Psihologie organizationala Cursul 4

NIVELURI ÎN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI ORGANIZAŢIONALE. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZĂ

1. Niveluri în analiza problematicii psihologiei organizaţionale
problematica psihologiei organizaţionale cunoaşte particularităţi specifice în funcţie de nivelurile de integrare / desfăşurare a fenomenelor specifice: A. Nivelul individual – concepţia despre om a organizaţiei (conducătorilor) – trăsături psihoindividuale şi comportament organizaţional (abilităţi, capacităţi) – percepţii, atitudini şi valori – motivaţia comportamentului organizaţional B. Nivelul grupal – analiza grupului de muncă: proiectarea/formarea/reconstrucţia grupurilor de muncă în organizaţie – dinamica grupurilor (fenomen şi factori) C. Nivelul organizaţional – activitatea de organizare şi structurile organizatorice – activitatea de conducere (psihologia conducătorilor) – activitatea de decizie (comportamentul decizional) – activitatea de participare la elaborarea / luarea deciziei (comportamentul participativ) – patologie organizaţională (organizaţiile nevrotice) D. Perspectiva relaţiilor individ-grup-organizaţie (perspectivă integrativă)

1

în demersul acesteia de a obţine eficienţa – viziunea pe care fiecare conducător şi-o conturează cu privire la rolul său în organizaţie. în organizaţiile educative. în spatele fiecărui comportament de conducere se află o concepţie despre om. sarcinile şi modalitatea optimă de raportare la ceilalţi. Nivelul individual de analiză 2. aceste viziuni diferite ale managerilor fiind denumite de către Douglas McGregor orientări filosofice ale conducerii 2 . influenţează modalitatea în care organizaţia se raportează la individ şi acţiunile întreprinse şi îndreptate către oameni. va influenţa modul în care organizaţia va funcţiona şi implicit productivitatea şi eficienţa acesteia – concepţia despre om.1. sau împrumutată din alte surse). Concepţia despre om elaborată de organizaţie – concepţia despre om (indiferent dacă este elaborată în interiorul organizaţiei.– comunicarea organizaţională – conflicte şi negocieri – diagnoza sistemului socio-uman al organizaţiei – dezvoltare organizaţională – eficienţa organizaţională 2. să se manifeste mai mult teoria Y) – particularităţi psihoindividuale/experienţa conducătorului – una dintre cele mai cunoscute teorii cu privire la concepţia despre om în organizaţie este Teoria XY propusă de Douglas McGregor în lucrarea "The Human Side of Enterprise" (1960) – din perspectiva acestei teorii. muncă şi coordonatele relaţiei dintre cele două variabile (om şi muncă) vor marca modul în care liderul se va raporta la angajaţi şi comportamentul acestuia în relaţia cu ei – factorii care determină apariţia unei concepţii despre om: – – – nivelul de dezvoltare social-economică (în funcţie de ţară/zonă) nivelul progresului tehnic tipul de organizaţie (e de presupus ca.

Douglas McGregor a descris două dintre ele. pedepse şi recompense . controlat. direcţionat prin mecanisme de influenţă. pentru a putea corespunde nevoilor organizaţiei. motivaţi să caute responsabilitatea şi ar putea. să accepte responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizaţiei.date fiind aceste convingeri.prin contrast cu teoria X. responsabilitatea . pe care le-a numit Teoria X şi Teoria Y – subliniind însă faptul că cele două sisteme nu epuizează diversitatea convingerilor manageriale care pot influenţa comportamentul managerului şi comportamentul subordonaţilor – cu toate acestea. cu uşurinţă.eroare: nu toţi oamenii sunt astfel – Teoria Y vizează convingerile manageriale conform cărora angajaţii ar fi. în concepţia autorului.– Douglas Mc Gregor a descris relaţiile între convingerile managerilor privind comportamentul oamenilor în situaţiile de muncă şi comportamentul subordonaţilor lor – dorind să clasifice aceste convingeri în sisteme coerente. rezistenţele sau apatia manifestată de angajaţi reprezentând rezultatul experienţei lor în acea organizaţie . cu care el interacţionează – Teoria X se referă. nu să se autoconducă .deci prin mecanisme şi tehnici behavioriste de formare a comportamentului . exterioare individului. teoria Y susţine că: efortul fizic prin muncă este la fel de natural şi de plăcut ca şi distracţia 3 . aceste obiective pot fi atinse prin persuasiune. la convingerile manageriale conform cărora comportamentul subordonaţilor trebuie să fie modificat. cele două descrieri au cunoscut o largă popularitate ca teorii propriu-zise şi nu ca exemple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra comportamentului posesorului lor şi al altora. stilul de conducere al respectivilor manageri este unul natural.în consecinţă.managerii care conduc în conformitate cu teoria X consideră că: • • • omul are o aversiune faţă de muncă omul caută să evite munca omului mediu nu-i place iniţiativa. în mod oamenii trebuie constrânşi să lucreze oamenii preferă să fie conduşi. respectivii conducători consideră că: • • autoritar .

precum deficienţe în motivare sau incapacitatea organizaţiei de a valorifica potenţele intelectuale . în care scopurile personale sunt integrate scopurilor organizaţionale . bazată pe supunere excesivă – pe termen lung. în timp ce conducătorii cu convingeri Y vor alege strategii participative – teoria X – viziune clasică. în acest stil. punct de vedere tradiţional (dirijare.eşecul în activitate nu este determinat neapărat de lipsurile intrinseci ale fiinţei umane. oamenii cer din ce în ce mai mult recompense şi oferă cât mai puţin – teoria Y . ceea ce poate genera fenomene negative. control).viziune modernă.munca este o sursă de satisfacţie. fiecare în funcţie de convingerile proprii: liderii cu convingeri X vor prefera strategii de modificare a comportamentului organizaţional (tehnică de esenţă behavioristă .teoria lui Skinner. dat fiind faptul că teoria presupune o conducere autoritară. la baza sa putându-se regăsi aspecte variate. de aceea este căutată omul se poate conduce şi autocontrola omul se ataşează de obiective omul e capabil să-şi asume responsabilităţi omul este capabil de creativitate potenţialul actual al omului este numai parţial utilizat – managerii îşi determină angajaţii să considere atingerea scopurilor organizaţiei drept o cale de realizare a scopurilor personale. 1953).în aceste condiţii se impun: implicarea oamenilor în procesul conducerii delegarea responsabilităţilor şi puterii de decizie 4 . o astfel de concepţie generează revoltă şi o scădere a randamentului – paradoxal.

un compromis între angajamentul pe tot timpul vieţii din sistemul japonez şi angajamentul pe termen scurt din sistemul american • preferinţa pentru decizia luată prin consens (din sistemul J) nu individual (ca în sistemul A) dar evitarea responsabilităţii colective (din sistemul J) în favoarea responsabilităţii individuale (din sistemul A) • un compromis între controlul formalizat. particularităţile distincte ale acestora determinând utilitatea uneia sau alteia dintre cele două perspective – teoriile X şi Y au fost completate în 1981 de o a treia teorie cu privire la concepţia despre om în organizaţie – teoria Z.cel japonez (J). dar mai accentuată decât în sistemul J • asumarea responsabilităţii pentru toate aspectele bunăstării angajaţilor (ca în sistemul J) 5 . implicându-se în bunăstarea generală a individului şi cel american (A) în care responsabilitatea individuală creşte chiar în cadrul organiza-ţional. satisfacţie şi o bună calitate a vieţii în cadrul organizaţional – caracteristicile tipului z de organizare : • angajamentul pe termen lung . moral ridicat. dar fără a respinge. de plano. iar organizaţia îşi asumă responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii angajaţilor săi – Ouchi consideră că "cea mai bună" organizaţie combină caracteristici ale ambelor sisteme de management . care poate conduce spre productivitate ridicată.tipul z de organizare.– ! stilul de conducere adoptat trebuie să se bazeze pe diagnosticarea calităţilor subordonaţilor. mai paternalist. măsurările formalizate • o specializare a carierei mai redusă ca în sistemul A. elaborată de William Ouchi pe baza analizei comparative a două sisteme de management . în care organizaţia îşi asumă responsabilităţi care depăşesc cadrul strict al situaţiei de muncă. al performanţei (din sistemul A) şi controlul informal. explicit. implicit (din sistemul J) prin preferinţa pentru cel de-al doilea.

1956). care stimulează independenţa. dintr-o perspectivă strict teoretică tipul z de organizare nu reprezintă decât o variantă a teoriei trebuinţelor (Maslow. omul fiind produsul. dar o verificare a teoriei printr-o eşantionare ştiinţifică a datelor nu a fost făcută 2. omul organizational este produsul organizaţiei. educatia sa. Tipologia concepţiilor despre om – problematica relatiei dintre om si organizatie reprezintă un subiect de interes principal da-a lungul întregii istorii a psihologiei organizationale. organizatiile militare genereaza oameni autoritari.. în conformitate cu care diferitele organizaţii selecţionează şi păstrează oamenii care au un anumit profil psihologic individual. în concepţia acestuia. în mare măsură. dar care oferă. direct sau indirect. bolile sale profesionale generate de mediile organizationale. implicit sau explicit natura relatiilor dintre om si organizatie şi modalitatile de ameliorare si optimizare a acesteia – primul care utilizează conceptul de „om organizaţional” este William H. totodată. organizatiile comerciale dau nastere omului mercantil etc. indivizii care nu se potrivesc organizaţiei fiind eliminaţi. Schneider propune modelul A-S-A (attraction-selection-abandon). astfel. caracteristicile structural-functionale ale organizatiilor modeleaza caracteristicile structural-functionale ale psihicului si personalitatii umane. sistemele birocratice produc oameni birocrati. oglinda organizatiei sau organizatiilor pe care le traverseaza de-a lungul existentei sale – în 1987. acest model explică astfel concepţia 6 . White ("The Organization Man". sprijin şi securitate – succesul în tipul z de organizare este condiţionat.2. acesta prezentând aspiratiile si ideologia sa. teoriile si modelele explicativ-interpretative vizând.– tipul z de organizare propune un mediu organizaţional permisiv. în concordanţă cu particularităţile specifice ale organizaţiei respective. toate conceptiile. 1968) aserţiunile lui William Ouchi (1981) au cunoscut o destul de mare popularitate – observaţiile empirice par să confirme prezumţiile tipului z de organizare. de alăturarea caracteristicilor "responsabilitate individuală" şi "participare la procesul luării deciziilor" – cu toate că.

diferind din ce în ce mai mult de oamenii din alte organizaţii – Frederick Hertzberg (1966). e instrument de execuţie) social (în organizaţie caută relaţii de simpatie. identifică patru tipuri de om în organizaţie: omul economic raţional – îşi calculează acţiunile în funcţie de satisfacţiile pe care le doreşte şi le atinge (viziune hedonistă) – motivat de perspectiva de a câştiga cât mai mult.potrivit căreia oamenii dintr-o organizaţie tind să fie din ce în ce mai asemănători între ei. raţionalitatea în procesul muncii) – Edgar Schein (1965). analizând diversele motivaţii ce stau la baza activităţii în organizaţie. de susţinere) instrumental (îşi dezvoltă capacităţile. pentru el strategia managerială fiind calculativă: organizaţia (prin stimulente financiare) cumpără serviciile şi supunerea salariaţilor – limite: nu toţi oamenii sunt motivaţi în aceeaşi măsură de stimulentele materiale dorinţa de a câştiga foarte mult nu poate fi întotdeauna satisfăcută nu toţi oamenii pot fi plătiţi la fel. care poate fi controlat / manipulat prin stimulente materiale – calculează ceea ce este în interesul său. fiind un agent pasiv. ceea ce conduce spre apariţia unor conflicte interpersonale omul social – conceptul îşi are originea în cercetările lui Elton Mayo .consideră că omul: este motivat de nevoi sociale este sensibil la preocupările şefilor faţă de el 7 . descrie patru tipuri de om: economic (lucrează bine dacă e plătit bine) mecanic (trebuie subordonat maşinii.

imbracamintea.3. care creează condiţii ca oamenii să urce pe scara motivaţională (a lui Maslow) omul complex – generalizarea omului în modelele anterioare este nepermisă – oamenii sunt diferiţi. omul aspiră să facă o muncă după capacităţile sale şi are nevoie de independenţă şi autonomie – managerul trebuie să fie un catalizator / facilitator. de realizare a unei compatibilităţi om-sarcină .. după propriile ierarhii.! diferenţe interindividuale.rolul managerului = de a facilita relaţiile sociale.! nu există un stil universal eficient de conducere 2. pot dezvolta noi motive . Teorii structurale – sunt teorii axate pe trebuinţe 1) Teoria lui Abraham Maslow – propune existenţa unei varietăţi de necesitati pe care oamenii le doresc îndeplinite. aceste nevoi putând fi aranjate în conformitate cu importanta lor în secvente cunoscute sub numele de ierarhia nevoilor a lui Maslow – la baza piramidei sunt situate nevoile fiziologice.1. au motive proprii. lucrurile necesare pentru a supravietui (hrana.3. apa. Teoriile motivaţiei în muncă – se împart două mari categorii: o o teorii structurale (de conţinut) teorii procesuale (funcţionale) 2. adapostul si somnul) – din perspectiva angajatului aceste nevoi putând fi satisfacute prin oferirea un salariu adecvat 8 . integrarea omul autoactualizat – conceptul îşi are originea în teoria lui Maslow: cel mai puternic motiv al omului este acela de autoactualizare.

precum si propria realizare şi valoare . ori alte forme de recunoştinţă – la cel mai inalt nivel . apoi a nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la „nevoile din varf” ale piramidei – ierarhia nevoilor a lui Maslow ofera un mijloc uzual asupra viziunii motivarii angajatilor. sau prin diferite laude şi premii. satisfacerea lor tinde sa ia diverse forme pentru unii oameni. pot fi cai de satisfacere a nevoii de autorealizare – oamenii lucreaza pentru satisfacerea nevoilor fiziologice. pensii şi condiţii de protecţie a muncii – următorul este nivelul nevoilor sociale . scade absenteismul. – urmeaza nivelul nevoilor de stima / prestigiu . asigurari de sanatate. cu responsabilitate crescută. fluctuaţia forţei de muncă 9 .prin promovare în locuri de muncă superioare.acele lucruri necesare pentru siguranţa fizică şi emoţionala. de devenire profesională şi socială cele mai dificil de împlinit nevoi. necesitatea de a primi şi a oferi respect şi afectiune şi sentimentul de apartenenţă la o organizaţie şi la un segment al societăţii.respectul şi recunoştinţa celor din jur (stima altora). perfecţionarea profesională.cerintele umane de dragoste şi afecţiune. acestea pot fi satisfacute prin asigurarea de locuri de munca. o cariera noua.fizică şi intelectuală . etc. cu atât sunt mai productivi. prin relatiile sociale.– urmatorul nivel este al nevoii de siguranta si securitate . etc.pot fi satisfacute prin propria îndemanare . precum si un ghid pentru managementul organizatiei – cu cât oamenii sunt motivaţi de trebuinţe aflate la niveluri superioare.nevoia de autorealizare (realizarea profesionala). mai eficienţi. la inceput. aceste nevoi pot fi satisfacute prin mediul de lucru si prin organizatii neoficiale. învăţarea unei profesiuni noi. nevoia de crestere si dezvoltate ca om.

colegii. trebuinţele de siguranţă. dar şi a unor factori de insatisfacţie: strategia şi conducerea organizaţiei.stabilesc relaţia cu mediul organizaţional. recunoaşterea. dar in absenta lor apare insatisfactia • factori de motivatie (de crestere).stabilesc relatia individului cu sine si cu ceilalti. extrinseci . celelalte niveluri . prezenta lor produce satisfactie. relaţiile cu şeful de echipa. exista trei categorii de nevoi: 10 .preocuparea persoanei pentru amplificarea potenţialului şi abilităţilor proprii printr-o activitate creativă sau productivă 4) Teoria necesităţilor (David C. relaţiile interpersonale şi condiţiile de muncă – doua categorii de factori: • factori de igienă. intrinseci .factori de igienă psihosocială. McClelland) – pune in discutie nevoile pe care le dezvolta oamenii prin invatare intr-un anumit mediu cultural – potrivit acestei teorii.2) Teoria bifactorială (Frederick Hertzberg) – propune existenţa unor factori care produc satisfacţia în muncă: realizarea. familia.factori de motivare 3) Teoria ERD / ERG (Clay P. dar absenta lor nu duce la insatisfactie. responsabilitatea şi avansarea. hrana.trebuie satisfacute primele R: trebuinţe de relaţionare . prezenţa lor nu aduce satisfacţie. salarii rezonabile (I şi II) . – ! primele trei niveluri din teoria lui Maslow (trebuinţele organice / materiale. apa. salariul. conditii de munca.aer. atracţia faţă de muncă. satisfacerea lor depinzând de relaţiile amicale sau ostile cu ceilalţi (III şi IV) D/G: trebuinţe de dezvoltare (growth) .privesc legăturile cu mediul social şi vizează relaţiile interpersonale cu şefii. trebuinţele de apartenenţă) . locuinta. subordonaţii. Alderfer) – comprimă cele cinci niveluri ale Piramidei lui Maslow în trei niveluri fundamentale: E: trebuinţe de existenţă . prietenii.

evită grupurile 11 . deci refuză sarcinile bazate pe şansă au tendinţa de a-şi stabili obiective cu dificultate medie. nu mai au sentimentul realizării personale evită obiectivele prea grele (consideră că nu pot fi atinse) au dorinţa de feed-back asupra rezultatelor sunt preocupaţi de depăşirea propriilor recorduri. atunci aceasta va fi motivată să-şi formeze un comportament centrat pe satisfacerea nevoii respective – indivizii cu nAch puternic: preferă situaţiile în care îşi pot asuma responsabilitatea personală pentru succes. să facă impresie caută grupurile în care să se manifeste. evită conflictele.dacă la o anumită persoană se manifestă o anumită nevoie cu o intensitate mărită. se conformează puternic la dorinţele celor cu care au relaţii pozitive – indivizii cu nPow puternic: doresc să-i influenţeze pe ceilalţi. îşi asumă un risc calculat în cazul unor sarcini uşoare. dacă nu pot. de inovare se implică în obiective pe termen lung au puternice satisfacţii interne (nu sunt conflictuali) – indivizii cu nAff puternic: o dorinţă puternică de a stabili relaţii cu ceilalţi (amicale. a recordurilor celorlalţi. să aibă impact. compatibile) vor să-i placă pe ceilalţi şi să fie plăcuţi de ei învaţă repede să interacţioneze comunică frecvent.trebuinţe de realizare (need of achievement)=nAch trebuinţe de afiliere (need of affiliation)=nAff trebuinţe de putere (need of power)=nPow .

captează atenţia prin poziţii riscante sunt preocupaţi de prestigiul personal . pentru: nAch – poziţii intermediare de conducere – sarcini independente de dificultate medie nAff – domenii ca asistenţa socială.adoptarea unui astfel de model motivaţional presupune identificarea şi selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivaţionala prin succese sau realizari în vederea valorificării calităţilor lor în cadrul organizaţiei în principal prin delegare şi mărirea sarcinilor postului – strategii practice . în sensul obligaţiei o atracţie faţă de structură şi faţă de proiectarea carierei o legătură puternică muncă-activităţi (work-coholic) orientarea socială – situaţia de muncă este definită în temenii activităţii de grup – caracteristici: 12 . ea presupunând: o implicare puternică.autorul susţine că se pot prognoza anumite tipuri de activităţi pe aceste baze. astfel. relaţii publice. massmedia nPow – motivaţi/recomandaţi pentru posturi de conducere înalte→astfel. nPow crescută şi abilitatea de a dirija puterea în scopuri organizaţionale 5) Teoria orientării către muncă (John Goldthorpe) – propune existenţa a trei tipuri de orientări către muncă: orientarea instrumentală – munca e percepută în termeni de mijloc şi scop implicare calculată şi economică în sarcină – distincţie clară între muncă şi alte activităţi orientarea birocratică – munca este obiectul central. top-managerii eficienţi au nAff scăzută.

3.2. armonizarea conflictelor 2. intensitatea motivarii depinzând de gradul in care un anumit individ va dori sa adopte un comportament anumit . mai mare decât cel faţă de organizaţie în cadrul grupului.patru ipoteze care influenţează comportamentul membrilor unei organizatii: 13 . Teorii procesuale 1) Teoria aşteptărilor (Victor Vroom) – teoria se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor va determina comportamentul uman. finalitatea muncii) . dar nu decisiv motivaţia profesională – pentru a motiva superior o activitate managerială trebuie făcută „îmbogăţirea muncii” (managerul trebuie să facă activitatea cât mai atractivă) motivaţia psihosocială – presupune realizarea unor colective armonioase.creşterea motivaţiei de a câştiga mai mult poate să nu se obţină (fiind văzută ca o încărcare a sarcinilor de lucru) – stimulii economici au un rol important.un puternic ataşament faţă de grup. activităţile legate de muncă sunt strâns legate de cele de divertisment 6) Teoria motivaţiei din perspectiva lui Mielu Zlate – există trei tipuri de motivaţii organizaţionale: motivaţia economică (stimulii băneşti.la baza teoriei .dorinta individului poate creste sau descreste ceea ce va face ca intensitatea motivarii sa fluctueze .nu toţi oamenii sunt motivaţi în aceeaşi măsură de acest factor . conţinutul muncii.

).variabilele cele mai importante: . .oameni diferiti au nevoi si obiective diferite.comportamentul unei persoane este determinat de o combinatie de factori individuali (nevoi.(+1) când un obiectiv (rezultat) este preferat altuia .(-1) când obiectivul nu este preferat . când exista siguranta ca un anumit comportament va fi urmat de o recompensa deosebita .recompensele pozitive / negative (siguranţa locului de muncă. aşteptarea poate lua valorile: . sistemul de recompense. calitatea muncii si absenteismul) .comportamentul care va duce la rezultatul dorit este ales de catre membrii organizatiei pe baza perceptiei lor. profitul. controlul etc. sau o creştere mai redusă a salariilor şi garantarea locurilor de muncă).intensitatea preferinţei unei persoane pentru un anumit rezultat de nivel secund (ex.obiectivele de nivel 2 (rezultatele de nivel secund) . .comportamentul membrilor unei organizatii este decis chiar de catre ei. abilitate.asteptarea sau expectia (E) . creşterea salariilor şi reducerea locurilor de muncă. promovarea. in mod individual.zero când individul este indiferent de ceea ce obţine 14 . plata sporurilor şi acceptarea de colaboratori) menite să facă posibilă producerea rezultatului de nivelul prim . . un comportament anumit va fi urmat de o recompensă specială). când nu exista sanse sa se obtina o recompensa dupa desfasurarea actiunii . calificare) si a celor de mediu sau organizationali (reglementarile.. dintre mai multe variante posibile .valenta (V) .obiectivele de nivel 1 (rezultatele de prim nivel) rezultatele comportamentale asociate locurilor de munca (productivitatea.zero. poate lua valorile: .reflecta speranţa că un anumit efort va duce la un anumit nivel al performanţelor (ex.(+1).

zero – nu există corelaţii între rezultate şi recompense 2) Teoria echităţii (J.. Adams) – se concentreaza asupra sentimentelor angajaţilor cu privire la corectitudinea cu care sunt trataţi în comparaţie cu alţii .obtinerea unui rezultat de nivel secund este corelata negativ cu obtinerea rezultatului de la primul nivel (obtinerea rezultatelor de nivel doi este asigurata fara nivelul prim.: productivitatea) şi cele de nivelul 2 (ex. motivaţia se află sub influenta dorintei individului de a fi tratat echitabil şi a percepţiei asupra echităţii funcţie de rezultatele unei duble comparaţii: contribuţie / recompensă. poate lua valori între (-1) si (+1): .: laude.conform acestei teorii.pe baza acestor comparaţii apar sentimente de echitate / inechitate care generează satisfactie / insatisfacţie . chiar imposibila cu acesta) .(+1) . prime). ceea ce duce la satisfacţie = motivaţie 15 .muncitorul consideră că există un schimb corect între el şi organizaţie.(-1) . sine / ceilalţi . multumiri.corelarea pozitivă a rezultatului de prim nivel cu rezultatul de nivel secund (primul nivel al rezultatelor este necesar şi suficient pentru a se obţine rezultatele de nivel 2) .inechitatea generează reacţii din partea personalului exprimate prin anumite tipuri de comportament .intensitatea convingerii unei persoane privind relaţia dintre rezultatele de nivelul 1 (ex.instrumentalitatea (I) .S.! există o anumită componentă motivaţională care derivă din procesul de comparare a raportului dintre eforturile sale şi recompensa primită cu raportul dintre aceleaşi variabile ale altei persoane/grup recompensă efort –egalitatea comparaţiei .

–inegalitatea comparaţiei . de ordinul I (E→P) – indică în ce măsură persoana se aşteaptă ca. de ordinul II (P→R) 16 . ci este mediată de abilităţi.tensiuni. trăsături. oamenii vor să restabilească echitatea. adoptând măsuri ce pot ajunge până la părăsirea organizaţiei 2.satisfacţie trebuie luate în calcul două tipuri de aşteptări: aşteptări efort-performanţă.3. abilităţi) recompensele = rezultate dezirabile • • satisfacţia intrinseci (sentimente de autorealizare) extrinseci (banii) gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput) 2) Modelul aşteptărilor revăzut – în relaţia muncă – performanţă . să ducă la un anumit nivel de performanţă aşteptări performanţă-rezultate. un anumit efort.3. Alte teorii privind motivaţia în muncă 1) Modelul expectanţei (Lyman Porter şi Edward Lawler) – motivaţia nu duce direct la performanţă. instruire) percepţia rolului şi evaluarea acestuia performanţa (depinde de efort şi abilităţi) P = f (motivaţie. ce rezultă din interacţiunea primelor două de mai sus abilităţi şi trăsături (cunoştinţe. insatisfacţii. percepţia corectă a rolului – performanţa este o variabilă intermediară şi face parte din acele teorii conform cărora satisfacţia este un efect şi nu o cauză a performanţei – elementele teoriei: valoarea recompenselor=valenţa probabilitatea percepută a relaţiei efort-recompensă efortul=cantitatea de energie depusă.

– indică în ce măsură persoana aşteaptă ca. să ducă la anumite recompense. asociate cu trebuinţele individului – din combinarea celor două tipuri de aşteptări rezultă forţa motivaţională 17 . un anumit nivel de performanţă.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful