Exploring Corporate Strategy

Deel 3 van 3 : Hoofdstuk 9 t/m 11
Ook verkrijgbaar : Deel 1 : Hoofdstuk 1 tot en met 4 Ook verkrijgbaar : Deel 2 : Hoofdstuk 5 tot en met 8

Bronvermelding:
Titel: Exploring Corporate Strategy Zevende druk, 2005 Auteur: Gerry Johnson, Kevan Scholes en Richard Whittington Uitgever: Pearson Education ISBN: 0273687344 Aantal pagina’s boek : 1128 Aantal hoofdstukken boek : 11

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2006 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per email aan info@studentsonly.nl.

Inhoudsopgave
Deel 4 Hoofdstuk 9 Hoofdstuk 10 Deel 5 Hoofdstuk 11 Strategy into action Enabling Success Managing Strategic Change How strategy develops Understanding Strategy Development pag. 18 pag. 3 pag. 11

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson, Scholes & Whittington

2

Men kan wanneer men kijkt naar het menselijke aspect van strategie. Deze mensen hebben ook de meeste kennis over de veranderingen in de omgeving waar zij mee te maken hebben. Het gedrag van mensen is een gebied waarbij de dagelijkse activiteiten van individuele managers een grote bijdrage kan leveren aan het succesvol maken van business strategies. Rewards.The need to organise people. maar ze kunnen dit succes ook juist tegengaan. . Recruitment. Training en ontwikkeling. motiveren en controleren om de juiste competences te creëren. redeployment en redundancy planning. .People. Er bestaan 4 belangrijke resource gebieden die belangrijk zijn voor het krijgen van succes: . 9. • People and behaviour Mensen zijn anders als andere resources doordat ze de strategie niet alleen met hun competences beïnvloeden maar ook met hun gedrag.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. www. Traditionele HR activiteiten kunnen helpen om strategieën succesvol te laten worden op de volgende manieren: .Hoofdstuk 9 Enabling succes 9. activiteiten en business processen die belangrijk zijn voor het krijgen van succes. . Scholes & Whittington 3 . hebben controle over de resources. informatie.2 Managing people De kennis en expertise van mensen kunnen de belangrijkste factoren zijn bij het krijgen van succes van strategieën. • People as a resource Het is niet alleen belangrijk de juiste mensen in dienst te hebben. Enabling succes = Heeft te maken met de relatie tussen de overall business strategies en de strategieën in de verschillende resource gebieden zoals mensen. 3 soorten onderscheiden: . .Finance.Information .studentsonly.Technology. Daarom is human resources ook een zorg voor alle magagers en niet alleen voor HR specialisten.People and behaviour.Het verspreiden van kennis door de organisatie. finance en technologie. Goal-setting en performance assesment.People as a resource. maar de organisatie moet ze ook op de juiste manier managen. Audits.1 Introduction Managers en individuen lager in de organisatie.

Ze moeten de relatie begrijpen tussen gedrag en strategische keuzes.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. Ze moeten realistisch zijn over de moeilijkheid en het tijdsschema van het bereiken van verandering in gedrag. www.Managers moeten daarom duidelijk zijn over de link tussen hun acties en de strategie van de organisatie: . Ze moeten de mogelijkheid hebben om hun management stijl aan te passen aan veranderingen die leiden tot andere omstandigheden. moet nagegaan worden wat precies de verwachtingen van zijn rol zijn.Ze moeten hun rol als mens-geörienteerd zien en niet als een analytisch gedreven masterplanner. Wanneer een HR specialist waarde toe blijkt te kunnen voegen. Scholes & Whittington 4 .De HR functie: Het is belangrijk om je af te vragen of een HR specialist wel nodig is. • Organising people Er zijn verschillende manieren om mensen te managen: . dit is namelijk niet altijd het geval.

• Information and strategic capability . o Gepersonaliseerde producten.Er moeten activiteiten zijn die ervoor zorgen dat het mogelijk wordt om op lange termijn nieuwe strategieën te bouwen. o Is het realistisch om van middelmanagers te verwachten dat ze de competences hebben van HR professionals. o Het kan zijn dat managers geen zin hebben om de meer formele HR activiteiten ook op zich te nemen. Scholes & Whittington 5 . behalen waarschijnlijk een competitive advantage. o Change agent. o De betrouwbaarheid van producten en services is verhoogd. Middle (line) managers: Zoals eerder gezegd wordt ook van de middelmanager verwacht dat deze de mensen motiveert en managet. Ook moet men de keuze maken of men zelf om wil gaan met bepaalde HR taken of dat men deze wil outsourcen Deze verschillende punten over de relatie tussen strategieën en mensen zijn samengebracht in het volgende figuur: Hoofdstuk 9. o Lagere prijzen. o Verbeterde after-sales service. De twee cycles in het figuur moeten aan elkaar gelinkt zijn. exhibit 9.Information and strategic capability. Dit model heeft een aantal gevolgen voor zowel managers als de mensen die verantwoordelijk zijn voor HR strategieën in organisaties: . o Verbeterde pre-purchase informatie. Daar komen echter wel een aantal problemen bij kijken: o De korte termijn druk om doelen te halen zorgen er vaak voor dat middelmanagers geen tijd hebben om met een strategische view naar mensen gerelateerde issues te kijken.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. o Regulator. blz 455. IT ontwikkelingen en strategie: .studentsonly. .3 Managing information Er bestaan 3 connecties tussen informatie.3.Information and business models . 9.Information and structuring.Information and competitive performance: Bedrijven die een tastbaar product verkopen zullen in de toekomst steeds meer hun competitive advantage moeten www.Information and product/ service features: Door IT kunnen bedrijven nu features aanbieden die hun klanten aantrekkelijk vinden: o Een sneller en gemakkelijker koopproces. o Advisor. Er moeten activiteiten zijn die zorgen voor het onderhoud van de competences. . Structures and processes: Het kan zijn dat mensen belemmerd worden bij het zorgen van strategisch succes doordat de traditionele structuren en rollen niet passen bij toekomstige strategieën. o Kortere ontwikkelingstijd voor nieuwe eigenschappen. De organisaties die het lukt om deze processen te managen.- - - Er zijn 4 rollen mogelijk: o Service provider.

Daarnaast moeten ze ook de beperkingen van IT kennen. De rol van informatie in het maken van verschillende competitive strategies kan zijn: o Customisation. Het is belangrijk dat information managers de volledige potentie van IT begrijpen uit hun professionele kennis en externe netwerken. o The IT laggards. Er zijn 2 hoofdgevolgen voor managers en degene die verantwoordelijk zijn voor de informatiestroom in de organisatie: .Door het vervangen van fysieke of op papier gebaseerde processen door elektronische processen. wat ook weer een competitive advantage oplevert. IT zorgt ervoor dat er steeds minder gatekeepers over blijven (plattere structuren.- - behalen door middel van service. o Routinisation. service en informatiestroom. o Mass customisation. Gatekeepers = Zijn individuen of groepen die power hebben in de organisatie doordat ze controle hebben over informatie. en andersom. complexiteit en causal ambiguity af competitive advantages afneemt. Information and robustness: IT kan ervoor zorgen dat een organisatie meer kwetsbaar wordt voor imitatie. IT wordt gebruikt door bedrijven om een diepere kennis van de markt te krijgen.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson.Managers moeten beseffen dat information processing capability de organisatie kan transformeren en niet alleen huidige strategieën en processen afstemt. Door het uitbreiden van de functies die traditionele business modellen kunnen bieden.studentsonly. Vanaf een strategisch punt is het belangrijk om in te zien dat deze nieuwe e-commerce business models alleen waardevol zijn wanneer ze de klant ook extra waarde voor hun geld geven. patronen en verbanden tussen data om de competitive performance te verbeteren. en de rollen van de participerende partijen. IT heeft op 3 manieren impact: . Zo kan IT ervoor zorgen dat zeldzaamheid. Scholes & Whittington 6 . waardoor deze makkelijker te kopiëren zijn voor de concurrent. Information and competitive strategy: De strategische rol van informatie in een bedrijf is verschillend afhankelijk van de positie van de producten en services van het bedrijf in de markt. • Information and changing business models Business model = Beschrijft de structuur van een product. Modellen die transformationeel zijn in de zin dat de zaken alleen op deze manier elektronisch kunnen gebeuren. Data mining = Het proces van het ontdekken van trends. meer directe communicatie en meer interactie in het lagere deel van de organisatie). • Information and structuring Het is belangrijk dat de manier waarop informatie gemanaged wordt ook past bij de structuur en aanpak van de organisatie. www.

zijn er 3 belangrijke factoren waar elke organisatie mee te maken krijgt (zie: hoofdstuk 9. Hoe groter de business risk hoe lager het financiële risico voor de organisatie. Scholes & Whittington 7 .4 Managing finance Finance en de manier waarop dit gemanaged wordt kan zeer belangrijk zijn voor het succes van een organisatie.8. . o Overhead of indirecte kosten.studentsonly. Capital expenditure kan een enorme cashoutflow zijn die shareholder value vernietigd tenzij het helpt om de kosten ergens anders te verminderen. Value creation wordt vastgesteld door 3 issues: . • Funding strategy development In alle organisaties moeten managers beslissen hoe de organisatie en strategische ontwikkelingen gefinancierd zullen worden.Question marks (problem children): o Zeer hoog business risk. www. bepaald de kosten van het kapitaal. In de lange termijn is hieraan te zien of de organisatie profitabel opereert. exhibit 9. Soms zitten de meest belangrijke value of cost drivers buiten de organisatie. Key value and cost drivers = De factoren die het meest invloed hebben op de cash generation capability van een organisatie. Sommige organisaties hebben competences ontwikkeld waarmee ze veel meer business krijgen van de zelfde assets als andere bedrijven. . Het is belangrijk om deze te kunnen ontdekken in de organisatie. Wanneer men naar finance en strategie kijkt. De key value and cost drivers kunnen veranderen door de tijd. .Funds from operations: Leveren een zeer grote bijdrage aan value creation. o Het managen van de elementen van working capital.9.6): . exhibit 9.Managing for value . Dit wordt geïllustreerd door de growth/ share matrix.De financiële verwachtingen van stakeholders. o Productie en verkoop kosten. De soort strategie die gevolgd wordt is ook belangrijk om hierdoor de mix van kosten en waarde die nodig zijn voor een competitive product ook veranderd. Funds from operations wordt vastgesteld door: o Sales revenu. Sources van kapitaal zijn heel belangrijk. • Managing for value = Houdt zich bezig met het maximaliseren van de lange termijn cashgenerating capability van een organisatie.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson.Financing costs: De mix van kapitaal in het bedrijf tussen schuld en equity. blz473.Investment in assets: De mate waarin bezittingen en working capital uit worden gerekt. Een aantal voorbeelden: . blz 467. Zie: hoofdstuk 9. Dit heeft als volgt effect op value creation: o De kosten van kapitaal investeringen.Funding strategic developments.De koststructuur van organisaties verschilt aanzienlijk per sector. .

materiaal en engineering.dominated developments: Bijvoorbeeld bij agricultuur met betrekking tot vooruitgang in machinewerktuigen. o Funding door schuld.Scale. o Funding door schuld en equity. Daarbij hoort direct een waarschuwing: Het is zeer belangrijk dat de technologie die door een bedrijf gebruikt wordt ook gerelateerd is aan de strategie van dit bedrijf. o Financieel risico moet laag zijn. o Hoog dividend.based developments: Zijn vooral belangrijk bij sectoren als elektronica.intensive developments: Zoals bij financiële services. Stars: o Hoge business risk. Vaak raken bedrijven echter afgeleid door allerlei nieuwe technologische ontwikkelingen.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. . Cash cows: o Gemiddeld business risk.Information. Klanten maken zich zorgen over best-value producten of services. . • The financial expectations of stakeholders Een organisatie moet zich afvragen in hoeverre de financiële verwachtingen van stakeholders meegenomen moeten worden in business strategies en hoe ze die verwachtingen moeten afwegen tegen de fianciële verwachtingen van de eigenaars van de organisatie. www. retailing of de reissector. o Totaal dividend. Scholes & Whittington 8 . Het bedrijf moet telkens weer de vraag stellen: Hoe draagt deze technologie bij aan een competitive advantage? Technological paths = Identificeert de grootste factoren die invloed hebben op technologische ontwikkelingen. Suppliers en werknemers zullen zich zorgen maken over goede prijzen maar ook over de liquiditeit van de organisatie.intensive developments: Bijvoorbeeld complexe productiesystemen in de automobielsector.Science. 4 soorten: .5 Managing technology Dit gedeelte van het hoofdstuk gaat over de relatie tussen technologie en succes.- - - o Financieel risico moet laag zijn. o Nominaal dividend. o Financieel risico kan ook gemiddeld zijn. Dogs: o Lage business risk. o Funding door equity. o Funding door equity. Banken en andere providers van rente-dragende leningen zullen zich zorgen maken over het risico dat aan het lenen van geld zit en de competence waarmee de lening gemanaged wordt.studentsonly. .De omgeving zal zich zorgen maken over het banen aanbod maar ook over de sociale kosten. o Geen dividend. 9. Bijvoorbeeld: . o Financieel risico kan hoog zijn.Supplier.

Demand-side issues: o Het markt bewustzijn (zijn de mensen op de hoogte van het nieuwe product?). Zie: Hoofdstuk 9. Scholes & Whittington 9 . . Tipping point = Wanneer de vraag naar een product of service plotseling veel omhoog of omlaag gaat.10.Competitive rivalry: Kan verhoogd worden maar ook verlaagd worden wanneer een bedrijf een patent weet te bemachtigen over een nieuw ontwikkeld product. sommigen zullen eerder de nieuwste producten kopen als anderen. o Men moet er rekening mee houden dat de klanten van elkaar verschillen. Zo kunnen oude producten vervangen worden door nieuwe. . . . .Buyer/ supplier power: Kan voor beiden zowel verhoogd of verlaagd worden dankzij technologische ontwikkelingen. exhibit 9.Technologie en strategic capability. ook kunnen technologische ontwikkelingen in andere sectoren de vraag van een bepaalde sector doen afnemen.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. Het kan ook zijn dat de barriers juist hoger worden wanneer de technologie ingewikkelder wordt. o Complexiteit van het nieuwe product. • The diffusion of innovation Diffusion = De mate en snelheid waarmee een markt nieuwe producten adopteert.Supply-side issues: o De mate waarin de performance van het nieuwe product beter is als het oude.Hoe technologie de concurrentie situatie verandert. • Technology and the competitive situation Technologie kan invloed hebben op het 5 forces model dat eerder is besproken: . o Experimentation (in hoeverre kan het product getest worden voordat men het koopt?).Barriers to entry: Worden verlaagd voor nieuwe bedrijven doordat economies of scale en capital requirements lager worden. de behoefte zelf kan vervangen worden door een andere behoefte. o Observability (hoe duidelijk zijn de voordelen die het nieuwe product met zich meebrengt?). www. o Relationship management (hoe gemakkelijk kan men aan informatie komen.Substitution: De kans hierop kan op verschillende levels verhoogd worden. ondersteuning krijgen en orders plaatsen?). blz 480. . • Technology and strategic capability . Daarbij zijn 3 dingen belangrijk: o Het is niet verstandig om toekomstige ontwikkelingen af te stemmen op 1 enkele technologie. o Compatibility met andere factoren die meespelen. Er bestaan 2 setten van factoren die de snelheid van diffusion bepalen: .Het organiseren van technologie om een competitive advantage te krijgen. De waarde van technologie vanuit strategisch punt gezien ligt dan ook in de mogelijkheid om bij te dragen aan het creëren en vernietigen van core competences.Er zijn 3 issues met betrekking tot technologie en strategie: .Core competences: Technologie zelf is vaak geen core competence omdat dit gemakkelijk te kopiëren is voor de concurrent.

o De aankoop van technologie of rechten daarop kan slim zijn wanneer snelheid zeer belangrijk is en er geen tijd is om te leren. o Alliances zijn het best voor threshold technologieën ipv technologieën waarmee competitive advantage gebouwd moet worden.6 Integrating resources In dit hoofdstuk zijn een aantal resources gebieden genoemd die bij kunnen dragen aan het succes van strategieën.13. 9. Stage-gate process = Een gestructureerd process dat kijkt naar de vooruitgang in product performance karakteristieken tijd het ontwikkelingsproces.11. exhibit 9.o Core competences kunnen gevonden worden wanneer technologieën aan elkaar gekoppeld worden. .Scanning the business environment. Daarom moet niet vergeten worden dat het hebben van deze resources niet genoeg is. Zie: Hoofdstuk 9. in plaats van dat de technologie op zich een core competence is. kan ervoor zorgen dat een strategie succesvol is of faalt. Scholes & Whittington 10 . Zie: Hoofdstuk 9. De volgende organisationele processen kunnen zeer belangrijk zijn wanneer succes bereikt moet worden door middel van technologie: . exhibit 9. maar dat er ook bekwame mensen nodig zijn die ervoor zorgen dat de verschillende resources op elkaar en de strategie afgestemd zijn en zo succes kunnen bereiken. • Organising technology development Het is zeer belangrijk dat bekend is wie in het bedrijf zorgt voor technologische ontwikkeling en dat men weet wie deze ontwikkeling financiert. blz 489. en dat ervoor zorgt dat deze kloppen met de marktdata. www.12.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson.Resourcing developments adequately. blz 487. Vaak werpen bepaalde ontwikkelingen namelijk slechts een korte tijd hun vruchten af. Nu is het belangrijk dat de organisatie deze verschillende gebieden ook bij elkaar kan zetten en ze samen kan laten werken. exhibit 9. Een aantal basis principes: o In-house developments kunnen het best zijn wanneer technologie zeer belangrijk is voor een competitive advantage en de organisatie gebruik wil maken van first mover advantage. Zie: Hoofdstuk 9.studentsonly. blz 485. Developing or acquiring technology: De keuze om technologie zelf te maken of om deze van buitenaf het bedrijf in te halen. o Dynamic capabilities zijn belangrijk in een snel veranderende omgeving.

1 Introduction Dit hoofdstuk gaat over de management taken en processen die nodig zijn bij het veranderen van een strategie. . Er moet daarom gelet worden op de nature en scope van verandering. . www. of 1 beste manier is. .1. Zie: Hoofdstuk 10. Scholes & Whittington 11 . . . 10. relaties. De aanpak die genomen wordt om strategische verandering te maken. bases of competitive advantage (H5 en 6). maar dit gebeurd langzaam door de tijd.2. maar het paradigm van de organisatie veranderd er niet veel door.De meer specifieke mogelijke richtingen en methoden van strategie ontwikkeling (H7). Revolution: Is een verandering die snel is en die een grote verandering in het paradigm van de organisatie meebrengt.studentsonly. . Het kan een turnaround situatie zijn waarbij grote structurele veranderingen zich voor zullen doen.Adaptation: Is incremental en ligt in lijn met de huidige stroom van activiteiten in de organisatie. Zie: Hoofdstuk 10.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson.Hoofdstuk 10 Managing strategic change 10. Managers moeten zowel letten op de omstandigheden waar ze nu in zitten. Het is echter ook belangrijk om te begrijpen hoe groot de uitdaging is van het bewerkstelligen van strategische verandering. moet ook context afhankelijk zijn. De belangrijkste elementen bij het managen van strategische verandering zijn: . blz 506. is essentieel bij het identificeren van de behoefte en de richting van verandering: .De vereisde veranderingen structuren. exhibit 10. Evolution: Is een soort verandering waarbij het paradigm wel veranderd. Er zijn dan 4 soorten strategische verandering mogelijk: . Daarom moet ook op de volgende zaken gelet worden: • Types of strategic change Er is een gevaar dat men denkt dat er slecht 1 manier is.2 Diagnosing the change situation Wat in de vorige hoofdstukken geschreven is.Pitfalls of strategic change.Levers for change.Diagnose. als er voor zorgen dat de omstandigheden zoveel mogelijk gecreerd worden zoals zij ze het liefst zien. exhibit 10. Reconstruction: Is het soort verandering dat snel kan gaan en voor veel verstoring in een organisatie kan zorgen.Waarom is verandering nodig? (H2. 3 en 4). Als verandering succesvol wil zijn.Change agents. voor strategische verandering. blz 505. resources en activiteiten om van strategisch denken naar actie te verschuiven (H8 en 9). moet deze gelinkt zijn aan de strategische en operationele en dagelijkse aspecten van de organisatie. processen.De basis van de strategie met betrekking tot purpose.

Er zijn een aantal contextuele factoren waar men rekening mee moet houden wanneer verandering programma´s gemaakt worden: . Dit komt doordat het cultural web zowel kijkt naar de zachtere kanten van cultuur als naar de hardere kanten.2.studentsonly. komen de volgende belangrijke vragen tot stand: . Wanneer we deze factoren samen nemen. Scholes & Whittington 12 .4. maar in andere organisaties kan het zijn dat mensen de verandering juist tegen zullen werken. Op deze manier is te zien welke behoeften er geïntroduceerd moeten worden als men wil dat verandering zich voordoet.• Er bestaat niet 1 juiste formule voor het managen van verandering.Heeft de organisatie de capaciteit. De tijd die beschikbaar is voor de verandering kan zeer verschillen in verschillende contexten. in plaats van in 1 keer? • Using the cultural web to diagnose organisational context Het idée van het cultural web is zowel een bruikbaar concept bij het uitleggen van de organisatiecultuur als als een diagnose middel om de cultuur in een bepaalde organisatie te snappen. die niet veranderd hoeven te worden.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. door krachten te identificeren die zowel voor als tegen verandering zijn. exhibit 10. views en meningen aanwezig zijn in de organisatie. Het cultural web kan zo zien welke veranderingen er in de cultuur van een organisatie nodig zijn. blz 512. Is er iemand in de organisatie die de power heeft om effect te hebben op de verandering? Heeft de organisatie de capaciteit om te veranderen met betrekking tot beschikbare resources? Het kan voordelig zijn voor verandering wanneer er een diversiteit aan ervaringen. www. om de strategische verandering waar te kunnen maken. klaarheid en power structures om de scope van de verandering aan te kunnen? Hoe kan de context de keuze van middelen informeren waarmee de verandering gemaakt moet worden? Is het nodig dat de context zelf veranderd voordat de strategische verandering kan plaatsvinden? Is het nodig dat de strategische verandering in fases zal verlopen. Het succes van elke poging tot het managen van verandering hangt af van de bredere context waarin de verandering plaats vindt. capability. Een voorbeeld van een forcefield analysis is te zien bij: Hoofdstuk 10. Het cultural web kan ook gebruikt worden om de problemen en eisen van strategische verandering te overwegen. illustration 10. Zie: Hoofdstuk 10.Het behouden van een aantal goede aspecten van de organisatie. In welke mate is er capability aanwezig in de organisatie om de verandering te managen? In sommige organisaties zullen mensen juist toe zijn aan verandering. blz 514. • Forcefield analysis Forcefield analysis = Geeft een eerste kijk op de verandering problemen die opgelost moeten worden.

en de middelen van.5. Zie: Hoofdstuk 10. . blz 520. Er zijn wel een aantal punten waarmee men rekening moet houden wat betreft management stijlen: . Het zal in zo een organisatie moeilijk zijn om een andere stijl te kiezen omdat mensen een directive stijl verwachten.Charismatische leiders: Houden zich vooral bezig met het bouwen van een visie voor de organisatie en mensen enthousiast maken om deze te bereiken.Participatieve stijlen zijn het best wanneer de verandering incremental is. Ze moeten ervoor zorgen dat de richting die van boven aangegeven wordt ook daadwerkelijk gevolgd wordt en dat de resources op de juiste manier verspreid door de organisatie zijn. exhibit 10. . Middle managers: Middel managers worden vaak als de implementers van strategie gezien. Scholes & Whittington 13 . . blz 516. . Zie: Hoofdstuk 10. er kan ook sprake zijn van een combinatie van meerdere management stijlen. . Een leider hoeft niet persé boven in de organisatie te zitten. maar moet wel in de positie zijn om mensen te beïnvloeden. zullen directive stijlen het beste aansluiten. .Instrumental leaders: Houden zich meer bezig met het ontwerpen van systemen en het controleren van de activiteiten van de organisatie.Collaboration (participation) = Het betrekken van de personen die door de verandering beïnvloedt worden. strategische verandering.3 Change management: styles and roles Styles of managing change: . .10.6. Er zijn 2 soorten leiders: . .nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson.In organisaties met een hiërarchische power structuur zal vaak een directive stijl gebruikt worden. Change agent = Een individu of groep die effect heeft/ hebben op strategische verandering in een organisatie.Er hoeft niet slechts 1 stijl gebruikt te worden.Direction = Het gebruik van persoonlijk management autoriteit om een duidelijke toekomstige strategie vast te stellen. en vast te stellen hoe die verandering moet plaats vinden.Intervention = De coördinatie van en autoriteit over processen van verandering door een change agent die elementen van het veranderingsproces delegeert.Verschillende management stijlen passen weer bij verschillende persoonlijkheden van de managers. De 5 belangrijkste rollen van middel managers zijn: www.Education and communication = Hebben betrekking op het uitleggen van de redenen voor. Strategic leadership: Leadership = Het proces van een groep of organisatie beïnvloeden om zo een doel te behalen. exhibit 10. maar wanneer er transformationele verandering nodig is. .studentsonly.Coercion = Het opleggen van verandering.Verschillende fasen in het veranderingsproces kunnen vragen om verschillende stijlen van management. in de veranderingsagenda.

Het kan zijn dat een nieuwe chief executive van buiten de organisatie wordt gehaald om de capabiliteit voor verandering te verhogen. De belangrijkste elementen van een turnaround strategy zijn: .Het introduceren van nieuw management van buiten de organisatie kan de diversiteit van ideeën. Outsiders: Niet alleen de managers kunnen een belangrijke rol spelen bij verandering.studentsonly.- Implementation and controll. Ze kunnen bijvoorbeeld helpen met het formuleren van de strategie of het plannen van het veranderingsproces. 10. . Symbols = Objecten.Het moet ook niet vergeten worden dat er ook nog invloed kan komen uit het stakeholder netwerk van de organisatie.Clarifying the target market: Het is belangrijk dat er duidelijkheid is op de markten die het meeste geld opbrengen. Dit heet een turnaround strategy.Veel van de rituelen van organisaties hebben effect op verandering. Reïnterpreteren en aanpassen van strategie.Prioritisation of critical improvement areas: Het is belangrijk om zaken die snel verbetering geven als eerste prioriteit te stellen. evenementen. . Routines = De organisatie specifieke “manier waarop we de dingen hier doen”. die vaak blijven hangen door de tijd en die het gedrag van mensen sturen. kan het ook voorkomen dat er door verscheidene omstandigheden een snelle verandering moet plaatsvinden. . . exhibit 10.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. Ze geven advies aan senior management over wat voor problemen er waarschijnlijk zullen opspelen bij verandering en welke dingen er nodig zijn voor verandering. views en aannamen doen toenemen.Gaining stakeholder support: Waarschijnlijk is er door de slechte situatie steeds minder stakeholder support geweest. .4 Levers for managing strategic change Hoewel verandering meestal in een rustig tempo gebeurdt. Het is nu zaak om die weer op te bouwen.Consultants worden vaak gebruikt in een veranderingsproces. . daden of mensen die meer dan hun intrinsieke inhoud kunnen uitdrukken.Crisis stabilisation: Het doel hiervan is om weer controle te krijgen over de verslechterde positie. . .Management changes: Veranderingen in management zijn vaak nodig. maar ook outsiders zijn belangrijk. Outsiders kunnen verschillende vormen aannemen: . Een aantal voorbeelden wat betreft symbolen: .Re-focussing: Het verduidelijken van de target markt geeft vaak ook nieuwe kansen om bepaalde niet bruikbare producten of services uit het aanbod te halen. Zie: Hoofdstuk 10. Turnaround strategy = De nadruk ligt op snelheid van verandering en een snelle kostenverlaging of opbrengstgeneratie.Financial restructuring: Het kan zijn dat de hele financiële structuur van de organisatie veranderd moet worden. blz 529. vooral in het topmanagement. www. .8. Ze zijn een brug tussen de topmanagers en de rest van de organisatie. Scholes & Whittington 14 . Vertalers van strategie.

ook al zijn deze contacten niet machtig. blz 531. Voorbeelden hiervan: .9. . exhibit 10.Het opbouwen van alliances en netwerken. blz 535. Zie: Hoofdstuk 10. de relatie met stakeholders. . activiteiten met betrekking tot de sybsystemen in de organisatie en symbolische activiteiten.De associatie met machtige stakeholders kan ervoor zorgen dat een sterke powerbase gemaakt wordt. Veranderingen in de fysieke aspecten van het werk zijn ook krachtige symbolen van verandering. Scholes & Whittington 15 . exhibit 10. aanmoedigen van steun of over tegenwerking heen komen en het bereiken van betrokkenheid voor de strategie. Wat ook belangrijk is bij verandering is de taal die de change agents gebruiken. Bijvoorbeeld nieuwsbrieven. Zie: Hoofdstuk 10. wat er bereikt moet worden.Het is daarom erg belangrijk dat de visie en strategische bedoelingen duidelijk uitgelegd worden.studentsonly. kan er voor zorgen dat de tegenwerking van verandering stopt. Timing is heel belangrijk bij strategische verandering: www.Communicatie is zeer belangrijk voor het omgaan met tegenwerking van verandering. . Managers onderschatten vaak de mate waarin leden van de organisatie de behoefte aan verandering. Doormiddel van het manipuleren van resources. zoals beloningssystemen of communicatiesystemen.Het verkrijgen van resources. vooral strategische leiders.Communicatie is een two-way process. . . kan men zorgen voor het bouwen van een powerbase. Een aantal belangrijke punten zijn: . .10.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. of wat er komt kijken bij verandering begrijpen.Het betrekken van leden van de organisatie bij het strategie ontwikkelingsproces of het plannen van strategische verandering is opzich al een goed communicatiemiddel.Om power te bouwen. Om verandering te weeg te brengen is er krachtige steun nodig van een individu of groep die macht en interesse combineert. Het belangrijkste symbol met betrekking tot verandering is het gedrag van de change agents zelf.Emotionele aspecten van communicatie zijn zeer belangrijk voor de change agents omdat emoties zowel negatieve als positieve reacties op kunnen roepen. .Er zijn verschillende keuzes voor de media die gebruikt wordt om de strategie en elementen van verandering te communiceren. of geïdentificeerd worden als iemand met belangrijke resources.Executives worden gebruikt voor het in de gaten houden van de performance van allerlei soorten organisationele activiteiten.Het kan nodig zijn om individuen of groepen die tegen verandering zijn te verwijderen. Echter komt het zelden voor dat ze ook letten over de veranderingsprogramma´s. . Verhalen in een organisatie kunnen ook gemanaged worden. .- Symbolische significantie is ook terug te vinden in de systemen en processen van de organisatie. kan ervoor zorgen dat de tegenwerking van groepen met meer macht op houdt. . kan de manager proberen zich te identificeren met symbolen die zorgen voor het behouden en versterken van het paradigm.

Op die manier wordt voor betrokkenheid voor de strategie gezorgd door de hele organisatie. Naast dat timing daarbij belangrijk is zijn er nog andere belangrijke overwegingen: . Het is belangrijk dat er bij verandering van strategie op zeer korte termijn succes te zien is. Vaak gaat strategische verandering gepaard met het verlies van banen. . 10.Inattention to symbols of change: Als change agents de grote boodschap van de verandering niet kunnen linken aan de dagelijkse en symbolische aspecten van de organisatie.Behavioural compliance: Er is ook een gevaar dat mensen wel zeggen dat ze meegaan in de verandering. Het is belangrijk dat degene die verantwoordelijk zijn voor de verandering geen conflicterende berichten sturen over de timing van de verandering. Het kan zijn dat er windows of opportunity in het change process voorkomen.Reinvention: Hier wordt de voorgestelde verandering geïnterpreteerd door middel van de oude bestaande cultuur. Scholes & Whittington 16 . maar er eigenlijk niets aan doen. Op die manier zijn mensen meer bereid om te veranderen.Het is belangrijk dat wanneer banenverlies plaatsvindt. . Omdat mensen vaak nerveus worden van verandering is het belangrijk dat men de juiste tijd kiest om deze verandering te promoten.Hijacked processes of change: Een ander gevaar van verandering is dat goed bedoelde verandering ideeën gestolen kunnen worden door andere in de organisatie. . volgens de mensen in de organisatie niet kloppen met de bedoeling van de verandering zoals de mensen deze begrepen hadden. Het mag duidelijk zijn dat veranderingsprocessen moeilijk en complex zijn. Een aantal ongewenste uitkomsten van verandering programma´s zijn: . er zijn echter nog meer specifieke management implicaties: www.studentsonly. . .Het moet vermeden worden dat er over een lange periode banenverlies plaatsvindt.5 Potential pitfalls of change programmes Het is belangrijk om te leren van wat er allemaal fout gaat in veranderingsprogramma´s. .Ivory tower change: Bij zo een verandering wordt er richting gegeven vanuit de top van de organisatie.Uncontrolled and uncoordinated efforts: Vindt plaats wanneer de voorgestelde praktijken die moeten bijdragen aan de verandering. de rest van de organisatie kan zien dat dit op een verantwoordelijke en nette manier gebeurd. maar andere mensen zullen verandering hierdoor sneller zien als een soort ritueel. .De keuze waar banen geschrapt moeten worden ten opzichte van het veranderingsprogramma is ook heel belangrijk. .The ritualisation of change and “initiative overload”: Change agents snappen dat verandering betekend dat er een continue serie van activiteiten moet plaats vinden. maar deze mensen boven in de organisatie zijn afgesloten van de rest van de organisatie waardoor ze niet geloofwaardig overkomen. hoe meer het nodig kan zijn om de huidige situatie te doen overkomen als een crisis.- Hoe meer verandering nodig is. Men kan dit beter in 1 keer doen zodat daarna de zekerheid weer terugkeert.Erosion: Hierbij verdwijnt de bedoeling van de verandering langzaam aan doordat er veel andere dingen gebeuren in de organisatie. Zo kunnen er in een bedrijf dat net is overgenomen vaak meer veranderingen aangebracht worden als anders mogelijk zou zijn. .nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson.

nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson.a. Monitoring of change: Het is zeer belangrijk om constant te letten op de ontwikkelingen van de verandering. A major challenge: Verandering ziet er vaak makkelijker uit dan het is.studentsonly. Understanding the culture: Is heel belangrijk. www.- Involving people: Er zijn vele voordelen te vinden aan het betrekken van de mensen bij de verandering in plaats van ze enkel te zien als de ontvangers van de verandering. Scholes & Whittington 17 . voor de steun. o.

4.Een aantal belangrijke financiële en strategisch doelen worden uit het plan afgeleid als basis voor het in de gaten houden van de performance van de zaken en de strategische prioriteiten op basis van het plan. . exhibit 11. . 11.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. . www. exhibit 11.3. Dit hoofdstuk richt zich op het uiten van de strategie in de organisatie.studentsonly.2. .Uit deze plannen volgt het corporate plan. Emergent strategy = Ontstaat door alledaagse routines. Er zijn een aantal fases te onderscheiden in de strategic planning cycle: . Dit is te zien in: Hoofdstuk 11.Het kan een middel van coördinatie zijn. blz 566. De coördinatie voor dit plan kan gedaan worden door een corporate planning afdeling. Een strategie bouwt vaak voort op keuzes die in het verleden zijn gemaakt. een emergent strategie kan zowel een gerealiseerde. stap voor stap. Een strategisch planning systeem kan op vele manieren gebruikt worden.als een ongerealiseerde strategie worden. activiteiten en processen in organisaties. Realised strategy = De strategie die echt gevolgd wordt door een organisatie in de praktijk. . Ten eerste kan het een rol spelen in hoe de toekomstige strategie wordt vastgesteld: .Hoofdstuk 11 Understanding strategy development 11. Vervolgens worden deze strategische plannen naar boven in de organisatie doorgegeven waar ze door executives beoordeeld en goedgekeurd worden.als een intended strategie worden. Een intended strategie kan zowel een gerealiseerde. blz 565. exhibit 11. .1 Introduction Het is belangrijk om onderscheid te maken tussen de concepten en ideeën die helpen om uit te leggen wat strategieën zijn en de processen waaruit de strategie blijkt in de organisatie. Zie: Hoofdstuk 11. richtingen en verwachtingen.2 Intended and emergent strategies Intended strategy = Een uiting van een gewenste strategische richting die met opzet geformuleerd of gepland wordt door managers.Het geeft mensen een gestructureerde manier om te analyseren en te denken over complexe strategische problemen. exhibit 11.Het startpunt zijn vaak een aantal richtlijnen of aannamen over de omgeving en de algemene prioriteiten. blz 569.Het kan managers aanmoedigen om vragen te stellen bij de kennis die ze voor juist aannemen. Zie: Hoofdstuk 11. Scholes & Whittington 18 . De corporate board moet het plan vervolgens goedkeuren.Het kan mensen aanmoedigen om een lange-termijn visie van de strategie te zien. Zie: Hoofdstuk 11.3 Intended strategy development Strategic planning = Kan de vorm nemen van systematische. chronologische procedures om een strategie te ontwikkelen of coördineren. 11.1. blz 567.Vervolgens komen er strategische plannen die ontwikkeld worden door verschillende divisies.

Planners kunnen het idee krijgen dat de geplande strategie bepaald wat er gebeurd in de organisatie. . maar dit hoeft absoluut het geval niet te zijn. Ten eerste zijn er problemen die ontstaan doordat het doel van strategische planning systemen niet begrepen wordt: . en ook wordt er aandacht aan ervaring gegeven. zo druk zijn met de dagelijkse bezigheden dat ze hun verantwoordelijkheden afschuiven op consultants of specialisten.Het communiceren van de strategie van het centrum door de hele organisatie.Het coördineren van resources die nodig zijn om de strategie in actie om te zetten. .Strategisch plannen kan overgedetailleerd zijn waardoor de grote strategisch vraagstukken van de organisatie onbeantwoord blijven.Wanneer men eenmaal gewend is aan de voordelen van een planning systeem.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson.Het geven van een bepaalt level van zekerheid en logica voor de organisatie en het senior management. Hierdoor zijn strategy workshops steeds populairder geworden. . Ten tweede kunnen er ook problemen ontstaan wat betreft het ontwerpen en in gebruik nemen van strategic planning systems: . .Door gebruik van het planning systeem lijkt het of de organisatie proactief omgaat met strategie planning. Meestal zijn dit intensieve werk sessies van een aantal dagen. Deze bestaat niet. Het doel van een strategy workshop kan zeer uiteenlopend zijn: www.studentsonly. Scholes & Whittington 19 . . Tot slot kunnen problemen ontstaan doordat strategic planning systems geen “eigendom” krijgen over de strategie: . De twee worden als hetzelfde gezien. kan zeer inflexibel worden.Het geven van doelen waartegen de performance en de vooruitgang van de strategie afgezet kan worden. Het is nu duidelijk geworden dat een top down instructie over de strategie die de rest van de organisatie vervolgens moet implementeren niet werkt. . . . .Ten tweede kan een strategisch planning systeem ook helpen bij het omzetten van een intended strategie naar een organisationele actie door: . . De mensen leren daar werken met analytische tools en technieken. . is er het gevaar dat men opzoek gaat naar een uiteindelijk beste strategie.Er is een gevaar dat men de strategie gaat zien als een plan.Het kan zijn dat het proces van strategisch plannen zo ingewikkeld wordt dat de mensen in de organisatie maar een deel van het plan snappen in plaats van het geheel.De strategie die uit de corporate planning department komt.Het kan zijn dat de lijnmanagers die eigenlijk verantwoordelijk zijn voor de implementatie van de strategie.Er kan verwarring ontstaan over het verschil tussen budgetary processes en strategic planning processes.Een zeer geformaliseerd systeem dat aan vele control mechanism is gekoppeld.Een manier te zijn om mensen betrokken te krijgen bij de ontwikkeling van de strategie en daarmee eigendom van de strategie te creëren voor de mensen in de organisatie. wordt misschien geen eigendom van de gehele organisatie. Er zijn echter ook problemen die ontstaat bij het gebruik van een strategisch planning systeem.

Ze doen dit omdat ze op deze manier het succes en de ontwikkeling van een sterke. coaching en training.Managers weten dat ze onzekerheid niet weg kunnen doen door erachter te komen hoe de omgeving zal veranderen.4 Emergent strategy development Logical incrementalism = De opzettelijke ontwikkeling van strategie door experimentatie en door leren van partial commitments. Om nog eens na te denken over de intended strategie van de organisatie.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. Om nog eens na te denken over de onderliggende aannamen van de huidige strategie.Top managers kunnen een mix van formele en informele sociale en politieke processen gebruiken om zo emerging patronen van strategieën te ontdekken.De symbolische waarde die de consultant toevoegt. Om op nieuwe ideeën te komen. maar flexibele core business willen vaststellen. Dit is ook een vorm van emergent strategies.Promoting strategic decisions: De consultants kunnen veel invloed uit oefenen op organisaties wat betreft de keuzes die ze uiteindelijk doen. Strategic drift = Wanneer strategieën falen om de strategische positie van de organisatie te bepalen en de performance achteruit loopt.Knowledge carrier: Consultants dragen kennis en best practice met zich mee die ze overdragen aan het bedrijf. prioritising and generating options: Strategische issues kunnen al door de executives geïdentificeert zijn.Het verkrijgen van objectiviteit tijdens het strategie proces. Er zijn een aantal processen die karakteristiek zijn voor logical incrementalism: . maar het kunnen er zo veel zijn dat er een consultant nodig is om duidelijkheid te verschaffen.for. Om het proces van strategie in de gaten te houden. .Implementing strategic change: Consultants spelen een grote rol bij project planning. Ook dit is een vorm van emergent strategies. . .- Om een strategische analyse te beginnen. Bower. www.studentsonly. De redenen voor het aannemen van een externe consultant kan zijn: . 11. . . zekere.Managers hebben een meer algemene als specifieke view van waar ze willen dat de organisatie zich in de toekomst bevind. Om problemen wat betreft de strategie te onderzoeken en deze te overkomen. Daarom doen ze aan constant scanning van de omgeving. Cultural explanation of strategy development = Strategie ontwikkelt zich als de uitkomst van taken. Consultants kunnen verschillende rollen spelen tijdens de ontwikkeling van strategie in organisaties: . Vaak worden externe consultants gebruikt bij de ontwikkeling van een strategie in organisaties. . Om strategie impelementatie te plannen.Burgelman explanation of strategy development = Strategie ontwikkelt zich als de uitkomst van resource allocatie routines in organisaties. Scholes & Whittington 20 . .granted aannamen en gedragingen in de organisaties.Analysing.

6.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson.Managers moeten zich afvragen of ze de nadruk leggen op de meest belangrijke processen wat betreft de ontwikkeling van strategie.Political view of stategy development = Strategieën ontwikkelt zich als de uitkomst van processen van onderhandelen tussen krachtige interne of externe groepen of stakeholders. .6 Challanges and implications for strategy development Doordat er voor organisaties altijd het gevaar van strategic drift is.Senior executives moeten er goed over nadenken wat de rol van top management is in het strategie ontwikkelingsproces. Er zijn verschillende soorten condities waarin organisaties opereren: . Het strategie ontwikkelingsproces moet verschillen aan de hand van de omstandigheden waarin de organisatie verkeerd. Zie: Hoofdstuk 11. .5 Multiple processes of strategy development De discussie over verschillende soorten strategie ontwikkelingsprocessen brengt ons nog op een aantal belangrijke punten: .Er is geen enkele juiste manier om een strategie te ontwikkelen. www.Het kan ook zo zijn dat de percepties van hoe strategie zich ontwikkeld. exhibit 11. Scholes & Whittington 21 . Een aantal belangrijke punten wat betreft deze richtlijnen: .Het is waarschijnlijk dat de organisatie verschillende processen nodig heeft voor verschillende doelen. .studentsonly. Zie: Hoofdstuk 11. Het kan zijn dat daar ook nog dynamische condities bij komen waardoor er veel onzekerheid is. 11.Dynamic conditions: Managers moeten letten op de omgeving van de toekomst.Simple/ static conditions: De omgeving is redelijk makkelijk te begrijpen en ondergaat geen grote veranderingen. Waarschijnlijk moet de organisatie de strategieën coördineren over de verschillende business units.Verschillende management levels moeten verschillende rollen kunnen begrijpen en waarderen. . niet alleen die van het verleden. blz 591.8. Daarbij kan een systematisch strategisch planning systeem helpen. Ook zullen de processen een verschillende rol spelen en verschillende effecten hebben aan de hand van de omstandigheden waarin de organisatie verkeerd. is het belangrijk dat de mensen in de organisatie de capaciteit en bereidheid hebben om hun bais aannamen en manier van dingen doen te veranderen. . .Het kan zijn dat de processen van strategie ontwikkeling verschillen over tijd en verschillen in andere contexten. ervaring en vaardigheden van mensen in een cultuur die mensen aanmoedigd om vragen te stellen bij gedeelde visies. blz 587. 11. .Het is waarschijnlijk dat er niet 1 proces is dat de ontwikkeling van strategie in een organisatie kan beschrijven.Complex conditions: De omgeving is moeilijk te begrijpen. . Learning organisation = Een organisatie die capabel is om continu nieuwe kennis te creeëren uit de bestaande kennis. verschillend gezien wordt door verschillende mensen. exhibit 11.

Scholes & Whittington 22 .studentsonly.nl Voor de beste uittreksels ! Bron : Exploring Corporate Strategy – Johnson. www.- Er kan sprake zijn van verschillende strategie ontwikkelingsrollen op verschillende organisationele levels.