ADMINISTRAÇÃO GERAL Conceito de organização. Tipologia das organizações. A organização pública e privada. A empresa de sucesso. Administração.

O conceito de administração. Visão global do processo gerencial. O perfil e as funções do dirigente. Planejamento. Direção, poder e autoridade. Controle e coordenação. As funções administrativas frente às novas tendências. Tendências da administração no Brasil e no mundo. História do pensamento administrativo. Taylor e a administração científica. Ford e a linha de montagem. Fayol e o processo administrativo. Max Weber e a burocracia. Relações humanas. O enfoque sistêmico. A escola contingencial. Escola estruturalista. Administração por objetivos. O modelo japonês. Administração participativa. Novos modelos de Administração. Aprendizagem

organizacional. Visão de conjunto das funções da organização. Funções organizacionais. Administração superior. Marketing. Finanças. Recursos Humanos. Produção e Operações. P&D. Informática. Administração Publica: uma visão geral

BÁSICA: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da administração. 6.ed. Rio ANDRADE, R.O.B de; AMBONI, N’erio. Teoria geral da Administração: das origens as perspectivas Contemporânea. 1ª. Ed. São Paulo: M. Books do Brasil, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 2.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. MATIAS PEREIRA, J. – Finanças Públicas; a política orçamentária no Brasil – 2.edição- São Paulo – Ed. Atlas, 2003 MILESKI, H. S. (2003). O Controle da Gestão Pública. São Paulo: Ed. Revista dos Tribunais. SILVA, R.O . Teorias da Administração. 1ª.ed.São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. COMPLEMENTAR

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria geral da administração. 6.ed. Rio DUBRIN, Andrew. J. Princípios de administração. 4.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. HAMPTON, David R. Administração contemporânea. 3.ed. São Paulo: Makron Books. 1992. KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à administração. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1

DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO GERAL Elaborada: Prof. Luiz Lira PROF: Sandson Azevedo

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Apresentação do Professor e Alunos Programa do Curso Avaliação de Aprendizagem Bibliografia Básica Laboratórios Biblioteca

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1ª PARTE

A ADMINISTRAÇÃO GERAL: Aspectos Importantes nas Organizações

1 - Por que Estudar Administração?

2 - Conceitos de Administração ==> Necessidades e Aspectos da Administração ==> Princípios da Administração

3 - As Funções da Administração

4 - Os Níveis da Administração

5 - Habilidades e Papéis Administrativos ==> Habilidades Administrativas ==> Papéis Administrativos de Mintzberg ==> Competência Administrativa

6 - Eficiência e Eficácia Organizacional

7 - A Atividade Administrativa ==> A Administração e o Gerenciamento ==> O Trabalho do Administrador ==> Diferenças entre Gerenciamento e Liderança ==> O Gerente do Futuro

8 - A Administração: Ciência, Arte ou Profissão? 9 - A Comunicação nas Organizações ==> Conceito e Tipos de Comunicação ==> As Funções e os Elementos da Comunicação ==> Melhoria dos Processos da Comunicação 3

não governamentais e outras). Setor Público).Administradores utilizam teorias administrativas para auxiliá-los no processo de tomada de decisão. . 1 – POR QUE ESTUDAR ADMINISTRAÇÃO? . .: Alfândegas. habilidades específicas ==> Linha funcional do Administrador. . privadas. 4 .A ADMINISTRAÇÃO GERAL HOJE Como se desenrola o processo administrativo nos diversos tipos de organizações (públicas. resultantes de experiências e (2) científicos – desenvolvidos através do método científico. .Evitar o desperdício de tempo na realização das operações (Ex.Falências (declínio). onde eram aplicadas.Teoria administrativa: Produz o comportamento organizacional. Comando e Coordenação.==> Percepção e Comunicação I . Organização. uma série de papéis.O que é uma Teoria? Um conjunto de conceitos e idéias que explica e prediz fenômenos sociais.Interesse em melhorar o modo como às organizações são administradas (interação entre todos os recursos dentro das organizações). . . Podem ser: (1) de configuração – aprendida de outros estudiosos.Perdas financeiras (ações. que está em mudança. investimentos de curto e longo prazo). baseadas no Planejamento. . Controle.A Administração era vista como resultante de um conjunto de funções.

no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais”. Dessas abordagens pôde-se extrair um conceito mais geral: “Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos. Tomada de Decisão. Contingencial e etc. Relações Humanas. 2001). Humanos e Tecnológicos (Fonte: Van Fleet & Peterson) 5 .Integração entre o Conhecimento Teórico e o Prático em Administração TEORIA ===> HABILIDADES Para Administrar PRÁTICA <=== Definições Fatos relevantes Conceitos Técnicas Orientações Palestras e Seminários Integração Sistemática da Teoria e Prática Experiência Estudos de Casos Participação eventos específicos em 2 – CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO Algumas definições procuraram vincular o conceito de administração às Escolas Clássicas: Funcionais. Reinaldo O. Sistêmica. (SILVA. O Quadro abaixo demonstra o pensamento básico desse conceito: Recursos Materiais – Recursos Financeiros Atividades Administrativas Utilização Eficiente e Eficaz dos recursos Alcance das metas Recursos Informacionais.

melhorar a pesquisa em Administração e alcançar as metas sociais. autoridade e responsabilidade. . direção. Força Coordenada . Processo Administrativo Sistematizado . Trabalho em Equipe. consolidar o pensamento no campo da Administração. Relacionamento das Pessoas . os 14 princípios gerais da administração. Integração de Conhecimentos e Habilidades . Auxiliam as organizações a: orientar a eficiência. disciplina. Esforço Criativo e Revitalizado . HENRY FAYOL (1841 – 1925): Nascido em Constantinopla. Dinâmica Organizacional . 6 . de família burguesa da Franca. Trabalhou a vida inteira na mesma empresa e estabeleceu em 1916. Intangibilidade Princípios da Administração Um princípio é uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática na tomada de decisão. graduado em Engenharia de Minas (1860). unidade de comando. Complementares . gerais. remuneração. inexatos e universais. Os princípios da Administração são dinâmicos. subordinação do interesse individual ao interesse geral. Orientados para Atingir Metas Organizacionais .Necessidades e Aspectos da Administração Funções gerenciais em qualquer nível da organização (técnico ou político) Características dos Serviços da Administração . Divisão do trabalho. relativos.

4 – NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO Estratégico (Alta Administração): Direção da Organização estruturando as políticas e estratégias básicas. Comando. 5 – HABILIDADES E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS Correspondem às destrezas específicas para transformar conhecimento em ação. equidade. iniciativa. Segundo Robert L. 3 – AS FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO As atividades básicas imputadas ao administrador para alcançar os resultados esperados pelas organizações correspondem ao Planejamento. hierarquia. 7 . ordem. Coordenação e o Controle. que resulte no desempenho desejado para o alcance dos objetivos da organização. Katz. equipe. Operacional (Administração Operacional): responsável pela produção de bens ou serviços (gerentes de vendas. Organização. chefes de seções . Tático (Média Administração): Gerência de Departamento ou Setor determinam que tipos de produtos e serviços vão ao mercado. Habilidades Humanas: É a capacidade para lidar com pessoas exercendo liderança.. estabilidade do pessoal no cargo. métodos técnicos e equipamentos para a realização de tarefas.. existem 03 tipos de habilidades: Habilidades Técnicas: conhecimento. Habilidades Conceituais: É a capacidade de compreender as complexidades da organização de forma global ajustando o comportamento dos participantes.centralização.). supervisores.

flexibilidade.Como ocorre a integração dos Níveis Administrativos X Habilidades Níveis Administrativos Estratégico (Alta Administração) Habilidades Conceituais: Intensas Humanas: Média Técnicas: Baixa Tático (Média Administração) Conceituais: Baixas Humanas: Intensas Técnicas: Média Administração Operacional Conceituais: Baixa Humanas: Média Técnicas: intensas Papéis administrativos de Mintzberg Segundo Henry Mintzberg. solucionador de conflitos. em vários tipos de organizações”. comportamentos e atitudes que uma pessoa necessita para ser eficaz num vasto campo de atividades administrativas. líder. objetividade. 1999). alocador de recursos e negociador Competência Administrativa “É um conjunto de conhecimentos. disseminador. ligação Informacionais: monitor. 8 . interlocutor Papéis Decisionais: empreendedor. habilidades. análise. As categorias de papéis administrativos são: Interpessoais: chefe. papéis representam um conjunto de expectativas de comportamento de um indivíduo em situações especificas. Algumas competências para o sucesso gerencial extraídas da American Assembly of Collegiate Schools of Business (AACSB): liderança. (Hellriegel & Jackson.

agrícolas. 1969) Outras correntes apontam uma identidade entre administrador e gerente. É fazer as coisas certas.Nível do trabalho administrativo na organização 9 . refere-se à relação entre as entradas e saídas no processo.Tipo de estrutura (organograma) .comunicação escrita e verbal. Hospitais. de modo certo. (Ex: Escolas. relacionados às finalidades do subsistema e um administrador como aquele que se esforça para atingir objetivos não quantificáveis. Eficácia: A eficácia administrativa está relacionada ao uso dos recursos organizacionais de modo que resulte em alto desempenho de saídas e em altos níveis de satisfação entre as pessoas. É operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados.Atividades e tarefas realizadas .Tecnologia e métodos de realização do trabalho . filosofia. Indústrias farmacêuticas. (Richard N. Eficiência: É a medida da utilização dos recursos quando se faz alguma coisa. independentemente do efeito final de sua consecução”. 6 – EFICIÊNCIA E EFICÁCIA ORGANIZACIONAL Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (ação) e aquilo que é alcançado se refere à eficácia (resultado). resistência ao stress e tolerância na incerteza. petrolíferas. 7 – A ATIVIDADE ADMINISTRATIVA A Administração e o Gerenciamento “Podemos definir um gerente como alguém que se esforça para alcançar objetivos quantificáveis.A natureza da organização.Natureza do pessoal empregado . O Trabalho de um Administrador é influenciado por fatores como: . entre outras). impacto pessoal. Ryan. objetivos e tamanho. . bastando avaliá-los em função da tipologia organizacional. Farmer & William G. no tempo certo.

a organização. Abaixo ilustramos essas relações Conselho Diretivo ou equivalente Define Objetivo e formula políticas organizacionais Administração / Gerenciamento Implementação das decisões políticas e execução do trabalho Esclarecimento de objetivos Planejamento do trabalho Organização de atividades Direção de recursos Alcance dos objetivos estabelecidos dentro das orientações políticas 10 .O administrador vai atuar tendo como operações básicas: O estabelecimento de objetivos. a avaliação e o desenvolvimento das pessoas. as comunicações e a motivação.

Abaixo algumas dessas principais características: GERENTES Administram as atividades Dão suporte às pessoas Confiam nos controles Perspectivas de curto prazo Aceitam a situação Perguntam quando e como Centram-se nos sistemas e estruturas LÍDERES Inovam suas realizações Desenvolvem as pessoas Inspiram confiança Perspectivas de longo prazo Desafiam a situação Perguntam o que? e por que? Centram-se nas pessoas O gerente do Futuro vai procurar a mudança. observar as realidades externas. valorizar as diferenças. promover treinamento. ARTE OU PROFISSÃO? A Administração não é somente Arte. Ocorre Liderança sempre que uma pessoa tenta influenciar o comportamento de um individuo ou grupo. administrar com participação. sem necessariamente relacionar o motivo. 8 – ADMINISTRAÇÃO: CIÊNCIA. buscar a qualidade. multifuncional idade de sua equipe. que dirigem a organização dentro de certos limites.Diferenças entre Gerenciamento e Liderança Liderança é um conceito mais amplo do que Gerenciamento. negociação para solucionar problemas. visão. eliminar o medo. mas também Ciência que contém princípios definidos e conceitos. 11 . A diferença básica entre os dois conceitos reside no termo: Objetivos Organizacionais. O profissionalismo tem sido aceito numa perspectivas progressista e dinâmica. desenvolver o poder das equipes. criar especialização.

Melhoria dos Processos de Comunicação A diferença entre comunicação eficaz e ineficaz. Percepção e Comunicação A percepção é o processo pelo qual a pessoa recebe. maquiagem. Proxemia (influência da proximidade e do espaço). vestimenta.9 – A COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES Conceito e Tipos de Comunicação A comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo entendimento do significado pelos envolvidos. Tipos: Verbal e não-verbal Verbal: escrita Não-verbal: inclui o Comportamento Cinésico (movimentos dos corpos). A comunicação organizacional flui formalmente na direção vertical. Emoção e Controle Elementos: Transmissor.). horizontal e informal. Decodificação. tom de voz. A percepção atua como uma rede ou um futuro 12 . Codificação. As Funções e os Elementos da Comunicação Funções: Informação. sonolência). Canal. Receptor e Ruído A Eficácia da Comunicação vai se dar por meio do que chamamos de Feedback. reside na avaliação de 04 aspectos do processo: diferenças de percepção. Paralinguagem (forma como alguma coisa é dita. Motivação. inconsistências entre a forma verbal e nãoverbal e confiança entre as partes. emoções. Linguagem de Objeto (uso de coisas materiais. Mensagem... organiza e interpreta as informações advindas do ambiente.

através do qual a informação passa antes de causar impacto nas decisões e ações individuais. 1ª ed. Efeito Halo: Formação de opinião pela maneira de vestir. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Estudo de Caso: Microsoft Corporation. BIBLIOGRAFIA BÁSICA SILVA. Reinaldo Oliveira da. ou por um determinado ponto de vista. 2002. corte de cabelo Percepção Seletiva: Destacam-se aspectos de pessoas ou situações pelas crenças.519 13 .12 questões para discussão em sala de aula. página 39 . p.05 questões para análise . Projeção: Quando se designa atributos pessoais a outros indivíduos. Teorias da Administração. conforme ilustramos abaixo: Percepção do transmissor ==>Mensagem ==> <==Feedback <== Percepção do receptor Distorções da Percepção Estereótipos: Atributos de um grupo que são transferidos ao indivíduo.

Melhoria constante da qualidade e competitividade . educação.O componente humano .Habilidades e conhecimento .Tipos de atividades .Projeto estruturado de forma a reestruturar atividades .II – ORGANIZAÇÕES – CONCEITO E DESAFIOS As organizações são complexas. A Teoria da organização e a teoria da administração são conceitos proximamente relacionados. A teoria da organização não é uma coleção de fatos. 1 – ASPECTOS IMPORTANTES . trabalho. relacionamento social. desenvolvimento. . tendo como subsídio padrões e regularidades no projeto organizacional e no comportamento. é o modo de pensar sobre as organizações. Elas afetam fortemente cada aspecto da existência humana: nascimento. e mesmo a morte.Atividades delimitadas entre os integrantes. crescimento.Orientadas para o alcance de resultados 2 – PRINCIPAIS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES .Coordenação e Controle dos processos administrativos em geral . Uma definição próxima de uma realidade pode ser: “Uma organização é definida como duas ou mais pessoas trabalhando juntas cooperativamente dentro de limites identificáveis.Reação às mudanças do ambiente .Divisão do trabalho . para alcançar um objetivo ou meta comum”. saúde.Ética e moral 14 .Administração num ambiente Global .

Recursos Financeiros Processo de Transformação Entradas ==> Saídas ==> Produtos e Serviços ╚╚ Feedback ╝╝ 4 – CARACTERÍSITICAS IMPORTANTES QUE ENFATIZAM A NATUREZA DAS ORGANIZAÇÕESEM SEU PROCESSO DINÂMICO COM UM SISTEMA ABERTO Interação com o Ambiente: Trocas importantes com o meio Sinergia: O resultado final é maior que a soma das partes envolvidas Equilíbrio Econômico: Balanceamento dos recursos internos e captação do meio ambiente Finalidade: Alcance dos mesmos resultados por meio de caminhos diversos 5 – PRINCIPAIS SUBSISTEMAS ORGANIZACIONAIS (Hersey e Blanchard) – Humano/social. administrativo/estrutural. O feedback sobre o desempenho do sistema. 15 . são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.Informações . informacional/decisorial.3 – ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS As organizações são sistemas abertos.Ssssssssass Matérias Primas . Ambiente . elas precisam de objetivos claros. econômico/tecnológico. os quais vão determinar a natureza das entradas. e os efeitos das operações sobre o ambiente. a série das atividades para alcançar as saídas e a realização das metas organizacionais.

orientadores/instrutores e mentores. gerentes. Entretanto. outras ameaças são constituídas pelas condições legais ou políticas. controle e coordenação. As ameaças podem surgir de novos competidores que desafiam o nicho de mercado em que ela atua. aliança. Empregados. As forças indiretas do ambiente externo podem afetar os administradores porque influenciam o clima onde a organização atua. Nenhuma organização pode ignorar o ambiente que se situa que contém oportunidades e ameaças. 16 . O ambiente geral das organizações pode ser visto como constituído de forças indiretas do ambiente externo. em lugar de administradores/gerentes. utilizando-se de administradores. direção. recursos e outras condições externas que as organizações podem explorar para crescer e prosperar. 2 . projeto organizacional. o ambiente tecnológico. o ambiente sócio-cultural. Reguladores e Parceiros estratégicos. influência direta.O ambiente interno das organizações é formado por: Proprietários. Fornecedores. mudanças demográficas. vão necessitar mais de facilitadores. o ambiente político-legal e o ambiente internacional. as organizações terão de realizar atividades de planejamento. As oportunidades: mercados. organização (estruturação). coordenadores ou técnicos. Competidores.6 – O AMBIENTE ORGANIZACIONAL As organizações. Estas forças são o ambiente econômico. As organizações modernas são moldadas por componentes do ambiente. fusão. As organizações respondem às incertezas do meio através de um conjunto de realizações baseadas em: informação administrativa.O ambiente das tarefas é constituído por: Clientes. aquisição. 1 . Administradores e Ambiente físico. mudança estratégica.

ou seja. entretanto as interpretações dessas orientações variam de um indivíduo para outro. Comportamento dos Pares Administrador: Influência da Família. nenhum conjunto de regras pode dizer como se comportar de modo moral ou ético em todas as situações. Fatores que afetam a Ética Administrativa Organização: Políticas. Os Códigos de conduta quando documentados.7 – ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL ÉTICA – é uma necessidade em todos os níveis da organização de negócios. As características éticas que os Administradores e outros empregados enfrentam t6em crescido de significância nos últimos anos da década de 1990. Padrões e Necessidades Pessoais Ambiente Externo: Regulamentações Governamentais. As organizações ainda não têm definida uma postura sobre a responsabilidade social. A RESPONSABILIDADE SOCIAL da organização ou responsabilidade social coletiva é a obrigação que uma organização tem de agir de maneira que sirva tanto os interesses próprios como interesses da sociedade. Códigos de Conduta. Normas e Valores da Sociedade. Valores Religiosos.Visão Clássica: Afirma que a única responsabilidade da administração é conduzir os negócios com o máximo de lucro 17 . desde a alta administração até os segmentos operacionais. Ética é um conjunto de valores e regras que definem a conduta como certa ou errada. A ética não é prescritiva. e estes contrates se resumem basicamente em 02 enfoques: . Comportamento dos Supervisores. Clima Ético da Organização. são escritos como políticas das empresas e servem de orientação geral de comportamento.

. A Estratégia Proativa preenche todos os critérios de desempenho social.Visão Sócio-econômica: Assegura que qualquer organização deve se interessar pelo bemestar social externo e não somente pelos lucros corporativos Graus de Responsabilidade Social (Estratégias) A Estratégia Obstrucionista é aquela que evita a responsabilidade social e prioriza as atividades econômicas da organização. A Estratégia Acomodativa é aquela que aceita as responsabilidades sociais e vai tentar satisfazer critérios legais econômicos fazendo o mínimo requerido. com iniciativas e lideranças no campo social. diferenciando-se umas as grandes das pequenas de acordo com os seguintes aspectos: GRANDES Economia de escala Alcance global Hierarquia Vertical Mecanísticas e Complexas Mercado estável Homens na organização PEQUENAS Responsabilidade e Flexibilidade Alcance regional Estrutura Plana Orgânicas e Simples Pesquisa e Nichos Empreendedores Estudo de Caso: Sears. O tamanho das organizações está relacionado à sua estrutura ou ao seu projeto organizacional. A Estratégia Defensiva procura proteger a organização fazendo o mínimo legalmente requerido para satisfazer as expectativas sociais. O Governo vai influenciar diretamente as práticas de responsabilidade social por meio de aspectos reguladores. mais notadamente através da tributação. páginas 82 e 83) 18 .

C China (Sun Tzu) Grécia (Sócrates) Planejamento. 1. Reconhecimento da necessidade de coesão.C 4. Entretanto.525 Roma ( Machiavel) Liderança e descrição de táticas políticas. armas e equipamentos. 500 a.C Israel (Moisés) Utilização do princípio da organização por autoridade hierárquica. Planejamento. 1. 19 .776 Escócia (Adam Smith) Aplicação do princípio da especialização.000 a.436 Arsenal de Veneza Fabricação e montagem de galeras de guerra.491 a.600 a. incentivos. bonificação. Enunciado da Universalidade da Administração. organização e Controle. De modo coletivo. antes disso já havia a necessidade de alguma forma ou sistema para governar o povo. Habilidades Gerenciais 1. Descentralização do poder Estabelecimento do salário mínimo.C 400 a. C Localização e autores Suméria Egito Egito Babilônia Eventos Controle Administrativo Planejamento. administrou programas de constituição e modelou tratados de paz no século X a.000 a. 1. organização e direção. usando o temor ao sobrenatural para garantir a adesão e obediência a estas regras. métodos de trabalho. Para administrar desenvolveram regras e tabus de conduta.000 a.. Salomão. seguro de vida.C 2.C 2. Muitos governantes antigos usaram seus fiéis servidores para executar seus desejos soberanos.800 Inglaterra (Mathew Boulton) Padronização de princípios operativos. Conceito de Controle e responsabilidade.04 questões de aplicação prática A Evolução do Pensamento Administrativo As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser atribuídas a civilizações muito antigas. Conceitos de controle e remuneração. um governante bíblico dirigiu a elaboração de acordos de comércio.19 questões para revisão . ANO 5. Este é o ponto de enfoque do estudo das civilizações antigas que influenciou o pensamento administrativo em sua linha temporal. conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do Chefe. Princípio da exceção. 1.C. os fiéis servidores se converteram então no Conselho ou junta consultiva dos chefes.

1832 Escócia (Charles Babbage) Ênfase no método científico. 1856 EUA (Daniel McCallium) Uso do organograma para ilustrar a estrutura organizacional e sua aplicação na administração sistemática das ferrovias 1881 EUA ( Joseph Wharton) Funda o primeiro curso de Administração na Universidade da Pensilvânia 1886 EUA ( Henry Metcalfe. 1855 EUA (Henry Poor) Princípios de organização. com enfoques diferenciados em função das épocas.Perspectiva Clássica: 1890 – 1919 b. divisão de trabalho. como já visto antes. estudos dos tempos e movimentos. Henry Towne) 1900 EUA ( Frederick W. das atividades e conseqüentes necessidades das organizações.1810 Escócia ( Robert Owen) Aplicações de práticas de pessoal. vem se desenvolvendo ao longo dos séculos. A Administração. Taylor) A arte e a ciência da Administração.perspectiva Humanística: 1920 – 1939 c.Perspectiva Quantitativa: 1940 – 1959 d. Planos de casas para os operários.Perspectiva contemporânea/multifuncional: 1980 – anos 2000 20 .perspectiva moderna: 1960 – 1980 e. Filosofia da Administração Administração Cientifica. comunicação e informação aplicados às ferrovias americanas. Especialização. a. contabilidade de custos. Treinamento dos operários.

Quando existe a certeza. poderá existir criatividade. começam a se ampliar as relações com outros tipos de organizações: creche. iremos encerrar as nossas vidas aqui na terra dentro de um outro tipo de organização: cemitério ou crematório. das prováveis formas como as pessoas são gerenciadas e como elas se sentem em seu "habitat" profissional. bancos. Estou seguro em afirmar que "chefes" que se limitam e dar instruções apenas no "como" fazer e não no "porquê". partidos políticos. Essas observações fazem mais sentido na medida em que hoje existe unanimidade na afirmação de que "é a criatividade humana o maior fator de diferenciação das empresas nessa era de volatilidade do conhecimento". possuem valores. aeroportos e. Na vida adulta. Fatalmente. enfadonhos e desestimuladores do crescimento e da dúvida. Pelo que tenho constatando nas centenas de eventos gerenciais que tenho coordenado nos últimos 25 anos. restaurantes. companhias aéreas. Com isso. entre tantas outras. a partir daí. a verdade e a excessiva obediência . jornais. igreja. o relacionamento é crescente. a Internet. pois efetivamente não contribuem para o desenvolvimento das pessoas. hotéis. E a criatividade. uma grande maioria de pessoas é instruída apenas no "como" cumprir com suas obrigações e tarefas. a criatividade não prospera. só acontece em ambientes que estimulam o questionamento e a dúvida. revistas.As Teorias Administrativas na Linha do Tempo A grande maioria das pessoas nasce em um hospital. cinema etc. mas sim para o embotamento. fazem 21 . clube. Dedicar mais atenção aos relacionamentos com as pessoas nas mais variadas organizações que nos relacionamos. como conseqüência. crenças e convicções pessoais caracterizados pela mais completa falta de credibilidade e confiança na capacidade das pessoas. jamais. mas jamais sabem "o porquê" estão fazendo. que é uma organização e. em momento algum. todos nós. contribui para a refinar a nossa competência diagnostica e elaborar teses interessantes sobre a dinâmica organizacional e. São verdadeiros "coveiros" organizacionais. como todos nós sabemos. desde as associações de classe passando por academias de ginástica. escola. Seguramente em ambientes burocratizados.

forças sociais. houve a necessidade clara de se administrar este processo complexo em que foi se transformando a humanidade. A teoria é aquela que embasa todas as nossas ações dentro da organização e sobre todos os seus stakeholders. pois em cada situação vemos a relação com as teorias. A medida que a humanidade foi evoluindo. existe algum tipo de organização. Segundo STONER (1999. O desenvolvimento de teorias de administração para se tornar o processo mais fácil data de anos recentes. políticas. E consiste que os administradores podem determinar cientificamente a melhor maneira para realizar uma determina 22 . da necessidade de aumentar a produtividade e preocupava-se principalmente com a organização das tarefas. ainda se quer falar em ambientes de trabalho propícios à criatividade. econômicas. e a teoria que é eficaz em um determinado lugar pode não ser eficaz em outro determinado local. É importante salientar. Estas teorias foram criadas devido a necessidade de planejar. Administração Científica Esta teoria surgiu no início do século passado. E mesmo assim.com que os seus chamados colaboradores adquiram comportamentos mecânicos e robotizados. As teorias nos ajudam a entender processos essenciais. organizar. com racionalização do trabalho. Escola Clássica Desde a pré-história. desprovidos de senso crítico e da capacidade de inovar e mudar. p. Situações de nosso dia-adia são bem claras das teorias administrativas. tecnológicas e culturais. direcionar e controlar o processo administrativo.22) teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as relações entre dois ou mais fatos observáveis. Todas as teorias da administração são produto do ambiente. que não existe uma teoria. nos séculos XVIII e XIX. modelo ou padrão para os acontecimentos.

Gantt acrescentou outras duas ferramentas no seu sistema. A cooperação íntima e amigável entre a administração e os trabalhadores. crescendo assim os lucros. p. A seleção científica dos trabalhadores.25) Taylor baseou sua filosofia em quatro pilares: O desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração. Criou também o sistema de tarifas diferenciadas. A teoria de Gantt é utilizada hoje na Coca-Cola Company. de modo que pudesse ser determinado o melhor método para realizar cada tarefa. pois acreditava que tinha um impacto muito pequeno na motivação dos trabalhadores. Segundo STONER (1999. através de um gráfico de desempenho diário. educação e o desenvolvimento científico do trabalho. cronometrando os tempos e movimentos de operários siderúrgicos. causando assim demissões. E por fim. trabalhadores e sindicatos começaram a se opor a esta teoria. onde o empresário remunerava seus funcionários por desempenho. Taylor. acabariam os trabalhos disponíveis. estimula para que todos alcancem os objetivos propostos. Gilbreth trabalharam com estudos de fadiga e de movimentos. Henry L. o diretor recebe bonificações se cada supervisor sob sua direção atingir as metas. Este tipo de teoria. Gantt reconsiderou o sistema de incentivos criado pelo sistema Taylorista. Frederick W. e. Gantt excluiu o sistema de tarifas diferenciava. Segundo STONER (1999. Gantt.atividades e/ou tarefa. Desta maneira. A teoria de tempos e movimentos de Taylor aumentava a produtividade assustadoramente. Se os vendedores atingirem uma determinada cota de vendas. Henry L. desta maneira. Frank B. tornando os processos mais eficientes e rápidos. Lillian abordou além de estudos de fadiga e movimentos. O supervisor de mercado recebe bonificações se cada vendedor sob sua supervisão atingir a meta. Com isso a produção aumentaria.25) Taylor afirmava que o sucesso desses princípios exigia uma completa revolução mental por parte da Administração e dos trabalhadores. Frederick W. receberam uma bonificação. Frank Gilbreth e Lillian Gilbreth criaram os princípios da administração científica. Outra ferramenta utilizada foi o sistema de gráficos para a programação da produção. pois com o aumento na produtividade e maior eficiência. p. de modo que cada um deles ficasse responsável pela tarefa para a qual fosse mais bem habilitado. Taylor baseou seu sistema no estudo de tempos e movimentos. onde ele avaliava publicamente cada operário. Gilbreth e Lillian M. 23 . Esta teoria trabalha para aumentar a eficiência da mão-deobra.

na cidade de Hawthorne. O funcionário não sabe fazer outra coisa. Esta escola lida mais com o lado humano nas organizações. senão aquilo que foi estabelecido pelo processo. Elton Mayo e seus colegas da Haward Business School foram os pioneiros no uso do método 24 . pois tornam as pessoas bitoladas em um processo. Durante o estudo foram trocadas várias variáveis além da iluminação para verificar a influência das variáveis na produtividade dos operários. Os autores desenvolveram o plano de três posições. As referidas empresas trabalham com linha de montagem de seus sanduíches. p. Esta teoria foi desenvolvida em estudos realizados na Western Electric Company.o trabalho como meio de promoção do bem-estar individual de cada operário. O estudo das relações humanas datam entre início da década de 20 à início da década de 30. Surgiu devido a ineficiência da administração científica em relação a produção e a harmonia no local de trabalho. e passou a ser conhecida como as experiências de Hawthorne. reduziria a fadiga. Dentro de uma organização podemos ter dois tipos de relações humanas: relações humanas eficazes e relações humanas ineficazes. se preocupava com as pessoas. Gilbreth. isto é. pois este estudo foi desenvolvido numa fábrica da Western Electric Company. Abordagem Comportamental A escola comportamental surgiu por volta do ano de 1940. fadiga e movimentos estão intimamente interligados. Segundo Frank B. entre elas McDonald's e Habbib's. O referido estudo tinha como objetivo verificar a relação existente entre o nível de iluminação no local de trabalho e a produtividade dos operários. com os grupos sociais e com a organização informal. A teoria da administração científica é largamente utilizada em muitas empresas globais.30) relações humanas é um termo freqüentemente usado para descrever o modo como os administradores interagem com seus subordinados. com as relações humanas dentro das organizações. Segundo STONER (1999. e cada movimento que fosse reduzido nos movimentos necessário para a produção. Estas empresas conseguiram mostrar que qualquer atividade pode ser realizada de uma maneira mais eficiente e racional. e que o desenvolvimento científico de seus funcionários tem forte influência sobre o processo. Este modelo tem suas limitações. Os resultados foram ambíguos.

Com esta abordagem das relações humanas. pois o modelo de Elton Mayo não conseguia descrever o homem no local de trabalho. Abordagem de Relações Humanas Elton Mayo e seus colegas chegaram a conclusão de que não é somente uma variável que altera a produtividade dos operários. A abordagem da hierarquia de necessidade de Maslow se baseia em quatro premissas: 1) Todos os seres humanos adquirem um conjunto semelhante de motivos através de dotação genérica e de interação social. além de somente produtos.científico em seus estudos sobre as pessoas no ambiente de trabalho e concluíram que uma cadeia complexa havia interferido na produtividade dos operários. Depois que Elton Mayo e seus colegas desenvolveram a abordagem das relações humanas. esta teoria foca mais o lado humano do que o lado técnico. Ele desenvolveu a teoria de que a satisfação dos desejos e necessidades motiva o ser humano a buscar o objetivo de auto-realização. que as pessoas são máquinas vitais que produzem dividendos. 3) Os motivos mais básicos têm que ser satisfeitos primeiro. McGregor e Herzberg. 2) Alguns motivos são mais básicos ou fundamentais do que outros. e que o nível de satisfação não acompanha proporcionalmente o nível de produtividade. Entre os cientistas do comportamento estão Argyris. Até hoje é causa de debates e confusão. p.31) Elton Mayo e seus colegas concluíram que os empregados trabalhariam mais caso acreditassem que a administração estava preocupada com o seu bem-estar e que os supervisores prestavam atenção especial neles. Uma das mais famosas teorias de motivação foi desenvolvida por Abhram Maslow. Portanto. Portanto. Maslow. 4) A medida que os motivos mais básicos forem satisfeitos. surgirão os motivos mais avançados. foi a partir deste estudo de Elton Mayo que se criou o conceito de homem social. Maslow propõe 25 . redescobre-se um antigo conceito de Robert Owen. surgiram alguns pesquisadores que utilizavam métodos sofisticados e ficaram conhecidos como cientistas do comportamento. Segundo STONER (1999. mais sim um conjunto de variáveis interligadas.

foram possíveis grandes avanços tecnológicos. O id é o reino dos instintos. sociais e de estima sejam satisfeitas. Como parte desses impulsos são anti-sociais. os fatores de satisfação devem estar sempre presente. Muitas foram as contribuições que os cientistas comportamentais deram a administração. Para motivar a compra. Os britânicos também utilizavam os métodos quantitativos para criar estratégias durante a segunda guerra mundial e eram formados por equipes de pesquisa operacional. dos impulsos mais básicos do indivíduo. Frederick Herzberg desenvolveu uma teoria de dois fatores: fatores insatisfatórios e fatores satisfatórios. Hoje existe uma vasta aplicação 26 . as pessoas começam a explorar e a estender as fronteiras do seu potencial . SHETH (2001. relações no trabalho e muitas outras. Os americanos copiando o grande modelo britânico colocaram estes métodos nos primeiros computadores para efetuarem cálculos mais rápidos e precisos.] finalmente. entre as contribuições estão: compreensão da motivação. Com os métodos quantitativos desenvolvidos nesta escola.buscando auto-realização. Escola Quantitativa Esta escola trabalha com métodos quantitativos e conta com cientistas nas áreas de matemática e física. Esse é o motivo pelo qual uma pessoa se empenha em atividades de auto melhoria. não se pode deixar de mencionar o constructo de Freud. comportamento de grupos. envolvendo os três componentes mais básicos do indivíduo: O id. tais como fazer um curso de educação para adultos ou perseguir tenazmente as habilidades em busca da perfeição.. uma vez que essas necessidades fisiológicas.uma hierarquia de motivos compartilhados por todos. Alguns autores acreditam que este campo do comportamento não foi investigado com tanta profundidade e que se tem muito ainda em pesquisar. é necessário que haja um controlador para eles. Esta escola foi desenvolvida pelos britânicos na segunda guerra mundial. Tal é a tarefa do ego. Quando se fala em motivos. de segurança. [.. o ego e o superego. As empresas devem estar atentas para dois aspectos muito importante: devem evitar os fatores que causam insatisfação e identificar os fatores de satisfação ou motivadores dos consumidores. p.147).

Portanto. Verifica-se então que a abordagem contingencial é mais abrangente que a sistêmica. que determinado método funciona bem em um ambiente e que o mesmo método não funciona bem em outro ambiente.33) a abordagem sistêmica vê a organização como um sistema unificado e propositado. sistema aberto. segundo STONER (1999.33) a teoria dos sistemas nos diz que a atividade de qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a atividade de todos os outros segmentos. Abordagem Sistêmica Segundo STONER (1999. p. Abordagem Contingencial Esta abordagem foi criada por vários administradores e consultores que em campo procuram colocar em prática as teorias das escolas de administração. Isso permite que as pessoas enxerguem a empresa como um todo e parte do ambiente externo. p. sistema fechado.Entre eles estão os sistemas. Descobriram então. sinergia. Segundo STONER (1999. concluíram que não existe um modelo padrão de abordagens que funcione bem em todos os ambientes. compostos de partes inter-relacionados. portanto.nas empresas da pesquisa operacional criada pelos britânicos e cada vez mais esta ferramenta se torna visível no uso organizacional. p. subsistemas. 27 . pois focaliza os pormenores das relações entre as partes.35) a abordagem contingencial é a concepção que a técnica de administração que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais pode variar em situações ou circunstâncias diferentes.

36) conclui que a nova ênfase na administração. entre eles W. Edwards Deming e Tom Peters elaboraram um conjunto de princípios de Administração..] esta nova abordagem é integrativa à teoria da Administração. M.. combinando uma visão positiva da natureza humana com o estudo científico das organizações e visando a prescrever como os administradores eficazes devem agir na maioria das circunstâncias. STONER (1999. Estes conceitos de Deming e Peters concentram-se nos princípios de qualidade. Esta nova abordagem das relações humanas ganhou formas quando em 1982 os consultores Thomas J. intuitivas e criativas.Uma Nova Abordagem das Relações Humanas Esta nova abordagem das relações humanas surgiu por volta da década de 50 e se fortificou na década de 60. p. a partir das relações humanas. [. Entre os pensadores estão Tom Burns e G. Stalker. pois propõem um novo modelo de administração. p. Os pesquisadores também citam regras de como tratar as pessoas com dignidade e respeito que merecem. 28 . os consultores explicam como as pessoas interagem nas organizações e suas pesquisas revelam que as pessoas são sociais. vai muito além.35). Sendo assim. Em seus trabalhos. com diversos pensadores. onde aplicaram a nova abordagem das relações humanas. é um passo importante na evolução do pensamento sobre Administração. que defendem que a nova abordagem das relações humanas está intimamente ligada à abordagem contingencial. Peters e Robert H. porém. STONER (1999. Outros cientistas. como o fez Fayol na sua teoria. Waterman publicaram estudos feitos em empresas.

Princípio da amplitude administrativa.6) a administração não é uma ciência exata. Ainda segundo CHIAVENATO (1989. Princípio da autoridade e responsabilidade. p. a administração deve se basear em princípios flexíveis. Este termo efetividade é novo e diz que uma empresa deve ser eficiência ou eficaz sempre. Princípios Gerais da Administração Segundo CHIAVENATO (1989. Princípio da hierarquia. 29 . p. direção e controle.Objetivos da Administração A Administração tem objetivos que são: proporcionar eficiência e eficácia com efetividade às empresas. Ela não pode se basear em leis rígidas. Portanto. Princípio da definição. Princípio da unidade de comando. Os princípios são: Princípio da divisão do trabalho e da especialização. A administração interpreta os objetivos da empresa e busca meios para alcançá-los através da ação administrativa. que compreende planejamento.6) princípios são condições ou normas dentro das quais o processo administrativo deve ser aplicado e desenvolvido. organização.

a era do conhecimento. principalmente no campo do conhecimento. Com a globalização econômica. A sociedade está ficando cada vez mais exigente.PRINCIPAIS TEORIAS 1903 . cada dia é um problema diferente a ser resolvido. O mundo empresarial deixou a forma burocrática e migrou para os sistemas pós-industriais. Mudanças importantes aconteceram durantes todos estes anos. O mundo da Administração é incerto e desafiador. 1997: 13 a 15 Á medida que novos desafios vão surgindo a administração necessita se adaptar ou modificar suas abordagens e conceitos para que fique aplicável. desde grandes empresas globais a empresas de 30 . pois muitas são as mudanças e as transformações que ocorrem no ambiente. onde só sobrevivem as melhores empresas.Administração científica 1909 -Teoria da burocracia 1916 -Teoria clássica 1932 -Teoria das relações humanas 1947 -Teoria estruturalista 1951 -Teoria dos sistemas 1953 -Abordagem sociotécnica 1954 -Teoria neoclássica 1957 -Teoria comportamental 1962 -Desenvolvimento organizacional 1972 -Teoria da contingência Fonte: CHIAVENATTO. a temática prioritária no campo empresarial passou a ser a competitividade. pois se tornaram empresas complexas e globais e o mais importantes. o crescimento no tamanho das empresas. os clientes estão cada vez mais cônscios de seus direitos. onde deve exigir dos administradores competência diversa e especializada. a concorrência é acirrada e o mercado é competitivo. entre elas. Pois saber competir em um universo é hoje questão de sobrevivência para as empresas. e cada um com características próprias.ANOS . A Administração se defronta com problemas diferentes todos os dias. e todas estas mudanças e transformações são muito ambíguas e incertas. as mudanças rápidas e inesperadas.

pressionadas não só pela necessidade de se manterem no mercado nacional e internacional e pelo sucesso da “onda” gerencial japonesa. de capital privado ou público. Das hierarquias para a comunicação lateral intensiva. da automação rígida (processo mecânico). Da opção dual para a opção múltipla. A este modelo de gestão da produção (interface da organização da produção com a organização do trabalho) chamamos de flexibilização organizacional. Segundo CHIAVENATO (1997. FLEXIBILIZAÇÃO ORGANIZACIONAL A partir dos anos 80. as empresas brasileiras. o comércio internacional será realmente uma terra sem fronteiras. Em um curto prazo. p. que propõe às empresas uma forma de gerenciamento diferente daqueles preconizados até então: da especialização do trabalhador (Taylorista) à qualificação versátil ( multifuncional). estas mudanças são: Da sociedade industrial para a sociedade de informação. Nesse caminho. facilitando o acesso da população aos bens fabricados. Da economia nacional para a economia global. a sociedade está passando por profundas mudanças que afetam todas as empresas e seu ambiente. da informática e das telecomunicações ) e que promovesse de maneira mais consciente o envolvimento do empregado no processo de trabalho. Uma a uma. tanto na Europa. Da centralização para a descentralização.20-5). à automação flexível (processo automático). Do curto prazo para o longo prazo. Da democracia representativa para a democracia participativa. e. da 31 . Da ajuda institucional para a auto-ajuda. América do Norte e América do Sul. como também pela “onda” neoliberal procuraram incorporar um novo modelo de gestão que agilizasse o processo de produção através das tecnologias da informação ( interação da eletrônica.menor porte. a necessidade de se impor em um mercado sem fronteiras fez com que as economias substituíssem o trabalho humano pela eficiência e perfeição da alta tecnologia. um exemplo é a automação. Da tecnologia simples para a alta tecnologia. estão caindo as barreiras alfandegárias entre os países. Hoje.

No Brasil a necessidade que as organizações privadas ou públicas têm de ser razoáveis com os preceitos da Constituição Federal.produção em massa (fordista) às demandas diversificadas do mercado (Pós-fordista). quando adotam técnicas que substituem. art. estão fundamentados nos seguintes artigos: art. instabilidade).3º inciso I. que. 32 . Um dos grandes problemas que tem surgido nas empresas a partir da implantação desta nova tecnologia organizacional. no caso específico deste estudo. A flexibilização organizacional seria um paradigma em gestão da produção que busca a diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho sob a trajetória de inovação tecnológica em direção à democratização das relações sociais nos sistemasempresa. que provoca o distanciamento entre o pensar (dirigentes e técnicos) e o agir (trabalhador operacional). O modelo fordista. é a incapacidade treinada em gerenciar o impacto social (exclusão. IV e V. 7º incisos XI e XXVII e art. não mais parece ter sentido sob as propostas do paradigma da flexibilização organizacional.11. pelo contrário. da gestão tecnoburocrática (monológica) a um gerenciamento mais participativo . art. Da análise desses artigos pode-se verificar até que ponto está existindo uma convivência democrática entre as empresas e se as mesmas desenvolvem o exercício de cidadania. as novas práticas produtivas parecem enfatizar uma maior participação dos trabalhadores na tomada de decisões e no controle da qualidade. a capacidade treinada da mão-de-obra existente.1º incisos II. III.

relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa. relacionadas com a procura e gerência de capitais. venda e permutação Funções Financeiras. relacionadas com a integração da cúpula das outras cinco funções. Funções Comerciais. balanços. Funções Contábeis. da fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador reestruturava a fabricação e com os conceitos de gratificações por produção incentivava operário a produzir mais.2ª PARTE A EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRATIVA NA LINHA DO TEMPO A Teoria da Administração Científica é a ênfase nas tarefas. o chefe. o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Ele utilizava técnicas que eram centradas do operário para a direção. relacionadas com a proteção e preservação de bens. através do estudo de tempos e movimentos. a fim de alcançar elevada eficiência industrial. Só que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor. registros. Funções Administrativas. 33 . relacionadas com os inventários. pairando sempre acima delas. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa. Funções de Segurança. O nome Administração Científica é devido à tentativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração. custos e estatísticas. relacionadas com a compra. Taylor no início sua preocupação era tentar eliminar o desperdício e das perdas sofridas pelas indústrias americanas e elevar os níveis de produtividade através de métodos e técnicas de engenharia. Fayol parte da proposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos: Funções Técnicas. o gerente.

apesar da maneira superior e. a exata determinação 34 . ele argumentava que. Seu objetivo principal era resolver o problema dos salários. As decisões administrativas baseavam-se na intuição e no palpite. Em outras palavras. porque ele verificou que. quando ele se tornou engenheiro-chefe da Midvale Steel Company. Taylor formulou a primeira apresentação sistemática da administração científica. cujos princípios se baseavam na estrutura formal e nos processos de organização. se a administração pudesse estabelecer padrões de desempenhos fixos. Conseqüentemente. operário. no sistema de pagamento por dia de trabalho os homens logo concluiriam que não haveria nenhuma vantagem. Eles diminuiriam a produção em virtude de seus desejos de evitar cortes. foi aprendiz. esta informação eliminaria a necessidade de cortes. Além disso. Ele reconheceu que. se a administração soubesse quanto tempo um homem levaria para completar o seu trabalho. Os trabalhadores eram colocados em tarefas para a mão-de-obra. Havia malandragem em todos os postos de trabalho. o trabalhador seria forçado a fazer um “bom dia de trabalho” para receber salários razoáveis.DADOS HISTÓRICOS Frederick Winslow Taylor (1856-1915) engenheiro norte-americano. em verdade eram essencialmente os trabalhadores que moviam as fábricas. arrogante da administração em relação aos trabalhadores. Havia conflitos entre capatazes e operários a respeito da quantidade da produção. Não havia integração entre os departamentos da empresa. Taylor observou os seguintes problemas: A administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o trabalhador. mecânico e engenheiro-chefe. Ele é considerado o pai da administração científica. Depois de estudar o problema. muitas vezes. Taylor entrou em contato com os problemas da administração em 1884.

Articulação do trabalho com a ciência. que enfatizava a necessidade de aumentar a produtividade. ou seja. A melhoria da produtividade do trabalhador. · · · Técnicas científicas para a Seleção e treinamento do trabalhador. Divisão do trabalho e das responsabilidades. Estes métodos eram: um estudo do tempo-base e a introdução de padrões diferenciais. organização funcional. segundo esse autor. como formador de uma equipe e linha de pensamento. Segundo Reinaldo O. Taylor usou dois tempos básicos no tratamento desta questão. As principais contribuições de Taylor foram: · Constituição da Administração Científica como uma ciência em lugar do empirismo que antes era visto na Administração. Taylor publicou o livro Princípios de Administração Científica.científica da velocidade em que um trabalho poderia ser feito seria o meio de resolver o problema do salário. Dando grande importância à administração da produção. AS PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DE TAYLOR PARA ADMINISTRAÇÃO Em 1911. como autor e divulgador de seus experimentos. da Silva. Taylor preocupou-se com a supervisão e a eficiência dos empresários. 35 . permite a evolução dos salários. com base em sua experiência profissional. a personalidade de Taylor pode ser examinada sob três aspectos: a) b) c) como experimentador e pesquisador.

Taylor conseguiu revolucionar os processos tradicionais dos métodos de trabalho através da aplicação de métodos científicos a muitas empresas norte-americanas. a fim de formular princípios e estabelecer processos padronizados para o controle das operações de produção. A originalidade estava na aplicação destes métodos com a visão do engenheiro. em essência. do personalismo e da política. a administração devia aplicar métodos científicos de pesquisa e experimento. os empregados deviam ser cientificamente treinados para desenvolver uma atmosfera de cooperação para com os trabalhadores. de modo a garantir um ambiente que possibilitasse a aplicação dos outros aspectos mencionados. máxima produção e não-restrição de produção. harmonia em vez de discórdia. para que as normas pudessem ser cumpridas. 36 . Taylor identificou as seguintes características da administração cientifica: ciência em lugar de empirismo. desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade. cooperação. dizia o seguinte: o objetivo de uma boa administração era pagar altos salários e ter baixos custos de produção. os empregados tinham de ser cientificamente colocados em postos em que os materiais e condições de trabalho fossem cientificamente selecionados. No livro Princípios da Administração Científica. não-individualismo. da tradição. o que até então era considerado domínio do costume. Os estudos de Taylor foram iniciados com a publicação do livro Administração de Oficinas que. Muitos dos métodos de Taylor não eram em si originais.

o que substituiria o velho método da “regra do polegar” (empirismo no processo). e o auto-treinamento. deixando as tarefas padronizadas para o pessoal operacional. Por 37 . descreveu o que denominou de quatro princípios básicos da administração cientifica: 1. 2. O estudo do Tempo e Movimento de Taylor. como resultado de seus estudos. até nos dias de hoje é uma prática adotada como metodologia administrativa. A tarefa que Taylor determinou para cada operário.Taylor criou uma revolução mental. com a definição de regras para a melhoria da eficiência da produção. atualmente é aplicada como o que chamamos de “meta” de trabalho. desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários. a fim de eliminar a ineficiência e o esforço inútil. onde é feita a subdivisão do trabalho nos elementos ou movimentos que o constituem. Esta abordagem está baseada em fatos comprovados.Um dos mais importantes princípios da administração cientifica de Taylor é o principio da exceção. As ferramentas e procedimentos padronizados também são utilizados atualmente. divisão do trabalho dos operários em função da sua especialização. adivinhação ou opinião pessoal. não em tradição. cooperação entre as gerencias e os operários. reside no fato dele ter feito na administração “uma abordagem científica”. pelo qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância. e. APRECIAÇÃO CRÍTICA E VALIDADE DAS IDÉIAS. estabelecimento de processo cientifico de seleção e treinamento do operário. PRINCÍPIOS E CONCEPCOES O primeiro mérito de Taylor. para evitar a escolha sem critério. baseada em estudo de tempos. costumes. para a implementação da cooperação (eficiência) no processo de produção. 3. de modo a garantir que o trabalho fosse feito de acordo com os princípios científicos desenvolvidos. 4.

outro lado, o Trabalho Individualizado pregado por Taylor como forma de incentivo aos trabalhadores, é um conceito que atualmente não está muito em uso, pelo contrário, a Teoria Administrativa atual enfatiza o desenvolvimento das tarefas em grupo. Outro conceito de Taylor que atualmente é questionado é o do incentivo monetário que, apesar das críticas, ainda é muito utilizado pelas empresas. Taylor via o treinamento dos funcionários como uma responsabilidade da gerencia, o que, atualmente é um conceito muito utilizado pelos gerentes. A seleção científica pregoada por Taylor como a melhor forma de contratação de pessoas corretas para as funções a serem desempenhadas, foi um esboço do que se conhece atualmente na área da Psicologia Industrial e da Administração de Pessoal. Nos anos cinqüenta, os japoneses retomaram as idéias de Taylor para renovar sua industria e criaram o conceito de kaizen e de suas técnicas (especialmente a cronometragem de tarefas) revela que se trata nada mais nada menos do que de Taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação dessa técnica, bem como a subseqüente popularidade da guerra ao desperdício, fariam os princípios da administração científica desfrutar de grande interesse na virada do milênio. As principais críticas desenvolvidas contra as concepções de Taylor foram feitas pelos gerentes e sindicatos trabalhistas, que julgavam ameaçados seus privilégios e comodismos. Em 1915, Robert Hoxie publicou um relatório onde dizia que a administração científica lidava apenas com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção. No entanto, Hoxie reconheceu que o Taylorismo oferecia à gerência, meios de alcançar eficiência na produção, tornando viável menores custos e aumento da produção, sem implicar esforço extra dos trabalhadores, ou maior carga horária ou condições inferiores de trabalho. Ele também considerou que os métodos de Taylor criavam possibilidades de benefícios reais e substanciais para o trabalho e para a sociedade, o que significa o reconhecimento dos seus aspectos positivos. As críticas ao sistema de Taylor podem ser resumidas em dois grupos: Mecanização – que desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os seus aspectos psicossociais; Esgotamento físico – resultado freqüente da ânsia do operário em realizar mais do que o previsto, para aumentar o seu pagamento;

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Como conseqüência, este sistema tende a: 1. especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina; 2. destruir a iniciativa própria, e de algum modo o relacionamento interpessoal; 3. otimizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários. Muitas dessas restrições podem ser encontradas nos sistemas contemporâneos de realização do trabalho nas indústrias. Taylor não podia ir além do que propôs na época em que viveu. Convém não esquecer que o aspecto fundamental e relevante de teoria e estudos não era o “sistema” de trabalho, mas eram a “doutrina”, a filosofia e os princípios sobre os quais a “administração cientifica” que concebera haveria de se assentar e expandir. A forte oposição dos sindicatos trabalhistas, desenvolvida no decorrer da história, foi embasada em afirmações feitas por cientistas sociais que, desprovidos de informações, propalavam que administração cientifica tornaria impossível o alcance do ideal da democracia industrial. Outra crítica contundente à administração científica é a de que Taylor não expôs claramente as suas idéias, foi pouco sistemático e passou de um assunto a outro sem transição lógica. Neste ponto alguns defendem que Taylor era um homem prático, que não desenvolvia gosto pela escrita e nem possuía tempo para tal. Também existem outros que argumentam que a administração cientifica desenvolveu as suas teorias de motivação de maneira muito simplista, uma vez que era enfatizada nos incentivos salariais, à custa dos outros aspectos da motivação. Em relação às questões de abordagem científica da administração, e as técnicas do tempo e movimento, padronização, definição de metas, avaliação e feedback do trabalho, dinheiro como motivador, responsabilidade gerencial pelo treinamento, seleção cientifica, semana reduzida de trabalho e pausas para descanso, os pontos de vista de Taylor, não somente estavam essencialmente corretos, como foram bem aceitos pela administração. Com respeito às questões das relações entre a administração, mão-de-obra e trabalho individualizado é provável que Taylor estivesse apenas parcialmente correto.

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PRINCÍPIOS GERAIS DE ADMINISTRAÇÃO PARA FAYOL

Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência. Autoridade e Responsabilidade: autoridade é o direito de dar ordens e o poder de esperar obediência, responsabilidade é uma conseqüência natural da autoridade. Ambos devem estar equilibrados entre si. Disciplina: depende da obediência, aplicação, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. Unidade de Comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. É o princípio da autoridade única. Unidade de Direção: uma cabeça é um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. Subordinação de Interesses Individuais aos Interesses Gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. Remuneração do Pessoal: deve haver justa e garantida satisfação para os empregados e para a organização em termos de retribuição. Centralização: refere-se a concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização.

Cadeia Escalar: é a linha de autoridade que vai do escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio de comando. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. É a ordem material e humana. Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

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Controle ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA GULICK -planejamento (planning). os elementos staffing. tanto de planejamento e previsão. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo tanto melhor. quanto de controle. a organização para Fayol implica a constituição de duplo organismo material e social da empresa.Coordenação . Gulick aumentara o planejamento. organização (organizing). coordenação (coordinating). organização. 41 . simultaneamente. é um instrumento. e a fase do controle envolve a apresentação dos dados e relatórios para a autoridade superior. informação (reporting). porém.Estabilidade e duração (num cargo) do pessoal: a rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência da organização. O reporting participa da previsão e do controle de Fayol.Organização . ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO ELEMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO PARA URWICK . Nos elementos da Administração (POSDCORD).Investigação .Comando . comando e coordenação mencionados por Fayol. direção (directing). Espírito de equipe: harmonia e união entre as pessoas são grandes forças para a organização. assessoria (staffing). na concepção moderna. Na realidade. orçamento (budgeting). o que contém o staffing de Gulick.Previsão . Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso.Planejamento . reporting e budgeting são aparentemente novos. porquanto a fase preliminar da previsão se assenta na pesquisa e documentação. O budgeting.

para o propósito deste estudo. por Talcott Parsons. é "A Ética Protestante e o Espírito de Capitalismo". 1967. Coordenação: harmoniza todas as atividades do negócio. facilitando seu negócio e seu sucesso. O objetivo é localizar as fraquezas e erros no sentido de retificá-los e prevenir a ocorrência. Comando: leva a organização a funcionar. continuidade. Com a tradução de alguns de seus livros para a língua inglesa.FUNÇÕES UNIVERSAIS DA ADMINISTRAÇÃO Previsão: envolve avaliação do futuro e aprovisionamento em função dele. as instruções transmitidas e os princípios estabelecidos. Sua obra é realmente muito vasta. foi o criador da Sociologia da Burocracia. sociólogo alemão. Seu principal livro. São Paulo. tomou corpo nos Estados Unidos a Teoria da Burocracia em Administração. flexibilidade e previsão são os aspectos principais de um bom plano de ação. Unidade. Controle: consiste na verificação para certificar se todas as coisas acorrem em conformidade com o plano adotado. Organização: proporciona todas as coisas úteis ao funcionamento da empresa. 42 . TEORIA DA BUROCRACIA MAX WEBER Max Weber (1864-1920). Seu objetivo é alcançar o máximo retorno de todas os empregados no interesse dos aspectos globais. Livrada Pioneira Editora. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Ela sincroniza coisas e ações em suas proporções certas e adapta os meios aos fins.

Alguns historiadores verificaram que a "indústria em grande escala depende da sua organização. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenheiros e administradores no alto da pirâmide e os operários na base. o seu criador. mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas. d) O ressurgimento da Sociologia da Burocracia. muito minuciosamente e em hipótese alguma permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. bem como o comportamento dos membros dela participantes. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os 43 . mas sem possibilitarem uma abordagem global. um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida. ambas oponentes e contraditórias entre si. c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas mostraram-se insuficientes para responder à nova situação. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organização. b) Tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas. da Administração e do grande número de pessoas com diferentes habilidades. Devem executar tarefas específicas. gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo. em função principalmente dos seguintes aspectos: a) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas. que se tomava mais complexa. devem ser dirigidos e controlados.ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40. e aplicável não somente à fábrica. Segundo essa teoria. a qual lhe deve ser explicada com exatidão. a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber. tanto da estrutura como dos participantes da organização. integrada e envolvente dos problemas organizacionais.

quando o ser humano elaborou e registrou seus primeiros códigos de normalização das relações entre o Estado e as pessoas e entre as pessoas. salienta Max Weber que o moderno sistema de produção. não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade. Weber notou que o capitalismo. mas de um novo conjunto de normas sociais morais.administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas empresas. a poupança e o ascetismo que proporcionaram a reaplicação das rendas excedentes. As origens da burocracia – como forma de organização humana – remontam à época da Antigüidade. isto é. surge a Teoria da Burocracia na Administração. As semelhanças entre o protestantismo e o comportamento capitalista são impressionantes. em vez de seu dispêndio e consumo em símbolos materiais e improdutivos de vaidade e prestígio. porquanto essas três formas de racionalidade se apoiaram nas mudanças religiosas. Contudo. na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos. eminentemente racional e capitalista. ORIGENS DA BUROCRACIA A burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade. como afirmava Karl Marx. a organização burocrática e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir dessas mudanças religiosas ocorridas inicialmente em países protestantes – como Inglaterra e Holanda – e não em países católicos. Nesse sentido. A partir daí. 44 . teve sua origem nas mudanças religiosas verificadas após o Renascimento. a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. a burocracia – tal como existe hoje. às quais denominou "ética protestante": o trabalho duro e árduo.

Além disso.) e é em virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente. particularmente as grandes empresas. por esse motivo."contrato" ou instrumento representativo da relação de autoridade dentro da empresa capitalista. seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição. ele usou o conceito de modo mais abrangente. Baseia-se na promulgação. A posição dos funcionários (burocratas) e suas relações com o governante. somente com a emergência do Estado Moderno .AUTORIDADE LEGAL. englobando 45 . o governante é visto como uma pessoa que alcançou tal posição exclusivamente por procedimentos legais (como nomeação. A idéia básica fundamenta-se no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos formais e corretos. A burocracia é a organização típica da sociedade moderna democrática e das grandes empresas. RACIONAL ou BUROCRÁTICA. não abrange apenas a moderna estrutura do Estado. os governados e seus próprios colegas burocratas são estritamente definidas por regras impessoais e escritas. eleições.o exemplo mais próximo do tipo legal de dominação . a crença na justiça da lei é o sustentáculo da legitimação. A obediência não é devida a alguma pessoa em si. pois embora Weber tenha elaborado o conceito de burocracia a partir de sua sociologia política. os métodos de recrutamento e seleção etc. A autoridade legal. Através do . O aparato administrativo que corresponde à dominação legal é a burocracia. Todavia. seguindo certas normas e leis. a burocratização não se limita à organização estatal. porque concordam com um conjunto de preceitos ou normas que consideram legítimos e dos quais deriva o comando. meritocrática e administrada. Tem seu fundamento nas leis e na ordem legal. os direitos e deveres inerentes a cada posição. Na dominação legal. É o tipo de autoridade técnica. as relações de hierarquia nela passam a constituir esquemas de autoridade legal. mas principalmente as organizações não-estatais. Muito embora tenham existido administrações burocráticas no passado. O conjunto governante é eleito e exerce o comando de autoridade sobre seus comandados. concursos etc.é que a burocracia passou a prevalecer em tão larga escala. mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. que delineiam de forma racional a hierarquia do aparato administrativo. Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas. A legitimidade do poder racional e legal baseia-se em normas legais racionalmente definidas. O povo obedece às leis porque acredita que elas são decretadas por um procedimento escolhido tanto pelos governados como pelos governantes.

os sistemas sociais cresceram em demasia. O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno: apenas um tipo burocrático de organização poderia arcar com a enorme complexidade e tamanho de tais tarefas. permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática. mas racionaliza as transações econômicas. as grandes empresas passaram a produzir em massa. a Ford etc. A superioridade técnica . 3. a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários. sufocando as pequenas. tanto no domínio religioso (a Igreja) como no educacional (a Universidade) ou no econômico (as grandes empresas). Na burocracia. 2. a Philips. concentrando os meios de administração no topo da hierarquia e utilizando regras racionais e impessoais. O desenvolvimento de uma economia monetária: a moeda não apenas facilita. 4. visando à máxima eficiência.as demais instituições sociais além da administração pública. nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. a Sears Roebuck. que adotaram o tipo burocrático de organização. como a General Motors. Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: 1.do tipo burocrático de administração: que serviu como uma força autônoma interna para impor sua prevalência. Além disso. O desenvolvimento tecnológico fez com que as tarefas da administração tendessem ao aperfeiçoamento.em termos de eficiência . O modelo concebido com grande antecipação por Max Weber tem muita semelhança com as grandes organizações modernas. Weber notou a proliferação de organizações de grande porte. “A razão decisiva da superioridade da organização burocrática sempre foi unicamente sua superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização”. 46 . Assim.

CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA – SEGUNDO WEBER Segundo o conceito popular. Também são exaustivos porque procuram cobrir todas as áreas da organização. A burocracia é a organização eficiente por excelência. As normas e regulamentos são racionais porque são coerentes com os objetivos visados. a burocracia tem as seguintes características principais: 1. causando ineficiência à organização. 47 . Desta maneira. é uma organização baseada em uma espécie de legislação própria (como a Constituição para o Estado. As normas e regulamentos são legais porque conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. impedindo as soluções rápidas ou eficientes. O termo também é empregado com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas. E para conseguir essa eficiência. Essas normas e regulamentos são escritos. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunções) e não ao sistema em si mesmo. a burocracia é uma estrutura social racionalmente organizada.) que define antecipadamente como a organização burocrática deverá funcionar. a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma. economizam esforços e possibilitam a padronização dentro da organização. Em outros termos. prever todas as ocorrências e enquadrá-las dentro de um esquema previamente definido capaz de regular tudo o que ocorra dentro da organização. O conceito de burocracia para Max Weber é exatamente o contrário. a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas. os estatutos para a empresa privada etc. As normas e regulamentos são escritos para assegurar uma interpretação sistemática e unívoca. Neste sentido. Segundo Max Weber. CARÁTER LEGAL DAS NORMAS E REGULAMENTOS A burocracia é uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito.

4. decisões e ações administrativas são formuladas e registradas por escrito. ou seja. qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e. Daí o caráter formal da burocracia: todas as ações e procedimentos são feitos para proporcionar comprovação e documentação adequadas. para não ultrapassar esses limites. 48 . Essa divisão do trabalho atende a uma racionalidade. as suas funções específicas e a sua específica esfera de competência e de responsabilidade. CARÁTER FORMAL DAS COMUNICAÇÕES A burocracia é uma organização ligada por comunicações escritas. mas como ocupantes de cargos e de funções. ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. sobretudo. quais são os limites de sua tarefa. Também a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. CARÁTER RACIONAL E DIVISÃO DO TRABALHO A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Cada participante passa a ter o seu cargo específico. Há uma divisão sistemática do trabalho. O poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa. Cada participante deve saber qual a sua tarefa. isto é. estabelecendo as atribuições de cada participante. não interferir na competência alheia nem prejudicar a estrutura existente. A administração da burocracia é realizada sem considerar as pessoas como pessoas. Além disso. direito e poder. As regras. a burocracia lança mão de rotinas e de formulários para facilitar as comunicações e para rotinizar o preenchimento de sua formalização. é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. 3. do direito e do poder. Daí o caráter impessoal da burocracia. Como muitas vezes certos tipos de comunicações são feitos reiterada e constantemente. as incumbências administrativas são altamente diferenciadas e especializadas e as atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos. os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. Daí o aspecto racional da burocracia. Assim. IMPESSOALIDADE NAS RELAÇÕES Essa distribuição de atividades é feita impessoalmente.2. a interpretação unívoca das comunicações também é assegurada.

por via do contato (oficial) amplamente restritivo. classes etc. HIERARQUIA DA AUTORIDADE A burocracia é uma organização que estabelece os cargos segundo o princípio da hierarquia. O ocupante de um cargo . A distribuição de autoridade dentro do sistema serve para reduzir ao mínimo o atrito.Ele obedece ao superior. cujas atividades devem ser executadas de acordo com as rotinas e procedimentos fixados pelas regras e normas técnicas. a subordinação a graduação de autoridade corresponde às diversas categorias de participantes.não pode fazer o que quiser. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão. A autoridade . funcionários. em relação às maneiras previamente definidas pelas regras de organização. ROTINAS E PROCEDIMENTOS ESTANDARDIZADOS A burocracia é uma organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo.o funcionário . 5. o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior. 6. os cargos e funções permanecem. mas ao cargo que o superior ocupa. não em consideração à sua pessoa. Desta forma. Cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior.o poder de controle resultante de uma posição reconhecida – é inerente ao cargo e não ao indivíduo específico que desempenha o papel oficial. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisão. As regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo. Cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade. dado que as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras. A hierarquia é a ordem e. Esses escalões proporcionarão a estrutura hierárquica da organização. estreitamente definidos por meio de regras limitadas e específicas. Daí a necessidade da hierarquia da autoridade para fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade. Todos os cargos estão dispostos em graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e obrigações. mas o que a burocracia impõe que ele faça. Toda a estrutura da burocracia é projetada intencionalmente de acordo com princípios racionais: a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas que tentam 49 .

COMPETÊNCIA TÉCNICA E MERITOCRACIA A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. válidos para toda a organização. 7. os recursos necessários para desempenhar as tarefas da organização. Em outros termos. o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo ou função considerado. Essa racionalização do trabalho encontra sua forma mais extremada na Administração Científica. não são propriedades dos 50 . O dirigente não é necessariamente o dono do negócio ou um grande acionista da organização. os administradores da burocracia não são os seus donos ou proprietários. Todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos. que "atingiu os maiores trunfos no condicionamento e treinamento racionais do desempenho no trabalho. Os membros do corpo administrativos devem estar completamente separados da propriedade dos meios de produção. isto é. Daí a necessidade de exames. Esses padrões facilitam a pronta avaliação do desempenho de cada participante. 8. e daí o gradativo afastamento do capitalista da gestão dos negócios. mas um profissional especializado na sua administração. A admissão. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência. concursos. ESPECIALIZAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO A burocracia é uma organização que se baseia na separação entre a propriedade e a administração.ajustar completamente o funcionário às exigências do cargo e às exigências da organização: a máxima produtividade. nos quais cada conjunto de ações está funcionalmente relacionado com os propósitos da organização. Os meios de produção. testes e títulos para admissão e promoção dos funcionários. Com a burocracia surge o profissional que se especializa em gerir a organização. a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios. diversificando as suas aplicações financeiras de capital. e não em critérios particulares e arbitrários. segundo uma maneira ideal. de avaliação e de classificação.

pelas seguintes razões: a) É um especialista: cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo. Essa estrita separação entre os rendimentos e os bens privados e os públicos é a característica específica da burocracia e que a distingue dos tipos patrimonial e feudal de administração. mas estão acima destes.burocratas. O trabalho na burocracia representa geralmente a principal ou única fonte de renda do funcionário. e sua posição e seu cargo não podem ser apropriados e integrados ao seu patrimônio privado. o poder. mas sim porque é o seu meio de vida. obviamente. o seu ganha-pão. 9. comprar ou herdar sua posição ou seu cargo. Enquanto os que ocupam posições no topo da organização são generalistas. Existe um princípio de completa separação entre a propriedade que pertence à organização e a propriedade pessoal do funcionário. PROFISSIONALIZAÇÃO DOS PARTICIPANTES A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Quanto mais elevado o cargo na escala hierárquica. os que ocupam posições mais baixas vão-se tomando gradativamente mais especialistas. Sua especialização varia conforme o nível onde está situado. maior o salário e. tomando todo o seu tempo de permanência nela. c) É ocupante de cargo: o funcionário da burocracia é um ocupante de cargo e seu cargo é a sua principal atividade dentro da organização. O funcionário não ocupa um cargo por vaidade ou por honra. Os funcionários devem ser recompensados exclusivamente por salários e não devem receber pagamentos de clientes. a fim de preservarem sua orientação para a organização. 51 . à medida que se desce nos escalões hierárquicos. O funcionário não pode vender. suas normas e regulamentos. Cada funcionário da burocracia é um profissional. b) É assalariado: os funcionários da burocracia percebem salários correspondentes ao cargo que ocupam.

O administrador administra a organização. 52 . mas não é o proprietário dos meios de produção. caros. g) Não possui a propriedade dos meios de produção e administração: o administrador administra a organização em nome dos proprietários. O funcionário utiliza as máquinas e equipamentos mas não é o dono delas.d) É nomeado por superior hierárquico: o funcionário é um profissional selecionado e escolhido por sua competência e capacidade. Como essas máquinas e equipamentos vão-se tornando sofisticados pela tecnologia e. o funcionário na burocracia também é recompensado por uma sistemática promoção. Em outros termos. seja na organização. Não que o cargo seja vitalício. ele pode vir a ser promovido para outros cargos superiores. capacidade e competência. h) É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa: o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização. somente as grandes organizações passam a ter condições financeiras de adquiri-los. portanto. para trabalhar. Em outros termos. O funcionário é um profissional que faz do trabalho a sua carreira. é o superior quem toma decisões a respeito de seus subordinados. e) Seu mandato é por tempo indeterminado: quando um funcionário ocupa um cargo dentro da burocracia. enquanto o funcionário. em detrimento dos demais interesses envolvidos. assalariado. mas porque não existe uma norma ou regra que determine previamente o tempo de permanência de um funcionário. Daí as organizações gradativamente assumem o monopólio dos meios de produção. o seu tempo de permanência nesse cargo é indefinido e indeterminado. nomeado (admitido). através de uma carreira dentro da organização. promovido ou demitido da organização pelo seu superior hierárquico. precisa das máquinas e dos equipamentos fornecidos pela organização. O superior hierárquico tem plena autoridade (autoridade de linha) sobre seus subordinados. seja no cargo. f) Segue carreira dentro da organização: à medida que um funcionário revela mérito. ao longo de sua vida.

Antes. uma vez que tudo estará sob o 53 . concentrando nela toda a sua fortuna. 10. Parece simples ignorá-la. controlavam uma única organização. para que a máxima eficiência do sistema seja plenamente alcançada. através de sua carreira dentro da organização. Os proprietários que. sem possuírem a propriedade da coisa comandada e controlada. pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis. um administrador pode ter mais poder sobre a organização do que um grande acionista. Em decorrência disso. todos os funcionários se comportam de acordo com as normas e regulamentos da organização. Weber não previu nenhuma diferenciação no comportamento humano dentro da organização. a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível. não está considerada nas conseqüências desejadas das organizações. Tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrências e rotinizar sua execução. a organização informal não é prevista por Weber. pelo contrário. em função de sua riqueza. COMPLETA PREVISIBILIDADE DO FUNCIONAMENTO A conseqüência desejada da burocracia é a previsibilidade do comportamento dos seus membros. ou seja. Weber não considera a organização informal. pelas seguintes razões: • • Aumento do número de acionistas das grandes organizações.i) O administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias. No modelo de Weber. o controle acionário está subdividido e diminuído com o crescimento do número de acionistas. Assim. ocasionando dispersão e fragmentação da propriedade das suas ações. a burocracia parece assentar-se numa visão padronizada do comportamento humano. • Os administradores profissionais. Aparentemente. hoje em dia. A organização informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias. chegam a posições de comando e de controle. Na verdade. passaram a dispersar o risco do seu investimento em muitas outras organizações.

Máxima eficiência da organização. Caráter legal das normas. são: 1. 6. 5. 2. 3. Impessoalidade no relacionamento. Precisão na definição do cargo e na operação. A organização informal surge como uma derivação direta do sistema burocrático. Previsibilidade do Comportamento humano. VANTAGENS DA BUROCRACIA Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação. 10. 4. Caráter formal das comunicações. Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização. As vantagens da burocracia. Previsibilidade do funcionamento. para Weber. Para ele. Divisão do trabalho. Especialização da administração. pelo conhecimento exato dos deveres. Rotinas e procedimentos. 8.controle de normas racionais e legais. Padronização do desempenho dos participantes. comparar os mecanismos burocráticos com outras organizações é o mesmo que comparar a produção da máquina com outros modos não-mecânicos de produção. Hierarquização da autoridade. escritas e exaustivas. 54 . Competência técnica e mérito. Profissionalização. A burocracia é baseada em: Conseqüências previstas: 0bjetivo: 1. 2. 9. como uma conseqüência da impossibilidade prática de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizações. 7.

quase sempre baseadas em padrões universais de justiça e de tratamento igualitário. Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado. pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. 11. pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. elimina a discriminação pessoal. a informação é discreta. pois os procedimentos são definidos por escrito. 55 . 8. Nessas condições. A eqüidade das normas burocráticas. 9. redução de custos e de erros. 4. pois a hierarquia é formalizada. Constância. As decisões são previsíveis e o processo decisório. 6.3. tem a virtude de assegurar cooperação entre grande número de pessoas sem que essas pessoas se sintam necessariamente cooperadoras. como o amor. Rapidez nas decisões. dentro de uma forma estrita e bem conhecida. podendo encarreirar-se na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização. Confiabilidade. Redução do atrito entre as pessoas. o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada. as pessoas são treinadas para se tomarem especialistas em seus campos particulares. 5. pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos. pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. Existem benefícios sob o prisma das pessoas na organização. os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica. As pessoas cumprem as regras organizacionais principalmente porque os fins alcançados pela estrutura total são altamente valorizados e cada qual deve fazer a sua própria parte para que o objetivo seja alcançado. Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. Por outro lado. por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais. Subordinação dos mais novos aos mais antigos. pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la. 10. 7. raiva. o trabalho é profissionalizado. o nepotismo é evitado e as condições de trabalho favorecem a moralidade econômica e dificultam a corrupção. sendo que grande número de casos similares são metodicamente tratados dentro da mesma maneira sistemática. Além disso. preferências pessoais. de modo que o superior possa tomar decisões que afetem o nível mais baixo.

o fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que concerne às suas próprias metas e aspirações. É esta concepção de racionalidade que fundamenta a teoria de Administração Científica que almeja a descoberta e aplicação da melhor maneira de desempenho e de trabalho industrial. desenvolvidos inclusive pela ciência. Assim. isto significa eficiência. a racionalidade funcional é atingida pela elaboração . a racionalidade implica adequação dos meios aos fins. rejeitando toda religião e valores metafísicos ou tradicionais (desmistificação do próprio mundo). tanto mais os membros individuais tornam-se simples engrenagens de uma máquina. tanto pode referir-se aos meios racionais e sua adequação ou inadequação para se chegar a um fim. Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo. O termo burocratização usado por Weber coincide mais ou menos com o conceito de racionalização. No contexto burocrático. qualquer que seja (atividade racional da organização burocrática). Muito ao contrário. partindo de cima. Semelhante ao conceito de Taylor. como também pode referir-se à visão racional do mundo através de conceitos cada vez mais precisos e abstratos. Para Weber. No sentido weberiano.de regras que servem para dirigir. para Weber. são as metas coletivas da organização e não as dos seus membros individuais que são levadas em consideração. advindos da crescente burocratização do mundo moderno. referindo-se também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional.baseada no conhecimento científico . Weber temia esta grande eficiência. mas que permeiam toda a vida social. seriam uma enorme ameaça à liberdade individual e às instituições democráticas das sociedades ocidentais. Embora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organização criada pelo homem. cujos resultados. Deste modo. 56 .RACIONALIDADE BUROCRÁTICA Um conceito muito ligado à burocracia é o de racionalidade. um processo é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para sua implementação. o racionalismo. todo comportamento de encontro à eficiência. ignorando o propósito e o significado de seu comportamento. quanto mais racional e burocrática torna-se uma organização. Para Weber.

os presidentes. disciplina e limitação de alcance. existem pressões constantes de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organização e. os diretores e os reis. a ausência ou morte de um chefe não-burocrático da organização . são substituídos por outros pelo critério de qualificação técnica e a eficiência da organização não é prejudicada. pois como diz Etzioni. o compromisso dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer gradativamente. reforçando o compromisso abstrato com as regras da organização e dela permitindo uma imagem mais concreta e "afetuosa". Para Weber. pois a identificação com uma pessoa. de outro lado. a racionalidade da estrutura racional é frágil e precisa ser constantemente protegida contra pressões externas. A organização. os burocratas são pessoas que formam o corpo administrativo da hierarquia e estrutura da organização. a fim de poder ser dirigida para os seus objetivos e não para outros. onde as relações disciplinares são mais "naturais" e "afetuosas" e menos separadas das outras. que estabelecem as regras. exige um tipo especial de legitimidade. Porém. seja na direção carismática. A capacidade para aceitar ordens e regras como legítimas. as organizações burocráticas apresentam uma tendência a se desfazerem. principalmente quando repugnam os desejos da pessoa.único indivíduo perante o qual as identificações são pessoais. que enfrenta um dilema típico: de um lado. devidamente indicadas. Além do mais. e não-burocráticas . que seguem as regras impostas e servem aos objetivos da organização.DILEMAS DA BUROCRACIA O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática. Esses chefes (não-burocráticos) da organização desempenham o importante papel de estimular a ligação emocional e mesmo irracional dos participantes com a racionalidade. morrem ou se aposentam. a chamada crise de 57 . racionalidade. Weber salienta também a existência de chefes não-burocráticos. Se os indivíduos se ausentam. Assim. um líder ou um chefe da organização influi psicologicamente. por exemplo. Na organização burocrática. exige um nível de renúncia que é difícil de se manter. que indicam e nomeiam os subordinados. as identificações referem-se à posição e não ao ocupante. Contudo. seja na tradicional. depende de relações sociais mais amplas. para ser eficiente. Assim.provoca uma crise. que existem na família tradicional ou no grupo carismático. como. que resolvem os objetivos que deverão ser atingidos e geralmente são eleitos ou herdam sua posição. a capacidade de renúncia exigida pela organização racional não pode se desenvolver no seu interior.

não existe uma organização plenamente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. que deveria ser a maior conseqüência da organização. Ocorre. ao contrário. Cada disfunção é o resultado de algum desvio ou exagero em cada uma das características do modelo burocrático explicado por Weber. escape ao modelo preestabelecido. a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Merton salienta que os cientistas têm dado muita ênfase aos resultados positivos e às funções da organização burocrática. DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA Para Weber. o que passou a se denominar disfunções da burocracia. o homem (excluído dos estudos de Max Weber. descuidando-se das tensões internas de tais estruturas. Dão ordens que devem ser obedecidas a fim de que a organização funcione com eficiência. faz com que toda a previsibilidade do comportamento. ao estudar as conseqüências previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem à máxima eficiência. quando participa da burocracia. enquanto o leigo. anomalias e imperfeições no funcionamento da burocracia. Na verdade. para designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. então. A estas conseqüências imprevistas. Por outro lado.sucessão. Todavia. Robert K. o conceito popular de burocracia faz pensar que o grau de eficiência administrativa deste sistema social racional é baixíssimo. isto é. deu-se o nome de disfunções da burocracia. Isto porque o tipo ideal de burocracia sofre transformações quando operado por homens. Têm regulamentos e regras. que geralmente é acompanhada de um período de instabilidade. mas que também as empresas. Segundo Merton. notou também as conseqüências imprevistas (ou indesejadas) e que a levam à ineficiência e às imperfeições. Alega Weber que a crise de sucessão é mais evidente nos estados totalitários. que descreveu um sistema social desumano e mecanicista). Cada disfunção é 58 . exércitos ou outras organizações podem estar sujeitos a ela. igrejas. As burocracias estabelecem normas e precisam impô-las. tem exagerado exatamente as imperfeições da burocracia.

o funcionário burocrata torna-se um especialista. o que leva o leigo. de meios. Com isto. o que passa a lhe proporcionar uma completa segurança a respeito de seu futuro na burocracia. passando a substituí-los gradativamente. muitas vezes. independentemente daqueles objetivos. de vias adicionais de formulários e de comunicações. para atingir os objetivos da organização. As disfunções da burocracia são basicamente as seguintes: INTERNACIONALIZAÇÃO REGULAMENTOS DAS REGRAS E EXAGERADO APEGO AOS As diretrizes da burocracia. Passam a ser absolutos e prioritários: o funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Os regulamentos. próprio e importante. o funcionário geralmente se acostuma a uma completa estabilidade e repetição daquilo que faz. passam a ser os principais objetivos do burocrata. não por possuir conhecimento de suas tarefas. EXCESSO DE FORMALISMO E DE PAPELÓRIO A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações dentro da burocracia a fim de que tudo possa ser devidamente testemunhado por escrito pode conduzir à tendência ao excesso de formalismo. RESISTÊNCIA A MUDANÇAS Como tudo dentro da burocracia é rotinizado. emanadas através das normas e regulamentos. de documentação e. de papelório. previsto com antecipação. As normas e regulamentos passam a se transformar de freios em objetivos. consequentemente. Atendendo às normas e regulamentos impostos pela burocracia. o papelório constitui uma das mais gritantes disfunções da burocracia. padronizado. mas por conhecer perfeitamente as normas e os regulamentos que dizem respeito ao seu cargo ou função. tendem a adquirir um valor positivo. o funcionário 59 . Aliás. a imaginar que toda burocracia tem necessariamente um volume inusitado de papelório.uma conseqüência não-prevista pelo modelo Weberiano.

e. como pode ser ativa e agressiva através de comportamentos de reclamação. mas como ocupantes de cargos. Algumas vezes. Quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização. Os funcionários passam a conhecer os colegas não pelos seus nomes pessoais. tumultos e greves. CATEGORIZAÇÃO COMO BASE DO PROCESSO DECISORIAL A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade. ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. Daí a despersonalização gradativa do relacionamento entre os funcionários da burocracia. categorizar significa uma maneira de classificar as coisas. Portanto. E. Quanto mais se lançar 60 . quem toma decisões em qualquer situação será aquele que possui a mais elevada categoria hierárquica. o burocrata não os toma mais como pessoas mais ou menos individualizadas. na medida do possível. portanto. Com isto. os quais passa a dominar com plena segurança e tranqüilidade com o passar do tempo. o conhecimento é feito pelo número do registro do colega ou por qualquer outra forma de identificação das pessoas imposta pela organização. Quem decide é sempre aquele que ocupa o posto hierárquico mais alto. Essa resistência à mudança pode ser passiva e quieta. a fim de lidar com elas com mais facilidade. a mudança passa a ser indesejável para o funcionário. mesmo que nada saiba a respeito do problema a ser resolvido. Por outro lado. estereotipadamente. Isto leva a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização: diante dos demais funcionários. mas pelos títulos dos cargos que ocupam. essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece. Daí o seu caráter impessoal. algo que pode trazer perigo à sua segurança e tranqüilidade. com direitos e deveres previamente especificados. pois ela enfatiza os cargos e não as pessoas que os ocupam. DESPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO A burocracia tem com uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários.torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos.

Como uma burocracia eficaz exige devoção estrita às normas e regulamentos. Essa superconformidade às regras. como meios de identificar quais são os 61 . nas regras. a "psicose ocupacional". criatividade e inovação. alguns autores chegaram a algumas conclusões. O impacto dessas exigências burocráticas sobre a pessoa provoca profunda limitação em sua liberdade e espontaneidade pessoal. como o uniforme. ainda. mas passam a ser absolutas. Daí surge a tendência à utilização intensiva de símbolos ou de sinais de status para demonstrar a posição hierárquica dos funcionários. pois o funcionário restringe-se ao desempenho mínimo. torna-se necessário um sistema capaz de indicar. do banheiro. SUPERCONFORMIDADE ÀS ROTINAS E PROCEDIMENTOS A burocracia baseia-se em rotinas e procedimentos. para mostrar que o funcionário burocrata trabalha em função dos regulamentos e das rotinas. a localização da sala. essa devoção às regras e regulamentos conduz à sua transformação em coisas absolutas: as regras e rotinas não mais são consideradas como relativas a um conjunto de objetivos. e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos. aos regulamentos. aqueles que detêm o poder. as regras e as rotinas tornam-se sagradas para o funcionário. o tipo de mesa etc. às rotinas e procedimentos conduz a uma rigidez no comportamento do burocrata: o funcionário passa a fazer o estritamente contido nas normas. menor será a procura de alternativas diferentes de solução. Com o tempo. aos olhos de todos. EXIBIÇÃO DE SINAIS DE AUTORIDADE Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade. como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera. Esta perde toda a sua flexibilidade.. ou a "deformação profissional" ou. nos regulamentos. Estudando o efeito da estrutura burocrática sobre a personalidade dos indivíduos. como a "incapacidade treinada" (no conceito de Veblen38. além da crescente incapacidade de compreender o significado de suas próprias tarefas e atividades dentro da organização como um todo. nas rotinas e procedimentos impostos pela organização. do estacionamento. Perde sua iniciativa.mão da categorização no processo decisorial. do refeitório.

Essa sua atuação interiorizada para a organização geralmente o leva a criar conflitos com os clientes da organização. Em algumas organizações . DIFICULDADE NO ATENDIMENTO A CLIENTES E CONFLITOS COM O PÚBLICO O funcionário está completamente voltado para dentro da organização. para suas rotinas e procedimentos. Hierarquização da autoridade. que pretende soluções personalizadas que a burocracia padroniza. o funcionário passa a perceber essas pressões como ameaças à sua própria segurança. Especialização da administração. 4. 62 . para suas normas e regulamentos internos. 9. Caráter formal das comunicações. 5. Com essas disfunções. Todos os clientes são atendidos de forma padronizada. Com as pressões do público. Competência técnica e mérito. de acordo com os regulamentos e rotinas internos. 6. Impessoalidade no relacionamento. 7. Rotinas e procedimentos. para seu superior hierárquico que avalia o seu desempenho. Divisão do trabalho. Daí a tendência à defesa contra pressões externas à burocracia. . Profissionalização. a burocracia torna-se esclerosada. que é o seu próprio objetivo.o uniforme constitui um dos principais sinais de autoridade. 8. 3. e impede totalmente a inovação e a criatividade. Caráter legal das normas. a Igreja etc.principais chefes da organização. fecha-se ao cliente. 2.como o exército. fazendo com que o público se irrite com a pouca atenção e descaso para com os seus problemas particulares e pessoais. Características da Burocracia Disfunções da Burocracia 1.

nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variações no desempenho das atividades organizacionais. foi vista principalmente como um processo de controlar e dirigir empregados no seu trabalho. 4. essa administração. 5. Resistência a mudanças. A Escola de Relações Humanas George Elton Mayo foi sociólogo. Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização. 3. por sua vez. Excesso de formalismo e papelório. Dificuldades com clientes. 8. Exibição de sinais de autoridade. Categorização o relacionamento. Internalização das normas.Principais Críticas: 1. Despersonalização do relacionamento. Enquanto no taylorismo o espírito de equipe foi considerado como uma ajuda válida para a administração. 2. 63 . As relações humanas só tiveram popularidade nos EUA a partir de 1940 e no Brasil somente após 1950. 1. Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia. 6. Faleceu em 1948. fundador do movimento das relações humanas e da sociologia industrial. Superconformidade. 7.

bem como autonomia. O estudo inicial estava mais preocupado em associar a incidência da fadiga e sua relação com as condições de trabalho.Muito da teoria organizacional. a partir do final dos anos 20. Com o progresso da pesquisa. da mesma forma como os organismos biológicos (organizações vistas como organismos). Abordagem Humanística da Administração A teoria administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual – da ênfase antes colocada na tarefa (Administração Científica) e na estrutura organizacional (teoria clássica da Administração) para a ênfase nas pessoas. especificamente no campo da psicologia do trabalho. Através dos estudos de Hawthorne conduzidos nos anos 20 e 30 sob a liderança de Elton Mayo foi identificada a importância das necessidades sociais no local de trabalho e a forma como os grupos de trabalho podem satisfazer essas necessidades. A organização informal. 2. democrático e centrado. a partir da década de 30. A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da teoria das relações humanas nos EUA. O estudo oportunizou toda uma discussão sobre a motivação (teoria de Abraham Maslow) no trabalho. O enriquecimento do trabalho. a perspectiva de abordagem taylorista foi abandonada na medida em que outros aspectos da situação de trabalho como atitudes. baseada nas relações de amizade e interações não planejadas. responsabilidade e reconhecimento. 64 . Importante salientar que seu surgimento advém do desenvolvimento das ciências sociais. A preocupação passa a ser o homem e seu grupo social – evolui dos aspectos técnicos e formais para os psicológicos e sociais. tem insistido na suplantação das limitações dessa perspectiva (referindo-se à teoria clássica). surge como uma alternativa à orientação excessivamente estreita. desumana e autoritária gerada pela teoria mecanicista. Tomou corpo a idéia de que os funcionários poderiam envolver-se mais no trabalho e sentirem-se mais úteis e importantes recebendo cargos significativos. atuam mais eficazmente somente quando as suas necessidades são satisfeitas. preocupações dos empregados e fatores do ambiente social externo começaram a aparecer. pode existir lado a lado com a organização formal concebida nos planos definidos pela administração. combinado com um estilo de liderança mais participativo. o que resultou no aparecimento de uma nova teoria apoiada na idéia de que indivíduos e grupos.

. a crise de 1929 veio provocar uma verdadeira reelaboração de conceitos e uma reavaliação dos princípios até então aceitos com todo o seu caráter dogmático e prescritivo. Fatores principais: 65 .1 Origem da teoria das relações humanas Surgiu como conseqüência da experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo. Esta teoria já vinha sofrendo críticas constantes por parte dos sindicatos que interpretavam a Administração Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. Entretanto.. orientação profissional. A pesquisa de Hoxie já fora um dos primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor. métodos de aprendizagem.). Importante também registrar o momento político econômico nos EUA onde. os pressupostos democráticos eram desenvolvidos e reafirmados. 3.. começa a encontrar aceitação nos EUA. Sua divulgação nos EUA somente ocorreu bem depois do final da segunda guerra mundial.) e a adaptação do trabalho ao trabalhador (ligada à personalidade do trabalhador e do chefe.. Teoria das Relações Humanas 3. ao contrário de alguns países dominados por sistemas totalitários erguidos como conseqüência da primeira grande guerra e extremamente favoráveis ao Taylorismo. liderança. etc. coincidentemente logo após a morte de Taylor. É nesse momento que a abordagem humanística. etc. motivações e incentivos do trabalho. preocupada em analisar o trabalho e a adaptação do trabalhador a ele (aspectos produtivos ligados à seleção de pessoas.Esta última surgida na primeira década do século XX. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da administração.

desapontados verificaram a existência de outras varáveis difíceis de serem isoladas. Reconhecendo a existência do fator psicológico. etc. no bairro de Hawthorne. Esta pesquisa.1 Primeira fase da experiência de Hawthorne Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho. Introduziu intervalos de descanso e delegou aos operários a decisão de quando as máquinas deveriam parar além de contratar uma enfermeira. Ainda que utilizando esquemas de incentivo. Assim. cujo objetivo consistia em determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários. Ao contrário.2 A experiência de Hawthorne Desde 1923 Mayo já vinha trabalhando em uma indústria com o objetivo de equacionar os problemas de produção e de rotação de pessoal ao redor de 250%. a produção aumentou e a rotação de pessoal declinou. em condições idênticas foram escolhidos para experiência. c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin. Comprovou-se que a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas. não foi identificada nenhuma relação direta entre estes fatores. Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma pesquisa na fábrica da Western Eletric Company. todavia.2. medida por meio da produção. 3. situada em Chicago. dos efeitos das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. b) Desenvolvimento das chamadas ciências humanas. d) As conclusões do experimento de Hawthorne. os pesquisadores pretenderam isolá-lo. Realizados os experimentos. não havia obtido êxito. rotação de pessoal. que tornou famoso Mayo. Com essas medidas.a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração. passaram às 66 . desenvolvidos entre 1927 e 1932. 3. principalmente a psicologia e a sociologia. Decidiu então realizar novas experiências com os trabalhadores. estendeu-se ao estudo da fadiga. onde seriam avaliados os efeitos da iluminação sobre a produtividade.

A experiência trouxe algumas conclusões.experiências sobre fadiga no trabalho. Na medida em que o tempo passava. Elas foram instruídas do processo que deveriam executar e na sala foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatação do ambiente geral anterior da fábrica. mesmo sem entender exatamente no que. O problema passou a ser com qual fator correlacionar as modificações no ritmo de produção das moças. intervalos de descanso mais demorados. introdução de intervalos de descanso e outros aspectos bastante fisiológicos. Havia um ambiente amistoso e sem pressões. que redundaria em benefícios para as demais colegas. Os resultados foram surpreendentes.2 Segunda fase da experiência de Hawthorne Foram convidadas 06 moças e colocadas em uma sala com as mesmas condições do lugar onde trabalhavam anteriormente. lanche pela parte da manhã. 3. a cada período eram acrescentadas diferentes variáveis: Intervalos de descanso. havia um fator que não podia ser explicado apenas pelas condições de trabalho experimentalmente controladas. Não havia temor ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando em algo. Nesta sala permaneceram por doze períodos. etc. Ainda assim. • • • As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais liberdade e menor ansiedade. modificação no sistema de pagamento. mudança de horários. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. • • As moças faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vínculo social externo. 67 . a produção que era de 2400 unidades por moça atingiu 3000 unidades no último período (justamente quando foi tirada a maioria dos incentivos). como no exemplo da iluminação. sendo cada período de 02 a 12 semanas.2.

aos equipamentos de trabalho e à própria empresa. adotou-se a técnica de entrevista não diretiva por meio da qual se permitia que os operários falassem livremente. os pesquisadores foram se afastando do foco inicial de verificar as melhores condições físicas de trabalho e passaram definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho. O objetivo estava centrado em ouvir dos empregados suas opiniões quanto ao trabalho e quanto ao tratamento que recebiam. Essa organização informal manifestou-se por meio de: • normal. iniciou-se o programa de entrevistas incluindo os setores de inspeção e operações entre outros. Em 1931. depois de mais de 21. • • • • • Práticas não formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões. Liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam respeito pelas regras de conduta. Os pesquisadores notaram que muitas vezes o operário pretendia ser leal à empresa. Preocupações fúteis com relação a promoções.000 entrevistas. O programa de entrevistas revelou uma organização informal criada pelos empregados com o objetivo de se defenderem das ameaças da administração contra seu bem-estar. tensão. Assim uma quarta pesquisa foi desenvolvida. bem como suas sugestões que pudesses ser aproveitadas no treinamento dos supervisores. em 1928. inquietação e provável descontentamento. Puderam reconhecer que a empresa. pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão.2. apesar de sua política pessoal aberta. Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos superiores imediatos a respeito do comportamento dos operários. Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção. Essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito.3 Terceira fase (programa de entrevistas) Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental de controle. 68 Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção . Assim.3.

nove soldados e dois inspetores em uma sala. Para a teoria das relações humanas. seus objetivos. e) Relações Humanas – parte do princípio de que os indivíduos são extremamente influenciáveis uns pelos outros. suas formas de recompensa ou sanções sociais. Eles possuem suas regras de comportamento. As recompensas sociais e morais são simbólicas e não materiais.3. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. maior será sua disposição para produzir. Seu comportamento é altamente influenciado pelo meio ambiente e pelas várias atitudes e normas informais existentes 69 . Cada pessoa procura ajustar-se a um grupo no sentido de atender aos seus interesses.o grupo determina normas e padrões de comportamento e bons colegas são aqueles que se ajustam a essas normas. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. A pesquisa durou praticamente 07 meses e. sua escala de valores sociais. c) Recompensas e sanções sociais . d) Grupos Informais constituem a organização humana da empresa muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida.2. porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador. as pessoas são motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento. A maioria dos indivíduos que vive sob esses padrões tendem a aceitá-los como verdades imprescindíveis e óbvias. constatou que usavam uma série de artimanhas. Não há geralmente reações isoladas. reagindo de acordo com o que eles determinam. de aprovação social e de participação nas atividades dos grupos sociais onde convivem. assim que o observador se familiarizou com o grupo experimental.4 Quarta fase (sala de observações de montagem de terminais) Foram colocados nove operadores. a quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica. Assim. 3. As reações à administração também se desencadeiam em grupos.2. b) Comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo. mas sim em grupos.5 Conclusões da experiência de Hawthorne a) Nível de produção é resultante da integração social – quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho estiver o funcionário.

f) Ênfase nos aspectos emocionais – Os elementos emocionais não planejados e mesmo os irracionais do comportamento humano passam a merecer maior atenção por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.nos vários grupos. A partir da experiência de Hawthorne. A Civilização Industrial e o Homem Enquanto a eficiência material aumentou poderosamente nos últimos duzentos anos. A atitude do empregado em face ao seu trabalho e à natureza do grupo do qual ele participa são fatores decisivos da produtividade. A lógica da administração deve ser compreendida também pelas limitações dos empregados em entendê-la. Contrapõe-se à idéia de Taylor de que a motivação básica era meramente salarial (homos economicus). A tarefa da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar. A colaboração na sociedade industrial não pode ser entregue ao acaso. 4. As diferenças entre Taylor e Mayo podem ser entendidas na 70 . chefes democráticos. Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista: • O trabalho é uma atividade tipicamente grupal. Passamos de uma sociedade estabelecida para uma sociedade adaptável. salvo se as necessidades psicológicas do trabalhador forem devidamente descobertas e satisfeitas. Obs: O experimento de Hawthorne apresenta pela primeira vez o cientista social dentro da fábrica em seu papel de conselheiro. persuasivos e simpáticos. A compreensão da natureza das relações humanas é o que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. Para Mayo a organização eficiente não leva à melhor produção. a capacidade humana para o trabalho coletivo não manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnológicos do progresso humano. • • O empregado não reage como indivíduo isolado. de “ser reconhecida” (pelo grupo – idéia de aceitação). conciliador e com suficiente autonomia da organização hierárquica. A pessoa humana é motivada essencialmente pela necessidade de “estar junto”. mas sim como membro de um grupo social.

H. O trabalho industrial aniquila com os grupos primários da sociedade (família. religião. Funções Básicas da Organização Industrial Entram em cena Roethlisberger e Dickson concebendo a fábrica como um sistema social. TEORIA CLÁSSICA Organização como máquina Enfatiza tarefas ou tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade centralizada Especialização e competência técnica Acentuada divisão de trabalho TEORIA DE R. o que existem são fatores psicológicos. Para eles a fábrica tem dois objetivos: produção de bens e serviços e distribuição de satisfação entre seus participantes. enquanto Mayo. Qualquer modificação em um deles provoca modificações nos demais. (A fábrica como integradora social – fraternidade / satisfação das necessidades. etc). Na fábrica o operário encontrará uma administração compreensiva e paternal.. A existência do conflito social devido à incompatibilidade entre os objetivos organizacionais e os objetivos pessoais dos empregados. Não há nada de lógico na colaboração. 5. etc.. capaz de satisfazer plenamente suas necessidades psicológicas e sociais. como sociólogo. pois a cooperação é resultado do crescimento espontâneo. Mayo critica a validade dos métodos democráticos para solucionarem os problemas da sociedade industrial uma vez que esta cria a cooperação forçada por meio da intervenção estatal. A organização técnica e humana em conjunto com a organização formal e informal são subsistemas interligados e interdependentes. O conflito deve ser evitado a todo custo por meio de uma administração humanizada que faça tratamento preventivo e profilático. estudava as condições dos operários de seu tempo.). A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela formal. Como grupo de pessoas Enfatiza pessoas Inspirada em sistemas psicológicos Delegação plena de autoridade Confiança e abertura Ênfase nas relações humanas entre as pessoas Confiança nas regras e regulamentos Clara separação entre linha e staff Confiança nas pessoas Dinâmica grupal e interpessoal 71 .medida em que Taylor usava sua própria experiência como modelo para os outros. Afirma que o estado não pode produzir cooperação por meio da regulamentação.

a importância do papel do líder (que não fosse simplesmente supervisionar ou fiscalizar o trabalho mecânico dos operários). havendo a necessidade e a valorização de recompensas simbólicas (Herzberg. as discussões sobre a satisfação de necessidades humanas relativas ao pertencimento a um grupo social (Maslow. 72 . 1959). 1960). As organizações informais aparecem com valores. lideranças e ritos próprios.6. como por exemplo. 1954). Agora o líder é visto como um influenciador de comportamento das pessoas. Decorrências da Escola de Relações Humanas Algumas revelações importantes foram apresentadas pela experiência de Hawthorne: • • • • • As pessoas não são máquinas. Os grupos sociais são influenciados pelas lideranças formais. As pessoas enxergam na empresa um ambiente social onde buscam interações mais espontâneas e satisfatórias. o que possibilitou o surgimento de diversas temáticas que se sucederam dentro da história das teorias administrativas. Não são apenas os fatores físicos que influenciam o desempenho. talvez pela primeira vez. assim como a criação de tipologias de liderança (Lickert. ou a constatação de que as recompensas econômicas por si só não são suficientes. Entram também em pauta algumas variáveis que até então não eram consideradas no mundo do trabalho: • Liderança • Motivação • Comunicação • Organização informal As recompensas simbólicas (individuais e grupais) começam a aparecer como fatores complementares ao pagamento pecuniário. também se apóia nas discussões da Escola das Relações Humanas. 1960). A divisão entre administração mecanicista e administração comportamental (McGregor. 1961. Lippit & White. com as teorias X e Y. onde registra-se.

pela sua rigidez e mecanismo. de acordo com o pensamento comportamentalista. 1957). que defendia 73 . podem ser considerados simplesmente como engrenagens a mais nos processos produtivos. Escola Comportamentalista A escola comportamentalista estabelece críticas a teoria clássica e aos princípios gerais por ela estabelecidas. de modo algum. ao descrever o sistema do condicional operante. A teoria comportamental. mas devem render mérito à Escola das Relações Humanas que inaugurou uma era de pesquisas que passou a levar em conta as pessoas como seres ao mesmo tempo singulares e altamente socializados. O behaviorismo tem suas raízes nos trabalhos pioneiros de Watson e Pavlov (1953). mensurável. quando acreditava-se até então que o pagamento das pessoas faria convergir seus objetivos exatamente para os objetivos da organização. Todas essas novas abordagens do humano nas organizações são construções bastante complexas e extremamente inteligentes. camaradagem)? Isso sem dúvida remete a uma discussão que finaliza nos debates sobre cultura organizacional (Schein. Esta nova escola trouxe um direcionamento às teorias da administração. onde se supõe a existência de objetivos contraditórios entre as duas partes. ou behaviorismo. Outro contributivo muito importante para o comportamentalismo. burocrática e relações humanas. 1985). mas que de forma bastante rudimentar já se esboçava nas conclusões de Mayo. mas que. e controlável similarmente aos fatos e eventos nas ciências naturais e exatas. com uma maior valorização do comportamento do indivíduo e uma redução nas posturas normativas e descritivas das teorias de até então. a teoria clássica.Poderíamos também citar as discussões em torno do conflito entre indivíduo e organização (Argyris. O condicionamento operante explica que quando após um comportamento ou atitude é seguida apresentação de um esforço (agradável). Uma pergunta passa a permear essas discussões: não estariam as pessoas em busca de reproduzir no trabalho as circunstâncias de vida que são prazerosas (amizade. é um ramo da psicologia que estuda o comportamento. foi a aprendizagem social de Albert Bandura (1977). a conduta dos indivíduos é observável. confiança. que se tornou o representante mais importante da escola comportamental.

onde se doutorou em psicologia. Neste âmbito. nascido na Alemanha. Os três postulados centrais do behaviorismo são: 1 – A psicologia é a ciência do comportamento e não a ciência da mente. no qual desenvolveu vários aspectos da Dinâmica de Grupo. Outra personalidade fundamental é a de Kurt Lewin (1890-1947). Alguns estudiosos já tratavam nessa época da influência do grupo na vida do indivíduo. 2 – O comportamento pode ser descrito e explicado sem recorrer aos esquemas mentais ou aos esquemas psicológicos internos. Munique e Berlim. Um dos teóricos mais influentes para o estudo dos grupos foi Kurt Lewin. Dinâmica de Grupo O conceito de dinâmica de grupo como o conhecemos hoje surgiu entre 1935 e 1955. porém era tratado com um pouco de exagero. que instituiu o termo "Teoria de Campo". emerge como um conceito que vai além dos indivíduos que o compõem. 3 – A fonte do comportamentalismo é o ambiente (que pode ser inclusive os órgãos internos) e não a “mente” interna individual. o grupo é a instância que estabelece a ligação entre o individual e o coletivo. Os estudos de Lewin constituíram a passagem das relações humanas para um novo movimento dedicado a administração e psicologia industrial na década de 60. Como elementos centrais da definição de um grupo. observação e reprodução dos comportamentos do outros. estudou nas universidades de Friburgo. ações e sentimentos humanos. o ser humano aprende essencialmente através da imitação. A Teoria de Campo considera que 74 . pode-se destacar a interdependência funcional entre os seus membros. Seu livro “Resolving Social Conflicts” trata da sua teoria de campo e focaliza o grupo como campo das percepções.que em situações sociais. Em Psicologia Social. a partilha de um objetivo comum e a existência de papéis e normas. Uma de suas teorias é a Dinâmica da Personalidade. mencionavam até que a personalidade nada mais era do que um lado subjetivo da cultura. Lewin tentou estabelecer uma ligação entre a teoria social e ação social. porque entende que o ser humano age num mundo de forças (vetores) com cargas (valências) positivas ou negativas.

Participamos e coordenamos vários grupos ao longo da vida: na escola. como liderança. imagina-se que ela começou a ser utilizada em escolas e empresas na década de 70. aprendendo. quando cada participante fará uma pequena descrição de sua vida pessoal e profissional. jornais. Lewin foi ainda um dos criadores da Teoria da Dinâmica dos Grupos. as estruturas do grupo. Veja um exemplo: em um grupo de amigos que se encontra num sábado à noite. o que vem a ser a dinâmica de grupo? A partir do momento que temos três ou mais pessoas se comunicando e trocando informações podemos dizer que elas estão se movimentando.. As etapas da dinâmica de grupo são: Apresentação Pode ser feita só oralmente. e se há uma interação há a dinâmica. entre outras competências comportamentais. canetas. desenhar. a liderança e a comunicação. as etapas e curiosidades sobre a dinâmica de grupo como ferramenta em processos seletivos e também em treinamentos. O objetivo é fazer com que cada um se defina usando esses recursos. você conhecerá um pouco mais sobre a finalidade. e a vida deste grupo é a inter-relação entre os participantes. Por outro lado. passar um tempo agradável ao lado de pessoas que se gosta. cola. no trabalho.. enfim. que procura analisar. colocar 75 .não se pode compreender o comportamento do indivíduo sem se considerar os fatores externos e internos à pessoa. É permitido escrever. Pode ser também uma apresentação mais dinâmica. Mas. Tudo depende da vaga e do que a empresa quer do candidato. o objetivo maior é se divertir. mas não há dados que comprovem isso. em um processo de seleção a dinâmica é utilizada para identificar comportamentos que não passíveis de serem identificados em testes. tesoura. do ponto de vista interindividual. Cada grupo tem um objetivo e dinâmica próprios. como o poder. em casa. A partir de agora. capacidade para atuar em equipe. trocar idéias. No Brasil. na qual os candidatos recebem cartolina. afinal. A dinâmica de grupo é usada como ferramenta com fins de aprendizagem nos Estados Unidos desde 1950. A dinâmica de um grupo é o seu movimento. uma vez que estes interagem na determinação desse comportamento. revistas.

". 76 . precisa terminar a frase dita pelo condutor da dinâmica. clareza de idéias. Aquecimento Essa fase pode ser a primeira ou a segunda..é sempre baseado em debates ou histórias. maturidade e nível cultural.construção de um produto ou um projeto.". para relaxar e diminuir a empolgação.. e o principal.. jogo de cintura. tempo de retorno e público-alvo.recortes de revistas. que pode ser físico. "Eu gosto de . Um exemplo é o jogo da batata quente. dinamismo. O aquecimento serve para quebrar o gelo ou desacelerar a equipe. relacionamento interpessoal. ao receber a bola. sintonia. visão. Serve para "quebrar o gelo" e fazer com que todos se conheçam.". "O que me entristece é. comportamento em relação ao grupo. poder de negociação.. Atividade Principal Pode ser subdividida em três tipos: Execução ou Realização . colar ilustrações. propõe-se aos candidatos que criem um produto inovador. Avalia-se capacidade de argumentação. apresentando viabilidade de custo. Comunicação . conhecimento do mercado... Cada pessoa. verifica-se criatividade. estratégia de marketing. A partir daí define-se o tipo de aquecimento. ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integração do grupo. facilidade de expor idéias. "Me tira o sono. O grupo é dividido em duas partes. depois é apresentado um tema da atualidade (geralmente polêmico) sobre o qual os participantes discutirão para desenvolver argumentação pertinente. por exemplo.".. conhecimento do assunto. de que forma cada integrante contribui para isso."Às vezes eu me sinto como. Nesse caso. Com isso. como uma campanha de marketing.. Isso quer dizer que o facilitador da dinâmica precisará fazer uma leitura corporal do grupo para saber se há entrosamento.

maior será a influência que o grupo poderá exercer sobre seus membros. diretor do Centro de Pesquisas sobre Dinâmica de Grupo. indicou os seguintes princípios da dinâmica de grupo. Resgate Alguns profissionais de Recursos Humanos têm utilizado essa técnica para saber o que os candidatos acharam das atividades.pode ser feito verbalmente ou através da aplicação de questionários. O objetivo é checar capacidade de compreensão. Quanto maior o prestígio de um membro do grupo aos olhos dos outros membros maior será a influência que ele poderá exercer. então. tanta as pessoas que devem mudar quanto àqueles que devem exercer influência para que a mudança seja efetuada. Diante da apresentação de uma situação relacionada a problemas cotidianos das empresas. Outro exemplo: diante de uma situação em que um barco está afundando. valores ou comportamentos. coesão do grupo e maturidade. de síntese. Também é conhecida como feedback. Esse tipo de dinâmica vai identificar os valores (econômico. O grupo pode ser dividido em duas equipes e. habilidade analítica. cada uma apresenta suas soluções. organizada ou desregrada. aceitação do que foi exposto pelo grupo oponente. religioso.Situacional . quanto mais relevantes forem esses elementos. prática. da Universidade de Michigan. lança-se a pergunta: quem você salvaria? O facilitador demonstra o perfil de cada um dos ocupantes do barco e cada um faz sua escolha. como um meio de mudança. humano) e se você é uma pessoa mais sonhadora. poder de negociação. liderança. Quanto mais atraente for o grupo para seus membros. Ouvem suas opiniões e argumentam dentro daquilo que é possível revelar. como base de atração para o grupo. Nas tentativas de mudar atitudes. maior será a influência que o grupo poderá exercer sobre eles. cada participante deve apontar possíveis soluções. precisam ter forte senso de pertencer ao mesmo grupo. Dorwin Cartwright. no que toca ao grupo como instrumento e meta de mudança: Para que o grupo seja usado efetivamente. 77 .

O pressuposto fundamental dos behavioristas. que podem ser minimizadas somente pela eliminação de mudanças ou mediante a introdução de reajustamentos nessas outras partes. Motivação Humana O estudo da motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam de certo modo.” Os Behavioristas e a Motivação Tanto os behavioristas. Mudanças numa parte do grupo produzem tensões em outras partes. encontrarão forte resistência.Os esforços para mudar indivíduos ou partes do grupo. para os behavioristas existe uma ligação 78 . planos para mudança e conseqüências da mudança devem receber a participação de todas as pessoas relevantes no grupo. ou seja. que os diferencia dos cognitivistas. quanto os cognitivistas. sobre a necessidade da mudança. dão ênfase à aprendizagem. através da criação de uma percepção conjunta. Sua abordagem é histórica porque o que motiva o comportamento são as conseqüências dos efeitos produzidos pelo comportamento passado dos indivíduos. nasce de fatores extrínsecos que são soberanos a sua vontade. Informação relacionada com a necessidade de mudança. a fim de preencher uma necessidade ou expectativa. Acreditam que as pessoas se comportam de forma a maximizar certos tipos de resultados de suas ações. tendo por objetivo desviá-lo das normas do grupo. é que a força que conduz o comportamento motivado está fora da pessoa. desenvolveram uma teoria na qual a motivação fundamenta-se no princípio do hedonismo. fazendo assim com que a fonte de pressão para a mudança resida dentro do grupo. “Motivação é alguma força direcionada dentro dos indivíduos. Pressões fortes para mudança no grupo podem ser estabelecidas. pela qual eles tentam alcançar uma meta. Desta forma. pelos membros. que afirma que os indivíduos buscam o prazer e afastam-se do sofrimento.

baseados nas representações internas.. a crença de que se pode dirigir o comportamento das pessoas a partir de uma programação controlada. Isto é. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos. Trata-se de uma espécie de acomodação do organismo vivo às modificações operadas no meio ambiente. independente de suas vontades. de acordo com suas percepções da realidade. A teoria behaviorista pode representar de certa forma. acreditam que os indivíduos possuem valores. De acordo com estas representações os indivíduos formam objetivos e lutam para atingi-los. pelo reforço. suas percepções.. Assim. Maslow cita o comportamento motivacional.) As intenções dependem das crenças e atitudes que definem a maneira de um indivíduo ver o mundo. tendo como origem suas impulsões interiores. e aprendizagem. Segundo Motta (1986: 124): “Os indivíduos possuem objetivos e expectativas que desejam alcançar e agem intencionalmente. Conforme apontado por Bergamini (1990: 26): "a motivação passa a ser compreendida como um esquema de ligação Estímulo-Resposta (. opiniões e expectativas em relação ao mundo que os rodeia e que assim também são direcionados em seus comportamentos. a motivação passa a ser vista como um comportamento reativo.. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja 79 . ameaça o sentido da identidade pessoal definido e mantido ao longo de toda a vida. pensamento. mas desta vez "a escolha feita em determinada situação é ocasionada pelos motivos e cognições próprios do momento em que faz a escolha". ao contrário dos behavioristas. ou recompensa. Assim. quando na verdade está apenas alterando seu comportamento.” Em oposição aos behavioristas. Todavia. uma vez que as ações humanas são espontâneas e gratuitas.) e que o homem pode ser colocado em movimento por meio de uma seqüência de hábitos que são o fruto de um condicionamento imposto pelo poder das forças condicionantes do meio exterior". (. reagindo ao meio exterior e se movimentando. ou seja. os indivíduos possuem representações internalizadas do seu ambiente que envolve os processos de percepção. que acreditavam que é possível e necessário aprender a motivar os outros. não podemos esquecer que os indivíduos tendem a buscar o prazer e se afastar do sofrimento. levando-os a ação. só que desta vez. um perigo ao se chegar indevidamente à percepção de que o homem está verdadeiramente motivado. que leva ao movimento. Os Cognitivistas e a motivação. Os cognitivistas.. conforme indica Aguiar (1992: 256). os cognitivistas acreditam que ninguém jamais pode motivar quem quer que seja.necessária entre o estímulo externo e a resposta comportamental. que é explicado pelas necessidades humanas.

uma escala de valores a serem transpostos. resistência às modificações. não significa que o indivíduo permanecerá eternamente frustrado. O comportamento humano. distúrbios circulatório-digestivos. numa pirâmide. foi objeto de análise pelo próprio Taylor. não colaboração. Agressividade por não poder dar vazão à insatisfação contida. surge outra em seu lugar. enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente. Para ele. Quando o ciclo motivacional não se realiza. Falta de interesse pelas tarefas ou objetivos. etc. neste contexto. seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo.implementado. A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. pessoas procurarão reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas. insônia. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional. Maslow apresentou uma teoria da motivação. única e exclusivamente necessidade financeira. Poucas. Quando a necessidade não é satisfeita e não sobrevindo as situações anteriormente mencionadas. segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis. Nervosismo. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade. as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia. ou seja. o Ciclo Motivacional. Passividade. em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo. sobrevém a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes: Comportamento ilógico ou sem normalidade. Insegurança. má vontade. Daí percebe-se que a motivação é um estado cíclico e constante na vida pessoal. exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. numa hierarquia de importância e de influência. quando enunciava os princípios da Administração Científica. De alguma maneira a necessidade será transferida ou compensada. as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização) 80 . Esta teoria nos dá idéia de um ciclo. moral baixo. ou nenhuma. pessimismo.

independência e autonomia. a sede.. etc. o sexo. além de desejo de força e de adequação. A necessidade de auto-realização são as mais elevadas. a autoconfiança. prestígio e consideração. de status.necessidades de auto realização necessidade de status e estima necessidades sociais (afeto) necessidades de segurança necessidades fisiológicas De acordo com Maslow. MOTIVAÇÃO .I Motivação não é algo que possa ser diretamente observado. 81 . de confiança perante o mundo. A necessidade de estima envolvem a auto-apreciação. Alguns motivos. As necessidades de segurança constituem a busca de proteção contra a ameaça ou privação. As necessidades sociais incluem a necessidade de associação. Incentivo é um objeto ou condição externa que estimula o aparecimento do comportamento motivado. sabe-se que os motivos naturais podem ser influenciados por incentivos externos. de troca de amizade. como a fome. de afeto e amor. Apesar de serem independentes da aprendizagem para seu aparecimento. Um comportamento motivado se caracteriza pela energia nele contida e está sempre dirigido para o atendimento de uma meta ou a realização de um objetivo. etc. a fuga e o perigo. abrigo. a necessidade de aprovação social e de respeito. naturais da espécie. são considerados não aprendidos. Inferimos a existência da motivação observando o comportamento dos indivíduos. sono. Motivo pode ser definido como "algo interno que leva o indivíduo a manter um comportamento orientado para um objetivo". as necessidades fisiológicas constituem a sobrevivência do indivíduo e a preservação da espécie: alimentação. de participação. de aceitação por parte dos companheiros. isto é. repouso. de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente.

sexo. as necessidades humanas básicas. prestígio. abrigo. A identificação de um motivo auxilia na compreensão do comportamento humano. etc. de um clube de pais e mestres. Necessidades fisiológicas: São necessidades básicas para a sustentação da própria vida. etc. outras necessidades não poderiam motivar as pessoas. as pessoas passam a sentir necessidade de serem estimadas. de um movimento político. do abrigo. a desejar afiliação. pertencentes a um grupo. de aprovação social. um indivíduo pode estar motivado pela necessidade de dinheiro. em ordem hierárquica. enquanto estas necessidades não estiverem satisfeitas. e de afiliação. Necessidades de estima: Uma vez satisfeita a necessidade de afiliação. Necessidades de afiliação ou aceitação: Por serem seres sociais. por exemplo. ao procurar desempenhar-se bem no exercício da profissão. status. 4. As necessidades básicas. a desejar a aprovação social. MOTIVAÇÃO – II Uma das teorias mais citadas é a teoria da "hierarquia das necessidades" formulada por Abraham Maslow. são as seguintes: 1. Segundo Maslow. da sustentabilidade. Também é necessário considerar que um comportamento motivado pode ser resultado de vários motivos atuando ao mesmo tempo. o chamado motivo de afiliação é que leva um indivíduo a participar de um grupo esportivo. embora os aspectos hierárquicos dessas necessidades sejam questionáveis.Outros motivos são basicamente aprendidos. Passam a sentir necessidade de poder. tais como comida. sono. Aprendemos. 3. como fatores causadores de motivação são bastante aceitas.Necessidades de segurança: São necessidades de estar livre do perigo físico e do medo da perda do emprego. as pessoas têm necessidade de se sentirem aceitas. Assim. Segundo Maslow. 82 . 2. identificadas por Maslow. a almejar dinheiro. Por exemplo. respeitadas pelos outros.

e não por normas sociais: uma pessoa pode ser direcionada até à auto-mutilação ou à violência caso o seu cérebro esteja condicionado a criar uma reação positiva a essas ações. na etologia. psicologia comparativa e psicologia fisiológica. pelo menos em todos os mamíferos e provavelmente entre todos os vertebrados. ao menos superficialmente. A análise dos processos por trás de tais motivações pode fazer uso da pesquisa em animais. Incluem a fome. não está claro se modelos homeostáticos de “depleção-reabastecimento” (sistemas de feedback) ainda são adequados. onde positivo e negativo são definidos pelo estado individual do cérebro. Na realidade. no entanto. pela busca por experiências emocionais positivas e por evitar as negativas. e os processos cerebrais e hormonais envolvidos neles parecem ter muito em comum. nenhuma análise da fome em humanos pode ignorar as desordens de alimentação como a bulimia e a obesidade. a maioria das pessoas normais está parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita em todas as suas necessidades básicas. A motivação é baseada em emoções. Em psicologia. sede e escapar da dor. para as quais o paralelo com animais não está claro. realizar tudo que seja possível. mesmo essas motivações básicas são modificadas e mediadas através de influências sociais e culturais de vários tipos: por exemplo.maximizar seu potencial. Mesmo entre animais. Em humanos. Necessidade de auto-realização: Segundo Maslow. Tipos de Motivação Necessidades Orgânicas O tipo de motivação mais fácil de se analisar. já que muitos animais se alimen tam mais numa base de precaução do que reativa. mais obviamente quando se preparam para a hibernação. Não é necessário que uma necessidade esteja 100% satisfeita para surgir a seguinte. Outras motivações biológicas. é aquele baseado em necessidades fisiológicas óbvias.5. especificamente. esta é a mais alta necessidade em sua hierarquia. estão as motivações que têm uma base biológica óbvia. É o desejo de tornar-se aquilo que a pessoa é capaz de ser . motivação é a força propulsora (desejo) por trás de todas as ações de um organismo. mas que não são requeridas para a sobrevivência 83 .

Em ambientes de trabalho. estudos da ecologia comportamental e sociobiologia ofereceram novas análises tanto do comportamento animal quanto humano. mas as complexidades sociais são maiores em humanos (ou talvez nós apenas as entendamos melhor em nossa própria espécie). e desaparecendo sem maiores consequências quando a ocasião para elas passa. as análises biológicas mais bem-informadas das décadas recentes desmentem essa noção. Isso é descrito no modelo de “hierarquia de necessidades” de Abraham Maslow.' Objetivos secundários Essas importantes necessidades biológicas tendem a gerar emoções mais poderosas. a ação satisfaz a necessidade. Essa idéia era crucial para Freud e Konrad Lorenz. dinheiro é tipicamente visto como uma poderosa motivação indireta. está a motivação para novos estímulos: freqüentemente chamada de exploração ou curiosidade. as bases fisiológicas dessas motivações são similares em humanos e em outros animais. elas se acumulam com o tempo caso não sejam descarregadas. especialmente nas últimas décadas do Século XX. a ação satisfaz um objetivo intermediário.Sendo alocadas no sistema de Produção. Nessas áreas. e na motivação indireta. 84 . Uma distinção pode ser feita entre a motivação direta e a indireta: na motivação direta. dizendo que tais motivações são situacionais. roupas. No entanto. mas talvez em um nível diferente. que por sua vez pode direcionar na satisfação de uma necessidade.imediata do organismo. aparecendo quando elas são (ou parecem ser) necessárias. esse exemplo mostra claramente que um fator motivacional indireto (dinheiro) em direção a um importante objetivo (ter comida. De maneira similar. dando origem a motivações mais poderosas. Esse tipo inclui motivações poderosas para o sexo. enquanto satisfação com o trabalho e um ambiente social agradável são motivações mais diretas. e é uma característica da psicologia popular da motivação. etc) pode muito bem ser mais poderosa do que uma motivação direta provida por um ambiente agradável. No entanto. No início do Século XX. No entanto. a extensão das análises sociobiológicas em humanos continua sendo um assunto altamente controverso. cuidado com a prole e agressão: de novo. acreditava-se que as motivações como desejo por sexo ou agressão tinham um componente homeostático – isto é.

Instrumentalidade é a crença de que a performance está relacionada às recompensas. Valência é a importância colocada na recompensa. onde evitar a dor ou outras conseqüências negativas tem um efeito imediato. Sua valência é a importância colocada nas comissões (recompensas). Críticos do capitalismo moderno acusam que sem redes de proteção social. Teoria da Expectativa. como no paradigma behaviorista de Skinner. no entanto. Por exemplo. Coerções de sucesso naturalmente são prioritárias sobre outros tipos de motivação. Sua instrumentalidade é que mais vendas (performance) vão resultar em maiores comissões (recompensas). não tem motivação para dedicar sua inteligência para certas tarefas. Essa teoria é basicamente uma tentativa de chegar a um modelo de como as pessoas decidiriam racionalmente a se motivar ou não por um curso particular de ação. de maneira mensurável em testes de inteligência). Expectativa e Instrumentalidade. Esses 85 .Coerção A mais óbvia forma de motivação é a coerção. a expectativa de um vendedor é a sua crença de que um maior número de telefonemas vai resultar em mais vendas (performance). Expectativa é a crença de que os esforços estão ligados à performance. Quando tal coerção é permanente. a “escravidão salarial” é inevitável. jjj Auto-controle é frequentemente contrastado com processos automáticos de estímulo-resposta. ela é largamente praticada em prisioneiros ou na forma de convocação militar. tem alto poder cognitivo. Os três principais fatores nessa teoria são: Valência. Auto-controle O auto-controle da motivação é crescentemente entendido como um subconjunto da inteligência emocional: uma pessoa pode ser altamente inteligente de acordo com uma definição mais conservadora (ou seja. Embora a coerção seja considerada moralmente repreensível em muitas filosofias. é considerada escravidão. de Victor Vroom A “teoria da expectativa” de Victor Vroom provê um modelo de quando as pessoas decidem exercer auto-controle para perseguir um determinado objetivo.

Outro aspecto da teoria diz que uma pessoa só aplica esforço se há uma chance de ela alcançar um determinado desempenho (performance). Apesar de algumas dessas técnicas serem desenvolvidas para o setor industrial como uma reação contra a monotonia de uma linha de montagem. determinação dos objetivos que os indivíduos realmente procuram. deverá também haver benefícios diretos à organização. Um programa bem-sucedido de expansão da tarefa deverá idealmente aumentar a satisfação do empregado. a motivação se vai. Motivação: Teoria e prática voltada ao ambiente corporativo. não há motivação. De acordo com a teoria da expectativa. 86 . Alguns cientistas pensaram na reestruturação do trabalho como solução de torná-lo mais motivador. A performance deve ser alcançável pelo sujeito em questão. elas podem ser aplicadas para qualquer empregado burocrático. Para lutar contra os burocratas. esses cientistas têm sugerido técnicas tais como: expansão de cargos e responsabilidades. Necessitamos de maiores informações e conhecimentos sobre incentivos financeiros. Objetivos inalcançáveis são desmotivadores. Expansão do Cargo: Esta técnica que tem recebido a maior atenção da ciência do comportamento. pessoas em níveis diferentes na organização. Todas as teorias sobre motivação devem ser uma base de aplicação efetiva. que dão uma abordagem mais mecânica do trabalho. Há evidências de que a expansão das tarefas produz baixa rotatividade e reduz a ausência no trabalho. Criar horas flexíveis de trabalho.três fatores resultam na motivação. Porém. iniciando um programa de transferência e promoção planejada. Se um desses fatores não existe. Teorias bem desenvolvidas são a base para uma aplicação. Alcançar essa performance faria com que acontecesse determinada consequência que a pessoa tinha em mente. A tarefa pode ser expandida tanto horizontal como verticalmente. como uma organização não existe senão para criar satisfação ao empregado como um fim. diferentes trabalhos e diferentes estágios da carreira. aplicação da teoria das necessidades. Se o vendedor não acredita que maiores esforços resultam em melhor performance. a quantidade de esforço que uma pessoa exerce em uma tarefa específica depende da expectativa que ela tem de seu resultado.

ou seja. A expansão horizontal do cargo significa adicionar tarefas que são executadas dentro do mesmo nível hierárquico. Obviamente. para reduzir fadiga e para aumentar a lealdade organizacional. Grandes organizações. Amplia a mente dos empregados e dá a eles uma grande experiência. principalmente quando se ocupam de altos escalões. O conceito parece contribuir para a redução de ausência no trabalho. A vantagem da rotação de cargo esta clara. Horário Flexível: É um sistema em que o empregado é contratado para trabalhar um dado numero de horas por semana. Essa filosofia é descoberta sobre as necessidades e desejos de cada empregado e é a engrenagem criadora do ambiente de trabalho que o permite dedicar-se. carro privado etc. em seus programas de desenvolver gerentes. porém é livre para variar a hora de trabalho. O que podemos concluir é que há muito mais a ser motivado do que a aplicação de técnicas mencionadas. Rotação de Cargos: Essa técnica é adequada para o problema de insatisfação do trabalhador cansado por excesso de estrutura do trabalho. Este sistema é condizente com o ponto de vista de que o indivíduo é pago para produzir. a tarefa de melhorar seu desempenho.A expansão vertical do cargo corresponde a adicionar tarefas do nível superior dentro da escala hierárquica. Motivação é uma filosofia que deve ser emanada de cima e espalhada para toda a organização. utilizam a técnica de rotação de cargos. espaço no estacionamento. plano de benefício bastante rico. caixa de sugestões. O empregado gasta alguns meses em uma atividade e depois é transferido. Sob o regime de horário flexível o empregado assume a responsabilidade de completar a tarefa e aumenta o sentimento pessoal de alto valor. 87 . ou outras tais como: telefone privado. permitir que o empregado execute algumas tarefas de seu supervisor também chamadas de enriquecimento de cargo. Uma grande diversidade de tarefas requer grandes habilidades. dentro de um dado limite. mudando os indivíduos entre posições de linha e staff. O período variável pode permitir horas extras a serem acumuladas e o empregado pode obter um dia livre no fim do mês. o uso dessa técnica deve ser balanceado. O empregado é obrigado a trabalhar dentro de um tempo fixo e tem um livre período para variar conforme desejar. e não para estar em seu posto de trabalho por um dado período de tempo. A rotação de tarefas pode ser usada de forma planejada como um programa de treinamento. como indivíduo.

O líder deve sempre buscar dar assistência e orientação à sua equipe. em articular as necessidades demandadas das orientações estratégicas em harmonia com as necessidades dos indivíduos. sejam eternos aprendizes e mestres. conduzindo-os a altos desempenhos. com o senso de realização das pessoas. uma vez que tal estilo busca o exercício de uma gestão com foco em resultados.Liderança nas Organizações A liderança consiste na capacidade de influenciar as pessoas em diferentes situações e contextos. onde o processo de comunicação entre as pessoas funciona como norte para a consecução dos objetivos almejados. O estilo de líder empreendedor gera eficácia nas organizações. Através da Implementação de Programas de Incentivos e Valorização das pessoas. A liderança exerce influência direta sobre as pessoas. algumas empresas estão chegando ao sucesso. a liderança estimula o comprometimento dos indivíduos. O papel da liderança nas organizações fundamenta-se. assumam responsabilidades e riscos. o que certamente gera resultados positivos crescentes para a organização. Na busca da excelência empresarial. quando da sua aceitação. escolhendo os melhores caminhos e melhores soluções para o bem estar daqueles que nela trabalham. em síntese. Impulsiona o grupo liderado ao alcance dos objetivos da empresa. Ocorre em grupos de diversos segmentos. o que certamente promoverá ações para tornar a equipe eficaz e preparada para os desafios. pois tais programas buscam estimular os talentos para 88 . fundamentado em articular a prática do desenvolvimento da satisfação dos colaboradores e comprometimento dos mesmos com os objetivos organizacionais. É fundamental para a organização que seus líderes desenvolvam as competências necessárias para o sucesso do seu negócio. orientando as necessidades de ambas as partes na direção do desenvolvimento institucional e individual. Este perfil de liderança torna-se. com a auto-estima do grupo. fator indispensável para pessoas que assumem postos chaves nas empresas. tenham senso inovador e visão de negócio. através da prática de filosofias de trabalho que preconizam levar os indivíduos a um estado de alta motivação no ambiente organizacional. cada vez mais. Quando exercida com excelência. preocupando-se com seu desenvolvimento. os verdadeiros líderes estão adotando um novo Modelo de Gestão. que participem ativamente.

Por isso. culminado em muitos casos em forte impacto positivo na motivação e no clima organizacional. e por medida de sobrevivência. líderes humanos e motivados. Tudo isto nos leva a crer que a mudança é um fenômeno que vem acompanhando o homem desde os seus primórdios. e organizações saudáveis em todos os sentidos. A linha histórica da humanidade demonstra que as transformações a as evoluções acontecem desde que o homem desenvolveu os conhecimentos e habilidades necessárias para trabalhar o meio físico. nas organizações. simplificá-lo e transformá-lo segundo suas carências. Apresenta o fenômeno da liderança.o desempenho de suas funções com acentuados níveis de motivação e altas performances. os abrigos. a linguagem e outros dispositivos que. somados a estes. É preciso que tenhamos cada vez mais. as necessidades pessoais e profissionais do indivíduo. Enfatiza a responsabilidade dessas organizações na formação de líderes capazes de promover estratégias competentes e flexíveis que garantam soluções ágeis e adequadas para que elas superem os obstáculos e as incertezas do amanhã e sobrevivam aos desafios dos novos tempos. onde suas potencialidades são encorajadas à aplicação e suas expectativas de desenvolvimento são atendidas. Reconhece que o êxito dessas unidades dependerá da sua capacidade de se organizar e de possuir líderes participativos. os instrumentos. Na grande arrancada rumo ao 3º milênio. 89 . Por ser criativo. a humanidade por ser o palco das transformações cada vez mais rápidas e expressivas. o trabalho em equipe e o comprometimento do líder. inovadores e criativos. as mudanças já não nos surpreendem. encara as mudanças como uma constante na vida do homem e das organizações. que podem ser apropriado ao contexto informacional. como elementos de suma importância quando se busca otimizar ações empreendedoras para alcançar os objetivos das unidades de informação. o que nos causa espanto é a velocidade e a profundidade com que elas acontecem. ele inventou as roupas. afinado com os objetivos e a missão da organização. para que tenhamos cada vez mais profissionais realizados e felizes. aceleraram os processos de mudança. Mostra os diversos estilos de liderança com enfoques precisos. integrando o homem no ambiente de trabalho. passa a conviver com elas procurando conciliar de maneira natural e harmônica. as ferramentas. pessoas que estejam preocupadas em estimular o desenvolvimento do Ser na sua totalidade. desencadearam o progresso e o surgimento das organizações.

É um processo abrangente que ocorre praticamente em todos os segmentos da sociedade: na família. especificamente." Há quem afirme que os primeiros estudos sobre liderança surgiram em 1904. nas unidades de informação." Este assunto nos despertou interesse e integrado a nossa sólida experiência de trabalho no contexto informacional. A liderança é um aspecto da administração. compreender o fenômeno. quando se iniciaram as célebres observações nas fábricas de Hawthorne da Western Electric. resolvemos estudá-lo. Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura. o binômio homem x organização e. na medida que surge a preocupação em conduzir e administrar adequadamente esta relação. com fundamentação científica neste campo. uma organização será apenas uma confusão de pessoas e máquinas.Nasce assim. segundo Davis (1992 p. mas é também tentar conhecer a importância crucial do profissional da informação. percebemos que ainda há muito por estudar. principalmente. Entretanto. influenciar o comportamento de outra. denominada liderança. com vistas a alcançar objetivos. está diretamente relacionado à questão da liderança que. datam da década de 1920 a 1930. As Dimensões de Liderança: Aspectos a Considerar "A liderança potente é uma questão de estar consciente do que está acontecendo no grupo e agir apropriadamente. é não querer. Ações específicas são menos importantes do que a clareza e a consciência do líder. na empresa enfim. de rotinas. A orquestra como a organização requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos. Ao analisarmos o campo desta relação sui generis. em todas as integrações sociais. do mesmo modo que uma orquestra sem maestro será somente músicos e instrumentos. as organizações precisam de um amplo processo de reestruturação que permita uma análise mais acurada.150) "sem ela. de comunicações e desenvolvimento de pessoal. por este assunto possuir um profundo sentido 90 . mas na realidade os estudos mais sérios. de reordenação de estruturas. apenas. nos Estados Unidos. de qualquer maneira. por essa razão que não existem exercícios ou formulas que garantam uma liderança bem-sucedida. ou de um grupo. como líder. Este desafio. É um mecanismo capaz de harmonizar as necessidades dos indivíduos com as exigências da organização. na escola. realizar um estudo sobre liderança nessas organizações. É.

aparentemente diversas. observamos que a liderança: a) é caracterizada pela atitude integrada e dirigida para um objetivo comum ao líder e ao grupo. 71) enfatiza a liderança como um “processo”. cujas abordagens. servirão como ponto de partida para nossas observações e conclusões. políticos e outros. por pessoas que possuem certas motivações e valores. Massarick (1972. e ser utilizado por muitos. " o líder tem que gerenciar a si próprio. não quando você estabelece regras para os outros. Nos estudos de Drucker (1996. p. c) se processa dentro de um ambiente condicionado por forças sociais. Portanto. mas quando você traça regras muitos exigentes para si próprio. recíproco de mobilização de recursos econômicos. o que dificulta razoavelmente a sua compreensão. fluíram com a leitura de alguns autores. a proeminência e a influência são duas condições essenciais à caracterização do líder. através do processo de comunicação para consecução de objetivos comuns. conhecer as suas forças e colocá-las em beneficio dos bons propósitos." Para Tannenbaum. de modo a se conseguir uma integração do esforço e. O líder lidera por se destacar e influenciar um grupo.1) considerado o pai da administração moderna. Considerações retratadas aqui. mas em qualquer situação em que uma pessoa exerça influência sobre outra. nas mais diferentes concepções. vivido num contexto de cooperação e conflito. Fielder & Chemers (1981." Essa liderança não seria apenas no sentido hierárquico chefia x subordinado.p. aqui apresentadas. Isto nos leva a crer que em princípio a liderança não é outra coisa senão a função exercida pelo líder." Embora existam muitos conceitos e definições. voltada para a solução de problemas mútuos.social e psicológico. para atingir objetivos perseguidos individual ou conjuntamente pelos líderes e seus seguidores. p. A liderança começa. Podemos. b) depende da aceitação integral do líder pelo grupo. p. dizer que liderar é conduzir uma pessoa ou grupo a agir de determinada maneira em uma determinada situação. assim. 91 .3) afirmam que: "liderança é a tomada de iniciativas que resultam num padrão homogêneo de interação em grupo. Wescheler. formais e informais.3) "liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida." Burns apud Lapierre (1995.

" Isto posto. deduzimos que se pode aprender a liderar e que. apenas. situação e. A liderança é específica em relação à situação que no momento se investiga. no entanto o profissional da informação para exercer a função de líder não precisa mudar de personalidade. Outro aspecto a considerar neste estudo. que segundo Uris apud Krause (1981. personalidade do chefe. a liderança autocrática é a mais adequada. sob determinadas condições. autocrático e liberal. Qual será o tipo de liderança mais adequado as unidades de informação? Antes de fazermos algumas considerações desta natureza. o clima social e os objetivos passam a ser fatores preponderantes. a liderança liberal é a melhor. ter sempre em mente que: liderança autocrática não significa ditadura. basta mudar o modo de agir. é necessário haver uma situação onde. achamos oportuno fixar os três seguintes: democrático. a liderança democrática é a melhor.74) afirma: "em determinadas situações. as qualidades do líder. e o êxito das unidades de informação estão relacionados diretamente com a função da liderança. o progresso. O quadro abaixo expõe algumas características destes estilo de liderança: CLIMA Autocrático Democrático Liberal ATITUDE DO GRUPO Obediência Cooperação Iniciativa TOMADA DE DECISÃO RESPONSABILIDADE No Chefe Chefe/Grupo Indivíduos No Chefe Chefe/Grupo Indivíduos Como vimos nos resta uma curiosidade. Dentre os vários tipos de liderança. Diante destas considerações podemos afirmar que a sobrevivência. para liderar não bastam. p. vejamos o que Krause (1981. sob certas situações. modo de ser do grupo propriamente dito. Aparentemente difícil esta adaptação. liderança liberal não significa ausência de liderança. diz respeito aos tipos de liderança. escolher determinada solução para certa situação e. diante destas análises. 92 .76) podem ser estabelecidos através dos seguintes fatores determinantes: necessidades humanas fundamentais dos indivíduos. um papel preponderante nesse processo.Consequentemente. tendo o profissional da informação. A escolha se justifica por serem os que mais se aproximam da realidade das empresas. liderança democrática não é por tudo a voto. p. podemos afirmar que o líder deve saber a cada momento.

inspetor. Usamos ainda hoje várias expressões como: supervisor. Alguns chegam até confundilas. Poderá sê-lo. para dar lugar a liderança. nem nossas relações transcendentais com o sentido da história são uma garantia ou uma prova do sucesso das nossas empresas. é mais do que isso. estão sendo esquecidas. ou seja. 199. através de um processo de relações interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes." M. apresentamos a seguir.). Porém. nem todo chefe é líder.Chefia e Liderança: Uma questão polêmica "Nem nossas intenções. Para facilitar uma melhor compreensão desse estudo resolvemos distinguir os termos: chefiar e liderar. "Liderar é engajar-se em um ato que inicia uma estrutura nas interações como parte do processo de solucionar um problema mútuo. surgem muitas contradições quando se tenta conceituar estes dois termos. envolvimento e adesão do grupo. Enquanto. que o liderar. um quadro com abordagem de alguns enfoques. o ascendente do líder foi chamado de capataz. a função de chefia foi denominada de capatazia. Friedberg Ao nascer. nem nossos objetivos. nasce o líder." (SENAC. Por este motivo muitos ainda confundem. Embora isto aconteça. é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo. na tentativa de entendermos melhor as diferenças de comportamento entre chefe e líder. no alcance dos objetivos. nem nossas motivações.) Vemos o quanto é polêmica esta relação mas. desaparece o chefe. Crozier e E. usando-as como sinônimos. chefia e liderança.1986. Depois passou a ser chefe. aos poucos. fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinado objetivos. percebemos que estas expressões. Chefiar" é simplesmente. o certo é que. Isto é. Na verdade. 93 ." (Henfil apud Penteado . gerente etc. desde que aja no sentido de obter participação.

Daí a necessidade do chefe aprender a ser líder. Reconhecemos que também o chefe deve liderar para que o seu grupo de trabalho possa otimizar suas potencialidades e a plena satisfação no trabalho. A Liderança e o Profissional da Informação: (des)simplificando uma relação delicada “A empresa pós-empreendedora representa o triunfo do processo sobre a estrutura.CHEFE: tem a visão de que: Administra recursos humanos Precisa ganhar sempre Tem todo o poder Conflitos são aborrecidos Crises são riscos Pessoas trabalham por dinheiro Tem subordinados e chefes LÍDER: tem a visão de que Lidera pessoas Precisa ganhar mais do que perder Tem competência Conflitos são lições Crises são oportunidades Pessoas trabalham também por dinheiro Tem parceiros Este paralelo mostra. Assim. Isto significa que relacionamentos. o diferente ponto de vista de quem chefia e de quem lidera. claramente." 94 . A liderança é um processo de chefia. são necessárias também as qualidades de liderança. comunicação e flexibilidade. a fim de que a eficiência e a eficácia sejam alcançadas e o êxito seja um fenômeno concreto. No nosso entendimento é absolutamente indispensável realizar um esforço para ampliar a visão das empresas no sentido de acreditar que além das qualificações de gerenciamento. serão mais importantes do que só canais formais e as relações hierárquicas representadas no organograma. podemos concluir que não há chefia e liderança. Não podemos mais conceber um chefe que não conheça nem pratique os princípios da liderança no sentido de obterem as melhores condições humanas de trabalho. que permitem combinar temporariamente os recursos existentes.

aos resultados pré-estabelecidos e aos que superam as expectativas? Como podemos ver.R. suas funções para penetrar com mais força na mentalidade dos seus usuários e. da cultura. sempre. ainda. no mercado. as seguintes perguntas-chaves: quem lidera as unidades informacionais? quem é capaz de impulsioná-las em direção as mudanças. Entre esses mecanismos encontra a liderança. Julgando as afirmações de Grandi (1982. 1969. torna-se evidente que a liderança se tornou vital para a sobrevivência das unidades de informação. são reconhecidas como sistemas abertos em constante dinamismo interno e amplo intercâmbio com o ambiente externo. métodos e desempenhos adotados no sentido de adequarem à nova situação". orientem as ações coletivas e dignifiquem a relação homem x trabalho. a partir das discussões anteriores. p. uma discussão imprescindível dentro das organizações e como falamos. em organizações como entidade em processo de mudança. de procedimentos e de líderes que garantam harmonia. as unidades de informação formar esses líderes de forma a agir como verdadeiros agentes de mudança capazes de dar 95 . então. percebemos não ser estranho que as unidades de informação revolucionem sua administração.) A questão direciona-se. Adentra a administração e retira desta ciência. e considerando. Isto posto. este processo " ser uma função da situação. para que nossas reflexões possam fluir. considerando a questão da interdisciplinaridade esteja em busca de soluções para os seus problemas em outras áreas do conhecimento humano." (Penteado. então. fica visível que essas entidades não poderão sobreviver sem um mínimo de disciplina. O que queremos tornar explícito é que diante destes fatos. que adotada com intensidade e dinamismo gera um trabalho eficaz. produtivo e participativo. como adotá-la de forma a produzir resultados otimizados? haja vista na prática.7) "as exigências cientifica e tecnológica levaram os responsáveis pelos serviços bibliotecários a uma avaliação e revisão dos objetivos. tanto quanto é uma função de atributos pessoais e estruturas de grupos. contribuindo positivamente para uma nova ordem social. Mas. seus objetivos. que as unidades de informação/bibliotecas. do contexto e dos costumes. Cabe. Kramer A busca constante. nada impede que essa entidade seja uma biblioteca. somente os verdadeiros líderes de mudanças poderão assumir estas responsabilidades. visualizando e identificando futuros alternativos para estas organizações. mecanismos capazes de contribuir nesse processo revolucionário. por performance tornou o fenômeno liderança. M.

a personalidade do líder. constatamos que cada um desses estilos está ligado. sem constrangimentos. considerar três elementos básicos: Os propósitos comuns. Há muito facetas a se considerar. para salientar e fixar bem as diferenças entre os vários estilos de liderança. Consequentemente. Muitos condenam esta postura. Consequentemente. saindo sempre dos limites imaginários das convenções administrativas que. Cremos firmemente ser ela a própria essência para des-simplificar a realidade dessas unidades. e acham inválido este tipo de comportamento. conduzir o grupo a agir como uma equipe. cabe ao profissional da informação escolher aquele que mais condiz com a sua personalidade e que possa eliminar os pontos fracos do grupo. LÍDER AUTORITÁRIO . os seus colaboradores e a sua realidade. resolvemos enfatizar alguns tipos de liderança para facilitar a compreensão do panorama geral deste assunto. que tem tendência a adotar. ele conseguirá induzir ou persuadir o grupo a contribuir com vontade para alcançar as metas e os objetivos organizacionais. ser fiel à sua missão. diante dos seus vários estilos e de situações concretas e definidas. no cenário informacional. Sua origem remonta da 96 . manter e dirigir pessoas produtivas. É extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. principalmente neste momento de transição rumo ao 3º milênio. evidentemente. Somente assim. Por mais que fiquemos contentes com o aparente progresso que se tem conseguido no entendimento da liderança. Portanto. em que se delineia um novo profissional da informação capaz de: melhor gerir os escassos recursos disponíveis. e isso implica na obediência por parte dos demais. como também. de forma a desenvolver na sua administração o exercício inovador de pensar o fenômeno liderança. à sua visão e aos seus valores. Por experiência própria. muitas vezes bloqueiam as inovações e a criatividade e impõem restrições sobre os seus pensamentos. é indispensável que reflita sobre o estilo de liderança adotado ou.aquele que determina as idéias e o que será executado pelo grupo.um novo enfoque ao fenômeno liderança como catalisadora da eficácia no trabalho informacional. Muito tem sido escrito sobre liderança nas unidades informacionais. pois este fornecerá os elementos necessários ao bom desempenho da função. se o profissional da informação desejar ser um líder bem sucedido. não deixa de ser importante reconhecer que ainda há muito que se conhecer a respeito desta função.

e com certo tipo de pessoas lideradas. decidimos oferecer todo um espaço com enfoques precisos dos estilos. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Dá total liberdade ao grupo para traçar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. o grupo é o centro das decisões. em lugar de sugerirmos uma escolha entre os diversos estilos de liderança. 97 . Por isto. aqui apontados. LÍDER DEMOCRÁTICO . Possui um estilo adequado para cada situação.diz respeito àquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica. as diretrizes. num caso extraordinário. junto com o grupo. sem sugestão de que um esteja sempre certo e o outro esteja errado. LÍDER LIBERAL . comumente afirmamos que o êxito do líder e de seus liderados está diretamente ligado ao estilo de liderança adotado. LÍDER SITUACIONAL . Por exemplo. entendemos que tanto as situações como os grupos variam. Contudo. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Mas. Acreditamos que a ação do líder democrático é de suma importância para o progresso da organização.aquele que determina. Apesar de este comportamento ser considerado inadequado. haja vista um estilo apropriado de liderança depender de situações e personalidades. em um grupo relutante no cumprimento de seus deveres e que não quer colaborar nem assumir responsabilidades. onde determinadas ações devem ser traçadas de imediato. Portanto. Para ele. um líder não pode assumir uma determinada postura e eternizá-la. LÍDER EMERGENTE . permitindo o grupo esboçar as técnicas para alcançar os objetivos desejados. ao contrário ele deve assumir uma posição adequada sempre levando em consideração o tipo de tarefa a ser executada.antigüidade. também.Aquele que participa o mínimo possível do processo administrativo. Pensemos por exemplo. o seu uso tem provado certa eficiência em algumas ocasiões. os líderes. as pessoas lideradas e a situação a ser enfrentada.é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da personalidade. Assim. para que o profissional da informação com um senso crítico apurado possa refletir em cima dessas considerações.

estão preocupados em acompanhar as mudanças e encontrar caminhos alternativos para que as unidades de informação sobrevivam aos desafios do novo século: a) buscar oportunidades. Portanto. As mudanças organizacionais são processos amplos e complexos. todos os profissionais engajados no contexto informacional devem considerar o fenômeno de liderança nas decisões gerências. ela é de vital importância e seu efeito cumulativo faz a diferença entre as burocracias sufocantes e as organizações vivas e flexíveis. diversidade de produtos e servidos ofertados. que a ação do profissional da informação. com o desenvolvimento dos conhecimentos. b) só há liderança quando existe autoridade consentida. cada estilo é provavelmente eficaz sob um dado conjunto de condições dependente dos requisitos da realidade percebida pelos líderes. experimentar e assumir riscos. Atualmente não há dúvidas. como líder. Para remate final deste estudo. os profissionais envolvidos com o trabalho informacional devem adotar a liderança como uma forma de mudança porque atualmente. Muitos concordam que o princípio de sucesso não se dá apenas no nível econômico e tecnológico. que a liderança é considerada um mecanismo eficaz e competitivo para a organização. habilidades e atitudes adequadas ao grupo. É necessária uma maior sensibilização para esta causa pois. consideramos alguns pontos básicos que servem de delimitadores do assunto em pauta: a) O êxito da liderança está diretamente relacionado com as relações interpessoais. à situação e aos propósitos comuns. 98 . o que pode instigar discussões mais aprofundadas acerca do mesmo. Muitos líderes das unidades de informação só se preocupam com a rotina de seus cargos e os desempenham sem imaginação. d) nenhum estilo de liderança é o mais adequado. satisfação dos clientes e dos profissionais são elementos de relevância para o progresso e o êxito das unidades de informação.Portanto. a liderança pode ajudá-los a tornar o trabalho informacional mais eficaz. Acreditamos assim. Eis algumas sugestões de compromissos de liderança para profissionais que. e porque não afirmar necessários para que uma organização sobreviva neste contexto. é preciso saber liderar. somado às variáveis: atualização do acervo. c) não é suficiente querer ser líder.

recrutar outras pessoa e fomentar a colaboração. a determinação. Até mesmo porque. Entretanto. considerável sobre o tema.c) pressentir o futuro. Sem duvida. Em suma captamos que existindo maior liberdade de ação e participação maciça do grupo. inovador na suas decisões e que resgate o processo da liderança para cultivar a objetividade. Para isto. planejar pequenas vitórias. em qualquer área do conhecimento conhecer não basta. a biblioteca. d) fortalecer os outros. mas suficientes para iniciar um trabalho. reconhecer as contribuições individuais e comemorar as realizações. o autocontrole e a autoconfiança na busca constante de bons resultados. É preciso que o profissional seja capaz de colocar o conhecimento em prática 99 . flexível em seu comportamento. nas unidades de informação. terá maiores oportunidades de êxito. é necessário que o profissional da informação seja um líder participativo. motivo pelo qual não podemos esperar que o profissional da informação se familiarize de imediato. não há razão para que ele não conheça os enfoques essenciais da liderança discutidos neste estudo que consideramos limitados. podemos afirmar que este assunto é muito amplo. dar exemplo consistentes. aberto.

As linhas gerais dessa teoria serão expostas a seguir. Sem o controle. A teoria X. exercendo. Elas se tornam assim por suas experiências negativas em outras organizações. originavam uma profecia que se autorealizava. Os gerentes e administradores são os únicos responsáveis pela organização dos fatores de produção. ignora assim as necessidades mais complexas do ser humano. causa dos comportamentos condenados pela própria teoria. Os pressupostos da teoria X. A teoria gerencial contém os seguintes pressupostos básicos. McGregor contrapõe a teoriaY. baseando-se nas regras e em outros elementos formais. os esquemas de incentivos e denunciar a restrição voluntária ( Hahrlich. para que esta atinja seus fins econômicos. As pessoas não são passivas. 100 . base da motivação e comprometimento no trabalho. baseada em práticas restritas de gerência. As causas das disfunções organizacionais não deveriam ser buscadas na natureza humana. responsável por uma maior canalização da energia produtiva do empregado para a organização. Os gerentes e administradores devem estabelecer padrões explícitos de comportamento e monitora-los. A administração é responsável pela organização dos elementos produtivos da empresa: dinheiro. A teoria X. equipamentos e pessoas. mas no próprio estilo de gerência autoritária. materiais. Está teoria é dada pelo autor em seu artigo The Human Side of Entreprise ( 1966 ) onde revela como a teoria administrativa e seus pressupostos criam problemas inesperados nas organizações. McGregor descreve a teoria gerencial convencional denominado teoria X. o ser humano tende a ser passivo e resistente a colaborar para o atingimento dos objetivos organizacionais. a administração precisa incrementar a produtividade. indolentes ou apáticas por natureza. quando implementados.Trata-se de um estilo de gestão centralizador e autoritário. por conseguinte. 1964 ). de forma estrita. A intervenção e o controle gerencial são fundamentais para garantir a produtividade e a eficiência.Teoria X e Y de Mcgregor A ideologia da teoria X afirma que o ser humano é avesso ao trabalho e o evitará sempre que puder e. o controle social burocrático.

A Teoria do Caminho . As pessoas são criativas e competentes. 1999). As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado. a teoria Y introduz elementos pessoais na relação de trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade para se sentirem seguras As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas tendem a evitar o trabalho. orientando seus esforços em direção aos objetivos da organização. A partir da teoria Y surgiram várias estudos sobre liderança. QUADRO COMPARATVO DA TEORIA X E TEORIA Y DE MCGREGOR TEORIA X As pessoas são preguiçosas e indolentes. No cerne dessa teoria encontra-se a noção de que o propósito primordial do líder é motivar os seus seguidores.A motivação. instrumentalidade e expectativas (WAGNER III e HOLLENBECK. Enquanto a teoria X baseia-se no exercício estrito da autoridade racional legal. O gerente é mais um coordenador do processo de trabalho do que alguém que comanda ou centraliza o poder. é criar condições para que as pessoas possam atingir melhor seus objetivos pessoais. o potencial de desenvolvimento e a capacidade de assumir responsabilidades e dirigir o seu comportamento ativamente para a consecução dos objetivos organizacionais são elementos presentes em todas as pessoas. comunicar-se bem e ter habilidade na condução de relações interpessoais. O gerente deve saber ouvir os seus subordinados. A tarefa essencial da administração. que enfatiza as três variáveis motivacionais que os líderes podem influenciar por seus comportamentos ou estilos de decisão: valências. como no caso da teoria X. esclarecendo as metas e os melhores caminhos para alcançá-las.Meta ou Teoria voltada para os Objetivos. Esses fatores são estimulados nos indivíduos para administração. A participação nas decisões e um estilo democrático de gerência são propostos pela teoria Y. a dedicação ao trabalho. fazendo apelo ás qualidades do líder. TEORIA Y As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas. As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades. 101 . Essa abordagem está baseada na teoria da expectativa da motivação.

participativa e orientada para a realização. e o líder fornece direções específicas. os líderes precisam manipular as valências dos seguidores. Liderança Encorajadora O líder é amistoso e acessível e demonstra uma preocupação genuína com os subordinados. de acordo com a teoria caminho – objetivo é manipular esses três fatores de maneiras desejáveis.as pessoas estão satisfeitas com seu trabalho se acreditam que ele levará aos resultados desejáveis e trabalharão mais se sentirem que esse trabalho dará frutos compensadores. p.9. Os subordinados não participam da tomada de decisões.. O trabalho do líder. . conforme abaixo: Os Quatro estilos de Comportamento da Teoria do Caminho-Objetivo (WAGNER III e HOLLENBECK. 1999. 1999)... os líderes precisam manipular as expectativas dos seguidores por meio da redução de barreiras frustrantes do desempenho (WAGNER III e HOLLENBECK. segundo Robert House (citado por WAGNER III e HOLLENBECK.. 102 . identificando ou despertando necessidades de resultados que os líderes podem controlar. 1999).89-90). p. 1999. os líderes também são responsáveis pela manipulação das instrumentalidades dos seguidores..4. cap. certificando-se de que o desempenho elevado gere resultados satisfatórios para os seguidores. Segundo. Terceiro. Se refere à satisfação antecipada de um resultado. A teoria do caminho-objetivo propõe quatro estilos de comportamento que. cap.. Primeiro.262) Liderança Diretiva O líder é autoritário.. A conseqüência desses pressupostos para a liderança é que os liderados serão motivados pelo comportamento ou pelo estilo do líder à medida que esse estilo ou esse comportamento influenciam as expectativas (caminhos para a meta) e as valências (atratividade da meta) (CHIAVENATO.o conceito de valência está baseado na suposição de que a qualquer momento uma pessoa prefere certos resultados a outros. Os subordinados sabem exatamente o que é esperado deles. podem permitir aos líderes manipularem as três variáveis motivacionais: liderança diretiva. encorajadora. Já a convicção de uma pessoa acerca da relação entre executar uma ação e experimentar um resultado é denominada instrumentalidade e as expectativas são convicções relativas ao vínculo entre fazer um esforço e realmente desempenhar bem (WAGNER III e HOLLENBECK. 1999).

o sistema de autoridade formal da organização e o grupo de trabalho. As variáveis ambientais incluem fatores que não estão sob o controle do subordinado. Liderança Orientada para a realização O líder fixa metas desafiadoras para os subordinados e demonstra confiança em que eles atingirão essas metas.Liderança Participativa O líder pede e usa as sugestões dos subordinados. 103 . mas que são importantes para a satisfação ou um desempenho eficaz.o comportamento do líder será motivacional na medida em que ajudar os subordinados a aceitar as incertezas ambientais. 1999. p. Além disso. Quanto mais o subordinado percebe sua capacidade relativa às exigências da tarefa. os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordinados. Entre esses fatores. Qualquer um desses fatores ambientais pode motivar ou restringir o subordinado. O Modelo Contingencial de Liderança desenvolvido por Fred E. Fiedler demonstra que três variáveis situacionais principais parecem determinar se uma dada situação é favorável aos líderes (HERSEY e BLANCHARD. Segundo a teoria do caminho-meta ou objetivos.. estão as tarefas. devem proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como essas recompensas podem ser obtidas. tanto menos aceitará o estilo de liderança diretivo. cap. O Modelo Contingencial de Fiedler.16. A teoria do caminho-meta considera dois tipos de variáveis importantes: as características pessoais dos subordinados e as pressões e exigências do meio que devem ser enfrentadas pelos subordinados para que possam atingir as metas. Uma característica pessoal dos subordinados é a percepção quanto à sua própria capacidade e habilidade. . 1986). mas ainda toma as decisões.580-581). O líder capaz de redigir as incertezas do trabalho é tido como um motivador que aumenta a expectativa dos subordinados de que seus esforços levarão às recompensas procuradas (CHIAVENATO.. Isso significa que o líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realistas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas.

eram muito bem-sucedidos em situações moderadamente favoráveis. 1999). líderes orientados para a relação. A situação mais favorável para um líder influenciar seu grupo é aquela em que ele é estimado pelos membros (boas relações líder. segundo ele. falta de lealdade e amizade entre as partes. 1999) sugeriu que os líderes orientados para a tarefa são mais eficazes em situações que sejam extremamente favoráveis ou extremamente desfavoráveis. Por outro lado. A análise feita por Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK.. o grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira e programada (em um extremo) ou é vago e indefinível (em outro extremo). tem uma posição de grande poder (alto poder de posição) e dirige um trabalho bem definido (alta estruturação da tarefa). 3ª . ou seja. os líderes orientados para a relação.Suas relações pessoais com os membros do grupo (relações líder-membros). reprovação.O poder e a autoridade que sua posição lhe confere (poder de posição) se refere à influência inerente à posição ocupada pelo líder. de acordo com Fiedler (citado por WAGNER III e HOLLENBECK. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos.1ª . segundo WAGNER III e HOLLENBECK. mesmo que em detrimento das relações interpessoais. confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança. 104 . 2ª . a situação mais desfavorável para um líder é aquela em que ele não é estimado. . atenciosos e conseguem manter boas relações interpessoais.O grau de estruturação da tarefa que o grupo deve realizar. independentemente de seu poder pessoal.membros)..os líderes orientados para a tarefa enfatizam a execução satisfatória das tarefas. 1999. ao volume de autoridade formal atribuído ao líder. Por outro lado. mesmo com trabalhadores que não estão contribuindo para a realização do grupo. são permissivos. (FIEDLER. p.254).

relacionamento interpessoal etc. Sistemas de Administração de Pessoas – Rensis Likert Modelo composto de 4 alternativas de sistemas administrativos avaliados em função de inúmeras variáveis comparativas > tomada de decisão. onde o pessoal empregado é de nível extremamente baixo e de baixa qualificação profissional. C > Relacionamento Interpessoal – define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau de liberdade. como nos bancos e financeiras ou em empresas industriais com tecnologias avançadas e com políticas de pessoal mais abertas. predominando em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal é extremamente especializado e desenvolvido. sistemas de recompensas e punições. mas mantendo ainda alguma forma de coerção para não perder o controle sobre o comportamento das pessoas. como nas empresas de propaganda. A > Processo decisorial – como são tomadas as decisões da empresa e quem as toma. O Sistema 4 é ainda pouco encontrado na prática. 105 . comunicações. Se a motivação é incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora. 1986). B > Sistema de Comunicações – como as informações são transmitidas e quem as toma.. O sistema 1 é geralmente encontrado em empresas que não utilizam mão-de-obra intensiva e adoção de tecnologia rudimentar. processamento de dados etc. O sistema 2 é freqüentemente encontrado em empresas industriais que usam a tecnologia mais apurada e mão-de-obra mais especializada.tem pouco poder de posição e enfrenta uma tarefa não-estruturada (HERSEY e BLANCHARD. É o caso da área de produção e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritórios de certas fábricas. É o sistema empregado na área de construção civil ou de construção industrial. em engenharia. sistemas de interação. O Sistema 3 é usualmente empregado em empresas de serviços.formando um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa. de consultoria. D > Sistemas de recompensas e punições – como a empresa motiva os colaboradores.

Enquanto o Sistema 1 refere-se ao comportamento organizacional autoritário e autocrático semelhante à Teoria X de MacGregor.Perfis organizacionais de Likert Likert. com base em suas pesquisas. Os 4 sistemas de Likert mostram as diferentes e gradativas alternativas existentes para administrar as empresas. Sistema 3: Consultivo Trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo.Sistema Autoritário coercitivo. 2. definindo quatro diferentes perfis organizacionais: 1. 4. É o mais aberto de todos os sistemas apontados por Likert. propôs uma classificação de sistemas de Administração.Sistema Participativo. Controla de forma rígida tudo o que ocorre dentro da organização. o Sistema 4 lembra a Teoria Y. Likert salienta que os 4 sistemas não têm limites definidos entre si: uma empresa pode 106 . Sistema 1: autoritário coercitivo Trata-se de um sistema administrativo autocrático. 3. Sistema 2: autoritário benevolente Trata-se de um sistema administrativo autoritário que constitui uma variação atenuada do Sistema Autoritário Coercitivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.Sistema Autoritário benevolente. forte. Sistema 4: Participativo É o sistema administrativo democrático. coercitivo e fortemente arbitrário. No fundo trata-se de um Sistema 1 mais condescendente e menos rígido.Sistema Consultivo.

outros. ao redor de 2.. a 107 . satisfação. quando lança e fomenta o desenvolvimento do Programa Internacional para o Melhoramento das Condições e dos Ambientes de Trabalho (PIACT). sua trajetória tem passado por vários enfoques. a outra. Por fim. adquire importância como um conceito globalizante. como conseqüência da implantação do Plano Marshall para a reconstrução da Europa (Vieira. Observa-se. (. Se sua origem pode ser encontrada no longínquo pós-guerra. 1999).. ora com esta se confundem. Aqui. inclusive no Brasil. organização do trabalho e as tecnologias. envolvendo discussões mais recentes sobre novas formas de organização do trabalho e novas tecnologias (Sato. vem impregnando propostas de práticas empresariais (Rodrigues. advogada pela Organização Internacional do Trabalho (OIT) a partir de 1976. ambientes. através dos programas de qualidade total. 1991). vem dando margem a uma série de práticas nela contidas que ora aproximam-se da qualidade de processo e de produto. interessa discutir a vertente que prioriza as condições. assim. Surgida na esteira da cada vez maior mobilização dos trabalhadores europeus pela ampliação de seus direitos no trabalho.5. a QVT também é vista como um movimento. Trata-se de uma proposta que procura articular duas tendências: uma dirigida ao melhoramento da qualidade geral de vida como uma aspiração básica para a humanidade hoje e que não pode sofrer solução de continuidade no portão da fábrica. concernente a uma maior participação dos trabalhadores nas decisões que diretamente dizem respeito à sua vida profissional (Mendes. 1993). 1999). Pode também ter características 2 no processo decisorial e 3 no de recompensas.). no qual termos como gerenciamento participativo e democracia industrial são adotados freqüentemente. 1988a). na busca de enfrentar as questões ligadas à produtividade e à qualidade total (Zavattaro. que ocorre no final dos anos 60 e início dos 70. visando maior satisfação e produtividade (década de 1970) (Rodrigues. que a QVT dialoga com noções como motivação. nos anos 80. aspectos de melhoria das condições e ambientes de trabalho. ou seja. Uns enfatizam aspectos da reação individual do trabalhador às experiências de trabalho (década de 1960). Vertente esta. como seus ideais (meados da década de 1970). Articulada a esta última abordagem. 1991).estar situada acima do Sistema 2 e abaixo do Sistema 3. O conceito. Como incorpora uma imprecisão conceitual. saúdesegurança no trabalho. Qualidade de Vida no Trabalho Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é uma terminologia que tem sido largamente difundida nos últimos anos.

por outro não proporcionou as bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela Teoria das Relações Humanas. invadiu posteriormente as demais áreas do conhecimento social. A Teoria Estruturalista O estruturalismo. na perspectiva de tornar o trabalho mais humanizado. a sociedade de organizações. Economia. pois se de um lado combateu a Teoria Clássica. A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizações como seu ambiente externo. Conforme proposição do National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH). 1986). a Ciência Política e a Psicologia. caracterizada pela interdependência entre as organizações. na década de 1980. estando sua realização calcada no desenvolvimento e aprofundamento de suas potencialidades. isto é. que é a sociedade maior. para avançar na discussão dos agravos relacionados ao trabalho. Assim. a Sociologia a teoria das Organizações. ou seja. Teoria das Relações Humanas foi uma tentativa de introdução das ciências do comportamento na teoria administrativa através de uma filosofia humanística a respeito da participação do homem na organização. Contudo a partir da década de 50 a Teoria das Relações Humanas entrou em declínio. mas que em determinadas categorias de trabalhadores adquirem um perfil patológico diferenciado.proposta do PIACT incorpora tais demandas (Parmegianni. método desenvolvido na lingüística. Reflexo disso. Agora os trabalhadores são vistos como sujeitos. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas criou um impasse dentro da administração que mesmo a Teoria da Burocracia não teve condições de ultrapassar. A Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação a Teoria das Relações Humanas. busca-se superar a etapa da prevenção dos acidentes e doenças tidos como diretamente relacionados ao trabalho. Representa também uma visão bastante crítica da organização formal. consolida-se uma tendência que baseia a QVT na maior participação do trabalhador na empresa. 108 . passam a incorporar grupos de doenças e acidentes que também ocorrem na população geral.

A Teoria Estruturalista pretende ser uma síntese da Teoria Clássica (formal) e da Teoria das Relações Humanas (informal). Em administração. e até certo ponto nos trabalhos de Karl Marx. Necessidade de visualizar a organização com uma unidade social: Uma unidade grande e complexa. seja na diversidade de conteúdos. Oposição entre a Teoria Tradicional e das Relações Humanas: Tornou-se necessária uma posição mais ampla e compreensiva que abrangesse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. na Antropologia. A Teoria Estruturalista é baseada no movimento estruturalista. Podemos afirmar que o estruturalismo é um método analítico comparativo. Estruturalismo O conceito de estrutura é bastante antigo. da fenomenologia e da Teoria da Administração acaba recebendo o nome de Escola Estruturalista. na Matemática. Estrutura é o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudança. Os conjuntos que interessa ao estruturalismo são os sistemas. A influência do estruturalismo nas ciências sociais: Sua influência e repercussão no estudo das organizações. inspirando-se na abordagem de Max Weber. O estruturalismo teve forte influência na Filosofia. Claude Lévi-Strauss (1908).A Teoria Estruturalista inaugura os estudos acerca dos ambientes dentro do conceito de que a organização é um sistema aberto e em constante interação com o seu meio ambiente. Estrutura é o conjunto de elementos relativamente estáveis que se relacionam no tempo e no espaço para formar uma totalidade. na Psicologia. é o responsável pela inclusão do pensamento estruturalista dentro da Teoria da Administração. isto é. a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. a 109 . sendo seu primeiro precursor Max Weber (1864-1920). a estrutura mantém-se mesmo com a alteração de um de seus elementos ou relações. ou seja. chegando até na Teoria das Organizações. Até agora. mas que pode incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir lucros da organização). na Lingüística. apresenta como característica básica o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes. Nesse sentido. onde interagem grupos sociais que compartilham alguns dos objetivos da organização (como a viabilidade econômica da organização). etnólogo francês. A união do estruturalismo. fortemente influenciada pela sociologia organizacional. o diálogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria das Relações Humanas.

As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e 110 . o conjunto de relações sociais. Método de estudo desenvolvido por Levis-Strauss no final dos anos 40. O estruturalismo Fenomenológico adota a atitude de voltar ao mundo antes que ele seja submetido à determinação da ciência. A Teoria Estruturalista também é denominada “Teoria da Crise” já que trata mais dos problemas e dificuldades das organizações do que de sua situação normal. embora recusando a atitude natural que coloca a existência do mundo em si como objeto. adota uma posição totalizadora. O estruturalismo dialético sustenta que a analise descobre as partes. determinadas características de personalidade. O estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das partes na constituição do todo. É uma teoria de transição e de mudança. nas quais os papéis desempenhados variam. O estruturalismo Concreto. Compreender é apreender objetivamente a significação das intenções do outro a partir de suas condutas (Merleau-Ponty). Essas organizações são altamente diferenciadas e requerem dos seus participantes. O estruturalismo ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais iniciado pela Teoria das Relações Humanas. de certa forma é uma “ponte” para a Teoria de Sistemas. também interage entre si as organizações. São as manifestações de uma sociedade altamente especializadas e interdependentes. esforço propriamente dialético. que se caracteriza por um crescente padrão de vida. Radcliffe-Brown e Gurvitch. O estruturalismo Abstrato. recusando o individualismo do funcionalismo. viver e morrer. como um episódio de sua historia. Assim. das quais o homem passa a depender para nascer. consideram a estrutura a própria definição do objeto. em a historia garanta analise. em um dado momento. força a preparar seu surgimento ao longo do desenvolvimento do todo. a interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo. Essas características permitem a participação simultânea das pessoas em várias organizações. que possui uma visão utilitarista das instituições sociais. para os das interações entre as organizações sociais. constituiria uma estrutura a ser analisada e compreendida. A totalidade. Da mesma forma como interagem entre si os grupos sociais. A sociedade moderna e industrializada é uma sociedade de organizações.estrutura corresponde à maneira como as organizações estão organizadas e estruturadas. As Organizações Constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade.

ou seja. e por isso. na sua estrutura interna e na interação com outras organizações. O Homem Organizacional Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o "homo economicus" e a Teoria das Relações Humanas.envolvem a participação de numerosas pessoas. moderna e industrializada. o homem que desempenha papéis em diferentes organizações. As organizações são concebidas como unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construídas e reconstruídas. Daí o fato de a Teoria Estruturalista ter como principais expoentes. dentro da qual as pessoas alcançam relações estáveis entre si. As organizações são caracterizadas por um conjunto de relações sociais estáveis e deliberadamente criadas com a explícita intenção de alcançarem objetivos ou propósitos. no sentido de facilitar o alcance de um conjunto de objetivos ou metas. O homem moderno. As Organizações Complexas Um tipo de organização formal são as chamadas organizações complexas.). a fim de atingir objetivos específicos. (exercito escolas. a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional". A eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz melhor resultado. "o homem social". Os estruturalistas dedicam enorme atenção às organizações complexas por causa dos desafios que estas impõem à análise organizacional. hospitais. Na sociedade das organizações. Cada organização é limitada por recursos escassos. ou seja. prisões). o homem 111 . igrejas. As organizações formais por excelência são as burocracias. Nas organizações complexas a estrutura e o processo apresentam elevado grau de complexidade devido ao grande tamanho ou à natureza complicada das operações (exemplos: Universidades. a organização é uma unidade sócia. figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia. não pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A Teoria Estruturalista concentra-se no estudo das organizações. Assim. aparece a figura do "homem organizacional" que participa simultaneamente de várias organizações. Hospitais etc.

Todos os diferentes tipos de organizações. 112 . Trata-se de uma abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista que envolve: Tanto a organização formal como a organização informal. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização. Permanente desejo de Realização: garantido a conformidade e cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso a posições de carreira dentro da organização. baseando-se também na Teoria da Burocracia. escritas e exaustivas. que procuram envolver toda a organização. que podem chegar a inversão. da Teoria das Relações Humanas e da Teoria da Burocracia. uma análise organizacional mais ampla do que a de qualquer teoria anterior. proporcionando recompensas e sanções sociais e materiais. pois pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas. A análise intra-organizacional e análise inter-organizacional. aos bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos. Tolerância as Frustrações: para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito necessário entre necessidades organizacionais e necessidades individuais. cuja mediação é feita através de normas racionais. bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações. precisa ter as seguintes características de personalidade: Flexibilidade: em face das constantes mudanças que ocorrem da vida moderna. Assim.organizacional. para estudar as organizações. Capacidade de adiar as recompensas: e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organização. Análise das Organizações Os estruturalistas utilizam. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas. em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional. a análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica. para ser bem sucedido em todas as organizações.

regulamentos. todos os aspectos e componentes da organização 113 . carros da companhia.5. quem as recebe deve estar identificado com a organização que as concede. Os Diferentes Enfoques da Organização As organizações para os estruturalistas podem ser concebidas segundo duas diferentes concepções: Modelo racional da organização: Concebe a organização com um meio deliberado e racional de alcançar metas conhecidas. vizinhos. regras. etc. as recompensas sociais são menos eficientes com os funcionários de posições mais baixas do que com os de posições mais altas. A Teoria Estruturalista vai tentar relacionar as relações formais e informais dentro e fora da organização. Abordagem Múltipla: Recompensas Materiais e Sociais Os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas. colegas. Am Múltipla: Organização Formal e Informal Enquanto a Teoria Clássica se concentrava na organização formal e a Teoria das Relações Humanas somente na organização informal. etc) é importante na vida de qualquer organização. controle de qualidade e informal as relações sociais). amigos. (formal tudo o que estiver expresso no organograma como hierarquia. A Teoria Estruturalista tenta encontrar o equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do comportamento humano que constitui o ponto principal da vida. Por essas razões. Os objetivos organizacionais são explicitados (com por exemplo a maximização dos lucros). O significado das recompensas salariais e sociais e tudo que se inclui nos símbolos de posição (tamanho da mesa ou do escritório. Os símbolos e significados devem ser prezados e compartilhados pelos outros.1. .Para as recompensas sociais e simbólicas sejam eficientes. em uma abordagem múltipla. Os estruturalistas não alteram os conceitos da organização formal e informal. como a esposa. os estruturalistas tentam estudar o relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a informal. da sociedade e do pensamento moderno.

com ênfase no planejamento e controle. É o nível que cuida da execução das tarefas a curto prazo e segue os programas e rotinas desenvolvidas pelo nível gerencial. Expectativa de certeza e de viabilidade. É também denominado nível estratégico. cuidando do relacionamento e da integração desses dois níveis. situado entre o institucional e o técnico. Também denominado nível operacional. Nível Técnico: É o nível mais baixo da organização. É um sistema fechado. Abordagem Múltipla: Os Níveis da Organização Assim com o modelo burocrático de Weber. 114 . juntas. composto dos dirigentes ou altos funcionários. mantendo o sistema equilibrado e estável ante as perturbações provindas do ambiente externo. os recursos são adequados e alocados de acordo com um plano diretor. É um sistema aberto tendo como característica a visão focalizada sobre o sistema e sua interdependência com o ambiente. constitui um todo.são escolhidos em função de sua contribuição ao objetivo e as estruturas organizacionais são cuidadas para atingir a mais alta eficiência. O modelo natural procura tornar tudo funcional e equilibrado. as organizações sofrem uma multiplicidade de problemas que são classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua solução seja atribuída a diferentes níveis hierárquicos: Nível Institucional: É o nível mais alto. Neste modelo inclui a abordagem clássica da administração e a teoria da burocracia. todas ações são apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. pois é responsável pela definição dos principais objetivos e das estratégias organizacionais relacionadas a longo prazo. A auto-regulação é o mecanismo fundamental que naturalmente governa as relações entre as partes e suas atividades. é o nível em que as tarefas são executadas. Expectativa de incerteza e de imprevisibilidade. podendo ocorrer disfunções. O objetivo básico é a sobrevivência do sistema. Uma vez tomadas às decisões no nível institucional. os programas são desenvolvidos e as técnicas são aplicadas. Este modelo traz com inevitável aparecimento a organização informal nas organizações. tendo como característica a visão focalizada apenas nas partes internas do sistema. o nível gerencial é o responsável pela sua transformação em planos e em programas para que o nível técnico os execute. Nível Gerencial: É o nível intermediário. Modelo natural de organização: Concebe a organização com um conjunto de partes independentes que.

toda a organização. elas apresentam certas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. através das análises intra-organizacional (fenômenos internos) e interorganizacional (fenômenos externos). comerciais. organizações religiosas (igreja). públicas e privadas. agrícolas. ou seja. os estruturalistas se baseiam em uma abordagem de sistema aberto e utiliza o modelo natural de organização como base de seus estudos. A análise organizacional passa a ser feita através de uma abordagem múltipla. marinha. os fenômenos internos. sindicatos. Toda tipologia é simplificadora. partidos políticos. a medida que cresce tornase complexa e passa a exigir um adequada administração. Grande parte dos autores estruturalistas desenvolveu tipologias de organizações. ou seja. prisões. também se preocupam com os fenômenos que ocorrem externamente nas organizações. a abordagem estruturalista ampliou o campo da análise da organização. As tipologias permitem uma análise comparativa das organizações do ponto de vista de uma determinada característica comum ou de uma variável relevante. etc). Assim. A a partir do estruturalismo a administração não ficou mais restrita as fábricas. a fim de incluir outros tipos diferentes de organizações além das fábricas: organizações pequenas. organizações filantrópicas. mas que afetam os que ocorrem dentro delas. Os estruturalistas além de se preocupar com os fenômenos internos. etc. empresas dos mais diversos tipos (industrias ou produtoras de bens. médias e grandes. prestadoras de serviços. aeronáutica). Além disso. mas passou a ser entendida a todos os tipos possíveis de organizações. organizações militares (exército.Abordagem Múltipla: A Diversidade de Organizações Enquanto a Administração Científica e a Escola das Relações Humanas focalizaram as fábricas. A tipologia tem suas limitações já que muitas vezes a individualidade é sacrificada para alcance de um determinado número de agrupamentos genéricos. Tipologia das Organizações . 115 .

Utiliza o controle moral como a força principal de influência sobre os participantes. organizações políticas e sociais. campos de concentração etc. O envolvimento dos participantes tende a ser alienado em relação aos objetivos da organização. utilizando a remuneração como base principal de controle.A tipologia de Etzioni a) Organizações coercitivas Organizações onde o poder é imposto pela força física ou por controles baseados em prêmios ou punições. hospitais. sendo necessária uma constante reavaliação dos mesmos face às alterações do meio ambiente e da organização. Servem como padrões para avaliação do êxito da organização (eficiência/rendimento). Exemplos: comércio e corporações trabalhistas. Exemplo: igrejas. Os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar seus próprios valores pessoais. Objetivos Organizacionais O processo de estabelecer objetivo é complexo e altamente dinâmico. Utilizam a força . Objetivos organizacionais . b) Organizações utilitárias O poder se baseia no controle dos incentivos econômicos. universidades. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades de uma organização. Servem como unidade de medida para comparação da produtividade. Uma organização não busca unicamente um objetivo. c) Organizações normativas O poder se baseia em um consenso sobre objetivos e métodos da organização.funções: Estabelecem linhas mestras para a atividade da organização. 116 .como o significado principal de controle sobre os participantes de nível inferior. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento tipicamente “calculativo”.latente ou manifesta . Exemplos: prisões.

Na teoria Geral de Sistemas a ênfase é dada à inter-relação e inter-pendência entre os componentes que formam um sistema que é visto como uma totalidade integrada. Esses dois conceitos retratam duas características básicas em um sistema. o primeiro se refere à interação simultânea e interdependente entre os componentes de um sistema e o segundo diz que um sistema constitui um todo técnico. É disso que trata os conceitos de transação e globalidade.Conflitos Organizacionais Conflito significa a existência de idéias. São geradores de mudança e inovação. Um sistema é Um conjunto de elementos 117 . Os limites (fronteiras) entre o sistema e seu ambiente admitem certa arbitrariedade. atitudes e interesses antagônicos. decorrem dois conceitos: o de propósito (ou objeto) e o de globalismo (ou totalidade). São inevitáveis. A Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas não discutiram a questão dos conflitos organizacionais. Buscava-se uma teoria que fosse comum a todos os ramos da ciência e se pesquisavam os denominadores comuns para o estudo e abordagem dos sistemas vivos. segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas. Devem ser administrados para não provocarem destruição. Os seus primeiros enunciados são de 1925 e ela é amplamente reconhecida na administração da década de 60. Provocam desenvolvimento. Realmente. para preencher uma lacuna na pesquisa e na teoria da Biologia. Provocam o aparecimento de idéias. dessa forma. sentimentos. sendo impossível estudar seus elementos isoladamente. por Ludwig Von Bertalanffy. É possível passar de um sistema para outro que o abrange. é difícil dizer onde começa e onde termina determinado sistema. em 1937. atitudes ou interesses antagônicos ou conflitantes. Da definição de Bertalanffy. Cooperação. Teoria Geral de Sistemas A Teoria Geral dos Sistemas foi elaborada. como também passar para uma versão menor e nele contida. qualquer mudança em uma das partes afetará todo o conjunto.

foi um dos pais e do vice-presidente fundando da sociedade para a teoria geral do sistema. ao saber. Após sua aposentadoria transformou-se em professor da faculdade de ciências sociais na universidade de estado de New York (SUNY). escreveram 13 monografias. LUDWIG VON Bertalanffy . logo após a meia-noite. na filosofia da ciência. 118 .S. são: “Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais”. no psychology.G. O conceito novo do sistema representa agora um jogo de componentes relacionados. publicou entre 1950 e 1968. A T. Sofreu derrame e morreu alguns dias mais tarde. Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas. Bertalanffy tentou resolver a introdução crucial da redução.1901-1972 Era um dos biólogos teóricos dos mais importantes da primeira metade deste século. Os pressupostos básicos da T. quatro antologias. sobre 200 artigos. Para resumir a sua vida e trabalho. no biophysics. uma entidade complexa no espaço-tempo que mostra similaridades estruturais (isomorphisms).S. Era um professor da universidade de Londres (1948-49). na universidade de Innsbruck. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas. ele era o editor principal do der Biologie de Handbuch--entre muitos outros.G. Já nos 1930's Bertalanffy formulou a teoria organismo do sistema que se transformou mais tarde a semente do TGS (1949b. Ludwig von Bertalanffy. Desenvolveu uma teoria cinética de sistemas aberta estacionários e a teoria geral do sistema.Dinamicamente relacionados Formando uma atividade Para atingir um objetivo. pesquisado no physiology comparativo. se as categorias de biologia são diferentes das físicas. junho em 12. ou se uma redução absoluta do domínio biológico ao físico é possível em tudo. 1960a). mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. no cancer. Para fornecer informação / energia / matéria. e publicou seu primeiro livro na biologia teórica dois anos mais tarde (teorias modernas do desenvolvimento). Em 1918 começou seus estudos com história da arte e da filosofia.

A aplicação da TGS ás organizações é denominada Teoria de Sistemas. 119 . de forma compreensiva e objetiva o meio em que a tarefa de decisão seria muita mais fácil se contasse com uma descrição concreta e objetiva do sistema dentro do qual ela deve ser tomada. especialmente as ciências sociais. bem como em muitas das ciências físicas. ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas ciências envolvidas. Origens da Teoria de Sistemas A solução de problemas atualmente exige um amplo enfoque para um sistema. A abordagem sistêmica hoje em administração. sociologia. Isto pode nos levar a uma integração muito necessária na educação científica. Segundo aqueles autores. aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência. a abordagem sistêmica tem por objetivo representar.G. J.S. Alguns autores salientam que a empresa se apresenta com uma estrutura autônoma com capacidade de se reproduzir e sugerem focaliza-la através de uma teoria de sistema capaz de propiciar uma visualização de um sistema de tomadas de decisões. Miller e ªK. mais do que a obsessão de aprofundamento do problema particular em questão. A falta dessa maneira de analisar os problemas pode ser catastrófica. que ás vezes nem nos ocorre que estamos a utiliza-la a todo o momento.. sem haver perda das suas características essenciais. Essa teoria dos sistemas.Essa teoria dos sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos nãofísicos do conhecimento científico. A visão do problema como um todo é denominado visão de sistemas ou abordagem de sistemas. Não é propriamente a T. Sob a concepção de sistemas a organização deve ser estudada como um todo que não pode ser separado em partes. Rice que correlacionaram as organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. tanto do ponto de vista individual com coletivo. mas as características e parâmetros que ela estabelece para todos os sistemas a nossa área de interesse. e cibernética. O conceito de sistema passou a dominar as ciências e principalmente a administração. economia. é tão comum. O pensamento de sistemas é importante na psicologia. mas foram E. ou seja. A abordagem de sistemas para as organizações cresce em parte pelos trabalhos dos biólogos. da organização como um conjunto.

Os teóricos de sistema, em lugar de explicar o todo em termos da partes explica as partes em termos do todo. Esta concepção ficou refletida numa organização diferente, por meio da qual a ciência começou a estudar os fenômenos como um todo.

CONCEITOS E CARATERISTICAS DOS SISTEMAS Conceito de sistemas Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas. Um automóvel é um sistema mecânico de centenas de peças. Ema flor é um sistema botânico. Bem como um animal é um sistema zoológico. Um ser humano é um sistema fisiológico e psicológico, constituído de células, órgãos, atitudes, expectativas e muitos outros elementos. Ema empresa de negócios é um sistema sócio-técnico porque combinam organização humana com a tecnologia das máquinas, matérias, processos e assim por diante. O fato comum a todos os casos mencionados é a interação de elementos. Um sistema pode ser definido com um conjunto de elementos inter-agentes e interdependente relacionado cada um ao seu ambiente de modo a formar um todo organizado. Quando alguma coisa, tal como uma organização, é examinada a partir da perspectiva de sistema, isto significa que atenção especial é dada tanto aos elementos como à interação. A utilidade principal do ponto de vista de sistemas, com sua ênfase em uma visão que considera as interações, interdependências e cadeias de efeitos, não é o seu valor acadêmico, mas, antes, sua aplicabilidade ao mundo real.

Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas: 1. Os objetivos do sistema total (junto com as medidas de desempenho); 2. O ambiente do sistema; 3. Os recursos do sistema; 4. Os componentes do sistema; 5. A administração do sistema.

Estas cinco considerações básicas não significam estar todas incluídas simultaneamente, mas apenas ser um guia de comparação com as propriedades básicas dos sistemas

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consideradas por diversos pensadores sobre o assunto, o que mostra que a maioria destas propriedades está incluída ou implicada na abordagem de CHURCHMAN. Cada um desses aspectos será abordado resumidamente: 1. Objetivos - por objetivos do sistema, Churchman que significar aquelas metas ou fins em direção a qual o sistema tende. Desde modo, a procura de metas é uma característica dos sistemas. Há uma diferença entre objetivos estabelecidos e objetivos verdadeiros (um estudante universitário tem como objetivo estabelecido, a aquisição de conhecimento, enquanto o objetivo real é a obtenção do certificado do curso superior). Os objetos, entretanto, devem ser operacionalizados - ser definidos em termos de operações identificáveis e repetíveis. A menos que eles sejam tornados quantificáveis de algum modo, não será possível medir o desempenho do sistema como um todo; 2. Ambiente - o ambiente constitui tudo o que está do “lado de fora” do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: controle dos fatores internos do sistema (o sistema pode fazer relativamente pouco ou nada sobre as características ou comportamento do ambiente), e a determinação de como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuar simultaneamente; 3. Recursos - recursos são todos os meios disponíveis ao sistema, para a realização das atividades necessárias para o alcance da meta. Recursos são fatores internos ao sistema, que incluem todas as coisas que o sistema pode mudar e usar para sua própria vantagem, tais como pessoas, dinheiros, equipamentos oportunidades e outros; 4. Componentes são todas as atividades que contribui para a realização dos objetivos de sistema. 5. Administração – na administração do sistema, Churchman incluir duas funções básicas que são: o planejamento do sistema controle do sistema. Os administradores devem estar certos de que planos devem ser executados como concebidos; se não, deve ser verificado por que não, o que constitui a função de controles no seu sentido mais primário. Associada as funções de planejamento e controle dos sistemas esta noção de fluxo de informação (ou feedback) sobre os desempenhos do sistema.

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CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS

Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas:

a) Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:

· sistemas físicos ou concretos, quando compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos e coisas reais. São denominados “hardwares”. Podem ser descritos em termos quantitativos de desempenho; · sistemas abstratos ou conceituais, quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e idéias. Aqui, os símbolos representam atributos e objetos, que muitas vezes só existem no pensamento das pessoas. São denominados “softwares”. Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos (como as máquinas, por exemplo) precisam de um sistema abstrato (programação) para poderem funcionar e desempenhar suas funções. A recíproca também é verdadeira: os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico. Hardware e software se completam. Quase sempre sistema físico (hardware) opera em concordância com o sistema abstrato (software). É o exemplo de uma escola com suas salas de aulas, carteiras, lousas, iluminação etc. (sistema físico) para desenvolver um programa de educação (sistema abstrato); ou um centro de processamentos de dados, onde o equipamento e os circuitos processam programas de instruções ao computador. b) Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser fechados ou abertos:

As observações científicas mostram que os sistemas recebem do meio ambiente fluxo de matéria, de energia e de informações. Mostram ainda que os elementos que compõem um Sistema mudam constantemente, mas que a estrutura permanece idêntica. Pode-se afirmar que um Sistema continua em equilíbrio com o meio ambiente, mesmo sendo atravessado constantemente por diversos fluxos. Hierarquia dos Sistemas

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Boulding cuidadosamente destaca que o propósito da TGS não era estabelecer uma simples, autocontida, teoria geral sobre praticamente todo as coisas, que pudesse substituir as teorias específicas de disciplinas particulares. Mais do isso, seu propósito era estabelecer um meio adequado e justo entre “a especificação, e o geral, que não tem conteúdo”. Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples aos mais complexos, classificados em nove níveis de sistemas, como mostrados a seguir: 1. Sistemas de estrutura estática - os níveis mais básicos, também chamados de níveis de armação (estruturação), como a anatomia de um verso; 2. Sistemas dinâmicos simples - aqueles que já incorporam necessariamente movimente movimentos predeterminados (com os mecanismos de relógios); 3. Sistemas cibernéticos – os que se caracterizam por mecanismos automáticos de controle de feedback.(como os termostatos); 4. Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviverem devem reajustar-se constantemente às condições do meio. Mantêm um jogo recíproco com as forças do ambiente e a qualidade de sua estrutura é otimizada quando o conjunto de elementos do sistema se organiza, aproximando-se de uma operação adaptativa. A conclusão é que existe uma “tendência geral dos eventos na natureza física em direção a um estado de máxima desordem”. Porém, um sistema aberto “mantém a si próprio , em um contínuo fluxo de entrada e saída , uma manutenção e sustentação dos componentes , nunca estando ao longo de sua vida em um estado de equilíbrio químico e termodinâmico , obtido através de um estado firme , chamado “homeostasia”. Para tanto, os sistemas abertos podem utilizar como forma de REGULAÇÃO dois mecanismos: feedback negativo e feedback positivo. Por meio do FEEDBACK NEGATIVO, o sistema tende a anular as variações do meio ambiente, recusando qualquer informação que ponha em jogo seu equilíbrio a fim de mantê-lo invariante. Por outro lado, o FEEDBACK POSITIVO tende a amplificar o fluxo vindo do meio ambiente, levando o sistema a um novo estado de equilíbrio, o que caracteriza a capacidade de mudança e de adaptação de um organismo.Os sistemas abertos , portanto , “evitam o aumento da entropia e podem 123

não existem sistemas fechados. 9. 8.aqueles últimos absolutos.os indivíduos considerados como sistemas. 5. com a consideração do conteúdo e significado das mensagens. A TEORIA DE SISTEMAS NAS ORGANIZAÇÕES 124 . a transcrição de imagens em registros históricos. 6. Os autores têm dado o nome de sistemas fechados àqueles sistemas cujo comportamento é totalmente determinístico e programado e que operam com pouquíssimo intercâmbio de matéria e energia com o meio ambiente. na acepção exata do termo. também não o influenciam. 7.sociais – aqueles tipificados pelas plantas. células etc. como as máquinas. A rigor. música e poesia. Sistemas transcendentais . Sistemas genéticos. os sistemas fechados não recebem nenhuma influência do ambiente e. Sistemas humanos . inevitáveis e irreconhecíveis. Sendo assim. que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda. e a complexa gama de emoções humanas. a natureza e dimensões dos sistemas de valores.também chamados sistemas de organizações humanas. que apresentam divisão de trabalho entre as partes. por outro lado. as simbolizações da arte. Sistemas sociais . pois são herméticos a qualquer influência ambiental. com autoconsciência e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no seu processo de comunicação. os sistemas abertos “restauram a própria energia e reparam perdas em sua própria organização”. Através da interação Ambiental. São os chamados sistemas mecânicos.desenvolver – se em direção a um estado de crescente ordem e organização” ( entropia negativa ) . onde os elementos e relações combinam-se de uma maneira peculiar e rígida produzindo uma saída invariável. O termo também é utilizado para os sistemas completamente estruturados.

então as decisões poderiam ser tomadas de maneira mais fácil. mas um sistema definido. Nos “sistemas” a ênfase é desenvolvida acerca de “tomada de decisão” como um foco primeiro de atenção. Essa abordagem reconhece os modelos mais complexos de comportamentos administrativos e suas conseqüências. fornecedores. pode ser provido de uma estrutura de trabalho explicita. A forma como os gestores 125 . A base do seu conceito é que um organismo vivo não é um conglomerado de elementos separados. A estrutura deve variar com as condições tecnológicas particulares. A TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS A Teoria das Contingências é um desenvolvimento da Teoria dos Sistemas e vai a um estágio posterior no relacionamento com o ambiente e outras variáveis para estruturas específicas de organização e empresas. questões de crescimento (entropia e/ ou homeostase) e questões de incerteza. isto é. as organizações de negócios são sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em conjunção entre si para alcançar um determinado número de metas. depois. para solucionar problemas das empresas. comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto.Além disso. possuído organização e totalidade. governo e outras entidades. tem contribuído de forma intensa na moderna administração. estrutura da organização. A Teoria das Contingências entende que situações diferentes exigem práticas diferenciadas. tanto das organizações como dos indivíduos delas participantes. tamanho e natureza do ambiente. indicando o uso das teorias tradicionais. clientes. em sistemas de comunicação. se o sistema. notadamente na identificação das variáveis com forte efeito no projeto geral das organizações. Possibilitando prognósticos das diferentes estruturas e funcionalidades das organizações causadas pelas disparidades dessas variáveis. dentro do qual os administradores tomam decisões. tais como: tecnologia. A intenção da teoria de Sistema nas organizações é desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para a tomada de decisão.consumidores. As organizações de negócios são sistemas construídos pelos indivíduos em interação com o ambiente . concorrentes organizações de mão -de – obra. Não existe um único modo de bem administrar ou estruturar uma organização.Bertalanffy enfatizou a parte da TGS que denominou sistemas abertos.

produção e depois marketing. ORIGEM DA TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS Joan Woodward. 126 . são as atividades críticas. marketing é a primeira atividade. socióloga industrial inglesa. Fluxo de produção determinado pelo mercado. Desenvolvimento do produto. década de 50. Funções independentes e não apoiadas em relações pessoais. a organização formal era vista como uma estrutura e grupos de processos. Woodward criou uma classificação por tipos de sistema de produção: 1.conduzem as organizações. Processo contínuo Manter mercado: marketing atividade crítica e vital. a tecnologia era vista como condição limitante. 3. para integração pessoal (estrutura orgânica). Até então. Necessidade de flexibilidade. Grande quantidade e produção em massa Programas de produção não são diretamente dependentes dos pedidos. Woodward mostrou que a tecnologia é fator responsável pelo sucesso nas organizações tanto quanto a estrutura e os processos. 2. é contingências das características do ambiente em que está situada a organização. Unitário e de pequenos lotes Produção baseada em pedidos. Pesquisa e desenvolvimento são as segundas atividades mais críticas. Dificuldade de estocar produtos. Maior exigência sobre especialistas técnicos e sobre qualidade e eficiência do produto.

Nas empresas de tipo não rotineiro. teórico das organizações e sociólogo. 127 . mas a administração média e alta é baseada em planejamento.Conhecimento técnico: como os produtos poderiam ser usados e não como eles poderiam ser feitos. Stalker (psicólogo). Charles Perrow. A idéia principal da teoria tecnológica de Woodward é que as organizações que se aproximam da estrutura adequada para a suas tecnologias. Tom Burns (sociólogo) e George M. há um mínimo de discrição nos níveis tecnológicos e de supervisão. Dimensões da tecnologia: 1. Tarefa do trabalho é previsível ou variável 2. (estrutura orgânica). deveriam ser as de maior sucesso. Nas organizações de tipo rotineiro. a discrição dos níveis tecnológicos e de supervisão é alto e existe uma forte interdependência. ingleses. A combinação das dimensões propicia uma continuidade tecnológica (rotina .não rotina). Tecnologia pode ser analisada Variabilidade: refere-se ao número de casos excepcionais ou imprevisíveis e à extensão em que os problemas são conhecidos. expandiu os estudos de Woodward. década de 60. e a extensão em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos de rotina. A interdependência entre esses grupos é pequena (estrutura burocrática). Analise da tecnologia: medida que as atividades são desmembradas e altamente específicas.

para alcançar seus objetivos e metas.Analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico. Relacionamento formal (profissional). • • Especialização dos cargos. Um Banco é um exemplo dessa estrutura burocrática. Centralização das decisões. • • Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas). Hierarquia bem definida. etc. Sistema orgânico Modelos mecanísticos descrevem o funcionamento das organizações como o de uma máquina. Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho padrão. para alcance dos seus objetivos e metas. procedimentos e padrões. Criaram uma classificação dos tipos de ambiente desde estável até menos previsível (instável). clara hierarquia organizacional. procedimentos específicos. 128 . de maneira eficaz. Sistemas de prática e estrutura administrativa: 1. A burocracia é uma estrutura mecanística. pela procura da maximização da satisfação. Seleção por habilidades. Sistema mecanístico 2. flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano. Tarefas não regidas por regras. • • • • • Responsabilidades claras. Modelos orgânicos descrevem o funcionamento das organizações.

Hierarquia flexível (conhecimento). estrutura menos burocrática. Paul Lawrence e Jay Lorsch. Relacionamento formal e informal. pressões por inovações de produtos. Seleção funcional por critérios objetivos e subjetivos.• • • • • Responsabilidades não individuais (grupal). professores de Harvard. Integração (colaboração entre departamentos) • Departamento de Pesquisa Visão de longo prazo. Descentralização das decisões. eletrônicos). Diferenciação (diferenças na orientação cognitiva e emocional entre gestores) • • • • Orientação de metas Orientação de tempos e relações com ambiente Relações interpessoais Formalidade da estrutura 2. Ambiente e Estrutura “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?” Estruturas internas: 1. ambiente dinâmico e científico. • Departamento de Produção 129 . As estruturas orgânicas são mais comuns em pequenas companhias que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software.

Standart Oil: descentralização sobre base não sistemática e gradativa. fortes de matérias primas. e processos de produção permaneçam relativamente constantes. “Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os mercados. controle de qualidade e preços. 2. mercados e fontes de suprimento estejam mudando rapidamente. 4. poucas decisões empreendedoras teriam que ser tomadas. então uma estrutura flexível de organização seria mais eficaz. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada.Visão de curto prazo. uma estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operações descentralizadas. Estudou quatro grandes empresas: 1. mas onde a tecnologia. os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes. passou por uma estrutura centralizada que também fracassou. com problemas de comunicação e planejamento. obtendo grande sucesso. Chandler. professor de Harvard. 5. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritário (centralizador). • Departamento de Vendas Interesse em acompanhar a produção e ambiente de mercado moderadamente estável. Empresas de sucesso têm alto grau de integração e altamente diferenciadas. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada para acomodar uma estratégia administrativa de diversificação de produto. 130 . Estratégia e Estrutura.” Se a organização opera num ambiente relativamente dinâmico e específico. Gradativa e planejadamente passou a uma estrutura descentralizada e obteve sucesso. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica. regularmente estável mais burocrático. 3. ambiente técnico. Alfred D.

A indicação mais comum é o número de pessoas empregadas. Estrutura e Tamanho Existe uma relação clara entre o tamanho e a estrutura de uma organização. Automação dos equipamentos 131 . Numa pequena empresa não existe a necessidade de uma estrutura formal. ou em organização de negócios de diferentes tipos de atividades. 2. Deveria as organizações. é necessário a divisão em departamento. ser mais burocráticas à medida que crescem? Para que tamanho de organização as características burocráticas são adequadas? O tamanho de uma organização não é de simples definição. mas com o aumento da organização. Influências do tamanho da organização (inspiradas na burocracia): 1. unidades.Os Estudos da universidade de Aston. 4.. Características tecnológicas: 1. 3. Centralização O nível hierárquico em que as tomadas de decisão são feitas. Formalização O nível de documentação escrita na organização. Padronização A extensão em que as atividades similares de trabalho são realizadas de maneira uniforme. Especialização O grau em que as tarefas organizacionais são divididas em cargos distintos.

seja como indivíduos ou como um grupo. em oposição às avaliações subjetivas dos gerentes. 2. A APO vai conceder atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da organização. por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados. Os estúdios de Aston descobriram que as três características estavam fortemente relacionadas e estabeleceram uma variável única Integração do fluxo de trabalho. O trabalho de Drucker foi ampliado por George Odiorne. 3. utilizando-se medidas precisas e quantificáveis. APO . A APO pode ser aplicada aos membros de todos os níveis da organização e isto pode resultar na adoção de um estilo de administração mais participativo e colaborativo. Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio. como um todo. pela conciliação do conflito quando este existir. este livro é considerado a primeira vertente da 132 .ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVO Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por OBJETIVOS – APO. a estrutura geral é mais influenciada pela tecnologia. A tecnologia afeta os aspectos da estrutura administrativa que estão próximos do fluxo de trabalho. Especificidade de avaliação A extensão em que a atividade do fluxo de trabalho pode ser avaliada. A expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 1954. Em empresas menores. em organizações grandes o tamanho torna-se crítico na determinação do nível de burocracia. cujo primeiro livro realçava a necessidade de medições quantitativas. Rigidez do fluxo de trabalho O grau em que a seqüência de operações é fortemente interconectada e inalterável. para aquela quantidade desempenhada pelas pessoas.A quantidade de atividade desempenhada pelas máquinas.

Por participativo e transacional entende-se o estabelecimento de metas. e ainda a avaliação do impacto no desempenho de ambos no resultado alcançado. O sistema de APO tem sido adotado em uma vasta gama de atividades organizacionais. em muitos casos. Isto vai identificar claramente o principal propósito do trabalho e as tarefas chave a serem alcançadas naquelas áreas de atividades diretamente relacionadas com o alcance das metas. Worley. salientava a natureza qualitativa da APO e seu uso para o desenvolvimento e crescimento do trabalho. bem como envolvendo equipes de trabalho. um exame colaborativo das principais forças que a situação necessita tanto do lado do subordinado quanto do supervisor. tanto no setor público. todavia as metas não são estabelecidas de modo claro. Um programa de APO geralmente caminha e um por dos relacionamentos gerente-subordinado. John W. conforme HUMBLE. A expressão APO foi utilizada também por D. na revisão de desempenho. e cujo desempenho tem efeito significativo sobre a eficácia da organização. A administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual. de fato. aos subordinados de uma forma mais significativa provendo recursos de entrada. Mc Gregor.APO. O programa reduz a ambigüidade fazendo o estabelecimento das metas mais participativo e transacional. como no setor privado. por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos. Cummings e Chistoplher G. focando na discussão da solução do problema. 133 . e. Todas as organizações têm metas e objetivos a alcançar. As características principais da APO são: 1) Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados. essas metas são. Deve existir um processo adequado de orientação. De acordo com Thomas G. fazendo com que os gerentes e subordinadas tenham mal-entendidos sobre o que. A APO é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. treinamento e desenvolvimento para os subordinados. que defendia seu uso como um meio preferido de estabelecimento de metas. Mc Gregor. avaliação de desempenho gerencial e auto-avaliação. sendo por isso considerada a segunda vertente da APO. Humble se refere à importância da análise dos resultados-chave.

revisão e reciclagem dos planos. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais Desenvolvimento do plano de ação.2) Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor. 3) Interligação dos objetivos departamentais. 134 . 5) Contínua avaliação. Em qualquer organização as etapas do processo tendem a variar em importância e podem mesmo obedecer a uma seqüência diferente. O processo da APO é descrito a partir de uma perspectiva ideal. com ênfase no controle. de maneira colaborativa. Revisão dos objetivos /planos reuniões Avaliação de desempenho recursos Alteração dos planos feedback FIGURA A. 4) Elaboração dos planos operacionais. 6) Participação atuante da chefia na estimulação do envolvimento dos subordinados.

Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as responsabilidades. 2. Existem muitos pontos a recomendar tanto para a organização como para os gerentes e funcionários. As vantagens geralmente declaradas da APO são: • • • • • • Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional. em intervalos de três. ou outros benefícios convenientes. Avaliação De Desempenho – verificação. Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina. Estabelecimento De Metas E Objetivos Organizacionais – objetivos desafiadores. A fase de controle do ciclo da APO está completa quando o sucesso do processo é recompensado com promoções. Os objetivos devem ser postos por escrito. NTAG DE SUCESSO A APO é potencialmente um processo atraente. Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria continua nos resultados. 4. e quando a falha e observada para futura ação corretiva. seis e nove meses. 3. após cada período de um ano de estabelecimento da metas/objetivos. para posterior acompanhamento. para a confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos. justos e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO. por meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal.As fases do processo são: 1. do ponto de vista “previsto x realizado”. prêmios de méritos. Revisão Periódica – monitoramento do desempenho. Ele provê oportunidade para a administração aceitar maior responsabilidade e criar um nível mais profundo de contribuição pessoal. A APO enfatiza resultados e não personalidades ou desculpas. Desenvolvimento Do Plano De Ação – afirmativas de ação para os objetivos estabelecidos participativamente. Identifica progresso das áreas problemas em direção ao alcance dos objetivos. que inclui a fase do planejamento da APO. 135 . Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho.

alcançáveis e mensuráveis. Com base numa revisão especifica de programas organizacionais de APO. de grande ênfase na definição do trabalho individual com uma estrutura de autoridade administrativa. exigindo apoio e atenção da alta administração da organização. Evitação de excessivo trabalho burocrático (papelada) e manutenção do entusiasmo do sistema. É também sujeita à mesma possível critica. Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas – chaves. das figuras – alvo e dos padrões de desempenho. Definição adequada e realística de objetivos que sejam lucrativos para organização. e a criação de procedimentos mais eqüitativos de planos de recompensas e promoções.• • Melhora os sistemas de avaliação. Tem sido comparada a uma forma moderna da administração cientifica. 136 . Não deveria ser aplicada como um simples instrumento de pressão por meio do qual a administração aumenta a carga de exigências que se espera que os subordinados alcancem. os programas irão falhar. Carrol e Tosi concluem que “a adoção desta abordagem pode melhorar o desempenho gerencia. Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e encoraja a motivação para o aperfeiçoamento do desempenho individual. Entretanto. Se assim não for. pesquisas demonstram que. entretanto. LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À APO A APO não é uma panacéia e esta sujeita a limitações potenciais e criticas. eles destacam que a pesquisa mostrou que os programas de APO requerem um tempo considerável e aplicação de esforços para implementação com sucesso. a questão de que a APO pode ser um processo eficaz ainda permanece. e a hipótese de não haver conflito entre as metas individuais e as metas organizacionais. ele requer: • • • • Comprometimento e apoio da alta administração. A APO parece ter sofrido algum declínio na popularidade da sua aplicação. Para que um programa de APO seja bem-sucedido. apesar de numerosos argumentos a favor e de numerosos argumentos contra. as atitudes gerenciais e o planejamento organizacional”.

Liderando Grupos. 1996. Rio de Janeiro. CHIAVENATO. JUNIOR. 2002. João Antonio de Castro Medeiros. é determinada mais por habilidades de barganha deles do que critérios de equidade. Idalberto. Teoria Geral da Administração. Magda Valéria. Teoria Geral da Administração. São Paulo: McGrawHill do Brasil. Kane e K. S. CASTILHOS. São Paulo. pelos participantes. CHIAVENATO.O principal aspecto da critica são os conflitos que podem surgir entre objetivos individuais e objetivos organizacionais. isto é. Por isso. Teoria Geral da Administração. SILVA. 5. Escola das Relações humanas. tentam estabelecer objetivos no nível mais baixo possível para maximizar a probabilidade de alcançá-los. 466p KWASNICKA. Amitai. CHIAVENATO. São Paulo: Makron ETZIONI. a eficácia pratica da APO esta relacionada à formulação dos esquemas de avaliação. 1989. J. A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – o estabelecimento de padrões para alcance de desempenho. Aurea. 137 . Organizações Complexas: Estudo das organizações em face dos problemas sociais: Trad. 1991. 2ª. São Paulo: Prentice Hall. por nível de dificuldades e impossível e a definição das dificuldades dos próprios objetivos. 2000. KOTLER. Enio Pujol. São eles: O fenômeno taxa de objetivos – quando recompensas são baseadas na avaliação de desempenho. A. 1973.2ª. os funcionários adotam uma orientação de racionalidade econômica para com os objetivos. Abordagens prescritivas e normativas da administração. ATLAS.Trabalho Acadêmico. Philip. ed. REFERÊNCIAS ANTONELLO. O processo e usualmente relacionado com um esquema sofisticado de avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Freeman expõem um certo numero de problemas comuns que são inerentes a qualquer processo da APO baseado em esquemas de avaliação. São Paulo: Atlas. Qualitymark. 1979. Idalberto. Eunice L. Claudia Simone. São Paulo: McGraw-Hill. Administração de Marketing. Idalberto. Iniciação à Administração Geral.

Dinâmica e Gênese dos Grupos. Introdução a Dinâmica de Grupos. R. MAILHIOT. Reinaldo Oliveira da. 1992 (Coleção Primeiros Passos) STONER. RAYMUNDO. São Paulo: Pioneira. SILVA. São Paulo: Makron Books. História da administração. 7ª . 1999. João Bosco. O que é administração.LODI. 1984. Teorias da Administração. Gérald B. LUFT. São Paulo. Professor Luiz Lira FASEP/2006 138 . Moraes. 1991. São Paulo: Brasiliense. 1970. Paulo Roberto. Lisboa. 2002. Livraria Duas Cidades. São Paulo: Pioneira Thomson Learning. Teoria Geral da Administração.523 p.

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