CONSTANTIN TELEŞPAN EUGENIU MERCE

LEADERSHIP-UL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ
- ABORDĂRI TEORETICE -

Editura Academiei Forţelor Terestre “Nicolae Bălcescu” Sibiu

- 2003 -

2

CUPRINS 1. Management şi manageri …………………………………….. 1.1. Management ……………………………………………. 1.2. Manageri ………………………………………………… 2. Lideri şi leadership ……………………………………………. 2.1. Leaderii …………………………………………………. 2.2. Leadership ………………………………………………. 2.2.1. Definire şi conţinut ……………………………………. 2.2.2. Competenţele leadership-ului ………………………. 2.2.3. Stiluri de leadership …………………………………… 3. Bibliografie ……………………………………………………….

3

La rândul lor. a dori. Management. 1995. Bucureşti. atât abordările de ordin pragmatic a managementului ca „procesul de coordonare a resurselor umane. în procesele de previzionare. a căuta şi a accepta progresul. • managementul ca stare de spirit. care consideră că acesta constă în: • evaluarea raţională a unei situaţii şi alegerea sistematică a obiectivelor şi a scopurilor (ce trebuie să facem).4 O definiţie mai relevantă a managementului este dată de Theodore Levitt. p. 21 4 Samuel C. • conceperea sistematică a strategiilor pentru îndeplinirea acestor obiective. a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia şi a subsistemelor sale. p. coordonare. 13 Ovidiu Nicolescu. persoane care îndrumă sau conduc organizaţiile. informaţionale. Editura Economică. Potrivit unor autori români. prin care se integrează şi controlează munca personalului utilizând un complex de metode şi tehnici în scopul îndeplinirii obiectivelor. precum şi între aceştia şi componenţii altor sisteme. a conceperii de noi sisteme. managementul este „procesul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin intermediul oamenilor. resursele şi procesele de muncă necesare atingerii lor. Procesul de management al organizaţiei constă din ansamblul fazelor. Certo. organizare. având multiple sensuri: • managementul ca ştiinţă (ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe – concepţii. Management şi manageri 1. în condiţii de eficienţă. tehnici şi modalităţi de conducere. de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”. Management Termenul de management prezintă o semantică deosebit de complexă. p. principii. precum şi a altor resurse ale organizaţiei”. cu referire la latura pragmatică şi are în vedere măiestria managerului de aplicare a cunoştinţelor ştiinţifice. Ion Verboncu.3 Complexitatea semantică a termenului management este pusă în evidenţă şi de Samuel Certo. procesele se divid în două categorii: procese de execuţie şi procese de management.LEADERSHIPUL ÎN ORGANIZAŢIA MILITARĂ 1. metode. După opinia sa. exprimată într-un anumit fel de a vedea. Editura Teora. 22-23 4 . p. „în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează. Bucureşti. 17-19 3 Ibidem. Managementul modern. managementul studiază procesele şi relaţiile de management din cadrul organizaţiilor.1 În lucrările de management sunt prezente. sistem de cunoştinţe (ca sistem cumulat de informaţii care oferă elemente legate de modul în care putem să conducem). • managementul ca artă.1. carieră consacrată sarcinii de a îndruma şi dirija organizaţiile. • gestionarea resurselor necesare. cât şi ca ştiinţă cu referire la „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”. 1993. antrenare şi control-evaluare a activităţilor organizaţiei. la situaţiile reale diferite.2 Relaţiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc între componenţii unui sistem. 2002. care consideră că acesta este utilizat în diferite modalităţi: proces pe care îl urmează managerii pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. 1 2 Corneliu Russu. Bucureşti. într-o abordare generală. Editura Expert. metode şi tehnici – de explicare a fenomenelor şi proceselor din organizaţii). Management. fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”.

7 • 5 Theodore Levitt. 754 6 Gary Johns. p. compartimente şi atribuirea lor personalului pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Zorlenţan. antrenare şi control-reglare exercitate pentru stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei. op. operaţii.proiectarea. formaţii de muncă. În această idee. sarcini etc. pe baza luării în cosiderare a factorilor care îl motivează. subsistemelor şi componenţilor ei sunt evaluate.. Bucureşti. • antrenarea.). consideră că managementul este „arta de a face lucrurile să se realizeze în organizaţii prin intermediul celorlalţi”. coordonare. 1998 7 Ovidiu Nicolescu. 24-30.6 Esenţa managementului o reprezintă funcţiile sau atributele sale. Management and the Post-Industrial Society. • coordonarea. lucrări. în conformitate cu previziunile şi sistemul organizatoric stabilite anterior. Comportament organizaţional. acesta nu reprezintă altceva decât ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere. timpi. La nivelul organizaţiei. Certo. mediu şi lung).5 Alţi autori. politici. cit. îndrumarea şi controlul raţional al activităţilor necesare pentru îndeplinirea scopurilor alese. Căprărescu Managementul organizaţiilor. componentele acestora (mişcări. cit. organizarea.. Previziunea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei (pe termen scurt. Apud Samuel C. p. Public Interest (vara 1976). op. Control-reglarea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care performanţele organizaţiei. • şi. Ion Verboncu. Burduş. precum Gary Johns. • organizarea. tactici. Editura Economică. • control-reglarea. G. planuri şi programe. 1998. se formulează modalităţile de acţiune pentru realizarea acestora şi se fundamentează necesarul de resurse. p. procesul de management se poate partaja în cinci funcţii: • previziunea. 428. Antrenarea (numită de unii autori şi influenţare) cuprinde ansamblul acţiunilor prin care personalul organizaţiei este influenţat să contribuie la atingerea obiectivelor stabilite. în sfârşit. E. Coordonarea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se armonizează deciziile şi activităţile personalului organizaţiei şi subsistemelor sale. abordând managementul în legătură cu comportamentul organizaţional. Organizarea cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală. Bucureşti. precum şi gruparea acestora pe posturi. după cele mai multe opinii. organizare. în vederea identificării abaterilor şi eliminării deficienţelor. pe baza comparării rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial. T. Editura Economică. motivarea şi răsplata oamenilor pentru a munci. p. 27-32 5 . Privind managementul ca proces. 73. funcţia de previziune se concretizează în: strategii.

2. 34 T. cit. întrucât cei care ocupă posturi manageriale sunt managerii propriu-zişi care exercită funcţiile de previziune.E. include în categoria managerilor numai acele persoane care ocupă posturi manageriale (au subordonaţi. cât şi specialiştii din compartimentele funcţionale. Pretince Hall Inc. p. op. Cea de-a doua abordare este mai realistă... Manageri Atât calitatea procesului de management. calităţi şi aptitudini din domeniul managementului). managerii sunt grupaţi după diferite criterii. 67 6 . (Figura 1. în categoria managerilor dintr-o organizaţie se includ.Procesul de management este unitar. Freeman R. Mulţi specialişti consideră că pentru manageri se impune: • o dublă profesionalizare (cunoştinţe caracteristice profesiunii de bază şi cunoştinţe.. ş. funcţiile care definesc conţinutul procesului de management sunt specifice tuturor organizaţiilor şi se exercită la toate nivelurile managementului.9 Pentru perceperea poziţiilor ocupate de manageri în cadrul organizaţiilor.1 – Interdependenţele dintre funcţiile managementului Totodată. cei care desfăşoară procedee de management.. p..F. iau decizii şi influenţează direct acţiunile şi comportamentul altor salariaţi din cadrul organizaţiei).A. op. În ce priveşte definirea noţiunii de manager s-au conturat două abordări principale: • una. Zorlenţan ş. există: 8 9 Stoner J. Zorlenţan.. 1992. Apud T. organizare. • a doua abordare.1)8 Previziunea Control-Reglarea Organizarea Antrenarea Coordonarea Figura 1. cât şi performanţele organizaţiei depind de manageri. atât angajaţii care exercită funcţiile managementului şi au subordonaţi. în raport de care. • accentuarea caracterului creator al activităţilor pe care le desfăşoară. 1. 23. antrenare şi control-reglare..a. funcţiile sale sunt puternic corelate unele cu altele. coordonare.a. Management. a) După sfera activităţilor coordonate. cit.

Harper and Row. p. Managementul organizaţiilor.S. • manageri de mijloc (de nivel mediu) care situează la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi pot avea în subordine atât manageri. p. motivarea. Second edition. cit. 14-15. New York 1973. la orice nivel ierarhic. managerii se grupează în trei categorii: manageri de vârf (de nivel superior) care se constituie într-un grup relativ restrâns şi au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice.. 54-99. Steve Cooke and Nigel Slack. Gary Johns. D. Se pune întrebarea ce fac managerii ? Răspunsul ar fi că managerii. Pretince Hall International (UK) Ltd.J. Editura CODECS. (Figura 1. organizează. Mintzberg. p. Bucureşti.2)10 AUTORITATEA AUTORITATEAFORMALĂ FORMALĂŞI ŞISTATUTUL STATUTULMANAGERULUI MANAGERULUI • Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri decizionale * Figură reprezentativă (Reprezentare) * Lider * Legătură (agent de legătură) * Monitor (Observator activ) * Diseminator (Difuzor) * Purtător de cuvânt * Întreprinzător * Mânuitor de disfuncţionalităţi * Distribuitor de resurse * Negociator Figura 1. grupate de el în trei categorii: interpersonale informaţionale şi decizionale. coordonează. 1994. Ele apar direct din autoritatea poziţiei manageriale. The Nature of Managerial Work. antrenează şi controlează. Making management decisions. recrutarea şi formarea propriei echipe. Hickson. op. • manageri operaţionali (de nivel inferior) care lucrează direct cu executanţii. controlul şi conducerea acestora. • Rolul de figură reprezentativă (reprezentare) îi cere managerului să servească ca simbol al organizaţiei sau a unei structuri. • Rolul de lider implică realizarea de legături cu subordonaţii incluzând comunicarea. 36-38 7 .• manageri generali care sunt responsabili pentru toate activităţile unei organizaţii sau structuri complexe ale acesteia. 1718. • manageri funcţionali care răspund pentru o singură activitate a organizaţiei sau pentru un grup de activităţi reunite într-o funcţiune. cât şi executanţi direcţi. Pugh & D.. 1991. • Rolul de agent de legătură constă în menţinerea contactelor pe orizontală (nu şi verticală) de cooperare şi colaborare în interiorul şi în afara organizaţiei. Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate de stabilire şi menţinere a relaţiilor interpersonale. previzionează. p. a pus în evidenţă un set de roluri pentru a descrie profesia de manager.2 – Rolurile manageriale după Henry Mintzberg a. Henry Mintzberg. Cercetătorul canadian în domeniul managementului. 10 H. b) După nivelul ierarhic de management.

informaţionale.. Pornind de la oportunităţi şi ameninţări. Sau într-o altă abordare. Importanţa relativă a acestor roluri este dependentă de nivelul de management şi de tehnologia organizaţională. la transmiterea de informaţii spre mediul extern al organizaţiei privind planurile. p. cit.b. în eficienţa managerială se referă la gradul în care resursele organizaţiei contribuie la obţinerea productivităţii. În procesul de folosire a resurselor organizaţionale. Rolurile informaţionale se referă la modalităţile prin care managerii primesc şi transmit informaţii. neaşteptate. Rolurile decizionale se referă la luarea deciziilor ce afectează organizaţia. 26-27 8 . materiale. politicile. • Rolul de mânuitor de disfuncţionalităţi presupune întreprinderea de acţiuni corective atunci când organizaţia se află în faţa unor dificultăţi mari. (Figura 1. încurajând schimbarea.3) 11 Samuel C. servesc ca şi centrii nervoşi ai organizaţiei. materii prime şi capital. c. acţiunile şi rezultatele obţinute. resurse financiare. Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. managerii trebuie să fie atât eficace. • Rolul de alocator (distribuitor) de resurse (umane. resursele se grupează în: resurse umane. • Rolul de negociator are în vedere că managerul realizează majoritatea negocierilor cu indivizi sau alte organizaţii. • Rolul de întreprinzător (antreprenor) implică acţiuni de iniţiator. timpul) presupune decizii de alocare a resurselor critice. resurse materiale. resurse informaţionale şi de altă natură. financiare. cât şi eficienţă.11 Eficacitatea şi eficienţa managerială sunt corelate. Certo. organizaţiile dispun de resurse într-o anumită cantitate şi de o anumită calitate. op. Pornind de la oportunităţi şi ameninţări sunt definite planurile de acţiune. • Rolul de purtător de cuvânt se referă în principal. Eficacitatea managerială se referă la folosirea de către manageri a resurselor organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor acesteia. • Rolul de monitor (observator activ) constă în scanarea mediului intern şi extern al organizaţiei pentru cunoaşterea situaţiei actuale pe baza informaţiilor culese. • Rolul de diseminator (difuzor) constă în transmiterea în mediul intern a informaţiilor obţinute prin exercitarea rolului de monitor. resurse monetare. încurajând schimbarea. Resursele sunt alcătuite din: resurse umane.

statistice. op.12 progres redus spre – progres semnificativ atingerea spre atingerea Studiile întreprinse atestă că managerii trebuie să posede: obiectivelor obiectivelor • calităţi. caracter). 1999. cit.FOLOSIREA RESURSELOR Eficientă – cea mai mare parte a resurselor contribuie la îndeplinirea obiectivelor Ineficientă – numai o mică parte din 1. iar abilitatea managerilor de a-şi îndeplini sarcinile depinde de aptitudinile lor manageriale. de performanţă şi nu de trăsăturile de personalitate. aptitudini şi comportamente necesare tuturor componenţilor organizaţiei ÎNDEPLINIREA (inteligenţă. acestea fiind Ineficace Eficace considerate factorul esenţial care determină–cât de eficace şi de eficienţi sunt managerii. sănătate. p. 506 9 . Certo. de a-i înţelege. spirit de observaţie. Ion Verboncu. Katz a identificat trei categorii de aptitudini necesare: • aptitudini (calităţi) tehnice care reprezintă capacitatea. R. • aptitudini (calităţi) umane care constau în capacitatea de a dezvolta cooperarea în interiorul organizaţiei (structurii).). de a lucra în echipă etc. Cu ani în urmă. a reuşi să-i motiveze pentru a participa activ la îndeplinirea obiectivelor. Ediţia a III-a revizuită. p.3 resurse contribuie Figura – Corelarea la îndeplinirea obiectivelor Neîndeplinirea obiectivelor şi neirosirea resurselor Îndeplinirea obiectivelor şi neirosirea resurselor Neîndeplinirea Îndeplinirea obiectivelor şi obiectivelor şi eficacităţii şi eficienţei manageriale irosirea irosirea resurselor resurselor Analiza resurselor organizaţionale. Management.13 Privitor la cunoştinţele.. cunoştinţele şi aptitudinile managerilor. • aptitudini de autoperfecţionare continuă. de cultură generală etc. psiho-sociologice. tehnice. Bucureşti. OBIECTIVELOR capacitate de concentrare. calităţile de care trebuie să dispună managerii există o serie de opinii. memorie. • aptitudini (calităţi) conceptuale care se referă la capacitatea de a percepe organizaţia (structura) ca un întreg. Editura Economică. abilitatea de a aplica cunoştinţe specifice domeniului de specialitate în exercitarea tehnicilor şi procedurilor de muncă. 28 Ovidiu Nicolescu. înţelegerea modului în care funcţiunile 12 13 Samuel C. abilitatea de a lucra cu oamenii.L. matematice. cunoştinţe. în principal. eficacitatea şi eficienţa folosirii lor trebuie făcută în legătură cu calităţile. • cunoştinţe şi aptitudini specifice managementului (economie. Katz aprecia că succesul managerial depinde. Robert L. juridice.

Dicţionar de sociologie. 28-29.a.16 Liderul este acea persoană care ocupă poziţia centrală în cadrul unui grup. Aptitudinile umane continuă să fie extrem de importante pentru managerii de la toate nivelurile. 1998. Certo.4)14 Niveluri de management Aptitudini necesare Aptitudini conceptual e Management de vârf Management de mijloc Aptitudini umane Management operaţional Aptitudini tehnice Figura 1. având influenţa cea mai mare în mobilizarea şi focalizarea eforturilor membrilor grupului în direcţia realizării sarcinilor comune. Leaderii Prin lider15 este desemnată o persoană care exercită puterea sau o mare influenţă în cadrul unor grupuri sociale de diverse mărimi (societăţi. Vezi Dicţionar englez-român. p. Katz. organizaţii. 70 15 Provine din cuvântul ebglez leader. tradus în limba română prin: conducător. ianuarie-februarie 1955.. 2. cit. Skills of an Effective Administrator. Apud Samuel C. comunităţi. Există o legătură între nivelurile de management şi aptitudinile (calităţile) necesare managerilor.1. Pe scurt. 3341. dar devin mai implicaţi în managementul organizaţiei (structurii) privită ca întreg. op. Bucureşti. naţiuni.. şef (militar). iar cele tehnice mai puţin importante. T. Lideri şi leadership 2.organizaţiei se completează unele pe altele. cit. p.17 14 Robert L.. 328 10 . Editura Academiei. Zorlenţan ş. (Figura 1. p.4 – Nivelul de management şi aptitudinile necesare Pe măsură ce o persoană evoluează de la un nivel inferior de management spre un nivel superior. Explicaţia este că pe măsură ce managerii avansează pe poziţiile din structura organizaţiei. lider. Bucureşti. ei se implică mai puţin în domeniul tehnic. 421 16 Cătălin Zamfir. conducător.). Harvard Business Review. p. op. Editura Babel. grupuri mai mici etc. ghid. Lazăr Vlăsceanu (coordonatori). modul în care organizaţia se raportează la mediul ei. p. şef. liderul este „persoana care administrează (conduce) ori îndrumă (dirijează) pe alţii”. 1974. aptitudinile conceptuale devin tot mai importante.

raporturile dintre ele putându-se prezenta ca în figura următoare (figura 1. Astfel. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este voluntar.. persoana desemnată cu funcţia de conducere pe cale instituţională (liderul instituţional) şi liderul informal (spontan. op. 82 21 Ibidem. gândire strategică şi multidimensională. Zorlenţan ş. Managerul intuitiv. Ceilalţi au dreptul să-l judece. Se consideră că se poate vorbi de lider numai atunci când puterea şi înţelepciunea se regăsesc în aceiaşi persoană. Apud Maryem Le Saget.. p. aventurierii şi eroii. nici sclav. Second Edition. 1978. un bun management al organizaţiilor nu mai este suficient. cit.. • calităţi personale (onestitate. • Înţelepciunea. 139 18 Michael H. Peter Colling Publishing.În sociologie se face distincţie între liderul formal (desemnat. facultatea de a crea relaţii bune de muncă. politicieni). p. onoarea şi apărarea naţiunii au creat războinicii. Studiile întreprinse pun în evidenţă faptul că organizaţiile şi grupurile au nevoie de lideri. integritate). respectiv persoana care exercită cea mai mare influenţă în cadrul grupului (liderul neoficial). personalităţi cheie. cel cere-l urmează o face din propria voinţă.18 Afirmarea democraţiei şi dezvoltarea gândirii individuale l-au propulsat ca lider pe cel care iese din comun. p. Luc Boyer şi Noël Équilbery. În trecut.a. justificată sau nu. op. Paris. dar în timp de război nu poate face acest lucru fără a avea lideri. Leader Poet Mare Reprinted 1998. neoficial). tehnologii. nici chiar discipol. indiferent de obstacolele care îi stau în faţă. care erau apanajul celor care administrau afacerile Cetăţii (regi. cit. care îi inspira pe gânditori. raţionamente sigure. Pentru realizarea de performanţe ridicate şi asigurarea unui climat generator de satisfacţii este nevoie ca liderul formal să coincidă cu liderul informal. • o motivare puternică pentru a deveni lider. The 100: A Ranking of the Most Influential Persons in History. instituţional. Les Éditions d’Organisation. Hart Publishing Co. fiind educabile. p. o armată care dispune de administratori şi manageri buni îşi poate îndeplini misiunea. oficial). să aprecieze dacă acţiunea sa este bună sau rea. 44-45 Tiran Mediocru Mică 20 T. în timp de pace. Hart. Histoire de management. Liderul este considerat persoana care obţine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigură în oricare domeniu de activitate. spre un viitor pozitiv pentru toţi”.19 În această idee pentru lideri se impun o serie de calităţi caracteristice: • cunoaşterea grupului şi a sectorului de activitate (mediul intern şi extern. Bucureşti. 44 19 Maryem Le Saget. 1999. liderul ştie să-l atragă către o viziune. 83 11 Mare Mică PUTEREA . • relaţii în societate şi în sectorul de activitate. au convieţuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce trebuiau admirate: • Curajul.. (OMENIE. înţelegerea naturii umane). • aptitudini şi competenţe (capacitatea de analiză. Astăzi „liderul este acela care are influenţă asupra celorlalţi în aşa măsură încât să le insufle dorinţa de a-l urma. neinstituţional.5):21 17 Dictionary of Human Resource & Personnel Management. • Ordinea. Astăzi. 1997. Inc. Nici lacheu. mobilitate faţă de alţii.20 Unele dintre aceste calităţi se pot forma. • reputaţie şi antecedente privind succesele anterioare. Editura Economică. ÎNŢELEPCIUNEA New York. filosofi şi pe mistici. stimulente care motivează fiecare individ). se simte nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaţională şi a le face mai competitive. legea. p. „INIMĂ”) 1990.

Rezolvarea problemelor: Nu poţi permite ca problemele tale să devină o problemă 13. Atitudinea pozitivă: Dacă eşti încredinţat că poţi. pune-i pe ceilalţi pe primul loc 18. Bucureşti. Iniţiativa: Să nu pleci de acasă fără ea 21. Discernământul: Pune capăt misterelor fără răspuns 8. (Figura 2.2)22 1. Viziunea: Poţi cuprinde numai ceea ce poţi vedea 20. Cele 21 de calităţi ale liderului. Pasiunea: Ia-ţi destimul în mână şi iubeşte 11. Generozitatea: Făclia ta nu se stinge dacă aprinde alta 10. Maxwell. ei vor veni 6. Siguranţa: Competenţa nu compensează niciodată nesiguranţa 16. ei te vor accepta 14. Angajamentul: Diferenţiază pe întreprinzători de visători 4. Maxwell 22 John C. Auto-disciplina: Prima persoană pe care o conduci eşti tu 17. Carisma: Prima impresie poate pecetlui afacerea 3. Relaţii: Dacă eşti prietenos. 2002 12 .1 – Matricea puterii şi a înţelepciunii John C. Caracterul: Fi o bucată de stâncă 2. Competenţa: Dacă o construieşti. Comunicarea: Fără ea. Maxwell evidenţiază 21 de calităţi ale liderului. Învăţarea: Ca să poţi conduce continuă să înveţi 19. Responsabilitatea: Dacă nu ai posesia mingii nu poţi conduce echipa 15. Editura Amaltea.2 – Calităţile liderului după John C. Servitudinea: Pentru a progresa.Figura 2. cu atât vei fi mai puternic 9. Concentrarea: Cu cât este mai puternică. Ascultarea: Pentru a fi mai aproape de inima lor foloseşte-ţi urechile Figura 2. vei avea 12. Curajul: O persoană curajoasă este o majoritate 7. călătoreşti singur 5.

nu va avea iniţiativă şi nu va acţiona 13 . persoana în cauză. spiritul de lider se reduce la zero.4). cele patru caracteristici sunt necesare în proporţii diferite. realism. etică) este mai mare.3 – Modelul celor patru colţuri ale liderului Deciziile unui lider care nu se caracterizează prin măreţie vor fi lipsite de claritate. Aşa cum se ilustrează în figura următoare (figura 2.Un lider trebuie să se caracterizeze prin măreţie. • etica – exprimă atenţia acordată celorlalţi. cu atât liderul este mai bun. există câteva moduri tipice de manifestare a caracteristicilor liderului. Peter Koestenbaum arată că există patru moduri de a exprima măreţia în gândire şi în acţiune (Figura 2. curaj (C) şi etică (E) – reprezintă tipul de persoană cu o viziune realistă care dă dovadă de etică (ţine seama de alţii). • curajul – exprimă acţiunea de a te expune. – reprezintă idealul de lider care dispune de toate cele patru caracteristici: viziune (V). Neavând curaj. realism (R). • realismul – presupune supunerea întotdeauna înaintea faptelor respingând iluziile. În cazul în care unei persoane îi lipseşte una din cele patru caracteristici. VIZIUNE REALISM MĂREŢIA ETICA CURAJ Figura 2. de a fi perseverent în ceea ce faci. curaj. iar cu cât spaţiul creat prin tensiunea dintre cele patru direcţii contrare (viziune. Funcţie de împrejurări.3): • viziunea – aceasta presupunând facultatea de a distinge cea mai largă perspectivă.

• bună intuiţie profesională. 82 Warren Bennis. • aptitudinea de a gândi strategic şi multidimensional. • de a fi un bun comunicator. p.. 1989 14 . Un asemenea lider este periculos întrucât va ajunge la faliment – reprezintă tipul de lider realist cu viziune şi curaj. instrumente – reprezintă tipul de lider curajos cu simş al realităţii şi spirit etic. San Francisco.4 – Tipuri de persoane funcţie de viziune.24 în urma studiilor întreprinse asupra unui mare număr de firme. El nu ştie încotro se îndreaptă Figura 2. curaj şi etică Deşi. The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Can’t Lead. Jossey-Bass Publishers. dar fără simţul realităţii.. cifre. Este considerat un nemernic întrucât alte persoane reprezintă pentru el numai obiecte. op.a. • capacitate de analiză dezvoltată.23 Warren Bennis. totuşi liderii pot fi caracterizaţi prin anumite atribute personale esenţiale: • spirit penetrant. Zorlenţan ş. realism. sunt imaginate persoane inaccesibile unei analize raţionale. cit. dar lipsit de etică. atunci când se fac referiri la lideri.– reprezintă tipul de lider etic cu viziune şi curaj. dar nu are viziune. a ajuns la concluzia că liderii acestora aveau în comun patru calităţi: • de a fi o persoană plăcută. 23 24 T.

• de a instituţionaliza noua viziune. ci de a ne trata subalternii de pe poziţii de egalitate. Pentru aceasta. în timp ce deficienţele în organizare şi conducere au ca rezultat: ineficienţa. incultura. geniul nerăsplătit este aproape un proverb. prin respectul pentru lege şi prin bună credinţă. În opinia sa. Geniul nu o va face. Editura Business Tech International Press. anarhia. Sfatul său este ca atunci când conducem oameni să nu privim cu răutate acţiunile şi deciziile lor. lumea e plină de epave educate. 25 26 Warren Bennis & Burt Nanus. Activităţile bine organizate şi conduse generează ordine.• de a inspira încredere. prin fructificarea la maximum a propriilor calităţi şi înăbuşirea propriilor defecte. prin tact şi fermitate. liderul trebuie să aibă calitatea: • de a crea o viziune nouă şi irezistibilă. Adevărul.. Liderii. un adevărat lider ascultă pe toată lumea potrivit dictonului. dar aderă în urma exemplului”. „Nu am învăţat niciodată ceva în timp ce vorbeam”. la fel ca fericirea omului. eficienţă. Liderul este cel care răspunde de îndeplinirea misiunii. sărăcia şi insatisfacţia. Calităţile personale cultivate îl duc la succes numai în măsura în care defectele de personalitate pot fi înăbuşite prin autocontrol şi stăpânire de sine. cele opt lecţii de viaţă sunt. 55 15 . să-i respectăm şi să-i folosim pentru atingerea scopurilor. hotărârea sunt omniprezente”. p. 1. „Nimic în lume nu poate înlocui tenacitatea. Doar tenacitatea. perseverenţă. cit. lipsa de educaţie şi sensibilitate îl fac urât şi antipatic pe lider. „Nu uita că şi soldaţii au problemele lor. cinstea şi legalitatea nu se impun prin frică. După consideraţiile lui Calvin Coolidge. dar care nu au succes. Iar dacă le ceri să le uite. energia şi atenţia necesară îndeplinirii misiunii. iar teama de a efectua schimbări secătuieşte organizaţia şi liderul ei de timpul. Talentul nu o va face. ineficientă şi de scurtă durată. dreptatea. 2. Ca atare. depinde în mare măsură de cei din jurul nostru. Pentru a reuşi este nevoie de tenacitate. un transformator al organizaţiei.25 Prestigiul liderului se creează prin muncă. satisfacţie şi bunătate. Defectele de personalitate. succesul se obţine numai atunci când reuşim să dărâmăm toate barierele de comunicare dintre lider şi subaltern. Bucureşti. ei vor găsi alt confident. p. Un lider trebuie să fie întotdeauna disponibil să discute orice problemă. succesul nostru depinde de modul în care învăţăm să îi apropiem. „Să nu te temi niciodată de schimbări”. succesul ori eşecul în viaţă. o persoană capabilă să provoace schimbări datorită unei motivaţii pozitive. Pe bună dreptate. op. 139-147 Warren Bennis & Burt Nanus.26 Interesante lecţii pentru lideri prezintă Collin Powell. averea şi mărirea. „Nu considera pe nimeni ca fiind mediocru în comparaţie cu tine şi nu-l trata cu ironie”. Orice carieră şi în general cariera unui lider. nimic nu este mai comun decât oamenii foarte talentaţi. dezordinea. Şi nu e bine”. iar autoritatea bazată pe frică este neproductivă. trebuie avut în vedere că „Cei care te urmează nu ţi se alătură în urma îndemnurilor. inteligenţă. Autoritatea şi respectul pot fi câştigate numai prin cinste şi corectitudine. Liderul este văzut ca un „arhitect social”. • de a dezvolta angajamentul faţă de noua viziune. consecvenţă şi prudenţă. 3. Deci. Educaţia nu o va face. 2000. • capacitatea de autocunoaştere şi autoconducere.

sunt capabili să formeze noi lideri pentru toate nivelurile ierarhice ale firmei”. nr. Liderul sau arta de a conduce. liderul face lucruri bune. Editura teora. diferenţe care pot face ca un om să dea un randament intelectual şi fizic cât mai apropiat de cel maxim. 4 (682) din 27. 6. • Managerul este format şi învaţă prin instrucţie. Tichý în colaborare cu Eli Cohen. Addison-Wasley. Bucureşti. adică genelor şi procesului de dezvoltare. p. nu fac bine. liderul.29 Studiile întreprinse în ce priveşte raporturile dintre lideri şi manageri pun în evidenţă o serie de aspecte demne de luat în seamă: • Managerul administrează.I-2. Răzbate de aici filozofia pragmatismului de tip american. după cum fiecare dintre noi avem un potenţial fizic pe care nu-l utilizăm la întreaga valoare. „Nu neglija niciodată detaliile”. On Becoming a Leader. Noel M. Anul XV. 11-12 29 Ibidem.27 Privitor la lideri. liderul este tot un conducător. 1984 16 . • Managerul are viziune pe termen scurt. liderul iniţiază. • Managerul este copia. 5. liderul este un original. 7. Desigur. „Pentru că nu vei şti întotdeauna ce să alegi. • Managerul menţine. Este un adevăr că nu batalionul sau brigada îşi aleg comandanţii. 8. cât şi educaţiei. „Fii întotdeauna o fire veselă şi nu uita de propria ta familie”. să ai unor cu oamenii. în teorie şi practică. liderul inovează. Powell. liderul pe termen îndelungat. p. ea este capabilă să-şi îmbogăţească mereu aceste performanţe”. liderul inspiră încredere. • Managerul ţinteşte rezultatul final. există diferenţe între oameni datorate atât cauzelor naturale. ce ? şi de ce ?. indiferent. • Managerul este soldatul clasic bun. 7-8 30 Warren Bennis. între naţiunea de conducător şi cea de lider. Tichý. se pune întrebarea dacă ei sunt născuţi sau sunt formaţi. • Managerul pune accent pe sisteme şi structuri. liderul orizontal. „Foloseşte întotdeauna formula magică P = 40 to 70”. spune C.30 27 28 Observatorul Militar.4.28 După aprecierile sale „firmele de succes se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care. liderul este propriul său general. • Managerul face bine lucrurile.II.2003 Noel M. Totuşi. dar acei comandanţi care urmează să fie numiţi sunt aleşi dintr-un număr de candidaţi ceea ce asigură calitatea sau premisa de a fi recunoscuţi şi acceptaţi ca atare şi în interiorul organizaţiei. • Managerul acceptă status-quo-ul. ascultă-i şi pe ceilalţi”. Probabilitatea succesului de 70% reprezintă siguranţa. în care se face deosebire. Ceea ce înseamnă să fii relaxat. dar nu unul impus de o conjunctură sau numit de un alt conducător. liderul dezvoltă. iar 40% eşecul. • Managerul întreabă cum ? şi când ?. Răspunsul este că liderii au capacităţi înnăscute dar care sunt înnobilate prin educaţie. de performanţele fizice sau în domeniul conducerii înregistrate de o anumită persoană. „Să fugi de stereotipuri”. În caz contrar rişti să fii considerat un şef dezorganizat. consideră că: „fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit. iar pentru aceasta este nevoie de flexibilitate. Un adevărat lider apreciază valorile şi fuge de rigiditate. Desigur. • Managerul se bazează pe control. Structura militară respectivă va funcţiona optim atunci când conducătorul este lider. unul dintre autorii importanţi în teoria liderilor şi leadership-ului. Ei urmează să devină lideri. • Managerul imită. liderul îl provoacă. dar să nu foloseşti umorul împotriva oamenilor. la rândul lor. ci un conducător recunoscut ca atare. liderul prin educaţie. 2000. liderul pe oameni. Acestea.

45-46 Warren Bennis & Burt Nanus. cu ochii aţintiţi asupra viziunii pe termen lung. 31 32 Meryem Le Saget. liderul creează o viziune inspiratoare (şi. Editura Business Tech International Press. Bucureşti. 34 17 . p. consideră că există cinci aspecte care repartizează rolurile dintre manageri şi lideri: • Managerul prevede şi planifică. pe baza rezultatelor cercetătorilor americaniJ. A. care au ajuns la concluzia că „Managerul este gestionarul care face să meargă întreprinderea. macGregor Burns. Manageri Lideri Managerii care sunt şi lideri Managerii care nu sunt lideri Liderii care nu sunt manageri Figura 2. dă dovadă de oportunism în acţiune oarecum la fel ca şi cameleonul.31 În mod sintetic. Kotter. liderul merge mai departe. cit. adesea. liderul pilotează. W. Warren Bennis şi Burt Nanus. face să evalueze viziunea şi adaptează poziţionarea întreprinderii şi produselor sale mulţumită unui efort permanent de a anticipa şi de a ţine sub observaţie piaţa. se adaptează cu supleţe. Gardner.32 Analiza comparativă a managerilor şi liderilor pune în evidenţă faptul că nu toţi managerii sunt lideri şi nici toţi liderii manageri. • Managerul măsoară şi redresează abaterile. în timp ce liderul este acela care adună la un loc şi oferă o motivaţie oamenilor pentru a-i duc spre o numită direcţie” . op. • Managerul stabileşte bugete. J. Liderii. el anticipează oportunităţile şi punctele slabe. această viziune va fi «co-creată» împreună cu partenerii aflaţi în cauză). evaluează investiţii şi cheltuieli. Zaleynich. pe când liderii se îngrijesc şi se focalizează asupra oamenilor care îndeplinesc sarcinile.5).. liderul concepe o strategie pe termen lung şi dă dovadă de flexibilitate în raţionamentul bugetar. străduindu-se să repereze imprevizibilul şi să imagineze scenarii de preschimbare pentru a putea reacţiona şi a se adapta unor situaţii care nu fuseseră prevăzute de buget. consideră că „Managerii sunt oameni care fac lucrurile aşa cum trebuie iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite”.Meryem Le Saget. • Managerul organizează. Bennis. • Managerul controlează.5 – Raportul dintre manageri şi lideri Managerii se asigură că sarcinile au fost întreprinse. 2000. Cei mai eficienţi manageri pe termen lung sunt şi lideri (figura 2. J. liderul dă o motivaţie calităţii şi autocontrolului. p.

. • abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni. 68. Management. 295 40 Warren Bennis & Burt Nanus. Dicţionarele româneşti îl traduc prin: a) conducere. c) conducere35. 421 Dicţionar englez-român. d) capacitatea şi/sau actul de a conduce39. Leadership 2. 2000 38 John C. Bucureşti. • principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea. Bucureşti. acţiuni necesare pentru îndeplinirea scopurilor. De asemenea. constituiţi în Par Group.2. 1999. c) ştiinţa conducerii38. Editura Thansib. 33 34 Dicţionar englez-român. p. 232 36 Samuel C. Editura Teore. Liderul sau arta de a conduce. consideră că leadership-ul constă în abilitatea unui cadru la conducere de a obţine implicarea efectivă a unor persoane în implementarea unui anumit curs de acţiune42. op. Comportament organizaţional. Definire şi conţinut Termenul leadership este polisemantic. Dintre cele mai recente definiţii ale leadership-ului. după cum arată Andrew J. p. 513 18 . Editura Teora.1. Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS. Dicţionar englez-român. 2000 37 Warren Bennis & Burt Nanus. • arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal. Maxwell. Cele mai reprezentative definiţii date leadeship-ului. mode. b) capacitate de conducere37. J. Tichy în colaborare cu Eli Cohen. DuBrin41. 1996. cit. conducere. Leadership. curente politice şi tendinţe academice. 300 35 Andrei Bantaş. DuBrin. Certo. 1995 42 Ovidiu Nicolescu. Multe dintre definiţii au reflectat pasiuni. Cele 21 de legi supreme ale liderului. 16 41 A. Strategie. p. comandament33. editura Nemira. termenul leadership este tradus prin: a) conducere36. Ghid propus de The Economist Books. Bucureşti. Editura Acedemiei. se referă la: • influenţa interpersonală bazată pe comunicarea directă. p. Editura Economică. Bucureşti. dar fiecare oferind o explicaţie incompletă. Sibiu. Ion Verboncu. Findings. Bucureşti.2. Liderii. conduită34. b) direcţie. şefie. Practice and Skills. sinceră pentru realizarea obiectivelor. Managementul modern. 2002 39 Gary Johns. fiecare reflectând o anumită înţelegere. intraductibil în limba română printr-un singur cuvânt care să exprime adevăratele lui semnificaţii. 1994. Leadership-ul continuă să fie explicat în modalităţi diferite. 1974. Editura Teora. p.2. Bucureşti. în unele lucrări traduse din limba engleză. Houghton Mifflin. comandă. Bucureşti. Editura AMALTEA. reţinem: a) Specialiştii americani de la mai multe universităţi. p. 1998. Editura Economică. p. Ediţia a III a revizuită. 1998. 2002. Există multe interpretări ale leadership-ului: după unele aprecieri40 există mai bine de 350 de definiţii. Bucureşti. Research. Noel M. Bucureşti.

1999. J. 22. 1992 47 G. New York. într-o abordare parţial diferită defineşte leadership- c) d) e) f) g) h) i) ul ca fiind un proces de grup ce implică interacţiunea a cel puţin două persoane în vederea realizării unui scop43. London. Seventh edition. consideră că leadership-ul desemnează un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive45. Editura CODECS. într-un context organizaţional48. Dicţionarul de resurse umane şi managementul personalului atribuie leadership-ului două semnificaţii: 43 M. p. Elliot Jacques şi Stephen Clement.A. John Kotter. op. 1988 46 J. vol. A Handbook of Human Resource Management Practice.b) Michael Frank. Jacques. 2000 48 Gary Johns. R.F. New Jersey. Stoner. 1993. Editura Economică. The Leadership Factor. Bucureşti. 155 19 . leadership-ul implică mai multe aspecte: în primul rând. Comportamant organizaţional. G. leadership-ul presupune abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influenţa urmăritorii (subordonaţii) în ce priveşte comportamentul lor şi conţinutul activităţilor desfăşurate. Ion Verboncu.E. cit. definesc leadership-ul de o manieră complexă.A. Managementul personalului. Michael Armstrong consideră că leadership-ul poate fi definit ca abilitatea de a convinge de bună voie. Clement . Freeman. p. Freeman..A. Management. profesor la Harvad BussinessSchool.. aparţinând unei persoane pe o perioadă determinată de timp şi într-un context organizaţional. Casai Hall. înţeleg prin leadership un proces de direcţionare şi influenţare a activităţilor desfăşurate de membrii unui grup46. The Free Press. 514 44 E. în al doilea rând. 1998. nr. leadership-ul implică alte persoane (subordonaţii) care acceptă o direcţionare. 3. Apud Ovidiu Nicolescu. Arlington. S. prin care sunt determinaţi alţi membrii ai grupului pentru a se angaja ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor47. Frank. considerându-l procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă şi deplină dedicare în vederea realizării lor44. Executive Leadership. cit. R. 514 45 John Kotter. 1991. op. alte persoane pentru a se comporta diferit (deosebit)49. în favoarea liderului. Cole. p. 296 49 Michael Armstrong. Kogan Page Limited. Gary Johns defineşte leaderhip-ul ca influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra atingerii obiectivelor altora.E. în al treilea rând.F. leadership-ul presupune o distribuire inegală a puterii între lider şi membrii grupului. în Public Management. p. După opiniile lor. Ion Verboncu. Cole concepe leadership-ul ca un proces dinamic al muncii în grup. Apud Ovidiu Nicolescu. Bucureşti. o orientare din partea liderului. Practince Hall Englewood Cliffs. Stoner. The Essence of Leadership.A..

p. sarcini sau misiuni pe baza implicării lor afective şi operaţionale. În concepţia celor doi autori. vede leadership-ul ca un proces complet prin care o persoană influenţează pe alţii să îndeplinească o misiune. schimbând modul de gândire al acestora şi mobilizându-i permanent în eforturile pe care le depun51. p. • grup de oameni care comandă ori administrează o organizaţie50. Liderul sau arta de a conduce. Tichy în colaborare cu Eli Cohen. p.• calitate care face capabilă o persoană să comande sau să administreze alte persoane. p. Editura Teora. k) Donald Clark. În această idee. Leadership-ul are două semnificaţii: • activitate practică sau proces de influenţare şi orientare a oamenilor prin metode necoercitive . Bucureşti. • grup de persoane care desfăşoară activităţi de influenţare a oamenilor. 139 51 Noel M. 50 Dictionary of Human Resource & Personnel Management. 2000. leadership-ul reprezintă capacitatea şi arta unui lider. Second edition. Tichy consideră leadership-ul drept capacitatea de a atinge obiectivele prin acţiunea altor oameni. • induce angajaţilor devotamentul de a face schimbări. sarcină sau obiectiv şi îndrumă organizaţia în direcţia care o face mai coezivă şi mai coerentă52. 1998. j) Noel M. de a conlucra cu acestea în realizarea unui obiectiv. leadership-ul eficient te: • poate transforma organizaţiile de la starea prezentă la cea viitoare. a unei persoane situate pe o poziţie ierarhică în cadrul organizaţiei de a determina un grup de persoane.ro 53 Warren Bennis & Burt Nanus. 28 20 . Leadership. Liderii. 52 52 Donald Clark. w. • induce în organizaţie noi culturi şi strategii care mobilizează şi concentrează energia şi resursele. Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS. cu alte cuvinte. 2000. l) Warren Bennis & Burt Nanus consideră că leadership-ul este interpretarea înţeleaptă a puterii (puterea fiind considerată energia de bază de care este nevoie pentru a iniţia şi susţine acţiunea. leadership. 9. După opinia noastră leadership-ul se poate traduce în limba română prin capacitatea şi arta de a conduce. • creează viziuni ale unor oportunităţi potenţiale pentru organizaţii. Peter Colling Publishing. Bucureşti. capacitatea de a transforma intenţia în realitate şi a o susţine): capacitatea de a conduce transformatoare53.w.w.

o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. Editura AMALTEA. Spiritul de echipă se concretizează în faptul că. un proces de mobilizare şi antrenare a personalului într-o anumită direcţie. • motivarea puternică. • promovarea de procese decizionale participative. leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei poziţii ierarhice în cadrul organizaţiei. p. Maxwell. The 21 Irrefutable Laws of leadership. LEGEA MULTIPLICĂRII Numai un lider poate forma lat lider 14. pentru stimularea contribuţiei la realizarea obiectivelor54. LEGEA DELEGĂRII Numai liderii încrezători pot oferi forţă şi altora 13. LEGEA INFLUENŢEI Măsura reală a leadership-ului este influenţa – nici mai mult nici mai puţin 3. afectivă şi acţională (operaţională). Spiritul de echipă este considerat un rezultat al integrării a patru procese: • construirea încrederii între persoanele implicate. Nicolescu. o caracteristică a unei persoane sau grup de oameni. ceea ce favorizează obţinerea rezultatelor preconizate. Fără acest spirit de echipă leadership-ul nu există. nu într-o zi 4. Verboncu. op. 2002 21 . LEGEA PROGRESULUI Capacităţile de lider se dezvoltă în fiecare zi. 514 Johm C. Bucureşti. LEGEA ACCEPTĂRII Oamenii acceptă mai întâi liderul şi de-abia apoi viziunea 15. simţi şi comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Traducerea românescă Cele 21 de Legi suprele ale liderului. LEGEA VICTORIEI Liderii găsesc întotdeauna o modalitate pentru ca echipa lor să învingă 54 55 O. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV Capacitatea unei persoane de a conduce determină şi nivelul său de eficienţă 2. John C. în procesul de atingere a scopului. liderul este urmat de celelalte persoane (urmăritori) concomitent cu implicarea lor competentă. I. Maxwell consideră că există 21 de legi indispensabile ale leadership-ului55: 1. individuală şi de grup. La baza leadership-ului se află spiritul de echipă.Ca atare. dar numai un lider cunoaşte cursul 12. dorinţa oamenilor de a gândi. un proces de mobilizare a unei persoane sau grup de oameni. • stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care aderă persoanele din componenţa echipei. LEGEA NAVIGAŢIEI Oricine poate să ţină cârma unei nave. cit..

LEGEA BAZEI SOLIDE Încrederea stă la baza leadership-ului 7. precum şi pentru îndrumarea activităţilor spre ţinte comune care vor permite organizaţiei să-şi mărească rezultatele. LEGEA DEZVOLTĂRII EXPLOZIVE Pentru dezvoltare. LEGEA CONECTĂRII Liderii îţi cuceresc inima înainte de a-ţi cere ajutorul 11.6 – Legile leadership-ului 2. LEGEA MARELUI AV Momentul propice este prietenul cel mai bun al unui lider 17. Competenţele sunt înţelese ca un şir de talente. Competenţele leadership-ului Leadership-ul este asociat cu viziunea. 22 .2. LEGEA SACRIFICIULUI Un lider trebuie să ştie să renunţe pentru a evolua 19. LEGEA MAGNETISMULUI Cine se aseamănă se adună 10.5. LEGEA INTUIŢIEI Liderii evaluează totul prin prisma dorinţei de a fi lider 9. Aceste competenţe pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajaţilor. LEGEA RESPECTULUI Oamenii în general respectă liderii care sunt mai puternici decât ei 16. direcţionarea sistemelor şi a proceselor. HUTTON Când un lider autentic vorbeţte. LEGEA LUI E. LEGEA PRIORITĂŢILOR Liderii ştiu că a fi activ nu înseamnă neapărat şi a avea succes 18.2.F. fiţi liderul altor lideri 21. Pentru a transpune viziunea în realitate. liderii trebuie să dispună de un act de competenţe specifice care să le ghideze acţiunile. LEGEA SINCRONIZĂRII Momentul în care preiei conducerea este la fel de important ca direcţia în care mergi şi modalităţile prin care faci un anumit lucru 20. oamanii îl ascultă 6. cunoştinţe şi abilităţi ce fac o persoană adecvată ori bine calificată pentru o poziţie din cadrul organizaţiei. LEGEA MOŞTENIRII Valoarea permanentă a unui lider se măsoară prin intermediul succesorilor lui 8. LEGEA CERCULUI INTERN Potenţialul unui lider este determinat de cei care îi sunt apropiaţi Figura 2. fiţi liderul celor care vă urmează – pentru multiplicare.

Fără aceste competenţe.7): • Competenţele interioare care formează fundamentul leadership-ului. Dacă o persoană poate avea puterea competenţelor interioare şi a celor de leadership. şi mai târziu prin reflectare poate obţine competenţele profesionale pentru a descrie un lider bun. 2. Fără o bază solidă pereţii piramidei se vor prăbuşi în curând. • Competenţele leadership-ului formează structura de bază (pereţii) care separă liderii de şefi prin construirea cunoştinţelor şi aptitudinilor necesare conducerii organizaţiei. numai din întâmplare şi eroare. Fiecare organizaţie reclamă un set diferit de competenţe profesionale pentru fiecare poziţie de leadership. un lider are o bază superficială de pornire (este un şef fără capul pe umeri). Cea mai mare parte a acestor competenţe provine din experienţe şi învăţarea din aceste experienţe. • Competenţele profesionale adaugă profunzime piramidei.Acest ghid pentru leadership este compus din trei părţi principale care formează piramida leadership-ului (fig. 23 .

7 – Piramida leadership-ului 24 .Abilităţile leadership-ului Viziunea Competenţe profesionale care dau profunzime piramidei Crearea şi Conducerea Competenţele leadership-ului separă liderii de echipelor şefi Ameliorarea conflictului C om pe te nţ et eh ni ce Evaluarea rapidă şi corectă a situaţiilor Antrenarea şi supravegherea omologilor şi subordonaţilor Implementarea strategiilor de implicare a angajaţilor Munca în echipă Comunicarea Auto-direcţionarea Rezolvarea creativă a problemelor Aptitudini interpersonale Relaţiile conducător client Construirea relaţiilor de apropiere Flexibilitate Profesionalism Financiar Figura 2.

Mobilizează trupele şi ridică moralul în situaţii de criză VIZIUNEA. Dezvoltă procesele de influenţare a angajaţilor în atingerea obiectivelor organizaţiei. Se ocupă efectiv de neînţelegerile şi conflictele apărute. Împuterniceşte angajaţii dându-le autoritate să îndeplinească obiectivele în modul cel mai eficient şi la timp Competenţele leadership-ului Figura 2. Încurajează schimbarea. Reflectă atribute care îi fac pe oameni mai bucuroşi să-l urmeze pe lider. Asigură sprijin şi expertiză altor lideri în ce priveşte conducerea oamenilor. adoptând-o ca metodă de lucru CONSTITUIREA ŞI CONDUCEREA ECHIPEI. Ia deciziile corecte la timp ANTRENEAZĂ ŞI SUPRAVEGHEAZĂ OMOLOGII ŞI SUBORDONAŢII. Îşi asumă responsabilitatea când situaţia devine critică. Asigură feed-back-ul performanţei. Totodată oferă un sentiment de încredere.ABILITĂŢILE LEADERSHIP-ULUI. Creează devotament prin însufleţirea echipei să stabilească un set de obiective şi implicarea în proces. Sesizează mediul prin modalităţi personale de influenţare a subordonaţilor şi a omologilor. concomitent cu menţinerea bunului mers al organizaţiei.8 – Competenţele leadership-ului 25 . Dezvoltă echipe de înaltă performanţă prin stabilirea unui spirit de cooperare şi coeziune pentru atingerea scopurilor SOLUŢIONAREA CONFLICTULUI. îmbunătăţind şi dezvoltând cariera echipelor şi indivizilor pentru a maximiza probabilitatea IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A ANGAJAŢILOR. Creează şi stabileşte scopuri (viziuni). Evaluează posibilitatea mecanismelor alternative de soluţionare a disputelor EVALUAREA RAPIDĂ ŞI CORECTĂ A SITUAŢIILOR. Dezvoltă simţul proprietăţii prin implicarea angajaţilor în luarea deciziei şi în procesul de planificare. Admite că procesul de învăţare este continuu (greşelile constituie parte a procesului). Amplifică efortul de sporire a productivităţii în domeniile unde se impune îmbunătăţirea situaţiei. Asigură măsuri ce înlesnesc succesul angajaţilor. Aplanează disputele şi se concentrează pe selecţionarea problemelor fără a ofensa orgolii.

J. Reddin57 demonstrează că aceasta este fundamentată pe trei caracteristici ce conferă valoarea unui lider respectiv preocuparea pentru sarcini. Les trois dimenssions des dirigeants.3 Stilurile de leadership Tipul uman al liderilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de leadership. 233 Reddin W. ineficientă Oriunde ar lucra Influenţă asupra muncii subalternilor 6 Stinghereşte şi demoralizează. p. p. consideră că disciplina nu poate fi menţinută decât prin comportament autoritar. Formulând teoria tridimensională a conducerii W. 1. este dispreţuit de cei care în faţă îi aduc elogii. urmăreşte un randament minim.1 – Stiluri de muncă specifice managerilor Nr. Tabelul 2.1. Deşi determinat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine liderul. Colectivul îi prezintă deformat realizările Climat de anxietate prin care obţine fie ascultarea oarbă.2. autocrat. execută cu fidelitate dispoziţiile superiorilor deşi activ.2. ci mijlocul de a evita complicaţiile Lipsă de interes. 1981. promotor. îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop.)58. ezitant sau oscilant şi realizator (tabelul 2. lozinca este “dacă nu reuşeşti dintrodată. autocrat cu bunăvoinţă.. 1 1 Stil de conducere 2 Negativ Preocupare pentru: realizarea sarcinilor 3 Lipsă de interes. înăbuşă orice conflict Ştie să-i facă pe 3 Autocrat Pune sarcinile de moment înaintea oricăror considerente Acordă prioritate 4 56 57 Autocrat Aparent este ascultat. Literatura de specialitate consideră stilul de leadership drept “o variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominante de comportament şi de atitudine ale managerilor”56. ca şi particularităţile grupului ca atare. Specialiştii au realizat o multitudine de clasificări datorită diversităţii criteriilor utilizate. 12-19 58 Prelucrare după Reddin W. particularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv. se autoapreciază ca productiv Deşi interesat în obţinerea unui randament superior conducerea este greoaie. reduce randamentul 2 Birocrat Lipsă de interes. altruist. Reputatul om de ştiinţă. evidentă lipsă de interes pentru problemele subalternilor Randament 5 Dă curs lucrărilor foarte încet. stabileşte opt stiluri de muncă specifice managerilor şi liderilor: negativ. fie dezinteres general Obţine de la *** Dicţionar de psihologie socială. abandonează” Sporit faţă de cel negativ. crt. stilul de leadership reflectă în mod sintetic influenţe socio-culturale externe unităţii. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică. Bucureşti. Nu suportă obiecţiile Nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere. preocuparea pentru contactele umane şi preocuparea pentru randament. 1968. birocrat.. opere citate 26 .J. în Management France nr. respectă întocmai legile şi instrucţiunile Contacte umane 4 Refuză să dea îndrumări. emite puţine idei.

propriu şi al subalternilor Îmbină interesele individuale cu cele ale subalternilor şi firmei. Fixează norme înalte şi pretinde randamente ridicate Mobilizează la realizarea sarcinilor. diferenţiaţi. Efectul mobilizator creşte şi datorită angajării personale După gradul de supleţe al stilului de leadership specialiştii au evidenţiat stilurile: − suplu. petrece mult timp în mijlocul personalului. Discută problemele cu personalul din subordine Stimulează pe alţii dar în măsură redusă Totală dezorganizare Dezorientează şi demobilizează 7 Promotor 8 Realizator ul Preocupare intensă pentru dezvoltarea talentului altora. adaptabilitate ridicată. caracterizat prin: orientarea spre realitate. e ambiţios. obiectivitate. în practică nu realizează acest lucru.cu bunăvoinţă 5 Altruistul realizării producţiei. Balansul şi ezitarea îl caracterizează. 27 . crede în forţa exemplului personal Organizează eficace eforturile colaboratorilor pentru a obţine rezultatele imediate şi de perspectivă oameni să execute fără a-i irita obţine rezultate bune. chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolvă niciodată în întregime Nu face nimic precis pentru a obţine eficienţă. Receptiv la părerile altora. spirit practic. este la curent cu metodele şi tehnicile noi de muncă Destul de redusă. altruism. dar cei din subordine nu lucrează la fel Randament slab. căutarea colaborării. preocupat de crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute. nu le respinge ideile Preocuparea pentru realizarea unui randament sporit. Se angajează total în muncă. obţine randament mare. Doreşte să trăiască fără probleme subalterni ceea ce doreşte cu mai multă blândeţe decât autocratul pur 6 Ezitant – Oscilant Suflet caritabil. spirit de echipă. Nu ia decizii decât presat Lucrează intens incitând pe ceilalţi la lucru. foloseşte delegarea Ştie să lucreze cu subalternii. Obţine o mare angajare a subalternilor. optimism. cunoaşte problemele firmei. creează o atmosferă de lucru proprie afirmării Aplanează diferende şi rezolvă conflictele. situată ca ordine de prioritate după rezolvarea problemelor personalului Deşi recunoaşte necesitatea de corelare a eforturilor pentru a obţine un randament ridicat.

Autorii acestui model au identificat câteva valori discrete ale variabilei ce sunt descrise mai jos (tabelul 3. ataşament. 1991 28 . ezitare şi lipsă de fermitate.2 – Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor59 Nr. iar decizia o adoptă singur. plasarea în prim-plan a autorităţii formale. − stilul autocrat-autoritar prezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării. iar schimbările generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante Tabelul 2. crt. inegalitate în acţiune. lipsa delegării. Victor Vroom şi Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se concentrează pe rolul jucat de conducători în adoptarea deciziilor. diversificată şi nuanţată este cea în raport de ponderea factorului determinant în stilul de leadership şi anume autoritarismul. antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea şi adoptarea deciziilor. unanim acceptată de specialişti. dintr-un spectru continuu. A1 Explicitarea stilului de conducere Managerul rezolvă problema sau adoptă deciziile singur. delegarea largă a autorităţii. folosind informaţiile disponibile în acel moment Managerul obţine informaţii suplimentare de la subalterni necesare adoptării deciziei. manifestat prin: neangajare. Clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de leadership.) Participarea subordonaţilor în procesul decizional trebuie permisă numai dacă managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile.− prin impulsuri.. neadaptabilitate. Variabila esenţială a modelului se referă la gradul de participare pentru adoptarea deciziilor în funcţie de situaţiile decizionale existente. Rolul angajaţilor este acela de a furniza informaţii suplimentare 2 Autocratic (II).2. 1 Stilul de conducere Autocratic (I). subiectivismul în intervenţie. În funcţie de acesta se disting două stiluri limită: − stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominanţa preocupării pentru obiective fără a neglija problemele subordonaţilor. de la cel mai autocratic stil până la cel ce se caracterizează prin cel mai înalt grad de participare (grad înalt de cooperare). lipsa de încredere în subordonaţi. control şi îndrumare excesive. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaţiei. NJ. tact. lipsa spiritului organizatoric. Englewood Cliffs. Jogo A.. bunăvoinţă. responsabilităţii. The New Leadership. Întregul comportament are la bază o solidă şi autentică autoritate profesională. A2 59 Vroom V. uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor umane.

Împreună identifică şi evaluează variante pentru soluţionarea problemei. C2 5 Democratic G Managerul se consultă individual cu membrii importanţi din echipa de conducere. 60 Richard D. El adoptă deciziile singur. în cadrul unei şedinţe cu angajaţii. El va aplica soluţia susţinută de întregul grup Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere.960. V5 V6 Da N u V6 N V5 u V6 V5 V4 Da înalt V8 N u Da N u N u V7 Da redus înalt V5 Da N u A1 G A1 G C2 Da V3 N u Da V7 N u V8 G C2 înalt V1 redus V2 redus V3 V2 V4 V6 N u N u Da A2 C1 C2 Figura 2.. El este totuşi valoros deoarece interpretează într-un mod mai general munca managerială.9 – Structura arborescentă a modelului Vroom-Jago Modelul se referă doar la procesul de luare a deciziilor. Decidentul poate adopta decizia. C1 4 Consultativ (II). fără a ţine în mod obligatoriu cont de ideile sau sugestiile făcute de aceştia Managerul pune în discuţie problema ce trebuie rezolvată.3 Consultativ (I). care poate să reflecte sau nu influenţa lor Managerul discută problema cu subordonaţii săi. O reprezentare grafică a acestei structuri este dată în figura 2. Opere citate 29 .

Structura necorespunzătoare a zilei de muncă în care se include la primele ore activităţi minore.După Fiedler. Editura Economică. Dificultăţi în sesizarea şi selectarea activităţilor esenţiale ce ţin de obiectivele postului. Depăşirea frecventă a duratei zilei de muncă. defectuoasă a Apariţia bolilor managerilor profesionale: cardiovasculare.. De regulă activităţile a secretariatului. subalternii şi variabilele situaţionale. Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activităţii managerilor şi a utilizării timpului lor de muncă au contribuit la determinarea principalelor categorii de activităţi care stau la baza diagramei zilnice a consumului de timp al managerilor şi a deficienţelor organizării şi folosirii timpului managerilor. managementul prin excepţie 4. agenda zilnică urgenţei şi dificultăţilor “Înnămolirea” managerului în probleme veşnic în curs de rezolvare. tabloul de bord. nervoase. Deteriorarea stilului de management Deficienţe în cunoaşterea şi aplicarea metodelor moderne ale managementului: delegarea.3 – Deficienţe ale organizării şi folosirii timpului de manageri61 Deficienţa 1. ştiut fiind că eficienţa conducerii depinde de situaţii. Sintetizând. lipsa desfăşurate nu depăşesc perioade preocupărilor pentru compacte de 30’ programarea propriei activităţi Tendinţa de tergiversare a rezolvării unor sarcini restante şi chiar urgente În vederea optimizării organizării muncii şi a utilizării timpului managerilor este necesară eliminarea unor rutine şi mentalităţi depăşite. managementul eficient este rezultatul unei interacţiuni dintre lider. Fragmentarea excesivă a zilei Funcţionarea defectuoasă de muncă. Managementul organizaţiei. Burduş E. 92 30 . Căprărescu G. Bucureşti. 61 Zorlenţan T. managementul prin obiective. Se afirmă că rareori un manager lucrează mai puţin de 60 de ore pe săptămână 2. în timp ce altele importante şi dificile sunt plasate la sfârşitul zilei 3.. p. digestive Insuficienta cunoaştere şi Apariţia a numeroase ordonare a activităţilor probleme nerezolvate. desfăşurate din punct de amânate şi reluate pe vedere al importanţei.. aspect demonstrat de toate teoriile contingenţiale ale conducerii personalului. Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregătire a managerilor spre a fi adoptivi şi flexibili. 1999. Tendinţa de a rezolva cu prioritate sarcinile curente ce le revin subalternilor Cauza Consecinţa Recrutarea şi promovarea Stres organizaţional. aspectele negative ce caracterizează modul de organizare şi folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel: Tabelul 2.

este de regăsit în practică sub forma cazurilor ideale. Formele intermediare combinate sunt abundente. Putem concluziona că tipologia prezentată.promovarea unor metode a căror valabilitate poate fi uşor tertată şi mai ales că implementarea lor nu cere resurse de ordin financiar. 31 . stilul de leadership fiind expresia personalităţii managerului (liderului). cu puternică valoare antologică. ci doar eforturi de voinţă şi învingerea rezistenţei faţă de nou.

2. Fundătură Dumitru. 1998 Bennis Warren & Nanus Burt. Addison-Wasley. 15.... Management. 1976 32 . Editura Diaconu Coresi. Comportament organizaţional. Bucureşti. 19. Bucureşti. Managementul modern. 1994. Edited by Malcolm Warner. Unele dimensiuni tehnice şi psihosociale. Tg. What leaders reality do? Laurence J. 21. leadership. Stephen. Management and the Post-Industrial Society. Principiul lui Peter. Bucureşti.w. 2001 Donald Clark. Bucureşti. 2001 Domokos Ernö. Cum funcţionează o ierarhie?.. Editura Teora. 13. Bucureşti. 8. 1985.w. Dicţionar de management. Managementul schimbării. 10. * * * Leadership în România. Nelson.ro DuBrin A. Ieri. 1999 Cătană Doina. 1984 Burduş Eugen. Editura Teora. Liderii. Editura Sylvi. Peter. Raymond Hull. 3. Managerul total. Bucureşti. Managementul organizaţiei şi acţiunii militare. On Becoming a Leader. Harrington James S. Public Interest. Editura Alfa. Bucureşti. Bucureşti. 20. 1992 Gary Johns. Editura Teora. Editura Teora. Management general. 2002 Coates Ch. 9. Bucureşti. 6. 2001 International Encyclopedia of Bussiness and Management. 4. Editura Economică. 16. Fundamentele managementului organizaţiei. Certo Samuel C. 17. 1999 Drucker Peter. Căprărescu Gheorghe.J..-Mureş. Editura Humanitas. Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii. Keys to Management. Bucureşti. Bucureşti. 5. Editura Economică. 14. 7. 1998 Harrington James H. Leadership. 11. 18. 1988 Covey R. Research Findings Practice. 2000 Bennis W.Bibliografie 1. mâine. azi. Leadership. Presa Universitară Clujeană. Editura Tipomur. Editura Business Tech International.. w. studiu realizat de KRW INTERNATIONAL şi CBE Arădăvoaice Gheorghe. Houghton Mifflin. London and New York Kotter J. and Skills. 12. Management total în firma secolului 21. 1999 Levitt Theodore. 1997 Cotton David.

Bucureşti. Editura Fundaţiei “România de mâine”. Noel. Mihuleac Emil. Russu C. 1999 Stăncioiu Ion. Elemente fundamentale.. Bucureşti. New Jersey. Editura Fundaţiei “România de mâine”.. vol. Editura Economică. Preluarea comenzii.. Manolescu Aurel. Managementul organizaţiei. Zorlenţan T. Tichy M. Bucureşti. Freeman R.. 1993 30. ediţia a III-a revizuită şi adăugită.. Bucureşti. Managementul resurselor umane.). Editura Politică.F. Burduş E. Management. Dicţionar de conducere şi organizare. Bucureşti. Verboncu Ion. Managerul şi principalele activităţi manageriale. Militaru Gheorghe. Mihuleac Emil. Bucureşti. Bucureşti. Bucureşti. Mihuleac Emil. Select Readings. Penguin Books.22. Bucureşti. 2002 29. Mintzberg H.E. Nicolescu Ovidiu. 1998 23.. Tone Hosmer. Bucureşti. Teorie şi practică. Maxwell John C. Editura Teora. Harper and Row. Căprărescu E. Editura Amaltea. The Ethics of Management. Editura Militară. Un ghid practic pentru lideri. Editura Rai. Editura Teora. 1994 25. Second Edition.H. Homewood. Bucureşti. 1999 32..1-2. Cele 21 calităţi ale liderului. 1992 33. Smith Perry M. IRWIN. Practince Hall Englewood Cliffs. 1999 27. Bucureşti. 1985 36. Vagu Paraschiv.. Editura Economică. Stoner J. 1999 33 . 2002 24. 2. 1987 35. Managerul şi principalele activităţi manageriale. 1.. Management and Motivation. Management. vol. Management. 1973 28. (coord. Vroom V. 2000 34. New York. 1992 37. The Nature of Managerial Work. Illinois. Editura Tempus.A. Editura Expert. 1994 26. Ştiinţa managementului. Management. Liderul sau arta de a conduce.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful