APOSTILA 1 DE GESTO DE PROJETOS PROF.

DANILO BIASI - UNIPAC UBERLANDIA

1. INTRODUO E HISTORICO
1.1. Introduo ao conceito de Projeto

Projeto uma palavra que a maioria das pessoas tem uma noo intuitiva do que seja, mas somente na segunda metade do sculo XX a realizao de projetos comeou a ser feita de acordo com slidos princpios formais. Contriburam para o desenvolvimento terico da rea o surgimento dos grandes projetos militares e espaciais, que exigiam, alm da superao de desafios tcnicos, a coordenao do trabalho de milhares de pessoas e o atendimento a requisitos de prazo e custo. Simultaneamente, o advento dos computadores permitiu a criao de tcnicas mais sofisticas de planejamento e controle dos projetos. Mais recentemente, com a globalizao da economia surgiram os projetos multinacionais, levando as grandes corporaes tambm a perceberem a necessidade de tratar a gesto dos projetos como uma disciplina formal. Por outro lado, muitas empresas que no realizam projetos no sentido tradicional da palavra, tambm perceberam que os conceitos de gesto de projetos poderiam ser teis como modelos de gesto da organizao, levando ao surgimento do conceito de organizaes gerenciadas por projetos. Finalmente, mesmo as empresas de menor porte perceberam, ou esto sendo pressionadas para isso, que a gesto de projetos pode trazer benefcios para a organizao. Mas o que vem a ser um projeto e, por consequncia, a gesto de um projeto? Muitas empreitadas podem ser consideradas como projeto: a construo de um edifcio, o desenvolvimento de um computador, um programa espacial, o desenvolvimento de um curso, o trabalho de pesquisa que resulta numa tese de doutorado e at a preparao de uma experincia de laboratrio. Todas essas empreitadas tm como caracterstica a gerao de produtos diferenciados (por exemplo, podemos utilizar o mesmo desenho arquitetnico para dois edifcios diferentes, mas certamente eles sero construdos em lugares diferentes e possivelmente em tempos diferentes e por pessoas diferentes), o que d um carter de um novo desafio para cada projeto. Isso gera incertezas que podem ser minimizadas por meio de uma gesto adequada. Atualmente, mudanas em diversos aspectos da vida humana (culturais, tecnolgicos, polticos, econmicos, sociais, etc.) esto ocorrendo em velocidade cada vez maior. De uma maneira geral, comum

associarmos as mudanas significativas ao resultado de projetos. Como consequncia, gerenciar projetos de forma eficiente nessa era de grandes mudanas um dos grandes desafios do executivo dos tempos modernos. Superar este desafio estar preparado para gerenciar projetos de forma planejada e profissional. Sendo assim, o gerenciamento de projetos citado por alguns autores como uma profisso relativamente nova e emergente. Isto se deve ao fato de vrias organizaes, pblicas e privadas, instituies de pesquisa e ensino, entre outras, estarem buscando cada vez mais estudar, conhecer, difundir, capacitar, programar e evoluir o conhecimento, as metodologias, as prticas e as ferramentas empregadas nesta rea e profisso. Cursos de ps-graduao no Brasil e no exterior esto sendo formatados para buscar o aperfeioamento dos profissionais nos requisitos tericos e prticos necessrios gesto de projetos. No entanto, a maioria dos cursos de graduao em gerenciamento de projetos existentes hoje nas universidades est nos Estados Unidos (EUA). O Brasil ainda no oferece um curso especfico de gerenciamento de projetos no nvel de graduao, somente em ps-graduao, sendo mais reconhecido o curso MBA Pleno em Gesto de Projetos, oferecido pela Fundao Getlio Vargas [PMI 2004]. Em virtude desse cenrio, alguns fatores crticos ou exigncias para o sucesso se destacam: a agilidade, a capacidade de adaptao, o poder de inovar de forma rpida e eficiente, e o potencial de aprimoramento contnuo sob grandes restries de recursos. Em resposta a essas exigncias, fortalecem-se os sistemas de gerenciamento de projetos, como forma de gerir os empreendimentos temporrios, nicos e multifuncionais, que caracterizam o processo de implementao de estratgias, inovao, adaptao e aprimoramento. As aes de implementao da estratgia sempre podem ser traduzidas em projetos e administradas como tal, com prazo, escopo, produtos e qualidade definidos. A figura a seguir ilustra a transformao de oportunidades organizacionais em aes estratgicas e sua implementao em projetos:

As organizaes, para colherem os benefcios esperados, devem ter a conscientizao em adotar o gerenciamento de projetos no somente como uma profisso, mas como uma metodologia na qual os seus gerentes devam ser devidamente treinados, de forma a agregar valor s experincias individuais de cada um deles. O gerenciamento de projetos deve ser feito de forma profissional e conduzido por pessoal qualificado. Desta forma, a cultura de projetos nas organizaes deve ser criada, a sua implantao deve ser realizada de forma sistemtica e os seus princpios colocados em prtica da maneira mais adequada s necessidades das organizaes.

1.2. PROJETO: CONCEITO E HISTRICO

A humanidade executa projetos desde os primrdios da civilizao. As caadas organizadas por nossos ancestrais e a construo das grandes maravilhas do mundo, como as Pirmides ou a Grande Muralha da China, podem ser consideradas como tal. Guardadas as devidas propores em relao poca em que foram realizadas, essas obras podem ser comparadas a grandes projetos atuais como o Projeto Manhattan, que construiu a primeira bomba atmica, ou o Project Apollo, que permitiu ao homem chegar Lua. No entanto, os projetos no se restringem a empreendimentos grandiosos. Todos ns os executamos em nosso dia-a-dia: a construo de nossas casas, nossas viagens e, at mesmo, nossa prpria vida so exemplos de projetos. Como podemos, ento, defini-los?

Conceitos:
Um projeto um empreendimento nico, com incio e fim definidos, que utiliza recursos limitados e conduzido por pessoas, visando atingir metas e objetivos pr-definidos estabelecidos dentro de parmetros de prazo, custo e qualidade [PMI 2000]. O projeto pode ser definido por caractersticas distintas como temporrio, nico e progressivo. A caracterstica de ser temporrio muito importante, pois todo projeto tem um incio e um fim definidos. O projeto termina quando os objetivos para o qual foi criado so atingidos ou quando se torna claro que os objetivos do projeto no sero ou no podero mais ser atingidos ou a necessidade do projeto no existe mais [PMI 2000]. Ser nico significa que todo produto ou servio gerado por um projeto diferente de outros produtos e servios. Os projetos envolvem a realizao de algo jamais realizado anteriormente e logo nico. Um projeto progressivo porque medida que mais bem compreendido, ele progressivamente elaborado, ou seja, maior o detalhamento das caractersticas peculiares que o distinguem como nico [PMI 2000]. Processo nico, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos. NBR 10006

1.3. Fundamentos em Gerenciamento de Projetos

A gesto de projetos definida como sendo a aplicao de conhecimento, Habilidades, ferramentas e tcnicas sobre as atividades do projeto, de forma que os requisitos do projeto sejam atingidos.

O desafio a ser enfrentado na realizao de um projeto conseguir atingir o seu objetivo atendendo aos seus requisitos, isto , levando-se em considerao as complexidades tcnicas envolvidas, as incertezas de execuo e as restries de custo e prazo. Para aumentar a chance de que um projeto seja completado com sucesso a receita indicada realizar um bom planejamento, atravs da criao do plano do projeto, e um controle adequado durante a sua execuo. A responsabilidade pela criao do plano do projeto e pelo controle da sua execuo do gerente do projeto. Pela natureza das suas responsabilidades, importante que o gerente do projeto seja um profissional com conhecimento e habilidades suficientes para lidar com as diversas demandas competitivas relacionadas com o projeto: escopo, custo, prazo, risco, qualidade, necessidades e expectativas dos envolvidos. 1.3.1 Programa Um programa de projetos um grupo de projetos designados a alcanar um objetivo estratgico mais abrangente. Caracteriza-se por: ser limitado no tempo. Sua durao geralmente bem maior do que a do projeto Os projetos constituem a execuo do programa para atingir os seus objetivos Poder incluir operaes. Exemplo: NASA explorao de um novo planeta BRASIL acabar com o analfabetismo Subprojetos Os projetos so freqentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciveis ou subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados como tal. Os subprojetos so normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional na organizao executora. Exemplo: Contratao de terceiros ou de servios de outras unidades organizacionais

1.4. ENTENDIMENTO DO AMBIENTE DE PROJETOS:

Ambiente cultural e social: a equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Ambiente internacional e poltico: alguns membros da equipe, em alguns casos, devem estar familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicveis, alm do clima poltico que pode afetar o projeto.

 Ambiente fsico: no caso do projeto afetar o ambiente fsico, alguns membros precisaro conhecer bem a ecologia local e a geografia fsica que podem afetar ou serem afetadas pelo projeto.

1.5. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO:

Como os projetos possuem um carter nico, a eles est associado um certo grau de incerteza. As organizaes que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em vrias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligao mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contnuos. O conjunto das fases de um projeto conhecido como ciclo de vida do projeto. Cada fase do projeto marcada pela concluso de um ou mais produtos da fase. Um subproduto um resultado do trabalho, tangvel e verificvel, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um prottipo. Os subprodutos do projeto e tambm as fases, compem uma seqncia lgica, criada para assegurar uma adequada definio do produto do projeto. A concluso de uma fase geralmente marcada pela reviso dos principais subprodutos e pela avaliao do desempenho do projeto tendo em vista (a) determinar se o projeto deve continuar na sua prxima fase e (b) detectar e corrigir erros a um custo aceitvel. Estas revises de fim de fase so comumente denominadas sadas de fase, passagens de estgio ou pontos de trmino. Cada fase normalmente inclui um conjunto de resultados de trabalho especficos, projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens esto relacionados com o principal subproduto da fase. As fases, tipicamente, adotam nomes provenientes destes itens: levantamento de necessidades, desenho ou especificao (design), implementao ou construo, documentao (text), implantao ou inaugurao (start -up), manuteno (turnover), e outros.

2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
2.1.A ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional coloca o projeto a ser executado dentro de um dos departamentos tcnicos da empresa. Com isso o responsvel pelo projeto passa a ser o gerente funcional deste departamento. Vantagens: existe uma grande flexibilidade no uso dos recursos humanos necessrios ao projeto; especialistas em determinado assunto podem ser utilizados em diferentes projetos; os especialistas de um mesmo departamento podem ser facilmente reunidos para compartilhar conhecimentos e experincias; o departamento funcional a base para a continuidade do conhecimento tecnolgico, quando um indivduo deixa o projeto ou mesmo a empresa; o departamento funcional proporciona um caminho natural para o crescimento dos indivduos cuja especialidade est na rea funcional. Desvantagens: O cliente no o foco das atividades do departamento que gerencia o projeto; o departamento funcional tende a ser orientado em direo s suas atividades particulares; a responsabilidade total do projeto no delegada a nenhum funcionrio em especfico; as respostas s necessidades dos clientes so lentas; existe uma tendncia de subestimar o projeto; a motivao das pessoas alocadas no gerenciamento do projeto tende a ser pequena em relao ao mesmo;

2.2. A ESTRUTURA PROJETIZADA: H 50 anos, as empresas podiam sobreviver com somente uma ou talvez duas linhas de produtos. Com isso, a estrutura funcional satisfazia as necessidades de controle dos projetos. Com o passar dos anos, as empresas descobriram que sua sobrevivncia dependia de uma diversificao de seus produtos, isto , possuir mltiplas linhas de produtos, e uma grande integrao das tecnologias.
Conforme a complexidade das organizaes aumentava, os gerentes descobriam que as atividades de projeto no estavam sendo integradas de maneira efetiva. Com isso, os gerentes comearam a procurar por novas estruturas organizacionais que iriam permitir uma maior integrao e resolver os problemas, surgindo a estrutura projetizada, a maior vantagem da estrutura projetizada que um nico indivduo, o gerente de projetos, mantm uma autoridade completa sobre o projeto como um todo. No entanto, este tipo de estrutura cria uma diviso dentro da empresa. Vantagens: gerente de projeto tem total autoridade sobre o projeto; todos os membros do projeto encontram-se sob a responsabilidade do gerente do projeto; as comunicaes so facilitadas em comparao estrutura funcional; os membros do time do projeto possuem uma forte identidade prpria e, com isso, tendem a desenvolver um alto nvel de comprometimento com o projeto;

 a possibilidade de se tomar decises rpidas maior; existe uma unidade de comando dentro do projeto; estruturas projetizadas so estruturalmente simples e flexveis, e relativamente fceis de compreender e implementar; a estrutura organizacional tende a permitir uma abordagem holstica ao projeto. Desvantagens: quando a organizao tem vrios projetos, comum que vrios novos grupos sejam criados, isto pode ocasionar duplicidade de trabalho; as pessoas com conhecimentos especficos sobre determinados assuntos tendem a serem alocadas aos projetos quando elas esto disponveis e no quando elas so necessrias para o projeto; para projetos de alta tecnologia, o fato dos especialistas pertencerem aos setores funcionais um grande problema para o gerente de projetos, pois ele precisa do trabalho destes especialistas constantemente; estruturas projetizadas tendem a apresentar certa inconsistncia na maneira pela qual as polticas procedimentos internos da empresa so cumpridos; existe uma considervel incerteza sobre o que ir ocorrer com os membros da equipe do projeto quando o mesmo terminar.

2.3. ESTRUTURA MATRICIAL A estrutura matricial combina as estruturas funcional e projetizada para formar uma estrutura hbrida com caractersticas das duas estruturas9

me. Em paralelo estrutura funcional, sob a responsabilidade dos gerentes funcionais, so criados grupos de projeto, sob a responsabilidade de gerentes de projetos. Os grupos de projeto utilizam as mesmas pessoas que pertencem aos setores funcionais. Estes passam a ter dois tipos de trabalho, um relativo ao seu setor funcional e outro relativo ao projeto do qual esto participando; e dois chefes diferentes, o gerente funcional e o gerente do projeto. A estrutura matricial pode apresentar-se sob diversas formas. A primeira delas a estrutura matricial fraca. Ela mais parecida com a estrutura funcional e os gerentes funcionais possuem um maior poder em comparao aos gerentes de projeto. Outro tipo a estrutura matricial forte. Este tipo de estrutura aproximase mais da estrutura projetizada, onde os gerentes de projeto possuem uma maior influncia sobre os funcionrios da empresa do que os gerentes funcionais. Uma terceira estrutura matricial a estrutura matricial equilibrada, onde os gerentes de projeto e os gerentes funcionais possuem o mesmo nvel de influncia sobre o trabalho e as pessoas que o executam. VANTAGENS: existe um responsvel pelo projeto como um todo: o gerente do projeto; devido ao fato do projeto estar distribudo ao longo das divises da empresa, ele pode utilizar toda a capacidade tcnica da mesma; existe uma ansiedade menor sobre o que ir ocorrer com as pessoas envolvidas com o projeto, ao fim do mesmo; as respostas s necessidades dos clientes so rpidas; a estrutura matricial flexvel; o projeto possui representantes das unidades administrativas da empresa; devido ao fato de, normalmente, ocorrerem vrios projetos simultaneamente nas empresas, a estrutura matricial permite uma maior otimizao do uso dos recursos da empresa. DESVANTAGENS: podem existir dvidas quanto responsabilidade pela tomada de uma deciso dentro do projeto, isto pode atrasar a realizao do mesmo; os diferentes gerentes de projeto podem competir pelos recursos tcnicos disponveis na empresa, fazendo com que o uso dos mesmos deixe de ser realizado da melhor maneira possvel; em estruturas matriciais fortes, o problema do atraso na concluso do projeto to grave quanto na estrutura projetizada; necessrio que o gerente de projetos possua uma habilidade especial em negociar recursos com os gerentes funcionais;

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 a estrutura matricial viola o princpio de gerenciamento da unidade de comando: os funcionrios da empresa possuem dois chefes, o gerente do projeto e o gerente funcional.

Uma estrutura matricial pode ser classificada como forte, balanceada ou fraca de acordo com a classificao hierrquica e quantidade de funcionrios dedicados s atividade de projetos. Abaixo temos um quadro comparativo entre os tipos de estruturas organizacionais.

2.4 COMPETNCIAS DO GERENTE DE PROJETO

2.4.1. LIDERANA

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Muitos autores distinguem liderana e gerncia embora enfatize a necessidade de ambas: uma sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que a gerncia se preocupa, Ele afirma que a gerncia se preocupa, antes de tudo, em produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expectativas dos partes envolvidas, enquanto liderana envolve: Estabelecer direo - desenvolver ao mesmo tempo uma viso de futuro e as estratgias de mudanas para atingir esta viso. Alinhar pessoas - comunicar esta viso, atravs de palavras e aes, s pessoas cuja cooperao possa ser necessria para atingir a viso. Motivao e inspirao - ajudar as pessoas a adquirirem energia para superar resistncias a mudanas que podem ser de carter poltico, burocrtico e relacionadas a recursos. Em um projeto, especialmente em um grande projeto, espera-se do gerente do projeto que ele seja tambm o lder. A liderana, contudo, no limitada ao gerente do projeto: ela pode ser manifestada por diferentes indivduos, em diferentes situaes do projeto. A liderana necessita ser demonstrada em todos os nveis do projeto (liderana do projeto, liderana tcnica, liderana de equipe). 2.4.2 COMUNICAO Comunicar envolve troca de informao. O emissor responsvel por tornar a informao clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente. O receptor responsvel por garantir que a informao foi recebida de forma integral e entendida corretamente. A comunicao tem diversas dimenses: Oral e escrita, falada e ouvida. Interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, mdia, ao pblico, etc.). Formal (relatrios, resumos, etc.) e informal (memorandos, conversas diretas, Etc.). Vertical (para cima e para baixo na organizao) e horizontal (entre pares). A habilidade de comunicao, descrita na administrao geral, est relacionada com a Gerncia de Comunicaes do Projeto (descrita no Captulo 10), mas no exatamente o mesmo. A comunicao um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial no exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo: Modelos emissor-receptor ciclos de feedback, barreiras comunicao, etc. Escolha de meio - quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um relatrio formal, etc. Estilos de redao - voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras, etc. Tcnicas de apresentao linguagem da corporao, desenho dos visuais de suporte, etc.

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 Tcnicas de reunies - preparao de agenda, tratamento de conflitos, etc. A Gerncia de Comunicaes do Projeto a aplicao destes conceitos abrangentes s necessidades especficas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto. 2.4.3.NEGOCIAO Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxlio de uma terceira parte; mediao e arbitragem so dois tipos possveis da negociao assistida. Negociaes ocorrem em torno de diversas questes, em diversos momentos e em vrios nveis do projeto. Durante o andamento de um projeto tpico, a equipe do projeto tende a negociar por algumas ou todas as questes seguintes: Objetivos de escopo, custo e cronograma. Mudanas de escopo, custo e cronograma. Termos e condies contratuais. Designaes. Recursos.

2.4.4. SOLUIONAR PROBLEMAS Solucionar problemas envolve uma combinao entre definio do problema e tomada de deciso. Preocupa-se com problemas que j ocorreram (ao contrrio da gerncia de risco que trata de problemas potenciais). A definio do problema requer diferenciao entre sintomas e causas. Os problemas podem ser internos (um funcionrio chave foi designado para outro projeto) ou externos (uma solicitao para incio do trabalhos no respondida). Podem ser de natureza tcnica (diferenas de opinies sobre a melhor forma de especificar o produto), gerencial (um grupo funcional no est produzindo de acordo com o plano) ou interpessoal (confronto de estilos e personalidades). A tomada de deciso consiste em analisar o problema para identificar possveis solues e, ento, fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decises por conta prpria ou obt-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez definidas, as decises devem ser implementadas. Decises tambm tm relao com a varivel tempo - a deciso certa pode no ser a melhor se for tomada muito cedo ou muito tarde. 2.4.5. INFLUNCIA NA ORGANIZAO Influenciar a organizao envolve a habilidade de conseguir que as coisas sejam feitas. Isto exige o entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizaes envolvidas - a organizao executora, o cliente, empreiteiros e muitos outros . Influenciar a

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organizao tambm exige entendimento dos mecanismos de poltica e poder. Poltica e poder so usados aqui no sentido positivo. Alguns autores definem poder como a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o curso dos acontecimentos, de vencer resistncias, e conseguir que as pessoas faam coisas que de outra forma no fariam. De forma similar Eccles [6] afirma que poltica conseguir aes coletivas de um grupo de pessoas que podem ter interesses bastante diferentes. ter a capacidade de usar conflito e desordem de forma criativa. O sentido negativo, claro, deriva do fato de que tentativas de conciliar estes interesses resultam em lutas de poder e jogos organizacionais que podem, eventualmente, conduzir a uma completa improdutividade.

3. INICIAO DE UM PROJETO
Todas as metodologias de gerenciamento de projeto enfatizam a necessidade de um bom Incio, atravs de uma clara definio, que culmina numa srie de documentos que caracterizam a Iniciao do projeto. O objetivo desta fase dar uma clara indicao dos impactos e benefcios esperados e uma idia, grosso modo, do custo global, da durao estimada e de produtos intermedirios que se espera que o projeto produza. Os documentos iniciais devem apresentar de forma concisa a justificativa do projeto, os objetivos, os fatores crticos de sucesso, os produtos intermedirios custos e benefcios, projetos relacionados e os riscos aos quais o projeto est exposto. A elaborao destes documentos assegura com que os tpicos principais como necessidades e objetivos estejam completamente definidos, entendidos e aceitos por todos os envolvidos. O objetivo no produzir documentos extensos, mas fornecer informaes necessrias para se avaliar a oportunidade de iniciar (ou no) um projeto. A seguir, vamos apresentar uma seqncia de atividades que pode ser aplicada grande maioria dos projetos e que auxilia na definio dos parmetros gerais, durante a fase de Iniciao. Os tpicos foram organizados de maneira consistente a partir do desenvolvimento do projeto, durante esta fase. 1 -Indicao de um Lder Na fase embrionria do projeto, nomeia-se uma pessoa que ser responsvel por conduzir os primeiros estudos sobre a idia e seu desenvolvimento. Este Lder, que poder ou no ser o futuro gerente do projeto, responsvel por:

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 Definir os objetivos do projeto; Coordenar a elaborao dos documentos iniciais do projeto; Apresentar as concluses e obter autorizao para prosseguir 2-Identificao do patrocinador O Patrocinador responsvel pela direo estratgica do projeto. Ele deve ter autoridade para definir os objetivos do projeto, assegurando recursos para resolver prioridades organizacionais e conflitos. Diversos estudos indicam que existe uma relao direta entre a falta de um Patrocinador e o fracasso de projetos. 3-Definio da Necessidade / Oportunidade Projetos so criados a partir de necessidades ou de oportunidades. A correta identificao fundamental para todo o desenvolvimento das atividades do projeto. Tipicamente, uma necessidade ou uma oportunidade pode ser relacionada com: Prestar servio mais eficiente; Reduzir custos; Gerar mais lucros; Oferecer um novo produto; Implantar um sistema mais confivel. As discusses da equipe devem fornecer entendimento para: O que originou a necessidade ou como a oportunidade foi reconhecida; A magnitude da oportunidade; As conseqncias, caso a necessidade / oportunidade no seja atendida. 4-Definio do Escopo geral do projeto Redija um texto conciso que trate do que o projeto vai cumprir e, se apropriado, o que est fora do escopo. O nvel de detalhamento deste texto deve ser suficiente para se desenvolver a declarao de escopo na fase de planejamento. 5-Definio dos objetivos do projeto Objetivos descrevem os produtos, servios ou processos que o projeto quer realizar. Cada objetivo deve ser descrito de forma que se possa avaliar se ele foi alcanado, ao trmino do projeto. Eles so usados para medir o desempenho do projeto por meio da comparao entre o que foi planejado e o que foi efetivamente realizado.Alguns gerentes de projeto classificam os objetivos em torno de duas naturezas Objetivos hard Relacionados com a durao, o custo e a qualidade do produto do projeto; Objetivos soft Relacionados com a forma como os objetivos sero atingidos, podendo incluir atitudes, comportamento, expectativas e comunicao. Os Objetivos do projeto devem estar de acordo com as necessidades dos stakeholders e serem comunicados no Documento Inicial de Projeto (DIP), tambm conhecido como Anteprojeto.

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6-Identificao das Premissas e Restries Premissas so fatores que, para os propsitos do planejamento, so consideradas verdadeiras, reais, ou certas. Por exemplo, se a data na qual uma pessoa-chave estiver disponvel para o projeto incerta, a equipe poder assumir uma data de incio especfica. As premissas geralmente envolvem certo grau de risco. (PMBOK PMI) Restries so fatores que limitam as opes da equipe de gerncia do projeto. Por exemplo, um oramento pr-definido uma restrio que na maioria das vezes limita as opes da equipe com relao ao escopo, pessoal e prazos. Quando um projeto desenvolvido sob contrato, as provises contratuais so geralmente restries. (PMBOK PMI) Projetos tm restries em termos de tempo, recursos, equipamentos, instalaes, etc. As restries formam a base para a estratgia do projeto. Por exemplo, podemos decidir ampliar o prazo em funo da indisponibilidade de uma determinada mquina por um perodo. importante identificar as restries e premissas de um projeto, logo na fase inicial, antes que as atividades do projeto comecem para evitar iniciar projetos que no tenham suficiente fundamentao. 7 - Identificao dos riscos potenciais Projetos encerram incertezas, principalmente no seu incio. Por isso, importante se elaborar um documento de estudo dos riscos ao qual o projeto est exposto para identificar, quantificar, priorizar, e estabelecer estratgias de mitigao para os principais riscos. Risco qualquer fator que pode potencialmente afetar na capacidade do projeto concretizar seu resultado. Identificar o risco reconhecer que algum evento pode se transformar num problema. Um risco no um problema, pois problema um risco que se materializou. 8 - Estimativa de Prazo Divida o projeto em etapas distintas, e identifique as macro-atividades necessrias para completar o projeto. Estabelea uma seqncia e estime suas duraes. Identifique as atividades crticas. Especifique o produto de cada etapa. Elabore um cronograma mostrando as fases e as atividades crticas. Por ltimo, Identifique pontos de medio em relao ao progresso do projeto e assinale estes pontos no cronograma. 9 - Estimativa de Custo Com base no cronograma, relacione os recursos necessrios para realizar as atividades. Determine custos para os recursos e calcule o custo por atividade, por fase, e tambm o custo total estimado do projeto. 10 - Produtos da fase

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Com as informaes coletadas, a equipe produzir pelo menos dois documentos que sinalizam o fim da fase de Iniciao. Estes documentos so o Termo de Referncia e o Anteprojeto.

4. PLANEJAMENTO DE PROJETO
O sucesso de um projeto depende inicialmente da criao de um bom plano de projeto. atravs desse plano que a equipe do projeto tem a viso do futuro e define o que deve ser feito, de uma maneira alinhada e colaborativa. Para ilustrar o desenvolvimento de um plano de projeto, vamos utilizar o caso do fabricante de produtos eletrnicos. No mbito da estratgia de negcios da empresa, aprovada a realizao de um projeto de desenvolvimento de um novo computador porttil. O presidente da empresa, que patrocinador do projeto, estabelece que o objetivo ter um produto que d a liderana empresa, em termos de participao nesse segmento de mercado, que o prazo de oito meses para que o produto entre em produo e que o oramento mximo de 10 milhes de reais para a realizao do projeto, alm das especificaes iniciais do produto (pblico-alvo, preo esperado de venda e volume de produo). Sendo o gerente do projeto designado o engenheiro-chefe da subsidiria responsvel pela pesquisa de novas tecnologias e desenvolvimento de novos produtos, a sua primeira providncia criar o plano do projeto. O gerente do projeto sabe que o plano do projeto deve conter as seguintes informaes: Objetivos e produtos do projeto: desenvolver um novo computador porttil que atenda s especificaes propostas de pblico-alvo, preo esperado de venda e volume de produo, e que possa dar empresa a liderana no mercado; Escopo do projeto: o escopo do projeto define o trabalho que deve ser realizado para obtermos o produto especificado. diferente do conceito de escopo do produto, que define as caractersticas e funes do produto. O escopo do projeto medido em relao ao plano do projeto, ao passo que o escopo do produto medido em relao aos requisitos do produto. O escopo do projeto pode ser representado atravs de um WBS (Work Breakdown Structure), que uma estrutura hierrquica de pacotes de trabalho, onde cada nvel representa um detalhamento do trabalho a ser executado. A quantidade de nveis num WBS geralmente definida pelo gerente do projeto e reflete a capacidade de uma gesto adequada: poucos nveis no permitem um acompanhamento detalhado do projeto e muitos nveis tornam muito difcil o controle do projeto, devido ao excesso de informaes que devem ser manipuladas, alm de fazer com que o gerente se preocupe com os detalhes e no com o objetivo do projeto.

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 importante ressaltar que projetos so realizados por equipes de pessoas e de fundamental importncia que o gerente do projeto saiba delegar responsabilidades e poderes, de forma que o trabalho individual contribua para o progresso global do projeto. Desse fato resulta um papel importante do WBS, que o de comunicar o trabalho a ser feito. Todo trabalho que no consta no WBS no deve ser feito, assim como o projeto s ser considerado como concludo quando todo trabalho previsto for finalizado. Na figura 3.1 temos um possvel WBS para o projeto do desenvolvimento do computador porttil. uma estrutura de trs nveis, onde somente a parte correspondente ao desenvolvimento do produto propriamente dito foi detalhado para facilitar a compreenso. Mas o WBS como um todo procurar deixar claro que o projeto abrange trabalhos relacionados com as reas de produo, vendas e suporte tcnico. Cada elemento do WBS s ser considerado finalizado quando os produtos correspondentes ao pacote de trabalho de cada elemento forem aceitos. Por exemplo, o produto correspondente ao trabalho do elemento hardware ser o circuito desenvolvido e testado, assim como o produto correspondente ao elemento desenvolvimento ser o computador porttil desenvolvido e testado (isso inclui hardware, software, invlucro e documentao). O projeto ser considerado como concludo quando o elemento Computador Porttil for finalizado;

Cronograma do projeto: iniciamos a criao do cronograma do projeto definindo as atividades a serem executadas. Todas as atividades devem contribuir para a finalizao dos pacotes de trabalho descritos no ltimo nvel do WBS. A descrio de uma atividade, inclui: a descrio do que deve ser feito, os produtos a serem gerados, o esforo a ser despendido, a durao e as datas de incio e fim, alm das relaes de dependncia entre atividades.

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Alm das atividades, o cronograma pode incluir elementos pontuais denominados marcos, que representam eventos importantes no projeto, tais como eventos de aceitao de produtos intermedirios e eventos de tomada de deciso de continuidade do projeto (go/no-go). Na figura 3.2 temos um cronograma criado para o projeto de desenvolvimento do novo computador porttil. Evidentemente, o cronograma deve atender ao requisito imposto pelo patrocinador do projeto, que ter o produto desenvolvido em oito meses;

Custo do projeto: existem duas maneiras bsicas para se definir o custo do projeto. A primeira consiste em distribuir o oramento estabelecido pelo patrocinador do projeto nos diversos elementos do WBS, chegando-se at s atividades (mtodo top-down). A segunda maneira consiste em estimar os custos individuais das atividades e agrupando-as at chegarmos no elemento raiz do WBS (mtodo bottom-up). Na prtica, geralmente utilizamos uma combinao de ambos os mtodos: estimamos os custos das atividades e o resultado consolidado comparado com o oramento previsto. Caso o custo estimado seja superior ao oramento inicial, a atividade tem que ser replanejadas, ou ento deve haver uma renegociao com o patrocinador para que o oramento seja aumentado. No planejamento do custo, todos os gastos devem ser previstos: custo das pessoas da equipe do projeto, custo de equipamentos e

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software, viagens, custo dos componentes a serem utilizados, custo dos fornecedores externos, custo da infraestrutura de apoio, etc. Na tabela 3.1 temos um possvel detalhamento de custo do projeto; Equipe do projeto: a execuo do projeto exige um conjunto de pessoas com conhecimentos e habilidades distintas. O plano do projeto deve especificar o perfil dos profissionais que sero necessrios, a sua quantidade e em que momento eles devero estar trabalhando no projeto (em geral, nem todo tem necessidade de permanecer na equipe ao longo de toda a durao do projeto). A definio da equipe por meio de descrio de perfis implica que muitas vezes as pessoas s sero conhecidas no momento da execuo do projeto; Principais riscos do projeto: uma caracterstica dos projetos que todos tm incertezas associadas sua execuo. Essas incertezas so descritas qualitativamente ou quantitativamente pelo conceito de risco. Risco composto pela probabilidade de ocorrncia de um evento mais o efeito econmico decorrente da ocorrncia do evento. Um exemplo tpico a adoo de uma nova tecnologia que a empresa ainda no domina ou no foi utilizada antes. O risco neste caso o no funcionamento como esperado dessa nova tecnologia, resultando numa perda de todo o trabalho executado at o momento, alm de criar problemas para a finalizao do projeto, pois solues alternativas tero que ser encontradas. Outros exemplos de risco incluem a perda de profissionais-chave, o cancelamento do projeto por parte do patrocinador, a no entrega de produtos subcontratados, eventos externos, etc.; Questes em aberto e questes pendentes: nem sempre possvel ter todas as informaes no momento da criao do plano, o que obriga adoo de premissas que tero que ser discutidas em negociaes posteriores.

5. Bibliografia:
5.1. A RELEVNCIA DA GERNCIA DE PROJETOS. HERMANO PERRELIUFPE 5.2. GESTO DE PROJETOS- DISSERTAO DE MESTRADO PAULA COELHO TORREO- FGV SP. 5.3. UMA VISO GERAL EM CONFORMIDADE COM O PMI-PMBOOK GUIDE 2000 KLINGER MENEZES DE HOLANDA ROCHA, PMP. 5.4. GESTO DO CICLO DE PROJETOS RACHEL BLACKMAN

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