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Administração Estratégica

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  • 1.) INTRODUÇÃO
  • 2.) MODELOS DE GESTÃO
  • 3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ?
  • 4.1) VISÃO
  • 4.2) MISSÃO
  • 4.3) VALORES
  • 4.4) OBJETIVOS
  • 5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO
  • 6.) AMBIENTE DE MERCADO
  • 7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA
  • 8.1) PFOA ( SWOT)
  • 8.2) MATRIZ DE PORTER
  • 8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)
  • 8.5) MATRIZ GE
  • 8.6) CICLO DE VIDA
  • 9.) ANÁLISE DO MERCADO
  • 10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
  • 11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS
  • 11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
  • 11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO
  • 12.) MATRIZ DE ANSOFF
  • 13.) EFICÁCIA
  • 14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES
  • 15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA
  • 16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO
  • 17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Faganelo & Machado

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Prof. Lh Machado & Prof. Mauricio Faganelo Edição 2.0 Outubro / 2008

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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Faganelo & Machado

1.) INTRODUÇÃO 2.) MODELOS DE GESTÃO 3.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ? 4.) VISÃO, MISSÃO, VALORES, OBJETIVOS 4.1) VISÃO 4.2) MISSÃO 4.3) VALORES 4.4) OBJETIVOS 5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO 6.) AMBIENTE DE MERCADO 7.) COMO O CONSUMIDOR PENSA 8.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 8.1) PFOA ( SWOT) 8.2) MATRIZ DE PORTER 8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group) 8.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS 8.5) MATRIZ GE 8.6) CICLO DE VIDA 9.) ANÁLISE DO MERCADO 10.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO 11.1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS 11.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 11.3) BAIXO CUSTO, NICHO E DIFERENCIAÇÃO 12.) MATRIZ DE ANSOFF 13.) EFICÁCIA 14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES 14.1) TRADE OFF’S 15.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA 16.) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO 17.) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Faganelo & Machado

1.) INTRODUÇÃO
Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada. Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social. A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica. Definições: “Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber: • Análise profunda dos ambientes internos e externos. • Formulação da estratégia (planejamento estratégico de longo prazo) • Implementação da estratégia. • Avaliação e controle. ou “Administração Estratégica é o processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente. O administrador estratégico é o executivo que analisa o contexto de sua empresa e, com base nos resultados desta análise, estabelece a estratégia, ou caminho, que a empresa vai adotar para atingir seus objetivos de planejamento. É uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais. Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida.

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Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa. No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, política, meio-ambiente...), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio. Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque. Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo - suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!). Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência...), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico. O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo. A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento. Boa Leitura ! Prof. Mauricio Faganelo

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Lawler (Center for Effective Organizations) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 5 .. "Se queremos progredir. porque as vantagens competitivas tradicionais desapareceram. ELE É A SUA RAZÃO DE SER. ELE É QUE NOS FAZ UM FAVOR...” MAHATMA GHANDI O FATOR HUMANO . “A maneira de gerenciar as pessoas será uma das mais significantes vantagens competitivas que uma empresa poderá ter. ELE É PARTE INTEGRANTE DO NOSSO NEGÓCIO. NÃO LHE FAZEMOS NENHUM FAVOR. DANDO-NOS A OPORTUNIDADE DE SERVI-LO. ELE NÃO DEPENDE DE NÓS. AO CONTRÁRIO.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado ALGUMAS IDÉIAS . não devemos repetir a história. ELE NÃO É UMA INTERRUPÇÃO EM NOSSO TRABALHO. Edward E. AO SERVI-LO. NÓS É QUE DEPENDEMOS DELE." Mahatma Gandhi 4 CLIENTE “O CLIENTE É O VISITANTE MAIS IMPORTANTE EM NOSSO NEGÓCIO. ELE NÃO É UM ESTRANHO.” Dr. mas fazer uma história nova..

Nessas duas revoluções. ou pela posição hierárquica dentro do organograma da empresa caracterizados pelos altos salários. a quantidade de cursos níveis superiores e de pessoas que possuiam os titulos referentes a esses cursos era um número pequeno e. Antes da revolução agricola. revolução industrial e a revolução da informação. mas que na verdade trata-se de uma mudança de época. Uma época em que as relações entre capital e trabalho. na sua grande Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 6 . o poder era exercido através da violência. riqueza e informação. empresa e funcionários também sofrem mudanças. o poder passa a ser exercido pelo acumulo de riquezas como posse de terras. Na revolução agricola e industrial. Há três formas de exercício de poder que são através da violência. o que aumenta o nível de competitividade no mercado mundial.) MODELOS DE GESTÃO Estamos passando por uma transformação silenciosa que muitos consideram como uma época de mudança.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 2. Podemos relacionar essas três formas de poder as três ondas de Toffler que envolvem a revolução agrícola. principalmente se levarmos em consideração fatores como a globalização e a maior facilidade de acesso as informações.

Não há nenhum erro nesses modelos. há dez anos atrás era possível que a maioria das pessoas em uma empresa de tecnologia não possuissem nível superior. a tecnologia ofereceu novas possibilidades permitindo que o joguinho de basquete do aquaplay pudesse ser jogado com maior interatividade. para exemplificar. todos eles são. conseqüentemente. não houve nenhuma mudança. O que mudou foi a forma de oferecer esse entretenimento. principalmente nos países mais pobres. Agora.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado maioria. em essência. ou seja. no minimo. a graduação somente era viável economicamente aos filhos dos grandes fazendeiros ou grandes industriais. MBAs e em alguns casos até mestrado e doutorado? Na minha opinião. eu pergunto o que mudou nos modelos de gestão das empresas? Será que eles se adaptaram aos novos tempos onde os trabalhadores possuem acesso mais fácil a informação e possuem um nível de escolaridade maior que os trabalhadores do século passado incluindo faculdades. disponíveis no continente europeu. no comando e controle das atividades pelo supervisionamento. da posição superior no organograma da empresa. a formar mais conhecimento. o trabalhador começou a possuir mais informação e. a resposta é não. jogos ou brinquedos para entretenimento. um curso de nível superior. realidade completamente diferente dos tempos atuais onde as pessoas possuem. principalmente com o advento da internet. Utilizando esse último parágrafo como analogia. com maior proximidade de um ambiente de um jogo de basquete e com imagens mais precisas. eles nos trouxeram até os dias de hoje e são Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 7 . Os modelos de gestão ainda estão baseados no exercício do poder através da hierarquia. Apenas. Com o aumento do número de faculdades e com o acesso a informação cada vez mais facilitado. prestem atenção na figura abaixo : Existe alguma diferença entre esses objetos? Se analisarmos conceitualmente. afinal de contas.

Ferramentas e Pessoas. precisão e segurança. Processos para definir o que deve ser desenvolvido e como deve ser desenvolvido. A pessoa de talento é diferenciada. tempos de maior instabildade em que o conhecimento passa a ser o bem mais valioso de uma empresa. ferramentas como os computadores para otimizar a execução dos processos com maior agilidade. Mas o que faz a diferença nesse mundo cada vez mais globalizado são as pessoas. mas estão disponíveis para todas as empresas.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado responsáveis por muitas das facilidades que a nossa vida atual possui. Toda a empresa é construído sobre três pilares: Processos. O servidor de última geração que você adquire para sua empresa. Pessoas com talento. tornaram-se commodities. não é todo mundo que tem e não são todas as empresas que estão dispostas a pagar por essas pessoas talentosas que fazem a diferença. capazes de criar e inovar. EVOLUÇÃO ORGANIZACIONAL MUDANÇAS AMBIENTAIS SITUAÇÃO ATUAL (Cenário Atual) • Sociais • Econômicas • Políticas • Tecnológicas • Culturais MUDANÇA ORGANIZACIONAL PLANEJADA SITUAÇÃO FUTURA DESEJADA (Cenário Futuro) MUDANÇAS • Estratégicas • Estruturais • De Sistemas / Processos • Comportamentais INTERVENÇÕES • Planejamento • Reorganização • Capacitação • Motivação Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 8 . não se adaptarem aos novos tempos. O que ocorre é que eles não evoluiram. Pessoas dispostas a se adaptarem com rapidez as mudanças do ambiente competitivo. Mas processos e ferramentas não são importantes também? Claro que são. de assumir riscos. onde o talento humano é escasso e valioso. de trabalhar em equipe e com ética. também pode ser comprado pelo seu concorrente. Implantar um processo de gestão de projetos pode ser feito por qualquer empresa. com vontade de empreender. mas o que vai tornar a sua empresa diferente do seu concorrente é o nível de talento que as pessoas da sua empresa apresentam.

Seguem alguns conceitos principais que devem ser compreendidos”: ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É O PROCESSO CONTÍNUO E INTERATIVO QUE VISA MANTER UMA ORGANIZAÇÃO COMO UM CONJUNTO APROPRIADAMENTE INTEGRADO A SEU AMBIENTE. ESTRATÉGIA É UM CONJUNTO INTEGRADO DE AÇÕES DESTINADAS A GERAR E MANTER VANTAGENS COMPETITIVAS E DURADOURAS. OU CAMINHO. QUE A EMPRESA QUE A EMPRESA VAI ADOTAR PARA ATINGIR SEUS OBJETIVOS DE PLANEJAMENTO. evitar problemas. Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 9 . PLANEJAMENTO ESTRATÉGIGO PROCESSO GERENCIAL ESTRUTURADO A PARTIR DE UM MÉTODO QUE PRIVILEGIA A VISÃO SISTÊMICA DA EMPRESA INSERIDA EM AMBIENTES.) O QUE É ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ? As empresas precisam se antecipar e se preparar para futuras mudanças e. COM BASE NOS RESULTADOS DESSA ANÁLISE. EM COMO A PARTICIPATIVIDADE DE SUAS LIDERANÇAS NO SEU DESENVOLVIMENTO. O ADMINISTRADOR ESTRATÉFIGO É O EXECUTIVO QUE ANALISA O CONTEXTO DE SUA EMPRESA E. ESTABELECE A ESTRATÉGIA.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 3. Isso pode ser conseguido por meio de planejamento e desenvolvimento de uma estratégia. assim.

EM TORNO DO QUAL TODOS OS SISTEMAS ORGANIZACIONAIS PODEM SER INTEGRADOS MAS E O QUE É QUE SE FAZ COM O PLANEJAMENTO ESTRÉGICO ? QUAL A NECESSIDADE DE SE DESENVOLVER PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO? OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Visa a orientar ou a reorientar os negócios e produtos da empresa de modo a que gere lucros e crescimento satisfatórios. por meio do desenvolvimento e manutenção de uma adequação razoável entre objetivos e recursos da empresa e mudanças de oportunidades de mercado (“marketing-oriented”) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 10 . EM UM AMBIENTE COMPETITIVO E DINÂMICO É ENCARAR O PENSAMENTO ESTRATÉGICO COMO FATOR INERENTE À CONDUÇÃO DOS NEGÓCIOS E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO INSTRUMENTO.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO x GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO É A ALOCAÇÃO DE RECURSOS CALCULADOS PARA ATINGIR DETERMINADOS OBJETIVOS.

no que vamos transformar-nos se as coisas continuarem como estão? O que gostaríamos de vir a ser? E o que fazer para que o sejamos efetivamente? Pet er Drucker • NECESSIDADE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NOVAS ASPIRAÇÕES INDIVIDUAIS INCERTEZA ESCASSEZ DE RECURSOS GESTÃO EMPRESARIAL ACIRRAMENTO DA COMPETIÇÃO PLURALIDADE DOS CONSUMIDORES GLOBALIDADE CRESCENTE COMPLEXIDADE DA REALIDADE TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO MAIS SOFISTICADO (MAIS ABRANGENTE) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 11 .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado QUESTÕES BÁSICAS • • Qual é o nosso negócio? Para onde caminhamos. isto é.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • O crescimento da empresa faz crescer a complexidade de seus processos. buscando a melhor relação custo-benefício dos investimentos O crescimento da competição exige a renovação do “espírito empreendedor” dos primeiros dias da empresa • • ENFIM. PODEMOS CONCLUIR QUE: PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É A ARTE DE “CRIAR” O FUTURO É O PENSAMENTO CRIATIVO ALIADO À ANÁLISE ESTRUTURADA NECESSÁRIA PARA DESENVOLVER UMA ESTRATÉGIA Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 12 . o que exige um maior número de decisões de longo-prazo e de longo alcance (que implicam investimentos) A escassez de recursos obriga a opções e renúncias.

. DELÍRIO SONHO PROJEÇÃO MEDÍOCRE CONCRETO REAL Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 13 . SENDO ESTA UMA DAS MELHORES FERRAMENTAS PARA SE ATINGIR OS OBJETIVOS DESEJADOS PELA EMPRESA.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado DECISÕES X HIERARQUIA NÍVEL DE DECISÃO NÍVEL HIERÁRQUICO DIREÇÃO ESTRATÉGICO GERÊNCIAS TÁTICO CHEFIAS OPERACIONAL A ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA AJUDA NO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO. ONDE SE SITUA UM SONHO ..

MISSÃO. que complementam o seu “core business” Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 14 . OBJETIVOS VISÃO COMPONENTES: O que somos ? No que acreditamos ? Missão Valores O que queremos ser ? Objetivos FORMULA O “DIRECIONAMENTO ESTRATÉGICO” PARA O FUTURO CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO • NEGÓCIO GENÉRICO Categoria genérica de indústria / comércio / serviço em que a empresa compete • “CORE BUSINESS” Negócio básico / essencial da empresa e que deve receber a sua atenção preferencial • NEGÓCIOS COMPLEMENTARES São os outros negócios da empresa.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 4. VALORES.) VISÃO.

O foco é muito mais no “querer” e não no “poder” 4. expressando a SITUAÇÃO IDEAL FUTURA a ser buscada incessantemente pelos gestores.2) MISSÃO Maneira pela qual a empresa exerce o seu “core business” Diretiva. representar a melhor expressão da CAPACIDADE REALIZADORA do negócio (que é desafiador).APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 4. em todas as suas ações • RUPTURA DE PARADIGMA: do aceito como bom no presente (que é confortável). no futuro. mas não limitadora e indica: Onde concentrar recursos Onde procurar novas oportunidades Onde construir o sucesso da empresa Contém: O negócio da empresa (necessidades a atender) O cliente da empresa e o que é valor para o mesmo (segmentos de mercado) As competências básicas da empresa e a forma de atuação do negócio (conhecimentos e tecnologias a empregar) DEFINE A RAZÃO DE SER DA ORGANIZAÇÃO Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 15 .1) VISÃO A VISÃO E OS OBJETIVOS DE LONGO-PRAZO • A Visão deverá refletir um SONHO criado e assumido oficialmente pela gestão do empreendimento para direcionar o desenvolvimento de longo-prazo do negócio (OBJETIVOS). evoluindo para o que se acredita que poderá.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Explicita por que a organização existe e qual a sua contribuição para o ambiente. É a primeira diretriz estratégica a ser tratada e requer como características fundamentais: Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 16 .

produzir e comercializar produtos alimentí alimentícios dentro do mercado nacional. INSPIRADORA E ENTUSIASMANTE DEVE POLARIZAR A ATENÇÃO DE TODOS OS COLABORADORES MULTI INTERACTIVE SYSTEM O que somos (Missão) Nossa missão é proporcionar entretenimento. diversão e informação aos proprietários de microcomputadores pessoais de uso doméstico. oferecendo produtos e serviços abrangidos pelo conceito de multimídia. SENDO DESAFIANTE. perseguindo o adequado retorno para o empresá empresário” rio”. USANDO REFERENCIAL DE TEMPO SUFICIENTEMENTE EXTENSO ORIENTADA A SATISFAZER ÀS NECESSIDADES DOS CLIENTES DEVE CRIAR MOTIVAÇÃO.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO DEVE CONTER ELEMENTOS-CHAVE E NÃO GENERALIDADES. SENDO EXPRESSA DE MODO CONDENSADO E IMPACTANTE DEVE ESPECIFICAR O ÂMBITO DO NEGÓCIO: NECESSIDADES DOS CLIENTES A ATENDER GRUPOS DE CLIENTES A ATENDER CONHECIMENTOS E TECNOLOGIAS A UTILIZAR DEVE LIBERTAR-SE DAS LIMITAÇÕES ATUAIS. por meio de um sistema de distribuição caracterizado pela automação e pela interatividade Exemplo de missão de uma organização com fins lucrativos “Desenvolver. Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 17 .

3) VALORES VISÃO: EXEMPLO CONCEITUAL No que acreditamos (Valores) • • • • • • No respeito ao ser humano No trabalho honesto No trabalho em grupo Em assumir responsabilidades No direito à participação Na importância do lucro na atividade Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 18 .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 4.

a partir de suas próprias residências Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 19 . que venha a ser acionado pelos proprietários de microcomputadores.4) OBJETIVOS Determinam o rumo a ser seguido pela empresa Identificam o que se deseja realizar (situações ou estados futuros desejados) ESTADOS OU CONDIÇÕES FUTURAS A ATINGIR Devem ser • REALISTAS • DESAFIADORES • REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE O que queremos (Objetivos) Ser a maior cadeia de lojas de produtos e serviços de multimídia da América Latina. em número de estabelecimentos e em faturamento Estar presente em todos os grandes centros urbanos. com terminais eletrônicos de atendimento interativo Por meio de um sistema de atendimento via telemarketing. operando: Em lojas de auto-serviço totalmente informatizadas.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 4.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado O que queremos (Objetivos) • Ser vista como uma empresa associada a um estilo de vida ao mesmo tempo descontraído e sofisticado. como modo de torná-los parceiros de seu sucesso PALAVRAS-CHAVE MISSÃO OBJETIVO DIRETRIZ ESTRATÉGIA AÇÃO CUMPRIR ATINGIR OBEDECER SEGUIR IMPLEMENTAR Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 20 . em razão do emprego da mais alta tecnologia disponível para o seu tipo de atividade • Contar com colaboradores orgulhosos de pertencer a uma empresa onde a pessoa humana é igualmente importante em “ambos os lados do balcão de atendimento” • Ter parte do capital pertencente a seus principais fornecedores e colaboradores.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 5.) CENÁRIOS E ESQUEMA METODOLÓGICO EVOLUÇÃO DO CENÁRIO ATUAL PARA O FUTURO CENÁRIO FUTURO EMPRESA FORNECEDORES PRODUTOS DEMANDA PRODUTOS MERCADO CENÁRIOS INTERMEDIÁRIOS CONCORRENTE SOCIAL ECONÔMICO POLÍTICO TECNOLÓGICO CULTURAL AMBIENTE CENÁRIO ATUAL EMPRESA FORNECEDORES PRODUTOS DEMANDA MERCADO CONCORRENTE PRODUTOS AMBIENTE SOCIAL ECONÔMICO POLÍTICO TECNOLÓGICO CULTURAL FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA AMBIENTE • OBJETIVOS • DIRETRIZES AÇÕES ANÁLISE ESTRATÉGICA VARIÁVEIS CRÍTICAS EXTERNAS • Oportunidades • Ameaças CENÁRIO SETORIAL • ESTRATÉGIAS NEGÓCIO (visão) FATORES-CHAVE DE SUCESSO RESULTADOS (sucesso) Ter e Manter Vantagens Competitivas Duradouras AÇÕES ESTRATÉGICAS VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS AÇÕES • Pontos Fortes • Pontos Fracos CAPACITAÇÃO • ORÇAMENTO • PLANO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO criação: Prof. Claudinei P. Santos Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 21 .

Internas 1.Interno • SETOR (industry) • CONCORRÊNCIA • MERCADO CENÁRIO SETORIAL (comportamento das variáveis) • Oportunidades • Ameaças CAPACITAÇÃO (situação das variáveis) • Pontos Fortes • Pontos Fracos FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA • OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • DIRETRIZES ESTRATÉGICAS • ESTRATÉGIAS • AÇÕES ESTRATÉGICAS ORÇAMENTO ESTRATÉGICO • Análises EconômicoFinanceiras • Estudos de Viabilidade • Projeções de Resultados criação: Prof. Claudinei P. Santos DIRETRIZES ORÇAMENTO ESTRATÉGICO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO PLANO DE AÇÕES Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 22 .Valores . Santos PLANO DE AÇÕES (Horizonte de Planejamento) • VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS . ANÁLISE ESTRATÉGICA ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA (COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS) ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA (SITUAÇÃO DAS VARIÁVEIS) CENÁRIO SETORIAL • OPORTUNIDADES • AMEAÇAS • ANÁLISES COMPLEMENTARES • Setor (industry) • Concorrência • Mercado CAPACITAÇÃO • PONTOS FORTES • PONTOS FRACOS 3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA ESTRATÉGIAS OBJETIVOS AÇÕES ESTRATÉGICAS criação: Prof.Externas . Claudinei P.Missão . CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO METODOLOGIA BÁSICA MISSÃO VALORES OBJETIVOS CORE BUSINESS VISÃO FATORES-CHAVE DE SUCESSO EXTERNAS VARIÁVEIS CRÍTICAS INTERNAS 2.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado ESQUEMA METODOLÓGICO CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO • CORE BUSINESS • VISÃO .Objetivos • FATORES-CHAVE DE SUCESSO ANÁLISE ESTRATÉGICA • AMBIENTAL .Externo .

RECURSOS HUMANOS. HÁBITOS DE CONSUMO INTERNAS FATORES LIGADOS À OPERAÇÃO.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado FATORES-CHAVE DE SUCESSO atributos que a empresa deve ter para ser sucesso no seu ramo de negócio (condições necessárias e suficientes para o sucesso) OS OS FATORES FATORES. cujo comportamento afeta um ou mais fatores-chave de sucesso EXTERNAS FATORES ECONÔMICOS.-CHAVE CHAVEDE DESUCESSO SUCESSODEPENDEM DEPENDEMDA DADEFINIÇÃO DEFINIÇÃODA DAMISSÃO MISSÃO VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS variáveis externas ou internas. CONCORRÊNCIA. MARKETING. QUALIDADE. ESTRUTURA. POLÍTICOS. ADMINISTRAÇÃO. SOCIAIS E TECNOLÓGICOS. MATERIAIS Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 23 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 6.) AMBIENTE DE MERCADO ANÁLISE AMBIENTAL FATORES-CHAVE DE SUCESSO VARIÁVEIS AMBIENTAIS CRÍTICAS EXTERNAS COMPORTAMENTO FUTURO INTERNAS SITUAÇÃO ATUAL GERA • OPORTUNIDADES • AMEAÇAS CARACTERIZA • PONTOS FORTES • PONTOS FRACOS (Cenário) (Capacitação) AMBIENTE DE MARKETING EMPRESA PRODUÇÃO FINANÇAS COMERCIAL RH etc MERCADO CONSUMIDOR INTERMEDIÁRIO CONCORRENTE FORNECEDOR AMBIENTE ECONOMIA LEGISLAÇÃO TECNOLOGIA CULTURA POLÍTICA GOVERNO etc Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 24 .

SEUS FORNECEDORES. CONCORRENTES E PÚBLICOS OPERAM EM UM GRANDE MACRO-AMBIENTE COM FORÇAS E MEGATENDÊNCIAS QUE CRIAM OPORTUNIDADES E AMEAÇAS PARA OS NEGÓCIOS ESSAS FORÇAS SÃO INCONTROLÁVEIS MAS A EMPRESA DEVE MONITORAR E RESPONDER A ELAS A ANÁLISE DO AMBIENTE DE MARKETING CONSISTE NA SELEÇÃO DAS TENDÊNCIAS QUE POSSAM IMPACTAR OS MERCADOS E A MISSÃO DA EMPRESA.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado AMBIENTE DE MARKETING A EMPRESA. INTERMEDIÁRIOS. CLIENTES. NO HORIZONTE DE TEMPO DO PLANEJAMENTO AMBIENTE DE MARKETING TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS AMBIENTE ECONÔMICO ANÁLISE DO AMBIENTES DEMOGRÁFICO E SÓCIO-CULTURAL AMBIENTE TECNOLÓGICO MACRO-AMBIENTE AMBIENTES POLÍTICO E LEGAL TENDÊNCIAS TENDÊNCIAS Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 25 .

EXEMPLOS: CRESCIMENTO DO PRODUTO E DA RENDA REAL CLASSES DE RENDA NÍVEIS DE CONSUMO E POUPANÇA INFLAÇÃO PADRÕES DE GASTOS DO CONSUMIDOR (TIPOS DE BENS) AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A LEIS. INSTITUIÇÕES GOVERNAMENTAIS E CORRENTES IDEOLÓGICAS QUE POSSAM AFETAR A EMPRESA EXEMPLOS: REGULAMENTAÇÃO GOVERNAMENTAL CRESCIMENTO DE GRUPOS DE INTERESSE PÚBLICO CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 26 . CÓDIGOS.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado AMBIENTE ECONÔMICO FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS DAS VARIÁVEIS ECONÔMICAS QUE AFETAM FUNDAMENTALMENTE A DEMANDA E A OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS NOS MERCADOS EM QUE A EMPRESA ATUA OU PRETENDE VIR A ATUAR.

VALORES E NORMAS SOCIAIS RELAÇÃO DAS PESSOAS CONSIGO MESMAS E COM TERCEIROS HÁBITOS/MODAS/COSTUMES Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 27 . DE FORMA A PERCEBER SITUAÇÕES QUE POSSAM AFETAR O DESENVOLVIMENTO FUTURO DA EMPRESA.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado AMBIENTE TECNOLÓGICO FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS AO CONHECIMENTO HUMANO QUE POSSAM INFLUENCIAR A EMPRESA (OU TORNAR OBSOLETOS) O USO DE DETERMINADAS MATÉRIASPRIMAS E INSUMOS OU O EMPREGO DE DETERMINADOS PROCESSOS OPERACIONAIS E GERENCIAIS EXEMPLOS: VELOCIDADE DE MUDANÇA PROGRAMABILIDADE INFORMATIZAÇÃO VELOCIDADE DA INFORMAÇÃO AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CRENÇAS BÁSICAS. NORMAS E COSTUMES SOCIAIS NAS SOCIEDADES COM AS QUAIS A EMPRESA INTERAGE. EXEMPLOS: MUDANÇAS NAS CRENÇAS. VALORES.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado AMBIENTE DEMOGRÁFICO/FISÍCO FOCO ANÁLISE DE TENDÊNCIAS RELATIVAS A CARACTERÍSTICAS DE POPULAÇÕES E MATÉRIAS PRIMAS QUE POSSAM TER IMPLICAÇÕES NO DIRECIONAMENTO DAS ATIVIDADES FUTURAS DA EMPRESA EXEMPLOS: CRESCIMENTO POPULACIONAL/ ESCOLARIDADE FAIXAS ETÁRIAS E ETNIAS DISPONIBILIDADE/ESCASSEZ DE MATÉRIAS-PRIMAS CUSTO DE ENERGIA Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 28 .

AMOR) NECESSIDADES DE SEGURANÇA (DEFESA/PROTEÇÃO) NECESSIDADES FISIOLÓGICAS (FOME. RECONHECIMENTO.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 7. SEDE) MODELO DE COMPORTAMENTO DE COMPRA ESTÍMULOS DE MARKETING 4 P’S COMPRADOR OUTROS ESTÍMULOS = ECONÔMICOS TECNOLÓGICO CULTURAIS ETC. STATUS) NECESSIDADES SOCIAIS (SENTIMENTO DE POSSE.) COMO O CONSUMIDOR PENSA HIERARQUIA DE NECESSIDADES DE MASLOW NECESSIDADES DE AUTO REALIZAÇÃO (DESENV. CARACTERÍSTICAS SÓCIO-CULTURAIS PESSOAIS PSICOLÓGICAS PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 29 . PESSOAL E CONQUISTAS) NECESSIDADES DE ESTIMA (AUTO ESTIMA.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 8. RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO CARACTERÍSTICAS DO CENÁRIO (comportamento futuro das variáveis ambientais críticas externas) OPORTUNIDADE SITUAÇÃO FAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO. QUE A EMPRESA PODE APROVEITAR PARA MELHORAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE SEU DESEMPENHO.1) PFOA ( SWOT) CARACTERÍSTICAS DA CAPACITAÇÃO (situação atual das variáveis ambentais críticas internas) PONTO FORTE CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO ESTRATEGICAMENTE FAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ. RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 30 . RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO PONTO FRACO CARACTERÍSTICA DA EMPRESA QUE A COLOCA EM POSIÇÃO ESTRATEGICAMENTE DESFAVORÁVEL PARA UM DESEMPENHO EFICAZ.) FERRAMENTAS DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA 8. RELATIVAMENTE A UM OU MAIS FATORES-CHAVE DE SUCESSO AMEAÇA SITUAÇÃO DESFAVORÁVEL DO AMBIENTE EXTERNO. QUE PODE PREJUDICAR QUANTITATIVAMENTE OU QUALITATIVAMENTE O DESEMPENHO DA EMPRESA.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado MATRIZ PFOA EMPRESA POTENCIALIDADES FRAGILIDADES MERCADO OPORTUNIDADES AMEAÇAS A MATRIZ P F O A REPRESENTA UM PROCESSO DINÂMICO ONDE OS QUADRANTES PODEM SER MODIFICADOS POR: AJUSTES INTERNOS NA EMPRESA AÇÕES DAS FORÇAS DE MERCADO Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 31 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 8.2) MATRIZ DE PORTER AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS BÁSICAS (Michael Porter) ENTRANTES POTENCIAIS Barreiras de Entrada ~ AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES PODER DE BARGANHA DOS FORNECEDORES COMPRADORES RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS PODER DE BARGANHA DOS COMPRADORES AMEAÇA DE PRODUTOS E SERVIÇOS SUBSTITUTOS Barreiras de Saída SUBSTITUTOS Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 32 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado FORNECEDORES (CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA) São concentrados e vendem para compradores pulverizados Não concorrem contra produtos substitutos A Indústria não é um cliente importante para os fornecedores O produto dos fornecedores é um insumo importante para negócio dos compradores Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou conseguem criar custos de mudança Os fornecedores são uma ameaça concreta de integração para frente AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS FORNECEDORES DISPERSAR COMPRAS EVITAR CUSTOS DE MUDANÇA IDENTIFICAR E DESENVOLVER FONTES ALTERNATIVAS DE SUPRIMENTO PROMOVER PADRONIZAÇÃO CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 33 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado COMPRADORES (CIRCUNSTÂNCIAS QUE AUMENTAM SEU PODER DE BARGANHA) São concentrados e compram grandes volumes em relação às vendas do vendedor Os produtos que compram da Indústria representam parcela significativa dos seus custos ou compras Os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação Enfrentam custos baixos de mudança Têm lucros baixos São uma ameaça concreta de integração para trás O produto não é importante para a qualidade dos produtos/serviços dos compradores Os compradores possuem bom nível de informações AÇÕES ESTRATÉGICAS PARA DIMINUIR O PODER DOS COMPRADORES DISPERSAR VENDAS CRIAR DIFERENCIAÇÃO CRIAR CUSTOS DE MUDANÇA (VIA DIFERENCIAÇÃO) CRIAR AMEAÇA DE INTEGRAÇÃO PARA FRENTE OU REALIZÁ-LA PARCIALMENTE Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 34 .

CUSTOS Inflacionados. NÍVEL DA AMEAÇA Função das barreiras de entrada. freqüentemente. com desejo de conquistar fatias de mercado e.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado ENTRANTES AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Novas empresas não atuantes no setor. com novas capacidades e recursos substanciais para investir. PREÇOS Puxados para baixo. BARREIRAS DE ENTRADA ECONOMIAS DE ESCALA DIFERENCIAÇÃO DO PRODUTO NECESSIDADES DE CAPITAL CUSTOS DE MUDANÇA ACESSO AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DESVANTAGENS DE CUSTO INDEPENDENTES DE ESCALA POLÍTICA GOVERNAMENTAL Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 35 .

Trazem inovações tecnológicas. NÍVEL DA AMEAÇA Os substitutos são mais perigosos quando: Têm melhor competitividade quanto a preços. São produzidos por empresas que têm altos lucros.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado SUBSTITUTOS AMEAÇA DE SUBSTITUTOS Produtos de outras Indústrias que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que os produtos da Indústria. AUMENTO DA RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES FATORES ESTRUTURAIS CONCORRENTES NUMEROSOS E EQUILIBRADOS CRESCIMENTO LENTO DA INDÚSTRIA CUSTOS FIXOS OU DE ARMAZENAMENTO ALTOS AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO OU DE CUSTOS DE MUDANÇA CRESCIMENTO DA CAPACIDADE EM GRANDES INCREMENTOS CONCORRENTES COM OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DIVERGENTES BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 36 . Apresentam vantagens quanto a custos relativos e qualidade. RENTABILIDADE Podem reduzir a rentabilidade potencial da Indústria como um todo (relação preço-desempenho relativo).

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BARREIRAS DE SAÍDA
ATIVOS ESPECIALIZADOS CUSTOS FIXOS DE SAÍDA INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS BARREIRAS EMOCIONAIS RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS E SOCIAIS

BARREIRAS E LUCRATIVIDADE

BARREIRAS DE ENTRADA

ALTAS

RETORNOS ALTOS E ESTÁVEIS

RETORNOS ALTOS E ARRISCADOS

BAIXAS

RETORNOS BAIXOS E ESTÁVEIS

RETORNOS BAIXOS E ARRISCADOS

BAIXAS

ALTAS

BARREIRAS DE SAÍDA

Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores

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8.3) MATRIZ BCG (Boston Consulting Group)

MATRIZ BCG
TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO (Uso de Caixa)

ESTRELA
FLUXO DE CAIXA EQUILIBRADO (POSITIVO OU NEGATIVO) ALTA FLUXO DE CAIXA ELEVADO E NEGATIVO

DÚVIDA

BAIXA

FLUXO DE CAIXA ELEVADO E POSITIVO

FLUXO DE CAIXA MODESTO (POSITIVO OU NEGATIVO)

VACA LEITEIRA
ALTA BAIXA
PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO (Geração de Caixa)

CÃO

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MATRIZ BCG
1. ESTRELA ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO. NECESSITA DE ALTOS INVESTIMENTOS DE MARKETING PARA SE MANTER NESSA POSIÇÃO. DE UMA FORMA GERAL TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO.

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MATRIZ BCG
2. GERADOR DE CAIXA BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E ALTA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO NÃO NECESSITA DE GRANDES INVESTIMENTOS PARA SE MANTER COM FLUXO DE CAIXA POSITIVO SEUS LUCROS PODEM SER UTILIZADOS POR OUTROS PRODUTOS.

MATRIZ BCG
3. DÚVIDA ALTO CRESCIMENTO DO MERCADO BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO NECESSITA DE INVESTIMENTOS PARA AUMENTAR A SUA PARTICIPAÇÃO DE MERCADO TEM FLUXO DE CAIXA NEGATIVO

Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores

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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado MATRIZ BCG 4. GERADOR DE PROBLEMAS BAIXO CRESCIMENTO DO MERCADO E BAIXA PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO TEM FLUXO DE CAIXA NEUTRO OU PREJUÍZO REQUER DECISÃO GERENCIAL. Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 41 .

“DENTRO” DA INDÚSTRIA) SUBSTITUTOS GRUPO A GRUPO B GRUPO ESTRATÉGICO GRUPO C EMPRESA BARREIRAS DE MOBILIDADE EQUIVALEM ÀS BARREIRAS DE ENTRADA COM RELAÇÃO AOS GRUPOS ESTRATÉGICOS GRUPO DE EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA QUE SEGUEM ESTRATÉGIA SEMELHANTE. as empresas pertencentes a um grupo estratégico específico tendem a ter parcelas de mercados semelhantes.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 8. consistentemente. possuem o mesmo “perfil estratégico” (forma de ação estratégica) Em função de suas estratégias semelhantes. além de serem afetadas e reagirem de forma semelhante a acontecimentos externos ou a movimentos competitivos Não confundir grupos estratégicos com segmentos de mercado. SEGUNDO ALGUMAS DIMENSÕES ESTRATÉGICAS • “INDÚSTRIA” DENTRO DA INDÚSTRIA • EMPRESAS COM MESMO PERFIL ESTRATÉGICO GRUPO D ~ GRUPO E GRUPOS E PERFIS ESTRATÉGICOS Grupos estratégicos se configuram pela reunião das empresas que.4) ANÁLISE DE GRUPOS ESTRATÉGICOS ENTRANTES POTENCIAIS GRUPOS ESTRATÉGICOS COMPRADORES CONCORRENTES NO RAMO FORNECEDORES (ANÁLISE DA INDÚSTRIA. Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 42 .

SENDO EMPRESA COM GRANDE INTEGRAÇÃO PARA TRÁS.. COM ATUAÇÃO NACIONAL E AMPLA LINHA DE PRODUTOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FORTE”) DO QUE.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado BARREIRAS DE MOBILIDADE EMBORA EXISTAM BARREIRAS DE ENTRADA QUE “PROTEGEM” TODAS AS EMPRESAS DE UMA INDÚSTRIA. PARA ATENDER A PEQUENOS CONTRATOS (GRUPO ESTRATÉGICO “FRACO”) EM QUE GRUPO COMPETIR ? • Com a introdução do conceito de grupos estratégicos. PENETRAR NA INDÚSTRIA DE ELETRODOMÉSTICOS. COMO MONTADOR DE UMA LINHA REDUZIDA DE PRODUTOS SEM MARCA DEFINIDA.. PENETRAR NA MESMA INDÚSTRIA. O GRAU DE DIFICULDADE PARA O ENTRANTE PODE VARIAR BASTANTE.. a formulação da estratégia competitiva pode ser vista como a escolha do grupo estratégico em que competir A escolha deve levar em consideração: Potencial de lucro do grupo Custos para se entrar no grupo Possibilidade de criar um grupo inteiramente novo • Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 43 . EM FUNÇÃO DO GRUPO ESTRATÉGICO ESCOLHIDO É MAIS DIFÍCIL..

ALTAMENTE AUTOMATIZADA. INTEGRADA VERTICALMENTE. MONTADOR. QUALIDADE MÉDIA ESPECIALIZAÇÃO GRUPO C LINHA MÉDIA. ALTA TECNOLOGIA. PREÇO ALTO. BAIXO GRAU DE ATENDIMENTO LINHA REDUZIDA ALTA INTEGRAÇÃO VERTICAL BAIXA Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 44 . BAIXO CUSTO DE FABRICAÇÃO. QUALIDADE BAIXA GRUPO D LINHA REDUZIDA.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado GRUPOS: OPORTUNIDADES ESTRATÉGICAS • • • • Criação de um grupo estratégico novo Mudança para um grupo estratégico em posição mais favorável Fortalecimento da posição estrutural do grupo existente ou da posição da empresa no grupo Mudança para um novo grupo e fortalecimento da posição estrutural deste grupo SITUAÇÃO QUE PROPORCIONA O MAIOR RETORNO: CRIAR UM NOVO GRUPO ESTRATÉGICO ANTES QUE OS CONCORRENTES PERCEBAM! MAPA DOS GRUPOS ESTRATÉGICOS (EXEMPLO) GRUPO A LINHA COMPLETA LINHA COMPLETA. ALTO GRAU DE ATENDIMENTO AO CLIENTE. MONTADOR PREÇO MÉDIO. ATENDIMENTO REDUZIDO. PREÇO BAIXO. ALTA QUALIDADE GRUPO B LINHA REDUZIDA.

5) MATRIZ GE MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 8.GE ATRATIVIDADE DO RAMO A L T A M É D I A B A I X A POSIÇÃO EXCITANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO POSIÇÃO SELETIVA INVESTIR PARA CRESCIMENTO PROTEGER / REFOCALIZAR INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO “PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS REESTRUTURAR COLHER OU DESINVESTIR OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS OPORTUNISTA PRESERVAR PARA COLHER POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OU DESINVESTIR ALTA MÉDIA BAIXA FORÇA DO NEGÓCIO FATORES DE AVALIAÇÃO FORÇA DO NEGÓCIO (FATORES INTERNOS) • • • • • • • • • • • • PARTICIPAÇÃO DE MERCADO FORÇA DE VENDAS MARKETING SERVIÇO AO CLIENTE P&D PRODUTIVIDADE DISTRIBUIÇÃO RECURSOS FINANCEIROS IMAGEM FÔLEGO DA LINHA DE PRODUTOS QUALIDADE CAPACITAÇÃO GERENCIAL ATRATIVIDADE DO RAMO (FATORES EXTERNOS) • • • • • • • • • • • • • TAMANHO DO MERCADO TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO SAZONALIDADE ESTRUTURA COMPETITIVA BARREIRAS DE ENTRADA LUCRATIVIDADE DO RAMO TECNOLOGIA REGULAMENTAÇÃO DISPONIBILIDADE DE MÃO-DE-OBRA QUESTÕES SOCIAIS QUESTÕES AMBIENTAIS QUESTÕES POLÍTICAS QUESTÕES LEGAIS Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 45 .

00 FORÇA DA EMPRESA QUALIDADE DO PRODUTO CONHECIMENTO DO MERCADO CRESCIMENTO DA PART.0 POSIÇÃO SELETIVA INVESTIR PARA CRESCIMENTO M INVESTIR PARA CRESCIMENTO 4.20 7.20 0.00 6 8 7 8 8 1.25 0.0 10.80 2.40 1. RELATIVA DE MERCADO PARTICIPAÇÃO RELATIVA DE MERCADO EFICÁCIA DAS VENDAS 0.10 1.30 0.0 FORÇA DA EMPRESA Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 46 .30 0.90 8.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado MODELO DE CÁLCULO PARA PLOTAGEM (EXEMPLO) Fatores de Avaliação ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA TAMANHO DO MERCADO TAXA DE CRESCIMENTO ANUAL DO MERCADO MARGEM DE LUCRO HISTÓRICO EXIGÊNCIAS TECNOLÓGICAS INTENSIDADE COMPETITIVA 0.GE ATRATIVIDADE DA INDÚSTRIA 10.10 1.20 0.0 A 7.35 1.0 B 1.00 3.15 0.20 0.80 7.65 Peso Avaliação (1-10) Valor MATRIZ ATRATIVIDADE X FORÇA DO NEGÓCIO .40 0.0 PROTEGER / REFOCALIZAR B INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS 1.20 8 10 9 7 9 2.0 POSIÇÃO EXCITANTE POSIÇÃO DESAFIANTE INVESTIR PARA CRESCIMENTO “PRIME” INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS REESTRUTURAR COLHER OU DESINVESTIR OPORTUNISTA INVESTIR SELETIVAMENTE PARA GANHOS OPORTUNISTA PRESERVAR PARA COLHER POSIÇÃO DESFAVORÁVEL COLHER OU DESINVESTIR 8.65 A 7.0 M 4.15 0.00 1.25 0.00 1.

AVALIAR TODAS AS OPÇÕES CUIDADOSAMENTE Baixa .AVALIAR CAPACIDADE NECESSÁRIA Média .MANTER A ESTRATÉGIA ATUAL .ESFORÇO ESTRATÉGICO IMPORTANTE .CERTIFICAR-SE QUE A ESTRATÉGIA É IMPLANTÁVEL .ANÁLISE CUIDADOSA .AVALIAR EXISTÊNCIA DE RECURSOS .IDENTIFICAR POSSÍVEL ESTRATÉGIA VIÁVEL .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS DA MATRIZ GE ATRATIVIDADE DO RAMO Alta INVESTIMENTO E CRESCIMENTO CRESCIMENTO SELETIVO SELETIVIDADE Média CRESCIMENTO SELETIVO SELETIVIDADE COLHEITA OU DESINVESTIMENTO COLHEITA OU DESINVESTIMENTO Baixa SELETIVIDADE COLHEITA OU DESINVESTIMENTO Alta FORÇA DO NEGÓCIO .PREPARAR-SE PARA DEIXAR O SEGMENTO PERFIL DOS CONCORRENTES METAS FUTURAS CARACTERÍSTICAS • Satisfeito com situação atual ? ESTRATÉGIA ATUAL motivações do concorrente • Quais suas prováveis ações ? • Quais seus pontos vulneráveis ? • Quais ações nossas provocariam reações ? • Quais as reações mais prováveis ? • As reações seriam eficazes ? intenções e capacidade do concorrente PREMISSAS HABILIDADES Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 47 .

B CONCORR. A CONCORR. A CONCORR. B CONCORR. C 3 2 2 1 2 *** (21) ** ** ( 8) ( 8) *** (21) ** (12) *** (21) *** (14) ***(14) *** (14) (20) *** (14) ** ( 8) ***** ****( 8) ****( 8) ***( 7) * ( 1) ** ( 8) *** (14) ** ( 8) ****(16) (53) (71) (49) (72) ***** **** excelente (10) muito bom (8) *** ** bom (7) fraco (4) * deficiente (1) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 48 . C 3 2 2 1 2 *** ** ** *** *** *** ** *** ** *** ** * deficiente *** *** ***** * **** ***** **** excelente muito bom **** **** *** ** *** bom ** fraco AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE (EXEMPLO DE APLICAÇÃO) CARACTERÍSTICAS DURABILIDADE VERSATILIDADE PREÇO EMBALAGEM PRAZO ENTREGA TOTAIS PESO EMPRESA CONCORR.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado AVALIAÇÃO DE COMPETITIVIDADE (EXEMPLO DE APLICAÇÃO) EMPRESA CARACTERÍSTICAS DURABILIDADE VERSATILIDADE PREÇO EMBALAGEM PRAZO ENTREGA PESO CONCORR.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado ANÁLISE DE POSICIONAMENTO (EX.: FERRAMENTAS PARA CONSTRUÇÃO CIVIL) DURABILIDADE Concorrente B Concorrente D Concorrente A EMPRESA Concorrente C FACILIDADE DE MANUSEIO Concorrente E Concorrente F Concorrente G Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 49 .

6) CICLO DE VIDA CICLO DE VIDA (produtos e negócios) V O L U M E NOVOS JOVENS (introdução) (crescimento) MADUROS (maturidade) VENDAS CAIXA VELHOS (declínio) LUCROS 0 TEMPO CURVA DE EXPERIÊNCIA 120 85% (GRADIENTE) CUSTO UNITÁRIO (reais) 30 0 VOLUME DE PRODUÇÃO ACUMULADO (quantidades) 140 Gradiente da curva de 85% ⇒ O custo unitário caí 15%.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 8. cada vez que a produção acumulada dobra Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 50 .

índice de aprendizado i = Data Atual O = Data Inicial CURVA DE EXPERIÊNCIA CAUSAS DA REDUÇÃO DE CUSTOS • APRENDIZADO • ESPECIALIZAÇÃO • MELHORIAS DE PRODUTO / PROCESSO • RACIONALIZAÇÃO DE MÉTODOS / SISTEMAS • ECONOMIAS DE ESCALA • AUMENTO DE “KNOW HOW” Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 51 .0) .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado CURVA DE EXPERIÊNCIA FÓRMULA DE CÁLCULO Ci = Co ( ) Pi Po -a C = Custo Unitário P = Produção Acumulada a = Constante da Indústria (<1.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado CURVA DE EXPERIÊNCIA IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS MAIOR PARTICIPAÇÃO NO MERCADO MAIOR VOLUME ACUMULADO MENOR CUSTO UNITÁRIO MAIOR COMPETITIVIDADE MAIOR RENTABILIDADE Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 52 .

seu desenvolvimento e suas tendências • A análise tem por finalidade: – – – Aprofundar o conhecimento da empresa com relação ao mercado em que atua Avaliar a posição relativa da empresa no mercado Avaliar possibilidades de segmentação de mercado ESTUDO QUANTITATIVO DO MERCADO • RETROSPECTIVA DAS VENDAS NO MERCADO.) ANÁLISE DO MERCADO ANÁLISE DE MERCADO • A Análise de Mercado consiste em um processo em que uma empresa estuda os mercados em que atua. em termos de suas características. EM SEUS “CORTES” MAIS SIGNIFICATIVOS: totais por empresa por tipo de produto/serviço por área geográfica por canal de distribuição por grandes categorias de clientes (segmentos) ● ● ● ● ● • • • DIMENSIONAMENTO DE POTENCIAL DE MERCADO E PROJEÇÕES DE CRESCIMENTO NÍVEIS DE PREÇOS PRATICADOS ESTUDO DE SAZONALIDADES Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 53 .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 9.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado ESTUDO QUALITATIVO DO MERCADO • IDENTIFICAÇÃO DE “NICHOS” DE MERCADO. ou seja. consumidores e distribuidores “SHARE OF MIND” dos produtos oferecidos Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 54 . necessidades e desejos peculiares (Matriz de Produtos / Mercados): – – Perfil dos consumidores e “heavy-users” Hábitos. grupos de clientes com expectativas. motivação e forma de consumo dos produtos • • POSICIONAMENTO E IMAGEM das empresas perante compradores.

EM UM DETERMINADO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO. COERENTE COM A MISSÃO DA EMPRESA • REPRESENTAR UMA PRIORIDADE DENTRO DO CONJUNTO DE NECESSIDADES • SER CLARO. DEFINIDO E CONCRETO • SER VIÁVEL. TÉCNICA E ECONOMICAMENTE • SER DESAFIADOR • SER APRAZADOS E QUANTIFICADOS (sempre que possível) OBJETIVO: forma de expressar RESULTADO (aquilo que resulta da operação) (O alcance dos objetivos deve levar à obtenção dos resultados) CONCEITOS DE OBJETIVOS / METAS / COTAS OBJETIVOS FORMA CONCRETA DE EXPRESSAR RESULTADOS QUE DEVEM SER OBTIDOS PELA ORGANIZAÇÃO. DISTRIBUIÇÃO DAS METAS ENTRE OS MEMBROS DAS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO. FORMA DE EXPRESSAR RESULTADOS.) OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SÃO ALVOS (DESEMPENHOS ESPERADOS OU ESTADOS FUTUROS DESEJADOS) A SEREM ATINGIDOS PELA EMPRESA. METAS QUOTAS Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 55 . A SEREM ATINGIDOS EM PERÍODOS DE TEMPO CURTOS (em geral. O OBJETIVO ESTRATÉGICO DEVE: • REPRESENTAR UMA REAL NECESSIDADE. inferiores a 1 ano). DE FORMA EFICIENTE E EFICAZ.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 10. QUE SE ESPERAM DAS DIFERENTES ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO. COMO EXPRESSÃO DO QUE SE PRETENDE DE SEU TRABALHO EM PARTICULAR. EM CIFRAS MESURÁVEIS. mas não necessariamente.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado NÍVEIS DE OBJETIVOS NÍVEL HIERÁRQUICO PRAZO DIREÇÃO ESTRATÉGICOS LONGO GERÊNCIA LOGÍSTICOS SUPERVISÃO TÁTICOS OPERAÇÃO (rotina) MÉDIO CURTO NÍVEIS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS • IMPLICAM A SOBREVIVÊNCIA E O DESENVOLVIMENTO DA ORGANIZAÇÃO • LINHAS MESTRAS QUE NORTEIAM O COMPORTAMENTO DOS MEMBROS • SÃO DE DIFÍCIL REVERSÃO LOGÍSTICOS • REFEREM-SE ÀS ATIVIDADES DE PROVER RECURSOS E SUA TRANSFORMAÇÃO EM MEIOS UTILIZÁVEIS PELA OPERAÇÃO • INTERFACE ENTRE A ESTRATÉGIA E A OPERAÇÃO TÁTICOS • SITUAM-SE NO NÍVEL OPERATIVO • APLICAÇÃO CONCRETA DOS MEIOS PROPORCIONADOS PELA LOGÍSTICA • PODEM SER IDENTIFICADOS COM AS METAS Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 56 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 11.) ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA (MICHAEL PORTER) PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS DA EMPRESA AMEAÇAS E OPORTUNIDADES DA INDÚSTRIA FATORES INTERNOS À EMPRESA ESTRATÉGIA COMPETIVA FATORES EXTERNOS À EMPRESA VALORES PESSOAIS DOS PRINCIPAIS EMPEENDEDORES ESPECTATIVAS MAIS AMPLAS DA SOCIEDADE ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO GENÉRICAS (Michael E. Porter) • LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL • DIFERENCIAÇÃO • FOCO ESPECÍFICAS • FINANCEIRAS (Francisco Gracioso) • MARKETING • TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO • AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 57 .

PARA CADA SEGMENTO. UM DETERMINADO MARKETING MIX PRECAUÇÕES 1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO) 2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO. PARA ATACAR. MAIS FÁCIL SUA DEFESA) 3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 58 .1) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS FINANCEIRAS CARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO. DEFININDO-SE.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 11. DE RECURSOS FINANCEIROS.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS • DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia) OBJETIVOS • INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo) • ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala ou experiência) ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS MARKETING CARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS. OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO DOS PLANOS DA EMPRESA EX.

COMPETEM NO MERCADO COMO UM TODO. DIFERENCIADAS EM RELAÇÃO À MANTEIGA. MARCA A MARCA B MERCADO MARCA C Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 59 . DIFERENCIAÇÃO (difusão) DIVERSAS MARCAS.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado ESTRATÉGIAS DE MARKETING EMPRESA MERCADO DIFERENCIAÇÃO (difusão) SEGMENTAÇÃO (concentração) EXEMPLO: MARGARINA A.

BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS SÓLIDAS .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado EXEMPLO: MARGARINA B. SEGMENTAÇÃO (concentração) PRODUTOS DISTINTOS PARA USOS ESPECÍFICOS PARA A COZINHA E O FORNO MARGARINA PARA OS QUE PREFEREM COMBATER O COLESTEROL MARGARINA PARA USOS INSTITUCIONAIS MARGARINA ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTO RELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE” DAS ESTRATÉGIAS QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO ESTÁGIO DO PRODUTO “FATOR DOMINANTE” NO MERCADO INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE.HABILIDADE GERENCIAL E EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA “AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR O MARKET-SHARE DECLÍNIO ( OU RETOMADA ) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 60 .

APARENTES VANTAGENS • MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA • ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA • POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO DESVANTAGENS REAIS • DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE. AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE • AUMENTAM A INEFICIÊNCIA • PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO • DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 61 .

Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 62 . CUSTO TOTAL na Indústria como um todo. ao invés de abordar o mercado todo. tendo custos similares aos dos concorrentes. usando um único marketing mix. dentro do mercado-alvo. para obter maior rentabilidade.2) ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO VANTAGEM ESTRATÉGICA Exclusividade Percebida pelo Consumidor Posição de Baixo Custo ALVO ESTRATÉGICO No Âmbito de Toda a Indústria DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL Apenas em um Segmento Particular FOCO ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO (Caracterização) LIDERANÇA NO • Conseguir os menores custos de produção e distribuição. • Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio. tecnologia). DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 11. considerando o mercado como um todo. FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado. e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos. • Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável. estilo. • Buscar liderança em custo ou diferenciação. qualidade.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Investimento e acesso ao capital necessário Boa capacidade de engenharia de processo Supervisão intensa de mão-de-obra Produtos projetados para facilitar a fabricação Sistema de distribuição com baixo custo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Controle de custo rígido Relatórios de controle freqüentes e detalhados Organização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas RISCOS Mudança tecnológica. anulando investimento ou aprendizado anteriores Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantes ou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes) Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia) Inflação de custos afetando o diferencial de preço Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 63 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado DIFERENCIAÇÃO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Grande habilidade em marketing Boa capacidade em engenharia de produto Capacidade criativa elevada Grande capacidade em pesquisa básica Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidades trazidas de outros negócios Forte cooperação dos canais REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Forte coordenação entre funções de P&D. para que se consiga manter a lealdade à marca Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 64 . produção e marketing Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada. cientistas. pesquisadores ou pessoas criativas RISCOS O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande.

“desfocando” a empresa Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 65 . para atender o segmento-alvo REQUISITOS ORGANIZACIONAIS Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado FOCO CAPACITAÇÕES REQUERIDAS Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo. para atender o segmento-alvo RISCOS O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo. que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 11. NICHO E DIFERENCIAÇÃO OUTRAS ESTRATÉGIAS O PROBLEMA DO MEIO-TERMO • A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica) • Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes ou até inconsistentes de organização Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS (Quadrado de Gilbert) AUMENTO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS (Melhoria da Posição Competitiva) INOVAÇÃO DIFERENCIAÇÃO (Vantagens exclusivas) “NICHO” DIFERENCIAÇÃO COM VANTAGENS DE CUSTO VANTAGENS DE MERCADO CONCORRÊNCIA PERFEITA BAIXO CUSTO PRODUTIVIDADE VANTAGENS DE PRODUÇÃO Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 66 .3) BAIXO CUSTO.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA (Mercado de “Commodities”) ESTRATÉGIA • Produto-padrão. sem vantagem de custo IMPLICAÇÕES • Causa freqüente de fracasso • Nenhuma vantagem competitiva • Leva à proliferação da linha de produtos • Parceiro do desemprego CONSELHO • SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 67 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SE EM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE ESTRATÉGIA • Desenvolver vantagens de custo PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO IMPLICAÇÕES • Relações com os fornecedores • Intensidade de capital • Engenharia de processo • Administração de materiais • Padronização • “Mass Marketing” • Distribuição • Administração e controle CONSELHO • PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO A ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES ESTRATÉGIA • Oferecer produtos diferenciados para necessidades de segmentos de mercado selecionados (vantagens ou características exclusivas) INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO IMPLICAÇÕES • Cooperação com os fornecedores • Engenharia e tecnologia de produto • Pessoal especializado • Conhecimento de marketing • Ênfase na promoção de vantagens tangíveis e intangíveis para segmentos selecionados • Apoio administrativo para inovação e descentralição CONSELHO • COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 68 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO. MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVA ESTRATÉGIA • Esforço contínuo para melhorar a diferenciação e reforçar vantagens de custo PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO DETALHADA É O NOME DO JOGO IMPLICAÇÕES • Administração de fornecedores • Controle e procura de vantagens de custo • Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores e linha de produção • Administração da engenharia de processo e de materiais • "Mass Marketing" e distribuição • Vantagens de custo financiam a diferenciação CONSELHO • LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO É QUE FAZ A DIFERENÇA MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS (+) PARAÍSO COMPETITIVO DIFERENCIAÇÃO/ QUALIDADE INFERNO COMPETITIVO (-) (-) PRODUTIVIDADE/ CUSTO (+) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 69 . GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL. COM VANTAGENS DE CUSTO.

PENETRAÇÃO DE MERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS / DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS CRESCIMENTO INTEGRADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) . DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO CRESCIMENTO INTENSO : AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO DOS NEGÓCIOS EXISTENTES .DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 70 .INTEGRAÇÃO PARA A FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL CRESCIMENTO DIVERSIFICADO : AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOS AO EMPREENDIMENTO .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 12.) MATRIZ DE ANSOFF ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (ANSOFF) PRODUTOS ATUAIS MERCADOS PENETRAÇÃO DE MERCADO NOVOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ATUAIS NOVOS DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS DIVERSIFICAÇÃO VETORES DE CRESCIMENTO (ANSOFF) "GAP" ESTRATÉGICO : DIFERENÇA ENTRE OS OBJETIVOS DESEJADOS DE VENDAS E LUCROS E DESEMPENHO DE UM EMPREENDIMENTO ELIMINAÇÃO DO "GAP": 3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS).

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO (ANSOFF) PRODUTOS ATUAIS MERCADOS PENETRAÇÃO DE MERCADO NOVOS DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ATUAIS (crescimento intenso) (crescimento intenso) DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS (crescimento intenso) DIVERSIFICAÇÃO • concêntrica • horizontal • conglomerada NOVOS CRESCIMENTO INTEGRADO INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR FORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATACADISTAS OU VAREJISTAS OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR CONCORRENTES (compra de market share) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 71 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado CRESCIMENTO DIVERSIFICADO (NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS) • CONCÊNTRICO : EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas) • HORIZONTAL : APROVEITAMENTO DE SINERGIAS MERCADOLÓGICAS .CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeocassetes / toca-fitas / CD players) • CONGLOMERADO : SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA (tintas / alimentos / eletro-domésticos) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 72 .

empresa virtual Parcerias Reengenharia Gestão de mudanças Learning Organization Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 73 . defeitos e atrasos Estímulo à melhoria contínua MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL • A busca por produtividade. levando as operações da empresa o mais próximo possível da fronteira da produtividade • Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante: Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias Eliminação de desperdícios. qualidade e rapidez gerou um grande número de ferramentas administrativas: Gestão da Qualidade Total Benchmarking Concorrência baseada no tempo Terceirização.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 13.) EFICÁCIA EFICÁCIA OPERACIONAL • Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades empresariais.

uma empresa pode: prover um VALOR maior aos compradores (aumentando seu desempenho ou reduzindo o seu custo) A lucratividade superior é sustentada por preços médios unitários mais altos que seus concorrentes ou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO. em função da rápida difusão das técnicas administrativas entre as empresas e da convergência competitiva (obtêm-se ganhos absolutos. sendo sua lucratividade sustentada por custos médios unitários mais baixos que o de seus concorrentes ou AMBOS Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 74 .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL • Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantes para se obter um melhor desempenho. mas estes não são sustentáveis em termos relativos) EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA ! • Uma empresa só consegue superar seus concorrentes se puder manter uma diferença • Em função desta diferença. em termos de lucratividade • Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacional não é suficiente para sustentar um desempenho superior.

vender e distribuir produtos ou serviços (unidades básicas da VANTAGEM COMPETITIVA) Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes. ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentes daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar atividades semelhantes. produzir. de forma diferente Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 75 .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA ! As diferenças entre as empresas em custo ou valor derivam das ATIVIDADES de criar.

Propaganda. Propaganda. coleta de Dados. Operações das Filiais) Logística de Saída (Processamento de Pedidos. Teste. Maquinário. Feira e Shows. Planejamento. Treinamento. Atendimento. Design de Processo. Fabricação de Componentes. Redação de Propostas) Serviços pós-Venda (Instalação. Serviços) Logística de Entrada (Almoxarifado.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 14.) POSICIONAMENTO E ATIVIDADES EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES Infraestrutura da Empresa (Financiamento. Relações com Investidores) Gerenciamento dos Recursos Humanos Atividades de Apoio (Recrutamento. Sistema de Compensação) M A R Desenvolvimento Tecnológico (Design de Produtos. Pesquisa de Materiais. Pesquisa de Mercado) Compras (Componentes. Assistência Técnica) G E M Atividades Principais POSICIONAMENTO E ATIVIDADES • Empresas são sistemas de atividades distintas nas quais reside a vantagem competitiva • Posições competitivas significativas traduzem-se em uma configuração exclusiva de atividades • Posicionamentos: baseado em VARIEDADE baseado em NECESSIDADES baseado em ACESSO Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 76 . Acesso ao Cliente) Operações (Montagem. Apoio ao Cliente. Preparação de Relatórios) Marketing e Vendas (Força de Vendas. Armazenagem.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE • Configuração do melhor conjunto de atividades para oferecer determinadas variedades escolhidas de produtos e serviços (satisfazem apenas a um subconjunto das necessidades dos clientes) • O posicionamento faz sentido econômico quando uma empresa pode produzir melhor produtos ou serviços específicos usando um conjunto distinto de atividades (em relação à concorrência) SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADES Sem transferência de bagagem Serviços limitados Sem marcação de lugares Sem conexões com outras companhias aéreas Uso limitado dos agentes de viagem Horários regulares e confiáveis Tempo de conexão: 15 minutos Frota padronizada de aviões 737 “Tripulações” de terra reduzidas e altamente produtivas Máquinas de emissão automática de bilhetes nos terminais Preços muito baixos Contratos sindicais flexíveis Alto uso das aeronaves Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 77 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES • Configuração do melhor conjunto de atividades para satisfazer a maioria ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes da Indústria (variante: ocasião de compra distinta) • É o posicionamento que mais se aproxima do pensamento tradicional de visar a um segmento de consumidores IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 78 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado Posicionamento Baseado em Acesso • Configuração do melhor conjunto de atividades para atender às necessidades de segmentos acessíveis de maneiras diferentes • As necessidades dos clientes nestes segmentos são semelhantes àquelas dos outros clientes.clientes rurais x urbanos . mas a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente (em função da geografia. escala.pequenos x grandes . etc) Exemplos: .densamente concentrados x dispersamente situados Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 79 .

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 14.1) TRADE OFF’S EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES • Sustentar uma posição exclusiva implica em se fazer Compensações (ou “trade offs”) • Compensação: tipo de decisão que envolve a troca de uma coisa por outra. uma vez que a imitação prejudica suas estratégias. onde mais de uma coisa exige menos de outra EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES • As compensações protegem o empreendimento contra os reposicionadores e aqueles que querem ser tudo para todos. em troca de outro considerado mais proveitoso • As compensações refletem incompatibilidades entre posições. em função: da inconsistência na imagem ou reputação das diferenças na configuração ideal das atividades (ineficiências decorrentes do super ou subdimensionamento de atividades) dos limites sobre coordenação e controles internos Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 80 . implicando em renunciar a um benefício ou vantagem.

apresentando um baixo nível sensibilidade às mudanças. BAIXA FRACA INTENSIDADE DA RESPOSTA FORTE Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 81 . permanece (alienada) ao que se passa no ambiente. ADAPTAÇÃO É a situação desejável.) COMO IMPLEMENTAR A ESTRATÉGIA IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS (QUESTÕES CRÍTICAS) • ASSEGURAR A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO. INÉRCIA É a situação da organização que. mas a responsabilidade é fraca. não se sente ameaçada e. portanto . 1. no sentido de rapidez e prontidão para aceitar as inovações impostas pelo ambiente. daí. em que a alta sensibilidade para a ocorrência das mudanças determina uma resposta de forte intensidade. no sentido da assimilação das inovações pela sistemática adequação da organização ao ambiente: é a sobrevivência adaptativa. INDECISÃO ALTA 4. a acomodação (que pressupõe um excessivo temor do risco de mudar). INADEQUAÇÃO Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o que pressupõe despreparo para interpretar os fatos) leva a equívocos e incompreensões quanto ao significado das mudanças. em uma falsa concepção de "tradição". em nome da "segurança".APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 15. SENDO A PONTE ENTRE A ESTRATÉGIA E A TOMADA DE DECISÃO • DESATIVAÇÃO DE PRODUTOS OU MERCADOS • DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS • MELHORAR A "EXPLORAÇÃO" DO AMBIENTE IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS (POSTURAS) 3. SENSIBILIDADE ÀS MUDANÇAS Ocorre quando a organização apresenta alto nível de sensibilidade às mudanças. 2.

ATIVOS INVISÍVEIS CULTURA DA ORGANIZAÇÃO HABILIDADES GERENCIAIS IMAGEM DA MARCA CONFIANÇA DO CONSUMIDOR CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 82 .APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA • DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS .BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS .CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA • DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO.PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES .APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO . BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E O COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico) DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES • • • • FATORES PARA ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA Base na Rentabilidade Econômica (Risco X Retorno) .CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA ECONÔMICOS NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis .NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS / GRUPAIS .

400 3.DISTRIBUIÇÃO NO TEMPO .ESTRUTURAÇÃO . GASTOS (US$ mil) 1.INVESTIMENTO NECESSÁRIO • CRONOGRAMA DE IMPLEMENTAÇÃO .500 2.RESPONSÁVEIS PROGRAMAÇÃO DE ATIVIDADES (Exemplo) AÇÃO PERÍODO RESP. IMPLANTAÇÃO DE NOVO SISTEMA DE INFORMAÇÕES abr/02 a dez/03 FINANÇAS 800 Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 83 .PRAZOS . ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA jul/99 a dez/00 DE DISTRIBUIÇÃO MARKETING 2.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS • PROGRAMAÇÃO DAS ATIVIDADES . CONSTRUÇÃO DE UNIDADE FABRIL NO NORDESTE jan/00 a jun/02 PRODUÇÃO 1.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado CRONOGRAMA (Exemplo) AÇÃO 1999 2000 2001 2002 2003 1 2 3 Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 84 .

8 2.6 3.9 5.5 10.5 3.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 16.7 0.receitas financeiras) (=) LUCRO OPERACIONAL (+) RECEITAS NÃO OPERACIONAIS (-) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS (=) LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA (-) IMPOSTO DE RENDA (Provisão) (=) LUCRO LÍQUIDO 32.Valores em R$ milhões) RECEITA BRUTA (-) IMPOSTOS (-) DEDUÇÕES (=) RECEITA LÍQUIDA (-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS (=) LUCRO BRUTO (-) DESPESAS OPERACIONAIS • ADMINISTRATIVAS • COMERCIAIS • DEPRECIAÇÃO • FINANCEIRAS ( .3 1.4 14.3 0.5 0.9 3.6 MARGEM OPERACIONAL ( 22%) ( 21%) ( 6%) ( 15%) Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 85 .) ORÇAMENTO ESTRATÉGICO INSTRUMENTOS: • PROJEÇÃO DA DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS • ANÁLISE DE MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO • PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA • ESTUDO DE VIABILIDADE DOS INVESTIMENTOS DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS (Exemplo .3 1.8 MARGEM LÍQUIDA MARGEM BRUTA (128%) ( 15%) ( 13%) (100%) ( 57%) ( 43%) ( 21%) ( 7%) ( 11%) ( 1%) ( 2%) ( ( 1%) 0%) 5.0 5.3 0.3 25.

800 (50%) 3.4 8.Valores em R$ milhões) RECEITA BRUTA (-) IMPOSTOS (-) DEDUÇÕES (=) RECEITA LÍQUIDA (-) CUSTOS VARIÁVEIS (-) DESPESAS VARIÁVEIS (=) MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 32.000 (44%) 330 (14%) PINTURA 1.9 3.250 1.200 (16%) AGRICULTURA/ MINERAÇÃO 3.250 (56%) 1.2 (128%) ( 15%) ( 13%) (100%) ( 43%) ( 25%) ( 32%) ANÁLISE DE CONTRIBUIÇÃO MARGINAL POR LINHA DE PRODUTOS (Exemplo .750 2.4 10.600 (70%) 1.Valores em R$ mil) CONSTRUÇÃO CIVIL Vendas Líquidas (-) Custos Variáveis Fabricação (=) Contribuição de Fábrica (-) Custos de comercialização (comissões / transporte / salários vendas / outros (=) Margem de Contribuição AVALIAÇÃO • Importância • Contribuição $ • Contribuição % SUGESTÃO 7.3 25.6 3.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (Exemplo .8 6.500 900 (60%) 600 (40%) 300 (20%) 2.500 3.150 (30%) 670 (17%) MARCENARIA/ CARPINTARIA 2.500 (34%) 480 (13%) 670 (30%) 300 (20%) ALTA ALTA ÓTIMA INCENTIVAR BAIXA BAIXA RUIM ELIMINAR MÉDIA MÉDIA MUITO BOA PROMOVER MÉDIA MÉDIA RAZOÁVEL REVER Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 86 .700 (50%) 1.

4 3.4 (6. MAR.2 25.6 21.Valores em R$ milhões) SALDO INICIAL ENTRADAS • Receita Líquida • Venda Ativo • Empréstimo Bancário • Rend.1 9.2 1.7 9.6 4.1 3. Aplicações Financeiras TOTAL ENTRADAS SAÍDAS • Despesas Operacionais • Custo Produtos • Compra Imóvel • Juros Empréstimos • Amortização Empréstimo TOTAL SAÍDAS SALDO NO ANO SALDO ACUMULADO JAN.2 11.4 2.3 18.6 9.8 11.2 0.6) 18.3 25. 12.3 8.8 0.5 18.6 13.8 4.APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado FLUXO DE CAIXA (Exemplo .9 21.2 3.2 10.2 16.1 21.5 31.1 8.9 16.6 Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 87 . FEV.2 0.

APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Faganelo & Machado 17. Claudinei Santos – ESPM 1998 Este material não pode ser copiado ou distribuído sem a autorização dos autores Pág 88 .) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Administração Estratégica – Miguel Ângelo Hemzo e Rita de Cássia T. Claudinei Santos – ESPM 1998 Planejamento Estratégico – Prof. Prado – Catho Educação Executiva Management – Peter Drucker – 1996 Marketing Estratégico – Prof.

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