Fundamentação Teórica

1.1 Estruturas Organizacionais 1.1.1 Conceito e finalidade das estruturas organizacionais Entre todas as definições de Estrutura organizacional propostas pelos mais conceituados autores em diferentes perspectivas dois fatores são comuns: a divisão de trabalho (distribuição das tarefas entre as pessoas) e a hierarquia (distribuição das pessoas em posições), desta forma pode-se definir estrutura organizacional como a forma pela qual a organização distribui a autoridade e as atividades, sejam estas de qualquer nível, bem como realiza a comunicação entre as pessoas, fazendo com que estas exerçam a autoridade que lhes cabe para alcançar os objetivos organizacionais em resumo estrutura organizacional é a maneira como as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenadas. De acordo com Henry Mintzberg as organizações são compostas de cinco partes, a saber: o núcleo operacional, que são os responsáveis pelo trabalho básico de fabricar o produto, ou prestar o serviço e a medida que a organização cresce faz-se necessário a presença de um gerente em temo integral, estes constitui a cúpula estratégica cuja gerencia fica sob a responsabilidade da Administração média. Como o crescimento exigirá padronização, tornam-se necessários também os analistas, e por fim a empresa passa a necessitar de um suporte administrativo para fornecer serviços indiretos, estes serão a assessoria de apoio. Em resumo, a organização precisa funcionar como um sistema integrado e coeso, em que as partes se inter-relacionam intimamente para atuar como uma totalidade, a fim de alcançar um determinado objetivo com sucesso. De acordo com os autores clássicos existem dois caminhos para se abordar a estrutura organizacional: a especialização vertical e a especialização horizontal. A primeira ocorre quando é necessário acrescentar mais níveis hieráquicos na estrutura, já a horizontal se dá quando há a necessidade de aumentar a qualidade do trabalho, ou seja, aumenta o numero de órgãos especializados sendo estes no mesmo nível hierárquico. A esta especialização dá-se o nome de processo funcional. Geralmente elas ocorrerão simultaneamente e de forma relacionada.

a- Diferenciação pessoal, onde o trabalho é dividido em função da especialidade das pessoas (por exemplo: num hospital temos médico ortopedista e médico cardiologista) e; b- Diferenciação espacial, na qual o trabalho é dividido de acordo com a localização geográfica

1.1.2

As mudanças estratégicas nas Estruturas Organizacionais de acordo com o novo ambiente

Tão importante quanto administrar os problemas das organizações, é a capacidade dos seus gestores de identificar as tendências que nortearão os próximos anos A nossa sociedade tem passado por constantes mudanças culturais, políticas, econômicas e sociais. O cenário empresarial tem sido um dos principais afetados por essas transformações. As empresas vêm buscando resultados e diminuição de seus custos,ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e excelência. Esses conceitos estão alterando o

Essas mudanças organizacionais objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com processos de trabalhos otimizados.Processo produtivo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos.enfoque organizacional. 3 . Geralmente. agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. A tecnologia envolve a maneira pela qual a empresa executa suas tarefas e produz seus produtos e serviços. A gestão por processos organizacionais difere da gestão por funções tradicional em pelo menos três pontos essenciais: emprega objetivos externos (clientes). sem o filtro da hierarquia. ocorrem quatro tipos de mudanças dentro das empresas. Mas hoje com o desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais são as pessoas responsáveis pelas mudanças organizacionais? Quem participa do processo de implantação de uma nova estrutura. gestão pela qualidade total. equipamentos. 2 – Mudanças na tecnologia: que afetam máquinas.Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a área de O&M era a responsável e centralizadora das ações para a realização dessas mudanças organizacionais. 2 . as redes de informação internas e externas. em seus comportamentos. criados. aprendizagem organizacional. Processos empresariais bem projetados e administrados são diferenciais da empresa. a visão por processos tem como objetivo maior a maximização do Valor do Cliente. Em conseqüência. atitudes. até o ponto em que o produto é embalado . fazendo com que as suas operações sejam enxutas e eficazes. A cada dia. os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo. desenvolvem-se diversas ferramentas que auxiliam as empresas a obterem mais informações para a realização de suas mudanças organizacionais. eliminados ou terceirizados).Processo. expectativas.3 A visão por Processos versus organizações departamentalizadas Na departamentalização cada um tende a só olhar suas tarefas sem levar em consideração a interligação com os outros departamentos.Sistema. Qualquer atividade que recebe uma entrada (input). Os controles aplicados a um processo para assegurar que ele esteja operando de modo eficiente e eficaz. empowerment e reengenharia. a saber: 1 – Mudanças estruturais: que afetam a estrutura organizacional. como exemplo podemos citar benchmarking. processos empresariais etc. as tradicionais abordagens da administração vêm sendo substituídas por outras mais modernas que atendam mais rapidamente as necessidades de mudança. os níveis hierárquicos (que geralmente são reduzidos. instalações. no sentido de horizontalizar as comunicações) etc. de um novo processo e da padronização dos seus serviços? E quais as principais características desses processos de mudança? A resposta a essas perguntas é o que busca-se encontrar na realização desse estudo. Qualquer processo que entra em contato físico com o produto ou serviço que será fornecido a um cliente externo. Enfim. Permitem também que a empresa possa se adaptar rápida e continuamente às mudanças. reduzindo-se os desperdícios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes. O que é um processo? 1 .Mudanças culturais: isto é. aspirações e necessidades 1. os órgãos (divisões ou departamentos que são fundidos.1. 4 . 3 – Mudanças nos produtos ou serviços: que afetam os resultados ou saídas da organização. e a informação segue diretamente para onde é necessária. mudanças nas pessoas. Forças que promovem a mudança nas empresas.

que fazem uso dos recursos da organização. como “fornecedores”. Todos estão fazendo um excelente trabalho. ávido em cumprir sua missão. processos de atendimento de pedido.Execução de pedidos 4 . engenharia de desenvolvimento. Todos os processos que geram serviço e os que dão apoio aos processos produtivos (por exemplo. 5 . O que precisamos fazer é parar de pensar em termos de organização funcional e começar a olhar para os processos que estamos querendo aperfeiçoar. Desdobramento dos Processos: Macro-Processos. Essa estratégia chama-se aperfeiçoamento de processos empresariais. que funciona tão bem como um time. assegurar que o processo gere o máximo de benefícios para a empresa. tem um grupo de pequenas “empresas isoladas” sendo avaliado por padrões que não estão em sintonia com as necessidades totais da empresa. a maioria das empresas organiza-se em grupos funcionais verticais (departamentalização). para gerar resultados definidos. Devemos assegurar o uso eficaz e eficiente dos recursos . São funções típicas: vendas e marketing. Um grupo dentro de uma organização funcional. etc. a maioria dos processos não flui na vertical. capital e estoques. resulta em muitas lacunas e superposições. engenharia.Departamento. empresa.(por exemplo. Objetivos do processo: clientes metas Os elementos do processo são:Insumos. Sub-Processos e Tarefas O segundo método para obter informações para o Perfil de Valor para o Cliente é o benchmarking. e lhes perguntamos: “Quem é o dono desse processo?” Normalmente veremos oito gerentes diferentes. Qualquer grupo. Infelizmente. Sempre nos surpreendemos quando reune-se um grupo de gerentes envolvidos num processo empresarial crítico. em apoio aos objetivos da organização. Um fluxo de trabalho horizontal. equipamentos. ninguém é o dono dessas áreas críticas de um empreendimento. informações e tempo .Processo empresarial. Via de regra. conversão de minério de ferro em aço. Apesar de casos como este. mas na horizontal.Função. fábrica.Desenvolvimento do produto 2 . recursos humanos. definem: “Processo empresarial é um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”. contabilidade. ao mesmo tempo. da folha de pagamento.instalações. Processos empresariais centrais: 1 . Isso leva à subotimização. gerando uma influência negativa na eficiência e na eficácia do processo. departamento. a organização funcional tem muitas vantagens e existe uma estratégia disponível para tirar proveito máximo de sua eficácia e. Quando você não atenta para o processo total. compras e qualidade assegurada. corporação. Isso cria uma organização eficaz.Organização. escritório de vendas. planejamento de processo de manufatura). capazes de executar tarefa dentro daquela disciplina.Geração de pedidos 3 . para formar um centro de conhecimentos e habilidades. refinação de petróleo. de desenvolvimento de novos produtos. com especialistas de formação semelhante agrupados. 4 . tempo. Um processo empresarial consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente. Um gerente ou supervisor. porém. a manufatura de computadores. todos olhando para o teto. recursos. preparação de alimento para consumo em massa. Hammer & Champy.Atendimento ao cliente 4 . contabilidade. mas ninguém garante que as atividades se interrelacionem. divisão. forte e confiante. combinado com uma organização vertical. e todos os empregados subordinados a ele. Repetindo: todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não inclui os processos de transporte e distribuição). Para obter economia de escala. atividades. e encoraja a subotimização. 6 .

altamente complexa. 1. de grandes e sofisticados sistemas organizacionais. departamentos. ao mesmo tempo. mediante o fracionamento da organização em unidades de direção.1.permitir a análise organizacional. especialistas. pela visualização dos passos.o trabalho desenvolvido pelas frações organizacionais .5 Estudo do layout O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização.6 BUROCRACIA versus ADHOCRACIA A sociedade contemporânea. produto ou documento. padronização de atividades e fluxos etc. racional e organizada O que é fluxograma? Qual sua finalidade? É um gráfico universal destinado a representar o fluxo ou a sequência de qualquer trabalho. serviços setores etc . divisões. inclusive para processos de racionalização. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. pois alia a estrutura da organização às funções principais de cada uma das unidades integrantes da organização. pois facilita a localização das deficiências. por meio do gráfico: . O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da organização em um dado momento. análise de distribuição do trabalho. no mesmo processo. de acordo com a técnica de elaboração aplicada. máquinas e matérias-primas. quanto mais orientada para este enfoque. padronização de atividades e fluxos etc. altamente recomendado. Os recursos humanos contam-se entre os principais meios de que dispõem as Organizações para atingir suas metas. operações etc. a Organização cria um poderoso instrumento social que combina seu pessoal com seus recursos. Coordenando um grande número de ações humanas. .1. As finalidades que o organograma procura alcançar são as de demonstrar.1. trabalhadores.a relação superior-subordinado . altamente recomendado.4 Processo . simplificação do trabalho. atribui um alto valor à racionalidade. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. Ventilação: Iluminação: Limpeza e conservação: Decoração do ambiente e cores: Som: 1.a divisão do trabalho. assessorias. Via de regra.Técnicas de mapeamento das estruturas organizacionais (Fluxogramas e Organogramas) Sentimos a necessidade de substituir os relatórios. transportes. inclusive para processos de racionalização. Organograma matricial: A estrutura matricial resulta da estrutura tradicional mais a formulação estrutural fundamentada no planejamento e execução de projetos. seções. análise de distribuição do trabalho. É um instrumento destinado à racionalização. por uma apresentação esquemática que possibilite uma visualização dos eventos e que seja. Esse Funcionograma pode ter múltiplas utilidades. gerências. a partir do estudo das rotinas ou etapas de um processo de trabalho. O Funcionograma (também chamado de Estrutural-Funcional) O Funcionograma é um gráfico de organização. expressos em palavras. caracterizando as rotinas e/ou órgãos e pessoas incumbidas da sua execução. e à eficácia.1. tanto mais eficiente ela é. dirigentes. à competência. unindo.

definição de competência. o excesso de problemas de menor importância nas mãos dos administradores da cúpula. Conforme CURY (1995). evitando que a força de trabalho representado pelo pessoal da assessoria seja graúda demais. por não ter condições para exercer sua função. enriquecimento de cargos.7 Doenças das estruturas 1 . burocracia (estrutura formal complexa) apresente determinados ingredientes formais. 4 – EXCESSO DE ASSESSORES: esta doença pode ser representada através de um organograma. que. 1. cerca-se de um número exagerado de assessores. Adhocracia pode ser interpretado como sistemas organizacionais. adoção de estruturas flexíveis. A terapêutica é dar ao executivo apenas os assessores indispensáveis a sua função em condições normais. a falta de clareza na discriminação das atribuições individuais e das delegações de autoridade explicam os conflitos. inseguros e tendentes a passar adiante a responsabilidade. ao julgamento subjetivo. muitas vezes. que. ao nepotismo. são provas de que a falta de delegação de autoridade é.1. produzir um mínimo de efeitos indesejáveis e um máximo de satisfação. A terapêutica consiste em difundir através dos interessados os documentos formais da organização da empresa e definir as linhas de autoridades (se staff. especialização: a profunda divisão do trabalho.CONJUGAÇÃO INADEQUADA DE ATIVIDADES: há casos em que determinadas . desburocratizado. tais como: hierarquia. serve como alerta para a incapacidade do executivo. O engarrafamento do poder de decisão. 5 . um verdadeiro dilema: o problema das organizações modernas é como construir agrupamentos humanos tão racionais quanto possível e ao mesmo tempo.Estabelece-se assim. o novo modelo de Organização. A terapêutica consiste zelar para que os titulares tenham as áreas de atuação bem definidas (autoridade funcional). dotados de melhores recursos que atendem aos novos desafios organizacionais. sobre que assuntos etc. um erro flagrante de organização. linha etc).FALTA E EXCESSO DE DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: um dos problemas mais comuns na vida empresarial é a relutância por parte dos administradores em dar poder de decisão aos escalões inferiores da organização. que.FALTA DE FORMALIZAÇÃO DAS ESTRUTURAS: a falta de esclarecimento aos empregados sobre o papel que devem desempenhar na equipe empresarial. um grupo de indivíduos invejosos. aparentemente com legitimidade sobre uma mesma responsabilidade. alguns administradores podem exagerar na descentralização das decisões. acontece um inevitável distanciamento entre o executivo principal e seus subordinados de linha. Este é o caso em que duas ou mais autoridades estão se exercendo. Por outro lado. A falta de formalização das tarefas e linhas de autoridade. Neste caso. tem sido desenvolvido e pode ser considerado um modelo de transição entre a organização burocrática do passado e a organização do futuro tem se caracterizado pela adoção de técnicas de desenvolvimento gerencial. vem de AD HOC (para isto) e representa uma antítese à organização burocrática. 3 . adhocrático. Assim. 2 .SUBORDINAÇÃO MÚLTIPLA: imagine você recebendo duas ordens diferentes de dois chefes na empresa distintos. o termo Adhocracia. sistemas de motivação. geralmente. normas de conduta e documentação e arquivo. atualmente. É importante ressaltar que o modelo de Burocracia de WEBER surgiu como reação a imposição pessoal. a falta de uma clara determinação da responsabilidade pela execução de um trabalho. a politicagem e a ineficiência. bem como o subdesenvolvimento da experiência administrativa nos níveis inferiores da organização. cada um deles suprindo-lhe uma determinada falta de conhecimento. no começo da Revolução Industrial passavam por práticas administrativas. Na prática. pode fazer de uma equipe. A terapêutica consiste em equilibrar a centralização e a descentralização administrativa na empresa. desenvolvendo um sistema de unidades organizacionais muito independentes. entre outras.

as tarefas estão sujeitas a ser esmiuçadas com tantos pormenores que a iniciativa pessoal fica tolhida. a auditoria deverá ser separada do órgão responsável pela contabilidade. elas devam ser subordinadas a chefias diferentes. Terapêutica: procurar adequar à situação .NÍVEL HIERÁRQUICO E CHEFES EM DEMASIA: como conseqüência do número excessivo de níveis hierárquicos temos. Há de se considerar também as disfunções individuais. em uma empresa instável operacionalmente. como estilo de gestão do supervisor e amadurecimento dos subordinados para adequar a delegação. 7 . As atribuições de um chefe não se restringem a supervisionar pessoas. no segundo caso. representação externa etc. subordinando-se ao diretor financeiro. .por exemplo. ainda. A terapêutica é conciliar o número de chefes somente com a necessidade. Divisão de Fabricação Divisão de Legislação Departamento de Fabricação e Assuntos Jurídicos Divisão de Auditoria Divisão de Registro Contábil Contadoria Geral 62 6 . Organograma 8 .AMPLITUDE DE SUPERVISÃO EXAGERADA: O número de subordinados diretos que o diretor de departamento possui é tão grande que ele praticamente estará impossibilitado de dar atendimento rápido e solução adequada a todos os casos que lhe serão apresentados. pois quando um chefe verifica ser possível descentralizar. como por exemplo: secretárias. opostas. portanto o número de subordinados deverá ser menor.EXCESSO DE ORGANIZAÇÃO: quando uma empresa se organiza em excesso. conflitantes ou até mesmo para que se possa ter um melhor controle. a tarefa de supervisão é dificultada. levando em consideração a qualidade da administração. Terapêutica: criar unidades organizacionais com o objetivo de coordená-las e torná-las mais eficientes. aumento de despesas não só com salários. por serem divergentes. a supervisão a exercer e a capacidade dos subordinados. a tarefa de supervisão será facilitada e o número de subordinados por chefe possivelmente poderá ser maior. entre outras: a dificuldade de comunicação. ao vice-presidente executivo.atividades não devem coexistir sob uma mesma chefia. mas com os símbolos de “status”. por exemplo. mas também as atividades de planejamento. seus encargos de supervisão diminuem sensivelmente. Terapêutica: haver um equilíbrio de modo que a organização não impeça a criatividade e inovação. Já em uma empresa com estabilidade operacional. ou melhor. telefone privativo etc.