VÂNZĂRILE ŞI POLITICILE COMERCIALE NOI Realizarea obiectivelor oricărei firme indiferent de dimensiunile sale sau de cifra de afaceri realizată

, consolidarea poziţiei pe pieţele existente şi căutarea de noi pieţe reclamă un efort permanent de vânzare şi de promovare a vânzării. Funcţionarea vânzării este fundamentală pentru firme în ideea menţinerii legăturii directe şi a comunicaţiei cu clientela. Promovarea vânzărilor reprezintă un mijloc de comunicaţie complementar. Identificarea nevoilor consumatorului potenţial nu înseamnă şi satisfacerea imediată a acestora. Concurenţa dintre producători şi distribuitori determină studierea temeinică a cerinţelor, a aşteptărilor diferitelor segmente de consumatori prin analiza multiplă a rezultatelor studiilor de piaţă. Această analiză contribuie la înţelegerea fenomenelor, la luarea deciziei optime şi la controlul acţiunilor comerciale şi de marketing. Se acoperă, astfel, domeniul mediului legislativ, domeniul reglementărilor economice şi sociale, al consumatorului - cu nevoile, aspiraţiile sau motivaţiile sale, indiferent de calitatea sa de utilizator final sau cumpărător industrial. Despre evaluarea performanţelor în relaţiile cu clienţii Firmele obişnuiesc să îşi monitorizeze permanent rezultatele financiare. Se preocupă mai puţin de evaluarea performanţelor de tip social. Rapoartele anuale de audit sunt lipsite de importanţă pentru clienţi pentru că ei percep diferit performanţele unei societăţi comerciale. Prea puţin preocupaţi de rezultatele financiare ale partenerilor de afaceri, clienţii sunt interesaţi de promptitudinea cu care le sunt onorate comenzile, de livrarea în bune condiţii a acestora. Ei sunt mai impresionaţi de modul politicos şi eficient în care reprezentanţii companiei le rezolvă reclamaţia sau de modul în care firma respectivă ia act de observaţiile lor. În domeniile în care există concurenţă puternică clientul alege întotdeauna calitatea şi promptitudinea, chiar dacă aceasta impune costuri suplimentare. Cu ajutorul unor sisteme adecvate – culegerea de informaţii despre clienţi, modul în care ei percep calitatea şi siguranţa produselor şi serviciile oferite, reacţiile clienţilor la măsurile luate anterior şi folosirea promptă a rezultatelor de audit financiar – se creează baze de date alternative în care sunt înregistrate nemulţumirile, sugestiile şi dorinţele acestora. Urmărind exemplul tacticilor folosite de companiile cu rezultate deosebite managerii definesc ceea ce reprezintă pentru ei succesul de piaţă, în funcţie de cum înţeleg satisfacerea clienţilor, criteriile lor de evaluare. Dincolo de aceste criterii ei au nevoie de evaluarea următoarelor:

1

Consumatorul devine dependent de produsul respectiv şi hotărăşte în final achiziţionarea lui. • indiferent de forma lor juridică. a treia metodă constă în prezentarea produsului cu încercare gratuită pentru o anumită perioadă de timp. există mari şanse ca aceştia din urmă să răspundă cu aceeaşi monedă. situate simultan sub influenţa politicilor comerciale şi de marketing. a aşteptărilor diferitelor segmente de consumatori . vizite . Studiile de piaţă acoperă implicit: cererea efectivă ce se manifestă în comportamentul de cumpărare şi oferta actuală şi analiza circuitelor de comercializare prin care tranzitează produsele (şi care depind de puterea de negociere sau opacitatea pieţei).servicii de livrare. preţuri constante. şi pe cel al consumatorului . Teoretic.• valoarea de folosinţă a produselor cumpărate – include toate caracteristicile produselor sau serviciilor. răbdători. Dincolo de analiza elementelor potenţiale ale vieţii.studierea prin intermediul testelor de concepţie sau cu ajutorul testelor de acceptabilitate. evidenţiere în domeniul serviciilor. cel mai eficace mijloc de a vinde un produs este de a face să coincidă momentul “M” în care apare nevoia pentru acel produs. recunoaştere personală. Concurenţa dintre producători şi distribuitori determină studierea cerinţelor. domeniul vast al mediului legislativ prin reglementările economice şi sociale. fiind recunoscută din punt de vedere social doar în momentul desăvârşirii actului de vânzarecumpărare. ♦ A doua metodă are în vedere oferta făcută în acelaşi moment în care cumpărătorul începe a se interesa spontan de tipul de produs pus în vânzare de un anumit comerciant. Deseori este foarte dificil. Transformarea unui client potenţial în consumator presupune parcurgerea unor stadii care pot fi identificate prin mai multe metode: ♦ Prima metodă constă în determinarea nevoii pentru produsul care trebuie descoperit prin intermediul comerciantului. teste comparative. Aceste elemente majore se regăsesc în: • produs . ca teste de imagine şi notorietate. orice studiu trebuie să se oprească şi asupra elementelor majore ale politicii mixului de trademarketing. dar nu şi imposibil. eficienţi cu clienţii. respect. 2 . dacă reprezentanţii firmelor sunt amabili.prin analiza multiplă a rezultatelor studiilor de piaţă.utilizator final sau cumpărător industrial profesionist. În acest fel dezideratele partenerilor de afaceri pot deveni realitate. este de la sine înţeles că testele trebuie efectuate în toate etapele ciclului de viaţă ale produsului. Ea acoperă astfel. controlul acţiunilor comerciale şi de marketing. telefoane.dintre client şi companie. teste privitoare la numele produsului. ♦ în sfârşit. • incidentele critice – includ fiecare contact . în general. Această analiză permite înţelegerea fenomenelor şi luarea deciziei optime. cu momentul M1 în care se oferă un produs susceptibil de a satisface necesitatea respectivă. clienţii doresc performanţă.

mai frecventă. informarea asupra produsului prin mijloace audio-vizuale cât mai moderne. În general. funcţionarea vânzării este fundamentală pentru întreprinderi în ideea menţinerii legăturii directe de comunicaţie cu clientela. indiferent de natura lor. • distribuţie: cunoaşterea politicii intermediarilor şi monitorizarea gradului de influenţare a pieţei. achiziţionarea unor cantităţi mai mari de produse sau plata în avans a acestora. Promovarea reprezintă o ofertă specifică către o audienţă bine definită în cadrul unei limite de timp specifice. Există şi un alt tip de promovare. ♣ prelungirea efectului publicităţii. indiferent de dimensiunile sale. consolidarea poziţiei ei pe pieţele existente şi căutarea de noi pieţe reclamă. creşterii volumului vânzărilor. ♣ obţinerea celei mai bune expuneri a produsului în diferitele canale de distribuţie. identificarea. ♣ a 3 .sau a oferirii de bunuri şi servicii gratuite – cupoanelor sau taloanelor ce pot fi schimbate pe bani sau echivalent al banilor. au următoarele obiective: ♣ stimularea produsului. un efort continuu de vânzare şi de promovare a vânzării. promovarea este îndreptată spre remedierea acestei situaţii. ♣ creşterea notorietăţii mărcii. De la vânzări la merchandising Realizarea obiectivelor comerciale ale oricărei firme. sugestibilitatea mesajelor ce determină un interes care să conducă la cumpărare. ♣ incitarea consumatorului de a încerca produsul. Promovarea vânzărilor nu este destinată. Mijloacele de promovare a vânzărilor. în mod obligatoriu. înţelegerea. Promovarea vânzărilor are în vedere mijloacele puse în lucru pentru ameliorarea distribuţiei şi vânzării produselor unei întreprinderi. ♣ accelerarea rotaţiei stocurilor şi dezvoltarea vânzărilor în afara sezonului. Ea acoperă toate activităţile de comunicaţie care deservesc promovarea produsului pe diferite canale de distribuţie până la cumpărătorul final. credibilitatea.mijloacele de promovare a vânzărilor facilitează implementarea specializării în tehnicile de vânzare. mai deschis şi anume promovarea pentru depăşirea unui competitor. ofertele speciale pot lua forma facilităţilor monetare – reduceri de preţuri sau a unor termene de credit speciale . Activităţile de promovare sunt în general scurte şi au scopuri imediate. Ea este destinată stimulării clientului de a se comporta într-un fel mai compatibil cu planurile companiei.• preţ: găsirea intervalului ideal în care se situează preţul de vânzare. în timp ce promovarea vânzărilor reprezintă un mijloc de comunicaţie complementar. ea poate viza orice aspect al activităţii de marketing cum ar fi: cumpărarea anticipată. ♣ ameliorarea informării şi atenţionării cumpărătorului asupra caracteristicilor produselor. În cazul în care anumite produse ale unei companii stagnează. • promovare: efectuarea de pre-teste şi post-teste pentru a evaluarea parametrilor esenţiali ai comunicaţiei comerciale: atenţia. Promovarea vânzării intervine la toate nivelele distribuţiei pe care le parcurge produsul: ♣ la nivelul forţei de vânzare . Ca activităţi de promovare.

♣ la nivelul consumatorilor-cumpătătorilor . o iluminare de efect şi un ansamblu perfect de mobilier şi echipament comercial pot schimba percepţia cumpărătorilor despre un produs.promovarea vânzărilor are ca scop cunoaşterea produsului de către cumpărătorul potenţial în vederea declanşării cumpărării . Unele lanţuri de magazine operează cu anumite formate la latitudinea cărora lasă flexibilitatea de a se ocupa de magazinele de diferite mărimi şi de condiţiile locale de comercializare. Micii detailişti folosesc blocurile orizontale. Mulţi detailişti comercializează produse similare într-un singur bloc de expunere vertical. prin care realizează o bună vânzare. Conceptul este destul de simplu. indiferent de mărimea firmei. Merchandising-ul presupune două forme diferite: ♦ merchandising permanent . Totuşi. I se alocă chiar un spaţiu mai bun. la nivelul comerţului cu amănuntul.prin care se asigură cea mai bună expunere a produsului la punctul de vânzare. activităţile care au ca scop să atragă atenţia consumatorului asupra produsului. Dacă unii autori pledează în favoarea concepţiei referitoare la detailistul independent 4 .nivelul distribuţiei de gros şi de retail . Blocurile orizontale şi verticale.mijloacele de promovare încearcă să influenţeze în mod favorabil hotărârea şi să obţină o poziţie avantajoasă a produsului în ansamblul asortimentului. În acest context deciziile privind centrele de depozitare şi expunere polarizează pe profitabilitatea unei linii de produse individuale. În magazine există locuri (poziţii) de mare atracţie.care reprezintă un efort temporar legat de o susţinere specială (publicitate. Sunt locurile de pe rafturi de la nivelul ochilor. Merchandising-ul reprezintă o categorie particulară a metodelor de promovare a vânzărilor prin care se desemnează. Obiectul design-ului unui magazin şi cel al merchandising-ului sunt în strânsă legătură. accentul trece asupra deciziilor privind plasarea produselor şi asupra schimbărilor în modul de etalare. o dată ce detailistul s-a decis asupra unei amenajări a magazinului. ♦ merchandising promoţional . Aceste locuri fierbinţi există în orice magazin. care sunt produsele cele mai profitabile. O bună aranjare. în vederea declanşării actului de cumpărare. Ei simt ceea ce se vinde uşor. Cu cât produsul se vinde mai bine şi cu cât profitul este mai mare. cu atât poate ocupa mai mult spaţiu. dar nu sunt analitici referitor la alocarea spaţiului. Această psihologie este şi la îndemâna micilor detailişti. ele trebuie doar identificate şi exploatate. Dacă în trecut astfel de decizii erau singura răspundere a directorului de magazin. fiecare produs plăteşte o chirie fictivă pentru ocuparea unui anumit raft sau pentru o anumită etalare. Aceasta permite cumpărătorului să facă o selecţie mai bună când se află în faţa unei secţiuni de rafturi. capetele culoarelor din orice sistem de expunere sau în al doilea rând din spate de pe tejgheaua vânzătorului de lângă casă. Din nefericire nu toţi proprietarii / manageri deţin suficiente date necesare pentru a identifica ce categorie se vinde mai bine. în multe lanţuri de magazine luarea deciziilor focalizează pe selecţia produselor şi activitatea de merchandising. în prezent. cu produsele similare aranjate de-a lungul raftului. activitate promoţională). Poziţionarea în magazin.

Unii producători colaborează cu detailiştii pentru optimizarea vânzărilor de mărfuri. Vânzările de jucăriile şi parfumuri ating punctul maxim de Crăciun. de exemplu. Unii producători investesc mult în cercetarea modelelor de etalare folosite de comercianţii care doresc optimizarea vânzărilor dintr-o anume suprafaţă. Cunoştinţele despre cota de piaţă 5 . adică nevoia de a stimula clienţii să cumpere. Unele produse nu au această caracteristică de sezonalitate a vânzării. oferă comercianţilor planuri de merchandising pentru o gamă largă de produse. vara şi de sărbători. Diferenţe la vânzările de papuci de casă. Schimbarea anotimpurilor oferă un motiv bun pentru a schimba modul de etalare. Sezonalitatea. Dezbaterile despre blocurile orizontale şi verticale sunt mai importante pentru detailiştii care comercializează produse ambalate sau produse individuale. Reprezentanţii fabricantului sunt abili în a convinge detailistul că ar putea beneficia de îmbunătăţirea etalării produselor. Deşi loiali magazinelor individuale clienţii pot deveni plictisiţi dacă nu există nimic nou care să-i determine să revină. alţii folosesc aceeaşi explicaţie pentru a recomanda blocul vertical. Oamenii au tendinţa să cumpere mai mult şi de asemenea în acelaşi timp articole mai scumpe. cum ar fi Mars. Alte tendinţe similare sunt mai puţin aparente. Vânzările ating de obicei punctul maxim în ultima lună din an. Fabricile de dulciuri. de textile şi articole la modă trebuie să folosească expunerile in-store pentru a permite clienţilor să caute direct. Reducerile de taxe sunt înlocuite de modificări ale ratei fluctuante a dobânzilor. În afară de cazul când şi producătorul reprezintă tot o firmă mică. Literatura de specialitate sugerează aducerea teatrului în magazin pentru eliminarea soluţiilor de rutină. Multe firme produc elemente şi echipamente folosite la comercializare. Deseori. incluzând chiar produse ale concurenţei. Indiferent de regulile de expunere. Clienţii fideli pot primi un pliant publicitar prin poştă când o nouă categorie de produse este introdusă. dar sunt la fel de uşor de prevăzut. costume de baie sau cremă de plajă există întotdeauna. micul detailist este puţin probabil să primească acelaşi ajutor. aceste soluţii de comercializare determină creşterea densităţii stocurilor pe o anumită suprafaţă. cu promisiunea optimizării vânzărilor totale de dulciuri ale detailistului. Vânzările cresc fulgerător şi la începutul lunii martie. Încercarea de a identifica regulile din tehnica de merchandising pune în pericol singura regulă reală care există în etalarea mărfurilor.potrivit căreia căile de acces se potrivesc cu calea pe care călătoreşte ochiul uman. de la cele pentru autoservire până la suporturi pentru confecţii. Există câte un boom economic înainte de fiecare tur electoral. prezentarea trebuie să fie în permanenţă interesantă şi stimulativă. Încrederea în fabricant. dar alte produse cum ar fi sucurile naturale pot atinge punctul maxim de două ori pe an. Vânzătorii de mărfuri pentru casă. Crearea interesului. îmbunătăţesc etalarea şi contribuie la creşterea cifrei de afaceri de care beneficiază atât furnizorul cât şi detailistul. Tehnicile de expunere.

pentru fiecare produs permite sistemului optimizarea spaţiului şi poziţionarea rafturilor pentru fiecare produs. cum ar fi: pâinea. Prin dezvoltarea sistemului autoservirii şi a supermarketurilor metodele de merchandising au luat o amploare considerabilă.altele decât aplicarea logicii pentru stimularea cumpărătorului şi conştientizarea sezonalităţii. Unele ziare şi reviste sunt puse în evidenţă prin aşezarea la capetele culoarelor. Trecerea la forme moderne de expunere şi vânzare a mărfurilor simplifică în mod considerabil procesul de vânzare. Produsele cu risc mare de a fi furate sunt ţinute în spatele tejghelei. legume îngheţate. alocarea spaţiului potrivit pentru fiecare categorie de produse comercializate. al cărui scop este de a crea o legătură fiabilă între client şi marfă din care să rezulte selecţia finală şi cumpărarea produsului. Pentru a le identifica. Alocarea spaţiului şi poziţionarea rafturilor. Aspectul sau comercializarea vizuală cum se numeşte acum. Ele se constituie în puncte de referinţă pentru sectoarele în care mutaţiile au loc ceva mai târziu. trebuie plasate unde este de aşteptat ca marfa să se vândă mai lent. Aranjarea propusă plasează în spatele magazinului articolele principale. nu este o ştiinţă ci o formă de artă. proporţional cu rentabilitatea dovedită de acestea. un vânzător trebuie să aibă cunoştinţă despre fel de fel de detalii referitoare la vânzări. în timp ce băuturile alcoolice curente trebuie etalate liber. iar pe de altă parte pentru determinarea adulţilor de a le cumpăra. se încurajează astfel cumpărăturile suplimentare prin stârnirea interesului. pe de o parte pentru securitate. laptele. Fiecare vânzător trebuie să stăpânească problemele de alocare a spaţiului şi de poziţionare a rafturilor: zonarea spaţiului din magazin. Alocarea sistematică a spaţiului se face separat pentru fiecare produs sau tip de produse. În aceste magazine produsul însuşi devine suportul comunicării. el atrage atenţia consumatorilor prin prezentarea sa. Strategiile concurenţiale şi activitatea de vânzare Evoluţia fenomenelor legate de concurenţă impune comercianţilor punerea la punct a unor strategii de adaptare la noul mediu. Strategia care vizează creşterea avantajelor de care dispune comerciantul în domeniul 6 . Există şi reguli de etalare demne de încredere . Decizia finală trebuie să se bazeze pe rentabilizarea fiecărei categorii de produse şi pe necesitatea de a crea fluxul optim de clienţi. În orice magazin există poziţii optime şi mai puţin bune pentru vânzare. încurajând oamenii să meargă la alte mărfuri. Categoriile de mărfuri cu vânzare lentă dar coeficient de siguranţă ridicat. prin ambalaj şi prin prezenţa masivă însoţită de un material publicitar. Etalarea recomandată de producător poate fi o opţiune bună pentru un mic comerciant. astfel încât cumpărătorul să le poată pune deasupra în coş. Alimentele îngheţate sunt poziţionate la sfârşitul secţiunii de alimente. Categoriile de produse care îi atrag pe copii sunt puse cât mai aproape de tejghea. Produsele cele mai căutate sunt plasate lângă uşă pentru a-i face pe oameni să se oprească.

● personalizarea relaţiilor cu clienţii. Interesul strategic este puternic legat de economiile de scară. menite să optimizeze întregul sistem. Îmbunătăţirea vitezei de reacţie a comercianţilor poate fi asemănată cu perfecţionarea sistemelor de gestionare a stocurilor şi a metodelor de 7 . în creşterea fiabilităţii serviciului efectuat şi îmbunătăţirea reacţiei comerciantului de gros. livrări. ● asigurarea unei comunicări reale cu clienţii ceea ce implică o bună cunoaştere a pieţelor şi produselor. adică activităţile purtătoare de valoare adăugată. Astfel. Prin strategiile care vizează îmbunătăţirea fiabilităţii prestaţiilor lor se pun în evidenţă efectele induse pentru ansamblul obiectivelor. Dificultatea constă în abordarea diferenţiată a aspectelor legate de: achiziţii. Aici se află. impulsul se deplasează dinspre amonte către aval.gestionării fluxurilor de mărfuri trebuie să prevaleze într-un număr mare de sectoare. Cel mai la îndemână mijloc de fiabilizare a prestaţiilor constă în modernizarea modului de producere a unui serviciu comercial. se poate avea în vedere îmbunătăţirea calitativă a prestaţiilor. investirea în noi echipamente permite urmărirea mai multor scopuri: implementarea unui nou sistem organizaţional sau reducerea costurilor. în condiţiile în care. stocuri. de fapt. În condiţii de activitate economică reală ele permit evaluarea mai exactă a pragului dimensiunii optime. secretul consolidării poziţiei de intermediar chiar şi perspectivele de redobândire a anumitor filiere de aprovizionare. Afirmarea unei reactivităţi accentuate constituie o a doua opţiune de poziţionare strategică eficientă. Din acest considerent se cer întreprinse o serie de acţiuni: ● formarea de vânzători orientaţi spre realizarea deplină a actului de vânzare-cumpărare. ● segmentarea forţei de vânzare în funcţie de clientelă. în esenţă. Dincolo de acest obiectiv ei sunt obligaţi să dovedească îmbunătăţirea eficienţei prin implementarea politicilor care contribuie la realizarea efectivă de economii. În acest fel. Un asemenea avantaj poate fi susţinut printr-o politică de administrare a costurilor şi prin reconsiderarea garanţiilor de securitate şi fiabilitate a prestaţiilor. vânzări. pe majoritatea pieţelor. sensibilizarea şi responsabilizarea forţei de muncă prin implementarea unor noi metode de muncă. Pentru a-şi permanentiza poziţia pe piaţă comercianţii trebuie să identifice opţiunile strategice care facilitează extinderea prestaţiilor pentru îmbunătăţirea serviciului comercial şi dezvoltarea activităţilor conexe funcţiei tradiţionale. Alegerea constă. În afara soluţiilor care vizează reducerea costului serviciilor comerciale. Pentru a putea răspunde aşteptărilor declarate ale partenerilor de afaceri îmbunătăţirea prestaţiei strict în plan comercial reprezintă o necesitate. Cultura de cumpărare nu pare încă la fel de extinsă ca şi cultura de vânzare. Insuficienta considerare a acestui fenomen estompează imaginea comerciantului. menită să răspundă unei cereri mărite a întregului sistem economic. Un client poate fi reţinut doar prin comportament ofensiv. desele erori de livrare vor fi serios reduse prin utilizarea sistemelor informatice ce presupune legătura între comercianţi şi partenerii lor. Strategiile de îmbunătăţire a prestaţiei comerciale şi de reducere a costurilor devin în acest fel complementare şi nicidecum exclusive.

asigurarea controlului mediului economic în care se desfăşoară această activitate prin acţiuni de integrare. Capacitatea de reacţie la evoluţiile cererii se poate îmbunătăţi şi prin introducerea tehnologiilor informaţiei şi comunicării care permit modificarea relaţiilor dintre angrosişti şi ceilalţi operatori ce acţionează în aprovizionare şi distribuţie. dezvoltarea relaţiilor de parteneriat. reactivitatea presupune reorganizarea internă şi implementarea procedurilor de livrare rapidă în condiţii de cost competitive. odată cu instalarea. Un alt aspect strategic trebuie să ia în calcul acţiunile ce vizează nu neapărat adaptarea pasivă la noile condiţii de piaţă dar. în cel mai scurt timp. A devenit o practică uzuală ca. mai ales. Strategia de internaţionalizare comportă două aspecte distincte: recurgerea în măsură tot mai mare la produse importate şi dezvoltarea vânzărilor în străinătate. marii producători caută din ce în ce mai mult parteneri de gros capabili să lucreze la scară mondială. În prezent creşterea fracţiunii de aprovizionare realizată în exterior nu se limitează la sectoarele nealimentare care. ceea ce facilitează gestiunea pe scară largă a unor stocuri descentralizate. experienţa arată că cercetarea reactivităţii se traduce prin informarea asupra stocurilor şi corelarea optimă competitivităţii prin preţ. aceasta nu reprezintă decât o reorientare strategică. constitui într-o acţiune salutară pentru satisfacerea poziţiei de furnizor în top prin asigurarea urgenţelor sau satisfacerea nevoilor ocazionale ale marilor clienţi ce practică aprovizionarea directă. Mondializarea şi concentrarea ofertei industriale au exacerbat concurenţa între distribuitorii pentru care reducerea costurilor trece prin europenizare şi cercetarea economiilor de scară largă. Globalizarea economiilor şi concentrarea grupurilor industriale la scară planetară necesită recurgerea la comercianţi care utilizează tehnici avansate şi sunt capabili să lucreze la acelaşi nivel cu producătorii. determinând comerciantul să furnizeze cel mai bun produs. Este o opţiune ce vizează numeroase sectoare de activitate.producţie pentru că generalizarea utilizării informaticii trebuie să includă permanent aplicaţiile referitoare la transmiterea fluxurilor de date. suferă anumite modificări. Chiar dacă. carne. de echipamente 8 . Soluţia optimă este oferită de regrupare. Ea s-a intensificat şi în domeniul alimentar de ex. la rândul lor. Ca să fie eficientă. Este o strategie ce impune dispunerea simultană de stocuri importante ce favorizează distribuitorii de talie mare şi de avantajul proximităţii pentru micii angrosişti. băuturi (în Europa de est) unde calitatea produselor străine încă primează. La acest nivel. la sediul detailiştilor. Reacţia la dinamismul pieţei se poate. astfel. Dezvoltarea aprovizionării din exterior în vederea găsirii de noi surse constituie o prima opţiune pentru cei care încearcă să-şi dezvolte afacerile dincolo de frontiere. este vizibilă o reducere a importurilor ca urmare a încetinirii schimburilor internaţionale pe fundalul unor dificultăţi conjuncturale. uneori. Rolul de intermediar de tranzacţii poate fi îndeplinit cu succes şi prin internaţionalizarea activităţii sau redefinirea portofoliului de preocupări. Această strategie este necesară în special în acele domenii unde versatilitatea cererii este cel mai mult resimţită. animare a reţelelor de detailişti. În contextul mondializării pieţelor.

ea va constitui tot mai mult un argument fundamental de concurenţă. stocarea) la descentralizarea altor funcţii (animarea forţei vânzării. Decizia lor se va baza pe argumentul că obţin valoare pentru bani în loc să beneficieze doar de “un preţ scăzut”. nici o afacere nu va supravieţui. Tie Rack and Bodyshop şi-au mărit cifra de afaceri semnificativ pe bazele oferirii nu numai de produse unice. Dacă este percepută ca fiind scumpă. dar există două constrângeri în orice strategie numai pe vânzarea unui singur produs. în condiţiile în care nu se simte înşelat. Sock Shop. Lista posibilităţilor este enormă. cu siguranţă. în acest fel se pot satisface atât constrângerile socio-economice ale sectorului (lipsa de capital) cât şi capacităţile de organizare a unei structuri în reţea capabilă să folosească mai bine potenţialul economic la scară mare. Prea scăzută şi afacere în lipsă de profit. Cererea poate fi în ambele cazuri prea mică sau prea mare. Bazele unei strategii competiţionale constă în dezvoltarea unui număr de puncte de diferenţiere între afacere şi concurenţii săi. Vor eşua. Strategii de retail. ierarhizarea furnizorilor. formarea personalităţii. Există magazine care se ocupă numai de nasturi. cu atât mai mult cu cât evaluarea calităţii bunurilor în funcţie de gradul lor de complexitate devine tot mai stringentă. Prima constrângere este cererea totală de piaţă pentru produsul ales. Ideea evitării competiţiei prin preţ nu înseamnă că preţul este irelevant în retail. Micul detailist pare să aibă trei opţiuni principale în suportarea ca prosperă a unei afaceri: ● specializarea produsului. Micul detailist poate reuşi prin dezvoltarea priceperii în profunzimea unui singur produs sau a unui sortiment îngust. tendinţe care încă caracterizează activitatea multor comercianţi. gestionarea operaţiunilor de promovare. Complexitatea problemei privind dimensiunea optimă găseşte răspuns în dezvoltarea de structuri de tip hibrid (integrate sau regrupate) care reunesc unităţi de dimensiuni diferite şi respectiv în asocierea centralizării unor funcţii (negocierea achiziţiilor. Nivelul serviciilor oferite de multe magazine lasă mult de dorit. Cele două fraze înseamnă două lucruri complet diferite în mintea consumatorilor. sau în rochii de mireasă. Prin combinarea elementelor celor trei opţiuni vor reuşi poate doar unii detailişti. Clienţii vor accepta o plată mai mare doar în condiţiile în care au convingerea că vor primi ceva în plus. ci a unui asortiment specific. Specializarea produsului. prea mare şi ideea inovatoare poate fi exportată de către marii comercianţi ceea ce reprezintă a doua constrângere. Potenţialul de a genera avantaj competitiv prin Service de calitate a 9 . prin reducerea tendinţelor de opacitate asupra serviciilor şi preţurilor. Întrucât problema calităţii produselor capătă valenţe noi. Uneori specializarea produsului poate fi şi foarte strictă. ● service-ul şi ● localizarea.logistice. doar pe un singur element. În prezent este necesară accelerarea generalizării practicilor de acest gen. Service–ul. magazine specializate în pantofi de mărimi foarte mari. Activitatea de retail deţine ponderea serviciilor din economie. însă. Valoarea pentru bani este deseori etichetată pentru a descrie situaţia în care un client plăteşte mai mult decât este absolut necesar. câteva în trofee. stocarea de proximitate). unul sau două în saboţi. intermediarii să preia sarcina gestionării acestora. toţi cei care vor miza.

Strategia de marcă. calitatea era inferioară. Aceste magazine au prosperat mereu chiar alături de un supermagazin prin faptul că au avut preocupări serioase în interesul consumatorului. complexă ca a oricărei persoane are nevoie de o imagine clară. deseori. Deveniseră obişnuite marile reduceri de preţ din preţurile produselor marcate. situate după colţ. dar două elemente predomină. dar satisfacerea nevoilor unei comunităţi locale cu un mare număr de produse poate fi răsplătit financiar. Propria marcă ajută comerciantul să-şi ia propria identitate ca parte a strategiei de specializare a produsului. dar făcea dificilă pentru consumator comparaţia cu o posibilă marfă similară din centrul oraşului.fost recunoscut de către marii detailişti care au investit puternic în programe de preocupare faţă de clienţi. De asemenea este mai dificil pentru consumator de a compara preţuri ale unor obiecte fără marcă. Motivele comercianţilor de a-şi oferi propria marcă sunt variate. mărcile de producător încă mai deţin locul principal. 10 . Micile magazine sunt de multe ori magazine de convenienţă. în multe sectoare de comerţ. Politicile lor în localizare au fost extrem de importante în diferenţierea ofertei lor de cele ale concurenţilor. Până de curând. mărcile detailiştilor domină piaţa. coerentă care să emane încredere în firmă şi produsele oferite. accentul cădea pe concentrarea asupra aspectelor de preţ ale mărfurilor cu marcă proprie. comercianţii cu amănuntul au recunoscut daunele pe care le-a făcut oferirea unor asemenea produse asupra imaginii lor de ansamblu şi au început să sublinieze mai degrabă valoarea şi calitatea decât simplul preţ. Un centru-grădină este un exemplu de combinare a specializării produsului cu confortul în localizare şi consultanţă pentru petrecerea timpului liber la britanici. cu orar flexibil. Această apropiere a dus la aducerea mărfii la cunoştinţa cumpărătorilor aflaţi în tranzit. Publicitatea făcută de către detailiştii care urmăresc să îmbunătăţească imaginea despre nivelurile serviciilor oferă câteva soluţii asupra serviciilor pe care le primim. detailiştii foloseau service-ul ca o armă cheie de marketing. Multe din localizările lor erau în gări şi la aeroporturi. combinarea strategiilor trebuie să ofere câteva mai degrabă sinergii decât să întunece imaginea clară pe care detailistul independent trebuie să urmărească să o prezinte. Gradual. Creşterea numărului de mărci de produs a fost una din trăsăturile scenei comerţului de retail. Este cazul magazinelor săteşti uneori. stresant dar profitabil pentru proprietar / manager. Oricum. Prin anii ’30 când şomajul era mare şi costurile cu forţa de muncă scădeau. de asemenea. Tie Rack au fost menţionaţi ca un exemplu al specializării produsului. Există foarte puţine magazine care nu au o concurenţă căreia să i se adreseze. În unele sectoare cum ar fi încălţămintea. Produsele de marcă proprie susţin. Strategia de localizare. Servirea întregii pieţe poate fi limitativă. Asemenea oportunităţi sunt puţine şi la intervale mari. orice strategie de conducere prin preţ deoarece diferenţele sunt în general mari în absenţa costurilor promoţionale ale producătorului. Personalitatea oricărei afaceri. În altele cum sunt jucăriile şi medicamentele. Din păcate. Strategii combinate.

nivelul preţului (scăzut. Cumpărătorii atraşi în magazin rămân dezamăgiţi de oferta din interior. Noua imaginea. oferta din interior nu se potriveşte cu imaginea exterioară. ridicat). satisfacţie post vânzare (bonuri de reducere. Acest lucru se poate întâmpla. oameni (vânzători. Există diferite puncte de vedere asupra elementelor majore care creează imaginea magazinului: marfa (calitate. însă. Nu este surprinzător că cea mai mare parte a publicităţii se regăseşte mai mult în presa scrisă decât la televiziune. Chiar dacă intră în magazin. Strategii de supravieţuire în afacerile comerciale Responsabilitatea pentru definirea unei direcţii strategice a unei afaceri de orice mărime rămâne în sarcina experţilor în management. igienă. ambianţă (design-ul magazinului. aptitudinile interpersonale ale personalului). iar atitudinea relevantă este imaginea percepută de clienţi sau de clienţii potenţiali faţă de oferta detailistului. de asemenea. sortiment. Imaginea poate fi descrisă ca o atitudine sau predispoziţie de a reacţiona întrun anume fel la un stimul. imaginea unui comerciant cu amănuntul. Acceptarea schimbării prin imagine va determina creşterea numărului de clienţi. Practica sugerează că design-ul şi aşezarea magazinului sunt echivalente publicităţii în comerţ. Imaginea unui magazin a fost definită ca îmbinarea elementelor tangibile şi intangibile care se combină pentru a realizează modul în care consumatorul obişnuit percepe o ieşire dată.). petrec acolo puţin timp şi mulţi pleacă fără să cumpere. O strategie validă este. Va apărea tendinţa de a cheltui mai mult pentru vizită şi. agenţiile de turism pentru pachetul de vacanţă pe care ei înşişi îl oferă – fiecare poate cuprinde atât diferenţele cât şi imaginea. Modul în care consumatorii percep strategia detailistului reprezintă. Altfel spus. În situaţia când imaginea magazinului are o percepţie săracă sau o imagine incoerentă. confort (parcare. un punct de pornire care nu trebuie ignorat. consumatorii tind să nu viziteze magazinul. miros). de a achiziţiona mai mult. publicitatea având mai mult un rol de suport decât unul de lider.). implicit.Micii detailişti au devenit şovăitori în introducerea mărcii proprietate din cauza costurilor şi a responsabilităţilor crescute pe care le implică. etc. Comercianţii de produse alimentare locali pot deveni recunoscuţi pentru şuncă şi prăjiturile de casă. centrată pe atragerea clienţilor. distanţă de mers). ceilalţi cumpărători). etc. dar şi cel mai mic magazin poate să aibă în vedere un număr limitat de bunuri sub propriul nume. când comerciantul încearcă să-şi creeze o imagine pe care magazinul nu o poate atinge. Uneori rolul publicităţii pare limitat la anunţuri şi informaţii despre magazin. serviciu (viteză a plăţii. magazinele de îmbrăcăminte pentru bărbaţi pentru perechile de pantalon care au propriul lor design. va avea ca efect transformarea unei vizite întâmplătoare în act de cumpărare. În marile afaceri poate 11 . chiar produse cu comision ridicat. promovare (publicitate. mediu. diferite evenimente). Strategia de imagine. O strategie de succes nu reprezintă şi garanţia succesului comercial selectiv. În acest context stimulul este oferta detailistului.

o zi care este bine cunoscută pe plan local. Profitul magazinului va depinde mult şi de marja câştigată. Schimbarea direcţiei unei companii impune ideea instaurării campionului în cel mai înalt post de manager executiv. Bazele economice arată de ce un mic detailist nu poate folosi preţul scăzut ca o placă centrală în definirea poziţiei sale competitive globale. Prin contrast. costuri cu mijloace fixe) şi a costurilor variabile (depozitare. Merită analizate costurile şi problemele de preţ dintr-o perspectivă strategică strictă înainte de a renunţa la ideea că preţul este total irelevant la acest nivel. care nu pot fi reduse la niveluri posibile pentru marii detailişti. Comerţul este limitat în mod normal la o zi pe săptămână. Acesta tinde să concentreze fluxul de clienţi în acea zi şi doar capriciile vremii pot reprezenta o ameninţare pentru bunul mers la activităţii la nivel local. Un spaţiu de piaţă atrage costuri suplimentare. chiar dominantă. Punctul de vânzare electronic (PVE) poate oferi 12 . totuşi. există câteva excepţii de la această regulă. câteva posibilităţi de vânzare care permit micului detailist să reducă sau chiar să elimine unele din poverile costului. Activitatea de vânzare este o afacere relativ intensă în ceea ce priveşte munca. Orientări privind optimizarea cheltuielilor. acestea sunt absenţa economiilor de scară şi prezenţa costurilor fixe (chirie. în cazul afacerilor mici această poziţie este preluată chiar de proprietar. dobânzi.foarte bine să fie semnificativ faptul că companiile cu strategii valide sunt adesea conduse de indivizi cu o personalitate puternică. unii dintre ei fiind detailişti. cu personalul). O bună imagine îl va face pe cumpărător să intre în magazin şi acest lucru va influenţa cifra de afaceri. Pe măsură ce o afacere se dezvoltă devine tot mai dificil ca un singur individ să-şi impună voinţa în întreaga operaţiune. Literatura privind managementul schimbării este plină de referinţe cu privire la nevoia de a acţiona prin recunoaşterea oricărei inovaţii. Activitatea de vânzări ţine de schimbare. formele specifice comerţului stradal şi răspunsul aflat în vânzarea directă sunt probabil singurele tipuri de activităţi care oferă micului detailist potenţialul pentru un avantaj economic în raport cu marii comercianţi. Un alt format de magazin care permite micilor afaceri să concureze prin preţ. nimeni nu garantează un asemenea avantaj faţă de un rival care oferă aceeaşi marfă. aceluiaşi consumator. În timp ce generalizarea prin acordarea rolului principal costului ca strategie periculoasă pentru micul detailist este perfect validă. Valoarea unei persoane – reprezentând un concept original – cu putere de a controla şi rafina dezvoltarea afacerii a fost remarcată ca un factor comun în carierele personale şi de afaceri ale unui număr de magnaţi. Potenţialul de a reduce costurile cu personalul există oriunde munca poate fi eliminată prin automatizare. Referirile la tarabe. în special costuri fixe. Chiria şi dobânzile sunt înlocuite cu o sumă nominală pentru un loc în spaţiul respectiv. dar una în care munca nu poate fi înlocuită cu uşurinţă de o maşină. o reprezintă răspunsul direct la o comandă primită prin poştă sau la vânzările directe. pe aceeaşi stradă. Oricum. o mică afacere poate deveni mai uşor prosperă sub conducerea clară a unei singure persoane. Există.

gestionarea platformelor sau depozitelor. în funcţie de evoluţia aşteptărilor clientului şi pe de altă parte. La sfârşitul zilei se raportează economii chiar dacă nu atât de evidente cum cineva ar putea spera. generatoare de profit. Deoarece răspunde unor consideraţii de natură reglementativă. posibilitatea realizării acestui tip de activitate pentru grosişti. Asigurarea fluxurilor logistice. Dezvoltarea domeniului de prestaţii prin impunerea unor activităţi de natură productivă. Agenţiile de turism pot folosi mai mul accesul telefonic la bazele de date computerizate decât apelurile telefonice sau ghidurile. Este important ca operatorii comerciali care optează pentru această strategie să se asigure că dispun de capacităţi eficiente – ca dimensiune şi personal – pentru a penetra un sector în care concurenţa este afectată de prezenţa marilor grupuri industriale. ca având efecte simultane. această opţiune se aplică în sectoarele pentru care 13 . la rându-i. Unii comercianţi de servicii pot fi capabili să automatizeze o serie de activităţi umane tradiţionale. Poşta electronică poate fi folosită pentru comunicarea între magazinele dintr-o asociaţie voluntară cum ar fi Interflora. Sistemele de arhivare manuale dintr-un Service auto sau dintr-o afacere cu piese de schimb pot fi plasate pe o microfişă. în paralel cu întărirea constrângerilor reglementărilor referitoare la transportul sau manipularea produselor proaspete şi a substanţelor periculoase. Totodată preluarea serviciilor de livrare nu induce sistematic şi integrarea funcţiei de transport: organizarea logisticii. prin folosirea oportunităţii oferite de producători. Integrarea serviciului de livrare a mărfurilor se dezvoltă. Dezvoltarea mărcilor de distribuţie sau a mărcilor exclusive prezintă. Punerea în practică a unor strategii de livrare impune competenţe speciale în gestionarea fluxurilor fizice. Comerciantul va putea prezenta produsele în funcţie de caracteristicile dorite de parteneri sau va putea oferi specificaţiile corespunzătoare produsului care răspund cel mai bine variaţiilor calitative ale cererii. Computerele pot fi folosite pentru tipărirea instrucţiunilor de utilizare ale medicamentelor distribuite de un farmacist. Asigurarea stocării pentru terţi. Rolul clasic al comerciantului se poate extinde în scopul achitării de sarcini într-o manieră superioară şi crearea de valoare adăugată. Dezvoltarea recuperării deşeurilor. Preluarea unor stocuri în contul clienţilor se realizează şi în conformitate cu perfecţionarea reglementărilor referitoare la locurile de depozitare pentru produsele periculoase. pe de o parte. Nu se cunosc însă alternative pentru designerul vitrinier sau pentru vânzătorul asistent. Stocarea pentru terţi nu e neapărat o obligaţie aparte: ea se aplică mai ales în sectorul de produse chimice unde reglementările fac referiri specifice cu privire la depozitarea şi manipularea produselor .un posibil potenţial pentru reducerea activităţii – transportul mărfurilor din depozit sau marcarea preţului. stocarea sau gruparea mărfurilor încredinţând transportarea lor unei alte societăţi colaboratoare. dornici în amânarea diferenţierii produselor şi preluarea în sarcină proprie a unor activităţi de ambalare şi personalizare a produselor. Acest lucru determină creşterea costurilor de stocare a mărfurilor şi impune tot mai mult dotarea cu echipamente adaptate şi competenţe specifice.

implementarea de noi forme de vânzare. materii plastice. Instaurarea unei blocade către aval corespunde dorinţei de a contra operatorii detailişti când aceştia încep să deţină o putere prea mare şi împiedică accesul comercianţilor la piaţă. acest tip de blocaj se poate realiza printr-o politică de parteneriat cu un mare distribuitor. Acest tip de parteneriat spre amonte rămâne încă puţin dezvoltat întrucât producătorii doresc cu orice preţ să deţină controlul distribuţiei până la consumatorul final. O astfel de posibilitate vizează mărirea controlului asupra aprovizionării prin integrarea în sectorul industrial a unor activităţi moştenite prin tradiţie. generalizarea strategiilor de diferenţiere. Comerciantul cu competenţe reale în analizarea şi evaluarea produselor şi pieţelor îşi permite o valorificare completă a activităţii pe care o desfăşoară. Controlul mediului. Creşterea numerică a reglementărilor aplicabile activităţii comerciale impune cunoaşterea lor la nivel internaţional şi instituţional mondial astfel încât protecţia mediului. pe de o parte spre amonte şi aval şi pe de o parte prin valorificarea informaţiilor la nivel secundar (calculul rentabilităţii pe sortimente. Acest lucru se realizează. Aceasta impune competenţe speciale. în dublu sens. Examinarea evoluţiilor mediului economic în care se desfăşoară activitatea comercială de gros reliefează consecinţele nefaste ale unor fenomene referitoare la concentrarea activităţilor în aval sau în amonte. În acest caz grosistul militează pentru consolidarea reţelelor detailiştilor independenţi şi afirmarea lor într-un pol federativ. Asemănător strategiei de parteneriat cu un producător. a 14 . Afirmarea competenţelor comerciale se va realiza nu doar prin controlul tehnologiei informaţiei ci şi prin dezvoltarea capacităţilor de studiere şi decizie în marketingul strategic. adaptarea forţei de vânzare la familii de clienţi). corespunzătoare unor obiective distincte ce trebuie îndeplinite prin perenizarea competitivităţii proprii. În aceste condiţii apare necesară şi eficientă concentrarea atenţiei către caracteristicile mediului mai mult decât adaptarea la un mediu ostil. difuzarea noilor moduri de coordonare între operatorii care intră în relaţii economice. linii de produse. Crearea unei relaţii de parteneriat cu un producător poate să constituie o primă etapă către controlul ulterior al acestuia. dezvoltarea la nivel internaţional a anumitor întreprinderi va permite integrarea competenţelor necesare pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare a exporturilor sau extinderea teritorială a zonelor de prospectare a produselor. Prin aplicarea strategiilor de stăpânire a mediului se urmăreşte extinderea domeniului de intervenţie în interiorul lanţului de distribuţie – prin “blocarea” unei verigi strategice. preluarea informaţiilor legate de clienţi. stocare. prin dezvoltarea unei mărci proprii. Dezvoltarea propriei mărci.ambalajele sunt net purtătoare de specificitate: produse chimice. Dezvoltarea competenţelor comerciale şi de marketing trebuie să permită stimularea cererii şi valorificarea funcţiei de intermediar prin asigurarea fluxului informaţional. produse frigorifice. În viitor recuperarea deşeurilor trebuie să aibă în vedere şi grupe de obiecte (sticlă. textile. În fine. produse chimice) în raport cu care comercianţii sunt deja specializaţi şi care pot oferi posibilităţi de sinergie cu alte activităţi (livrare. prelucrare).

Reorientarea activului. Motivele comercianţilor de a-şi oferi propria marcă sunt variate. În marile afaceri comerciale apare semnificativ faptul că firme cu strategii valide sunt deseori conduse de indivizi cu o personalitate puternică. mari. Valoarea unei persoane. Comerciantul este determinat să considere noţiunea de identitate ca parte a strategiei de specializare a produsului. chiar dominantă. Ei îşi îmbunătăţesc în permanenţă serviciile pe care le oferă clienţilor şi reduc costurile de exploatare. Cel puţin 20 dintre cei 97 de angrosişti au lichidat una sau mai multe dintre activităţile lor marginale. cu putere de a controla şi rafina dezvoltarea afacerii a fost remarcată ca un factor comun în carierele personale şi de afaceri ale unui număr de magnaţi. Printre strategiile de marketing adoptate de angrosişti în vederea menţinerii unui avantaj faţă de concurenţă. pentru a-şi putea concentra atenţia asupra activităţilor de bază. nu pot onora suficient de repede comenzile clienţilor. produsele de marcă proprie susţin strategiile de conducere prin preţ deoarece diferenţele sunt. unii dintre ei fiind detailişti. cu un concept original. Strategii de înaltă performanţă în vânzările de gros Producătorii au întotdeauna alternativa ocolirii angrosiştilor sau înlocuirii celor ineficienţi cu alţii mai competitivi. Compararea preţurilor la produsele fără marcă este întotdeauna mai dificilă. fie că percep o marjă prea ridicată pentru serviciile pe care le prestează. încearcă să-şi ofere activitatea astfel încât să se adapteze cerinţelor în continuă schimbare ale furnizorilor şi clienţilor săi şi să adauge un plus de valoare canalului de distribuţie. orientaţi cu adevărat spre piaţă. în consecinţă. în general. diversificării activităţilor şi integrării pe verticală. nu va mai surprinde că operatorii angajaţi în dezvoltarea strategiei de marcă vor fi din ce în ce mai numeroşi. Fuziunile şi achiziţiile. 15 . fie că nu furnizează producătorului date actualizate referitoare la piaţă şi la concurenţă. Cel puţin o treime dintre angrosiştii ce intrau în componenţa eşantionului studiat au achiziţionat noi firme în scopul pătrunderii pe noi pieţe. ori întăririi poziţiei pe pieţele pe care activau deja.consumatorilor şi salariaţilor să se realizeze şi prin aderarea la serviciile organizaţiilor profesionale. fie că nu deţin stocuri suficiente şi. Principalele nemulţumiri ale producătorilor legate de activitatea angrosiştilor sunt: fie faptul că nu promovează agresiv gama de produse a fabricantului (ei acţionează mai mult ca nişte birouri de preluat comenzi). 2. indiferent de mărimea acesteia. În asemenea situaţii. pe măsură ce astfel de strategii vor fi adoptate. Experţii în management rămân responsabili cu definirea unei direcţii strategice a afacerii. De asemenea. Grosiştii. fie că nu angajează manageri de înaltă clasă şi nu reduc cheltuielile proprii. dar două elemente predomină. în concepţia lui McCammon şi Lusch sunt enumerate următoarele douăsprezece: 1. în absenţa costurilor promoţionale ale producătorului.

care pe lângă spitale. 10. ambalarea produselor conform cerinţelor clienţilor. McKesson. între acestea figurând livrarea în regim de urgenţă. grosiştii au lansat programe noi de comercializare destinate acestora.). este marele comerciant grosist de medicamente din SUA. 7. Majoritatea angrosiştilor şi-au îmbunătăţit şi diversificat serviciile cu valoare adăugată pe care le oferă clienţilor. Diversificarea corporativă. 9. 6. Mulţi comercianţi caută segmente de piaţă noi pentru realizarea de economii de costuri şi sporirea volumului de vânzări (un exemplu ar fi cluburile-depozit. Integrarea în aval şi în amonte. Unii comercianţi fie s-au specializat pe una sau mai multe categorii de produse. furnizează produse şi clinicilor particulare. 4. fie oferă servicii de o calitate înaltă şi livrare rapidă pentru a satisface pieţe de tip special. Folosirea noilor tehnologii logistice. Aplicarea de noi strategii. fie comercializează mărfuri foarte diverse. 16 . Marketingul de “nişă”. neglijate de concurenţii mai mari. 5. Vânzarea de sisteme. 8. Mai mulţi angrosişti şi-au diversificat portofoliul de activităţi pentru a reduce expunerea firmelor lor la riscul crizelor economice ciclice. mai multe segmente de piaţă. Cel puţin o treime din firme şi-au extins programele de licenţiere a mărcilor lor. Serviciile cu valoare adăugată. 11. Tot mai mulţi comercianţi oferă cumpărătorilor lor programe de comercializare “la cheie”. farmaciilor etc. Acesta apare atunci când o firmă reuşeşte să deservească simultan. Odată cu identificare unor noi categorii de clienţi. în ultima vreme din ce în ce mai mult. Angrosişţii şi-au îmbunătăţit sistemele electronice de lansare a comenzilor şi de control al stocurilor. Mulţi grosişti şi-au mărit gradul de integrare pe verticală pentru a-şi spori marjele de profit. 12. a realizat un program de ţinere a evidenţei contabile a farmaciilor pe calculator şi a instalat în farmacii terminale de calculator destinate lansării comenzilor de mărfuri). care a dezvoltat o reţea directă cu 32 de producători de medicamente. unde comenzile sunt introduse într-un calculator. care pe lângă vânzări cu ridicata. sisteme informatice de management (un ex. desfăşoară şi activităţi de comerţ cu amănuntul sau angrosiştii de medicamente. devenind astfel o ameninţare la adresa angrosiştilor care furnizează marfa pe raft. mărfurile sunt manipulate cu ajutorul unor dispozitive mecanice. O noutate în domeniul stocării produselor este depozitul complet automatizat. Cel puţin 26 de angrosişti funcţionau ca societăţi transnaţionale şi plănuiau să-şi extindă participarea pe noi pieţe din Europa de Est şi Asia de Est. practică vânzarea prin corespondenţă.3. vânzarea electronică. eficient şi competitiv. Licenţierea mărcilor. unde sunt ambalate şi expediate către client. Marketingul multiplu. Expansiunea pe pieţele internaţionale. televânzarea şi. transportate prin intermediul unor benzi rulante pe platforma de expediere.

Printre numeroasele alianţe. Hyundai Merchant Marine şi. Obiectivul armatorilor -privind aderarea la o alianta -este. Ele marchează şi o anumită transformare a structurii întreprinderilor. aflaţi în imposibilitatea alocării unor mijloace financiare necesare fuziunii. de reducere a costurilor prin utilizarea raţională a mijloacelor disponibile. Dacă denumirea lor este identică în domeniile maritim şi aerian. Maersk. unul de consolidare a vechilor pieţe. în ceea ce priveste traficul pe ruta Europa-Asia.cele mai frecventate . prin mijloace diferite de fuziune. ● New World Alliance între APL. Până la momentul apariţiei acestor alianţe. alianţele au o mai mare influenţă în primul domeniu decât în al doilea. o fuziune virtuală ce se transformă câteodată într-o integrare reală. ● Cosco Container Lines. de extindere a prestării serviciilor. ce permit partenerilor să utilizeze vapoare moderne. a serviciilor multimodale şi terestre deţinute de aliaţi. Mai complexe. ele contribuie la apărarea împotriva concurenţei. logistice şi adesea funcţionale. obiectivele lor vizau doar liniile transoceanice Est-Vest (mai puţin liniile Nord-Sud şi intercontinentale). la cerinţa consumatorilor. cele mai importante patru. In domeniul maritim. OOCL. oferind clienţilor avantajele serviciilor (superioare/suplimentare).Strategiile de cucerire sau de apărare prin alianţe Politicile la nivel mondial se traduc şi prin acorduri ce pot face loc investiţiilor directe internaţionale. Cu alte cuvinte. alianţele. pe liniile est-vest . Alianţa apare ca o formulă de tranziţie.acorduri de frecvenţă şi de partaj a spaţiilor. de mare capacitate. Politicilede alianţă au permis armatorilor. Alianţele sunt mai generale decât acordurile în linie. K Line. ele se întind uneori spre cooperaţiile de servicii de administrare şi de servicii terestre. în măsura în care reprezintă o integrare a logisticii partenerilor şi pot conduce la investiţii comune directe. a instalaţiilor portuare. NYK. se remarcă în special în domeniul aerian sub forma acordurilor de cooperare între companii. au fost incluse printre mega-corporaţiile de transport. Acestea sunt :● Marea Alianţă între P&O-Nedlloyd. ● United Alliance între Hanjin Shipping. numite alianţe globale. HapagLloyd American Ship şi MISC din Malaezia. Ele cuprind. Dar ele nu acoperă politicile de marketing şi gestiune interna a întreprinderilor. alianţele acoperă aspectele operaţionale. să-şi salveze sau să-şi consolideze prezenţa tradiţională pe liniile de transport. de exemplu conferinţele maritime. pentru traficul nord-atlantic. DSR-Senator Lines. Mitsui OSK Lines. Cho Yang Shipping şi United Arab(UASC) pentru anumite destinaţii. pe care marii armatori le asigurau în manieră independentă. Yangming. dincolo de crearea forţei capabilă să ţină piept acordurilor de unire sau de consorţiu. Alianţele permit realizarea rapidă a transportului la nivel global. Baza 17 . de exemplu aceea dintre Hanjin/DSR-Senator Line şi Maersk/Sealand International.

În sfârşit. un sistem de transport integrat. In domeniul aerian alianţele se disting prin părtile implicate. Numeroasele acorduri internaţionale au un conţinut şi o semnificaţie aparte faţă de cele din domeniul maritim. Finnair. acord lărgit ulterior cu Braathens. Alianţele naţionale există mai ales între marile companii americane. . Astfel. Canadian Airlines. Northwest Airlines. un acord de code sharing. American şi British Airways au format Oneworld. Alianţa poate să conţină şi un acord de franciză. cum sunt Iberia. Japan Air System. o alianţă de tip fuziune virtuală permite asigurarea rapidă a beneficiilor în baza unor prestaţii globale. Cathay Pacific. În 1998. fiecare companie poate ajunge la achiziţionarea sediilor partenerului. prin conţinut şi durată. Alianţa poate să conţină clauze generale. de ex. ce permite. au fost constituite cinci mari alianţe globale. JAL. Kenia Airways. devenind Wings. În 1997 a fost creat STAR. prin aderarea la alianţă.navlosirilor şi a economiilor de scară de care beneficiază marii armatori va conduce probabil la o evoluţie a alianţelor actuale spre alte fuziuni. Continental Airlines. lucru dorit de toate marile companii. Acest tip de aliante acoperă. cum ar fi programele de fidelizare. între mai multe companii care stabilesc împreună. Air New Zeeland. de comun acord. Începand din 1992. este cazul acordului încheiat între air france. capacitatea. Lufthansa.anul creării acordului dintre KLM şi Northwest Airlines. continental airlines şi delta airline. Thai Airways. Cele mai importante alianţe sunt denumite alianţe globale. unui mic transportator regional să zboare pe culoarele unei mari companii multinaţionale. la care se adaugă indirect un număr crescând de parteneri asiatici. la care participă 18 . Contrar situaţiei din transportul maritim chiar şi pentru marii transportatori este dificilă achiziţionarea unui impresionant acţiuni ale companiilor străine. Quantas. adesea. Qualiflyer Group. În această situaţie. o companie dobândeşte un mijloc de acces pe care nu şi-l poate asigura de una singura în aeroporturile aglomerate. Air Canada. care deţine 14 % din Continental Airlines a semnat cu aceasta un acord de împărtire a codurilor şi de comercializare. SAS. tarifarea şi un nod (hub) comun. Varing. frecvenţa. la care ea nu este afiliată. alianţa între United Airlines. All Nipon Airways. alianţa la care se vor alătura nou veniţi. car reprezintă o autorizaţie dată fiecărei companii contractante de a-şi afişa codul pe unele zboruri ale altor companii. pentru o anumită regiune din lume.. extins şi cu KLM. o alianţă poate acoperi. pentru că ele permit partenerilor extinderea serviciilor prestate de ei la nivelul întregii lumi. care se aplică chiar şi pe liniile ce nu beneficiază de code sharing.

alianţa rămâne. În prezent există un mare număr de alianţe de mai mică importanţă. Extinderea unei reţele înseamnă. KLM. În aşteptarea dezvoltării liberalizării . Companiile au. însă. Atata timp cât drepturile de trafic sunt fixate prin acorduri bilaterale interguvernamentale. astfel. Alitalia.filialele S. s-au confruntat din nou. Reajustările de parteneri au luat un nou avânt odată cu marea criză financiară care a cuprins întreaga lume. am asistat la rearanjări serioase în cadrul acestor alianţe. Delta Airlines. într-o altă mare familie AirFrance Flying Blue. pentru orice companie. Dar avantajele unui trafic global poate suscita astăzi alte alianţe mari. de asemenea. Erupţia vulcanului islandez a continua şirul problemelor de natură financiară cu care toate companiile aerien care traversează Europa. Austrian. 19 . După evenimentul din septembire 2001. aceste fuziuni virtuale rămân deosebit de preţioase. adesea. dacă liberalizarea transportului aerian o permite. iar companiile nu pot profita din plin de integrări datorită îngrădirii lor prin imposibilitatea de a-şi stabili în mod liber filiale în străinatate. TAP. Malaysian Airlines şi South African. în Asia încă rămasă neimplicată şi relativ izolată.Air Group. au intrat. în această situaţie. singurul mijloc de dezvoltare rapidă a unei reţele cu deschidere către regiuni noi ale lumii. pe măsură. Cea mai recentă alianţă a fost semnată zilele trecute între Continental Airlines şi Oneforce. o clientelă mai numeroasă. care sunt adesea fragile.pe care SUA au obţinut-o în faţa Europei şi Asiei. Korean Air şi Aeromexico. frecvenţă şi tarif. De dată mai recentă este Sky Team. Fără-ndoială. o activitate mai profitabilă. ca urmare a avantajelor de care beneficiază în cadrul reţelei unificate: securitate sporită. mai ales în domeniul maritim. Consecinţele sunt. cotele de participare şi fuziunile oferă avantaje superioare acelor acorduri care fac parte dintr-o reţea aflată în extindere permanentă. ”la nivel inalt”. AOM. cu implicaţii grave şi de durată asupra multora dintre companiile aeriene. posibilitatea atragerii unui număr mai mare de paasgeri. creată de Air France.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful