aquilo de que
1
Artigo denominado “Miopia em Marketing”, de Theodore Levitt (1960).
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o mercado realmente necessita. Como exemplo, temos o caso de algumas
empresas produtoras de máquinas de escrever, que tentaram, no início da
década de 1990, melhorar seus produtos em termos de desempenho para
competirem com os editores de textos de computador. Entretanto, sua persis-
tência em se orientar para aquele tipo de produto não obteve resultados, já
que os consumidores desejavam adotar a nova tecnologia.
Orientação para vendas
O foco no produto, sem considerar as reais necessidades e preferências dos
consumidores, passou a causar o encalhe de diversos tipos de bens e mer-
cadorias e, para desová-los e recuperar o valor investido na produção, as
empresas foram obrigadas a voltar suas preocupações para as vendas, de-
senvolvendo novas formas de fazer o produto chegar aos clientes, capaci-
tando pessoas e formando equipes de vendedores. As empresas orientadas
para vendas sustentam que qualquer produto, desde que acessível ao cliente
e bem divulgado, pode ser vendido. A armadilha dessa abordagem é que o
cliente pode perceber uma pressão da organização para “empurrar-lhe” o pro-
duto e, se ele o adquirir apenas pela pressão, irá adquiri-lo uma única vez.
Orientação para marketing
Após a Segunda Guerra Mundial, toda a estrutura constituída para a produção
de bens a serem utilizados no confito foi canalizada para a produção de itens
de consumo. Surgiram diversos fabricantes que ofertavam o mesmo tipo de
produto. Para atrair a atenção e a preferência dos consumidores, tornou-se
necessário diversifcar a produção. No entanto, as diversifcações, que eram
promovidas sem considerar as preferências do consumidor, muitas vezes re-
sultavam em iniciativas mal-sucedidas. As organizações foram então levadas
a se aproximar do mercado e a ouvir os clientes para o desenvolvimento de
seus produtos. Ao invés de persuadi-los a comprar um produto que poderia
não satisfazê-los (orientação para a venda), a ênfase passou a ser a deter-
minação dos tipos de mercados a serem atendidos e o desenvolvimento de
produtos capazes de promover sua satisfação, com o fornecimento de valor
(orientação para marketing).
Marketing 17
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Orientação para marketing societal
Com o passar do tempo, os consumidores começaram a perceber que alguns
produtos e serviços poderiam lhes causar mal à saúde ou danos ambientais.
Em conseqüência, passaram a cobrar das organizações uma postura de atu-
ação que inclui considerações sociais e éticas, buscando equilibrar três forças
freqüentemente confitantes: satisfação dos desejos dos consumidores, lucros
para a organização e atendimento ao interesse público.
Surge assim uma nova fase do marketing, na qual as organizações, além de
conciliar seus objetivos e a satisfação dos consumidores, devem empenhar-
se em melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral,
de forma sustentável. É a fase em que as organizações preocupam-se, tam-
bém, com a responsabilidade socioambiental-empresarial. Esse tema será
discutido no capítulo 11 desta apostila.
1.3. IMPORTâNCIA DO MARkETINg
O marketing otimiza o processo de troca
Quando as organizações adotam ações decorrentes de sua orientação para
o marketing, crescem no mercado de forma visível e obtêm clientes satisfei-
tos e féis, aspectos que asseguram sua permanência no mercado. Assim,
o marketing, ao otimizar a troca para ambas as partes, tem sua importância
reconhecida tanto do ponto de vista do ofertante (organização), como do de-
mandante (consumidor).
A utilização do mix de marketing torna as organizações bem-sucedidas
em mercados competitivos
Em um mundo globalizado e competitivo como o de hoje, as organizações
disputam de forma acirrada posição no mercado, concorrendo com opções
de que os clientes dispõem e que são oriundas de diversos e distantes locais.
Para se saírem vitoriosas, seus produtos precisam:
▪ ser os de maior valor para o cliente;
▪ ser desenvolvidos a partir de extensa pesquisa junto aos seus seg-
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mentos-alvo;
▪ ter preços minuciosamente estabelecidos para adequar-se aos valo-
res que lhes são atribuídos;
▪ ser comunicados ao cliente em sua linguagem específca, pelos canais
de comunicação por ele preferido e na forma que melhor o atraia;
▪ ser distribuídos a esse consumidor como lhe for mais conveniente.

Assim, sem uma ampla utilização do mix de marketing, torna-se impossível
que as organizações sejam bem-sucedidas em mercados competitivos como
os atuais.
As organizações precisam do marketing para melhor conhecer seus
clientes e desenvolver seus produtos
Ao longo do tempo, o ser humano vem aprimorando sua atuação nas relações
de consumo e adquirindo cada vez mais consciência de sua força como con-
sumidor. Com o grande leque de alternativas de consumo de que dispõe, no-
tadamente após a globalização dos mercados, vem-se tornando mais exigen-
te a cada dia. Tudo isso obriga as organizações a adotarem uma orientação
para o marketing, de forma a melhor conhecer seus clientes e a desenvolver
produtos que atendam às suas expectativas.
O marketing é necessário para as empresas construírem imagem positi-
va perante o cliente-cidadão
Por outro lado, esse nível de exigências não se restringe ao produto e aos
elementos referentes à sua aquisição (preço, canal de distribuição, canal de
comunicação etc.), mas se estende a aspectos relacionados ao próprio am-
biente em que o cliente vive. O homem está cada vez mais consciente de seus
deveres e direitos como cidadão. Em suas decisões de compra, leva em conta
a imagem que tem das organizações ofertantes, no que se refere à forma como
elas tratam e respeitam o meio-ambiente em que se inserem. Para auxiliá-las
a construir imagem positiva perante o cliente-cidadão e a desfrutar dessa ima-
gem, as organizações precisam valer-se do marketing e de seus instrumentos.
O marketing auxilia as organizações na gestão de seus colaboradores
Para ofertar aos clientes produtos adequadamente desenvolvidos e produzi-
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dos, que atendam às exigências de valor feitas pelo mercado e que superem os
concorrentes, as organizações precisam contar com colaboradores cada vez
mais capacitados, motivados e conscientes de seu papel, aspectos esses que
são de domínio do marketing voltado para o público interno. Essa área é co-
nhecida como endomarketing e será abordada no capítulo 10 desta apostila.
1.4. OBjETIVOS
O objetivo do marketing é otimizar as trocas entre ofertante e demandante de
modo a gerar os melhores resultados possíveis para ambas as partes.
Se a organização tem fns lucrativos, o objetivo do marketing é gerar valor
para o cliente de forma lucrativa para a organização. Se se trata de instituição
sem fns lucrativos, o objetivo é gerar valor para os que dela se benefciam e
assim motivar seus mantenedores a continuarem fornecendo condições para
sua sustentabilidade.
Defnir objetivos de marketing signifca estabelecer como a organização pre-
tende direcionar sua atuação no mercado, levando em conta sua linha de
produtos e tomando as decisões com base em estudos de segmentação e
em pesquisas de marketing. Esses dois temas – segmentação e pesquisa de
marketing – serão abordados em capítulos próximos.
A Figura 1 mostra o contexto das possíveis alternativas de atuação de uma orga-
nização, com base nas quais são defnidos seus objetivos de marketing. Essas
alternativas consideram a atuação no mercado atual ou em novos mercados e a
oferta de novos produtos ou dos já constantes da linha de produção (Quadro 1).
3 1
4 2
Novos Atuais
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A
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MERCADOS
P
R
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D
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Fonte: Igor Ansoff, 1957 (in Kotler e Keller, 2006), com adaptações
Desenvovimento de mercado Penetração
Diversifcação Desenvovimento de produto
Figura 1
Alternativas de atuação da organização
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 20
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Quadrante Alternativa
1 Permanecer atuando em mercados em que a empresa já atua, com os
produtos que já produz (mercados atuais e produtos atuais).
2 Lançar novos produtos de modo a bem atender os mercados atuais.
3 Passar a atuar em novos mercados com os produtos que já oferta.
4 Passar a atuar em novos mercados com novos produtos.
Quadro 1
Alternativas de atuação
A escolha de cada uma das alternativas pressupõe a defnição de objetivos
de marketing específcos. Por exemplo, um banco que opta por não renovar
a carteira de clientes e não lança novos produtos fez a opção pela alternativa
1 e terá como objetivos de marketing manter o cliente fel e aperfeiçoar os
produtos de que já dispõe.
Já uma organização que vende computadores ao mercado corporativo pode
escolher a alternativa de continuar atuando nesse mercado, para o que lança-
rá novos produtos, de modo a atender às necessidades de informatização de
seus clientes (alternativa 2). Seus objetivos de marketing envolverão o desen-
volvimento de produtos como servidores e notebooks, a precifcação desses
produtos e a comunicação de sua existência ao mercado.
A alternativa 1 representa para a organização a perspectiva de permanência
no mercado por um espaço de tempo menor, à medida que seus clientes fale-
cerem, mudarem de cidade ou perderem a condição fnanceira sufciente para
terem conta bancária (por exemplo, no caso de um banco).
A alternativa 4, por sua vez, é a de maior risco para a organização porque
envolve dois fatores sobre os quais ela detém relativamente menos conheci-
mento, sendo grandes as possibilidades de insucesso.
1.5. AMBIENTE DE MARkETINg
As organizações não atuam de forma isolada no mercado. Elas estão inseri-
das em um ambiente no qual muitos fatores interagem, infuenciando o seu
Marketing 21
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desempenho. Esse ambiente, para uma análise mais efetiva de suas infuên-
cias nas organizações, é dividido em três níveis: macroambiente, ambiente de
negócios e ambiente interno.
A Figura 2 apresenta o modelo de análise ambiental aplicada ao contexto de
marketing, contemplando o macroambiente, o ambiente negocial e o ambien-
te interno. As setas mostram o sentido das infuências.
Figura 2
Ambiente de marketing
Ambiente interno Ambiente negocial
Macroambiente
Macroambiente
É integrado por variáveis conjunturais, não controláveis, com as quais a orga-
nização tem de lidar, quer desenvolvendo ações que reduzam seu impacto,
quer se preparando para aproveitar as oportunidades que delas decorrerão,
quer se adaptando por meio de suas variáveis controláveis (o mix de marke-
ting, como já visto). As variáveis do macroambiente são classifcadas em eco-
nômicas, demográfcas, sócio-culturais, político-legais, científco-tecnológicas
e naturais.
Econômicas – são importantes porque o mercado é constituído por pessoas
cujo poder de compra depende de aspectos da economia vigente, como ní-
veis de renda, preços, poupança, infação, taxa de juros, taxa de câmbio, taxa
de crescimento interno, Produto Interno Bruto - PIB, cotações de moedas es-
trangeiras e muitos outros. Exemplo: a infação, sem aumento correspondente
nos salários, resulta em menor poder de compra; o aumento na taxa de juros
afeta o comportamento do consumidor de produtos bancários.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 22
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Demográfcas – são relacionadas com as características das populações,
tais como idade, etnia, níveis de renda, sexo etc. As características demográf-
cas infuem fortemente no comportamento de compra dos consumidores e per-
mitem que as organizações façam prognósticos de respostas do mercado-alvo
a um elemento específco do mix de marketing. Exemplo: diante da informação
do índice de brasileiros com acesso à internet, o BB traçou estratégias de in-
ternet banking, sabendo que seriam bem aceitas pelos seus clientes, usuários
da rede. A distribuição de renda da população brasileira é usada pelo BB para
segmentar mercados e desenvolver produtos específcos, inclusive por regiões
e setores de atividades.
Sócio-culturais – envolvem atitudes, valores, tradições, hábitos, costumes
e estilos de vida dos consumidores. São as variáveis com as quais as orga-
nizações costumam ter mais difculdades de lidar. Esses fatores moldam as
crenças e as normas de conduta das pessoas, fazendo com que elas tenham
diferentes visões de mundo, que, por sua vez, afetam os diversos tipos de re-
lacionamento, inclusive os de consumo. Por exemplo, as mudanças na cons-
tituição das famílias, no papel da mulher na sociedade e o crescimento de
grupos de interesses especiais
2
são fatores socioculturais que infuenciam o
desenvolvimento da oferta das organizações. Características como a aversão
ao risco podem impactar a demanda por internet banking.
Político-legais – referem-se às leis que decorrem de articulações políticas
envolvendo órgãos governamentais e grupos de pressão, que representam
interesses da sociedade, de indivíduos e de organizações. Essas leis podem
criar novas oportunidades de negócios ou delimitar e até impedir as atividades
de uma organização. Os principais tipos de leis que afetam as organizações
são as de proteção ao consumidor, as trabalhistas e os mecanismos regulató-
rios e de defesa da concorrência, além das específcas à sua área de atuação.
Além disso, certos grupos de leis são complexos e mudam com freqüência,
como é o caso da legislação tributária e da ambiental, no Brasil, obrigando as
organizações a estarem permanentemente atentas aos impactos que podem
causar. As articulações políticas são facilitadas nos momentos de estabilidade
política e difcultadas em momentos de instabilidade.
Científco-tecnológicas – essas variáveis envolvem a evolução científca e
os avanços tecnológicos. De acordo com Kotler (2006):
2
Exemplos de grupos de interesses especiais: idosos, homossexuais, portadores de necessidades especiais.
Marketing 23
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▪ “90% de todos os cientistas que já viveram ainda estão entre nós e a
tecnologia alimenta-se de suas descobertas;
▪ cada nova tecnologia é uma força de ‘destruição criativa’. Os tran-
sistores derrubaram a indústria de válvulas, a xerografa derrubou a
indústria de papel-carbono, os automóveis afetaram as estradas de
ferro e a televisão afetou os jornais;
▪ está na essência do capitalismo de mercado ser dinâmico e tolerar a
destruição criativa da tecnologia como preço do progresso;
▪ atualmente, os cientistas estão trabalhando em uma gama espantosa
de novas tecnologias, que revolucionarão os produtos e os processos
de produção. Em todos os casos, o desafo é desenvolver versões
mais acessíveis desses produtos.”
As organizações, por conseguinte, devem ter compreensão precisa do que
seu produto representa para o cliente, em termos de benefícios, de modo a
promover sua substituição quando nova tecnologia passar a desempenhar os
mesmos benefícios. As conseqüências de longo prazo decorrentes do surgi-
mento de uma nova tecnologia são, muitas vezes, difíceis de se prever e até
mesmo inimagináveis. Em função dos avanços tecnológicos, está cada vez
menor o tempo de duração dos produtos e, por isso, as organizações são
obrigadas a assimilar rapidamente as mudanças necessárias na sua criação,
produção e distribuição.
Naturais (meio-ambiente) - abrangem os recursos naturais utilizados como
insumos e o ambiente físico-biológico. O meio ambiente tem-se deteriorado
de tal forma que inúmeros grupos ambientalistas têm surgido, cobrando dos
governos, sociedades, organizações e indivíduos que cumpram o seu papel,
no sentido de manter o planeta habitável para as próximas gerações. As orga-
nizações precisam, portanto, estar atentas a aspectos como:
▪ escassez/disponibilidade de matérias-primas, água e energia;
▪ custo das formas de energia disponíveis;
▪ índices de poluição ambiental;
▪ atuação dos governos e dos grupos de vigilância;
▪ legislação específca que visa promover ou manter a qualidade am-
biental.
Esses aspectos interferem na forma como o cliente se comporta, muitas vezes
optando por não consumir produtos de organizações que não se preocupam
com seus impactos ambientais.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 24
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Todas essas variáveis do macroambiente são consideradas incontroláveis
porque fogem ao controle direto das organizações, embora existam formas
de agir de modo a neutralizar ou pelo menos minimizar os impactos negativos
dessas forças ou aproveitar as oportunidades delas decorrentes. Quanto mais
antecipadamente as empresas visualizem as tendências dessas variáveis,
mais condições têm de se preparar para enfrentá-las, se ajustando para estar
em superioridade em relação à concorrência quando essas acontecerem.
Por fm, as organizações devem analisar como todas essas variáveis afetam
seu negócio direta e indiretamente e se podem, inclusive, representar oportu-
nidades de lucros e de ganhos de imagem, ou ameaças de perdas fnanceiras
e de mercado e de comprometimento de imagem. As variáveis também são,
em muitos aspectos, interdependentes, podendo a intensifcação de um fator
alterar o desempenho de outro.
No macroambiente, além das variáveis acima estudadas, há ainda alguns pú-
blicos como as agências governamentais, a mídia e a comunidade fnanceira,
que podem infuenciar as organizações por serem formadores das opiniões
dos consumidores ao expressarem suas decisões e posições.
Ambiente negocial
O ambiente negocial é também chamado de ambiente competitivo ou ambien-
te da indústria (esta entendida como o ramo de atuação de uma organização).
Compreende o sistema de marketing de uma organização com seus integran-
tes e a concorrência.
Sistema de Marketing
O sistema de marketing é formado pelo fuxo dos componentes centrais de
atuação do marketing em uma organização. Existem duas abordagens de sis-
tema de marketing: a tradicional – sistema de marketing simples – e a moder-
na – sistema de marketing moderno.
Marketing 25
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O sistema de marketing simples pressupõe a existência:
▪ de um lado, de compradores (mercado) querendo satisfazer suas ne-
cessidades e desejos por meio da troca, e
▪ do outro lado, de vendedores (indústria), querendo oferecer produtos
e serviços para satisfazer essas necessidades e desejos, também por
meio da troca.
Veja na Figura 3 a ilustração de um Sistema de Marketing Simples.
Indústria
(grupo de vendedores)
Mercado
(grupo de compradores)
Comunicações
Informações
Bens e serviços
Dinheiro
Figura 3
Sistema de Marketing Simples
Fonte: Kotler (2000)
O sistema de marketing moderno abrange, além dos compradores e vendedo-
res, os participantes imediatos envolvidos na produção, distribuição e promoção
da oferta da empresa. Veja na ilustração a seguir os componentes do sistema
de marketing moderno e o fuxo de bens e serviços e do dinheiro (Figura 4).
Nessa abordagem, integram o ambiente de negócios todos os elementos que
infuem diretamente no negócio da organização:
▪ fornecedores - incluindo os de materiais e de serviços, de propagan-
da, de pesquisa, de telecomunicações, de treinamentos etc.;
▪ ofertantes – englobando a organização que oferta os produtos e ser-
viços e suas concorrentes;
▪ intermediários/distribuidores - incluindo todos aqueles que facilitam
as buscas dos clientes pelos produtos da organização e a realização
das vendas para esses clientes;
▪ consumidores.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 26
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Intermediários
Fornecedores
Ofertantes
Consumidores
Ambiente Externo
Fluxo de bens e serviços
Fluxo de dinheiro
Fonte: Rocha e Crhistensen (1990), com adaptações
Figura 4
Sistema de Marketing Moderno
As variáveis referentes a esse ambiente são chamadas de relativamente con-
troláveis porque permitem mais facilmente a tomada de iniciativas de controle,
se comparadas, por exemplo, às variáveis do macroambiente. A organização
pode tomar iniciativas bem-sucedidas para controle de fornecedores e outras
igualmente efcientes no exercício de infuência sobre os comportamentos dos
clientes e a atuação da concorrência.
Concorrência
Como marketing é a ação de atender às necessidades, desejos e expectati-
vas dos clientes de forma mais efcaz do que a concorrência, para serem bem-
sucedidas no mercado, as organizações devem identifcar seus concorrentes,
conhecê-los bem; ter informações quanto às suas forças e fraquezas e quanto
a seus objetivos e estimar o poder de reação de cada um.
Segundo Michael Porter (1996), a concorrência em uma indústria tem raízes
em sua estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais
concorrentes, isto é, existem mais quatro forças externas que afetam esse
ambiente de atuação. A concorrência mais essas quatro forças formam as
cinco forças competitivas do ambiente, a saber: ameaça de entrada, ameaça
Marketing 27
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de substituição, poder de negociação dos fornecedores, poder de barganha
dos compradores e rivalidade entre os atuais concorrentes (Figura 5).
▪ ameaça de entrada – essa primeira força é caracterizada pelas no-
vas empresas que, ao entrarem para uma indústria, trazem nova ca-
pacidade, o desejo de ganhar parcela do mercado e freqüentemente
recursos substanciais.
▪ ameaça de substituição – essa força se refere à ameaça de pro-
dutos substitutos, que depende da atratividade e das alternativas de
preço-desempenho oferecidas por esses substitutos.
▪ poder de negociação dos fornecedores – essa terceira força pode
infuenciar o desempenho da indústria à medida que os fornecedores
elevem preços ou reduzam a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
▪ poder de barganha dos compradores – os compradores (ou consu-
midores) competem com as indústrias à medida que forçam os preços
para baixo, barganham por melhor qualidade ou mais serviços agre-
gados e jogam os concorrentes uns contra os outros.
▪ rivalidade entre os atuais concorrentes – é a disputa corriqueira
por posição, que pode ser por produtos oferecidos, preços, propagan-
da e serviços ao cliente.
Entrantes
potenciais
Fornecedores Compradores
Substitutos
Concorrentes na indústria
Rivalidades entre as
empresas existentes
Poder de barganha dos
compradores
Poder de barganha dos
fornecedores
Ameaça de entrada
Ameaça de substituição
Fonte: Porter (1996), com adaptações
Figura 5
Forças que dirigem a concorrência na indústria
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 28
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A concorrência pode ser classifcada em direta e indireta.
A concorrência direta subdivide-se em específca e por segmentos ou ni-
chos. Vejamos cada uma delas com suas especifcidades:
▪ concorrência específca – compõe-se das empresas que atuam
nos mesmos segmentos em que a organização atua, atendendo às
mesmas necessidades com a mesma linha de produtos ou com pro-
dutos similares. É também chamada de concorrência de marcas.
▪ concorrência por segmentos ou nichos – é composta pelas em-
presas que atuam ou poderão vir a atuar em um ou em alguns seg-
mentos ou nichos em que uma organização atua. Por exemplo:
uma grande loja de calçados que atue em muitos segmentos com
uma ampla gama de produtos não pode julgar que seus concorren-
tes sejam apenas as outras grandes lojas de sapatos, que também
atendam a muitos segmentos. No atendimento ao segmento infantil,
por exemplo, além das grandes lojas que atendem a praticamente
todos os públicos ela tem como concorrentes as lojas especializa-
das em calçados infantis ou no atendimento de diversas necessida-
des de crianças. O mesmo ocorre em sua relação com o segmen-
to feminino, com o segmento masculino, com o público jovem etc.
A concorrência indireta é integrada por empresas que concorrem indire-
tamente na satisfação de uma necessidade dos clientes. Por exemplo: uma
necessidade de praticar atividade física pode ser satisfeita fazendo-se exer-
cícios em uma “esteira” no próprio dormitório, fazendo-se ginástica aeróbica
em uma academia, jogando-se uma “pelada” no “campinho” do bairro, prati-
cando-se natação em um clube ou simplesmente caminhando ao longo de
uma avenida arborizada. Indiretamente, o clube, a academia, a empresa que
vendeu a esteira de exercícios ao cliente, as lojas de artigos esportivos onde
foram comprados a bola de futebol, o maiô para natação e a malha para fazer
aeróbica concorrem entre si pela preferência do cliente.
É importante ressaltar que as informações sobre os concorrentes e sobre o
que eles estão fazendo possibilitam às empresas atuarem de forma a atingi-
rem seus objetivos estratégicos e contribuem para que elas mantenham sua
participação no mercado e sua rentabilidade.
Marketing 29
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Ambiente interno
Para atuar de forma efciente e efcaz no mercado, a organização precisa se
conhecer, identifcando aspectos que devam ser alvo de medidas específcas
e de controle permanente.
O ambiente da organização ou ambiente interno é composto por:
▪ empregados – mola propulsora de qualquer organização, sobretudo em
um sistema em transformação como o que vivemos. Podem promover ou
impedir uma mudança necessária à sua manutenção no mercado, ou ainda,
manter-se indiferentes e não efetuar a mudança na velocidade necessária.
▪ ética, valores e cultura da empresa – a ética e seus princípios balizam
as normas de conduta dos funcionários e administradores, sua postura nos
negócios, as formas de tratamento e de atendimento ao cliente. Os valores
refetem o grau de absorção da ética e se cristalizam no tempo por meio da
cultura, que é a resultante de todo esse processo.
▪ clima organizacional – refete a reação dos empregados à gestão e aos
processos que integram essa gestão, tais como recrutamento, seleção, re-
muneração, remoções/transferências, treinamento, avaliação e promoção
etc. Refete também as condições físicas, materiais e emocionais que são
proporcionadas por essa gestão, incluindo aspectos como relacionamen-
tos, preconceitos, assédios, discriminações etc.
▪ estrutura da empresa e seus processos – a estrutura da empresa deve
facilitar o processo de comunicação interna, as relações inter e intrade-
partamentais, dar agilidade aos processos de informações, decisórios e
operacionais, possibilitar a atuação em equipe, alocar o poder de decisão
próximo ao cliente e facilitar o atingimento dos objetivos estratégicos. Os
processos devem ser mapeados em toda a sua extensão, identifcando-
se os seus intervenientes e aferindo-se a contribuição de cada um para a
agregação de valor aos produtos fnais da empresa.
▪ logística – a logística da empresa deve ser montada considerando-se as
facilidades e as conveniências de tempo e lugar para o consumidor fnal e
para o cliente interno.
O ambiente interno compreende também a estratégia corporativa, o modo de
fazer negócios da organização, o estilo gerencial dos seus administradores, a
gestão do seu capital intelectual e o composto de marketing (Produto, Preço,
Praça e Promoção).
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
▪ Conceituar estratégia de marketing.
▪ Identifcar os objetivos da estratégia de marketing e sua aplicação à
competitividade de empresas.
▪ Relacionar o desenvolvimento da estratégia de marketing com a
evolução dos sistemas de planejamento das organizações.
▪ Estabelecer a diferença entre marketing estratégico e marketing tático.
▪ Distinguir posicionamento e diferenciação.
▪ Identifcar as cinco dimensões de uma oferta de mercado.
▪ Identifcar os níveis de posicionamento que uma organização pode
adotar.
▪ Identifcar a fnalidade da análise de cenários para a estratégia de
marketing.
▪ Identifcar os benefícios atribuídos à análise de cenários.
▪ Citar os quatro estágios de evolução do mercado e suas principais
características.
2
ESTRATÉGIA DE MARKETING
Marketing 33
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2.1. CONCEITO E EVOlUçãO
Estratégia signifca “conhecer aonde se quer ir e então decidir a melhor ma-
neira de chegar lá”. Nas organizações, estratégia refere-se:
▪ à determinação dos objetivos básicos de longo prazo;
▪ à identifcação das ações adequadas para o atingimento desses obje-
tivos;
▪ ao levantamento dos recursos necessários;
▪ à alocação desses recursos;
▪ à adoção das ações identifcadas.

A forma como as estratégias são desenvolvidas e implementadas não é igual
em todas as organizações, resultando de uma conjugação de fatores externos
(características e condições do ambiente) e de condições internas (dimensão,
capacidades materiais e humanas) que confguram cada organização.
Ao longo dos anos, o processo de desenvolver e implementar estratégias tem
sido descrito por diversos termos: planejamento orçamentário, planejamento
de longo prazo, planejamento estratégico e administração estratégica.
No planejamento orçamentário, o foco estava no controle dos recursos fnan-
ceiros da organização, que estimava e gerenciava as alocações de recursos e
as melhores formas de aplicá-los. Esse tipo de planejamento parecia adequa-
do porque, naquela época, o ambiente externo era estável e as organizações
partiam do pressuposto de que os fatos se repetiriam de um ano para outro.
A partir dos anos 50, com o surgimento do planejamento de longo prazo, pas-
sou-se a contemplar os demais recursos da organização (materiais e huma-
nos). Era possível pensar no longo prazo porque os dirigentes das organiza-
ções já vislumbravam o conceito de tendências. No entanto, julgavam que
elas permaneceriam na mesma direção.
Nos anos 60, as organizações passaram a se preocupar com os fatores do
macroambiente, analisando as tendências e identifcando ameaças e opor-
tunidades, de modo a melhor interagir com esse ambiente. Surge, então, o
planejamento estratégico.
A administração estratégica tornou-se um modelo de gestão adotado pelas
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 34
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empresas a partir de meados dos anos 70. Refere-se à formulação, imple-
mentação e avaliação das decisões interfuncionais que permitem à organi-
zação atingir seus objetivos, promovendo a integração de todas as funções
e áreas da organização: administração, marketing, fnanças, contabilidade,
produção, pesquisa e desenvolvimento e sistemas de informação.
A administração estratégica inclui os três sistemas administrativos anteriores: o
sistema de orçamentação e controle, a abordagem baseada em projeções do
planejamento de longo prazo e os elementos do planejamento estratégico.
O quadro dois apresenta, de forma sintética, a evolução desses sistemas.
Planejamento Planejamento Planejamento Administração
orçamentário de longo prazo estratégico estratégica
Período A partir de A partir dos A partir dos A partir de meados
1900. anos 50. anos 60. dos anos 70.
Ênfase Controlar os Antecipar o Mudar a direção Lidar com as
desvios e crescimento e estratégica e as surpresas
gerenciar a gerenciar a capacidades. estratégicas e com
complexidade. complexidade. as ameaças /
oportunidades.
Pressupostos O passado se As tendências Novas tendências Os ciclos de
repete. passadas irão e descontinuidades planejamento são
continuar. são previsíveis. inadequados para
lidar com as
rápidas mudanças.
A estratégia de marketing é uma dimensão da administração estratégica como
um todo. Baseia-se nos estudos detalhados das variáveis controláveis (aque-
las do mix ou composto mercadológico) e das variáveis incontroláveis e rela-
tivamente controláveis (aquelas do macroambiente e do ambiente negocial,
respectivamente).
Enfatiza que o desenvolvimento da estratégia organizacional:
▪ precisa ser guiado pelo mercado e pelo ambiente, ao invés de ser inter-
namente orientado;
▪ deve ser pró-ativo e não reativo;
▪ deve tentar infuenciar o ambiente, ao invés de apenas responder a ele.
Quadro 2
Evolução dos sistemas de planejamento e estratégia
Marketing 35
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{ { {

Os objetivos da estratégia de marketing são:
▪ garantir que as capacidades internas da organização sejam compatíveis
com o ambiente competitivo do mercado em que ela atua ou em que
deseja atuar;
▪ identifcar opções sólidas e claramente defnidas, em relação às seguin-
tes questões: em que mercado competir, onde é capaz de fazê-lo, com
que produto, com que esquema de distribuição, com que nível de preço
e com qual opção de comunicação, adaptando-se o mix de marketing
aos objetivos gerais da organização e à pressão do ambiente;
▪ desenvolver sistemas para o acompanhamento do ambiente de marke-
ting e das competências da organização;
▪ reforçar a capacidade de adaptação da organização às mudanças am-
bientais.
O marketing é aplicado nas organizações em dois níveis – estratégico e tático:
▪ o nível estratégico (marketing estratégico) abrange as decisões e
ações que se referem à produção e à venda do produto ou serviço. In-
clui o estudo de mercado, a escolha do mercado-alvo, a concepção do
produto (selecionando-se o valor a ser entregue ao cliente), a fxação
do preço, a escolha dos canais de distribuição e a elaboração de uma
comunicação que transmita esse valor.
▪ o nível tático (marketing tático) refere-se às ações de marketing tais
como o lançamento de campanhas de publicidade e promoção, as ações
dos vendedores e de marketing direto, a distribuição dos produtos e os
serviços pós-venda.
Ações de marketing direto são aquelas praticadas diretamente para um cliente
específco. Exemplo: correspondência destinada ao cliente informando sobre
uma promoção de vendas, e-mail solicitando ao cliente uma resposta direta.
A Figura 6 ilustra essa diferença.
{
Marketing
estratégico
Marketing
tático
Figura 6
Marketing Estratégico e Marketing Tático
Selecionar o valor Fornecer o valor Comunicar o valor
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 36
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2.2. SEgMENTAçãO, AlVO E POSICIONAMENTO (SAP)
Para conquistar e manter os diversos tipos de clientes, a organização necessi-
ta conhecer cada um deles, lançar produtos diferentes que atendam necessi-
dades individuais – ou de um grupo de clientes com características semelhan-
tes – e tratá-los adequadamente. Precisa, também, divulgar esses produtos
nos meios de comunicação utilizados por esses grupos ou indivíduos, distri-
buí-los em locais por eles freqüentados, a preços que eles estejam dispostos
a pagar. Ou seja, a organização necessita adotar estratégias diferenciadas
de atuação, para o que deve seguir três etapas importantes: segmentação do
mercado, escolha do mercado-alvo e posicionamento de mercado.
Segmentação do mercado
É um processo composto das seguintes etapas:
▪ identifcação e análise do mercado como um todo, por meio de infor-
mações disponíveis inclusive nas pesquisas de marketing, tema que
será abordado em capítulo posterior;
▪ divisão desse mercado segundo uma ou algumas variáveis considera-
das relevantes, porque discriminam, com mais clareza, os diferentes gru-
pos de consumidores. Essas variáveis são as bases de segmentação;
▪ agrupamento dos integrantes atuais e potencias desse mercado, de
acordo com essas variáveis;
▪ descrição do perfl de cada segmento identifcado.
O processo de segmentação de mercado será estudado de forma mais apro-
fundada no capítulo 6 desta apostila.
Escolha do mercado-alvo
A escolha do mercado-alvo consiste em:
▪ avaliar os graus de atratividade dos segmentos identifcados no
mercado. Essa avaliação leva em conta questões relacionadas com o ta-
manho do segmento, a taxa de crescimento, a lucratividade que ele pode
proporcionar, as economias de escala que a organização fará ao atendê-
lo, o grau de risco que representará para a organização atendê-lo etc;
Marketing 37
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▪ decidir quantos e quais segmentos atender. A escolha deve direcio-
nar-se para os segmentos mais atraentes, avaliando-se a compatibilidade
entre o investimento necessário para atingir o segmento e as competên-
cias, recursos disponíveis e objetivos organizacionais (de curto, médio
e longo prazos), as características da concorrência e a coerência com
sua missão. Mesmo que os segmentos atendam aos critérios acima cita-
dos, a organização deve escolher apenas aquele(s) em que possa ofe-
recer valor superior, se quiser obter vantagem sobre seus concorrentes.
O processo de escolha de mercado é contínuo, visto que os mercados são
dinâmicos.
As alternativas de atuação no mercado a partir da seleção dos segmentos e
da oferta dos produtos são: cobertura especializada do mercado e cobertura
ampla do mercado.
Cobertura especializada do mercado
Na cobertura especializada do mercado, a organização não atende ao merca-
do todo em suas necessidades, especializando-se em alguns segmentos ou
em atender alguma necessidade específca de todo o mercado. Essa espe-
cialização pode ser:
▪ em segmento único - a organização focaliza seus esforços em um
produto para um segmento do mercado, buscando conhecer melhor
as necessidades do segmento e fortalecer sua posição. Caso opte por
um segmento muito pequeno, tal estratégia é denominada marketing
de nicho, particularmente adotada nos casos em que a organização
deseja atuar em segmentos mal ou não-atendidos pelos concorrentes.
Tal estratégia envolve grandes riscos, pois o segmento pode sofrer
alterações repentinas de comportamento de compra ou concorrentes
podem entrar no segmento, que, em função do reduzido tamanho,
comporta apenas um ou poucos ofertantes. Por isso, muitas organi-
zações preferem atuar em mais de um segmento. Essa alternativa de
atuação no mercado é especialmente utilizada por organizações de
pequeno porte;
▪ seletiva - a organização opta por atuar em segmentos independen-
tes, gerando resultados específcos não-sinérgicos, o que resulta na
diversifcação do risco, já que se um dos segmentos tornar-se desin-
teressante, a organização mantém esforços nos demais segmentos;
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▪ por produto - a organização se concentra em fazer e vender um pro-
duto específco para diversos segmentos. O risco dessa opção é a
obsolescência do produto diante de novas tecnologias;
▪ por mercado - a organização se concentra em atender diversas ne-
cessidades de um grupo de clientes em particular. A principal vanta-
gem é conquistar uma reputação forte junto a esses clientes, tornan-
do-se o principal fornecedor para suas futuras necessidades. O risco
de adotar esse tipo de atuação está na possibilidade de redução do
poder de compra desses clientes.
Cobertura ampla do mercado
Na cobertura ampla do mercado, a organização procura atender todos os gru-
pos de clientes com todos os produtos de que venham a necessitar. Tal es-
tratégia é viável apenas para grandes organizações, podendo ser obtida de
duas formas:
▪ marketing não-diferenciado - a organização ignora as particulari-
dades de cada segmento de mercado, desenvolvendo um produto
e um plano de marketing direcionados ao maior número possível de
compradores, envolvendo distribuição e propaganda de massa. Tal
estratégia requer custos menores de produção, estoque, transporte,
pesquisa e propaganda, já que a organização entra em economia de
escala, mas os riscos envolvidos são:
► intensa competição baseada em preço;
► insatisfação nos segmentos de mercado menores (difculdade de
se criar um produto que satisfaça as necessidades de todos os
consumidores);
► atração por parte de concorrentes que ofereçam produtos especiali-
zados a segmentos menores (gerando maior satisfação do cliente).
▪ marketing diferenciado - a organização desenvolve produtos e pro-
gramas de marketing específcos para cada segmento do mercado total.
Marketing diferenciado normalmente gera mais vendas, mas também
mais custos, tais como: custos de modifcação do produto, de produ-
ção, administrativos, de estoque e de promoção. As organizações que
praticam esse tipo de marketing esperam posição mais forte em cada
segmento de mercado escolhido e maior fdelização dos consumidores.
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A Figura 7 apresenta os cinco padrões de seleção de mercados-alvo.
Figura 7
Padrões de seleção de mercados-alvo

M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3
Único Seletiva Produto Mercado Indiferenciado
P1
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
P1
P2
P3
Cobertura Especializada de Mercado Cobertura
Ampla
M = mercado P = produto
Fonte: Kotler (2000), com adaptações
Posicionamento de mercado
Reconhecendo que um dos mais importantes fatores da atuação de uma or-
ganização é a sua imagem, os teóricos de marketing formularam o conceito
de posicionamento defnido como o conjunto de atividades que permitem in-
fuir na construção e na consolidação de uma imagem positiva e diferenciada
na mente dos diversos públicos de interesse organizacional.
O posicionamento não é um mero diagnóstico da imagem atual da organi-
zação junto aos mercados em que atua, mas um processo de construção e
consolidação de uma imagem institucional e mercadológica positiva. Por essa
razão, a organização deve partir do posicionamento atual para formular um
posicionamento pretendido no futuro.
No desenvolvimento de uma estratégia de posicionamento, o mais impor-
tante é a escolha de quais diferenças (aquelas realmente signifcativas para
os clientes) a empresa quer promover para, posteriormente, comunicar aos
clientes. Esse processo de escolha é chamado de diferenciação.
Diferenciação é “o ato de desenvolver um conjunto de diferenças signifcati-
vas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência.” (KOTLER,
2000) Refere-se, portanto, à capacidade da organização de entregar maior
valor ao cliente, comparativamente à concorrência.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 40
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A diferenciação existirá na medida em que a organização detiver uma vanta-
gem, chamada de vantagem competitiva ou vantagem estratégica. É im-
portante destacar, entretanto, que nenhuma organização consegue desfrutar
de vantagem em todos os aspectos, devendo focar-se nos aspectos que a
auxiliarão no atingimento da diferenciação pretendida.
Exemplo: uma organização que opta por diferenciar-se pela qualidade deve
utilizar os melhores componentes, montá-los com habilidade, inspecioná-los
com cuidado e comunicar essa qualidade de maneira efetiva.
Segundo Kotler (2000), uma oferta ao mercado pode ser diferenciada em cin-
co dimensões:
▪ diferenciação de produto (características, qualidade de desempe-
nho, qualidade de conformidade, durabilidade, confabilidade, facilida-
de de conserto, estilo, design);
▪ diferenciação de serviços (facilidade de pedido, entrega, instalação,
treinamento do consumidor, serviços de consultorias, consertos e ser-
viços diversos);
▪ diferenciação de pessoal (competência, cortesia, credibilidade, con-
fabilidade, responsividade
3
e comunicação);
▪ diferenciação de canal (localização física, quantidade de lojas ou
revendedores – cobertura, desempenho do canal – tempo, local, qua-
lidade de entrega);
▪ diferenciação de imagem (identidade X imagem, símbolos, mídias
escritas ou audiovisuais, atmosfera, eventos, comunicabilidade, pre-
visibilidade, disponibilidade, rentabilidade).
Realizado o processo de diferenciação, a organização desenvolve sua estra-
tégia de posicionamento.
O posicionamento, como já foi dito, refere-se ao processo de determinação
dos valores mercadológicos que serão expressos em todas as ações e comu-
nicações da empresa, buscando formar uma imagem positiva na mente de
seus públicos-alvo, em três níveis distintos:
▪ posicionamento de marca (atributos simbólicos) – os atributos rela-
cionados a esse posicionamento não têm vinculação necessária com
o ramo de atividade empresarial. São bem genéricos e devem ser
3
Responsividade é a prontidão no trato com solicitações dos clientes ou o tempo em que este deve esperar por
ajuda, resposta ou atenção.
Marketing 41
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evocados em qualquer contexto de aparição da marca, independen-
temente do público a que são dirigidos. Como exemplo, podemos citar
atributos como confabilidade e solidez;
▪ posicionamento de empresa (atributos negociais) – os atributos de-
vem fazer referências ao negócio específco da empresa e há necessi-
dade de diferenciação. A empresa deve apresentar uma imagem dife-
rente ao comunicar-se com cada segmento de mercado, pois cada um
tem necessidades e expectativas específcas. Ex.: Um banco de vare-
jo, junto aos segmentos de pessoas físicas e de micro e pequenas em-
presas, e um banco de atacado, junto aos clientes private e corporate;
▪ posicionamento do composto de marketing (atributos da oferta) - os
atributos referem-se às características pelas quais o produto, o preço,
a distribuição e a promoção são prioritariamente percebidos no merca-
do-alvo. Por exemplo, um cartão de crédito pode posicionar-se como:
► o que confere mais status;
►o que permite transações mais seguras via internet;
►o que tem maior aceitação;
►o mais barato.
Em todos esses níveis, o posicionamento projeta a imagem com que a em-
presa deseja ser percebida no mercado. A construção dessa imagem requer
ações de todas as áreas da empresa, integradas e plenamente coerentes e
que não podem ser confundidas com uma simples campanha publicitária ou
com a adoção de um discurso institucional, sem a respectiva correspondência
na atuação, ao longo do tempo.
Uma vez adotado um posicionamento, ele deve orientar a formulação dos
demais itens da estratégia da empresa e também os do nível tático, como é o
caso dos itens do composto de marketing.
2.3. MERCADO
Cenário (análise do ambiente de mercado)
A estratégia de marketing de uma organização não pode ser restringida por
um modelo mental do negócio atual, em que as alternativas que possam ser
vislumbradas não passem de extrapolações do passado. Para apresentar no-
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vas perspectivas, de forma que novas alternativas sejam geradas e as antigas
desafadas, a organização deve valer-se da análise de cenários, técnica que
consiste na descrição de visões sobre como o futuro pode vir a ser. Não se
trata de previsões, mas de um elenco de possibilidades de eventos futuros.
As tendências e eventos relevantes dos ambientes da organização interagem
e se afetam mutuamente, de forma complexa. A organização, ao agrupar es-
sas tendências em cenários mais prováveis de um ambiente futuro, dispõe de
uma maneira mais administrável de lidar com essa complexidade.

A análise de cenários é uma ferramenta importante, pois auxilia a organização
a reconhecer e adaptar-se às mudanças do ambiente.
É empregada especifcamente para:
▪ explorar as incertezas;
▪sinalizar as oportunidades e ameaças;
▪focar a atenção nos desafos externos da organização;
▪preparar a organização para eventos inesperados.
Os seguintes benefícios são atribuídos à análise de cenários:
▪ oferece aos tomadores de decisões o vislumbre de possibilidades futuras,
contribuindo para o planejamento estratégico corporativo;
▪ cria uma “linguagem comum”, pois a organização adquire um senso de
visão e cooperação para um esforço geral, que envolve a todos, com o
mesmo entendimento e objetivo;
▪ desenvolve profssionais com capacidade para o pensamento estratégi-
co e para formar conexões entre os diversos setores da organização;
▪ permite a cooperação entre equipes, idéias, prazos e responsabilidades,
reduzindo os desgastes e tensões internas e as atitudes defensivas.
A análise de cenários é dividida em quatro elementos:
▪ identifcação dos cenários – geralmente geram-se cenários baseados
em resultados prováveis: otimista, pessimista, do ponto de vista da or-
ganização, e o mais provável de ocorrer. Três cenários são um número
ideal para se trabalhar;
▪ desenvolvimento das estratégias de cenários – são feitas simulações
de estratégias para os cenários identifcados, como, por exemplo, au-
mentando preços, diminuindo volumes, aumentando compras, diminuin-
do custos, alterando juros de empréstimos etc;
Marketing 43
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▪ estimativa das probabilidades de cenários – que pode ser feita por
técnicas estatísticas baseadas na probabilidade de determinados even-
tos virem a ocorrer; ou podem ser feitas de uma forma mais subjetiva,
baseada em experiência e na comparação com tendências ocorridas em
mercados similares;
▪ comparação dos resultados – refere-se à formulação e implementa-
ção de um sistema de monitoramento para verifcar, ao longo do tempo,
se as previsões continuam válidas.
De posse desses cenários, as organizações devem formular estratégias de
atuação para cada um, de modo a estarem preparadas para atuar em qual-
quer um deles.
Evolução do mercado
Integram a formulação da estratégia de marketing as decisões sobre em quais
mercados atuar e de que forma atuar. O estudo dos mercados considera não
apenas as informações relativas à conjuntura do presente, mas as formas
como esses mercados evoluem e os estágios em que se encontram. São
quatro os estágios de evolução do mercado: emergência (surgimento), cresci-
mento, maturidade e declínio.
Emergência ou surgimento – é o período em que o mercado ainda não se
solidifcou e por isso suas preferências ainda estão difusas.
Para atuar em um mercado emergente, uma organização pequena deve fo-
car em um nicho
4
específco, de maneira a melhor entendê-lo e atendê-lo. Já
uma organização de grande porte deve adotar uma estratégia de marketing
não-diferenciado, projetando e lançando um produto que seja padronizado
(em tamanho, número de funções etc.), até que esse mercado se torne mais
defnido e permita que se proceda à sua segmentação e à redefnição da es-
tratégia de marketing.
Crescimento – à medida que o novo produto vai-se tornando conhecido e sua
utilidade e valor são divulgados, surge um número signifcativo de demandan-
tes do produto, caracterizando o momento de crescimento do mercado.
4
Nicho de mercado refere-se a um grupo de indivíduos (geralmente menor do que um segmento de mercado) cujas
necessidades e desejos ainda não foram plenamente atendidas.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 44
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Nesse período, a demanda pelo produto pode crescer mais do que sua oferta,
o que, no primeiro momento, permite à empresa elevar o preço do produto,
mas também desperta o interesse de novas organizações em disputar esse
mercado. Essas organizações podem optar por seguir a mesma linha da or-
ganização pioneira desse mercado, por meio de uma estratégia de marketing
não-diferenciado, ou por atuar em nichos que já se defnam, ou em um único
nicho com o qual mais se identifquem. Entretanto, a atuação em um mercado
de alto crescimento está associada a alguns riscos, como:
▪ o número de concorrentes pode ser maior do que aquele que o mer-
cado pode suportar;
▪ um concorrente pode entrar com um produto superior ou com uma
vantagem de custo mais baixo;
▪ os valores atribuídos pelos consumidores podem diminuir, obrigando
a organização a se adaptar;
▪ a tecnologia pode mudar, tornando o produto obsoleto;
▪ o crescimento do mercado pode não ser o esperado pela organização.
A projeção de crescimento do mercado pode ser baseada em:
▪ experiência de indústrias análogas - a alta na demanda por imóveis
novos ou usados pode signifcar alta na procura por fnanciamento
imobiliário;
▪ dados demográfcos - o aumento no número de pessoas acima de
70 anos pode indicar comportamento de demanda por produtos des-
tinados a aposentados;
▪ vendas de produtos correlatos - o aumento da demanda por com-
putadores e impressoras proporciona um indicador de comportamento
de demanda por suprimentos (como cartuchos e papel, por exemplo)
e serviços (de manutenção, de instalação de pontos de rede etc.).
Maturidade
_
é o período em que todos os principais segmentos de mercado
estão atendidos pelos ofertantes e as possibilidades de conquista de novos
demandantes estão esgotadas, podendo chegar à saturação, o que força as
organizações a invadir os segmentos umas das outras, reduzindo os lucros de
todos nesse processo, inclusive porque os compradores fcam menos dispos-
tos a pagar preços mais altos.
Marketing 45
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A qualidade da diferenciação e um posicionamento ótimo tornam-se essen-
ciais para manter a lucratividade de um segmento para uma organização, mas
boa parte dos concorrentes acaba adaptando as mesmas melhorias, tornando
mais difícil preservar uma diferenciação signifcativa. À medida que o cresci-
mento de mercado diminui, esse se divide em segmentos menores, ocorrendo
o que se chama fragmentação de mercado.
Alguns segmentos poderão fcar tão pequenos que poderá deixar de ser lu-
crativo atendê-los. Diante da fragmentação costuma haver reação de um dos
ofertantes ou de mais de um. Tal reação constitui-se no lançamento de um
novo atributo para o produto, desde que esse contenha um forte apelo. A
organização que promove o lançamento desse atributo consolida-se nos seg-
mentos, mas essa condição não dura para sempre, pois outras organizações
acabam copiando o atributo e até aperfeiçoando-o, e o mercado se divide no-
vamente. Os mercados maduros alternam momentos de fragmentação (cau-
sada pela concorrência) e de consolidação (proporcionada pela inovação).

Declínio
_
é a fase que se inicia quando cai o interesse dos clientes pelo uso
do produto, pela sua divulgação etc., quer pelo surgimento de uma nova tec-
nologia que substitui o produto de maneira melhor do ponto de vista do cliente,
desviando seu interesse, quer pelo declínio do desejo pelo produto.
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
● Conceituar composto de marketing.
● Descrever os componentes de cada elemento do composto de
marketing.
● Identifcar os três níveis de valor dos produtos (tangíveis ou
intangíveis).
● Citar os elementos que integram o produto.
● Identifcar as estratégias adotadas nas diferentes fases do Ciclo de
Vida do Produto.
● Distinguir as diversas atividades envolvidas no processo de
promoção e distribuição.
● Identifcar as especifcidades do mix de produtos.
● Conceituar preço e identifcar os fatores que afetam as decisões de
preço.
● Identifcar as estratégias de preços que podem ser adotadas pelas
organizações no que se refere a produtos, mix de produtos, ajuste
dos preços e mudanças de preço.
● Conceituar praça.
● Identifcar as principais funções dos canais de distribuição.
● Conceituar promoção.
● Dar exemplos das principais ferramentas de promoção do marketing.
● Relacionar objetivos organizacionais com ferramentas do composto
promocional.
3
COMPOSTO DE MARKETING
Marketing 49
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3.1. CONCEITO DE COMPOSTO DE MARkETINg
O composto mercadológico, composto de marketing, marketing mix ou 4P´s é
defnido como o conjunto de ferramentas que a organização usa para atingir
seus objetivos de marketing no mercado-alvo.
O consumidor é o alvo de todos os esforços de marketing e por isso ele é
visto no centro da fgura oito, representando os consumidores específcos que
integram o mercado-alvo.
Figura 8
Composto de markenting
Cliente
Produto Preço
Praça Promoção
As variáveis do composto mercadológico são quase totalmente controláveis
pela organização. Não são totalmente controláveis porque a organização
pode, por exemplo, atuar em mercados com regulação de preços e, portanto,
não ter liberdade total para precifcar seus produtos.
3.2. PRODUTO
Conceito
Como já vimos, produto é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mer-
cado para satisfazer suas necessidades e desejos.
Inclui bens e serviços, mas também locais (exemplo: Nova York como um pro-
duto), idéias (exemplo: uma palestra como um produto), pessoas (exemplo:
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 50
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uma celebridade como um produto) etc.
Os bens físicos são chamados de produtos tangíveis, pois podem ser fsi-
camente tocados, enquanto os serviços, por não poderem ser tocados, são
chamados de produtos intangíveis.
Os produtos tangíveis ou intangíveis possuem basicamente três níveis de va-
lor, como apresentado na fgura nove:
▪ produto núcleo - é o benefício fundamental que o cliente está comprando.
Por exemplo, na compra de uma furadeira, o benefício fnal é a capacidade
de fazer o furo.
▪ produto real - é o produto em si que o cliente está comprando, ou seja, o
conjunto de atributos, com seu nível de qualidade, características, design,
marca e embalagem. É tangível, no caso dos bens, e é uma realização, no
caso dos serviços.
▪ produto ampliado - refere-se aos serviços agregados (geralmente no pós-
venda), como garantia e assistência técnica, e aos benefícios que não são
o principal motivo da compra, mas que também são proporcionados pela
aquisição do produto.
Ampliado
Real
Núcleo
Figura 9
Níveis de um produto
Tanto o produto ampliado quanto o produto real apresentam benefícios que se
encontram no produto núcleo.
Exemplos: o serviço de assistência técnica (produto ampliado) gera confança
e comodidade (benefícios que estão no produto núcleo) para o cliente. A Poup-
Marketing 51
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ança Ouro é remunerada pela TR (Taxa Referencial), acrescida de juros men-
sais (Pessoas Físicas) ou trimestrais (Pessoas Jurídicas) e é garantida pelo
Fundo Garantidor de Créditos (FGC) até o limite de R$ 60.000,00 por conta.
Essa garantia gera um benefício para o cliente que está no produto núcleo.
O artigo “Miopia de Marketing” (LEVITT, 1960) enfatiza os perigos da atitude
de concentração no produto real, sem atentar para o produto núcleo, que é
o benefício procurado pelo cliente ao adquirir o produto real. Essa miopia foi
ilustrada com o exemplo das companhias de trem norte-americanas, bastante
poderosas no início do século passado, mas que declinaram no fnal do século
por não compreenderem que a ameaça estava no desenvolvimento das auto-
estradas e dos transportes aéreos e não nos problemas técnicos enfrentados.
Faltou-lhes olhar para além do produto real naquela época, um erro comum
em muitas organizações até os dias atuais. Portanto, o produto núcleo das fer-
rovias é o transporte (o trem é o produto real), enquanto o produto núcleo da
Petrobrás, por exemplo, é a energia, sendo a gasolina o produto real.
Pelo produto núcleo tem-se melhor defnição da concorrência da organização.
No caso das ferrovias, os concorrentes são outras organizações de trans-
porte, como as companhias aéreas, e, no caso da Petrobrás, os concorrentes
podem ser até organizações de energia elétrica, mesmo porque no futuro há
probabilidade de os veículos virem a ser elétricos.
O produto não se resume somente a ele próprio, havendo outros elementos
que o integram. Esses componentes são:
▪ marca
5
- é um nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação
desses elementos que identifcam o produto e o diferenciam dos produ-
tos da concorrência. Em alguns casos, o nome da organização é usado
em praticamente todos os produtos (como no caso do BB) e, em outros,
as organizações dão aos novos produtos nomes de marca não relacio-
nados com o nome da empresa (por exemplo, Procter & Gamble e suas
marcas Pampers para fraldas e Pantene para xampus);
▪ embalagem - é o envoltório do produto real e suas funções são proteger
e comunicar o produto;
5
Já o termo branding é o conjunto de atividades que visa otimizar a gestão das marcas de uma organização como
diferencial competitivo, envolvendo atividades como design, proteção legal, pesquisa de mercado, avaliação fnan-
ceira, posicionamento e comunicação.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 52
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▪ rotulagem - tem as funções de identifcar o produto, informar sobre o
fabricante, a composição e como deve ser consumido ou utilizado, além
de promover o produto pela sua produção gráfca;
▪ serviços de apoio e assistência ao produto - consistem no esclare-
cimento de dúvidas dos consumidores, na orientação sobre o uso, na
instalação do produto no ambiente do cliente, na manutenção do produto
em condições de uso pelo cliente e na realização de reparos em caso
de defeito. Muitas organizações atualmente usam a Internet para for-
necer este tipo de produto ampliado. Informações sobre rentabilidade
de fundos podem ser consultadas, no caso de um banco; resultados de
exames podem ser obtidos pela internet, por meio de senhas, no caso
de laboratórios de análises clínicas; processos podem ser acompanha-
dos on-line, no caso de alguns órgãos do Poder Judiciário.
Ciclo de vida do produto (CVP)
Os produtos são lançados no mercado, têm um período de demanda cres-
cente, em que eles são modifcados e aperfeiçoados, atingem a maturidade e
entram em declínio, até serem descontinuados. As estratégias de marketing
são diferentes para cada estágio do ciclo de vida dos produtos. Os estágios de
ciclo de vida do produto são introdução, crescimento, maturidade e declínio,
conforme ilustra a Figura 10.
Introdução
Crescimento
Declínio
Maturidade
$
$ = vendas; t = tempo
Figura 10
Ciclo de Vida do Produto (CVP)
t
Marketing 53
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A duração do CVP é variável, havendo produtos com ciclo de vida extrema-
mente curto, como uma roupa da moda (menos de seis meses) até produtos
com mais de 100 anos de existência (como é o caso da Coca-Cola). Para
estender o ciclo de vida do produto as organizações adotam estratégias como
o reposicionamento, que consiste em fazer com que o mercado enxergue o
produto de nova forma. Um exemplo de produto que vem sempre sendo repo-
sicionado no mercado é o das sandálias Havaianas.
A seguir, as fases do Ciclo de Vida do Produto:

introdução - fase em que o produto, após pesquisa, desenvolvimento
e teste de experimentação, é lançado ofcialmente no mercado. Carac-
teriza-se por um lento crescimento das vendas e por um lucro baixo ou
prejuízo, devido às despesas iniciais, inclusive envolvendo a distribuição
e a promoção do produto;

crescimento - após a aceitação do produto, o mercado apresenta uma
abertura à sua expansão que deve ser explorada. Caracterizado por
vendas crescentes, esse estágio também traz concorrentes, que são
atraídos pelo sucesso que o produto começa a fazer. Os lucros também
se tornam signifcativos;

maturidade - é a fase em que o consumo do produto já foi incorporado
aos hábitos de compra das pessoas, mantendo estáveis o volume de
vendas e o lucro;

declínio - fase em que a demanda pelo produto se reduz signifcativa-
mente, devido às mudanças nos hábitos e preferências dos consumido-
res, geradas, entre outros fatores, por condições econômicas desfavorá-
veis ou avanços tecnológicos que permitiram o surgimento de produtos
substitutos.
Estratégias
Como já foi comentado, para cada estágio do Ciclo de Vida do Produto, há di-
ferentes estratégias que a organização deve adotar. O importante é que cada
estratégia adotada seja coerente com o posicionamento pretendido para o
produto. Por exemplo: se uma organização deseja se lançar no mercado com
um restaurante de alto nível, deve ter como uma de suas estratégias convidar
para o lançamento pessoas com elevado poder aquisitivo na praça (Quadro 3).
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Na Figura 11, podemos identifcar produtos do portfólio do Banco do Brasil
que se encontram em diferentes estágios do CVP.
Figura 11
Produtos BB X Estágios do CVP
BB Girofex
Maturidade
Brasilprev Estilo
Ourovivo
Declínio
Crescimento
Introdução
Ourocard Mulher
Tempo
V
e
n
d
a
s
Estágio Estratégia
Introdução • lançar versão básica do produto, adiando-se o lançamento de outras ver-
sões para quando se verifcar tendência de crescimento
Crescimento • melhorar a qualidade e adicionar novas características
• acrescentar novos modelos
• entrar em novos segmentos de mercado
• aumentar a cobertura de mercado e entrar em novos canais de distribuição
• mudar o apelo de propaganda de conscientização sobre o produto para
preferência pelo produto
• reduzir preços para atrair novos consumidores
Maturidade • modifcar o mercado, estimulando o aumento da taxa de consumo pelos
consumidores atuais e a adoção do produto por novos consumidores
• modifcar o produto, melhorando a qualidade e as características, como
design, embalagem, serviços agregados etc.
• modifcar os demais elementos do composto de marketing: redução do
preço, distribuição e promoção mais intensivas
Declínio • reconhecer a fraqueza do produto e mantê-lo, na esperança de que a
concorrência abandone o setor
• reposicionar o produto pela modifcação do composto mercadológico, o
que exigirá aumento nos investimentos
• reduzir os custos dos esforços para a venda do produto, “colhendo” o
lucro restante pela redução dos custos de promoção e distribuição
• descontinuar o produto de forma rápida ou lenta, introduzindo ou não um
produto substituto
Quadro 3
Estratégias para os estágios do CVP
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O Ourocard Mulher foi lançado recentemente e está na fase de introdução. O
Brasilprev Estilo é um produto que foi lançado há algum tempo e está na fase
de crescimento. O BB Girofex está no estágio de maturidade, tendo passado
por uma leve reformulação para continuar atrativo. O Ourovivo está em de-
clínio e em processo de descontinuidade, sem a introdução de um substituto
com características básicas semelhantes.
As organizações têm mais difculdades de sobreviver no mercado se produ-
zem um único produto. Por isso, ao longo de sua existência, elas precisam
lançar diversos produtos, denominando-se mix de produtos ao conjunto de
todos os produtos que uma empresa põe à venda e as diferentes maneiras
de como ela o fará. Duas outras decisões estratégicas referentes ao produto
estão relacionadas à linha de produtos e ao mix de produtos:

linha de produtos - grupo de produtos intimamente relacionados
porque têm função semelhante ou são comercializados de maneira
similar (por exemplo, compartilham canais de distribuição ou estraté-
gias de comunicação). A decisão mais importante refere-se à exten-
são da linha, isto é, o número de itens que a linha comporta. A linha
é pouco extensa se o lucro aumentar como o aumento de itens e é
muito extensa se o lucro aumentar com a redução de itens;

mix de produtos - o mix de produtos de uma organização possui as
seguintes especifcidades:
► abrangência – refere-se ao número de linhas de produtos que a
empresa oferece;
► extensão – compreende o número total de itens do mix;
► profundidade – é relativa ao total de opções (versões) de cada
produto ou linha (ex.: sabão em pó, em barra e líquido);
► consistência – refere-se à relação entre as várias linhas de produ-
tos em termos de uso fnal pelo consumidor.
Exemplo: a Unilever tem linhas consistentes porque abrangem produtos que
passam pelos mesmos canais de distribuição (apesar de serem pouco con-
sistentes no que se refere à função para o consumidor); profundas porque há
marcas de xampus com diferentes tamanhos e fnalidades; extensas, porque
há várias marcas dentro de cada linha; e com grande abrangência, porque há
linhas que incluem desde detergentes até margarinas.
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As organizações podem optar por terem marcas diferentes para cada linha e
posicionarem cada uma de forma diferente no mercado, destinando cada uma
delas a um segmento distinto ou mesmo marca diferente para cada produto
dentro da linha, obtendo um posicionamento para cada produto. Podem, ain-
da, optar por marca única, obtendo posicionamento pela marca.
3.3. PREçO
Conceito
Preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto. É o único elemento do
composto de marketing que produz receita, pois os outros (produto, praça e
promoção) geram custos.
É também o elemento mais fexível do composto de marketing, porque pode
ser rapidamente modifcado, o que não acontece com as características de
um produto ou com os compromissos assumidos com os canais de distribui-
ção e toda uma estratégia de comunicação.
O estabelecimento de preço único para todos os compradores é uma idéia
relativamente moderna. Ocorreu com o desenvolvimento do varejo em grande
escala, no fnal do século XIX. Antes disso os preços eram negociados entre
compradores e vendedores.
Os fatores que afetam as decisões de preço são:

Fatores internos à organização:
► objetivos de marketing - o posicionamento pretendido e o merca-
do-alvo a ser atendido;
► mix de marketing - as decisões de preço devem estar coordena-
das com as decisões de produto, praça e promoção, de modo a
formar um programa de marketing consistente e efetivo;
► custos - os custos estabelecem o limite inferior do preço que a
organização pode cobrar pelo produto. Atualmente, com o acirra-
mento da competição entre as organizações, a necessidade tem
sido a de ajuste dos seus custos ao preço que é adequado praticar
para permanecer no mercado.
Marketing 57
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Fatores externos à organização:
► natureza da demanda: a demanda estabelece o limite superior
do preço a ser cobrado. A demanda por um produto pode variar de
inelástica a bastante elástica. A elasticidade do preço do produto
mede a sensibilidade do comprador ao preço. Se uma variação no
preço provoca uma variação mais do que proporcional na quan-
tidade demandada (por exemplo, um aumento de 10% no preço
provoca uma redução de 16% na demanda), diz-se que o produto
é elástico ao preço. Se uma variação no preço provoca uma va-
riação menos do que proporcional na quantidade demandada (por
exemplo, um aumento de 10% no preço provoca uma redução de
apenas 6% na demanda), diz-se que o produto é inelástico ao pre-
ço. Para um produto de alta elasticidade-preço, por exemplo, são
inefcazes ações de promoção (redução) de preços, pois a dimi-
nuição dos preços levará a um aumento das vendas (aumento da
demanda pelos clientes), o que irá compensar, para a empresa, a
redução dos preços.
A demanda será menos elástica quando:
• o produto é exclusivo, isto é, não há substituto ou concorrente;
• os compradores não percebem facilmente o preço maior (difícil
comparação dos produtos);
• os compradores são lentos na mudança de seus hábitos de com-
pra e na procura por preços menores;
• o preço do produto é alto em relação à renda total do cliente;
• os compradores consideram que os preços maiores são justifca-
dos pela qualidade do produto;
• os compradores não podem estocar o produto;
► concorrência - se o produto não tiver o mesmo nível de qualidade
do concorrente, terá de ter um preço menor; caso contrário, o cliente
poderá passar a optar pela oferta de maior valor;
► outros fatores ambientais - fatores econômicos, como expansão ou
retração da economia, infação e taxas de juros, afetam as decisões de
preço de uma organização porque atingem os custos de produção e ven-
da e as percepções do consumidor sobre o preço e o valor do produto.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 58
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Os erros mais comuns cometidos pelas organizações na precifcação de seus
produtos são:
► preços muito orientados pelos custos;
► não revisados o sufciente para capitalizar as mudanças de mercado;
► estabelecidos independentemente dos demais componentes do mix
de marketing;
► não variados ou adaptados para itens de produtos, segmentos e oca-
siões de compra.
O preço recebe diversas denominações, tanto na linguagem técnica quando
na linguagem popular. Alguns exemplos de denominações de preço mais co-
mumente utilizadas estão mostrados no Quadro 4.
Quadro 4
Denominações de preços por tipo de produto
Denominação Tipo de produto a que se refere
Aluguel Uso de imóvel
Diária Ocupação de quarto, apartamento ou suíte em hotel
Mensalidade Freqüência em uma escola, direito de freqüência em clubes,
fliação a associações
Tarifas Serviços públicos, serviços bancários, “corridas” de táxi
Juros Dinheiro emprestado ou aplicado
Pedágio Tráfego em rodovias, pontes, balsas
Honorários Serviços profssionais liberais (médicos, advogados, dentistas)
Prêmio Seguro
Salário Trabalho
Cachê Artistas, apresentadores, palestrantres
Dízimo Freqüência a entidades religiosas
Comissão Vendas efetuadas, intermediação em negócios
Soldo Serviço prestado por militar
Hora-aula Aula ministrada
Hora-consultoria Consultoria Prestada
Condomínio Serviços comuns aos moradores de edifícios
Estratégias
As estratégias básicas de preço de uma organização para seus produtos re-
ferem-se a novos produtos, ao mix de produtos, ao ajuste dos preços e à
mudança dos preços.
Determinação de preços para novos produtos
▪ Desnatação de mercado
_
organizações como a Intel lançam pro-
dutos com alto preço para atrair apenas a “nata” do mercado, isto é,
Marketing 59
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com compradores pioneiros, pouco sensíveis ao preço, possibilitando
a maximização da receita ainda na fase de introdução do produto.
▪ Penetração de mercado
_
o preço inicial é baixo, com a fnalidade
de atrair novos consumidores para o produto e assim “ampliar” o mer-
cado, no estágio inicial do Ciclo de Vida do Produto - CVP. O volume
maior de vendas resulta em redução de custo pela economia de es-
cala, permitindo que a organização reduza seus preços ainda mais.
Determinação de preços de mix de produtos
▪ Preço para linha de produtos: a gradação de preço para os produ-
tos da linha de produtos da organização leva em conta as diferenças
de custos entre os produtos, a avaliação de suas diferentes caracte-
rísticas pelos clientes e os preços dos concorrentes.
▪ Preço de produtos opcionais: muitas organizações preferem es-
tabelecer o preço de um produto básico e cobrar separadamente
pelos opcionais, como é o caso de muitos produtos da indústria
automobilística.
▪ Preço de produtos complementares: signifca apreçar o produto
principal com uma margem mínima, de modo a garantir lucro na ven-
da de suprimentos ou manutenção, como é o caso das impressoras
HP (suprimento - cartuchos) e copiadoras “Xerox” (manutenção).
▪ Preço de subprodutos: o processo de produção de alguns produtos,
como o etanol e outros produtos químicos, resulta na produção de
subprodutos (vinhaça no caso do etanol). Isso faz com que a organi-
zação possa reduzir o preço do produto principal porque a venda do
subproduto ajuda a garantir o lucro.
▪ Preço por pacote: cobra-se pelo pacote um preço menor do que a
soma dos preços individuais, como é o caso de um pacote de serviços
oferecido por um banco ou as promoções (produtos) 1, 2, 3 etc. do
McDonalds. Não é o mesmo que venda casada (que é ilegal e signif-
ca que a organização condiciona a aquisição de um produto à compra
simultânea de outro).
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 60
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Estratégia de ajuste de preços
A organização ajusta ou promove adequação de seu preço com base em:
objetivos de posicionamento, variações na demanda, reação do público-alvo,
área geográfca, tipo de canal de distribuição, política de crédito e cobrança,
reação dos concorrentes, circunstâncias do ambiente.
Alguns exemplos de estratégias de adequação ou ajuste de preços são:
▪ preço psicológico - preços do tipo 1,99; 29,90 ou 99,00;
▪ preço de referência - a organização tenta aumentar o preço de refe-
rência do cliente (aquele preço que o cliente acha justo pagar por um
produto), por meio de, por exemplo, propagandas que estimulam os
consumidores a desejar possuir o produto por julgá-lo “famoso”;
▪ preço isca - são fxados preços mais baixos para alguns produtos
para gerar tráfego à loja. No entanto, essa redução no preço é com-
pensada de alguma forma pela organização, de modo que não venha
a diminuir sua margem de lucro como um todo. É o caso, por exemplo,
das promoções de supermercados;
▪ preço a prazo - consumidores são estimulados ao consumo pelo bai-
xo valor das parcelas mensais (por exemplo, grandes varejistas, como
as Casas Bahia e o Ponto Frio), embora o preço total do produto seja
elevado.
Estratégia de mudança de preços
▪ Iniciativas de redução de preços - podem ser devidas à capacidade
ociosa da organização, ao declínio de sua participação no mercado, à
opção por estratégia para dominar o mercado com a prática de custos
menores e à recessão econômica.
▪ Iniciativas de aumento de preços - podem ser proporcionadas
por situações de infação, pelo aquecimento da demanda ou cau-
sadas pelos custos ascendentes não compensados por ganhos de
produtividade.
A organização pode responder aos altos custos e à demanda sem aumentar
os preços por meio da adoção das seguintes estratégias:
Marketing 61
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▪ redução do tamanho do produto (desde que seja comunicada ao cliente);
▪ substituição de matérias-primas por outras mais baratas;
▪ redução ou remoção de algumas características do produto;
▪ redução da variedade oferecida;
▪ criação de novas marcas mais baratas.
3.4. PRAçA
Conceito
O componente “praça” do mix de marketing representa todo o conjunto de
planejamento e ações desenvolvido pela organização para tornar um produto
disponível à aquisição, uso e consumo do público-alvo.
Portanto, praça refere-se à disponibilização do produto e inclui os canais de
distribuição, a logística, o ponto-de-venda (PDV) ou ponto de atendimento (no
caso do BB, a agência, o caixa eletrônico, o telefone e a internet), o controle
de estoque (para bens físicos) e a cobertura de mercado, garantindo também
a variedade dos produtos.
Os canais de distribuição referem-se a uma rede organizada de órgãos e
instituições, que, em combinação, executam as funções necessárias para li-
gar os produtores aos usuários fnais, a fm de que o produto esteja disponível
para estes últimos. As decisões dos canais de distribuição afetam várias ou-
tras decisões de marketing e envolvem compromissos a longo prazo.
A logística é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento de uma
organização que planeja, implementa e controla o fuxo e o armazenamento
efciente e econômico de matérias-primas a produtos acabados, bem como
as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de con-
sumo. Entre as atividades da logística estão o transporte, a movimentação de
materiais, o armazenamento, o processamento de pedidos e o gerenciamento
de informações.
Do ponto de vista do sistema econômico, o papel dos intermediários de
marketing consiste em transformar o sortimento de produtos fabricados pelas
empresas em sortimento de produtos desejados pelos clientes. Isso porque
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 62
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os fabricantes produzem grandes quantidades de pequenos sortimentos de
produtos, enquanto os consumidores desejam pequenas quantidades de
grandes sortimentos de produtos.
As principais funções dos canais de distribuição são:
▪ informação - coletar e distribuir dados de pesquisas e conhecimento
de mercado;
▪ promoção - comunicar para atrair e manter o comprador;
▪ contato - comunicar-se com compradores potenciais;
▪ ajuste ou quebra de lote - formar sortimento, já que os consumido-
res desejam baixa quantidade e alta variedade;
▪ negociação - chegar a um acordo sobre preço e outras condições da
oferta;
▪ distribuição física - transportar e armazenar o produto;
▪ fnanciamento - obter e utilizar recursos para cobrir custos da cadeia
de suprimento (fornecimento);
▪ assumir riscos - como os riscos de transporte e armazenagem do
produto.
Existem vários tipos de canais que um fornecedor pode escolher para distri-
buir seus produtos, no ambiente tradicional ou na internet:
▪ agentes - são aqueles que focam suas atividades na função de ven-
das e não chegam a possuir fsicamente o produto negociado, poden-
do, também, desenvolver atividades de informação de mercado para
o produtor;
▪ intermediários (brokers) - são aqueles que podem agir em nome tan-
to dos compradores quando dos fornecedores, negociando preços e
mercados de atuação. Raramente movimentam fsicamente o produto
ou se evolvem nos processos de pagamento;
▪ distribuidores - são atacadistas que se especializam mais por tipo
de produto que oferecem, servindo a outros canais mais próximos do
usuário;
▪ varejistas - obtêm a posse física do produto e desenvolvem a maioria
das funções de um canal de distribuição. Vendem diretamente aos
consumidores fnais.
Marketing 63
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Como toda organização de serviços, os bancos têm multiplicado seus canais
de distribuição, sustentando-se com o conceito de auto-serviço, com a ex-
pansão das redes de caixas automáticos e a virtualização, pelo uso do home
banking e da internet.
A classifcação dos canais de distribuição nos bancos pode ser feita de acordo
com o nível de contato e a forma de interação com o cliente:
Atendimento pessoal
▪ agências - equivalente ao PDV (ponto-de-venda) de uma loja de varejo;
▪ postos de atendimento - dentro de outras organizações públicas ou
privadas;
▪ correspondente bancário - como redes de loterias, lojas de va-
rejo e sistema postal, que podem prestar alguns tipos de serviços
bancários;
▪ franquia - pouco usada no sistema bancário brasileiro, refere-se a um
sistema contratual em que o banco (franqueador) concede ao fran-
queado o direito de operar o negócio, de acordo com o plano de ma-
rketing do banco e em seu nome;
▪ call center - o cliente realiza as operações bancárias interagindo com
o pessoal de atendimento via telefone, sem necessidade de desloca-
mento.
▪ Atendimento eletrônico
► posto de atendimento eletrônico (caixa eletrônico) - o cliente re-
aliza transações pelo sistema de auto-serviço, porém necessita de
deslocamento até o posto de atendimento (que pode estar dentro da
agência);
► call center (com atendimento automatizado) - o cliente realiza as
operações bancárias interagindo com o sistema eletrônico de aten-
dimento via telefone por meio do SARA (serviço de atendimento por
resposta audível), sem necessidade de deslocamento;
► wap (wireless access protocol) - pela telefonia móvel, o cliente tem
acesso aos serviços bancários mesmo que esteja em deslocamento.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 64
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► Internet banking - a maioria dos serviços do banco está disponível
na Internet, o que faz com que o cliente realize transações pelo siste-
ma de auto-serviço, sem necessidade de deslocamento à agência;
► POS (point of sale) - são pontos-de-venda eletrônicos, sendo que o
cliente realiza compras efetuando o pagamento com cartões de débito
ou crédito, diretamente no terminal.
Estratégias
As estratégias de praça, assim como os demais elementos do mix de ma-
rketing, são defnidas de modo a assegurar o posicionamento pretendido e
a melhor atingir e satisfazer os segmentos de mercado a serem atendidos
(público-alvo).
Assim, se o banco está posicionado como inovador e de alta tecnologia, atin-
gindo um público-alvo com acesso aos meios virtuais de comunicação, como
Internet e telefonia celular, deverá optar pela distribuição via atendimento ele-
trônico de seus produtos. Mas, para os segmentos com pouco ou nenhum
acesso a esses meios, como moradores de áreas rurais, o atendimento pes-
soal será o preferido, via, inclusive, postos de atendimento, como no caso
de pequenos municípios ainda não atendidos pelas instituições fnanceiras
(nesse caso, denominam-se postos de atendimento avançados) ou corres-
pondentes bancários.
3.5. PROMOçãO
Conceito
O componente do mix de marketing denominado promoção consiste na inte-
gração dos diversos canais de comunicação de que a organização dispõe e
na coordenação das ações desses canais de modo a transmitir a consumi-
dores atuais e potenciais e a seus demais públicos uma mensagem clara,
consistente e atraente sobre a organização e seus produtos.
Entre os meios de comunicação devem estar a propaganda, a venda pessoal,
as promoções de venda, as relações públicas e o marketing direto, como ve-
remos mais adiante.
Marketing 65
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Para um bom entendimento desse componente do mix de marketing, é preci-
so ter-se conhecimento de como funciona o processo de comunicação. Con-
forme ilustra a Figura doze, para que um processo de comunicação ocorra
são necessários os seguintes elementos:
▪ emissor - fonte que emite a mensagem, no caso, a organização;
▪ mensagem - conjunto de símbolos que o emissor transmite;
▪ receptor - destinatário que recebe a mensagem, ou seja, o público-
alvo;
▪ codifcação - processo de transformação de um conteúdo em lingua-
gem simbólica (feito pela agência de propaganda, por exemplo, que
usa palavras e imagens para transmitir a mensagem);
▪ decodifcação - processo pelo qual o receptor atribui signifcado aos
símbolos codifcados pelo emissor;
▪ mídia - conjunto de meios de comunicação, por meio dos quais a
mensagem passa do receptor ao emissor (por exemplo, uma revista
ou a TV);
▪ resposta - reações do receptor após ter sido exposto à mensagem.
Temos ainda outros elementos que também integram o processo de comuni-
cação:
▪ feedback - parte da resposta do emissor que é comunicada ao emis-
sor, por meio de uma pesquisa de mercado, por exemplo;
▪ ruído - distorção não-planejada pelo emissor durante o processo de
comunicação, que resulta na recepção, pelo receptor, de uma mensa-
gem diferente daquela que o emissor enviou.
Figura 12
Processo de Comunicação
Codifcação Decodifcação Emissor Receptor
Ruído
Feedback Resposta
Mídia
Mensagem
Campo de experiência do emissor Campo de experiência do receptor
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 66
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As organizações não se comunicam com seus públicos apenas por meio das
conversas no atendimento pessoal ou telefônico ou das propagandas. O tra-
tamento dado, a presteza na solução de problemas e a exatidão dos servi-
ços prestados também comunicam mensagens aos consumidores. Há que se
atentar, sobretudo, para os ruídos que possa haver nessa comunicação, que
podem prejudicar o relacionamento da organização com o mercado.
A Figura 13 apresenta as principais ferramentas de promoção do marketing
(ou meios de comunicação).
Figura 13
Principais ferramentas de promoção
Propaganda
Promoção de vendas
Relações públicas
Venda pessoal
Marketing direto
Qualquer forma paga de apresentação não-pessoal de produtos/organi-
zações por um patrocinador identifcado, usando um meio específco
Incentivos de curto prazo para estimular a venda de um produto
Forma não paga de promoção pelo desenvolvimento de boas relações
com os diversos públicos, visando construção de imagem corporativa
favorável
Apresentações pessoais com o propósito de comunicar e divulgar o pro-
duto/organização e desenvolver relacionamentos
Comunicação direta com indivíduos para obter uma resposta imediata,
por meio de telefone, internet, correio ou outro meio direto
Os principais exemplos dessas ferramentas são:
▪ propaganda - inclui anúncios impressos, transmissões eletrônicas
pela TV, rádio ou Internet, outdoors etc. (sempre de uma forma paga
e não-pessoal, ou seja, via um meio de comunicação específco);
▪ promoção de vendas - amostras grátis, cupons, displays com pro-
moções nos pontos-de-venda, prêmios, concursos e brindes, recom-
pensas pelos programas de fdelidade, descontos promocionais e li-
quidações etc. (sempre no curto prazo);
▪ relações públicas - relações com a imprensa pela assessoria de im-
prensa, materiais de identidade corporativa (cartões de visita, unifor-
mes, logotipos em carros), assuntos de interesse público (construção
de relacionamentos com comunidades locais e regionais, relações
com investidores e outros stakeholders, desenvolvimento de relações
com lideranças e formadores de opinião em vários setores etc.). As
Marketing 67
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relações públicas devem ser desenvolvidas sempre de forma não-
paga, ou seja, não se paga à outra parte para desenvolver relaciona-
mentos ou falar bem da organização. Apesar disso, essa ferramenta
de promoção implica custos, sendo necessário, inclusive, dotar a or-
ganização de uma assessoria de imprensa;
▪ venda pessoal - apresentações de vendas, abordagens de venda
(abordagem do cliente, demonstração do produto, fechamento da
venda e acompanhamento pós-venda), feiras e eventos etc. (sempre
de uma forma pessoal ou, eventualmente, por telefone ou internet);
▪ marketing direto - mala-direta, catálogos, telemarketing, comércio
eletrônico, compra pela TV etc. (geralmente com uma comunicação
direta com o cliente, mesmo que se use, inicialmente, outra ferramen-
ta complementar, como a propaganda com anúncio do telefone para
que o cliente ligue diretamente para a organização).
A “publicidade” faz parte das relações públicas e contempla informações so-
bre a organização, seus produtos ou marcas, veiculadas pela mídia na forma
de notícias (a mídia divulga porque os fatos têm valor jornalístico). As orga-
nizações levam informações à mídia utilizando informativos (press releases),
entrevistas coletivas, relatórios de atividades e apresentação prévia do produ-
to (“pré-lançamentos”). O “patrocínio” também faz parte das relações públicas
e refere-se ao apoio a eventos ou organizações que tragam vantagens diretas
ou indiretas para o patrocinador.
A comunicação também inclui outros elementos, além dos citados acima, re-
lacionados a outros componentes do mix de marketing, como design e em-
balagem do produto, preço do produto e visual da loja, chamado de visual
merchandising. O visual merchandising é muito importante no marketing ban-
cário. Por exemplo, se uma agência quer passar uma imagem de atendimento
rápido e de organização, o visual da agência deve comunicar esses atributos,
com um mobiliário adequado e que facilite a organização dos processos no
atendimento.
Estratégias
As estratégias de promoção da organização vão depender dos objetivos de
comunicação ou divulgação do produto e os da própria organização. O Qua-
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 68
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dro 5 apresenta a estratégia de comunicação principal para cada objetivo bá-
sico da organização:

Objetivo principal
Estratégia a ser usada
(uso da ferramenta do
composto de promoção)
• Informar o público-alvo sobre os benefícios do pro-
duto, a organização, as mudanças no preço, como o
produto funciona, os serviços agregados etc.
• Persuadir o público-alvo a comprar no curto prazo, a
desenvolver preferência pela marca e a mudar suas
percepções sobre o produto ou a organização.
• Lembrar o público-alvo onde comprar o produto, man-
ter o produto na mente do cliente nos períodos de bai-
xa demanda e manter a conscientização pelo produto.
• Elevar as vendas no curto prazo.
• Convencer os varejistas a vender mais e aumentar o
estoque da marca.
• Construir para relacionamentos com os consumido-
res pelos programas de fdelidade.
• Melhorar a imagem organizacional e do produto.
• Gerar notícias favoráveis ao produto e à organização.
• Tornar a organização ou o produto assunto de inte-
resse público.
• Desenvolver relações com clientes, investidores e
demais stakeholders.
• Utilizar o processo de venda pessoal, com as fases
de qualifcação de clientes, abordagem, tratamento
das objeções, fechamento da venda e acompanha-
mento pós-venda, devido à complexidade do produ-
to, ao seu valor elevado ou se o produto depender de
experimentação.
• Promover o produto de maneira personalizada, na
presença do cliente.
• Demonstrar pessoalmente o produto a clientes atu-
ais ou potenciais.
• Promover a negociação de preço com o cliente.
• Buscar conhecer individualmente o público-alvo.
• Buscar respostas mensuráveis da efciência da co-
municação de marketing, já que a resposta é indivi-
dual.
• Obter resposta de compra no curto prazo.
Promoção de vendas
Relações públicas
Venda pessoal
Marketing direto
Propaganda
Quadro 5
Estratégias de comunicação de acordo com os objetivos
organizacionais e ferramentas do composto promocional
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
▪ Conceituar plano de marketing.
▪ Reconhecer a importância do planejamento de marketing como
ferramenta de gestão nas organizações.
▪ Distinguir as etapas do plano de marketing.
4
PLANO DE MARKETING
4.1. CONCEITO
Trata-se de um documento escrito de forma a orientar a implementação e o
controle das atividades de marketing de uma organização, sendo o resultado
do processo de planejamento.
O planejamento de marketing decorre do planejamento estratégico da orga-
nização e com ele deve ser coerente. Deve ser formulado antes do empreen-
dimento do negócio, embora possa ser realizado a qualquer momento, desde
que esteja de acordo com a estratégia da organização.
4.2. IMPORTâNCIA
O planejamento de marketing é uma importante ferramenta de gestão porque:
▪ direciona a organização, dando sustentação às suas decisões mercado-
lógicas;
▪ estrutura e consolida a função marketing no âmbito da organização;
▪ explicita a situação inicial e descreve as condições e evoluções do am-
biente, tornando mais efetivas as decisões da administração;
▪ facilita o acompanhamento das ações tomadas, permitindo avaliar os
desvios entre os objetivos e metas traçados e o desempenho real, e,
caso haja desvios, possibilita corrigi-los;
▪ facilita a fexibilidade e a capacidade de reação da organização em face
das alterações imprevistas;
▪ contribui para que a gestão seja feita de forma mais estruturada e rigo-
rosa, com base em normas, orçamentos e cronogramas.
4.3. ESTRUTURA DO PlANO
A fgura quatorze apresenta as três etapas para a realização de um Plano de
Marketing.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 72
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Figura 14
Estrutura de um Plano de Marketing
1ª etapa: planejamento
2ª etapa: implementação
3ª etapa: avaliação e controle
7. Defnição das estratégias de marketing
1. Sumário executivo 2. Análise do ambiente
3. Defnição do público-alvo
4. Defnição do posicionamento de mercado
6. Defnição dos objetivos e metas 5. Defnição da marca
1
a
etapa: Planejamento
Primeiramente, analisa-se o mercado de atuação, defnem-se o público-alvo,
as metas e as ações para o alcance dos objetivos.
Sumário executivo - é o resumo do plano de marketing, em que devem cons-
tar as características principais do negócio, incluindo situação presente, ob-
jetivos e estratégias a alcançar, principais defnições do projeto e esforços
necessários.
Análise do ambiente - a análise dos ambientes externo e negocial que envol-
vem e infuenciam a organização levará à análise das ameaças e oportuni-
dades do negócio. A análise do ambiente interno envolve aspectos fundamen-
tais sobre o funcionamento da organização e levará à análise das forças e
fraquezas, que poderão afetar positiva ou negativamente o seu desempenho.
Para desenvolver uma análise completa de ambiente, é muitas vezes neces-
sário o levantamento de informações por meio de uma pesquisa de marketing.
Esse tema será estudado mais adiante nesta apostila.
Defnição do público-alvo - signifca identifcar um segmento particular ou
segmentos da população que a organização irá servir por oferecerem as me-
lhores oportunidades para o negócio. A análise inclui:
Marketing 73
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▪ quais são os segmentos existentes;
▪ que novo segmento pode ser criado;
▪ qual é o tamanho dos segmentos em volume e em valor;
▪ quais são os concorrentes em cada segmento.
Com a defnição do público-alvo, faz-se a projeção:
▪ do tamanho do mercado;
▪ da participação da organização no mercado;
▪ da participação dos concorrentes no mercado.
Defnição do posicionamento de mercado - defne-se qual imagem se de-
seja transmitir ao cliente em relação ao produto ou à organização como um
todo. Essa imagem deve ser clara, distinta e bem defnida em relação à dos
concorrentes. Também se defne a posição dos concorrentes atuais e poten-
ciais, e, se possível, o que cada um deles pretende alcançar.
Defnição da marca – defne-se a marca do produto (ou seja, a identidade do
produto ou da organização que a diferencia da concorrência).
Defnição dos objetivos e metas - defnem-se objetivos e metas, ou seja, os
resultados que a organização espera alcançar. Tais resultados devem estar
relacionados à missão da organização e orientarão as ações a serem desen-
volvidas.
Defnição das estratégias de marketing – consiste em defnir como a orga-
nização atingirá seus objetivos e metas e como gerenciará seus relaciona-
mentos com o mercado, de maneira que obtenha vantagem competitiva.
Exemplo: com o objetivo de ser o melhor banco do país, tem-se a meta de
atingir um alto índice de satisfação. Ao se analisar a última pesquisa de satis-
fação dos clientes, constata-se a necessidade de melhorar o prazo de entrega
do cartão de acesso à conta (reduzir o tempo), para que o cliente se sinta mais
satisfeito. Para isso, é necessário que o banco tenha uma embossadora de
cartões em cada uma das principais praças em que atua. A medida irá gerar
custos, sendo necessária uma revisão na tarifa de anuidade, envolvendo o
item preço. A novidade precisa ser comunicada aos clientes, por meio do com-
ponente promoção. Trata-se este exemplo de uma alteração no produto, que
irá afetar o preço e que demandará uma medida relativa ao item promoção.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 74
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2
a
etapa: Implementação
A implementação do plano trata do processo de execução das estratégias de
marketing. O sucesso da implementação do plano de marketing depende de
um bom planejamento (1ª. Etapa), da conscientização e do envolvimento dos
colaboradores da organização.
Para implementar a estratégia de marketing é preciso traçar um plano de ação
composto dos seguintes itens:
▪ ações (o que) - identifcação das atividades específcas a serem desem-
penhadas;
▪ prazo (quando) - determinação do prazo de execução de cada atividade;
▪ metodologia (como) - defnição da forma como as atividades serão exe-
cutadas, na seqüência apropriada e por ordem de prioridade;
▪ responsável (quem) - atribuição da responsabilidade pela execução e
conclusão de cada atividade às pessoas mais indicadas;
▪ custo estimado (quanto) - levantamento de todos os custos incluídos
nas ações propostas, tais como custos pesquisa de marketing, criação
e desenvolvimento de produtos e de promoção, desenvolvimento dos
canais de distribuição etc.
3
a
etapa: Avaliação e controle
A avaliação e o controle de um plano de marketing permitem reduzir a dife-
rença entre o desempenho esperado e o desempenho real e são realizados
antes, durante e após a implementação do plano. Nesta etapa, o plano de
marketing proposto é controlado em quatro fases:
▪ estabelecimento de metas periódicas;
▪ monitoramento do desempenho em relação às metas;
▪ determinação das causas dos desvios em relação ao planejado;
▪ adoção de ações corretivas.
Esse processo pode resultar na mudança das ações e mesmo dos objetivos
do plano, considerando-se que as condições do mercado podem mudar muito
desde o momento de elaboração do plano até a sua execução.
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
▪ Conceituar pesquisa de mercado.
▪ Descrever a função da pesquisa de mercado.
▪ Distinguir os tipos de pesquisa.
▪ Descrever as etapas do processo de pesquisa de mercado.
▪ Conceituar sistema de inteligência de marketing e identifcar sua
fnalidade.
▪ Conceituar benchmarking e identifcar fnalidades e benefícios.
5
PESQUISA DE MARKETING
5.1. CONCEITO
A pesquisa de mercado ou pesquisa de marketing é aplicada com o fm de
suprir o gerenciamento da organização com informações sobre fatores que
afetam o consumidor na aquisição, consumo e utilização de mercadorias, ser-
viços e idéias.
Uma defnição que elucida bem esse conceito é apresentada a seguir:
“ [...] a pesquisa de marketing é a investigação sistemática, con-
trolada, empírica e crítica de dados, com o objetivo de descobrir
e [ou] descrever fatos e [ou] de verifcar a existência de relações
presumidas entre fatos [ou variáveis] referentes ao marketing de
bens, serviços e idéias e ao marketing como área de conhecimento
da administração.” (MATTAR, 1996, p.15).
Pode-se defnir, ainda, a pesquisa de marketing como sendo um instrumento
de marketing que proporciona informações descritivas e interpretativas, assim
como previsões a respeito da natureza e da estrutura do mercado, analisando
os fenômenos que caracterizam as suas possíveis transformações.
Apesar de muitas vezes negligenciada, por seu custo nem sempre acessível,
a pesquisa de mercado é fundamental à medida que levanta e disponibiliza
informações que vão orientar os esforços da organização no que se refere a
segmentação, posicionamento, estratégia de produto, de preço, de distribui-
ção e de comunicação.
É graças à pesquisa de marketing que as empresas decidem, por exemplo,
qual a melhor mídia e o momento mais adequado para se comunicar com os
seus clientes. Seria um grande desperdício de recursos anunciar um grande
equipamento industrial na TV, em horário nobre ou em uma revista semanal
de grande circulação, já que por esses canais o potencial comprador não seria
alcançado. Da mesma forma, não faria nenhum sentido anunciar um brinque-
do ou uma nova marca de sabonete cremoso em uma revista especializada
em implementos agrícolas, voltada para o segmento de produtores rurais.
Uma boa pesquisa de marketing deve obedecer a três requisitos:
▪ ser executada de forma imparcial, ou seja, sem infuências pessoais e
políticas do pesquisador e, principalmente, da área gestora do cliente
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 78
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ou do produto;
▪ haver defnição precisa do problema que se pretende resolver e que
demanda subsídios de uma pesquisa mercadológica;
▪ ser planejada de modo antecipado e sistemático (todos os seus está-
gios), de modo a se garantir rigor metodológico e científco.
A não-observância desses requisitos pode gerar resultados indesejáveis para
a organização, principalmente pela tomada de decisão de forma equivocada.
5.2. TIPOS DE PESQUISAS
A maneira mais comum de se classifcar em pesquisas de cunho mercadoló-
gico consiste em compreendê-las como: exploratórias, descritivas e causais/
experimentais (MALHOTRA, 2001; AAKER, KUMAR e DAY, 2001).
A pesquisa exploratória
É utilizada quando não se conhece sufcientemente o contexto do problema.
Seu objetivo é levantar idéias e hipóteses junto aos pesquisados. Essa pes-
quisa caracteriza-se pela fexibilidade e versatilidade, aspectos que possibili-
tam adequação do projeto à medida que surgem novas informações.
Entre as metodologias de pesquisa exploratória temos a pesquisa de dados
secundários e a de dados primários. Dados secundários são aqueles coleta-
dos para uma fnalidade diversa do problema em pauta. Ou seja, são dados já
existentes, produzidos por outras pesquisas já realizadas.
Exemplos de fontes de dados secundários: estatísticas do Instituto Brasileiro
de Geografa e Estatística (IBGE), dados governamentais, balanços e estatís-
ticas de empresas e de associações, institutos de pesquisas, entre outros.
Dados primários, por sua vez, são aqueles “[...] coletados ou produzidos pelo
pesquisador especifcamente para resolver o problema de pesquisa” (MALHO-
TRA, 2001, p. 68). Ou seja, são dados ainda não existentes e que precisam
ser coletados.
Marketing 79
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Segundo o método de coleta/análise dos dados, as pesquisas podem ser qua-
litativas e quantitativas. As pesquisas qualitativas são pesquisas de dados
primários exploratórias e têm como proposta interpretar os fenômenos ob-
servados, esclarecendo, por exemplo, os motivos que levam o mercado a se
comportar de determinada forma e explicando porque os consumidores prefe-
rem certos produtos ou serviços. Vale destacar que seus resultados não são
conclusivos e não podem ser utilizados para fazer generalizações em relação
à população-alvo. Muitas vezes as informações coletadas servem de base à
pesquisa descritiva.
Independentemente da técnica utilizada, o instrumento de coleta de informa-
ções na pesquisa qualitativa é não-estruturado, ou seja, o pesquisador de-
senvolve um roteiro para orientar a entrevista com os respondentes e a busca
de informações ocorre por meio da exploração de idéias que vão surgindo
ao longo da discussão e do diálogo. Normalmente, são utilizadas entrevistas,
discussões em grupo (focus group) e técnicas projetivas.
Exemplos:
▪ teste de usabilidade da internet para identifcar as percepções dos
clientes e não-clientes, usuários de internet, em relação ao novo por-
tal do Banco do Brasil, por meio de entrevistas;
▪ pesquisa “Sala do Empreendedor” para conhecer seu processo de
atendimento, atributos valorizados e esperados dos clientes e funcio-
nários das praças onde estão localizadas essas salas.
A pesquisa quantitativa será abordada a seguir.
A pesquisa descritiva
É utilizada quando o contexto do problema está bem defnido e existem hipó-
teses para serem testadas. O seu objetivo é quantifcar respostas às questões
apresentadas, de modo a confrmar ou negar hipóteses previamente levanta-
das por outros meios, como a pesquisa exploratória.
Trabalha com amostras representativas da população, questionário estrutura-
do e análises estatísticas. Suas constatações podem ser usadas como dados
para auxiliar a tomada de decisões. Trabalha também com dados primários,
só que quantitativos, sendo por essa razão também conhecidas como pes-
quisas quantitativas.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 80
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Exemplos:
▪ pesquisas sobre perfl de consumidores por meio de questionários;
▪ pesquisa sobre intenções de compra ou preferência de marcas.
Veja no quadro seis as principais diferenças entre as pesquisas qualitativa e
quantitativa.
Quadro 6
Pesquisas qualitativa e quantitativa - diferenças
Pesquisa Qualitativa Pesquisa Quantitativa
Análise psicológica Análise descritiva
Explicação de atitudes Explicação de quem/quantos agem ou pensam de
determinada forma
Difculdade de quantifcação Mensuração
A pesquisa explicativa, causal ou experimental
Tem por objetivo determinar relações de causa e efeito, por meio do controle
de variáveis. Normalmente ocorre em laboratórios, onde é possível controlar
as variáveis. São conclusões que difcilmente poderão ser obtidas por estudos
exploratórios ou descritivos. Esses estudos vêm sendo cada vez mais utiliza-
dos em pesquisas de marketing, no entanto sua aplicabilidade é de alto custo
e seus resultados difíceis de serem obtidos com a exatidão desejada para
evidenciar causalidades.
Exemplos:
▪ teste-cego de gosto de bebidas (cerveja, por exemplo), sem revelar a
marca;
▪ teste de aroma de perfumes a serem lançados.
5.3. ETAPAS DA PESQUISA
O processo de pesquisa de marketing consiste nas etapas, a seguir descritas:
Defnição do problema de pesquisa - identifcação do problema que se pre-
tende resolver com o auxílio de uma pesquisa mercadológica. É preciso for-
mular/explicitar a pergunta que se quer responder, as hipóteses/premissas e
as decisões que permeiam a área demandante. Segundo Malhotra (2001, p.
Marketing 81
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65), “de todas as etapas de um projeto de pesquisa de marketing, nenhuma
é mais vital para a satisfação das necessidades do cliente do que a defnição
adequada do problema de pesquisa”.
Planejamento da pesquisa - esta etapa refere-se à elaboração do projeto de
pesquisa que auxilie no cumprimento dos objetivos e no teste das hipóteses
anteriormente levantadas. Compreende os seguintes procedimentos:
▪ levantamento de referências bibliográfcas sobre o assunto em estudo;
▪ defnição do público-alvo, tamanho da amostra e processo de amos-
tragem;
▪ defnição do tipo e da metodologia de pesquisa;
▪ escolha da técnica da pesquisa e do método de coleta de dados;
▪ construção dos instrumentos de coleta de dados (questionário e rotei-
ro);
▪ especifcação da escala de medição e das técnicas estatísticas para
análise;
▪ defnição do cronograma de trabalho;
▪ estimativa do orçamento.
Execução da pesquisa – esta etapa subdivide-se em:
▪ validação a partir de pré-teste, do instrumento de coleta, e sua refor-
mulação se necessário;
▪ trabalho de campo – coleta das informações junto à amostra defnida;
▪ digitação e conferência dos dados;
▪ validação e análise da consistência dos dados.
Análise e interpretação dos dados - consiste no processamento dos dados,
na aplicação de técnicas estatísticas e no estudo das informações coletadas.
Apresentação e aplicação dos resultados - compreende a divulgação das
constatações, recomendações e sugestões levantadas e a discussão com as
áreas intervenientes na empresa.
Público-alvo e amostra
Tão importante quanto a formulação do problema de marketing é a identifca-
ção do público-alvo, que são as pessoas, empresas ou organismos cuja opi-
nião e expectativa em relação ao assunto pesquisado é relevante conhecer.
A especifcação dessa população-alvo deve ocorrer a partir dos objetivos e
hipóteses que orientam a pesquisa, bem como do direcionamento estratégico
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 82
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da empresa. Em pesquisa de marketing, na maior parte das vezes, o levanta-
mento dos dados ocorre a partir da seleção da amostra, ou seja, do subgrupo
dos elementos da população (universo), selecionados para participar do estu-
do, ao invés do mapeamento de toda a população, que é denominado censo.
5.4. SISTEMA DE INTElIgÊNCIA DE MARkETINg
O Sistema de Inteligência de Marketing é um conjunto de procedimentos e
de fontes utilizado para obter informações diárias sobre os desenvolvimentos
pertinentes ao ambiente de marketing. Pode ser usado como um facilitador do
processo de benchmarking, tema que será tratado a seguir.
É um processo sistemático de coleta, tratamento, análise e disseminação das
informações sobre as atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências
gerais dos negócios, visando a subsidiar a tomada de decisão. Tudo isso se-
guindo rigorosos princípios éticos e legais.
Esse processo é composto pelas etapas de coleta de dados e informações
formais e informais (do macroambiente, do ambiente competitivo e do am-
biente interno da organização), análise do material coletado e disseminação
dos resultados para a organização.
O sistema de inteligência de marketing deve permitir e facilitar o acompanha-
mento e a compreensão dos movimentos dos concorrentes e do mercado.
Informações sobre organizações que apresentam os melhores processos,
práticas de gestão ou produtos podem ser obtidas:
▪ de fontes secundárias (jornais, revistas, publicações especializadas);
▪ pela compra de informações de empresas especializadas em acompa-
nhamento do mercado (institutos de pesquisa, consultorias etc.);
▪ pela estruturação de uma área interna de inteligência de marketing;
▪ pela contratação de serviços de especialistas em inteligência de marke-
ting.
5.5. BENCHMARKING
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático que tem por fnalidade:
▪ identifcar processos, práticas de gestão ou produto da organização que
necessitem ser melhorados;
Marketing 83
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▪ identifcar, em outra organização, processos semelhantes, práticas de
gestão ou produto similar que estejam sendo conduzidos de maneira
mais efcaz e efciente, segundo:
► a opinião de clientes e fornecedores;
► as publicações de negócios que apontem empresas de destaque;
► o desempenho fnanceiro;
► a tecnologia;
► as inovações de produtos ou serviços;
► o tamanho da organização etc.;
▪ levantar as razões dessa superioridade ;
▪ adaptar a prática identifcada à realidade da organização;
▪ implementar melhorias signifcativas.
Embora o processo básico seja o mesmo, existem três tipos de benchma-
rking, diferenciados pelo “alvo” ou “objeto” da atividade.
Benchmarking interno – é realizado dentro da própria organização, entre
suas várias unidades ou departamentos. Trata-se de um processo de conhe-
cimento das práticas internas.
Benchmarking competitivo – é realizado pela comparação com empresas
que são competidoras diretas da organização. É muito útil para posicionar o
desempenho diante da concorrência.
Benchmarking funcional – compara as atividades funcionais (práticas de
transporte, armazenagem, controle de estoques, programa de qualidade etc.)
de setores econômicos distintos. É realizado pela identifcação das melhores
práticas em qualquer tipo de organização que estabeleceu uma reputação de
excelência numa área específca. É o tipo com maior potencial para revelar práti-
cas inovadoras. Empresas líderes em determinadas funções podem ser desco-
bertas, por exemplo, com consultores especializados em determinadas áreas.
O principal benefício do benchmarking é contribuir para a melhoria da compe-
titividade da organização a partir de sua orientação para o ambiente externo,
propiciando o aumento de sua capacidade de reação e adaptação às mudan-
ças, na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas,
processos, custos, prazos, serviço de entrega etc.
Além disso, o benchmarking proporciona os seguintes benefícios para a or-
ganização:
▪ favorece um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competi-
tivo do mercado;
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 84
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▪ facilita a gestão por objetivos, uma vez que estabelece objetivos viáveis
e realistas e já se conhece a meta fnal a alcançar;
▪ estimula a integração entre as áreas da organização, reduzindo a resis-
tência interna;
▪ introduz novos conceitos de avaliação;
▪ melhora o conhecimento da própria organização;
▪ identifca áreas que devem ser objeto de melhorias;
▪ cria critérios de prioridade no planejamento, auxiliando na elaboração de
um plano de ação;
▪ auxilia na determinação de medidas reais de produtividade;
▪ proporciona à organização o aprendizado de melhores práticas;
▪ proporciona atendimento mais adequado das exigências do cliente/ usu-
ário fnal.
As buscas de informações em outras organizações são facilitadas com a cons-
trução e manutenção de uma rede de relacionamento. Antes de qualquer con-
tato de benchmarking, deve-se considerar a base sobre a qual serão trocadas
as informações, ou seja, quais serão a motivação, a disposição e as restrições
à troca de informações. A disposição para partilhar informações (desde que
não sejam de propriedade exclusiva ou confdenciais) baseia-se no desejo
mútuo de descobrir e compreender as melhores práticas do setor. A aborda-
gem deve enfatizar o intercâmbio de experiências, em bases profssionais.
As formas de contato mais produtivas são:
▪ por intermédio de representantes da organização - se a organização
a ser contatada é um cliente, ela pode ser abordada por um representan-
te de vendas (um gerente de contas, por exemplo);
▪ de profssional a profssional - não é difícil determinar quem é o profs-
sional equivalente na outra organização, especialmente se houver uma
associação profssional à qual ambos pertençam. O objetivo é abordar
um contato com base no interesse profssional em aperfeiçoar as ope-
rações, compreender as práticas correntes e determinar possíveis dire-
ções futuras;
▪ com base em recomendações - podem vir de várias fontes, tais como
consultores, associações profssionais, representantes de produtos etc.
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
▪ Conceituar segmentação de mercado.
▪ Identifcar as variáveis utilizadas na segmentação de mercado.
▪ Identifcar os tipos de segmentação de mercado.
▪ Descrever a segmentação utilizada pelo BB.
6
SEGMENTAÇÃO
DE MERCADO
6.1. CONCEITO
Como já abordado, a segmentação de mercado é um processo que consis-
te na identifcação e análise do mercado como um todo, na divisão desse
mercado segundo variáveis consideradas relevantes, no agrupamento dos
integrantes atuais e potencias desse mercado e na descrição do perfl de
cada segmento identifcado.
Um segmento de mercado refere-se a um grupo de pessoas ou organizações
que reagem de maneira similar a um dado estímulo de marketing, referente às
variáveis do mix de marketing (produto, preço, praça e promoção).
Trata-se de processo apoiado em pesquisas de marketing que se justifca
pelas seguintes razões:
▪ permite melhor observação do mercado;
▪ possibilita melhor ajuste do produto às necessidades dos clientes;
▪ permite melhor controle sobre os programas de marketing implementa-
dos, já que se têm melhores informações sobre um grupo de clientes do
que de toda a população.
6.2. VARIáVEIS UTIlIzADAS
As bases da segmentação de mercado para clientes individuais são um con-
junto de critérios, atributos ou variáveis:
Variáveis Demográfcas
▪ Idade
▪ Sexo
▪ Renda
▪ Profssão
▪ Instrução ou ocupação
▪ Religião
▪ Raça
▪ Nacionalidade
▪ Classe Social
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 88
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Variáveis Geográfcas
▪ Por região
▪ Tamanho do município
▪ Tamanho da cidade
▪ Densidade populacional / demográfca
▪ Clima
Variáveis Psicográfcas
▪ Estilo de vida
▪ Personalidade
▪ Propensão ao consumo
Variáveis Comportamentais
▪ Ocasiões de compra ou uso do produto
▪ Benefícios
▪ Status de usuário
▪ Status de fdelidade
▪ Índice de utilização (freqüência de uso)
A segmentação pode ser baseada em apenas uma dessas variáveis ou atributos,
ou incluir mais de uma delas, o que é chamado de segmentação multi-atributo.
6.3. TIPOS DE SEgMENTAçãO
Os tipos de segmentação existentes são baseados nas variáveis utilizadas
para segmentar o mercado:
Segmentação demográfca
A segmentação demográfca utiliza variáveis demográfcas para identifcar
possíveis grupos homogêneos de indivíduos. Representa o processo mais
simples e usual de segmentação, principalmente pela facilidade na obtenção
das informações.
Exemplos desse tipo de segmentação:
▪ utilização de níveis de renda para concessão de limite de cheque espe-
cial – segmentação por níveis de renda ou classe social;
▪ preços diferenciados para mulheres em empresas seguradoras de auto-
móveis – segmentação por sexo;
▪ produtos específcos para pessoas acima dos 70 anos – segmentação
por faixa etária.
Marketing 89
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O IBGE é uma fonte importante de informações para esse tipo de segmen-
tação. Uma empresa que atua com produtos para adolescentes e pré-ado-
lescentes na zona sul do município do Rio de Janeiro obteria, na consulta ao
IBGE, os dados dispostos como na fgura quinze. Para alguns casos, esse
sistema permite obter dados sobre a população de bairros.
Figura 15
Exemplo de Tabela Produzida pelo Sistema SIDRA do IBGE
No Brasil, a Associação Brasileira das Empresas de Pesquisa (ABEP) de-
senvolveu um modelo de classifcação de classes de renda da população. O
quadro sete apresenta esta classifcação.
Classe Econômica Renda Familiar (R$)
A1 7.793
A2 4.648
B1 2.804
B2 1.669
C 927
D 424
E 207
Quadro 7
Renda Familiar por Classes
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Segmentação geográfca
A segmentação geográfca é a divisão do mercado em grupos, de acordo
com a localização, densidade populacional ou clima. O mercado é dividido
em unidades espaciais distintas, tais como cidades, estados, países, ou, de-
pendendo da disponibilidade de informações, em bairros ou mesmo ruas ou
microrregiões.
A segmentação geográfca pode:
▪ revelar mudanças na população, como quais regiões, estados ou cida-
des têm alcançado maior crescimento populacional;
▪ comparar desejos, necessidades e hábitos das diferentes regiões;
▪ identifcar variações climáticas que podem interferir na demanda por pro-
dutos.
Um exemplo de segmentação geográfca é o Google, que possui o Google
Brasil, devido ao fato de as necessidades dos brasileiros serem diferentes
das de outros países, não somente pela língua, mas por outros fatores, como
cultura e hábitos de consumo.
Segmentação psicográfca
Nesse processo de segmentação, o mercado é dividido com base no que as
pessoas pensam de si mesmas (auto-imagem) e em suas personalidades,
valores, estilos de vida, interesses e opiniões e propensão à compra e ao
consumo.
Diversas organizações utilizam pesquisas para proceder à segmentação psi-
cográfca do mercado consumidor, eventualmente associando características
socioeconômicas ou demográfcas.
Segmentação comportamental
Baseia-se nas diferentes atitudes dos consumidores, verifcando-se seus com-
portamentos de consumo (não se pergunta ao indivíduo como ele se percebe
ou se comporta).
Os principais tipos de segmentação comportamental são:
▪ por ocasião - os compradores podem ser agrupados de acordo com
as ocasiões em que decidem pela compra, quando realizam a compra
de fato e quando utilizam o produto comprado. No caso de bancos, por
Marketing 91
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exemplo, clientes potenciais de previdência privada podem ser segmen-
tados de acordo com a faixa etária em que decidem pelo produto: se
antes dos 30 anos, entre 30 e 40 anos etc.
▪ por benefícios - baseia-se nos tipos de benefício esperado com a utili-
zação do produto. Os benefícios podem ser de natureza:
► racional - o consumidor avalia as características funcionais do pro-
duto e pondera sobre seus possíveis benefícios e vantagens relativas
de sua aquisição. No caso de um automóvel, uma avaliação racional
contemplaria, por exemplo, sua potência, espaço interno, custo de
manutenção e preço em relação a outros automóveis.
► psicológica - refere-se a como o consumidor percebe a capacida-
de de um produto preencher suas necessidades e desejos. No caso
de um automóvel, benefícios de natureza psicológica incluiriam, por
exemplo, status social e apreciação pela família.
O quadro oito apresenta exemplos de segmentação por benefício.
Quadro 8
Segmentação por Benefício
Denominação do segmento Benefício buscado
Buscador de status Prestígio proporcionado pelas marcas adquiridas
Volúvel Maneiras de estar sempre na moda em todas as
atividades (a escolha da marca refete essa orientação)
Conservador Tradição
Racional Economia, valor, durabilidade etc.
Hedonista Prazer
▪ Por status de usuário - os mercados podem ser segmentados em grupos de:
► não-usuários;
► usuários potenciais;
► usuários iniciantes;
► usuários contumazes de um produto.
Bancos podem, por exemplo, agrupar clientes não conforme a sua renda,
mas de acordo com o volume de recursos em aplicações, o saldo médio da
conta corrente ou o quanto gastam, em média, no cartão de crédito.
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▪ Por status de fdelidade - clientes podem ter níveis diferentes de fdelida-
de a marcas de produtos e a organizações:
► pouco féis;
► muito féis;
► estão deixando a marca.
Por exemplo, uma organização que identifca um segmento de clientes pou-
co féis a suas marcas pode detectar quais marcas concorrem com as suas.
Examinando os clientes que estão deixando suas marcas, a organização
também pode aprender sobre seus pontos fracos de marketing
▪ Pelo índice de utilização do produto (freqüência de uso) - os mercados
também podem ser segmentados em:
► pequenos;
► médios;
► grandes usuários.
O grupo de clientes do banco que usam freqüentemente o Internet banking
pode ter características distintas (mais inovadores, menos sociáveis etc.), que
podem gerar informações para adaptação do mix de marketing, como a co-
municação.
6.4. SEgMENTAçãO UTIlIzADA PElO BB
Um banco de grande porte, como é o Banco do Brasil, tem em sua carteira
vasta diversidade de clientes, dos mais variados tipos. Os grandes mercados
em que o BB atua são o setor público, o de pessoas jurídicas e o de pessoas
físicas.
Para a segmentação do setor público, o Banco do Brasil baseou-se nos
seguintes critérios:
▪ interdependência entre os poderes Executivos, Legislativo e Judiciário;
▪ autonomia dos entes federados - União, Estados, Distrito Federal e Mu-
nicípios;
▪ crescimento do terceiro setor, formado por órgãos da sociedade civil,
com funções públicas.
Marketing 93
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A utilização desses critérios levou o BB à identifcação de sete segmentos
distintos, a saber:
▪ Segmento governo Federal, composto por toda a Administração Direta
Federal e pelos órgãos da Administração Indireta do Poder Executivo
Federal, sem autonomia.
▪ Segmento governo Estadual, composto por toda a Administração Dire-
ta do Poder Executivo dos Estados e do Distrito Federal e pelos órgãos
da Administração Indireta, sem autonomia.
▪ Segmento governo Municipal, composto por todos os órgãos da Admi-
nistração Direta e Indireta dos Municípios.
▪ Segmento Poder judiciário, composto pelos órgãos do Poder Judiciá-
rio de todas as esferas da Justiça.
▪ Segmento Poder legislativo, composto pelos órgãos do Poder Legis-
lativo Federal, Estadual e Municipal.
▪ Segmento Administração Indireta Especial, composto pelos órgãos
da Administração Indireta Federal, Distrital e Estadual, autônomos.
▪ Setor Público Não-Estatal e Terceiro Setor, composto pelas entidades
do terceiro setor, pelas fundações privadas ligadas ao setor público e
entidades afns aos demais segmentos.
O modelo de segmentação adotado para as pessoas jurídicas assentou-se
nas seguintes variáveis: segmento econômico e porte das empresas. O porte
das empresas é defnido pelo faturamento bruto anual. Já o segmento econô-
mico refere-se à natureza da atividade econômica da empresa cliente: indús-
tria, comércio ou setor de serviços.
Para o mercado de pessoas físicas o Banco adotou, como critérios de seg-
mentação, a segmentação comportamental e o modelo de relacionamento, o
qual defne como o BB vai relacionar-se com o cliente, sendo, portanto, um
critério visível para o cliente.
A segmentação comportamental visa propiciar o melhor conhecimento das
características, das potencialidades e do perfl de consumo dos clientes. Os
comportamentos observados permitem seu agrupamento em grupos homo-
gêneos de comportamento de consumo de produtos e serviços bancários.
Abaixo, apresentamos os cinco grupos de clientes adotados pelo BB em sua
segmentação comportamental, acompanhados das respectivas característi-
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 94
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cas predominantes.
Empreendedor
▪ faixa etária dominante: 35 a 55 anos;
▪ escolaridade nível superior e médio;
▪ renda média: R$2.900,00 - Renda mais elevada dos segmentos;
▪ maioria de empresários e comerciantes, bancários e profssionais libe-
rais;
▪ maioria de homens casados;
▪ grandes produtores rurais;
▪ são clientes ambiciosos, consumidores, muito bem informados, exigentes
que comparam taxas e tarifas.
Investidor
▪ idade média: 50 anos - segmento com maior número de pessoas acima
de 65 anos;
▪ níveis de escolaridade predominantes: nível médio e superior;
▪ Renda média: R$2.300 - segundo segmento com renda mais elevada;
▪ maioria de aposentados, médicos, advogados, trabalhadores de nível su-
perior;
▪ maioria de homens casados;
▪ grande número de pequenos produtores rurais;
▪ são clientes conservadores, predominantemente investidores e estabili-
zados fnanceiramente.
Poupador
▪ idade média: 43 anos - igual à média BB;
▪ escolaridade: ensino fundamental;
▪ renda média: R$430 - renda mais baixa dos segmentos;
▪ profssões predominantes: setor primário, estudante e não informada;
▪ predominância de solteiros;
▪ grande quantidade de clientes com profssões correlacionadas com agro-
negócios;
▪ são clientes previdentes, pouco bancarizados.
Tomador
▪ idade média: 39 anos - inferior à media BB;
▪ escolaridade: nível fundamental e médio;
▪ renda média: R$770;
▪ servidores públicos, técnicos de nível médio e serviços gerais;
▪ trabalhadores assalariados;
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▪ mini-produtores e pequenos produtores rurais;
▪ instabilidade fnanceira;
▪ são clientes que utilizam muito crédito, consumidores, e que realizam
compras parceladas.
Básico
▪ idade média: 42 anos - grande concentração de jovens universitários e
idosos;
▪ escolaridade: nível fundamental;
▪ renda média: R$500;
▪ profssões dominantes: servidores públicos, estudantes, serviços gerais;
▪ assalariados;
▪ segmento com maior concentração de mini-produtores (RBA<10 mil);
▪ são clientes com pouca utilização de crédito, consumidores moderados,
com baixa movimentação e posse de poucos produtos.
Pelo modelo de relacionamento do Banco, os clientes são classifcados em
quatro níveis de relacionamento, A, B, C e D, a partir dos critérios: renda bruta
mensal, volume de investimentos e renda bruta agropecuária anual.
O modelo de relacionamento compreende:
▪ o modelo de classifcação de clientes, que indica seu potencial de negó-
cios;
▪ o modelo de pontuação e encarteiramento, que consiste na atribuição
de pontos aos clientes e seu encarteiramento em carteiras ou grupos
conforme o número de pontos obtidos;
▪ o modelo de atendimento, que é defnido de acordo com a carteira ou o
grupo no qual o cliente está inserido.
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
▪ Conceituar serviço.
▪ Descrever as características dos serviços.
▪ Identifcar as estratégias de marketing aplicadas em bancos.
▪ Diferenciar as diversas estratégias que podem ser adotadas
para minimizar as desvantagens da intangibilidade, perecibilida-
de, inseparabilidade e variabilidade.
▪ Identifcar características especifcas ao marketing bancário.
▪ Enumerar os atributos da qualidade dos serviços.
7
MARKETING DE SERVIÇOS
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7.1. CONCEITO DE SERVIçOS
Um serviço é qualquer ato ou desempenho essencialmente intangível que
uma parte pode oferecer a outra e que não tem como resultado a propriedade
de algo.
A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um bem.
O setor de serviços já detém a maior participação no PIB (Produto Interno Bru-
to) dos países desenvolvidos e de muitos países em desenvolvimento. Além
disso, é o setor que mais emprega mão-de-obra. No Brasil, o setor de serviços
representa mais de 55% PIB.
O marketing de serviços é a aplicação da flosofa do marketing às peculiari-
dades dos serviços.
O marketing de serviços tem como foco as seguintes dimensões:
▪ os clientes atuais e potenciais;
▪ os funcionários;
▪ a interação cliente-prestador de serviço (o chamado “encontro do servi-
ço”, em que há a interação entre o provedor ou prestador de serviço e o
cliente).
Além dos elementos do mix de marketing tradicional, o mix de marketing de
serviços considera outros quatro P´s:
▪ Pessoas - atributos relacionados aos participantes do processo (o cola-
borador da organização e o próprio cliente).
▪ Processos - atributos relacionados aos processos do serviço.
▪ Evidências Físicas (Physical evidence, em inglês) - atributos relacio-
nados às evidências físicas que envolvem a prestação de serviços.
▪ Produtividade & qualidade.
7.2. CARACTERíSTICAS
As principais características dos serviços são: intangibilidade, perecibilidade,
inseparabilidade e variabilidade. Os programas de marketing são muito afeta-
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dos por essas características, como veremos a seguir.
Intangibilidade
Os produtos são intangíveis quando não podem ser vistos, sentidos ou prova-
dos antes de serem comprados. Dessa forma, um serviço é essencialmente
intangível, pois é incapaz de ser tocado ou sentido da mesma maneira que os
bens físicos.
As implicações decorrentes da intangibilidade são:
▪ falta de proteção de patentes - serviços não podem ser patenteados.
Esse é um dos problemas na estratégia de diferenciação de uma organi-
zação de serviços, pois esses podem ser facilmente copiados;
▪ difculdade para a comunicação - os atributos do serviço são difíceis
de ser identifcados pelo mercado-alvo. Um exemplo é o seguro, que
pode ser pago por anos e o benefciário não vir a fazer uso dele. Se ele
não experimenta o produto, não tem como avaliá-lo; daí a difculdade do
provedor de serviços em comunicar os atributos do produto;
▪ estabelecimento do preço - o preço de venda de um bem tem por
base, entre outros fatores, o custo da produção e o lucro. No caso dos
serviços, como calcular o seu preço se não há um custo tradicional de
produção? Por isso, nos serviços, o conceito de valor para o cliente é
particularmente útil para embasar o valor do trabalho de um profssional,
que dependerá do prestador e de parâmetros que podem ser percebidos
como caros para uns e baratos para outros, como os custos da entrega.
Um consultor, por exemplo, poderá cobrar um preço que só será aceito
se o contratante conseguir perceber o valor do trabalho que será apre-
sentado.
A intangibilidade, como as outras características dos serviços, apresenta im-
plicações desvantajosas para o provedor de serviços. Por isso, o desafo para
profssionais que trabalham com marketing de serviços é minimizá-la por meio
de evidências físicas, criando tangibilidade para o cliente. Um ortodontista,
por exemplo, pode mostrar ao usuário de aparelho corretivo, por computador,
como sua arcada dentária fcará após o tratamento. Um banco pode tentar
tangibilizar a rapidez de atendimento usando agências com layout inteligente,
fla única etc.
Marketing 101
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Veja agora alguns aspectos que podem ser trabalhados para tornar o serviço
tangível:
▪ ambiente - decoração e arrumação;
▪ pessoas - apresentação, número, idade e perfl em relação ao público-
alvo do serviço;
▪ equipamentos - computadores e mobiliário;
▪ materiais de comunicação - qualidade dos impressos, cartões, carta-
zes e do texto;
▪ símbolos - nome e logomarca (com alusão ao que se quer transmitir);
▪ preços - níveis e formas de pagamento explícitos; garantias para redu-
ção da percepção do risco;
▪ imagem organizacional - a percepção da organização construída ao
longo dos anos infuencia diretamente a percepção de risco por parte
dos clientes potenciais.

Perecibilidade
A perecibilidade está relacionada com o fato de que os serviços não podem
ser guardados ou estocados. Em conseqüência, a capacidade de serviços
não utilizada não pode ser recuperada. Além disso, não existe separação en-
tre o setor de produção e a área de vendas, pois não há o que estocar e en-
tregar. Não há, por exemplo, como o cabeleireiro estocar cortes de cabelo e
nem como o cliente devolver um corte de cabelo malfeito.
As implicações decorrentes da perecibilidade são:
▪ difculdade em sincronizar a oferta e a demanda em serviços (não
há estoques) - há períodos de ociosidade nas organizações de serviço
e períodos em que a demanda é maior do que a capacidade de atendi-
mento. Por exemplo: hotéis fcam normalmente lotados nos períodos de
férias e vazios em outras épocas do ano (na baixa temporada), obrigan-
do a dispensa de profssionais competentes e treinados. É necessário
montar uma estratégia de equilíbrio entre a demanda e a oferta;
▪ não há devolução ou revenda em serviços - serviços mal feitos ou
que não agradam o cliente não podem ser devolvidos. Diferentemente
de um bem, como um sapato, não se pode, após sua conclusão, trocar
um serviço, mesmo que o cliente não esteja satisfeito.
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Entretanto, algumas estratégias podem minimizar as desvantagens da pereci-
bilidade. Veja quais são elas:
▪ diferenciação de preço - para deslocar a demanda dos períodos de
pico para os de baixo movimento. Por exemplo, preços especiais de ci-
nema nas matinês, ou em determinado dia da semana;
▪ incentivos à demanda no período de baixa - pode-se usar o tempo
de inatividade atendendo outro segmento de mercado. Por exemplo, a
indústria de fast food começou a oferecer serviço de café da manhã, ho-
rário em que geralmente seus serviços não eram demandados, e hotéis
oferecem vantagens para empresas que queiram realizar convenções
em seus espaços durante a semana, diluindo seu custo fxo;
▪ oferta de serviços durante a espera - podem ser serviços complemen-
tares (como no caso de restaurantes que criam bares para servir aperi-
tivos aos clientes enquanto esses aguardam a desocupação de mesas)
ou serviços que adiantem a prestação do serviço principal quando esse
for ocorrer, como a tiragem de pedidos, o recebimento antecipado do
pagamento, o preenchimento prévio de formulários etc;
▪ sistema de reservas - os clientes antecipam suas solicitações de ser-
viço em determinado horário, dia ou período, minimizando as futuações
de demanda e permitindo a adequada alocação dos recursos envolvidos
no atendimento;
▪ contratação de mão-de-obra temporária - é o caso dos hotéis e res-
taurantes de regiões de turismo, que contratam pessoas para trabalhar
somente nos fns de semana;
▪ rotinas distintas em horários de pico - os funcionários são treinados
para atuar em diversos setores e deslocados para o setor que se encon-
tra em horário de pico;
▪ incentivos à participação do cliente - o cliente torna-se um agente
ativo, providenciando ele próprio a “entrega” do serviço. Bancos utilizam
terminais de auto-serviço e restaurantes usam o sistema de self service;
▪ serviços compartilhados - quando não se pode conter a demanda,
tem-se a opção de aumentar a oferta pelo uso do serviço de terceiros
para prestar o serviço ao cliente. E quando a demanda é reduzida a pon-
to de não proporcionar o retorno fnanceiro mínimo desejável para que
se possam utilizar os recursos humanos e materiais necessários, pode-
se valer da oferta de outros para que o cliente seja atendido. Empresas
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de transporte aéreo utilizam agentes de viagens para expandir seus ser-
viços e vôos compartilhados com outras empresas quando a demanda é
pequena em uma rota;
▪ previsões para expansão - adota-se um planejamento de longo prazo
em que se tentam antecipar as possibilidades de crescimento da deman-
da, podendo-se, assim, prever a necessidade de expansões futuras das
instalações físicas e providenciá-las.
▪ uso da tecnologia - consiste em “estocar”, de certa forma, o atendimen-
to, por meio de um atendimento prévio prestado em meios eletrônicos,
como a secretária eletrônica e a Internet. No caso do internet banking, o
cliente tem o atendimento bancário disponível 24 horas por dia, como se
o serviço oferecido pelo banco estivesse “estocado” para pronto uso.
Inseparabilidade
A maior parte dos serviços é primeiramente vendida e, então, produzida e
consumida simultaneamente. Além disso, a pessoa que presta o serviço é
parte dele. E, se o cliente também está presente durante a prestação do ser-
viço, ele também afeta os resultados, sendo sua interação com o prestador do
serviço mais uma faceta da inseparabilidade.
As principais implicações decorrentes da inseparabilidade são:
▪ clientes participam e interferem na transação - os clientes interferem
no resultado do serviço à medida que não conseguem expor correta-
mente suas expectativas em relação ao serviço desejado. Num corte
de cabelo, por exemplo, o cliente participa do processo de entrega do
serviço, que fca prejudicado se ele não fornecer suas expectativas e
informações corretas. Quando há dependência da presença do cliente
e, portanto, de disponibilidade em sua agenda, às vezes torna-se difícil
para o prestador do serviço cumprir sua própria agenda;
▪ clientes se afetam mutuamente - clientes se afetam à medida que têm
uma experiência compartilhada, que pode ser negativa ou positiva. Se
em um restaurante um cliente, ao lado de outro, faz uma reclamação, a
avaliação do restaurante pelo segundo pode vir a ser afetada pela ma-
nifestação do primeiro. Os participantes da platéia de um teatro infuen-
ciam-se mutuamente para a experiência da peça teatral em si. Aplausos
e vaias são contagiantes;
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 104
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▪ funcionários afetam o serviço prestado - o desempenho de um servi-
ço corresponde ao desempenho da pessoa que o presta e a satisfação
do cliente depende de sua impressão sobre essa pessoa;
▪ limitações para a produção em massa - uma das formas de minimizar
custos dos bens é a produção em escala. Em serviços, isso é difícil de
ocorrer. Um caixa de banco não tem como atender cinco clientes de uma
só vez. Alguns serviços podem minimizar essa característica, embora
não completamente. Em um curso, é possível colocar 30 alunos em uma
turma, mas será inviável prestar a mesma qualidade de serviço para
uma turma de 200 alunos.
Em relação à inseparabilidade, há também estratégias que podem ser utiliza-
das para minimizar suas desvantagens:
▪ atender a grupos maiores. Por exemplo, um psicólogo pode incremen-
tar a terapia realizando-a em grupo;
▪ reduzir o tempo de atendimento, o que, no entanto, embora possa
aumentar o número de clientes atendidos, pode também reduzir a quali-
dade do serviço;
▪ diminuir a ocorrência de problemas de serviços, pelo provimento de
treinamento e de incentivos para os funcionários, mantendo-os satisfei-
tos;
▪ dar atenção especial ao “cliente-problema”, ou seja, aquele que in-
terrompe a prestação do processo do serviço, para que a satisfação dos
demais clientes não seja afetada.
Variabilidade
Trata-se da variação na constância e na qualidade de uma transação de servi-
ço em relação à seguinte. Um serviço prestado a um cliente não é exatamente
o mesmo serviço prestado ao próximo cliente ou ao mesmo cliente, em uma
outra ocasião. Ou seja, um atendimento é realizado por pessoas, que podem
mudar sua atuação de um momento para outro, dependendo da situação, de
seu humor, da interação com o cliente, da habilidade do cliente em expressar
corretamente suas necessidades e da habilidade do funcionário para interpre-
tá-las e atender corretamente as expectativas do cliente. Além disso, mesmo
que o atendente se esforce por prestar um serviço padronizado, cada cliente
terá percepções distintas do serviço prestado.
Marketing 105
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As principais implicações da variabilidade são:
▪ a dependência das ações dos funcionários para a prestação do serviço;
▪ a difculdade de exercer controle da qualidade do serviço prestado.
Algumas estratégias para combater a variabilidade são:
▪ estabelecer padrões de atendimento que devem ser observados por
todos os prestadores de serviços da organização;
▪ promover cuidadosa seleção de pessoal, de acordo com o perfl do
público-alvo. Por exemplo, em locadoras de flmes, os atendentes de-
vem ser interessados em cinema e conhecer os produtos ofertados;
▪ treinar intensivamente o pessoal, adaptando a prestação dos serviços
às peculiaridades locais ou aos perfs dos clientes. Muitas vezes, suprimir
características locais pode trazer mais problemas, ao invés de contribuir
para melhorar a qualidade do serviço. Assim, é comum encontrarmos no
Nordeste do Brasil hotéis de cadeias internacionais que adotam trajes
típicos como uniformes para seus atendentes e mantêm linguagem local
no atendimento aos clientes, sem perder a qualidade do serviço;
▪ substituir parte do trabalho do atendente por máquinas, como por
exemplo o auto-atendimento em bancos, o atendimento pelo telefone
com sistema de resposta audível e a Internet. Contudo, dependendo
do segmento de mercado, muitos clientes podem se desinteressar pelo
serviço quando o atendimento é muito automatizado;
▪ promover a customização do serviço, tirando vantagem da variação
inerente ao serviço e desenvolvendo-o para satisfazer às exatas especi-
fcações de cada cliente. Trata-se de prestar um serviço diferenciado (e
o cliente pode, inclusive, estar disposto a pagar mais por isso).
7.3. MARkETINg BANCáRIO
O marketing bancário possui as peculiaridades do marketing de serviços no
que se refere a intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade e variabilida-
de. Possui, entretanto, as seguintes características específcas:
▪ os clientes fnais geralmente são desconhecedores dos produtos
bancários e das vantagens de sua utilização. Neste caso, o atenden-
te deve prover mais detalhes sobre o produto, tornando-se um prestador
de serviços que agrega consultoria e orientação para aplicações fnan-
ceiras e investimentos;
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 106
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▪ os clientes empresariais (pessoas jurídicas) têm exigências mais
técnicas e demandam maior profssionalismo dos prestadores de
serviço. Os funcionários precisam demonstrar experiência e conheci-
mento, para gerar confança no atendimento a gerentes e diretores f-
nanceiros de grandes organizações;
▪ há dualidade nas relações banco-mercado - o banco está duplamen-
te orientado para a clientela, quer como agente fornecedor e aplicador
de capitais, quer como tomador de recursos, sofrendo concorrência nos
dois mercados;
▪ as instituições fnanceiras sofrem forte regulamentação. O governo
pode agir limitando/orientando a oferta de dinheiro ou inibindo determi-
nadas práticas concorrenciais;
▪ a aversão ao risco é muito arraigada entre os clientes de bancos,
resultando na formação inconsciente de atitudes contrárias a inovações
ou ao lançamento de novos produtos;
▪ o cliente apresenta pouca familiaridade com o aspecto abstrato de
muitos serviços bancários;
▪ os bancos podem estabelecer relações permanentes com determi-
nados clientes (desde a juventude até a maturidade).
As características acima revelam aspectos positivos e negativos. A relação
permanente com a clientela, por exemplo, é um fator positivo porque permite
desenvolver o marketing de relacionamento e a fdelização. Por outro lado,
essa relação estável difculta a conquista de novos clientes da concorrência.
Como a aversão ao risco é alta, é desafo para os bancos conquistar a credibi-
lidade do cliente, fator mais importante do marketing de serviços quando não
há atributos tangíveis para auxiliar o cliente no processo de decisão.
7.4. QUAlIDADE DOS SERVIçOS
A defnição de qualidade do serviço está diretamente ligada à defnição de
satisfação ou insatisfação do cliente. Satisfazer clientes é um dos principais
desafos da organização. Clientes satisfeitos geralmente trazem muitos bene-
fícios para as empresas porque:
Marketing 107
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▪ defendem a empresa e se distanciam da concorrência;
▪ têm mais probabilidade de se tornarem clientes féis e, como conseqü-
ência, geram maiores receitas, reduzem custos promocionais e de aten-
dimento;
▪ promovem a comunicação boca-a-boca positiva;
▪ reduzem custos referentes aos esforços para recuperação da satisfação
do cliente em relação aos serviços.
Entretanto, promover a satisfação em relação aos serviços não é tarefa muito
fácil. A satisfação em relação aos serviços é um sentimento que resulta da
avaliação do serviço com base nas expectativas que os clientes possuem
antes de vivenciarem o seu desempenho.
E o que são expectativas?
São padrões internos utilizados pelos clientes para julgar a experiência com
o serviço experimentado. Quando um cliente vai a uma agência do Banco
do Brasil, esperando receber um atendimento especial: fcará insatisfeito se
o serviço for inferior à sua expectativa; satisfeito se for compatível com sua
expectativa e encantado se o serviço superar sua expectativa.
As expectativas são formadas a partir de:
▪ comunicações externas – o que é comunicado sobre a organização;
▪ comunicação boca-a-boca – o que falam sobre a organização;
▪ experiências passadas – as experiências vividas pelos clientes;
▪ necessidades pessoais – relacionadas com exigências pessoais de-
correntes de características físicas, psicológicas, sociais ou recursos do
cliente.
O cliente julga a qualidade do serviço com base na avaliação de cinco atribu-
tos: confabilidade, garantia, aspectos tangíveis, empatia e presteza.
▪ confabilidade – habilidade de desempenhar o serviço consistentemen-
te conforme prometido. Os clientes querem o serviço desempenhado
corretamente na primeira vez;
▪ garantia – conhecimento e cortesia dos empregados e sua habilidade
para inspirar credibilidade e confança, demonstrando que o serviço é
seguro e garantido;
▪ aspectos tangíveis – instalações físicas, equipamentos e aparência
pessoal da empresa. Como já foi dito, esses aspectos são valorizados
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 108
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nos serviços porque sinalizam cuidado do prestador de serviço e sua
consideração com o cliente;
▪ empatia – consideração e atenção individualizada que a empresa tem
com seus clientes. Trata-se da capacidade de o fornecedor do serviço
colocar-se no lugar do cliente;
▪ presteza – propor uma solução ao consumidor e prestar pronto-atendi-
mento. Resolver problemas na hora.
O quadro nove apresenta dois casos de sucesso na qualidade dos serviços
do BB.
Marketing 109
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Quadro 9
Casos de Sucesso na Qualidade dos Serviços do BB
Banco do Brasil Estilo
O BB Estilo é um moderno conceito de relacionamento bancário que oferece atendi-
mento personalizado, uma completa assessoria fnanceira e serviços feitos especial-
mente para pessoas exigentes e que possuem renda a partir de R$ 6 mil/mês e/ou
investimentos superiores a R$ 100 mil.
Criado em 2004, consolidou-se nos dois anos subseqüentes, com resultados diretos
nos índices de satisfação dos clientes. Investimentos de grande porte foram feitos para
proporcionar qualifcação e certifcação dos gerentes (tornando-os assessores fnancei-
ros). Além disso, houve inaugurações de novas agências de atendimento exclusivo e de
espaços compartilhados com as agências convencionais, os chamados Espaços Estilo.
O resultado foi o crescimento de cerca de 300% em pouco mais de dois anos. “Hoje o
cliente não quer um banco que preste apenas os serviços convencionais de qualquer
instituição, mas que o acompanhe nas suas necessidades e conquistas ao longo da
vida, com orientação personalizada e especializada. Esse é o conceito do BB Estilo”.
O BB Estilo oferece atendimento personalizado, em ambiente diferenciado ou no local
de escolha do cliente, com discrição e sigilo. Dentre os serviços oferecidos destaca-se
a personalização de talões de cheque, módulo especializado na Central de Atendimen-
to e entrega de documentos em domicílio.
Atendimento de Excelência
O BB costumava freqüentar as primeiras posições do ranking Banco Central (Ba-
cen), fgurando entre os cinco bancos com maior número de reclamações. Em no-
vembro de 2007 completaram-se 17 meses consecutivos em que o BB se manteve
fora deste ranking.
O fato reafrma o acerto da estratégia do BB para a manutenção e expansão da base
de clientes e incremento de negócios. O atendimento tempestivo às demandas dos
clientes, além de auxiliar no relacionamento, evita riscos fnanceiros e de imagem para
o Banco decorrentes de denúncias no Bacen e nos órgãos de defesa do consumidor.
Obteve destaque o trabalho feito pela rede de agências e demais áreas na busca do
atendimento de excelência.
O ótimo resultado foi fruto do envolvimento e do empenho dos funcionários, principal-
mente daqueles que estão no dia-a-dia das agências, atentos aos padrões de atendi-
mento baseados, principalmente, na atenção e cortesia no encontro do serviço.
Acrescenta-se o trabalho realizado por todos os gestores na melhoria de processos
dos produtos, de sistemas e de treinamentos. Ressalta-se o aumento do percentual de
denúncias consideradas improcedentes pelo Bacen, em função de pareceres melhor
elaborados, ancorados nas orientações contidas na Intranet. Isso evidencia o acerto
nas estratégias de marketing de serviços adotadas e o empenho da Rede na busca
pela qualidade dos serviços e satisfação dos clientes.
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
▪ Conceituar marketing de relacionamento.
▪ Citar as ferramentas que dão suporte ao Marketing de
Relacionamento.
▪ Descrever os Modelos de Relacionamento do BB com os
clientes.
▪ Conceituar CRM.
▪ Citar as aplicações do CRM e seus benefícios.
8
MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Para que uma organização se mantenha competitiva, notadamente em se tra-
tando de prestadora de serviços, já não é sufciente medir seu sucesso pela
participação de seus produtos no mercado. É preciso, principalmente, estabe-
lecer um relacionamento de longo prazo com o consumidor de seus produtos,
para que ele se mantenha fel e se torne fonte segura de renda, à medida que
esse relacionamento contribua para o aumento de sua participação nas tran-
sações e nos contatos realizados com a organização.
É bem mais fácil e mais barato manter um cliente do que conquistar um novo.
E mais difícil do que conquistar um novo cliente é reconquistar um que já per-
demos para a concorrência.
8.1. CONCEITO
O marketing de relacionamento consiste na construção, ao longo do tempo,
de relações satisfatórias e duradouras com as partes-chaves para a atuação
da empresa (clientes fnais, funcionários e fornecedores) e com os demais
envolvidos e interessados no negócio: acionistas, distribuidores, varejistas,
agências de propaganda, legisladores, pesquisadores e cientistas universitá-
rios, imprensa, formadores de opinião em geral etc.
O relacionamento com o cliente, portanto, é um processo contínuo, que deve
prevalecer durante todo o tempo em que ele tenha potencial para consumir o
produto da organização. É estabelecido e mantido com base na identifcação
de valores do ponto de vista do cliente e na criação ou modifcação de produ-
tos e serviços orientada por esses valores.
As relações são duplamente satisfatórias porque o marketing de relaciona-
mento resulta em:
▪ maiores benefícios para o cliente (satisfação contínua de suas necessi-
dades e desejos);
▪ maiores benefícios para a organização (lucros, ganhos de imagem e
permanência no mercado).
A prática do marketing de relacionamento deve ser adotada por toda a orga-
nização, pois todos têm de estar integrados na priorização do atendimento às
necessidades dos clientes.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 114
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Para um adequado relacionamento com o cliente, a organização deve levar
em consideração as seguintes premissas:
▪ só é possível relacionar-se bem com os clientes se o relacionamento da
organização com os demais stakeholders for igualmente satisfatório. Por
exemplo, para estar em conformidade com as necessidades dos clientes
e os objetivos organizacionais, é preciso um estreito relacionamento or-
ganização-fornecedor, de tal forma que os fornecedores não atrasem as
entregas, utilizem somente componentes especifcados e apresentem a
qualidade e o desempenho esperados de produto;
▪ o relacionamento com o cliente não deve ser um programa de curto pra-
zo ou um modismo e sim fazer parte da cultura da organização;
▪ ações de marketing de relacionamento levam tempo para trazer resulta-
dos; portanto, o retorno desse investimento se dá no longo prazo.
O relacionamento empresa-cliente é concretizado pelo funcionário que aten-
de o cliente e com ele faz negócios em nome da organização. Isso exige dos
funcionários capacidade de dedicação e um constante colocar-se no lugar do
cliente. Por isso os funcionários são essenciais para que a estratégia de rela-
cionamento seja bem-sucedida.
Assim, antes mesmo de estabelecer um relacionamento com os clientes, a
organização deve promover um bom relacionamento com seu funcionário, por
meio de uma política de recursos humanos que faça com que ele se sinta
satisfeito e consciente da importância de seu papel para uma atuação bem-
sucedida da organização.
8.2. MODElO DE RElACIONAMENTO COM O ClIENTE
O relacionamento empresa/cliente ocorre de maneira semelhante ao que acon-
tece entre duas pessoas. Em um primeiro momento, ambas podem se sentir
atraídas ou não e, em função dessa atração, estarem predispostas ou indispos-
tas a estabelecer um relacionamento. Assim, apenas quando ambas estiverem
predispostas a um mesmo tipo de relacionamento é que esse ocorrerá.
Do ponto de vista da organização, a atração se dá quando o cliente é poten-
cialmente rentável ou ocupa determinada posição de interesse para a organi-
zação (formador de opinião).
Marketing 115
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A organização deve sempre avaliar o que já faz e o que pretende fazer para
atrair bons clientes, quais têm sido os resultados obtidos e o que precisa ser
melhorado nesse sentido.
Sob a ótica do cliente, a atração por uma organização e seus produtos passa
pelos seguintes pontos:
▪ imagem da organização, incluindo a reputação de que desfruta entre clien-
tes e ex-clientes, acionistas, fornecedores, formadores de opinião etc.;
▪ seu composto de marketing;
▪ referências sobre o desempenho de seus produtos;
▪ observações e informações sobre a atuação de seus empregados.
O ponto de partida para a organização construir o relacionamento com seus
clientes consiste na identifcação dos consumidores prováveis de seus pro-
dutos, ou seja, daqueles cujas necessidades e/ou desejos possam ser su-
pridos com produtos ou serviços do ramo de atuação da organização. No
entanto, nem todos os consumidores prováveis têm interesse nos produtos
da organização ou dispõem de recursos para adquiri-los. O desinteresse do
provável cliente precisa ser questionado, identifcando-se as razões de sua
existência e envidando-se esforços para revertê-lo. A indisponibilidade de re-
cursos por parte do cliente deve ser investigada para que se conclua:
▪ se a situação é momentânea ou
▪ se tende a ser defnitiva e
▪ no que a organização pode auxiliar os prováveis clientes a modifcar
essa condição, de modo a se tornarem consumidores potenciais dos
produtos da organização.

Aqueles clientes cujo desinteresse não possa ser revertido ou que não te-
nham possibilidade de virem a ser rentáveis para um ramo de organização
constituem o grupo dos consumidores não-qualifcados.
Os consumidores potenciais são aqueles que têm interesse nos produtos
da organização e que dispõem, ou disporão em breve, de recursos para ad-
quiri-los. Quando começam a adquirir os produtos da organização são chama-
dos de novos consumidores ou clientes novos.
À medida que vão repetindo a compra de produtos da organização ou a utili-
zação de seus serviços, os novos consumidores acabam por adotá-los com
exclusividade, tornando-se féis.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 116
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A intensidade dos relacionamentos entre organização e clientes é variável. Do
ponto de vista do cliente, depende dos seguintes fatores:
▪ nível de satisfação de suas necessidades e desejos;
▪ expectativas quanto ao relacionamento;
▪ grau de interesse pela organização e pelo relacionamento;
▪ disponibilidade de tempo e recursos.
Do ponto de vista da organização, a intensidade do relacionamento depende:
▪ dos objetivos relacionados ao cliente e ao segmento a que ele pertence;
▪ do número de clientes;
▪ da rentabilidade, do grau de fdelidade e do nível de renda do cliente.
É inviável, para organizações com numerosos clientes, manter um relaciona-
mento intenso com todos eles, até porque alguns não o desejam. Por isso,
normalmente as organizações estabelecem três níveis de relacionamento: re-
lacionamento intenso, relacionamento administrado e relacionamento orien-
tador.
O relacionamento intenso (ou super atencioso) é reservado a um número
limitado de clientes, em função de suas características, da complexidade de
suas exigências, do maior grau de fdelidade à organização, da intensidade de
consumo dos produtos da organização e de uma melhor rentabilidade.
O contato com esse cliente é personalizado, de preferência em ambiente se-
parado do público em geral. A organização designa empregados preparados
para o atendimento a esse público.
O relacionamento administrado é aquele voltado para os clientes que cons-
tituem uma base signifcativa em termos de quantidade e de volume de com-
pras, sendo, portanto, de grande importância para os resultados fnanceiros
da organização.
Nesse tipo de relacionamento, os contatos pessoais são reservados para mo-
mentos específcos, quando o cliente precisa buscar solução para uma neces-
sidade que exija o contato direto. Os contatos para soluções de necessidades
rotineiras ou de problemas simples são feitos por meio do auto-serviço ou de
Marketing 117
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uma central de atendimento telefônico (call center). A organização adota uma
postura reativa, estimulando o cliente a telefonar se tiver dúvidas, comentários
ou reclamações.
O relacionamento orientador/direcionador (ou mínimo aceitável) é o tipo
que se estabelece com a maior parte dos clientes da organização. Destina-se
aos clientes cujas características, grau de exigência de produtos e potenciali-
dade os identifcam com perfl para receber um atendimento massifcado.
São clientes que necessitam de orientação no sentido de reservar o contato
pessoal para as situações de gravidade ou para aquelas nas quais o acesso
à solução somente ocorre com a interferência de uma pessoa da organiza-
ção. Nos demais casos, devem utilizar o auto-serviço (auto-atendimento). A
postura a ser adotada ao atender o cliente desse nível é a postura básica:
propiciar-lhe o atendimento de suas necessidades, sem estimulá-lo a almejar
um relacionamento mais intenso.
Relacionamento não se confunde com tratamento, que necessita ocorrer sem-
pre de tal forma que o cliente se sinta especial, qualquer que seja o nível de
relacionamento que a organização tenha com ele.
Reconhecimento e recompensa aos clientes
As organizações orientadas para o marketing de relacionamento costumam
“recompensar” seus clientes, oferecendo-lhes incentivos.
Trata-se de programas de benefícios que se desenvolvem em quatro níveis,
conforme a fgura dezesseis.
Figura 16
Programas de Benefícios – Níveis
NíVEl 1 NíVEl 2 NíVEl 3 NíVEl 3
Premiação
de clientes
freqüentes
Clube de
associados
com pacote de
benefícios
Programas VIP
para os clientes
mais valiosos
Eventos especiais
para homenagear
clientes
Fonte: Kotler (1999), com adaptações.
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O Banco do Brasil, por exemplo, por meio do Plano Ouro de Serviços e do
Clube Ouro, dispõe de instrumentos de recompensa aos clientes atuais e/ou
conquista de clientes potenciais. O Clube Ouro, especifcamente, hoje voltado
aos portadores de cartões, poderá inclusive ser estendido aos demais produ-
tos e serviços do Conglomerado, constituindo um clube de associados com
pacote de benefícios aos clientes-foco do Banco.
No entanto, a maior recompensa percebida pelo cliente é a promoção, por
parte da organização, da mudança necessária para atendimento de suas ne-
cessidades, seja:
▪ implantando as inovações no produto por ele requeridas;
▪ alterando suas linhas de produtos;
▪ fazendo uso de uma comunicação que melhor o atinja;
▪ adequando os preços dos produtos ou serviços ao valor por ele atribuído;
▪ antecipando-se no atendimento de necessidades que o prórpio cliente
ainda nem percebeu.
A freqüência a uma loja ou as compras habituais dos produtos de uma organi-
zação já evidenciam um tipo de relacionamento da parte do cliente com essa
organização, por mais básico que seja esse tipo de relacionamento. Por isso,
uma venda em si não pode ser vista como o encerramento do processo de re-
lacionamento com o cliente: o pós-venda e as providências dele decorrentes
também contribuirão para construí-lo.
A evasão do cliente – o rompimento do relacionamento
A insatisfação do cliente contribui decisivamente para sua evasão, ou seja,
para que ele deixe de adquirir os produtos ou serviços da organização.
O acirramento da concorrência tem exigido que as organizações prestem mui-
ta atenção às suas taxas de clientes perdidos, sendo necessário conhecer e
classifcar as razões que levam seus consumidores a abandonar a organiza-
ção e seus produtos, e agir sobre essas razões, tentando reduzir a taxa de
evasão ao mínimo inevitável.
Normalmente, há duas formas de uma empresa reduzir a taxa de evasão de
clientes:
Marketing 119
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▪ permitir que os clientes fquem insatisfeitos e pensem em abandoná-la,
mas desistam porque a empresa concentrou-se em erguer barreiras que
difcultam a sua saída. A alternativa parte da premissa de que “o que ga-
rante a fdelidade é a inconveniência de mudar, inclusive o custo da mu-
dança”. Essa alternativa tem sido usada por empresas de telefonia móvel,
que difcultam ao máximo que o cliente cancele um plano de assinatura;
▪ proporcionar alta satisfação ao cliente, de modo que ele nunca chegue a
sequer pensar em deixar de consumir seus produtos e serviços.
A segunda opção – proporcionar alta satisfação ao cliente -, embora mais di-
fícil, é imbatível pela concorrência.
Outra iniciativa importante em uma organização que adote forma de atuação
embasada no marketing de relacionamento é a instituição da fgura do
ombudsman, membro da alta administração da empresa contratado ou
designado para ouvir os clientes, suas reclamações e sugestões e para
defendê-los junto à organização.
O ombudsman constitui a última instância a que o cliente pode recorrer para
obter respostas ou soluções por parte da organização. Dependendo do porte
da organização, pode ser a pessoa que dirija o call center ou mesmo o próprio
presidente. Para acesso ao ombusdman, o cliente deve ter à sua disposição
linha telefônica direta, página na Internet, opção em terminais eletrônicos,
caixas de sugestões e ainda a possibilidade de obter respostas via carta,
telegrama ou fax.
A Ouvidoria BB é a instância que atua como canal de comunicação entre o
Banco do Brasil e os clientes e usuários de produtos e serviços.
Ela é vinculada à Diretoria de Marketing e Comunicação e tem atribuições
como:
▪ receber e dar tratamento formal e adequado às reclamações, elogios e
sugestões dos clientes e usuários de produtos e serviços do Banco, que
não foram solucionadas pelo atendimento habitual;
▪ prestar os esclarecimentos necessários e dar ciência aos reclamantes
acerca do andamento de suas demandas e das providências adotadas;
▪ informar aos reclamantes o prazo previsto para a resposta fnal;
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▪ encaminhar resposta conclusiva para os reclamantes até o prazo infor-
mado;
▪ participar do “Comitê de Atendimento de Excelência”, coordenado pela
Diretoria de Distribuição e de Canais Varejo, apresentando dados das
reclamações recebidas;
▪ propor ao Conselho de Administração e ao Conselho Diretor medidas
corretivas ou aprimoramento de procedimentos e rotinas, em decorrên-
cia da análise das reclamações recebidas;
▪ monitorar, por amostragem, a qualidade das respostas, os prazos e a
satisfação dos clientes e usuários;
▪ monitorar e orientar o atendimento de Ouvidoria acerca dos scripts e
atendimento às demandas na Central de Atendimento BB;
▪ elaborar relatório semestral, na forma defnida pelo Banco Central do
Brasil, relativo às atividades da Ouvidoria nas datas-bases de 30 de ju-
nho e 31 de dezembro e sempre que identifcada ocorrência relevante;
▪ encaminhar à Auditoria Interna, ao Comitê de Auditoria e ao Conselho
de Administração, ao fnal de cada semestre, o relatório quantitativo e
qualitativo acerca da atuação da Ouvidoria BB.

Ferramentas
O marketing de relacionamento pressupõe o conhecimento do perfl, das ne-
cessidades e do comportamento dos clientes-foco da organização, sendo im-
prescindível que se disponha de cadastro de clientes completo e perma-
nentemente atualizado e do registro de:
▪ observações e experiências colhidas no atendimento a esses clien-
tes (feedback do pessoal da “linha de frente”);
▪ informações relativas às transações realizadas com o cliente (o que
foi transacionado, por quem, com que valor etc.);
▪ consultas efetuadas pelos clientes;
▪ reclamações e elogios recebidos;
▪ informações prestadas pelos clientes sobre o que estão compran-
do dos concorrentes e com que freqüência;
▪ informações de mercado divulgadas na imprensa e disponíveis em en-
tidades relativas ao ramo de atuação da organização;
▪ resultados das pesquisas de marketing.
Marketing 121
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Para gerar esse conhecimento, as organizações necessitam valer-se de um
banco de dados, o que é denominado database marketing.
Database marketing é a utilização, pelo marketing, de base de dados ou ban-
co de dados (database), em que são armazenadas informações sobre hábitos
de uso, dados comportamentais e demográfcos de clientes ou clientes poten-
ciais, com a fnalidade de criar e desenvolver relacionamentos.
Além do database marketing, há outras ferramentas importantes para a práti-
ca do marketing de relacionamento, como o telemarketing e a comunicação
dirigida.
O telemarketing visa otimizar o uso conjunto de diversas tecnologias de tele-
comunicações e informática para contatos que não ocorrem face-a-face.
A comunicação dirigida refere-se a toda forma de comunicação que busca
uma resposta direta do cliente, usando, por exemplo, a mala direta, o e-mail,
o fax, o telefone, a mídia de massa com resposta direta, o call center etc.
Tais ferramentas dão suporte a várias estratégias, entre elas:
▪ geração de leads - consiste numa série de ações que buscam gerar clien-
tes qualifcados
6
para a força de vendas da organização. A ferramenta-
chave é a comunicação dirigida, veiculando a mensagem certa, pela mídia
mais pertinente, disponibilizando o meio de resposta mais adequado para
atingir o público-alvo e obter a maior taxa de resposta possível;
▪ geração de cross selling - é a venda de outro produto (complementar
ou não) a usuários atuais de um determinado produto. O banco de dados
permite identifcar o público-alvo e suas necessidades/preferências e o
telemarketing e a comunicação dirigida possibilitam a ativação e o estí-
mulo à compra e ao relacionamento;
▪ promoção de vendas – por meio do banco de dados é possível seg-
mentar a base de clientes utilizando critérios como freqüência, recência
e valor
7
para realizar promoções customizadas, de acordo com a neces-
sidade e o potencial de conversão do cliente, o que aumenta a produtivi-
dade dos vendedores por terem sua atuação facilitada;
7
Recência: o tempo desde a última transação/contato; freqüência: o número de transações realizadas (absoluto) e/ou
o número de transações em um período de tempo (relativo); valor: faturamento ou lucro total advindo de cada cliente.
6
Cliente qualifcado é aquele que respondeu à comunicação dirigida e/ou está interessado no produto ou na infor-
mação que foi disponibilizada pelo marketing de relacionamento.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 122
Fundação Getúlio VarGas - uniVersidade CorporatiVa BB
▪ programas de fdelização - que buscam construir e manter a fdelidade
dos clientes. O banco de dados gera informações para a compreensão
das necessidades e preferências dos clientes e a comunicação dirigida
reforça a percepção sobre o produto ou serviço com a mensagem certa,
na hora certa, para o cliente certo.
Modelos de relacionamento do BB com o cliente
Os Modelos de Relacionamento adotados pelo Banco foram estabelecidos
levando-se em conta a Segmentação Estratégica praticada e as Áreas Estra-
tégicas de Negócios defnidas.
Segmentação Estratégica - Contempla os segmentos de mercado que a em-
presa atende ou pretende atender, considerando a estrutura dos pilares nego-
ciais (Varejo, Atacado e Governo) e a atuação do Banco no país e no exterior.
áreas Estratégicas de Negócios - A partir da análise do potencial de mer-
cado, os negócios do Banco do Brasil foram agrupados em seis Áreas Estra-
tégicas de Negócios (AEN): Captação e Serviços, Crédito, Agronegócios, Se-
guridade, Mercado de Capitais e Tesouraria e Administração de Recursos de
Terceiros, conforme ECBB-OGN 2009-2013 (Estratégia Corporativa e Orien-
tação Geral de Negócios).
No âmbito de cada uma dessas áreas estratégicas de negócios – AENs, é
defnido um conjunto de produtos e serviços adequado para atender às ne-
cessidades específcas de cada segmento de mercado, com o objetivo de
aproveitar as melhores oportunidades negociais.
Abaixo, apresentamos os segmentos de mercado de cada Pilar:
Varejo
No Brasil, fazem parte deste pilar negocial os segmentos Alta Renda (Pri-
vate e Estilo), Exclusivo, Preferencial, Menor Renda (PF BPB), Microem-
preendedores (PF e PJ, inclui BPB), Não-correntistas (PF e PJ, inclui BPB),
Microempresas, Pequenas Empresas, Cooperativas Rurais e Urbanas. Já
no exterior, fazem parte deste pilar os segmentos Alta Renda (Private e
Estilo – residentes no Brasil), Correntistas e Não-correntistas.
Marketing 123
Fundação Getúlio VarGas - uniVersidade CorporatiVa BB
Atacado
No Brasil, fazem parte deste pilar os segmentos Médias Empresas, Gran-
des Empresas, Corporate, Investidores Institucionais (Entidades privadas
– fundos de pensão e seguradoras) e Instituições Financeiras. Já no exte-
rior, fazem parte deste pilar os segmentos Grandes Empresas, Corporate,
Investidores Institucionais e Instituições Financeiras.
governo
Fazem parte do pilar Governo os segmentos Executivo – nas esferas fe-
deral, estadual e municipal –, Legislativo e Judiciário. No Executivo, são
atendidas a administração direta e indireta, contidas nessa última as autar-
quias, fundações, sociedades de economia mista e empresas públicas.
Formas de encarteiramento do BB
O Modelo de Relacionamento Pessoa Física do BB é baseado em um sistema
de encarteiramento. O tipo de carteira ou grupo no qual o cliente está inserido
é que determina o atendimento que será oferecido, bem como seus diferen-
ciais (oferta de produtos e serviços).
Para facilitar o atendimento, os clientes são incluídos em carteiras e grupos
negociais ou em grupos informativos:
▪ carteiras negociais - conjunto de clientes com alto potencial de negó-
cios. As carteiras negociais podem ser Private, Estilo ou Exclusivo.
▪ grupos negociais - conjunto de clientes com baixo potencial de negó-
cios. Os grupos negociais são os grupos preferenciais.
▪ grupos informativos - conjunto de clientes com baixo potencial de ne-
gócios, organizados por características específcas dos clientes, de for-
ma a facilitar a prospecção de novos negócios.
As carteiras e os grupos são formados pela soma de pontos atribuídos aos
clientes:
▪ carteiras e grupos negociais em formação - possuem até 4.999 pontos;
▪ carteiras e grupos negociais - a partir de 5.000 pontos;
▪ grupos informativos - sem limitação de pontos.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 124
Fundação Getúlio VarGas - uniVersidade CorporatiVa BB
8.3. CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM
Conceito
Com o avanço da flosofa de marketing de relacionamento e o progresso
das tecnologias de informação e comunicação surgiu, no início da década de
1990, o termo “gerência de relacionamento com o cliente” ou Customer Rela-
tionship Management - CRM.
CRM é um conjunto de estratégias fundamentadas no marketing de relacio-
namento, aplicadas nas organizações com o suporte das tecnologias de infor-
mação e comunicação.
Tais tecnologias têm um papel fundamental no CRM. Entretanto, esse não
deve ser considerado somente pelo seu atributo tecnológico - como um paco-
te de software -, e sim como uma nova maneira de fazer negócios, que integra
estratégias do marketing de relacionamento e tecnologias de informação e
comunicação.
O papel da tecnologia no CRM é:
▪ capturar os dados do cliente existentes em toda a organização;
▪ consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um
banco de dados central;
▪ analisar os dados consolidados;
▪ distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com
o cliente;
▪ utilizar essa informação ao interagir com o cliente por qualquer ponto de
contato deste com a organização (exemplo: pelo atendimento telefônico,
internet, caixa eletrônico, atendimento pessoal na agência etc.).
O projeto de CRM é por defnição um projeto corporativo, que envolve todas
as áreas da organização. Isso porque, em uma organização focada no cliente,
a responsabilidade pela sua satisfação é de todos os colaboradores.
Benefícios
O Q 10 apresenta alguns benefícios do CRM para a organização e para o
cliente com relação às dimensões de conhecimento, diferenciação, vendas e
fdelização.
Marketing 125
Fundação Getúlio VarGas - uniVersidade CorporatiVa BB
Quadro 10
Benefícios do CRM
Dimensão
CONHECIMENTO
DIFERENCIAçãO
VENDAS
FIDElIzAçãO
Benefícios
para a Organização
• Prever e infuenciar o comporta-
mento dos clientes.
• Potencializar e difundir o conhe-
cimento dos clientes por toda a
organização.
• Atingir novos segmentos de mer-
cado de forma efcaz.
• Criar ou melhorar produtos ou
serviços com os desejados ní-
veis de qualidade do ponto de
vista do cliente.
• Realizar investimentos focaliza-
dos e racionais no âmbito do e-
commerce (comércio eletrônico).
• Racionalizar o uso dos canais de
comunicação e distribuição.
• Dispor de previsão de vendas
mais rigorosa.
• Aumentar a efcácia comercial
pela utilização da automação
como instrumento da força de
vendas.
• Integrar todos os contatos da or-
ganização com os clientes.
• Acompanhar e dirigir pedidos, re-
clamações e demais informações
para do cliente em tempo real.
• Entregar serviço de alta qualida-
de.
Benefícios
para o Cliente
• Múltiplos pontos para acessar a
organização.
• Produtos e serviços mais adap-
tados às suas necessidades.
• Seja qual for a pessoa contata-
da pelo cliente na organização,
a relação recomeça no ponto
em que fcou no último contato.
• As necessidades individuais de
cada cliente são conhecidas e
compreendidas pela organiza-
ção.
• Possibilidade de tomar decisões
fundamentadas nas informa-
ções relevantes recebidas.
• Opção de como fazer a com-
pra.
• Possibilidade de fazer uso do
serviço eletrônico 24 horas,
obtendo informação em tempo
real.
• Programas de lealdade dese-
nhados de acordo com as ne-
cessidades dos clientes e suas
preferências.
Outros benefícios do CRM são:
▪ facilita a customização em massa
8
, já que possui interface inteligente
com o usuário via, por exemplo, internet, sendo capaz de capturar prefe-
rências e sincronizá-las com o processo de produção do serviço;
▪ permite visualização antecipada da perda de clientes, para que decisões
preventivas sejam tomadas;
▪ possibilita maiores receitas e menores custos. As receitas advêm da
oferta mais adequada de produtos e serviços, que vão ao encontro das
8
Customização em massa é defnida como um sistema baseado na utilização de tecnologia de informação, pro-
cessos fexíveis e estruturas organizacionais, com o objetivo de fornecer produtos ou serviços que satisfaçam a
necessidades específcas dos clientes, a um custo similar ao daqueles produzidos em massa.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 126
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necessidades dos clientes (ou se antecipam a elas), facilitando a fdeli-
zação. A redução de custos se origina do fato de que ações mais bem
planejadas e mais focadas tendem a evitar a dispersão ou o desperdício
de recursos;
▪ possibilita a manutenção de relacionamento à distância, principalmente
no setor bancário, em que os clientes freqüentam cada vez menos a
agência;
▪ identifca com que freqüência os clientes utilizam o cartão de crédito,
cheques, aplicações e demais produtos, revelando os clientes mais va-
liosos e/ou rentáveis;
▪ possibilita o acompanhamento da satisfação do cliente;
▪ facilita o planejamento de campanhas publicitárias e aumenta o índice
de respostas a essas campanhas;
▪ possibilita a segmentação de clientes.
Banco de Dados
O banco de dados é a ferramenta central do CRM, integrando:
▪ informações padronizadas e centralizadas, principalmente sobre os
clientes;
▪ aplicativos que permitam atualização, gerenciamento e consultas das
diversas áreas da organização.
Um problema comum no relacionamento organização/cliente ocorre quando:
▪ de um lado, os clientes possuem visão fragmentada da organização, de-
fnindo-a com as características do setor com o qual estão interagindo;
▪ por outro lado, cada área da organização trata o cliente de forma isolada,
como se ele fosse várias entidades independentes, cada setor possuin-
do informações distintas sobre ele.
A flosofa do CRM é eliminar a visão parcial de ambas as partes. O cliente
precisa identifcar a organização como partes integradas de um todo e as
diferentes áreas da organização precisam compartilhar as informações sobre
o cliente, tratando-o de modo individualizado. Isso signifca que informações
sobre determinado cliente devam estar em uma única base de dados, à qual
necessitam ter acesso todas as áreas funcionais da organização (conservan-
do-se, obviamente, a segurança e a integridade das informações).
Marketing 127
Fundação Getúlio VarGas - uniVersidade CorporatiVa BB
Aplicabilidade
O CRM tem-se tornado uma ferramenta de grande importância para o setor
bancário. Para o BB, o CRM refere-se à transformação do conhecimento do
cliente e de seu relacionamento com o conglomerado, coligadas e parceiros
em oportunidades de entrega de valor, aumento de rentabilidade e manuten-
ção do relacionamento a longo prazo.
O BB está fnalizando o desenvolvimento do seu sistema de CRM no Projeto
GRC (Gestão do Relacionamento com Clientes), cujos objetivos são:
1. Aumentar o LTV (Lifetime Value)
9

a. Aumentar o tempo de relacionamento BB/cliente.
b. Diminuir o custo do relacionamento.
c. Aumentar a participação nos negócios do cliente.
d. Aumentar o tempo de vida do cliente (longevidade).
e. Aperfeiçoar a metodologia de cálculo do LTV.
2. Melhorar a satisfação do cliente
a. Acompanhar os índices de satisfação dos clientes.
b. Racionalizar o uso dos canais.
c. Promover recompensas ao relacionamento.
d. Melhorar a qualidade no atendimento.
e. Gerenciar expectativas.
f. Promover ofertas adequadas.
g. Promover a continuidade do atendimento.
3. Aumentar a efetividade negocial
a. Racionalizar o uso dos canais.
b. Gerenciar (acompanhamento e controle) abordagens e ofertas.
c. Adequar produtos e serviços ao cliente.
d. Consolidar cultura organizacional voltada para a gestão do relaciona-
mento com o cliente.
e. Transformar contatos em oportunidades negociais e sistematização de
atuação.
f. Automatizar ofertas e contatos.
g. Disponibilizar suporte ao processo de atendimento ao cliente.
9
Lifetime value ou valor vitalício é uma representação, ao longo do tempo, da lucratividade que um cliente ou gru-
po de clientes pode fornecer à organização por meio de transações constantes.
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
▪ Conceituar E-marketing.
▪ Identifcar a relação entre internet e marketing.
▪ Relacionar as vantagens da internet como ferramenta de marketing.
9
E-MARKETING
9.1. CONCEITO
Com o avanço dos meios de comunicação e da Tecnologia da Informação (TI),
propiciada pela evolução da Informática, surge um novo tipo de relacionamen-
to da organização com seu cliente, em que este não necessita se deslocar
até o ponto-de-venda para pesquisar o preço, escolher o produto e efetuar a
compra. Trata-se do e-marketing, relacionamento mercadológico via internet.
A internet possibilita à organização uma presença mundial 24 horas por dia,
interligando consumidores e fornecedores e proporcionando estreito relacio-
namento entre os interessados.
Do ponto de vista das funções de marketing, a internet permite que pratica-
mente todas elas possam ser exercidas virtualmente. As organizações obtêm
com mais facilidade informações sobre o macroambiente e sobre seus con-
correntes (as ofertas destes e até pistas sobre suas estratégias), visitando
suas páginas na web e simulando negócios com aqueles que oferecem a seus
clientes os simuladores de operações.
Participando de grupos de discussões em comunidades, as empresas captam
os desejos e as demandas dos clientes. As mais variadas formas de pesquisa
de mercado podem ser realizadas por meio da rede: focus groups, entrevistas
pessoais (no caso, virtuais), pesquisas quantitativas por questionários, além
de pesquisas de dados secundários.
As informações obtidas acerca das necessidades, demandas e expectativas
dos clientes e da oferta da concorrência permitem a criação e o aperfeiçoa-
mento de produtos de tal forma que esses levarão a uma satisfação maior dos
clientes.
Durante todo o processo de desenvolvimento de produtos, os clientes podem
ser ouvidos, pois a internet é um canal interativo de comunicação que pro-
porciona estreito relacionamento, tornando-se elemento favorecedor da es-
tratégia de marketing um-a-um, ao permitir a customização de produtos, do
atendimento e da comunicação com o cliente.
A satisfação do cliente internauta também pode ser gerida por meio da própria
internet, pois as discussões pós-venda sinalizarão, ao longo do tempo, neces-
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 132
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sidade de atualizações e de modifcações na performance e até substituição
do produto.
Trata-se do relacionamento mercadológico via internet denominado e-marke-
ting, considerado fator globalizante (pois as empresas podem estar virtual-
mente em todos os pontos em que haja conexão de internet), capaz de inter-
ligar consumidores e fornecedores por meio da internet, onde se estabelecem
os mais diversos tipos de relacionamentos.
9.2. BENEFíCIOS
Entre os benefícios obtidos pelas organizações com a utilização da internet
como ferramenta de marketing, destacam-se:
▪ redução nos custos de pesquisa, podendo-se manter constante diálogo
com os clientes;
▪ facilidade para conquistar e manter clientes por meio de abordagens
como o marketing direto, o marketing de relacionamento e o marketing
um-a-um;
▪ disponibilidade de um catálogo interativo multimídia para oferecer seus
produtos e serviços, cuja atualização é bem mais rápida, fácil e barata
do que a do catálogo convencional;
▪ mais informações sobre mercados, sobretudo no exterior, atividade que
anteriormente confgurava maior complexidade;
▪ maior capacidade de defnir alvos e de abordar clientes potenciais no
momento apropriado;
▪ ampliação dos segmentos de clientes, inclusive com oportunidades de
divulgação mundial de seus produtos;
▪ maior presença no varejo – acesso a um número signifcativamente
maior de clientes;
▪ maiores possibilidades de atuação internacional;
▪ possibilidade de oferecer uma gama infnitamente maior de produtos aos
clientes;
▪ maior oportunidade de gerar estímulos pela busca de novidades entre os
participantes das comunidades, ou seja, de concretizar negócios, muitos
dos quais pela propaganda micro-a-micro (e não mais boca-a-boca), fei-
ta por seus clientes satisfeitos para clientes potenciais;
Marketing 133
Fundação Getúlio VarGas - uniVersidade CorporatiVa BB
▪ possibilidades de exploração de parcerias com empresas similares no
exterior a baixos custos de comunicação (transmissão pela rede);
▪ maior interação com o cliente e, em conseqüência, maior capacidade
para personalizar seus produtos e serviços e agregar valor a eles, geran-
do, com isso, mais receita por cliente;
▪ oportunidade de redução dos custos de atendimento pessoal e telefô-
nico, em função do FAQ – Frequent Asked Questions (Perguntas Mais
Freqüentes), metodologia em que, por pesquisa prévia, as perguntas
dos clientes freqüentemente formuladas são apuradas, respondidas e
colocadas em um local específco do site, para consulta pelos visitantes,
que só entrarão em contato com a empresa se as informações não aten-
derem suas necessidades;
▪ menores investimentos em lojas físicas, geralmente caras em função da
necessidade de atender os consumidores em tempo e lugar convenien-
tes, além dos investimentos em ativo imobilizado;
▪ maior facilidade para a padronização da qualidade e da consistência do
serviço, à medida que os serviços são automatizados;
▪ atendimento personalizado aos clientes, contribuindo para torná-los mais
comprometidos e féis;
▪ fortalecimento da marca, decorrente das vantagens oferecidas aos clien-
tes, da oportunidade de divulgação de seus feitos e de um novo espa-
ço para promoção e patrocínio, que, se bem utilizado, granjeará muitas
vantagens à empresa.
10
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
▪ Conceituar endomarketing ou marketing interno.
▪ Identifcar as diferenças entre marketing interno e externo.
▪ Identifcar os benefícios do marketing interno.
10
ENDOMARkETINg OU
MARkETINg INTERNO
Marketing 137
Fundação Getúlio VarGas - uniVersidade CorporatiVa BB
10.1. CONCEITO
Neste capítulo, estudaremos o marketing interno, ou seja, aquele realizado
entre a organização e seus colaboradores.
O marketing interno surgiu da necessidade de se motivar as pessoas para os
programas de mudança organizacional, que começaram a ser implantados a
partir da década de 1950 em grandes empresas multinacionais.
É defnido como um conjunto de ações de marketing voltadas para o públi-
co interno da organização, aqui chamado de cliente interno ou colaborador
(também podem ser incluídos os colaboradores terceirizados, fornecedores e
parceiros comerciais), que enfatizam a cultura organizacional.
Sua fnalidade é facilitar trocas e construir relacionamentos com o público interno
para integrar a noção de cliente nos processos internos e entregar valor ao clien-
te externo (usuário fnal) por meio de produtos e serviços de melhor qualidade.
Geralmente é conduzido em parceria entre as áreas de marketing e de re-
cursos humanos da organização, à medida que a primeira detém o knowhow
para a condução de projetos e ferramentas de marketing e a segunda possui
o conhecimento e a facilidade de acesso à clientela interna.
O Quadro 11 apresenta algumas diferenças entre marketing externo e interno
com relação a algumas etapas do processo de marketing.
Conhecimento das necessidades,
desejos e expectativas dos
usuários fnais.
Desenho de produtos que
respondam às expectativas dos
usuários fnais.
Apresentação do produto ao
mercado com ênfase em suas
vantagens competitivas.
Adoção do produto pelos
usuários fnais (mercado).
Quadro 11
Algumas diferenças entre marketing interno e externo.
Marketing externo Etapas Marketing interno
Conhecimento das características,
aspirações e expectativas dos
colaboradores da organização.
Estruturação e seleção dos valores
organizacionais de forma que
respondam às expectativas dos
colaboradores e da organização.
Apresentação dos valores
organizacionais com ênfase em
como eles atendem as
expectativas dos colaboradores.
Adoção de valores pelos
colaboradores (clientela interna).
Investigação
Desenho
Comunicação
Adoção
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 138
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O marketing interno se originou do marketing de serviços, sendo suas três
premissas básicas relacionadas a serviços:
▪ o cliente ou usuário fnal é conquistado e mantido com a entrega de alta
qualidade de serviços;
▪ os colaboradores constituem o primeiro mercado para a organização,
logo devem ser tratados como clientes internos;
▪ excelência em serviços requer um gerenciamento de recursos humanos
que envolva e estimule o comprometimento dos colaboradores com os
objetivos de marketing da organização.
Os tipos principais de marketing interno são:
▪ marketing interno que focaliza o desenvolvimento dos colaboradores
para a entrega de altos padrões de qualidade de serviço e satisfação do
cliente externo;
▪ marketing interno que se preocupa primordialmente com o desenvolvi-
mento de programas de comunicações internas para fornecer informa-
ções aos colaboradores e conquistar o seu apoio;
▪ marketing interno que é usado como uma abordagem sistemática do
gerenciamento da adoção de inovações dentro de uma organização;
▪ marketing interno que se preocupa em prover produtos e serviços aos
clientes internos;
▪ marketing interno como estratégia de implementação para os planos de
marketing da organização.
As metas específcas da estratégia de marketing interno são baseadas nos
requisitos da estratégia de marketing externo (Figura 17).
Figura 17
Marketing Interno e a Estratégia de Marketing
Estratégia de
marketing
Programa de
marketing interno
Programa de
marketing externo
Direcionado a
colaboradores da
organização
Direcionado
a clientes e
skakeholders
Marketing 139
Fundação Getúlio VarGas - uniVersidade CorporatiVa BB
10.2. BENEFíCIOS
Organizações imbuídas de culturas organizacionais fortes, baseadas em va-
lores compartilhados de atendimento e superação das expectativas do cliente
externo, superam o desempenho de organizações desprovidas desses valo-
res.
O marketing interno tem como vantagem assegurar que os colaboradores
compreendam que não estão trabalhando para a organização e sim para os
clientes. Assim, o principal benefício do marketing interno é contribuir para a
formação de uma vantagem competitiva para a organização, formando uma
equipe motivada e comprometida com resultados e satisfação do cliente. Pro-
move-se a melhoria do relacionamento interno da equipe, valorizando a trans-
parência, agilizando os fuxos de comunicação e introduzindo mudanças nas
atitudes e nos comportamentos.
11
Espera-se que ao fnal deste tema você possa:
▪ Conceituar Responsabilidade Socioambiental.
▪ Identifcar a relação entre responsabilidade socioambiental e marketing.
▪ Classifcar produtos sob a ótica de responsabilidade socioambiental.
▪ Relacionar os benefícios da responsabilidade socioambiental.
11
MARkETINg E
RESPONSABIlIDADE
SOCIOAMBIENTAl
Marketing 143
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11.1. CONCEITO
Responsabilidade socioambiental pode ser defnida como um conjunto de
ações e atitudes eticamente corretas com o meio ambiente e o desenvolvi-
mento sustentável.
Uma organização que age de acordo com os princípios de responsabilidade
socioambiental tem consciência de que:
▪ consome recursos naturais que são patrimônio de toda a humanidade;
▪ utiliza a capacidade de trabalho da sociedade;
▪ sua subsistência também depende das atividades reguladoras do Esta-
do, que, por sua vez, é fruto da sociedade.
Trata-se do contraponto à idéia clássica de gestão da organização que tem
como objetivo a maximização da riqueza dos acionistas, a mercantilização
das relações sociais, o consumo a qualquer custo e a apropriação sem limites
da natureza.
A responsabilidade socioambiental surgiu de uma demanda do mercado, se-
gundo a qual os consumidores passaram a delimitar a escolha de seus produ-
tos de acordo com a responsabilidade das empresas em termos sociais e am-
bientais. Em 2007, avançaram as negociações no sentido de um consenso
mundial para a padronização das normas internacionais de responsabilidade
social, representada pela norma ISO 26000
10
, aplicável a organizações de
todos os tipos e tamanhos, tanto no setor público quanto no privado.
Os fatores que têm impulsionado as empresas brasileiras na ampliação do
conceito de responsabilidade socioambiental são:
▪ enormes carências sociais do país;
▪ crescente grau de organização da sociedade e, especialmente, do ter-
ceiro setor ;
11
▪ ação social dos concorrentes;
▪ divulgação crescente nos meios de comunicação sobre as ações sociais
das empresas;
10
Uma norma ISO é um documento, estabelecido e aprovado por consenso, que provê, para uso comum, regras,
guias e/ou características para uma atividade ou seus resultados, com o objetivo de alcançar o grau de excelência
num dado contexto. A ISO 26000 será uma norma internacional de responsabilidade social e sua publicação está
prevista para 2009. A norma será um guia de diretrizes em responsabilidade social e seu uso será voluntário.
11
O primeiro setor é o governo, o segundo é o privado e o terceiro é aquele constituído por organizações sem fns
lucrativos e não-governamentais, que têm como objetivo gerar serviços de caráter público.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 144
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▪ crescimento das expectativas das comunidades e dos funcionários so-
bre o engajamento social empresarial.
E qual a relação entre responsabilidade socioambiental e marketing?
A nova realidade mercadológica globalizada exige das empresas investimen-
tos que vão além da usual política de preços e de qualidade, limitada à eco-
nomia de mercado. Isso porque um número crescente de clientes (e demais
stakeholders) valoriza também:
▪ aspectos relacionados com o processo de produção (por exemplo, a pro-
dução de ovos orgânicos, em que as galinhas são criadas soltas);
▪ o consumo de produtos ecologicamente corretos (por exemplo, móveis
feitos de madeiras provenientes de reforestamentos e não de forestas
nativas);
▪ empresas que primam pelo bom relacionamento com colaboradores e
fornecedores e desfrutam da confança dos consumidores, conquistada
a com base em relacionamento ético, na transparência em relação às
suas atividades produtoras (accountability
12
) e em suas ações voltadas
para a preservação do meio ambiente e para a qualidade de vida das
comunidades.
A preservação do meio ambiente inclui ações como:
▪ minimização de resíduos (reciclagem);
▪ estabelecimento de princípios ambientalistas;
▪ redução da poluição / novas tecnologias;
▪ reutilização de recursos naturais (como a água);
▪ otimização do uso de energia.
O conceito de responsabilidade social está baseado em três pressupostos
básicos:
▪ ampliação do alcance da responsabilidade da organização, que não
mais se limita aos interesses dos acionistas;
▪ mudança da natureza das responsabilidades que ultrapassam o âmbito
legal e envolvem as obrigações morais ditadas pela ética;
▪ adequação às demandas sociais mais atuantes e exigentes.
12
Accountability signifca prestação de contas ou responsabilização pelas decisões tomadas.
Marketing 145
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Um termo usual na literatura de marketing é o de marketing de responsabili-
dade social, em que a organização toma decisões de marketing levando em
conta as necessidades e os interesses dos consumidores, os requisitos da
organização e os interesses da sociedade no longo prazo. O intuito é projetar
produtos que não sejam apenas agradáveis, mas também benéfcos, como
mostra a Figura 18.
Figura 18
Classifcação dos produtos sob a ótica de responsabilidade
socioambiental
Produtos
benéfícos
Produtos
desejáveis
Produtos
inadequados
Produtos de apelo
imediato
Satisfação imediata
Baixa Alta
A
l
t
o
s
B
a
i
x
o
s
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e
n
e
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d
o
r

n
o

l
o
n
g
o

p
r
a
z
o
Conforme a fgura dezoito, produtos inadequados, como medicamentos com
gosto ruim e inefcazes, não têm apelo imediato nem oferecem benefícios no
longo prazo. Produtos de apelo imediato proporcionam alta satisfação ime-
diata, mas podem ser maléfcos ao consumidor no longo prazo, como os ci-
garros. Produtos benéfcos têm baixo apelo, mas benefciam o consumidor
no longo prazo, como os planos de previdência privada. Produtos desejáveis
proporcionam alta satisfação imediata e benefícios no longo prazo, como ali-
mentos saborosos e saudáveis.
As organizações que praticam a responsabilidade social encontraram no Ba-
lanço Social uma forma de divulgar as suas ações relacionadas com seus
funcionários, a comunidade e o meio ambiente.
Balanço Social é um documento divulgado anualmente pela organização
como forma de comprovar sua atuação no campo social. Visa demonstrar os
impactos sofridos e causados em relação aos ambientes social e ecológico e
divulgar a qualidade das relações organizacionais com seus colaboradores,
com a comunidade e com o meio ambiente.
PrograMa CertifiCação interna eM ConheCiMentos 146
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O crescente número de empresas que praticam a responsabilidade social de-
mandou a criação de certifcações, pelas quais elas podem ser reconhecidas
por suas ações socialmente responsáveis junto à sociedade, aos seus pú-
blicos interno e externo e ao meio ambiente. A certifcação SA 8000 (Social
Accountability 8000), por exemplo, foi criada em 1997.
Além disso, órgãos governamentais e ONGs (Organizações Não-Governa-
mentais) encontraram uma forma para expressar o reconhecimento por ações
sociais desenvolvidas por empresas, criando o Selo Social. No Brasil, o Selo
Social IBASE/Betinho é um dos mais difundidos.
Outro reconhecimento é o “Selo Organização Amiga da Criança”, fornecido
pela Fundação Abrinq (Associação Brasileira dos Fabricantes de Brinquedos)
e concedido às organizações que desenvolvem programas de melhoria de
vida para crianças.
11.2. BENEFíCIOS
Alguns benefícios da responsabilidade socioambiental podem ser traduzidos
em vantagens como:
▪ fortalecimento da marca e imagem da organização;
▪ diferenciação perante os concorrentes, que se traduz em vantagem com-
petitiva;
▪ geração de mídia espontânea, facilitando a função de Relações Públicas
da organização;
▪ fdelização de clientes, como aqueles sensíveis a apelos socioambien-
tais;
▪ desenvolvimento de capital humano e atração e retenção de talentos
profssionais;
▪ melhoria do clima organizacional;
▪ menor ocorrência de controles e auditorias de órgãos externos;
▪ pesquisa de novas tecnologias ecologicamente corretas;
▪ desenvolvimento de novos modelos de negócios envolvendo parcerias
entre os diversos setores da sociedade;
▪ atração de investidores e deduções fscais, que podem gerar redução de
custos;
▪ infuência positiva na cadeia produtiva, como posição infuente nas deci-
Marketing 147
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sões de compras;
▪ reconhecimento dos dirigentes como líderes empresarias.
R
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